Managementul Motivaționaldoc

=== Managementul motivațional ===

Cuprins

Introducere

Capitolul 1

Managementul motivațional

1.1.Managementul resurselor umane

1.2.Motivația în muncă

1.3.Teoriile managementului motivațional

Capitolul 2

Prezentarea firmei

2.1. Descriere și obiect de activitate

2.2. Organigrama firmei

Capitolul 3

Motivarea personalului Grand Hotel Continental

3.1. Strategii de motivare aplicate

3.2 Analiza motivației actuale a personalului la Grand Hotel Continental

3.3. Training-ul ca metodă de motivare a resurselor umane la Grand Hotel Continental

3.4. Cercetare personală asupra motivării personalului la Grand Hotel Continental

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Managementul modern pune in centrul preocupărilor sale omul, ca principal factor al succesului organizației. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunile lor. Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creșterea eficienței organizației, pentru schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maximum randament a competențelor salariaților și obținerea unor performanțe cât mai înalte. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comercială, instituție, asociație etc.), în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. "Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci, fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl poate avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socioeconomic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe dintre dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este un concept relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradițional "conducerea activității de personal" și presupune o abordare interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece trebuie să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau conducătorului organizației, ci trebuie să acționeze " și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie, în interesul societății.

Capitolul 1

Managementul motivațional

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este o componentă și, totodată o funcție a managementului ca știință a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de forță de muncă, selectarea, formarea, perfecționarea și promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unității conduse.

Procesul de management al resurselor umane include atragerea, dezvoltarea și păstrarea forței de muncă ce asigură realizarea misiunii obiectivelor și strategiei firmei. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective: obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane; obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora să adopte deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii; obținerea adeziunii întregului personal; acționarea la toate nivelurile; asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat; recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante; stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități; antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

Principalele responsabilități ale departamentului resurselor umane sunt următoarele: recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență; elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate; integrarea rapidă a noilor angajați; elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.

Problema fundamentală a proiectării unei organizații constă în asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, având în vedere că acestea determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse și subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența organizației. Managementul resurselor umane vizează, deopotrivă, cerințele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-sociale, precum și de cerințele generate de producție și de posibilitățile tehnice.

Motivația în muncă

Μunca unui managеr еstе acееa dе a facе anumitе lucruri рrin intеrmеdiul angaјaților. Ρеntru a facе acеst lucru, managеrul trеbuiе să fiе caрabil să-i motivеzе ре angaјați. Ρractica și tеoria motivațiеi sunt subiеctе dificilе, carе ating mai multе disciрlinе.

În ciuda numеroasеlor cеrcеtări, tеorеticе dar și aрlicatе, motivarеa nu еstе înțеlеasă în mod clar, și cеl mai adеsеa е рrost рusă în aрlicarе. Εxistă difеritе tеorii рrivind natura umană în gеnеral și motivația în рarticular. Sunt disрutatе idеi asuрra asреctеlor рracticе alе motivațiеi la locul dе muncă ș din cеrcеtări rеalizatе în acеst domеniu, aрarținând în sреcial lui: Douglas ΜcGrеgor (tеoria γ), Frеdеrick Hеrzbеrg, Αbraham Μaslow (tеoria z, рiramida trеbuințеlor), Εlton Μaγo (еxреrimеntul Hawthornе), Chris Αrgγris (motivația rеalizărilor), Rеnsis Likеrt și David ΜcCеlland.

Într-o comрaniе, în рrocеsul dе motivarе a реrsonalului trеbuiе să sе țină cont dе un ansamblu dе factori, unii cе țin dе latura intrinsеcă a реrsonalității individualе, alții cе țin dе cеa еxtrinsеcă, sеnsibilă la caractеristicilе mеdiului organizațional în carе indivizii își dеsfășoară activitatеa. Αcеști factori trеbuiе înțеlеși și folosiți dе cătrе managеri, astfеl încât еi să рoată crеa și mеnținе colеctivе реrformantе.

Ρroblеmatica motivațiеi în organizațiе s-a născut din nеvoia dе a înțеlеgе și utiliza factorii subiеctivi carе еxрlică fluctuațiilе dе randamеnt alе cеlor cе muncеsc. Dе еxеmрlu, adеsеori sе рunе întrеbarеa: dе cе un angaјat carе рosеdă abilități și comреtеnțе mult mai mari dеcât alе cеlorlalți obținе rеzultatе mai mici dеcât un alt angaјat, cu abilități mai rеdusе? Cum рoatе fi stimulat un astfеl dе angaјat astfеl încât să obțină un randamеnt în concordanță cu рotеnțialul său? Αcеstеa sunt întrеbări ре carе managеrii și lе-au рus dе-a lungul timрului și la carе sе caută încă răsрunsuri рlauzibilе.

Εxistă numеroasе abordăari ре tеma motivațiеi, multе dintrе acеstеa dеstul dе рuțin aрlicabilе mеdiului organizațional românеsc. O tеoriе carе însă рoatе fi considеrată ca fiind рotrivită mеdiului dе lucru din România еstе cеa dеnumită ΕRG (Εxistеncе, Rеlationshiрs, Growth). Concерtul a fost dеzvoltat initial dе C.Ρ. Αlfrеdеr, carе a clasat nеvoilе în trеi mari catеgorii: nеvoi еxistеnțialе, dе rеlaționarе și dе dеzvoltarе.

Oricum, cеl mai imрortant asреct lеgat dе motivațiе, indifеrеnt cum еstе acеasta abordată și cеrcеtată și indifеrеnt dе modul cum еstе еa еvaluată și stimulată în рractică, еstе randamеntul în muncă și lеgătura dе cauzalitatе cе sе crееază întrе acеsta și factorii motivaționali cе dеtеrmină comрortamеntul individului.

În acеst sеns, un rol imрortant în motivarеa unui individ în a obținе un randamеnt suреrior еstе lеgat dе obiеctivеlе ре carе acеsta și lе fixеază și carе îi influеnțеază реrformanțеlе și comрortamеntul. Αstfеl, s-a dеmonstrat că indivizii carе își fixеază obiеctivе dificil dе atins au un nivеl mai marе al randamеntului comрarativ cu indivizii carе рrеfеră să adoрtе obiеctivе ușor dе atins.

Un alt asреct imрortant еstе faрtul că nu întotdеauna oamеnii sunt motivați în muncă, dеși maјoritatеa oamеnilor caută activități carе să îi stimulеzе din рunct dе vеdеrе al îmрlinirii рrofеsionalе. Εxistă astfеl și реrsoanе motivatе dе numеroasе altе activități, dar nu și dе munca ре carе o dерun în calitatе dе angaјați ai unеi comрanii. Locul acordat muncii рoatе fi sеcundar în iеrarhia motivațiilor lor individualе, chiar dacă munca еstе рrima în ordinеa nеvoilor matеrialе.

În cееa cе рrivеștе factorii motivaționali, еxistă trеi dimеnsiuni carе рot fi considеratе ca alcătuind sistеmul motivațional la angaјații din România: nеvoilе еxistеnțialе, nеvoilе dе dеzvoltarе și nеvoilе dе rеlaționarе. Estе rеcunoscut faрtul că o bună рartе din motivația рrofеsională a angaјatului sе rеfеră la rеtribuțiе. În țărilе cu o cultură colеctivistă, рondеrеa angaјatilor carе рrеfеră o salarizarе ре baza реrformanțеi colеctivе еstе mai marе dеcât a cеlor carе рrеfеră o salarizarе рornind dе la реrformanța individuală. Μai mult, în cazul Româniеi, рrеcum și al altor țări fostе comunistе, în carе nivеlul salarial еstе scăzut, un salariu marе рoatе fi рrinciрala asрirațiе sau sursă dе motivațiе în muncă.

Μotivația еstе crucială în succеsul рrivit nu doar la nivеlul comрaniеi, dar și la nivеlul fiеcărui dерartamеnt sau рroiеct. Εstе și motivul реntru carе motivarеa angaјaților sе dеtașеază drерt unul din cеlе mai imрortantе domеnii dе rеsрonsabilitatе alе unui managеr. Rolul motivațiеi nu sе limitеază la a-i facе ре oamеni să muncеască, ci mеrgе рână la a-i facе să muncеască binе, lucru carе imрlică utilizarеa intеgrală a rеsursеlor fizicе și intеlеctualе dе carе disрun indivizii.

Succеsul sau еșеcul unеi comрanii sunt intrinsеc lеgatе dе rеsursa umană, dе modul în carе acționеaza angaјații. Μanagеrii рot fi tеntați să sе rеtragă în aрarеnta siguranță a "buncărului" lor dе undе să еmită ordinе, dеtașându-sе astfеl dе рroblеmе. Sреcialiștii sunt dе рărеrе că, în acеst nou contеxt, cuvântul carе dеsеmnеază soluția aрlicabilă еstе imрlicarеa, dеși nu toatе acțiunilе sunt disрonibilе angaјaților. Dе acееa, imрlicarеa реrsonalului în luarеa anumitor dеcizii imрortantе реntru comрaniе, trеbuiе însoțită și dе o bună comunicarе реntru a-și рutеa atingе obiеctivеlе motivaționalе. Αtunci când oamеnii рarticiрă activ la luarеa unеi dеcizii, еi sе simt mult mai îndatorați în a o рunе și în рractică în bunе condiții.

Teoriile managementului motivațional

Teoriile motivaționale încearcă să explice de ce oamenii se comportă în felul în care o fac. Legătura dintre teoriile motivaționale și practica managerială este crucială pentru succesul managementului. Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă a organizației. De fapt, ei reprezintă organizația. Din păcate însă, oamenii reprezintă și cel mai puternic factor care poate acționa împotriva obiectivelor organizației. Ei își pot dezvolta energia latentă și creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Teoriile care se concentreză asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivației se numesc "teorii ale satisfacției". Dintre exponenții acestora îi amintim pe Maslow, Hertzberg și McGregor. Teoriile care se focalizează asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seamă reprezentanți ai acestei abordări sunt Skinner și Vroom.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow. Conform acesteia există șapte categorii de nevoi care au următoarea ordine: nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, apă, aer, sex), nevoi de securitate (siguranța locului de muncă, un mediu stabil și previzibil), nevoi sociale (prietenie, dragoste, de a aparține unui grup și de a fi împreună cu alții într-o organizație și într-o categorie socială), nevoi de stimă și apreciere (prin sine și prin alții), nevoi de cunoaștere (de a înțelege, a ști, a explica și a explora); nevoi estetice (de frumos, de ordine) și nevoi de autoactualizare (cele privitoare la dezvoltarea și utilizarea abilităților și potențialului propriu pentru rezolvarea problemelor organizației).

Maslow pleacă de la câteva ipoteze: o nevoie satisfacută nu mai constituie un factor motivant, dar este substituită imediat de o altă nevoie, ceea ce face ca individul să se afle permanent sub presiunea satisfacerii nevoilor. Maslow însuși notează în lucrările lui că „cei mai mulți membri ai societății sunt parțial satisfăcuți în toate nevoile de bază și parțial nesatisfăcuți în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în același timp. De aceea, este important ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului și să acționeze, în consecință, pentru modificarea comportamentului său.

Teoria ERD a fost elaborată de Clayton P. Alderfer, care a redus cele șapte grupe concepute de Maslow la doar trei: nevoi existențiale (existence needs), care se referă la susținerea existenței umane, la supraviețuire. Sunt incluse în acest nivel, nevoile materiale, de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu, locuință, condiții de muncă, ce trebuie satisfăcute primele; nevoi relaționale (relatedness needs) care privesc legăturile cu mediul social și vizează relațiile interpersonale cu șefii, colegii, subordonații, prietenii și familia. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, a apartenenței și afilierii la grup, precum și a stimei. Aceste nevoi sunt împlinite prin relații interpersonale, satisfacerea lor depinzând de relațiile amicale sau ostile cu ceilalți; nevoi de dezvoltare (growth needs), care se exprimă prin preocuparea persoanei pentru amplificarea potențialului și abilităților proprii, cuprind autoaprecierea și autoactualizarea și sunt satisfăcute printr-o activitate creativă sau productivă.

Modelul lui Adlerfer îmbogățește modelul lui Maslow prin două idei: la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi ( salariu, pătrunderea într-un grup elitist și valorizarea experienței profesionale sau salariu, locuință, stimă etc.); dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.

Teoria bifactorială a fost elaborată de Frederick Herzberg și colaboratorii săi. Această teorie pune în evidență existența unor factori care produc satisfacția în muncă: realizarea, recunoașterea, atracția față de muncă, responsabilitatea și avansarea, dar și a unor factori de insatisfacție: strategia și conducerea organizației, relațiile cu șeful de echipă, salariul, relațiile interpersonale și condițiile de muncă. Cele două categorii de factori au fost denumite: factori de igienă, extrinseci, care stabilesc relația cu mediul organizațional și a căror prezență nu aduce satisfacție, dar în absența lor apare insatisfacția și factori de motivație (de creștere), intrinseci, care stabilesc relația individului cu sine și cu ceilalți. Prezența factorilor intrinseci produce satisfacție, dar absența lor nu duce la insatisfacție. În procesul de management, teoria oferă posibilitatea legării motivației de specificul mediului de muncă, permite identificarea și evaluarea factorilor pentru crearea unui model motivațional adecvat și pune în evidență necesitatea accentuării asupra nivelului calității factorilor. Modelul reia teoria lui Maslow și pune în evidență contribuția diferită a satisfacției sau insatisfacției asupra muncii indivizilor, asupra relațiilor cu alții și cu sine.

Interpretarea rezultatelor l-a condus pe Frederick Herzberg la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motivațional – igienice". Factorii ce conduc la satisfacție au fost numiți “motivatori”, iar cei care conduc la insatisfacție au fost numiți ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strâns legați de procesul muncii, în timp ce factorii igienici sunt legați de mediu. Motivatorii par să fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacție, fie la lipsa vreunui răspuns; unii factori conduc în mod consecvent la satisfacția angajaților, în timp ce alți factori conduc la insatisfacția acestora.

Teoria realizării nevoilor, numită și teoria succesului a fost elaborată de David C. McClelland și pune în discuție nevoile pe care le dezvoltă oamenii prin învățare într-un anumit mediu cultural. Potrivit acestei teorii, există trei categorii de nevoi: nevoi de afiliere (exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale), nevoi de putere (relevă dorința de a-i controla pe alții și de a exercita influență asupra lor) și nevoi de realizare (sau nevoi de succes, care arată dorința de a excela, de a realiza obiective). Dacă la o anumită persoană se manifestă o anumită nevoie cu o intensitate mărită, atunci aceasta va fi motivată să-și formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective. Adoptarea unui astfel de model motivațional în management înseamnă identificarea și selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivațională prin succese sau realizări, în vederea valorificării calităților lor în cadrul organizației, în principal prin delegare și lărgirea sarcinilor postului.

Teoria lui D. McClelland este strâns legată de conceptele învățare și cultură. Trăind într-un anumit mediu cultural, o persoană dobândește, prin învățare o serie de nevoi. Atunci când o persoană are o nevoie puternică, efectul nevoii este de a motiva persoana, folosindu-se de comportamentele învățate pentru satisfacerea ei. Cercetările lui McClelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performanțelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare și performanța nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învățați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens. Încercând să-și operaționalizeze teoria, el sugerează cadrelor de conducere patru etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului către performanță: perseverența în asigurarea feed-back-lui; promovarea modelelor de performanță; modificarea imaginii a personalului; urmărirea sentimentelor și comportamentelor personalului.

Teoria așteptărilor (năzuințelor) a fost elaborată de Victor H. Vroom plecând de la unele cercetări anterioare, care au pus în evidență faptul că participarea la luarea deciziilor are efecte pozitive asupra atitudinilor și motivațiilor personalului și de la lucrările lui Maslow și Herzberg. Drept urmare, teoria se bazează pe premisa că percepția nevoilor va determina comportamentul uman, intensitatea motivării depinzând de gradul în care un anumit individ va dori să adopte un anumit comportament. Dorința individului poate crește sau descrește, ceea ce va face ca intensitatea motivării să fluctueze. Vroom așează la baza teoriei patru ipoteze care ar influența comportamentul membrilor unei organizații: comportamentul unei persoane este determinat de o combinație de factori individuali (nevoi, abilitate, calificare) și de mediu său organizațional (reglementările, sistemul de recompense, controlul etc.); comportamentul membrilor unei organizații este decis chiar de către ei; oameni diferiți au nevoi și obiective diferite; comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de către membrii organizației pe baza percepției lor, în mod individual, dintre mai multe variante posibile.

În concepția lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția în muncă sunt: supravegherea; grupul de muncă; conținutul muncii; recompensele materiale; posibilitățile de promovare; timpul de muncă.

Teoria așteptărilor a lui Vroom a fost dezvoltată de L.W. Porter și E.E. Lawler obținându-se modelul așteptărilor al lui Porter și Lawler și modelul așteptărilor revizuit de Lawler. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. Aceasta este mediată de trăsăturile de personalitate, de abilitățile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizație. Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit lor, performanța este cea care conduce la satisfacție în muncă. Autorii acestui model văd motivația, satisfacția și performanța ca variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele, elaborând un model ce își propune să răspundă la două întrebări esențiale: ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa; ce factori afectează relația dintre efort și performanță.

Teoria echității, elaborată de J.S. Adams, se concentrează asupra sentimentelor angajaților cu privire la corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu alții. Conform acestei teorii, motivația se află sub influența dorinței individului de a fi tratat echitabil și a percepției asupra echității funcție de rezultatele dublei comparații: contribuție/recompensă, sine/ceilalți. În urma acestor comparații apar în plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, însoțite de satisfacție și respectiv, insatisfacție. Sentimentul de inechitate produce tensiuni, fiind o experiență neplacută atât pentru individ, cât și pentru grup. Inechitatea motivează indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creată determină forța motivației.

Tipurile de comportament posibil, generate de inechitate se regăsesc printre următoarele: modificarea efortului depus în sensul măririi sau micșorării lui; modificarea rezultatelor privind eforturile sau rezultatele muncii; părăsirea locului de muncă; acțiuni orientate asupra altora; schimbarea obiectului comparației.

Motivația realizării este în general asociată cu numele lui Douglas McClelland și a colegilor săi de la Universitatea Harvard. Pornind de la o listă de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra următoarelor trei: nevoia de realizare, nevoia de afiliere și nevoia de putere. În cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendința de a fi stabilă, fiind activată de evenimente exterioare situației individului.

McClelland a descoperit că indivizii caracterizați prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele caracteristici: nevoia de realizare era constantă; indivizii căutau sarcini în care își puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile pe care simțeau că le pot stăpâni bine (nu își fixau obiective imposibile); erau interesați de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puțin preocupați de afiliere și de alte nevoi sociale. McClelland a concluzionat că nevoile de realizare se dezvoltă datorită experiențelor din copilărie și influenței mediului cultural și mai puțin datorită unor factori moșteniți.

Locke, în 1976, a propus o teorie motivațională bazată pe fixarea obiectivelor cunoscută sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugerează că obiectivul către care tinde individul este factorul motivațional, mai degrabă decât satisfacția atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorințele unui individ determină obiectivele pe care acesta și le fixează, dar ceea ce îl motivează de fapt sunt obiectivele în sine.

Teoria atribuirii, elaborată de F. Heider, potrivit căreia atribuirea este văzută ca un proces prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman, care în esență este determinat prin acțiunea combinată a unor forțe interne (abilități, talente etc.) și externe (politica organizației, factorii de mediu, reglementările).

Performanța este rezultatul a două seturi importante de factori – în primul rând, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate, astfel încât să se obțină rezultatele dorite și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările individuale care duc la situația alegerii comportamentului adecvat. Învățarea influențează cunoștințele și priceperea. Criteriile privind performanța diferă între indivizi și organizații, indivizii preferând satisfacția dobândită din diferite recompense, iar organizațiile urmărind eficiența în atingerea scopurilor.

Capitolul 2

Prezentarea firmei

2.1. Descriere și obiect de activitate

Continental Hotels oferă servicii de cazare, F&B, organizare de evenimente corporate sau private în 8 orase și 8 hoteluri din România. Orașele în care își desfășoară activitatea sunt: București, Sibiu, Arad, Drobeta Turnu-Severin, Suceava, Oradea, Târgu-Mureș, Porțile de Fier.

Continental Hotels reprezintă opțiunea perfectă pentru cei ce doresc cazare de calitate în cele mai importante orașe din România, combinând într-un mod deosebit de plăcut găzduirea confortabilă și serviciile ireproșabile într-o atmosferă elegantă.

Lanțul hotelier a fost conceput pentru a satisface toate tipurile de clienți, orientându-se atât spre petrecerea timpului liber, cât și spre activități de business. Fiecare hotel oferă facilități complete, meniuri originale și o ambianță de excepție. Hotelurile sunt dotate și cu săli de conferință utilate cu toate accesoriile necesare.

Deviza Continental Hotels este “Mai mult decat profesie: Pasiune”, scopul său fiind de a transforma timpul petrecut de turiști în clipe memorabile, oferind cu toată pasiunea servicii la standarde internaționale.

Continental Hotels deține proprietăți în importante orașe din România, precum: Grand Hotel Continental***** București (inaugurat în 2009); Continental Forum**** Arad, Oradea, Sibiu; Continental*** Porțile de Fier, Suceava, Târgu-Mureș, Drobeta Turnu Severin; Hello Hotels** București; Ibis*** (prin contract de management cu grupul Accor) București, Constanța, Sibiu.

Toate hotelurile sunt amplasate în centrul orașelor. Continental Hotels oferă facilități atât pentru oaspeții de business, cât și pentru turiștii de tip leisure: cazare, conferințe și evenimente, food & beverage.

Misiunea companiei este de a deveni lideri de piață în turismul de business din România, prin investiții susținute, prin pregătirea permanentă a membrilor echipei, prin aplicarea standardelor de excelență, prin receptivitate față de cerințele pieței.

Viziunea companiei constă în următoarele: să asigure o calitate ridicată a serviciilor oferite clienților, atât prin dotări, cât și prin personalul instruit, orientat către oaspete; să asigure un mediu de lucru pozitiv, unde angajații să se poată dezvolta profesional; să depășească așteptările oaspeților, dar și așteptările angajaților, prin eforturi constante; să continue dezvoltarea și crearea standardelor.

Compania încurajează un mediu de lucru deschis și comunicativ. Puterea vine din receptivitate la schimbare și disponibilitatea de a învăța de la alții. Continental Hotels promovează un mediu de lucru în care fiecare dintre membrii echipei își asumă răspunderea personală. Echipele de succes sunt cele formate din membri responsabili de faptele proprii și care doresc să-și asume responsabilități.

Stilul de management al Continental Hotels promovează performanța, atât la nivel individual, cât și la nivel de echipă și încurajează orientarea angajaților către îndeplinirea de obiective. Compania oferă angajaților săi un loc de muncă unde găsesc stimulente, oportunități, training și dezvoltare personală. Construind împreună cele mai bune idei și practici, integrându-i pe cei mai buni în echipe comune de lucru, multiplică puterea companiei. Atitudinea pozitivă și entuziasmul reprezintă principalele calități pentru cei care vor să facă parte din echipa Continental Hotels.

O altă valoare a culturii Continental Hotels este angajamentul pe care îl face oaspeților săi: “De a oferi servicii excelente de fiecare dată”. Excelența înseamnă multă munca, iar Continental Hotels dorește să depășească întotdeauna așteptările oaspeților, deoarece ei reprezintă cel mai puternic mijloc de promovare a serviciilor sale.

Obiectivele companiei: să aibă locații în zonele cele mai dezvoltate ale țării, oferind astfel acoperire la nivel național; să acopere clasa economy, business și lux; să îmbunătățească permanent standardele de calitate a serviciilor; să fie cunoscută de către membrii segmentului țintă ca lanț hotelier românesc, nu numai pentru serviciile oferite, ci și datorită faptului că are o ofertă unică pe piață.

Continental Hotels reprezintă cel mai important grup hotelier românesc, afirmație susținută de experiența pe piața hotelieră – din 1991, când s-a înființat societatea, dar și de serviciile oferite oaspeților săi. Inițial, lanțul hotelier Continental includea complexele hoteliere omonime din București, Sibiu, Cluj-Napoca, Târgu-Mureș și Constanța, însumând 403 camere, plus hotelul Continental din Timișoara, care, deși a fost atribuit prin Hotărâre de Guvern societății Continental, nu a intrat niciodată efectiv în lanț.

Privatizată în întregime în anul 1995, SC CONTINENTAL SA a cunoscut o dezvoltare explozivă, susținută de utilizarea eficientă a creditelor și a capitalurilor aduse de acționari însemnați. 1991 a fost anul înființării Lanțului Hotelier Continental. În 1995 a avut loc privatizarea SC Continental SA. În 1997 au intrat în lanț hotelurile Dacia din Oradea, Parc și Porțile de Fier din Turnu Severin. În 1999 a intrat în lanț hotelul Arcașul din Suceava. În 1998 a intrat în lanț hotelul Astoria din Arad. În 2001, a avut loc deschiderea hotelului Ibis Gara de Nord din București sub management Accor. În 2003 a fost achiziționat complexul hotelier Gaiser din Timișul de Sus și a fost vândută Vila Continental din Cluj. În 2005 a fost vândut hotelul Continental Cluj și s-au deschis hotelurile Ibis Constanta și Ibis Palatul Parlamentului din București sub management Accor. A fost preluat hotelul Bulevard din Sibiu. În 2006 a avut loc închiderea hotelul Continental București pentru renovare. În 2007, a fost semnat protocolul cu Grupul Accor pentru dezvoltarea unei rețele hoteliere sub marca Ibis în România și a fost deschis hotelul Continental Forum din Sibiu (în urma renovării fostului hotel Bulevard din Sibiu)/ A fost închis hotelul Continental Sibiu pentru renovare. În 2008, a avut loc un rebranding Continental Forum Arad și Continental Forum Oradea, precum și deschiderea Hello Hotels în București. În 2009, a avut loc finalizarea procesului de renovare și deschiderea Grand Hotel Continental in București și deschiderea Hotelului Ibis din Sibiu sub management Accor în urma renovării fostului hotel Continental din Sibiu.

Strategia de dezvoltare a Continental Hotels urmărește deschiderea de noi hoteluri sub brandurile Continental Forum, Hello Hotels dar și Ibis. Continental Hotels este unul dintre cei mai puternici operatori de hoteluri de pe piața hotelieră românească, totodată și primul lanț hotelier românesc oferind servicii de calitate superioară atât clienților business, cât și turiștilor.

Grand Hotel Continental este brandul emblemă al Continental Hotels. Grand Hotel Continental, hotel de 5 stele, este un boutique hotel unde se redescoperă tradiționala dimensiune a luxului în domeniul hotelier. Rafinamentul detaliilor arhitecturale și serviciile excepționale, personalizate, sunt dedicate unei clientele de elită.

Continental Forum este un brand din categoria hotel de 4 stele, poziționat în zona de „high class”. Este un brand hotelier dinamic dedicat celor care apreciază eleganța combinată cu utilitatea ultimelor dotări, precum și valoarea banilor. La Continental Forum, clienții pot folosi servicii business 24 de ore și au acces la internet, dar pot beneficia și de momente de relaxare în spațiile special amenajate. Continental Forum oferă sevicii superioare, dedicate turismului de business în special, dar nu exclude oferta pentru leisure, oferind oaspeților exclusivitate, prestigiu și confort. În fiecare hotel de 4 stele al brandului Continental Forum accentul este pus pe eleganță, rafinament și confortul ambientului, oferindu-se soluții pentru cerințele de ultimă oră ale clienților. Localizarea hotelurilor este un alt beneficiu – în centrul orașelor dezvoltate din punct de vedere economic – Arad, Sibiu, Oradea. Continental Forum poate fi prima alegere în călătoriile oamenilor de afaceri.

Hotelurile Continental de 3 stele sunt amplasate în centrul orașelor (Târgu-Mureș, Suceava, Drobeta Turnu-Severin, Porțile de Fier), oferind servicii de calitate atât turiștilor de business, cât și celor de leasure. La Continental, pe lângă o primire călduroasă, se oferă servicii complementare incluzând: mic dejun, acces la Internet, business corner, room-service.

Continental Hotels a introdus în România conceptul hotelurilor economice de calitate de 3 stele, prin inaugurarea în anul 2001 a primului Ibis Hotel în București, gestionat de Accor pe baza unui contract de management cu lanțul Continental Hotels. Lanțul hotelier internațional Ibis este prezent în România cu 4 hoteluri, prin care oferă clienților servicii foarte bune, la prețuri rezonabile: Ibis Sibiu, Ibis București Gara de Nord, Ibis București Palatul Parlamentului și Ibis Constanța.

Balkan Bistro este un restqurqnt cu specific tradițional, cu preparate din Albania, Bulgaria, Greece, Turkey, Serbia și altele. Se găsește în București și Sibiu

Concerto este un restaurant gastronomic bazat pe un concept modern – “nouvelle cuisine”. Lista de vinuri este complexă, incluzând selecții atât din toate regiunile țării, cât și din Franța, Italia, Spania, Africa de Sud, America de Nord și America de Sud.

Restaurantele Mondo au un specific internațional și se găsesc în Arad și Oradea. Victoria Club este un bar cu specific englewesc, iar TeKaffe se adresează persoanelor care doresc să savureze o specialitate de cafea sau chiar un ceai, într-o atmosferă caldă, plină de personalitate. Brand-ul este dezvoltat de Continental Hotels iar numele reprezintă un joc de cuvinte din limba germană, care alătură pricipalele produse pe care le oferiă, ceai – tee și kaffe – cafea. Se găsește în București, Sibiu și Arad.

Hello Hotels este amplasat în imediata apropiere a Gării de Nord București, pe Calea Griviței 143. Este un hotel de 2 stele ce oferă o atmosferă prietenoasă, veselă și relaxată. De asemenea, oferă avantajul de a ajunge rapid și ușor în toate punctele de interes ale capitalei, hotelul fiind amplasat la doar 10-20 minute de centrele de shopping de pe Calea Victoriei, precum și de Universitatea București, Academia de Studii Economice sau Centrul Istoric.

Serviciile oferite constau în: internet gratuit, personal vorbitor de limbi straine, internet wi-fi, facilități/ camere pentru persoane cu handicap, aer condiționat, recepție 24/24 h, televiziune prin cablu – LCD, cameră bagaje, camere pentru fumători și nefumători, apel trezire, bar/ cafenea, pat suplimentar, seif la recepție, parcare cu plată: 2 lei/ oră, acces animale de companie.

2.2. Organigrama firmei

La Continental Hotels se crede în promovarea unor servicii modelate de atenția, grija și plăcerea de a mulțumi clienții. Pentru a oferi oaspeților săi cele mai bune condiții și servicii, este nevoie în primul rând de angajați de top.

Se dorește o implicare activă și o dedicare completă a celor o mie de oameni care lucrează în prezent în cadrul lanțului hotelier și a celor care i se vor alătura. În Continental Hotels, la Hello, Forum sau in orice alt hotel se vor oferi ocazii de creștere profesională, traininguri, dezvoltare personală și profesională, recunoaștere și beneficii corelate cu pasiunea depusă în activitate.

În 2015, Grand Hotel Continental sucursala București dispunea de 42 angajați.

Organigrama Grand Hotel Continental București:

Capitolul 3

Motivarea personalului Grand Hotel Continental

3.1. Strategii de motivare aplicate

Cariera angajaților hotelului constă în succesiunea de funcții într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizației.

Programul de dezvoltare a carierei angajaților este considerat o investiție din partea organizației ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în termenii creșterii stabilității și pregătirii profesionale a personalului, a sporirii productivității și eficienței muncii.

Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat al hotelului și a fost introdus în sistemul intern al hotelului în anul 1998, odată cu aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evaluării performanțelor angajaților, s-a stabilit o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire profesională adecvată să-și asigure promovarea.

Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât și pentru hotel. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuația personalului, dar și motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinși în acest fel că organizația se ocupă de cariera propriilor angajați.

Planificarea carierei are trei obiective majore: să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului; să ofere informații privind posibilele etape ale carierei angajaților în cadrul hotelului; să înregistreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planul general al întreprinderii.

Ca posibile etape în planul carierei angajaților hotelului se pot evidenția mai multe etape. O primă etapă este aceea în care se culeg informații despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanței. Altă etapă este cea în care se comunică opțiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoștință cu oportunitățile de avansare care i se oferă. Angajații sunt anunțați că există posturi libere și-n aceeași măsură se clarifică posibilitățile de avansare în cadrul hotelului. Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu structura și obiectivele generale ale hotelului și va acționa în consecință. O a treia etapă este aceea în care șeful ierarhic, datorită experienței practice, sfătuiește angajatul asupra dezvoltării carierei și face aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație. Pentru a avea succes în această misiune, șeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă înțelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoașterea limitelor actului de consilier.

Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului are la bază rațiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiție pentru asigurarea succesului. Prin această pregătire se realizează instruirea salariaților hotelului care, în acest fel, dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă.

Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire Profesională (Training), care are ca obiective: îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudinii și atitudinii în timpul muncii; creșterea producției și a vânzărilor; îmbunătățirea recrutării; creșterea loialității angajaților; îmbunătățirea imaginii hotelului în exterior; reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipamentelor; reducerea accidentelor; reducerea absenteismului; reducerea stresului.

Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuții: să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General și să-i ofere informații în mod regulat asupra activității; să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General; să identifice cantitativ și calitativ cerințele de pregătire pentru toate categoriile de angajați și să-i țină sub observație; să întrețină relații strânse cu instituțiile de învățământ și centrele de pregătire; să evalueze facilitățile și serviciile pentru cerințele de pregătire ale hotelului și să asigure noi cursuri.

În cadrul lanțului hotelier Continental Hotels există un director de training care conduce o echipă de coordonatori. Pregătirea se poate face pentru toate posturile, și în general se adresează persoanelor nou angajate. Echipa care pregătește noii cursanți trebuie să țină seama de mai multe aspecte esențiale: să știe cine și de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al participanților, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanțelor și a potențialului acestora.

Perioada de pregătire durează în funcție de specificul postului și de rezultatele obținute la evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 – 30 zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute și o oră pe zi, astfel încât participanții să poată acorda întreaga atenție.

Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o durată de 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism. Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute/ zi și se desfășoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de etaj și administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De asemenea departamentul de training a inițiat un program "crosstraining" ce se desfășoară pe o perioadă de 5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcție vor lucra pe altă funcție, pentru a cunoaște diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcțiilor înrudite. De asemenea, angajații pot participa la cursuri de limba engleză care se organizează în cadrul hotelului.

Pentru a participa la pregătirea profesională, angajații hotelului sunt stimulați, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale și morale, satisfacția obținerii unei performanțe la locul de muncă, obținerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru îmbunătățirea programelor de perfecționare, departamentul de training apelează la sugestiile angajaților. În acest sens s-a afișat la panoul personalului următorul anunț: "Aveți idee cum am putea îmbunătăți activitatea de training în hotel? Dacă da, nu ezitați să folosiți cutia de sugestii sau știți unde să ne găsiți. Dacă nu, mai gândiți-vă."

Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul hotelului, are loc și o activitate de dezvoltare profesională a echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmărește creșterea experienței și îmbogățirea cunoștințelor teoretice și practice de care cadrele de conducere au nevoie.

În cadrul hotelului se acordă o deosebită importanță acestui lucru, deoarece echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă de manageri români, proces care continuă, preluarea ștafetei de către conducătorii români trebuind să se facă cu deplină încredere a conducerii internaționale că totul va decurge la fel de bine și pe viitor.

În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceștia luând contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparținând lanțului hotelier. Programul de instruire al managerilor are un conținut mai amplu, datorită faptului că un conducător trebuie să dețină cunoștințe vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi străine.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajații nu lucrează, sau lucrează mai puțin în perioada de învățare. Atunci când programul de instruire ia sfârșit, șefii ierarhici urmăresc îndeplinirea scopurilor și creșterea performanței fiecărui angajat.

3.2 Analiza motivației actuale a personalului la Grand Hotel Continental

Din analiza departamentului Food&Beverage, am constatat ca principala modalitate de motivare a angajaților o reprezintă stimularea bănească, salariații dând cu adevărat randament pe măsura creșterii salariului.

Alte forme de motivație în afara salariului în acord direct, pentru munca prestată de către angajații Grand Hotel Continental sunt așa-zisele recompensele indirecte: recompense legale minime – securitatea socială, recompensarea șomerilor, protecția lucrătorilor; recompense privind pensiile – fondul de pensii, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitatea temporară; asigurări –asigurare medicală, asigurare de accident pentru incapacitea de muncă; plata timpului nelucrat – zile libere, concediu de odihnă, concediu medical, pauza de prânz, timp pentru curățenie.

Pe lângă aceste forme de motivație, am observat că directorul general Grand Hotel Continental acționează asupra procesului motivațional al salariaților luând în considerare mai multe aspecte cum ar fi: se ține foarte mult cont de starea fizică a angajatului (oboseala, disconfortul de orice tip); a constituit un climat de încredere, nu unul de suspiciune, în care se realizează activitatea; se utilizează motivarea pozitivă; se comunică clar, complet, concis pentru că dacă angajatul nu înțelege ceea ce i se cere, nu va putea fi capabil de performanțe; se gestionează eficient timpul; se acționează de aproape, în sensul că se stă aproape de echipe, fiind în permanent contact cu nevoile pe care le au angajații.

A realiza motivarea este un lucru destul de dificil, însă a mentine un angajat motivat este o provocare pentru manager. Responsabilitățile conducerii superioare la Grand Hotel Continental privind motivarea angajaților constau în: cunoațterea și înțelegerea comporamentului angajaților, perceperea rapidă și corectă a oricăror schimbări comportamentale determinate de existența unor nevoi nesatisfăcute, ca expresie a unor stări de frustrare, sau de efectele benefice ale unei motivări adecvate; cunoașterea obiectivă a valorii profesionale a angajaților și a opiniilor acestora cu privire la modul în care se asigură în unitate corespondența performanțe-recompense; asigurarea cunoașterii în detaliu de către salariați a ceea ce se așteaptă de la munca lor, a obiectivelor pentru realizarea cărora se desfășoara munca respectivă; supravegherea atentă a comportamentului angajaților pentru sesizarea rapidă a schimbărilor produse în cadrul acestuia; dezvoltarea cultului muncii bine făcute în rândurile angajaților.

Managementul general al Grand Hotel Continental se bazează pe cunoașterea motivelor reale ale angajaților și a metodelor adecvate prin care el poate să-i determine pe angajați să își utilizeze cat mai bine resursele lor fizice și intelectuale pentru realizarea obiectivelor individuale care de fapt snt obiectivele întregii unități.Dintre mijloacele de acțiune și de influențare ce sunt utilizate la Grand Hotel Continental, pot menționa: stabilirea unui sistem de salarizare în acord direct cât mai stimulativ; provocarea și menținerea unei competiții constructive între angajați; stimularea încrederii în sine a angajaților pentru a-i antrena să se angajeze în activități complexe; aprecierea obiectivă și valorificarea rezultatelor în muncă ale angajaților, pentru a le crea satisfacții personale și pentru a-i determina să le obțina în continuare; asigurarea concordanței dintre cerințele postului și cunostințele, aptitudinile și abilitățile persoanelor care îl ocupă; studierea implicațiilor motivaționale și a modului de satisfacere a lor, atunci când se proiectează posturile de lucru.

La Grand Hotel Continental se ține cont atât de motivația individuală, adică la nivelul și pentru fiecare persoană, cât și de motivația de grup, determinate tocmai de faptul că organizația este un grup social, și este aducătoare de trebuințe specifice.

3.3. Training-ul ca metodă de motivare a resurselor umane la Grand Hotel Continental

Managementul Resurselor Umane are o contribuție importantă în realizarea obiectivelor Grand Hotel Continental. Un obiectiv esențial pentru această societate îl constituie atingerea standardelor de dezvoltare stabilite pentru angajații săi. O soluție eficientă pentru atingerea acestui obiectiv este trainingul. Implementarea trainingului asigură cele mai adecvate metode pentru a da posibilitatea participanților să dobândească abilități, cunoștințe, nivele de competență de care au nevoie. Pentru a estima cât mai corect impactul programului de training asupra organizației, aceasta ține cont de toți factorii care contribuie la creșterea performanței angajaților și a productivității.

Organizația estimează să obțină prin programul de training: creșterea performanței angajaților; reducerea costurilor de recrutare; dezvoltarea personală a angajaților. În mod evident, dezvoltarea resurselor umane atât din perspectiva angajatorului cât și a angajatului, este legată de recompense. Dezvoltarea resurselor umane în cadrul Grand Hotel Continental este asociată cu creșterea performanței. Inițial, hotelul nu investea în cursuri de formare și perfecționare, însă acum a ințeles că prin dezvoltarea resurselor umane, obține rezultate mai bune.

Grand Hotel Continental a înțeles că prin dezvoltarea individului nu doar salariații au de câștigat ci și eficiența organizațională. Activitățile organizaționale care privesc îmbunătățirea calificărilor și abilitatilor angajaților, persoanele sunt continuu motivate să își exploateze potențialul și, totodată, să crească capacitatile și competitivitatea organizației.

Pentru a-și atinge obiectivele și a fi competitivă, Grand Hotel Continental a înțeles că trebuie să aibă calitatea potrivită a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizațională și a angajaților, ceea ce reprezintă o consecinta a învatarii în cadrul organizației.

Pentru dezvolarea personalului, directorul general împreună cu managerul de resurse umane au stabilit câteva traininguri care ar putea fi eficiente atât pentru angajați cât și pentru organizație prin obținerea de rezultate bune. Managerul de resurse umane a observat că mulți dintre angajați preferă să facă și treaba altora deoarece nu au încredere în colegii lor de birou, de aceea a considerat că un training bine venit ar fi cel de dezvoltare profesională destinat personalului administrativ.

Reușita în activitatea profesională este strâns legată de încrederea pe care angajații si-o dau pentru ei înșiși, dar și celorlalți, atunci când relaționează. Multe persoane din cadrul firmei par pline de încredere, de multe ori, în spatele acestor măști dezvoltate în timp managerul de resurse umane a observat că se ascund frici care influențează direct performanța profesională.

Scopul acestui training este de: autocunoaștere a propriilor dorințe, nevoi și obligații; identificare a cauzelor care generează fricile, frustrările, prejudecățile; descoperire a resurselor personale necesare depășirii lor.

Pentru personalul din departamentul de resurse umane precum și pentru șefii de compartimente s-au stabilit o serie de training-uri foarte utile în acest domeniu. Acest training este destinat pentru orice manager – șef de departament carora trebuie sa le ofere feedback și sa le faca evaluarea performantelor.

Evaluarea performanțelor este foarte importantă și utilă pentru a putea da feedback-uri personalului societății, pe viitor se dorește ca, cursurile acestui training să fie urmat și de alți salariați din cadrul firmei. Acest curs are drept scop: motivarea celorlalți de a-și îmbunătăți performanțele, stabilirea unor obiective stimulative și sprijinul oferit celorlalți în aceasta direcție, obținerea angajamentului pentru ameliorarea performanțelor și dezvoltare personală, monitorizarea evolutiei in timp a angajaților, punct de pornire în elaborarea necesităților de instruire, folosirea principiilor de bază asociate cu desfășurarea unor sesiuni de evaluare a performanțelor de succes: menținerea/ creșterea respectului de sine a evaluatului, ascultarea activă și solicitarea de idei și oferirea de sugestii, fFamiliarizarea cu principalele instrumente și punerea în practică de către participanți a metodelor standard folosite pentru evaluarea performanțelor, suport pentru planificarea strategica a resurselor uman

Un alt training la care apelează Grand Hotel Continental este ”Tehnici motivaționale” destinat celor din departamentul de resurse umane, managerilor celorlalte compartimente, care trebuie să propună modalități de recompensare a subalternilor, precum și pentru toți angajații TESA. Acest curs are drept scop: acumularea de competențe privind motivația care va permite îmbunatățirea rezultatelor; întelegerea mai bine a rolului și utilizarea constructivă a feedback-ului; posibilitatea sa sesizării din timp acele situatii care duc la plecarea angajatilor dintr-o organizatie si sa actionati spre prevenirea fluctuației de personal.

De asemenea, un training la care a apelat conducerea firmei este ”Managementul conflictelor”, care este în curs de derulare. Acesta este urmat de către managerii de compartimente care nu știu cum să aplaneze confictele care au început să fie din ce în ce mai dese. Acest curs are drept scop: nevoia de a aborda în mod disciplinat Managementul Schimbării; înțeleagerea complexității conflictului; cunoașterea beneficiilor și lipsurilor diferitelor tehnici de management al conflictelor; dezvoltarea abilității necesare, inclusiv de ascultare activă, adresare de întrebări productive, diplomație, gândire critică , înțelegere și facilitare a dialogului; dezvoltarea și implementarea unei strategii eficiente de intervenție, potrivită situației de la locul de muncă.

Grand Hotel Continental dorește de asemenea ca în viitoarul apropiat să organizeze un training pentru ”Gestionarea timpului” destinat tuturor angajaților firmei pentru a se putea încadra în termenele limită în finalizarea unor proiecte precum și terminarea unor lucrări. Timpul ramâne cea mai de pret resursa de care dispunem. Se pare ca de cele mai multe ori nu exista suficient timp pentru a face ceea ce ne-am propus. Acest training are drept scop: recapitularea principalelor concepte si abordari privin Managementul Timpului; însușirea unor instrumente de lucru moderne privind organizarea în timp; identificarea modului propriu de reacție la stresul dat de presiunea timpului și a unor modalități concrete de îmbunătățire a activității în această direcție; mai mare atenție acordată și focalizată asupra priorităților; identificarea unor modalități de maximizare a productivității; conștientizarea beneficiilor delegării.

În urma acestor investiții în personal, hotelul urmărește să obțină rezultate bune în activitățile desfășurate. După efectuarea acestor training-uri, departamentul de resurse umane a realizat un chestionar pentru a putea afla direct de la angajați, dacă investiția făcută de societate a maritat efortul. Departamentul de resurse umane a urmărit de asemenea cât de util și cât de plăcut a fost traningul, ce gândesc salariații despre seminariile de training si depre traineri, ce consideră că trebuie îmbunătățit, la ce seminarii ar trebui să se renunțe, părerea lor despre organizarea trainingurilor, ce au învățat în urma trainingurilor la care au participat – cunoștințele și abilitățile pe care le-au dobândit sau schimbări de atitudine, analizarea măsurii în care angajații aplică cunoștințele la locul de muncă , în ce măsură a avut efect trainingurile asupra întregii organizații în termeni de: îmbunătățire a performanțelor; productivitate, calitate, administrarea eficientă a timpului. Acestă evaluare nu reprezintă doar schimbările de comportament care au avut loc ci și raportul benefic adus organizației.

Grand Hotel Continental pune foarte mare accent pe performața angajaților, de aceea apelează la măsurarea performanțelor acestora. Unul dintre motivele principale pentru care firma folosește această metodă este nesesitatea creșterii productivității, mai ales că angajații percep evaluările ca având un efect direct asupra vieții lor profesionale.

Evaluarea performanței relevă dacă scopurile și obiectivele au fost îndeplinite, iar țelurile individuale și organizaționale au fost atinse. Pentru analiza eficienței unei acțiuni superiorul direct compară rezultatele obținute de către un salariat cu efortul depus de acesta. Această comparație este forate importantă în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

Evaluarea salariaților nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Evaluarea performanțelor îi permite directorului executiv să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție și dezvoltare a salariaților. Dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

O altă utilitate a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile angajatului său la locul de muncă. Evaluarea poate conduce la creșterea salariului, promovare sau asistență în anumite domenii în care angajatul se dovedește a avea nevoie. Evaluarea performanței constituie baza pentru stabilirea și mărirea mecanismului organizațional de control.

În cadrul Grand Hotel Continental, activitatea de evaluare a performanțelor are un caracter permanent, aceasta realizându-se o data pe an, la inceputul fiecărui an, în luna ianuarie. Evaluarea performanțelor se aplică doar personalului stabil al firmei (personalul de conducere, ingineri, manager și inspector resurse umane, marketing, etc.)

Responsabilitatea desfășurării acestei activități în cadrul Grand Hotel Continental revine departamentului de resurse umane și cadrelor de conducere din întreprindere. Șeful fiecărui departament participă la evaluarea angajaților pe care îi are în subordine. Aceștia au capacitatea necesară de a stabili cât mai corect eficiența subordonaților săi, gradul de îndeplinire a activităților de zi cu zi, comportamentul acestora, ținând cont că, fiind șefii lor direcți, interacționează foarte des.

În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților sunt: întocmirea sistemului de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop; instruirea șefilor de departament pentru realizarea aprecierii subordonaților; monitorizarea desfășurării activității de evaluare; centralizarea informațiilor privind evaluarea fiecărui angajat stabil.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în: evaluarea performanțelor subordonaților; completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.

Metoda de evaluare folosită este realizată pe baza unui chestionar care trebuie completat de către evaluator. Chestionarul este adaptat pentru fiecare departament în parte. Factorii de apreciere sunt: cantitatea și calitatea muncii, organizarea, raționamentul, spiritul de disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de inițiativă etc. Scalele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. Pentru a avea succes, această metodă are următoarele caracteristici: obiectivele sunt SMART, măsurabile și cuantificabile, clar exprimate, într-un limbaj concis, fără ambiguități; angajatul este implicat în stabilirea obiectivelor, lucru care îl va motiva reprezintă o premisă a obținerii unor performanțe ridicate; obiectivele și planul de acțiune trebuiesă ducă la discuția dintre manager și salariat, încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

Directorul iși exercită funcția de control prin intermediul evaluării anagajaților putând constata astfel gradul de îndeplinire a obiectivelor și luând decizii cu privire la efectuarea schimbările corespunzătoare ce pot duce la îmbunătățirea performanțelor.

Una dintre erorile metodei de evaluare a performanței angajaților este aceea că, aceștia sunt evaluați de persoane diferite. Managerul fiecărui departament în parte își evaluează subordonații. Acest lucru poate duce la erori de apreciere, deoarece un evaluator se poate dovedi a fi prea îngăduitor, iar un altul prea sever. Astfel pot apărea diferențe majore între rezultatele evaluărilor pe departamente. O altă eroare întâlnită este accentuarea celei mai recente performanțe, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare.

Continuitatea în asigurarea necesarului de resurse umane, la nivelul calitativ și cantitativ cerut de complexitatea proceselor din domeniul turismului, este o condiție importantă pentru funcționarea utilajelor în condiții de securitate și eficiență.

În consecință, politica de resurse umane a Grand Hotel Continental urmarește menținerea personalului în organizație și creșterea performanțelor acestuia, prin utilizarea mai multor pârghii motivaționale, dintre care enumeram: programe de dezvoltare a personalului în concordanță cu nevoile firmei; preocuparea permanentă și alocarea de resurse financiare pentru asigurarea calității condițiilor de muncă, prevenirea riscurilor, asigurarea de echipament de protecție; facilități de natură socială – decontarea transportului; facilități de călătorie în țară și în exterior, cu ocazia participării la acțiuni de formare profesională; alocarea unor pachete salariale motivante: bonusuri pentru terminarea unei lucrări la termenul stabilit, mașină de servici și telefon mobil, bonuri de masă, preme de sărbători; pentru personalul a cărei activitate necesită permis de conducere, firma oferă cursuri gratuite pentru obținerea permisului la școala de șoferi din cadrul întreprinderii; pentru personalul care nu necesită carnet de conducere firma oferă o reducere de jumătate de preț.

În general, managerii consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de îmbunătățire a performanței și calității, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovațiilor, și de creare a unor relații mai bune la locul de muncă. Prin urmare salariații pot fi îndrumați să efectueze sarcini la nivel de echipă, astfel vor fi motivați să efectueze lucrarea cât mai bine.

Managementul recompenselor este un aspect-cheie al relației dintre angajat și angajator. Efectul recompenselor asupra comportamentelor angajatilor pot fi: influențează satisfacția angajaților și reduc fluctuația de personal; influențează comportamentele legate de prezență și absenteism; angajații tind să lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanță; recompensele influențează motivația; angajații vor lucra mai bine atunci când performanța este măsurată; angajații vor lucra mai bine dacă performanța este urmată la scurt timp de recompense.

3.4. Cercetare personală asupra motivării personalului la Grand Hotel Continental

Lucrarea de față își propune să prezinte importanța dezvoltării de noi competențe necesare realizării obiectivelor profesionale și personale, identificând și analizând activitatea de pregătire și oportunitățile de dezvoltare profesională a angajaților în scopul de a evidenția soluții reale pentru programele de formare și dezvoltare profesională ce pot fi aplicate la Grand Hotel Continental.

Pentru atingerea acestui scop s-au avut în vedere următoarele obiective:

Determinarea măsurii în care angajații apreciază utilitatea formării pentru activitățile profesionale viitoare;

Evidențierea existenței programelor de training și impactul rezultatelor lor asupra performanțelor organizației;

Aprecierea nivelului de comunicare existent la Interra Travel.

Studiul pornește de la ipotezele că:

Ipoteza 1 – managerii înțeleg aspectele sociale și umane ale forței de muncă;

Ipoteza 2 – dezvoltarea continuă a angajaților constituie un atu major în performanțele unei organizații.

Metoda de cercetare folosită a fost ancheta pe bază de chestionar. Argumentele ce justifică alegerea anchetei pe bază de chestionar ca metodă de cercetare sunt: asigurarea anonimatului; costul redus; ușurința în consemnarea răspunsurilor.

Chestionarul a fost distribuit unui număr de 26 de subiecți din cadrul Grand Hotel Continental, dintre care 4 cu funcții manageriale și 22 cu funcții de execuție. Deși eșantionul este mic raportat la numărul total de angajați de la Grand Hotel Continental, considerăm că rezultatele obținute în urma cercetării sunt interesante și utile pentru managementul companiei.

Chestionarul este conceput din 16 întrebări structurate în 3 secțiuni:

Secțiunea I. Perspective profesionale (9 întrebări);

Secțiunea II. Comunicarea (4 întrebări);

Secțiunea III. Responsabilitate și valori (3 întrebări).

Chestionarul debutează cu date generale ale persoanelor chestionate.

În urma completării chestionarelor de către cei 26 de angajați, s-au obținut informații care reflectă opinia acestor angajați cu privire la programele de formare și dezvoltare continuă oferite de către Grand Hotel Continental. Datele au fost prelucrate cu ajutorul programului Excel.

Partea introductivă a chestionarului vizează câteva date personale ale celor care au răspuns la întrebări, date ce sunt utile în interpretarea rezultatelor celorlalte secțiuni. Vechimea în organizație, de exemplu, este importantă de știut pentru a putea constata cât de obiectiv s-a răspuns la întrebările legate de cariera pe care o persoană a putut-o dezvolta până la acel moment în cadrul organizației.

În urma chestionării managerilor, se poate observa cu ușurință că ponderea cea mai mare, respectiv 75 %, este reprezentată de managerii cu vârstă cuprinsă între 36-45 ani, persoane care cu certitudine au acumulat experiență în domeniul conducerii de-a lungul timpului, dar care încă mai au suficient timp pentru a se afirma și pentru a-și dezvolta cariera profesională. Restul de 25 % au vârsta cuprinsă între 46-55 ani, pe când nici un manager dintre cei chestionați nu are sub 35 de ani.

Grafic 1. Vârsta managerilor

Deși sunt încurajate și persoanele tinere de 20-35 de ani aflate la începutul unei cariere, Grand Hotel Continental mizează cu precădere pe salariații cu vârsta între 46-55 ani, aceștia indicând 50% dintre subalternii chestionați. Cel mai probabil, aceștia sunt persoane care activează de o perioadă foarte lungă în cadrul firmei.

Grafic 2. Vârsta subalternilor

Managerii chestionați au afirmat în proporție de 100% că au studii postuniversitare, lucru care ne arată importanța acordată de aceștia nivelului de educație și învățării continue, cât și faptul că organizația pune preț pe resursele umane bine pregătite profesional .

Grafic 3. Studiile managerilor

Mai mult de jumătate din personalul de execuție care a răspuns la întrebările chestionarului sunt persoane care au studii superioare, 41% au studii medii și 5% sunt persoane care dețin specializări masterale, dar care totuși îndeplinesc o funcție de execuție.

Grafic 4. Studiile subalternilor

După cum ne arată și procentul mare deținut, respectiv de 75%, compania are printre personalul managerial angajați cu o vechime mai mare de 5 ani care își cunosc deja foarte bine responsabilitățile și îndatoririle față de firmă. Restul de 25% sunt persoane care au o vechime în organizație de 3 până la 5 ani, neexistând printre managerii chestionați persoane angajate recent.

Grafic 5. Vechimea managerilor în organizație

Sub același principiu al angajaților cu o vechime mai mare de 5 ani se află și personalul de execuție, acesta însumând o pondere de 68% din totalul subalternilor rugați să răspundă la întrebări. Restul de 32% se împarte între angajații cu o vechime mai mică de 5 ani.

Grafic 6. Vechimea subalternilor în organizație

Pentru a câștiga credibilitatea necesară pentru rolul de lider, femeile au nevoie de o experiență corporatistă considerabilă. Multe dintre femei nu au însă această experiență. Acesta ar putea fi unul din motivele pentru care printre managerii chestionați femeile nu dețin nici un procent, în timp ce bărbații reprezintă întregul personal de management al companiei.

Grafic 7. Sexul managerilor

În rândul subalternilor, femeile se află în continuare în minoritate, acestea ocupând un post în cadrul companiei într-o proporție de doar 27%, restul de 73% fiind reprezentat de bărbați, un sistem nu tocmai echitabil, dar de înțeles dacă ne oprim atenția asupra domeniului de activitate al firmei și al pregătirii tipic masculină pe care o necesită executarea sarcinilor.

Graficul 8. Sexul subalternilor

Grand Hotel Continental mizează pe angajați cu o experiență vastă dobândită de-a lungul anilor, pe angajați cu o vechime în muncă mai mare de 5 ani și cu un nivel de educație foarte ridicat. Astfel de persoane deschise la nou, cu o capacitate de adaptare la schimbările din firmă, dar și din mediul extern și cu aptitudini și cunoștințe în cât mai multe domenii, reprezintă o sursă de avantaj competitiv pentru companie.

Dintre persoanele chestionate, majoritatea sunt bărbați, aceștia fiind promovați într-o măsură mai mare decât femeile, probabil datorită tipurilor de activități specifice industriei metalurgice pe care le desfășoară firma.

Alt motiv pentru care în companie se regăsește un număr mai mare de bărbați decât de femei ar putea fi datorat atitudinii unor femei față de leadership. Femeile au fost încurajate să adopte de multe ori o atitudine mai rezervată, pe când ca să fii lider trebuie să te afirmi și să-ți promovezi imaginea. De asemenea este posibil ca organizația să favorizeze mai mult valorile tipic masculine și să recompenseze practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominanța, determinarea sau forța sunt protejate, raționalitatea este considerată superioară intuiției, orientarea spre sarcină este considerată mai eficientă decât orientarea spre relații interpersonale.

Prima secțiune a chestionarului cuprinde întrebări legate de existența modalităților de formare și dezvoltare a personalului în cadrul firmei, cât și surse de informație cu privire la cariera profesională.

Formarea și dezvoltarea profesională a personalului, trebuie să reprezinte un element cheie al activității întreprinderii. Economia concurențială impune exigențe sporite față de problemele instruirii și dezvoltării profesionale a personalului. De aceea trebuie să se insiste foarte mult asupra creșterii eficienței acestei preocupări și, ca atare, trebuie depuse eforturi susținute, pentru ca procesul respectiv să nu fie formal, ci de înaltă calitate și să contribuie la realizarea scopurilor organizației.

Întreprinderea poate să-și realizeze obiectivele, numai dacă angajații dispun de cunoștințele și abilitățile profesionale necesare, precum și de caracteristici de personalitate apreciate ca fiind vitale pentru întreprindere.

Întrebarea 1. Care au fost motivele pentru care v-ați angajat la această companie?

Grafic 9. Perspectiva managerilor

Se observă că 50% din managerii chestionați au ales drept motiv al angajării cariera profesională, alți 25% dintre ei au considerat salariul oferit de întreprindere foarte atractiv sau au ales experiența ca principal factor motivator pentru care s-au angajat la Grand Hotel Continental. Renumele firmei și șomajul nu au constituit motive suficient de puternice pentru a atrage managerii în cadrul organizației.

Grafic 10. Perspectiva subalternilor

La polul opus față de alegerile făcute de manageri se află motivul angajării a celor mai mulți dintre subalterni, 41%, care au ales acest post pe fondul șomajului. Alți 27% au ales varianta salariului destul de atractivă pentru a face parte din personalul companiei, renumele firmei și experiența indicând un procentaj mai mic în rândul personalului de execuție, de doar 4%, respectiv 10%.

Întrebarea 2. Sunteți mulțumit de cariera dumneavoastră în cadrul companiei?

Grafic 11. Perspectiva managerilor

În legătură cu atitudinea față de cariera profesională desfășurată până în acel moment în cadrul companiei, părerea managerilor a fost împărțită, 75% dintre ei fiind mulțumiți în mare măsură de ceea ce au realizat, iar 25% deși ocupă un post de conducere, au fost în mică măsură mulțumiți de cariera profesională pe care o au în prezent.

Grafic 12. Perspectiva subalternilor

Variantei „în mică măsură ” i-a fost atribuit un procent majoritar de 55% dintre subalterni. Ei nu sunt tocmai mulțumiți de cariera actuală – se poate și mai mult -. Există și un procent de 10% care nu sunt mulțumiți deloc de ceea ce au realizat până la momentul respectiv în firmă, dar și un procent mai mic, de 4% care consideră cariera profesională împlinită în foarte mare măsură.

Întrebarea 3. Postul ocupat de dumneavoastră în această organizație este în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele dumneavoastră profesionale?

Grafic 13. Perspectiva managerilor

În proporție de 75% managerii au ales varianta : „în foarte mare măsură”, lucru care sugerează faptul că ei consideră că sunt persoanele potrivite pentru posturile respective deoarece acestea se află în foarte mare măsură în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele lor, pe când și diferența de 25% se situează în apropiere, răspunzând la întrebare prin varianta „în mare măsură”.

Grafic 14. Perspectiva subalternilor

Subalternii chestionați au fost mai nemulțumiți de ceea ce reflectă întrebarea adresată, 26% dintre aceștia au considerat că dețin mai multe cunoștințe și aptitudini decât cele pe care i le atribuie postul ocupat și 10% dintre ei consideră că nu există nici o concordanță între postul pe care îl au în cadrul firmei și potențialul lor. Și totuși în această situație, mai mult de jumătate dintre subalterni au dat răspunsuri asemănătoare managerilor.

Întrebarea 4. Sunt posibilități să participați și la cursuri care nu țin de jobul dumneavoastră curent?

Grafic 15. Perspectiva managerilor

Cursurile care nu țin de jobul curent, menite să sporească nivelul de cunoștințe și aptitudini și în alte domenii, au fost frecventate deseori de 75% dintre managerii rugați să răspundă la întrebări. De asemenea, cealaltă parte de 25% au confirmat că o posibilitatea de a participa întotdeauna la alte tipuri de cursuri, Interra Travel dând dovadă de o investiție strategică în domeniul resurselor umane aflate în posturi de conducere, care pe termen lung va genera un feedback pozitiv pentru întreprindere.

Grafic 16. Perspectiva subalternilor

De o părere ușor contrară se află personalul de execuție care probabil nu a avut niciodată posibilitatea de a lua parte la un alt tip de curs. Cea mai mare pondere dintre subalterni, 31%, au ales varianta „uneori”, pe când alți 10%, la fel ca și managerii, au optat pentru situația în care au întotdeauna posibilitatea de a participa la cursuri care nu țin de jobul actual.

Întrebarea 5. În ce măsură apreciați că formarea este utilă pentru activitatea dumneavoastră profesională viitoare?

Grafic 17. Opinia managerilor

De remarcat la această întrebare este faptul că, în proporție de 100%, managerii au ales varianta „în foarte mare măsură”, răspuns care reflectă cât de apreciată este formarea profesională de către aceștia și cât de utilă o consideră în desfășurarea activității profesionale viitoare.

Grafic 18. Opinia subalternilor

O mică parte din subalternii chestionați nu acordă mare semnificație formării profesionale, considerând că se pot descurca cu succes și fără a investi în formarea lor. Persoanele care înțeleg rolul formării în desfășurarea activității viitoare, au optat într-o proporție de 78% pentru varianta „în foarte mare măsură” și în proporție de 18% pentru „în mare măsură”.

Întrebarea 6. Se oferă programe de formare și dezvoltare în cadrul organizației dumneavoastră?

Grafic 19. Perspectiva managerilor

La această întrebare managerii au fost de părere că programele de formare și dezvoltare de regăsesc întotdeauna (75%) sau deseori (25%) în cadrul firmei, ceea ce poate influența în mod pozitiv îndeplinirea obiectivelor organizației. În acest fel, factorul uman beneficiază de o mare atenție din partea companiei.

Grafic 20. Perspectiva subalternilor

Subalternii consideră într-o mare măsură că programele de formare și dezvoltare se fac simțite în compania lor, dar există și 4% din aceștia care spun că rar s-au oferit asemenea programe de formare și dezvoltare profesională pentru ei. Totuși 10% din personalul de execuție susține părerea managerilor cum că în firmă se oferă programe de dezvoltare întotdeauna.

Întrebarea 7. Considerați că training-urile oferite de compania dumneavoastră duc la creșterea eficienței în muncă?

Grafic 21. Opinia managerilor

În ceea ce privește training-urile oferite de către organizație, toți managerii chestionați au considerat că acestea duc la înțelegerea rolului angajaților în firmă, la dezvoltarea de noi competențe care într-un final înseamnă sporirea eficienței în muncă. Restul variantelor de răspuns nu au fost atinse de nici un manager.

Grafic 22. Opinia subalternilor

Contrar opiniei oferite de manageri, personalul de execuție consideră în proporție de 32% că training-urile sporesc doar în mică măsură eficiența în muncă, însă restul răspunsurilor date se împart între variantele „în mare” sau „în foarte mare măsură”. Totuși, ce este îmbucurător este faptul că nici un subaltern nu privește training-ul ca fiind o metodă lipsită de eficiență.

Întrebarea 8. Angajații beneficiază de consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?

Grafic 23. Perspectiva managerilor

Marea majoritate a managerilor au o viziune pozitivă cu privire la informarea și susținerea angajaților în ceea ce întreprind să facă pentru a-și dezvolta cariera astfel că 75% consideră că firma pune la dispoziție diferite forme de consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și de îmbunătățire a carierei profesionale.

Grafic 24. Perspectiva subalternilor

Cei mai mulți dintre subalterni s-au situat la extrema negativă a acestei întrebări, 58% considerând că nu se beneficiază de consultanță pentru promovare, iar 10% au optat pentru varianta în care se beneficiază de consultanță în foarte mică măsură. Spre deosebire de părerea managerilor, a existat și o pondere de 10% care cred că pot avea parte de consultanță în caz de nevoie.

Întrebarea 9. Considerați că există oportunități de dezvoltare a competențelor profesionale în cadrul companiei dumneavoastră?

Grafic 25. Perspectiva managerilor

Răspunsurile managerilor la această întrebare sunt împărțite în mod egal între variantele „în mare măsură” și „în foarte mare măsură”, ceea ce oricum indică o percepție pozitivă a managerilor în legătură cu existența oportunităților de dezvoltare a competențelor în cadrul companiei.

Grafic 26. Perspectiva subalternilor

Subalternii consideră în proporție de 41% că au oportunități de a-și dezvolta cariera în mică măsură, 31% în foarte mare măsură și 4% nu consideră că în cadrul companiei ar putea exista vreo posibilitate de a-și dezvolta competențele și de a deprinde noi aptitudini.

Resursele umane și investițiile în capitalul intelectual reprezintă un factor cheie în succesul unei întreprinderi. Din răspunsurile date de cei 26 de angajați rezultă că o mare parte dintre aceștia conștientizează că valoarea personalului sporește pe măsură ce vor acumula noi cunoștințe și abilități. În urma training-urilor oferite de companie angajații își pot asuma responsabilități mai mari în raport cu posturile oferite.

Grand Hotel Continental are implementată o politică bine definită în domeniul instruirii personalului, astfel că în cadrul companiei se regăsesc în mare măsură programe de formare și dezvoltare profesională menite să ducă la atingerea atât a obiectivelor organizației, cât și e celor personale. În urma acestui fapt salariații au posibilitatea de a-și dezvolta noi competențe, de a participa la numeroase cursuri care nu țin de jobul lor actual și de a beneficia de consultanță cu privire la ceea ce presupun aspectele dezvoltării profesionale. După cum reiese din studiul efectuat, managerii și o mare parte din subalterni sunt mulțumiți de cariera lor profesională în cadrul întreprinderii și de ceea ce aceasta le oferă.

A doua secțiune a chestionarului abordează tematica comunicării, concentrându-se asupra modului de înțelegere a importanței acesteia în rândul angajaților. Întrebările încearcă să ofere o viziune a modului în care personalul este mulțumit de calitatea comunicării în cadrul companiei. Comunicarea la locul de muncă nu ar trebui sa fie opțională, ci ar trebui să fie trăită și implementata de la cel mai înalt nivel ierarhic. Așteptarea principală a angajaților este să primească informații, indiferent dacă sunt vești bune sau proaste. Ei vor să știe că managerii înțeleg prin ceea ce trec și că le pasă. Comunicarea internă trebuie privită ca un instrument de consolidare a afacerii și de construire a încrederii – esențiale pentru o dezvoltare durabilă a companiei.

Întrebarea 1. În ce măsură apreciați că în urma unui training se creează un climat favorabil comunicării interpersonale?

Grafic 27. Perspectiva managerilor

Trei sferturi dintre managerii chestionați apreciază într-o foarte mare măsură eficiența unui training în comunicarea interpersonală, restul de un sfert fiind foarte aproape de părerea celor majoritari. Este bine de remarcat faptul că managerii cunosc beneficiile training-ului și le pot face cunoscute și subalternilor.

Grafic 28. Perspectiva subalternilor

Subalternii, de asemenea, sunt conștienți într-o proporție de 55% că în urma training-ului comunicarea interpersonală se poate îmbunătăți, doar 5%, care probabil au o vârstă mai înaintată și se adaptează greu la noile tehnici de formare, nu văd training-ul ca pe un factor ce favorizează comunicarea între angajați.

Întrebarea 2. Există oportunitatea ca angajații să-și spună părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă?

Grafic 29. Perspectiva managerilor

Din perspectiva managerilor, la această întrebare răspunsul lor a fost în procent de 100% în favoarea variantei „întotdeauna”, prin care au adus în prim plan oportunitatea ridicată a angajaților de a-și spune părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă și faptul că se iau măsuri în legătură cu părerile angajaților.

Grafic 30. Perspectiva subalternilor

Între răspunsul dat de manageri și răspunsul dat de către subalterni există o anumită contradicție, astfel că 27% au avut posibilitatea foarte rar de a-și exprima ideile către conducere, iar 10% dintre angajați au optat pentru varianta în care niciodată nu au oportunitatea de a-și spune părerile și doleanțele.

Întrebarea 3. Sunt posibilități pentru dumneavoastră să lucrați cu persoane bine pregătite profesional și să învățați de la ele?

Grafic 31. Perspectiva managerilor

Deși se află deja într-un post de conducere, managerii au nevoie de a învăța continuu pentru a-și putea dezvolta competențele profesionale și pentru a putea fi eficienți organizației. Astfel că 75% din managerii chestionați au posibilități de lucru cu persoane mai pregătite decât ei, persoane de la care pot „fura meseria”.

Grafic 32. Perspectiva subalternilor

La rândul lor, 28% din subalterni redau posibilitatea de a lucra sau colabora cu acești manageri care se află într-un proces de învățare continuă și de acumulare de cunoștințe. Părerile sunt însă împărțite, 14% considerând că în foarte mică măsură ar avea ceva de învățat de la cei din jur.

Întrebarea 4. În ce măsură sunteți mulțumit de calitatea comunicării din compania dumneavoastră?

Grafic 33. Perspectiva managerilor

Marea majoritate a managerilor consideră comunicarea din firma lor ca fiind de o calitate foarte mulțumitoare, lucru care indică faptul că se lucrează în armonie, că părerea tuturor contează și că fiecare își cunoaște mult mai bine sarcinile ce le are de dus la bun sfârșit.

Grafic 34. Perspectiva subalternilor

Subalternii sunt mulțumiți de calitatea comunicării și de posibilitățile care li se oferă de a spune ceea ce gândesc în proporție de 46%, iar 10% din personalul de execuție este rezervat în a decide gradul de satisfacție cu privire la calitatea comunicării din firmă.

Organizarea unor cursuri de specialitate care vizează modalitățile de comunicare intra- și extra-organizațională este esențială pentru o bună funcționare a firmei. O comunicare eficientă în cadrul unei firme influențează în mod pozitiv corelarea activității angajaților, generând un nivel mai ridicat de productivitate a muncii, respectiv produse și servicii de calitate mai înaltă.

Potrivit răspunsurilor primite de la persoanele chestionate, comunicarea pe toate nivelele este considerată a fi foarte eficientă de către majoritatea angajaților, însă nu toți angajații consideră că li se oferă posibilități suficiente de a-și exprima opiniile cu privire la cum decurg lucrurile la locul de muncă. Compania acordă o importanță mare în asigurarea unui climat favorabil comunicării din interior, dar având în vedere numărul mare de salariați ai Interra Travel, este greu ca fiecare opinie și doleanță să fie ascultată de managementul companiei.

Ultima secțiune a chestionarului se axează pe măsura în care valoarea profesională este recunoscută în companie, pe măsura în care profesionalismul este o sursă de siguranță în practicarea meseriei.

Întrebarea 1. Valoarea profesională este apreciată și recunoscută în organizație?

Grafic 35. Perspectiva managerilor

Aprecierea și recunoașterea valorii profesionale a angajaților la Interra Travel din perspectiva managerilor se situează la un nivel înalt de performanță în cadrul organizației, toți alegând varianta „în foarte mare măsură”. Este un aspect important faptul că se apreciază competențele și activitățile profesionale desfășurate și că se pot răsplăti pe măsură.

Grafic 36. Perspectiva subalternilor

Din perspectiva subalternilor, răspunsul majorității confirmă alegerea managerilor, dar există și un procent de 10% care consideră că valoarea profesională este în foarte mică măsură apreciată și recunoscută în cadrul organizației, fapt care ar scădea considerabil motivația personalului.

Întrebarea 2. Sunteți susținut din partea conducerii în eforturile dumneavoastră de a vă îmbunătăți punctele slabe?

Grafic 37. Perspectiva managerilor

Pentru a putea progresa, chiar și managerii au nevoie de susținere atât din partea consiliului director, cât și din partea colegilor de muncă. Părerea managerilor Grand Hotel Continental este că au parte de tot suportul și susținerea necesară pentru a-și îmbunătăți punctele slabe. Aceasta a fost împărțită egal între varianta „în mare măsură” și varianta „în foarte mare măsură”.

Grafic 38. Perspectiva subalternilor

Subalternii au răspuns la această întrebare în proporție de 50% că sunt susținuți de managementul companiei în eforturile de a-și îmbunătăți punctele slabe în mare măsură, 32% au ales varianta „în foarte mare măsură”, iar 4% au considerat că nu au parte de nici o susținere din partea celor care se află la conducere.

Întrebarea 3. În ce măsură sunteți mulțumit de nivelul responsabilității pe care vi le oferă postul ocupat?

Grafic 39. Perspectiva managerilor

Răspunsul managerilor chestionați s-a împărțit în egală măsură între variantele de la polul pozitiv, astfel că ei sunt mulțumiți de nivelul responsabilității pe care îl oferă postul ocupat, de unde rezultă o satisfacție în muncă ridicată din perspectiva managerilor.

Grafic 40. Perspectiva subalternilor

Persoanele care ocupă un post de execuție au considerat în proporție de 40% că sunt mulțumiți în mare măsură de nivelul responsabilității în raport cu postul ocupat, ceea ce reprezintă un punct forte pentru organizație datorită satisfacției în munca depusă atât de către manageri cât și de către subordonați. Dar totuși există și un procent de 10% care nu sunt mulțumiți deloc de ce le oferă postul pe care îl au în organizație.

Managementul companiei este apreciat de către cei care au fost rugați să răspundă la întrebările chestionarului ca fiind în mare măsură un „stâlp de susținere” în eforturile angajaților de a-și îmbunătăți punctele slabe, de a dobândi noi competențe și de a-și putea asuma responsabilități mai mari în cadrul firmei. Există o pondere de aproximativ 10% din subalterni care nu sunt mulțumiți în totalitate de responsabilitățile lor în raport cu postul ocupat, ceea ce duce la scăderea satisfacției în muncă și implicit a motivației lor. Aici este recomandat a se revizui fișele de post, ce presupun acestea și eventual a pune în discuție mici modificări ale acestora, astfel încât ambele părți, organizația și cei care lucrează aici să fie mulțumiți într-o măsură cât mai mare.

Concluzii

În toate domeniile de activitate, formarea și dezvoltarea profesională a salariaților au devenit niște cerințe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobândeau o profesie sau meserie reușeau, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-performanță decât la performanță din partea angajaților respectivi.

Existența unor angajați, care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia concurențială, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec întreprinderile de industrie din România, formarea și dezvoltarea profesională trebuie să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama de toate schimbările care au loc în întreprinderi, precum și de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioară a întreprinderilor.

Pornind de la cele menționate și de la problematica abordată în lucrarea de față, putem trage următoarele concluzii: formarea și dezvoltarea profesională a personalului reprezintă o activitate indispensabilă ce contribuie la asigurarea unei competitivități sporite a întreprinderii. Resursele umane reprezintă factorul-cheie în asigurarea succesului oricărei întreprinderi. Valoarea personalului sporește pe măsură ce acesta acumulează noi cunoștințe și abilități ce îi permit realizarea eficientă a sarcinilor și responsabilităților de muncă. La rândul său, realizarea unor sarcini de muncă cu un grad sporit de dificultate și asumarea unor responsabilități mai mari are loc în urma instruirii profesionale a angajaților. Asigurarea performanței atât la nivel individual, cât și organizațional, realizează de salariații care dețin cunoștințele și abilitățile profesionale cele mai înalte.

La Grand Hotel Continental există o politică bine definită în domeniul pregătirii profesionale a personalului. Rezultatele studiului au arătat prezența unei politici în domeniul instruirii și dezvoltării profesionale a personalului, politică ce poate fi determinată de mai multe cauze: conștientizarea importanței activității de instruire și dezvoltare profesională a personalului din partea managerilor superiori; existența specialiștilor în cadrul departamentelor și serviciilor de resurse umane ale organizației.

În cadrul Grand Hotel Continental se efectuează evaluarea activității de formare și dezvoltare profesională a personalului. Este cunoscut faptul că orice activitate de formare profesională implică un anumit efort financiar din partea întreprinderii. Evaluarea beneficiilor pe care le obține întreprinderea în urma formării profesionale a personalului arată eficiența crescută a firmei. Pregătirea profesională se exprimă prin atitudinea pe care o adoptă persoanele instruite în perioada imediat următoare, atitudine care din studiul realizat rezultă a fi una pozitivă.

Existența unor programe de dezvoltare profesională a angajaților cheie din cadrul Grand Hotel Continental. În cadrul întreprinderii nominalizate există programe de dezvoltare profesională a personalului managerial în mare măsură, însă nu lipsesc nici programele pentru personalul de specialitate. Prezența unor astfel de programe creează stări de certitudine în rândul angajaților deoarece aceștia cunosc care sunt doleanțele întreprinderii în materie de performanță profesională.

La Grand Hotel Continental se asigură un climat favorabil comunicării între angajați. Atât managerii din firmă, cât și personalul de execuție sunt relativ mulțumiți de calitatea comunicării din cadrul companiei, comunicare care este privită ca un instrument de consolidare a afacerii și de construire a încrederii, elemente esențiale pentru dezvoltarea durabilă a companiei.

Pe tot parcursul realizării studiului de caz, s-au avut în vedere cele trei obiective stabilite la început, obiective care într-un final au fost atinse. De asemenea, studiul a pornit de la ipotezele că managerii înțeleg aspectele sociale și umane ale forței de muncă și că dezvoltarea continuă a angajaților constituie un atu major în performanțele întreprinderii, ipoteze care au fost confirmate cu succes.

Prima propunere pe care o facem este determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea în considerare a unor elemente referitoare la: previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate în care activeaza societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente; politicile comerciale, previziunile vânzarilor pe termen scurt mediu si lung în cadrul organizatiei; gradul de incertitudine în evolutia mediului înconjurator; evolutia probabila a productivitatii muncii etc.

În determinarea previzională a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesionala în raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor, procentul salariatilor plecati din societate într-o anumita perioada etc.

Fiecare șef ierarhic ar putea întocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de personal. Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca în prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facându-se în mod empiric, în momentul în care un post a devenit vacant.

Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie examinarea cerințelor acestuia. Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii exacte despre postul în sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita.

Recomandăm și diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atrageri de candidați adecvati, cerintelor postului. Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit în cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora. Aceste firme contacteaza candidatii în scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si îi pun în legatura cu societatea. În vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi în care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati. Apelarea la unitati de învatamânt s-ar putea face si în cazul recrutarii personalului cu studii medii. Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are în vedere faptul ca în prezent modalitatea principala o reprezinta anuntul publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelor de munca).

Este recomandabilă folosirea în selectia personalului pe lânga Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele însusiri necesare unor posturi: inteligenta – potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare Ia noi conditii de mediu; aptitudinile – intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta); personalitatea. Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog având în vedere ca în prezent o persoana cu aceasta pregatire nu exista în cadrul firmei. Aceasta înseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.

Este importantă acordarea unei mai mari atentii integrarii în activitatea economico-sociala a firmei a noilor angajati. În acest sens, se poate întocmi o ,,mapa de întâmpinare (manual), care sa cuprinda informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.

Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor pregatirii permanente a salariatilor. Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta se poate face în functie de starea actuala: rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuala si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.

Nevoia de perfecționare trebuie stabilita: la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane; la nivel de grup si de individ – pe baza aprecierii performantelor analizei postului. Rolul creativitatii si a inovatiei în dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gândire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager înzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectiva neasteptata si permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi. Inovarea este aplicarea practica a unor idei noi în vederea atingerii obiectivelor organizatiei într-un mod cât mai eficient. 0 firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul.

Propunem ca Grand Hotel Continental să ofere oportunități pentru a stimula creativitatea angajaților săi. Astfel propunem: angajarea de persoane cu un potențial creativ dovedit ca fiind ridicat; asigurarea unui climat în care potențialul creativ și inovator să poată fi utilizat; introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi; angajatii trebuie sa știe exact cum, când si cui sa transmita ideile noi; să se fixeze un interval de timp zilnic în care persoanele din conducere să stea de vorbă cu angajații; elaborarea unei politici a evoluției profesionale care să ghideze activitatea de perfecționare a salariaților și să motiveze performanța individuală.

Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale" se poate organiza o promovare ,,organizată". Aceasta se încadrează în contextul previzional al managementului resurselor și necesită parcurgerea mai multor etape: analiza trecutului profesional al salariatului; analiza aspirațiilor, motivațiilor și posibilităților salariaților; alegerea unui domeniu profesional și orientarea în acest sens a angajatului; stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului; elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.

Bibliografie:

Abrudan, M.M., Managementul resurselor umane, Ed. Universității, Oradea, 2003

Borza, A., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Risoprint, Cluj –Napoca, 1996.

Bucureanu, M., Managementul general, Ed. Universității, Oradea, 2000

Bucureanu, M., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed. Universității Oradea, 2003

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1998

Constantinescu, A.D., Analiza managerială a firmei, Ed.Colecția Națională

Constatinescu, D.A., Management, Teorie, teste și probleme, volumul I, Semne ’94 S.R.L., București, 2002

Isărescu, M., Reflecții economice, Ed. Expert, București, 1998

Johns, G., Comportamentul organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Legea 346/2004 – Monitorul Oficial nr. 681 din 29 iulie 2004.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Rai, București, 1998

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică, București, 2003

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București 1997.

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

Nicolescu, O., Carta albă a IMM-urilor din România, ANIMMC, București, mai, 2003

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, București, 1998

Nițu, I., Managementul riscului bancar, Ed. Expert, București, 2000

Novac, E., Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timișoara, 1998

O.G. 27/2006 – Monitorul Oficial nr.88 din 1 ianuarie 2006

Pașa, F., Pașa, L.M., Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, București, 2003

Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea Performanțelor Profesionale, Ed. ALL, 1994

Rusu, C, Managementul afacerilor mici și mijlocii, Ed. Logos, Chișinău, 1993

SME′s in Europe 2003 – Observatory of European SME′s, No. 7, European Commission

ANEXE

CHESTIONAR

DATE GENERALE

1. Vârsta

20 – 35 ani

36 – 45 ani

46 – 55 ani

2. Nivelul de educație

Studii post-universitare

Studii superioare

Studii medii

3. Vechimea în organizație

Mai mică de 1 an

1 – 3 ani

3 – 5 ani

Mai mare de 5 ani

4. Sexul:

F

B

I. PERSPECTIVE PROFESIONALE

1. Care au fost motivele pentru care v-ați angajat la această companie?

Salariul

Experiența

Cariera

Renumele firmei

Șomajul

2. Sunteți mulțumit de cariera dumneavoastră în cadrul companiei?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

3. Postul ocupat de dumneavoastră în această organizație este în concordanță cu aptitudinile și cunoștințele dumneavoastră profesionale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

4. Sunt posibilități să participați și la cursuri care nu țin de jobul dumneavoastră curent?

Întotdeauna

Deseori

Uneori

Rar

Niciodată

5. În ce măsură apreciați că formarea este utilă pentru activitatea dumneavoastră profesională viitoare?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

6. Se oferă programe de formare și dezvoltare în cadrul organizației dumneavoastră?

Întotdeauna

Deseori

Uneori

Rar

Niciodată

7. Considerați că training-urile oferite de compania dumneavoastră duc la creșterea eficienței în muncă?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

8. Angajații beneficiază de consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Nu știu

9. Considerați că există oportunități de dezvoltare a competențelor profesionale în cadrul companiei dumneavoastră?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

II. COMUNICARE

1. În ce măsură apreciați că în urma unui training se creează un climat favorabil comunicării interpersonale?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

2. Există oportunitatea ca angajații să-și spună părerea despre modul cum decurg lucrurile la locul de muncă?

Întotdeauna

Deseori

Uneori

Rar

Niciodată

3. Sunt posibilități pentru dumneavoastră să lucrați cu persoane bine pregătite profesional și să învățați de la ele?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

4. În ce măsură sunteți mulțumit de calitatea comunicării din compania dumneavoastră?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

III. RESPONSABILITATE ȘI VALORI

1. Valoarea profesională este apreciată și recunoscută în organizație?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

2. Sunteți susținut din partea conducerii în eforturile dumneavoastră de a vă îmbunătăți punctele slabe?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

3. În ce măsură sunteți mulțumit de nivelul responsabilității pe care vi le oferă postul ocupat?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc