Managementul Modern

Funcțiile managementului modern

Realizarea procesului de management presupune îndeplinirea unor acțiuni specifice cu caracter omogen grupate în funcții care definesc rolul oricărui manager, indiferent de poziția acestuia. Numite și atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol care a identificat și analizat procesele de management și a formulat cinci funcții principale: — previziunea; organizarea; comanda, coordonarea si controlul.

Valabile și astăzi, funcțiile managementului au următoarea semni-ficație: a prevedea—a scruta, a sonda viitorul întreprinderii și pe aceasta bază a decide obiectivele de realizat prin elaborarea de planuri și programe de acțiune; a organiza — a constitui organismul material și social al unei organizații, sistem etc.; a comanda — a face să funcționeze sistemul, a face personalul să lucreze; a coordona—a uni, a lega, a îmbina, a armoniza toate acțiunile și toate eforturile în vederea realizării obiectivelor prevăzute; a controla — a veghea, a urmări ca totul să se desfășoare în conformitate cu regulile stabilite și dispozițiile date.

Ulterior, alți specialisti au partajat procesul de management diferit; stabilind funcții parțial diferite. Astfel: W. Duncan: planificarea, organizarea, controlul și decizia;H.B. Maynard: planificarea, execuția, controlul;V. Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul.L. Kazmier preciza ca funcții ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea și controlul. Profesorul Constantin Pintilie a avut o abordare mai deosebită precizănd următoarele funcții ale manage¬mentului: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea și menținerea și dezvoltarea unui climat de competiție, cooperare și creativitate.

În exercitarea funcțiilor managementului au intervenit o serie de schimbări pe parcursul timpului. Astfel, în urmă cu 4-5 decenii, accentul se punea pe funcțiile de organizare și control, ca urmare a influenței mai reduse a progresului tehnico-științific și implicit a manifestării cu mai puțină pregnanță a schimbărilor. Ulterior are loc o schimbare în domeniul exercitirii acestor funcții în întreprinderile moderne, în sensul că accentul se pune pe exercitarea funcțiilor de prevedere, antrenare și organizare. În ultima vreme însa, coordonarea; se pare, cere un loc mai in fata.

În rândul spccialisților români, de asemenea, exista puncte de vedere diferite asupra funcțiilor managementului, ca de excmplu: previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control (dupa Ovidiu Nicolescu46); previziune, organizare, coordonare, antrenare și control (dupa Corneliu Russu47). Se intalnesc si alte puncte de vedere. De pildă, loan Mihut, consideră că procesul de management ar incorpora patru functii si anume: prevedere, organizare, antrenare — reglare, control-evaluare48.

Tinând seama de diferitele puncte de vedere formulate asupra funcțiilor managementului, considerăm că managerii trebuie să exercite următoarele functii:

-previziunea (examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);

-organizarea (întocmirea structurii organizatorice);

-coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor);

46 Ovidiu Nicolescu (coord.) — Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

47 Corneliu Russu — Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1996.

48 Ioan Mihut — Bazele conducerii intreprinderii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1981.

-antrenarea (mobilizarea personalului în vederea realizării obiectivelor stabilite);

-control-evaluare (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și standardelor fixate).

1.1 Caracteristicile funcțiilor manageriale

Funcțiile managementului pot fi definite printr-o serie de caracteristici, astfel:

• Funcțiile managementului sunt spccifice în ansamblul lor numai managerilor, fiind elemente esențiale care îi diferențiază fața de personalul de execuție. Asa cum a fost denumit într-un capital anterior, managerul este aceea persoană care are în subordine un anumit număr de persoane. O asemenea caracteristică impune însă o precizare, și anume: un manager, indiferent de nivelul ierarhic, face parte din doua echipe — una de conducere și alta de execuție. În această situație, funcțiile menționate evidențiază componenta de conducere a activității realizate. Pe de altă parte, în activitatea fiecărui executant se regăsesc componente ale funcțiilor însă sfera lor de utilizare, de aplicare, este strict localizată la persoana proprie.

Funcțiile managementului au un caracter general. Ele se aplică în toate firmele, organizațiile, instituțiile etc., indiferent de profilul, mărimea sau tipul de activitate și deasemenea la toate nivelurile ierarhice.

Funcțiile au un conținut și forme de manifestare diferite în funcție de nivelul ierarhic la care se realizează. De exemplu, este evident că decizia managerului fimei și cea a maistrului se deosebesc prin sfera lor de aplicare, complexitate, consecinte. În mod similar, funcția de control are un conținut și o forma de manifestare diferită la un institut de cercetare și la o intreprindere agricolă.

Funcțiile se realizeaza într-o pondere diferită în funcție de nivelul ierarhic la care ne situăm. Aceasta înseamna că la nivelurile ierarhice superioare se exercita cu precădere funcțiile de previziune, planificare și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control, fiind totodată și cele care consumă cea mai mare parte a timpului unui manager. Funcțiile se realizează într-o concepție de sistem care se referă atât la interdependența lor, cât și la tratarea conținutului acestora, ele îmbinându-se simultan și continuu. Fiecare funcție este străns legată de precedenta, influentând activitatea celei care urmează imediat.

1.2 Funcția de previziune

Așa cum a definit-o Henry Fayol previziunea înseamna „a_sonda viitorul" și a întocmi pe această bază un plan de acțiune, considerând prevederea o componentă esențială a managementului. Previziunea (planificare după Fayol) reprezintă cea mai importantă funcție a managerului, anticipează evoluția condițiilor în care se va află sistemul economico-social condus, precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia de unde și expresia de management previzional, strategic.

Previziunea reprezintă procesul prin care se stabilesc obiectivele organizației și ale subsistemelor componente; se precizează modalitățile de realizare a acestora (în sensul de opțiuni strategice sau tactice); se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate în realizarea obiectivelor; se stabilesc termenele intermediare sau finale de îndeplinire a obiectivelor și implicit de derulare a modalităților de realizare preconizate. Previziunea determina ce trebuie făcut și cum va fi făcut pentru ca obiectivele organizaționale să fie atinse.

Exercitarea acestei funcții se concretizează în următoarele trei elemente:

– prognoze;

– planuri de muncă;

– programe, respectiv detalierea în timp și spațiu a politicilor, utilizate în special în sfera producției (ex. programe de fabricație.)

a) Prognozele — sunt considerate a fi instrumente de cunoaștere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează și se desprind tendințele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc.

Cuvâtul prognoză provine de la grecescul prognosis (pro-inainte, gnosis-cunoastere), adică cunoașterea inainte.

Prognoza este rezultatul unei cercetări complexe prin intermediul căreia se stimează stările probabile ale domeniului studiat, corespounzător ipotezelor luate în considerare și restrictive care grevează atingerea acestor stări. Ea furnizează factorilor de decizie soluții (variante) alternative cu caracter strategic, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. Validitatea prognozei se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan și se confirmă pe măsura realizarii planului.

După domeniul pe care îl abordează, deosebim:

– prognoza tehnologică, cea care se ocupă de evoluția tehnologiilor și a produselor, fiind și cea care ne interesează;

– prognoza economică, se ocupă de evoluția unei economii (sectorială, națională, mondială);

– prognoza socială (avănd ca obiect evoluția societații în ansamblul ei).

Parametrii care definesc o prognoză sunt:

1. Orizontul de timp este un factor de o deosebită importanță. Există prognoze pe termen scurt (1-5 ani), medii (5-10 ani) și lung (10-30 ani). Tehnicile de prognoză pe termen lung, mediu și scurt, sunt în general aceleași, însa exactitatea rezultatelor descrește cu cât orizonzul este mai îndepărtat.

Alegerea orizontului de timp se face în funcție de scopul urmărit; în general orizonturile de timp scurte și medii sunt preferate celor lungi. Astfel, firmele mari constructoare de aviație civilă din SUA afectează 70-75% din fondurile de prognoză unor studii cu orizonturi de pănă la 5 ani, alți 25-30% studiilor de până la 10 ani și doar mai puțin de 5% celor cu orizonturi mai lungi. Un alt element care intervine este acela că uneori viitorul ne interesează în cadrul unei perioade date de timp iar alteori ca o succesiune de perioade mai scurte, asupra cărora dorim informații distincte.

2. Gradul de detaliere, este un al doilea factor care va influența alegerea studiului de prognoza. Serviciul Marketing, de exemplu, va fi interesat de evoluția vânzărilor fiecaruia din produsele firmei în viitoarele luni (ani) în timp ce serviciul Planificare Strategica se va interesa de variația globală a vânzărilor.

3. Natura deciziei ce trebuie luată pe baza studiului, este un alt factor are definește prognoza. Pentru un manager, este important să se evidențieze cât mai repede posibil momentul în care un proces își schimbă voluția, pentru a interveni și a lua contra-măsuri sau pentru a se adapta schimbării. Din contra, pentru cei de la Planificare, este interesant de a vedea cum variaza în timp tendințele domeniului și în ce măsură tendințele actuale pot fi extrapolate sau își schimbă natura.

4. Costul implicat de activitatea de prognoză este desigur un factor deloc neglijabil și care depinde mult de metoda aleasă. Între factorii de cost care se iau cel mai frecvent în considerație putem menționa: costul de punere la punct a metodei; costul de actualizare a metodei și a datelor; costul de realizare propriu-zisă a prognozei, costurile de comparare a rezultatelor cu cele ale altor metode (eventual) utilizate în paralel.

Precizia depinde de scopul urmarit, de metoda aleasa și de orizontul e timp. Uneori o eroare de ± 10% este mai mult decât satisfăcătoare, alteori o eroare de + 5% poate duce la rezultate catastrofale. Orizontul de timp influențează întotdeauna la fel precizia: cu cât orizontul crește, atât precizia scade.

b) Planurile de muncă — definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, ele stabilesc obiectivele organizației și cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Prin plan se stabilesc nu numai de obiectivele realizat, dar se precizează și cum se vor realiza, prin ce mijloace, precum și termenele de realizare (de regulă între 5 ani și 1 lună).

Gradul de detaliere al planurilor variază invers proporțional cu orizontul: planurile curente sunt detaliate iar cele care se refera la perioade mari de timp (5 ani) se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei principalele resurse aferente.

Planurile firmei, inclusiv în țările dezvoltate, au caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate. Tipul și structura unui plan depinde de obiectivul urmărit și de nivelul de management la care este abordat.

În procesul managerial se utilizează cu precădere trei tipuri de planuri anume:

– planurile strategice;

– planurile tactice;

– planurile operative.

Planul strategic direcționează evoluția firmei pe termen relativ lung (de ordinul anilor) și corelează și armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri care fac parte direct sau indirect din organizație și care urmăresc susținerea activității organizației în concordanță cu misiunea și obiectivcle ei strategice. Elaborarea planurilor strategice constituie un proces complex în care sunt antrenați managerii de la toate nivelurile ierarhice și presupun identificarea alternativelor strategice, alegerea și implementarca strategiilor.

Planurile tactice constituie particularizări ale planului strategic la nivel tactic pe principalele anii ale activității de management din organizatia respectivă. Ele detaliază și concretizează obiectivele specifice, precizează principalele sarcini și responsabilitatea îndeplinirii acestora. Planurile tactice sunt elaborate pe termen mai scurt decât planul strategic (de regulă un an).

Planurile operative constituie instrumente efective și imediate de desfășurare a activității unui manager în vederea îndeplinirii rcsponsabilităților ce-i revin. Planurile îmbracă două forme: planurile individuale (ce aparțin fiecărui manager) și respectiv programe de acțiune.

c) Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, resurse de utilizat și alte elemente necesare efectuării unei acțiuni date. Altfel spus, un program este un plan cuprinzător ce coordonează un set de activități necesare realizarii unui anumit obiectiv.

Programele cuprind, de regula, previzionări referitoare la activitățile de fabricate și aprovizionare stabilind în mod precis cantitățile de produs sau materie prima pe formații de muncă și executanți la nivel de săptămână, zi, schimb, oră etc.

Caracteristicile programelor sunt următoarele:

– au un grad ridicat de certitudine, comparativ cu planul;

– elemente cuprinse în program sunt obligatorii;

– prezintă în mod detaliat lucrările ce urmează a se executa;

– au un orizont redus de timp (ex. o decadă, săptămână, zi, oră).

1.3 Funcția de organizare

Organizarea, reprezintă, în ordinea exercitării, a doua functie a managementului, având ca obiectiv adoptarea structurii firmei la cerintele impuse de modalitățile de îndeplinire a obiectivului (obiectivelor) sale. Ea implică dezvoltarea unei structuri formale cu ajutorul căreia vor fi specificate caracteristicile și principiile de funcționare ale organizației ca intreg, precum și relațiile dintre oameni, poziții și grupările de poziții în unități specializate. Primul pas în procesul de organizare are în vedere diviziunea muncii, respectiv determinarea și diferențierea activităților și sarcinilor de muncă, precum și a responsabilităților asociate acestora.

Putem spune că organizarea 49, ca funcție managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.

Organizarea este funcția prin care se asigură ca toate resursele necesare pentru implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit si ca acțiunile cuprinse în plan vor contribui la atingerea obiectivelor. Răspunde la întrebarea „Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?"

Organizarea are un dublu caracter. funcție a managementului și domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci dimpotrivă sunt complementare.

Ca funcție a managementului, organizarea presupune următoarele acțiuni

– elaborarea și țmbunătățirea permanentă a structurii organizatorice a firmei

– asigurarea unui sistem informațional corespunzător, care să permită o circulație rapidă a informațiilor;

– stabilirea de atribuții și responsabilități ce revin fiecărui manager și includerea acestora în regulamente de organizare și funcționare;

– asigurarea unei coordonări între organizarea conducerii, organizarea producției și a muncii.

Ca domeniu de sine stătător, activitatea de organizare prezintă doua importante dimensiuni: organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în elaborarea de structuri și metode, acțiune, adoptarea și exploatarea efectivă a acestora în vederea funcționării sistemului de management (cu prioritate a structurii organizatorice și sistemului informațional) precum si organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale firmei (organizarea unor activități sau a unor compartimente, de exemplu).

Cerințele pe care le presupune realizarea funcției de organizare sunt următoarele: dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilității firmei, a adaptării permanente a tuturor elementelor la schimbările ce se produc în interiorul și în afara ei precum și identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiționărilor.

Între management și organizare este o legătură foarte strănsă: organizarea creează structurile, formele de subordonare, pe baza cărora se înfaptuiește diviziunea muncii între verigile de producție, se determină și se coordonează activitatea lor, orientată către un scop. A organiza managementul înseamna a creea un aparat de conducere, care pe baza

49 Ion Verboncu, M. Zalman,Management si performante, Ed.Universitara, Bucuresti,2005

unor atribuții bine precizate și înzestrate cu mijloacele necesare executării acestor atribuții să poată asigura în bune condiții funcționarea.

Raportul dintre management și organizare este cel de la parte la întreg, ultima fiind parte; managementul este fenomenul primar, iar organizarea cel secundar. Managementul are un continut mai larg, ca organizarea pe care o include în sfera sa de preocupări. Funcția de organizare și organizarea ca activitate se suprapune la firmele industriale mici, fără o complexitate deosebită în organizarea lor. În condițiile moderne, elaborarea structurilor, a procedeelor de acțiune se constituie într-o profesiune de sine stătătoare aceea de organizare; managerii au doar sarcina să-și însușească structura și metodele pe care le doresc, exploatându-le apoi în practică.

Organizarea are rol catalizator, stabilirea măsurilor organizatorice vizând eficiența pentru realizarea obiectivelor propuse; ea asigură echilibrul între concepție și acțiune, stabilirea ansamblului elementelor ce formeaza sistemul, stabilirea structurilor organizatorice, asigurarea condițiilor adecvate realizării obiectivelor ce revin a fi indeplinite, priceperea acti-vitatilor ce urmeaza a fi realizate de fiecare verigă structurală a firmei.

Eficiența este determinată de măsura în care fiecărui compartiment îi sunt clare atribuțiile care îi revin, raporturile de subordonare și cooperare; aceasta implica asigurarea funcționării ireprosabile a tuturor sectoarelor de activitate, amplificănd capacitatea de acțiune și a modului în care trebuie să se desfășoare activitatea grupului de muncă.

1.4 Funcția de coordonare

Coordonarea este procesul prin care un manager crează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condițiile unui mediu ce se află într-o continuă schimbare, pentru a realiza obiectivele planificate.

Funcția de coordonare cuprinde activități de menținere a echilibrului firmei ca sistem, sincronizarea acțiunilor subdiviziunilor organizatorice, orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizațional, semnalând conducerii momentul necesar al interventiei. Realizarea acestei funcții presupune precizarea de către manager a responsabilităților fiecărui subordonat și urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).

Rolul principal al coordonării este menținerea, păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului firma și a legăturilor dintre componentele sale. Efectele exercitării în bune condiții a acestei funcții sunt determinate de faptul că aduce calm, siguranță și încredere în forțele proprii, convergența eforturilor, precizie și fermitate.

Cerintele realizării eficientă a acestei funcții sunt următoarele: existența unei comunicări adecvate, atât la nivelul întregii firme cât și al fiecărui compartiment; eșalonarea raționala a competențelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în functie de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor necesare fundamentării lor; promovarea delegării autorității și responsabilității; o atentă și judicioasă selectare și pregătire a personalului.

Cele mai strănse legături ale coordonării sunt cu organizarea, pornind de la faptul că orice sistem în unitatea sa, în stare de funcționare se află permanent sub influența a două tendințe: una spre continua organizare, : ar cealaltă spre dezorganizare, ambele însa soluționează prin coordonare. Tendința spre organizare se asigură prin activitatea managementului, iar cea către dezorganizare este rezultatul factorilor externi: intrarea în sistem a unor noi elemente, influența negativă a mediului, lipsuri în funcționarea sistemului de conducere, defecțiuni în lucrul mijloacelor de comunicatii etc.

Trăsăturile principale ale coordonării sunt:

– Este funcția ce depinde într-o măsură importantă de latura umană a

potențialului managerial, cu efecte dificil de evaluat;

– Coordonarea este determinată de condițiile mediului, aflat în continua

schimbare;

– Punerea în aplicare a coordonării presupune câteva etape:

– determinarea riguroasă a atribuțiilor, competențelor și răspunderii fiecărui angajat;

– stabilirea sistemului de comunicații;

– precizarea standardelor de performanță ale personalului;

– precizarea modalității de compensare a perturbațiilor.

Realizarea coordonării are loc prin discutii, dezbateri și crearea une grupe, echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării. Coordonarea se exercită în cadrul fiecărei firme potrivit structurilor organizatorice, capacității și naturii activităților, a produselor și serviciilor obținute. Exercitarea în bune condiții a funcției de coordonare determină în răndul salariaților firmei siguranța, încredere în forțele proprii, precizie și fermitate.

La infăptuirea coordonării contribuie desfășurarea mai multor activități specifice:

Armonizarea între oameni, între diverse activități, care se află în strănsă legatură cu proporționalitatea, cu fluxurile, evitând stagnările, opririle, măsurile contradictorii.

Proporționalitatea, stabilirea proporțiilor între componentele unei activități umane în dinamica ei, în concordanță cu nevoile tehnologice, cu cerințele pieței. Proporțiile care interesează managementul pot fi materiale (între factorii de producție) economice (între venituri și cheltuieli, între profit și cheltuieli etc.) și umane (între capacitatea firmei și forța de muncă).

Echilibrarea reprezintă acțiunea de aducere a sistemului la starea de echilibru actionănd în special asupra factorilor pe care managerii îi consi¬deră că au acționat perturbator asupra echilibrului.

Corelația presupune stabilirea unor raporturi concrete între scop (obiective), mijloace (resurse) și criterii de evaluare. Ea exprima relația a două fenomene sau procese între ale căror schimbări există o anumită dependență. De cele mai multe ori legătura dintre variațiile mărimilor este o legătură statică, ce se poate manifesta foarte diferit.

Colaborarea ca activitate specifice coordonării reprezintă o participare alături de alții la realizarea unei acțiuni sau lucrări care se efectuează în comun. Această înseamnă colaborarea permanentă cu și între oameni cu certitudinea că valorile individuale sunt judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de întelegere din partea partenerilor, căutarea punctelor de interes colectiv și chiar acceptarea de către părți de compromisuri în scopul realizarii obiectivului propus.

Cooperarea semnifică conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru realizarea unor probleme complexe de interes.

Coeziunea exprimă raportul de îmbinare, solidaritate și unitate între membri, ceea ce face ca acel colectiv să funcționeze ca o unitate coerentă cu relații de sine statătoare. Liantul care realizează aceasta coeziune este încrederea în manager, în obiectivele firmei și în oameni. Prin ea se asigură echilibrul și solidaritatea întregii organizații și între activitătile și grupurile umane din diferite compartimente. Calea principală de realizare a coeziunii este instaurarea unor relații caracterizate prin încredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activităților scopului unic, realizarea obiectivului propus.

1.5 Funcția de antrenare

Funcția de antrenare reunesțe ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie activ la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate luând în considerare factorii care-i motivează. În cadrul funcției de antrenare delimităm doua momente: comanda și motivarea.

Comanda reprezintă manifestarea acelei mulțimi de acțiuni prin care se transmite executanților sarcinile și responsabilitățile ce le revin odată cu activitățile ce trebuie realizate într-o perioadă dată. În accepțiune curentă, a comandă înseamnă a indica, a cere colaboratorilor ca o anumită acțiune să fie executată. Comanda se afla în central procesului de management pentru ca esența sa constă în declanșarea acțiunii, decizia fiind principalul produs al managementului, urmată de responsabilitatea aplicării acesteia. De asemenea, comanda este legată nemijlocit de mobilizarea executanților, de metodele și tehnicile prin care acestia sunt antrenați în procesul muncii.

Scopul comenzii este punerea în aplicare a deciziilor luate iar rolul este acela de a antrena pe angajați la înfăptuirea celor hotărâte printr-o întelegere. Mecanismul esenței atributului comenzii constă nu atât în a le spune executanților ce au de făcut și cum își pot îndeplini atribuțiile și sarcinile, cât mai ales crearea atmosferei în care fiecare să se convingă ferm că aceste atribuții și sarcini sunt ale sale, obligatoriu a fi cât mai bine și rapid efectuate.

Principalele trăsături ale comenzii sunt:

Răspunde la întrebările „Ce trebuie făcut", deci ce sarcini revin într-o etapa fiecarei persoane pentru a îndeplini obiectivele și „Când trebuie făcut"?, deci termenul la care trebuiesc îndeplinite sarcinile încredintate;

Comanda se exercita de manageri și cu ajutorul principalilor lor colaboratori, se caracterizează prin spiritul de echipă, întroducând legături trainice între angajați și firmă;

Nu are tehnici speciale;

Prin comanda prevederea devine realitate, structura organizatorică un mecanism care funcționează iar funcția de control o acțiune cu un scop definit. Un rol deosebit în realizarea procesului de comandă îl are stilul de muncă al managerilor, promovarea de către aceștia a unui stil democratic de management. Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune:

– formularea unor dispoziții(ordine) simple și directe care să se caracterizeze prin claritate;

– ordinele să nu depășească competența subordonaților sau capacitatea lor de execuție;

– promovarea unei discipline reale de muncă;

– îmbinarea corectă a situației de stimulare materială și morală cu cel al răspunderii în îndeplinirea sarcinilor.

Un al doilea moment în realizarea funcției de antrenare, deosebit de important, îl constituie motivarea salariaților în direcția realizării obiectivelor prestabilite. Motivarea oamenilor reprezintă modalitatea prin care se corelează satisfacerea necesitatilor și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor firmei. Problema principală în domeniul motivării este următoarea: cum poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maxima eficiență a obiectivelor firmei. Răspunsul la care s-a ajuns pentru a antrena un om la o acțiune pe care să o ducă la bun sfârșit în condiții optime este modalitatea de identificare a îndeplinirii muncii încredințate lui cu satisfacerea uneia dintre nevoile sale; stiind că există mai multe feluri de nevoi și ca satisfacerea lor motivează în mod diferit perfecționarea la muncă și obținerea rezultatelor. În acest sens, studiile de teorie a motivației au fost îndreptate spre cunoașterea nevoilor oamenilor care muncesc într-o organizație, spre ierarhizarea lor și determinarea influenței satisfacerii acestora asupra antrenării personalului muncitor la realizarea obiectivelor propuse.

Procesul antrenării îmbinănd atât comandă cât și motivarea, cu toate aspectele acestora, se prezintă ca un proces deosebit de complex care trebuie să țină seama de climatul existent în organizație, de caracteristicile fiecarei persoane și a fiecărui grup de muncă.

1.6 Funcția de control –evaluare

Funcția de control (control-evaluare) constă în verificarea permanență și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și masurarea abaterilor de la aceste standarde și programe, precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor. Deci, controlul măsoară rezultatele cantitative, dar și calitative, le compară cu sarcinile asumate, constatând corespondența între conținutul deciziilor și rezultatele obținute.

Efectuat pe parcursul execuției sau la sfârșitul acțiunilor, controlul este un proces permanent și complex de sesizări și măsurări de rezultate, urmate de măsuri corective pentru înlăturarea abaterilor. Altfel spus, prin control se verifică organizarea și funcționarea sistemului, modul de îndeplinire a deciziilor, dacă rezultatele coincid cantitativ și calitativ cu obiectivele, le depășesc sau nu, adică randamentul muncii. Aceasta nu înseamnă doar a urmări pe parcurs modul de înfăptuire a sarcinilor, ci mai ales posibilitățile de îmbunătățire a rezultatelor. În sens restrâns, presupune stabilirea unor norme, evaluarea sarcinii încredințate, urmată de analiza; din acest motiv, unii autori denumesc aceasta funcție, control-evaluare.

Aceasta functie răspunde la întrebarea „ Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?.

Pentru a se realiza îndeplinirea în condiții optime a funcției de control trebuie să se răspundă următoarelor cerințe de organizare și desfășurare:

– efectuarea controlului la toate nivelurile de management (firme, compartimente, locuri de muncă);

– efectuarea controlului în mod continuu și direct la locul unde se îndeplinesc diferitele activități controlate;

– existența și aplicarea unui anumit sistem de organizare care trebuie să precizeze tipurile de control ce trebuiesc efectuate, domeniul de acti¬vitate, persoanele care au atribuții în realizarea acestui control;

– existența unui sistem informațional care să permită furnizarea datelor necesare pe baza cărora să se efectueze controlul și să se facă aprecieri asupra modului de realizare a activității controlate;

– constatarea prin efectuarea controlului a diferitelor abateri în domeniul care a fost controlat și prevederea unor măsuri de remediere sau de înlaturare a cauzelor sau a nerealizărilor pentru a se putea corija dacă este cazul neîndeplinirea activității.

Aceste cerințe (condiții) trebuie avute în vedere de cel care efectuează controlul în funcție și de natura controlului efectuat.

Pentru a fi eficient sistemul de control trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

Relevanța — adica controlul trebuie să fie adaptat specificului locului de muncă și activităților pe care le desfășoară personalul controlat și să se desfășoare cu prioritate în locurile de muncă mai importante din punct de vedere al obiectivelor urmărite;

Flexibilitatea – în sensul că procedurile de control trebuie să fie adaptabile schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta (ex. noi tipuri de planuri de activități, modificări ale structurii personalului etc.);

Simplitatea, claritatea pentru că procedurile de control să fie ușor de înteles, de adoptat și de aplicat la diversele sectoare ale activității supuse controlului;

Permanent – controlul să se efectueze în toate fazele procesului de producție, cu o mare intindere in timp si spatiu;

Sistematic – să nu fie făcut la întamplare; el se face de regulă, mai des la începutul desfășurării unor activități;

Concentrarea pe aspecte critice în punctele strategice, deosebit de importante pentru rezultatele finale;

Durata redusa și viteza mare de raportare pentru a permite identificarea rapidă a eventualelor perturbații ale activității controlate și adoptarea măsurilor corective în timp util, înainte ca efectele perturbațiilor să se vadă. Durata trebuie folosită de manager și ca un prilej de instruire și educație privind atitudinea față de munca și spiritul de ordine.

Impartial, corect și obiectiv pentru a nu determina comportamente nefavorabile și a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei preconcepute, părerea formându-se numai după ce se cunosc rezultatele la fața locului și se confruntă cu cele cunoscute anterior.

Tipuri de control. Alături de decizia privind domeniile care trebuie controlate, managerii trebuie să stabilească și ce tipuri de control vor fi utilizate. Tipologia controlului50 este foarte diversificată datorită criteriilor variate avute în vedere, asa cum reiese din Tabelul 1.

50 R.Tănăsescu, Management general și juridic, Ed. Universitas Company, 2001

Tabelul 1.

Tabelul 2.

Tabelul 3.

Structura procesului de control. Toate tipurile și formele de control din organizații se împletesc organic, realizând împreună sistemul unitar de control al firmei. Pentru realizarea acestei funcții se recomandă parcurgerea următoarelor etape:

– desfășurarea controlului pe baza unui plan de control prin care să se prevadă activitățile care trebuiesc controlate, compartimentele funcționale sau unitățile operaționale unde se desfăsoară aceste activități controlate și perioadă de timp efectuată realizării controlului respectiv;

– stabilirea normelor, a criteriilor sau a standardelor în raport cu care să se facă evaluarea activității desfășurate care constituie obiectul con¬trolului. Într-o organizație orientată spre profit pot fi puse în evidența mai multe categorii de standarde, în funcție de nivelul ierarhic la care se referă performanța: standarde organizațional, funcționale, departamentale și individuale.

– efectuarea propriu-zisă a controlului activității respective folosind în acest scop toată documentația pe care conducerea firmei sau a compartimentelor controlate are obligația să o pună la dispoziție;

– întocmirea raportului și a dării de seama privind activitatea controlată care trebuie să evidențieze în mod obligatoriu lipsuri existente în realizarea activității controlate și implicațiile cu caracter economico-financiar a acestor nerealizări pentru activitatea de ansamblu a firmei;

– prevederea măsurilor necesare pentru înlăturarea abaterilor, neajunsurilor și aplicarea de sancțiuni, dacă este cazul, de amenzi și penalizări persoanelor care s-au făcut vinovate de lipsurile constatate în domeniul care a constituit obiectul controlului.

Controlul este necesar să aibă în special un caracter preventiv, punând accentul pe analiza cauzelor abaterilor și pe luarea acelor măsuri care să conducă la evitarea apariției pe viitor a unor astfel de abateri de la programele stabilite.

Rolul și scopul controlului ca activitate de management constau în următoarele:

– Permite cunoașterea situației din firmă în orice domeniu de activitate (juridic, tehnic, economic, social, organizatoric, administrativ), inclusiv cauzele fenomenelor și modul de folosire a resurselor;

– Contribuie la dirijarea activităților în vederea celor propuse de manager, sesizând neajunsurile și determinând măsuri de prevenirea sau eliminarea lor;

– Influențează înfaptuirea și a celorlalte funcții ale managementului (previziune, organizare, coordonare), rolul controlului este să măsoare întai obiectivele și apoi rezultatele;

– Asigura respectarea și apararea intereselor firmei determinând creșterea competitivității ei și permite folosirea mai eficientă a rcsurselor;

– Face legatura între pregătirea și realizarea activităților contribuind la optimizarea tuturor actiunilor;

– Permite aprecierea corectă a activității oamenilor, ceea ce generează în plan psiho-social realizarea climatului motivațional al acțiunilor, îmbogățirea experienței conducătorului, a asigurării ordinii, disciplinei și legalității, mânuirea corectă a sistemului de recompensare și sanctiuni;

– Poate preveni acțiunea unor factori perturbatori, inainte de manifestarea acestora;

– Mentinerea echilibrului intre prevederi și realizări prin măsurarea performanțelor și compararea cu realizările.

CAP.II FUNCȚIILE ORGANIZAȚIEI

Orice firmă (organizație) își desfășoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric. Organizarea unei firme este cu atât mai eficace cu cât sunt mai bine precizate activitățile acesteia și cu cât sunt mai armonios îmbinate în cadrul unor organisme (compartimente) activitățile omogene sau complementare, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Conceptul de funcțiune a intreprinderii, propus de Henry Fayol 51, s-a conturat în urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii în cadrul firmei și desemnează o grupare de activități făcută pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost determinată de ideea că firma este un organism complex, aflat în continuă transformare și evoluție, fapt ce permite compararea lui, cu un organism viu, biologic, a cărui existența este asigurat de îndeplinirea unor funcțiuni biologice. Fayol a susținut existența a șase funcțiuni esențiale ale intreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpara si a vinde), contabila (a contabiliza), financiară (a finanța), de securitate (a bunurilor și persoanelor), administrativă (adica funcțiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și controla).

De atunci conceptul de funcțiune a constituit domeniul a numeroase cercetări, suferind modificări succesive ca definiție, grupare și conținut.

În opinia noastră, în firmele moderne de orice profil exista șase funcțiuni operative:

– Cercetare-dezvoltare;

– Comercială;

– Marketing

– Productie;

– Financiar-contabila;

– Resurse umane

În viziunea actuală, prin funcțiunea firmei se întelege un ansamblu de activități omogene, specializate, complementare sau asemanătoare în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei.

La răndul ei, fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. Activitatea se caracterizează prin procese de muncă cu un grad de omogenitate mai ridicat, deoarece utilizează un volum de cunoștințe mai restrâns, din domenii limitate (ceea ce face ca personalul să fie mai omogen din punct de vedere al pregătirii sale).ex.: în cadrul funcțiunii comerciale se deosebesc 3 activități: marketing; aprovizionare; desfacere.

În cadrul activităților deosebim atribuții. Prin atribuții desemnăm un proces de muncă bine conturat, care se executa periodic și uneori continuu, ce implica cunoștințe specializate care conduc la realizarea unui obiectiv specific.(ex.: în cadrul activității de aprovizionare deosebim atribuția de elaborare a contractelor de aprovizionare; în cadrul activității de cercetare-dezvoltare deosebim atribuția de elaborare a prognozelor etc.).

O atribuție se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de baza a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie spre îndeplinirea unei singure persoane.

Funcțiunile organizației prezintă următoarele caracteristici: Sunt concepte folosite pentru a facilita întelegerea mecanismului de funcționare a firmei și implicit, a

51H. Fayol — Administration industria industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.

mecanismului de conducere a acesteia.

Dacă noțiunea de activitate are un caracter concret, materializăndu-se în rezultate măsurabile (produse, servicii, studii efectuate, proiecte etc.), funcțiunea este teoretică, abstractă, semnificănd o grupare sistematică, pe baze raționale, de activități, fără însă că perimetrul grupării să fie delimitat precis.

Sunt generale, în sensul că se întălnesc, în toate firmele, indiferent de profilul și dimensiunile, dar îmbracă forme diferite și denumiri adecvate.

De ex. într-o întreprindere industrială funcțiunea de producție cuprinde fabricația, programarea și lansarea producției etc., iar într-un institut de proiectări cuprinde proiectarea, programarea și urmărirea realizării proiectelor etc.

Au o pondere diferită, de la o firmă la alta, în raport de diversi factori, cel mai important fiind specified activității. De ex. funcțiunea de cercetare-dezvoltare are o pondere mai mare într-o intreprindere ce aparține unei ramuri de vărf a economiei (ex. industria electrotehnică, industria chimică etc.).

În practică este dificil să se precizeze și să se delimiteze conținutul diferentilor functiuni deoarece în activitatea de ansamblu a firmei acestea.

2.1 Funcția de cercetare –dezvoltare

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează cadrul tehnic, tehnologic și organizatoric al firmei. Pentru realizarea acestei funcțiuni, firma efectuează studii, elaborează documentații și proiecte pentru dezvoltarea produselor și serviciilor, dezvoltarea și modernizarea capacităților de producție, introducerea unor noi tehnologii de fabricație, asigură informarea și documentarea tehnico-științifică etc.

Rolul acestei funcțiuni este de a asigura firmei păstrarea și ridicarea nivelului de competivitate pe piața a produselor; înnoirile tehnologiilor de execuție precum și dezvoltarea unor noi căi de valorificare a potențialului existent. Climatul din firma vis a vis de activitatea de cercetare-dezvoltare este influențat de o serie de factori și anume:

a) Factorii interni care favorizeaza cercetarea-dezvoltarea:

– considerarea activității de cercetare-dezvoltare ca o investiție, cu alocarea sumelor corespunzatoare atât pentru dotarea cu aparatura performantă cât și pentru salariile personalului;

– sprijin și încredere din partea conducerii;

– existenta în compartimentul de cercetare a unui personal de bună valoare, precum și preocuparea de a angaja tineri cu o înaltă pregătire profesională;

– menținerea nivelului personalului la un nivel ridicat(congrese științifice, sesiuni de comunicări etc.).

b) Factorii care ar putea frâna activitatea de cercetare dezvoltare se refera la:

– nesusținerea activității de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei, fiind considerate doar ca o sursă de cheltuieli suplimentare;

– slabă cunoaștere la nivelul conducerii a capacității și potențialului serviciului de cercetare-dezvoltare;

– climat fiscal nefavorabil;

– lipsa de personal calificat;

– lipsa unui lider recunoscut al activității de cercetare.

În cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitati principale:

– previzionare;

– concepție tehnică;

– organizare managerială.

a) Activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei constă în elaborarea proiectelor, strategiilor și politicilor concretizate în planuri și prognoze, în eșalonarea pe perioade și principalele subdiviziuni organi¬zatorice și în urmărirea realizării lor.

Previziunea implică o serie de atribuții:

– elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei;

– urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei, politicilor și raportarea rezultatelor eșalonului managerial superior;

– stabilirea diferitelor categorii de obiective la toate nivelurile,

– organizarea evidenței capacităților de producție;

– analiza folosirii capacităților de producție;

– elaborarea prognozelor;

– elaborarea și aplicarea de soluții în vederea creșterii gradului de utilizare a capacităților de producție;

– elaborarea de programe de restructurare și eficientizarea a orga¬nizației etc.

b) Activitatea de concepție tehnica se concretizează în conceperea și asimilarea de noi produse, modernizate precum și în conceperea și implementarea de tehnologii și modernizate. Pentru realizarea acestor acțiuni în bune condiții, firma exercită un ansamblu de atribuții și anume:

– elaborarea proiectelor strategiei și politicii de cercetare și proiectare;

– elaborarea de studii, cercetări, documentații, proiecte pentru asi¬milarea de produse noi și modernizate;

– elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și perfecționarea tehnologiilor de fabricate;

2.2 Funcția comercială

Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităților de cunoaștere a cererii și ofertei pietei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare desfășurării activității firmei și de vânzare a produselor și serviciilor care fac obiectul de baza al acesteia. Cunoașterea pieței este o activitate deosebit de complexă, ce reprezintă și fundamentul activității comerciale a unei firme și ea presupune cunoașterea categoriilor de nevoi, a mobilurilor și obstacolelor cumpărării.

În funcție de criteriul utilității, obiectivele nevoii pot fi grupate in:

– nevoi primare,

– nevoi secundare,

– nevoi de prisos.

Din momentul satisfacerii nevoilor primare, fundamentale, care asigura supraviețuirea individului, acesta se orientează către satisfacerea celorlalte nevoi. O altă clasificare a nevoilor este cea inspirată din teoria motivației, după care nevoile se impart în nevoi de intretinere și nevoi de dezvoltare. Nevoile de intreținere asigura existența individului, siguranța sa, adaptarea la cerințele sociale. Nevoile de dezvoltare asigură împlinirea individului, cultura sa generală. Totodata o distinctie se poate face între nevoile individuale și nevoile generale, colective.

Necesitățile colective sunt cele care satisfac nevoi de ordin colectiv, cum ar fi educația, protecția socială, justiția, satisfacerea lor, intrand în concurență cu satisfacerea nevoilor individuale. În ceea ce privește mobilurile cumpărării, se poate spune ca actul de cumpărare are la baza două mari categorii de mobiluri: mobiluri afective și mobiluri economice. Mobilurile afective conduc la actul de consum ca o consecința a motivațiilor egoiste, egoaltruiste, altruiste și chiar idealiste. Mobilurile economice se deosebesc de cele afective în măsura în care dovedesc o anumită raționalitate.

În calea cumpărării pot apărea și diverse obstacole, cum ar fi: prețul, inhibițiile, prejudecățile și temerile. Cunoașterea acestora constituie puncte de plecare în aprofundarea cunoștințelor firmei despre piață. De asemenea, firmele trebuie să cunoască structura pieței pe care operează, precum și categoria dc consumatori.

Asadar, funcțiunea comercială a unei firme cuprinde activități (acțiuni) care vizează relațiile cu mediul (aprovizionarea și desfacerea/vânzarea), precedate de studiul pieței și elaborarea politicilor de distribuție și de preț. Ca atare, această funcție cumulează doua importante activități:

a) aprovizionare — depozitare care include acțiuni legate de procurarea mărfurilor, materiilor prime, materialelor de care firma are nevoie pentru desfașurarea activităților sale, în condițiile cele mai bune de calitate, preț, termene și securitate;

b) vânzare, care include acțiuni de identificare a nevoilor consumatorilor și a segmentelor de piață interesate, formarea sortimentului comercial, desfăcerea mărfurilor etc.

a) Activitatea dc aprovizionare — depozitare (asigurarea și gestiunea resurelor materiale) este reprezentată de ansamblul atribuțiilor care au ca obiectiv punerea de dispoziția firmei a materiilor prime, materialelor, combustibililor și a altor factori de producție necesari realizării obiectivelor stabilite.

Principalele atribuții ale aprovizionării sunt:

– elaborarea programelor de aprovizionare în funcție de planul de fabricație al firmei;

– procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care firma are nevoie;

– stabilirea modalităților de aprovizionare pe care trebuie să le respecte compartimentele firmei;

– urmărirea evoluției piețelor produselor pe care firma le utilizează;

-stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor etc.

b) Activitatea de vânzare are rolul de a asigura valorificarea rezultatelor producției, ea reprezentănd un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile intreprinderii producătoare pentru ca produsul fabricat să fie solicitat și acceptat de cumpărători. Prin vânzare se realizează scopul celui care produce și/sau vinde, anume acela de a-și recupera cheltuielile de fabricatie și pregătire a produsului pentru desfacere, obtinând și un anumit profit. Obiectivele urmărite de firmă prin activitatea de vânzare sunt: atingerea unei cote de piață stabilite, dezvoltarea vânzărilor, asigurarea unei poziții concurențiale, asigurarea rentabilității comerciale etc.

Principalele atribuții ale activității de vânzăre sunt:

– participa la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei;

– elaborarea planului de vânzări, pe baza studierii pieței;

– încheie contracte cu clienții;

– livreaza la timp produsele și serviciile;

– organizează, după caz, depozite și magazine proprii de prezentare și vânzăre în țară și străinătate etc.

În funcție de dimensiunea firmei și de natura activității, vânzarea diferă de la o unitate la alta, complexitatea activității fiind însă aceeași. Stiut fiind faptul că a ști să vinzi este la fel de important ca și a fabrica, dar mult mai dificil în condițiile existenței unei varietăți de produse.

Identificarea activității de vânzare numai cu procesul efectiv al vânzării este incorectă, deoarece această activitate este mult mai complexă incluzând și alte aspecte: activitatea de pregătire a mărfurilor; etalare a acestora în spațiul de vânzare; afișarea prețurilor; utilizarea tehnicilor promoționale (broșuri, publicații, etc.); publicitatea făcută în mass-media. – Rolul funcțiunii comerciale

Rolul actual al acestei funcțiuni este rezultatul unei evoluții pe etape, și anume:

este specifică revoluției industriale, în care conducătorii întreprinderii erau preocupați de rezolvarea sarcinilor de producție. În această perioadă se urmărea diminuarea costurilor de producție prin producerea unui volum cât mai mare de bunuri, iar funcțiunea comercială avea un rol secundar, îndeplinit chiar de responsabilului cu producția;

– a apărut dupa criză economică din perioada 1929-1933, în care predominantă era vânzarea; în această etapă a devenit clar ca nivelul acțiunii întreprinderii nu depinde numai de oferta de produse, ci și de cererea exprimată de consumator. S-au creat astfel structuri organizatorice comerciale capabile să vândă produsele fabricate de întreprinderi, dar totuși funcțiunea comercială râmăne dispersată între diferite compartimente ale intreprinderii;

– implementarea în cadrul structurii organizatorice a firmei, a compartimentului de marketing. Aceasta nouă concepție a apărut datorită accelerării progresului tehnic, care face să apară tot mai multe produse noi și a creșterii concurenței. Pentru a putea să reusească, firma trebuie să studieze în permanență piața, consumatorul, în scopul cunoașterii apte de a satisface nevoile care se manifestă

2.3 Funcția de marketing

Funcțiunea de marketing are rolul de prospectare a pieței de vânzare (atăt piața internă cât și externă) și de elaborarea unor modalități în vederea accelerării și amplificării vânzarii produselor astfel încât să se obțină maxim de profit. Spre deosebire de funcțiunea comercială care are o valoare tactică, funcțiunea de marketing are o valoare strategică și se referă cu consecință la viitor.

Funcțiunea de marketing reunește următoarele atribuții:

– elaborarea de studii de piața; cercetarea nevoilor și dorințelor clienților; promovarea produselor;

– identificarea și aplicarea unor strategii eficiente;

– determinarea unui sistem optim de aprovizionare;

– animarea forțelor de vânzare; determinarea unui sistem optim de distribuție;

– identificarea celor mai buni furnizori etc.

Într-o economie de piață o firmă poate supraviețui și se poate dezvolta doar dacă este capabilă să raspundă in mod durabil nevoilor pieței. Cu alte cuvinte, pentru a răspunde cerințelor diferitelor categorii de consumatori este necesară identificarea nevoilor și dorințelor clienților, pentru ca apoi să se conceapă produsele și serviciile cele mai bine adaptate. Această concepție (de luare în considerare a nevoilor consumatorilor) a apărut în anii 1960 sub denumirea de marketing și ea a fost precedată de alte două concepții: prima consideră că cel mai important era de a produce, cererea depășind oferta industriilor („economia de producție"), a doua conceptie introduce noțiunea de vânzare și necesitate a unei acțiuni pentru a împinge produsele către clienți („economie de piață").

De-a lungul vremii, în existența funcțiunilor firmei, raportul de „forțe" dintre cele două concepte: marketing și vânzări s-a modificat în timp. Astfel, dacă la începutul dezvoltării marketingului, conceptul de vânzare era dominant, existănd doar atribuții și anumite activități de marketing (studiu de piață, campanie publicitară etc.) în cadrul compartimentului de vânzări realizate de către personalul responsabil cu vânzările, mai târziu pentru asemenea activități de marketing au fost desemnate persoane ce își desfășurau activitatea în cadrul compartimentelor comerciale.

Astăzi, în contextul globalizării și a economiei bazate pe cunoaștere, dezvoltarea firmelor și noile exigente ale pieței au determinat intesificarea desfășurării unor activități, cum ar fi cercetări de marketing, lansare de noi produse, publicitate, promovare etc. in detrimentul activității de vănzare, fapt ce a contribuit la crearea unui compartiment autonom de marketing. Din acest moment, considerăm că în cadrul firmelor, alături de funcțiunea comercială a început să existe o nouă funcțiune de importanță egală și anume funcțiunea de marketing.

În cadrul unor firme, conceptul de marketing este mult mai important decât cel de vănzare, existând astfel un compartiment modern de marke¬ting, care reuneste specialist care răspund atât de gestiunea vânzărilor, cât și de celelalte atribuții ale activității de marketing. Evident că, datorită caracteristicilor economiei cunoașterii: liberalizarea schimburilor internațional, globalizarea, creșterea importanței timpului liber, dinamica mai rapidă a piețelor financiar-bancare decât aceea a sectorului productiv etc. și a faptului că succesul firmelor decurge din inovație și nu din optimizare, marketingul este un fenomen si un proces mult prea complex si important pentru ca acesta să poată fi realizat cu succes exclusiv de către compartimentul / departamentul de marketing din cadrul firmei. Existența unui astfel de compartiment / departament nu presupune și faptul că activitățile din cadrul firmei se vor desfășura într-o concepție de marketing. Este necesar să existe o anumita mentalitate, o cultura de marketing. Astfel ca, o firma poate avea o direcție de marketing și totuși să nu orienteze gestiunea activităților sale intr-o optică de marketing; totul depinde de modul în care celelalte funcțiuni consideră marketingul.

Adesea, se creează confuzie între conceptul de marketing și conceptul de vânzare considerânu-le sinonime. În realitate însa, marketingul nu se substituie vânzării, ci îi modifică atributele necesare atingerii obiectivelor pe care și le propune organizația. Diferența dintre marketing și vânzare este una mai mult decât una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzatorului (urmărind exclusiv vânzarea produsului, care este deja conceput și promovat), în timp ce marketingul presupune centrarea pe nevoile cumpărătorului (determinarea acestor nevoi, conceperea produsului adaptat la nevoile clientului, fixarea prețului acceptabil pentru client și promovarea produsului). Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-si converti produsele în bani, în timp ce marketingul urmărește ideea de a-1 satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv.

Dacă rolul funcției de marketing este limitat la desfacerea rapidă a produselor, nu se poate vorbi de un veritabil spirit de marketing in cadrul firmei. Marketingul devine o filosofie a firmei atunci când se acceptă faptul că toată lumea muncește pentru client. Prin client întelegându-se, intr-o accepțiune mai largă, atât cumpărători / consumatori / distribuitori, cât și angajați, comunitate locală.

Încorporarea marketingului în cadrul firmei implică reformularea conceptelor de management, rezultatul fiind o firmă orientată către marketing, în care funcția de marketing are capacitatea de a da coerență tuturor acțiunilor firmei. Adică, activitatea de marketing devine o funcție integratoare care ajută la adecvarea nevoilor clienților potențiali și actuali cu obiectivele firmei.

În funcție de specificul activității, de mărimea firmei, condițiile și poziția pieței, firmele se găsesc în tranziție de la faza de orientare tehnologica la cea de orientare spre vânzare, de la orientarea spre vânzare la orientarea spre piață, de la orientarea spre piață la orientarea concurentială, de la orientarea concurențială la o orientare spre mediu, respectiv de la orientare spre mediu la o orientare de marketing.

În concluzie, în cadrul firmelor, de-a lungul timpului, marketingul a evoluat de la o simplă funcție legată de activitatea de desfacere la un grup complex și dinamic de activități, care nu sunt intotdeauna bine integrate, nici intre ele, nici cu celelalte activități din firma. De-a lungul timpului pot fi diferențiate următoarele șase faze de dezvoltare ale marketingului:

– faza orientării spre produs (anii 1950);

– faza orientării spre vânzare (anii 1960);

– faza orientării spre piata (anii 1970);

– faza orientării spre competiție (anii 1980);

– faza orientării spre mediu (anii 1990);

– faza orientării de marketing (dupa 2000).

În cazul orientarii spre vânzare, preocuparea de bază a firmei este de a scăpa cât mai repede de produse, prin transformarea acestora în bani, implicit pentru a obține profit. Aceasta înseamna că, la începuturile sale, între conceptul de marketing și cel de vânzare exista identitate.

Orientarea de marketing presupune satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor prin crearea și livrarea de mărfuri și servicii, respectiv prin oferirea clienților a valorii totale și a unei satisfacții maxime. Conform acestei orientări, prin încorporarea marketingului la nivelul întregii firme, se urmărește crearea și oferirea de produse și servicii care să asigure o satisfacție totală clienților, prin investigarea mediului economico-social, prin orientarea eforturilor și acțiunilor de marketing necesare realizarii de valori reale, autentice pentru cumpărători, precum și coordonarea tuturor acțiunilor primare și a celor de spijin din cadrul firmei.

Evident că, adăugarea de valoare produselor și serviciilor oferite clienților în vederea obținerii unei satisfacții totale, se poate realiza în diferite modalități: proiectarea cât mai atractivă a produsului; asocierea unor simboluri; prezentarea într-o forma cât mai atractivă a produsului și a ambalajului acestuia; obținerea facilă a produsului; realizarea unor condiții cât mai bune de realizarea a actului de cumpărare-vânzare; oferirea de servicii aferente produsului; oferirea produsului în anumite condiții (timp, cantitate, calitate, loc, preț, sortiment) etc.

Spre deosebire de orientarea spre vânzare, care are două componente: intreprinderea (orientată spre interior) și profitul prin vânzări, orientarea de marketing are la bază patru componente: piața țintă (identificarea clienților), orientarea spre nevoile și dorințele clienților, coordonarea de marketing a mijloacelor și eforturilor firmei către satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților și profitul, prin satisfacerea totală a clientilor. Ceea ce înseamna că, și din perspectiva dezvoltării marketingului în cadrul firmei, vânzarea poate fi o componentă a marketingului.

Forța de vânzare a unei firme reprezintă acel grup de persoane care reprezintă firma și care au ca sarcina principalâ să vândă sau să determine vânzarea produselor și/sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu distribuitorii, prescriptorii și cumpărătorii actuali și potențiali. Din asemenea considerente se poate afirma că există anumite elemente de congruență între cei doi termeni: marketing și vânzare. Stiut este faptul că, produs al dezvoltării teoriei și practicii economice, esența marketingului, sub aspect practic, constă în comercializarea integrală și eficientă a produselor și serviciilor firmei. Aceasta nu înseamnă însă ca marketingul este o simplă activitate de vânzare a mărfurilor și serviciilor. Marketingul este un mijloc prin care întreprinderea se asigură, inainte să ofere pieței produsele și serviciile sale, ca acestea corespund cât mai bine nevoilor și dorințelor consumatorilor și/sau cumpărătorilor potențiali. La nivelul firmelor comerciale, marketingul presupune obținerea profitului prin satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor, în condiții de eficiență și eficacitate.

În sprijinul acestei idei, Peter F. Drucker subliniaza faptul că mar¬ketingul nu reprezintă doar ceva mai mult decât vânzarile. El este întreaga afacere văzută din punctul de vedere al rezultatului ei final, care trebuie să fie punctul de vedere al consumatorului atât sub aspectul valorii, cât și al gradului de satisfacție. Deci, marketingul nu reprezintă doar o parte a activității unei firme, ci firma însâși. El ne arată ce bunuri să producem, căte și până la ce dată; ce servicii să furnizăm, ce prețuri să practicăm, ce rabaturi comerciale să oferim; unde și cănd să facem publicitate, ce trebuie să spunem clienților și cum s-o spunem. Marketingul este motorul care conduce toate celelalte activități, este diferența dintre succes și eșec. De aceea, marketingul trebuie să pătrundă în toate laturile și domeniile activității firmei, consacrându-se ca o viziune, filosofie și un model de succes.

2.4 Funcția de producție

Funcțiunea de producție cuprinde totalitatea activităților legate nemijlocit de realizarea producției. Întreprinderile productive își realizează funcțiunea de producție prin desfășurarea în bune condiții a procesului de producție. Procesul de producție contribuie atât la obținerea diferitelor produse, lucrări și servicii, cât și la crearea unui ansamblu de relașii de producție între persoane ce concură la realizarea acestuia.

Procesul de producție poate fi definit prin totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei firme, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de piață.

În cadrul unui proces de producție componenta principală o constituie procesele de muncă iar în anumite ramuri industriale la acestea se adaugă și anumite procese industriale. Tinând seama de aceste componente, conceptul de proces de producție mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncș și a proceselor naturale ce concura la obținerea produselor sau la execuția diferitelor lucrări sau servicii. Procesul de producție poate fi abordat și sub raport cibernetic, ca un proces destinat să transforme un set de elemente denumite ieșiri.

Abordat din acest punct de vedere, sistemul de producție poate fi definit prin trei componente: intrări, ieșiri, realizarea procesului de producție.

Sistemul de producție poate fi schematizat astfel:

Forța de muncă

Materiale Flux de Flux de

Mat. prime prod.finite

Energie

Figura nr. 1 Reprezentarea grafică a sistemului de producție al unei firme

În procesul de producție, transformarea materiilor prime se realizează cu participarea unor factori complementari: muncă și capital, adică se stabilește o anumită relație între cantitatea de factori utilizați și cantitatea de produse obținută:

P = f(TxK)

unde: P = producție

T = munca

K = capital

Funcțiunea de producție cuprinde:

– activități de pregătire a producției

– activităti legate de executarea propriu-zisă a produselor.

a) Activitatea de pregatire a producției este influențată de gradul de noutate al produsului ce urmează a se fabrica. (produs nou asimilat, produs modernizat sau a cărui fabricație se repetă). Această activitate este direct legată de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a unor acțiuni intreprinse în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare.

b) Executarea propriu-zisă cuprinde totalitatea activităților intreprinse în scopul îndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor finite. Volumul activităților incluse în funcțiunea de producție este influențat de mai multi factori, printre care: profilul intreprinderii, înzestrarea tehnică, caracteristicile materiilor prime și materialelor, complexitatea produselor fabricate etc.

2.5 Funcția financiar contabilă

Funcțiunea financiar-contabilă reunește ansamblul activităților prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si înregistrarea și evidența valorică a fenomenelor economice din unitate.

În cadrul ei deosebim trei activităti principale:

a) financiară

b) contabilitatea

c) controlul financiar de gestiune.

a) Activitatea financiară, definește ansamblul proceselor prin care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii.

Principalele atribuții privind activitatea financiara sunt:

– fundamentează politica financiară a firmei;

– elaborează bugetul de venituri și cheltuieli al firmei;

– elaborează studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiența fondurilor de producție și a altor indicatori financiari;

– stabilește prețuri și tarife pentru produsele și serviciile oferite;

– raportează profitul cu respectarea prevederilor legale etc.;

– asigură efectuarea la termen a vărsămintelor cuvenite bugetului statului etc.

b) Contabilitatea, reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează ți se evidențiază valoric resursele materiale și financiare ale unității respective.

Principalele atribuții ale acestei activități sunt:

– asigurarea evidenței materiilor prime, materiale, piese de schimb, și produsele finite etc. din magazii;

– asigurarea evidenței mijloacelor fixe;

– organizarea lucrărilor de inventariere;

– asigurarea evidenței realizărilor și rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanțului contabil și a situațiilor privind principalii indicatori economico-financiari etc.

c) Controlul financiar de gestiune, reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care este dotată intreprinderea.

Principalele atribuții sunt:

– stabilirea politicii în domeniul controlului gestionar;

– organizarea și executarea controlului financiar preventiv;

– organizarea controlului financiar de gestiune asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești etc.

2.6. Funcțiunea de resurse umane

Succesului oricărei organizații depinde de importanța acordată resurselor umane și performanțelor departamentului de resurse umane. Într-o organizație, managerul departamentului de resurse umane este subordonat direct managerului general, care definește responsabilitatile la nivelul politicilor organizației.

Rolul managerului departamentului de resurse umane52 este acela de a asigura îndeplinirea tuturor responsabilităților departamentului condus în ceea ce priveste:

– planificarea și managementul resurselor umane în concordanță cu obiectivele și managementul general al organizației;

– determinarea necesarului de forță de muncă pe specialități

recrutarea și angajarea personalului pe principiul competenței;

elaborarea programelor de calificare și/sau perfecționare profesională;

elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obținerea unor rezultate deosebite;

– dezvoltarea comunicării organizaționale;

– integrarea rapidă a noilor angajați și elaborarea programelor de carieră pentru întregul personal al organizației;

dezvoltarea unei culturi organizaționale bazate pe un puternic sistem de valori;

– promovarea principiilor privind etică profesională.

– efectuarea de studii pentru îmbunatațirea climatului organizațional și motivațional în cadrul firmei.

În organizațiile de referință din toate domeniile managementul resurselor umane trebuie să fie asigurat de echipe puternice, dinamice, bine gestionate și motivate care să pună în aplicare în mod creativ și flexibil politicile de resurse umane.

CAP.II management public

3.1 Sectorul public. Functia publica

Contrar a ceea ce pretind unii specialiști, managementul organizațiilor publice nu este identic cu managementul organizațiilor private. Exista un ansamblu de principii, de norme și de așteptări care disting organizațiile publice de cele private.

Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a doua mari teme:

• cea care vizează distincția public/privat;

• cea care vizează funcționarea și impactul sectorului public.

Teoriile economice au contribuit la dezvoltarea conceptelor și fundamentelor structurilor politice; Adam Smith atribuia mai multe sarcini conducătorului. Acestea sunt frecvent puse în discuție: apărarea, justiția, lucrările publice, educația, ceea ce ne conduce să gândim că liberalismul lui Smith este temperat.

Mulți economiști își pun întrebarea: ce anumite bunuri nu pot fi produse de sectorul privat? În mod special concepțiile neoclasice răspund la această întrebare prin evidențierea anumitor caracteristici ale acestor bunuri: ele nu sunt adaptabile datorită caracterului lor indivizibil sau pentru că nu pot fi consumate în întregime, tehnologiile lor corespunzând randamentelor necrescătoare.

Prin convenție, economia este împărțită în sector privat și sector public. Unii autori consideră că sectorul public „furnizează serviciile (și în unele cazuri și bunurile ) a căror extindere și varietate sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorințelor consumatorilor, ci prin decizia organismelor decizionale, adică într-o democrație, prin reprezentanții cetățenilor". Această definiție nu cuprinde întreaga extindere a activității sectorului public, dar conține elementele-cheie, în sensul că sectorul public reprezintă mai degrabă rezultatul deciziei publice, politice decât al proceselor de piața. Guvernele sunt bazate pe comandă – ele pot forța oamenii să respecte aceasta, în timp ce piețele sunt voluntare.

În prezent sunt evidențiate patru concepții:

Concepția birocratică tradițională ce constă în promovarea existenței unui sector public, pentru a răspunde direct nevoilor sociale ale populației. Această concepție folosește fundamentul valorilor „serviciului public" ți apără garanțiile funcționarilor.

Conceptia liberală care pune în evidență necesitatea delegării activităților publice și

52 V.A.Paus, Comunicare si resurse umane, Ed. Polirom, 2006

limitarea rolului statului privind controlul și reglarea unor activități. Pe scara acestui

liberalism există mai multe grade. Adepții extremelor consideră că statul nu trebuie să intervină decât pentru a arbitra sau pentru a constrânge, când relațiile și contractele inter-individuale sau inter-organizaționale nu funcționează. Argumentele concepției liberale sunt, pe de o parte, delimitarea proprietății de stat de ineficacitate și, pe de altă parte, nevoia de libertate a cetățeanului în fața riscurilor puterii excesive a agenților publici.

Concepția juridică insistă asupra statului de drept, punând în evidența primordialitatea dreptului că sursa incontestabilă a alegerilor și a modalității de funcționare a organismelor publice, vizând dezvoltarea valorilor unui funcționar „neutru și imparțial".

Concepția modernistă pune accentul pe interes și pe principiile existente, îmbunătățindu-le, pentru a le adapta unui context în evoluție. Această concepție de dată recentă este mai mult administrativă, fiind dezvoltată de sociologii și managerii promotori ai managementului public.

Economia de piață are un sistem de valori particular și propriile reguli în ce privește luarea deciziilor. De exemplu, crearea de avuție este pusă în valoare printr-un sistem competitiv de prețuri. Profiturile revelează crearea avuției și servesc drept recompensă pentru riscurile asumate. Sistemul politic operează prin intermediul unei alte valori și printr-un alt sistem decizional. Sistemul de piață si cel politic, democratic, cunosc numeroase conflicte între valorile și modurile de luare a deciziilor. Un rezumat concis al acestor diferențe, așa cum apar ele în societățile democratice moderne este prezentat în tabelul următor.

În sistemul de piață, prețul reflectă valoarea, iar banul este metoda (mijlocul) schimbului de bunuri și servicii. Deciziile individuale sunt luate sub aspectul opțiunii privitoare la obținerea unui bun sau a unui serviciu. Rațiunea economică reprezintă baza acestei opțiuni.

Procesul politic reprezintă o decizie colectivă întemeiată pe negociere și compromis, care poate să nu aibă la bază rațiunea economică. Procesul politic cere, deseori, asumarea, din partea guvernului, a unor acțiuni care nu pot fi intreprinse de alte instituții în procesul politic, puterea și influența pot să nu fie intemeiate pe avuție, cu toate că aceasta devine din ce în ce mai importantă, ci pe opinia publică și pe voturi. Procesul politic găzduiește, de asemenea, dezvoltarea unor interese organizate, speciale, în scopul influențării rezultatului, în cadrul unui sistem. Tipurile de bunuri și servicii oferite diferă foarte mult de la sectorul public la cel privat, deși privatizarea a estompat acestă diferență.

Sectorul privat se bazează pe cererea pieței și are drept scop satisfacerea nevoilor consumatorului. Astfel, bunurile și serviciile vor fi numai la îndemana celor care au bani să le cumpere.

Bunurile publice pot fi la îndemana oricui, chiar dacă nu se plătește în mod direct pentru ele. Există o serie de bunuri și servicii care pot fi furnizate atât de sectorul privat, cât și de cel public. Decizia dacă un anume serviciu să fie furnizat de către guvern sau de companiile private, modul de piață pentru serviciul respectiv (impozite directe sau taxe de consumație), precum și controlul sau reglementarea prestării serviciului au loc în decursul procesului de politică publică.

Procesul politic nu cunoaște valori atît de explicit definite ca profitabilitatea sau recuperarea investițiilor, care caracterizează procesul economiei de piată. Bunurile și serviciile acordate prin intermediul sistemului politic se bazează pe alte criterii, așa cum ar fi distribuirea avuției, controlul asupra pozițiilor economice de monopol sau menținerea sănătății și bunăstării anumitor segmente de populație. Diferența fundamentală în sistemul valorilor este dictată de interesul reprezentat în fiecare sistem. Sistemul de piața se bazează pe indivizii care-și urmăresc interesul personal ca motivație centrală a acțiunilor lor. Procesul politic încearcă să ia decizii bazate pe un interes colectiv public, mai larg decât interesul individual al unei persoane. Definirea interesului public se face pe baza procesului politic, nu pe acela al calculelor economice care pot fi efectuate în termenii interesului individual. În consecință, interesul public este mai greu de determinat.

Forța conducătoare în sistemul de piața identificat de Adam Smith este mâna invizibilă. Acesta a fost termenul folosit pentru fiecare individ care-și urmează propriul interes și, în același timp, fără să o știe, ajuta la realizarea intereselor altora. Sistemul de piață descris de Smith este unul, în care forțele concurente ale intereselor individuale dau posibilitatea tuturor claselor interesate să-ți mărească bunăstarea, fără să cunoască sau să vadă acțiunile celorlalți. Luarea unei decizii nu poate fi intotdeauna transparentă. Dar, în procesul politic al societătților democratice , unde trebuie reprezentate interesele tuturor , deciziile sunt și trebuie să fie transparente. Ele trebuie luate în public, iar cei care le iau sunt obligați să fie răspunzători pentru ele. Răspunderea este impusă prin intermediul procesului electoral, și el transparent. Exista o mare diferență între rolurile jucate de indivizi și de grupuri de indivizi în sistemele democratice și de piață. Rolurile, în sistemul de piață, sunt orientate spre interesul particular al celor care caută să câstige din activitatea economică. Rezultatele se măsoară prin intermediul bunăstării și al profitului. Rolurile politice nu au a face cu rațiunea economică. În cadrul rolurilor politice, succesul se măsoară în termeni de putere și influentă. Jucarea unor asemenea roluri cere convingere, târguială și compromis din partea fiecarui participant.

Și autoritatea supremă din fiecare sistem este foarte diferită. În sistemul economic, ea este reprezentată de către consumatori care dețin puterea ultimă prin modul în care își cheltuiesc banii. Dacă o firma nu produce un produs la prețul pe care consumatorul ar fi dispus să-1 plătească , atunci ea va da faliment.

În procesul politic, cetățeanul este autoritatea ultimă, prin intermediul procesului electoral. În măsura în care un guvern nu vine în întâmpinarea nevoilor cetățeanului, cetățenii pot schimba guvernul prin mijloace pașnice și democratice. În această situație, voturile sunt obiectul de schimb, așa cum este banul în sistemul de piața.

Fiecare sistem ofera recompense diferite. În sistemul de piață, recompensa este profitul și, în cele din urmă, bunăstarea. Acest lucru îi motivează pe cei care desfășoară o activitate economică. Puterea și influența sunt recompensă în cadrul unui proces politic democratic. Acumularea avuției prin intermediul puterii politice nu este, în general, acceptată în societățile democratice, deși este posibil ca acest lucru să se întample din cauza corupției care-i vizează pe cei aflați la putere. Dar acesta este un aspect care poate fi acceptat de standardele culturale ale unei societăți.

Structura organizatorică a fiecărui sistem este diferită. În sistemul economic, afacerea sau structura colectivă, definită de anumite legi, este instituția majoră, în procesul politic, instituțiile publice sunt cele care operează la diferite nivele și prin diferite forme sau structuri. într-un sistem bazat pe separația puterilor, instituțiilor majore ale executivului, puterea judecatorească pot fi considerate ca fiind structura principală. Instituțiile guvernamentale sunt definite de constituția unei țări, iar legile sunt elaborate în cadrul procesului politic.

Baza de operare a fiecărui sistem este diferită. Rațiunea economică reprezintă baza deciziilor luate în sistemul de piață. În sistemul politic, baza de operare este reprezentată de valorile, mai subiective, ale justiției, echității și dreptății. Avuția sau statutul social nu sunt, în general, o bază de diferențiere a modului în care un individ va fi slujit de către guvern, chiar dacă anumite măsuri economice cum ar fi controlul veniturilor, sunt folosite pentru determinarea eligibilitții și a nivelului serviciilor primite. Tratamentul egal, indiferent de poziție sau de vreun alt factor, este considerat criteriul pentru primirea unei acțiuni guvernamentale ori pențru supunerea față de o astfel de acțiune. În consecință, guvernul trebuie sa opereze pe o bază morală și legală, mai des, decăt pe un anume criteriu economic.

Diferențele dintre sectorul public și sectorul privat, care au reprezentat argumente pentru o formă specializată de management în sectorul public sunt:

■ Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod în care nu este caracteristic sectorului privat. Cetățenii pot fi forțați să respecte deciziile, impozitele și sunt supuși sancțiunilor care derivă, în final, din puterile coercitive ale statului. Elementul coercitiv nu este prezent în sectorul privat, dar este important datorită modalității dificile de abordare a sectorului public de către mulți oameni. Deoarece oamenii au dat putere societătii, ei doresc un tratament corect și echitabil de la instituțiile ei. Elementul coercitiv restricționează, de asemenea, modalitatea de a considera publicul în calitate de clienți.

■ Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparație cu sectorul privat. în timp ce managerii intreprinderilor private răspund în fața acționarilor, angajatul public răspunde în fața conducerii politice, a parlamentului, publicului și a variatelor componente ale sistemului judiciar. Deși responsabilitatea este o problemă pretutindeni, totuși, ea este mai pufin certă și mai neregulată în sectorul public.

■ Managerul serviciului public trebuie să facă față unei agende impuse din exterior de către conducerea politică. Faptul că o agendă politică trebuie urmărită și realizată poate conduce la conflicte între birocrafie și politicieni. A lucra la o agendă politică face ca managementul să fie diferit în sectorul public pentru că a avea o mare parte din agendă impusă reduce domeniile de acțiune ale unui manager.

■ Sectorul public întâmpină dificultăți inerente în măsurarea rezultarului sau a eficienței. îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului public au o problemă în măsurarea performanței ceea ce își pune amprenta asupra managementului serviciului public ca întreg.

Măsurarea și evaluarea sunt posibile și în sectorul public, dar sunt mai dificile, iar lipsa unei măsurări adecvate a performanței poate permite unor părți ale serviciului public să nu îndeplinească anumite funcții și să nu fie analizate. Din diferențele prezentate mai sus se poate concluziona că sectorul public este suficient de diferit pentru a necesita propria sa forma de management și nu aceea a sectorului privat. În condițiile actuale, modelul tradițional administrativ nu este unica modalitate valabilă de conducere a sectorului public, sarcina funcționarului public fiind acum una managerial ăi nu administrativă.

Noul management public a aparut în Marea Britanie la începutul anilor '80, perioada guvernării Thatcher, având arie de cuprindere globală. Forma rigidă, ierarhică, birocratică a administrației publice care a dominat cel mai mult în secolul XX , se schimbă cu o nouă formă flexibilă de management public. Aceasta schimbare nu este o schimbare simplă a stilului managerial, ci o schimbare în rolul guvernării în societate și a relației guvern – cetățeni. În loc de a reduce guvernul, cu speranța îmbunătățirii economice, strategia a constat în îmbunătățirea managementului guvernului. Dacă sectorul public dorește să rămână important, atunci trebuie să-și îmbunătățească performanțele, utilizând orice fel de mijloace. Aceasta a inclus importarea unor teorii și practici din sectorul privat și exportarea unor bunuri și servicii.

Conceptul de bunuri publice este definit de Samuelson3 astfel: acestea sunt bunuri „de care se bucură toata lumea în comun, astfel încat consumarea unui asemenea bun de către un individ nu impietează asupra consumării aceluiași bun de către un alt individ".

Cele doua caracteristici importante ale bunurilor publice sunt:

a) caracterul non-rivalitate;

b) caracterul de non-excludere .

Caracterul non-rivalitate înseamnă că utilizarea unui bun public de către un individ nu reduce cantitatea de bunuri de acest fel pe care le consuma ceilalți indivizi și nu reduce beneficiile derivate din consumul rezervat celorlalți indivizi. Totuși, dacă fiecare individ se bucură de același nivel de bunuri publice, în vreme ce este furnizată o singură cantitate, acest lucru nu înseamnă că fiecare obține din acest consum același beneficiu (doar dacă nu toți indivizii au aceeași curbă cerere-beneficiu, ceea ce este puțin probabil). Astfel, furnizarea publică a unui bun non-rival va avea întotdeauna un impact distribuțional, aducând mai multe beneficii celor care prețuiesc mai mult bunul în cauza și mai puține celor care îl prețuiesc mai puțin. Analiza economică dovedește că bunurile sunt non-rivale în consum când costurile marginale de adăugare a unei persoane în consumul bunului respectiv sunt zero („coalimentare"). Aceasta apare din indivizibilitatea produsului.

Adăugând una sau mai multe persoane (până la un anumit nivel), nu se adaugă costurilor variabile de producție bunul non-rival și, astfel, nu se adaugă nimic costurilor marginale, exemple tipice de bunuri non-rivale sunt emisiunile radio și TV.

Caracterul de non-excludere poate fi explicat prin câteva abordări ale acestui principiu în relație cu bunurile publice. Unii autori sugerează următoarele caracteristici de non-excludere:

a) imposibilitatea tehnicilor de excludere a unui individ de la consumul bunurilor publice (caracterul de non-excludere tehnică);

b) nu este de dorit excluderea unui individ de la consumul bunurilor publice datorită rațiunilor economice sau sociale (cum ar fi deciziile publice), costurile ridicate de tranzactionare sau costurile marginale zero ale consumului adițional în cazul bunurilor non-rivale. Apararea națională este deseori folosită ca exemplu de bun public pur. Este tehnic imposibil să excluzi pe un cetățean al țării să fie apărat.

3 Samuelson P.A., The Pure Theory of Public Expenditures, Review of Economics and Statistics, 36, 1954, p. 4.

Exista unele bunuri care pot fi socotite bunuri publice în urma unei decizii politice. Conform cu legislația natională, educația elementară ar trebui să fie acceptatî pentru toți cetățenii și poate fi obligatorie. Aceste două caracteristici (non-exlusivitate și non-rivalitate) sunt ale bunurilor publice pure (ex. apărarea națională, iluminatul străzilor etc.).

„Cel puțin de cănd a scris Adam Smith lucrarea The Wealth of Nations în 1776, economiștii au recunoscut că o societate organizată are nevoie de anumite bunuri și servicii ale căror caracteristici tehnice (indivizibilitate, punere în comun a producțiri etc.) fac neprofitabilă furnizarea lor de către sectorul privat. Aceste așa – numite bunuri publice includ apărarea, legea și ordinea, justiția, educația de bază și înzestrarea drumurilor"4. (Tanzu Vito)

6 Musgrave si Musgrave, 1980, pp. 5

7Definiția corespunde punctului de vedere al Centrului Europe al Întreprinderilor Publice, care recenzează ansamblul întreprinderilor publice din Uniunea Europeană.

Pe lângă bunurile publice pure, teoria economică introduce noțiunea de bunuri mixte, ale căror caracteristici sunt:

— caracterul de excludere;

— rivalitatea;

— creșterea sau descreșterea calității când cantitatea de consum se schimbă.

Relația dintre calitate și cantitate este numită colaționară și este baza pentru o reglementare optimă din partea guvernului și pentru stabilirea tarifelor pentru acest tip de bunuri.

Diferențele în cadrul analizei economice dintre bunurile private și cele publice derivă din caracteristicile lor. În analiza bunului privat, individul este un cumpărător cu amănuntul și un ajustant de calitate, în timp ce în cazul unui bun public, fiecare persoană este un cumpărător cu ridicata, ajustând prețul conform cu dispozitia de a-l plăti.

Deși sectoarele privat și public sunt de obicei văzute separat, structurarea economiei în două sectoare exclusive poate fi artificială și există foarte multe interacțiuni între cele două sectoare, astfel încat stabilirea unei stricte dihotomii ar putea fi mai degrabă greșită. S-ar putea afirma că economia capitalistă modernă este „un sistem combinat profund, în care forțele sistemului public și privat interactionează și sistemul economic nu este nici public nici privat dar implică un mix al celor două sectoare"5.

Sectorul privat se bazează pe rolul guvernului pentru asigurarea infrastructurii și legislației, fără de care piețele nu ar putea funcționa. Guvernul se sprijină pe sectorul privat pentru că acesta produce și oferă produse, servicii și impozite. Interacțiunea dintre cele două sectoare este mult mai subtilă și este mult mai bine să fie privite în interacțiune decăt separat.

4 Tanzu Vito, Fiscal Policy for Growth and Stability", in „Developing Countries: Selected Issues, in Government Financial Management: Issues and Country Studies, A. Premchand, International Monetary Fund, Washington, D.C., 1990.

Musgrave si Musgrave, 1980, p. 4.

3.2. Functia publica

Funcția publică a fost concepută ca un model birocratic al carierei. Funcția publică cuprinde o individualizare a atribuțiilor și responsabilităților, stabilite de un cadru legislativ propriu, în scopul realizării prerogativelor de putere publică și al satisfacerii intereselor generate ale societății Întrebarea care se ridica: este necesar sectorul public? Dacă mecanismul normal de schimb este prin intermediul pieței, care sunt posibilele funcții ale guvernului? Dominanta guvemului poate reflecta prezența ideologiilor politice și sociale care se depărtează de premisele alegerii consumatorului și de decizia descentralizarii6. De asemenea, mecanismul pieței nu poate realiza singur toate funcțiile economice și fără guvern, piețele nu pot funcționa din motivele prezentate în continuare.

Nu trebuie să existe obstacole la intrarea liberă pe piețe, iar consumatorii și producătorii trebuie să aibă cunoștințe temeinice despre piață. Pentru a asigura aceste condiții guvernul emite reglementări și măsuri adecvate.

Aranjamentele contractuale și schimburile pieței nu pot exista fără o structură juridică clară și bine definită care să ofere protecția și stabilitatea necesară.

Influența majoră a unor factori externi care ar putea duce la dezechilibre în piată, la „eșecul pieței" este temperată cu ajutorul și cu implicarea sectorului public.

Sistemul de piața nu aduce în mod obligatoriu și necesar o creștere a numărului de angajați și o rată socială de creștere economică.

Întreprinderea publică este o componentă importantă a sectorului public. O întreprindere publică se poate defini ca fiind orice întreprindere în care statul, colectivitățile sau instituțiile publice sunt proprietare, independent sau împreună, direct sau indirect, cu o parte de capital a cărei importanță:

fie excede o jumătate din capitalul întreprinderii;

fie rămânând în minoritate în capitalul întreprinderii, permite existența sa sau se conjugă cu drepturile specifice, cu puterea publică, dispunând astfel de o putere efectivă in

întreprindere7.

Sunt cel puțin două motive pentru ca întreprinderea publică să fie considerate parte a managementului sectorului public:

pentru argumentarea domeniului de activitate al guvernului;

întreprinderile publice generează probleme particulare de management, chiar în comparație cu restul sectorului public, cele mai remarcabile fiind controlul și responsabilitatea organizațiilor guvernamentale. Cu caracter particular în cadrul managementului sunt politicile sociale și industriale, reglementarea activitații, politicile de investiții, controlul financiar.

Eterogenitatea sectorului public este evidentă. Pot fi distinse structuri care aparțin sau nu câmpului concurențial. Dacă acceptăm că managementul public recenzează ansamblul tehnicilor prin care responsabilii sectorului public conduc instituțiile, identificăm câmpul de competente și metodele de acțiune.

3.2 Managentul public modern

Noul management public se impune cu precădere în Statele Unite și în Marea Britanie. Noul management public reprezintă o soluție tehnică de eficientizare a sectorului public prin reformarea sa după modelul sectorului privat, prin introducerea pentru performanța și competiție. Noul management public accetuează virtuțile pieței și presupune ca trasferul mecanismelor specifice ei, competiția între furnizori și preocuparea de față de rezultate în sectorul public va determina eficientizarea lui și sensibilizarea față de cetățeanul consumator. Deși exista un grad înalt de specificacitate națională în implementarea noul management public principalele doctrine ale noului management public sunt:

– stil liber de conducere, antreprenorial, opus stilului tradițional, birocratic, încorsetat de reguli și proceduri;

– standarde explicite și indicatori de performanță stabilirea unor scopuri și ținte măsurabile în exercitarea serviciului public;

– accentuarea controlului rezultatelor și măsurarea lor;

Alocarea fondurilor și bugetarea în funcție de rezultate și parametri de performață, dimpotrivă , administrația publică tradițională presupune mai degrabă controlul intrărilor , modul în care se realizează execuția bugetară și respectarea procedurilor și urmărește mai puțin sau deloc eficacitatea cheltuielilor din perspectiva cetățeanului;

– dezangajarea și centralizarea serviciului public specializarea funcțională și geografică : instituirea unor agenții și creșterea autonomiei locale și private intră în competiție, ceea ce ar duce la servicii mai bune cu costuri mai mici;

– accentuarea stilului de management din sectorul privat , în special din privința resurselor umane, a angajării și a stimulării personalului;

– disciplina în utilizarea resurselor.

În administrația tradițională funcționării publici erau responsabili doar de respectarea procedurilor, nu și de obținerea unor rezultate.

Noua guvernare reafirmă nevoia de acțiune colectivă, de coordonarea contribuțiilor actorilor din sectorul public, privat și voluntar în rezolvarea problemelor macrosociale; statul nu mai ocupă rolul central, instituindu-și parteneriate cu actori ai sectorului privat (nonprofit, dar, și pentru profit ) și informal în exercitarii guvernării. Spre deosebire de noul management public, colaborarea dintre public, privat și voluntar este partenerială mai degrabă decât competitivă și ea trebuie centrată pe producerea valorii pentru cetățean.

Noul management public a însemnat o reforma de la abordarea legislativă a sectorului public spre o abordare centrată pe servicii, pe rezultate. Noul management public reprezintă o noua schimbare de paradigmă, de data asta centrarea pe servicii și rezultate fiind înlocuită de axarea pe cetățean și nevoile sale globale. Sectorul public se află sub presiunea de a produce bunuri și servicii de calitate în condițiile unor limitări financiare reale, ceea ce presupune însă un model de management performant. Societatea devine tot mai diversă, cu tendințe centrifuge și de coagolare a intereselor la nivel comunitar și regionale, dar și pe criterii identitate specifice, acesta presupunând mecanisme de guvernare superioare care sa asigure respectarea intereselor, dar și – sau în primul rând condiții egale tuturor membrilor societății.

3.3 Modele de administrare publică

Fiecare țară din Europa Centrală și de Est a încercat să-și elaboreze propriul model de administrare, având în vedere tradiția sa politică și sistemul politic existent, în cadrul eforturilor sale de a adera la Uniunea Europeană, respectiv ale Uniunii de a se extinde. Adminstrațiile centrale și est europene au pornit după 1989 cu un handicap enorm: moștenirea lăsată de comunist. Pentru a remedia acest handicap, au fost necesare introducerea unei legislații complet noi, a unei noi structuri instituționale și separarea competențelor între sfera politică și cea administrativă. În România, reforma administrației publice s-a dovedit un proces dificil, care, deși inițiat în anii 1990, este departe dea fi finalizat în momentul aderării sale la UE. În configurarea modelului sau de administrație din perioada tranzitiei, România a trebuit să țină cont de influențele administrative diferite care au contribuit la specificul instituțional al diferitelor regiuni ale tării, în principal venite pe filiera franceză și germană, și de administrația publică total politizată moștenită din comunism. Unele dintre metodele de determinare a modului cum a influențată administrația unei țări presupune studierea schimburilor de experiență pe care țara respectivă le-a avut în domeniul reformării administrației. Acest transfer de expertiză în domeniul administrației a avut loc în România și în alte țări central și est europene, în cadrul procesului de aderare la Uniunea Europeană, cu ajutorul fondurilor PHARE prin așa-numitele proiecte de „ înfrățire instituțională. Twinning este un instrument important de asistență premergătoare aderarii în UE ce urmărește sprijinirea statelor candidate în vederea dezvoltării unor administrații eficiente și moderne cu structurile, resursele umane și abilitățile manageriale necesare implementării acquis-ului comunitar. Trebuie spus că lansarea exercițiului de twinning a coincis cu ceea ce s-ar putea numi reforma programul PHARE, cum ar fi obiectivele vagi și dificultățile întâmpinate în procesul de monitorizare și evaluare, fără rezultate concrete. Din acest motiv, pentru exercițiile de twinning s-au dorit o perioadă limitată, un domeniu bine circumscris și obținerea unor rezultate concrete. În ceea ce privește selecția partenerilor care urmează să participe la programul de twinning și-a măsurilor luate pentru reforma administrației. Comisia Europeana a subliniat faptul că Bruxellesul nu are decât un rol consultativ decizia finală urmând să aparțină țării beneficiare. Cele mai serioase aspecte care au reieșit din evaluarea respectivă privesc intenția Comisiei de a crea o „piață” a proiectelor de twinning și prezența unor factori care au subminat buna desfășurare a exercițiilor de twinning, cum ar fi numărul limitat de funcționari publici din administrația țării aplicante capabil să participe la un număr din ce în ce mai mare de proiecte de twinning interesele diverse și uneori divergențe ale administrațiilor statale participante la exerciții, capacitatea insuficientă a administrațiilor de a participa la astfel de proiecte, dar și faptul că selecția partenerilor de twinning nu s-a făcut ca urmare a unor nevoi administrative reale, ci pe considerații politice, bazate pe „prieteniile” cu statele membre ale UE. Politica de flexibilitate a Uniunii a avut drept rezultat răspunsuri naționale diferite față de cerința reformării administratie influențate de tradițiile administrative locale și de procesul specific de tranziție experimentat de fiecare dintre statele aplicante. România a desfășurat un număr de 207 proiecte de twinning, urmată de Polonia cu 148, Republica Cehă cu 108 și Lituania cu 85. În România, dintre cele 207 proiecte desfășurate, 50 au fost în domeniul justiției și afacerilor interne, 42 pe afaceri publice și piața interna, 29 pe agricultură și pescuit, 25 pe fonduri structurale , 22 pe alte domenii, 17 pe mediu, 15 pe consens și politică socială, șase pe trasporturi și unul pe standardizate. Este important de precizat că, în urma evaluării făcute de Comisia Europeană, până în 2004, în România fuseseră aprobate deja un număr de aproximativ 100 de proiecte, cele inițiate în anul 1998-1999 fiind deja finalizate. În perioada respetivă, România a ocupat, după Polonia, locul al doilea în topul participantelor, la astfel de proiecte, cu 13.1% dintre proiectele propuse între 1998 si 2001. Un prim factor care a influențat implementarea exercițiilor de twinning în Romania l-a reprezentat felul în care au arătat obictivele – în cazul primelor proiecte, în special. După cum a recunoscut și Comisia, în raportul Curții pentru Auditori 2003, fiecare proiect dorea să se realizeze prea mult. Un al doilea factor relevant este dezinteresul arătat de unele autorități, care au propus doar cu întărziere proiecte și asta numai ca urmare a insistențelor Comisiei și ale guvernului. Acești doi factori au făcut necesară revizuirea repetată a proiectelor înainte ca ele să le fie înaintate partenerilor europeni. În acest context, creșterea numărului de proiecte de twinning a avut în acelaș timp efectul de a schimba modul de lucru al instituțiilor, dar și de a releva slăbiciunile. În privința desfășurării proiectelor de twinning, mai pot fi scoase în evidență și alte elemente. Este vorba în primul rând despre o administrație mult prea politizată, marcată de clientelism. Modele de administrație în Europa nu pot avea loc în absenta unor precizări preliminate menite să stabilească limetele în care trasarea acestor disticții are sens. Fiecare țară are o tradiție, rezultat al evoluției organice a statului și instituțiilor. Acesta tradiție este străns legată de asumpțiile și valorile incluse în conceptul de stat din țara respectivă, de instituțiile existente și de practicile culturale aspecte de care concurează la identificarea unui mindset al locuitorilor respectivei țări. Tipurile de administrație din Europa au fost împărțite în patru categorii, în centrul acestei clasificări aflându-se relația dintre individ și stat și în felul în care țări diverse au interpretat diferte reforme administrative. Reformele pot fi identificate în majoritatea țărilor care au încercat să-și reformeze administrația și o mare parte corespund cerințelor UE în acest domeniu. În modelul „german” de administrație , relația dintre administrația centrală și cea locală din acest model unui federal, în cadrul căruia competențele sunt împărțite între statul federal și statele componente, fiind din acest motiv, compatibil cu descentralizarea. În Germania, administrația publică locală are la bază principiile autonomiei locale și subsidiarității, comunităților locale fiindu-le oferit rolul dea se gestiona singure, guvernarea pornind de la nivelurile inferioare către cele superioare, spre deosebire de modelul de „sus in jos”caracteristic Frantei.

3.4 Managerul din domeniul public

Administrator

Reformele de profesionalizare de la sfîrșitul anilor 1800 și în special crearea unui serviciu civil calificat formal au stimulat literatura modernă în administrația publică. O contribuție importantă este lucrarea Studiul administrației (1887) a lui Woodrow Wilson, în care acesta afirmă că:

Obiectivul studiului administrației este de a elibera metodele executive din confuzia și de caracterul costisitor al experimentului empiric și de a le stabili pe baza unor principii mai profunde. Din acest motiv trebuie să considerăm reformele serviciului civil în stadiul său prezent ca un simplu preludiu la o reformă administrativă mai profundă.

Dezvoltarea educației profesionale în administratia publică a fost lentă din cauza cerintei slabe de administratori și profesioniști la toate nivelurile guvernamentale. În 1928, Luther Gulick nota că „amatorismul este incă la putere, specializarea apare doar în mod accidental, iar pregătirea directă pentru profesii din administrația publica este în mare parte necunoscută". Deși sistemul serviciului civil federal constituie în cele din urmă piața primă pentru școlile de administrație publică, cererea a fost scăzută în primele decenii ale acestui secol. Înainte de 1938, când au fost formate birouri federale departamentale de personal și a fost introdusă examinarea serviciului civil pentru pozițiile administrative netehnice, guvernul federal nu devenise o piața semnificativă pentru talentul administrativ (Stone si Stone 1975; Eggers 1975).

În 1993, zeci de instituții educaționale ofereau programe de pregătire pentru cariere guvernamentale sau cursuri de administratie publică (Eggers 1975).

Orientarea și conținutul lor tindea să reflecte interesele specialiștilor în știintă politică, care studiau probleme ale guvernării statale și locale, mulți imitînd abordarea Biroului de Cercetare Municipală.

O dată cu evoluția New Deal, a apărut o schimbare treptată de orientare spre interesele programatice și federale, mai ales în noile activități educaționale care au început în această perioadă. Noua provocare – după cum observa Rowland Eggers – „era supraimpunerea de aptitudini administrative și manageriale funcționarilor civili cu educație de specialitate și experiență – transformarea, de exemplu, a inginerilor civili în manageri ai orașului și a lucrătorilor din asigurările sociale în administratori ai bunurilor publice"

Însăși complexitatea managementului unui departament mare ar trebui să aibă tendința de a impune șefii de departament numiți să lase managementul efectiv, de rutină, al departamentului, pe seama administratorilor profesioniști și să-și restrîngă propriile activități la determinarea liniilor generale ale politicii departamentale, menținerea contactelor legislative și sarcina prezentării departamentelor lor pentru corpul politic – funcții aflate în mai mare măsură în sfera înțelegerii și capacităților lor. (Wallace 1941).

Elaborarea rețelelor complexe de organizații și actori care constituie domeniul guvernării ar putea părea să-l descrie pe managerul din domeniul public, în termeni folosiți de sociologi, ca fiind epifenomenal. O altă tradiție de cercetare din cadrul administrației publice, din motive mai degrabă practice decît teoretice, a arătat un mai mare interes față de membrii personalului executiv ca reprezentind figuri influente de prim-plan.

O dată cu dezvoltările administrative fără precedent generate de New Deal crearea de noi organizații executive care să se ocupe de fiecare problema socială – cercetătorii administrației publice au fost stimulați să analizeze experiențele efective ale funcționarilor guvernamentali în funcție de responsabilitățile tot mai multe pe care le aveau, iar formalismul a început să dispară. Într-o evaluare din 1939 a managementului departamentelor federale se nota, de exemplu, că: întelegerea tot mai clară a faptului că în conducerea marilor departamente este nevoie de abilități speciale, mult timp educate și cu atenție organizate. Necesitatea critică este aici, desigur, aceea de a avea oameni care, deși lucrează într-o atmosferă procedurală, au darul inițial și experiența care îi oprește de la a subordona fără discernămînt substanța formei… [care pot face față faptului că] tot ce pare neimportant și ridicol se amestecă mereu cu tot ce este important sau chiar crucial (MacMahon si Millett 1939).

Războiul lăsase în urmă un guvern mai puțin centralizat și o datorie națională și un buget federal de dimensiuni fără precedent, slăbind controlul Congresului asupra executivului. Congresul era hotărât să refacă organizarea, eficiența și controlul.

Rolul conducerii în organizații este de a obține putere pentru organizație. Succesul unui conducător în obținerea resurselor și autonomiei ar trebui să determine parțial capacitatea organizației de a supraviețui și de a-și realiza țelurile de politici publice. Acțiunile conducătorilor unei organizații pot contribui la resurse sau la autonomie prin afectarea oricăreia dintre cele trei variabile – coeziunea, expertiza și susținerea clientelei. Coeziunea reprezintă gradul de angajare pe care îl manifestă membrii organizației față de organizație și țelurile ei. Expertiza este cunoașterea specializată pe care o dezvoltă o organizație pentru a o folosi în stabilirea politicilor publice.

coordonator

În ultimile două decenii, un mic grup de cercetători din noile programe de politici publice a acordat tot mai multă atenție conducerii și îndrumării organizațiilor publice. Datorită eforturilor lor, managementul public, definit mai mult sau mai puțin ca funcție executivă a guvernării, a trecut de la poziția sa veche de fundal la una de prim-plan în cercetarea și practica acestor programe. Administrația publică tradițională, după părerea lui Donald Stokes, era considerată mai degrabă descriptivă decât prescriptivă, preocupată de instituții, nu de alegerea prin acțiune și, de asemenea, insuficient de interdisciplinară.

Administrația publică a fost o „colecție de subiecte disparate și nelegate între ele în căutarea unui centru intelectual, preocupat de descrierea intelectuală și nu de analiza, fără o rigoare intellectuală suficientă pentru a impune respectul altor discipline academice sau pu-blicului în general".

Chiar dacă administrația publică tradițională a fost respinsă ca sursă de cunoștințe, facultățile fondatoare aveau propriul lor capital intelectual pe care se puteau baza. Esența deciziei este o realizare intelectuală ce se datorează mult participării autorului la nou formatul seminar de cercetare de la Kennedy School referitor la birocrație, politică și politici publice. Bazîndu-se pe literatura de specialitate despre teoria organizației (dar echivalînd această teorie cu ideile de la Carnegie School) [Moe 1991]), Allison a distilat trei modele distincte de „alegere birocratică" – actorul rațional, procesul organizațional și politica guvernamentală și a aplicat logica fiecărui model la un singur caz, criza rachetelor din Cuba, pentru a arată cum a contribuit fiecare la interpretarea datelor din cazul respectiv. Modelele însele continuă să fie de interes intelectual (Bendor si Hammond). Procesul de decizie este organizat în jurul problemei controlului incertitudinii inerente prin intermediul unei atenții puternic concentrate și a unui răspuns puternic programat. La nivelul deciziilor colective, paradigma propune un proces în care deciziile sunt fragmentate în segmente mici, iar segmentele sunt tratate secvențial. Procesul este dominat de o procedură stabilită (Steinbrunner 1974, 86-87).

Importanța potențială a acestei idei pentru comportamentul managerial este destul de clară. Steinbrunner însusi ajunge la concluzia că: Într-o lume de mare complexitate și cunoștințe slab dezvoltat, este inerent mai simplu să dezvoltăm argumente negative decît să avansăm argumente constructive. Incertitudinea se aliază în mod natural cu neîncrederea, ezitarea și întîrzierea. Președinții complet avizați pot oscila între presiuni opuse; guvernele pot acționa incoerent.

El noteaza dilema implicațiilor opuse ale „avertizării" și „încrederii" în funcționării executivi. De interes sunt și observațiile sale cu privire la implicațiile pentru cercetarea aplicată a stabilirii distincțiilor de paradigmă. Cartea lui Steinbrunner, ca și a lui Allison, se bazează pe dovezi dintr-un studiu de caz detaliat.

O nouă formă de activitate academică devenea de asemenea populară în aceste programe. Credința motivantă era ca o relație existențială mai strînsă cu lumea practicii le-ar permite noilor școli să contribuie mai eficient la aceasta. Ideea era de a se apropia de practicieni, de a învăța ceea ce stiu ei și de a face aptitudinile și înțelepciunea lor accesibile studenților. Ideea de a învăța prin observarea și documentarea contextelor și cazurilor efective și-a găsit aplicația naturală în adaptările metodei de predare a studiului de caz la misiunea de predare a noilor școli. Studiile de caz au fost multă vreme folosite în programele de administrate publică, multe accentuînd procesul de decizie, aparentul punct forte al școlilor noi. Școlile de politici publice au fost mai impresionate de utilizarea cazurilor în școlile de afaceri în domenii ca politica afacerilor sau procesul de decizie. Sub patronajul lui Neustadt, un program ambițios de studii de caz a fost creat la Kennedy School. În 1978, Joseph Bower și Charles Christenson, membri ai corpului profesoral de la Harvard Business School, au publicat primul volum cu studii de caz pentru a fi fosit în noile școli.

O parte importantă a literaturii de specialitate se referă la problema existențială a executivului public în calitate de conducere și cu rol de conducere în realizarea țelurilor politicilor publice în context politic. Noile lucrări apărute în anii 1980 au început să reflecteze influența tot mai mare a orientării în funcție de cazurile practice în cercetarea managementului public. Martin Levin și Barbara Ferman (1986), de exemplu, susținînd că implementarea continuă să fie „cel mai încurcat aspect al politicilor publice", au studiat implementarea a nouă programe de angajare a tinerilor, autorizate de Legea proiectului demonstrativ pentru angajarea tinerilor (Youth Employment Demonstration Projct Act – YEDPA) din 1977. Țelul lor era să construiască un model impresionist al condițiilor ce contribuie la implementarea eficientă". Printre impresiile lor se aflau următoarele: directorii de programe foloseau stimulente și mijloace de convingere pentru a transforma un interes destul de slab al acționarilor potențiali în sprijin activ; țelurile programului erau modeste, directe și, în mod relativ, nu afectau interesele locale. Directorii de succes anticipau pericolele și problemele pe măsură ce apăreau.

CAP IV STUDII DE CAZ

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A

DIRECȚIEI DE SĂNĂTATE PUBLICĂ MARAMUREȘ

Direcția de Sănătate Publică a județului Maramureș s-a înființat pe data de 1 ianuarie 1999, este o instituție publică cu personalitate juridică , o unitate descentralizată a Ministerului Sănătății , prin reorganizarea direcțiilor sanitare și a inspectoratelor de sănătate publică , care la aceeași dată se desființează. Activitatea financiară a D.S.P. Maramureș se desfășoară pe baza bugetului de venituri și cheltuieli aprobat de Ministerul Sănătății in conformitate cu dispozițiile legale in vigoare. Pentru angajarea și utilizarea fondurilor bugetare pentru cheltuieli de capital, directorii direcțiilor de sănătate publică îndeplinesc atribuțiile ordonatorului secundar de credite in conformitate cu prevederile Legii Finanțelor nr. 72/1996. In exercitarea atribuțiilor generale Direcția de Sănătate Publică are următoarele activități :

a) coordonează și evaluează realizarea indicatorilor programelor naționale de sănătate care se derulează în teritoriul arondat și organizează acțiuni de inspecție sanitară de stat prin personalul împuternicit în condițiile legii; programele de sănătate privind femeile și copiii, precum și toate aspectele legate de starea de sănătate a acestui grup populațional; sunt coordonate și monitorizate de către personalul nominalizat în acest scop;

b) elaborează în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare programe comune de sănătate publică în colaborare cu autoritățile administrației publice locale, cu alte instituții publice, cu organizații neguvernamentale de profil și cu alte persoane juridice care au în obiectul lor de activitate furnizarea unor servicii de sănătate publică;

c) coordonează și organizează activitățile privind asigurarea asistenței medicale în caz de dezastre, epidemii și alte situații speciale;

d) organizează preluarea de la toți furnizorii de servicii medicale a datelor statistice, prelucrarea și raportarea acestora, în conformitate cu reglementările în vigoare.

Direcția de Sănătate Publică Maramureș, în colaborare cu autoritățile locale, cu instituții de învățământ și organizații guvernamentale și neguvernamentale, organizează activități în domeniul sănătății publice, coordonează serviciile medicale din teritoriu, organizează și coordonează asistența medicală în caz de calamități, catastrofe și alte situații deosebite, stabilite de Ministerul Sănătății, organizează, coordonează și răspund de pregătirea rețelei sanitare pentru apărare și asistență medicală în caz de dezastre, epidemii și alte situații deosebite, sub coordonarea Ministerului Sănătății.

Direcția de Sănătate Publică Maramureș, organizează culegerea și prelucrarea datelor statistice de la toți furnizorii de servicii medicale din teritoriul arondat, indiferent de forma de organizare, și întocmește rapoarte pe care are obligația de a le pune la dispoziție Ministerului Sănătății și instituțiilor desemnate de acesta, potrivit reglementărilor legale în vigoare. Furnizează date statistice către alte autorități, activitate ce se va face la solicitare și cu respectarea confidențialității referitoare la persoane.

La cererea unor persoane fizice sau juridice, efectuează, potrivit dispozițiilor legale, servicii de sănătate publică, pentru care se percep tarife potrivit actelor normative în vigoare.

Veniturile realizate de D.S.P. Maramureș constituie venituri proprii, care se folosesc în condițiile legii.

Direcția de Sănătate Publică este înregistrată la Administrația Financiară, cu certificatul de înregistrare fiscală 11317889/Autorizație:Legea 100/98 și Ord.nr.inreg. 2/1/4024. Cod Sirues 0577285.

D.S.P. Maramureș are deschise conturi la:

-Banca Comercială Română , numărul 2511.1.244.1/rol ( cont curent persoane juridice)

-Trezoreria Baia Mare – cont buget 235801

– cont venituri 5003

D.S.P.Maramureș poate fi contactată la numerele de telefon: 0040-0262-276501; 276440 , fax: 0040-0262-276002 sau pe e-mail la adresa [anonimizat]. Direcția mai are deschisă o pagină web la adresa http: www.sintec.ro/dspmm

4.2. ANALIZA RESURSELE UMANE in cadrul

Direcției de sănătate publică maramureș

La nivelul D.S.P. Maramureș activitatea de resurse umane este organizată și coordonată de biroul resurse umane care are următoarele atribuții:

– asigurarea resurselor umane necesare desfășurării activității în sistemul sanitar;

selecția personalului ;

– pregătirea profesională și dezvoltarea personalului în conformitate cu Strategia Direcției în domeniul medical;

– conduce evidența carnetelor de muncă conform legislației în vigoare;

– întocmește documentația de personal-salarizare prevăzută în contractul colectiv de muncă;

– întocmește fișa postului pentru fiecare salariat;

– salarizarea personalului în conformitate cu prevederile contractului de muncă și performanțele activității;

Numărul actual de angajați în cadrul D.S.P. Maramureș, cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată, este de 118.

Tabelul 4.1.

Repartizarea numărului de posturi

Fig. 4.1 Repartizarea numărului de posturi

În fig. 4.1. am prezentat repartizarea numărului de posturi din cadrul Direcției de Sănătate Publică a județului Maramureș, din care reiese că ponderea cea mai mare a personalului este în cadrul compartimentului Supravegherea Stării de Sănătate, iar ponderea cea mai mică în cadrul Inspecției Sanitare de Stat.

Tabelul 4.2.

Categorii de personal

Din fig. 4.2. rezultă că în cadrul DSP Maramureș repartiția personalului este proporțională pe fiecare categorie.

4.3. EVOLUȚIA NUMĂRULUI DE SALARIAȚI

În perioada 2010 – 2014 numărul mediu de salariați a cunoscut următoarea evoluție:

Tabel 4.3.

Evoluția numărului de salariați

Analizând graficul 4.3, rezultă o creștere progresivă a numărului de salariați până în anul 2013 iar în anul 2014 rezultă o scădere a numărului de salariați în Direcția de Sănătate Publică Maramureș.

4.3.1 RESURSE UMANE PE GRUPE DE VÂRSTĂ

Personalul în cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș este reprezentat în principal de persoane cu experiență în muncă. Acest fapt este pus în evidență de faptul, că peste 63% au peste 10 ani vechime.

În continuare voi prezenta resursele umane în cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș pe grupe de vârstă:

Tabelul 4.4.

Resursele umane pe grupe de vârstă

4.3.2 RESURSE UMANE PE GRUPE DE STUDII

În continuare voi prezenta resursele umane din cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș, pe grupe de studii :

Tabelul 4.5.

Resursele umane pe grupe de studii

Se observă din figura 4.5. că ponderea cea mai mare a personalului , de 49% o reprezintă personalul cu studii superioare și doar 3% o reprezintă grupa cu studii superioare de scurtă durată.

4.3.3 RESURSE UMANE PE GRUPE DE SEX

La Direcția de Sănatate Publică Maramureș împărțirea personalului pe sexe este următoarea :

Tabelul 4.6.

Resurse umane pe grupe de sex

Procentul cel mai mare este reprezentat de femei – 70, ceea ce reprezintă 59% din totalul de 118 de angajați.

Concluzii

După cum se observă din structura personalului, ponderea cea mai mare a personalului, este deținută de salariații cu studii superioare.

Se apreciază, că începând cu a doua parte a anului 2004, încă 12 salariați vor termina studii superioare.

Cu toate acestea, procentul celor cu studii superioare este încă foarte mic, comparativ cu nivelul de pregătire a salariaților din alte direcții din țară, unde ponderea personalului cu studii superioare este peste 75%.

Pe ansamblu, resursa de muncă este bine echilibrată ca vârstă, vechime și există o preocupare continuă în cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș, pentru creșterea nivelului de pregătire profesională a salariaților.

4.4 INSTRUIREA SI PERFECTIONAREA RESURSELOR IN CADRUL Direcției de sănătate publică maramureș

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces complex ce este abordat atât la

nivel național, cât și internațional.

La nivel național acest proces este influențat de inițiativele guvernamentale în domeniul trainingului. Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizației variază proporțional cu gradul de tehnologizare, politicile tradiționale și cu valorile managementului.

Importanța realizării avantajului competitiv prin perfecționarea aptitudinilor de bază este recunoscută de unele organizații, dar multe ignoră această posibilitate, considerând trainingul și perfecționarea mai degrabă ca niște costuri, nu ca investiții.

Cultura organizației are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecționare a personalului. Valorile managementului și normele comportamentale specifice managerilor de pe un anumit nivel și ale liderilor de echipă influențează de asemenea puternic atitudinea angajaților față de necesitatea dezvoltării profesionale.

Trainingul reprezintă procesul planificat prin care se urmărește modificarea atitudinilor, cunoștințelor și abilităților profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o performanță corespunzătoare într-o activitate sau un ansamblu de activități. Scopul rezidă în dezvoltarea abilităților individului și în satisfacerea necesităților curente și viitoare ale organizației în domeniul resurselor umane.

Trainigul reprezintă, de asemenea, procesul ce permite individului să găsească soluții la întrebările pe care și le pune în situații de muncă și să provoace o schimbare de care este conștient1.

O altă definiție dată noțiunii de training relaționează acest concept cu conceptele de

educație și perfecționare, toate trei reprezentând de fapt componentele fundamentale ale

procesului complet de instruire, care se desfășoară la nivelul unei organizații.

Trebuie însă să se facă o delimitare între conceptele de „educație” și „training”, aceasta deoarece aproape inevitabil apare o suprapunere a acestor termeni în limbajul curent. Distincția nu este pur și simplu un „moft” academic sau o simplă problemă de semantică, și ea a constituit și un punct de interes pentru lucrările de specialitate. Astfel, specialiștii în domeniul resurselor umane din Marea Britanie au stabilit că trainingul în ultimă instanță este analizat „în cel mai larg sens al său, semnificând orice formă posibilă de desfășurare a unei activități cu caracter educațional-instruire, stimularea creativității și perfecționarea competențelor profesionale, indiferent de locul de desfășurare a acestor activități”.

Termenul „educație” are o conotație academică și urmărește mai mult „de ce” anumite lucruri se întâmplă sau trebuie să se întâmple și relațiile dintre acestea. Termenul „training” se concentrează asupra întrebării „cum” lucrurile se întâmplă și vizează esența practică a acestei schimbări. Scopul primordial al acțiunii de training este creșterea performanței.

Dar sunt și alte motive pentru care trainingul este unul din elementele de „avanpost” ale managementului resurselor umane: vizează dezvoltarea potențialului uman, îi ajută pe indivizi să „crească” atât profesional, cât și din perspectiva factorului socio-cultural. Aceste aspecte nu sunt altceva decât o rezultantă a schimbărilor sociale și culturale din întreaga lume, cu repercusiuni și asupra funcției de training.

Am putea spune că acțiunea de training sprijină organizația prin revalorizarea sursei

sale cheie-angajații. Să antrenezi înseamnă să investești în oameni pentru a le permite să acționeze mai eficient și să îi sprijine astfel încât să își utilizeze în mod optim abilitățile native.

În principal obiectivele particulare ale trainingului sunt următoarele:

– să ajute persoanele din cadrul organizației cât mai mult, astfel încât nevoile viitoare

– în domeniul resurselor umane să fie soluționate în interiorul organizației;

– să dezvolte competențele angajaților și să îmbunătățească performanțele individuale;

– să reducă timpul pentru studiu pentru cei angajați recent și să se asigure că ei vor deveni responsabili cât mai curând și eficient posibil.

La Direcția de Sănatate Publică Maramureș în perioada 2010 – 2014 s-au efectuat un numar de 105 traininguri care a cunoscut următoarea evoluție dupa cum urmeaza in tabelul:

Fig. nr. 4.4.1. Evoluția numărului de traininguri

În opinia specialiștilor există anumite avantaje ce rezultă din utilizarea trainingului, avantaje ce au un efect important în economia activităților organizației și în creșterea eficienței globale și individuale:

– îmbunătățirea performanțelor la nivel individual, de echipă și organizaționale în

– termeni de rezultate (outputuri), calitate, viteză și productivitate globală;

– creșterea gradului de apartenență și de implicare a angajaților în activitățile organizației, prin încurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii și obiectivele organizației;

– îmbunătățirea flexibilității operaționale, prin lărgirea ariei de abilități profesionale ale angajaților;

– dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitiviste, spre exemplu, orientată pe rezultate și performanță continuă;

– minimizarea costurilor aferente realizării studiului.

Organizațiile care au o filozofie adecvată în domeniul trainingului înțeleg să își desfășoare activitatea într-un domeniu în care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul unor angajați de înaltă calitate profesională și morală și că pentru aceasta este necesar să se investească în resursele umane ale organizației, în dezvoltarea aptitudinilor și cunoștințelor acestora. Din acest punct de vedere s-au fundamentat anumite cerințe pe care trebuie să le îndeplinească trainingul, pentru a se dovedi o investiție viabilă.

Din această perspectivă procesul trebuie:

• să fie relevant;

• să se axeze pe rezolvarea problemelor și să îndepărteze cauza producerii acestor disfuncționalități;

• să fie abordat în directă legătură cu performanța;

• să fie orientat în sensul obținerii de rezultate evidente și eficiente;

• să vizeze perfecționarea continuă a personalului;

• să presupună o abordare strategică.

Pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul efectiv al performanței individuale pe post și nivelul performanței cerut de organizație, managerii pot adapta mai multe strategii privind activitatea de training și dezvoltare și anume:

Strategia „procesuală”: are ca obiect crearea unui cadrul organizațional stimulativ

pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.

Strategia „proactivă”: urmărește eliminarea decalajului dintre performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

Strategia „corectivă”: are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Având în vedere etapele (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat în cadrul unei organizații, managerii pot adapta una din strategiile următoare sau pot realiza uneori chiar combinații ale acestora:

Strategia de „socializare”: urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională;

Strategia de „valorizare”: are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori pentru alți membri ai acesteia;

Strategia de „specializare”: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților care sunt specifice postului lor;

Strategia de „dezvoltare”: urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova.

Doctrina administrației publice din cadrul delimitează două accepțiuni ce se pot da noțiunii de politică a resurselor umane în acest sector:

– în sens restrâns, se referă la principiile și regulile după care se realizează

– încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum și obligațiile

– personalului din administrația publică;

– în sens larg, cuprinde în plus principiile și regulile care se referă la realizarea condițiilor necesare a fi create în cadrul autorităților administrației publice pentru desfășurarea în bune condițiuni a activității personalului salariat. Din acest punct de vedere politica de resurse umane are în vedere pregătirea, recrutarea, promovarea și perfecționarea funcționarilor publici și a celorlalți salariați, relațiile în cadrul autorităților administrației publice și cu beneficiarii administrației, calitățile, stilul și metodele utilizate de conducători specializați în administrația publică.

4.5. EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE

Evaluarea performanțelor, activitatea de bază a managementului resurselor umane, constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului. Explicitatea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în practică a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului;

un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

În definiția anterioară, deși este caracterizată noțiunea de evaluare, nu se face nici o referire la frecvența aprecierilor, la natura informațiilor și la procedurile concrete ce vor fi utilizate. O alta definitie a evaluarea este: operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o operațiune periodică, scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare;

4.5.1. Evaluarea performanțelor ca instrument de dezvoltare a angajatului

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:

– evaluarea compartimentului;

– evaluarea potențialului și a capacității de evoluție;

– evaluarea performanțelor obținute.

Evaluarea compartimentului înseamna aprecierea acelor manifestări de compartiment care au legatură sau se încadrează în caracteristicile de performanța. Acest tip de evaluare evidențiază conduita angajaților, ce anume fac aceștia în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.

Evaluarea compartimentului scoate în evidenta gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, măsura în care angajatul adoptă comportamentul cerut de acesta. Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltarea unei persoane se realizează pe baza unor date și informații despre ceea ce reprezintă persoana respectivă și într-o măsură mult mai mică despre compartimentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului obținut sau despre activitatea sa. Aceasta activitate aduce în discutie o sumedenie de alte probleme, deoarece viitorul este incert, nesigur și poate avea influențe asupra evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunități poate genera speranțe false sau nerealiste.

Dacă celelate două activitați servesc la selecția și orientarea carierei resursei umane, cea de-a treia evidențiază în modul cel mai clar rezultatele obținute, performanțele reflectând în mare măsura preocuparea pentru celelate două operațiuni. Un sistem de evaluare a performanțelor bine alcătuit ar putea duce la o mai bună stimulare a salariaților cu rezultate pozitive ți la înlăturarea celor care nu se ridică la nivelul standardelor.

Evaluarea performanței poate juca un rol deosebit în stimularea dezvoltării angajatului; îi poate întări încrederea în fortele proprii, îi poate deschide perspective de promovare, clasificându-i anumite scopuri pe care trebuie să le urmărească în activitatea sa, îi întețește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire. Superiorul ierarhic joacă un rol stimulator în procesul de ridicare a nivelului performanței subalternilor lui, apreciindu-le cu bunăvoința lipsurile.

Atitudinea managerului este deosebit de importantă, deoarece acesta poate cauza mutații semnificative ale nivelului de performanță a angajaților dacă nu reușește să-și stabileasca scopuri precise, să-l scoată pe angajat din activitățile de rutină, să-l facă să-și întărească și consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară. Îndeosebi activitatea de creație este cea care trebuie mai bine stimulată. În lipsa acestei activități nu există succese și eficiența, nu exista competitivitate.

Performanța profesională depinde de o serie de factori asociați, printre care climatul socio -profesional, relațiile de muncă, atitudinea față de muncă care conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil în colectiv care să conducă la ridicarea nivelului performanțelor și a satisfacției în muncă, revine managerului. În cazul în care performanțele colectivului suferă în mod drastic, managerul va fi înlaturat și înlocuit cu unul capabil să-și ducă misiunea la capăt în așa fel încât colectivul să nu aibă prea mult de suferit.

Evaluarea formală a performanței se face de obicei anual, în ședințe cu tematica de evaluare. Aceste ședințe au menirea să discute scopurile propuse pe termen lung, să stabilească un plan al evoluției. În funcție de performanțele stabilite anterior, managerul are prilejul să facă angajatului unele sugestii cu privire la îmbunătățirea activității sale. Aceste sugestii au un caracter mobilizator pentru angajat, care constată cu aceasta ocazie faptul că superiorul sau ierarhic este obiectiv.

Un segment extrem de important care trebuie avut în vedere este necesitatea completării permanente a pregătirii profesionale.

Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale ne ofera posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale.

Evaluarea performanței aduce date utile care pot fi folosite în întocmirea programelor de dezvoltare a pregătirii angajaților cu performanțe slabe. Eșecul profesional al angajaților revine integral managerului ceea ce poate fi tradus prin faptul ca acesta nu este capabil să obțină rezultate bune cu colectivul pe care îl conduce.

Scopul final și practic al evaluării performanțelor în muncă îl constituie necesitatea creșterii productivității. În condițiile în care pe plan mondial ne confruntăm cu o penurie de metode de creștere economică atenția se îndreaptă tot mai mult înspre îmbunătățirea muncii, mai buna întelegere a salariaților, a calității informației prin amplificarea comunicării printr-o calificare corespunzatoare a utilizatorilor materialului tehnic etc.

4.5.2. Obiective ale sistemului de evaluare a performantelor

Evaluarea performanțelor angajaților este realizata de orice persoana cu rol de conducere, chiar dacă persona nu conștientizează acest lucru. De exemplu, performanța angajaților este evaluata într-o oarecare măsura atunci când un șef repartizează sarcini de lucru, aproba o mărire de salariu, recomandă promovarea unui angajat sau numește un angajat să reprezinte unitatea la o întâlnire profesională.

Cele mai importante obiective ale unui sistem eficient de evaluare a performanțelor sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1.

Obiectivele sistemului de evaluare a performanțelor

În cadrul Direcție de Sănătate Publică Maramureș principalele obiective ale evaluării sunt:

– aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale angajatilor

– corelarea obiectivă între cerințele funcției și activitatea desfășurată

– asigurarea unui sistem motivațional prin recompensare pentru cei care au avut

rezultate deosebite care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;

– identificarea necesităților de instruire pentru îmbunătățirea rezultatelor în scopul

îndeplinirii obiectivelor stabilite.

4.5.3. Evaluarea performanțelor profesionale individuale a personalului încadrat cu contract de muncă

Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților cu contract de muncă se face pe baza criteriilor de evaluare a performanțelor individuale, prezentate în fișa de evaluare a performanțelor profesionale individuale.

Criteriile de evaluare pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale sunt:

a) Rezultatele obținute

– cantitatea și calitatea lucrărilor și sarcinilor realizate;

– gradul de îndeplinire a sarcinilor și lucrărilor în termenele stabilite;

– eficiența lucrărilor și sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse.

b) Adaptarea la complexitatea muncii

– adaptarea la concepția de alternative, de schimbare sau de soluții noi (creativitate);

– analiza și sinteza riscurilor, influențelor, efectelor și consecințelor asumate;

– evaluarea lucrărilor și sarcinilor de rutină (repetitive).

c) Asumarea responsabilității

– intensitatea implicării și rapiditatea intervenției în realizarea atribuțiilor;

– evaluarea nivelului riscului decizional

d) Capacitatea relațională și disciplina muncii

-capacitatea de evitare a starilor conflictuale și respectarea relațiilor ierarhice;

– adaptarea la situații neprevăzute.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se face anual, fiecarui angajat acordându-i-se câte o nota corespunzătoare calificativului obținut pentru îndeplinirea fiecarui criteriu.