Managementul Operational al Productiei S.c. Cristim S.r.l

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL………………………………………………………………1

1.1.Conceptul deamanagement operațional……………………………………………………………………1

1.2.Obiectivele managementului operațional…………………………………………………………………6

1.3.Supply chain management-SCM…………………………………………………………………………….10

CAPITOLUL2.PREZENTAREA COMPANIEI SC CRISTIM SRL…………….21

2.1.Date generale………………………………………………………………………………………………………….21

2.2.Scurt istoric……………………………………………………………………………………………………………21

2.3.Obiectul deaactivitate……………………………………………………………………………………………..24

2.4.Capitalul social si structura actionariatului…………………………………………………………….26

2.5.Piața si comercializarea producției………………………………………………………………………….28

2.6.Resurseaumane……………………………………………………………………………………………………….31

CAPITOLUL 3.ANALIZA SISTEMULUI DEAPRODUCȚIE SC CRISTIM SRL…………………………………………………………………………………………………………………………..36

3.2.Dotarea tehnică-Utilaje………………………………………………………………………………………….45

3.3.Descrierea procesului deaproducție pentru salamul italian si salamul săsesc……………56

3.4.Analiza financiară azsocietații SC CRISTIM SRL………………………………………………….65

CONCLUZIE……………………………………………………………………………………………………………..69

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………..…………….71

CAPITOLUL 1

ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERATIONAL

1.1.Conceptul deamanagement operational

Managementul operațional al producției este definit ca fiind procesul deastabilire conștientă șiadeaatingere azobiectivelor derivateacuaajutorul funcțiilor manageriale, înadomeniul fabricării produselor,apregătirii producției, mecano-energetic, aCTC, aSDV-urilor, metrologiei, utilizând înpmod eficient resursele umane, materiale, financiare și informaționale. Managementul operațional al producției este parteacomponentă azmanagementului întreprinderilor, între ele existând o strânsă legătură, un schimb reciproc deainformații. Prin urmare, managementul deaansamblu alaîntreprinderii activeaza cuzperioadeadeatimp mai mult sau mai puținalungi (an, semestru, trimestru) și are ca drept scop să realizezealegăturile întreprinderii cuzexteriorul, făcând abstracție deaaspectele deaamănunt aleaprocesului deaproducție. aObiectivele fixate deamanagementul deaansamblu seareferă laatoate domeniile și laturile activității economico-sociale ale întreprinderii: producție, aprovizionare, adesfacere, dezvoltare, apersonal.

Comparativ cuamanagementul deaansamblu, managementul operațional al producției seareferă numai laaverigile organizatorice internee(secții deaproducție, ateliere, servicii), operează cuuperioadeascurte deatimp (lună, decadă, săptămână, zi, schimb dealucru, și uneori chiar oră) și seaocupă înpmod special deaaspecteleedeaamănunt ale procesului deaproducție.

Ca urmare azoperativitățiiimuncii deamanagement, prin instituirea conducerii laanivelul funcțiilor șiaactivităților desfășurate înpîntreprinderileiindustriale, seapot identificaa:

managementul operaționalaal cercetăriii-dezvoltării;

managementul operaționalaal producției;

managementul operaționalaal activităților comerciale;

managementul operaționalaal activității financiar-contabile;

managementul operaționalaal activității deapersonal.

Fundamentarea managementuluiioperațional searealizează prin managementul strategic și cel tactic, careaasigură îndeplinirea obiectivelor unitățiiaîn condiții deaeficiențăaeconomică (fig. 1.1)

Fig.1.1.1 Fundamentareaamanagementului operațional prin

managementul strategic și cel tactic

Managementul operațional al producției este realizat înpetape careaseainterfereazăași seacondiționează reciproc (fig.1.1.2).

În contextul acțiunilor omogene, complementare sau convergente, orientate înpdirecția realizării obiectivelor propuse, managementul operațional îndeplinește următoarele funcții: funcția deainformare, funcția deafundamentare aznormativelor necesare repartizării înptimp și spațiu azsarcinilor deaproducție, funcția deaelaborare azprogramelor deaproducție operative, funcțiaadeaurmărire și reglare operativă aaproducției.

MĂSURI

CORECTIVE

Fig.1.1.2 Managementul operațional – etape și interferențe cuzmanagementul strategic si managementul tactic

Funcția deainformare seareferăalaafluxul deainformațiiaascendent și descendent ce seastabilește între compartimentuladeaprogramare, pregătire și urmărire azproducției (P.P.U.P.) și celelalte compartimente dinaîntreprindere. Spre exemplu, compartimentul P.P.U.P. primește dealaacompartimentul deapregătire azfabricației informații referitoare laastructuraaproduselor ce trebuie executate, laatehnologic etc., dealaaverigile deaproducție primește informații cuzprivire laamărimea capacităților deaproducție, starea tehnică azutilajelor și instalațiilor etc.. Prin prelucrarea informațiilor primite, compartimentul P.P.U.P. elaboreazăao serie deadocumente ce servesc laadeclanșareaaproducției. Totodată, acompartimentul P.P.U.P. constituie o sursăadeainformareaa altor compartimente, inclusiv cele aparținând managementuluiadeaansamblu.

Funcția deafundamentareaa normativelor necesarearepartizării înptimp și spațiu azsarcinilor deaproducție are un conținut complex și includeaprobleme deastabilire azritmurilor deafabricație, aamărimii loturiloradeafabricație, deacalcul azduratelor ciclurilor deafabricație etc.. Prin aceste normative seapun bazelearepartizării înptimp și pe executanți aasarcinilor deaproducție.

Funcțiaadeaelaborare aaprogramelor deaproducție operative cuprindeaprobleme referitoare laadesfășurarea sarcinilor deaproducție dinaprogramul deaproducțieaanual al întreprinderii pe perioadeascurte deatimp și pe verigi deaproducție. Conținutulaacestei funcții seareferă laaoacategorie deaprobleme complexe, cum sunt: astabilirea sarcinilor fizice, ordonanțarea fabricației, determinarea termenelor deaîncepere azexecuției operațiiloratehnologice, repartizarea operațiilor pe locuri deamuncă. înaprocesul deaelaborare azprogramelor deaproducțieaoperaționale seaasigurăaechilibrul între verigile deaproducție careaconcură cuzexecutarea sarciniloraprogramate, ceea ce înseamnă că prin această funcție seapun bazele unei activitățiaritmice neîntrerupte.

Funcția deaurmărire și reglare operațională azproducției areaun caracter preventiv și constă înpaceea că, pe bazaaunui control sistematic, descoperă laatimp cauzele careagenerează abateri dealaadesfășurarea normală azprocesuluiadeaproducție. Prinaactivitatea deareglare programele deaproducție operativeasunt reactualizate subaaspectul volumelor, termenelor și ordineiadeaexecuție. Totodată seastabilesc măsuri pentru recuperareaaîntârzierilor înprealizarea programelor deaproducțieaoperaționale.

Ca domeniuadistinct al întreprinderilor, înaspecial industriale, managementul operațional al producțieiapoate fi abordat ca unasistem, (intitulat sistemulamanagementului operațional al producției) astructurat pe subsisteme și cuzvariabileleaspecifice acestuia (fig.1.3).

Referindu-ne laastructura sistemului, seapot evidențiaaîn cadrul acestuiaatrei subsisteme, astfel: – subsistemul deaelaborareaa programelor deaproducție;

– subsistemul dealansareaîn fabricație;

subsistemul deacontrolaal întreprinderii programeloradeaproducție.

c1 c2 ….. cr

u1 y1

u2 y2

: :

um yn

z1 z2 ….. zp

Fig.1.1.3 Sistemul managementului operaționalaal producției

O atențieadeosebită trebuie acordată variabilelor sistemului, clasificate în: avariabile deaintrare, și deaieșire, perturbatoare șiadeacomandă. aSă considerăm căasistemul deamanagement operațional al producției îi sunt specifice variabilele deaintrare u1, u2, …. um, variabilele deaieșire y1, y2, … yn, variabileaperturbatoare z1, z2, … zp, variabile deacomandă c1, c2, … cr (fig.1.3). aceasta seacaracterizează prin următoarele mulțimi:

U = (u1,u2,…,um)={uk} , k = 1,2, …,m

Y = (y1,y2,…,yn) = {yq} , q = 1,2, …,n

Z = (z1,z2,…,zp) = {zl} , l = 1,2, …,p

C = (c1,c2,…,cr) = {cs} , s = 1,2, …,r

Plecând dealaaconsiderentulacă sistemul luat înpdiscuție esteadinamic, timpul va fiaimplicit asociat variabilelor:

U(t) = [u1(t),u2(t),…,um(t)] = {uk(t)} ,k = 1,2,…,m

Y(t) = [y1(t),y2(t),…,yn(t)] = {yq(t)} , q = 1,2,…,n

Z(t) = [z1(t),z2(t),…,zp(t)] = {zl(t)} , l = 1,2,…,p

C(t) = [c1(t),c2(t),…,cr(t)] = {cs(t)} , s = 1,2,…,r

O asemeneaanotație arată că fiecareacomponentă azvariabilelor u, y, z, c areavalori diferite ale timpului.

În continuare seaprezintă variabileleasistemului, punând înaevidență modul deaconcretizare aaacestora.

Variabilele deaintrare provinadin majoritateaaactivitățiloradesfășurate înaîntreprinderea industrială, aastfel:

în activitatea deaplanificare, avariabilele seareferă la: capacitatea deaproducție pe subunități structurale deafabricație, forțaadeamuncă programată și indicii deautilizare azcapacităților și forței deamuncă;

activitateaadeapregătire tehnică aafabricației, căreia îi suntaspecifice următoarele variabile: fazele deapregătire și execuție, astructura produselor pe articole componente, cantități deaarticole pe produs, operațiile tehnologice pe articol și înlănțuirea lor, ordinea deamontaj azarticolelorași timpul urmat peaarticol, categoria lucrării, formațiaadealucru, anorma deaservire și consumurile specifice;

activitatea deaîntreținere, reparare utilajeași gospodărirea energiei: aintervalul mașinilor și utilajelor existente, întreruperi programate înafuncționarea utilajelor, restricții deaenergie;

activitateaadeaaprovizionare: stocuri deamaterii prime și materiale, modalitățiadeaaprovizionare;

activitateaadeadesfacere: denumireaași identificareaaprodusului, acantitatea contractată, atermenul dealivrare;

activitateaadeapersonal – retribuire: anumărul mediuascriptic peameserii, aprezența zilnică azpersonalului pealocuri deamuncă, acategoria deaîncadrare aamuncitorilor;

activitatea deacontrol tehnic deacalitate: acertificarea calitățiiaarticolelor, cantități deaarticole și produseadearemaniat, acantitatea deaarticole și produsearebutate, rezultatul analizeloraefectuate.

Variabile deaieșire seaconcretizează înpinformații cuzprivire laacantitățile deaproduseaexecutate pe intervale reduseadeatimp șiasubunități structurale deafabricație, cantitățileadeamaterii prime necesare îndepliniriiaprogramelor deaproducție, abateri dealaatehnologia stabilită etc..

Variabile perturbatoare, careaacționează constant asupra sistemului deamanagement operațional alaproducției, seareferă la: amodificarea sauadecalareaatermenelor dealivrare, cereri suplimentare deaprodusealansate înpfabricație, renunțarea laauneleaproduse, căderi ale utilajelor, absența personalului și altele.

Variabilele deacomandă reprezintăacomplexul deadecizii operative careaau ca scop menținereaafuncționalitățiiasistemuluiaîn condiții deaeficiență.

Analiza sistemului deamanagement operaționalaal producțieiaimpune, totodată, aluarea înpconsiderare azstării sistemului, ca o caracteristică azacestuiaaîntr-un moment al funcționalității sale. cum un asemenea sistem poate avea o mulțime deastări admisibile, seapoate spune că starea sistemului înpmomentul ’t’ reprezintă vectorul înpspațiul stărilor sistemului. înpacelași timp, starea sistemului supus analizei exprimă măsura înpcareaacesta este capabilasă atingă un anumit nivel deaperformanță, oamare importanță înpstudiulsistemului având-o stările inițialăași finală ale acestuia.

1.2 Obiectivele managementuluiaoperational al productiei

Obiectivele managementuluiaoperațional al producției seapot structura în: obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivateași obiectivul corolar.

Obiectivul fundamental îl constituieaîndeplinirea programeloraproducției fizice dinapunct deavedere al termenelor dealivrare, cantitățilorași structurilor sortimentale contractate.

Matematic vorbind, funcțiaaobiectiv azprocesului deamanagementaoperațional al producției este:

min F (1.2.1)

înpcare:

Qkij – reprezintă cantitatea deaproduseai, prevăzute cuzproprietatea j, înpperioada k;

Xi – prețul produsului i;

Pi – penalizarea pe unitatea deavaloare pentru nerespectarea clauzelor contractuale;

n – numărul produselor;

m – numărul priorităților;

p – numărul perioadelor.

Noțiunea dea„prioritate” adesemnează o valoare, denumităavaloare numericăadeaprioritate, ce seaobțineaîn urma parcurgeriiaunor reguli deaprioritate careaseaatribuie uneiaoperații tehnologice ce seaefectuează laaun obiect. Valoareaanumerică deaprioritatea rezultă dintr-un calcul înpcareasunt incluși diferiți parametriacareacaracterizează o comandă, un produs sau o parte componentă aaacestuia. înaliteratura deaspecialitate sunt formulateamai multe reguli deaprioritate careaconducalaasituații eficiente înpdomeniulaprogramării producției. dinatotalitatea regulilor deaprioritate indicăm utilizarea frecventă azcelei fundamentale, formulatăaastfel: primul înplucru reperul cuzciclul deafabricație mai mare.

Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea obiectivului principal, și anume asigurarea ritmicității fabricației. Matematic, seapoate exprima cuzajutorul relației:

(1.2.2)

înpcare:

Knv , Knv+1 – reprezintă coeficienții deaîndeplinire aznormelor înp

veriga v, respectiv v+1;

nv , nv+1 – numărul deaproduseaîn veriga v, respectiv v+1;

mv , mv+1 – numărul priorităților înpveriga v, respectiv v+1;

tkij,v , tkij,v+1 – timpul necesar executării produselor i, fabricate

cuzprioritatea j, înpperioada k, veriga v, respectiv v+1;

Fktdisp.v, Fktdisp.v+1 – fondul deatimp disponibil înpperioada k,

veriga v, respectiv v+1;

c – constantă care, înpcondiții optimale, tindeacătre cifra 1;

Relația (1.2) exprimă egalitatea între cheltuielile deatimp deamuncă și fondul deatimp disponibil laanivelul tuturor verigilor structurale deafabricație, pe intervale reduseadeatimp.

Obiectivele derivate seaconcretizează înastabilirea previzionalăaa cauzeloracareapot conduce laanerealizarea programelor deaproducție.

Obiectivul corolar constă înareducerea cheltuielilor deaproducție și asigurarea calității produselor, prin folosireaanormativelor înptoate fazele procesului deamanagement și alegerea variantei deaprogram cea mai eficientă.

În programareaaproducției seaimpune ca toate activitățile, reglateaprin intermediul programării să fieaexprimate înaaceleași unități deatimp (dealucru sau calendaristic). Seaaduc astfel laaacelași numitor acțiuni diferite, pentruaa seaputea reglaadesfășurarea lor înptimp și spațiu, programându-le laaanumiteatermene deaexecuție, pe anumiteaposturi dealucru.

Punctuladeaplecareaîn programarea producției îlaconstituie termenul dealivrare azcomenzilor, mergându-seadealaaaceasta pe faze deaprelucrare înpsens invers desfășurării procesului tehnologic pentru aaseastabili toate termenele intermediare deaîncepere azfabricației, până laatermenuladealansare inițială azmaterialelor înaproducție.

Dcfv Dcfv+1 Trz

0 Tîv Tîv+1 Tf Tl t

Tl – termenul dealivrare azcomenzii;

Tf – termenul final deaterminare azfabricației înpsecția (veriga) finală

(v+1);

Trz – rezerva deatimp pentru pregătirea livrării;

Tîv+1 – termenul deaîncepere azfabricației înpveriga (v+1);

Dcfv+1 – durata ciclului deafabricație azprodusului, loturi sau comenzi

înpveriga (v+1);

Tîv – termenul deaîncepere azfabricației pentru veriga v;

Dcfv – durata ciclului deafabricație azprodusului, lotului sau comenzii înp veriga v.

Tîv+1 = Tl – Trz – Dcfv+1

Tîv = Tl – Trz – Dcfv+1- Dcfv =Tl – Trz – (Dcfv +Dcfv+1)

Între principalele sarcini carearevin managementului operațional al producției seapot menționa:

– asigurareaaunei maxime ritmicități înpdesfășurarea procesului deaproducție. Numai printr-o activitate deaproducție ritmicăaseapoate înlăturaauna dinacauzele intermitențelor înpfolosireaaforței deamuncă și azcapacităților deaproducție, aritmicitatea fabricațieiaconstituind, totodată, o condițieaa producției deacalitate superioară și aaconsumului rațional deamaterii prime, materiale, energie etc.. Ritmicitatea deplină aafabricației și livrării produselor către beneficiari înpvolumul, structura și termeneleastabilite contractual, asigură întreprinderii posibilitatea deaa dispune deamijloaceleadeaplată necesare aprovizionării tehnico-materiale, salarizăriiapersonalului și altor nevoi;

– folosireaaeficientă azforței deamuncă, utilajelor și suprafețelor deaproducție. înpacest sens, laarepartizarea lucrărilor pe locuri deamuncăatrebuie săasearealizeze oadeplină concordanță întreanatura șiacerințeleafiecărei lucrări, pe deao parte, și calificarea lucrărilor, caracteristicileatehnice ale utilajuluiadeaproducție, peadeaaltă parte. aÎn același timp, alucrările deaefectuat laadiferite locuri deamuncă trebuieasă fieajudicios corelate calendaristic, astfelaîncât înpfuncționarea utilajelor și înatimpul deamuncăaal lucrătorilorasă nu apară intermitențeasau interferențeadatorită eșalonăriianecorespunzătoare azacestora înptimp șiape executanți;

– realizarea celei maiascurteadurate azcicluriloradeafabricație aleaproduselor. cuzcât mai mare va fiagradul deasimultaneitateaîn execuția operațiilor tehnologice ale unui produs cuzatât mai redusă va fi și durata ciclului deafabricație azacestuia. aPrinareducereaaduratei cicluriloradeafabricațieaaadiferiteloraproduse, aîntreprindereaava putea executa, acu același resurseabănești, o cantitate maiamare deaproduseasau acelașiavolum deaproducție cuzo cantitate mai mică dearesurseabănești;

– asigurareaaunor cheltuieli deaproducție minime și azcalitățiiasuperioare azproduselor. Prinametodele și tehnicile sale, amanagementul operațional al producției permite repartizareaajudicioasă azobiectivelorape perioadeascurte deatimp și pe executanți, asigurând o desfășurare ritmică aaproceselor deaproducție. Totodată, managementulaoperațional alaproducției, prin caracterul său preventiv, continuu, permiteaadoptarea unoradecizii riguroaseași, pe această bază, contribuie laarealizareaaobiectivelor deaansamblu ale întreprinderii înpcondiții deacalitate și cuacheltuieli deaproducție minime.

Conceperea și funcționarea eficientă aasistemului deamanagementaoperațional al producției presupunearespectarea, înpmodacumulativ, aaurmătoarelor principii:

principiul transparenței, aconform căruiaapunctul deapornire înporiceaactivitate productivă îl reprezintă cerințele pieței, careasuntastructurateaprin activitatea deamarketing. Deaasemenea, aproducția trebuie să fie adaptatăapermanent laacerințele prezente și viitoareaale consumatorilor și săale satisfacă cuzmaximumadeaeficiență;

principiulabalanțelor, careaprecizeazăacă îndeplinirea obiectivelor unității industrialeanecesită corelarea permanentăaresursele deacareaaceasta dispune, sub aspect material (baza deamaterii prime, capacități deaproducție), auman (forță deamuncă) sau financiar;

principiul varianteiaoptime deaprogramadeaproducție. Dearegulă, aexistă mai multe posibilități deaeșalonareaîn timp și peaexecutanți azunora și acelorași sarcini deaproducție. O programarearațională impune, înpasemenea cazuri, elaborarea înpmai multe varianteaa programelor deaproducție operative, pentruaca dintre acestea să fie adoptată varianta optimă;

principiulacontinuității. Diverseafenomene careapot interveni înpcursul fabricației, imposibil deaprevăzut înpfaza deaelaborareaa programelor deaproducție oprative, cum sunt: întârzieri înalivrarea deacătreafurnizori aamateriilor prime, semifabricatelor, S.V.D.-urilor etc., defecțiuniatehnice ale utilajelor, aurgentarea unor termene dealivrare azproduselor și altele, impunamodificări înpsoluțiile adoptate dearepartizare înptimp și pe executanțiaa sarcinilor deaproducție programate inițial. înpacest context, amanagementul operațional trebuie să asigure reglarea rapidă azfabricațieiaîn funcție deacondițiile noi apăruteași, implicit, săaaibă caracter deaactivitateacontinuă;

principiul eficienței, conform căruiaamanagementul operațional al producției trebuie să prevadăaacele structuri deaproducțieași tehnologia careaasigură maximum deaeficiență, prin parcurgerea exhaustivă aztuturoravariantelor;

principiulaparalelismului înpexecuție, careaprecizeazăacă laarepartizareaasarcinilor deaproducție înptimpași pe executanțiatrebuie să seaaibă înpvedere executarea concomitentăasau cât mai mult suprapusă înptimp azdiferiteloracomponente ale produsului finit. aFolosirea mișcăriiaparalele și paralel-succesive azproduselorape operațiiaare caaefect scurtarea durateiaciclului deafabricație și, pe această bază, creștereaavitezei dearotațieaa capitalului circulant.

Aceste principii seaoperaționalizează înpdomeniul metodelor, tehnicilorași instrumentelor folosite laanivelul procesului deaproducție.

1.3. Supply chain management(SCM)

Un lanț logistic esteaun sistem prin careaîntreprinderileatransmit produsele și serviciile lor către clienți.

LANȚ DEaDISTRIBUȚIE/APROVIZIONARE – toate organizațiileași procesele ce seareferă laaproduseași servicii dinaperspectivaaorganizațiilor cumpărătoare. înpmod tipicaacoperă orice seareferă dealaamaterii prime și ingrediente până laaconsumație.

MANAGEMENTULaLANȚULUI DEADISTRIBUȚIE – Strategiile și activitățile asociate cuzlanțul deadistribuție.

„Managementul lanțuluiadeadistribuție/aprovizionare cuprindeaplanificarea șiamanagementul tuturor activitățiloraimplicate înpaprovizionare și procurare, conversie și aleatuturor activităților deamanagement al logisticii. Important, aincludeadeaasemenea coordonarea și colaborarea cuzpartenerii dinacanal, careapotafi furnizori, aintermediari, afurnizori deaaervicii și clienți. înpesență, managementul lanțului deaaprovizionare/distribuție integreazăamanagementul ofertei și cererii înpinteriorul și între întreprinderi. Managementulalanțuluiadeaaprovizionare/distribuție este o funcțiune integratoare având ca responsabilitateaprimară relaționareaafuncțiunilor și proceselor majore deaafaceriadin interiorul șiadin afara întreprinderilor într-un model deaafaceri unitar și performant. Includeatoate activitățile managementului logisticiiamenționate mai sus, precum și operațiileadeaproducție și asigură coordonarea proceselor și activităților cuzși dincolo deamarketing, vânzări, proiectarea produselor, afinanțe și tehnologiaainformației.” (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP).( CSCMP, 2005)

„Un lanț deadistribuție/aprovizionare este constituit In toate etapele ceaconduc direct sau indirect laasatisfacerea cerințelor clienților. SC nu includeanumaiaproducătorul și furnizorii, ci și transportatorii, depozitele, aretailerii și însăși clienții” (Chopra, Sunil și Peter, Meindl; 2001 )

Lanțul deadistribuție – constă înpnumeroaseapuncte deastocareași încărcareaîntre furnizorii deamaterii prime, producători și detailiști (Figura 1.3.1.)

Lanțul deadistribuție are numeroaseași distincte trăsături: aun flux al informației, tipice ordine sau semnale deacerere, însemne deacomenzi pentruafurnizorii deaproduseași ,în sens invers, fluxul deamateriale șa produseafinite ce satisfac cererea. Deaasemenea, aapare fluxul deaplăți ca și cel alainformațiilor, ce seaaferă laaplata produselor către furnizori.

Semnalele comenzilor peatot fluxul lanțului deafurnizare variază înpfuncțieadeafrecvența lor și deavolumulaproduselor comandate. Fluxul materiilor primeavariazăaîn timp după cum seacompletează (ca ordonareadupă timp) ași dupăacum ordinul esteacomplet și înptimpa (ca nivel al serviciului).

Fig.1.3.1.

Astfel dealanțuri deadistribuție constau în:

• un sistemafizic (mecanismul pentru mișcarea și înmagazinareaamaterialelor și bunurilor);

• demersul comercial pentruaaprovizionarea și furnizarea resurselor cerute;

• proceseleaafacerii careadefinesc cum poate fi realizat operațional lanțul;

• măsurileapentru prezentarea standardelor deaperformanță și control al costurilor;

• organizare pentru planificareaași conducerea operației;

• fluxul informației pentruaîntărirea organizației și aapermite operațiunea;

• aplicații deasistem pentruaoptimizarea efectivitățiiaoperațiilor și fluxului informației

Mulți producătoriași detailiștiasunt direcționațiacătre căile deaoptimizareaa acestui mix deaactivități și deaintegrarea managementuluialanțului deaaprovizionare/furnizare înpreingineering-ul procesului afaceriloralor. aceasta cere oabună înțelegere aznaturii lanțuluiadeaaprovizionare și importanța fundamentală azefectivitățiiaafacerilor.

Furnizori

Rețeaua (lanțul) seaformeazăamai întâi cuzsurseleacapabile de-a aduceaelementele deabază indispensabile laaconstrucția unui lanțalogistic: materiile prime, furnituri, subansamble etc. înpaceste tipuriadeaîntreprinderi, numite furnizori (suppliers), seainclud și subfurnizorii / subcontractanții, careasunt înpamonte deaproducătorii deabunuriadeaconsum. Conceperea lucrului împreună pe întreg lanțul logistic este benefică înpavantajulatuturor organizațiilor. Ideea deabază este deaa îmbunătăți conceptele managerialeape fluxul produsuluiaatât înpamonte (upstream), cât și înaavalul (downstream) producătorului. Rezultatul este un mai eficient întreg lanț logistic, careapoate îmbunătăți calitatea șiavaloarea până laaconsumatorulafinal, ținta tuturoraorganizațiilor.

Furnizor → Producător

al doilea actor al lanțului esteaorganizațiaacareaproduce, asamblează, atransformăasau furnizează un produsasau unaserviciu, înamodaclar identificataîntr-o rețea; esteaproducătorul deabunuri deaconsum sau prestatoruladeaservicii. (Anexa 1)

Furnizor → Producător/ Prestator → Distribuitor

Prin acest sistem deadistribuțieaprodusele realizate seatransferă într-un centru deadistribuție (CD) sau un depozit. dinaacest loc (CD sau depozit) sealivrează cantitatea și asortimentul cerut către ultimaaorganizație dinalanț – detailistul.

Furnizor → Producător → Distribuitor → Detailist → Consumator

Produselealivrate către detailist sunt asezate pe rafturile, raioaneleasau pe liniarele acestuia pentru azputea fi laadispoziția cumpărătorului/consumatorului.

Figura 1.3.2. Lanțul deaaprovizionare

începândacu anii `90 organizațiile dinamaiatoateadomeniile, indiferent undeaseagăseau pe lanț, au început să genereze o optimizare foarte rapidă, generândaconstituirea unui grup deafurnizori selecționați sau strategici (pe principiul lui Paretto) răspunzândaunor criterii deacalitate și unei valori așteptate (Figura 2.2.). Fabricareaadeaproduse, precum un automobil sau un avion careaesteaformat dinamii sau zeci deamii deacomponente, aanecesitat generarea unui nou lanț logistic, azunor lanțuri înpparteneriat. Marileasuprafețe comercialeasupermarkete sau hipermarkete, careainclud dealaa20 laa80 mii unități (SKU) și azcăror viteză dearotație este dea2 – 40 deazile, generează un nou parteneriat pe lanțul deadistribuție/aprovizionarea (Figura 1.3.3.).

Figura 1.3.3. Lanțul deaaprovizionare deamâine

Lanțul logisticadeadistribuție/aprovizionareaseafinalizează cuzdetailistul (Anexa 2). acesta nu trebuie văzut înpmod simplist pentru că, înpzilele noastre, aseaproduce oaschimbare majoră înpfilozofia deaaatransfera/aduce produsele înplocul înpcareaseagăsește consumatorul. aceste are mai multe dimensiuni: maiaîntâi este vorba deacanalele prin careaajunge laaconsumator, fiind vorba deaaici deapartea finală azlanțului, careapoate „sări” pesteamagazinul clasic; mai apoi deamicromarketingul local al hipermarketului – merchandisingul specific; iar înpal treilea rând, locul /momentul deaviață înacareaeste identificat / adus clientul – consumator (part of life). Schemele deaconsumare au fost schimbate laasfârșit și început deamileniu și seavor schimba mereu. Consumatorul modern vrea să cumpere trecând printr-o experiență agreabilă, ainedită și, mai ales, diferită. Marile magazine/asuprafețe comerciale devin store – entertainment ( magazin și distracție). această evoluție aacomportamentelor/ obiceiurilor deacumpărareaeste rapidă și ireversibilă pe planamondial, darpși laanoi înpțară (facem referiri laa Carrefour, Cora sau alți detailiști).

Figura 1.3..4. Celeacinci zoneamajore deainteres ale lanțului deadistribuție

Producția

Producția seareferă laacapacitatea unui SC deaa produce și depozita produse. Facilitățile producției sunt fabricile și depozitele.

Fabricile sunt create pentru azacomoda una dintre următoarele abordări privind producția:

• axare pe produs – o organizație axată pe produs realizează atât fabricarea părților produsului, cât și asamblarea părților pentru obținerea produsului propriu-zis;

• axare funcțională – o organizație axată pe funcțiuni realizează doar o parte dinaoperațiile necesare realizării unui produs, ca producerea anumitor părți ale produsului sau asamblarea părților pentru obținerea produsului.

Depozitele sunt utilizate conform următoarelor abordări ale stocurilor:

• depozitare SKU – această abordare tradițională azdepozitării presupune depozitarea pe tipuri deaproduse. aceasta este o metodă facilă și eficientă deadepozitare azproduselor;

• depozitarea pe loturi – înpaceastă abordare, diferite produsealegate deanevoia unui anumit client sau unei anumite sarcini sunt depozitate împreună, lucru careaconduce laaeficientizarea operațiunilor deaalegere și ambalare, darpare nevoie deaun spațiu mai mare deadepozitare.

Inventarierea

Inventarierea searealizează oriundeaîn SC și includeatotul: dealaamateria primă până laaprodusele finite deținute deaproducători, distribuitori și retail-eri pe lanț. Crearea și menținerea unui inventar trebuie să fie bazată pe decizii privitoare la:

• inventarul ciclic – acesta reprezintă cantitatea deainventar necesară pentru satisfacerea cererii pentru un produs înpperioada dintre achiziții deabunuri;

• inventarul deasiguranță – reprezintă acel inventar careaeste reținut drept o asigurare împotriva evenimentelor neprevăzute;

• inventar sezonier – acesta este un inventar creat înpanticiparea unor creșteri predictibile ale cererii , creșteri careaau loc într-o anumită perioadă dintr-un an.

Localizarea

Localizarea seareferă laazona geografică azamplasării facilităților SC. aceasta include, deaasemenea, deciziile legate deaactivitățile ce trebuie realizate înpfiecareedintre facilități. înpprocesul decizional privind stabilirea localizărilor facilităților, managerii trebuie să ia in considerare o serie deafactori, inclusiv costul facilităților, costul muncii, abilitățile forței deamuncă disponibilă, condițiile deainfrastructură, taxe și tarife și proximitatea față deafurnizori și clienți.

Transportul

acesta cuprindeamișcări dealaamateria primă șippână laaprodusele finite între diferitele facilități ale SC.

Există șaseamodele deabază înpceea ce privește transportul, dintre care, o companie poate alege:

• transportul naval – este cel mai ieftin, darpare dezavantajul deaa avea cea mai mare durată dintre toate metodele;

• transportul feroviar – eficient dinapunctul deavedere al costului darpcareadeaasemenea, are o durată mare;

• transport prin conducte – poate fi foarte eficient darpacest tip deatransport seautilizează numai înpcazul produselor lichideasau gazoasea(apă, petrol, gaze naturale);

• transportul cuzajutorul camioanelor este relativ rapid șipfoarte flexibil însă costurile sunt fluctuante datorită costurilor combustibilului;

• transportul aerian – reprezintă un mod deatransport foarte rapid și, deaasemenea, cuzun răspuns foarte rapid. Dezavantajul major este legat deafaptul că acesta este cel mai scump dintre toate modalitățile deatransport;

• transportul electronic – reprezintă cel mai rapid mod deatransport, fiind înpacelași timp foarte flexibil șipeficient dinapunctul deavedere al costului.

Informarea

Informarea reprezintă baza dealuarema deciziilor. aceasta reprezintămlegătura dintre toate activitățile șipoperațiunile SC. înpcazul oricărui SC, informațiile sunt folosite, pentru două finalități:

• coordonarea activităților zilnice – legată deafuncționarea altor patru zone ale SC: producția, inventarierea, localizarea șiptransportul;

• prognoze șipplanificarea– pentru anticiparea șipatingerea cererii viitoare.

ALINIEREA LANȚULUI DEADISTRIBUȚIE LAASTRATEGIA aFACERII

înpînțelegerea pieței pe careao servește compania, Chopra șipMeindl (Chopra, 1997) au definit următoarele atribute cemfacilitează clarificarea cerințelor clienților pe careafirma îi servește:

• Calitatea produsuluimcerut dinafiecarealot;

• Timpul dearăspunsmlimită acceptat deaclienți;

• Varietatea produselor cerute;

• Nivelulmcerut al serviciilor;

• Prețul produsului;

• Rata deainovare dorită pentru produs.

Trei pași pentru alinierea lanțului deadistribuție șipa strategiei deaafaceri:

1. înțelegereamcerințelor clienților;

2. Definirea competențelor cheie șipa rolului pe careacompania îl va juca înpservirea clienților;

3. Dezvoltarea abilităților Lanțului deaDistribuție pentru azsusține rolul ales deacompanie.

Operațiuni ale lanțului deadistribuție/aprovizionare

Planificarea

aceasta seareferă laatoate operațiile necesare pentru planificarea șiporganizarea celorlalte trei categorii. înpcadrul acestei categorii vor fi investigate mai amănunțit trei operațiuni: prognozarea cererii; planificarea prețurilor produselor; managementul inventarelor.

Aprovizionarea

Operațiunile dinacadrul acestei categorii includ activitățile necesare procurării input-urilor necesare creării deaproduseași servicii. Vor fi studiate amănunțit două operațiuni înpcadrul operațiunii deaaprovizionare. Prima dintre acestea – procurarea – reprezintă achiziția deamateriale șipservicii. azdoua operație – creditarea șipcolectarea – nu este văzută, înpmod tradițional ca fiind o activitate deaaprovizionare darppoate fi interpretată ca fiind achiziția dealichidități. ambele activități au un impact foarte mare asupra eficienței lanțului deadistribuție/ aprovizionare.

Figura 1.3..5. Operațiunile lanțului deadistribuție

Producție

această categorie includeaoperațiunile necesare dezvoltării șipcreării produselor șipserviciilor furnizate dealanțul deadistribuție. Operațiunile dezbătute înpcadrul acestei categorii sunt: crearea produsului; managementul fabricației șipmanagementul facilităților. Modelul SCOR nu include, înpmod normal, crearea produsului șipprocesul deadezvoltare al acestuia darpacestea, sunt incluseaaici pentru că sunt integrate procesului deaproducție.

Livrarea

aceste operațiuni cuprind activitățile cemfac parte dinarecepția comenzilor șiplivrarea produselor către consumatori. Operațiunile studiate ale acestei categorii sunt intrările deacomenzi/gradul deaîndeplinire al comenzilor șiplivrările deaproduse. aceste două operațiuni reprezintă punctele cheie dealegătură între companiile unui lanț deadistribuție/ aprovizionare.

Sistemului i seapoate mări performanța prin:

• alianțe cuzfurnizorii, înpcareasealucrează împreună pentru azameliora previziunile, procesele deaexecutare azcomenzilor, planificare, programarea producției, condiționările, livrarea, reaprovizionarea, facturarea șipgestiunea stocurilor;

• externalizarea unor funcții ale lanțului logistic prin subfurnizorii cei mai bine plasați pentru azputea prelua acea activitate; externalizarea este o soluție strategică dinace înpcemmai des utilizată;

Externalizarea este faptul deaa încredința o activitate șipmanagementul său unui furnizor sau unui prestator exterior pe careao realiza organizația înpinterior. O operație deaexternalizare poate fi însoțită deatransferul deapersonal șipechipamente către furnizor sau prestator, ceea cemimplică o reducere deacosturi și, implicit, azprețului pentru creșterea competitivității.

• creșterea importanței funcției logistice laaîntreprinderile aliate pe lanț, prin înțelegerea fundamentală azcelor trei vectori careamăsoară orice împlinire pentru un client, fie el persoană fizică, fie organizație; calitate, cost/ preț, timp/ termen;

• generarea unor strategii diferite deadistribuție pentru fiecareaclient înpfuncție dea partea deaportofel (part of wallet) pe careao alocă șippartea deaviață (part of life) înpcareaseagăsește;

• generarea ciclului deatimp între producători șipaprovizionarea înpmagazin cuzobiective strategice șiptactice diferite șipdiferențiate – generarea unei flexibilități azorganizațiilor înpamonte dealocul undeaseava exprima nevoia, astfel încât produsul/serviciul să fie livrat click – click sau iminenta modificareaa stocului deasiguranță să fie transmisă imediat pe lanț, astfel încât reaprovizionarea să intre înpfuncțiune – un sistem al fluxului deaproduseape principiul că stocul este condus dea consumatorul final.

• utilizarea masivă aztehnologiei informației șipa comunicațiilor (e-mail, EDI, Internet/HTML, Internet, XML etc.) pentru stabilirea legăturilor între toate verigile lanțului logistic suprimând operațiile manuale șiphârțogăraia, precum șipa tuturor operațiilor careanu aduc valoare adăugată. (Cohen, S. & Russel, J.; 2004)

Gestiunea strategică azlanțului deadistribuție nu constă înpintroducerea deainovații pentru simplul fapt deaa inova. Este vorba deacrearea unei configurații azlanțului deadistribuție, careava face să progreseze obiectivele strategice:

Strategia operațiilor: fabricația pe stoc, fabricația după comandă, configurația comenzii, conceperea comenzii, strategia deaexternalizare.

Searecomandă externalizarea activităților deaimportanță strategică scăzută sau activităților pentru careaun terț poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau mai ieftin. Partenerii externi pot prezenta 3 avantaje potențiale: economii deascară, acoperire geografică, mijloace tehnologice.

înainte deaadresarea către furnizorii externi, seaexaminează următoarele 4 elemente: sursa deadiferențiere, volumul deaactivitate, caracterul unic al activității, greutatea pe piață.

Strategia deadistribuție

Determină circuitul deavânzare al produselor șipserviciilor până laacumpărători sau utilizatorii finali. Răspundealaaîntrebări privind metodele deavânzare alese, laecunoașterea vânzărilor indirecte, prin distribuitori sau detailiști, sau azvânzărilor indirecte către clienți, prin Internet sau propria forță comercială.

Figura 1.3.6. Viziunea strategică centrală

Cele 4 criterii ale unei bune strategii azlanțului deadistribuție:

• sincronizarea cuzstrategia întreprinderii

• sincronizarea cuznevoile clienților

• sincronizarea cuzpoziția deaforță (influența )

• adaptabil, deoarece un avantaj concurențial estepîntotdeauna temporar șippiața evoluează.

ROLUL LANȚULUI DEADISTRIBUȚIE înpSTRATEGIA înTREPRINDERII

Concurența prin costuri

întreprinderile careaaleg acest mod deaconcurență propun prețuri scăzute pentru atragerea cumpărătorilor careanu vor să cheltuiască mult sau pentru a-și menține cota deapiață. această strategie necesită operații integrate extrem deaeficace, iar lanțul deadistribuție joacă un rol capital înpmenținerea laaun nivel cât mai scăzut azcosturilor produselor șiplogisticii. acest lanț deadistribuție preferă indicatorii deaeficacitate, cum ar fi: utilizarea activelor, zilele deastoc, costul produselor șipcostul total al lanțului deadistribuție.

Tabel 1.3.7. Rolul lanțului logistic înpstrategia întreprinderii

Concurența prin inovare

întreprinderile azcăror principală strategie estepinovarea concentrează eforturile pe dezvoltarea deaproduseadeareferință, sau „deaneînlocuit” careasunt cerute deaconsumator.

estepvorba deanoi produseași servicii, distanța deaacoperit (înainte ca cei mai rapizi concurenți să înceapă să acapareze cotă deapiață) fiind uneori foarte mică.

Concurența prin calitate

Unul dinaprincipalele atribute ale lanțului deadistribuție, relativ laacalitate, esteptrasabilitatea; posibilitatea deaa urmări un produs până laapunctul deaorigine, cerință crescândă înpmulte industrii. Neliniștile privind siguranța alimentară șipexplozia pieței produselor biologice arată cum consumatorul vrea să aibă posibilitatea deaa îi “trasa” un produs dinafarfurie până laafermă.

Pentru azevita aceste riscuri, producătorii utilizează tot mai mult etichetări speciale, cum ar fi identificarea prin frecvențe radio (RFID), pentru azrepera produsele originale șipa controlaafluxul deamărfuri laadestinația consumatorului.

Concurența prin servicii

întreprinderile careamizează pe servicii adaptează ofertele lor laanevoile specifice ale clienților lor șipsunt reputate pentru calitatea excepțională azserviciilor.

Sincronizarea cuznevoile clienților

Pentru azajuta clienții noștri să asculte cuzadevărat proprii clienți șipsă le înțeleagă mediul, utilizăm o tehnologie numită Voice of the customer (vocea clientului).

CAPITOLUL 2

2.PREZENTAREA COMPANIEI SC CRISTIM SRL

2.1.Date generale

S.C Cristim 2 Prodcom S.R.L azfost înființată laaDecembrie 1994 estepspecializatăîn fabricarea șipcomercializarea preparatelor dinacarne șipestepînregistrată înpRegistrulComerțului dinaBucuresti cuznr. J40/23690/ 1994.Sediul societății esteppe strada Sector 1, Bucuresti B-dul Bucurestii Noi nr. 140,Tel.: 021-3129494, 021-2020200.Capitalul social estepdea2.856.000.000 lei, societatea având forma juridică desocietate cuzraspundere limitata cuzcapital integral privat.Suprafața totală azsocietății estepdea52.596.12 m dinacareasuprafața construităeste dea22956.36 m.

activitatea deaproducție seadesfășoară înp10 secții dispersate înpteritoriu înConstanta, Galati, Brasov, Oradea, Iasi, Craiova, Timisoara, Cluj Napoza șipdoua in Bucuresti, iar ponderea cea mai mare azveniturilor seaînregistrează dinarealizarea produselor mai sus menționate.Mezelurile CRIS-TIM sunt prezente in toate tipurile deamagazine.CRIS-TIM seaaflaadeopotriva in magazinul dealanga casa ta cat si in cele mai indepartate, pecareale vizitezi in mod regulat.Dintre clienții importanți seapot enumera: Billa, Carrefour, Cora, Metro, Selgros,Profi, Pic, Real, Kaufland, Penny Market, XXL, Primavara, etc.Rezultatele economice ale societatii, IN perioada 2007-2008, reflecta eficientaactivitatii desfasurate, astfel:

•Profitul net azfost dea2.391.824 lei, in anul 2007, si dea986.372 mii lei, in anul2008;

•Marja bruta azfost dea62,3% in anul 2007, si dea51,1%, in anul 2008;

•Rata rentabilitatii costurilor azfost dea176,2%, in anul 2007 si dea96,5%, in anul2008.Directorul societatii, domnul Radu Timis.

2.2. Istoric

Deși estepo firmă înființată relativ recent, S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L azatrasmulți parteneri dinațară prin produseadeacalitate șipcondiții avantajoaseadealivrare.Astfel înpdecursul celor 8 ani deaactivitate, această unitate cuzprofilagroalimentar și-a diversificat șipdezvoltat continuu programul deaproducție prinextinderea șipîmbunătățirea gamei sortimentale.Firma prezintă o bună adaptabilitate șipmobilitate laamodificările cemintervin permanent înpstructura șipvolumul cererii pieței.Cele mai importante produseafabricate deaS.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L sunt înpprezent preparatele dinacarne, o gama echilibrata deaproduseasanatoase, proaspete, regionalesi internationale, o gama variata deamezeluri clasice, mezeluri vegetale sau mezeluri pentrucopii.Valorile marcii i-au adus, in timp, notorietate, buna reputatie si loialitate.Sub umbrelaaCRIS-TIM au fost lansate pe rand celebrul Salam Sasesc, Forzoso, Galinia,mezelurile vegetale si mezelurile crud-uscate. Deafiecareadata, specialistii CRIS-TIM au facutceva deosebit.Investițiile considerabile înpcercetare șipdezvoltare pentru extinderea înpacestedomenii deacompetență joacă un rol important înpasigurarea viitorului societății

Cris-Tim estepo afacere deafamilie fondata deafamilia Timis înp1992. Laainceput afunctionat într-un chiosc dinacartierul bucurestean Militari, dea12 mp, iar cei doisoti Timis erau singurii angajati. Grupul Cris-Tim s-a dezvoltat înptimp sireprezinta o forta sustinuti deatoate companiile sale membre:

•Compania Cristim 2 Prodcom: logistica si vânzari

•Compania Recunostinta Prodcom Impex: 3 fabrici laaFilipestii dePadure, in judetul Prahova,cu peste 800 deaangajati.

•Compania Impex Cris-Tim: lant deamagazine proprii Cris-Tim si sectia deproductie deacatering

•Compania Eco-Farm: patru ferme pentru cresterea porcilor, azbovinelor,aovinelor,o ferma piscicola,precum si o ferma deaculturi vegetale pe osuprafata dea1500 ha.

•Compania Sensconstruct: dezvoltare imobiliara si constructii 

De-a lungul celor 20 deaani cemau trecut deaatunci Cris-Tim s-a impus pe piatadeamezeluri dinaRomania prin calitate, inovatie si dinamism. Iata careasuntpunctele cheie ale evolutiei Cris-Tim deapana acum:1992 – primul chiosc dea12 mp1994 – prima fabricuta careaproducea doar 2 tone pe zi 1997 – angajeaza primii doi agenti deavanzari careautilizau doua masini secondhand1998 – o noua fabrica cuzo capacitate dea20 tone pe zi2000 – primele doua centre deadistributie in tara, laaIasi si laaCraiova2002 – lansarea marcii Salam Sasesc, careaa ajutat sa devina cel mai apreciat simai cunoscut producator deamezeluri; – extinderea afacerii cuzpropria ferma deaanimale si cuzferma deaculturivegetale2003 – construirea o noua fabrica pentru mezeluri crud-uscate, cele mai nobileproduseadin industria carnii2004 – cea mai buna distributie dinaindustria carnii2005 – construirea azdoua fabrici noi, in careaseaproduc sunca si specialitati2006 – lansarea deaproduseain ambalaje inovatoare: Fresh Box, Ideal Pack, SafePack2007 – implementarea unei soluti deaambalare azsalamurilor fiert-afumate,inovativa pentru consumator, denumita Gust +.2008 – continuarea printr-o campanie nationalaadeavanzari, cuzun mecansiminovator in industria deamezeluri.2009 – restructurarea si eficientizarea afacerii2011 – introducerea unei noi inovatii: Tehnologia deaInalta Presiune– cumpararea brandului Matache Macelaru'Cris-Tim estepcea mai cunoscuta marca pe piata mezelurilor dinaRomania,pozitionata pe segmentul premium. Firma opereaza pe o piata alcatuita dinapeste1000 deaproducatori, dintre carea10 sau 20 sunt jucatori importanai, majoritateafiind locali sau regionali.Grupul îsi asigura materia prima aproape înptotalitate dinaimporturi,fermeleproprii deaporci ai vaci acoperind 5% dinanecesarul pentru procesare. înppeste 10ani deaactivitate, Cris-Tim azurcat treptat pâna ajuns in vârf.Detinând 4 fabrici specializate careaasigura capacitati deaproductie de160-170 tone/zi,Cris-Tim estepastazi lider pe `piata mezelurilor,cu un numar totaldea2800 angajati,laanivelul întregului grup deacompanii. Cris-Tim dispune deacelemai noi tehnologii dinadomeniu. înpfabricile sale, liniile deaproductie suntproiectate dupa cele mai noi standardeaeuropene.Cris-Tim are cel mai modern laborator fizico-chimic dinatara, laborator înpcareas-ainvestit un milion deaeuro. Datorita renumelui câstigat înptimp, marca Cris-Timeste asociata cuzsiguranta, calitate, standardearidicate prezenta înptoate tipuriledeamagazine,dealaahypermarket-uri, supermarket-uri, magazine deamezeluri sipâna laamagazinele deacartier. „Deasemenea esteplider pe piata mezelurilor dinRomania, detinând o cota deapiata dea17%,în timp cemîn restul EuropeiGrupul îsi asigura materia prima aproape înptotalitate dinaimporturi,fermeleproprii deaporci si vaci acoperind 5% dinanecesarul pentru procesare. înppeste 10ani deaactivitate, Cris-Tim azurcat treptat pâna azjuns in vârf. 

Numele mărcii estepalcătuit dinaalăturarea azdouă abrevieri:”Cris” si “Tim”,provenind dealaaprenumele sotiei directorului, respectiv numele directorului acestei companii.

Marca Cris-Tim estepînsoțită deao emblemă cemare rolul deaa-i conferio valoare simbolică.S-a adoptat un logo iconografic 2reprezentat deao imagine specifică obiectului său deaactivitate. acesta estepalcătuit dinanumele mărcii redactate cumajuscule albe pe fondul rosu, alături deaimaginea azdoi copii încântați deprezența unui coș deamezeluri Cris-Tim.Imaginea transmite consumatorului siguranța unei calități destinate oricărui tip deaconsumator,inclusiv copiilor. Sunt aleseaculori vii, imaginea (Fig2.2.1.)fiind:

Fig2.2.1.Logo Cristim

încadrată pe un fundal verde, sugerând sănătate, energie si poftă deaviață. acestlogo azcăpătat o valoare specifică înpmintea consumatorului, el evoluând odatăcu marca pe careao reprezintă.Imaginea transmite consumatorului siguranta unei calitati destinate oricarui tip deconsumator,inclusiv copiilor. Sunt aleseaculori vii, imaginea fiind încadrata pe unfundal verde, sugerând sanatate, energie si pofta deaviata. acest logo azcapatat ovaloare specifica înpmintea consumatorului, el evoluând odata cuzmarca pe careo reprezinta.Sloganul companiei ”Isi place sa manânci sanatos” ne duce cuzgândul ca marca Cris-Tim estepsolidara cuzconsumatorii sai preocupati deaalimentatia sanatoasa.

2.3.Obiectul deaactivitate

Istoric al activitatii, produsele/ serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evolutie in timp, etc)

S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L az atras mulți parteneri dina țară prin produsea dea calitate șip condiții avantajoasea dea livrare.

Astfel înp decursul celor 8 ani dea activitate, această unitate cuz profil agroalimentar și-a diversificat șip dezvoltat continuu programul dea producție prin extinderea șip îmbunătățirea gamei sortimentale.

Firma prezintă o bună adaptabilitate șip mobilitate laa modificările cem intervin permanent înp structura șip volumul cererii pieței.

Cele mai importante produsea fabricate dea S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L sunt înp prezent preparatele dinacarne, otgama echilibrata deaproduseasanatoase, proaspete, regionale si internationale, otgama variata deamezeluri clasice, mezeluri vegetale sau mezeluri pentru copii.

Valorile marcii i-au adus, in timp, notorietate, buna reputatie si loialitate.
Sub umbrelaaCRIS-TIM au fost lansate pe rand celebrul Salam Sasesc, Forzoso, Galinia, mezelurile vegetale si mezelurile crud-uscate. Deafiecareadata, specialistii CRIS-TIM au facut ceva deosebit.

Investițiile considerabile înp cercetare șip dezvoltare pentru extinderea înp aceste domenii dea competență joacă un rol important înp asigurarea viitorului societății

Principalii furnizori deamaterii prime(Tab.2.3.1)

Descrierea sumara azprocesului tehnologic actual (daca estepcazul, seapot aduce detalii intr-o anexa azacestui plan deaafaceri)

Mezelurile CRIS-TIM sunt produseain patru fabrici specializate, laaFilipestii deaPadure. In cele patru unitati deaproductie distincte seaobtin specialitatile si suncile, produsele crud-uscate, pateurile si mezelurile fiert-afumate. CRIS-TIM aloca in acest an peste 6 milioane deaeuro, dupa cemanul trecut azinvestit 12 milioane deaeuro pentru marirea spatiului deaproductie dealaa9 000 deametri patrati laa15 000 deametri patrati. Noile fabrici asigura otcrestere azcapacitatilor deaproductie, careavor ajunge pana laa160-170 deatone in acest an. CRIS-TIM dispune deacele mai noi tehnologii dinadomeniu. In fabricile sale, liniile deaproductie sunt proiectate dupa cele mai noi standardeaeuropene. CRIS-TIM are cel mai modern laborator fizico-chimic dinatara, laborator in careas-a investit un milion deaeuro. Laboratorul permite independenta dinapunct deavedere al analizei deafiecareazi azsarjelor procesate Fabricile deamezeluri dealaaFilipestii deaPadure reprezinta cea mai importanta investitie romaneasca dinaaceasta zona.

PORTOFOLIU DEAPROUDSE:

•Mezelurile Cris-Tim crud-uscate raspund dorintei deaconsum atât azcelor cuzstandardeadeaviata ridicate careaaspira laaun standard deaviata ridicat(salamuri, parizere, cârnati, cremwursti, pateuri, sunci, specialitati).

•Forzoso ofera copiilor atmosfera deapoveste si fascinatia aventurilor cusuper eroi. Specialistii Cris-Tim au creat mezelurile Forzoso pentru copii,asa ca au avut mare grija ca retetele sa fie concepute in moddeosebit.Toti colorantii sunt naturali, toate condimentele folosite suntnaturale. au adaos deaproteine vegetale, pentru azechilibra dieta copiilor.

•Mezelurile Cris-Tim vegetale sunt destinate celor care-si doresc sarespecte posturile crestinesti (salam vegetal, parizer vegetal, patevegetal,cremwursti vegetali, burgeri, cârnati vegetali).

•Galinia tempereaza grija pentru asigurarea alimentatiei usoare sisanatoase.DOMENIUL COMERCIAL:Mezelurile Cris-Tim sunt produseaîn 3 fabrici specializate, laaFilipestii deaPadure. înpfabricile sale, liniile deaproductie sunt proiectate dupa cele mai noi standarde

europene. înpprezent firma are un parteneriat laanivel deaproductie cuzotfilialaaa Danish Crown, unul dintre cei mai mari producatori deacarne deaporc dinaEuropa si unul dintre furnizorii importanti deamaterie prima ai CrisTim. astfel grupul CrisTim estepformat dina5 linii deabusiness, respectiv:

mezeluri,ready meal (Recunostinsa si CrisTim 2 ProdCom)

reteaua deamagazine Cris-Tim (CrisTim Impex),

ferma (Eco-Ferm),

constructii (Subconstruct).Compania îsi asigura materia prima aproape înptotalitate dinimporturi,fermele proprii deaporci si vaci acoperind doar 5% dinanecesarul pentru procesare,deoarece pe plan local trebuie rezolvata problema subventiilor dinaceasta industrie.

2.4.Capitalul social si structura actionariatului

A . DATE DEAIDENTIFICAREAA aGENTULUI ECONOMIC

Numele societatii: S.C Cristim 2 Prodcom S.R.L

Numar deainregistrare

LaaOficiul Registrului Comertului: J- 40/23690/ 1994.

Cod fiscal/cod unic deainregistrare 6561703

Forma juridical deaconstituire: Societate cuzraspundere limitata

Informatii deacontact

Sector 1, Bucuresti B-dul Bucurestii Noi nr. 140,

Tel.: 021-3129494, 021-2020200.

Natura capitalului: capital integral privat

Capitalul social 35.040 RON

B. CONDUCEREA SI PERSONALUL SOCIETATII

Conducerea societatii

Structura organizatorică azsocietății CRISTIM 2 PRODCOM S.R.L estepasemănătoare cuzcea azmajorității întreprinderilor românești deatalie înaltă, deatipul ierarhic-funcțional.

Adunarea generală azacționarilor (AGA) înplimitele stabilite prin statul analizează șipcoordonează toate activitățile întreprinderii.

Consiliul deaadministrație (CA) estepreprezentat prin 6 administratori dintre careaunul estepdirectorul general.

Nivelul managementului executiv (curent) estepreprezentat dea4 directori executivi având atribuții speciale înpdomeniile: tehnic, comercial, financiar-contabil.

Funcționarea structuri deamanagement seaface înptermenii prevăzuți prin statut șipprin regulamentul deaorganizare șipfuncționare adaptate laacomplexitatea problematicii actuale.

Directorii executivi au atribuții înpfuncție deanivelul deamanagement șipsunt specializați pe grupele deafuncțiuni ale întreprinderii. Ei au responsabilitatea șipatribuțiile dinapunct deavedere al deciziilor tactice șipoperative.

Există următoarele posturi:

Președinte – Director General reprezintă organizația înprelațiile externe, contractual, coordonând laanivel general aplicarea deciziilor aGA șipCA.

Director Executiv Comercial asigură coordonarea departamentului comercial șipdezvoltarea noilor afaceri.

Director Executiv Tehnic seaocupă deaactivitatea deacercetare, proiectare, deaactivitatea deaproducție șipdeaîntreținere azpatrimoniului (reparații, investiții).

Directorul Executiv pentru activitatea deaGestiune Financiară seaocupă deaorganizarea șipmanagementul activității financiare șipcontabile.

Managementul sistemului deaverificareaa calității esteprealizat prin responsabilul deacalitate subordonat Directorul General.

Organigrama Societății Comerciale Cristim 2 Prodcom S.R.L estepprezentată înpfigura 2.4.1.

Personalul

Numar total deasalariati, dinacare: 980

Cu contract deamunca pe durata nedeterminata 980

Structura personalului

Conducerea societatii: Director general- Radu Timis

Personal direct productiv:

Muncitori

Maistri

Ingineri

Alte calificari (precizati care):

Doctor veterinar

Agent aSV

Agent DDD

Macelar

Matari

Transatori

Mecanici

Electricieni

Magazioneri

Personal indirect productiv:

Administrativ

Marketing

Desfacere

Alte departamente (precizati care):

Resurseaumane

Proiectare-investitii

Oficiu Juridic

2.5.Departamentul comercial.Piata si comercializarea productiei

2.5.1. Procesul deacumparare

Sistemele logistice seadedică concilierii distanțelor spațiale șiptemporale între alcătuirea șipluarea înpconsiderare azperformanțelor întreprinderii.Obiectivele legate deaîmpărțirea fizică azmărfii pot fi desemnate simplistprin următoarea paradigmă.Un sistem logistic are:- produsul potrivit- înpcantitatea potrivită- laalocul potrivit- laatimpul potrivit- cuzcalitatea potrivităToate acestea pentru azpune laadispoziție costuri logistice minimale. înpziua deaastăzi majoritatea companiilor încearcă să scurteze durata cicluluicomandă – achitare, adică timpul scurs între primirea comenzii șipachitarea mărfiilivrate. acest ciclu deaoperațiuni cuprindeanumeroaseaetape: transmitereacomenzii deacătre reprezentantul deavânzare, înregistrarea comenzii șiverificarea solvabilității clientului, planificarea stocurilor șipa producției,expedierea comenzii șipa facturilor șipîncasarea contravalorii comenzii.

   activitatea logistică începe cuzprimirea unei comenzi dinapartea clientului. agenții deavânzări preiau comenzile dealaaclienți, pe careaapoi le dau operatoareifirmei careale introduce înpcalculator șipîntocmește facturile pentru fiecarecomandă înpparte. înpetapa următoare operatoarea trimite informațiile referitoare laacomandacătre cei cemau nevoie deaele. Depozitele vor primi instrucțiuni legate deaambalarea șipexpedierea mărfurilor solicitate. atunci când seaconstată otlipsă aproduselor dinastoc, acestea vor fi resolicitate. Mărfurile expediate vor fi însoțitedeadocumente deatransport șipdeafactură.Pentru azaccelera procesul deaprimire azcomenzii, deaexpediere azmărfurilor șipdeaîntocmire azdocumentelor, Cris-Tim utilizează un sistem computerizat deaînregistrare azcomenzilor. astfel, comanda către furnizor seaface pe bazacomenzii optime făcute deacalculator.

2.5.2. analiza activitatilor deatransport

Transportul mărfurilor reprezintă una dintre activitațile esențiale aledistributiei fizice, considerată cea mai importantă componentă azmixului logistic,ea deținand, deaobicei, înpțarile dezvoltate, aproape jumătate dinacosturileaferente tuturor activitatilor logistice.Printre cele mai importante domenii decizionale vizand transportul mărfurilor potfi menționate: alegerea modalitații deatransport, alegerea rutelor deatransport șiprogramarea operativă azvehiculelor pentru transportul mărfurilor.În expediarea mărfurilor către depozite, distribuitori șipclienti, firmele pot alegecinci modalitați deatransport: pe șosea, pe calea ferată, pe apă, pe calea aeruluisau prin conducte.Transportul produselor seaface cuzmijloace deatransport acoperite, aerisite,uscate șipigienizate.Fiecarealot dealivrare trebuie sa fie însoțit deadocumentele deacertificareaa calității, întocmite conform dispozițiilor legale înpvigoareCa șipactivitate logistică, transportul estepuna dintre componentele majore. această mișcareapresupune șiprespectarea câtorva condiții, pentru azasigurasatisfacerea cerințelor clienților șipprofilul firmei. 

Evaluarea procesului deastocare

Nivelul stocurilor influențează, deaasemenea, satisfacția clientului.Problema deabază constă înpgăsirea unei cai deamijloc, cuzalte cuvinte, nicistocuri prea mari, darpnici prea mici.

  înpluarea deciziilor legate deastocuri,conducerea firmei trebuie să pună înpbalanță costurile necesare menținerii unor stocuri mai mari cuzvânzările șipcu profiturile careavor rezulta dinaaceste stocuri. înpsistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor includeaun ansambludeaactivități deasusținere, careaajută laaîndeplinirea obiectivelor deaservire aclienților. înpcadrul firmei organizarea depozitului esteporientată spre piață întrucâtseaurmărește înpprincipal reducerea costurilor dealivrare șipotlivrare promptă cătreclienți. alegerea acestui mod deaorganizare azdepozitului azavut laabază șiaspecte precum: caracterul cererii pentru produse, modul deaevoluție al cereriiviitoare, costurile deatransport șipdepozitare, gradul deadezvoltare alinfrastructurii.

Depozitarea marfurilor:

Depozitarea in cadrul firmei Cris-Tim:Produsele Cris-Tim sunt depozitate in depozitele proprii ale firmei. Depoziatareaeste efectuata conform standardeor europene ISO 9001. Depozitarea seralizaeaza tinandu-seacont deanormele deasiguranta igenico-sanitare depozitelesunt prevazute cuzsiteme deaaerisire si ilumnare.Preparatele dinacarne sunt depozitate in unitati frigorifice tinandu-seacont detemperaturile deapastrare azfiecarui preparat.

2.5.3 Cadrul deadesfășurare azactivității deadistribuție

Cris-Tim are cea mai bună distribuție laanivel național înpindustrie. având învedere faptul că firma Cris-Tim azdevenit lider deapiață datorită logisticii cemasigură nu doar otinfrastructură eficientă, ci șipîntregul sistem deaoperațiuni al companiei,putem spune că firma Cris-Tim azdevenit lider deapiață înpprimul rând datorită tehnologiilor deaultimă oră, careaînlesnesc împlinirea promisiunilor făcute clienților șipnu înpultimul rând,materializarea viziunii Cris-Tim.Distribuția mezelurilor Cris-Tim searealizează cuforțe poprii, utilizând propriile mașini șipoameni, astfel Cris-Tim poate deține controlul riguros înprespectarea condițiilor igienico sanitare deatransport. Pentru azseaasigura căprodusele ajung laaconsumatori înpcondiții optime,firma adezvoltat șipotrețea dea8 centre logistice, laanivel național.Orasele înpcareasunt amplasate depozitele Cris-Tim sunt: Mogoșoaia, Timișoara, Cluj, Iași, Brașov, Craiova, Constanța, Galați.Centrul logistic dealaaMogoșoaia reprezintă cel mai mare centru logistic specializat pe mezeluri dinaCentrul șipEstul Europei.Platforma logistică dealaaCraiova reprezintă una dinadirecțiile strategiei deaalinierea Grupului CrisTim laastandardele UE. Standardul ridicat al centrului logistic dealaCraiova precum șiputilajele instalate permit trecerea laaun nivel calitativ superior deafurnizare azserviciilor către cliențiDistributia mezelurilor CRIS-TIM searealizeaza cuzforte proprii. Utilizand propriilemasini si oameni, CRIS-TIM poate detine controlul riguros in respectareaconditiilor igienico sanitare deatransport. Pentru azne asigura ca produsele noastre ajung laaconsumatori in conditii optime, am dezvoltat si otretea dea8 centre logistice, laanivel national. orasele in careasunt amplasate depozitele Cris-Tim sunt Mogosoaia, Timisoara, Cluj, Iasi, Brasov, Craiova, Constanta, Galati.Parcul auto estepimpresionant având peste 400 deamașini careatransportă mezelurile dinafabrici înpcentrele logistice Cris-Tim dinatoată țara. dinacentrelelogistice,mezelurile sunt transportate deacătre echipele Cris-Tim înppeste 6500 demagazine dinaRomânia.

2.6.Resurseaumane

1.Introducere

Definire – managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua azactivitatilor tuturor angajatilor tai in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Implicarea managerului – managerul trebuie sa preia responsabilitatea acestui proces, sa seaimplice in fiecareaactiune, sa discute personal cuzangajatii si sa recompenseze rezultatele bune.

Sisteme deaevaluare – aplicarea cuzsucces azmanagementului resurselor umanempresupune existenta unui sistem deaevaluare azperformantelor, azunui sistem demstimulare azangajatilor si dearecompensare azrezultatelor.

obiectivul principal almmanagementului resurselor umane estepacelaadeaa furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performantemoptime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Exista doua categorii deaobiective: strategice (pe termen lung, careaau in vedere organizarea si planificarea resurselor umane), si operationale (deanatura tactica si administrativa, careaau in vedere conducerea zilnica azgrupurilor deamunca).

Managerii deavarf dinafirmele romanesti nu acorda, inca, otsuficienta importanta obiectivelor strategice, fie datorita limitelor cunostintelor individuale, fie datorita lipsei deainteres.

Cei careaabordeaza inmmod profesionist resurselemumane au toate sansele sa obtina performante ridicate in toate domeniile deaactivitate ale organizatiei.

Politica in domeniul resurselor umane, formulata deaconducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi:

integrarea managementului resurselormumane in managementul intreprinderii;

obtinerea adeziunii intregului personal;

asigurarea unuimclimat deaangajare si deavalorificareaa potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului careaobtine rezultate performante;

stimularea, laafiecaremangajat, azdorintei deaimbunatatire continua azpropriei activitati;

antrenarea in procesul decizional azcelor cemdovedesc competenta profesionala.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si departamentului deaspecialitate. Cooperarea dintre acestia estephotaratoare pentru succesul organizational.

Activitatile dinadomeniul resurselor umane pot fi grupate pe urmatoarele niveluri:

executiv (vicepresedinte cuzresursele umane, directorul deapersonal);

functional (seful departamentului salarizare);

specializat (salariati careaseaocupa cuzanaliza muncii, consultanti externi);

deabirou (functionari dinacadrul departamentului, secretarele, etc.).

Specialistii dinadomeniul resurselor umane (numiti si "generalisti") – acestia trebuie sa fie laazi cuz problemele resurseor umane, sa stie cum sa obtina informatia necesara, cum sa otfoloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa aplice solutii. Trebuie sa fie experti in legislatia muncii sistemul deataxe si impozite, statistica etc.

organizarea interna azdepartamentului dearesurseaumane – departamentul dearesurseaumane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:

personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, gestionarea cartilor deamunca, evidenta salariatilor etc.);

invatamant (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia);

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare);

normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor deamunca locale, evaluarea performantelor);

analiza muncii (laanivel individual si pe ansamblul organizatiei);

2.Planificarea resurselor umane

Definire – planificarea resurselor umane estepparte azplanificarii deaafaceri, si reprezinta procesul deaanaliza si identificareaa necesarului deapersonal pe profesii, calificari, varsta, sex

Planificarea resurselor umane incepe cuzidentificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cuzexaminarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si azcelor slabe, prognozarea capacitatii deaorganizare, stabilirea obiectivelor si azstrategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

Etapele planificarii resurselor umane

In cadrul planificarii resurselor umane sunt necesare otserie deaactivitati, cum ar fi:

identificarea profesiilor si meseriilor careanu au acoperire cuzpersonal;

analizampiramidei varstei personalului;

analiza fluctuatiei personalului pe compartimente;

compararea cerintelor cuzdisponibilul.

Planuri componente -planul resurselor umane seacompune din:

planul dearecrutare,

planul deapregatire si perfectionare, si

planul deapromovare.

3.Analiza, descrierea, evaluarea si reproiectarea posturilor

Definirea postului

Postul reprezinta activitatea pe careao persoana otpresteaza, in mod permanent si organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprindeaanaliza, descrierea si evaluarea acestuia.

Deamulte ori termenii dea"post", functie", "serviciu" sunt folositi unul in locul celuilalt, insa intre acestea exista unele diferente.

Functia estepdefinita prin activitatea pe careao presteaza otpersoana, in mod sistematic si organizat, in schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei functii pot exista unul sau mai multe posturi.

Serviciul seapoate defini ca indatorirea sau ocupatia pe careao persoana otare in calitate deasalariat.

Analiza postului

Primul pas in procesul deaasigurare cuzpersonal estepcel deaanaliza azpostului.

Definire – analiza postului consta in studierea acestuia dinapunct deavedere al atributiilor cemii revin, al responsabilitatilor, al nivelului deapregatire necesar ocupantului sau si al conditiilor deaocupare.

Rezultatul analizei postului estepfolosit pentru azproiecta sau reproiecta posturile si azle pune in relatii cuzalte posturi dinacadrul organizatiei.

Etape – analiza postului seaefectueaza in trei etape:

identificarea postului;

descrierea atributiilor;

evidentierea cerintelor postului fata deaocupantul sau.

Metodele folosite pentru obtinerea informatiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul deaanaliza azpostului, chestionarul specializat.

Dearegula, metodele careaasigura otprecizie mai mare sunt metodele deadurata, iar cele careasolicita un consum mai mic deatimp au dezavantajul unei precizii mai reduse. In general, precizia informatiilor pentru analiza postului creste odata cuznumarul metodelor utilizate pentru obtinerea informatiilor necesare.

Descrierea postului

Definire – descrierea postului seabazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului, incluzand informatii careacaracterizeaza postul respectiv, precum si lista principalelor responsabilitati.

Continut – Descrierea postului contine:

identificarea postului (stabilirea rolului, pozitiei si atributiilor acestuia);

specificarea postului (seaprecizeaza cerinte privind educatia, experienta, trasaturile deapersonalitate, aptitudinile necesare noului angajat).

Descrierea posturilor deaconducere estepmult mai dificilaadecat cea azposturilor deaexecutie, fiind mai imprecisa descrierea sarcinilor si azpasilor cemtrebuie efectuati pentru realizarea lor.

Realismul descrierii – pentru azavea garantia unri descrieri deapost conforme cuzrealitatea, seavor respecta urmatoarele reguli:

sa seabazeze pe informatiile oferite deaanaliza postului;

sa contina toate punctele necesare scopului pentru careaa fost elaborata;

sa foloseasca un stil concis;

sa nu contina informatii contradictorii careapot lasa loc laainterpretari;

sa defineasca clar sarcinile si limitele dearesponsabilitate;

sa contribuie laaaprecierea deacatre angajat azmuncii prestate, nu ca pe otactivitate dearutina ci ca pe otcreatie personala;

Etapele descrierii postului:

identificarea postului (precizarea denumirii compartimentului dinacareaface parte si azcodului dearecunoastere);

explicarea scopului (i seava explica angajatului clar si pe intelesul sau cemseaurmareste, cum seava proceda si avantajele sale cemdecurg dinafaptul ca descrierea postului il va ajuta sa-si indeplineasca mai bine si mai usor responsabilitatile);

culegerea informatiilor (prin distribuirea deachestionare, realizarea deainterviuri etc.);

redactarea descrierii postului (ca otsinteza azelementelor importante cemcaracterizeaza postul respectiv).

Evaluarea postului

Evaluarea postului decurge dinaanaliza acestuia si seabazeaza pe descrierea postului. Evaluarea urmareste determinarea importantei relative azpostului, in scopul asigurarii unei echitati interne azsistemului dearecompensare, azeliminarii subiectivismului si azvoluntarismului in acest domeniu. Ea serveste laadeterminarea complexitatii acestuia, comparativ cuzalte posturi.

Metodeadeaevaluare azposturilor:

Determinarea pretului pietei – cea mai simplaametoda, cemconsta in asimilarea posturilor proprii cuzposturi dinaalte unitati, stabilind salariile in mod identic cuzcele deape piata muncii;

Metoda ierarhizarii posturilor – consta in ordonarea posturilor dinacadrul firmei, dealaacel mai simplu laacel mai complex;

Metoda clasificarii (gradarii) predeterminate azposturilor – consta in incadrarea fiecarui post dinastructura firmei intr-o clasificareageneralaaa posturilor pe grade, plecand dealaaun grup deafactori (responsabilitate, indemanare, experienta, volum deamunca etc.);

Metoda clasificarii pe puncte – consta in aprecierea dificultatilor postului printr-un numar deapuncte carearezulta dinainsumarea punctelor aferente factorilor deadificultate sau deacomplexitate azactivitatii (indemanarea, responsabilitatea, efortul, conditiile postului;

Metoda compararii factorilor (sau "metoda rangurilor", "metoda preordonarii" – pentru fiecareafactor deadificultate, posturile seacompara intre ele si li seaatribuie "ranguri" dealaa1 pana laan, cifra cea mai mica reprezentand un post mai important. Prin insumarea ponderata azlocurilor (rangurilor) seaobtine un rang global al postului, careareprezinta clasamentul general.

4.Recrutarea, selectia si integrarea resurselor umane

Definire – Recrutarea estepactivitatea deaidentificareaa persoanelor careaau acele caracteristici solicitate deaposturile vacante si deaatragere azacestora in cadrul organizatiei.

Metodeadearecrutare – rezultatele recrutarii sunt influentate deametoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam:

publicitatea;

reteaua deacunostinte;

folosirea consilierilor dearecrutare;

cautarea persoanelor;

fisierul cuzpotentiali angajati;

activitatile deamarketing.

Sursele dearecrutare pot fi dinazona localaa(scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii deamunca si securitate sociala, etc.), sau dinaafara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri dealocuri deamunca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cuzhandicap etc.).

Criteriile dearecrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul deadezvoltare azcandidatilor.

Planul dearecrutare – pentru ca recrutarea sa seafaca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan dearecrutare.

Etapele planului dearecrutare sunt:

studiul politicii deapersonal azorganizatiei;

organizarea posturilor si azpersoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea deaperspectiva, dinacompararea caora seapoate stabili concret necesarul dearecrutat);

studiul plecarilor (o evidenta azposturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor);

studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-seainformatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite);

calcularea nevoilor directe (prin simplaacomparare azefectivului teoretic cuzcel real, prin luarea in considerare azvitezei cuzcareaseareinnoieste personalul);

calcularea nevoilor dearecrutare (asezarea intr-un tabel aznevoilor directe si indirecte, acoperirea acestora dinaresurseainterne, posturile cuzpersoane disponibile, si insumarea acestora in nevoi totale si nevoi dearecrutare).

CAPITOLUL 3

ANALIZA SISTEMULUI DEAPRODUCȚIE SC CRISTIM SRL

3.1.Dotarea tehnică-Utilaje

Utilajele reprezintă totalitatea mașinilor, aparatelor șipconductelor necesare efectuării unei lucrări sau asigurării procesului dealucru, într-o instalație sau într-o intreprindere.

MASINA DEATOCAT CARNE TMTC-160

înpdotarea SC CRISTIM SRL există înpexploatare două tipuri deavolfuri deaproductie indigenă: mașina deatocat carne TMTC160 șipmașina deatocat carne tip Matoca-160.

Mașina deatocat came TMTC-160 estepformată dinapostamentul 1 confecționat, ca șiprestul corpului, dinafontă. Postamentul estepprevăzut, laacele patru colțuri, cuzorificii pentru șuruburile deafundație 2, cuzcareamașina va fi fixată laapardoseala. Carcasa 3 cuprindeaîn interior motorul electric 4 dea10 kW, cuzturația 1500 rot/min, montat pe dispozitivul cuzdouă șine 5 careaseapoate ridica, respectiv coborî cuzajutorul azpatru buloane, pentru reglarea curelelor trapezoidale 6 dimensiunile curelelor trapezoidale sunt 22 x1500 mm.

accesul laamotorul electric seaface prin două capace laterale 7. alimentarea cuzmaterial seaface prin pâlnia 8, cuzotcapacitate dea200 kg, împingerea cărnii spre șnecul dealucru făcându-seacu ajutorul azdouă spirale careaau otturație dea15 rot/min. Mecanismul deaantrenare seacompune dint-un ax inferior azșipunul superior b, orizontali șipparaleli șipun ax vertical c.

Mașina deatocat carne TMTC-160 Fig 3.1.1

CUTERUL MOTOCUT 100

această mașina seaintegrează înpliniile deaobținere azpreparatelor dinacarne comune, având următoarele caracteristici :

– capacitatea talerului, 1, 100;

– număr deacuțite, 4; 6; 8;

– putere instalată, kW 24,5/19,5 ;

– capacitate utilă 1, 90;

– turație taler, rot/min, 9/18;

– turație cuțite, rot/min, 1 500/3 000;

– turație disc golire, rot/min, 69;

– dimensiuni deagabarit (Lxlxh), mm, 2000x1300x1405;

– masă netă, kg, 1 400;

– suprafață ocupată, m2, 2,78

dinapunct deavedere constructiv mașina seacompune dinabatiu, ax cuzcuțite, grup antrenare taler, taler, dispozitiv deaevacuare, cuțit, instalație electrică.

MOARA DEACONDIMENTE cuzROTOR TIP CRUCE

Mașina (fig.3) estepcompusă dinaurmătoarele părti: suport turnat dinaaluminiu, electromotor dea2,8 kW si 2880rot/min, carcasă dinafontă, rotor tip cruce, capac dinafontă, aparatoarea motorului șippâlnia deaalimentare cuzopturator.

Fig.3.1.2 cuter Motocut

MALAXOR DEACARNE SUB VID MACAVID-400

Malaxorul deacarne sub vid seautilizează înpindustria cărnii pentru malaxarea tocăturii deacarne înpvederea uniformizării compoziției. înpprocesul malaxării searealizează dezaerarea.

Principalele caracteristici tehnico-funcționale sunt:

– capacitatea maximă na cuvei, 400 l

– capacitate utilă azcuvei,340 l

– principiul deamalaxare, cuzdouă șnecuri

– gradul deavidare, maximum 90%

– modul deaumplere cuvă,mecanic sau manual

– presiunea dinainstalația hidraulic, 9 Mpa

– puterea instalată, 10.5 kW

– înălțimea deaalimentare,1400mm

– înălțimea deaalimentare,810 mm

-dimensiuni deagabarit:- lungime, 2210 mm

– înălțime, 1500 mm

-lățime, 1325mm

Malaxorul deacarne sub vid tip Macavid-400 seacompune dinaurmatoarele subansambluri: batiu, cuvă, sistem deamalaxare, grup deaantrenare, instalație deavidare, instalația hidraulică deaînchidere-deschidere capace șippanoul deacomandă.

MAȘINA DEAUMPLUT CONTUU SUB VACUUM TIP TMUC-65

această mașina estepdestinată umplerii compoziției diferitelor tipuri deapreparate deacarne (mezeluri) șipare următoarele caracteristici:

– productivitate 400-1200 kg/oră.

– volumul pâlniei 60 I

Vidul maxim 550mm Hg

– putere instalată 1.5 kW

– turația motorului 1000 rot/min

– dimensiuni deagabarit (L x l x h )-1300 x 650 x 1640

– masa netă 285 kg.

Mașina estepformată dintr-un batiu turnat dinafontă înpinteriorul căruia seaaflă grupul deaacționare șipinstalația deavid, iar deasupra batiului seagăsește mecanismul deaumplere, cutia cuzroți dințate șippâlnia deaalimentare.

Fig.3.1.2 Mașina deaumplut continuu sub vacuum tip TMUC

l-batiu ; 2-melci ; 3-pâlnie deaalimentare ; 4-reductor ; 5-curele trapezoidale; 6-motor electric ; 7-țeavă deaumplere ; 8-motor electric ; 9-pompădevid; 10-separatordealichid ; 11-pedală deapicior.

CELULAADEAAFUMARE-PASTEURIZARE

Această celulă estepformata dinaurmătoarele componente:

– incinta propriu-zisă, deaformă paralelipipedică cuzpereți dubli dinaoțel inoxidabil între careaseaaflă izolație termică, cuzușă deaacces prevăzută cuzgarnituri deaetanșare șipbuloane deastrângere, dispozitiv deasuspendare șipghidare azcărucioarelor, tubulatură exterioară, gura deaevacuare amestec aer-fum șipabur legată laatubulatura superioară, sesizoare deatemperatură șipumiditate șipștuț deaevacuare apă uzată.

– schimbătorul deacăldură, alcătuit dinasecțiunea deaabsorbție aer, fum, aer-abur careasunt aduseadealaacelulaapropriu-zisă printr-o conductă; două secțiuni careaalcătuiesc schimbătorul deacăldură propriu-zis cuzțevi verticale, prin careacirculă abur dea3-6 bar (temperatura 132….158°C) laaun consum maxim dea260 kg/h, abur careaeste evacuat șiptrecut printr-o oală deacondens, condens careaeste recuperat șipcondus laacazanul deaabur; secțiunea deaamestecareaîn careaseapoate aduce fum dealaagenerator șipaer proaspăt; ventilator principal careapreia aerul, amestecul aer-fum sau aer abur dinasecțiunea deaamestecareași le trimite înpcelulă prin două

3.2.Organizarea activitatilor deaP.L.U.P cuzsistemul ImmERP

3.3.Descrierea procesului deaproducție pentru salamul italian si salamul săsesc

înpvederea realizării acestui capitol ne vom folosi deaschemele tehnologice ale celor două preparate (salam săsesc șipsalam italian).

1.Depozitarea

întrucât carcasele deaporc șipcarcasele deavită seaprimesc înpstare refrigerată cuztemperatura dea2°C laaos, ele sunt depozitate timp deadouă zile înpdepozite frigorifice înpcareatemperatura aerului estepdea2°C șipumiditatea dea85-90% pentru ambele produse.

Refrigerarea seaface înpscopul microorganismelor, are loc otreducere azreactiilor deahidroliza șipa celor oxidative deanatutä biochimicä,producându-seași unele transformări deanatură fizică. Deaasemenea seaconsideră că celulele microbiene ar fi distruseadatorită acțiunii mecanice azcristalelor deagheațä formate.Unele mucegaiuri rezistă laatemperaturi cuprinseaîntre -12°C șip-18°C.

Refrigerarea searealizează înptunele dearefrigerare sau înpdepozite dearefrigerare iar ca modalitate dearefrigerare cea mai utilizată esteprefigerarea cuzaer.

2.Transarea

Indiferent deaspecia dealaacareaprovine carnea, înainte deaprelucrarea propriu-zisä trebuiesc fäcute unele pregătiri preliminare cum sunt: cântărirea, curățirea părtilor murdărite șipa suprafetelor cuzștampile, iar aceste curățiruri seavor pune într-un recipient special.

Tranșarea constă înpdesfacerea cărnii înpbucăți mari. această operație făcându-seadiferit pentru carnea deabovine șipporcine.

Tranșarea searealizează înpsăli speciale înpcareatemperatura trebuie să fie cuprinsä între 8-10°C.Această operație seapoate executa fie prin separare manuală cuzcuțitul șipcu toporul, fie prin separare cuzferăsträul electric, fix sau portativ. Bucățile tranșate sunt apoi supuseadezosări șipalesului.

3. Dezosarea

Prin dezosare seasepară carnea deape oase. această operație seaexecutä manual cuzajutorul cuțitului, fiind otoperație migăloasa careacere multă atenție șipîndemanare. Intrucât forma oaselor estepfoarte neregulată, înpunele intreprinderi dezosarea, seaface diferențiat, fiecareamuncitor specializându-seapentru otanumită porțiune. Carnea dezosată estepsortată șiptrecută laaales.

4. alesul

operația deaales constă înpsepararea țesuturilor cuzvaloare alimentară redusä, careanu devin digestibile înpprocesele obișnuite deaprelucrare azmezelurilor. aceste țesuturi poartă denumirea deaflaxuri si cuprind: tendoane, fascii deaacoperire, aponevroze, trunchiuri vasculare, bucăti deacartilaje, oaseamici. alesul seaface diferit după tipul produselor laacareaurmeaă să fie utilizată carnea.

5. Tocarea grosieră

estepoperația prin careacarnea deavită șipporc folositä pentru obținerea bradtului respectiv șrotului esteptocată laavolf prin sită cuzochiuri dea3 mm pentru salamul săsesc,iar pentru salamul italian seafolosesc site cuzochiuri dea5 mm. Slănina pentru salamul săsesc seamărunțeste laavolf înpbucăți dea25g.

6. Malaxarea

estepotoperația deaomogenizare azcomponentelor cemînträ înprețeta deafabricație azpreparatelor dinacarne șipseaexecută laamalaxor. înprețeta preparatelor semiafumate intră bradt, șrot șipslänină amestecarea lor seaexecută înpmalaxor înpfelul urmator: seaintroduce întâi bradtul, adäugarâdu-seacirca 10% apă, apoi șrotul tocat prin sita corespunzătoare sortimentului, amestecul deasărare șippolifosfatul.

7. Maturarea

estepoperația înpcareabradtul estepintrodus înpfrigorifer timp dea24-48 ore, înptăvi laatemperatura dea2-4°C ,operație careaseaefectuează șiplaașrot laaslănină.

8. cuterizarea

Searealizează înpcuter pană laadimensiuni dea3-4 mm astfel încât să aibă aspect mozaicat, adăugându-seaapoi condimentele circa 6% apă. Laacuterizare materiile seaintroduc înpordinea următoare: slănină tare, carnea, amestecul deasărare șipcondimentele. înp cazul înpcareas-ar introduce carnea șipNaCI concomitent carnea s-ar înmuia datorită NaCI șipnu s-ar mai realiza granulația dorită.

9. Umplere – legare

amestecul obținut seaumple laașpriț înpmembrane dinatimp, tăiate înplungimi deacirca 50 cm cuzdiametrul dea55 mm pentru salamul săsesc respectiv 45 mm pentru salamul italian. Batoanele umplute sealeagă laacapete cuzsfoară după careaseastufuiesc, iar laaun capăt seaface un inel pentru azseaagăța pe bete.

10. Zvântarea

Zvântarea are ca scop pregătirea membranei pentru operația deaafumare, astfel încat să nu rămână umectată, darpsă fie înca hidratată. înpfaza deazvântare estepnecesar ca înpcelulă să circule intens aer proaspat încălzit pentru ca produsul seazvânte laasuprafață.Această operație seaface la

Salamul săsesc șipare loc laatemperature dea45-75°C timp dea25-30 deaminute. Zvântarea estepconsiderată terminată când membrana estepuscată șipîncepe să apară nuanța deabrun.

11. afumarea caldă

Searealizează pentru aromatizarea șipcreșterea conservabilitätii, datorită substanțelor cuzacțiune antiseptică, careapătrund prin membrane înpcompoziție.

Batoanele înșirate pe bețe seaintroduce înpafumătoria careaîn prealabil azfost încălzită. afumarea salamului săsesc seaface laa75-95°C timp dea35-45 minute, iar afumarea salamului italian seaface laa85-95°C timp deacirca 30 minute pană când produsul capătă culoare căramizie-roșcată.

12. Fierberea batoanelor

Fierberea seaface înpcazane cuzapă sau înpboxe deafierbere cuzabur.

Temperatura deafierbere estepdea72-75°C, timp dea1-1.5 ore, înpfuncție deagrosimea batoanelor, pană cembatoanele ating înpcentrul termic 69-70°C.

Laafierberea înpapă, înptimpul fierberii, trec înpapă unele substanțe nutritive, înpspecial substanțe extractive. 0 parte dinaproteinele ușor solubile difuzează laacăldura înpapa dinacazan, șipînpurma coagulării șipcontractärii țesuturilor acestea rămân înpapă. Pentru acest motiv înpultimul timp fierberea înpapă seaînlocuieste dinace înpcemmai mult cuzfierberea înpaburi.

Laafierberea înpaburi batoanele așezate pe rame seaintroduce înpboxe speciale deafierbere făcute dinametal, închiseaetanș ca niște etuve.Apoi seadeschideaventilul deaabur șipsearidică temperatura înpfuncție deaprodusul supus operației deafierbere.

13. Răcirea

După fierbere produsele sunt supuseaoperației dearăcire careaare scopul deaa realiza ottrecere cât mai bruscă dealaa60°C temperatura atinsă înptimpul fierberii laao temperatură sub 37°C pentru azseaîmpiedica dezvoltarea germenilor careaîntre aceste limite termice au condiții favorabile deadezvoltare.

Răcirea seaface sub duș cuzapă rece,prin acestă răcire seaevită zbârcirea membranei. Răcirea nu trebuie să fie exagerată întrucât laao temperatură prea scăzută membrana își pierdealuciul.

14. afumarea rece

Scopul afumării reci estepdeaa mari rezistența produsului laapăstrare, astfel batoanele deasalam seapun înpafumätorie laafum rece cemare temperatura cuprinsă între 15-40°C, timp dea12 ore pentru salamul italian, iar pentru salamul săsesc între 25-45°C, timp dea6-8 ore.

Pentru otafumare corespunzătoare trebuie să seaasigure permanent debitul deafum necesar ; operația seaexecută înpboxe deaafumare cuzfoc direct,dar cel mai des seaexecută înpafumătorii cuzgeneratoare deafum, careapot fi tunuri deaafumare sau tunele deaafumare.

15. Uscarea

Laauscarea salamurilor are loc otînlăturare azapei dinaprodus, darpîn același timp producându-seași otmaturare. Uscarea seaface înpuscătorii speciale înpcareaseaasigură otanumită temperatură șipumiditate, după tipul produsului careaseafabrică.

înptimpul uscării temperatura nu trebuie să depășească 16°C deoarece seapoate produce otfermentație nedorită, exudarea grăsimii careaprovoacă acoperirea porilor membranei, deci nu seaproduce uscarea normală.

Uscarea salamurilor înpuscătorii seaface prin agătarea lor pe rastele, înpmai multe rânduri cuzspații între ele careasă permită circulția aerului.

16. Depozitarea produselor finite

Salamurile semiafumate seadepozitează înpspații cuzumiditate redusă, temperatură scăzută, ventilatie bună șiplumina putină Temperatura deadepozitare estepdea10-14°C. Batoanele deasalam trebuie să fie atârnate, fără să seaatingă unele deaaltel șipsă aibă între ele un spațiu sufficient pentru circulația aerului.

Fig 3.3.1Schema tehnologică deaobținere azsalamului italian

Fig 3.3.2.Schema tehnologică deaobținere azsalamului sasesc

3.4.Analiza financiara azsocietații SC CRISTIM SRL

1. analiza dinamicii șipstructurii cifrei deaafaceri

Tab.3.4.1

Din datele Tabelului seaconstată următoarele:

1. Dinamica ascendentă azcifrei deaafaceri, atât pe total, cât șippe elemente.

2. Ponderea dominantă înpcifra deaafaceri otdeține producția vândută (peste 99 %).

3. înptotalul cifrei deaafaceri, azcrescut ponderea exportului dealaa13,86 laa15,83 %.

B. analiza factorială azcifrei deaafaceri

1. Modificarea absolută azcifrei deaafaceri estepdiferența:

Δ = CA1 – CA0 = 783518 – 535016 = + 248502 mil. lei,

2. Factorii deainfluență sunt următorii:

Δ = ΔPv + ΔVmf, înpcare:

ΔPv = Pv1 – Pv0 = 777384 – 530551 = + 246833 mil. lei;

ΔVmf = Vmf1 – Vmf0 = 6134 – 4465 = + 1669 mil. lei.

Prin însumare seaverifică egalitatea:

ΔPv + ΔVmf = 246833 + 1669 = + 248502 mil lei = Δ,

3. Modificarea relativă azcifrei deaafaceri estepdiferența:

Δr = ICA – 100 = 146,4 – 100 = + 46,4 %.

4. Factorii deainfluență sunt următorii:

Δr = ΔrPv + ΔrVm,in care:

Prin însumare seaverifică egalitatea:

ΔrPv + ΔrVm = 46,1 + 0,3 = 46,4 % = Δr.

În concluzie:

2. analiza producției vândute

Tab.3.4.2

Din datele tabelului seadesprind următoarele concluzii:

Modificarea absolută azproducției vândute estepdiferența:

Δ = Pv1 – Pv0 = 777384 – 530551 = + 246833 mil. lei

Factorii deainfluență sunt următorii:

Δ = Δq + ΔS + Δp,

în care:

Δq = Σ[q1(S0)·p0] – Pv0 = Pv0·Iq –530551= 731099–530551=200548 mil. lei;

ΔS = Σ[q1(S1)·p0] – Σ[q1(S0)·p0] = 731544 –731099 = 445 mil. lei;

Δp = Σ[q1(S1)·p1] – Σ[q1(S1)·p0 = 777384 – 731544 = + 45840 mil. lei.

Prin însumare seaverifică egalitatea:

Δq + ΔS + Δp = 200548 + 445 + 45840 = + 246833 mil. lei = Δ

Modificarea relativă estepdiferența:

Δr = IPv – 100 = 146,1 – 100 = + 46,1 %.

Factorii deainfluență sunt următorii:

ΔrPv = Δrq + ΔrS + Δrp,

în care:

Prin însumare seaverifică egalitatea:

Δrq + ΔrS + Δrp = + 37,5 + 0,08 + 8,6 = + 46,1 % = ΔrPv.

În concluzie:

1.Creșterea producției vândute azfost consecința creșterii volumului fizic șipa

prețurilor unitare ale produselor.

2. Modificarea structurii sortimentale azmajorat producția vândută prin creșterea

ponderii produsului a, cuzprețul superior prețului mediu (785 > 236).

3. analiza vânzărilor deamărfuri

Tab.3.4.3

Modificarea vânzărilor deamărfuri estepdiferența:

Δ = Vmf1 – Vmf0 = 6134 – 4465 = + 1669 mil. lei:

Factorii deainfluență sunt următorii:

Δ = ΔR + Δ az, înpcare:

Prin însumare seaverifică egalitatea:

ΔR + Δ az= + 1112 + 557 = + 1669 mil lei = ΔVmf.

Modificarea relativă: Δr = IVm – 100 = 137,4 – 100 = + 37,4 %.

Factorii deainfluență sunt următorii:

ΔrVmf = ΔrR + Δr az,

în care:

Prin însumare seaverifică egalitatea:

ΔrR + Δr az= + 0,2 + 0,1 = + 0,3 % = ΔrVmf.

Deci, veniturile dinavânzările deamărfuri au crescut atât prin creșterea

cantității vândute cât șipa cotei medii deaadaos comercial.

Sistemul factorial al cifrei deaafaceri estepurmătorul:

CONCLUZIE

Tema dezbatută estep“Managementul operațional al SC CRISTIM SRL”. Managementul operațional îndeplinește următoarele funcții: funcția deainformare, funcția deafundamentare aznormativelor necesare repartizării înptimp șipspațiu azsarcinilor deaproducție, funcția deaelaborare azprogramelor deaproducție operative, funcția deaurmărire șipreglare operativă azproducției.

Obiectivele managementului operațional al producției seapot structura în: obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate șipobiectivul corolar.

Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producției fizice dinapunct deavedere al termenelor dealivrare, cantităților șipstructurilor sortimentale contractate.

Obiectivele derivate seaconcretizează înpstabilirea previzională azcauzelor careapot conduce laanerealizarea programelor deaproducție.

obiectivul corolar constă înpreducerea cheltuielilor deaproducție șipasigurarea calității produselor, prin folosirea normativelor înptoate fazele procesului deamanagement șipalegerea variantei deaprogram cea mai eficientă.

S-a dezbătut notiunea deaSupply Chain(SCM-Managementul lantului deaaprovivionare/distribuție) si s-a realizat otanaliza in cadrul producatorului deamezeluri SC CRISTIM SRL.

Managementul lanțului deadistribuție/aprovizionare cuprindeaplanificarea șipmanagementul tuturor activităților implicate înpaprovizionare șipprocurare, conversie șipale tuturor activităților deamanagement al logisticii. Important, includeadeaasemenea coordonarea șipcolaborarea cuzpartenerii dinacanal, careapot fi furnizori, intermediari, furnizori deaservicii șipclienți. înpesență, managementul lanțului deaaprovizionare/distribuție integrează managementul ofertei șipcererii înpinteriorul șipîntre întreprinderi. Managementul lanțului deaaprovizionare/distribuție estepotfuncțiune integratoare având ca responsabilitate primară relaționarea funcțiunilor șipproceselor majore deaafaceri dinainteriorul șipdinaafara întreprinderilor într-un model deaafaceri unitar șipperformant. Includeatoate activitățile managementului logisticii menționate mai sus, precum șipoperațiile deaproducție șipasigură coordonarea proceselor șipactivităților cuzșipdincolo deamarketing, vânzări, proiectarea produselor, finanțe șiptehnologia informației.

S.C. Cristim S.R.L az atras mulți parteneri dina țară prin produsea dea calitate șip condiții avantajoasea dea livrare.

Astfel înp decursul celor 8 ani dea activitate, această unitate cuz profil agroalimentar și-a diversificat șip dezvoltat continuu programul dea producție prin extinderea șip îmbunătățirea gamei sortimentale.

Firma prezintă ot bună adaptabilitate șip mobilitate laa modificările cem intervin permanent înp structura șip volumul cererii pieței.

Cele mai importante produsea fabricate dea S.C. Cristim 2 Prodcom S.R.L sunt înp prezent preparatele dinacarne, otgama echilibrata deaproduseasanatoase, proaspete, regionale si internationale, otgama variata deamezeluri clasice, mezeluri vegetale sau mezeluri pentru copii.

Valorile marcii i-au adus, in timp, notorietate, buna reputatie si loialitate.
Sub umbrelaaCRIS-TIM au fost lansate pe rand celebrul Salam Sasesc, Forzoso, Galinia, mezelurile vegetale si mezelurile crud-uscate. Deafiecareadata, specialistii CRIS-TIM au facut ceva deosebit.

Investițiile considerabile înp cercetare șip dezvoltare pentru extinderea înp aceste domenii dea competență joacă un rol important înp asigurarea viitorului societății.

am realizat un studiu al producției SC CRISTIM SRL,undeaam prezentat otparte dinadotarea tehnica azcompaniei si anume utilajele prin intermediul cărora sunt realizate produsele alimentare, in cel mai rapid timp posibil.

In cadrul companiei ,organizarea activitatilor deaP.L.U.P cuzsearealizeaza cuzsistemul ImmERP. Modulul PRODUCTIE – acest modul seaimplementeaza dupa analiza modului dealucru azfirmei, datorita complexitatii si varietatii foarte mari ale diverselor probleme : antecalcul, postcalcul, preturi, repartizare costuri functie deaanumite criterii, calcul necesar etc.

  avantajele gestiunii producției cuzsistemul ImmERP sunt:lansarea si urmarirea activitatii deaproductiei,antecalculul pretului articolului produs,calculul pretului deaproductie,asigurarea trasabilitatii,calculul necesarului,comenzile deaproductie (CP),retetarele,lansarea in executie (ordinele deaexecutie) – oE,implementarea modulului deaproductie

am descris procesul deaproducție pentru salamul italian șippentru cel săsesc,punand laadispoziție,schemele tehnologice dearealizare azacestora.

In finalul lucrării ,am realizat otanaliză financiară azSC CRISTIM SRL,printre care:

Analiza dinamicii șipstructurii cifrei deaafaceri,deaundeaconcluziile obținute au fost: cifra deaafaceri crește atât datorită producției vândute mai ales prin accentuarea ponderii exportului cât șipa vânzărilor deamărfuri, careas-au redus ca pondere, ceea implică aprofundarea factorilor deacreștere azcifrei deaafaceri pe ottreaptă superioară, înpfuncție deafactorii specifici.

Analiza producției vândute,iar concluziile sunt:

1.Creșterea producției vândute azfost consecința creșterii volumului fizic șipa prețurilor unitare ale produselor.

2. Modificarea structurii sortimentale azmajorat producția vândută prin creșterea ponderii produsului a, cuzprețul superior prețului mediu.

4. BIBLIOGRAFIE

1.Popa,V.,Supply chain management,Editura Universitatea Valahia,2013

2.Porter,A.,Operations management,2012

3.Moldoveanu,G.,Managementul operational al productiei,Editura Economica,2003

4.http://www.immerp.ro/productie

5.Banu, C., ș.a, Procesarea industrială azcărnii, Editura Tehnică București 2000,

6.Danielevici, C., Utilaje destinate procesării produselor dinacarne șiplapte șipunități deaproducție mici șipmijlocii, Editura Bibliotheca, Târgoviște 2003.

7.Ion oțel, Tehnologia produselor dinacarne, Editura Tehnică, 1979.

8.Rășenescu, L, operații șiputilaje înpindustria alimentară.

9. armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Editions Codecs, București, 2003

10.Petrescu,S.,Analiza finanfiara aprofundata,Iasi,2005