. Managementul Participativ Si Motivatia Complexa a Personalului (s.c. Xyz S.a., Timisoara)

CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI

1.1. Obiectul de studiu

Definirea științei managementului

Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele.

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

Elementele specifice științei managementului economic sunt procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană.. Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.

Pornind de la caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici și proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.

Caracteristic științei managementului firmei este situarea în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.

Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și, în condițiile economiei de piață, importantă.

Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului, interdependențele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. În primul rând este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice – din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată. Este o știință economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie, politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.

În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, folosindu-le într-o manieră specifică.

Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv firma se pot diviza în două categorii principale: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție din firmă se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

Procesul tipic de management se poate restructura, în funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:

a) faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare superioare, corespunzător evoluției predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă cu caracter anticipativ;

b) faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și programele întreprinderii.

c) faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control, având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima fază.

Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependență, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.

„Materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii. Ponderea deosebită a factorului umane este subliniată de numeroși specialiști: Scott Shel, James Dean.

Deși cantitativ procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, prin conținutul, complexitatea firmelor.

Relațiile de management

În esență, relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.

Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:

social – economică;

tehnico – materială;

umană.

a) Determinarea social-economică rezidă în dependența relațiilor de management și natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție.

b)Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectivelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă în fapt fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcții etc. și în cadrul lor managementul pe subramuri – managementul firmelor constructoare de mașini, managementul firmelor chimice.

c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și comportamentul colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor care-și desfășoară activitatea într-o firmă și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management.

Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare.

În esență, principalele variabile care condiționează relațiile de management din firmă sunt: natura proprietății firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producție, caracteristicile materiilor prime și materialelor, gradul de automatizare a tratării informațiilor, potențialul uman, concepția managerilor asupra managementului firmei, legislația privind agenții economici.

Fig.1.1. Influența unor variabile asupra relațiilor de management

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică,p.42, București, 1997

1.2. Funcțiile managementului firmei

Procesul de management se poate partaja, având în vedere sarcinile implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

evaluare-control.

A. Previziunea

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie autonomă – și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale:

Prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.

Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul întreprinderii de cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.

Programele, specific acestora fiind un orizont redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Programele sunt foate detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine.

B. Organizarea

Funcția de organizarea desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale.

A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale întreprinderii : cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul. Specific aceste componente a funcției de organizare este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior, dat fiind

necesitarea luării în considerare a specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volului de muncă apreciabil implicat.

De reținut este, la fel ca și la preciziune, dublul caracter al organizării : funcție a managementului și domeniul de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare.

C. Coordonarea

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică” a cărei necesitate rezultă din dinanismul agentului economic și al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric și din complexitatea, diversitatea și,ic și din complexitatea, diversitatea și, parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei, ce reclamă în „feed-back” operativ.

S-a constatat faptul că, coordonarea îmbracă două forme:

bilaterală care se derulează între un manager și un subordonat, ce asigură obținerea operativă a „feed-back”-ului

multilaterală ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul ședințelor.

Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților societății comerciale și regiei autonome o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în condițiile trecerii la economia de piață.

D. Antrenarea

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor stabilite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.

Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și, implicit, a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții firmei, a necesităților acestora ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaționale considerate cu precădere în literatura de specialitate menționăm pe cea a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.

Statut social

și stimă autorealizare

securitate și

siguranță contacte umane

și afiliere la grup

fiziologice

elementare

Evoluția necesităților în raport cu satisfacerea lor

Fig.1.2. Scara motivațională a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni ai societății comerciale;

b) să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă;

c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependența dintre diferitele categorii de necesități.

E. Control-evaluare

Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au general abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună. De asemenea, funcția de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, de preîntâmpinare a deficiențelor și, dacă acestea s-au produs, corectiv.

Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.

1.2.1.Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului

În managementul firmei moderne, funcțiile de previziune și antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparație cu celelalte. Larga extinderea a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privință.

Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale.

PREVI-

ZIUNE

CON- ORGA-

TROL- NIZARE

EVA

LUARE

COORDO- ANTRE-

NARE NARE

Fig.1.3. Interdependența dintre funcțiile managementului

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică,p.49 București, 1997

Deosebit de importantă este variația amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. Amploarea procesului de conducere crește pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuție.

Maximum de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior – adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație, managerul general și managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu lefii de servicii, secții și ateliere – are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuție. La nivelul managementului inferior însă, alcătuit din șefii de birouri și de echipă, sarcinile de execuție devin preponderente, procesele de management situându-se cantitativ pe plan secund.

Management

de nivel

superior

Management

de nivel

mediu

Management

de nivel

inferior

Fig.1.4. Variația amplorii procesului de management pe ierarhie

Evoluția ciclică a intensității funcției de previziune se caracterizează prin puncte maxime în perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună).

Evoluția intensității funcției de organizare este asemănătoare intensității funcției de previziune, de care se deosebește, în principal, prin trei elemente:

a) intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensității maxime a previziunii;

b) în decursul anului funcția de organizare se menține la un nivel mai ridicat decât cea de previziune;

c) amplitudinea variației intensității funcției de organizare este mai mică decât pentru funcția de previziune, care implică perioade de vârf mai intense.

Funcția de coordonare are o evoluție ciclică, sensibil diferită de precedentele două funcții ale managementului.

Evoluția funcției de evaluare evidențiază două caracteristici principale referitoare la realizarea sa în decursul anului:

a) intensitate relativ ridicată pe care o înregistrează funcția de evaluare în decursul întregii perioade, cade, de altfel, condiționează sensibil îndeplinirea obiectivelor firmei;

b) amplificarea intensității evaluării-controlului în special la începutul și sfârșitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiectivelor și se definitivează obiectivele agentului economic pentru perioada următoare.

În ansamblu evoluția procesului de management, rezultantă a evoluției funcțiilor componente, este ciclică, ondulatorie, intensitățile maxime corespunzând încheierii și începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităților firmei.

1.3. Principiile și sistemul de management

1.3.1. Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii și exercitării managementului firmei se află un ansamblu de principii care au aceiași triplă determinare socio-economică, tehnico-materială și umană.

Principiile generale ale managementului firmei exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună cu sistem a cărui cunoaștere și aplicare este indispensabilă pentru toți managerii și pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităților agenților economici.

a) Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.

Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare și adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizațională și la contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.

În aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:

asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe o parte, și caracteristicile întreprinderii și ale contextului său, pe de altă parte;

realizarea unei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte pentru eficiența procesului de management și implicit, a firmei respective.

b) Principiul managementului participativ.

Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor apelând la leadership și realizând un nou tip de cultură organizațională.

Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt: complexitatea și dinanismul crescând al activităților firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice, nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme.

c) Principiul motivării tuturor factorilor implicați, a stakeholderilor în activitățile firmei.

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate, a stakeholderilor organizației.

Funcționalitatea și profitabilitatea activităților firmei depind decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicați, evident determinate de natura și formele de exercitare a proprietății.

Motivarea puternică a factorilor implicați în activitățile firmei, corelată cu aportul potențial și afectiv la rezultatele obținute, trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.

d) Principiul eficacității și eficienței.

Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.

Acest principiu exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmei, astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea lui. Prin eficacitate desemnăm îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor previzionate element decisiv pentru competitivitatea firmei. De asemenea, se impune și obținerea eficienței, adică realizarea, din activitatea condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate.

1.3.2. Definirea și componentele de management al firmei.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul societății comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentului utilizat și anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management;

alte elemente de management.

Componenta sistemului de management al firmei, cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric ce constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL

ORGANIZATORIC INFORMAȚIONAL DECIZIONAL

SUBSISTEMUL METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Fig.1.5. Sistemul de management

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, p.58,București, 1997

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală.

Organizarea formală reprezintă ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei, relații informale, rolul informal, leaderul informal.

Subsistemul organizatoric al firmei îndeplinește în cadrul societății comerciale sau regiei autonome mai multe funcții:

stabilește principalele componente organizatorice ale firmei în funcție de amploarea și natura obiectivelor previzionate;

interconectează subdiviziunile organizatorice în vederea asigurării unei funcționalități normale agentului economic;

combină resursele firmei;

asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii.

Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional frapează prin dinanism și flexibilitate pronunțată.

Sistemul informațional constă în totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților și anume : funcția decizională prin care asigură ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, funcția operațională ce constă în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării mulțimii de acțiuni implicate de executarea sarcinilor stabilite și funcția de documentare care vizează furnizarea de informații a căror valorificare în interesul firmei condiționează pe termen lung eficiența firmei.

Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri. Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate.

Decizia de management sau de conducere reprezintă cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.

Sistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei, următoarele funcții principale:

direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și componentele sale;

declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și al componenților acesteia.

Între aceste două funcții principale ale subsistemului decizional există multiple interdependențe, împreună asigurând ansamblul de „comenzi” indispensabile unei bune funcționări a firmei.

1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România

1.4.1. Considerații generale privind formarea și dezvoltarea științei

managementului.

Elementul cel mai frapant care reiese din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără a științei managementului.

În comuna primitivă apar germenii unor procese de conducere concepute și derulate la nivelul unor grupuri (colectivități) umane constituite după legăturile de rudenie.

Scalavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:

apariția primelor forme de conducere macrosocială, a creșterii dimensiunilor colectivităților umane, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producție;

la nivelul conducerii microsociale se dezvoltă elemente de natură structural-organizatorică, informaționale și decizionale tot mai complexe;

se înregistrează progrese pe plan decizional;

descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaționale;

asigurarea unui minim de cunoștințe de cultură generală și în domeniul conducerii pentru conducătorii din familiile regale;

apar posturi de colaboratori specializați ai conduceruu, precum scribii;

se diversifică organizațiile economice: manufacturile, corporații, societăți pe acțiuni.

Feudalismul aduce și el progrese pe planul conducerii, în acest context:

sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalității conducătorului;

predomină conducerea de tip autoritar; fundamentul motivațional se diversifică – crește ponderea elementelor economice și extraeconomice.

1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtonă și din străinătate – relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management.

Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management : empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare și matematică

O altă grupare a școlilor de management se face în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate cu precădere, de funcțiile managementului cărora li se acordă prioritate și de funcțiunile firmei asupra cărora se axează. Astfel avem patru școli sau curente principale: clasică sau tradițională, behavioristă sau comportistă, cantitativă și sistemică.

a) Scoala clasică, tradițională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei științe: Frederic Taylor și Henry Fayol

Specific studiilor înglobate în școala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investițiile, cel mai adesea într-o manieră analitică.

Meritul principal al școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la constituirea științei managementului, precum și la impregnarea unei optici economice managementului.

b) Scoala behavioristă sau comportistă conturată în special în ultimele patru decenii, este reprezentată de numeroși specialiști, cum sunt : nord-americanii D.Mc.Gregor, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor sociologice și psihologice cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual și organizațional, atitudini, aptitudini, leadeship, cultură organizațională, motivație.

Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode.

c) Școala cantitativă, reprezentată prin numeroși specialiști, între care menționăm pe francezul A.Kaufman, rușii E.Kamenițer și C.Afanasiev, americanii J.Starr, F.Goronzy.

Conceptele și metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică și statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie.

Meritele principale ale școlii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale.

d) Școala sistemică reprezintă o sinteză a precedentelor școli, fiind cea mai tână, dar și cea mai complexă și aplicativă. Dintre reprezentanții acesteia menționăm francezii J.Melese și J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, rușii C.Popov și Gustein.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această școală este folosirea unui ansamblu de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică.

ȘCOLILE

DE

MANAGEMENT

Criterii de clasificare

Natura conceptelor Funcțiile Funcțiile

și metodelor managementului firmei

utilizate

ȘCOALA ȘCOALA

CLASICĂ SISTEMICĂ

ȘCOALA ȘCOALA

COMPOR- CANTITA-

TISTĂ VĂ

Fig.1.6. Școlile de management

Sursa: I.Nicolescu, O. Verboncu – Management –Editura Economică, p.66, București, 1997

1.5.Raporturile dintre știința managementului și managementul științific.

1.5.1. Definirea și conținutul managementului științific al firmei.

Managementul științific reprezintă ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială .

Practic managementul științific constă în munca de zi cu zi a conducătorilor care-și desfășoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.

Nu toți managerii reprezintă management științific ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de știința managementului. Cealaltă parte a muncii managerilor aparține conducerii empirice desfășurate numai pe baza bunului simț și experienței care, înainte de apariția științei managementului alcătuia în exclusivitate conținutul activității de conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.

Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impun din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații

O altă caracteristică majoră a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa din punctul de vedere al conținutului său și modul de manifestare comparativ cu știința managementului..

Fără îndoială, o altă particularitate a managementului constă și în pronunțatul său caracter „uman” ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile și acțiunile oamenilor, conținutul său reprezentându-l tocmai modelarea muncii acestora.

Din toate elementele referitoare la managementul științific rezultă importanța decisivă pe care o au managerii pentru conținutul și eficiența sa. Reflectarea sa sintetică o reprezintă profesionalizarea muncii de conducere. Ca răspuns la necesitățile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau manager.

Asupra conținutului și modului de realizare a managementului științific își pun amprentă puternică și cadrele de execuție implicate într-o măsură crescândă ca urmare a elementelor de management participativ și a împroprietăririi lor în cadrul privatizării proprietății de stat. Prin prisma celor menționate se poate concluziona că managementul are un caracter „de masă” și ca urmare întreg personalul firmelor este necesar să-și însușească un minim de cunoștințe de management, astfel încât implicarea lui în exercitarea proceselor și relațiilor manageriale să aibă realmente un conținut științific.

1.5.2.Interdependențele dintre știința managementului și managementul științific.

Intercondiționarea dintre știința managementului și managementul științific se amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori. Trinomul știință a managementului – management științific – competitivitate a dobândit noi valențe, devenind tot mai mult una din liniile de forță invizibile de care trebuie să se țină cont în practica economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezintă creșterea nivelului de pregătire al componenților firmei. Al treilea factor care nu poate fi omis în reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor, mai ale de dimensiuni mari și medii, unde legea prevede obligativitatea sa..

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

2.1. Participarea personalului – proces dinamic și complex.

Participarea constituie un concept larg, cu numeroase interpretări. El pune în evidență situația în care un individ, sau mai mulți indivizi, ia/iau parte la ceva, respectiv se implică direct sau indirect, activ sau mai puțin activ, la anumite acțiuni.

Participarea în management este strâns legată de manifestarea democrației, care generează, în mod obiectiv, un anumit grad de implicare a oamenilor în diferite acțiuni manageriale, de la elaborarea și adoptarea deciziilor, la controlul îndeplinirii obiectivelor.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât și în ce privește transpunerea acestora, în mod eficient, în practică.

Așa cum se manifestă în realitate, participarea presupune reuniunea a două acțiuni specifice și anume : implicarea și integrarea.

Implicarea este susținută de motivația indivizilor, surprinzând latura subiectivă a participării, se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credințe, respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc între individ și organizație pune în evidență latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizației de a influența și chiar controla deciziile organizaționale1

Managementul participat constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicare unii grup de proprietari și/sau de manageri executanți, utilizând o gamă variată de modalități între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial și în România.

Peste tot în lume, în țări dezvoltate din punct de vedere economic, dar și în țări mai puțin dezvoltate la nivelul organizațiilor se întâlnesc modalități diverse de promovare a managementului participativ. În unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, în cele mai multe cazuri, însă, se întâlnesc forme avansate, în care se îmbină într-un mod eficient modalități formale cu cele informale. Este vorba de tradiții în promovarea unui management științific, de un anumit nivel de cultură generală și de cultură managerială, de specificul democrației existente în societate și de gradul de asimilare a ei de către indivizi.

Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii și cunoaște în prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia. Avem în vedere următoarele2,3:

îmbunătățirea procesului decizional, în special prin creșterea aportului specialiștilor din organizație și a celor implicați în punerea în practică a deciziilor, la elaborarea și fundamentarea acestora;

creșterea nivelului de informare a salariaților cu privire la problemele interne și externe ale organizației;

schimbarea atitudinii salariaților față de organizație prin asimilarea obiectivelor organizației ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale, cât și asupra recompenselor individuale;

creșterea nivelului de pregătire a salariaților, cu responsabilitatea participării la conducere, lărgirea permanentă a cunoștințelor de specialitate, paralel cu pregătirea pe care o fac pe probleme de management.

Evoluția firmei spre managementul participativ are o determinare obiectivă în profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiționează caracteristicile și modalitățile de manifestare a proceselor de management. Între acestea semnalăm:

dezvoltarea proprietății, a obiectului acesteia;

creșterea dificultății, complexității și diversității obiectivelor ce revin firmei și componentelor sale;

amplificarea importanței proceselor de management în creșterea eficienței;

amplificarea autonomiei decizionale, în special în societățile comerciale cu descentralizarea de „sus” în „jos” ori de „jos” în „sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuții;

ridicarea nivelului de pregătire profesională și managerială a managerilor executanți.

Peste tot în lume, în țări dezvoltate din punct de vedere economic, dar și în țări mai puțin dezvoltate la nivelul organizațiilor se întâlnesc modalități diverse de promovare a managementului participativ. În unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, în cele mai multe cazuri însă, se întâlnesc forme avansate de promovare. Este vorba de tradiții în promovarea unui management științific, de un anumit nivel de cultură generală și de cultură managerială, de specificul democrației existente în societate și de gradul de asimilare a ei de către indivizi.

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaționalizează conținutul său:

– fundamentul organizatoric care asigură suportul procesual și structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create și funcționează organisme participative de management – Adunarea generală a acționarilor, Adunarea generală a a asociaților, consilii de administrație, Comitete de direcții, Echipe manageriale ce dispun de atribuții, responsabilități și competențe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice și tactice;

– fundamentul decizional presupune participarea componenților firmei, amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente;

– fundamentul motivațional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, ale firmei și componenților săi, ale stokeholderilor, în general, ale proprietarilor și managerilor, îndeosebi;

– fundamentul moral-spiritul îl reprezintă un nou tip de cultură organizațională, o mentalitate diferită pe care personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participare la procesele decizionale.

Mecanismele specifice economiei de piață, privatizarea, liberalizarea utilizării pârghiilor economico-financiare sunt câțiva din factorii care declanșează modificări profunde de cultură organizațională. Ele trebuie susținute de promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice și eficiente, favorizante participării active și responsabile a salariaților la realizarea obiectivelor.

– fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului participativ, concretizată în legi, HG-uri, di care se detașează ca importanță, legea 31/1990 cu privire la societățile comerciale.

Tabelul 2.1.

Organisme participative de management

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu –Management, Editura Economică, p.364, București, 1997

2.2.Necesitatea promovării managementului participativ.

Promovarea și implementarea conducerii participative se sprijină pe apariția unor situații care au generat în mod obiectiv trecerea la un asemenea sistem de conducere.

Elementele care pun în evidență necesitatea promovării conducerii participative sunt următoarele:

a) evoluția înregistrată în cadrul proprietății private, respectiv creșterea substanțială a ponderii proprietății private asociate, fapt care a generat apariția unor forme instituționale de participare la conducere;

b) creșterea dimensiunii și complexității întreprinderii moderne, rezultat al progresului tehnic și tehnologic, fapt ce a complicat procesul managerial. Atât la nivelul organizației, cât și al subdiviziunilor acesteia un singur manager numai poate cuprinde problemele cu care se confruntă și care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonală nu mai poate fi exercitată eficient. Chiar dacă ea mai este practicată într-o societatea economică sau alta, la nivelul unei structuri sau alteia, rezultatele activității sunt slabe, eficiența scăzută, iar perspectiva supraviețuirii unității economice incertă.

c) ritmul rapid al înnoirilor în tehnică și tehnologie, de uzură morală a produselor și de apariție a unor produse noi, complică foarte mult procesul managerial, impunând antrenarea în activitatea de conducere a tot mai mulți specialiști din organizație, ca și personal de execuție.

d) trecerea atribuțiilor conducerii de la proprietarul sau proprietarii firmei, la un specialist calificat corespunzător – managerul profesionist.

e) creșterea nivelului de cultură, educație și pregătire profesională a salariaților, fapt ce a permis și permite punerea în valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea cunoștințelor, ridicarea nivelului de conștiință, a dorinței de a fi util. La acestea se adaugă schimbarea poziției lor sociale, implicarea lor nu numai individuală, dar și colectivă prin intermediul organizațiilor sindicale – la elaborarea strategiilor firmei, la fundamentarea de programe de dezvoltare, de restructurare.

Promovarea managementului participativ în firmele românești și trăine se explică prin multiple avantaje; concomitent, acesta prezintă și câteva limite, așa cum evidențiază tabelul 2.2.

Tabelul nr.2.2

Avantaje și limite ale managementului participativ

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu –Management, Editura Economică, p.365-366,

București, 1997

2.3.Caracteristicile managementului participativ al organizației.

Participarea la conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizației, ci și asupra salariaților. Are loc o creștere a competenței acestora, a sentimentului de apartenență, de mândrie, se dezvoltă responsabilitatea acestora, crește gradul de motivare și satisfacție. În același timp, succesele și eșecurile organizației, riscurile deciziilor asumate sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor.

Pornind de la aceste considerații se desprind unele trăsături principale ale managementului participativ, și anume:

a) Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează numai anumite părți ale procesului de conducere. Se au în vedere toate atribuțiile acesteia, de la preciziune, la control. Managementul participativ urmărește obținerea de către organizație a unor performanțe superioare la toate nivelurile, în plan economic, tehnic, organizațional, comercial.

b) Caracterul secvențial. Acesta este general de specializarea existentă în cadrul organizației, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere, concepție reflectată de titlul de conducere promovat.

c) Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Avem în vedere integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management.

d) Caracterul instituțional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existența unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizației, indiferent de treapta ierarhică ocupată.

Desigur, conducerea participativă, alături de acest aspect formal (oficial) are și un caracter informal, declarat, mai ale în acele organizații în care managerii sunt deschiși promovării unei largi participări la conducere. Latura formală are anumite limite în atragerea membrilor organizației la conducere, aceste limite sunt depășite prin accentul care se pune pe latura informală.

Participarea informală nu presupune existența unui cadru structurat, ea este, în cele mai multe cazuri, spontană, bazată pe o relație directă între conducere – subordonați, pe existența în organizație a unui climat de conlucrare, a unei atitudini receptive a managerilor la punctele de vedere și sugestiile subordonaților.

2.4.Obiectivele sistemului de management participativ

Orice tip de management al organizațiilor are ca obiect principal asigurarea funcționării acesteia cu eficiență ridicată, reflectată în rezultatele specifice domeniului de activitate. Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alături de acesta, promovarea participării la conducere vizează și unele obiective specifice, care, dacă sunt realizate, vin și susțin îndeplinirea obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt:

punerea în valoare a gândirii colective, a capacității creatoare a tuturor membrilor organizației, mobilizarea și motivarea lor de a contribui la toate activitățile din organizație;

perfecționarea procesului de stabilire a obiectivelor și de luare a deciziilor, asigurându-se fundamentarea științifică a acestora;

lărgirea orizonului de cunoaștere a membrilor organizației, atât pentru specializarea lor, cât și pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere;

ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanțele individuale și colective. Crearea unui climat de promovare a unor acțiuni comune, de cooperare, care să reprezinte suport pentru managementul participativ;

creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și organizație

2.5.Modalități și forme de promovare ale managementului participativ în cadrul firmei.

Participarea la conducere nu se realizează identic în cadrul fiecărei firme. În mod normal apar forme și modalități concrete prin care se pun în practică cerințele unui astfel de management, obiectivele acestuia.

Un rol important în dezvoltarea managementului participativ îl au managerii, respectiv stilul de conducere promovat. Este normal atunci să întâlnim practici și forme de participare la conducere, inclusiv în cadrul aceleiași organizații. Sunt manageri la nivelul unor colective de muncă sau subdiviziuni organizatorice care practică un stil autoritar, blocând subordonații de la participarea la conducerii și manageri adepți ai stilului democratic, cu largă deschidere spre atragerea reală și eficientă a subordonaților la conducere.

Prezentăm mai jos modul cum se prezintă exercitarea autorității de către manager și libertatea de acțiune a subordonaților în ceea ce privește participarea la conducere, în mod deosebit la decizie4

Centrare pe subordonat

Centrare pe manager

Fig.2. Raporturile dintre amploarea competențelor și responsabilităților manageriale și libertatea de acțiune a subordonaților.

Dacă privim din punctul de vedere al managementului participativ instituțional regăsim două forme de participare.

Participarea directă, care se referă la persoanele din organizație care sunt alese în organismele de conducere participativă.

Participarea indirectă se referă la participarea la conducere, mai concret la unele organisme de conducere din cadrul organizației prin reprezentare, în sensul că unii membrii ai organizației sunt împuterniciți de ceilalți să le susțină sugestiile, punctele de vedere, respectiv să-i reprezinte în procesele de luare a deciziilor sau în alte acte ale conducerii.

Sunt și alte modalități de promovare a participării indirecte. De exemplu constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a organizației, care consiliază pe cei împuterniciți cu luarea deciziei.

Ambele forme de participare la conducere cunosc o dezvoltare continuă. Aceasta reflectă interesul tuturor pentru consolidarea managementului participativ, pentru lărgirea acestuia, pentru crearea unei adevărate mentalități participative care să conducă la performanțe mari la nivel de organizație, și în același timp, la satisfacție ridicată pentru individ, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează în organizație

2.6. Metode și tehnici de stimulare a creativității implicate în exercitarea managementului participativ.

Pentru creșterea gradului de participare a salariaților la conducere, managerii pot apela la o serie de metode și tehnici de stimulare a creativității subordonaților.

Metodele și tehnicile de stimulare a creativității nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de către manageri și pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor și grupului și, mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiție, manifestarea acelor aptitudini. De asemenea ele constituie surse inepuizabile de idei, care , selectate cu grijă, constituie un suport extraordinar de solid pentru deciziile care se iau, atât în condiții normale, cât și în perioade dificile pentru organizație.

Metodele de stimulare a creativității țin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral; acceptarea relativității afirmațiilor, învingerea rutinei și prejudecăților. Acestea au fost grupate în metode intuitive și metode analitice5

a. Metodele intuitive folosesc intuiția, imaginația și fantezia în stimularea creativității unor specialiști. Ca metode particulare pot fi folosite consacrarea care constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părțile sale componente și recompunerea întregului într-o manieră nou, jocul de cuvinte folosit mai ales în organizarea activității comerciale, în stabilirea denumirii noilor produse și analogia care constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puțin cunoscut pe baza asemănărilor dintre ele.

Din cadrul metodelor intuitive complexe de stimulare a creativității evidențiem metoda brainstorming, metoda Philips 6/6, metoda (tehnică)m Delphi și sintetica.

Metoda brainstorming se aplică în stimularea creativității de grup, prin încurajarea asociației libere a ideilor și înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmărește formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul cărora să se găsească soluția sau soluțiile la o problemă dată. Metoda se aplică într-un mod relativ simplu: se reunește un grup de persoane (experți); se stabilește un lider, animator, coordonator al discuției; se formulează problema pentru care se caută soluții; se emit păreri și se înregistrează toate opiniile exprimate; nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului, se evită discutarea consecințelor ideilor emise.. După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate și se rețin cele mai importante. Este preferabil ca grupul de expeerți să fie de 4-7 persoane, iar durata unei discuții de 10 – 60 minute. Se recomandă ca grupul să nu fie omogen, întrucât între experții din același domeniu există un consens tacit destul de mare ceea ce poate înhiba emisiunea de idei originale. Este indicat ca la reuniunile de brainstorming să nu participe șefii ierarhici ai experților inivitați întrucât pot constitui un factor înhibitor.

Metoda Phillips 6/6 constă în divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmează a discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută soluții. Fiecare grup alege un coordonator care animă discuția și notează propunerile. Discuțiile în grup pot fi libere sau progresiste; doar părerile acceptate sunt notate. După ce toți membrii grupului și-au exprimat părerea, conducătorul citește propunerile reținute și invită grupul să ierarhizeze, să le stabilească pe cele mai importante.

Această metodă prezintă o serie de avantaje: dă posibilitatea ca toți membrii grupului să-și pună părerea; permite obținerea rapidă a unui număr mare de soluții; obișnuiește pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susținerii părerilor.

Metoda Delphi permite valorificarea unui volum mare de informații științifice și tehnice deținute de un grup de experți. Ea combină avantajele discuției în grup cu cele ale independenței participanților față de presiunea grupului sau față de propriile lor păreri exprimate în public.

Ancheta Delphi se desfășoară în mod obișnuit în patru etape:

prima rundă constă în trimiterea chestionarului fiecărui expert, se adună răspunsurile și se prelucrează. În analiza răspunsurilor se poate proceda în trei feluri: coordonatorul dă diferite ponderi răspunsurilor în raport cu competența atribuită fiecărui expert; experții evaluează ei înșiși competența lor în legătură cu problema studiată și dau răspunsului lor o pondere corespunzătoare; evaluarea răspunsurilor se face fără a se acorda ponderi;

în runda a doua se pun întrebări în legătură cu data posibilă de apariție a unor evenimente, importanța unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace. Răspunsurile primite sunt prelucrate și reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici;

în runda a treia, participanților le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participanții, a căror opinie se situează în afara intervalului median sunt rugați să-și argumenteze opinia sau să și-o modifice;

în runda a patra, experții sunt informați asupra rezultatelor obținute în runda precedentă și sunt rugați ca, în raport cu rezultatele communicate să-și exprime din nou părerea.

Exercițiul Delphi, deși larg folosit în stimularea creativității și în previziune, este uneori criticat că pune accent pe consens și nu ține seama de opiniile „deviate” care pot fi novatoare.

Sinectica este o metodă care se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării necunoscutului în familiar și al familiarului în necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o problemă nouă și alta veche. Cel de al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăților și stereotipurilor perceptive și raționale, punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluționate.

Exercițiul sinectic parcurge trei etape:

etapa demarării în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formează coeziunea de grup;

etapa productivă în care se prezintă problema ce urmează a fi dezbătută;

etapa întoarcerii la real presupune intrarea în funcțiune a gândirii logice, raționale care raportează ideile emise la realitate.

b. Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării și tratării diverselor date, informații și soluții într-o formă logică. Cele mai frecvent utilizate metode analitice sunt: ancheta pe bază de chestionar a unor specialiști, analiza funcției, analiza morfologică, analiza euristică.

Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluțiilor unei probleme : obiectul, sistemul, lucrarea se descompun în parametrii de bază și se stabilesc rezultatele care pot apărea din combinarea diferită a acestora. Cu ajutorul analizei morfologice se pot obține trei categorii de rezultate: combinări cunoscute de parametri; combinări necunoscute dar inteligibile; combinări necunoscute dar neinteligibile.

Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode și tehnici. Cert este că managerii care utilizează aceste metode nu numai că contribuie la asigurarea și întreținere unui climat de creativitate în organizație, dar obțin și rezultate deosebite, atât în plan managerial, cât și în plan inovațional.

CAPITOLUL III

MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

3.1. Conceptul de motivare

3.1.1. Definirea motivării

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Motivația reprezintă „forța conducătoare din interiorul unei persoane ce o determină pe aceasta să acționeze. Această forță este produsă de o stare de tensiune, care există ca urmare a nesatisfacerii unei nevoi” (Evans și Breman 1990, p.159).

Originea cuvântului o constituie latinescul „movere”, adică „ceea ce pune în mișcare, ceea ce împinge la acțiune”. Plecând de la această definire, regăsim în literatura de specialitate abordări care se centrează fie asupra individului, fie a individului în relație cu mediul său.

Prima abordare susține că forța motivațională este interioară individului și depinde de caracteristicile personale ca: nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsături de comportament ca: hedonismul, aviditatea, gelozia. În perspectiva situațională, comportamentul depinde și de factori exteriori individului, respectiv de mediu său de lucru, natura muncii, stilul de conducere al superiorilor.

Din punctul de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților, atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului, rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia.

3.1.2. Rolurile motivării personalului.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Astfel se regăsesc următoarele roluri ale motivării personalului:

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizare, coordonare și control-evaluare.

Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subsistemului informațional – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica depedență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, cu atât personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și prin urmare se reflectă negativ în performanețele de ansamblu ale țării în cauză.

Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o economie de piață funcțională și permanentă are la bază dependența decisivă a eficacității motivării de natura proprietății implicate.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată de rezultatele numeroaselor investigații cu caracter empiric care s-au realizat în cadrul unor ample cercetări în domeniu.

MANAGERIAL

1

ORGANI- INDIVI- ZAȚIONAL DUAL

2

ROLURILE

MOTIVĂRII

SOCIAL ECONOMIC

3

Fig.3.1. Principalele roluri ale motivării

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu –Management, Editura Economică, p.473, București, 1997

3.2. Principalele teorii motivaționale

3.2.1. Topilogii privind teoriile motivaționale

Multitudinea abordărilor motivaționale impune o sistematizare a acestora. Astfel prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management.

Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimitează, în funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, trei categorii de teorii:

a) mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci, motivații care cuprind orice fel de stimuli – salariu, premiu, statut social – pe care o persoană le primește din exterior în schimbul unei acțiuni pe care el o realizează.

b) psihosociologice ce consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci. Această categorie de stimuli, respectiv intrinseci, are în vedere consecințele generate de însăși realizarea acțiunii, acestea satisfăcând nevoi sau dorințe ale persoanei în cauză.

c) antropologice care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente. Acestea din urmă desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special.

Aceste trei categorii de motivații – extrinseci, intrinseci și transcendente – depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. Din această analiză comparativă a celor trei tipuri de teorii motivaționale se poate concluziona că există o singură teorie completă – cea antropologică. Teoria psihosociologică este un caz particular al teoriei antropologice, iar teoria mecanicistă este un caz particular al teoriei psihosociologice.

Strategie Sisteme Roluri

manageriale formale

( Zonă mecanică)

Obiect de Stil Personal

activitate managerial implicat

(Zonă psihosociologică)

Misiunea Valorile Misiunea

externă manageriale internă

(Zonă antropologică)

Mediu intern

(personalul firmei)

Fig.3.2. Interrelațiile dintre cele trei categorii motivaționale

(După J.A.Perez Lopez, „Human Motivation”, IESE Barcelona, 1992, p.21)

Profesorii americani Longenecker și Pringll divid teoriile organizaționale în două categorii – de conținut și de proces.

Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Acești factori pot să-și aibă originea în individul însuși, referindu-se la anumite necesități și aspirații. Dintre teoriile de conținut menționăm teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităților, abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori motivaționali: de igienă sau contextuali și motivaționali propriu-zis.

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. În această categorie se include teoriile motivaționale axate pe satisfacerea așteptărilor salariaților și teoriile care se referă la modificarea comportamentului.

3.2.2. Prezentarea selectivă a teoriilor motivaționale

Din numeroasele teorii motivaționale, prezentăm patru teorii, cele mai cunoscute, ale căror elemente considerăm că prezintă o utilitate deosebită pentru manageri în perioada actuală și viitoare.

Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor comportării managerilor în execitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” și „Y”. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.3.2.

Tabelul nr.3.2.

Postulatele teoriilor „X” și „Y”

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management – Editura Economică, București, 1997,p.477

De precizat că, ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele două teorii cu o a treia „Z”, care reprezintă o combinare a acestora.

Abordarea lui Mc.Gregor face parte din teoriile psihosociologice și, respectiv de conținut.

Abordarea lui Maslow.

Această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinanism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Aceste categorii de necesități sunt:

securitatea și siguranța, ce vizează protecția față de amenințări și pericole la adresa salariatului și a locului de muncă;

contacte umane și afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea și primirea afecțiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de muncă;

statut social și stimă referitoare la obținerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii și rezultatelor proprii;

autorealizare ce are în vedere obținerea de succese care dau satisfacție muncii împlinite și generează dorințe, decizii și acțiuni sporite pentru a obține performanțe.

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia. Singura categorie de necesități care nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei nevoie are valoare motivațională numai după ce precedentele patru categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.

Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces.

Autorealizare

Respect de sine

Necesități sociale

(apartenența la grup)

Necesități legate de

siguranță

Necesități fiziologice

Fig.3.3. Ierarhizarea nevoilor după Maslow

Sursa: Florescu C, ș.a. – Marketing, Editura Marketer, București, 1992

Teoria lui Herzberg

Portnind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaționali:

factori de igienă sau contextuali care se referă la mediul organizațional, la care se include salariul, supervizarea de specialitate, condițiile de muncă, strategia companiei;

factorii motivaționali ce reflectă nemijlocit conținutul muncii realizate de salariat în virtutea postuluideținut.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut.

Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom.

Această teorie consideră că trei sunt elementele motivaționale de bază în orice proces de management:

V – valența motivațională, indică intensitatea dorinței unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației. Acest obiectiv se poate referi la obținerea unei anumite creșteri salariale, a unei prime.

E – așteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației, în cazul manifestării de către el a unui comportament special;

I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor anumite acțiuni motivaționale în favoarea sa.

Teoriile contingency.

Definitorie pentru aceste teorii este abordarea corelativă a motivării managementului firmei și mediul său exogen.

Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea și evoluțiile firmei, mediul exterior, și uneori, ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influențează motivarea personalului și feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.

3.2.3. Teoriile de proces ale motivației.

Teoriile de proces încearcă să descrie și să analizeze modul în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul. Dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria năzuințelor și teoria echității.

Teoria năzuințelor a fost elaborată de Victor Vroom și se bazează pe premisa să percepția nevoilor determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul dorește să adopte un anumit comportament.

La baza acestei teorii stau ipoteze despre cauzele ce determină comportamentul membrilor unei organizații:

o combinație de factori individuali – nevoi, calificare, abilitate – și de mediu sau organizaționali – controlul, reglementările, sistemul de recompense – determină comportamentul unei persoane;

membrii organizației decid propriul lor comportament în organizație;

persoane diferite au nevoi și obiective diferite;

membrii organizației aleg individual din mai multe variante posibile, bazându-se pe percepția lor.

Această teorie se bazează pe cinci importante variabile, care determină înțelegerea ei, și anume: rezultatele de prim nivel și de nivel secund, așteptarea, valența și instrumentalitatea.

Rezultatele de prim nivel reprezintă rezultatele comportamente asociate locurilor de muncă și ele include productivitatea, absenteismul, profitul și calitatea muncii. Rezultatele de nivel secund sunt acele recompense pozitive sau negative ca: plata sporurilor, promovarea, acceptarea de colaboratori și siguranța locului de muncă, astfel ca rezultatele de prim nivel să fie posibil a se produce.

Așteptarea se referă la speranța că un anumit efort va fi urmat de un anumit nivel particular al performanțelor. Ea poate varia de la 0, când nu există nici o șansă ca rezultatele de prim nivel să se obțină după ce se adoptă un comportament, și 1 când se indică cu certitudine că un rezultat de prim nivel va fi obținut dintr-un anumit comportament.

Valența se referă la preferința unui individ pentru un anumit rezultat de nivel secund. Un rezultat are valența 0 când individul este indiferent față de ceea ce se obține.

Instrumentalitatea vizează relația dintre rezultatele de prim nivel și rezultatele de nivel secund. Instrumentalitatea variază de la (-1) la (+1). O valoare de (-1) indică faptul că obținerea unui rezultat de nivel secund este corelată negativ cu obținerea rezultatului de prim nivel. Un (+1), indică faptul că rezultatul de prim nivel este corelat pozitiv cu rezultatul de nivel secund.

Din punt de vedere operațional această teorie se poate aplica ținând cond de următoarele aspecte:

managerii trebuie să încerce să determine rezultatele ce sunt apreciate de angajați ca fiind valoroase;

managerii trebuie să determine genul de performanțe dorit de angajați;

managerii trebuie să se asigure că nivelurile dorite ale performanțelor stabilite de angajați sunt realizabile;

managerii trebuie să coreleze performanțele specifice dorite de ei cu rezultatele dorite de angajați;

managerii trebuie să analizeze situația pentru a evita stările conflictuale;

managerii trebuie să se asigure că variațiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaților.

Rezultate de prim nivel Rezultate de nivel secund

Fig.3.4. Modelul general al teoriei năzuințelor

Sursa: I.Stăncioiu, G.Militaru –Management.Elemente fundamentale – Ed.Teora, București, 1998

Teoria echității a motivației este o explicație a motivației bazându-se pe obiectivitatea percepură de individ din poziția lui de angajat. Percepția inechității poate afecta cu certitudine comportamentul lui. Când angajații cred că au fost tratați incorect în comparație cu colegii lor, ei vor reacționa în unul din următoarele moduri:

unii vor încerca să suplimenteze recompensele pe care le obțin pentru prestația lor prin solicitări de sporuri de salarii sau prin acțiuni legale pentru a obține compensații în plus;

alții vor încerca să modifice percepția unei inechități dacă încercarea de a o schimba eșuează.

unii vor lăsa situația neschimbată. Persoanele care simt că au fost tratate incorect pot decide să părăsească organizația, evitând astfel inechitatea existentă.

alții pot schimba situația prin reinstalarea unui climat de echitate

unii pot părăsi grupul în care lucrează pentru a reduce sursa de inechitate ce se manifestă la nivelul grupului, orientându-se către grupuri unde cred că inechitatea nu se manifestă.

Echitatea există ori de câte ori raportul dintre rezultatele și efortul unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlalți angajați.. Inechitatea apare atunci când există o diferență semnificativă între cele două rapoarte. Ea va genera tensiuni la nivelul individului sau printre indivizi.

O reprezentare grafică a modului în care este percepută echitatea este înfățișată în figura 3.5.

Situațiile marcate cu a și c sunt specifice cazurilor de inechitate. În zona a percepția angajatului privind prestația sa, se află sub așteptări, iar în zona c se realizează o percepție peste așteptări a raportului recompense-efort al angajatului în comparație cu al celorlalți.

Inechitate Echitate Inechitate

a b c

sub așteptări peste așteptări

Fig.3.5.Identificarea echității ca motivator

Sursa: I.Stăncioiu, G.Militaru –Management. Elemente fundamentale – Ed.Teora, București, 1998

3.3. Mecanismele motivaționale

3.3.1. Categorii de variabile implicate

Este esențial ca managerii unei firme să știe care sunt principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării. Bazat pe această concepție evidențiem ca fiind esențiali 20 de factori sau variabile pe care I-am grupat în funcție de apartenența lor și posibilitatea de influențare, în trei categorii:

a) Variabile individuale care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Acești factori explică și impun necesitatea unei motivări diferențiate, personalizate la nivelul fiecărui component al organizației.

b) Variabile organizaționale, prin care desemnăm acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează de o manieră semnificativă abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului.

O atenție deosebită trebuie acordată variabilelor cultura organizațională, climatul organizației și starea economică a firmei, care au o determinare complexă ce nu depinde numai de managementul firmei.

c) Variabile contextuale care încorporează acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motiovaționale din cadrul său. Din punctul de vedere al organizației aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manageri, nici de executanți.

VARIABILE MOTIVAȚIONALE

Fig.3.4. Variabile motivaționale la nivelul unei firme

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1997, p.48

3.3.2. Ciclul motivațional

Variabilele organizaționale și contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale și îndeosebi în variația lor în timp.

La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile și necesitățile ce-i sunt specifice. În funcție de natura acestora, de modul lor de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:

nevoi economice care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor fiecărei persoane;

nevoi cognitive care se referă la dorința și capacitatea noastră de a realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea;

nevoi afective ce au în vedere realizarea de relații de atașament cu persoanele cu care interacționăm în mediul în care ne desfășurăm activitatea.

Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care își desfășoară activitatea are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Aspirațiile motivaționale, rezultatele unor procese atât conștiente, cât și inconștiente, reprezintă paliative de ordin motivațional a căror realizare constituie scopuri în planul satisfacerii necesităților personale.

Aspirațiile și așteptările se reflectă implicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului.

Practica managerială din firmele competitive demonstrează că motivarea puternică și constantă a salariaților se reflectă, de regulă, în progrese profesionale accelerate, în evoluții performante ale carierelor salariaților respectivi. Un alt efect al motivării puternice a personalului îl reprezintă modificarea parțială a structurii și dimensiunii necesităților proprii.

În urma abordării acestor aspecte putem defini ciclul motivațional ca fiind ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate.

Fig.3.5. Ciclul motivațional

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1997,p.485

3.3.3. Motivațiile salariaților firmei.

În cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii firmei în relațiile cu salariații lor.

Motivațiile reprezintă acele elemente fundamentale, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Gama motivațiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare și variată. Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul firmei să se apeleze la motivații din toate cele cinci categorii și anume: motivații formal-economice, formal-moral spirituale, formal –complexe, informal-economice și informal-moral spirituale. Desigur, utilizarea cea mai frecventă și intensă o au motivațiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia și politicile firmei și pentru care se apelează la anumite metode și tehnici manageriale.

Folosirea eficace a motivațiilor de către manageri cere calități native și pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conținutul principal al leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice substanțiale în firmele competitive din țările dezvoltate.

3.4. Tipurile de motivare

3.4.1. Definirea tipului de motivare.

În esență, prin tipul de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

În fiecare perioadă și în fiecare țară și, uneori diferențiat pe categorii de firme, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternică determinare social-națională și organizațională.

3.4.2. Motivarea pozitivă și negativă.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Această definire a motivării evidențiază cele două caracteristici definitorii:

utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri etc.);

performanțele previzionate sunt realizabile de către majoritatea salariaților.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii și performanțelor ridicate.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducere lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.

Această definire a motivării are la bază două trăsături:

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor;

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia.

3.4.3. Motivarea economică și moral-spirituală

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputările financiare în caz de erori sau lipsă în gestiune.

Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile de natura: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări.

Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.

3.4.4. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului lui, pe de altă parte. Ea este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.

Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el.

3.4.5. Motivarea cognitivă

Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și „controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă, managerii apelează la întreaga formă de motivații, atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale.

Motivarea afectivă vizează latura afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat, simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale, este centrată pe satisfacerea așteptărilor „sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

Tipuri de

Motivare Fig.3.6. Tipuri (forme) de motivare

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu – Management – Editura Economică, București, 1997, p.488

3.5. Motivarea și puterea

3.5.1. Definirea și sursele puterii în cadrul firmei

Puterea, în contextul managementului firmei reprezintă capacitatea unui salariat sau proprietar de a influența derularea deciziilor, acțiunilor și comportamentelor altor componenți ai organizației corespunzător concepției și voinței sale.

Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influența sa este mai puternică, imprimându-și la un nivel superior viziunea și voința proprie asupra opticii și voinței celorlalte persoane implicate în procesele respective.

Există două categorii de surse ale puterii : individuale și organizaționale.

Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat și din poziția sa în cadrul organizației. Conținutul acestor surse ale puterii este constituit din următoarele elemente:

potența de a recompensa are la bază dreptul unei persoane, de regulă un manager sau proprietar, de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizației;

potența de a pedepsi are la bază competența unui manager sau proprietar de a iniția și aplica pedepse asupra unor salariați ai firmei atunci când aceștia se abat de la reguli sau nu efectuează ceea ce s-a stabilit;

poziția formală a individului în organizație rezultă din percepția pe care componenții unei firme o au asupra faptului că anumite persoane, de regulă managerii sunt învestiți să exercite influență asupra altora;

charisma personală, ce decurge din calitățile pe care un salariat le posedă;

autoritatea cunoștințelor sale de expert, urmare a posedării de către o anumită persoană a unui ansamblu de cunoștințe și know-know într-un anumit domeniu important pentru firmă și salariații săi;

dorința personală de putere, rezidă în manifestarea unei preocupări intense de a obține puterea managerială în condițiile depunerii unor eforturi intense;

capacitatea de a armoniza decizii și acțiuni ale altor persoane, bazată pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere;

încrederea în sine și în ideea sau poziția susținută este o precondiție a influenței pe care o persoană o are asupra altora.

Sursele organizaționale ale puterii inclus elemente ale sistemului organizațional și situații manageriale deosebit de importante pentru firmă, care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influența pe ceilalți componenți ai organizației.

Cele mai importante surse organizaționale pot fi rezumate astfel:

resursele controlate reprezintă poate cel mai important factor de putere în general;

autoritatea sau competența formală conferite ce rezidă în amploarea drepturilor decizionale și acționale și mijloacelor de care o persoană poate dispune în cadrul organizației, în calitate de titular al unui anumit post;

capacitatea de a soluționa sarcini ce implică riscuri și incertitudini. Fiecare firmă este confruntată cu nu puține situații decizionale de risc și incertitudine. Persoanele și subdiviziunile organizatorice capabile să abordeze și să soluționeze în mod eficace și eficient asemenea situații dobândesc recunoaștere și o influență apreciabilă asupra celorlalți salariați din organizație.

Poziția deținută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informații. Cu cât o persoană deține o poziție mai centrală, pe la ea trecând informații mai multe și mai importante, cu atât și influența sa asupra celorlalți salariați este mai substanțială.

Fig.3.7. Sursele puterii salariaților în cadrul firmei

Sursa: I.Nicolescu,O.Verboncu – Management – Editura Economică, București, 1997, p.493

3.5.2. Condiționarea motivării de putere a managerilor

De real ajutor pe acest plan este cunoașterea dimensiunilor puterii managerilor cu privire specială la eșalonul superior al managementului.

Puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice:

a) structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități;

b) acționarială, determinată de faptul că managerul acționează ca reprezentant al acționarilor, al proprietarilor.

c) experțială, rezultată din cunoștințele și know-know-ul pe care le posedă managerul ca specialist într-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic ) și care îi permit să soluționeze cu succes sarcini importante pentru firmă.

d) informală, determinată de prestigiul și de statutul real pe care un manager îl are în cadrul organizației, de informațiile pe care le posedă, de prietenii importanți pe care îi are, de leadershipul nativ de care dispune.

În orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcție nemijlocită a dimensiunilor menționate mai sus. Ca urmare, pentru ca motivarea să dea rezultatele necesare conform cu obiectivele firmei este obligatoriu ca managerii din cadrul firmei să aibă dezvoltate cele patru dimensiuni.

Pentru managerii, mai ales de nivel superior lși mediu, acționarea în numele și cu sprijinul solid și vizibil pentru salariați al proprietarilor este deosebit de benefică. Desigur, atunci când managerul este și proprietar se obține dezvoltarea maximă a dimensiunii acționariale și, implicit, dă efect motivațional din această perspectivă.

Competența de specialist a managerului este importantă întotdeauna când procesele motivaționale în care este implicat au în vedere derularea de sarcini de specialitate. Deciziile și acțiunile derulate de un manager într-un anumit domeniu au audiență maximă la persoanele implicate atunci când acesta se manifestă ca și un expert valoros în respectiva activitate.

Concluzionând, motivarea salariaților înregistrează parametrii cei mai ridicați atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în firmă. Desigur puterea fiecărui manager trebuie dimensionată și cultivată rațional, corelând-o cu puterea celorlalți manageri, dezvoltând în cadrul organizației managere centre de putere raționale, astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcționeze armonios.

3.5.3.Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării.

Știința managementului prin toate conceptele și metodele sale oferă elemente de îmbunătățire a motivării. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor și metodelor manageriale – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea.

Pe lângă aceste elaborate complexe manageriale, prin care se exercită toate funcțiile managementului, știința și practica managerială au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării.

3.5.4. Cerințe privind motivarea personalului.

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de cerințe motivaționale. Aceste cerințe sunt următoarele:

angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care acestea le furnizează;

determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;

asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode ca: rotirea pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor;

particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor;

acordarea motivațiilor, mai ale a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung;

comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelul realizărilor și performanțele previzionate;

încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor;

utilizarea combinată a recompenselor și sancțiunilor prevăzute de rezultatele obținute;

acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților;

aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

minimizarea sancționării personalului;

oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Rezultă deci, sfera cuprinzătoare a acestor cerințe motivaționale, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor.Se urmărește preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor.

3.5.5. Tehnicile motivaționale specifice.

a) Tehnica ascultă și taci, tehnică care implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar, precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

b) Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor” constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum sunt acestea apreciate.

Managerul poate manifesta două tipuri de feedback : pozitiv, de gradulare, de mulțumire, atunci cânt rezultatele sunt apreciate ca bune și negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul salariatului.

În cazul feedbackului pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat.

Realizarea feedbackului negativ este mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică la la un atac personal, cel criticat întră într-o postură defensivă, de apărare, ceea ce îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele ce se impun.

c) Extinderea sau lărgirea postului determină creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.

Scopul aceste metode este eliminarea efectelor „monotoniei” muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului.

d) Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executant a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a crește motivarea salariaților pentru eforturi și performanțe speciale.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:

nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;

disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

concepția managerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participativă.

Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menționăm: ședința brainstormingului, Delbecq sinectica, delegarea etc. Important este ca aceste metode să fie folosite, având în vedere specificul ciclului motivațional, ținând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă un apreciabil efort de analiză și modificare a mecanismelor manageriale ale societății comerciale sau regiei autonome.

CAPITOLUL IV

ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ȘI A MOTIVĂRII COMPLEXE A PERSONALULUI

4.1. Date generale despre hotel “BANATUL”

Statutul și forma de proprietate.

Hotel Banatul este societate pe acțiuni, având categoria de 2 stele, cu sediul în Timișoarta, B-dul Republicii nr.5, telefon 190130. Înființată în anul 1991, înregistrată la Camera de Comerț și Industrie Timiș cu nr.J.35/217/1991, are ca și acționari principali pe domnul Schipor Dan și domnul Izbașa Cornel.

Amplasare

Hotelul “Banatul” amplasat în centrul orașului, ușor accesibil, la maximum 10 minute de Primăria municipiului Timișoara și la 15 minute de Prefectura și Consiliul Județean Timiș, în apropierea băncilor: “Demirbank”, “Volfbank”, Banca Română de Comerț Exterior, aproape de unități comerciale și la doi pași de obiective culturale importante: Opera, Catedrala Ortodoxă, Muzeul Banatului, beneficiază de o poziție privilegiată ce-i conferă avantaje nete.

Obiectul de activitate – constă în efectuarea de servicii specifice de bază și suplimentare.

În cadrul serviciilor specifice de bază sunt incluse: cazarea, alimentația, iar serviciile suplimentare includ cele cu plată și fără plată.

a) cazarea – principalul serviciu hotelier de bază acoperă o capacitate de 43 spații cazare, totalizând 86 locuri în următoarea structură evidențiată în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Cazarea – serviciu hotelier de bază

b) alimentația – reprezintă cel de al doilea serviciu hotelier de bază și constă dintr-un salon restaurant prevăzut cu o capacitate de 80 locuri. La acesta se mai adaugă barul restaurant și bucătăria care cuprinde : camera destinată pregătirii alimentelor, utilajele specifice desfășurării activității – robot pentru carne, pentru cartofi, fripteuză, grătar, cameră frigorifică, congelatoare, frigidere, spălătorie veselă, depozit pentru alimente, zarzavaturi, pentru coloniale (materii prime ) etc.

Serviciile suplimentare existente sunt de două tipuri:

cu plată, și anume: room-service, convorbiri telefonice, spălatul, reaspectiv călcatul lenjeriei clienților, parcare, mini bar;

fără plată , incluzând: furnizarea de informații, căratul bagajelor, depozitarea bagajelor, păstrarea bunurilor de valoare și a sumelor de bani în seif special amenajat, transmiterea de mesaje, comenzi treziri, rezervări de camere la alte hoteluri din oraș, rezervări de mese la restaurante, rezervări de bilete la spectacole etc.

Spații hoteliere.

Construcția hotelului include 2 corpuri de clădire, corpul A și corpul B, de asemenea are 4 nivele și 1 nivel tip mansardă.

< parterul > prevede intrarea principală prin corpul A, care din motive de construcție și renovare momentan nu este accesibilă, și intrarea prevăzută în corpul de clădire B unde se permite accesul clienților în holul de primire și recepție în care este instalat echipamentul specific front-office-ului și biroul relații publice, garderoba.

Tot la nivelul parterului se găsesc și încăperile destinate compartimentului administrativ și tehnic prevăzute cu intrare separată.

< etajele 1 – 4 > cuprind o capacitate de 43 camere, repartizate astfel: 9 camere la etajul I, 10 camere la etajul II, 11 camere la etajul III, 13 camere la etajul IV.

< mansarda > cuprinde 2 camere.

Structura clientelei

a) Naționalitate

Din totalul persoanelor cazate pe anul 2001, 55,6% au fost de naționalitate română . Din totalul turistilor straini , naționalitatea cu procentele cele mai reprezentative au fost italieni cu 2,17 % , germani cu 1,93 % , francezi cu 1,81 % , unguri cu 1,29 % , americani cu 0,72 % .

b) Motivația

În ceea ce privește motivația, 68 % din totalul clienților sunt delegați ( 81 % romani ) ;13 % din clienți au ca motivație turismul efectiv ; 9 % din clienți participă la întruniri , târguri, conferințe ,etc; 10 % din clienți au alte motivații ;

c) Vârsta

Motivațiile clientelei si categoria de clasificare presupunând adresabilitate unor persoane cu venit mediu si sub-mediu, dicteaza vârsta segmentului celui mai reprezentativ de clientelă, vârsta situată între 30 si 50 de ani .

Astfel , grupele de vârstă se situează in jurul următoarelor procente :

< 20 ani – 7 %

20 -30 ani – 10 %

30 -40 ani – 38 %

40 -50 ani – 31 %

50 -60 ani – 8 %

> 80 ani – 6 %

d) Sex

57 % din totalul clienților este alcatuit din bărbați , fapt explicabil prin procentul mare al oamenilor de afaceri și 43 % îl reprezintă femeile.

Structura organizării este prezentată în organigrama hotelului de la pagina 47.

4.2. Conceperea chestionarului

Analiza chestionarelor se va face prin metoda comparațiilor multiple. Acestea pot fi codificate și analizate într-un mod mai exact decât datele obținute din interviu. Interviurile se pot folosi pentru a completa datele din chestionare.

1) Obiectul anchetei

a) Informația pertinentă

Ancheta prin chestionar nu este niciodată (sau nu ar trebui să fie) o activitate strict empirică. În orice moment, selectarea elementelor pertinente și eliminarea acelora considerate secundare nu pot fi făcute decât după criterii de apreciere teoretică.

Chestionarul selecționează din realitate elementele pertinente ale conduitelor studiate și ale factorilor sociali. Acest demers impune distincția clară între obiectul real desemnat printr-o comandă socială și obiectul construit de sociolog.

b) Definirea.

Prima operație de selecție constă în delimitarea obiectului, a granițelor sale, definirea încă de la început a noțiunilor ce vor sta în centrul anchetei.

Această definire a obiectului trebuie să corespundă cât mai bine obiectivării definite de Emile Durkheim: comportamentele trebuie abordate din exterior, evitându-se judecățile introspective.

c) Căutarea indicatorilor multipli.

După definirea noțiunii sau a noțiunilor care constituie obiectul anchetei, trebuie găsiți indicatorii empirici, mijloacele de a o măsura. Se vor pune întrebările prevăzute pentru definirea obiectului, iar răspunsurile obținute vor servi drept indicatori pentru abordarea diverselor noțiuni Se conturează astfel, mersul anchetei prin chestionar, un du-te-vino între nivelul teoretic și realitatea „răspunsurilor”, înfăptuit prin intermediul indicatorilor și al întrebărilor.

2) Cele două părți ale chestionarului.

Un chestionar cu privire la o practică sau la un ansamblu de practici trebuie să cuprinsă două părți: una care permite cunoașterea determinanților sociali ai chestionarului și o alta care se referă la obiectul propriu-zis .

a) Scoaterea la lumină a determinării sociale

Socialul este socialmente determinat. Emile Durkheim construiește o imagine a realului în care acțiunea factorilor, precum identitatea socială a indivizilor, contextul social în care aceștia trăiesc, de obicei invizibili, devine vizibilă datorită încrucișării indicatorilor factorilor sociali – variabilele independente – cu indicatorii comportamentului studiat – variabile dependente.

b)Obiectul propriu-zis.

Cea de-a doua parte a chestionarului – centrată în mod explicit pe obiectul anchetei – poate cuprinde întrebări de fapt și de opinie, întrebări deschise și închise. Opțiunea între primele două este mai mult una de ordin teoretic, pe când alegerea între ultimele două trimite mai ales la constrângeri economice – o întrebare deschisă costă mai mult decât una închisă.

Orice chestionar trebuie să includă atât întrebări de fapt cât și întrebări care aparțin categoriei întrebărilor de opinie. Granița între întrebările de fapt și cele de opinie se dovedește în practica cercetării destul de imprecisă.. Răspunsurile la aparente întrebări de fapt „bune” pot fi răspunsuri de opinie.

Limbajul, care joacă obligatoriu rolul de intermediar în tehnica chestionarului, transformă implacabil orice întrebare de fapt în întrebare de opinie, deoarece „realitatea” comportamentelor este exprimată în categorii care, cel mai adesea nu coincid cu acelea ale vieții cotidiene.

În lucrarea de față am realizat analiza managementului participativ și al motivației personalului pe baza a două chestionare care vizează, unul managementul participativ, cuprinzând 14 întrebări, iar celălalt motivația personalului, incluzând 13 întrebări, pentru un eșantion de 15 salariați, respectiv 5 manageri.

De-a lungul etapelor unei anchete prin chestionar – „fabricarea”, aplicarea, codarea și exploatarea – principiile operaționalizării unei problematici și regulile tehnice ale chestionării trebuie riguros respectate. O întrebare trebuie să fie pe cât posibil perfectă din punct de vedere formal și trebuie să culeagă răspunsuri care să servească drept indicator al unei noțiuni care se dorește a fi abordată.

Realizarea unei anchete prin chestionar constituie un mijloc privilegiat de a descoperi lumea socială dintr-un punct de vedere diferit, punct de vedere care dezvăluie, prin logica încrucișărilor, unele legături între fapte, puțin vizibile sau cuantificate altfel.

Chestionarul reprezintă instrument de analiză și conține întrebări corespunzătoare unei caracteristici; dacă nu este posibilă evaluarea directă a unei caracteristici, chestionarul va cuprinde mai multe întrebări, iar răspunsurile vor fi corelate într-o singură apreciere. Chestionarul mai cuprinde și întrebări de control, în scopul identificării răspunsurilor incorecte.

Procedura de calcul presupune succesiunea următoarelor operații necesare:

definirea legilor de compoziție;

construirea matricelor standard și determinarea probabilităților de apariție a nuanțelor fundamentale;

calculul scorurilor și a tendințelor efective dominante;

determinarea valorilor extreme pentru fiecare variabilă și reprezentarea grafică a valorilor efective;

calculul distanțelor și ierarhizarea liniilor de acțiune3

4.3. Analiza caracterului participativ al managementului.

Analizei managementului participativ s-a determinat pe un eșantion reprezentativ, cuprinzând 15 salariați și 5 manageri, prin intermediul unui chestionar cu un conținut de 14 întrebări. Chestionarul a fost aplicat atât la nivel managerial, cât și la nivelul salariaților.

Model

CHESTIONAR NR.1

privind managementul participativ

Vă rugăm să bifați căsuța corespunzătoare opiniilor dumneavoastră:

Climatul de muncă în cadrul întreprinderii considerați că este:

autoritar

participativ

Considerați că șeful d-voastră ia decizia singur și apoi o comunică subordonaților ?

consider că șeful ia decizia singur fără a comunica subordonaților

ia decizia singur , dar o comunică subordonaților

În cadrul organizației există persoane împuternicite să vă susțină sugestiile și să vă reprezinte în diferite acte ale conducerii ?

există persoane împuternicite în susținerea sugestiilor și reprezentare

nu există persoane împuternicite în a-mi susține sugestiile

Considerați că vă sunt comunicate din partea șefului suficiente informații pentru realizarea sarcinilor ce vă revin ?

consider că da

consider că nu

Când sunt adoptate decizii de importanță majoră sunt consultați toți angajații ? a) sunt consultați toți angajații

b) nu sunt consultați angajații

Deciziile adoptate în mod prompt sunt prezentate cu claritate angajaților ?

da

nu

În luarea deciziilor șeful dumneavoastră are suportul salariaților?

da

nu

La locul de muncă, în exercitatea atribuțiilor acționați liber, fără constrângere ?

da

nu

Cât de des participați la luarea hotărârilor în organizație ?

întotdeauna

niciodată

Comunicațiile dumneavoastră cu superiorii sunt bune ?

există o comunicare bună cu superiorii

există o comunicare restrânsă

Vă considerați suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în firmă și care vor afecta și situația dumneavoastră ?

da

nu

Cu cine preferați să aveți de-a face în activitatea dumneavoastră ?

cu persoane autoritare

cu persoane amabile și cooperante

Considerați că ceea ce se face eficient în firmă se face doar prin contribuția superiorilor dumneavoastră ?

da

nu

Considerați că între manager și executanți există comunicare și încredere?

consider că există o astfel de comunicare

nu consider că există comunicare bună

În caz de insucces:

șeful își învinovățește subordonații

există un proces de asumare în colectiv a responsabilităților

Vă mulțumim pentru colaborare.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns prevăzute în chestionarul nr.1 privind managementul participativ au fost codificate în corelație cu o parte din stilurile de management tratate în partea teoretică a lucrării, respectiv stilul autoritar și cel participativ, după cum urmează:

Tabelul 4.1

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul privind managementul participativ.

În acest chestionar :

A – corespunde stilului de management autoritar

P – corespunde managementuluiparticipativ

4.3.1. Analiza situației pe baza chestionarului completate de manageri

După completarea chestionarului de către manageri și salariați s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabele următoare:

Tabelul 4.2

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de manageri

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, datele au fost înscrise în tabelul 4.3.

Tabelul 4.3

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de manageri

4.3.2. Analiza situației pe baza chestionarelor completate de salariați

Același chestionar , respectiv chestionarul nr.1 privind managementul participativ, s-a adresat unui eșantion, cuprinzând 15 salariați .

Prelucrarea răspunsurilor se prezintă în continuare în tabelul 4.4.

Tabelul 4.4

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de salariați

Ca și în cazul managerilor, pentru o mai ușoară interpretare a rezultatelor obținute se realizează condificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1 date de către salariați, în tabelul 4.5.

Tabelul 4.5

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul 1 date de salariați

Din prelucrarea datelor referitor la stilul de conducere în cadrul hotelului „Banatul” se observă că predomină stilul autoritar ( valoarea 45 pentru cel autoritar, față de 25 pentru cel participativ).

Stilul autoritar de conducere, pentru manageri ar putea reprezenta o modalitate mai propice de coordonare a activității. Totuși, conducerea societății trebuie să găsească modalități pentru o conducere, totuși mai democratică, deoarece din analizele făcute de diverși specialiști rezultă că acest stil are efecte pozitive asupra comportamentului membrilor, salariaților, determină responsabilitatea personalului, iar moralul grupului este mai ridicat. Trebuie ținut cont de stilul de conducere al managerilor deoarece, deși nu se prezintă ca o formă de mabagement participativ, este totuși un suport al acestuia deosebit de important, o cale de extindere a participării la conducere în organizație.

Societatea ar putea obține rezultate mai bune dacă ar instaura o conducere participativă, într-o proporție mai mare, în locul celei autoritare, întrucât stilul autoritar produce reacții de apatie, ce înhibă creativitatea și de frustrare și agresiune față de lider.

Sub acest aspect, conducerea societății trebuie să facă îmbunătățiri și în ceea ce privește comunicarea, întrucât aceasta are un rol nemijlocit și asupra nivelului de satisfacție a membrilor grupului. Poziția liderului are un rol important în procesul comunicării, precum și coeziunea salariaților, cu cât aceasta este mai ridicată și comunicarea este mai eficientă.

Lipsa de coeziune, competiția și conflictul, întrețin un blocaj al informațiilor, diminuând rezolvarea eficientă a sarcinilor ce revin salariaților și generează efecte negative.

Conducerea societății, factorii de decizie trebuie, deci , să se implice în cunoașterea problemelor subsistemului comunicațional, pentru a le putea rezolva la timp, înainte de a dobândi un caracter conflictual.

Deci, trebuie analizate la nivel de grup și la nivel de muncă:

orientarea liderului în raport cu problemele grupului;

relațiile lider – membrii;

tehnicile de motivare folosite (persuasiune – motivare – mustrare, ordin-recompensă, ordin-sancțiune), care trebuie folosite diferențiat în funcție de situație.

În ceea ce privește opinia salariaților, referitoare la stilul de conducere și la modul de desfășurare a activității în cadrul societății, aceasta diferă de cea a managerilor în sensul că, salariații percep un management mai participativ, existând o conlucrare democratică la nivelul diferitelor structuri din unitate, în care își desfășoară activitatea. Percepția lor se îndreaptă spre un stil de management participativ, bazat pe comunicare și conlucrare.

Vizând părerea salariaților, referitoare la faptul dacă șeful ia decizia singur și apoi o comunică subordonaților, din totalul eșantionului , nouă salariați au considerat că da și șase salariați au infirmat acest lucru, considerând că există informare din partea șefilor în ceea ce privesc deciziile ce urmează a se lua în firmă.

De asemenea și în ceea ce privește aspectul, dacă sunt comunicate suficiente informații pentru realizarea sarcinilor ce le revin, marea parte a salariaților chestionați au susținut că sunt informații și doar cinci au considerat că nu sunt informați suficient.

Analizând datele reieșite în urma chestionării salariaților a rezultat faptul că aceștia percep un climat democratic, care le permite să-și desfășoare în bune condițiuni sarcinile ce le revin în cadrul hotelului.

4.4. Analiza nivelului motivației personalului.

În ceea ce privește motivația personalului s-a realizat o analiză privind nivelul motivațional al managerilor și separat al salariaților din hotelul „Banatul”, prin elaborarea și aplicarea unui chestionar, cuprinzând 13 întrebări referitoare la motivarea personalului, pe un eșantion de 20 persoane : 15 salariați și 5 manageri.

Chestionarul a vizat nivelul compartimentelor operaționale și cuprinde întrebări privind:

satisfacerea în muncă a personalului;

implicarea personalului în muncă;

climatul de muncă;

relațiile de muncă;

informarea în cadrul firmei;

modul de recompensare a angajaților.

Toate aceste elemente, enumerate mai sus, au un rol important în motivarea personalului.

Model

CHESTIONAR NR.2

privind motivarea complexă a personalului

Vă rugăm să bifați căsuța corespunzătoare opiniilor dumneavoastră:

Ce reprezintă munca în general pentru dumneavoastră ?

o plăcere

obligație

De ce desfășurați munca dumneavoastră actuală ?

pentru că vă place

pentru a câștiga experiență

Munca pe care o faceți vă aduce satisfacții profesionale ?

îmi aduce satisfacții profesionale

nu îmi aduce satisfacții profesionale

Cum apreciați activitățile de rutină ?

le accept cu plăcere

le accept din obligație

Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu ?

când procedați conform dispozițiilor șefului direct,

când procedați cum credeți dumneavoastră că e mai bune

Considerați că prezența șefului la locul de muncă duce la rezultate mai bune din partea angajaților ?

da

nu

Considerați că în colectivul din care faceți parte se fac eforturi permanente pentru îmbunătățirea atmosferei de lucru ?

da

nu

Considerați că la locul de muncă vă este respectată personalitatea și sunteți tratat așa cum doriți ?

mi se respectă personalitatea și sunt tratat așa cum îmi doresc

nu mi se respectă personalitatea și nu sunt tratat așa cum îmi doresc

Activitatea depusă de dumneavoastră este apreciată la justa valoare ?

da

nu

Sunt recunoscute performanțele d-voastră în cadrul colectivității în care lucrați?

da

nu

Simțiți o mare satisfacție atunci când șeful face o rotație a posturilor și o îmbogățire a lor, dându-vă sarcini noi și îndemnându-vă la creativitate ?

da

nu

Indicați în ce măsură este important pentru d-voastră să fiți informat cu privire la recompensele la care aveți dreptul funcție de rezultatele obținute ?

foarte important

fără importanță

Considerați că aveți capacitatea de a face față și a vă asuma unele responsabilități ce normal nu vi s-ar cuveni ?

pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asume responsabilitățile specifice postului deținut

îmi asum responsabilități suplimentare pentru bunul mers al întreprinderii

Vă mulțumim pentru colaborare.

Datele obținute au fost centralizate, codificate și analizate separat, începând cu chestionarele completate de manageri legate de motivația personalului, urmate de chestionarele completate de salariații firmei.

Modul de codificare al întrebărilor este prezentat în tabelul 4.6

Tabelul 4.6

Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul privind motivarea complexă a personalului.

În acest chestionar :

M – corespunde faptului că oameni sunt motivați

N – corespunde faptului că oameni sunt nemotivați

4.4.1. Analiza nivelului motivației pe baza opiniilor managerilor.

În următorul chestionar, aplicat numai managerilor societății Hotelul „Banatul”, li s-a cerut acestora să ierarhizeze propriile motivații, care-i influențează în munca lor, în ordinea importanței lor pentru motivația managerului în munca sa.

Riscul ipotezelor este desigur acela că managerii nu pot decât lămuri motivațiile oamenilor, iar ei pot fi pot fi mai îngăduitori cu propriile motivații față de cele referitoare la ceilalți.

După completarea chestionarului de către manageri s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabele următoare:

Tabelul 4.7

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de manageri

În urma obținerii răspunsurilor și centralizării lor, acestea au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost înscrise în tabelul 4.8 pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:

Tabelul 4.8

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de manageri

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus, care reprezintă răspunsurile managerilor la problemele legate de nivelul motivațional din cadrul societății, rezultă în ansamblu existența unui nivel motivațional ridicat. În raporturile cu angajații nu sunt folosite amenințările, managerii optând pentru acordarea de recompense și o remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferențiere a acesteia în funcție de competență și realizări, pentru stimularea personalului în realizarea sarcinilor ce le revin.

De asemenea, pentru manageri formarea profesională a personalului este considerată ca o investiție indispensabilă, doar unul singur dintre manageri o consideră ca un mijloc de progres al firmei.

Față de problemele personale ale salariaților, managerii prezintă o atitudine oarecum deschisă, în sensul că sunt dispuși să-i asculte și să-i ajute ori de câte ori este posibil.

4.4.2 Analiza nivelului motivației pe baza opiniilor salariaților.

În cadrul hotelului „Banatul” am determinat analiza motivării personalului pe un eșantion reprezentativ, de 15 salariați, prin intermediul unui chestionar incluzând 13 întrebări.

În continuare, sunt prezentate în tabelul 4.9, răspunsurile la chestionarul nr.2 completat de salariații firmei :

Tabelul 4.9

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de salariați

După ce s-a realizat centralizarea răspunsurilor, acestea au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost înscrise în tabelul 4.10, pentru a realiza o mai mare ușurință în interpretarea rezultatelor obținute, cupă cum urmează:

Tabelul 4.10

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul 2 date de salariați

Ca urmare a studiului efectuat la S.C. “Banatul “ S.A. la nivelul managerilor elementul cel mai important în analiza nivelului motivațional este câștigarea reputației, stima, aprecierea celorlalți, în timp ce la nivelul salariaților elementul cel mai important este atribuit nevoiei de a avea un loc de muncă sigur.

Din prelucrarea datelor se desprindere ideea că oamenii nu-și doresc același lucru de la viață, astfel că recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva. Se știe că salarizarea, recompensarea funcție de performanțe implică motivarea personalului; de aceea în politica de salarizare trebuie să se ia în considerare rezultatele chestionarului.

Se recomandă ca societatea să-și îmbunătățească sistemul de acordare a recompenselor în funcție de realizări pentru a se asigura compensarea personalului. Pentru creșterea nivelului motivațional al personalului, firma trebuie să practice pe lângă recompense economice și unele avantaje cum ar fi de exemplu : împrumuturi, asistență juridică etc.

La nivelul eșantionului se constată că marea majoritate a angajaților sunt satisfăcuți și motivați în activitatea lor, în timp ce doar o parte sunt nemulțumiți de satisfacția obținută în munca lor. Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacție a acestora ar trebui încercate următoarele variante:

posibilitatea de a participa la acțiuni revendicative, sindicale pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare;

îmbunătățirea climatului psihosocial și preocupări constante ale grupului de a oferi satisfacțiile membrilor săi;

aderarea la diferite grupuri informale din interiorul și exteriorul grupului de muncă, poate fi o modalitate eficientă de creștere a satisfacției în muncă;

căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau îmbunătățească pe cele existente.

Cercetătorii ca J.March și H.Simon au pus în evidență existența unei corelații pozitive între nivelul motivației și cel al satisfacției. Un nivel ridicat al satisfacției, constituie un puternic factor motivațional. Dar procesul motivațional generator de satisfacție – insatisfacție nu se desfășoară „în cerc” ci „în spirală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.

La nivelul societății, optimul motivațional s-ar putea obține printr-o supramotivare în cazul rezolvării unor sarcini facile, și submotivare în cazul rezolvării unor sarcini dificile, pentru a evita unele fenomene psihosociale negative (retragerea, agresivitatea, apatia etc.)

În ceea ce privește implicarea personalului pentru realizarea sarcinilor de muncă, rezultatele chestionarului reliefează faptul că în majoritate angajații sunt interesați de acest aspect. De asemenea, marea parte a salariaților chestionați , consideră că, în ceea ce privesc eforturile privind îmbunătățirea atmosferei de lucru, se fac eforturi semnificative. Opinia celor care consideră că nu se fac eforturi pentru îmbunătățirea climatului de muncă, derivă din gradul mic de satisfacție obținut în muncă determinat de următorii factori:

atitudini impersonale ( respect, întrajutorare);

atitudinea față de grup și față de activitatea desfășurată (indiferența, devianța);

compatibilitatea sau incompatibilitatea intereselor membrilor grupului;

relațiile dintre membrii grupului;

mărimea grupului;

mediul de proveniență al participanților.

Asemenea informații ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anumit tip de climat și la găsirea modalităților de schimbare și modelare a acestuia.

Tipul climatului în care oamenii își desfășoară activitatea se răsfrânge asupra moralului grupului, performanțelor lui și responsabilității printre membrii acestuia.

Moralul grupului este mai ridicat în climatul participativ și mai scăzut în climatul autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entități separate printre membrii grupului, în climatul participativ, pe cânt în climatul autoritar se regăsește la nivelul conducătorului de grup.

Referitor la modul în care sunt tratați angajații la locul de muncă, dacă le este respectată personalitatea, la nivelul întregului eșantion, marea parte a salariaților chestionați au considerat că sunt tratați în mod democratic, li se este respectată personalitatea, mai puțin trei angajați care au considerat contrariul.

În urma realizării chestionarului s-a constat că personalul din cadrul hotelului „Banatul” este motivat în activitatea pe care o desfășoară, prezintă satisfacție în urma activității depuse și este permanent preocupat pentru promovarea și menținerea unui climat de muncă cât mai democratic care să contribuie eficient la obținerea celor mai bune rezultate.

4.5.Concluzii.

Subiectul pe tema „motivării personalului și a managementului participativ” este foarte bogat în conținut și nu a fost în întregime epuizat în lucrarea de față.

Totuși anumite concluzii privind noile orientări ale managementului participativ și motivarea personalului, pot fi desprinse, și anume:

că munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetivă, și să stimuleze capacitatea de creație și inovare a individului;

că munca în sine se transformă, modificându-se structural și baza motivațională;

că omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcție de propriile sale capacități și abilități. S-a mai demonstrat și în alte rânduri, ca și în lucrarea de față, de altfel, că unele persoane nu sunt frustate într-un sistem autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând relațiile autoritare, relațiilor cu persoane amabile;

că odată ce nevoile fundamentale de subsistență sunt satisfăcute, cei mai mulți oameni nu doresc același lucru de la viață, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva;

că gradul de participare și coparticipare la realizarea sarcinilor grupului, consultarea membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivațional, prin întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele componenților săi;

că atitudinile managerului față de grup și gradul de informare a membrilor pot determina satisfacția sau insatisfacția muncii participanților;

că comunicarea interpersonală, gradul de cunoaștere interpersonală, compatibilitatea opiniilor și părerilor contribuie la construirea și menținerea unei motivații ridicate în muncă;

că posibilitățile de formare profesională și promovare de care salariatul dispune în firmă, îi oferă acestuia satisfacții în plus;

că, utilizarea și conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaților : îmbinarea recompenselor/sancțiunilor de natură materială ci cele moral-spirituale; diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării și motivării personalului în firmă.

Satisfacția, mulțumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ în societate, în care conducerea să stea la baza consensului. Pe această bază trebuie să se dezvolte un management participativ modern, în care participarea directă se poate îmbina flexibil cu participarea indirectă, în care competența și profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonaților, motivați corespunzător.

Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern trebuie avute în vedere următoarele obiective:

convergența de interese, indiferent de poziția lor ierarhică;

implicarea personalului cu toate forțele, atât în procesele de conducere, cât și în cele de execuție.

Pe lângă marile sale valențe la care ne-am referit, promovarea managementului participativ întâmpină greutăți în cadrul unor organizații. Acestea sunt determinate de o seamă de cauze, cum ar fi:

lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;

rezistența unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participative de conducere;

inerția și apatia din partea personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul conducerii;

distribuirea necorespunzătoare a puterii și autorității în organizație și teama unor manageri de a le pierde și de a fi ignorați de subordonați;

existența unor structuri organizatorice de tib birocratic care îngreunează comunicarea dintre manageri și executanți;

teama de asumare a riscurilor și responsabilităților subordonaților implicați în munca de conducere.

Toate aceste cauze pot fi înlăturate cu grijă, evident, dacă în organizație există voință din partea celor responsabili de a se promova managementul participativ. Conservatorismul unor manageri, mentalitatea de subordonat, insuficienta încredere în capacitățile oamenilor de a fi inventivi, creativi și capabili de a-și asuma responsabilități sunt fenomene frecvent întâlnite în organizații. ele pot fi atenuate și depășite prin acțiuni atât din interiorul organizației, cât și din exteriorul acesteia. În final, așa cum precizăm, comntează în primul rând, voința puternică a managerilor de vârf ai fiecărei organizații de a promova un management performant – managementul participativ și totodată de a determina motivarea complexă a personalului din cadrul organizației.

De asemenea, considerăm că în ceea ce privește motivația personalului trebuiesc avute în vedere următoarele:

– informațiile deținute sau primite de individ conduc la o anumită percepere a rolului aștepat. Cu cât aceste informații sunt mai complete și clare, cu atât percepția va fi mai apropiată de realitate;

– individul poate accepta sau nu să își asume ceea ce a înțeles că i se cere în funcție de adeziunea sa la aceste acțiuni. Gradul de adeziune depinde, alături de alte motive explicate în tratarea motivației, de valorile individului;

– să se bazeze pe un sistem clar de evaluare a activității salariaților, cunoscut de către aceștia;

– să le fie acordate în legătură cu performanțele realizate de individ și în scurt timp de la înregistrarea lor pentru ca motivarea să fie conștientizată;

– să fie cunoscute recompensele care au valoare pentru individ;

– organizația să recompenseze nu numai succesul ci și tentativele de efort în cazul în care acestea nu s-auconcretizat datorită unor cauze justificative.

BIBLIOGRAFIE

Blanchet Alain, ș.a. – Ancheta și metodele ei. Chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul comprehesiv, Editura Polirom , Iași, 1998

2. Ion Dănăiață, Nicolae Pârjol – Conducerea unităților din industrie, construcții și transport – curs, Tipografia Universității din Timișoara, 1980

3. Ion Dănăiață, Nicolae Pârjol, ș.a. – Management. Teste. Studii de caz. Aplicații, Editura Mirton, Timișoara, 1999.

4. Ileana U, Stegăroiu D., Rus I. – Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1978

5. Militaru Gheorghe, Ion Stăncioiu – Management – elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998

6. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999

7. Nicolescu Ovidiu – Ghidul managerului eficient (not.2) Editura Tehnică, București, 1994

8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu Ovidiu – Sisteme, metode, tehnici ale organizației, Editura Economică, București, 2000

Zolrtan T, Burdus E.,Căprărescu G – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998