. Managementul Pentru O Firma de Servicii. Analiza Activitatii Firmei (s.c. Xyz S.r.l.)

Economie

. Managementul Pentru O Firma de Servicii. Analiza Activitatii Firmei (s.c. Xyz S.r.l.)

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Generalități despre management

Scopul unei firme în cadrul economiei de piață este acela de a maximiza valoarea acțiunilor sale și a profitului, operând într-un cadru juridic cu anumite restricții ce apără necesitățile societății, a macrosistemului. Complexitatea mediului economic, accentuarea concurenței, diversificarea și transformarea rapidă a tehnologiilor, amplificarea aproape nelimitată a sistemelor informaționale sunt factorii care au dus la o creștere a instabilității firmelor. Succesul oricărei activități economice depinde de discernământul managerului care o conduce în ce privește eficiența angajării personalului, a modului de utilizare a capitalului sau a resurselor. Atât timp cât aceste resurse nu sunt rațional protejate împotriva unor evenimente grave, firma este în orice moment expusă unou pierderi de diferite proporții.

A conduce o întreprindere sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona și dirija efectiv, a controla, a asigura atmosfera adecvată, a concentra atenția pe țelurile firmei, a se conforma cu cultura organizațională. Orice activitate care implică decizii trebuie să se bazeze pe cunoașterea realităților și obiectivelor urmărite.

Totalitatea proceselor de conducere a unei firme formează activitatea de management. Folosit inițial în țările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului. Etimologic, cuvântul „management” provine din latinescul „manus” care înseamnă „manevrare, pilotare”. De aceea el a fost folosit inițial cu sensul de manevrare, mânuire de obiecte. Conceptul de management are semnificații multiple, și este folosit deseori atât în teorie cât și în practică. Esențialul în analiza și tratarea acestui concept îl constitue determinarea conținutului, a elementelor și direcțiilor care-i stabilesc trăsăturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții ale acestui concept. În concordanță cu spritul practicist american, prin management se înțelege înainte de toate o stare de spirit în modalitatea de a privi și de a aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică, îndreptată către un scop bine conturat, respectiv către eficiența maximă în orice activitate. În concepția americană, managementul înglobează funcțiile de conducere ale tututror cadrelor din întreprindere, începând de la director și pâna la șeful de echipă.

Susținând un punct de vedere deosebit, P. Druker vorbea despre management numai în întreprinderile care produc mărfuri sau prestează servicii economice și sublinia că „…..experiența managementului poate fi transferată și aplicată și în conducerea altor organizații”.

Un alt membru al vechii școli de management, Karl Heyel, definea activitatea de management ca o disciplină distinctă și determinantă care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material. Părintele managementului științific, F. W. Taylor, a definit managementul știițific ca fiind « acel gen de management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe bază de fapte și adevăruri rezultate din observații, experimente și raționamente sistematice ; orice operație efectuată de un muncitor poate fi efectuată în mod științific ». H. Fayol a definit în lucrarile sale cinci funcțiuni ale conducerii firmelor: planificare, organizare, comandă, coordonare, control. De asemenea, el a enunțat și câteva principii de management: diviziunea muncii, autoritate și responsabilitate, disciplină, unitate de comandă, conducere unică, remunerare, centralizare, lanț scalar, ordine, echitate, stabilitatea menținerii personalului, inițiativă, spirit de corp, subordonarea intereselor individuale față de cele generale.

Spre deosebire de conceptiile vechi de management, școlile contemporane au o viziune mai complexă despre conducerea unei firme. În prezent există patru teorii importante :

teoria sistemică – bazată pe teoria sistemelor a lui Bertalanffy, această teorie ia în considerare fenomenele și procesele în interdependența lor și introduce noi sisteme ierarhizate (sisteme închise, sisteme deschise);

teoria contingențială – se ține seama de interconexiunile dintre componentele organizației și dintre organizații și elementele mediului extern;

teoria japoneză – aceasta se materializează în folosirea unor metode de lucru ce au dat rezultate în economia japoneză : cercurile de caliate, metoda Kanban, metoda Just in Time;

teoria excelenței în afaceri – lansată de consultanții în management Thomas J. Peters și Robert H. Waterman jr.. În lucrarea lor « in search of excellence » aceștia au identificat 8 atribute ale excelenței în afaceri:

înclinația spre acțiune;

cât mai aproape de client;

antreprenoriat și autonomie – se încurajează preluarea riscului în cadrul afacerilor;

productivitate prin oameni – indivizii trebuie tratați cu respect;

competență – motorul valorilor este reprezentat de propagarea filozofiei firmei și promovarea ei;

aderență – atașarea managerului la afacerea pe care o cunoaște cel mai bine;

structură simplă cu staff minim și autoritate descentralizată;

coexistența toleranței cu exigența – materializată prin control strâns atât la nivel strategic cât și financiar.

Conceptul de organizație în managementul firmei

Organizațiile economice – sau întreprinderile, societățile comerciale – reprezintă verigile de bază ale unei economii naționale. Eficiența unei întreprinderi depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile – materiale, financiare, umane și informaționale.

Organizația este creată pentru a servi unor variate scopuri. Organizația creată în scopuri economice poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri și servicii, utilizând o serie de resurse – materiale, financiare, umane și informaționale. Elementele ce caracterizează o organizație sunt:

obiectivele, care exprimă scopurile avute în vedere în activitatea desfășurată; ele pot fi :

generale, corespunzând rolului întreprinderii;

derivate, eșalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale;

specifice, care condiționează realizarea obiectivelor derivate și sunt fixate pentru fiecare activitate în parte.

resursele necesare desfășurării activității, care pot fi:

materiale;

financiare;

umane;

informaționale.

planul necesar realizării obiectivelor propuse sau programul de activitate;

conducerea (managementul), reprezentat prin oameni abilitați să ia decizii care să conducă la realizarea obiectivelor.

Putem considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis și dinamic.

Fig.nr.1.1. Întreprinderea

Rolul organizațiilor în societate este foarte complex: de la realizarea funcției economice a societății până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun. Astfel întreprinderea poate fi percepută :

ca o unitate de producție de bunuri și servicii;

ca o unitate de repartiție, dacă se are în vedere faptul că ea creează valoare adăugată, care se repartizează angajaților sub formă de recompense bănești, acționarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite;

ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane și grupuri, cu aspirații divergente;

ca un centru de decizie, ca urmare a competenței de a lua decizii și de a-și asuma riscuri.

1.2.1. Tipologia organizațiilor

După forma juridică, întreprinderile pot fi:

Întreprindere publică – este cea în care unele colectivități publice dețin proprietatea asupra patrimoniului, având de regulă, și inițiativa înființării ei; întreprinderea de stat de tip socialist este caracterizată printr-un grad de autonomie redus și prin preponderență în economia națională. Întreprinderea publică de tip capitalist are un grad mai mare de autonomie, fiind creată în scopul asigurării controlului statului în unele sectoare de interes deosebit ale economiei naționale;

Întreprinderea semipublică – în care puterea publică deține doar o parte din patrimoniu și din conducerea și controlul activității; formele acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea publică deleagă o întreprindere privată să administreze un serviciu public, potrivit unor condiții contractuale stipulate într-un caiet de sarcini; societatea în proprietatea mixtă, în care capitalul este deținut parțial de stat, parțial de persoane particulare;

Întrprinderea privată – este cea al cărei patrimoniu aparține unei persoane sau unui grup de persoane, având totală independență în orientarea și administrarea afacerii.

După scopul înființării și modul de funcționare, pot exista:

Regii autonome;

Societăți comerciale, care sunt persoane juridice ce efectuează activități de producție și comercializare a produselor și/sau serviciilor, în scopul obținerii de profit; ele pot fi de stat sau private;

Organizații nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activități de natură socială, educațională, religioasă sau alte servicii noncomerciale, fără a se urmări obținerea profitului;

După numărul proprietarilor și modul de constituire și exploatare a patrimoniului, întreprinderile pot fi:

Întreprinderi private individuale, aflate în proprietatea unei singure persoane fizice care poate să utilizeze unul sau mai mulți salariați și care este în totalitate responsabilă de bunurile întreprinderii. Ca variante ale acestui tip întâlnim întreprinderea impersonală(cu un singur acționar), întreprinderea familială, al cărei patrimoniu aparține unei familii, și întreprinderea cooperatistă, în care patrimoniul este deținut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază în condiții egale;

Întreprinderi societare, caracterizate prin împărțirea între mai multe persoane a capitalului divizat în titluri de valoare numite fie acțiuni, fie părți sociale, precum și a profitului obținut, proporțional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană. Aceste societăți funcționează fie sub forma parteneriatelor(sau societăților de persoane), caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor față de creditorii firmei garantând cu toate veniturile lor, fie sub forma corporațiilor (sau societăților de capitaluri), în care responsabilitatea acționarilor este limitată la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acțiunilor deținute;

În funcție de apartenența națională, întâlnim:

Întreprinderi naționale, al căror patrimoniu se află integral în proprietatea membrilor unei anumite țări;

Întreprinderi multinaționale, al căror patrimoniu aparține unui grup economic cu caracter internațional și ale căror subunități sau divizii își desfășoară activitatea în două sau mai multe țări;

Firmele joint-venture, create prin participarea cu capital în proporții diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe țări.

După dimensiuni, întreprinderile pot fi:

Întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activității, resurse financiare importante, un număr important de lucrători, organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme;

Întreprinderile mici și mijlocii, încadrate astfel după anumite criterii precise: a) un număr de până la 25 angajați pentru întreprinderea mică; b) 26-200 angajați pentru întreprinderile mijlocii.

În funcție de „forța conducătoare” care definește profilul activității unei organizații, putem distinge:

Organizații axate pe produs, a căror putere are de multe ori la origine succesul unui produs sau serviciu;

Organizații axate pe profit, care controlează alte companii mai mici sau organizații de marketing; sunt pregătite să speculeze oprtunități de piață, diversificându-și activitatea;

Organizații axate pe personal, care aparțin în general sectorului public, se implică puternic în activitatea sindicală și nu dau prea multă atenție clienților;

Organizații axate pe client, antreprenoriat și autonomie – se încurajează preluarea riscului în cadrul afacerilor;

productivitate prin oameni – indivizii trebuie tratați cu respect;

competență – motorul valorilor este reprezentat de propagarea filozofiei firmei și promovarea ei;

aderență – atașarea managerului la afacerea pe care o cunoaște cel mai bine;

structură simplă cu staff minim și autoritate descentralizată;

coexistența toleranței cu exigența – materializată prin control strâns atât la nivel strategic cât și financiar.

Conceptul de organizație în managementul firmei

Organizațiile economice – sau întreprinderile, societățile comerciale – reprezintă verigile de bază ale unei economii naționale. Eficiența unei întreprinderi depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile – materiale, financiare, umane și informaționale.

Organizația este creată pentru a servi unor variate scopuri. Organizația creată în scopuri economice poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri și servicii, utilizând o serie de resurse – materiale, financiare, umane și informaționale. Elementele ce caracterizează o organizație sunt:

obiectivele, care exprimă scopurile avute în vedere în activitatea desfășurată; ele pot fi :

generale, corespunzând rolului întreprinderii;

derivate, eșalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale;

specifice, care condiționează realizarea obiectivelor derivate și sunt fixate pentru fiecare activitate în parte.

resursele necesare desfășurării activității, care pot fi:

materiale;

financiare;

umane;

informaționale.

planul necesar realizării obiectivelor propuse sau programul de activitate;

conducerea (managementul), reprezentat prin oameni abilitați să ia decizii care să conducă la realizarea obiectivelor.

Putem considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis și dinamic.

Fig.nr.1.1. Întreprinderea

Rolul organizațiilor în societate este foarte complex: de la realizarea funcției economice a societății până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun. Astfel întreprinderea poate fi percepută :

ca o unitate de producție de bunuri și servicii;

ca o unitate de repartiție, dacă se are în vedere faptul că ea creează valoare adăugată, care se repartizează angajaților sub formă de recompense bănești, acționarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite;

ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane și grupuri, cu aspirații divergente;

ca un centru de decizie, ca urmare a competenței de a lua decizii și de a-și asuma riscuri.

1.2.1. Tipologia organizațiilor

După forma juridică, întreprinderile pot fi:

Întreprindere publică – este cea în care unele colectivități publice dețin proprietatea asupra patrimoniului, având de regulă, și inițiativa înființării ei; întreprinderea de stat de tip socialist este caracterizată printr-un grad de autonomie redus și prin preponderență în economia națională. Întreprinderea publică de tip capitalist are un grad mai mare de autonomie, fiind creată în scopul asigurării controlului statului în unele sectoare de interes deosebit ale economiei naționale;

Întreprinderea semipublică – în care puterea publică deține doar o parte din patrimoniu și din conducerea și controlul activității; formele acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea publică deleagă o întreprindere privată să administreze un serviciu public, potrivit unor condiții contractuale stipulate într-un caiet de sarcini; societatea în proprietatea mixtă, în care capitalul este deținut parțial de stat, parțial de persoane particulare;

Întrprinderea privată – este cea al cărei patrimoniu aparține unei persoane sau unui grup de persoane, având totală independență în orientarea și administrarea afacerii.

După scopul înființării și modul de funcționare, pot exista:

Regii autonome;

Societăți comerciale, care sunt persoane juridice ce efectuează activități de producție și comercializare a produselor și/sau serviciilor, în scopul obținerii de profit; ele pot fi de stat sau private;

Organizații nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activități de natură socială, educațională, religioasă sau alte servicii noncomerciale, fără a se urmări obținerea profitului;

După numărul proprietarilor și modul de constituire și exploatare a patrimoniului, întreprinderile pot fi:

Întreprinderi private individuale, aflate în proprietatea unei singure persoane fizice care poate să utilizeze unul sau mai mulți salariați și care este în totalitate responsabilă de bunurile întreprinderii. Ca variante ale acestui tip întâlnim întreprinderea impersonală(cu un singur acționar), întreprinderea familială, al cărei patrimoniu aparține unei familii, și întreprinderea cooperatistă, în care patrimoniul este deținut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază în condiții egale;

Întreprinderi societare, caracterizate prin împărțirea între mai multe persoane a capitalului divizat în titluri de valoare numite fie acțiuni, fie părți sociale, precum și a profitului obținut, proporțional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană. Aceste societăți funcționează fie sub forma parteneriatelor(sau societăților de persoane), caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor față de creditorii firmei garantând cu toate veniturile lor, fie sub forma corporațiilor (sau societăților de capitaluri), în care responsabilitatea acționarilor este limitată la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acțiunilor deținute;

În funcție de apartenența națională, întâlnim:

Întreprinderi naționale, al căror patrimoniu se află integral în proprietatea membrilor unei anumite țări;

Întreprinderi multinaționale, al căror patrimoniu aparține unui grup economic cu caracter internațional și ale căror subunități sau divizii își desfășoară activitatea în două sau mai multe țări;

Firmele joint-venture, create prin participarea cu capital în proporții diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe țări.

După dimensiuni, întreprinderile pot fi:

Întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activității, resurse financiare importante, un număr important de lucrători, organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme;

Întreprinderile mici și mijlocii, încadrate astfel după anumite criterii precise: a) un număr de până la 25 angajați pentru întreprinderea mică; b) 26-200 angajați pentru întreprinderile mijlocii.

În funcție de „forța conducătoare” care definește profilul activității unei organizații, putem distinge:

Organizații axate pe produs, a căror putere are de multe ori la origine succesul unui produs sau serviciu;

Organizații axate pe profit, care controlează alte companii mai mici sau organizații de marketing; sunt pregătite să speculeze oprtunități de piață, diversificându-și activitatea;

Organizații axate pe personal, care aparțin în general sectorului public, se implică puternic în activitatea sindicală și nu dau prea multă atenție clienților;

Organizații axate pe client, nebirocratice, cu o structură descentralizată, dornice să asculte și să înțeleagă nevoile clienților;

Organizațiile caritabile, etnice și religioase, a căror forță conducătoare este în general explicită și corect înțeleasă de angajați și clienți.

Indiferent de categoria în care se încadrează, organizația reprezintă cadrul juridic și de management în care se desfășoară cea mai mare parte a activităților economice și sociale din cadrul fiecărei țări.

1.2.2. Responsabilitatea organizației

În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să producă și să distribuie bunuri și servicii și să creeze cât mai mult profit pentru investitori. În societate, se evaluează balanța dintre beneficiile și prejudiciile aduse de activitatea unei firme, dintre rezultatele sale economice și cele sociale.

Responsabilitatea socială reprezintă recunoașterea faptului că activitatea organizațiilor are un impact serios asupra societății și că acest impact trebuie luat în considerare în procesul decizional. Deciziile sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea socială începe prin atitudinea managementului față de responsabilitatea socială.

Modelul economic. Întreprinderea există pentru a produce bunuri și servicii de calitate, pentru a obține profit și pentru a oferi locuri de muncă. Modelul economic al responsabilității sociale evidențiază faptul că societatea va beneficia mai mult de pe urma activității eficiente a întreprinderilor, respectiv a pieței unor produse profitabile de care ea are nevoie. „Managerii sunt în general angajați ca profesioniști și principala lor răspundere este de a gestiona afacerea cât mai eficient, maximizând profiturile pentru proprietari”(Milton Friedman). În concluzie, maximizarea profitului este considerată, prin modelul economic clasic, o cale suficientă pentru generarea de beneficii sociale.

Modelul socio-economic. Managerii sunt responsabili nu numai față de acționari, ci și față de clienți, angajați, furnizori și, în general, față de societate. Deciziile acestora nu trbuie focalizate doar pe profit, ci și pe implicațiile sociale.

1.2.3. Procesul decizional– esența activității organizației

Decizia reprezintă capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilități, de a lua hotărâri în toate problemele ce intră în sfera lor de competență. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea și conținutul ei, decizia are un caracter complex, fiind o reacție a decidentului la „semnalele” primite din sistemul condus. Ovidiu Nicolescu analizează decizia de conducere drept „procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul”.

Caracteristicile deciziei sunt următoarele:

Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional rațional; diversitatea fenomenelor economice, creșterea permanentă a complexității lor impun o analiză logică și științifică a contextului economic, tehnologic, social, politic. Decizia trebuie fundamentată prin tratarea științifică a evenimentelor analizate;

Luarea unei decizii presupune o alegere(a soluției) din mai multe variante posibile;

Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conștient deliberat;

Decizia presupune existența unui obiectiv măsurabil și precis determinat care să permită evaluarea, periodică și finală, a gradului lui de atingere;

Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gândirea creatoare la acțiune.

Conducătorul, în virtutea poziției sale ierarhice, are responsabilitate deplină față de efectele deciziilor luate și transmise spre execuție colaboratorilor săi. Cadrele de conducere trebuie să respecte, pe parcursul desfășurării procesului decizional, următoarele cerințe:

Deciziile să fie fundamentate științific, ori de câte ori este posibil și recomandabil;

Deciziile și dispozițiile ce decurg și, implicit, sunt transmise executanților să nu dea posibilitatea unor interpretări diferite;

Deciziile să fie împuternicite și legale;

Decizia trebuie integrată în ansamblul deciziilor, în linia strategică urmată la nivelul întregii întreprinderi;

Decizia trebuie să fie luată operativ;

Deciziile și dispozițiile transmise trebuie să fie formulate în termeni corespunzători nivelului căruia i se adresează.

De regulă, dintr-o decizie nu trebuie să lipsească: obiectul urmărit, modalitatea practică de acțiune, locul și responsabilul aplicării ei, perioada de valabilitate, momentul de când se aplică, sursa de finanțare, resursele puse la dispoziție, rezultatele parțiale urmărite, decidentul.

Tehnologia deciziei economice

Ca esență a actului de conducere, elaborarea și adoptarea deciziilor este un proces complex care poate antrena, în funcție de conținutul lor, consecințe pozitive sau negative care pot merge de la succes de răsunet la faliment. Elaborarea și adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic, ale cărui faze sunt următoarele:

Identificarea corectă a problemei apărute pentru a cărei rezolvare este necesară o decizie. Activitatea în această primă etapă are drept obiectiv relevarea factorului care a declanșat apariția unei situații neașteptate ce urmează să facă obiectul unei decizii a unui cadru de conducere sau a unui colectiv de conducere, în funcție de nivelul ierarhic la care apare această nevoie. Adesea ipoteza este greu de descoperit, deoarece o situație poate avea mai multe cauze virtuale, din care cea reală nu este ușor identificabilă.

Culegerea și prelucrarea primară a datelor. În această etapă este recomandabilă utilizarea diferitelor tehnici de generare și recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse în discuție. Atunci când consecințele deciziei se răsfrâng asupra întreprinderii în ansamblul ei și a fiecărui angajat în parte, trebuie antrenați un număr cât mai mare de oameni în diferite forme organizate pentru ca, prin sugestii și propuneri, să faciliteze luarea unei decizii.

Construirea alternativelor de decizie devine posibilă după încheierea procesului de informare și prelucrare a tuturor informațiilor ce reflectă situația la zi din domeniul viitoarei decizii. În această etapă sunt folosite metode matematice pentru a construi soluții alternative ale rezolvării problemei puse în discuție.

Decizia propriu-zisă este etapa de cea mai mare responsabilitate din întregul ciclu. Decizia luată acum, de cele mai multe ori se va aplica întocmai în practică. Aceasta explică de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective. Alegerea dintr-un număr de alternative, fiecare cu consecințele pe care le atrage adoptarea ei, este o operație dificilă care presupune elaborarea unei ordini de preferință, a unor criterii de alegere. Potrivit lui Peter F. Drucker existența mai multor alternative din care conducătorul trebuie să aleagă nu este o garanție a unei decizii bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidențiate și erorile care se pot comite în procesul executării lor. Soluțiile alternative trebuie să mobilizeze conducerea în sensul analizei aprofundate a fiecărei variante existente prezentate(inclusiv pe planul logic, calitativ, nu numai cantitativ).Un aspect aparte al fazei pe care o analizăm îl reprezintă situașiile în care se aplică corect conducerea colectivă, care-și dovedește superioritatea și în domeniul deciziilor. Dacă deciziile sunt luate în colectiv se înregistrează o creștere a calității deciziilor; deciziile sunt mai complete, mai corecte și datorită faptului că numărul specialiștilor și al experților participanți este mai mare; deciziile colective sunt mai prompt executate de către angajați deoarece duc la creșterea motivației lor. Sistemul colectiv de adoptare a deciziilor au și neajunsuri, cum ar fi: un volum mare de timp consumat în reuniuni de lucru;

Executarea deciziei și controlul îndeplinirii ei încheie logic ciclul activităților din care este compus procesul decizional. În această etapă se organizează realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de acțiune pentru aceasta. În încheierea analizei ciclului decizional trebuie să menționăm că unele etape capătă o importanță mai mare sau mai mică în funcție de nivelul ierarhic la care se ia decizia; nu trebuie subestimată o întreagă categorie de decizii în care procesul decizional nu urmează ciclul analizat, în care decizia spontană este singura soluție.

Strategia organizației

Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute și uzitate într-un contaxt asemănător misiune-mediu. Fiecare organizație are o strategie proprie. Termenul strategie generică definește o întreagă categorie sau clasă de strategii cu caracteristici comune. Nivelul organizației prezintă interes din punct de vedere al alternativelor strategice în momentul în care organizația atinge dimensiuni considerabile. Strategiile generice la nivelul organizației sunt clasificate după trei criterii:

Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceea ce privește nivelul obiectivelor este legat de tendința lor de evoluție-creștere, constantă sau descreștere. Dacă se presupune că îmbunătățirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizației, atunci tendința cifrei de afaceri va defini strategia de creștere, neutrală și de restrângere. Corelarea între cifra de afaceri și profit implică obiective și în alte arii de interes cum ar fi productivitatea sau poziția pe piață.

Portofoliul de afaceri. Pentru diferențierea strategiilor generice pa baza portofoliului de afaceri se utilizează două caracteristici: numărul de activități (afaceri) și legătura dintre activități (afaceri). În ceea ce privește numărul de activități (afaceri), distincția principală se face între operarea într-o singură activitate (afacere) sau mai multe activități (afaceri). Dacă se depășește un anumit prag convențional minimal al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia generică se numește de concentrare. Dacă acest prag nu este depășit atunci strategia generică se numește diversificare. Există diversificare cu legătură sau concentrică și diversificare fără legătură sau conglomerată.

Mijloacele de variație a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizației. Uzual se are în vedere doar modificarea ce implică creșterea volumului activelor și, în consecință, strategiile generice vor fi numite stretegii ale mijloacelor de creștere. Creșterea internă este dezvoltarea realizată prin crearea unor active suplimentare cu utilizarea exclusivă a competențelor proprii. Creșterea externă este dezvoltarea ce se bazează pe adăugarea unor active existente deja, dar care au aparținut altei organizații. Strategiile generice specifice creșterii externe sunt achiziția, joint-venture și alianța.

Strategiile generice menționate anterior nu se regăsesc într-o stare pură decât la puține organizații. Marea majoritate a organizațiilor utilizează o combinație de două sau mai multe strategii, simultan sau secvențial. Combinația secvențială înseamnă parcurgerea unor etape strategice succesive în intervale de timp relativ scurte, asociate teoretic unor planuri de mai mică amploare, cu un caracter preponderent operațional.

Tipuri de strategii

Strategiile de creștere sunt deosebit de populare pentru că creșterea se asociază cu succesul, sau creșterea cifrei de afaceri se asociază cu creșterea profitabilității. Creșterea apare ca măsură de protecție ce permite manevrarea prețurilor. Organizațiile care nu pot să atingă acel volum optim de producție, astfel încât să apară efectele economiei de scară, sunt condamnate la diminuarea treptată a segmentului de piață deținut. Organizațiile ce urmează strategii de creștere au următoarele caracteristici (Byars, 1984):

Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;

Dezvoltă cu regularitate inovații ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovații legate de noi utilizări și noi piețe pentru produsele existente;

Prezintă o rată de creștere mai mare decât piețele pe care își comercialzează produsele;

Prezintă tendința de a crea cerere pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerințelor pieței;

Prezintă tendința de evitare sau eliminare a pericolului unui război al prețurilor în industria respectivă.

Strategiile neutrale sunt folosite de organizațiile mari ce operează într-un mediu stabil, pentru că: riscul asociat este redus; organizația este satisfăcută de performanțele sale actuale și continuă aceeași strategie ca în trecut; mediul înconjurător prezintă modificări minore; schimbarea strategiei este legată de riscuri ce nu sunt justificate de starea actuală și proiecția evoluției ei în perioada următoare; modificarea strategiei ar implica modificări ale modelelor de alocare a resurselor pentru management cu riscul apariției ineficienței.

Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea atenției asupra profitului pe termen scurt. Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli, cum ar fi cele de publicitate, cercetare sau întreținere a echipamentelor, sau sunt reduse investițiile aferente unor afaceri.

Strategia de consolidare se adoptă când managementul devine ineficient și există senzația lipsei de control a activităților. Această strategie implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării pozițiilor obținute și regenerării resurselor.

Strategia continuității urmărește același nivel al obiectivelor, eventual acestea se corectează cu rata inflației. Aplicabilitatea este limitată la situațiile în care mediul intern și extern rămân nemodificate.

Strategiile de restrângere trebuie să permită organizației să depășească situația periculoasă și să poată adopta o altă strategie. Alternativele de restrângere ce se folosesc sunt: Strategia de redresare, strategia lichidării parțiale și strategia lichidării totale.

Strategia de redresare constă în îmbunătățirea situației financiare în declin a unei organizații prin eficientizare operațională. Procesul necesită identificarea ariilor în care o îmbunătățire are ca rezultat creșterea eficienței. Factorul-cheie îl reprezintă diminuarea costurilor. Cele mai utilizate măsuri sunt următoarele (Byars, 1984):

Schimbări de personal, atât la nivel interior, cât și la nivel superior;

Reducerea investițiilor;

Centralizarea deciziei pentru a controla costurile;

Reducerea noilor angajări;

Reducerea cheltuielilor de publicitate și promovare;

Reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri;

Accentuarea controlului costurilor;

Vânzarea unor active;

Controlul strict al stocurilor;

Accelerarea colectării datoriilor terților.

Strategia lichidării parțiale este recomandabilă când problemele organizației se pot atribui slabelor performanțe ale unui produs, divizii sau unități strategice de afaceri sau „nepotrivirii” acestora cu restul organizației. Implică vânzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea operațiilor necesare obținerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei unități strategice de afaceri.

Strategia lichidării totale este preferabilă unei continuități a operațiilor (producției). Uneori nu se recunosc semnele crizei, iar atunci când acestea se manifestă este prea târziu. Alteori se preferă ignorarea crizei sau cosmetizarea situațiilor contabile.

Strategia de portofoliu se raportează într-un mod implicit la o dinamică pozitivă a patrimoniului organizației. Chiar dacă o strategie de concentrare ar putea fi rezultatul logic al unui proces de restrângere a patrimoniului cu diminuarea cifrei de afaceri, abordarea obișnuită discută doar posibilitatea optimistă a creșterii.

Strategia de concentrare înseamnă focalizarea eforturilor organizației într-o singură industrie și dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singură piață sau o singură tehnologie. Strategia prezintă avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor și dobândirea cunoașterii unei arii limitate de activitate. Pericolele potențiale ale aplicării acestei strategii sunt legate de posibilitatea de restrângere a pieței, de apariția unor produse de substituție sau de întreruperea aprovizionării cu materii prime. O formă aparte de concentrare o reprezintă „integrarea orizontală”. Aceasta reprezintă o strategie de creștere concentrată prin achiziții sau fuziuni, pe seama cărora o firmă urmărește să-și îmbunătățească poziția competițională (segmentul de piață) într-o anumită industrie. Obiectivele sunt legate de creșterea vânzărilor și profitului afacerii prezente prin îmbunătățirea distribuției și diminuarea costurilor prin realizarea unei economii de scară. Creșterea este de tip extern, ceea ce are ca rezultat scăderea numărului de competitori într-o industrie și implicit, posibilitatea obținerii unor avantaje în fixarea prețului.

Strategia diversificării concentrice sau a diversificării cu legătură constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri ce prezintă similaritate cu cele inițiale. Strategia poate apărea ca o oportunitate de folosire a competențelor strategice posedate la un moment dat sau a unei situații avantajoase a resurselor, dar și ca o necesitate impusă de inconveniente obiective legate de produsul sau piața existentă. Avantajele acestui tip de diversificare sunt consistente în anumite condiții și astfel se explică tendința de adoptare a strategiei de un număr crescut de firme. Diversificarea concentrică permite obținerea unui efect sinergic. Sinergia există din punct de vedere economic atunci când valoarea economică a unui sistem de două afaceri este superioară sumei valorilor economice individuale. O formă aparte a diversificării o reprezintă „integrarea verticală”.

Strategia integrării verticale este un proces de regrupare în cadrul unei singure organizații a unor stadii sau etape diferite ale unui lanț (proces) de producție. Integrarea verticală reprezintă o strategie de creștere, preferată de firmele ce urmăresc îmbunătățirea conexiunilor dintre stadiile unui proces de producție. Când diversificarea urmărește adăugarea unei verigi din amonte, strategia se numește integrare verticală în amonte. Aceasta constă în asigurarea intrărilor în proces, materii prime sau componente, a căror calitate, costuri și ritmicitate în aprovizionare pot fi controlate direct. Când diversificarea urmărește adăugarea unei verigi în aval, strategia se numește integrare verticală în aval.

Strategia diversificării conglomerate sau a diversificării fără legătură constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu există nici un fel de legătură raportată la produs, piață sau tehnologii. Legătura este doar de natură financiară, la care se adaugă managementul comunla nivelul organizației. Colecționarea unor afaceri diferite are la bază căutarea performanței financiare. Diversificarea apare ca o tendință naturală în urma creșterii organizației.

Barney, 1997 sugerează ce tip de diversificare generează un anumit avantaj.

1.3.2. Misiunea organizației

Declararea explicită a misiunii fixează domeniul de interes al organizației și explică sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces tehnologic sau o nevoie specifică a consumatorului. Expunerea misiunii unei organizații diferă de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, conținut și specificitate. O declarație a misiunii unei organizații ar trebui să conțină următoarele componente, care să răspundă întrebărilor de mai jos (David, 1989):

Consumatori – cine sunt consumatorii (clienții) firmei?

Piață – care este piața pe care firma concurează?

Produse – care sunt produsele principale ale firmei?

Tehnologie – care este tehnologia de bază a firmei?

Preocupări pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate – care este angajamentul privind scopurile economice?

Filosofie – care sunt valorile de bază, aspirațiile și prioritățile firmei?

Domeniu geografic – în ce zonă geografică va activa firma?

Autodefinire – care sunt punctele tari și avantajele competiționale ale firmei?

Preocupare pentru imaginea publică – care este imaginea publică a firmei?

Preocupare pentru membrii firmei – care este atitudinea față de membrii firmei?

Forma și modul de abordare a declarației misiunii se modifică pe măsură ce o organizație se dezvoltă și managerii sau creatorii ei capătă experiență în stabilirea și enunțarea diferitelor componente a misiunii. Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o formă specifică și de la o abordare descriptivă la o abordare normativă, în scopul îmbunătățirii performanțelor organizației.

Stadiile de evoluție a misiunii sunt următoarele:

Misiunea neclară este specifică organizațiilor mici ai căror manageri sunt, de regulă, și inițiatorii lor. Grija principală este supraviețuirea, iar interesul se îndreaptă spre menținerea continuității procesului ce generează produsul (bun sau serviciu) organizației.

Misiunea generală este o exprimare ce oferă o fixare a criteriilor: creștere, stabilitate, profitabilitate, dar rămâne relativ vagă și nu își îndeplinește rolul mobilizator în majoritatea cazurilor. Flexibilitatea care se urmărește trebuie să se păstreze în limitele care oferă o notă distinctivă organizației.

Misiunea specifică implică alegerea unor criterii ce pot oferi posibilitatea fixării unor obiective într-o relație directă. În acest caz se descrie modul în care urmează să se asigure realizarea viitorului dorit și să fie satisfăcute așteptările celor interesați: acționari, salariați, creditori.

Misiunea cu fixarea unor priorități prezintă gradul cel mai avansat de formalizare. Prezentarea ierarhiei criteriilor sugerează o structurare clară a sistemului de valori din cadrul organizației și oferă membrilor acesteia un ghid implicit al oportunităților care sunt apreciate pe plan intern și al modului de abordare a situațiilor viitoare. Alegerea momentului schimbării misiunii este decisiv pentru succes. O întârziere poate însemna pierderea unei oportunități și declinul ireversibil al organizației. O misiune bine aleasă pregătește organizația pentru un comportament flexibil în viitor.

Firmele cu performanțe superioare beneficiază de o exprimare clară și corespunzătoare a misiunii. În cazul societăților anonime pe acțiuni, care reprezintă majoritatea firmelor mari, exprimarea clară a unei misiuni este condiția generării sprijinului necesar din partea investitorilor și a altor interesați.

1.3.3. Obiectivele organizației

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile și verificabile, pentru că acestea permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele se vor deosebi două forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare și obiective strategice, cu exprimare în unități fizice sau de altă natură.

Factorul timp generează abordări diferite dar, în general, se asociază adjectivul „strategic” unui orizont de timp îndepărtat, iar adjectivul „tactic” unui orizont de timp mai apropiat. O ierarhie de acest tip, cu valori orientative ale timpului, ar fi: obiective strategice (fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani sau superioare); obiective tactice (fixate pentru orizonturi de timp de circa 3 ani); obiective operaționale (fixate pentru orizonturi de timp sub 1 an).

Pentru a evita asocierea cu aceste valori, unii autori preferă o clasificare de tipul obiective pe termen scurt și obiective pe termen lung, fără o asociere clară cu importanța lor strategică sau tactică. Se subînțelege în majoritatea cazurilor că un obiectiv pe termen lung are o importanță strategică.

Din punct de vedere al nivelului organizațional de adresare diferențiem, ca și în cazul strategiilor, trei niveluri:obiective ale organizației, obiective ale unităților strategice de afaceri, obiective funcționale.

Pentru a exista perspectiva succesului, obiectivele organizației trebuie să posede o serie de caracteristici suplimentare:

Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanțelor cu toleranțe și costuri acceptabile și utilizarea acestora într-un sistem informațional.

Acceptabilitate. Obiectivele fixate de către organizație trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale și informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale organizației. Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizației, dar și constituenților acesteia.

Flexibilitate. Dat fiind că alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecții într-un viitor incert, este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerealizării speranței inițiale. În acest caz oragnizația nu trebuie să înregistreze disfuncționalități. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor inițiale, atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia.

Comprehensabilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al oragnizației către fiecare membru al său. Acesta va înțelege ce i se pretinde și va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare.

Tangibilitate. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate într-o zonă a imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eșecul este evident.

Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivație pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor și o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilității realizării obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.

1.4. Managementul serviciilor

1.4.1. Principiile managementului în servicii

A conduce o întreprindere sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona si dirija efectiv, a controla, a asigura atmosfera adecvată, a concentra atenția pe țelurile firmei, a se conforma cu cultura organizațională. Orice activitate care implică decizii trebuie să se bazeze pe cunoașterea realităților și obiectivelor urmărite.

Strategia economică și tacticile oricărei firme trebuie sa pornească de la câteva principii centrale de management ce trebuie avute în vedere în concurența de piață.

Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări să fie cel mai bun ; în realitatea practică însă, mai important este a fi primul într-un domeniu, în sens cronologic, respectiv ca moment de manifestare în timp, adică un deschizător de drumuri, primul pe piață.

Domeniul serviciilor este prin definiție un sector în care, mai degrabă decât în cazul producției materiale, se confruntă percepții, impresii și imagini de întreprindere, păreri ale clientelei despre oferta respectivă. Așadar, pentru strategia de întreprindere este importantă câștigarea unui loc în percepția clientelei, cultura de întreprindere sintetizând cel mai adesea totul în câteva idei fundamentale. Managementul strategic urmărește crearea și păstrarea unei imagini originale și personale, adică aceasta trebuie să fie specifică, chiar unică, inconfundabilă cu cea a altor firme, ceea ce ține în primul rând de totalitatea acțiunilor concrete efectuate de firmă, precum și reclama comercială. Aplicarea strategiilor trebuie să țină seama de faptul că efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai după perioade de timp mai îndelungate, ținând cont îndeosebi de caracteristicile serviciilor. Optica firmei de servicii este prin excelență o optică de marketing, în sensul că nu se încercă a se vinde ceva ce s-a produs anterior. În conducerea activității întreprinderii de servicii, în mod specific, trebuie acordată importanță orientării spre relațiile cu consumatorii și eficienței externe. Majoritatea serviciilor însă, consideră clientul ca o parte care, nu numai că este prezentă, dar chiar contribuie la prestația în sine, rezultând un contact strâns cu beneficiarul. Urmarea este aceea că funcțiile-cheie includ neapărat marketingul și în mod deosebit managementul resurselor umane.

Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului este elementul central. Piața se află într-o permanentă evoluție, dorințele consumatorilor se schimbă în timp, celelalte condiții de pe piață suferă o serie de modificări.

Rezultă de aici un alt principiu important : servirea trebuie să se modifice adaptativ și chiar anticipativ în mod corespunzător.

Managementul este prin excelență în servicii un concept dinamic. Abordarea de marketing a conducerii firmelor de servicii implică deplasarea centrului atenției activității acestor firme, de la serviciul de bază prestat consumatorului, la beneficiul total pe care îl poate asigura serviciul atât prestatorului cât și beneficiarului. Din punct de vedere al clientului este vorba de un avantaj al cosumatorului privit într-o concepție specifică serviciilor, ca un beneficiu global.

Firma trebuie să fie organizată astfel încât să permită mobilizarea resurselor, cu accent pe contactul cu clientela. Activitățile trebuie structurate de așa manieră încât, având în centrul atenției activitățile personalului în contact, să permită, prin acestea, atingerea obiectivelor firmei. Sistemul de stimulare și recompensare a salariaților trebuie fundamentat tocmai pe orientarea spre client, pe criteriile calității cât mai înalte și complexe, adică în toate componentele servirii, pe satisfacerea cosumatorului.

Fiecare tip de servicii, în funcție de natura nevoilor, de segmentul de clientelă vizat, de modalitatea concretă de desfășurare, are anumite elemente asupra cărora se poate acționa ca niște pârghii pentru bunul mers al firmei. Majoritatea serviciilor au însă un contact intens cu clientela și alte trăsături definitorii, astfel că vor aborda în mod diferit problemele de management. Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele-cheie să fie tocmai personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea și formarea personalului va avea loc central, evaluându-se performanțele obținute pe persoană și manifestându-se o preocupare deosebită pentru succesul profesional al personalului. Serviciile adaptate clientului pun accentul pe relațiile cu clientela,pe controlul calității.

În concluzie, în cazul firmelor de servicii, managementul este mai complex, având un caracter diferit de cel din producția materială, prin aceea că nu se axează preponderent sau numai pe organizarea funcționalității interne a mecanismului productiv, ci având în vedere participarea clientului și ponderea mare a personalului în efectuarea prestațiilor, pe lângă coordonarea optimă a relaționalității interne între diferitele categorii de personal și între diferitele servicii, managerul trebuie să se preocupe în mod deosebit de problematica contactului (interfeței) cu piața.

Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular

Serviciile au mai multe particularități, acestea fiind următoarele : intangibilitatea, inseparabilitatea consumului și producției, participarea consumatorului la prestarea serviciului, compexitatea, perisabilitatea, eterogenitatea, variabilitatea, imposibilitatea mecanizării și automatizării operațiunilor.

O primă particularizare a serviciilor se referă la natura intangibilă a rezultatului activității, în sensul că serviciile ca output nu pot fi încercate, palpate, apreciate calitativ înainte de a fi cumpărate, așa cum se poate face cu produsele materiale. Imaterialitatea sau intangibilitatea este unanim considerată de specialiști ca fiind caracteristica esențială a serviciilor și exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, palpate, sau gustate înainte de a fi cumpărate. Outputul lui nu e produs, nu e fabricat, ci e efectuat, îndeplinit. Ele nu sunt stocabile, acumulabile, – în modul în care sunt mărfurile obiectuale – și, analog, nici transportabile. Efectele pot fi uneori de tip output, asemănătoare cu cele ale producției tipice, dar se pune problema caracterului indirect și/sau sistemic al produsului ; serviciile propriu-zise, tipice au de obicei rezultate mijlocite, necomparabile între ele și nici cu cele din producție.

Concomitența sau, mai riguros spus, inseparabilitatea consumului și producției în cazul se exprimă prin aceea că producția (prestarea) lor are loc simultan cu comercializarea și consumul, în timp și chiar în spațiu. Producerea serviciului se va realiza în mod necesar atunci și acolo unde are loc și consumul său. Consumul durând pe perioada prestării lor, serviciile sunt numite perisabile.

Serviciile nu pot fi măsurate în unități fizice sau numărate. Prestația, în cazul serviciilor, se realizează fie utilizând, fie neutilizând bunuri materiale, dar relația cu clientela există sine-qua-non (este indispensabilă).

Simultaneitatea producției și consumului serviciilor presupune totodată proximitatea, chiar participarea consumatorului la prestarea serviciului.

Serviciile fac parte dintr-un ansamblu în care unele dintre ele pot fi mai degrabă ascunse. Această complexitate permite o mai bună adaptare la nevoile clientului. Servirea clienților este foarte importantă și, în plus, costisitoare ; ca urmare trebuie să i se acorde o importanță deosebită. Un alt element ce intervine în servicii este interacțiunea între clienți, ce are un impact asupra clientelei aproape în aceeași măsură ca intercțiunea dintre aceasta și personalul în contact. Influența altor clienți pune probleme specifice comerciantului, inflențând în mod pozitiv sau negativ prestația în cauză. În legătură cu organizarea activității de servire, serviciile periferice sunt importante în completarea serviciilor de bază, a serviciului capabil să justifice prin el însuși venirea, comanda, solicitarea clientului. Serviciile complementare nu sunt obligatorii, însă ele vizează o mai bună satisfacere, printr-o diversificare a prestațiilor.

Perisabilitatea constituie o altă caracteristică a serviciilor. O dată prestate – și consumate concomitent – ele dispar, nu pot rămâne, ca atare, precum produsele materiale. Din cauza intangibilității lor și a faptului că ele nu pot fi stocate, se poate spune că o prestație e mai degrabă efemeră, serviciile apărând ca perisabile și nerepetabile.

Eterogenitatea semnifică diversitatea terțiarului într-atât încât uneori între două categorii de servicii există diferențe mai mari decât între anumite servicii și producția materială. Această diversificare se accentuează pe măsura creșterii specializării lor, a numărului lor și pe măsura înnoirii condițiilor de prestare.

Variabilitatea serviciilor este determinată de complexitatea lor, a factorilor lor și rezultă din imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestație la alta, deoarece ele depind de o multitudine de elemente.

Segmentarea pieței este o modalitate curentă de funcționare a firmelor de profil, iar între firmele de pe aceeași piață, diferențele de venit, chiar și la același volum de clientelă, pot fi mai mari, ținând seama nu numai de vadul comercial, dar si de reclamă-publicitate, de fidelitatea clientelei, de o serie de factori legați de obișnuință, modă, imagine, factori psiho-sociali, totul pe fondul imaterialității accentuate.

Adesea cu referire la servicii se mai face remarca productivității mai scăzute în raport cu producțiile de tip material. Este vorba de o înțelegere îngustă a conceptului de productivitate și de aplicarea unor abordări particulare, proprii exclusiv industriei manufacturiere sau producțiilor de tip material. Teoria economică a dezvoltat demult teoria privind aceste producții, dar insuficiența teoriei pentru un domeniu încă mai sumar cercetat nu trebuie suplinită prin folosirea de raționamente inadecvate, ci trebuie dezvoltate raționamente noi.

În legătură cu problema productivității, o trăsătură a serviciilor este considerată și ponderea mare a personalului în raport cu dotările materiale; față de factorul capital, factorul muncă se află în mod obișnuit în proporții mai mari în servicii decât în industrie. În servicii intervin: acțiunea prestatorului, mijloacele materiale utilizate și destinatarul. Participarea prestatorului direct și a beneficiarului – și doza mare de “imaterial” determină acest lucru.

Mai este invocată, cu referire la servicii, măsura redusă în care este posibilă introducerea tehnicii mașiniste. În realitate este vorba de imposibilitatea mecanizării și automatizării tuturor operațiunilor. Serviciile propriu-zise sunt denumite acele activități care sunt total sau în mare măsură diferite de producțiile de tip material, îndeosebi prin aceea că nu se regăsesc în noi bunuri material – obiectuale. Serviciilor de care vorbim le lipsesc cea mai mare parte din trăsăturile specifice producției materiale sau ele nu capătă asemenea caracteristici. Serviciile propriu- zise sunt realizate cu statut de prestații plătite, de regulă pe bază de comandă, implicând beneficierea, adică practic câștigarea unor drepturi de folosință asupra unor bunuri, energii, idei, aptitudini, dar chiar și ocazionează schimburi de proprietate.

Modul de exercitare a funcțiunilor firmei în firmele de servicii

Putem releva că funcțiile clasice ale firmelor de servicii se manifestă în forme specifice, date de particularitățile serviciilor în ansamblul lor, precum și cu anumite diferențe de la un tip de activitate prestatoare la alta, ceea ce se regăsește în modul de abordare, importanța sau amploarea și forma concretă luată de îndeplinirea respectivelor funcțiuni.

Funcția de cercetare – dezvoltare își păstrează valabilitatea, cu accent pe conceperea seviciilor, perfecționarea și dezvoltarea acestora în mai strânsă corelație cu piața, într-o optică de marketing, vizând clientela dar și cercetarea activității concurenților și serviciilor concurente în general. Creșterea și diversificarea gamei de prestații și aspectele legate de investiții au particularități și dimensiuni specifice, care ridică probleme aferente funcției de cercetare – dezvoltare. Specificul imaterialității serviciilor mărește responsabilitatea pentru anticipare și concepție, în mod deosebit, reducându-se substanțial șansa corecturilor pe parcurs sau a înlăturării din vânzare a rebuturilor, care există în cazul producțiilor materiale.

Având în vedere specificul suprapunerii producției cu vânzarea, funcțiunile corespunzătoare prezintă particularități mai profunde față de producțiile materiale. Funcția de producție apare în mai stânsă legătură cu cea comercială, ele fiind practic suprapuse și concomitente. Caracteristicile serviciilor implică anumite limitări în privința productivității în general, a mecanizării și automatizării operațiunilor în mod special. Serviciile moderne – o provocare pentru teoria și practica economică. O importanță deosebită are calitatea serviciilor, corelarea dotări – personal și, respectiv între clientelă și acestea (în speță cu personalul în contact). Oferta de servicii trebuie să funcționeze ca un potențial mereu gata să îndeplinească cerințele clientelei și să meargă în întâmpinarea acestora, stimulându-le, modelându-le conform intereselor întreprinzătorului.

Specifice domeniului comercial propriu-zis ar fi relațiile de aprovizionare cu cele necesare desfășurării activității și contractarea ofertei, respectiv vânzarea efectivă a serviciilor, ceea ce corespunde desfacerii produselor de servicii. Rolul marketingului devine dominant și definitoriu pentru modul de abordare a întregii activități.Această funcțiune trebuie să asigure cercetarea aprofundată a pieței, să anticipeze și să dirijeze comportamentul clientelei potențiale, precedând nevoile și manifestarea acestora prin cererea față de prestațiile firmei. Având în vedere caracteristicile serviciilor, trebuie spus că funcțiile clasice amintite (de producție și comercială ), deși se perpetuează și în cadrul firmelor de servicii, un există ca atare, ele contopindu-se în rolul – definitoriu pentru firmele de servicii – al satisfacerii clientelei, susținut de o importantă funcție de marketing. Marketingul trebuie să desfășoare activități operative de orientare a politicilor de produs, de preț, de distribuție, de efectuare a acțiunilor promoționale.

În relația directă cu clientela, poate cel mai important factor este personalul de contact, care apare ca un element specific pentru servicii în cadrul funcțiunii de personal. Politica de personal, asigurarea, recrutarea și selecția acestuia, ridicarea calității lui, presupun un ansamblu de acțiuni concrete care se bazează însă, în mod deosebit în cazul serviciilor, pe cultura de întreprindere, pe aspectele de marcă și imagine. Managementul resurselor umane capătă astfel, în servicii, valențe suplimentare față de unitățile de producție clasică.

Funcțiunea financiar- contabilă rămâne și în cazul firmei de servicii una de bază, menită să îndeplinească relațiile financiare cu ceilalți agenți economici și nevoile de analiză economico-financiară, asigurând caracterul eficient pentru întreprinzător al activităților desfășurate. În primul rând, în privința structurii costurilor (în multe servicii dotările, clădirile, instalațiile afectează costurile fixe prin necesitatea menținerii lor în permanentă stare de întâmpinare a clientelei, indiferent dacă cererea va apărea ori un; în multe servicii, costurile cu personalul sunt preponderente, beneficiind de condiții de funcționare avantajoase sub aspectul nevoilor de spații și dotări; în mod deosebit se pune problema cheltuielilor de investiții în cazul funcționării în rețea și când se pune problema dezvoltărilor).

Variațiile cererii și situația incertitudinii mărite în servicii complică gestionarea întregii activități, calculele de eficiență și prognozele. Însăși eficiența în servicii este dificil de măsurat, fapt agravat de gradul sporit de imaterialitate, variabilitate și complexitate a serviciilor.

Managementul calității serviciilor

Serviciul trebuie să fie uniform, să se adreseze unui segment de piață precis și să fie prestat pe toată durata corespunzătoare. Calitatea bună este aceea care, într-o situație dată (inclusiv de tarif), satisface clientul. În cazul seviciilor, caracterul imaterial face ca aspectele de calitate să se găsească arareori în indicatori fizici sau cuantificabili. Fiecare manager trebuie să-și aleagă niște criterii pentru stabilirea principiilor, prin care își apreciază calitatea și, în ultimă instanță, practica în condițiile concurenței de piață este cea care avizează sau nu, pe termen lung, acele criterii, deci calitatea serviciului și adecvarea lui la un segment de clientelă. Prima problemă pe lista managerului, pe baza cercetării pieței, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se așteaptă din partea cererii, concomitent cu dirijarea și coordonarea așteptărilor segmentelor de clientelă vizate. O metodă utilă conducerii este analizarea aprofundată a operațiunilor și fazelor de executat în cadrul diverselor prestații, care poate fi folosită indiferent de tipul de organizare existent.

Una dintre cele mai directe căi de analiză a calității este centralizarea verdictului clienților înșiși, referitor la calitate. Părerea prestatorului nefiind suficientă, se cere cercetarea pe bază de chestionar, repetată regulat, pentru a urmări evoluțiile și a verifica „din mers” efectele măsurilor luate. O altă formă de analiză aplicabilă și pentru calitate este analiza punctelor slabe și a punctelor forte. Se poate face prin prisma clientelei, deci tot pe bază de sondaj în rândul clienților, permițând identificarea slăbiciunilor firmei și atuurilor firmei conform percepției acestora, care se cere confruntată cu cea „din interior”. Se poate descoperi că sinteza părerilor „din afară” indică uneori mult mai clar, ce e bine și ce e rău, începând cu aspectele de calitate. Mai pot fi efectuate analize diagnostic.

1.5. Caracterul teoretic al serviciilor firmei

1.5.1. Recrutarea de personal

Pentru fiecare post există cerințe specifice, corespunzătoare funcțiilor pe care acestea le îndeplinesc în ansamblul posturilor, impunându-se astfel angajarea unor persoane care să poată îndeplini aceste funcții.

Recrutarea personalului este activitatea de căutare a persoanelor potrivite pentru posturile disponibile în organizație la un moment dat. Posturi disponibile pot apărea în mai multe situații: înființarea organizației, reorganizarea muncii, apariția unor noi domenii de activitate/obiective/funcții. Strategia de recrutare depinde de obiectivele organizației, de cultura sa, de puterea economică, de mediul social în care există organizația, de particularitățile pieței muncii, de natura și structura postului de ocupat. Ea poate aborda „piața deschisă a muncii”, poate utiliza și „piața ascunsă”, sau se poate cantona în întregime în ea,atunci când nu se dorește o publicitate excesivă sau nu există fonduri pentru o procedură de recrutare/selecție mai complexă.

Modalități de recrutare: anunțuri în mass-media, apelarea la Agențiile Județene de Ocupare și Formare Profesională, apelarea la agenții specializate private, participarea la târguri și job-uri, întrevederile individuale sau colective cu absolvenții de învățământ superior, recrutări interne

.

Selecția personalului

Spre deosebire de orientarea profesională, care servește în primul rând interesele individului, selecția este făcută în interesul organizației care oferă postul și pornește de la cerințele muncii, ce constituie repere pentru selectarea „omului potrivit”. Selecția se poate face nu numai la angajare ci și la promovarea internă și presupune alegerea unei persoane dintre mai mulți candidați pentru o anumită muncă. Faptul că ceilalți sunt respinși ridică o serie de probleme etice, mai ales în cazul în care pentru procedura de selecție este folosit un psiholog dacă el servește organizația se va afla în situația delicată de a se baza pe statutul său profesional pentru a culege informații care ar putea defavoriza persoana (cazul celor respinși). În emiterea avizului psihologul va avea grijă să dea informații relevante despre candidat, fără a dezvălui detalii delicate care ar leza în vreun fel demnitatea persoanei.

Etapele procesului de selecție

Fiecare firmă are propria ei schemă de selecție concepută în funcție de mai mulți factori: fondurile disponibile pentru această activitate, concepția managerială, posturile vizate, conjunctură, dar o schemă de selcție completă cuprinde de regulă trei etape distincte:

Trierea primară, în care un reprezentant al conducerii, sau o persoană specializată în probleme de personal, are o întrevedere cu fiecare candidat, în decursul căreia verifică dacă persoana îndeplinește condițiile legale și corespunde cerințelor minimale de pregătire școlară, profesională, experiență specifice postului; documentele consultate sunt diplomele, certificatele de calificare, cartea de muncă, curriculum vitae, recomandări; candidatul poate solicita lămurir despre activitatea firmei, specificul postului, condițiile de muncă, faciltăți oferite.

Evaluarea capacităților fizice și psihice presupune examene de specialitate psihologice și/sau medicale. În funcție de cerințele postului – referitoare la starea de sănătate, condiție fizică, aspecte de personalitate – se constată starea de sănătate fizică și mintală și capacitatea de muncă a candidaților, renunțându-se la cei necorespunzători.

Proba de lucru și/sau interviul. Pentru posturile în care predomină cerințele de experiență, deprinderi, abilități, procedura de selecție poate fi completată cu o probă de lucru în condiții reale în care performanța poate constitui un indicator al adaptării ulterioare la muncă. Managerul sau cel care va lucra direct cu angajatul este persoana cea mai indicată pentru a realiza un interviu de specialitate. El va pregăti un ghid de interviu, axat pe cerințele specifice ale postului, urmărind ca, prin întrebările pe care le pune și conținutul discuției cu candidatul, să-și formeze o părere despre măsura în care însușirile candidatului concordă cu cerințele postului. La rândul său, intervievatorul va furniza candidatului informații generale despre firmă, așteptările firmei față de persoana angajată în postul respectiv, valorile fundamentale promovate de organizație, salariul oferit de firmă. Schimbul de informații dintre manager și candidat este important pentru că este vorba despre o dublă decizie: a organizației de a angaja candidatul și cea de a-și integra obiectivele proprii în cele ale oraganizației.

Decizia de angajare este punctul final al procesului de selecție și ea presupune o informare cât mai completă a angajatorului. Selecția se poate finaliza cu decizii de tip admis/respins, dar majoritatea sistemelor de selecție se realizează în pași, cu eliminări multiple.

Eficiența selecției. Metodele de selecție au un grad de validitate diferit de la un post la altul, de la o firmă la alt, dar ele se pot situa pe o scală cuprinsă între valorile 0 (predicție întâmplătoare) și 1 (predicție perfectă). Pe această scală se admite în general că testele psihologice situaționale și de aptitudini se situează în jurul valorii 0,55; cele de personalitate la 0,45; inventarele biografice la 0,40; interviurile structurate la 0,35; cele nestructurate la 0,20; referințele la 0,15; grafologia la 0,01. Valorile acceptabile pentru o singură metodă sunt de minimum 0,30. Utilizând o strategie care îmbină mai multe metode precizia predicției crește.

1.6. Analiza diagnostic, element esențial în fundamentarea strategiei firmei

1.6.1. Necesitatea și oportunitatea diagnosticului strategic

Strategia firmei reprezintă ansamblul deciziilor și acțiunilor care sunt legate de orientările principale ale activității și de structurile proprii firmei. Ea se concretizează într-o logică economică ce constă în cunoașterea nevoilor consumatorilor și a tendințelor cererii, a sectorului de activitate în care funcționează firma, precum și a concurenței prezente și viitoare.

Un element esențial în fundamentarea strategiei firmei îl constituie efectuarea unei analize diagnostic, proces extrem de complex și laborios și care reprezintă punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții tehnico-tactice de îmbunătățire a viabilității economico-financiare și manageriale a firmei.

Analiza diagnostic presupune repararea simptomelor, stabilirea stării actuale și a terapiei care să conducă la redresarea situației. Diagnosticul are deci scopul de a descrie funcționalitatea și tendințele de evoluție a firmei, luând în considerare mediul dinamic în care aceasta își desfășoară activitatea și factorii perturbatori, interni sau externi.

Analiza diagnostic la nivelul firmei prezintă o serie de caracteristici specifice, cum sunt:

marea complexitate a analizei datorată multitudinii de aspecte ce trebuie investigate;

necesitatea colaborării între conducători și executanți la toate nivelurile organizatorice ale firmei pentru obținerea de informații veridice și valorificarea acestora în puncte forte, slabe și recomandări;

caracterul predicizional reflectat în faptul că recomandările, ce constituie punctul final al diagnosticării, reprezintă suportul intervenției decizionale și de acțiune ulterioară din partea managerilor.

Etapele de realizare a diagnosticului strategic

Realizarea unei analize diagnostic generale implică asigurarea din punct de vedere organizatoric, a următoarelor aspecte:

– precizarea principalelor domenii și rezultate ce urmează a fi investigate;

– constituirea echipei de diagnosticare;

– stabilirea metodelor și tehnicilor de înregistrare și prelucrare a datelor și informațiilor;

– definitivarea situațiilor informaționale ce vor fi utilizate în realizarea studiului de diagnosticare și a mărimilor standard cu care se vor face comparațiile în vederea interpretării datelor obținute.

Etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea diagnosticului strategic sunt:

Analiza strategică ce presupune o dublă abordare, externă și internă. Analiza internă se referă la stabilirea punctelor forte și ale celor slabe ale firmei. Analiza externă se referă la mediul în care firma își desfășoară activitatea cu precizarea riscurilor și oportunităților acesteia. Pornind de la atuurile și corectându-i slăbiciunile se pot valorifica ocaziile favorabile oferite de mediu și piață, protejând-o în același timp de amenințările acestora.

Luarea deciziilor strategice, are la bază constatările făcute în etapa anterioară și presupune identificarea proiectelor strategice, confruntarea lor, selecționarea proiectelor favorabile a căror realizare e prioritară.

Realizarea proiectelor și controlul urmărește compararea realizărilor efective cu proiectele programate, realizarea eventualelor corecții pentru adaptarea la noile condiții sau chiar abandonarea unora dintre aceste proiecte.

1.6.2. Diagnosticul resurselor umane

Diagnosticul resurselor umane are în centrul său resursa umană de care dispune firma, urmărindu-se structura, modul de organizare și gestionare a acesteia.

Acest diagnostic vizează:

Dimensiunea, structura și comportamentul potențialului uman. În ceea ce privește dimensiunea potențialului uman se calculează diferiți indicatori ai efectivelor precum și numărul mediu de salariați, numărul mediu de personal, numărul maxim de personal, numărul efectiv de personal prezent la lucru.

În privința structurii presonalului se procedează la:

– analiza structurii personalului pe meserii, vârstă, natura contractului de muncă, forme de pregătire;

– calculul unor indicatori cum este raportul dintre muncitorii direct productivi și cei auxiliari;

– analiza concoradanței dintre nivelul calificării personalului și gradul de complexitate a lucrărilor de efectuat;

– analiza formării personalului sub unghiul: totalul cheltuielilor pentru formarea continuă, a numărului celor care au efectuat stagii de specializare, tipurilor de perfecționări și a frecvenței acestora.

În ceea ce privește comporatmentul personalului se analizează indicatori ca:

– indicatorii circulației forței de muncă;

– rata generală a absenteismului ;

– indicatori de conflictualitate (numărul de greve, numărul de zile de grevă, numărul de litigii cu personalul).

Diagnosticul eficienței utilizării resurselor umane. Acest diagnostic se realizează cu ajutorul sistemului de indicatori de reflectare a productivității muncii folosind pentru efect cifra de afaceri, producția exercițiului, veniturile de exploatare sau valoarea adăugată, iar pentru efort numărul mediu de personal, timpul total de muncă exprimat în zile sau ore.

Concluziile diagnosticului resurselor umane pot fi:

concluzii privind factorii externi înterprinderii:

oportunități: facilități fiscale care stimulează recrutarea unui anumit gen de salariați sau privind formarea continuă a personalului, posibilități de recrutare a personalului calificat, existența de centre de reprofilare a personalului;

riscuri: persiuni externe privind salariile, greve generalizate într-o anumită ramură, reglementări legale privind contractele sau convențiile civile;

concluzii privind factorii interni întreprinderii:

puncte forte: personal tânăr, cointeresare materială, conducere descentralizată, creșterea stabilității personalului, asigurarea condițiilor pentru desfășurarea continuă a activității;

puncte slabe: inexistența sau deficiențe ale regulamentului de organizare și funcționare a persoanlului, folosirea incompletă a potențialului legat de personal, neasigurarea protecției și securității muncii, lipsa cointeresării materiale, politică defectuoasă de recrutare și asigurare cu personal, productivitate scăzută a muncii.

1.6.3. Diagnosticul managementului

Diagnosticul managementului vizează în esență analiza calității deciziilor manageriale concomitent cu analiza echipei de conducere.

Managerul este persoana care determină restul personalului să acționeze, organizează componentele firmei astfel încât să atingă obiectivele strategice prevăzute. Referitor la conducerea firmei evaluate, diagnosticul prezintă următoarele aspecte: echipa de conducere, poziția echipei de conducere față de acționarii firmei, bănci, administrația financiară, referiri asupra stilului de conducere, obiectivele negociate și prevăzute în contractul de management care vizează strategia societății comerciale, măsurarea performanțelor managementului prin intermediul indicatorilor sintetici(rata profitului, profitabilitatea acțiunilor, perioada de recuperare a creanțelor, perioada de rambursare a obligațiilor pe termen scurt, rotația stocurilor, productivitatea muncii, etc.).

Concluziile diagnosticului managementului pot fi: puncte forte(echipa de conducere tânără, dinamică, realizarea și depășirea criteriilor de performanță negociate cu acționarii, îmbunătățirea poziției firmei pe piață, bună colaborare cu sindicatele); puncte slabe(nerealizarea anumitor criterii de performanță, slăbirea poziției firmei în cadrul mediului concurențial, tensiuni în relațiile cu sindicatele marcate prin numărul mare de zile de grevă, lipsa de preocupare pentru stimularea inițiativei și creativității personalului).

1.6.4. Diagnosticul comercial

Obiectivul diagnosticului comercial este de a estima piața firmei și locul acesteia pe piață, atât în prezent cât și în perspectivă, știind că activitatea de aprovizionare și desfacere a produselor constituie un factor esențial ce influențează activitatea firmei.

În vederea stabilirii diagnosticului comercial interesează următoarele aspecte:

Aprovizionările și furnizorii, analizându-se: intrările de produse pe grupe, sortimente, furnizori; ritmicitatea aprovizionărilor; asigurarea continuității aprovizionărilor și a stocului de siguranță; relațiile cu furnizorii tradiționali; relațiile de dependență față de furnizori.

Produsele, lucrările și serviciile oferite de firmă. Evaluatorul va analiza: tipuri de activități în cadrul cărora se obțin produsele și serviciile; tipurile, volumul și ponderea diferitelor produse, grupe de produse și servicii oferite în totalul producției; oferta firmei prin raportarea la standardele specifice sectorului său de activitate; asigurarea ritmicității producției; caracteristicile produselor.

Cifra de afaceri și clienții. Se vor analiza: principalele surse de venituri, evoluția în timp și tendința acestora; structura pieței firmei și posibilitățile de extindere; raportul dintre cifra de afaceri și producția fabricată și compararea indicatorului cu valoarea din perioada precedentă; rețeaua de distribuție; relațiile cu clienții.

Promovarea produselor și serviciilor firmei, în legătură cu care se analizează participarea la târguri și expoziții, acțiuni publicitare și cheltuielile cu publicitatea, imaginea firmei și posibilitățile de îmbunătățire a acesteia.

Concluziile diagnosticului comercial pot f: concluzii privind factorii externi întreprinderii(oportunități, riscuri) și concluzii privind factorii interni întreprinderii(puncte forte, puncte slabe).

1.6.5. Diagnosticul economico-financiar

Diagnosticul economico-financiar are un rol cheie în procesul de evaluare al firmei și aceasta datorită faptului că are un rol de sintetizare a concluziilor rezultate din celelalte piese de diagnostic și rol de asigurare a coerenței în cadrul relației diagnostic și aplicarea metodelor de evaluare.

Fiecare firmă de consultanță își construiește propria metodologie de realizare a evaluării afacerilor în general și a diagnosticului economico-financiar în special, problematica fiind foarte vastă și proprie fiecărui cercetător în funcție de obiectivele urmărite.

Diagnosticul corelației fond de rulment-necesar de fond de rulment. Trezoreria Netă.

Fondul de rulment reprezintă diferența dintre resursele stabile (proprii și străine: capitaluri proprii și datorii pe termen mediu și lung) și utilizările stabile (activele imobilizate).

Fondul de rulment ocupă un loc central în bilanț, măsurând echilibrul financiar parțial al firmei, adică echilibrarea funcției de investiții din finanțări stabile sau prin recurgerea la credite pe termen scurt. Activitatea firmei reclamă nu numai finanțarea utilizărilor stabile, ci și acoperirea unor nevoi imediate.

Nevoia de fond de rulment reprezintă diferența dintre activele circulante (exclusiv disponibilitățile) și obligațiile pe termen scurt (exceptând creditele pe termen scurt). Când diferența e pozitivă, reprezintă activele circulante concretizate în stocuri și creanțe ce urmează a fi finanțate di fondul de rulment, iar când diferența e negativă se înregistrează, nu o nevoie de fond de rulment ci o degajare de resurse atrase.

Trezoreria netă cupride bunuri care nu sunt stabile și care nu fac parte din bunurile circulante și finanțările care nu sunt stabile sau care nu rezultă în mod natural din ciclul de exploatare. În bilanțul funcțional ea apare ca un sold rezultat în urma comparării utilizărilor lichide-trezoreria activă, cu resursele lichide-trezoreria pasivă, rezultând trezoreria netă.

Diagnosticul lichidității și solvabilității firmei

Lichiditatea este proprietatea elementelor patrimoniale de afi transformate în bani, în timp ce solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face față obligațiilor.

Pot fi folosiți următorii indicatori: rata lichidității curente, rata lichidității imediate, rata solvabilității, grad de îndatorare generală, grad de îndatorare financiară.

Diagnosticul pe baza ratelor de echilibru financiar

De modul cum sunt utilizate și valorificate resursele depinde asigurarea echilibrului economico-financiar sau dereglarea acestuia.

Pentru verificarea corelațiilor dintre necesitățile de resurse și posibilitățile de finanțare se folosește următorul sistem de indicatori:

– Rata autonomiei financiare =Capital propriu/(Capital propriu +Capital împrumutat);

– Rata de finanțare a stocurilor =Fondul de rulment/Stocuri;

– Rata de autofinanțare a activelor=Capital propriu /Active fixe +Active circulante.

Diagnosticul rentabilității

Acesta oferă informații asupra situației trecute și prezente utile pentru previzionarea viitorului afacerii. Cu cât o afacere este mai rentabilă cu atât valoarea acesteia și prețul de negociere vor fi mai mari.

Datele necesare se obțin în principal din „Contul de profit și pierdere” ce cuprinde fluxurile de venituri și cheltuieli (din activitatea de exploatare, financiară sau excepțională) se pot folosi următorii indicatori:

– Rezultatul expolatării, determinat ca diferența între veniturile și cheltuielile de exploatare și alcătuit din următoarele elemente:

valoarea adăugată;

subvenții pentru exploatare;

impozite și vărsăminte asimilate;

cheltuieli cu personalul;

excedentul brut al exploatării (=a+b+c+d);

Amortizări și provizioane;

Alte cheltuieli de exploatare;

Rezultatul exploatării (=e-f-g).

– Rezultatul curent al exercițiului =diferența dintre veniturile și cheltuielile curente;

– Rezultatul impozabil reprezintă profitul exercițiului înaintea impozitării + depășirile la unele categorii de cheltuieli – deducerile fiscale legale;

– Rezultatul exercițiului sau profitul net e diferența dintre rezultatul impozabil și impozitul pe profit.

Se recomandă ca diagnosticul rentabilității să cuprindă probleme privind situația generală a rezultatelor, diagnosticul factorial, analiza pe baza ratelor de rentabilitate, determinarea punctului critic și a intervalului de siguranță.

Analiza situației generale privește modul de formare al profitului și evoluția acestuia pentru a determina eficiența activităților desfășurate de firmă, tendința rezultatelor și pe această bază efectuarea de proiecții pentru activitatea viitoare. Este de asemenea necesară determinarea influenței factoriale asupra rezultatului din exploatare pentru efectuarea de prognoze veridice. În acest sens, pentru societățile comerciale cu profil industrial diagnosticul rezultatului (profitului) are la bază relația:

P=

în care: q – cantitatea vândută

p – prețul de vânzare (fără TVA)

c – costul pe unitatea de produs

Un alt instrument în elaborarea diagnosticului firmei sunt ratele de rentabilitate dintre care, putem aminti:

– Rata rentabilității veniturilor;

– Rata rentabilității economice a activului;

– Rata rentabilității resurselor consumate;

– Rata rentabilității financiare a capitalului propriu;

– Rata rentabilității financiare a capitalului permanent;

Concluziile diagnosticului fianciar pot fi:

concluzii privind factorii externi întreprinderii:

oportunități: politici financiare de acordare a unor facilități pentru reinvestirea capitalului propriu, dobânzi favorabile contractării de credite, piață de valori dezvoltată ce favorizează investiția în titluri;

riscuri: risc ridicat de finanțare pe termen scurt, creșterea dobânzilor la credite, dependente față de piețele externe (risc politic sau economic);

concluzii privind factorii interni întreprinderii:

puncte forte: cifra de afaceri în curs de stabilizare sau creștere, nevoia de fond de rulment echilibrată, indicatori financiari ai căror valori se încadrează în media sectorului de activitate a întreprinderii sau sunt conform normelor;

puncte slabe: neutilizare la capacitate a mijloacelor fixe, fond de rulment insuficient, grad mare de îndatorare, rentabilitate financiară nesatisfăcătoare, creanțe neîncasate mari.

CAPITOLUL II

PREZENTARE GENERALĂ A FIRMEI APT RESOURCES & SERVICES S.R.L.

2.1. Date de prezentare

Str. Grigore Alexandrescu, Nr.41, Sector 1, București

Tel: +(40) 21 3103971; +(40) 21 3103972

Fax: +(40) 21 3125829

E – mail: [anonimizat]

www.apt.ro

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J40/26889/1994

Stare societate: ÎNREGISTRAT din data de 22 Decembrie 1994

Acționari:

Andrew Littauer

Marilena Petrec

Angajați: 22

Firma APT RESOURCES & SERVICES este o companie Română – Americană, ce oferă servicii în domeniul relațiilor publice, servicii de payroll, recrutare de personal și editură. Compania a fost înființată în anul 1994 de către acționarul majoritar Andrew Littauer – ex- consultant US AID pentru privatizarea băncilor în România – și de către Directorul Executiv și partenerul, doamna Marilena Petrec. Firma și-a început activitatea în domeniul serviciilor de relații publice și editură. Cu timpul și-a diversificat gama de servicii prin servicii de payroll și recrutare de personal calificat pentru companii.

Firma APT R & S face parte dintr-o organizație internațională de agenții independente de relații publice, PINNACLE WORLDWIDE, beneficiind astfel de o bogată experiență și expertiză în domenii variate de comunicare. Experiența în domeniul relațiilor publice este completată de existența în firmă a unor specialiști în consultanță financiară, care reușesc să găsească soluțiile optime pentru fiecare proiect.

2.2. Organizarea firmei

Firma are un număr de 22 angajați distribuiți după cum urmează :

Conducere: 2 persoane;

Departamentul de relații publice (PR): 2 persoane;

Secretariat: 1 persoană;

Departament contabilitate: 4 persoane;

Departament marketing: 5 persoane;

Departament IT: 4 persoane;

Departament transfer internațional de bani: 2 persoane;

Departament administrativ: 2 persoane;

Firma este organizată în mai multe departamente astfel:

Departamentul de consultanță financiar-bancară;

Departamentul de relații publice;

Departamentul de marketing care se ocupă de contractarea spațiilor publicitare în publicațiile pe care le editează;

Departamentul IT care se ocupă de creație și layout-ul publicațiilor;

Departamentul contabilitate;

Departamentul Dollar Express (agent Western Union), transfer internațional de bani.

Organigrama firmei este prezentată mai jos:

Fig.2.1.

Sistemul informațional

Firma APT RESOURCES & SERVICES dispune de 15 calculatoare legate în rețea. Acestea sunt repartizate astfel:

Departamentul de conducere: 2

Departamentul de relații publice: 3

Secretariat: 1

Departamentul de marketing: 5

Departamentul IT & DESIGN: 4

Departamentul de contabilitate: 4

În departamentul de IT & Design sunt cele mai performante calculatoare. Se folosesc programele: Corel Draw, Adobe Fotoshop, Excel, Word, Microsoft Power Point. În departamentul de contabilitate se folosesc programe specifice de contabilitate.

Firma APT RESOURCES & SERVICES dispune și de un Fileserver unde se salvează documentele comune pentru derularea activității. Tot în Fileserver este organizată și o arhivă în funcție de departamente.

2.3. Serviciile oferite:

2.3.1. Serviciile de relații publice constau din:

Consultanță pentru construirea imaginii de firmă;

Elaborarea strategiei de comunicare (internă / externă);

Elaborarea de studii de piață;

Campanii pentru promovarea imaginii;

Relații cu presa și monitorizarea presei;

Creație identitate vizuală și reclamă;

Servicii de marketing direct;

Concepția și realizarea de prezentări de firmă, rapoarte anuale, broșuri, oferte, formulare, afișe, etc.

Concepția și realizarea de prezentări în format electronic;

Concepția și realizarea de mici filme de prezentare;

Organizare evenimente în București și pe plan regional (lansări de produse, conferințe de presă, seminarii, inaugurări, etc.);

Traduceri de documentație și machetare;

Conceperea și realizarea / procurarea de materiale promoționale personalizate.

2.3.2. Serviciile de payroll includ:

Pregătirea, înregistrarea și încheierea contractelor de muncă;

Completarea cărților de muncă și a istoricului salarial;

Procesarea salariilor (calcularea salariului net, a taxelor și deducerilor, generarea întregii documentații cerute de sistemul legislativ românesc);

Evidența concediilor de odihnă și medicale;

Pregătirea și înregistrarea declarațiilor salariale și a taxelor conexe;

Înregistrarea lunară a tuturor documentelor fiscale la autoritățile române aferente;

Pregătirea certificatelor anuale a taxelor pentru angajați.

2.3.3. Serviciile de recrutare de personal și selecție cuprind:

1. Consultanță pentru definirea posturilor;

2. Realizarea fișei postului;

3. Anunțarea posturilor;

4. Selecția primară pe bază de CV;

5. Testarea abilităților cerute de angajator și intervievarea candidaților.

2.3.4. Serviciile de editură și publishing:

Firma publică două reviste: „CONCERT ATHENAEUM” și „ORARUL ZBORURILOR / FLIGHT TIMETABLE” .

CONCERT ATHENAEUM este revista – program a Filarmonicii George Enescu publicată de compania APT RESOURCES & SERVICES. Este o publicație săptămânală, care conține informații detaliate privind concertele care vor avea loc în săptămâna curentă la Ateneul Român & Sala Palatului. Pe lângă acestea, publicația mai cuprinde date interesante însoțite de fotografii ale compozitorilor, interpreților și a altor artiști participanți la concerte, fapt care oferă acestei reviste valoarea unui prețios ghid, izvor de informații pentru toți cei care iubesc muzica clasică. Această revistă este concepută ca o publicație de calitate tipărită la standarde occidentale. Circa 40 de pagini în alb – negru și color au fost astfel realizate încât să asigure impactul maxim atât pentru spațiul publicitar cât și pentru informațiile referitoare la concerte. Revista este astfel structurată încât să răspundă intereselor clienților de publicitate și auditoriului Ateneului Român.

Numărul de exemplare publicat este de 3500 în fiecare lună, acestea fiind vândute cu ocazia fiecărui concert săptămânal din cadrul Ateneului Român. Un anumit număr de exemplare este distribuit gratuit în numeroase locuri publice. O mare parte din audiența concertelor este reprezentată de cetățeni străini. Astfel, cititorii cărora se adresează publicația sunt: oameni de afaceri străini care îndrăgesc muzica, diplomați, personalități artistice, persoane cu venituri importante, în general consumatori de produse de calitate. Audiența este în mod unic cosmopolitană. Este o categorie iubitoare de lucruri rafinate și amatoare de a ieși într-o societate selectă. Reclamele pe care firma caută să le aducă în paginile revistei, se referă la produse deosebite, rafinate: parfumuri, îmbrăcăminte de lux, bijuterii, restaurante etc. Revista „CONCERT ATHENAEUM” nu are practic concurenți pe piața pe care este distribuită, fiind singura care vizează acest sector. Faptul că nu are concurenți nu o face mai puțin competitivă. Segmentul editorial al revistei este atât în limba română cât și în limba engleză, în încercarea de a acoperi integral audiența potențială a concertelor.

Firma oferă module variate de publicitate pentru a da posibilitatea clienților de a găsi varianta care se potrivește cel mai bine scopului propus.

Tabelul nr.2.1.

Tabelul nr.2.2. Prețuri lunare în Dolari US:

O lună presupune patru numere distincte ale revistei, iar fiecare număr este distribuit cu ocazia fiecăruia dintre cele cinci concerte ale unei săptămâni. Plata se face pe bază de factură, în lei la cursul oficial al datei de plată. Prețurile nu includ TVA și se referă la materiale de publicitate puse la dispoziție sub formă de filme de tipar (selecție de culoare CMYK). APT își rezervă dreptul de a percepe o sumă suplimentară pentru activități de creație: pregătire de materiale, layout și tehnoredactare.

ORARUL ZBORURILOR / FLIGHT TIMETABLE este publicată încă din 1997 într-un tiraj de 15000 de exemplare și se distribuie gratuit. Acest Orar al Zborurilor este echivalentul Mersului Trenurilor pentru companiile aeriene dintre care amintim: Air France, Alitalia, British Airways, KLM, Lufthansa, Malev, Olympic Airways, Tarom, Swissair, Turkish Airlines, CSA Czach Airlines, etc. Este o publicație bianuală, împărțită în două ediții: cea de primăvară – vară și cea de toamnă – iarnă. Oferă informații detaliate privind toate cursele aeriene de pe Aeroporturile Otopeni și Băneasa, peste 100 de destinații, atât zboruri directe cât și cele mai bune conexiuni atunci când este cazul. Distribuția este realizată pe aeroporturi, în agenții de voiaj, hoteluri (București, Intercontinental, Crowne Plaza, sofitel, Hilton, Majestic, Continental, Lido, Dorobanți, Minerva, Ambasador), peste 70 de companii locale și internaționale care operează în România, centre de afaceri (Union, Modern, Sitraco 1-3, Bucharest Financial Plaza, City Business Center, Mario Plaza, World Trade Center). Un alt sector al distribuției este asigurat prin mailing direct și personalizat la adresa a peste 200 de companii din București sau din țară. Dintre clienții care au considerat acest ghid un mediu potrivit pentru a-și face reclama amintesc: ABN AMRO Bank, Asirom, Athenee Palace Hilton, Avis – rent a car, Book Of List, Bucharest Business Week, Delsey, Orange, Ina Center, Reiffeisen Capital & Investment, Nederlanden, Hewlett Packard, Hertz, Connex, etc.

Principalul concurent pe această piață este Crystal Publishing Group care editează revistele: București What, Where, When; Bucharest Night Life; București – The Guide; București – Pages for Residential Visitors. Nu neapărat din punctul de vedere al informațiilor, ci prin faptul că vizează același target din punctul de vedere al potențialilor clienți de publicitate. Aceasta denotă din faptul că avem același tip de publicitate și vânzare. Toate aceste activități, cu obiective și mijloace de acțiune extrem de variate alcătuiesc politica promoțională – componentă importantă a politicii de marketing a firmei.Includerea cu o poziție distinctă, a politicii promoționale în mixul de marketing se justifică prin rolul, uneori decisiv, pe care acțiunile promoționale îl au în procesul realizării serviciilor,ca și prin costul acestor acțiuni. De altfel, promovarea este apreciată a fi una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing.

Ca mod de promovare a imaginii, firma APT RESOURCES & SERVICES, a ales pliantul (prospectul). Acesta reprezintă un alt model de promovare, alături de alte suporturi publicitare, incluse în sfera publicității realizate prin tipărituri și utilizate pe scară largă în activitățile promoționale ale firmei. Aceste suporturi nu numai că lărgesc conținutul informațional – promoțional al mesajului publicitar transmis, dar prin elementele specifice anunțului publicitar – ilustrație, text, slogan – redate cu mijloace tipografice specifice și originale, urmăresc să stimuleze interesul cititorului la o parcurgere integrală, să-l incite în a alege să devină un eventual client.

Tabelul nr.2.3.

Tabelul nr.2.4.

Plata se face pe bază de factură, în lei la cursul oficial din data plății. Prețurile nu includ TVA (19%) și se referă la materiale de publicitate puse la dispoziție sub formă de filme de tipar (selecție de culoare CMYK). APT își rezervă dreptul de a percepe o sumă suplimentară pentru activități de creație: pregătire de materiale, layout și tehnoredactare.

2.4. Principalii concurenți pe piața de PR

FREE COMMUNICATION – British Americam Tabacco, Atomic TV, LG Electronics,DHL, Mobil Rom, Elite, Mobile Oil;

PREMIUM COMMUNICATION – BNP Dresnder Bank, Castrol, Ringier Group, Unilever;

DC COMMUNICATION – Nederlanden – Asigurări, ABN AMRO Bank, Procter & Gamble, Benckiser, Excelent S.A., Guvernul României – Ministerul Reformei;

MILLENIUM COMMUNICATION – Philips, RPG, Pimapen, France Telecom;

IMAGE PROMOTION – Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii, Media Pro International;

BDR ASSOCIATES – COMMUNICATION GROUP – Monsato, Fondul de dezvoltare Româno – American, Farmexim, Global Securities, Silicon Graphics.

Tabelul nr.2.5.

2.5. Exemple de realizări în domeniul PR

2.5.1. Relațiile cu mass – media

Conferința de presă HP pentru lansarea unei noi game de imprimante inkjet

Conferința s-a numit „CULORI” și a fost organizată în studioul unui faimos pictor român – Ion Sălișteanu. Ideea a fost de a prezenta imprimantele într-un cadru prietenesc și exotic, pentru a discuta despre culori și felul cum ele prind viață într-o pictură și cum tehnologia susține răspândirea artei printre oameni.

Evenimentul a fost extrem de original, începând cu invitațiile pe care le-am trimis jurnaliștilor – o reproducere a uneia dintre picturile lui Ion Sălișteanu – și terminând cu masa foarte colorată care a fost servită într-un restaurant din apropiere. Participarea presei a fost foarte bună, fiind una dintre acele rare ocazii în care majoritatea jurnaliștilor au sosit la timp și au stat mai mult decât era de așteptat. Acoperirea evenimentului în presă s-a făcut cu multe articole entuziaste la adresa temelor discutate.

2.5.2. Marketingul unor evenimente speciale

Campania de primăvară de introducere a unor produse HP

A fost un eveniment care s-a desfășurat pe parcursul a 4 zile: o conferință de două zile pentru canalele de distribuție a produselor HP în România cu participarea a peste 250 de persoane și reprezentanți ai Biroului Regional Hewlett Packard din Viena, urmată de un eveniment de două zile organizat pentru jurnaliști.

Am ales să organizăm evenimentul în afara Bucureștiului și anume în Poiana Brașov, una dintre cele mai atractive stațiuni montane. Acest lucru a complicat logistica organizării, dar a făcut evenimentul mai atrăgător. Scopul activităților noastre cuprinde:

planificarea evenimentului;

crearea unui logo pentru acel eveniment;

selectarea terților și negocierea contractelor cu aceștia (săli de conferință, catering, cazare, cadouri personalizate);

trimiterea invitațiilor și primirea confirmărilor;

traducerea și pregătirea documentației;

pregătirea declarațiilor de presă;

supervizarea întregului eveniment.

Lansarea de noi produse este un eveniment periodic (primăvară/vară) organizat de birourile reprezentante ale HP- ului din România, pentru a anunța lansarea unor noi produse și a informării canalului de distribuție despre ultimele tehnologii, produse, logistică și strategiile de marketing ale companiei. Participanții sunt reprezentanți ai unor firme românești independente, fațăde care HP-ul are o atitudine imparțială. Aici comunicația este cheia succesului și este rolul nostrum de consultanți în PR, de a satisface nevoile comercianților de a-i stimula să-și îmbunătățească vânzările.

Organizarea conferinței de presă pentru Liniile Aeriene Cehe (CSA)

COMPANIA OK – „AT HOME IN THE SKIES”

Liniile Aeriene Cehe își reafirmă interesul pentru România

Evenimentul a avut loc în București pe 13 aprilie 2003. Cu ocazia Târgului Național de Turism, APT RESOURCES & SERVICES a organizat pentru Czech Airlines un eveniment special pentru prezentarea companiei,a ofertei sale pe piața românească și a orașlui Praga și Republica Cehă ca destiunații turistice preferate pentru anul 2003. Conferința de presă a avut loc în Sala de Marmură din complexul expozițional Romexpo iar invitați au fost directorii agențiilor de turism care colaborează cu CSA, reprezentanți ai altor agenții cu care CSA dorește să colaboreze și ziariști de turism. Scopul a fost prezentarea firmei și a seviciilor oferite și promovarea principalelor destinații din Cehia ( în special Praga ).

După o prezentare a filmelor pregătite, însoțită de comentariile Domnului Jiri Sulovsky ( director pentru România ) s-a organizat o tombolă care a avut drept premii obiecte promoționale, iar premiul cel mare a constat în două bilete de avion dus-întors București-Praga. Moderator la acest eveniment a fost Horia Brenciu.

După acordarea premiilor a urmat un cocktail, cu băuturi tradiționale din Cehia și catering de la Isabelle Party Service.

La plecare fiecare oaspete a primit un cadou din partea companiei constând în cataloage și broșuri de prezentare, o sticlă de șampanie și bomboane. Ziariștii au primit în plus o mapă de presă pentru prezentarea evenimentului. Succesul conferinței de presă a fost confirmat de articolele apărute și de noi contracte de colaborare între CSA și agenții de turism.

Principalele informații care au fost transmise cu ocazia acestui eveniment sunt următoarele:

„CZECH AIRLINES a fost fondat pe 6 Octombrie 1923 sub numele de Cszechoslovak State Airlines. Multe lucruri s-au schimbat din 29 Octombrie același an, când pilotul Karel Brabenec a zburat 321 km, de la Praga la Bratislava, cu un biplan Aero A-14 (Brandenburg).

După reînnoirea masivă a flotei, vârsta medie a aeronavelor este actualmente de 5 ani. Flota pentru zborurile regulate este formată din trei tipuri de aeronave: aeronavele Airbus 310-300, cu o capacitate de 209 pasageri, sunt destinate zborurilor pe distanțe mari; aeronavele Boeing 737 – coloana vertebrală a flotei – sunt folosite pe rutele europene și Orientul Mijlociu; aeronavele ATR zboară pe rute scurte.

Pentru satisfacerea nevoilor specifice, deopotrivă ale oamenilor de afaceri și ale turiștilor, pe toate cursele regulate, CSA oferă servicii atât pentru clasa business cât și pentru clasa turist. Pasagerii care zboară pe distanțe mari pot aprecia serviciul individual pe care-l primesc. Avioanele Boeing 737 sunt echipate cu scaune rabatabile, care permit configurarea în rând 2+2 la clasa business. CSA acordă de asemenea o atenție deosebită orarului său de zbor. Cooperarea cu alte 17 companii aeriene permite CSA să ofere clienților săi conexiuni avantajoase către aproape 60 de destinații în Europa, Orientul Mijlociu, SUA, Canada, Africa și Asia.

Prin programul „OK Plus Frequent Flyer” se oferă membrilor, bilete la prețuri speciale și multe alte avantaje, care fac călătoriile mai confortabile. Cei mai tineri pasageri ai CSA pot călători în siguranță, întrucât CSA a creat o selecție de sevicii special destinate copiilor. Cu un profit de 414 milioane de coroane, transportând 2.064.099 pasageri pe cursele regulate, 1999 a fost cel mai de succes an din istoria modernă a CSA.

În domeniul transportului charter, CSA oferă aceeași înaltă calitate a serviciilor ca și în cazul zborurilor regulate. De-a lungul întregului an aeronavele companiei CSA operează către principalele orașe din Europa. Oferta privind cursele neregulate este disponibilă pentru oricine este interesat în transportul de pasageri sau mărfuri. CSA Cargo este amplasat direct pe Aeroportul Praga – Ruzyne și asigură transportul aerian de mărfuri către aproape toate destinațiile din lume. Pentru transportul în afara continentului european sunt utilizate aeronavele Airbus A 310-300. Coletele de până la 2500 kg/pc pot fi transportate în compartimentele cargo proprii. Tehnologia modernă asigură încărcarea și descărcarea atentă a mărfurilor, iar facilitățile de depozitare oferă posibilitatea stocării nu numai a mărfurilor obișnuite ci și a celor care necesită atenție deosebită în manipulare și păstrare.

O atenție deosebită este acordată factorului de securitate în operarea aeronavelor și în revizia lor tehnică. Ca urmare a îndeplinirii tuturor condițiilor impuse, CSA a obținut certificatul JAR – 145, pentru realizarea serviciilor de întreținere conform regulamentelor europene. Mulțumită certificărilor și specialiștilor săi de vârf, CSA oferă servicii de întreținere curentă nu numai pentru propriile aeronave ci și pentru cele ale partenerilor contractuali, atât din Europa de est cât și cea de vest.

La începutul anului 2000, CSA a lansat un web site interactiv deosebit de interesant. Această facilitate oferă aplicații speciale, permițând vizitatorilor să trimită sugestii, să adreseze întrebări și să solicite primirea prin e-mail de informații curente și de oferte privind biletele cu preț redus. Site-ul oferă membrilor programului OK Plus posibilitatea accesării directe a contului lor. În foarte scurt timp, site-ul va permite rezervarea directă și cumpărarea de bilete prin Internet.

CSA are în lume o rețea de 63 de birouri de vânzări. București a devenit a doua destinație internațională a liniei în anul 1993, odată cu deschiderea noii rute Praga-Uzhorod-Cluj-București.

Biroul Liniilor Aeriene Cehe a fost deschis în București în anul 1973. Principalele activități comerciale ale CSA constau în vânzarea de bilete de avion și realizarea de transporturi cargo, din București către destinațiile pe care operează compania în întreaga lume. Din București, CSA efectuează cu regularitate zboruri către Praga și Brno, Bratislava, Karlovoy Vary, Kosice, Ostrava, Bangkok, Montreal, Toronto, New York, Barcelona, Brussels, Dublin, Dusseldorf, Geneva, Helsinki, Manchester, Madrid, Nisa, Oslo, Riga, Split, Zagreb și multe alte orașe.

CAPITOLUL III

STRATEGIA FIRMEI APT RESOURCES & SERVICES

Strategia generală de management trebuie să stea la baza tuturor activităților managerului. Fiecare organizație are o strategie proprie. Nivelul organizației prezintă interes din punct de vedere al alternativelor strategice în momentul în care organizația atinge dimensiuni considerabile. Strategia are la bază sistemul economic al firmei, cu organizarea specifică, cu resursele deținute.

Dintre direcțiile de acțiune pe care se concentrează eforturile strategice de organizare și funcționare ale firmei, se enumeră:

analiza punctelor forte și punctelor slabe ale firmei (analiza SWOT);

analiza stării firmei, a situației economice, a riscurilor și a mediului înconjurător (analiza PEST);

analiza capacităților, a produselor și poziționarea acestora pe piață (modelul BCG);

analiza pieței și a altor aspecte ce țin de cadrul competițional (prin utilizarea modelului Porter).

3.1. Misiunea și obiectivele firmei

Misiunea firmei este de a-și consolida poziția pe piața pe care acționează. Firma APT Resources & Services dorește ca relațiile cu clienții să fie pe termen lung și au la bază cei 3R: reliability (încredere), responsiveness (înțelegere), responsibility (responsabilitate). Relația cu un client nu este doar simpla semnare a unui contract, ci începutul unei relații de lungă durată.

Obiectivul firmei pe termen lung este concurarea unor firme de prestigiu cu afiliație străină la grupuri internaționale în domeniul relațiilor publice și publicitate. Acest lucru se va realiza prin afilierea la organizația mondială KETCHUM (a treia din lume în domeniul relațiilor publice). În ceea ce privește resursele umane, firma urmărește dezvoltarea la nivel de firmă care asigură servicii integrate de outsourcing prin managementul resurselor umane al unor divizii de activități preluate de la marile companii multinaționale.

Obiective pe termen scurt:

Lărgirea gamei serviciilor de editură și publishing;

Organizarea de cât mai multe expoziții destinate promovării bijuteriilor de lux Helvetansa (îndeosebi ceasuri);

Angajarea a 4 persoane cu program de 8 ore/zi;

Achiziționarea de utilaje pentru ambalarea diverselor produse ale clienților în cadrul oferetelor promoționale ale acestora;

Mărirea volumului activității de materiale promoționale.

Obiective pe termen mediu:

Îmbunătățirea calității serviciilor;

Dezvoltarea departamentului de marketing și a biroului de creație și concepție;

Atragerea de mari bugete, pentru activitățile de marketing și relații publice pe bază de contract anual, de la marile companii naționale și multinaționale;

Dublarea volumului activității de recrutare personal și furnizare de servicii outsourcing.

Obiective pe termen lung:

Consolidarea imaginii;

Dublarea cifrei de afaceri;

Acordare (extindere) servicii pentru mari clienți externi: pentru PR – intrarea pe piața din România a unui lanț hotelier din Egipt (EL GOUNA), pentru resurse umane – outsourcing pentru firme europene ce intră pe piața din România.

3.2. Piața actuală

3.2.1. Piața efectivă. Piața potențială.

Piața de desfacere

APT RESOURCES & SERVICES se adresează în mod special pieței de servicii de relații publice, dar și pieței de servicii de recrutare de personal și payroll. Piața românească de relații publice se află într-un proces accelerat de consolidare și maturizare, acest lucru materializându-se pe parcursul anului trecut atât prin sporirrea numărului de clienți, cât și prin creșterea volumului de servicii pentru clienții deja existenți.

Potențialul pieței

Potențialul de creștere a pieței este ridicat, în special pe piața de servicii de relații publice. După cum am spus și mai sus piața de relații publice s-a dezvoltat foarte mult în 2003 și a câștigat teren ca un element tot mai important în strategiile de comunicare ale companiilor. Aproape orice firmă își personalizează obiecte promoționale (pixuri, agende, calendare, căni, etc). Firma APT RESOURCES & SERVICES produce și importă astfel de materiale, pe care ulterior le personalizează.

Piața potențială este reprezentată de companii medii și mari (companii mari pentru resurse umane și companii medii și mari pentru publicitate și relații publice).

3.2.2. Segmentarea pieței

Segmentarea pieței în domeniul relațiilor publice și cel al recrutării de personal și payroll este dificil de realizat deoarece clienții sunt numeroși și fac parte din mai multe domenii de activitate. Firma a făcut totuși o segmentare după mai multe criterii.

Criteriile după care se face diferențierea sunt următoarele:

după domeniul de activitate al clienților: bancar, IT, alimentar;

după tipul clientului: persoane juridice, companii multinaționale;

criteriul geografic: clienți din România, clienți externi.

Tarifele sunt diferite în funcție de clienți, fiind evident faptul că pentru clienții externi firma practică prețuri mai ridicate.

3.2.3. Modelul BCG

Cea mai cunoscută matrice de portofoliu a fost dezvoltată de Boston Consulting Group (BCG).

Rata de creștere a pieței determină nivelul facilității cu care poate fi câștigat un segment de piață.

Rata de creștere a pieței are următoarea formulă:

Rata de creștere a pieței=

Poziția relativă pe piață se determină prin compararea cu principalul concurent și se exprimă prin termeni relativi:

Poziția relativă pe piață=

În situația financiară a firmei pe cele două perioade există teri grupe de categorii de servicii:

Activități de relații publice;

Activitatea de organizare evenimente;

Activitatea de recrutare de personal.

Calculul ratei de creștere a pieței și a poziției relative pe piață și ponderea din cifra de afaceri este redat în tabelul ce urmează:

Tabelul nr.3.1.

Reprezentarea grafică a unui portofoliu de afaceri în matricea BCG este realizată după cum este prezentată în tabelul următor:

Tabelul nr.3.2.

Pentru a avea succes, o organizație trebuie să aibă un portofoliu constituit din afaceri cu rate de creștere și poziții de piață diferite. Vedetele asigură dezvoltarea și profitabilitatea firmei pe tremen mijlociu, vacile de muls asigură profitabilitate pe termen scurt.

Cele patru cadrane ale matricei BCG cuprind afacerile cu următoarele denumiri: „produse vedetă”. „produse vaci de muls”, „produse dilemă”, „produse pietre de moară”.

Produsele „vedetă” reprezintă produsele cu un segment de piață foarte important, un segment cu multe posibilități pentru investiții. Produsele „vedete” sunt produse care contribuie la creșterea cifrei de afaceri a firmei și la îmbunătățirea imaginii acesteia, înregistrând de regulă un profit suficient pentru a se autofinanța. Pentru firma APT R & S produsul „vedetă” îl reprezintă serviciul de organizare evenimente. Acest tip de serviciu a adus cele mai mari venituri și se situează pe un loc destul de bun pe piața acestui tip de serviciu.

Produsele „vaci de muls” reprezintă valori certe ale firmei care aduc profituri și furnizează lichidități pentru finanțarea activităților din celelalte categorii, contribuind la dezvoltarea firmei. Produsul „vacă de muls” al firmei îl reprezintă serviciul de relații publice. Datorită experienței acumulate de-a lungul anilor, de către angajații firmei, în acest domeniu, acest tip de serviciu a reușit să aducă încasări bune firmei.

Produsele „dilemă” reprezintă fie produse nou introduse pe piață, fie produse a căror piață se află într-o creștere rapidă, firma nereușind însă să câștige cele mai bune poziții pe piață. Evoluția lor viitoare este incertă. Necesită lichidități care să reasigure finanțarea.

Produsele „piatră de moară” sunt acele produse care generează pierderi pentru firmă. Dacă nu intervin alte interese strategice, firma trebuie să le elimine din portofoliul de activități.

În continuare voi prezenta vânzările firmelor concurente ale firmei APT RESOURCES & SERVICES, dar și ale firmei APT pe anii 2002 si 2003 pe fiecare tip de serviciu în parte. De asemenea voi prezenta și ponderile fiecărei firme în total piață pe fiecare segment în parte.

Tabelul nr.3.3.

În tabelul de mai sus sunt prezentați principalii concurenți ai firmei APT RESOURCES & SERVICES, cei mai importanți dintre ei. Se poate observa că lider de piață este BDR Assiciates Communication Group, acesta având vânzări de 870.000USD în anul 2003 și de 950.000USD în anul 2004. În comparație cu celelalte firme, APT RESOURCES & SERVICES are vânzări mici.

Fig.nr.3.1.

În această figură este reprezentat segmentul de piață pentru serviciul de relații publice. Lider de piață este BDR Associates Communication Group cu o pondere în total piață de 29 %. APT RESOURCES & SERVICES este la egalitate cu firma Free Communication, cu o pondere de 4 % în total piață, acestea fiind pe ultimul loc în lista de firme.

Tabelul nr.3.4.

În acest tabel sunt enumerați principalii concurenți ai firmei APT RESOURCES & SERVICES pentru serviciul de organizare evenimente. Lider de piață este Momentum EMC cu vânzări de 1.000.000 USD în anul 2003, respectiv 1.100.000 USD în anul 2004. Firma APT este pe locul 5 cu vânzări de 144.500 USD în anul 2003 și de 260.500 USD în anul 2004.

Fig.nr.3.2.

În figura de mai sus sunt redate ponderile firmelor concurente ale firmei APT, în totalul pieței de organizare evenimente, dar și ponderea firmei APT. Liderul de piață are o pondere de 31 %, pe când APT are o pondere de numai 5 % fiind pe penultimul loc.

Tabelul nr.3.5.

În acest tabel sunt prezentate vânzările celor mai reprezentative firme concurente ale firmei APT pe piața serviciilor de recrutare de personal. Liderul pe această piață este firma Professional cu vânzări de 500.000USD în anul 2003 și de 715.000USD în anul 2004. Firma APT se află pe ultimul loc deoarece în anul 2003 nu presta încă acest tip de serviciu. În anul 2004 a avut vânzări de 55.035USD.

Fig.nr.3.3.

În figura nr.3.3., ca și în celelalte figuri sunt redate ponderile firmelor concurente, dar de această dată pentru segmentul de piață al serviciilor de recrutare de personal. Liderul are o pondere de 36 %, pe când firma APT are o pondere de 0 % datorită faptului ca în anul 2003 nu a avut vânzări pe acest serviciu.

3.2.4. Modelul Porter

Modelul Porter se folosește pentru studierea pieței, a amenințărilor și diferitelor situații care apar în cadrul pieței.

Fig.nr.3.4.

Furnizorii reprezintă elemente foarte importante pentru orice firmă, de aceea relația firmă – furnizor trebuie să fie cât mai bună. Puterea furnizorilor în ceea ce privește prețurile practicate, forța lor de constrângere utilizată în negocieri sunt câteva din elementele care furnizorii foarte importanți în alegerea strategiei firmei. În tabelul următor vor fi prezentați câțiva furnizori cu care firma va colabora mult timp deoarece aceștia își onorează la timp obligațiile și sunt și de încredere.

Tabelul nr.6 Principalii furnizori de materii prime

Alți furnizori ai firmei APT RESOURCES & SERVICES sunt: MOBEXPERT, CONNEX, ROMTELECOM, ELECTRICA, RADET, LA FÂNTÂNA, VMAS CREATIVE ELECTRONIC, Q-NET, GTS TELECOM.

Clienții au fost și vor rămâne întotdeauna importanți pentru orice firmă. Însă în ziua de azi clienții au mai multe pretenții deoarece au la dispoziție toate informațiile la care înainte nu aveau acces. În ceea ce privește tarifele practicate de firmă, clienții au rol important în negocierea lor, acest lucru datorându-se faptului că este o concurență acerbă pe piața pe care firma APT RESOURCES & SERVICES acționează. Satisfacția clientului reprezintă subiecte fierbinți pentru managerii oricărei organizații.

Tabelul nr.3.7. Principalii clienți ai firmei

Concurenții sunt factori importanți în adoptarea strategiilor de către firmă. Strategiile pot fi adoptate în funcție de acțiunile și activitățile concurenților. După cum amintit și mai sus, concurența firmei APT RESOURCES & SERVICES este foarte mare și de aceea firma trebuie să adopte o strategie de creștere. Pe piața serviciilor de relații publice lider este BDR Associates Communication Group, iar pe piața serviciilor de recrutare de personal lider este Proffessional. Deși APT RESOURCES & SERVICES este mică în comparație cu liderii de pe piața de relații publice și de recrutare de personal, ea continuă să existe și urmărește chiar atingerea unei poziții pe piață ca a liderului.

Principalii concurenți pe piața serviciilor de relații publice și resurse umane sunt:

FREE COMMUNICATION – British Americam Tabacco, Atomic TV, LG Electronics,DHL, Mobil Rom, Elite, Mobile Oil;

PREMIUM COMMUNICATION – BNP Dresnder Bank, Castrol, Ringier Group, Unilever;

DC COMMUNICATION – Nederlanden – Asigurări, ABN AMRO Bank, Procter & Gamble, Benckiser, Excelent S.A., Guvernul României – Ministerul Reformei;

MILLENIUM COMMUNICATION – Philips, RPG, Pimapen, France Telecom;

IMAGE PROMOTION – Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii, Media Pro International;

BDR ASSOCIATES – COMMUNICATION GROUP – Monsato, Fondul de dezvoltare Româno – American, Farmexim, Global Securities, Silicon Graphics.

Professional;

Barnett McCall Recruitment;

Procer Company;

Brainspotting.

Noii intrați – Anvergura cererii de servicii în domeniul relațiilor publice, calitatea clienților, exigența relațiilor contractuale, fac ca tot mai multe firme să se axeze pe acest domeniu. Cei mai importanți dintre noii intrați pe piața relațiilor publice sunt: 4 ACE București, Fevrodest Group, Plus Media, Praline. Aceștia se bazează pe contracte cu anumite firme, în sensul că recrutează persoane numai pentru unele firme și va colabora numai cu acestea. Pe piața serviciilor de resurse umane cei mai noi intrați sunt cei de la Smart Tree, care oferă servicii de payroll și consultanță pe internet, printr-un program de soft performant.

Produse de substituție – Produsele de substituire pentru serviciile de relații publice sunt publicitatea, marketingul direct, reclama la radio și TV, promovarea vânzărilor prin discounturi importante. Publicitatea în România urmează o linie ascendentă. Din ce în ce mai multe firme intră pe ușile agențiilor de publicitate încredințându-le produsele. Pentru publicitatea la televizor bugetele sunt foarte mari.

Dacă puterea furnizorilor este prea mare există o descurajare evidentă pentru noii intrați, dar apare o motivație suplimentară pentru căutarea unor produse de substituție. Dacă există produse de substituție amenințătoare, atunci în cadrul filierei furnizor – produs – beneficiar va exista o echilibrare a forțelor, în sensul distribuirii echitabile a câștigului și o concentrare a eforturilor pentru conservarea valorii industriei.

Nivelul de rivalitate este dat de numărul și puterea concurenților din domeniul relațiilor publice și al resurselor umane. Piața are o creștere relativ mare.

Am considerat forțe de nivel ridicat: nivelul de rivalitate, puterea de negociere a clienților, puterea de negociere a furnizorilor. Forțe de nivel scăzut ar fi: amenințarea noilor intrați, amenințarea produselor de substituție.

3.2.5. Analiza PEST

Pentru o cât mai bună prognoză a mersului viitor al firmei, va fi prezentată în continuare o analiză PEST, o analiză a mediului în care va funcționa firma. Această analiză reprezintă studiul factorilor ce vor acționa asupra firmei noastre, la nivel politico-legal, economic, socio-cultural și tehnologic.

Aria de interes a firmei este constituită din acele puncte geografice cu o dezvoltare economică superioară. Principalul punct de interes al firmei este municipiul București, dar APT R & S încheie contracte și cu companii străine. La nivel internațional strategiile de piață se întind pe minim 4 ani. Ținta firmei este reprezentată de persoanele juridice din interiorul țării care doresc să-și îmbunătățească imaginea firmei sau care doresc să angajeze personal nou, dar și de unele companii mari din străinătate.

Micromediul

Furnizorii firmei APT RESOURCES & SERVICES sunt din București și au fost aleși astfel încât să fie avantajată atât firma cât și ei. Cu unii furnizori se stabilesc relații de colaborare, iar cu alții se încheie contracte de compensare.

Prestatorii de servicii sunt reprezentați de băncile cu care lucrează firma, firmele de transport, casele de asigurări.

Tabelul nr.3.8. Băncile la care firma are deschise conturi

Case de asigurări: ALLIANZ ȚIRIAC

Firme de transport: EUROLINES (transport persoane pentru conferințe), HOBBYHOUSE (transport echipamente, materiale).

Clienții sunt foarte numeroși. Câțiva dintre aceștia ar fi: Hewlett Packard România, Helvetansa, Aviva Asigurări de Viață România, ABN AMRO Bank, Raiffeisen Bank, Asirom, Book of List, Filarmonica George Enescu, Crowne Plaza Hotel, Grand Hotel Marriott, Mario plaza, World Trade Center etc.

Concurenții sunt la fel de numeroși ca și clienții. De exemplu: BDR Associates Communication Group, Free Communication, DC Communication, Millenium Communication, Image Promotion, Ogilvy Public Relation, Professional, Barnett McCall Recruitment, Brainspotting.

Macromediul

Mediul geografic influențează cererea firmei. Pentru firma APT RESOURCES & SERVICES mediul geografic este împărțit în mediu intern și mediu extern.

Mediul economic prezintă tendințe semnificative de globalizare. Barierele împotriva difuziei la nivel național, șocurilor economice sau tehnologice sunt din ce în ce mai puțin importante, chiar dacă există încă un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic. Modificările imprevizibile și cu consecințe ireversibile sunt frecvente. Mediul economic influențează prin rata inflației, evoluția PIB, puterea de negociere a furnizorilor, rata dobânzilor, evoluția veniturilor populației.

Mediul tehnologic – echipamentele sunt foarte imporatnte pentru firmă și de aceea în ultima perioadă firma a achiziționat imprimante, scannere și xerox-uri de ultimă generație. Și sediul firmei a suferit modificări, în sensul că firma s-a mutat într-o locație nouă mult mai mare. APT RESOURCES & SERVICES a implementat programe noi de contabilitate.

Mediul politico-legal prezintă o individualizare majoră la nivel național. Reglementările politico-legale fixează un spațiu al stărilor acceptabile. În România se simte încă o structură slabă a economiei din punct de vedere instituțional. Acești factori influențează strategia de marketing și de ansamblu a firmei.

Mediul juridic influențează prin reglementările ce vizează practicile comerciale.

Mediul socio-cultural joacă un rol important în stabilirea strategiei firmei. Foarte importantă fiind analiza clienților și a exigențelor acestora.

3.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT constă în evaluarea mediului intern și extern al firmei. Identificarea ocaziilor oferite de mediul firmei este condiționată de existența capacităților necesare pentru valorificarea acestor ocazii. Fiecare firmă trebuie să-și evalueze periodic punctele tari și punctele slabe. Această evaluare se face pentru a afla dacă firma trebuie să se limiteze la acele ocazii, pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare, sau dacă trebuie să se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a căror valorificare trebuie să-și dezvolte anumite puncte tari.

Tabelul nr.3.9. Analiza SWOT

Soluțiile propuse pe fiecare combinație de elemente au fost sintetizate și trecute într-un tabel asemănător:

Tabelul nr.3.10.

În general o unitate trebuie să urmărească principalele forțe ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, instituțional, social,cultural) și componentele micromediului (clienții, concurenții, canalele de distribuție, furnizorii), care vor influența capacitatea sa de obține profituri. Firma își pune la punct un sistem de informații de marketing, care să urmărească principalele tendințe și evoluții ale mediului, pentru fiecare din acestea conducerea identificând oportunitățile și riscurile care apar.

Oportunitatea reprezintă un segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie, pe care firma poate desfășura o activitate profitabilă.

În următoarea perioadă firma APT RESOURCES & SERVICES va adopta o strategie de creștere și anume o strategie de diversificare concentrică.

3.4. Calitatea serviciilor firmei APT RESOURCES & SERVICES

Una din modalitățile prin care o firmă de servicii se poate diferenția de altă firmă competitoare este aceea de adoptare a unui management al calității totale privind serviciile oferite, în sensul că trebuie să fie superior calitative față de serviciile firmelor concurente. Satisfacția consumatorilor este influențată de calitatea deosebită a serviciilor și calitatea la rândul ei influențează intențiile de cumpărare.

Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor este mai greu de definit sau de exprimat în termeni cantitativi deoarece serviciul are puține dimensiuni fizice. Calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului, cât și a rezultatelor propriu-zise, exprimate prin satisfacția consumatorului. Prin urmare, soluția în problema determinării calității serviciului o constituie determinarea modului în care evaluează consumatorii prestațiile de care au beneficiat. Aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparații între așteptările clienților și performanțele reale ale serviciilor.

În cazul unei prestații particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calității serviciilor:

servicii excelente – dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor receptate depășește nivelul calitativ al prestațiilor la care se așteaptă clientul;

servicii de bună calitate – dacă așteptările clientului concordă cu nivelul promisiunilor prestatorului și/sau dacă corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul și în alte situații din trecut;

servicii apreciate ca satisfacatoare calitativ – dacă în anumite situații presante pentru clientul respectiv, acesta acceptă calitatea mediocră a serviciilor;

servicii necorespunzătoare calitativ – dacă consumatorul, prin prisma experienței sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul așteptărilor sale.

Există zece factori determinanți ai percepției calității unui serviciu:

accesabilitatea (serviciul este accesibil și oferit la timp?);

credibilitatea (firma prestatoare de servicii este credibilă și de încredere?);

gradul de cunoaștere (furnizorul de servicii cunoaște și întelege nevoile consumatorilor?);

încrederea (serviciul este consistent și deci demn de încredere din partea consumatorului?);

siguranța (clientul este convins că serviciul solicitat este sigur?);

competența (personalul este competent, având pregătirea și cunoștințele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?);

comunicarea (cât de bine a explicat prestatorul conținutul serviciului respectiv?);

amabilitatea (personalul este politicos și atent la dorințele formulate de client?);

disponibilitatea (personalul este ospitalier, dornic și operativ în presatarea serviciului?);

aspectele prezenței fizice (personalul, ambianța, dotările tehnice și alte atribute reflectă o calitate ridicată?).

Primii cinci se referă la calitatea rezultatului serviciului, iar ultimii cinci se referă la calitatea prestației propriu-zise.

Când consumatorul are încredere în furnizor el se așteaptă ca serviciul solicitat să fie sigur și lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătățită prin comunicarea eficientă a calității serviciului, prin intermediul publicității și prin intermediul cumpărătorilor satisfăcuti.

Firma APT RESOURCES & SERVICES are un management al calității serviciilor bun, aceasta datorită faptului că personalul are experiență în domeniu și calitatea serviciilor prestate de aceștia este ireproșabilă. Nici un client nu a fost nemulțumit de calitatea serviciilor.

Din punctul de vedere al clienților, serviciile firmei APT R & S sunt apreciate de către clienți ca fiind de bună calitate.

CAPITOLUL IV

ANALIZA ACTIVITĂȚII FIRMEI S.C. APT RESOURCES & SERVICES S.R.L.

Afacerile economice și managementul acestora nu se pot desfășura în condiții optim – profitabile în afara unei prompte cunoașteri a activității conduse.

În conceptia unor autori, analiza diagnostic constituie o actiune care urmărește în principal măsurarea performanțelor organizației analizate și identificarea pe această bază a cauzelor care determină deficiențele de performanță, respectiv a celor mai eficiente soluții de creștere a performanțelor.

În mod evident, nivelul performațelor atinse de o organizație este o consecință nemijlocită a calității managementului performant. Principalele direcții ale perfecționării sistemului de management vizează o serie de aspecte corelate, și anume: previziunea, organizarea, antrenarea, evaluarea și controlul.

Acest capitol se axează pe studierea evoluției situației financiare și a resurselor umane, ca stabilitate, pe o perioadă de trei ani, respectiv între anii 2002-2004.

4.1. Analiza diagnostic

4.1.1. Analiza resurselor umane

Munca reprezintă principalul factor al procesului de producție. Asigurarea la timp a firmelor cu forța de muncă necesară și folosirea rațională a acesteia, influențează hotărâtor nivelul performanțelor economico-financiare înregistrate de agentul economic.

Personalul este factorul cheie în producerea și vânzarea acestora, o analiză a structurii și calificării personalului sau a asigurării necesarului de personal este un atu al managerului și în acalași timp un instrument ce nu trebuie să lipsească în evidența resurselor umane.

Structura personalului pe domenii de activitate

Tabelul nr.4.1. Structura personalului pe domenii de activitate (după tipul contractului încheiat)

Tabelul nr.4.2. Structura personalului după domeniul de activitate

Fig.4.1. Structura personalului pe domenii de activitate

Se observă o situație relativ bună în ceea ce privește structura salariaților pe categorii de personal, în momentul de față existând 22 de persoane din care 22 ocupate.

Astfel, personalul de conducere este reprezentat de o pondere de 9,09 % din totalul personalului.

Personalul indirect productiv, în proporție de 72,73 % din totalul personalului, cuprinde categoriile:

Personal departament de contabilitate: 18,18 %

Personal departament de marketing: 22,72 %

Personal departament de relații publice: 9,09 %

Personal secretariat: 4,54 %

Personal departament administrativ: 9,09 %

Personalul direct productiv, în proporție de 27,27% din personalul firmei, cuprinde:

Personal departament IT: 18,18 %

Personal departament transfer internațional de bani: 9,09 %

Structura personalului pe grupe de vârstă

În funcție de vârstă, structura personalului este următoarea:

Tabelul nr.4.3.

Fig. 4.2. Structura personalului pe grupe de vârstă

Din analiza structurii prezentate, rezultă că ponderea cea mai mare este reprezentată de personalul cu vârstă cuprinsă între 45 și 50 de ani. Ponderea cea mai mică este realizată de personalul cu vârstă cuprinsă între 26 – 30 și 31 – 35 de ani.

Structura personalului în funcție de sex

Tabelul nr.4.3.

Structura personalului pe sexe este destul de bine proporționat, dar se observă că predomină personalul de sex feminin, în proporție de 63,63 %, ocupat în special în domeniul indirect productiv (75 %). Se poate observa că în departamentele de marketing, relații publice, secretariat și administrativ personalul este în procent de 100 % feminin.

Personalul indirect productiv este mai bine proporționat față de personalul direct productiv, astfel că personalul de sex masculin fiind în procent de 66,66 %, iar personalul de sex feminin fiind în procent de 33,34 %.

În ceea ce privește conducerea societății, procentul este de 50% – 50%.

Evoluția personalului societății în perioada 2000 – 2004

Tabelul nr.4.4.

Fig. 4.3.

Personalul angajat a oscilat din punct de vedere numeric, între anii 2000 – 2004, cu o tendință generală de scădere.

4.1.2. Analiza diagnostic a dinamicii și structurii cheltuielilor totale ale firmei

Cheltuielile unei societăți reflectă sub formă valorică întregul consum de factori de producție sau de resurse materiale, umane și financiare, efectuat pentru fabricarea și vânzarea producției. Nivelul, dinamica și structura acestor cheltuieli reflectă în mod sintetic activitatea firmelor pe linia folosirii eficiente a resurselor de care dispun, iar reducerea nivelului lor trebuie să reprezinte un obiectiv principal pentru toți agenții economici, în vederea sporirii eficienței întregii activități desfășurate. Cheltuielile totale ale activității (C) reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate de către o firmă în timpul unui exercițiu financiar. Ele se structurează după mai multe criterii, cel mai important fiind criteriul provenienței, în funcție de care se împart în: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare și cheltuieli excepționale.

Evoluția cheltuielilor totale în perioada 2002-2004 a fost următoarea:

De reținut este faptul că datele au fost actualizate cu ajutorul indicilor statistici ai prețurilor, la momentul cel mai apropiat studiului de față, adică la nivelul prețurilor din decembrie 2003.

Fig.nr.4.4.

Pentru a se calcula de câte ori s-a modificat valoarea cheltuielilor față de perioada de bază, s-a folosit formula următoare:

cu bază fixă – mărimea cheltuielilor din luna decembrie 2002 Ct – ;

cu bază mobilă – mărimea cheltuielilor din luna decembrie 2004 Ct – .

Mărimea cheltuielilor din anul 2002 a fost următoarea:

În anul 2003 față de 2002 cheltuielile totale au avut o evoluție ascendentă, crescând cu 54 de procente, în timp ce în anul 2004 față de 2002 acestea au crescut cu 200,6%.

Mărimea cheltuielilor după formula cu bază mobilă în anul 2004 a fost următoarea:

Putem observa că în anul 2004 față de 2003 cheltuielile totale au crescut cu 10.134.013 mii lei (98%).

4.1.3. Analiza diagnostic a structurii și dinamicii veniturilor totale ale firmei

Ca și cheltuielile totale, veniturile înregistrate de societate se pot împărți pe cele trei categorii: de exploatare, financiare și excepționale. Aceste trei categorii alcătuiesc un total denumit Venituri totale.

Datele privind evoluția veniturilor totale în perioada 2002-2004 au fost următoarele:

De reținut este faptul că toate datele au fost actualizate cu ajutorul indicilor statistici ai prețurilor, la momentul cel mai apropiat studiului de față, adică la nivelul prețurilor din decembrie 2004.

Tabelul nr.4.7.

Fig. 4.5.

Veniturile totale ale firmei au avut după cum se poate observa din grafic o tendință crescătoare. În anul 2002 a crescut cu 3.953.141 mii lei, reprezentând un procent de creștere de 61,2%. Cea mare creștere se poate vedea la anul 2004 față de anul 2002, când au crescut veniturile cu 337,9%, acest lucru arătând faptul că firma a început să își vândă bine serviciile. O creștere destul de mare a avut loc tot în anul 2004, dar față de 20032, veniturile crescând cu 209,5%.

4.1.4. Cheltuieli la 1000 lei venituri

Este importantă urmărirea în timp a indicatorului „cheltuieli la 1000 lei producție”. Nivelul și tendința manifestată de acest indicator vor fi factori determinanți în dimensionarea evoluției viitoare a cheltuielilor. Formula de calcul a indicatorului este:

Ținând cont de modul de calcul al indicatorului, ca raport între efort și efect, o reducere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri relevă o situație favorabilă, respectiv de creștere a eficienței cheltuielilor.

Pornind de la acest model de corelație, modificarea Ct se explică prin modificarea veniturilor totale și a cheltuielilor totale ale firmei, ale căror influențe se calculează cu ajutorul metodei substituirii în lanț astfel:

;

.

Tabelul nr.4.8.

Fig.4.6.

Nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri are o evoluție descrescătoare în perioada analizată, ceea ce indică o accentuare treptată a profitabilității firmei. Datorită diferenței de trend dintre Veniturile totale și Cheltuielile totale ale activității, s-au obținut rezultate financiare foarte avantajoase: în anul 2002, valoarea indicatorului era de aproximativ 1030lei ceea ce indică un foarte ridicat nivel al cheltuielilor. Până în anul 2004, valoarea scade la 935lei, ceea ce indică un profit în creștere.

Pentru o analiză mai avansată, luând în calcul T anul 2003 și T anul 2004, vom obține următoarele rezultate:

-515,585 și 464,815

Se poate observa faptul că cheltuielile la 1000 lei venituri au scăzut în anul 2004 față de anul 2003 cu 515,585 lei pe seama veniturilor societății și au crescut cu 464,815 pe seama cheltuielilor societății.

Fig.4.7.

4.2. Indicatori calculați pe baza posturilor bilanțiere:

4.2.1. Indicatori ai activului:

4.2.1.1. Rata activelor imobilizate este dată de raportul dintre activele imobilizate și activele totale și constituie un indicator calculat pe baza bilanțului; arată procentul ocupat de activele imobilizate în cadrul activelor totale. O bună situație a activului este dată de existența unui procent de minim 70% active imobilizate.

Raportul dintre activele imobilizate și activele totale: R =

Fig. 4.8.

Se poate observa o evoluție descrescândă a activelor imobilizate pe parcursul celor trei ani analizați. Și totuși în anul 2002 valoarea activelor imobilizate a fost de 341.604 mii lei, în anul 2003 valoarea a crescut la 686.199 mii lei și în anul 2004 activele imobilizate au ajuns la valoarea de 974.105 mii lei.

4.2.1.2. Rata activelor circulante constituie un alt indicator calculat pe baza bilanțului; se calculează pe baza raportului dintre activele circulante și activele totale; o analiză a acestui indicator poate releva creșterea stocurilor, care trebuie corelată cu creșterea volumului producției sau a disponibilităților pentru a reflecta posibilitățile de plată ale firmei.

Raportul dintre activele circulante și activele total: R =

Fig. 4.9.

Din analiza activelor circulante putem observa că acestea au o evoluție ascendentă de la an la an. Cea mai mare creștere fiind în anul 2004 față de anul 2003, cu 17,2% procente.

Această evoluție se datorează următoarelor:

rata activelor circulante a crescut în anul 2003 față de anul 2002 datorită faptului că activele circulante au crescut de la 555.775 mii lei în anul 2002 la 1.293.907 mii lei în 2003 (232,8%).

în anul 2004 rata de creștere a activelor circulante a fost de 266,8%. Față de anul 2003, au crescut cu 2.159.464 mii lei (166%). Rata activelor circulante în 2004 a fost de 73,24%.

raportând anul 2004 la 2002 putem observa că a avut loc o creștere cu 521,36%, deoarece în anul 2002 activele circulante erau în valoare de 555.775 mii lei, ajungând în anul 2004 la valoarea de 3.453.371 mii lei.

Indicatori ai pasivului

Analiza solvabilității: solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face față obligațiilor sale banești, respectiv de a-și onora plațile la termenele scadente. Este evident că societat ea este solvabilă dacă are disponibilități.

4.2.2.1. Solvabilitatea patrimonială relevă gradul de independență financiară a firmei. Reprezintă gradul în care unitățile patrimoniale pot face față obligațiilor de plată. Solvabilitatea patrimonială se consideră bună când rezultatul obținut depășește 30%, indicând ponderea surselor proprii în totalul pasivului. Mărimea optimă a acestui indicator este 50% dar se poate accepta și o valoare mai mică dacă rentabilitatea economică este satisfăcătoare.

Solvabilitatea patrimonială:

Fig.4.10

Solvabilitatea patrimonială a avut o evoluție crescătoare. În anul 2002 firma a fost pe pierdere, capitalurile proprii totale au avut valoarea de –98.222 mii lei și de aceea nu am mai calculat solvabilitatea patrimonială. În anul 2003 capitalurile proprii au crescut la 8.891 mii lei și solvabilitatea a crescut la 0,38%. Cea mai bună situație a solvabilității patrimoniale capitalurilor proprii se poate observa în anul 2004, când capitalurile proprii au crescut de la 8.891 mii lei la 1.084.896 mii lei, respectiv cu 1.076.005 mii lei, dar și datorită faptului că au crescut pasivele totale cu 81,45% în 2004 față de 2003.

4.2.2.2. Rata globală de îndatorare reprezintă partea surselor atrase sub forma surselor de finanțare a firmei. Analiza gradului de îndatorare urmărește punerea în evidență a evoluției acestuia în perioada aleasă, în vederea adoptării politicii financiare care să asigure independența necesară. O valoare mică a acestui indicator atestă o sporire a gradului de autonomie financiară pe când o valoare mare a acestui indicator relevă faptul că firma încearcă să se folosească de efectul de levier financiar pentru a-și spori profiturile.

Rata globală de îndatorare: sau

Fig.4.11.

Datorită faptului că în anul 2002 firma nu a avut solvabilitate fiind datoriile foarte mari, nu am calculat rata globală de îndatorare. În anul 2003 rata de îndatorare a fost foarte mare datorită creșterii datoriilor pe termen scurt. Nici în 2004 situația firmei nu a fost mai bună, rata globală de îndatorare menținându-se destul de mare.

4.2.2.3. Participarea acționarilor la acoperirea cu surse proprii a activelor proprii reprezintă capacitatea acționarilor firmei de a susține din fonduri proprii eventualele probleme de finanțare.

Participarea acționarilor la acoperirea cu surse proprii a activelor proprii:

Fig.4.12.

Participarea acționarilor a înregistrat o evoluție crescătoare dar și descrescătoare, cea mai mare valoare (240,8%) fiind înregistrată în anul 2003. Creșterea înregistrată de Capitalurile proprii, a scăzut treptat valoarea Participării acționarilor, de la 240,8% în anul 2003 la 1,79% în anul 2004. Valoarea minimă atinsă în 2004 arată faptul că au crescut Capitalurile proprii ale societății prin intermediul Datoriilor.

4.3. Indicatori de rentabilitate: rentabilitatea este definită ca fiind capacitatea întreprinderii de a realiza profit, necesar atât dezvoltării, cât și remunerării capitalurilor.

Diagnosticul rentabilității oferă informații asupra situației trecute și prezente utile pentru previzionarea viitorului afacerii. Cu cât o afacere este mai rentabilă cu atât valoarea acesteia și prețul de negociere vor fi mai mari.

4.3.1. Rentabilitatea financiară reprezintă câștigul net al acționarilor raportat la capitalurile proprii ale firmei. Indicatorul arată capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit.

Rentabilitatea financiară:

Fig.4.13.

Firma analizată nu a obținut profit în anul 2002 și de aceea nu am calculat rentabilitatea financiară pentru acest an. În anul 2003 profitul net a fost de 91.431 mii lei, iar capitalurile proprii au fost de 8.891 mii lei astfel că rentabilitatea a atins un procent de 1028,3%. În anul 2004 profitul a crescut de la 91431 mii lei în 2003 la 1076814 mii lei.

4.3.2. Rata rentabilității după activele patrimoniale reprezintă câștigul brut al exercițiului raportat la activele totale ale societății. Această rată caracterizează eficiența elementelor materiale angajate în activitatea firmei; prezintă importanță în gestionarea capitalului în dimensionarea eforturilor pentru obținerea unui anumit profit în raport de rezultatele concurenței sau diferite mărimi „normative” specifice domeniului în care funcționează firma.

Rata rentabilității după activele patrimoniale

Fig.4.14.

Se poate observa traiectoria ascendentă a ratei după activele patrimoniale. Pentru anul 2002 nu s-a putut calcula acest indicator datorită lipsei profitului brut al activității economice. În anul 2003 firma a avut profit, acesta fiind de 143.161 mii lei, rata rentabilității fiind de 6.2 procente. În anul 2004 profitul brut al firmei a crescut la 1406886 mii lei ajungându-se astfel la o rată a rentabilității după activele patrimoniale de 29,83%.

4.3.3. Rata rentabilității resurselor consumate (rentabilitatea costurilor): reprezintă profitul net al exercițiului raportat la cheltuielile totale ale societății. Acest indicator prezintă importanță în estimarea și negocierea prețurilor de vânzare a produselor sau tarifelor pentru prestări de servicii. De asemenea, permite poziționarea produselor sub aspectul rentabilității față de media pe întreprindere. Pe baza posturilor din Contul de profit și pierdere, acest indicator poate fi calculat prin formula:

Rata rentabilității resurselor consumate

Fig.4.15.

Datorită faptului că în anul 2002 firma nu a obținut profit nu a putut fi calculată rata rentabilității resurselor consumate pentru acel an. În anul 2003 această rată a fost de 0.89%, iar în anul 2004 aceasta a crescut cu la 5,27% datorită faptului că profitul net a crescut cu 1077,33% (valoare absolută 985383 mii lei).

4.3.4. Rentabilitatea comercială se calculează raportând Profitul net al societății la Cifra de afaceri aferentă exercițiului financiar. O valoare redusă a acestui indicator arată faptul că firma nu generează suficiente venituri din vânzări care să acopere cheltuielile sau că societatea nu are suficient control asupra cheltuielilor.

Rentabilitatea comercială

Fig.4.16.

Se poate observa că rentabilitatea comercială are un trend pozitiv începând cu anul 2003. În anul 2002 după cum am arătat și mai înainte firma nu a avut profit. Dacă în 2003 rentabilitatea a fost de 0.92%, în 2004 aceasta a crescut cu 4,16 procente datorită faptului că profitul a crescut cu 985.383 mii lei, iar cifra de afaceri a crescut cu 113,94% (valoarea absolută fiind 11.269.106 mii lei).

4.3.5. Rentabilitatea activelor totale reprezintă raportul dintre Profitul net al exercițiului și Activele totale ale societății. Acest indicator scoate în evidență eficiența utilizării activelor societății în cadrul unui exercițiu financiar.

Rentabilitatea activelor totale

Fig.4.17.

Menționez din nou că în anul 2002 firma nu a avut profit. În anul 2003 activele totale au fost de 2.308.803 mii lei, iar profitul net a fost de 91.431 mii lei rentabilitatea fiind astfel de 3,96%. În 2004 acestea au crescut cu 104.22%, respectiv cu 2.406.328 mii lei și rentabilitatea a fost de 22.83%.

4.3.6. Rata rentabilității veniturilor caracterizează eficiența întregii activități a firmei în cursul exercițiului. Se poate calcula cu ajutorul formulei:

Rata rentabilității veniturilor =

Fig.4.18.

Se observă o tendință ascendentă a Ratei rentabilității veniturilor, începând cu anul 2002. În anul 2002 societatea nu a avut profit și de aceea nu s-a putut calcula acest indicator. În anul 2003, valoarea calculată a fost 1,37%, creștere obținută pe baza unei creșteri a Veniturilor totale cu 61,27% (valoare absolută 3.953.141 mii lei). În anul 2004, Rata rentabilității veniturilor a crescut până la 6,45% pe baza unei creșteri a Profitului brut cu 882,7% (valoare absolută 1.263.725mii lei) dar și pe baza unei creșteri a Veniturilor totale cu 109,5% (valoare absolută 11397738 mii lei).

4.4. Analiza pe baza Contului de Profit și Pierdere

4.4.1. Evoluția cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă un indicator foarte important pentru evidențierea evoluției activității unei firme. În funcție de aceasta se pot calcula diverși indicatori de rentabilitate necesari pentru a evalua situația unei firme la un moment dat, sau pentru a evalua mersul activității unei societăți de-a lungul unui exercițiu financiar.

Fig.4.19.

Se poate observa o evoluție crescatoare a acestui indicator, cu un vârf valoric atins în anul 2004 – valoare 21.159.406mii lei. În anul 2002 valoarea cifrei de afaceri a fost de 6.337.461 mii lei, iar în 2003 aceasta a crescut cu 3.552.839 mii lei. Pentru anul 2004 indicatorul înregistrează o creștere cu 11.269.106 mii lei aceasta însemnând un salt procentual de 113,94%.

CAPITOLUL V

CONCLUZII

În activitățile de servicii rolul central îl joacă reprezentările, percepțiile și imaginile despre realitate, modelele de activitate ce au intrat în uz sau sunt dominante ori ușor obișnuite la un moment dat. În firmele de servicii se lucrează cu aspecte psiho-sociologice, cu raporturi între diferiți indicatori valorici, cu raporturi între venituri și prețuri, cu durate de așteptare etc. Există anumite firme de servicii în care desfășurarea activităților este foarte greu de realizat, urmărit și controlat. Din aceste motive este necesar ca managerul unei astfel de firme să-și stabilească foarte bine strategia firmei tocmai pentru a evita situațiile dificile care pot apărea. Trebuie să expună angajaților concret și precis atribuțiile fiecăruia pentru ca aceștia să nu aibă nelămuriri, să cunoscă exact ce au de făcut și să demonstreze că participă la realizarea obiectivelor fixate. Dacă mangerul firmei nu iși ia toate măsurile amintite nu trebuie să se aștepte ca toți angajații să aibă rezultate excelente și o calitate înaltă a serviciilor.

În ultimul timp se pune tot mai mult accent pe munca în echipă, pentru a mobiliza resursele și capacitățile creatoare ale angajaților. Oamenii trebuie să fie motivați, instruiți, trebuie sa-și recunoască capacitatea de muncă pentru a le stimula participarea la muncă.

În firmele de servicii, unde factorul cheie în producerea și vânzarea acestora este personalul, trebuie făcută o analiză a structurii acestuia precum și a asigurării firmei cu necesarul de personal. Această analiză poate fi un punct forte pentru managerul unei astfel de firme.

În cazul firmei analizate în acest proiect nu se respectă toate elementele prezentate mai înainte. Principiile de bază ale firmei analizate, care ar trebui să se regăsească și în misiunea acesteia sunt următoarele:

„Ne construim succesul pe Deschidere, Responsabilitate și Profesionalism”;

„Într-un domeniu provocator și interesant, cu efort conștient, planificat și susținut, cu atenție la fiecare detaliu, construim, consolidăm și rafinăm imaginea și credibilitatea clienților noștri”;

„Esența relațiilor cu clienții se focalizează pe un cuvânt cheie: încrederea”;

„Loialitatea, transparența,, inspirația și creativitatea completate de experiență, originalitatea, respectarea termenelor și a bugetelor, munca în echipă, sunt principalele noastre atuuri”.

Strategia generală de management trebuie să stea la baza tuturor activităților managerului. Ea oferă orientarea generală pentru deciziile și acțiunile firmei și este stabilită concret pornind de la evaluarea componentelor organizaționale, analiza operațiunilor și tendințelor principale de piață ale firmelor concurente, furnizorilor și clienților și, în general, pe baza cunoașterii cât mai aprofundate a modificărilor petrecute în mediul înconjurător și în ansamblul vieții economice.

În urma analizelor făcute, firma APT RESOURCES & SERVICES a hotărât adoptarea unei strategii de creștere prin diversificarea gamei de servicii în următoarea perioadă. Această strategie de creștere vizează dezvoltarea portofoliului de clienți și servicii prin diversificare concentrică. Aceasta presupune introducerea unor noi tipuri de servicii, dar care să fie legate de actualul portofoliu.

În urma realizării modelului BCG a reieșit că firma are un produs (serviciu) „vedetă” și unul „vacă de muls”, însă nu are produse „dilemă” și „piatră de moară”. Pe trei segmente de piață prezentate, respectiv cel de relații publice, organizare evenimente și recrutare de personal se poate observa că firma prezentată în acest proiect are o poziție relativ rezervată în comparație cu cea a concurenților.

Toate caracteristicile serviciilor dau specificitatea managementului serviciilor și necesită o cunoaștere profundă pentru adaptarea și implementarea eficientă a acestuia. Domeniul serviciilor este un domeniu în care se confruntă percepțiile clienților despre firmă, despre imaginile firmelor, despre oferta respectivă. De aceea pentru strategia adoptată de firmă este foarte importantă câștigarea unui loc în percepția clienților.

Managementul serviciilor urmărește păstrarea unei imagini originale și personale, adică să fie unică și specifică și să nu se confunde cu a altor firme în domeniu.

În urma analizei diagnostic și financiare făcute la firma prezentată în proiect am putut concluziona următoarele:

cheltuielile firmei au fost foarte mari între anii 2002-2004, de aceea firma va trebui să își micșoreze cheltuielile pentru a-și spori eficiența întregii activități;

veniturile firmei au avut o evoluție crescătoare în ciuda faptului că și cheltuielile au avut un nivel ridicat;

un aspect negativ al firmei ar fi acela că în anul 2002 firma a fost pe pierdere, neavând astfel profit, ceea ce nu este un lucru bun pentru firmă;

solvabilitatea firmei a avut cote relativ ridicate, în afara de anul în care a fost pe pierdere;

rata globală de îndatorare a fost foarte ridicată fapt ce arată că firma se folosește de efectul de levier financiar pentru a-și spori veniturile;

firma a avut o rată financiară foarte ridicată, dar care a scăzut de an la an, acest lucru arătând capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit;

în afară de rentabilitatea financiară care a scăzut, toate celelalte rate au avut o evoluție crescătoare, rezultând o rentabilitate a activității bună;

cifra de afaceri a avut un trend crescător ajungând să crească în anul 2004 cu 113.94%;

structura personalului este bună, acest lucru fiind un atu pentru firmă deoarece personalul reprezintă factorul cheie într-o firmă de servicii.

Firma APT RESOURCES & SERVICES face parte dintr-o organizație internațională de agenții de relații publice PINNACLE WORLDWIDE, având astfel un avantaj în fața celorlalte firme din domeniu, chiar dacă mărimea firmei este foarte mică în comparație cu ele.

BIBLIOGRAFIE

Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe – Management – elemente generale; Editura Teora, 1998;

Zorlețeanu Tiberiu, Burduș Eugen, Căprărescu Rodica – Managementul organizației; Eitura Holding Reporter, 1996;

Tiberiu Foriș, Marcela Luca – Managementul resurselor umane; Editura Leda& Muntenia, Constanța, 1999;

Petrescu Ion – Management; Editura Tipocart Brașovia, 1993;

Alexandru Jivan – Managementul serviciilor; Editura de Vest, Timișoara;

Radu Emilian – Managementul serviciilor; Editura Expert, București, 2000;

Collir D. – Service management; 1985;

Bogdan Băcanu – Management strategic; Editura Teora, 1997;

Joseph Cronin Jr., Steven A. Taylore – Measuring service Quality: a Re-examination and Extension, „Journal of Marketing”; iulie 1992;

Valerie Zerthamt, Leonard L. Berry, A. Parasuraman – Communication and Control Process in the Delivery of Service Quality, „Journal of Marketing”; aprilie 1998;

Neagu V. – Servicii și turism; Editura Expert, București, 2000

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: . Managementul Pentru O Firma de Servicii. Analiza Activitatii Firmei (s.c. Xyz S.r.l.) (ID: 132477)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

. Managementul Pentru O Firma de Servicii. Analiza Activitatii Firmei (s.c. Xyz S.r.l.)

Copyright Notice

Evaluarea Dinamicii Potentialului Economic AL Structurilor Comercial Antreprenoriale

Metoda Prioritatilor In Managementul Operational LA S.c. Inter Adex Confex S.r.l

. Studiu Privind Activitatea de Creditare (xyz S.a., Timisoara)

Clasele DE Mostenitori Si Reprezentarea Succesorala

Managementul Implementarii Tehnologiilor Informationale In Invatamant

Discursul Partidelor Politice din Cadrul Campaniei Electorale a Alegerilor Parlamentare 2014 din Republica Moldova In Legatura cu Ceea Ce Priveste Integrarea Europeana

Copyright Notice

Similar Posts