Managementul performan ței organiza ționale [616983]

Managementul performan ței organiza ționale

1

MODELE DE M ĂSURARE A PERFORMAN ȚEI
ORGANIZA ȚIONALE

1. “PIRAMIDA” PERFORMAN ȚEI ORGANIZA ȚIONALE

Noile condi ții din economia mondial ă, precum și mobilitatea ierarhiilor
din cadrul acesteia, conduc la concluzia c ă nu este o nevoie urgent ă de a
îmbunătăți performan ța afacerilor noastre, ci, mai curând, de a îmbun ătăți modul
în care performan ța este m ăsurată și condusă. Mai mult decât atât, trebuie
înțeleasă mai bine leg ătura strâns ă dintre managementul performan ței
organizaționale și măsurarea performan ței organiza ționale.

Din aceast ă perspectiv ă, obiectivul managementului performan ței este de
a motiva comportamente care s ă conducă la îmbun ătățiri continue în
satisfacția consumatorilor, flexibilitate și productivitate.

Pornind de la aceste idei și urmărind dezvoltarea unui model practic al
măsurării performan ței în cadrul organiza țiilor, a fost dezvoltat ă1 o “piramid ă” a
performan ței, prin a șezarea unele peste altele a unor “c ărămizi” reprezentând
diferite dimensiuni ale performan ței, model care a semnalizat schimbarea de
paradigm ă în abordarea performan ței organiza ționale (figura 2.5.).
Modelul promoveaz ă, prin structura propus ă, procesul de înv ățare în
cadrul organiza ției prin rela ționarea ac țiunilor curente cu obiectivele strategice și
de asemenea încurajeaz ă structurile diferitelor func ții ale unei organiza ții să
gândească și să acționeze ca o echip ă.
La vârful piramidei se situeaz ă viziunea și valorile organiza ției. Acestea
exprimă spiritul, via ța și sufletul ei. Viziunea unei organiza ții nu este altceva decât
exprimarea modului ei de a face afaceri – de exemplu definind pie țele sale sau
cum inten ționează să concureze, sau referindu-se la politicile de pre ț practicate, la
gama de produse sau la gama și calitatea serviciilor oferite.
Al doilea nivel al piramidei cuprinde obiective și criterii pentru domeniile
cheie de activitate. Majoritatea fi rmelor definesc succesul în dou ă moduri: în
primul rând, prin atingerea unor obiectiv e pe termen scurt legate de fluxul

1 Lynch, R.L., Cross, K.F. (1995) Measure up! : yardsticks for continuous improvement (2nd edn),
Cambridge, USA, Blackwell Publishers

Managementul performan ței organiza ționale

2
monetar și profitabilitate, și în al doilea rând prin a tingerea unor obiective pe
termen lung legate de pozi ția concuren țială a firmei. Criteriile legate de pia ță,
definite de consumatori, pot include segmentul de pia ță absolut sau cel relativ,
raportat la pozi ția principalilor concuren ți.

Al treilea nivel al piramidei se adreseaz ă unității de produc ție, care prin
procesele care le desf ășoară leagă indicatorii de performan ță tradiționali de
măsurile opera ționale ale activit ăților de zi cu zi. Dimensiunile performan ței cel
mai adesea analizate pentru aceste procese sunt:
• Satisfacția consumatorului – diferen ța între ce se a șteaptă și performan ța
realizată, sau echilibrul între ce a șteaptă consumatorul și produsul/serviciul
livrat. VIZIUNE
PIAȚĂ POZIȚIE
FINANCIAR Ă
Satisfacția
consumatorilor Flexibilitate
Productivitate
Calitate Livrare Ciclu de
fabricație Pierderi
Sisteme de management al performan ței
EEffiiccaacciittaattee EEffiicciieennțțăă Unități de
afaceri
Procese
majore
Departamente,
grupuri, echipe
Indivizi CCrriitteerriiii șșii
iinnddiiccaattoorrii ddee
ppeerrffoorrmmaannțțăă OObbiieeccttiivvee
Figura 2.5. Piramida performan ței organiza ționale

Managementul performan ței organiza ționale

3
• Flexibilitatea – este situat ă în inima piramidei performan ței, deoarece
definește răspunsul firmei la cerin țele în continu ă schimbare ale
consumatorilor. Multe din firmele japoneze acord ă importan ța cea mai mare
flexibilității.
• Productivitatea – arată cât de eficace au fost folosite resursele, inclusiv
timpul, pentru realizarea obiec tivelor legate de satisfac ția consumatorului și
flexibilitate.
La baza piramidei stau criterii specifice de performan ță pe care managerii
și angajații le pot urm ări și controla zilnic.
Așa cum sugereaz ă modelul, fiecare nivel de performan ță este legat de
cele superioare și inferioare. Produsele sau servic iile cu o calitate foarte bun ă și
timp de livrare redus conduc la satisfac ția consumatorului. Combinând timpul de
livrare, dependent de mediul exterior (când dore ște consumatorul s ă fie livrat
produsul) cu durata ci clului de fabrica ție, dependent de mediul interior
(optimizarea folosirii capacit ăților de produc ție), este definit ă flexibilitatea.
Productivitatea poate cre ște prin reducerea ciclului de fabrica ție și a pierderilor.
La nivel departamental, pierde rile includ toate acele resurse și activități care nu
adaugă valoare dar care apar din necesitatea realiz ării altor obiective de
performan ță. Câteva exemple de agregare a nivelelor de performan ță sunt
prezentate în figura 2.6.
Modelul piramidal ilustreaz ă cum viziunea organiza ției poate fi reg ăsită în
interiorul acesteia prin intermediul unei re țele de criterii de performan ță care
reflectă atât eficien ța internă cât și eficacitatea extern ă. Managementul
VVIIZZIIUUNNEE
PIAȚĂ POZIȚIE
FINANCIAR Ă
Satisfacția
consumatorilorFlexibilitate Productivitate
Calitate Livrare Ciclu de
fabricație Pierderi
Figura 2.6. Agregarea nivelelor de performan ță

Managementul performan ței organiza ționale

4
performan ței se adreseaz ă astfel nu numai performan ței interne finanaciare și de
de productivitate, ci și celei externe legate de segmentul de pia ță, satisfacția
consumatorilor, calitate, modul și timpul de livrare a produselor și serviciilor. Se
sugerează astfel c ă una din sarcinile majore ale managerilor o reprezint ă
conexiunile2 care de altfel au un rol primordial în definirea și funcționarea
diferitelor bucle de feedback di n cadrul piramidei (figura 2.7.).

Ca structur ă, baza piramidei este definit ă de un ciclu PDCA
3 (bucla 1).
Fie că este vorba de o opera ție sau activitate individual ă sau de un întreg
departament, m ăsuri non-financiare cum ar fi livr area la timp, calitatea, ciclul de
fabricație și nivelul pier derilor ofer ă o buclă de control complet ă. Cu o focalizare
pe o anumit ă unitate de munc ă, sunt stabilite standard e, sunt întreprinse ac țiuni iar

2 Lawson, P. (1995) “Performance Manage ment: An Overview” în Walters, M. (ed) The
Performance Management Handbook , London, Institute of Personnel and Development
3 PDCA – Plan – Do – Check – Act Departa-
mente
grupuri
echi pe Bucla 1:
Comparare,
evaluare, ada ptare
Activități Obiective Raportare Transpunere în
termeni opera ționali Transpunere în
termeni financiariBucla 2: Comparare,
evaluare, adaptare Stabilirea
obiectivelor Evaluarea
performanțeiBucla 3: Comparare,
evaluare, adaptare Sistem de raportare
financiară Viziune
Bucla 4: Comparare,
evaluare, ada ptare
Unități de
afaceri
Procese
majore Frecvența și
detalierea
raportărilor
Zonă interfață
Figura 2.7. Controlul performan ței la diferite nivele

Managementul performan ței organiza ționale

5
rezultatele sunt monitorizate. Pe baza acestor rezultate sunt întreprinse ac țiunile
corective necesare pentru a men ține sistemul în func țiune. Măsurile urm ărite au o
limită de timp și sunt apropiate de locul ac țiunii, ceea ce înseamn ă că feedback-ul
poate fi folosit pentru a ajusta cu acurate țe activitățile curente.
Nivelul proceselor majore (bucla 2) presupune un dublu control:
operațional și financiar. Controlul opera țional este utilizat pentru evaluarea
rezultatelor departamentelo r în raport cu obiectivele sistemului în ansamblu.
Controlul financiar completeaz ă bucla de control de la acest nivel prin
transpunerea datelor opera ționale în date sumare pentru managementul de vârf.

Exemplu : Pe măsură ce au loc îmbun ătățiri ale ciclului de fabrica ție la nivel
departamental, aceast ă informație este transmis ă la nivelul superior al sistemului
proceselor majore, în cea de a doua bucl ă de performan ță. Aici pot avea loc
modificări ale stocurilor, necesare satisfacerii unor nevoi financiare, iar
informația este transmis ă apoi înapoi la nivelul inferior, prin procesul de
stabilire a obiectivelor din cadrul buclei 1.

Cea de a doua bucl ă de feedback nu este îns ă la fel de rapid ă ca bucla 1.
La acest nivel orizontul temporal de luar e a deciziilor este mai mare. În multe
organizații performan ța la acest nivel este evaluat ă lunar sau chiar trimestrial.
Managerii de la nivelul proceselor majore necesit ă doar suficient feedback pentru
a ști când apare o problem ă care va afecta performan ța de ansamblu pentru
perioada analizat ă, astfel încât s ă poată aplica m ăsurile corective necesare
îmbunătățirii performan ței.
Avansând la nivelul superior al pira midei, gradul de detaliere scade
considerabil a șa cum scad, atât în teorie cât și în practic ă, durata și frecvența
ciclurilor de rapor tare (bucla 3).

Exemplu : Informa ții despre performan ța unui proces major, cum ar fi
introducerea unui produs nou sau executarea unei comenzi, sunt transmise la
nivelul superior al unei divizii sau unit ăți de afaceri pentru a evalua modul de
implementare a strategiilor. Aici, m ăsurile opera ționale pot semnaliza
nerealizarea unor obiective financiare sau de pia ță. Bucla de control financiar
verifică acest lucru, dar post factum. La acest nivel, sunt înregistrate date non-
financiare referitoare la aspecte cum ar fi segmentul de pia ță, rata de re ținere a
clienților sau indicatori de calitate ai produsului / serviciului iar performan ța
financiară a unității respective este reflectat ă de documente financiare specifice.

Bucla final ă de feedback (bucla 4) ofer ă feedback-ul asupra îns ăși viziunii
organizației. Managementul de vârf prime ște în timp informa ții asupra eficacit ății
implement ării strategiilor. Sunt evaluate și, dacă este necesar modificate, tacticile

Managementul performan ței organiza ționale

6
concurențiale iar performan ța de ansamblu a organiza ției este comparat ă cu
așteptările tuturor categoriil or de stakeholderi.
Modelul piramidal poate sus ține deci prin aceast ă succesiune de bucle de
control construirea unui sistem de m ăsurare a performan ței adaptat nevoilor
concrete ale organiza țiilor.

2. TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT

2.1.
Scurt istoric

Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de
către Robert S. Kaplan și David P. Norton, în 1992, ca rezultat al unu i proiect de
cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii considerate a fi
“numărul 1” în domeniul m ăsurării performan ței la acea dat ă.
În esență două idei, aparent simple, formeaz ă fundamentul acestei metode:
• Pentru ca organiza țiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisf ăcute
așteptările a trei categorii de stakeholderi: ac ționarii, clien ții și angajații. Chiar
dacă afacerea are succes pe termen scurt, dac ă ignoră așteptările uneia din
aceste trei categorii, performan țele sale pe termen lung vor avea de suferit.
• Toate cele trei categorii de stakeholder-i sunt interdependente. Atitudinile și
comportamentele angaja ților au impact asupra gradului de satisfacere a
consumatorilor și de reținere a acestora. La rândul lor, atitudinile și
comportamentele consumatorilor influen țează satisfacerea ac ționarilor și
păstrarea acestora. În final, satisfac ția acționarilor influen țează satisfacția
angajaților prin recompense, stimulente sau prin investi ții în dezvoltarea
profesional ă a acestora.
În 1992 autorii defineau TBE ca fiind:
“un set de m ăsuri care dau managerilo r de vârf o vedere rapid ă dar
completă asupra afacerii” 4.
TBE permite managerilor s ă priveasc ă afacerea sub patru aspecte
importante (figura 2.8), oferind r ăspunsuri la patru întreb ări fundamentale:

• Cum ne v ăd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)
• În ce trebuie s ă excelăm? (perspectiva intern ă)

4 Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1992) The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance ,
Harvard Business Review, January – February, 71-79

Managementul performan ței organiza ționale

7
• Putem continua s ă (ne) îmbun ătățim și să creăm valoare? (perspectiva inov ării
și învățării)
• Cât valorăm pentru ac ționari? (perspectiva financiar ă)
Deși oferă managerilor informa ții din patru puncte de vedere diferite, TBE
minimizeaz ă în același timp gradul de înc ărcare cu informa ții, limitând num ărul
măsurilor de performan ță utilizate. TBE for țează managerii s ă se focalizeze asupra
unui set de m ăsuri care se dovedesc a fi critice.

PERSPECTIVA
FINANCIAR Ă
Care ar trebui s ă fie valoarea
noastră pentru a avea succes
financiar?
PERSPECTIVA
PROCESELOR INTERNE
Care sunt procesele interne
în care trebuie s ă excelăm,
pentru a satisface ac ționarii
și clienții?
PERSPECTIVA INOV ĂRII
ȘI ÎNVĂȚĂ RII
Cum vom sus ține abilitatea
noastră de a (ne) îmbun ătăți
astfel încât s ă putem realiza
viziunea? PERSPECTIVA
CONSUMATORULUI
Cum trebuie s ă ne vadă
consumatorii, pentru a putea
realiza viziunea? VVIIZZIIUUNNEE
SSTTRRAATTEEGGIIEE
Figura 2.8. Cele patru perspective ale Tabloului de Bord Echilibrat

Managementul performan ței organiza ționale

8

2.2. Elemente definitorii

Experiența primelor companii care au utilizat TBE a demonstrat c ă acesta
satisface câteva nevoi ma nageriale importante:
• TBE reune ște, într-un singur raport, multe el emente aparent disparate ale unui
plan concuren țial al unei organiza ții: orientarea c ătre client, reducerea timpului
de răspuns, promovarea lucrului în echip ă, reducerea timpilor de lansare a
produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc.
• TBE protejeaz ă împotriva sub-optimiz ării. Forțând managerii de vârf s ă ia în
considerare simultan toate m ăsurile opera ționale importante, TBE le permite
acestora s ă observe dac ă îmbunătățirile dintr-un anumit domeniu nu au avut
cumva loc în detrimentul deterior ării altor domenii. Chiar și cel mai bun
obiectiv poate fi realizat prost.

9 Perspectiva consumatorului : Cum ne v ăd consumatorii?

Multe companii au ast ăzi o misiune focalizat ă pe consumator. “A fi
numărul unu în crearea de valoare pentru consumatori” este o misiune din ce în
ce mai des auzit ă. TBE ajut ă managerii s ă transpună misiunea în m ăsuri specifice
care să reflecte factorii care într-adev ăr sunt importan ți pentru consumatori.
Cerințele consumatorilor se încadreaz ă, în general, în urm ătoarele patru
categorii: timp, calitate, performan ță – service și cost. Timpul se referă la timpul
necesar pentru ca organiza ția să satisfac ă nevoile consumatorilor. Pentru
produsele existente, acesta poate fi definit pr in intervalul de timp dintre momentul
când este primit ă comanda și momentul când produsu l/serviciul ajunge la
consumator. Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul în care produsul
ajunge pe pia ță, adică cât dureaz ă ca produsul s ă ajungă din stadiul de definire în
stadiul de livrare. Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, a șa cum
sunt acestea percepute și măsurate de c ătre consumator, dar poate, de asemenea,
să măsoare și livrările la termen sau acurate țea prognozelor vânz ărilor companiei.
Măsurile legate de performan ța tehnică a produsului și de service arată gradul în
care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.

9 Perspectiva intern ă: În ce trebuie s ă excelăm?

Măsurile care reflect ă punctul de vedere al consumatorului sunt
importante, dar ele trebuie transpuse în ceea ce trebuie s ă facă compania din punct
de vedere intern pentru a satisface a șteptările cilenților săi. În fond, o performan ță
bună din punct de vedere al consumatorului deriv ă din procesele, deciziile și

Managementul performan ței organiza ționale

9
acțiunile care apar și se desfășoară în întreaga organiza ție. Managerii trebuie îns ă
să se focalizeze asupra acelor opera ții interne care sunt cr itice pentru satisfacerea
nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua component ă a TBE ofer ă managerilor
această perspectiv ă internă.
Măsurile interne utilizate în TBE trebuie s ă parvină din cadrul proceselor
care au cel mai mare impact asupra satisfac ției consumatorului. De asemenea,
compania trebuie s ă-și identifice competen țele majore, precum și tehnologiile
critice necesare pentru a- și asigura o suprema ție contiun ă pe piață. Se definesc
astfel procesele și competen țele în care trebuie s ă exceleze și pentru care trebuie
definite m ăsuri specifice ale performan ței.
Pentru a- și atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabrica ție,
calitate, productivitate și cost, managerii trabuie s ă defineasc ă măsuri care sunt
influențate în mod direct de activit ățile angaja ților, măsuri care pot fi defalcate
până la nivelul locurilor de munc ă. În acest mod m ăsurile vor lega gândirea
managementului de vârf, asupra proceselor interne și competen țelor majore, de
acțiunile individuale ale angaja ților care influen țează obiectivele generale ale
companiei. Aceast ă legătură ne asigur ă că angajații de la nivelele inferioare ale
organizației au stabilite standarde clare de performan ță care să contribuie la
realizarea misiunii companiei.
Sistemul informa țional joac ă un rol crucial în tot acest proces. Dac ă un
semnal nea șteptat apare pe TBE, managerii trebuie s ă aibă posibilitatea de a cere
sistemului informa țional să găsească sursa acestei perturba ții. Dacă, de exemplu,
măsura general ă utilizată pentru livrarea la timp are o valoare nesatisf ăcătoare,
atunci managerii care posed ă un bun sistem informa țional au posibilitatea de a
privi dincolo de m ăsura general ă până vor putea identifica livr ările întârziate, din
care zile, de c ătre ce sec ție (unitate) și către care client. În c azul în care sistemul
informațional nu poate r ăspunde unei astf el de solicit ări, atunci acesta constituie
“călcâiul lui Ahile” pentru sistemul de m ăsurare a performan ței.

9 Perspectiva inov ării și învățării: Putem continua s ă (ne) îmbun ătățim și să
creăm valoare?

Măsurile legate de consumator (client) și de procesele interne identific ă
parametrii pe care compania îi consider ă a fi cei mai importan ți pentru succesul
competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continu ă schimbare.
Competiția globală intensă cere ca organiza țiile să-și îmbunătățească continuu
produsele și procesele și să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu
capabilități tot mai dezvoltate.
Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbun ătăți și de a înv ăța este
legată în mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi

Managementul performan ței organiza ționale

10
produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori și de a îmbun ătăți
eficiența operațională, o companie poate s ă-și mărească veniturile și profiturile, cu
alte cuvinte s ă crească și să-și mărescă valoarea pentru ac ționari.

9 Perspectiva financiar ă: Cât valor ăm pentru ac ționari?

Măsurile de performan ță financiar ă indică dacă strategia companiei și
modul de implementare a acesteia aduc, în final, profit. Obi ectivele financiare
uzuale se refer ă la profitabilitate, cre ștere și la valoarea ac țiunilor companiei.
Exemple de obiective financ iare pot fi: a supravie țui, a avea succes și a prospera.
Capacitatea de a supravie țui poate fi m ăsurată prin cash-flow, succesul prin
creșterea vânz ărilor trimestriale și prin venitul opera țional pe unitatea de afacere,
iar prosperitatea prin cre șterea segmentului de pia ță și prin rentabilitatea
financiară.
În ultimii ani îns ă, măsurilor financiare li s-au adus multe critici, în special
datorită caracterului lor “istoric” și inabilității lor de a reflecta activit ățile curente
care aduc valoare.
Unii critici au chiar o atitudine foarte dur ă față de măsurile financiare5. Ei
susțin că termenii concuren ței s-au schimbat și că măsurile financiare tradi ționale
nu îmbun ătățșesc satisfac ția consumatorului, ciclul de fabrica ție, calitatea sau
motivația angaja ților. Din punctul lor de vedere, performan ța financiar ă este
rezultatul ac țiunilor opera ționale, iar succesul financiar ar trebui s ă fie consecin ța
logică a unor lucruri fundamentale bine f ăcute.
Aceste puncte de vedere pot fi îns ă și ele comb ătute. Pe de o parte, un
sistem de control financiar bine proiectat poate sus ține și nu inhiba activit ățile
operaționale. Pe de alt ă parte, presupusa leg ătură între o performan ță operațională
bună și succesul financiar este ades ea sub semnul incertitudinii.
Majoritatea sistemelor tradi ționale de m ăsurare a performan ței
organizaționale erau dezvoltate de c ătre funcția financiar ă și, probabil din aceast ă
cauză, aveau o “eroare” de control. Concret, aceste sisteme tradi ționale specificau
acțiunile concrete pe care trebuiau s ă le întreprind ă angajații și apoi măsurau
pentru a vedea dac ă aceștia au întreprins sau nu aceste ac țiuni. În acest fel îns ă,
aceste sisteme încercau în fond s ă controleze comportamentul angaja ților și, în
consecință, s-ar potrivi cu menta litatea din era industrializ ării și nu cu mediul
contemporan.
TBE încearc ă să fie compatibil cu organiza ția spre care tind multe din
companile contemporane. TBE are în centrul s ău strategia și viziunea, și nu

5 Barker, R.C. (1995) Financial Performance Measurement: Not a Total Solution , Management
Decision, 33: 2, 31-39

Managementul performan ței organiza ționale

11
controlul. El stabile ște obiective dar face presupunerea c ă oamenii vor adopta
orice comportamente și vor întreprinde orice ac țiuni necesare pentru atingerea
acelor obiective. M ăsurile sunt proiectate astfel încât s ă “tragă” angajații către
viziunea general ă a companiei. Managerii de vârf pot șt i c a r e a r t r e b u i s ă fie
rezultatele finale, dar ei nu pot spune exact angaja ților cum s ă ajungă la acele
rezultate, fie și numai pentru c ă aceștia lucreaz ă într-un mediu în continu ă
schimbare.
Acest nou mod de abordare a m ăsurării performan ței organiza ționale este
în deplin ă concordan ță cu alte ini țialtive dezvoltate în ultimii ani în cadrul
organizațiilor: integrare cros-func țională, parteneriat client – furnizor, globalizare,
îmbunătățirea continu ă, răspundere colectiv ă mai mult decât cea individual ă, etc.
Combinând cele patru puncte de vedere (i ntern, financiar, al consumatorului și de
învățare și îmbunătățire) TBE ajut ă managerii s ă înțeleagă, cel puțin implicit,
multe conexiuni și interdependen țe. Aceast ă înțelegere poate ajuta managerii s ă
depășească prejudec ățile (mentalit ățile) legate de barierele fun ționale, având ca
rezultat procese mai bune de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor. TBE
determină compania s ă privească înainte și nu înapoi. TBE poate fi privit ca piatra
de hotar dintre succesul de ast ăzi și cel de mâine al companiei6.

2.3.
TBE – Sistem strategic de management

Ca rezultat al utiliz ării TBE de c ătre mai bine de 100 de companii
americane, de-a lungul a peste cinci ani, s-a conturat o nou ă valență a acestei
metode de m ăsurare a performan ței organiza ționale – cea de sistem strategic de
management7.
Multe din companiile care au utilizat TBE au trecut, în timp, dincolo de
viziunea ini țială a autorilor, privind aceast ă metodă ca piatra de hotar c ătre un nou
sistem strategic de management. Utilizat în acest mod, TBE înl ătură o serioas ă
deficiență a sistemelor de management tradi ționale, și anume inabilitatea de a lega
strategia pe termen lung a unei companii de ac țiunile pe termen scurt ale acesteia.
TBE propune introducerea a patru noi pr ocese de management care, atât
separat cât și combinate, vor contribui la co relarea obiectivelo r strategice pe
termen lung cu ac țiunile pe termen scurt.

6 Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1993) Putting the Balanced Scorecard to Work , Harvard Business
Review, September – October, 134-147
7 Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System , Harvard Business Review, January – February, 75-85

Managementul performan ței organiza ționale

12
Aceste patru procese sunt:
• Transpunerea viziunii – este un proces care ajut ă managerii s ă dezvolte o
înțelegere a viziunii și strategiei în întreaga organiza ție. În ciuda celor mai
bune inten ții ale celor din vârf, frazele m ărețe de genul “a fi cel mai bun”,
“furnizorul num ărul unu” sau “organiza ția execlent ă” nu se transpun u șor în
termeni opera ționali, care s ă ofere linii directoare de ac țiune le nivelele
inferioare. Pentru oamenii care trebuie s ă acționeze pe baza și în spiritul
cuvintelor din viziune și strategie, acestea trebuie exprimate ca un set integrat
de obiective și măsuri, acceptate de c ătre toți managerii de vârf, care s ă descrie
factorii care vor genera, pe termen lung, succesul.
• Comunicare și corelare – sunt procese care permit managerilor s ă comunice
strategia lor, atât ni velelor superioare cât și celor inferioare, și să o coreleze cu
obiectivele departamentale și individuale. În mod tradi țional, departamentele
erau evaluate prin performan ța lor financiar ă, iar stimulentele individuale erau
legate de obiectivele financia re pe termen scurt. TBE ofer ă posibilitatea ca
toate nivelele organiza ției să înțeleagă strategia pe termen lung și ca obiectivele
atât departamentale cât și individuale s ă fie aliniate cu aceasta.
• Planificarea afacerii – este un proces care permite companiei s ă integreze
planurile de afaceri cu cele financiare. Multe organiza ții încearc ă, în zilele
noastre, s ă implementeze o varietate de programe în vederea conducerii
schimbărilor, fiecare program având proprii i campioni, “guru”, sau consultan ți,
și fiecare concurând pe ntru timpul, energia și resursele managerilor de vârf.
Managerii pot îns ă găsi dificilă integrarea acest or diverse ini țiative în vederea
atingerii obiectivelor strategice – situa ție care, frecvent, creaz ă dezamăgiri în ce
provește aceste programe. Utili zarea obiectivele stabilite în cadrul TBE ca baz ă
pentru alocarea resurselor și stabilirea priorit ăților permite managerilor
focalizarea pe și coordonarea acelor ini țiative care pot induce un progres c ătre
atingerea obiectivelor pe termen lung8.
• Feedback și învățare – sunt procese care dezvolt ă capacitatea companiilor
pentru ceea ce numim înv ățarea strategic ă. Procesele de analiz ă și feedback
evidențiază dacă organiza ția, departamentele sau angaja ții și-au îndeplinit
obiectivele financiare stabilite. Av ând TBE în centrul sistemelor de
management, o companie poate monitoriza rezultatele pe termen scurt din alte
trei puncte de vedere complementare ce lui financiar – consumatori, procese
interne, cre ștere și învățare – și poate evalua strategia prin prisma performan ței
recente. În acest mod TBE permite companiei s ă-și modifice strategiile astfel
încât să reflecte în timp real procesele de înv ățare.

8 Butler, A., Letza, S.R., Neale, B. (1997) Linking the Balanced Scorecard to Strategy , Long
Range Planning, 30: 5, 242-253

Managementul performan ței organiza ționale

13
Fiecare organiza ție, datorit ă unicității sale, trebuie s ă-și dezvlote într-o
manieră proprie un TBE. Uneori a cesta poate fi construit f ără prea mult efort și
fără prea multe deliber ări. Alteori îns ă, construirea unui TBE poate necesita
conturarea exact ă a strategiei organiza ției, înainte de stabilirea indicatorilor cheie
de performan ță care conduc c ătre, și în acela și timp măsoară, succesul strategiei
(figura 2.9.).

TTAABBLLOOUULL DDEE BBOORRDD EECCHHIILLIIBBRRAATT Viziune
Misiune
Care este
viziunea mea
asupra
viitorului?

Dacă viziunea
mea are succes,
cum mă voi
diferenția?

Care sunt factorii
critici de succes?

Care sunt
măsurile de
performan ță
critice?
Pentru ac ționari

Perspectiva
FINANCIAR Ă Pentru consumatori

Perspectiva
CONSUMATORULUI
În procesele interne
de management

Perspectiva
INTERN Ă În abilitatea mea de a inova și
a crește

INOVARE [i ÎNV ĂȚARE
Figura 2.9. Trans punerea strate giei în măsuri o peraționale critice

Managementul performan ței organiza ționale

14
Multe companii au adoptat într-o prim ă etapă conceptele din TBE pentru
a-și îmbunătăți sistemele de m ăsurarea performan țelor. În acel stadiu ele au ajuns
la niște rezultate tangibile, îns ă relativ restrânse. Adoptarea acestor concepte a
oferit claritate, consens și focalizare asupra îmbun ătățirilor dorite în performan ța
organizației.
Recent îns ă, multe companii au extins util izarea TBE, utilizându-l ca
fundament pentru un sistem de management integrat și iterativ. Astfel încât,
companiile utilizeaz ă BSC pentru9:
• A clarifica viziunea organiza ției și a o transpune în strategii actualizate
continuu;
• A comunica obiectivele strategice împreun ă cu măsurile de performan ță
în care acestea sunt transpuse;
• Precesele de planificare, stabilir e a standardelor de performan ță și
aliniere a ini țiativelor strategice;
• Dezvoltarea feedback-ului strategic și a proceselor de înv ățare.

9 Kaplan (1996)