Managementul Motivarii

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ – FACTOR IMPORTANT ÎN OBȚINEREA SUCCESULUI 3

1.1. Motivația – definire, concept, teorii, mecanisme, vectori 3

1.2. Raportul între motivație, satisfacție și performanță 17

1.3. Modalități de motivare 19

CAPITOLUL II. REMUNERAREA FACTOR

MOTIVATOR AL PERSONALULUI 28

2.1. Strategia și politica de remunerare-instrument de valorizare a resurselor umane 28

2.2. Obiectivele și principiile aferente strategiei de remunerare 31

2.3. Politica sistemului de salarizare în cadrul Romtelecom- D.Tc. Argeș 36

2.3.1. Definirea salariului, componentele salariului.

Forme de salarizare 36

2.3.2. Politica salarială 38

CAPITOLUL III . STUDIU DE CAZ: Direcția de Telecomunicații Argeș 41

3.1. Prezentarea S.C. Romtelecom S.A. – D.Tc. Argeș 41

3.2. Obiectul de activitate 42

3.3. Locul motivației în cadrul firmei 44

3.4. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul S.C. Romtelecom – D.Tc. Argeș 45

3.4.1. Managementul recompenselor 45

3.4.2. Subsistemul recompenselor directe 46

3.4.3. Subsistemul recompenselor indirecte 47

3.4.4. Evaluarea posturilor și a performanțelor 48

3.5. Motivarea angajaților în cadrul S.C. Romtelecom S.A. -D.Tc. Argeș. Rezultate obținute 51

3.5.1. Caracterizarea generală a angajaților D.Tc. Argeș 51

3.5.2. Descrierea eșantionului care a participat la realizarea studiului 52

3.5.3. Aprecierea generală asupra rezultatelor obținute 54

CONCLUZII 67

Bibliografie 70

Pagini 109

=== Managementul Motivarii ===

MANAGEMENTUL MOTIVĂRII

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL I. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ – FACTOR IMPORTANT ÎN OBȚINEREA SUCCESULUI 3

1.1. Motivația – definire, concept, teorii, mecanisme, vectori 3

1.2. Raportul între motivație, satisfacție și performanță 17

1.3. Modalități de motivare 19

CAPITOLUL II. REMUNERAREA FACTOR

MOTIVATOR AL PERSONALULUI 28

2.1. Strategia și politica de remunerare-instrument de valorizare a resurselor umane 28

2.2. Obiectivele și principiile aferente strategiei de remunerare 31

2.3. Politica sistemului de salarizare în cadrul Romtelecom- D.Tc. Argeș 36

2.3.1. Definirea salariului, componentele salariului.

Forme de salarizare 36

2.3.2. Politica salarială 38

CAPITOLUL III . STUDIU DE CAZ: Direcția de Telecomunicații Argeș 41

3.1. Prezentarea S.C. Romtelecom S.A. – D.Tc. Argeș 41

3.2. Obiectul de activitate 42

3.3. Locul motivației în cadrul firmei 44

3.4. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul S.C. Romtelecom – D.Tc. Argeș 45

3.4.1. Managementul recompenselor 45

3.4.2. Subsistemul recompenselor directe 46

3.4.3. Subsistemul recompenselor indirecte 47

3.4.4. Evaluarea posturilor și a performanțelor 48

3.5. Motivarea angajaților în cadrul S.C. Romtelecom S.A. -D.Tc. Argeș. Rezultate obținute 51

3.5.1. Caracterizarea generală a angajaților D.Tc. Argeș 51

3.5.2. Descrierea eșantionului care a participat la realizarea studiului 52

3.5.3. Aprecierea generală asupra rezultatelor obținute 54

CONCLUZII 67

Bibliografie 70

INTRODUCERE

“Motivarea este arta de a face oamenii să facă

ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și managerilor din organizații este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanță cu care se confruntă managerii de la toate nivele și din orice tip de organizații. Din păcate, la fel ca și alte domenii ale competențelor manageriale, acesta este influențat de o serie de „mituri” și păreri preconcepute ce influențează în mod negativ performanța managerilor și, în general, performanța organizațională.

Determinarea motivației angajaților nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce anume motivează o anumită persoană doar întrebând-o.

Există câteva metode indirecte, printre care se numără: determinarea preocupărilor nelegate de serviciu ale angajaților; observarea modului în care își petrec timpul pe care îl au la dispoziție la serviciu; determinarea activităților în care le-ar place să se implice. La fel, evaluarea anuală a activității este o ocazie bună de a verifica dacă presupunerile managerului despre ceea ce îl motivează pe angajat sunt corecte sau nu.

Probabil știm cu toții ce înseamnă să fim motivați sau demotivați în munca noastră. Un manager însă este în situația de a influența starea de motivare a altor persoane, de aceea este important să înțelegem diferiții factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să putem exercita influența asupra lor cu îndemânare și înțelepciune.

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească mai bine și mai mult; să fie perseverenți și să depășească obstacolele; să se dedice muncii și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându-i să se dedice muncii, dar reușita va fi puțin probabilă dacă nu înțelegem pe deplin ce își doresc oamenii de la locul lor de muncă.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, oamenii urmărind satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine. În caz contrar, angajații lor vor rămâne nemotivați.

CAPITOLUL I

MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ – FACTOR IMPORTANT ÎN OBȚINEREA SUCCESULUI

1.1. Motivația – definire, concept, teorii, mecanisme, vectori

În lucrările de specialitate se apreciază că managementul are următoarele funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglarea. Firește, în cadrul procesului de management, ele trebuie văzute ca un tot, dar în același timp fiecare dintre ele are importanța sa și modalități proprii de manifestare. În acest context, funcția de antrenare prezintă o complexitate deosebită având în vedere, după cum apreciază și Robert B. Reich, că într-o organizație cele mai importante bunuri „sunt oamenii ingenioși și talentați și nu proprietatea care poate fi cumpărată sau vândută". Aceasta chiar în condițiile în care realizările trecute s-au materializat în bunuri care pot fi vândute (brevete, drepturi de autor, mărci de fabricație) și asupra cărora „se poate pretinde dreptul legal de proprietate", dar „ideile lor viitoare nu pot fi avute în posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potențială a acestor active conceptuale, adevărații lor proprietari vor fi întotdeauna cei în mintea cărora ele se află". Ca urmare „Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fără consimțământul lor și nici devotamentul lor nu poate fi obținut la comandă". Mai mult, chiar dacă „Ideile lor viitoare și devotamentul lor pot fi cumpărate, dar dacă ei nu sunt mulțumiți de angajamentul lor este puțin probabil că își vor manifesta ingeniozitatea și creativitatea pe deplin".

În cadrul fiecărei organizații, după cum ne spune Peter F. Drucker, „Conducătorii sunt plătiți pentru eficientă, fie că răspund de performantele altora și de propria performanță, fie că sunt colaboratori profesionali individuali răspunzători doar de propria performanță", iar „Fără eficiență nu există «performanță», indiferent câtă inteligență și cunoaștere se investește în muncă, indiferent câte ore ia aceasta”.

Pentru realizarea funcției de antrenare este nevoie de o motivație complexă a oamenilor care să le determine un comportament eficient și performant.

În cadrul activității oricărei organizații, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentul angajaților nu pot fi identificate fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor ajută la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilităților de explicare și predicție a comportamentului uman, cât și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivația își are originea în cuvântul latin "movere", care înseamnă deplasare. Conform DEX, motivația reprezintă "totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri".

Pentru o delimitare strictă se impune stabilirea ariei de cuprindere, între motivare, motivație și motiv.

Motivarea reunește totalitatea acțiunilor întreprinse de către factorii de decizie, indiferent dacă ei sunt persoane sau instituții, asupra unui individ sau grupuri de indivizi în vederea imprimării acestora a unui comportament sau mentalități care să favorizeze îndeplinirea obiectivelor urmărite de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate, motivarea reprezintă arta îndeplinirii sarcinilor și atingerii obiectivelor prin stimularea și influențarea personalului din subordine.

Motivația reprezintă un proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau grupului de indivizi care poate fi inițializat sau nu sub acțiunea demersurilor de motivare. Pentru a ușura perceperea și utilizarea lor prezentăm în figura 1.1 tabloul general al motivațiilor ce pot fi folosite în firmă, structurate pe mai multe categorii.

Figura 1.1. Tabloul general al motivațiilor

Sursa: Druță F. – Motivația economică, Editura Economică, București, 1999

În concepția lui Nello Bemard Abramovici, motivația descrie forța ce inițiază un comportament și-l orientează către un scop a cărui îndeplinire procură un răspuns ce va satisface o necesitate/nevoie.

În lucrarea sa Psihologia industrială, Dumitru Cristea o definește ca „totalitatea mobilurilor interne care declanșează, mențin și orientează acțiunea subiectului în sensul satisfacerii trebuințelor, imboldurilor și pulsiunilor care stau la baza lor”.

În opinia lui M. Golu, motivația reprezintă un proces intern derulat cu scopul asigurării creșterii și dezvoltării sistemului personalităților individului, sub incidența relației dinamice dintre mediul ambiant (fizic și social) și individ.

În opinia specialiștilor nord-americani J.I. Gibson, J.M. Ivanicevich și J.H. Donelly, motivația reprezintă un concept ce subsumează forțele care acționează din afara sau din interiorul individului, inițializând sau orientând eforturile acestuia.

Gary Johns definește motivația ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

În literatura de specialitate, motivației îi sunt date și alte definiții: „gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific" (T.R. Mitchell – Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982); „procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice" (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson – Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989); „forțele activate de un angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său" (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly – Organizations, Homewood, Illinois, 1988); „modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări" (L. Michel – Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991); „corelarea satisfacțiilor sale (personalului – n.n.), rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unității și a subsistemelor"; „exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte și adaptarea anumitor atitudini"„procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman".

Motivarea muncii este un proces complex care face să intervină atât dimensiunile interioare (imaginea de sine, ambiția), cât și caracteristicile organizației (conținutul sarcinilor, ambianța de lucru etc.). Reductibilă la câteva rețete simple, motivarea personalului se girează și se reconstruiește în permanență pornind de la strategii multiple. Fără motivare talentele, mijloacele de acțiune, resursele de orice natură rămân sterile.

Motivul reprezintă unul dintre angrenajele mecanismului. Între motiv și motivație există o relație ca de la parte la întreg. Motivația, inițial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei muncii, iar mai târziu a devenit o preocupare atentă și în același timp obiect de studiu managementului resurselor umane, în special.

Din punct de vedere, al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivației:

• Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivația în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

• Motivația în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune mai modernă asupra organizației și managementului, are în vedere categoriile de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. În această viziune motivarea în sens larg reprezintă ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei (proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, comunitatea locală etc.) să contribuie direct și indirect la realizarea de performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației.

Managementul modem trebuie să găsească cele mai adecvate răspunsuri și în același timp să ia măsurile oportune care să răspundă la provocări de genul "Cum poate fi motivat personalul astfel încât să obțină implicarea și dedicarea totală a acestuia în cadrul activităților derulate în organizație?"

După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperități pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat", în condițiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului:

a. Dezvoltarea unei științe reale a muncii (normarea zilnică a muncii pe baza unor investigații științifice care să reprezinte volumul de lucrări ce poate fi efectuat în condiții optime într-o zi, muncitorul urmând să obțină o plată mai mare decât cei care lucrau în fabricile „neștiințifice");

b. Selecția științifică și perfecționarea progresivă a muncitorului (alegerea muncitorilor după criterii științifice, pentru a fi siguri că dispun de calitățile fizice și intelectuale necesare realizării performanțelor cerute. Managerul trebuie să ofere muncitorului oportunități pentru a se perfecționa permanent și să devină lucrător de „prima clasă");

c. Combinarea științei muncii cu forța de muncă selecționată și perfecționată științific (avea în vedere că muncitorii erau foarte dornici să învețe și să execute bine sarcina dacă sunt bine plătiți, rezistența mai mare la introducerea managementului științific venea din partea managerilor);

d. Cooperarea constantă și strânsă între conducere și muncitori.

Practic, Taylor vedea creșterea eficienței prin uniformizarea muncii, prin standardizare și stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.

Natura motivației umane. Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.2.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație (figura 1.2.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.2.a).

Figura 1.2. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

Sursa: Druță F., Motivația economică, Editura Economică, București, 1998.

Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 1.3.). Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 1.3. Procesul motivației

Sursa: Druță F., Motivația economică, Editura Economică, București, 1998.

Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 1.4. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Figura 1.4. Modelul general al motivației

 Sursa: Druță F., Motivația economică, Editura Economică, București, 1998.

Din figura 1.4. rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

Cu siguranță, nevoia joacă un rol în procesul motivării, dar motivarea depinde într-o măsura mare și de alți factori, în special de procesele cognitive care sunt esențiale pentru punerea în practică. Reușita profesională nu seacă ambiția, ci din contră. Ea crește cu stima de sine și relansează dorința de reușită și eforturile pentru a ajunge la aceasta.

Teorii de bază privind motivația

Teoria lui Maslow. Teoria nevoilor postulează că ființele umane au nevoi caracteristice și că oamenii pot fi motivați oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivați să își satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor (figura 1.5). Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior.

Figura 1.5. Piramida trebuințelor (Maslow)

Sursa: A. H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 1943

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.

Nevoi de apartenență. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații.

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E-existence), relaționale (R-relatedness) și de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.

Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.

Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.

Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.

Motivarea poate fi privită și în termenii rezultatelor sau recompenselor așteptate. Această orientare, dezvoltată în principal de Victor Vroom, se numește teoria așteptărilor.

Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 1.6.): așteptarea (relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită.

Figura 1.6. Modelul lui Vroom

Sursa: V. H. Vroom, “Work and Motivation”, Wiley, 1964

Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și de strategiile de la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:

Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.

Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).

Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective. De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și –1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1. Când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim ia valoarea -1.

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația.

Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.

Procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă. Chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.

Potrivit teoriei așteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că așteptările legate de rol variază în funcție de performanțe. Dacă ceea ce așteaptă șeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a așteptărilor șefului. În cazul nepotrivirii sau încălcării așteptărilor oamenii se pot demotiva serios, chiar până la a părăsi organizația. 

Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii “X” și “Y”.

Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul 1.1.

Postulatele teoriilor “X” și “Y” Tabelul 1.1

Sursa: Cornescu v., ș.a. Management de la teorie la practică, Ed. Universității București, București, 2004.

Teoria lui Herzberg. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosibit de cunoscută.

În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaționali:

factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizațional, în care se include salariul, supervizarea de specialitate, condițiile de muncă, strategia companiei etc. Acești factori au în vedere în special primele trei categorii de necesități din abordarea lui Maslow;

factorii motivaționali ce reflectă nemijlocit conținutul muncii realizate de salariat în virtutea postului deținut. Cu titlu ilustrativ enunțăm câțiva dintre acești factori: natura sarcinilor de realizat, competențele acordate, oportunitățile de promovare, realizările profesionale proprii etc. Factorii motivaționali se referă în deosebi la ultimele două categorii de necesități din scara lui Maslow.

Herzberg consideră că amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se obține prin acțiunea factorilor motivaționali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogățirii" posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca reprezentând condiții necesare pentru desfășurarea proceselor de muncă. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut.

Figura 1.7. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Sursa: Cornescu v., ș.a. Management de la teorie la practică, Ed. Universității București, București, 2004.

Teoria echității a lui Adams. Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echități.

Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 1.8.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc.

Figura 1.8. Ilustrarea teoriei echității

Sursa: Mullins W. , “Toward an Understanding of Equity”, Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1993

Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege direcții de acțiune – tactici de restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament:

modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;

distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense – “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”);

părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități: persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);

distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) – “Postul lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”);

poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.

alege o altă persoană/grup pentru comparație (de exemplu “Poate că nu câștig așa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca el atunci când era de vârsta mea”).

Angajații se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de: informațiile pe care persoana le deține despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.

În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998):

justețe distributivă – justețea percepută a recompenselor (cantitativ și calitativ) alocate indivizilor;

justețe procedurală – justețea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat că:

justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală;

justețea procedurală tinde a influența aspecte ca: loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca.

Integrarea diferitelor teorii motivaționale. Eterogenitatea teoriilor și modelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători (Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet și funcțional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicție a performanțelor angajaților s-a dovedit necesară deoarece, teoriile și modele motivaționale simple reușesc să explice doar 20% din varianța acestor performanțe (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell și Thompson au construit un model (figura 1.9) care integrează atitudinile, motivația și performanța, care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și legătura inversă dată de reîntărire.

Figura 1.9. Modelul integrativ al lui Katzell și Thompson (1990)

Toate elementele acestui model determină performanța la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovații), prezență la locul de muncă, comportament organizațional civic, etc.

Pentru abordarea unor strategii de motivare pertinente se impune o cunoaștere deosebit de amănunțită a tuturor factorilor pe fondul relațiilor dintre ei. Aceste relații, ce reflectă procesul motivațional, se pot concepe sub forma unor modele care reflectă interdependența între nevoi, motive și scop (figura 1.10).

Fig. 1.10. Modelul structurii procesului motivațional în accepțiunea lui

Fred Luthans

Sursa: Luthans F., Organizational behavior, McGraw Hill Book Company, 1985, p. 184.

Fred Luthans pune în evidență, prin modelul prezentat, intercauzalitatea dintre nevoi, ca deficiențe de ordin fiziologic sau psihologic ce declanșează impulsuri de a atinge un anumit scop.

Acestui model i se impută excluderea unor elemente considerate importante, cum ar fi: comportamentul care reprezintă un demers concret al individului pentru eliminarea (reducerea) stării de deficiență sau a influenței mediului.

Un model mai evoluat care depășește limitele precedentului este modelul motivației al lui Davis și Newstrom (figura 1.11).

Fig.1.11. Modelul motivației

Sursa: prelucrare după Keith Davis și John Newstrom

Acest model aduce în cadru noi elemente: acțiunea și dorințele, ca forme de conștientizare a tensiunilor declanșate de nevoi. Modelul pune în evidență influența mediului și a consecințelor (pozitive/negative) cu care este posibil a se confrunta acțiunea de satisfacere a dorințelor. Modelelor prezentate în figurile 1.10 și 1.11 le lipsește bucla de feed-back care ar pune în evidență că rezultatele unei acțiuni constituie o bază de informații pentru un alt ciclu motivațional.

Modelul prezentat în figura 1.12 are ca deficiență faptul că se consideră satisfacerea trebuințelor posibilă printr-o acțiune orientată exclusiv către un obiect.

Fig.1.12. Mecanismul motivației după D. Cristea

Sursa: Cristea D., Psihologia industrială, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992, p.56

Modelele care pun în evidență procesul motivațional (cele prezentate, cât și altele mai evoluate) nu reușesc să reflecte în totalitate întreg spectrul de situații posibile. Echilibrele pe care le pune în evidență sunt instabile, întrucât în orice timp o nouă nevoie se va succede celei satisfăcute anterior și astfel va redeclanșa procesul. Acestea aparțin, în general, sferei psihologiei și pun în evidență o serie de abordări afective ale procesului motivațional. Pe lângă acest gen de abordări (modele) motivaționale trebuie să punem în evidență o serie de abordări pragmatice care pun în ecuația de calcul și contextul economico-social în care se desfășoară munca persoanelor.

Componentele motivației sunt multiple: unele legate de organizație (salariul, posibilitățile de avansare, cultura, responsabilitatea), altele fiind exogene (anturajul familial, valorile grupului de apartenență).

Sintetic, ansamblul de influență este redat în figura 1.13.

Fig. 1.13. Relațiile dintre jocul actorilor – mediu și motivație

Sursa: Terci Nicolae, Gestiunea resurselor umane în sistemul finanțelor publice, Editura Paralela 45, Pitești, 2004, p.183.

M. Rubinstein a pus în evidență, în cadrul unui studiu, avantajele pe care le poate avea o mai mare motivare la nivel microeconomic și macroeconomic. Metodele de stimulare a motivării trebuie alternate întrucât curba ce leagă efortul (implicit motivarea) de utilitatea de-punerii efortului (de exemplu creșterea, avansarea etc.) prezintă un interval de-a lungul căruia personalului îi este indiferent dacă va munci mai mult sau mai puțin, recompensa fiind aceeași. Dacă se analizează eficiența globală în raport cu nivelul competenței, nivelul motivației și cultura organizației se poate construi următorul model grafic (fig. 1.14).

Modelul pune în evidență condiționarea motivației de către cultură și competență. Bucla "cultura-motivație" reflectă influența pe care o poate avea cultura asupra motivației. Întotdeauna o cultură puternică impune nevoia de recunoaștere și apartenență. Bucla "retroactivă" motivație-competență impune ideea potrivit căreia prin atingerea unei competențe ridicate se activează nevoia de realizare a salariatului și-1 motivează să acționeze. Invers, un salariat motivat depune tot interesul să-și sporească nivelul de competență. Relația dintre cultură și competență este dată de efectul pozitiv pe care îl are competența personalului asupra culturii. Pentru sublinierea diferențelor dintre vectorii procesului motivațional (nevoi, motive, interese, convingeri, idealuri) este nevoie de o abordare separată a acestora.

Fig. 1.14. Eficiența organizației în raport cu cultura – motivația – competența

Sursa: Terci N., Gestiunea resurselor umane în sistemul finanțelor publice, Editura Paralela 45, Pitești, 2004, p.184, prelucrare după Weiss D. (coord.)

Nevoile sau trebuințele reprezintă dezechilibre de ordin fiziologic sau psihologic, resimțite ca o tensiune sau tendință în raport cu obținerea unei satisfacții legate de condiția umană. Nevoile sau trebuințele, după tipologia lor, se pot grupa în trei categorii: nevoi primare (setea, foamea, somnul, menținerea unei temperaturi optime, cele de ordin fiziologic etc.), nevoi generale (curiozitatea, nevoia de a presta o activitate, nevoia de afecțiune) și nevoi secundare (nevoia de siguranță, nevoia de afiliere la o colectivitate sau grup, nevoia de putere, nevoia de succes, nevoia de împlinire și realizare personală, nevoia de a da un sens vieți).

Motivele sunt nevoi conștientizate cărora li se atașează o imagine a ceea ce reprezintă obiectul și conținutul lor. În general, motivele au următoarele particularități: sunt nevoi conștientizate; ele declanșează acțiunea sau comportamentul individului sau îi direcționează sau orientează conduita.

Interesele indică o orientare stabilă spre un anumit comportament, capabil să satisfacă anumite motive cognitive.

Convingerile reprezintă expresia unui sistem de idei și valori la care subiectul aderă efectiv. Convingerile se sprijină pe o motivare puternică, orientând comportamentul individului pentru o perioadă lungă de timp.

Idealurile sunt modele de perfecțiune umană adoptate de o persoană și transformate în obiective conștientizate ale propriei existențe.

Concluzionând, motivația reprezintă un mecanism psihologic complex, aflat sub influența unor factori de natură diversă ai căror efect poate fi estimat și cuantificat cu dificultate. De-a lungul timpului, motivația s-a transformat într-un element cheie al unui management eficient cu impact asupra componentelor acestuia: stilul de conducere și de comunicare, evaluarea performanțelor recrutarea și promovarea personalului etc.

La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumăr șapte practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, bazate pe aceste modele:

asigurați locul de muncă să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;

creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;

asigurarea necesarului de resurse;

crearea unui climat social corespunzător;

reîntărirea performanței;

armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.

1.2. Raportul între motivație, satisfacție și performanță

Organizația este o entitate economică și în același timp una socială, iar supraviețuirea reclamă, pe lângă performanța în plan economic, și un climat social optim. Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametri: satisfacția, gradul de implicare sau participare a salariaților. Acești doi parametri pot deține o poziție dominantă.

Satisfacția și performanța, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat social favorabil și se sprijină pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul de încredere căpătat în cadrul organizației; nivelul de comunicare între structurile organizației; existența sentimentului utilității muncii care se prestează; echitatea în acordarea recompenselor; implicarea și participarea salariaților în condițiile unei evoluții în carieră. Din punct de vedere conceptual, satisfacția reprezintă starea de materializare a unor așteptări conștientizate sau nu. În opinia lui K. Davis și J. Newstrom satisfacția, reprezintă un set de sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajaților față de munca pe care o desfășoară.

Satisfacția reprezintă sentimentul de mulțumire, de plăcere; ceea ce produce mulțumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.

Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. "Ceea ce se întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de muncă afectează pro-fund atât viața acestora, cât și societatea în întregul ei". Sursa satisfacției rezidă în mod direct din raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul consideră că ar trebui să o primească și modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită, atunci se va naște sentimentul de inechitate sau disconfort.

La baza așteptărilor fiecărui angajat de a obține satisfacții în urma muncii prestate stă contractul economic de muncă dintre angajat și angajator. Pe lângă aceasta există un contract "psihologic" nescris și care există în subconștientul individului ca un cadru de referință pentru așteptările sale (figura 1.15).

Fig. 1.15. Elementele contractului economic și psihologic

Sursa: prelucrare după Davis K., Newstrom J.W., op. cit., p. 46

Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate, că satisfacția este o consecință a unui climat motivator.

Toate raporturile parțiale relevate dintre motivație-satisfacție-performanță pot fi structurate în diferite modele. Analiza acestor raporturi de inter-cauzalitate în cadrul sistemului socio-uman (organizație) se poate pune în evidență utilizând și alte elemente: comunicarea, informarea, influența mediului.

Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în favoarea organizației, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaugă dorința de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin motivație.

Motivația, moralul și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

1.3. Modalități de motivare

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. Managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).

Modalitățile de motivare sunt direct legate de motivațiile extrinseci și intrinseci. Motivația extrinsecă are loc atunci când satisfacția este determinată de un element independent de munca depusă, iar motivația intrinsecă este susținută de satisfacția de natura muncii, de responsabilitățile asumate. Motivația extrinsecă se realizează în principal pun intermediul banilor primiți ca salariu. La aceasta se mai pot adăuga avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfecționare, accesul la un program de carieră în cadrul organizației.

După Maslow și Alderter, salariul ar trebui să aibă un efect motivațional. El ar trebui să aibă un potențial deosebit ca motivator.

Legarea salariului de performanță. Majoritatea organizațiilor care leagă salariul de performanță în cazul posturilor productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata pe bucată este stabilită în așa fel încât lucrătorii individuali sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanță și sunt numite programe de stimulare salarială.

Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creșteri substanțiale de productivitate. Literatura de specialitate relevă o creștere medie de productivitate de 30% după introducerea salarizării în acord cu bucata, o creștere neegalată de alte tehnici. Un studiu efectuat pe 400 de companii nord-americane din industria prelucrătoare a relevat faptul că firmele care aveau programe de stimulare a salariaților realizau o productivitate cu 43 până la 64% mai mare decât acelea care nu aveau astfel de planuri". Stimulările salariale pot să aibă o serie de probleme potențiale atunci când nu sunt conduse cu grijă: calitatea scăzută; șanse diferite; cooperare redusă; conceperea incompatibilă a posturilor.

Calitatea scăzută. Adesea se susține că stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității.

Șanse diferite. Atunci când salariații unei organizații dispun de șanse diferite de a produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenințate. Conform teoriei așteptărilor, lucrătorii vor diferi în ceea ce privește așteptările lor. în general, stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală duce la scăderea cooperării dintre persoane. Un neajuns important față de utilizarea stimulării salariale se regăsește în tendința lucrătorilor de a respinge productivitatea. Această evoluție este reprezentată în figura 1.16.

Fig. 1.16. Distribuții ipotetice de productivitate cu și fără stimulare salarială

Sursa: prelucrare după Johns G., Comportamentul organizațional, Ed. Economică, 1998, București, p. 182

Legarea salariului de performanță în cazul muncii intelectuale. Munca intelectuală (funcționari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general mai puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega salarizarea.

Președinților, managerilor de companii li se plătesc adesea bonificații anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei. Având în vedere caracterul muncii intelectuale, este dificil să adaptăm indicatorii care să măsoare performanța individuală a angajaților acestui domeniu. De cele mai multe ori performanța se evaluează de către manageri în mod subiectiv. În cazul activității intelectuale, legarea salariului de performanță este cunoscută sub forma "plata după merit". Acest sistem reprezintă o încercare prin care se leagă salariul de performanțele obținute de activitățile intelectuale.

În general, personalul care vede o legătură puternică între recompensa și activitatea depusă tinde să aibă o activitate mai bună. Practica arată că cei care prestează munci intelectuale, în special managerii, sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să constituie un determinant important al salariului.

Anchetele efectuate arată în mod constant insatisfacția de ambele părți a celor care notează și a celor evaluați. Creșterile prea mici reprezintă o amenințare la adresa eficacității sistemelor de salarizare după merit (atunci când creșterile după merit sunt pur și simplu prea mici) pentru a constitui niște factori motivatori eficace. în acest caz, chiar dacă recompensele sunt legate cu grijă de performanțe și managerii fac o muncă bună în departajarea celor cu activitate bună de cei cu activitate slabă, efectul motivațional dorit al creșterii de salariu poate să nu fie realizat.

Pentru a depăși această problemă de vizibilitate, anumite firme au înlocuit salarizarea convențională după merit cu o bonificație unică plătită în întregime o singură dată și nu se include în salariul de bază.

Delegarea autorității. Delegarea poate fi o forță de motivare atunci când este aplicată la momentul potrivit, la locul potrivit și cu angajați cărora le place, în principiu, munca lor. Delegarea autorității reprezintă una dintre cele mai puternice și mai pline de însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima credința și încrederea în oameni. Simbiotic, delegarea înseamnă "am încredere în tine" sau "sunt convins că vei face tot ce poți".

Autoritatea delegată asigură câțiva factori de motivare: oferă oamenilor ocazia de a progresa în munca lor, de a-și testa ideile proprii, de a-și extinde capacitățile și bagajul de cunoștințe practice și de a câștiga o experiență care îi ajută să devină mai încrezători în forțele proprii, mai competenți și mai promovabili.

Delegarea poate constitui o experiență extrem de motivantă: a conferi oamenilor autoritate înseamnă a-i face să se simtă importanți, respectați, mai valoroși, ceea ce face mult în direcția satisfacerii nevoilor de stimă și autorealizare din ierarhia lui Abraham Maslow.

O laudă binemeritată, adusă la momentul potrivit, poate fi motivantă. Personalul știe când a reușit să depășească așteptările și speră ca șeful lor să le recunoască eforturile. Laudele și felicitările sincere, pentru performanțe remarcabile, îi stimulează pe unii să-și sporească strădaniile de a se autodepăși.

Extinderea atribuțiilor postului. În funcție de activitate, bugetul alocat, se trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică și de a spori, în consecință, performanțele angajaților. Extinderea atribuțiilor schimbă conținutul și limitele unui post pentru a-i da mai multă "substanță". În general, posturile cu atribuții extinse sunt mai capabile să producă satisfacție. Personalului căruia i se dă mai multă responsabilitate trebuie instruit cum să execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei extinderi se va aștepta să fie remunerați pentru sporul de responsabilitate.

Managementul participativ constituie un instrument motivațional care poate fi folosit de orice manager care hotărăște să-i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activității. Managerii cu un stil de conducere participativ conduc în mod democratic și îi lasă pe salariați să aibă un cuvânt de spus în privința deciziilor importante. Prin acest sistem, mulți angajați se vor simți mai motivați, vor da dovadă de mai multă inițiativă și creativitate, întrucât știu că managerul îi va asculta și va răspunde pozitiv la ceea ce au de spus.

Rotația posturilor îi pregătește pe oameni să îndeplinească atribuțiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate în așa fel încât, de fiecare dată când este nevoie, să poată să facă schimb de responsabilități. Prin această metodă managerii pot să repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicând în același timp și un considerabil potențial de motivare. Agilitatea profesională care se capătă în urma rotației pe posturi îi face pe salariați să devină "piese interschimbabile" în sensul bun al acestui termen. În final, angajații care pot să îndeplinească mai multe sarcini diferite sunt mai valoroși decât colegii lor care nu știu să facă decât operațiile (activitățile) unui singur post.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor).

Figura 1.17. Sistemul de recompense

Sursa: Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologică București, 2003, p.47

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Relații personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relația cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacționa la amenințarea pierderii prieteniei sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situațională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.

Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.

Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-o ședință de evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre performanțele unei persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informații este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primește. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de performanțe. Deși feedback-ul oferă o motivație pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei strategii.

Strategii manageriale uzuale  

Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.

Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.

Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.

Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată.

Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.

Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.

Forme ale motivației. Existența sociala și organizațională a omului s-a aflat dintotdeauna sub influența unor nevoi și factori motivaționali. Faptul ca procesul motivației a fost conștientizat relativ târziu nu-i diminuează valoarea istorică și nici pe cea formativă în procesul devenirii umane.

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile si mijloacele de natură diversă prin care organizațiile si, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a releva, prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi cu componente opuse.

Motivația pozitivă și negativă. Această formă de motivație pune în valoare efectele laudei și recompenselor fața de cele ale dojenii și amenințării.

Pentru a ilustra motivarea pozitivă și negativă, psihologul american E.B.HURLOCK a organizat un experiment la nivelul unei clase de elevi. El împarte clasa în trei grupuri cărora le trasează sarcina de a rezolva, pe parcursul a cinci zile, probleme simple de aritmetică. Înaintea începerii activității zilnice, primului grup de elevi i se aduceau elogii pentru modul de rezolvare a problemelor din ziua precedentă, cel de-al doilea grup a fost zilnic dojenit, iar ultimul grup a fost pur și simplu ignorat. La sfârșitul experimentului s-au putut constata următoarele: performanțele maxime au fost obținute de elevii lăudați. În grupul acestora s-a instalat o stare pozitivă, energizantă și tonifiantă; dojana folosită persistent a condus la o diminuare critică a performanțelor. Deci utilitatea ei ca modalitate de motivație scade atunci când este folosită continuu. Ea generează sentimente negative mergând până la repulsie față de activitatea respectivă; în mod paradoxal, ignorarea și nu dojana , s-a dovedit cea mai puțin eficientă. Lipsa trăirilor afective – pozitive sau negative – poate conduce la scăderi dramatice ale performanței. (fig.1.18.)

Fig. 1.18. – Efectul motivației pozitive, negative și al ignorării

asupra performanței.

Sursa: Ward Michael, 50 de tehnici esențiale de management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ.

Satisfacția depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil (tabelul 1.2.).

Structura motivației pozitive Tabelul 1.2

Sursa: Ward Michael, 50 de tehnici esențiale de management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997, p.59.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.

Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:

cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;

sancțiunile foarte aspre au un aspect motivațional scăzut, atât asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit;

un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat deoarece între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește – de regulă –un soi de complicitate morală, neformală;

numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul față de superiorii ierahici;

orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor ;

efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați. .Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație cu faptele ,tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Invers, o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și, implicit, multiplicarea lor;

când într-o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.

Motivația cognitivă și afectivă sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale indivizilor. Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranță ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin mecanismele percepției , gândirii, memoriei și imaginației au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva scopuri în sine. Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor neprofesioniști sunt determinate de motivația afectivă; elevii și studenții care învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenați prin acest tip de motivație.

CAPITOLUL II

REMUNERAREA (BANII) – FACTOR MOTIVATOR

AL PERSONALULUI

2.1. Strategia și politica de remunerare-instrument de valorizare a resurselor umane

Mutațiile rapide, impredictibile și multiple ce survin în toate domeniile de activitate reclamă recurgerea la modalități de analiză și reflecție adecvate circumstanțelor actuale și de perspectivă. Efectele acestor mutații nu se opresc la granițele organizațiilor, ci se propagă în structurile și viața interioară. Atingerea eficienței, eficacității și performanțelor maxime necesită o armonizare și integrare într-o concepție comună a tuturor factorilor interni de natură economică, tehnologică și socială, concepție care să țină seama de restricțiile, amenințările și oportunitățile prezente în exteriorul organizației.

Această concepție se materializează sub forma strategiei fiecărei organizații. Octav Gelinier consideră strategia o artă a asigurării supraviețuirii pe termen lung pe baza rentabilizării fondurilor proprii, a descrierii mediului și repunerii în discuție a activităților întreprinderii și a fixării modului în care va evolua pe crenelele sale pentru a deține atuuri în raport cu concurența, posibilitățile de expansiune și de edificare a unor avantaje concurențiale ce pot fi durabile.

Una dintre strategiile care se află în atenția managementului superior și a compartimentelor de resurse umane este strategia de remunerare. Această strategie s-a dovedit și se dovedește în continuare a fi principala cale de mobilizare a resurselor umane. În sprijinul acestei teze se pot enumera următoarele argumente:

– banii, substanța intrinsecă a salariului, reprezintă totodată și limbajul universal al afacerilor, astfel încât managerii sunt capabili să le înțeleagă și să le aprecieze semnificația când se pune problema remunerării;

– corelația cu alte domenii – contabilitatea, producția, finanțele – face din strategia de remunerare un instrument cu multiple aplicații;

– impactul în plan financiar al recompensării personalului a generat transformarea politicii de remunerare într-un determinant major al performanțelor firmei;

– dintre toate variabilele aferente sferei managementului resurselor umane, strategia de remunerare poate fi cel mai ușor manipulată și auditată de către furnizorii de decizie.

Strategia de remunerare trebuie să determine salariații să se implice și să depună toate eforturile pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizației. Ea devine unul dintre factorii majori care condiționează implementarea cu succes a întregii strategii. „Recompensele financiare sunt instrumentul, unicul și cel mai puternic, de care dispune conducerea pentru planul strategic. Utilizarea lui defectuoasă subliniază întregul proces de implementare.” Felul cum este concepută strategia de remunerare semnalează ce tip de muncă și ce fel de performanțe doresc managerii să se realizeze. Pentru a obține adeziunea și implicarea subordonaților, managerii trebuie să creeze un sistem de motivare bazat pe recompense atât financiare, cât și intrinseci. Pentru ca strategia să reușească, performanțele-țintă atribuite salariaților trebuie să fie părți integrante ale obiectivelor și trebuie ca aceste performanțe să fie strâns corelate cu remunerația.

Toți angajații, pe posturile lor, vor trebui să obțină performanțele solicitate, nu doar executarea sarcinilor. Orientarea către rezultate va servi managerilor posibilitatea comparării performanțelor efective cu cele planificate, depistării situațiilor ce necesită intervenția lor. Criteriile de performanță se stabilesc de la nivel de unitate strategică până la cel de departament, direcție, echipă sau individ, astfel încât salariatul va fi în măsură să conștientizeze importanța rezultatelor muncii sale. Dacă prin sistemul de salarizare se introduce stres cauzat de competiția internă și inechitate, consecințele vor fi neproductive.

Înlocuirea ranforsării negative – reducerea drastică a salariului pentru nerealizarea obiectivelor – cu una pozitivă – acordarea de stimulente sau bonusuri pentru depășirea standardelor fixate – poate avea efecte mult îmbunătățite.

Banii pe care îi primesc salariații în schimbul activității depuse într-o organizație sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediile de boală plătite, concediul de odihnă plătit, concediile de maternitate (uneori paternale) și diversele învoiri plătite conform acordurilor cu sindicatele din contractele colective sau individuale.

Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are o valența mare și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță. Din conceptele expuse se poate deduce rolul esențial care revine politicilor de remunerare pentru asigurarea reușitei strategiei și crearea unui climat motivațional puternic, cadru care va oferi salariaților multiple satisfacții.

Etapele elaborării strategiei de remunerare

În general, demersul punerii la punct a unei strategii de remunerare este prezentat în figura 2.1.

Fig. 2.1. Principalele etape de elaborare a unei strategii

de remunerare în corelație cu bugetul alocat

Se pune problema conturării granițelor fiecărui tip de mediu. În opinia lui E. Yachtman și S. Seashore, mediul extern se definește ca un ansamblu de resurse rare pe care organizațiile le dispută.

În general, mediul extern are multiple dimensiuni, cele mai importante fiind cea economică, cea socială și cea politico – legală.

Când se analizează dimensiunea economică se vor avea în vedere: evoluția generală a economiei (rata de creștere a PIB și PIB-ul pe locuitor), rata inflației, rata dobânzii, cursul monedei naționale, dinamica indicelui costului vieții, nivelul mediu al salariilor sistemului bugetar în ansamblu, tendințele de dezvoltare prefigurate. în funcție de elementele decelate se va ține seama la orientările privind criteriile ce vor servi drept bază a majorării salariilor: rata inflației, indicele costului vieții, salariul minim și mediu pe economie.

Pentru a caracteriza dimensiunea socială se urmăresc aspectele demografice: ponderea tranșelor de vârstă în total populație activă, procentul populației feminine, modificări în compoziția familiei, aspecte legate de piața muncii (dezechilibrul între cerere și oferta de forță de muncă, rata șomajului, mobilitatea persoanelor, competențe disponibile pe piața națională și locală). Preponderența tinerilor, a personalului de sex feminin și o rată ridicată a șomajului favorizează practicarea unor salarii mai mici.

Dimensiunea politico-legală este deosebit de importantă în materie de remunerație. Mediul politic interesează prin poziția adoptată de guvern față de problemele economice și sociale, prin atitudinea față de revendicările de ordin salarial, rolul sindicatelor și gradul de instituționalizare a dialogului între ele și factorii politico-guvernamentali.

Analiza mediului intern se dovedește necesară din cauza condiționărilor la care poate fi supusă strategia de remunerare. Mediul intern care condiționează remunerarea poate fi grupat în trei categorii: economici, organizatorici și socio-culturali. În general acești factori interni au o influență semnificativă pentru întreprinderile cu capital privat, deoarece de performanțele financiare ale firmei depinde și remunerarea resurselor umane ale organizației,

Analiza evoluției bugetului. Fondurile care se alocă pentru cheltuielile privind remunerația resurselor umane din cadrul întreprinderilor cu capital privat sunt constituite și alocate prin bugetul de venituri și cheltuieli care se elaborează anual.

Alocațiile repartizate prin buget pentru remunerarea resursei umane a organizației depind de politicile bugetare elaborate la constituirea bugetului, de mărimea surselor de venituri (profit) ale perioadei, de politicile economice abordate, de ritmul anual al creșterii economice, de mărimea inflației prognozate, de modul de comportare al monedei naționale în raport cu principalele valute de referință și nu în ultimul rând de programul politic al guvernului, de strategia adoptată în ceea ce privește evoluția sistemului de remunerare, în special în ceea ce privește evoluția salariului minim pe economie.

2.2. Obiectivele și principiile aferente strategiei de remunerare

Obiectivele și prioritățile pentru organizație sunt acelea circumscrise în politica anuală a organizației, și anume nivelul obținerea de profit concomitent cu o politică salarială stimulastivă pentru angajați. Aceste obiective trebuie să fie suportabile de câtre toți membrii organizației fără a fi afectați de consecințele aplicării măsurilor de ducere la îndeplinire; să fie realiste, să stimuleze angajații sistemului.

În concepția lui George T. Milkovich și J.W. Boudreau, obiectivele fundamentale ale strategiei de remunerare sunt eficiența și echitatea. Eficiența are două dimensiuni: creșterea productivității și controlul costurilor cu forța de muncă, iar echitatea, formulată sub forma sintagmei „tratament egal pentru toți angajații” sau „o zi bine plătită pentru o muncă bine făcută”, urmărește punerea în relație directă a recompenselor cu aportul personalului, un salariu conform cu performanțele, experiența sau nivelul de pregătire și nevoile acestuia. Eduard E. Lawler III susține că obiectivele strategiei de remunerare rezultă din impactul asupra următoarelor aspecte:

a) Gradul de atracție și de reținere a personalului în organizație. Statisticile și cercetările efectuate au demonstrat fără echivoc relația direct proporțională între rata plecărilor și nivelul salariului. Personalul cu calități notabile, cu performanțe bune resimte mai intens necesitatea de a fi recompensat corespunzător. De asemenea, adaptarea principiului de salarizare în funcție de performanțele obținute influențează decizia de a se angaja sau de a rămâne a indivizilor capabili și performanți. În cadrul S.C. Romtelecom S.A. și în special în cadrul direcțiilor județene și regionale se înregistrează o rată crescută a plecărilor din instituție având ca pondere personalul cu vechime mai mare de 10 ani (care sunt asociați ca personal performant, capabil ca oricând să preia managementul la nivele mai mari sau mai mici o firmă privată de telecomunicații concurentă).

b) Motivația este foarte puternic condiționată de mărimea salariului. Majoritatea teoriilor motivaționale pun în prim-plan percepția salariului ca recompensă acordată raportată la efortul depus.

c) Formarea și perfecționarea profesională – ca elemente care conduc la dezvoltarea cunoștințelor și abilităților personalului – sunt stimulate când sistemul de recompensare practicat ia în calcul performanța sau nivelul de pregătire. Acest lucru se poate dovedi extrem de important pentru sectorul de activitate al S.C. Romtelecom S.A., ce reclamă însușirea anumitor competențe. Datorită sistemului de salarizare adoptat, societatea a devenit o școală de formare practică, de definitivare a absolvenților din cadrul facultăților de electronică și telecomunicații și mai apoi o rampă de lansare cu către nivelele de conducere superioare ale organizației.

d) Cultura și structura organizațională. Structura salariului poate contribui la edificarea unei culturi.

După fixarea obiectivelor se poate trece la alegerea dintre diversele opțiuni a celor care vor servi drept coordonate centrale ale viitoarei politici de remunerare.

Prezentarea și selectarea politicilor de remunerare

Îndeplinirea obiectivelor și priorităților înscrise în strategia de remunerare impune căutarea, adaptarea modalităților de construire a sistemului de salarizare. Cel mai utilizate criterii de fundamentare a remunerației sunt:

1. Salarizarea în raport cu postul ocupat versus salarizare

Salarizarea în raport cu postul ocupat are în vedere ca nivelul salariului să fie fixat în funcție de sarcinile și atribuțiile specifice postului, modificarea salariului făcându-se prin trecerea la alt loc de muncă (pe alt post). În salarizarea în raport cu nivelul calificării, fundamentarea salariului se face în funcție de ceea ce angajatul poate să facă ca urmare a cunoștințelor și abilităților pe le-a căpătat. În acest caz, salariul se majorează pe măsură ce angajatul dobândește o nouă calificare. Această formă de remunerare (în raport cu calificarea) a început să se aplice în SUA după 1987 în unele activități precum: comerț, consultanță, activitate hotelieră. Sistemul corespunde organizațiilor care au o structură organizatorică mobilă, cu fluctuație de personal ridicată. În momentul de față, în Europa se implementează și se utilizează o combinație a celor două metode de salarizare în funcție de postul ocupat și nivelul de calificare.

2. Echitatea internă versus echitatea externă

Teoretic, pe plan intern este obligatorie existența unei echități salariale în fiecare organizație. Echitatea externă presupune ca o instituție să acorde salarii la nivelul pieței muncii. Există trei posibilități de salarizare, și anume: peste, la nivelul sau sub nivelul pieței muncii. Pentru adaptarea la una dintre aceste forme trebuie analizate efectele fiecăreia asupra strategiei de rare (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1.

Impactul mărime salariu în raport cu piața muncii

Sursa: prelucrare Donnadieu G., op. cit., p. 130

În varianta (a) organizațiile cu salarii peste nivelul practicat pe piața muncii reușesc să atragă un număr mare de candidați cu potențial ridicat și să poată selecta și reține în interior pe cei mai competenți, reducând fluctuația. În această situație, costurile cu remunerarea sunt mari, starea de satisfacție generează un climat optim și premisele obținerii unei productivități ridicate, ceea ce conduce la diminuarea costurilor pe unitatea de produs sau serviciu. Nu se poate ignora nici efectul de ordin psihologic. Pentru a se putea menține pe piață, organizația respectivă trebuie să aibă în vedere ca raportul cost suplimentar cu salariul să fie întotdeauna mai mic decât reducerea costului unitar pe produs/serviciu datorat unei productivități sporite. Alternativa opusă (c) este aparent favorabilă din punct de vedere financiar. Ea generează un climat de insatisfacție, cu o fluctuație ridicată. o lipsă de atractivitate pentru selectarea candidaților externi.

Echitatea externă presupune reducerea la minimum a discrepanțelor dintre salarii în interiorul organizației. De exemplu, debutanții trebuie să fie salarizați cu același salariu, indiferent de postul ocupat. Respectarea acestui principiu permite transferarea personalului între subunități.

3. Individualizarea recompensei versus salarizarea de grup

Acordarea salariului în funcție de performanțele individuale reprezintă o acțiune majoră în domeniul remunerării. Domeniile de aplicare a sistemului sunt restrânse întrucât necesită satisfacerea simultană a mai multor condiții: competiția pentru angajați să se poată cuantifica exact cu dimensiunea performanței. Remunerația – dependentă de realizările grupului (echipă, structură, organizație) – face salariul dependent de performanțele celorlalți membri ai grupului.

4. Orientarea pe termen scurt versus orientarea pe termen lung

Se are în vedere fixarea orizontului de timp utilizat atât la măsurarea performanței, cât și la recompensarea personalului. Dilema nu ar apărea dacă performanțele pe termen lung ar fi consecințele performanțelor pe termen scurt. Uneori s-a constatat că ceea ce se dovedește avantajos pe termen scurt afectează rezultatele viitoare. în general, firmele americane și europene folosesc sisteme de recompensare bazate pe performanțele imediate deoarece sunt mai ușor de cuantificat, pe când cele japoneze sunt interesate de performanțele obținute de-a lungul unei perioade lungi de timp.

5. Strategia de remunerare diferențiată versus egalitarism

Instaurarea unui sistem diferențiat generează în rândul angajaților o conștientizare a mărimii salariului accesibil lor, potrivit nivelului ierarhic pe care se află, contribuind la reducerea stării de insatisfacție. În plus, salariatul este dispus să se pregătească mereu, să obțină performanțe notabile care să-i permită accesul la nivelul ierarhic superior și implicit la un salariu mai mare. Sistemul egalitarist oferă posibilitatea transferării personalului de la un loc de muncă la altul, deplasare însoțită de majorarea salariului.

6. Remunerarea în funcție de performanțele întreprinderii versus remunerarea pe baza performanțelor subunităților

Este specifică firmelor care au un portofoliu de afaceri eterogen. Deciziile care se iau în alegerea arhitecturii sistemului de salarizare au în vedere trei aspecte: raportul dintre salariul fix și salariul variabil; ponderea recompensei extrinseci versus recompensa intrinsecă și modalitatea de argumentare a salariului sau acordarea premiilor. Raportul dintre salariul fix și salariul variabil a început să fie cuantificat mai ales după ce s-a înmulțit gama de aplicabilitate a formelor de salarizare reversibile: prima, comisioanele, bonusurile, cota-parte din profitul repartizat salariaților. Pentru elaborarea unei politici de remunerare coerente se disting patru variabile definitorii: postul, performanța, competența și potențialul. Îmbinarea acestor variabile permite edificarea a patru sisteme de salarizare posibil de aplicat: sistemul post-performanță; sistemul grad-vechime; sistemul potențial-reușită; sistemul pe bază de bonus.

a) sistemul post-performanță se practică de majoritatea companiilor transnaționale. Arhitectura sistemului de remunerare post-performanță este redat în figura 2.2. Din figură se observă că celor două variante li se adaugă și experiența sau vechimea pe post, dar aceasta influențează într-o măsură mai redusă.

Fig. 2.2. Arhitectura sistemului salarizare post-performanță

Sursa: Donnadieu G., op.cit., p. 130 (prelucrare)

Sistemul motivează puternic și mobilizează angajații datorită corelării cu performanța dovedită și impulsionarea mobilității ascendente pe scară ierarhică.

b) Sistemul grad-vechime este specific organizațiilor din sistemul public și deci și sistemului finanțelor publice. Se caracterizează printr-o birocratizare puternică a sistemului. Este recompensată poziția (gradul) atinsă care se presupune că se află în corelație cu competența. Mijloacele care servesc la judecarea competenței sunt posesia diplomei de studii, susținerea unor cursuri de formare-perfecționare interne sau externe și rezultatele obținute de-a lungul carierei cuantificate anual prin evaluare. Gradului i se asociază vechimea care constituie condiția accederii într-un eșalon superior (figura 2.3.)

Fig. 2.3. Arhitectura sistemului salarizare grad – clasă – vechime

Sistemul este caracterizat de rigiditate (cu excepția câtorva posibilități de ascensiune mai rapidă) și dinamism redus. Este practicat cu succes și de firmele japoneze. Promovarea nu se bazează pe concurs, ci pe evoluția salariatului în mai multe posturi care necesită varietate de cunoștințe și priceperi. Aparent, avansarea se face pe baza vechimii, dar, în realitate, ea este consecința rezultatelor fructuoase cu care s-a soldat munca de-a lungul întregii cariere și a acumulărilor de experiență.

Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială

Pornind de la experiența acumulată în abordarea salariilor preferențiale în mari corporații, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere, totodată, direcțiile de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă.

În continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva managerială:

1) Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piață și plățile către salariați, inclusiv candidatului.

2)  Valoarea relativa a contribuției unui salariat în organizație trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului (cu cât faci mai bine, cu atât câștigi mai mult).

3)  O performanță bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată clar de plata normală.

4)  Promovarea și creșterea salariului să decurgă simultan.

5)  Judecățile asupra performanțelor individului trebuie să includă părerile managerului, subordonaților, clienților și terților.

6) Discuțiile despre performanță trebuie ținute înaintea oricărei acțiuni salariale și trebuie să includă, întotdeauna o explicație despre cum plățile sunt corelate cu performanța angajatului.

7) Nu trebuie neglijate structuri organizaționale diferite, cu diferențe specifice în relațiile de plată a salariaților.

8) Diferențierea în tratamentul salariaților trebuie să fie bazată pe necesitățile funcționale ale activității.

9) Nu există o soluție a primelor într-un sistem de compensație bine puse la punct.

10) Plata și beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu salariații.

În mod tradițional, pot fi întâlnite criterii și principii neexaminate suficient și acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experiența managerială îndelungată permițând sesizarea unor inconsistente, inechități și slăbiciuni motivaționale ale actualelor programe de salarizare.

„Salariații care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfăcător trebuințele familiei sunt distrași de la efortul lor, de la munca lor. În acest sens, organizația trebuie să acorde atenție măsurii salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri, bani, pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieți decente, stimulentele materiale fiind pentru a măsura variațiile în performanță.”

Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit să se acționeze asupra comportamentului salariaților unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, într-un sens și mai general, poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor și așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea întreprinderilor.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă și răspândită a motivației umane care constă în aceea că, dacă salariatul este interesat de bani și i se oferă un surplus de remunerație pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acest efort.

2.3. Politica sistemului de salarizare în cadrul Romtelecom – D.Tc. Argeș

2.3.1. Politica salarială

Politica salarială este o componentă a politicii generale a întreprinderii. “Precizăm că nu este suficient să utilizăm un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, înainte de toate, să definim o politică a remunerării, ea însăși componentă a politicii generale a întreprinderii. Sistemele și tehnicile nu vor putea niciodată să suplinească absența politicii.”

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea tot mai evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniu și anume că remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente.

În acest sens, politica salarială, judicios elaborată și armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât să o afecteze. O politică eficientă în domeniul salarizării trebuie, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii și să răspundă, pe de o parte, cerințelor generale, obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanță globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.

Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acțiune direcționale privind obiectivele pe care orice organizație și le propune în domeniu salarizării, precum și mijloacele de realizare a acestora.

Deși administrarea salarizării este adesea considerată ca o funcție specializată, totuși, la fel ca și alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze științifice a acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esență ale salariului, a sarcinilor și funcțiilor de bază ale acestuia, a corelațiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice și sociale, precum și a implicațiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale agenților economici.

Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producție, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia este o cerință esențială  a menținerii și a creșterii competitivității, capacității concurențiale și a viabilității întreprinderii pe piață. De aceea se afirmă , deseori, că politicile salariale ale agenților particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forță de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este principalul mijloc de existență a să și a familiei sale, iar reacția acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obține un minim de subzistență ci de a obține o remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitățile fizice și biologice de bază ale angajaților, ci și un mijloc de a satisface nevoile sociale și personale ale acestora.

Organizația are obiectivele ei, însă esențialul pentru atingerea acestora constă în a ști să câștige serviciile angajaților, să-i motiveze pentru nivele înalte de performanță, asigurându-se astfel că aceștia vor continua să-și îndeplinească obligațiilor față de aceasta. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizațiilor care ține de managementul resurselor umane și care constă în a reduce diferențele între nevoile organizației și nevoile angajaților, acceptând nevoile acestora din urmă și utilizându-se de ele pentru a stimula participarea și performanța lor.

În acest context, o cerință deosebit de importantă de care trebuie să țină seama politica salarială o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrată din valoarea nou creată să revină angajaților deoarece exagerarea dintr-o direcție sau alta poate avea efecte nedorite atât în ceea ce privește eficiența activității desfășurate cât și asigurarea caracterului stimulativ al salariului.

În ceea ce privește puterea sau autoritatea publică, aceasta privește salariul, atât sub aspect economic cât și social, atât de pe poziția pieței muncii cât și a instituțiilor existente, de pe poziția echilibrelor economice și a echilibrelor sociale. Prin urmare, contradicțiile și dezacordurile generate de interesele divergente ale agenților economici, care sunt sursa disfuncționalităților în cadrul organizațiilor, reclamă dezvoltarea unor asemenea politici salariale care să determine adeziunea angajaților la organizație, și care să permită accentuarea cointeresării acestora,  stimularea și motivarea lor, îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. Aceasta înseamnă că politica salarială trebuie, printre altele, să fie rezultatul și totodată să asigure concentrarea intereselor agenților economici, ale partenerilor sociali atât sub aspectul recompensării participării la muncă cât și al realizării obiectivelor generale ale organizației.

Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economice generale, alături de politica ocupării forței de muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară și de credit, la nivel microeconomic politica salarială constituie parte intrinsecă a strategiei firmei care implică o latură internă și una externă deoarece vizează:

– modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul întreprinderii, respectiv a raportului dintre conținutul muncii desfășurate și modalitățile de plată;

– o anumită aliniere realizată prin mecanismele de piață între nivelul și structura salariilor plătite și cele practicate de alte firme cel puțin pentru profesiile sau meseriile de bază

În țara noastră, după cum se apreciază în unele publicații de referință, datorită faptului că încă nu s-au modificat simțitor sistemele de salarizare, că firmele nu și-au creat încă o politică proprie în materie de remunerare a muncii, salariul nu operează încă, în mod corespunzător pe piața muncii și își îndeplinește defectuos funcțiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic și social.

Romtelecom S.A. și-a creat o politică salarială clară, coerentă, capabilă să motiveze angajații pentru performanță, în concordanță cu tendințele actuale de pe piața forței de muncă și cu legislația în vigoare.

2.3.2. Definirea salariului, componentele salariului. Forme de salarizare.

„Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de patron salariatului în temeiul unui contract individual de muncă pentru munca efectuată sau ce trebuie efectuată și pentru serviciile îndeplinite sau ce trebuie îndeplinite.”

Grupul American de consulting pentru Business Practice definește salariul ca “o recompense acordată fiecărui angajat în schimbul contribuției sale la succesul firmei”. În timp ce definiția romanească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea Americană precizează că numai rezultatele se recompensează. Poate că această diferență de optică explică parțial și diferența de dezvoltare dintre cele două țări.

În România, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale în cadrul regiilor autonome și a societăților comerciale ceea ce este desemnat în mod tradițional prin conceptual de liberalizarea salarilor. Teoretic, singurul corectiv în aplicarea principiilor negocierii salariului constă în stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societățile bugetare, precum și a celui din regiile autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabilește nivelul salariului minim pe economie, cu obiectivul de protecție socială. Cu aceste excepții, în prezent, salariile se stabilesc prin negociere colectivă sindicală.

În Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii și solidarității sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind în salariul individual brut, se arată că acesta cuprinde: salariile de bază brute, sporurile, indemnizațiile, sumele plătite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieșirii la pensie, premiile anuale, drepturile în natură, alte adaosuri la salarii.

Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul contractului de muncă; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiții stabilite (timpul efectiv lucrat și rezultatele obținute în raport cu standardale de performanță). El se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de pregătire, experiență, abilitățile și rezultatele persoanelor, pe de o parte, și politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanta, complexitatea și răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte.

Adaosurile și sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului și se acordă numai pentru: performanțe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiții grele, rezultate importante pentru întreprindere, loialitate și stabilitate în muncă (vechime).

Conform legii, salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale, nu pot fi comunicate, sub sancțiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se consideră că un contract de muncă are un caracter confidențial încercându-se în acest fel protejarea întreprinderilor în competiție pentru menținerea salariaților și evitarea situațiilor conflictuale ce ar rezulta din înțelegerea greșită parțial sau neînțelegerea raporturilor contractuale.

 Formele de salarizare reprezintă modalități de evaluare și de determinare a muncii salariaților și a rezultatelor acestora precum și a salariului ce li se cuvine. Se disting următoarele forme principale de salarizare:

1) Salarizarea după timpul lucrat, (în regie)

Personalul încadrat în această formă este plătit după timpul lucrat fără a se ține seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilește pe oră, iar cel efectiv se obține înmulțind numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul orar. O anumită cantitate și calitate a rezultatelor muncii sunt subînțelese pentru că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi și trepte de salarizare. Este o formă de salarizare simplu de aplicat, potrivită situațiilor în care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficientă exactitate (activități creative, de conducere) sau nu depind de efortul lucrătorului. Are dezavantajul că nu stimulează și nu conduce la creșterea productivității muncii.

2)  Salarizarea în acord direct (pe bucată)

Salariul efectiv se calculează în funcție de rezultatele obținute, înmulțind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producției. În cazul comerțului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizată, salariul efectiv obținându-se înmulțind acest procent cu vânzarea efectuată într-o lună. Această formă are următoarele avantaje: generează sentimentul de echitate; conduce la creșterea productivității muncii; elimină nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; se aplică foarte bine pentru munca în afara unității, la domiciliu.

Practica a evidențiat și o serie de dezavantaje: lucrătorul poate ajunge la surmenaj, în dorința de a câștiga cât mai mult; pot să apară probleme de calitate; apar situații conflictuale cu conducerea privind evaluarea și recunoașterea volumului rezultatelor; solicită o activitate laborioasă de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operații și de adaptare continuă a normei; nu se garantează un salariu minim.

3)  Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate. Salariul efectiv se compune din două părți principale:

a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;

b) o remunerare variabilă a randamentului sau performantelor, și care se adaugă salariului de bază (în general se consideră că prima nu poate depăși o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt: – prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii componentelor cu probleme de calitate în produsul finit); – prime de vânzare (pentru depășiri ale valorii normate ale vânzărilor); – prime pentru muncă în condiții speciale; – prime de producție pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în partea inferioară primele trebuie să stimuleze rezultatele după care, peste o limită să devină neinteresante, pentru a se evita surmenajul.

Sistemul primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operații. Economia de timp, realizarea piesei sau operației într-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creșterea de venit ca urmare a creșterii productivității orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentată de o parabolă: ea crește până când lucrătorul își dublează rezultatele după care se plafonează.

4) Salarizarea pe colective de lucrători (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociază cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, în condițiile în care acesta poate fi mărit sau diminuat și regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimulează cooperarea în muncă, reduce conflictele și competiția între indivizi, elimină efectele negative ale absenteismului. Formula este cunoscută ca și acordul global.

 5) Participarea salariaților la rezultatele întreprinderii este o formulă suplimentară care stimulează întreg personalul, mărește atașamentul față de întreprindere și preocuparea pentru perfecționarea activității. Se poate calcula și aloca un fond pentru suplimentarea salariilor în funcție de beneficiul obținut, de creșterea productivității muncii și de creșterea capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un număr de acțiuni ale întreprinderii cu titlu gratuit salariaților.

Întreprinderea aplică și un sistem de premiere a salariaților  cu ocazii deosebite și pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil dacă se realizează pe baza evaluării corecte a salariaților și dacă sumele sunt semnificative.

Pe lângă sistemul de salarizare, întreprinderile mari utilizează un sistem flexibil de avantaje acordate salariaților. Acestea contribuie la reducerea fluctuației personalului și reducerea cheltuielilor pentru angajarea și instruirea noilor salariați. Vârsta, educația, experiența în muncă, satisfacția profesională, situația familială, sunt factori de luat în considerare la stabilirea „pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru creșterea productivității, ridicarea calității produselor/serviciilor și construirea unui climat favorabil întreprinderii.

Principalele avantaje sunt: – reduceri de prețuri la produsele cumpărate de salariații din firmă; – posibilitatea de a plăti în rate cumpărăturile de la întreprindere; – finanțarea parțială a unor cheltuieli de pregătire, altele decât stagiile organizate de întreprindere; – sprijin financiar în construcția de locuințe și achiziționarea unor bunuri de folosință îndelungată (împrumuturi în condiții avantajoase); – atribuirea în folosință a unei locuințe de serviciu; – posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv în interes personal); – utilizarea caselor de odihnă, a bazelor sportive, și alte facilități social-culturale; – concedii suplimentare plătite; – loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); – amenajări pretențioase ale locului de muncă; – asigurarea unei mese gratuite sau la preț subvenționat pe zi (acordarea tichetelor de masă).

Toate aceste avantaje însumează anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda în măsura în care evaluări riguroase demonstrează că efectele pozitive cuantificate în bani depășesc nivelul cheltuielilor.

 În cadrul Romtelecom, formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării agenților economico-sociali și se respectă următoarele principii generale ale sistemelor de salarizare considerate simultan pentru a satisface toate părțile interesate în raporturile de muncă: principiul negocierii salariului; principiul existenței sau fixării salariilor minime; la muncă egală salarii egale; principiul salarizării după cantitatea muncii; principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională; principiul salarizării după calitatea muncii; principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă; principiul liberalizării salariilor; caracterul confidențial al salariului.

Salariul este negociat în carul contractului colectiv de muncă și cuprinde: salariul de bază – specific fiecărui post din grila de salarizare în funcție de pregătirea angajatului; sporul de vechime; sporul de muncă în condiții deosebite; sporul de fidelitate – pentru lucrul neîntrerupt în companie de cel puțin 15 ani; prime acordate cu diverse ocazii și pentru rezultate deosebite; bonusuri – acordate sub forma gratuității abonamentului pentru postul telefonic deținut; tichete de masă acordate pentru zilele lucrate. Departamentul vânzări practică în plus, sistemul de acordare a unor prime funcție de realizările obținute.

Romtelecom practică un sistem de salarizare atractiv și motivant pentru angajații companiei ceea ce a condus la creșterea performanțelor firmei.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ:

DIRECȚIA DE TELECOMUNICAȚII ARGEȘ

3.1. Prezentarea S.C. Romtelecom S.A. – D.Tc. Argeș

S.C. Romtelecom S.A. este una din cele mai importante companii de telecomunicații din România, cu un portofoliu bogat de servicii de bază și servicii avansate pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate.

Istoric și tradiție

1881-1883 – Se instalează primele linii telefonice, întâi în Transilvania, apoi la București.

1930- Se înființează SART (“Societatea Anonimă Română de Telefoane”), cu peste 90% capital străin de la ITT (SUA).

1949-1989 – Ministerul Poștelor și Telecomunicațiilor înglobează compania de telefoane naționalizată, transformată în Direcția Poștă Telefon Telegraf Radio. Extinderi limitate de rețea, slab progres tehnologic.

Decembrie 1989 – Înființarea Rom-Post-Telecom ca operator de telecomunicații, poșta și radiocomunicații, separat de Minister. Serviciile cu valoare adăugată și terminalele liberalizate.

Iulie 1991 – Reorganizarea Rom-Post-Telecom.

Înființarea Romtelecom ca operator de servicii de telecomunicații, titularul monopolului pentru servicii de bază. Situația moștenită: 9,5% grad de telefonizare, tehnologie analogică învechită, comutație rurală prevalent manuală, peste 3.000 de localități neconectate, rețea de distribuție cu cabluri cu izolație de hârtie, puține circuite internaționale (intrare automat, ieșire manual), cadru de reglementare descurajator pentru trafic, lista de așteptare de decenii, mulți abonați cuplați, așteptare de ore pentru apeluri interurbane și chiar zile pentru internațional, rata defecțiunilor uriașă, timp de repunere în funcțiune îndelungat etc.

În toată perioada scursă după decembrie 1989 s-a trecut la un plan ambițios de dezvoltare tehnologică și investiții în tehnologie și echipamente moderne care să facă din societate un operator de talie europeană. S-au implementat de planuri ambițioase de investiții și restructurare; extinderi și modernizări masive ale rețelei finanțate din resurse proprii și din credite, fără subvenții de stat; digitalizarea rețelei, magistrala de fibră optică, nouă arhitectură ierarhizată a rețelei; creșterea spectaculoasă a bazei de clienți și îmbunătățirea calității serviciilor; reechilibrare tarife etc.

Noiembrie 1997: – Romtelecom devine societate națională pe acțiuni, în pregătirea privatizării.

Decembrie 1998: – Hellenic Telecommunications Organization – OTE cumpără 35% din acțiunile Romtelecom plus uzufruct pentru încă 16%, plătind 675 mil. USD, preluând managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum Verizon) din SUA.

Din 2003 Hellenic Telecommunications Organization devine acționarul majoritar al companiei.

Profilul Companiei

Peste 4,2 milioane clienți, grad de telefonizare mai mare de 19%.

Peste 65% digitalizare, peste 96% grad de automatizare.

Peste 65.000 de telefoane publice cu cartelă în toată țara.

Peste 30.000 de km de cablu cu fibra optică, WLL, toate tehnologiile moderne prezente pe piață la ora actuală.

Orientare fermă spre client, politică comercială puternică, forță de muncă înalt calificată.

Construim o cultură corporativă de piață, bazată pe eficiență, implicare activă în viața socială, practici comerciale sănătoase.

Numeroase servicii și pachete lansate recent și în pregătire.

Tranziție de la monopol la competitor, ca urmare a liberalizării pieței de la 1 ianuarie, 2003.

Romtelecom își propune să devină primul furnizor de produse și servicii de telecomunicații în topul preferințelor din România. Clienții vor aprecia serviciile Romtelecom drept exemplare, iar salariații vor clasa compania printre cei mai buni 5 angajatori din România.

Romtelecom se va angaja în furnizarea de produse și servicii de telecomunicații care să răspundă cerințelor consumatorilor și clienților de afaceri din România. Compania își va desfășura activitatea în așa fel încât să producă valoare pentru acționari și să devină un membru respectat al societății românești.

În fine, Romtelecom va egala nivelul operatorilor central-europeni comparabili în privința eficienței operaționale și a profitabilității.

3.2. Obiectul de activitate

Romtelecom S.A furnizează pe piața românească servicii de telecomunicații de bază și a celor noi (transmisii date, videoconferință, internet etc.), pe următoarele principii:

Extinderea rețelelor pe baza cerințelor pieței;

Competitivitate în relațiile cu clienții și promptitudine în furnizarea serviciului;

Exploatarea eficientă a infrastructurii existente;

Îndeplinirea obligațiilor de serviciu universal;

Funcționare și conducere pe criterii de calitate;

Politica tarifară flexibilă.

Servicii de bază: telefonie fixă; telegrafie; circuite închiriate.

Servicii suplimentare și cu valoare adăugată (liberalizate): transmisii de date & Internet (subsidiară 100% ARtelecom lansată recent); TV prin cablu (acționar majoritar la CableVision of Romania); editare anuare telefonice – pagini albe/galbene (acționar major la Pagini Aurii); telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOTE, acționar minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii de rețea inteligentă (IN); Echipamente terminale; Call Center.

Servicii disponibile în rețeaua Romtelecom S.A: telefonie fixă; servicii de rețea telefonică comutată publică (abonamente; abonamentul social); lucrări și servicii în rețeaua publică de telecomunicații (instalare, mutare, preluare, desființare, reclamații, alte servicii); servicii avansate și cu valoare adăugată (ISDN, Telverde, UNITEL, UIAN, videoconferință punct – multipunct, audioconferință); servicii de mesagerie (Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea Identității Liniei Chemătoare – CLIP-A, restricția Prezentării Identității Liniei Chemătoare- CLIR-A); linii închiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclamă pe cartele telefonice, cartele Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienți (serviciul asistență clienți, întrebări frecvente, lista puncte de vânzare echipamente terminale și cabine fax, lista oficiilor comerciale etc.).

Direcția Telecomunicații Argeș (D.Tc.Argeș) este reprezentantul legal al Romtelecom S.A. în județul nostru, iar misiunea este restrânsă la zona județului Argeș, furnizând aceleași servicii și la aceleași standarde de calitate.

Condițiile concurențiale, din ce în ce mai pronunțate, au făcut necesară trecerea de la concepția "vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".

În Romtelecom politica pentru calitate a fost stabilită în anul 1999, semnată de Directorul General al companiei, revizuită în 2001 și difuzată în vederea cunoașterii, înțelegerii și implementării de către toți salariații companiei. A fost elaborată documentația calității (manualul calității, proceduri, planurile calității, instrucțiunile de lucru, înregistrările calității, formulare tipizate etc.) pentru companie în ansamblu, precum și pentru toate departamentele funcționale.

Întrucât ne așteptăm ca în următorii ani concurența pe piața telecomunicațiilor să crească, s-a luat decizia ca Romtelecom S.A. să ofere un înalt nivel de calitate care să dea satisfacție clienților.

La baza nivelului de calitate a serviciilor trebuie se află:

Respectarea obligațiilor impuse prin reglementările internaționale.

Respectarea tuturor obligațiilor contractuale cu clienții.

Diminuarea an de an a timpului de conectare pentru oferirea de servicii noi, astfel încât până în 2005 să ajungem la nivelul standardelor europene.

Antrenarea și educarea personalului pentru a avea cea mai bună comportare față de clienți.

Mijloacele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus, vor fi:

Utilizarea optimă a resurselor.

Stabilirea unui plan minim și eficient de calitate.

Stabilirea metodelor de măsurare a evoluției conform planului de mai sus ca și a indicatorilor de calitate.

Transmiterea datelor prin sistem computerizat, procesarea și evaluarea datelor primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizându-se platforma comună pentru toate unitățile companiei.

Aflarea mediului de percepție a clienților prin intervievare, ținând seama de standardele internaționale privind alegerea eșantioanelor și chestionarelor.

Salariații Romtelecom sunt obligați să acționeze în concordanță cu cele menționate mai sus. Realizarea acestei politici necesită implicarea tuturor salariaților, care sunt în mod individual responsabili de calitatea muncii lor, determinând îmbunătățirea muncii pentru toți.

Gama de produse și servicii oferite de Romtelecom se extinde și se diversific mereu, fie că sunt servicii de rețea telefonică, servicii avansate de telecomunicații, servicii de mesagerie vocală, ori aparate și cartele telefonice etc.

Structura organizatorică și funcțională este prezentată în Anexa nr. 1.

3.3. Locul motivației în cadrul firmei

„De ce este necesar să motivăm angajații?” sau „De ce trebuie să fim preocupați de nivelul de satisfacție al angajaților?” – sunt două întrebări la care din ce în ce mai mulți manageri din companiile românești încep să mediteze. De stat sau private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile au un numitor comun: oamenii. De modul în care aceștia se dezvoltă depinde succesul companiei. Este adevărat că rezultatele unui proiect de îmbunătățire organizațională care privește oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime două procese au în comun oamenii care le creează și care le transpun în realitate. De acest lucru s-au convins cei care au crezut că forța unei companii stă în tehnologia de ultimă oră sau în produse și servicii de calitate. Și-au dat seama mai târziu că domeniul în care este necesar să acționeze este constituit de resursele umane. Toate celelalte procese nu sunt altceva decât rezultate ale muncii și satisfacției oamenilor care constituie compania.

Multe companii revizuiesc la ora actuală modul în care privesc resursele umane de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifră de afaceri, cotă de piață etc.), managerii privesc din ce în ce mai mult angajații ca fiind însăși compania respectivă. Acest lucru se observă foarte bine în companiile din domeniul serviciilor.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte derivă din buna funcționare a acestuia. A fi permanent atent cum poți să-i motivezi pe oameni, cum poți să crești performanța și satisfacția angajaților, înseamnă să restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fișelor de post până la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de carieră.

Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în care angajații se dezvoltă sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru a dezvolta oamenii. Fără o viziune clară a ceea ce dorește compania să facă și fără o motivare adecvată a oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o companie nu are cum să reușească.

Noua viziune în domeniul resurselor umane este aceea ca managerii să aibă în subordine echipe de lucru automotivate, care pot, cu puțină supervizare, transpune în practică scopurile stabilite. În acest caz. managerii au doar rolul de suport, acordând consultanță membrilor echipei și asigurând interfața echipei cu exteriorul. În rest, membrii echipei fac totul, de la stabilirea obiectivelor de îndeplinit și până la atingerea acestora.

Din această perspectivă, motivarea angajaților nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți angajații lucrează în direcția viziunii stabilite și în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul în care se realizează această motivare este înțeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că fiecare are propria sa realitate și propriul său mod de a vedea lucrurile. Amenajarea birourilor și dotarea lor cu aer condiționat, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau recunoașterea meritelor se constituie toate, alături de altele, în tot atâtea modalități de motivare și de impulsionare a angajaților. Doar că diferă modul în care acestea contribuie la creșterea performanței și satisfacției angajaților. Dacă efectul produs de o creștere de salariu dispare în două – trei luni, producând în cele din urmă insatisfacție, recunoașterea meritelor de către șefi sau colegi este un stimulator puternic ce te determină să lucrezi mai mult și mai bine. Din păcate, nu toți managerii sunt familiarizați cu metodele eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat și în rezultatele cercetării.

Ca și în cazul altor concepte utilizate în managementul contemporan, termenul de „motivație” nu este ușor de definit. Dovada este constituită de multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite, dar complementare. Încă nu s-a ajuns la un model unitar prin intermediul căruia să se poată explica toate aspectele implicate de acest proces. Pași mici se fac în această direcție, în special din partea „pragmaticilor” care preferă să discute mai degrabă despre cum motivăm oamenii decât despre ce este motivația.

În ce privește motivația, practic fiecare persoană are în ea însăși acel „motor” care o determină să depună eforturi pentru îndeplinirea unei anumite acțiuni. Rolul managerilor nu este acela de a „împinge” angajații, ci de a-i determina pe aceștia să își „pornească” propriul „motor” intern astfel încât satisfacția și performanțele lor să crească permanent. Rolul unui manager este de a identifica și utiliza factorii care îi determină pe angajați să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse. Pornind de la această idee, în cadrul studiului va fi prezentată situația existentă în companie în ce privește motivarea angajaților.

Studiul de caz efectuat a scos în evidență faptul în cadrul D.Tc. Argeș angajații nu sunt pe deplin satisfăcuți și trebuie acționat în mai multe direcții pentru a realiza acest lucru.

3.4. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul S.C. Romtelecom – D.Tc. Argeș

3.4.1. Managementul recompenselor

Sistemul de recompense reprezintă un element esențial pentru motivarea angajaților în ideea realizării, în condiții de performanță, a obiectivelor firmei. În același timp, este la fel de adevărat că, cel puțin în ceea ce privește recompensele de ordin material, capacitatea organizației de a operaționaliza pe termen lung un sistem coerent și stimulativ de recompense este condiționat de obținerea unor rezultate performante în activitatea practică.

Din aceste motive, apare evident faptul că problematica sistemului de recompense necesită o abordare complexă, iar strategiile și politicile în materie, chiar dacă se individualizează prin specificul lor, fac parte integrantă din abordarea strategică generală a firmei și se corelează cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane (figura 3.1).

Dacă ne raportăm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialiștii în domeniu apreciază că, prin corelarea celor două dimensiuni, putem discerne principalele funcții ale sistemului de recompense:

– recunoașterii importanței activității desfășurate și a calității angajatului;

– asigurarea, curentă și de perspectivă, a mijloacelor de existență pentru angajat și pentru familia sa;

– obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.

Figura 3.1. Integrarea sistemului de recompense în managementul strategic al firmei

Literatura de specialitate consacră o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la bază corelarea categoriilor de necesități ale individului cu cele ale organizației, reglementările interne și internaționale în domeniu, precum și influența factorilor externi. Ele se referă, în principal, la următoarele aspecte:-corelarea dintre dimensiunea recompensei și cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregătirea și competența profesională și condițiile de muncă;-echitatea sistemului de recompense; -existența salariului minim; -principiul negocierii salariilor; -descentralizarea și liberalizarea sistemului de recompense; – confidențialitatea recompenselor individuale; – respectarea mecanismelor pieței muncii.

Fără a insista asupra acestor aspecte, amintesc modul de aplicare corelată a principiilor enunțate mai sus în cadrul Romtelecom – D.Tc. Argeș, precum și riscul pe care îl reprezintă absolutizarea în practica organizațională a unuia sau altuia dintre ele.

3.4.2. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi împărțite în recompense directe – de natura salariului și adaosurilor la acesta și recompense indirecte – structurate, la rândul lor, în programe de protecție, plata timpului lucrat suplimentar și alte categorii de servicii și recompense etc. Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a stimulentelor de natură financiară și se bazează pe corelația explicită, presupusă sau estimată dintre plăți și productivitate.

Salariul, considerat de majoritatea specialiștilor în domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajaților, este orientat în direcția realizării performanțelor, dimensiunea sa concretă fiind legată de poziționarea fiecărui post în ierarhia organizațională. Celelalte elemente care concură la stabilirea unui nivel concret al salariului țin de prevederile legislative în domeniu, de piața muncii, de forța financiară a companiei și de politica salarială practicată în cadrul acesteia.

Pe baza evaluării posturilor în funcție de factorii de dificultate sistemul de salarizare structurează posturile de lucru într-un număr limitat de grade, clase sau trepte, în interiorul lor operând mai multe niveluri de salarizare.

Salariul de merit cuprinde adaosurile și alte forme de stimulare financiară ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajaților sunt: plata în acord direct; plata în acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri și sporuri.

Stimulentele de grup țin cont de interdependențele create în procesul muncii și au în vedere diferitele niveluri de agregare instituțională, mergând până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plăți curente (plăți în timpul anului reprezentând participare la profit și dreptul la acțiuni preferențiale) sau ca plăți amânate (planuri de economii, drepturi de preemțiune la subscrierea de noi acțiuni ale firmei și anuități). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplică în cazul managerilor companiei.

3.4.3. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificării sistemului de recompense ține, în primul rând, de natura complexă a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesități ierarhizate, așa cum s-a arătat în capitolul privind motivația resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depășesc, nu o dată, posibilitățile de moment ale angajaților, motiv pentru care acomodarea în timp a acestor costuri presupune intervenția companiei și chiar a statului.

O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de protecție ale angajaților. După modul în care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menționat: asigurările medicale, asigurările de șomaj și cele de pensii, plata unor salarii compensatorii în cazul disponibilizărilor, acordarea unor sume de bani la ieșirea la pensie. Contribuția firmei la aceste programe poate depăși, însă, nivelurile minime stabilite de lege, în funcție de politicile de stimulente proprii fiecărei companii, dar și de regimul deductibilităților fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajați asigurări de viață, asigurări de accidente, de incapacitate temporară sau totală de muncă, sau să instituie sisteme de premiere și alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaților pentru perioadele în care aceștia nu sunt în activitate, pornind de la necesitățile firești de refacere a capacității de muncă )concediul de odihnă) și de satisfacere a unor alte game de necesități (cursuri de perfecționare).

Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/săptămână), durata minim a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale și religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat – ca durată și ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firma are, la rândul ei, posibilitatea ca – din inițiativă proprie sau în cadrul negocierilor colective – să ofere zile libere pentru evenimente deosebite (căsătorie, nașterea unui copil, înmormântarea unor rude apropiate), să acorde un timp liber plătit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesități. De se alocă o indemnizație suplimentară pentru concediile de odihnă și pentru nașterea unui copil al unui angajat.

Sistemul de recompense indirecte mai include și o a treia gamă de servicii și stimulente constând, în principal în: facilități de recreere; autoturism de serviciu; consultanță gratuită pentru anumite solicitări, fără obligația de restituire în caz de plecare voluntar din companie; concedii fără plată; echipament de protecție; plata transportului la și de la locul de muncă; suportarea unor sume acordate la mutarea în altă localitate în interes de serviciu, acordarea unei locuințe de serviciu.

Dac celelalte componente ale sistemului de recompense privesc întreaga masă a angajaților, stimulentele de acest gen sunt acordate – de regulă – în mod selectiv. De ele beneficiază cei care dețin poziții cheie în organizație, anumiți angajai de bază și unele categorii de manageri.

Recompensa poate acționa ca un catalizator pentru îmbunătățirea performanței și îmbunătățirea productivității, dar ea singură nu este de ajuns, și, în orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrabă e o parte a acestuia. Câteva criterii de bază sunt esențiale pentru ca recompensele să fie eficiente:

Recompensarea trebuie să se facă rapid.

Recompensa trebuie să fie distinctă și direct legată de performanță.

Recompensa trebuie să fie irevocabilă.

Recompensa trebuie să fie compatibilă cu locul de muncă.

Recompensa trebuie să fie semnificativă.

3.4.4. Evaluarea posturilor și a performanțelor

Unul din reperele semnificative ale motivației este echitatea ansamblului de recompense oferit de organizație. În același timp, numai raportarea la un sistem de norme de muncă permite evidențierea diferențelor de performanță individuală pe baza cărora se poate configura un sistem coerent și echitabil de recompense. Așadar, dimensionarea potențialului de recompense al firmei și structura acestuia în procesul de operaționalizare depind de o evaluare corectă a posturilor, pornind de la analiza corectă a lor și concretizat în descrierea fiecărui post prin fișa postului.

În afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi și altor obiective, ca de exemplu: – reducerea numărului conflictelor de muncă prin creșterea gradului de înțelegere a diferențelor dintre posturi; – obținerea de informații necesare în activitățile de recrutare, selecție și promovare a personalului; – fundamentarea pozițiilor părților implicate în negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor și a muncii reprezintă variante a patru metode de bază: metoda ierarhizării (rangurilor); metoda clasificării; metoda factorilor de comparație și metoda punctelor, la care s-ar mai putea adăuga metoda de evaluare bazată pe prețul pieței.

Ierarhizarea posturilor constă în ordonarea sistematică a posturilor pe baza importanței lor relative în realizarea obiectivelor organizației, care se obține în urma comparării acestora două câte două.

Metoda clasificării, sau a gradării predeterminate a posturilor presupune încadrarea acestora pe grade într-o clasificare generală pornind de la un grup de factori comuni numiți factori compensatori: calificare, responsabilitate, îndemânare, experiență, volum de muncă, condiții de lucru ș .a.

Metoda comparării factorilor se bazează pe o analiză multicriterială, întrucât posturile se compară între ele pentru fiecare factor de dificultate în parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizează în ordine crescătoare și, în plus, factorilor de dificultate li se asociază coeficienți de importanță care funcționează ca și ponderi în agregarea rangurilor parțiale. Având în vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opinează în favoarea selectării prealabile a posturilor-cheie, eșantion pe care se aplică metoda, apoi se extrapolează.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordărilor multicriteriale, principalii factori de dificultate considerați fiind îndemânarea, responsabilitatea, efortul și condițiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pași: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte și ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.

În linii mari, procesul de evaluare a performanțelor cuantifică aportul angajaților la dezvoltarea firmei și reflectă nivelul de apropiere a standardelor individuale față de cele ale organizației. În figura 3.2. sunt prezentate principalele domenii ale managementului resurselor umane aflate în conexiune cu evaluarea performanței.

Figura 3.2. Relațiile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

Un prim set de cerințe ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet și constau în: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei și la modul propriu de organizare și antrenare a personalului; utilizarea informațiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaître completează această gamă de cerințe cu următoarele caracteristici: caracterul periodic al operațiunilor de evaluare; forma scrisă a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea predicțiilor de evoluție viitoare a performanțelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii între evaluat și evaluator.

Cea mai uzitată clasificare a obiectivelor de evaluare se referă la natura acestora, delimitând astfel: obiectivele organizaționale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare și obiectivele procedurale.

Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanțelor se referă la acele caracteristici a căror cuantificare este posibilă și anume: – trăsăturile de caracter și alte repere privind personalitatea angajaților; – comportamentul persoanelor supuse evaluării; – rezultatele obținute în procesul muncii.

Pentru fiecare criteriu exist o valoare de referință care constituie nivelul de performanță optim (minim / maxim), așteptat de organizație, numit standard de performanță. Standardele pot fi cantitative, când sunt exprimate în unități de volum, valorice sau de timp și calitative, caz în care se utilizează scalele de variație, cum ar fi de pildă cea în cinci trepte: de la „foarte slab” la „foarte bun”.

Metode de evaluare a performanțelor

Complexitatea procesului de evaluare se reflect și în instrumentarul utilizat în acest scop. Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanțelor se poate crea o tipologie a acestora, după cum urmează:

– sistemul grilelor sau scărilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile cu pași multipli; grile axate pe comportament; grile standardizate; grile de observare a comportamentului;

– metode comparative de evaluare: ierarhizarea simplă; compararea prin distribuție forțată; compararea pe perechi;

metoda incidentelor critice;

evaluarea unui anumit domeniu;

metoda listelor de control;

sistemul testelor;

metoda eseului;

evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult decât calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativă în procesul de apreciere a performanțelor.

Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor personalului, specialiștii în domeniu din diverse țări prezintă puncte de vedere diferite. Astfel, în Anglia s-a generalizat – aprecierea globală a colectivului, ierarhizarea personalului pe bază de scări de evaluare; în Franța – aprecierea individuală bazată pe comparația rezultatelor obținute de indivizii colectivului; în SUA – ierarhizarea persoanelor în cadrul colectivului în raport cu contribuția la rezultatele globale obținute, aprecierea numai a lucrărilor deosebite.

Romtelecom se înscrie în direcțiile actuale ale managementului modern al resurselor umane, dezvoltând un sistem propriu de evaluare a performanțelor angajaților, în concordanță cu politica firmei, principiile și metodele de evaluare amintite.

În fișele posturilor sunt trecute verbe de acțiune precum:

formularea în scris a principalelor obligații conducând la o evaluare mai ușoară și obiectivă a activității angajaților.

În cadrul Romtelecom – D.Tc. Argeș, evaluarea angajaților din cadrul companiei se face de o dată pe an de către manageri (șefii direcți) pe baza fișelor de evaluare a activității.

3.5. Motivarea angajaților în cadrul S.C. Romtelecom S.A. -D.Tc. Argeș. Rezultate obținute

3.5.1. Caracterizarea generală a angajaților D.Tc. Argeș

Modalitatea optimă de evaluare a fenomenului studiat în acest capitol o constituie ancheta pe bază de chestionar, care se dovedește a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane.

În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate.

Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect în reperele lui sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație, satisfacția, disfuncțiile în spațiul organizațional etc.

Chestionarul administrat participanților la sondaj (anexa nr. 2) a cuprins un număr de întrebări structurate astfel:

Date statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); funcția în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei.

Factorii motivatori și de igienă.

Ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei. Întrebarea a urmărit să pună în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații dacă ar fi manageri.

Rezultatele acestei anchete se cuantifică și se interpretează cantitativ într-un context de date obținute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă trebuie însoțită și întregită de analiza calitativă a datelor de cercetare. Ea constă în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor ce rezultă. Aceasta reprezintă varianta centrală a anchetei, pe treapta analizei calitative intrându-se în posesia explicației fenomenului psiho-social studiat.

Din punct de vedere operațional, metodologia cercetării implică conjugarea unor tehnici specifice psihologiei și sociologiei ajutate de cele ale statisticii.

În luna decembrie 2006, în cadrul D.T.c. Argeș erau 257 angajați, un număr redus în comparație cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurărilor și transformărilor care au avut loc la nivelul companiei și, implicit, la nivelul direcțiilor județene. Politica actuală a Romtelecom se axează pe investiții în tehnologii și echipamente de telecomunicații avansate care nu mai necesită personal numeros, accentul punându-se pe calificarea înaltă a angajaților. De altfel, s-a constatat că o parte din foștii angajați ai companiei lucrează în prezent la firmele concurente din domeniul telecomunicațiilor.

După obținerea datelor generale, se poate opta pentru o reprezentare grafică a repartiției pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea și poziția în organizație (lucrător de birou sau personal de execuție), deoarece am considerat această formă de prezentare mai sugestivă.

Dacă până nu demult, Romtelecom – D.Tc. Argeș era cunoscut ca un angajator în care persoanele de sex feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaților, gradul ridicat de automatizare al centralelor telefonice și echipamentelor adiacente, posibilitatea plății facturilor la ghișeele băncilor comerciale, desființarea unor structuri funcționale (comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) și gruparea acestor servicii în centrele zonale, a făcut ca numărul persoanelor de sex feminin angajat să scadă constant. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.

Acest lucru este confirmat și de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca număr, 29% în prezent față de 71% cât reprezintă personalul de execuție. Ar trebui menționat că personalul de execuție este reprezentat de personalul echipelor de intervenție și exploatare, precum și personalul destinat executării lucrărilor de investiții (dezvoltare rețea).

În ceea ce privește nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici.

Organizația este una relativ tânără, 6% din personal având vârsta sub 30 de ani, 48% între 30 și 40 de ani, 34% între 40 și 45 de ani, 9% între 45 și 50 dea ni și 3% vârsta mai mare de 50 de ani. Media de vârstă la nivelul D.Tc.Argeș este de 43,2 ani.

În D.Tc.Argeș este preponderent personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 35%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac foarte rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel „suflu” tineresc al organizației. În același timp, tinerii preferă companiile concurente de telecomunicații deoarece li se oferă un pachet salarial mai atractiv.

Ancheta urmărește să satisfacă nevoia de informații în legătură cu motivația pentru muncă a persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului/serviciului, apare inerent întrebarea "de ce?".

Indiscutabil, calitatea nu depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componentă deloc neglijabilă ci, dimpotrivă, un element de o reală importanță, un sistem a cărui proastă funcționare influențează calitatea serviciilor oferite, relațiile orizontale și verticale, comunicarea. Altfel spus, carențele subsistemului uman au consecințe negative asupra funcționării întregului sistem, acest organism viu care este D.Tc. Argeș.

3.5.2. Descrierea eșantionului care a participat la realizarea studiului

Eșantionarea conferă anchetei un caracter de sondaj, iar concluziile desprinse la nivelul eșantionului se pot extinde la ansamblul comunității studiate. Pentru ca interferențele de la eșantion la populație să fie corect făcute, una din condițiile esențiale ce trebuie respectate este reprezentativitatea eșantionului în raport cu ansamblul general. Dealtfel, însăși noțiunea de eșantion presupune un ansamblu de elemente, în care fiecare element are aceeași șansă de apariție ca și în ansamblul de origine. Noțiunea de populație desemnează mulțimea unităților de cercetare a grupului uman pe care îl are în vedere ancheta, în cazul de față salariații D.Tc. Argeș.

Având în vedere mărimea populației studiate-257 angajați, am optat ca cercetarea să o efectuez pe un eșantion reprezentativ format din 25 de subiecți, ceea ce reprezintă 9,72% din totalul populației studiate.

Pentru culegerea datelor și interpretarea rezultatelor s-au utilizat 18 factori ale căror definiții sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepția generală a subiecților referitoare la aspectul analizat.

1. Realizare profesională-modul în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de muncă și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute.

2. Recunoaștere pentru realizare-modul în care angajații consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către șefi, colegi și clienți (interni sau externi).

3. Munca în sine-modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.

4. Responsabilitate-modul în care angajații percep gradul de responsabilitate implicat de post, libertatea de a lua decizii care privesc locul de muncă ocupat și libertatea de exprimare a ideilor și opiniilor proprii.

5. Avansare în cadrul ierarhiei companiei-modul în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de această evoluție.

6. Dezvoltare personală și profesională-modul în care angajații consideră că responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal și profesional, gradul de satisfacție față de această dezvoltare și oportunitățile de învățare oferite de responsabilități.

7. Valori împărtășite-valorile împărtășite de către angajați și corelația cu valorile personale și cele ale companiei.

8. Politicile și procedurile companiei-modul în care angajații percep politicile și procedurile companiei din care fac parte (existența acestora, modul de funcționare și specificitatea lor pentru companie), precum și percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate.

9. Supervizare-modul în care angajații percep stilul de conducere și coordonare utilizat de către șefi, precum și percepția asupra relațiilor dintre ei și șefi.

10. Mediul de lucru-modul în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea (spațiu, curățenie, dotări cu echipamente etc.).

11. Remunerare-gradul de satisfacție al angajaților față de nivelul remunerării și beneficiile acordate.

12. Viața personală-modul în care angajații percep sprijinul din partea familiei și modul în care activitatea desfășurată la locul de muncă le afectează viața personală.

13. Relațiile cu colegii-modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu colegii de echipă, precum și percepția angajaților față de calitatea colegilor de echipă.

14.Relațiile cu celelalte departamente-modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu celelalte departamente din cadrul companiei.

15. Statut perceput-percepția angajaților legată de statutul pe care ei consideră că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societății.

16. Stresul-modul în care angajații percep nivelul de stres la locul de muncă.

17. Calitatea produselor și serviciilor-percepția angajaților referitoare la calitatea produselor și serviciilor oferite de companie, precum și percepția legată de modul în care compania înțelege să se ocupe de calitatea produselor și serviciilor oferite.

18. Satisfacție generală-gradul general de satisfacție al angajaților legat de companie și de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.

3.5.3. Aprecierea generală asupra rezultatelor obținute

Pentru fiecare factor, graficul aferent prezintă comparația dintre rezultatele obținute la fiecare întrebare inclusă în chestionar, fiind figurat procentul persoanelor din eșantion care au dat răspunsuri la întrebări (de exemplu „Foarte mulțumit”, „Mulțumit”, „Parțial mulțumit”, Nemulțumit”), nivelul ideal corespunzând unui procent de 100% de răspunsuri pozitive din partea persoanelor chestionate.

Realizarea profesională. Cea mai mare parte a angajaților – 44% sunt mulțumiți de realizările lor profesionale, în timp ce 20% se declară nemulțumiți, la egalitate cu cei care se declară parțial mulțumiți. Ca ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaților (16% cei foarte mulțumiți și 44 % cei mulțumiți) au o apreciere pozitivă asupra realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influență pozitivă asupra realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creșterea nivelului de satisfacție personală generată de rezultatele obținute a celor declarați nemulțumiți și parțial mulțumiți.

Figura 3.3. Răspunsuri privind realizarea profesională

Recunoașterea pentru realizare. Modul în care angajații consideră că rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către șefi, colegi și clienți (interni sau externi) reflectă o stare negativă în cadrul organizației, nemulțumiții – 44% și cei parțial mulțumiți – 36 % deținând majoritatea absolută – 80%. Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă, 4% cei foarte mulțumiți și 16 % cei mulțumiți. Acest aspect are o influență negativă asupra performanțelor angajaților deoarece, nerecunoașterea de către șefi și colegi, poate conduce la demotivarea acestora și, implicit, la performanțe scăzute în viitor.

Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor:

recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna „forma" dorită de către angajat;

unii manageri apreciază uneori foarte subiectiv realizările unor angajați, ceea ce induce percepția că trebuie să „intri în grațiile" managerului pentru a fi apreciat;

existența unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.

În funcție de mărimea echipelor de lucru, gradul lor de structurare și domeniul de activitate, nivelul redus de recunoaștere din partea colegilor se datorează:

competiția dintre angajați care nu este înțeleasă corect, în sensul că nu contribuie la atingerea obiectivelor companiei, ci la satisfacerea orgoliilor personale;

unii angajați consideră că cei care doresc (și obțin) rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei, ci pentru a „ieși în evidență" în fața colegilor și în fața șefilor;

absența spiritului de echipă.

Figura 3.4. Răspunsuri privind recunoașterea pentru realizare

Munca în sine și responsabilitatea. În ce privește munca în sine, se constată un nivel ridicat de blazare a angajaților care nu sunt satisfăcuți de caracterul muncii lor – 28% nemulțumiți și 28% parțial mulțumiți. Mai mult de o treime din numărul angajaților consideră munca fiind interesante – 32% mulțumiți, iar 12% o consideră provocatoare.

Cea mai mare parte a angajaților, 36%, sunt parțial mulțumiți de nivelul responsabilităților implicat de posturile ocupate, în timp ce numărul nemulțumiților este de 24%, ceea ce implică o imagine negativă pe ansamblu – 60%.

Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot să îndeplinească aceste responsabilități. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că nu sunt utilizate la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepția angajaților este aceea că nu li se cere altceva decât să-și „lase” creierul la poartă când intră în cadrul companiei și să facă doar ceea ce le spun managerii.

Corelate cu primul factor (Realizare profesională), consider că această situație se datorează faptului că cei mai mulți angajați și-ar dori alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins, aspect ce se observă pregnant în ce privește posturile din departamentele administrative.

Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități și munca în sine se poate datora mai multor cauze:

lipsa fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de încărcare a posturilor. În absența fișelor de post, angajații sunt nevoiți să realizeze orice sarcină care este transmisă de către șefii ierarhici;

existența fișelor de post, dar încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități. În acest caz, angajații petrec, în medie, 9-12 ore la locurile de muncă, lucru care influențează timpul liber disponibil;

natura responsabilităților prin aceasta înțelegând sarcini de lucru considerate de angajați ca fiind plictisitoare și de rutină. Această situație se întâlnește cel mai des pentru posturile din departamentele administrative;

absența unor programe de dezvoltare a abilităților necesare la locul de muncă. În absența unor programe de pregătire minime pentru angajați, aceștia sunt ineficienți sau au nevoie de o perioadă destul de mare de timp pentru a începe să realizeze responsabilitățile postului în timp optim. Această caracteristică este legată deseori de faptul că, în special în companiile care își desfășoară activitatea în domeniul serviciilor, nu există precizați timpii optimi de realizare a responsabilităților;

o parte a angajaților percep sarcinile de lucru ca fiind plictisitoare și de rutină, în special cei care ocupă postul mai mult de 2 – 3 ani.

Figura 3.5 Răspunsuri privind munca în sine

Figura 3.6. Răspunsuri privind responsabilitatea

Avansarea în cadrul ierarhiei companiei. Dintre toți factorii analizați în cadrul cercetării, la acesta se observă cele mai mari diferențe între situația existentă – 60% nemulțumiți și cea ideală. Acest lucru este întărit și de faptul că primul lucru pe care l-ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiilor ar fi acela de a promova persoanele în funcție de competența lor profesională, pe locul doi situându-se recompensarea mai bună a angajaților (secțiunea B din cadrul chestionarului – „Ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei”).

Rezultatele obținute la acest factor arată că angajații nu cunosc modul în care va evolua cariera lor în cadrul companiei și nici criteriile în funcție de care pot ocupa un post sau altul. Această situație poate fi generată de:

inexistența politicilor și procedurilor de planificare a carierei și de promovare/succesiune, sau faptul că modul în care angajații sunt promovați este lăsat la latitudinea managerilor. Un posibil efect al acestei stări de fapt este fluctuația mare de personal, compania pierzând de multe ori oameni foarte bine pregătiți care pleacă în cadrul companiilor concurente;

neprecizarea clară a criteriilor în funcție de care se realizează promovarea angajaților, modul de promovare a angajaților se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri;

inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Există angajați care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea de noi responsabilități, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care lac parte;

numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare să fie greu de realizat. În compensație însă, se pot dezvolta programe eficiente de conștientizare a angajaților cu privire la rolul pe care ei îl au în cadrul companiei. Bineînțeles că acest lucru nu asigură avansarea, dar duce la creșterea statutului postului și a persoanei care ocupă postul respectiv. Din păcate se face foarte puțin în această direcție, lucru care se reflectă în modul în care angajații percep postul ocupat (ca fiind neinteresant sau plictisitor) și munca pe care o desfășoară (e o muncă ce trebuie făcută și atâta tot).

Figura 3.7. Răspunsuri privind avansarea în cadru ierarhiei companiei

Dezvoltarea profesională la locul de muncă. Cei mai mulți angajați sunt parțial mulțumiți – 40% și nemulțumiți – 32% de dezvoltarea lor profesională la locul de muncă, dezvoltare care este legată în principal de îndeplinirea responsabilităților de serviciu. Corelat cu primul și al treilea factor (Realizare profesională și Munca în sine), motivele care stau la baza nemulțumirilor pot legate de:

caracterul responsabilităților care nu corespund nivelului de competență atins, ceea ce le face să devină neinteresante și neprovocatoare. Această situație se reflectă și în modul în care sarcinile de lucru sunt îndeplinite – nivel calitativ redus sau nerespectarea termenelor de execuție;

inexistența programelor de pregătire profesională care să le permită angajaților dobândirea de noi cunoștințe sau dezvoltarea abilităților necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Una dintre principalele recomandări pentru conducere se referă tocmai la trimiterea a cât mai multor angajați la cursuri de pregătire profesională;

nemulțumirile legate de dezvoltarea profesională îi determină pe angajați să ocupe locuri de muncă în cadrul altor companii, în special concurente, în speranța că aspirațiile lor vor fi atinse într-un nou mediu de lucru. Astfel s-au pierdut oameni foarte bine pregătiți, cu un potențial ridicat de dezvoltare.

Figura 3.8 Răspunsuri privind dezvoltarea profesională la locul de muncă

Valori împărtășite. Valorile împărtășite de către angajați și corelația care există, în opinia lor, între valorile lor personale și cele ale companiei din care fac parte sunt scăzute: 20% nemulțumiți și 48% parțial mulțumiți.

Diferențe semnificative față de nivelul ideal se poate datora, pe de o parte, absenței unor politici și valori clare ale organizației care să fie promovate în rândul angajaților și, pe de altă parte, faptului că, din dorința de a avea un loc de muncă, angajații trec peste aceste diferențe existente între valorile lor personale și politicile companiei. Datorită acestor motive, nu se poate vorbi la ora actuală de un grad ridicat de loialitate a angajaților față de compania în care își desfășoară activitatea, iar preocuparea pentru difuzarea în rândul angajaților a unor valori care să asigure dezvoltarea companiei lipsesc.

Ceea ce merită reținut este faptul că, scrise sau nu, transmise sau nu de conducere, fiecare companie are propriile valori în funcție de care se ghidează în realizarea afacerilor. Însă diferența dintre companiile de succes și cele care nu reușesc să se dezvolte constă în modul de alegere și transmitere a valorilor în interiorul și exteriorul companiei. În absența valorilor precizate de conducere, vor predomina valorile angajaților, care nu sunt întotdeauna în corelație puternică cu stilul dorit de a realiza afaceri și, implicit, a dezvolta compania.

Deși în ultimul timp compania duce o politică agresivă de promovare a imaginii, se pare că pe plan intern încă nu s-a realizat acel set de valori care să motiveze angajații.

La acest capitol merită evidențiată distincția dintre definirea valorilor și conștientizarea (interiorizarea) lor de către angajați. Dacă prima etapă durează în medie câteva zile, cea de-a doua se poate desfășura, în funcție de specificul companiei, pe o perioadă de câteva luni sau câțiva ani. Și lucrul cel mai important este legat de faptul că o companie, pentru a avea succes și a asigura loialitatea angajaților, trebuie să acționeze permanent în concordanță cu setul de valori stabilit. Altfel, angajații vor crede că valorile nu sunt decât simple declarații, frumoase și interesante, dar care nu au nici o legătură cu partea practică a lucrurilor.

Figura 3.9. Răspunsuri privind valorile împărtășite

Politicile și procedurile companiei. La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor angajaților legate de modul în care este perceput gradul de siguranță și stabilitate al postului ocupat. Diferențele dintre ideal și existent, 20% nemulțumiți, 36% nemulțumiși la egalitate cu cei mulțumiți, reflectă faptul că există puțini angajați, 8%, care cred că serviciul lor este sigur în cadrul companiei. Această situație poate fi determinată și de faptul că această percepție este generate de valul de disponibilizări cu care s-a confruntat D.T. Argeș în ultima perioadă de timp.

Această percepție a angajaților poate fi determinată și de caracterul extrem de fluctuant al economiei și pieței corelat cu inexistența unor strategii clare de acțiune ale companiilor.

Ponderea majoritară a celor optimiști poate fi generată și de faptul că restructurarea companiei pare să fi atins apogeul, atenția fiind îndreptată acum spre dezvoltarea companiei și cucerirea unei cote de piață cât mai mare în domeniul în care activează.

Figura 3.10. Răspunsuri privind politicile și procedurile companiei

Supervizare. Un sfert dintre cei chestionați (4% foarte mulțumiți și 20% mulțumiți) declară că se înțeleg bine și foarte bine cu șefii lor ierarhici, fapt ce reflectă corelarea destul de bună cu rezultatele de la recunoașterea pentru realizare (4% foarte mulțumiți și 16% mulțumiți). Nemulțumirile angajaților pot fi legate de modul în care managerii transmit și supervizează sarcinile de lucru, precum și de atitudinea cu care șefii își tratează angajații. Într-o informare neoficială, o parte dintre cei chestionați au declarat că s-au confruntat cu situații în care șeful a țipat la ei. Toate aceste aspecte, alături și de modul în care managerii înțeleg să-și coordoneze și motiveze angajații, duc la concluzia că procesul de „creare” a managerilor în organizațiile românești este încă la început, mulți dintre cei care ocupă funcții de conducere la diferite niveluri ierarhice neavând dezvoltate la nivel optim abilitățile de a lucra cu oamenii. Acest lucru se datorează, pe de o parte, modului în care se fac promovările în funcții de conducere (în sensul că se ține cont de vechimea în muncă sau de experiența profesională și nu de calitățile de manager sau lider) și, pe de altă parte, absenței în cadrul companiei a unor programe de pregătire special elaborate pentru manageri, care să-i ajute pe aceștia să dobândească abilitățile necesare desfășurării procesului de conducere. În general, cei care dețin funcții de conducere sunt implicați foarte mult în activități operaționale (care pot fi delegate subordonaților), neglijând îndeplinirea funcției de manageri (conducerea, coordonarea, monitorizarea și controlul angajaților).

Figura 3.11. Răspunsuri privindsupervizarea

Mediul de lucru. Deși cea mai mare parte a angajaților sunt satisfăcuți de mediul de lucru în care își desfășoară activitatea – 12% foarte mulțumiți și 28% mulțumiți, mai puțin de jumătate – 44% se declară parțial mulțumiți de mediul de lucru, deși compania a făcut investiții pentru îmbunătățirea acestora. Nemulțumirile angajaților pot legate în special de: condițiile de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al iluminatului, curățeniei și ventilației, aproximativ jumătate dintre cei chestionați considerând că mediul de lucru nu oferă cadrul necesar desfășurării activității. Acest lucru poate fi amplificat și de faptul că în unele compartimente sunt asigurate toate condițiile necesare desfășurării activității. O parte dintre cei chestionați au reclamat și insuficiența unor echipamente și materiale necesare pentru buna desfășurare a activității.

Figura 3.12 Răspunsuri privind mediul de lucru

Remunerarea. La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de remunerare. Diferențele dintre ideal și existent sunt semnificative, în special în ce privește sistemul de remunerare. Există puține persoane care sunt mulțumite de nivelul de remunerare în comparație cu colegii, ceea ce semnifică existența inechității interne.

Dintre cei chestionați, 20% se declară foarte mulțumiți și mulțumiți de nivelul remunerării în cadrul companiei, nemulțumiții față de nivelul de remunerare fiind de 44%, ceea ce arată corelarea cu factorul recunoaștere pentru realizare (44% nemulțumiți).

Motivele pentru care angajații sunt nemulțumiți de nivelul de remunerare sunt diverse și depind de mai mulți factori, printre care amintim:

gradul de dezvoltare și mărimea companiei (număr de angajați);

nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cotă de piață);

cunoștințele managerilor referitoare la nivelul de remunerare practicat în alte companii. Unii manageri preferă să se compare cu companii în care nivelul de remunerare este scăzut, tocmai pentru a nu plăti salarii mari;

gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;

vechimea în cadrul companiei;

funcția în cadrul companiei;

absența sistemelor eficiente de apreciere a performanțelor;

cunoașterea sistemului de remunerare;

gradul de autoapreciere al angajaților etc.

Nemulțumirile pot fi generate de diferențele percepute de angajați între:

nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de remunerare;

remunerarea proprie și cea a colegilor;

remunerarea în cadrul companiei și cea practicată în alte companii pentru posturi similare;

eforturile depuse și nivelul de remunerare;

necunoașterea sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei. Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt făcute publice în cadrul companiei, datorită percepției că acest lucru ar duce la încălcarea principiului confidențialității salariilor. Ceea ce merită reținut este faptul că acest principiu al confidențialității salariilor este un mit. Oricâte mijloace de siguranță și-ar lua conducerea pentru a face astfel încât angajații să nu își cunoască decât propriul său nivel de remunerare, nu trebuie să uite că oamenii comunică între ei nu numai în cadrul întâlnirilor formale legate de slujba pe care o au, ci și în cadrul întâlnirilor informale, iar în astfel de întâlniri se ajunge inevitabil și la subiecte legate de remunerare.

Ceea ce merită reținut este că, indiferent de politica aleasă în domeniul remunerării, pentru climatul din cadrul companiei contează foarte mult existența și funcționarea în condiții optime a sistemelor de resurse umane, în special a celor care privesc integrarea, motivarea, promovarea angajaților și dezvoltarea unei culturi organizaționale specifice. De asemenea, este necesar ca managerii să comunice angajaților modul în care s-a stabilit sistemul de remunerare și criteriile utilizate și să respecte principiul echității interne, externe și individuale privind remunerare a angajaților.

Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași companii.

Echitatea externă – presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite.

Echitatea individuală presupune diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

Figura 3.13. Răspunsuri privind remunerarea

Viața personală. Raportat la nivelul ideal, proporția celor care se consideră mulțumiți de sprijinul acordat de către familie față de obligațiile lor profesionale este ridicată – 20% foarte mulțumiți și 48% mulțumiți, ceea ce arată că nu există probleme deosebite la acest capitol. Motivele de nemulțumire ale familiilor celor chestionați pot fi legate de nivelul redus de remunerare în raport cu munca depusă și de programul de lucru practicat. Încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități, caz în care angajații petrec, în medie, 9-12 ore la locurile de muncă, le influențează timpul liber disponibil ceea ce reduce considerabil timpul alocat vieții personale și familiale. Se pare că, din dorința de a avea asigurat un venit constant, familiile celor chestionați acceptă faptul că este necesar un timp mai ridicat pentru a îndeplini responsabilitățile de serviciu.

Figura 3.14 Răspunsuri privind viața personală

Relațiile cu colegii și cu celelalte departamente. În relațiile cu colegii, 48% declară foarte mulțumiți și 36% mulțumiții de aceste relații – se înțeleg bine și foarte bine cu colegii de echipă. Proporția este asemănătoare și în ceea ce privește relațiile cu celelalte departamente 32% foarte mulțumiți și 24% mulțumiți. Acest lucru arată faptul că la nivelul organizației se lucrează în echipă chiar dacă există nemulțumiri în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare – 44% și avansarea în cadrul companiei – 60%.

Nemulțumirile celor chestionați pot fi legate de:

inexistența unor adevărate echipe de lucru;

unii colegi care se pare că nu sunt agreați de către ceilalți membri ai echipelor;

colaborarea dintre membri și modul în care angajații se simt tratați de către colegi;

percepția angajaților că o echipă se naște de la sine (că „o echipă este sau nu este”), în sensul că puține persoane sunt conștiente de faptul că o echipă se naște și se dezvoltă prin intermediul eforturilor fiecărui membru. O echipă nu apare de undeva, ci este produsul membrilor ei;

necunoașterea sau neconștientizarea de către toți angajații a scopurilor organizației din care fac parte. Această neconștientizare îi determină pe angajați și manageri să nu se considere ca făcând parte dintr-o mare echipă, cu obiective comune, ci un număr de oameni cu propriile lor interese. Se pare că această situație este una dintre principalele probleme ale organizațiilor românești: cum să-i faci pe angajați să-și concentreze eforturile într-o singură direcție, aceea a atingerii obiectivelor comune;

deficiențele existente în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în compania respectivă;

inexistența unor politici și proceduri clare de organizare și funcționare a echipelor de lucru, fapt ce determină supraviețuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;

numărul redus al managerilor care dovedesc reale calități de lideri și care pot dezvolta entuziasmul în rândul angajaților și îi pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.

Figura 3.15. Răspunsuri privind relațiile cu colegii

Figura 3.16. Răspunsuri privind relațiile cu celelalte departamente

Statutul perceput și satisfacția generală. Mai mult de jumătate dintre cei chestionați, 56%, au precizat că nu se bucură de un statut ridicat și foarte ridicat în rândul colegilor, cei foarte mulțumiți, 4% fiind în strânsă corelare cu factorii: recunoaștere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei, valori împărtășite – 4%.

Acest lucru se datorează faptului că nu în toate echipele de lucru există modalități eficiente de recunoaștere a eforturilor fiecăruia, per ansamblu factorul analizat fiind în strânsă corelație cu factorul recunoaștere pentru realizare.

Satisfacția generală a angajaților față de companiile în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionați declarându-se nemulțumiți, în corelație cu factorii: realizarea profesională, munca în sine, valori împărtășite, politicile și procedurile companiei, supervizare.

Nemulțumirile legate de siguranța postului, modul în care compania își tratează angajații, locul de muncă, eforturile scăzute făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților, nemulțumirile în ceea ce privește remunerarea etc. conduc la un grad de satisfacție generală al angajaților scăzut. Aceste aspecte rezultă și din factorii menționați mai sus, ale căror rezultate se situează, cu câteva excepții, la aproximativ același nivel.

Ceea ce merită reținut este faptul că succesul și dezvoltarea unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care lucrează pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi. Este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care poate fi destul de îndelungat. Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor că, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neapărat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Figura 3.17. Răspunsuri privind statutul perceput

Figura 3.18. Răspunsuri privind satisfacția generală

Stresul. Nemulțumirea celor chestionați referitoare la acest factor este destul de ridicată, 32% declarându-se total nemulțumiți și 40% parțial mulțumiți, adică sunt stresați la locul de muncă. Acest lucru se poate datora responsabilităților postului, care îi determină să rămână la serviciu peste orele de program afectându-le astfel timpul liber și viața de familie, dar și altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de muncă, nivelul de remunerare, viața personală, relațiile cu colegii, supervizarea etc.

Figura 3.19 Răspunsuri privind stresul

Calitatea produselor și serviciilor. Majoritatea celor chestionați afirmă că sunt mulțumiți – 36% și foarte mulțumiți – 24% de calitatea produselor și serviciilor oferite. Acest lucru este îmbucurător pentru companie deoarece angajații au început să „creadă” că „ceva s-a schimbat în bine”, iar percepția clienților despre companie este una pozitivă.

La întrebarea „Ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei?” care a urmărit să pună în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații pentru creșterea gradului de satisfacție generală dacă ar fi manageri, s-au obținut următoarele răspunsuri ordonate după frecvența de apariție (fig. 4.29):

ar promova angajații în funcție de competența profesională-22;

ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajaților-21;

ar comunica permanent cu angajații-23;

ar evalua mai bine eforturile angajaților-24;

ar trimite mai mulți angajați la cursuri de pregătire profesională-21;

ar ține cont de părerile și opiniile angajaților în procesul de luare a deciziilor-17;

ar dezvolta spiritul de echipă și competiție în rândul angajaților-21;

ar da mai multă libertate angajaților în îndeplinirea responsabilităților de serviciu-22;

ar elabora sau modifica (după caz) politicile și procedurile de resurse umane ale companiei-12;

ar mulțumi permanent angajaților pentru eforturile depuse în cadrul companiei-19.

Ordinea acestor metode și factori de motivare trebuie privită în ansamblu. La înțelegerea ierarhizărilor trebuie să ținem cont că aceste date reflectă modul în care gândesc și percep situația cei chestionați, și că nu întotdeauna aceștia au viziuni asemănătoare. Prin urmare, metodele de motivare sau factorii situați pe trepte apropiate nu trebuie înțeleși ca având o ordine rigidă pentru tot eșantionul: ele pot să schimbe locurile între ele dacă chestionarul se aplică altui eșantion.

Figura 3.20. Frecvența răspunsurilor la întrebarea deschisă

Această ierarhie a metodelor de motivare este în corelație cu rezultatele obținute la celelalte întrebări din cadrul chestionarului. Se observă faptul că, pe primul loc în această ierarhie, se află comunicarea permanentă cu angajații și evaluarea mai bună eforturilor angajaților, urmate de promovarea și acordarea unei libertăți mai mari angajaților în îndeplinirea responsabilităților de serviciu.

Creșterea nivelului de remunerare se situează pe locul trei la egalitate cu dezvoltarea spiritului de echipă și competiție în rândul angajaților. Această ierarhie este un contra-argument puternic împotriva părerii managerilor (destul de răspândită, de altfel) că nivelul remunerării este cel mai important factor motivator pentru angajați. Corelarea cu factorii „Remunerare" și „Politicile și procedurile companiei" duce la concluzia că angajații sunt mult mai nemulțumiți de inechitățile existente în cadrul companiei decât de nivelul de remunerare propriu-zis. Acest lucru sancționează ambiguitatea existentă în cadrul companiei, ambiguitate legată de inexistența unor politici și proceduri clar definite și respectate.

Important de reținut este faptul că, pe locul întâi în ierarhie, se află comunicarea permanentă cu angajații, fapt ce corespunde realității existente.

CONCLUZII

În mod normal ne comportăm astfel încât să fim răsplătiți pentru ceea ce facem. Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort accentuat. Prima lecție pe care o învățăm este legată direct de recompensa pe care o primim pentru faptul ca plângem. Când un sugar plânge, i se dă să mănânce și i se schimbă scutecele. Mai târziu învățăm că dacă plângem, suntem luați în brațe. Când creștem mai mari ni se spune că dacă suntem cuminți, Moș Crăciun ne va aduce o jucărie nouă și așa mai departe.

Într-adevăr, pe tot parcursul vieții am fost răsplătiți pentru că am avut un comportament corespunzător și am fost sancționați atunci când comportamentele noastre au fost considerate necorespunzătoare conform definiției noastre sau a altora. În general, omul acceptă subordonarea, ordinea socială existentă și pentru orice acțiune socială așteaptă o recompensă. Problema care se pune este acordul între așteptarea fiecăruia și comportamentul său perceput de ceilalți.

Trei factori direcți, tangibili și pozitivi influențează gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit și momentul când se acordă recompense; măsura în care comportamentul dorit satisface sau depășește standardul de performanță.

Există și alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită: stimularea negativă; stimularea umanistă (recunoașterea).

Un manager aplică o stimulare negativă atunci când acordă pedepse subordonaților care încalcă regulile și se abat de la comportamentul dorit sau atunci când îi comunică unui subordonat că performanțele sale sunt sub așteptări. Adesea angajații se vor supune pe ei înșiși unei suferințe psihice. Fiecare dintre noi am ieșit de la o ședință gândind: „De ce am spus asta? Cum am putut să fac așa ceva?“ Angajații cu adevărat buni și conștiincioși își vor face mai multe reproșuri decât le-ar face managerii lor.

Stimularea umanistă, numită adesea recunoaștere, intervine atunci când oamenii obțin satisfacții deoarece se recunoaște că au avut un comportament satisfăcător sau atunci când sunt dați exemplu pozitiv pentru colegii lor. Deși recunoașterea este o recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic și nu trebuie să fie niciodată neglijat. Dacă însă această recunoaștere nu este susținută și de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază și cade în desuetudine.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească mai bine și mai mult, să fie perseverenți și să depășească obstacolele, să se dedice muncii și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându-i să se dedice muncii, dar reușita va fi puțin probabilă dacă nu înțelegem pe deplin ce își doresc oamenii de la locul lor de muncă.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Principiul este simplu: orice acțiune are la bază un motiv conștient sau nu, care determină realizarea ei. În funcție de aceste motive, performanța și satisfacția angajaților pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Totul depinde de acea motivație care stă în spatele unei acțiuni. Angajatul poate să muncească foarte mult pentru că are nevoie de bani, altul pentru că dorește să fie recunoscut de către ceilalți, iar altul pentru că se simte bine știind că face ceva util.

Motivația subordonaților este cu siguranță, sarcina crucială a oricărui șef sau leader formal al grupului. Ea începe cu asigurarea prezenței membrilor grupului în activitatea pentru care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului și fluctuației, și vizează atingerea obiectivelor grupului și organizației.

În condițiile leadership-ului modern trebuie încurajat spiritul și performanțele de echipă. Dacă vom recompensa doar indivizii s-ar putea să ajungem la o organizație de vedete care nu sunt interesate decât să facă lucruri care le pun într-o lumină bună. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie să includă atât recompense individuale, cât și de grup.

Liderii actuali au nevoie de a pregăti și reexamina sistemele de recompensare cu scopul de a le actualiza și a le ajusta la necesitățile și obiectivele îndrăznețe ale organizațiilor de astăzi Recunoașterea este un lucru pe care fiecare dintre noi îl dorește și se străduiește să-l obțină. Cercetătorii au arătat că oamenii includ recunoașterea printre lucrurile pe care le apreciază cel mai mult.

Deosebit de interesante pentru problema pusă în discuție sunt elementele de recompensare ale unei organizații. Consider că un sistem de recompensare ar trebui să conțină următoarele obiective:

să asigure recunoașterea angajaților care au o contribuție deosebită și care îi încurajează și pe ceilalți să se perfecționeze;

să evidențieze aprecierea pe care organizația o are față de performanțele superioare;

să asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem eficient de comunicare care să-i scoată în evidență pe indivizii recunoscuți;

să asigure mai multe modalități de a-i recompensa pe angajați pentru eforturile lor și să stimuleze creativitatea conducerii în materie de recompensare;

să îmbunătățească moralul prin utilizarea adecvată a recompenselor;

să se acorde recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;

să se aducă la cunoștința tuturor motivele pentru care oferim recompense;

să se creeze un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a recunoaște echipele și indivizii care au contribuții minore și majore;

să concepem sistemul, astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă;

să se asigure un mecanism de recompensare imediată.

Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându-se cont de următoarele aspecte: cultura organizației; modelele comportamentale dorite; prioritățile angajaților; relațiile de sincronizare comportament/recompensă; ușurința în utilizare. De regulă, prin recompensă ar trebui să înțelegem, în sensul celor afirmate până acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un efort depus. În mod normal recompensarea unui comportament dorit creează satisfacție și determină o emulație interioară generatoare de energii nebănuite.

Consider importantă nevoia de a fi consultați angajații atunci când se stabilesc sistemele de recompensare, astfel încât recompensele să reprezinte ceva pentru ei. Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să recompensăm angajații cât se poate de repede. Consider că cel mai motivant ar fi să recompensăm angajații chiar atunci când realizează acțiunea.

Soluția pentru a avea angajați care sunt atât satisfăcuți, cât și productivi este motivația; aceasta înseamnă stimularea și întreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă un ideal pentru manageri.

Ori de câte ori este posibil, membrilor echipei trebuie să li se permită să-și aleagă singuri recompensele. Un sistem de recompensare complex trebuie să permită diferențieri în cadrul echipei. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în interiorul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea cu membrii echipei și, în același timp, creează un sentiment de interdependență între aceștia.

Liderii actuali acționează pentru a insufla angajaților mândria de a lucra într-o organizație. Atunci când sunt mândri de organizația unde lucrează, oamenii depun eforturi suplimentare pentru a menține bunul renume al acesteia. Unul dintre principalele avantaje pe care îl deține Japonia asupra țărilor occidentale este mândria și devotamentul angajaților față de organizațiile lor.

Nu există rețete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivaționale, ci doar un îndelungat și complex proces de însușire a modelelor culturale și de comportament. „Cea mai bună schemă” nu există – ea trebuie formulată și croită în funcție de fiecare caz în parte.

*

* *

Fără a avea pretenția că am reușit să abordez toate aspectele care țin de vastul domeniu al managementului motivării resurselor umane, consider că am reușit să surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile și strategiile motivaționale. Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților D.Tc. Argeș. După cum a reieșit, salariații sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, însă o politică orientată spre angajat și spre problemele sale poate fi aplicată într-o măsură rezonabilă. Goana după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajați; a determinat organigrame tot mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut.

Toate acestea se răsfrâng negativ asupra personalului, iar dictonul că „resursa umană este bunul cel mai de preț al unei organizații” rămâne pentru generațiile viitoare.

Bibliografie

ANEXE

Anexa nr. 1

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

ȘI FUNCȚIONALĂ A D.Tc. ARGEȘ

Anexa nr.2

– CHESTIONAR –

ANALIZA FACTORILOR MOTIVATORI

1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARE

Compartimentul

Vârsta

Sexul

Studii

Profesia

Funcția în cadrul companiei

Vechimea în cadrul companiei

2. FACTORII MOTIVATORI ȘI DE IGIENĂ

Răspundeți cât mai sincer la următoarele întrebări prin bifarea în dreptul opțiunii de răspuns.

3. CE AȚI FACE DACĂ AȚI FI CONDUCĂTORII COMPANIEI? Menționați cel puțin zece metode de motivare pe care le considerați necesare pentru creșterea gradului de satisfacție generală.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Anexa nr. 3

REZULTATE GENERALE OBȚINUTE ÎN URMA ANALIZĂRII CHESTIONARELOR

Tabelul nr. 1. Date statistice angajați D.Tc. Argeș

Tabelul nr. 2. Date statistice participanți la sondaj

Tabelul nr. 3. Factorii analizați în chestionar. Frecvența apariției răspunsurilor.

Frecvența apariției răspunsurilor-[%].

Tabelul nr. 4.

Frecvența răspunsurilor la întrebarea: „Ce ați face dacă ați fi conducătorii companiei?”