Managementul Organizațional la Frontiera Externă Schengen

ACADEMIA DE POLIȚIE „ALEXANDRU IOAN CUZA”

Managementul organizațional la frontiera externă Schengen

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Profesor coordonator:

Lect. univ. dr. Robert Ungureanu

Masterand:

Liana Ghile

București

2016

ACADEMIA DE POLIȚIE „ALEXANDRU IOAN CUZA”

Managementul organizațional la frontiera externă Schengen

LUCRARE DE DISERTAȚIE

CONCEPTUL DE MANAGEMENT INTEGRAT AL FRONTIEREI ADAPTAT LA CONDIȚIILE LOCALE

Profesor coordonator:

Lect. univ. dr. Robert Ungureanu

Masterand:

Liana Ghile

București

2016

CUPRINS

CAPITOLUL I INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL II

CONCEPTUL DE MANAGEMENT INTEGRAT…………………………………………….6

2.1. Modalități de apreciere a climatului socio-profesional……………………………………………….6

2.2. Alcătuirea chestionarelor nestandardizate………………………………………………………………..8

2.3. Examinarea climatului socio-profesional general……………………………………………………11

2.4. Examinarea nivelului de satisfacție și a gradului de motivare în muncă………………………13

CAPITOLUL III

ORGANIZAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ…………………………………………..18

3.1. Aspecte generale privind organizarea și funcționarea grupurilor de muncă…………………18

3.2. Individul și grupul………………………………………………………………………………………………….20

3.3. Mărimea grupului…………………………………………………………………………………………………..23

3.4. Relațiile dintre membrii grupului……………………………………………………………………………24

3.5. Creșterea grupului………………………………………………………………………………………………….26

3.6. Conflictul între grupuri…………………………………………………………………………………………..31

CAPITOLUL IV

GESTIONAREA DE CĂTRE SEFUL S.P.F. A ACTIVITĂȚILOR REALIZATE DE CĂTRE SUBORDONATI. ACTUL DECIZIONAL………………………………………………………..36

4.1. Leadership-ul – calitate esențială a unui manager eficient…………………………………………..36

4.2. Comunicare managerială…………………………………………………………………………………..41

4.3. Analiza posturilor……………………………………………………………………………………………………45

4.4. Evaluarea performanțelor profesionale……………………………………………………………………….50

CAPITOLUL V

STUDIU DE CAZ PRIVIND DIVERSITATEA DE GEN LA NIVELUL POLITIEI DE FRONTIERĂ………………………………………………………………………………………………………..57

5.1. Date istorice relevante……………………………………………………………………………………………57

5.2. Managementul diversității la nivel global………………………………………………………………..57

5.3. Problema genului – stereotipii culturale…………………………………………………………………..59

5.4. Teorii care încearcă să identifice factorii care explică diferențele între femei și bărbați privind leadership-ul……………………………………………………………………………………………………………………..63

CONCLUZII…………………………………………66

B1BLIOGRAFIE…………………………………………..68

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

Problematica securizării frontierelor naționale a reprezentat încă din cele mai vechi timpuri o prioritate majoră pentru statele lumii. Esențial, în acest sens, constituie precizarea cu exactitate a gradului de siguranță atins precum și a modului de a transpune în practică totalitatea conceptelor specifice. Implementarea unui proces decizional eficace și adecvat împrejurărilor actuale nu reprezintă altceva decât o condiție de bază a managementului integrat al frontierei și, de regulă, acesta se desfășoară etapizat. Trebuie menționat totodată, că, derularea acestor etape nu este întotdeauna oportună, pentru simplul fapt că procesul managerial și actul decizional în cazul factorilor de conducere ai Poliției de Frontieră sunt influențați de o gamă largă de factori interni și externi, determinate de polivalența situației operative specifice muncii din cadrul Poliției de Frontieră. Managerul modern reușește însă, să îmbine eficient, în evaluarea deciziilor, efectele factorilor materiali și umani angrenați în acțiune.

Termenul de management a fost explicat în diferite feluri de specialiștii în domeniu. Astfel, A. MacKensie afirmă că: "managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale — idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin alții". Pe de altă parte, H. Johanssen și A. B. Robertson evidențiau faptul că „managementul este arta sau știința de a direcționa, dirija sau administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor și de conducere… include judecarea, aprecierea și hotărârea în stabilirea planurilor și utilizarea datelor, pentru controlul performanțelor și realizarea planurilor, precum și ghidarea, integrarea, motivarea și supravegherea personalului în realizarea activității sale." De asemenea, o contribuție deosebit de importantă în materie aparține și specialiștilor români. Astfel, Gheorghe Macovei că "Managementul desemnează un sistem de principii, de cerințe și reguli, precum și talentul de a le aplica." Este necesară o previziune permanentă cu privire la posibilitatea producerii unor diverse evenimente în munca de poliție de frontieră, fapt ce impune managerilor dovedirea unui grad ridicat de flexibilitate în adoptarea deciziilor. "Managerul este acel individ care știe să-și utilizeze talentele și mijloacele, pentru o cât mai bună conducere a unui grup de persoane pentru îndeplinirea unui scop." În plus, trebuie avută în vedere de către persoanele care fac parte din procesul decizional, întocmirea unui ghid personal acțional un model de adoptare a deciziilor, pe care, în funcție de situațiile concrete ivite, în special pe timpul misiunilor de supraveghere și control al frontierei să caute să-1 aplice, pe baza vastei experiențe acumulate în cadrul practicării procesului decizional de Frontieră.

În zilele noastre, principala preocupare a majorității cercetătorilor, teoreticienilor și practicienilor o constituie stabilirea calităților strict necesare persoanelor în vederea îndeplinirii funcției de manager, dar și aflarea căilor și a modalităților fundamentale în dezvoltarea acestor aptitudini. Astfel, putem afirma cu tărie că maxima, "omul potrivit la locul potrivit" se poate aplica fără dubii, managerului. În acest sens, se impune acordarea unei atenții sporite triajului științific, pregătirii și promovării profesionale a managerilor raportându-ne la însușirile psihice individuale de care dispun, la talentul, specialitatea lor de bază precum și la specificul pe care îl presupune fiecare loc de muncă. În principiu, managementul sistemului Poliției de Frontieră cuprinde deopotrivă noțiuni previzionale, operationale, inovaționale, de gestiune, de personal, reprezentând sinteza dintre practică, artă și știință. În primul rând managementul reprezintă o artă, deoarece presupune o putere de gândire și o adaptare permanentă la situațiile ivite. Majoritatea celor care studiază domeniul managementului îl definesc că pe arta de a realiza obiectivele propuse cu ajutorul oamenilor și al altor resurse.

Pe de altă parte, putem spune că managementul reprezintă o "știință" deoarece a fost studiat și s-a observat că are anumite reguli ca și fizica: când linia de montaj nu este ajustată cu materii prime și materiale nu poate fi producție; totodată, în momentul în care nu sunt destule resurse financiare pentru modernizarea echipamentului, se va ajunge la o uzură, ceea ce implicit va determina o lipsă a competiției în activitățile specifice desfășurate în cadrul Poliției de Frontieră. De asemenea, managementul că știință admite o activitate minuțioasă de sintetizare și universalizare a experienței practice în sectorul conducerii, cercetarea și ajustarea de noi idei, enunțarea de legi și norme de conducere, adoptarea celor mai bune procedee și metode de conducere a organizațiilor umane. ,,Știința managementului este o parte a cunoștințelor acumulate și recunoscute care sunt sistematizate și formulate în conformitate cu descoperirea adevărurilor generale sau acțiunea legalităților generale."5 Aceste situații sunt bine determinate și pot fi ocolite cu subtilitate de managerii înzestrați cu cunoștințe temeinice atât în ceea ce privește domeniul de specialitate dar și altele precum cel informatic, economic, financiar, matematic. Un manager inteligent va ști cum să gestioneze cu atenție activitățile ce urmează a fi întreprinse și totodată va cunoaște în detaliu instituția în care activează, va înțelege tehnologia, politica, concurența și factorii sociali care pot avea o influență remarcabilă asupra respectivei instituții. Managementul se verifica îndeosebi în practică, în sensul că se prezintă că un cumul de activități de coordonare, călăuzire, dirijare având drept scop atingerea obiectivelor propuse anterior, cât și celelalte activități care provin din aplicarea principiilor, legilor, regulilor, și metodelor specifice fiecărui domeniu.

Managementul, că o îmbinare armonioasă a artei, științei și practicii, are în vedere dinamismul realizat de societatea contemporană aflată continuă expansiune, și totodată reflectă tot mai pregnant unele aspecte ale culturii naționale, obiceiuri, tradiții. Astfel, cu toate că managementul că principii, obiectiv, modalități este unic, aplicabilitatea lui practică diferă de la stat la stat și chiar de la regiune la regiune aflate în cadrul aceluiași stat.

CAPITOLUL II

CONCEPTUL DE MANAGEMENT INTEGRAT

2.1. Modalități de apreciere a climatului socio-profesional

Încă din cele mai vechi timpuri, oamenii au căutat să progreseze constant în ceea ce privește dezvoltarea propriei lor personalități, nici o persoană nedorind să rămână doar la satisfacerea nevoilor primare, tendința actuală vizând în special satisfacerea nevoilor superioare.

Alipirea la un sistem polițienesc îi garantează fiecărui individ condițiile financiare care să-i asigure într-o anumită măsură subzistență. Totuși, trebuie precizat faptul că locuința de serviciu continuă să fie o doleanță destul de dificil de atins nu doar pentru cei mai tineri dintre aceștia, dar și pentru aceia cu o largă experiență în activitatea desfășurată la frontieră. Certitudinea în ceea ce privește postul precum și a profesiei, nu rămâne doar aprecierea managerilor sistemului. ci mai cu seamă de modalitatea în care lucrătorul își poate duce la bun sfârșit atribuțiile înscrise în fișa postului. Mijloacele instituționalizate de satisfacere a nevoilor de securitate și protecție individuală a personalului ce își desfășoară activitatea în cadrul Poliției de Frontieră sunt reprezentate de codul deontologic, regulamentele profesionale, normele care reglementează protecția muncii și nu în ultimul rând serviciul psihologic și cel medical. Așa cum afirmă și unii cercetători români importanți, precum S. Chelcea și M. Zlate și C. Zamfir (1978), climatul socio-profesional este reprezentat de "totalitatea caracteristicilor sociale și umane, ale organizației că sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri." Deseori, managerii încearcă să descopere modul în care vor primi lucrătorii vestea unei restructurări, care este sistemul de motivare preferat de executanți, sau care este starea de spirit existentă la nivelul colectivului. O importanță deosebită se acordă sistemului de motivare atât în sistemul privat dar și în cel bugetar. Unul dintre cei mai mari experți britanici în ceea ce privește domeniul managementului resurselor umane, G. A. Cole, încearcă să ne ofere un mic ajutor, printr-o definiție sintetică și destul de ușor de înțeles: „Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale". La această definiție a expertului britanic, se poate adăuga și explicația potrivit căreia "motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul, spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități".

Managerii sunt de acord în unanimitate că, atingerea obiectivelor organizaționale depinde în mare măsură de conduita și de starea de spirit a angajaților cu privire la îndatoririle ce le revin. Însă când se încearcă să se răspundă la întrebări de tipul: ,Cum poți să-i de termini pe oameni să facă ceea ce dorești tu?" sau "De ce A lucrează mai mult decât B în aceleași condiții de viață și muncă?" se ajunge la rezultatul că această situație este una destul de complicată și de complexă. În această conjunctură, este ușor de previzionat că trebuie urmărite variabilele fluctuante, strâns legate de contextul de moment, fiind total lipsite de importanță folosirea unor chestionare de personalitate, întrucât aceasta apreciază aspectele fixe și bazale ale personalității. Pe de altă parte, în aceste împrejurări, se pot utiliza celelalte tipuri de chestionare standardizate (chestionarele de comportament) pentru a se realiza o evaluare precisă la nivelul întregului colectiv, asupra gradului de satisfacție generală, atitudinea față de corpul decizional și nu în ultimul rând receptivitatea sau rigiditatea în fața schimbării.

Aceste chestionare standardizate pot fi cel puțin la fel de exacte și de bine sortate aidoma chestionarelor de personalitate, și în plus, pot fi folosite drept "barometre" prin care se pot măsura eficient diferențele de atitudine înregistrate la nivelul angajaților, și distanța la care se află aceste atitudini față de "normal" sau de o extremă nedorită. Chestionarele standardizate prezintă dezavantajul faptului că ne oferă foarte puține informații cu privire la cauzele, problemele care se ascund în spatele acestor atitudini de aceea este recomandat a se utiliza în mod combinat chestionarele de atitudini împreună cu diverse metode nestandardizate de apreciere psihologică precum chestionarele de opinii, interviurile individuale dar și cele realizate la nivelul întregului colectiv. Cu titlu de exemplu, chestionarele de opinii implică o serie de întrebări referitore la o anumită temă, în eventualitatea obținerii unor răspunsuri cu caracter deschis, la alegere dintr-o gamă largă de variante posibile. Utilizarea combinată a chestionarelor de opinie și a chestionarelor de atitudini oferă posibilitatea observării, din perspectiva personalului supus acestora, a gradului de intensitate a atitudinilor exprimate la nivelul întregului colectiv dar și a prezentării succinte a unor diverse cauze (lipsa feedback-ului). Astfel se pot identifica eficient temeri, propuneri, sugestii sau diverse soluții cu privire la împrejurările investigate.

Astfel, putem spune că analiza climatului socio-profesional implică atât utilizarea unor tehnici standardizate de apreciere a atitudinilor, emoțiilor și părerilor unui ansamblu de persoane, dar și a unor tehnici nestandardizate că au că principal scop de a identifica aspectele cu adevărat importante ale unei împrejurări problematice și obținerii de date utile în vederea soluționării acesteia.

2.2. Alcătuirea chestionarelor nestandardizate

În principiu, alcătuirea instrumentelor nestandardizate de genul chestionarelor dar și a gradelor de evaluare a dimensiunilor psihologice semnificative pentru activitatea organizațională presupune derularea câtorva etape importante. Chestionarele nestandardizate se raportează la informațiile de ordin imposibil de remarcat direct. Ca o primă etapă în conceperea instrumentelor nestandardizate, am putea identifica procesul de definire a necesității analizei, adică de evidențiere precisă a scopului și a obiectivelor (Ce avem în vedere când folosim această investigație? Ce dorim să dobândim? Ce dorim să punem în vedere cu respectivele instrumente nestandardizate? Cum avem de gând să utilizăm respectivele date dar și la ce anume dorim să le utilizăm?). De altfel, în funcție de răspunsul obținut pe baza acestor întrebări vom putea avea o imagine clară asupra nivelului la care urmează a se aduce la îndeplinire respectiva analiză (comunicare la nivelul întregului colectiv, comunicare realizată doar între anumite structuri specializate ori între anumite departamente dar și comunicarea din perspectiva relațiilor interpersonale existente în cadrul unui colectiv) și totodată cele mai importante teme și subteme ale cercetării care vor fi abordate (evaluarea comunicării, semnalarea principalelor probleme și nu în ultimul rând definirea clară și concretă a cauzelor care "alimentează" problemele identificate anterior).

În cea de-a doua etapă vom putea obține o definire clară a tipului de măsurare a dimensiunilor deja definite în prima etapă, sau mai pe scurt de operaționalizare a variabilelor. Aceasta este etapa în care trebuie să fim inteligibili și totodată extrem de fermi în ceea ce privește modul de adresare a întrebărilor sau de construcție a scalelor de evaluare. Sunt unele situații în care nu este necesară decât o singură întrebare pentru evaluarea unor dimensiuni, dar există de asemenea și situații în care o singură dimensiune poate fi evaluată prin adresarea unui număr mai mare de întrebări. Spre exemplu, în prima situație, stabilirea temerilor cu privire la evoluția viitoare a instituției se poate realiza prin intermediul unor întrebări de genul "Ce amenințări sau probleme considerați că ar putea apărea în viitorul apropiat în instituție?". În ceea ce privește cazul numărul 2, dacă vom încerca să identificăm principalele surse de motivare/demotivare vom avea în vedere o gamă largă de întrebări.

A treia etapă presupune aplicarea primei modalități a chestionarului pe un grup restrâns (de la 10 la 50 de persoane), sau într-un cuvânt "pretestarea" acestuia și de asemenea verificarea modalității în care funcționează întrebările cu conținut deschis (înțelegerea întrebării adresate de către subiecții vizați, răspunsurile oferite de către subiecți, volumul de informații utile și concludente oferite de către aceștia). După realizarea acestei analize ne vom dispensa de unele întrebări, vom reformula unele dintre ele, transformându-le în întrebări cu răspuns prestabilit în momentul în care există doar câteva întrebări caracteristice).

Însă, întrebările deschise în chestionarul nostru, nu vor fi întotdeauna păstrate, existând situații în care ne vom dispensa de ele, astfel că de cele mai multe ori alegem ca dintr-o listă cu posibile răspunsuri, subiecții testați să aibă de a alege unul din ele ori a realiza o ierarhie cu acestea în ordinea importanței. Dacă ne propunem acest lucru, este necesar mai întâi să stabilim precis posibilele variante de răspuns în percepția grupului de persoane investigat. Se recomandă însă evitarea oferirii de variante de răspuns de către cei ce realizează evaluarea deoarece subiecții pot avea un mod distinct de exprimare ori de gândire. Cea mai precisă cale de identificare a opțiunilor de răspuns, este aceea în care optăm pentru o analiză și sistematizare clară a răspunsurilor obținute la întrebări deschise oferite unui număr mare de persoane ce aparțin populației investigate (este recomandat a avea un minim de 30 de persoane în acest caz). Imediat după parcurgerea etapei de pretestare, vom decide asupra întrebărilor pe care urmează a le păstra, și care va fi reprezentarea lor finală, ce întrebări cu răspuns prestabilit vor fi utilizate dar și care vor fi variantele de răspuns (nu vor fi în număr mai mare de 11-12), și se va avea în vedere și utilizarea graduală a întrebărilor filtru.

În cea de-a patra etapă este esențială aplicarea chestionarului de opinie final la nivelul întregului grup vizat de această analiză, indiferent dacă este vorba de evaluarea unei firme ori a unei Spre deosebire de celelalte etape în care acest lucru nu era imperativ necesar, în această etapă trebuie să ne asiguram că persoanele ce .urmează a răspunde la întrebări vor fi convinși de faptul că întrebările utilizate nu vor fi folosite ulterior împotriva lor. Cu toate că respectivul chestionar este anonim, de obicei persoanele investigate au o anumită temere cu privire la evaluare și nu sunt ferm convinși de genul acesta de investigații. Astfel, înainte de punerea în mișcare a investigației propriu-zise, va fi necesară o derulare a unei "campanii- de convingere a subiecților vizați, că studiul ce urmează a fi realizat nu are că obiectiv fundamental decât consultarea persoanelor angajate în respectiva instituție cu privire la aspectele, ce au o însemnătate deosebită la nivelul instituției în perspectiva obținerii unei mai bune funcționări și organizări în condiții optime a instituției.

Este esențial în a-i asigura pe angajați că își pot exprima liber părerile, opiniile, propunerile, deoarece nu se vor semna pe respectivul chestionar, iar chestionarele completate de aceștia nu se vor transmite în altă parte, având astfel siguranța că li se va păstra confidențialitatea, iar în raportul final se vor avea în vedere rezultatele la nivelul întregului grup chestionat, fără a stabili în mod clar nume ori funcții. Implicarea sindicatului în această acțiune, dar și expunerea câtorva anunțuri cu explicații asemenea celor de mai sus cu un timp rezonabil înainte de culegerea informațiilor (oferă timpul necesar pentru a putea răspunde la diverse întrebări ori zvonuri). Aceste chestionare nu vor fi date sub nici o formă spre a fi completate sau adunate de către conducătorii persoanelor chestionate. De preferat ar fi că specialistul în persoană să pună în vedere persoanelor investigate despre ce anume este vorba (spre exemplu, la nivelul ședințelor regulate cu privire la protecția muncii), să predea chestionarele, să lămurească unele neclarități care ar putea exista și să strângă chestionarele completate într-o urnă asemănătoare celor utilizate la vot. Astfel, se va reduce în mod considerabil procentul răspunsurilor "de fațadă" dar totodată și a non-răspunsurilor. Un procent de 10-15 la sută din totalul răspunsurilor pot fi non-răspunsuri ori răspunsuri "de fațadă", dar care reprezintă însă o pondere normală.

Interpretarea precum și analizarea rezultatelor obținute precum și confruntarea datelor obținute pe pe diverse trepte ierarhice reprezintă cea de-a cincea etapă în cadrul acestui proces, etapă care va genera un raport de analiza a climatului socio-profesional, ca produs final. Mai multă muncă, și totodată mai multă încordare cere organizarea răspunsurilor date la întrebările cu conținut deschis. Extragerea și totodată consemnarea tuturor opțiunilor de răspuns oferite de către subiecții investigați la care se alătură sistematizarea acestor răspunsuri în funcție de tipul, genul, clasa de răspuns nu reprezintă altceva decât așa-numita "analiza de conținut". Pentru a se împiedica fuzionarea răspunsurilor apropiate în ceea ce privește sensul, scoaterea variantelor de răspuns din urnele improvizate se va efectua în mod separat pentru fiecare întrebare în parte, iar ordonarea acestora se va face abia la finalul activității.

Fiecare analist își va pune amprenta asupra procesului de redactare a raportului final. Raportul poate fi foarte sumar, evidențiind principalele consecințe sau foarte amănunțit, expunând modalitatea de investigație utilizată dar și tablele de organizare a răspunsurilor. Acest raport poate propune diverse metode de corectare, de îmbunătățire, sau poate releva doar informațiile, dând astfel oportunitatea echipei manageriale de a decide cu privire la prioritățile ori strategiile ce urmează a fi derulate. De asemenea, la respectivul raport se poate adăuga o lista de măsuri ori o planificare exactă a unor intervenții precise având drept obiectiv rezolvarea operativă a problemelor menționate sau a reducerii semnificative a fenomenelor disfuncționale, acest lucru fiind posibil în cazul unui analist ce beneficiază de un grad ridicat de experiență și care are o poziție părtinitoare în echipa managerială.

Concluzionând, putem spune că întotdeauna trebuie gândit un sistem de întrebări care să permită concluzii cu privire la sensul, intensitatea, substanțialitatea și centralitatea părerii. Foarte dificilă este însă, autoanaliza pe care o presupune un răspuns la o anumită întrebare și anume : un anumit subordonat poate fi de acord cu stilul de conducere al șefului său, însă îl poate contrazice ca persoană în ceea ce privește gradul lui redus de sensibilitate artistică, cerându-se însă în orice situație un singur răspuns, și anume "De acord" sau "impotriva”. Așa cum afirmă însă C. A. Moser, probabilitatea că un astfel de" răspuns unic corect" să existe este destul de redusă.

2.3. Examinarea climatului socio-profesional general

Climatul socio-profesional este urmărit în împrejurarea în care se are în vedere obținerea unei prime aprecieri a atitudinilor și a părerilor personalului angajat, a dispoziției generale în care se află respectiva instituție (ca etapă inițială efectuată în scopul promovării unor modificări de o importanță majoră), o culegere de date cu aspect general despre punctele forte sau cele deficitare vizavi de organizarea muncii, modalitățile de conducere, relațiile existente între persoanele care își desfășoară activitatea în cadrul respectivei structuri, metodele de motivare utilizate. Resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit de important, care trebuie perceput, justificat și implicat cât mai mult în aducerea la îndeplinire a obiectivelor organizației, deciziile manageriale trebuind să fie mereu adaptate cu caracteristicile și personalitatea subordonaților. Așa cum afirmă și Bedrule-Grigoruță, -oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa posturi vacante, ci trebuie antrenați fiecare în parte pentru a-și exercita rolul său important pe care îl pot avea în cadrul organizației." Pentru obținerea unei diagnoze pe plan general este indicată atât întrebuințarea unor instrumente standardizate (liste de întrebări cu privire la modatitățile de comportament în diverse împrejurări, care pot avea că obiectiv fie precizarea cât mai concretă a sarcinilor ce urmează a fi efectuate fie planificarea activității, fie constituite între executanți), dar și unor tehnici nestandardizate (chestionare de opinie). Mai ușor de aplicat și de înțeles este prima clasă de întrebări care, de altfel, prin reprezentare grafică, ne oferă și media părerilor din respectivul grup cu privire la o anume dimensiune, fără însă a ne evidenția foarte multe detalii referitor la ceea ce se ascunde în spatele acelor puncte de vedere. Pe de altă parte, celelalte tipuri de instrumente (răspunsuri libere ori selectarea unor variante de răspuns) ne dirijează spre obținerea și organizarea opiniilor prin descrierea problemelor, obstacolelor, punctelor tari, sau amenințărilor concrete proprii respectivului grup. Pe scurt, putem afirma că sunt patru întrebări esențiale la care trebuie căutate răspunsuri din partea personalului unei instituții, întrebări exprimate în jurul a patru noțiuni principale: probleme, cauze, consecințe, soluții.

Un exemplu de tehnică folosită în procedeele de analiză a climatului socio-profesional îl reprezintă "Analiza SWOT". Această modalitate este adeseori utilizată în momentul când se urmărește analizarea situațiilor de criză, atunci când se au în vedere schimbări importante institutie dar și în momentul când se intenționează reactivarea inițiativei, a dorinței de creștere a activității. "Analiza SWOT" este folosită drept schită preliminară al unei situații și de asemenea permite luarea în calcul a ceea ce este necesar pentru formularea unor scenarii de reabilitare și căutarea unor metode de rezolvare a unor diverse situații sau de rentabilizare a activitătii. Aceasta tehnică pune în lumină schimbările prezente și interne ale organizației ("puncte tari" și "puncte slabe") și schimbările ce vor avea loc pe parcurs și exterioare acesteia ("amenințări" și oportunități").

Se pot efectua însă, pe lângă aceste tehnici, (chestionar de opinie ce conțin întrebări deschise sau analiza SWOT) și interviuri cu manageri poziționați diferit în ierarhia organizațională, pentru a obține în prima fază, atât o prezentare a competentelor unui serviciu sau departament, dar totodată și o redare a problematicii pusă în discuție de către persoanele delegate cu atribuții de conducere în comparație cu cea realizată de către personalul executant (informații strânse cu ajutorul chestionarelor). Pot fi concepute chiar și analize de grup (specialiștii dintr-o anumită ramură de activitate ori experți pe o anumită problemă) cu scopul de a obține și de a analiza informațiile culese de la întreg colectivul, a pune cap la cap propunerile făcute de aceștia, a căuta soluții de rezolvare a problemelor cu care se confruntă instituția și nu în ultimul rând, elaborarea unui plan de implementare a acestor soluții.

Aducerea la îndeplinire a obiectivelor instituționale implică cunoașterea și asumarea unor riscuri diverse. În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscurile desemnează cazuri cu apariții probabile în procesele social — umane, dar nesigure, ale căror efecte sunt primejdioase, periculoase, și au caracter ireversibil. În acest context, decidentul face o multitudine de scenarii și previziuni în ceea ce privește apariția cazurilor posibile și a probabilității de dezvoltare a acestora. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului și reacția la risc. În încheiere, răspunsurile la întrebările cu conținut deschis sunt extrase și organizate prin fișa de excerptare a informațiilor, iar cele obținute prin alte modalități (chestionare de atitudini, scale de apreciere) sunt implementate într-o bază de date în vederea efectuării analizelor statistice.

Examinarea acestui climat socio-profesional ne oferă un avantaj important și anume acela de a realiza o primă impresie asupra situatiei existente în respectiva institutie, punându-ne totodată într-o primă legătură cu tipicitatea activității întreprinse la nivelul instituției, cu problemele esențiale sau diferitele deficiențe cu care se confruntă, cu trăsături ale gradului motivațional precum și cu temerile ori așteptările personalului angajat. Cu toate că, în majoritatea cazurilor, acest tip de analiză ne relevă date cu un puternic caracter anticipativ și previzibil parțial de diverși angajați ai instituției analizate, beneficiul major al acestei metode constă în aceea că reușește să ne prezinte o imagine bine sistematizată a acestor dimensiuni, oferindu-ne totodată și un nivel de obiectivitate foarte ridicat. Putem spune că informațiile obținute prin utilizarea corectă a acestei analize oferă intuițiilor noastre preliminare un grad sporit de securitate. De obicei, nu prezintă rezultate imprevizibile, spectaculoase, această analiză realizată la acest nivel, ci mai cu seamă oferă o "prezentare statistică" a modalității în care se nasc diverse aspecte problematice ale organizației conduse din perspectiva personalului acesteia. În cazul în care se vor avea în vedere astfel de informații atunci când vor fi luate anumite decizii importante în respectiva instituție și în momentul stabilirii direcției în care se va îndrepta în continuare organizația, se va reduce în mod considerabil posibilitatea efectuării unor erori strategice sau introducerii unor măsuri nu foarte inspirate. Excluzând decizia, conducerea nu poate fi realizată și având totodată în vedere importanța deosebit de mare a actului de decizie, putem afirma cu tărie că procesul de emitere a deciziilor reprezintă principalul conținut al activității de conducere. "Fiind emanația managementului unității (indiferent de treapta ierarhică), decizia constituie un act de autoritate, un act normative cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se referă."

În concluzie, analiza climatului socio-profesional ar trebui să constituie o practică curentă pentru conducerea unei atât din punct vedere al culegerii sistematice a părerilor precum și a propunerilor personalului angajat, dar și în ceea ce privește solicitarea de opinii angajaților atunci când se au în vedere schimbări radicale privitoare la modul de funcționare și organizare a instituției. Pe lângă prezentarea colectivului a situației actuale existente, precizarea cu exactitate a cauzelor, problemelor, urmărilor acestora și oferirea de propuneri de soluționare a acestora, este esențial a se reține că analiza climatului socio-profesional, creează posibilitatea anticipării posibilelor probleme sau deficiențe, și depistarea unor modalități strategice optime de acțiune în împrejurarea în care astfel de probleme s-ar putea ivi cu adevărat în structura organizației.

2.4. Examinarea nivelului de satisfactie și a gradului de motivare în muncă

O altă treaptă la care este de asemenea esențială analizarea climatului socio-profesional este cea care privește gradul acestora de mulțumire cu privire la diversele aspecte ale muncii a personalului angajat precum și nivelul lor de motivare. Aceasta se datorează faptului că pot exista generatoare de insatisfacție la prima vedere ce prezintă un grad redus de importanță, în special în ochii corpului decizional, însă care pot produce deficiențe în ceea ce privește starea de spirit a executanților anumită măsură pot afecta randamentul muncii acestora, după cum pe de altă parte pot exista anumiți factori de motivare care inițial nu par foarte importanți în structura organizației, dar care produc un efect stimulativ important. O astfel de analiză eficientizează procesul de evaluare în sensul că identifică în mod operativ pierderile inutile de inițiativă și implicare ale angajaților și poate duce la descoperirea unor noi surse de progres, de stimulare a satisfacției personale, și în același timp și de îmbunătățire a randamentului colectiv. Așadar, putem spune că aprecierea performanțelor individuale de ordin profesional constituie o activitate esențială, în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane, întrucât este sursa primordială de informații cu ajutorul cărora se determină politicile de motivare la modul general, precum și de salarizare la modul particular, de formare continuă și de optimizare a procesului de muncă printr-o participare mai activă în alte activități deosebit de importante ale acestui domeniu. Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă "aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin, în raport cu postul ocupat." Un alt stadiu la care analiza climatului socio-profesional este oportună este acela care vizează indeosebi gradul de satisfacție a angajaților și nivelul lor de motivare. Aceasta se datorează faptului că pot există generatoare de insatisfacție minore la prima vedere, în special în ochii corpului decizional, care însă pe parcurs pot afecta destul de grav starea generală de spirit a personalului angajat în instituție, și, indirect, eficacitatea muncii lor, după cum există pot apărea diferite elemente de motivare minore la prima vedere, dar care au un efect benefic, stimulativ asupra angajaților. Motivarea individuală este deplină în momentul în care subordonatul conștientizează propria sa competență și activează în cadrul unei structuri care îi solicit și îi pune în valoare capacitățile. Prin prisma acestui lucru, este necesară crearea unei strategii în domeniul motivației personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor cinci etape și anume: analiza teoriilor motivaționale, studierea obiectivelor strategice, elaborarea variatelor de strategii motivaționale, realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum și între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată alegerea variantei care va fi implementată și nu în ultimul rând aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale. La acest nivel, analiza efectuată poate remarca pierderi nefolositoare de implicare, inițiativă ori capacitate de producție individuală și poate stabili cu exactitate noi generatoare stimulative, de creștere a nivelului de satisfacție individuala dar și de îmbunătățire a randamentului colectiv.

Inclusiv la acest stadiu pot fi utilizate diverse strategii de analiză, raportat la scopul final al demersului și anume prezentarea atitudinii personalului angajat, stabilirea factorilor primordiali care determină insatisfacție pentru diminuarea stărilor tensionate existente între corpul decizional și angajați, obținerea unor noi modalități de activare a inițiativei, de propulsare a întregii activități.

Multitudinea de întrebări corespunzătoare acestei dimensiuni, întrebări care vizează caracteristicile pozitive dar și cele negative legate de gradul de motivație, amenințările și oportunitățile viitoare, factorii care ar putea crea premisele unei satisfacții profesionale mai bune sau care ar putea favoriza un potențial individual ridicat, propunerile în sensul acesta permițând colectarea unor păreri pertinente. Genul acesta de păreri, culese cu întrebări deschise, întrebări ajustate pentru categorii diverse de angajați și examinate pe aceste categorii, ne relevă, în final o perspectivă de ansamblu asupra gradului de satisfacție a personalului angajat și a nivelului acestora de motivare.

Cercetările privind analiza satisfacției se pot efectua și prin diverse proceduri ce vizează numai aspecte legate de satisfacția față de condițiile de muncă existente ori numai pe modul în care este înțeles sistemul de motivare-salarizare în instituția sau departamentul vizat de analiză. Totodată, aceste dimensiuni pot fi împărțite la rândul lor în elemente distincte pentru a putea permite efectuarea unei analize mai exacte în ceea ce privește elementele explorate. Realizarea și aplicarea unei grile de analiză a condițiilor de muncă, reprezintă un exemplu elocvent în acest sens, componentă aflată în strânsă legătură cu dimensiunea "satisfacție" din cadrul activității profesionale.

Utilizarea unei astfel de tehnici are următoarele obiective: conceperea unui profil al evaluărilor realizate de către un anumit grup (evaluarea generală cu privire la condițiile de muncă existente realizate de către personalul angajat ai unei instituții ori a unei secții), valorificarea șanselor de a obține o creștere a gradului de satisfacție a personalului angajat.

Fiecare membru al grupului evaluat oferă o lista individuală de criterii de satisfacție în ceea ce privește condițiile de muncă din respectiva instituție după care vor răspunde la întrebarea: "Ce determină că un anumit tip de activitate să fie mai plăcută, mai aparte?" ori "Ce nemulțumiri/mulțumiri aveți în legătură cu condițiile existente la locul de muncă?"

Se va urmări o sintetizare a evaluărilor individuale realizate de către analistul care va întocmi totodată și o listă de condiții care apar într-un număr semnificativ; angajații vor avea posibilitatea de a evalua fiecare din condițiile reținute cu ajutorul unei scale în 5 sau 7 trepte ce se va atașa acestor condiții.

Părerile membrilor grupului analizat prin intermediul grilei constituite în acest sens vor fi evaluate cu atenție de către analist, sintetizând totodată rezultatele pe întregul colectiv.

Constituirea unor "echipe de experți" și discutarea în colectiv a consecințelor rezultate și a șanselor de ameliorare a condițiilor de muncă.

Astfel, se poate efectua o analiză a părerii personalului angajat referitoare la felul de organizare a muncii, modalitatea de funcționare a sistemului de comunicare și, nu în ultimul rând la eficacitatea sistemului de motivare din respectiva unitate. De asemenea, se pot folosi și unele instrumente standardizate pentru analiza la standard motivațional. Astfel, putem stabili cu ușurință formele de motivare care pot "sensibiliza" un anumit angaja prin folosirea "Inventarului preferinței față de muncă".

Cu toate că, la nivel global, se apreciază că motivația intrinsecă și motivația extrinsecă se află pe paliere diferite ale aceleiași dimensiuni, Teresa M. Amabile sugerează un model teoretic și realizează un instrument de evaluare a motivației, "Inventarul preferinței față de muncă" în care opinează faptul că cele două dimensiuni ar fi quasi-independente. Teresa M. Amabile consideră că sunt persoane care sunt puternic motivate atât de factori motivaționali intrinseci pe de o parte dar și de cei extrinseci pe de altă parte, după cum există și persoane care sunt ușor mai pasive, nereacționând atât de intens indiferent de forma intrinsecă ori extrinsecă de motivare. Prin intermediul acestui "Inventar al preferinței față de muncă" se pun în lumină principalele preferințe motivaționale, a împrejurărilor care motivează umană în procesul muncii, preferințe clasificate pe două scale centrale și anume intrinseci și extrinseci.

Informațiile dobândite prin intermediul acestor instrumente pot fi folosite în construirea sistemului de motivare prin individualizarea formelor de motivare în raport cu dominanta motivațională acceptată pentru o mare parte din personalul angajat, ori, dacă este posibil, în funcție de dominanta motivațională particulară. Factorii motivaționali se află în strânsă legătură cu caracteristicul muncii, și acționează în sensul antrenării oamenilor cu scopul de a lucra mai bine, mai eficient. Astfel putem afirma faptul că, dacă pentru o parte din personalul angajat este mult mai important să aibă oportunitatea de a desfășura o muncă cu ajutorul căreia li s-ar putea dezvolta capacitățile, care să-i provoace, stimuleze continuu, în condiții de inițiativă deplină, pentru o altă parte din angajați este important să dobândească recunoaștere atât din partea colegilor cât și din partea superiorilor pentru munca prestată de aceștia. Este esențial în acest sens să încercăm a le crea condițiile pentru că ei să primească ceea ce își doresc, având astfel premisele că acest lucru conduce către un randament și la o calitate superioară a activității prestate de către aceștia.

CAPITOLUL III

ORGANIZAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ

3.1. Aspecte generale privind organizarea și functionarea grupurilor de muncă

Încă din cele mai vechi timpuri și până în prezent, grupul de muncă a reprezentat un mediu social primordial, constituind totodată, principalul mod de evidențiere și de siguranță, și exprimând nevoia perpetuă a persoanei de a se asocia. Nevoia de comunicare cu semenii lui va fi probabil pierdută în momentul în care omul se va lipsi de apartenența la un anumit grup. Fiecare grup exercită propriul său farmec, fără a reuși însă întotdeauna să ocolească o amenințare reală. În situația în care grupul poate întreprinde o acțiune astfel încât să evite pericolul, membrii acestuia vor încerca să găsească în grup un ajutor efectiv. Așa cum spunea și M. Zlate, un bun manager trebuie să identifice atât valorile și normele comportamentale ale grupului de apartenență, cât și ale celui de referință.

Stabilirea și examinarea elementelor definitorii ale societății umane și a relațiilor existente și dezvoltate dintre acestea nu reprezintă altceva decât subiecte de interes pentru psihologia socială, dar în aceeași măsură și pentru politologie sau antropologie. Comunitatea globală se alcătuiește dintr-o totalitate de formațiuni sociale, percepute că rețele de persoane care au drept element comun, tipare culturale sau subculturale, prin intermediul cărora iau naștere evoluții de relativă uniformizare, de repartizare de statute, atribuții și scopuri, dar și tendința selectivă în legătură cu dificultățile cu care se confruntă societatea actuală. Dacă vom face referire la teoria structural-funcțională asupra grupurilor sociale, se vor remarca două dimensiuni esențiale ale structurii sociale indiferent de felul ei, și anume dinamica și funcțiile existente în cadrul respectivului sistem superior.

Noțiunea de "grup" înglobează în mare parte organizații extrem de diverse pornind de la comunități naționale și ajungând până la tr►pe dintre cele mai vremelnice. Chiar accepția termenului de "grup" are drept revers o neclaritate extrem de mare (spre exemplu se poate face o asociere cu mul(imea de persoane, colectivitate, organismul). În cazul în care structura muncii în echipa este instituită pentru prima dată într-o anume instituție, reușita sa depinde în mare măsură de ajutorul de care se vor bucura membrii grupului și totodată de stimularea membrilor grupului de către corpul decizional. Introducerea acestei munci în echipă va avea un rol hotărâtor asupra funcționării și a îmbunătățirii elocvente a grupurilor de lucru. Beneficiind de aceste programe de formare, membrii respectivului grup vor putea percepe mai bine diverse aspecte existente în respectiva organizație:

Scopul instituțíei în care activează

Rolul procesului de imbunătățire

Evoluția procesului de lucru

Eficiența și operativitatea activității în echipă

Soluționarea diferitelor probleme

Prin termenul "structură" vom înțelege modalitatea în care grupul funcționează, iar aceasta funcționare nu reprezintă altceva decât felul în care sunt "legiferate" relațiile existente între indivizi, în grup. Cu titlu de exemplu, pentru McGrath, "structura grupului se referă la modele relativ stabile de relații care există între membrii grupului". Astfel de grupuri sunt capabile să comunice și să deslușească trăirile grupului dar și ale membrilor acestuia. În situația unor astfel de grupuri se va resimți întotdeauna absența calităților existente la un alt grup, și se va căuta mereu dobândirea unor asemenea În ceea ce privește funcțiile esențiale pe care le aduce la îndeplinire grupul, pentru membrii acestuia există un acord din perspectiva celor mai mulți autori. Printre primele tentative în ceea ce privește funcțiile grupului o regăsim la Krech și CrutchfieldI, care se axează îndeosebi, pe satisfacerea membrilor grupului:

Satisfacerea diferită a membrilor grupului

Majoritatea grupurilor tind a exercita o funcție "specifică" și o funcție "accesorie"

Necesitatea dominării și a unei incorporări sociale

Dezvoltarea unor noi nevoi

La noi, Al. Roșca a fost promotorul primelor studii asupra creativității gândirii la nivelul grupului. Întreprinzând pe grupuri de elevi, diferite"experimente" dându-le să rezolve anumite probleme, acestea subliniază productivitatea superioară a grupului real față de cel nominal în câteva dintre domenii precum: dezvoltarea fiexibilității gândirii la nivelul întregului colectiv, ca o rezultantă a stimulării existente între membrii grupului; membrii grupului tind să preia unele soluții parțiale spre a fl soluționate până la capăt; acuratețea sporită a rezolvărilor oferite de către grup, care nu sunt reținute decât prin consensul întregului grup. Soluționarea problemelor în grup, este reluată de către Aurora Perju-Liiceanu, fiind determinate de variabile ca și alcătuirea grupului, socializarea, dar nu în ultimul rând compatibilitatea. Un autor care promovează ideea potrivit căreia rolurile se repartizează după un anumit model funcțional este Benne, care susține că există roluri centrate pe realizarea unor diverse sarcini, roluri menite de a mentine coeziunea grupului și nu în ultimul rând roluri cu caracter personal, care pot pune în dificultate realizarea funcțiunilor anterioare.

Fiecare grup își delimitează o anumită formă de norme comportamentale, care să fie respectate de către membrii grupului. Conform studiilor Hawthorne, grupurile de muncă își concep singure reguli de comportament profesional și social, reguli ce își fac aparitia în interiorul unui grup că standarde colective prin intermediul unei decizii de grup. Folosirea modificărilor în grup că o consecintă a modificărilor individuale s-a dovedit a fi mult mai oportună și mai eficace decât altele. Grupul are în structura sa forte psihosociale extrem de puternice care reglează comportamentul fiecărui individ: felul de a chibzui și simti comun membrilor săi nu are alt scop decât acela de a oferi un impuls social actiunilor. Astfel, la toate cazurile în care se punea problema modificării comportamentului individual, tehnica a fost extinsă incluzând renuntarea la diverse activităti nocive precum: alcoolul, fumatul, violenta folosirea drogurilor. Revalorificarea specificului existentei umane nu reprezintă altceva decât o altă idee axată în definitiv pe clarificarea comportamentului în grup. Astfel, putem afirma cu tărie, că grupurile au parte în realizarea eficacitătii, de nenumărate îndoieli și chiar conflicte, însă aceste procese trebuie a fi luate că o cheltuială necesară pentru stabilirea unui cadru echilibrat cât și pentru asigurarea comportamentului cu un scop bine definit.

În concluzie, putem afirma că intelegerea comportamentului și totodată a importantei pe care grupul de lucru o emană, poate să ducă la amplificarea consecintelor așteptate de management, cu privire la functionarea, controlul, conducerea unor unităti operative; dezvoltarea rapidă a complexitătii lor, competitia, creează dificultăti nu doar în ceea ce privește partea tehnică, dar și cea social-profesională. Fără îndoială, că existența unei culturi organizationale este mai mult decât necesară, care să pună accent pe legăturile dintre oameni în procesul de colaborare, al hotărârilor comune, al socializării, al interactiunii, și nu în ultimul rând al participării active la viata socială privită la modul general.

3.2. Individul și grupul

Statutul social al unui polițist înglobează totalitatea caracteristicilor aflate în legătură cu

locul pe care o anumită persoană îl ocupă într-un anumit cadru organizatoric. Aceasta oferă posibilitatea certă de a previziona într-un mod corect anumite comportamente la care posesorul acestora se poate aștepta în orice moment din partea Pozitia anumită ierarhie va fi direct proportională cu statutul profesional, astfel că desfășurarea unei anumite activităti va fi efectuată cu un anumit grad de autoritate morală. Statutul social relevă faptul că în interiorul unui grup ori a unei colectivităti, atitudinea unei persoane diferă în functie de pozitia ierarhică pe care o ocupă în respectiva instituție precum și de funcția de care se bucură. Așa cum spunea și psihologul W. James, eul social al ființei umane nu reprezintă altceva decât statutul său social, ceea ce presupune în concepția sa, respectul de care are parte individul în mediul său și tot el promova ideea potrivit căreia un individ are un număr egal de euri sociale cu indivizii care își fac o anumită părere despre el.

Așa cum mai afirmat mai sus, statutul social desemnează poziția unui individ în cadrul unei anumite colectivități. Rolul presupune aducerea la îndeplinire a statutului, accederea unui individ într-o activitate, prin care se garantează realizarea funcțiilor statutului. Atât statutul cât și rolul acestuia nu sunt doar niște categorii învăluite abstractitate perpetuă ci dobândesc viața cu ajutorul activității propriu-zise pe care o efectuează individul, care pune astfel în practica funcțiile statutului. Fără îndoială, că datorită funcției ocupate individul va fi pe de o parte influențat de diverse cereri, îndatoriri care țin de respectiva funcție însă decodarea rolului ce decurge din statut se va efectua ținând cont de complexitatea caracteristicilor psihice și profesionale ale individului. Spre exemplu, dacă o persoană are calitatea de politist, are posibilitatea de a se raporta formal la îndatoririle sale ori poate sesiza în aceasta sensul întregii sale vieji. in jurul statutului social evoluează și activismul unui individ, activism care cuprinde și rolul statutului. După opinia lui Ralf Linton, rolul desemnează partea activă a statutului, dispunându-se între statut și posibilitatea de a acționa ce îi aparține unei anumite persoane. Întinzându-se atât pe linia statutului cât și pe cea a comportamentului individului, rolul se prezintă ca o punte de legătură între procesele sociale și cele psihologice.

Fenomenele psihice care conferă individului în modul cel mai cuprinzător atributul de sistem "deschis", dinamic, suntșlăzuințele, tendințele, speranțele, așteptările și țintele spre care tinde acesta de-a lungul Aceste fenomene prezintă o deosebită importanță pentru cunoașterea și perceperea unei persoane, deoarece în ele se manifestă particularitățile motivaționale ale conduitei persoanei – impulsionarea lui din direcția perspectivei următoare, redată la nivel mental, sub forma unei reprezentări anticipative. Exprimându-și ipoteze și tinzând spre realizarea unor diverse țeluri, individul se angajează dinamică proprie, permutânduse continuu de la un obiectiv la altul, de la o colectivitate la o altă colectivitate, de la un partener la altul, de la o anumită treaptă de activitate la o altă treaptă de activitate, fiind înconjurat de un câmp permanent de interacțiuni și de legături, cu ajutorul cărora sistemele proiective ale individului reglementează punerea ei în contact cu alți indivizi și realizând totodată comunicarea și cunoașterea dintre persoane.

Încă din cele mai vechi timpuri până la societatea postindustrială omul a vizat îndeplinirea propriilor sale necesităti, cu un minim de efort, în tot acest timp grupul constituind mediul în care acest s-a afirmat. Grupul a reprezentat astfel modalitatea optimă de afirmare și de sigurantă, ce a redat necesitatea individului de a relationa și de a se asocia. Factorii esentiali care conduc la formarea grupurilor sunt următorii:

Oportunitatea de relaționare – O condiție premergătoare formării grupurilor este capabilitatea de interacțiune, oamenii având posibilitatea de a stabili legături unii cu altii, și de a-și crea obiective comune dovedind ulterior că pot duce la bun sfârșit realizarea acestor obiective, prin încredere reciprocă.

Potențialul de îndeplinire a obiectivelor reprezintă un alt element care are un rol important în conceperea și consolidarea grupurilor. Realizarea în conditii optime a scopurilor intelectuale și a obiectivelor fizice are drept consecintă repartizarea în mod corect a muncii între membrii respectivului grup.

Atributele personale ale membrilor grupului este considerat a fi unul dintre factorii esentiali. Atunci când vorbim despre atitudini, există o multime de probe care confirmă faptul că "cine se aseamănă se adună", ceea ce înseamnă că persoanele cu comportamente similare au tendintă de a fi atrași unele fată de altele. În momentul în care avem în vedere caracteristici ale personalitătii, este pertinent a spune că persoanele similare sunt în mare parte atrase unele fată de altele însă există situatii în care chiar și cei opuși din punct de vedere comportamental simt o atractie unul fata de celalalt. Spre exemplu, persoanele care au tendinta de a domina pot căuta persoanele ușor mai "supuse".

Remarcăm faptul că grupurile par asesori a se diferentia unele față de altele. Diferentele cele mai clare pot fi referitoare la modalitatea în care membrii grupului respectiv relationează unii cu ceilalti, sentimentele pe care le au vizavi de grup precum și modul în care functionează grupul. Sunt situatii în care putem găsi temeiul acestor diferente referitor la modalitatea în care membrii grupului socializează unii cu altii, sentimentele și nu în ultimul rând activitatea desfășurată încă de la început. În majoritatea cazurilor, îndeplinirea simultană a scopurilor individuale precum și a celor de grup nu este posibilă astfel că, pentru a se putea ajunge la rezultatul scontat din rezultanta celor două categorii de scopuri, fiecare membru trebuie să îndeplinească următoarele doua conditii :

Asumarea unui anumit risc

Recunoașterea unui compromis între cele două obiective

Una dintre modalitățile adecvate cu ajutorul căreia, un manager are posibilitatea de a deveni mai eficace este aceea de a afla ce influentă au cuvintele și faptele lor pentru aceia afiati în jurul lor. Reactia celorlalti nu reprezintă altceva decât răspunsul la mesajul transmis. Indivizii tind să capete mai multă încredere unii în ceilalți, cu cât sunt mai deschiși unii față de ceilalți. Totuși, pe plan organizațional, situatia se modifică radical, deoarece managerul deține controlul pe de o parte, iar pe de altă parte, datele și informatiile sunt distorsionate datorită trecerii lor prin diverse canale de comunicare. Rolul liderului este acela de a garanta un climat adecvat și de a orienta echipa spre obținerea unor rezultate productive, el trebuind să fie o persoană cu o vastă experientă în ceea ce privește tehnicile de inovatie și să aibă cunoștinte atât din domeniul sociologic cât și din cel psihologic. Deasemenea, el trebuie să posede o fire deschisă, care să nu inhibe într-o oarecare măsură gândirea membrilor grupului. Pentru a înlesni în mod considerabil receptarea în bune conditii a mesajului, managerii pot opta pentru utilizarea unei metode de imbunătătire a tacticii comunicaționale.

3.3. Mărimea grupului

În primul rând, începem prin a afirma că numărul de persoane duce implicit la mărirea, în mod normal, a sumei de date disponibile în cadrul grupului și oferă posibilitatea dobândirii unei palete largi de păreri cât mai diferite. Se intelege astfel cu ușurintă faptul că numărul de opinii începe să crească în functie de mărimea grupului.

Mărimea grupurilor reprezintă o variabilă independentă însă însemnătatea ei psihologică reiese din faptul că indivizii nu reprezintă simple entităti fizice într-un grup, aducând în cadrul grupului o gamă largă de notiuni, necesităti și argumente care generează procesul de interactiune în grup. Resursele psihologice ale grupului rezidă în resursele numerice ale acestuia. În îndeplinirea unui anumit obiectiv, cantitatea resurselor unui grup tinde să se mărească odată cu creșterea numărului de membri. Șansa că unul dintre membrii grupului să aibă cunoștintele necesare soluționării problemei este din ce în ce mai mare odată cu fiecare nou membru adăugat. Acest lucru nu presupune însă că diversele vocatii, cunoștinte și îndeletniciri ale membrilor se transpun automat în efecte de- grup. Legăturile dintre aceste două variabile, aptitudini – performanțe, este mijlocită de procesul interacțiunii dintre membri, în special de modalitatea în care socializează și reactionează la rezolvarea propusă de o parte dintre aceștia: măsura în care membrii grupului sunt impresionati de propunerile colegilor lor, sesizează necesitatea lor, le percep, le blamează, le redactează ei înșiși. Creșterea întinderii grupului are un rol important asupra creșterii calitătii solutionării doar dacă aceste componente intermediare de natura motivatională și aptitudinală, functionează în regim pozitiv.

În grupurile mici este extrem de bine coordonată căutarea unei rezolvări logice. Grupul creativ impune conditia existentei unui minim de 6 persoane, iar modalitatea de verificare a unei probleme ar fi asigurată fără problem de grupul de 12. Evident că aceste cifre nu reprezintă altceva decât simple indicii, trebuind în continuare a fi analizați și alți factori. Este elocvent faptul că fiecărui membru îi este destinat un anumit timp de comunicare ce scade odată cu creșterea dimensiunii grupului. Totodată, din cauza mărimii grupului, ansamblul informațional nu mai poate fi reținut de către membrii respectivului grup. Spațiul și timpul presupun anumite limitări, care, în momentul în care nu sunt luate în considerare, vor produce o divizare în subgrupuri. Deoarece participarea unor persoane depinde în mod inevitabil de oportunitatea acestora de a-și exprima în mod liber ideile, participarea sa este mai scăzută în cazul în care timpul de vorbire este mai redus, iar prin consecință și nivelul de satisfacție este mai mic. Dacă avem în vedere grupurile mari, acestea își vor exprima mult mai rapid indiferența și nepăsarea.

Astfel, odată cu creșterea numărului de membri al unui anumit grup, unitatea și înțelegerea între membrii grupului încep să ajungă din ce în ce mai dificil de realizat: dacă vom avea în vedere un grup format dintr-un număr de 5 persoane, este de la sine înțeles că acordul între aceștia va fi mai mare decât în cazul unui grup format din 12 persoane. Mărimea grupului conduce la o multitudine de probleme de organizare, care vor trebui a fi analizate cu atenție pentru a nu produce disensiuni la nivelul întregului colectiv.

Există însă și unele situații când, odată cu mărirea dimensiunii grupului, participarea unor membri ai grupului se deosebește treptat, cu scopul de a "dicta" o anumită structurare a timpului de vorbire, și cel mai frecvent, doar persoanele care au o anumită stăpânire de sine și cunoștințe bine sedimentate pot lua cuvântul într-o situație în care se impune acest lucru.

În consecință, într-un anumit grup, fiecare persoană activează ca și cum ar poseda o anumită capacitate de relaționare, realizând într-un timp foarte scurt o saturație a acestor valori comunicaționale. Putem astfel afirma că nivelul cel mai ridicat de mulțumire al unei anumite persoane se realizează în cadrul unui grup restrâns.

3.4. Relațiile dintre membrii grupului

Un element esențial pentru că un anumit grup să poată exista îl reprezintă totalitatea relațiilor determinate între membrii respectivului grup. Noțiunea de "relație" este utilizat în sensul lui larg, reprezentând legătură de dependent și de considerație reciprocă dintre indivizi. Este imperativ necesar a se preciza atunci când vorbim de studierea unui anumit grup, felul relațiilor care îngăduie apariția și evoluția unui grup. Așa cum afirma D. Cartwright, "un grup este o colecție de indivizi care au legături unii cu alții, legături care devin interdependente într-o măsură semnificativă". Așadar, se poate spune că, prezența unor diferite persoane în cadrul aceleiași camere, îi pune în legătură și reprezintă un generator continuu de influență reciprocă. Studiile efectuate asupra grupului, au adus și indicații referitoare la natura relațiilor existente între membrii unui anumit grup. Indicațiile cele mai prețioase sunt aduse de către școlile "interacționiste" care cercetează comportamentele indivizilor ce aparțin unui anumit grup, prin intermediul a douăsprezece categorii. Accentuând asupra însemnătății legăturilor dintre indivizii, ca un factor esențial în apariția grupurilor, sunt fixate încă de la început, două configurații considerabile ale grupului optimal. Pe de o parte, raportându-ne la aceste legături, termenul de "grup" este destinat grupurilor restrânse, iar pe de cealaltă parte este evidențiată în mod indirect natura democratică a grupului.

O rezultantă a importanței deosebite oferite factorului relaționare o desemnează natura

‚democratică intrinsecă studierii dinamicii grupurilor. În cazul în care, relațiile se poziționează în mijlocul definiției grupului, aceasta se datorează faptului că grupul reprezintă efectiv un mecanism autonom ce posedă forțe reale. Interesul atribuit dinamicii puterii sau naturii democratice a grupului poate înlesni determinarea unui echilibru între membrii unui anumit grup de pe o parte iar pe de altă parte stabilirea unei ținte comune. În majoritatea cazurilor, distribuirea puterii în cadrul unui grup dar și factorul între persoane antrenează cercetarea mai multor fenomene de grup. Ele se regăsesc sub diferite noțiuni de genul "leadership", socializarea între membrii grupului, normele de grup, rețele de comunicare, solidaritatea grupului. Aceste considerente țin mai mult de mărimea și de temeinicia grupului. Anterior, făceam referire la importanța grupului optimal. Teoria grupului optimal are la bază 2 elemente esențiale și caracterizează grupul prin prisma interacțiunii și a corelației elementelor componente. Teoria presupune că interacțiunea se concentrează in jurul a doi poli: în stabilirea legăturilor dintre membrii precum și în identificarea unei ținte comune. Perceperea unei ținte comune nu este specifică doar grupurilor sau a echipelor ci este o constantă existentă la nivelul oricărui grup. Sarcina, creația comună sunt percepute a fi situații particulare ale țintei comune. În consecința grupul este definit drept: "Câmpul psihologic produs de interacțiunea a trei sau mai multe persoane, reunite printr-o relație directă în căutarea, definirea sau urmărirea unei ținte comune; interacțiunea fiecăreia dintre aceste persoane cu ținta comună și interacțiunea persoanelor între ele." Lewin a fost principalul pion care a demarat folosirea teoriei câmpului în cercetarea persoanei dar și a grupurilor. Din perspectiva lui Lewin, realitatea globală a grupului este apreciată că fiind o realitate dinamică, ale cărei elemente sunt într-o permanentă interdependență. Termenul de "câmp psihologic" permite o percepere mai exactă a deosebirii dintre grup și suma elementelor respectivului grup. Grupul nu se diferențiază în mod clar de elementele lui, în sensul că ar presupune ceva în plus, un atribut nou, care presupune în a fi ansamblu.

Termenul de câmp psihologic vizează în special dinamica ansamblului, afirmând că aceasta are caracteristici diferite de cele are elementelor sale. Definiția grupului optimal concluzionează că obiectul de cercetare al acestei teorii, îl reprezintă câmpul psihologic, obținut din interacțiunea a minimum trei persoane. Câteodată definițiile vorbesc de un minimum de două persoane , altădată de trei. Selecționarea celei de a doua variante este oarecum întâmplătoare, bazându-se pe ipoteza conform căreia caracteristicile diadei sunt diferite în raport cu caracteristicile grupului. Situația de față în față determină limita superioară a mărimii grupului. Cu toate că problemei numărului specific grupului restrâns nu i-a fost încă găsită o rezolvare, principiul propus se înscrie în tradiția dinamicii grupurilor.

Cercetarea, determinarea ori analizarea unei ținte comune se face pe baza observațiilor făcute mai sus. Noțiunea de "țintă comună" este ușor mai descriptivă, acceptând nuanțele care există între rol, obiectiv și interes. Obiectivul, cu toate însușirile sale, poate fi deseori consecința procesului determinat de sesizarea unei ținte comune. Pentru a putea însă remarca polivalența diligenței spre un țel comun trebuie analizate precis mărirea grupului și condițiile de eficiență. Definiția are în vedere toate etapele de evoluție, acceptând existența unui grup imediat, care apare că un interes comun, ce se va „transforma" ulterior într-o țintă comună. Ultimele două elemente persistă asupra naturii bipolare, analizate ceva mai sus. Influența mutuală tipică va fi cercetată pornind de la doi poli extrem de importanți și anume interacțiunea fiecărui individ cu ținta comună sau cu alte cuvinte participarea fiecărui membru la activitatea întregului colectiv și totodată interacțiunea ce trebuie să existe între indivizi sau altfel spus socializarea dintre membrii unui anumit grup, pentru soluționarea eficientă a diferitelor probleme existente la nivelul grupului.

3.5. Creșterea grupului

Grupul ia naștere în momentul când un anumit număr de indivizi intră în legătura unii cu alții, în raport cu un țel prestabilit, cu o țintă comună. Ca orice sistem, el are la dispoziție capacitatea de a dispune de o anumită cantitate de energie. În cazul în care se întrebuințează în mod eficient, el va evolua treptat și armonios și va tinde spre maturitate. Teoria grupului optimal precizează faptul că grupul se dezvoltă conform unor legi psihosociologice, fiind considerat un câmp psihologic, care, la rândul lui nu reprezintă altceva decât un sistem, un tot bine pus la punct dacă avem în vedere organizarea acestuia. Spre exemplu "scopul comun al grupului-clasă de elevi este acela de a achiziționa noi cunoștințe și cu sprijinul profesorului"

Acest sistem este definit foarte clar de către Carter și Anderson că fiind „ un tot organizat rezultat din părți constituente, ale căror interacțiuni diferă de interacțiunile lor cu alte entități, și care persistă un anumit timp." Un prim principiu al creșterii grupului este acela că legăturile dintre membrii pe de o parte, dar și perceperea unei ținte comune de pe altă parte, nu reprezintă altceva decât sisteme de bază care transformă energia individuală în energie de grup. Acest prim principiu al măririi grupurilor are drept fundament o teorie a persoanei. În psihologia perceptuală, se consideră că individul este motivat, și că nevoi fundamentale îi conduc comportamentu1. Lăsând la o parte caracteristicile individuale ale fiecărei persoane, psihologia perceptuală are o remarcă importantă, și anume aceea că orice țintă comună este capabilă de a naște și de a impulsiona creativitatea persoanelor. Necesitatea de a întemeia ceva, de a produce un anumit lucru, este întotdeauna activă în interiorul unei persoane, astfel că simpla sesizare poate pune în mișcare o parte a energiei respectivului individ. Energia disponibilă a grupului va fi aceea rezultată din interacțiunea fiecărui membru cu ținta comună dar și de determinarea exactă a legăturilor existente între ei. Raportându-ne la suma energiei totale, provenită din adiționarea în jurul unei ținte, se poate diferenția energia disponibilă de cea reziduală.

S-a observat deja că sesizarea unei ținte comune fixarea legăturilor dintre indivizi se efectuează în mod treptat. Pornind de la pragul care îngăduie existența grupului, putem spune că, în cazul în care ținta comună va fi precizată exact iar interesele membrilor grupului vor fi în acord cu ținta anterior stabilită, atunci energia reziduală se va diminua, în avantajul energiei disponibile. Situația aceasta se aplică și în cazul legăturilor dintre persoane, astfel că ele vor fi cu atât mai satisfăcute, cu atât sistemul-grup va beneficia de o cantitate mai mare de energie. Pe de altă parte, în cazul în care grupul nu are în vedere în mod constant ținta comună, și lasă să se degradeze legăturile dintre membrii lui, energia disponibilă a acestuia de va diminua în mod considerabil. Toate acestea trimit către enunțarea celui de-al doilea principiu al creșterii grupurilor și anume acela conform căruia, grupul evoluează potrivit unui proces de creștere în măsura în care energia disponibilă se mărește în raport cu energia reziduală.

Practicienii grupurilor consideră că grupul este durabil doar în cazul în care există o participare activă a membrilor grupului la diversele activități întreprinse de acesta, dar și intr-o bună măsură, de ambianța grupului, care face realizabilă stabilirea unor legături strânse între membrii grupului. Pentru majoritatea autorilor, participarea presupune pe de o parte influențele mutuale dintre persoane, iar pe de altă parte interacțiunile existente între membrii cu țintă comună. Termenul de energie reziduală este deosebit de important întrucât reliefează o caracteristică importantă: fragilitatea. Fragilitatea se fundamentează pe marea interdependență a subsistemelor în cadrul grupului, respectiv indivizii care-1 alcătuiesc. Nedeținând energie proprie, grupul depinde de volumul de cantitate de energie individuală, pe care ar putea s-o transforme în energie de grup, datorită dublei influențe mutuale a membrilor între ei și o țintă comună. Transformarea energiei individuale în energie de grup nu poate fi efectuată o dată pentru totdeauna, iar realizarea energiei disponibile este imperios necesar a fi o preocupare permanentă grupului care dorește să evolueze în mod normal.

Un al treilea principiu de creștere a grupurilor relevă nu doar faptul că energia disponibilă ia naștere dintr-un mecanism dublu, dar pe de altă parte și că bipolaritatea se păstrează atât timp cât grupul este viabil. Acest principiu promovează ideea potrivit căreia energia disponibilă în grup se divide în mod natural în două tipuri de energie și anume energia productivă și energia de solidarizare. Folosirea energiei productive în dezvoltarea grupului a fost cercetată în diferite modalități astfel că unii autori au fost interesați îndeosebi de activitățile ce rezultă din energia productivă; spre exemplu Anzieu și Martin vorbesc despre preocupări instrumentale, iar alți cercetători se întemeiază sorgintea activităților productive și analizează mai mult schimbarea energiei individuale în energie de grup, lăsând oarecum pe plan secund analizarea proceselor productive. O prezentare succintă, deosebit de interesantă a fost efectuată de către Zander și Cartwright. De reținut este că autorii au închinat o parte a lucrării lor cu referire la dinamica grupurilor, în ediția din 1960, numind-o, "motivația individuală și obiectivele grupului". Totuși, în ediția din 1968, respectivul titlu a fost modificat, încercând sa se pună accentul mai mult pe elemente motivaționale, respectiv pe generatorul de energie disponibilă: "Procese motivaționale în interiorul grupurilor". De asemenea, putem spune că alți cercetători, vizează în special rezultatul activităților de producție, respectiv eficacitatea, eficiența și performanța grupului.

Studiile care accentuează aceste activități realizate în grup, se fundamentează în principiu pe participarea ori pe stadiile rezolvării eficiente a problemelor. Ultimele studii realizate ne prezintă date referitoare la procesele de producție în grupul de sarcini ori într-unul decizional, dar care lasă în spate o parte importantă a energiei de producție.

Procesul de producție ce îi este specific unui anumit grup nu face referire numai la o sarcină ori numai la țeluri existente sub forma unui produs care poate fi cuantificat. Cuprinsul procesului de producție determinat ținându-se cont de ținta comună. Delimitarea și analizarea unui astfel de proces în grupul de sarcini ori în cel de decizii, este mult mai facilă, cu toate că, într-un grup a cărui scop comun ar fi spre exemplu prosperitatea membrilor (cerc de prieteni) , înțelegerea comportamentului membrilor grupului (grup de întâlnire) ori rezolvarea unor probleme personale (grup de terapie), vom vorbi despre un proces de producție ținându-se cont de toate aceste diverse ținte. Ar putea părea oarecum de neînțeles să denumim drept "producții", prosperitatea membrilor unui anumit grup, înțelegerea mutuală mai bună a membrilor din grup, ori rezolvarea unor anumite chestiuni existente la nivelul grupului. Totuși, energia produsă în grup de către efectul constructiv al unei ținte comune justifică această exprimare: la baza acestui proces se află energia creatoare a persoanelor și necesitatea de a ,confecționa" a membrilor.

Cel de-al treilea principiu presupune că energia disponibilă se divide în două feluri de energie. S-a remarcat anterior că energia productivă declanșează un proces primar de producție care a reprezentat obiectul de cercetare al multor lucrări, dar că și caracteristica de bază a grupului a fost mult mai puțin cercetată. Totodată, acest principiu de mărire a numărului de membri ai unui grup, justifică dublul dinamism de garantare a evoluției grupului. Energia productivă întreține în mod natural procesul de producție, din clipa în care există sesizarea unui scop comun. Studierea grupurilor a expus faptul că obstacolele sunt diverse și prejudiciază creșterea grupului, în pofida energiei disponibile. Deasemenea, în majoritatea cazurilor, obstacolele se subjugă determinând degradarea grupului, ajungându-se chiar până la punerea sub semnul întrebării a viețuirii lui. Există deasemenea multe situații când energia reziduală devine din ce în ce mai mare în detrimentul energiei disponibile, determinând instalarea apatiei, chiar și după ce grupul a înregistrat momente de creștere notabile.

Nu trebuie însă a fi însă neglijată fragilitatea grupului, proprietate care este strâns legată de energia reziduală. Cu toate că poate fi privit drept un organism viu, spre deosebire de persoană, grupul nu are o organizare fizică capabilă să-i garanteze stabilitatea. Așa cum o persoană se degradează în cazul în care nu mai reușește să transforme în energie organică produsele consumate la fel și grupul se deteriorează în cazul în care nu mai convertește energia indivizilor în energie de grup. Grupul nu prezintă sistem nervos și organe senzoriale apte să-i precizeze, automat, că începe a-i fi pusă în pericol creșterea organismului, așa cum se întâmplă în cazul unei persoane umane. În cazul în care contribuția de energie reiese din sesizarea unei ținte comune, precum și din relațiile interpersoanale, direcționarea și dirijarea acestei energii nu este asigurată de către nici un mecanism spontan. Cu toate că, grupul are o orientare naturală către producție, nu se găsesc a priori mecanisme de autoreglare, capabile de a permite individului păstrarea consistenței și includerii sale de-a lungul diverselor evenimente ale Lipsind toate aceste mecanisme, grupul se va îndrepta mai devreme sau mai târziu, către o apatie sau chiar către desființare. Grupul trebuie să procure și să-și ofere formal, lucru care nu este nici nativ dar nici spontan; astfel, grupul trebuie să procure vigilență pentru reglarea și înlăturarea obstacolelor producției. În vederea realizării acestui scop, grupul își va supune unei taxe și își va transforma energia disponibilă în energie de întreținere, care ea însăși se găsește la originea unui proces de autoreglare de tip secund. Această cerință pentru supraviețuire de a îndrepta și de a dirija procesele primare nu reprezintă altceva decât obiectul celui de-al patrulea principiu, conform căruia grupul își păstrează echilibrul atât timp cât își transformă energia disponibilă în energie de întreținere.

Termenul de energie de întreținere este luat din reprezentarea grafică a lui Anzieu și Martin, desemnând acea trăsătură caracteristică a grupului care trebuie să supravegheze propria intreținere. Cel mai facil este a considera, că, în majoritatea cazurilor, energia de întreținere este o taxă impusă energiei deja disponibile, la stadiul proceselor primare. Datorită faptului că procesele sunt destul de ușor de prevăzut dar în schimb greu de evitat, nimic nu ne oprește în a considera, că pana la urmă, energia disponibilă se divide în trei părți: energie productivă și energie de solidaritate care întreține procesele primare și energia de întreținere, pentru întreținerea procesului de autoreglare de tip secundar. Cu toate că este secundar, există situații în care un grup nu se poate menține în viață, și asta datorită faptului că nu a reușit să invețe să-și utilizeze o parte din energia disponibilă pentru subzistența proprie. Lăsând la o parte persoanele antrenate să muncească în echipe, majoritatea persoanelor care alimentează grupurile tind să priveze sistemul ce această energie adițională, în cazul în care apar diverse greutăți. De mai bine de douăzeci de ani, sesiuni de diverse feluri au evoluat în scopul de a ghida grupurile să-și transforme energia disponibilă în energie de intre/inere, fiind propuse în acest sens diferite tehnici de animație, precum și utilizarea intervalelor de autoevaluare pentru că grupul să se păstreze într-o continuă mentenanță.

Deși este secundar, procesul de autoreglare reprezintă, fără dubii, unul dintre pionii importanți ai creșterii unui anumit grup. Cel de-al patrulea principiu este și el la fel de important că și celelalte, toate cele patru principii vizând problema stabilității. Din cauza inexistenței energiei de intrefinere, este real faptul că multe grupuri nu pot avansa, iar pe de altă parte, altele se blochează efectiv deoarece totalitatea energiei disponibile este transformată în energie de întreținere. Urmarea este aceea că, procesul care în prima fază, trebuia să păstreze energia disponibilă, produce acum energie reziduală. Acest al patrulea principiu dă posibilitatea de a diminua caracterul negativ al diferitelor obstacole. Un grup care se mărește în mod normal nu reprezintă un grup care este total lipsit de conflicte ori care nu are parte de diferite obstacole, ci este un grup care este în stare să determine și să elimine operativ obstacolele existente, sau cel puțin să reducă în mod considerabil efectele acestora.

Enunțarea creșterii unui grup ținând cont de modelul „experimente și erori”, dă posibilitatea de a soluționa în mod eficient diversele neconcordanțe apărute în grup, datorită lipsei unui dispozitiv de autoreglare înnăscut. De neînțeles totuși, transformarea energiei individuale în energie disponibilă în conformitate cu principiile prezentate mai sus, presupune, totodată, producerea de conflicte. Într-o primă fază am putea fi puși în fața unei probleme destul de dificile: în cazul în care, pentru ocolirea obstacolelor, diminuăm participarea și ținem sub control interacțiunile dintre membri, lipsim grupul de energia sa disponibilă, iar apatia începe să-și facă apariția. În cazul în care avantajăm procesele primare, se nasc inevitabil controverse datorită absenței integrării a grupului. Rezolvarea acestei probleme rezidă în evoluția progresivă a unui proces de autoreglare, în care grupul, reușește să facă față problemelor, și să-și transforme o parte din energia disponibilă în energie de întreținere.

3.6. Conflictul între grupuri

I. Surse de conflict între grupuri

Oamenii nu trăiesc izolați față de semenii lor. Aristotel promova ideea potrivit căreia

omul reprezintă o ființă socială: "zoon politikon". Acest lucru este adevărat datorită faptului că noi ne năștem în familie, grup informal, personalitatea noastră se clădește în cadrul în momentul în care ne stingem din viața (ne sunt aproape fie cei din familie și prieteni, fie cei din cadrul grupului formal precum medicii sau surorile medicale).

Termenul de conflict provine din latinescul „conflictus", adică „interferare violentă", ce presupune neînțelegere, divergență, dezacord existente între membrii unui grup; interacțiune în care cuvintele, trăirile și faptele, tind către apariția unor efecte nu foarte plăcute. În momentul în care într-un grup apare un conflict, faptele ori convingerile unui membru, ori a mai multora din interiorul grupului, sunt de neacceptat. Deutsch explică faptul că: "dimensiunea de conflict poate fi definit că fiind egal cu diferența așteptată în valoarea rezultatelor care o parte va primi în cazul în care câștigă, comparativ cu valoarea pe care o va primi în cazul în care celălalt câștigă conflictul". Cauzele conflictului din interiorul grupului sunt numeroase, unii specialiști insistând să atenționeze asupra unor alte structuri organizaționale, asupra unor factori de natură socială sau chiar psihologică.

Competiția

Conflictul izvorăște adesea din competitivitatea membrilor grupului, care urmăresc fie realizarea unor scopuri, fie identificarea unor resurse. Așa cum clarifică și Morgan Deutch, expert în domeniul dinamicii grupurilor, când o anumită fază implică competiția, reușita unuia dintre membri presupune implicit insuccesul celuilalt, Morton numind acest gen de interacțiune drept "interdependență potrivnică". Pe de cealaltă parte însă, conflictul ajunge să fie din ce în ce mai puțin probabil, în momentul în care reușita unuia dintre membri mărește în mod considerabil șansele de reușita ale celorlalți membri, această formă de interacțiune fiind denumită colaborare ori "interdependență motrice".

Raportându-ne la lucrările sale incipiente, Deutsch remarcă șocul interdependenței potrivnice și motrice în grupuri de studenți într-o conferință publică în psihologie, studenților numiți în grupurile cooperative spunându-li-se că randamentul ridicat al grupului va stabili calificativul personal al fiecărui membru, pe când grupurilor de competiție li s-a spus că locul acestora în grup va stabili calificativul cursului. Astfel, cel mai mare calificativ urma să-1 primească cel care s-a descurcat cel mai bine, atât timp cât cel care s-a descurcat cel mai slab ar fi primit cel mai mic calificativ. Astfel, realizarea scopurilor în mod independent a fost vizată de către grupurile cooperative, în timp de ce grupurile din competiție au vizat scopuri realizabile în mod total opus. Astfel, așa cum preconizase Deutsch înainte de efectuarea experimentului, grupurile cooperative au prezentat o doză mai mare de simpatie pe timpul întâlnirilor, membrii stimulându-se reciproc, iar contribuția celorlalți fiind estimată în mod pozitiv, pe când membrii grupurilor în competiție au arătat o răceală mai mare unii față de ceilalți, o năzuință mai mică de a obține respectul celorlalți și recepționând o respingere mai ridicată de către grup.

Strategii de influență controversate

Stă în puterea noastră să ademenim pe alții în diferite modalități, prin promisiuni făcute,

prin acordarea diverselor recompense, prin instrucții făcute cu ei, prin participarea la diferite negocieri dar și prin metode coercitive și anume adresarea unor amenințări, luarea unor măsuri disciplinare împotriva acestora. O parte dintre aceste tactici utilizate sunt disputate, spre exemplu amenințările, măsurile disciplinare aplicate, deoarece sunt directe, unilaterale și totodată ușor necugetate. În momentul în care altcineva folosește asemenea tactici interpersonale, posibilitatea ca și conflictul să izbucnească este din ce în ce mai mare.

Influențarea altora prin utilizarea amenințărilor poate crea cazuri care să ajungă dinamic competitive, ca și utilizarea de către fiecare parte a ripostei la amenințare și a contrarevendicărilor drept răspuns la amenințările celuilalt într-un ciclu escaladant. Această concluzie induce ideea că, într-o normă de bun-simț, despre grupurile care încearcă utilizarea curbelor conflictuale, conflictul urmează să fie evaluat astfel: dacă membrii grupului se amenință și își impun condiții reciproc, socializarea va sublinia mai abitir conflictul decât îl va înlătura. În momentul în care Deutsch și Krauss le-au dat posibilitatea subiecților aflați în situația de amenințare de a socializa, mesajele s-au limitat, în majoritatea cazurilor la și au avut un aport destul de mic la diminuarea conflictului.

Orientare interpersonală

Stilul interpersonal al membrilor ce interacționează reprezintă o fluctuantă care este în mod regulat mai evidențiată decât altele. Așa cum este de altfel ușor de previzionat, în momentul în care persoane cu orientări interpersonale diverse se întâlnesc în interiorul unui anumit grup, soluția este reprezentată în majoritatea cazurilor de către conflict. Stilul competitorului este agresiv, determinând membrii cooperanți să riposteze prin critici și cereri pentru a putea dobândi o atitudine mai exactă și în același timp mai corectă. Comportamentul competitorilor se schimbă destul de rar, ca replică la aceste neplăceri din cauza faptului că își manifestă din ce în ce mai puțin preocuparea pentru păstrarea unor interpersonale plăcute, Datorită acestui lucru, competitorii îi covârșesc deseori pe cooperanți, care uneori nu rămân pasivi, devenind astfel și ei la rândul lor competitori.

II. Rezolvarea conflictului

Inducerea încrederii

Încrederea este fundamentul soluționării optime a diferitelor neclarități, astfel că în timp ce cooperarea permanentă între indivizi pe o perioadă ceva mai lungă, afundă și mai mult încrederea reciprocă, pentru un grup învrăjbit de conflicte și confruntări spontane, încrederea mutuală devenind astfel din ce în ce mai variabilă. Așa cum consideră și Svenn Lindskold, în momentul în care oamenii nu mai pot fi deschiși unii față de alții, nu se mai bucură de încredere reciprocă, acționează în mod instinctual pentru a urmări strict realizarea propriilor lor interese. Un astfel de gen de competiție nu este deloc benefică pe termen lung, deoarece este producătoare a unui ciclu de suspiciuni Sven Lindskold afirma că: "Dacă cealaltă parte ar putea fi considerată cooperantă, în speranța găsirii unei soluții reciproc benefice, ciclul ar fi inversat și ambele părți ar avea mai mult de câștigat decât de pierdut".

Negocierea

Negocierea reprezintă un proces de comunicare mutuală, utilizat cu scopul de a stabili o punte de legătură între două părți care se află în dezacord, prin comunicare, ele încercând să determine aspectele specifice, să își prezinte atitudinile și să își propună oferte și contraoferte. Procesul de negociere este destul de complex, presupunând o serie de pași minuțios structurați, în care o parte propune un anumit lucru, iar cealaltă parte răspunde cu o alternativă, acest șir de ofertă/contraofertă menținându-se până în momentul când se stabilește un rezultat mulțumitor pentru ambele părți. Negocierea are mai multe forme astfel că există unele situații în care negocierea presupune mai mult decât simplul fapt de a te târgui cu o alta, sau de a fixa o concesie reciprocă. Cele două părți își păstrează concepția competitivă, și fac anumite compromisuri treptat, până în momentul când se găsește o cale de mijloc. În schimb, negocierea de principiu își face simțită prezența în momentul în care părțile lucrează împreună cu scopul de a identifica un rezultat comun și benefic pentru ambele părți. Această formă de negociere debutează cu imaginea grupului, urmărind să determine problema cu exactitate.

Negocierea de principiu sau negocierea integrativă așa cum mai este ea numită, presupune existența a două categorii de negociatori și anume blânzi și duri. Cei blânzi consideră negocierea ca fiind aflată în strânsă legătură cu competiția și au temerea că procesul va segmenta coeziunea grupului. În concluzie, ei adoptă un stil cumpătat de negociere și anume vin în întâmpinarea pretențiilor celorlalți, înlătură orice confruntare, și pe deasupra își apără prieteniile. În antiteză cu negociatorii blânzi, cei duri utilizează metode competitive înverșunate pe timpul desfășurării negocierilor.

Intervenția celei de a treia părți

Metoda diminuării conflictului final implică o a treia parte în procesul negocierii. Cu toate că în majoritatea cazurilor de conflict, membrii unui grup care nu se implică se pot menține neutri, lăsându-i pe aceia care doresc să se afirme în conflict să ajungă la un numitor comun, dificultățile, ascensiunea exagerată a conflictului, cererile părților aflate în dezacord putând duce către o soluționare operativă a conflictului prin introducerea unei persoane din afară. În cele mai multe situații, cea de-a treia parte ușurează diminuarea conflictului prin realizarea unui număr semnificativ de funcții. În primul rând aceasta diminuează adversitatea și frustrarea dând ambelor părți șansa de a se exprima, diminuând în același timp neîncrederea. După aceea, dacă părțile aflate în conflict nu se mai înțeleg, ori procesul comunicării se suspendă, cea de-a treia parte poate îndrepta problema. În continuare, părțile aflate în conflict pot fi sprijinite să mențină aparențele garantând modalitățile de acceptare a compromisurilor prin asumarea vinei acestora. Eficacitatea celei de a treia părți este însă strâns legată de relativa putere a oponenților, astfel că influența lor diferă de la caz la caz în mod evident.

Astfel, conflictul nu reprezintă altceva decât un proces deosebit pentru grup, în cele din urmă flind soluționat cu bine având funcții stabilizatoare și devenind parte integrată a legăturilor. Interdependența existentă între membrii dar totodată și statornicia grupului nu se pot adânci mai înainte de a ieși la iveală adversitatea din interiorul grupurilor, înainte de a încerca să o îndepărteze. Conflictul păstrează stabilitatea grupului, garantând tacticile de descătușare a conflictelor interpersonale. În momentul în care membrii grupului întră în contradicție, aceștia ar trebui să soluționeze conflictul în mod rapid, urmărind permanent să lucreze împreună pentru o mai bună gestionare a modalității de rezolvare conflictului. În situația în care conflictul ia amploare este deosebit de important că membrii grupului să-și stăpânească ostilitățile una față de cealaltă, și să încerce iar să coopereze. În momentul în care este dezbătut corect și soluționat, conflictul este mai mult o sursă deosebit de importantă decât o problemă ce necesită rezolvare operativă.

CAPITOLUL IV

GESTIONAREA DE CĂTRE SEFUL S.P.F. A ACTIVITĂTILOR REALIZATE DE CĂTRE SUBORDONATI. ACTUL DECIZIONAL

4.1 Leadership-ul — calitate esentială a unui manager eficient

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca o consecință a revoluției industriale, și a evoluat ulterior pe parcursul secolul XX. Primele teoretizări semnificative aparțin lui Kurt Lewin, Ralph White și Ronald Lippitt din perioada anilor 1938-1952, încercările lor având drept scop de a reliefa aspectele leadershipului eficace. Cei trei au analizat stilurile democratic, autocratic și laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate în grija unor monitori adulți. Pe baza acestor experimente în care se studiau anumiți indicatori de personalitate, performanță, nivel de agresivitate, organizare, ei au sesizat că există diverse avantaje și dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. Aceste cercetări au fost duse mai departe în timpul celui de-al doilea război mondial, pe diverse eșantioane ale armatei americane, în tentativa de a stabili principalele atribuții ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una din concluziile studiilor a fost că ascendentul este dat de inteligență, inițiative și încredere în sine.

Mult mai facil este a arăta ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este conducerea, existând multe controverse între cercetători asupra definirii ei. Încercând totuși o definire a conducerii, putem spune că ea nu reprezintă altceva decât un proces mutual, în care o persoană deține prerogativ de a exercita o influență asupra altor persoane, de a-i motiva cu scopul ca aceștia să-și atingă obiectivele de grup, reușind astfel să inducă satisfacția de grup. Această definiție subliniază câteva particularități cheie și anume : conducerea reprezintă o relație mutuală care cuprinde pe de o parte liderul – care are rolul de a determina, de a dirija și de a facilita comportamentul grupului iar pe de altă parte subordonații – care iau în considerare propunerile venite din partea liderului.

Succesul unei instituții depinde de mulți factori, dar nu mai puțin important este impactul leadershipului. Termen polisemantic, intraductibil în limba română, printr-un singur cuvânt care să înglobeze adevăratele semnificații ale noțiunii, leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială. Atunci când se vorbește despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci când este vorba de strategiile de comunicare în instituție, iar este amintită noțiunea de leadership. Dezvoltarea relațiilor interpersonale agreabile bazate pe cooperare și încredere sunt legate de leadership, iar punctual de plecare în formularea unor politici diferențiate de motivare a subordonaților îl constituie tot leadershipul. Leadershipul poate fi înțeles că un atribut al unei poziții ierarhice în institutie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare sau o categorie de comportament. Totodată, leadershipul e influențat de cerințele schimbării sarcinilor de muncă, de însuși grupul de muncă, și de membrii individuali, fiind exercitat și determinat de circumstanțe particulare și de contextual organizațional. În consecință, leadershipul nu aparține unei singure persoane ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcție de situație. Oricum, studiile realizate în ultimii treizeci de ani conduc la concluzia că există patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului și anume calitățile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă, cultura organizațională.

Arta conducerii așadar, se definește prin leadership – proces complex care face referire la participarea obținută prin mijloace necoercitive având ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. Caracteristica de bază rămâne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira și stimula membrii grupului că obținerea succesului merită osteneală. Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acțiune, împărtășirea obiectivelor, acțiuni care oferă avantaje ca: îmbunătățirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul și un nivel înalt al reușitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar și poate obiectivele prin "ispite" motivaționale ci, este mai mult decât necesar, ca cel puțin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal în aceasta activitate. Cei care reușesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiți lideri.

În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuți, neputând fi formați, adevărul fiind acela că liderii au capacități înnăscute, dar care au fost înnobilate prin educație. Liderii buni pornesc în acțiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcție de succesele și insuccesele experiențelor trăite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importanți autori în teoriile leadership-ului, Noel M. Ticky, care prezintă o teză, aparent foarte simplă: "firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri bunii, care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei." Prin urmare, testul final pentru un lider constă în aptitudinea de a pregăti alți lideri. Așadar, punctul de vedere behaviorist depășește modelul tradițional al liderului bazat pe calități înnăscute, deoarece practica demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strâns condiționată de antrenarea și formarea în timp a competențelor de conducere. În condițiile în care se spune în mod curent că cea mai deficitară resursă din lume este talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problemă a societății noastre, psihologii

D. Katz și R. Khan arătând că indiferent dacă organizațiile sunt bine structurate și au obiective clar stabilite, leadership-ul este necesar deoarece:

asigură dinamica organizației

permit o mai mare flexibilitate și capacitate de răspuns la schimbările din mediu

oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizației

înlesnește satisfacerea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizației

Putem aprecia că leadership-ul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viața grupului, leadership-ul determinând schimbarea și fiind, la rândul sau, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadership-ul se cucerește și se menține prin puterea interacțiunilor care se nasc în cadrul Aceasta idee ne permite să formulăm o primă diferențiere între ceea ce înseamnă leadership și influența exercitată prin management. În timp ce leadership-ul nu se impune dintr-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieții interne a grupului, managementul acționează prin forța autorității ierarhice, putând fi numit și din afara organizației.

Ca act de concepție, proiectare și control, pentru toate secvențele acțiunii sociale, leadershipul reprezintă latura funcțională a puterii instituționalizate, adică include numai acele modele acționale motivate axiologic și validate ca eficiente de genul de activități concret determinate.

Leadershipul, presupune fenomenul de influențare a comportamentului subordonaților prin intermediul ,instrumentelor de natura psiho-socială, astfel încât aceștia să ducă la îndeplinire anumite sarcini ce le revin, ținându-se cont de scopurile organizaționale; în cazul în care este o împletire armonioasă de poziție și stil, leadershipul devine o artă eficace, aptă a direcționa energiile către îndeplinirea pe termen lung a obiectivelor. Leadership-ul reprezintă ceva mai mult decât simpla autoritate sau putere, el presupunând o anumită susținere voluntară provenită efectiv de la indivizii care se regăsesc în cadrul grupului condus. În cadrul managementului resurselor umane, problema leadershipului examinează cu minuțiozitate persoanele care fac parte din această activitate: pe de o parte cel care comandă, iar pe de altă parte cei cu care liderul interacționează în cadrul acestui context. Primele studii se axează exclusiv pe determinarea caracteristicilor ideale ale individului investit cu rolul de conducător al unei instituții, al doilea studiu teoretic axându-se în special pe atitudinea și modalitățile de conducere cele mai eficace ce ar putea fi stabilite și puse în practică de către aceste persoane cu statut special, pentru ca ultima categorie de teorii cele mai complexe și cele mai expresive totodată, să se distanțeze în mod pragmatic de tentativele anterioare de schițare fie a portretului, fie a comportamentului ideal de lider spre care să tindă toți cei care doresc să ocupe o asemenea poziție, indicând drept principală trăsătură a managementului eficient flexibilitatea. O definiție care ilustrează într-un mod sintetic ceea ce presupune la bază activitatea de conducere îi aparține lui Gerald A. Cole care aprecia activitatea de conducere drept un "proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată". Conducerea, este o "formă dinamică de comportament", care presupune punerea în valoare a patru dimensiuni de bază și anume: caracteristicile liderului, atitudinile, necesitățile, comportamentele și alte însușiri personale ale subordonaților.

Managerii dețin rolul primordial, dimensionarea performanțelor respectivei instituții conduse, această calitate trebuind să fie pusă în strânsă legătură cu importanța deosebită pe care o are o decizie adoptată de către manager la nivelul întregii de fapt, extrapolând, la nivelul oricărei activități umane. Conexiunea dintre manager și instituția pe care o manageriază este una complexă, ținând cont că managerul este acela care are o influență majoră în crearea sistemului, iar pe de altă parte, eficacitatea activității conducătorului fiind strâns legată de valoarea sistemului în care acționează. Așa cum afirma și Warren Bennis, "leaderii de mare anvergură îmbină de regulă cât mai armonios cele două atribute: talent nativ și competența dobândită prin studiu, prin muncă, deci, prin experiență."

Capitalul uman este unic din perspectiva potențialului de creștere și dezvoltare, capacitatea oamenilor de a-și cunoaște și depăși propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Resursele umane sunt prețioase, rare, greu de imitat și relativ de neînlocuit. Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de natură a satisface cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii profilează și realizează bunuri și servicii, reglează calitatea, alocă resurse, iau decizii și determină sau formulează obiective și strategii. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane interconectează factori individuali organizaționali și situaționali, diferă de la o țară la alta, de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta, deoarece importanța relativă a funcțiilor sau activităților din domeniul managementului resurselor umane nu este identică în toate cazurile. Respectul pentru persoană, respectul reciproc, corectitudinea procedurală, transparența, comunicarea onestă, tratamentul corect, competiția onestă, considerația specială, responsabilitatea față de organizație, respectarea legii, respectul personalității oamenilor trebuie să reprezinte pilonii pe care să se stabilizeze procesul de implementare a unei decizii manageriale în domeniul resurselor umane. Legăturile manager – subordonați trebuie să se fundamenteze în mod regulat pe respectarea demnității umane. Ca ființe umane demne, oamenii au dreptul de a fi tratați onorabil, iar nevoile lor personale nu pot fi îndeplinite fără susținerea unui management al resurselor umane corespunzător. Subordonații percep stilul managerial al șefilor ca fiind acela care le definește activitatea pe termen lung, lăsând la o parte abaterile întâmplătoare de la conduita uzuală. Indiferent dacă un conducător își modifică pe termen mediu sau lung stilul de conducere, percepția asupra acestuia se stabilizează pentru mult timp drept aceea pe care oamenii au adoptat-o cu privire la stilul managerial anterior.

Totuși, nu putem să nu remarcăm că principala problemă cu care se confruntă instituțiile din ziva de azi, este cea a adaptării, astfel că schimbările permanente ce și-au făcut apariția în societate, clientelă, tehnologie, obligă instituțiile să creeze noi strategii și să cunoască noi modalități de a acționa. În majoritatea cazurilor, cea mai dificilă atribuție ce îi revine unui lider în întâmpinarea schimbării, o constituie mobilizarea indivizilor dintr-o anumită instituție în vederea ajustării la noile condiții de lucru. În concepția lui Heifetz și Laurie, "mobilizarea unei organizații cu scopul de a-și adapta cursul la noul mediu de âfaceri este fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă."

Prin experiența dobândită ca urmare a cercetării unor manageri din întreaga lume, autorii mai sus citați elaborează șase principii în scopul sistematizării muncii adaptive și anume: "panorama de balcon", identificarea provocării de adaptare, ameliorarea stresului, menținerea atenției disciplinate, repoziționarea oamenilor în câmpul muncii și susținerea liderilor de la toate nivelurile.

Conform panoramei de balcon, liderii trebuie să fie în stare să-și profileze o viziune integrală asupra lucrurilor, nefiind recomandat ca aceștia să devină actori principali în câmpul acțiunii, liderii trebuind în fapt a direcționa contextul schimbării într-un mod benefic pentru subordonați. Liderii trebuie să fie capabili a induce un sentiment puternic asupra importanței instituției evidențiind părțile bune ale acesteia și nu în ultimul rând să insiste asupra importanței pe care o au subordonații în modelarea viitorului. Dacă ne vom raporta în schimb la identificarea problemei de adaptare, lucrurile sunt destul de evidente în sensul că în momentul în care organizatia nu poate învăța să se adapteze noilor referințe, tinde în mod inevitabil către extincția ei. Astfel, pentru a putea trece cu bine peste dificultățile adaptării, liderii trebuie să uite
definitiv ideile preconcepute conform cărora conducătorul comandă iar subordonații execută,
adaptării vizând în principal colaborarea tuturor angajaților dintr-o instituție. Un lider în adevăratul sens al cuvântului, indiferent de poziția ierarhică pe care o ocupă, va trebui să-și susțină propriii subalterni în diferitele probleme cu care se confruntă, în schimbarea perspectivelor și în învățarea noilor cerințe care se impun. Liderii trebuie să reprezinte promotorii schimbării, să posede o viziune filosofică proprie, să aibă calitatea de a previziona, să fie originali și dinamici și să insufle într-o oarecare măsura și subordonaților nevoia lucrului bine făcut, dovedind încredere în potențialul creator al acestora. Nevoile contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce își iau o anumită răspundere, fără a fi pasivi și a aștepta imboldul revelației sau al unei cereri explicite.

În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuți, neputând fi formați. Adevărul este că liderii au capacități înnăscute, dar care au fost înnobilate prin educație. Liderii buni pornesc în acțiune cu talentele lor, pe care le modelează în funcție de succesele și insuccesele experiențelor trăite. Putem aprecia că leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viața grupului. Leadershipul provoacă schimbarea și este, la rândul sau un proces extrem de labil deoarece de-a lungul timpului, exigențele și nevoile grupului se modifică.

4.2. Comunicare managerială

Comunicarea, ca unică modalitate de interacțiune între oameni, de transmitere a informațiilor, ideilor, emoțiilor, de coordonare a activităților, are un rol esențial în viața instituției, toți angajații comunicând în interiorul organizației între ei și în exteriorul acesteia cu indivizi ori grupuri. Managerii situați pe diverse trepte în structura organizațională comunică între ei cu subalternii, cu partenerii de interese ai comunicarea reprezentând instrumentul pe care orice manager îl are la îndemână pentru a motiva și pentru a influența comportamentele. Numai prin intermediul unei comunicări la nivel emoțional, managerul este în măsură să înțeleagă personalitatea subordonatului, nevoile și năzuințele sale specifice sistemului lui de valori.

După anii 1970, odată cu evoluția managementului și apariția managementului de performanță, managerul devine mai îndrăzneț, dovedește un plus de inițiativă, pe lângă faptul că administrează resursele și își asumă calitatea de lider într-o organizație. Din cauza distincției sarcinilor sale și a complexității acestora, comunicarea începe să devină un element esențial, ocupând un loc primordial în activitatea oricărui manager. Astfel, fiecare manager trebuie să inițieze și să perfecționeze o politică fundamentată pe un sistem de comunicare care să-i ofere prerogativă de a ajusta procesul organizațional la condițiile într-o perpetuă schimbare. De altfel, prin atribuția sa de negociator, de inițiator al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să constituie și să mențină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe, și totodată, o rețea de date deosebit de folositoare în realizarea politicii interne a instituției.

Comunicarea reprezintă un instrument pe care îl putem utiliza cu mult mai multă ușurintă dacă îi știm modul de functionare, mecanismele, subtilitățile, avantajele și
dezavantajele. Comunicarea are un rol deosebit de important în viata organizatiei, deoarece reprezintă singura modalitate de interactiune între oameni, de emitere a informatiilor, a datelor, ideilor, emotiilor, de organizare a activitătilor, toti angajatii comunicând între ei în cadrul organizatiei, dar și în exteriorul acesteia cu diferite grupuri, persoane, instituții.

Etimologia cuvântului „comunicare" provine din limba latină „communis", care semnifică „a pune de acord", „a fi în legătură cu" sau „a fi în relație," deși termenul era utilizat în vocabularul anticilor cu sensul de "a transmite "a împărtăși ceva celorlalți".

Comunicarea are o foarte mare influentă asupra personalității deoarece în ziva de azi individul se definește în funcție de ceilalți iar comportamentul reprezintă o construcție a persoanei în interacțiunea cu ceilalți, interacțiune care atrage concomitent comunicare. În felul acesta, definirea unei situații nu este niciodată strict individuală, deși apare astfel: în același timp, nici individual nu este doar o oglindă a ci introduce note personale în orice evaluare și răspuns. Cu cât se comunică mai mult, cu atât cresc șansele de a se crea personalități puternice, comunicarea reprezentând cheia individului spre societate și integrarea în aceasta. Funcționarea unui grup mai mare se bazează pe rețeaua care conectează diferite părți ale sale și-i asigură coerența.

Multitudinea direcțiilor în care poate fi privită și examinată duce la o definire destul de dificilă a procesului de comunicare. J. Gordon afirma că: "percepția, atribuirea, motivația, precum și personalitatea și dezvoltarea fiecăruia dintre comunicatori influențează modul în care o persoană receptează informatia transmisă de către alta." Gordon sugerează o altă modalitate de definire a comunicării, prin variabilele pe care acestea le presupun, viziune utilă dacă dorim să efectuăm o analiză comprehensivă asupra fenomenului.

Comunicarea la nivelul Poliției de Frontieră Române implică interrelaționarea între

toate departamentele sale, comunicarea fiind verbală și în mare măsură scrisă, deoarece este mult mai facil ca mesajul transmis să ajungă la destinatar. Managerii pozitionati pe diverse trepte ierarhice în structura institutiei, comunică între ei cu subalternii, cu partenerii de interese ai institutiei din care fac parte, comunicarea reprezentând o modalitate pe care orice manager o are la îndemână pentru a încerca să-și impulsioneze angajatii în îndeplinirea sarcinilor ce le revin, pentru a le influenta comportamentele. Doar cu ajutorul unei comunicări la nivel emoțional. managerul este capabil de a cunoaște personalitatea subordonatului, necesitățile și dorințele sale specifice sistemului lui de valori. La fel ca orice manifestare umană, procesul de comunicare poartă amprenta erorilor, trăirilor, intereselor, dorințelor, ambițiilor, necesităților umane, comunicarea reprezentând un proces complex care exercită o influență asupra capacității organizației de a obține performanțe notabile în activitatea desfășurată. Între legătura manager-subaltern și performanța comunicării există o relație bine consolidată, de aceasta relație depinzând de altfel și modul în care subordonații vor conlucra în îndeplinirea obiectivelor respective organizații, în baza acestei relații el fiind dispus să depună un anumit efort. Fiecare manager trebuie să-și creeze și să susțină o politică fundamentată pe un sistem de comunicare care să-i ofere posibilitatea de a ajusta permanent procesul organizațional dar și structura din care face parte, la condițiile perpetuă schimbare.

De cele mai multe ori, schimbările sunt asimilate crizelor, dar chiar și în aceste condiții factorul uman continuă să fie obiectul și subiectul managementului, așa cum afirma și prof. dr. Ion Petrescu: "acțiunea anticriză angajează în cel mai înalt grad elementele sistemului, și în special elementul uman. Cuprinși în cadrul unor structuri psihosociale, oamenii reprezintă factorul conștient, care acționează într-o direcție precisă, pentru un scop precis." Ca o consecință, managementul modern conferă o deosebită importanță procesului de comunicare, pe care o vede ca fiind o parte vitală a sistemului managerial al oricărei instituții, indiferent dacă ne vom raporta la managementul privat sau managementul public. Comunicarea între șef și subaltern rezidă în schimbul de date pe între aceștia, constituind totodată un element cheie în comunicările de sus în jos și de jos în sus dinDe preferat ar fi ca acest schimb să-i dea managerului posibilitatea de a-și ghida oamenii spre îndeplinirea în condiții optime a sarcinilor ce le revin, să edifice contextual recompensării și să ofere un sprijin social și emoțional. Totodată, ar trebuie să-i dea posibilitatea subordonatului de a adresa întrebări despre importanță muncii sale, și să facă propuneri care să susțină ducerea la îndeplinire a obiectivelor instituției din care face parte. Astfel, relațiile dintre manageri și subalterni pot diminua în mod considerabil stresul, prin climatul pe care îl generează. Spre exemplu, în cazul în care nu sunt satisfăcute anumite nevoi de ordin superior așa cum nevoia de prietenie, de recunoaștere a muncii sale, de autodezvoltare, atunci nevoile de bază vor deveni din ce în ce mai intense. Un manager inteligent emoțional va ști cum să genereze prin sprijinirea satisfacerii reciproce a nevoilor astfel că discrepanța va fi mai mică cu cât inteligența managerului va fi mai mare. Managerul comunică nu doar pentru a se simți el confortabil sau doar pentru a schimba impresii, ci comunică pentru a crea diverse legături cu partenerii de interese dar și cu angajații, pentru a putea realiza includerea sa și a celorlalți în echipa din care face parte, pentru a garanta unitatea organizației, pentru a determina și a gestiona munca subalternilor și pentru a oferi condiții de muncă corespunzătoare dezvoltării angajaților. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie să dovedească flexibilitate, deprinderile și pregătirea necesară pentru a întrebuința stilul adecvat situației și cadrului specific fiecărui act de comunicare. Scopul specific al comunicării manageriale este acela de îmbunătățire a performanțelor organizației, în timp ce obiectivele specifice sunt strâns legate de modul în care sunt îndeplinite funcțiile manageriale. Pentru a concretiza efectuarea unei comunicări manageriale pozitive, managerul trebuie să aibă capacitatea emoțional de a se aprecia pe sine, de a-și putea utiliza stările emoționale în mod eficace, de a-1 înțelege corect pe interlocutor și a putea realiza o comunicare empatică. Astfel, putem afirma că, atât timp cât managerul are o mimică sugestivă și aptitudinea de a transpune în gesturi și voce trăirile, cu atât impactul asupra angajaților va fi mai mare. Comunicarea managerului poate activa trăsături precum pasiunea în muncă, exaltarea, aspirația de autodepășire și chiar imaginația, managerii competenți emoționali ademenind și păstrând alături de ei subordonați talentați.

Comunicarea managerială din orice tip de instituție are la bază anumite norme de etică caracteristice care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și evident în etica individuală a angajaților care ocupă funcții de conducere. Cultura organizațională și politica organizațională sunt forțe puternice care fuzionează și creează spiritul etic al instituției, dar pe de altă parte ele nu pot înlocui modul individual al managerului de a comunica, prin felul în care comunică, managerul definind imaginea instituției pe care o reprezintă. De asemenea, pentru manager, comunicarea onestă nu este doar cea mai bună opțiune, dar este și unica soluție prin care s-ar putea păstra deschise căile de comunicare, deci de a face posibil procesul de management sub toate aspectele. Etica managerului creează o anumită reprezentare personală în fața subordonaților, și o imagine a instituției în fața colectivității și a societății. Atât timp cât instituțiile devin din ce în ce mai dezvoltate apare în mod inevitabil nevoia ca acestea să-și desfășoare activitatea într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social, aceasta desemnând practic un interes pentru satisfacerea nevoilor de servicii ale comunității în general. Mediul politic, social, economic sunt într-o perpetuă schimbare, astfel că managerii trebuie să fie deosebit de atenți la standardele etice dominante în societate la un anumit moment, pentru a fi capabili de a se adapta și de a garanta adaptarea instituției la acestea.

Un punct de plecare oportun în evaluarea procesului și a produselor comunicării prin prisma eticii este analizarea adevăratului scop și a intenției de a comunica precum și impactul acesteia. Spre exemplu, o afirmație eronată, dacă apare în mod întâmplător nu poate fi considerată drept lipsită de etică, ci drept neprofesională, însă dacă apare o afirmație care în mod intenționat este una eronată, având drept scop derutarea, înșelarea sau confuzia, este lipsită de etică în cazul în care nu se urmărește respectarea promisiunilor. Problemele de etică ale comunicării trebuie studiate cu și mai mare minuțiozitate în situația în care avem de-a face cu mesaje negative ce au consecințe emoționale, al mesajelor legate de conflicte, în legătură cu acestea putând să apară exigențe contradictorii între a socializa cu tact, dar a nu fi manipulativ, a rosti adevărul dar a nu fi privat de diplomație. Pentru a putea evita aceste obstacole, managerul va trebui să acționeze cu atenție și să facă alegerea corectă a organizării și a formatului mesajelor, a modalității de socializare, a limbajului, având în vedere multe alte detalii. Deasemenea, dificultățile de etică trebuie a fi analizate și prin intermediul dispozițiilor legale și a normelor morale naționale specifice. Managerul, acționând în mediul internațional este necesar să aibă cunoștințe în ceea ce privește sensibilitățile culturale, particularitățile regionale, tradițiile și elementele specifice ale țărilor unde locuiesc sau în legătură cu care își desfășoară activitatea.

Etica nu trebuie considerată drept legalitate cu toate că există tendința ca la majoritatea instituțiilor codul de comportament să fie axat strict pe probleme de legalitate. Legea reprezintă un fundament pentru un comportament acceptabil însă o acțiune legală nu poate fi considerată întotdeauna ca fiind etică.

4.3. Analiza posturilor

Analiza posturilor reprezintă activitatea desfășurată de un managerul cu scopul de a studia și de a evalua permanent obiectivele, competențele, responsabilitățile aferente, lăsând la o parto caracteristicile profesionale și comportamentale ale indivizilor care le ocupă. Procesul înglobează deasemenea și determinarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective precum educația, deprinderile, gradul de experiență, calificări necesare, dexteritate, și iscusințe. Privită la modul general, analiza posturilor are drept scop simplificarea muncii, fixarea standardelor de muncă și nu în ultimul rând, susținerea altor activități de către personal. Deasemenea, analiza posturilor reprezintă un proces de căutare organizată a datelor cu privire la condițiile de lucru și de ocupare, având un rol important în luarea unor decizii privind activitățile respectivului. Utilitatea analizei posturilor este dată de justificarea deciziilor de personal și înțelegerea datelor corecte referitoare la posturi. Cu toate că nu există legale pentru proiectarea unor descrieri de post, deciziile adoptate în raporturile de muncă pot fi discriminatorii, obscure și pot nedreptăți unele persoane. Deciziile de personal presupun adoptarea unei modalități de acțiune în domeniul resurselor umane, modalitate considerată adecvată din mai multe posibile. Dar, ca orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale are la bază date cât mai bogate privind posturile în cauză.

Analiza posturilor are capacitatea de a pune în lumină aspectele ce privesc apariția bolilor profesionale, și eventualul pericol de poluare a mediului. Totodată, analiza posturilor oferă posibilitatea de a determina ansamblul datelor referitoare la: activitățile zilnice periodice sau aleatoare, relațiile cu alte posturi, modalitățile de comunicare, salarizarea și alte condiții de lucru. Aceste informații sunt continuu afectate de către schimbări astfel că acest tip de activitate de analiză a posturilor va trebui să fie desfășurată în mod periodic.

Postul trebuie examinat în contextul și în circumstanțele date, nefiind relevantă analiza posturilor prin prisma persoanei care îl ocupă ci mai degrabă raportându-ne la conținutul fiecărui acestuia. Deasemenea, trebuie ca ocupanții posturilor evaluate să fie exponențiali și să aibă acumulat un anumit grad de experiență pe posturile respective, acestora trebuind să li se explice totodată că analiza este efectuată cu scopul de a îmbunătăți activitățile caracteristice și nu urmărește evaluarea performanței acestora, deoarece în cazul în care este omis acest lucru, angajații se vor simți oarecum incomod și vor compromite întreg procesul. Acest proces trebuie să conducă la determinarea utilității activităților postului și să expună factorii implicate în muncă și anume: materiale, mediu Această activitate nu este una foarte plăcută de către subordonați deoarece este înțeleasă ca fiind una de natură a modifica ordinea anterioară cu orice preț și, mai ales, să afecteze poziția și veniturile lor. Din acest motiv, analiza posturilor este o activitate ce trebuie să fie bine gestionată, inclusiv prin comunicarea adevăratelor cauze pentru care se efectuează.

Analiza posturilor este o activitate importantă din următoarele considerente:

îi ajută pe șefii departamentelor dar și pe subordonații lor în cunoașterea în profunzime a sarcinilor și a responsabilităților postului

servește ca ghid pentru angajații care optează mutarea pe alte posturi

determină importanță factorului timp în activitățile postului

conduce la eventuala schimbare a sistemului de management

conduce la determinarea valorii financiare a postului

servește la dezvoltarea carierei salariaților

identifică redundanțele legate de muncă

servește în mod direct prezentării posturilor vacante pentru recrutare

Obiectivul analizei de risc este unul deosebit de complex în sensul că vizează creșterea fluenței și a eficacității muncii, examinarea modalităților de muncă în vederea punerii în practică a normelor ergonomiei, fixarea standardelor și a normelor de muncă, îmbunătățirea performanței angajaților și perfecționarea profesională. Analiza posturilor poate duce la concluzia că unele posturi sunt supraîncărcate iar altele nu, procesul de analiza având totodată drept rol principal alcătuirea fișei postului.

Metodele de analiză a posturilor sunt dintre cele mai diverse iar aici vom aminti: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice și nu în ultimul rând procedeele grafice. Pentru a fi cât mai amplă, analiza postului trebuie să fie efectuată prin mai multe modalități deoarece o singură metodă folosită ar putea conduce la concluzii parțiale sau chiar total eronate, cea mai utilizată combinație de metode de analiză fiind binomul observație-interviu. Utilizarea metodelor prezentate dă posibilitatea obținerii unei evaluări obiective, în cazul în care este efectuată de către profesioniști. Analiza posturilor pune în lumină aspectele negative ale unei instituții care duc la neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor la termenele stabilite.

Analiza documentelor.

Are în vedere cercetarea oricărui document care are legătură cu postul, aceste informații constituind punctul de începere al oricărei viitoare analize.

Observarea.

Prin observare sunt evidențiate activitățile care se efectuează pe post în dinamicitatea lor firească, legăturile dintre participanți, factorii care condiționează desfășurarea activităților, factorii de risc, condițiile de muncă și sursele de tulburări fizice și psihice, coinciderea și inconsistența unor activități dar și cauze care generează situații neclare. În urma fiecărei sesiuni de observare se elaborează raportul care se pune în legătură cu cele care fac referire la posturile adiacente.

Analistul supraveghează activitatea individului care ocupă postul analizat, fără a se suprapune cu aceasta. Pentru a prelucra în mod corespunzător datele dar și pentru un plus de exactitate, observarea este înregistrată. Această metodă de analiză nu poate fi aplicată în situația posturilor noi, și nici în situația în care titularii lor realizează o muncă intelectuală. Câteodată, datele pot fi destul de neconvingătoare, deoarece se constată doar modalitatea în care individul care ocupă postul respectiv își desfășoară activitatea – aspect particular și părtinitor – și nu activitatea în sine. Beneficiul utilizării acestei metode este acela că analistul observă în mod direct cum se desfășoară activitatea postului, remarcând amănunte care nu pot fi prezentate cu exactitate. Pentru a obține rezultate dorite observarea trebuie efectuată ținându-se cont de instrucțiunile și manualele pe care însuși lucrătorul le utilizează. Dezavantajele acestei metode sunt următoarele:

necesită mult timp

este limitată la procesele scurte și/sau repetitive

apare stresul lucrătorului

este posibilă interferența analist-lucrător, fapt care poate denatura procesul

poate să apară reticența lucrătorului aflat la post

nu poate pune în evidență procesele mentale precum și aspectele de creativitate pentru care lucrătorul poate opta

Interviul

Interviul este una din modalitățile cel mai frecvent folosite, în special pentru activități care se desfășoară în timp îndelungat, sau pentru care prezența observatorului nu poate fi garantată.

Interviul poate fi structurat sau nestructurat, analistul având posibilitatea de a intervieva persoane sau grupuri. Cu toate că interviul individual permite obținerea celor mai bune date și informații, acesta necesită un timp mai îndelungat pentru efectuarea lui decât în cazul interviurilor de grup, acestea din urmă nepunând la dispoziție informații la fel de amănunțite dar care în schimb sunt mult mai obiective. Recomandat este ca efectuarea interviurilor individuale să se facă prealabil celor de grup, interviul de grup prezentând în mod cert un nivel de stres mai ridicat decât interviul individual ceea ce poate da naștere unor conflicte intergrup.

Interviul individual prezintă un avantaj important in sensul că, fiind sub conducerea analiștilor, reliefează aspect care nu au fost inscrise în documente. care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat in urma evaluării. Analistul trebuie garanteze salariatului faptul că rolul analizei postului. indiferent de metoda folosită, este acela de a aranja, de a schematiza procesul muncii. și nu acela de a verifica activitatea persoanei. Pentru departamentul de resurse umane. redactarea structurii de interviu reprezintă o problemă complexă și insemnată cu atăt mai mult cu cât acestea sunt diferite pentru posturi diverse. Punctul slab al utilizării acestei metode este dat de subiectivitatea și reținerea salariatului, care înțelege faptul că această acțiune poate avea ca finalitate destituirea din postul respectiv.

Chestionarul de analiză a postului

Această metodă de cercetare și obținere de date și informații referitoare la postul vizat este promptă și mult mai puțin costisitoare, în urma aplicării chestionarului, analiștii primesc informațiile care trebuie să fie colaborate cu cele dobândite prin intermediul interviului. Fiind foarte succint, chestionarul corijează dezavantajele interviului, garantând mai multă exactitate informațiilor. Chestionarul de analiză a postului trebuie să înglobeze datele complete ce privesc conditiile locului de muncă, pentru a îngădui ameliorarea acestora și pentru a garanta securitatea muncii. Chestionarele prezintă un avantaj important și anume acela că își ghidează investigația, efectuând o economie de timp importantă în raport cu interviurile, având însă și alte beneficii precum: remarcarea tuturor aspectelor muncii sau prerogativa de a prelucra datelor obtinute. Totodată, în cazul în care sunt mai multe posturi asemănătoare, chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor, dobândindu-se mai multe informații, inclusiv prin confruntarea răspunsurilor obtinute. Dezavantajul major al acestei metode de analiză rămâne timpul îndelungat pentru formularea diferitelor chestionare pentru diverse posturi. Chestionarele structurate au drept fundament o gamă largă de întrebări cu privire la atribuții, responsabilități, comportament, fiind totodată cerute date și cu privire la însemnătatea muncii respective, regularitatea activităților, relații și comunicare. După părerea lui Wayne Cascio, un chestionar structurat cuprinde capitolele:

mărimi de intrare (de unde și cum dobândește lucrătorul date despre sarcinile ce trebuie efectuate)

procese mentale (gândirea, planificarea și implicarea)

mărimi de ieșire (activități fizice și aparatură utilizată)

relații de muncă (cu superiorii, colegii, subordonații)

contextul muncii (mediul fizic și social)

Jurnalul zilnic

Pentru diferitele posturi care prezintă o complexitate mai ridicată și care sunt mai dificil de urmărit de către un observator, angajații care le ocupă țin evidența activității lor, în scris, incluzând timpi, date și diferite aspect calendaristice.

Metoda incidentelor critice

Aceasta metodă de analiză are că scop cercetarea tuturor documentelor și relatărilor cu privire la procese cu totul și cu totul deosebite legate de un anumit post: abateri, tulburări, perturbări, erori, amânări de activități precum și absenta sau insuficiența resurselor – fenomene care au produs faptul că atributiile postului respective să nu fie realizate în termenul de timp prevăzut, și în condițiile fixate initial. Pentru fiecare incident, se examinează cauzele, conjuncturile, și acțiunile angajatului aflat în împrejurarea respectivă și nu în ultimul rând repercusiunile evenimentului deosebit.

Procedeele grafice

Această metodă urmărește derularea activităților în raport cu variabila timp, avându-se totodată posibilitatea de a se urmări fluxurile de material și cele informaționale.

Analiza funcțională

Analistul și salariatul întocmesc lista de atribuții specifice postului iar ulterior, după ce atribuțiile, responsabilitățile și conjuncturile sunt reperate, analistul fixează
complexitatea cu ajutorul unor scale de măsură pentru domeniile:

date – salariatul se referă în special la date, informații și acțiuni

oameni – relațiile existente între salariat-salariat, salariat-manager

lucruri – interacțiunea cu aparatura și mașinile

În concluzie, analiza postului reprezintă un proces deosebit de important în managementul resurselor umane, pe baza căruia se stabilesc obiectivele, activitățile și responsabilitățile unui post, fiind așadar procesul prin care se dobândesc date esențiale în ceea ce privește un anumit post, rolul acestui, proiectarea sau reproiectarea postului.

Astfel, putem afirma cu tărie că analiza postului constituie o etapă importantă în procesul de luare a deciziilor, fiind totodată una dintre cele mai importante etape premergătoare redactării fișei postului.

4.4. Evaluarea performanțelor profesionale

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare întrucât este principalul mijloc de informare în baza cărora se determină politicile de motivare și de salarizare în particular, de formare și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte activități cum ar fi planificarea angajaților, managementul posturilor, socializare. În cazul oricărei periodic, au loc evaluări informale prin intermediul cărora managerii și subordonații se evaluează reciproc. Așa cum afirma și Mathis și Nica, "evaluarea performanțelor profesionale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat."

Un sistem de evaluare a performanței eficace trebuie să fie un proces bine articulat, cu o definire exactă a rolurilor și a obiectivelor de timp atât pentru manageri, cât și pentru cei care ocupă poziții non-manageriale în cadrul instituției. La începutul punerii în practică a sistemului de management al performanței este important să se discute cu angajații despre percepția pe care aceștia o au față de conceptul de performanță, ce înseamnă comportamentele performante așteptate de companie și care se așteaptă să fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem.

Comportamentul dorit, performant, este important pentru că el presupune perceperea subordonatului în a-și duce la bun sfârșit atribuțiile – cum își sprijină echipa, cum socializează, cum îi dirijează pe ceilalți. Sunt des întâlnite cazurile în care un angajat are rezultate profesionale excepționale, dar este o persoană greu de suportat în echipă sau manifestă un comportament de inadaptare la locul de muncă. În ideea că astfel de comportamente sunt disruptive este important să se țină seama, în evaluarea performanței, și de aceste aspecte. Pe de altă parte, un angajat poate fi extrem de cooperant și să interrelaționeze foarte bine, însă din punctul de vedere al atingerii obiectivelor poziției sale să nu ajungă la un nivel performant. Așteptările privind comportamentele și rezultatele ar trebui să fie înglobate în lista obiectivelor tactice ale instituției.

Pentru managerii importanți ai unei instituții, implicați în realizarea sistemului de evaluare a performanței salariaților, este important să înțeleagă faptul că aceasta activitate constituie un element-cheie în managementul resurselor umane ce dă posibilitatea realizării unei abordări integrative a acestuia, deoarece se interacționează cu alte domenii precum: recrutare și selecție, structura organizației instruite și dezvoltarea personalului. Evaluarea performanțelor profesionale face referire în special la stabilirea formală și sistemică a modalității în care subordonații își îndeplinesc atribuțiile caracteristice postului pe care îl ocupă în raport cu standardele de evaluare, modalitățile utilizate și calitatea rezultatelor salariaților. Conform părerii unor autori precum Boswell, Boudreau, pentru a-și garanta obținerea succesului, o instituție trebuie să știe cum să pună în valoare potențialul salariaților săi. Cu siguranță, fiecare dintre noi putem mai mult decât credem și rolul managementului oricărei organizații este de a pune în valoare calitățile angajaților săi și de a face slăbiciunile lor insesizabile. Obținerea unor rezultate mai bune va fi generată de către gradul ridicat de motivare al personalului angajat pe de o parte, iar pe de altă parte de metodele de a conserva și de a stimula motivația cu privire la munca bine făcută. Din cauza faptului că motivația diferă de la un individ la altul în funcție de necesități, personalitate sau valorile după care se ghidează nu trebuie și nu este posibil a se utiliza un model unic și general valabil tuturor salariaților.

Conform lui Endres Smoak, unul dintre obiectivele importante ale procesului de evaluare a performanțelor vizează îmbunătățirea performanțelor, și de aceea o condiție necesară o reprezintă determinarea nivelului actual al performanțelor angajaților prin activitatea de evaluare și folosirea celor mai adecvate strategii în vederea obținerii unor performanțe superioare. Această activitate ar trebui să constituie o preocupare constantă a managementului organizațiilor și nu doar o activitate formală la finalul fiecărui an, așa cum are loc de altfel în majoritatea instituțiilor. O importantă deosebită în evaluarea muncii subordonaților o are stimularea și îmbunătățirea performanței ceea ce implică înștiințarea angajatului cu privire la punctele tari sau slabe și sugerarea nevoilor de schimbare a comportamentului de creștere a dexterității sau de dezvoltare a cunoștințelor. Această modalitate denumită feedback-ul performanței, ajută subordonații să se clarifice cu privire la activitatea desfășurată dar în același timp îl sprijină și pe manager în dirijarea eforturilor subordonaților, spre ducerea la îndeplinire a obiectivelor instituțiilor, avându-se în vedere în același timp și necesitățile și aspirațiile profesionale ale acestuia. Așa cum spunea și A. Manolescu, "Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora".

Ținând cont de faptul că sistemul angajat-angajator funcționează la standarde ridicate, în momentul în care sunt stabilite și soluționate interesele ambele parți, este necesară abordarea atât a perspectivei managerilor dar și a perspectivei subordonaților deoarece evaluarea performanțelor presupune un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui și capacitatea managerilor de a identifica punctele nevralgice din activitatea desfășurată de subordonați și încercarea de a optimiza într-o anumită măsură rezultatele obținute de aceștia. Un manager inteligent va ști cum să gestioneze activitățile astfel încât să se ajungă la o utilizare eficientă a resurselor umane. Necesitatea unei gândiri strategice reiese din caracteristicile mediului aflat într-o perpetuă schimbare, schimbare care este privită că o condiție a dezvoltării, deoarece, așa cum a afirmat și Ioan Ciobanu: „o națiune se bucură de succes economic dacă posedă un mediu propice îmbunătățirilor și inovațiilor". Simpla definire a strategiei dată de dicționarul de neologisme sugerează modalitatea în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție: "arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă".

Așa cum se cunoaște deja, motivația pentru muncă ajută la dobândirea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la obținerea recunoașterii personalității. Performanța profesională este dată de motivația subordonatului, de capacitatea și de dorința acestuia de a se forma, de a se perfecționa, aceasta fiind însă dependentă de capacitatea fizică și capacitatea intelectuală de a duce la îndeplinire obiectivele prestabilite. Performanța individuală poate fi realizată prin existența a trei caracteristici importante și anume: productivitate, creativitate și loialitate.

Prin productivitate înțelegem raportul existent între "mărimile de ieșire" și "mărimile de intrare" determinate la nivelul unei instituții, activități precum cele intelectuale și serviciile neputând fi cuprinse în simple formule pentru calcularea productivității cu toate că reprezintă un aspect al muncii necesar. Evaluarea performanțelor reprezintă o activitate fundamentală prin care se stabilește gradul în care subordonații își execută misiunile și activitățile ce le revin. În sens larg, evaluarea performanțelor este definită drept o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care managerul determină sau estimează performanța unui individ în raport cu standardele stabilite. S. Stanciu afirma faptul că evaluarea performanțelor "ca o acțiune, proces sau un anumit tip de activitate cognitivă" prin intermediul căreia performanța unei persoane este raportată la un standard dinainte stabilit precum și "reprezentarea sa menită, propriului său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută".

În cadrul procesului de evaluare trebuie avută în vedere o gamă largă de recomandări, atât în proiecția sistemului de evaluare a competentelor dar și în ceea ce privește susținerea rezultatelor obținute ca urmare a aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie îmbunătățite ca urmare a analizei posturilor; nivelul de performanță optim trebuie comunicat de îndată subordonaților; din cauză că se cunoaște faptul că performanțele subordonaților diferă în funcție de dimensiunile responsabilităților, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată și evaluată separat. Evaluarea performanțelor poate fi extrem de folositoare, în sensul că trecerea în revistă, ciclic, a performanțelor fiecărei persoane, oferă date importante cu privire la responsabilitățile și aspirațiile subordonaților, acestea reprezentând elemente esențiale pentru planificarea managerială, această activitate ducând și la statomicirea subordonaților cu privire la scopul instituției și conformarea acestora față de normele grupului din cadrul colectivului.

Creativitatea reprezintă o altă formă de exprimare a performanței individuale, însușire caracteristică indivizilor pasionați de autoperfecționare, de instruire, de inventivitate. Loialitatea este trăsătura umană tipică prin care se garantează stabilitatea și satisfacerea nevoii de securitate pentru angajat. Loialitatea reprezintă o trăsătură aflată în strânsă legătură cu motivația, motivația pozitivă determinând loialitate și echilibru social, iar demotivarea trimite la absenteism sau la părăsirea Cultivarea loialitălii poate fi infăptuită prin încurajarea

garantarea echității în promovarea profesională, asigurarea perfecționării profesionale a angajaților printr-un program coerent, punerea în practică a unei politici salariale transparente.

Satisfacția în muncă este dispoziția pe care o au subordonații în momentul în care le este recunoscută participarea la executarea sarcinilor instituției pe când insatisfacția reprezintă sentimentul de nemulțumire pe care îl au subordonații care nu au obținut rezultatele avute în vedere de ei sau urmărite de superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, caracteristică persoanei însă este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor. Satisfacția în muncă are aceleași origini că și motivația: recompensele pecuniare, recunoașterea valorii profesionale, oportunitatea de perfecționare, de exprimare a părerilor, participarea la adoptarea deciziilor și dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.

În cazul în care managerii nu observă dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu promovează dezvoltarea relațiilor de grup și socializarea, dacă instituția nu practică politici performante în ceea ce privește resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin modalități complexe: analizarea și soluționarea disfuncțiilor manageriale, rotația posturilor, stabilirea cauzelor demotivării și absenteismului, promovarea socializării organizaționale, aplicarea politicii de perfecționare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecție și de promovare, garantarea echității în relațiile de muncă.

Evaluarea performanțelor reprezintă una dintre activitățile fundamentale ale managementului resurselor umane, această activitate permițând stabilirea gradului în care subordonații își duc la îndeplinire eficient atribuțiile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. Este necesar ca evaluarea să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) și formalizată; deasemenea, ea permite dialogul manager — subordonat. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al subordonaților este evaluarea Comparativ cu analiza postului, care face referire la conținutul și cerințele postului, activitate care presupune o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se focusează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia. Evaluarea performanțelor reprezintă punct de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, deoarece procesul poate garanta motivarea personalului, recompensarea echitabilă, nevoilor de instruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea legăturii subordonați – manageri, dezvoltarea socializării.

Evaluarea performanțelor subordonaților se concentrează pe următoarele repere: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot stabili:

competența pe post

orientarea spre excelență;

caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);

preocupare pentru obiectivele firmei;

adaptabilitate pe post;

capacitatea decizională;

Performanțele salariaților diferă în funcție de natura activităților și de nivelul lor de complexitate, drept consecință, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Din cauza faptului că gradul de pregătire generală diferă de la o persoană la alta cu toate că nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca redactarea criteriilor de evaluare să fie potrivită fiecărui subordonat. Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot îngloba aspecte și interpretări subiective, referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se identifica care este nivelul de pregătire al subordonatului, care sunt necesitățile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot trimite la realizări superioare. Toate datele necesare evaluării performanțelor unui subordonat trebuie să fie documente scrise, avantajele fiind diverse: folosirea acestor documente este posibilă tuturor managerilor, creează prerogativa reali 'zăr" materialelor în ceea ce privește evoluția dinamică a performanțelor, documentele scrise pot alcătui probe în cazul litigiilor. Selectarea criteriilor de performanță presupune stabilirea prealabilă a celor mai însemnate particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai potrivite calificări, competențe și deprinderi caracteristice unui post. Pentru garantarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate indivizilor care urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate uzuală a șefilor de compartimente.

Evaluarea performanțelor salariaților constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie să țină seama în acest proces sunt:

este obligatoriu ca salariaților sa le fie comunicate rezultatele evaluării performanțelor de către șeful direct sau superiorii acestuia

momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătățirea performanțelor, pentru modificarea metodei manageriale și pentru reorganizarea muncii și a mijloacelor de comunicare dintre salariați

managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive și să aducă mulțumiri salariaților, chiar dacă aceștia au și puncte slabe

managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative, astfel încât să nu inducă în corpul angajaților reacții de adversitate; nu este admis ca managerii să facă morală salariaților, să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-și expună liber punctele de vedere.

Astfel, într-o societate în care schimbarea este imperativ necesară, neîndoielnică și omniprezentă, evaluarea performanțelor reprezintă o practică uzuală pentru orice instituție, având în vedere că progresele angajaților sunt de o importanță reală în creșterea eficienței și îmbunătățirea acesteia.

CAPITOLUL V

STUDIU DE CAZ PRIVIND DIVERSITATEA DE GEN LA NIVELUL POLIȚIEI DE FRONTIERĂ

5.1. Date istorice relevante

Încă din cele mai vechi timpuri, numărul femeilor în calitatea de lider a fost mult mai redus decât cel al bărbaților, printre acestea numărându-se eroine, preotese, conducătoare ale Bisericii, femei-monarh, amante. Amintim, în continuare, femei care au rămas în istorie, impunându-se în diferite domenii din Antichitate, până în secolul XX: Semiramis, regina Babilonului, care a refăcut Babilonul după cucerirea asirienilor sau Cleopatra, regina Egiptului, datorită căreia s-a încheiat tratatul dintre Cesar și Marcus Antonius.

Printre femeile care au intrat în istorie au fost și Ioana d'Arc, care a inițiat reforma Bisericii Catolice, regina Elisabeta I, conducătoare a Bisericii în Anglia, Susan Anthony, conducătoare a mișcării sociale a femeilor aflate în suferință din America, Florence Nightingale care a făcut o reformă a managementului medical din America, Catherine Breshkovky ce a lansat revoluția în Rusia sau Eleonor Roosevelt care a luptat pentru clasa femeilor muncitoare.

Putem astfel, deduce că "de-a lungul timpului femeile au acționat în scopuri politice, pentru a promova valori culturale sau religioase cel puțin la fel de eficient, sau poate chiar mai eficient decât bărbații. Repertoriul lor social și politic a fost puțin mai larg, poate, decât cel al multor bărbați. În nici un caz ele nu au reprezentat o cultură feminină non-militară. Ele au folosit instrumentele sociopolitice convenționale folosite de bărbați și altele, în plus. Au lucrat cu valorile de care acestea dispuneau, care le-a diferențiat în gândire și fapte."

Dar, totuși, numărul lor a fost incomparabil mai redus în raport cu numărul bărbaților. Femeile prezentate pot fi considerate drept niște excepții, statutul lor în trecut fiind mai mult de casnice, de soții, mame decât de femei puternice care să dezvolte afaceri și să orienteze grupuri.

5.2. Managementul diversității la nivel global

Umanitatea se arată ca fiind astăzi, mai mult că niciodată, în mod deschis, cu toate particularitățile, și limitele sale vremelnice și contingențe. În spirala schimbărilor, interesul istoriei a dobândit tematici noi, mai concrete precum: discursurile și reprezentările, practicile vieții, structura cotidianului, construcția identităților, cultura politică interpretată din punctual de vedere al atitudinilor și comportamentelor. Exigențele de calitate, inovație și globalizare au determinat instituțiile să caute soluții noi pentru problemele ivite și, totodată, să admită valoarea eterogenității angajaților pentru realizarea în mod eficient a atribuțiilor de serviciu. Odată recunoscut acest lucru, provocarea pentru managementul organizațiilor este aceea de a cultiva un mediu în care fiecare angajat să aibă prerogativa de a-și exprima și de a-și pune în valoare întregul potențial, fizic și intelectual.

Managementul diversității s-a impus din ce în ce mai vizibil în scopul de a face față și a organiza întreaga diversitate, având în vedere că deosebirile întâlnite la diverse categorii de indivizii – aspecte privitoare la rasă, etnie, gen, orientare sexuală, vârstă religie. Principiul egalității trebuie apreciat în sensul fructificării diferențelor într-un context al așteptărilor diverse ale subordonaților, al tradițiilor culturale, al perceptelor religioase, ce țin de identitatea fiecărei persoane. Diversității i se atribuie un caracter antiindividualist și anticolectivist. Primul punct de vedere, este exprimat în legătură cu grupul și urmărește aderența la o astfel de structură prin prisma unor caracteristici ce se regăsesc la toți membrii săi, acordându-i-se o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce în faptul că persoanele diferă în funcție de anumite proprietăți ontice date – sex, emie, rasă sau culoare. Cu siguranță că problema diversității nu încetează aici. Diversitatea percepe diferențe culturale, economice și demografice, dar și distincții de status, rol sau personalitate. Subtextul diversității este unicitatea.

Cultura organizațională se îmbogățește, iar din punctul de vedere al performanțelor scontate, realizarea unui mozaic în interiorul organizației înseamnă și recunoașterea contribuției distinctive a fiecărui subordonat, prin acceptarea diferențelor, și nu prin diluarea lor. În termeni generali, managementul diversității, inglobănd ca practici garantarea șanselor egale și acțiunea afirmativă, se concentrează mai mult pe o egalitate prin diferență decât prin asemănare, avantajând acceptarea și valorificarea diferențelor dintre subordonați și grupuri și recunoașterea câștigurilor pe care diversitatea le poate aduce instituție. Excluderea discriminării are în vedere dobândirea egalității de șanse pentru toți indivizii și reprezintă o tactică adoptată în prezent de numeroase organizații, cu toate că este doar o parte a managementului diversității. Acesta din urmă semnifică ceva mai mult, și anume valorificarea diversității prin maximizarea capacității subordonaților. Înglobarea perspectivei feminine și a legăturilor dintre bărbați și femei în analizele sociologilor, antropologilor, psihologilor dar totodată și în cercetările interdisciplinare, aduce în prim-plan actorii sociali nebăgați în seamă, în discursul științific tradițional și sprijină îmbogățirea opțiunilor metodologice și teoretice. Recunoașterea diversității reprezintă un proces în mod particular lent, identic cu cel de eroziune. Momentan, vechile credințe sunt tot mai greu de păstrat, astfel că majoritatea dintre noi învățăm să ne controlăm reacțiile fundamentate pe mituri, trăiri și stereotipii tradiționale și, în locul lor, să devenim mai conștienți de modificările ce au loc și să avem o viziune critică. Vechile instincte și tipare de comportament sunt înlocuite cu noi date și experiențe, acceptând ca răspunsul nostru față de ceilalți să fie din ce în ce mai puțin pasional și tot mai mult reflexiv.

5.3. Problema genului – stereotipii culturale

S-a arătat că, în timp ce politica șanselor egale și acțiunea afirmativă servesc unor scopuri preponderent sociale, managementul diversității își găsește justificarea în finalitatea economică, prin urmare diferă de primele ca obiectiv, abordare și caracter. Culturile întrețin diverse stereotipuri legate de gen, aceste mărci culturale răspândindu-se și la nivel organizațional, determinând atitudini, valori obiectivate în comportamente. Spre exemplu, cele mai uzuale stereotipii culturale legate de bărbați, având caracter general, consfințit de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stăpânirea de sine, răceala, ambiția, competitivitatea, obiectivitatea, raționalitatea, independența și dominarea. Pe de altă parte însă, femeile sunt axate pe latura sentimentală, grija, aspect exterior, dependența și locvacitate. Cu toate că aceste stereotipuri pot fi diminuate în funcție de educație, cultură sau poziție socială, ele se păstrează active și puse în practică chiar și de cei care le conștientizează sau le teoretizează. Neîndoielnic este că ele sunt pozitive relativ în cazul bărbaților și negative relativ în cazul femeilor, fiind întreținute și menținute încă din primele etape de socializare, prin educație, prin norme și valori insuflate de timpuriu, prin mass-media care configurează așteptările legate de rol. Cu toate încercările de transcendere a șabloanelor tradiționale, în ciuda dezvrăjirii imaginarului dedicat genului, "subzistă încă deosebiri marcante între cele două sexe: sunt încurajați în a fi competitivi, performanți, în a-și asuma independența și dominanța, pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soții și mame, delicate și grijulii". lerarhizăm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, începând de la aceste stereotipuri culturale, ele nefăcând alt lucru în afara reproducerii, în registru organizațional, a clișeelor culturale prinse în viața socială. Pentru evitarea fluctuației, bărbații se mențin în sfera productivă, în regii autonome de importanță națională, în serviciul militar și în unele funcții publice, iar femeile se regăsesc în sfera relațiilor publice, în publicitate și în departamente de gestionare a personalului. În lucrarea "Cum să stăpânești managementul la perfecție" se subliniază însemnătatea deosebită a recunoașterii complementarității dintre genuri: "Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni și sociali externi mai difuzi – au auz mai fin, vedere mai bună de noapte și periferică, sunt mai sensibile la schimbările de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supărările altora și limbajul gesturilor – în timp ce bărbații percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid, vedere mai bună de zi și în perspectivă, timp mai mic de reacție la obiecte în mișcare, mai mare abilitate spațială, direcțională și mecanică, sunt mai hotărâi, mai agresivi și mai competitivi." Pentru manageri, bărbați sau femei, înțelegerea trăsăturilor native și de personalitate este deosebit de importantă, carențele cunoscute putând fi compensate prin calități la fel de puternice. În timp ce bărbații trebuie să facă efortul de a-și îmbunătăți latura relațională, pe de altă parte femeile manageri trebuie să-și propună să se focuseze mai mult asupra obiectivelor.

În zilele noastre, are în vedere un dialog deschis în ceea ce privește percepțiile moderne și cele tradiționale, în schimbare, inclusiv în privința a cine poate deveni lider și ce caracteristici trebuie să posede pentru a pune în practică un leadership eficient. Cercetările efectuate până în momentul de față evidențiază faptul că atributele de leadership sunt relaționate genului și nu specifice acestuia. Una din cele mai îmbucurătoare realități a acestei ere este că talentele și deprinderile de lideri ale femeilor sunt consacrate, incet', dar sigur. Din ce în ce mai multe femei aflate în de conducere au dovedit nu numai că pot face față cerințelor posturilor, onorând angajamentele asumate, dar aduc un suflu nou la nivelul percepțiilor privind practicile de leadership. În majoritatea cazurilor, când realizăm comparații între manageri, dialogul este încadrat de tendința bărbaților de a controla, împotriva tendinței femeilor de a clădi o echipă și a ajunge la un consens, managerii femei având tendința de a-și dori mai mult să construiască decât să subjuge un anumit grup, pentru a-i inspira teama în scopul ca acesta să-și ducă la îndeplinire în mod eficient atribuțiile de serviciu. Femeile au în vedere mai mult să analizeze

compromisurile și să ceară părerea celorlalți, pe când, bărbații consideră de cele mai multe ori,

că dacă vor cere sfatul cuiva, vor fi înțeleși ca fiind ezitanți, sau ca lideri lipsiți de răspunsuri.

Într-o analiză a liderilor bărbați și femei, J. Rosener a descoperit că stilul managerial favorit al bărbaților și descris ca fiind "o conducere tranzacțională" se ocupă cu acordarea recompenselor și sancțiunilor raportat la nivelul de performanță, bărbații tinzând să utilizeze puterea dată de poziția lor în instituție. Femeile se comportă cu totul diferit, ele preferă să adopte "o conducere transformațională și interactivă", care stimulează participarea, repartizarea puterii și a informației, precum și crearea unor situații care să contribuie la confortul oamenilor vizavi de propria persoană.

În susținerea ideii că femeile au un stil de conducere ce se diferențiază de cel al bărbaților, un studiu al Scolii de Management Cranfield utilizând indicatorul de tip Myers Briggs, care se fundamentează pe tipurile de personalitate expuse de Jung, a descoperit că cea mai clară diferență care există între managerii bărbați și managerii femei este aceea a dimensiunii intuiției/rațiunii.

Majoritatea experților în domeniu precizează că stilul interactiv și cooperant de leadership, larg promovat în zilele noastre, ar fi stilul tradițional pus în practică și apreciat de femei. În pofida popularității acestei concepții, bărbații sunt în egală măsură capabili să conducă în manieră interactivă, de asemenea, bărbații și femeile fiind perfect capabili să-și asume atât stiluri de leadership autoritar cât și interactiv. În ceea ce privește capacitatea de comunicare a femeilor și bărbaților, cel mai important aspect care a reieșit din numeroasele cercetări evidențiate în literatura de specialitate, este acela că stilul de comunicare pozitiv, neofensiv, folosit în mod obișnuit de unul dintre sexe, poate fi utilizat și de sexul opus într-un mod eficace. În plus, există premisele ca divizarea stereotipică a stilurilor de comunicare pe sexe să-și piardă fundamentarea de bază, iar comunicarea să devină doar un proces bogat în conținut și forme de articulare. În mod similar, de conducere nu sunt proprii unui singur sex. Din ce în ce mai mulți lideri, bărbați și femei, sunt hotărâți să-și angajeze atât logica – raționamentul pur – cât

să recunoască atât evidențele cât și sentimentele, să redea atât competențele tehnice cât și pe cele ale integrității emoționale, utilizând game întregi de trăsături pentru a avea cele mai bune rezultate posibile. În ideea de a nu-și restrânge atuurile de leadership prin separarea sau dezicerea de stilul atribuit celuilalt gen, cel mai potrivit model de leadership cooptează atât abordările masculine cât și cele feminine.

Unul dintre autorii care stăruie asupra ideii de valorificare indistinctivă a talentelor este Tom Peters care, în volumului din 2005 dedicat leadership-ului își focusează atenția asupra femeilor, într-un capitol acordat integral acestora, apreciindu-le drept sursă reală de talent pentru leadership. El considera în mod îndrăzneț că noii pioni ai afacerilor de mâine vor fi femeile, argumentând că în zilele noastre există o sursă de talent pentru leadership, de care este atât de multă nevoie, și care este în mod scandalos ascunsă: femeile.

Conducerea bazată pe comandă și control dar și leadership-ul autoritar sunt depășite. Noul leadership atrage un ansamblu de capacități și ale căror marcă distinctă sunt talentele deosebite ale angajaților, capacitatea lor de a improviza și inspira. În aceste condiții imperativul este de a profita și de calitățile unice de leadership ale femeilor și de a cultiva talentul oricărei persoane care poate crea un mediu de muncă favorizant.

Pentru instituții, conformitatea cu rolurile de gen presupune o diminuare a posibilităților de atragere a talentelor. Cerințele actuale ale managementului reclamă recrutarea și menținerea celor mai buni angajați, dar și a celor dispuși să se dedice total activității de conducere. În cazul în care femeile se retrag din competiția pentru putere sau se implică mai puțin, conform unor roluri secundare acceptate, aceasta va fi în defavoarea afirmării lor și a dezideratului parității de gen în conducerea instituțiilor. Asumarea rolurilor de gen tradiționale reprezintă un obstacol pentru femeile care aspiră la o carieră managerială. Am remarcat însă și faptul că inconvenientul de a pătrunde la vârf a femeilor, nu se datorează mereu unei opoziții a puterii masculine sau a inhibiției feminine, ci și faptului că logica puterii nu este aceeași pentru femei și bărbați. Tendința de dominare, apetența pentru faimă sau recunoaștere nu sunt deziderate exclusiv masculine, însă indubitabil un număr mult mai redus de femei văd puterea că pe un generator de grandoare și considerație socială, în comparație cu bărbații. De aici refuzul multor femei calificate de a se angrena în competiția pentru putere.

Din nefericire însă, suntem puși în fața unor stereotipii de gen care asociază ideea lider cu caracteristice pur masculine. Trăim într-un sistem patriarhal, în care bărbatul comandă, preia inițiativa, iar trăsăturile specifice acestuia sunt: dominant, orientat spre rezultat, activ, ambițios, încăpățânat, sigur pe el, rațional. În sistemul matriarhal, femeia prezintă o grijă mai accentuată în ceea ce privește efectuarea diverselor activități, iar principalele sale caracteristici sunt afectivitatea, capacitatea de a aprecia și de a încuraja o persoană în activitatea desfășurată, înțelegerea de care dă dovadă, blândețea, sensibilitatea, delicatețea. Participarea diminuată a femeilor în structurile de putere poate fi parțial argumentată și prin factorii de natură internă, care privesc îndoiala în forțele proprii, subestimarea capacităților. Acestea sunt puse la rândul lor pe seama conștiinței rolului tradițional, inferior, jucat în familie, transpus în viața publică sau a instituției, acest aspect căpătând o importanță mai mică, o dată cu numărul tot mai ridicat al femeilor calificate. Femeile sunt puse în fața unor labirinturi profesionale construite astfel încât provocările pe care este necesar a le înfrunta pentru a se ajunge în conducerea instituțiilor sunt excesiv de mari comparativ cu cele pe care le înfruntă bărbații.

În majoritatea cazurilor, femeile care ajung în poziții de conducere reușesc să progreseze doar reproducând comportamentul sau modelul masculine de lider, asta în pofida unui comportament eliberat de opinii preconcepute, în care să pună în lumină aceste caracteristice tipic feminine care pot produce un avantaj competitiv. În momentul în care se exprimă însă libere în actul conducerii, devin o amenințare reală la adresa dominației masculine. Drept consecință, apare o situație ciudată, la prima vedere fără soluție, în care indiferent de modalitatea în care femeile abordează conducerea, bărbații vor intra invariabil în defensivă. În concluzie, în momentul în care liderii bărbați întâlnesc lideri femei, cu un stil de leadership interactiv, din cauza faptului că acest stil este unul diferit în raport cu stilul lor fundamentat pe comenzi și control, are dificultăți majore în a-1 recunoaște drept stil de conducere. În momentul în care liderii bărbații au de-a face cu lideri femei care au un stil de a conduce fundamentat pe comandă și control, întâmpină reale probleme în a comunica cu ele ca femei, deoarece comportamentul proiectat este masculin.

Atmosfera legăturilor dintre bărbați și femei la locul de muncă este una specială, în sensul că este, așa cum afirma și Judy B. Rosener, caracterizată de o anume "statică sexuală". "Statica sexuală este precum zăpada de la televizor sau zgomotul de fundal la radio — cauzează interferențe în modul în care este transmis mesajul". Această atmosferă generează frustrare în cazul femeilor deoarece acestea au impresia că statica ar putea fi minimizată în cazul în care bărbații ar percepe diferențele de gen, iar în cazul bărbaților, generează disconfort deoarece consideră că a lucra cu femei este echivalentul a merge pe coji de ouă.

Trebuie a fi punctate și câteva confuzii legate de rol. Hăinuțele roz și cele albastre reprezintă numai iceberg-ul procesului de socializare care ne sprijină să gândim ca femei ori ca bărbați. Culorile copilăriei se regăsesc în expresii organizaționale misogine cum ar fi gulerele roz (posturi de execuție ocupate în majoritate de femei) comparative cu gulerele albastre (posturi de execuție ocupate în majoritate de bărbați), sau cele albe (posturi manageriale ocupate în majoritate de bărbați). Are loc o bifurcare a valorilor și comportamentelor aplicate în mod diferit în funcție de gen. Bărbații sunt tratați cu asprime, sancționați atunci când situația o impune, în timp ce fetele sunt tratate cu delicatețe, mustrate în cel mai rău caz. Fetele invață că scopul lor este acela de a oferi sprijin, iar posturile lor sunt în afară serviciilor, adică în linia a doua, iar băieții învață că scopul lor este acela de a conduce, de a dirija, de a controla, de a sta în prima linia organizațională.

În ceea ce privește defiltrarea comunicării, se spune că bărbații și femeile trăiesc în lumi diferite. A socializa unii cu alții este la fel de greu precum comunicarea între culturi diferite sau pe frecvențe diferite. Femeile vorbesc și aud un limbaj al interacțiunii, intim; bărbații vorbesc și aud un limbaj al statutului, al independenței. Aceasta reprezintă diferența de gen… "bărbații consideră că a te gândi și a discuta despre sentimente la locul de muncă este o lipsă de profesionalism, dar a discuta despre acest aspect este benefic pentru ei".

5.4. Teorii care încearcă să identifice factorii care explică diferentele intre femei și bărbati privind leadership-ul

De-a lungul timpului, drepturile femeilor au fost reprimate în diverse modalități, negându-se și punând pe seama norocului, reușitele și noutățile puse în practică la nivel managerial. Cu toate că suntem în secolul al XXI-lea, femeile manager sunt văzute cu un gram de îndoială. În general, s-a remarcat faptul că există o înclinare ca femeile să fie mult mai frecvent criticate în comparație cu bărbații pentru felul în care se comportă, discută, se îmbracă.

Un studiu efectuat în cursul anului 2009, relevă faptul că femeile depun un efort considerabil mai mare în vederea convingerii superiorilor că sunt competente în realizarea sarcinilor de serviciu, în comparație cu bărbații manageri care se străduiesc să evidențieze că au cunoștințe mai reduse comparativ cu șefii, pentru că aceștia să nu-i considere o amenințare, și în această modalitate să poată fi promovați. Dacă stăm și analizam cu atenție, probabil sunt mult mai numeroase domeniile de activitate unde atât bărbații, cât și femeile încearcă să pară altceva decât ceea ce reprezintă ei cu adevărat. Deosebirea dintre cei ce obțin rezultate notabile și cei care nu se bucură de același succes, ține în mare măsură de atitudinea pe care o avem. Se pare că atitudinea față de activitatea prestată, fie ea una personală, fie în interes de serviciu, face diferența de la persoană la persoană, cu privire la rezultatele finale dobândite. Pe de altă parte, în cazul femeilor, simțul umorului ori lipsa acestuia, întrebările pe care le adresează ori pe care se abțin să le adreseze, reprezintă elemente care le afectează imaginea sau chiar succesul profesional.

Totuși, la modul general, există tendința ca femeile să fie mult mai criticate decât bărbații, dacă avem în vedere imaginea proiectată din exterior și aici vorbim de gesturi, ținută neîngrijită, poziția corpului ori clișeele în exprimare. De-a lungul timpului, bărbații au devenit consacrați ca fiind persoane importante în ceea ce privește lumea afacerilor. Lăsând la o parte orice urmă de discriminare sau de accese feministe ori misogine, remarcăm cu ochiul liber că esențial într-o instituție, societate sau lume, este populată atât de femei, cât și de bărbați, este că și femeile și bărbații ar fi de preferat să își asume tot ceea ce fac. Până nu demult, bărbații reprezentau pionii principali în orice instituție, și se ocupau în majoritate de cariera lor profesională, punând pe planul secund familia. Acum, în ultimii ani, și femeile au început să ocupe aceste funcții, venind cu un suflu nou și o mentalitate sănătoasă care să îmbunătățească într-o anumită măsură actul managerial. Principalele trăsături pe care ar trebui să le aibă o femeie care aspiră către calitatea de manager într-o institui sunt: responsabilitatea, o personalitate puternică, o gândire logică, renunțarea la prejudecăți și nu în ultimul rând, dorința permanentă la cunoaștere.

Teoriile care au în vedere diferențele dintre femei și bărbați în leadership, au demarat de la cele mai diverse ipoteze: Diferențele sunt biologice sau mai degrabă de stil ? Aduc ele diferențe în eficiența ca lider, iar dacă da, care diferențe favorizează obținerea rezultatelor optime? Diferențele sunt reale sau doar percepute? Teoriile au avut în vedere atât păreri ale liderilor înșiși, ale colegilor, ale subalternilor și nu în ultimul rând ale șefilor nemijlociți. Prima dintre teorii este cea biologică care pornește de la premisa potrivit căreia leadership-ul este determinat genetic, nativ în cazul bărbaților și deci inabordabil femeilor. O altă teorie care pleacă de la noțiunea de "rol de gen", admite rolul comunicării cercetează rolurile caracteristice genului, ca determinanți ai leadershipu-ului. O a treia ipoteză presupune stabilirea unor factori care ar putea face diferența și subliniem aici: atitudinea femeilor cu privire la leadership, încrederea femeii în propriile sale forțe, și nu în ultimul rând, stilul predominant masculin al instituției. Tendința generală a oamenilor este aceea de a considera comportamentele de succes într-o poziție de lider ca fiind tipic masculine. Indivizii care au asemenea comportamente, fără a avea însă și comportamente ceva mai feminine, au fost considerate într-o proporție mai ridicată lideri decât celelalte categorii. Femeile "imprumută" astfel comportamente tipic masculine, pentru a reuși să obțină rezultate notabile în calitatea de lider, cu toate că acest model prezintă atât avantaje cât și dezavantaje pentru acestea. Posesia trăsăturilor feminine, pare să nu reducă însă de a deveni lider, atât timp cât acestora li se alătură și comportamente masculine. Același comportament de lider este însă evaluat mai favorabil, când este atribuit unui bărbat, decât în cazul în care este atribuit unei femei. Tema diferențelor de gen în instituții sau cu alte cuvinte prezența femeii în cadrul pozițiilor manageriale, reprezintă o problematică variată, fiind de natură psihologică, sociologică și etică, opiniile fiind diverse. În același timp însă, conform unor studii realizate recent, diversitatea de gen este considerată a fi una care produce o serie de beneficii, iar corelația existentă între numărul de femei cu funcții manageriale și performanța instituțiilor este una pozitivă. Cercetările relevă faptul că stilurile de leadership puse în practică de femei sunt cel puțin la fel de eficace precum cele ale bărbaților, stilul mai degrabă transformațional adoptat de femei corelând semnificativ cu eficiența ca lider, rezultatele astfel dobândite putând duce către valorizarea potențialului femeilor drept lideri. Ca o concluzie, putem afirma că există o gamă largă de asemănări între bărbați și femei precum și în ceea ce privește stilurile lor de conducere, dar și foarte multe deosebiri. Bărbații sunt cei care conduc spectacolul și care nu recunosc stilul "femeiesc" de conducere datorită faptului că le consideră mult prea slabe pe acestea, femeilor nerămânându-le decât să demonstreze în continuare că modalitatea lor de conducere a unei instituții dă rezultate cel puțin la fel de bune că și în cazul bărbaților. De asemenea, ele și-au câștigat libertatea și deprinderile de a se ridica pe scara socială în cea de-a doua jumătate a secolului trecut, deci fără dubii, că ascensiunea lor va continua.

CONCLUZII

Managementul modern presupune un număr ridicat de abilități și orientări, dintre care o mare parte implică deprinderi în ceea ce privește domeniul statisticii, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și nu în ultimul rând matematică, punând totodată accent pe soluționarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod imperativ oameni, este de o importanță deosebită a deține interpersonale, cum spre exemplu ar fi abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Petru a avea succes și a obține rezultate notabile în activitatea desfășurată, managerul va trebui să îndeplinească o gamă largă de roluri și funcții.

Domeniul managementului se intersectează cu un număr mare de discipline — științe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie, informatică, relații internaționale, lingvistică și cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoștințe din domenii variate, și de abilități care să-i confere prerogativa de a duce la îndeplinire o serie de funcții, toate acestea sprijinindu-1 să își îmbunătățească din punct de vedere calitativ deciziile și deprinderile. Majoritatea cursurilor de management încearcă să transmită cât mai multe cunoștințe manageriale generale, pornindu-se de la ideea conform căreia studentul va fi capabil de a înțelege aspectele particulare ale instituției unde urmează a-și desfășura activitatea. Un element central pentru manageri îl reprezintă indubitabil, perceperea de către aceștia a modalității în care instituția sau departamentul pe care îl au sub comandă dă cele mai bune rezultate. Pentru aceasta este imperativ necesară cunoașterea tehnologiilor și a modului în care funcționează instituția, precum și posibilitatea de ă avea o viziune mai cuprinzătoare. De aceea, majoritatea managerilor de vârf au o calificare dublă : o pregătire de bază care denotă specificul activității pe care urmează să o desfășoare după terminarea studiilor și o pregătire managerială obținută în majoritatea cazurilor prin studii postuniversitare.

Managerii au în prezent o profesie deosebit de complexă, care solicită unei persoane să fie cât mai eficientă în toate activitățile în care este implicată. În general, un individ care intră în domeniul managerial va trebui să posede trei caracteristici esențiale în această activitate după care să se orienteze în întreaga sa activitate, și anume : deprinderile deosebite în ceea ce privește capacitatea de a relaționa, de a comunica cu cei din jurul său, stabilirea unei serii de priorități precum și gestionarea în mod corect a resurselor de care dispune, inclusiv timpul, și nu în ultimul rând dezvoltarea în permanență a abilităților specifice funcției de management iar aici amintim abilitățile de analiză, planificare și control al activităților și performanțelor specifice.

În opinia mea, nu este posibil că în urma unui curs de management cineva devină manager, părerea fiind aceea că a deveni manager reprezintă rezultatul unui proces de transformare personală. Un manager, indiferent de poziția ierarhică pe care o ocupă, și de departamentul în care activează, este necesar să aibă o viziune de ansamblu, și să perceapă în mod corect relațiile de interdependență dintre diversele activități ale instituției și să stabilească punctele tari și punctele slabe din cadrul mediului intern al instituției. Totodată, orice manager trebuie să se documenteze și să aibă cunoștință de evoluția generală a domeniului în care activează precum și să identifice principalele oportunități și riscuri care pot să apară din mediul exterior al organizației. Lărgirea perspectivei și concepției despre lume și viață, sporirea nivelului de cunoștințe, munca cu sine însuși, identificarea motivațiilor precum și a principiilor corecte determină premise pentru a deveni o persoană aptă a-i conduce pe ceilalți, cu alte cuvinte, o persoană care să merite să fie urmată de să îi aibă în grijă și nu în subordine. Persoanele optimiste, care socializează ușor cu cei din jurul lor, care au un puternic simț organizatoric, relaționează excelent, sunt dotate cu intuiție și empatie, care dau dovadă de forța de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială, și care își dezvoltă competențe tehnice necesare sunt în mod clar avantajate în ocuparea și îndeplinirea cu succes a unor funcții manageriale.

BIBLIOGRAFIE

Anderson R.E., Carter I., – Human behaviour in the social environment, New York: Aldine de Gruyter, 1999

Anzieu D., Martin J.Y., – La dynamique des groupes restrains, Paris, ed. VII, 1982

Bedrule-Grigoruță, M.V., – Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iași, 2008

Bennis W.G., Benne K.D., Chin R.,Corey K.E., – The Planning of changes, New York

Boswell W.R., Boudreau J.W., – Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers: The role of perceived appraisal use, Human Resource Development Quarterly, Vol. XI, 2000

Ștefan Buzărnescu, – Introducere în sociologia organizațional Și a conducerii, Editura Polirom, Iași, 1999

Wayne Cascio F., Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989

Catalyst, Women – Take care, Men, Take Charge: Stereotyping of U.S. Business Leaders Exposed, research report., 2005

Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., – Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedică, București. 1978

Ioan Ciobanu, ..Management Strategic", Editura Policrom, Iași 1998

Cole G.A.. Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993

Cartwright D., Zander A., Group Dynamics, Research and Theory , Harper and Row, New York, 1960, 1968 & Zander A., Motives and Goals in Groups, Academic Press, New York, 1971

Cartwright D., Zander A., Group Dynamics: Research and Theory , Harper and Row, New York, 1969

Deutsch M., The Resolution on Conflict: Constructive and Destructive Processes, New Haven, CT: Yale University Place, 1973

Popescu Dumitru I., Managementul modern al organizațillor, Editura Fundației Române de Mâine, București, 2005

Endres, G.M., Smoak, L, M., The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee Engagement, Organizational Development Journal, Vol 26, No. 1, 2008

Symonds G.H., The Institute of Management Sciences, Progress Report — Management Science, vol. 3, nr. 2, 1957

Cole Gerald A., Management. Theory and Practice, Editura Știința, 2004

Macovei Gheorghe, Conducerea modernă, fundament al autoconducerii, Editura Junimea, Iași, 1983

Gordon, J., Behavior in Organization, Arlyn and Bacon Inc., New York, 1983

Johannsen H., Robertson A.B. , Managemnt Glossary, Longness Green et Co. Ltd, 1968

Haas D. F., Deseran F.A., Trust and Symboic Exchange, Social Psyhology Quarterly, 1981

Roland Heifetz A., Donald Laurie L., The Work of Leadership in Hardwark Bussiness Review on Leadership, Hardward Business School Publishing, Boston, 1998

Petrescu I., Managementul crizelor, Ed Expert, București, 2006

Petru Iluț, Iluzia localismului și localizarea iluziei, Editura Polirom, Iași, 2000

Lewin K., Frontiers in Group Dynamics, Human Relations, 1947

Katz, D. & Khan, R., The Social Psychology of Organization, New York, 1978

Catana D., Management general, Editura Tipomur, Tg-Mureș, 1994

Iacob L., Salavastru D., Lungu Oviudiu, Boncu Ștefan, Neculau Adrian, Psihologie-manual pentru clasa a-X-a, Editura Polirom, București, 2000

Lindskold S., Trust Development, the GRIT Proposal, and the Effects of Conciliatory Acts on Conflict and Cooperation, Psyhological Bulletin , 1978

Ralph Linton, Fundamentul cultural al personalit, Editura București, 1968

Lukacs E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București

Zlate M., Leadership and Motivation, Editura Polirom, București, 2004

MacKensie, A. – The Management Process, Hardvard Bussiness Review, nov-dec., 1969

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2003

Mathis R. ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

Klekne Karin, Women and Leadership. A Contextual Perspective, New York, Spinger Publishing Company, 1996

Mathis R.L. și Nica P.C., Evaluarea performanțelor resurselor umane, Editura Economică, 1997

Mathis R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică

McGrath J. E. – Psychology: A Brief Introductions; New York: Holt, Rinehart &

Winston, 1964

Krech David Crutchfield R. S. – Theorie et probleme de psychologie sociale, trad. H. Lesage, Paris, P.U.F., Tome II, 1952

Moser C.A., Metodele de anchetă în investigarea fenomenelor sociale. Editura București, 1958

Jean-Marie Peretti, Ressources humaines et gestion des personnes, 3e edition, LibraireVuibert, Paris, 2001

Peters T., La esencia. Liderazgo, (titlul original Essentials. Leadership), Pearson Educacin, Madrid,2005

Pollar O., Gonzales R., Dynamics and Diversity, Thomson Crisp Learning, USA, 1994

Prodan A., Performanțele individuale satisfacția personalului , Editura Economică,
București, 1997

Rosener J.B. , Ways women lead,"Harvard Business Review, nov./dec. 1990

Rosener J.B., Sexual Static in Leadership. Classical,Contemporarary, and Critical Approaches, Edited by Keith Grint,Oxford University Press, 1997

Roșca Al. – „Creativitatea gândirii în grup,"Creativitate, modele, programare"

Chelcea S., Grupurile Sociale, in Septimiu Chelcea coord, Psihosociologie — Teorii, cercetări, Editura F'olirom, București, 2008

Randall Schuler S., Vandra Huber L., Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993

Stanciu S., Managementului resurselor umane, București, 2003

Amabiie T.M., "Motivation and Creativity: Effects of Motivational Orieniation on Creative Writers," Journal of Personality and Social Psychology, 1985

Bonoma Thomas V., Milburn T. W., Social Conflict, Society for Psyhological Study of Social Issues, 1977

Tichy N.M. & Cohen E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, București, 2000

Cornescu V., Curteanu D., Marinescu P., Toma S., Management — de la teorie la practică, Editura Universității, București, 2004

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Management — baze generale, Editura Actami, București, 1998

Susan Vinnicombe, What exactly are the differences in male and female working styles?, Women in Management Review, Vo1. III, Nr. 1, 1987

Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech International, București, 2000

James William, The Will to Believe and Other Essays in Popular Philosophys, Cambridge, MA and London

Saint Arnaud Y., La personne humaine, Editions du CIM — Editions de l'Homme, Montreal, 1974

Saint-Arnaud Y., Dinamica Grupurilor, Editura Polirom, 2001

Zlate M. – Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. I), Editura Polirom, Iași, 2004.