Managementul Motivarii Personalului In Cadrul Ifs pe Raionul Stefan Voda

CAPITOLUL I. Aspecte teoretice cu privire la managementul motivării personalului firmei

CAPITOLUL II. Caracteristica generală și diagnosticul economico-financiar a IFS pe raionul Ștefan-Vodă

CAPITOLUL III. Analiza și eficientizarea managementului motivării personalului în cadrul [NUME_REDACTAT] de Stat pe raionul [NUME_REDACTAT] prezentării tezei de licență conducătorului științific:

Capitolul I „_____„ ______________

Capitolul II „_____„ ______________

Capitolul III „_____„ ______________

Termenul prezentării tezei de licență la decanat „_____„ ______________

Data primirii sarcinii „___„ ________2014

Semnătura studentului

Semnătura conducătorului științific

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI FIRMEI………………………………………….7

Definirea, esența și rolurile motivării personalului………………………………………….7

Tipurile de motivare a personalului………………..………………………………….14

Esența și conținutul teoriilor motivaționale……………………………………………….23

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR A IFS PE RAIONUL ȘTEFAN-VODĂ……………………………………

2.1.Caracteristica generală și organizatorică a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă…………………….

2.2.Analiza economico-financiară a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă…………………………….

CAPITOLUL III. ANALIZA ȘI EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN CADRUL INSPECTORATULUI FISCAL DE STAT PE RAIONUL ȘTEFAN-VODĂ ……………………………………………………………………………..

3.1.Analiza realizării procesului de motivare a personalului în autoritatea publică……..

3.2.Creșterea eficacității managerilor în realizarea managementului motivării personalului în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă……………………………………………………..………

CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………….……………….………….

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………….………………….………

ANEXE……………………………………………………………….…………………….……

Introducere

O perioadă îndelungată de timp, orice întreprindere sau agent economic a urmărit în special, obținerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanță majoră, resurselor umane. Toți indivizii erau considerați asemănători, iar un bun muncitor era cel care făcea exact ceea ce i se transmitea să facă. Imediat după cel de-al doilea război mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume îl motivează, [NUME_REDACTAT] și Douglas McGregor au deschis calea teoriilor motivării: oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate în categorii [22, 14.04.2015, 18:13].

După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare și prime de toate felurile, s-a descoperit importanța conținutului muncii și respectării demnității individului. O persoană este ea însăși un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al întreprinderii și mediului aferent[22, 14.04.2015, 18:16].

Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol. Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins v-a determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă[22, 14.04.2015, 18:16].

Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate. Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale, depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivația și performanțele afective ale unui individ; crează condiții astfel încât țelurile personale ale angajaților și ale organizației să poată fi monitorizate. Motivația personalului are un rol important în stimularea inițiativei, a efortului și reușitei[22, 14.04.2015, 18:20].

În prezent, performanța organizației este determinată de competențele profesionale ale angajaților, identificarea și concretizarea cărora se bazează pe un sistem eficient de evaluare a personalului, aplicat la toate etapele procesului managerial al resurselor umane.

Referitor la motivare, literatura de specialitate menționează că „sociologia se interesează de procesul continuu de motivare în care intervin diferite condiții sociale ce facilitează cristalizarea și acțiunea motivelor.

Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astăzi una din priorități pentru multe organizații, deoarece ele o consideră o pârghie a performanței. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este să utilizeze cu pricepere și discernământ această pârghie. Funcția de motivare este necesar să se mențină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condițiile date, astfel încît să determine o participare cît mai intensă a personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor cuprinse în strategia și politicile organizației.

În acest context miam propus ca scop cercetarea aspectelor teoretice și analiza aspectelor practice al managementului motivării personalului în cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă.

Pentru relizarea acestui scop ne propunem următoarele sarcini:

evidențierea principalelor roluri ale motivării și a tipurilor de motivare;

analiza teoretico-științifică a celor mai importante tipuri de teorii motivaționale;

efectuarea diagnosticului economico-financiară a IFS pe raionul [NUME_REDACTAT];

analiza realizării managementului motivării personalului în cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă;

identificarea direcțiilor de creștere a eficacității procesului e motivare în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă.

Structura lucrării este determinată de scopul și sarcinile înaintate și cuprinde: introducere, trei capitole fiecare conținînd cîteva paragrafe, concluzii și propuneri, bibliografie și anexe.

[NUME_REDACTAT] este argumenată importanța, necesitatea, actualitatea și gradul de studiere a temei de cercetare; sunt formulate scopul și sarcinile tezei de licență.

[NUME_REDACTAT] I “Aspecte teoretice cu privire la Managementul motivării personalului firmei” în care se efectuează o analiză teoretică-metodologico- științifică privind managementul motivării personalului în baza diverselor surse literare de specialitate analizate.

[NUME_REDACTAT] II “Caracteristica generală și diagnosticul economico-financiar a IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT]” se reflectă analiza diagnosticului economico-financiar a entității pe anii 2011-2013 și se fac concluzii de rigoare.

[NUME_REDACTAT] III “Managementul motivării personalului în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă” sunt reflectate particularitățile managementului motivării personalului în IFS pe r-nul Ștefan-Vodă și unele metode de eficientizare a procesului de motivare în cadrul entității.

[NUME_REDACTAT] și Propuneri sunt reflectate concluzii generalizatoare la tema cercetată și sunt recomandate unele propuneri pentru îmbunătățirea și creșterea eficienței procesului de motivare în entiatea publică.

În procesul de îndeplinire a tezei de licență ca surse informaționale am folosit atît lucrărle autorilor autohtoni cum ar fi [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] precum și lucrări ale autorilor străini cum ar fi [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], etc. precum și informații generale și statistice, rapoarte financiare a entității publice IFS pe raionul [NUME_REDACTAT].

În procesul realizării lucrării au fost utilizate diverse metode științifico-economice de cercetare ca:

analiza și sinteza;

comparația;

metoda monografică;

chestionarul;

inducția;

deducția;

convororbirea;

observația.

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI FIRMEI

Definirea, esența și rolurile motivării personalului

Din punct de vedere etimologic , termenul de “motivație” provine din cuvîntul latin „movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare [12, pag.280].

Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă “ansamblu stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instingă și îl determină pe individ să și le satisfacă” [12, pag. 280].

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și unul din subiectele dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate[3, pag.21]. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.

Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial de către [NUME_REDACTAT], Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri [6, pag. 56].

În opinia lui Larousse “motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”.

G.A. Cole, unul dintre specialiștii britanici în domeniul managementului resurselor umane, ne oferă următoarea definiție sintetică: “Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.”

[NUME_REDACTAT]. definește motivația ca fiind “totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, înnăscute sau dobândite, conștiente sau inconștiente, simpletrebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”, iar [NUME_REDACTAT] înțelege motivația ca “ansamblu de motive, proces al motivării sau împingere spre acțiune”. Desigur, mai există si alte definiții ale motivării, însă este mai important ceea ce presupune motivarea în cadrul organizațiilor, în cadrul relației managerului cu subordonații săi.

[NUME_REDACTAT] a elaborat o schemă cu ajutorul căreia prezintă care sunt conceptele ce stau la baza motivării ca proces:

Figura 1.1. Conceptele de bază ale motivării

Sursa: Zorlențan T., Burduș E. și [NUME_REDACTAT]. “Managementul organizației” vol. II, [NUME_REDACTAT] Reporter, Bcurești, 1996, p.263

Conform schemei reprezentate mai sus, aceste concepte sunt: nevoile primare și psihosociale, așteptările și disponibilitățile. Fiecare individ are propria sa configurație motivațională, astfel încât la unii oameni satisfacerea unor trebuințe e însoțită de stingerea lor, în timp ce la alții satisfacerea ei duce la apariția altora. Tot din cauza diferențelor dintre indivizi, aceștia pot reacționa diferit la anumiți factori motivaționali, cum ar fi banii, recompensele, avantajele suplimentare, ocaziile de a fi promovat, a avea un loc de muncă mai sigur, a fi acceptat de colegi, existând și oameni care pur și simplu nu pot fimotivați.

În opinia autorilor Tumbar C. și Vărzaru M. cît și în opinia savantului [NUME_REDACTAT] motivația din punct de vedere al concepției manageriale, putem deosebi două accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg).

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondială [9, pag. 98].

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalității și performanței de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale [14, pag. 471].

Motivarea se definește ca “ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, comportamente”[6, pag. 143].

Motivarea reprezintă “suma forțelor, energiilor care inițiază și dirijează comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesități)” [12, pag. 280].

Totodată exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenții, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstrații pentru a dovedi că nimic nu intră în conștiință dacă aceasta nu este animată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivațională explică “de ce” se produc anumite manifestări psihice și constituie fundamentul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii.

Motivarea individuală este unul din elementele cheie ale reușitei întreprinderilor, arată Peters și Waterman în lucrarea “Prețul excelenței”.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite de aceasta sunt multiple și intense. Ținând cont de poliedrul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel :

Figura 2.2. Rolurile motivării

Sursa : [NUME_REDACTAT] “Management în sistemul de sănătate”, Ed. Epigraf, Chișinău , 2006, p.188

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul – evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial și organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subiectului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului [14, pag. 472].

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale [14, pag. 472].

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă și mai rapid și mai intens [14, pag. 472].

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei categorii de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și prin urmare – se reflectă negativ performanțele de ansamblu ale țării în cauză [14, pag. 472].

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea [14, pag.473].

Tipurile de motivare a personalului

Drucker este de părere că motivația poate fi „căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții”. Atributul preferențial este utilizat pentru a indica faptul cã motivațiile variază de la un individ la altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală. Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop[12, pag.280]. Acesta din urmă, odată atins, va determina satisfacerea altei necesități (H. Neuman).

Potrivit lui Drucker, cele trei mijloace principale de obținere a satisfacției dau naștere unor familii de motivații precum motivațiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoană, motivațiile concrete – iubirea orientată spre universul material și motivațiile afective – iubirea orientată spre ceilalți. Se poate vorbi de douã mari familii de motivații narcisiste: motivațiile de expresie a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui.

Numeroasele variante de motivații posibile se pot utiliza grupat, în funcție de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

Problema motivației este esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea fenomenelor motivaționale ale membrilor unei organizații și se poate dovedi utilă pe următoarele direcții:

a explicării și înțelegerii diverselor comportamente organizaționale ale oamenilor;

a prevenirii sau a ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcțiune a diferitelor tipuri de motivații;

a stimulării creșterii motivației și a evitării pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienței organizațiilor.

În esență, prin tipul de motivare desemnăm “ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipostaze privind conditionarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației”. Principalele forme de motivație sunt prezentate în continuare .

Figura 2.3. Tipurile de motivații

Sursa: [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] “Management”, București, 1999, pag 487

Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este cea elaborată de Verboncu și Nicolescu în funcție de raporturile lor cu activitatea la care se referă.

În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor distingem:

Motivația pozitivă

Motivația negativă.

Motivația pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului în participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majorității executanților. Managerul trebuie să stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului întreprinderii, depășirea lor atrăgând amplificarea recompenselor acordate și a satisfacțiilor. Prin motivația pozitivă se urmărește o relaționare directă și proporționată a comportamentului promovat și a rezultatelor obținute cu satisfacțiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care îl au: lauda; recunoașterea muncii de calitate; recompensele; acordarea încrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect și considerație[14, pag. 487].

Motivația negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat pe amenințări și pedepse, în care managerul nu-și exercită rolul de lider, întrucât subordonații execută totul de frică. Motivarea negativă se susține pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor în cazul când nu se realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date pentru o mare parte a executanților[14, pag. 489].

Managerul stabilește sarcini ridicate, inaccesibile majorității personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor (satisfacțiilor) prestabilite.

În funcție de proveniența sursei care o generează, motivația poate fi:

[NUME_REDACTAT]

Motivația intrinsecă (sau directă) izvorăște din sursele interne ale subiectului motivației (din nevoile și trebuințele sale) sau din surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care este interesat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o motivație intrinsecă[14, pag. 490].

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate  în cadrul firmei   întrucît din aceste procese  el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa[1, pag. 76].

Aceasta motivare este cercetată pe individ și reprezintă o relație dintre așteptările, simțămintele și percepțiile lui pe de o parte, și conținutul muncii și comportamentul lui pe de altă parte.

Motivația intrinsecă are în principal trei surse:

natura muncii – omul se realizează și se dezvoltă prin activitatea desfășurată, munca însăși este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacție;

finalitatea socială a muncii – omul nu numai că muncește, dar vizează anumite

rezultate: superioare calitativ, mereu îmbunătățite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;

realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animați de dorința de a acționa astfel încât să dăm o anumită măsură propriei identități în raporturile cu ceilalți. Munca reprezintă unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile posibilități și capacități. Dorința de realizare și de afirmare personală se prezintă astfel ca o sursă importantă a motivației intrinseci[14, pag. 490].

Motivația extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Indivizii sunt motivați extrinsic atunci când își satisfac nevoile indirect, în principal prin intermediul compensațiilor financiare (Husted, Michailova și Minbaeva). Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu, o persoană frecventează sălile de spectacole și expozițiile pentru a-și crea imaginea unei persoane cultivate, iar o altă persoană practică un sport pentru a-și menține forma fizică – acestea constituie forme ale motivației extrinseci [14, pag. 490].

În cadrul organizației, promovarea într-un post, apreciat doar ca o sursă de venituri suplimentare – este o motivație extrinsecă.

Mai mulți autori (Kafka, Hamerstone, Geber, McNally) sunt de părere că o combinație a celor două tipuri de motivare reprezintă cheia unei productivități ridicate.

În funcție de trebuințele imediate ale indivizilor deosebim:

Motivația cognitivă

Motivația afectivă

Motivația cognitivă este determinată de nevoia de a ști, de a cunoaște. Ea se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, prin toleranță ridicată față de risc și prin dorința de a realiza ceva nou și diferit. Aceste forme ale motivației sunt legate de unele trebuințe  imediate ale indivizilor, motivația cognitivă fiind puternic legată de nevoia de a ști, a cunoaște ca și prin toleranța ridicată față de risc[14, pag. 491].

Termenul de cognitiv este  dat de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin complexitatea gîndirii mecanismele percepției, a memoriei și imaginației au loc în mod progresiv explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou [11, pag. 260].

Motivația afectivă izvorăște din nevoia omului de a obține apreciere și recunoaștere din partea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor amatori sunt generate de motivația afectivă. Copiii care învață bine din dorința de a păstra afecțiunea părinților sunt antrenați tot prin acest tip de motivație. În organizație, motivația afectivă poate aparea, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorința de a nu fi considerați slabi la propunerile șefilor și a nu pierde respectul și aprecierea acestora[14, pag. 491].

În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajaților deosebim:

Motivația economică

Motivarea moral-spirituală  

Motivația economică este produsă de stimulii bănești, financiari. Deși banii nu au o valoare stimulativă, ei pot capata valențe motivaționale prin faptul că ei reprezintă principalul mijloc prin care omul își satisface cele mai multe dintre trebuințele sale. Este însă foarte greu, dacă nu imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conțină numai aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toți angajații în aceeași măsură. Mai utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a constatat că una și aceeași formă de plată poate avea în anumite condiții efecte pozitive, iar în altele negative; de aceea este necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire [14, pag. 489].

Motivarea moral-spirituală  are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor  de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rînd sistemul de valori, atitudinile și comportamentele angajaților[1, pag. 76].

Motivațiile utilizate în acest caz sunt cele de acordarea încrederii de către manager salariaților, exprimate de mulțumiri și laude, acordarea de medalii, organizarea de anumite ceremonii cu ocazia unui eveniment în organizație. Acestă motivație este eficace pantru toate categoriile de salariați și cuprinde următoarele categorii de motivații:

Motivația profesională care are drept sursă stimulatoare situația de muncă. Ea apare din raportarea omului la munca sa la particularitățile acesteia. Dar munca ca activitate umană complexă poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur și simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condițiilor în care se desfășoara sau prin perspectiva finalității ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli motivaționali.

Motivația psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se raportează nu numai la munca sa, ci și la semenii săi, la ceilalți colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prijeluiește stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relații afective sau de comunicare, îi satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.

1.3 Esența și conținutul teoriilor motivaționale

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivația, în primul rând, încercăm să înțelegem „de ce”-urile comportamentului: „De ce un individ acționează într-un alt fel decât un altul?”; „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?”; „De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite?”.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației în muncă nu este posibilă fără depășirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaționale. Deși problematica motivației a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observă o ruptură între nivelul macrosocialal analizei și nivelul microsocial al acesteia. Pe de o parte se remarcă existența unor teorii orientate spre explicare unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societății industriale pe dimensiunea producție-consum, ele utilizând unele „mecanisme motivaționale” fără a se sprijini însă pe o teorie explicită a motivației.

Pe de altă parte există un număr mare de teorii ale motivației, în general, și ale motivației muncii, în special, care opresc analiza doar la factori psihologici și psihosociali, fără a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale. Există și alte criterii în funcție de care se pot clasifica teoriile și cercetările empirice asupra motivației în muncă.

Cea mai modernă și utilă clasificare a teoriilor în studiul managementului și în înțelegerea comportamentului personalului unei firme este prezentată în cadrul tabelulului următor.

Tabelul 1.1. Clasificarea teoriilor motivaționale

Sursa: [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], Managementul resurselor umane, Ed.Economică, 1997, p. 40

În viziunea profesorului spaniol [NUME_REDACTAT] Lopez se delimitează, în funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, trei categorii de teorii:

– mecaniciste: se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci pe care o persoană le primește din exterior în schimbul acțiunii pe care o efectuează[14, pag. 474].

– psihosociologice: consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă etc., aceste motivații putând fi realizate numai de către fiecare persoană în parte[14, pag. 474].

– antropologice: au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci, și pe cele transcendente, ce desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special [14, pag. 474].

O altă clasificare a teoriilor motivaționale o realizează profesorii americani Longenecker și Pringle, divizând teoriile organizaționale în două categorii:

I. Teorii de conținut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizează factorii care incită sau inițiază comportamentul motivant. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puțin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

II.Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcționează comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă și caută modele de interacțiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul.

Pentru a fi motivați în munca lor, angajații trebuie să simtă că pot câștiga ceva de pe urma activității desfășurate, satisfacându-și astfel nevoile. Teoriile de conținut arată ce doresc angajații, care sunt nevoile lor și ce mijloace pot folosi managerii pentru a crește nivelul motivației în muncă a colaboratorilor.

Principalele teorii de conținut ale motivației:

1.Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow);

2.Teoria bifactorială (F. Herzberg);

3.Teoria ipotezelor relației om-muncă (X –Y) (D. McGregor);

4.Teoria ERG (C. P. Alderfer) ;

5.Teoria achiziției succeselor (D. McClelland).

1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui [NUME_REDACTAT] este utilă pentru a indica nivelul de motivare la care se află un angajat, dar și pentru a face predicții despre comportamentele de muncă, respectiv pentru a interveni cu soluțiile adecvate de motivare. Conform dinamicii acestui model, ancorarea angajatului la unul dintre cele patru nivele din ierarhia nevoilor (nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de afiliere, nevoi de recunoaștere) atrage după sine direcționarea comportamentului pentru satisfacerea acelei nevoi.

Una din abordări sugerează că există cinci niveluri de necesități (Anexa 1, fig. 2.4.):

Nevoi fiziologice. Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste nevoi sunt de bază, simple, primare; ele asigură supraviețuirea fizică a persoanei (hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.). Managerul poate îndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remunerații care să asigure cheltuielile necesare vieții de zi cu zi[17, pag. 336].

Nevoi de securitate/siguranță. Sunt nevoi legate de securitatea persoanei, de siguranța fizică și materială a acesteia: garantarea locului de muncă; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurări; protecție împotriva amenințărilor, pericolelor etc. Managerul poate să asigure aceste nevoi urmărind plata la timp a salariilor, asigurând un mediu de muncă lipsit de amenințări și teamă și garantând siguranța locului de muncă a angajaților valoroși, chiar în perioade instabile din punct de vedere economic[17, pag. 336].

Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare (apartenența la un grup, stabilirea de relații umane, acceptarea de către grup, afecțiune). Angajații resimt aceste nevoi prin dorința de a face parte din viața socială a organizației, de a avea prieteni la locul de muncă. Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realizând un cadru amiabil de lucru, încurajând cooperarea, întâlnirile de lucru,

întrajutorarea și coresponsabilitatea[17, pag. 337].

Nevoi de statut social și stimă. Se referă la nevoia de prestigiu, statut, însemne, poziție în societate, dobândirea stimei, recunoașterii și aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfăcute prin câștigarea unei poziții mai importante în cadrul organizației. Indivizii care se simt motivați prin satisfacerea acestor nevoi, doresc să aibă o contribuție la succesul firmei[17, pag. 337].

Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de maximizare a potențialului propriu, de perfecționare, de realizare profesională și personală, pentru a ajunge ceea ce crezi că ești capabil să fii[17, pag. 337].

2. Teoria bifactorială a lui [NUME_REDACTAT] a avut la bază rezultatul intervievării a peste 200 de economiști și ingineri din diferite companii din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfacție sau insatisfacție și a impactului acestor stări asupra muncii lor.

Prin răspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupe de factori care influențează motivația și munca individuală:

factori de igienă;

factori de motivație

Figura 2.5.  Factori ce afectează atitudinile în muncă (Herzberg)

Sursa : Prof. univer. dr. [NUME_REDACTAT] “Management”, Editura ASE, București , 2001, p.215

Factorii de igienă, au fost numiți astfel prin analogia cu termenul medical. Ei sunt factori de ambianță, extrinseci muncii, nu sunt legați direct de natura și conținutul muncii, însă aparțin mediului muncii. Ei acționează, în esență, negativ asupra motivației. Dacă sunt satisfăcuți, nu motivează, ci produc o reacție neutral, însă când sunt nesatisfăcuți, sunt o sursă de motivație negativă, chiar de conflicte[14, pag. 478].

Factorii motivatori (sau de satisfacție) sunt intrinseci muncii, legați direct de conținutul muncii. Acești factori motivează, declanșând interesul personal pentru muncă și se reflectă în dinamica și calitatea producției. Satisfacțiile produse de acești factori sunt recompense interioare pe care individul le are în procesul muncii, care la rândul lor realimentează motivația. Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existența a două categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului (ce poate fi produs de condițiile mediului de muncă) și nevoi generate de tendința omului de a se autorealiza[17, pag. 340].

Importanța acestui model motivațional pentru managementul organizației poate fi rezumată în câteva concluzii:

relevă specificul motivației în contextul mediului de muncă;

pe baza identificării și evaluării prezenței celor două categorii de factori se pot constitui structuri motivaționale adecvate;

factorii de igienă (insatisfacție) trebuie satisfăcuți pentru a avea un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori;

managerii trebuie să urmărească asigurarea unui nivel calitativ corespunzător al factorilor de igienă (de ambianță) pentru a nu da naștere unui mediu de muncă tensionat, inconfortabil și generator de insatisfacții.

3. Teoria ipotezei relațiilor om-muncă X și Y elaborată de Douglas McGregor presupune 2 seturi de ipoteze privind motivația în muncă a oamenilor:

negativă (Teoria X);

pozitivă (Teoria Y).

Tabelul 1.2. Premise ale teoriilor „X“ și „Y“

Sursa: Mathis R., Nica P., Rusu C. “Managementul resurselor umane”, [NUME_REDACTAT], București, 1997, p. 40

Teoria X presupune că muncitorilor le place munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat, iar Teoria Y presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale.

Această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai pozitivă. McGregor afirma că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cuTeoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghidefectiv și eficient pentru acțiunea managerială. O paralelă între Teoria X și Teoria Y este prezentată în următorul tabel :

Tabelul 2.3. Paralela între Teoriile “X” și „Y”

Sursa: [NUME_REDACTAT],Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999, p. 46

Mai există încă o teorie Z, apărută din dorința individualizării managemen-tului japonez. Esența ei este definită de trei aspecte importante:

– grupul este structura de bază în firmă;

– angajarea pe viață, polivalența, cariera lentă conturează motivația individuală;

– respectul oamenilor pentru muncă și grup este măsura propriului lor respect.

Teoria Z vine într-un fel să explice miracolul japonez, economic și social, fără a ne detașa de particularitățile legate de cultură, omogenitate etnică și chiar politica guvernului.

Tendința existenței fie a Teoriei X, fie a Teoriei Y în cadrul unei organizații se explică probabil prin faptul că oamenii reacționează la modul în care sunt tratați; dacă angajații simt că nu li se acordă suficientă încredere, ei au tendința să se comporte într-un mod mai puțin demn de încredere.

4. Teoria E.R.G. de C.P. Alderfer “comprimă” cele cinci nevoi stabilite de către [NUME_REDACTAT], în 3 grupe:

– nevoi de existența (E – existence) care privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Din această cauză ele corespund întru totul nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și acelor nevoi de siguranță care sunt satisfăcute mai degrabă de către condițiile materiale decât de relațiile interpersonale. Acestea includ necesitățile de hrană, adăpost, plată și condiții sigure de lucru;

nevoi de relaționare (R – reltedness) privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale;

nevoi de dezvoltare (G – growth) se referă la amplificarea potențialului individual și cuprinde autoaprecierea și actualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.

În esență, modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu două idei:

la un moment dat individul poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi;

dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.

Teoria nevoilor dobândite (achiziției succeselor) de David McClelland a fost propusă în 1960, ca fiind o teorie despre nevoile umane care se dezvoltă pe parcursul vieții active a individului, prin învățare și acumulare de experiență în mediul organizațional.

Figura 2.6. Ierarhia necesităților după D. McClelland

Sursa : [NUME_REDACTAT] “Management în sistemul de sănătate” Ed. Epigraf, Chișinău, 2006, p.198

McClelland arată că organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea prin muncă:

Nevoia de afiliere nA, care exprimă dorința de relații interpersonale, prietenie, colaborare[16, pag. 159];

Nevoia de putere nP, constând în dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor [16, pag. 159] ;

Nevoia de realizare nR (de reușită) arată dorința de succes, de a reuși, a excela într-un domeniu sau o activitate [16, pag. 159].

În funcție de experiența de viață, aceste nevoi se manifestă diferit, influențând comportamentul fiecărui individ. Când o anumită nevoie se manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea persoanei de a adopta un comportament care îl va conduce la satisfacerea ei.

Astfel, indivizii care resimt nevoia de afiliere caută în organizație prieteni noi și satisfacții pe baza relațiilor dintre oameni. Ei sunt motivați prin faptul că munca le oferă posibilitatea unor contacte frecvente cu colegii și stabilirea de legături, prietenii. Acești indivizi tind să fie cooperanți și să lucreze în echipă. Ei sunt preocupați de menținerea unor relații interpersonale plăcute, amiabile și agreează sentimentul intimității și bunei înțelegeri. Sunt dispuși să-și ajute colegii aflați în situații dificile.

Indivizii cu o înaltă nevoie de putere urmăresc să ocupe posturi înalte de conducere în cadrul organizației și sunt motivați prin preocupări ce vizează atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifestă preocupări deosebite de a exercita influență și control asupra celorlalți, de a le influența și schimba comportamentele și caută cu insistență să câștige o poziție superioară și un statut înalt în organizație.

Cercetările au arătat că oamenii cu înaltă nevoie de putere nu reușesc, totuși, să o obțină întotdeauna. Autorul acestei teorii identifică două tipuri majore de putere: unul negativ și altul pozitiv.

Puterea negativă înseamnă folosirea puterii în scop personal și recurgerea la constrângere, pedepse și amenințări pentru a obține rezultatele scontate. Acestă formă de putere are consecințe contraproductive pentru grup și organizație.

Puterea pozitivă este utilizată în scop social. Ea promovează forța creativă a grupului și interesul pentru țeluri de grup (țeluri care motivează și mobilizează). Oamenii sunt deseori motivați prin activități care dau membrilor grupului sentimentul forței și competenței de care au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor țeluri.

McClelland a ajuns la concluzia că nevoia de realizare, performanța, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivați și direcționați spre performanță și succes. Nevoia de reușită poate fi stimulată și însușită.

Pentru aceasta este necesar ca managerii:

să depună eforturi insistente de a identifica și colabora cu oamenii care au o înaltă motivație pentru realizare;

să valorifice, prin delegare, abilitatea angajaților de a stabili țeluri ambițioase și dorința de responsabilitate;

utilizarea talentelor angajaților care dovedesc motivații de realizare;

evidențierea sistematică a succeselor angajaților care au obținut rezultate bune;

modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care aceștia să se vadă ca persoane care au nevoie de schimbare și succes.

Teoriile de proces ale motivației evidențiază următoarele aspecte:

pun accentul pe modul în care se poate direcționa comportamentul în funcție de procesele psihice implicate în motivație;

din ele rezultă cum pot managerii folosi cunoștințele dobândite despre nevoile și scopurile individuale pentru a canaliza comportamentului angajaților în sensul dorit;

Analizează diferite aspecte ale corelației scopuri – efort – performanță – consecințe.

Principalele teorii de proces sînt:

1. Teoria așteptării (V. Vroom)

2. Teoria echității ([NUME_REDACTAT])

3. [NUME_REDACTAT]-Lawler

4. Teoria atribuirii (Heider)

5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)

6. Teoria întăririi (B. F. Skinn)

Teoria așteptărilor a lui V. Vroom leagă comportamentul uman de așteptările conștiente ale oamenilor privind realizarea prin comportament a scopurilor fixate.

Pentru explicarea gradului de motivație, respectiv a nivelului efortului depus de o persoană în procesul muncii, Vroom propune un model cu trei determinanți: valența, instrumentalitatea, așteptarea.

l. Valența reprezintă valoarea afectivă a unui rezultat pentru o persoană. Se referă la satisfacția pe care o persoană speră să o obțină în urma rezultatului. Satisfacția reală poate fi diferită de cea sperată, chiar diametral opusă. Atribuirea de valență pozitivă sau negativă unui rezultat se face în funcție de satisfacțiile/insatisfacțiile pe care persoana speră să le obțină în urma rezultatului.

2. Instrumentalitatea este crezul că un comportament, o acțiune, un rezultat (de gradul 1) va duce la obținerea unui alt rezultat (de gradul 2). În procesul muncii instumentalitatea reprezintă crezul angajatului că un înalt nivel al performanței (rezultat de gradul 1 datorat efortului depus) va duce la obținerea rezultatelor dorite (promovare, creșterea salariului, etc. – rezultate de gradul 2) și/sau va putea evita rezultate nedorite (concediere, pierderea bonificației, etc). În acest caz angajatul va acorda o valență mare realizării cât mai bine a sarcinilor de muncă.

3. Așteptarea (expectanța) este probabilitatea ca o acțiune, un efort sau un comportament să ducă la obținerea unui anumit rezultat. Dacă o persoană trebuie să aleagă dintre mai multe alternative, care implică rezultate incerte, comportamentul ei va fi influențat nu numai de preferința ei pentru o anumită alternativă, dar și de gradul de încredere în posibilitatea obținerii rezultatului.

Teoria așteptărilor a reprezentat un progres semnificativ în înțelegerea și analiza motivației în muncă. Ea abordează problema motivației în dinamica sa:

angajatul lucrează pentru un viitor, pentru că se așteaptă să obțină anumite rezultate (performanță, recompense);

motivația în muncă nu depinde de ceea ce s-a realizat deja, de trecut, ci de viitor, de ceea ce așteaptă angajații în viitor, care este incert și aleatoriu;

comportamentul uman este rațional, este rezultatul unui proces decizional conștient bazat pe probabilitatea subiectivă atașată de individ rezultatelor alternativelor comportamentale sau de acțiune;

pe baza teoriei așteptărilor se poate previziona comportamentul individual, explicând totodată diferențele individuale în motivație și comportament încercarea de a oferi o modalitate de măsurare a puterii motivației individuale.

[NUME_REDACTAT]-Lawler include cinci variabile: efortul, percepțiile, performanța, recompensele și satisfacția (Anexa 2, fig. 2.7.).

După părerea celor doi autori, Porter și Lawler, performanța este dependentă de eforturile, capacitățile, caracteristicile individului și de percepere a persoanei, a rolului ei. Efortul variază cu evaluarea (prețuirea) percepută a recompensei și expectanța (perspectiva) că un anume nivel de efort va rezulta de fapt într-o anumită recompensă. Adică un individ își satisface nevoile prin recompensele primite datorită performanței.

Potrivit modelului, performanța unui individ este dependentă de trei variabile: capacitățile și caracteristicile, percepțiile rolului cât de clar individul percepe și înțelege rolul și efortul. Efortul în schimb este dependent de expectanță,perspectiva legăturii dintre efort și recompensele potențiale și valoarea recompensei pentru individ.

Obținerea nivelului dat de performanță poate rezulta din recompensele intrinseci (ex: sentimente de realizare, competență, autostimă) și recompense extrinseci.

De asemenea, în modelul Porter-Lowler este important ceea ce se întîmplă după performanță. Recompensele ce urmează și modul în care acestea sunt percepute vor determina satisfacția. Cu alte cuvinte, modelul sugerează, aceasta fiind diferența față de gîndirea tradițională – că performanța conduce la satisfacție.

Teoria atribuirii de [NUME_REDACTAT] este o teorie mai veche, care a fost revitalizată în cursul anilor ‘70 și ‘80. Aceasta a fost propusă pentru prima dată într-o carte numită – Psihologia relațiilor interpersonale, scrisă de [NUME_REDACTAT], în 1958.

Figura 2.8. Teoria atribuirii

Sursa : [NUME_REDACTAT] “Management în sistemul de sănătate” Ed. Epigraf, Chișinău, 2006, p.198

Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale

comportamentului uman. Potrivit lui Heider, comportamentul uman este determinat de o combinație a forțelor interne și externe, în care cele dintîi se referă la atributele personale, iar cele din urmă includ factorii de mediu.

Teoria atribuirii este mai mult o problemă de percepție între indivizi decît o teorie a motivației. Cu toate acestea, oferind un alt unghi de vedere asupra comportamentului uman, a contribuit la înțelegerea procesului motivațional.

Teoria scopurilor a fost elaborată de americanul E. A. Locke în 1968. Esența teoriei constă în faptul că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului lor. Autorul sugerează că valențele descrise de

Vroom își au rădăcinile în experiențe, emoții și dorințe. Oamenii încearcă să-și atingă scopurile în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor lor. Scopurile declanșează și dirijează comportamentele în muncă, performanțele conducînd la anumite consecințe.

Pentru manageri pot fi utile următoarele recomandări:

• scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist;

• scopurile pot fi stabilite de individ sau de superiorii lui, de dorit cu

participarea individului;

• performanțele asociate scopurilor trebuie identificate sistematicși corelate în vederea dirijării comportamentelor și menținerii motivației.

Teoria întăririi de B. F. Skinner presupune că lucrătorul va obține performanțe dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut și recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influențeze munca prin recompensă.

Totuși încercările lor au fost deseori inconsistente și neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existența unei relații între cîștig și performanță, ceea ce determină utilizarea cîștigurilor ca motivație eficientă. În aceste condiții, performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiționată are următoarea expresie:

Stimulente → Comportament → Consecințe → Comportament viitor

Modul în care managerii reacționează sau nu reacționează la comportamentele altora influențează acest comportament, la fel cum toate reacțiile sau lipsa reacției unei persoane influențează comportamentul nostru.

Procesul de operare condiționată presupune existența următoarelor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajați; consecințele comportamentului trebuie să aparțină acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe pozitive, iar rezultatele proaste să determine consecințe negative.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari a angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse.

O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane în orice organizație ce a activează în zilele de zi cu zi. Cheia motivării oamenilor constă în crearea și dezvoltarea unor posibilități realiste pentru a duce la îndeplinirea acelor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată.

Limitele conceptuale sunt date de nucleul teoretic al modelelor teoretice centrate pe nevoi. Acestea postulează existența unei ierarhii, a unei succesiuni în activarea nevoilor umane. Pentru a putea satisface factorii motivaționali (Herzberg) și/sau pentru a activa nevoile de tip superior (Maslow), organizațiile trebuie să satisfacă mai întii factorii igienici (Herzberg) și/sau nevoile primare. Astfel, dacă managerii doresc să activeze nevoile superioare, să determine motivația intrinsecă, ei trebuie mai întii să investescă în factorii extriseci și anume în: condiții fizice, recompense, echipamente de lucru etc.

Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori, care dă o semnificație precisă consecințelor comportamentului angajaților și influențează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.

Drept urmare putem spune că toate instrumentele de motivare au avantaje și dezavantaje. Nu există unele ce pot fi din start preferate altora și cu atît mai puțin nu există rețete pentru motivarea personalului.

Totodată, putem spune că fiecare tip de teorie motivațională influențează decisiv asupra funcției de motivare execitată în organizații, începind de la teoria nevoilor a lui Maslow și finisind cu teoria întăririi, toate contribuind la creșterea performanției muncii salariaților.

Referitor la teoriile motivaționale, după părerea autorului toate aceste teorii reflectă într-o măsură mare strategiile de motivare a personalului și sunt benefice pentru sporirea capacității de lucru a personalului întreprinderii.

Referitor la managementul motivării personalului prezentă în cadrul desfășurării activității organizației, după părerea autorului aceasta are o importanță decisivă în atingerea performanței întreprinderii fiindcă din moment ce personalul va fi motivat, menținerea acestei stări va necesita o vigilență constantă, dar efortul va fi recompensat datorită faptului că anganjații puternic motivați se vor comporta bine și vor obține rezultate mai mult decât satisfăcătoare.

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ȘI DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR A IFS PE RAIONUL ȘTEFAN-VODĂ

2.1 Caracteristica generală și organizatorică a IFS pe r-nul Ștefan –[NUME_REDACTAT] din tendințele observate pe plan mondial este creșterea importanței sistemului fiscal în reglementarea și stimularea diferitelor procese la nivel microeconomic și macroeconomic. Una dintre condițiile de bază ale consolidării economiei de piață este instituirea unui sistem fiscal bine determinat.La etapa actuală impozitele constitue una din pîrghiile importante de gestionare a sferelor economice și sociale. Structura și funcționarea sistemului bugetar-fiscal este reglementată de cadrul legislativ și normativ ce este în permanentă perfecționare.

Una din entități care face parte din [NUME_REDACTAT] al [NUME_REDACTAT] este [NUME_REDACTAT] de Stat pe raionul [NUME_REDACTAT] care își are sediul în orașul [NUME_REDACTAT], strada [NUME_REDACTAT], MD-4201. După forma de proprietate este întreprindere de stat și instituție care activează în interesul public al statului. Constituirea întreprinderii a avut loc la data de 30.06.2003. IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] este înregistrat cu numarul de identificare de stat și codul fiscal (IDNO): 1006601002592 (Anexa 3). Organul emitent este [NUME_REDACTAT] Moldova prin [NUME_REDACTAT].786 din 30.06.2003.

Scopul IFS pe raionul Ștefan-Vodă: de a duce stricta evidență a respectării legislație în vigoare privind achitarea impozitelor și taxelor în termenii stabiliți.

Sarcina de bază: constă în exercitarea controlului asupra respectării legislației fiscale, asupra calculării corecte, vărsării depline și la timp la buget a sumelor obligațiilor fiscale, din sarcina de bază reiese următoarele sarcini :

întreprinde măsuri pentru asigurarea stingerii obligațiilor fiscale;

popularizează legislația fiscală și examinează scrisorile, cererile și reclamațiile contribuabililor;

asigură evidența integrală și conforma a contribuabililor și a obligațiilor fiscale, cu excepția celor administrate de alte organe;

efectuează controale fiscale;

efectuează executarea silită a obligațiilor fiscale;

asigură gratuit contribuabilii cu formulare tipizate de dări de seamă fiscale, elaborate în conformitate cu instrucțiunile respective;

eliberează, contra plată subiecților impunerii formulare de facturi fiscale, timbre (mărci) de acciz în modul stabilit de [NUME_REDACTAT] Principal de Stat;

sigilează mașinile de casă și de control ale contribuabililor, ține evidența lor, efectuează controale privind utilizarea/neutilizarea lor de contribuabili la decontările în numerar;

examinează contestații, cereri prealabile și emite decizii asupra lor.

Inspectoratul fiscal de stat pe r-nul [NUME_REDACTAT] mai are un scop paralel cu cel anterior din anul 2013 „Optimizarea activității [NUME_REDACTAT] de Stat”, implimentarea eficientă a planurilor și programelor de activitate ale Guvernului RM și [NUME_REDACTAT], toate aceste sunt prevăzute și expuse clar în planul operațional al SFS pentru anul 2013 (Anexa 4), conform odinului din 02.04.2013 (Anexa 5). În planul operațional este expus foarte clar prin ce activitate și ce acțiuni pot fi atinse obectivele expuse în fața SFS, care este termenul de realizare a acestor obective, riscurile cu care se pot confrunta executorii acestui plan, cine sunt resposabili de obectivele respective și care sunt indicatorii de performanță prin care vor fi evaluate procentul de îndeplinire a acestui plan. Planul operațional a SFS pe anul 2013 conține la rîndul său 3 puncte prioritare, dintre care fiecare la rîndul său conține obectivele ce trebuie îndeplinite. Unul din subpunctele acestui plan este și “ Raportul privind evaluarea generală a sistemului de management financiar și control ” unde la fel sunt indicate activitățile de bază ce trebuie îndeplinite și termenii de îndeplinire a acestora. Un alt subpunct este “ Planul de acțiuni al Guvernului pentru anii 2013-2016 ”, apoi “Planul de activitate al MF pentru anul 2013”. La fel se conține și un „Plan de acțiuni privind implimentarea Strategiei de Dezvoltare a sectorului ÎMM pentru anii 2012-2020” și „Stategia de dezvoltare a industriei pînă în anul 2015”. Astfel avînd ca bază acest plan operațional se repartizează obectivele și sarcinile în IFS pe r-nul Ștefan-Vodă.

Structura organizatorică de conducere sau organigrama acestei entități publice este o structură de tip liniar-funcțională (mixt) (Anexa 6), acestă structură se caracterizează prin ceea că organele de conducere sunt situate pe un anumit nivel ierarhic, fiecare persoană este subordonată unui conducător de la care primește direct toate sarcinile, dispozițiile, și în fața căruia răspunde pentru întreaga sa activitate, iar pe întrebări speciale se subordonează diferitor conducători funcționali specializați pe diferite domenii conform organigramei.

Conform organigramei putem deduce următoarele, [NUME_REDACTAT] de Stat pe raionul Ștefan-Vodă se subordonează [NUME_REDACTAT] Principal de Stat (IFPS), iar IFPS se subordonează [NUME_REDACTAT].

Activitatea IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] este repartizată pe 2 direcții, iar una din direcții repartizează sarcinile pe secțiile în cadrul direcției, structurarea sarcinilor este redată astfel:

[NUME_REDACTAT] Fiscală asigură:

planificarea activității IF în ansamblu

selectrarea subiecților economici pasibili controluilui.

[NUME_REDACTAT] Fiscală este formată din 2 secții:

[NUME_REDACTAT] Contribuabilor care se ocupă la rîndul său cu:

popularizarea legislației fiscale și celei ce reglementază defalcările;

cu colectarea informațiilor privind licențele și autorizațiile eliberate subiecților economici;

cu aplicarea măsurilor de constrîngere, prevăzute de legislație față de contribuabili care nu prezintă darea de seamă.

[NUME_REDACTAT] Plăților care asigură:

selectarea subiecților și obiectelor pentru executarea silită a obligției fiscale;

exercitarea funcțiilor de evidență;

evaluare și organizarea a comercializării bunurilor confiscate, sechestrate, fără stăpîn ;

constatarea faptelor de dispariție a contribuabililor.

La fel în secția respectivă este inclusă funcția de inspector cu sarcinile juristului, una dintre care ține de lucru resursele umane.

[NUME_REDACTAT] Fiscal care asigură:

executarea controlului aspura respectării legislației fiscale;

efectuarea controalelor fiscale la fața locului.

Activitatea IFS pe raionul [NUME_REDACTAT] este reglementată de un set legi și acte printre care le putem enumăra pe urmatoarele :

“Legea cu privire la întreprinderea de stat ”;

[NUME_REDACTAT];

[NUME_REDACTAT] și anume Titlul V “Administrarea fiscală”;

„[NUME_REDACTAT] Public”;

„Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public”;

“Lege cu privire la sistemul de salarizare”;

“Regulamentul intern de funcționare a IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT]”.

Climatul din interiorul entității este foarte prielnic, sunt asigurate condiții foarte bune de lucru. Fiecare angajat este asigurat cu calculator, cu telefon de serviciu, în sala de ședință se află un aparat cu apă rece și ferbinte, la fel în sala este aparat foarte modern pentru făcut xerox, scanare, fiecare dintre inspectori dispun de parolă de utilizator la calculator pentru a se folosi de tehnica în cadrul inspectorarului. Astfel se asigură transparența informațională a IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] față de [NUME_REDACTAT] Principal se Stat și [NUME_REDACTAT]. Angajații IFS pe raionul [NUME_REDACTAT] dispun și de cunoștințile și abilitățile necesare pentru a activa în domeniul public. Pentru ași perfecționa colaboratorii din cadrul [NUME_REDACTAT] Teritoriale, [NUME_REDACTAT] Principal de Stat elaborează diverse planuri care includ: cursuri de instruire pentru funcționarii publici noi angajați, cursuri de dezvoltare internă și externă a funcționarilor fiscali din cadrul [NUME_REDACTAT] de Stat (Anexele 7, 8).

Conducerea și colaboratorii entității publice respectă standardele de comportament etic și reglementările privind prevenirea fraudei și corupției.

2.2 Analiza economico-financiară a IFS pe raionul Ștefan-Vodă

IFS pe raionul Ștefan-Vodă are planificat pe fiecare buget în parte suma ce trebuie încasată pe an, analizînd datele respective la întreprindere urmează datele încasate de fapt și cele planificate pe ani 2011-2013.

Tabelul 2.1. Nivelul veniturilor administrate de [NUME_REDACTAT] de Stat pe raionul Ștefa-Vodă în anii 2011-2013, mln. [NUME_REDACTAT]: Date sistematizate de autor în baza datelor eliberate de la IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013

În mod schematic datele tabelului respectiv se prezintă în următoarea figură.

Figura 2.1. Ritmul de creștere a încasărilor de fapt pe bugete a IFS pe r–nul [NUME_REDACTAT] pe anii 2011-2013, mln. [NUME_REDACTAT]: Date sistematizate de autor în baza datelor eliberate de la IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013

Efectuînd o analiză pe baza datelor de încasări de fapt din tabelul 2.1., și figura 2.1., observăm o creștere în dinamică a ritmului de creștere a veniturilor administrate în bugetele [NUME_REDACTAT], acest indicator în anul 2012 la bugetul de stat a indicat cu 25,79% mai puțin decît în anul 2011, la bugetul unităților administrativ-teritoriale cu 19,83% mai mult, la bugetul asigurărilor sociale de stat la fel se constată o majorare de 5,85% și la compania națională de asigurări în medicină este o creștere cu 8,12% mai mult decît în 2011. Și datele anului 2013 față de anul 2012 sunt urmatoarele, la bugetul de stat cu 28,95% mai mult, la bugetul unităților administrativ-teritoriale cu 11,26% mai mult, la bugetul asigurărilor sociale de stat – 1,57% mai puțin și la compania națională de asigurări în medicină – 2,91% mai mult. Acest ritm de creștere se datorează organizării muncii eficiente a factorului uman.

În continuare propunem spre analiză încasările IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] administrate în [NUME_REDACTAT] Național al [NUME_REDACTAT] pe anii 2011-2013.

Tabelul 2.2. Nivelul îndeplinirii sarcinii încasărilor la [NUME_REDACTAT] Național de [NUME_REDACTAT] de Stat pe raionul [NUME_REDACTAT] pentru anii 2011-2013, mln.lei

Sursa: Calcule sistematizate de autor în baza datelor eliberate din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] datele tabelului putem concluziona că administrarea încasărilor la [NUME_REDACTAT] Național au crescut considerabil, deoarece datele pe fiecare an planificate și încasate de fapt sau majorat unul față de altul ce demonstrează că organizarea muncii funcționarilor publici a IFS pe raionul Ștefan-Vodă este foarte bine organizată. Analizînd datele procentuale privind îndepliniria planului constatăm că ritmul de creștere în anul 2012 față de 2011, este de 0,7 %, iar ritmul de creștere a anului 2013 față de 2012 constituie 1,7 %.

Faptul repspectiv de creștere se datorează funcționarilor publici din cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă, sarcinile acestora fiind îndeplinite la cel mai înalt nivel, folosind la maxim cunoștințele sale și abilitățile profesionale .

În continuare vom reflecta care este structura restanței pe anii 2011-2013 în IFS pe raionul Ștefan-Vodă.

Figura 2.2. Structura restanței la bugetul public național pe anul 2011, %

Sursa: Date prezentate conform datelor eliberate din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] restanței constatată la data de 01.01.2011, în urma măsurilor întreprinse și aplicînd pîrghiile executării silite a obligațiilor fiscale colaboratorii IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] au micșorat la capitolul restanțelor suma dată în [NUME_REDACTAT] Național în mărime de 6140,6 mii lei, ceea ce constitue 46,3 % la sută din restantă totală. Acumularea restanțelor prin încasarea plăților de bază, impozitelor și taxelor restante a agenții economici la BPN a avut loc în perioada de la 01.01.2011 și pînă la data de 30.12.2011 .

Figura 2.3. Structura restanței la bugetul public național pe anul 2012, %

Sursa: Date prezentate conform datelor eliberate din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] baza figurei observăm că suma restanței înregistrate la început de an a fost micșorată în sumă de 104,7 mii lei în perioada de la 01.01.2012 și pînă la 30.12.2012, ceea ce contituie o acumulare de 0,9 % din suma restanței total înregistrată pentru acest an.

Figura 2.4. Structura restanței la bugetul public național anul 2013, %

Sursa: Date prezentate conform datelor eliberate din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] baza figurei observăm că suma restanței constatată, în perioada de la 01.01.2013 pînă la 30.12.2013 s-a redus cu 5818,0 mii lei, ceea ce constituie o acumulare de 48,5 % din suma restanței totală înregistrată la [NUME_REDACTAT] Național la începutul anului de funcționarii din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT].

Efectuînd o analiză mai amplă asupra acestor diagrame putem concluziona că cea mai mare restanță se înregistrează la [NUME_REDACTAT] Sociale de Stat pe parcursul anilor 2011-2013, ceea ce constituie în mediu pe acești 3 ani, 75% din suma restanțelor total înregistrate la compartimentul respectiv. Însă în decursul fiecărui an colaboratorii IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] aplicînd pîrghiile executării silite a obligațiilor fiscale și alte măsuri întreprinse, au redus din sumele restante înregistrate la începutul anului în decursul anului 2011a avut loc o reducere cu 46,3 % la sută, în anul 2012 avut loc o reducere nu atît de mare care a constituit 0,9% din suma restanței înregistrate, iar în anul 2013 cu 48,5% la sută.

Sumele plăților restante în decursul anului au fost acumulate prin executarea silită a obligațiilor fiscale a contribuabililor și anume:

au fost ridicate mijloace bănești din caseriile agenților economici restanțieri;

au fost încasate mijloace bănești de pe conturile bancare a contribuabililor;

au fost sechestrate bunuri materiale a contribuabililor;

s-au comercializat bunuri sechestrate, prin desfășurarea licitațiilor.

În perioada actuală au fost audiați atît în sediul IFS,cît și la locul desfășurării activității întreprinderilor,cît și în teritoriul primăriilor agenților economici și ca rezultat, benevol s-au transferat la [NUME_REDACTAT] Național peste 30 mln.lei. Pe parcursul acestor 3 ani 2011-2013 au fost eliberate peste 10 000 certificate privind lipsa sau existența datoriilor față de BPN.

Propunem în continuare spre analiza în dinamică componența activelor în cadrul [NUME_REDACTAT] de Stat pe r-nul [NUME_REDACTAT] .

Tabelul 2.3. Dinamica activelor în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] pe anii 2011-2013

Sursa: Calcule efectuate de autor pe baza bilanțului a IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] pe anii 2011-2013 (Anexele 9, 10, 11)

Analizînd tabelul de mai sus observăm o reducere în activele [NUME_REDACTAT] de Stat pe r-nul [NUME_REDACTAT] în compartimentul de mijloace fixe pe anul 2013 față de anii precedenți deoarece a avut loc o modificarea în contabilitate referitor la valoarea acestora.Pînă în anul 2013 erau considerate mijloace fixe toate bunurile cu o valoare de 3000 lei și mai mult la intrare, însă din data de 30.05.2013 valoarea bunurilor de intrare trebuie sa fie 6000 lei și mai mult pentru ca bunul respectiv să fie înregistrat în bilanț la categoria de mijloace fixe, iat acest a fost factorul de bază a reducerii mijloacelor fixe, însă a avut loc o creștere considerabilă în componența obectelor de mică valoare și scurta durată, deoarece acele mijloace fixe ce au fost scoase automat sau transferat la acest compartiment. Analizînd celelalte compartimente constăm stocurile de materiale au crescut în anul 2013 cu 20,24 % față de anul 2011, iar față de anul 2012 cu 13,79 %, iar la compartimentul obiectelor de mică valoare și scurtă durată au fost înregistrate și mai mari creșteri și anume în anul 2013 față de 2011 cu 52,18 % , iar față de anul 2012 sa constatat o creștere cu 30,14 %. Analizînd suma totală a activelor în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] pe anul 2013 față de 2011 și 2012 la fel se constată o creștere cu 8,36% și 3,8%.

Pentru popularizarea mai eficientă a legislației fiscale privind aducerea la cunoștință cu actele normative în vigoare au fost întreprinse următoarele acțiuni:

Au fost petrecute seminare cu contribuabili din raza de deservire;

Au fost difuzate avize prin TV locală;

Au fost publicate în presa locală avize, informații privind modificările și completările parvenite în legislația fiscală;

S-au acordat consultații persoanelor juridice și fizice.

Pentru fraudele fiscale comise de agenții economici și persoane fizice se întocmesc procese verbale contravenționale, apoi se adoptă decizia de aplicare a sancțiunilor contravenționale sau nu, apoi se încasează suma amenzii indicată în decizie.

Activitatea de management desfășurată în IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] este evaluată permanent la începutul anului curent pe anul precedent de conducător după formularul de autoevaluare a sistemului de management financiar și control, după SNCI- Standarde naționale de control intern în sectorul public în :

Mediul de Control;

Managementul performanțelor și al riscurilor;

Activități de control;

Informația și comunicarea;

Monitorizarea;

Conturi, tranzacții și tehnologii informaționale.

Formularul respectiv este poate fi văzut la (Anexa 12), Criterii de Apreciere ale Sistemului de [NUME_REDACTAT] și Control (Anexa 13), [NUME_REDACTAT] Organizarea și Funcționarea SMFC a entitățuii publice [NUME_REDACTAT] pe r-nul [NUME_REDACTAT] (Anexa 14), Sumarul raporului (Anexa 15), pe baza acetui raport se scrie [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT], (Anexa 16). Angajații IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] sunt evaluați de conducător, printr-o fișă de evaluare care este specifică autorității publice. Evaluarea respectivă are loc pe baza îndeplinirii sarcinilor și obectivelor individuale stabilite la începutul anului pentru fiecare inspector în parte, în urma evaluării se formează o medie aritmetică în urma căreia se acordă unul din “calificativ de evaluare” – nesatisfăcător, satisfăcător, bine, foarte bine. (Anexa 17).

Analizînd “Schema de încadrare a personalului autorității publice pentru anul 2014” este prezentată în (Anexa 18), se constată că funcționarii publici din interiorul IFS pe r. [NUME_REDACTAT] sunt remunerați conform legii în vigoare, este respectată forma de calcul a salariului. % de asigurare cu resurse umane a autorității publice este 100, însă 2 angajați îndeplinesc cîte 2 funcții și anume:

Șef adjunct pe Inspectorat teritorial, deține și funcția de șef Direcție;

Inspector principal, ce deține și funcția de jurist în Inspectorat.

În continuare propunem spre analiză eficiența ultilizării resurselor umane la IFS pe raionul [NUME_REDACTAT] pe parcursul anilor 2011-2013.

Tabelul 2.5. Indicatorii utilizării resurselor de muncă a IFS pe raionul [NUME_REDACTAT]

Sursa:Calcule efectuate de autor în baza datelor din cercetarea statistică și bilanțul executării bugetului autorității publice pe anii 2011-2013 (Anexele 9,10, 11, 19, 20, 21)

Analizînd datele tabelului putem concluziona că autoritatea publică este foarte bine asigurată cu resurse umane, depistînd un deficit de resurse umane doar în anul 2012, însă depunearea la maxim în procesul de activitate a angajaților observăm că indicii pe anii 2011-2013 se mențin la un nivel constat ceea ce e un indicator pozitiv. Spre exemplu coeficientul de folosire a resurselor umane 0,95 este coeficient foarte bun, în cadru IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] acesta prevede și o productivitate a muncii mai bună în rezultat.

Putem face o analiză a salariului mediu pentru funcționar public conducător și pentru funcționar public executant analizînd tabelul.

Tabelul 2.6. Salariul mediu anual a funcționarilor publici în cadrul IFS pe

r-nul [NUME_REDACTAT] pe anul 2014

Sursa: Calcule efectuate de autor în baza schemei de încadrare a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă (Anexa 18)

Unul din factorii externi care la fel influențează într-o oarecare măsură activitatea autorității sunt furnizorii.

Tabelul 2.7. Furnizorii de bază a [NUME_REDACTAT] pe r-nul [NUME_REDACTAT]

Sursa: Datele sistematizate de autor conform contactelor economice (Anexele 22, 23)

Analizînd datele tabelului observăm că entitatea publică nu deține propriul edificiu, ci arendează un etaj a edificiului de 426,7 și aproximativ 50 la sută din marfa cu care se aprovizionează este direct de la [NUME_REDACTAT] “PROT-CV” S.R.L., anlizînd datele contractului numărul 07 și anume prețurile observăm că entitatea publică achită prețurile produselor inclusiv cu TVA. Contractele încheiate cu furnizorii. (Anexele 22, 23)

Un alt factor care intră în relație cu funcționarii publici și activitatea desfășurată de aceștia sunt comsumatorii.

Propunem în continuare spre analiză, cine sunt consumatorii mărfurilor autorității.

Tabelul 2.8.Consumatorii mărfurilor acordate de IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT]

Sursa: Date sistematizate de autor conform registrului de evidență a blanchetelor livrate din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] agenți economici sunt unii din numeroșii consumatori de blanchete a IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT]. Evidența acestor blanchete eliberate de la fisc de inspectori se duce online în programa “ Evidența formularelor tipizate”.

Pentru a face o introducere în lista mărfurilor entității publice propunem următorul tabel.

Tabelul 2.9. Lista mărfurilor livrate și prețurile pe anul 2014

Sursa: Date sistematizate de autor conform listei de prețuri din cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă(Anexa 24)

Blanchetele repective sunt procurate direct de la IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT], iar contribuabilili ce sunt înregistrați pe saitul “Cont curent a contribuabililor” pot comanda formularele specializate online, fară a face o vizită la Inspectorat.

Colaboratorii prestează și servicii de consultanță contribuabelor cu privire modificarea unor legi, acte, completarea unor acte ș.a.

Tabelul 2.10. Conținutul întrebărilor discutate la consultație cu contribuabile

Sursa: Date sistematizate de autor în baza registului de evidență din cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă (Anexa 25)

Deci putem spune că contribuabili ce întrebări au sau le apar pe parcursul activității ce o desfășoară se pot adresa în orice zi de lucru la unul din colaboratorii inspectoratului dar de obicei este persoana care e permanent disponibilă cînd apare un contribuabi cu o astfel de întrebare la inspectorat sau la telefon.

Toate aceste consultații oferite contribuabililor sunt gratis și plus la aceasta colaboratorii IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] în a 3-a vinere, a fiecarei luni petrec seminar pe diverse teme așa ca modificarea legislației cu privire la diverse tipuri de activități, modificarea unor formulare specializate, modificarea unor formule de calcul referitor la activitățile desfășurate, ș.m.a. Un astfel de seminar durează în jurul a 2 ore.

Concurenții nu sunt un factor direct ce acționează activitatea entității publice deoarece astfel de servicii ce prestează în raion prestează doar IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT], însă pot fi considerate ca concurenți primăriile satelor din r-nul [NUME_REDACTAT] deoarece și acești prestează un ansamblu de activități asemănătoare în sat, și anume:

[NUME_REDACTAT] Țarănești ;

[NUME_REDACTAT] Individuale ;

Colectarea impozitelor fondului funciar.

La nivel republican putem spune că concurenții sunt toate IFS teritoriale a [NUME_REDACTAT], adică aici este o concurență la îndeplinirea mai eficientă, mai optimă a obectivelor puse în fața Inspectoratelor, ceea ce prevede încasarea sumelor de bani planificate și înregistrarea sumelor restante mai mici sau chiar lipsa acestora.

Un alt factor este tehnologia, echipamentul tehnologic la IFS pe raionul [NUME_REDACTAT] este [NUME_REDACTAT]. Colaboratorii entității publice utilizează în munca lor de zi cu zi un set de programe locale:

Cod.Fisc ;

Intern.fisc.md ;

“Cont curent a contriboabelor” ;

Sistemul “SIA de creare și circulație a documentelor electronice între SFS și Instituțiile financiare” ;

“Intrarea autorizată” ;

“Registru sigiliilor MCC”;

“Evidența formularelor tipizate”;

“Comanda online a formularelor tipizate”;

“SIA [NUME_REDACTAT]”.

Iată prin astfel de programe colaboratorii controlează contribuabili dacă își onorează obligațiunule fiscale, desigur au loc și diverse contoale la fața locului la întreprindere, pentru a vedea cum respectă legile și standardele agentul economic.Toate aceste consultații și seminare se efectuează pentru popularizarea mai eficientă a legislației fiscale privind aducerea la cunoștință cu actele normative în vigoare

Cu cît funcționarii publici vor îndeplini mai eficient obectivele și sarcinile puse de către IFPS, cu atît va avea de crescut și nivelul economiei naționale. Deoarece pîrghiia principală de gestionare a sferei economice și sociale sunt impozitele și acumularea acestor resurse financiare în bugetele țării asigură un nivel de creștere economică, realizarea obectivelor de stimulare a activităților economice, de protecție socială și astfel se rezolvă problemele economice adică „sărăcia” în urma căreia va avea loc creșterea nivelului de trai în R.M. .

CAPITOLUL III. ANALIZA ȘI EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎN CADRUL INSPECTORATULUI FISCAL DE STAT PE R-NUL ȘTEFAN-VODĂ

3.1. Analiza realizării procesului de motivare a personalului în autoritatea publică

Motivarea reprezintă o componentă importantă a managementului în general și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare se înregistrează o mare varietate de abordări, adesea contradictorii. Unii autori, cum ar fi T. Zorlețan, V. Cornescu și alții, nu elucidează motivația ca funcție separată, ci ca o componentă a funcției de antrenare sau a funcției de personal.

Managemntul motivării este întîlnit în orice organizație, deoarece fiecare muncește pentru ași satisface unele nevoi fiziologice sau/și sufletești, sau pentru a fi răsplătit. Cel mai important factor motivațional este salariul, acesta este factorul principal ce stă la baza motivării.

În continuare propunem spre analiză care este componența personalului și retribuirea muncii acestuia în cadrul IFS pe r-nul Ștefa- Vodă.

Tabelul 3.1. Efectivul și retribuirea muncii personalului la IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT]

Sursa: Date sistematizate autor în baza cercetărilor statistice pe anii 2011-2013 (Anexa 19, 20, 21)

Analizînd datele tabelului de mai sus observăm ca nr. de salariați observăm că anul 2013 față de 2011 și 2012 s- micșorat considerabil. Anul 2012 față de 2011 cu 2 unități, iar 2013 față de 2012 cu 1 unitate. Însă fondurile de salarizare au crescut necătînd la micșorarea numărului de unități. Observăm că în toți acești 3 ani ponderea mai mare între barbați și femei o dețin femeile și anume în anul 2011 ponderea este de 62,96 % la sută din nr. total de angajații a autorității publice, în anul 2012 ponderea este de 60% la sută din nr. total de angajați, iar în anul 2013 ponderea este de 66,67 % la sută a femeilor în colectivul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT].

În mod schematic pentru a observa corelația dintre mărimea fondului de salarii și componența personalului, sistematizînd datele tabelului de mai sus în următoarele 2 figuri.

Figura 3.1. Evoluția fondului de salarii în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013, mii lei

Figura 3.2. Componența personalului în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013, persoane

Analizînd datele tabelului și figurilor de mai sus, observăm că retribuirea muncii în dinamică pe anii 2011-2013 sa majorat considerabil, necătînd că factorul uman sa diminuat .

Dat fiind faptul că salariul este cel mai important stimulent în cadrul oricărei organizații, în continuare propunem spre analiză următorul tabel.

Tabelul 3.2. Dinamica salariului mediu lunar a funcționarilor din cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013

Sursa: Date sistematizate de autor în baza cercetărilor statistice pe anii 2011-2013 a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă (Anexa 19, 20, 21)

Conform datelor tabelului de mai sus constatăm o creștere în dinamică pînă la 5741,76 lei a salriului mediu lunar a angajaților IFS pe r-nul Ștefan-Vodă. În anul 2013 a avut loc o creștere a salriului cu 1979,64 lei față de anul 2011, iar față de anul 2012 a avut loc o creștere de 637,03 lei a salariului mediu lunar.

Funcționarii publici primesc salarii conform gradelor și treptelor de salarizare(în lei), conform legii 213 privind sistemul de salarizare a funcționarilor publici , prin act administrativ al conducătorului autorității publice.

Trecerea funcționarului public la o treapta superioară are loc dacă salariatul a activat minimum 1 an în treapata de salarizare din care avansează și a obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale cel puțin calificativul “bine” pentru avansarea în treptele II-VI și respectiv minimum 2 ani pentru avansarea în treptele VII-IX.(5% și 7,5%) .

În baza sursei de autorii Manolescu, Marinaș și [NUME_REDACTAT] vom efectua o analiză a sistemului de indicatori de diagnosticare a managementului recompenselor în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă. Cu ajutorul acestor indicatori vom determina eficiența sistemului de recompese al autorității publice.

Deci unul din indicatorii analiați în continuare este sporul fondului de salarii, acest indicator ne arată modificarea absolută a fondului de salarii în perioada curentă față de perioada anterioară, acesta se determina ca:

, unde:

– sporul fondului de salarii;

– fondul de salarii în perioada curentă (1);

– fondul de salarii în perioada de bază (0).

Un alt indicator este indicile de evoluție a fondului de salarii, acesta ne indică modificarea relativă a fondului de salarii în perioada curentă față de perioada de bază, acesta se determină ca:

, unde:

– indicile de evoluție a fondului de salarii.

Următorul indicator ce poate fi analizat în continuare este salariul mediu anual, acesta se determină în felul următor:

, unde:

– salariul mediu annual;

FS – mărimea fondului de salarii;

N – numărul total de salariați( numărul de personal).

Un alt indicator se propune analiză numit indicile de evoluție a salriului mediu anual, acesta exprimă evoluția relativă a salriului mediu anual în perioada curentă față de perioada de bază, acesta se determină ca relația dintre:

, unde:

– indicile de evoluție a salariului mediu anual;

– salariul mediu anual în perioada curentă (1);

– salariul mediu anual în perioada de bază (0).

Următorul indicator ce se propune spre anliză este sporul salariului mediu anual, acesta indică evoluția absolută a salriului mediu anual în perioada curentă față de perioada de bază și se determină ca:

, unde:

– sporul salariului mediu anual.

Datele calculate conform formulelor prezentate anterior, care caracterizează eficiența sistemului de recompense în IFS pe r-nul Ștefan-Vodăse reflectă în tabelul următor.

Tabelul 3.3. Dinamica indicatorilor de diagnosticare a managementului recompenselor în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013

Sursa: Date calculate de autor în baza cercetărilor statistice a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anii 2011-2013

Conform calculelor efectuate anterior se constată sporirea eficienței sistemului de recompense a autorității publice în anul curent(2013) față de anul de bază(2011), ceea ce se exprimă în marimea sporul fondului de salarii în anul 2013 cu 434,7 mii lei față de anul 2011,iar în mărimea relativă majorarea dată a avut loc cu 35,66 % anual, la fel și în anul 2012 față de 2011 a avut loc o creștere relativă a fondului de salarii cu 25,64 % anual sau în marime de 312,5 mii lei.

În continuare vom analiza rezultatele unui chestionar aplicat în cadrul IFS pe R-nul Ștefan-Vodă, pentru a face o mai bună claritate în procesul de motivare aplicat de autoritatea publică pentru angajații săi.

Obectivul principal a acestui chestionar a fost cercetarea motivării și satisfacției în muncă a angajaților IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] din cadrul [NUME_REDACTAT] Fiscală și anume Secția administrarea contribuabililor. Întrebările acestui chestionar are pe prim plan scopul de indentifica care sunt factorii motivaționali care influențează comportamentul angajaților.

Deci prima întrebare care a fost în chestionar este referitoare la nivelul salarizării în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă, deci rezultate se propun la analiză în următoarea diagramă.

Figura 3.3. Aprecierea sistemului de salarizare în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă pe anul 2014

Analizînd această figură observăm că 71,43% dintre personalul chestionat a acestei secții apreciiază sistemul de salarizare ca fiind bun și celelalte 28,57% ca fiind satisfăcător.

Deci putem remarca că nici un angajat chestionat nu a ales varianta de răspuns “foarte bun” și “nesatisfăcător” și putem spune că nivelul de salarizare pentru ei în general este un mediu ceea ce nu e un semn negativ. Analizînd datele statistice a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă cu privire la retribuirea muncii observăm că fondul de salarii e în creștere a cu an și acesta e un semn pozitiv, ceea ce demonstrează că sistemul de motivare este în proces continuu.

O altă întrebare prevăzută în chestionar este cu privire la motivarea și satisfacția salarială și arată care este viziunea angajaților asupra echității nivelului de salarizare, de ci rezultatele acestei întrebări se supun spre analiză în următoarea figură.

Figura 3.4. Aprecierea echității recompenselor în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] obținut arată că 14,29% dintre angajații secției apreciază că recompensele sunt echitabile în mare măsură cu colegii săi, 57,14% dintre cei chestionați apreciază echitate sistemului de recompense la nivel mediu și 28,57% dintre cei care au răspuns la întrebare consideră că recompensele nu sunt deloc echitabile în comparației cu ceilalți colegi de ai săi.

Acest fapt înseamnă că aproximativ 30% dintre angajații chestionați sunt părerea că nu primesc ceea ce merită ca rezultat a efortului depus la serviciu. Acești sunt angajații noi a IFS pe r-nul Ștefan-Vodă ce au un stagiu de muncă mic în cadrul acestei autorități.

O altă întrebare a chestionarului cuprinde și întrebare cu privire la importanța recompenselor nonfinanciare, rezultatele acestei întrebări sunt prezentate în continuare.

Figura 3.5. Importanța recompenselor nonfinanciare pentru angajații IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] din diagrama respectivă 42,86% adică cel mai mare procent dînte cei chestionați sunt interesați de acordarea bonurilor de masă, iar 28,57% sunt interesați de asigurarea facilităților de transport și echipament de lucru.

Acest fapt în legătură cu transportul se explică prin faptul că o bună parte a angajaților locuiesc în mediul rural (localitățile din raionul Ștefan-Vodă) și sunt nevoiți să circule zilnic la locul de muncă. Dintre recompensele nonfinanciare așteptate angajații au ales și bonurile masă și nu cantina ca recompensă nonfinanciară. O explicație a acestei alegeri ar putea fi faptul că bonurile de masă nu se impozitează și angajatul nu plătește contribuții la stat.

O întrebare la fel de importantă în procesul motivării este climatul organizațional și condițiile de muncă, deci rezultatul este reflectat în următoarea fugură.

Figura 3.6. Aprecierea condițiilor de muncă asigurate angajaților în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] datelor acestei diagrame observăm că 42,86% dintre angajați apreciază condițiile de muncă asigurate în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă fiind bune și acelaș rezultat de 42,86% dintre angajați consideră că condițiile fiind doar satisfăcătoare, 14,28% dintre cei chestionați în cadrul entității apreciază că condițiile de muncă sunt foarte bune.

Următoarea întrebarea în chestionar este referitoare la relațiile dintre angajații autorității publice din cadrul secției respective și rezultate sunt reflectate în următoarea diagramă.

Figura 3.7. Aprecierea relațiilor cu colectivul de muncă din cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] datele figurii observăm că 85,71% dintre cei chestionați apreciază relațiile cu colectivul de muncă fiind bune, acest fapt este un factor pozitiv, iar celelalte 14,29% de angajați din cadrul Secției administrarea contribuabililor apreciază relațiile cu colectivul de muncă fiind foarte bune. Deci fatul dat ne spune că în entitatea publică este un climat organizațional bun.

Următoarea întrebare care a fost analizat în chestionar a fost referitor la satisfacția și insatisfacția în muncă, rezultatele vor fi reflectate în următoarele figuri.

Figura 3.8. Frecvența resimțirii insatisfacției la locul de muncă în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] obținut în urma acestei întrebări a fost 71,43% dintre subecții chestionați resimt uneori insatisfacție la locul de muncă și doar 14,28% dintre ei niciodată. Acest fapt arată că majoritatea subecților chestionați în cadrul IFS pe –r-nul Ștefan-Vodă din cadrul Secției administrarea contribuabililor nu sunt satisfăcuți în totalitate la locul de muncă pe care-l dețin.

Figura 3.9. Nivelul satisfacției la locul de muncă deținut în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] rezultatele acestei întrebări observăm ca se accentuează aceleași rezultate a diagramei anterioare. Din numărul total dintre subecții chestionați 57,14% au o satisfacție medie și 14,29% sunt satisfăcuți în mare măsură, iar 28,57% nivelul de satisfacție la locul de muncă este în mică măsură.

În continuare vom reflecta care sunt factorii ce generează sentimente de nemulțumire în organizația respectivă, deci rezultatele sunt afișate în următoarea figură.

Figura 3.10. Factorii care generează insatisfacție la locul de muncă în cadrul IFS pe r-nul [NUME_REDACTAT] datelor obținute subecții chestionați resimt insatisfacție la locul de muncă, 71,43% din cauza duratei pauzelor și 28,57% din cauza nivelului de salarii. Durata pauzelor în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă durează o oră oficial, dar de fapt dacă angajatul este supra încărcat cu sarcini și nu reușește a le îndeplini la acesa pauza poate dura 15-20 min. , și din acest motiv acest factor este cel mai evidențiat față de celelalte variante de raspuns ca condițiile de muncă, comportamentul sau chiar și salariul.

În general putem conchide că IFS pe r-nul Ștefan-Vodă satisface nevoile angajaților săi la un nivel mediu. Condițiile de muncă sunt apreciate fiind bune și foarte bune doar de 42,86% și 14,28% de angajați din cadrul secției respective, iar ceilalți apreciază condițiile ca fiind satisfăcătoare, acesta este deoarece angajații nu dispun de destul spațiu la locul de muncă. Salariul fiind principalul factor motivator acesta a fost apreciat de 71,43% ca fiind bun, acesta este este un factor pozitiv, iar celelalte 28,57% a apreciat sistemul de salarizare fiind doar satisfacător. Însă acești sunt noi angajații ce funcționează de 2-4 ani, și pentru a crește în grad și trepte au nevoie de a munci mai avansat.

3.2. Creșterea eficacității managerilor în realizarea managementului motivării personalului în cadrul IFS pe raionul [NUME_REDACTAT] de către managerii entităților a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase organizații din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe motivaționale.

Deci în continuare vom conchide din cercatarea efectuată care sunt acele cerințe conform cărora v-a avea loc eficientizarea managementului motivării personalului în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă.

Una din căile de perfecționare a procesului de motivare propuse de autor este de a aplica diverse tehnici motivaționale în entitatea publică și anume:

Tehnica ascultă și răspunde completată cu tehnica feedbackului– aceste tehnici vor asigura o comunicare mai eficientă între scările ierarhice, se va spori încrederea între șefi și subalterni din cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă. Managerii utilizînd feedbackul pozitiv aceștia apreciind rezultatele bune a funcționarilor publici din cadrul autorității și v-a crește și nivelul de satisfacție a angajaților acestei entități. Deoarece în chestionarul aplicat în cadrul [NUME_REDACTAT] Contribuabililor arată că 28,57% dintre subiecții chestionați apreciază nivelul de satisfacție la locul de muncă în mică măsură, deci aplicarea acestor tehnici v-a putea schimba pe viitor aceste rezultate.

Îmbogățirea postului – aplicarea acestei metode în cadrul entității publice v-a duce la dezvoltarea profesională a funcționarilor și la obținerea a mai multor competenți profesionale de lucru în cadrul organizației combinînd sarcinile de execuție cu cele de conducere.

Rotația de posturi – acestă metodă influențează pozitiv creșterea productivității. Însă noi cunoaștem că stabilitatea și productivitatea se pot majora considerabil atunci cînd fiecare salariat este încîntat sau chiar uneori și provocat la locul de muncă. Deci aplicînd acesta metodă în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă vom reduce migrația personalului și vom amplifica învățarea ce v-a contribui la o mai bună cunoaștere a organizației; a sarcinilor, a obligațiilor și responsabilităților altor posturi de catre salariați. Deoarece în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă funcționarul public fiind în concediu poate sa fie rechemat dac apar careva neregularități în sfera care le lucrează și aceasta la fel duce la o resimțire a insatisfacției la locul de muncă ceea ce duce la un nivel scăzut de satifacție la locul de muncă. Dacă analizăm rezultatele întrebării 2 din chestionar se observă încă o parte negativă în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă și anume o parte de angajați 28,57% apreciază ca echitatea recompenselor în mică măsură și aplicarea acestei metode ar pute distruge aceste dubii referitor la echitatea recompenselor în cadrul secției și chiar în general în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă.

Deci alte căi de perfecționare propuse de către autor sunt următoarele:

Comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate;

Aplicarea managementului prin bugete în urma aplicării cărui vom asigura o premisă favorabilă de întreținere a unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a functionarilor publici din cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă la stabilirea și realizarea obectivelor;

În urma aplicării metodei rotația de posturi se poate efectua încadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținîndu-se în acest mod autorecompensarea lor.

Aplicarea motivării extrinseci este la fel o formă eficientă, deoarece autoritatea publică identificînd care sunt așteptările funcționarilor publici, pot satisface așteptările angajaților în schimb la eforturile, comportamentul și rezultatele obținute de aceștia.

Aplicarea managemetului prin delegare și control în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă v-a duce la o foloisre mai rațională a capacității managerilor prin degravarea de soluționare a unor probleme de o mai mică importanță, funcționarii publici vor beneficia de condiții mai bune de dezvoltare pe plan profesional, potențialul funcționarilor publici de execuție și funcționarilor publici de conducere va fi evaluat la un nivel superior, climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită inițiativa și creativitatea în cadrul autorității publice.

Retribuția bazată pe calificare – sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care funcționarii din cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă sunt plătiți în concordanță cu numărul de calificări pe care le-au dobândit. Acest lucru îi motivează pe funcționarii publici să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează flexibilitatea personalului autorității publice și le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă

Autorul tezei de licență propune ca în cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă șefii direcțiilor și secțiilor sa efectueze un astfel de anchetă anonim pentru a vedea care este situația cu privire la procesul de motivare și recompensele personalului în cadrul autorității publice și în urma rezultatelor obținute conducerea să puie în discuție problemele care au fost evidențiate în urma aplicării acestui chestionar sau să mențină situația dac se obțin rezultate pozitive.

Deci întrebările cuprinse în anchetă vor fi următoarele:

Aplicînd un astfel de chestionar șefii direcțiilor vor concretiza situația referitoare la resursele umane din cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă și în care direcție trebuie de orientat toate aceste rezultate, dac este nevoie de a impune o nouă politică fundamentată de motivare a personalului sau este bună cea deja existentă și este nevoie de o dezvoltare continuă a acesteia.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Generalizarea și sinteza cercetărilor teoretice și practice la tematica abordată ne permit de a formula următoarelor concluzii:

Din punct de vedere al conducerii motivarea, reprezintă un proces de

cointeresare proprie și a altora către activitate pentru atingerea scopurilor principale personale și ale întreprinderii.

Motivarea este cel mai important proces de stimulare a acțiunilor și o

componentă destul de esențială, deoarece de aplicarea ei eficientă vor depinde rezultatele și viabilitatea(rezistența,durabilitatea) întreprinderii;

Motivația apare din nevoie, trebuințe și permite ca managerul să înțeleagă o

serie de fenomene social-psihologice destul de importante pentru practica managerială. Pentru a mobiliza oamenii este nevoie de încredere, bunăvoință și înțelegere față de cerințele și interesele lor. Cei care pot și doresc să lucreze mai bine trebuie ajutați, de creat condiții ca ei să poată să-și satisfacă cerințele sale.

Motivarea personalului este totodată și o filozofie managerială, trebuie de

luat în considerație o mulțime de fenomene, elemente ce influențează asupra comportamentului subalternilor. Orice manager trebuie să cunoască ce înseamnă a motiva subalternii, trebuie de creat un climat în care subalternii vor dori să lucreze.

Referitor la teoriile motivaționale, considerăm că toate aceste teorii reflectă

într-o măsură mare strategiile de motivare a personalului și sunt benefice pentru sporirea capacității de lucru a personalului întreprinderii. Ultimele cercetări confirmă părerile lui Porter și Lawler că: rezultativitatea înaltă este motivul satisfacției depline și nu o consecință a sa.

Instrumentele folosite în procesul de motivare au avantaje cît și dezavantaje, nu există unele metode ce pot fi din start preferate altora și cu atît mai puțin nu există rețete pentru motivarea personalului. Alegerea metodelor se face în funcție de situația organizației și chiar de preferințele celor implicați. Fiecare organizație are propriul sistem de motivare, acesta fiind adaptat și îmbunătățit din mers pe măsura ce organizația evoluează și își schimbă caracteristicile.

Sistemul de motivare a personalului din cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă se caracterizează prin prezența și aplicarea atît a motivării financiare cît și a motivării non-financiare;

Managerii și proprietarii din cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă pentru satisfacerea anumitor necesități individuale și de grup ale salariaților le administrează acestora diferite motivații atît de natură formală, cît și informală, atît economice, cît și moral-spirituale, care în totalitate îi determină ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Din categoria motivațiilor formal-economice în cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă se utilizează salariul, premiile, adaosurile la salariu, ajutoarele materiale, dar și penalizările la salariu, lipsirea de premii, neacordarea ajutoarelor materiale sau acordarea acestora în mărimi mai mici. Dintre acestea cele mai aplicabile sunt salariul și premiile.

Printre motivațiile formal moral-spirituale aplicate în autoritatea publică putem evidenția: acordarea diplomelor, acordarea titlului de “Cel mai bun lucrător al secției/direcției”, dar și aplicarea observațiilor, avertismentelor, mustrărilor, mustrărilor scrise.

Pentru rezultatele obținute în muncă a funcționarilor publici din cadrul IFS pe raionul Ștefan-Vodă li se acordă și motivații informale cum ar fi: acordarea unor cadouri cu ocazii speciale, acordarea încrederii, adresarea cuvintelor de mulțumire, de laudă, de felicitare, dar și critica față în față.

Într-o măsură nu mai mică sunt utlizate în entitatea publică motivațiile de tipul promovărilor, suspendărilor temporare din post, retrogradărilor.

Principalii factori motivaționali din cadrul IFS pe r-nul Ștefan- Vodă sunt următorii:

salariul pentru munca depusă (în dependență de treapta și gradul de salarizare pe care o deține;

relațiile favorabile și armonioase cu șefii și colegii;

siguranța locului de muncă;

activitatea interesantă la locul de muncă.

De rind cu recompensele directe, funcționarilor publici din cadrul IFS pr r-nul Ștefan-Vodă li se acordă și recompense indirecte și anume: zilele libere cu ocazia unor evenimente personale (căsătorie, naștere, decese, examene), concediul de odihnă cu plată, concediul fără plată, asigurări medicale, ajutoare în situații speciale (deces, boli profesionale, accidente la locul de muncă).

În scopul creșterii eficacității managerilor în realizarea motivării personalului în cadrul IFS pe r-nul Ștefan-Vodă propunem următoarele:

elaborarea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea sistemelor de recompense ale angajaților în scopul de a motiva angajații pentru a rămîne în organizație și pentru a atinge niveluri înalte de performanță;

stimularea motivației de către conducători prin practicarea unei comunicări deschise,a managementului prin bugete, a managementului prin obiective, a managementului participativ, a delegării de sarcini, etc;

acordarea echitabilă a unor stimulente, cum ar fi: venituri corespunzătoare, condiții plăcute de muncă, posibilități de promovare; mulțumiri, laude, recunoașterea în public a meritelor, etc.

petrecerea unor anchetări a personalului angajat cu scopul de a determina care sunt necesitățile, așteptările lor precum și elementele pe care și le doresc ca recompense pentru satisfacerea acestora.

acordarea de creșteri salariale dar în corespundere cu rezultatele obținute și nivelul de responsabilitate implicat.

Motivarea nu este un element simplu în procesul managerial. Aplicarea ei eficientă în practică poate fi făcută de manageri talentați și numai în aceste cazuri scopurile pot fi atinse eficient.

Declarația pe propria răspundere

Subsemnata, [NUME_REDACTAT], absolventă a Facultății de Economie a [NUME_REDACTAT] de Stat din [NUME_REDACTAT], specializarea Business si administrare, declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema: „Managementul motivării personalului în carul IFS pe raionul Ștefan-Vodă” a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate.

De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința precisă a sursei;

redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

[NUME_REDACTAT]

Numele, prenumele

Semnătura

BIBLIOGRAFIE

[NUME_REDACTAT] Maria, “Managementul resurselor umane”, [NUME_REDACTAT] din Oradea, ISBN:973-35-1998-7, 2005, pagini 275;

[NUME_REDACTAT] Daniela, “[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]”, [NUME_REDACTAT] Românesc, Craiova, ISBN:978-973-38-0670-7, 2008, pagini 328.;

Cole G.A., “Managementul personalului”,[NUME_REDACTAT], București, ISBN:973-8060-23-0, 2001, pagini 555;

[NUME_REDACTAT], “Conducerea resurselor umane”, [NUME_REDACTAT], București, ISBN:973-9282-51-1, 1999, pagini 350;

[NUME_REDACTAT], “Management în sistemul de sănătate” Chișinău, Editura EPIGRAF, ISBN:978-9975-924-79-5, 2006, pagini 866;

Dicționar de psihologie socială, [NUME_REDACTAT] și Enciclopedică, București, 1981, pagini 256;

[NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] „Managementul resurselor umane”, [NUME_REDACTAT], ISBN:-973-9198-76-7, 1997, pagini 472;

[NUME_REDACTAT], “Managementul resurselor umane”, [NUME_REDACTAT] Transilvania din București, ISBN:978-973-598-837-1, 2011, pagini 101;

Tumbăr C., Vărzaru M., „[NUME_REDACTAT] Umane”, manual universitar, [NUME_REDACTAT], 2006, pagini 98;

[NUME_REDACTAT], prof. dr. univ.“Management”, Ed. ASE, București, ISBN:978-9975-924-79-5, 2001, pagini 305 ;

Zorlențan T., Burduș E. și [NUME_REDACTAT]., “Managementul organizației” vol. II, [NUME_REDACTAT] Reporter, 1996, pagini 416;

[NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], “Managementul organizațiilor”, Ed. Economică, 2007, București, ISBN: 978-973-709-333-2, pagini 381;

Mandescu A., Marinaș C., Marin I., “Managementul resurselor umane”Aplicații, [NUME_REDACTAT], ISBN: 973-709-038-1, 2004, pagini 344;

[NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], “Managementul” Ediția a II-a, Ed. Economică, 1997, București, ISBN: 973-590-006-8;

[NUME_REDACTAT], “Management” Concepte-Principii-Metode-Probleme-Studiu de caz-Jocuri de roluri, Ed. Economică, 2006, București, ISBN: 978-973-709-297-7, pagini 430;

[NUME_REDACTAT] “Managementul”, Ed. Expert, 1996, București, ISBN 973-95872-3-2, pagini 355;

[NUME_REDACTAT] “Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Expert, 1996, București, pagini 427;

www.referate.ro

www.scribd.com

www.regielive.ro

http://ugal.ro/doc/ugal/doctorat/Rezumat_Doctorat_Silviu_Lache.pdf, 14.05.2015 ora 09:54

http://biblioteca-digitala-online.blogspot.com/2013/01/lucrare-de-diploma-studiu-de-caz.html

http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/CERCETARE-APLICATIVA-ASUPRA-MO44115.php

Anexe: