Managementul Organizatiei

INTRODUCERE

Managementul reprezintă unul dintre cei mai importanți factori de creștere a eficienței organizatorice dar și a eficienței economice a unei organizații atât la nivel macroeconomic cât si la nivel microeconomic.

Ca știință, managementul reprezintă un ansamblu teoretic dar și practic, bine organizat și definit de concepte, metode, tehnici și principii având ca obiect de studiu procese și fenomene care exista în activitatea de conducere a organizațiilor.

Ca artă, managementul evidențiază latura sa practică, care constă în abilitatea managerului de a aplica, îmbina și adapta principii, metode și tehnici ale științei la situațiile concrete întâlnite în realitate în diferite medii de activitate.

Ca profesie, managerul unei organizații sau al unui departament din interiorul acesteia trebuie să fie înzestrat cu anumite calități profesionale, care le depășesc pe cele clasice, de administrare sau de conducere a oamenilor. În managementul modern, rolul managerului este acela de folosii metodele și principiile care aparțin științei managementului având ca scopuri atingerea obiectivelor organizaționale dar și atingerea obiectivelor economice ale organizației împreună cu echipa sa.

Managementul comercial este o subramură a managementului, care studiază procesele și relațiile de management din firmele care au ca activitate principală comerțul.

În această lucrare sunt prezentate date și informații despre știința, dișciplina și profesia numită management, împreună cu elementele de management identificate în organizația S.C.România Hypermarche S.A. filiala din Baia Mare. Această lucrare este structurată pe trei capitole, fiecare avănd două sau trei subcapitole, capitolul trei fiind studiul de caz, concentrându-se exclusiv pe elementele de management identificate în organizația S.C.România Hypermarche S.A. cu filiala din Baia Mare.

Motivația alegerii acestei teme provenind din pasiunea dezvoltată față de știința management și profesia de manager din informațiile dobândite de-a lungul aniilor de studiu la specializarea Management din cadrul Facultății de Științe dar și din practica efectuată cu succes în ultimul an de studiu, printr-un proiect european în organizația S.C.România Hypermarche S.A. cu filiala din Baia Mare.

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII LEGATE DE APARIȚIA ȘI EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI LA NIVEL MONDIAL

1.1. Apariția și nevoia de management la nivel mondial

1.1.1. Management – Știință și artă a lumii moderne in secolul XX

O bună perioadă de timp managementul a fost considerat o artă necesară, un talent însușit prin invățarea din incercări și erori. O varietate de stiluri individuale, de obicei bazate pe raționamentul uman, pe creativitate, pe intuiție și experiență au fost folosite în rezolvarea problemelor de același tip și aceasta în defavoarea metodelor cantitative și a abordărilor științifice.Ca știință, managementul are un obiect de studiu specific, reprezentând relațiile de conducere, totalitatea raporturilor dintre elementele existente implicate într-o organizație și factorii exteriori.

Complexitatea afacerilor și a mediului de desfășurare a acestora a implementat ca deciziile și acțiunile manageriale să fie judecate într-un context social, dinamic și complex, în care deținerea și folosirea informației devine o calitate esențială pentru orice angajat.

În felul acesta, managementul abordează organizația atât din punct de vedere al variabilelor intrinseci, respectiv organizarea și procesele care se desfăsoară în interiorul ei, cât și din circumstanța în care acționează , respectiv factorii extrinseci, ce înseamnă elemente de micromediu și macromediu ale organizației, elemente în care inteligența organizațională trebuie să fie pe primul loc.

Managementul nu se aplică doar în întreprinderile private, el este un proces existent și funcțional în toate organizațiile în care lucrează oameni, este o parte a muncii tuturor celor care au în subordine personalul operațional.

În general, conceptul de management cunoaște trei accepțiuni: activitate, grup de oameni, care cu știință și artă , conduc o organizație.

Din punct de vedere etimologic , termenul de “management” își are originea în limba latina, prin cuvantul manus, care are înțelesul de: mână, manevrare, manipulare, fiind preluat apoi de limba italiana prin cuvantul: mannegio sau menagio cu sensul de prelucrare cu mâna. Din nou este preluat de limba franceză prin cuvantul: manège care se referă la îngrijirea cailor și în final, cuvântul ajunge în limba engleză, verbul: to manage, cu sensul de: a conduce, a administra, derivând de aici cuvintele moderne de specialitate: management și manager.

Managementul ca activitate a fost identificat în primul rând în sfera sportivă, ulterior fiind adoptat în știința militară, politică și în administrația publică și se poate identifica odată cu procesul de concentrare a activităților colective a oamenilor în organizații și concomitent cu procesul de diversificare a muncii.

Conținutul activității de management poate fi înțeles dacă se efectuează o analiză comparativă între aceasta și activitațile cu care se confruntă: organizare, îndrumare, dirijare, administrare, leadership. Prin urmare :

„ managementul nu se identifică cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic să fie bine organizat, este necesară o decizie managerială în acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvată este necesară o organizare corespunzătoare;

managementul nu se confundă cu activitatea de îndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta din urmă presupune o latură a conducerii valabilă în condițiile în care munca este percepută ca acțiune umană necesară pentru existență dar lipsită de conștiință și devotament profesional;

managementul nu inseamnă activitate de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte în dezvoltarea sa și reprezintă un segment al activității manageriale;

managementul nu se identifică cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o abordare statică a întreprinderii în care accentul cade pe munca de birou, în timp ce activitatea de management urmărește capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări; “1

Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem sau subsistem (o instituție publică, o întreprindere, un departament, un compartiment, o secție, etc.) se diferențiază după două criterii:

domeniul de activitate în care lucrează managerul;

nivelul ierarhic din cadrul organizației în care activează;

Este evident că un manager nu face aceeași activitate cu alt manager în alt domeniu de activitate și nici in același domeniu. Doi manageri nu realizează aceeași muncă dacă se situează pe trepte diferite ale piramidei conducerii.

Un ministru nu realizează aceeași activitate ca un manager al unei companii naționale sau multinaționale, cu un rector sau un președinte de bancă. Cu cât managerul se situează pe o treaptă ierarhică mai superioară a piramidei conducerii, cu atât ponderea funcțiilor tehnice, de execuție, scade și crește ponderea funcțiilor manageriale.

Ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentru atingerea obiectivelor comune, managementul este constituit și se bazează pe experiența și talentul managerului. O lungă perioadă de timp s-a considerat că succesul în activitatea managerială este determinat exclusiv de calitățile personale ale acestuia , experiența combinată cu perspicacitatea, originalitatea, energia, încrederea în sine și puterea de a-i convinge pe oameni cu ușurință.

De aici rezultând ideea că managementul este o artă, deoarece nu există rețete prestabilite pentru rezolvarea unor situații dificile într-o organizație sau rețete de luare a celor mai bune decizii într-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.

Practica ne arată că reușita managerială este îmbunătățită atunci când pe calitățile personale se grefează și cunoștințe specifice de management.

Evoluția informațiilor în domeniul management ne arată că acest domeniu a dobândit caracteristicile unei științe , deoarece ne aflăm în fața unui sistem de informații, metode și tehnici care utilizate în activitatea practică, contribuie la creșterea eficienței activitații unei organizații. Managementul este o știință, datorită multitudinii de informații (concepte, metode, principii, etc. ) și artă, datorită aplicării eficiente în practică a acestor baze teoretice. Modelele aparțin teoriei (științei) dar formularea ipotezelor, adecvarea și utilizarea modelelor țin de practică (arta managerului). Deci managementul eficient este o artă și o știință , deoarece presupune utilizarea calităților și abilităților personale pentru a adapta cunoștințele, metodele și tehnicile specifice la un context determinat.

În acest context, managementul este o profesie specifică care constă în știința și arta de a concentra toate forțele unei organizații în scopul realizării obiectivelor. În cadrul sistemului științelor economice , managementul ca știință nu este central, dar la conținutul său contribuie concepte de bază de la alte științe: economice, juridice, psihosociale etc., pe care le interpretează într-o manieră proprie și la rândul său oferă idei, teorii și principii care pot fi preluate de alte științe ale sistemului ( fig. 1. )

Figura nr. 1. Relația managementului cu alte științe (sursa: prelucrare proprie)

Specialiștii au identificat urmatoarele trăsături pentru manageri :

dubla profesionalizare (informații din domeniul activității managerului îmbinate cu concepte specifice de management);

creativitatea managerială (în aproximativ 80 % din cazuri managerul întâmpină situații noi);

Aceste lucruri vin din nou în sprijinul ideii că managementul este o știință și o artă, în care cele două aspecte nu pot fi excluse. Atunci când cele două aspecte se îmbină armonios , ele determină evoluții pozitive în interiorul unei organizații.

În evoluția sa, managementul ca știință a traversat mai multe etape :

managementul industrial, a apărut în lucrarea “The Principles of Scientific Management”, publicată în Statele Unite ale Americii de către F. W. Taylor în anul 1911, având premisa: o organizare bună a forței de muncă și a metodelor de muncă vor aduce rezultate mai bune;

managementul administrativ, apare în Europa ca o știință a administrației, care a stabilit principiile general valabile de conducere a tuturor sistemelor administrative , reprezentând teoretic practica sistemelor birocratice. Spre deosebire de managementul industrial, managementul administrativ are în vedere creșterea eficienței utilizării resurselor umane în cadrul conceptului de “management staff”, concept definit de Max Weber în cadrul căruia a definit trăsăturile pentru o organizație ideală și anume : ierarhia, reguli și norme, disciplină , specializare și promovare pe bază de competența;

managementul situațional, apare în perioada postbelică și se definește prin trecerea de la o rezolvare a problemelor conducerii din termeni absoluți la o rezolvare în termeni relativi , adică soluțiile managerilor din practică, din realitate, depind de circumstanțele în care acestea apar;

managementul comparat, apare relativ recent și ne invață despre importanța luării în considerare a specificului mediului în care se dezvoltă organizația, exemplu : managementul european versus managementul japonez .

managementul intercultural, ne arată caracteristicile conducerii când apare contactul dintre mai multe culturi;

În funcție de domeniul de activitate , managementul se clasifică astfel:

Managementul economic care reprezintă știința conducerii economiei în toate structurile sale: agenții și structuri guvernamentale cu sarcini în domeniul economic, diverse întreprinderi, asociații de tipul camerelor de comert, asociații profesionale, etc.

Managementul politico-administrativ are în vedere: oficiul prezidențial, oficiul regal, guvernul , cele două camere ale parlamentului, prefecturile de județ, consiliile județene, consiliile munincipale și primariile pe plan local. Acestora li se mai adaugă managementul partidelor politice și al tuturor asociațiilor cu caracter politic. Managementul politic are o mare complexitate, aici referindu-se și la aspectele politice dar și la cele economice, de sănătate, știință, învățământ, cultură, sociale, etc.

Managementul juridic are în vedere Ministerul Justiției, Înalta Curte de Casație și Justiție, Parchetul, Curțile de Apel din plan local, tribunalele, etc. Principiul separării puterilor în stat se referă la faptul ca managementul justiției se diferențiază de cel politic, folosindu-se de metodele, conceptele și instrumentele proprii.

Managementul științei, învățământului și al culturii care vizează activitățile referitoare la științe, învățământ și cultură, a căror rol este esențial, în condițiile în care progresul științific este cheia dezvoltării economice performante.

Managementul activităților sociale are în vedere domenii precum: sănătatea , conducerea activităților sindicale, domenii care au o anumită relevanță în societate în prezent.

Managementul militar are în vedere pregătirea și managementul acțiunilor militare de apărare națională și de atac, dacă acest lucru este necesar.

Managementul activităților sportive are o semnificație specială, deoarece sportul este foarte răspândit și practicat la nivel internațional și este un factor de competiție internațională.

Managementul domeniilor prezentate, chiar dacă între acestea există diferențe semnificative, se bazează pe aceleași principii în general, managementul particularizându-se în funcție de obiectivul propriu.

Din punctul de vedere al ariilor pe care le abordează, managementul are în vedere două domenii:

managementul strategic: domeniul de activitate care creează și pregătește evoluția unei organizații pe termen mediu și lung;

managementul operațional: domeniul de activitate care asigură buna funcționare cotidiană a organizației, care este o acțiune pe termen scurt;

Adresându-se resurselor umane, dar având în vedere în continuare și metodele, resursele și instrumentele de lucru, care sunt folosite pentru atingerea obiectivelor unei organizații, managementul are două componente diferite :

Managementul Resurselor Umane

Managementul mijloacelor

Din intersecția domeniilor rezultă patru arii ale managementului:

Managementul strategic al resurselor umane, care se definește prin stimularea eficienței profesionale a resurselor umane, dezvoltarea a unei politici de comunicare internă, prin managementul procesului de schimbare a serviciului și gestiunea strategică a competențelor angajațiilor, vitale pentru realizarea obiectivelor organizaționale.

Managementul strategic al mijloacelor, se referă la administrarea strategică a mijloacelor fixe ale organizației, la definirea opțiunilor strategice care au în vedere asigurarea strategică a mijloacelor, de structura organizației, instrumente strategice de analiză a contextului, partener, planificare, etc.

Managementul operațional al resurselor umane, reprezintă managementul relațional (conducerea reuniunilor de lucru, gestiunea timpului, negociere, animarea echipelor, comunicarea cotidiană).

Managementul operațional al mijloacelor, care se mai numește și managementul instrumental, care se referă la tehnici, metode și instrumente de investigare și de decizie, delegare, aplicare, descrierea funcțiilor a fiecarui componentă a compartimentului, coordonarea proiectelor, etc.

În cazul managerilor de nivel 1 (manageri de compartimente, șefi de servicii, etc. care conduc un grup de lucru sau o echipă în care nu mai există și alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt majoritatea operaționale, în contrast cu cazul managerilor de nivel 2 ( director, manager general , manageri care au în subordine manageri de nivelul 1) caz în care este necesar ca dimensiunea strategică să fie mult mai dezvoltată.

În cadrul oricărui organizații, orice manager trebuie să efectueze sarcini operaționale și strategice. Un alt punct de vedere asupra managementului este :

Managementul înseamnă o asociere de activități strategice și operaționale, care sunt structurate în patru grupe separate dar interdependente: alegerea opțiunilor strategice, mobilizarea energiilor, managementul relațional, managementul instrumental.

Fiecare manager de compartiment trebuie să-și asume și să efectueze sarcinile operaționale și strategice. Aspectul operațional este important la primele nivele de angajare, iar dimensiunea strategică este asigurată de personalul managerial. Managementul este o activitate complexă a cărei calitate depinde de continuitatea ei, de legătura stabilită de manager între toate aceste componente.

Managementul este o funcție profesională, care se definește prin, a conduce într-un context dat un grup de persoane care au aceleași obiective comune, în conformitate cu finalitățile organizației din care fac parte.

Funcția profesională este o activitate profesională practică, care pentru exercitarea acesteia sunt necesare abilități și cunoștințe specifice, tehnice dar și relaționale: operaționale și strategice.

În comparație cu alte funcții și profesii, funcția profesională are urmatoarele caracteristici proprii:

se îndeplinește cu și îi implică pe alți indivizi din organizație (superiori ierarhici, colegi, personal de execuție, colaboratori;

se învață, în liceu și universitate (în facultate, la master) dar cel mai bine se învață în practică în contact direct cu problemele și responsabilitățile existente;

A conduce, constă în stilurile diverse de management, care indiferent de stil , are responsabilitatea unei echipe care trebuie să-și atingă obiectivele comune.

În funcție de context, avem două aspecte:

condițiile economice, sociale și politice specifice, cu avantajele și dezavantajele pe care le oferă acestea;

caracteristicile culturale (tradiții, mentalități) , specificul organizației din care face parte;

Acest context este definit și dacă dorim să-l modificăm, să-l facem să evolueze avem nevoie de timp. Este esențial să ținem cont de aceste aspecte și să adaptam stilul managerial la contextul definit în care ne desfășurăm activitatea.

A conduce un grup de persoane, constă în procedeele manageriale folosite pentru determinarea personalului organizației să efectueze sarcinile date și să contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale. A nu se confunda managementul cu a avea subordonați. Trebuie să reținem că nu pot fi conduse direct (performant, eficient) grupuri mai mari de zece persoane , aceștia având opțiunea de a fi colaboratori direcți care pot conduce la rândul lor alte grupuri de colaboratori. Rezultatele obținute de organizație sunt influențate direct de capacitatea managerului de a conduce colaboratorii direcți.

Obiectivul comun, este sinonim cu scopul organizației în conformitate cu finalitățile acesteia. Dacă într-o organizație obiectivele nu sunt foarte clar definite, sau dacă sunt definite per ansamblul organizației dar nu și la nivelul fiecărui subansamblu (subsistem), este necesar ca acestea să fie precizate într-o manieră operațională. Toate subsistemele organizației trebuie să aibă obiectivele clare, pentru ca resursele umane să le înțeleagă astfel încât ele sa fie operaționale. Datorită acestui fapt, managementul a fost adesea comparat cu un lanț, a cărui performanță pe ansamblu nu depinde de calitatea celei mai puternice zale, ci de calitatea celei

mai slabe. În concluzie, managementul este definit ca un ansamblu de activități efectuate cu scopul de a se asigura funcționalitatea eficientă a sistemelor organizaționale (administrative, economice, culturale, non profit, etc.) de către una sau mai multe persoane și care fac obiectul unei știinte.

În prezent, managementul se dezvoltă prin extinderea și amplificarea cercetărilor în diverse domenii. Pe de o parte, se definește dorința de diferențiere a ramurilor de cercetare, iar pe de altă parte, se amplifică dorința de integrare cu privire la cuprinderea aspectelor complexe ale conducerii (cibernetică, informatică, teoria sistemelor). Astfel se formează un sistem de conducere care cuprinde diferite discipline, care se află în plină evoluție, informațiile acestora se integrează într-un sistem logic și care este structurat sub forma unor legi, teorii și principii ale managementului.

Din această perspectivă , managementul reprezintă un ansamblu de acțiuni complexe de conducere, desfășurate într-un sistem, cu scopul concentrării eforturilor entităților umane către asigurarea progresului material și social, pentru satisfacerea intereselor ce provin din obiectivele majore stabilite pentru o eficientă evoluție a sistemului.

1.1.2 Școli moderne și contemporane de gândire managerială

Orice societate are la baza ei diferite forme de organizații administrative, economice, sociale, politice care au nevoie de știința management și profesia de manager. Economistul și sociologul Max Weber a monitorizat evoluția a diferite organizații, de la conducerea dictatorială până la administrațiile moderne. Organizațiile conduse la început de clasele sociale favorizate, ai căror membrii aveau legături familiale care le ofereau multe avantaje, au ajuns să fie administrate de oameni care dețineau competențe în rezolvarea problemelor și obstacolelor apărute în interiorul unei organizații. Cele mai multe organizații occidentale la începutul secolului al XX-lea funcționau pe sistemul “birocrații raționale “, majoritatea informațiilor legate de management au început să se dezvolte și să devină subiecte de cercetare abia în anii 1900. Școala modernă rațională de gândire managerială a apărut în primele două decenii ale secolului al XX-lea și a fost administrată de Henri Fayol, un francez, care a publicat în anul 1916 ”Managementul general și industrial”.

Dr. Rensis Likert, fost președinte al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor din cadrul Universității de stat din orașul Michigan, Statele Unite ale Americii, a analizat și studiat douăzeci și cinci de ani principiile managementului și le-a sintetizat într-un singur principiu, numit principiul relațiilor de sprijin:

“Conducerea și alte procese organizaționale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacțiunile și relațiile din cadrul organizației, fiecare membru, în lumina trecutului, valorilor, dorințelor, și așteptărilor sale, să considere experiența ca fiind suportivă și că aceasta îi va dezvolta și menține sentimentul valorii și importanței propriei persoane.”2

Frederick Taylor, originar din Statele Unite ale Americii, cunoscut ca părintele managementului științific, deoarece a încercat să argumenteze faptul că managementul este o știință , prin sublinierea ideii de observare pe calea empirică ,considerând că este responsabilitatea managerului de a alege cea mai bună modalitate de desfășurare a activităților sub comanda sa. Frederick Taylor a abordat această idee prin o analiză amănunțită a tuturor posturilor cu scopul identificării elementelor și mișcărilor specifice care caracterizează munca respectivă. O altă idee a fost cea de observare a modului în care aceste mișcări sau elemente puteau fi modificate sau regândite cu scopul de a se găsii cea mai eficientă și rapidă metodă de a efectua sarcinile respective. Scopul acestor analize a fost de a crește eficiența muncii, Frederick Taylor trecând cu vederea faptul că oamenii au nevoie de interacțiune umană, fericire și respect de sine , de aici și rezultatul acestor metode care construiau un sistem mecanic având singurul obiectiv de a mării eficiența operațiilor.

În elaborarea teoriei sale bazate pe o mărire a responsabilității posturilor, Frederick Herzberg analizează la fel ca Frederick Taylor caracteristicile de bază ale posturilor. Contrar cu ceea ce urmărea Frederick Taylor, adică să facă munca mai simplă, mai eficientă cu mai puțin efort depus , Frederick Herzberg credea în ideea de provocare a sarcinilor postului, fapt care ipotetic i-ar motiva pe muncitori. El credea că angajații trebuie să simtă că fac parte dintr-o echipă unită, că ei sunt importanți și că au o reală contribuție , fapt care ar determina o dezvoltare personală, Frederick Herzberg fiind primul care a evidențiat necesitatea ca managerii să fie atenți la condițiile elementare de muncă.

Elton Mayo, un profesor de la Universitatea Harvard, a realizat mai multe studii cu privire la productivitatea muncii la fabrica Western Electric din Hawthrone, Illinois, Statele Unite ale Americii.În studiul inițial , s-a analizat eficiența muncii angajațiilor în diferite condiții de iluminare, fiind anii 1920 lumina electrică nu era foarte răspândită iar companiile care furnizau energie electrică susțineau că în condiții de iluminare mai bune eficiența muncitorilor va crește.

Rezultatul studiului a arătat că productivitatea muncii a crescut indiferent de condițiile de iluminat.Analiza acestui studiu a creat termenul efectul Hawthrone, cei care au analizat studiul au observat că productivitatea a crescut pentru că muncitorii se simțeau o parte importantă din experiment și munceau mai mult deoarece stiau că sunt sub observație și că rezultatele experimentului depind în mod direct de ei. De la descoperirea acestei reacții toți cercetătorii care realizează studii bazate pe experimente de genul fac tot posibilul să evite apariția acestui efect Hawthrone.

Rezultatele studiilor efectuate la Western Electric au format școala de gandire managerială denumită și școala relațiilor umane, care evidențiază importanța relației dintre conducere și personalul executant , care are un rol important în creșterea productivității.

Datorită studiului Hawthrone alte studii s-au efectuat în legatură cu impactul diverselor condiții de muncă asupra muncitorilor. A fost creat un grup de testare special format din șase operatori a căror obiectiv era asamblarea de relee telefonice. Acest studiu a durat cinci ani de zile, timp în care au fost culese informații despre operatori în condiții diferite (intervalele de odihnă și sistemul de recompense au fost modificate, s-a observat efectul reducerii timpului de lucru, etc.)

În urma studiilor efectuate, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai important factor îl reprezenta existența unui sentiment al aparținerii unui grup, al identificării cu un grup, al unui sentiment de sprijin și de legatură, rezultate din creșterea interacțiunii dintre colegii de muncă. În legatură cu superiorul ierarhic, el a fost de asemenea pus sub observație, și a rezultat faptul că schimbându-și comportamentul față de membrii grupului acest lucru duce la o mai bună dezvoltare a spiritului de echipă.

Observații ale studiului:

observatorul șef a fost personal interesat de evoluția fiecărui operator;

a fost încântat de înregistrarea evoluției grupului;

a afișat feed-back-ul cu privire la evoluția grupului;

operatorii au fost mândrii de performanțele lor și încântați de interesul pe care observatorii îl manifestau fața de realizările grupului;

grupul experimental nu a simțit o presiune pentru schimbare;

membrii grupului au fost consultați înainte de efectuarea unei schimbări;

un sentiment de încredere și respect s-a format în interiorul grupului;

Aceste studii, numite Hawthrone , începute la sfârșitul anilor 1920 și continuând în anii 1930, au fost un exemplu și au creat un tipar care a fost respectat de majoritatea studiilor care au fost realizate în următoarele două decenii. După aceste studii, în management a început să se pună accentul pe nevoile și sentimentele oamenilor și pe importanța relațiilor sociale dintre aceștia, renunțându-se la conceptul de : eficiența e pe primul loc și nevoile oamenilor după.

Datorită acestor studii în prezent se pune accentul pe nevoile individului, pe construirea echipelor , munca în echipă și dezvoltarea relațiilor sociale în organizații.

În zilele noastre, în domeniul management există mai multe școli de gândire managerială, preocuparea acestora fiind de a unifica într-o singură perspectivă diferitele accente pe care se concentrează multiplele școli de gândire manageriala în existență.

Aceste școli au în continuare în componența lor o parte din ideile lui Henri Fayol prin importanța dată funcțiilor managementului și a activităților: de organizare, de coordonare și control, de planificare, de îndrumare, care descriu munca unui manager. În aceste școli de gândire este subliniată și importanța studiilor asupra rolurilor managerului.

Aceste școli, bazându-se pe studiile Hawthrone doresc să introducă rezultatele studiilor din prezent din științele comportamentale, dând naștere disciplinei comportament organizațional. În această disciplină se pune accentul pe stilul managerial, pe munca în echipă , comportamentul individului , pe managementul participativ, pe motivare și comunicare, pe dinamica grupului, dar este necesar ca mai multe studii să fie incluse în aceste cercetări. Aceste informații au avut un puternic impact asupra managementului, susținând că organizația trebuie privită ca un sistem de către manageri, un sistem care este în legatură directă și continuă cu mediul, un sistem format din subsisteme interne care comunică între ele (subsistemul administrativ, subsistemul social, subsistemul tehnic).

Orice modificare a unor părți din sistem afectează tot sistemul, ele fiind interdependente. Rolul de verificare a intrărilor din mediul extern (reglementări, legi, ofertă de forță de muncă, condiții economice, acorduri cu sindicate) dar și responsabilitatea de a găsii metode prin care să influențeze mediul le revine managerilor.

În prezent există tendința în gândirea managerială de a asocia organizația cu o cultură independentă de celălalte. Din această gândire rezultă o diferențiere dintre aspectul material și cel imaterial al culturii. Aspectul material fiind compus din factorii fizici: proprietăți, bunuri, echipamente și tehnologie, iar aspectul imaterial fiind compus din: simboluri, valori, norme, care definesc cum ar trebuii oamenii să trăiască și modul de a se comporta ( corect/greșit , important/neimportant) și identifică obiectivele pe care oamenii consideră că i-ar motiva să muncească. Datorită progreselor obținute în domeniul calculatoarelor și a modelelor matematice și statistice complexe, aceste școli de gândire managerială susțin utilizarea metodelor cantitative în management. Anumite departamente în cadrul unei afaceri cum sunt: finanțe, economie, contabilitate , sunt prea complexe și importante pentru a nu se utiliza modelele matematice specifice fiecăruia. Luarea de decizii, previziunea și planificarea bazate pe o analiză amănunțită a datelor sunt câteva aspecte esențiale pentru membrii acestor școli.

Între anii 1960-1970 se încercă formularea unui stil de management unic, care să fie universal valabil (Douglas McGregor credea că managerii pot fi clasificați datorită percepției pe care o au asupra oamenilor și de comportamentul pe care această percepție îl generează.

Douglas McGregor a caracterizat două tipuri de manageri:

manageri cu o perspectivă negativă asupra resurselor umane (Teoria X);

manageri cu o perspectivă optimistă asupra resurselor umane (Teoria Y);

Teoria Y dovedindu-se a fi cea mai potrivită pentru a conduce un grup de oameni.

O altă abordare este cea situațională conform căruia nu există un singur stil de management valabil eficient universal și că este necesar ca toți factorii existenți să fie analizați și luați în calcul iar după acești pași, să fie aleasă o persoană cu un stil managerial care să se potrivească cel mai bine contextului, sau ca un grup de oameni să fie instruiți din punct de vedere managerial astfel încât să îndeplinească cerințele necesare. Tipul de management folosit depinde de contextul și de cerințele situației, de categoria de oameni implicați, de mediul respectiv și de obiectivele organizaționale.

Sistemul de management este un sistem conectat la transformările tehnologice și sociale. Diviziunea muncii și dezvoltarea socială sunt într-o relație de interdependență, evoluția socială fiind asociată de specialiști cu evoluția diviziunii muncii. Alvin Toffler care a publicat “The Third Wave ” în orașul New York din Statele Unite ale Americii, în anul 1980 definește termenul de “wave” (valuri) ca fiind cele mai mari transformări sociale care au influențat evoluția omenirii, de la primii oameni pe Pământ până în prezent.

Primul val descrie evoluția de la viața omului primitiv la agricultură, datorită faptului că

s-a oprit din a calatorii, și-a organizat viața într-un mod mai eficient, construindu-și locuințe iar apoi cultivând pamantul.

Al doilea val a însemnat trecerea de la agricultură la meșteșuguri iar apoi la sfârșitul secolului al XVIII-lea la industriile mecanice. Cu timpul au apărut modificări importante în viața de zi cu zi a omului, condițiile de muncă s-au îmbunătățit, cerințele culturale s-au mărit și s-a realizat un nivel mult mai înalt de productivitate și totodată un nivel superior de trai.

Cel de-al treilea val se axează pe necesitatea deținerii informațiilor ca o resursă esențială a vieții omului și are loc în zilele noastre. Datorită acestor modificări , informația facilitează tehnologiile pentru transformăriile necesare societății dar și managementului. Calitatea lucrului cât și viteza acestuia cresc considerabil în fiecare an. Cerințele la nivel de cultură, simbolurile și modelele sunt importante iar comportamentul individului este supralicitat. Totul ia naștere de la om și trece prin tehnologii și se întoarce înapoi la el. Acest val fiind mai periculos pentru oameni decât valul anterior. Datorită forței cu care este bombardat de informații, individul trebuie să-și intensifice pregătirile pentru a se proteja.

Activitatea de management este influențată din ce în ce mai mult de valul al treilea, informația denumită și “materia primă” a managementului fiind cea mai importantă resursă a acestuia.

Raportul dintre calitate și productivitate și diviziunea muncii, necesită a îmbunătățire a calității și a productivității managementului. În scopul acesta predecesorii științei managementului, au preconizat etapele evoluției și au făcut primii pași în acest sens.

Teoriile clasice ale managementului sunt clasificate în două categorii: managementul științific al lui Frederick Taylor cu aplicare în activitatea forței de muncă și teoria organizării concepută de Henri Fayol pentru administrarea unei firme. Prima categorie, care avea un rol în specializarea muncii de conducere în cadrul managementului modern a fost concepută de Frederick Taylor care a observat că în unitățiile de lucru operatorii își alegeau singuri tehnologia cu care aveau să lucreze (scule, instrumente de măsură, operații) și a mai observat faptul că muncitorii realizau activități administrative privind munca lor (controlul calității, programarea lucrărilor, efectuarea notelor de predare a produselor).

Henri Fayol avea perspectiva asupra managementului cum că ar fi un sistem rațional și considera că în orice organizație este necesar ca toate activitățile, fie comerciale,financiare, contabile, legate de securitate sau tehnice, să fie administrate ținându-se cont de câteva principii elementare ale managementului.

Principiile managementului definite de Henri Fayol:

diviziunea muncii – definită ca specializarea membrilor conducerii cât și a muncitorilor scopul fiind creșterea eficienței muncii și creșterea performanțelor;

autoritatea și responsabilitatea – legitimitatea de a enunța ordine și dreptul de a cere îndeplinirea lor;

unitatea decizională – orice angajat trebuie să aibă cel mult un șef;

disciplina – conducătorii îi influențează pe angajați cu scopul de a muncii cât mai eficient și a avea performanțe cât mai mari posibile;

interesul general înaintea interesului indivial – obiectivele organizației sunt mai importante decât obiectivele individuale;

unitatea direcției – aici avem dezvoltarea principiului unității decizionale, o organizație trebuie să aibă un singur plan pentru atingerea obiectivelor;

plata – recompensarea în mod corect și satisfăcător pentru toți angajații dar și recompensarea competiției;

centralizarea – consolidarea tuturor funcțiilor manageriale în funcție de mediul înconjurător al organizației;

ordine – angajații trebuie să aibă postul cel mai potrivit pentru ei iar utilajele și materialele trebuie să fie în locul stabilit pentru cea mai mare eficiență;

ierarhie – autoritatea, subordonarea trebuie să fie bine definite începând cu vârful piramidei organizaționale și continuând către baza acesteia;

stabilitate – organizațiile performante sunt cele care au o conducerea stabilă, dacă un număr mare de angajați părăsesc organizația este din cauza ineficienței conducerii organizației respective;

echitate – ca angajații să fie loiali organizației, ei trebuie să fie tratați corect și cu respect de către managerii lor;

inițiativă – crearea unui plan și asigurarea îndeplinirii acestuia oferindu-le angajaților oportunitatea de a-l realiza;

esprit de corps – comunicarea dintre manageri și angajați este obligatorie și trebuie să fie clară și rațională și trebuie să ajute la formarea și eficientizarea echipelor;

În mediile industriale ale secolului XX aceste principii au fost utile și eficiente, dar în prezent deșii unele dintre acestea sunt încă valabile și eficiente, unele sunt depășite ca aplicabilitate și eficiență. Cercetările din prezent demonstrează că managementul este mult mai complex decât un proces rațional căruia să îi urmezi pas cu pas principiile așa cum el a fost descris de teoreticieni la începutul secolului XX.

Înlăturarea sarcinilor administrative și de planificare din responsabilitățile muncitorilor a favorizat creșterea productivității muncii atât în domeniul administrației cât și în domeniul producției.

În urma cercetărilor și analizelor lui Frederick Taylor au fost definite trei funcțiuni ale organizației:

funcțiunea de producție;

funcțiunea de concepție;

funcțiunea contabilă;

Henry Fayol a enunțat în cartea “Administration Industrielle et Générale”, Paris, anul 1922, activitățile din cadrul unei organizații pe care le-a încadrat în șase grupe:

activitatea de conducere – comandă, planificare, organizare, coordonare și control;

activitatea comercială – aprovizionare, desfacere și schimburi;

activitatea tehnică – producție, adaptare, manufacturare;

activitățile financiare – analiza și eficientizarea folosirii capitalului;

activitățile contabile – costuri, bilanț și statistică;

activitățile de protecție – protecția proprietăților și a persoanelor;

Cu excepția activității de conducere, toate activitățiile sunt bine cunoscute și definite, acestea fiind funcțiunile unei organizații. Henry Fayol concentrându-se în majoritatea cercetărilor sale asupra managementului, știință și profesie care considera el că merită cel mai mult eforturile sale de cercetare. Conform afirmațiilor sale:

“A conduce înseamnă să prevezi și să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi și să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului și elaborarea planului de acțiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială și umană a întreprinderii. Prin comandă se înțelege efortul de menținere a personalului în acțiune. Coordonarea se referă la corelarea, armonizarea și unificarea întregii activități și a întregului efort depus. Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu ordinea stabilită și cu comenzile date”.3

Sistemul de management a fost sistematizat inițial de Frederick Taylor și Henry Fayol, specialiștii fiind în continuare interesați de acesta. În lucrarea “Management: A systems Approach” este prezentat un tablou cu referire la funcțiunile conducerii care au rezultat din cercetările efectuate asupra a nouă lucrări reprezentative de management care au apărut în Statele Unite ale Americii între anii 1960-1970. Desigur și la mijlocul secolului al XX-lea, funcțiunile conducerii formulate de Henry Fayol erau încă cele mai importante și anume: planificarea, controlul, organizarea și comanda (comunicarea, direcționarea, îndrumarea, antrenarea).

În principiu, în literatura americană de specialitate, în management nu a fost acceptat termenul de “comandă”, ei înlocuindu-l cu termeni mai rafinați cum ar fi: “leadership”, “influencing” (influențare) care este definit ca un proces de îndrumare a activităților membrilor organizației către scopurile organizației. Funcțiunea de coordonare nu mai este specificată în mod exclusiv în publicațiile urmatoare , deoarece ea este considerată a fi parte din funcțiunea “comandă” sau din ceilalți termeni mai rafinați menționați. Au existat și opinii de genul: termenul de management se caracterizează astfel: coordonarea tuturor acțiunilor și resurselor cu ajutorul proceselor de planificare, organizare, control și direcționare cu scopul de a atinge obiectivele organizației.

În cele mai recente lucrări de specialitate sunt amintite funcțiunile formulate de Henry Fayol, cu mențiunea că funcțiunea de comandă și funcțiunea de coordonare sunt adesea

îmbinate într-o singură funcțiune denumită de unii autori americani: Influencing, Leading, Directing , desigur descrierea modului de interacțiune dintre aceste funcțiuni diferă de la un autor la altul.

Dintre toate școliile de gândire managerială, nici una nu include toate aspectele care îi sunt de folos unui manager. Datorită numărului mare de perspective asupra managementului, specialiștii se întreabă cum se poate găsii varianta cea mai bună pentru o anumită situație. Unele dintre aceste variante sunt specifice pentru realitatea și timpurile în care au apărut și au fost reevaluate și modificate în momentul în care realitatea și timpurile s-au schimbat, fiind necesar acest lucru.

În momentul apariției calculatoarelor și începutul progreselor din domeniul sistemelor informaționale cât și în domeniul telecomunicațiilor, managerii au fost nevoiți să se adapteze, adoptând stiluri manageriale care se bazează și folosesc mai mult tehnologia.

În școala situațională se pune accentul pe importanța flexibilității managementului, în funcție de oricare ar fi numărul situațiilor de muncă, dar nu explică clar și detaliat cum ar trebuii managerii să acționeze pentru a fi cât mai eficienți. Totuși există câteva acțiuni manageriale care se pot aplica aproape oricărei situații și anume: recepționarea și analizarea tuturor informațiilor, acordarea de atenție tuturor angajaților, utilizarea tuturor resurselor disponibile într-un mod cât mai eficient, dar și alte acțiuni care sunt specifice doar anumitor situații specifice. De aici tragem concluzia că toți managerii care vor să facă performanță în organizația din care fac parte, trebuie să aibă cât mai multe cunoștiințe despre management în general dar și să fie conștienți că există aspecte specifice în fiecare organizație care trebuie înțelese. În cadrul celor mai multe cursuri de management se transmit prea multe informații și abilități mangeriale la modul general, profesorii bazându-se pe ideea că studentul va fi capabil să învețe toate aspectele particulare ale organizației din care va face parte.

O calitate esențială pentru manageri este aceea de a înțelege modul în care organizația sau departamentul pe care îl conduc funcționează. Pentru acest lucru este necesar o cunoaștere detaliată a tehnologiilor utilizate și a modului în care funcționează afacerea dar și o viziune cât mai largă asupra acesteia. Majoritatea managerilor de vârf au cel puțin două calificări și anume: o calificare de bază, care poate fi din diferite domenii (economie, inginerie, juridice, științe sociale etc.) și una managerială obținută în general din cursuri postuniversitare sau chiar studii universitare).

1.2. Managementul și globalizarea

1.2.1. Managementul ca proces

În toate organizațiile se desfășoară diferite procese de muncă, diferențiate conform caracteristicilor acțiunilor care le compun, dar și a rezultatelor obținute în urma acestora. Aici avem două categorii de procese și anume: procesele executive, în care resursele umane utilizează resursele materiale, informaționale și financiare cu scopul atingerii obiectivelor stabilite și procesele manageriale în care un grup restrâns de oameni acționează asupra unui grup mai mare de oameni (personal de execuție) cu scopul de a conduce organizația spre îndeplinirea obiectivelor. În concluzie managementul ca proces are în vedere atingerea unor obiective utilizând cât mai eficient urmatoarele resurse: oamenii, resursele materiale, financiare, tehnologice, de timp, de spațiu, etc.

Productivitatea organizației este dată de succesul unui bun management care este reprezentat de raportul dintre intrări și ieșiri, resursele fiind considerate intrări în proces iar obiectivele sunt ieșiri din proces.

Procesul muncii, în general în orice organizație are două caracterizări:

conducere, un mic grup de oameni conduce grupul cel mare;

de execuție, resursele umane acționează asupra resurselor materiale;

Având în vedere informațiile anterior menționate, procesul de management este constituit dintr-un ansamblu de acțiuni, de grup sau individuale, prin care managerul organizează, coordonează, prevede, ia decizii și controlează acțiuniile personalului de execuție cu scopul realizării obiectivelor organizației.

Procesul de management poate fi privit din mai multe puncte de vedere și anume:

sub aspectul metodologic, în care procesul managerial este format din următoarele etape:

definirea scopurilor organizației;

analiza situației din prezent;

determinarea obstacolelor din calea atingerii obiectivelor propuse;

luarea deciziilor în scopul atingerii obiectivelor propuse;

din punctul de vedere economic, în care procesul managerial conține mai multe etape logice care privesc relația nevoi-resurse din organizație, acestea fiind:

determinarea nevoilor organizației;

o analiză asupra resurselor existente;

o repartizare a resurselor cât mai eficientă;

folosirea resurselor cu scopul satisfacerii nevoilor;

din punctul de vedere social, procesul de management se bazează pe implicarea oamenilor în toate activitățile dintr-o organizație, dar și în procesul de obținere și administrare a resurselor;

din punctul de vedere informațional, procesul de management constă în efectuarea următoarelor etape:

analizarea informațiilor disponibile;

completarea informațiilor necesare;

prelucrarea informațiilor necesare;

transmiterea informațiilor cât mai eficient;

din punctul de vedere organizațional, procesul managerial include toate regulile de funcționare a organizației, aflate în vigoare și anume:

totalitatea reglementărilor și normelor;

totalitatea metodelor de instruire;

metodele de stabilire a răspunderii;

toate relațiile de cooperare dintre diferitele verigi ale organizației

din punctul de vedere funcțional, procesul managerial include:

planificarea, previziunea;

organizarea;

coordonarea, comunicarea;

decizia, comanda;

controlul, evaluarea;

În realitate, aceste segmente ale activității de conducere sunt greu de identificat separat, din anumite puncte de vedere, deoarece procesul de management este unul complex care este format din îmbinarea domeniului economic cu cel social, juridic, informațional, etc. În concluzie toate procesele manageriale se efectuează după un anumit set de reguli general valabile, dar care diferă de la o organizație la alta, în unele cazuri potrivindu-se mai bine iar în altele mai puțin.

Această variatate se justifică dintr-un anumit punct de vedere în funcție de elementele obiective care influențează organizația (resursele existente, informațiile deținute, calitatea angajaților), iar din alt punct de vedere în funcție de abilitățile managerului de a rezista în fața obstacolelor întâlnite și a modificărilor deseori întâlnite în mediul în care își desfășoară activitatea.

Procesul de management, în complexitatea și diversitatea sa, având anumite trăsături specifice, este :

unitar, însemnând că funcțiile managementului sunt strâns legate între ele, formând un tot unitar. Pornind de la funcția de previziune, se stabilesc obiectivele organizației și se organizează toate activitățile. Dacă obiectivele organizației sunt modificate, vor exista modificări și în organizare. Eficiența activității organizaționale se va reduce automat dacă în activitățile practice se încalcă unitatea procesului managerial;

concentrat pe conducerea oamenilor, prin procesul de management se conduc în mod direct oamenii, iar prin intermediul lor se efectuează acțiunile necesare realizării obiectivelor;

desfășurat în mai multe faze, în compoziția fiecărei etape există trei faze:

previzională, în care se determină obiectivele organizației, modul de acționare pentru atingerea lor și se alocă resursele necesare;

operativă, se realizează obiectivele cu ajutorul personalului și se menține o armonie în cadrul organizației;

postoperativă, se apreciază rezultatele, se compară cu obiectivele stabilite, se determină abaterile și cauzele acestora și se implementează anumite modificări unde este necesar;

dinamic, fiindcă multiplele probleme care apar într-o organizație, relațiile dintre manageri și subalterni, metodele de management, se modifică foarte des. Dinamismul este caracterizat de capacitatea de a te adapta în orice moment schimbării procesului managerial, a schimbării modului de a rezolva problemele apărute cu scopul atingerii obiectivelor organizației;

stabil, fiindcă folosește sisteme cunoscute pentru a prelucra informații și a lua decizii bazându-se pe acestea. Stabilitatea este definită ca și folosirea unor tehnici, metode și modalități de lucru în interiorul unei organizații având ca scop atingerea obiectivelor acesteia;

continuu, datorită existenței continuității activităților de producție, reparații, consum și schimb. Procesul de management fiind continuu, el se desfășoară pe parcursul a mai multor etape, unde o etapă poate avea durata de o lună, un trimestru, un an sau mai mulți. Un management eficient este acela care face posibil progresul organizației de la o etapă la alta sau cel puțin supraviețuirea acesteia;

consecvent, deoarece fiecare etapă este obligatorie și prin ciclicitate, obiectivul atins devine o nouă situație la care se stabilesc obiective noi și astfel are loc reluarea procesului de management;

Decizia managerială, este un moment esențial în cadrul procesului managerial care îl regăsim în orice structură organizațională. Decizia managerială se află în toate funcțiile managementului și :

previziunea este completă când s-au stabilit obiectivele și metodele de acțiune;

organizarea este completă când s-au luat deciziile privind metodele de organizare a instruirii;

coordonarea este completă când s-au luat deciziile de armonizare a activităților și a personalului;

antrenarea este completă după luarea deciziilor care privesc motivarea personalului;

controlul este încheiat când s-au luat deciziile de corecție având scopul realizării obiectivelor organizaționale;

Calitatea deciziilor luate de manageri influențează eficiența procesului managerial. Funcțiile managementului și deciziile manageriale au la bază informarea și comunicarea. La exercitarea funcțiilor de management și la adoptarea de decizii sunt necesare informații detaliate despre mediul intern și mediul extern al organizației. Calitatea informațiilor deținute influențează calitatea deciziilor și implicit calitatea procesului managerial.

Managementul, exercitându-și funcțiile sale influențează câteva activități specifice care sunt grupate în funcțiunile organizației și anume :

instruire-educare;

organizare-mobilizare;

resurse umane;

cercetare-dezvoltare;

logistică;

Toate funcțiile managementului se identifică cu fiecare dintre funcțiunile organizației.

Managerii sunt resursa umană care utilizând anumite legi, metode și principii, în funcție de abilitățile deținute conduc oamenii și procesele către atingerea obiectivelor stabilite. În funcție de nivelurile ierarhice al unei organizații, personalul participă mai activ sau mai puțin activ în managementul procesului.

În concluzie, pentru efectuarea activităților organizaționale, în interiorul acesteia se realizează procese de management de către manageri și procese tehnice de execuție realizate de executanți (Figura nr. 2.)

PROCES MANAGERIAL

PROCES TEHNIC

Figura nr. 2. Poziția managerilor și a personalului de execuție în ierarhia organizației

(sursa: prelucrare proprie)

1.2.2. Procesul de globalizare

În timpurile noastre, faptul că procesul de globalizare este din ce în ce mai accelerat, el dă naștere unor probleme de adaptare a organizațiilor la situațiile din mediul extern, în special celor economice, unde avem o concurență foarte serioasă. În sensul acesta, managementul întâmpină multe provocari privind globalizarea afacerilor. Pe parcursul ultimului deceniu, economia mondială a traversat o perioadă foarte dificilă. Această perioadă a început cu criza din Mexic, urmând apoi crize financiare în diferite părți ale lumii și anume : criza asiatică, criza din Rusia, criza din Brazilia, criza din Turcia, crize economice care au afectat echilibrul economiei mondiale. Modelul neoamerican, care nu a fost afectat prea sever de aceste crize, se declară superior lumii întregi.

Desigur problemele economice mondiale sunt departe de a fi soluționate, pentru că pericolul destabilizării economiei mondiale este încă existent, aici contribuind și acțiunile de a marginaliza țările din ”lumea a treia” și țările care sunt ex-comuniste și apare o necesitate urgentă de a găsii soluții pentru integrarea acestora în cadrul economiei globale.

Aceste țări trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru integrare, condiții existente în sistemul economiei mondiale actuale, dintre care amintim câteva primordiale:

liberalizarea piețelor financiare și de muncă, acestea presupun o circulație liberă a capitalurilor financiare și a forței de muncă la nivel mondial;

utilizarea la scară mare a tehnologiei informațiilor (IT), telecomunicațiilor și a afacerilor audio-vizuale;

concurența agresivă dintre cele trei mari grupuri de putere economică și comercială: Uniunea Europeană (UE), NAFTA (SUA, Canada, Mexic) și Asia de Sud Est;

John Naisbitt a anticipat acum două decenii că globalizarea va fi un proces foarte complicat și de durată. Pe o piață tot mai globală, mariile organizații economice nu mai pot adopta decizii doar în plan local, adică izolat în fiecare țară așa cum s-a făcut până la începerea procesului de globalizare. Datorită celor menționate anterior, specialiștii consideră că în primele decenii ale secolului al XXI-lea, managementul organizațiilor ar trebuii să aibă ca priorități abilitățile de a:

livra produsele și de a efectua serviciile la timp;

asigura calitatea în mod constant a produselor/serviciilor, asigura standarde înalte pentru produsele/serviciile pe care le efectuează;

oferii produse la prețuri cât mai mici și servicii la tarife cât mai mici;

produce o gamă diversă de produse și servicii, în cantitățiile necesare pentru a satisface nevoile consumatoriilor;

Concomitent cu trecerea de la producția clasică la integrarea producției în sistemele informatice (Computer Integrated Manufacturing-CIM), managementul organizațiilor a fost nevoit să elaboreze o strategie concurențială complexă prin:

supravegherea realizării calității produselor și serviciilor, livrarea lor în timpul stabilit, costul scăzut și adaptarea la nevoile consumatorilor;

supravegherea simultană și continuă a mai multor segmente de piață

obiectivul de a dezvolta noi produse;

Organizația globală este formată dintr-un sistem global, administrat de o autoritate centrală, iar activitățile acesteia sunt puse în practică la nivel mondial conform unei strategii globale.

Marea întreprindere modernă, ca și concept, este reprezentată de organizația economică globală, care întreprinde activități de producție pe toate continentele planetei și are o gestiune la nivel mondial a activelor sale. Akio Morita, unul dintre cei doi fondatori ai companiei Sony, a spus că organizația globală consideră întreaga planetă un tot unitar și că „ea gândește mondial și acționează local”.

Printre primele companii mondiale care au apărut la nivel global se află: Philips, Sony, Unilever, McDonald’s, Digital Equipment, IBM. În prezent, puterea financiară și economică a acestor companii dezvoltate și răspândite la nivel mondial este atât de semnificativă încât cifra lor anuală de afaceri depășește unele PIB-uri a multor țări dezvoltate. Trebuie de reținut faptul că între globalizare și activitatea organizațiilor există multe legături esențiale.

În privința managementului organizației, în prezent se discută din ce în ce mai des despre conducerea rețelelor de companii, de eliminarea funcțiilor organizației, managementul loialității și de „coopetiție”4 (un mod strategic de gândire care îmbină cooperarea și competiția) .

În privința activității de marketing a organizației globale, suntem martori la o creștere fără precedent a concurenței și la schimbări rapide în toate domeniile și la apariția unor categorii de produse numite ”produse globale” cum ar fi : Coca-Cola, Mercedes, Toyota, Microsoft, McDonald’s, etc.

Succesul fulminant atins de organizațiile globale este datorat mariilor eforturi depuse în direcția cercetare-dezvoltare, având ca prim scop cunoașterea. La fel ca și organizațiile globale, oamenii fac parte dintr-o societate care se bazează tot mai mult pe cunoaștere. Astfel informațiile au devenit o resursă foarte importantă pentru organizații.

O societate bazată pe cunoaștere impune managerilor organizației mondiale crearea unor strategii care se bazează pe introducerea unui comportament al învățării în mod continuu. O altă definire ar fi că este o organizație care este dispusă să învețe lucruri noi și este capabilă să se adapteze rapid la noile informații. Adaptarea și învățarea în permanență trebuie să fie o prioritate pentru managementul oricărei organizații în secolul XXI.

În prezent specialiștii în domeniu ne vorbesc despre: „organizația virtuală” sau „organizația digitală” sau „organizația mileniului trei”, această „nouă” organizație își desfășoară activitatea într-o „nouă” economie care are la bază patru forțe esențiale și anume:

revoluția informațională;

evoluția tehnologiei;

globalizarea;

schimbările demografice;

Versiunea nouă a organizației are anumite caracteristici care o deosebesc de vechea versiune a organizației. Dintre aceste deosebiri, managementul organizației ar trebuii să aibă în vedere următoarele:

informația, care este cea mai importantă resursă a organizației în zilele noastre și principala sursă de a obține avantajul în concurență, informația fiind catalogată ca o resursă ca oricare alta;

se modifică modul în care muncesc angajații, unii nemaiavând un loc de muncă în clasicul sens al cuvântului, desfășurându-și activitatea acasă și comunicând cu superiorii lor prin intermediul tehnologiei;

organizațiile angajează personal care deține abilitățile necesare utilizării calculatoarelor;

organizațiile realizează contracte de muncă pe perioade determinate cu angajații săi, competențele profesionale vor fi mai importante pe termen lung pentru individ decât păstrarea aceluiași loc de muncă;

fiindcă există interdependențe între organizații și producători, organizațiile își aleg locațiile și în funcție de partenerii economici;

piețele cu care organizațiile au relații economice nu mai sunt limitate doar la dimensiunea fizică ci sunt disponibile și în dimensiunea virtuală, piețele virtuale sunt creația internetului care furnizează un spațiu virtual în care se desfășoară procesele de vânzare-cumpărare;

concurența este din ce în ce mai puternică, existând posibilitatea ca organizațiile să se confrunte cu concurenți necunoscuți;

produsele și serviciile au o durată de viață mai scurtă decât în trecut, ceea ce obligă organizațiile să se concentreze mai mult pe activitățile de cercetare-dezvoltare;

Procesul de globalizare, economia globală, este fără nici o îndoială cea mai mare provocare a zilelor noastre, țările care nu vor să participe sunt condamnate la eșec pe plan economic și social. Țările care vor fi cele mai puternice și cele mai rapide vor conduce acest proces de globalizare și vor avea autoritatea cea mai mare pe plan mondial și economiile cele mai puternice.

În concluzie, în era globalizării i-au naștere noi tipuri de relații între organizație și mediul său. Existența și evoluția organizațiilor acestui mileniu vor fi implicate în concurențe acerbe și vor fi nevoite să facă față impactului tehnologiei informaționale și telecomunicaționale.

CAPITOLUL 2

CORELAȚIA DINTRE FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI, ORGANIZAȚIA ȘI FUNCȚIUNILE ACESTEIA

2.1. Funcțiile managementului în organizație

2.1.1. Previziunea

Previziunea sau planificarea, este cea mai importantă funcție în procesul de management, fiindcă aceasta este activitatea de a stabili un plan de acțiune și de luare a deciziilor dar și stabilirea mijloacelor de a realiza obiectivele precum și un plan de utilizare a resurselor.

Funcția de previziune, este descrisă ca: un ansamblu de procese de muncă cu ajutorul cărora se determină principalele obiective ale organizației și cele mai bune strategii pentru atingerea lor. Celălalte patru funcții derivă din această funcție și scopul lor este de atingerea obiectivelor organizației. Rezultatele activității de previziune sunt afișate în diagnoze, prognoze și planuri de activitate. Este necesar ca activitatea de management să fie privită din perspectivă, deoarece ea se desfășoară în prezent dar vizează și viitorul, viitor care nu va fi descoperit, cum se credea inițial, ci va fi creat de activitatea umană prin deciziile omului.

Viitorul va fi diferit față de prezent, va fi unul nou, original, o perspectivă care obligă omul să se pregătească pentru noile obstacole care vor urma. Oamenii trebuie instruiți din timp pentru a prevenii situațiile imprevizibile, ei având posibilitatea de a lua decizii și de a crea viitorul într-o mare masură.

Îndeplinirea funcției de previziune trebuie să aibă în componența sa identificarea tendințelor din cadrul organizației, anticiparea fenomenelor și proceselor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat și resursele necesare pentru aceste obiective.

Funcția de previziune este caracterizată de următoarele trăsături:

este cea mai importantă funcție și le precede pe celălalte;

evidențiază necesitatea realizării unei conduceri previzionale;

prin efectuarea ei se anticipează evoluția organizației, dar și condițiile și funcționarea acesteia în viitor;

identificarea tendințelor existente în organizație;

prefigurează resursele și procesele ce vor avea loc;

realizează o legătură între prezent și viitor;

este strâns legată de decizie și control;

Funcția de previziune constă în:

stabilirea obiectivelor strategice ale organizației;

determinarea perioadei de timp necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

analiza activităților anterioare ale organizației și/sau a altor organizații similare pe o perioadă de timp similară cu durata atingerii obiectivelor stabilite;

estimare influenței condițiilor de risc specifice mediului în care se vor desfășura activitățile asupra duratei de îndeplinire a obiectivelor;

identificarea metodelor și resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

stabilirea strategiilor ce vor fi implementate în organizație în funcție de factorii interni și externi acesteia;

formularea strategiilor care vor fi folosite pentru atingerea scopurilor;

stabilirea modului de măsurarea a rezultatelor;

identificarea parametrilor care indică starea organizației;

stabilirea termenelor limită pentru obiectivele asumate, ținând cont de priorități;

Previziunea este definită ca funcția managementului cu ajutorul căreia se efectuează activitatea de anticipare a viitorului. Efectuarea activității de previziune începe cu cunoașterea resurselor disponibile, cunoașterea activităților trecute, a situației actuale și a obiectivelor care trebuie îndeplinite.

Diagnoza este caracterizată de totalul operațiunilor de diagnosticare a situației organizației cu scopul de a cunoaște și înțelege starea sistemului în momentul efectuării diagnozei. În procesul de diagnosticare se utilizează date statistice și informaționale din trecutul organizației până în prezent.

Prognoza înseamnă totalul operațiunilor de observare în timp a activității organizației, care acoperă o durată de timp de minim zece ani, are caracter orientativ și nu este obligatorie. Prognoza este un proces cu ajutorul căruia organizațiile încearcă să anticipeze viitorul, să i-a decizii strategice pentru o evoluție viitoare mult mai bună, având scopul final de atingere a obiectivelor stabilite.

Planificarea este o variantă a previziunii, prin care se urmărește ca activitățile actuale ale întreprinderii să fie încadrate în tendințele de dezvoltare a acesteia.

Componentele planificării sunt:

planul, care este o metodă managerială cu ajutorul căreia se stabilesc obiectivele și direcțiile de acțiune și face posibilă coordonarea activităților în interiorul organizației;

timpul, care este o parte esențială în planificare, în funcție de care se stabilesc:

previziuni strategice (pe o durată de 5-10 ani);

previziuni pe durată medie (1-5 ani) , care vizează obiective mai mici ca dimensiune, care provin din cele strategice;

previziuni tactice, pe o perioadă mai mică de un an;

procesul de planificare, care este compus dintr-un ansamblul de etape legate între ele și care urmăresc stabilirea și aplicarea planurilor organizației;

Majoritatea specialiștilor în management susțin că planificarea este cea mai importantă sarcină a managerilor. Fazele planificării se concretizează în elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu și lung, ținându-se cont de corelațiile dintre acestea.

Planificarea strategică are în vedere misiunea organizației și stabilirea de obiective organizaționale pe o perioadă de timp de 5-10 ani.

Planificarea pe termen scurt constă în efectuarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor zilnice ale organizației, și sunt create și aplicate de managerii de pe nivelele ierarhice inferioare.

Planificarea pe termen mediu are în vedere arii funcționale ale managementului cum ar fi: finanțele, marketingul și producția și are în vedere o planificare pe o perioadă de timp cuprinsă între 1-5 ani

Planificarea pe termen lung are în vedere o planificare pe o durată de cel puțin 5 ani

Managerii utilizează patru dimensiuni ale planurilor, ele sunt ilustrate în figura nr. 3 .

Figura nr. 3. Cele patru dimensiuni ale planificării

(sursa:4 https://strategii.wordpress.com/planificarea/dimensiunile-planificarii-in-organizatie/)

2.1.2 Organizarea

Într-un mod logic și natural, funcția de organizare urmează dupa funcția de previziune-planificare. Această funcție le permite managerilor să ia decizii în sensul obținerii profitului, a recuperării investiției și a îndeplinirii tuturor obiectivelor organizației în care muncesc.

Atingerea obiectivelor se face doar prin muncă, dar aceasta trebuie să fie bine organizată, tocmai această condiție ne conduce către funcția de organizare, pentru că prin intermediul acesteia managerii decid ce planuri și strategii trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor.

Prin organizare sunt delimitate procesele de muncă , se grupează pe compartimente de muncă și constă în decizii și acțiuni manageriale care se regăsesc în final în posturi.

Organizarea se regăsește în toate procesele de management din organizație, prin intermediul cărora se stabilește și se delimitează munca intelectuală de cea fizică, componentele lor (operații, sarcini, lucrări, etc.) și gruparea acestora pe posturi și atribuirea lor personalului , în vederea realizării sarcinilor în condiții cât mai bune.

Cine și în ce mod contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației, este întrebarea la care răspunde funcția de organizare, răspunsul fiind: o combinare a resurselor umane, a resurselor materiale dar și financiare și informaționale la nivelul locurilor de muncă, a compartimentelor și a organizației și constă în:

definirea rolului și a poziției fiecărui compartiment;

stabilirea scopurilor, responsabilităților, sarcinilor și autorității fiecărui post;

repartizarea în mod egal a sarcinilor;

stabilirea relațiilor de legătură între compartimente;

precizarea gradului optim de delegare a autorității și a responsabilității;

repartizarea resurselor în funcție de obiective;

Organizarea este operațiunea prin care se asigură disponibilitatea resurselor necesare implementării strategiilor stabilite la momentul potrivit și că activitățile cuprinse în strategii vor ajuta la atingerea obiectivelor. Organizarea este o activitate care poate să dureze de la câteva minute în cazul unor acțiuni simple până la câteva luni de zile sau chiar ani. Această durată de timp depinde de mărimea, importanța și complexitatea acțiunilor care trebuie organizate. În acest context, organizarea este funcția managementului care este cea mai vizibilă și utilizează următoarele instrumente manageriale:

autoritatea;

responsabilitatea;

răspunderea;

delegarea;

Autoritatea este definită ca dreptul și calitatea managerului de a intervenii în acțiunile subordonaților săi. Specialiștii, analizând autoritatea, au spus că autoritatea este în legatură directă cu puterea pe care o exercită managerul, puterea exprimând capacitatea managerului de a influența acțiunile subordonaților. Autoritatea constă în capacitatea managerului de a convinge și a da dispoziții pentru realizarea unor acțiuni. Robert Dahl spune despre autoritate că, atât autoritatea cât și puterea fac parte din procesul de influență unde puterea este definită ca o abilitate de a influența și autoritatea ca dreptul de a influența.

Autoritatea se clasifică:

după relațiile care o generează:

autoritatea tradițională, care există datorită poziției în societate a persoanei în cauză;

autoritatea carismatică, care se observă atunci când un manager posedă calități deosebite;

autoritatea rațional-legală, care există la persoanele care ocupă o anumită poziție sau cu un rang oficial;

după natura ei:

autoritatea profesională, care există în urma recunoașterii rezultatelor avute de o persoană;

autoritatea ierarhică, care există în urma comunicării unor sarcini de lucru unor subalterni;

autoritatea funcțională, care apare în cadrul funcțiunilor organizației;

Responsabilitatea, este obligația membrilor unei organizații de a realiza cât mai bine posibil sarcinile care le revin. O persoană responsabilă de o anumită activitate trebuie să manifeste interes și preocupare pentru realizarea și finalizarea acelei activități.

Răspunderea, este obligația indivizilor de a răspunde pentru acțiunile lor, de a răspunde pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor de lucru, de a motiva în fața superiorilor acțiunile sale.

Delegarea, este un instrument al organizării procesului managerial, prin care se transmite temporar autoritatea de la o persoană la alta. Delegarea autorității duce automat la delegarea responsabilității, răspunderea este a ambelor persoane adică și a managerului dar și a delegatului său. Delegarea este o necesitate într-o organizație complexă deoarece ea permite o repartizare echilibrată și rațională a sarcinilor de lucru.

Realizarea funcției de organizare este în funcție de următoarele aspecte:

stabilirea structurii organizatorice:

stabilirea componentelor: funcții, posturi, compartimente;

realizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;

stabilirea tipului de structură;

Aceste responsabilități sunt realizate de managementul superior al organizației.

stabilirea și organizarea compartimentelor organizației:

instruire-educare;

organizare;

logistica;

resurse umane;

cercetare-dezvoltare;

Figura nr. 4. Procesul de organizare

Sursa: (http://graduo.ro/referate/economie/elementele-organizarii-procesuale-a-intreprinderilor-356857)

Organizarea procesuală, face posibilă descompunerea proceselor de muncă intelectuală și fizică în elementele componente (operații, timpi) și analiza acestora cu scopul regrupării în funcție de:

nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă;

omogenitatea și complementaritatea lor;

nivelul de pregătire a personalului executant;

specificul tehnicilor, metodelor și instrumentelor folosite în realizarea și îndeplinirea obiectivelor organizației;

Componentele organizării procesuale (funcțiunea, activitatea, atribuția și sarcina) sunt încorporate unele în altele datorită sferei de cuprindere, dar ele pot fi reprezentate grafic, în figura nr. 4.

2.1.3. Coordonarea

Coordonarea este funcția managementului care reprezintă sincronizarea deciziilor, acțiunilor și activităților din cadrul unei organizații, prin adaptarea acesteia la condițiile mediului de afaceri. Complexitatea activităților economice supune organizațiile unor perturbări ale funcționării sale normale, acestea fiind: întârzierea livrării de materii prime, recepția unor materii de o calitate necorespunzătoare, anularea unor contracte, etc. Datorită acestor fapte este necesar ca organizațiile să se adapteze la dinamismul economic și să aibă un caracter flexibil în ceea ce privește organizarea subsistemelor sale.

Coordonarea activităților contribuie la evitarea unor modificări nedorite în funcționarea organizației. Aceste activități se realizează prin următoarele metode:

coordonarea prin politica de personal;

coordonarea prin rapoarte pe baza rezultatelor inregistrate;

coodronarea prin instrucțiuni;

coordonarea prin instruirea personalului de conducere;

Funcția de coordonare este definită ca totalitatea proceselor prin care se echilibrează deciziile și acțiunile personalului organizației și are în vedere controlul resurselor astfel încât acestea să fie disponibile la timpul potrivit, în cantitatea și calitatea potrivită, cu scopul final de a atinge obiectivele stabilite. Dirijarea resurselor se bazează pe corelațiile în timp și spațiu ale activității de ansamblu și în realizarea funcției de coordonare există o comunicare pe toate nivelurile. A coordona înseamnă a comunica, a transmite idei dar și a recepționa informații de la personalul din subordine cu privire la starea sistemului condus. Eficacitatea coordonării depinde în mare măsură de cunoștiințele managerilor în domeniul resurselor umane.

Realizarea coordonării presupune efectuarea unor activități specifice:

armonizarea dintre oameni și dintre diversele activități, este necesară unirea eforturilor dintre angajați pentru a realiza cea mai bună calitate a activităților;

sincronizarea, care necesită o legătură în timp și spațiu a diferitelor acțiuni în structura organizatorică cu scopul îndeplinirii obiectivelor;

echilibrarea, toate sistemele trebuie să fie într-o stare de echilibru pentru a funcționa la capacitatea maximă;

proporționalitatea, este caracterizată de un sistem de corelații, în care se observă laturile organizațiilor, interdependențele complexe din cadrul structurii organizatorice, pe manager interesându-l proporțiile de muncă, materiale, informaționale;

ordonarea constă în introducerea elementelor organizaționale într-o diagramă de relații care să-i amplifice capacitățile funcționale;

reglarea care se realizează prin două mecanisme: cel de prevenire a erorii (feed-before) care trebuie să furnizeze informații înaintea producerii erorii respective și cel de corectare a erorii (feed-back);

corelarea constă în folosirea tuturor elementelor umane și materiale dar și stabilirea de sarcini pentru indivizi, stabilind raporturiile dintre scop și mijloace;

colaborarea, este caracterizată ca participarea împreună cu colegii de muncă la realizarea unei activități, care se realizează în grup, cu scopul de finalizare a activităților care nu pot fi îndeplinite individual;

coeziunea este o caracteristică primordială a oricărei comunități, care ne arată unitatea și solidaritatea dintre membrii, realizarea și menținerea acesteia necesită relații de respect, încredere, ajutor reciproc;

Comunicarea, constă în schimburi de informații și idei, este un proces interpersonal de transmitere și recepție de informații, care face legaturi între oameni, între instituții și între oameni și instituții. Din analizele efectuate asupra activităților manageriale din cadrul unei organizații s-a constatat faptul că procesul de comunicare utilizează o treime din totalul timpului de lucru. În toate activitățile unui manager există procesul de comunicare.

Elementele procesului de comunicare, care pot fi observate în figura nr. 5. sunt: emițător, mesaj, canal, receptor.

Figura nr. 5. Procesul de comunicare

(sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/4.htm)

Funcțiile comunicării sunt:

funcția de informare;

funcția de comandă și instruire;

funcția de influențare, sfătuire și convingere;

funcția de integrare și menținere;

Comunicarea este de trei tipuri:

comunicare orală;

comunicare scrisă;

comunicare non-verbală;

Comunicarea orală există in diferite situații specifice :

comunicarea față în față, este directă și folosește toate mijloacele verbale și non-verbale de comunicare și este interactivă avănd posibilitatea de a modifica mesajele pe parcurs în funcție de răspunsurile primate;

comunicarea interpersonală, este importantă în situațiile de evaluare a performanței și în transmiterea de instrucțiuni, în motivarea oamenilor, în rezolvarea conflictelor, în negocieri, etc. De asemenea comunicarea interpersonală este importantă în construirea de relații interpersonale;

comunicarea managerială în grup are următoarele caracteristici:

ajută la definirea grupului;

ajută la implementarea deciziilor;

Comunicarea în fața unui auditoriu este o altă formă a comunicării în grup.

Adresarea orală are câteva forme specifice și acestea sunt:

Prezentarea, care poate să aibă loc în interiorul organizației sau în exterioriul acesteia. În prezentările din interiorul organizației, auditoriul are caracteristici și scopuri comune. În prezentările din exteriorul organizației pot apărea următoarele probleme :

dificultatea adaptării prezentatorului la publicul său;

momentul dificil al întrebărilor și răspunsurilor;

Alte probleme întâlnite în ambele cazuri, de prezentări interne dar și externe sunt :

prezentările sunt confuze;

prezentările sunt lungi ;

prezentările nu sunt argumentate bine, nu sunt convingătoare;

stilul de prezentare nu este cel mai potrivit;

Briefingul, este o prezentare scurtă în care se rezumă cele mai esențiale informații, valabile pentru acea zi sau în general, prezentarea privind proiecte în desfășurare, activități de afaceri, programe sau proceduri. Briefingul ca format este o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor la auditoriu.

Raportul, este o analiză a unei activități sau a unui proiect și se realizează prezentând informațiile esențiale într-o anumită fază a acestora sau la finalizarea lor.

Filtrarea, este modificarea sau netransmiterea unui mesaj care este în curs de transmitere.

Politica ușilor deschise, este posibilitatea angajațiilor de a comunica direct cu superiorii lor fără a fi necesară parcurgerea circuitului ierarhic. Un avantaj al acestei metode este faptul că informațiile transmise către manageri ajung la aceștia fără a fi modificate într-un fel sau altul.

Zvonul, este o comunicare neverificată care circulă în interiorul unei organizații, acesta are anumite dezavantaje cum ar fi crearea de conflicte sau de așteptări care nu se vor concretiza.

Comunicarea prin telefon, aceasta este caracterizată de lipsa elementelor de natură non-verbală, din care rezultă un conținut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media, are următoarele forme:

interviuri în exclusivitate;

comunicate de presă;

conferințe de presă;

Comunicarea scrisă, un mesaj scris, pentru a fi cât mai eficient, trebuie să conțină următoarele caracteristici:

să fie ușor de citit;

să fie bine gândit;

să fie corect;

să fie adecvat direcției de transmitere;

Primu pas, înainte de transmiterea mesajului, este stabilirea scopului comunicării mesajului, apoi dacă este necesară transmiterea lui, dacă răspunsul va fi unul favorit și dacă mesajul transmis are șanse de a-și atinge scopul.

Următorul pas este clarificarea și sistematizarea ideilor în legătură cu subiectul mesajului.

Acest proces conține următoarele faze:

generarea;

sistematizarea;

organizarea ideilor;

Ultimul pas este redactarea propriu-zisă a mesajului, începând cu scrierea lui și continuând cu editarea acestuia și cu finalizarea sa. Este important de menționat că a gândii și a scrie sunt două procese diferite, procesul de gândire este aproximativ 40% din timpul necesar realizării mesajului scris.

Comunicarea non-verbală, este tipul de comunicare care este caracterizat doar prin transmiterea de informații prin intermediul expresiilor faciale, a tonului vocii, a gesturilor și a posturii corpului și care are loc doar în cadrul comunicării directe, orale, față în față. În cadrul acestei comunicări este important si mediul în care aceasta are loc deoarece un ambient frumos și potrivit contextului ajută la o mai bună desfășurare a diferitelor activități care au loc.

2.1.4. Antrenarea

Antrenarea reprezintă funcția managementului care are în vedere acțiunile asupra factorului uman cu scopul convingerii acestuia să contribuie activ la realizarea sarcinilor care îi revin. Antrenarea cuprinde două procese diferite: comanda și motivarea.

Comanda este o acțiune a managerului de a influența salariații, aceasta se transformă în decizie în managementul democratic. Comanda apare atunci când avem cei trei factori care o fac necesară :

managerul cu autoritatea deținută;

executantul cu calificarea sa;

sarcini și obiective de îndeplinit;

Comanda este eficientă atunci când sunt îndeplinite următoarele cerințe:

ordinele să fie simple, directe și clare;

ordinele să nu depășească competența executanților;

ordinele să nu fie în contradicție cu principiile managementului;

Motivarea, constă în antrenarea energiei indiviziilor pentru a avea performanțe bune la locul de muncă, ilustrată în figura nr. 6. și pentru realizarea obiectivelor stabilite. În funcția de antrenare avem încorporate toate procesele de muncă, prin care se urmărește ca membrii organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor. Motivele antrenării au un caracter operațional, la bază fiind motivarea, adică relația dintre satisfacerea nevoilor și intereselor personalului organizației și realizarea sarcinilor și obiectivelor stabilite.

Figura nr. 6. Obținerea bunelor performanțe la locul de muncă cu ajutorul motivării

(sursa: http://www.stiucum.com/management/managementul-calitatii/Motivarea-personalului-pentru-22423.php)

Funcția de antrenare cuprinde toate procesele de muncă, prin care se convinge personalul organizației să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaționale stabilite , luând în considerare factorii care ii motivează pe angajați.

Scopul antrenării, care are un caracter operațional, este implicarea cât mai eficientă a managerilor și a personalului executant în efectuarea sarcinilor care le revin, sarcini care fac posibilă realizarea obiectivelor organizației.

Pentru o realizare cât mai eficientă a funcției de antrenare este necesar ca persoana care o realizează să-și ințeleagă rolul și particularitățile factorului uman într-o organizație, motivațiile oamenilor și practicarea unui stil managerial specific situațiilor. Prin această funcție, managerul declanșează acțiunile oamenilor din subordine.

În gândirea clasică a managementului, acțiunile subordonaților erau declanșate printr-o comandă, ordine sau decizii. Conform acestei gândiri clasice, funcția de antrenare separă munca managerială de cea de execuție, ceea ce formează o barieră în valorificarea creativității și experienței angajațiilor. În gândirea modernă, la baza funcției de antrenare este motivația în muncă a angajaților, care înseamnă satisfacerea nevoilor oamenilor care îi v-a determina să realizeze anumite acțiuni și să atingă anumite obiective, deoarece acolo unde nu există un interes nu există nici acțiuni eficiente.

Motivarea poate fi încadrată în două categorii, în funcție de condiționarea satisfacțiilor personalului și în funcție de rezultatele obținute:

pozitivă, este bazată pe amplificarea satisfacțiilor angajațiilor;

negativă, este bazată pe condiționarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează sarcinile care îi sunt atribuite;

În organizațiile contemporane, se utilizează motivarea pozitivă, deoarece folosindu-se aceleași resurse financiare pentru motivare, oamenii obțin satisfacții mai mari din participarea la procesele de muncă.

Pentru a efectua o antrenare cât mai eficientă, procesul motivării personalului trebuie să aibă următoarele caracteristici:

să fie cât mai complex, adică să conțină și stimulente morale dar și materiale;

să fie diferențiat, adică motivațiile utilizate să țină cont de trăsăturile fiecărei persoane și a fiecărui colectiv de muncă, în așa fel încât nivelul de participare la realizarea obiectivelor organizaționale să fie cât mai ridicat;

să fie gradual, să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă legătura cu aportul acestuia;

să aibă în vedere interdependențele dintre categoriile de necesități;

Câtre sfârșitul secolului al XIX-lea, T.W.Taylor enunță principiile motivației în muncă, care au devenit fundamente de bază în psihologia industrială:

selectarea executanților, în funcție de capacitatea de a executa corect instrucțiunile;

selectarea celor mai capabili pentru performanțe din punct de vedere fizic;

o salarizare corespunzătoare;

În anii 1920, Elton Mayo este rugat să găsească o soluție pentru nemulțumirile legate de salarii. Elton a ajuns la concluzia că aceste nemulțumiri provin din monotonia muncii și pauzele neraționale. Continuând cercetările, psihologul și cercetătorul Mayo ajunge la concluzia că banii sunt un stimulent dar mai este nevoie și de alte stimulente. Mai mulți psihologi încep studii asupra motivației, începând de la personalitatea umană. Personalitatea este dată de un echilibru între componentele sale (nevoi, tendințe și comportamente).

Autorul Dale Carnegie a spus că pentru a avea succes este nevoie să cooperezi cu alții și este necesar să:

apreciezi efortul celor cu care lucrezi, să-i faci să se simtă importanți;

creezi o impresie bună;

îi lași pe oameni să gândească în felul lor, să ai simpatie față de ei și să nu îi cerți pe cei care greșesc;

încurajezi trăsăturile bune și să încerci să-i ajuți să le îndrepte pe cele mai puțin bune;

În concluzie, motivațiile sunt :

intrinseci, sunt stimulente proprii ale individului sub forma conștiinței sau a plăcerii de a muncii;

extrinseci, care sunt factorii care influențează randamentul unui individ, aceștia pot fi pozitivi (prime, laude, promovări) sau negativi (sancțiuni, penalizări, retrogradări);

Abraham Maslow a enunțat bazele teoriei ierarhiei nevoilor umane, începând cu nevoile inferioare: comune, puternice și continue și continuând cu nevoile superioare care sunt mai puțin evidente în manifestare.

Nevoile umane sunt clasificate în:

nevoi fiziologice: hrană, apă, adăpost;

nevoi de securitate: dorința de a trăii într-un mediu sigur, fără pericole;

nevoi sociale: apartenența la un grup, dorința de a fi acceptat de alții;

nevoi de apreciere: nevoia de autoapreciere (stima de sine), de a fi mândru de ceea ce face, ceea ce este, de a te simții capabil, puternic, și nevoia de apreciere venind din partea celorlalți, de a fi respectat, de a avea o bună reputație;

nevoia de cunoaștere: de a cunoaște, de a înțelege, de a explora, de a explica;

nevoi estetice: de a fi frumos;

nevoi de autoactualizare: de a dezvolta propriul potențial, propriile talente, chiar de a contribuii la progresul omenirii;

Douglas McGregor, având în vedere faptul că în aplicarea funcțiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită idee legată de comportamentul uman, a emis Teoria X și Teoria Y.

Teoria X pleacă de la următoarele premise:

ființa umană este înclinată către delăsare în muncă, pe care nu ar realiza-o dacă s-ar putea;

pentru că oamenii disprețuiesc munca , ei trebuie constrânși, controlați și conduși pentru a-i face să muncească;

omul mediu este mulțumit să fie condus, evită răspunderea și are o ambiție redusă;

omul mediu este indiferent la nevoile organizației din care face parte;

omul mediu este interesat în principal de nevoile materiale și nu de cele psihosociale;

Teoria Y pleacă de la următoarele premise:

consumarea energiei fizice și intelectuale la locul de muncă este le fel de importantă ca odihna și distracția;

omul mediu are o imaginație și creativitate destul de mare, doar că acestea sunt doar parțial utilizate;

omul mediu dorește să-și îmbunătățească și aspectele economice dar și cele de natură psihosocială;

controlul și amenințarea nu sunt singurele metode de a convinge oamenii să participe la realizarea obiectivelor;

Managerii care utilizează premisele teoriei X vor adopta un stil de management autoritar iar cei care utilizează premisele teoriei Y vor adopta un stil de management democratic în care se vor folosii metode participative.

2.1.5. Controlul

Funcția de control este definită ca totalul proceselor din care rezultă măsurarea performanțelor organizației și compararea acestora cu obiectivele stabilite inițial, având ca scop eliminarea deficiențelor constatate.

Controlul este un proces în cadrul căruia se compară performanțele realizate de o organizație sau de o arie a acesteia, cu obiectivele care au fost propuse inițial și acționează pentru a corela rezultatele constatate cu obiectivele organizației, așa cum avem ilustrat în figura nr. 7. .

Figura nr. 7. Procesul de control

(sursa: http://www.scritub.com/management/FUNCTIA-DE-CONTROL651792015.php)

Dacă după verificarea rezultatelor se ajunge la concluzia că scopurile sunt atinse atunci procesul de management poate continua, dar dacă nu sunt atinse scopurile propuse atunci se vor utiliza una din următoarele variante:

se vor reevalua obiectivele dacă rezultatele sunt peste obiectivele stabilite;

se vor îmbunătății performanțele dacă rezultatele obținute sunt sub scopurile stabilite;

Eficiența controlului se bazează pe fluxuri de informații clare, precise și corecte, controlul trebuie să folosească metode de investigare simple, să fie efectuat la momentul potrivit și să aibă costuri cât mai reduse.

Prin procesul de control se constată abaterile pozitive sau negative și se încheie procesul de conducere.

“Controlul poate fi:

în funcție de momentul realizării:

preventiv (se încearcă evitarea dereglărilor sistemelor organizației);

feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice);

autocorectiv (problemele apărute se corectează automat);

non-autocorectiv (problemele se rezolvă prin intervenția managerului);

în funcție de natura lui:

ierarhic (se realizează de sus în jos);

financiar (se verifică utilizarea disponibilităților bănești);

bugetar (se utilizează declarațiile de rezultate anticipate);

tehnic (se urmărește calitatea produselor și serviciilor);

în funcție de subiectul care îl lansează:

direct (inițiat de manager);

indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obținute);

autocontrol (realizat de executant).

Controlul îndeplinește următoarele funcții:

funcția de evaluare a rezultatelor – estimarea situației concrete a firmelor, cunoașterea performanțelor sale cantitative și calitative;

funcția recuperativă – permite eliminarea dereglărilor din activitatea firmei odată ce au fost descoperite neajunsurile;

funcția preventivă – contribuie la evitarea unor dezechilibre dacă se intervine înaintea producerii unor evenimente;

funcția informativă – care evidențiază rolul controlului în adoptarea deciziilor ulterioare;

funcția simulativă – tentează factorul uman să depună eforturi pentru ameliorarea activității și rezultatelor sale în scopul obținerii unor concluzii favorabile în urma controlului;

Procesele de control implică următoarele faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților asupra cauzelor care au general abaterile negative;” 10000

Controlul efectiv are trei caracteristici fundamentale:

standarde de control, care exprimă rezultatele planificate;

informații, care arată diferențele dintre rezultatele actuale și standarde;

acțiuni corective, pentru toate diferențele dintre rezultatele actuale și standarde;

Figura nr. 8. Procentul utilizării funcțiilor manageriale în funcție de ierarhia managerului

(sursa: http://www.scritub.com/management/Conducerea-managementul-organi62786.php)

Figura nr. 9. Interdependențele dintre funcțiile managementului

(sursa: http://www.scritub.com/files/management/324_poze/image010.jpg)

2.2. Organizația

2.2.1. Definirea organizație, caracteristicile și obiectivele acesteia

Organizațiile reprezintă mediul care ne înconjoară, mediul care este sub diferite forme de organizare (familie, școală, muncă) în care ne-am născut și dezvoltat.

Activitatea umană este necesar să fie organizată și să constituie diferite organizații, deoarece doar prin cooperare indivizii pot realiza anumite activități din care să rezulte o dezvoltare mai eficientă în toate domeniile.

Capacitatea unui individ de a acționa, puterea sa de a depășii anumite obstacole este limitată și doar prin cooperarea cu alți indivizi se va reușii depășirea tuturor obstacolelor în calea progresului.

Condițiile necesare constituirii unei organizații:

formarea unui grup de indivizi care să fie de acord să coopereze pentru realizarea unor scopuri care sunt comune dar și individuale;

ca indivizii să fie capabili să comunice între ei și să fie capabili să lucreze împreună pentru realizarea obiectivelor;

Ființele umane au la bază anumite trăsături de esență cum ar fi cooperarea și se deosebesc de celălalte ființe prin nevoia de cooperare care este și un factor esențial în nașterea organizațiilor.

”Omul este o ființă înzestrată cu capacități de cunoaștere. Frontierele de cunoaștere ale omului, ”ființă gânditoare”, extrem de mobile, se lărgesc în permanență, iar potența de cunoaștere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanentă creștere.

Omul însă, ca individ izolat, are capacități restrânse, limitate de cunoaștere, fapt care impune:

acumularea unor cunoștințe deja existente, rezultat al investigațiilor făcute de generațiile anterioare,, care prin însumare, constituie tezaurul cultural al său;

specializarea în cunoaștere este atât inevitabilă, cât și utilă prin rezultatele ei, în acest mod fiind cu putință aprofundarea rapidă a cunoașterii prin acțiunea indivizilor care alcătuiesc aceeași generație, noile achiziții fiind comunicate, atunci și atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunități profesionale;

În ambele ipostaze arătate ale omului, ca ființă cunoscătoare, pe verticala generațiilor nu pe orizontala aceleiași generații, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaștere.

Cunoașterea nu a fost niciodată un scop în sine, omul cunoaște pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, realizează și mânuiește unelte, produce obiecte noi, pentru a-și înlesni condițiile de viață. Omul este supus acelorași limite ale acțiunii izolate și în consecință:

organizarea acțiunii umane implică și face posibilă diviziunea muncii, fapt care presupune realizarea scopului comun mai multor oameni;

fiecare individ în parte își poate dezvolta și afirma mai repede și mai clar propria forță de acțiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obținut prin diviziunea obiectivului general, furnizând manifestarea unei game largi de acțiuni umane.

Altfel spus, prin organizare se sporește eficiența acțiunii și se micșorează timpul de realizare a acestuia. În societățile moderne, eficiența și timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind unul din fructele cele mai de preț ale existenței organizațiilor.

Omul ca entitate, ca individ, trăiește și nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relație. El nu există decât ca termen într-o relație prin care este permanent legat de alți oameni. Societatea ca țesătură socială, este formată din multitudinea relațiilor interumane.

Din această stare de fapt decurg consecințe destul de importante:

omul se valorizează prin semenii săi, propria imagine despre sine însuși este dată, în principal și de regulă, de imaginea pe care omul o primește de la ”ceilalți” și prin ”ceilalți”, deci omul se afirmă și se construiește ca om împreună cu semenii, într-o organizație, într-o colectivitate umană;

nu în ultimul rând, nevoile umane esențiale (nevoia de afecțiune, de căldură și satisfacție sufletească, de comunicare și înțelegere reciprocă) sunt satisfăcute în și prin formele organizate ale vieții sociale. Satisfacția în muncă, mulțumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite are sens și sunt cu putință doar în interiorul unor forme de organizare umană.

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariției și existenței organizațiilor constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (mai rapid și mai eficient decât prin acțiune izolată), cât și în capacitatea lor de a răspunde unor necesități umane fundamentale.”

adsdsada