Managementul Organizatiilor Si Activitatilor Sportive Si Turistice

=== 026cacf8624e578853ad8b6b43d4cf8e88c5721f_400647_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I ORGANIZAȚIILE SPORTIVE ȘI MANAGEMENTUL LOR

1.1Noțiuni referitoare la organizație

1.2 Scurt istoric al managementului

1.3 Caracteristicile managementului

1.4 Managementul serviciilor

1.5 Organizațiile turistice

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ

2.1Obiectivele și ipotezele cercetării

2.2 Rezultatele cercetării

CAPITOLUL III CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I ORGANIZAȚIILE SPORTIVE ȘI MANAGEMENTUL LOR

1.1Noțiuni referitoare la organizație

Organizațiile moderne sunt marcate de creșterea relațiilor de interdependență cu mediul în care evoluează, iar expresia concretă a acestei evoluții este creșterea caracterului deschis al organizației care reprezintă un sistem, fapt care se reflect atât în “intrările” reprezentate de factori de producție și de informații, cât și de “ieșiri” care sunt produse, informații și servicii și prin care se face o integrare în economia națională și internațională care au câștigat în complexitate în etapa actuală.

Majoritatea specialiștilor sunt de acord că “dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, [ …], o anumită succesiune în dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le-au înlocuit pe cele vechi"2

Dintre definițiile care au fost date organizațiilor de-a lungul vremii prezentăm următoarele: 3

-organizațiile sunt entități create pentru a atinge anumite obiective

-organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere, fiecare dintre acestea dorind să își satisfacă interesele proprii

-organizațiile sunt sisteme deschise care folosesc diverse tipuri de resurse ca input, pentru ca să producă output

-organizațiile sunt entități create în mod artificial, scopurile lor fiind stabilite și menținute de management

-organizațiile sunt unități în care se procesează informația realizând o interpretare a mediului, o coordonare a activităților și o facilitare de a lua deciziile prin procesarea informației

Potrivit unei definiții simple, o organizație este reprezentată de combinarea și folosirea unor resurse materiale, financiare și umane pentru a se atinge unele obiective .4

O altă definiție dată organizațiilor, acestea sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".5

Orice organizație cuprinde într-o formă oarecare mai multe obiective proprii, distribuirea autorității, așteptări privind funcții ori îndatoriri, canale prin care se face comunicarea și metode prin care se vrea atingerea obiectivelor..6

Structura pe care o are o organizație este prezentă atât într-un plan formal, cât și în unul informal, fiecare organizație având ambele forme de organizare.7.

Relațiile informale între membrii grupului sunt relații ce nu sunt impuse, gradul în care membrii aderă la valorile grupului fiind ridicat.

Pe acest plan membrii organizației pot alege un lider informal, care nu este obligatoriu să fie cel formal, ci cel care se impune cel mai mai mult datorită calităților sale, prin competență pe plan profesional, prin prestigiu moral, prin capacitatea de a stabili relații cu colegii săi. 8

Structura formală este cea descrisă în regulamente sau este dată prin decizii interne ale conducătorilor oficiali ai organizației, în ea fiind stabiliți conducătorii organizației și relațiile ce trebuie să existe între membrii acesteia. 9

Organizația sportivă este similară tuturor celorlate tipuri de organizație, care sunt prezente în mediul economic sau social, și reprezintă un sistem ce își realizează obiectivele prin armonizarea activităților desfășurate de resursele umane, pentru a utiliza eficient resursele materiale, financiare și informaționale.

Organizațiile sportive au un oarecare grad de autonomie, însă fiind sisteme deschise au relații cu sisteme mai mari.

Se poate spune că sportul conține structurile și procesele prezente în societate, este una din reflectările societății.

Practicarea unor sporturi de la o vârstă fragedă ar putea fi un factor care să impulsioneze continuarea practicării acestora și la vârsta adultă.

Specialiștii speră că „sportul va deveni o activitate de neînlocuit în viața oricărui om, indiferent de vârstă, sex, profesie și alți factori din ontogeneză”

Activitățile sportive reprezintă și activități sociale care au următoarele caracteristici:

-se concretizează în dezvoltarea fizică și perfecționarea capacității motrice a indivizilor care practică acest gen de activități

-educația fizică are și un caracter biologic, însă pot fi determinate și aspecte sociale și cultural educative

-în timpul activităților sportive se realizează și o recreere a organismului și o destindere a acestuia, o „încărcare a bateriilor” pentru activitățile din viața cotidiană, mai ales în cazul practicanților sportului de masă.

-în timpul acestor activități se dezvoltă și simțul estetic al practicanților

Organizarea pe care o are sistemul național de educație fizică și sport este reglementată potrivit Legii educației fizice și sportului nr 69/2000.

Conform acestei legi prin educație fizică și sport se înțelege totalitatea formelor de activitate fizică ce sunt menite într-o participare organizată ori independentă să mențină sau să amelioreze condiția fizică a practicanților, să stabilească relații sociale civilizate și să aibă în vedere obținerea or rezultate bune în competițiile desfășurate la orice nivel.

În mod concret, sportul este împărțit pe discipline, ramuri și probe sportive, fiind alcătuit din patru subsisteme clasice:

-sportul pentru toți

-baza de masă a sportului de performanță( care se referă la sportul practicat de copii și juniori)

-sportul de performanță

-sportul de înaltă performanță.

Dintre numeroasele funcții pe care le are sportul câteva sunt considerate a fi mai importante:10

-are o contribuție importantă la dezvoltarea fizică și psihică a celor care practică exercițiile fizice

-contribuie la dezvoltarea fizică și psiihică a celor care practică exercițiile fizice

-contribuie la integrarea social a acelor care practică exerciții fizice

Sportul este o activitate care în ultimele decenii a intrat în cotidian, devenind și o importantă sursă de venituri, o afacere în care se vehiculează foarte mulți bani mai ales în sporturi care au un grad mare de interes pentru privitori și se pot da ca exemplu fotbalul, baschetul, atletismul sau boxul profesionist.

Sportul se poate dovedi foarte util în integrarea socială a persoanelor ce au dizabilități fiind eficient dacă societatea este gata să tolereze aceste persoane.

În ceea ce privește importanța pe care o are sportul pentru societate, el răsplătește efortul pe care îl face societatea pentru sportivi prin obținerea de performanțe remarcabile și doborârea recordurilor, atât în întreceri pe plan național cât și internațional

1.2 Scurt istoric al managementului

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob.

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe., fiecare școală având propriile idei.

Școala care a apărut prima a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți cercetători .

Problemele pe care le-au dezbătut în lucrările lor au fost:

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definirea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasică și aduce ca noutate unele concepte legate de comportamentul uman.

Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg, care au creat diverse teorii în special în privința motivării angajaților .

Idei principale promovate de această școală au fost:

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus

-prin motivația oamenilor se îmbunătățește climatul în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară.

Demn de remarcat este faptul că se utilizează fundamentări științifice din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝11

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝12

O altă definiție dată managementului ca știință susține că acesta este : „Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”. 13

P.Drucker, care este unul dintre cei mai cunoscuți specialiști din domeniul managementului din zilele noastre, definește sarcinile fundamentale pe care trebuie să le îndeplinească conducerea unei organizații:

1.stabilirea misiunii pe care o are organizația

2.asigurarea unei funcționări productive a acesteia

3. o reglementare justă a responsabilităților și a implicațiilor sociale care sunt asociate organizației

Potrivit părerii acestui specialist, managementul are rolul de a dirija sisteme, care există într-un mediu dinamic, obiectivul principal fiind funcționarea eficientă a acestora.

1.3 Caracteristicile managementului

În cadrul oricărei firme activitățile pot fi grupate pe funcțiuni:

-funcțiunea de cercetare dezvoltare are un pronunțat caracter de concepție, activitățile cuprinse trebuie să asigure dezvoltarea în perspectivă a firmei , atingerea obiectivelor de bază ale acesteia realizarea unor produse sau servicii competitive atât din punct de vedere tehnic cât și economic

-funcțiunea de producție include activități de realizare a producției propriu zise și de respectare a programelor de producție care au fost stabilite, de mentenanță a utilajelor și de gospodărire energetică

-funcțiunea comercială cuprinde activități ce se referă la studierea pieței, promovarea produselor, contractarea producției, aprovizionarea cu materii prime și materiale, transportul și depozitarea precum și livrarea produselor la clienți.

-funcțiunea financiar contabilă presupune activități de asigurare cu mijloace financiare necesare pentru a desfășura cu success activitățile de producție, evidența cheltuielilor firmei și aplicarea reglementărilor în ceea ce privește regimul prețurilor ca și aplicarea gestiunii în întreprinderi

-funcțiunea de personal include activitățile care se desfășoară pentru a aplica strategia firmei în domeniul resurselor umane.

Procesul managementului are la bază conectarea unor funcții între care există numeroase legături: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul.

1.Planificarea .

Organizația poate fi definită ca un grup de persoane care au activitățile coordonate în mod conștient spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective comune.

Vom prezenta două definiții ale planificării care ni se par a fi mai relevante:

“Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei și tacticii, elaborarea

planurilor pentru coordonarea activităților, realizarea obiectivelor.” 14

• “Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor privind

atingerea acestora.” 15

Cu ajutorul funcției de planificare se hotărăște care vor fi obiectivele pe care organizația își propune să le atingă și care vor fi acțiunile ce trebuie întreprinse de membrii organizației pentru a atinge aceste obiective.

Pentru a realiza planificarea firma trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale

a.Unde se află firma în prezent? Întrebarea aceasta trebuie să conducă la descoperirea punctelor tari și a punctelor slabe, în domenii precum ar fi : marketing, finanțe, producție, resurse umane.

Este neapărat necesar în această etapă să vedem ce poate realiza întreprinderea

b. Unde dorește firma să ajungă? Ca să răspundă la această problemă firma va evalua toate oportunitățile și amenințările provenite din mediu. Acestea se pot referi la clienți, furnizorii de materii prime și materiale, legislația existentă,

c. Cum se ajunge la îndeplinirea obiectivelor propuse?

Această întrebare va răspunde referitor la ce trebuie realizat pentru ca firma să își atingă obiectivele.

Planificarea este un proces, nu un moment al evoluției firmei, aceasta și datorită faptului că obiectivele odată atinse, se vor formula alte obiective, bineînțeles dacă firma are o bună stare de sănătate.

Alt motiv care impune o existență a continuității procesului planificării este constituit de faptul că întotdeauna ceea ce se va întâmpla în viitor, are un grad oarecare de incertitudine.

Pentru organizațiile sportive, există multe elemente comune cu alte tipuri de organizații:

-activitățile ce se referă la orientarea dezvoltării și funcționării pe care o au organizațiile sportive pe baza investigării tendințelor pe care le are domeniul privind dezvoltarea

-determinarea tuturor obiectivelor, precum și a măsurilor care pot fi luate pentru ca acestea să poată fi realizate

-elaborarea unor prognoze, planuri și programe

În mod particular pentru organizațiile sportive prognozele se fac pentru minimum patru ani (atât cât durează un ciclu olimpic) și maxmum opt ani ( perioada a două cicluri olimpice) .

În condițiile existente în orice organizație sportivă trebuie să ca activitatea să se desfășoare conform unor planuri ce sunt realizate pentru o perioadă de timp mică (an, semestru, trimestru, săptămână, zi), aceste documente având grad mare de detaliere și având un caracter obiectiv

Conform cu opinia unor specialiști din domeniul managementului sportiv etapele fundamentale în ceea ce privește planificarea activității unor organizații sportive sunt:1

-conștientizarea tuturor oportunităților conform cu comanda socială, competența pe care o au cererile clienților, propriile lipsuri ce au legătură cu baza materială, rsursele proprii care contribuie la dezvoltare

-determinarea tuturor obiectivelor ( nivelul pe care îl au performanțele, a costurilor inime, a termenelor, a veniturilor)

-compararea tuturor alternativelor conform cu scopurile care se urmăresc

-selectarea variantei celei mai bune

– formularea unor planuri de sprijin( aprovizionarea cu material și cu inventar sportiv, asigurarea organizației cu personal competent, atragerea unor sportive de valoare și de perspectivă)

2. Organizarea

Această funcție este derivată din noțiunea de organizație. Într-o organizație există multe componente ce este necesar să fie structurate pentru ca firma să fie capabilă să își îndeplinească planurile și să își urmărească executarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.

Organizarea muncii poate fi făcută în mai multe modalități, dintre care organizația trebuie să leagă pe aceea care o avantajează cel mai mult.

Un aspect foarte important al funcției de organizare este constituit de faptul că trebuie luată o decizie privitoare la faptul de a stabili cine va fi necesar să realizeze oricare dintre multiplele sarcini existente în interiorul organizației.

Organizarea formală a unei firme, care este reglementată prin acte normative, dispoziții interne include organizarea procesuală și organizarea structurală, aceste două componente fiind intercondiționate, deoarece nici una nu poate funcționa fără cealaltă.

Inevitabil, într-o firmă există și organizare informală ce se referă la totalitatea grupurilor informale și la relațiile care se stabilesc între acestea, cu scopul satisfacerii unor interese personale.

Modul în care se realizează organizarea este subordonată obiectivelor esențiale ale firmei, însăși denumirea conținutului organizării referindu-se la sistemul de obiective existente.17

Obiectivele fundamentale ale firmei ne arată scopurile principale ce se doresc a fi atinse de o firmă, fiind stabilite pe o perioadă mai îndelungată.

Obiectivele derivate sunt consecințe ale obiectivelor fundamentale , iar obiectivele specifice cuprind unele lucrări importante pentru realizarea obiectivelor derivate.

Organizarea procesuală rezidă în principal în stabilirea proceselor ce trebuie să se realizeze pentru îndeplinirea ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul acestui proces de organizare îl reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.18

1.Funcțiunea este definită ca totalitatea proceselor de muncă asemănătoare ori complementare ce contribuie la îndeplinirea acelorași obiective .

Orice funcțiune include mai multe activități, prin activitate înțelegându-se ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce contribuie la realizarea acelorași obiective derivate.

Activitățile cuprind anumite atribuții care reprezintă un proces de muncă ce este bine conturat, uneori fiind continuu ce necesită cunoștințe de specialitate și care concură la îndeplinirea unui obiectiv specifice.

O atribuție poate conține mai multe sarcini, care reprezintă componenta fundamentală a unui proces de muncă simplu ori complex ce iau parte la îndeplinirea unui obiectiv individual , care se repertizează de regulă unei singure persoane.

Pentru organizațiile sportive funcția de organizare include totalitate activităților prin care se realizează structura organizatorică ce este potrivită pentru profilul unității sportive. Ca și activitățile ce asigură desfășurarea proceselor de muncă și obținerea performanțelor sportive.

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuțiilor și

sarcinilor ce revin fiecărui salariat în muncă, precum și gruparea mijloacelor și metodelor

de muncă și atribuirea lor personalului după anumite criterii în vederea îndeplinirii obiectivelor

previzionate.

Obiectul organizării îl reprezintă munca, rezultatele (performanțele) și managementul

realizării unui obiectiv.

Organizarea are cel mai important rol în asigurarea eficienței unei unități sportive, a fiecărei

structuri a acesteia (federație, club, secție, servicii, birouri, echipă, grupă de sportivi, voluntari etc.)

În cadrul operațiunilor de organizare se impun prin importanța lor următoarele acțiuni

principale :1

-o îmbunătățire continuă a structurii organizatorice a unității sportive

– crearea unui sistem informațional care să favorizeze o informare operativă și completă a

tuturor managerilor și o circulație operativă a informațiilor în ambele sensuri;

– stabilirea unor atribuții și responsabilități ce revin atât managerilor cât și subordonaților și

includerea acestora în regulamente de organizare și funcționare

– asigurarea coordonării între organizarea conducerii și activitatea structurilor organizației

sportive.

3.Coordonarea

Funcția constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor pe care aceasta și le-a stabilit

Funcția de coordonare în cazul particular al organizațiilor sportive vizează păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului organizației și a relațiilor existente între elementele acesteia.

În cadrul acestei funcții se desfășoară mai multe acțiuni specifice precum:

-găsirea unei armonii între oameni sau între diferite activități

-proporționalitatea existentă între componentele pe care le prezintă orice activitate umană

Această funcție este foarte necesară la nivelul oricărei nivel organizatoric, începând cu nivelele superioare unde sunt predominante atribuții de conducere și până la nivelul secțiilor pe ramuri sportive unde predominante sunt sarcinile de execuție.

4. Motivarea.

Conducătorul unei activități trebuie să ia în considerare faptul că planurile cele mai documentate nu vor rodi dacă nu există cineva care să le ducă la îndeplinire.

Aici intervine motivarea angajaților, ce dorește obținerea de la salariați a executării cu conștiinciozitate a sarcinilor care le-au fost încredințate.

Pentru a se realiza o motivare a lucrătorilor, managerii trebuie să descopere trebuințele reale ale lucrătorilor, cât de puternice sunt acestea, și să găsească o cale pentru ca acestea să poată fi satisfăcute.

5. Controlul .

Este deosebit de important ca să se realizeze un control eficient în privința realizării obiectivelor organizației, ca și asupra întregii activități a firmei, deoarece indiferent cât de bine s-ar planifica o acțiune, la un moment dat lucrurile o pot lua razna din diverse motive, care nu au putut fi prevăzute.

În cazul în care conducerea nu are capabilitatea de a corecta toate deficiențele survenite pe parcurs, este posibil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

Pentru organizațiile sportive controlul servește pentru a verifica și pentru măsura realizările organizației din punct de vedere cantitativ și calitativ și a observa dacă acestea corespund cu prognozele făcute de organizație.

Principalele tipuri de control ce se efectuează sunt:

– controlul preliminar ce se face înainte de începerea acțiunii, cu ajutorul lui verificându-se

dacă există condițiile necesare pentru realizarea acțiunii dorite

– controlul concomitent ce se eferă în principal la ceea ce se întâmplă în timpul desfășurării

acțiunii pentru a stabili dacă procesul de lucru se desfășoară în mod corect corect

– controlul posterior ce se execută după încheierea acțiunii, asupra rezultatelor finale care au fost

obținute

– controlul direct care se realizează printr-un contact nemijlocit dintre managerul organizației și unul sau mai mulți subordonați ori colaboratori;

– controlul indirect care se face pe baza informațiilor ce se primesc în scris, verbal sau telefonic,

conform programului zilnic, săptămânal sau lunar de lucru;

– autocontrolul ce reprezintă o formă superioară a controlului, ce trebuie practicată de fiecare angajat

asupra activității pe care o desfășoară în timpul desfășurării activității sau după încheierea acesteia;

– controlul tehnic ce se exercită asupra procesului de pregătire al sportivilor și are în vedere

respectarea cerințelor antrenamentului modern, respectarea planificării prestabilite, prezența

sportivilor, nivelul calităților motrice și a deprinderilor tehnico-tactice

-controlul economico-financiar care urmărește modul de îndeplinire a planului financiar,

Gospodărirea cât se pote mai rațională a resurselor materiale și bănești, semnalarea abaterilor de la disciplinafinanciară, asigurarea unui echilibru financiar între veniturile și cheltuielile organizației

-controlul vizual care se realizează prin supraveghere directă a muncii antrenorilor, angajaților ,

voluntarilor unității sportive de către conducerea acesteia

Managementul serviciilor

Organizațiile sportive și cele turistice sunt din categoria oganizațiilor ce oferă servicii consumatorilor de aceea este util a lămuri în ce constă acest tip de management, care sunt particularitățile pe care le prezintă.

Pentru a realiza dezvoltarea firmei, în afara creșterii extensive, adică de diversificare a serviciilor oferite, este necesară și o acțiune de creștere intensivă, ce presupune o mărire a eficienței serviciilor destinate consumatorilor. .

Măsurile ce pot fi luate de managementul organizației vizează reducerea unor cheltuieli ocazionate de prestarea de servicii sau maximizarea profitului obținut după executarea acestora.

Eficiența este un concept care interesează în cel mai înalt grad orice activitate economică, aceasta impunând utilizarea judicioasă a tuturor tipurilor de resurse de care poate dispune o firmă și anume materiale, financiare, informaționale și umane.

Se poate spune că gama de servicii oferite oferă o măsură a gradului de dezvoltare și de civilizație atins de o anumită țară și un argument pentru acumulări ce se realizează în decursul timpului.

Într-o lucrare care are în centrul atenției aceste probleme se afirmă că „ Dezvoltarea societății bazate pe cunoștințe conduce la o creștere a competențelor cheie în sfera personală, publică și profesională. Modul în care indivizii accesează informațiile și serviciile se află într-o continuă schimbare˝20

În ziua de azi, de modul în care organizația prezintă informația despre un anumit produs sau serviciu depinde succesul sau eșecul pe care îl înregistrează pe piață un anumit produs.

Deoarece serviciile oferite clienților au căpătat o mare importanță în reușita majorității firmelor, tendințele nou-apărute în marketing cum ar fi orientarea spre client au impus găsirea metodelor potrivite pentru a satisface și a veni în întâmpinarea necesităților clienților.

Așa după cum afirmă Ion Plumb și Andreea Zamfir în lucrarea „ Noi ipoteze privind managementul serviciilor în lumea globală˝, cercetătorii din domeniul marketingului au fost aceia care au fost cei care au inițiat studierea trăsăturilor esențiale ale serviciilor precum și modificarea acestor caracteristici, În acest sens, ei îl citează pe Grönroos „cercetătorii cu preocupări în domeniul serviciilor nu au încercat să schimbe conceptele și modelele de management existente astfel încât să le adapteze specificului serviciilor. Ei au creat o nouă

abordare privind diversele aspecte ale managementului organizațiilor prestatoare de servicii” 21

Importanța pe care a căpătat-o acest domeniu este reliefată de Theodore Levitt „ Nu există industria serviciilor. Există pur și simplu sectoare în care componenta serviciu este mai puternică decît celelalte. Toată lumea este un serviciu.”

Și tot acest specialist american a ajuns la concluzia că perioada actuală presupune

o„ transformarea civilizației noastre într-o civilizație a serviciilor”.

În țările dezvoltate din punct de vedere economic, contribuția serviciilor la realizarea

unora dintre cei mai importanți indicatori macroeconomici de exemplu venitul național,

produsul intern brut, este destul de însemnată.

De asemenea, numărul angajaților din acest domeniu este destul de important, sectorul serviciilor absorbind o parte a forței de muncă disponibilizate din alte sectoare economice , ca urmare a restrângerii activității.

În cartea „Prețuri și concurență ˝, Ilie Moga spune că „Producția serviciilor nu are un caracter de sine stătător, nu se poate înmagazina și nici nu se poate stoca. De asemenea, consumul de servicii nu este separat de producția lor, serviciul neputând circula ca atare între producător și consumator, ci se consumă prin fiecare prestație. Producția și consumul de servicii au loc concomitent atât în timp, cât și în spațiu.˝ 22

Serviciile au în multe cazuri un caracter nematerial, deci ele nu sunt palpabile, ca bunurile ce iau naștere în procesul de producție și pot fi îndreptate către populație sau către producție.

Sfera serviciilor care au ca adresabilitate populația cuprinde învățământul, turismul, sănătatea, transporturile, telecomunicațiile, comerțul cu produse de larg consum, serviciile din zona artei și culturii.

Serviciile care însoțesc procesul de producție se referă la activități de transport, servicii oferite de instituțiile financiar- bancare, cercetare științifică, telecomunicații, culegere și procesare de informații etc.

Este de la sine înțeles că atât serviciile adresate populației, cât și cele pentru firme au un rol important pentru dezvoltarea economico-socială a unei țări, fiind o componentă a progresului pe care orice națiune tinde să îl obțină.

Nu s-a găsit încă o definiție dată serviciilor care să fie pe deplin acceptată, de aceea sunt acceptate mai multe variante precum ar fi cea pe care a formulat-o Theodor Peter Hill și anume „ schimbări în condiția unei persoane sau a unui bun, realizate pe baza comenzii beneficiarului˝.

Producția clasică ce presupune crearea de bunuri materiale nu presupune o participare directă a consumatorului , dar serviciile implică interacțiunea între cel care oferă serviciul și beneficiarul acestuia, ca o condiție obligatorie.

Definiția a avut parte de critici, deoarece nu în toate cazurile există o comandă, și nu este Ion Plumb și Andrea Zamfir dau în „ Reingineria serviciilor˝ o definiție a serviciului : „ Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un client. Această activitate are o

utilitate pentru el (îi satisface o nevoie) încât prezintă o valoare economică (o valoare de schimb, în schimbul serviciului plătindu-se un preț). ˝23

Alți autori cu contribuții în acest domeniu folosesc o definiție negativă a serviciilor și anume ˝serviciile sunt acele activități economice care nu sunt nici agricultură, nici industrie, nici construcțiiobligatorie existența unui schimb.

Specialiștii care privesc serviciile strict din punct de vedere al marketingului se axează în special pe beneficiile aduse consumatorilor, acest fapt nepresupunând întotdeauna achiziția unui bun material.

Facem mențiunea că în cazul serviciilor termenul de ˝producție˝ a fost înlocuit cu servucție˝, iar cel de „productivitate ˝, a fost înlocuit cu cel de „ servicitate˝ , care a fost definită în lucrarea „Servicitate. Mai mult decât productivitate în economia de serviciu˝ în următorul mod „ servicitatea este mai larga, mai cuprinzatoare având în vedere si alte aspecte sociale (relaționale, înclinația spre servicii, caracterul investitor) si nu doar cantitatea sau valoarea obiectelor ce sunt produse"24

Procesul de servucție poate fi reprezentat schematic în următoarea formă

Fig 1 Preluare după J.Gadrey, în lucrarea”Economia serviciilor˝, Maria Ioncică, 1997,p257

Competitivitatea serviciilor este determinată de doi factori și anume prețul și calitatea, influența lor fiind considerabilă în decizia de cumpărare a unui produs sau serviciu.

Calitatea produselor și a serviciilor furnizate de o firmă este o parte important a strategiei sale de ansamblu, acest domeniu fiind studiat de numeroși specialiști care au realizat faptul că nu poți supraviețui fără a avea clienți satisfăcuți, iar aceștia sunt satisfăcuți atunci când nivelul calității produselor sau serviciilor este corespunzător.

Chiar dacă serviciul este un fapt real, atunci cînd se realizează o analiză a serviciului se folosește numai o imagine a acestuia care include caracteristicile acestuia .

Pentru a determina caracteristicile trebuie stabilit pentru cine acel serviciu are o semnificație.

În perioada actuală se admite că serviciile au semnificație pentru : client, producător și societate.

O definiție a ceea ce înțelegem prin client ne-o oferă Horia Mihai Raboca într-un curs de marketing „Clienții, drept concept, desemnează totalitatea persoanelor fizice și juridice (agenții economici privați precum și firmele sau instituțiile din sectorul administrației publice) cărora le sunt destinate sau adresate produsele și serviciile furnizate de alte firme sau persoanefizice.” 25 Importanța care trebuie acordată clientului este reliefată de Peter Drucker, „orice afacere trebuie privită din punct de vedere al rezultatului final, adică prin prisma CLIENTULUI… Succesul unei afaceri nu este determinat de firmă, ci de client.”.

Clienții firmelor ce realizează servicii se pot clasifica în mai multe categorii :

-Clienți potențiali, care se interesează de oferta unei firme sau a mai multora înainte de achiziția serviciului fiind atenți la produsul oferit, prețul pe care îl are acesta și promovare .

Clienți efectivi sunt considerați aceia care au făcut cel puțin o achiziție a serviciului respectiv, ori s-au hotărât să încerce serviciul respectiv. Ei se pot grupa funcție de frecvența cu care achiziționează serviciul în:

1. simplu cumpărător care realizează achiziția în mod întâmplător

2. client ocazional ce face achiziția în anumite circumstanțe, de obicei fiind atras de o

promoție sau din dorința de a încerca și altceva față de ceea ce achiziționează în mod obișnuit

3. suporter este clientul care repetă periodic achiziția

4. susținătorul fidel este acela care achiziționează în mod repetat serviciile oferite de o anumită firmă și care dobândește unele beneficii de pe urma acestui statut

Clientul are în atenție utilitatea serviciului, dar și prețurile cerute de competitorii firmei pentru care a optat.

Cel care efectuează serviciul trebuie să fie competitiv, însă în același timp să recupereze ceea ce a investit pentru a realiza serviciul.

De aceea, firmele trebuie să realizez un echilibru între calitatea serviciilor și costul acestora, nivelul de calitate trebuind să fie suficient de ridicat pentru ca să se realizeze satisfacția clienților.

1.5Organizațiile turistice

Organizațiile turistice prestează servicii către populație, fiind necesar pentru dezvoltarea acestei adevărate industrii ca derviciile să fie de calitate foarte ridicată, deoarece atunci când oamenii petrec câteva zile libere departe de agitația activității cotidiene doresc să se simtă cu adevărat bine, în acele zile să nu fie apăsați de griji.

Din acest motiv, este necesar ca dotările să fie de calitate fapt care presupune investiții destul de mari atât în hoteluri, cât și în restaurant, baruri, alte modalități de recreere cât și din punct de vedere al mijloacelor de transport

Aceste organizații din turism sunt constituite în special din întreprinderi mici și mijlocii care îndeplinesc rolul de a presta diverse servicii pentru populație.

Orice organizație vizează să obțină maximum de profit și să reducă la minim pierderile acest lucru fiind valabil și pentru organizațiile din turism.

Servicii prestate de organizațiile turistice sunt transportul călătorilor, cazarea acestora, servire a mesei și diverse modalități de recreere.

Organizațiile turistice au o clientelă foarte diversificată de la oameni ce vor să se bucure de vacanță la oameni de afaceri, sportive, grupuri de oameni care participă la activități de formare profesională sau la acțiuni de team-building.

Întreprinderile din turism sunt de două feluri:

1.Întreprinderi turistice primare unde sunt cuprinse organizațiile ce servesc turismului și sunt dependente de acesta.

-organizații ce oferă turiștilor servicii de transport (închirieri de mașini, autobuze, taxiuri, trenuri cu regim special, bărci, vapoare folosite pentru croaziere, avioane închiriate în scopuri turistice.

-organizații ce oferă clienților servicii de cazare(hoteluri, moteluri, campinguri, cabane, pensiuni)

-organizații ce oferă servicii de alimentație unde sunt incluse( restaurante, baruri ceainării, berării, cafenele) ce sunt situate în locurile unde există activitate turistică semnificativă

-agenții de voiaj ce furnizează servicii de rezervare camera sau locuri la diverse mijloace de transport

-locuri unde se desfășoară activități de agrement cum ar fi săli de spectacole, arene sportive, cluburi , săli de dans….

-întreprinderi ce sunt producătoare de suveniruri diverse cum ar fi artizanat, publicații turistice, echipament pentru turiști și magazinele în cae se vând aceste produse.

-organizații specializate în servicii financiare ori asigurări pentru turiști.

2.Întreprinderi turistice secundare ce include firmele care nu depind total de activitatea turistică

care au un rol important în oferirea unor produse și servicii turiștilor și în continuarea funcționării întreprinderilor turistice primare.
-magazine cu produse tradiționale, restaurante cu un anumit specific, hanuri, cherhanale

-servicii ruiere, feroviare, aeriene ce sunt esențiale pentru activitățile din turism dar care nu sunt incluse în întreprinderile turistice primare

-firme ce furnizează echipamente și instalații pentru hoteluri și restaurante

-firme ce construiesc drumuri și poduri sau care produc mijloace de transport

-firme ce prestează divers servicii către turiști cum ar fi: frizerie, spălătorie….

Instituțiile turistice naționale au drept scop să organizeze activitatea care se desfășoară în sectorul turistic și să dea o mână de ajutor organizațiilor turistice în activitatea lor.

Acestea au atribuții în mai multe domenii cum ar fi:

-de reprezentare a intereselor naționale în domeniul turismului, prin negocierea și încheierea unor acorduri cu diferite state care au destinația să stimuleze colaborarea României cu diverse state pentru a valrifica resursele turistice de care dispune România, de a promova diverse destinații turistice din țară

-coordonarea structurii organizatorice pe care o au serviciile turistice , planificarea și dezvoltarea în domeniul turismului ce se realizează prin conceperea unor strategii privind dezvoltarea turistică

-reglementarea și controlul organizațiilor ce activează în domeniul turismului prin elaborarea unor norme privind hotelurile și resturantele și acordarea dreptului de a funcționa pentru unitățile turistice

-coordonarea procesului prin care se formează lucrătorii în domeniul turismului în diverse stadii de pregătire a acestora

-protecția valorilor turistice naționale

-promovarea cu prioritate a turismului desfășurat cu respectarea normelor ecologice

-efectuarea unor studii sau statistici privind comportamentul consumatorilor și satisfacția acestora

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ

2.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

Studiul de caz din această lucrare se referă la felul în care managerii organizațiilor sportive și turistice percep felul în care se realizează managemntul în organizațiile pe care le conduc..

Metode des utilizate în cercetările din științele socio umane sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.26

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”27

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare28

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea am administrat un chestionar mangerilor de organizații sportive și turistice care au dorit să participe la acest studiu.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

S-a optat pentru utilizarea scalei lui Likert pentru a putea realiza o analiză a răspunsurilor primite

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în acest caz managerilor de organizații sportive și turistice. .

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

Pentru a realiza studiul trebuie stabilite întâi obiectivele și ipotezele pe care le are cercetarea.

Obiectivele cercetării

-determinarea măsurii în care managerii consideră greu de condus o organizație sportivă sau turistică

-determinarea măsurii în care respondenții la întrebările chestionarului consideră eficientă structura organizatorică actuală a organizației lor

-părerea managerilor cu privire la îmbunătățirea în curând a structurii

-stabilirea măsurii în care respondenții realizează o planificare riguroasă a activității

-determinarea măsurii în care planificarea este importantă pentru manageri

-părerea managerilor cu privire la manifestarea rezistenței la schimbare a salariaților

-stabilirea măsurii în care în organizație există o motivare corespunzătoare a salariaților

– determinarea părerii managerilor cu privire la acceptarea de către salariați a rezultatelor evaluării performanțelor individuale

-identificarea părerii managerilor cu privire la legătura ce există între nivelul lor de pregătire și performanțele organizației

-determinarea părerii managerilor cu privire la existența unei bune comunicări între manageri și ceilalți angajați

-stabilirea părerii managerilor cu privire la modul în care se face comunicarea în organizație

-determinarea părerii managerilor cu privire la eficiența colaborării ce se manifestă între salariați

-părerea managerilor cu privire la eficiența controlului existent în organizație

-părerea managerilor cu privire la atenția cu care trebuie privite informațiile venite din exterior

-stabilirea părerii managerilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor oferite

-determinarea părerii managerilor cu privire la posibilitatea îmbunătățirii serviciilor

Stabilirea ipotezelor

2.2Rezultatele cercetării

Chestionarul a fost administrat unui număr de 385 de manageri ai organizațiilor sportive și turistice , iar pentru a alege eșantionul reprezentativ care să răspundă la chestionar am urmat indicațiile existente pe site-ul http://www.raosoft.com/samplesize.html.
Se acceptă o eroare de 5%, aceasta fiind o alegere obișnuită și un nivel de încredere de 95%, la o mărime a eșantionului de 385 persoane , rezultat după introducerea datelor proprii cercetării noastre, calcul făcut de site-ul indicat, aceasta fiind mărimea minimă a eșantionului pentru ca rezultatele să fie concludente

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este manager al organizației respective, iar unitatea de observare este formată din cei 385 manageri care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului.

1.La întrebarea nr 1 privind dificultatea conducerii unor organizații sportive sau turistice, 268 de manageri au răspuns AT( 69,61%), 112 au răspuns A(29,09%) , iar restul de 5 au răspunsI(1,29%).

S-au obținut 648 puncte, adică 84,15% din cele posibile, care sunt 770puncte

Managerii nu au contestat nici un moment faptul că este dificil a conduce organizațiile sportive și turistice.

Fig1.Răspunsuri la întrebarea nr1

2.La întrebarea nr 2 referitoare la eficiența actualei structuri organizatorice, 334 de respondenți au spus AT ( 86,75%), iar 51 au spus A(13,24%).

Au fost obținute 719 puncte, adică 93,37% din total maxim posibil .

Majoritatea respondenților cred că structura organizatorică pe care o au este eficientă.

Fig.2Răspunsuri la întrebarea nr2

3.La întrebarea nr 3 privind intenția de îmbunătățire a structurii în perioada următoare, 59 respondenți au răspuns A(15,34%) , iar 326 au răspuns DT(86,67%)

S-au obținut 593 puncte, adică 77,01%

Nu toți managerii au considerat că în perioada următoare este necesară o îmbunătățire în ceea ce privește structura organizatorică.

Fig.3Răspunsuri la întrebarea nr3

4.La întrebarea nr 4 cu privire la planificarea riguroasă a activității, 302 manageri au răspuns AT(78,44%), 27 au răspuns A, iar 56 au răspuns I.

S-au obținut 631 de puncte, adică 81,94% din maximul posibil.

Managerii declară că activitatea lor este planificată în mod riguros.

Fig4.Răspunsuri la întrebarea nr4

5.La întrebarea nr 5 cu privire la importanța pentru respondenți a planificării activității, 351 manageri au răspuns AT(91,16%) iar 34 au răspuns A(8,83%).

S-au obținut 736 puncte, adică 95,58% din maxim posibil .

Planificarea activității este foarte importantă pentru manageri.

Fig5.Răspunsuri la întrebarea nr5

6.La întrebarea nr 6 cu privire la rezistența la schimbare a salariaților, , 312 respondenți au spus AT(81,03%) , 38 au spus A(9,87%), iar 35 au spus I(9,0%).

Au fost obținute 662 puncte, adică 85,97% din cele posibile.

Managerii consideră că salariații au manifestat o rezistență la schimbare destul de puternică, în special din cauză că n-au înțeles de ce se vor face schimbările deși li s-a explicat totul amănunțit

Fig.6Răspunsuri la întrebarea nr6

7.La întrebarea nr 7 cu privire la existența motivării în organizații, 200 de respondenți au răspuns AT( 51,94%), 77 respondenți au răspuns A(20%), 90 au răspuns I(23,37%) , iar restul de 18 au răspuns D(4,67%.)

Au fost obținute 472 puncte, reprezentând 61,29% din totalul maxim

Marea majoritate a managerilor consideră că în organizația lor se fac eforturi pentru ca angajații să fie motivați.

Fig7.Răspunsuri la întrebarea nr7

8.La întrebarea nr 8 referitoare la acceptul de către angajați a rezultatelor obținute la evaluarea performanțelor individuale, 367 manageri au răspuns AT(95,32%) , iar 18 au răspuns D( 4,67%)

Au fost obținute 716 puncte, adică 92,98% din maximul posibil.

Manageriiconsideră că salariații acceptă rezultatele de la evaluarea performanțelor individuale.

.

Fig8. Răspunsuri la întrebarea nr8

9.La întrebarea nr 9 cu privire la influența nivelului de pregătire a managerilor cu privire la performanțele obținute , , 315 respondenți au răspuns AT ( 81,81%) , 37 au răspuns A( 9,61%) , iar 33 au răspuns I(8,57%).

S-au obținut 667 puncte, adică 86,62% din maxim.

Managerii cred că performanțele obținute sunt influențate de nivelul lor de pregătire.

Fig9.Răspunsuri la întrebarea nr9

10. La întrebarea nr 10 referitoare la comunicarea existentă între manageri și salariați, 335 manageri au răspuns AT(87,01%) , iar 50 au răspuns I(12,98%).

Au fost obținute 670 puncte, adică 87,01% din total.

Respondenții spun că în organizațiile lor există o bună comunicare între manageri și salariați.

Fig10.Răspunsuri la întrebarea nr10

11.La întrebarea nr 11 referitoare la modul în care se realizează comunicarea în organizație, 314 respondenți au răspuns AT(81,55%), 35 au răspuns A( 9,09%) ,19 au răspuns I (4,93%) , iar 17 au răspuns D(4,41%) .

Conducătorii cred că modul de comunicare pe cale formală este cel mai utilizat în organizație.

Fig.11Răspunsuri la întrebarea nr11

12.La întrebarea nr 12 referitoare la eficiența colaborării între salariați, 249 respondenți au spus AT( 64,67%) , 102 au spus A(26,49%), iar restul de 34 au răspuns I(8,83%).

Au fost obținute 600 puncte, adică 77,92% din maxim.

Managerii cred că între salariații din organizația lor există o bună colaborare

Fig12.Răspunsuri la întrebarea nr12

13.La întrebarea nr 13 privind eficiența controlului care se exercită la nivelul organizației, 297 de respondenți au spus AT(77,14%) , 45 au sus A(11,68%) , 12 au spus I(3,11%) , iar 31 au răspuns D(8,05%)

Au fost obținute 608 puncte, adică 78,96% din maxim posibil. .

Controlul care se exercită la nivelul organizației este eficient.

Fig.13Răspunsuri la întrebarea nr13

14.La întrebarea nr 14 cu privire la atenția acordată informațiilor venite din afara organizației, 287 clienți au răspuns AT(74,54%) , 76 au răspuns A(19,74%) , iar 22 au răspuns D( 5,71%) .

S-au obținut 628 de puncte adică 81,55% din cele posibile.

Managerii acordă o mare importanță și informațiilor venite din afara organizației.

Fig.14Răspunsuri la întrebarea nr14

15.La întrebarea nr 15 cu privire la calitatea serviciilor oferite clienților, 287 manageri au răspuns AT(74,54%) , 76 au răspuns A(19,74%) , iar 22 au răspuns D( 5,71%) .

S-au obținut 628 de puncte adică 81,55% din cele posibile.

Conducătorii organizațiilor cred că oferă clienților servicii de calitate

Fig.15Răspunsuri la întrebarea nr15

16.La întrebarea nr 16 referitoare la luarea unor măsuri pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor, 293 manageri au răspuns AT( 76,1%) , 68 au răspuns A( 17,66%) , 14 au răspuns I( 3,63%) , iar 10 au răspuns D(2,59%).

Au fost obținute 644 de puncte adică 83,63% din maxim posibil .

Managerii cred că pot fi luate măsuri pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor.

Fig.16Răspunsuri la întrebarea nr16

CAPITOLUL III CONCLUZII

Activitatea realizată de organizațiiile sportive și de cele turistice se suprapune pe un anumit segment, însă există și diferențe semnificative între activitatea realizată de cele două tipuri de organizații.

Activitatea în turism și cea sportivă au un scop comun și anume recreerea persoanelor care participă la acestea.

Cu toate acestea, există de exemplu și un tip de turism cultural care nu are legătură cu practicarea unor activități din domeniul sportiv, ci presupune vizitarea de muzee, participarea la spectacole de muzică, dans sau teatru.

Însă în timpul în care turiștii își petrec vacanța se pot bucura de practicarea unor sporturi, deoarece hotelurile unde sunt cazați (mai ales dacă sunt de categorie superioară) sunt dotate cu piscine (acoperite sau în aer liber) , săli de fitness, terenuri de tenis sau fotbal.

De aceea managementul organizațiilor sportive și turistice implică de la sine conducerea activităților care se pot realiza în respectiva organizație.

Sportul și turismul în țara noastră sunt două domenii cărora nu li se acordă toată importanța pe care o merită, datorită concepției autorităților care se ocupă de toate și de nimc în special.

În alte state europene există o cultură care promovează practicarea sportului sau a unor activități turistice în timpul liber al oamenilor, în România cele mai multe persoane reușind destul de greu să își poată petrece concediul altundeva decât acasă, din cauza lipsei resurselor financiare.

În ceea ce privește practicarea unui sport la noi în țară și acest lucru este condiționat în multe cazuri de o stare materială bună.

Managerii organizațiilor sportive și turistice cunosc aceste probleme și încearcă pe cât posibil să le rezolve oferind facilități pentru ca mai mulți oameni să beneficieze de serviciile oferite de organizațiile sportive și turistice.

Ca o concluzie generală în urma cercetării efectuate, managerii își cunosc bine organizațiile, de la care așteaptă realizarea unor performanțe din ce în ce mai bune, pe măsura investițiilor pe care le fac din punct de vedere material și uman în respectivele organizații.

Preocuparea lor continuă este de a oferi oamenilor servicii cât mai variate și care să le îndeplinească cât mai complet cerințele.

Pentru managerii care au răspuns la întrebările chestionarului, toate funcțiile organizației sunt importante, la fel ca în organizațiile ce produc bunuri materiale.

O atenție foarte mare este acordată managementului resurselor umane, deoarece toată activitatea acestor tipuri de organizații presupune lucrul cu omul, care trebuie tratat corespunzător indiferent că este angajat sau client.

De aceea motivarea personalului și evaluarea competenței acestuia este pe prim plan pentru managerii organizațiilor sportive și turistice.

Planificarea activității trebuie făcută în mod riguros, deși de multe ori apar evenimente neprevăzute care pot schimba cursul lucrurilor.

De aceea planificarea care se poate realiza este orientativă, managerii încercând să urmeze cât mai fidel ceea ce este prevăzut în programe.

Managerii acordă importanță atât organizării formale cât și a celei informale, deoarece sunt conștienți de forța unor grupuri informale care se pot constitui în organizație.

Stilul de conducere preferat de majoritatea managerilor întrebați este cel democratic, în care salariații conștientizează faptul că au și ei importanța lor pentru organizație și că merită să muncească pentru a îndeplini obiectivele comune ale acesteia.

BIBLIOGRAFIE

Balaiș , F. Mereuță,C. Managementul sportului, Editura Academica, Galați, 2001

Cârstea , Gh. Teoria și metodica educației fizice și sportului, Editura AN –DA, București, 2000

Cotelnic A, Management în definiții, scheme și formule, Academia de Studii Economice, Chișinău, 1998

4.S.Chelcea, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

5.. Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

6 .Grönroos, C., „From Scientific Management to Service Management. A Management Perspective for the Age of Service Competition”, International Journal of Service Industry Management, 5 (1), 1994

7. Dumitru iacob, Diana Maria Cismaru ,introducere in teoria organizațiilor, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy” – București, 2004-pag10

8. Jivan A , Servicitate – mai mult decat productivitate in economia de serviciu, Timișoara, Editura Sedona,2000

9.Gary Johns, Comportamentul organizațional, București, Editura Economică, 1998

10. Lăzărescu, A. Management în sport, Editura Fundației “România de Mâine”,

București, 1999

11. Moga I, „Prețuri și concurență˝, Sibiu, Ed.Univ. „ Lucian Blaga”,2009

12 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999

13. O.Nicolescu, Management, EDP , 1992

14. Ion Plumb, Andreea Zamfir, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=360&idb=7

15. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey,Prentice Hall, 1990,

16. Stăncioiu I,Militaru Gh,Management – elemente fundamentale, Editura Teora,

București, 1998

17. A.Tăroată, MTămășilă, Marketing Management,Ed.Politehnica, Timișoara, 2010

18. Vlăsceanu. M, Organizațiile și comportament organizațional, București: Editura Polirom, 2003

19. T. Zorțelan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București

20. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

21. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm

ANEXE

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR SPORTIVE ȘI TURISTICE

1.Vi se pare dificil de condus o organizație sportivă ?

2.Actuala structură organizatorică a organizației vi se pare a fi eficientă?

3.Aveți intenția de a o îmbunăți în curând?

4.Realizați o planificare riguroasă a activității pe care o desfășurați?

5.Pentru dumneavoastră ca manager este importantă planificare activității?

6. Credeți că în organizația dumneavoastră s-a manifestat o rezistență puternică la schimbare a salariaților atunci când ați făcut modificări ?

7.În organizația dumneavoastră există o motivare corespunzătoare a salariaților?

8.Salariații sunt de acord cu evaluarea performanțelor individuale pe care o realizați?

9.Considerați că nivelul de pregătire al managerilor influențează foarte mult performanțele obținute de organizație ?

10.Există o comunicare bună între manageri și ceilalți salariați?

11.Considerați că în organizație comunicarea se face preponderent pe cale formală?

12.Există în organizație colaborare eficientă între salariați?

13.Controlul existent la nivelul organizației își dovedește eficiența?

14.Acordați mare atenție înformațiilor venite din exteriorul organizației cu privire la aceasta?

15.Considerați că produsele/ serviciile oferite consumatorilor sunt de cea mai bună calitate?

16.Credeți că mai puteți lua măsuri pentru a îmbunătăți calitatea acestora?