Managementul Participativ Si Importanta Motivarii Complexe a Personalului

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

ȘI IMPORTANȚA MOTIVĂRII COMPLEXE

A PERSONALULUI

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I Aspecte generale

1.1 Știința managementului

1.2 Evoluția managementului pe plan mondial și în România

1.3 Raporturile dintre știința managementului și managementul

științific

Capitolul II Managementul participativ. Repere teoretice

2.1 Participarea personalului în cadrul managementului firmei

2.2 Rolul managementului participativ

2.3 Caracteristicile managementului participativ al organizației

2.4 Obiectivele sistemului de managementului participativ

2.5 Modalități și forme de promovare ale managementului

participativ în cadrul firmei

2.6 Metode și tehnici de stimulare a creativității implicate în

exercitarea managementului participativ

Capitolul III Motivarea și motivarea complexă a personalului

3.1 Conceptul de motivare complexă. Definirea motivării

3.2 Principalele teorii motivaționale. Tipologii privind teoriile

motivaționale

3.3 Mecanismele motivaționale

3.4 Tipurile de motivare

3.5 Motivarea și puterea. Definirea și sursele puterii în cadrul

firmei

Capitolul IV Analiza managementului participativ și a motivării

complexe a personalului la COCA-COLA HBC Romania

4.1 Prezentarea societății comerciale

4.2 Instrumentele folosite

4.3 Analiza caracterului participativ al managementului

4.4 Analiza nivelului motivației personalului

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În cadrul factorilor psihologici ce influențează profilul liderului, dar și al angajatului, este important de studiat și aspectul motivațional al personalității. Motivația desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în direcția satisfacerii acesteia. Definirea conceptului trimite la o dimensiune intențională activă ce ține de factorii energetici ai comportamentului uman. În psihologie, nevoia este definită ca o stare de tensiune ce angajează organismul să-și caute un nou echilibru. Individul dezvoltă două tipuri de nevoi:

nevoi obiective – ce decurg din situațiile tipice de viață;

nevoi subiective – pe care subiectul și le asumă individual.

Motivele reprezintă „reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale unor stări de necesitate internă. Diferențierea dintre motive și nevoi se referă, în primul rând, la gradul de generalitate (nevoile având un grad de generalitate mai mare decât motivele, sunt particularizarea și obiectivarea motivelor în acțiuni). Motivul este mobilul care declanșează, organizează și susține energetic acțiunea. În esență, motivele se manifestă vizibil într-o stare de tensiune a individului care se află la baza acțiunii menite să detensioneze individul prin satisfacerea motivului”.

„Motivațiile sunt ansamblul mobilurilor și impulsurilor care îl împing pe un individ sau un grup de indivizi să acționeze sau care îl determină să aibă un anumit comportament.” Autorul citat identifică trei tipuri de motivație:

motivația integrativă (dorința individului de a-și însuși valorile și standardele colectivității în care trăiește);

motivația instrumentală (mobilizarea energiilor proprii pentru realizarea scopurilor pe care și le-a propus, în conformitate cu tipul de societate);

motivația pentru a-și satisface o nevoie subiectivă (care îl valorizează ca individ în cadrul grupului social, contribuind la menținerea unei imagini de sine pozitive și la creșterea respectului de sine).

Motivația integrativă și cea instrumentală țin în egală măsură de atitudine. „Motivația reprezintă un sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizări sau activări, stări tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei.”

Etimologic, motivația provine din cuvântul latin movere și înseamnă „deplasare”. Motivele se pot obiectiva la nivelul comportamentelor. Motivația este deci suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop ce, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități. În analiza motivației, motivele interne nu sunt observabile. Ceea ce poate fi observat sunt comportamentele pe care aceste nevoi le declanșează. Comportamentele respective se obiectivează prin acțiuni ce duc la satisfacerea nevoii și restabilirea stării de echilibru.

Motivele subiective sunt, în bună măsură, modelate sociocultural și dependente de necesitățile obiective ale sistemului social. În acest context, procesul de motivație se identifică cu cel al valorizării individuale și sociale.

În funcție de activitatea la care se referă, motivația poate fi extrinsecă sau intrinsecă. Motivația extrinsecă este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exteriori procesului muncii, cum ar fi: competiția, dorința de afirmare, dorința de câștig, evitarea pedepselor etc. Reacțiile emoționale aparente pot fi atât pozitive, cât și negative, în funcție de stimul și de satisfacerea nevoii.

Motivația intrinsecă apare atunci când munca nu mai este considerată numai un mijloc de satisfacere a unor nevoi financiare sau de stătut, ci devine un scop al existenței individului, o valoare ce îi permite individului să își dezvolte capacitățile și aptitudinile.

Un optim motivațional, atât la nivel individual, cât și la cel al grupului de lucru, duce la creșterea performanței. Utilizarea de către manager a unor strategii adecvate de creștere a motivației în muncă va duce la creșterea performanței angajaților.

Managementul participativ contribuie activ la diversificarea muncii fapt ce stimulează capacitatea de creație și inovare a individului. Odată cu această diversificare și cu implicarea efectivă a omului se modifică și baza motivațională. Apar factori motivaționali complecși care duc la o funcționare superioară a organizației.

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE

1.1 Știința managementului

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura economică, Ediția 1995).

Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.

Luând în considerare caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.

Caracteristic științei managementului firmei este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.

Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, fiind cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă. Această situație se explică, din două cauze: firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare; primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea.

Locul pe care îl deține managementul firmei în cadrul științei managementului se reflectă în dublul său caracter.

În primul rând, este o disciplină economică de sinteză deoarece caracterul său economic decurge din menirea sa, creșterea eficienței economice, din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o știință economică de sinteză pentru că preia o serie de categorii economice și de metode de la alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiza economică, organizare, marketing, finanțe.

În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, folosindu-se într-o manieră specifică, reflectarea particularităților relațiilor de management.

Procesul de management într-o organizație, constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.

După părerea unor autori, în cadrul proceselor de management, se disting următoarele funcții sau atribute ale conducerii și anume:

previziunea

organizarea

coordonarea

antrenarea

control-evaluarea.

Aceste funcții alcătuiesc conținutul procesului standard de management. Procesul tipic de management se poate restructura, în funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale, și anume:

a) faza previzională este caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare superioare, corespunzător evoluției predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ.

b) faza de operaționalizare este caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.

c) faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.

De reținut faptul că baza pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management este reprezentată de către informații și oamenii. Ponderea factorului uman în management servește la elaborarea deciziilor, fiind principalul instrument de management prin care se manifestă specificitatea proceselor de management. De calitatea sa, depinde eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.

Cantitativ, procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, dar aflându-se în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor.

1.2 Evoluția managementului pe plan mondial și în România

Unul din elementele ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără, în timp istoric, a științei managementului.

Potrivit specialiștilor, activitatea de management a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.

De reținut faptul că baza pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management este reprezentată de către informații și oamenii. Ponderea factorului uman în management servește la elaborarea deciziilor, fiind principalul instrument de management prin care se manifestă specificitatea proceselor de management. De calitatea sa, depinde eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.

Cantitativ, procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, dar aflându-se în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor.

1.2 Evoluția managementului pe plan mondial și în România

Unul din elementele ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără, în timp istoric, a științei managementului.

Potrivit specialiștilor, activitatea de management a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilităților acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitățile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viața colectivității.

Odată cu evoluția societății s-au produs și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.

Dar, cu trecerea de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existență milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanțiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societății omenești.

Cu toate acestea, știința managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului XX. O contribuție substanțială la întemeierea științei managementului au avut Henry Fayol și Frederic Taylor. Prin lucrările lor, în special „Administrația industrială și generală”, „Principiile managementului științific”- aceștia au analizat pentru prima dată procesul de management și componentele sale, elemente legate de structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifică.

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului-autohtonă și din străinătate-relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management. În Dicționarul de conducere și organizare publicat în țara noastră se delimitează școlile de management: cantitativă, clasică, empirică, relațiile umane, sistemelor sociale și sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare și matematică.

După opinia lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate, de funcțiile managementului și de funcțiunile firmei asupra cărora se axează, în patru școli sau curente principale și anume:

școala clasică sau tradițională

școala behavioristă sau comportistă

școala cantitativă

școala sistematică

ȘCOALA

ȘCOALA ȘCOALA ȘCOALA SISTEMICĂ

CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ

Fig. 1.1 Școlile de management

a) Școala clasică, tradițională este reprezentată prin întemeietorii acestei științe, Frederic Taylor și Henry Fayol, ale căror lucrări „Principiile managementului științific” și „Administrarea industrială și generală”, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse în limba română înaintea primului război mondial. Alți reprezentanți ai acestei școli sunt americanii H. Koontz, C.O’Donnel, rușii Lisitin, Kuznețov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick și J. Wood-ward, francezul O. Gellinier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.

Specific acestei școli, este utilizarea conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investițiile, cel mai adesea într-o manieră analitică.

Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcției de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât și la nivelul funcțiunii de producție din cadrul său.

Meritul școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la constituirea științei managementului și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.

b). Școala behavioristă sau comportistă este reprezentată de specialiștii reputați, dintre care amintim nord-americanii D. Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz.

Caracteristica principală a studiilor comportiste este utilizarea conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.

Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului acestora. Mai precis, se referă la comportamentul și modul de acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.

c) Școala cantitativă este reprezentată de francezul A. Kaufman, rușii E. Kameniter și C. Afanasiev, americanii J. Starr și F. Goronzy, maghiarul Kornay.

În cadrul studiilor sunt folosite concepte și metode din matematică și statistică. Cel mai des se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special în abordarea funcțiilor de previziune și organizare ale managementului. Studiile încorporate în școala cantitativă se concentrau asupra activităților de producție, iar, în ultimii ani, și asupra unor funcțiuni comerciale, de cercetare-dezvoltare.

Meritele principale ale școlii cantitative, constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.

d). Școala sistematică, este reprezentată de francezii J.Melese și J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, rușii C.Popov și Gutstein, englezul J.Child.

Caracteristica studiilor care se încadrează în această școală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte și metode provenind din următoarele științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică. Se acordă atenție tuturor celor cinci funcții ale managementului.

Aportul major al acestei școli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică și sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, având în vedere multiplele interdependențe dintre componentele sale.

De aici, reiese o contribuție a sa privind situarea pe prim plan a finalității economice a firmei într-o viziune complexă și previzională, bazată pe un solid fundament științific, aflat în continuă creștere.

Aflată în curs de cristalizare, școala sistematică reprezintă școala viitorului, maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexității și dinamismului crescând al micro, mezo, macro și mondosistemului în epoca contemporană.

România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.

Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii a avut loc la „Țesătoria românească de bumbac” din Pitești. Rezultatele obținute au demonstrat că marile posibilități de creștere a eficienței pe care le prezintă metodele de organizare științifică, s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă și de către alte întreprinderi din mai multe subramuri.

Al doilea element semnificativ, l-a constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei.

Animatorul acțiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea științifică a muncii (IROM) creat în 1927 cu contribuția unor reputați oameni de știință: V. Madgearu, G. Țițeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Sisești, Gh. Marinescu.

Din gama de acțiuni inițiale și desfășurate în perioada interbelică, menționăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprinde noutăți teoretice și practice de management autohtone și străine, experimentarea de metode și tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, București.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a științei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al practicii managementului.

După 1966, sub presiunea necesităților practicii și în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării, cum ar fi: acțiunea de organizare științifică desfășurată în 1967 la nivelul întregii economii naționale; înființarea Institutului de conducere și organizare a producției de la Ministerul Muncii; înființarea în 56 din cele mai mari orașe din țară a cabinetelor pentru problemele de organizare științifică a producției și a muncii în 1968, care din 1970 și-au desfășurat activitatea pe bază de contracte; înființarea în 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale; specializarea a zeci de persoane în domeniul managementului în Occident.

Referitor la învățământul, cercetarea științifică și practica managementului din România din ultimele două decenii și jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:

Pe planul teoriei și practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de management ale întreprinderii.

Cursurile și cercetările științifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste.

Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice și administrativ-funcționărești prevalau adesea asupra celor economice.

Între teoria și practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mărit treptat.

Î n anii care au trecut, învățământul și cercetarea științifică de management s-au debarasat în quasitotalitate de malformațiile și limitările perioadei comuniste.

Criza de „autoritate a proprietarului” și de „autoritate a managementului” reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul și rapiditatea soluționării celor două crize vor marca decisiv funcționalitate și profitabilitatea acestor categorii de firme.

1.3 Raporturile dintre știința managementului și managementul

științific

Managementul științific reprezintă ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială.

Nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de către știința managementului. Cealaltă parte a muncii managerilor aparține conducerii empirice desfășurate numai pe baza bunului simț și experienței.

Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impune din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații. O altă caracteristică a managementului științific o reprezintă diversitatea și eterogenitatea sa din punctul de vedere al conținutului și modului de manifestare comparativ cu știința managementului. O altă caracteristică este caracterul uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile și acțiunile oamenilor, conținutul său reprezentându-l modelarea muncii acestora. De aici, complexitatea și dificultatea deosebite ale managementului științific.

Ca răspuns la necesitățile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau manager.

Intercondiționarea dintre știința managementului și managementul științific se manifestă ca urmare a unor factori.

Trinomul știința managementului – managementul științific – competitivitate au devenit tot mai mult una din liniile de forță invizibile de care trebuie să se țină cont în practica economică. Un alt factor îl reprezintă creșterea nivelului de pregătire al componenților firmei. Un alt factor îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari și medii, unde legea prevede obligativitatea sa.

În ceea ce privește conținutul raporturilor dintre știința managementului și managementul științific trebuie precizat că acesta depășește cadrul clasic al relațiilor dintre teorie și practică, în special datorită dimensiunii umane specifice și a caracterului de masă al activității de management.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV. REPERE TEORETICE

2.1 Participarea personalului în cadrul managementului firmei

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.

Managementul participativ este o stare de spirit ce caracterizează firmele, pe plan mondial și în România, care se reflectă în:

implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și viitorul firmei;

crearea de condiții organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a componenților firmei la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;

intensificarea comunicațiilor interpersonale.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât și în ceea ce privește transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. Participarea presupune reuniunea a două acțiuni specifice, și anume: implicarea și integrarea.

Implicarea este susținută de motivația indivizilor, surprinzând latura subiectivă a participării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credințe, respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc, între individ și organizație, de adaptare și asimilare a individului în organizație, la exigențele profesionale ale muncii, la viața colectivului, pune în evidență latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizației, de a influența și chiar controla deciziile organizaționale.

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizații se manifestă o convergență de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziția lor ierarhică. În aceste condiții se constituie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu și lung, pentru fundamentarea deciziilor și mai ales pentru realizarea acestora.

Managerul are suportul salariaților, deciziile sunt bine gândite, climatul de muncă este unul performant, încrederea salariaților în manager crește, are loc un proces de asumare în colectiv a responsabilității de punere în aplicare a deciziilor.

Atât procedurile formale, cât și cele informale presupun anumite condiții de aplicare. Este vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de muncă în organizații, astfel încât un număr mare de salariați, dacă se poate toți, să dispună de anumite componente sau responsabilități legate de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregătirii salariaților și pe probleme de conducere, punerea la dispoziția salariaților a informațiilor necesare.

Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii și cunoaște în prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia. Avem în vedere următoarele:

îmbunătățirea procesului decizional, în special prin creșterea aportului specialiștilor din organizație și a celor implicați în punerea în practică a deciziilor, la elaborarea și fundamentarea acestora;

declanșarea gândirii creative a tuturor salariaților, gândire care, prin intermediul promovării managementului participativ, este pusă în valoare și în celelalte activități la care sunt angajați salariații. Prin aceasta crește capacitatea întreprinderii de a introduce și promova noul în domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric;

creșterea nivelului de informare a salariaților, cu privire la probleme interne și externe ale organizației, fapt ce conferă acestora o susținere temeinică pentru realizarea obiectivelor propuse, cât și argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;

schimbarea atitudinii salariaților față de organizație, prin asimilarea obiectivelor organizației ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale, cât și asupra recompenselor individuale. Se asigură o îmbinare între motivația strict materială a individului și motivația psihosocială în rândul căreia un loc important îl are și apartenența la grup, la organizație, mândria de a fi membru al grupului;

creșterea nivelului de pregătire a salariaților care, cu responsabilitatea participării la conducere, își lărgesc permanent cunoștințele de specialitate, paralel cu pregătirea pe care o fac pe problemele de management.

2.2 Rolul managementului participativ

Conform literaturii de specialitate, rolul managementului participativ se regăsește în:

creșterea complexității, dificultății și diversității obiectivelor ce revin firmei și componentelor sale;

multiplicarea și diversificarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internațional ce reclamă forme de reacție rapide, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale și funcționale ale firmei;

amplificarea importanței proceselor de management în creșterea eficienței;

amplificarea autonomiei decizionale a societăților comerciale prin descentralizarea de „sus” în „jos” sau de „jos” în „sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuții, responsabilități și competențe;

ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic și managerial, ceea ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariați în procesele decizionale;

ridicarea nivelului de pregătire profesională și managerială a managerilor și executanților.

dezvoltarea simțului proprietății angajaților;

Faptul că aceste roluri se regăsesc în practică se datorează existenței unor condiții care permit apariția și dezvoltarea formelor de management participativ. Aceste condiții sunt:

existența unui cadru legislativ care să favorizeze constituirea la nivelul întreprinderilor a unor organisme de conducere participativă;

fundamentarea întregii activități a întreprinderii pe principiul raționalității economice. Scopul fiecărei întreprinderi este, în fond, maximizarea profitului.

constituirea unui sistem motivațional care incită salariații la asumarea de sarcini și responsabilități crescânde. Interesele salariaților se vor integra în interesele firmei cu toate consecințele ce decurg din acestea.

elaborarea unei structuri organizatorice care să optimizeze practicarea managementului participativ la toate nivelurile acesteia.

2.3 Caracteristicile managementului participativ al organizației

Principalele caracteristici ale managementului participativ:

a) Caracteristici multidimensionale. Participarea la conducere nu vizează numai anumite părți ale procesului de conducere ci se au în vedere toate atribuțiile acesteia, de la previziune, la control. Toți membrii organizației trebuie implicați în procesul conducerii într-un fel sau altul, acolo unde au competența și unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie de o bună comunicare, de existența unui sistem informațional bine pus la punct, de promovarea unor relații de încredere între oameni, între executanți și manageri și de practicarea unor forme adecvate de participare-atât formale, cât și informale.

b) Caracteristici secvențiale, este generat de specializarea existentă în cadrul organizației, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere, concepție reflectată de stilul de conducere promovat. Întâlnim diverse situații de la o delegare parțială și restrânsă a activităților către subordonați, făcută de manager, până la participarea salariaților în organisme de conducere instituționalizate, unde participarea este voluntară, derulându-se în sferele de concepție și control.

c) Caracteristici integrative. Managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Se are în vedere integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management. Specificul acestei caracteristici este faptul că individul resimte o dublă integrare, un proces de integrare în colectivul de muncă și implicit în organizație și un proces de integrare în practica managerială a organizației. Această dublă dimensiune a integrării permite manifestarea individului în procesul de management, determinând, o dublă acțiune. Pe de o parte, organizația acționează în sensul atragerii lui prin forme și modalități diferite la activitățile de conducere, pe de altă parte, individul se implică în aceste activități, în cunoștință de cauză cu dorința de a contribui la binele organizației.

d) Caracteristici instituționale. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existența unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizației, indiferent de treapta ierarhică ocupată, întâlnirea și consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor blocaje în circuitul informațional sau în implicarea acestora în diferite procese ale conducerii, atragerea efectivă, reală, a lor la conducere. Deci, practicarea unui management participativ se poate realiza numai dacă în cadrul organizațiilor se crează un cadru instituțional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme și metode cunoscute de promovare a participării la conducere. Toate acestea presupun existența unui raport legal, care să asigure autoritatea necesară și buna funcționare a organismelor instituționale ale conducerii participative de la nivelul organizațiilor.

2.4 Obiectivele sistemului de management participativ

Obiectivul principal al managementului îl constituie maximizarea profitului. Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alături de acesta, promovarea participării la conducere vizează și unele obiective specifice, care, dacă sunt realizate, vin și susțin îndeplinirea obiectivului general.

Principalele obiective ale sistemului de management participativ sunt:

punerea în valoare a gândirii colective, a capacității creatoare a tuturor membrilor organizației, mobilizarea și motivarea lor de a contribui la toate activitățile din organizație, implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de muncă.

perfecționarea procesului de stabilire a obiectivelor și de luare a deciziilor, asigurându-se fundamentarea științifică, riguroasă a acestora. Prin aceasta se urmărește lărgirea procesului de înțelegere de către membrii organizației a obiectivelor și deciziilor adoptate, se întărește simțul paternității obiectivelor și deciziilor și implicit crește răspunderea privind transpunerea lor în viață.

lărgirea orizontului de cunoaștere a membrilor organizației, atât pentru specialitatea lor, cât și pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere. Acest obiectiv de dezvoltare umană asigură și creșterea gradului de adaptare a individului la schimbare, la progres, reduce rezistența la schimbare, incită la introducerea noului.

ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanțele individuale și colective. Crearea unui climat de promovare a unor acțiuni comune, de cooperare, care să reprezinte suport și exercițiu pentru managementul participativ.

creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și organizație. Atragerea la conducere, implicarea în diverse forme de participare la procesul de conducere dau o altă dimensiune integrării și implicit comportamentului organizațional.

Promovarea managementului participativ urmărește eficientizarea activității organizațiilor, creșterea performanțelor, în condițiile asigurării dezvoltării umane a acestora și creșterea gradului de motivare și satisfacției indivizilor.

2.5 Modalități și forme de promovare ale managementului

participativ în cadrul firmei

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente și anume:

Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual și structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create și funcționează organisme participative de management: Adunarea generală a acționarilor, Adunarea generală a asociaților, Consilii de administrație, Echipe manageriale.

Fundamentul decizional presupune participarea componenților firmei, amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.

Fundamentul motivațional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, ale firmei și componenților săi. Dimensiunea participativă a managementului este asigurată nu numai de crearea și întreținerea unui cadru și a unui climat organizațional adecvat, ci și de climatul motivațional care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abordările colectiviste, populiste în ceea ce privește acordarea de recompense sau sancțiuni.

Fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională și operațională a firmei, în care utilizarea pârghiilor economico-financiare: prețuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozite, să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oportunităților pieței în condiții de eficiență.

Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe care personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participare la procesele decizionale.

Fundamentul juridic, care este dat de reglementarea normativă a managementului participativ, concretizată în legi din care amintim legea 31/1990 cu privire la societățile comerciale. În această lege se prevăd o gamă largă de atribuții, responsabilități și componențe pentru organismele participative de management, mecanisme de asigurare a suportului economic, structural-procesual și motivațional necesar participării salariaților la derularea proceselor de management.

2.6 Metode și tehnici de stimulare a creativității implicate în

exercitarea managementului participativ

Metodele și tehnicile de stimulare a creativității nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial, ci se folosesc pe larg de către manageri și pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor și grupului și mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiție, manifestarea acestor aptitudini.

Metodele de stimulare a creativității țin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral; acceptarea relativității afirmațiilor, învingerea rutinei și prejudecăților; nesancționarea opiniilor prea îndrăznețe. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive și metode analitice.

Metodele intuitive folosesc intuiția, imaginația și fantezia în stimularea creativității unor specialiști. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte și analogia.

Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părțile sale componente și recompunerea întregului într-o manieră nouă. Jocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activității comerciale, în stabilirea denumirii noilor produse. Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puțin cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele. În folosirea analogiei este necesară respectarea câtorva reguli: sistemul de studiat să fie mai simplu decât cel de la care se pornește; trebuie puse în evidență atât asemănările cât și deosebirile; pentru a deveni certe, concluziile analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil să se facă în reuniuni de grup.

Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea și alte procedee pot fi folosite împreună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativității, cum ar fi: brainstorming, discuția 6/6, metoda Delphi, brainwriting sau metoda 6/3/5 și sinectita.

Metoda brainstorming („asaltul creierelor”) se aplică în stimularea creativității de grup, prin încurajarea asociației libere a ideilor și înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmărește formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul cărora să se găsească soluția sau soluțiile la o problemă dată.

Această metodă se aplică într-un mod relativ simplu:

se reunește un grup de persoane (experți);

se stabilește un lider, animator, coordonator al discuției;

se formulează problema pentru care se caută soluții;

se emit păreri și se înregistrează toate opiniile exprimate

nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului

se evită discutarea consecințelor ideilor emise.

După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate și se rețin cele mai importante. Este preferabil ca grupul de experți să fie 4-7 persoane, iar durata unei discuții de 10-60 minute. Se recomandă ca grupul să nu fie omogen întrucât între experții din același domeniu există un consens tacit destul de mare ceea ce poate inhiba emisiunea de idei originale.

Este indicat ca la reuniunile de brainstorming să nu participe șefii ierarhici ai experților invitați întrucât pot constitui un factor inhibitor. Această metodă trebuie folosită în combinație cu alte metode: ideile reținute în urma reuniunii de brainstorming pot fi supuse unei analize morfologice sau de impact.

Metoda Phillips 6/6 este aplicată în stimularea creativității unor grupuri mari, constă în divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmează a discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută soluții. Fiecare grup alege un coordonator care animă discuția și notează propunerile. Discuțiile în grup pot fi libere (toate părerile emise sunt reținute și evaluate ulterior) sau progresive (opinia emisă de un membru al grupului este analizată de către ceilalți care o acceptă sau o resping; numai părerile acceptate sunt notate). După ce toți membrii grupului și-au exprimat părerea, conducătorul citește propunerile reținute și invită grupul să le ierarhizeze, să le stabilească pe cele mai importante.

Metoda Phillips 6/6 prezintă o serie de avantaje și anume:

dă posibilitatea ca toți membrii grupului să-și spună părerea;

permite obținerea rapidă a unui număr mare de soluții;

obișnuiește pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susținerii părerilor și a renunțării la ele în fața unor soluții mai bune.

Metoda Delphi este o metodă intuitivă, care permite valorificarea unui volum mare de informații științifice și tehnice deținute de un grup de experți. Metoda combină avantajele discuției în grup cu cele ale independenței participanților față de presiunea grupului sau față de propriile lor păreri exprimate public. În vederea realizării unui exercițiu de tip Delphi se fixează un număr de întrebări referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un număr de experți în problema examinată și se desemnează unul sau mai mulți coordonatori.

Ancheta Delphi se desfășoară în patru runde și anume:

prima rundă constă în trimiterea chestionarului fiecărui expert, se adună răspunsurile și se prelucrează. În analiza răspunsurilor se poate proceda în trei feluri:coordonatorul dă diferite ponderi răspunsurilor în raport cu competența atribuită fiecărui expert; experții evaluează ei înșiși competența lor în legătură cu problema studiată și dau răspunsului lor o pondere corespunzătoare; evaluarea răspunsurilor se face fără a se acorda ponderi.

în a doua rundă se pun întrebări în legătură cu data posibilă de apariție a unor evenimente, importanța unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace. Răspunsurile primite sunt prelucrate și reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici.

în runda a treia, participanților le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participanții a căror opinie se situează în afara intervalului median sunt rugați să-și argumenteze opinia sau să și-o modifice. Rezultatele obținute sunt din nou prelucrate statistic.

în runda a patra, experții sunt informați asupra rezultatelor obținute în runda precedentă și sunt rugați ca, în raport cu rezultatele comunicate, să-și exprime din nou părerea. Răspunsurile primite sunt prelucrate prin mediană și quartile și se calculează gradul de convergență sau consens.

Sinectica este o metodă de potențare a mecanismelor implicate în creație și de reproducere a lor în mod voluntar și permite îmbinarea imaginației, fanteziei cu gândirea critică, riguroasă.

Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării necunoscutului în familiar și al familiarului în necunoscut.

Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o problemă nouă (necunoscută) și alta veche (cunoscută).

Al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăților și stereotipurilor perceptive și raționale, punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluționate.

Mărimea grupului de sinectică este de 5-7 persoane. Dintre acestea este ales un animator al discuției, care are grijă să evite părtinirea unor păreri sau ironizarea altora. Alți doi membrii ai grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalți sunt participanți la grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie să aibă un nivel cultural asemănător, dar specialități diferite. Ședințele de sinectică se desfășoară pe durata unui an, cu o frecvență de o ședință pe lună.

Exercițiul sinectic parcurge trei etape:

etapa demarării în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formează coeziunea de grup, se dobândește o anumită cultură asupra creativității. În această etapă sunt puse în discuție teme foarte generale.

etapa productivă în care se prezintă problema ce urmează a fi dezbătută. Producătorii de idei sunt invitați să propună soluții folosindu-se de analogia personală, directă, simbolică, fantastică. Ceilalți membri ai grupului analizează ideile emise și le critică.

etapa întoarcerii la real presupune intrarea în funcțiune a gândirii logice, raționale care raportează ideile emise la realitate. Soluțiile formulate sunt examinate după criterii precise.

Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării și tratării diverselor date, informații, idei și soluții într-o formă prestabilită, logică. Metodele analitice de stimulare a creativității mai frecvent folosite sunt:

ancheta pe bază de chestionar a unor specialiști

analiza funcției (listă de funcțiuni, arbori de funcțiuni)

analiza morfologică

analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).

Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluțiilor unei probleme: obiectul, sistemul, lucrarea se descompun în parametri de bază și se stabilesc rezultatele care pot apărea din combinarea diferită a acestora. În aplicarea acestei metode se cer respectate anumite reguli:

problema de rezolvat trebuie delimitată și definită exact;

parametrii de bază trebuie enumerați complet;

fiecare soluție reținută trebuie evaluată după criterii explicit formulate.

Cu ajutorul analizei morfologice se pot obține trei categorii de rezultate și anume:

combinări cunoscute de parametri;

combinări necunoscute dar inteligibile (explicative);

combinări necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile).

Metoda morfologică are avantajul că ia în considerare atât modalitățile convenționale de abordare a parametrilor și problemelor cât și pe cele neconvenționale.

CAPITOLUL III

MOTIVAREA ȘI MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

3.1 Conceptul de motivare complexă. Definirea motivării

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, componențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Principalele roluri ale motivării sunt reprezentate astfel:

MANAGERIAL

ORGANIZA- INDIVIDUAL

ȚIONAL

ROLURILE

MOTIVĂRII

SOCIAL ECONOMIC

Fig. 3.1 Rolurile motivării

Rolul managerial constă în determinarea de factor a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții- previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale, a cărei pondere pentru evoluția fiecărei organizații a fost prezentată.

3.2 Principalele teorii motivaționale. Tipologii privind teoriile

motivaționale

În funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimitează trei categorii de teorii și anume:

a). mecaniciste, în care se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci. Motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul: salariu, premiu, statut social-pe care o persoană o primește din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează.

b). psihosociologice, consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă. Ele pot fi realizate numai de către fiecare persoană în parte, de exemplu dorința de a învăța.

c). antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcedente. Prin motivații transcedente se înțeleg acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special.

Interrelațiile dintre aceste trei categorii motivaționale se prezintă în următoarea figură:

Acțiuni Reacția mediului

organizaționale Mediu extern (fluxul de stimulente)

(produse, servicii)

Strategie Sisteme manageriale Roluri formale

(Zonă mecanică)

Obiect de Stil managerial Personal implicat

activitate

(Zonă psihosociologică)

Misiunea Valorile Misiunea

externă manageriale internă

(Zonă antropologică)

Acțiuni Mediul intern Satisfacerea

individuale personalul firmei) individuală a necesităților

Fig. 3.2 Interrelațiile dintre cele trei categorii motivaționale

Profesorii americani Longenecker și Pringll divid teoriile organizaționale în două categorii: de conținut și de proces.

Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Dintre teoriile de conținut amintim teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităților sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori motivaționali de igienă sau contextuali, asociați mediului în care își desfășoară activitatea salariatul, motivaționali propriu-ziși, ce sunt asociați conținutului postului exercitat.

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual.

a). Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” și „Y”.

Postulatele teoriei „X” sunt:

în procesul muncii, omul (obișnuit) mediu este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai puțin posibil;

omul mediu nu are ambiție, dorește să evite asumarea de responsabilități, preferă să fie condus;

omul mediu este egoist, indiferent de necesităților organizației din care face parte;

prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizației în care este integrat;

ca urmare, omul mediu trebuie să fie forțat, amenințat cu pedepse, controlat permanent pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizației.

Postulatele teoriei „Y” sunt:

pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice și intelectuale în procesul muncii este tot atât de normală ca și odihna sau distracția;

controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei;

în condiții normale, omul mediu învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și le asumă din proprie inițiativă;

asumarea de sarcini și responsabilități depinde de motivațiile pozitive, de recompensele asociate lor;

în condițiile firmelor moderne, potențialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parțial.

Ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele două teorii cu o treia, „Z”, care reprezintă o combinare a acestora.

Abordarea lui McGregor face parte din teoriile psihosociologice și de conținut.

b). Teoria lui Maslow

Constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități.

Categoriile de necesități cuprind:

securitate și siguranță, ce vizează protecția față de amenințări și pericole la adresa salariatului și a locului de muncă;

contacte umane și afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea și primirea afecțiunii colegilor, sentimentul da a fi acceptat de grupul de muncă din care salariatul face parte;

statut social și stimă referitoare la obținerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii și rezultatelor proprii, la deținerea unei poziții în organizație pe măsura potențialului și așteptărilor proprii;

autorealizare, ce are în vedere obținerea de succese care dau satisfacția muncii împlinite și generează dorințe, decizii și acțiuni sporite pentru noi performanțe.

Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces.

c). Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie, în viziunea sa existând două categorii principale de factori motivaționali și anume:

factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizațional, în care se includ salariatul, supervizarea de specialitate, condițiile de muncă, strategia companiei;

factori motivaționali ce reflectă conținutul muncii realizate de salariat în virtutea postului deținut. Acești factori sunt: natura sarcinilor de realizat, competențele acordate, oprtunitățile de promovare, realizările profesionale proprii.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut.

d). Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că așteptarea pe care o are un salariat vis-a-vis de obținerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situații constituie principala forță motivațională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii.

Teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaționale de bază în orice proces de management și anume:

V – valența motivațională, indică intensitatea dorinței unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației. Valența motivațională poate lua valori între:

+1, când un obiectiv, o aștepare este preferată alteia;

0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat;

-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.

E – așteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației, în cazul manifestării de către el a unui comportament special. Așteptarea poate lua valori între:

+1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;

0, când salariatul consideră că nu are o șansă să obțină recompensă specială;

I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor anumite acțiuni motivaționale în favoarea sa. Instrumentalitatea poate lua valori între:

+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în prima fază este concomitent necesară și suficientă pentru declanșarea acțiunilor motivaționale din faza a doua;

-1, când salariatul este convins că declanșarea acțiunilor motivaționale este sigură, fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanță.

e). Teoriile contingency

Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea și evoluțiile firmei, mediului exterior și ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influențează motivarea personalului și feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.

3.3 Mecanismele motivaționale

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării. Bazat pe această concepție, principalele categorii de variabile implicate sunt:

a). Variabile individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor, managerii pot avea în principal o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de învățare și informare. Aceste variabile se referă la calități, pregătire, efort, comportament și performanță.

b). Variabile organizaționale, sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului. Dintre numeroasele elemente amintim: concepția managerială generală, strategia firmei, cultura organizațională, climatul organizațional, situația economică a organizației, calitatea, prestigiul și leadershipul managerial, comunicațiile, caracteristicile posturilor, forme și metode de motivare, performanțele firmei. Definitorie pentru variabilele organizaționale este puternica lor dependență de managementul firmei.

Variabilele cultura organizațională, climatul organizațional și starea economică a firmei, nu depinde numai de managementul organizației, ci aceste variabile au o dinamică proprie, modificările majore în cadrul lor necesită perioade relativ îndelungate, cel mai adesea de ordinul anilor. De aici, rezultă necesitatea abordării lor previzionale, ținând cont de specificitatea pronunțată a evoluției acestora.

c). Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce au o influență asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său. Din punctul de vedere al organizației, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manageri și nici de executanți. Aceste variabile se referă la cultura națională, nivelul de dezvoltare a țării, prevederile legislației naționale, impozitele și taxele, nivelul veniturilor populației.

La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:

nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor fiecărei persoane. Aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care-l înconjoară. Aici intră nevoile de hrană, sete, adăpost. Satisfacerea lor se face prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale.

nevoi cognitive, care se referă la dorința și capacitatea noastră de a realiza anumite lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea. Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capabilitate, de putere și de siguranță personală.

nevoi afective, care au în vedere realizarea de relații de atașament cu persoanele cu care interacționăm în mediul în care ne desfășurăm activitatea. Necesitățile afective se fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în corelație cu propriile simțăminte. Satisfacerea acestor necesități ne dă certitudinea că și alții simt și se manifestă vis-a-vis de noi, identic nouă în raport cu ei.

Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Așteptările reprezintă aspirații considerate realizabile în condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale. Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului.

Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale. Performanța individuală se referă la acele rezultate obținute în mod direct de salariat, prin eforturi și cunoștințe proprii, care corespund aspirațiilor, așteptărilor, obiectivelor și sarcinilor care-i sunt caracteristice. Performanța organizațională are în vedere derularea activităților organizaționale și atingerea obiectivelor firmei, ca urmare a contribuției directe și indirecte a salariaților.

În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni.

Ciclul motivațional reprezintă ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate.

Prin motivații desemnăm acele elemente formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

3.4 Tipurile de motivare

Prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații,

delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-

o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

Principalele tipuri de motivare sunt:

a) Motivarea pozitivă și negativă

b) Motivarea economică și moral-spirituală

c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă

d) Motivarea cognitivă și afectivă

a) Motivarea pozitivă și negativă

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Există două caracteristici:

utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, laude);

performanțele previzionate sunt realizabile de majoritatea salariaților, generând de la început așteptări rezonabile și optimiste la aceștia.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Există două caracteristici:

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, mustrări);

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.

b) Motivarea economică și moral-spirituală

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentele salariaților. Motivațiile folosite sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii.

c) Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Ea este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei. Dacă lipsește această participare, motivarea intrinsecă nu se manifestă.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Ea este o relație individ-organizație, având ca și conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.

d) Motivarea cognitivă și afectivă

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează folosind motivațiile moral-spirituale.

3.5 Motivarea și puterea. Definirea și sursele puterii în cadrul firmei

Prin putere, în contextul managementului firmei, desemnăm capacitatea unui salariat sau proprietar de a influența derularea deciziilor, acțiunilor și comportamentelor altor componenți ai organizației corespunzător concepției și voinței sale.

Există două categorii de surse ale puterii și anume:

surse individuale ale puterii

surse organizaționale ale puterii

Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat și din poziția sa în cadrul organizației. Conțin:

a) Potența de a recompensa are la bază dreptul unei persoane de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizației.

b) Potența de a pedepsi are la bază competența unui manager sau proprietar de a iniția și aplica pedepse asupra unor salariați ai firmei atunci când aceștia se abat de la reguli.

c) Poziția formală a individului în organizație rezultă din percepția pe care componenții unei firme o au asupra faptului că anumite persoane, managerii, sunt investiți să exercite influență asupra altora.

d)Charisma personală, ce decurge din calitățile pe care un salariat le posedă, indiferent de postul ocupat în firmă.

e) Autoritatea cunoștințelor sale de expert, urmare a posedării de către o anumită persoană a unui ansamblu de cunoștințe într-un anumit domeniu important pentru firmă și salariații săi.

f) Dorința personală de putere, rezidă în manifestarea unei procupări intense de a obține puterea managerială în condițiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantități de energie.

g) Capacitatea de a armoniza decizii și acțiuni ale altor persoane, bazată pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere și de a convinge pe alții de justețea soluțiilor propuse.

h) Încrederea în sine și în ideea sau poziția susținută este o precondiție a influenței pe care o are asupra altora.

Sursele organizaționale ale puterii includ elemente ale sistemului organizațional și situații manageriale deosebit de importante pentru firmă, care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influența pe ceilalți componenți ai organizației. Cuprind:

a) Resursele controlate-cu cât o persoană controlează în mod direct mai multe resurse (bani, persoane, echipamente, energie, informații), decizând asupra alocării lor, cu atât dispune de o influență mai mare în firmă.

b) Autoritatea sau competența formală conferite, ce rezidă în amploarea drepturilor decizionale și acționale și mijloacelor de care o persoană poate dispune în cadrul organizației, în calitate de titular al unui anumit post.

c) Capacitatea de a soluționa sarcini ce implică riscuri și incertitudini. Fiecare firmă se confruntă nu cu puține situații decizionale de risc și incertitudine al căror mod de rezolvare marchează semnificativ activitățile și rezultatele sale.

d) Poziția deținută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informații. Cu cât o persoană ocupă o poziție mai centrală, pe la ea trecând informații mai multe și mai importante, cu atât și influența sa asupra celorlalți salariați este mai substanțială.

Potrivit binecunoscutului profesor american J.March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice:

a) structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități.

b) acționarială, determinată de faptul că managerul acționează ca reprezentant al acționarilor, al proprietarilor.

c) experțială, rezultată din cunoștințe pe care le posedă managerul ca specialist într-un anumit domeniu și care îi permit să soluționeze cu succes sarcini importante pentru firmă.

d) informală, determinată de prestigiul și de statutul real pe care un manager îl are în cadrul organizației, de informațiile pe care le posedă.

CAPITOLUL IV

ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ȘI A MOTIVĂRII COMPLEXE A PERSONALULUI LA COCA-COLA HBC ROMÂNIA

4.1 Prezentarea societății comerciale

Coca-Cola HBC Romania este cea mai mare companie din industria băuturilor non-alcoolice din România și imbuteliator francizat al Companiei Coca-Cola.

Compania deservește aproximativ 22 milioane de oameni. Produce și distribuie un portofoliu unic de mărci comerciale de calitate, realizând cu pasiune activările de marketing de pe piață și demonstrând leadership în responsabilitatea socială corporativă.

Coca-Cola HBC România și-a început operațiunile în România în anul 1991. Sediul social este în Voluntari, Sos. București Nord nr. 10, Clădirea O23, et. 1, Jud. Ilfov, număr de ordine în Registrul Comerțului J23/2300/2009, cod unic de înregistrare 474152, atribut fiscal RO. Compania are trei fabrici de îmbuteliere pe teritoriul țării. Deasemenea, compania asigură distribuția produselor pe teritoriul României prin intermediul a 14 depozite și centre de distribuție.

Coca-Cola HBC România are aproximativ 1.700 de angajați și susține indirect până la de 10 ori mai multe locuri de muncă prin distribuția și comercializarea produselor.

Compania își propune să fie „furnizorul preferat al clienților noștri și coordonăm inițiative comerciale pentru a sprijini peste 70.000 clienți care vând produsele noastre.”

Compania face parte din Grupul Coca-Cola Hellenic, unul din cei mai mari îmbuteliatori ai produselor Companiei Coca-Cola din lume și cel mai mare din Europa. Operațiunile Coca-Cola Hellenic acoperă 28 de țări, deservind peste 560 milioane de oameni. Cu sediul central la Atena, compania este cotată la bursele de valori din Atena, New York și Londra.

Compania produce, distribuie și vinde o gamă largă de băuturi non-alcoolice, cele mai multe fiind mărci înregistrate ale Companiei Coca-Cola.

Portofoliul de produse este compus din:

Mărci principale: Coca-Cola, Fantă și Sprite;

Mărci locale, precum apele minerale naturale Dorna, Dorna Izvorul Alb și Poiana Negri

Mărci brevetate de alte companii, precum Nestea și Illy.

Coca-Cola HBC România verifică în mod continuu oportunitățile de extindere ale portofoliului de produse, cu scopul de a oferi consumatorilor din România o gamă tot mai mare de băuturi răcoritoare. Deasemenea, compania ia toate măsurile pentru a se asigura de faptul că produsele sunt de cea mai bună calitate.

Pentru a-și asigura succesul pe termen lung, compania încearcă să minimizeze impactul asupra mediului și să contribuie la calitatea vieții din comunitățile locale. Având în vedere creșterea provocărilor legate de dezvoltarea durabilă, Coca-Cola HBC România se concentrează asupra problemelor prioritare pentru afacere. Acestea sunt:

• Folosirea eficientă a resurselor de apă

• Protecția climei și reducerea consumului de energie

• Ambalajele și reciclarea

• Sănătatea consumatorilor

• Dezvoltarea angajaților

• Parteneriatele cu furnizorii

• Implicarea în comunitate

• Politica strategică „Global Compact” a ONU.

Pentru fiecare din aceste probleme compania stabilește obiective și ținte, măsurând și monitorizând progresul, la fel de riguros ca și celelalte aspecte ale activității.

Misiunea companiei

Misiunea firmei este de:

a-și revigora consumatorii;

a deveni partenerii consumatorilor proprii;

a răsplăti clienții interesați;

a îmbogăți viața comunităților locale.

Coca-Cola Hellenic s-a angajat să respecte șase valori centrale, precum și comportamentele care le susțin și care definesc modul în care lucrează zi de zi. Totul pornește de la valorile firmei, care sunt ADN-ul companiei și sunt esențiale pentru succesul viitor. Valorile proprii Coca-Cola sunt următoarele:

Autenticitate: acționează cu integritate și face ceea ce este corect, nu doar ușor.

Excelență: se străduie să uimească, cu pasiune și rapiditate.

Învățare continuă: companie ascultă și are o curiozitate veșnică pentru a învăța.

Grija pentru personal: firma crede oamenii proprii, investește în ei și contribuie la dezvoltarea lor;

Unitatea: compania crede în puterea lucrului în echipă și stimulează cooperarea.

Succesul împărtășit cu clienții: clienții sunt în centrul a tot ceea ce face Coca-Cola.

Valorile companiei se află la temelia cadrului strategic „Play to Win 2020”, care vizează să crească în fiecare zi valoarea exprimată prin încrederea comunității, relevanța pentru consumatori, preferința exprimată de clienți și leadership în materie de costuri.

4.2 Instrumentele folosite

Pentru a efectua analiza caracterului participativ al managementului și a motivării complexe a personalului, am ales metoda chestionarului iar, în continuare, am explicat în ce constă acest chestionar.

Unele chestionare demonstrează că pot lua în considerare modul în care indivizii își trăiesc propria situație. Demersul explicativ rămâne însă rupt de logica individuală și operează în continuare cu un raționament în termini de factori influenți (dezvăluiți prin indicatori).

Ancheta prin chestionar nu ar trebui să fie o activitate strict empirică. Cum orice realitate este inepuizabilă, date fiind bogăția și complexitatea ei, trebuie să decidem ce păstrăm ca obiect al anchetei și ce excludem. În orice moment, selectarea elementelor pertinente și eliminarea acelora considerate secundare nu pot fi făcute decât după criterii de apreciere teoretică. Nici în realitatea însăși și nici în manualele de metodologie nu găsim principii de ierarhizare a informațiilor demne de a fi reținute.

Diferența fundamentală între interviul semi-directiv și chestionar se află în modurile diferite de a proceda la dubla mișcare de păstrare/eliminare. În cazul interviului, persoana intervievată este aceea care are rolul decisiv în procesul de selecție a elementelor pertinente; în cazul chestionarului, individul care răspunde o face într-un cadru fixat dinainte de specialist. Interviul are în primul rând funcția de a reconstitui sensul „subiectiv”, sensul trăit al comportamentului actorilor sociali; chestionarul are ca primă „ambiție” să surprindă sensul „obiectiv” al conduitelor, corelându-se cu indicatori ai determinanților sociali.

Chestionarul selecționează din realitate elementele pertinente ale conduitelor studiate și ale factorilor sociali.

Înainte de a elabora chestionarul, trebuie realizate concomitent trei operații:

lectura a ceea ce s-a scris deja despre tema studiată, cunoașterea modului în care anchetatorii au încercat până în acel moment să explice conduita în cauză, a rezultatelor și a limitelor cercetărilor anterioare;

ascultarea a ceea ce spun actorii sociali despre propriile lor practici, în scopul familiarizării cu practicile care urmează a fi analizate; trebuie nu numai să știi cum să le vorbești indivizilor, cum să le pui întrebări, ci și să fii atent la modul în care ei își descriu activitățile;

elaborarea progresivă a unei problematici, a unei interogări teoretice care va servi drept suport pentru a doua fază, aceea a formulării chestionarului.

Un chestionar cu privire la o practică sau la un ansamblu de practici trebuie să cuprindă două părți: una care se referă la obiectul propriu-zis și o alta care permite cunoașterea determinanților sociali ai acestuia.

Întâlnim trei serii de indicatori ai determinanților sociali: variabilele ale căror denumiri trimit direct la o categorie biologică- sexul și vârsta, chiar dacă modul în care sunt înțelese acestea tinde să se delimiteze net de o atare definiție biologizantă; variabilele care servesc la cunoașterea mărimii capitalurilor sociale, culturale, economice ale indivizilor interogați; variabilele care indică modul de organizare a vieții private în care persoanele sunt integrate.

Cea de-a doua parte a chestionarului-centrată în mod explicit pe obiectul anchetei-poate cuprinde întrebări de fapt și de opinie, întrebări deschise și închise.

Granița între întrebările de fapt și cele de opinie se dovedește în practica cercetării destul de imprecisă. Răspunsurile la aparente întrebări de fapt „bune” pot fi răspunsuri de opinie din două motive:

fie pentru că este foarte legitim sau deloc legitim să declari public activitatea în cauză;

fie pentru că indivizii sunt mult mai puțin conștienți de practicile lor decât se presupune în general; în consecință, ei răspund prin aproximare, chiar și la întrebări de fapt.

Întrebările închise sunt acelea care solicită persoanelor interogate să aleagă între modalități/variante de răspuns formulate dinainte de cercetător. Întrebările deschise sunt cele la care, persoanele interogate sunt libere să răspundă cum vor. Primul tip prezintă un avantaj clar: ele costă mai puțin, deoarece codurile sunt fixate dinainte, iar anchetatorul poate efectua codarea răspunsurilor în teren, chiar în timpul aplicării chestionarului. Din contră, întrebările deschise impun ca, după faza de teren, să fie întocmit un inventar al răspunsurilor, înainte de elaborarea codului.

În cadrul Coca-Cola HBC România, am analizat managementul participativ și motivația personalului pe un eșantion reprezentativ, prin intermediul unor chestionare. Chestionarul a fost aplicat la nivelul compartimentelor operaționale și cuprinde întrebări privind:

satisfacția în muncă a personalului;

implicarea personalului în muncă;

climatul de muncă;

relațiile de muncă;

informarea din cadrul firmei;

modul de recompensare a angajaților.

4.3 Analiza caracterului participativ al managementului

Pentru a analiza caracterul participatic al managementului din cadrul Coca-Cola HBC România s-a folosit chestionarul nr. 1. Eșantionul a fost alcătuit din 17 persoane, angajați în cadrul firmei pe funcții executive. Cercetarea a fost limitată de rata mare de refuz a completării chestionarelor din partea personalului companiei.

CHESTIONAR NR. 1

privind managementul participativ

Numele și prenumele ––––––––-

Funcția ––––––––-

Vă rugăm să încercuiți răspunsurile pe care le considerați corecte.

1.Climatul de muncă în cadrul unității considerați că este unul:

a. autoritar

b. participativ

2.Cum percepeți stilul de conducere al șefului dvs.?

a. participativ

b. autoritar

c. permisiv

3.În caz de insucces, șeful dvs. :

a. își învinovățește subordonații, fără a depista mai întâi partea de vină

b. își asumă responsabilitatea

4.Vă considerați suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în firmă și care vor afecta și situația dvs.?

a. DA

b. NU

5.Indicați cât de important este pentru dvs. să fiți informați de șeful dvs., în ceea ce privește recompensele la care aveți dreptul în funcție de rezultatele obținute?

a. fără importanță

b. foarte important

c. importanță redusă

6.Doriți ca acordarea de recompense să fie făcută imediat ce ați obținut performanțele prevăzute?

a. DA

b. NU

7.În luarea deciziilor șeful dvs. are suportul salariaților?

a. DA

b. NU

8.Considerați că între manager și dvs. există comunicare și încredere?

a. DA

b. NU

9.Privind situația actuală a preocupărilor din firmă pentru angajați, cum credeți că vor continua acestea în următorii ani?

a. la același nivel

b. mai mult ca în present

10.Ne puteți preciza vârsta dvs., sexul și nivelul de pregătire școlară?

a. până la 30 ani d. feminin f. liceu

b. între 30-50 ani e. masculin g. colegiu

c. peste 30 ani h. superioare

i. altele

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management și anume: stilul autoritar, stilul participativ, stilul indiferent și stilul permisiv.

Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor de conducere. Stilul participativ se referă la tendința conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele survenite în desfășurarea procesului de producție. Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe postul de conducere dar odată promovate în aceste posturi au toate șansele să fie cadre eficiente. Stilul permisiv corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcții de conducere.

Modalitatea de codificare a răspunsurilor este prezentată în tabelul 4.1.

Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Tabel 4.1

În acest chestionar, am notat cu:

A- stilul autoritar;

P- stilul participativ;

I -stilul indiferent;

PE -stilul permisiv.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.

După ce chestionarul nr.1 a fost completat, se trece la prelucrarea răspunsurilor obținute, care au fost centralizate în tabelul 4.2.

Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Tabel 4.2

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabel, pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează în tabelul 4.3.

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Tabel 4.3

Interpretarea rezultatelor obținute la chestionarul nr. 1, completate de angajații unității.

Totalizând răspunsurile de la primul chestionar adresat angajaților și comparându-le cu codurile corespunzătoare, se observă, că pe ansamblu, predomină stilul participativ. Se observă acordarea unei importanțe foarte mari comunicării de către superiori a nivelului performanței ce se așteaptă de la ei, de asemenea consideră că este foarte important să fie informanți de recompensele la care au dreptul, majoritatea sunt de acord cu utilizarea combinată a recompenselor materiale cu cele morale și amplificarea lor graduală. De asemenea, toți angajații au răspuns că acordarea recompenselor trebuie făcută imediat ce au obținut performanțele.

La nivelul eșantionului, se apreciază că superiorii își asumă responsabilitățile pentru unele insuccese și nu își acuză subordonații. Acesta este un fapt pozitiv și are efecte benefice asupra moralului grupului.

Întrebarea, referitoare la modul de percepere al stilului de conducere, al șefului ierarhic, există la nivel de eșantion o diferență de doar două puncte între cele două stiluri de conducere (7-autoritar, 9-participativ). Firma ar putea obține rezultate mai bune dacă ar instaura o conducere participativă, într-o proporție mai mare, în locul celei autoritare, întrucât stilul autoritar produce reacții de apatie, ce inhibă creativitatea și de frustrare și agresiune față de lider.

Referitor la modul de percepere al climatului de muncă, 11 consideră că lucrează într-un climat participativ, iar 6 muncesc într-un climat autoritar. Tipul climatului în care oamenii își desfășoară activitatea, se răsfrânge asupra moralului grupului, performanțelor lui și responsabilității printre membrii acestuia. Moralul grupului este mai ridicat în climatul participativ și mai scăzut într-un climat autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entități separate printre membrii grupului, în climatul participativ, pe când în cel autoritar, se regăsește la nivelul conducătorului de grup.

Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacție a angajaților, ar trebui îcercate următoarele propuneri de îmbunătățiri: căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau îmbunătățească pe cele existente; posibilitatea de a participa la acțiuni sindicale, pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare; aderarea la diferite grupuri informale din interiorul sau exteriorul grupului de muncă, poate fi o modalitate eficientă de creștere a satisfacției în muncă; îmbunătățirea climatului psihosocial și preocupări constante ale grupului, de a oferi satisfacțiile membrilor săi.

Satisfacția, mulțumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ în organizație, în care conducerea sa stă la baza consensului. Pe acestă bază, se dezvoltă un management participativ modern, în care participarea directă se poate îmbina flexibil cu participarea indirectă, în care competența și profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonaților, motivați corespunzător.

Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern, trebuie avute în vedere următoarele obiective: convergența de interese, indiferent de poziția lor ierarhică; implicarea personalului cu toate forțele atât în procesele de conducere, cât și în cele de execuție.

Se știe că salarizarea, recompensarea funcție de performanțe, implică motivarea personalului. De aceea, în politica sa de salarizare și acordare a gratificațiilor întreprinderii, trebuie să ia în considerare rezultatele chestionarului, pentru a-și putea elabora o strategie de motivare corespunzătoare, și pentru a putea atrage în întreprindere oameni competenți și motivați. Având în vedere că toți au declarat că sunt de acord cu utilizarea recompenselor, întreprinderea trebuie să ofere un sistem flexibil de avantaje: reduceri, împrumuturi, asistență juridică, călătorii stimulative.

4.4 Analiza nivelului motivației personalului

Pentru analiza motivației personalului s-a urmat aceeași procedură ca și în cazul analizei managementului participativ.

Chestionarul a fost adresat pe de-o parte de managerilor unității, iar pe de altă parte a fost adresat personalului cu funcții de execuție. Chestionarul cuprinde 15 întrebări, dar au fost analizate doar 13 întrebări, deoarece celelalte două se referă la datele personale ale acestora.

În prima parte, chestionarul a fost completat de 5 manageri, iar în a doua parte, a fost completat de 16 salariați cu funcții de execuție.

CHESTIONAR NR. 2

privind motivația personalului și percepția acestuia față de conducere

Numele și prenumele ––––––––––––-

Funcția –––––––––––

Vă rugăm să încercuiți răspunsurile pe care le considerați corecte.

1.Considerați că la locul de muncă, șeful dvs. vă respectă personalitatea și vă tratează așa cum vă doriți?

a. DA

b. NU

2.Ce reprezintă munca în general pentru dvs.?

a. o plăcere

b. o obligație

3.Vă aduce satisfacții profesionale munca pe care o prestați?

a. DA

b. NU

4.Considerați că în colectivul în care lucrați se fac eforturi permanente pentru îmbunătățirea atmosferei de lucru?

a. DA

b. NU

5.Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu?

a. când procedați cum credeți dvs. că este mai bine

b. când procedați conform dispozițiilor șefului dvs. direct

6.Considerați că prezența șefului la locul dvs. de muncă duce la rezultate mai bune din partea dvs?

a. DA

b. NU

7.Considerați că șeful dvs. vă comunică suficiente informații pentru realizarea sarcinilor ce vă revin?

a. DA

b. NU

8.Cum vă place să lucrați?

a. în grup

b. individual

9.Cu cine preferați să aveți de-a face în activitatea dvs.?

a. cu persoane autoritare

b. cu persoane amabile

10.Cum apreciați activitatea de rutină?

a. le accept cu plăcere

b. le accept din obligație

11.Recunoașterea performanțelor dvs. de către colectivul în care lucrați are un puternic caracter stimulativ pentru dvs.?

a. DA

b. NU

12.Considerați că șeful dvs. utilizează foarte des metode de sancționare în loc de mustrare verbală?

a. DA

b. NU

13.Șeful dvs. are obiceiul să-i evidențieze pe cei cu rezultate bune în muncă?

a. DA

b. NU

14.Cât de des vă întâlniți cu șeful dvs. la locul de muncă?

a. de câteva ori pe lună

b. de câteva ori pe săptămână

c. de câteva ori pe zi

15.Ne puteți preciza vârsta dvs., sexul și nivelul de pregătire școlară?

a. până la 30 ani d. masculin f. liceu

b. între 30-50 ani e. feminin g. colegiu

c. peste 50 ani h. superioare

i. altele

a) Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2 date de

managerii Coca-Cola HBC România

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu faptul că managerii sunt motivați, nemotivați, oscilanți (motivați/nemotivați) și puternic motivați. Toate aceste răspunsuri și modul lor de codificare se prezintă în tabelul 4.4.

Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Tabel 4.4

În acest chestionar, am notat cu:

M- corespunde faptului că managerii sunt motivați;

N- corespunde faptului că managerii sunt nemotivați;

PM- corespunde faptului că managerii sunt puternic motivați;

M/N- corespunde faptului că managerii sunt oscilanți (motivați / nemotivați).

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

După ce chestionarul nr.2 a fost completat, se trece la prelucrarea răspunsurilor obținute, care au fost centralizate în tabelul 4.5.

Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Tabel 4.5

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabel pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează în tabelul 4.6.

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Tabel 4.6

Interpretarea rezultatelor obținute la chestionarul nr. 2, completate de managerii societății.

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus care reprezintă răspunsurile managerilor la probleme legate de nivelul motivațional din cadrul unității, rezultă în ansamblu existența unui nivel motivațional ridicat.

Întrebarea 11, confirmă că recunoașterea performanțelor de către colectivul în care lucrează, are și pentru ei un caracter stimulator, întregul eșantion a răspuns afirmativ.

La întrebarea 4, se observă că doar două persoane consideră că în colectivul în care lucrează se fac eforturi permanente pentru îmbunătățirea atmosferei de lucru. Astfel, pentru a stabili măsurile de îmbunătățire a atmosferei de lucru în cadrul întreprinderii trebuiesc analizate următoarele aspecte:

relațiile dintre membrii grupului;

mărimea grupului;

existența sau apariția unor stări de incertitudine, a așteptării de natură

tensională, cu privire la evoluția viitoare a grupului;

mediul de proveniență a participanților.

Asemenea informații ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anume tip de climat și la găsirea modalităților de schimbare și modelare a acestuia.

În cadrul acestei unități se observă că se utilizează foarte des metode de sancționare în loc de mustrare verbală.

Ca metodă de motivare a salariaților pentru obținerea unei productivități a muncii ridicate, managerii folosesc remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferențiere a acesteia în funcție de competență și realizări . Față de problemele personale ale salariaților, managerii afirmă că sunt de accord să-i asculte și să-i ajute ori de câte ori este posibil.

b) Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2 date de

salariații companiei

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

În continuare, se prezintă chestionarul nr. 2, dar de această dată a fost completat de către salariații firmei. Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu abordarea lui Mc. Gregor care are la bază teoriile “X”și “Y”, prezentate în cadrul teoriei, în capitolul “Motivația personalului”. Codificarea răspunsurilor la acest chestionar este prezentat în tabelul 4.7.

Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Tabel 4.7

În acest chestionar, am notat cu:

– X- corespunde teoriei “X” a lui Mc. Gregor;

– Y- corespunde teoriei “Y” a lui Mc. Gregor.

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

După ce chestionarul nr. 2 a fost completat de către salariații firmei, se trece la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabelul 4.8.

Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Tabel 4.8

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele centralizate au fost trecute în tabel pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează în tabelul 4.9.

Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Tabel 4.9

Interpretarea rezultatelor la chestionarul nr.2, dar de această dată, completate de salariații unității.

Se observă că predomină teoria “Y” (131), față de teoria “X” (77).

În cadrul teoriei “Y” se poate afirma faptul că:

pentru salariat efectuarea de eforturi fizice și intelectuale în procesul muncii este atât de normală ca și odihna sau distracția;

controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea salariatului, la realizarea obiectivelor firmei;

în condițiile normale, salariatul învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și le asumă din proprie inițiativă;

asumarea de sarcini și responsabilități depinde de motivațiile pozitive, de recompensele asociate lor;

în condițiile firmelor moderne, potențialul intelectual al salariatului este utilizat doar parțial.

În cadrul teoriei “X” se poate afirma faptul că:

în procesul muncii salariatul este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai puțin posibil;

salariatul nu are ambiție, dorește să evite asumarea de responsabilități, preferă să fie condus;

salariatul este egoist, indiferent la necesitățile organizației din care face parte;

prin natura sa, salariatul se opune schimbărilor în cadrul organizației în care este integrat;

ca urmare, salariatul trebuie să fie forțat, amenințat cu pedepse, controlat permanent, pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizației.

Cercetători ca J. March și H. Simon au pus în evidență existența unei corelații pozitive între nivelul motivației și cel al satisfacției. Un nivel ridicat al satisfacției, constituie un puternic factor motivațional. Dar procesul motivațional generator de satisfacție-insatisfacție, nu se desfășoară “în cerc”, ci “în spirală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.

Se impune deci, găsirea unui optim motivațional, un echilibru între sarcinile de realizat și variatele motive. Supramotivarea conduce la dezordine, iar submotivarea diminuează angajarea în activitate, demobilizează.

La nivelul firmei, optimul motivațional s-ar putea obține printr-o supramotivare în cazul rezolvării unor sarcini dificile, pentru a se evita unele fenomene psihosociale negative (retragerea, agresiunea, apatia).

Angajații întreprinderii consideră că în viitor preocupările pentru ei vor crește ca intensitate. Aceasta înseamnă că salariații simt că în firmă există preocupări pentru ei, că li se înțeleg ambițiile și dorințele, ceea ce crează o atmosferă deosebit de stimulativă pentru eficiența muncii angajatului. Dincolo de avantajele materiale, trebuie oferite și alte avantaje, care să fie de folos întreprinderii.

CONCLUZII

În urma demersurilor făcute în redactarea acestei lucrări precum și din analiza studiului de caz se pot formula următoarele concluzii privind noile orientări ale motivării și ale stilului de conducere participativ, și anume:

munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetitivă, și să

stimuleze capacitatea de creație și inovare a individului;

munca în sine se transformă, modificându-se structural și baza motivațională.

Omul ca ființă socială, extrem de complexă, este caracterizat printr-o largă varietate de motivații și atitudini, care sunt variabile, în funcție de contextul socio-uman și timp;

atitudinile managerului față de grup și gradul de informare a membrilor pot

determina satisfacția sau insatisfacția muncii participanților;

gradul de participare și coparticipare la realizarea sarcinilor grupului,

consultarea membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivațional, prin întrepătrunderea obiectivelor întreprinderii cu obiectivele componenților săi;

nevoile fundamentale de subsistență sunt satisfăcute, cei mai mulți oameni nu

doresc același lucru de la viață, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva;

utilizarea și conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaților:

îmbinarea recompenselor/sancțiunilor de natură materială cu cele moral-spirituale; diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării și motivării personalului în întreprindere;

posibilitatea de formare profesională de care angajatul dispune în întreprindere,

îi oferă acestuia satisfacție în plus, a păstra, a motiva oamenii înseamnă a investi în ei, pregătirea îi face pe angajați mai importanți decât slujbele lor;

omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcție de

propriile sale capacități și abilități. S-a mai demonstrat și în alte rânduri, că unele persoane nu sunt frustrate într-un sistem autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând relațiile cu persoane autoritare, decât relațiile cu persoane amabile;

comunicarea interpersonală, gradul de cunoaștere interpersonală,

compatibilitatea opiniilor și părerilor, cu alte cuvinte un climat psihosocial favorabil, contribuie la construirea și menținerea unei motivații ridicate în muncă.

Valorile companiei COCA-COLA, definitorii pentru managementul companiei sunt următoarele:

Leadership

Colaborare

Integritate

Pasiune

Diversitate

Transparență

Calitate

Managerii companiei Coca-Cola adoptă stilul “laissez-faire”. Dacă angajații ating nivelele stabilite în prealabil ale indicatorilor economici privind performanța activităților, atunci managerii sunt multumiți de rezultate. În cadrul companiei, există un “Comitet pentru consiliere privind diversitatea”. Membrii săi sunt reprezentanți ai grupurilor de angajați din toate funcțiile și diviziile. Consiliul ajută managementul executiv în misiunea sa de a-și atinge scopurile privind diversitatea în cadrul corporației. Mai mult, există forumuri ale angajaților prin intermediul cărora se încurajează comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea avantaje competitive.

Pentru această companie, cele mai importante bunuri sunt brandul și angajații. De aceea, Coca-Cola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructivă.

Așadar, oamenii reprezintă cel mai de preț bun. Această companie are, așa cum am mai arătat, aproximativ 1.700 de oameni, iar succesul în afaceri se datorează în mod direct expertizei, pasiunii și implicării lor. Societatea își dorește să atragă cei mai buni oameni și îi sprijină să-și dezvolte la maximum abilitățile. Doar astfel se poate consolida o organizație care să facă față provocărilor viitoare.

Coca-Cola HBC România își dorește să le ofere angajaților cariere pline de satisfacții, oportunități excelente de dezvoltare și un loc de muncă sigur, corect și nediscriminatoriu.

În dorința de a se adapta mai bine cerințelor clienților, compania recurge la managementul schimbării, atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă acest proces și să conștientizeze faptul că succesul schimbării depinde de acțiunile sale. Compania îi asigură angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta să înțeleagă și să perceapă schimbarea.

Managementul companiei Coca-Cola este orientat către performanță, reflectată în gradul ridicat de satisfacției al clienților, cu adâncă implicare în responsabilitatea socială și a comunităților locale. Acesta asigură un cadru organizațional pentru angajații săi, ce respectă valorile companiei.

BIBLIOGRAFIE

Beju, L. Principiile de bază ale managementului proiectelor. Sibiu: Editura Lucian Blaga Sibiu, 2002;

Brătianu, C. Managementul strategic. Craiova: Editura Universitas, 2005;

Coleman, M. Earley, P. Leadership and Manangement in Education. Oxford University Press, 2005;

Curteanu, D. Managementul proiectelor publice. Bucuresti: Ed. Eficon Press, 2005;

Dumitrescu, M. Strategii și management strategic. București: Editura economică, 2002;

Grigorut, C., & Valentin, L. Managementul proiectelor. București: Editura Bren, 2007;

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. București: Ed. Didactică și Pedagogică, 1995;

Lepădatu, L. Managementul proiectelor – aspect critic al mediului antreprenorial. București: Editura Universitară, 2009;

Manolescu, A., V., L., & Deaconu, A. Managementul Resurselor Umane. București: Editura economică, 2007;

Nicolescu, O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Editura Economică, 2000;

Nicolescu O. și Verboncu I., Management, Editura Economică, Ediția 1, 2, 1995, 1997.

Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., & Abaza, B. Managementul proiectelor. București: Editura Comunicare.ro, 2002;

Postavaru, N., s.a., Managementul integrat și al sistemelor informaționale. Bucuresti: Editura Matrixrom, 2004;

Radu, V., s.a., Managementul proiectelor. București: Editura Universitară, 2008;

Scarlat, C. (2003). Managementul proiectelor si resursele umane. Bucuresti: Editura Bren.

Turner, R., & Simister, S. Manual Gower de management de proiect. București: Editura Codecs, 2004;

http://www.coca-colahellenic.ro.

BIBLIOGRAFIE

Beju, L. Principiile de bază ale managementului proiectelor. Sibiu: Editura Lucian Blaga Sibiu, 2002;

Brătianu, C. Managementul strategic. Craiova: Editura Universitas, 2005;

Coleman, M. Earley, P. Leadership and Manangement in Education. Oxford University Press, 2005;

Curteanu, D. Managementul proiectelor publice. Bucuresti: Ed. Eficon Press, 2005;

Dumitrescu, M. Strategii și management strategic. București: Editura economică, 2002;

Grigorut, C., & Valentin, L. Managementul proiectelor. București: Editura Bren, 2007;

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. București: Ed. Didactică și Pedagogică, 1995;

Lepădatu, L. Managementul proiectelor – aspect critic al mediului antreprenorial. București: Editura Universitară, 2009;

Manolescu, A., V., L., & Deaconu, A. Managementul Resurselor Umane. București: Editura economică, 2007;

Nicolescu, O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Editura Economică, 2000;

Nicolescu O. și Verboncu I., Management, Editura Economică, Ediția 1, 2, 1995, 1997.

Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., & Abaza, B. Managementul proiectelor. București: Editura Comunicare.ro, 2002;

Postavaru, N., s.a., Managementul integrat și al sistemelor informaționale. Bucuresti: Editura Matrixrom, 2004;

Radu, V., s.a., Managementul proiectelor. București: Editura Universitară, 2008;

Scarlat, C. (2003). Managementul proiectelor si resursele umane. Bucuresti: Editura Bren.

Turner, R., & Simister, S. Manual Gower de management de proiect. București: Editura Codecs, 2004;

http://www.coca-colahellenic.ro.