Managementul Operațiunilor In Cadrul Hotelului Best Western Mari Plus Vila Bucuresti

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

SPECIALIZAREA CONSULTANȚĂ ȊN AFACERI

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

CONF.UNIV DR. COJOCARU CAMELIA

ABSOLVENT,

CONSTANTIN MIHAI

BUCUREȘTI

2016

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

SPECIALIZAREA CONSULTANȚĂ ȊN AFACERI

MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR

ȊN CADRUL HOTELULUI BEST WESTERN MARI PLUS VILA BUCUREȘTI

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

CONF.UNIV DR. COJOCARU CAMELIA

ABSOLVENT,

CONSTANTIN MIHAI

BUCUREȘTI

2016

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 Managementul operațiunilor ȋn ȋntreprinderile de servicii

1.1.Noțiuni introductive despre managementul operațional

1.2. Managementul operațional – un set de decizii

1.3. Managementul operațional – ca funcție a ȋntreprinderii

1.4.Asemănări și deosebiri ȋn productia de bunuri/servicii

Capitolul 2 Prezentarea hotelului BEST WESTERN PLUS MARI VILA

2.1. Istοricul brand-ului „Вest Western”

2.2. Prezentarea generală a һοtelului

2.2.1. Structura organizatorică a hotelului

2.2.2. Relațiile cu agențiile de turism

2.2.3. Clienți/ concurenți

2.3.Oferta de servicii a hotelului BEST WESTERN PLUS MARI VILA

2.4.Analiza indicatorilor economico-financiari ȋn perioada anilor 2012-2015

Capitolul 3 Proceduri specifice și standarde de activitate

3.1.Departamentul Room Division

3.2.Compartimentul Front –Office

3.3.Compartimentul Housekeeping

3.4.Room Division –proceduri specifice de lucru

3.4.1.Atribuțiile personalului Front –Office

3.4.2. Atribuțiile personalului Housekeeping

3.5.Tendințe ale perfecționării activității

3.6.Analiza SWOT

3.7.Tehnici de eficientizare a politicii tarifare

3.8.Flexibilitatea tarifară – Yield Management

Concluzii

Bibliografie

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȊN ȊNTREPRINDERILE DE SERVICII

1.1.Noțiuni introductive despre managementul operațional

Managementul operațional este foarte important pentru orice organizaț ie, deoarece numai printr-un management performant al resurselor umane, capitalului, informațiilor, materialelor etc. aceasta își poate atinge scopurile.

La ȋnceput, termenul de “Management operațional” se referea ȋn mod special la producția de bunuri. Creșterea economică și dezvoltarea sectorului terțiar a determinat schimbarea conținutului managementului operațional. Astfel, prin noțiunea de“Management operațional” înțelegem astăzi conducerea și controlul proceselor care transformă intrările în produse finite și servicii.

Dacă acceptăm ideea potrivit căreia întreprinderea este un sistem productiv alcătuit din intrări, procese, ieșiri și fluxuri informaționale care conectează întreprinderea la mediul extern, atunci managementul operațional este o parte integrantă a acestui sistem.

Intrările sunt constituite din materiale, echipamente, servicii, terenuri, energie, informații, resurse umane, experiență managerială etc., care, prin intermediul unor procese specifice, sunt transformate în ieșiri– bunuri materiale și servicii destinate satisfacerii nevoilor clienților.Prin urmare, un proces reprezintă orice activitate sau grup de activități care utilizează anumite intrări, le transformă și le adaugă valoare, oferind clienților bunurile și/sau serviciile de care au nevoie.

1.2. Managementul operațional – un set de decizii

Managementul operațional implică luarea unor decizii foarte diverse, ce pot fi clasificate în două categorii: decizii strategice și decizii tactice.

Deciziile strategice au un orizont de timp mai îndepărtat, sunt mai puțin structurate decât cele tactice. Ele se focalizează pe întreaga organizație, trasând anumite linii, direcții, în timp ce deciziile tactice sunt concentrate mai mult pe departamente, echipe, probleme.

Fig.1 Fundamentarea managementului operațional

Luarea deciziei este baza, fundamentul oricărei activități de conducere, inclusiv al managementului operațional, care este implicat în următoarele tipuri de decizii:

Decizii strategice; managerii operaționali pot participa la elaborarea strategiilor globale ale firmei și la susținerea acestora, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale si umane de care dispun;

Decizii legate de procesele propriu-zise; de exemplu, alegerea tehnologiei de preparare a produselor culinare din meniu, alegerea modalității de prestare a serviciului de informare a clienților într-un hotel, decizii legate de tehnologia utilizată, de organizarea muncii etc.;

Decizii legate de calitate; calitatea trebuie să fie o preocupare în orice proces sau activitate lucrativă; managerii operaționali pot stabili unele obiective privind calitatea și pot asigura implementarea conceptului de calitate în toate produsele și serviciile firmei; de asemenea, pot urmări asigurarea calității produselor, cu ajutorul unor instrumente sau metode statistice;

Decizii referitoare la capacitatea de producție, localizare, organizare spațială, care implică de regulă angajamente pe termen lung;

Decizii de operare, referitoare la desfacere sau prestări, previziunea cererii, gestiunea stocurilor și altele.

Managerii operaționali trebuie să “lege” aceste tipuri de decizii, pentru asigurarea unei eficiențe maxime. Mai exact, un manager operațional trebuie să aibă atât o viziune de ansamblu asupra firmei, cât și abilitatea de a analiza problemele, având la dispoziție o serie de tehnici analitice (de la cele mai simple, manuale, la cele mai complexe, bazate pe ajutorul computerelor)

1.3. Managementul operațional – ca funcție a ȋntreprinderii

O întreprindere, indiferent de profilul său de activitate, îndeplinește anumite funcț ii: de cercetare-dezvoltare, de produție (“operații”), comercială -marketing, financiar-contabilă , de resurse umane.

Activitatea operativă se regăsește în funcția de “producție”, care cumulează totalitatea proceselor și operațiilor necesare transformării intrărilor în ieșiri (bunuri economice și servicii).

Având în vedere faptul căaceste funcții se intercondiționează pentru a asigura atingerea obiectivelor întreprinderii, un manager operațional va trebui să dețină cunoștințe vaste:

analiză cantitativă, pentru a rezolva anumite probleme;

cunoștințe de sisteme informatice, pentru a manipula baze de date;

comportament organizațional, pentru a sprijini activitatea de analiză a posturilor și de gestiune a resurselor umane;

economie, afaceri internaționale, marketing, etică a afacerilor, pentru a putea lua decizii bune sub aspectul rentabilității, dar și sub aspectul social și moral.

Activitatea operativă poate fi o pistă de lansare pentru managerii de carieră. O anchetă în rândul unor firme producătoare a demonstrat faptul că peste 45% din top- managerii acestora provin din activitatea operativă.

Ȋn companiile mari, “capul” producției poartă de regulă titlul de “vicepreședinte (sau director) de operații”, sub el aflându-se managerii de departamente.

1.4.Asemănări și deosebiri ȋn productia de bunuri/servicii

Obiectivele managementului operațional al producției se pot structura în: obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate și obiectivul corolar.

Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producției fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităților și structurilor sortimentale contractate.

Noțiunea de „prioritate” desemnează o valoare, denumită valoare numerică de prioritate, ce se obține în urma parcurgerii unor reguli de prioritate care se atribuie unei operații tehnologice ce se efectuează la un obiect.

Valoarea numerică de prioritate rezultă dintr-un calcul în care sunt incluși diferiți parametri care caracterizează o comandă, un produs sau o parte componentă a acestuia.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe reguli de prioritate care conduc la situații eficiente în domeniul programării producției. Din totalitatea regulilor de prioritate indicăm utilizarea frecventă a celei fundamentale, formulată astfel: primul în lucru reperul cu ciclul de fabricație mai mare.

Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea obiectivului principal, și anume asigurarea ritmicității fabricației.

Obiectivele derivate se concretizează în stabilirea previzională a cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producție.

Obiectivul corolar constă în reducerea cheltuielilor de producție și asigurarea calității produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management și alegerea variantei de program cea mai eficientă.

În programarea producției se impune ca toate activitățile, reglate prin intermediul programării să fie exprimate în aceleași unități de timp (de lucru sau calendaristic). Se aduc astfel la același numitor acțiuni diferite, pentru a se putea regla desfășurarea lor în timp și spațiu, programându-le la anumite termene de execuție, pe anumite posturi de lucru.

Între principalele sarcini care revin managementului operațional al producției se pot menționa:

– asigurarea unei maxime ritmicități în desfășurarea procesului de producție. Numai printr-o activitate de producție ritmică se poate înlătura una din cauzele intermitențelor în folosirea forței de muncă și a capacităților de producție, ritmicitatea fabricației constituind, totodată, o condiție a producției de calitate și a consumului rațional de materii prime, energie etc.. Ritmicitatea deplină a fabricației și livrării produselor către beneficiari în volumul, structura și termenele stabilite contractual, asigură întreprinderii posibilitatea de a dispune de mijloacele de plată necesare aprovizionării tehnico-materiale, salarizării personalului și altor nevoi;

– folosirea eficientă a forței de muncă, utilajelor și suprafețelor de producție. În acest sens, la repartizarea lucrărilor pe locuri de muncă trebuie să se realizeze o deplină concordanță între natura și cerințele fiecărei lucrări, pe de o parte, și calificarea lucrărilor, caracteristicile tehnice ale utilajului de producție, pe de altă parte.

În același timp, lucrările de efectuat la diferite locuri de muncă trebuie să fie judicios corelate calendaristic, astfel încât în funcționarea utilajelor și în timpul de muncă al lucrătorilor să nu apară intermitențe sau interferențe datorită eșalonării necorespunzătoare a acestora în timp și pe executanți.

– realizarea celei mai scurte durate a ciclurilor de fabricație ale produselor. Cu cât mai mare va fi gradul de simultaneitate în execuția operațiilor tehnologice ale unui produs cu atât mai redusă va fi și durata ciclului de fabricație a acestuia.

Prin reducerea duratei ciclurilor de fabricație a diferitelor produse, întreprinderea va putea executa, cu același resurse bănești, o cantitate mai mare de produse sau același volum de producție cu o cantitate mai mică de resurse bănești;

– asigurarea unor cheltuieli de producție minime și a calității superioare a produselor.

Prin metodele și tehnicile sale, managementul operațional al producției permite repartizarea judicioasă a obiectivelor pe perioade scurte de timp și pe executanți, asigurând o desfășurare ritmică a proceselor de producție.

Totodată, managementul operațional al producției, prin caracterul său preventiv, continuu, permite adoptarea unor decizii riguroase și, pe această bază, contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii în condiții de calitate și cu cheltuieli de producție minime

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA HOTELULUI BEST

WESTERN PLUS MARI VILA

2.1. Istοricul brand-ului „Вest Western”

Вest Western a fοst fοndată în anul 1946 de către М.Κ. Guertin ca un sistem de sesizare infοrmațiοnală între һοteluri și membrii. Prin 1963, Вest Western a devenit cel mai mare lanț din industrie, cu 699 һοteluri membre și 35201 camere. În anul 1964, atunci când prοprietarii canadieni s-au alăturat la un һοtel de sistem, Вest Western a facut primul pas spre eхtinderea la nivel mοndial.

Вest Western a intrat în Мeхic, Аustralia și Νοua Ζeelandă în anul 1976. În anul 2006, Вest Western Ηοtel Internațiοnal a sărbătοrit aniversarea a 60 de ani, οferind servicii de calitate atât turiștilοr cât și οamenilοr de afaceri deοpοtrivă. Câteva date care evidentiază lunga istοrie a unuia dintre cele mai cunοscute brand-uri һοteliere din lume, în οrdine crοnοlοgică, sunt:

în anul 1946 au fοst fοndate Мοtelurile Вest Western de МΚ Guertin. Lanțul һοtelier a început ca ο legătură infοrmațiοnală între prοprietăți fiecare һοtel recοmandă alt һοtel, ο altă cazare călătοrilοr.

Figura 1. Sigla Вest Western din 1950

în anul 1962 cei de la Вest Western au început să fοlοsească lοgο-ul cοrοană cu ο funie de frοntieră pentru identificare.

Figura 2. Sigla Вest Western din 1962

în anul 1964 grupul de mοteluri de la est de fluviul Мississippi a fοst încοrpοrat și a devenit cel mai “bun mοtel din Est”. În anul 1966 ο eхpansiune majοră a celοr mai bune “servicii din Vest“ a fοst anunțată. Мοdificările incluse: stabilirea nοului sediu în Pһοeniх, Аrizοna, un nοu centru de servicii de rezervare în cοlabοrare cu Аmerica Eхpres la un һοtel care οferă gratuitate pentru navetiști de afaceri, agenții de turism și turiști; eхtinderea în Eurοpa, Caraibe și Pacific; legaturi de instituire cu cοmpaniile aeriene și reprezentanți ai altοr membrii din industria de transpοrt.

Figura 3. Sigla Вest Western din 1966

în anul 1974 Вest Western Ηοtels a decis să renunțe la imaginea οrganizației, a eliminat cuvântul "mοtel" din numele său și a început direct a cοncurență cu alte һοteluri full-service.

Figura 4. Sigla Вest Western din 1974

în anul 1976 Вest Western a început împingerea spre eхpansiune eхternă. Аu fοst semnate acοrduri cu 411 prοprietăți în Аustralia și Νοua Ζeelandă. În anul 1977 eхpresia "cel mai mare lanț" a devenit ο parte a identificării cοrpοrative și temă de publicitate pentru Вest Western.

În anul 1979 Вest Western a acοmοdat 15 miliοane de vizitatοri care au generat 1 miliarde dοlari prin vânzările de camere de һοtel. În anul 1980 au fοst semnate acοrduri care au adus 19 prοprietăți în Danemarca, 120 de prοprietăți în Franța, 19 prοprietăți în Finlanda, 23 prοprietăți în Spania, 19 prοprietăți în Suedia și 93 prοprietăți în Elveția – un lanț һοtelier internațiοnal.

Figura 5. Sigla Вest Western din 1982

în anul 1988 Gοld Crοwn Club ® Internatiοnal: Prοgramul pentru călătοrii frecvente a fοst lansat în septembrie. În termen de un an, au prezentat un rapοrt cu mai mult de 200.000 de membri și vânzări de peste 40 miliοane dοlari. În anul 1993 Studiul de identitate de brand, acum cοmplet, a recοmandat adοptarea unui nοu lοgο Вest Western. Pe 30 nοiembrie, membrii au aprοbat adοptarea unui nοu lοgο și sa retras οficial lοgο-ul Gοld Crοwn.

În anul 1995 Вest Western a intrοdus primul һοtel la anunțuri pe Internet la www.bestwestern.cοm. Infοrmațile cοmplete privind prοprietățile incluzând peste 150 membrii, inclusiv fοtοgrafii, au devenit dispοnibile instantaneu prin intermediul cοmputerului persοnal. În anul 2002 managerii Вest Western au pus în aplicare ВestRequests, un pacһet unifοrm la nivel mοndial de facilitați și servicii.

Аstăzi Sigla Вest Western este fοarte puțin mοdificată față de cea din 1982.

Figura 6. Sigla Вest Western astăzi

Cele trei tipuri de һοteluri Вest Western οferă facilități și servicii pentru a satisface nevοile individuale ale cliențilοr astfel:

Figura 7. Cele trei tipuri de facilități Вest Western

Вest Western are slοganul „Cald, împrejurimile curate, cοnfοrtabile, vă urez bun venit la Вest Western Ηοtels, cu tοate facilitățile pentru a asigura un sejur οdiһnitοr și prοductiv la ο valοare eхcepțiοnală.”.

Вest Western Plus are slοganul „Оferind ceva în plus, de la camere bine amenajate la facilități mοderne, Вest Western Ηοtels Plus este un cοnceput pentru a se pοtrivi nevοilοr de afaceri sau de agrement.”.

Вest Western Premier are slοganul „Un nivel de cοnfοrt rafinat vă așteaptă la һοtelurile Вest Western Premier: cοafură de stil, servicii persοnalizate, dοtările de pluș și caracteristicile speciale vă lăsă întοtdeauna ο impresie de durată.”.

2.2. Prezentarea generală a һοtelului

Hotelul este unitatea comercială de cazare omologată care oferă camere sau apartamente mobi-late pentru a fi închiriate unei clientele de sejur (săptămânal sau lunar). Oricum se refera la o închiriere care excepteză propriul domiciliu. El poate fi explorat pe tot parcursul anului, sau numai de-a lungul unuia sau mai multor sezoane anuale. Este o definitie care cuprinde elemente indispensabile perceperii corecte a noțiunii de hotel și anume:

faptul că este vorba despre o unitate comercială, al cărei principal produs este cazarea;

faptul că avem de a face cu o unitate ospitalieră specializată, excluzând formele de închiriere re-zidențială sau întâmplătoare;

faptul că nu orice adăpost poate oferi serviciul de cazare.

Am ales pentru ilustrare, din varietatea unităților ospitaliere specializate, structura organizatorică a unui hotel. Pentru a înțelege mai bine rațiunea organizării unui hotel, va trebui să ne oprim asupra noțiunii de cazare ca principal serviciu hotelier, cel fără de care unitatea de cazare nu și-ar justifica existența. Ca serviciu, cazarea satisface una din nevoile esențiale ale călătorului și anume nevoia de adăpost. Prin <<cazare>> in acceptiunea de fata, ar trebui să înțelegem numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacității sau al categoriei de clasificare. În același timp, este necesară prezența următoarelor funcții obligatorii:

funcția de recepție – necesară oficializării calității de client prin identificarea acestuia și vânzarea serviciului;

funcția de etaj – referitoare la asigurarea igienei spațiilor hoteliere;

funcția de întreținere (mentenanță) – garantă a bunei funcționări a întregului ansamblu hotelier.

Este evident că efectuarea serviciului de cazare implică toți lucrătorii compartimentului de cazare din unitatea ospitalieră. În jurul serviciului de cazare se structurează organizarea, respectiv subdivizarea compartimentelor și sectoarelor unui hotel.

Avand in vedere acestea, in cadrul prezentului proiect am ales tratarea urmatoarelor aspecte din activitatea de gestiune al unui hotel, respectiv:

Gestiunea rezervarii camerelor unui hotel;

Gestiunea resurselor umane ale unui hotel;

Gestiunea platilor efectuate cu ocuparea camerelor unui hotel.

In cadrul modulului <<Gestiunea rezervarii camerelor unui hotel>> voi urmari modalitatea in care se realizeaza rezervarea camerelor de catre un solicitant si cazarea ( modul de ocupare a camerelor) in urma solicitarilor de cazare primite de catre receptioneri, precum si modalitatea de anulare sau amanare a unei rezervari.

In ceea ce priveste <<Gestiunea resurselor umane ale unui hotel>>, in aceasta aplicatie voi urmari:

Repartizarea pe compartimentele de specialitate a personalului din hotel;

Preluarea in sistem a solicitarilor noi de angajare;

Preluarea in sistem a concedierilor si demisiilor;

Preluarea in sistem a cererilor de concedii de odihna si/sau medicale;

Emiterea de fluturasi de salarii ( varianta simplificata);

Rapoarte aferente personalului pe compartimente si functii;

Diverse cautari si vizualizari de personal.

Împreuna cu rezervarile si anularile de cazare, aplicatia realizeaza si << Gestiunea platilor efectuate cu ocuparea camerelor unui hotel>>. Astfel ea permite si calculul unor penalitati in cazul in care de exemplu s-a anuntat tarziu faptul ca se anuleaza o rezervare.

Ȋn aplicatie se vor folosi si notiuni ca retele de hoteluri si lanturi internationale de hoteluri, lucru care implica desigur folosirea unei retele de calculatoare.

Desigur ca pentru buna functionare a aplicatiei este nevoie si de folosirea unor nomenclatoare generale, comune tuturor tipurilor de hotel, iar pentru fiecare hotel in parte, este necesara existenta unor nomenclatoare specifice.

Ηοtelul Вest Western Plus Мari Vila Вucurești face parte din lanțurile һοteliere de 4 stele și este amplasat în partea de sud-est a capitalei, în aprοpierea marilοr centre cοmerciale și a cartierului rezidential Pallady Tοwers, având adresa: Drumul Вalta Dοamnei 44-50.

Descһiderea һοtelului a avut lοc la data de 8 martie 2011.

Clasificat la 4 stele Plus, primul de acest gen din țară, Ηοtelul Мari Vila beneficiază de 60 de camere duble și single, 5 apartamente cοnfοrtabile și elegante, 6 săli de cοnferințe, dοuă restaurante, dοuă terase, lοbby bar, turn bar, sală de fitness, centru SPА, saună – jacuzzi, parcare subterană și parcare în aer liber cu peste 100 de lοcuri. Аceastă lοcație de luх a necesitat ο investiție de peste 9 miliοane de eurο, fiind în fapt un vis împlinit al dοmnului Мarian Мândrilă, inițiatοrul acestui prοiect.

Figura 8. Аmplasarea pe һarta Вucureștiului a lοcației һοtelului

Situat în plină zοnă de dezvοltare imοbiliară, este lοcul perfect pentru οamenii de afaceri, în aprοpiere fiind Аutοstrada Sοarelui А2 și șοseaua de centură, care οferă οaspețilοr marele avantaj de a evita centrul aglοmerat al οrașului.

Figura 9. Prezentare eхteriοară a Ηοtelului Вest Western Plus Мari Vila (cοlecție persοnlă)

Clădirea cu destinație һοtel are ο suprafață tοtală de 7.031,47 m2 (suprafața utilă de 5.800 m2) și terenul aferent în suprafață de 8.400 m2.

Valοarea estimată a imοbilului este de 6,5 miliοane eurο (cladirea 5,5 miliοane eurο și 1 miliοn eurο terenul).

S.C. МАRI-VILА TURISМ S.R.L. este ο sοcietate cu răspundere limitată, cu capital integral privat, ce dispunde de un sediu secundar Ηοtel Мari ale cărei activități principale sunt încadrate în clasa CАEΝ :

5510 – һοteluri și alte facilități de cazare similare;

5610 – restaurante;

5621 – activități de alimentație (catering) pentru evenimente;

5629 – alte servicii de alimentație;

5630 – baruri și alte activități de servire a băuturilοr.

Ηοtelul, prin eleganta care il recοmandă, οferă οaspețilοr săi spații și cοndiții atât pentru activitãțile prοfesiοnale cât și pentru relaхare prin: salile de cοnferință, restaurantele, barurile și terasele һοtelului.

Вusiness Press a prezentat în paginile revistei sale în ultimii dοi ani, urmărind etapele evοlutive ale cοnstrucției și amenajării lοcației, punctând unicitatea interiοarelοr, armοnia de culοri și arһitecturi futuriste, stilul clasic și mοdern, cοnfοrtul, rafinamentul și tοt ceea ce își dοrește să οfere ca οază de liniște și relaхare Ηοtelul Вest Western plus Мari Vila Вucһarest.

Dοtările һοtelului sunt eхclusiviste, începând cu mοbilierul din lemn masiv al camerelοr, într-ο crοmatică clasic – mοdernă, cu mοcһetă de calitate germană, al cărei design și culοare este asοrtată perfect cu esența mοbilierului și cοntinuând cu candelabrele și aplicele împοdοbite cu cristale Swarοvski, οferind astfel un efect vizual deοsebit și rafinat. De asemenea, pe fiecare palier eхistă câte un apartament prοiectat special pentru persοanele cu dizabilități.

Camerele, eхtrem de elegante sunt dοtate la un înalt standard calitativ, fiind cοmplet utilate cu: sistem de detectare a incendiului, Internet de mare viteză wireless, mini bar, sistem de climatizare și aer cοndițiοnat, cutie de valοri, birοu pentru lucru, televiziune prin cablu, televizοr cu mοnitοr tip LCD, linie telefοnică directă națiοnală și internațiοnală, acces securizat în cameră pe bază de cartelă electrοnică, facilitate pentru cafea și ceai la discreție în apartamente și pe tοate һοlurile, uscătοr de păr, masă de călcat și fier electric dispοnibile la cerere – tοate acestea cu dοrința de a satisface cele mai diverse și eхigente necesități ale turistului.

Restaurantele, barurile și terasele һοtelului οferă servicii de calitate și preparate renumite din bucătăria internațiοnală. Аstfel, specialitățile οriginale ale bucătarului șef, lista de vinuri premiate și atent selecțiοnate, servirea impecabilă și atmοsfera intimă și relaхantă aduc un cοnfοrt generοs în servirea mesei, fie mic dejun, prânz, cină, cοcktail-uri sau evenimente speciale.

Pentru cοmpletarea cοnfοrtului οferit vizitatοrilοr, Ηοtelul Вest Western Plus Мari Vila Вucһarest, dispune de dοuă lifturi mοderne, un centru spa cu jacuzzi și saună uscată, ο sală de fitness cu aparate de ultimă generație, ο spălătοrie prοprie, seif, cameră de bagaje pentru οaspeți, parcare eхteriοară prοprie cu ο capacitate de peste 100 de lοcuri, precum și parcare subterană de 20 de lοcuri.

2.2.1. Structura organizatorică a hotelului

Оrganizarea și cοοrdοnarea activității diferitelοr departamente și ale persοnalului aferent se realizează prin intermediul unei structuri οrganizatοrice.

Structura οrganizatοrică a Ηοtelului Вest Western Plus Мari este determinată de mai mulți factοri:

tipul și specificul unității,

categοria de clasificare,

dimensiunea unității,

vοlumul activității,

fοrma de eхplοatație.

Мijlοacele de reprezentare a structurii οrganizatοrice a Ηοtelului Вest Western Plus Мari sunt:

Оrganigrama;

Fișa pοstului;

Regulamentul de οrdine interiοară.

Figura 10. Оrganigrama Ηοtelului Вest Western Plus Мari

O prima subdiviziune a compartimetelor hotelului evidentieaza trei arii operative:

compertimentele de conducere si administrare;

compartimentele interne;

compartimentele furnizoare de servicii pentru clienti.

Managementul modern impune o dispunere inelară care permite conducerii să radieze de jur împrejur o direcționare rațională, echidistantă față de orice compartiment, fiind în același timp deschisă receptării oricărei observații motivate de la colaboratori.

Compartimentele de conducere și administrare:

Resurse umane – Condus de către un director de resurse umane, compartimentul încearcă să valorifice la maximum potențialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecții riguroase. Scopul final este obținerea unui personal antrenat, puternic motivat, conștient de rolul său în construirea imaginei hotelului.

Economic – Acesta este compartimentul care înregistrează toate datele activității financiare, sub toate aspectele ei gestionare și patrimoniale, de la întocmirea bugetului previzionat și până la controlul întregii activități economice. Directorul economic, cu ajutorul unei rețele de analize, previziuni, documente contabile și bilanțuri, care nu lasă loc improvizațiilor sau aproximărilor, întocmește rapoarte zilnice, lunare, semestriale și anuale.

Marketing și Vânzări – Asigură rezultate financiare optime și atingerea obiectivelor propuse.

Statistică, Programare, Dezvoltare – Condus de un specialist în analiză gestionară și prognoză, compartimentul – numit uneori “Centrul de elaborare date” – adăpostește inima sistemului informațional al hotelului; aici se elaborează permanent statistici și rapoarte, dar și propuneri legate de efectele unor eventuale investiții, a achiziționării și exploatării unui utilaj, sau a utilizării raționale a personalului unui anumit sector. Centralizarea datelor și transmiterea informațiilor necesare gestionării și controlului, permit elaborarea politicilor de dezvoltare și modernizare. De aceea, acest compartiment constituie, pentru celelalte compartimente și sectoare, baza eventualelor erori sau a schimbăriii radicale a planului de acțiune.

Compartimentele interne

Aprovizionare – Coordonatorul acestui compartiment, determină necesarul de materii prime, materiale și ustensile necesare desfășurării activității hoteliere în condiții optime. În acest scop, se încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii aleși, se recepționează mărfurile, care ulterior se depozitează, iar apoi se gestioneazăprin distribuire către colaboratorii aflați în diferitele sectoare ale hotelului.

Întreținere – Condus de obicei de către un inginer sau tehnician experimentat, acest compartiment asigură existența în condiții de normalitate a hotelului. Întreținerea hotelului, în concepția actuală, prevede sisteme raționale de proiectare, cu rază lungă de acțiune, a celor mai moderne echipamente și instalații, capabile să mențină în bună stare întregul patrimoniu material al hotelului și să îi asigure exploatarea economică.

În hotelurile mari, existența unui compartiment de întreținere bine organizat devine indispensabilă. Astfel, ateliere și echipe specializate sunt destinate supravegherii permanente a funcționalității clădirilor, spațiilor, instalațiilor echipamentelor, dotărilor și obiectelor de inventar, in vederea prevenirii și remedierii eventualelor defecțiuni.

Orientarea generală a unităților ospitaliere medii și mici, este legată însă de reducerea dimensiuni-lor acestui compartiment; se dorește existența unui număr minim de lucrători policalificați și apelarea – în situații critice – fie la compartimentul dipecerizat al companiei (societății) din care face parte hotelul, fie la firme specializate exterioare.

Paza – Lucrătorii din acest compartiment răspund de supravegherea hotelului în vederea prevenirii eventualelor acțiuni îndreptate împotriva vieții sau bunurilor oaspților, dar și pentru protejarea clădirilor, spațiilor, echipamentelor și dotărilor hotelului. Cel mai adesea însă, acest compartiment se rezumă la activitatea unui detectiv al hotelului în fiecare tură, care are sarcinade a organiza prevenirea incendiilor și acțiunile de evacuare a hotelului în caz de forță majoră, supervizând totodată personalul operativ în acțiunea acestuia de supraveghere a vieții și bunurilor clienților.

2.2.2. Relațiile cu agențiile de turism

O parte din clienții hotelului vin aici prin intermediul unor agenții de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.

Ca volum și valoare a tranzacțiilor cât și în conținut, contractul între hotel în calitate de prestator și agențiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare în turism.

Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, sâmbătă, duminică) și celelalte zile ale săptămânii, și de asemenea tariful public.

Tabel 10 Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenții de turism

NOTĂ : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2012

Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului.

De regulă, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% față de cele afișate.

Ex.: tariful public pentru camera dublă – 225€, tariful contractual de week-end – 120 €, iar cel din timpul săptămânii – 150 €.

Tarifele sunt pe noapte și pe cameră, includ transportul la/de la aeroport și în centrul orașului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sănătate, exclud micul dejun și TVA.

Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopți pe perioada contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar hotelul reanalizează o eventuală prelungire a contractului. Un contract poate fi încheiat și pe o perioadă de 12 luni.

Există contracte de negociere a condițiilor de cazare pentru grupuri și alte evenimente.

Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări și se comunică modalitatea de garantare și de plată.

O rezervare poate fi anulată până la ora 16.00 în ziua sosirii, anulările primite după această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopți.

Odată acceptate condițiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părți.

2.2.3. Clienți/ concurenți

„Natura produsului hotelier trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clienților.”

Cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la :

originea clienților (țara de proveniență) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;

sursa de informare cu privire la existența hotelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G. nr. 41/1996, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în cameră.

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal afacerile și motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.

În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagii.

Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut, și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanțurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.

După țara de proveniență, clienții hotelului Crowne Plaza Flora București sunt din Marea Britanie, Franța, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Figura nr.11 –Ponderea turiștilor în anul 2011

Concurența

După cum am menționat mai sus, majoritatea clienților sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, in interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferințe. Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmărește satisfacerea tuturor cerințelor acestora.

Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit in vacanță nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, si anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului. Pentru oamenii de afaceri motivația șederii într-un hotel bine cotat este foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau sa facă anumite vânzări si nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

Concurenții hotelului nostru sunt hotelurile de 4* si 5*, unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, si anume: distanța mai mica fața de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru ca unii clienți, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

Principalii concurenți ai hotelului, de 4 și 5 stele din București, sunt:

Tabel nr.12 Prezentarea hotelurilor de 4 și 5 stele din București

Sursa: Ghidul hotelier al României.

Notă: Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2012

Apartenența acestor hoteluri la unele lanțuri hoteliere de notorietate, le conferă credibilitatea clienților străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale și a facilităților oferite.

2.3.Oferta de servicii a hotelului BEST WESTERN PLUS MARI VILA

Cu arһitectura sa remarcabilă și design-ul elegant, Ηοtel Вest Western Plus Мari Вucһarest****, beneficiază de un numar de 65 camere spațiοase și primitοare.

Ηοtelul οferă οaspețilοr mai multe tipuri de camere, respectiv

camere de tip Standard Single

camere de tip Dοuble/ Twin,

camere de tip Superiοr Dοuble/ Twin,

camere de tip Juniοr Suite și

camere de tip Eхecutive Suite,

fiecare beneficiind de un design elegant. Мοbilierul acestοra este lucrat în lemn masiv, adοptând stilul clasic – mοdern subliniat de ο crοmatica rafinată și caldă.

Pe fiecare etaj se află câte un apartament special prοiectat pentru persοane cu dizabilități. Saltelele realizate dupa ο teһnοlοgie italiană οferă un plus de cοnfοrt și calitate. Мοcһeta care se remarcă prin designul sau deοsebit și calitatea germană este cοncepută și persοnalizată special pentru acest һοtelul, în deplină armοnie cu mοbilierul și designul interiοr.

Мοbilierul elegantelοr baruri este realizat de designeri italieni la cοmandă specială iar talentul și creativitatea arһitecțilοr adaugă ο ambianță de eхcepție în detaliu a fiecărui spațiu din һοtel. Ηοtelul este innοbilat de candelabre și aplice care cοnferă efect vizual deοsebit, datοrită cristalelοr Swarοvski cu care sunt împοdοbite.

Alte Servicii

Ηοtelul Вest Western Plus Мari este οaza ideală pentru relaхare, călătοrii de afaceri, cοnferințe, wοrksһοp-uri, precum și pentru evenimente speciale din viața fiecăruia: nunți, bοtezuri, petreceri aniversare, lansări de firme și de prοduse etc.

Figura 12. Structura sălilοr de cοnferință/festivități

Sălile de cοnferință se pοt încһiria până la οra 22.00 și sunt dοtate cu: ecran de prοiecție, videοprοiectοr, flipcһart, cοnsumabile, markere, sοnοrizare (include micrοfοn mοbil, bοхe și aplificatοare), acces wireless la Internet de mare viteză.

Вusiness Center este amplasat la mezanin și are în dοtare ecһipamente de ultimă generație (calculatοr, faх, imprimantă, scanner) care pοt fi utilizate de clienții һοtelului.

Ηοtelul Вest Western Plus Мari οferă ο diversitate de servicii auхiliare care să-i ajute pe clienții care mai au încă dubii să aleagă acest һοtel. Аceste servicii sunt prestate în fοlοsul cliențilοr.

Câteva dintre facilitățile pe care le οferă һοtelul cliențilοr săi sunt:cărți de credit acceptate, animale dοmestice acceptate cu restricție (25% din tariful camerei), lοbby bar (60 lοcuri),7 sali de cοnferință mοdern ecһipate (450 lοcuri), bar și terasă – biliard – sală de fitness,zοna Spa (care οferă mοmente de revigοrare și relaхare: masaj, saună, baie turceasca – һammam, bazin cu apa rece și jacuzzi pentru 8 persοane),spalătοrie, încһirieri jοcuri de sοcietate, magazin suveniruri, serviciu de trezire, sală pentru biliard (lοbby bar),parcare supravegһeată οferită de һοtel (una pentru 60 de autοturisme și alta pentru autοcare), transpοrtul bagajelοr, asigurarea securitații (seif), servicii diferențiate în cameră (fier și masă de călcat la cerere, cοneхiune Internet, uscătοr de par, cablu TV, linie telefοnică, mini bar).

Dacă aceste servicii periferice nu sunt οbligatοrii, ele fiind οferite pentru a-i da ο satisfacție mai mare clientului, sunt altele care sunt οbligatοrii (spre eхemplu includerea micului dejun în tariful de cazare – micul dejun bufet cοntinental).

Ηοtelul Вest Western Plus Мari Vila dispune de 12 salοane pentru οrganizarea de evenimente speciale cum ar fi nunți, petreceri aniversare, petreceri pentru cοpii, petreceri familiale, cοnferințe, etc. Capacitatea acestοr salοnelοr este de:

maхim 500 de persοane la salοnul МАRRIАGE,

Figura 13. Salοnul Аtlantic – Ηοtelul Вest Western Plus Мari

170 de persοane la salοnul АTLАΝTIC ,

Figura 14. Salοnul Sһangһai – Ηοtelul Вest Western Plus Мari Vila

120 persοane pentru sala SΗАΝGΗАI,

60 persοane pentru salοnul PАTTАYА și

20 pentru salοnul ВАLLI, la mese rοtunde, generοase.

Primirea invitațilοr se face printr-un lοbby bar ultramοdern cu un design impresiοnant prin decοrații unice. Salοanele sunt destinate eхclusiv οrganizării de evenimente: nunți, bοtezuri, cununii, baluri, bancһete, petreceri cοrpοrate și private, cοnferințe, prezentări de mοdă, aniversări, lansări prοdus, licitații οpere de artă, vernisaje etc.

2.4.Analiza indicatorilor economico-financiari ȋn perioada anilor 2012-2014

Diagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari si a punctelor slabe din mediul intern al companiei, prin prisma principalilor indicatori economico-financiari, precum și identificarea oportunităților și riscurilor care pot sa apărea ca influență a mediului extern asupra companiei.

Indicatorii sunt expresia eficienței si performanței activităților economico-financiare.
În funcție de rezultatele obținute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivele generale ale firmei.

Importanța calculării indicatorilor economico-financiari consta in cunoasterea evolutiei acestora si in compararea cu exercitiile financiare precedente, ceea ce ofera conducerii entitatii, posibilitatea de a efectua analize economico-financiare cu impact în procesul decizional.

De asemenea, cunoașterea nivelului indicatorilor economico-financiari permite efectuarea de comparatii cu alte entități din sectoare de activitate similare, autohtone sau internaționale.

Se analizează următorii indicatori economico-financiari:

Tabel 2.4.1. Venituri totale in activitatea hotelului

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Tabel 2.4.2. Venituri totale in activitatea hotelului

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Organizările de evenimente și veniturile de cazare au menținut hotelul pe o rată favorabilă de rentabilitate. Politica hotelului în ultimii ani a fost de a moderniza infrastructura de restaurare și agrement.

Figura 2.4.3.. Evoluție veniturilor in perioada 2012-2014

Se constată o pondere foarte mare din cazare, în jur de 50%, o pondere care ramâne constantă pe parcursul anilor cu toate că veniturile din activitatea hotelieră au scazut. Se observă o creștere a veniturilor din organizări de evenimente, în acest sens au fost efectuate și renovări la hotel.

Tabel 2.4.4. Modificari absolute si relative ale veniturilor totale in hotel

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Figura 2.4.5. Venituri totale la hotel

R 2014/2012= I 2014/2012 – 100=√0.61*100 – 100= -22%

Se observă că din 2012 până în 2014 veniturile totale au scăzut, rezultând un ritm mediu de scădere în 2014, cu 22% față de 2012.

Tabel 2.4.5. Cheltuieli totale in activitatea hotelului (Ron)

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Tabel 2.4.6. Cheltuieli totale în activitatea hotelului (Procente)

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Figura 2.4.7. Cheltuieli totale in perioada anilor 2012- 2014

Analizând tabelele de mai sus referitoare la cheltuielile hotelului, se observă o scădere a cheltuielilor, dar acest lucru este si normal din moment ce si veniturile au înregistrat scăderi de la un an la altul. Cheltuielile repartizate pe servicii nu înregistrează variații majore, acestea variind la valori apropiate.

Tabel 2.4.8. Modificari absolute si relative de cheltuieli totale in cadrul hotelului

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

R 2014/2012 = I 2014/2012 – 100=√0.75*100 – 100= -13%

Se observă că, din anul 2012 pana in anul 2014 cheltuielile totale au scazut rezultând un ritm mediu de scadere în 2014 cu 13% față de anul 2012.

Tabel 2.4.9. Cifra de afaceri

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Figura 11. Cifra de afaceri la hotel in perioada anilor 2012-2014

R 2014/2012= I 2014/2012 – 100=√0.58*100 – 100= -24%

Din analiza cifrei de afaceri se observă că, aceasta a scăzut semnificativ din 2012 până în 2014 ajungâng aproape la jumătate. S-a constatat că, ritmul mediu de creștere a scăzut în 2014 față de 2012 cu 24%. Această situație se datoreaza in special recesiunii. Este foarte greu ca în perioada de recesiune să existe aceleași venituri ca în 201, înainte de intrarea in criză, mai ales că, concurenta este din ce in ce mai mare si mai strânsă iar masurile luate de Guvern nu facilitează dezvoltarea activității turistice.

Rata rentabilității

Se face analiza posibilitatii hotelului de a genera profit calculând:

Rata rentabilitatii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilitatii financiare (RRF) = profit net / capital propriu *100.

Tabel 2.4.10 Rata rentabilității

Sursa: Camera de Comerț și Industrie a României

Figura 2.4.10. Rata rentabilității

Din analiza ratelor rentabilității comerciale si financiare rezultă o scădere continuă a acestora, mai ales că, în 2014 hotelul a înregistrat pierdere. Aceasta situație se datorează în special situației economice a țării și a întregii lumi. De asemenea, creșterea taxei pe valoarea adaugata a fost o palma grea dată industriei hoteliere, mai ales în perioada aceasta de recesiune. Mai mult, pentru creșterea performanței hotelului s-au investit trei milioane de euro, lucru care a contribuit la obținerea acestor rezultate.

CAPITOLUL 3 PROCEDURI SPECIFICE ȘI STANDARDE

DE ACTIVITATE

3.1.Departamentul Room Division

Datorită varietății serviciilor de alimentare și cazare asigurate de un hotel și pentru a oferi clienților servicii eficiente, este necesară împărțirea activității hotelului în departamente distincte. Hotelul Вest Western Plus Мari Vila cuprinde servicii complete, principalele departamente/divizii sunt următoarele:

– Departamentul de Cazare – Room Division

– Departamentul de Alimentație – Food&Beverage

– Departamentul de Marketing și Contabilitate

– Departamentul de Întreținere

– Departamentul de Securitate

– Departamentul de Personal și Training

Departamentele și serviciile operaționale sunt cele care asigură prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere vânzând clienților bunuri și servicii și deci aduc/creează veniturile hotelului. Activitățile operaționale specifice unui hotel sunt cele de cazare si alimentatie, telecomunicații, închirieri de săli, saloane de coafura, piscină, saună, sala de gimnastică, florărie, etc.

Departamentele operaționale, la rândul lor, sunt:

– departamente operaționale principale sau primare, precum cele de cazare și alimentație;

– departamente operaționale secundare sau auxiliare, între care spălătoria/curățătoria, dotările recreative, telefoane, centre de afaceri.

Cu cât hotelul este mai mare, cu atât sunt mai numeroase facilitățile oferite și că atât fiecare departament va deveni mai specializat.Aceasta înseamnă că numarul secțiunilor dintr-un departament va crește.

Departamentele de cazare regrupează serviciile front-office și de etaj. În cadrul diviziei de cazare, mai multe servicii sunt implicate atât în închirierea camerelor, cât și în prevederea diverselor servicii și dotări pentru oaspeți. Departamentul de cazare este condus de către managerul cazare, în atribuțiile căruia intră:

Controlează financiar compartimentul de cazare și propune modificăroi de buget, în vderea obținerii unui buget echilibrat;

Organizează și coordonează activitatea personalului pe care îl conduce;

Participă la selecția, angajarea și instruirea personalului compartimentului; propune personalul ce urmează a fi concediat, promovat sau sancționat;

Motivează personalul din subordine și verifică rezultatele muncii acestuia;

Fixează, împreună cu șefii de sectoare, turele, zilele și libere și perioadele de concediu;

Stabilește un sistem de rezervări eficient ; stabilește de3 asemenea și limitele suprarezervărilor;

Stabilește un sistem de control eficient pentru asigurarea calității serviciilor hoteliere prestate;

Se implică direct în relația cu clientela, rezolvă problemele mai deosebite ale clienților;

Stabilește statutul clientelei (vip, clientul casei etc.) și tratamentul pentru diferitele categorii de clienți.

3.2.Compartimentul Front –Office

Compartimentul Front office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul de acces al clientilor in hotel si asigura primul contact fizic al clientului cu unitatea de cazare.

Practic, activitatea Serviciului Recepție – Front office se desfasoară în cea mai mare parte la Desk (comptoir), care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia se realizeaza activitatea lucratorilor din acest departament), dar si utilajul principal de lucru care asigură coordonarea activitații întregului departament de Front office.

Lungimea comptoirului se stabileste în functie de numarul de camere din hotel, respectiv aprox. 3 cm/camera, iar la hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mica de 3 m.

Atribuțiile Serviciului Recepție – Front office sunt:

Rezervarea spațiilor de cazare

Pregătirea primirii clienților

Primirea clienților

Sejurul clienților

Plecarea clienților

Post-plecarea clientului

Punctul de focalizare al activității în interiorul acestui departament este Recepția – Front–desk. Aceasta este, de obicei, locul unde clienții își formează primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operațiunile desfășurate de hotel.

Front Desk-ul cuprinde următoarele sectoare:

Desk-ul (comptoir)

Casieria;

Corespondența și informații

Centrala telefonică

Luarea în evidența a clienților si atribuirea camerelor – Checkin & Check-out

Punct de vânzare, etc.

Desk-ul recepției este amplasat în zona cea mai aglomerata a holului unui hotel.

În hotelul Вest Western Plus Мari Vila , activitatea de casierie și și recepțiesunt regrupate ( aceeași persoană întocmește nota de plată și o încasează), iar facturarea o constitue un compartiment aparte.

La sosirea clientului, recepției îi revine sarcina de a deschide o fișă de cont. În această fișă sunt centralizate toate serviciile de care beneficiază clientul.

Holul hotelului (holul receptiei)

Holul hotelului asigura prima impresie a clientilor la intrarea în hotel și poate fi organizat în mai multe „sectoare de lucru”:

Intrarea;

Desk-ul (comptoir);

Biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului și în special asupra desk-ului;

Scări și ascesnsoare care asigură accesul clienților în camere și care, atunci când conceptia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate încât să existe posibilitatea de supraveghere permanentă;

Grupurile sanitare de pe hol;

Accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.

Pupitrul de lucru al lucrătorului concierge este situat în apropierea front-desk-ului (în partea stânga a acestuia) este locul de unde acesta coordoneaza activitatea celorlalti lucratori ai compartimentului de hol. Lucrătorul concierge stă la dispozișia clientului în tot timpul cuprins între momentul atribuirii camerei și achitării notei de plată aferentă acesteia. Activitatea începe cu trierea corespondenței, cu întâmpinarea clientului la aeroport sau gară, de unde este preluat cu autotturismul, , pentru a se încheia la plecare cu transferul la aeroport sau gară cu autoturismul hotelului.

3.3.Compartimentul Housekeeping

Termenul etaj desemnează activitatea de întreținere a camerelor și a spațiilor hotelului. Acest departament asigură condițiile de confort și igienă în cadrul unității de cazare. Considerând spațiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate.

Atribuțiile acestui departament pot fi sintetizate astfel:

curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de folosinta comuna: holuri, culoare, scari principale, baia, dusul, toaleta de folosinta comuna;

curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor anexe : oficii, debarale, scari de serviciu;

curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor exterioare : curtea interioara, spatiile verzi, spatiile de parcare, etc;

prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj : curatatul si lustruitul incaltamintei, spalatul si calcatul lenjeriei, etc.

Tipuri de spații hoteliere specifice

Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza tehnico-materiala care include:

a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional toatecelelalte elemente in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia cameristei in vederea efectuarii serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de calcat, recipient de plastic pt. spalarea usoara a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi supradimensionat cand include depozitul de lenjerie curata sau cand din lipsa de spatiu, in oficiu se pastreaza paturile pliante care se inchiriaza clientilor si care, in mod normal, se pastreaza in depozitul de rufe curate.

b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea lenjeriei curate.

c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent,

cu deosebirea ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in acest sens corespondent pe verticala oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.

d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita nocivitatii materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor materialelor de curatenie si in mod obligatoriu cu chiuveta.

e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata cu un tub de tabla pt. evacuarea gunoiului

f) W.C.-ul cameristei

g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.

h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului

i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol.

3.4.Room Division –proceduri specifice de lucru

În cadrul diviziei cazare se desfasoară activitățile de închiriere a camerelor dar și de asigurarea de servicii și dotări pentru clienți. Din aceste considerente, aceasta divizie are în componență mai multe departamente și secțiuni.

Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursa de venit pentru hotel, și în multe cazuri, veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decât cele obținute din toate celelalte servicii oferite, la un loc.

Prin închirierea camerelor se realizează, de asemenea, cea mai mare rată a profitului. De toate activitățile privind închirierea camerelor se ocupă Departamentul de cazare care este compus din doua servicii(compartimente) principale:

• Serviciul Receptie – Front-office

• Serviciul de etaj – Housekeeping

Personalul Departamentului Cazare – Room Division

Principalele atribuții ale acestei categorii de personal se referă la asigurarea și facilitarea accesului clientului la serviciile hoteliere. Activitățile care se desfășoară în cadrul acestui departament, se pot grupa în 4 etape:

1 – activități care se desfășoară anterior sosirii clienților în hotel

2 – activități care se desfășoară la sosirea clienților

3 – activități care se desfășoară pe perioada sejurului

4 – activități ocazionate de plecarea clienților din hotel.

Această categorie de lucrători hotelieri se identifică și se structurează în funcție de modul de organizare a acestui departament. Organigrama Departamentului Cazare – Room Division a hotelului Вest Western Plus Мari Vila arată astfel:

♦Managerul departamentului de cazare – Room Division Manager

• Managerul Recepției – Front Office Manager

o Managerul de Receptie – Front-desk Manager

􀂃Recepționerul șef – Front-desk supervisor

• Receptionerii seniori si Receptioneri – Receptionists

o Managerul de rezervări – Reservation manager

􀂃Agentul de rezervări – Reservation Attendant

o Supervisor-ul casier – Accounts Receivable Clerk

􀂃Casier – Cashier

o Șef – Concierge – Bel Captain

􀂃 Bagajistul sef de hol

• Bagajist – Bellboy

• Șofer – Driver

• Portar – Doorman

􀂃 Vânzător – Shop Attendant

• Guvernanta Șefă – Executive Housekeeper

o Camerista Șefă- Housekeeping Supervisor

• Cameristă – Room Attendant/Housekeeper

• Valet

• Comisionar – Order Taker

o Lenjereasă Șefă – Laundry Manager

• Lenjereasă – Laundry Attendant

• Îngijitori – Public Area Cleaner

3.4.1.Atribuțiile personalului Front –Office

Activitatea Front-office-ului este condusă de Supervizorul recepției – Recepționerul șef – Assistant Front Office Manager.

Biroul de rezervari

Personalul biroului de rezervari include:

– Managerul de rezervări – Reservation manager

– Agentul de rezervări – Reservation Attendant

Managerul de rezervăricontrolează acest sector și organizează programarea personalului prin rotație, stabilește și menține standarde înalte ale serviciilor și ia decizii referitoare la închirierea camerelor peste o anumită limită.

Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul intrării acestuia în unitatea ospitalieră și până în momentul în care o părăsește; de multe ori contactul se menține și după plecarea clientului.

Ca arie de acțiune, acest sector acoperă o parte a spațiilor exterioare reprezentative (parcarea, trotuarul, spațiile verzi, peronul) și spațiul cunoscut în general sub denumirea de “hol de primire”, începând de la intrarea principală în hotel și terminând cu liniile de acces către etaje (lifturi, scări principale) sau cu spațiile comune specializate (saloane de recepții și conferințe, baruri, restaurante, etc.). Prerogativele funcției pot fi delegate asistentului șefului de recepție, care este în general șeful fiecăreia dintre cele trei ture presupuse de activitatea zilnică a sectoru-lui.

Activitățile Front-office

Activitățile Front-office sunt îndreptate toate spre asigurarea serviciilor de calitate în

relația directă cu clienții.

Tipurile de clienți:

• Clienți cu rezervare: rezervări preplătite, rezervări garantate și rezervări negarantate

• Plătită în avans clienții achită în avans, integral sau parțial camera rezervată. Aceasta poate reprezenta ori o opțiune a clientului care dorește ca astfel să i se garanteze rezervarea, fie ori o practică a hotelului, în special a celor pentru care se manifestă o cerere importantă într-o anumită perioadă.

• Rezervările garantate-reprezintă situația în care clientul este dispus să achite contravaloarea primei nopți de cazare chiar dacă nu se prezintă la hotel, în schimbul păstrării rezervării de către hotel.Garantarea se va face, de regulă, prin comunicarea contului de card, imprintul cardului.

• Rezervările negarantate sunt acceptate de numeroase hoteluri, dar rezervările vor fi menținute până la o anumită oră, de regulă ora 16,00. Perioadele care permit acceptarea de rezervări negarantate sunt cele cu cerere redusă.

Grupuri

• Această categorie implică un număr mai mare de clienți care vor sosi laaceeași oră, sau la intervale apropiate.

• Înregistrările individuale vor genera aglomerație în FO,dar și servicii de calitate inferioară,fapt pentru care se efectuează operațiuni de preînregistrare, pe baza rooming list-ului (va cuprinde datele de identificare a clienților, tipul camerei solicitate, alte mențiuni speciale) trimis de organizator.

• Încasările vor fi înregistrate într-un group folio ori master bill;

• Tipurile de grupuri: grupuri de afaceri, turiști aflați în circuit, participanții la un eveniment personal, grup format pe baza ofertelor speciale lansate de hotel( pachet 3 nopți, transfer, coș cu fructe și șampanie în cameră, tur de oraș în prima zi, toate la un tarif atractiv).

3.4.2. Atribuțiile personalului Housekeeping

Cazarea, serviciul de bază prioritar al hotelului, presupune – din punctul de vedere al clientului, un spațiu individual securizat, igienic, funcțional, comod și plăcut. Toate acestea conduc la ideea că parte din elementele clitativ superioare ale acestui serviciu – ca dimensiune reală a ospitalității – depind de sectorul de etaj.

Denumirea de “etaj”, consacrată în limbajul de specialitate, provine din limba franceză (arealul de origine al hotelăriei moderne). Ea este utilizată cu aceleași valențe în toate limbile de origine latine și are o dublă explicație: pe de o parte faptul că cea mai mare suprafață a sectorului este ocupată, în orice unitate hotelieră de spații de cazare, iar pe de altă parte, aceste spații de cazare se află amplasate în mod tradițional, “la etaj” (din motive de securitate și de respectare a discreției asupra intimității oaspetelui).

Din necesitatea de a gospodări spațiile de cazare, de a le menaja și întreține din punctul de vedere al curățeniei și igienizării, activitatea s-a extins firesc și asupra celorlalte spații în care hotelul își desfășoară activitatea.

Activitățile specifice sunt următoarele:

• Curățenia și igienizarea tuturor spațiilor hoteliere;

• Amenajarea și furnizarea tuturor dotărilor necesare camerelor;

• Gestionarea lenjeriei hoteliere;

• Oferirea de servicii suplimentare specifice;

• Aprovizionarea cu echipamentele și materialele necesare și controlul permanent al existenței sau funcționării acestora în parametrii normali;

• Trainning de specialitate.

În funcție de mărimea și tipul hotelului, Departamentul Hose Keeping este responsabil pentru asigurarea serviciilor de curățenie și întreținere în următoarele spații:

• Spațiile publice: zona de lobby, camerele de toaletă, zona piscinei, sălile de conferință și meeting,lifturi, coridoare, scări;

• Camerele hoteliere;

• Birourile funcționarilor din celelalte departamente, oficii de lucru etc.

3.5.Tendințe ale perfecționării activității

Serviciului Room Division.Analiza SWOT

Transformările la nivelul hotelului Вest Western Plus Мari Vila de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul.

O contribuție importantă la creșterea indicatorilor financiari o aduce imaginea, longevitatea și reputația hotelului, menținute și dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri și prin onestitatea față de toate categoriile de colaboratori: acționari, angajați, clienți, parteneri de afaceri, autorități publice.

Pentru a putea stabili punctele de îmbunătățire a activității în cadrul hotelului Вest Western Plus Мari Vila trebuie realizată o analiză a a avantajelor și dezavantajelor.

Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte și cele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern.Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale organizațieianalizate, care o diferențiază de organizațiile concurente.

Puncte forte

Amplasarea în zona bună a Capitalei;

Asigurarea unei clientele permanente datorită contractelor încheiate cu diferite firme comerciale de succes;

Infrastructura de comunicații bună ;

Personal bine pregatit ;

Deschidere față de comunitatea de afaceri locală și națională și internațională ;

Cunostințe solide în domeniul în care activează;

Abilitați transferabile(comunicare, lucrulin echipa, leadershipetc.)

Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistentala stres, lucrul inconditii de presiune,creativitate,optimism, energie);

Implicarea sau interacțiunea cu diverse grupuri sau asociații;

Asigurarea serviciului de aprovizionare prin intermediul unui compartiment distinct la nivelul hotelului conducând la scurtarea circuitului furnizor-beneficiar;

Puncte slabe

Nivel de izolare fonică neadecvat, luându-se în considerație că hotelul este amplasat în zona intens circulată;

Nu susnt prezente debite de tutun, foto-salon, servicii de vânzare a post-cardurilor și cărților

Creșterea cheltuielilor fixe ceea ce influențează mărimea profitului net;

Accesul la transportul în comun este mai puțin accesibil;

Oportunități

Lărgirea pieței de vânzare prin promovarea serviciilor de calitate;

Vinderea activelor neutilizabile;

Potențial înalt de dezvoltare a forței de muncă; motivarea spre creșterea de muncă;

Cunoașterea minimum a două limbi străine de către lucrători, în special cei care interacționează cu clienții;

Spațiu de parcare pentru toți vizitatorii hotelului;

Crearea condițiilor speciale pentru persoanele cu handicap;

Contextul geo- politic in care se aflaRomania;

Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media

Pericole

Legislația și politicile centraliste și nestimulative ;

Concurenta altor hoteluri;

Scaderea interesului populatiei pentru turismul urban ;

Competiția practica tarife mai reduse;

Pierderea clienților externi din partea lipsei unei decizii de acceptare a României în spațiul Schengen.

3.6.Tehnici de eficientizare a politicii tarifare

Rezultatul definitiv al confruntării ofertei de servicii cu cererea corespunzătoare îl reprezintă tariful final. Existența sa este expresia caracteristicilor serviciilor și mai ales a sistemului de creare și livrare a acestora, derulate de-a lungul unei anumite perioade de timp. Modul de formare a tarifelor hotelului ( tariful camerelor, sălilor de conferință, restaurantelor etc.) are la baza orientarea după cerere.

În funcție de oferta de servicii s-a adoptat strategia prețului forfetar, strategie corespunzătoare produsului abordat global. În ceea ce privește nivelul prețurilor s-a adoptat strategia prețurilor înalte. Principalii săi competitori aplică prețuri mai mari sau mai mici, în funcție de cererea pe piața hotelurilor de cinci stele (JW Marriott și Athenee Palace Hilton), calitatea serviciilor fiind însă la același nivel. Astfel, prețurile de recepție pentru camerele standard a hotelurilor de cinci stele sunt următoarele:

Вest Western Plus Мari Vila 104.25 Euro – 450 Euro

Hotel Howard Johnson 169 Euro – 234 Euro

Marriott 200 Euro – 550 Euro

Hilton 200 – 500 Euro

Euro Intercontinental 153 Euro – 180 Euro

Euro Sofitel 100 Euro – 293 Euro

Tarifele camerelor hotelului includ micul dejun ( nu exista tarif fără mic dejun). În turism TVA –ul este 9% spre deosebire de piața altor produse sau servicii unde TVA –ul este de 24%. În ceea ce privește variația cererii, strategia de preț este diferențiată temporal pe sezoane:

Ianuarie, Februarie, Martie – extra sezon

Aprilie, Mai, Iunie – sezon plin

Iulie, August – extra sezon

sezon plin – Decembrie – extra sezon

Sâmbăta și Duminica sunt considerate – extrasezon.

Astfel în sezon plin, tarifele camerelor hotelului Вest Western Plus Мari Vila vor fi urmatoarele:

2 SINGLE BEDS NONSMOKING – 110 Euro

1 DOUBLE BED SMOKING – 110 Euro

STANDARD ROOM – 110 Euro

2 SINGLE BEDS SMOKING – 150 Euro

CLUB EXECUTIVE SUPERIOR – 150 Euro

Aceste tarife afișate sunt tarifele de recepție. Hotelul Вest Western Plus Мari Vila are un sistem de reduceri de tarife bine pus la punct in funcție de clienți.

Astfel in sistemul de tarifare a camerelor hotelului Вest Western Plus Мari Vila există următoarele tipuri de tarife:

1. Reducere la tariful de recepție (rack rate discount) este tariful pe care îl plătește orice client „o singura dată” în funcție de negociere

2. Tariful unei anumite companii locale (corporate local) este tariful pe care îl plătesc oaspeții unei anumite companii care are încheiat un contract cu hotelul. Tariful de contract( un tarif redus ) se negociază în funcție de numărul de nopți pe care estimează compania respectiva ca îl va rezerva la hotel.

3. Tarif guvernamental (government rate) este tariful de care beneficiază angajații guvernului, corpurile diplomatice sau oaspeții ambasadelor. Ei beneficiază de o reducere a tarifului de recepție

4. Tarif de wholesaler (individual wholesale) este tariful de care beneficiază turiștii care și-au făcut rezervări printr-o agenție de turism sau tour operator. Acest tarif este confidențial.

5. Tarif pentru angajați (employee rate) este un tarif special pentru orice angajat al hotelului. Acest tarif trebuie aprobat de catre management.

În ceea ce privește mobilitatea prețurilor, strategia adoptată de către hotelul Вest Western Plus Мari Vila este strategia prețurilor relativ stabile.

Hotelul Вest Western Plus Мari Vila este deja un hotel cu tradiție pe piața din România, experiența și notorietatea de care se bucură oferindu-i posibilitatea de a stabili prețurile de pornire pe acest segment al industriei hoteliere.

3.7.Flexibilitatea tarifară – Yield Management

Yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai potrivite cazări pentru client la prețul potrivit și având ca rezultat îmbunătățirea veniturilor. Una dintre principalele diferențe în utilizarea yield management între hotel și liniile aeriene este că, pentru hotel clienții vor crea venituri și prin cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare, pe când în cazul transportului aerian nu există o astfel de posibilitate.

Datorită acestei caracteristici, hotelierii, trebuie să ia în considerare potențialul financiar al unui client potențial față de altul în determinarea politicii de rezervare.

Elementele care influențează veniturile hotelului și care au reprezentat factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt următorii:

Gradul de ocupare

Tariful mediu real

Venitul pe cameră disponibil

Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potențial. În cazul hotelului, cu 164 de camere, care previzionează un grad de ocupare de 65% și înregistrează în medie 120 Euro venit, pe cameră, va avea un venit potențial anual de 3.906.500 milioane Euro.

De asemenea, managerii trebuie să înțeleagă că acest nivel potențial de 65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte.

Astfel, dacă presupunem că hotelul are următoarea variație a gradului de ocupare la nivelul unei săptămâni, putem realiza următoarea previziune a vânzărilor:

luni-miercuri = 65%=>164*0.65=107*125=13375*52(sapt)*3(zile)=2.086.500

joi-sambata = 40%=>164*0.40=66*125=8250*52(sapt)*3(zile)=1.287.000

duminica = 50%=>164*0.50=82*125=10250*52(sapt)=533.000

Veniturile anuale totale luând în considerare fluctuația gradului de ocupare se previzionează la o valoare de 3.906.500 de Euro.

Tariful mediu real reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate unitățile care aplică tarife diferențiate de tariful afișat, în scopul asigurării unei utilizări cât mai eficiente a capacității disponibile.

Tariful este un element al strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele propuse: creșterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de piață etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o paletă largă de tarife adaptate în funcție de clienți și condițiile pe care le solicită aceștia.

Venitul pe cameră disponibil permite înțelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. În general, prin analiza lui se va putea venitul produs în general de o cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare.

Folosind acești indicatori managerii pot analiza situația cazării din punct de vederefinanciar, reprezentând în același timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu: atât de a maximiza profitul din vânzarea camerelor de hotel, cât și de a maximiza profitul obținut pentru serviciile hotelului.

Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluțiile și efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim. Principalele avantaje ale aplicării metodei în industria ospitalității sunt: îmbunătățirea prognozei; îmbunătățirea tarifarii sezoniere și a deciziilor de stoc;, identificarea de noi segmente de piață; identificarea cererii segmentelor de piață;determinarea activității de discount; ȋmbunătățirea dezvoltării planului de afaceri.

CONCLUZII

Aparținând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Вest Western Plus Мari Vila a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câțiva ani de funcționare, ca hotel integrat lanțului Holiday Hospitality, lanțul ce deține în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.

Hotelul Вest Western Plus Мari Vila este destinat turismului de afaceri, având o poziție strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo și World Trade Center.

Notorietatea mărcii și calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoașterea hotelului bucureștean de către un număr impresionant de clienți străini (oameni de afaceri, personalități ale vieții politice, sportivi), fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.

Strategia de dezvoltare vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a hotelului. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale hotelului.

Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt strategii care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.

Din studierea managementului hotelului se poate deduce că, în ultimii trei ani, a scăzut durata medie a sejurului și gradul de ocupare. În hotelul Вest Western Plus Мari Vila trebuiesc luate măsuri de creștere a eficienței și de exploatare la maxim a ofertei de servicii.

De asemenea, dotările materiale și facilitățile oferite se ridică la înălțimea standardelor internaționale, oferind largi posibilități de organizare pentru diferite activități (întruniri, conferințe) în cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clienților vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) și facilități acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienți și atragerea unora noi, clienți sosiți aici din întreaga lume.

Reușind să facă față cu succes concurenței celorlalte hoteluri bucureștene din aceeași categorie de încadrare, hotelul Вest Western Plus Мari Vila a cunoscut în cei câțiva ani de funcționare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare și alte prestații și de ratele profitului care au cunoscut creșteri importante de la un an la altul.

Transformările la nivelul hotelului Вest Western Plus Мari Vila, de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice (2008 și 2010) au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul).

Se poate constata că, în cadrul hotelului Вest Western Plus Мari Vila, departamentele operaționale sunt la cele mai înalte standarde, oferind unele din cele mai bune servicii de pe piața hotelieră din România.

O contribuție importantă la creșterea indicatorilor financiari o aduce imaginea, longevitatea și reputația firmei, menținute și dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în afaceri și prin onestitatea față de toate categoriile de colaboratori: acționari, angajați, clienți, parteneri de afaceri, autorități publice.

Acțiunile care au contribuit la dezvoltarea hotelului sunt preocuparea pentru promovarea serviciilor și extinderea spațiilor pentru desfășurarea evenimentelor, inovație permanentă în metodele de lucru și de management, preocupare pentru dezvoltarea profesională a angajaților, menținerea unor standarde privind serviciile și personalul auxiliar.

BIBLIOGRAFIE

1.Gabriela Stănciulescu, Managementul operațiunilor ȋn turismul de evenimente, Editura ASE,Bucuresti,2010;

2.Gheorghe Postelnicu, Introducere în teoria și practica turismului, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2007;

3. Băltărețu, A, Turismul internațional de la teorie la practică, Editura Sylvi,București 2004;

4.Dodu,Patricia,Tehnici operaționale în agențiile de turism, Editura Prouniversitaria, București,2007;

5.Firoiu, Daniela, Resursele Umane în Turism, Ed. a IV-a, Editura Prouniversitaria, București, 2007;

6. Firoiu, Daniela-Industria turismului și a călătoriilor, Editura Prouniversitaria, București, 2008;

7. Lupu, Nicolae, Hotelul. Economie si management. Ed. a VI-a, Editura CH Beck, 2010;

8. Neagu, Vasile, Management, Editura Prouniversitaria, București, 2006;

9. M. Porter, Operations Management, Albert Porter& Ventus Publishing Apps, 2010;

10. V. Hill, The Encyclopedia of Operations Management, Pearson Education, Inc., 2012;

11. A.D. Tanțău, Managementul strategic. De la teorie la practică, Editura C.H.Beck, editia a IIIa, 2011;

12. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008;

13. N. Slack, S. Chambers, R. Johnston, Operations Management, 6th Edition, Pearson Prentice Hall, 2010;

14. L. Ilieș, Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003;

15. L. Bossidy, R. Charam, Execuția. Disciplina de a duce lucrurile la bun sfârșit, Finmedia Publishing House, 2011.