Managementul performan ței organiza ționale [616091]

Managementul performan ței organiza ționale

117
Capitolul 4

INDICATORII DE PERFORMAN ȚĂ –
INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU
MANAGEMENTUL ȘI MĂSURAREA
PERFORMAN ȚEI ORGANIZA ȚIONALE

““WWhheenn yyoouu ccaann mmeeaassuurree wwhhaatt yyoouu aarree ssppeeaakkiinngg aabboouutt,, aanndd eexxpprreessss
iitt iinn nnuummbbeerrss,, yyoouu kknnooww ssoommeetthhiinngg aabboouutt iitt;; bbuutt wwhheenn yyoouu ccaannnnoott
mmeeaassuurree iitt,, wwhheenn yyoouu ccaannnnoott eexxpprreessss iitt iinn nnuummbbeerrss,, yyoouurr
kknnoowwlleeddggee iiss ooff aa mmeeaaggrree aanndd uunnssaattiissffaaccttoorryy kkiinndd ……..””

WWiilllliiaamm TThhoommppssoonn,, LLoorrdd KKeellvviinn

““DDaaccăă ppooțții mmăăssuurraa șșii eexxpprriimmaa pprriinnttrr–uunn nnuummăărr cceeeeaa ccee ssppuuii,,
aattuunnccii șșttiiii cceevvaa ddeesspprree aacceell ssuubbiieecctt,, aallttffeell,,
ccuunnooșșttiinnțțeellee ttaallee ssuunntt ssăărraaccee șșii ttee ssaattiissffaacc îînn mmiiccăă mmăăssuurrăă..””

4.1. INDICATORUL DE PERFORMAN ȚĂ

4.1.1. INTRODUCERE

Indicatorii de performan ță – instrumente de c onducere – exprimarea a
devenit comun ă, însă înțelegerea r ămâne complex ă.

Cum alegem indicatorii de performan ță?
Cum îi implement ăm?
Cum exploat ăm rezultatele acestora?

Astfel de întreb ări sunt puse în permanen ță în cadrul organiza țiilor, în
special al celor industriale. Dat ă fiind complexitatea no țiunii de performan ță
industrial ă, indicatorii trebuie s ă surprindă mai multe aspecte și să îndeplineasc ă
mai multe func ții. Astfel, se vorbe ște uneori de indicatori de proces sau de

Managementul performan ței organiza ționale

118
rezultat, alteori de indicatori de urm ărire sau indicatori de progres. Se dezvolt ă
așadar o întreag ă problematic ă implicită, atașată însăși noțiunii de indicator de
performan ță. Apar astfel o serie de întreb ări cu o importan ță majoră:

• Ce este un indicator?
• Care este scopul și rolul său?
• Care sunt propriet ățile necesare?
• Cum trebuie integra ți diferiții parametri care intervin?

Indicatorii de performan ță se înscriu într-o filosofie de îmbun ătățire
continuă, ca cea introdus ă de Deming, “Drumul Demi ng” bazându-se pe aplicarea
repetitivă a următoarelor principii: “Planificare – Execu ție – Control – Ac țiune”1.
Indicatorii verific ă în fapt, m ăsura în care rezultatele ob ținute corespund
obiectivelor planificate.
Din acest punct de vedere, m ăsurarea este o condi ție sine qua non a
evaluării performan ței2, însă nu reprezint ă ea însăși o finalitate: nu m ăsurăm
pentru a m ăsura, ci pentru a evalua (a verifica ). La rândul ei, nici evaluarea nu
reprezintă ea insăși o finalitate, ci este un instrument de conducere. Este deci rolul
managementului de a stabili în avans obiectivul și rolul măsurării și evaluării, și
deci al indicatorilor de performan ță.

4.1.2. SCHIMBAREA DE PARADIGM Ă DE LA CONTROLUL LA
CONDUCEREA PERFORMAN ȚEI

Paradigma “control” Paradigma “conducere”
• Norme stabilite din afar ă • Norme stabilite de c ătre
conducere
• Întrebare “CUM?” • Întrebare “DE CE?”
• Imagine fidel ă, reprezentare
fotografic ă • Reprezentare “puzzle”, suport
de învățare
• Model de alocare, flux
input/output • Model de diagnosticare, lan țuri
cauzale
• Calități căutate: exactitate și
precizie • Calități căutate: pertinen ța
acțiunilor

1 “Plan – Do –Check – Act”
2 Sintagma “What you measure is what you get” este considerat ă cheia oric ărui principiu de
evaluare

Managementul performan ței organiza ționale

119
• Secvențe cunoaște/acționează –
planifică/controleaz ă • Integrează cunoașterea/acțiunea
și învățarea continu ă în acțiune
• Defalcare algoritmic ă a
obiectivelor • Defalcare cauz ă-efect a
obiectivelor

Tabelul 4.1. Trecerea de la control la conducere3

În abordarea taylorist ă clasică noțiunea de control era focalizat ă pe
randamentul ma șinilor și funcționarea acestora în condi țiile prev ăzute (la
parametrii prev ăzuți). Instrumentele necesare atun ci erau instrumente de m ăsurare
a intrărilor și ieșirilor, care s ă permită verificarea conformit ății acțiunilor (prin
intermediul produselor și consumurilor) cu normele stabilite. Modelul este un
model de alocare a resurselor , avînd o misiune “metodologic ă” care const ă în
principal în urm ătoarele:
• O măsurare precis ă, fiabilă a consumurilor și veniturilor (receptori, control,
unități de măsură)
• O agregare a consumurilor și veniturilor (modele de alocare), ca și tipuri de
concordan țe între consumuri și venituri (costuri de produc ție, marje).
Acest control, considerat ca un model de verificare “a posteriori” a evoluat
către un model care are rolu l de anticipare a disfunc ționalităților. Se trece de la
focalizarea asupra analizei sarc inii, postului, cuplului om-ma șină la o conducere
multicriterial ă de fluxuri, care se baeaz ă pe o serie de no țiuni cum ar fi:
• Fixarea obiectivelor, ca și defalcarea lor în “sub-obiective”
• Determinarea variabilelor care permite ac ționarea asupra sistemului
• Măsurarea ecarturilor și ulterior apreci erea acestora, în vederea unei reac ții, în
funcție de :
• tendințele de evolu ție a obiectivelor
• context
• eventualele ac țiuni în curs.
De multe ori procesul de conducere a unei organiza ții a fost comparat cu
procesul de conducere a un avion (m otor, mecanism). Acesta din urm ă revine în
principal la a alege un obiectiv în raport cu care este definit ă cea mai bun ă
traiectorie. Odat ă lansat motorul se pune problema:
• Corectării permanenete a ecarturilor în raport cu traiectoria,
• Unei eventuale modific ări a traiectoriei, în func ție de obiectiv, dac ă
informațiile din mediul extern și cele legate de comportarea motorului arat ă că
planul ini țial nu poate fi men ținut.

3 Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise , les
éditions d’Organisation

Managementul performan ței organiza ționale

120
Această abordare a no țiunii de conducere este adaptabil ă sistemelor
complexe, rapide, dificil de condus și pentru care o eroare de conduit ă poate avea
consecințe grave; unor astfel de condi ții trebuie s ă le facă față organizațiile în ziua
de astăzi.
În raportul AFGI4 este prezentat ă următoarea analiz ă a procesului de
management industrial: “Considerînd comple xitatea proceselor fizice de condus (
de la “ideea” de produs la produsul finit vîndut) precum și a cîmpului de ac țiune
(de la strategic la opera țional), mecanismul este multinivel, ierarhizat (fiecare
nivel încadrîndu-l pe urm ătorul) și ciclic (consecin țe și corecții ale ecarturilor).
Aceste nivele, care nu trebuuie confundate cu nivelele ierarhice ale organigramei,
sunt fiecare caracterizate prin orizont (vizibilitate), durat ă (reactualizare) și
structură (resolution) […]. Procesul const ă deci din încadr ări succesive, nivel cu
nivel, care s ă pregătească formal, progresiv și coerent condi țiile de realizare,
pentru a se finaliza cu emite rea de ordine executorii c ătre priocesul fizic. Este
vorba de compara ții, iterații, simulări,…, și, pentru atingerea obiectivelor, necesit ă
printre altele mijloace de m ăsurare și evaluare (indicatori), precum și mijloace de
acționare (variabile de decizie sau “leviere”).” M ăsurile furnizate de indicatori pot
avea însă o utilizare diferit ă (figura 4.1.5).

4 Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage &
Evaluation de la performance industrielle , Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de
l’AFGI, Paris
5 Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des
processus de production , 2ème Congrès International Franco-québecois: Le génie industriel dans
un monde sans frontières MăsuraTratamen t Evaluare Conducere / ac țiune
Conformitate Control Non-conformitate
Reglare
Figura 4.1. Conducere și control

Managementul performan ței organiza ționale

121
Indicatorii pot avea rolul de control al conformit ății și de măsurare a
ecarturilor în raport cu norme prestabilite , sau de a ajuta alegerea unui curs de
scțiune (conducere). Supraveghe rea / cotrolul se refer ă la domeniile certe unde
rolurile sunt bine definite. Ac țiunea se desf ășoară pe termen scurt, plecînd de la
măsuri direct exploatabile (consumuri materi ale, rebuturi, etc.). Ele au ca rezultate
reglarea (de multe ori automatizat ă) în caz de constatare a unor ecarturi. În cazul
în care indicatorii au roulri de “conducere – ac ționare”, ac țiunile se situeaz ă atât
pe termen mediu cât și lung, și sunt descrise de indicator i sintetici (de ex. calitatea
produselor, randamentul unei resurse, etc.).
Un alt aspect care trebuie de asemenea considerat este c ă buna func ționare
a unui sistem este influen țată de apariția unor solicit ări interne (starea resurselor,
de exemplu) sau externe (o nou ă comandă) care necesit ă diferite reac ții. În acest
context, conceptul de conducere a organiza ților este puternic asociat celui de
conducere și prevenire a acestor evenimente. Se pot distinge astfel, dou ă tipuri de
solicitări:
• Evenimente prev ăzute, a căror apariție repetitiv ă nu antreneaz ă modificarea
obiectivelor stabilite și pentru care r ăspunsul este cunoscut datorit ă unei
flexibilități a sistemului
• Perturbații sau disfunc ționalități, a căror apari ție amenin ță atingerea
obiectivelor și a căror tratare necesit ă strategii noi, fie de anticipare, deci de
prevenire a efectelor, fie de restaurare , prin aducerea si stemului la starea
inițială, fie de adaptarea, prin re-evaluarea obiectivelor.
În acest context rolul indicatorilor este de a supraveghea starea entit ăților
considerate a fi critice și de a ajuta la estimarea impactului unei solicit ări oarecare
asupra obiectivelor globale.
4.1.3. INDICATORUL DE PERFORMAN ȚĂ

Caracteristicile generale ale unui i ndicator ar putea fi exprimate prin
enunțarea următoarelor principii
6:
1. Măsurarea performan ței trebuie s ă aibă loc la acela și nivel la care au loc
activitățile care îl genereaz ă (necesitatea unui control și a unei evalu ări locale)
2. Indicatorii trebuie stabili ți în concordan ță cu obiectivele
3. Măsurile de performan ță trebuie s ă fie ușor de cuantificat și de controlat
(relativ la mecanismele de control și de gestiune)

6Bitton, M., Doumeingts, G. (1990) “Conception des systèmes de mesure de performances: la
méthode Ecograi” , Ecosip 90

Managementul performan ței organiza ționale

122
4. Performan ța trebuie s ă poată fi controlat ă de către persoanele c ărora le este
destinată măsurarea
5. Măsurările trebuie s ă poată fi adaptabile ca frecven ță și să poată fi validate.

Aceste principii, pe care în general7 autoarea le sus ține, au generat și alte
definiții ale indicatorului de performan ță. Cea mai general ă este urm ătoarea: “Un
indicator este o m ăsură a unui obiectiv”8. Această definiție promoveaz ă două
noțiuni fundamentale:
• Noțiunea de măsură, care presupune o prealabil ă căutare de informa ții
• Noțiunea de obiectiv , care reaminte ște că evaluarea se face întotdeauna în
raport cu un nivel de referin ță.
Definiția face trimitere implicit la principiile 4 și 5, fără a propune totu și
cadrul “opera țional” care situeaz ă indicatorul în in teriorul organiza ției.
Un indicator de performan ță mai poate fi definit ca fiind “un eveniment
observat, prelevat, m ăsurat, determinat prin calcul, care permite identificarea
calitativă sau cantitativ ă a unei schimb ări pozitive sau negative a
comportamentului unui procedeu”
9.
Referitor la aspectele subliniate mai sus, se remarc ă accentul pus de
această definiție pe:
• calculul performan ței, fără a impune restric ții cu privire la natura datelor
utilizate (cantitative sau calitative).

O altă modalitate de abordare este: “u n indicator este rezultanta unui
număr mic de informa ții care au proprietatea de a fi semnificative în special în
raport cu obiectivele strategice ale în treprinderii, de a fi actualizate și analizate
periodic.”10
Această definiție pune în relief no țiunea de:
• strategie , prin care se subîn țelege un demers de implementare a indicatorilor.

Definiția cea mai complet ă este cea propus ă de AFGI11 (și omologat ă de
AFNOR):

7 Trebuie exprimat ă totuși rezerva în ceea ce prive ște necesitatea ca datele s ă fie cuantificabile, atât
timp cât prin cuantificare se în țelege asocierea unei valori numerice precise.
8 Idem 1
9Perigord, M., Fournier, J.P. (1993) Dictionnaire de la qualité, français-anglais , editions Afnor
10Savall, H., Zardet, V. (1989) Maîtriser les coûts et les performances cachés , editions Eyrolles
11 O definiție anglo-saxon ă cvasi-identic ă: “ A performance indicator is a variable indicating the
effectiveness and/or efficiency of a part or whole of the process or system against a given
norm/target or plan.” Fortuin (1988)

Managementul performan ței organiza ționale

123

“Un indicator de performan ță este o dat ă cuantificat ă care măsoară
eficacitatea și/sau eficien ța totală sau parțială a unui proces sau sistem
(real sau simulat), în raport cu o norm ă, un plan sau un obiectiv
determinat și acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.”

Această definiție indică și alte aspecte, legate de obiective, strategie și
abordarea m ăsurării, cum ar fi:
• aspectul global al performan ței (și nu oprtimiz ări locale), care traverseaz ă
noțiunile de proces și sistem și care induce ideea existen ței unor indicatori la
diferite nivele .

Pe de altă parte și contrar aparen țelor, un indicator nu este deloc “simplu”.
Nu este o simpl ă măsură, ci un “complex”, o asociere între12:
• un obiectiv negociat, aliniat strategiei întreprinderii ,
• variabile de ac țiune determinate , care sunt “ factori asupra c ărora acționează
unul sau mai mul ți actori ai sistemului, în scopul evalu ării totale sau par țiale a
unui proces sau sistem în rapor t cu obiectivele definite”,
• mijloace de ac țiune, care sunt elementele active pentru conducerea
performan ței unui proces sau sistem; ele se refer ă, de exemplu, la resurse
(capacitate, …), produse (complexitate,…),
• o măsură a eficacit ății, căreia îi este asociat ă o unitate de m ăsură.

Abordarea automatizat ă a controlului proceselor a reliefat deja pricipiul
“buclei de reac ție”. Reac ția este definit ă în raport cu ac țiunile întreprinse
(modificări ale comenzilor) în func ție de ecartul constatat între starea real ă a
sistemului și starea așteptată exprimat ă prin obiectivele definite. Starea real ă ca și
ecartul fa ță de starea a șteptată sunt măsurate prin indicator, care poate fi privit ca
un super-captor, care realizeaz ă funcțiile de m ăsurare și comparare (cu
obiectivele).

În acest sens, indicatorul este “ în mod funda mental o bucl ă de reacție în
cadrul unui proces deciziona l”. În raport cu aceste aspecte se deduce leg ătura cu:
• managementul întreprinderii (no țiunea de controlabilitate)

12 Conform AFGI (1992)

Managementul performan ței organiza ționale

124

Rațiunea de a fi a unui indicator este de a exprima o performan ță. Astfel,
în lumina defini țiilor precedente, s ă reluăm principalii parametri care intervin în
această exprimare a performan ței.

4.2. RELA ȚIA OBIECTIVE – INDICATORI DE
PERFORMAN ȚĂ

Prin prisma abord ărilor prezentate mai sus se impune a face distinc ția
între:
• finalități, care identific ă “rațiunea de a fi” a întreprinderii,
• obiective , care traduc finalit ățile în termeni mai preci și, operaționali.

Obiectivele sunt defalcate la toate nivelele organiza ției. Conform
diferitelor nivele de conducere (figura 4.3.), obiectivele sunt caracterizate prin
natura lor și prin orizontul lor temporal.
În conducerea proceselor de produc ție, focalizarea se face asupra
obiectivelor a șa numite tehnice . Aceste obiective reprezint ă traducerea
obiectivelor strategice la ni velele proceselor de produc ție. Obiectivele tehnice sunt
legate fie de satisfac ția clienților, fie de optimizarea func ționării sistemului de
producție. Satisfac ția clienților se măsoară în termeni de respectare a termenelor
de livrare, de respectare a specifica țiilor, de calitate a produselor finite.
Optimizarea sistemului de produc ție se poate m ăsura în termeni de echilibrare a
alocării resurselor, de minimizare a duratei ciclului de fabrica ție, de respectare a Mijloace
de acțiuneVariabile de
acțiune
Măsuri fizice
(receptori) Măsuri ale eficacit ății
(unități de măsură)
Figura 4.2. Parametrii unui indicator de performanțăObiectiv

Managementul performan ței organiza ționale

125
nivelelor stocurilor de produc ție neterminat ă și de produse finite, de minimizare a
costurilor de produc ție.

4.2.1. DEFALCAREA OBIECTIVELOR ȘI AGREGAREA
PERFORMAN ȚELOR

Pornind de la strategia întrepri nderii, se pune problema determin ării
obiectivelor alocate fiec ărui nivel, proces sau func ție a sistemului. Nici o
întreprindere nu poate nega dificultatea defalc ării “nedeterministe” de la global la
specific13: “ când directorul general fixeaz ă o rată de creștere a cifrei de afaceri de
8% și o cotă din piața națională de 60%, cum poate deduce maistrul de între ținere
un obiectiv de reducere a rate lor de defectare cu 3%?”
Pe de alt ă parte, performan ța nefiind o no țiune absolut ă, obiectivele nu
sunt nici neutre nici inde pendente, ci “convergente” c ătre o performan ță globală.
Pornind de la obiectivele strategice, trebuie preg ătită o convergen ță “a priori”
utilizând defalc ările ierarhice și transversale. Ulterior, o convergen ță “a
posteriori” trebuie verificat ă cu ajutorul unui mecanism de reglare adecvat.
Descompunerea obiectivelor ca și agregarea m ăsurilor nu se realizeaz ă o
singură dată (într-o singur ă etapă), ci progresiv, cu o periodicitate specific ă
nivelului de conducere consid erat. Aceste procese pot av ea loc, de exemplu, la

13 AFGI (1992), Kaplan (1996b) Obiective strategice
Restructurare
Termen lung
Obiective tactice
Adaptare
Termen mediu
Obiective operaționale
Reglare
Termen scurt Conducere
economic ă
Conducere
tehnicăObiective de planificare
Termen lung
Obiective de programare
Termen lung – mediu
Obiective de lansare
Termen mediu – scurt
Obiective de urmărire
Termen scurt-Timp
l
Figura 4.3. O ierarhie a obiectivelor industriale

Managementul performan ței organiza ționale

126
intervale de o or ă pentru supraveghere, zi lnic pentru lansare, s ăptămânal la nivel
de programare, etc14.

4.2.1.1.
Defalcarea obiectivelor și agregarea performan țelor

Defalcarea ierarhic ă (verticală) a obiectivelor

Defalcare vertical ă identifică tradiționala “descompunere a obiectivelor”,
traducând strategia în ac țiuni cotidiene. Pornind de la obiectivele unui nivel dat,
obiectivele nivelului inferi or, mai concret contribu ția lor la obiectivele superioare,
sunt predeterminate pe baz ă de experien ță și de modele empirice. Rela ția ierarhic ă
este o rela ție de subordonare, care traduce în general apartenen ța unei entit ăți la o

14 Gallois, P.M. (1992) “Les I.P.s de la théorie à la pratique. Le pilotage de l’entreprise”, în
Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation
de la performance industrielle , Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de l’AFGI,
Paris OBIECTIV
STRATEGIC
OBIECTIVE TACTICE
OBIECTIVE OPERA ȚIONALE 11 33
22 Predeterminare
arbitrară
Simulare de
convergen ță prin
reguli de consolidare Validare
44 66
55 Predeterminare
arbitrară
Simulare de
convergen ță prin
reguli de consolidare Validare Modelare
Ponderări
multicriteriale
Operații matematice
simple
Măsuri fizice
AAggrreeggaarree
““ssuubbiieeccttiivvăă”” AAggrreeggaarree
““oobbiieeccttiivvăă””
Figura 4.4. Defalcarea obiectivelor – Agregarea performan țelor
(dup ă Gallois) (1992)

Managementul performan ței organiza ționale

127
funcție sau un centru de responsabilitate. Nivelele de descompunere ob ținute
identifică domeniul de vizibilitate , caracterizat în raport cu spa țiul (perimetru) și
timpul (orizontul decizional, periodicitate sau frecven ța de reactualizare). Aceast ă
defalcare eviden țiază în special obiectivele operaționale , tactice și strategice .
Identificând pozi ția valorilor fixate pentru obiective în raport cu
performan țele atinse, se verific ă apoi, prin simulare sau experimentare, dac ă
performan ța atinsă este identic ă valorii obiectivului ini țial pe care l-am descompus
(figura 5.4.).
Exemplu : În figurile 4.5. și 4.6. sunt prezentate exemple de declinare a unui
obiectiv care ar putea fi emis de un director de produc ție (nivel tactic) c ătre șefii
săi de ateliere, care la rândul lor fixeaz ă obiective pentru supervisori ca și
pentru operatori (nivel opera țional).

Creșterea flexibilit ății produc ției
Creșterea flexibilit ății de
ordonanțare Creșterea calit ății
procesului
Creșterea aptitudinii
de a realiza
serii mici Reducerea m ărimii
seriilor de fabrica ție Simplificarea,
eliminarea sau
integrarea de noi
etape Reducerea
defecțiunilor și
rebuturilor
Realizarea controlului
continuu al fabrica ției Raționalizarea amplas ării
echipamentelor Analiza cauzelor
disfuncționalităților
Figura 4.5. Defalc ări verticale ale unui obiectiv de produc ție

Managementul performan ței organiza ționale

128

Defalcarea transversal ă (orizontal ă) a obiectivelor

Defalcarea transversal ă are rol de coordonare , în măsura în care permite
asigurarea unui acord în tre obiectivele unui acela și nivel, legând între ele
activitățile și funcțiile. Aceast ă coordonare se ob ține plecând de la leg ăturile de
cauzalitate ce caracterizeaz ă rolul fiec ărei entități vis-a-vis de obiectivul final
(clientul). Acest rol se poate deduce din aproape în aproape pornind de la rela țiile
de tip client – furnizor.
Exemplu : Dacă reluăm exemplul referitor la reducerea duratei ciclului de
fabricație (figura 4.6.), se observ ă că se pune problema de a coordona ac țiunile
din domeniul mentenan ței, metodele și fabrica ția în vederea îmbun ătățirii
flexibilității echipamentelor (figura 4.7.).
Reducerea termenelor
Reducerea
termenelor de
transport Reducerea
termenelor de
ambalare
Creșterea flexibilit ății
echipamentelor Reducerea m ărimii
serilor economice
de lansare
Reducerea
timpilor de reglare Reducerea num ărului
de defecțiuni
Îmbunătățirea gestiunii
producției (prod.
neterminat ă, stocuri)
Figura 4.6. Defalc ări verticale ale unui obiectiv de produc ție Reducerea duratei ciclului
de fabrica ție
Reducerea timpilor de
intrare în sarcin ă

Managementul performan ței organiza ționale

129
Ca răspuns la descompunerea ob iectivelor se situeaz ă agregarea sau
consolidarea m ăsurilor de performan ță (figura 4.4.). Aceast ă agregare se refer ă,
pentru un nivel dat, la m ăsurile furnizate de indicatorii situa ți la nivelele
inferioare.
4.2.1.2.
Nivele de indicatori

Nivelele de descompunere a obiectivel or induc în mod natural, nivelele
indicatorilor. Din acest punct de vedere putem distinge indicatori elementari și
indicatori compu și.

Indicatorii elementari sau locali15

Obiectivele asociate acestor indicatori sunt locale sau elementare. Ace ști
indicatori au rol local, situându-se la ni velul unei analize fine a sistemului sau a
procesului fizic. Din aceast ă cauză adesea ei sunt indicatori opera ționali.

15 se mai numesc și indicatori primari sau bru ți Reducerea duratei ciclului de fabrica ție
Creșterea flexibilit ății
echipamentelor
Îmbunătățirea
gestiunii produc ției Reducerea
timpilor de reglare Reducerea timpilor
de intrare în sarcin ăReducerea num ărului
de defecțiuni
metode fabricație mentenan ță
Figura 4.7. Coordonare orizontal ă în cazul unui obiectiv de produc ție contribuție
coordonare

Managementul performan ței organiza ționale

130

Indicatorii complec și sau compozi ți

Acești indicatori r ăspund unei nevoi de sintez ă. Ei rezultă, în conformitate
cu obiectivele c ărora le sunt asocia ți, dintr-o agregare mai mult sau mai pu țin
impusă. Indicatorii globali sunt un caz particular al acestei categorii, agregând
ansamblul m ăsurilor ata șate unității considerate. Ace știa sunt, contrar indicatorilor
elementari, “macro-indicatori” care permit decelare evolu țiilor “greoaie” ale
sistemului considerat.
Din perspectiva mecanismelor duale de descompunere și de agregare, se
poate considera c ă:
• o dată este:
¾ elementar ă, în momentul în care nu poate fi “descompus ă”,
¾ compusă, în momentul în care este rezultatul agreg ării altor date.

Gradul de complexitate al obiectivelor este puterni c legat de domeniul de
vizibilitate. Astfel, un obiectiv este descompus în obiective elementare la mai multe nivele, pân ă când nu mai poate fi descompus. Dar asta nu elimin ă
posibilitatea ca un obiectiv local la nivelul s ău de descompunere s ă fie perceput ca
fiind “compus” la nivelele inferioare; a șa cum o activitate de la un nivel dat poate
fi perceput ă ca un proces la nivelele inferioare.
Obiectivele stabilesc leg ătura între indicatori și strategia întreprinderii.
Defalcarea lor trebuie, în consecin ță, să reflecte coeren ța între aceast ă strategie
globală și diversele sale semnifica ți locale. Totu și, la ora actual ă, nici principile de
agregare și nici principiile de descompune re nu sunt clar formulate.
Ireversibilitatea celor dou ă pricipii
16 se explic ă în principal prin faptul c ă
pe măsură ce se progreseaz ă de-a lungul nivelelor, date le sunt rezultatul agreg ării
datelor din nivelele inferioare dar integrând în acela și timp și alte aspecte.
În ceea ce prive ște obiectivele, de obicei se admite c ă deaflcarea se face
implicit “de sus în jos”. În ceea ce prive ște indicatorii, se încearc ă a se obține o
anumită “traductibilita te” a unui nivel dat pentru nivelele superioare.

16 Atât procesele de consolidare (sau de agregare) a m ăsurilor (indicatorilor) de performan ță, cât și
procesele de defalcare (sau de traducere, descompunere) a obiectivelor nu sunt reversibile. De
exemplu: “Din punct de vedere statistic, dac ă într-o întreprindere rata de service a clien ților scade
de la 95% la 90%, cifra de afaceri, la rândul s ău va scădea cu 17%; dac ă însă întreprinderea vrea s ă
crească rata de service a clien ților de la 90% la 95%, nimic nu dovede ște că cifra sa de afaceri va
crește cu 17%.” Gallois (1992)

Managementul performan ței organiza ționale

131
4.2.2. RA ȚIUNEA INDICATORILOR: MONITORIZARE SAU PROGRES

În general, conducerea unui sistem poate avea dou ă rațiuni distincte:
“progres” sau “monitorizare/stabilitate”. În timp ce prima este o logic ă “de
sfidare” sau a unui “record” (ex: reducerea termenului de produc ție cu 20%), cea
de a doua are sensul unei logici de “g arantare” sau de “rep roductibilitate” (re-
editare) (de exemplu, men ținerea unei durate de 3 zile a termenel or). În general, o
logică de progres, este întotdeauna urmat ă de o logic ă de monitorizare (figura
4.8.). Din acest punct de vedere pot fi definite dou ă clase de indicatori:

• Indicatori de progres , care sunt ata șați obiectivelor prioritare în prioada și
pentru procesul considerate (de exemplu, num ărul de modific ări tehnice
implicate de lansarea unui nou produs). Durata lor de via ță este legat ă de
monitorizarea acestor obiective, ca re nu au în mod necesar o durat ă
permanent ă. Din acest punct de vedere sunt considera ți conjuncturali .
• Indicatori de monitorizare sau de activitate, care au ca obiectiv evaluarea
tendințelor de evolu ție (de exemplu, ecarturi de calitate, volume). Stabili, mai
mult sau mai pu țin permanen ți, ei mai sunt denumi ți structurali .

Progres
(deplasarea mediei) Stabilizare sau
menținere
(reducerea
dispersiei)
Axa de îmbun ătățire
Axa de îmbun ătățire
Figura 4.8. Indicatori de progres și indicatori de monitorizare

Managementul performan ței organiza ționale

132

În aceeași ordine de idei, putem distinge:
• Indicatori de mobilizare, care evalueaz ă dinamica progresului unui unui
sistem sau a unui sub-sistem, proces, activitate sau func ție (cum ar fi num ărul
de nivele ierarhice, gradul de polivalen ță, etc.)
• Indicatori de referință, care se refer ă la ceea ce sistemul este capabil s ă facă o
dată, dar nu neap ărat de manier ă reproductibil ă în regim permanent (o practic ă
mai bună – best practice)
Pe de altă parte, se poate face distinc ția între
17:
• Indicatori de ghidare care sunt defini ți a priori, ata șați proceselor și intrărilor
acestora, și
• Indicatori de manifestare care sunt defini ți a posteriori; ata șați ieșirilor din
procese, ace știa sunt cei care valideaz ă indicatorii de ghidare f ăcînd apel la
aspecte legate de costuri, de calitate și de termene (ie șirile).
De asemenea se pot identifica diferen țe între
18:
• Indicatori imediați, care permit asigurarea unei bune evolu ții a unit ății
considerate, și
• Indicatori generatori de poten țial, ale căror rezultate nu apar decât în
perioadele urm ătoare; de exemplu, a ac țiune de training a unor operatori se
traduce printr-o cre ștere ulterioar ă a productivit ății19.

Această distincție între diferitele alternative de abordare a indicatorilor
este oportun ă în vederea construirii tablourilor de bord (sau a alto r instrumente de
conducere în cadrul c ărora se vor agrega indicatorii), în m ăsura în care diferitele
tipuri de indicatori nu sunt analiza ți
într-o aceea și manieră.

17 Boisvert, H. (1995) “Comprendre, mesurer et gérer la productivité, la comptabilité par
activités”, Congrès International de Génie Industrie l de Montréal: La productivité dans une monde
sans frontières, Montréal, Canada, 18-25 Octobre
18 Savall, H., Zardet, V. (1989)
19 Savall, H., Zardet, V. (1992) Le nouveau contrôle de gestion – Méthode des coûts –
performances cachés , éditions Eyrolles

Managementul performan ței organiza ționale

133
4.3. MĂSURAREA, EVALUAREA ȘI APRECIEREA
PERFORMAN ȚEI

4.3.1. M ĂSURA PERFORMAN ȚEI ÎN CADRUL I NDICATORULUI DE
PERFORMAN ȚĂ

Performan ța atinsă fiind dat ă de măsurile de realizare a obiectivelor, se
impun a fi men ționate unele caracteristici ale acestor m ăsuri eviden țiate de
literatura de specialitate20 și anume:
• Modalitatea de cuantificare a m ăsurii
• Frecvența de înregistrare a m ăsurilor.

Modalitatea de cuantificare a m ăsurii de performan ță

Măsura este elaborat ă în general pornind de la una din procedurile
următoare:
• Măsura este direct ă – fizică sau tehnic ă – adesea formulat ă de receptori la
nivelul proceselor fizice (t ermomentru, cronometru, celul ă optică, etc.), cum
ar fi de exemplu m ăsura cronometrat ă a timpului de schimbare a unui
instrument.
• Măsura este ob ținută utilizând (efectuând) opera ții matematice simple
(monocriteriale) asupra unor m ăsuri fizice elementare, exprimate în unit ăți de
măsură omogene. Aceste opera ții constau în general din calcule, controale
dimensionale, înregistr ări de caden țe, etc., cum ar fi de exemplu volumul total
de produc ție, unde exist ă combina ții multicriteriale de m ăsuri atașate unor
factori eterogeni.
• De menționat și un alt mod de elaborare a unei m ăsuri, care const ă la modul
cel mai general într-o “culegere” de date, de exemplu dac ă ne referim la o
măsură a satisfac ției clienților. O astfel de m ăsură se obține pornind de la
chestionare și anchete, și ulterior sintetizat ă cu ajutorul instrumentelor
statistice (e șantionare, modelare, teste de normalitate).21

20 După Gallois (1992)
21 Cérutti, O., Gattino, B. (1992) Indicateurs et tableaux de bord , éditions AFNOR Gestion

Managementul performan ței organiza ționale

134
Măsura obținută este obiectivă sau subiectivă, în func ție de natura
măsurilor care intervin în elaborarea sa, pe de o parte, iar pe de alt ă parte în
funcție de modul de elaborare.

De altfel, m ăsurile pot fi “ atribute ” sau “ variabile ”. Măsurile atribut sunt
determinate pornind de la întreb ări cu răspunsuri închise ( da / nu , bun / rău), în
timp ce m ăsurile variabile implic ă o relevan ță, o ierarhie. M ăsurile atribut sunt
adesea utilizate pentru variabile care sunt monitorizate, sau asupra c ărora se
exercită o funcționalitate de urm ărire, în timp ce m ăsurile variabile sunt cele care
sunt de fapt utilizate pentru conducere.
Frecvența de înregistrare a m ăsurilor

Frecvența de înregistrare a m ăsurilor este legat ă de procesul considerat, de
obiectivele fixate și de posibilit ățile de îmbun ătățire ulterioare acestor m ăsurări
(figura 4.9.).
Putem distinge astfel:
• Măsurări tip eveniment, când măsurarea se face de la apari ția fenomenului.
Măsura se ob ține în acest caz cu ajutor ul unor receptori fizici și corespunde în
general valorii unei variabile de st are a procesului fizic (de exemplu,
amplitudinea vibra țiilor unei ma șini). În acest caz, obiec tivul este în general
legat de dispozi ții operatorii (de exemplu, evitarea tuturor încetinirilor sau
blocajelor de fabrica ție) iar variabilele sale de ac țiune sunt adesea ac ționări
fizice (lubrefiere, viteza de rota ție a instrumentelor).
Evenimentele pot corespunde de as emenea momentului final al execu ției unei
activități, și aceasta pentru estimarea performan țelor atinse. Cantitatea de
produse asamblate, de exemplu, se m ăsoară atunci când activitatea de
asamblare este terminat ă.

• Măsurări periodice (sau de fiabilitate ), când m ăsurarea se face prin
eșantionare, la un interval de timp da t de nivelul decizional considerat.

• Măsurări continue , pe perioada desf ășurării activității analizate. Este cazul, în
special, al proceselor continue în cazul c ărora execu ția activit ăților este
condiționată de atingerea obiectiv elor ( de exemplu, ob ținerea unei solu ții cu
un anumit grad de aciditate).

Managementul performan ței organiza ționale

135

Măsuri fizice și măsuri ale performan ței

Din cele eviden țiate până acum, putem deduce c ă măsura în cadrul
indicatorului de performan ță este de obicei identificat ă cu o măsură fizică
relevată de receptor (eventual tratat ă), care descrie starea real ă a entității analizate.
Având în vedere defini ția și rolul indicatorului, m ăsura descris ă de indicator
trebuie să reflecte starea real ă prin compara ție cu o stare a șteptată (un obiectiv),
adică indicatorul trebuie s ă descrie o măsură a performan ței. Receptor
Variabilă de stare
Măsurare
•“eveniment”
• periodică
• continuă Obiectiv
(prag de semnalizare)
IInnddiiccaattoorr ddee ppeerrffoorrmmaannțțăă
Alarmă da
nu Intervenții asupra procesului
variabile de ac țiune / obiective
•acționări fizice (proces)
•resurse umane
•reguli de gestiune a fluxurilor
•variabile externe
• …
Desfășurarea activit ăților / opera țiilor
Figura 4.9. Rolul m ăsurării în raport cu indicatorul de performan ță

Managementul performan ței organiza ționale

136

Validitatea m ăsurilor

Pe lângă modul de elaborare și frecvența ce caracterizeaz ă o măsură, un alt
aspect important este legat de validitate . În fapt, fiind ob ținute cu ajutorul unor
receptori care pot înregistra erori, m ăsurile de asemenea pot con ține erori. Din
moment ce m ăsurile reprezint ă execuția activității sau procesului analizat, ele sunt
la originea ac țiunilor de conducere. De asem enea, de validitatea acestor m ăsurări
depind validitatea m ăsurii performan ței și adecvarea procesului de conducere la
contextul entit ății conduse.

4.3.2. DISTINC ȚIA ÎNTRE M ĂSURARE ȘI EVALUARE

“A evalua înseamn ă a atașa o valoare bună sau rea, mai bună sau mai
slabă, unui lucru sau unui eveniment. Nu înseamn ă deci pur și simplu a m ăsura
valoarea oarecum intrinsec ă a obiectelor. Înseamn ă stabilirea unei ordini de
preferință.”
22

Exemplu : Să considerăm un exemplu din via ța curentă. Dacă un fotbalist are ca
obiectiv s ă marcheze 10 goluri într-un sezon dat și el nu marcheaz ă decât 8,
intuitiv, performan ța sa ar putea fi definit ă prin raportul 8/10 sau 80%. Dac ă se
consideră și scorurile altor fotbali ști, el va fi judecat (evaluat) ca fiind mai bun
sau mai slab. În acest caz, 8 reprezint ă măsura fizic ă, 80% este măsura
performan ței, iar evaluarea este, de exemplu, bună.

22 Jacot, J.H., Micaelli, J.P. (1996) “ La question de la performan ce globale” în J.H. Jacot, J.P.
Micaelli (Ed.) La performance économique en entreprise , éditions Hermès Obiective de
referință Aplicare Efecte
MĂSURARE
EVALUARE
Figura 4.10. Procesul de evaluare comparativ cu cel de m ăsurare

Managementul performan ței organiza ționale

137
În procesul de apreciere a performan ței în general și a performan ței
industriale în special, trebuie f ăcută distincția esențială între noțiunea de m ăsurare
și noțiunea de evaluare. Furnizînd doar o informa ție locală, noțiunea de m ăsurare
este suficient de restrâns ă. Evaluarea vine s ă o îmbog ățească, pentru a-i da o
interpretare în rapor t cu o viziune global ă sau un cadru de referin ță. Cadrul de
referință este obținut ca rezultat al unei analize strategice a întreprinderii. El
fixează și pondereaz ă diferitele criterii care constituie performan ța globală.

Exemplu : În cadrul unei strategii de sus ținere a politicii de lansare de produse
noi, tensiunea în flux va avea o importan ță în cazul produselor noi, și o
importanță diferită în cazul produselor obi șnuite.

Noțiunea de evaluare abordeaz ă aspecte de coordonare și coerență între
indicatori, ca și de exploatare efectiv ă a indicatorilor. În acest context,
“certitudinea unei evalu ări ține mai mult de calitatea interpret ării decât de
exactitatea și precizia calculelor”23
Care sunt deci etapele implicite ale evalu ării performan ței? Se poate
afirma că, în sens larg, evaluarea poate cuprinde:
• o etapă de exprimare omogen ă măsurilor performan ței de evaluat,
• o etapă de interpretare (sau de comparare) a acestor expresii unele în raport cu
altele, conform unor criterii date de cadrul de referin ță,
• o etapă de agregare (poten țială) a diferitelor date.
De ce o expresie omogen ă? La un nivel opera țional (local), sunt suficiente
simple m ăsuri tehnice pentru o analiz ă a performan ței, cum ar fi num ărul de
incidente sau timpii de r ăspuns. La nivel tactic de exemplu, trebuie s ă comparăm
între ele, pornind de la ta blourile de bord, diferite dime nsiuni fizice. Pentru a le
putea compara, aceste date trebuie, evident, exprimate într-o manier ă omogenă.

Exemplu : Starea unui atelier, în termeni de resurse, poate fi ilustrat ă prin
numărul de ma șini în func țiune. O astfel de informa ție este suficient ă unei
interpretări locale. S ă presupunem îns ă că ne intereseaz ă să evaluăm această
stare în raport cu starea resurselor pe ans amblul întreprinderii. În acest caz este
necesară utilizarea unor expresii ale performan ței care pot fi semnificative unele
în raport cu altele. Performan ța poate fi m ăsurată cu ajutorul unui raport între
numărul de ma șini în func țiune și numărul total de ma șini.

23 Lerch, C., Llerena, P., Sonntag, M. (1996) Cohérence et performance: évaluation d’une
réorganisation dans une PME , în Ecosip

Managementul performan ței organiza ționale

138
În plus, în orice situa ție de agregare sau de interpretare performan țele nu
sunt toate de aceea și natură. Ar fi imposibil s ă comparăm tone de materiale cu ore
de muncă.

De aceea, noțiunea de evaluare face apel implicit la aducerea la o baz ă
de referin ță comună a ansamblului de performan țe care reflect ă
realizarea obiectivelor.

Pe de altă parte, odat ă ce performan țele sunt descrise prin indicatori, se
pune problema unei analize prealabile a acestor performan țe, în vederea lu ării
deciziilor. În acest context, trecerea de la modelul de control la modelul de conducere necesit ă trecerea de la conceptul de m ăsurare la cel de apreciere (sau
interpretare).
4.3.3. DE LA M ĂSURARE LA APRECIEREA PERFORMAN ȚEI

Reluând exemplul fotbalistului, o performan ță de 80% poate fi evaluat ă ca
fiind bun ă în compara ție cu scorurile altor fotbali ști. În aceea și măsură însă ea
poate fi apreciat ă în funcție de alte criterii, altele decât obiectivul prestabilit, cum
ar fi de exemplu, condi ția fizică a sportivilor, condi țiile meteorologice, tipul de
teren pe care se joac ă, etc.
Înscris într-o bucl ă de reație, indicatorul de performan ță trebuie s ă ofere
acele elemente informa ționale care alimenteaz ă această reacție, adică o apreciere
sau un diagnostic prealabil lu ării deciziilor. Ori, ea îns ăși, măsura nu este
suficientă elaborării unui diagnostic pertinent. Ea trebuie s ă fie completat ă de o
apreciere care s ă ia în considerare contextul, din moment ce “conducerea nu poate
spera să influențeze acțiunea decât indirect, influen țând interpretarea[…]. A
conduce înseamn ă a acționa asupra interpret ărilor; a influen ța interpret ări”
24.
Pe de altă parte, prin fa țeta sa de “alegere a ac țiunilor de întreprins pentru
a optimiza combina ția de elemente tehnice, economice și umane”25 măsura este
puternic legat ă de calitatea și pertinen ța deciziilor luate de acto ri. În acest sens, se
poate vorbi de un control “fuzzy”, av ând în vedere incertitudinile ata șate acestui
control, interpret ările pe care le necesit ă, bazate pe experien ța actorilor,
cunoștințele și competen țele lor, ca și pe alte m ărimi subiective.

24 Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise , les
éditions d’Organisation
25 Lorino, P. (1996) Méthodes et pratiques de la performance , les éditions d’Organisation

Managementul performan ței organiza ționale

139
Exemplu : Să considerăm o întârziere a unei produc ții, datorat ă unor evenimente
excepționale (de tip inunda ție, grevă a personalului sau altceva imprevizibil). În
acest caz la înregistrarea m ăsurii trebuie considerat ă această perturba ție. Ca
atare, acțiunile de întreprins nu trebuie s ă se refere la procesul de fabrica ție, ci
la o adaptare a resurselor cu scopul de a recupera aceast ă non-performan ță. La
aceasta se mai adaug ă observa ția că diagnosticul poate varia de la un
observator la altul: unul poate decide programarea unor ore suplimentare, altul
va judeca comnada ca fiind suficient de flexibil ă pentru a înlocui produsele care
lipsesc cu altele din stoc, etc.

4.3.4. O EXTINDERE A DEFINI ȚIEI INDICATORULUI DE
PERFORMAN ȚĂ

În ce prive ște măsura performan ței, să consider ăm următoarea defini ție:
“măsură periodică a progresului realizat în raport cu obiectivele pe termen scurt,
mediu și lung; este transmis ă decidenților în vederea îmbun ătățirii planurilor de
acțiune”26.
Expresia performan ței atinse ca urmare a realiz ării unui obiectiv se
bazează pe o măsură cantitativ ă.
Se pot distinge astfel dou ă modalități de exprimare a performan ței:
• o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi m ăsură a
performan ței, care m ăsoară ecartul între una sau dou ă valori țintă ale
obiectivului și valoarea atins ă
• o exprimare pe care o putem interpreta în raport cu globalitatea obiectivelor
considerate, pe care o vom de numi o evaluare a performan ței.
Astfel, datorit ă necesității de a evalua (a aplica un ra ționament
performan ței atinse), pe de o parte, și de a aprecia (a lua în considerare contextul),
pe de altă parte, măsurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere
a definiției inițiale a indicatorului

“o dată cuantificat ă care măsoară eficacitatea și/sau eficien ța totală sau
parțială a unui proces sau a unui sistem (real sau simulat), în raport cu o
normă, un plan sau un obiectiv, determinat și acceptat în cadrul unei
strategii a întreprinderii”

la următoarea defini ție (figura 4.11.):

26 Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons
learned for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315

Managementul performan ței organiza ționale

140

o expresie a performan ței exprimat ă prin evaluare în raport cu
globalitatea obiectivelor și apreciat ă în raport cu contextul desf ășurării
activității, procesului sau si stemului considerat.

Pe de alt ă parte, problematica performan ței – măsurare sau evaluare –
constă în alegerea unui “mecanism” de comparare a m ăsurilor cu obiectivele.
Unul dintre fact orii ce influen țează această alegere este natura exprim ării
acestor m ăsuri și obiective. F ără a intra în detalii, s ă reținem de exemplu c ă aceste
exprimări pot fi:
• numerice sau lingvistice
• precise sau imprecise
• calitative sau cantitative
• deterministe sau nedeterministe.
Pentru a reveni la conducere, no țiunea de m ăsură fiind legat ă prin defini ție
de evenimente trecute, cum s ă conduci o performan ță viitoare pe baza unor m ăsuri
trecute constatate? În realitate, defalcarea obiectivelor revine la a re ține așa-
numitele variabile de stare sau variabile esen țiale. Leg ătura între indicator și
conducere se face prin intermediul acestor variabile de stare și al indicatorilor de
proces care le sunt asocia ți. Este util ă deci o analiz ă a gradului în care natura
variabilelor condi ționează funcționalitatea indicatorilor.

Măsurare
validitate
Apreciere
contex t Evaluare
Obiective
Figura 4.11. Atribute ale indicatorului de performan ță

Managementul performan ței organiza ționale

141

4.4. FUNC ȚIONALITATEA ȘI COMPLEXITATEA
INDICATORILOR DE PERFORMAN ȚĂ

Conducerea proceselor organiza ționale în general, și a proceselor de
producție în particular, poate fi descompus ă în două funcții complementare:
• o funcție “prospectiv ă” care analizeaz ă evoluția proceselor
• o funcție “retrospectiv ă” care analizeaz ă rezultatul evoluției proceselor.
Aceste dou ă funcții fac apel la trei tipuri distincte de variabile27:
• Variabile esențiale, care sunt variab ile care se observ ă retrospectiv pentru a
asigura buna realizare a obiect ivelor alocate procesului
• Variabile de acțiune, care au o influen ță asupra evolu ției procesului, care la
rândul lor pot fi de dou ă tipuri:
• Variabile interne (endogene) procesului considerat, și deci
“controlabile” sau care pot fi conduse de c ătre entitatea decizional ă în
cauză
• Variabile externe (independente sau exogene ) procesului considerat,
care sunt doar “utilizabile” sau “observabile” de c ătre entitatea
decizional ă în cauză.
Ca răspuns la aceste diferite variabile , spre deosebire de tehnicile
tradiționale, indicatorul de proces este aplicabil, utilizabil. Astfel, pentru a atinge
obiectivele, decidentul poate utiliza un anumit num ăr de variabile de ac țiune.
Acționarea asupra acestor variabile pe rmite reducerea ecarturilor între m ăsură și
obiectiv, ecart în sensul de “r ămas de parcurs” și/sau de “deriv ă”. Aceste variabile
permit de asemenea și menținerea sau readucerea sistemului la starea sa
corespunz ătoare. Performan țele asociate variabilelor esen țiale permit, în ce le
privește, constatarea a posteriori a eficacit ății proceselor considerate.

4.4.1. INDICATORI DE REZULTAT, DE PROCES, DE CONDUCERE ȘI
DE RAPORTARE

Într-un sistem de conducere, func ționalitatea indicatorilor depinde de
“poziționarea” lor în raport cu ac țiunea și cu puterea de decizie.

27 AFGI (1992)

Managementul performan ței organiza ționale

142

4.4.1.1. Indicatori de rezultat și indicatori de proces

Indicatorii de rezultat sau de succes au o voca ție retrospectiv ă; sunt
asociați variabilelor esen țiale ale sistemului și se referă la toate nivelele ierarhice,
pe diferite orizonturi de tim p (de la strategic la opera țional).
Indicatorii de rezultat se refer ă la obiective și acoperă aspecte ale
sistemului de produc ție legate de st ări (productivitate, etc.). Ei fac apel din acest
punct de vedere la no țiunea de verificare / control. Un indicator de rezultat apare
prea târziu pentru ac țiune și nu permite decât constatare a gradului de atingere a
obiectivelor. În cazul unei non-performan țe, astfel de indicatori nu indic ă nici
sursa problemelor, nici solu țiile ce le corespund.
Indicatorii de proces – de asemenea numi ți de acțiune28 – indică cum va
evolua procesul; au o voca ție prospectiv ă29 și sunt asocia ți variabilelor de ac țiune.
Un indicator de proces este “ un semnalizator luminos care declan șează o
acțiune decisiv ă odată ce se aprinde, sau altfel spus odat ă ce se înregistreaz ă un
ecart între realitatea m ăsurată și obiectiv”30. Acoperind un aspect al sistemului de
producție legat de activit ăți, indicatorii de proces “evalueaz ă rezultatele și/sau
intervențiile asupra componentelor (structur ă și organizare) unui sistem sau
subsistem la nivelul resurselor sale (cir culante sau structural e), proceselor sale și
conducerii acestora, precum și la nivelul produselor, urm ărind maniera în care
performan ța obținută se raporteaz ă la cea așteptată”31. De fapt, ace ști indicatori
permit:
• Explicarea performan țelor prezentate prin i ndicatorii de rezultat
• Distingerea diferitelor unit ăți care obțin aceleși rezultate dar au func ționări
diferite
• Anticiparea rezultatelor viitoare, semnalând cea mai mic ă derivă; această
caracteristic ă este deosebit de interesant ă, deoarece comportamentele sunt
cele care ghideaz ă rezultatele, cu rezerva nu mai pu țin important ă de a
cunoaște legăturile tip cauz ă – efect între cele dou ă.

28 Această distincție între indicatori provine din literatura japonez ă de specialitate, în care se
acordă a atenție deosebit ă funcționării proceselor, Imai (1992)
29 Funcția prospectiv ă este cea care identific ă în primul rând conducerea reactiv ă, după cum
indicatorii “de performan ță” sunt adesea identifica ți cu indicatorii de rezultat.
30 Savall & Zardet (1989)
31 Clob Production et Compétitivité (1997) “De la pierre à la cathédrale, les indicateurs de
performance”, Londez Conseil, în Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de
performance pour le pilotage des processus de production , 2ème Congrès International Franco-
québecois: Le génie industriel dans un monde sans frontières

Managementul performan ței organiza ționale

143

Exemplu : Exemple de indicatori de rezultat ne sunt date de indicatorii care
conțin variabile esen țiale cum ar fi cantitatea, calitatea, termenele sau costurile
unei produc ții. Pentru a risipi poten țiala îndoial ă care ar putea exista privind
necesitatea de a lega orice indicator de una sau mai multe variabile de ac țiune,
să consider ăm un indicator de rezultat clasic referitor la rata de rebut a
produselor finite. S ă presupunem c ă această rată ar avea o tendin ță de creștere.
Concluziile care se pot trage îns ă sunt diverse: utilajul este defect, personalul nu
este motivat, procesul este condus defectuos, controlul calit ății nu este adecvat,
utilajul este de o calitate slab ă,etc. Însă, fără indicatorii de proces care s ă
descrie comprtamentul variabilelor de ac țiune, nu va fi posibil ă nici o ac țiune de
îmbunătățire.

Având în vedere complexitatea și ierarhizarea sistemelor de produc ție,
variabilele de la un an umit nivel pot fi esen țiale unui nivel inferior. În acela și
timp, păstrând raționamentul tip cauz ă – efect, indicatorii de proces de la un
anumit nivel pot se pot constitui în indicator i de rezultat pentru un nivel inferior,
având la rândul lor asocia ți proprii indicatori de proces.
Un indicator de rezultat pentru o ac țiune pe termen scurt se poate
transforma într-un indicator de proces pentru o ac țiune pe termen lung (figura
4.12.).

Nivel

Raportare = indicator de rezultat
Conducere = indicator de proces
A1
A A2
N+1 B A3

A1.1.
N A1 A1.2.

N-1 A1.1.

Figura 4.12. Indicatori de proces și indicatori de rezultat

Managementul performan ței organiza ționale

144

4.4.1.2. Indicatori de raportare și indicatori de conducere

Indicatorii de raportare sau de informare au scopul de a informa un
anumit nivel decizional de gradul de ati ngere a obiectivelor. As tfel de indicatori
nu servesc direct pentru conducere. Ei sunt întotdeauna indicatori de rezultat.

Indicatorii de conducere servesc la conducerea activit ăților. Având o utilizare
în principal local ă, ei nu sunt agrega ți în mod sistematic. Astfel de indicatori pot fi
(adesea) de proces sau de rezultat . În plus, ei se disting în func ție de finalitatea
informației furnizate în raport cu obiectivul sau decidentul. În acest sens, ei pot fi
legați:
• de acțiuni ale c ăror variabile sunt interne, caz în care o ac țiune asupra acestor
variabile este controlat ă, sau
• de acțiuni ale c ăror variabile sunt externe dar trebuie urm ărite; în acest caz
indicatorii se mai numesc laterali sau de urmărire.

Exemple :
• Rata de rebut a produselor finite este util ă analizelor efectuate la nivelele
superioare. Este deci un indicator de raportare. Un indicator îns ă legat de
dezvoltarea unor competen țe specifice de auto-control într-un anumit punct,
nu este neap ărat “urcat” (raportat) dac ă acțiunea este punctual ă, de
exemplu.
• De asemenea, un indicator de rezultat ata șat unei cantit ăți de produse
(componente) fabricate, ca și un indicator de proces legat de conducerea
procesului de asamblare sunt ambii indicatori pentru conducerea unei
activități de asamblare.
• Așa cum conducerea unui proces depi nde de activita tea de produc ție, în mod
analog conformitatea utilajului este dependent ă de activitatea de
industrializare. Indicatorul asociat vari abilei conformitate a utilajului este în
acest caz lateral ă pentru produc ție.

4.4.1.3. Indicatori simpli și indicatori complec și

Numărul variabilelor de ac țiune asociate unui indicator ofer ă informații
asupra complexit ății acestuia:
• Un indicator este simplu dacă are asociat ă o singură variabilă de acțiune, cum
ar fi de exemplu indicatoru l de “capabil itate” a unei ma șini, în care variabila
este mașina;

Managementul performan ței organiza ționale

145
• Un indicator este complex dacă îi sunt asociate mai multe variabile de ac țiune,
cum ar fi de exemplu rata rebuturilor; complexitatea este dat ă pe de o parte de
multitudinea variabilelor de ac țiune, iar pe de alt ă parte de corela țiile
eventuale care fac ca o variabil ă să poată favoriza un indicator în detrimentul
altuia.

4.4.2. O CLASIFICARE A VARIABILELOR DE AC ȚIUNE

Noțiunea de variabil ă de acțiune are un sinonim și un predecesor în
noțiunea de for ță motrice a performan ței
32. De asemenea, tipologia stabilit ă pentru
această variabilă este puternic inspirat ă de aceast ă forță motrice.
Într-un context “industri al” variabilele de ac țiune sunt definite de cei 5M –
Metode, Mediu, Ma șini, Mână de lucru, Material e. Tablelul urm ător sintetizeaz ă
cele două viziuni în urm ătoarele categorii:

CATEGORIE EXEMPLE
Resurse tehnice Calitate, consumuri (ma șini, utilaje, …)
Produs / proces Calitatea materiilor prime, complexitatea
produselor finite
Economia și gestiunea
fluxurilor33 Conducere, m ărimea loturilor, num ăr/costul
lansării loturilor/ durat ă, respectarea
angajamentelor de cantitate, calitate și termene,
stocare, …
Gestiunea resurselor
umane Absenteism, calificare, tr aining, tarife orare, …
Gestiunea resurselor
financiare Costul investi țiilor, rate de amortizare, …

Tabelul 4.2. O clasificare a variabilelor de ac țiune pentru conducerea proceselor de
produc ție

32 Walsh, P. (1996) Finding key performance drivers: Some new tools , Total Quality Mangement,
7:5, 509-519
33 Pentru gestiune a fluxurilor vom considera accep țiunea lui P. Lorino – “ orice manipulare fizic ă
a unui obiect, deplas ările sale în spa țiu (transporturi) și în timp (a șteptări, depozit ări)”, Lorino
(1996)

Managementul performan ței organiza ționale

146
Exemplu : Dacă revenim la obiectivul “reducerea duratei ciclului de fabrica ție”
(figura 5.7.), variabilele de ac țiune asupra acestui rezultat relev ă respectiv
categoriile “gestiune a fluxurilor” (timpi de reglare a utilajelor și timpi de
transport) și “resurse tehnice” (num ăr de defect ări ale mașinilor).

Pe de alt ă parte, certitudinea unei variabile de ac țiune este evaluat ă în
funcție de factorii ce urmeaz ă a-i considera, cum ar fi:
• localizarea (sau ac țiunea)
• eforturile necesare pe care le declan șează, în termeni de resurse
• calitatea r ăspunsului, în ce prive ște acțiunea (efectul de levier)
• timpul de r ăspuns între ac țiune și rezultat (iner ție)
• capacitatea de a nu limita atingerea obi ectivelor altor procese (efectul
revers)
Se remarc ă că odată fixat obiectivul și identificate variabilele de ac țiune,
se contureaz ă “un plan de ac țiune” care regrupeaz ă ansamblul opera țiilor de
efectuat asupra variabilelor de ac țiune ale procesului, sistemului sau activit ății
considerate. De exemplu, un plan de ac țiune “securitatea muncii” presupune o
analiză a variabilelor de ac țiune cum ar fi securitatea ma șinilor, informarea
operatorilor, etc. Aceste plan de ac țiune însă va fi diferit dac ă se vizeaz ă o
îmbunătățire de 10% sau de 50%.

În concluzie

Se impun a fi subliniate anumite leg ături între diferitele categorii de indicatori
prezentați anterior:
• un indicator global are o func ționalitate de rezultat pe termen mediu
sau lung; el este ata șat obiectivelor stra tegice (globale) ale
întreprinderii
• frecvent, un indicator local are o func ționalitate de rezu ltat pe termen
scurt sau mediu; în plus el este un indicator de proces pentru nivelele
superioare
• un obiectiv la nivelul (sau domeniul de vizibilitate) local are un singur
indicator (având func ționalități de proces și de rezultat)

Exemplu : un obiectiv local ata șat funcționării unei ma șini poate fi
măsurat printr-un indicator cum ar fi “timpul de func ționare util ă”

• unui obiectiv local sau global îi pot corespunde una sau mai multe
variabile de ac țiune; la rândul s ău, o variabil ă de acțiune poate fi
atașată unuia sau mai multor obiective.

Managementul performan ței organiza ționale

147

Obiectiv global : reducerea timpilor de produc ție
Indicator global de rezultat : timpi de produc ție Domeniu de vizibilitate
Departament Produc ție
Domeniu de vizibilitate
Secție
Obiectiv local : reducerea m ărimii seriilor economice de lansare
Indicator local de rezultat : mărimea loturilor
Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)
(variabilă de acțiune / esen țială)
rata de utilizare a ma șinilor Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)
(variabilă de acțiune / esen țială)
numărul de piese produse
Indicatori ai proceselor
(variabile de ac țiune)
produse / proces
complexitate
proces
materii prime, componente, … Indicatori ai proceselor
(variabile de ac țiune)
resurse tehnice
mașini
echipamente
gestiunea fluxurilor
stocare Nivel n+1 Nivel n Nivel n-1
Figura 4.13. Un exemplu de defalcare vertical ă (parțială)
și orizontal ă a indicatorilor

Managementul performan ței organiza ționale

148

4.5. O CLASIFICARE A INDICATORILOR DE
PERFORMAN ȚĂ

Datorită complexit ății sale, indicatorul de performan ță nu poate îmbr ăca o
singură formă, unică. Ca urmare, diferite puncte de vedere și criterii pot genera
diferite tipologii.
Se poate considera deosebit de important ă tipologia propus ă de AFGI34,
care rezum ă și completeaz ă diferitele aspecte prezenta te anterior, considerând
următoarele criterii:
• tipul de performan ță
• componentele indicatorilor
• natura indicatorilor.
Criteriul tipul de performan ță evidențiază o prim ă distincție între
indicatorii de performan ță și indicatorii de contra-performan ță. Aceștia din urm ă
sunt utiliza ți în cazul în care fenomenele nu pot fi m ăsurate în mod direct
(evaluarea cost urilor non-calit ății, justificarea investi țiilor, etc.). De altfel,
măsurarea performan ței sau contra-performan ței răspunde la obiective diferite:
• Măsurarea contra-performan ței este făcută dintr-o perspectiv ă corectivă
(situații de disfunc ționalități: non-calitate, non-eficacita te, costuri ascunse,
etc.),
• Măsurarea performan ței este efectuat ă dintr-o perspectiv ă de îmbun ătățire
(un nivel, situa ție, la care dore ște întreprinderea s ă se situeze în raport cu
concurența printr-o mai bun ă cunoaștere a productivit ății sale globale, de
exemplu). Printre criteriile legate de componentele indicatorilor figurează unitățile
de măsură în care sunt exprimate obiectivele și măsurile de eficacitate. Aceste
unități sunt în general de aceea și natură ca și variabilele la care se raporteaz ă:
fizice sau monetare; performan ța nu se m ăsoară numai în unit ăți monetare sau de
volum.
Printre criteriile legate de natura sau utilizarea indicatorilor , figureaz ă și
domeniul de evaluare . Acest domeniu cuprinde dou ă procese complementare,
atașate sistemului industrial:
• Procesul operator, care reflect ă funcționarea sistemului, și
• Procesul de evolu ție care reflect ă calitatea intrinsec ă a componentelor
sistemului.

34 AFGI (1992)

Managementul performan ței organiza ționale

149

Se pot distinge astfel:
• Indicatori de comportament sau de func ționare a sistemului industrial; ace ști
indicatori sunt defini ți la toate nivelele de conducere și sunt defalca ți în
indicatori:
¾ De comportament sau pr oductivitate a resurselor,
¾ De comportament sau flux al produselor (rata de rota ție a
stocurilor, tensiunea în flux),
Obiectiv strategic
tactic
opera țional

Măsură a eficacit ății
Frecven ța eveniment
periodic
Modul obiectiv
subiectiv
Variabile de ac țiune simple
complexe

Unități de măsură fizice
monetare Componente Natura
Durata de via ță structural
conjunctural

Domeniul de evaluare

Comportamentul sistemului industrial:
Resurse (preg./progr./lans./urm.) Produse (preg./progr./lans./urm.)
Sincronizare
(preg./progr./lans./urm.)
Calitatea sistemului industrial:
Resurse
Produse
Sistem de conducere Tipul performan ță
contra-performan ță INDICATORUL DE PERFORMAN ȚĂ
Figura 4.14. O clasificare a i ndicatorilor de performan ță
după Comisia IP a AFGI

Managementul performan ței organiza ționale

150
¾ De sincronizare – comportamentul la nivelul rela țiilor client –
furnizor (capacitate de r ăspuns, reactivitate, adaptabilitate,
flexibilitate) influen țează în mod deosebit activit ățile de asamblare,
de exemplu;
• Indicatori structurali sau ai calit ăților intrinseci ale pr oceselor industriale,
atașați evoluției întreprinderii, cum ar fi indicatorii:
¾ De calitate a resurselor (fiabilitate, etc.),
¾ De calitate (conformitate) a produsel or (rata rebuturilor, etc.),
¾ De calitate a sistemului de conducere, diferen țiați în indicatori ai
sistemului informa țional (certitudine a datelor, viteza de
transmitere) și indicatori ai sistem ului decizional (num ărul de
nivele decizionale),
• Indicatori ai comportamentului resurselor umane .

Este de la sine în țeles că între diferi ții parametri care caracterizeaz ă un
indicator exist ă o interac țiune. Astfel, de exemplu, indicatorii asocia ți
obiectivelor opera ționale sunt adesea punctuali, obiectivi, simpli, exprima ți în
unități fizice. Cu cît indicatorii se îndep ărtează de termenul scur t (timpii reali),
cu atât mai mult ei vor fi periodici, complec și, subiectivi, incluzând o parte
monetară tot mai mare, datorit ă fenomenului de agregare vertical ă.
Se impune observa ția că, pe lângă distincțiile făcute anterior, se mai pot
face și altele, nu întotdeauna independente de precedentele, legate de exemplu de
funcționalitate, putem distinge de exemplu indicatorii de rezultat (competitivitate,
productivitate) de indicatorii de proc es, sau de logica indicatorilor.
Tipologia precedent ă ar putea fi completat ă, conform figurii 4.15., cu alte
aspecte cum ar fi nivelul de defalcar e a obiectivelor (considerând o viziune
transversal ă), natura datelor sau modalit ățile de exprimare a performan ței.

4.6. CARACTERISTICI DEFINITORII ALE UNUI
INDICATOR DE PERFORMAN ȚĂ

Un indicator este mult mai mult decât un simplu num ăr. Este un
instrument de conducere mai mult sau mai pu țin complex care reune ște un set de
informații.
O primă specifica ție a indicatorului de performan ță reliefează următoarele
caracteristici35 :

35 După Lorino (1996)

Managementul performan ței organiza ționale

151

FCS și FCP ata șați
Orizont ierarhic Strategic – tactic – opera țional
Nivel de declinare Processe – activitate
Natura datelor
Reprezentarea datelor Precisă – imprecis ă
Numerică – lingvistic ă

Măsură fizică
Frecvență
Mod de elaborare
Eveniment – periodic ă
Obiectiv – subiectiv
Validitate
Natura datei
Reprezentarea
datei
Expresia
performan ței
Precisă – certă – imprecis ă – incertă
Numerică – lingvistic ă
Metoda de calcul
Metode de prelucrare pentru evaluare
Unități de măsură

Complexitate Simple – complexe
Tipologie Flux
Resurse tehnice
…

INDICATORUL DE PERFORMAN ȚĂ
Componente Tipul conducerii
tehnico – economic ă
• Obiectiv
• Măsura performan ței
• Variabile de ac țiune
Figura 4.15. O clasificare a indicatorilor de performan ță prin
prisma componentelor lor

Managementul performan ței organiza ționale

152
• Desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel
mai ușor la informa țiile necesare)
• Periodicitatea de elaborare și urmărire a indicatorului, legat ă de capacitatea sa
de îmbunătățire
• Definiția sa în extenso: relația matematic ă de exprimare și metoda de calcul
• Sursele informa țiilor necesare producerii sale (aplica ții informatice, baze de
date, altele)
• Modalități de segmentare , pentru a descompune o form ă agregată a
indicatorului în forme mai detaliate (ca de exemplu segmentarea geografic ă,
descompunere pe teritorii, pe tipuri de pie țe, pe linii de produs, pe centre de
responsabilitate, etc.)
• Modalități de urmărire ( prevăzut, real, ecart prev ăzut / real, istoric pe N luni,
compararea cu aceea și perioad ă a anului trecut, cumulare de la începutul
anului, etc.)
• Modalități de prezentare (cifre, tablouri, grafice, etc.)
• O listă de difuzare.
O altă segmentare apare în metoda EC OGRAI. În cadrul acestei metode
este propus ă o “fișă” pentru orice indicator, care ia în considerare anumite aspecte
precedente. Unele dintre caracteristic i sunt precizate, punându-se accent pe
utilizarea indicatorului pe ntru conducere. Pe lâng ă dată și simbol, un indicator
este specificat prin urm ătoarele informa ții:
• Funcțiile și centrul decizional la care se refer ă, care pot fi activit ăți și procese
într-o abordare pe procese,
• Orizontul și perioada
• Obiectivul sau obiectivele cărora le este ata șat
• Variabila sau variabilele asociate
• Informațiile necesare pentru calcul, precum și provenien ța acestora
• Evoluția dorită
• Acțiunile de întreprins care s ă determine indicatorul s ă evolueze în direc ția
dorită
• Potențiale efecte adverse și consecin țele posibile asupra altor indicatori
• Modul de exploatare și de vizualizare .
• Propria sa definiție (descrisă de un text)
• Justificarea existen ței acestuia: obiectivul strategic căruia i se ata șează,
obiectivul țintă exprimat cantitativ (numeric) și delimitat temporal c ăruia îi
este atribuit, eventual referin țe comparative, ca de exemplu un rezultat de
benchmarking