Managementul Negocierilor In Afaceri

MANAGEMENTUL NEGOCIERILOR ÎN AFACERI

Cuprins

Declarația privind propria răspundere

Lista abrevierilor

Lista tabelelor și lista figurilor

Introducere

REPERE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE ÎN

TEORIILE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Analiza conceptelor de negociere în teoriile manageriale

Clasificarea negocierilor și elementele ce le definesc

Strategii, tactici și tehnici folosite în managementul negocierilor de afaceri

II. CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARA A S.A. “JLC”

2.1 Analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii S.A. „JLC”

2.2 Analiza procesului de negociere în cadrul întreprinderii S.A. „JLC”

2.3 Managementul în cadrul S.A. „JLC”

III. TENDINȚE ÎN NEGOCIERILE DE AFACERI

3.1 Organizarea procesului de negociere

3.2 Aptitudinile intelectuale și creative ale negociatorului de succes

3.3 Strategii de îmbunătățire și eficientizare a procesului de negocieri de afaceri

folosite în cadrul S.A. „JLC”

Concluzii si rcomandari

Bibliografie

Anexe

Lista abrevierilor

AC Active curente

ATL Active pe termen lung

Ch Cheltueli

CP Capitalul propriu

DTL Datorii pe termen lung

DTS Datorii pe termen scurt

HG Hotărȃrea Guvernului

K Koeficient

MC Marja comercială

PPI Profit pȃnă la impozitare

R Rata

RAE Rezultatul activității excepționale

RAF Rezultatul activității finaciare

RAI Rezultatul activității investiționale

RAO Rezultatul activității operaționale

TL Termen lung

TS Termen scurt

VV Venitul din vȃnzări

Lista figurilor și lista tabelelor

Figura 1.1. Factorii de influență ai puterii de negociere 12

Figura 1.2. Clasificarea negocierilor de afaceri 15

Figura 1.3. Clasificarea negocierilor de afaceri după tipul tranzacției încheiate 18

Figura 1.4. Etapele de definire a instrumentariului negocierilor 19

Figura 1.5. Tipurile de strategii 21

Figura1.6. Tehnici de negociere 26

Figura 2.1. Evoluția dinamicii patrimoniului întreprinderii în anii 2012-2013 35

Figura 2.2. Evoluția dinamicii profitului brut în anii 2012-2013 36

Figura 2.3. Structura cheltuelilor întreprinderii în perioada 2012-2013 39

Figura 2.4. Evoluția ratelor de rentabilitate pentru anii 2012-2013 41

Figura 2.5. Structura managerilor de vȃnzări 46

Figura 2.6. Structura managerilor de vȃnzări 47

Figura 2.7. Piramida managementului în cadrul întreprinderii „ JLC ” 51

Figura 3.1. Procesul de negociere 55

Figura 3.2. Reprezentarea portretelor temperamentale. 61

Figura 3.3. Aptitudinile negociatorului de succes 67

Tabelul 1.1. Evaluarea comparativă a celor trei tipuri fundamentale de negociere 17

Tabelul 2.1. Analiza mărimii și evoluția patrimoniului S.A. „ JLC ” în perioada 2012-2013 35

Tabelul 2.2. Analiza dinamicii profitului brut pentru anii 20012-2013 36

Tabelul 2.3. Analiza cheltuelilor perioadei în dinamică 37

Tabelul 2.4. Analiza cheltuelilor perioadei în structură 38

Tabelul 2.5. Analiza ratelor de rentabilitate 40- 41

Tabelul 2.6. Evoluția marjei comerciale în dinamică 42

Tabelul 2.7. Analiza capacității de plată a întrprinderii în dinamică 44 – 45

Tabelul 3.1. Caracteristica temperamentală ale negociatorilor 62

Introducere

“Negocierea, în sensul tradițional, presupune ca ambele parți să fie mai dispuse să fie de acord, decȃt să se dezaprobe.” – Dean Acheson

Actualitatea temei investigate. Problema investigată are o mare importanță întrucât problema conducerii societăților prin metode moderne adaptate relațiilor economice de piață este de mare actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-economice și, implicit, al cadrului juridic al acesteia care a evoluat și va continua să evolueze odată cu societatea.

În zilele noastre sistemul economic mondial se caracterizează printr-un grad destul de înalt de incertitudine, se observă o orientare mai amănunțită spre satisfacerea maximă a necesităților și doleanțelor clienților, încercarea majorității întreprinderilor se succes de a penetra pe noi piețe externe, întreprinderea diverselor acțiuni ce permit depășirea concurenților, creșterea volumului de vȃnzări prin mondializarea piețelor, creșterea numărului de progrese tehnio-științifice, spre oferirea unor produse cȃt mai calitative, pentru realizarea acestor obiective de lungă durată, este necesar implementarea în cadrul întreprinderilor a sistemelor de management la etapa actuală pentru întreprinderile din Republica Moldova implemetarea unui management al negocierilor eficient ar reprezenta cheia succesului de lungă durată.

Tema pe care o propun încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele dintre problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse încontinuă perfecționare în cadrul relațiilor economice de piață. Atingerea obiectivelor dorite, a performanței economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică, cum este cazul managementului american, aflat într-o criza între anii ’70 și ’90, generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.

Într-o economie bazată pe cunoștințe, caracterizată prin creșterea nivelului de pregătire a populației și noua cultură economico-socială, intensificarea individualizării și personalizării produselor și serviciilor, informatizarea economiei și societății, internaționalizarea activităților și organizațiilor, se impun noi metode, care să asigure o valorificare eficientă a muncii și să se constituie într-un instrument de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor. Managementul negocierilor reprezintă planificarea, organizarea, conducerea, controlul și evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectivă și eficientă a obiectului de activitate a acesteia.

Scopul și obiectivele tezei. Scopul lucrării constă în efectuarea unei cercetări complexe și detaliate a temei, de a oferi o cale cât mai bună pentru aplicarea cunoștințelor din managementul negocierilor. Pentru realizarea scopului trasat ne-am propus următoarele sarcini:

Repere teoretice ale conceptului de negociere în teoriile economice și manageriale

Caracteristica generală și diagnosticul activității economico-financiare a S.A.”JLC”

Tendințe în negocierile de afaceri

Capitolul I „Repere teoretice ale conceptului de negociere în teoriile economice și manageriale”, include în componența sa 4 subcapitole, în cadrul cărora sunt expuse aspectele teoretice legate de conceptelor de negociere în teoriile manageriale. „Analiza conceptelor de negociere în teoriile manageriale” (subcapitolul 1) conține informații legate de conceptu de negociere în viziunea mai multor autori. “Clasificarea negocierilor și elementele ce le definesc” (subcapitolul 2), conține informații despre tipuri de clasificări. „Strategii, tactici și tehnici folosite în managementul negocierilor de afaceri” (subcapitolul 3) conține informații despre strategiile, tacticile, și tehnicile folosite în managementul negocierilor. Organizarea procesului de negociere (subcapitolul 4) conține informații despre etapele procesului de negociere.

Capitolul II „ Caracteristica generală și diagnosticul activității economico-financiare a S.A.”JLC” ”, își propune spre analiză informațiile principale despre activitatea companiei la nivel managerial cât și economico-financiar. La fel sunt prezentate și istoricul companiei și aportul ei economic.

„Analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii S.A. „JLC” ” (subcapitolul 1) cuprinde o descriere amănunțită a indicatorilor economico-financiari și concluzii ample asupra acestora. “Analiza procesului de negociere în cadrul întreprinderii S.A. „JLC” ” ( subcapitolul 2) cuprinde o descriere a procesului de negociere în întreprindere. „Managementul negocieri în cadrul SA „JLC”” (subcapitolul 3) cuprinde informații despre structura organizatorică a negocierii, comunicării în cadrul întreprinderii.

Capitolul III „Tendințe în negocierile de afaceri”, „Aptitudinile intelectuale și creative ale negociatorului de succes” (subcapitolul 1) se referă caracteristicile personale, temperamentale ale negociatorului. „Strategii de îmbunătățire și eficientizare a procesului de negocieri de afaceri folosite în cadrul S.A. „JLC”” (subcapitolul 2) propune noi strategii de îmbunătățire a procesuluide negociere din cadrul întreprinderii.

Suportul metodologic și teoretico științific. Au fost utilizate și îmbinate diverse metode de cercetare atȃt generale, cȃt și specifice științelor tehnico-economice, dar mai cu seamă celor care vizează direct teoria managementului negocierilor.

Despre importanța și suportul de bază în cercetare am studiat o multitudine delucrări în domeniu economic care au tratat tema pusă în discuție. A fost consultată o bogată bază bibliografică formată din lucrări, documente și acte; tratate și convenții; alte lucrări. Lucrarea este scrisă pe baza legislației în vigoare, lucrarea este bazată pe manualele economice și juridice a diferitor autori din RM, Romania, Russia și alte țări, pe publicații periodice și web-info.

Studiul negocierii șocierilor de afaceri” (subcapitolul 3) conține informații despre strategiile, tacticile, și tehnicile folosite în managementul negocierilor. Organizarea procesului de negociere (subcapitolul 4) conține informații despre etapele procesului de negociere.

Capitolul II „ Caracteristica generală și diagnosticul activității economico-financiare a S.A.”JLC” ”, își propune spre analiză informațiile principale despre activitatea companiei la nivel managerial cât și economico-financiar. La fel sunt prezentate și istoricul companiei și aportul ei economic.

„Analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii S.A. „JLC” ” (subcapitolul 1) cuprinde o descriere amănunțită a indicatorilor economico-financiari și concluzii ample asupra acestora. “Analiza procesului de negociere în cadrul întreprinderii S.A. „JLC” ” ( subcapitolul 2) cuprinde o descriere a procesului de negociere în întreprindere. „Managementul negocieri în cadrul SA „JLC”” (subcapitolul 3) cuprinde informații despre structura organizatorică a negocierii, comunicării în cadrul întreprinderii.

Capitolul III „Tendințe în negocierile de afaceri”, „Aptitudinile intelectuale și creative ale negociatorului de succes” (subcapitolul 1) se referă caracteristicile personale, temperamentale ale negociatorului. „Strategii de îmbunătățire și eficientizare a procesului de negocieri de afaceri folosite în cadrul S.A. „JLC”” (subcapitolul 2) propune noi strategii de îmbunătățire a procesuluide negociere din cadrul întreprinderii.

Suportul metodologic și teoretico științific. Au fost utilizate și îmbinate diverse metode de cercetare atȃt generale, cȃt și specifice științelor tehnico-economice, dar mai cu seamă celor care vizează direct teoria managementului negocierilor.

Despre importanța și suportul de bază în cercetare am studiat o multitudine delucrări în domeniu economic care au tratat tema pusă în discuție. A fost consultată o bogată bază bibliografică formată din lucrări, documente și acte; tratate și convenții; alte lucrări. Lucrarea este scrisă pe baza legislației în vigoare, lucrarea este bazată pe manualele economice și juridice a diferitor autori din RM, Romania, Russia și alte țări, pe publicații periodice și web-info.

Studiul negocierii și comunicării în contextul adaptării la situațiile de interculturalitate în contextul specific relațiilor economice internaționale reprezintă contribuția adusă prin lucrarea de față la sistematizarea și nuanțarea fenomenului actual al mondializării economie

Așteptările în urma introducerii managementului negocierilor vor apărea în timp, dar rezultatele pot fi deosebite, și de aceea merită să fie investită multă muncă, perseverență și răbdarea necesară.

CAPITOLUL I. REPERE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE ÎN TEORIILE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

„Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi” – Gavin Kennedy

Analiza conceptelor de negociere în teoriile manageriale

Primele reflecții despre negocieri se întȃlnesc în memoriile scrise de diplomați, care au încercat să-și analizeze experiența în acest domeniu. Această tradiție este menținută pȃnă în prezent. Lucrările lui Kissinger și Plantey trezesc un viu interes nu numai în rȃndul politicienilor de carieră, ci și a celor care sunt preocupați de tehnologia unei negocieri .

Cele dintȃi lucrări de analiză teoretică își au originea în teoria jocurilor. Lucrarea de referință a lui J. Neumann și O. Morgestern “Theory of Game and Economic Behavior” (“Teoria jocurilor în comportamentul economic”) a propus o analiză a procesului de negociere prin optica teoriei jocurilor .

Fenomen complex, negocierea a făcut posibilă existent a numeroase înterpretări și moduri de a fi definită. Actualmente, există o mulțime de definiții ale negocierilor. În continuare vom încerca succint să prezentăm cȃteva din ele.

Din punct de vedere etimologic “negociere” vine din latinescul “negotiatio” (negutatorie, comert), iar a “negocia” de la “negotiari” (a face comert, a face afaceri).

C. Ddupont, în manualul „La negociation, conduite, theorie, applications” („Negocierile: conduită, teorie, aplicații”), menționează că negocierea este o activitate ce pune față în față doi sau mai mulți actori care interacționează în cautarea unui aranjament pentru a pune capăt divergențelor, a crea, a menține și a dezvolta o relație.

Autorul romȃn Ș. Pruteanu consideră că prin negociere trebuie să înțelegem “orice formă de confruntare neurmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termini nu sunt cunoscuți la început” .

Recunoscutul specialist francez D. Auzieu în articolul “Introducere în psihologia negocierilor” relatează că acestea reprezintă un ansamblu de contacte și manevre de abilitate a doi sau mai mulți adversari sau parteneri pentru a stabili o bază comună pentru un schimb .

W. Zartman, consideră că negocierea – o decizie colectivă (cel puțin bilaterală) bazată pe interacțiune, orientate spre un rezultat, implicȃnd o deplasare spre celalalt , îndreptat spre complimentaritate valorilor spre găsirea unei formule rezultată din interdependență. Toate aceste abordări conceptuale prezintă una din fețele negocierii, și anume pe parte pozitivă, care are maniera să contribuie la soluționarea litigiului și ambele părți să beneficieze de anumite avantaje.

Însă de lungul anilor și analizelor sunt și păreri contrare celor menționate mai sus, care critică și definesc într-un mod mai sever procesul de negociere.

În acest sens se pronunță specialistul american, Ikle, care nu se sfidează să compare negocierea cu fariseismul: “ceea ce contează nu sunt ideile, acțiunile și scopul urmărit, ceea ce conteză este ca protocolul să se desfășoare conform riturilor potrivite”. Analizȃnd această abordare vizavi de esența negocierii, putem spune că ea nu prezintă altceva decȃt o formă, fără conținut, și totul rezumȃnduse la norme și proceduri protoculare. În aceeași direcție, un alt cercetător francez , H.P. Jeudy, vede negocierea un “ principiu de autodistrugere”.

Într-o lucrare recentă a unui grup de specialiști, negocierile sunt definite ca un proces în care două sau mai multe părți interacționează pentru a ajunge la o poziție acceptabilă și pentru a depăși divergențele dintre ale.

Negocierea pornește de la faptul că fiecare parte are nevoie și interese directe sau indirecte pe care vrea să și le satisfacă. Întodeauna cȃnd partenerii au avut în vedere în mod tacit dorințele reciprice, negocierea s-a încheiat cu succes și contactele au putut continua, atunci însă cȃnd nevoile unei părți au fost ignorate și negociere și satisfacerea nevoilor – îmbracă forma unor tranzacții care de regulă trebuie să fie reciproc avantajoase.

În secolul al XXI-lea, oamenii de afaceri competenți trebuie să se adapteze la orce situație generată de diversitatea culturală a piețelor. Cultura în general, dar mai ales cultura afacerilor este o dimesiune constantă a succesului pe piața națională și cea internațională. Cine nu cunoaște regulile jocului de afaceri pe o piață înseamnă că va fi dezavantajat în comparație cu concurenții. Dacă acceptăm punctul de vedere a lui Alvin Toffler potrivit căruia managementul negocierilor este considerat o componentă a sistemului integrat de realizare a valorii adăugate care „este tot mai dependent de schimbul de date, cunoștințe și informații”, reiese cu claritate importanța cunoașterii partenerilor în cadrul întregului proces specific afacerilor și negocierilor în contextul acestora. Negocierea este o modalitate de comunicare. Comunicarea la rȃndul sau reprezintă legătura esențială între părțile interesate care se implică în operațiuni și activități de afaceri.

Managementul negocierieri în afaceri este în același timp o artă și știință. Este o artă care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici și tactici, să reușească mai bine. Este o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștientă în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Este un proces complex, care se desfășoară în mod continuu și de cele mai multe ori, neoservat în multiplele sfere ale activității umane.

Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. În managementul negocierilor există parteneri și nu adversari. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce și-au propus. De aceea, negocierea trebuie definită cu un amplu proces cooperant.

Deși este esențialmente necesară omului, negocierea utilizată în afaceri capătă noi valențe și direcții de abordare, rolul acesteia fiind amplificată de o serie de factori economici, politici, sociali și culturali:

Creșterea interdependențelor dintre țările lumii ca urmare a procesului de globalizare, care determină contradicții cît și propuneri între spații culturale diferite;

Procesul de integrare care impune armonizări administrative, instituționale și legislative;

Existența problemelor privind protejarea mediului ce pot fi rezolvate prin cooperarea dintre întreprinderi, agenți economici și țări;

Creșterea competitivității pe piață, care contribuie la dezvoltarea noilor strategii și tactici de negociere bazate pe colaborare și cooperare;

Schimbarea paradigmelor antreprenoriale și manageriale conduc la noi abordări ale procesului de negociere;

Dezvoltarea diferitelor domenii de activitate (financiar-bancar, comerț, etc.), precum și a procesului tehnico științific înregistrat determină lărgirea cȃmpului de alegere a instrumentelor (financiare, comerciale și de management) tacticilor și tehnicilor necesare de derulare a afacerilor;

Amploarea proceselor de învățare transformă negocierea într-o modalitate facilă de rezolvare a problemelor.

Actualmente, dispunem de concepte teoretice consistente, care permit să afirme că negocierile s-au cristalizat într-o teorie fundamentată conceptual și cu o aplicabilitate evidentă.

Conceptul de negociere în afaceri reprezintă anumite elemente specifice, date de fiind faptul că acesta este forma principală de comunicare interpersonală:

Interesul reprezintă manifestarea dorinței de cumpărare-vȃnzare a partenerului. Există mai multe categorii de interese care-l determină pe un potențial negociator să se manifeste: interese comune, interese diferite, interese nenegociabile, interese reale, ce se deosebesc de cele declarate în faza inițială a negocierii,

Poziția de negociere reprezintă interesele, nevoile comuune și specifice negociatorilor. Pozițiile de negociere pot fi de mai multe tipuri, schimbȃndu-se pe măsură ce procesul de negociere se desfășoară.

Spațiu de negociere reprezintă exagerarea intereselor proprii.

Puterea de negociere este formată din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le va utiliza în vederea obținerii unei soluții convenite cȃt mai aproape de poziția proprie de negociere.

Figura 1.1. Factorii de influență ai puterii de negociere

Sursa: Efectuat de autoare

Negocierea în afaceri presupune, o serie de aspecte ce caracterizează relația sau raportul interpersonal dintre părți. Stocul relațional al părților este foarte important în procesul negocierii. Cele mai multe negocieri s-au soldat cu rezultate pozitive pentru parteneri datorită faptului că negociatorii au reușit să genereze un climat pozitiv, de deschidere, de încredere la opiniile și părerile adverse și o bază empatică de comunicare.

Ținȃnd cont de diferitele definiții date negocierii de afaceri, dar și de conținutul și structura acestora, se pot identifica urmatoarele funcții ale negocierii:

de informare – prin intermediul negocierii se realizează un schimb de opinii și păreri cu privire la anumite probleme cu care se confruntă partenerii,

de comunicare – însăși negocierea reprezintă o formă a comunicarii umane, iar prin intermediul ei se pot stabili noi legături, relații cu potențialii parteneri,

de publicitate – negocierea este o modalitate de prezentare a opiniilor și convingerilor companiei cu privire la anumite servicii/ produse, ideii, persoane, etc,

de coordionare a acțiunilor – după finalizarea negocierilor au loc de regulă alte discuții de afaceri asupra unor aspecte relevante ale acordului încheiat,

de control,

de derulare,

de mascare – uneori partenerii nu urmăresc soluționarea problemei, ci stingerea ei sau eschivarea de la adoptarea unor decizii,

de adoptare a deciziilor,

de consiliere – a unor părți aflate în conflict.

Clasificarea negocierilor și elementele ce le definesc

Managementul negocierilor reprezintă un proces interacțional care implică două sau mai multe entități sociale (persoane instituții, organizații, grupuri) cu interese neomogene ca intensitate și orientare, în schimburi reciproce de informații, schimburi reglementate de reguli implicite sau explicite avȃnd menirea de a conduce la stabilirea unui acord sau la adoptarea unei soluții reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.

Negocierea are drept obiectiv găsirea unei soluții acceptabile pentru fiecare parte, fiecare renunțȃnd într-o măsură la exicențele sale pentru a evita starea de conflict și de disens. Negicierea include cȃteva elemente importante: cunoașterea reciprocă a intereselor, informarea reciprocă asupra puterii fiecăreia și a intențiilor de acțiune în caz de realizare sau nu a consensului, examinarea soluțiilor de compromis, încercarea de manipulare reciprocă.

Afacerile internaționale sunt de neconceput fără cunoașterea cadrului de negocieri în care se desfășoară. Negocierea și comunicarea în afaceri sunt cei doi piloni care permit entităților economice și managerilor să valorifice superior patrimoniul pe care-l gestionează. Negocierile creează un cadru propice pentru internaționalizarea companiilor într-un context multicultural. Diferența are la bază gradul sporit de dificultate al negocierii de afaceri internaționale, datorat complexității structurii și fenomenele pieții mondiale ce pote fi caracterizată: fluctuații valutare, conflicte între prețurile interne și externe, confruntări între monedele națonale, finanțarea exporturilor, manipularea exporturilor, condiționări tehnice de adaptare, organizarea activității de marketing, etc.

Afacerea reprezintă instituția majora a sferei economice și rolul ei principal este de a produce bunuri și servicii necesre pentru a menține un anumit standard în societate. În societățile orientate spre economia de piață, organizațiile concurează unele cu altele pentru a satisface nevoile și cerințele consumatorilor. În principal, ceea ce diferențiază organizațiile unele de altele, sunt obiectivele. Obiectivele se schimbă, de la o perioadă la alta, pentru aceeași organizație în funcție de anumite condiții ale mediului în care ele acționează. Dispunȃnd de un plan, de resurse umane, materiale și financiare, precum și de o echipă de manageri eficienți, orice organizație își poate atinge obiectivele.

În mod generic, negocierea de afaceri este denumită negociere comercială. Aceasta este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut pri acesta, pe de altă parte. O altă definiție de negocierii comerciale se referă la faptul că acestea este o negociere purtată între un vînzator și un cumpărător cu scopul de a încheia un acord: act de vȃnzare – cumpărare, contract, convenție, parteneriat, comandă. Pornind de la aceste definiții, se poate presupune că, negocierea prezintă cȃteva particularități:

Negocierea comercială este un proces organizat, concretizat într-un ansamblu de inițiative, schimbări de contracte, vorbe și confruntări, care au loc între partenerii viitori, cu respectarea unor reguli statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic și economic determinant.

Negocierea comercială este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părțile urmăresc realizarea unui acor, care în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente.

Negocierea comercială este un proces de comunicare a unor date tehnice, economice și tehnice.

Analiza negocierilor în diferite etape ale dezvoltării societății umane a pus în evidență importanța deosebită pe care a avuto și o au în soluționarea marilor și complicatelor probleme cu care sa confruntat și continuă să se confrunte omenirea. Experiența istorică demonstrează necesitatea clasificării negocierilor și însemnătatea practică a tipului de negociere la care participă echipele de negocieri.

Practica vieții internaționale pune în lumină o mare varietate de tipuri de negocieri, varietate determinată de o multitudine de factori, cei mai importanți dintre acestia fiind: domeniul social-economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfășurare a acesteia, numarul participanților, modul, respectiv etapele de desfășurare a negocierilor etc. Astfel, negocierile pot fi clasificate după mai multe criterii, după cum urmează .

Figura 1.2. Clasificarea negocierilor de afaceri

Sursa: Elaborat de autoare în baza “Comunicarea și negocierea în afaceri”, Prteanu Ș.

Din punct de vedere al subiectului în discuție, la masa tratativelor vom putea identifica într-un mod general: negocieri sociale au drept obiectiv dezbaterea problemelor ce țin de socializarea individului și de conlucrarea și coexistența grupurilor sociale iar negocieri comerciale se materializează în contracte, contracte de comert, precum și сele de vȃnzare -cumpărare, închiriere, parteneriat, franchising, etc.

În funcție de tipul fundamental de negociere putem identifica trei tipuri de negocieri

Negociere distributivă: este dură deoarce una dintre părți abordează negocierea ca pe o competitive în care va cȃștiga, pe seama celelilalte părți, cel care nu cedează.

Tacticile și tehnicile de negociere folosite în negocierea distriptivă sunt tipice, pentru rezolvarea stărilor conflictuale, fiind tensionate și dure. În aceste situații, este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului pentru a le face să piardă din eficacitate. Dintre tacticile uzuale pot fi auzite: atacul în forță și intimidare, manevre retorice bazate pe disimulare, pe asсunderea adevărului, pe cupabilizarea adevărului, concentrarea atenției pe punctual de dezacord, eludarea prin implicarea parții terțe, etc.

Acest tip de negociere este posibil atunci cȃnd opoziția de interese este puternică, iar dezechilibru de forțe este semnificativ.

Negociere integrativă: este cea în care sunt respectate iteresele și aspirațiile partenerului de afaceri, chiar dacă vin în potriva celor proprii. Negocierea integrativă se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de opinii și aspirații. Tacticile specific se bazează pe reciprocitatea concesiilor.

Negociere rațională se distinge prin faptul că părțile nu își propun doar să facă sau să obțină concesii, acceptate drept reciproc avantajoase, dar încearcă să soluționeze litigii de fond de pe o poziție obiectivă, care poate să nu corespundă cu pozițiile constant initial de aceste părți. Pentru ajunge la asemenea negocieri, părțile trebuie să conștientizeze consecințele și să manifeste sinceritate deplină, fără cea mai mică disimulare sau suspiciune. Atenția negociatorilor este centrată pe diagnosticul situației create și identificarea căilor de soluționare a problemelor. Pe parcursul derulării negocierilor, se analizează situațiile, se identifică problemele, fără a se nominaliza persoanele participante. În general, pentru a păstra o atmosferă de obiectivitate, se pornește de la principiul că oamenii și diferendul sunt două chestiuni distincte. Iar în etapa finală se stabilesc măsurile și acțiunile menite să redreseze situația.

În vederea sublinierii caracteristicilor dominante ale celor trei tipuri de negocieri Ștefan Pruteanu în lucrarea “Comunicare și negociere în afaceri ”propune un tabel în care putem urmări evaluarea comparativă a acestor trei tipuri de negocieri caracterizate prin optica obiectivelor intenționale și comportamentale, pe care îl propunem în continuare:

Tabelul 1.1.

Evaluarea comparativă a celor trei tipuri fundamentale de negociere

Sursa: Cartea Pruteanu Ș., “Comunicarea și negocierea în afaceri”. Iași: Polirom, 1998

Un alt criteriu de clasificare a negocierilor de afaceri este acela care are la bază felul tranzacției încheiate. În acest caz se disting următoarele tipuri de negocieri:

Figura 1.3. Clasificarea negocierilor de afaceri după tipul tranzacției încheiate

Sursa: Elaborate de autoare în baza cărții“Comunicarea și negocierea în afaceri”,

Prteanu Ș.

Indiferent de tipul negocierii, dar și de funcțiile îndeplinite de acesta, trebuie remarcat faptul că, pentru a fi analizată, negocierea necesită abordări din mai multe puncte de vedere și din diferite perspective, ca și comunicare umannă.

Strategii, tactici și tehnici folosite în managementul negocierilor de afaceri

Ca orice gen de activitate, negocierile presupun cunoașterea unor legități de organizare a procesului de negocieri. Pentru a purta o negociere rezultativă, oricare persoană hotărȃtă să ia loc la masa de tratative urmează să traseze o strategie de realizare a activității în cauză, să știe să aplice anumite tactici și tehnici de confruntare a opiniilor și de manipulare a partenerului pentru a realiza obiectivele propuse.

Analiza experienței de realizare a diverselor negocieri pune în evidență un număr considerabil de tehnici, strategii, tactici care pot fi preluate, aplicate întru realizarea unei negocieri de succes.

Figura 1.4 Etapele de definire a instrumentariului negocierilor

Sursa: Elaborat de autoare în baza cărții “Teoria și practica negocierilor”, Crăciun Cl.

În prezent, termenul de strategie este dezvoltat de foarte multe științe. Astfel, termenul de strategie este utilizat cu precădere în marketing, strategie de piață, strategii promoționle, strategii de produs și în management, strategii globale, strategiile firmei etc. Pornind de la toate definițiile date termenului de strategie existente în literatura de specialitate, putem spune ca și procesului de negociere i se potrivește acest termen.

Am observat că în cea mai mare parte, caracterul negocierilor este determinat de strategiile proectate. Strategia reprezintă orientarea și obiectivele finale ale negocierilor.

Strategiile sunt mari orientări și opțiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind orizont de timp îndelungat și exprima interesele de baza ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opțiunile fundamentale în afaceri ale managementului iar, pe de altă parte, condițiile în care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieței, raportul de forte dintre parteneri, experiența anterioară în afaceri directe etc.)

Elaborarea strategiei de negociere este deosebit de importantă pentru mersul ulterior al discuțiilor. De aceea se impune, de la începutul negocierilor stabilirea elementelor strategice:

a)   obiectivele urmărite, sistemul de obiective ale entității,

b)   căile (modalitățile ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective),

c)    mijloacele ( resursele disponibile și utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse).

De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii, când se va ține seama, în primul rând, de viitorul tranzacției care se negociază și de eventualele schimbări srtategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.

Formarea unei strategii în negociere, datorită conținutului conceptului, trebuie să fie succintă, nedetalistă. Punerea în acțiune a unei strateii se face prin tactici, acestea fiind punctuale, deoarece se aplică într-un context anume. în domeniul comercial strategia – este partea științelor comerciale care privește conducerea generală a negocierilor.

Strategia de negociere poate fi definită ca fiind linia directoare de conduită și atitudine a negociatorului în vedera atingerii obiectivelor fixate folosind informațiile și relațiile interumane. De fapt, strategia de negociere reprezintă maniera dinamică și adaptabilă în care negociatorul își imaginează negocierea ca proces, întodeauna strategia negocierilor presupune planificare, previziune și stabilirea unor scenarii, inclusiv estimări realiste a probabilităților de succes pentru fiecare din acțiunele proiectate. Deoarece, nu există o strategie universal valabilă pentru toate situațiile, aceasta trebuie să fie compatibilă cu situația concretă și cu stilul personal al negociatorilor.

Conținutul strategiei are în vedere 4 probleme principale, respectiv:

a) fixarea priorităților și obieсtivelor de regulă, prioritățile vor fi abordate într-o anumită scală de utilitate, care va рermite ordonarea obectivelor în principale și secundare. După o asemenea operațiune, este relativ ușor sa se treaсă la selectarea tehnicilor preferențiale și la adaptarea acestora la condițiile concrete în care se va desfășura negocierea propriu-zisă;

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea aсesteia are în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la "diagnosticul " acesteia și tinându-se seama de opțiunile posibile, de eventualele risсuri și de restricțiile sau constrângerile ce pot aparea pe parcursul desfășurării propriu-zise a negoсierii;

c) alegerea mijloacelor concrete de acțiune și a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componenței și a șefului acesteia, fixarea planului, a scenariului negocierii, alegerea locului, momentului și a producerii negocierii, stabilirea modalităților de argumentare și contra argumentare și, nu în ultimul rând, stabilirea limitelor mandatului de negociere;

d) identificarea soluțiilor de repliere, de schimbări de orientare pe parcursul negocierii, în funcție de modul de desfășurare a acestora, de orientare pe care acestea o vor cunoaște.

Găsirea soluțiilor de schimb sau de replice se referă la posibile schimbări de orientare, pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a întrerupe negocierea.

În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipuri de strategii, clasificate după diferite cristerii, fără a putea fi ierarhizate fie ca importantă, fie ca eficacitate. Putem spune că aplicarea unei strategii depinde de: sursele de putere, stilul personal de negociere, personalitatea negociatorului, moralitatea negociatorului, conjunctura și contextual în care se află partenerii.

Atȃt în teorie, cȃt și în practică, nu poate fi o strategie ideală, deși pentru specialist aceasta ar fi o strategie rațională, care se bazează pe :

Un comportament neutru, rațional din partea negociatorilor ,

O atitudinea de găsire a unor soluții avantajoase,

O atitudine diferită față de probleme și față de oameni,

Un comportament neutru, etc.

Strategiile în managementul negocierilor, practicate de negociatori variază de la o țară la alta, între cultură și, mai ales în funcție de stilul personal de negociere. Astfel, strategia de negociere poate fi:

Figura 1.5 Tipurile de strategii

Sursa: Elaborat de autoare în baza “Teoria și practica negocierilor”, Crăciun Cl.

Strategia de cedare este o strategie necesară, oportună și recomandată atunci cȃnd poziția de negociator este amenințată, iar cedarea presupune doar deminuarea pierderilor;

Strategia de evitare presupune faptul că, negociatorul în anumite sitoații se retrage, abandonînd negociere din diferite motive.

Strategia de cooperare sau integrativă este eficientă în situațiile în care partenerii își respectă aspirațiile și interesele, tolerȃndu-și diferențele de opinii. Climatul negocierilor, cȃnd strategia este de cooperare, este caracterizată de optimism și încredere. Tacticile specifice aceste strategii se bazează pe reciprocitatea concesiilor cu privire la: termenul de plată, termenul de livrare a produselor, condițiile de calitate, condițiile de preț, etc.

Strategia de compromis prin acest tip de strategie soluția adoptată aduce un cîștig redus sau o pierdere limitată pentru ambii parteneri. În cadrul strategiei de compromis manipularea joacă un rol important. Acest tip de strategie este justificat în urmatoarele cazuri:

Partenerii se află în criză de timp.

Negociatorii au puteri egale.

Relațiile dintre părți este importantă, cȃt și obiectivele celor doi la fel sunt foarte importante.

Partenerii sunt foarte hotărȃți să-și atingă scopurile.

Strategia de dominare sau distributivă demolează ușor și construiește greu, aceasta fiind recomandată cȃnd partenerii sunt defapt adversari, agresivi; cȃnd partenerul este gata să profite de orice încercare de cooperare sau de cooperare; cȃnd sunt impuse acțiuni rapide și decisive; etc. Această strategie este viabilă cȃnd partenerii au ineterese opuse și atunci cȃnd orice concesie apare ca o slăbiciune, acordul urmărit este cu atȃt mai bun cu cȃt lovește mai dur parte adversă.

În cadrul acestei strategii relevantă este putere de negociere a părților aflate în conflict, iar tacticile folosite sunt tensionate și dure:

atacul în forță și intimidare,

anevre retorice bazate pe, distimulare, ascunderea adevărului, mascarea intențiilor, etc.,

descalificarea prin rea credință, atac la persoană, etc.

Deși, pe parcursul timpului, s-au făcut progrese în ceea ce privește tacticile, tehnicile și mijloacele necesare susținerea procesului de negociere, totuși bazele strategice ale rezolvării problemelor dintre două părți adverse au rămas aceleași.

Alegerea tipului de strategie după generalul francez André Beaufre are următoarea formulare de principiu.

Ecuația globă fiind: , unde: (1.1)

µ – influența de conjuncture;

M – forțele material și financiare implicate în conflict;

P – forțe psihologice disponibile;

T – factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci cȃnd forțele materiale și financiare (M) sunt dominante în raport cu сele ale partenerului, iar cele psihologice (P) sunt neglijabile. Faсtorul timp (T) nu mai are importanță, în aсeastă situație, pentru că se alege lupta scurtă și deсisive.

Strategiile indirecte sunt alese atunci cȃnd greutatea specifică a factorilor psihologici (P) este preponderant, iar forțele material și financiare (M) sunt neglijabile. Factorul de timp este important deoarece părțile se angajează într-o confruntare de uzură de lungă durată. De asemenea, factorul de conjunctură (N) influențează alegera unei strategii directe sau indirecte.

În activitatea practică deseori este imposibilă delimitarea strategiei de tactică și tehnici, deoarece mulți negociatori concept un program de acțiuni, îmbinȃnd într-un tot întreg elementele strategie și tehnicile concrete de realizare a ei. Deoarece acest raport nu este clar se utilizează termenul de stratagem, care presupune integrarea într-o formula unică de acțiuni atȃt a tehnicilor, cȃt și a principiilor de implimentare a acestora.

Experiența negocierilor în lume a stabilit o varietate mare de stratageme, iar în continuare vom analiza cȃteva dintre ele.

Mai des, funcționaru public se va întȃlni cu stratagema “reprezentantului”, el fiind reprezentantul statutului și avȃnd la masa tratativelor reprezentanții ai unor instituții, colectivități. În esență, se mizează pe faptul că acel care duce tratativele nu este în drept de a lua deciziile finale, ci are o libertate în acțiuni, stabilită strict de cel care l-a împuternicit să negocieze. Această stratagem lasă mai puțin spațiu flexibilității deciziilor, deoarece decizia pe care au luat-o negociatorii urmează să fie validă de o persoană sau un organ colegial.

Stratagema “pașilor mărunți” prevede împărțirea unei problem generale în problem cu însemnătate partial în vederea obținerii de rezultate consecutive care vor însuma succesul scontat. Cu cȃt mai general este formulate problema, cu atȃt mai puține șanse sunt pentru a soluționa în întregime. Logica de organizare a acestei stratageme presupune o rȃnduire iscusită a revendicărilor, astfel ca să nu fie propuse consecutiv două subiecte care dezavantajează partenerul, ci între ele să fie examinate altele, care presupun concesii în favoarea adversarului.

Stratagema “jocului statistic” constă în a propune partenerului o mulțime de date statistice, care în aparență justifică propria opinie, dar nu pot fi analizate constructiv. Imposibilitatea de a le analiza și verifica intimidează partenerul și îl face să se lase convins de importanța argumentelor.

Strategema “toleranței” reprezintă capacitatea unei persoane de a nu răspunde negative unor acțiuni cel puțin contestabile ale interlocutorului. De aceea, tehnica toleranței reprezintă o abordare constructivă a negocierii. În momentele de maxima tensiune sau de criză, tehnica toleranței face minuni. Astfel, negociatorul care nu va lua în seamă atacurile partenerului, replicile verbale tăioase, reacționȃnd pozitiv are cȃștig de cauză. În aceste cazuri tăcerea poate fi o tactică bună.

Stratagema “surprizei” este folosită de negociatorii care prefer riscul, deoarece constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentare sau mod de abordare a negocierilor. Se realizează ceva ce contravine așteptările partenerilor și îi poate deruta. Spre exemplu, atunci cȃnd o echipă de negocitori va avea în componența sa un specialist notoriu în domeniu, care este o autoritate de referință pentru toată lumea, sau atunci cȃnd în dosarul negocierilor vor fi utilizate documente ce vizează activitatea părții adverse, pe care aceasta nu a dorit să o divulge, deoarece îi deterioriază imaginea.

Este important ca în momentul alegerii strategiilor și stratagemelor negociatorii să țină cont de caracteristicile naționale ale diferitelor grupe de parteneri cu care urmează să se întȃlnească la masa tratativelor.

În activitatea de negociere există un șir de tehniсi, a căror utilizare permite celor aflați la masa de tratative să faсă mai eficientă conlucrarea și să asigure comprehensiunea în comunicare. În cadrul negocierilor pot să apară momente de disсomfort, de insatisfacții, de neȃnțelegeri, de tensiune și chiar de criză. Problema principală este “Cum pot fi rezolvate aceste situații în vederea finalizării negocierii?”. În practica și teoria negocierilor se regăsesc o multitudine de tehnici de negocieri ce pot fi utilizate, însă doar unele dintre acestea pot fi considerate a fi constructive, în sensul finalizării pozitive a negocierilor. Astfel, teoria structurează tehnicile de negociere în fucție de obiectivul lor, în următoarele categorii:

Tehnici de tratare a obiectivului negocierii: presupune extinderea negocierii prin adăugarea unor noi elemente ale negocierii, transformarea obiectului negocierii, etc.

Tehnici de tratare a elementelor de negociere: presupun abordarea în faze sau etape a negocierii (în cadrul pregătirii negocierii se delimitează faze ale acesteia și se rezolvă consecutive fiecare fază), sau are loc abordarea globală a elementelor (se discută despre ofertă în ansamblul ei).

Tehnici de prezentare și discutare a ofertei: presupune abordarea de tip lider, în care negociatorul face o propunere ce va fi discutată în procesul de negociere, sau poate fi abordarea de tip “propunere-contrapropunere” presupune existent a cel puțin două propuneri din partea celor doi negociatori.

Tehnici de încheiere a negocierii:

Oferirea unui stimulant, spre exemplu reducerea cu 40% în luna mai pentru anumite produse de sezon.

Invocarea unei urgențe, spre exemplu plecarea în străinătate a managerului, stoc limitat.

Oferirea uni alternative este o tehnică de negociere bazată pe oferirea unor noi posibilități de alegere.

Acroșajul sentimental este o tehnică care se bazează pe orgoliul oamenilor.

Evident, fiecare din aceste categorii pot fi împărțite în diferite tehnici de negocieri, în funcție de mai multe criterii. Spre exemplu, referitor la tehnicile de discutare și prezentare a ofertelor, se pot considera mai multe tehnici de negociere în funcție de diferitele proceduri de lucru utilizate de negociatori în desfășurarea interacțiunii. Astfel, în practică se folosesc următoarele tehnici de prezentare și discutare a ofertei :

Tehnica falsei oferte este o metodă de negociere a prețului, ce presupune o ofertă atrăgătoare pentru partener, după care, odată eliminate concurența, negociatorul caută motive pentru modificarea acesteia. Un exemplu este cel al negocierii împrumutului extern, pe piața privată de capital, în care Ministrul Finanțelor din Romȃnia și Credit Suisse First Boston , în vara anului 1999. Bancherii au deschis ușor, oferind o dobȃndă rezonabilă de 12 % și i-au lăsat pe romȃni sub “persiunea timpului” constatȃnd pe apropierea datei acordului cu FMI. Cȃnd romȃnii au intrat în criză de timp, au saltat repede la dobȃnda de 17 %. De această data romȃnii n-au mai făcut jocul și n-au creditul împovărător.

Tehnica solicitării false acționează după același principiu ca tehnica falsei oferte. Dacă un negociator dorește să obțină ceva de la partenerul său, în faza declarării poziției de intrare în negociere, cererea va fi mai mare decȃt cea reală. După refuzul partenerului, negociatorul va face cererea reală, mai mica în comparație cu cea inițială.

Tehnica supralicitării ofertei sau sublicitării cererii este o tehnică în care la concesii false se răspunde cu concesii reale.

Tehnica contrastului această tehnică presupune, ca în prima fază, vȃnzătorul să propună un produs de cea mai bună calitate la un preț majorat. La refuzul partenerului, propunerea negociatorului va viza, în mod contrastant cu prima ofertă, un produs de calitate foarte slabă, la un preț adecvat. În faza finală, negociatorul va oferi partenerului un produs de calitate apropiată primului, dar la un preț intermediar. Astfel și în cazul tehnicilor de tratare a elementelor de negociere, tehnica de negociere a prețului reprezintă o tehnică importantă, dacă se ține cont de fiecare element constitutiv al ofertei.

În literature de specialitate apar dese confuzii între tacticile de negociere și tehnicile de negociere, se impune cu necesitate delimitarea celor doi termini. Făcȃnd o comparare între tehnica de luptă și cea de negociere, se poate spune că tehnica de negociere presupune totalitatea mijloacelor de luptă și auxiliare cu care sunt înzestrați negociatorii. Astfel relația dintre tacticile de negociere și tehnicile de negociere este o relație de la întreg la parte. În procesul de negociere, pentru fiecare fază în parte se stabilește o anumită tehnică de negociere, iar în cadrul acesteia negociatorul poate folosi mai multe tactici pentru atingerea unor obiective. Printre tehnicile de negociere constructive utilizate de negociatori pot fi:

Figura1.6. Tehnici de negociere

Sursa: Elaborat de autoare în baza cărții“Comunicarea și negocierea în afaceri.” ,

Pruteanu Ș.

Fiecare din aceste tehnici de negociere presupune utilizarea unui ansamblu de tactici de negociere. Aceasta deoarece tacticile au un caracter contextual, fiind utilizate, în anumite situații specifice în vederea influențării partenerului în sensul direcției strategice a negocierii.

Tehnica personalizării negocierii se referă la faptul că fiecare negociator trebuie să-și adapteze mesajul, argumentația și demonstrația la tipul de partener. Această tehnică poate fi folosită în abordarea globală a negocierii sau în abordarea unor faze și etape ale acesteia. Astfel, adaptarea mesajului la client presupune oferirea doar a informațiilor de care acesta are nevoie și în forma agreiată de client. Argumentele și probele vor fi prezentate în raport cu gradul de cultură al clientului, cu aspirațiile, convingerile și idealurile sale.

Tehnica soluțiilor integratoare este un tip de tehnică constructive utilizată în afaceri atunci cînd ambii parteneri sunt dispuși să cîștige împreună. Negociatorul căutȃnd să-și atingă prioritatea maxima, cedează la prioritatea maxima a partenerului său, ajungîndu-se astfel la un acor sau dezvoltă împreună o noua soluție la nevoile lor, dincolo de propunerile inițiale.

Tehnica fragmentării negocierii sau tehnica ostaticului se referă la faptul că negociatorul poate deține un document , un bun, o sumă de bani, o imformație, ceva ce are valoare pentru partener. Acesta din urmă fiind constrîns să accepte o concesie în schimbul “obstacolului“. Mulți oameni de afaceri procedează la fragmentarea negocierii, deoarece este mai ușor șă negocieze vȃnzarea unui bun îndelungat performant la un preț avantajos pentru partener și apoi să obții contracte avantajoase pentru asistență tehnică și piese de schimb. În cadrul acestei tehnici poate fi utilizată tactica faptului îndeplinit, cȃnd vȃnzătorul îi livrează cumpărătorului, în baza unui contract partial, obligȃndu-l la acceptarea ulterioară a documentațiilor și a accesoriilor.

Tehnica ascultării este o abordare ce asigură succesul unei negocieri datorită faptului că partenerul se simpte flatat, interesant și important. Aceasta este o tehnică constructivă de abordare globală a negocierii, cît și a unor faze ale acesteia.

Tehnica satisfacției reprezintă abordarea eficientă a negocierilor prin prisma faptului că un partener satisfăcut este un partener de cursă lungă. Fiecare propunere a negociatorului trebuie să ofere satisfacții partenerului

Tehnica sincerității este utilă în orice negociere și constructive cînd partenerul este neîncrezător. Prin această abordare a negocierii interlocutorul va căpăta încredere.

Tehnica zvonului, ca metodă de abordare a negocierii, este constructivă dacă zvonul lansat este unul pozitiv. În acest sens, zvonurile vor pregăti terenul pentru finalizarea favorabilă a negocierii.

Tehnicile manipulatoare în afaceri sunt tehnici constructive în măsura în care ele sunt folosite în vederea finalizării negocierii într-un mod faborabil pentru ambii parteneri. Una din tehnicile de manipulare folosite în negociere este cea a “declarației și conștiinței”. În afaceri această tehnică este eficientă dacă negociatorul poate să folosească imaginea despre sine a partenerului de afaceri. O altă tehnică folosită de către negociatori , în mod constructiv, acționează după principiul “ceri un deget ca să obții toată mȃna”, adică negociatorul formulează o cerere nesemnificativă partenerului, greu de refuzat, după care, la perioadă de timp scurt, formulează cererea reală.

Tehnica limitării opțiunilor este absolut necesară cînd partenerul este stresat, grabit și nu are capacitate de a lua decizii corecte în condiții de stres. Această tehnică reduce gradul de incertitudine a partenerului. Exemplu: Vȃnzătoarea de la confecții aduce în cabina de probă mereu rochii noi, fără a retrage dinre ele și a promova selectiv pe altele, este aproape sigur că clienta nu va mai cumpăra nimic. Dacă are de ales între zece toalete de odată, clienta se simte copleșită și obosește. Regula limitării posibilităților de alegere sună cam așa “Nu prezenta mai mult de trei variante în același timp! ”

În situația în care, în actualul context economico-social, interlocutorul recurge la astfel de tehnici, intenționat sau nu, el nu trebuie blamat, dar nici aprobat, este dreptul lui să reacționeze așa cum îi dictează conștiința, influențat fiind de mai mulți factori: contextual situațional, contextual cultural, starea fizică și psihică, stresul, stilul de viață, credința, sisteme de valori.

Tactici de negociere

Tactica reprezintă o concretizare a strategiei în vederea stabilirii mijloacelor și formelor de acțiune ce urmează să fie folosite pentru realizarea obiectivelor. Dacă strategia cuprinde scopurile și obiectivele propuse, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabiliască formele și mijloacele de acțiune ce urmăresc să fie folosite în vederea realizării obiectivelor. Tacticile de negociere răspund la întrebarea: Cum trebuie să procedăm la un moment dat ?

Tactica de negociere constituie elementul flexibil și dinamic al procesului de negociere, ea adaptȃndu-se la situațiile apărute în diverse etape. În stabilirea unei tactici adecvate, se ține cont de un șir de elemente, cum ar fi :

acțiunile partenerilor de negociere,

împrejurările și atmosfera în care au loc negocierilor,

scopul urmărit de către negociatori,

tehnicile folosite, dozarea și elaborarea acestora, etc.

Alegerea tacticii de negociere este, o acțiune spontană, care nu este altceva decȃt o reacție impusă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii.

Există trei tipuri de reacții spontane posibile:

„Să întorzi lovitura” este cel mai frecvent gen de reacție și se bazează pe contract și răzbunare.

„Să te predai fără condiții” este o reacție impulsivă care poate conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri profitabile și chiar etichetarea negociatorului respectiv drept slab.

„Să abandonezi lupta, ruptȃnd toate relațiile” este un tip de relație impulsivă, care duce la abandonarea negocierilor înainte de obținerea unui acord bun sau rău. Efectul acestei rupturi poate fi foarte grav atȃt sub aspect financiar cȃt și sub aspect emoțional, și luȃndo mereu de la început, se riscă să nu se ajungă niciodată la final.

Toate aceste trei tipuri de reacții spontane sunt manifestări instinctuale extreme care trebuie evitate prin alegerea rațională a unor tactici de negociere, fără determinare emoțională.

În negocierile de afaceri internaționale se disting tactici ofensive și tactici defensive. În procesul negocierilor, partenerii recurg la combinarea tacticilor ofensive sau la substituirea acestora cu cele defensive și doar în rare cazuri este utilizată doar o singură tactică ofensivă. Totul depinde de măestria negociatorului și de sfaturile care le primește de la membrii echipei de negociere.

Tactici ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant și plin de inițiativă.

Suita de întrebări – este compusă din trei întrebări: întrebarea de testare, întrebarea specifică, întrebarea de atac. Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziției oponente, în scopul descoperirii de la bun început a punctelor slabe. În cazul în crea acestea sunt descoperite, procesul se simplifică și negociatorul aflat în ofensivă trece direct la întrebarea de atac care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală.

Întrebarea „DA” sau „NU” această tactică trebuie aplicată, în mod normal, la finalul unor discuții anevoioase, după ce au fost clarificate aspectele de fond, iar unul dintre parteneri a avut inițiativa să tragă concluzia finală, deoarece partenerul său este ambiguu și decisiv. Întrebarea „DA” sau „NU” poate fi utilizată și atunci cȃnd se dorește destrămarea poziției negativiste adoptate în mod cronic de partener.

„Exercitarea de presiunii” asupra membrilor echipei oponente este o tactică necinstită, la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă, needucat și incompetent. Negociatorul profită de slăbiciunea membrilor din echipa oponentă și exercită asupra lor presiuni necinstite, în scopul atingerii obiectivului propus, într-o varietate de forme rafinate : constrȃngere, șantaj, corupție, flatare.

Constrȃngerea este utilizată de partenerii iraționali, lacomi, care ignoră perspectiva relațiilor cu oponentul său și acționează dur în momentul în care constată că partenerul se află întro situație dificilă. Acesta fiind constrȃns să facă concesii maxime pentru a putea încheia tranzacția pe care o negociază.

„Șantajul” are la bază amenințarea partenerului cu dezvăluirea unor fapte reprobabile din viața lui, menit să-l compromită profesional și moral , aflate prin documentare.

„Corupția” este o tactică aplicată de un negociator necinstit, în măsura în care au depistat în echipa oponentă unul sau mai mulți membri posibili de a fi corupți. Pe acuns acestora li se oferă sume de bani spre a divulg anumite secrete comerciale.

„Flatarea” este folosită cȃnd negociatorul în cauză constată că oponentul său este un îngȃmfat, căruia îi place să fie lăudat sau este tȃnăr și neexperimentat.

„Iritarea oponentului” este tactică folosită de un negociator slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de iritare a oponentului său spre al determina să ia decizii pripite, să divulge secretele comerciale pe care le deține. Această tactică este tactica negociatorului de rea credință, care de la primele tatonări psihologice și-a dat seama că are un oponent foarte sensibil și ușor de supărat.

„Uliul și porumbelul” este tactica utilizat cu precădere în cadrul strategiei „simulacrului”. Ea constă în adoptarea unei poziții agresive, în forță, de către primul vorbitor, care formulează pretenții exagerate, urmȃnd să facă concesii „porumbelului” care, speriat și timid, caută în mod delicat, soluții de refugiu pentru a nu cădea pradă în ghearele „uliului” închipuit

În cazul în care “porumbelul ” este un negociator pregătit și experimentat îl va lăsa pe „uliu” să se obosească și apoi îl va invita să se convertească în „porumbel”, în vederea înțelegerii pe baze comerciale realiste

Tacticile defensive urmăresc scopul ca partenerul să repete cele relatate sub pretextul că punctul de vedere al acestuia nu a fost bine înțeles. Timpul consumat de partener pentru repetarea celor relatate este utilizat de negociator pentru a face o analiză mai profundă a situației sau pentru depistarea punctelor slabe neconcordante.

Tactica „DA, DAR” este o tactică care își propune să producă obscuritate și ambiguitate, deoarece „DA, DAR” poate să însemne „DA”, „POATE” sau „NU”. Spre exemplu : “Da, sunteți în drept să nu veniți la lucru din moment ce nu vi se achită salariul, dar pentru copii aceasta poate provoca o carență în instruire, care poate fi nefastă pentru carieră și soarta lor”. Această tactică permite instaurarea unei atmosfere agreabile și nu îl face pe adversar să se implice în dezbateri, fiindcă noi îi oferim dreptul de a avea într-un fel dreptate.

Tactica este utilizată de negociatorul șiret, de o prudență exagerată, nedispus să facă decȃt concesii minore sau deloc, sau dacă este obligat să dea răspunsuri imediate și are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite.

„Pretinsa neȃnțelegere” este o tactică prin care se înțelege smulgerea a cȃt mai multor informații de la partener, făcȃndu-l să repete propunerile și argumentele etalate, sub pretextul unei veșnice neȃnțelegeri.

Tactica “Dacă…, atunci …” introduce și combină două propoziții în care cea dea doua o folosește pe prima ca punc de plecare. Prima propoziție este o afirmație precisă asupra unei ipostaze improbabile, care face ca cea dea doua propoziție să apară aproape imposibilă. Spre exemplu: “dacă agenții economici vor plăti impozitile în termenile stabilite, atunci vom achita salariile regulat”.

Tactica problemelor de “paie” urmărește introducerea în negocieri a unor pretenții exagerate, uneori chiar absurd – numite pretenții de paie, fără valoare de sine care vor fi retrase pe parcursul negocierilor, cu scopul de a crea echipei oponente impresia că susținătorul acestei pretenții este o persoană elastică, dispusă să facă concesii și de a determina partea adversă să fie conciliate și să accepte compromisurile. Obosire echipei oponente este o tactică rafinată, ademenitoare, ce constă în obosirea fizică și psihică a membrilor echipei oponente.

“Amȃnarea discuțiilor” se aplică ori de cȃte ori apar în negocieri probleme greu de rezolvat, deoarece este nevoie de un timp de analiză colectivă sau cȃnd oponentul este o persoană dificilă, incorectă, care recurge la metode de iritare ori adoptă o poziție arbitrară.

“Lipsa de împuternicire” este o tactică clasică defensivă. Folosită cu grijă, poate da rezultate în situații dificile, cȃnd, în mod eronat, cel în defensivă s-a angajat prea mult și dorește să se retragă în mod elegant. Negociatorul care invocă lipsa de împuternicire a aflat că poate să obțină condiții superioare pe alte piețe sau în relațiile cu alți parteneri de afaceri.

Întrebarea “DE CE ?” este o tactică menită să îl determine pe partener să dea cȃt mai multe explicații logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de combatere, cu speranța că oponentul va ceda și va oferi mai multe explicații, care să-i fie defavorabile.

Rezumȃnd cele spuse mai sus putem spune că procesul de negociere presupune un ansamblu de acțiuni reglementate de un șir de principii, reguli, norme de comportament, etc. Felul cum derulează acest proces este, în mare parte, determinat de gradul de cunoaștere și de prezența la negociatori a deprinderilor ce țin de instrumentariu. Fiecare om de afaceri trebuie să cunoască și să fie apt să elaboreze o strategie, să selecteze strategemele necesare, să aplice eficient tacticile și tehnicile de negociere. Conștientizarea acestora îl va face să le utilizeze și în alte forme de activitate, care presupun confruntarea opiniilor, fapt ce îi va aduce cȃștig de cauză în aceste situații.

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DIAGNOSTICUL ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARĂ A SA “JLC”

2.1 Analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii SA „JLC”

Societatea pe acțiuni “JLC” este o companie ce intră în componența concernului «JLC Group». În prezent, S.A. “JLC “ este cea mai mare întreprindere de prelucrare a laptelui din Republica Moldova și un lider recunoscut al pieței moldovenești de produse lactate.

Societatea pe acțiuni “JLC” este o întreprindere , care a fost înființată pe 03.11.1994, în baza certificatului de înregistrare seria MD 0006038 din 08 decembrie 2004, ca societate pe acțiuni. (Anexa 1.) Aceasta își desfășoară activitatea în baza Statului său, certificatul de înregistrare eliberat de camera Înregistrării de Stat a Republicii Moldova. Principalul fondator al societății este Jardan Vladimir cărui aport în capitalul social al întreprinderii constituie 75 %. Capital social determină valoarea minimă a activelor pe care trebuie să le dețină societatea și să formeze din aporturile fondatorilor, exprimate în lei, reflectânduse astfel: Debit 242 “cont de decontare”/

Credit 311 “capital statutar”

Compania “JLC Group” este condusă de Consiliul de Administrație, format din 9 membri, în frunte cu președintele companiei. Consiliul de Administrație este organul superior de conducere al grupului de companii “JLC”.

Până în anul 2013, prin decizia fondatorilor, administratorul societății a fost Cebotari Victor, iar din anul 2013 până în prezent, managementul întreprindereii este asigurat de directorului întreprinderii S.A.”JLC ” – Puscuta Serghei. Acesta decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfășurare a procesului de comercializare, răspunde de funcționarea societății pe baza rentabilității maxime, numește și revocă conducătorii locurilor de muncă, decide numirea sau demiterea din funcție de conducere a unei persoane care se dovedesc inapte pentru aceste funcții.

Societatea pe acțiuni “JLC” funcționează în conformitate cu prevederile Legilor stabilite de organele de stat ale Republicii Moldova, hotărârile de Guvern privind “Reglementarea controalelor activității agenților economici”, “Legea nr. 220-XVI din 19 octombrie 2007 privind înregistrarea de stat a persoanelor juridice și a întreprinzătorilor individuali”, etc.

În prezent compania “JLC” este una dintre cele mai mari întreprinderi de prelucrare a laptelui din Republica Moldova și un lider recunoscut al pieții moldovenești de produse lactate. Întreprinderea are un nivel înalt de echipare tehnică și de organizare a fabricării unor produse de calitate superioară.

Baza de producție a întreprinderii o constituie: secția de fabricare a produselor lactate, secția de producere a smîntînii, secția de producere a brînzeturilor și produselor de brînză, secția de producere a apei și băuturilor răcoritoare, secția de înghețată. Compania dispune de un sortiment bogat de produse lactate, brȃnzeturi, băuturi, înghețată.

Pe lȃngă activitatea de producție, compania “JLC” efectuează comercializarea produselor proprii prin intermediul rețelei magazinelor sale de firmă din mun. Chișinău, Bălți și or. Orhei, și prin intermediul depoziturilor din orașele Cahul, Drochia și Ungheni.

Activitățile de bază ale S.A. “JLC” sunt următoarele: (Anexa 2)

colectarea laptelui;

producerea și comercializarea produselor lactate;

producerea și comercializarea apei și băuturilor răcoritoare;

elaborarea de tehnologii noi în domeniul produselor lactate și altor produse;

comerțul angro și cu amănuntul prin intermediul rețelei comerciale proprii și a întreprinderilor de comerț cu amănuntul din orașul Chișinău și din țară; 

efectuarea schimbului de mărfuri, operațiunilor de intermediere, operațiunilor de achiziție și comerț și altor tipuri de operațiuni comerciale;

activitatea economică externă. 

Structura organizatorică a S.A. “JLC” reprezintă un sistem de repartizare și fixare a sarcinilor de conducere, a funcțiilor de decizie, a drepturilor și îndatoririlor în scopul atingerii țelurilor organizațiilor. Ea reprezintă și un important subsistem al sistemului de management, reunind un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice și relații dintre acestea, astfel constituite încât să asigure cadrul organizatoric adecvat ealizării obiectivelor propuse. Structura organizațională este considerată scheletul întregului organism care este întreprinderea, funcționarea căreia este dependentă de modul amplasării și utilizării resurselor umane disponibile la o etapă dată. Performanțele companiei “JLC” depind în mare măsură de gradul și modul său de organizare, astfel aceasta are o structură organizatorică bine concepută, funcțională, care constituie o garanție pentru obținerea rezultatelor preconizate și realizarea obiectivelor propuse.

Personalul întreprinderii constă din 845 angajați, dintre care 113 persoane formează administrația companiei, 311 persoane activează în sectorul de producere și 421 – în sectorul comercial.

Structura organizatorică al întreprinderii se poate vedea în organigrama din anexa 4. Acesta corespunde unei bune funcționari. Structura este astfel concepută încât să poată fi stabilite concret atribuțiile și sarcinile fiecărui compartiment funcțional, ale fiecărui post, precum și relațiile funcționale care trebuie să existe între compartimente.

Activitatea economico – financiară a întreprinderii constituie un instrument managerial care contribuie la cunoașterea situației economico-financiară a acesteia, a factorilor și cauzelor, care au determinat-o în vederea fundamentării abiectivelor strategice de menținere și dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurențial. Eficiența economico-financiară a activității comerciale a întreprinderii se exprimă sintetic cu ajutorul diferiților indicatori, care cuantifică mai mult sau mai puțin rezultatul economic obținut și eforturile depuse pentru acesta.

Deoarece, scopul oricărie întreprinderii îl constituie majorarea volumului vânzărilor, care în rezultat va aduce la realizarea unui profit cât mai mare acestuia i se acordă o importanță fundamentală, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul rentabilității și alți indicatori ai activității întreprinderii.

Rezultatul activității unei întreprinderi se constată prin efectuarea analizei economico-financiare. Analiza economico-financiară are scopul de a stabili dacă activitate întreprinderii este una profitabilă sau nu, deasemenea furnizează informații necesare pentru elaborarea unor prognoze, pentru a evalua starea actală a întreprinderii și pentru a stabili stragii și tactici de acțiuni în viitor.

Analiza patrimoniului societății pe acțiuni „JLC”

Pentru a desfășurarea activității economico-financiare, întreprinderea își formează patrimoniul, care reprezită totalitatea resurselor economice controlate. Analiza situației patrimoniale presupune examinarea activelor controlate de entitate, indiferent de sursele de finanțare a acestora.

Necesitatea analizei situației patrimoniale rezultă din importanța informației obținute în urma analizei efectuate pentru elaborarea deciziilor de diferit gen. În vederea aprecierii situației patrimoniale se studiază mărimea și evoluția resurselor economice, reflectate în bilanțul contabil. La această etapă pot fi calculate atȃt abaterile absolute, cȃt și indicii relativi, adică ritmul creșterii activelor disponibile față de perioada precedentă.

Raportul optimal pentru cei trei indicatori este considerat :

, unde : (2.1)

– ritmul de modificare a profitului pînă la impozitarea, %

– ritmul sporului venitului din vînzării, %

– ritmul de modificare a valorii activelor, %

În continuare am apreciat mărimea și evoluția patrimoniului la întreprinderii S.A. “JLC” în comparație cu dinamica veniturilor din vȃnzări și a rezultatului financiar pȃnă la impozitare pentru anii 2012-2013 în baza datelor din Anexa 4 nr. La “Raportul de Profi și Pierderi.”

Tabelul 2.1.

Analiza mărimii și evoluția patrimoniului S.A. “JLC” în perioada anilor 2012-2013

mii lei

Sursa: Elaborat în baza datelor din Anexa 5 la” Raportul de Profit și Pierderi” al S.A.“JLC”

Figura 2.1. Evoluția dinamicii patrimoniului întreprinderii în anii 2012-2013

Sursa: Elaborat de autoare în baza datelor din tabelul 2.1.

În baza datelor din tabelul 2.1 se observă o tendință de creștere a patrimoniului pe perioada celor doi ani de activitate. Concomitent cu creșterea activelor la întreprindere, observăm o creștere a veniturilor din vȃnzări. Această majorare a fost determinate, în special, de influența pozitivă a elementelor care au contribuit la formarea acestui indicator rezultativ, inclusiv din vânzarea mărfurilor cu 96137000 mii lei. Acest fapt atestă că patrimoniul disponibil la entitatea economică este utilizat eficient. Această creștere permite a aprecia activitatea întreprinderii la compartimentul dat fiind satisfcătoare.

Analiza profitului întreprinderii “JLC”

Un alt indicator al evaluării întreprinderii este profitul. Acesta ocupă un rol semnificativ în realizarea evaluării întreprinderii constituind, cȃștigul sau avantajul realizat sub formă bănească din activitatea desfășurată. El se obține din activitatea de bază (producție comercială) și activitățile secundare și reprezintă partea din veniturile globale care rămȃn după acoperirea cheltuielilor cauzate de desfășurarea activității comerciale. Analiza profitului începe cu aprecierea mărimii profitului brut care reprezintă elementul principal al rezultatului financiar din activitatea operațională.

În continuare am efectuat analiza profitului brut în dinamică. Rezultatele obținute sunt prezentate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.

Analiza dinamicii profitului brut pentru anii 20012-2013

mii lei

Sursa: Elaborat în baza datelor din Anexa 5 la” Raportul de Profit și Pierderi” al S.A.“JLC”

Figura 2.2. Evoluția dinamicii profitului brut în anii 2012-2013

Sursa: Elaborat de autoare în baza datelor din tabelul 2.2

În perioada analizată întreprinderea “JLC” a înregistrat o micșorare a profitului brut, față de anul precedent, cu 4189547 mii lei. Această scădere a fost condiționată de majorarea costului vînzărilor care a dus la micșorarea indicatorului rezultativ cu 100326547 mii lei. În același timp se observă o creștere a vȃnzărilor nete care au dus la majorarea profitului brut cu 96137000 mii lei. Întreprinderea dispune de rezerve interne de majorare a profitului brut pe seama reducerii costului vȃnzărilor.

Analiza cheltuelilor de circulație a măfurilor

Cheltuielile reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru consumurile, lucrările executate și serviciile prestate de terți, remunerarea personalului, executarea unor obligații legale sau contractuale de către unitatea patrimonială, constituirea amortizărilor și aprovizionărilor, de consumuri excepționale.

Cheltuelile, ca expresie a consumului de resurse, joacă un rol determinant în aprecierea performanțelor întreprinderii, evidențiind capacitatea managerilor de a sesiza cele mai bune alegeri și utilizări ale resurselor, asigurând competivitatea și eficiența întreprinderii. La baza mecanismelor de formare a rezultatelor stau atât cheltuelile ca volum, dinamica și structura diferitelor categorii de consumuri, cât și presiunile mediului concurențial. Consumul de resurse din sfera de circulație a mărfurilor este reflectat prin suma cheltuelilor perioadei. Acestea includ „cheltueli pentru comercializarea produselor, mărfurilor și serviciilor, administrative de deservire, de producție și organizare”. Pentru analiza acestui indicator se precaută structura și dinamica cheltuelilor. Se utilizează următoarele formule de calcul:

Ch totale = Ch comerciale + Ch general și administrative + alte cheltueli (2.2)

R = , unde (2.3)

R – rata cheltuelilor;

Ch – cheltuelile perioadei;

VV – venitul din vânzări

Pentru analiza acestui indicator se precaută dinamica și structura sa. Rezultatele obținute sunt prezentate în tabelul 2.2 și 2.3

Tabelul 2.3.

Analiza cheltuelilor perioadei în dinamică

mii lei

Sursa: Elaborat în baza datelor raportului financiar a societății pe acțiuni “JLC”

În perioada analizată a avut loc o creștere a cheltuelilor totale în mărime de 9546733 mii lei. Această creștere trebuie de menționat că a avut loc în condițiile creșterii venitului din vânzări în mărime de 96137000, ceea ce constituie un moment nefavorabil pentru întreprindere. De asemenea negativ poate fi apreciată creșterea ratei cheltuelilor cu 0,871 %. La cest compartiment managerii întreprinderii trebuie sa anlizeze situația și să întreprindă măsuri.

Analiza continuă cu aprecierea schimbărilor ce au avut loc în structura cheltuelilor perioadei. Pentru acesta, se întocmește următorul tabel:

Tabelul 2.4.

Analiza cheltuelilor perioadei în structură

mii lei

Sursa: Elaborat în baza datelor raportului financiar a societății pe acțiuni “JLC”

Figura 2.3. Structura cheltuelilor întreprinderii în perioada 2012-2013

Sursa: Elaborat de autoare în baza datelor din tabelul 2.4

Conform tabelului 2.4 se observă o creștere a cheltuelilor perioadei în dinamică cu 9546733 mii lei. Această creștere a avut loc din contul creșterii cheltuelilor comerciale cu 9002636 mii lei sau 2,73 %. Totodată se observă și o creștere a cheltuelilor operaționale în valoare de 2789072 mii lei ceea ce constituie o rezervă internă pe viitor . Scăderea cheltuelilor generale și administrative se apreciază pozitiv, întrucât în suma lor se exprimă efortul colectivului întreprinderii. La compartimentul dat managementul întreprinderea trebuie să depună efort.

Analiza rentabilității

Rentabilitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a obține profit prin utilizarea factorilor de producție și a capitalurilor, indiferent de proveniența acestora.

Elaborarea diagnosticului rentabilității și al riscului presupune utilizarea și prelucrarea unui ansamblu de indicatori (de lichiditate, rentabilitate) care reprezintă, totodată, instrumente ale diagnosticului financiar. Rentbilitatea constituie una din formele de exprimare a eficienței economice, fiind criteriul esențial, care stă la baza adoptării deciziilor economico-financiare. În funcție de acest criteriu, managerii stabilesc continuitatea, restrȃngerea sau reorientarea deciziilor. Se deosebesc următoarele feluri/forme ale rentabilității sau următorii indicatori ai rentabilității, care ne piermit evaluarea în ansamblu sau măsurarea performanței, atinse de întreprindere într-o perioadă curentă de timp, și în baza cărora se poate analiza nivelul eficenței economice: rentabilitatea comercială, rentabilitatea economică, rentabilitatea financiară, rentabilitatea resurselor utilizate.

Pentru a caracteriza eficiența politicii comerciale, a procesului de aprovizionare, stocare, vȃnzare și mai ales a politicii de prețuri practicate de întreprindere se utilizează rentabilitatea comercială. “Rentabilitatea comercială exprimă eficiența comercializării producției fabricate sau eficiența activității totale sau reflectă, în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere și se calculează ca raportul dintre profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare (profitul brut) și cifra de afaceri (venitul din vînzări).

Rentabilitatea comercială = (2.4)

Nivelul optim al acestei rate trebuie să fie nu mai mic de 20%. Rentabilitatea eсonomică exprimă eficiența utilizării aсtivelor sau a patrimoniului întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor și se determină ca raport dintre profitul perioadei de gestiune pȃnă la impozitare și valoarea totală a activelor întreprinderii.

Rentabilitatea economică=*100 (2.5)

Rata acestei rentabilități ne va arăta cȃt va fi efectul global de la fiecare leu al activelor totale investite și utilizat în activitatea economică. Rentabilitatea financiară sau, așa numita, rentabilitatea сapitalului propriu, exprimă eficiența utilizării capitalului investit de către firmă, reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza сapitalul propriu și se determină ca raport dintre profitul net și capitalul propriu.

Rentabilitatea CP =* 100; (2.6)

Nivelul optim al aсestei rate trebuie să fie cel puțin de 15%, adică întreprinderea trebuie să obțină un avantaj economic de 15 bani de la utilizarea unui leu de capital propriu.

Rentabilitatea resurselor utilizate/consumate reflectă gradul eficienței cheltuielilor și a consumurilor și se determină ca raportul dintre profitul perioadei de gestiune pȃnă la impozitare și costul de producție (costul vȃnzărilor).

Rentabilitatea resurselor utilizate= * 100; (2.7)

În continuare am efectuat analiza ratelor rentabilității la întreprinderea “JLC”. Rezultatele sunt prezentate în tabelul 2.5

Tabelul 2.5.

Analiza ratelor de rentabilitate

mii lei

Continuare tabelul 2.5.

Sursa: Elaborat de autoare în baza datelor din bilanțul contbil al întreprinderii “JLC”

Figura 2.4. Evoluția ratelor de rentabilitate pentru anii 2012-2013

Sursa: Elaborat de autoare în baza datelor din tabelul 2.5

Din tabelul 2.5 se observă o reducere a tuturor ratelor de rentabilitate. Rata rentabilității comerciale a înregistrat o diminuare în periada de calcul comparativ cu perioada de bază cu 2,85 puncte procentuale. În anul 2013 rata rentabilității financiare a fost de 9,07 % mai mică decît cea înregistrată în anul 2012 (11,50%). Mărimea acestui indicator se situează peste nivelul mediu (15%) ceea ce arată că societatea pe acțiuni „JLC” a desfășurat o activitate eficientă. Rata rentabilității economice a scăzut în anul 2013 față de anul 2012 cu 1,61 %. Nivelul acestui indicator nu este satisfăcător dacă avem în vedere că nivelul optim al acestei rate nu trebuie să fie mai mic de 10 -15 %. Creșterea ratei rentabilității economice poate fi obținută fie prin creșterea profitului net obținut cu același nivel al activelor, fie prin obținerea aceluiași profit net cu un nivel al activelor mai redus.

Analiza marjei comerciale

Marja comercială este un element al prețului de vânzare al mărfurilor care revine comerțului și condiționează activitatea a societății din punct de vedere financiar. Ea este destinată acoperirii cheltuelilor perioadei și constituirei profitului din vânzarea mărfurilor în societate.

Factorii ce influențează marja comercială sunt (de câștig sau pierderi) a vânzărilor:

Prețurile de vânzare;

Cantitatea vândută;

Gama de mărfuri vândute;

Costurile de achiziție amateriei prime de la furnizori;

Discounturile acordate clienților.

Marja comercială se calculează după următoarea formulă :

MC = VV- Cv, unde: (2.8)

MC – marja comercială,

VV – venitul din vȃnzări,

Cv – costul vȃnzărilor.

Rata marjei comerciale se calculează după formula:

RMC = : (2.9)

RMC – rata marjei comercială,

VV – venitul din vȃnzări,

Cv – costul vȃnzărilor

În continuare am efectuat analiza în dinamică a marjei comerciale în cadrul SA ”JLC”. Rezultatele analizei sunt exprimate în tabelul 2.5

Tabelul 2.6.

Evoluția marjei comerciale în dinamică

mii lei

Sursa: Elaborat în baza datelor raportului financiar a S.A. “JLC”pe anii 2012-2013

Prin metoda diferențelor absolute vom calcula în continuare mărimea influenței factorilor asupra modificării marjei comerciale:

Calculăm mărimea influenței venitului din vânzări asupra marjei comerciale.

MC(VV) = (2.10)

MC(VV) = = -24284206,2 mii lei

Calculăm mărimea influenței ratei marjei comerciale asupra modificării marjei comerciale.

MC(VV) = (2.11)

MC(VV) = = – 65668389,79 mii lei

În perioada analizată observăm că a avut loc o scădere a marjei comerciale în valoare de 4189547 mii lei. La această scădere au contribuit pozitiv atât majorarea volumului de vânzări, cât și negativ scaderea ratei medii a marjei comerciale. Trebuie de menționat că scăderea esențială a fost obținută din contul majorării marjei comerciale, ceea ce nu corespunde în totalitate cerințelor de dezvoltare a societatii pe acțiuni. Necătând la acceastă situație la compartimentul dat, situația poate fi apreciată ca fiind satisfăcătoare.

Analiza coeficienților de lichiditate

Lichiditatea este un imperativ al gestiunii financiare și chiar al supravețuirei firmei. Lichiditatea financiară reprezintă capacitatea întreprinderii de a transforma în bani activele de care dispun, respectiv posibilitatea de a mobiliza activele prin transformarea lor în bani, în scopul asigurării unui circuit normal al fondurilor și realizarea unei activități eficiente.

Lichiditatea activelor arată capacitatea elementelor de activ de a se transforma din orice formă în mijloace bănești sau viteza cu care activele întreprinderii se transformă în mijloace bănești.

În general, bilanțul contabil se consideră lichid, dacă activele curente (AC) sunt mai mari decât datoriile pe termen scurt (DTS), AC DTS. De aici reiese că indicatorul general de lichiditate poate fi considerat mărimea activelor curente nete. Întreprinderea dispune de o capacitate de plată numai atunci când ea are active curente nete (ACN). ACN = AC-DTS 0

Pentru a caracteriza nivelul de lichiditate a bilanțului contabil și corespunzător capacitatea de plată a întreprinderii se aplică coeficienți:

Coeficientul lichidității absolute – permite să facem judecăți asupra capacității de rambursare instantanee a debitorilor, ținând cont de disponibilitățile existente. Se calculează conform formulei:

Kl.abs = , unde: (2.12)

MB – mijloace bănești;

DTS – datorii pe termen scurt.

O valoare pertinentă a raportului este dificil de stabilit. Excepțional ar fi dacă mijloacele bănești ar fi suficiente pentru a alimenta integral fluxurile monetare de ieșire. Teoria economică apreciază ca o valoare de 0,2 – 0,25 ar exprima raționalitatea unei întreprinderi bine administrate din punct de vedere financiar.

Coeficientul intermediar de lichiditate – pune în evidență capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile devidente, scadente fără a fi obligat să-și vândă stoсurile. Valoarea acestui indicator trebuie să fie între 0,7 – 0,8. Formul de calul:

K interm lich = , unde: (2.13)

MB – mijloace bănești;

DTS – datorii pe termen scurt;

Cr- creanțe;

InvTS-investiții pe termen scurt.

În сoncluzie putem menționa сă orice întreprindere care dorește să se dezvolte și să activeze profitabil în condițiile dure ale pieței de desfacere, necesită o evidențiere și estimare justificată a unui întreg sistem de factori. Activitatea economico-finanсiară desfășurată a societații pe acțiuni „JLC” pe parcursul anilor 2012-2013 nu a fost întru totul satisfăcătoare. Cu toate că venitul din vȃnzări a cresсut, profitul brut la fel a crescut ca urmare a majorării costului vȃnzărilor.

Examinarea rezultatelor activității agenților economici din orice sferă de activitate și oriсe formă de proprietate este vitală pentru viitorul întreprinderii.

Coeficientul general de lichiditate – arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie să fie cuprinsă între 2,0 și 2,5.

Kgener. Lichi. =AC/DTS , unde: (2.14)

AC – active сurente,

DTS – datorii pe termen scurt.

Tabelul 2.7

Analiza capacității de plată a întrprinderii în dinamică

mii lei

Continuarea tabelului 2.7.

Sursa: Elaborat în baza datelor din “Bilanțul Contabil al raportului financiar a S.A. “JLC”

Societatea pe acțiuni “JLC” în perioada anilor 2012-2013 dispune de o capacitate de plată nesatisfăcătore. Din tabelul 2.7 observăm că nici un coeficient de lichiditate nu se încadrează în limitele normale. Rezultatele obținute ne vorbesc despre siuația instabilă a întreprinderii. La compartimentul dat managementul întreprinderea trebuie să depună efort pentru a remedia situația pe viitor.

În urma analiei efectuate, putem spune că activitatea societății pe acțiuni „JLC ”este una profitabilă. În baza analizei efectuate de mai sus observăm că toți indicaatorii exercită o influență pozitivă asupra rezultatului final. Se observă o tendință de creștere a profitului întreprinderii și a sporirii volumului de vânzări. Totuși trebuie de menționat faptul că cheltuelile generale și administrative și alte cheltueli operaționale ocupă o pondere foarte mare în volumul total de cheltueli ceea ce constituie un moment negativ pentru managementul întreprinderii. Administrația întreprindrii trebuie să acorde atenție mai mare gestionării resurselor.

2.2 Analiza procesului de negociere în cadrul întreprinderii S.A. „JLC”

Se știe ca planificarea sistematică și pregătirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor reușite. Managerii întreprinderii JLC acordă o deosebită atenție acestor funcții înainte de a se așeza la masa negocierilor. De regula, cu cȃt e mai complexă este tranzacția negociată cu atȃt mai indelungata trebuie sa fie perioada de planificare. Faza de pregătire este, de asemenea, mai lungă în cazul tranzacțiilor internaționale, din cauza dificultaților în adunarea informației preliminare.

Negocierile reprezintă un moment esențial al întregii activități a întreprinderii. Acest lucru rezultă din următoarele considerente:

negocierile se derulează întotdeauna cu o dublă participare: cea a unui vânzător și a unui cumpărător;

din punct de vedere al vânzării, negocierea reprezintă finalitatea întregii activități a întreprinderii, concretizarea tuturor eforturilor tehnice și economice;

din punct de vedere al cumpărării, negocierea reprezintă un moment care precede celelalte activități ale întreprinderii, un moment important de ale cărui rezultate depinde eficiența tuturor fazelor ulterioare.

Deoarece orice proces de negociere pentru a se desfășura are nevoie de negociatori. De aceea în continuare vom vorbi despre capacitățile agenților de vȃnzare a societății pe acțiuni “JLC”. În cadrul întreprinderii sunt 25 persoane împuternicite în funcție de agenți comerciali ce au menirea de a negocia cu toți agenții economici de pe teritoriul Republicii Moldova.

Figura 2.5 Structura managerilor de vȃnzări

Sursa : Elaborat de autoare în baza datelor din Business Plan 2015 al S.A. “JLC

Fiecare dintre acești agenți comerciali trebuie sa fie înzestrat cu următoarele calități:

Capacitatea de a planifica,

Capacitatea de a face față presiunii,

Capacitatea de a observa și cunoașterea limbajului corporal,

Capacitatea de a se descurca în confruntare,

Capacitatea de apune întrebări și de a informa,

Capacitatea de a raționa în termeni economici specifici intreprinderii.

Figura 2.6 Structura managerilor de vȃnzări

Sursa : Elaborat de autoare în baza datelor din Business Plan 2015 al S.A. “JLC”

Deoarece succesul negocierei constă, într-o mare măsură în pregătirea acestuia, managerii întreprinderii atrag o mare atenție acestui proces.

Stabilirea coordonatelor în cadrul cărora urmează să se desfășoare orice proces de negociere, precum și întreaga metodologie a pregătirii, derulării și finalizării eficiente a oricăror tratative de afaceri implică un divers complex de informații.

Indiferent de tipul negocierilor, procesul de negociere are aceleași caracteristici:

Prezența a cel puțin două părți la procesul de negociere,

Suprapunerea parțială a intereselor ambelor părți,

Caracterul comun al activității celor două entități economice,

Obținerea avantajelor și scopurilor stabilite din poziția fiecăruia,

În cadrul societății pe acțiuni “JLC” procesul de negociere presupune mai multe faze :

Managerii întreprinderii “JLC” consideră că succesul oricărei negocieri depind de modul în care este pregătit negociatorul. Ei atrag o atenție foarte mare acestui pas deoarece “un om informat este un om puternic” și avȃnd la bază toată informația necesară ce ține de domeniul produselor lactate cu referință la prețuri, calitate , concureți, posibilitățile pieței interne și externe, climatul de afaceri al Republicii Moldova, informații referitoare la cuoașterea partenerului de afaceri este un avantaj pentru desfășurarea procesului de negociere.

Complexitatea relațiilor în care se desfășoară negocierile de afaceri are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorului și a performanțelor acestora în cadrul tratativelor.

Principalele documente suport elaborate în faza de pregătire a negocierii sunt: planul de negociere ce conține următoarele elemente: definirea și susținerea scopului negocierii, obiectivele, variantele de oferte, posibilitățile de compromis, etc, agenda de lucru, bugetul negocierii. Pregătirea pentru negociere mai presupune: crearea contractului vȃnzare-cumpărare (Anexa 5), crearea documentului pentru oferirea utilajului comercial, etc.

În timpul pregătirii negocierii are loc dezvoltarea relațiilor dintre cele două părți, prin interacțiune directă a acestora, prin intermediul consultărilor, propuneri de ofertă, al convorbirilor telefonice.

După ce managerul și-a terminat procesul de pregătire are loc procesul de demarare a negocierii. managerul merge la entitatea economică stabilită după graficul prestabilit în agenda.

Stabilirea locului și a orei de desfășurare a negocierii are loc cu cel puțin 1-2 zile înainte dacă partenerii sunt din țară și cu 2-3 săptămini mai devreme în cazul partenerilor străini. Alegerea locului de desfășurre a întȃlnirii se face în dependentă de tipul negocierii și scopul.

În cazul negocierii unui contract de vȃnzare-cumărarea cu entitățile economice comerciale (magazinele) managerii întreprinderii “JLC” se deplasează la entitatea viitorului partener, iar cȃd managerii întreprinderii au de încheit contracte de vȃnzare-cumpărare referitoare la materiei prime, construcții, livrare angro mărfurilor de import, etc, în cazul partenerilor străini managerii “JLC” merg la viitorul partener iar în cazul viitorilor parteneri din Republica Moldova sunt invitați la întreprindere.

Fiind la fața locului managerul prezintă clientului toate produsele, serviciile și ofertele ce le propune întreprinderea, cum ar fi:

Livrare gratuită a produselor lactate și de import,

Oferirea bonusurilor,

Oferirea utilajului comercial pentru comercializarea produselor lactate,

Reduceri de sezon,

Garantarea unor prețuri cȃt mai accesibile, etc

Derularea procesului de negociere constă într-o succesiune de runde de discuții, contacte de afaceri, obiecții, concesii ce duc la realizarea acordul de voință al părților.

Princitalele subiecte ce sunt abordate cu cumpărătorul sunt :

Să asigure primirea mărfii la timp.

Să asigure achitarea mărfii.

Să asigure întoarcerea ambalajului circulant la timp.

Să asigure păstrarea mărfii în frigidere pînă la momentul realizării ei consumatorului, conform cerințelor regimurilor de temperatură în corespundere cu legislația.

Să asigure realizarea mărfii în termenii de păstrare, cu respectarea regulilor sanitare, iar în cazul nerespectării acestor cerințe, va purta deplina răspundere față de consumator.

Achitarea mărfii se face 100 % în avans, odată cu formularea cererii sau la momentul livrăriimărfii.

Desfășurarea procesulul de negociere se realizează pe baza strategiilor și tehnicilor de negociere. La această etapă se fac promisiuni și se dezvăluie intențiile din ambele părți. Aici managerii înrepriderii le fac promisiuni spre exemplu :

Clienților fideli le oferim reduceri de 5 % – 15 %,

Clienților fideli le oferim cadouri la procurarea de produsul „X”,

Oferirea de bonusuri ce sunt egalate în sume de bani, etc.

Finalizarea negocierilor se realizează în decizii care reprezintă de fapt încherea negocierilor. La această etapă se încheie contractual de vȃnzare-cumpărare cu clientul. Acest contract se aduce la întreprindere unde este analizat și semnat de către directorul întreprinderii Pușcuța Serghei în decurs de 5 zile.

Realizarea procesului de negociere implică întregul ansamblu de orientări și decizii prin intermediul cărora managerii urmăresc un scop bine stabilit în urma căruia întreprinderea obține venituri, reputație piața de internă.

Managementul în carul S.A “JLC”

De obicei ceea ce știm despre o întreprindere este mult mai puțin decȃt ar fi necesar pentru a o putea conduce. Din acest motiv consider că trebuie să acordăm mai multă importanță și prin urmare mai multă considerație elementelor indispensabile funcționării optime agrenajului întreprinderii.

Managementul întreprinderii se realizeazã prin exercitarea funcțiilor de planificare, organizare, conducere și control, o afirmație ca ,,planificarea este funcția de bazã a managementului" poate să pară o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta să fie creată de forma de exprimare și totuși, dacã planificarea este apreciatã ca fiind ,,cheia de boltã" sau ,,funcția fundamentalã" este pentru că prin toate acțiunile manageriale de organizare, conducere și control se urmărește aducerea la îndeplinire a deciziilor planificării.

Un rol deosebit de important în organizarea S.A. “JLC ” îl are organizarea de ansamblu a proceselor de munca fizica și intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în vederea regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului care le realizeaza și de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite în vederea realizarii obiectivelor în condiții de eficiență.

Pentru ca organizația economică să obțină rezultate prin care să supraviețuiască, în ansamblul ei dar și fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să știe ce are de făcut, iar răspunsul se obține prin planificare. De aceea la întreprinderea “JLC” rolul planificării are o mare însemnatate întrucȃt o parte a succesului obținut reese din planificarea corectă a obiectivelor propuse pe plan economic.

Succesul companiei se bazează pe resursele umane care reprezintă o ramură – cheie, o resursă vitală de azi și de mȃne, a organizației care asigură supravețuire, dezvoltarea și succesul ei. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiți ale companei al cărui succes devine tot mai evident în timp.

Performanțele companiei “JLC” depind în mare măsură de gradul și modul său de organizare, astfel aceasta are o structură organizatorică bine concepută, funcțională, care constituie o garanție pentru obținerea rezultatelor preconizate.

Organul colectiv managerial supreme al companiei este adunarea asociaților. Aceasta are competențe și atribuții în toate domeniile activității societății, numește sau revocă celelalte organe ale societății, fixează limitele de competență ale organelor numite de ea, exercită controlul asupra activității acestor organe și decide modificarea constitutiv.

Persoana de conducere, are rolul de a asigura administrarea, organizarea și funcționarea societății pe acțiuni cu eficiență maximă este dirctorul general S.A. “JLC” domnu Pușcuța Serghei. Acesta decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfășurare a proceselor, răspunde de funcționarea societății pe baza responsabilității maxime, numește și revocă conducătorii locurilor de muncă, decide numirea sau demiterea din fucții de conducere a unor persone care se dovedesc inapte pentru aceste funcții, etc. Compania acordă o atenție deosebită consolidării aspectului managerial, instruirii personalului, crearea unei structuri de producere și comerciale competitive, modernizarea rețelei de producere, comerciale și implimentării tehnologiilor informaționale moderne, factori care contribuie esențial la sporirea calității serviciilor prestate către consumator.

Figura 2.7 Piramida managementului în cadrul întreprinderii „JLC”

Sursa: Elaborat de autoare in baza datelor din Bussines Plan 2014

Managementul de vȃrf este răspunzător de conducere în ansamblu a S.A. „JLC”. Stabilește strategii și politici operaționale, obiectivele generale ale organizației și o reprezintă în relațiile cu mediul.

Managementul la nivelul mijlociu îi cuprinde pe toți managerii aflați între adjuncții directorului și cei de la nivelul de bază. Acești manageri sunt responsabili pentru implimentarea strategiei și politicilor managementului de vȃrf.

Nivelul de bază sunt cei care realizează nemijlocit aperațiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate.

Obligațiunile angajaților

Să-și îndeplinească coștiincios obligațiunile de muncă prevăzute în prezentul contract;

Să îndeplinească normele de munncă stabilite;

Să respecte regulamentul intern;

Să respecte disciplina muncii;

Să respecte cerințele de protecție și igienă a muncii;

Să manifeste o atitudine gospodărească față de bunurile angajatorului și ale altor salariați.

Supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de munca. Astfel SA „JLC” se concentreze în primul rȃnd asupra identificarii și atragerii celor mai competitivi candidați. În prezent societatea pe acțiuni “JLC” are 840 de angajați iar suma pentru remunerarea acestora este de 50160230 mii lei.

Sistemul de management al calității este definit ca fiind un sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea produselor.

Controlul activității întreprinderii “JLC” privind asigurarea securității alimentare este înfăptuit de către laboratorul de încercări, care dispune de secții special amenajate, resurse, ustensile și utilaj necesar pentru efectuarea analizelor necesare și măsurărilor cuvenite. Laboratorul de încercări deține certificat de atestare pentru efectuarea încercărilor în domeniul declarat, nr. SNA MD CAECP LÎ 03328.

În scopul asigurării calității și siguranței produselor sale, compania “JLC” efectuează propriul control asupra producției la toate etapele procesului de fabricație, ceea ce cuprinde:

Controlul materiei brute, a ingredientelor și materialelor;

Controlul procesului de producție;

Controlul producției finite;

Controlul microbiologic al materiei brute, al ingredientelor, procesului de fabricație și al producției finite;

Controlul ambalajului;

Controlul condițiilor sanitare ale întreprinderii.

În afară de controlul intern al întreprinderii se înfăptuiește și audit extern din partea Organelor de Stat, precum Agenția Sanitar-Veterinară, Centrul de Sănătate Publică și Institutul Național de Standardizare și Metrologie în conformitate cu DG-05 “Regulamentul-TIP al laboratorului de încercări” și ISO 9001: 2008, ISO 22000: 2005.

S.A. “JLC” tinde permanent să îmbunătățească calitatea produselor sale fabricate. În viziunea companiei “JLC” calitatea se identifică cu gradul de corespundere a produselor cerințelor cumpărătorilor săi.

Succesul în afaceri este influențat în mod direct și de capacitatea managerilor de a fundamenta decizii în condiții de risc, de a identifica și acționa în sensul valorificării oportunităților existente pe piață într-o perioadă deterimantă. Un manager care știe cȃnd să-și asume un risc și cum să conducă întreprinderea într-un mediu concurențial de afaceri este întradevăr unul de success, deoarece performanța, rezultatul final sunt o consecință, într-o fază de început, a identificării, anticipării și controlului riscurilor.

Dacă ar fi să analizăm riscurile la care ar putea fi supusă întreprinderea “JLC” am putea reliefa urmatoarele tipuri de riscuri :

Riscul politic, dat find faptul că în Republica Moldova situația politică nu este stabile, s-ar putea produce schimbari care ar influența mediul de afaceri, dar și activitatea întreprinderii.

Riscul legat de sfera de producție, care ar putea aparea în cazul în care s-ar defecta cîteva utilaje. Acesta ar contribui la întreruperea procesului pe producere.

Riscurile operaționale, legate de întîrzieri în livrarea comenzilor sau existent anumitor dificultăți în procesul de transportare a comenzilor.

Riscul legat de strategie, sa-r putea ivi în momentul alegerii unei noi piețe de desfacere pentru comercializarea produselor.

Riscul comercial, condiționat de reorientarea cumparatorilor produselor JLC către produsele de același fel realizate de alte întreprinderi sau importate.

Riscul ce afectează personalul întreprinderii, care pot fi reprezentate de fluctuația cadrelor.

Riscuri admisibile, la care poate fi atribuit riscul necomercializării produselor într-o anumită periadă de timp.

CAPITOLUL III. TENDINȚE ÎN NEGOCIERILE DE AFACERI

3.1 Organizarea procesului de negociere

Una din modalitățile de aboradare a negocierilor este etapa procesuală, deoarece negocierea nu este un moment sau o acțiune de sine stătătoare. Negocierea este o formă de comunicare, iar comunicarea, conform definiției sale este un proces continuu. Deci, și negocierea este un proces continuu, complex, și de multe ori, de lungă durată. Negocierea presupune cunoașterea reciprocă a partenerului, confruntare, manipulare, influențare reciprocă astefl încît la final să se ajungă la un accord de voință a părților. Interesant este faptul că se poate vorbi despre negociere în măsura în care interesele partenerilor coincid parțial. Dacă nu ar exista puncte comune ale partenerilor negocierea ar fi inposibilă, iar dacă interesele ar coincide în totalmente, atunci negocierea nu își are rostul.

De asemenea, negocierea este teritoriul afirmării calităților, abilităților și cunoștințelor unui negociator. Aceasta deoarece unii oameni se nasc cu reale a calități de negociator, în timp ce alții se nasc cu defecte de vorbire, spre exemplu: abilitățile de comunicare pot fi învățată, ca și tehnicile de negociere. Demostene, celebrul orator atenian, a avut probleme de vorbire, dar a exersat foarte mult și a ajuns la performanțe extraordinare în ceea ce privește arta oratorie.

Deoarece aspectul de conținut este adesea mai accesibil decȃt cel procesual, există tehnici și tactici ce se pot învăța pentru a obține rezultate în domeniul managementului negocierilor de afaceri. Evident, participantul la negocieri trebuie să cunoască, în prealabil, perspectivele pe care negocierea le poate deschide, principiile de bază ale analizei situației, etapele negocierii, etc.

Specialiștii sunt de părere că principalele caracteristici ale oricărui proces de negociere sunt următoarele:

caracterul comun al activității, în pofida unor posibile disensiuni între părți,

prezență a minim două părți, fiecare avȃnd obiective și intenții proprii,

suprapunerea parțială și deosebirea parțială a inereselor părților,

caracterul unitar și, în același timp, eterogen din punct de vedere al obiectivelor, al procesului de negociere.

Procesul de negociere presupune mai multe faze sau studii intermediare:

Figura 3.1 Procesul de negociere

Sursa: Elaborat de autore „Comunicare și negociere în afaceri”, Popescu M.

Pregătirea negocierii

Deoarece succesul unei negocieri depinde de modul în care este pregătit, mulți întreprinzători consideră inutil să “piardă” mult timp pentru pregătirea pentru negocieri, bazȃndu-se pe intuiție și experiență, conducȃnduse după ideia “ne orientăm la fața locului”. Însă acest tip de pregătire incorectă poate duce însă la prelungirea nedorită a negocierii, formarea unei impresii negative, dezamăgirea partenerului, pierderea unei afaceri profitabile, etc.

În general, pregătirea corectă a negocierii se realizează prin intermediul unui șir de acțiuni:

cunoașterea pieței interne și a climatului de afaceri. Negociatorii trebuie să cunoască legislația comercială în vigoare, reglementările financiare – valutare, capacitatea și delimitarea segmentului de piață căruia i se atribuiește, modalitățile de transport și de asigurare a mărfurilor, condiții de promovare, reputația și solvabilitatea comercială a partenerului, etc.

identificarea partenerilor potențiali, această identificare se face sub toate aspectele juridice, economice și politice. Negociatorul trebuie să-și cunoască forte bine viitorul partener.

definirea obiectivelor personale în procesul negocierii: calitatea produselor, volumul vȃnzărilor, calitatea produselor și serviciilor oferite, condițiile de livrare, mijloacele necesare atingerii scopului propus, condiții de plată și de finanțare, etc.

anticiparea obiectivelor propuse de partener.

simulare negocierii în vederea stabilirii eventualelor dificultăți ce pot apărea în procesul negocierii.

stabilirea echipei de negociatori echipa trebuie să conțină specialist în probleme de finanțare, de comercializare, juriști, merceologi, etc.

stabilirea legăturilor de afaceri cu potențialii parteneri. Aceasta se va face prin: corespondență, contacte directe, e-mail, agenți economici, intermediari, etc. Cererea de ofertă se poate transforma în comandă, comerciantul indicȃnd produsele, cantitatea și prețul. Oferta de mărfuri este inițiativa producătorului și poate fi facultativă sau fermă. Conținutul oferte se referă la următoarele elemente cum ar fi : produsul, calitatea și cantitatea, prețul, condițiile de piață și termenul de livrare.

În vederea pregătirii pentru negociere trebuie să ținem cont că aceata se desfășoară pe două planuri: material și psihologic, ambele avȃnd un rol important în vederea atingerii scopului stabilit. Pregătirea procesului de negociere poate fi delimitat în următoarele etape: elaborarea și aprofundarea aspectelor de conținut al negocierii și pregătirea organizatorică a negocierii.

În ceea ce privește elaborarea și aprofundarea aspectelorde conținut, pregătirea pentru negociere presupune :

Cercetarea pieței este etapa în care partenerul este cercetat și investigat sub toate aspectele. Aici sunt culese informații cu privire la capacitatea pieței pe care acționează negociatorul, segmentele de piață existente, identificarea segmentului de piață care îl interesează pe negociator, alegerea furnizorilor, reputația furnizorului, etc. Rezultatul acestei activități este necesar comercianților în vederea formulării și fundamentării politicii lor de aprovizionare , stocare, formularea lauzelor contractuale.

Crearea documentelor-suport pentru negociere se referă la elaborarea și strȃngerea unor documente necesare susținerii argumentației și demonstrației în procesul de negociere.

Principalele documente suport elaborate în faza de pregătire a negocierii sunt: planul de negociere, agenda de lucru, calendarul negocierilor, bugetul negocierii, proiectul de contract, etc.

În timpul pregătirii negocierii are loc dezvoltarea relațiilor dintre părți, prin ineracțiune directă a acestora, prin intermediul consultărilor, propuneri de ofertă, al convorbirilor telefonice.

Stabilirea pozițiilor și declararea acestor

Terminȃnd procesul de pregătire pentru negociere are loc demararea negocierii, care începe cu declararea interesului părților în vederea dezvoltării unei relații stabile, de durată.

Mai întȃi se desfășoară protocolul de deschidere a negocierilor și de prezentare a partenerilor. Deschiderea negocierii începe prin prezentarea partenerilor, respective șefilor echipelor de negociere și a memrilor acestor echipe. La această etapă sunt transmise informații cu privire la părerea, atitudinea, trăsăturile de personalitate ale membrilor echipei de negocieri, aspirațiile acestora. Protocolul de prezentare presupune respectarea unor reguli de politețe: salutul de întȃmpinarea, strȃngerea de mȃna, înmȃnarea unor cadouri simbolice, etc. Agenții comerciali care se deplasează la client vor aștepta ca acestea să le întindă mȃna și nu o vor face niciodată ei acest gest, care duce la nefinalizarea actului de vȃnzare-cumpărarea.

Protocolul de deschidere a negocierilor poate influiența în mod hotărȃtor finalizarea negocierilor. Din această cauză, negociatorii își vor stabili un buget pentru organizarea unor mese festive pentru deschiderea negocierilor, și pentru cadourile oferite viitorilor parteneri.

Stabilirea pozițiilor de negocire presupune identificarea intereselor și nevoilor fiecărui negociator în parte. În procesul negocierilor există mai multe categorii de poziții de negociere:

Poziția de deschidere a negocierii reprezintă punctual de plecarea în negociere și ia forma primei propuneri (oferta) făcută ce către unul din cei doi parteneri. Această primă ofertă nu reprezină obiectivul stabilit inițial al respectivului negociator.

Poziția de intrare reprezintă poziția partenerului la declararea poziției de deschidere a negocierii.

Poziții de ruptură reprezintă acel nivel al ofertei unde unul dintre negociator nu mai este interesat să discute.

Poziții obiectiv reprezintă interesul real al negociatorului.

Poziție de consens reprezintă interesele și nevoile commune ale partenerilor

În faza finală a negocierii, partenerii se află într-o poziție de ieșire: fie de consens sau fie de ruptură. Partenerul își va declara poziția, numai după ce în prealabil, a dezbătut și a explorat propunerea propusă. Respingerea primei oferte se va face tot condiționat, cunoscȃndu-se astfel ce se cer a fi discutate. Există o regulă a negocierii, aceea de a nu se accepta prima propunere, indiferent cȃt de atractivă ar putea fi aceasta. Prin clarificarea pozițiilor de negociere are loc fundamentarea obiecțiilor, a soclicitărilor, a argumentației și a demonstrației ulterioarea.

Derularea negocierii

Derularea procesului de negociere constă într-o succesiune de contacte și runde de discuții de afaceri, schimbări de informații, observații, concesii, obiecții ce conduc la realizarea sau nu a acordului de voință a părților.

Desfășurarea negocierilor se realizează pe baza unor tehnici de negociere, după ce, în prealabil au fost clarificate pozițiile de negociere. La această etapă a negocierii se dezvăluie intențiile și se fac promisiuni (exemplu: Clienților fideli le oferim reduceri semnificative ). În cadrul de derulare a negocierilor, comunicarea, ascultarea activă și argumentația sunt principalele pentru asigurararea unui climat de cooperare între părți.

O bună comunicare se va realiza atunci cȃnd fiecare partener va căuta să îl înțeleagă pe celălalt și apoi să se facă înțeles. De asemenea limbajul este foarte important. Cȃnd relațiile de afaceri sunt încordate importanța cuvintelor este importantă, altfel negociatorul riscă să nu fie înțeles de interlocutor, asta în cel mai bun caz sau poate provoca o ruptură în relațiile de afaceri. Cheia comunicării eficiente este relația de la om la om, deoarece abilitatea de a comunica în afeceri poate avea atȃt avantaje cȃt și dezavantaje. Comunicarea eficientă necesită abilități, iar dezvoltarea acestora necesită practică. Prin practică semnalele, simbolurile și semnele vor fi corect decodificate.

Argumentația trebuie să înceapă cu demonstrarea înțelegerii clare a punctelor de vedere ale partenerului. Apoi se prezintă toate elementele necesare pentru susținerea argumentelor. Formarea lor se va face cȃt mai ușor înțeles de partener. Argumentele trebuie să fie clare, logic ordonate conform intereselor urmărite. Pentru întărire argumentelor și creșterea forței de convingere se folosesc tactici de persuasiune. De exemplu: mesaje verbale, nonverbale și paraverbale.

Obiecțiile partenerului nu vor fi combătute cu duritate și cu înțelegere folosindu-se o multitudine de metode: trecerea peste anumite aspect ale obiecțiilor, reformularea obiecțiilor, compensarea acestora obiectul negocierii îl constituie, pe ansamblu clauzele acordului ce urmează a fi încheiata , obligațiile ce și le asumă fiecare parte și prestațiile ce urmează să fie efectuate.

Tratativele dintre parteneri înseamnă un șir de concesii și de compromisuri, pe care și le fac reciproc partenerii, în funcție de circumstanțele concrete ale situației date și interesele lor reale. Concesia este renunțarea unilaterală de către un partener de tratative la unele din condițiile formulate pentru realizarea acordului. Compromisul este soluția prin care ajung negociatorii prin acordarea de concesii reciproce, în scopul deblocării tratativelor.

Finalizarea negocierii

Finalizarea negocierilor se realizează în decizii care reprezintă de fapt încherea negocierilor. Negociatorul are nevoie de prezența de spirit, de clarviziunea, de simț al oportunității pentru a sesiza momentul concluziei și de a evita continuarea inutilă a discuțiilor.

Rezultatul negocierii îl reprezintă tranzacția, definite ca un schimb de valori între două părți.

În general, diferitele negocieri de afaceri sunt materializate în contracte economice, considerate prin multitudinea clauzelor pe care le cuprind, ca principal formă de legătură între agenții economici.

Contractual reprezintă materializarea acordului de voință a doua sau mai multe părți, reprezintă suportul juridic al oricărei tranzacții comercial. Contractual îndeplinește îndeplinește rolul de instrument juridic de înfaptuire a schimburilor comerciale. Ele se supun acelorași reguli generale de existent, ca și contracte civile, deosebindu-se de acestea prin anumite particularități legate de natura lor comercială, precăzute în Codul comercial și alte legi comerciale. Prin conținutul contractelor comerciale se înțelege totalitatea drepturilor și obligațiunilor cu caracter comercial materializate în clauzele contractuale convenite între părți. Clauzele contractului sunt determinate de obiectul contractului, de obicei unele. Unele clause din contract din contract sunt generale, de drept comun, iar altele sunt specifice.

Contratctele comerciale, conțin în principal, următoarele clause principale:

Obiectul contractului, cu denumirea produselor, serviciilor care fac obiectul contractelor, precizȃndu-se, cantitatea, sortimentul, calitatea, ambalajul, marcarea și alte caracteristici ale produsului.

Identificarea părților și a reprezentanților lor, numele, domiciliul și sediul.

Durata contractului, obligațiilor de livrare a mărfii, termenenele și locul de executare a obligațiilor, modalităților de recepție și de rezolvare a eventualelor reclamații.

Prețul și modalitatea de plată, băncile unde se află deschise conturile.

Alte drepturi și obligații a părților.

Răspunderea contractuală a părților, forța majoră, legislația aplicabilă, jurizdicția competentă și orice alte clause necesare care se vor conveni de negociatori.

În funție de natura, trăsăturile generice și obiectul operațiunilor comerciale se pot distinge diferite tipuri de contracte comerciale, cum ar fi: mandatul comercial,vȃnzarea comercială, comisionul, depozitul commercial, asigurări,leasing, franciză, transport de mărfuri.

Un negociator de buna credință, care dorește finalizarea cu succes a negocierilor, trebuie să facă aprecieri de asemenea manieră, încȃt sa ușureze sarcina partenerului de a da un raspuns pozitiv. Dacă pe parcursul negocierii s-a dat dovadă de corectitudine, onestitate, spirit de cooperare, atunci acordul se constituie într-o soluție comună reciproc avantajoasă. Dimpotrivă, dacă între parți există încă diversiuni majore, dar camuflate, acordul reprezintă, în cel mai bun caz un compromis acceptabil. Momentul care marchează trecerea la finalizarea negocierii poate fi identificate în multe cazuri prin aceea ca ambii parteneri încep să aibă preocupări colaterale, activități de negociere propriu-zise, legate de locul unde se vor semna documentele, modalitatea în care va fi sărbătorit evenimentul.

Sesizarea punctului care conduce la finalizarea negocierilor depinde de abilitatea negociatorului de a nu rata o asemenea oportunitate. Nefructificarea acestui moment presupune continuarea cu discuții lipsite de substanță, fiind aproape imposibil să se ajungă la alte compromisuri. Momentul finalizării negocierii constă fie în apariția unei situații de criză, fie în satisfacerea pe baze principiale a intereselor celor doi negociatori. În prima situație trebuie aleasă prompt una din urmatoarele măsuri: forțarea deciziei de a încheia afacerea, intreruperea negocierilor pentru o perioada de timp stabilită de comun acord, renunțarea la afacere. În cea de-a doua situație trebuie întocmit și semnat un protocol care cuprinde elementele asupra carora s-a căzut de acord pe timpul negocierii. Acest protocol va sta la baza redactării proiectului de contract care va fi semnat, ulterior de persoanele imputernicite în acest scop.

Procesul de negociere implică un  ansamblu de orientări și decizii prin intermediul cărora se urmarește, realizarea obiectivelor și promovarea  intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase și asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.

În acest capitol, am trecut în revistă principalele concluzii referitoare la interesul teoretic al negocierii, la definirea și delimitarea conceptului de negociere și la metodologia utilizată pentru analiza aceesteia.

Prin informația analizată susținem ideea că negocierea este un „mozaic comunicativ” eterogen, ai cărui autori co-participă activ și continuu la ajungerea la un acord, care să satisfacă interesele ambelor părți, iar rezultatul negocierii poate fi măsurat și în „teritoriul” câștigat sau cedat celuilalt, în cadrul unei interacțiuni.

3.2 Aptitudinile intelectuale și creative ale negociatorului de succes

Este un adevărat axiomatic că rezultativitatea negocierilor depinde prioritar de personalitatea negociatorului, căci anume el este acel care definește strategia, utilizează tehnicile și tacticile de negociere, discută cu partenerul , asigură viabilitatea unuia sau altui subsistem.

Deoarece negocierile reprezintă o confruntare a caracteristicilor unor indivizi diferiți, devine extrem de importantă problema autoevaluării de către fiecare negociator a propriilor particularități și armonizarea lor cu cele ale partenerului. Astfel pentru a însuși dificile și extrema artă de a negocia, este este necesar a porni dde la autoestimarea propriilor potențe pentru a defini o imagine adecvată pentru sine.

O evaluare propriilor caracteristici este bine să înceapă de la definirea tipului dominant de temperament, pe care îl are de la naștere fiecare individ, deoarce anume acestă caracteristică determină energia psihică, viteza de reacție la stimuli și raportul excitație/inhibiție, pe care le manifestă în orice activitate. Felul cum se comportă la masa tratativelor un negociator este, în mare parte, determinat de caracteristicile lui temperamentale.

De la bun început, vom atenționa că individul îmbină toate cele patru tipuri de temperament după Hipocrate. Totodată, gradul în care se manifestă aceste tipuri la nivelul individului este diferit.

În referința teoretică de mai jos sunt specificate succint portretele temperamentale ale celor patru tipuri după Hipocrate :

Figura 3.2 Reprezentarea portretelor temperamentale.

Sursa: Elaborat de autoare în baza informației din cartea Teoria și practica negocierilor, autor Crăciun Cl.

„Sangvinicul” se caracterizează prin ritmicitate, echilibru și acesta în condiția vioiciunii, rapidității, mișcărilor și vorbirii pritr-o mare efervescență emoțională. Totodată, manifestȃnd buna dispoziție și exuberanță, dă dovadă de adaptabilitatte promptă, calmitate, stăpȃnire de sine.

Sangvinicii pot manifesta în procesul comunicării, în egală măsură, un comportament echilibrat. Sunt apți să evolueze cu discursuri înflăcărate și să asculte răbdător un interlocutor flegmatic. Dacă nu sunt exigenți în auto disciplină , pot deveni superficiali , manifestȃnd astfel o activitate febrilă , dar sterilă.

„Colericul” este excesiv în manifestările sale, nestăpȃnit, fie că apare deprimat cuprins de teamă si panică. Sunt oameni nerăbdători, neliniștiți, predispuși la furie, violență, dar și la afecțiuni neobișnuite, cu relații ce exagerează atȃt buna intenție cȃt și ostilitatea. Ascensiune și scăderea capacității de muncă îl fac deosebit de neuniform în comunicare.

„Flegmaticul” se caracterizează prin reacții și mișcări lente, calmitatea evidentă. Răbdător, meticulos și deosebit de temeinic în munca de lungă durată. Adaptabilitate redusă și tempoul foarte lent nu corspund exigențelor comunicării directe, îl fac pe flagmatic un emițător plictisitor, cu reacții neadecvate situației, sau un receptor „greu de cap”, prea plicticos în recepționarea mesajelor. Aceasta îl dezavantajează ca interlocutor și îl face să se eschiveze de la procesul de comunicare directă cu un schimb dinamic de mesaje, mai ale în cazul în care partenerii sunt sangvinici sau colerici .

„Melancolic” manifestă un tonus scăzut și disponibilități energetice reduse, fapt ce contribuie la sensibilitate deosebită și la apariția depresiunii în condiții de solicitare sporită. Comunicarea indirectă îi permite melancolicului să se adapteze mai ușor la mediul social, manifestȃnduși astfel plenar potențele intelectuale.

Ștefan Pruteanu a specificat particularitățile temperamentale ale negociatorilor înt-un tabel, pe care îl propunem în continuare.

Tabelul 3.1.

Caracteristica temperamentală ale negociatorilor

Sursa: Cartea „Comunicarea și negocierea în afaceri” autor Pruteanu Ș.

Este cert însă faptul că aceste caracteristici, inclusiv aptitudinile înăscute, sunt substanțial corectate de experiența socială a individului. Ambianța, condițiile activității și cerințele socioculturale permit ca potențialul ereditar să nu fie valorificat decȃt parțial, după cum, de asemenea, este posibil ca acest potențial să fie depășit și compensat. Realitatea ne oferă suficiente exemple cȃnd un individ cu caracteristici native de coleric, prin conștientizarea necesității de a se auto desciplina, devine un partener agreabil în comunicarea directă sau un individ flegmatic acoperă exigențele unei comunicări operative.

La masa tratativelor aceste caracteristici devin deosebit de evidente, deoarece individul este maximal preocupat de subiectul pus în dezbatere și dominat de interesele care îl motivează plenar.

Referindu-ne la antrenarea individului în proсesul de negociere și, implicit, la atitudinile acestuia făță de alți indivizi și de mediul cel înconjoară, este necesar să examinăm și caracteristicile de bază ale tipurilor psihologice. În acest context, cel mai indicat este studiul efectuat de Carl Gustav Jung în lucrarea “Descrierea tipurilor psihologice”, la care vom face referință pentru a identifica paradigmele ce permit examinarea comportamentului individului la etapa de pregătire și desfășurare a negoсierilor.

Deoarece procesul de negociere presupune o extravertire a individului și deci o predispunere nativă în acest sens îl avantajeaz, vom înсepe cu tipurile extravertite.

Tipul gȃndirii extravertite este pregătit riguros pentru fiecare negociere, analizează faptele, pregătește propuneri, dar este сategoric în promovarea propriilor opinii și manifestă o flexibilitate slabă. Duritatea și impaciența cu care își tratează partenerii la masa tratativelor tensionează atmosfera și, în pofida faptului că vine cu propuneri concrete, negocierile decurg greu și într-o atmosferă de discomfort pentru partea adversară. Este recomandabil ca acest tip să fie însoțit la masa tratativelor de un сoleg cu caracteristici diferite de ale lui.

Tipul senzației extravertite este bun în postura de negoсiator, mai ales prin faptul сă este adeptul instaurării unei atmosfere tolerante și agreabile. Acest tip de persoană poate aprecia la justa valoare propunerile făcute de partea adversară și știe să canalizeze discuția în albia propriilor avantaje. Este foarte bun în negocierile comercialem, dar mai puțin indicat pentru cele sociale, deoarece subapreciază valoarea idealurilor.

Tipul sentimentului extravertit manifestă la masa negocierilor un comportament adecvat așteptorilor, deoarece este preocupat de grija de a place. Se adapteză ușor la formula de comportament impusă de parteneri, poate fi extreme de agreabil. În mod obligatoriu acet tip trebuie să se pregătească minuțios de negociere, în caz contrar are șanse de izbȃndă, deoarece la momentul confruntării opiniilor la masa tratativelor este mai mult preocupat de imaginea proprie și nu este apt să facă analize ample asupra celor enunțate de partener.

Tipul intuiției extravertite este frecvent întȃlnit printer cei veniți să negocieze cu funcționarii publici diverse probleme sociale. Este “luptătorul pentru dreptate”, “apărătorul celor nedreptățiți” de anumite instanțe, promotorul unor “idei noi”. Trebuie să menționăm că tipurile introvertite se deosebesc de cele extravertite prin faptul că nu se orienteză după obiectul și după faptele obiective, ci după factorii subiectivi.

Tipul gȃndirii introvertite este mai puțin agreabilă la masa tratatativelor, deoarece are un comportament distant, neparticipativ, deseori arogant, care tensionează atmosfera și diminuiază importanța mesajelor bine concepute de el. În echipa de negociatori poate fi un bun expert-consultant, care analizează faptele, trage concluzii și generează ideii de calitate.

Tipul intuiției introvertite poate fi extreme de rar întȃlnit la masa de negociere din simplu motiv că felul lui de a fi prea puțin presupune conformarea opiniilor sau acțiunilor sale celor ce sunt împărtășite sau realizabile de alții. Existența sa este marcată fie de necesitatea de a proceda într-un fel anumit fără a se supune unei analize raționale justeția acestei logici, fie de principia dictate de religia, filozofia pe care o împărțește fără a le spune pe cele din urmă unor judecăți critice.

O importanță majoră o are studierea și cunoașterea tipului de reacție și de comportament al oamenilor, a psihologiei celor cu care negociatorul vine în contact. Studiul caracteriologic oferă posibilități în plus care să-i permită acestuia priorități în ceea ce privește capacitatea de persuasiune, de a convinge, de a-i face pe parteneri să creadă argumentele desfășurate în timpul negocierilor.

Rezultatele negocierii depind de calitățile negociatorilor, care au personalități diferite ce interacționează. Ei pot percepe realitatea în mod diferit, deoarece au sisteme diferite de referință cu care operează. Indivizii negociatori se deosebesc prin competența cu care abordează și conduc procesele negocierii.

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor, comportamentelor care conferă individului unicitate, diferențiindu-l de alți oameni. Unele teorii au încercat să explice natura și dinamica personalității umane pornind de la observațiile din viața cotidiană și au descris oamenii prin trăsături: bun, blând, agresiv alte teorii au descris tipuri și stiluri de personalitate: introvertite, extrovertite.

Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretică pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei.

Trăsăturile de personalitate ale negociatorului pot avea influențe asupra modului în care acesta abordează și se comportă în negociere. În cazul unui negociator profesionist, înclinațiile naturale ale personaltății sale sunt eclipsate de alți factori: circumstanțele, pregătirea negocierii, experiența profesională, tehnici diferite aplicate etc. În societate, personalitatea negociatorului se diferențiază printr-o multitudine de atitudini înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative.

Рrin eduсație psihologică atitudinile negative, diversele defecte pot fi corectate, în timp putându-se forma trăsături psiho-fiziologice pozitive. Se poate forma astfel puterea de voință, de înfrânare a acțiunilor pripite, de calmare a nervozității, a lăcomiei, de cultivare a cinstei și vredniciei, de descătușare a inițiativei și de impulsionare a curajului. În procesul de educație psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi trăsături noi în ascensiunea către abilitate și măiestrie.

Factorii specifici fiecărui tip de personalitate psihologică se bazează pe anumite caracteristici bio-fiziologice ale fiecărui individ. Astfel, psiho-sociologia menționează următoarele tipuri de stări:

Emotivitatea ca reacție vie a unui individ la un eveniment prin entuziasm, indignare, plâns, transformări vegetative la nivelul organismului (transpirație, roșeața feței etc.).

Durata răspunsului la evenimente: reacție scurtă, primară, persistentă, îndelungată, care la un eveniment este o reacție secundară.

Caracterul activ al individului: factori bio-fiziologici înnăscuți, care determină tipul de personalitate al fiecărui individ.

A deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi însușit pe parcurs, dar este și artă, intuiție, ține în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de zestrea naturală a fiecăruia și de ceea ce se cheamă cultura sa văzută din punctul de vedere al negocierii. Un diagnostic al tipului de personalitate se poate face prin obsevarea prelungită a comportamentului, analiză comparativă, autodiagnostic în vederea corectării unor eventuale defecte.

În procesul de confruntare a personalităților la masa tratativelor fiecare poate să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente și contraargumente. În cadrul unei asemenea confruntări se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale.

Cooperarea este o atitudine frecvent adoptată în marile negocieri indiferent de caracterul acestora, este adoptată în negocierile diplomatice, purtate la nivel înalt, dar și de marile corporații, de firmele comerciale cu reputație. Echipa de negociere pornește de la premisa că trebuie să ducă la bun sfârșit negocierea și să încheie afacerea.

Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unui negociator sau ambilor parteneri de negociere. Fiecare partener se străduiește să-și impună punctul său de vedere în ciuda inconsistenței argumentelor pe care le aduce. Această atitudine este specifică negociatorului orgolios, care face obstrucții la orice intervenții ale partenerului.

Dominația este atitudinea adoptată de negociatorul cu multe posibilități de a încheia o negociere, iar mersul negocieri îi este total favorabil. Este o atitudine aparent firească de care un bun negociator nu trebuie să abuzeze și își va respecta ținuta de sobrietate și corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă într-un mod diplomatic, dovedind abilitate și rafinament.

Pasivitatea este indicată în negocierile în care partenerul de negociere dă dovdă de multă ostilitate sau chiar de neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace și derutantă în jocul negocierilor declanșat de partener. Un bun negociator sesizează de la început atitudinea de indiferență simulată și invită partenerul să participe la discuții sau să amâne negocierile.

Creativitatea este o atitudine constructivă care trece de limitele cooperării firești, iar negociatorul se străduiește să înțeleagă poziția intimă a partenerului, interesele lui minime, căutând soluții avantajoase pentru ambele părți. Un astfel de negociator manifestă permanent inițiativă pentru a înlătura orice obstacol din calea negocierilor și de evitarea situațiilor de descurajare. O astfel de atitudine poate fi adoptată de negociatorii de elită, cu multă experiență și cu talent deosebit pentru negociere.

Raționalitatea este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate și pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără niciun exces de politețe, aflându-se în pemanentă stare de neutralitate și obiectivitate.

La cele spuse mai sus se adaugă nevoia unor cunoștințe de psihosociologie, necesare pentru înțelegerea atentă a interacțiunilor umane.

Figura 3.3 Aptitudinile negociatorului de succes

Sursa : Efectuat de autoare în baza informației redate de Vasilachi N.

Caracterul face parte dintre trăsăturile psiho-fiziologice ale negociatorului și constă în organizarea ierarhică și unitară a tuturor elementelor dinamice, instincte, dispoziții, obișnuințe în jurul sentimentului de EU și în conformitate cu normele sociale. Trăsăturile de bază ale caracterului sunt cinstea, mândria, demnitatea, fermitatea, intransigența, corectitudinea, precauția, încrederea și înțelegerea. Organizarea caracterului se face prin înfrânarea unor instincte și triumful altora sub influența educației.

Perseverența este latura decisivă a trăsăturilor de caracter care trebuie cultivată la maximum în formarea negociatorului.

Abilitatea sau deprinderea constă în priceperea, iscusința și îndemânarea dobândite în timp într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea cere o bună pregătire în câteva domenii critice pentru conducerea și desfășurarea proceselor specifice care o formează. Astfel de abilități ar putea fi cele de bun vânzător de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc., de a colecta și prelucra informații, de comunicare prin întrebări, ascultare activă, prezentare, de a convinge și a influența, abilitatea managerială prin componentele de planificare, organizare și control, de creare a unui climat optim de lucru, de a face și a primi concesii, de a trata conflictele etc.

Automotivarea constă în conștientizarea intereselor, motivelor care stau la baza acțiunii pe care o întreprinde negociatorul. Aceasta se realizează prin:

clarificarea interesului, obiectivelor, consecințelor și mizei acțiunii;

identificarea resorturilor interioare care îl determină pe negociator să acționeze;

vizualizarea permanentă a cauzelor care determină acțiunea.

Automotivarea are rolul de a da consistență logică acțiunii și contribuie la formarea și întărirea voinței de a reuși.

Gândirea pozitivă, dar logică și realistă, se poate echivala cu un moral ridicat și se manifestă prin optimism cu privire la rezultatele acțiunilor întreprinse și prin încredere în judecata și acțiunile proprii. Tehnicile de menținere a tonusului psihic sunt, să gândim în permanență pozitiv și să întrerupem fluxul negativ al gândurilor imaginându-ne lucruri plăcute, printr-un set de imagini pregătit în memorie.

Flexibilitatea este esențială într-o negociere pentru că definește capacitatea de adaptare la situații multiple și la oamenii diferiți. În cursul negocierii se poate trece de la amabilitate la mânie, de la generozitate la încăpățânare, dar prin adaptarea la aceste schimbări negociatorul poate fi ținut pe terenul unei bune înțelegeri evitându-se crearea unui conflict.

Răbdarea este binevenită unui negociator prin potrivirea mișcărilor (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului său, dar și ritmului partenerului. Răbdarea este calea cea mai sigură de luptă împotriva stresului care implică o intensificare perturbatoare a cadenței ceasului nostru interior.

Aptitudinile cuprind memoria, inteligența, gândirea, imaginația, observația și atenția și reprezintă înclinația și calitățile psihice care condiționează îndeplinirea în bune condiții a unei munci.

Reușita în negocieri depinde în mare măsură de negociator, de calitățile și trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să aibă însușiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, care se vor potența prin experiență proprie și observarea atentă a altora. Un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native, cum ar fi inteligență, imaginație, memorie foarte bună, curaj, prezență de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situații diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc.

Negociatorul este un individ care se naște, trăiește, se formează și muncește în contextul unor realități social-economice, politice și culturale bine determinate, realități care se constituie în elemente formative ale profilului și caracterului acestuia. Meseria de negociator, activitatea desfășurată de acesta nu este deloc ușoară, ci rămâne una dintre cele mai pretențioase. Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat de personalitatea negociatorului, de dimensiunea cumulului de calități ale acestuia, selectate din următoarele:

Prezență de spirit și mobilitate intelectuală care să-i permită să se orienteze pe loc în ședința de tratative.

Să poată lua cuvântul oricând în mod eficient, să fie în ofensivă sau să se retragă atunci când este cazul.

Inventivitate și replică percutantă pentru că victoria sau înfrângerea se consumă rapid.

Blocarea negocierilor, fie pentru că negociatorul are o dificultate reală de a accepta o propunere, fie din motive tactice pentru a putea debloca propriile sale propuneri.

În anumite momente chiar și o suspendare a ședinței își are importanța ei putând fi benefică sau dăunătoare, după situație.

Factorul timp joacă un rol important în desfășurarea unei negocieri, pentru că unele negocieri trebuie purtate repede pentru a se putea obține un rezultat imediat care într-un răstimp mai îndelungat nu ar putea fi obținut.

Fizicul negociatorului nu are importanță determinantă, nu este însă deloc agreabil să ai în fața ta ca partener un om urât, cu gesturi dezagreabile sau lovit de vreo infirmitate, dar nici nu este necesar să negociezi cu un Adonis, pentru că frumusețea sau urâțenia sunt relative în contextul negocierii.

Important este ca negociatorul să aibă o personalitate care să formeze și să se impună totodată, partenerii săi trebuie să se simtă seduși și dominați de personalitatea sa.

Trăsăturile fundamentale ale personalității precum și însușirea de bază indispensabilă oricărui negociator este inteligența. Nu se poate închipui un bun negociator cu un nivel scăzut de inteligență fără ca rezultatele negocierii să nu fie serios periclitate. Inteligența negociatorului trebuie să fie rapidă, imaginativă și controlată de prudență. Negociatorul lucrează cu argumente logice, dar adesea are nevoie de multă intuiție.

Negociatorul trebuie să poată vorbi și redacta într-o limbă de circulație internațională și să cunoască la perfecțiune vocabularul empiric care face obiectul negocierii.

Negociatorul trebuie să alterneze, după nevoie, maniera forte cu flexibilitatea, intransigența cu spiritul de compromis.

Negociatorul trebuie să-și păstreze buna dispoziție, să aibă umor și ironie, să știe când să glumească la momentul oportun sau, dacă este cazul, să riposteze așa cum se cuvine de câte ori situația o cere.

O stare generală de optimism mobilizează și potențează cele mai bune facultăți. Un negociator sceptic și fără un tonus moral este aprioric un candidat la eșec. Optimismul negociatorului trebuie să fie temperat de analiza lucidă pe care urmează să o facă pe parcursul negocierii. Triumfalismul ca și lipsa de elan sunt la fel de periculoase.

Strângerea de mână este o modalitate de eliminare a unor bariere impuse de situație. Exprimarea trebuie să fie naturală, în concordanță cu nivelul și tipul de relații dintre parteneri.

Partenerul să nu fie niciodată subestimat întrucât aceasta poate fi o eroare regretabilă.

Totdeauna trebuie pus răul în față, analizarea în chip minuțios a greutăților care se ivesc pe parcursul negocierii, găsirea unor soluții și imaginarea unor scheme pentru fiecare problemă în parte.

Negociatorul trebuie să creadă în justețea poziției pe care o reprezintă, el nu are nimic în comun cu avocații care pledează toate cauzele și cu suflete mercenare. A convinge partenerul de justețea punctului său de vedere cere ca negociatorul însuși să fie mai întâi convins de aceasta.

Negociatorul trebuie să se afle permanent în dialog cu cei care l-au trimis pentru a se informa despre cursul negocierilor, a cere și a primi instrucțiuni, indicații și orientări. Dialogul trebuie să fie eficient și pătruns de încredere.

Astfel putem spune că personalitatea negociatorului de succes se formează prin șlefuirea și înnobilarea aptitudinilor care îl caracterizează printr-un proces complex de perseverență și educare a voinței.

Pregătirea psihologică va da roade pe fondul unei personalități profesionale. Un negociator lipsit de pregătire profesională, oricâtă educație psihologică ar avea, va fi tot timpul complexat de necunoaștere și din cauza insuficienței profesionale va recurge la atitudini de nervozitate, de oscilație, de inconscvență, de minciună, de șiretenie etc.

Personalitatea negociatorului este formată din interacțiunile diferitelor atitudini și trăsături psihofiziologice ereditare îmbogățite sau modelate de mediul social în procesul educativ. Spre a deveni un negociator de succes un individ trebuie să dobândească o a doua personalitate, o a doua natură clădită pe baza primei personalități de care dispune. Astfel, selecționarea propriilor negociatori constă într-un proces îndelungat și complex de experiențe, de observare și instruire în procesul activității generale desfășurate.

3.3 Strategii de îmbunătățire și eficientizarea procesului de negocieri de afaceri folosite în cadrul SA „JLC”

Negocierea a devenit un factor dominant în viața noastra de zi cu zi. Traim intr-o realitate a interdependențelor și personalitaților, a obiectivelor și rezultatelor, a schimbarii și conflictului, iar toate acestea ne solicită o multitudine de competente cheie, printre care, la loc de frunte se afla negocierea.

Odată cu dezvoltarea managementului și cu necesitatea formării de lideri cât mai eficienți și empatici, studiile psihologice ne aduc în prim plan rolul inteligenței emoționale în comunicare, respectiv în management. Dar ce înseamnă inteligența emoțională? De ce este considerată ca fiind vitală pentru un bun lider și cum poate fi antrenată? Acestea sunt întrebările la care vom încerca să răspundem în următoarele rânduri.

După anii 1990, a început să se vorbească tot mai des despre inteligența emoțională și rolul acesteia în crearea relațiilor de comunicare. Inteligența emoțională este definită ca fiind capacitatea de a înțelege și gestiona atât propriile emoții, cât și ale celor din jurul nostru, fiind esențială în procesele de autoevaluare, empatizare și motivare.

Deși unii consideră că ar fi o abilitate înnăscută, cele mai recente studii au demonstrat că inteligența emoțională poate fi dobândită în timp, cu răbdare, procese de introspecție și exerciții conștiente de identificare a emoțiilor proprii și ale celor cu care interacționăm.

În managementul actual, în care este nevoie de lideri cu abilități de comunicare extrem de bine dezvoltate, empatici, cu viziune, care să își motiveze angajații, inteligența emoțională joacă un rol din ce în ce mai important. Ea este unul dintre factorii care contribuie la realizarea unui management de calitate, o comunicare pe orizontală, eficientă, care să reușească să inspire și motiveze ceilalți colaboratori.

Să vedem care sunt ariile managementului în care inteligența emoțională este indispensabilă și tehnicile pe care liderii le pot folosi pentru a-și dezvolta această abilitate.

Managementul comunicării – Nu există management fără comunicare, autocontrol și autoevaluare. Conștientizarea propriilor emoții este un pas important în dezvoltarea comunicării, pentru că ne ajută să recunoaștem reacțiile emoționale ale celor cu care interacționăm și să le gestionăm în mod corespunzător, construind astfel situații de comunicare productive.

Managementul echipelor – Construirea unor echipe puternice, rezistente la orice tip de situație depinde de felul în care membrii echipei comunică și de relațiile eficiente pe care le dezvoltă. Nivelul de compatibilitate existentă între aceștia are o componentă emoțională foarte puternică.

De aceea, un negociator bun trebuie să acorde atenție și compatibilităților dezvoltate la acest nivel, nu doar privind abilitățile și experiența profesională a membrilor unei echipe.

Managementul decisional – O bună gestionare a emoțiilor contribuie la îmbunătățirea abilității de a lua decizii în timp record, în situații de criză, în contexte tensionate sau în situații conflictuale. Capacitatea de a ne controla emoțiile și de a le interpreta pe ale celorlalți poate oferi obiectivitate în luarea deciziilor și o privire de ansamblu asupra situațiilor în care suntem implicați.

Totodată, inteligența emoțională ne ajută să anunțăm deciziile luate în cel mai potrivit mod, adaptând propriile emoții la emoțiile celor pe care deciziile respective îi afectează. Aceste aspecte joacă un rol foarte important și în cadrul negocierilor.

Managementul conflictului – Suntem cu toții de acord că unui lider îi revine sarcina de a media conflictele între membrii echipei de lucru, clienți, furnizori etc. Medierea unui conflict presupune, în același timp o atenție sporită la emoțiile celor implicați și descifrarea acestora, dar și obiectivitate în a privi problema. Cele mai multe conflicte apărute la locul de muncă nu au un fundament rațional, care să privească niște probleme concrete, ci iau naștere din orgolii, prejudecăți și așteptări înșelate, deci factori de natură emoțională. În situații în care încărcătura emoțională este prea puternică, trebuie să aveți grijă să nu vă lăsați copleșiți. O deschidere către reacțiile de natură emoțională ale colegilor este indispensabilă unui bun lider, cu condiția să le trateze ca pe o informație suplimentară care să îl ajute în luarea celei mai bune decizii, fără a se lăsa influențat de acestea.

Pentru oricare tip de activitate, indiferent de natura acestuia, comunicarea e component esențială, o stare de spirit și totodată un instrument de acțiune. Comunicarea umană este un proces de tip transacțional prin care oamenii transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații. Are întodeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gȃndească sau să se comporte într-un anumit fel. Scopul există și atunci cȃnd partenerii nu-l conștientizează.

Comunicarea eficienței presupune respectarea următoarelor principii fundamentale:

Principiul timpului – foarte multe bariere în comunicare sunt generate de modul în care este privit timpul în diferite culture sau de către diferiți oameni. Graba duce la alegerea greșită a modului decomunicare în afaceri.

Principiul ascultării active – de regulă oamenii nu sunt buni ascultători datorită timpului care îi presează, a problemelor cu care se confruntă, a stresului generat de complexitatea vieții economico-sociale.

Principiul empatiei – respective acceptarea interlocutorului ca pe o individualitate care are dreptul să aibă sentimente și percepții care pot fi diferite sau asemănătoare.

Principiul concurenței – concurența presupune situația în care vorbele, gȃndurile și acțiunile unei persoane conțin, toate aceleași mesaj.

Principiul concentrării pe problemă și nu pe persoană – niciodată comunicarea nu trebuie să vizeze personae și problem care necesită rezolvare.

Principiul feedback-ului adecvat și la timp – se referă la faptul că, atunci cȃnd se inițiază o comunicare inversă, viteza maximizează forța mesajului și claritatea maximizează utilitatea pentru ce-l care primește fedbak-ul.

Literatura de specialitate structurează formele de comunicare. Astfel, comunicarea poate fi verbală , nonverbal și scrisă, utilizȃnd drept criteriu de structurare forma comunicării.

Comunicarea verbală reprezintă o component a comunicării orale, care presupune: limbajul verbal și paraverbal.

Conversația verbală se realizează prin intermediul limbajului verbal, adică a cuvintelor. Acestea reprezentȃnd, de fapt, materia primă a comunicării verbale, stimuli care provoacă simțurile. Însă, atunci, cȃnd se comunică, mesajul verbal este întărit, modificat sau anulat de mesajul paraverbal transmis de emițător. Intervenția mesajului paraverbal peste conținutul mesajului verbal, provoacă: slăbirea, intensificarea, distorsionarea, anularea semnificației cubâvintelor.

De asemenea, tonul cu care sunt rostite cuvintele va spune multe despre intențiile reale ale vorbitorului. Cunoscut este faptul că, puterea limbajului paraverbal depinde de: calitățile vocale, accentual, claritatea exprimării, modulația vocii, tonul și volumul vieții, etc.

Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul limbajului nonverbal și reprezintă transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc decȃt scrisul sau vorbitul. În ceea ce privește aspectul structural și esența sa, comunicarea nonverbală reprezintăun proces complex ce include: omul, mesajul, starea sufletească, mișcările trupului.

Comunicarea scrisă, reprezintă comunicarea verbală în expresie grafică, transmisă și percepută pe canalul senzorului vizual.

Particularitatea comunicării scrise în afaceri constă în faptul că aceasta este unilaterală, iar destinatarul mesajului trebuie să se bazeze pe acuratețea exprimării autorului.

Printre formele comunicării scrise în afaceri utilizate de către entități se numără: comunicatele de presă, reclama comercială, oferta, scrisori comerciale, rapoarte, anunțuri, etc.

Succesul întreprinderii „JLC” se bazează pe resursele umane care reprezintă o ramură- cheie, o resursă vitală de azi și de mȃne, care asigură supravețuire, dezvoltarea și succesul acestora. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investiți ale companiei ale carei succese devin tot mai evidente în timp. În întreprinderea „JLC” personalul managerial ce este încadrat în procesul managerial al întreprinderii este unul bine instruit, cu capacități și obiective bine stabilite.

Căi de îmbunătățire a unei negocieri de succes.

facilitarea preluării de experiențe transnaționale care să contribuie la dezvoltarea competențelor personalului,

negociatorul trebuie să fie un om cult. Dincolo de pregătirea de specialitate (tehnică, juridică, economică etc.) negociatorul trebuie să dispună de un bagaj de cunoștințe generale pe care să le poată folosi cu tact și discreție în intervențiile și argumentările sale,

negociatorii întreprinderii ar trebui să dezvolte mai mult abilitățile de comunicare deoarece prin dezvoltarea și menținerea de relații eficiente, ei reușesc să câștige încrederea celor din jur, să se facă ascultați, respectați obținȃnd astfel rezultate de succes,

îmbunătățirea sistemului de formare profesională a personalului,

stabilirea unor standarte ridicate și obiective ambițioase,

aplicarea în practică a tehnicilor și strategiilor teoretice,

managerii să poarte o ținută busssines,

să comunice persuasiv în activitatea pe care o realizează cu viitorii parteneri,

cunoașterea principiilor pe care se fundamentează comunicarea interumană centrată pe obținerea de beneficii,

întreprindere trebuie să aibă o strategie de comunicare bine determinată, care să vizeze atât planul intern, cât și planul extern, construită în deplină concordanță cu obiectivele generale de dezvoltare,

angajarea în cȃmpul muncii a managerilor cu vȃrstă cuprinsă între 24 – 40, etc.

Performanțele companiei “JLC” depind în mare măsură de gradul și modul său de organizare, astfel aceasta are o structură bine concepută, funcțională, care constituie o garanție pentru obținerea rezultatelor preconizate și realizarea obiectivelor propuse.

Concluzii și recomandări

Managementul negocierieri în afaceri este o artă și știință. Este o artă care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici și tactici, să obțină performanțe. Este tot otodată o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștientă în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat. Este un proces complex, care se desfășoară în mod continuu și de cele mai multe ori, neoservat în multiplele sfere ale activității umane.

Negocierea poate fi privita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfasurate între doi sau mai mulți parteneri, în vederea realizarii unei întelegeri.

Practica vieții internaționale pune în lumină o mare varietate de tipuri de negocieri, varietate determinată de o multitudine de factori, cei mai importanți dintre acestia fiind: domeniul social-economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfășurare a acesteia, numarul participanților, modul, respectiv etapele de desfășurare a negocierilor.

Analiza experienței de realizare a diverselor negocieri pune în evidență un număr considerabil de tehnici, strategii, tactici care pot fi preluate, aplicate întru realizarea unei negocieri de succes.

Strategiile sunt mari orientări și opțiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind orizont de timp îndelungat și exprima interesele de baza ale întreprinderii. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opțiunile fundamentale în afaceri ale managementului iar, pe de altă parte, condițiile în care are loc negocierea.

În activitatea de negociere există un șir de tehnici, a căror utilizare permite celor aflați la masa de tratative să facă mai eficientă conlucrarea și să asigure comprehensiunea în comunicare. În practica și teoria negocierilor se regăsesc o multitudine de tehnici de negocieri ce pot fi utilizate, însă doar unele dintre acestea pot fi considerate a fi constructive, în sensul finalizării positive a negocierilor

Tactica este o concretizare a strategiei în vederea stabilirii mijloacelor și formelor de acțiune ce urmează să fie folosite pentru realizarea obiectivelor. Dacă strategia cuprinde scopurile și obiectivele propuse, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabiliască formele și mijloacele de acțiune ce urmăresc să fie folosite în vederea realizării obiectivelor.

Activitatea economico – financiară a întreprinderii constituie un instrument managerial care contribuie la cunoașterea situației economico-financiară a acesteia, a factorilor și cauzelor, care au determinat-o în vederea fundamentării abiectivelor strategice de menținere și dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurențial. Eficiența economico-financiară a activității comerciale a întreprinderii se exprimă sintetic cu ajutorul diferiților indicatori, care cuantifică mai mult sau mai puțin rezultatul economic obținut și eforturile depuse pentru acesta.

În urma analiei economice – financiare efectuate, putem spune că activitatea societății pe acțiuni „JLC” este una profitabilă. În baza analizei efectuate asupara indicatorilor economici observăm că toți indicatorii exercită o influență pozitivă asupra rezultatului final. Se observă o tendință de creștere a profitului întreprinderii și a sporirii volumului de vânzări. Totuși trebuie de menționat faptul că cheltuelile generale și administrative și alte cheltueli operaționale ocupă o pondere foarte mare în volumul total de cheltueli ceea ce constituie un moment negativ pentru managementul întreprinderii. Administrația întreprindrii trebuie să acorde atenție mai mare gestionării resurselor.

Reușita în negocieri depinde de negociator, de calitățile și trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu însușiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, care se vor potența prin experiență proprie și observarea atentă a altora. Un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături, cum sunt inteligență, imaginație, memorie foarte bună, curaj, prezență de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situații diferite sau neprevăzute, modestie, tact, etc.

Totalitatea tuturor strategiilor, tehnicilor, tacticilor și nu în ultimul rȃnd negociatorul contribuie la organizarea unui proces de negociere de succes.

Recomandări

În vederea promovării unui management performant al întreprinderii “JLC” și a creșterii eficienței acestora am propus o serie de direcții de acțiune menite să îmbunătățească în mare parte calitatea serviciilor și imaginea companiei:

O cale de largă pespectivă în creșterea eficienței o constituie ridicarea permanentă a nivelului de pregătire profesională și morală a personalului, prin care se întărește ordinea și discilpina, se asigură creșterea gradului de receptivitate față de cerințele populației, creșterea competenței în prezentarea și recomandarea produselor etc.

Studierea sistematică a coordonatelor cererii deproduse lactate, înghețata a populației în vederea comercializării produselor care sunt cele mai solicitate pe piață și satisfac într-o măsură cȃt mai mare necesitățile, preferințele și exigențele cumparatorilor.

Managerii întreprinderii S.A. “JLC” trebuie să formeze echipe de negociatori ce vor reprezenta întreprinderea.

Managerii SA “JLC” trebuie să-și axeze eforturile pe dezvoltarea inteligenței emoționale.

Organizarea a 3 treininguri în cadrul întreprinderii cu temele “Analiza situațiilor de negociere” ,”Scenariul negocierilor și structurarea în timp”, “Rezultatul final al negocierilor și acceptarea acestuia” unde vor participa managerii și negociatorii întreprinderii.

Valorificarea tuturor căilor și rezervelor interne de creștere a eficienței activității va asigura obținerea de progrese însemnate, care vor piermite rețelei întreprinderii să se adapteze dinamismului economic specific economiei de piață.

Bibliografie

ACTE NORMATIVE

Legea cu privind înregistrarea de stat a persoanelor juridice și a întreprinzătorilor individuali: nr. 220 din 19.10.2007. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2007, nr 184-187.

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI

CRĂCIUN, Cl., Teoria și practica negocierilor. Chișinău: Prut Internațional, 2003, ISBN 9975-69-280-X,.

PRUTEANU Ș., Comunicarea și negocierea în afaceri. Iași: Polirom, 1998.

PRUTEANU Ș., Comunicarea și negocierea în afaceri. Iași: Polirom, 2008, ISBN 978-973-46-1223-9 pag 792.

AUZEI D. Introduction a la pssychologie de la negociation. Bulletin de psychologie. 1974, n 318.

PISTOL, Gh., Negocierea: teorie și pactică. București, Institutul “Virgil Madgearu”, 1994, ISBN 973-9348-60-2, pag 255.

POPESCU,M., Comunicare și negociere în afaceri, Pro universitaria, 2007, ISBN 973-8994-81-0 , pag 169.

ГОСУДАРЕВ, Н., А., Треуголный человек. Молдавя Гвардия, Москва: 1991, ISBN 5-235-01286-0, стр. 272.

JUNG, C., G., Puterea sufletului. Antologie. A doua parte . Descrierea tipurilor psihologice , București, Anima, 1994.

VASILE, D., C., Comunicare și negociere în afaceri. Bucuresti : Editura ASE , 2011, ISBN 9786065053946, pag. 197.

ȘUSTAC, Z., IGNAT, CL., Ghid de negociere. București, Editura Universitară, 2011, ISBN: 973-749-995-0, pag 219.

VASILIU, C., Tehinici de negociere și comunicare în afaceri, București, editura ASE, 2003 ISBN 9735943875, pag. 109.

Dupont Christophe – La negociation, Editura Dalloz, Paris, 1994, ISBN 2-247-01763-0, pag. 386.

VOICULESCU, D., C., Negocierea-form[ de comunicare ]n rela’iile interumane, București, Editura Științifică, 1991, ISBN 9734400630, pag 136

RESURSE ELECTRONICE

Pruteanu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în afaceri. Polirom[online]. 2000, ISBN 973-683-457-3. Disponibil : http://www.slideshare.net/sweetonik/manual-comunicare-si-negociere-in-afaceri?related=1

http://jlc-group.com/ro/about.php

http://jlc.md/ro/manufacture.php?id=4

Nicoleta, Vasilachi. Constelații Ieșiene, 2010, nr. 2-3 [iunie-octombrie 2010] Disponibil: http://astra.iasi.roedu.net/constelatiiiesene/pdf/CI-Nr18-19Pag34-37.pdf

Norbert,Sillamy, Larousse de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996. Disponibil: http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/NEGOCIATORUL-si-Personalitatea39.php

Ene, Eliza-Cristina. Tehnici de comunicare si negociere. Arta medierii. București. 2013. Disponibil: http://www.slideshare.net/371581ale/tehnici-de-comunicare-si-negocierearta-medieriiene-eliza4402

Morariu, Daniela. Mnagementul Afacerilor. Tehnici de negociere. Timi;oara. 2004. Disponibil: http://file.ucdc.ro/cursuri/T_M_n15_Tehnici_de_negociere.pdf.pdf

Negociere în afaceri. Disponibil: http://es.slideshare.net/sgrigoras1/negociere-in-afaceri?related=1

Popescu, Manoela Comunicare și negociere în afaceri PRO univesitaria. Disponibil: .https://archive.org/stream/ComunicareSiNegociereInAfacerimanoelaPopescuEdituraProUnviersitaria/ComunicareSiNegociereInAfacerimanoelaPopescuEdituraProUnviersitariamanualFacultate#page/n230/mode/1up

IV. ALTE RESURSE

Raportul financiar pe anii 2012-2013 al societății pe acțiuni”JLC”

Regulamentul de ordine interioară a muncii al societății pe acțiuni ”JLC”

Business planul societății pe acțiuni ”JLC” pe anul 2015

Anexe

Anexa 1.

Figura 1 . Exemplu de certificat de înregistrare a unitățíi comerciale ”JLC” S.A.

Anexa 2.

Figura 2 . Exemplu de extras din registrul de stat al persoanelor juridice ”JLC” S.A.

Anexa 3.

Figura 3 . Exemplu de vȃnzare cumpărare a produselor lactate al S.A.”JLC” (pagina 1)

Figura 4 . Exemplu de vȃnzare cumpărare a produselor lactate al S.A. ”JLC” (pagina 2)

Anexa 4.

Organigrama Societății pe acțiuni “JLC”

Anexa 5.

Raportul de profit și pierderi al Societății pe acțiuni “JLC”

Figura 5: Raport financiar al societății pe acțiuni JLC

Aneexa 6.

Figura 6. Caracteristicile unui negociator de succes

Anexa 7.

Figura 7. Regiunile aprovizionate cu produse lactate a SA „JLC”

Bibliografie

ACTE NORMATIVE

Legea cu privind înregistrarea de stat a persoanelor juridice și a întreprinzătorilor individuali: nr. 220 din 19.10.2007. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2007, nr 184-187.

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI

CRĂCIUN, Cl., Teoria și practica negocierilor. Chișinău: Prut Internațional, 2003, ISBN 9975-69-280-X,.

PRUTEANU Ș., Comunicarea și negocierea în afaceri. Iași: Polirom, 1998.

PRUTEANU Ș., Comunicarea și negocierea în afaceri. Iași: Polirom, 2008, ISBN 978-973-46-1223-9 pag 792.

AUZEI D. Introduction a la pssychologie de la negociation. Bulletin de psychologie. 1974, n 318.

PISTOL, Gh., Negocierea: teorie și pactică. București, Institutul “Virgil Madgearu”, 1994, ISBN 973-9348-60-2, pag 255.

POPESCU,M., Comunicare și negociere în afaceri, Pro universitaria, 2007, ISBN 973-8994-81-0 , pag 169.

ГОСУДАРЕВ, Н., А., Треуголный человек. Молдавя Гвардия, Москва: 1991, ISBN 5-235-01286-0, стр. 272.

JUNG, C., G., Puterea sufletului. Antologie. A doua parte . Descrierea tipurilor psihologice , București, Anima, 1994.

VASILE, D., C., Comunicare și negociere în afaceri. Bucuresti : Editura ASE , 2011, ISBN 9786065053946, pag. 197.

ȘUSTAC, Z., IGNAT, CL., Ghid de negociere. București, Editura Universitară, 2011, ISBN: 973-749-995-0, pag 219.

VASILIU, C., Tehinici de negociere și comunicare în afaceri, București, editura ASE, 2003 ISBN 9735943875, pag. 109.

Dupont Christophe – La negociation, Editura Dalloz, Paris, 1994, ISBN 2-247-01763-0, pag. 386.

VOICULESCU, D., C., Negocierea-form[ de comunicare ]n rela’iile interumane, București, Editura Științifică, 1991, ISBN 9734400630, pag 136

RESURSE ELECTRONICE

Pruteanu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în afaceri. Polirom[online]. 2000, ISBN 973-683-457-3. Disponibil : http://www.slideshare.net/sweetonik/manual-comunicare-si-negociere-in-afaceri?related=1

http://jlc-group.com/ro/about.php

http://jlc.md/ro/manufacture.php?id=4

Nicoleta, Vasilachi. Constelații Ieșiene, 2010, nr. 2-3 [iunie-octombrie 2010] Disponibil: http://astra.iasi.roedu.net/constelatiiiesene/pdf/CI-Nr18-19Pag34-37.pdf

Norbert,Sillamy, Larousse de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996. Disponibil: http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/NEGOCIATORUL-si-Personalitatea39.php

Ene, Eliza-Cristina. Tehnici de comunicare si negociere. Arta medierii. București. 2013. Disponibil: http://www.slideshare.net/371581ale/tehnici-de-comunicare-si-negocierearta-medieriiene-eliza4402

Morariu, Daniela. Mnagementul Afacerilor. Tehnici de negociere. Timi;oara. 2004. Disponibil: http://file.ucdc.ro/cursuri/T_M_n15_Tehnici_de_negociere.pdf.pdf

Negociere în afaceri. Disponibil: http://es.slideshare.net/sgrigoras1/negociere-in-afaceri?related=1

Popescu, Manoela Comunicare și negociere în afaceri PRO univesitaria. Disponibil: .https://archive.org/stream/ComunicareSiNegociereInAfacerimanoelaPopescuEdituraProUnviersitaria/ComunicareSiNegociereInAfacerimanoelaPopescuEdituraProUnviersitariamanualFacultate#page/n230/mode/1up

IV. ALTE RESURSE

Raportul financiar pe anii 2012-2013 al societății pe acțiuni”JLC”

Regulamentul de ordine interioară a muncii al societății pe acțiuni ”JLC”

Business planul societății pe acțiuni ”JLC” pe anul 2015

Anexe

Anexa 1.

Figura 1 . Exemplu de certificat de înregistrare a unitățíi comerciale ”JLC” S.A.

Anexa 2.

Figura 2 . Exemplu de extras din registrul de stat al persoanelor juridice ”JLC” S.A.

Anexa 3.

Figura 3 . Exemplu de vȃnzare cumpărare a produselor lactate al S.A.”JLC” (pagina 1)

Figura 4 . Exemplu de vȃnzare cumpărare a produselor lactate al S.A. ”JLC” (pagina 2)

Anexa 4.

Organigrama Societății pe acțiuni “JLC”

Anexa 5.

Raportul de profit și pierderi al Societății pe acțiuni “JLC”

Figura 5: Raport financiar al societății pe acțiuni JLC

Aneexa 6.

Figura 6. Caracteristicile unui negociator de succes

Anexa 7.