Managementul Modern al Imm Urilor

CAPITOLUL 1

IMM-URILE ROMÂNEȘTI ÎN CONTEXTUL ANULUI 2013

Definirea întreprinderilor mici și mijlocii (IMM)

Sectorul IMM-urilor (întreprinderi mici și mijlocii) a atras foarte multă atenție din partea cercetătorilor în ultimele decenii, astfel formându-se o vastă literatură dedicată acestor întreprinderi. Acest lucru își găsește justificarea în realitatea empirică pe care o reprezintă acest sector precum și în teoriile economice ce abordează problematica acestor entități.

În ceea ce privește justificarea de tip empiric, observăm în prezent un procent de 99% de astfel de întreprinderi din totalul firmelor la nivel european cât și în România, existența unui organism de stat care se ocupă exclusiv de consilierea și problemele IMM-urilor (Agenția Națională pentru Întreprinderi mici și mijlocii), legi ce-i sunt dedicate acestui sector, un interes susținut al Uniunii Europene ce este consolidat de fonduri alocate pentru dezvoltarea IMM-urilor. Toate acestea determină ca acest sector al IMM-rilor să reprezinte un element important intr-o economie, explicându-se interesul susținut manifestat pentru acest tip de firme.

Teoriile economice au avut o implicare pregnantă în vederea determinării unui interes susținut față de IMM-uri. Schumpeter pune în discuție pentru prima dată subiectul privind inovarea din cadrul IMM-urile în lucrarea “The Theory of Economie Development“, (Schumpeter, 1934), prin care sugerează că aceste organisme reprezintă sursa de idei noi și de noi tehnologii.

În teoria resurselor (Penrose, 1959), întreprinderea este analizată ca un ansamblu de resurse tangibile și intangibile de diferite naturi, conjugate cu diverse competențe, vizând astfel creșterea profitului pe termen lung. Teoria resurselor mai precizează că strategia de întreprindere provine din armonizarea competențelor mediului intern întreprinderii cu resursele disponibile. Penrose arată cum know how-ul întreprinderii trebuie luat în considerare în aceeași manieră ca și resursele materiale. Conceptul de competențe de bază își găsește astfel originea în teoria resurselor, ce explică succesul firmei bazate pe competențe (Ritter, 2004). Penrose argumentează faptul ca o organizație nu își găsește avantajul competitiv în resursele sale, ci în competențele distincte ale acesteia ce fac posibilă o mai bună utilizare a resurselor. IMM-urile, întreprinderi cu potențial mare de inovare (Kaufmann, 2002) dezvoltă adesea astfel de competențe ce reprezintă avantajul ce-l dețin față de concurența prezentă pe piața pe care activează.

Amploarea deosebită pe care o cunoaște apariția și dezvoltarea micro-întreprinderilor, întreprinderilor mici și mijlocii, demonstrează că micile afaceri constituie pentru foarte mulți oameni șansa înscrierii în cursa competiției economico-sociale, creatoare de locuri de muncă și schimburi de valori. Capacitatea micilor afaceri de a înființa locuri de muncă provine din puterea de creație și inovare a întreprinzătorilor, pe fondul general al numeroaselor schimbări generate de descoperirile din domeniul științei și tehnicii.

În majoritatea statelor lumii micile afaceri au contribuit în mod esențial la dezvoltarea economică. Cunoscutul om de știință Peter Drucker, afirmă că micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice. (Drucker, 1999) Cercetări socioeconomice efectuate în SUA și Germania au evidențiat că 60-70 la sută din oferta locurilor de muncă în ultimii ani, provine din sectorul firmelor mici și mijlocii. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii naționale.

Legat de afirmația “micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice” pe care unul dintre cei mai remarcabili economiști ai secolului XX și ai începutului de secol XXI a făcut-o mi-aș permite câteva scurte precizări. În această carte autorul prezintă evoluția sistemului economico-politic global și perspectivele de viitor. Deși cartea a fost scrisă în 1989, și editată în limba română în 1999 cu șase ani înainte ca părintele managementului modern cum l-aș numi eu ne-a părăsit, perspectivele de viitor sunt valabile și astăzi. Într-o lucrare fundamentală a sa, Practica Managementului Drucker afirma că “A company's primary responsibility is to serve its customers. Profit is not the primary goal, but rather an essential condition for the company's continued existence”. Această afirmație cred că a fost cel mai bine înțeleasă tocmai din perspectiva IMM-urilor, care înțeleg foarte bine că existența viitoare a unui IMM este condiționată de clienți și de satisfacția acestora. Aș încheia aceste idei legate de Peter Drucker prin a spune că The Economist l-a numit „cel mai mare gânditor – pe care știința managementului l-a creat vreodată”.

Dar ce sunt IMM-urile ?

" Categoria Întreprinderilor Micro, Mici și Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care angajează mai puțin de 250 de persoane și care au o cifră de afaceri anuală neta de până la 50 de milioane de euro și/ sau dețin active totale de până la 43 de milioane de euro"(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

Dar poate mai importante și mai definitorii pentru un IMM, față de această definiție dată de Consiliul Europei care ne transpune în domeniul legislativ, domeniu care evident trebuie stăpânit de un om de afaceri ar fi următoarele trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o “miniatură” a întreprinderilor mari, și anume: (Borza, 2009)

Oferă noi locuri de muncă și constituie un climat propice pentru perfecționarea angajaților, aceștia dobândind experiența necesară pentru a se transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivația în muncă este mai mare;

Favorizează inovarea și flexibilitatea. Multe produse și procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici și mijlocii întrucât întreprinderile mari, deși au compartimente de cercetare puternice, tind să-și canalizeze eforturile spre îmbunătățirea produselor existente, pe care să le producă apoi în cantități mari, obținând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeași flexibilitate ca și întreprinderile mici și mijlocii. Întreprinderile mici și mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-și canalizeze eforturile spre crearea de noi produse și servicii, fiind astfel capabile să-și adapteze rapid producția la schimbările cererii.

Stimulează concurența, adică întreprinderile mici și mijlocii au un rol activ în crearea unei economii sănătoase și competitive. Ele încurajează concurența în ceea ce privește prețul, designul produselor și eficiența. Fără existența întreprinderilor mici și mijlocii, întreprinderile mari ar deține monopolul pe domenii de activitate.

Ajută la funcționarea întreprinderilor mari, prin faptul că anumite activități pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici și mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu desființate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfășoare multe activități care nu sunt eficiente pentru ele. Activitățile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici și mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime și subansamble (aceste întreprinderi acționând ca și subcontractanți pentru întreprinderile mari), respectiv distribuția produselor fabricate de către întreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A se aprovizionează cu repere, subansamble și servicii de la peste 37.000 întreprinderi mici și mijlocii. Firma italiană Benetton desfășoară aproximativ 95 din procesul de producție prin intermediul unor subcontractanți care sunt întreprinderi mici și mijlocii.

Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile mici și mijlocii continuă să supraviețuiască într-un mediu economic concurențial constituie o dovadă a funcționării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente și nu ar avea o contribuție utilă în economie, atunci ar fi “înghițite” de concurenții puternici. Un studiu efectuat în S.U.A. a relevat faptul că întreprinderile mici și mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit față de întreprinderile mari.

Sub denumirea generică de „întreprindere mică și mijlocie” se pot regăsi entități de dimensiuni foarte diferite. Este IMM o firmă cu cinci angajați, dar și una cu 200 de angajați. După anumiți autori (sau anumite organisme publice) o întreprindere mică și mijlocie poate avea chiar până la 500 de salariați. De asemenea, o tendință actuală este aceea de a disocia noțiunile de „întreprindere mijlocie”, „întreprindere mică” și „întreprindere foarte mică”. Aceeași eterogenitate se regăsește și la nivelul piețelor și produselor. Astfel IMM-urile de tip artizanal, cu o piață exclusiv locală, se diferențiază de întreprinderile specializate, din sectoare de înaltă tehnologie, care pot acționa la scară globală. O paletă largă se poate constată și în ceea ce privește statutul juridic adoptat de către întreprinderile mici și mijlocii, respectiv de la persoană fizică autorizată la societatea cu răspundere limitată sau chiar societatea pe acțiuni (dacă este să ne referim doar la legislația românească).

Confruntați cu această eterogenitate economică și juridică specialiștii din toată lumea și-au îndreptat atenția asupra definirii întreprinderilor mici și mijlocii. Ca rezultat au apărut foarte multe definiții, dar nu s-a ajuns la punct de vedere unanim acceptat.

Analiza riguroasă a acestor definiții poate conduce și la o altă taxonomie a lor: pe de o parte definițiile utilizând criterii calitative, denumite și criterii sociologice sau analitice, și, pe de altă parte, acelea utilizând criterii cantitative.

Abordări calitative

Abordarea calitativă surprinde mai exact realitatea socio-economică pe care o reprezintă întreprinderea mică și mijlocie. Premisa de la care pornesc aceste definiții este aceea că dimensiunea unei întreprinderi nu este doar rezultanta unor factori interni ci și a unor elemente de mediu (configurația sectorului de activitate, contextul economic național).

Abordarea unicriterială

Un element revine constant, deși cu intensitate diferită, în definițiile privind întreprinderea mică și mijlocie: latura umană. Astfel, de o manieră generală, IMM-ul poate fi definit ca o „entitate aflată sub autoritatea unui conducător, responsabil de toate aspectele din întreprindere, care este adesea proprietar și care are o viață strict legată de această întreprindere”1. Conducătorul (proprietarul) întreprinderii este practic omniprezent în abordările calitative. Rolul său este considerat determinant în întreprinderile mici și mijlocii.

Abordări multicriteriale

Pe lângă abordările calitative care stabilesc ca punct central al definițiilor privind IMM-urile conducătorul/proprietarul întreprinderii, s-au dezvoltat și o serie de abordări multicriteriale care adaugă, la elementul uman, o serie de alte elemente descriptive.

Small Business Act (1953)

Pe această linie, în S.U.A., Small Business Act, principalul document care reglementează activitatea întreprinderilor mici, în vigoare și astăzi, reține drept criterii importante pentru ca o întreprindere să fie considerată mică, faptul de a fi gestionată de o manieră independentă, de a aparține unui antreprenor independent și de a nu fi într-o poziție dominantă pe piață. Primele două criterii sunt, așadar, localizate la nivelul întreprinderii, cel de-al treilea se referă la structura de piață, exogenă întreprinderii.

Raportul Bolton

În 1971, în Marea Britanie, s-a elaborat o lucrare care a avut ca obiectiv, între altele, definirea unei întreprinderi mici, ca entitate socio-economică. Definiția întreprinderii mici și mijlocii, introdusă de acest raport, are în vedere trei criterii: faptul că întreprinderea trebuie să fie condusă de către proprietar, de o manieră personalizată; întreprinderea deține o parte de piață relativ restrânsă; este independentă.

Abordări cantitative

Criteriile calitative folosite în definirea IMM-urilor trebuie, de cele mai multe ori, să fie fundamentate pe anumite studii empirice, fapt care face destul de greoi procesul de verificare a încadrării unei întreprinderi în categoria întreprinderilor mici și mijlocii. Din rațiuni de simplificare s-au dezvoltat abordări cantitative pentru definirea IMM-urilor. În cadrul acestor abordări dimensiunea întreprinderilor este apreciată prin intermediul unor indicatori precum: numărul de salariați, cifra de afaceri, totalul bilanțier etc.

Abordarea americană privind standardele cantitative

În Small Business Act, document la care am mai făcut trimitere, pe lângă unele elemente de ordin calitativ, sunt precizate, diferențiat pe ramuri economice, anumite standarde cantitative. Small Business Act stabilește limite pentru doi indicatori (cifra de afaceri și numărul de angajați), limite în funcție de care o întreprindere poate fi considerată mică. Cele două criterii nu se aplică cumulativ.

Abordarea europeană privind definirea întreprinderilor mici și mijlocii

În 1996, a fost adoptată de către Comisia Europeană o recomandare ce stabilea prima definiție a IMM-urilor. Această definiție a fost aplicată pe întreg teritoriul Uniunii Europene. În data de 6 mai 2003 Comisia a adoptat o noua recomandare. Această recomandare a intrat în vigoare în data de 1 ianuarie 2005 și este aplicată tuturor politicilor, programelor și măsurilor inițiate de Comisie pentru IMM. Pentru statele membre, folosirea definiției este opțională, dar Comisia le recomandă atât lor, cât și Băncii Europene de Investiții și Fondului European de Investiții, să o folosească pe scară largă. Definiția europeană pentru întreprinderile mici și mijlocii are la bază trei criterii: numărul mediu anual de salariați, activele totale și cifra de afaceri netă.

Astfel în Recomandarea Comisiei Europene se precizează: „Categoria întreprinderilor micro, mici si mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care angajează mai puțin de 250 de persoane și care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de milioane de euro și/sau dețin active totale de până la 43 de milioane de euro.”2 În legătură cu această definiție se impun mai multe precizări și delimitări. Prima clarificare vizează termenul de „întreprindere”. În conformitate cu terminologia folosită de Curtea Europeană de Justiție în deciziile sale, reprezintă întreprindere „orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent de forma sa legală”. Prin urmare, persoanele fizice autorizate, asociațiile familiale, parteneriatele și asociațiile angajate într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi. În continuare se impun câteva precizări privind cele trei criterii: numărul mediu anual de salariați, cifra de afaceri anuală netă și activele totale. Mai întâi, trebuie reținut că în timp ce respectarea pragului referitor la numărul mediu anual de salariați este obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri netă dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii și se poate depăși unul dintre ele fără pierderea statutului de IMM. Această posibilitate de alegere asigură IMM-urilor angajate în diferite tipuri de activități economice un tratament egal (spre exemplu o întreprindere de comerț și distribuție care are o cifră de afaceri mai mare decât o întreprindere de producție poate opta pentru cel de-al doilea criteriu).

Figura 1.1. Criteriile Comisiei Europene pentru definirea întreprinderilor mici și mijlocii

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

În funcție de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de întreprinderi:

• întreprinderile mijlocii sunt definite ca întreprinderi care au până la 250 salariați și realizează o cifră de afaceri anuală netă până la 50 milioane euro sau dețin active totale de până la 43 milioane de euro;

• întreprinderile mici sunt definite ca întreprinderi care au până la 49 de salariați și realizează o cifră de afaceri anuală netă sau dețin active totale de până la 10 milioane de euro;

• micro-întreprinderile sunt definite ca întreprinderi care au până la 9 salariați și realizează o cifră de afaceri anuală netă sau dețin active totale de până la 2 milioane de euro.

Figura 1.2. Clasificarea IMM-urilor conform recomandărilor europene

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

Definirea IMM-urilor în contextul anului 2013, și a României ca stat membru UE

Numărul IMM-urilor înregistrate în România

Numărul IMM-urilor înregistrate în România, precum și cel al angajaților acestora ne plasează în media UE. Valoarea adăugată a acestora în economie este procentual însă sub nivelul Uniunii.

Ponderea IMM în România în total societăților comerciale înregistrate este de 99,7% față de media europeană de 99,8% arată studiul "Situația curentă a întreprinderilor mici și mijlocii din România, ediția 2012", dat publicității recent de Fundația Post – Privatizare.

Din punct de vedere a numărului de angajați, IMM din România respectă și aici media. Dacă acestea dețin 65,9% din forța de muncă, indicatorul este de 66,9% în UE.

Diferențele apar când vine vorba de contribuția IMM la Valoarea Adăugată Brută (VAB). Indicatorul este definit ca diferența dintre PIB și impozitele nete (impozitele brute din care se scad subvențiile acordate de stat) și este principala măsură a creșterii economice (PIB-ul fiind afectat de modificările de taxe). Din punct de vedere a VAB, IMM-urile românești au contribuit cu 50,24% din acest indicator, în timp ce media UE 27 este de 58,4%.

Tabelul 1.1. Situația comparativă Romania – UE privind cifra IMM-urilor

Sursa: Statistici ale Institutului National de Statistica 2011

& Raportul anual al Comisiei Europene 2010/2011

„Situația curentă a întreprinderilor mici și mijlocii din România”- ediția 2012, Studiu al Fundației Post – Privatizare

Tabelul 1.2. Apariții de noi firme în 2010 și 2011

( societăți comerciale de tip SRL, respectiv PFA și II )

Sursa: Statistici Oficiul National al Registrului Comerțului

Analiza numărului de noi companii înființate în România

Perioada 1998-2001 corespunde unor mari transformări în legislația referitoare la IMM-uri și întreprinzătorii individuali. Ulterior după anul 2001 și până în 2005 prin legislația nou apărută echilibrul se restabilește. Astfel comparativ cu anii anteriori, se observă o descreștere în înființarea de societăți comerciale și o creștere  semnificativă la înființarea de întreprinderi organizate ca întreprinzători individuali. S-a ajuns astfel ca în anul 2009, agenții economici din aproape toate regiunile să prefere înființarea de întreprinderi organizate ca întreprinderi individuale (II), mai puțin în regiunile București – Ilfov și Vest, unde se observă o creștere procentuală a societăților comerciale. Grav însă și șocant pentru economia românească este că numărul mediu de angajați la firmele de tip întreprinzători individuali este de 1,2, iar la societățile comerciale este de doar 3,3, majoritatea întreprinderilor noi fiind în domeniul de 0 salariați. Sigur există explicații pe care le pot da eu ca și întreprinzător privat și nu ca și cadru didactic, astfel 0 angajați înseamnă că afacerea e clădită în cadrul familiei iar cel ce administrează afacerea preferă să nu fie angajat datorită taxării excesive a muncii din România (trebuie menționat că pentru un angajat care are un venit net de 1000 lei în România taxele cumulate angajat și angajator reprezintă circa 810 lei adică 45% din fondul de salarii). De asemenea a crescut mult numărul II – urilor în detrimentul SC – urilor datorită contabilității excesiv de stufoase necesare derulării unei activități simple într-o societate comercială.

Figura 1.3. Distribuția întreprinderilor nou create după clasa de mărime

(0 salariați, 1-49 salariați și mai mari de 49 de salariați) în perioada 1995 – 2009

IMM – urile și sectoarele de activitate în care ființează

Specializarea IMM față de restul UE diferă și ea. În România doar 39,5% din IMM activează în zona serviciilor, față de 44,2% în Uniune. În construcții ponderea este de 10,5% în România, față de 14,5% în UE. Ponderile sunt superioare în țara noastră în ceea ce privește IMM din comerț (38,8% comparativ cu 30,6%) și industrie (11,2% față de 10,6%). Studiul arată că în România sunt înregistrate peste 482.000 IMM care au un număr de 2,53 milioane angajați. Cele mai puține, anume 2,9% se găsesc în agricultură. Un număr de 430.993 de IMM, respectiv 89,3% din total, erau încadrate la clasa microîntreprinderi (cel mult 9 angajați și venituri de până la 100.000 de euro), iar 9% în clasa mici, ponderea celor mijlocii fiind de doar 1,7%. Pentru a fi încadrată în clasa IMM o firmă trebuie să aibă până la 250 de angajați, cifră de afaceri netă sub 50 de milioane de euro și active cu o valoare sub 43 milioane euro.

Tabelul 1.3. Situația comparativă pe domenii de activitate a IMM – urilor România – UE

Sursa: Statistici Oficiul National al Registrului Comerțului

Tabelul 1.4. Apariții de noi firme în 2010 și 2011 pe domenii de activitate

Sursa: Statistici Oficiul National al Registrului Comerțului

Evoluția distribuției întreprinderilor noi active după activitatea desfășurată este prezentata la nivelul celor șase sectoare principale de activitate: industrie, construcții, comerț, transporturi, hoteluri și restaurante,  alte servicii.  În industrie  ponderea  noilor apariții, 14,5%, este în creștere față de anii anteriori. Apare o creștere a ponderii sectoarelor comerț, hoteluri și restaurante, și alte servicii și o descreștere semnificativă a ponderii sectorului construcții, precum și a sectorului transporturi.

Figura 1.4. Distribuția întreprinderilor nou create pe domenii de activitate 1995 – 2009

Aproape toate noile întreprinderi au un singur obiect de activitate, observându-se totuși o descreștere față de anul 2008 de aproape 0,5 puncte procentuale a întreprinderilor cu activități multiple; la nivel regional, o creștere semnificativă a întreprinderilor cu activități multiple, având regiunea Sud-Muntenia și o descreștere semnificativă regiunea Nord-Est.

Figura 1.5. Distribuția întreprinderilor nou create după numărul de activități 1995 – 2009

(activitate unică sau multiplă)

Acest lucru este din nou explicabil prin numărul imens de micro-întreprinderi care evident având un singur angajat e puțin probabil să deruleze 2 activități distincte.

Distribuția pe regiuni a IMM-urilor

Cât privește dispunerea regională a IMM, regiunea București-Ilfov deține 114.000 IMM, adică 24% din totalul național. IMM-urile de aici au realizat 39% din cifra de afaceri a acestui tip de firme la nivel național. Tot aici se găsesc și 40% dintre IMM specializate în servicii. Regiunile centru și nord-vest stau de asemenea bine la acești indicatori. Cele mai proaste rezultate le înregistrând regiunile Sud – Vest, Nord – Est și Vest (ultima ca urmare a numărului redus al populației; regiunea are totuși densitatea IMM peste medie).

Cât privește densitatea IMM în București-Ilfov se găsesc 44,42 firme la 1.000 locuitori, între 18,8 și 22,7 în regiunile Nord – Vest, Centru, Vest și Sud – Est, 13,9 în Nord – Est, 14,79 în Sud – Vest Oltenia și 15,19 în Sud Muntenia.

Tabelul 1.5. Dispariția de firme în 2010 și 2011

Sursa: Statistici Oficiul National al Registrului Comerțului

În contextul în care situația economică a României și implicit a mediului de afaceri s-a degradat continuu în perioada 2009-2012 pornind de la un număr de 468.552 de IMM-uri în anul 2010 s-a ajuns la începutul anului 2012 (dată pentru care există pentru moment date publicate) la 515.122 luând în calcul dizolvări, suspendări sau radieri și înregistrări ONRC, deși aceeași sursă ONRC indică un număr de 653.418 IMM – uri și mari firme active la începutul anului 2012, având însă în vedere și înființarea de noi firme altele decât SRL-uri.

Distribuția pe regiuni a întreprinderilor nou create, ilustrează faptul ca rata de creare a avut trend pozitiv în perioada 2001-2005, fiind în scădere pentru toate regiunile în anul 2006, în anii 2007 si 2008 a având o ușoara creștere față de anul 2006 în unele regiuni. În anul 2009 (debutul crizei în România) se observa o scădere în toate regiunile comparativ cu anul 2008, cu o creștere mai accentuată în regiunea București-Ilfov față de celelalte regiuni (regiune în care și numărul de firme era mult mai mare).

O altă particularitate este că aproape toate întreprinderile noi din România au un singur sediu. Proporția generală a noilor întreprinderi al căror sediu este locuința managerului continuă să rămână încă mare. Întreprinderile noi din România cu mai multe sedii, prezintă ponderi mai ridicate față de media pe țară în regiunile Nord – Vest, Sud-Muntenia și București – Ilfov. Procentul întreprinderilor active nou create, pentru care locul principal de activitate este locuința managerului, ia valori în anul 2009 între 66,6% în regiunea Vest și 83,8% în regiunea Nord -Vest.

Pe regiuni, domeniul industrie este mai atractiv în regiunile Centru, București-Ilfov și Sud-Vest; construcțiile sunt favorizate în regiunile Nord-Vest și Sud-Muntenia; comerțul este domeniul majoritar de orientare a întreprinderilor din regiunile Sud-Est și București-Ilfov; transporturile au ponderi mai ridicate în regiunea Nord-Vest, Vest și Sud-Vest; hoteluri și restaurante este un domeniu cu rezultate semnificative în regiunile Vest,  Sud-Vest și Nord-Est; alte servicii au ponderi mult mai ridicate în regiunile Centru și Nord-Vest comparativ cu anul precedent.

Caracteristicile fondatorului/managerului

Figura 1.6. Distribuția de întreprinderi nou create în perioada 1995 -2009 după vârsta fondatorului

(sub 30 de ani, 30-39 ani, 40-44 ani, 45-49 ani, 50-59 ani, peste 60 ani)

Este evident că inițiativa aparține celor sub 40 de ani.

Figura 1.7. Distribuția de întreprinderi nou create în perioada 1995 -2009 după nivelul de instruire al fondatorului

( primar, vocațional (profesional), gimnazial și respectiv liceal și universitar)

Distribuția noilor companii  în funcție de fondul educațional al fondatorului/managerului, prezintă o schimbare structurală între perioadele 1995-2000 și 2001-2009. Până în 2001 ponderea întreprinderilor nou create de întreprinzători cu nivel educațional primar reprezenta aproximativ 5%, nivelul de educație profesional (vocațional) aproximativ 30%, nivelul de educație gimnazial aproximativ 40% si nivelul liceal si universitar in jur de 25%. Din anul 2001 nivelul primar și cel vocațional reprezintă împreună o pondere de 20%, cel gimnazial până în 40%, iar nivelul liceal și universitar aproximativ 40%, în ultimii trei ani depășind 50%. Categoriile de studii liceale și universitare apar cu ponderi  mai  mari  pentru  întreprinderile  localizate în regiunile București-Ilfov și Vest în anul 2009. Este și în acest caz evident că inițiativa aparține celor care au o educație mai ridicată. Până în anul 2000 exista o pondere de aproape 70% a fondatorilor/ managerilor care au fost în categoria "muncitori necalificați" înainte de a crea o nouă întreprindere. Din 2001 s-a observat o reducere a ponderii acestora până la nivelul de aproximativ 50%, în paralel cu creșterea ponderii celor ce provin din "muncitori calificați" sau "funcții tehnice". În anul 2009 se observă o tendință de echilibru între categoriile muncitori calificați și muncitori necalificați și o creștere la categoria profesii tehnice comparativ cu anul anterior.

Ponderea întreprinderilor active

Rata întreprinderilor active după un an de la înregistrare a rămas la nivelul de aproximativ două treimi din anul 1995 pana în anul 2007. În anul 2009 rata de supraviețuire a întreprinderilor la un an este de peste 60%. Proporția celor care și-au încetat definitiv activitatea este de 17% și este comparativă cu cea din anul 2003. Ponderea întreprinderilor încă inactive la un an după înființare se situează în jurul valorii de 20.0%. Regiunile București-Ilfov și Sud-Est prezintă cea mai înalta rată (70,4%, respectiv 65,3%) a întreprinderilor active după un an de la înființare, iar cea mai înalta rata de desființare a întreprinderilor este prezentă în regiunile Vest și București-Ilfov (24,8%, respectiv 19,5%).

Figura 1.8. Situația firmelor după un an de la înființare ( active, inactive sau desființate)

Ce este mai avantajos SRL, PFA sau micro întreprindere?

În funcție de cifra de afaceri estimată și de domeniul de activitate viitorii agenți economici pot alege între cele trei posibilități pornind de la un calcul bazat pe impozitele ce urmează să le plătească.

Fiscalitate
Impozite SRL

– 16% pe profit

– 16% pe dividende, la distribuirea lor

Impozite SRL microîntreprindere

– 3% pe venit

– 16% pe dividende, la distribuirea lor

Taxe si impozite PFA

– 16% pe venitul net realizat (sau din norma anuala de venit)

– 5.5% din venitul brut contribuția la sănătate

– 31.3% din venitul asigurat

În decursul anilor pe baza legislației și a evoluției mediului de afaceri unele alternative au fost mai tentante.

Tabelul 1.6. Înregistrări de firme la Oficiul Național al Registrului Comerțului

Românii au înființat în perioada octombrie 2010 – octombrie 2011 circa 16.000 de firme, numărul total al agenților economici din piața locală ajungând la aproape 650.000.

Numărul firmelor înregistrate în București, zona din tara cu cea mai mare creștere, a ajuns la sfârșitul lunii octombrie 2011 la aproape 157.000, un avans de 5.000 de firme noi față de aceeași perioadă din 2010. Astfel 2011 reprezintă primul an de creștere după trei ani de scădere consecutivă. Cel mai mare număr de firme s-a înregistrat în luna octombrie a anului 2008. Atunci România a reușit să atingă un “vârf” de 780.000 de firme.

Astfel, în 2009 – primul an de criză – a dus la dispariția a 84.000 de firme din economie. În 2010 numărul total al firmelor s-a mai redus cu încă 64.000. Per total, în trei ani, în intervalul 2008-2010, au dispărut aproape 150.000 de agenții economici din piața locală.

Se poate concluziona pe o situație statistică privind numărul total de comercianți activi din punct de vedere juridic în luna mai 2012 că există 296.322 PFA – uri și 672.709 persoane juridice (SRL, SA, etc).

Analiza mediului de afaceri din România și a situației IMM-urilor.

Cele 10 priorități majore ale mediului de afaceri pentru anul 2013 în viziunea Consiliului Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România

Pentru a încheia capitolul dedicat prezentării situației IMM –urilor anului 2013 am utilizat un decalog pe care un colectiv specialiști ai Academiei de Studii Economice din București, coordonați de prof univ dr Ovidiu Nicolescu, l-au elaborat alături de reprezentanții celor mai performante întreprinderi din România. Trebuie spus că profesorii din ASE au înțeles încă din momentul în care România a pășit pe calea economiei de piață că managementul nu poate fi performant dacă nu este ancorat în realitățile economice ale unei țări, și ca urmare de mai bine de 20 de a ani au conectat mediul academic cu mediul de afaceri. Astfel au ajutat la înființarea Consiliului Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR). Acesta a fost înființat în anul 1992 și este o confederație patronală română, cu personalitate juridică, independentă, non-profit, neguvernamentală și apolitică, reprezentativă la nivel național, de utilitate publică. CNIPMMR asigură reprezentarea unitară a intereselor IMM-urilor și a mișcării patronale a IMM-urilor la nivel național și internațional.

Am considerat că nu este posibil ca în România anului 2013 să abordez problematica managementului IMM-urilor fără a ține cont de experiența celor care activează în acest domeniu adică a CNIPMMR.

Pentru a stabiliri cele 10 priorități majore ale mediului de afaceri pentru anul 2013, s-a realizat o amplă consultare a întreprinzătorilor. Consultarea a avut loc sub forma unui referendum printre reprezentanții celor mai performante întreprinderi din România, ai membrilor portalului www.immromania.ro și ai membrilor CNIPMMR. La acesta au răspuns peste 2.500 de societăți comerciale, care au evidențiat prioritățile mediului de afaceri:

1. Măsuri pentru crearea unui mediul mediu de afaceri favorabil și prietenos pentru IMM-uri:

o Asigurarea unui mediu de afaceri favorabil si prietenos, a unui cadru legal stabil si predictibil, bazat pe reducerea birocrației;

o Continuarea procesului de simplificare a procedurilor administrative, reducerea para fiscalității și a numărului de autorizații, avize, licențe și permise pentru agenții economici, cu reducerea a cel puțin 10% dintre acestea;

o Realizarea unui sistem informațional si a inventarului complet al taxelor nefiscale si al avizelor, autorizațiilor si licențelor, care sa constituie suportul de aplicare si de simplificare a procedurilor administrative privind înființarea si funcționarea întreprinderilor;

o Generalizarea aplicării procedurii tacite;

o Creșterea transparenței măsurilor privind mediul de afaceri și a politicilor guvernamentale, prin: îmbunătățirea cadrului legal, bazat pe consultarea obligatorie a organizațiilor IMM-urilor si pe analiza cost – beneficiu pentru IMM-uri; realizarea sistematica de evaluări de impact a fiecărui nou act normativ; evaluările de impact ex-post realizate de organizațiile reprezentative pentru IMM-uri asupra reglementărilor juridice recent introduse;
o Reglementarea obligației elaborării și publicării anuale a unui raport cuprinzător privind starea IMM-urilor, având doua părți, analiza din punct de vedere guvernamental și analiza neguvernamentală, care să fie prezentat în Parlament și să fie valorificat în vederea perfecționării legislației și funcționării administrației centrale și locale.

2. Adoptarea unei noi Legi pentru întreprinderile mici și mijlocii, care să asigure implementarea deplina la nivel național a Small Business Act (SBA), aplicarea principiului „Reglementați mai întâi pentru IMM-uri” și creșterea treptată de la 0,4% la 1% din PIB a fondurilor alocate de la bugetul de stat pentru finanțarea programelor de dezvoltare, a măsurilor de sprijinire a înființării de noi întreprinderi și de susținere a dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, la nivel național și local, pentru perioada 2012-2020.

3. Creșterea sumelor alocate programelor de înființare și dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii, cu alocarea prioritară a 300 milioane euro pentru susținerea financiară a programului start-up în perioada 2013-2014, care va asigura crearea unui număr de 300.000 locuri noi de munca și creșterea cu 4,26% a PIB în perioada 2013-2016.

4. Relansarea procesului investițional, prin modificarea și completarea O.U.G. nr. 85/2008 privind stimularea investițiilor, aprobată prin Legea nr. 78/2009, îmbunătățirea cadrului legal privind schemele de ajutor de stat, cu modificarea criteriilor de acordare pentru a le face pe deplin accesibile IMM-urilor, relansarea Programului pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul tinerilor și facilitarea accesului acestora la finanțare – Start, precum și recapitalizarea Fondului de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM) și Fondul Român de Contra garantare (FRC).

5. Reducerea fiscalității și îmbunătățirea Codului fiscal și a Codului de procedura fiscală, prin:

o Reducerea TVA de la 24% la 19%;

o Reducerii fiscalității asupra forței de muncă cu 5 puncte procentuale sau măcar reglementarea plății trimestriale a contribuțiilor pentru IMM-uri și ONG-uri (inclusiv patronate și sindicate);

o Reducerea cu minim 25% a numărului de impozite pentru întreprinzători, care în România este de 6,6 ori mai mare decât media UE (European Commission Enterprise and Industry, Fisa informativa SBA Romania 2010/2011, număr de plați de impozite / an în 2011: România 113, raportat la media UE de 16,94);

o Măsuri de stimulare a IMM-urilor: impozitarea graduală a IMM-urilor nou înființate – scutire de impozit în primul an, reducerea cu 50% a impozitului în cel de-al doilea an, cu obligativitatea de asigurare a funcționării societății pe o durata de minim trei ani după finalizarea facilităților;

o Eliminarea penalităților de întârziere foarte mari privind creanțele bugetare (cu menținerea doar a dobânzii de întârziere);

o Aplicarea aceluiași regim de penalități și dobânzi de întârziere în cazul plăților întârziate din contractele de achiziție publică și pentru celelalte obligații de plata către întreprinzători (rambursare TVA, etc.);

o Îmbunătățirea reglementarilor privind scutirea impozitului pe profitul reinvestit;

o Reglementarea principiului "in dubio contra fiscum", potrivit căruia în caz de orice dubiu asupra normei aplicabile, susceptibilă de interpretări ambigue sau multiple, sau privind existența faptului impozabil sau naturii acestuia, să se aplice situația cea mai favorabilă contribuabilului, pentru ca acesta să nu fie sancționat pentru imperfecțiunile cadrului normativ;

o Îmbunătățirea reglementărilor privind controalele, pentru exercitarea cu prioritate a funcției preventive a controlului, cu informarea corespunzătoare și stabilirea de avertismente prealabile sancțiunilor pecuniare în cazul microîntreprinderilor și întreprinderilor mici, responsabilizarea funcționarilor cu atribuții de control, eliminarea practicilor, controalelor și amenzilor excesive pentru IMM-uri;

o Menținerea cotei unice de 16% și neadoptarea de măsuri privind creșterea fiscalității.

6. Îmbunătățirea absorbției fondurilor structurale prin respectarea strictă a termenelor de finanțare prevăzute in contracte, finanțarea în întregime de la bugetul statului a cheltuielilor efectuate, care vor fi ulterior rambursate de CE, inclusiv garantarea creditelor bancare necesare cofinanțării beneficiarilor proiectelor finanțate din fonduri structurale.

7. Îmbunătățirea accesului IMM-urilor la finanțare, prin susținerea înființării unei bănci speciale dedicate IMM-urilor sau a programelor speciale de creditare a micilor întreprinzători și instituirea, potrivit practicii europene, a mediatorului de credite pentru IMM-uri, la nivelul fiecărui județ, după model francez, care să asigure realizarea a 3 scopuri: creșterea creditării IMM-urilor, oferirea de soluții întreprinderilor, în special sectorului IMM, pentru a obține finanțări de la bănci și sesizarea Guvernului în cazul apariției unor probleme nerezolvate majore.

8. Îmbunătățirea legislației privind achizițiile publice, pentru creșterea participării IMM-urilor la achizițiile publice:

o Reglementarea unor prevederi speciale pentru IMM-uri: obligativitatea împărțirii în loturi mai mici a obiectului achiziției pentru a fi accesibil IMM-urilor, garanții de participare și bună execuție mai mici pentru IMM-uri, simplificarea procedurii privind acordarea de avansuri, etc.;

o Reglementarea în regim de urgență a obligației de plată a valorii contractelor de achiziție publică în termen de maxim 30 de zile calendaristice de la recepție, cu sancțiuni ferme (dobânzi și penalități echivalente cu cele pentru datorii bugetare), cu transpunerea Directivei 2011/7/UE a Parlamentului European si a Consiliului din 16 februarie 2011 privind combaterea întârzierii în efectuarea plaților în tranzacțiile comerciale (reformare), al cărei termen maxim de transpunere expiră la data de 16 martie 2013.

9. Susținerea dezvoltării IMM-urilor din Romania, prin susținerea distribuției și comercializării produselor lor :

o Extinderea măsurilor adoptate prin Legea nr. 321/2009 privind comercializarea produselor alimentare, privind protecția împotriva înțelegerilor și practicilor anticoncurențiale și accelerarea plăților comercianților către toate IMM-urile furnizoare – din industria ușoară, mobilă, produse chimice, etc., care va stimula creșterea producției industriale autohtone și va reduce importurile;

o Instituirea unei rețele de colectare în vederea distribuției produselor tradiționale și locale realizate de IMM-uri, inclusiv micii agricultori și meșteșugari, cu implicarea financiară a fondurilor UE;

o Instituirea obligativității pentru marile lanțuri de magazine de a asigura un spațiu minim de desfacere (30%) pentru prezentarea si comercializarea produselor tradiționale și locale realizate de IMM-uri, inclusiv micii agricultori și meșteșugari;

o Dezvoltarea rețelelor și centrelor de consultanță și informare pentru IMM-uri, a serviciilor de sprijin în afaceri, a portalurilor de soluții pentru IMM, susținerea rețelelor de cooperare dintre IMM-uri, centre de cercetare și universități, organizații de formare profesională și formare profesională continuă, instituții financiare și consultanți;

o Susținerea dezvoltării organizațiilor IMM-urilor, pentru asigurarea de servicii complexe, adaptate specificului micilor întreprinzători.

10. Măsuri pentru felexibilizarea relațiilor de muncă și susținerea ocupării pe piața muncii:

o Continuarea flexibilizării pieței muncii din România, concomitent cu adaptarea de măsuri de stimulare a înființării de noi locuri de muncă, de ocupare a persoanelor defavorizate și de creștere a productivității muncii.

Salariații bugetari raportat la plățile efectuate din bugetele speciale de asigurări sociale (indemnizații compensatorii în caz de șomaj, acces la programele de tratamente și refacere a capacității de muncă, etc.).

o Eliminarea practicii anulării datoriilor companiilor cu capital de stat de la fondurile de asigurări sociale obligatorii;

o Continuarea simplificării procedurilor referitoare la angajare și îndeplinirea obligațiilor declarative și de plata a contribuțiilor obligatorii ale angajatorilor.

o Recunoașterea rolului patronatelor IMM-urilor în cadrul dialogului social la nivel național și local și valorificarea propunerilor lor pentru îmbunătățirea cadrului legislativ.

CAPITOLUL 2

ANTREPRENORIATUL, ÎNTREPRINZĂTORUL ȘI AFACEREA

2.1. Întreprinzătorul – Promotorul Afacerilor

A fi întreprinzător este o experiență unică, provocatoare, cu satisfacții deosebite, însă uneori și cu mari frustrări. Pentru a derula afacerea, întreprinzătorul trebuie să fie în același timp proprietar, manager, proiectant, cumpărător, vânzător, șofer etc. Majoritatea întreprinzătorilor poartă mai multe pălării în același timp. Desigur, nimeni nu poate fi expert în toate aceste domenii, însă întreprinzătorul trebuie să aibă destule cunoștințe din fiecare domeniu pentru a evalua impactul acțiunilor întreprinse asupra profitului firmei.

Definiția întreprinzătorului. Nu există o definiție acceptată unanim privind întreprinzătorul. Unii autori consideră că întreprinzătorul este persoana care își asumă responsabilitatea identificării și obținerii resurselor necesare înființării unei afaceri, accentul punându-se în acest caz pe procesul de inițiere a unei afaceri. Alți autori consideră că întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare inițierii și/sau dezvoltării afacerilor care se concentrează pe inovație și elaborarea de noi produse sau servicii. Potrivit acestei definiții, întreprinzător este cel ce nu doar înființează o afacere, ci are și spirit inovativ. În acest fel, întreprinzătorii se pot găsi și în marile firme și în sectoarele publice. Întreprinzătorul este privit și ca persoana care își asumă riscul organizării resurselor ce crează bogăție.

Deși fiecare din aceste puncte de vedere privesc întreprinzătorul dintr-o perspectivă sensibil diferită, ele cuprind noțiuni similare precum inițiere, organizare, inovare, creare de bogăție și asumarea riscului. De asemenea, aceste puncte de vedere sunt cumva restrictive întrucât întreprinzătorii pot fi găsiți în orice domeniu: educație, medicină, cercetare, drept, arhitectură, inginerie, activități sociale etc. Pentru a cuprinde toate aceste aspecte, vom da următoarea definiție a întreprinzătorului, care va sta la baza întregii cărți.

Întreprinzătorul este persoana care inițiază și derulează o acțiune, asumându-și riscurile asociate inovării, în schimbul unor satisfacții materiale sau personale.

Aceasta definiție subliniază patru aspecte esențiale ale întreprinzătorului.

În primul rând, întreprinzătorul este persoana ce inițiază și derulează o acțiune. El este un inițiator în domeniul său de activitate. Cel mai larg domeniu de manifestare al întreprinzătorului este cel economic.

În al doilea rând, întreprinzătorul își asumă riscurile derivate din acțiunea sa. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice sau sociale.

În al treilea rând, întreprinzătorul este un inovator. El realizează mereu combinații noi ale lucrurilor existente. În unele situații, el este chiar inventator.

În ultimul rând, întreprinzătorul poate avea satisfacții în munca sa. Acestea pot fi de ordin material, psihologic, moral sau social.

Întreprinzătorii au profile foarte diferite. În continuare vom prezenta câteva tipologii de întreprinzători, consacrate în literatura de specialitate.

Westhead și Wright împart întreprinzătorii în trei categorii: novicele; întreprinzătorul în serie, întreprinzătorul „de portofoliu”. La baza acestei clasificări se află criteriul: experiența și implicarea anterioară în afaceri.

• Novicele – individ neexperimentat în afaceri, fără o posesie anterioară, care deține părți sociale într-o firmă activă;

• Întreprinzătorul „în serie” – deține părți sociale într-o firmă; în trecut a deținut părți similare pe care le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis;

• Întreprinzătorul de „portofoliu” – deține simultan părți sociale în două sau mai multe firme active.

Rogoff și Lee identifică trei tipuri de întreprinzători: creatorii, moștenitorii și administratorii.

• Creatorii – întreprinzători care au inițiat o afacere cu visul de a crea un produs sau serviciu nou. Creatorii se consideră adevărații întreprinzători, pe deplin satisfăcuți de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt motivați de recompense financiare, nici nu consideră că activitatea în care se implică comportă riscuri mari, datorită credinței în propria viziune.

• Moștenitorii – întreprinzători care au moștenit o afacere de la un membru al familiei sau care au intrat în afaceri printr-o conexiune familială. Sunt mai puțin preocupați de crearea de noi produse. De asemenea, ei sunt mai puțin orientați spre creștere și mai puțin hotărâți să aducă o contribuție în societate, urmărind câștigul financiar imediat.

• Administratorii – întreprinzători care cumpără o afacere sau o franciză, motivați de obiective financiare, lipsa altor opțiuni sau de dorința de a minimiza riscul, alegând formula cumpărării unei afaceri deja testate. Fiind în același timp înclinați spre creștere, ei sunt satisfăcuți de afacerea lor și se consideră adevărați întreprinzători.

2.1.1. Întreprinzătorii și Managerii

Multă lume fie confundă întreprinzătorul cu managerul, fie îi deosebește dar nu știe care ar fi diferențele dintre ei. Vom încerca să facem o distincție între întreprinzător și manager și să reliefăm asemănările și deosebirile dintre aceștia.

Inițierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un simț de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cere o anume atitudine cu privire la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul și responsabilitățile unice pe care le are întreprinzătorul. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcție specifică, întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere.

Întreprinzătorul se deosebește de manager și din punct de vedere al comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale afacerii. În continuare vom descrie comportamentul antreprenorial și managerial în șase domenii critice ale afacerii: orientare strategică, fructificarea oportunității, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii și politica de recompense.

Trăsături specifice întreprinzătorului și managerului

Tabel 2.1

Din perspectiva trăsăturilor personale se poate afirma că unii întreprinzători vor putea deveni cu dificultate manageri în firme mari, întrucât aici spiritul antreprenorial este în mare parte îngrădit. Pe de altă parte, managerii din firmele mari pot deveni întreprinzători de succes, atunci când au calitățile antreprenoriale necesare și când împrejurările le oferă oportunități de afaceri viabile.

2.1.2. Intraprenor – intracorporate entrepreneur

Multă vreme s-a considerat că întreprinzători sunt doar proprietarii de firme mici și mijlocii. Totuși oameni întreprinzători există și în firmele mari. În acest subcapitol sunt prezentați întreprinzătorii din firmele mari – denumiți intraprenori.

În ultimul timp a fost introdus un nou termen referitor la activitatea antreprenorială și anume cel de intraprenor. El definește întreprinzătorul din cadrul marilor firme (intracorporate entrepreneur). Deși în unele cercetări se afirmă că antreprenoriatul și birocrația specifică marilor firme se exclud reciproc, în altele se apreciază că spiritul antreprenorial, inovativ există și în marile corporații. Peter Drucker afirmă chiar că întreaga economie americană are caracter antreprenorial.

Fenomenul antreprenorial din marile firme este denumit intraprenoriat sau antreprenoriat de corporație și este definit ca fiind procesul de elaborare a unor produse și procese inovative, prin crearea unei culturi antreprenoriale în cadrul unei organizații existente.

Intraprenorii, ca și întreprinzătorii, nu trebuie să fie în mod neapărat inventatori. Ei sunt persoanele care transformă ideile și prototipurile în produse profitabile. Intraprenorii sunt persoanele din spatele produselor și serviciilor. Ei sunt făuritori de echipe, cu dorința puternică de a-și vedea ideile transpuse în practică. Și nu este neapărat necesar să fie genii, mulți dintre ei având inteligența puțin peste medie.

Cei mai mulți intraprenori își încep “întreprinderea” cu o idee. Aceasta reprezintă într-o primă fază un vis cu ochii deschiși. Apoi, urmează faza de evaluare a potențialelor obstacole și bariere ce pot apărea.

Se consideră că inițial intraprenorul este managerul general al unei afaceri care încă nu există. La început, persoana se poate specializa într-un anumit domeniu, cum ar fi marketing, cercetare și dezvoltare, însă odată ce “întreprinderea” a început, ea va fi studiată pe toate fațetele. În curând, intraprenorul devine o persoană cu multe deprinderi.

Intraprenorii sunt orientați spre acțiune. Și lucrează într-un ritm alert pentru a-și vedea visul împlinit. De asemenea, ei sunt orientați spre obiective, dorind să întreprindă toate acțiunile necesare realizării obiectivelor propuse. Intraprenorii sunt o combinație de vizionari, oameni de acțiune, planificatori și muncitori. Ei combină viziunea cu acțiunea.

Atunci când nu reușesc, intraprenorii nu se consideră învinși. Ei consideră eșecul ca o piedică temporară din care trebuie trase învățăminte și nu un motiv de a renunța. În plus, ei nu pun eșecul pe seama altora, ci își concentrează efortul pentru a realiza lucrurile mai bine.

2.2. Oportunități pentru afacerile mici

Oportunitatea economică – definire, tipologie, modalități de identificare

Evaluarea oportunităților de afaceri.

Instrumente pentru evaluarea oportunităților economice.

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător și de demarare a activității fiecărei firme sau afaceri îl reprezintă existența și identificarea unei oportunități economice.

Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Harvard, consideră că oportunitatea reprezintă o stare viitoare dorită, diferită de cea prezentă și, concomitent, o credință a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes.

Ovidiu Nicolescu definește oportunitatea economică drept o necesitate și/sau o cerere potențială pentru un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare și satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate genera în viitor profit.

Pentru a nu intra în afaceri doar pe bază de intuiție, este necesară evaluarea oportunităților de afaceri. Pentru ca oportunitățile să devină afaceri viabile, ele trebuie să îndeplinească anumite criterii. Acestea pot fi uneori foarte personale, cum ar fi amplasarea strictă într-o zonă geografică prestabilită sau realizarea unui produs specific. Printre cele mai importante sunt: durata de viață, mărimea pieței, protecția față de concurenți, investiția cerută, gradul de risc.

Procesul de evaluare a unei oportunități de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală și evaluarea formală. Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenție. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se determină potențialul de dezvoltare și șansa de reușită a acesteia.

2.2.1. Studiul de fezabilitate

Dacă după evaluarea informală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze și o evaluare formală, denumită și analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate. Studiu de fezabilitate se deosebește de planul de afaceri, care este mai detaliat și cere deci mai mult timp pentru elaborarea lui. Întrucât pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare cca. 200-300 ore și puține din planurile de afaceri sunt finanțate, este posibil ca întreprinzătorul să piardă timp și bani pentru elaborarea unui plan de afaceri care să nu-i folosească. De aceea, se recomandă elaborarea mai întâi a unui studiu de fezabilitate, care poate fi întocmit în cca. 40 ore și numai dacă rezultatul acestuia este favorabil să se întocmească planul de afaceri.

Un studiu de fezabilitate trebuie să cuprindă, pe lângă descrierea generală a afacerii și a produselor și/sau serviciilor, patru componente esențiale: fezabilitatea de marketing, fezabilitatea tehnică, fezabilitatea factorului uman și fezabilitatea financiară. În continuare, vom descrie pe scurt structura unui studiu de fezabilitate.

Studiul de fezabilitate analizează viabilitatea unei idei de afaceri, subliniind problemele potențiale și încercând să ofere un răspuns cât mai obiectiv la întrebarea „Ar trebui implementat acest proiect?” Dacă un întreprinzător realizează că ideea sa de afaceri nu este viabilă în nici un scenariu, acesta va economisi resurse importante dacă va renunța la respectiva idee.

Studiul de fezabilitate arată cum ar opera afacerea luând în calcul un anumit set de ipoteze privind tehnica și tehnologia folosite (clădiri, echipamente, procesul de producție etc.), piața și aspectele financiare.

Realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunoștințe solide în domeniul tehnic și financiar. Pentru aceste motive, în majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultanți din exteriorul firmei.

Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat după ce persoanele implicate în proiect au identificat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri. În acest context, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numărul alternativelor este de obicei rapid diminuat. În timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modalități de organizare a afacerii și de poziționare a produsului pe piață, urmând ca scenariile viabile să fie riguros analizate pentru a se lua o decizie finală.

Structura studiului de fezabilitate este, de regulă, următoarea: descrierea afacerii, analiza fezabilității comerciale, analiza fezabilității tehnice, analiza fezabilității financiare, analiza fezabilității organizaționale și concluzii.

Termenul de „studiu de fezabilitate” este destul de des utilizat eronat, în special de către furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale căror scop este achiziția unui echipament sau selecția unei tehnologii. Astfel de studii pot fi considerate numai studii tehnice sau cel mult studii-suport, pentru că nu acoperă aspectele unui plan de fezabilitate ce se referă la viabilitatea investiției.

2.2.2. Planul de afaceri

Dacă în urma realizării studiului de fezabilitate întreprinzătorul consideră că afacerea este viabilă și merită demarată, următorul pas logic este redactarea unui plan de afaceri.

Planul de afaceri este un document scris care oferă o imagine de ansamblu a companiei, a viitorului acesteia și a situației sale financiare. Planul de afaceri este un document important pentru o întreprindere aflată în stadiul de start-up antreprenorial, dar și pentru o întreprindere deja existentă, direcționând activitățile acesteia pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Funcțiile planului de afaceri

În funcție de obiectivul urmărit, planul de afaceri are în general una sau chiar toate dintre funcțiile următoare:

– funcția de concentrare a ideilor întreprinzătorului în termeni de definire a obiectivelor și de evaluare a propriilor capacități de a administra în condiții de eficiență afacerea. Această funcție se regăsește mai ales în cazul planurilor de afaceri start-up sau de extindere, când întreprinzătorul trebuie să își formeze o imagine clară despre evoluția viitoare a proiectului urmărit (de aici și recomandarea mai multor consultanți ca planul de afaceri, mai ales cel redactat la începutul afacerii, să fie “opera” antreprenorului).

– funcția de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri bine realizat analizează, evaluează, compară și clasifică proiectele de investiții. Este vorba despre o evaluare prospectivă a afacerii.

– funcția de realizare a unei evaluări retrospective a companiei. Această funcție se regăsește mai ales în planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi despre un istoric al firmei.

– funcția de obținere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de afaceri, prin modul în care descrie afacerea și perspectivele acesteia, poate determina: acordarea unor împrumuturi de către bănci sau alți furnizori, finanțarea de la potențiali investitori, dar, spre exemplu, și atragerea, în poziție neexecutivă, a unor persoane cu experiență și cu un anumit capital social.

– funcția de ghidare a managementului. Planul de afaceri creionează viitorul întreprinderii, definește strategia și stabilește obiectivele întreprinderii.

– funcția de autoevaluare a întreprinzătorului. Planul de afaceri trebuie urmărit și la intervale regulate trebuie constatate eventualele progrese sau problemele potențiale (datorate deciziilor mai bune sau mai proaste ale întreprinzătorului).

O structură standard a planului de afaceri nu există. Totuși, în tabelul următor vom prezenta o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăsește în proporție de 90% la autorii și firmele de consultanță consacrate.

Structura planului de afaceri

Un plan de afaceri bun trebuie divizat în trei părți:

prezentarea, conținând o pagină de gardă, un rezumat și un cuprins;

proiectul propriu-zis, prezentat pe maxim 20 de pagini, incluzând o descriere a pieței și propunând calcule previzionale: bilanț, plan de finanțare, fonduri proprii, împrumuturi, cash-flow în variante de eficiență medie și pesimistă;

anexe care conțin referințe, rezultatele studiilor de piață și tabele financiare.

Prezentarea planului de afaceri

(Sursa: L’esentiel du Management, Paris, 1997)

Nakhla M. « L’essentiel du management industriel », Editions Dunod, 2ème édition, Paris, 2009

Întocmirea unui plan de afaceri comportă următoarele etape:

Culegerea informațiilor

Pentru a întocmi un plan de afaceri viabil întreprinzătorul trebuie să cunoască cât mai multe despre activitatea pe care se pregătește să o înceapă, respectiv despre condițiile în care urmează a fi desfășurată. În acest sens sunt necesare informații despre afacere (adică ce anume se intenționează a se realiza), despre piață (cine sunt consumatorii, unde sunt aceștia amplasați, care sunt nevoile lor, cine sunt concurenții), respectiv resursele financiare necesare derulării în mod profitabil a afacerii.

Analiza și organizarea informațiilor

Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri

Nu există o rețetă unică pentru prezentarea planului de afaceri, în sensul că acestea poate fi mai simplu sau dimpotrivă complex. Este important ca el să răspundă necesităților pentru care a fost creat. Planul de afaceri se recomandă să nu depășească 12-15 pagini la care se adaugă anexele și este însoțit de o sinteză a planului de afaceri care să conțină maxim 3-5 pagini. Elaborarea planului de afaceri trebuie să fie utilă activității viitoare a întreprinderii, adică să nu rămână inaplicabil.

Conținutul planului de afaceri este:

Sinteza planului de afaceri care cuprinde:

scurtă descriere a afacerii;

succintă descriere a produselor sau serviciilor oferite, precum și a caracteristicilor acestora;

succintă descriere a segmentului de piață;

scurtă prezentare a echipei manageriale;

un rezumat al previziunilor financiare;

obiectivele generale și specifice ale afacerii.

Afacerea propriu-zisă, adică:

Întreprinderea:

cum și când a fost înființată întreprinderea?

ce fel de activități desfășoară întreprinderea?

ce produse sau servicii oferă?

care sunt considerentele pentru care afacerea se estimează că va avea succes?

ce perspective de dezvoltare are afacerea?

Domeniul de activitate:

care sunt domeniile de activitate în care va concura întreprinderea?

perspectivele pe care le oferă aceste domenii.

Obiectivele întreprinderii:

obiectivele pe care și le propune întreprinderea pe o perioadă viitoare de 2-5 ani;

strategia care va fi adoptată.

Piața, adică:

Consumatorii:

consumatorii întreprinderii sub aspectul vârstei, a stării materiale și a nivelului social;

motivele care îi determină pe consumatori să cumpere produsele sau serviciile întreprinderii;

frecvența cu care aceștia vor apela la produsele sau serviciile acestei întreprinderi;

caracteristici noi ale produselor sau serviciilor care îi interesează pe consumatori;

prețurile pe care ei sunt dispuși să le plătească.

Produsele sau serviciile oferite:

ce produse sau servicii va oferi în mod concret întreprinderea?

ce nevoi (sub aspectul importanței) satisfac ele?

în ce mod vor fi vândute produsele (prin comerțul cu amănuntul sau prin comerțul cu ridicata)?

cum face întreprinderea reclamă și cum își promovează produsele sau serviciile sale?

cu ce costuri vor fi obținute, respectiv cu ce prețuri se intenționează a fi vândute?

care este profitabilitatea și competitivitatea produselor, respectiv a serviciilor întreprinderii?

Segmentul de piață vizat:

unde este situată piața?

cât de mare este piața?

care sunt tendințele pieței?

Concurența:

care sunt principalii concurenți?

reputația de care se bucură concurenții;

caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de concurenți;

care sunt consumatorii concurenților și în ce măsură ei sunt fideli?

cum își distribuie concurenții produsele?

mărimea segmentului de piață deținut de concurenți.

Organizarea și managementul întreprinderii, adică:

Procesul de producție:

descrierea procesului de producție;

descrierea materiilor prime necesare, precum și a metodelor de control a calității acestora;

prezentarea utilajelor necesare;

modul de organizare a fluxului de producție sau de prestare a serviciilor.

Managementul întreprinderii:

structura organizatorică a întreprinderii;

echipa managerială;

responsabilitățile managerilor.

Personalul întreprinderii:

numărul angajaților necesari;

calificările necesare;

sursele pentru recrutarea angajaților necesari;

nivelul salariilor acordate angajaților.

Informații financiare

Acestea se referă la o evaluare a viabilității și profitabilității afacerii și se referă în principal la următoarele aspecte:

necesarul de resurse financiare în primul an de activitate;

venitul estimat în primul an de activitate;

investiția necesară;

ce surse de fonduri sunt prevăzute și care va fi destinația lor;

necesarul total de resurse financiare;

profitul previzionat pe următorii 3 ani;

situația fluxului de numerar pe luni în primul an de activitate;

nivelul pragului de rentabilitate.

Analiza situației profitului pe primii 3 ani de activitate indică gradul în care afacerea este profitabilă. De asemenea situația fluxului de numerar este importantă întrucât întreprinderea va avea nevoie de numerar pentru plata facturilor, cumpărarea utilajelor, a materiilor prime, plata salariilor cuvenite angajaților.

Anexele la planul de afaceri sunt:

tabelul rambursării creditelor contractate;

situația previzionată a veniturilor și a cheltuielilor;

fluxul de numerar previzionat;

bilanțul previzionat;

indicatorii financiari ai investiției;

calculul ratei interne de rentabilitate și a valorii nete actualizate.

La întocmirea planului de afaceri se pot face anumite greșeli, cum ar fi:

Greșeli de marketing:

– exagerarea caracteristicilor produselor sau serviciilor;

– lipsa unei previziuni clare asupra vânzărilor;

– insuficienta cunoaștere a concurenților;

– lipsa abordării ciclului de viață a produselor sau serviciilor oferite de întreprindere.

Greșeli de management:

– lipsa experienței manageriale.

Greșeli de management financiar:

– strategia de preț nefundamentată suficient;

– necalcularea pragului de rentabilitate;

– ipoteze financiare necorespunzătoare.

Greșeli vizând afacerea întreprinderii:

– nu există un scop pentru elaborarea planului de afaceri;

– riscul afacerii nu a fost clar identificat;

– planul de afaceri este necorespunzător sub aspectul conținutului și a gradului de detaliere.

2.2.3. Studiu de caz – Elaborarea unui plan de afaceri

Acest model de plan de afaceri este preluat dintr-un proiect derulate prin fonduri structurale europene FSE POSDRU 76114, la care autorul și-a adăugat câteva idei proprii bazate pe experiența sa de peste 20 dea ani din domeniul administrării unei afaceri private.

Sinteza planului de afaceri

Grădinița se vrea a fi o firmă de prestări servicii care dorește să promoveze pe piață servicii de educație preșcolara, adresându-se familiilor cu posibilități materiale medii și care acordă un timp mai mare pe care părinții să îl dedice serviciului (carierei).

Obiectul de activitate îl reprezintă îngrijirea și educarea copiilor de vârstă preșcolara, în vederea dezvoltării armonioase a personalității acestora și pregătirea lor pentru următoarele etape ale vieții. Codul CAEN necesar să existe în obiectul de activitatea ar fi 8510 dar și 8891- activități de îngrijire zilnică pentru copii.

Figura 2.1 Codul CAEN aferent obiectului de activitate – învățământ preșcolar

Descrierea afacerii. Scurta descriere a viziunii și a misiunii

Oamenii sunt din ce în ce mai ocupați. În același timp fiecare dorește să ofere maximum familiei. Au crescut exigențele referitoare la pregătirea copiilor. Oamenii sunt din ce în ce mai dispuși să plătească pentru un serviciu de educație de calitate, în care copilului să i se urmărească evoluția, să fie testat și să fie tratat individual. Acestea sunt premisele din plan social care creează în plan economic premisele dezvoltării sectorului de grădinițe private. Fiind vorba de copii, părinții sunt preocupați în primul rând de condițiile de igiena și calitatea produselor alimentare servite copiilor. De aceea o mare parte din investiția pentru o grădiniță privată trebuie concentrată în amenajarea grădiniței și în utilarea acesteia. Nu este suficient însă să existe condițiile, dacă nu există educatori bine pregătiți care să aplice o metodologie modernă. O parte din investiții trebuie să fie orientate spre achiziția de jocuri, cărți, etc. De asemenea colaborarea cu un psiholog care să-i testeze pe copii este o investiție care trebuie luată în calcul.

Ar mai fi de adăugat și contextul în care în România există un deficit de grădinițe și (se cunosc eforturile pe care părinții le depun la înscrierea copiilor în grădinițe. De asemenea lipsa personalului de specialitate din grădinițele de stat și pe lângă educatori aș adăuga angajarea de profesorii angajați part time de limbă engleză și germană, de educație fizică și sport, de informatică, etc.

Consider că acest domeniu va reprezenta o oportunitate de afaceri pentru viitorul apropiat în România, cum de altfel cred că întregul sistem învățământ ar trebui să fie regândit pentru următorii 50 de ani.

În proiectarea afacerii au fost identificate următoarele surse de risc:

I. Factorii macroeconomici

II. Piața

III. Calitatea serviciilor

IV. Factori interni

I. Factorii macroeconomici – reprezintă influența pe care parametrii economici generali, mediul de afaceri și legislația o pot avea asupra afacerii. Din previziunile economice pentru anii 2012 și 2013, deși se preconizează o creștere economică scăzută, oscilațiile inflației și a regimului taxelor nu vor influența negativ afacerea din următoarele motive:

– Se estimează o continuare a investițiilor în educația și formarea copilului, la un nivel mult

mai ridicat anilor precedenți – deși aș preciza faptul că continuarea crizei economice pentru încă cel puțin 3 ani spun eu (până în anul 2016 pentru România), nu va da șansa unor investiții ;

– firma va avea o strategie de guerila față de concurență în ideea de a atrage clienți deja existenți respectiv acapararea pieței deja formate prin furnizarea unui serviciu premium, și fiind un serviciu privat care din punct de vedere al managementului, consider eu ca și manager privat, nu are cum să fie la un nivel inferior celui public.

– Serviciile firmei sunt servicii de primă necesitate în dezvoltarea și formarea copiilor

II. Piața, reprezintă un risc relativ scăzut pornind de la premiza că firma vine în întâmpinarea unei nevoi neacoperite pentru că în acest domeniu există un mare deficit pe piață.

III. Calitatea serviciilor, poate reprezenta un risc în măsura în care firma nu va ține pasul la nivel mondial cu inovarea în privința serviciilor oferite. Totuși, considerăm că acest risc este scăzut datorita faptului că firma acordă o atenție specială calității serviciului oferit – fiind un serviciu în care calitatea este definitorie.

IV. Riscul factorilor interni este legat în principal de personal și de capacitatea managerială a inițiatorilor firmei. Numărul redus de persoane programate pentru gestiunea și dezvoltarea afacerii, denotă un risc redus legat de personal și o capacitate de adaptare ridicată la situații de criză. Trebuie avut în vedere faptul că România excelează prin taxarea muncii, căci taxele aferente resursei umane egalează aproape veniturile nete ale angajaților (pentru 1000 lei net se plătesc ca și taxe circa 7500 lei).

Definirea pieței Aria geografică de acoperire a serviciului

Firma își va începe activitatea în orașul Petroșani, cu dorința de extindere în Valea Jiului după primii doi ani de activitate. Construcția, proprietate, fie a fost ridicată având ca destinație – grădinița de copii, fie va fi închiriată. Este astfel grădinița ce oferă copiilor spațiul necesar pentru activități instructiv-educative, sportive, recreative, de odihna, etc.. Cadrul ambiental dispune de o dotare modernă și atractivă.

Clienți potențiali

Persoane fizice – se adresează familiilor cu posibilități materiale medii și care acordă un timp mai mare serviciului (carierei).

Analiza stadiului actual al pieței – nevoi și tendințe

Există o nevoie acută a acestui serviciu. În județul Hunedoara ca de altfel în majoritatea regiunilor României (mai puțin marile metropole) grădinițele particulare sau de stat nu acoperă nevoia impusă de natalitatea în proces de creștere din ultimii ani. Așadar, tendința pieței este de creștere exponențială, în timp ce nevoia de servicii în acest domeniu este acută.

Previzionarea creșterii pieței

În următorii cinci ani se previzionează o dublare a cererii de servicii din sistemul educațional, aceasta conform ultimelor date statistice furnizate de Institutul de Statistică. Daca până nu de mult copilul era îngrijit de bunici, mătuși, vecini, din lipsa banilor dar și dintr-o obișnuință perpetuată din generație în generație, lucrurile încep să se schimbe. Piața este dinamică și chiar dacă criză încă persistă, investițiile în educația și dezvoltarea copiilor este nemăsurabilă în conștiința părinților. De menționat ar fi și susținerea acestui sector de către stat, care din păcate în ultimii ani nu a acordat o atenție prea mare educației și implicațiile au început să fie tot mai vizibile. Sunt convins că acest lucru se va schimba și în mod cert educația va redeveni un domeniu prioritar pentru România.

Descrierea serviciilor oferite

Principiul învățării experiențiale este principalul nostru obiectiv și drept urmare organizăm ori de câte ori este necesar ieșiri în natură, spectacole, vizite la Zoo, plimbări tematice, etc..
Organizăm de doua ori pe an serbări de evaluare a cunoștințelor copiilor și serbări interactive. De asemenea, nu trecem cu vederea evenimentele importante din ziua fiecărui copil și le sărbătorim cum se cuvine.

Grădinița organizează cursuri de limba germană intensive – germana prin poveste.
Grădinița desfășoară activități opționale și cluburi incluse în taxa ( limba engleza, limba germană, clubul bunelor maniere, clubul arte plastice, clubul jocurilor distractive și de mișcare, clubul muzica vocală ) și cu taxă ( pian, Fun Science, karate, comunicare prin arta teatrală, creație și inteligență emoțională, gimnastică sportivă și elemente de dans, înot, tenis de câmp).

Calitatea serviciilor reprezintă cheia succesului acestei afaceri.

Cursurile oferite

Activitățile extra

Prețul scăzut având în vedere faptul că anumite costuri, gen chirie, la noi sunt inexistente

Dotările și ambianța creată în interiorul grădiniței precum și gradina acesteia reprezintă un pionierat pe piața serviciilor educaționale din Transilvania, întrucât nu există în prezent în zonă. Deși ideile acestui plan de afaceri provin dintr-un proiect POSDRU dezvoltat în județul Alba, ideea grădiniței se poate aplica și în Petroșani, chiar și eu ca manager privat am cochetat cu ideea având o proprietate de 200 mp și o grădină de 800 mp în chiar centrul orașului Petroșani.

Figura 2.2 Spațiu pretabil grădiniță Petroșani – proprietate privată Eduard Edelhauser

Planul de marketing.

Punctele tari ale afacerii, avantaje față de competitori

Organizarea de activități interesante și educative în afara spațiului grădiniței

Oferim la alegere cursuri de limbi străine

Un spațiu de joacă în gradina grădiniței, special amenajat, ideal pentru copii

Program scurt sau prelungit

Politica de preț

Firma dorește să practice prețuri care oferă un raport optim calitate/preț. Strategia preturilor noastre este una flexibila, care permite acordarea de discount-uri clienților fideli, dar fără mari oscilații, ținând cont de modificările ce pot surveni între cererea și oferta de pe piață. Totodată se au în vedere costurile de prestare ale serviciilor în cele mai bune condiții astfel încât calitatea să nu fie afectată.

Promovarea serviciului

Promovarea serviciilor și produselor noastre se va realiza în principal prin distribuirea materialelor publicitare (pliante, broșuri), prin canale electronice și nu în ultimul rând prin recomandările clientului mulțumit. Firma va beneficia de un website, care va promova pe piață, imaginea și produsele firmei. Website-ul va oferi informații utile tuturor celor interesați și va permite o transmitere directă către clienți a ofertelor noastre, oferind și datele de contact în vederea unei comunicări directe cu clienții sau potențialii noștri clienți. Recomandările clienților, mulțumiți de serviciile noastre, vor determina atragerea de noi clienți. Am adoptat această strategie de distribuție a serviciilor deoarece ea asigura o creștere lentă, dar susținută a cifrei de afaceri, și menține o profitabilitate ridicată.

Organizarea si managementul firmei. Organigrama firmei

Organigrama firmei cuprinde: departamentul financiar-contabil, departamentul administrativ, departamentul educațional și departamentul de marketing, fiecare fiind coordonate de către un director, cu specializare pe domeniul pe care activează. Managementul firmei este asigurat de directorul general, care este și administratorul firmei. Departamentul financiar-contabil este încredințat unei firme specializate. Pentru început în departamentul de Marketing se poate începe cu o singura persoană. Cel mai important departament firmei este departamentul educațional, cel mai vast departament, care trebuie să fie format din minim 7 persoane, dar profesorii externi pot fi angajați și prin contracte de muncă cu timp parțial. Dau ca exemplu profesorii care creează competențe generale cum ar fi 2 ore / zi sport, 2 ore / zi limba engleza, 2 ore / zi informatică, etc.

Figura 2.3 Organigrama firmei

Finanțarea

Consider că investiția necesară unui asemenea plan de afaceri se ridică la 20.000-50.000 euro considerând că spațiul destinat grădiniței va fi închiriat și nu achiziționat. Bazându-mă însă pe o experiență în utilizarea fondurilor europene ca manager de proiect POSDRU, cred că este fezabilă crearea unui ONG care să aibă ca obiect de activitate învățământul preșcolar, și care să elaboreze o cerere de finanțare pentru finanțarea din fonduri structurale europene a unei asemenea investiții. Trebuie știut însă faptul că dacă dorim realizarea unei grădinițe bazându-ne pe utilizarea de fonduri nerambursabile trebuie să avem în proprietate un imobil pretabil a fi utilizat în acest sens.

2.3. Metode de intrare în afaceri

Întreprinzătorii au posibilitatea de a opta între mai multe alternative privind înființarea unei întreprinderi mici sau mijlocii, și anume: crearea prin forțe proprii a unei întreprinderi, cumpărarea unei întreprinderi existente, franchisingul. De asemenea, pot alege forma de organizare a acesteia dintre următoarele modalități cu un singur proprietar, cu mai mulți proprietari (parteneriat) societăți pe acțiuni.

2.3.1. Inițierea unei afaceri. Pornirea unei afaceri „de la zero”(start-up). Forme juridice pentru desfășurarea unei afaceri

Inițierea unei afaceri este adesea cea mai bună metodă de lansare în afaceri și uneori singura posibilă. Afacerile orientate spre oportunități pot fi inițiate uneori doar prin începerea de noi afaceri întrucât oportunitățile pot fi exploatate numai în acest mod. Dacă afacerea vizează un nou produs sau serviciu, nu există altă alternativă. Dacă produsul sau serviciul nu este nou, însă se află pe o piață în creștere, mai pot exista și alte firme pe piață, însă acestea arareori sunt de vânzare. Faptul că nici o afacere nu este de vânzare pe o anumită piață este un semn că pe acea piață mai există încă oportunități neexploatate.

Inițierea unei afaceri este mult mai dificilă decât cumpărarea unei afaceri existente sau concesionarea deoarece totul trebuie pornit de la început. De asemenea, și riscul este mai mare. Totuși, pentru multă lume procesul transformării unei idei viabile într-o afacere reprezintă adevărata esență a antreprenoriatului.

Principalele forme juridice în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele:

persoană fizică;

asociație familială;

întreprindere individuală;

societate comercială.

La alegerea formei juridice pentru afacerea pe care întreprinzătorii doresc să o înceapă este necesar să se aibă în vedere anumite aspecte, cum ar fi:

natura activității care urmează a fi desfășurată;

volumul activității și posibilitățile de extindere ale acesteia;

numărul partenerilor de afaceri;

gradul de implicare și de răspundere asumat de fiecare partener;

capitalul social disponibil în comparație cu cel necesar;

ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitalului social.

Persoana fizică

Constituie cea mai simplă formă de manifestare a inițiativei particulare în domeniul economic. Persoanele fizice trebuie să fie cetățeni români cu domiciliul în România și pot fi autorizate să desfășoare o activitate independentă de către Primărie, în baza Legii nr.54/1990, cu înregistrare ulterioară la Oficiul Registrului Comerțului din cadrul Camerei de Comerț și Industrie, prin intermediul Biroului Unic. Persoana fizică nu are personalitate juridică.

Asociația familială

Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună în baza Legii nr. 54/1990 și nu are personalitate juridică.

Hotărârea de Guvern nr. 201/1990 prevede categoriile de activități care nu pot fi desfășurate în unități particulare, astfel:

– fabricarea și comercializarea produselor explozibile, toxice, a otrăvurilor, narcoticelor, produselor radioactive, instalațiilor și echipamentelor nucleare, echipamentelor militare, armelor, munițiilor, materialelor pornografice;

– remediile secrete (vrăjitorie, ghicitori);

– prelucrarea tutunului;

– extracția și prelucrarea țițeiului și a gazelor naturale;

– prospectarea și extracția cărbunelui, minereului, pietrelor prețioase și a sării;

– fabricarea spiritului;

– imprimarea hărților;

– contrabandă, speculă.

Activitățile care nu sunt interzise se consideră a fi permise.

Desfășurarea anumitor activități este permisă numai pe baza atestării profesionale a persoanelor respective. Atestarea se face prin intermediul actelor, și anume: diplomă de absolvire, carte de meșteșugar sau lucrător, dovezi oficiale (autorizații, procese verbale de impunere) din care să rezulte exercitarea în prealabil a meseriei cel puțin 3 ani. Meseriile și specialitățile pentru care este necesară atestarea profesională sunt prevăzute în Anexa la Hotărârea de Guvern nr. 201/1990.

Desfășurarea unei afaceri sub forma juridică de persoană fizică sau asociație familială prezintă următoarele avantaje:

procedura de autorizare și înregistrare este mai simplă (nu este necesară redactarea unui act constitutiv și nici depunerea unui capital minim);

costurile de constituire sunt mai reduse, în medie între 500 mii lei și un milion lei;

sistemul de evidență contabilă este în partidă simplă;

sistemul de impozitare este pe venitul anual, fapt care oferă avantajul conducerii afacerii chiar de către persoana fizică sau familia respectivă.

Principalele dezavantaje sunt:

angajarea unui număr mai mic de personal;

răspunderea este nelimitată (cu întreaga avere);

credibilitatea este mai mică la solicitarea creditelor;

posibilități mai reduse de dezvoltare a afacerii.

Întreprinderea individuală.

În primul rând, trebuie știut că între PFA și întreprinderea individuală (II) diferențele sunt aproape inexistente. Înființarea se face mai ușor la PFA și II, cu costuri mai mici și documente mai puține. De asemenea, nu e nevoie de capitalul social, care trebuie deținut la înființarea unei firme. Și întreținerea unui PFA e mai ieftină, deoarece contabilitatea se ține în partidă simplă și un contabil cere mai puțini bani.

Societățile comerciale

Acestea se constituie ca persoane juridice distincte de persoana proprietarilor în baza Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale republicată, prin asocierea între două sau mai multe persoane fizice sau juridice. Ele desfășoară activități în nume propriu, au conducere, respectiv sediu propriu.

Societățile comerciale se pot constitui în una din următoarele forme juridice:

– societate în nume colectiv (SNC);

– societate în comandită simplă (SCS);

– societate pe acțiuni (SA);

– societate în comandită pe acțiuni (SCA);

– societate cu răspundere limitată (SRL).

Societatea în nume colectiv și societatea în comandită simplă prezintă următoarele avantaje:

lipsa unui capital minim obligatoriu de subscriere;

costurile de constituire sunt mai reduse (400 lei);

posibilitatea utilizării unui sistem simplificat de contabilitate, respectiv de impozitare pe venitul anual, în cazul când sunt întrunite condițiile legale pentru microîntreprinderi.

Principalele dezavantaje ale societății în nume colectiv și a societății în comandită simplă sunt:

răspunderea nelimitată și solidară a asociaților pentru obligațiile societății (cu excepția asociaților comanditari);

asociații nu pot lua parte ca asociați cu răspundere nelimitată în alte societăți concurente fără consimțământul celorlalți asociați.

Societatea pe acțiuni și societatea în comandită pe acțiuni au următoarele avantaje:

răspunderea acționarilor pentru obligațiile sociale (cu excepția asociaților comanditari de la SCA) numai până la concurența capitalului subscris;

acces mai ușor la credite, datorită credibilității mai mari;

posibilități multiple de dezvoltare a afacerii.

Principalele dezavantaje sunt:

costurile de constituire, înregistrare și autorizare a funcționării sunt mai mari, în medie 500-600 lei;

sistemul de conducere, administrare și control a societății este mai complicat.

Societatea cu răspundere limitată are avantajele:

se poate constitui ca unic asociat;

costurile de constituire, înregistrare și autorizare a funcționării sunt mai mici, aproximativ 400 – 1400 lei;

răspunderea întreprinzătorilor este numai cu capitalul subscris.

Principalele dezavantaje sunt:

posibilități mai limitate de acces la credite;

nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată înființată de către un asociat unic.

Din 2011 pot fi înființate firme de tip SRL-D, pentru tinerii sub 35 de ani care nu au mai avut anterior alte firme. Taxele de înregistrare pentru acestea sunt zero, există facilități fiscale și poate fi accesat programul guvernamental care oferă până la 10.000 de euro sprijin nerambursabil.

Înregistrarea și autorizarea întreprinderilor mici și mijlocii

Procedura unică de înregistrare și autorizare a funcționării întreprinderilor mici și mijlocii a fost instituită ca urmare a Ordonanței de Urgență nr.76/2001 privind simplificarea unor formalități administrative pentru înregistrarea și autorizarea funcționării comercianților.

Etapele care compun procedura unică sunt următoarele:

Pre-înregistrarea: include toate activitățile prevăzute de lege care trebuie îndeplinite din momentul în care un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de organizare a unei afaceri și până în momentul depunerii la Biroul Unic a dosarului complet pentru înregistrarea și autorizarea funcționării. Unele dintre aceste activități sunt efectuate chiar de către întreprinzător, iar altele pot fi realizate la cererea și pe cheltuiala sa de către Biroul Unic, avocați sau de oficiile specializate în asistență și consultanță de la Camera de Comerț și Industrie. Avantajele utilizării serviciilor de asistență și consultanță sunt: reducerea timpului alocat formalităților birocratice (acestea fiind preluate și executate de către specialiști), prezența întreprinzătorului este necesară numai la început (pentru furnizarea de date și documente), respectiv la finalul procedurii pentru a ridica certificatul de înregistrare.

Voi prezenta o serie de restricții sau limitări care vă pot ajuta în alegerea numelui firmei pentru așa numita rezervare de denumire. Firma pe care vreți să o înființați și în care să aplicați cunoștințele acumulate în acest curs trebuie să aibă o denumire care respectă câteva restricții.

Puteți alege o denumire care să se diferențieze față de celelalte firme existente după care să adăugați sau nu o denumire care să indice obiectul de activitate. Legea nu obligă la acest ultim comportament, doar recomandă.

Este important de știut ca pe formularul de rezervare puteți trece de la una la trei denumiri de firma în ordinea preferințelor dumneavoastră. Mai important este să știți că lucrătorii de la registru sunt înclinați sa refuze denumiri rezervarea ghidându-se după niște criterii subiective și nu obiective.

Oficiul Registrul Comerțului cere să existe două caractere diferență față de o altă firmă existentă. Aceasta e o cerința stabilită în practica  ORC și nu de lege. Pentru acest motiv puteți insista să înregistrați o firmă care are doar un caracter diferență deoarece în limba română, ca și în alte limbi de altfel, adăugarea unei litere poate schimba total sensul cuvântului (vezi: rac/arac, gardă/zgardă, etc.).

altă piedică în rezervarea unei denumiri este din timp în timp, cerința ORC de a avea denumirea în întregime în limba română. Din nou trebuie sa știți că legea nu impune această obligație este doar cu titlu de recomandare.

În fine, din 2004 se interzice înscrierea unei firme care conține cuvintele: «științific», «academie», «academic», «universitate», «universitar», «școală», «școlar» sau derivatele acestora.  Înscrierea unei firme care conține cuvintele: «național», «român», «institut» sau derivatele acestora ori cuvinte sau sintagme caracteristice autorităților și instituțiilor publice centrale se realizează numai cu acordul Secretariatului General al Guvernului.

Întreprinzătorul trebuie apoi să completeze o cerere de înregistrare tip pe care o va depune la Biroul Unic, pe baza acesteia declanșându-se procedurile necesare pentru înregistrarea și autorizarea funcționării societății comerciale. Cererea va fi însoțită de următoarele documente necesare înregistrării:

actul constitutiv;

hotărârea adunării generale;

declarația pe propria răspundere;

dovada sediului;

dovada capitalului social;

împuternicire sau procură;

dovada plății taxei de registru;

dovada plății taxei de publicare în Monitorul Oficial;

dovada efectuării vărsămintelor în condițiile actului constitutiv,

copii ale actelor de identitate.

Înregistrarea: include toate obligatorii îndeplinite după momentul depunerii dosarului la Biroul Unic și până in momentul înregistrării întreprinderii în registrul comerțului, incluzând:

autorizarea constituirii întreprinderii de către judecătorul delegat;

obținerea pe cale electronică a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanțelor Publice;

redactarea încheierii judecătorului delegat;

înregistrarea întreprinderii în registrul comerțului;

editarea certificatului de înregistrare.

Autorizarea funcționării întreprinderii: cuprinde activitățile de autorizare a funcționării întreprinderii respective de către instituțiile publice abilitate, efectuate în perioada cuprinsă între data depunerii dosarului la Biroul Unic și data eliberării anexei conținând avizele, autorizațiile și acordurile necesare funcționării.

Notificarea către instituții publice: cuprinde activitățile de notificare a înregistrării unei întreprinderi către alte instituții publice cu atribuții legate de publicitatea, înregistrarea sau evidența întreprinderilor.

Eliberarea documentului care atestă înregistrarea și autorizarea funcționării unei întreprinderi: acest document este certificatul de înregistrare cu anexele care pot cuprinde avize, autorizații sau acorduri de funcționare și are loc în termen de maxim 20 de zile de la data depunerii dosarului complet pentru înregistrarea și autorizarea funcționării. În situația in care este adus un imobil ca aport la capitalul social și trebuie obținută dovada întabulării acestuia prin intermediul Biroului Unic (la cererea și pe cheltuiala solicitantului), atunci termenul de eliberare a certificatului de înregistrare a întreprinderii este de cel mult 30 de zile.

Procedura unică de înregistrare și autorizare a funcționării unei întreprinderi mici sau mijlocii nu este complicată pentru întreprinzător, acesta având numai obligația să completeze corect formularele necesare, să aibă documentele doveditoare prevăzute de lege, să plătească taxele și tarifele, iar apoi să depună dosarul la Biroul Unic din cadrul Camerei de Comerț și Industrie. Îndatoririle întreprinzătorului sunt cuprinse în prima etapă (pre-înregistrarea). Acesta mai trebuie să revină la Biroul Unic numai pentru a ridica certificatul de înregistrare și anexele.

Procedura unică este complexă sub aspectul multitudinii de etape și activități care trebuie efectuate de către compartimentele Camerei de Comerț și Industrie, de reprezentanții puterii judecătorești și ai instituțiilor publice abilitate în domeniul autorizării funcționării întreprinderilor, fără însă a fi necesară prezența întreprinzătorului.

Etapele înregistrării unei întreprinderi individuale (II)

Dosarul de înființare se depune la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul județului în care își va avea  sediul social întreprinderea individuala. Acest dosar este apoi verificat de un referent. Având în vedere ca dosarul nu mai ajunge la judecător, procedura este mai rapidă decât înregistrarea unui SRL. Dacă toate actele sunt în ordine, se va proceda la aprobarea înregistrării de către Directorul Registrului Comerțului. După ce se aprobă înregistrarea, se eliberează un certificat de înregistrare. În mod normal, procedura de înregistrare durează aproximativ o săptămână. Taxele pentru înființarea unei întreprinderi individuale ajung până la suma de 200 de lei. Procedura se realizează într-o singură etapă, în aproximativ 24 de ore, dacă documentația este completă, sau cu termen de pe o zi pe alta, daca nu sunt îndeplinite condițiile legale. Termenul de eliberare a certificatului de înregistrare este de trei – cinci zile de la înregistrare sau completare. O întreprindere individuala se înregistrează pentru o perioadă nelimitată. După înregistrarea la Registrul Comerțului, există obligativitatea înregistrării întreprinderii individuale la organul fiscal competent.

Câteva elemente importante legate de Întreprinderile Individuale sunt

Întreprinderea individuală poate desfășura orice fel de activitate, cu excepția celor organizate și reglementate prin legi speciale (precum medicină, avocatură, notariat, arhitectură și contabilitate). Întreprinderea individuala poate avea un singur un singur cod CAEN, la fel ca și o PFA, iar pentru mai multe activități trebuie să deschidă mai multe întreprinderi individuale. Contabilitatea se ține în partidă simplă, întreprinderile individuale fiind obligate să completeze registrul de încasări și plăți, precum și registrul inventar.

Etapele înregistrării unui Organizații Non Guvernamentale – ONG

Rezervarea denumirii

Întocmirea actului constitutiv și a statutului

Sediul

Constituirea patrimoniului

Cazierul fiscal

Depunerea dosarului și prezentarea în fața instanței

Eliberarea copiei de pe sentința civila și înscrierea în registrul asociațiilor și fundațiilor

Certificatul de înregistrare fiscală

Ștampila și imprimatele cu regim special

Deschiderea contului bancar

2.3.2. Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin avatarurile înființării unei firme noi pot cumpăra una deja existentă. Deși ambele variante au ca scop deținerea unei afaceri, modalitățile de realizare practică a lor sunt complet diferite. Și cumpărarea unei afaceri existente are avantajele și dezavantajele ei. Dacă întreprinzătorul s-a decis să cumpere o afacere existentă, următorul pas îl reprezintă găsirea celei mai convenabile afaceri. Pentru aceasta, el trebuie să-și stabilească o serie de criterii cu privire la ceea ce înseamnă o afacere convenabilă pentru el (domeniul de activitate, zonă etc.). După aceea, va căuta afacerea care să corespundă cel mai bine acestor criterii. Pentru aceasta va trebui să efectueze o serie de cercetări sau să-și facă publică intenția sa de cumpărare.

Înainte de a vorbi despre avantaje și dezavantaje, trebuie să subliniem faptul că, prin comparație cu înființarea, preluarea unei întreprinderi mici și mijlocii solicită întreprinzătorului competențe suplimentare: capacitatea de a evalua corect starea întreprinderii vizate, știința/arta de a negocia și intuiția de a investi acolo unde este nevoie pentru a dezvolta/redresa afacerea.

Avantajele cumpărării unei afaceri existente sunt:

• Este un mecanism funcțional: are o imagine formată, recunoscută pe piață; locație corespunzătoare; personal adecvat cantitativ și calitativ.

• Finanțare mai accesibilă. Creditorii sunt în general mai dispuși să ofere împrumuturi unei firme existente (decât unei firme noi), întrucât aceasta are un istoric (reflectat într-o anumită măsură de situațiile financiare).

• Posibilitatea cumpărării la un preț „de chilipir”. Deși nu este o situație foarte frecventă, în anumite contexte economice, legate de viața întreprinzătorilor, întreprinderile pot fi înstrăinate la prețuri sub potențialul lor (apreciat de cumpărător sau diagnosticat de specialiști).

Dezavantaje:

• „Moștenirea” unor probleme din trecut: imagine negativă (urmare a unor probleme financiare, comerciale, legate de mediu etc.); echipamente învechite și stocuri demodate; dificultăți privind personalul (supradimensionat, cu pregătire profesională precară, nemotivat, cu probleme de mentalitate, atașat de fostul proprietar și nu de întreprindere); situație financiară proastă.

• Dificultatea introducerii schimbărilor. Orice schimbare în organizație poate genera anumite rezistențe din partea membrilor acesteia. Un întreprinzător trebuie să aibă o anumită experiență în afaceri și cunoștințe de management solide pentru a gestiona un proces mai amplu de schimbare organizațională. De asemenea, trebuie subliniat că un astfel de proces are o perioadă de realizare foarte mare.

• Lipsa de onestitate a vânzătorului. De multe ori, o afacere de vânzare nu este ce pare a fi. Unii vânzători pot fi lipsiți de onestitate, atunci când motivează vânzarea afacerii. De asemenea, puțini sunt vânzătorii care oferă informații nefavorabile lor.

• Supraevaluarea afacerii. Elementele corporale și financiare din patrimoniul unei întreprinderi pot fi evaluate cu o anumită obiectivitate. Valoarea activelor intangibile (precum imaginea firmei, fidelitatea clienților, rețele de fabricație) este, însă, greu de stabilit cu exactitate și adeseori poate fi supradimensionată.

2.3.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat. Franciza

Parteneriatele se pot concretiza în contracte de: externalizare, subfurnitură, prelucrare în lohn, concesionare, franciză, cesionare de licență.

Avantajele parteneriatelor (pentru întreprinderea mică asociată cu o mare companie), indiferent de natura lor, sunt:

• produse și servicii verificate (validate de piață);

• asistență tehnică și managerială;

• recunoaștere imediată (imagine consolidată);

• posibilități de creștere superioare;

• șanse de succes mai mari.

Dezavantaje:

• cost destul de ridicat;

• dependență față de partener;

• imagine nefavorabilă, datorită principiului dominoului (o problemă de imagine a companiei mari se poate repercuta rapid asupra imaginii partenerului său – întreprinderea mică și mijlocie);

• probleme cu supraviețuirea afacerii după finalizarea parteneriatului

O modalitate uzitată de a intra în afaceri prin parteneriat este franciza. Franciza reprezintă o oportunitate de afaceri prin care proprietarul unui serviciu sau produs înregistrat (francizor) garantează drepturi exclusive unei persoane (francizat) pentru distribuția și /sau vânzarea locală a serviciului sau produsului, în condițiile respectării standardelor de calitate și în schimbul unei plăți sau redevențe. Acordul legal dintre cele două părți este denumit contract de franciză.

În România, franciza este reglementată prin ordonanța nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei.

Franchisingul are ca rezultat crearea unei întreprinderi independente, în care proprietarul angajează personal și își asumă responsabilități pentru întreaga activitate ce urmează a fi desfășurată.

Practica a dovedit existența în paralel a mai multor forme ale franchisingului, și anume:

Franchisingul distribuirii produselor, care se poate prezenta sub următoarele tipuri:

între producător și vânzătorul cu ridicata, situație în care producătorul de băuturi nealcoolice în special, autorizează un vânzător cu ridicata să ambaleze produsele și să le distribuie vânzătorilor cu amănuntul dintr-o anumită zonă;

între vânzătorul cu ridicata și vânzătorul cu amănuntul, situație în care primul își recrutează francizații dintr-o anumită zonă, cărora le furnizează în exclusivitate anumite produse;

între producător și vânzătorul cu amănuntul, situație în care acesta din urmă primește de la producător un lot de produse pentru a fi vândute.

Franchisingul mărcii de comercializare, situație în care francizatul primește dreptul de a se identifica cu marca francizorului, în sensul de a desface produse sau a presta servicii sub acest nume.

Franchisingul complet al afacerii, care se caracterizează printr-o relație de afaceri permanentă între cele două părți implicate și include pe lângă distribuția produselor și alte componente ale sistemului de operare, cum ar fi: strategia și planul de marketing, standarde de funcționare, programe de pregătire pentru afaceri, standarde de control a calității, sisteme de contabilitate și control financiar, metode de comunicare între părțile implicate.

Crearea prin forțe proprii, respectiv prin franchising a unei întreprinderi mici sau mijlocii poate fi analizată comparativ, pe baza elementelor care le caracterizează. Astfel, elementele caracteristice ale franchisingului sunt:

oferă dreptul francizatului de a folosi o marcă bine cunoscută;

se obțin avantaje din programul de reclamă al francizorului;

este posibil ca zona teritorială pentru vânzare să fie restricționată de către francizor;

dă posibilitatea unei prognoze mai exacte a nevoilor financiare și facilitează obținerea capitalului inițial;

uneori în contractul de franchising se precizează anumite restricții în adoptarea deciziilor de expansiune și vânzare;

este posibil ca precizarea dotării tehnice necesare și a surselor de aprovizionare care se vor folosi să fie făcută de francizor.

O înțelegere de tip franchising prezintă următoarele avantaje:

Oferă francizatului o anumită pregătire în domeniu și indicații de natură managerială, elemente care constituie o bază pentru succesul viitor al întreprinderii.

Pregătirea oferită de francizor se desfășoară etapizat astfel:

pregătire inițială desfășurată pe durata a câteva zile până la câteva săptămâni la un centru de pregătire și constă în însușirea unor cunoștințe privind metodele și tehnicile care trebuie folosite în întreprinderea respectivă, conducerea evidențelor contabile, controlul stocurilor, relațiile de muncă. Natura produselor sau serviciilor, precum și tipul afacerilor influențează conținutul și durata acestei pregătiri.

o îndrumare permanentă prin organizarea unor cursuri de reciclare periodică sau prin vizite ale francizorului în întreprinderile constituite prin franchising.

Oferă francizatului asistență financiară (sprijin). Într-adevăr costul creării unei întreprinderi noi este ridicat, iar întreprinzătorul dispune de resurse financiare limitate. Dar recurgând la o înțelegere de tip franchising crește probabilitatea obținerii resurselor financiare. Astfel, dacă francizorul apreciază că francizatul va avea succes în afaceri, atunci este dispus să îi ofere sprijin financiar concretizat în următoarele:

numai rareori i se cere francizatului să suporte costul integral al creării noii întreprinderi;

francizatul primește dreptul de a-și achita eșalonat, pe măsura obținerii unor rezultate financiare, obligațiile către francizor, referitoare la acordarea dreptului de franchising;

reputația de care se bucură francizorul determină creșterea încrederii băncilor și facilitează accesul la credite a francizatului.

Oferă francizatului avantaje privind activitățile de management și marketing. Astfel de exemplu, produsele sau serviciile întreprinderilor create prin franchising au succes datorită reputației de care se bucură francizorul.

Cu toate aceste avantaje, franchisingul are anumite dezavantaje care se referă la:

Costul unei înțelegeri de tip franchising format din:

costul inițial de franchising cuprinzând plata către francizor a privilegiului primit, cheltuieli pentru dotarea cu utilaje și pregătirea condițiilor pentru desfășurarea activității;

costul anual al franchisingului stabilit prin contractul de franchising și care variază între 1-15 din profitul obținut.

Restricții privind creșterea activității întreprinderii. Cu toate că o cale pentru creșterea afacerilor unei întreprinderi este extinderea teritoriului pe care se vând produsele, totuși multe contracte de franchising limitează teritoriul vânzărilor.

Pierderea independenței absolute. Întrucât prin contractul de franchising se stabilesc anumite condiții privind activitatea întreprinderii și care pot influența succesul ei, acestea pot să nu convină unei persoane care dorește independența.

În România în prezent sunt puțini întreprinzători care își dezvoltă afacerile prin franchising. Societatea Petrom a anunțat oficial utilizarea franchisingului.

2.4. Finanțarea IMM-urilor

În practică, întreprinderile mici și mijlocii pot apela la următoarele modalități de finanțare:

• surse proprii- autofinanțare România 2011 69 % dintre IMM-uri;

• surse externe (credite bancare; surse publice; fonduri de capital de risc; credite pe efecte de comerț – factoringul și scontarea) România 2011 41 % dintre IMM-uri;

• sprijin acordat de incubatoarele de afaceri;

• sprijin acordat de business angels.

În alegerea sursei de finanțare, întreprinzătorul trebuie să țină cont de următoarele criterii, dincolo evident de costul acesteia:

• experiența sursei de finanțare în lucrul cu întreprinzătorii;

• reputația sursei de finanțare;

• asistența oferită;

• alte servicii (în unele cazuri, sursa de finanțare oferă servicii gratuite sau la tarife reduse, cum ar fi analiza situației financiare, elaborarea unor proiecții financiare, elaborarea unui plan de afaceri etc.).

Figura 2.4 Structura IMM-urilor în funcție de modalitățile de finanțare a activității economice

(sursa: Starea de sănătate a managementului din România în 2011, Nicolescu O., pp. 104 )

În continuare sunt prezentate succint trei soluții de finanțare (conexate și cu servicii de altă natură) specifice IMM-urilor.

Bootstrapping-ul

Reprezintă o colecție de metode utilizate pentru a minimiza finanțarea din surse externe (de la bănci sau alți investitori)

Literatura de specialitate identifică patru metode circumscrise bootstrapping-ului: legate de clienți (accelerarea încasării facturilor, obținerea unor avansuri, acordarea de discounturi pentru plățile în numerar); legate de proprietar (folosirea cărților de credit și a împrumuturilor de la proprietari și apropiații acestora); utilizarea în comun a resurselor (leasing de personal, leasing time sharing, externalizare); amânarea plăților (leasing de echipamente, amânarea în limita legală a plăților privind impozitele și taxele, întârzieri la plata furnizorilor).

Utilizarea acestor metode este diferențiată pe etapele ciclului de viață al întreprinderii. Tehnicile legate de proprietar și utilizarea în comun a resurselor se utilizează la începuturile existenței unei firme. În antiteză, tehnicile legate de clienți și amânarea plăților sunt utilizate după ce firma are o anumită poziție pe piață și poate negocia sau impune condițiile de plată în raporturile cu clienții și furnizorii.

Incubatorul de afaceri

Este o instituție care urmărește crearea unui mediu favorabil, sustenabil, pentru firmele nou înființate și cele inovative cu potențial de dezvoltare.

În general, un incubator oferă întreprinzătorilor:

• sprijin practic, acces la informațiile de bază, informații și legături care în alt mod ar fi inaccesibile;

• camere pentru întâlniri, lobby/recepție, echipamente precum copiatoare și faxuri, echipamente audio-video, servicii de birou și bucătărie;

• birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spații manufacturiere;

• acces la consultanță tehnică și de afaceri, la o gamă largă de furnizori de servicii calificați;

• un program organizat de formare, consultanță one-on-one sau îndrumare

Incubatoarele pot juca astfel patru roluri principale21:

• de „părinte" – susținând managerii firmelor incubate atât din punct de vedere tehnic cât și material;

• de „mediu" – oferă posibilitatea dezvoltării rapide a strategiilor de afaceri ale firmelor incubate;

• de „investitor" – incubatorul aduce capital în schimbul unor acțiuni ale firmelor incubate, la fel ca și firmele cu capital mixt; diferența este că incubatorul se implică activ în dezvoltarea firmei incubate;

• de „club de afaceri" – incubatorul caută și oferă oportunități de afaceri firmei incubate, facilitându-i întâlnirea cu alți jucători de pe piață.

Pentru creșterea competitivității economice în România, prin dezvoltarea IMM-urilor și crearea de noi locuri de muncă a fost elaborat Programul Național Multianual pe perioada 2004 – 2008 pentru înființarea și dezvoltarea incubatoarelor tehnologice și de afaceri al ANIMMC. Programul va realiza acest lucru prin înființarea de noi incubatoare de afaceri, care vor asigura IMM-urilor servicii de sprijin subvenționate.

Incubatorul de afaceri este un laborator economic care oferă asistență IMM-urilor și care contribuie la stimularea și cultivarea talentului antreprenorial. Acesta pune la dispoziție asistență și spațiu pentru schimbul de idei, cursuri de pregătire și perfecționare, programe de pregătire pentru manageri și salariați, oferă consultanță gratuită și ușurează contactele cu bănci si parteneri.

Primele incubatoare de afaceri (IA) au fost înființate în România la începutul deceniului '90, în principal cu asistență Phare/CRIMM. Au fost înființate ulterior mai multe astfel de incubatoare, finanțate cu ajutorul diverșilor donatori, ca de exemplu: Phare, prin intermediul Programului FIMAN / PAEM și Banca Mondială, în regiuni subdezvoltate sau în regiuni afectate de declinul industrial și restructurare.

În cadrul programului Phare/PAEM a fost publicat un manual al incubatoarelor de afaceri, care cuprinde toate elementele de bază și etapele care trebuie parcurse pentru înființarea și funcționarea Incubatoarelor de Afaceri.

Business angels

Sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care în schimbul unei finanțări primesc o parte din acțiunile sau din părțile sociale ale unei întreprinderi, aceștia urmând să câștige din aprecierea afacerii și vinderea acțiunilor. Un avantaj este că această finanțare nu are dobândă, lucru util la demararea unei afaceri, în contextul problemelor de cash-flow. Un alt lucru pozitiv este și know-how-ul adus de investitori care, de obicei, se implică în industrii pe care le cunosc și astfel pot ajuta businessul. Investitorii de acest tip tind să fie mai puțin formali decât o bancă sau un investitor de risc.

Această funcție este destul de slab exercitată. În general incubatoarele de afaceri oferă consultanță pentru accesarea diferitelor surse de finanțare sau joacă rol de broker.

Dezavantajul este că, de obicei, investițiile vin după primul sau al doilea an de funcționare a unei firme. Indiferent cât de profitabilă este o idee de afaceri, foarte mulți investitori de acest tip nu sunt dispuși să investească din momentul 0.

Mecanismul acestei forme de finanțare este următorul: întreprinzătorul întocmește un plan de afacere; planul de afacere este înmânat unui potențial investitor; investitorul analizează planul de afacere și se decide dacă investește sau nu. Analiza planului de afacere de către business angel se face în funcție de: experiența antreprenorului în domeniul în care se încadrează proiectul de afaceri propus, realizările concrete până în prezent ale acestuia în domeniul respectiv, reputația în afaceri și capacitatea de asumarea necondiționată de către antreprenor a unui risc alături de business angel în proiectul respectiv.

Acknowledgement

Capitolul de față reprezintă o încercare a autorului de a prezenta într-o formă reunită conceptele de antreprenoriat, întreprinzător, afacere precum și oportunitatea economică a unei afaceri așa cum sunt prezentate aceste concepte de profesorii Nicolescu Ovidiu (ASE), Popa Ion (ASE), Borza Anca (UBB-FSEGA), Sasu Constantin (Cuza Iași –FEEA) și Ogarcă Radu (Universitatea din Craiova – FEEA).

Aduc mulțumiri pe această cale celor cinci profesori mai sus menționați pentru că fără consultarea prealabilă a lucrărilor acestora, pe care le consider de referință pentru acest domeniu, acest capitol dedicat antreprenoriatului nu l-aș fi putut elabora.

CAPITOLUL 3

PARTICULARITĂȚI ALE IMM-URILOR DIN PRISMA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI ȘI AL FUNCȚIUNILOR ÎNTREPRINDERII

3.1. Particularități ale funcțiilor conducerii în întreprinderile mici și mijlocii

3.1.1. Particularități sau adaptare?

Funcțiile conducerii au rămas de aproape o sută de ani aceleași. Așa cum au fost ele formulate în 1916 de Henry Fayol se învață și astăzi în toate școlile de management din lume. întotdeauna, a conduce o întreprindere a însemnat și va însemna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. Este adevărat că de vreo douăzeci de ani, cel puțin în literatură se încearcă înlocuirea funcției de comandă cu aceea de antrenare-motivare, această modificare reflectând, de fapt, schimbarea de optică în ceea ce privește resursele umane ale unei întreprinderi.

În aceste condiții, în ce ar consta „particularizarea" funcțiilor conducerii în întreprinderile mici și mijlocii? Nu mai sunt aplicabile aceste funcții așa cum le cunoaștem de la Fayol încoace?

Opinia profesorilor Academiei de Studii Economice și în special a doamnei Țuclea de la care am preluat capitolul de particularități ale managementului în IMM-uri, este că aceste particularități reprezintă, de fapt, o sub-utilizare a potențialului funcțiilor, ca urmare a resurselor limitate ale întreprinderii mici, în special. Nu ne aflăm în fața unor „particularități" menite să furnizeze un soi de „ponturi și trucuri" în afacerea de succes, ci în fața unei aplicări parțiale ale funcțiilor conducerii, în fapt a instrumentelor prin care acesta operează. Această afirmație s-ar putea traduce astfel: cine cunoaște bine funcțiile conducerii în general se poate descurca cu succes și în cazul aplicării acestora într-o întreprindere mică. întreprinderile mijlocii chiar lasă spațiu suficient de aplicare a funcțiilor conducerii așa cum le-a descris Fayol (să ne gândim că aici intră întreprinderi cu un număr de salariați cuprins între 50 și 249).

Practica a demonstrat că unele lucruri sunt menite să se manifeste și că este bine să se manifeste într-un anumit fel. Experiența a mii (zeci sau sute de mii, chiar milioane) de întreprinzători a arătat care sunt instrumentele de conducere cele mai eficiente pe capul fiecărei funcții în parte. Chiar dacă experiența personală a fiecăruia are impactul cel mai mare, totuși, ce rost ar avea ca fiecare mic (sau mijlociu) întreprinzător „să reinventeze roata"? Cu alte cuvinte, este indicat să își centreze efortul pe instrumente verificate și, doar în limita rezervei de timp pe care o obține astfel, să își construiască propria experiență, bazată pe descoperiri sau inovații proprii.

3.1.2. Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii

În orice tip de întreprindere, previziunea se referă la anticiparea viitorului, nu neapărat pentru a satisface curiozitatea (nerăbdătoare) a managerului, ci pentru a se încerca, pe cât posibil, evitarea risipei, folosirea rațională a tuturor resurselor organizației.

În cazul întreprinderilor mici și mijlocii, cei mai mulți autori pledează pentru exercitarea susținută a acestei funcții, fiind considerată vitală, în special prin componentele planuri și programe. Despre utilitatea planului de afaceri, de exemplu, pentru o întreprindere mică am vorbit deja. Nu reamintim decât în treacăt nevoia de plan care să contracareze caracterul limitat al resurselor și riscurilor mari cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii comparativ cu cele mari.

De cele mai multe ori, întreprinzătorul realizează previziunile în mod empiric (în afara situației în care nu dispune de un departament financiar-contabil – așa cum se întâmplă în cele mai multe întreprinderi mijlocii – care realizează previziuni, în special economice, asistați de software-uri specializate).

Atunci când previziunea este realizată de întreprinzător singur, acesta este limitată de gradul de cuprindere a mediului în mintea respectivului întreprinzător, de nivelul lui de pregătire și de experiență. În fond, orice întreprinzător are planuri de viitor, cel puțin de supraviețuire, dacă nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijină și de timpul – cel mai adesea foarte limitat – pe care întreprinzătorul îl are la dispoziție pentru a gândi planurile, de fapt, viitorul.

Nu trebuie ignorat nici faptul că previziunea, în ceea ce privește acuratețea, este influențată direct și de concordanțele mediului extern.

De exemplu, în România, întreprinzătorii se lovesc prea des de instabilitatea de natură politico-legislativă și economică a mediului autohton de afaceri. Un argument convingător îl reprezintă numărul mare de acte normative emise după legea 133/1999, fiecare abrogând articole din ordonanțele, hotărârile anterioare și schimbând, adesea, „regulile jocului".

Ca tendință (pe plan mondial, ceea ce înseamnă că, cu decalajul corespunzător, va apărea și în România) în ceea ce privește utilizarea previziunii planificării în întreprinderile mici și mijlocii se constată o creștere a frecvenței și calității acesteia.

O posibilă explicație ar fi creșterea gradului de pregătire a forței de muncă în general și a întreprinzătorilor în special. Astfel, aceștia au acces mult mai ușor la cursuri manageriale, iar competiția tot mai accentuată impune creșterea gradului de pregătire. Nu este de neglijat nici influența firmelor de consultanță care, în preocuparea lor de a-și extinde piața, reușesc să convingă tot mai mulți întreprinzători-manageri de necesitatea previziunii profesionist realizate.

Figura 3.1 Intensitatea utilizării în IMM-urile din România a proiecțiilor strategico – tactice realiste ale viitorului firmei

(sursa: Starea de sănătate a managementului din România în 2011, Nicolescu O., pp. 109 )

Figura 3.2 Structura obiectivelor IMM-urilor pentru următorii doi ani

(sursa: Starea de sănătate a managementului din România în 2011, Nicolescu O., pp 106 )

Figura 3.3 Principalele avantaje competitive ale IMM-urilor

(sursa: Starea de sănătate a managementului din România în 2011, Nicolescu O., pp 107 )

Legat de previziunea în IMM-uri dintr-o perspectivă personală pot afirma că în perioada 1994 – 2002 am reușit prin forțe proprii pornind de la o investiție minimală să deschid 5 magazine, rând pe rând în ideea extinderi afacerii, deșii cu pași mici totuși siguri. Anul 2009 a fost un an de cotitură în micile afaceri derulate pe teritoriul României și deșii în anii 2005-2008, ani de maxim randament în afaceri nu m-am angrenat în afaceri riscante, totuși după acest moment a trebuit încet încet să îmi restrâng afacerile. Am descris un scurt istoric al propriilor afaceri pentru a demonstra dintr-o perspectivă personală că deși mi-am păstrat aceeași strategie în afaceri, și anume aceea a pașilor mărunți, cauze externe cum ar fi criza economică în special, măsuri eronate anticriză luate de Guvernul României (introducerea impozitului forfetar, creșterea TVA, suprataxarea muncii, instabilitatea legislativă, etc.) dar și evoluția nefericită a mineritului din Valea Jiului în contextul unor mari probleme globale și naționale legate de managementul resurselor și al energiei, nu mi-au permis să culeg roadele aplicării unei strategii simple fără riscuri majore și seriozitate.

3.1.3. Organizarea în întreprinderile mici și mijlocii

În viziunea lui Henri Fayol, „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ceea ce îi este necesar pentru buna funcționare: materii prime, utilaje, bani, personal". Această definiție este valabilă indiferent de mărimea întreprinderii. Ceea ce diferă este dimensiunea nevoilor diferitelor tipuri de întreprinderi (după mărime). În consecință, organizarea trece de la preponderent informală la preponderent formală pe măsură ce întreprinderea crește, activitatea se extinde și se diversifică și se face tot mai mult apel la metodele și tehnicile de management.

În această transformare, întreprinderea poate cunoaște următoarele etape organizatorice:

întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;

coordonarea activităților câtorva angajați ce realizează operațiunile de bază de către întreprinzătorul însuși;

apariția unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine conștient de necesitatea delegării de autoritate și reușește să renunțe la managementul personal aplicat până la această etapă);

organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.

Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a 4-a, însă definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea și informalul. În general, acestea reprezintă avantaje majore, însă nu puține sunt cazurile în care informalul în exces se constituie o sursă de conflict în întreprindere.

În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură ce întreprinderea crește în dimensiuni, structura organizatorică poate deveni mai complexă și chiar se poate transforma într-o structură ierarhic-funcțională. Foarte târziu (de regulă, în etapa a 4-a) se simte nevoia reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. De obicei, fișele de post se întocmesc și mai târziu și, în special, ca urmare a unei constrângeri externe.

Tendința generală este ca și în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv birocratice și să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra din avantajele flexibilității și dinamismului caracteristice întreprinderilor mici și mijlocii.

Din perspectivă personală aș afirma că am evoluat pe parcursul celor 20 de activitate derulată în cadrul unui IMM ca și manager întreprinzător din cea de a doua etapă și până la cea de a patra. Mi-am organizat activitatea în cadrul IMM-ului cu un număr minim de personal care a variat de la 3-4 persoane la 10-20 de persoane. Nivelul ierarhic intermediar l-am folosi extrem de rar, fiind o persoană independentă și destul de individualistă. Nu același lucru s-a întâmplat și în cazul în care pe parcursul anilor 2010-2013 am coordonat un proiect european ca și manager de proiect și pe care l-aș putea considera ca IMM în sensul activităților mai restrânsa față de cele derulate în Universitatea din Petroșani, dar mult mai complexe cel puțin din punct de vedere al formalismului față de un IMM. Deci etapa a patra am atins-o în cadrul acestui proiect POSDRU, coordonând prin nivele intermediare și cu un formalism și o birocrație excesivă aproximativ 30 de persoane.

3.1.4. Coordonarea în întreprinderile mici și mijlocii

În rândul funcțiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea întreprinderilor mici și mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea și organizarea. Din punct de vedere instrumental se utilizează mult mai puțin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acțiunilor. De asemenea, ședința (mult utilizată în întreprinderile mari) este utilizată într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb coordonarea prin discuții bilaterale cu angajații.

De aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. în general, abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun management.

Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informația este la fel de important ca informația este la fel de important ca informația în sine. Diferitele situații și obiective necesită abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte ședințe, întâlniri bilaterale și chiar la e-mail, oricum foarte utilizat în prezent ca mijloc de comunicare.

• Ședințele. Sunt mai puțin utilizate deoarece comunicarea bilaterală este mai la îndemână. în plus, se știe că două din trei ședințe eșuează în atingerea obiectivelor pentru care s-au desfășurat și peste 50% din timpul consumat în ședințe este risipit. Aceste minusuri pot proveni din faptul că într-o întreprindere mică nu există, de regulă, persoane „specializate" în organizarea unei ședințe eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificare să fie dezorganizată, să lipsească fie controlul, fie procedurile (sau acestea să fie ineficiente), să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea să nu fie puse în practică. Consecința este ca întreprinzătorul – manager, aflat într-o permanentă criză de timp, să nu mai dorească să recurgă la ședințe pentru a coordona activitatea întreprinderii sale.

Este esențial că motivul pentru care se ține o ședință să fie clar stabilit. Dacă ședința nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocată. în plus, întreprinzătorul trebuie să fie sigur că:

obiectivele să fie realistice, centrate pe probleme și măsurabile;

utilizează un limbaj pozitiv, cum ar fi: „să dezvoltăm", „să decidem", „recomand/recomandăm" și mai puțin variantele vagi precum: „să discutăm", „să explorăm";

ședința este bine condusă;

ședința se ține în locul potrivit (ca mărime, resurse, posibile perturbări etc);

ședința începe și se termină la timp;

se urmărește ordinea de zi;

se decid acțiunile de întreprins și se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

• Întâlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea inițiativelor locale și de dezvoltare și să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De asemenea, oferă oportunitatea ca angajații să-și exprime preocupările, să facă sugestii și să pună întrebări.

Principalele avantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:

pot fi „ajustate" în funcție de nevoile individuale;

au un impact imediat, asigurând un răspuns și o schimbare rapidă;

sunt cu două sensuri;

pot disipa neînțelegerile;

pot spori angajamentul angajaților.

Potențialele dezavantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:

pot conduce la supra-accentuare a unor probleme locale sau care nu merită atenție;

sunt consumatoare de timp;

pot conduce la o anumită o anumită inconsistență dacă există favoritisme sau conflicte personale.

• E-mailul. Poșta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăților, constant și simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi inițiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o ședință.

Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că:

este rapid;

permite contactarea cu ușurință a oamenilor oriunde s-ar afla;

permite obținerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca să-și atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer și să aibă un minim de pregătire pentru asta și, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

Din perspectivă personală legat de coordonare aș dori să punctez câteva elemente pe care le-am aplicat în perioada 2010- 2013 atât ca manager de proiect POSDRU cât și ca Director al Departamentului de Management, Ingineria Mediului și Geologie. Ambele calități ar putea fi asimilate cu un coordonator al unui IMM pentru că numărul de personal coordonat este de 30-40 în cadrul POSDRU și 37 în cadrul departamentului. Activitățile sunt diverse și includ cercetare dezvoltare, aprovizionare desfacere, resurse umane, financiar contabil și am expus astfel 4 funcțiuni manageriale gestionate. Am utilizat toate cele trei metode cu maximă eficiență dar mai ales e-mailul, care în ziua de azi trebuie să stea în centru activității unui manager și care trebuie să îl utilizeze de pe laptop, tabletă sau telefon. În firmele proprii cu 5-10 angajați am utilizat în special întâlnirile bilaterale.

3.1.5. Controlul în întreprinderile mici și mijlocii

În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activități sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire".

Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe și să corecteze posibilele diferențe dintre rezultatele obținute și cele planificate, pentru atingerea performanței dorite.

În esență, controlul trebuie să îmbrace aceleași aspecte și în întreprinderile mici și mijlocii. Prima deosebire majoră provine din faptul că în acest tip de întreprinderi controlul are caracter mai puțin formal, se centrează pe activitățile curente, fiind aproape ignorat caracterul previzional și este realizat aproape integral de întreprinzătorul – manager.

Un aspect important al exercitării acestei funcții în întreprinderile mici și mijlocii este faptul că întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (așa cum se întâmplă deseori în întreprinderile mari sau când acționează organisme de control specializat).

Eforturile de control sunt, de regulă, îndreptate spre activitățile operaționale și mai puțin (sau deloc) spre cele pe care întreprinzătorul le consideră neimportante (activități financiar-contabile, legate de personal etc.).

Însă, aspectul cel mai important în întreprinderile mici și mijlocii este acela că exercitarea controlului are un puternic impact motivațional, tocmai pentru faptul că este desfășurat chiar de întreprinzător. De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în care acționează atunci când controlează, întreprinzătorul poate genera în rândul angajaților săi fie un sentiment de echitate – sursă principală de satisfacție în muncă – fie, din contră, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului față de unii dintre aceștia. Mai mult, în microîntreprinderi, cei mai mulți angajați practică autocontrolul, fiind conștienți de faptul că formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile și pot influența activitatea celorlalți.

În concluzie, prin activitatea de control bine realizată, întreprinzătorul poate atinge două obiective deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele și corectarea abaterilor, pe de o parte și antrenarea – motivarea angajaților pentru o mai bună implicare.

Din perspectivă personală aș afirma că lipsurile pe care le-am resimțit mereu în firmele mele s-au datorat de cele mai multe ori neaplicării celor mai bune soluții în urma controlului, iar acestea au fost cauzate de temperamentul cu care eu ca și persoană sunt înzestrat. Subiectivismul, lipsa de fermitate nu i-a permis întotdeauna să corectez abaterile pe care le-am sesizat, iar nivelul scăzut al salarizării a afectat probabil implicarea în activități ale angajaților.

3.1.6. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii sau antrenarea – motivarea

Antrenarea – motivarea reprezintă una din funcțiile cu cele mai multe particularități. Deși nu este sofisticată, reprezintă o funcție intens exercitată de întreprinzătorii inteligenți, iar rezultatele nu întârzie să apară. în cele mai multe întreprinderi mici, elementul motivațional central este salariul, însă deloc de neglijat este potențialul motivațional pe care îl are prezența cvasipermanentă a întreprinzătorului și exemplul său personal.

3.1.6.1 Tehnici de motivare a angajaților în întreprinderilor mici și mijlocii

• Cultura micii întreprinderi

În termeni de resurse umane, se pare că managementul a suferit prea mult timp de iluzia că eficiența acțiunilor depinde doar de utilizarea „creierului și nu și a „inimii". în ultimii ani, teoreticienii, dar și unii practicieni, sunt pregătiți să arate că managerii au sentimente și că le pasă de oameni la fel de mult ca și de succesul firmei. Iar răspunsul din partea angajaților este întreprinzătorul-manager care dorește să aibă angajați creativi, de la care să obțină idei care să-i facă afacerea competitivă trebuie să creeze un mediu de lucru relaxant și să-i facă pe angajați încrezători în relațiile cu el însuși și cu colegii. Pentru a atinge acest nivel de angajament din partea salariaților, întreprinzătorul trebuie să-i știe ca oameni. De aceea, trebuie să-și facă timp pentru ei, să fie dornic să le cunoască ideile, să le asculte – într-un cadru informai – problemele, să vorbească cu ei despre scopurile lor și despre nevoile de dezvoltare. Deși aceste activități sunt dificil de realizat, dată fiind permanenta presiune a timpului pe care o resimt managerii, totuși reprezintă o investiție care, în scurt timp, produce efecte impresionante în termeni de angajament și rezultate în muncă. în fond, rolul managerului este „de a face lucrurile să meargă prin intermediul altor oameni", nu să le rezolve singur pe toate.

În concluzie, deși cultura organizației se consideră a fi atributul întreprinderilor mari, totuși, mutatis mutandis, se poate accepta că și micile întreprinderi au o cultură influențată într-o foarte mare măsură de personalitatea managerului, de exemplul lui și, poate în primul rând, de integritatea de care dă dovadă. De altfel, integritatea, deși discreditată în ultimul timp, rămâne totuși un ingredient esențial al managementului eficient al oamenilor.

• Efectul Pygmalion

În măsura în care managementul este performant, se creează cultura potrivită ca angajații să se simtă în stare să-și dezvolte întreg potențialul. În esență, efectul Pygmalion se bazează pe puterea așteptărilor pozitive. Efectul Pygmalion la locul de muncă se referă la influența pe care managerul o are asupra rezultatelor angajaților, tocmai ca urmare a modului în care se comportă cu ei. Dacă îi tratează cu încredere și are așteptări înalte de la ei, este foarte probabil ca răspunsul să fie pozitiv, deci și rezultatele. în esență, efectul Pygmalion scoate în evidență ideea că salariații pot fi determinați să-și îmbunătățească performanțele, să fie mai dornici de reușită, mai plini de angajament prin încrederea pe care le-o acordă șeful, având de la ei așteptări înalte (aparent, peste posibilitățile lor).

Aș menționa că Pygmalion a fost un sculptor cipriot din mitologia greacă, îndrăgostit de statuia feminină creată de el însuși. A obținut de la Afrodita transformarea operei sale în ființă vie, cu care s-a căsătorit. Statuia fusese din fildeș. Din căsătorie s-a născut un fiu cu nume simbolic: Pathos (suferință).

• Constituirea de echipe eficiente

Echipa reprezintă ansamblul indivizilor care muncesc împreună pentru a realiza mai mult decât ar reuși fiecare individual și care împart recompensa pentru munca depusă. într-o echipă eficientă, membrii se bucură fiecare de succesul celorlalți, sprijină deciziile colegilor și își asumă partea lor de vină când rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit.

Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune laolaltă indivizi care gândesc într-un mod asemănător. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru liniștit dau nu cu adevărat eficient. Dacă toți membri echipei au același mod de a privi lumea, va fi puțin probabil ca echipa să crească sau să se dezvolte. A aduna laolaltă indivizi cu păreri diferite poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor și, cu siguranță, îi va spori versatilitatea.

O modalitate de a introduce în echipă diversitatea și versatilitatea este aceea de a lua în considerare modul de gândire al indivizilor. Diferitele moduri de gândire și avantajele acestora sunt foarte clar ilustrate de Edward de Bono în ale sale Șase pălării gânditoare .

Pălăria albă. Gânditorul cu pălărie albă acționează în termeni de fapte și cifre; este neutru și obiectiv. Deși este disciplinat și știe unde vrea să ajungă, nu oferă interpretări personale sau opinii.

Pălăria roșie. Este pentru emoții. Ea acoperă sentimentele obișnuite precum teama, neplăcerea, suspiciunea, dar și pe cele mai complexe, implicate în emiterea de judecăți, cum ar fi intuiția, bunul gust și simțul estetic.

Pălăria galbenă. Gânditorul cu pălărie galbenă este pozitiv și constructiv, preocupat să facă lucrurile să meargă. El urmărește valori și beneficii și sprijină strălucirea, lumina, optimismul și oportunitatea.

Pălăria verde. Gânditorul cu pălărie verde este creativ. Culoarea simbolizează fertilitatea, dezvoltarea și valoarea semințelor. Este o abordare care generează noi concepte și percepții, spărgând modelele convenționale de gândire. Purtătorul pălăriei verzi este util în primul rând pentru căutarea variantelor.

Pălăria albastră. Gânditorul cu pălărie albastră organizează procesul de gândire, definind problemele și conturând întrebările. Este responsabil cu rezumatul, privirea de ansamblul și concluziile, monitorizează progresele și urmărește dacă sunt respectate regulile.

Pălăria neagră. Gânditorul cu pălărie neagră identifică ceea ce nu este bine, gândește asupra a ceea ce nu merge, ce este riscant, periculos și descrie greșelile. Dată fiind repulsia puternică a oamenilor de a accepta fapte care le contrazic modul de gândire, aceasta nu se poate face fără pălăria neagră.

Pălăriile gânditoare reprezintă un procedeu util în a fi sigur că fiecare individ se află în starea mentală corespunzătoare fiecărui moment în parte. De exemplu, la începutul fiecărui mare proiect, întreprinzătorul dorește ca membrii echipei să poarte cu toții pălăriile verzi. înainte de a lua o decizie finală, totuși, cineva trebuie să examineze atent diferitele variante, purtând cum se cuvine pălăria neagră.

Pe lângă acestea, întreprinzătorul – manager trebuie să știe care sunt elementele necesare unei echipe de succes: existența scopurilor comune, ținte înalte, leadership, interacțiunea/implicarea tuturor membrilor, menținerea aprecierii de sine, comunicare deschisă, putere de decizie, încredere reciprocă, respectarea diferențelor, rezolvarea constructivă a conflictelor și claritatea rolurilor în echipă.

3.1.6.2 Managerizarea stresului la locul de muncă

Stresul apare din dezechilibrul dintre solicitarea adresată individului, pe de o parte și resursele personale ale acestuia (cunoștințe, atitudini, aptitudini, personalitate etc), pe de altă parte, disponibile să satisfacă acea solicitare.

Stresul poate fi definit ca răspuns la un nivel corespunzător de presiune. Nivelul de presiune care generează stres variază de la o persoană la alta. Este foarte important să se țină minte că stresul este cumulativ; un eveniment relativ minor poate reprezenta picătura care umple paharul.

Factori care generează stres

Anumite posturi sunt intrinsec mai stresante decât altele, implicând o combinație de factori care tind să inducă stres. Unul din exemplele celebre este cel al pilotului de avion, responsabil pentru siguranța pasagerilor iar presiunea asupra acestuia este generată de faptul că activitatea sa implică perioade lungi de inactivitate și de „explozii" scurte de activitate care necesită o intensă concentrare. Însă, aproape orice post/profesie poate implica circumstanțe care să conducă la stres. Câteva din cele mai întâlnite cauze ale stresului la locul de muncă sunt:

excesiva încărcare cu sarcini, în condițiile unor resurse ineficiente;

perspective incerte legate de carieră, atât în termeni de promovare, cât și de securitate la

locul de muncă;

schimbare rapidă;

comunicare defectuoasă;

lipsa recunoașterii pentru munca bine făcută;

mediul de lucru excesiv concurențial;

un stil de management dominator, bazat pe pedeapsă și recompense.

Așa cum anumite posturi sunt inevitabil mai stresante decât altele, tot la fel anumiți oameni sunt mai predispuși la stres, de exemplu aceia care au tendința să fie anxioși, depresivi, iritabili. Unii oameni au, pur și simplu tendința să analizeze lucrurile cu afectul și să-și facă griji inutile.

Un alt factor acționează în cazul oamenilor care tind să considere că rezultatele sunt controlate de forțe sau evenimente externe lor (șansă, soartă sau astrologie, numerologie etc); aceștia sunt predispuși la stres mai mult decât aceia care cred că pot controla rezultatele.

Nu în ultimul rând un alt set de factori care poate genera stres, chiar dacă individul are un excelent temperament pozitiv este legat de viața personală:

presiunea financiară;

probleme legate de relația conjugală sau alte tipuri de relații;

probleme legate de găsirea echilibrului între solicitările de acasă și cele de la locul de muncă;

evenimente stresante cum ar fi momentul căsătoriei (sau durata acesteia), schimbarea

locuinței sau a locului de muncă.

Pentru a reduce stresul în echipă, întreprinzătorul poate acționa pe următoarele planuri:

să încurajeze participarea;

să se consulte cu membrii echipei;

să rezolve constructiv conflictele;

să respecte viața personală și interesele membrilor echipei;

să aibă o strategie pe termen lung eficientă și cunoscută de membrii echipei.

3.2. Particularități ale funcțiunilor întreprinderii în IMM-uri

3.2.1. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii

Vor fi prezentate activitățile specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecția, perfecționarea și motivarea angajaților, în condițiile specifice ale IMM-urilor.

Planificarea necesarului, recrutarea și selecția personalului

În cadrul întreprinderilor mici, judecățile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic și de metodele și tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze științifice a planificării resurselor umane.

În scopul stabilirii necesarului de personal în orice organizație trebuie ca pentru fiecare post sau activitate să se elaboreze "descrierea postului" (sau a activității), care să cuprindă precizarea sarcinilor care trebuie îndeplinite, a responsabilităților, a condițiilor de muncă, precum și a relațiilor dintre activitatea respectivă și restul activităților din cadrul întreprinderii. După ce se elaborează descrierea postului se trece la stabilirea calităților personale, a calificării și experienței necesare desfășurării activității respective, acestea constituind de fapt "specificațiile postului" (sau cerințele activității) și reprezintă baza recrutării și selectării noilor angajați.

În întreprinderile mici și mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă pentru a oferi întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajații de care dispune. În acest sens este bine să se analizeze calificările care se intenționează a se pretinde angajaților, în sensul de a nu fi exagerate, întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.

În etapa a doua managerul întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel:

prin reclamă efectuată la panourile din fața întreprinderii, în presă sau la radio-TV;

prin oficiile forței de muncă;

prin recomandări date de angajații actuali pentru prieteni sau cunoștințe, modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici și mijlocii, întrucât angajații sunt cei mai în măsură să aprecieze cerințele față de persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini;

prin atragerea studenților care să presteze o jumătate de normă în cadrul întreprinderii, ca urmare a unor acțiuni de recrutare întreprinse la universități.

O soluție ieftină și la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajați ca agenți de recrutare (cu o mică primă de reușită). În primul rând, îi creează angajatului o percepție mai bună asupra firmei și a poziției sale în ea.

În continuare urmează selecția personalului, adică procesul prin care se stabilește dacă un candidat are calitățile personale necesare să satisfacă specificațiile postului respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care să aibă toate calitățile necesare activităților care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini și calificări le completează armonios pe cele ale angajaților actuali.

În selecția personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale candidaților constituie o bază pentru performanțele viitoare ale acestora. Cantitatea de informație care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.

Formula corectă și eficace a selecției angajaților este foarte greu de atins atunci când ești „mic”. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-manageri este de a angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivație personală.

Perfecționarea pregătirii angajaților

Funcționarea continuă și eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alți factori și de următorii: aptitudinile angajaților, perfecționarea pregătirii profesionale a acestora și motivarea în muncă. Perfecționarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajații mai recenți pentru a preveni anumite greșeli în prestarea muncii lor, cât și angajații cu vechime în întreprindere pentru a-i ajuta să se adapteze cerințelor în schimbare ale muncii lor.

Perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților are efecte care se concretizează în:

creșterea productivității muncii;

reducerea fluctuației în muncă;

creșterea veniturilor angajaților;

reducerea costurilor privind funcționarea utilajelor și a celor referitoare la materiile prime datorită evitării greșelilor în muncă.

Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la firmele mici, întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activități ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activități. Astfel, ei, în multe cazuri, își asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaților și îi învață metodele preferate de a realiza anumite lucruri.

Pregătirea angajaților în IMM-uri are de multe ori un caracter informal și se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiție și experiență. Cea mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. Se folosește sporadic și instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri și dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.

Comunicarea în cadrul întreprinderii și motivarea angajaților

Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici și mijlocii care acționează cu succes practică relații umane foarte bune. Relațiile umane implică interacțiunea angajaților din cadrul întreprinderii. Deși managementul și leadershipul se confundă deseori, totuși sunt diferențe semnificative între ele. Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influența pe alții, formal sau informal, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată și celelalte funcții: planificarea, organizarea, recrutarea și selecția angajaților, respectiv controlul. Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici și mijlocii, întrucât în absența lui managerii nu-i pot determina pe angajați să se străduiască în atingerea obiectivelor întreprinderii și a celor personale. În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici și mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri și le comunică apoi subordonaților, iar alteori stabilesc anumite limite și dau posibilitatea angajaților să acționeze cum doresc ei în cadrul acestora.

Principalele modalități de motivare a angajaților aplicabile în întreprinderile mici și mijlocii sunt:

Stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.

Aprecierea obiectivă a performanțelor realizate de fiecare angajat și stabilirea recompenselor care i se acordă în funcție de aceste performanțe

Motivarea găsește în întreprinderile mici și mijlocii un cadru mai propice de realizare în comparație cu firmele de mari dimensiuni. În firmele mici și mijlocii, recompensele primite de către salariați reflectă mult mai fidel eforturile și rezultatele obținute de aceștia în activitatea desfășurată.

Întreprinzătorii-manageri caută să mențină o puternică motivare în IMM-uri generatoare de eforturi peste media societății și cu rol major în supraviețuirea și dezvoltarea acestora, în condițiile hiper concurenței actuale.

Figura 3.4 Frecvența criteriilor de apreciere a salariaților din IMM-urilor

(sursa: Starea de sănătate a managementului din România în 2011, Nicolescu O., pp 115 )

Din perspectivă personală pot afirma că la nivelul anului 2008, anul de maximă dezvoltare a activității economice din România post 1990, în cadrul firmelor în care eram întreprinzător – manager aveam circa 20 de angajați. În acest context recrutarea și selecția personalului o realizam prin interviuri directe având în vedere și faptul că activitatea principală a firmelor era una de comerț cu amănuntul derulat în 6 magazine din Petroșani.

În aceeași perioadă deși la nivelul stimulării bănești în comerțul cu amănuntul există plafoane de salarizare relativ reduse, vânzătorii fiind considerați ca având un nivel redus de calificare, am încercat să motivez cât mai mult angajații și să formez un colectiv unit prin organizarea de evenimente cum ar fi zilele de naștere ale angajaților și patronilor, festivități organizate pentru angajați cu ocazia deschiderilor de magazine, sărbătorirea zilei femeii (având în vedere ponderea de aproape 100% a personalului de sex feminin în comerțul cu produse de îmbrăcăminte și încălțăminte).

3.2.2. Aprovizionarea și gestiunea stocurilor în întreprinderile mici și mijlocii

Activitatea de aprovizionare are un rol major în asigurarea succesului oricărei întreprinderi și mijlocii. În consecință este deosebit de importantă înțelegerea conceptului de aprovizionare precum și însușirea sarcinilor care revin aprovizionării. Întreprinderile mici și mijlocii au posibilitatea să aleagă din mai multe surse de aprovizionare, astfel managerii acestor întreprinderi trebuie să cunoască avantajele dar și dezavantajele apelării la un singur furnizor sau la mai mulți furnizori e materii prime. Pentru a obține cele mai bune oferte și pentru a încheia cele mai avantajoase contacte cu furnizorii de materii prime, managerii trebuie să stăpânească la perfecție arta negocierii. De asemenea, managerii trebuie să fie preocupați în permanență de realizarea unei gestiuni optime a stocurilor de materii prime.

Importanța și sarcinile aprovizionării

În magazinele de desfacere cu amănuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie să țină seama de schimbările posibile în nivelul cererii formulate de consumatori. În acest context fiecare tip de produs trebuie analizat separat în privința strategiei de aprovizionare care se adoptă pentru el, ceea ce presupune ca persoana care se ocupă cu aprovizionarea să conlucreze strâns cu persoanele care se ocupă de vânzarea produselor la consumatori.

În întreprinderile mici și mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocupă de identificarea celor mai adecvați furnizori, aprovizionarea efectivă și gestiunea stocurilor de materii prime. În acest caz persoanele care se ocupă cu aprovizionarea trebuie să colaboreze cu cele care lucrează în producție, respectiv la desfacerea produselor finite. În majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii, prețul materiilor prime aprovizionate deține o pondere mare în costurile de producție, astfel că variații mici ale prețurilor de aprovizionare pot genera schimbări mari în mărimea profitului obținut.

Livrarea de către furnizori a materiilor prime în momentele în care ele sunt necesare pentru procesele de producție sau de prestări servicii ale întreprinderilor mici beneficiare ("just-in-time delivery") poate determina economii substanțiale de costuri la aceste întreprinderi datorită reducerii costurilor de stocare. Printr-o colaborare strânsă între furnizorii de materii prime și beneficiarii acestora se poate îmbunătăți eficiența procesului de aprovizionare.

În orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să fie desemnată o persoană (sau mai multe, depinzând de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care să fie responsabilă pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborării acestei persoane cu angajații care lucrează în subunitățile consumatoare de materii prime.

Și în acest caz din perspectiva personală a celor șapte magazine specializate în comerțul cu amănuntul al confecțiilor și al încălțămintei (Dream, Hyper Classy, Bee Cool, Emi, Jojo și Dream Computers), pot afirma că desemnarea unei persoane din fiecare magazin care să mă ajute pe mine ca manager – întreprinzător în activitatea de aprovizionare a crescut mult vânzările și nivelul de satisfacție al clienților. Astfel comenzile către furnizori la unele magazine erau realizate de vânzătorul cu funcție de șef de magazin, iar în alte magazine vânzătorii erau chiar aceia care realizau selecția produselor achiziționate.

Selectarea furnizorilor de materii prime

O întreprindere mică sau mijlocie poate să folosească pentru aprovizionare o singură sursă de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai mulți furnizori). Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă dacă întreprinderea reușește să găsească mai multe surse de aprovizionare pentru aceleași materii prime, principalele argumente fiind:

siguranța aprovizionării și calitatea corespunzătoare a materiilor prime, cu influențe favorabile asupra desfășurării procesului de producție sau de servire;

oferirea unor servicii importante asociate cu livrările efectuate;

eliminarea dependenței față de o sursă de aprovizionare, care ar putea genera o stare de "automulțumire a furnizorului", cu consecințe negative asupra calității oferite.

De obicei întreprinderile mici și mijlocii cumpără, comparativ cu întreprinderile mari, cantități mai reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie să mențină relații corespunzătoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesați să le onoreze la timp comenzile). De aceea atâta timp cât este avantajos pentru întreprindere să cumpere de la un anumit furnizor, ea trebuie să o facă.

Furnizorii de materii prime pentru întreprinderile mici și mijlocii pot fi: întreprinderi comerciale cu ridicata sau întreprinderi producătoare, fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu. Astfel, o întreprindere de comerț cu ridicata depozitează cantități mari de materii prime, ceea ce permite o livrare promptă a unei mari diversități de materii prime. La rândul ei, o întreprindere producătoare poate livra direct produsele sale care constituie materii prime pentru alte întreprinderi, fără a folosi intermediari. Căutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei întreprinderi, duce de obicei la identificarea mai multor furnizori potențiali. Aceștia trebuie analizați comparativ, sub aspectul calității materiilor prime, a prețului, siguranței în livrare, condițiilor de plată etc. Toate aceste elemente influențează activitatea întreprinderii beneficiare.

Prețurile cerute de diferiți furnizori sunt deseori diferite. Prețurile mai mari sunt justificate pentru livrări mai rapide și sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bună etc.

La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avută în vedere și amplasarea acesteia. Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai îndepărtat poate genera cheltuieli totale (de aprovizionare și de transport) mai mici decât aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta din urmă poate oferi avantajul livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri mai mici și costuri de stocare mai reduse).

Din punct de vedere personal relativ la al activitatea de aprovizionare, selecție de furnizori și contracte de furnizare în România la nivelul anului 2008 și continui să mă raportez la un an de maximă dezvoltare a comerțului cu amănuntul, pentru o firmă mică cum era cea pe care o administram existau câteva elemente cheie. În comerțul cu amănuntul al confecțiilor și încălțămintei existau furnizori interni sau producători sau importatori de produse UE ce se reuneau de cel puțin patru ori pe an adică o dată pe sezon în cadrul unor târguri naționale în cadrul cărora se încheiau contracte de furnizare și parteneriate cu comercianții de en-detail. De asemene exista și un complex comercial Dragonul Roșu, care reprezenta o reunire a majorității importatorilor din domeniu din țări ca Turcia și China. Am încercat să păstrez în magazinele proprii echilibrul între importatori și producători interni, la nivel de preț, cantitate și calitate.

Procesul de negociere

Negocierea reprezintă un proces de planificare, examinare și analiză folosit de un cumpărător (beneficiar) și de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o înțelegere acceptabilă, care include toate aspectele tranzacției. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele părți implicate, chiar dacă ele sunt împărțite inegal.

În procesul de negociere este foarte importantă cunoașterea pozițiilor relative în afaceri ale furnizorului și beneficiarului.

Puterea de afaceri a furnizorului depinde de următorii factori:

cât de puternic dorește furnizorul încheierea contractului respectiv cu beneficiarul;

cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înțelegere cu furnizorul;

cât de sigură i se pare furnizorului reușita încheierii contractului.

Cu cât un furnizor dorește mai puternic încheierea unui contract, cu atât el dovedește că puterea lui de afaceri s-a îmbunătățit. Dacă furnizorul acționează într-o ramură aflată în progres, atunci el se află într-o poziție puternică, iar dacă ramura respectivă este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbește.

Dacă furnizorul află că prețurile sale sunt mai mici decât ale concurenților săi sau că este preferat de către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este aproape sigură. În asemenea situații este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât furnizorul nu este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură alternativă, și anume de a accepta condițiile puse de furnizor. Pentru a face totuși față acestei situații, beneficiarul poate "amenința" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de aprovizionare. Asemenea "amenințări" devin ineficiente, în afara cazului în care furnizorul știe că există surse alternative pentru beneficiari.

Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri și în consecință mărește puterea de afaceri a furnizorului.

Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de următorii factori:

amploarea concurenței între furnizorii potențiali;

caracterul adecvat al analizei costului de producție sau a prețului;

conștiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.

O concurență intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de negociere a beneficiarului, datorită posibilității sale de a alege între mai multe surse de aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenței prin identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor, prin acordarea unui ajutor material și financiar unor furnizori cu o situație financiară mai dificilă etc. Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoștințe despre teoria și practica negocierii, cu atât va fi mai puternică poziția lui în negociere. Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate elementele relevante și să identifice punctele forte și lipsurile propriei activități, cât și ale furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării strategiei și tacticii de negociere.

Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime

Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale și bănești, fiind necesare pentru desfășurarea normală a procesului de producție sau de prestări servicii. Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit, rezultat al minimizării tuturor costurilor implicate.

3.2.3. Vânzarea și distribuirea produselor întreprinderilor mici și mijlocii

Promovarea vânzării produselor

Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategie promoțională a acesteia următoarele:

reclama;

promovarea vânzării;

publicitatea;

vânzarea personală.

Promovarea are ca obiective:

atenționarea consumatorilor, care este absolut necesară dacă consumatorii potențiali urmează a fi conștientizați asupra produselor și serviciilor oferite de întreprinderea respectivă;

atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera în rândul consumatorilor un interes față de un anumit produs și o plăcere pentru acesta;

generarea dorinței consumatorilor de a cumpăra un anumit produs, ceea ce afectează favorabil procesul de evaluare a produsului și determină preferința pentru acesta;

acțiunea consumatorilor, adică manifestarea dorinței acestora de a cumpăra produsul, concretizată în faptul că solicită încercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la cumpărarea acestuia.

Nu există un model unic pentru programele promoționale, în sensul că segmente diferite de piață necesită programe promoționale diferite.

Pentru a-și promova vânzările, o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să înceapă prin alegerea canalului de distribuție. Un canal de distribuție acționează ca o "conductă" prin care trece un produs. Deși alegerea canalului de distribuție este destul de importantă, aceasta nu este simplă datorită multiplelor variabile pe care le implică.

Managerii întreprinderilor mici și mijlocii trebuie să-și proiecteze propriile canale de distribuție pentru a asigura obținerea unui profit maxim. În acest sens ei trebuie să asigure un echilibru între menținerea controlului asupra drumului urmat de produs și minimizarea costurilor implicate. Principalii factori care trebuie considerați sunt:

piețele de desfacere (pe zone geografice) și tipurile de consumatori ierarhizați după importanță;

felul și mărimea efortului de marketing pe care producătorul intenționează să-l exercite;

modalitatea în care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin câteva sau exclusiv prin distribuitori;

nevoia de a obține un feedback despre produs;

necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vânzătorii.

În general, produsele noi necesită canale de distribuție diferite de cele folosite pentru produsele cunoscute deja și acceptate de consumatori. Astfel, o întreprindere mică sau mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuție, urmând a se orienta spre alt canal, dacă produsul nu se vinde corespunzător. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuție dacă întreprinderea caută noi piețe de desfacere pentru produsele sale.

O problemă cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii cu profil de producție este de a livra produsele de la întreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale, acest ultim caz oferă un serviciu mai rapid, dar generează costuri mai mari de depozitare.

Folosirea unor canale de distribuție multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile asupra distribuției, în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă.

Alternative pentru vânzarea produselor

Vânzarea produselor apelând la unul sau mai mulți intermediari are în vedere următoarele categorii de intermediari:

Brokerii care fără să deplaseze fizic produsele, în schimbul unei taxe se ocupă cu aranjarea unei întâlniri între producător și cumpărător pentru a negocia aprovizionarea cu materii prime sau vânzarea produselor finite.

Fiecare broker se specializează pe un număr limitat de produse și vinde prin mostre (eșantioane) sau prin descriere. El are o autoritate limitată în stabilirea prețurilor de vânzare și a condițiilor (clauzelor) vânzării. Întreprinderile mici și mijlocii care apelează la brokeri cumpără sau vând produse cu un grad mare de specializare, precum și produse sezoniere, care nu necesită în mod constant distribuția.

Agenții independenți spre deosebire de brokeri sunt folosiți de către întreprinderile mici și mijlocii pentru că ei fundamentează un canal de distribuție permanent și îndeplinesc funcția de marketing pentru aceste întreprinderi.

Agenții independenți se ocupă cu vânzarea produselor unei întreprinderi în schimbul unei taxe și sunt denumiți foarte variat, și anume: agenți ai producătorului, agenți pentru vânzări, reprezentanți.

Întreprinderile de comerț cu ridicata se ocupă cu distribuirea produselor către întreprinderile de comerț cu amănuntul sau către consumatorii industriali. Ele dispun de personal specializat în vânzări și oferă servicii, cum ar fi: depozitare, livrare, promovarea vânzărilor, credite pentru cumpărători etc.

Întreprinderile de comerț cu amănuntul vând produsele direct la consumatorii finali, fapt pentru care trebuie să cunoască și să satisfacă cerințele acestora. Ele cumpără produsele de la întreprinderile de comerț cu ridicata sau direct de la producători.

Aceste întreprinderi intră în relații cu o diversitate de consumatori, aceștia cumpărând în cantități mici.

Deciziile majore pe care le iau întreprinderile de comerț cu amănuntul sunt:

tipul produselor și serviciilor pe care să le ofere consumatorilor;

nivelul calității produselor și serviciilor oferite consumatorilor;

de la cine să cumpere și la cine să vândă produsele;

natura promovării pe care trebuie să o realizeze;

nivelul prețurilor pe care să le practice;

politica de credite pe care să o aplice.

Pentru a crea și menține un personal propriu pentru vânzări, întreprinderea trebuie să-și stabilească un plan de salarizare prin care să atragă, să motiveze și să mențină pe cei mai buni angajați. Un asemenea plan trebuie să ofere managerului responsabil cu vânzările nivelul de control dorit, iar angajaților un nivel acceptabil al veniturilor și al stimulentelor. Planul de salarizare trebuie să fie flexibil, echitabil, ușor de aplicat, care să motiveze angajații asupra unui comportament adecvat față de consumatori.

Principalele forme pentru salarizarea angajaților aplicabile personalului care lucrează în domeniul vânzărilor sunt:

Plata bazată pe un salar fix potrivit căreia angajații primesc o sumă fixă, care rămâne la nivelul respectiv pe o anumită perioadă de timp până când managerii decid o majorare a acesteia;

Plata bazată pe comision, adică este dependentă de volumul vânzărilor din perioada respectivă, comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra vânzărilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite corespunzător unor nivele diferite ale vânzărilor;

Plata combinată bazată pe salar fix și pe comision, adică angajații primesc pe lângă o sumă fixă și o sumă variabilă rezultată prin aplicarea comisionului asupra volumului de vânzări realizat;

Plata bazată pe salar și pe bonificații, constând dintr-un salar fix și o bonificație care se acordă în funcție de rezultatele individuale sau de grup.

Întreprinderile mici și mijlocii trebuie să-și stabilească zonele teritoriale în care urmează să-și vândă produsele. Îmbunătățirea rezultatelor acestor întreprinderi în domeniul marketingului se poate face printr-o analiză atentă și un control adecvat asupra activității de vânzare, în special prin atribuirea unor responsabilități clare fiecărui angajat, corespunzător zonei în care acesta acționează.

Rezultatele obținute de personalul propriu pentru vânzări se pot aprecia prin analiza contribuției la profit pe care o aduce fiecare persoană în parte.

Numărul angajaților care să lucreze în domeniul vânzărilor trebuie stabilit de managerul responsabil cu vânzările în funcție de numărul consumatorilor cărora li se adresează produsele întreprinderii. Totuși un număr mic de angajați, bine pregătiți și recompensați corespunzător, este deseori preferat față de un număr mai mare de angajați, care au însă o calificare mai redusă.

În magazinele de vânzare cu amănuntul pentru atragerea consumatorilor nu este suficientă reclama, fiind necesară totodată și experiența vânzătorilor, întrucât consumatorii apreciază felul în care se face vânzarea și nu acceptă o servire defectuoasă. Când magazine concurente oferă același gen de mărfuri și în aceleași condiții, experiența vânzătorilor constituie motivul principal al opțiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul.

Precizez că nu am abordat în mod distinct managementul producției în IMM-uri, pentru că deși este poate cea mai importantă funcțiune a întreprinderi din prisma plus valorii, experiența mea personală în acest domeniu este foarte redusă și mi-ar fi fost greu să îndrum studenții într-un domeniu ce nu îl stăpânesc. De asemenea experiența românească în acest domeniu este destul de limitată, multinaționalele fiind de cele mai multe ori organizțiile ce își deschid filiale de producție sau lohn în România, și mai puțin se dezvoltă IMM-uri autohtone în acest domeniu.

Managementul finaciar contabil al IMM-urilor nu diferă de cel al marilor organizații în România, fapt pentru care nu am făcut nici o precizare în acest sens. De menționat ar fi însă faptul că aceasta reprezintă din păcate o lacună a sistemului legislativ românesc, pentru că în majoritatea statelor dezvoltate (mai puțin Franța al cărui sistem l-am și preluat) contabilitatea diferă de la marile organizații la IMM-uri și microîntreprinderi, fiind mult simplificată pentru cele din urmă.

Acknowledgement

În subcapitolul consacrat particularităților IMM-urilor din prisma funcțiilor managementului am preluat din cursul doamnei profesor Țuclea Claudia – Elena, de la Academia de Studii Economice în integralitate viziunea domniei sale și am făcut la final de paragraf scurte adnotări personale bazate pe propria experiență.

În subcapitolul consacrat particularităților funcțiunilor organizației în IMM-uri am preluat din cursul doamnei profesor Borza Anca de la Facultatea de Științe Economie și Gestiune a Afacerilor a Universității Babeș Bojai elementele specifice IMM-urilor privind funcțiunea resurselor umane și celei a aprovizionării și desfacerii pentru care am făcut doar scurte aprecieri personale bazate pe propria mea experiență practică.

Aduc mulțumiri pe această cale celor două doamne profesor mai sus menționate pentru că fără consultarea prealabilă a lucrărilor acestora, pe care le consider de referință pentru acest domeniu, acest capitol dedicat particularităților IMM-urilor nu l-aș fi putut elabora.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL MODERN AL IMM-URILOR DINTR-O PERSPECTIVĂ IT&C

Introducere

În acest capitol mi-am propus să investighez situația actuală a utilizării metodelor moderne de management din organizațiile românești, dar în același timp să identific posibile oportunități privind perfecționarea managementului în organizațiile românești. Capitolul își propune să abordeze dintr-o perspectivă managerială sistemele informatice văzute ca metode avansate de management. De asemenea am încercat să evidențiez modul în care utilizarea instrumentelor informatice poate schimba un mod de lucru tradițional al managerilor.

Am pornit la elaborarea acestui capitol pe baza experienței proprii de aproape 20 de ani din domeniul proiectării și implementării de sisteme informatice și mai ales a celei de instruire a utilizatorilor unor astfel de sisteme. În viziunea mea importanța sistemelor informatice rezidă în principal în înțelegerea efectivă și responsabilă de către toți managerii sau a persoanelor dintr-o organizație a necesității adaptării la societatea informațională globală, pentru că sistemele informatice devin astăzi tot mai mult o componentă vitală și indispensabilă a succesului în afaceri pentru o organizație sau pentru un întreprinzător.

Este evident că performanța și succesul unei organizații are ca element esențial metoda de management ce o guvernează. În mod cert România nu își poate găsi un loc onorabil în Uniunea Europeană doar prin recuperarea decalajelor pe care în acest moment le „deține”. Pentru a încerca acest lucru este în mod sigur că va trebui să încercăm să utilizăm un „altceva” ca instrument de lucru la îndemâna managerilor noștri. O soluție pare să sosească dintr-un domeniu aflat în mare expansiune în majoritatea organizațiilor, și anume metodele avansate de management ce utilizează tehnologia informației și a comunicării. În contextul internaționalizării crescânde a activităților economice și al participării României în cadrul Uniunii Europene, concurența pentru firmele autohtone, atât pe piața internațională, cât și pe cea internă, va crește foarte mult. Doar în momentul în care vom aplica metode moderne de management în organizațiile românești vom putea concura cu întreprinderile pieței unice ale Uniunii Europene, afirmă profesorii O. Nicolecu și I. Verboncu.

Importanța utilizării metodelor avansate de management în organizațiile românești rezidă și din afirmațiile profesorilor O. Nicolescu, I. Verboncu în lucrarea “Fundamentele managementului organizației”. Astfel afirmă aceștia că „performanțele organizațiilor în epoca contemporană sunt puternic condiționate de sfera de cuprindere și modul de utilizare a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale pe care le folosesc„. Majoritatea organizațiilor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste, iar soluția pentru sporirea substanțială a capacității competitive a firmelor românești, indiferent de mărime, profit sau zonă geografică, o constituie profesionalizarea managementului în cadrul căruia apelarea la sisteme, metode și tehnici manageriale deține o pondere centrală.

În cadrul acestui capitol am dedicat un subcapitol principalelor sisteme manageriale utilizate cu succes în organizațiile românești. Aceste metode propriu-zise (generale) de management au fost prezentate pentru că ele vizează ansamblul procesului de management și se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul organizației, cât și al subdiviziunilor acestora. În acest capitol au fost prezentate următoarele metode generale de management: managementul prin obiective (Management by Objectives <MBO>), managementul prin proiecte (Management by Proiect <MBP>), managementul pe produs (Management by Product <MBP>), managementul participativ, managementul prin bugete și managementul prin excepții (Management By Exceptions <MBE>).

Un alt subcapitol este axat pe metodele avansate de management propuse managerilor români spre a fi utilizate, chiar dacă unele dintre aceste metode sunt deja utilizate, în unele cazuri chiar cu mare eficiență. Identificarea modalităților de utilizare și a implicațiilor pe care aceste metode le incumbă vor face obiectul capitolului patru, iar oportunitățile și riscurile induse de utilizarea acestora în organizațiile românești vor face obiectul aceluiași capitol patru.

În acest subcapitol am realizat o prezentare detaliată a sistemelor informatice integrate de management al afacerilor cunoscute ca Enterprise Resource Planning (ERP) Systems, instrumente de management ce integrează procesele economice ale unei organizații și optimizează resursele acesteia, a sistemelor de suport de decizie din clasa inteligenței economice cunoscute ca Business Intelligence Systems (BI), care se constituie într-un factor important al competitivității organizațiilor actuale, în fapt un instrument ce extrage dintr-un ERP informațiile esențiale necesare unui manager, dar și a unor metode moderne de management utilizate la nivel mondial care de asemenea au la bază tehnologia informației și a comunicării, și anume tabloul de bord sau score-card-ul.

Dimensiuni ale metodelor generale de management din perspectiva organizațiilor românești

Pentru a putea surprinde efectele pe care metodele avansate de management le au asupra organizațiilor românești, am pornit la drum prin a prezenta elementele esențiale ce stau la baza sistemului managerial al firmelor românești. În cercetarea realizată am abordat sistemul managerial bazându-ne pe lucrarea lui Ovidiu Nicolescu (Nicolescu, 2000) care a atins următoarele obiective: abordarea sistemică a metodelor, sistemelor și tehnicilor manageriale utilizate în organizațiilor moderne; prezentarea de aplicații și de studii de caz tipice pentru fiecare sistem, metodă sau tehnică prezentată; evidențierea situațiilor manageriale concrete în care se recomandă utilizarea fiecărui sistem, fiecărei metode sau tehnici; precizarea aspectelor specifice în care se recomandă utilizarea cu prioritate de către managerii organizațiilor performante a sistemelor, metodelor sau tehnicilor manageriale, în condițiile tranziției României spre sistemul global al economiei de piață.

Abordarea metodelor manageriale am realizat-o într-o viziune mai amplă în care subsistemul metodologico managerial se conectează cu subsistemul decizional, subsistemul informațional și cel organizatoric pentru a crea ceea ce în management se numește sistemul managerial al organizației. Este evident că toate aceste subsisteme concură la obținerea unei eficiențe sau eficacități maxime a organizației, și de asemenea toate aceste subsisteme au devenit în ultimele decenii și mai cu seamă după anul 2000, influențate în mod decisiv de tehnologia informației și a comunicării. Deoarece funcțiunile firmelor investigate pe parcursul capitolului următor vor fi descrise în mod explicit nu am alocat un subcapitol special subsistemului organizatoric.

Din punct de vedere managerial, o organizație poate fi abordată prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informațională, organizatorică, motivațională, psihosociologică, între care există relații ce dau funcționalitate sistemului (de management). Metodologic, organizația și managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management și a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și subsistemelor sale. În acest subcapitol vom prezenta subsistemul metodologic, foarte important din perspectiva managementului modern pentru că metodele avansate de management pe care dorim să le cercetăm și în unele cazuri să le propunem managerilor români, sunt conectate cu metodele clasice generale și specifice ale managementului. Vom analiza, practic, două categorii de aspecte:

numărul și maniera de folosire a sistemelor, metodelor și tehnicilor de management. În acest sens vom avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul întregii organizații (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepții);

elementele metodologice și funcționarea sistemului de management și a fiecărei componente a acesteia.

Particularități ale sistemelor generale de management

Sistemul managerial sau metoda managerială complexă este o construcție managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora. Într-o altă viziune sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune și interacțiune, capabil să realizeze, sub acțiunea a diverși stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanțe”. Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de subsisteme, între acestea existând legături de intercondiționare de tip cauza-efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente și legături, fără să fie afectate toate elementele și legăturile sistemului (Moga, 2004). Prin metodă de management se înțelege maniera în care managerii, cu ajutorul unui complex coerent de instrumente, își exercită influența asupra factorilor de care dispun în scopul folosirii lor raționale, în efortul de atingere a obiectivelor prestabilite (Radu, 2004).

Cele aproximativ 20 de metode de management și cele peste 80 de tehnici cunoscute în prezent, suferă un proces continuu de perfecționare pentru a putea răspunde evoluției tehnicii și nevoilor tot mai exigente ale beneficiarilor activității pe care o desfășoară organizația. Realizarea unui management dinamic și previzional presupune modificarea atitudinii managerilor în sensul reconsiderării problemelor strategice și găsirea celor mai potrivite soluții de transpus în practică. Sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării obiectivelor propuse.

Metodele propriu-zise (generale) de management, vizează ansamblul procesului de management și se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul organizației, cât și al subdiviziunilor acestora. În continuare vom face o serie de scurte precizări pentru: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, managementul prin excepții, managementul prin rezultate și managementul participativ.

Acestea reprezintă unele dintre cele mai valoroase sisteme manageriale care pot fi utilizate cu succes în organizațiile din România. În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere și de regulă privește activitatea de ansamblu a organizației sau un grup de funcții ale managementului.

Figura 4.1. Locul metodelor în cadrul sistemului de management

(sursa: Radu E. coord., Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București, 2004, p.2, www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8 )

Conform Radu Emilian conceptele prezentate în figura 4.1. sunt definite în felul următor: prin procedeu de conducere (management) se înțelege “rutina” pe care o aplică managementul unei organizații cu scopul obținerii informațiilor necesare luării deciziilor, prin instrumentele de conducere (management) definim mijloacele pe care le are la dispoziție managerul pentru a-și exercita funcțiile, respectiv: regulamente, planuri, programe și tabloul de bord, iar prin tehnica de conducere (management) se înțelege modul concret de acțiune al managerilor, determinat de metoda de management aplicată. Prin tehnica de management se realizează o simbioză între cunoștințele propriu-zise (tehnice) ale managerului și măiestria sa personală în utilizarea procedeelor și instrumentelor de management.

Vom urmări pe parcursul capitolului să definim mijloacele și modalitățile de acțiune pe care managerii trebuie să și le însușească pentru a implementa cu succes metodele avansate de management bazându-se însă pe experiența și calitățile personale de conducători.

Figura 4.2. Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

(sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, ediția a 2-a, Editura Tribuna Economică, anul 2006, p. 16,

www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 )

Sistemul metodologico-managerial reprezentat grafic în figura 4.2 care a fost conceptualizat de Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, cuprinde în opinia acestora în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode și respectiv tehnici. Conținutul sistemului de management, devine mai evident prin prezentarea tipologiei componentelor sale, care, în esență, este alcătuită din două categorii: elemente metodologice tipic manageriale și elemente metodologice asimilate managerial (ce provin din alte științe cum ar fi matematica, informatica sau statistica, metode pe care le vom trata în mod special în capitolele următoare). Această interdisciplinaritate stă de fapt la fundamentul elaborării acestui capitol și considerăm că managementul nu poate fi derulat cu succes în cadrul unei organizații contemporane fără a face apel la aceste metode informatice, tehnologice și chiar matematice.

Managementul prin obiective. Unul din sistemele manageriale ce cunoaște un grad ridicat de răspândire în ultima perioada este Managementul prin Obiective (Management by Objectives <MBO>) ce poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și respectiv, a sancțiunilor în strânsa corespondență cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (Nicolescu, 2006). Această metodă a fost generată de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a organizației depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice și a intereselor întregului personal din organizație (Toader, 2004).

Următoarele trăsături sunt caracteristice metodei de management prin obiective:

Obiectivele se stabilesc în comun de către toți participanții implicați în realizarea lor.

Alături de „sistemul de obiective” se definește și un sistem de control – unități de măsură și limite – care să ofere posibilitatea conducerii să verifice gradul de realizare a obiectivelor.

Ca o consecință a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele de atins, bugetele de venituri și cheltuieli se individualizează pe principalele compartimente.

Se urmărește o strânsă corelare a recompenselor (și a sancțiunilor) cu gradul de realizare a obiectivelor stabilite – să nu uităm – de comun acord.

Întregul proces de management este orientat spre viitor, spre perfecționarea activității, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalități de atingere a obiectivelor fixate

(Radu, 2004).

Practicarea metodei managementului prin obiective apelează la toate aptitudinile managerilor, presupune o temeinică pregătire a acestora, o buna informare a întregului personal. Ea se realizează în mod concret, în raport de calitățile managerilor existenți în organizație, de sistemul de comunicare adoptat, de condițiile concrete în care își desfășoară activitatea organizația (Toader, 2004).

În condițiile actuale ale economiei românești, de tranziție prelungită și de restructurare, managementul prin obiective poate fi sistemul cel mai indicat pentru a crește responsabilitatea în majoritatea organizațiilor (Radu, 2004). Când Peter Drucker a lansat conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din „capcana rutinei”, de reconectare a lor cu activitățile specifice și de eficientizare a funcționări întregii organizații. Practica a demonstrat că anumite tipuri de organizație pot profita în mod deosebit de acest tip de practică managerială. Organizații românești pentru care consider că este aplicabil acest sisteme de management sunt IMM-urile.

Poate cea mai sugestivă observație legată de MBO o receptăm tot de la Peter Drucker care spune: „Managerul trebuie să fie condus și controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanță, decât să fie dirijat de către șeful său ierarhic” care în lucrarea sa ”The Practice of Management”, preciza și un alt element foarte important și anume că pentru nivelul de middle – management, fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competență și modul în care acestea susțin obiectivele generale stabilite de top – manageri.

Managementul prin proiecte. Management by Proiect <MBP> poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de acțiune limitată la câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite cu precizie, cu un puternic caracter motivațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Se utilizează, de regulă, în marile organizații sau compartimente care au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe, care presupun o strânsă colaborare în realizarea lor, cum ar fi: investiții, introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor, schimbarea și/sau reorganizarea unui sistem de management, pregătirea pentru sezon a unei stațiuni etc. (Radu, 2004). Prin această noțiune de proiect utilizată în managementul prin proiecte, se descrie un ansamblu de procese de muncă, în cea mai mare parte cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. Structura organizatorică cu ajutorul căreia se operaționalizează MBP depinde de o serie de variabile, fapt ce determină apariția a diferitor modalități de dezvoltare a sistemului, ce pot fi divizate în trei categorii: management pe baza de proiecte cu stat major, management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe baza de proiect mixt (Nicolescu, 1997).

Sistemul de management prin proiecte este deseori singura soluție pentru a rezolva tot mai dificilele probleme cu caracter inovațional. Acest sistem mai permite, de asemenea, un schimb de experiență între subdiviziunile organizatorice ale firmei, fapt deosebit de important în perioada actuală când sunt necesare cunoștințe sintetice și conceptuale (Certo, 1989). Aceste considerații rămân valabile și în acest prim deceniu al noului mileniu pentru că MBP creează un cadru propice pentru formarea unor manageri dinamici, competenți, capabili de a soluționa cele mai dificile probleme. Pentru ca acest sistem de management să aibă succes un rol deosebit de important îl are managerul proiectului. El trebuie să posede dexterități atât manageriale cât și de specialist, intervenind ca și în majoritatea problemelor actuale conceptul de interdisciplinaritate. Acestui sistem de management i-am dedicat un capitol special al cărții – capitolul 6, capitol în care am realizat și un studiu de caz bazat pe un proiect finanțat din fonduri structurale europene POSDRU 59756, în care am avut rolul de manager de proiect. Am prezentat acest sistem de management și ca o alternativă pentru IMM-uri.

Managementul prin produs. Conceperea sistemului de management pe produs (Management by Product <MBP>) este de asemenea, un rezultat al revoluției din domeniul tehnico științific al ultimelor decenii, a influenței crescânde pe care o are tehnologia informației și a comunicării dar și a dependenței crescânde a performanței organizațiilor, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade de timp cât mai scurte. Prin urmare, putem defini MBP ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități de management privind fabricarea și comercializarea unui produs sau unei grupe de produse cu caracteristici asemănătoare, crearea unui cadru managerial care ar avea ca obiectiv în exclusivitate adoptarea deciziilor și activarea unor acțiuni pentru menținerea și creșterea competitivității produselor.

Managementul prin produs poate fi definit drept „o manieră de a conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate și subordonate, pentru coordonare și supraveghere, unei conduceri specifice și într-un fel separate din cadrul întreprinderii” – M. Dumitrescu (Radu, 2004). Acest sistem de management are un potențial mare de eficacitate, corespunde criteriilor unui mediu foarte dinamic și are viitor.

Managementul prin bugete. Prin noțiunea de management prin bugete este determinat un sistem de management ce asigură controlul și evaluarea activităților firmei cu ajutorul bugetelor. Bugetul este un concept ce dimensionează în expresie financiară, obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele precum, și evaluarea rezultatelor cu nivelul planificat. Considerată de profesorul Radu Emilian o metodă modernă de management alături de managementul prin proiecte, metoda are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuția fiecăruia din compartimentele organizației la cheltuielile, veniturile și profitul sau pierderile totale; în acest fel, contribuie la obținerea unor rezultate superioare.

Managementul prin bugete reprezintă de altfel o componentă distinctă a sistemului informatic integrat al firmei SIVECO, e vorba de SIVECO Application 2011- componenta de Management a Bugetelor, sistem informatic care a stat la baza cercetării pe care am întreprins-o în organizațiile românești. Această componentă modernă a fost implementată în toate cele 13 organizații investigate.

Managementul prin excepții. Managementul prin excepție s-a impus ca urmare a sporirii volumului informațiilor și a complexității proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcții ale managementului, regăsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda pornește de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în așa fel încât un manager să aibă posibilitatea de a-și concentra atenția, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă intervenția sa determinată de nivelul ierarhic la care se află și să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi rezolvate de către subordonații săi (Moga, 2004).

“Conducerea prin excepție poate fi definită drept un sistem de identificare și comunicare care semnalează managerului când este necesară intervenția sa și rămâne tăcut atunci când intervenția acestuia nu este necesară” considera acum mai bine de 40 de ani H.B.Maynard, cel ce a pus bazele ingineriei industriale, un domeniu interdisciplinar încă de la acea vreme. Scopul principal al acestui tip de sistem este acela de a simplifica procesul de conducere însăși – de a permite unui manager să se ocupe de problemele care necesită într-adevăr intervenția sa și să nu își piardă timpul, extrem de prețios, cu cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii săi (Radu, 2004). În aceasta ordine de idei, Managementul prin Excepții (Management By Exceptions <MBE>) are la bază o concepție sistemică a divizării problemelor și a deciziilor în cadrul procesului de management. Dacă ar fi să dăm o definiție pentru MBE, atunci putem susține că acesta este un sistem de management bazat pe vehicularea ascendentă și selectivă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei (Nicolescu, 1997).

Managementul prin rezultate. Managementul prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obținerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce (Radu 2004). Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcându-se apel atât la totalitatea resursele atribuite, cât și la pregătirea, experiența și capacitatea managerului. Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obținere a unor rezultate, ca urmare a desfășurării și evaluării activității managerilor, în procesul de realizare a unor obiective. Spre deosebire de metoda managementului prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final.

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decât un instrument, fiind mai degrabă „o stare de spirit, o concepție integrată de conducere, o anumită mentalitate” – M. Dumitrescu – punct de vedere la care ne raliem și care exprimă suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparație cu toate celelalte. Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmează a fi obținute – și a unor modalități concrete de evaluare și măsurare a gradului lor de realizare, lăsând managerului întreaga libertate de acțiune. În aceste condiții, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluțiile socotite, de el, corecte, soluții care vor fi totdeauna consecința aptitudinilor și măiestriei sale (Radu, 2004).

Metoda se bazează pe creativitatea și „arta” managerilor, pe știința și personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către aceștia. Procedeele folosite pentru obținerea rezultatelor stabilite sunt, în această metodă, alese de manager, care nu justifică soluțiile alese, ci doar realizările finale obținute (Radu, 2004). Această metodă generală de management considerăm că se va regăsi în majoritatea studiilor de caz pe care urmează să le efectuăm pentru că organizațiile investigate vor fi de obicei de mare dimensiune și vor fi pretabile managementului prin rezultate.

Managementul participativ. Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari și (sau) manageri, executanți, utilizând o gamă variată de modalități. Managementul participativ este nu atât un sistem de management, cât o mutație în conceptul de conducere iminent performanței.

Managementul participativ are o importanță crescândă și are un impact direct asupra performanței organizației. Potrivit prevederilor Legii 31/1990 de organizare a societăților comerciale (SA, SRL sau CN) ca organisme ale managementului participativ putem menționa: adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație și comisia de cenzori. Adunarea generală a acționarilor este organismul cel mai important de management dintr-o firmă. Utilizarea managementului participativ în organizații se datorează unor multiple avantaje printre care se evidențiază nivelul ridicat de informare al angajaților, gradul crescut de fundamentare a deciziilor ca urmare a măririi gradului de participare al angajaților dar și datorită potențialului ridicat de utilizare a capacității manageriale. În majoritatea organizațiilor cercetate vom regăsi această metodă generală de management, dar cu precădere în firmele cu capital privat.

Această succintă prezentare a sistemelor generale de management dar și prezentarea unor particularități ale organizațiilor românești din această perspectivă, vor constitui fundamentul pe baza căruia vom porni la cercetarea unor organizații românești din perspectiva subsistemelor decizionale și informaționale constituite în respectivele organizații. Cercetarea organizațiilor de mari dimensiuni este un exemplu în care aceste sisteme vor fi identificate și apoi analizate.

Metode și tehnici specifice în managementul organizațiilor din România

Voi prezenta câteva elemente de noutate care pot fi încadrate în instrumentarul managementului poate chiar ca și metode sau tehnici de management.

Echipele virtuale. Evoluția tehnologiei informației, globalizarea, constrângerile impuse de mediul internațional de afaceri, sunt fenomene care își pun amprenta asupra managementului. În prezent, managerii sunt constrânși să ia o serie de decizii atât sub presiunea timpului, cât și sub presiunea generată de lipsa sau insuficiența unor resurse financiare sau umane. Specialiștii vin în ajutorul managerilor sugerându-le ideea că echipele virtuale reprezintă una dintre soluțiile menite să conducă la obținerea unui avantaj competitiv durabil. În era tehnologiei echipele virtuale devin din ce în ce mai populare, iar limitele acestora în special cele legate de comunicarea formală și informală, acceptarea schimbării organizaționale, leadership, – sunt considerate ca fiind bariere nesemnificative și ușor de înlăturat. (Burlea Șchiopoiu (b), 2008)

Inteligența economică în organizații. Mediul concurențial marcat de puternice frământări și angoase impune organizației abordarea unei strategii bazate pe inteligență economică. În acest context inteligența economică trebuie să reprezinte un ansamblu de cunoștințe referitoare la strategia organizației, la teoriile și practicile comunicaționale, la elementele financiare, de drept și legislație în domeniul informației și al proprietății intelectuale. Organizația trebuie să fie conștientă că ansamblul cunoștințelor de care dispune reprezintă o resursă importantă atât pentru dezvoltarea unor noi produse și servicii, cât și pentru stabilirea unor strategii de comercializare. Crearea și dezvoltarea competențelor cheie se va baza pe gestionarea cunoștințelor, considerată ca fiind un mijloc de sporire a rentabilității. Managerul noii organizații va trebui să gândească un nou mod de organizare a muncii în funcție de tipul cunoștințelor. Tehnologiile IT&C vor deveni instrumente indispensabile pentru managerul care vrea să gestioneze eficient cea mai importantă resursă a organizației – cunoașterea. (Burlea Șchiopoiu (b), 2008)

Metoda de conducere prin comunicare. La originea acestei dezvoltări stă constatarea potrivit căreia exercitarea în bune condiții a atributelor ce revin funcției de manager (planificare, organizare, antrenare, coordonare și control) depinde de calitatea comunicării.

Premisele aplicării metodei sunt:

Conducerea bazată pe efortul de a-i convinge pe oameni să se comporte și să lucreze potrivit deciziilor date este mai eficientă decât conducerea în care deciziile sunt transmise ca simple ordine ce trebuie executate.

Oamenii bine informați sunt mai ușor de convins de necesitatea și raționalitatea executării corespunzătoare a deciziilor date și îndeplinirii sarcinilor ce le revin, cu atât mai ușor cu cât informarea este mai cuprinzătoare, incluzând atât justificarea, cât și importanța deciziilor și sarcinilor în cauză în contextul situației și activităților generale ale organizației. Informarea oamenilor, ca în premisa precedentă, contribuie la o mai bună orientare în activitatea lor, precum și la o mai bună motivație. Cei mai mulți oameni sunt impresionați în bine de faptul că li se acordă atenție.

Efectul motivațional este cu atât mai bun cu cât informarea explică oamenilor mai mult DE CE sarcina trebuie îndeplinită, decât CUM. De obicei oamenii se consideră specialiști în domeniul lor de activitate și nu se simt măguliți când li se dau îndrumări din care s-ar putea înțelege că nu sunt. Nu trebuie să li se spună oamenilor ceea ce știu. Comunicările directe (în colectiv sau de la om la om) sunt mai convingătoare și mai motivante decât cele indirecte. Toate aceste premise pun în evidență esența psihosociologică a conducerii prin comunicare.

Metode și tehnici specifice managementului organizațiilor românești. Metodele de management nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în fiecare etapă, pârghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricărei metode de management îi este specific un mod deosebit de a pune în acțiune anumite energii, forțe etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată simplifică lucrurile, scurtează drumul și timpul necesar, reducându-se numărul încercărilor și erorilor. Posibilitățile, ca și limitele metodelor de management sunt determinate atât de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii de la un moment dat, cât, pe de alta parte, de gradul de dezvoltare al științelor sociale și umane. În acest sens se adaugă și alte condiții și informații: dacă nu toate, cel puțin majoritatea cadrelor de conducere din organizația respectivă trebuie să cunoască tehnicile, procedeele și mijloacele specifice care să se lege organic în cadrul sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, în condiții de permanentă schimbare; revizuirea periodică în funcție de cerințe și nevoi, pentru că orice metodă, odată aplicată, tinde să capete un caracter mecanic. Se poate pune la îndoială utilitatea, sau ideea existenței/apariției altor metode mai eficiente, rezultând, de aici și necesitatea explorării viitorului pentru a se evita nepregătirea față de schimbările care vor surveni (Radu, 2004).

Metodele și tehnicile specifice pot fi grupate în jurul funcțiilor managementului; noi propunându-ne în acest subcapitol să abordăm în cadrul fiecărui atribut al conducerii sau funcție a managementului cele mai cunoscute și utilizate metode și tehnici de management din instituțiile publice și cele mai moderne metode de management.

Metodele și tehnicile mai pot fi:

specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate în studiul grupurilor, tehnicile de selecție, formare și promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilanțul social);

utilizate pentru stimularea creativității (grupate în asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise, precum și o metoda sintetică alături de alte metode).

specifice managementului operațiilor, respectiv: producție, transport, depozitare, stocare;

alte tehnici specifice (modelare, reprezentări grafice, modelele așteptării, tehnica jocurilor și altele) necesare în activitatea de conducere, dar studiate în cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.

Toate aceste metode și tehnici sunt utilizate în diverse combinații de către manageri. Atât studiile, cât și practica duc la concluzia necesității de a combina, de a sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite în vederea unei eficiențe sporite.

Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii:

1) prima – subliniază faptul că fiecare metodă prezintă, când este singura care se aplică în organizație, unele dezavantaje de care nu se poate face abstracție;

2) a doua – este aceea că metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt fundamentale și, ca atare, trebuie să constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări;

3) a treia – pune în evidență faptul că toate metodele de conducere sunt susceptibile de a fi perfecționate.

Nu am abordat o serie de metode și tehnici avansate de management pentru că ele fac subiectul capitolului 4.3, subcapitol în care vor fi prezentate în mod detailat.

Subsistemele decizional și informațional, fundamente ale aplicării metodelor avansate de management în organizațiile românești

Am început cercetarea mea cu abordarea sistemului decizional pentru că am considerat asemenea profesorilor O. Nicolescu și I. Verboncu (Nicolescu, 2006), că “subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații”. Decizia, ca și o componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind, după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă și mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile. Este necesară deci cunoașterea și studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situații decizionale, pentru a se asigura premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanță cu obiectivele strategice ale organizației. (Nicolescu, 2006)

Mi-am propus să realizez o prezentare succintă a sistemului decizional al unei organizații, pentru că voi face numeroase referiri la decizia managerială atât prin intermediul sistemelor informatice de suport a deciziei manageriale, cât și prin depozitele de date, centrele de date, tablourile de bord și matricile de decizie. Aceste instrumente informatice vor fi tratate dintr-o perspectivă managerială, ca și metode avansate de management ce stau la îndemâna oricărui manager “open-minded”. În cadrul capitolului vom identifica de asemenea și modul în care aceste metode de management sunt utilizate în organizațiile românești, dar și modul în care conceptele teoretice sunt percepute de manager în scopul aplicării practice a acestora.

Decizia reprezintă rezultatul unor activități conștiente de alegere a unei direcții de acțiune și a angajării în aceasta, fapt care implică, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia aparține unei persoane sau unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesară și care răspund pentru folosirea resurselor în anumite situații date. În sistemul reprezentat de organizație, subsistemul decizional deține o poziție prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalele funcții specifice sistemului decizional al organizației (Nicolescu, 2007).

a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale.

b) Armonizarea activităților personalului organizației este o altă funcție majoră a sistemului decizional.

c) Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componentelor acestora.

Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile și de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică. Rezolvarea problemelor decizionale cu implicații asupra rezultatelor economice și sociale ale organizațiilor economice presupun eforturi umane și materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia organizației. Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităților într-o succesiune logică pe etape este de mare importanță pentru obținerea unor performanțe economice estimate de managerul organizației economice. (Moga, 2004)

Pentru aceste concepte teoretice mi-am propus ca pe parcursul capitolului să le identific și să le concretizez pentru organizațiile românești investigate. Sunt de pe acum convins însă că teoria modernă a managementului va fi cu greu regăsită în organizațiile românești, pentru că doar o mică parte a acestora a externalizat managementul, în sensul acceptării unui management performant în detrimentul celui balcanic care din păcate caracterizează economia românească.

Nivelul decizional (sau eșalonul managerial), asociat cu orizontul decizional de timp reprezintă un criteriu clasic (și folosit în mod frecvent) de clasificare a deciziilor. Antony (1965) a propus o taxonomie a activităților manageriale, care conține trei categorii generice, suficient de distincte pentru a fi considerate separat în stabilirea cerințelor informaționale, și anume planificarea strategică, planificarea tactică și conducerea operațională. Bonczek, Holsapple și Whinston 1981) asemuiesc contextele decizionale ale managerilor de pe nivelul superior, mediu și operativ cu cele care corespund unui arhitect, unui inginer constructor și respectiv, unui șef de șantier (supervizor). Majoritatea literaturii de specialitate referitoare la decizie consideră managerii ca fiind principalii actori în elaborarea și, mai ales, în adoptarea acesteia.

Într-o organizație, fiecare persoană are mai multă sau mai puțină putere, cu care poate schimba starea resurselor (financiare, materiale, umane și privind cunoștințele) organizației. Această putere se poate exercita fie direct, fie indirect, fie în mod oficial, atunci când persoana este mandatată în acest sens, fie prin mijloace neoficiale, de exemplu sub forma unor “coaliții” (Cyert, March, 1963).

În cercetarea mea am surprins decizia managerială în organizațiile românești prin intermediul unor metode avansate de management pe care managerii români le au deja la dispoziție, dar și în acest caz considerăm apriori că puterea exercitată de managerii organizațiilor este mult limitată mai ales în organizațiile publice în care, din păcate, această decizie managerială sau putere este subordonată politicului.

Subsistemul decizional componentă a sistemelor de suport a deciziei

Cele expuse până acum au arătat diversitatea și dificultatea adoptării unor decizii bune care să conducă, în măsura posibilului, la rezultate fericite. În continuare, prezentăm necesitatea asistării activităților decizionale prin metode sistematice de analiză a deciziilor și prin folosirea unei clase specifice de sisteme informatice – sistemele suport pentru decizii. De altfel, din acest moment pe tot parcursul cercetării derulate, decizia managerială va fi percepută ca și decizie asistată.

Metodele cercetării operaționale (Ackoff, Sasieni, 1968) au fost folosite, în mod tradițional, la fundamentarea deciziilor. Programarea matematică (lineară, nelineară, pătratică) teoria grafurilor, teoria stocurilor, teoria echipamentelor și altele oferă metode de rezolvare pentru problemele formulate astfel încât să se încadreze în standardele metodei respective. Soluțiile optimale obținute pot fi acceptate ca atare de decident deoarece sunt susținute de o metodă “științifică”, care le conferă respectabilitate. La fel de bine, decidentul le poate respinge deoarece nu înțelege metoda, sau nu acceptă toate presupunerile care au condus la formularea modelului.

Metodele și tehnicile de simulare, care imită comportarea unor obiecte și sisteme existente, sau care urmează a fi construite, în scopul înțelegerii și respectiv evaluării comportării și performanțelor acestora, deși vizează un spectru de aplicații mai larg decât cel al activităților decizionale, pot fi folosite în analiza deciziilor, în special în analiza de tip “Ce se întâmplă dacă…? (What if…?). Tehnicile specifice analizei deciziei cât și cele din cercetarea operațională și de simulare pot fi folosite cu sau fără ajutorul calculatorului. Tehnicile de inteligență artificială – IA, (sistemele expert, rețelele neurale artificiale, algoritmii genetici, agenții inteligenți) care au ca scop imitarea modului în care omul rezolvă probleme, presupun cu necesitate folosirea calculatorului. Deși, ca și în cazul simulării, spectrul aplicațiilor inteligenței artificiale nu este limitat la problemele decizionale, tehnicile IA sunt folosite tot mai mult în unele etape ale procesului decizional, în primul rând în diagnosticarea cauzelor problemei dar și în evaluare și alegere (Filip, Roberts, Zhang, 1992).

Aceste precizări ne dovedesc că în condițiile unei economii globalizate decizia managerială devine absolut necesar asistată de calculator, și ne permitem să propunem că acest concept de “decizie asistată de calculator” ar fi indicat de înlocuit cu “metodă avansată de asistare a deciziei”.

O scurtă prezentare a sistemului decizional mi-a permis deja conectarea managementului, a matematicilor aplicate și a informaticii în interesul organizației, prin elaborarea unor decizii fundamentate. Dacă activitatea managerială se poate structura în planificare strategică, planificare tactică și conducere operațională, vom regăsi la fiecare nivel clase specifice de sisteme informatice ce au ca și fundament metodele matematice. Pe parcursul capitolului mi-am propus să susțin ideea prin care, aceste sisteme informatice care au ajuns să fie liantul din cadrul unei organizații, să fie considerate chiar metode de management.

Subsistemul informațional

Am dedicat acest subcapitol prezentării sistemelor informaționale ale unei organizații deoarece aceste concepte teoretice vor fi detailate pentru cazul sistemelor informatice și în mod special pentru sistemele informatice integrate ca și metode avansate de management pentru organizațiile românești.

Practica de management din organizații a evidențiat legătura directă care există între procesul managerial propriu-zis și sistemul informațional existent (Moga, 2004). Latura dinamică a procesului de management o reprezintă informațiile existente cantitativ și calitativ, asamblate logic în sistemul informațional. Pe baza unui flux continuu de informații în sens ascendent și descendent se poate urmări și regla întreaga activitate economică din unitatea economică. Sistemul informațional asigură cunoașterea permanentă a proceselor economice și are un impact din ce în ce mai mare asupra desfășurării și eficienței activității unităților economice. Prin intermediul său se asigură informațiile necesare fundamentării deciziilor, se furnizează datele necesare cunoașterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc.

Noua paradigmă a sistemului informațional se referă la concentrarea asupra identificării necesităților de informații și a modalităților de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizării informațiilor într-o viziune concomitent strategică și economică, centrată pe eficiență. Datele și informațiile reprezintă componentele primare ale sistemului informațional, organic interdependente. Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizație sau la procese din afara sa, care interesează managementul acesteia. Prin informație, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct și indirect organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizației. În virtutea acestei calități, informația reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor în cadrul organizației. Informația are valoare economică, valoare de piață (Nicolescu, 2007). Informația, prin mesajul pe care-l poartă, poate declanșa reacții, care la rândul lor, determină acțiuni. Cu cât se răspunde mai operativ la informații sub raportul analizării și inițierii de măsuri, cu atât se pot elimina mai ușor factorii cu influență negativă asupra sistemului. Aceasta presupune existența unei comunicări între subsistemul operațional și cel funcțional, la începutul acțiunii, pe parcurs și la încheierea acestuia (Moga, 2004).

Am prezentat câteva elemente ce stau la baza sistemului informațional și nu întâmplător si la baza informaticii. Conceptele de informație – dată – cunoștințe sunt tratate cu mare atenție în teoria ce stă la baza proiectării sistemelor informatice. Legătura este deci evidentă între sistemul informațional și cel informatic, și noi am considerat că sistemul informațional în contextul în care Internetul a penetrat deja toate domeniile vieții sociale, în cele mai multe cazuri se confundă cu sistemul informatic pentru că practic chiar și organizațiile românești renunță în ultimul timp la fluxurile informaționale învechite și încep să treacă la fluxuri informatice.

Funcționarea optimă a sistemului – organizației în cazul nostru – presupune existența unor conexiuni informaționale interne cât și externe determinate de circuitul informațiilor în sens ascendent și descendent față de sistemul global din care face parte. Informația economică este prezentă oriunde este vorba de dirijarea unei acțiuni, asigurând cunoașterea fenomenelor și proceselor economice, reducând prin aceasta domeniul riscului și incertitudinii. În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizației în legătură cu furnizarea de produse și servicii, în anumite condiții de performanță economică, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale și tehnice stabilite ca necesare de specialiști. Combinarea rațională a acestora, ca și obținerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaștere a cerințelor mediului din care organizația face parte și a stării resurselor proprii. În consecință, este necesar ca sistemul informațional al organizației să îndeplinească cumulativ trei funcții (Principalele funcții ale sistemului informațional).

Datorită faptului că decizia constituie elementul cel mai important al conducerii, funcția decizională exprimă menirea sistemului informațional de a asigura elementele informaționale necesare luării deciziilor. Scopul sistemului informațional îl reprezintă declanșarea mulțimii de acțiuni necesare realizării obiectivelor organizației – adică funcția operațională. Prin această funcție, sistemul informațional asigură realizarea obiectivelor cuprinse în strategia întreprinderii și operaționalizarea deciziilor manageriale. În condițiile avansării rapide a progresului tehnic, a științei în general, funcția de documentare devine din ce în ce mai importantă. (Olaru, 2010)

Figura 4.3. Sistemul informațional și tehnologiile IT&C în contextul managementului

(sursa: adaptare după Laudon K (2006), “Management Information Systems”,p 245)

Așa cum este definit sistemul informațional în modelul din figura 4.3, acest model ar trebui revizuit în sensul redefinirii anturajului ca și mediu și a organizației ca și strategie a acesteia pentru că mediul politic, cultural și economic acționează asupra strategiei (Fombrun, 1984), iar rolul tehnologiilor informației devine din ce în ce mai important în managementul strategic al unei organizații prin accelerarea comunicării organizaționale – așa cum rezultă din modelul virtual de gestiune strategică a organizației (Burlea Șchiopoiu (b), 2008). Figura anterioară ilustrează în același timp și de ce este necesar să definim termenul de sistem informațional din punct de vedere al procesului de management, alături de noțiunile “tehnologie informațională” și “management”. De fapt sistemele informaționale sunt acele sisteme ce utilizează tehnologii informaționale pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regăsirea, manipularea și vizualizarea informației, informație folosită în unul sau mai multe procese de management.

Voi preciza în continuare cerințele pe care o informație trebuie să le îndeplinească în cadrul unei organizații, aceste cerințe fiind incluse în chestionarele pe care le-am distribuit managerilor organizațiilor românești investigate, și care au fost percepute de aceștia în maniere diferite. Pentru că informația reprezintă baza sistemului informațional și a celui de management, cerințele care se impun informației sunt:

– să fie reale – în sensul reflectării proceselor așa cum se derulează pentru că realismul informației condiționează realismul deciziei și pe această bază o eficiență economică mare pe termen lung. Această cerință trebuie îndeplinită cu riscul ca informația să devină neplăcută pentru moment unor manageri.

– să fie multilaterală – să fie evidențiate elemente semnificative de natură economică, tehnică, umană, științifică în special pentru probleme strategice.

– să fie simetrice și concise – surprinderea elementelor esențiale de noutate și prezentarea lor cu economie de mesaje și asta datorită crizei de timp a conducătorilor.

– să fie precise și sigure – adică informația trebuie dată exact, omiterea unor detalii semnificative, generează ambiguități asupra necesarului lipsind beneficiarii de siguranță în utilizarea informațiilor. Pentru aceasta nivelul de pregătire, conștiinciozitatea, spiritul de discernământ, gradul de motivare a persoanei ce furnizează informații sunt decisive.

– parvenirea la beneficiari în timp util – adică informația trebuie să ajungă la beneficiar în perioada optimă pentru luarea deciziei.

– să aibă caracter dinamic, prospectiv și adaptată la specificul personalului implicat. (Olaru, 2010)

Pe parcursul cercetării am urmărit, în mod deosebit, aceste aspecte și pentru că în cadrul sistemelor informatice integrate ale unei organizații problematica corectitudinii, unicității, neredundanței și calității informației sunt elemente ce stau la baza implementării unui astfel de sistem într-o organizație.

În încheierea acestui subcapitol dedicat sistemului informațional al unei organizații, mi-am permis să am o serie de considerații personale. Chiar dacă în teoria managementului sistemul informațional este considerat de multe ori „coloana vertebrală a unei organizații”, și specialiștii IT și-au arogat și ei această definiție și consideră că IT-ul în general, sistemele informatice sau sistemele informatice integrate au acest rol de coloană vertebrală. Teoria managementului este în mod cert premergătoare ultimilor 60 de ani ce au adus informatica în prim planul vieții economice și sociale, dar ultimii 20 de ani în care explozia informațională a conectat cu ajutorul internetului informatica la orice domeniu de activitate, respectiv și la domeniul în care managementul gestionează și coordonează activitatea oricărei organizații, astfel că putem, așa cum am considerat și anterior în cazul deciziei, să considerăm și în cazul informației că există suprapuneri care să ne permită o afirmație de genul “sistemele informatice pot fi considerate metode avansate de management” pentru că acestea reprezintă și ele coloana vertebrală a unei organizații.

Dacă mă refer la funcțiile manageriale ale organizației se observă că în marea lor majoritate, aceste funcții se realizează astăzi prin intermediul sistemelor informatice. Sigur elementul uman rămâne definitoriu, dar informatica încearcă și reușește tot mai des să se impună ca unul din cele mai importante instrumente sau metode aflate la îndemâna managerului în scopul creșterii competitivității economice a organizației.

Chiar dacă am prezentat concepte fundamentale ale managementului cum sunt sistemele informaționale sau decizionale, trebuie să menționăm un aspect foarte important care conectează foarte strâns sistemele informatice de sistemele informaționale specifice managementului prin faptul că sistemele informatice sunt numite în literatura de specialitate actuală la nivel mondial, de cele mai multe ori sisteme informatice de management.

Potrivit abordării clasice sistemul informatic a fost tratat ca activitate suport ce conduce la utilizarea eficientă a resurselor și furnizează managementului informațiile necesare procesului de elaborare a deciziilor. Ultimii ani au adus însă transformări semnificative în definirea rolului tehnologiei informației în cadrul managementului organizației. Sistemele informatice ajung chiar să fie plasate într-un concept de triunghi strategic, care are calitatea de a concentra atenția factorilor decizionali asupra celor trei aspecte importante din cadrul unei organizați (strategia, structura organizațională și tehnologia informației).

Metodele avansate de management din prisma tehnologiei informației și a comunicării utilizate în managementul organizațiilor din România

Un scurt istoric al evoluției principalelor metode de management în perioada ultimilor 50 de ani în viziunea lui J Emblemsvag arată după cum urmează. (Emblemsvag, 2000) Pe baza acestei evoluții am încercat să ne structurăm și noi capitolul dedicat metodelor avansate utilizate în managementul organizațiilor românești.

Figura 4.4. Evoluția metodelor de management

(sursa: adaptare după Emblemsvag J. and B. Bras (2000), "Process Thinking – A New Paradigm for Science and Engineering." Futures. Vol. 32, No. 7, pp. 635 – 654 )

Metodele de management au evoluat în ultima perioada, și ne referim la perioada anilor 1990 -2010, în strânsă legătură cu tehnologiile informației și ale comunicării. Astfel, dacă anii ’70 – ‘80 au fost anii metodelor de management caracterizate prin strategie, leadership sau excelență, începând cu anii ’90, personalitățile care au marcat istoria managementului au propus, conceptualizat și studiat metode de management aflate în strânsă legătură cu tehnologia informației. Pe lângă curentul japonez calitativ reprezentat de Ishikawa și Akao, anii ’90 și 2000 au fost puternic influențați în domeniul metodelor și tehnicilor manageriale de o serie de profesori, cercetători și oameni de știință provenind din universități americane având o pregătire interdisciplinară inginerească, managerială și din domeniul IT.

În secolul 21 progresele tehnologice au adus în prim plan interfața om –calculator. Internetul a modificat în mod fundamental modul în care organizațiile interacționează cu clienții și cu proprii angajați. Tehnologia media de tip social a permis un nivel ridicat de comunicare între clienți în privința produselor și a serviciilor achiziționate de aceștia, ceea ce a condus la reacții rapide ale managerilor organizațiilor ce furnizează aceste produse și servicii pentru a fi evitate posibilele pierderi. Metode dedicate strategiei organizației cum ar fi scorecardul, sau deciziei manageriale complexe de genul analizelor de business reprezintă în viziunea noastră unica soluție de penetrare a afacerii și a organizației în deceniul următor.

Fondatorul teoriei manageriale ce poartă numele de Business Process Reengineering (BPR) – Reproiectarea Proceselor de Afaceri, Michael Martin Hammer, a creat această metodă care este în realitate un concept de management al cărui scop este susținerea proceselor de management al activităților specifice în cadrul unei organizații, în funcție de necesitățile și solicitările acesteia. BPR este definit ca: “Reproiectarea radicală a proceselor organizaționale pentru a se obține îmbunătățiri majore cum ar fi: îmbunătățirea timpului, scăderea costurilor, creșterea calității.’’ (Michael Hammer si James Champy) Managementul proceselor de business se bazează pe flexibilitate, eficiență și pe intersectarea operațiunilor de business cu cele legate de tehnologia informației. BPM este un adevărat instrument de optimizare a afacerii, susținând organizațiile în procesele de optimizare a sistemelor IT și a operațiunilor de business. Conform Davenport (1990) BPR procesele de business reprezintă un set de activități sau task-uri corelate logic între ele și care au ca scop realizarea obiectivelor organizației. Re-engineering-ul stă la baza a numeroase dezvoltări ale managementului modern și permite integrarea unui palete foarte largi de funcțiuni ale organizației sau a business-ului cum ar ERP, SCM, CRM, KM, HRM și altele. Toate aceste componente cunoscute ca aplicații de întreprindere fac parte din așa numita tehnologie de management al afacerii. (Business Technology Management).

O altă personalitate a managementului modern este Patricia B. Seybold, autoarea lucrărilor Customers.com și Revoluția consumatorului în afara inovației (The Customer Revolution, Outside Innovation) abordează impactul pe care tehnologia și comportamentul consumatorului o au asupra organizației și a businessului în general. Și numele lucrării prin sufixul .com ne arată că managementul actual nu poate fi separat de tehnologia informației sau de internet.

Robert S. Kaplan și David P. Norton, cărora le-am consacrat ulterior un capitol aparte, au introdus metoda numită Balanced Scorecard, prin care au conectat obiectivele curente ale organizației la strategia acesteia pe termen lung. Și această metodă o considerăm avansată și strâns legată de tehnologia IT&C.

4.3.1. Sistemele informatice integrate pentru managementul afacerilor – SII – ERP

Sistemele economice integrate au fost abordate de către noi din perspectiva diferitelor școli de gândire în management (tehnico-rațională, comportamentală, cognitivă), fiindu-le asociate sistemele informaționale integrate sau, cum mai sunt numite sisteme informatice integrate (SII).

Sistemele informatice integrate economice (SIIE) ale organizației economice, sisteme informatice dedicate (integrate pe orizontală), sunt structurate pe următoarele niveluri:

1) nivelul de management strategic: sisteme informatice de sprijin al executivului, ESS (Executive Support Systems) sau EIS (Executive Information System);

2) nivelul de management mediu (middle management) : sisteme informatice pentru management, MIS (Management Information Systems) sau sisteme informatice pentru rapoarte de management, MRS (Management Reporting Systems) și sisteme informatice pentru asistarea deciziei, DSS (Decision Support Systems);

3) nivelul lucrătorilor cu date, informații și cunoștințe: sisteme de automatizare a lucrărilor de birou sau birotică, OAS (Office Automation Systems) și sisteme de lucru cu cunoștințe, KWS (Knowledge Work Systems);

4) nivelul de management operațional: sisteme informatice pentru procesarea tranzacțiilor, TPS (Transaction Processing Systems).

Figura 4.5. Sistemele informaționale / informatice în funcție de nivelurile de management ale organizației economice

Cele mai cunoscute implementări ale componentelor de integrare pe verticală ale sistemelor informatice integrate economice sunt: planificarea resurselor întreprinderii, Enterprise Resource Planning (ERP), fabricație asistată de calculator, Computer-Aided Manufacturing (CAM), planificarea resurselor de fabricație, Manufacturing Resource Planning (MRP), sistem informatic pentru gestiunea resurselor umane, Human Resources Information System (HRIS), sistem informatic contabil, Accounting Information System (AIS), sistem informatic financiar, Financiar Information System (FIS), sistem informatic pentru marketing, Marketing Information System (MKIS), sistem informatic de resurse informatice, Information Resources Information System (IRIS), sistem informatic pentru managementul relațiilor cu clienții, Customer Relationship Management (CRM), sistem de management al lanțului de distribuție, Supply Chain Management (CRM) etc.

Menționez că aplicațiile din clasele Busines Intelligence System, Executive Information System, Knowledge Management System și Group Decision Support System mi-am propus să le abordez în subcapitolul dedicat sistemelor de suport decizional.

În ultimii ani devine însă tot mai reală necesitatea de a materializa forme de colaborare pe web între organizații, clienții și furnizorii acestora, iar sistemul ERP joacă un rol esențial în acest proces. Dar, în timp ce ERP oferă suport strategiilor de afaceri curente, e-business permite desfășurarea de noi oportunități de afaceri și însușirea celor mai moderne tehnologii de gestiune în cadrul firmelor. Astfel, tehnologiile web oferă posibilitatea construirii unor "pasarele" informaționale din interiorul spre exteriorul organizației, posibilitatea cuplării cu sistemele informaționale ale partenerilor de afaceri și dezvoltarea de piețe și parteneriate electronice (Hurbean, 2006).

O altă abordare a sistemelor informatice din punctul de vedere al tipologiei ne este redată după cum urmează (Dănăiață, 2008). În mod conceptual sistemele informatice se grupează în viziunea dânsei în două mari categorii: sisteme suport pentru procesele operaționale și sisteme suport pentru management. Din perspectiva metodelor avansate de management prezintă importanță doar cea de a doua categorie, cărora le vom acorda o atenție deosebită. În această accepțiune sistemele suport pentru management reprezintă acele sisteme care sunt orientate pe furnizarea de informații și oferirea de sprijin managerilor în vederea luării unor decizii documentate și eficiente. În cadrul acestor SSM-uri, sistemele informaționale pentru management – SIM sunt cele mai răspândite, asigurând utilizatorilor manageri produsele informaționale ce sprijină o mare parte a nevoilor decizionale curente. Conținutul acestor produse informaționale este de cele mai multe ori specificat în avans de către manageri, fiind structurate sub formă de rapoarte. Tot aici regăsim și sistemele de suport decizional –SSD, care sunt sisteme informatice interactive care folosesc modele decizionale și baze de date specializate pentru a sprijini procesele decizionale. Se materializează de obicei prin aplicații software ce răspund la probleme de genul „ what if”. Ultima categorie pe care o regăsim în lucrarea “Sisteme informatice pentru administrația publică” a doamnei Doina Dănăiață (Dănăiață (a), 2008) este cea reprezentată de sistemele informatice pentru executivul de vârf, care se materializează prin reprezentări grafice ușor de înțeles, tendințe previzionate pentru factori cheie, etc.

Figura 4.6. Clasificarea sistemelor informatice

( sursa: prelucrare după O Brien J.A., Enterprise Information Systems, Irwin McGraw-Hill, 2007, p. 14 )

Din precedenta clasificare din prisma implemetărilor de sisteme informatice ca suport managerial identificate în cadrul organizațiilor românești m-am axat pe SIM-uri, SSD-uri și SIET-uri (Sisteme informatice pentru executivul de top), și am identificat toate aceste tipuri de sisteme în cadrul organizațiilor cercetate.

O arhitectură pe care o consider poate cea mai potrivită pentru structura de aplicații pentru managementul unei afaceri pe care le-am cercetat în cadrul pieței din România ne este propusă Fotache D în lucrarea din 2004: Soluții informatice integrate pentru gestiunea afacerilor – ERP.

În piramida structurii de aplicații informatice la primul nivel găsim arhitectura hardware și softul de bază, la cel de al doilea nivel găsim aplicațiile de gestiune informatizată axate pe funcțiuni ale întreprinderii (producție, comercial sau aprovizionare-desfacere, financiar-contabil, resurse umane și cercetare dezvoltare). Dintre aceste aplicații de nivel 2 se desprind și evoluează aplicații avansate orientate tot pe funcțiuni ale întreprinderii, dar plasate în noul context de dezvoltare al organizațiilor moderne, facem aici referire la conceptele de management al relațiilor cu clienții, cel de management al lanțului de distribuție (nivele superioare ale ERP-urilor dedicate aprovizionării și desfacerii). Tot la acest nivel regăsim și noile ERP-uri influențate în mod decisiv de tehnologiile web. Urmează în această piramidă aplicațiile așa numite trans-funcționale pentru că ele se bazează pe nivelele anterior prezentate, pe un istoric al tranzacțiilor și nu în ultimul rând pe cele mai noi tehnici de interogare și raportare. Sigur există numeroase similitudini cu precedenta clasificare, dar această arhitectură extinsă surprinde și hardul și softul de bază necesar implementării sistemelor informatice.

Spre deosebire de preocupările similare cu 10-15 ani în urmă, dinamica vieții economice impune astăzi ca firmele să folosească sisteme informatice integrate, care să informatizeze toate compartimentele funcționale ale firmei. Această tendință a apărut ca o reacție firească la noile provocări ale tehnologiilor informatice moderne, într-un moment în care se constată accentuarea fenomenului de globalizare a economiei și de amplificare a concurenței între diferite firme. O analiză mai atentă scoate însă în evidență avantajele competitive esențiale: informația de calitate, dimensiunea colaborativă și deschiderea spre e-business, care le fac absolut necesare în cadrul unei economii moderne (Fotache, 2004).

Figura 1.7. Arhitectura extinsă a structurii de aplicații informatice

dedicate managementului unei afaceri

( sursa: Fotache D., ERP – suport de curs, Iași, 2008, p, 68 )

Pentru mediile organizaționale românești, care au intrat în jocul integrării, implementarea suitelor de aplicații de întreprindere (Enterprise Resource Planning – ERP) înseamnă performanță, eficiență și controlul afacerii. Celelalte ezită încă, considerând integrarea un pas dificil, o decizie destul de greu de luat și nu în ultimul rând, o investiție greu de amortizat. În cazul implementării unui sistem integrat, procesul decizional este declanșat de problemele care apar în colaborarea și interacțiunea dintre departamentele organizației, mai precis din izolarea acestora.

Managementul performant ne duce cu gândul la organizare, decizie și informație, iar informația se identifică în zilele noastre cu tehnologia informației și a comunicării. În economie și în mod deosebit în management, tehnologiile informației și a comunicării TIC sunt extrem de diversificate și pornesc de la structurile suport de tip hardware și al softului de bază, soft consacrat pentru bazele de date relaționale și ajung până la structuri extrem de sofisticate cum ar fi bazele de date multidimensionale, depozitele de date sau centrele de date.

O extindere a pachetului de aplicații software pentru managementul unei organizații ne permite dezvoltarea clasicelor concepte de ERP și CRM spre concepte cum ar fi BPM, DMS, HR și SFA. Această extindere a conceptelor clasice include și noi platforme hard de genul Pocket PC dar și noi aplicații software în concordanță cu metodele avansate de management.

Figura 4.8. Soluții software pentru mangementul afacerii

( sursa: http://www.keysoft.ro/ro/)

unde:

ERP –Enterprise Resource Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii

CRM – Customer Relationship Management – Managementul Relației cu Clienții

HR – Human Resource – Gestiunea Resurselor Umane

SFA – Sales Force Automation – Automatizarea Forței de Vânzări

DMS – Document Management System – Managementul Documentelor și al Fluxurilor Interne

BPM – Business Process Management – Managementul Proceselor de Afaceri

ERP-uri sunt sisteme informatice, iar pentru a defini structura generală a unui sistem informatic este necesar să plecăm de la funcția acestuia de a prelucra datele disponibile în vederea obținerii informațiilor necesare luării deciziilor în procesul conducerii. Cele trei componente majore care formează sistemul informatic sunt:

• Intrările

• Prelucrările

• Ieșirile

Figura 4.9. Structura generală a unui sistem informatic

(exemplificare realizată pentru SGBD-ul Microsoft Access)

Intrările reprezintă ansamblul datelor încărcate, stocate și prelucrate în cadrul sistemului în vederea obținerii informațiilor. Intrările se clasifică în două grupe și anume:

Tranzacțiile externe care redau dinamica operațiilor și proceselor economice și financiare din cadrul firmei. Provin din mediul exterior sistemului informatic. Sunt tranzacții externe: datele referitoare la aprovizionările cu materii prime, datele reflectând operațiile de încasări și plăți etc.

Tranzacțiile interne sunt reprezentate de:

• Date consemnate în documente primare, la locul producerii operațiilor pe care le evidențiază, în cadrul firmei (de exemplu: un bon de consum, o factură emisă unui client etc.);

• Date care provin din mediul economic-financiar-bancar, consemnate în documente sau înscrise în norme și/sau prevederi legale (facturi primite de la furnizori, ordin de plată onorat de client, cota legală de TVA, cotele de impozit pe profit etc);

• Date provenind de la alte sisteme informatice operaționale în cadrul aceleiași firme.

• Date provenind de la alte sisteme informatice exterioare firmei.

Ieșirile sistemului informatic sunt reprezentate de rezultatele prelucrărilor desfășurate. Aceste ieșiri, în funcție de natura prelucrărilor care le-au generat, sunt de două categorii:

• Ieșiri obținute în urma unor operații de transfer al datelor, care nu și-au modificat valoarea față de momentul introducerii lor în sistem. De exemplu: numărul și data unei facturi, denumirea unui produs, cantitatea facturată etc.

• Ieșiri obținute în urma unor operații de calcul pe baza unor algoritmi prestabiliți (valoarea produsului facturat, total factură, valoarea vânzărilor pe luna…etc). Ieșirile sistemului informatic pot fi clasificate în funcție de conținutul și forma lor de prezentare în:

• Indicatori sintetici regăsiți în tablourile de bord oferite managerilor ce pot fi consultate on-line;

• Rapoarte (situații) care grupează diverși indicatori sintetici sau analitici sub formă tabelară. Exemplu: Statul de plată, Situația stocurilor de produse finite la data …, Balanța sintetică etc.

Am afirmat în paragrafele anterioare că sistemele de tip ERP pot fi reduse la sisteme informatice dar de fapt e vorba de sistemele informatice integrate. Acestea desemnează sisteme complete, cu procese de afaceri, practici manageriale, interacțiuni organizaționale, transformări structurale și management al cunoștințelor. Un sistem de aplicații integrat trebuie să reprezinte soluția pentru orice instituție care necesită un sistem informatic modern, indiferent dacă acesta automatizează procesele interne din cadrul organizației, relațiile cu clienții sau pe cele cu furnizorii și partenerii. Adoptarea unor aplicații disparate pentru diferite activități ale fluxului de afaceri, poate reprezenta o soluție bună pentru moment, dar care poate genera mari probleme legate de fragmentarea informației și dezvoltarea ulterioară a sistemelor, prin încercarea de a integra soluții ulterioare.

Sistemele informatice de gestiune actuale sunt de fapt sisteme integrate. Ele se caracterizează prin aplicarea principiului introducerii unice a datelor și prelucrării multiple a acestora în concordanță cu nevoile informaționale specifice fiecărui utilizator. De exemplu, SI integrat al contabilității se caracterizează printr-o introducere unică a datelor, preluate din documentele primare care actualizează o bază de date unică a contabilității care va fi ulterior exploatată pentru asigurarea atât a lucrărilor specifice contabilității financiare, cât și a celor specifice contabilității de gestiune răspunzându-se astfel cerințelor de prelucrare ale tuturor utilizatorilor.

Sistemele informatice din lumea reală sunt de fapt combinații integrate a mai multor tipuri de sisteme informatice. Acestea sunt sisteme informatice bazate pe computere care combină activitățile desfășurate de mai multe tipuri de sisteme informatice. Cele mai multe sisteme informatice sunt elaborate pentru a produce informații și pentru a sprijini luarea deciziilor la diferite niveluri ale managementului, dar și pentru ținerea de diverse evidențe și prelucrare a tranzacțiilor.

Figura 4.10. Schema conceptuală a unui ERP

( sursa: Adaptare după Rashid M., Hossain L., Patrick J.D., Enterprise Resource Planning global opportunities and chalanges , Idea Group Publishing, 2001, p. 3 )

Figura 4.10 evidențiază structura unui ERP axată atât pe funcțiuni ale întreprinderii cât și pe amplasarea acestora în raport cu mediul extern al organizației defalcate pe așa numite back și front office, interfețe cu clienți și furnizorii.

În principal, un ERP presupune o politică, care reflectă ce înseamnă să gândești și să acționezi în sensul proceselor economice, fiind, de aceea, considerat o soluție strategică de management. Noul model de afacere, cu operațiuni orientate pe procese, sporește productivitatea și satisface cerințele de performanță economică. Etapele operaționale economice trebuie să fie integrate, să pună în mișcare fluxuri de activități, să controleze fluxurile de informații și să țeasă conexiuni între organizație, furnizori și clienți. Toate acestea presupun transformări organizaționale, optimizări tehnologice și, până la urmă, o nouă identitate pentru întreprinderi (redefinirea lor completă).

Cunoaștem complexitatea realizării unui sistem informațional integrat într-o organizație. Cifrele sunt relevante, de exemplu (Hossain, 2002, 18): 800-1000 procese economice, 8000-10000 de tabele de configurare într-un ERP obișnuit. Practic, implementarea se sprijină pe tehnici de reproiectare organizațională (Business Process Reenginering), Procesul presupune analiza unor factori importanți (Hammer, 1993, 56-60), precum relația dintre restructurare și adoptarea noilor aplicații care, cel mai adesea, schimbă radical modul de desfășurare a activității în cadrul organizațiilor.

Reprezentarea grafică din figura 4.11 este deosebit de sugestivă și ne descrie principalele aplicații informatice de la nivelul executiv (ERP, CRM, SCM și SRM) bazate pe baze de date și prelucrarea curentă a acestora, aplicațiile informatice de la nivelul tactic (Balanced Scorecard, Data Mining și Simulări) care aparțin clasei de BI sau BSC și aplicațiile informatice de la nivel strategic ce par extrem de simple dar reprezintă de fapt esența datelor organizației.

Figura 4.11. Nivelele de management și sistemele informatice aferente

( sursa: http://businessfoundation.typepad.com/bf_blog/2008/11/index.html )

Aplicațiile ERP formează deci coloana vertebrală a unei organizații și sunt "responsabile" de datele, informațiile și cunoștințele interne organizaționale. Nucleul acestui pachet de aplicații are misiunea de a gestiona datele interne. Acestea sunt organizate în cadrul depozitelor de date, de unde sunt extrase și analizate prin intermediul sistemelor suport pentru decizii (Decision Support System), utilizând instrumente de tip OLAP (On-Line Analytical Processing- procesarea analitică online) sau OLTP (On-Line Transaction Processing- procesarea tranzacțiilor online). În ansamblu, depozitele de date furnizează arhitecturi și instrumente utile conducerii la vârf prin organizarea sistematică, înțelegerea și utilizarea datelor în adoptarea deciziilor strategice; în particular, sprijină procesarea informațiilor furnizând o platformă solidă de consolidare a datelor istorice pentru analiză.

4.3.2. Sistemele de suport decizional

Așa cum în precedentul subcapitol am încercat conectarea subsistemului informațional cu ERP-urile implementate în organizațiile românești, în acest subcapitol mi-am propus să leg subsistemul decizional cu SSD-urile sau SIAD-urile (Sisteme Informatice de Asistare a Deciziei) implementate în organizațiile românești sub forma aplicațiilor din clasa inteligenței economice (Busines Intelligence) sau a tablourilor de bord (Dashboard-uri).

Mi-am început studiul sistemelor informatice de suport al deciziei prin câteva considerente tehnologice pentru a putea conceptualiza, descrie și explica cât mai bine ulterioare implementări în cadrul organizațiilor românești. Sistemele suport pentru decizii – SSD (în engleză “Decision Support Systems – DSS, și în franceză “Systèms d’aide á la décision” – SAD) constituie o clasă specifică de sisteme informatice menite să îi ajute pe managerii aflați în diverse poziții decizionale în rezolvarea problemelor întâlnite care contează pentru prosperitatea organizației. Ajutorul pe care îl primesc decidenții, fie ei manageri de top, manageri plasați pe diferite niveluri, consilieri și alți asistenți decizionali, constă, în primul rând, în sprijinirea acestora în a-și depăși limitele de cunoaștere privitoare la datele problemei, alternativele posibile de acțiune și metodele de analiză utilizabile în alegere. Facilitarea comunicării și colaborării între participanții la decizia colectivă sau între cei care iau decizii (și își asumă responsabilitatea efectelor) pe de o parte și cei care au menirea de a furniza informațiile necesare sau de a executa alternativa adoptată, pe de altă parte, constituie o trăsătură tot mai dezirabilă a sistemelor actuale de suport pentru decizii, afirmă academicianul Florin Gheorghe Filip.

Într-o economie concurențială succesul unei organizații depinde în mod decisiv de calitatea deciziilor luate de către managerii săi. Odată cu dezvoltarea sistemelor informatice, luarea deciziei implică, tot mai mult, necesitatea unui volum mare de informații și un proces complex de analiză și sinteză a acestora. Aceasta capacitate de culegere, prelucrare și analiză a informației necesare procesului decizional a depășit cu mult limitele umane, fiind necesară utilizarea noilor tehnologii informaționale pentru suportul deciziei în procesul decizional.

Sisteme suport de decizie orientate pe date

Sistemele suport de decizie orientate pe date (SSDOD) au captat atenția managerilor, deoarece aceste sisteme pot furniza un acces mai ușor la colecții foarte mari de date. Într-o lume a competiției acerbe și a comunicării electronice, managerii doresc să găsească propriile răspunsuri la întrebările ce apar în domeniul afacerilor. Managerii sunt utilizatorii direcți și cei mai vizați ai acestor sisteme. Ei trebuie să identifice împreună cu proiectantul, datele necesare pentru analiză și datele relevante pentru procesul decizional.

Un SSDOD este „un sistem informatic interactiv care-i ajuta pe manageri să utilizeze baze de date de dimensiuni foarte mari ce conțin date preluate din surse interne și externe ale organizațiilor” (Power, 2001). Utilizatorii sistemului pot realiza analize foarte complexe și cereri analitice de date. Într-un sistem suport de decizie orientat pe date, managerii procesează date pentru a identifica fapte și pentru a trage concluzii despre relațiile dintre date sau despre tendința lor de evoluție. Sistemele suport de decizie orientate pe date pot ajuta managerii să găsească, să afișeze și să analizeze date istorice. Deși aceste sisteme sunt scumpe și greu de implementat, multe firme mari le-au implementat.

Se pot defini următoarele categorii principale de sisteme suport de decizie orientate pe date:

• Sisteme informatice executive

• Sisteme suport de decizie care utilizează depozite de date

• Sisteme OLAP

Sisteme informatice executive

Sistemele informatice executive (Executive Information Systems) sunt sisteme suport de decizie la nivel de organizație care îi ajută pe manageri să analizeze, să compare și să pună în evidență tendințele, să monitorizeze performanțele și să identifice oportunitățile și problemele cu care se confruntă organizația. Au următoarele caracteristici:

•sunt proiectate pentru cerințele informaționale ale managerilor de la nivelul tactic și strategic al organizației;

• accesează date din surse variate (interne și externe);

• pun accentul pe afișarea grafică a informațiilor și pe ușurința în a utiliza interfața. Aceste sisteme oferă facilități puternice de raportare (standard și ad-hoc) și tehnici analitice complexe;

• utilizează de obicei o arhitectura client/server.

În actualul context economic cerințele informaționale ale managerilor se modifică rapid, astfel încât multe sisteme informatice executive sunt proiectate și dezvoltate folosind metodologia prototipului. Identificarea factorilor critici de succes pentru organizație (de exemplu distribuția pieței, productivitatea etc) îi poate ajuta pe analiști să determine ce informații trebuie prezentate într-un sistem informatic executiv. Un proiect SIE este similar cu proiectele de depozite de date, dar pune accent în special pe proiectarea interfeței.

Sisteme suport de decizie ce utilizează depozite de date (Data warehouse)

Pentru că cercetarea pe care am întreprins-o a fost orientată pe 13 organizații de mare dimensiune și alte 440 de mici dimensiuni mi-am propus să identific și sistemele informatice aflate la un nivel superior celui tranzacțional. Am constatat că în fiecare organizație există multe sisteme informatice tranzacționale ce automatizează operațiile zilnice ale unei organizații, operații care sunt structurate și repetitive și constau din tranzacții scurte, atomice și izolate. Aceste sisteme permit conducerea operativă a organizațiilor și utilizează date de detaliu, reprezentări curente și în timp real a stării firmei, accesate și actualizate frecvent. Dimensiunea bazelor de date operaționale variază de la sute de Mb la Gb, iar consistența datelor stocate este o cerință fundamentală a sistemelor tranzacționale. Spre deosebire de sistemele tranzacționale, sistemele suport de decizie identificate în organizații sunt utilizate pentru a gestiona și controla organizația. Depozitele de date sunt destinate suportului decizional. Datele istorice și datele agregate sunt mai importante decât datele de detaliu. Dimensiunea depozitelor de date pentru organizație variază de la sute de Gb pâna la Tb. În acest context cererile ad-hoc pot accesa milioane de înregistrări și executa o mulțime de parcurgeri ale tabelelor, joncțiuni și agregări. Timpul de răspuns este un factor principal în proiectarea sistemelor suport de decizie orientate pe date. Pentru a facilita analize complexe și vizualizări, datele stocate în depozitul de date sunt modelate multidimensional. Operațiile specifice acestor sisteme sunt: roll up (creșterea nivelului de agregare), drill down (creșterea nivelului de detaliu), slice/dice (selecția și proiecția) și pivot (reorientarea viziunii multidimensionale a datelor). De asemenea, sistemele suport de decizie pot utiliza date ce nu se găsesc în bazele de date operaționale. Pentru realizarea unor predicții sunt necesare date istorice, în timp ce bazele de date operaționale stochează numai date curente, insuficiente pentru DSS-uri.

În marea majoritate a organizațiilor datele din depozitele de date provin din surse variate: sisteme operaționale eterogene (sisteme de gestiune a bazelor de date, sisteme de gestiune a fișierelor) și alte surse de date externe (baze de date demografice și statistice, Internet). Sursele de date externe sau interne pot conține date inconsistente, cu formate variate, date care trebuiesc “curățate” și prelucrate înainte de a fi stocate în depozitul de date. De asemenea, modele de date multidimensionale și operațiile tipice OLAP impun o organizare diferită a datelor și metode de acces care nu sunt oferite în general de SGBD-urile comerciale, destinate pentru sistemele informatice tranzacționale. Din aceste motive, depozitele de date sunt implementate separat de bazele de date operaționale. Depozitele de date sunt de fapt baze de date în care datele sunt colectate pentru a fi analizate. O bază de date warehouse colectează, organizează și face datele disponibile în scopul analizei, pentru a da managementului firmei abilitatea de a accesa și analiza informațiile despre organizație. Acest tip de date pot fi denumite date informaționale. Sistemele utilizate pentru a lucra cu datele informaționale sunt referite ca OLAP (On-Line Analytical Processing).

Bill Inmon, părintele conceptului de data warehousing a definit conceptul "data warehouse" în 1990: "A (data) warehouse is a subject-oriented, integrated, time-variant and non-volatile collection of data în support of management's decision-making process." adică data warehouse reprezintă date orientate pe o problematică, integrate, dependente de timp și non volatile organizate în scopul de a susține procesul managerial de decizie. (http://www.inmoncif.com/home/)

Caracteristicile unei baze de date warehouse sunt ca urmare:

Orientată pe subiect (Subject-oriented) — Datele care dau informațiile despre anumite subiecte particulare în locul celor de ordin general.

Integrată (Integrated) — datele care sunt adunate într-o data warehouse provin de la o varietate de surse și sunt unite într-un tot coerent.

Variație – timp (Time-variant) — Toate datele dintr-o bază warehouse sunt identificate într-o perioadă de timp dată.

În concluzie, un depozit de date este o bază de date de dimensiuni mari, specific proiectată pentru a susține procesul decizional dintr-o organizație și optimizată pentru interogări on-line rapide și pentru agregări complexe.

Turban (2007) diferențiază trei tipuri principale de depozite de date: rafturile de date, DM (Data Marts), memoriile-tampon de date operaționale, ODS (Operational Data Stores) și depozitele de date de tip întreprindere, EDW (Enterprise Data Warehouse). Dacă se analizează tehnologia relațională se observă că cea mai mare parte a problemelor tratate relațional sunt în realitate multidimensionale. În modelul relațional problemele sunt tratate în tabele care au doua dimensiuni: linie și coloană. Problemele reale, care în cea mai mare parte a lor sunt multidimensionale, nu impun limite stocării spațiale a datelor. Un SGBDR obișnuit nu poate face față cerințelor de agregări de date, sintetizări, consolidări și proiecții multidimensionale. De aceea, a apărut necesitatea extinderii funcționalității unui SGBDR prin adăugarea unor componente speciale care să permită modelare și analiză multidimensională (OLAP) și Data Mining.

Un alt concept este conform Turban este deci reprezentat de Data mart. Multe organizații doresc să implementeze un depozit de date la nivel de organizație integrat ce colectează informații despre toate subiectele (clienți, produse, vânzări, personal etc.). Totuși construirea unui depozit de date este un proces lung și complex. De aceea, unele organizații utilizează centrele de date (data mart). Un centru de date este un depozit de date la nivel de departament, care are dimensiuni mai reduse (10-50 Gb). El este concentrat pe un singur subiect (de exemplu vânzări, finanțe, asigurări), fiind construit și folosit de un singur departament al unei organizații și preia date din sistemul operațional intern al organizației, din depozitul de date central sau din surse externe. Centrele de date permit o agregare mai rapidă a datelor, dar pot conduce la probleme de integrare complexe. Conceptul de data mart definește submulțimea datelor unei corporații. Mai precis submulțimea datelor ce reprezintă valoarea unei unități din organizație, valoarea unui departament sau a unei mulțimi de utilizatori.

Tot în această clasă de sisteme apare și conceptul de analiză multidimensională sau OLAP. Așa cum indică cuvintele folosite pentru a construi acronimul (“on-line”, “analytic”, “proccesing”), rolul sistemelor OLAP într-o organizație este de a oferi un acces interactiv și ușor la resursele analitice necesare procesului decizional și de conducere. În teoria sistemelor suport de decizie sunt recunoscute două tipuri de resurse analitice: datele (informații statice) și modelele (informații dinamice).

În cadrul organizației cu o frecvență mai mică, managerii și analiștii pot pune întrebări analitice cum ar fi: “Ce produse au fost cele mai profitabile pentru organizație, în acest an?” “Care este profitul organizației în acest trimestru față de același trimestru al anului trecut?” etc. Răspunsurile la aceste tipuri de întrebări reprezintă informații ce sunt bazate pe analiză și orientate pe decizie. Datele sunt mai mult citite decât actualizate în aceste activități. Cererile analitice folosesc date derivate și natura lor nu este întotdeauna previzibilă.

On-Line Analytical Processing (OLAP) reprezintă prin urmare o categorie de tehnologie software care dă posibilitatea analiștilor, managerilor de top și managerilor operaționali să fie avantajați prin accesul rapid, consistent și interactiv la o multitudine de posibile vizualizări ale informației. Informația a fost transformată de la nivelul datelor obișnuite, de rând la date ce reflectă dimensionalitatea reală a organizației astfel încât ea să poată fi înțeleasă de utilizator.

Funcționalitatea OLAP este caracterizată de analiza dinamică multidimensională a datelor organizației consolidate, care suportă activități analitice și de navigare ale end-user-ilor care includ:

calculul și modelarea aplicată de-a lungul dimensiunilor, prin intermediul ierarhiilor și/sau de-a lungul membrilor;

analiza tendințelor pe perioade de timp secvențiale;

felierea sau divizarea submulțimilor pentru vederile de tip on-screen;

descompunerea și detalierea pentru atingerea nivelurilor adânci de consolidare;

accesul prin datele afișate în mod detaliat

rotirea spre noi comparații dimensionale în domeniul de vizualizare

OLAP este implementat într-un mod multi-user client/server și oferă răspuns rapid și consistent la interogări, fără a avea importanță dimensiunea bazei de date și complexitatea acesteia. Tehnologia OLAP ajută user-ul să sintetizeze informația organizației prin intermediul comparației, a view-urilor personalizate, cât și prin analiza datelor istorice și a celor proiectate în diferite scenarii model de tip "what-if". De cele mai multe ori analiza multidimensională din OLAP este orientă pe 3 axe, vânzări, cheltuieli, profit și margini sau restricții, de unde și denumire de OLAP Cube. Această analiză poate fi realizată însă pe un număr oricât de mare de axe.

Unitățile de măsură pot constitui criterii de agregare a datelor, iar nivelele unei dimensiuni formează ierarhia care la rândul ei poate constitui criteriu de agregare a datelor. Privite din punct de vedere multidimensional, datele sunt reprezentate în hipercuburi de date, prin extinderea cubului tridimensional la cel n-dimensional. Pe acest tip de cub se pot efectua calcule prin aplicarea unor algoritmi complecși asupra datelor structurate în acesta. Acestea implică posibilitatea de adresare multidimensională directă a cuburilor unitare și optimizarea timpului de răspuns. Automat interogarea unei baze de date clasice se ridică la un nivel superior utilizând cubul OLAP spre analize multidimensionale complexe.

Un alt concept întâlnit în cazul acestor sisteme suport de decizie este Data mining. Data mining reprezintă procesul de extragere a informației valide, utile, anterior cunoscută și într-o formă de înțeles din date și utilizarea acesteia în procesul de luare a deciziilor. Procesul Data Mining interacționează cu utilizatorul prin baza de cunoștințe destinată acestuia și prin modelele de date descoperite, cele cu importanță pentru utilizator reprezentând, de fapt, cunoștințe noi care se stochează în baza de cunoștințe spre a-i fi prezentate. Procesul Data Mining este o parte esențială a procesului de descoperire a cunoștințelor din date deoarece descoperă modelele de date “ascunse” pentru a fi evaluate, în conformitate cu cerințele utilizatorilor.

Din punctul de vedere al funcționalității sale, Data Mining este procesul de descoperire a cunoștințelor care interesează (cele importante) dintr-o cantitate mare de date stocate în baze de date, Data Warehouses sau în alte tipuri de depozite de date. Metodele data mining provin din calculul statistic clasic, din administrarea bazelor de date și din inteligența artificială. Ele nu înlocuiesc metodele tradiționale ale statisticii, ci sunt considerate a fi extinderi ale tehnicilor grafice și statistice. Deoarece softului îi lipsește intuiția umană (pentru a face recunoașterea a ceea ce este relevant de ceea ce nu este), rezultatele metodelor data mining vor trebui supuse în mod sistematic unei supravegheri umane.

Privit din perspectiva depozitului de date – Data Warehouse, procesul Data Mining reprezintă un stadiu avansat de procesare analitică on-line (OLAP). Data Mining depășește însă procesul analitic limitat, de tip rezumativ, al sistemelor Data Warehouse prin tehnicile specifice de analiză a datelor, mult mai avansate.

Toate aceste tehnologii descrise anterior: OLAP, Data Mining și Data Warehouse reprezintă tehnologiile componente ale unei platforme de Business Intelligence, platformă pe care o vom descrie în următorul subcapitol și o vom cerceta ulterior pe piața românească de aplicații informatice.

4.3.3. Inteligenta economică a organizațiilor și decizia asistată

Considerată deja printre temele favorite ale economiei și managementului, în aproape egală măsură, inteligența economică sau Business Intelligence, cum le place anglo-saxonilor să-i spună, nu a fost încă integrată în practicile organizaționale sau instituționale din România decât cu oarecare timiditate și discreție, chiar. Explicațiile sunt numeroase, unele provenind din zona profesională și a competențelor pe care le presupune o asemenea activitate, altele, poate tot atât de semnificative, dinspre specificitatea culturală. Înainte de a trece la analiza câtorva din problemele inteligenței economice românești, trebuie să punem în evidență unele din aspectele mai relevante ale acestei profesii, meserii și activități, de întreprindere sau organizație, de instituție regională, locală sau națională, în același timp.

Termenul de business intelligence a fost introdus de către Gartner Group la mijlocul anilor ‘90s. Ca și concept însă, business intelligence a existat cu mult timp înainte, încă din anii ’70, folosit în sistemele de raportare cu ajutorul mainframe-urilor. La acea vreme, sistemele de raportare erau statice, bidimensionale, fără a avea capacități analitice. Cererea de sisteme multidimensionale dinamice, care să sprijine procesele decizionale inteligente și cu abilități predictive, a determinat dezvoltarea sistemelor de tip business intelligence. Aceste sisteme au devenit din ce în ce mai complexe, fiind capabile de analiză multidimensională a datelor, dispunând de capacități de analiză statistică și predictivă pentru a servi mult mai bine sistemelor de asistare a deciziilor. Nevoia de sisteme de tip business intelligence poate fi cu mare ușurință explicată: pentru a supraviețui pe piață în actualele condiții concurențiale, o organizație trebuie să încerce să dezvolte o strategie de succes; pentru a dezvolta o strategie de succes, e nevoie de capacitatea de a anticipa condițiile viitoare; înțelegerea trecutului este modul cel mai bun de a fi în stare a prezice viitorul, iar business intelligence face acest lucru. De asemenea, dacă ne referim la conceptul de sistem informatic integrat de management acesta va colecta toate informațiile unei organizații, iar apoi le va structura în scopul eficientizării deciziei de la nivelul organizației. Putem concluziona că pentru identificarea surselor de informații relevante trebuie utilizate bazele de date relaționale clasice ale ERP-urilor, și browserele aflate pe interfața clienților, iar pentru interpretarea informațiilor și pentru elaborarea deciziilor propriu-zise trebuie utilizate instrumentele consacrate ale BI și anume sistemele de suport a deciziei, depozitele de date, centrele de date, tablourile de bord și matricile de decizie.

Se spune astăzi că inteligența economică are un rol mai important pentru performanța și competitivitatea organizației decât marketingul sau calitatea produselor acesteia. Acțiunile inteligenței economice nu mai sunt o necunoscută pentru organizația actuală, vorbind despre organizația modernă, competitivă și performantă. O asemenea organizație este considerată “inteligentă” nu pentru că are un manager charismatic, pentru că produce un bun produs sau pentru că realizează un marketing de bună calitate ci pentru că obține performanță ridicată printr-un management inteligent, în care activitățile de inteligență economică sunt exploatate corect și realist în fundamentarea și punerea în aplicare a deciziilor (Marcon 2006).

Business intelligence este un concept care se referă la modul în care pot fi luate deciziile mai ușor și mai rapid. În societatea actuală firmele colectează cantități enorme de date zilnice: informații despre comenzi, inventare, tranzacțiile de la punctele de lucru și bineînțeles informațiile despre clienți. Firmele strâng de asemenea date cum ar fi datele demografice și liste de mail de la surse externe. Din păcate, mai mult de 93% din date nu sunt utilizate în procesul de luare a deciziilor.

Consolidarea și organizarea mai bună a datelor pentru luarea unei decizii mai bune poate conduce la avantaje în ceea ce privește competența și la aceste aspecte se referă business intelligence. Cantitatea de informații și date crește exponențial, de fapt, se dublează la fiecare doi, trei ani. Mai multă informație înseamnă mai multă competiție. În era informațională datorită exploziei informației, executanții, managerii, profesioniștii și muncitorii toți au nevoie să fie capabili să ia decizii mai rapide, pentru că acum timpul înseamnă bani. Aplicațiile de BI ne ajută să creăm sau să extragem cunoașterea dintr-o lume a informației. Ne furnizează datele potrivite, pentru a descoperi puterea și a-i împărtăși valoarea. Deci BI transformă informația în cunoaștere. Prin conceptul de Business Intelligence ni se permite să punem informația potrivită în mâinile utilizatorului potrivit, la momentul potrivit pentru a putea lua o decizie corectă.

Business Intelligence este fără îndoială o metodă avansată de management pentru organizații. BI este un concept generic care grupează sub aceeași umbrelă instrumente din domeniul managementului afacerilor și al informaticii, utilizate în vederea transformării datelor în informații, a informațiilor în decizii și a deciziilor în acțiuni. Este definiția pe care o considerăm ca fiind cea mai reprezentativă. Aplicațiile informatice utilizate în BI sunt diverse și se referă la sisteme suport pentru luarea deciziei, raportări și interogări, procesare analitică online a datelor (OLAP – On Line Analitical Processing), analize statistice, previzionări, sortarea datelor în vederea identificării de șabloane și relații (data mining), toate acestea fiind sisteme informatice inteligente. Soluțiile actuale de tip BI pot fi considerate ca o etapă importantă de integrare a domeniului afacerilor cu cel al informaticii. Utilizarea tehnologiilor înalte din domeniul tehnologiei informațiilor (de exemplu, inteligența artificială, sistemele expert etc.) și din management (Business Process Reengineering, BPM – Business Process Management, Business Performance Management etc.) va face posibilă o simbioză între cele două domenii. Cert este că implementarea unei soluții de tip BI este o mare provocare atât pentru specialiștii din domeniul managementului, cât și pentru cei din domeniul informatic. Este necesar ca ei să facă o echipă comună care trebuie să-și propună și să lupte pentru finalizarea cu succes a implementării. Ceea ce nu este ușor și nici la îndemâna oricui. Am incercat pe parcursul cercetării să identificăm aspecte legate de implementarea soluțiilor de tip BI dar cercetarea a fost mult mai restrânsă în comparație cu cercetarea pe care am derulat-o asupra sistemelor informatice integrate datorită noutății sistemelor de tip BI dar și a reticenței managementului autohton de a implementa aceste de aplicații.

4.3.4. Tabloul de bord (dashboard-ul), și ScoreCard-ul produse informatice de suport decizional pentru managerii unei organizații

În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui manager, indiferent de poziția ierarhică ocupată într-o organizație. Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităților avute în vedere și la principalii factori ce condiționează derularea lor eficientă. (Verboncu, 2000) În acest subcapitol mi-am propus nu doar o prezentare a acestei metode de management, ci în mod special, o prezentare a sistemelor informatice din clasa sistemelor informatice pentru executivul de vârf sau de top reprezentate chiar de așa numitele dash-boarduri sau tablouri de bord românești.

În contextul contemporan, managerii au din ce în ce mai puțin timp la dispoziție pentru rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategico-tactică și cu impact nemijlocit asupra funcționalității și eficacității firmei. De aceea, valorificarea unor informații cu grad de agregare concordant cu nivelul ierarhic pe care se află, a unor informații relevante și operative este una din soluțiile la care managerii trebuie să recurgă pentru eficientizarea propriei activități. Tabloul de bord regrupează și prezintă sub formă selectivă indicatorii semnificativi (KPI), denumiți și puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei părți a organizației să-și controleze propriul domeniu de responsabilitate. (Brandaș, 2005)

Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situație managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională și așteaptă, din domeniul condus, informații referitoare la rezultatele obținute ca urmare a aplicării deciziilor ca o consecință a influențelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.

Informațiile inserate în tabloul de bord se prezintă sub mai multe forme:

tabele de valori, ce constau din ansambluri de valori semnificative, cu o structură prestabilită, înregistrate într-o anumită succesiune ce constituie cea mai frecventă componentă a tabloului de bord;

grafice, elaborate pe baza tabelelor de valori, mai puțin precise decât acestea, dar care relevă mai sugestiv tendințele (de exemplu, graficul evoluției productivității muncii sau profitului);

indici, calculați ca raporturi dintre valorile, de regulă, a două elemente caracteristice unei activități, în perioada curentă și una de referință

fișe combinate, alcătuite dintr-o reprezentare grafică în partea superioară și un set de valori încorporate într-un tabel inserat în partea inferioară a fișei;

abaterile de la obiectivele, normele sau sarcinile stabilite,

Indiferent de beneficiar, în conceperea tabloului de bord trebuie avute în vedere mai multe cerințe principale, și anume: (Verboncu, 2000)

Tabloul de bord trebuie să reunească informații referitoare la toate activitățile implicate de realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. În cazul tabloului de bord al managerului de nivel superior, informațiile trebuie să se refere la toate cele cinci funcțiuni ale unității, la principalele activități implicate;

În tabloul de bord informațiile se încorporează selectiv, nivelul lor de agregare amplificându-se odată cu creșterea nivelului ierarhic al managerului beneficiar;

Informațiile încorporate în tabloul de bord trebuie să înfățișeze aspecte la care se referă în mod evolutiv, dând astfel posibilitatea sesizării mai lesnicioase a abaterilor și noilor tendințe. O atare abordare este deosebit de utilă în special din punct de vedere decizional;

Prezentarea informațiilor într-o formă prestabilit, sistematică, astfel încât să fie lesne de descifrat și să incite la legături calitative și cantitativă între componentele activităților implicate.

Conceperea, ca și completarea tabloului de bord, este necesar să fie realizată în așa fel încât managerul să fie avertizat asupra evoluțiilor deficitare, realizărilor deosebite etc.

Pentru a răspunde menirii ce a stat la baza creării tabloului de bord este necesar să poată fi operativ completat, dând posibilitatea cadrelor de conducere să reacționeze prompt prin decizii, acțiuni și comportări adecvate atunci când realmente este necesar. Spre exemplu, pentru informațiile zilnice, care reprezintă categoria principală de informații, durata furnizării lor nu trebuie să depășească maximum 16 ore (desigur, atunci când se lucrează într-un singur schimb).

Tabloul de bord îndeplinește următoarele patru funcții importante:

funcția de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

funcția de avertizare asupra unor situații nefavorabile, asupra unor abateri față de normalitate;

funcția de evaluare a rezultatelor obținute în realizarea obiectivelor și, implicit, a calității deciziilor adoptate și acțiunilor inițiate pentru operaționalizarea acestora;

funcția decizională, în sensul că informațiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasați în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea și adoptarea de decizii adecvate.

O aplicație informatică din clasa tablourilor de bord este utilă persoanelor din managementul de top al organizației, interesate sa obțină situații sintetice, simple și rapide despre starea generală de sănătate și performanță în timp a organizației. Pe lângă situația la zi a celor mai reprezentativi indicatori economici, TB oferă și posibilitatea comparării indicatorilor în timp, detaliat pe zile, săptămâni, luni, sau prin compararea unei anumite valori dintr-o perioadă curentă cu perioadele similare din ultimii ani. Rapoartele sunt prezentate în format tabelar și grafic, utilizatorul având posibilitatea de a selecta tipul de grafic care i se pare cel mai reprezentativ pentru raportul solicitat (bare, evoluție liniară, „pie-chart” sau „stock”).

Atunci când încearcă să explice la ce este bun un dashboard, literatura de specialitate apelează inevitabil la paralela cu tabloul de bord al unei mașini. Cu alte cuvinte, dashboard-ul este instrumentul care livrează informațiile esențiale pentru menținerea unei afaceri în mers, pe traiectoria dorită și în condiții optime. Deși menirea tablourilor de bord este de a face viața mai ușoară oricărei organizații, implementarea și design-ul dashboard-urilor necesită atenție, pentru că, dincolo de aspectul „facil“ al problemei, trebuie urmărită o strategie coerentă. Valoarea datelor a devenit, în actualul context economic, direct proporțională cu viteza cu care acestea pot fi accesate. Într-un climat financiar dificil, cum este cel de acum, viteza cu care pot fi obținute informațiile vitale pentru derularea unui business, indiferent de natura și chiar dimensiunea sa, este un element-cheie. Dacă nu al succesului, măcar al supraviețuirii într-un mediu concurențial dinamic, în care deciziile adecvate și conforme cu obiectivele de business trebuie luate rapid. (Ghițulescu, 2010)

În concluzie un răspuns eficient la aceste necesități stringente ale lumii afacerilor îl reprezintă, de câțiva ani, instrumentele de suport decizional de tipul tablourilor de bord (dashboard), care răspund optim principalei cerințe – viteza. Cu ajutorul dashboard-urilor, datele cu adevărat relevante pentru fiecare angajat dintr-o organizație pot fi vizualizate de către acesta rapid. Dar viteza nu este unicul avantaj oferit de utilizarea dashboard-urilor – calitatea informațiilor care alcătuiesc suportul decizional este și ea radical îmbunătățită. Iar la aceasta nu contribuie doar actualizarea în timp real a datelor furnizate, ci întreaga arhitectură de date și soluții care există în spatele dashboard-urilor. Practic, tablourile de bord reprezintă doar vârful iceberg-ului, partea vizibilă a arhitecturii de date, proiectată cu ajutorul soluțiilor de colectare, analiză și raportare a datelor. De altfel, dashboard-urile sunt tratate în literatura de specialitate ca instrumente conexe soluțiilor complexe de Business Intelligence (BI). Acesta este și motivul pentru care specialiștii avertizează că implementarea unui sistem de tablouri de bord în cadrul unei organizații nu este un demers atât de simplu și necostisitor cum îl prezintă unii vendori de astfel de instrumente.

Tablouri vivante. Dincolo de aceste avertismente însă, marele merit al dashboard-urilor constă în faptul că aduce BI-ul în plan operațional și că oferă informațiilor furnizate de sistemele de tipul business intelligence valoare acționabilă directă. În plus, tablourile de bord fac BI-ul accesibil întregii organizații, nu numai unui grup restrâns de utilizatori. Pentru a realiza optim acest demers, dashboard-urile valorifică avantajele comunicării vizuale, pe baza principiului „O fotografie face cât 1.000 de cuvinte“. Practic, tablourile de bord convertesc informațiile numerice furnizate de sistemele din back-office în diagrame și grafice colorate, conform unui cod de culori configurabil. Beneficiile unor astfel de instrumente devin astfel evidente: utilizatorii pot accesa și utiliza mult mai rapid informațiile cu adevărat importante pentru desfășurarea activității lor. Iar câștigul este vizibil în întreaga organizație. Practic, dashboard-urile permit utilizatorilor finali să rămână concentrați pe datele relevante, iar monitorizarea constantă a unui set de indicatori de performanță predefiniți permite reducerea timpului de răspuns la nivelul întregii organizații (Ghițulescu, 2010).

Etajul intermediar. Pentru ca aceste instrumente să funcționeze optim și să ofere un suport decizional real, dashboard-urile trebuie să furnizeze datele cu adevărat importante pentru un anumit domeniu de activitate din cadrul unei organizații. Popularea tablourilor de bord cu date corespunzătoare implică însă identificarea corectă a metricilor și/sau indicatorilor de performanță (Key Performance Indicators – KPIs) relevanți pentru respectivul domeniu. Procesul definirii acestor KPIs, în cazul în care nu sunt deja identificați, poate fi dificil și de durată, necesitând realizarea unei analize interne. Totuși, etapa definirii KPIs nu poate fi arsă, pentru că, fără a acorda atenția cuvenită acestei etape, dashboard-urile nu vor putea furniza informațiile optime, respectiv nu vor asigura suportul decizional corect. (Confuzia metrică – KPI este frecventă, însă specialiștii susțin că poate fi evitată ușor dacă se ține cont de faptul că KPIs sunt „metricile care contează cu adevărat“.) (Ghițulescu, 2010)

Legat de importanța definirii corecte a metricilor, trebuie să revenim la avertismentul enunțat anterior – dashboard-urile nu pot fi pur și simplu „așezate“ peste volumele considerabile de date acumulate de organizații (furnizate de sisteme ERP, aplicații de facturare, soluții de vânzări, de management al stocurilor etc.), iar apoi să se aștepte ca tablourile de bord să ofere informații relevante. Așa cum aminteam, dashboard-ul este doar partea vizibilă a icebergului, dar între el și depozitele de date mai există un layer, esențial, cel reprezentat de aplicațiile specifice sistemelor BI. Sisteme care permit identificarea, definirea, monitorizarea și raportarea unor serii întregi de metrici, care pot fi analizate în diferite moduri. Iar acest nivel este important, pentru că dashboard-urile actuale nu sunt doar niște tablouri frumos colorate, în care nuanțele se schimbă funcție de variația anumitor parametri, rolul utilizatorului fiind doar cel de „spectator“ atent. Noua generație de tablouri de bord permite acțiuni directe, respectiv utilizatorul poate face analize comparative, poate adăuga sau elimina (prin manevre de tip „drag and drop“) diferite tipuri de indicatori, poate realiza analize de tip „what if“ sau „drill down“ pentru a identifica elementele care au generat o „perturbație“ majoră, poate lansa interogări complexe pe baze de date etc.

Tipuri de dashboard-uri. Specialiștii stipulează existența a trei tipuri de tablouri de bord: operaționale, tactice și strategice. Primele urmăresc procesele operaționale de bază și afișează, în majoritatea cazurilor, date actualizate în timp real. Sunt instrumente destinate mai mult monitorizării și managementului decât analizei propriu-zise. Dashboard-urile tactice urmăresc evoluțiile la nivel de departamente, de operațiuni principale de business și la nivel de proiect, operând peste depozite de date de tipul Data Warehouse. Dashboard-urile strategice monitorizează executarea obiectivelor strategice ale organizației, la fiecare nivel al organizației, și oferă top-managementului unelte avansate de analiză. Astfel de instrumente sunt adesea implementate pe baza unei metodologii de tipul balanced scorecard.

Pentru a utiliza cât mai bine conceptul de tablou de bord trebuie să înțelegem că pe lângă dashboard (tablou de bord) se utilizează și așa numitul scorecard. Astfel vom prezenta și descrie conceptul de “balanced scorecard”. Dintotdeauna, liderii și managerii au dorit să-și vadă transpuse viziunile de business în acțiune. Au dorit să aibă o imagine globală asupra întregului business pentru a putea face următorul pas. În anul 1992, aceste dorințe s-au apropiat de realitate, odată cu introducerea de către Robert S. Kaplan și David Norton a conceptului “balanced scorecard”, într-un articol publicat în Harvard Business Review – un concept pentru “măsurarea” activităților unei organizații, în raport cu viziunea și strategiile acesteia. Respectivul concept oferea managerilor o imagine comprehensivă asupra performanței unui business. Din acel moment, scorecard-urile au devenit un instrument “obligatoriu” pentru un manager care se respectă și care vrea, mai ales, să cunoască modul în care strategia de business abordată se va reflecta în atingerea viziunii și misiunii organizației în următorii ani. (Kaplan, 1992)

”Balanced Scorecard” este un raport concis caracterizat printr-un set de măsuri ce au legatură cu performanța unei organizații. Prin asocierea fiecarei măsuri cu una sau mai multe valori probabile, planificate, managerii organizației pot fi alertați atunci când performanța business-ului nu reușeste să le îndeplinească așteptările. Încă de când a fost introdus conceptul original, “balanced scorecard” a devenit un domeniu, câmp fertil de teorie și cercetare, mulți profesioniști abătându-se de la articolele originale ale lui Kaplan și Norton. Noul element important este îndreptarea atenției nu doar către rezultatele financiare, ci și către problemele de personal care conduc la aceste rezultate, astfel încât organizațiile să privească spre viitor și să acționeze în interes propriu pe termen lung. Sistemul de management strategic trebuie să-și îndrepte atenția către indicatorii principali de performanță care conduc la succes. Acesta echilibrează perspectiva financiară cu perspectivele clientului, ale procesului și ale angajatului. Măsurile reprezintă, deseori, indicatori ai viitoarei performanțe. (Kaplan, 1997)

Aplicații ale Balanced Scorecard-urilor sunt prezentate de Kaplan și Norton, care au constatat că organizațiile utilizează balance scorecard-urile pentru:

clarificarea și updatarea bugetelor;

identificarea și alinierea inițiativelor strategice;

conducerea de review-uri periodice ale performantei, pentru a învăța despre și cum se poate îmbunătăți strategia.

Implementarea unui Balanced Scorecard include, de obicei, patru procese:

traducerea viziunii în țeluri operaționale;

comunicarea viziunii și corelarea acesteia cu performanța individuală;

business planning;

feedback, învățarea și adaptarea corespunzătoare a strategiei.

Balanced Scorecards au fost implementate de către agenții guvernamentale, unități militare, reprezentanțe si corporații, societăți nonprofit și chiar școli. Multe modele de scorecard pot fi găsite prin căutari pe Internet, cu toate că adaptarea unui scorecard al unei organizații la o altă organizație nu este recomandată, deoarece o mare parte din beneficiul unui scorecard este dat de metoda de implementare.

Conform opiniei specialiștilor Microsoft este eronată utilizarea termenilor „tablou de bord” și „raport de tip scorecard” cu același sens, deși este o diferență semnificativă între ele. Un raport de tip scorecard este un tip de raport care afișează o colecție de indicatori cheie de performanță (KPI) împreună cu țintele de performanță pentru fiecare KPI. Pe de altă parte, un tablou de bord este un container pentru un grup de rapoarte scorecard și de vizualizări de raport asociate, organizate împreună într-un site SharePoint. Cu alte cuvinte, un tablou de bord conține o colecție cu alte elemente, cum ar fi rapoarte de tip scorecard, rapoarte și filtre.

4.3.5. BPM – Business Process Management – Managementul Proceselor de Afaceri

Numeroase firme din domeniul IT încep să implementeze pe piața românească un concept numit Business Process Management.

Potrivit conceptului de management al proceselor de business (Business Process Management BPM), procesele sunt considerate resurse strategice ale organizației și sunt evidențiate în costurile globale ale acesteia. Acesta este motivul pentru care reprezentanții managementului organizației trebuie să înțeleagă clar, să gestioneze și să optimizeze toate procesele de business existente, în vederea minimizării cheltuielilor și a maximizării profitului, oferind în același timp un nivel ridicat de valoare clienților. Astfel, este normal că BMP reprezintă o strategie de management al schimbării, atât din perspectiva resurselor umane, cât și în ceea ce privește tehnologia informației.

Conceptul BPM reprezintă o sinteză între procesele de automatizare a fluxurilor de lucru, activitatea umană și managementul operațiunilor. BPM oferă o imagine globală detaliată a tuturor proceselor de business, precum și a întregii activități desfășurate în cadrul unei organizații, oferind, în același timp, un model al celor mai bune practici din industrie și schițând tipurile de relații dintre operațiuni. Tehnologia de management al proceselor de business (Business Process Management – BPM) oferă, de asemenea și un sistem complex de raportare și analiză. Business Process Management este un concept flexibil și inovativ aflat într-o continuă schimbare, îmbunătățindu-și elementele în funcție de necesitățile și solicitările clienților, adaptându-și strategiile la modificările rapide și numeroase survenite în standardele și cerințele internaționale.

Pentru îmbunătățirea managementului proceselor de lucru, BPM pune la dispoziția utilizatorilor o serie de etape de urmat. Prima dintre acestea este design-ul proceselor. Acesta presupune identificarea fluxurilor de lucru actuale (împreună cu resursele umane responsabile, sistemele și aplicațiile, erorile, notificările și soluțiile actuale) și schițarea proceselor astfel încât acestea să genereze reduceri de costuri, simplificarea proceselor de lucru și a efortului angajaților, acestea generând, la rândul lor, creșterea profitului organizației. Optimizarea proceselor acoperă angajații, infrastructura și aplicațiile, în condițiile respectării legilor locale și internaționale. O altă etapă importantă în cadrul BPM este reprezentată de modelarea proceselor schițate inițial. Această etapă presupune adaptarea proceselor teoretice standard la realitatea specifică a organizației, care se diferențiază în funcție de verticala industrială, de stilul de management, de nivelul cultural din organizație etc. Aceste operațiuni standard trebuie să fie modelate în concordanță cu statutul economic global, astfel încât să respecte tendințele internaționale pe termen mediu și lung. O a treia etapă importantă a acestui concept este implementarea acestor etape inițiale. Cea mai bună soluție pentru această etapa este achiziția unei aplicații comprehensive, capabile să execute majoritatea proceselor schițate inițial și să combine operațiunile automate cu activitatea desfășurată de angajați. În această situație este vital să se estimeze corect timpul necesar testării aplicațiilor și al activităților angajaților, identificării erorilor și a punctelor slabe din sistem, precum și timpul necesar corectării acestora. Cea mai bună strategie pentru identificarea erorilor este monitorizarea permanentă a aplicațiilor și a modalității de utilizate a acestora. Procesele individuale standard trebuie să fie analizate în vederea stabilirii performanței și a ratei de succes a acestora, precum și pentru a se compara rezultatele actuale cu cele previzionate. Funcționalitățile de statistică ajută la identificarea corectă și la rezolvarea în timp util a tuturor problemelor, precum și la optimizarea managementului organizației. O altă etapă importanta a conceptului de BPM este optimizarea. Încă din faza de modelare, și, cu siguranță, după o activitate serioasă de monitorizare, procesele pot fi îmbunătățite în vederea simplificării fluxurilor de lucru, a creșterii eficienței angajaților și pentru optimizarea valorii proceselor de business.

Etapa finală a conceptului de management al proceselor de business este practica. După faza de design, modelare, implementare și optimizare a proceselor, este foarte important ca acestea să fie puse în practică și utilizate, așa cum sunt, o anumită perioadă. Această strategie contribuie la obținerea de statistici și analize relevante pe baza cărora persoanele avizate din organizație pot decide să transforme cultura organizațională și să o adapteze la fluxurile de lucru actuale, utilizând noile procese în mod curent, pe termen mediu și lung.

Tehnic vorbind, există o serie de elemente esențiale acoperite de BPM:

Motorul proceselor de business – se modelează și se execută aplicațiile bazate pe procese

Analiza proceselor de business – se identifica problemele, tendințele și oportunitățile proceselor

Managementul conținutului – se stochează și se securizează informația electronică

Instrumente adiacente – se asigură comunicarea internă prin intermediul forumurilor de discuții și prin spațiile de lucru dinamice

În concluzie soluțiile de Business Process Management aduc flexibilitate proceselor de business, reducând în același timp costurile și riscurile.

4.3.6. ECM – Enterprise Content Management – Managementul Conținutului

În actualul context al mediului de afaceri care necesită structurare și control, managementul conținutului la nivel de organizație creează un mediu sigur dar în același timp transparent care permite atât dezvoltarea cât și inovarea în cadrul organizației. Sunt părerile lui Tom Jenkins și John Shackelton care în lucrarea lor Metode de management al conținutului pentru organizații, consideră de asemenea că managementul conținutului reprezintă o pârghie prin care Internetul se impune în mod cert în management. Managementul conținutului relevă adevăratul potențial al organizației prin care aceasta permite resursei umane să transforme conținutul în cunoștințe, creând astfel noi posibilități și oportunități de afaceri. (Jenkins, 2006)

Organizațiile generează în această eră a informației o cantitate imensă de “conținut” nestructurat, format din documente, mesaje e-mail, conținut video, mesaje instant, pagini web etc. Acest conținut se află într-o formă neadministrată, haotică, care împiedică organizația să folosească informații importante care pot fi partajate, care se pot transforma în adevărate instrumente pentru un mai bun management al clienților sau care pot fi folosite pentru îmbunătățirea eficienței proceselor. Enterprise Content Management este o metodă de organizare și stocare a documentelor unei organizații sau a altor tipuri de conținut care au legătură cu procesele organizației. Acest concept se referă la strategii, metode și instrumente utilizate de-a lungul ciclului de viață al conținutului generat de o organizație.

Firme ca IBM și Microsoft oferă o gamă largă de aplicații informatice dedicate acestui domeniu, iar unele componente ale acestor aplicații sunt:

Secretara virtuală – care ajută la organizarea datelor într-un mod unitar și la găsirea informațiilor rapid și ușor.

Controlul asupra informațiilor și asupra proceselor interne – toate documentele se stochează într-un singur loc, existând proceduri referitoare la folosirea unor template-uri sau a unor tipuri de documente. Spre exemplu fluxurile de documente pot fi integrate în Microsoft SharePoint pentru ca documentele să fie prelucrate și aprobate conform cerințelor interne ale organizației.

Consolidarea informațiilor – template-urile ajută la strângerea omogenă a informațiilor, centralizându-se într-un singur punct informațiile strânse de angajați.

Căutare și indexare ușoara a informațiilor – de exemplu căutarea în Microsoft SharePoint se poate face după conținut sau după diferite atribute (tag-uri) ale documentelor. În această aplicație există peste 200 de tipuri de documente indexate, din mai multe tipuri de surse, care pot fi și surse externe.

Managementul conținutului – colaborare. Pentru fiecare document poate fi modificat conținutul de către mai mulți colegi din același departament sau din departamente diferite. Versionarea asigură păstrarea în siguranță a informațiilor. Auditarea documentelor oferă siguranța calității conținutului.

Securitate sporită datorită sistemului de autentificare. Pentru fiecare organizație se pot stabili profile de utilizator care să determine nivelul de acces la diferite tipuri de documente.

Arhivare și back-up rapide pentru siguranța documentelor. Spre exemplificare ciclul de viață al documentelor este urmat în mod natural folosind Microsoft SharePoint, iar după folosire documentele pot fi cu ușurință arhivate. De asemenea, back-up-urile de siguranță se fac în mod automat, existând și soluții de versionare care să asigure continuitatea informației dintr-un document în cazul unor probleme locale.

În concluzie consider că din categoria metodelor avansate de management nu trebuie să lipsească: Enterprise Resource Planning sau Planificarea Resurselor Întreprinderii, Business Intelligence sau Inteligența Economică, Balanced Scorecard, Business Process Reengineeering sau Reproiectarea Proceselor de Afaceri, Business Process Management sau Managementul Proceselor de Afaceri și Enterprise Content Management sau Managementul Conținutului.

Prezentarea succintă a acestor metode, realizată în cadrul acestui capitol o consider nerelevantă fără a preciza instrumentele concrete ce permit implementarea metodelor cât și a posibilelor variante disponibile. Metodele avansate identificate de mine nu reprezintă concepte teoretice ce nu pot fi palpate ci instrumente foarte concrete materializate în aplicații informatice.

Prin urmare aceste metode avansate de management le-am investigat în cadrul următorului capitol din punctul de vedere al pachetelor de aplicații software disponibile pe piața românească. M-am axat pe trei dintre aceste metode și mai precis ERP, BI și BSC, pentru că pentru acestea este dezvoltată o paletă largă de soluții, dar și pentru că acestea au un grad destul de ridicat de implementare în cadrul organizațiilor românești.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Abrudan, I., Lobontiu, G., Lobontiu, M., IMM-urile și managementul lor specific, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003

Androniceanu A. , Management public, Editura Economică, București, 1999

Bardas P., Tabloul de bord de gestiune, Revista Tribuna Economica, nr.9-10, 2005

Bob C.A., Onete B., Brad Șt., Sisteme informatice în administrarea afacerilor, Editura Uranus București, 2008

Borza A., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

Borza A., Management ul întreprinderilor mici și mijlocii, Universitatea Babeș- Bolyai, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, 2009, suport de curs

Brandas C., Sisteme suport de decizie pentru managementul performant: Concepere, proiectare și implementare, Editura Brumar, Timișoara, 2007.

Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgreve Macmilan, 2011

Burlea Șchiopoiu A. (coordonator) (a), De la responsabilitatea socială a întreprinderii la responsabilitatea socială deschisă, Editura Sitech, Craiova, 2009

Burlea Șchiopoiu A. (b), Success Factors for an Information Systems Projects Team Creating New Context, Journal of the International Business Information Management Association Vol. 9, 2009, pp. 202-207, http://www.ibimapublishing.com/journals/CIBIMA/volume9/v9n24.html.

Burlea Șchiopoiu A. (a), Management public, Reprografia Universității Craiova, 2008

Burlea Șchiopoiu A. (b), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria Craiova, 2008

Cătinean I., Cândea D., The Adoption and Use of Information Systems in Romanian SMEs, Proceedings of the 1st Management Conference: Twenty Years After, How Management Theory Works, 16-18 September 2010, Technical University of Cluj Napoca, Todesco Publishing House, pp. 43-54

Certo S., Principles of Modern Management, Allyn and Bacon Inc, 1989 pag. 468-496

Clark, N., 20 Steps to BetterManagement, BBC Books, Londra, 1999

Cokins G., Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard – Putting it All Together, SAS paper, September 2005

Constantinescu D., Managementul Proiectelor. Fundamente, metode si tehnici, Editura Sitech, Craiova, 2009

Constantinescu D., s.a., Management. Functii. Structuri.
Procese, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Craciun M.L., Managementul strategic al IMM-urilor, Editura Nationala

Davenport T.H., Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard Business Review, no 4, 1998, pag. 121

Davenport T. H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Boston MA, Harvard Business School Press, 1993

Dănăiață D., Hurbean L., Margea C., Sisteme informatice pentru administrația publică, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2008

Dănăiață D., Tehnologia informației și a comunicației pentru economiști, Editura Mirton, Timișoara, 2006

Drucker, P.F. (a), Managing for results, Harper Paperbacks, New York , 2006

Drucker P.F. (b), The practice of Management, Harper Paperbacks, New York, 2006

Drucker P.F.(c) , Innovation and Entrepreneurship, Harper Paperbacks, New York, 2006

Drucker P.F., Management Challenges for 21st Century, Harper Paperbacks, New York, 2001

Drucker P.F., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, Bucuresti, 1999

Dzitac I. & Moldovan G., Sisteme distribuite. Modele informatice, Editura Universității Agora, Oradea, 2006

Dumitrașcu, D., Vîrvorea (Popa) Daniela, Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Universității ”Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

Edelhauser E., Sisteme informatice în managementul resurselor umane, Editura Universitas, Petroșani, 245 pag., 2011

Edelhauser E., Tehnologia informațiilor în afaceri, Editura Focus, 2007

Edelhauser E., Sistem informatic pentru gestiunea resurselor umane ale unui agent economic, Teză de doctorat, Petroșani, 2004

Edelhauser E., Tendințe ale utilizării metodelor avansate în managementul organizațiilor românești, Teză de doctorat, Craiova, 2011

Emblemsvag J.,Bras B., Process Thinking – A New Paradigm for Science and Engineering, Futures, Vol. 32, No. 7, 2000, pp. 635 – 654

Fotache D., Hurbean L., Soluții informatice integrate pentru gestiunea afacerilor – ERP, Editura Economică, București, 2004

Filip F.G., Sisteme suport pentru decizii, Editura Tehnică, București, 2004

Frohlich E.A., Hawranek P.M., Lettmayr C.F., Pichler J.H. – Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994

Gavrilă M., Abrudan I., ș.a. Management. Dezvoltarea aptitudinilor, Editura Astra, Dej, 2004.

Ghițulescu, R., Dashboard, un business accelerator de nouă generație, Revista Market Watch, 15oct-15 nov 2010

Grama A., Fotache D., Integrarea informațională a IMM-urilor Românești, Analele Știinifice ale Universității „Alexandru Ioan Cuza” din Iași , Tomul LII / LIII, Științe Economice, 2005/2006.

Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, (1st ed.) New York, HarperBusiness, 1993

Hossain L., Patrick J.D., Rashid M.A., Enterprise Resource Planning: Global Opportunities and Chalanges, Idea Group Publishing, 2002

Hurbean L., Danaiata D., Hurbean C., Enterprise Applications Implementation in Romanian SMEs, 2008

Ionescu C.V., Managementul firmelor mici si mijlocii, Editura Economica, 2004

Jenkins, Tom & Walter Koehler & John Shackleton, Enterprise Content Management Methods: What You Need To Know, Open Text Corporation, 2006

Jones M. & Zound, R., ERP Usage în Practice: An Empirical Investigation, Information Resources Management Journal, January-March 2006, pp. 23-42

Kaufmann, A. and F. Todtling, How effective is innovation support for SMEs? Ananalysis of the region of upper Austria, Technovation, 22 (3), 147-59, 2002

Kaplan R.S. & Norton D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, Vol 70, pp. 71-79, January–February 1992

Koch C., Wailgum T., ERP Definitions and Solutions, CIO Magazine, April 2008

Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Editura Pearson Prentice Hall, 2006

Lungu I., Sisteme informatice executive, Editura ASE, 2007

Lupșe V., Contribuții la proiectarea și realizarea unui sistem informatic în întreprinderile mici și mijlocii, Teză de doctorat, Universitatea “Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca, 2007

Minto, B., The Pyramid Principle, London: FT Pitman, 1996

Moga T., Rădulescu C., Fundamentele managementului, Editura ASE, București, 2004

Muntean M., Inițiere în tehnologia OLAP: teorie și practică, Editura ASE, Bucuresti, 2004 

Nakhla M. , L’essentiel du management industriel, Editions Dunod, 2ème édition, Paris, 2009

Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2008

Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001

Nicolescu O., Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, ediția a 2-a, Editura Tribuna Economică, București, 2006.

Nicolescu, O., Haiduc, I.C., Nancu, D., (coordonatori), Carta Albă a IMM – urilor din România 2011, Editura Sigma, București, 2011

Olaru S., Managementul întreprinderii, Biblioteca Digitală ASE, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=475&idb=24, accesată la data de 7.04.2010.

Onete B., Sisteme informatice Elemente fundamentale , Biblioteca Digitală ASE, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=225&idb=24, accesată la data de 7.04.2010.

Penrose, E., Theory of the Growth of the Firm, Oxford Univeristy Press, 1959

Popa D., Care clasa medie? Trei sferturi din companiile românești nou înființate au o singură activitate și zero angajați. O treime dintre ele dispar după un an, HotNews.ro, 9 aprilie 2012

Popa I., Management general, Editura ASE, București, 2005

Popescu D., Chivu I., Planul de afaceri al înființării unei societăți întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2008

Racolța-Paina N., The Social Responsibility of Business. A Case Study: Romanian Small and Medium Enterprises, European Studies Foundation Publishing House, Cluj-Napoca 2006

Radu E. (coordonator), Managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2000

Radu E. coord., Tigu G., Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București, 2004

Ritter, T. and H.G. Gemunden, The impact of a company's business strategy on its technological competence, network competence and innovation success, Journal of Business Research, 57, 548-56, 2004

Rogoff E. G., Lee M-S., Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996

Rusu B., Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, Editura Economica, Iași, 2001

Rusu C., Managementul IMM-urilor, Editura Expert, București, 1996

Sabău G., Muntean M., Perfecționarea sistemelor suport de decizie în domeniul economic, Editura ASE, Bucuresti, 2003

Sandu, P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997

Sasu C., Managementul micilor afaceri, Editura Universității "Alexandru Ioan Cuza" Iași, 2006

Sasu C., Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iași, 2003

Schumpeter, JA., The Theory of Economie Development, Harvard University Press, Cambridge, Mass, 1934

Seybold P., Marshak T., The Customer Revolution, Crown Business, 2001

Seybold P., Marshak T., Customers.com: How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond, Crown Business, 1998

Tuclea C. E., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii, Editura ASE, București, 2004, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=386&idb

Turban E., Aronson J.E., Liang T.P., Sharda R., Decision Support and Business Intelligence Systems, PearsonPrentice Hall, New Jersey, 2007

Velicanu M., Lungu I. ș.a ., Sisteme de baze de date evoluate (Business Intelligence Technology), Editura ASE, 2009

Verboncu I., Tabloul de bord, Editura Tehnică, București 2000

Wickham, Ph., Strategic Entrepreneurship, Editura Pearson Education Ltd., 2006

Westhead P., Wright M., Novice, portofolio and series founders: Are they different? Journal of Business Venturing, 13, 1998, pp. 173-204

***Legea 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice și a asociațiilor familiale care desfășoară activități economice în mod independent, Monitorul oficial nr. 576/2004

*** Legea 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, Monitorul oficial nr. 681/2004

***Legea 359/2004 privind simplificarea formalităților la înregistrarea în registrul comerțului a persoanelor fizice, asociațiilor familiale și persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum și la autorizarea funcționării persoanelor juridice, Monitorul oficial nr. 839/2004

*** Ordonanța nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, Monitorul oficial nr. 180/1998

***Ordonanța de urgență nr. 75/2004 privind modificarea și completarea Legii 359/2004, Monitorul oficial nr. 932/2004

***Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiintãrii si dezvoltãrii IMM modificatã prin OG 94/2004 pentru reglementarea unor mãsuri financiare

***Hotărârea 1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentale pentru susținerea dezvoltării întreprinderilor mici si mijlocii în perioada 2004-2008

Dicționar de termeni utilizați