Managementul Operational al Productiei

2. Literatura de specialitate

2.1. Definirea managementului operațional

2.2. Managementul operațional al producției, componentă a managementului întreprinderii

Managementul operațional al producției urmărește să mențină operaționalitatea între anumite limite și parametrii de calitate, cantitate și timp, impuse de obiectivele producției. El este o componentă foarte importantă a managementului întreprinderii prin care se urmărește atingerea obiectivelor într-un mod cât mai eficient din punct de vedere economic.

Managementul operațional al producției este o activitate de gestiune a producției care constă în eșalonarea în timp(ore, schimburi, zile, luni) și spațiu (ateliere, secții) a sarcinilor de producție, urmărind totodată modul în care se elaborează documentația (lansare în producție) și felul în care sunt realizate sarcinile stabilite anterior.

Realizarea managementului operațional al producției se realizează prin parcurgerea anumitor etape: previziunea, programarea, lansarea și controlul producției.

Elementele care fac obiectul managementului operațional al producției sunt într-o relație de interdependent, etapele asigurând cadrul necesar pentru efectuarea următoarei activități.

Programarea reprezintă totalitatea acțiunilor desfășurate în cadrul întreprinderii cu scopul de a optimiza timpul de producție, de a reduce acele stocuri care conduc la imobilizarea unor fonduri, pentru a asigura o bună utilizare a resurselor (umane, material și financiare).

Pentru că rezultatele să fie cât mai bune, managementul producției trebuie să fie într-o legătură strânsă cu restul activităților din cadrul întreprinderii. managementul operațional al producției este subordonat managementului operativ care trebuie să țină con de tacticele și strategiile adoptate de firmă. Figura 2.1. evidențiază locul managementului operațional al producției în contextul managementului întreprinderilor.

Figura 2.1. Locul managementului operațional al producției în contextul managementului întreprinderilor (Rădulescu, 2004)

Previziunea, în cadrul managementului operațional al producției, este realizată pe baza previziunii cererii de produse. Se utilizează previziunea pe termen scurt, pentru reducerea incertitudinii (rezultatele să fie cât mai sigure).

Pentru a obține informațiile necesare programării producției, este necesare o colaborare strânsă cu mediul extern (client, furnizori, colaboratori, concurenți, etc.).

Lansarea în fabricație consta în distribuirea ordinelor de fabricație către secții și ateliere. Practic, se referă la elaborarea documentației necesare la nivelul general al întreprinderii și pentru fiecare celulă de producție în parte. Astfel, se poate determina cu exactitate ce operație trebuie să execute mașina sau salariatul, și la ce oră.

Controlul și urmărirea programului de producție cuprinde ansamblul de activități de culegere, transmitere și prelucrare a informațiilor pentru verificarea și monitorizarea procesului de producție, în vederea respectării condițiilor stabilite în etapele anterioare, abaterile de la obiectivele stabilite și cauzele care le generează.

Principalele sarcini pe care managementul operațional al producției trebuie să le îndeplinească sunt prezentate în figura 2.2. :

Figura 2.2. Principalele atribuții ale Managementului Operațional al Producției (Rădulescu, 2004)

2.3. Planificarea strategică pentru producție și operațiuni

Planificarea pentru operațiuni constă în stabilirea unui program de acțiune pentru convertirea resurselor în bunuri și servicii.

Planificarea sistemului de conversie rezidă în stabilirea unui program de acțiune pentru obținerea dotărilor fizice necesare pentru a fi utilizate în procesul de conversie.

Planificarea strategică este procesul de analiză a misiunii prezente a organizației și a condițiilor prezente de mediu cu care se confruntă, și apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile și rezultatele de mâine. Planificarea strategică este concepută pe concepte fundamentale: acela că deciziile prezente se bazează pe condiții și rezultate viitoare, că planificarea strategică este un proces, că încorporează o filozofie și că prezintă o legătură sau structură în cadrul organizației.

În funcție de producție sau operațiuni, planificarea strategică este planificarea generală, de ansamblu, care precede planificarea mai detaliată a operațiunilor. Directorii executivi care conduc funcția de producția și operațiuni sunt implicați activ în planificarea strategică, elaborarea unor planuri care respectă strategiile de ansamblu ale firmei, ca și funcțiile de marketing, contabilitate financiară și proiectare.

Din momentul în care sunt elaborate, planurile strategice de producție și operațiuni stau la baza: (1) planificării operaționale a facilităților și (2) planificării operaționale a utilizării acestor facilități. Însă trebuie subliniat faptul că o astfel de planificare a operațiunilor nu trebuie să se fapt într-un vid, ci ea trebuie să aibă loc „sub umbrela” unei planificări eficiente a strategiei. Astfel, strategia de producție și cea a organizației trebuie legate printr-un mecanism integrator.

Metode de planificare strategică pentru producție / operațiuni. Un specialist în planificare strategică sugerează trei moduri opuse de planificare strategică: modul antreprenorial, adaptiv și de planificare. În modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectuează acțiunile de planificare în numele funcției de producție / operațiuni. În modul adaptiv, planul managerului este formulat într-o serie de etape mici, disparate, în reacție la un mediu disparat. Modelul de planificare folosește fundamentele planificării împreună cu analiza logică a științei de management.

Figura 2.3. Modelul alegerii forțate pentru planificarea strategică a operațiunilor

Există multe abordări ale planificării strategice. Principala observație de care trebuie să se țină cont este aceea că strategiile operațiunilor trebuie să respecte strategia generală a firmei. Astfel, se constată că operațiunile folosesc în mod tipic metoda generală a corporațiilor față de planificarea strategică, cu modificări speciale și, desigur, concentrându-se pe problemele legate de operațiuni și oportunități. Din acest motiv, se poate introduce o singură metodă generală pentru planificarea strategică – modelul alegerii forțate – și o anumită metodă elaborată în mod special pentru operațiuni.

Modelul alegerii forțate pentru planificarea strategică. Unul din multiplele modele de planificare care a fost folosit în planificarea strategică este modelul alegerii forțate, prezentat în figura 2.3. În sesiuni de grup sau individual, analiștii evaluează condițiile de mediu împreună cu poziția curentă de producție / operațiuni a organizației, forțând astfel managementul să elaboreze opțiuni strategice pentru operațiuni.

Figura 2.4. Cadrul de strategie a operațiunilor

Acest model este explicat destul de detaliat, inclusiv modul de aplicare, folosind tehnicile structurate de grup (tehnici ce vor fi detaliate în partea a doua a cursului).

Modelul operațiunilor pentru planificarea strategică. Profesorul Chris A. Voss de la London Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie și elaborarea unor politici de producție, ce poate fi modificat și pentru servicii. Concepția sa este aceea că strategia de producția are tendința de a corela deciziile de politică asociate operațiunilor cu mediul de piață, mediul și scopurile de ansamblu ale companiei. În figura 2.4. este prezentat un cadru simplificat pentru examinarea strategiei de operațiuni.

O trăsătură a metodei profesorului Voss care este crucială pentru competitivitate (și este bineînțeleasă de către japonezi) este concepția sa bazată pe piață asupra planificării strategice. El sugerează că orice unitate de planificare strategică a unei companii funcționează în contextul resurselor sale, al mediului general și competitiv al industriei și al scopurilor specifice ale companiei. În orice domeniu în care compania decide să concureze, există mai multe criterii bazate pe piață pentru obținerea succesului, după cum se poate observa din figura 2.4.

Figura 2.4. Criterii de succes bazate pe piață

Eficiența face posibilă practicarea unor prețuri mici, acesta fiind criteriul principal pentru succes. O operațiune cu cost redus și o productivitate ridicată face posibilă eficiența. Utilizarea minimă a unor resurse limitate – forță de muncă, management, materiale, echipamente / dotări și energie – și susținerea în același timp a unei producții ridicate constituie cheia productivității.

Eficiența este modul în care o companie este capabilă să satisfacă anumite criterii, cum ar fi programele de livrare și capacitatea tehnică.

Calitatea este gradul în care produsul sau serviciul satisface așteptările clienților și organizațiilor. Calitatea reflectă „fiabilitatea” produsului sau serviciului față de client.

Flexibilitatea este adaptabilitatea, capacitatea de schimbare pe măsură ce condițiile de afaceri se schimbă.

Cum funcționează modelul de planificare din figura 2.4.? Fiind dată o anumită misiune de operațiuni stabilită pe baza unor criterii de succes bazate pe piață, managerii operațiunilor trebuie sa facă alegeri. Principalele domenii pentru alegeri sunt:

Dotări – de exemplu, necesarul, amplasamentul și concentrarea dotărilor;

Capacitate totală – politicile care guvernează managementul cumulului de capacități al tuturor unităților de afaceri; producția maximă disponibilă;

Alegerea produsului – tipul, tehnologia și produsele / serviciile realizate;

Integrare verticală – gradul și natura dependenței de resursele achiziționate până la producția pentru consumator;

Integrarea operațiunilor – politicile de muncă, metodele de plată, sistemele de producție și control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management;

Interfața operațiunilor cu alte funcții – mecanismele de comunicare cu alte funcții.

Combinația opțiunilor exprimate în toate zonele enumerate mai sus reprezintă strategia de operațiuni a unei firme.

Pe de alta parte, profesorul Voss explică eșecul în termenii criteriilor bazate pe piață. Cum eșuează o organizație? Dacă o companie întreprinde una din următoarele acțiuni, este probabil să eșueze:

Se concentrează pe criterii de performanță în producție care nu corespund criteriilor de piață pentru succes;

Încearcă să satisfacă criterii de succes incompatibile pe o singură piață;

Încearcă să producă bunuri într-o singură fabrică pentru piețe cu criterii foarte diferite de succes.

Deși există multe metode de planificare strategică de succes a operațiunilor unei firme, rămâne întrebarea: Care este relația fundamentală dintre operațiuni și piețe? Conform profesorului Voss, sau strategia de operațiuni trebuie schimbată și adaptată pentru a maximiza criteriile de piață pentru succes, sau piețele alese trebuie schimbate pentru a face față mai precis capacității de operațiuni în ce privesc criteriile de piață pentru succes.

Există câteva probleme principale care se pun în fața capacității de operațiuni a unei firme, și acestea vor fi studiate în următoarele subcapitole: productivitatea și calitatea, tehnologia și mecanizarea și dinamica managementului operațional.

2.4. Productivitatea și calitatea

Eficiența, productivitatea, performanța – aceștia sunt termenii pe care avem tendința de a-i folosi alternativ când discutăm despre comportament și realizări. Eficiența și productivitatea se referă la raportul dintre ieșiri și intrări; performanța este de fapt un termen mai larg care incorporează eficiența și productivitatea în realizările de ansamblu.

Productivitatea poate fi exprimată în funcție de factorii globali sau în funcție de factorii parțiali. Factorul global al productivității este raportul dintre rezultate și totalul intrărilor:

Produsele raportate la unul, două sau trei intrări (muncă, capital, materiale sau energie) reprezintă măsuri parțiale ale productivității. Producția per oră de muncă, adesea denumită eficiența muncii, este probabil cea mai comună măsură parțială a productivității.

Astfel, productivitatea reprezintă raportul dintre produse (ieșiri) și mijloace de producție (intrări). Factorul global al productivității este raportul dintre rezultate și totalul intrărilor (forță de muncă, capital, materiale și energie); factorii parțiali ai productivității se exprimă prin raportul dintre rezultate și unul, două sau trei din aceste mijloace de producție.

În ce privește nivelurile de productivitate, productivitatea poate fi privită din două extreme: la nivelul întregii națiuni sau la nivelul unui anumit angajat. Între aceste două extreme se află industria, organizația (firma), divizia (unitatea de afaceri) și grupul de lucru.

Calitatea reprezintă gradul în care specificațiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt adecvate funcției și utilizării sale, și gradul în care un produs sau serviciu se conformează specificațiilor sale de proiectare.

Unul dintre motivele pentru care poziția competitivă a unei firme se poate deteriora este acela că așteptările clienților nu sunt satisfăcute de calitatea bunurilor și serviciilor produse. Când calitatea – caracterul adecvat al specificațiilor de proiectare în funcționare și utilizare, ca și gradul în care produsele se conformează specificațiilor de design – este slabă, cererea pentru produse și servicii poate scădea rapid. Dar ce are în comun acest lucru cu productivitatea?

Există o relație clară între calitate și productivitate. În general, odată cu creșterea calității, crește și productivitatea. De ce? Deoarece se elimină risipa. Valoarea mijloacelor de producție (numitorul din raportul productivității) necesare pentru a realiza produsele (numărătorul din același raport) se reduce. Productivitatea crește.

Însă chiar dacă cineva acceptă această concepție, obținerea unei calități ridicate nu este deloc atât de simplă. Există și alte concepții asupra relației calitate-productivitate.

O astfel de concepție este cea în care calitatea și productivitatea avansează în direcții diferite. Gândiți-vă la procese cum ar fi bătutul la mașină sau introducerea de date la tastatura unui computer. Pe măsură ce viteza dumneavoastră crește, ce se întâmplă? Aveți tendința să faceți mai multe greșeli, mai ales când tastați foarte rapid. În mod logic, reiese că dacă tastați încet și cu atenție, veți face mai puține greșeli. Trebuie să alegeți între corectitudine și viteză. Pe măsură ce corectitudinea (calitatea) crește, viteza (și productivitatea) scad.

Cum pot fi rezolvate aceste două poziții opuse legate de relațiile calitate-productivitate? Răspunsul se află în conceptul de capacitate. Atât timp cât există o capacitate nefolosită a unei individ (cum ar fi dactilografa) sau a sistemului de operațiuni (cum ar fi unitatea de producție), pot fi obținute creșteri ale vitezei (și productivității) fără scăderi ale calității. Sau, alternativ, calitatea poate fi îmbunătățită fără modificarea vitezei. Dacă ne concentrăm pe îmbunătățirea calității menținând viteza constantă, calitatea ar trebui să crească, risipa ar trebui eliminată, iar productivitatea ar trebui să crească. Acest lucru se poate produce atât timp cât individul, sau un grup de indivizi, dorește să depună un efort și are capacitatea să atingă nivelurile de calitate-productivitate dorite. Sarcina managerului operațional constă în asigurarea facilităților, instrumentelor și dorinței (motivației) pentru a face acest lucru. Aceasta este o sarcină foarte dificilă.

Strategia calitate-productivitate. Îmbunătățirea calității este un mod important de menținere a poziției competitive pe piețele de azi. Calitatea poate fi promovată pentru clienți și angajați. Clienții doresc produse și servicii de calitate, iar angajaților de la toate nivelurile organizației le place să fie asociați cu niște câștigători. Majoritatea oamenilor asociază calitatea ridicată cu o poziție competitivă câștigătoare. Deși angajații se pot împotrivi când sunt încurajați să lucreze mai productiv (deoarece cred că li se spune să lucreze mai repede), foarte puțini vor contesta calitatea ca scop.

Din perspectivă economică, când se pune accentul pe calitate și aceasta este îmbunătățită corespunzător, risipa este redusă sau eliminată. Nu se pierd ore reprelucrând produse. Nu se aruncă materiale. Se reduc costurile cu operațiunile. În același timp, clientul primește produse și servicii care sunt „bune” pentru consum. În plus, prețurile pot fi scăzute pentru a împărți acest câștig din productivitate cu clienții, stimulând astfel creșterea cotei de piață a firmei.

Sau, alternativ, produsul de calitate ridicată (în comparație cu ofertele de produse ale concurenților) poate determina o primă de preț și poate obține o nișă temporară de piață. Nișa de piață este adesea temporară, deoarece prețul ridicat le creează teren liber concurenților. Pentru angajați, aceste rezultate pot semnifica o securitate crescută a postului, din cauza unei poziții competitive solide. Acționarii pot beneficia de pe urma unor profituri generale mai mari și a unei utilizări mai bune a activelor.

Pe scurt, calitatea ridicată îl poate transforma pe oricine în învingător – un mesaj pe care unele firme par să îl înțeleagă mai bine decât altele. Înțelegerea și acceptarea acestei strategii calitate-productivitate este primul pas spre realizarea sa.

1.Descrierea/istoricul firmei

Denumire: Rus Savitar

Tip societate: societate comerciala cu raspundere limitata

Anul infiintarii: 1994

Nr. registrul comertului: J35/2652/1994

Capital social: 10.000 RON

Sediul principal: comuna Dumbravita, judet Timis

Punct de lucru: comuna Dudestii Noi, judet Timis

Cod unic de inregistrare: RO6326791

Website: http://www.mobilacasarusu.ro

1994

Compania si-a inceput activitatea ca retailer de mobila.

2004

Se inaugureaza centrul logistic de unde se distribuie marfa la peste 200 de magazine din tara.

2005

Prima investitie in activitatea de productie de mobilier din pal, valoarea investitiei ajungand la 3,5 milioane euro.

2008

Se deschide a doua fabrica de mobila, in acest sens se achizitioneaza 4 linii de productie total automatizate care reprezinta varful tehnologiei in productia de mobilier din pal din Europa, una dintre aceste linii fiind unica in Europa de Est. Valoarea investitiei se ridica la 11 milioane euro.

2009

Incepe dezvoltarea retelei de magazine Casa Rusu- se deschid 8 magazine in Timisoara, Deva, Sibiu, Cluj, Pitesti, Brasov.

2010

Se deschide hipermagazinul Casa Rusu din Bucuresti

Se deschide fabrica de mobilier tapitat, valoarea investitiei fiind de 1,5 mil euro.

2011

Se deschide al doilea magazin Casa Rusu in Bucuresti si unul in Arad

Se deschid primele magazine Casa Rusu in sistem franciza: Rm. Valcea, Tg. Jiu si Slatina

2012

Se continua dezvoltarea si noi magazine intra in reteaua Casa Rusu in sistem francize, iar un al treilea magazin a fost deschis la Bucuresti

Se lanseaza proiectul de modernizare si extindre a fabricii de mobilier tapitat. Investitia, care se ridica 23,5 milioane de lei (circa 5 milioane euro) – din care 8 milioane lei reprezinta valoarea finantarii nerambursabile, presupune extinderea fabricii actuale de mobilier tapitat la peste 7000 mp, diversificarea portofoliului de produse si achizitia a 651 de echipamente tehnologice de ultima generatie. Implementarea proiectului urmand a se finaliza in 2014. In urma investitiei vor fi create peste 400 de locuri de munca.

Inaugurarea unei noi unitati de productie, dedicata pentru persoanlizarea mobilierului din pal melaminat si pentru productia de serie mica, valoarea investitiei fiind de 1,7 milioane EURO

2013

Se deschid noi magazine reteaua Casa Rusu si altele in sistem franciza

Demareaza lucrarile pentru constructia unui nou centru logistic destinat mobilierului din pal melaminat, pe o suprafata de peste 8.000 mp

Se lanseaza platforma de Cormert electronic;

2014

Finalizarea investitiilor si lucrarilor pentru Proiectul de dezvoltare si modernizare a fabricii de mobilier tapitat, o investitie totala de 5 milioane EURO, proiectul constand in constructia unei hale de productie in suprafata de 7.286,95 mp si dotarea acesteia cu 651 echipamente, linii tehnologice si softuri de specilaitate de ultima generatie. Noua fabrica este dimensionata pentru o productie de 10.000 de produse de mobilier tapitat pe luna.

Punerea in functiune a noului Centru Logistic destinat mobilierului din pal melaminat, pe o suprafata de peste 8.000 mp, valoarea investitiei fiind de 2 milioane EURO.

Punerea in functiune a unei linii automatizate de ultima generatie pentru vopsirea si lacuirea fronturilor din pal melaminat si pentru obtinerea unor suprafete lucioase si superlucioase si totodata pentru o protectie indelungata impotriva actiunilor chimice si mecanice. Valoare investitie: 1,5 milioane EURO. Capacitate de productie: 60.000 mp/luna.

Inaugurarea celui de-al treilea magazin CASA RUSU in Bucuresti .

2015

Inaugurarea celui de-al patrulea magazin in Bucuresti si unul in Bacau.

2. Coordonatele afacerii

Activitatea principală: Fabricarea de mobilă n.c.a.

CAEN: 3109

Numar angajati: 501

Cifra de afaceri: 20.363.468 Euro

Profit net: 3.249.517 Euro

2.1 Structura fortei de munca

2.2 Structura organizatiei

Organizatia Rus Savitar este formata din ansamblul mai multor sectii, departamente, fabrici si depozite. Toate acestea formeaza o suprafata totala construita de 66.000 mp, unde fabrica de mobila isi desfasoara activitatea de productie.

Totul incepe cu departamentul de design si proiectare, pentru ca in fabrica de prototipuri mobilier sa inceapa productia mai multor modele. Modele alese de solicitant vor fi trimise spre fabrica de mobilier de serie mare, unde se incepe productia propriu-zisa pentru a se ajunge la produsele finite ce vor fi comercializate.

Cum pentru mobilier este fabrica de prototipuri, pentru canapele este si aici necesara sectia de prototipuri. Organizarea productiei de canapele in serie are la randul sau un ansamblu de sectii si depozite:

Sectia de cadre din lemn

Sectia debitare burete

Sectia lipire burete

Sectia croire material

Sectia de cusatorie

Sectia de tapitare si ambalare

Sectia de umplere a pernelor

Depozitul de material textile

Depozitule de burete

Organizatia mai dispune si de un uscator de cherestea cu o capacitate de 300 mc/luna si de un centru logistic pentru mobilier cu suprafata de 8000mp.

3. Descrierea produselor

1.Mobilier din PAL:

Seturi de mobilier ( bucatarie, dormitor, sufragerie)

Mic mobilier ( mese, scaune, birou, pat)

2. Mobilier tapitat (canapele, fotolii, paturi)

3.1 Procesul tehnologic:

La fabricarea mobilei se folosesc ca materii prime o serie de semifabricate in vederea obtinerii unui produs finit de mobilier de o calitate corespunzatoare prevederilor din standard.

3.1.1 Pentru fabricarea de mobilier se utilizeaza mai multe tipuri de semifabricate, iar procesul tehologic urmeaza o serie de etape:

PAL- conglomerate din materiale lemnoase amestecat cu adezivi, presat la temperatura foarte ridicata din care rezulta o placa rezistenta care este infloliata pe ambele suprafete cu melamina.

Melamina-hartie decorativa cu diverse structuri si culori.

Cantul- semifabricat din abs sau pvc care se lipeste pe marginea palului pentru finisare.

MDF – compus lemnos cu o densitate foarte mare care se foloseste sub forma profilelor sau ramelor ce vin aplicate peste placile de pal, au rol de design si totodata dau rezistenta mai mare produsului.

• Debitare

• Cantuire

• Gaurire

• Aplicare profile mdf

• Lacuire

• Montaj

• Inspectie calitativa

• Reparatii profile defecte

• Ambalare

Adezivi sintetici care au rolul de a imbina suprafetele dintre doua piese;

Lacurile sunt utilizate in procesul de finisare a pieselor de mobilier, avand atat un rol estetic cat si de protejare a mobilei fata de caldura si apa.

3.1.2 Pentru fabricarea de mobilier tapitat, procesul tehnologic urmareste aceste etape:

1. Cheresteaua este un semifabricatl din lemn masiv, ce se obtine prin debitarea bustenilor de unde rezulta doua fete plane si paralele.

2.Uscarea- dotarea cu un astfel de spatiu unde se executa uscarea cherestelei, contine instalatii special pentru aceasta activitatea

Lemnul uscat devine mai rezistent la putrezire decat cel umed , este mai simplu de lirat si prin uscare stabilitatea devenind definitva, din aceste motive este necesar ca inaintea procesului de debitare, lemunul sa fie uscat prin procesul tehnologic necesar.

3.Debitarea- grupul de operatii unde cu un ferastrau mecanic, caruia i se da comanda dupa designul implementat, se sectioneaza si se decupeaza materialul pentru a obtine piesele ce vor compune produsul final.

4.Prelucrarea mecanica- consta intr-un sir de operartii, prin care se confera forma, dimensiunile si calitatea suprafetelor. Operatiile se executa cu masini de diferite tipuri (de intreptat ,de rindeluit, de burghiat, de frezat).

5.Prelucrare prin asamblare- asamblarea pieselor prin incleiere sau imbinarea supafetelor dintre doua piese.

6.Tapisare- Materiale pentru tapiterie care cuprind materialele pentru captusirea interioara si tapisarea exterioara a mobilierului tapitat. Pentru tapiserie se folosesc tesaturi, piele, inlocuitori de piele.

7.Ambalare- mobilierul tapitat este infoliat.

NOTA!

Mobila este unul dintre produsele cu niveluri foarte variate de calitate, alaturi de calitatea materiilor prime si a materialelor, procesul tehnologic de fabricare isi pune decisiv amprenta asupra calitatii produselor finite de mobilier. Calitatea corespunzatoare a pieselor de mobilier este determinata si de respectarea conditiilor de calitate impuse la nivelul fiecarei faze a procesului tehnologic de fabricatie. Aceste conditii se refera la: prescriptii constructive, prelucrari mecanice, asamblare, incleiere, finisare, tapiserie si planitate a panourilor libere sau montate in mobila.

3.2 Gruparea etapelor procesului tehnologic

Principalele faze ale procesului tehnologic de fabricare a mobilei pot fi impartite in trei mari grupe: obtinerea elementelor masive, finisarea si montarea.

Din cadrul primei grupe, de obtinere a elementelor masive, fac parte urmatoarele operatii:

Uscarea cherestelei, unul dintre indicii de calitate ai cherestelei este umiditatea, care influenteaza proprietatile fizico-mecanice produselor finite. Lemnul uscat devine mai rezistent la putrezire decat cel umed. Este mult mai usor si constractandu-se, isi schimba forma, stabilitatea devenind definitiva inainte de debitare. Uscarea trebuie controlata pentru a se ajunge la umiditatea optima si pentru a se preveni deformarile.

Debitarea cherestelei si a PAL-ului in piese cu forme geometrice regulate si fara defecte naturale (noduri, crapaturi etc) sau de fabricatie. Se poate face in forme independente sau in pachet. Nerespectarea stricta a dimensiunilor conduce la aparitia defectelor sau imposibilitatii de asamblare.

Tivirea, retezarea si frezarea se executa pentru: obtinerea unor grosimi dorite, taierea capetelor, inlaturarea marginilor, efectuarea profilurilor de imbinare sau a diferitelor profiluri decorative. De asemenea se mai poate aplica o eroziune mecanica, prin aschieri controlate ale suprafetei lemnului, cu ajutorul unor particule abrasive, in vederea obtinerii unor ornamente in relief.

Furniruirea panourilor. Anterior furniruirii propriu-zise, furnirurile sunt sortate dupa textura, nuanta sau desen pentru imbinare, iar suprafetele sunt slefuite pentru o mai buna aderenta. Apoi, placile de furnir se imbina intre ele cu hartie adeziva si sunt lipite pe suprafata dorita prin intermediul unor cleiuri cu nuanta similara furnirului respectiv.

Consolidarea canturilor si asamblarea ramelor cuprinde operatiile de formare a ramelor sau a panourilor, aplicarea bordurilor pe conturul placilor si conditionarea prin incleiere. Aceste operatii se executa prin presare, la o temperatura de 30-350C.

A doua mare grupa de operatii tehnologice cuprinde operatiile de finisare, care sunt urmatoarele: slefuirea, chituirea, baltuirea si colorarea operatiilor lemnoase.

Slefuirea si chituirea se efectueaza pentru corectarea denivelarilor existente, in vederea absorbtiei uniforme a baitului. In cazul unor suprafete necorectate, baitul este absorbit neuniform, fapt ce conduce la aparitia unor pete. Baituirea se realizeaza cu solutii proaspete ( maxim trei zile din momentul prepararii lor) de baituri organice in apa distilata. Folosirea unor baituri mai vechi conduce la aparitia de pete pe suprafete lemnoase. Colorarea sau pictarea se poate face prin pulverizare.

Incleierea trebuie efectuata cu respectarea regimului de conditionare impus de natura adezivului, pentru a se evita curbarea panourilor. Incleierea trebuie facuta fara prelingeri de adeziv, cu o presiune corespunzatoare naturii adezivului si structurii lemnului astfel incat, la desprinderea fortata, suprafetele incleiate sa prezinte urme de rupere a fibrelor lemnului.

Adezivul trebuie aplicat uniform, neadmitandu-se zone neincleiate, pete de la patrunderea adezivului la suprafata, suprapuneri sau rosturi la imbinarea foilor de furnir.

Lacuirea necesita o pregatire anterioara a suprafetelor, prin indepartarea prafului. In functie de tipul de lac utilizat, suprafetele vor deveni: lucioase, transparente, semimate, mate, cu luciu inalt, opac etc;

Lustruirea se realizeaza cu paste si lichide speciale de lustruire (suspensii de material abraziv in emulsii de substante uleioase in apa) sau cu materiale abrazive.

Ultima operatie a procesului tehnologic o reprezinta montarea si asamblarea mobilei, care consta in imbinarea elementelor constructive, a ansamblurilor si subansamblurilor pentru obtinerea unor corpuri rezistente. Montarea se realizeaza cu cepuri rotunde, cu suruburi sau prin incleiere.

Tot in aceasta faza are loc si tapisarea, care poate fi clasica (cu arcuri, chingi si cu materiale de umplutura) sau moderna (cu materiale de umplutura pe baza de polimeri, poliuretan etc.).

Prescriptiile constructive impuse produsului finit de mobilier sunt urmatoarele:

Partile frontale perechi (usi, sertare) la piesele de mobila luate separat trebuie sa prezinte aceeasi textura si culoare de furnir, iar restul panourilor sa prezinte texturi asemanatoare ;

Canturile vizibile ale panourilor protejate cu furnir, furnirul trebuie sa fie din aceeasi specie ca cel folosit pentru suprafetele exterioare ;

In zonele de montare a accesoriilor supuse la solicitari mecanice mari (balamale, limitatori) trebuie prevazute adaosuri de lemn masiv;

Pe suprafetele frontale trebuie evitate denivelari pronuntate sau unghiuri ascutite pentru a se preintampina agatarea hainelor sau eventualele raniri ale utilizatorilor;

Prelucrarile mecanice trebuie sa se faca ingrijit, sa se respecte conditiile de forma a pieselor, tolerantele si ajustajele de imbinari si asamblari prevazute in standarde. Ele trebuie sa fie executate dupa forma si dimensiunile accesoriilor. Usile si sertarele trebuie sa fie bine ajustate si asamblate pentru a rezista la solicitari repetate de deschidere si inchidere si pentru a asigura o functionare usoara.

Asamblarea trebuie sa indeplinesca urmatoarele conditii :

– sa fie executata fara joc, pentru a se asigura soliditatea ansamblului si a se evita aparitia de zgomote in timpul exploatarii;

– manerele, butonii, opritorii si limitatorii de la usi trebuie fixate solid prin cepuri rotunde sau prin suruburi;

– balamalele si broastele trebuie fixate solid prin suruburi pentru lemn ;

– usile trebuie montate astfel ca, la deschidere sau inchidere, sa nu se produca smulgerea balamalelor din suruburi si sa ramana inchise fara interventia broastei sau a opritorului ;

– capetele suruburilor, in special cele aparente si decorative, nu trebuie sa prezinte urme de surubelnita, iar crestaturile capetelor trebuie orientate intr-un singur sens;

– capetele suruburilor sau ale altor organe de asamblare, care raman vizibile si care prezinta pericol de accidentare, trebuie acoperite corespunzator.

Verificarea calitatii- se realizeaza pe parcursul si dupa fiecare faza a procesului tehnologic. Inainte de demararea prelucrarii mecanice, semifabricatele se sorteaza si se inlatura elementele cu defecte de structura sau dimensionala. La introducerea semifabricatelor in sectie, controlul se face visual pentru depistatrea eventualelor crapaturi, carii, sufocari, putregaiuri si cu ajutorul ruletei pentru verificarea dimensiunilor. Semifabricatele trebuie sa prezinte supradimensiuni de prelucrare conform documentatiei tehnice.

4. Sistemul de operatiuni

4.1 Mobilier din PAL

4.2 Mobilier tapitat

5. Piata aferenta produselor

5.1 Clienti

Cei mai importanti clienti ai companiei pe piata interna sunt: magazinul de retail Casa Rusu, lantul de magazine de bricolaj Dedeman, Coda, Praktiker, Cora.

Si pe piata externa exista o serie de clienti importanti, pe langa multi altii, acestia fiind: XX Lutz, Argos UK, Trendteam, Euro Furniture (Olanda), Europa (Belgia), Casa Casa (Japonia), Askim (Japonia), Inter Furniture( Qatar)

5.2 Furnizori

Dintre toti furnizorii interni si externi , de materie prima si semifabricate, cu care intreprinderea colaboreaza, acestia sunt printre cei mai importanti:

Pal: Egger, Castamon, Cronospan, toti acesti furnizori sunt externi.

Cant: Rehau (Germania).

MDF: Plast (Polonia)

Cherestea: Schweicofer (Alba Iulia)

Burete: Spumotim

Tapiterie: Deivis (Polonia), Lech (Polonia),

5.3 Concurenta

Activand atat pe plan intern cat si extern, societatea detine pe ambele parti concurenti.

Cei interni sunt : Lemeth, Mobexpert, Ikea (intern/extern), Elvila.

Extern: Poco, Roller, Porta, Conforama, But si Alinea(Franta), Profjit (Olanda)

6. Strategia operationala de productie

6.1 Misiune

Onorarea comenzilor, promtitudine, flexibilitate in functie de asteptarile clientilor pentru o relatie de lunga durata si extinderea portofoliului de clienti pe plan extern.

6.2 Competenta distinctiva

Competenta distinctive care dezvolta avantajul concurential al companiei este pretul bun oferit pe piata in raport cu standardele de calitate ridicate ale produselor.

6.3 Obiectivul

Obiectivul companiei este achizitionarea a inca 2 linii tehnologice complexe pentru cresterea capacitatii de productie cu inca 60% pana la sfarsitul primului trimestru al anului 2016, aceasta capacitate va fi ocupata exclusiv pentru export. Inca un obiectiv ar fi extinderea capacitatii logistice pentru unul din cei mai importanti clienti, Dedeman.

7. Analiza swot

7.1 Mediul intern

Puncte tari:

Toate divizile si sectile sunt amplasate pe aceeasi platforma ceea ce inseamna reducerea costurilor de productie.

Forta de munca existenta este calificata.

Relatie foarte stransa cu clientii de lunga durata.

Obtinerea unei cifre de afaceri de peste 60 mil. euro la sfarsitul anului 2015, aproape dubla fata de 2014.

Colaborare intre departamentele cheie.

Capacitatea de investitii din fonduri proprii.

Puncte slabe:

Problema de recrutare de personal calificat in departamentul de tapiterie si croitorie.

Motivarea mai slaba a angajatilor fata de unele activitati.

Produsele software au un deficit de sincronizare.

7.2 Mediul extern

Oportunitati:

Cresterea puternica a cererii pe piata.

Obtinerea de materie prima la costuri reduse.

Disponibilitatea unui teren pentru expansiunea linilor de productie.

Campanii puternice de publicitate.

Amenintari:

Disfunctionalitatea structurii guvernamentale in piata externa.

Lipsa personalului calificat in ambasade, ceea ce duce uneori la neputinta de a genera oportunitati pentru extinderea pietei externe.

Fluctuatia cursului de schimb valutar.

Existenta a doar doi clienti importanti pe piata nationala care ocupa mare capacitate de productie.

8. Concluzii