Managementul Performantei In Cadrul Companiei Kraft

Capitolul 1

Strategii manageriale orientate către client care asigură performanța organizațională

1.1 Considerații generale privind necesitatea orientării către client în afacerile actuale

Orientarea către client s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora. O strategie de tip CRM permite o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață, astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanțele si exigențele clienților săi, pe parcursul etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate.

Managementul relațiilor cu clienții desemnează stabilirea, menținerea, dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o organizație și clienții săi și se focalizează pe înțelegerea și satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurență pe toate tipurile de piețe și globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea și loialitatea clienților.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in fidelizarea clienților va aduce pe termen lung 60 USD.

Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea și analiza nevoilor și comportamentului clienților în vederea dezvoltării unor relații cât mai solide cu aceștia.

Clienții fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei reprezintă o parte a pieței inaccesibilă concurenților, dacă sunt gestionați eficient.

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienților prin diferite acțiuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul clienților, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile sale de referință.

III

II

I

Figura nr. 1.1 Etapele abordării clienților din perspectiva managementului relațiilor cu clienții

Adoptarea orientării către client este determinată de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii orientate către client are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor și creșterea profitabilității acestora prin prelungirea ciclului lor de viață. O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informații obținute cu prilejul fiecărui contact cu clienții în depozite de date și comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii de management a relațiilor cu clienții este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialiști în domeniul managementului relațiilor cu clienții sunt de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.

Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători britanici au propus ideea scării relațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții. La baza acestei scări se află clienții potențiali, sau cu alte cuvinte, piața țintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienți. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu ușurință către ofertele concurenților. Clienții constanți sunt cei care întrețin relații de afaceri cu organizațiile în mod regulat, fiind satisfăcuți de nivelul calității produselor sau serviciilor achiziționate. Prin implementarea strategiilor de management a relațiilor cu clienții, organizațiile transformă clienții în suporteri, iar forța relației devine evidentă și clienții au un atașament puternic față de marcă, devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile față de care manifestă loialitate grupurilor lor de referință. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienților potențiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienții sunt identificați conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relațiile cu clienții. Stabilirea parteneriatului durabil între organizații și clienții săi este consecința aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

Figura nr. 1.2 – Scara relațiilor dintre organizații și clienți

1.2 Balanced Scorecard-ul Organizațional – instrument managerial utilizat pentru a realiza o viziune strategică în organizație orientată către client

CONTROLUL reprezintă totalitatea masurilor de securitate care contribuie la detinerea controlului asupra entitatilor. Are drept scop pe de o parte asigurarea protectiei, asigurarea patrimoniului si calitatea informatiei, pe de alta parte aplicarea instructiunilor conducerii si favorizarea imbunatatirii performantelor. Se manifesta prin organizarea , metodele si procedurile fiecarei activitati a entitatii, pentru ai mentine perenitatea.

Economia globală a pătruns într-o nouă eră, în care noile tehnologii ale informației și comunicațiilor accelerează expansiunea firmelor în e-business, modificând componentele competitivității și performanței manageriale. Obiectivele strategice ale organizațiilor precum și procesele care se desfășoară în compartimentele firmelor sunt supuse unor schimbări semnificative, care determină necesitatea implementării unui sistem de indicatori de control de performanță.

Controlul de performanță furnizează top-managementului unei organizații informații referitoare la starea afacerii și ajută la luarea deciziilor strategice și tactice. Funcția de control de performanță crează cadrul necesar pentru management în vederea realizării planificării, bugetării și monitorizării performanței companiei în toate compartimentele sale (marketing, producție, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabilitate). În acelasi timp, asigură utilizarea adecvată și trasabilitatea resurselor companiei, generând transparență în decizii si contribuind astfel la o creștere a profitabilității.

CONTROLUL PERFORMANȚEI privit ca „un control al economicității, eficienței și eficacității cu care entitatea auditată utilizează resursele în scopul îndeplinirii responsabilităților sale”.

Controlul performanței este:

a) Controlul economicității activităților administrative în raport cu principiile și practicile unui management performant;

b) Cotrolul eficienței utilizării resurselor umane, financiare, a altor resurse, incluzând examinarea sistemelor informaționale, a modului de măsurare și urmărire a indicatorilor de performanță, precum și a procedurilor urmate de entitatea auditată pentru remedierea deficiențelor identificate;

c) Controlul eficacității performanței referitoare la îndeplinirea obiectivelor entității auditate și auditul impactului efectiv al activității entității în comparație cu impactul planificat al acesteia.

În practică, pot exista situații când controlul financiar poate include elemente de control a performanței unor acțiuni și programe sau chiar a întregii activități a instituției publice. În asemenea cazuri clasificarea controlului va depinde de scopul principal al acestuia. Un control al performanței poate fi un control al economicității, eficienței și eficacității, o combinație a două dintre acestea sau poate fi un control complet ce înglobează toate cele trei componente.

Controlul performanței analizează dacă „banii publici au fost bine cheltuiți”, examinându-se în principal măsurile întreprinse de entitățile cu privire la respectarea principiilor economicității, eficienței și eficacității cunoscute fiind ca cei „trei E”, de asemenea, controlul performanței poate implica examinarea directă a performanței realizate.

Acest tip de control solicită adesea examinarea rezultatelor din punctul de vedere al economicității, eficienței și eficacității, folosind raționamentul său profesional.

Măsurarea performanței rezultatelor în raport cu obiectivele propuse în concordanță cu cei „3 E” constituie o necesitate pentru managerii de la toate nivelele.

În general, auditul performanței încearcă să răspundă la două întrebări de bază și anume:

s-a lucrat în mod corect ?

s-a făcut ceea ce trebuia ?

Prima întrebare, se referă în principal la furnizorul de servicii. Ne interesează dacă deciziile politice au fost implementate corespunzător. În acest caz se urmărește să se cunoască dacă executivul a respectat reglementările și cerințele strategiei stabilite sau operează în concordanță cu „buna practică” în domeniu .

Sfera de examinare se extinde dacă se continuă cu a doua întrebare, respectiv dacă „s-a făcut ceea ce trebuia” sau altfel spus, dacă au fost întreprinse măsurile stabilite. Acest tip de întrebare se referă la eficacitatea sau impactul activităților desfășurate de entitate în vederea realizării obiectivelor societății. Controlul performanței poate de fapt, să constate că una din măsurile alese, este ineficientă. Atunci când, efectuând un control al performanței, începe să se întrebe dacă un angajament public este în totalitate fezabil, el va trebui totuși să fie precaut și să nu-și depășească mandatul și obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare în zona politicului.

Economicitatea, eficiența și eficacitatea sunt concepte care se regăsesc în modelul prezentat. Economicitatea se referă la minimizarea costului resurselor, eficiența privește maximizarea rezultatelor obținute, iar eficacitatea se referă la atingerea obiectivelor.

În practică, în activitatea de realizare a controlului performanței, se utilizează definițiile celor „3 E” recunoscute pe plan internațional, după cum urmează:

Economicitate fie precaut și să nu-și depășească mandatul și obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare în zona politicului.

Economicitatea, eficiența și eficacitatea sunt concepte care se regăsesc în modelul prezentat. Economicitatea se referă la minimizarea costului resurselor, eficiența privește maximizarea rezultatelor obținute, iar eficacitatea se referă la atingerea obiectivelor.

În practică, în activitatea de realizare a controlului performanței, se utilizează definițiile celor „3 E” recunoscute pe plan internațional, după cum urmează:

Economicitatea reprezintă măsura în care se asigură minimizarea costului resurselor utilizate într-o activitate, fără a compromite realizarea în bune condiții a obiectivelor declarate ale acesteia (calitatea acesteia).

În efectuarea controlului performanței, o problemă centrală este aceea dacă resursele au fost alocate, administrate și utilizate cu economicitate. Întrebarea care se pune se referă la mijloacele alese, respectiv dacă acestea reprezintă modul cel mai economic de utilizare a resurselor alocate Economicitatea se referă și la „buna administrare” a banului public.

Diferența dintre „buna administrare” și „risipă” este o chestiune de raționament, care presupune stabilirea unei evaluări externe.

Eficiența reprezintă raportul dintre rezultatele obținute și resursele utilizate pentru obținerea acestora.

Eficiența poate fi exprimată ca fiind raportul dintre ieșiri („outputs”) sub forma bunurilor, serviciilor și a altor rezultate și resurse/intrări („inputs”), utilizate pentru producerea lor.

O activitate eficientă maximizează rezultatele obținute cu aceeași cantitate de resurse sau minimizează resursele pentru un rezultat stabilit. În consecință, în efectuarea cheltuielilor se va avea în vedere obținerea unor rezultate maxime și de calitate corespunzătoare.

În cazul unui control al eficienței, subiectul central îl reprezintă examinarea resurselor utilizate.

De aceea, problema principală o constituie utilizarea optimă a resurselor sau, cu alte cuvinte, dacă rezultatele activității desfășurate, care corespund din punct de vedere cantitativ și calitativ așteptărilor noastre, ar fi putut fi obținute cu resurse mai puține.

Întrebarea care se pune în cazul eficienței, respectiv „se obține în urma acțiunilor întreprinse rezultatul optim din punct de vedere al calității și cantității?”, se referă la raportul dintre calitatea și cantitatea de bunuri și servicii furnizate, respectiv costul resurselor utilizate pentru obținerea acestora. Controlul eficienței poate fi efectuat și prin compararea unor activități similare realizate în perioade de timp diferite.

De asemenea, controlul eficienței se poate realiza prin raportarea la anumite standarde specifice, iar în cazul în care problemele sunt complexe și nu există standarde, examinările se efectuează pe baza celor mai bune informații și argumente disponibile. Eficacitatea constă în gradul de îndeplinire a obiectivelor declarate ale unei activități și relația dintre impactul dorit și impactul efectiv realizat.

Cu toate că controlul eficacitatii poate să determine sau să măsoare eficacitatea prin compararea rezultatelor (impactul) cu scopurile stabilite în cadrul obiectivelor, totuși este recomandat ca să se încerce determinarea măsurii în care acțiunile întreprinse au contribuit la atingerea obiectivelor. Aceasta poate constitui sensul „real” al eficacității și în consecință este necesară obținerea de dovezi din care să reiasă că „ieșirile” (rezultatele) observate sunt cu adevărat rezultatul măsurilor întreprinse de entitatea auditată în direcția atingerii obiectivelor politicii sale și nu rezultatul altor factori.

Controlul eficacității urmărește măsura în care acțiunile întreprinse de entitatea verificata au contribuit la atingerea obiectivelor și poate fi abordat astfel:

în sens restrâns, atunci când sunt examinate numai managementul și operațiile interne ale entității verificate;

în sens larg, atunci când examinarea depășește limitele entității verificate, iar pentru evaluare va ține cont și de impactul unor variabile externe (care nu au legătură cu entitatea).

În realizarea controlului eficacității unei activități, entități sau program guvernamental, se încearcă să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

sunt atinse obiectivele de politică managerială cu mijloacele utilizate, respectiv sunt obținute rezultatele programate ?

mijloacele utilizate și rezultatele obținute sunt compatibile cu obiectivele politicii manageriale ?

reprezintă impactul programat un rezultat direct al politicii manageriale și nu unul datorat altor circumstanțe?

În consecință, examinările privind eficacitatea trebuie să arate dacă obiectivele de politică managerială au fost atinse și dacă rezultatele au fost obținute, pot fi atribuite politicilor manageriale.

Pentru a aprecia măsura în care obiectivele au fost atinse, întrebările trebuie să fie formulate într-o manieră care să permită obținerea de răspunsuri utile realizării unei evaluări cât mai pertinente.

În practică aceasta se poate realiza atât printr-o apreciere „înainte și după” introducerea politicii manageriale cât și printr-o evaluare care implică un grup de monitorizare constituit independent de politica managerială.

O alternativă posibil de realizat în practică o reprezintă evaluarea responsabilităților pe care se bazează politica managerială.

Controlul performantei ar putea să evalueze sau să aprecieze eficacitatea, comparând rezultatele sau impacturile, cu scopurile prevăzute prin obiectivele politicii manageriale. Această abordare este cunoscută ca fiind o analiză privind „atingerea scopului”.

De asemenea, în cazul eficacității, s-ar putea aprecia și măsura în care practicile de management utilizate au contribuit, în fapt, la realizarea politicii manageriale. Această abordare presupune obținerea de probe din care să rezulte că obiectivele politicii manageriale au fost atinse mai degrabă ca urmare a practicilor manageriale utilizate și nu datorită influenței altor factori.

Un aspect distinct al controlului performanței îl constituie examinarea „efectelor secundare”, neintenționate, ale politicii manageriale. Examinarea efectelor secundare este un proces complex, datorită atât diversității acestora cât și faptului că ele nu privesc strict obiectivele politicii manageriale. O modalitate de stabilire a ariei de examinare a acestor efecte secundare o reprezintă focalizarea examinărilor asupra acelor efecte pe care entitatea încearcă să le evite (exemplu: efectele nefavorabile ale politicilor economice specifice unor entități asupra mediului înconjurător). Totuși, nu trebuie să tragem concluzia că toate efectele secundare sunt indezirabile, unele dintre acestea sunt uneori benefice pentru activitatea entității.

După cum s-a menționat și mai înainte, controlul de performanța nu presupune în mod obligatoriu analizarea concomitentă a economicității, eficienței și eficacității. Profunzimea examinărilor celor „3E” depinde în mare măsură de obiectivele controlabile.

Astfel, dacă obiectivul propus a se verifica îl reprezintă formularea unor concluzii referitoare la economicitate și eficiență, trebuie să se ia în considerare și o scurtă analiză a eficacității, iar în cazul unui audit al eficacității, trebuie să se aibă în vedere și unele aspecte ale economicității și eficienței.

O particularitate controlului performanței o reprezintă studiul efectelor neașteptate, iar dacă acestea au fost negative, trebuie să delimiteze aria lor de manifestare, ținând cont că ele se pot propaga (exemplu: efectele colaterale asupra mediului din cadrul unui program guvernamental de stimulare economică).

Managementul performanței „este un proces evolutiv în care abilitățile personale și parametrii organizaționali se îmbunătățesc de-a lungul unei perioade de timp”.

Ținând seama de tipul fiecărei organizații se pot identifica dimensiuni esențiale diferite, de altfel unice pentru fiecare organizație și în care trebuie să se obțină rezultate. Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele elemente: aspectul financiar, clienții (externi), procesele interne, cunoștințe și învățare. Dintre aceste elemente cunoștințele servesc ca elemente de legătură în conceptul Total Performance Scorecard (TPS) , care de altfel reprezintă o combinație și o extindere a conceptelor Balanced Scorecard, Managementul Calității Totale și Managementul Competențelor (figura nr.1.3).

Figura nr. 1.3 – Prezentarea elementelor definitorii ale TPS

Dacă avem în vedere cunoștințele, acestea reprezintă o funcție de informație, cultura și abilitate.

Cunoștințe = f (Informație, Cultură, Abilități)

Datorită faptului că de regulă, cunoștințele cu timpul se perimează, este nevoie ca fiecare persoană să învețe permanent pentru a-și actualiza cunoștințele (adăugând informații noi la cunoștințele anterioare) și pentru a crește eficacitatea acțiunilor personale.

Organizațiile axate pe învățare sunt formate din echipe în care angajații au un scop personal identic cu cel al organizației, ei manifestând o atitudine pozitiva față de învățare, schimbare, inovare.

Organizațiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu și trebuie să reacționeze la noile schimbări de mediu, la restricțiile, carențele și ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forțate să se adapteze la mediu în care există și funcționează, generând la rândul lor si ele schimbări în mediul exterior.

Schimbarea poate viza orice aspect sau factor al unei organizații. Ea implică:

schimbări ale serviciilor și ale activităților(gama de produse și servicii oferite, beneficiarii și furnizorii, piețele pe care operează, etc.)

schimbări în însăși baza de constituire a organizațiilor (natura, nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare internațională, etc.);

schimbări ale tehnologiei folosite (echipamente, materiale, energie utilizată, procese tehnologice, etc.)

schimbări în structurile și procesele de management (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedeele de luare a deciziilor și de control, sistemele informaționale);

schimbări în cultura organizațională (valori, norme de comportare, tradiții, obiceiuri, tabuuri, relații neoficiale, etc.)

schimbări în rândul oamenilor (conducerea și personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența lor în muncă)

schimbări ale performanței organizatorice (sociale, economice, financiare arătând cum organizația ține seama de mediul înconjurător, își îndeplinește misiunea și abordează noi posibilități de dezvoltare)

schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cercurile de afaceri și în societate.

Pentru a obține un rezultat optim de învățare oamenii trebuie să aibă un anumit nivel educațional, precum și oportunitatea de a acumula experiență. Acest proces de învățare se bazează pe ciclul de învățare a lui Kolb unde fazele principale sunt cele ce vizează: câștigarea de experiență, observarea și reflectarea, tragerea concluziilor și experimentarea, faze ce sunt corelate cu următoarele abilități: execuția, reflectarea, gândirea, decizia:

Figura nr. 1.4 – Ciclul de învățare a lui Kolb

Învățarea permanentă a fiecărui angajat determină schimbări în comportamentul acestuia care ulterior se răsfrânge în schimbarea la nivel organizațional.

Elementele esențiale ale Balanced Scorecard-urilor Personal și Organizational vizează: misiunea organizației, viziunea organizației, factorii critici de succes ai organizației, valorile fundamentale, obiectivele organizației, indicatorii de performanță ai organizației, țintele organizației și acțiunile ce previn îmbunătățirea activității organizației. (figura nr.1.5)

Figura nr. 1.5- Principalele elemente ale Balanced Scorecard Personal și Organizational

Sursa: Adoptat după Rampersad H.K., „Total Performance Scorecard, Redefining Management to Achive Performance with Integrity”, Massachusetts: Butterworth – Heineman Business Books, Elsevier Science, May, 2003

Misiunea organizației în sens larg reprezintă filozofia și destinația firmei, sensul existenței acesteia, iar în sens îngust definește pentru ce sau din ce cauză există firma. Stabilind pentru ce a fost creată și pentru ce există firma, misiunea conferă activităților oamenilor sens, orientare și permite acestora să vadă mai bine și să conștientizeze nu numai ce trebuie să facă, ci și pentru ce aceștia desfășoară acțiunile lor.

O misiune fundamentală are o valoare reală managerială, deoarece:

formulează conceptele top managementului pe termen lung în vederea unei dezvoltării de succes în viitor

reduc riscul unui management lipsit de perspicacitate și unei adoptări de decizie nefundamentate;

exprimă obiectivele organizației și servește ca stimul în îndeplinirea sarcinilor de către salariat;

ajută pe managerii de nivel mediu să formuleze sarcinile, obiectivele și tendințele compartimentelor cu politica și direcțiile de dezvoltare ale firmei

facilitează pregătirea organizației pentru viitor

Declarația privind misiunea unei organizații trebuie să fie focalizată pe piața, pe produs, să fie realizabilă și motivantă.

Viziunea organizației precizează ce vrea organizația să obțină, ce este esențial pentru succesul său si care sunt factorii de succes care o fac unică. Viziunea în comparație cu misiunea este legată de timp, un orizont de obiectivele strategice și de indicatorii de performanță corelați cu acest orizont, dar trebuie subliniat faptul că împreună formează scopul comun, colectiv al organizației și au un impact puternic asupra relației dintre angajați și organizație.

Acest scop comun inspiră creativitate și motivare și mobilizează oamenii, le dă energie și îi conduce spre o mai bună performanță. Folosit ca instrument de management, misiunea/viziunea organizației oferă oportunitatea de a crea unitate în comportamentul angajaților, le dă posibilitatea să fie mândri de organizația lor și îi lasă sa se concentreze asupra acelor activități relevante care creează valoare pentru client și elimină activitățile neproductive.

Indicatorii de performanță fac ca viziunea să fie măsurabilă. Viziunea conține indicații etice și este strâns legată e cultura organizațională, care la rândul ei este legată de principii, valori, norme, tradiții, obiceiuri, credințe, emoții, etc. Cultura dă individului un fel de „echipament mental” care îi permite „să pună ordine” în complexitatea problemelor care îl înconjoară și să reducă incertitudinea cu care este confruntat. Acest „echipament mental” funcționează ca un cod care condiționează indivizii și comportările lor, dându-le elemente pentru a percepe, a acționa, a judeca.

Cu cât este mai puternică cultura organizației, cu atât sunt angajații mai orientați spre rezultate. Intr-o cultură organizațională puternică aproape toți managerii folosesc un anumit set de valori și metode specifice pentru a face afaceri profitabile. Intr-o organizație cu o cultură puternică, angajații au tendința de a merge în aceeași direcție, fenomen care nu este deloc de neglijat mai ales într-o lume atât de complexă și plină de specializări cum este cea de astăzi. Se spune chiar că și culturile puternice ajută performanța deoarece creează un nivel neobișnuit de motivație la angajați. Sentimentul de loialitate față de companie sau angajarea puternică în luarea deciziilor, îi face pe oameni să se implice mai mult în problemele organizației, să depună eforturi mai mari în realizarea obiectivelor propuse. Implicarea salariaților în luarea deciziilor și recunoașterea contribuției lor, le dă acestora sentimentul de apreciere din partea managerilor.

Factorii critici de succes ai organizației, sunt acei factori care fac să se diferențieze o organizație de alta, ca aceasta să fie unică pe piață și sunt legați de cele patru dimensiuni ale Balanced Scorecard (aspectul financiar, clienții, procesele interne, cunoștințe și învățare).

Un factor critic de succes al organizației este un factor în care organizația trebuie să exceleze pentru a supraviețui sau poate fi unul de importanța primordială pentru succesul organizației. Pentru a fi mai expliciți vom prezenta o serie de factori critici de succes cum ar fi: lucrul în echipă, personal bine motivat, buna servire a clienților, imagine bună, produse de înaltă calitate, sortiment variat de produse, atitudine responsabilă față de mediul înconjurător, orientarea spre satisfacerea în condiții deosebite a nevoilor clienților, comunicare deschisă, rezultate financiare bune și profitabilitate crescută.

Valori fundamentale – Acestea stabilesc felul în care trebuie să acționeze cineva pentru a realiza viziunea organizației și exprimă felul în care ne comportăm unii cu alții, cum îi vedem pe clienți, acționari, angajați, furnizori, comunitatea. Valorile fundamentale sunt strâns legate de misiunea, viziunea și rolurile esențiale ale fiecărui angajat. Având o misiune și o viziune a organizației bazate pe valori împărtășite, obiectivele individuale ale angajaților vor coincide cu cele ale organizației.

Conform lui James Collins și Jerry Porras valorile esențiale sunt principiile și fundamentele de ghidare neschimbate ale unei organizații, fundamentale pentru constituirea sa. Acestea includ valorile interne, care determină unde se poziționează oamenii din organizație. Apar câteva întrebări importante și anume: Care sunt valorile prețioase pentru noi? Cum colaborăm între noi și cum lucrăm împreună? Ce gândim despre noi? Care sunt caracteristicile dorite ale stilului nostru cultural și de lidership?

De menționat este faptul că valorile esențiale sunt legate de cultura organizației și sunt extrem de importante încât le prețuim chiar dacă nu suntem plătiți pentru ele.

Implicarea atât a angajaților cât și a managerilor la luarea deciziilor majore care vizează obținerea performanțelor organizaționale sunt de obicei salutare atunci când principiile, standardele și valorile individuale sunt aliniate la cele ale organizației.

Alinierea țelului personal cu țelul comun al organizației trebuie să aibă loc la toate nivelurile. De aceea este necesar să se cunoască care sunt nevoile interioare specifice ale angajaților, ce îi motivează să rămână în organizație sau dimpotrivă să o părăsească. (figura nr. 4).

Figura nr. 1.6 – Alinierea obiectivului personal la cel al organizației

Obiectivele organizației

Obiectivele reflectă direcțiile concrete ale activității unei organizații, starea concretă a diferitelor componente ale acesteia a cărei realizare este de dorit de către firmă și către realizarea cărora este direcționată activitatea ei.

Obiectivele stau la baza formării relațiilor organizatorice. Pe obiective se bazează sistemul de motivare folosit în organizație. Obiectivele reprezintă elementele de bază în procesul controlului și evaluării muncii angajaților, diviziunilor organizatorice și ale firmei în ansamblul ei. Fixarea obiectivelor traduce viziunea strategică, misiunea și direcțiile de dezvoltare ale organizației în sarcini concrete privind producția și rezultatele activității acesteia. Obiectivele reprezintă obligația aparatului managerial al organizației de a obține anumite rezultate într-o anumită perioadă de timp.

Obiectivele sunt absolut necesare funcționării eficiente a organizației, dar pentru a-și aduce aportul real la succesul acesteia trebuie să îndeplinească anumite condiții și anume (figura nr. 1.7):

obiectivele trebuie să fie realizabile în condiții date. De aceea ele trebuie să fie realiste și să nu depășească posibilitățile pe care le au executanții;

obiectivele trebuie să fie flexibile. Trebuie să fie astfel stabilite încât să dea posibilitatea corectării lor în concordanță cu schimbările care se produc în mediul extern al organizației;

trebuie să fie măsurabile. Să fie formulate de așa natură încât să poată fi măsurate cantitativ și să poată fi evaluate în mod obiectiv;

obiectivele trebuie să fie concrete. Trebuie să posede anumite caracteristici astfel încât să poată fi definite clar, precis, să precizeze în ce direcție se îndreaptă organizația. Cunoașterea obiectivelor strategice este îmbunătățită prin identificare clară a punctelor tari și a celor slabe, a oportunităților și amenințărilor din mediul extern care o influențează. Cunoașterea și obiectivele trebuie să fie compatibile în raport cu spațiul, să nu orienteze membrii firmei la acțiuni care se opun unele altora;

obiectivele trebuie să fie acceptate de principalii actori c are stabilesc activitatea și mai ales care sunt chemați să le îndeplinească;

obiectivele trebuie orientate în timp. In acest sens trebuie să se precizeze nu numai ceea ce dorește organizația să realizeze, dar și când trebuie să obțină rezultatul dorit.

între obiective și recompense trebuie să existe o legătură nemijlocită. Recompensele trebuie corelate cu nivelul realizării obiectivelor.

Obiectivele trebuie să se refere la rezultatele cele mai semnificative ale activității organizației

Obiectivele trebuie stabilite nu numai pe ansamblul organizației, ci și pentru veriga structurală organizatorică componentă a acesteia, pentru fiecare grupă de produse, pentru fiecare compartiment funcțional sau operațional.

Obiectivele trebuie stabilite de sus în jos. Este recomandat ca să se formuleze un număr nu prea mare de obiective (maximum 25) pentru a putea fi realizate.

Figura nr. 1.7 – Principalele caracteristici ale obiectivelor stabilite la nivelul organizației

Prea multe obiective în Scorecard indică un nivel mai scăzut de focalizare în organizație și faptul că nu sunt strategii pentru nivelul pentru care scorecardul a fost formulat. In același timp se precizează și obiectivele tactice și operaționale în scorecard-urile nivelurilor operaționale inferioare. Printre obiectivele strategice pe care o organizație și le propune amintim: rezultate financiare bune și profitabilitate crescută, forță de muncă motivată, spirit de echipă, grad de satisfacție îmbunătățit al angajaților, dezvoltarea de produse și servicii noi, cotă de piață dominantă, avantaj competitiv, comunicare deschisă, creșterea satisfacției clienților, productivitate mai mare a muncii, acces îmbunătățit la informația strategică, participarea activă a tuturor activităților în echipele de îmbunătățire a activității.

Toate obiectivele strategice trebuie să fie intercorelate și să se influențeze unul pe altul. Obiectivele care nu contribuie la realizarea obiectivului final sunt eliminate din scorecard. Relația cauza-efect reprezintă un instrument practic pentru a comunica Balanced Scorecard-ul la nivelurile organizatorice inferioare.

Indicatorii de performanță ai organizației

Un indicator de performanță conform definiției date de AFGI și omologată de AFNOR „este o dată cuantificată care măsoară eficacitatea și/sau eficiența totală sau parțială a unui proces sau sistem (real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv determinat și acceptat în cadrul strategic al întreprinderii”.

Un indicator de performanță este un punct de măsură legat de factorii critici de succes și de obiectivele strategice, prin care se poate aprecia funcționarea unui proces. O țintă este un țel cantitativ al unui indicator de performanță și indică o valoare care trebuie obținută. Tintele se bazează pe așteptările managementului, nevoile clienților sau pe rezultatele studiilor de benchmarketing.

Caracteristicile generale ale unui indicator de performanță ar putea fi exprimate prin enunțarea următoarelor principii:

Măsurarea performanței trebuie să aibă loc la același nivel la care au loc toate activitățile care îl generează (necesitatea unui control și a unei evaluări locale);

Indicatorii trebuie stabiliți în concordanță cu obiectivele;

Măsurile de performanță trebuie să fie ușor de cuantificat și de controlat (relativ la mecanismele de control și de gestiune)

Performanțele trebuie să fie controlate de către persoanele cărora le este destinată măsurarea;

Măsurătorile trebuie să fie adaptabile ca frecvență și să poată fi validate

Desigur legat de prezentarea acestor caracteristici ale indicatorilor de performanță ne exprimăm rezerva în ceea ce privește ca datele să fie cuantificabile, atât timp cât prin cuantificare se înțelege asocierea unei valori numerice precise.

Atât indicatorii de performanță cât și țintele oferă top managementului semnale care sunt bazate pe orientarea organizației în conformitate cu măsurarea schimbării ce urmează să se producă și cu compararea rezultatelor obținute cu standardele. In fiecare dimensiune a scorecard-ului – financiar, clienți, procese interne, cunoștințe și învățare – se regăsesc o serie de indicatori de performanță.

Acțiuni de îmbunătățire a activității organizatorice

Formularea acțiunilor de îmbunătățire a activităților organizației este ultimul pas în procesul referitor la balanced scorecard-ul organizației. Acțiunile de îmbunătățire sunt strategii adoptate pentru a realiza misiunea, viziunea și obiectivele organizației. Acțiunile de îmbunătățire sunt opțiuni desfășurate la nivelurile strategic, tactic, operațional și individual. Multe dintre opțiuni vizează clienții, concurenții, compania în ansamblul ei.

Principalele strategii posibile de aplicat pentru îmbunătățirea activității organizației în scopul creșterii competitivității acesteia vor fi prezentate în figura nr. 1.8. De remarcat este faptul că nu există doar o acțiune de îmbunătățire specifică care să conducă la un avantaj competitiv durabil, așa cum nu există o singură strategie optimă, ci mai multe opțiuni.

Acțiunile de îmbunătățire care vor duce la creșterea competitivității, a activităților organizației, vizează realizarea acestora la scară mai redusă, mai ieftin, mai rapid, mai bine, mai inteligent și mai diferit.

Toate acțiunile prezentate trebuie să țină seama de indicatorii de performanță și țintele asociate și să fie implementate în etape astfel încât să poată permită monitorizarea lor.

Figura nr. 1.8 – Acțiuni posibile care conduc la creșterea competitivității

Precizarea priorităților de îmbunătățire organizațională reprezintă o altă acțiune pe care trebuie să o întreprindă organizația.

Prioritatea în stabilirea acțiunilor de îmbunătățire organizațională se va acorda celor mai importanți factori de succes, cum ar fi, de exemplu: extinderea activităților în alte zone ale lumii, dezvoltarea unor programe de marketing orientate spre clienți, dezvoltarea unor planuri care să contribuie la penetrarea pe noi piețe, oferirea de bonusuri suplimentare pentru angajații orientați spre clienți, implementarea unui plan de îmbunătățire a încrederii și loialității clienților, crearea unor centre de asistență pentru clienți, realizarea unor studii privind imaginea firmei în rândul cumpărătorilor, etc.

2. Comunicarea Balanced Scorecard-ului organizațional

Comunicarea Balanced Scorecard-ului reprezintă o a doua fază din ciclul Total Performance Scorecard către toate grupurile de interese din organizație, în termeni cât mai exacți, mai clari și mai mobilizatori astfel încât acesta să fie acceptat nu numai de organizație, ci și de membrii acesteia. Această comunicare se realizează atât intern cât și extern. Obiectivele comunicării trebuie să fie clar definite, exacte, să nu dea naștere la interpretări nedorite și se adresează în principal tuturor grupurilor de interese din organizație: acționari, clienți, furnizori, manageri aflați pe diferite niveluri ierarhice. Scorecard-ul se comunică atât oral cât și în scris, de sus în jos și de jos în sus, pe verticală și pe orizontală, deci în toată organizația.

Prin această comunicare se urmărește să se convingă angajații de necesitatea schimbării, dezvoltării și învățării ca urmare a faptului că la un moment dat s-a constatat o scădere ai indicatorilor de performanță ai organizației care a condus la diminuarea șanselor de a rezista în competiție cu companiile similare. In același timp trebuie să se precizeze care sunt avantajele acțiunilor de îmbunătățiri care cu siguranță vor duce la îmbunătățirea situației în viitor față de cea existentă în prezent. Aceste informații privitoare la scorecard-ul organizației vor trebui să fie comunicate atât furnizorilor cât și clienților, astfel încât învățând din feed-back-ul primit, organizația să își îmbunătățească imaginea în rândul acestora, iar în final să conducă la o performanță sporită.

Implementarea viziunii strategice impune corelarea scorecard-ului organizațional cu cel al unităților de afaceri, cu cel al echipelor și cu planurile de performanță individuale ale angajaților. In acest fel se creează o legătură între nivelurile succesive ale organizației prin transmiterea mesajului de la top managementul organizației către nivelurile ierarhice inferioare și viceversa.

Misiunea organizației, formulată în Balanced Scorecard-ul Organizațional (OBSC) se aplică la toate nivelurile organizației, iar membrii fiecărui nivel trebuie să analizeze și să coreleze scopurile personale cu cele ale organizației, unității de afaceri și echipei. In acest fel, strategia generală a organizației este în mod sistematic transpusă în planuri specifice la fiecare nivel organizațional.

Trebuie avut în vedere ca fiecare departament să selecteze acele obiective și indicatori de performanță din Balanced Scorecard-ul Organizațional pe care le poate influența. După aceasta scorecard-urile departamentelor sunt corelate cu scorecard-ul unității; iar scorecard-ul echipei este translatat în planuri individuale de performanță ale angajaților. Menționăm faptul că deși Balanced Scorecard-ul personal și planul de performanță individual sunt corelate, există totuși o serie de deosebiri. Astfel, dacă în Balanced Scorecard-ul personal se pune accentul, în special, pe viață personală, pe aptitudinile, atitudinile, și comportamentul în societate și în viață privată, în planul individual de performanță atenția este îndreptată asupra sarcinilor postului și pe îmbunătățirea performanței zilnice la locul de muncă, plan care este legat de scorecard-ul echipei.

Planul de performanță individual formează punctul de plecare în ciclul de dezvoltare, reprezentând și o parte a profilului de competență a angajatului. Structura planului individual de performanță este similară cu cea a scorecard-ului echipei și are în vedere obiectivele postului, indicatorii de performanță și țintele urmărite. De menționat este faptul că în planul individual de performanță accentul se pune pe obținerea unor rezultate și nu pe sarcinile care trebuie executate.

In final, așa cum de altfel am mai precizat , se corelează scorecard-urile pe patru nivele: strategic, tactic, operațional și individual.

3. Îmbunătățirea organizațională și personală

Îmbunătățirea reprezintă a treia fază în ciclul Total Performance Scorecard și are ca obiectiv principal atât îmbunătățirea proceselor din organizație cât și a comportamentului angajaților, acțiuni care se referă la:

Îmbunătățire – ceea ce înseamnă să faci lucrurile mai bine și

Reînnoire – să faci lucrurile existente în mod diferit

Aceste două acțiuni formează un tot unitar. Procesul de îmbunătățire poate fi separat în 4 faze după cum urmează: (figura nr. 1.9)

Definirea și selectarea procesului

Evaluarea și standardizarea procesului

Îmbunătățirea procesului

Figura nr. 1.9 – Procesul de îmbunătățire a Balanced Scorecard-ului

In cele ce urmează vom prezenta principalele caracteristici pe care le prezintă fiecare fază:

Definirea și selecția procesului

In această fază accentul cade pe selecția procesului critic care urmează a fi îmbunătățit, iar apoi pe definirea acestuia. Pentru a realiza acest lucru se au în vedere următoarele activități ce vizează:

Formarea unui grup de conducere în care nivelul dominant îl are managementul de vârf

Definirea proceselor critice

Selectarea celui mai critic proces care deține cea mai mare prioritate

Numirea unui responsabil care va urmări îmbunătățirea procesului selectat

Numirea unei echipe de îmbunătățire a procesului

Definirea procesului stabilit

Este cunoscut faptul că orice organizație este alcătuită dintr-un lanț de procese intercorelate, dar printre acestea există procese cheie și procese suport. Procesele cheie încep și se termină cu un client și se concentrează pe valoare adăugată clientului, iar procesele suport sprijină realizarea proceselor cheie.

In vederea stabilirii proceselor care trebuie îmbunătățite se impune împărțirea în subprocese și secțiuni a fiecărui proces de lucru, ajungând până la nivelul de activitate.

In acest fel se pot obține informații relevante asupra tuturor proceselor din companie care creează valoare pentru client. Prin intermediul acestor informații managementul constată ce efect au avut schimbările din proces, iar apoi compararea rezultatelor obținute cu standardele. In acest fel pot fi definiți indicatorii de performanță ai unei organizații care de exemplu ar fi orientată spre clienți și anume: numărul de reclamații ale clienților, intervalul de soluționare a reclamațiilor, timpul de separare, procentajul privind livrările la timp, procentajul de respingeri, procentajul produselor deteriorate și returnate, clasa de calitate, etc.

Alte activități care trebuie avute în vedere în această fază vizează definirea nevoilor clienților, iar pentru acesta trebuie avute în vedere următoarele întrebări:

Ce produse și servicii livrăm și ce trebuie să oferim?

Care sunt clienții noștri și cum reacționează ei la ceea ce le oferim?

Ce vor clienții și ce așteaptă de la noi?

Realizarea unei baze de date despre clienți și despre reclamațiile lor, benchmarketing-ul și utilizarea permanentă a Quality Function Deplayment (QFD) reprezintă importante metode pentru îmbunătățirea orientării către client și dezvoltarea unor produse/servicii și procese orientate spre acesta. In acest scop se parcurg mai mulți pași:

Se definește clientul, se inventariază dorințele acestuia și se evaluează importanța lor;

Se compară performanțele produsului organizației cu cele ale concurenței;

Se identifică și se cuantifică obiectivele îmbunătățirii;

Se traduc dorințele clientului în parametrii tehnici cuantificabili;

Se analizează relația dintre dorințele clientului și parametrii tehnici individuali;

Se înregistrează unitatea de măsură pentru toți parametrii tehnici;

Se determină valorile țintă ale noului proiect de produs

Din analiza acestei metode rezultă că prin culegerea de informații despre opinia clienților privind produsul/serviciul nostru pot fi luate măsurile necesare care msă conducă la îmbunătățirea procesului.

Pentru determinarea acțiunilor de îmbunătățire a proceselor și produselor se utilizează metoda riscului sau analiza riscului care are ca scop să evidențieze cauzele, efectele și acțiunile posibile privitoare la problemele observate. Pașii care trebuie urmați pentru implementarea unei analize a riscului se referă la următoarele probleme:

Formarea unei echipe multidisciplinară de experți care va organiza o ședință de prezentare a obiectivelor ce se urmăresc a fi realizate și care va fi rolul deținut de fiecare membru al echipei;

Descrierea procesului și inventarierea tuturor pașilor esențiali ai procesului;

Se anticipează posibilele defecțiuni în relație cu ceilalți pași ai procesului;

Se prezintă cauzele care pot conduce la apariția defecțiunilor;

Se evaluează riscurile

Se determină pentru fiecare mod de defectare acțiunile necesare îmbunătățirii punctelor slabe din proces;

Se prezintă rezultatele după ce au fost revizuite

Urmează apoi îmbunătățirea procesului selectat care comportă parcurgerea următoarelor faze care vizează aspectele referitoare la planificare, realizare, control și acțiune.

In faza de planificare se actualizează planul de îmbunătățire formulat în faza de „selectare și definire a procesului” și se detaliază.

In faza de realizare se execută planul de îmbunătățire la o scară limitată.

Faza de control urmărește să măsoare efectele produse de schimbare, se analizează rezultatele acestor acțiuni pe baza măsurătorilor performanței, se compară rezultatele cu normele stabilite.

Faza de acțiune urmărește implementarea rezultatelor, se aduce procesul sub control, după care se face schimbarea finală a procesului și se evaluează rezultatele, după care se actualizează aceste standarde astfel încât ele să reflecte cele mai bune practici curente. In această fază comunicarea, oferirea de feedback și crearea unui mediu receptiv la îmbunătățiri sunt aspecte esențiale pe care trebuie să le avem în vedere. Când acest ciclu privind planificarea – realizarea – acțiunea și controlul se repetă înseamnă că rezultatele dorite se îmbunătățesc în mod continuu, dar pentru aceasta se impune o comunicare permanentă cu clientul pentru a putea ști dorințele și preferințele sale, iar apoi pentru a le satisface. Acest ciclu se repetă ori de câte ori se selectează un nou proces critic care urmează să fie îmbunătățit. Ciclul de soluționare a problemelor cu fazele pe care le implică este prezentat în figura nr. 1.10.

Figura nr. 1.10– Ciclul de rezolvare a problemelor la nivelul organizației

Pentru realizarea acestui proces se impune constituirea unei echipe de îmbunătățire, care pentru început definește clar problema ce urmează a fi pusă în discuție. Pentru aceasta se impune obținerea unui număr suficient de mare de informații ce vizează reclamațiile clienților, performanța procesului, discuții cu clienții interni, etc. Cunoscând datele esențiale legate de problema pusă în discuție se definește în mod clar și se formulează obiectivele urmărite.

Definirea incorectă a problemei poate aduce prejudicii în sensul că poate conduce la soluții ineficiente, în timp ce o definiție clară, corectă a problemei are ca rezultat măsurarea globală a situației și cunoașterea diferențelor dintre situația prezentă și cea dorită. Această explicare detaliată a problemei, a cauzelor care o generează, a intervalului de timp în care se produce, a momentului în care a apărut pentru prima dată, a locului unde este nevoie de o soluție, a responsabililor cu identificarea unei soluții, a motivului care a determinat apariția sa și de ce trebuie rezolvată, este necesară pentru a oferi o specificitate clară a problemei. De asemenea se impune să fie inventariate cauzele posibile care au condus la apariția acestei probleme. Pentru a cunoaște aceste cauze este necesar ca procesul să fie reprezentat prin diagrame de flux care va prezenta toate etapele parcurse de la intrare până la ieșire.

Urmează tratarea cauzelor, iar apoi să se stabilească cauza corectă, care este folosită pentru o analiză ulterioară. Următorii pași în ciclul de rezolvare a problemei sunt cei legați de generarea unei soluții, stabilirea acelor determinanți care elimină cauza și implementarea soluției. In acest scop se folosește tehnica Braistorming care folosește datele obținute din pașii anteriori și se generează o listă cu soluțiile posibile, care apoi se evaluează după care se selectează aceea care are cele mai mari șanse de succes.

Etapa următoare urmărește să verifice dacă problema a dispărut. Se verifică dacă soluția implementată a rezolvat problema sau dacă se constată doar o reducere a amploarei ei. De asemenea, se urmărește să se constate dacă nevoile clienților au fost satisfăcute, sau dacă cerințele lor nu sunt îndeplinite ceea ce conduce la concluzia că problema nu a fost definită corect, sau a fost tratată o cauză greșită.

5. Îmbunătățirea activității personale

Pentru realizarea cu succes a schimbărilor care trebuie să aibă loc la nivelul organizației se impun eforturi pentru îmbunătățirea activităților personale ale fiecărei persoane care participă la procesul de schimbare. Atenția trebuie să se concentreze asupra perfecționării continue a abilităților și comportamentului, care de altfel reprezintă fundamentul pentru dezvoltarea personală. Si în acest caz se parcurge un ciclu format din următoarele faze:

Planificarea la nivelul individului trebuie să corespundă cu balanced scorecard-ul organizației. Aceasta semnifică faptul că este necesar să existe o concordanță între obiectivele personale, indicatorii de performanță și ținte.

Realizarea urmărește alegerea și implementarea acțiunii de perfecționare profesională în cea mai mare prioritate. In acest scop se impune solicitarea unui feedback de la superiori, colegi, clienți, subordonați, persoane de încredere pentru a reuși să se debaraseze de obiceiurile care exercită o influență nefavorabilă asupra vieții personale si care produc rezultate nesatisfăcătoare.

Controlul care ca scop să analizeze rezultatele obținute de fiecare individ din organizație comparativ cu țintele fixate pentru indicatorii de performanță personali și să constate dacă obiectivele personale sunt realizate.

Acțiunea – dacă se constată că s-au produs schimbări în comportamentul individului care au condus la o îmbunătățire a activității personale, se implementează aceste îmbunătățiri , după care se trece la evaluarea rezultatelor personale, se perfecționează și se monitorizează continuu acțiunile și gândirea.

Aplicând în mod continuu acest ciclu (PRCA) individul are posibilitatea să se cunoască mai bine pe el însuși, dar în același timp și mediul înconjurător în care își desfășoară activitatea.

Prin aplicarea acestui ciclu al perfecționării la nivelul organizației, clienții pot fi cunoscuți mai bine, pot fi satisfăcute nevoile acestora la un nivel tot mai înalt, deci organizația este capabilă să cunoască constant mediul extern extrem de provocator, dar în aceeași măsură și mediul intern. Organizațiile care aliniază țelurile personale ale angajaților la țelul organizației devin mult mai umane.

Dezvoltarea competențelor angajaților și ale managerilor pe baza Total Performance Scorecard (TPS)

O altă fază în ciclu Total Performance Scorecard o reprezintă Dezvoltarea competențelor cerute de post atât ale managerilor cât și ale angajaților. Această dezvoltare se produce conform celor patru faze ale ciclului dezvoltării (figura nr. 1.11).

Figura nr. 1.11 – Ciclul dezvoltării: etape

– Prima fază din ciclu dezvoltării vizează Planificarea rezultatelor și constă în schițarea profilului competenței pentru postul actual, pe baza căruia se vor stabili obiectivele de performanță. Trebuie precizat faptul că există competențe orientate spre organizație numite și competențe centrale și competențe orientate spre persoană, puternic legate de Balanced Scorecard-ul Personal și competențe orientate spre post.

Competențele orientate spre post sunt parte a profilului de competență care cuprinde planul individual de performanță și o serie de componenți ale competențelor (experiența, abilitățile, valorile, normele, comportamentul) necesare pentru realizarea obiectivelor postului si rezultatele cerute.

Planul personal de performanță derivă din scorecard-ul echipei și de comun acord managerii și angajații precizează rezultatele așteptate de postul respectiv din partea angajaților în perioada următoare.

Trebuie menționat faptul că planul individual de performanță are o construcție identică cu Balanced Scorecard-ul și conține obiectivele postului, indicatori de performanță și ținte departajate pe cele patru domenii de rezultate – financiar, clienți, procese interne, cunoștințe și învățare. Obiectivele angajatului trebuie să fie formulate în așa fel încât să fie mobilizatoare, realizabile și acceptabile. Prioritatea în acest plan o vor avea obiectivele.

Competențele legate de post diferă în funcție de natura și complexitatea postului. Astfel s-a constata că pentru majoritatea posturilor numărul de competențe variază între cinci și douăzeci. Dintre competențe amintim: viziune, îndrumare, lidership, abilități interpersonale, carisma, feminitate, putere de influențare, organizare, proactivitate, cunoașterea proceselor, onestitate, sinceritate, curaj, comunicare clară, intuiție, umor, rezistență la stres, comportament orientat spre client, etc.

In funcție de postul ocupat sunt analizate competențele selectate care la rândul lor sunt subdivizate pe mai multe niveluri. Astfel competența cooperare este subdivizată pe cinci niveluri și anume: participă, încurajează pe alții, creează implicare, stimulează învățarea echipei și conferă spirit de echipă.

In final sunt evaluate competențele de către manager pe baza performanței analizate pe post și se stabilește un calificativ pentru fiecare competență.

Îndrumarea

A doua fază în ciclul dezvoltării o reprezintă îndrumarea. Îndrumarea are ca scop să contribuie la îmbunătățirea calității muncii, dezvoltând talentele angajatului, îmbunătățind modul în care el lucrează, oferind noi sarcini stimulativeși influențând pozitiv motivația sa. In această fază managerul ajută angajatul să aibă rezultatele pe care le-au convenit împreună. Metodele, procedeele, obiectivele, regulile îndrumării trebuie să fie clar precizate pentru toate părțile implicate. De asemenea, se precizează punctele slabe și cele tari. După sesiunile de întruniri formale managerii și angajații păstrează raportul întrunirii până la realizarea a tot ce a fost prevăzut.

Prin îndrumare membrii echipei învață permanent, câștigă experiență, primesc feedback asupra modului cum funcționează echipa și învață cum trebuie utilizate eficient talentele și abilitățile tuturor. Îndrumarea este puternic corelată u delegarea de autoritate.

Evaluarea

A treia fază a ciclului dezvoltării o reprezintă evaluarea, care are loc la sfârșitul perioadei. In acest sistem angajatul primește feedback-ul de 360º de la manageri, colegi, subordonați, clienți, etc.

Managerul analizează performanța angajatului și își exprimă opiniile referitoare la rezultatele convenite și la competențe și în acest fel poate ajunge la o concluzie finală.

Feedback-ul de 360º este o metodă eficientă de evaluare caracterizată prin faptul că angajații obțin feedback și de la clienți, furnizori, colegi sau alte persoane care au cunoscut activitatea lor. Acest sistem se utilizează mai ales la nivelurile de management mediu și operațional și reprezintă o metodă eficace pentru învățare, îmbunătățire și obținerea performanței.

Pentru realizarea unui sistem de evaluare feedback de 360º trebuie parcurse următoarele etape:

Selectarea competențelor pertinente cerute de post din profilul de competențe al angajatului respectiv

Translatarea fiecărei competențe într-un număr de declarații

Definirea unor posibile răspunsuri pentru declarații

Selectarea furnizorilor de feedback

Completarea chestionarului ce vizează răspunsurile la declarațiile furnizorilor de feedback

Procesarea și interpretarea răspunsurilor

Dezvoltarea competențelor cerute de post

Aceasta este cea de a patra fază din ciclul dezvoltării și se concentrează asupra promovării învățării conștiente și inconștiente. Obținerea și învățarea de noi abilități și deprinderi și integrarea lor în viață de zi cu zi va determina schimbări efective în comportament și în lucru. Trebuie subliniat faptul, că de regulă, competențele comportamentale sunt înnăscute și sunt mai greu de dobândit și de învățat, dar pot fi dezvoltate prin îndrumare individuală.

5. Analiza și învățarea

Analiza și învățarea este ultima fază din ciclul Total Performance Scorecard (TPS) și implică:

analiza scorecard-urilor;

actualizarea scorecard-urilor;

identificarea posibilităților de îmbunătățire;

Prin analiză se urmărește să se constate ce a mers bine și ce a mers rău în faza Total Performance Scorecard anterioară, deci se urmărește dacă obiectivele formulate au fost realizate.

Învățarea pentru a duce la rezultate optime trebuie să fie pusă în aplicare. Așa cum se știe învățarea este individuală și colectivă (cu echipă sau în organizație), dar fără învățare individuală nu poate exista învățarea organizațională. Ciclul de învățare a lui Kolb este urmărit în mod continuu (figura nr. 1.12) astfel încât să se poată stabili ce stil de învățare este propriu fiecărui membru al echipei și cum se corelează cu Balanced Scorecard-ul Personal.

De remarcat că nu doar persoanele învață, ci întreaga organizație. Astfel, pe lângă învățarea individuală este necesară și învățarea organizațională. In scopul de a crește capabilitatea organizației de a învăța, este necesară investigarea situației prezente privind cunoștințele și învățarea în organizație, iar apoi identificarea barierelor organizaționale existente.

Figura nr. 1.12 – Ciclul învățării a lui Kolb

Sursa: Kolb, D.A., „ Experimental Learning”, Engleword Cliffs, NJ: Prentice –Hall, 1989

În concluzie, apreciem faptul că Balanced Scorecard analizează strategia unei afaceri din toate perspectivele posibile și permite divizarea obiectivelor strategice în obiective și acțiuni individuale până la ultimul nivel operațional. Cel mai mare merit al acestui instrument este că leagă obiective strategice pe termen lung cu acțiunile pe termen scurt. Majoritatea sistemelor de control și de management ale companiilor sunt construite în jurul indicatorilor și țintelor financiare, punând foarte puțin accent pe obiectivele strategice pe termen lung, creându-se astfel o discrepanță între elaborarea strategiei și implementarea acesteia.

Managerii care folosesc modelul Balanced Scorecard nu se bazează doar pe indicatori financiari pe termen scurt pentru a evalua performanțele companiei. Tabloul de bord echilibrat le permite folosirea a patru procese, care contribuie la corelarea obiectivelor pe termen lung cu acțiunile pe termen scurt. Aceste procese sunt: traducerea viziunii, comunicare și relaționare, planificarea afacerii, feedback și învățare.

Traducerea viziunii este procesul care ajută managerii să atingă consensul în organizație în ceea ce privește viziunea și strategia organizației. Pentru ca angajații să acționeze conform declarațiilor din viziune și strategie, acestea trebuie să fie exprimate într-un set integrat de obiective și masuri, agreate de către toti directorii executivi, care să descrie factorii de control de performanță pe termen lung.

Al doilea proces, comunicarea și relaționarea, permite managerilor să-și comunice strategia în amonte și în avalul treptelor piramidei organizației și să o lege de obiectivele individuale și de obiectivele departamentului. Tradițional, departamentele sunt evaluate conform performațelor financiare. Balanced Scorecard le oferă managerilor siguranța că toate nivele organizației înțeleg strategia pe termen lung.

Al treilea process, planificarea afacerii, implică posibilitatea companiilor de a-și integra planurile financiale cu cele de afaceri. Aproape toate companiile implementează programe de schimbări, fiecare cu managerii și consultanții lor de proiect, concurând pentru timpul, energia și resursele directorilor executivi, situație ce conduce frecvent la probleme legate de rezultatul programelor. Însă atunci când managerii folosesc obiective ambițioase pentru Balanced Scorecard ca mod de alocare a resurselor și de stabilire a priorităților, pot înțelege și coordona acele inițiative care conduc la strategiile pe termen lung stabilite.

Feedback-ul și învățarea, al patrulea process al Balanced Scorecard, oferă companiei posibilitatea de învățare strategică. Existența feedback-ului și evaluarea proceselor asupra cărora se focalizează viziunea companiei, departamentele acesteia și angajații asigură atingerea sistemului de indicatori ai controlului de performanță

Capitolul 2

Strategii care asigură performanța adoptate de compania Kraft Foods

Descriere generală

Kraft Foods este una dintre cele mai mari companii de produse alimentare și băuturi din lume, cu o cifra de afaceri în 2007 de peste 37 de miliarde de dolari. Kraft comercializează un portofoliu larg de mărci simbol în peste 150 de țări, inclusiv nouă mărci ale căror vânzări depășesc 1 miliard de dolari: brânzeturile, semipreparatele și dressing-urile Kraft, mezelurile Oscar Mayer, crema de brânză Philadelphia, cafeaua Maxwell House, prăjiturile și biscuiții Nabisco și marca Oreo, cafeaua Jacobs, ciocolata Milka și biscuiții LU. În prezent este cea mai mare companie producătoare de aceste tipuri de produse din America de Nord și a doua din lume. În portofoliul grupului Altria, care a constituit pachetul de companii care oferă produse de consum, se numără și nume dintre cele mai cunoscute, cum sunt: Marlboro, Oreo, Karft, L&M, Maxwell House, Nabisco, Jacobs, Milka, Parliament, Philadelphia și Ritz, iar acestea sunt numai câteva.

Grupul Altria Inc. Cuprinde următoarele entități:

Philip Morris SUA;

Philip Morris Internațional;

Kraft Foods America de Nord;

Kraft Foods Internațional;

Philip Morris Capital Corp;

Kraft Foods.

Filiale ale acestui concern se regăsesc în peste 150 de țări din lumea întreagă, operează cu peste 200 de facilități de producție și deține o capacitate de forță de muncă de 114 000 angajați.

Obiectiv: ” Satisfacem gustul vieții”.

Kraft deține poziția numărul 1 în 11 categorii de produse destinate consumului internațional datorită portofoliului de firme importante aflate sub tutela sa și locul 22 în topul celor mai bune 25 de categorii din Statele Unite ale Americii.

Componența elevată a portofoliului include nume de mărci care au câștigat încrederea și care au adus satisfacție consumatorilor din lumea întreagă.

Aici putem menționa:

Kraft- numărul unu la brânzeturi și un nume de renume pentru salate, dressing-uri pentru salate, sosuri pentru gratare și alte produse asemenea;

Nabisco- numărul unu internațional la prăjituri si biscuiți;

Maxwell House – ocupă un loc de top în produsele de cafea;

Philadelphia – cea mai bună cremă de brânză.

Kraft este cotata la indicii bursieri Standard & Poor's 100 si 500. Compania este, de asemenea, membra a Dow Jones Sustainability Index si a Ethibel Sustainability Index.

Se recunoaște că succesul nu este susținut pentru că ignoră fundația economică, socială și problemele de mediu pe care este construit. Afacerea se conduce în mod responsabil, așa încât se fac eforturi consistente pentru a se menține legătura cu așteptările dinamice ale societății și să putem oferi un ajutor de încredere.

Aceste eforturi de concentrează în șapte direcții:

subvenții pentru agricultură;

contribuții pentru comunitate;

mediul înconjurător;

guvernare/toleranță și integritate;

nutriție, sănătate și bună stare;

oameni;

calitate și siguranță a produselor.

Compania se vrea una cu motivații puternice ale angajaților astfel încât aceștia să poată opera la maximum de nivel.

Istoria Kraft

Începuturile Kraft datează încă din 1903 când J.L. Kraft deținea doar 65 dolari și un vehicul cu un cal și a început să cumpere brânză en-gross de pe Water Street în Chicago pe care o revindea comercianților locali. Încă de atunci principiul de bază al Kraft a fost inovația, așa că se poate spune că datorită existenței a atâtor începuturi și inovații, istoria Kraft este o istorie a produselor alimentare.

Toate numele legate de Kraft sunt corelate cu o idee care a pătruns piața în mod spectaculos, exemplu este lansarea biscuiților Uneeda în 1898 și pentru prima dată ambalarea marcată și-a făcut intrarea pe piața bunurilor de consum; în 1906 s-a lansat Kafee Hag, prima cafea decofeinizată; în 1927 s-a introdus Kool-Aid, prima băutură răcoritoare carbogazoasă; în 1935, implementarea primului proces de control de calitate pentru lactate, în 1950 s-a introdus pe piață primul sortiment de brânză împachetat feliat- Kraft Deluxe; 1966 a fost anul lansării Cool Whip, primul sos dulce fără lapte; în 1983 s-a lansat Light N’Lively, iaurtul fără grăsimi comercializat în pachete cu câte șase cutii, prima folosire al acestui convenabil ambalaj ; și în 1995 s-a introdus pe piață DiGiorno Rising Crust pizza, care a revoluționat comerțul cu pizza rece.

Produsele Kraft :

1.      Băuturi :

Cafea (Blendy, Carte Noir,Jacobs; );

băuturi răcoritoare;

2.      Brânzeturi;

3.      Snacks-uri;

Prăjituri (Bis, Cote d’Or, Daim, Freia, Gallito,Laka, Marabou, Milka, Prince Polo& Siesta, Shot, Sonho de

Valsa, Suchard, Sugus, Terry’s Chocolate Orange, Toblerone, 3-Bit);

cartofi prăjiți sărați (Estrella, Maarud, Lux);

biscuiți (Chips Ahoy!, Club Social, Express, Kraker/Honey/Aveny Bran, Lucky, Oreo, Ritz, Trakinas).

4.      Mese rapide ;

5.      Produse pentru casă;

Deserturi (Bird’s Custard, Bird’s Angel Delight, Dream Whip, Royal);

Cereale (Post Corn Flight, Post Coco Ball);

Condimente (Ketchup& Sauces, Kraft Mayonnaise, Kraft Pourable Dressings, Miracle Whip, Vegemite).

Gradul de internaționalizare Kraft           

Kraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mâncare și băuturi din Nordul Americii și se află pe locul doi în lume, având cele mai populare mărci, Kraft Foods comercializează în peste 150 de țări, mărci de renume precum brânza Kraft, cafeaua Jacobs si Maxwell House, biscuiții Nabisco, crema de brânză Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer, cerealele Post și ciocolata Milka.

Este în Top 50 al celor mai bune companii cu cea mai mare pondere a personalului de origine latină.

Kraft Foods deține:

Peste 100.000 de angajați care lucrează pentru companie;

Sucursale în toată regiunea nordică a lumii;

Cinci centre de cercetare și dezvoltare: în Banbury, Marea Britanie; East Hanover; Glenview; Munchen, Germania și Tarrytown, New York;

197 de unități de producție în întreaga lume;

Două unități comerciale: America de Nord și unitatea internațională.

Kraft International include cinci regiuni geografice:

Regiunea Europei de Vest ;

Regiunea Europei central-vestice ;

Regiunea centrala si estica a Europei si regiunea din Estul mijlociu si Africa;

Regiunea Americii Latine ;

Regiunea Asia.

Kraft Foods Ind. dorește ca mărcile sale să aibă o prezență globală și, de aceea, a decis să-și implanteze filiale și în regiunea de sud-est și centrală a Europei.

După o atentă analiză a condițiilor economice, politice și legale existente pe teritoriul României și a piețelor locale, a concurenței și a perspectivelor de creștere pe aceste piețe și luând în considerare resursele de care dispune firma, precum și avantajele pe care le are, s-a hotarat ca marca Kraft Foods să se implementeze și în România.

Pentru a-și duce la îndeplinire țelul, Kraft Foods Ind. a achiziționat o companie de dulciuri româneasca situată în Brașov (Poiana Produse Zaharoase). În luarea acestei decizii, un rol important l-a jucat faptul că firma românească deținea numeroase rețete brevetate, precum și echipamente performante și personal înalt calificat.

Misiunea companiei

Kraft Foods România urmărește aceeași direcție ca și Kraft Foods Internațional: menținerea unei nivel calitativ cât mai înalt, plus un proces continuu de inovare a produselor existente. Tot ceea ce se întreprinde în firmă decurge din țelul propus. Nu este doar o companie care vinde produse alimentare, ci aceste produse sunt însăși esența. Misiunea este întâlnirea cu nevoile consumatorului și elaborarea proiectului în care aceste produse sunt transformate într-o parte mai plăcută și mai ușoară a vieții.

Prin această misiune se adresează lumii întregi – angajați, clienți, consumatori, comunități locale – și se expune punctul de vedere al strategiei firmei în privința a ceea ce interesează cu adevărat firma. Se arată, astfel, importanța siguranței, a sănătății și căile prin care putem trăi mai bine prin bucuria unui desert, prin confortul adus de o masă rapidă sănătoasă, valoarea și siguranța produselor și serviciilor pe care Kraft le oferă. De aici și programul educațional pentru o alimentație sănătoasă “Inițiativa școlară Kraft Foods România” realizat în parteneriat cu Ministerul Educației și Cercetării și Fundația SERA, programul ce a fost lansat în anul 1998 și ulterior a fost extins în 18 orașe din țară, inclusiv București, acoperind până astăzi un numar de peste 220 000 de elevi de clasa a II-a. Acest program reprezintă angajamentul și tradiția Kraft Foods de a sprijini comunitățile din întreaga lume în abordarea problemelor legate de un stil de viață sănătos.

Viziunea Kraft Foods Internațional:

Kraft Foods este recunoscut ca lider indiscutabil al pieței globale de produse alimentare. Din punctul de vedere al consumatorilor, Kraft Foods să reprezinte întodeauna prima lor alegere. Din punctul de vedere al clienților, Kraft Foods să fie un partener indispensabil. Din punctul de vedere al partenerilor de afaceri Kraft Foods să fie cel mai de dorit partener. Din punctul de vedere al angajațiilor Kraft Foods să reprezinte locul ideal de muncă. Din punctul de vedere al comunităților locale Kraft Foods să joace rolul unui cetățean responsabil. Din punctul de vedere al investitorilor Kraft Foods să fie întotdeauna un specialist.

Scopul Kraft

Scopul propus este ajutarea oamenilor să mănânce și să trăiască mai sănătos.

Premise:

Personal bine calificat și costul redus al forței de muncă ;

Potențialul important de dezvoltare al pieței de ciocolată și cafea din Romania;

Existența canalelor de distribuție eficiente în România ;

Dezvoltarea mediului de afaceri local ;

Creșterea previzionată a veniturilor categoriilor de mijloc și înalte de consumatori, creșterea puterii de cumpărare ;

Materii prime ieftine.

Valori:

Inovarea – satisfacerea nevoilor consumatorilor prin idei unice ;

Calitatea – îndeplinirea promisiunii de a aduce pe piață numai produse de calitatea întâi ;

Siguranță – asigurarea nivelului ridicat al standardelor în tot ceea ce se produce;

Respect – pentru oameni, comunități, mediu;

Integritate – a face ceea ce este bine ;

Deschidere – spre dialog și spre ascultarea ideilor celorlalți.

Aceste șase valori sunt cele după care Kraft Foods se ghidează în luarea deciziilor, standardul după care operează, care reflectă angajamentul față de oamenii care lucrează cu firma, care investesc în ea din toate punctele de vedere, de la investitori financiari până la consumatorii care investesc încredere.

Direcții:

Alocarea eficientă a resurselor de calitate foarte ridicată și reducerea costurilor;

Selectarea, pregătirea și motivarea de personal înalt calificat ;

Sporirea atractivității mărcilor sale.

Descrierea activității companiei KRAFT FOODS JACOBS SUCHARD ROMÂNIA S.A

Adresa: Strada Alexandru Ioan Cuza, Nr: 3 Brașov Județ: BRAȘOV RO-2200

Kraft Foods România este o filială a Kraft Foods Inc, a doua mare companie din lume în domeniul produselor alimentare. Compania a intrat pe piață românească în 1994, odată cu achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni al Fabricii de Produse Zaharoase Poiana din Brașov. „În cei 10 ani am investit în România peste 22,5 milioane de dolari”, spune Warley (director general KF România). „Marea parte a acestei investiții a fost direcționată spre modernizarea celor două unități de producție din Brașov”. În privința echipamentelor de pruducție, o mare parte erau deținute de Poiana Brașov ele putând fi utilizate în continuare și de Kraft care a adus câteva mașini de mare precizie care pot aduce nota de calitate specifică produselor Kraft Foods International. De asemenea, o parte din personalul necesar este furnizat de fabrica nou achiziționată, urmând ca, Kraft să recruteze restul fie din surse autohtone, fie din surse internaționale. Printre principalele produse care vor fi fabricate în România sunt nume deja cunoscute pe piața locală (care până acum au fost importate și distribuite de companiile locale):

Produse de ciocolată : (3 linii de produse, )

Smash,

Milka,

Toblerone.

Produse de cafea:

Jacobs ,

Nova Brasilia.

Brânzeturi :

crema de brânză Philadelphia.

Totodată, se fabrica și produse adaptate piaței românești:

produse de ciocolată : Africana , Poiana, Suchardine.

bomboane : Silvana și Sugus.

Precum celelalte filiale ale Kraft Foods Inc. și cea din România trebuie să își asume anumite responsabilități precum:

întocmirea bugetelor;

revizuirea bugetelor semestrial;

explicarea variațiilor bugetare;

acces la sursele de informare ale corporației;

implementarea strategiilor de marketing specifice României.

Compania mamă situată în Chicago, USA dă libertate de decizie sucursalelor astfel încât acestea să își adapteze produsele și serviciile pentru a satisface nevoia locală.

Kraft Food Romania lansează o nouă gamă de produse

Kraft Foods România, lansează o nouă gamă de produse pe piața românească.Milka este cea mai puternică marcă de ciocolată din Europa, iar conform studiilor făcute în România, 25% dintre români consumă ciocolata Milka, aproximativ 78% cunosc această marcă, iar 68% dintre consumatorii de ciocolată consideră că Milka este de cea mai bună calitate, consumul mediu anual de ciocolată Milka fiind de aproximativ șase milioane de tablete. Produsele nou lansate în România se adresează tinerilor, iar noutatea pe care o aduc Milka M-joy Milk și Milka M-joi Peanuts& Flakes pe piața românească este ambalajul ușor de desfăcut, formatul practic și noi ingrediente precum caramel crocant și arahide sărate cu fulgi de porumb. Kraft Foods dorește să consolideze imaginea firmei și consideră că inovația în cadrul mărcilor principale este un factor esențial, care ajută la menținerea poziției de lider pe piața ciocolatei, dorințele consumatorilor fiind elementul care stă la baza realizării noilor produse. Kraft Foods a semnat acordul de preluare a afacerii de biscuiți a grupului Danone.

Kraft Foods a achiziționat divizia de producere de biscuiți pentru suma de 5,3 miliarde de euro, tranzacție anunțată inițial în iulie.  Consiliul administrativ al companiei Danone a aprobat tranzacția după consultarea cu consiliului angajaților, conform legislației franceze.
Kraft a anunțat că cele două companii estimează că afacerea se va încheia până la sfârșitul anului.
Planuri și strategii Obiectivul principal al Kraft Foods România este să devină leader pe următoarele piețe: a ciocolatei, a cafelei și a brânzeturilor. Planurile strategice sunt cea mai importantă categorie de planuri întocmite de companie în vederea implementării pe piață.Pentru stabilirea celei mai eficiente strategii, filiala vă folosi următoarele metode : analiza SWOT și matricea BCG.

Analiza SWOT

În urma acestei analize compania Kraft a decis să adopte strategia SO ( Maxi-Maxi), folosindu-și punctele tari pentru a profita de oportunitățile pe care i le oferă mediul de afaceri autohton. Dintre avantajele deținute se remarcă: imaginea favorabilă determinată de calitatea produselor atribuită brandurilor Kraft deja cunoscute, profesionalismul și resursele financiare deținute ale companiei.

De asemenea oferta diversificată de produse, costurile de implantare relativ reduse și raportul bun preț-calitate pe care îl dețin produsele duce la valorificarea oportunităților existente pe piața românească. Punctele tari și oportunitățile pieței sunt menite de a poziționa Kraft Foods România în fața competitorilor existenți pe piață și de a-i oferi un avantaj în fața celor care vor apărea. Pentru o mai bună implementare, valorificarea oportunităților și a punctelor tari va fi susținută de o campanie de promovare și de marketing bine ale

Matricea BCG

Analizând Kraft Jacobs Suchard România din punctul de vedere al poziției pe care o ocupă pe piață și al ratei de creștere a piețelor cicolatei și în special, a cafelei prin prisma matricei BCG, putem spune că firma este situată în sectorul „semnelor de intrebare”. Acest lucru înseamnă că Kraft are o cota mică de piață având în vedere că sectorul industrial este în creștere. Deoarece Kraft este o companie recent apărută pe piață, aceasta are puține informații despre mărcile prezente în Romînia ceea ce îi poate aduce profituri mici. Pe viitor eventualele pierderi vor fi compensate de ratele de creștere din ce în ce mai înalte și astfel compania se va dovedi eficientă. Pentru a duce la indeplinire aceste obiective firma are nevoie de o strategie bazată pe activități intense de promovare a produselor și de investirea de capital pe piața romanească.

O afacere care se afla în sectorul „semnelor de intrebare” este o afacere cu o cota de piață relativ redusă într-o piață care se dezvoltă rapid, iar încheierea de parteneriate poate fi nesigură și costisitoare. Creșterea rapidă a pieței o poate forța să investească simplu și să-și mențina cota de piață scazută, chiar dacă acea cotă de piață aduce profituri și fluxuri monetare scăzute sau negative. Pentru a acoperi o piață cât mai mare, cu toate că se află într-un sector oarecum incert, Kraft va avea nevoie de o investiție mult mai mare decât cea inițială. Totodată creșterea rapidă a segmentului de piață îi oferă oportunități uriașe dacă este gasită o strategie potrivită și fonduri pentru implementarea în România. Aceasta afacere necesită resurse pentru a ajunge să dețină o cota de piață mare și dacă reușește să-și ducă la îndeplinire scopul, Kraft ar putea ajunge „o stea”.

Pentru a putea adopta o strategie pentru Kraft Foods Romania trebuie să analizăm și să înțelegem stategia firmei-mamă cu privire la filialele sale.

Kraft Foods Ind. face o distincție clară între strategii și tactici. Pentru companie este prioritară orientarea pe termen lung. Stabilirea planurilor pe termen lung înlatură multe dintre conflictele și contoversele dintre grupuri – aceasta se aplica condițiilor de angajare și relațiilor cu angajații, precum și conflictelor și intereselor contrare ale unor părți implicate în afacere față de export și industrie.

Strategiile companiei Kraft Foods Ind. pentru noile piețe includ dezvoltarea internațională a companiei, în special pe piețele din întreaga lume care au capacitate de creștere rapidă; fabricarea de produse în condiții de eficiență; scăderea costurilor și creșterea activelor.

Strategia de descentralizare, subliniind în acest caz marketing-ul regional, situează Kraft Foods în vârful industriei alimentare. Kraft Foods are capacitatea de a se adapta mediului în care se implantează încât, împreuna cu ceilalți parteneri reușește să satisfacă nevoile consumatorilor. Prin descentralizarea responsabilităților operaționale, Kraft devine flexibilă, deciziile luate potrivindu-se mai bine situațiilor specifice dintr-o anumită țară.

Strategia Kraft Food România

Urmând îndeaproape trendul global al companiei-mamă, filiala din România trebuie să lupte împotriva vânzărilor scăzute pentru a putea rămâne competitivă. Cei 750 de angajați vor trebui să încerce să mențină pe piață un nivel competitiv constant sau în creștere luând în considerare faptul că firma a investit suma de 600 000 $ în pregătirea personalului.

Strategia pe care Kraft dorește să o aplice pe piața românească are la bază urmărirea a patru puncte de plecare:

Buna comunicare cu consumatorii pentru a se adapta nevoilor acestora;

Inovarea constantă a gamelor și liniilor de produse, precum și îmbunătățirea celor deja existente;

Siguranța produselor oferite de companie și livrarea de produse de inaltă calitate consumatorilor finali;

Promovarea produselor și fidelizarea clientilor.

În ceea ce privește implementarea pe piața româneasca, Kraft a anunțat următoarele inițiative strategice:

Revoluționarea piețelor de ciocolată, cafea și branză

Kraft iși propune fabricarea de produse într-un mod cât mai ușor cu ajutorul unor echipamente de înaltă precizie care va transforma consumul acestora într-o adevărată plăcere. De asemenea va fi lansată o campanie de marketing care să le reamintească consumatorilor că firma îi ajută pe oameni să mănânce și să trăiască mai bine „helping people around the world eat and live better”.

Extinderea liniilor de produse deja existente

Kraft Foods Ind. caută să-și lărgească liniile de produse pentru a se menține competitivă. Diversificarea produselor deja existente va menține treaz interesul consumatorilor pentru oferta Kraft. Pentru a câștiga un numar cât mai mare de clienți firma va trebui să se concentreze pe produsele de ciocolată și pe cafea și să dezvolte sortimentele existente.

Strategii de marketing

Diferențierea prin prețuri la anumite sortimente;

Diferențierea prin calitatea produselor;

Marketing și publicitate intens legate de marca și care să aducă succes în implementare.

Strategia de produs

Compania va hotărî sa livreze consumatorilor produse care să se diferențieze de cele deja existente pe piață sau de cele care vor apărea în viitor atât printr-un grad calitativ înalt cât și prin siguranța pe care o ofera acestea. Decizia cu privire la strategia de diferențiere a produselor a fost adoptată de firma pentru ca acestea erau prezente pe piața românească sub marca Kraft anterior înființării unei filiale și pentru că Kraft este cunoscută pe plan internațional pentru diversitatea produselor sale (se afla în topul firmelor cu cea mai diversificată ofertă de produse).

Compania Kraft Foods este o prezență relativ nouă pe piața romanească de aceea produsele sale trebuie să fie pregatite să acopere o cotă de piață cât mai mare – ele au depășit faza de lansare și incearcă să-și crească numărul de clienți.

Strategia de firma

Kraft Foods Romania a hotărât să aleagă o strategie de diversificare orizontală axându-se pe faptul că marca Kraft Foods este cunoscută la scară mondială. Adoptarea acestui tip de strategie îi permite companiei să-și dezvolte trei linii de producție: ciocolată, cafea și cremă de brânză. Firma a luat în considerare avantajele pe care le-ar avea implementând strategia de diversificare, printre acestea numărându-se următoarele:

Reducerea costurilor totale ale companiei

Dezvoltarea filialei

Utilizarea cât mai eficientă a resurselor existente

Creșterea profitului prin apropierea față de clienți

Economii de scală

Continuarea tradiției de inovare prin multe mărci noi, varietăți de produse și ambalare

Implicarea constantă a marcilor sale pentru a satisface nevoile schimbătoare ale consumatorilor

Resurse necesare

Pentru a-și putea implementa strategia de firmă, cea de produs, precum și strategiile determinate cu ajutorul analizei SWOT și matricei BCG, Kraft Foods are nevoie de resurse majore.

Resurse materiale

Echipamente de înaltă tehnologie pentru producerea ciocolatei, a cafelei și a cremei de brânză;

Departamente pentru cercetare și dezvoltare adecvate;

Sistem de distribuție bine pus la punct;

Echipament informatic de ultimă oră.

Resurse umane

Ingineri înalt calificați, care să coordoneze dezvoltarea filialei;

Distribuitori independenți;

Manageri dinamici și cu experiență în domeniu, care să gestioneze corect resursele întreprinderii;

Personal de marketing și vânzare calificat și dinamic care să asigure pătrunderea produselor Kraft în cât mai multe zone și care să fie în contact permanent cu cererile și nevoile consumatorilor;

Personal de resurse umane cu experiență care să asigure un proces eficient de recrutare a angajaților, un mediu de lucru pozitiv, un sistem de motivare efectiv și care să se adapteze la managementul local;

Analiști financiari și contabili experimentați.

Resurse financiare

Kraft își propune să investească 20 de milioane de dolari pe piața româneasca pentru început și, în cazul în care este mulțumită de rezultatele obținute, să continue operațiunea de a investi. Această investiție este facută cu scopul de a dezvolta:

Capacitatea de producție și adaptare la schimbările pieței;

Controlul calității produselor cât și siguranța pe care o oferă acestea;

Sistemul de distribuție eficientă a produselor ;

Campaniile de promovare a produselor.

Capitolul 3

Evaluarea performanței unui proiect dezvoltat de Kraft Foods cu aplicația software Balanced Scorecard Designer

Controlul de performanță furnizează top-managementului Kraft Food informații referitoare la starea afacerii și ajută la luarea deciziilor strategice și tactice. Funcția de control de performanță crează cadrul necesar pentru management în vederea realizării planificării, bugetării și monitorizării performanței companiei în toate compartimentele sale (marketing, producție, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabilitate). În acelasi timp, asigură utilizarea adecvată și trasabilitatea resurselor companiei, generând transparență în decizii si contribuind astfel la o creștere a profitabilității.

Software-ul Balanced Scorecard Designer generează rapoarte concise caracterizate printr-un set de măsuri care au legătură cu performanța unei organizații. Prin asocierea fiecărei măsuri cu una sau mai multe valori probabile, planificate, managerii organizației pot fi alertați atunci când performanța afacerii nu reușește să le îndeplinească așteptările.

Selectarea indicatorilor de control a performanței se bazează pe un set de “obiective strategice” schițate pe un “model strategic de legătură” sau “hartă de strategie”. Prin modul de abordare, managerii trebuie să identifice cele două sau trei scopuri pe care le au în cadrul fiecărei perspective și apoi să demonstreze unele legături între ele, prin schițarea link-urilor cauzale pe diagramă. Ajungând la un consens în ceea ce privește obiectivele și modul cum sunt inter-relaționate, măsurile din Balanced Scorecard sunt alese prin selectarea de indicatori potriviți pentru fiecare obiectiv.

Software-ul permite crearea unui set de indicatori cheie care pot fi grupați în categorii; fiecărei categorii și fiecărui obiectiv definit de către decident li se asociază coeficienți de importanță relativi, în funcție de importanța care li se acordă. Pentru fiecare indicator se stabilește o valoare de minim și maxim astfel încât strategia de optimizare aleasă să poată determina calculul indicatorilor asociați controlului de performanță.

Pentru a evidenția tehnicile de gestiune informatizată a indicatorilor specifici controlului de performanță, top managementul Kraft Food au construit un tablou de bord echilibrat aferent unui proiectului de lansare a mărcii de ciocolata Milka în România.

Am aplicat funcțiile software-ului Balanced Scorecard Designer în vederea determinării gradului de performanță a proiectului.

Sistemul de indicatori propus pentru simularea tabloului de bord echilibrat în cazul unui proiect de dezvoltare a rețelei de distribuție a unei firme (Balanced Scorecard) este reprezentat în figura nr. 3.1.

Întrucât suma coeficienților de importanță ale celor patru dimensiuni ale tabloului de bord echilibrat trebuie să fie egală cu 10, presupunem că managerul companiei care implementează sistemul de măsurare a performanței în proiectul de dezvoltare a rețelei de distribuție alocă valoarea 3 dimensiunilor: rezultate financiare și perspectiva clienților (aceste perspective sunt considerate mai importante în viziunea sa și au un impact mai mare asupra obținerii performanțelor) și valoarea 2 celorlalte două dimensiuni ale analizei: procese de afaceri interne și învățarea organizațională.

Decidentul trebuie să introducă pentru fiecare indicator în parte valoarea reală, care va fi cuantificată în cadrul modelului de management al performanței Balanced Scorecard, pe baza unei funcții de optimizare ce implică și un interval cuprins între o valoare minimă și maximă.

Figura nr. 3.1 – Sistemul de indicatori propus pentru simularea tabloului de bord echilibrat (Balanced Scorecard) în cazul unui proiectului de lansare a marcii Milka în România

Intervalele de optimizare precum și valoarea reală a indicatorilor asociați dimensiunii Rezultate financiare sunt prezentate în tabelul nr. 1.1

Tabelul nr. 1.1 Indicatorii asociați dimensiunii Rezultate financiare

Suma coeficienților de importanță alocați indicatorilor unei dimensiuni din cadrul arborelui decizional ce reflectă modelul strategic Balanced Scorecard trebuie să fie de asemenea egală cu 10. Valorile minime respectiv maxime sunt planificate de către manager înainte de implementarea planului de dezvoltare a rețelei de distribuție. În momentul evaluării proiectului, este determinată valoarea reală a indicatorilor abordați în tabloul de bord echilibrat.

Funcția de optimizare implementată în programul Balanced Scorecard Designer ilustrează modul de calcul al contribuției fiecărui indicator la performanța globală a proiectului și depinde de obiectivul urmărit în fiecare caz în parte (minimizare respectiv maximizare).

În cazul unui obiectiv de maximizare, funcția de optimizare presupune următoarea formulă:

Maximize RP = MP*Score/Max

în care: RP – performanța reală ; MP – valoarea curentă a indicatorului analizat

În cazul unui obiectiv de minimizare, funcția de optimizare presupune următoarea formulă:

Minimize RP = MP*Score/Min

Aplicarea funcțiilor de optimizare a indicatorilor de control ai performanței asociați dimensiunii Rezultate financiare conduce la o performanță de 69,67% (figura nr. 1.2)

Figura nr. 1.2 – Determinarea nivelului de performanță al dimensiunii Rezultate financiare

Așteptările și exigențele clienților sunt din ce în ce mai mari în contextul în care globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale le conferă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. Implementarea unei strategii de management a relațiilor cu clienții în cadrul proiectului ce vizează controlul de performanță are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor și creșterea profitabilității acestora prin prelungirea ciclului lor de viață.

Intervalele de optimizare precum și valoarea reală a indicatorilor asociați dimensiunii Perspectiva clienților sunt reprezentați în tabelul nr. 1.3.

Tabelul nr. 1.3 Indicatorii asociați dimensiunii Perspectiva clienților

Remarcăm faptul că indicatorul Numărul reclamațiilor/1.000 achiziții presupune aplicarea obiectivului de minim funcției de optimizare, iar decidentul acordă o importanță mai mare ratei de atragere a clienților și nivelului de satisfacție al acestora.

Figura nr. 1.4 – Determinarea nivelului de performanță al dimensiunii Perspectiva clienților cadrul Balanced Scorecard

Aplicarea funcțiilor de optimizare a indicatorilor de control ai performanței asociați dimensiunii Perspectiva clienților din modelul Balanced Scorecard conduce la o performanță de 68,74 (figura nr. 1.4)

Intervalele de optimizare precum și valoarea reală a indicatorilor asociați dimensiunii Procese de afaceri interne sunt reprezentați în tabelul nr. 1.5

Tabelul nr. 1.5 Indicatorii asociați dimensiunii Procese de afaceri interne

Procesele de afaceri interne trebuie să conducă la clarificarea și actualizarea bugetului proiectului și la asigurarea unor controale periodice ale performanței, pentru a învăța cum se poate îmbunătăți strategia. Gradul de inovare se măsoară pe o scală de tipul: 1 – foarte scăzut ……. 7 – foarte ridicat.

Livrarea la timp a reprezentat dintotdeauna o preocupare a top managementului companiei Kraft Food, care a reușit să-și fidelizeze de-a lungul timpului clienți importanți în cadrul contractelor .

Aplicarea funcțiilor de optimizare a indicatorilor de control ai performanței asociați dimensiunii Procese de afaceri interne din modelul Balanced Scorecard conduce la o performanță de 67,67% (figura nr. 1.6)

Figura nr. 1.6 – Determinarea nivelului de performanță al dimensiunii Procese de afaceri interne în cadrul Balanced Scorecard

Intervalele de optimizare precum și valoarea reală a indicatorilor asociați dimensiunii Învățarea organizațională sunt reprezentați în tabelul nr. 1.7

Tabelul nr. 1.7 Indicatorii asociați dimensiunii „Învățarea organizațională”

Scala de apreciere a celor trei indicatori asociați dimensiunii Învățarea organizațională este cuprinsă între: 1 – foarte scăzut ……. 7 – foarte ridicat; decidentul acordă aceeeași importanță celor doi indicatori, rezultând un indice al performanței pentru acest criteriu de 78,33%. (figura nr. 1.8)

Figura nr. 1.8 – Determinarea nivelului de performanță al dimensiunii Învățarea organizațională în cadrul Balanced Scorecard

Acești indicatori evidențiază modalitățile prin care compania își poate îmbunătăți eficiența operațională în domeniul proiectului de dezvoltare a rețelei de distribuție, fiind extrem de importante pentru succesul competitiv.

În cazul în care utilizatorul aplicației Balanced Scorecard Designer nu alocă coeficienți de importanță indicatorilor astfel încât suma lor să fie egală cu zece pe fiecare dimensiune, software-ul furnizează un instrument de echilibrare automată care repartizează în mod aleatoriu valori coeficienților de importanță, respectând condițiile impuse.

Structura organizationala a companiei

Kraft Foods International are o structură organizațională matriceală. Există 8 unități funcționale și două unități comerciale regionale: Kraft America de Nord și Kraft International. Întreaga activitate a companiei este concentrată pe trei domenii, în funcție de cele trei sectoare globale de consumatori: băuturi, produse lactate și brânzeturi, băcănie/snacks-uri. Fiecare linie de produse are un director general și este coordonată și de un director regional. Kraft a ales această structură pentru că produsele sale se află în faza de maturitate care necesită structurarea în jurul zonelor geografice și al produsului.

Această organizare are menirea de a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor din diferite regiuni ale globului.

Avantajele pe care le oferă acest tip de structură organizațională sunt:

Flexibilitatea;

O mai bună utilizare a resurselor;

Viteza mai mare de circulație a informațiilor;

O mai bună coordonare între departamente;

Capacitatea de a lua cele mai bune decizii în situații de criză.

Forma de organizare a Kraft Foods International arată precum în figura de mai jos:

Filiala din România are următoarele departamente: marketing, cercetare și dezvoltare, producție, resurse umane, finanțe și contabilitate și departamentul de relații cu clienții.

Organigrama Kraft Jacobs Suchard arata precum în figura de mai jos:

Departamentul de marketing:

introduce și dezvoltă brandul Kraft în România,

stabilește, implementează și dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),

elaborează cercetări de piață și previziuni cu privire la poziția companiei pe piața țintă,

testează impactul noilor produse pe piața românească.

Politica de marketing se bazează pe crearea unei anumite imagini pentru produsele Kraft, prezentându-le ca pe niște produse sănătoase și care satisfac nevoile consumatorilor. Kraft desfășoară o campanie publicitară inteligentă care are drept scop apropierea de client, adaptând reclama și sloganul fiecărui produs consumatorului țintă și impunând în același timp ideea de marcă de tradiție. O altă direcție a politicii Kraft este cea de inovare continuă, de lansare de noi produse. Kraft Foods a generat 1.1 mld USD venit net din vânzările de noi produse in 2002, iar in 2001 i s-a acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de către revista New Products.

Pentru realizarea acestui lucru, departamentul are grijă ca cerințele în materie de publicitate, (material promoțional și ambalaje) să fie în conformitate cu normele legale de protecție a mediului. Deasemenea, obiectele care servesc la promovarea sau comercializarea produselor (oferte, expozitoare, fluturași) țin cont de normele de mediu în vigoare.

În procesul de distribuție se folosesc metode eficiente și cât mai puțin dăunătoare mediului înconjurător.

Departamentul de producție:

se ocupă de achiziționarea materiilor prime, producerea și distribuția bunurilor,

stabilește nivelui producției pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing,

realizează aprovizionarea cu matreie primă,

stabilește normele de calitate a produselor și controlează calitatea acestora,

se ocupă de procesele de aprovizionare și distribuție.

Departamentul de vânzări:

se ocupă de activitățile de vânzare,

dezvoltă relațiile cu clienții,

stabilește contacte cu punctele de desfacere: supermarketuri (Billa, XXL, Sellgross, Metro) și hypermarketuri (Carrefour, Cora).

Departamentul de Finanțe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu și lung,

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie,

implementează politica de control finaciar,

întocmește rapoartele financiare,

asigură concordanța rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate,

întocmește analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

Departamentul de Resurse Umane:

stabilește necesarul de personal și cererea netă,

dezvoltă campanii de recrutare, promovare și motivare a personalului,

depistează și dezvoltă aptitudinile angajaților,

inițiază cursuri și sesiuni de pregătire (Kraft Foods Romania are 750 de angajati, in instruirea carora a investit 600.000 dolari),

dezvoltă politica acordării de beneficii,

dezvoltă politica de control periodic al performanțelor angajaților (prin recrutare, promovare).

Departamentul de Cercetare și Dezvoltare (R&D):

Kraft Foods International a dezvoltat încă de la început o politică orientată spre clienți, spre determinarea nevoilor lor și asigurarea unor produse cât mai sănătoase care să vină în întâmpinarea acestor nevoi.

Cercetările sunt orientate spre domenii ca psihologia umană, sănătate, nutriție și calitatea materiilor prime, având ca obiective:

crearea de noi produse și îmbunătățirea celor deja existente,

eficientizarea procesului de producție pentru sporirea productivității.

Finalitatea acestor analize este obținerea este obținerea unor produse de calitate și care corespund standardelor de sănătate și nutriție și valorificarea economiilor de scală.

O altă preocupare a Departamentului de Cercetare este găsirea celor mai bune metode de ambalare astfel încât acestea să fie cât mai puțin dăunătoare mediului înconjurător.

Centrele pentru dezvoltare ale Kraft România au ca principal obiect de activitate efectuarea de studii privind:

impactul noilor produse asupra consumatorilor,

efectele implementării noilor metode de producție asupra economiei de resurse,

efectele produselor Kraft asupra mediului înconjurător.

Aceste studii acoperă toate aspetele, de la materii prime, trecând prin procesul de producție, la produsul finit. Ele oferă elemente suplimentare care ajură procesului de decizie a comercializării unui produs nou sau introducerii unei noi tehnologii . Planuri si tactici Planurile tactice sunt create și implementate în scopul realizării planurilor strategice. De aceea elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice și de la scopurile tactice stabilite. Realizarea și implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins între 1- 3 ani și revine în sarcina șefilor de departamente. Aceștia trebuie să specifice în termeni preciși existența și disponibilitatea resurselor necesare și intervalul de timp necesar. Spre deosebire de planul strategic, planul tactic trebuie să specifice clar metodele, activitățile, timpul și resursele umane necesare realizării strategiei hotărâte. Departamentul de marketing Obiectivul strategic al acestui departament este de a realiza o pătrundere eficientă pe piață adresându-se atât consumatorilor cu venituri ridicate, cât și celor cu venituri mai reduse. Se va urmări pentru produsele de ciocolată Kraft (Milka, Toblerone) realizarea unei cote de piață de 20% pentru următorii doi ani, ceea ce reprezintă 35% din cota de piață a segmentului consumatorilor cu venituri ridicate. Aceste previziuni sunt bazate pe faptul că produsele de ciocolată Kraft Foods Ind. sunt deja prezente pe piața românească și deci sunt cunoscute și deja testate de consumatori. Pentru produsele realizate de Poiana-produse zaharoase Brașov (Africana, Poiana, Silvana), care sunt produse și comercializate sub marca Kraft, se estimează creșterea cotei de piață în următorii doi ani de la 10% la 20% ceea ce va reprezenta circa 60% din segmentul consumatorilor cu venituri mici. Pentru produsele de cafea se va urmări atingerea unei cote de piață de 36% în următorii doi ani, respectiv 20% cota de piață pentru segmentul consumatorilor cu venituri reduse pentru cafeaua Nova Brasilia și 40% cota de piață pentru segmentul consumatorilor cu venituri ridicate pentru cafeaua Jacobs. Produsele din gama de brânzeturi Kraft Foods, respectiv crema de brânză Philadelphia, intrată pe piață o dată cu implementarea companiei în România, nu este foarte cunoscută și se adresează în special consumatorilor cu venituri medii și mari. Datorită faptului că acest produs nu este foarte cunoscut pe piață este posibilă intâmpinarea unor reticențe din partea consumatorilor care va conduce la o diminuare a cotei de piață dorită, stabilindu-se la o valoare de 8%. În implementarea strategiilor de marketing se vor folosi punctele tari ale companiei Kraft, în special renumele de care se bucură produsele sale pe plan internațional. Cu toate acestea, va urmări să își adapteze produsele la specificul piețelor locale

Rolul jucat de marca Kraft în promovarea produselor

Adaptare la specificul Păstrarea neschimbată

țării a produsului

Standardizarea

Gradul de standardizare

Planul tactic adoptat de departamentul de marketing are trei puncte de plecare care susțin strategia de poziționare pentru produsele Kraft:

produse cu conținut nutritiv superior;

nivel redus de zahăr și grăsimi;

gust deosebit.

Se va urmări întărirea cotei de piață bazându-ne pe concentrarea asupra produselor de renume ale firmei Kraft. Produsele care se adresează consumatorilor cu venituri medii și mari sunt de o calitate superioară, direct proporțională cu prețul. Este necesar ca politica de prețuri să ia în considerare prețurile practicate pe piața românească reflectând totodată gradul de calitate pe care produsele îl conțin. Conform gradului de concurență existent și costurilor de producție prețurile practicate vor reflecta calitatea, iar calitatea va reflecta prețurile. În promovarea mărcilor firmei se vor contracta serviciile unei singure agenții de publicitate, urmând a se folosi promovări specifice pentru fiecare tip de produs. Se va urmări trasmiterea clară și simplă a ideilor de baza specifice mărcii și produsului, bazându-se pe sprijinul acordat de mass-media și de influența pe care o are aceasta asupra consumatorului.

În promovarea produselor se va pune accent pe următoarele principii:

originalitatea promovării;

memorarea mesajului prin repetare;

adecvarea mesajului specificului unui produs;

realizarea unui mesaj adaptat unui public țintă;

elaborarea unui mesaj cu conținut informațional ridicat;

capacitate diversificată de promovare.

Ca urmare, produsele nu vor mai avea nevoie de o promovare agresivă, ele creându-și deja o imagine in mintea consumatorului care se va familiariza cu ele. In acest fel chiar și în condițiile absenței unui suport de promovare produsele vor beneficia de imaginea creată, generând astfel creșterea vânzărilor. Totodată, se va urmări păstrarea unei identități corporative pentru produsele Kraft, acestea trebuind să conțină marca comună a producătorului. Pe baza renumelui pe care îl vor căpăta produsele realizate va fi necesară o anumită identitate de produs și de companie precum:

logo-ul firmei;

fontul și culoarea specifice logo-ului;

sloganul companiei;

modalitatea de ambalare caracteristice pentru fiecare produs.

Din punctul de vedere al politicii de distribuție, aflată într-o dinamică continuă, compania se va adapta pieței și va profita de orice nișă apărută. Totodată, pentru a spori cantitatea de produse vândute se va apela la intermediari de tipul en-gross și en-detail. Compania Kraft Jacobs Suchard România va urmări să realizeze desfășurarea activității sale de marketing prin prisma celor patru P-uri. Mixul de marketing care va fi utilizat se va referi la nivelul prețurilor practicate, caracteristicile produselor comercializate, piețele de comercializare a acestor produse, precum și la modalitățile de promovare ale acestora.

Mixul de marketing

Pentru realizarea acestor obiective Kraft Foods are nevoie de resurse financiare și umane și o organizare adecvată a procesului de producție.

Resursele necesare:

din punct de vedere financiar Kraft estimează că va avea nevoie de 2,5 milioane dolari pe care îi va investi în cercetări de piață și în promovarea produselor sale.

din punct de vedere al resurselor umane, Kraft va angaja trei manageri cu experiență în domeniu care urmează să elaboreze strategii de dezvoltare pentru fiecare linie de produse (produse de ciocolată, produse de cafea, brânzeturi).

Din punct de vedere organizațional sunt trei departamente separate in cadrul departamentului de marketing, fiecare dintre acestea având răspunderea pentru una dintre liniile de produse.

Departamentul de producție

Pentru realizarea strategiei de producție este necesar a fi luate în calcul problemele legate de capacitățile de producție, costuri, procesul și metodele de producție, flexibilitatea și viteza producției. Nivelul global al concurenței este cel mai important factor de influență al producției și de aceea el trebuie luat în considerare cu precădere.

Procesul de producție este prea important pentru a fi tratat cu indiferență. Pe el se bazează întreaga activitate și contribuie enorm de mult la strategie și mai ales la rezultatele globale ale firmei. Dacă există premise incorecte în cadrul procesului, acestea vor duce la profituri scăzute și oportunități pierdute. Prin furnizarea unor produse înalt calitative, în concordanță cu modul de operare al companiei în producție se realizează țelul tactic al Kraft Foods. Folosirea țelului menționat ca premisă, planurile tactice în departamentul de producție sunt de o reală necesitate pentru dezvoltarea capacității de producție. În cadrul acestui departament trebuie să se facă frecvent schimbări inovatoare pentru creșterea vânzărilor. Pentru promptitudine în reacțiile la dinamismul pieței, firma are pentru următorii doi ani un plan de achiziție a două linii noi de producție.

Previzionările estimează o creștere a cotei de piață; în acest caz, capacitatea de producție ar trebui să fie:

Cafea solubilă:

–         Jocobs – 6 milioane tone pe an

–         Nova Brasilia – 3,5 milioane tone pe an

–         Kafee Hag – 4 milioane tone pe an

Băuturi răcoritoare – 6,5 milioane tone pe an

Ciocolată:

–         Milka – 5.7 milioane tone pe an

–         Toblerone – 5 milioane tone pe an

–         Poiana – 7 milioane toen pe an

–         Poiana Suchard – 7 milioane tone pe an

Bomboane:

–         Silvana – 4 milioane tone pe an

–         Sugus – 4,3 milioane tone pe an

Brânzeturi:

–         Philadelphia – 3 milioane tone pe an

–         Kraft Sottilette – 3 milioane tone pe an

Cereale:
– Post Corn Flight – 4 milioane tone pe an

–    Post CocoBall – 3,5 milioane tone pe an.

Pentru a fi stabilită cu eficiență linia de producție trebuie să se indeplinească o serie de abilități:

asumarea responsabilității pentru producție ;

asumarea responsabilității pentru progresul tehnic ;

responsabilitatea logistică ;

abilitatea de inovare ;

abilitatea de elaborare si dezvoltare a proceselor;

capacitatea de a aduce îmbunătățiri produsului ;

responsabilitatea dezvoltării produsului ;

abilitatea de a extinde distribuția ;

abilitatea de a aproviziona și alte piețe.

Resurse necesare :

Din punct de vedere financiar : este necesară achiziția a doua linii de producție, o investiție de aproape 3.2 milioane $, precum și o investiție de aproximativ 0.5 milioane $ pentru modernizarea performanțelor actuale.

Din punct de vedere al resurselor umane: este necesar un manager cu experiență și doi asistenți operativi responsabili de noile linii de producție ce vor fi achiziționate; mai sunt necesari și 30 muncitori necalificați.

Din punct de vedere organizațional: este necesară reorganizarea departamentului de control al producției și angajarea unui nou specialist pentru noile standarde ce vor fi stabilite.

Departamentul de relații cu clienții

O bună relație cu consumatorii și clienții este cheia pentru creșterea cotei de piață, în acest sens departamentul de vâzări având un rol deosebit de important.

Principalii intermediari pentru vânzările produselor Kraft Jacobs Suchard sunt:

vânzătorii en-gros;

hipermarket-urile cash and carry;

supermarket-urile;

companiile de catering ;

vânzătorii en-detail.

În cazul menținerii condițiilor actuale de producție, exculzând deci noi achiziții și investiții și la o rată constantă de schimb, se estimează un cash flow al veniturilor provenite din vânzări de aproximativ 1300 milioane de dolari pentru anul curent. Obiectivul tactic pentru departamentul de relații cu clienții este de a obține o cât mai mare penetrare pe piață intermediarilor vânzători en-detail și un spațiu alocat cât mai mare pentru expunerea produselor în rafturi. Pentru a realiza acest obiectiv, compania va încheia parteneriate cu vânzătorii en-detail în special cu super- și hypermarket-urile.

Depatamentul de relații cu publicul va folosi strategia de poziționare pe piață oferită de strategia dezvoltată de departamentul de marketing, respectiv atât punerea accentului pe caracteristicile distinctive ale produselor cât și pe diversitatea oferită de acestea. Un rol important îl va juca Account Manager-ul acestui departament, în ale cărui atribuțiuni va intra menținerea contactelor cu toți vânzătorii importanți ai produselor companiei. Aceștia vor urmări ca lună de lună să crească numărul de produse care urmează a fi vândute. Este imperativ necesar să avem mereu o imagie a nevoilor consumatorilor, precum și a modului în care acesta vede produsele noastre.

În cadrul acestui deprtament se va urmări a se ține seama de următoarele lucruri în relațiile cu clienții pentru a putea realiza o mai bună adaptare la cerințele acestora: valorile consumatorilor, costurile consumatorilor, gradul de disponibilitate al consumatorilor precum și gradul de comunicare realizat cu aceștia. Edificatoar în acest sens este tabelul de mai jos:

O analiză mai profundă a pieței care este recomandată, va ajuta departamentul de relații cu publicul să definească strategia optimă pentru a opține cea mai mare cotă de piață. Din acest punct de vedere este necesar să se înființeze un departament de vânzări pentru a realiza o mai strânsă legătură cu clienții comapniei. Totodată ca și resurse umane sunt necesare persoane calificate pentru a putea coordona aceste activități.

Resurse necesare:

din punct de vedere organizațional: se va crea un nou departament și anume un departament de vânzări pentru a facilitata desfășurarea operațiunilor de zi cu zi ale companiei în ceea ce privesc vânzările.

din punct de vedere al resurselor umane: este esențială angajarea unui manager cu experiență în vânzări pentru a ocupa postul de Sales Manager precum și a unui Account Manager pentru relațiile cu clienții. Aceștia vor trebui să colaboreze foarte strâns pentru a asigura echipei de 5 persoane, respectiv 2 persoane pentru relațiile cu clienții, aflate în subordinea lor mediul propice dezvoltarii companiei Kraft.

Departamentul de finanțe și control a activității

Strategia financiară aferentă acestui departament va urma trei direcții principale:

menținerea solvabilității companiei;

asigurarea împotriva problemelor de lichiditate care ar putea apare;

punerea la dispoziția companie de resurse financiare în vederea dezvoltării acesteia.

Conform acestei strategii, obiectivul acestui departament este să asigure necesarul financiar pentru compania Kraft Jacobs Suchard România. Acest lucru este necesar deoarece este importantă o bază financiară puternică și stabilă pentru a asigura buna desfășurarea a activității celorlalte departamente, cât și pentru a susține investițiile de dezvoltare și lărgirea a companiei.

Planul tactic pentru acest departament va avea în vedere următoarele:

obiective financiare pe termen mediu și lung;

găsirea de instrumente pentru evaluarea activității companiei;

finanțerea politicilor de produs ale companie, precum politica pentru dezvoltarea renumelui companiei și a relațiilor cu clienții;

realizarea gestiunii bunurilor companiei;

activitate de control financiar .

Departamentului de finanțe exercită o anumită influență asupra celorlalte strategii ale departamentelor companiei și de aceea poate fi privit ca un barometru în determinarea direcțiilor pentru celelate departamente. Prin intermediul departamentului de finanțe se poate determina dacă o anumită acțiune este eficientă sau nu, dacă există destule fonduri pentru a o pune în practică. De asemenea prin intermediul departamentului de finanțe se pot acoperi costurile activităților de investiții profitabile care pot aduce creșteri ale profitului companiei Kraft Jacobs Suchard România.Planurile tactice vor crea condițiile pentru departamentul de finanțe și control al companiei Kraft Jacobs Suchard de a estima profiturile viitoareprintr-o strategie detaliată și bine realizată luându-se în primul rând în calcul investițiile pe care acest lucru le va necesita. O previziune a cash-flow-rilor vor determina profiturile așteptate, costurile pe care trebuie compania să le suporte precum și deprecierea pe care o vor suferi diferitele utilaje. Planurile vor oferi metodele de estimare a schimbărilor care pot surveni în activitatea companiei.

Resurse necesare

Din punct de vedere financiar: va fi necesară o investiție de 3.8 milioane $. Ca surse pentru aceste fonduri se vor folosi:

o parte din sumă de la corporația mamă;

cealaltă prin contractarea unui credit de la o bancă locală;

din punct de vedere organizațional departamentul financiar va avea următoarele unități: realizarea bugetului, contabilitate, audit intern, sisteme informatice și servicii generale fiecare condus de und irector având o experiență de cel puțin 4 ani;

din punct de vedere material: sistemul informatic necesar și echipamentele informatice necesare.

Departamentul de resurse umane

Pentru a-și putea pune la punct un set de obiective corporaționale, Kraft Foods va avea nevoie de douã resurse principale, și anume capital și personal. În cazul în care una dintre aceste resurse este cu mult mai micã decât cealaltã se reduce gradul de finalizare a strategiilor propuse de firmã și ca efect al acesteia țelul dorit va lua o întorsãtuã negativã.

Orice companie, fie ea cât de micã poate previziona efectele pe le-ar aduce o crizã financiarã, însã deficiența de resurse umane nu poate fi atât de ușor de prevãzut. De asemenea, firmele nu au cum sã determine eficiența personalului înainte ca acesta sã fi dus la îndeplinire vreo sarcinã. Posibilitatea ca politicile de personal bine structurate de companie sã îngreuneze implementarea afacerii este foarte redusã .În întreaga lume banii au aceeași calitate în timp ce resursele umane pot fi caracterizate atât din punct de vedere calitativ cât și din punct de vedere cantitativ.Lipsa banilor este un obstacol în desfãșurarea de activitãți productive și comerciale, în schimb gãsirea personalului potrivit care sã ducã la îndeplinire obiectivele se poate face prin acordarea de salarii net superioare celor deja practicate de firmã, oricare ar fi efectul asupra profitabilitãții companiei. Planurile strategice întocmite de firmã cu privire la personal sunt, în cele mai multe cazuri, mult mai complexe decât cele cu privire la gãsirea unor modalitãți de finanțare a proiectelor de implementare.

Departamentul de resurse umane considerã cã succesul firmei depinde de angajații care rãspund provocãrilor din mediul concurențial, sunt bine pregãtiți și cu experiențã în domeniu și sunt motivați. Kraft Foods are la bazã patru puncte de plecare care ajutã la dezvoltarea filozofiei angajaților:

Se așteaptã recrutarea de persoane motivate și care sã-și dezvolte capacitatea de conducere o datã cu firma.Kraft; încurajeazã angajații sã se provoace unii pe alții pentru a dezvolta cariere de succes.

Mecanismul de dezvoltare de cariere pe termen lung – Kraft se bazeazã pe experiența personalului ca fiind principala unealtã de creștere a profiturilor.

Definirea rolului managerilor-încurajarea personalului sã întreținã dialoguri cu managerii legate de pozițiile pe care le vor deține în viitor.

Sprijinul angajaților prin oferirea de facilitãți la scarã mondialã – Kraft a construit procese globale care favorizeazã dezvoltarea efectivã a personalului prezent în toate locațiile firmei.

De aceea departamentul de resurse umane a dezvoltat un plan strategic care este alcãtuit din urmãtoarele elemente:

        Un program de recrutare a persoanelor care satisfac cerințele Kraft Jacobs Suchard România;

        Strategii de dezvoltare și pregãtire a personalului;

        Posibilitatea ca angajații sã fie remunerați pentru ideile lor inovative;

        Administrarea de programe de instruire a personalului care sã-l ajute sã-și dezvolte abilitãțile profesionale.

Succesul afacerii depinde în mare parte, dacã nu chiar în totalitate, de calitatea oamenilor care lucreazã în acea firmã, iar eficiența managerilor constã în selectarea personalului potrivit.

În primul rând Kraft Jacobs Suchard România trebuie sã adopte o politicã globalã cu privire la migrarea internaționalã de personal, fãcând o diferențiere clarã între managerii care urmeazã o cariera globalã și cei care vor urma o carierã localã. Acest lucru reprezintã distribuirea sarcinilor.

În al doilea rând, existã o nevoie permanentã de a coordona carierele managerilor, în special a celor care provin din afara țãrii de implantare a firmei.

În al treilea rând, Kraft elaboreazã programe de recrutare și motivare a personalului local prin recompensarea angajaților pentru eforturile depuse și rezultatele pozitive obținute de aceștia. Aceasta reprezintã etapa de localizare a personalului.

În ultimul rând , compania Kraft Jacobs Suchard România se bazeazã pe o largã varietate de programe de instruire care sã ajute personalul sã-și dezvolte abilitãțile cerute de managementul global, aceastã etapã purtând numele de dezvoltarea aptitudinilor angajaților.

Realizarea acestui plan tactic trebuie înfãptuitã în cel mult trei luni pentru a asigura companiei creșterea profitabilitãții, dar și a cotei de piațã dorite.

Resurse necesare

      Manageri de resurse umane cu experiențã în recrutarea de personal;

       Consultanți de resurse umane specializați care sã recruteze și sã pregãteascã personal care sã se potriveascã cerințelor firmei.

Departamentul de cercetare și dezvoltare

Activitatea de cercetare și dezvoltare se desfãșoarã separat de sediul filialei implementate în România de cãtre o companie de R&D situatã în apropierea Kraft Jacobs Suchard. Având în vedere grija companiei atât pentru mediul înconjurãtor cât și pentru siguranța oferitã de produsele sale consumatorilor, Kraft va stabili un plan tactic pentru departamentul de cercetare și dezvoltare cu ajutorul cãruia sã obținã produse cu nivel scãzut de grãsimi și care sunt ecologice din punct de vedere al ambalajului. Mai bine de 100 de ani, Kraft continuã sã aducã îmbunãtãțiri în industria alimentarã atât prin standardul calitativ al produselor cât și prin modalitãțile de ambalare folosite.

Pentru urmãtorii 2 ani departamentul de cercetare-dezvoltare își propune sã ducã la finalizare urmãtoarele:

Înființarea unui laborator de cercetare care sã se ocupe de ultimele apariții în domeniul tehnologic și de descoperirile științifice din domeniul alimentar,dar care nu țin de realizarea unui proiect anume;

Înființarea unui laborator de dezvoltare a cãrui datorie este sã ducã la îndeplinire realizarea proiectelor ale cãror obiective sunt lansarea de produse noi;

Realizarea de unitãți de sprijin care sã furnizeze modalitãțile de adaptare a produselor la specificul pieței românești;

Realizarea de unitãți de verificare care au rolul de a monitoriza dezvoltarea tehnologicã și de a contribui cu informații utile la posibilitãțile de expansiune ale firmei.

Resurse necesare

În primul rând pentru a putea înființa toate aceste laboratoare și centre, Kraft Foods are nevoie de resurse financiare care sunt estimate la 15 milioane dolari și pe care firma îi va investi în achiziționarea de echipamente de înaltã tehnologie.

În al doilea rând, Kraft are nevoie de resurse umane care sã ducã la bun sfârșit realizarea obiectivelor. Compania estimeazã cã ar avea nevoie de 18 ingineri și specialiști cu un nivel de pregãtire ridicat și cu experiențã în domeniu, precum și de forța de muncã necalificatã, dar care este capabilã sã satisfacã interesele firmei. Planuri Operationale Dacă strategiile stabilesc obiectivele principale pe care trebuie să le urmărească acțiunile unei organizații, planurile operaționale oferă detaliile necesare de a implanta planurile strategice în cadrul operațiunilor de zi cu zi ale companiei. Spre exemplu o strategie ar putea urmări îmbunătățirea eficienței. La nivel operațional aceasta s-ar putea traduce prin organizarea de programe de training pentru angajații companiei.Planurile operaționale se realizează la nivelul unităților operative, sunt cela mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activități și au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.Elaborarea acestor planuri trebuie să țină cont de planurile tactice și de scopurile operaționale. Există două tipuri de planuri: planuri unice și planurile permanente.

Departamentul de marketing

Având ca punct de plecare planurile tactice, planurile operaționale pentru departamentul de marketing vine să dealieze și să estimeze bugetul necesar realizării acestora. Agenția de publicitate Leo Burnett va fi contractată și angajată pentru a se ocupa de realizarea spoturilor tv pentru fiecare dintre produsele companiei, cât și pentru printuri, campaniile de promovare și promoțiile de vânzări. Campania de promovare se va baza pe caracteristicile principale ale produselor Kraft: conținutul nutritiv superior, nivelul redus de zahăr și grăsimi și gustul lor deosebit.

Pentru primul an de activitate se va urmări realizarea unei recognoscibilități pentru patru dintre produsele companiei. Bugetul estimat pentru această campanie este estimat în jurul cifrei de 700 000$, care include și costurile pentru toate promoțiile care vor avea loc. Suporturile media în cadrul cărora se efectueaza promovarea produselor sunt: posturile de televiziune ( ProTv, Antena1, B1, Prima) și panourile de pe principalele artere ale orașelor din România. De asemenea sunt și inserții în revistele de mare tiraj din România ale diferitelor printuri cu privire la produsele Kraft. Segmntul țintă pentru produsele noastre sunt în primul rând tinerii. Gradul de recunoaștere a mărci Kraft se va situa în urma acestei campanii în jurul valorii de 75%, ceea ce se estimează că va conduce la o creștere a vânzărilor cu 130%. Întreaga strategie a companiei este gândită cu scopul de a oferi o creștere a profiturilor prin maximizarea utilității per produs pentru consumatorul final.

Departamentul de producție

Obiectivul companiei Kraft Jacobs Suchard România este de a crește eficiența în cadrul fabricilor de producție printr-o politică susținută de reducere a costurilor care urmează să fie permanent monitorizate și analizate. În această direcție se va urmări cea mai bună politică și se va aplica, avându-se însă în plan ca în următorii 5 ani să se atingă rezultate notabile, respective o reducere cu 5 % a costurilor de producție.

Pentru cele trei unități de producție: ciocolată și bomboane, cafea și brânzeturi se vor aloca un număr de 12 sisteme de control al calității pentru a se asigura realizarea celor mai bune produse posibile. Aceste echipamente sunt de fapt detectoare automate pentru orice fel de neregulă de calitate care ar putea afecta vre-un produs.

Investiția totală se va ridica la suma de 1.6 milioane$ din care se vor folosi 1.3 milioane pentru modernizarea liniilor de producție deja existente.Va fi necesar de asemenea și de un număr de 4 inginerii pentru controlul de calitate pentru a supraveghea utilajele.

Departamentul de relații cu clienții

Pornind de la planul tactic al departamentului de relații cu clienții și anume acela de a dezvolta parteneriate cu vânzătorii finali ai produselor Kraft planul operațional pentru acest department este de a asigura o cât mai bună așezare în rafturile magazinelor, supermarketurilor și hypermarketurilor pentru produsele companiei. Pentru aceasta, Account Managerul Kraft are un plan de beneficii financiare pentru clienții vânzători pentru acordarea unui loc de dispunere în raft cât mai accesibil și vizibil pentru cumpărătorul final:

Un termen de plată mai mare decât cel obișnuit pe piață – 3 luni;

Comisioane avantajoase – 33 %.

Departamentul financiar și de control

Principalul obiectiv pentru compania Kraft este acela de a obține un profit net cât mai mare și de a manageria cât mai eficient capitalul deținut. Pentru anul în curs, compania Kraft Jacobs Suchard România va urmări realizarea unei creșteri de minim 10% a fluxurilor de cash-flow. Datoriile nete avute de companie( atât cele financiare pe termen scurt, mediu și lung) ar trebui menținute la un maximum de 1 bilion de dolari. Costurile financiare ale activității ar trbui să scadă cu 25% ca urmare a scăderii îndatoririi companiei cât și ca urmare a îmbunătățirii cantității de lichidități deținută de aceasta.

Profitul net al companiei Kraft Jacobs Suchard România ar trebui să crească cu 30% față de anul precedent. Se dorește atingerea unui EBITDA marginal de 12% și a unui EBIT marginal de 9% Rata de reinvestire (ROI) ar trebui să fie de cel puțin 10% pentru fiecare din următorii 3 ani. Pentru a duce la îndeplinire aceste deziderate este necesară dezvoltarea unor politici de beneficii reciproce pentru a asigura o bună distribuție a produselor companiei.

Departamentul de finanțe va realiza un proiect pentru trasarea și implementarea instrumentelor financiare pentru analiza facilităților ce vor fi acordate distribuitorilor.

Aceste instrumente de analiză vor lua în calcul previziunile pentru vânzările viitoare precum și costurile și veniturile pe care ele le vor determina.

Departamentul de resurse umane

Din momentul în care strategia de afaceri a companiei a fost trasată devine posibilă determinarea profilului managerilor și a celor care sunt cei mai potriviți cerințelor posturilor create. Departamentul de resurse umane conideră că cea mai mare imortanță în procesul de recrutare o are angajarea unui Director de Marketing cu experiență și profesionist.

Pentru atingerea obiectivelor popuse, compania a pus la punct următorul plan:

definirea într-o primă fază a nevoilor și obiectivelor, a responsabilităților și a competențelor;

căutarea celor mai potriviți candidați;

selecția celor mai potriviți candidați;

evaluarea candidaților.

Departamentul de cercetare și dezvoltare

Este necesară adaptarea produselor companiei pe specificul gusturilor consumatorilor. De asemenea costurile reduse ale cercetării face să nu existe impedmente de genul costuri ridicate în realizarea acestei operațiuni urmând a se angaja primii cei mai buni 10 cercetători din țară și domeniu.

Se vor realiza contacte cu universitățile din țară în vederea recrutării de personal chiar de pe băncile școlii.De asemenea din trei în trei luni se va face o reorganizare a departamentului de cercetare, marketing și producție pentru a le corela și a crea o comunicare eficientă cu departamentul de cercetare. Politica resurselor umane Angajații, oamenii și produsele sunt mai importante decât sistemele. Sistemele și metodele, cu toate că sunt necesare pentru conducerea unei organizații complexe, trebuie să rămână doar mijloace manageriale și operaționale, nu să devină ele însele scopuri. Totul este o chestiune de priorități. O orientare puternică spre oameni, angajați și executiv este decisivă pentru asigurarea succesului pe termen lung. Departamentul de resurse umane

ACTIVITĂȚILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Determinarea personalului cerut

Director general: acesta trebuie să aibă cel puțin 7 ani de experiență într-o poziție de conducere similară.

Directori de departamente: 6 directori de departamente.

Marketing: se cere un economist cu studii în marketing, cu cel puțin 3 ani de experiență în domeniu și un an într-o poziție de conducere.

Departamentul de relații cu clienții: economist specializat în management, cu cel puțin 3 ani de experiență într-o poziție similară.

Resurse Umane: psiholog cu cel puțin 7 ani de experiență în companii multinaționale.

Producție: economist cu o bună cunoaștere a produselor, preferabil din compania mamă.

Cercetare și Dezvoltare: chimist cu studii în nutriționism și cu experiență în domeniu.

Finanțe și Contabilitate: analist financiar cu cel puțin 10 ani de experiență în domeniu, din care 5 într-o companie multinațională.

Manageri și angajați din sub-departamente:

Marketing:

Directorii de mărci (ciocolată, cafea, brânzeturi): economiști, fiecare conducând o echipă de 3 persoane cu imaginație și vastă experiență în activitățile promoționale.

Manager de Comunicare: psiholog cu studii în comunicare.

Echipa de 3 experți în statistică.

Departamentul de relații cu clienții:

Director de Vânzări: economist, conduce o echipă de 8 asistenți.

Key account manager: un economist cu experiență în relația cu retailerii, conduce o echipă de 4 asistenți.

Resurse Umane: o echipă de 10 ofițeri de resurse umane.

Producție:

Manager de producție: economist, cu o echipă de 3 asistenți, fiecare responsabil de cate o marcă. Există 3 ture pentru fiecare linie de producție.

Cafea: un angajat calificat și 4 angajați necalificați pe tură, pentru fiecare linie de producție. Considerând că există 3 linii de producție, numărul total de angajați este de 9 calificați și 36 necalificați.

Ciocolată și bomboane: un angajat calificat și 5 necalificați pentru fiecare linie de producție. Există 4 linii de producție, deci numărul total de angajați este de 12 calificați și 60 necalificați.

Brânză: un angajat calificat și 3 necalificați pe tura pentru fiecare linie de producție. Există o linie de producție deci 3 angajați calificați și 9 necalificați.

Managerul de Control al Calității: este nevoie de 5 echipe de control de calitate, fiecare cu 3 specialiști, deci 15 angajați.

Managerul de Logistică: economist, cu o echipă de 2 asistenți, fiecare responsabil de cate un birou:

Furnizarea de materii prime: un angajat calificat și 4 necalificați, în total 5 angajați.

Livrarea de produse: un angajat calificat și 4 necalificați, în total 5 angajați.

Cercetare și Dezvoltare: o echipă de 10 specialiști.

Finanțe și Contabilitate:

Finance officer departament relații cu clienții: analist financiar.

Analist Financiar Șef: analist financiar și o echipă de 3 asistenți.

Șef Contabil: acesta coordonează 4 contabili cu experiență.

Profilul job-ului

Job: Manager General

Cereri:

Vorbitor de franceză, germană, spaniolă și engleză.

Recomandări de la cel puțin 3 mari companii.

Experiență în management și marketing.

Experiență în companii multinaționale.

MBA.

Abilități de comunicare și prezentare.

Abilități de strategie.

Deschis către inovație.

Relații:

Ierarhice: este subordonat Managerului Diviziei Internaționale.

Funcționale: cu toate departamentele din firmă.

De colaborare: cu toți managerii departamentelor.

Atribuții:

De a stabili strategia de afaceri, luând în considerare și cea mai bună strategie pentru o subsidiara Kraft.

De a coordona activitatea tuturor departamentelor din companie.

De a îndeplini țelul strategic al companiei.

De a implementa un sistem de management eficient și care să dea rezultate.

Job: Manager Resurse Umane

Cereri:

Specialist în psihologie.

Experiență în cel puțin 3 companii multinaționale.

Preferabil să fie din România, pentru a pute înțelege mai bine cultura și modul de gândire.

Abilități de comunicare pentru rezolvarea problemelor ce apar frecvent în relațiile umane.

Deschidere și o foarte bună cunoaștere a tipologiilor umane.

Masterat.

Bună cunoaștere a profilului companiei, pentru a stabili oamenii de care are nevoie compania.

Bună cunoaștere a legilor pieței locale.

Relații:

Ierarhice: este subordonat Managerului General și coordonează angajații din departamentul de Resurse Umane.

Funcționale: cu toate departamentele din firmă.

De colaborare: cu toți managerii de departamente.

Atribuții:

De a oferi ajutor profesional în rezolvarea problemelor legate de personal, fără a se substitui managerului responsabil.

De a propune politici adecvate, asigurându-le cu corectitudine aplicarea și implementarea coerentă.

De a propune cele mai bune soluții, consiliere și ajutor celorlalți colegi.

De a se ocupa de procesul de recrutare, angajând, instruind și motivând personalul.

Job: Manager de Vânzări

Cereri:

Minim 3 ani de experiență în vânzări.

Înțelegere fundamentală a strategiilor de afaceri, de marketing și abilități de distribuție.

Capacitatea de a opera efectiv într-un mediu multinațional complex și de a interacționa cu toate nivele organizației.

Abilități în vânzarea produselor de calitate superioară.

Capacitatea de a menține creșterea prin analiza datelor financiare pentru evaluarea unui nou cont.

De a promova un simț al promptitudinii și calității pentru acoperirea nevoilor clientului.

De a se concentra pe nevoile consumatorului, fără a uita de interesul companiei.

De a avea relații strânse cu cei care iau decizii importante.

Capacitatea de a influența pentru atingerea țelurilor.

Posibilitatea de a călători la cerere.

Relații:

Ierarhice: este subordonat managerului departamentului de relații cu clienții

Funcțional: cu toate departamentele firmei.

De colaborare: cu toți specialiștii din departament.

Atribuții:

De a comunica și coordona în mod diplomatic distribuitorii pentru a atinge obiectivele de vânzări propuse.

De a comunica managerului despre impactul și progresul lucrărilor.

De a monitoriza și comunica orice chestiuni legate de profit și de vânzări.

De a implementa planuri de afaceri care să nu devieze de la strategia principală a firmei.

De a verifica mereu modul în care sunt satisfăcute cererile consumatorilor și de a îmbunătăți continuu relațiile de afaceri.

De a avea o relație strânsă cu distribuitorii în scopul promovării și cultivării relațiilor cu consumatorii, pentru asigurarea celei mai bune prezențe pe piața românească.

De a căuta continuu noi oportunități de afaceri pentru mărirea profitului firmei, ca de exemplu promoțiile.

De a fi pregătit pentru călătorii de afaceri ocazionale.

De a fi responsabil pentru îmbunătățirea personalului, protejarea bunurilor companiei, asigurarea unui mediu sigur de lucru și informarea constantă și la obiect a managerului departamentului de relații cu clienții.

Cererea netă

Datorită faptului că firma nu a fost construită în întregime, ci a fost întemeiată prin preluarea unei alte societăți, după procesul de restructurare, o parte din necesarul de personal este oferit de compania preluată. Din numărul total de angajați necesari 219, 49,8% sunt angajați ai vechii companii Poiana SA.

Recrutarea

Definirea scopurilor și obiectivelor, descrierea responsabilităților și competențelor.

Căutarea candidaților potriviți.

Evaluarea candidaților.

Selectarea celor mai potriviți candidați.

Încorporarea și adaptarea lor.

Personalul poate fi recrutat din:

Țara mamă.

Țara gazdă.

O a treia țară.

Compania a decis că din compania mamă va fi adusă o singură persoană, aceasta fiind managerul general. Argumentele care susțin această idee sunt:

Nevoia unei persoane care cunoaște foarte bine compania mamă.

Dezvoltarea unei echipe locale de manageri în marketing, vânzări, relații umane, financiare și de cercetare și dezvoltare.

Tarife mai mici.

Rata mare de creștere a mediului de afaceri din România.

Acesta este un exemplu de recrutare din interiorul companiei. Acest stadiu al campaniei de recrutare va fi îndeplinit de departamentul de Resurse Umane al companiei mamă.

Al doilea stadiu al recrutării este reprezentat de angajarea managerilor fiecărui departament. Aceasta va fi responsabilitatea managerului general împreună cu un angajat al departamentului de resurse umane al companiei mamă. Implicarea managerului general dovedește importanța stadiului. Alegerea managerilor din fiecare departament va avea un mare impact asupra dezvoltării ulterioare a companiei. Mai important este însă să se stabilească de la început o relație bună între managerul general și subordonații săi direcți.

Al treilea stadiu al recrutării este angajarea specialiștilor și angajaților operativi. Acesta va fi îndeplinit de managerul departamentului de Resurse Umane împreună cu managerul din departamentul în care se face angajarea.

Compania va aplica atât recrutarea internă cât și cea externă, folosind și metode formale și informale.

Recrutarea internă: prin anunțuri care descriu natura posturilor necesare în noua firmă. Acestea vor conține informații referitoare la:

Promovări și transferuri, pentru a încuraja oamenii să treacă la o altă cultură.

Termenul limită pentru aplicare. (După acea dată se va trece la recrutarea externă.)

Standarde specifice, necesare pentru ca fiecare candidat să știe ce se așteaptă de la el în cazul în care este selectat pentru post.

Condiții ce trebuie îndeplinite pentru a putea aplica la acel post.

Recrutarea externă: este recrutarea de personal din afara companiei, prin diferite metode:

Publicarea de anunțuri în ziare locale: luând în considerare faptul că firma dispune de resurse financiare. Anunțurile trebuie să conțină o descriere detaliată a postului, nivelul de salarizare și posibilitatea de promovare. Această metodă poate fi folosită mai ales pentru departamentele de marketing, finanțe și contabilitate.

Publicarea de anunțuri pe internet: este o metodă foarte eficientă, datorită numărului mare de utilizatori și a comunicării imediate.

Recrutarea din facultăți: această metodă poate fi folosită abia mai târziu, deoarece compania nu-și poate permite să formeze tinerii, având nevoie de profesioniști.

Recrutarea prin intermediul companiilor specializate (head hunters): luând în considerare posibilitatea de a nu putea găsi un manager din interiorul companiei, se poate apela la firme specializate în resurse umane din tara mamă sau chiar din cea gazdă, pentru directorii de departamente.

Selecția

Evaluarea candidaților

După terminarea procesului de recrutare, compania trebuie să înceapă procesul de selecție pentru alegerea celei mai potrivite persoane pentru post.

Angajații operaționali vor fi selectați în principal prin studierea abilităților profesionale.

Angajații de la nivelele superioare au nevoie de un proces mai complex de selectare. Șefii departamentelor vor fi selectați în funcție de competențele lor tehnice, experiență, stabilitate emoțională, maturitate cât și abilități de comunicare.

Managerul General trebuie ales după cele mai detaliate criterii:

Competențe tehnice și manageriale, precum abilitatea de a coordona, planifica, controla și organiza.

Motivare și dorință de a avea acel post.

Abilități sociale, mai ales empatie culturală, capacitatea de a înțelege oamenii și modul lor de a reacționa.

Aptitudini de comportament diplomatic.

Stabilitate și maturitate emoțională.

Familie.

Vârstă și sex.

Încredere.

Aptitudini de limbă.

Pentru toate posturile, metoda de selecție finală, care este și eliminatorie, este interviul. Întrebările care compun interviul trebuie sa fie pregătite de psihologi. În cazul selecției managerului general, departamentul de resurse umane al firmei mamă va trebui să pună un mai mare accent pe tehnica evaluării adaptabilității, luând în considerare încă doi factori:

Gradul de acceptare al familiei cu privire la ideea transferului.

Reacția familiei acestuia cu privire la inconvenientul mutării într-o altă cultură.

Pentru acesta, se vor chestiona atât candidații, cât și familiile acestora.

Alt criteriu important îl poate constitui țara de proveniență sau cultura candidatului. Compania va da acel post aceluia care a și avut contacte cu România sau un mediu asemănător, deoarece se poate adapta mai ușor. De asemenea, originea română poate fi un avantaj la aplicarea pentru acest post.

Programele de training Instruirea și dezvoltarea este foarte importantă pentru succesul oricărei afaceri, precum și pentru progresul angajaților. De aceea orice companie ar trebui să aibă următoarele politici de instruire:

De a oferi trainingul necesar tuturor pentru a-și putea îndeplini sarcinile eficient și în siguranță și pentru a le mări cunoștințele, abilitățile și calificările.

De a încuraja oamenii să fie responsabili de propria lor instruire și de a fi siguri că aceia cu potențial sunt instruiți pentru a și-l valorifica.

De a verifica dacă toată conducerea firmei și angajații oferă suportul necesar îndeplinirii programelor de instruire și dacă există nevoi speciale.

Structura de Training și Dezvoltare de la Kraft este concentrată în următoarele domenii:

Structura de Dezvoltare a Abilităților

În fiecare dintre aceste domenii un membru al echipei de training coordonează procesul de instruire și pe cei care îl oferă. Acest sistem de training se adresează tuturor domeniilor de mai sus simultan. Angajaților le este facilitat accesul la instruire de înaltă calitate prin cursuri ținute de echipa de dezvoltare. De asemenea, au acces și la o bibliotecă de training, ca conține materiale în domenii variate.

Motivarea personalului

Politica motivațională este condusă de către departamentul de resurse umane din România, în colaborare cu cel din celelalte state. La aceasta contribuie și o echipă de psihologi experimentați care stabilesc nevoile angajaților pentru motivarea în munca lor. O bună clasificare a acestor nevoi poate fi găsită la piramida lui Maslow. Politica motivațională se aplică tuturor nivelelor ierarhice.

Politica motivațională pentru managerul general

Înainte de a stabili care sunt nevoile sale și implicit politica ce trebuie adoptată, trebuie luate în calcul:

Originea sa: – gradul de individualism.

– percepția despre muncă drept o manieră de realizare prin propriile puteri.

Motivul pentru care a aplicat pentru post.

Situația familială.

Părerea sa despre post.

Vârsta sa și concepțiile despre viață.

Astfel, politica motivațională va răspunde nevoilor sale în conformitate cu piramida lui Maslow.

Nevoi psihologice:

O casa plătită de companie, într-o zonă rezidențială a Bucureștiului.

Facilități: mașină, telefon mobil, școală plătită pentru copii, drumurile până acasă în țara de origine plătite.

Salariu satisfăcător.

Nevoi de securitate:

Asigurare de viață și de sănătate.

Beneficii pentru pensionare.

Nevoi sociale:

Facilitarea contactului cu alți manageri străini din România.

Cel puțin de două ori pe lună să i se ofere invitații la evenimente culturale, pentru el și pentru familia sa.

Nevoia de recunoaștere a meritelor de către subordonații și superiorii săi.

Nevoia de îmbunătățire:

Competiția creată de dinamismul și oportunitățile pieței române.

Succesul firmei în România poate fi o bună oportunitate de promovare în cadrul firmei mamă, dar modifică și modul în care este privit managerul de către cei din jur.

Politica motivațională pentru ceilalți manageri:

În primul rând, trebuie clarificate principalele probleme cu care aceștia se confruntă. Cele mai mari constrângeri vin de la următoarele: inflație mare, prețuri mari, standarde de viață scăzute. Astfel nevoile ce trebuie satisfăcute sunt: psihologice, de recunoaștere a meritelor.

Oportunități de promovare.

Salarizare satisfăcătoare.

Motivare prin ceea ce oferă și implică postul.

Grad mare de delegare a autorității.

Politica motivațională pentru specialiști și personalul operațional:

Luând în considerare aceleași probleme ca mai sus, se consideră că cele mai importante nevoi sunt: psihologice, de recunoaștere a meritelor, și mai ales de securitate.

Securitatea la locul de muncă.

Salarizare satisfăcătoare.

Oportunități de promovare.

Grad mare de delegare a autorității.

Sistemul de motivare al personalului a mărit considerabil gradul de remunerație pentru a asigura competitivitatea și pentru a dezvolta cele mai bune practici de compensare. Personalul va fi plătit în funcție de performanțele firmei. În același timp, s-a decis mărirea numărului de manageri din Grup. Acest pas va permite recompensarea celor mai eficienți manageri și atragerea celor mai potriviți oameni. Grupul consideră că cea mai bună metodă pentru creșterea economică pe termen lung este dată și de calitatea angajaților, calitatea locurilor de muncă și de condițiile de muncă în general.

Politica de control

În primul rând, scopul controlului este de a stabili dacă strategiile au fost bine implementate și dacă performanțele obținute sunt conform standardelor, respectiv dacă ceva trebuie schimbat sau îmbunătățit. Pentru un control cât mai eficient, o companie trebuie să urmeze următorii pași:

Să stabilească standardele.

Să evalueze performanțele.

Să compare performanțele cu standardele ce trebuie îndeplinite.

Să acționeze corectând devierile de la standarde și chiar reevaluând standardele.

Activitățile fundamentale care necesită supravegherea constantă sunt:

Performanțele financiare.

Calitatea resurselor umane.

Calitatea producției.

Există două modalități de control:

Control direct: ședințe față în față.

Control indirect: rapoarte scrise.

Clasificarea controlului în funcție de timp:

Controlul anterior, cu rol preventiv.

Controlul concurent, cel curent.

Controlul pentru verificarea feed-back-ului.

Datorită faptului că fiecare măsură de control necesită sume mari de bani, nu se pot folosi toate metodele pentru fiecare departament în parte (pentru ca rezultatele să fie complete), de aceea trebuie să se decidă care metodă este mai potrivită pentru fiecare activitate fundamentală a companiei.

Performanțele financiare

Pentru acest tip de activitate, cel mai bun mod de control este cel indirect, prin rapoarte scrise. Acumularea de date numerice face mai dificil controlul direct. Într-o companie multinațională sunt folosite trei tipuri de rapoarte:

Primul este făcut în moneda locală și după sistemul local de contabilitate.

Al doilea este calculat în moneda companiei mamă și potrivit sistemului de contabilitate local.

Al treilea este în moneda și sistemul de contabilitate din țara mamă.

Cel mai potrivit control este cel de feed-back.

Performanțele resurselor umane

Pentru evaluarea acestora sunt potrivite ambele tipuri de control.

Controlul direct se obține ușor prin contactul permanent dintre fiecare subordonat și manageri. Se obțin o serie de avantaje: feed-back imediat, evitarea perpetuării problemelor, un mediu de lucru mai relaxat și prietenos.

Se mărește astfel gradul de eficiență.

Controlul indirect se poate obține prin verificarea standardelor cantitative precum: absenteismul, activitatea fiecărui angajat în parte, zilnic.

Avantajele sunt evidente: cu cât există mai multe tehnici de control, cu atât există mai multă disciplină.

Performanțele de calitate

Pentru a evita inconvenientele cauzate de supravegherea muncitorilor, controlul trebuie făcut cam la o lună. În cazul unei cantități mari de marfă trebuie realizat un sistem de control bazat pe excepții. Deoarece cantitatea împiedică verificarea fiecărei cantități în parte, se alege la întâmplare un anume număr de bunuri și se verifică acestea. Numărul de bunuri verificate poate fi de 1%. În acest caz, stabilirea standardelor de cantitate este ușoară. De exemplu, numărul sau procentul de produse de calitate proastă, numărul de plângeri de la consumatori, performanțele săptămânale, lunare, anuale.

Această activitate permite atât controlul direct cât și cel indirect.

Pentru a preveni, controlul ideal este cel anterior. O deficiență poate fi eliminată înainte ca produsul sa ajungă pe piață. (Atunci costurile ar fi mai mari.)

Este nevoie de resurse financiare importante, mai ales în cazul unei companii care pune un mare accent pe calitate. Pe termen lung însă, acest control riguros salvează reputația firmei și aduce profit. Acest control direct se realizează prin controlul mostrelor la două zile.

Pentru a fi siguri că toate standardele sunt îndeplinite, se realizează două procese de audit, unul extern și altul intern. Pe plan intern au loc audiții sistematice ale companiilor – 130 în ultimii 5 ani.

Kraft își controlează operațiile prin:

Bugete.

Rapoarte.

Vizite la subsidiare.

Prin aducerea managerilor subsidiarelor la sediul central.

Programarea de ședințe și de sisteme de instruire pentru grupuri din întreaga lume.

Toți managerii trebuie să vorbească mai multe limbi străine: franceză, germană, spaniolă, engleză.

Salarizare eficientă.

BIBLIOGRAFIE

Dragomir M. , „ Planificarea strategică a performanței”, Ed. Bren, București, 2005

Frederick R. – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002

Kolb, D.A, “Experimental Performance Learning”, Englewood Cliffs, N.J. Pretince Hall, 2004

Nistor R., Capatina A., „Simulări și proiecte de management și marketing”, Ed. Academica, Galați, 2006

Nistor R., Nistor C., Capatina A., „Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galați, 2003

Olaru Adriana, „Managementul afacerilor”, Editura Europlus, Galați, 2004

Olaru Adriana, „Managementul schimbării”, Editura Europlus, Galați, 2004

Patt, K. , „Performance Management”, Management Service, December, 1998

Payne A., M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford Press, London, 1997

Peppers D., M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999

Rampersad H.K., „Total Performance Scorecard, Redefining Management to Achive Performance with Integrity”, Massachusetts: Butterworth – Heineman Business Books, Elsevier Science, May, 2003

Schneider M. – „Strategii de control a performanței”, Ed. Economică, București, 2003

www.wall-street.ro

www.wikipedia.org

www.milka.ro

www.comunicatedepresa.ro

www.kraftfoods.com

www.tmctv.ro

www.newsin.ro

www.strategy2act.com