MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL SC REAL INTERNATIONAL SECURITY DIVISION SRL [307755]

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"

[anonimizat]: [anonimizat]:

Prof.univ.dr. Camarda Adina

BRAȘOV

2017

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"

[anonimizat]: ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL „ SC REAL INTERNATIONAL SECURITY DIVISION SRL”

Absolvent: [anonimizat]:

Prof.univ.dr. Camarda Adina

BRAȘOV

2017

* Pentru fiecare criteriu de apreciere se trece semnul X, corespunzător calificativului și notei acordate.

** Nota acordată de conducătorul științific se calculează cu relația: Suma totală a notelor acordate / 10

C U P R I N S

I N T R O D U C E R E 3

1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 4

1.1 Noțiuni introductive 4

1.1.1 Activități ale managementului resurselor umane 6

1.1.2 Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane 7

1.2 [anonimizat] 10

1.3 Cultura organizațională………………………………………………………………………………………………………………12

1.4 Planificarea angajaților………………………………………………………………………………………………………………20

1.4.1 Tehnici de planificare a personalului ………………………………………………………………………………………22

1.5 Recrutarea și selectarea angajaților……………………………………………………………………………………………27

1.5.1 Procesul de recrutare …………………………………………………………………………………………………………….27

1.5.2 Procesul de selecție ………………………………………………………………………………………………………………28

1.5.3 Evoluția conceptului de resurse umane ……………………………………………………………………………………30

1.5.4 Definirea conceptului de managementul resurselor umane ………………………………………………………..33

2. ELEMENTE DE PSIHOLOGIE CE INFLUENȚEAZĂ RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE 34

2.1 Activitatea umană 34

2.2 Personalitatea-edificiu central al psihismului uman….. 36

2.2.1.Temperamentul – [anonimizat] a personalității 37

2.2.2 Aptitudinile – latura instrumental operațională a personalității 39

2.2.2.1 Aptitudini generale ……………………………………………………………………………………………………………………………..40

2.2.3 Caracterul …………………………………………………………………………………………………………………………….42

3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 44

3.1 Strategia resurselor umane 44

3.2 Tipologia strategiilor de personal 45

3.2.1 Tiplgia strategiilor de investiții 45

3.2.2 Tipologia setului de valori asumate 46

3.2.3 Tipologia spre resurse…………………………………………………………………………………………………………… 46

3.3 Elaborarea și implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane 47

3.3.1 Procesul planificării strategice și etapele acesteia 47

3.3.2 Dimensiuni ale planificării resurselor umane 48

3.3.3 Competența profesională și implicațiile acesteia 51

3.3.3.1 Variabilele individuale 51

3.3.3.2 Variabilele situaționale 55

3.4 Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane 57

3.4.1 Recrutarea-activitatea de bază a procesului de asigurare cu personalul 58

3.4.2 Surse de recrutare 61

3.4.3 Factori interni și externi recrutării 61

3.4.3.1 Recrutarea interna 62

3.4.3.2 Recrutarea externă 64

3.5 Metoda de recrutare 65

3.5.1 Publicitatea 65

3.5.2 Agențiile 66

3.5.3 Consultații 66

3.5.4 Căutarea personalului 67

3.6 Structura planului de recrutare 67

3.7 Recrutarea în funcție de post 68

4. SELECȚIA RESURSELOR UMANE 70

4.1 Definire și caracteristici 70

4.2 Metode de selecție 71

4.3 Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție 71

4.4 Procesul de selecție al resurselor umane 72

4.4.1 Definirea și rolul interviului inițial 72

4.4.2 Formularul de cerere pentru angajare 73

4.4.3 C.V.-ul: definire, tipologie 73

4.4.4 Tipologia C.V.-urilor 74

4.4.5 Scrisoarea de intenție 75

4.4.6 Interviul de selecție 75

4.4.6.1 Tipuri de interviuri 76

4.4.6.2 Tehnici de chestionare 77

4.4.6.3 Conducerea unui interviu 79

4.4.7 Evaluarea interviului 81

4.5 Teste utilizate pentru selecția resurselor umane 82

4.5.1 Tipologia testelor pentru seleția resurselor umane 82

4.5.1.1 Teste de inteligență 83

4.5.1.2 Teste de aptitudini și abilitate 83

4.5.1.3 Teste de personalitate 83

4.5.1.4 Alte tipuri de teste 84

4.5.2 Evaluarea testelor 84

4.6 Alte metode de seleție 85

4.6.1 Referințele 85

4.6.2 Centrele de evaluare 86

4.6.3 Chestionarele 87

4.6.4 Examenul medical 88

4.6.5 Contractul de management 88

5. ANGAJARE ȘI INTEGRITATEA PROFESIONALĂ 89

5.1 Natura și conținutul integrării profesionale 90

5.2 Programul și metode de integrare profesională 92

5.3 Costurile determinate de selecția, incadrarea și integrarea personalului 94

6. PROCESUL DE RECRUTARE, SELEȚIE ȘI INTEGRARE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI LA "SC REAL INTERNATIONAL SECURITY DIVISION SRL" 96

6.1 Scurt istoric al "SC Real International Security Division SRL" 96

6.2 Procesul de recrutare și selecție a personalului 97

CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………………………..101

A N E X E 103

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………………………….107

I N T R O D U C E R E

Organizația publică, față de cea de profit, nu au foarte multe resurse disponibile. Oranizația umană este cea mai eficientă și pretențioasă, față de celelalte. Vorbim despre resursele umane și nu despre personal. Dacă ne referim la personal ne considerăm angajații companiei drept un factor definit și finit, fiecare avându-și locul și întrebuințarea lui. Resura umană face referire că orice individ, dacă are condițiile necesare, are posibilitatea să crească și să se dezvolte; accentuează faptul că angajații nu sunt o investiție asemenea capitalului mobil sau fix, reprezintă un caștig pentru companie, dacă li se oferă cadrul proprice necesar. Acest lucru are un rol esențial în managamentul resurselor umane: să deprindă viitorilor manageri sau celor în curs de formare cum să creeze acele condiții care să permită personalului angajat să atingă obiectivele companiei mai eficient ca timp și volum de muncă. Altfel spus, Managementul Resurselor Umane crează atmosfera și spațiul în care personalul angajat să își poată se poate evidenția la adevarata valoare.

“Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă“

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Noțiuni introductive

Organizația publică, față de cea de profit, nu au foarte multe resurse disponibile. Oranizația umană este cea mai eficientă și pretențioasă, față de celelalte. Vorbim despre resursele umane și nu despre personal. Dacă ne referim la personal ne considerăm angajații companiei drept un factor definit și finit, fiecare avându-și locul și întrebuințarea lui. Resura umană face referire că orice individ, dacă are condițiile necesare, are posibilitatea să crească și să se dezvolte; accentuează faptul că angajații nu sunt o investiție asemenea capitalului mobil sau fix, reprezintă un caștig pentru companie, dacă li se oferă cadrul proprice necesar. Acest lucru are un rol esențial în managamentul resurselor umane: să deprindă viitorilor manageri sau celor în curs de formare cum să creeze acele condiții care să permită personalului angajat să atingă obiectivele companiei mai eficient ca timp și volum de muncă. Altfel spus, Managementul Resurselor Umane crează atmosfera și spațiul în care personalul angajat să își poată se poate evidenția la adevarata valoare.

Tabelul 1.1 ne arată deosebirile existente între câteva țări de referință și evoluția în decursul timpului ale grijilor legate de resursele umane.

Tabelul 1.1 – Cadrul conceptual al evoluției managementului resurselor umane

O formulă des folosită în abordarea problemei competențelor resurselor umane este următoarea:

APTITUDINI + CUNOȘTINȚE +DEPRINDERI = COMPETENȚĂ

Aptitudinile reprezintă calitățile native ale unei persoane. Ele nu pot fi concepute, ci doar dezvoltate sau activate, câteodată unele dintre ele aflându-se într-o stare latentă și inactivă, până la momentul accesării acestora.

Cunoștințele reprezintă sistemului educațional rezultat de care beneficiază o persoană, câteodată rezumându-se la pregătirea profesională în anumite aspecte într-un anumit domeniu. Bagajul de cunoștințe teoretice nu poate fi rezumat doar la o anumită specializare, deoarece situațiile întâlnite la locul de muncă solicită uneori utilizarea cunoștințelor cu caracter general asimilate la nivelul învățământului preuniversitar.

Deprinderile reprezintă rezultatul cunoștințelor teoretice puse în practică, cu ajutorul aptitudinilor. Uneori, se referă indirect la acestea, amintindu-se de experiența cumulată la locul de muncă în general sau pe o anumită specializare într-un anumit domeniu profesional. În același timp, experiența are legatură directă cu noțiunea de vechime în muncă, unde importanța poate să se reflecte la nivel de remunerație de care poate beneficia angajatul.

Pentru a da rezultate profesionale apreciate, unui angajat nu i-ar fi suficientă doar competența. Are nevoie suplimentar de ceva ce poate conduce la performanță, lucru evidențiat în următoarea formulă:

Atitudinea profesională poate reprezenta intenția unei persoane angajate de a munci, de a fi cât mai util la locul de muncă, de a-și pune în aplicare toată competența profesională. Atitudinea are legătură cu motivația, ce ține de caracteristicile personale ale angajatului, unde putem enumera discernamântul sau conștiința faptului că este necesar să ofere ceva în schimbul diverselor recompense și remunerații ce i se oferă de către compania în care activează, dar ține într-o anumită masură, poate chiar mai mare, de alte motive elementare ale angajatului, ce pot însă avea o influență suplimentară asupra acesteia, unde regăsim stilul de conducere al superiorului direct dar și al celor de la următoarele nivele ierarhice, nivelul relaționării cu ceilalți colegii de echipă, opținerea de resurse și autoritate specifice muncii sale etc.

O dată lămurite cele două probleme ale resursei umane, pot redeveni puncte de reper utile la desfășurarea activităților de-o importanță majoră în MRU, prima formulă găsindu-se foarte utilă în activitățile de promovare, recrutare și selectare, iar a doua, mai ales în cazul evaluării performanțelor profesionale, pentru fiecare individ, de asemenea cel al motivării angajaților.

1.1.1 Activități ale managementului resurselor umane

Planificarea personalului

Relații la locul de muncă

Evaluarea performanțelor

Consultanță oferită angajaților pentru viitorul carierei personale

Recrutarea, selectarea și orientarea personalului

Compensații și avantaje specifice locului de muncă

Analiza și proiectarea fișelor de post

Sănătate și siguranță

Disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului etc.

Această listă amintește de acțiunile importante de care se ocupă MRU.

În continuare vom prezenta trei caracteristici importante ale acestei activități.

1.MRU orientat spre acțiune. Nu se concentrează pe descriere sau reguli. Subliniază și caută soluții pentru situațiile angajaților, pentru a ajuta la dezvoltarea și satisfacția personală.

2. MRU orientat înspre individ. Când este posibil, se tratează fiecare angajat asemenea unui individ distinct, poate oferii servicii și programe ce sunt destinate să satisfacă nevoile pesonale ale individului.

3. MRU orientat spre viitor. Acesta este procupat de obiectivele companiei și poate ajuta la îndeplinirea obiectivelor viitoare, prin formarea de angajați competenți și motivați.

1.1.2 Obiectivele urmărite de MRU:

Să comunice politicile de personal tuturor angajaților

Să ofere companiei angajați bine pregătiți și motivați

Să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă

Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă

Să dezvolte și mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare

Să ajute organizațiile să își atingă țelurile

Să ajute la menținerea eticii profesionale

Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

Aceste obiective formează un întreg. Atunci când sunt atinse, activitatea de MRU este considerată folositoare și eficientă organizației în care are loc.

Din nefericire, nu exista date valabile pentru România, așa că voi apela la comparații. În 1981, în S.U.A. existau 250.000 persoane angajate în domeniul MRU. Dintre care 60% erau din mediul privat, 30% din spațiul public și restul de 10% din diferite domenii (biblioteci, sănătate, educație, , organizații non-guvernamentale, etc.). Rata de creștere a numărului de personal este de 5% pe an.

În domeniul privat firma poate veni cu orice tipl de politici de personal, iar în domeniul administrației publice libertatea este mai restrănsă; există câteva legi, regulamente și reguli ce pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate. În mod normal și logic, rolul MRU punea accentul pe două funcții: procesarea sarcinilor de rutină cu privire la remunerație, pensionare și diferite beneficii și supravegherea aplicării unui set de regulamente și reguli. Drept urmare, un sistem inflexibil care nu poate realiza scopurile amintite mai sus (ori nici nu își propune să le realizeze). Aceast tip de problemă era întâmpinată nu doar în România ci peste tot, îndiferent de sistemul administrativ. Rezultatele fiind deficitare, în ipostaza în care administrația publică/privată trece printr-un proces universal de reformă ce are drept scop umanizarea, flexibilizarea și eficientizarea sa, s-au reflectat trei strategii ce o să aducă schimbarea și în domeniul Managementului de Resurse Umane.

Modelul centrat pe serviciile îndreptat spre client. Acest model este centrat asupra modului în care departamentele de personal își îndeplinec sarcinile. Acest tip de model are ca ipoteză faptul că departamentele vor îndeplini aceleași sarcini ca și până în momentul actual dar o va face mai rapid și mai bine, fiind conștiente de faptul că managerii companiei și personalul angajat sunt clienții departamentului și se vor comporta ca atare.

Modelul cemtrat pe creșterea organizațională sau pe consulting. Acest tip se concentrează pe ceea ce face departamentul de personal. În acest caz, membrii departamentului trebuie să își asume funcții noi în interiorul companiei, devenind consultanți interni într-o varietate de domenii. Acest tip de model câteodată mai include și recomandarea că ar trebui să se renunțe la câteva atribute tradiționale ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic. Acest model se focusează asupra poziției departamentului de personal în companiei, a puterii și a rolului său în cadrul regulilor din organizație. Modelul pretinde ca membrii departamentului de personal ar trebui să fie și să lucreze ca parte a echipei de management și va face legătura între resursa umană, scopurile și politicile companiei.

Mai sus am prezentat câteva obiective ale activității Managementului Resurselor Umane. În continuare vom adresa câteva referințe legat de modul în care aceste obiective pot fi îndeplinite. Mai întâi, putem observa că toate cele 8 obiective prezentate sunt obiective generale. De exemplu “să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă”. Cum putem pune în practică acest obiectiv? Pentru început, putem stabilii factorii care generează satisfacție la locul de muncă în compania noastră. După aceea, putem investiga pe baza unei anchete unde putem afla gradul de satisfacție al angajaților. După ce stabilim factorii și cunoaștem unde ne situăm în acest domeniu, avem de stabilit cadrul și prioritățile pentru a îmbunătăți situația, punem la punct un plan. Avem nevoie de politici și de reguli.

Politicile sunt prevederi generale ce pot ghida procesele de decizie. Sunt realizate pentru domenii și arii în care au existat probleme în antecedente sau pentru domenii unde se prevăd situații pentru viitor. Pentru că aceste prevederi există, managerii știu ce au de făcut în diferite situații. Asigură o anumită consistență în comportament și permite managerilor să se focuseze asupra problemelor ce reprezintă domeniul de expertiză. Politicile sunt prevederi generale, care spun în ansamblu cum ar trebui să acționăm și ce trebuie să facem în anumite domenii.

1.2 Funcțiile de bază, valorile și sistemele managementului resurselor umane în domeniul public

Dacă în prima parte aminteam principalele activități de care se ocupă managementul resurselor umane, fie vorba în domeniul public sau cel privat, în continuare vedem cum putem oferi un grad mai mare de coerență strategiilor ce se referă la politicile de personal, stabilind un număr cât mai mic, într-un model concret mai sintetic, de funcții de bază ce pot fi grupate într-o formă cât mai logică și bine definită, activitățile de specialitate acestui domeniu de activitate. Pe scurt, cum să ne simplificăm activitatea când vrem să punem în aplicare o strategie eficientă. Niciuna dintre listele de activități specifice uneia dintre funcțiile de bază nu pretinde a fi exhaustivă, deopotrivă încearcă să evidențieze elementele cele mai importante și evidente.

În cazul planificării, activitatea de management al posturilor se poate baza pe trei activități complementare, drescrierea, analiza și evaluarea posturilor, pentru organizarea ierarhică a posturilor în funcție de complexitate și grad. Rezultatul final reprezintă structura articulată a companiei în totalitate, definită prin organigramă.

Funcția de achiziție este clară din punct de vedere al activității. Totodată, un punct de vedere ne permite să cuprindem aici, chiar cu caracter parțial, promovarea, ce poate fi reprezentată ca o formă de achiziție din surse interne a personalului ce ocupa o poziție inferioară, în vederea ocupării unei poziții superioare disponibile.

Funcția de dezvoltare reprezintă funcția care presupune cel mai mare număr de activități specifice, majoritatea referindu-se la consecințele alternative dar complementare ale evaluării performanțelor individuale.

Disciplinarea are ca scop inițial rolul de a stabili și respecta obligațiile și așteptările pe care angajatorii și angajații le pot asuma unii față de alții. Activitatea principală care îi corespunde se eviedențiază, deși se depărtează mult de la concepția tradiționalistă, destul de răspândită, ce se referă la cine și cum poate controla și îndeplinii aceste funcții .

După cum putem observa, aceste patru funcții de bază, le putem găsi în domeniul privat. Diferența dintre domeniul privat și cel public se evidențiază prin modalitatea în care anumite funcții sunt îndeplinite și cărora li se acordă prioritate. Asemenea, o deosebire importantă putem constata la nivelul opțiunii gradului de libertate între unele dintre metodele oferite, grad de libertate ce este apreciat restrâns în domeniul public, în special unor particularități de ordin juridic și bugetar.

Responsivitatea este valoarea primă fundamentală, ce se referă la convingerea că guvernământul trebuie să dea crezare voințelor cetățenilor exprimată prin oficialii aleși. Adică instituțiile publice trebuie să îi sprijine pe cât posibil pe conducătorii lor, fie aleși de către cetățeni, fie numiți de alți aleși ai cetățenilor,ce pot fi în măsură să perceapă și să reprezinte interesele majorității membrilor companiei sau ai societății în acel moment.

Aceasta generează în jurul ei un sistem specific ce se numește sistemul politic de personal. Acest sistem este susținut și impus de către oficialii numiți sau aleși ce au anumite priorități politice pe care le urmăresc sau susțin și pe care le au de îndeplinit. Sistemului politic de personal îi este caracteristic un set de indicatori de merit, loialitatea personală sau politică fiind prima, a majorității angajaților față de conducerea superioară.

În completarea indicator, sunt agreați și cei de o pregătire foarte bună profesională de specialitate și o experiență cât mai vastă în domeniu, calități ce conturează un corp de funcționari deosebit de prestigioși ce măresc șansele unui ales de a-și îndeplini promisiunile făcute.

A doua valoare fundamentală este eficiența ce este reprezentată de tendința de maximizare a raportului dintre investiții și rezultat ale oricărei activități de management. Sistemul generat poartă denumirea de sistem al serviciilor civile (sau publice) ce urmărește două obiective: îmbunătățirea eficienței în administrație și respectarea drepturilor angajaților.

Acest sistem poate înlocui indicatorul de merit de numit loialitate cu cel numit competență și mai ales cel de performanță.

Cei ce îl susțin, din interiorul instituțiilor publice dar și din exteriorul acetora, din sistemul public, încearcă îndepărtarea sistemului politic în domeniul public, având în vedere că administrația publică trebuie să funcționeze pe baza principiilor asemănătoare celor din domeniul privat sau din mediul de afaceri, ce dovedește că este mult mai flexibil, dinamic și mult mai eficace.

A treia valoare fundamentală este reprezentată de drepturile individuale ale cetățenilor și ale angajaților instituțiilor din sectorul public, în special de a fi apărați în fața unor acțiuni incorecte ale demnitarilor ce ocupă funcțiile de conducere superioare în domeniul acesta. Un rol deosebit de important este reprezentat de către cadrul legislativ ce trebuie să conțină precizări ce fac referire la modul în care funcționarii din sistemul public, pot apăra tendințele de abuz de autoritate sau presiunile de natură politică ce pot fi supuși de către superiorii lor.

În continuarea susținerii pe linie juridică sau legislativă, se înscriu reprezentanții din sistemul public de personal focusat pe drepturile individuale ce poartă numele de sistem al negocierii colective deoarece se poate baza pe dreptul funcționarilor din sistemul public de a organiza și de a se capta în sindicate ce le reprezintă suficient interesele și le apără drepturile, prin negocieri cu reprezentanții direcți ai companiei, dar și prin alte tipuri de activități.

Ultima și cea de-a patra valoare din societate, ce are relevanță în domeniul managementului resurselor umane în domeniul public este echitatea socială ce este preocupată de corectitudinea față de categoriile sociale ( minoritățile etnice, persoanele cu handicap etc.) ce pot fi dezavantajate și/sau discriminate la angajare și/sau promovare.

Echitatea socială și drepturile individuale, sunt preocupate de corectitudine care este orientată spre categoria socială sau grup.

Sistemul din jurul echității sociale se numește sistem al acțiunii afirmative (sau al reducerii discriminării) și poate fi promovat atât din interiorul sitemelor publice, cât și de către societățile de indivizi ce susțin că eficacitatea unei democrații ce se reprezintă depinde de existența unei birocrații ce poate fi reprezentată.

1.3 Cultura Organizațională

Pentru a înțelege acest concept, de cultură organizațională, trebuie să definim termenii. Un important pas pentru înțelegerea culturii este reprezentat de abilitatea de a identifica la nivelul companiei și de a detalia componentele sale majore.

Cultura organizațională este reprezentată de o serie de dimensiuni și atribute ce este structurată după cum urmează: misiunea, strategia, mediul extern și scopurile de la nivel strategic. Schimbarea culturii unei companii poate fi o modalitate eficientă în încercarea de a aplica termenii discutați în definirea sa.

Există însă câteva modalități prin definirea culturii organizaționale. Una dintre probleme ce poate fi numită principală este că poate fi numită în termeni de cauze ușor la fel cum poate fi numită în termeni de efecte.

Cele mai comune modalități sunt:

Ca rezultat – ce este reprezentat de cultură ce este un model de manifest de comportament, prin definirea modalității în care angajatorul efectuează sarcinile, rezolvă problemele companiei, conflictele și își tratează angajații și clienții.

Ca process – ce este denumit de către cultura ce conține un set de mecanisme ce poate creea o consistență ce poate depășii comportamentul individual, compus din valorile interne, normele și credințele ce pot controla interacțiunile membrilor dintr-o organizație între ei dar și cu exteriorul.

Organizația pentru a putea funcționa are nevoie de o cultura organizațională ce trebuie să transmită convingere către noii membri, iar aceștia trebuie să o înțeleagă ca fiind validă. Dacă fiecare generație ce intră în companie ar putea aduce percepții și valori noi în cultură nu ar mai fi benefice și stabile pentru organizație. Acest tip proces al transmiterii a culturii organizaționale către noii membri din organizație, permite ratificarea, testarea și validarea acesteia.

Cultura organizațională încearcă să îmbunătățească stabilitatea companiei și încearcă să ofere membrilor acesteia înțelegerea de care aceștia au nevoie pentru a descoperi șirul evenimentelor și activităților ce au loc în companie sau în cadrul activităților zilnice. Astfel, s-a descoperit că esența culturii organizației se află mai mult în practicile zilnice decât în valorile ce sunt împărtășite. Concluzia aceasta a fost obținută după efectuarea unui studiu a douăzeci de organizații din Olanda și Danemarca, ce au arătat că valorile personalului poate diferi mult în funcție de caracteristicile demografice, naționalitatea, vârstă, educația etc.

Același studiu a identificat și câteva tipuri de orientare generală, numite diversități culturale. Tipurile acestea pot clasifica cultura după locul în care se plasează pe cinci continuumuri:

Colectivism versus Individualism este nivelul în care comportamentul este corect; accentul cade pe colectiv sau titlu, simbolurile statutului și atribuirea recunoașterii individuale.

Distanța față de putere este măsura în care părțile ce nu au atâta putere pot acceptă distribuția deja existentă a puterii și gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă și de asemenea, formalitatea interacțiunilor între membri companiei.

Gradul de acceptare al incertitudinii reprezintă gradul în care personalul este amenințat de claritate și importanța legilor sau a regulilor, în a angajării pe termen lung și nu în ultimul rând promovarea continuă pe scările de promovare bine definite.

Orientarea valorilor dominante: feminin/masculin reprezintă natura unor valori dominante, cum ar fi auto-promovarea, fixația pentru bani, rolurile bine definite ale angajaților de sex feminin sau masculin, structura formală – contra interesului pentru ceilalți angajați, fixația pentru calitatea relațiilor intercolegiale, satisfacție cu funcție și flexibilitate.

Orientarea pe termen scurt contra orientarea pe termen lung – Perioada detaliată: pe termen scurt (adică tendința către consum și încercarea menținerii imaginilor prin menținerea performanței) contra orientării pe termen lung (însemnând menținerea relațiilor bazate numai pe statut, acumularea materială).

O altă definiție a lui Schein este prelungirea procesului de formare și schimbarea culturii de ordin organizațional. Cultura nu poate fi statică și nu se poate forma dintr-o dată pentru a putea rămâne constantă și de a determina toate activitățile dintr-o companie. Din potrivă, toate acele laturi ale funcționării unei companii și a membrilor ce influențează cultura organizațională, deoarece trebuie să le includă în mod continuu și constant.

După cum s-a menționat mai sus, în definiție, cultura organizațională este axată în jurul catorva noțiuni de integrare internă și adaptare externă. Bineînțeles, ca în cazul altor organisme, această cultura trebuie sa fie adaptată la mediul în care compania există pentru a putea ramâne pe linia de plutire și a avea succes. Această integrare internă, mai poate face referire la existența într-o singură companie, a mai multor tipuri de sub-culturi, ce pot fi integrate în cultura dominantă. Aceste sub-culturi se pot reunii în jurul perfecționărilor ocupaționale, a subunităților, sindicatelor, grupurilor rebele sau nivelelor ierarhice. În mod categorit pot exista diferențe mari între culturi și subculturi ce pot naște complicații majore în obținerea consensului și stabilirea unor priorități în cadrul organizației. O altă sursă de varietate este reprezentată de influența și de rolul unor societăți în cadrul cărora poate funcționa compania. Chiar de nu pot există foarte multe date concise despre aceste aspecte, capacitatea de dezvoltare a unor culturi sau sub-culturi manageriale ne pot indică capacitatea de dezvoltare a unor relații semnificative între cei doi factori.

Un alt mod de definire a unei culturii organizaționale se bazează pe capacitatea de înțelegere a conceptului de climat organizațional, ce poate precede prezența culturii unui grup. Mai pe scurt spus, climatul poate face referire la un mediul psihologic în care pot aparea comportamente individuale; O cunoaștere a mediului de lucru al companiei este descrisă, mai degrabă decât evaluată și mediul intern al organizației ce este simțit de membrii acesteia, le pot fi influențate comportamentele, poate fi descris ca valori a unui anumit set de atribute ale companiei. Nu este caracteristică o definiție categorică, deoarece aici vorbim despre o convenție socială care odată creată își poate dobândi puterea proprie și poate acționa ca un element puternic restrictiv al comportamentelor individuale.

Cultura, spre deosebire de climat, este o parte ce poate fi integrată într-o organizație, categoric dificil de manipulat, o aglomerație de convingeri, valori sau tradiții profesionale, norme sau modalități de gândire, dar și un anumit limbaj ce îl împărtășesc membri unei companii. Cultura, asemeni climatului, este o înțelegere socială, ce a determinat puncte diverse de vedere asupra definirii acesteia.

Singurele puncte ce majoritatea autorilor au căzul la un accord se pot grupa conform lui Ott:

Un fenomen ce poate fi compus din câteva aspecte cum ar fi convingerile, valorile, percepțiile, dovezile materiale, normele și modelele de comportament;

Cultura ce poate fi regăsită într-o companie este asemănătoare celei ce există într-o societate la scară organizațională;

Poate fi o forță cladită social, nemaivăzută și ce trece neobservată și se găsește în spatele activităților organizaționale;

O putere socială ce conduce la acțiune;

O problemă unificatoare ce oferă direcția și mobilizarea membrilor companiei;

Un mecanism ce controlează organizația, ce poate aproba sau inhiba comportamentele în mod oficial sau neoficial.

Acestea descrise anterior (ritualurile, forțele, climatul, valorile și modelul de comportament) sunt atașate într-un tot coerent.

O altă caracteristică necesară ce poate fi menționată este reprezentată de modalitățile de formare. La baza acestei formări poate fi regăsită viziunea și filozofia celui ce a fondat organizația, doar pe baza valorilor sale se poate restrânge organismul formând un întreg. Acestea pot trece prin criteriile de apreciere și de selectare a validității lor, adaptabilitatea la mediu, orientarea culturii, receptivității la schimbare, capacității de transformare și de înglobare a elementelor noi, până când fondatorul transmite către managementul superior, ce participă la selectarea acestor elemente ale culturii care au sens, anume formează un întreg în această situație.

Există câteva forme diferite dar și modalități ce au capacitatea să transmită informații referitoare la convingerile și valorile fundamentale:

personalul companiei repetă povestiri, întâmplări, legende, mituri ce sunt concentretate pe informații ce fac referire la istoria și/sau valorile dominante ale companiei.

practicile și evenimentele speciale (ritualurile și ceremoniile de absolvire sau banchete anuale) sunt capacități ce pot transmite și evidenția valorile organizației

simboluri materiale (roluri,obiecte, aranjamente simbolice etc); uniforme, steaguri, imnuri, aranjamente ale mobilierului din birou, acestea dar și multe alte elemente pot fi capabile de a provoca efecte semnificative la nivelul companiei.

limbajul sau glumele, cântecele, jargonul etc pot fi mesageri ai culturii organizaționale.

Una din cele mai importante funcții ce se poate realiza prin transmiterea corectă a culturilor, astfel încât aceasta să poată funcționa în cadrul companiei, sunt după cum urmează:

controlul comportamentului (ce poate fi necesar pentru ca organizația să poate funcționa la capacitate maximă, nu ca suma din mai multe părți);

încurajarea stabilității (ce este necesară pentru a putea formula o viziune și strategii coerente);

capacitatea de existență a unei surse de identitate (care poate întării sentimentul de proveniență în cadrul organizației și scopurile acesteia, sursa loialității personalului).

Aceste funcții pot, în mod indirect, să devină principale obstacole în calea funcționărilor sănătoase a companiei, moment în care poate aparea necesitatea schimbării culturilor. Cultură ce a devenit ca un impediment în capacitatea de schimbare sau de îmbunătățire (prin cultivarea stabilității), privind diversitatea (sau punând accentul pe conformitatea membrilor companiei) și, aparent din același motiv, un impediment în calea cooperării între departamentele și nivelurile organizației ce poate deveni contra – productivă.

Există o singură masură pentru a nu stagna și a nu dispărea compania: schimbarea.

Am putut observa deja importanța transmiterilor coerente și corecte a culturilor în interiorul companiilor. Dar în funcție de eșecul sau reușita comunicării, putem vorbi despre culturile puternice și culturilor slabe, ceea ce poate fi în fapt, o clasificare a culturilor organizaționale, ci mai degrabă o măsură a reușitelor comunicării în și din interiorul organizației.

În organizațiile ce sunt prezente culturile puternice, valorile centrale ale companiei sunt intens împărtășite și simțite la nivel larg. Acestea pot avea o influență destul puternică asupra comportamentelor membrilor companiei tocmai pentru că acest nivelul mare de intensităte și faptul că pot fi împărtășite larg pot creea un nivel mai mare de control ale comportamentelor. Acest fapt poate reprezenta o forță pozitivă când este folosită pentru a susține o strategie în cadrul organizației (sau alinierea dintre o cultură și strategie fiind una din angajamentele conducătorlor companiei), dar poate devine negativă atunci când compania poate trece printr-o traumă sau printr-o schimbare. Câteva exemple de culturi puternice ce pot trece prin situațiile ce au fost descrise mai sus sunt: armata sau sistemul penal, ambele fiind foarte rigid structurate, cu o capacitate ridicată de control al comportamentului. O cultură puternică nu poate fi dezvoltată fără un grup care să o poată construi. Grupurile statornice, cu o istorie destul de lungă, intensă și variată vor avea o cultură foarte diferențiată și puternică. Companiile ce au o cultură puternică, în care există o alianță dominantă sau a căror conducători sunt stabili, vor avea capacitatea de supraviețuire a oricărei crize.

Spre deosebire de companiile descrise mai sus, cele ce au o cultură organizațională slabă pot pune accent pe serviciile și produsele ce sunt create, nu pe angajații a căror activitate fac ca aceste produse să fie realizabile. Grupurile a căror personal se schimbă la perioade scurte de timp sau sunt la începutul drumului sau sunt abia formate și nu au putut trece încă prin nici o perioadă sau situație critică au, prin definiție, o cultură slabă.

Clasificarea propriu-zisă a culturii organizaționale, poate avea mai multe fluctuații ca denumire a culturii, dar cea mai ampla clasificare aparține scriitorilor Deal și Kennedy.

Aceștia ne propun 4 tipuri de cultură organizațională, dar în funcție de doi factori: gradul de risc ce poate fi asociat procesului de decizie din companie și viteza cu care compania poate obține feedback în privința succesului deciziilor ce s-au luat.

Cultura antreprenorială, a celor puternici este formată de antreprenorii care își asumă riscurile cele mai mari și care au nevoie de feedback rapid. Acestă cultură conduce la îmbogățirile rapide și căderile spectaculoase și la fel de rapide. Aceasta este caracteristică organizațiilor din domeniul reclamelor, consultanței, construcțiilor sau divertismentului. Ritualul este adesea legat de superstiții, iar punctul cel mai slab poate fi constituit de nevoia de feedback rapid, care poate distrage atenția de la investițiile pe termen lung.

Cultura influenței și a muncii intense are nevoie, de asemenea, de un feedback rapid, de tip pozitiv sau negativ. Caracteristica ce sta la bază este lipsa riscului pentru angajați și activitatea intensă desfășurată. Acest tip de cultură este întâlnită în domeniul agențiilor imobiliare, vânzărilor sau în producția de echipamente.

Cultura pariului pe propria companie este caracteristică companiilor din ce se ocupă cu petrol, domeniile ce au capacitate de transport aerian sau domeniul arhitectural. Acest tip de cultură poate implica asumarea unor riscuri foarte mari, iar feedback-ul poate aparea după o perioadă lungă de așteptare, ceea ce poate implica frustrări sau vulnerabilități datorate fluctuațiilor economice în perioada ce se așteptau rezultatele.

Organizațiilor din instituțiile publice sau din domeniul guvernamental sunt reprezentate de cultura de proces. Oferă feedback dar nu implică riscuri majore sau minore. Se pune accentul pe procedurile și elaborarea de documente scrise ce oferă protecție în cazul nereușitelor. În această cultură, ce are ca punct slab titlurile, birocrația și poziția în companii sunt importante.

Observarea organizațiilor ce pot acționa în momentul acesta, ne arată că pot exista și cazuri în care aceste culturi organizaționale sunt combinate în interiorul unei companii. Așadar, culturile specificate pot fi distincte departamentelor fiind diferite și pot intră în competiție. Conducătorii acestor companii ar trebui să fie lucid de aceste circumstanțe pentru a avea puterea de a controla modificările ce sunt aduse climatului intern.

O altă clasificare, ce este folosită de denumirile zilnice, aparține lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii precedenți, Sonnenfeld a recunoacut că exista patru tipuri de cultură organizațională.

Cultura de academie este prezentă acolo unde personalul este foarte bine specializat și are tendința să nu își schimbe locul de muncă. Compania poate oferii un mediu stabil, în care personalul poate dezvolta și pune în practică ceea ce au învățat. Astfel de culturi organizaționale pot fi dacă ca exemplu și se pot regăsi în spitale, universități, corporații mari etc.

Cultura de echipă de baseball este întâlnită atunci când personalul sunt agenți liberi cu abilități bine pune la punct și foarte bine prețuite în interiorul companiei. Datorită abilităților deosebite pe care le stăpânesc, personalului îi este ușor să-și găsească un alt loc de muncă și primesc, constant, numeroase oferte de muncă. Tipul acesta de cultură este întâlnit în organizațiile cu mediu de lucru dinamic și care își poate asuma riscuri destul de des, cum sunt, firmele de advertising, banciile de investiții etc.

Cultura de club aparține companiilor unde cerința importantă pentru angajați este să se poată integra în interiorul grupului. Se pot face angajări din exterior pentru posturile vacante, de la nivelele ierarhice de jos, iar personalul rămâne și urcă pe scara ierarhică a companiei, fiind promovați numai din interior. Una din cele mai importante valorile principale pentru acest tip de companie este vechimea angajaților. Exemple: firmele de avocați, armata etc.

Cultura de fortăreață poate face ca personalul să nu poată ști niciodată dacă vor fi concediați sau nu. Companiile cu acest tip de cultură sunt de multe ori supuse reorganizărilor majore și există multe destule oportunități pentru cei ce posedă acele abilități specializate cerute. Această cultură poate fi regăsită în domeniul băncilor de economii și împrumuturi, fabricanți de mașini etc.

După cum se poate observa, cultura organizațională are rol de liant organizațional, poate asigura strânsa legătură din interiorul organizației. În cel de-al doilea rând, este parte și din procesul de ȋnvățare, prin transmiterea de la una din generațiile de angajați la alta a comportamentului organizațional de succes. Este o parte importantă a procesului de management, ce pot influența practicile de conducere și filosofia managerilor din cadrul companiilor.

1.4 Planificarea Angajaților

Planificarea personalului este definit ca fiind procesul ce ajută la structurarea potrivită a resurselor umane. Managementul trebuie să examineze mediul în care poate evolua organizația, trebuie să aibă în vedere analizării avantajelor strategice ale companiei și să stabilească obiectivele pentru perioada ce urmează. După aceea, trebuie luate deciziile strategice și de operare necesare ce duc la îndeplinirea obiectivelor. După ce este stabilită o strategie, în cadrul căreia trebuie să fie analizate capacitățile de resurse umane și personal ale companiei, acțiunile în comun urmăresc scopurile de strategie ale companiei. Acțiunile ce pot fi luate trebuie să fie legate de nevoia de personal, surplusul de angajați sau alocarea angajaților în interiorul organizației, în alt domeniu sau în altă categorie.

Planificarea angajaților presupune:

identificarea nevoilor ale companiei;

compararea nevoilor cu forță de muncă prezentă în acel moment;

determinarea numărului de personal ce trebuie să fie angajați sau recrutați de către companie în viitorul apropiat.

Altfel spus, planificarea angajaților presupune precizarea numărului de posturi necesare ce trebuie să fie scoase la concurs pentru următorul an (sau pentru următorii doi sau trei ani), necesar ce trebuie stabilit pe baza evaluării situațiilor prezentate de departamentul de resurse umane, a evoluției viitoare și a scopurilor companiei.

Toate organizațiile trebuie să treacă prin procesul de planificare a angajaților, informal sau formal. Modalitatea formală, clară, este puțin mai rar întâlnită și cam de obicei are multe erori.

Motivele principale pentru care companiile trebuie să practice planificarea personalului sunt folosirea eficientă a resurselor umane ce trebuie să premeargă activitățile managementului de resurselor umane. Aceasta analiză a proceselor ce constituie managementul resurselor umane poate dovedii faptul că eficacitatea și eficiența lor poate depinde de o planificare mai atentă a personalului.

Sporirea nivelului de satisfacție al personalului angajat ce lucrează pentru organizații în care de obicei se practică planificarea de tip formal au alte șanse de carieră mai mari decât cei ce lucrează în companii unde planificarea nu este neaparat o prioritate. În primul rând, avansarea poate fi luată ca un proces rapid și constant, dacă cel ce este manager, la sfatul departamentului de resurse umane, are grijă să mențină destule posturi la nivel superior libere, astfel încât fiecare angajat ce are capacitatea necesară are o șansă de promovare. De altfel, cursurile și trainingurile de instruire, asigură șanse destule și în plus personalului din cadrul companiei. Este clar că viziunea unui viitor bun în companie are efect prielnic asupra motivației personalului. Buna planificare sau programare a angajatului presupune colaborarea dintre departamentul de resurselor umane și conducerea din cadrul companiei. Din acest motiv, este destul de important ca persoanele cu putere decizională să cunoască avantajele oferite de programarea personalului și să o poată include ca prioritățile companiei. În acest caz, planificarea rămâne clar la nivel informal. Dacă utilizarea și planificarea eficientă a resurselor umane este regăsită printre scopurile majore ale companiei, formalizarea sa nu poate avea loc și nu va fi posibilă. În mod asemănător, într-o companie ce se axează pe creștere constantă și stabilă a angajaților, planificarea personalului este în scădere ca importanță, în favoarea altor aspecte.

Un alt important factor sunt politicile guvernamentale. Ca exemplu, modificarea vârstei la care angajatul se poate pensiona poate afecta scheletul resursei umane a unei companii. Caracteristicile pieței ca forță de muncă este un alt factor ce influențează considerabil procesul de planificare al angajatului. Exemplu, dacă rata șomajului este mai mare, procesul de racolare este ușurat, iar selectivitatea poate fi mai flexibilă. Dar și nivelul de educație are un impact foarte de mare asupra programarii viitorului resursei umane pentru o anumită companie. Programarea este afectată de tipurile de posturi ce trebuie să fie scoase la concurs. Posturile ce nu necesită o pregătire specială nu ar trebui să pună probleme. Însă posturile ce pretind o înaltă pregătire, studii superioare și necesită o activitate polivalentă, cu accente în special ce țin de management, au nevoie de o sporită atenție.

Activitățile efectuate cele mai des în cadrul programării angajaților se pot vedea mai jos:

Deciziile de management strategic

Stabilirea cererii în viitor

Analiza postului angajatului

Analiza ofertei de angajați la nivelul companiei

Decizii de organizare a sarcinilor în cadrul muncii

Deciziile de acțiune pentru:

analiza structurii forțelor de muncă;

remedierea numărului insuficient de personal;

remedierea surplusului de personal etc.

1.4.1 Tehnici de planificare a personalului

Evaluarea produsă de un expert este tehnica cea mai simpla și este bazată pe opinia unei persoane cu experiență. Pe baza acestei experiențe legate de angajările efectuate anterior și pe baza evaluărilor nevoilor viitoare ale companiei, oferă o rezolvare. Este informal și subiectiv, însă acest proces poate fi optimizat prin utilizarea metodei Delphi.

Metoda Delphi are scopul de a obține consensul între mai mulți experți.

Metoda constă, de fapt, în aservirea fiecărui expert la o chestionare intensă, folosind chestionare mai multe, pentru a putea afla toate datele necesare. Pe parcursul aplicării acestor chestionarelor corpul experților nu trebuie să interacționeze.

Un individ ce are rolul de intermediar trebuie să trimită chestionarele către expert și să le ceară un bilanț legat de necesarul de angajări pentru anul ce va urma. Aceiași peroană ce are rolul de intermediar trebuie să pregătească un document ce trebuie să cuprindă rezumatul răspunsurilor, va calcula o medie și va lua socoti și răspunsurile extreme. Experții trebuie să evalueze încă o dată numărul și va rezulta o valoare cu probabilitate maximă și un interval de variație. Folosirea numai unui singur expert este utilizată în mod frecvent de către companiile mici, ce activează în mediul stabil. Pentru organizațiile mari, cu mult personal, se recomandă metoda Delphi. Tehnica de proiectare a tendinței este a doua metodă ce face referire la elaborarea unui prognostic bazat pe relația ce a putut fi observată în trecut, dintre factororul legat de procesul de angajare a individului și procesul în sine. În cazul procentului de șomaj se poate realiza un grafic ce să conțină relația ce există între fluctuația procentului de șomaj și procesul de angajare. După aceea, pe principiul observațiilor făcute, putem ști cum o să evolueze nevoile de angajare ale companiei. Marea problemă în domeniul administrației publice, este găsirea factorului cel mai relevant. Studiile majoritare i-au în considerate că factorul trebuie să fie de natură financiară (referindu-se la de bugetul pe care compania îl pune la dispoziție). Tehnica de modelare este una dintre cele mai sofisticate metode. Dacă în tehnica prezentată anterior puteam pune baza doar pe un factor și analizam relația cu procesul de angajare, această tehnică ia în considerare factori mai mulți și analizează relația lor cu procesul respectiv. Altă abordare este de producerea unui model matematic al companiei și apoi în folosirea simulărilor, prin metoda Markov.

Trebuie să amintim că aceste metode sunt destul de costisitoare iar modelarea este cea mai scumpă tehnică de planificare a angajatului. Analiza Markov se referă la elaborarea unei matrici care ne arată posibilitatea și probabilitatea trecerii unui individ angajat de a părăsi organizația sau de a trece de la o poziție la alta. Ca exemplu, prezentăm cum într-o firmă de contabilitate a fost folosită analiza Markov pentru a putea calcula intervalul de timp la care persoană este supusă să îl petreacă ocupând o poziție anume și s-au luat în considerare câteva puncte de intrare sau mai multe poziții de început ale angajatului respectiv. Concluzia este că dacă persoana este angajată în companie pe un post inferior sau junior, aceasta va petrece între 2 și 4 ani pe acel post, apoi va fi avansată pe un post superior sau senior unde va petrece între 1 și 3 ani, apoi între 1 și 2 ani ca manager al comapniei și înca între 1 și 3 ani ca partener al firmei. Aceste date au fost folosite pentru a realiza planurile de recrutare și selecție din cadrul companiilor. Exemplul este dat din domeniul privat și nu din domeniul administrației publice pentru că, din diverse motive, analiza Markov este foarte puțin aplicată în sectorul public.

Analiza Markov

Tehnica planificării de jos în sus face ca diferența esențială față de metodele descrise mai sus este că metoda de față se bazează și presupune o activitate a unităților organizaționale, cum ar fi departamentele, echipele de lucru, birourile etc. Acest tip de unități își formează propriile previziune asupra necesarului de angajați ce apoi sunt centralizate, obținân astfel un plan pentru toată compania. Metodele anterioare operau la nivelul întregii companii. Această tehnică pune accent foarte mare pe managerul unității, iar el este cel ce face evaluările în situațiile prezente, ia în calcul modificările posibile sau pierderile, de ordinul pensionărilor sau promovărilor, aproximează creșterea pentru o perioadă următoare și calculează și formulează planul de personal. Tot procesul acesta se poate baza că în următorul an, serviciile companiei vor avea nivelul același de cerere din partea pieței. Este evident că presupunerea aceasta poate fi dovedită falsă și atunci compania va avea probleme. Din această cauză este bine să folosească, în domeniul acesta, metoda de proiectare a tendinței: se poate observa tendința pieței în ultimii cinci ani și pe această bază încearcă să se formuleaze predicția pentru următorul an.

Obținerea informațiilor despre cerințele postului – pentru a se realiza informații reale despre fiecare job și pentru a se diminua munca de potrivire a serviciului cu personalul angajat și există metode mai multe ce vor fi doar amintite:

descrierea postului,

analiza postului

specificațiile pot fi toate folosite în acest scop.

Analiza postului poate descrie perioada de timp de care este necesară pentru îndeplinirea anumitor sarcini, tipurile de sarcini grupate ca un singur post, caracterizarea sa pentru a se putea îmbunătăți performanța personalului din companie și tipul de angajat cel mai potrivit pentru respectivul post. În urma realizării analizei, se obține descrierea postului ce este descrierea postului și cerințele sale majore. Din descrierea postului putem obține specificațiile postului, fiind trăsăturile și experiența ce ne sunt necesare în efectuarea sarcinilor cuprinse în descrierea respectivului post.

Analiza angajaților actuali este următorul pas în procesul de programare și determină capacitățile organizației în scopul folosirii angajaților actuali în cazul unor probabile posturi ce vor fi disponibile. După ce s-a stabilit necesarul de angajări a unei companii, trebuie să determinăm capacitatea celor ce sunt deja angajați. Pe baza acestor decizii de management strategic, se poate compara necesarul de indivizi pentru se atinge obiectivele companiei și angajații din acel moment, pentru a determina dacă este nevoie de recrutări deci să se organizeze concursuri în vederea angajării, concedieri, sa se promoveze angajații ori să se organizeze cursuri de instruire.

Datorită acestui proces, compania poate determina abilitățile specifice ale personalului.

Analiza personalului angajat în prezent se poate folosi în organizarea cursurilor de instruire, în efectuarea transferurilor interne, în a se promova și în a altor activități de personal. Facilitatea acestui proces este dată de mărimea companiei. Cu cât compania este mai mare și are mai mulți angajați, cu atât dificultatea de a face analize bazate pe potențialul actual al personalului este mai mare.

Luarea deciziilor în planificarea personalului se efectuează după ce una sau mai multe analize menționate anterior, dar și analiza angajaților existenți trebuie să existe mai multe decizii pe care managerul trebuie sa le i-a. Una dintre posibilități este ca progamarea efectuată înainte să fi avut un succes măreț, adică cererea și oferta se potrivesc perfect. Acesta este situația în care programarea personalului își va atinge scopul și compania își atinge obiectivele propuse. Chiar și așa, o concordanță exactă este rară, mai des înâlnim cazurile în care oferta de indivizi este corectă, dar totuși pot exista variații importante în sub-grupuri.

În momentul în care oferta angajaților este mai mică decât cererea, există posibilități mai multe ce pot fi speculate de companie. Dacă totuși diferența este aproximativ mică și se pot fi făcute compromisuri, cum ar fi că angajații pot lucra ore suplimentare, situația poate fi rezolvată folosind personalul actual. În cazuri particulare în care oferta este mai mică în ceeea ce privește angajații cu specializare, una din posibilitățile de rezolvare a problemelor ar fi promovarea și instruirea personalului existent. Folosirea altor companii cu domeniu similar ca parteneri sau ca angajați, dar și angajările cu limitare a unor indivizi specializați, sunt variante ce pot fi utilizate.

Dacă oferta este mai mare decât cererea, singurele rezolvări alternative pot cuprinde pensionările la vârste mai mici, terminările de contract sau concedierile. Capacitatea de scădere în funcție este o altă probabilitate. După cum putem observa , deciziile ce au fost luate în caz de surplus în cazul ofertei sunt deciziile cele mai grele pentru un manager, pentru că resursele umane ce ajung să fie considerate un surplus nu sunt niciodată direct răspunzătoare de capacitățile ce au dus la conjunctura de surplus de ofertă. Din această cauză, organizațiile evită metodele de tipul pensionărilor rapide și a concedierilor preferând ca în caz de criză majoră, să nu înlocuiască posturile celor ce și-au dat demisia sau ce s-au pensionat.

În concluzie, pentru a planifica personalul trebuie să luăm în calcul că este punctul de început al managementului resurselor umane. Pe baza acestor planuri formulate special pentru viitor, bineînțeles cel mai frecvent pe un an, se derulează activitatea întreagă de management a resursei umane.

1.5 Recrutarea și selectarea angajaților

Selectarea și recrutarea au o pondere mare în activitățile managementului resurselor umane. Rezultatul lor poate depinde de calitatea angajaților dintr-o companie, aplicarea și cunoașterea lor este esențială pentru eficienta funcționare a companiei.

Selecția este reprezentată de procesul prin care compania poate alege dintr-un grup de indivizi, persoanele sau persoana care este cea mai potrivită postului vacant, conform criteriilor deja stabilite și trebuie să fie luate în considerare condițiile de mediu.

Recrutarea face referire la setul de activități pe care compania le poate folosi pentru atragerea candidaților pentru posturile vacante, candidați ce au deprinderile și aptitudinile necesare pentru a participa la îndeplinirile obiectivelor din cadrul companiei.

Există elemente ce pot afecta succesul proceselor de selecție și recrutare:

existența forțelor de muncă educabile sau competente;

rețeaua eficientă de informare ce atinge posibili candidați;

mediul atractiv organizațional ;

imaginea clară asupra priorităților companiei;

mijloace sau instrumente ce pot fi capabile pentru a selecta cei mai buni candidați.

Totuși este necesară o precizare: în domeniul recrutării și selecției este o diferență ce constă în companiile de tip profit și cele de tip publice au o deosebire majoră. Companiile din administrația publică nu sunt în topul celor mai avantajoase locuri de muncă, nici în România și nici în Occident. Salariul nu este prea generos, birocrația este peste tot și face ca mediul să nu fie la fel de atractiv pentru mulți angajați etc.

1.5.1 Procesul de recrutare

Este sarcina principală a întregului proces de recrutare și asigură un număr suficient de candidați ce pot garanta faptul că se vor găsi indivizi ce au calitățile dorite de către companie. În ciuda faptului acesta, companiile de administrație publică nu acordă o atenție sporită acestui proces. Tendința este de a intervieva primii candidați care îndeplinesc cerințe minime. Mai mult decât atât, bugetele pentru recrutarea candidaților sunt minime.

Pe lângă toate aceste probleme,există și ce putem numi lipsa de atractivitate a administrației publice ca posibiliatea locului de muncă.

În continuare, vom enumera principalele 3 concepte ale procesului de recrutare, noțiuni ce structurează și definesc orice tip de efort minim destinat stragerii unor candidați conform postului scos la concurs.

1. Forța de muncă este un concept ce se referă la toți indivizilor ce sunt disponibili pentru selecție, dacă ar fi fost folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru ce ne crează o imagine despre candidați la modul ideal.

2. Populația candidaților se referă la segmentul forței de muncă care este atins efectiv pentru folosirea unei anumite abordări sau strategii de recrutare.

Însă există elemente ce pot afecta mărimea și structura populației candidaților:

a) Metodele de recrutare sau mediul în care se face publicitatea, folosirea anumitor agenții de publicitate

b) Mesajul de recrutare sau ce se poate spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini, șansele și modul în care este prezentată această informație

c) Calificările cerute candidatului adică nivelul de educație, experiența etc.

d) Procedurile administrative reprezentată de perioada din an în care are loc recrutarea sau folosirea dosarelor de la recrutările anterioare etc.

3. Sub-populația candidaților aleși pentru selecție sau conceptul ce face referire la grupul alcătuit din indivizii ce răspund de facto la recrutare. Un exemplu ar fi că în cazul unui examen de admitere pentru o universitate, forța de muncă este reprezentată de totalitatea indivizilor ce se pot înscrie la concurs, dică toți cei care au luat examenul de bacalaureat. Populația candidaților este caracterizată de cei ce au fost atinși de mesajul de recrutare, ce au auzit de concurs și de univesitatea care este gazda organizării și ce știu detaliile referitoare la acest proces, cum ar fi conținutul mesajului, când are loc, unde, ce se cere, etc. În sfârșit, sub-populația candidaților este numărul persoanelor care s-au înscris la concursul de admitere.

1.5.2 Procesul de selecție

În procesul de selecție este vorba de selecția personalului și nu despre despre procesul simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecție, multistratificat, ce poate fi alcătuir din mai multe tipuri de examene și teste, aidoma unui set de filtre, din ce în ce mai fine.

Există câțiva factori ce condiționează proiectarea unui sistem de selectare a personalului, cum ar fi:

1. Poziția ierarhică a posturilor vacante, unde luăm în calcul sfera de influență, responsabilitățile aferente postului, atribuțiile etc.

2. Frecvența apariției posturilor vacante sau a posturilor noi.

3. Vizibilitatea postului sau caracterul situațiilor cu care sunt confruntați ocupanții postului

4. Numărul candidaților

5. Descrierea și evaluarea posturilor

6. Etapa de dezvoltare organizațională în care se află instituția noastră.

În funcție de acești factori ce pot fi completați cu alții ce sunt considerați relevanți pentru postul respectiv, se elaborează un sistem de selectare a personalului. Totuși literatura de specialitate consideră ca principala problemă fiind în cadrul selecției și este reprezentată de gradul de obiectivitate al sistemului uzat, de capacitatea sa de a testa cu adevărat și corect calitățile pe care le dorim în viitorul ocupant a postului. Erorile pot fi fie exagerate, fie elaborate de un sistem de selectare lejer, prin urmare nediscriminatoriu.

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”.

În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.

1.5.3 Evoluția conceptului de resurse umane

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.

Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu car le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil,

deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale

McKinsey founder James O. McKinsey

organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Cele 7 elemente:

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.5.4. Definirea conceptului de managementul

resurselor umane

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

2. Elemente de psihologie ce influențează recrutarea și selecția resurselor umane

Psihologia, ca știință cooperantă în managementul resurselor umane și implicit în organizarea ergonomică a muncii își aduce un aport foarte important în analiza proceselor de muncă. Acest aspect e strâns corelat cu problema personalității și a influențelor acesteia în orientarea și selecția personală.

2.1 Activitatea umană

Munca e o manifestare conștientă de adaptare la mediu, desfășurată de organismul uman prin care se urmărește realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesională are două aspecte: una biologică, legată de organismul și funcțiile sale, și alta socială, determinată de relațiile de producție. În componenta biologică sunt cuprinse toate reacțiile, structurile organice, care, în succesiunea cronologică și în proporții diferite pentru fiecare formă de muncă, înlocuiesc activitățile segmentelor corpului, în vederea obținerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta socială implică elemente complexe dintre care cea mai importantă e profesiunea. Munca profesională e o manifestare a adaptării la mediul social.

Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturată, în cadrul existenței concrete a omului. Acestea, fiind selective și procesând stimuli cu valoare adaptivă, omul poate gândi, percepe, înțelege mai bine ralitatea înconjurătoare, poate rezolva probleme cu care se confruntă, își poate satisface trebuințele și necesitățile. Cu alte cuvinte, omul e o ființă activă, care organizează, inițiază, se implică depune efort și se autorealizează.

Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosește de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse în conceptul de activitate.

Noțiunea de activitate are două accepțiuni. Una foarte largă, în cadrul căreia activitatea e un raport, relație între organism și mediu, în care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptivă. În istoria psihologiei au existat tendințe de reducere a activității, fie la numai ceea ce se petrece în interior, în subiectivitatea individului (introspecționismul),

Fie numai la relația externă, la comportamentul manifestat în exterior (behaviorismul). Dar, în realitate, numai conexiunea dintre exterior și interior poate exprima corect ceea ce e esența activității umane.

Cea de-a doua accepțiune, ne prezintă activitatea ca totalitatea manifestărilor de conduită exterioară sau mintală, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activității psihice implică efectuarea concretă, în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor verigă aflându-se la nivel mintal. Astfel, datorită prezenței acestor acțiuni psihice interiorizate, omul poate depăși simpla reproducere a realității, transformând-o pe plan mintal. Specificul activității umane constă tocmai în faptul că dispune de conștiința scopului, că e profund motivată, că operează cu instrumente construite construite de om și că e perfectibilă și creativă.

Deoarece activitatea e atât cauză și efect ale dezvoltării bio – psiho – sociale a omului, ea e resimțită de aceasta ca o adevărată nevoie, ca o cerință imperioasă a integrării ființei lui. Funcționarea diferitelor elemente ale activității fac să ca apară în forme diferite, care pot fi clasificate după mai multe criterii:

după natura procesului, activitatea poate fi: predominant materială sau spirituală.

după procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitivă, afectivă, volitivă.

după locul ocupat în sistemul relațiilor individului, poate fi principală sau secundară.

după evoluția autogenetică poate fi: joc, învățare cognitivă, muncă productivă și creare.

după gradul de conștientizare, poate fi în întregime conștientă (ia forma voinței), sau cu componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se află în stare “pură”, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activității se întrepătrund armonios. Astfel, jocul conține momente de învățare, munca are elemente de creație, iar creația fără a se identifica cu munca, e în mare măsură muncă. Omul învață de fiecare dată altceva și de fiecare dată altfel. Activitatea e o manifestare plenară a întregii personalități umane, factor determinant, dar și rezultantă a dezvoltării ființei umane.

Fig. 2.1 Relația dintre diversele forma ale activității

2.2. Personalitatea – edificiu central al psihismului uman

În cea mai largă accepțiune a sa, conceptul de personalitate denumește ființa umană considerată în existența sa socială și înzestrarea ei culturală. Totodată și un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental în condițiile existenței și activității din primele etape ale dezvoltării individuale în societate.

Ca și structură, personalitatea tridimensională, exprimând astfel:

subiectul pragmatic al acțiunii (homo faber)

subiectul epistemic al cunoașterii (homo sapiens)

subiectul axiologic, purtător și generator al valorilor (homo valens)

Personalitate e întotdeauna unică și originală, deoarece fiecare individ, deoarece fiecare individ pornește de la o zestre ereditară unică și pășește în spațiul existenței sociale, concrete, încercând o serie de experiențe, intrând în anumite interacțiuni, cu diferite efecte asupra cursului și construirii edificiului personalității.

Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate că exprimă o organizare dinamică a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activității), fiziologice și morfologice ale individului. Această organizare dinamică a tuturor trăsăturilor psihofiziologice se manifestă prin conduita omului în societate, personalitatea formându-se numai în cadrul societății.

Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societății în formarea personalității, menționând că personalitatea e organizarea dinamică a tuturor trăsăturilor psihologice, fiziologice și morfologice ale individului și se manifestă prin conduita omului în societate. Pentru a putea cunoaște personalitatea unui individ e necesară cunoașterea trăsăturilor caracteristice și a modului cum sunt ele organizate, precum și structura lor. Trăsăturile personalității se clasifică în trei mari categorii: temperament, aptitudini și caracter.

Temperamentul reprezintă latura dinamico-energetică a personalității, aptitudinile, latura instrumentală, posibilitățile omului, iar caracterul e latura relațional-valorică sau etico-socială, indicând semnificația și scopul activității umane.

Trăsăturile de temperament au o bază fiziologică, de aceea sunt cele mai stabile dintre trăsăturile de personalitate. Aptitudinile și caracterul se modifică sub acțiunea factorilor de mediu și educație.

2.2.1 Temperamentul – latura dinamico-energetică a personalității

Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituția fizică. În antichitatea greacă, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament după modul cum predomină cele patru humori ale corpului: sangvinic (sânge), flegmatic (flegma ce e secretată de creier), melancolic (fierea neagră) și coleric (fiere galbenă).

Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca bază a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, și anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se înțelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea înseamnă rapiditatea cu care se schimbă un proces nervos, putând fi înlocuit cu alt process nervos, iar echilibrul se referă la raportul dintre celel două procese nervoase fundamentale, excitația și inhibiția.

După modul de combinare a însișirilor proceselor nervoase, rezultă patru tipuri de sistem nervos, care formează baza fiziologică a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos și tipurile de temperament respective sunt:

Tipul puternic, echilibrat, mobil – se caracterizează printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecând cu ușurință de la o stare psihologică la alta. Acestui tip îi corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil și sociabil.

Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate – posedă forță și echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente și obișnuințe stabile, pe care le schimbă greu, concentrându-se intens în activitatea depusă.

Tipul puternic, neechilibrat, excitabil – posedă o energie a proceselor nervoase, însă echilibrul e instabil, excitația fiind mai mare decât inhibiția. Acestui tip îi corespunde temperamentul coleric, care e neliniștit, inegal în manifestări, exagerează atât amiciția cât și ostilitatea.

Tipul slab – e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizându-se în temperamentul melancolic. Acesta nu-și manifestă plenar reacțiile afective, fiind introvertit.

După cum am mai amintit, temperamentul exprimă aspectul dinamic al personalității, neavând conotație pozitivă, deoarece o gândire mobilă nu e neapărat și valoroasă, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personalități de valoare.

Trăsăturile temperamentale ce influențează procesele psihice se referă fie la activitate (iuțeala acțiunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea stării plăcute, neplăcute (stenic, astenic). În acest sens, manifestările emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate în acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, în aceste locuri de muncă e necesară o selecție profesională.

Formele reacțiilor emoționale față de pericol sunt grupate după caracterul astenic.

Frica, reacție ce se bazează pe mecanismul de apărare pasivă, ce se manifestă în perioada de așteptare a unui pericol.

Panica, spaima, groaza, constituie reacții paroxistice ale reacției de frică. Manifestările cu caracter stenic sunt: îndrăzneala, curajul și bravura, acestea din urmă energizând resursele psihice ale individului, în sensul învingerii pericolului. Există profesiuni care reclamă echilibru emoțional, autocontrol și calm în condițiile unor situații grele.

Iuțeala acțiunii, mobilitatea, își au importanța lor în anumite profesiuni, mai ales că iuțeala deciziei depinde în mare măsură de iuțeala generală a acțiunii. Spre exemplu, în industria automatizată, iuțeala deciziei e neapărat necesară în anumite locuri de muncă, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucrează în criză de timp.

În orientarea, selecția și repartizarea profesională e necesar să se țină seama de faptul că dintre toate trăsăturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influența mediului. În activitățile periculoase are o importanță mare și viteza de reacție, timpul de reacție, timpul de reacție fiind însuși o măsură de exprimare a temperamentului. În cadrul activităților repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adaptează mai greu, sunt firi agitate, întâmpină greutăți în menținerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesională trebuie să țină cont de aceste particularități temperamentale.

2.2.2. Aptitudinile – latura instrumental operațională a personalității

Oamenii se deosebesc între ei după capacitățile, posibilitățile lor de acțiune. Aceleași activități practice, intelectuale, artistice sunt executate de diverși indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficiență mai mare sau mai mică, uneori foarte redusă. Aptitudinile constituie latura instrumentală și executivă a personalității. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaționale, superior dezvoltate, care mijlocesc performanțe supramedii în activitatea depusă. Ceea ce interesează e posibilitatea de a prevedea reușita profesională. O aptitudine izolată nu poate asigura succesul într-o activitate profesională, pentru că îndeplinirea oricărei activități profesionale necesită conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesională e complexă și nu poate fi determinată de un singur factor. Fiecare din însușirile necesare luate separat, reprezintă o aptitudine simplă, iar întregul grup de aptitudini simple de care e nevoie într-o activitate, formează o aptitudine complexă. E adevărat că aptitudinile se bazează pe anumite premise, predispoziții ereditare, dar acestea se formează și dezvoltă în cursul activității, în funcție de mediu și educație.

În afară de aptitudini, îndeplinirea cu succes a unei activități e condiționată de cunoștințe și deprinderi, interese și atitudini. Cunoștințele și deprinderile în lipsa aptitudinilor, asigură îndeplinirea activităților profesionale numai la un nivel mediu. Dacă, pe lângă cunoștințe și deprinderi, mai există și aptitudini, atunci se obțin rezultate superioare în activitatea respectivă.

Reușita profesională reprezintă o structură complexă în care, în afară de aptitudini, se includ interesele și motivația. În anumite situații, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea într-un grad mai mare a altor însușiri sau printr-o înclinație puternică pentru activitatea respectivă. Înclinația deosebită, statornică pentru o activitate asociată unei foarte bune dezvoltări ale aptitudinilor se transformă în vocație. O formă superioară de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai înaltă de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifestă într-o activitate creatoare de însemnătate istorică pentru viața societății, o constituie geniul.

Aptitudinile de care depinde succesul într-un mare număr de activități, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

2.2.2.1 Aptitudinile generale

Inteligența e aptitudinea cea mai generală, care se întâlnește atât în cadrul profesiunilor intelectuale, cât și în cadrul celor manuale, în primul rând fiind necesară mai mută inteligență abstractă, iar în celălalt, inteligență concretă sau inteligență tehnică.

De-a lungul timpului, s-au încercat mai multe definiții ale inteligenței, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune în esență educația relațiilor și corelațiilor, Binet și Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care să indice formele superioare ale organizării sau echilibrului structurii cognitive utilizată la adaptarea la mediul fizic și social, și exemplele pot continua.

Cu alte cuvinte, inteligența exprimă două aspecte principale:

e o capacitate de a învăța din experiență

presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situații noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat următorii factori ai inteligenței: înțelegerea verbală, fluența verbală, memorie, raționament inductiv, viteză de percepție, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gândire și factori de evaluare.

Deoarece tipul de inteligență diferă în funcție de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activităților profesionale după gradul de inteligență mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar în multe activități nu e necesară așa numita inteligență generală, ci se cer aptitudini speciale, în cadrul cărora se include și inteligența practică sau tehnică. În majoritatea activităților profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectuală, fără insă ca reușita profesională să varieze direct profesional cu inteligența. Astfel, în muncile rutiniere, cel mai bun rezultat îl au indivizii cu o dezvoltare intelectuală mijlocie. În munca științifică, creativitatea, ca factor al inteligenței, e deosebit de necesară. Inteligența generală nu e același lucru cu creativitatea, dar e o premisă necesară acesteia. La creativitate apar în plus factorii de flexibilitate și originalitate a gândirii.

Memoria

Memoria e o aptitudine de fixare, păstrare și reproducere a diferite fapte și noțiuni. Memoria mecanică se referă la memorarea de elemente în care înțelesul joacă un rol redus, iar memoria logică se referă la memorarea de elemente în cadrul cărora înțelesul are rolul principal.

Spiritul de observație

Aceasta e aptitudinea ce se bazează pe calitățile percepției și înseamnă sesizarea cu ușurință a ceea ce e ascuns, într-un anumit context situațional, dar are o însemnătate mare pentru activitatea profesională.

Atenția

E capacitatea de orientare selectivă a conștiinței între anumiți stimuli. Ea a câștigat în importanță în condițiile moderne, unde activitatea de supraveghere și control a numeroși stimuli solicită din partea omului menținerea continuă a unei atenții “vigilente”.

Prin vigilență se înțelege menținerea atenției în cazul unor semnale rare, de intensitate slabă, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Există numeroase locuri de muncă în industria modernă unde activitatea profesională se reduce la supraveghere, calitățile atenției trecând pe primul plan.

Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnică sau mecanică include doi factori principali:aspectul de gândire tehnică, de înțelegere a mecanismelor și dexteritatea manuală.

Aptitudinile psihomotorii privesc calitățile de motricitate, siguranță și stabilitatea mișcărilor, viteza și precizia, dexteritatea manuală, timpul de reacție, forța musculară și coordonarea între diferite membre și organe de simț. Importanța acestor aptitudini se reduce pe măsura introducerii automatizării.

-aptitudinile senzoriale se disting, în funcție de organele senzoriale, în: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc.

-aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, științifice, pedagogice.

-aptitudinile de organizare și conducere

Posibilitatea de compensare a aptitudinilor și latura motivațională a activității umane au constituit un ajutor prețios în combaterea exagerărilor psihotehnicii care consideră omul drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3.Caracterul

Trăsăturile caracteriale exprimă motivele și scopurile acțiunilor omului (tendințe, trebuințe, motivații) precum și ce reprezintă omul ca ființă socială, care e orientarea sa față de muncă, societate și față de sine însuși (complexul său aptitudinal).

În greaca veche, cuvântul “caracter” însemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnifică fizionomia individului luat nu atât sub raportul chipului său fizic, cât sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul său propriu de a se comporta în activitate și relații sociale. E o fizionomie spirituală prin care subiectul se prezintă ca individualitate irepetabilă. Particularitățile de caracter presupun o anumită constanță, stabilitate. În sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particularități psihoindividuale, ce apar ca trăsaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectivă mai restrânsă, caracterul reunește însușiri sau particularități privind relațiile pe care le cultivă subiectul cu lumea și valorile după care se conduce. În cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezintă latura relațional valorică, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formațiune superioară la structurarea căreia contribuie trebuințele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspirațiile și idealul.

Motivele acțiunilor umane se clasifică în trei categorii care sunt bine delimitate între ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea și dezvoltarea sa), motivele psihologice (în strânsă legătură cu viața psihică) și motivele sociale. Motivele psihologice, înnăscute, sunt instinctele. Eul și societatea exercită asupra instinctelor o acțiune de disciplinare, admițând manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte și stăvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voință, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puțin îndelungat. Trăsăturile de caracter care rezultă în urma acestui efort îndelungat de voință sunt: perseverența, conservarea, hotărârea, curajul, spiritul de inițiativă, disciplina și independența în acțiune. Dezvoltarea acestor trăsături are drept consecință formarea unui caracter puternic, capabil să învingă orice greutăți și să lupte pentru atingerea unor scopuri înalte. În industria modernă, simțul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigură eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comandă necesită, în primul rând, o bună dezvoltare a trăsăturilor de caracter, dintre care cea mai importantă e simțul de responsabilitate. Atitudinile sunt trăsături de caracter care derivă din orientarea individului.

Trăsăturile de caracter ce exprimă atitudinea individului față de societate, față de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul și grija față de proprietatea individuală și cea obștească. Atitudinile legate de orientarea față de sine însuși sunt: trebuințele, convingerile și interesele.

3. Recrutarea resurselor umane

3.1. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie și domeniile de dezvoltare

Noțiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antică a Greciei. Cercetătorul american Brian Quinn spunea: “Inițial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de «artă a generalului», referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-și îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepțiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși dușmanul și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzîndu-se, începând cu secolul al XX-lea și în economie.”

Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiști în domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrări consacrate strategiei, a identificat 10 școli de gândire managerială în ceea ce privește conceptul de strategie.

Fig. 3.1. Evoluția de strategii

Prin strategiile de personal se definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaționale cât și de la conținutul managementului resurselor umane.

Direcțiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:

asigurarea și selecția personalului

pregătirea și dezvoltarea angajaților

evaluarea performanțelor

recompensarea angajaților

relațiile cu angajații

3.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf Buhner, deosebește trei tipuri de strategii:

strategie de personal orientată spre investiții

strategie de personal orientată spre setul de valori asumate

strategie de personal orientată spre resurse

3.2.1. Tipologia strategiilor de investiții

Acest tip are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei.

. are o serie de avantaje ce privesc:

diminuarea rezistenței la schimbare

permiterea planificării și luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane

reducerea cheltuielilor de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii

sensibilizarea personalului în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei

creșterea considerabilă a capacității de reacție sau adaptare a firmei la modificările determinate de piață.

3.2.2. Tipologia setului de valori asumate

Are în vedere cerințe de bază care constau în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenționalului acestuia. Această strategie orientată spre necesitățile angajaților are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane. În acest sens, un caz concret îl găsim în cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorința de echitate sau dreptate

principiul performanței

realizarea personală în cadrul și în afara muncii

relațiile sociale

informarea și comunicarea

dorința de siguranță

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu:

valori tradiționale

valori noi

stări existente în cadrul firmei

stări care trebuie să existe în prezent

stări care trebuie să existe în viitor

3.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei în capabilități. Astfel, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.

3.3. Elaborarea și implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităților din cadrul firmei, precum și direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

3.3.1. Procesul planificării strategice și etapele acestuia

Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul de previziune a activității organizației, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective pe de o parte și posibilitățile oferite de piață pe de altă parte. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a definii strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajați atât calitativ cât și cantitativ, compară cererea prevăzută cu resursele umane existente și determină excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizației.

În viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu, 1997, planificarea strategică se desfășoară în mai multe etape și anume: identificarea și recunoașterii misiunii și filozofiei unei organizații: în această etapă se pun o serie de întrebări: de ce există organizația, care e contribuția ei, care sunt valorile de bază, care sunt motivațiile managerilor și acționarilor. Răspunsurile permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.

examinarea mediului extern obținându-se informații asupra schimburilor ce au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.

analiza internă-constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației și a potențialului, de acțiune, evidențiindu-se punctele forte și cele slabe.

prognoza evoluției organizației-influențată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele și strategiile, elaborându-se planuri de dezvoltare.

aplicarea și revizuirea planurilor de dezvoltare

Planificarea strategică are o importanță crucială, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunităților de a folosi cât mai bine resursele umane existente și arătând cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dacă nu se iau măsuri. Aceste angajamente se concretizează în: oameni nepregătiți, costuri de angajare și training, flexibilitate insuficientă.

3.3.2. Dimensiuni ale planificării resurselor umane

Aurel Manolescu deosebește două dimensiuni ale planificării resurselor umane:

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, manifestându-se prin procesul continuu și sistematic, prin care organizația anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.

Dimensiunea temporală (orizontul de timp)

Deși în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaționalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activității de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă e cat de departe e viitorul? Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizațională. Astfel, există planul organizației pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menționate.

Procesul de elaborare al strategiei de personal are următoarea structură:

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Același autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei.

– Atragerea personalului extern – Dezvoltarea accentuată a personalului

– Planificarea pe termen scurt a personalului – Planificarea pe termen lung a personalului

– Dezvoltarea modernă a personalului – Promovarea internă a personalului

Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își definește responsabilitățile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Numeroși specialiști în domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman și C.D. Fisher, în practică managerială, strategiile si politicile de recrutare diferă mult de la o organizație la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidați pentru a obține necesarul numeric și calitativ de angajați. Astfel organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare.

în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizației, fiind considerată cea mai corectă față angajații loiali, iar ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului.

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia.

măsura în care organizația preferă să atragă candidații cu calificări satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă și care sunt interesați în ocuparea posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane.

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanță care va fi menținut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus șomajului.

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației, astfel încât chiar candidații respinși sa-și dezvolte atitudinile pozitive fața de organizație.

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vedere particularitățile posturilor ce urmează a fi ocupate.

3.3.3 Competența profesională și implicațiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de producție sau numai de echipamentul tehnic utilizat și factorii organizaționali ce acționează într-o unitate industrială. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a două variabile majore: individuale si situaționale.

Optimizarea eficienței profesionale, reușita profesională, sunt concepte cu o largă frecvență de utilizare în practica industrială contemporană. Problema competenței este evocată ca fiind unul din indicatorii importanți în realizarea normelor de producție și de a sporii productivitatea muncii. În termeni generali prin, prin reușită profesională se înțelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competențele profesionale, aptitudinile, motivațiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalității individului, constructul bio – psiho- social. De aici si ideea susținută de psihologi și sociologii industriali referitoare la cunoașterea personalului muncitor, indiferent de poziția pe care o ocupă într-o companie.

Fig. 3.3. Reprezentarea interacțiunii variabilelor individuale și situaționale asociate performanțelor în muncă ( după McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitiv

Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confruntă un individ ce atestă pentru o profesie, este dacă posedă, sau nu, aptitudinile necesare desfășurării profesiei respective. Este vorba de însușirile psihice generale si speciale ce pot asigura reușita profesională. Cercetări recente au demonstrat rolul hotărâtor al învățării și educației în formarea aptitudinilor, apelându-se la activitățile special organizate în acest sens.

Astfel, se impun respectarea următoarelor principii:

activitatea să aibă un caracter unitar

să fie orientată pe elemente în curs de formare și dezvoltare a aptitudinilor

activitatea să aibă o puternică motivație pozitivă

Concis activitatea se formează și se dezvoltă în procesul învățării și culturii. În timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor și modalitățile de a le măsura.

Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali.

În psihologie se discută frecvent că aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, dacă un manager ia decizii corecte și este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului că este un individ inteligent. Dar există pericolul de a trata inteligența ca un lucru oarecare pe care cu cât îl au într-o cantitate mai mare înseamnă că vei fii mai performant în domeniile care-i reprezintă. O alternativă ar fii să tratăm aptitudinile ca o rezultantă sumativă a experienței anterioare.

Deci dacă un manager rezolvă probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovadă de calități de „ leadership”, se poate spune se poate spune despre el că e un manager inteligent. Se poate spune că, persoanele ce au demonstrat că posedă abilități cognitive în trecut, vor continuă să se manifeste și în viitor. Pe baza acestui raționament, se poate:

descrie nivelul aptitudinal al unei persoane

pentru a prezice activități viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive

( Werniment, Cambell, 1968)

Domeniul noncognitiv

Însușire de personalitate grupează o seamă de factori implicat mijloci sau nemijlocit în obținerea de performanțe profesionale.

Conceptul de personalitate a fost definit în mai multe feluri. Personalitatea e inclusă în domeniul larg proceselor noncognitive adesea alături de interese, orientări și reacțiile afective. O modalitate de înțelegere a relației dinte personalitate, orientează individului și dispoziția sau atitudinea sa afectivă, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea îl are la nivelul fiecărei zone de interes.

Afectivitatea a fost u domeniu mai puțin studiat în pshiologice deși are un rol important în evaluările sociale de toate tipurile, putând fi un determinant primar într-o mare varietate de comportamente interpersonale. Înțelegerea unor comportamente organizaționale este posibilă prin luarea-n considerare a elementului afectiv.

Afectivitatea este un proces psihic care se referă la reflectarea relației dintre subiect și obiectul sau situația care le-a produs.

Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reacțiile afective sunt componente importante ale personalității; ele sunt implicate în dimensiunile evaluative generale care sunt prezente în prezumția socială. Reacțiile afective au în vedere atât sentimentele, cât și evaluările cognitive.

Reacțiile afective pot fi determinate în:

Seturi de tendințe generale față de reacțiile pozitive sau negative

Seturi de reacții afective care au în vedere anumite atribuiri specifice ( orientări ale individului cum sunt valorile și interesele).

Sistemul axiologic (sisteme de valori)

– este ceea ce formează obiectul prețuirii fiecărui om.

Acest context apare foarte în munca desfășurată de o persoană, cât și în comportamentul cotidian al acesteia. Astfel îmbinarea factorilor furnizori de satisfacții cu cei profesionali sporește performanțele individului.

Interesele și motivațiile reprezintă condițiile interne ce mobilizează o persoană să presteze o anumită activitate.

Motivația este mijlocit legată de performanță. Se va face distincția diferitelor niveluri la care un individ este capabil să se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivație mai slabă sau prea puternică duce la performanțe slabe, la accidente de muncă. În cazul unei persoane care ține să ocupe un loc fruntaș într-o competiție, dar nu deține deprinderi și experiența în muncă nu o avantajează, riscă să nu poată controla toți factorii existenți activității respective, și să cauzeze incidente, accidente de muncă.

Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte facilitează activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valențe noii activități de muncă, prin aceea că creează un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

Variabilele de sex si vârstă, explică și ele anumite performanțe în muncă. S-a constatat că mai multe activități prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performanțe ridicate într-un timp relativ scurt: pregătirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vârsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj în altele. Tinerii consideră plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorită rutinei dar vârstnicii obțin rezultate satisfăcătoare. În altă ordine de idei, s-a observat că muncitorii vârstnici sunt mai bine integrați profesional, satisfacțiile profesionale sunt sporite și mai puțin înclinate spre fluctuație. ( Mettezen, Stzner, 1980).

Școlarizarea – este un aspect foarte dezbătut. O instruire superioară înseamnă în primul rând o conștientizare mai ridicată a activității profesionale, o altă percepere a riscului în muncile care presupun un oarecare pericol și deci reducerea numărului de accidente.

Ritmul accelerat al dezvoltării industriale și de introducere a noilor tehnologii și utilaje reclamă și tot mai mult organizarea de programe de perfecționare a pregătirii profesionale, acțiunea ce face funcție de profesie, calificarea cursanților. Folosirea unor metode de instruire adecvate și eficiente, este o problemă ce face cu multă responsabilitate, pe baza unor criterii științifice.

Experiența este o calitate atunci când se pune problema angajării de personal. Aceasta se câștigă în timp, în urma contactării unei persoane cu situații de muncă variate. Acest fapt înseamnă însușirea de strategii de lucru diferite care să faciliteze efectuarea în noile condiții și la parametrii optimi a activității de muncă. Pe baza unei experiențe bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunoștințe și strategii euristice de activitate.

Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanța profesională. Aceasta participă la implementarea activității în munca desfășurată. Obiectivul fundamental al educației contemporane este dezvoltarea multilaterală a personalității, fapt ce poate conferii individului mobilitate în lumea profesiunilor, deschizându-i noi perspective de dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situaționale

În desfășurarea activității de producție un aport la fel de important ca și calitățile personalului muncitor îl aduce condiția de munca alături de cele organizaționale.

Variabilele fizice și de muncă

Identificarea unor soluții tehnice și organizatorice cât mai eficiente stă în atenția oricărei unități industriale, științei și tehnicii în general. Metodele de muncă moderne, axate pe mecanizarea și automatizarea producției, este utilizarea celor mai noi criterii științifico-tehnice, constituie un factor de bază al creșterii productivității.

Proiectarea echipamentului de muncă poate influența productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, soluțiilor de proiectare bazate pe bunul simț al proiectantului și care mai curând sau mai târziu vor fii sortite eșecului. Este cunoscut faptul, că intervenția ergonomică corectivă este mult mai costisitoare decât aceea din timpul proiectării.

Condiția echipamentului de muncă exprimă o altă dimensiune a productivității. Un echipament într-o stare avansată de uzură, nu va putea niciodată concura cu unul nou, caracterizat prin precizie și timp de utilizare mărit.

Spațiul de muncă și amenajarea sa. Specialiștii în ergonomie obținând rezultate de-a dreptul spectaculoase prin intervenții la acest nivel.

Mediul fizic acționează nemijlocit asupra celui care muncește și indirect asupra productivității muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se referă la zgomot, iluminat, temperatură, umiditate, noxe, etc. De fiecare dată când s-a acționat în sensul ameliorării condițiilor de microclimat s-a ajuns la o creștere semnificativă a performanțelor de muncă.

Variabilele organizaționale și sociale

La eficiența muncii contribuie și numeroasele variabile organizaționale și sociale. Ca variabilă de bază se amintește întotdeauna caracterul și politica organizației. Fiecare companie își are propria personalitate, particularitățile sale individuale.

De astfel o anumită politică de personal, o atitudine generată de cooperarea și realizarea planului de producție, o anumită concepție gospodărească și de repartiție a veniturilor, etc. În exercitarea conducerii unei organizații vom întâlnii, iarăși, unele particularități individuale rezultate din înțelegerea realistă a modului de exercitare a autorității ierarhice colective.

Sistemul de instruire și control în actualul context al revoluției industriale constituie o problemă fundamentală. Se apreciază că în viața profesională a unui individ pot apare două sau chiar trei reconstituiri profesionale. Și aceasta, pentru a se putea ține pasul cu cerințele de modernizare a tehnicii. Întreprinderile și-au pus la punct un sistem propriu de calificare și perfecționare a pregătirii profesionale.

Salarizarea și sistemul de stimulente periodice într-o unitate industrială sau de cercetare sunt dimensiuni motivaționale ale performanțelor profesionale care au un rol important. Munca în acord simplu ori în regie constituie un factor motivațional extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate după un studiu psihologic competent și respectând cu acuratețe normele principialității si evidențierii valorilor pot devenii elemente motivaționale intrinseci cu efecte majore asupra performanțelor.

Mediul social în care se desfășoară activitatea de producție este o altă dimensiune corelată pozitiv cu performanța profesională. Se are în vedere compoziția echipelor de muncă, relațiile de muncă, sistemul de conducere, atitudinea față de muncă, etc. Într-o unitate industrială unde predomină un climat de muncă nefavorabil vom întâlnii un procent ridicat de absențe și întârzieri, abaterile disciplinare, o rată a fluctuației ridicată, accidente si incidente de muncă frecvente.

Competența profesională este privită ca vectorul rezultant al interacțiunii celor două variabile: situaționale și individuale. Dar succesul într-o profesie nu trebuie înțeles ca o sumă a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente două variabile, iar în alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

3.4. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

Organizațiile în general, și firmele, în special pentru a supraviețui, trebuie sa soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:

Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante

Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

3.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personalul

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.

După cum Jack J. Halloran unul din specialiștii din cadrul Resurselor Umane afirmă toți cei ce solicită postul, trebuie să fie conștienți de privațiunile sau obstacolele la care pot fi supuși pe perioada de recrutare precum și dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanța cu viitorul loc de muncă.

Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.

Dacă acest tratament se impune fața de candidații, în condițiile în care aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali și pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde.

3.4.2. Surse de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.

3.4.3. Factorii interni și externi ai recrutării

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi și interni:

Condițiile și schimbările de pe piața muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia influențează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare și deciziile pe care le aplică organizația sunt afectate de unele schimbări în situația pieței cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața de muncii a forței de muncă feminine sau de vârstă înaintată.

Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale ( exemplu – locuința, transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influența negativ procesul de recrutare;

Reputația organizației care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potențialii candidați

Preferințele potențialilor candidați, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care la rândul lor pot fi influențate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiența profesională, influențele familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaționale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane și în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât și potențialii candidați;

Situația economico – financiara a organizației, pentru ca recrutarea personalului antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

Alți factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăți pot fi:

Necesitatea de a identifica și de a atrage o parte din potențialii candidați în mod confidențial și fără publicitate;

Existența unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potențialii candidați sunt greu de găsit sau localizat, identificat și atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.

În situațiile în care organizațiile anticipează prezența unor dificultăți în procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe și complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potențialii candidați competitivi.

3.4.3.1. Recrutarea internă

O metodă pentru recrutarea internă de personal este așa numitul „ job – posting”. În acest context, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin afișare, scrisori, publicații, radio sau televiziune, invitând angajații să solicite funcțiile respective. Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajați să fie pregătiți pentru a solicita un anumit post. O sursă de recrutare a personalului pot fii angajații existenți care pot realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoștințelor lor. Astfel această modalitate este una din cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajații pot avea cunoștințe care au aceeași pregătire ca și ei pe care i-a cunoscut la conferințe sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecția nu trebuie neglijată.

Promovarea sau transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform căreia, performanțele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedii inferioare altei poziții din firmă, noul loc de muncă cerând alte capacități și aptitudini.

O lată sursă internă o reprezintă angajații în formare. Unii angajați pensionați din cadrul organizației pot fi reangajați pentru a lucra un „part time job” sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Mai pot fi recrutate și reangajate persoane care anterior au părăsit organizația pentru a-și continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje. Ca și avantaje se pot menționa:

Firma, organizația are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajaților.

Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe, le pot fi oferite activități superioare față de postul deținut

Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorită volumului mare de informații deținut despre aceștia

Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angajați este mult redus

Caracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” – lui necesar utilizării acestora impune folosirea recrutării interne.

Crește motivația angajaților iar oportunitățile de promovare sunt stimulative

Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare

Se solidifică sentimentul afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație. Dar de asemenea există și anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:

Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi;

Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competența putând dăuna organizației prin promovarea unor persoane incompetente;

Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare și în final la scăderea performanțelor;

Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilități.

3.4.3.2. Recrutarea externă

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si prin metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există in organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. Aceste relații personale se vor dovedii eficiente dacă aceste investigații se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Și acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, și folosește pentru angajarea personalului în birou și a celui de conducere din secțiile de producție.

Totuși există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audiență mai largă.

Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l dețin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.

Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ( vin persoane pregătite).

Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligații față de cei din interiorul organizației.

Dar există și o serie de dezavantaje:

Evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca referințele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.

Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată.

Descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare, etc.

3.5. Metoda de recrutare

3.5.1. Publicitatea

– este cea mai clară metodă de atragere a candidaților. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză și probabilitatea găsirii de candidați buni.

Obiectivele publicității sunt:

Atragerea atenției – trebuie să concureze pentru atenția potențialilor angajați cu alți angajatori.

Crearea și menținerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă și interesantă, informații despre post, companie și calificările necesare.

Stimularea acțiunii – mesajul publicitar trebuie emis de așa manieră, încât să atragă privirea și să-i încurajeze pe potențialii candidați să citească până la sfârșit mesajul.

Întâi se stabilește numărul posturilor ce trebuie ocupate, și până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului și la specificarea persoanei pentru a se obține informații despre calificările și experiența și responsabilitățile, precum și orice alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidații, firmele, instituțiile educaționale și locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informații în mesajul promoțional, precum și ceea ce ar putea să-i respingă, de exemplu localizarea postului.

Atunci când dăm un anunț, trebuie ținut cont de o serie de factori:

Numărul și locul – unde se află potențialii candidați.

Costul publicității trebuie și el luat în considerare; pentru ca publicitatea să fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidați și care să aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic.

Frecvența cu care organizația vrea să publice anunțuri este importantă în alegerea publicației în care va apărea.

Tematica și aria de circulație a publicației; o publicație economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicațiile de interes general vor atrage candidați mai mulți dar mai puțin pregătiți.

3.5.2. Agențiile

Majoritatea agențiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat și birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidați nepotriviți, dar acesta este diminuat dacă cerințele sunt chiar înțelese.

De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenții:

Birourile de carieră care nu percep taxă și lucrează cu cei care au renunțat la educație, adică muncitorii necalificați. Aceste birouri se axează pe găsirea locului de muncă pentru tineri, nu pe servirea organizațiilor.

Centre de locuri de muncă – acestea oferă gratuit consultanță atât pentru cei care caută un loc de muncă cât și pentru organizații.

Agențiile de recrutare, variază enorm în ceea ce privește calitatea, prețul și serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcții, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajaților. Tariful variază între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

3.5.3. Consultații

Această metodă se practică în multe țari. Consultanții pregătiți știu unde si cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.

Consultanții oferă sfaturi calificate și reduc cantitatea de muncă. Opțional, organizația poate să rămână anonimă. Dacă se dorește alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurși următorii pași:

Se verifică reputația consultantului prin intermediul foștilor clienți ai acestuia.

Verificarea experienței de specialitate.

Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitățile.

Compararea taxelor.

Se evidențiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:

Consultanții cunosc bine piața muncii, știind unde se găsește o anumită categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunțurile inutile și va mării șansele de răspuns.

Ei fac o primă filtrare a candidaților, scutind organizația de această muncă.

Agenția are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului

3.5.4. Căutarea persoanei

Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată pentru posturile de conducere și posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda constă atât în localizarea și identificarea persoanelor cu calități și eficiențe cerute cât și motivarea acestora. Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiții de muncă foarte atrăgătoare.

Fișierul cu potențiali candidați. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de operativitate.

Activități de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați.

3.6. Structura planului de recrutare

O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă și flexibilă, fără improvizații și fără adaptarea unor decizii de circumstanță luate de la o zi la alta. Așa cum opinează Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 – 97), procesul de recrutare are următoarele componente:

Culegerea informațiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizației. Această culegere de informații se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru a se cunoaște dacă respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.

Organizarea posturilor și a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca punct de plecare cât și cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările – este necesar să se cunoască evidența plecărilor bază pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.

Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii și specificației postului, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe – de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul. Greșelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influențează negativ activitatea unei organizații.

Principalele cauze care pot duce la eșecul recrutării sunt următoarele:

Incompetența sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea

Subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocuparea postului și în stabilirea surselor de recrutare

Enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, care face mult mai dificilă găsirea candidaților

Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing

3.7. Recrutarea în funcție de post

Dacă se dovedește recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în considerare folosirea unei agenții de consultanță în vederea recrutării. Astfel, consultantul va discuta organizației descrierea postului și specificarea persoanei recomandând ce metodă de căutare va fi folosită pentru găsirea persoanei potrivite descrierii.

Această metodă poate include anunțuri în publicații locale sau naționale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agenției detalii despre post și formulare de înscriere. Acum se realizează o primă filtrare a candidaților oferindu-se organizației o listă de potențiali candidați.

Pentru trierea candidaților, agenția îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile, verifică recomandările. De aici este de competența organizației sa-și aleagă candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecție.

În cazul recrutării unui asistent de birou „part – time” se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenții specializate în recrutarea secretarelor și personalului pentru birou. Se poate ca și ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunț în ziarul local.

Fiecare dintre aceste metode are avantajul său:

Agenția va discuta cu angajatorul despre descrierea postului și despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească profilului cerut de angajator. Decizia finală aparține angajatorului. Daca nu există persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunțuri în ziare

În final candidații obținuți vor fi testați de către agenție iar cei potriviți, vor fi propuși angajatorului pentru selecția finală.

Biroul local de plasament își oferă serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra și testa angajații și nu vor da sugestii privitor la eventualele modalități de publicare a anunțurilor.

În aceste condiții angajatorul va trebui să selecteze și să testeze angajații, ceea ce ia mult.

Publicarea anunțurilor în ziare este cea mai folosită metodă astfel se impune o strategie de formulare a anunțurilor(…)

Recrutarea absolvenților pentru un program de „traning” managerial implică multă muncă. Acesta este considerată o investiție care va trebui să de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursă de înlocuire a actualilor manageri.

În aceste condiții recrutarea trebuie să se concentreze asupra persoanelor cu potențial nu a celor ce dețin cunoștințe.

Abilitatea de a lucra în echipă , motivația deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

4. Selecția resurselor umane

4.1. Definire și caracteristici

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului secționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu d-au satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.

De fapt, examenul de selecție / repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă

4.2. Metode de selecție

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice și științifice.

Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în Resurselor Umane și care au apărut și la noi:

Analiza grafologică – sau ansamblul investigaților teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia – care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului pe de o parte și conformația craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularitățile capului

Chirologia – știința studiului mâinii care studiază existența unor corelații între caracter și desenul mâinii.

Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea astrelor sau prin alte fenomene cerești.

Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care s e află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizatorice.

4.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecție

Caracteristicile metodelor de selecție sunt validitatea și acuratețea. Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecție alese prezic performanțele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecție folosit trebuie să testeze performanțele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicațiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potențialii candidați pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:

Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În condițiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung și resursele folosite mai numeroase.

Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni și câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecționa persoana potrivită și doar de a ocupa postul. Greșelile în selecție pot fi costisitoare și pot afecta organizația pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerințe deosebite pentru aptitudini și calități. Aici sunt incluse condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.

Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.

4.4. Procesul de selecție a Resurselor Umane

4.4.1. Definirea și rolul interviului inițial

Interviul inițial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situația interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și candidații pentru a realiza sarcinile funcției oferite.

Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru funcție.

Locul de muncă oferit.

Plata așteptată.

Disponibilitatea pentru muncă.

Calificarea minimă necesară.

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanții sunt evaluați pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecție. Astfel spus, încă din această fază, unii candidați pot fi eliminați.

4.4.2. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de către solicitanții acceptați după interviul inițial. Aceasta servește unor scopuri variate:

Înregistrarea solicitanților ce doresc să ocupe o anumită funcție.

Baza de pornire și realizare a interviului.

Servește cercetării eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma și stilul preferate de către angajator.

În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civilă, adresa, informații asupra soțului, soției, pregătirea, școli absolvite, referințe pentru angajare, etc.

4.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare în orice proces de selecție a C.V.-ul.

El mediază de regulă întrevederea între cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecție. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informații biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecționează se convinge că posibilul, potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. C.V.-ul trebuie să conțină date obiective și concrete privind starea civilă, formația profesională, experiența în domeniul de activitate, specific postului, posturile deținute anterior. Aici se menționează cunoștințele particulare, ca de exemplu cunoașterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menționate și hobby-urile aspecte ce exprimă activitățile extraprofesionale.

4.4.4. Tipologia C.V.-urilor

În cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informațiile care au importanță în ceea ce privește obținerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree și Thill propun patru clase: cronologic, funcțional, țintă, electronic.

C.V.-ul cronologic:

Este cel mai tradițional mod de organizare a C.V.-ul.

La fiecare post trebuie menționate responsabilitățile și realizările, evidențiindu-se cel mai recent post.

Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată experiență în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră.

C.V.-ul funcțional:

Aici se accentuează domeniile de competență prin alcătuirea unei liste de realizări și identificarea ulterioară a angajatorilor și a experienței academice în secțiuni subordonate.

C.V.-ul țintă:

Dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post.

Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înșiruie capacitățile deținute care sunt relevante pentru acel post și realizările curente.

C.V.-ul electronic:

Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc și extrag datele personale, aptitudini, educație, calificări, locuri de muncă anterioare.

Programul analizării C.V.-urilor, în funcție de criteriile amintite, face o listă de candidați care îndeplinesc toate cerințele obligatorii și le clasifică.

Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul și mult mai sistematic.

Metoda este recomandabilă când avem de a face cu un număr mare de candidați.

4.4.5. Scrisoarea de intenție

Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.

4.4.6. Interviul de selecție

Scopul interviului este de a obține informații despre candidat. Aceste informații vor face posibilă prevederea performanțelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, și compararea candidaților între ei. Cu ajutorul lui se procesează și evaluează informațiile obținute despre candidat, în legătură cu particularitățile postului.

C.V., formularul de angajare și scrisoarea de intenție nu sunt suficiente. Informațiile suplimentare și detaliile pot fi obținute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.

Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție si formularul de înscriere înaintea interviului, pentru a știi ce întrebări să pună.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.

Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului care va fi pasul următor.

Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.

4.4.6.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât și din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori sunt trei variante:

Interviul individual – cel mai folosit, obținându-se posibilitatea dezvoltării unei relații între intervievat și intervievator. Dar poate apărea lipsa de obiectivitate, tocmai existenței unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective depășesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulți vor intervieva candidații. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum și alte persoane ce au o implicație directă cu acel post și care ar pune candidatului întrebare de specialitate asupra formării profesionale.

Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două întrebări. Pe baza răspunsului candidatului membrii consiliului de interviu își vor face o părere despre aptitudinile și calitățile, părere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de intervievatori și calificărilor diferite ale acestora

Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:

interviuri structurale

interviuri nondirective

interviuri stresante ( stres interviews)

– folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv;

– chestionar oral și oferă mai multă consistență și acuratețe în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînțelegeri ce pot apărea.

b) – folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc în consultații psihologice dar și în procesul selecției personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului și formulează următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor, funcțiilor și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinație de întrebări generale și specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine prestabilita

c) – este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacționează.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se folosește în cazul funcțiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu situații cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera ușor o imagine foarte proastă asupra intervievatorului, patronului și poate provoca rezistență din partea candidatului asupra funcției oferite.

4.4.6.2. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influența semnificativ conținutul și calitatea informațiilor obținute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open – ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?” „Cine?” „De ce?” „Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informație

Totuși, o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:

Întrebările ce rar d-au un răspuns adevărat: „ cum te-ai înțeles cu superiorii sau colegii?”

răspuns aproape întotdeauna „ foarte bine”.

Întrebări ce sugerează răspunsul: „…….., nu-i așa?”

Întrebări ilegale ce implică rasa, credința, starea civilă, sexul, naționalitatea etc.

Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.

Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcția, exemplu: sport, politică deoarece sunt omoloage.

În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, întreruperi, remarci, deoarece pot provoca „feed – back” negativ la candidat, fiindu-i influențat răspunsul.

Se creează astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

judecățile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăți după ce a acumulat totalitatea informațiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervievează își formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective ( îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc. ).

accentele nefavorabile: informațiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importantă în aprecierea și decizia asupra unui candidat. Se apreciază că o informație nefavorabilă are o greutate dublă mai mare decât una favorabilă, tot ce poate opri accesul candidatului la funcția solicitată

efectul de Halo: acesta poate apare atunci când se acordă o importanță mai mare unei caracteristici a subiectului față de cum este ea în realitate și se acoperă alte aspecte evidente

prejudecăți: – cel ce conduce interviul trebuie să-și recunoască eventualele prejudecăți. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare ca personalități, de cel ce realizează interviul.

există tendința ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experienței în muncă, etc.

În aceste condiții, poate fi selecționat un candidat care nu este compatibil cu funcția pentru care candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită prejudecăților. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv și onest și să arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul respingerii.

zgomotul cultural: Cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să identifice „ zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decât faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind să obțină o funcție, este considerată că trebuie să treacă de interviu și că, dacă va enunța foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va încerca să de-a răspunsuri acceptabile, dar nu trebuie încurajate, știut fiind faptul că, candidatul are tendința de a le amplifica.

Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:

răspuns corect (6,29%);

entuziasm(6,27%);

maturitate(6,19%);

echilibru emoțional(6,08%);

fluență(5,82%);

potențial(5,80%);etc.

inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8.

De asemenea contează atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.

O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât și anumite capacități și aptitudini psihice și fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste, justificate și adecvate cerințelor și condițiilor fiecărei funcții.

În anumite situații, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

4.4.6.3 Conducerea unui interviu

Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.

Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc.

Totul se desfășoară organizat:

Informații biografice:

pregătire școlară, diplome deținute

situație familială, trecut, prezent

situație economică, prezent

Informații despre activitatea profesională:

Experiență profesională

Posturile ocupate și intervalele de timp aferente

Funcțiile și responsabilitățile avute

Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate.

După interviu, specialistul va completa o fișă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula aprecierile cu privire la răspunsurile date:

Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Statutul economic:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Experiență profesională:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Atitudini și trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:

Observații

Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Rezultatul notațiilor: I, II, III, IV

Observații:

Candidatul poate fi: – recompensat

– respins

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență:

Una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizației )

Una psihologică ( să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să rețină esențialul.

Intervievatorul:

Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații ce se ocupă cu selecția cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.

Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie să se reducă la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.

Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

Să nu ezite când răspund la întrebări;

Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;

Să evite detaliile;

Informația să fie exactă, deoarece se verifică;

Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

Să manifeste interes real pentru postul vacant;

4.4.7. Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

4.5 Testele utilizate pentru selecția Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecți ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile diferitelor persoane.

Un text bun are următoarele caracteristici :

Este un instrument sensible, care stabilește diferențele dintre candidați ;

Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ;

Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;

Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopul său, adică să pună în evidență acele abilități specifice postuslui pentru care se face selecția ;

Să nu fie discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcinăp unică de executat, pentru toți candidații. Este un instrument specializat ce implică multe condiții de alicare și interpretare. Specialiști afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Multe organizații au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, intr-o gamă variată.

4.5.1. Tipologia testelor pentru selecția Resurselor Umane

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în :teste « creion-hârtie », sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntără a subiectului sau fără ca acesta să știe că este testat ;în situații obișnuite sau în situații limită ; de performață sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale și psihofiziologice ; de aptitudini simple și compleze de îndemânare ; de inteligență și perspicacitate de cunoștințe generale și grad de instruire și teste de creativitate.

4.5.1.1 Teste de inteligență

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generată a candidatului. Testarea « inteligenței » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligență și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiții factori sau constituenți ai inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare și din această cauză, »inteligența »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea cunoștiințelor generale și a capacitaților de judecată. Se calculeză coeficientul de inteligență C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu și inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitații de a învața și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștiințe.

4.5.1.2. Teste de aptitudini și abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenție, putere de observație,aptitudini psiho-motrice, rațiune,etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deva dobândite prin pregătire și experiență. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

4.5.1.3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor și modul de vorganizare și coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caracteristicile candidaților. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă,etc. In cazul utilizării testelorde personalitateo atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambilanța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stări psihice în care se află subiectul : impactul unor drame ale vieții cotidiene ;condițiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența,reacția de reușite și esecuri, reacția la diferite aspecte materiale) ;ambianța ;atitudinea evaluărilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.

4.5.1.4. Alte tipuri de teste

Testele de cunoștință

Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligență pentru selecția managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administrația publică și în întreprinderile bugetare.

Testele de « interes »

Se folosesc în anumite situații ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluiază preferințele candidaților pentru anumite tipuri de ocupații și sunt prin urmare alicabile în cazul îndrumării vocaționale

Testele de « valoare »

Încearcă să evalueze părerile ceea ce este « dorit sau bun » și « nedorit sau rău ». chestionarele măsoară proeminența relativă a valorilor cum ar fi : conformare, independența, realizare, înclinațiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

4.5.2. Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reușitele ulterioare ale candidaților ce au fost angajați. Pentru a fi corecte aceste evaluări trebuie făcute pe o perioadă de timp destul de mare și pe un eșantion reprezentativ de candidați.

Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare, dacă un coeficient de validitate este destul de mare :

Peste 0.5 excelent

0.40 – 0.49 bun

0.30 – 0.39 acceptabil

mai puțin de 0.30 slab

Pe această bază, numai texte de abilitate, bio-datele și ( după cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

4.6. Alte metode de selecție

În anumite contexte se pot folosi și alte metode de selecție a căror valabilitate e suficient de mare în practica curentă ca să ne propunem să selectăm câteva dintre acestea :

– referințele, centrele de evaluare, alte metode de selecție, chestionarul examenul medical, contractul de management.

4.6.1. Referințele

Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecție. Cu toate că sunt cronofage și costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidați omit voluntari unele aspecte ale calificări și alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigații în acest sens, asupra corectitudini și autenticității datelor furnizate de candidat.

In situația în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Mulți angajatori trimit referințe tip, un document “pro forma”, care necesită doar bifarea unor căsuțe sau câteva comentarii scurte.

Scopul formularului va fi :

Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat și o scurtă descriere a sarcinii și responsabilităților ;

Să se confirme că persoana care dă referințele consideră candidatul de încredere și onest ;

Să se confirme prezența la lucru, atitudinea față de muncă și colegi ;

Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.

4.6.2. Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecția pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de «  centrul de evaluare ».

În acest context, candidații sunt supuși unei game de texte, fiecare strâns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare încearcă să dezvolte un grad înalt de validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile și implică alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare oferite câtorva analiști bine pregătiți. Centrele de evaluare se justifică numai dacă :

postul face parte din managerul de vârf

costurile pot fi ușor absorbite

gradul de valabilitate previzionării pe care îl oferă e destul de mare

Această metodă a fost aplicată prima dată de « AT&T » apoi « I.B.M. și Kodak. Corporațiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociație și realizează schimburi periodice de experiență. Astfel, se studiază comportamentul candidaților în situații unice. Scenariul detaliat permite candidaților să cunoască, în mod continuu atât rezultatul concurenților cât și pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialiști, permit evaluarea candidaților, pentru fiecare zi de sarcină și aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua următoarele aspecte :

organizarea corespondenței ;

formularea unor documente în scis ;

redactarea unor prelegeri ;

desbaterile în grup ;

asumarea de rol ;

jocuri de managenent

Organizare corespondenței :

– Candidații primesc cca 20 de documente caracteristice funcțiilor pentru care candidează ( rapoarte, reclamații, etc.). Într-un interval de timp determinat, ei trebuie să organizeze și să aprecieze conținutul corespondenței, să stabilească o erarhie după importanță, să prevadă măsuri și să dea dispoziții pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente în scris :

– Canditatul primește sarcina ca pe baza unor materiale informaționale să conceapă un document scris. De exemplu, răspunsul la o reclamație a unui client, luarea poțiției față de un raport, etc. Timpul disponibil variază în funcție de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri :

– Dacă tema e liberă timpul alocat va fi mai mic ; dacă tema e stabilită de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziție informațiile necesare, iar prelegerea se susține în fața observatorilor.

Dezdaterile în grup :

– Aici se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin rotație fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce dezbaterea, o menține axată pe problemă, antrenează participanții și cum o încheie. În situația în care candidatul devine participant, se urmărește modul în care își susține argumentele.

Asumarea de rol :

– Candidatul joacă rolul unui manager și i se dă să soluționeze o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video și se evaluează în grup.

Jocurile de management :

– Se folosesc pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situației generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parțiale influențează desfășurarea jocului, care poate fi asistat uneori și de calculator.

4.6.3. Chestionarele

În funcție de obiectivele urmărite și de informațiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informații ce privesc trăsă turile de personalitate în vederea imbunătățirii comunicării în cadrul organizației, interese pentru orientarea candidaților după preferințele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilității solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obținerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului și evidențiază măsurat în care acesta corespunde cerințelor postului vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimitățile vieții particulare.

4.6.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcții, în cadrul unei organizații. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate,cât și pentru anumite capacități și aptitudini psihice și fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obținerea de informații despre starea de sănătate a solicitanților. Examinările se efectuează de către instituții și personal medical abilitat în acest sens ( dinspensare medicală de întreprindere, policlinici, clinici și spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcție trebuie să fie realiste și adecvate cerințelor specifice fiecărei funcții. În anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetică,etc.

4.6.5 Contractul de management

Acesta asigură selecția managerilor societăților comerciale și a regiilor autonome, urmărind concordanța dintre cerințele rezultate din analiza postului și competențele, calitative și aptitudinile profesionale și manageriale ale candidaților.

Criteriile de selecțiesunt profesionale –( pregătirea de specialitate și cunoștințele în domeniul relațiilor economice internaționale) și manageriale-( aptitudini decizionale, experiență, managerială, absolvirea unor cursuri de specialitate).

În sensul selecționării personalului de execuție, se utilizează prioritar teste pentru identificarea calităților, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii și intelectuale ale candidațiilor precum și probele practice.

5. Angajare și integrarea profesională

Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislație în vigoare în acest domeniu. Între organizație si angajat se încheie un contract de munca ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunoștință angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie sa primească o înștiințare în care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației, iluminat, echipament de protecție.

Integrarea socio-profesionala reprezintă procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de munca si comportament ale colectivului in cadrul căruia lucrează ,de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cat și informații referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componențele, responsabilitățile, condiția de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informațiile utile, precum și de asemenea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-și adversitatea celorlalți.

Tab.5.1. Responsabilitățile integrării profesionale

Cunoașterea noilor angajaților cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioada mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajații:

– nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere probabilă a organizației

– complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salarizatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresanta, normalizată ce poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

5.1. Natura si conținutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adoptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( șeful ierarhic superior ), supraveghetor, și departamentului de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. E important să aplicăm noului angajat că activitatea sa va afla cu aceștia au o mare importanță. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să sa comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, e cel de alături. Cel ce nu procedează ca mai sus, și e rigid în atitudini, va fi de către un angajat cu experiența. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezolvării firmei.

Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă,relaxantă și se va obține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

5.2.Programe și metode de integrare profesională

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați. Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:

– informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare.

– informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.

– informații generate, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.

Tab.5.2. Informații necesare noului angajat

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului. Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele :

– să prezinte toate informațiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

– să acorde prioritate calității munci și responsabilităților

– să insiste însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul său (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de seful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiași școli ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar și de aplanare a unor eventuale neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea procura.

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin toate compartimentele organizației. În timpul acestui circuit, angajatul observă și își consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu șeful comportamentului personal.

Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum e organizată firma, ce produse, pe ce piețe își vinde marfa. După ce i se dau anumite explicații, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor oaspete ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștință conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă așa cum este cu punctele ei tari și slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și la unele, calitățile și defectele.

5.3. Costurile determinate de selecția, încadrarea și integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența a activității noului lucrător. Astfel se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare și aportul specialiștilor în selectiv( psihologi, psiho – tehnicieni ).

Alte cheltuieli ce pot apare se concretizează în anunțurile făcute, onorarii pentru cabinetele specializate în renunțarea forței de muncă, transportul candidaților, materiale de birou, consumabile.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecție și încadrare a unui salarizat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrării salariatului cuprinzând 3 faze:

faza de informare

faza de însușire a meseriei

faza de contribuție personală în întreprindere

În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaște membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variază de la 2,3 zile, la luni de zile, în funcție de mai mulți parametri:complexitatea activității, specificul acesteia, colectivul, etc. Această fază are o eficientă scăzută.

Acum noul salariat desfășoară activități specifice postului fără a comite greșeli mari; se integrează și se observă o creștere a eficientei activității salariatului.

Aceasta e fără de contribuție personală a salariatului, acesta e stăpân, e meseria sa, în timp elimină, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizației. Se ajunge la eficiența normală.

Fig. 5.3. Evoluția eficinței noului salariat

În condițiile normale, costurile noneficienței trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale. Pentru a exprima proporția dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței, în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze. În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat are mărimi diferite:

exemplu pentru muncitori este de 2,5-8

pentru cadrele ce ocupă posturi de funcționar 2-4, etc.

Prin urmare trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.

Procesul de recrutare, selecție și integrare profesională a personalului la „ SC Real International Security Division SRL”

6.1. Scurt istoric al „ SC Real International Security Division SRL”

Societatea Comercială SC Real International Security Division SRL, a luat ființă in baza Legii 31 /1990, este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Camera de Comerț si Industrie a județului Cluj sub nr. J12/2985/2011 .

SC Real International Security Division SRL are un domeniu de activitate vast, structurat pe departamente de profil, gestiune si conducere proprie. În rândul acestora se înscrie si „Agenția Privata de Paza” având ca obiect de activitate paza obiectivelor, bunurilor si valorilor.

Abilitată fiind de Inspectoratul general al Poliției prin autorizația nr.066/P+T, SC Real International Security Division SRL Agenția Privată de Pază asigură paza obiectivelor, bunurilor și valorilor la unități de orice fel (Regii autonome, societăți comerciale, instituții publice ), oferindu-le întreaga gamă de servicii specifice asigurării securității și integrității bunurilor, valorilor și persoanelor.

Personalul de pază este angajat selecționat și instruit profesional conform dispozițiilor legale în materie.

Capitalul social al societății este de 82 milioane lei.

Cifra de afaceri pe anul 2012 este de 25 miliarde lei.

Patrimoniul imobiliar este în valoare de peste 50 miliarde lei.

Pentru conformitate cu dispozițiile legale imperative a L.18/1996 privind paza obiectivelor, bunurilor și valorilor, așa cum a fost modificată de O.U. nr.161/09.11.2000 și completată cu Ordinul Ministrului de Interne nr. 16/07.02.2001, și pentru îndeplinirea în termen a condiției legale de atestare a personalului de pază, SC Real International Security Division SRL vând în proprietate baza materială necesară și concursul unor persoane de specialitate intenționează să organizeze cursuri de pregătire profesională, ce au ca scop îndeplinirea obiectivelor arătate în documentația ce o înaintăm, atât pentru personalul propriu cât și pentru alte persoane interesate.

6.2.Procesul de recrutare și selecție a personalului

Societatea specializată de pază „SC Real International Security Division SRL” asigură paza obiectivelor, bunurilor și valorilor la unități de orice fel ( Regii autonome, instituții publice, societăți comerciale, proprietăți private), oferindu-le servicii speciale asigurând securitatea și integritatea bunurilor și persoanelor. Pentru satisfacerea nevoii de noi agenți,(fie în urma unor achiziții de noi obiective, transfer de personal, sau desfacerii contractelor de muncă a unor agenți ) societatea apelează la mass-media locală. Ca un aspect preliminar, viitori agenți de pază trebuie să îndeplinească o serie de o serie de condiții, care sa fie in acord cu specificul activității de pază si protecție. Astfel, se impune stagiul militar satisfăcut, sa nu aibă antecedente penale, recomandate de la ultimul loc de muncă, vârsta minimă 21 ani.

Un anunț publicitar ar avea următoarea structura:

„Societatea de Pază si Protecție ≈SC Real International Security Division SRL angajează persoane, bărbați cu stagiul militar satisfăcut, fără antecedente penale, cu vârsta minima 21 ani. Cunoașterea unor tehnici de auto-apărare constituie un avantaj. Cei interesați sunt rugați să sune la SC Real International Security Division SRL tel. 0264-369875„.

Viitorii candidați, se prezintă la firmă, iau legătura cu inspectorul de personal, in sensul demarării demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmărește interesul solicitantului pentru postul de agent, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in condiții variate de temperatură si mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminați cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de pază.

Următoarea triere are loc la susținerea testelor psihologice. Cei care promovează testarea psihologica, încep să-si facă dosarul. Acesta trebuie să conțină:

– fișă medicală – 2 exemplare

– caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare

– cerere de angajare -2 exemplare

– Test, psihologie – 2 exemple

– carte de muncă originală

– C.V. ( exemplu la pag. 55 )

xerocopii după:

– acte de studiu – 2 exemple

– C.I.( buletin ) – 2 exemple

– livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple

– certificat de naștere

– certificat de căsătorie

– certificat de naștere copii

Strategii de personal folosite de „SC Real International Security Division SRL” privesc pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, recompensarea acestora și relațiile cu angajații. Ca sursa de recrutare, se folosește recrutarea externă, prin metoda informală. Alături de publicitate se apelează la cunoștințele, prieteni, rudele agenților care sunt interesate de un post de agent de pază. Ca și formație intelectuală, de obicei persoanele interesante de această activitate, nu au o pregătire superioară ci studii medii. Majoritatea viitorilor agenți au o calificare și au ajuns în postura de candidat la o firma de pază, în urma unor disponibilități, concedieri de la alte unități. Dar sunt și cazuri de studenți care își caută un loc de muncă temporal, programul fiind relativ flexibil.

După ce se întocmește dosarul, acesta este trimis la Poliție, alături de o cerere tip prin care se solicită eliberarea avizului necesar „ urmării cursului de formare profesionala pentru agent de pază”, pentru respectivul candidat. La poliție, dosarul e verificat amănunțit, timp de aproximativ 30-40 de zile, după care e trimis la societatea de pază, cu aviz pozitiv sau negativ.

Cei ce au avizul negativ sunt chemați la agenție pentru a-și ridica dosarul. Agenții cu avizul pozitiv, li se completează oferta de loc de muncă în două exemplare, pentru angajator și Agenția Județeană de Ocupare și Formare Profesională, și cererea de angajare.

Un aspect important e cel ce privește testarea psihologică și examinarea medicală. Scopul textelor e de a oferi o bază obiectivă în sensul măsurării abilităților și caracteristicilor personale, implicând o sarcină unică de executat pentru toți candidații.

Agentul de pază, tocmai prin specificul activității desfășurate, trebuie să aibă un profil fizic și psihic adecvat. Cu alte cuvinte să aibă o construcție fizică medie spre robustă, să fie echilibrat psihic și într-o permanentă stare de alertă. Testele psihologice la care sunt supuși verifică cele trei laturi ale personalității: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se alătură atenția ca procesul reglator și reprezentarea.

În ceea ce privește latura dinamico-energetică a personalității, temperamentului, acesta e de preferat să fie sanguinic puternic echilibrat , sociabil, adoptabil. Și aceasta deoarece un agent trebuie să aibă „sânge rece” în situații reale de urmărire și activitate de pază, așa că temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.

Caracterul, construcția relațional-valorică a personalității, e un indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un viitor agent de pază.

Cunoscându-i candidatului complexul atitudinal, putem să ne facem o idee cu privire la atitudinile acestuia față de viitorul loc de muncă,față de superiori, colegi, societate, în general. Aceste informații se pot extrage din interviul preliminar precum și din recomandarea de la ultimul loc de muncă.

Un bun indicator îl reprezintă inteligența luată ca aptitudine generată, componentă operațional-instrumentală a personalității. Semantic,inteligența e un proces de asimilare și prelucrare a informațiilor variabile, în scopul unor adoptări optime. Coeficientul de inteligență al agenților de pază, trebuie să fie cel puțin mediu. În acest sens, se folosește testul nonverbal Raven G2T1.

Atenția, ca procesul reglator, e foarte importantă în desfășurarea acestei activități. Starea de vigilență, ca element structural al atenției, presupune exploatarea generală a mediului, așteptarea și căutarea încă a ceva nedefinit. Vigilența trebuie să fie un atribut indispensabil al agentului. Ceea ce se testează la candidați, este concentrarea, distributivitatea și mobilitatea atenției. Un ultim aspect, dar nu cel din urmă, îl constituie reprezentarea. Acesta este un proces cognitiv-senzorial de semnalizare în forma unor imagini unitare a însușirilor concrete și caracteristici ale obiectelor și fenomenelor, în absența acțiunii directe asupra analizatorilor. Cu alte cuvinte, viitorul agent de pază trebuie să aibă o bună capacitate de reprezentate,tridimensională, fapt util mai ales noaptea atunci când execută patrularea în cadrul obiectivului atribuit prin consemn de către seful de obiectiv.

Conform legislației în vigoare firma „SC Real International Security Division SRL” folosește motivarea extrinsecă a agenților de pază. Cu alte cuvinte, dacă un agent reperează și prinde un intrus, infractor, în cadrul obiectivului său, acest agent primește un bonus financiar din partea societății. De asemenea tot o simulare extrinsecă este și acordarea de sărbători de cadouri pentru agenți precum și zi plătită dublu. Obiectivele se împart în două categorii plus libere: obiective ce necesită paza înarmate și care nu necesită paza înarmata. În continuare în funcție de gradul de periculozitate se acordă bonusuri, sporuri diverse în funcție de specificul obiectivului.

Această strategie orientată spre personal, are ca finalitate, sporirea, creșterea interesului agentului pentru satisfacerea activității de pază, în acord cu normele în vigoare. În ciuda acestor atitudini pro-personal, apare când fluctuația de personal datorită, aspectelor de indisciplină,transferuri.

Asemenea agențiilor private de pază din U.S.A.( Private Security Agencies ), SC Real International Security Division SRL dotează agenți cu elemente de logistică de ultimă oră : spray paralizant, baston, cătușe , stație de emisie recepție, mobil, pistol cu electroșocuri. Strategia elaborării planului de bază ia în considerare și aspectul care privește locația obiectivului . Agenții care sunt selectați pentru un obiectiv sunt cei care locuiesc cel mai aproape de acesta. După ce agenți au fost angajați, încadrați aceștia sunt luați în primire de șefii de obiective, la care au fost repartizați în funcție de avizul de pază. Acestora li se prelucrează un regulament de ordine interioară, un instructaj, ce cuprinde protecția muncii. O serie de informați ce privesc atitudinile din cadrul agenției, atitudini față de șeful ierarhic superior, colegi, clienți, proprietarii obiectivelor. Astfel se cultivă o atitudine sobră, formală de raport atunci când seful de obiectiv sau seful corpului de pază vine în control la obiectiv. Aceasta se completează cu respect și amabilitate, în relațiile cu proprietarii obiectivelor. Deoarece agenții provin din diverse grupuri socio-culturale, se încearcă o omogenizare a atitudinilor in sensul celor ce caracterizează statutul de agent de pază modern.

Odată instruiți, agenții sunt incluși in planul de pază. Planul de pază conține situația operativă a obiectivului(adresa, locație, vecini, împrejurimi, dotare cu sisteme tehnice, valoarea obiectivului). Dispozitivul de pază este al doilea element , al planului de pază ce include numărul posturilor,misiunea agenților. Apoi consemnul general din Legea 18/96 și consemnul particular specific fiecărui post, mobil sau fix. Urmează mijloacele tehnice de legătură și alarmare (stații, telefoane, sisteme electronice de alarmare cu dispecerat). În cazul transportului de valori se impune folosirea unei autospeciale și pază înarmată. Alt element al planului de pază privește accesul obiectiv. Iar in final dispozițiile finale unde sunt precizate diverse clauze contractuale ale ambelor parți, prestator, beneficiar. Integrarea agentului de pază se face prin asimilarea datelor dispozitivului de pază, consemnul general (Legea 18/96) si consemnul particular precum și adoptarea unor atitudini ce sunt in acord cu statutul agentului modern de pază. Ca de obicei, agenții tineri sunt mai receptivi la nou și atitudinile necesare desfășurării serviciului de pază. In schimb, cei mai in vârstă, datorite inerției prezintă o oarecare rezistență in asimilarea celor prezentate, cu alte cuvinte nu au o capacitate mare de adaptare. Dar sunt constanți in timp, in prestarea serviciului de pază tocmai simțului relativității al experienței generale si al conștiinței datoriei.

In cadrul societății „SC Real International Security Division SRL” „guvernează” o stare destinsă, atât in cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație, care apare în timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va căpăta încredere în sine, și totodată și mândria că este parte integrantă a primei societăți de pază din Cluj.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Ca și în orice unitate economica și la „S.C. SC Real International Security Division SRL” productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicați nemijlocit in procesul de producție sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două variabile majore: individuale si situaționale.

In termeni generali, care se poate evalua performanța profesională, atitudinală, motivațională. De aici și ideea necesitații cunoașterii, indiferent de poziția pe care o ocupă intr-o organizație. Cu aplicație la Societatea SC Real International Security Division SRL, agentul trebuie să însumeze o structură fizica medie sau robustă, cu o inteligență medie spre superioară asociată unei capacitați cognitive in acordul cu inteligența. Aspectele amintite se justifica in următoarele afirmații. Agentul este acceptat in organizație cu o „zestre” fizică.

Datorită specificului de agent de pază si producție, trebuie sa-și dezvolte capacitățile motrice și de rezistență la efort prelungit și de stres, precum și stăpânirea unor tehnici elementare de autoapărare. Capacitatea cognitivă este necesară însușirii prevederilor actelor normative în vigoare care reglementează activitatea de pază ori au tangență cu acest domeniu specific precum și educarea calităților morale și de caracter a ambiției și spiritului de colectivitate in sensul îndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se regăsesc în cadrul cursului de agent de pază (exemplu la pag. 65) pe care trebuie sa-l urmeze agenții. Periodic se execută testări teoretice cu privire la cunoștințele despre Legea 18, trageri in poligonul Armatei precum și antrenamente de autoapărare, asistate de un antrenor.

Cu alte cuvinte, dacă până în 1989, activitatea de pază era considerată nesemnificativă, din anul 2000 statutul de agent de pază si protecție și-a căpătat locul meritat, în nomenclatorul profesiilor din România (C.O.R.) tocmai datorita apariției necesității acestei activități.

Un alt element ce reflectă calitatea prestației unui agent de pază, este sistemul de valori al acestuia, sistemul axiologic.

Acest sistem exprimă ceea ce formează obiectul prețuirii fiecărui om. Caracterul uman, latura relațional-valorică a personalității, exprimă raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evidențiat atât în munca desfășurată de o persoană cât și în comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovând strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse facilități pentru agenți) își stimulează personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitivă, concretizată în creșterea calității prestării serviciului. Și acest aspect are loc deoarece îmbinarea factorilor furnizori de satisfacții asociați celor profesional, sporește performanțele individului. Complexul interes-motivație, reprezintă condiția internă ce mobilizează o persoană să desfășoare o anumită activitate.

Vârsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vârsta pensionării. Sunt de preferat tinerii, știut fiind faptul că intr-o astfel de activitate se pune accent pe valențele fizice, dinamice, pe tonusul fizic și psihic. Dar nestatornicia tinerilor, asociată unor atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de agent de pază și protecție sunt cauza fluctuației de personal, de cele mai multe ori.

O societate de pază nu este un loc în care să se poată face carieră. Cel mult,agenți cu capacități native de organizare și adaptare la situații diverse, pot deveni în timp, șef de obiectiv sau șef de corp de pază.

În cadrul desfășurării activității de pază un aport la fel de important asemenea calităților personalului muncitor, îl aduc și condițiile de muncă. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigură agenților ținuta de vară și de iarnă. Echipamentul de iarnă se impune a fi bine venit, mai ales agenților care au obiective în aer liber.

Componență a variantelor situaționale, variabilele organizaționale contribuie la eficiența muncii. De aceea și în această societate există un regulament de ordin interioară, având în vedere că este o structură semi – militarizată. Într-o organizație, în care predomină un climat de muncă nefavorabil, se va observa o eficiență scăzută a activității, o notă mare a abaterilor disciplinare, o fluctuație ridicată a personalului, precum și posibile accidente de muncă.

În concluzie, la „SC Real International Security Division SRL”, selecția de personal se face la mai multe nivele. La început este interviul cu directorul executiv al societății, apoi urmează și testarea psihologică, cu organele autorizate în întocmirea dosarului și verificarea lui.

Ultima activitate de selecție o face Poliția, tocmai prin eliberarea avizului pozitiv sau negativ. Decizia se ia în funcție de rezultatul de la cazierul psihologic. Extrapolând, competența profesională este privită ca vectorul rezultant al interacțiunii celor două tipuri de variabile situaționale și individuale. Astfel, în anumite situați sunt suficiente doar două variabile, iar în alte, pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai multe variante combinate.

ANEXA 1

MODEL CV

ANEXA 2

ANEXE LA CV

B I B L I O G R A F I E

Adler, Michael & Erio Ziglio (1996) Gazing Into the Oracle: The Delphi Method and Its Application to Social Policy and Public Health, (Jessica Kingsley Publishers, 1996). "JVTE v15n2: The Modified Delphi Technique – A Rotational Modification," Journal of Vocational and Technical Education, Volume 15 Number 2, Spring 1999, web:  of Delphi Technique developed by Olaf Helmer and Norman Dalkey.

Administrație publică/Marius Dodu, Călin Ghiolțan, Călin Hințea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan Lazăr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan Șandor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000

Bernice B. Brown (1968). "Delphi Process: A Methodology Used for the Elicitation of Opinions of Experts.": An earlier paper published by RAND (Document No: P-3925, 1968, 15 pages)

Chirică, Sofia. Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții. – Cluj-Napoca: SO – Casa de Editură și Consultanță “Studiul Organizării”, 1996

Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000

Dalkey, Norman; Helmer, Olaf (1963). „An Experimental Application of the Delphi Method to the use of experts”. Management Science 9 (3): 458–467. .

Green, Armstrong, and Graefe (2007): Methods to Elicit Forecasts from Groups: Delphi and Prediction Markets Compared. Foresight: The International Journal of Applied Forecasting (Fall 2007).

Harold A. Linstone, Murray Turoff (1975), The Delphi Method: Techniques and Applications, Reading, Mass.: Addison-Wesley, ISBN 978-0-201-04294-8

Iftimescu, Aurel. ‘Comunicare și sisteme informaționale în managementul resurselor umane’ în: Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- București: Editura Economică, 1998

Manole, Cristina. Managementul resurselor umane în administrația publică. – București: Editura ASE, 2006

Martin, Malcolm; Jackson, Tricia. Practica de personal. – București: Editura CODECS, 2008

Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C. ‘Evaluarea performanțelor resurselor umane’, în: Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane. – București: Editura Economică, 1997

Milbrey W. McLaughlin (1990), The Rand Change Agent Study Revisited: Macro Perspectives and micro Realities, Stanford, CA: Stanford University

Moldovan-Scholtz, Maria. Managementul resurselor umane. – București: Editura Economică, 2000

Paloș, Ramona. ‘Pregătirea profesională: formare și dezvoltare’ în: Bogáthy, Zoltan (coord.). Manual de psihologia muncii și organizațională. – Iași: Polirom, 2004

Rescher(1998): Predicting the Future, (Albany, NY: State University of New York Press, 1998).

Resurse umane. Management și gestiune/ Constantin Roșca, Mihai Vărzaru și Ion Gh. Roșca (coordonatori). – București: Editura Economică, 2005

Roșca, Doina. ‘Punerea în practică și evaluarea formării’ în: Roșca, Constantin; Vărzaru, Mihai; Roșca, Ion Gh. (coord.). Resurse umane. Management și gestiune. – București: Editura Economică, 2005

Rowe and Wright (1999): The Delphi technique as a forecasting tool: issues and analysis. International Journal of Forecasting, Volume 15, Issue 4, October 1999.

Rowe and Wright (2001): Expert Opinions in Forecasting. Role of the Delphi Technique. In: Armstrong (Ed.): Principles of Forecasting: A Handbook of Researchers and Practitioners, Boston: Kluwer Academic Publishers.

Sackman, H. (1974), "Delphi Assessment: Expert Opinion, Forecasting and Group Process", R-1283-PR, April 1974. Brown, Thomas, "An Experiment in Probabilistic Forecasting", R-944-ARPA, 1972

Vărzaru, Mihai. ‘Sistemul de evaluare și orientare a personalului’, în: Roșca, Constantin; Vărzaru, Mihai; Roșca, Ion Gh. (coord.). Resurse umane. Management și gestiune. – București: Editura Economică, 2005