Managementul Logisticii la S.c. Coral S.a

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Sinteze teoretice despre managementul logistic

1.1. Conceptul de logistică

1.2. Logistica integrată și lanțul de aprovizionare-livrare

1.3. Relațiile dintre logistică și produs

1.4. Strategia de servire logistică a clienților și orientarea spre utilizator

1.5. Activități de bază și activități de susținere

1.6. Relațiile dintre logistică și distribuție

Capitolul 2. Analiza managerial-logistică la SC Coral SA

2.1. Prezentarea firmei

2.2. Scurt istoric

2.3. Organigrama

2.4. Rezultate financiare

2.4.1. Prezentarea situației economico-financiare

2.4.2. Evoluția veniturilor și a cheltuielilor în perioada 2006 – 2008

2.4.3. Dinamica profitului net

2.5. Calculul și analiza indicatorilor economico-financiari

2.5.1. Principalii indicatori economico-financiari

2.5.2. Analiza activității pe baza ratelor financiare

Capitolul 3. Descrierea elementelor managementului logisticii la SC Coral SA

3.1. Cadrul de desfășurare a activității logistice la SC Coral SA

3.2. Canalele de distribuție practicate de SC Coral SA

3.3. Sistemul logistic al produselor textile de casă în cadrul SC Coral SA

Capitolul 4. Propuneri de îmbunătățire a sistemului logistic existent

Capitolul 5. Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Analiza atentă a operațiunilor desfășurate de organizații a dovedit că logistica oferă rezerve încă insuficient valorificate pentru creștere a eficienței organizației. Necesitatea unor sisteme logistice integrate este recunoscută de tot mai multe organizații.

Se constată o creștere a profesionalismului în domeniul logisticii, concretizat în planificarea pe termen lung și în preocuparea pentru identificarea și aplicarea unor măsuri de reducere a costurilor.

Misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor și serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, în condițiile cerute, precum și în asigurarea celei mai mari contribuții la profitul firmei.

Sarcina oricărei organizații este de a examina costurile și performanțele asociate fiecărei activități creatoare de valoare, în vederea realizării îmbunătățirilor necesare. Logistica este o componentă a lanțului valorii, care are un potențial substanțial de sporire a competitivității firmei pe piață.

Aplicabilitatea conceptului de logistică depășește domeniul întreprinderilor producătoare, fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura sistemului logistic în distribuția cu ridicata și/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu cea specifică întreprinderilor producătoare. Prin operațiuni logistice specifice, aceste firme creează, la rândul lor, o valoare semnificativă pentru clienți. De asemenea, relevanța conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.

Termenul logistică este azi frecvent folosit în vocabularul mediului universitar și de afaceri. Departament des întâlnit în activitatea oricărei organizații, logistica este impusă de către practică pentru a fi studiată.

Este dificil de închipuit flux de bunuri fără logistică și este la fel de ilar faptul că se dorește înglobarea acestei discipline în altele care nu au un domeniu pragmatic bine statutat.

Capitolul 1. Sinteze teoretice despre managementul logistic

1.1. Conceptul de logistică

Sarcinile care implică planificarea, implementarea și controlul fluxului fizic de materiale, de produse finite, precum și de informații înrudite, din punctele de origine până în punctele de consum, pentru a satisface cerințele clienților în condițiile obținerii unui profit reprezintă logistica de marketing .

Logistica de marketing abordează mai multe probleme:

Distribuția spre punctul final – constă în deplasarea produselor de la fabrică spre revânzători și, mai apoi la clienți;

Distribuția de la punctul de plecare – care presupune deplasarea produselor și a materialelor de la furnizori la fabrică;

Distribuția inversă – presupune deplasarea produselor deteriorate, nedorite sau în exces, produse ce sunt returnate de consumatori sau revânzători.

Coordonarea activităților furnizorilor, agenților de aprovizionare, operatorilor de piață, membrilor canalului, precum și pe cele ale clienților, revine în sarcina managerului responsabil cu logistica, aceste activități incluzând prognoza, sisteme de informații, aprovizionarea, planificarea producției, prelucrarea comenzilor, stocurile, depozitarea, dar și planificarea transporturilor. Prin utilizarea unei logistici îmbunătățite, firmele pot obține avantaje concu-rențiale, prin oferirea unor servicii de calitate superioară sau a unor prețuri mai scăzute, această logistică îmbunătățită putând să aducă economii de costuri atât pentru firmă cât și pentru clienți.

Obiectivul sistemului logistic de marketing este acela de a maximiza profiturile, și nu vânzările. Nici un sistem logistic nu poate să maximizeze în același timp servirea clienților și să minimizeze costurile de distribuție, fiind necesară în primă fază să cerceteze importanța pentru clienți a diverselor servicii de distribuție și apoi să stabilească nivelul de servicii dorit pentru fiecare segment. Se poate spune că obiectivul sistemului logistic de marketing trebuie să fie acela de a oferi un nivel țintă de servire a clienților în condițiile celui mai mic cost.

1.2. Logistica integrată și lanțul de aprovizionare-livrare

Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal și rațiune a existenței logisticii, oferirea utilităților de timp, loc și posesie, la cel mai mic cost total posibil. În consecință este absolut necesară desfășurarea pe baze integrate a operațiunilor corespunzătoare ariilor funcționale logistice. Îmbunătățirea nivelului de eficiență și eficacitate logistică al firmei presupune abordarea corelată a tuturor ariilor funcționale, în vederea îndeplinirii obiectivelor unității strategice de afaceri.

Managementul lanțului de aprovizionare-livrare se bazează pe corelarea eforturilor participanților, prin schimb de informații și planificare comună – în vederea creșterii eficienței și competitivității.

În prezent, logistica este considerată drept o resursă strategică a organizației, o sursă de avantaje competitive, o competență care conectează întreprinderea cu clienții și furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri intercorelate – cel al mărfurilor și cel al informațiilor.

Sistemul logistic include următoarele componente majore:

a. distribuția fizică. La interfața dintre furnizor și clienți, operațiunile de distribuție fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienți. Distribuția fizică include activități de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clienților, ambalare, management al informației etc.

b. susținerea operațiunilor se referă la ansamblul fluxurilor materiale și informaționale din interiorul organizației, care au ca scop sprijinirea desfășurării eficiente și eficace a operațiunilor, în conformitate cu obiectivele și programele stabilite. Contribuția logisticii în domeniul producției constă în asigurarea materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantitățile necesare desfășurării activităților de fabricație, în concordanță cu programul de producție stabilit.

c. aprovizionarea. Activitățile de cumpărare (achiziționare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operațiuni de natură logistică. Aprovizionarea se referă la relațiile ce se stabilesc între firmă și furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanțul de aprovizionare-livrare și presupune, în afară de activitatea de cumpărare, activități de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informației etc.

Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic poate fi considerată în unele cazuri prea amplă, deoarece a doua componentă (cunoscută sub diverse denumiri, printre care "activități de susținere a producției" și "management al materialelor" – care include ansamblul activităților logistice desfășurate în interiorul organizației, pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia) nu este proprie serviciilor.

Specialiștii consideră însă orice organizație ca fiind un sistem care transformă inputurile în outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile, echipamentele, clădirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile și serviciile destinate clienților. Procesul de transformare se întemeiază pe esența tehnică, ce reprezintă baza producției de bunuri sau servicii a unei organizații. Managementul zilnic al esenței tehnice a organizației este, de fapt, managementul operațiunilor. Concept frecvent utilizat în prezent, managementul operațiunilor este definit ca domeniu al managementului, care este specializat în producția de bunuri și servicii și care utilizează instrumente și tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producție.

Avantajele cooperării cu clienții și furnizorii, în cadrul lanțului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor și reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii.

Practicienii au constatat apariția unor conflicte intraorganizaționale, printre care se includ cele dintre:

a. gestiunea stocurilor și transport. Accelerarea circulației mărfurilor, obiectiv major al gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului mediu din spațiile de depozitare. Impactul direct asupra activității de transport constă în creșterea numărului și frecvenței deplasărilor la furnizori, respectiv în sporirea costurilor de transport.

b. depozitare și transport. Diminuarea costurilor generate de spațiile de depozitare proprii sau închiriate, prin renunțarea la unul sau mai multe depozite și menținerea unui centru de distribuție, poate conduce, în condițiile aceluiași volum de activitate și aceleiași piețe țintă, la creșterea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea de piața țintă și mărirea numărului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse.

c. ambalarea de protecție, transport și depozitare. Decizia de scădere a cheltuielilor cu ambalarea de protecție a mărfurilor poate afecta calitatea produselor în cursul operațiunilor de transport și depozitare. În plus, folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine și mai puțin rezistente sau renunțarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât economiile obținute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea utilizării paletelor care facilitează stocarea sau dificultățile de depozitare pe verticală a produselor.

d. transport și marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin expedierea unor cantități mari de produse și utilizarea mai bună a capacității mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar creșterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor.

e. gestiunea stocurilor și marketing. Creșterea nivelului de servire, ca rezultat al preocupării specialiștilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerințelor clienților, se repercutează asupra costurilor de menținere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienților.

f. gestiunea stocurilor și producție. Avantajele economiilor de scară îi determină pe specialiștii în domeniul producției să prefere loturile de fabricație de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor. În domeniul logistic, această opțiune poate determina o creștere inacceptabilă a costurilor legate de menținerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situația în care volumul producției nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate a cererii pieței. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate stocurilor de siguranță, în cazul materiilor prime și materialelor, poate influența negativ producția, pr cantități mari de produse și utilizarea mai bună a capacității mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar creșterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor.

e. gestiunea stocurilor și marketing. Creșterea nivelului de servire, ca rezultat al preocupării specialiștilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerințelor clienților, se repercutează asupra costurilor de menținere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienților.

f. gestiunea stocurilor și producție. Avantajele economiilor de scară îi determină pe specialiștii în domeniul producției să prefere loturile de fabricație de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor. În domeniul logistic, această opțiune poate determina o creștere inacceptabilă a costurilor legate de menținerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situația în care volumul producției nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate a cererii pieței. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate stocurilor de siguranță, în cazul materiilor prime și materialelor, poate influența negativ producția, prin generarea unor discontinuități în fluxul inputurilor necesare procesului de fabricație, atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor.

Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuși cel de cost total. În vederea obținerii echilibrului dorit, în ecuația costului total, sunt considerate de specialiști, costurile tuturor activităților logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. Este necesară corelarea costului activităților logistice cu cel al altor activități desfășurate în firmă.

În măsura în care politica organizației se bazează pe managementul lanțului de aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile oricărei organizații vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente și de politica de livrări a furnizorilor. Complexitatea relațiilor dintre logistică și componentele mixului de marketing este amplificată de inter-relațiile dintre componentele respective. În practică, se constată existența unor grade diferite de interacțiune între componentele mixului.

1.3. Relațiile dintre logistică și produs

Intercondiționarea dintre produs și logistică este foarte vizibilă la proiectarea sistemului logistic în funcție de tipul produselor oferite de firmă. Caracteristicile produselor indică modul în care se va realiza distribuția fizică a acestora. Particularitățile produsului influențează, de pildă, tipul mijloacelor de transport folosite, durata și condițiile de depozitare, modalitățile de manipulare etc.

Practica logistică demonstrează existența următoarelor aspecte ale relației dintre logistică și produs:

a. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului. Pe baza informațiilor oferite de specialiștii în domeniul logisticii mărfurilor, colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variantă de produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informații:

disponibilitatea surselor de aprovizionare și costurile aferente materiilor prime, materialelor și componentelor necesare fabricării produsului;

costul ambalării de protecție;

costurile de transport și depozitare corespunzătoare produsului finit;

costul service-ului postvânzare.

b. asigurarea inputurilor necesare. În funcție de cererea exprimată de clienții pieței țintă, sistemul logistic trebuie să asigure disponibilitatea produselor solicitate. Prin activitățile de aprovizionare, organizația obține materiile prime, materialele, componentele și/sau produsele finite necesare pentru a onora comenzile clienților săi. Oferirea de produse în cantitățile și structura sortimentală, la nivelul de calitate și cu periodicitatea dorite de cumpărătorii potențiali impune performanțe logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de calitate corespunzătoare. Fără o aprovizionare adecvată, nu pot fi îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori.

c. menținerea calității produselor. După ce produsul a fost lansat în fabricație, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale, pe parcursul fluxurilor fizice, până la clienți. În acest scop, ei se vor preocupa de aspecte cum sunt:

utilizarea unor ambalaje de protecție adecvate tipului de produs;

apelarea la procedee de manipulare, care să mențină integritatea mărfurilor;

respectarea vecinătăților admise, în spațiile de depozitare;

urmărirea intrărilor și ieșirilor din spațiile de depozitare, pentru a evita expirarea termenelor de garanție (valabilitate);

asigurarea condițiilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului.

d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutațiile înregistrate în domeniul tehnologic și la nivelul cererii clienților au determinat reduceri semnificative ale ciclului de viață al produselor. Scurtarea ciclului de viață al produsului are repercursiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea comenzii de către furnizor și primirea mărfii de către client. În acest context, este propusă modificarea definiției intervalului de onorare a comenzii. Logisticienii trebuie să diminueze intervalul de timp de la procurare la livrare, pentru a înlătura riscul depășirii duratei ciclului de viață al produsului finit.

Impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă la caracteristicile tangibile ale acestuia. Ansamblul activităților logistice influențează totodată imaginea produsului și a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali și potențiali, prin gradul de îndeplinire a așteptărilor clienților, referitoare la utilitățile de timp și loc. În plus, valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită serviciilor logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client.

Pentru obținerea unor produse de calitate dar și a unor profituri scontate, nu pot fi reduse munca sau materialele, singura rezervă disponibilă de reducere a costurilor fiind distribuția fizică.

Costurile logistice pot fi împărțite în trei categorii majore: (i) costurile de transport și manipulare – cele mai vizibile pentru firmă și cele mai bine controlate, deși alocarea lor pe produse și clienți se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei; (ii) costurile legate de stocuri – uneori subestimate, dar care pot ajunge până la 1/3 din valoarea mărfurilor; (iii) costurile de funcționare a sistemului logistic (costuri privind personalul și sistemul informatic) – care includ costurile de previzionare a cererii, planificare a producției, procurare a materialelor și prelucrare a comenzilor. Specialiștii consideră că, în cadrul unei firme producătoare, costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor, "adesea dublul estimărilor managementului".

1.4. Strategia de servire logistică a clienților și orientarea spre utilizator

Strategia de servire logistică a clienților face parte integrantă din strategia logistică a firmei. Prin opțiunile sale strategice referitoare la servirea logistică, firma urmărește satisfacerea cerințelor clienților, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul propriu.

Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfășurare este absolut necesară, sunt:

a. stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienților;

b. evaluarea propriei performanțe în domeniul servirii;

c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenți;

d. proiectarea strategiei de servire logistică.

Strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informațiilor referitoare la nevoile și așteptările clienților efectivi și/sau potențiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienți. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienții firmei. Ca metodă de culegere a informațiilor necesare, este recomandat sondajul. Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obținerea de informații despre:

importanța servirii logistice. Este necesar să se determine importanța pe care clienții o acordă servirii logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei. Se poate constata existența unor diferențe semnificative între clienți, în privința importanței servirii logistice în ansamblul ofertei furnizorului.

serviciile logistice dorite de clienți. Pentru identificarea cerințelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienți, se poate crea o listă cuprinzătoare, din care reprezentanții firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienți, poate obține informații despre componentele suplimentare de servire logistică, pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienți.

importanța relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască importanța pe care clienții o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu restul componentelor solicitate.

nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii logistice, care prezintă importanță pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o săptămână etc.

Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanțelor concurenților. Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activității proprii să fie aplicate și în cazul evaluării concurenților, cu scopul de a facilita realizarea unor comparații obiective.

Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienților; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienților, care permit dobândirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenților; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienți.

Natura produsului influențează în mare măsură nivelul și componentele servirii logistice. Produsele mai ușor substituibile impun un nivel înalt de servire a clienților, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piață în care firma deține o poziție de monopol, nivelul de servire devine mai puțin important. De asemenea, pe parcursul ciclului său de viață, produsul necesită diferite niveluri de servire.

1.5. Activități de bază și activități de susținere

Mixul logistic include două categorii de activități – de bază și de susținere. Se consideră că activitățile de bază sunt operațiuni cheie, care se desfășoară în aproape orice canal logistic, spre deosebire de activitățile de susținere, care au loc în funcție de condițiile specifice ale firmelor și care contribuie la realizarea misiunii logistice.

Tabelul 1. Exemple de activități de bază și de susținere

Aparent doar un set de activități de susținere, cumpărarea are un rol major în crearea de valoare, în cadrul procesului logistic. Reconsiderarea importanței cumpărării este determinată și de promovarea perspectivei integratoare asupra lanțului de aprovizionare-livrare. Activitățile reprezentative pentru domeniul cumpărării sunt:

stabilirea necesităților de aprovizionare;

alegerea surselor de aprovizionare;

planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;

evaluarea periodică a performanțelor furnizorilor;

determinarea cantității economice a comenzii.

Un alt set de activități logistice de bază este legat de transport. Argumentul care justifică acest fapt este rolul transportului în asigurarea utilității de timp, o importantă componentă a misiunii logistice. În esență, transportul presupune derularea următoarelor activități:

alegerea celor mai adecvate modalități de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte);

evaluarea și selecția ofertanților de servicii de transport, la care apelează firma;

consolidarea transporturilor;

stabilirea rutelor de transport;

programarea transporturilor.

Gestiunea stocurilor este o componentă esențială a sistemului logistic, ce oferă utilitatea de timp așteptată de clienți. Din perspectiva profitabilității logistice, stocurile dețin o pondere critică în ansamblul costurilor. În privința gestiunii stocurilor, printre activitățile principale realizate de logisticieni, se înscriu:

elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite;

stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în numărul/cantitatea totală de produse menținute în stoc), în funcție de contribuția diverselor articole la vânzările/profitul firmei;

determinarea stocului de siguranță și a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);

aplicarea strategiei "just-in-time".

Prelucrarea comenzilor aparține, la rândul ei, categoriei componentelor de bază ale sistemului logistic. Impactul său asupra performanței logistice se materializează în mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client până la primirea mărfii, precum și în declanșarea operațiunilor de livrare a mărfurilor și oferire a serviciilor. Ca activități cheie în acest domeniu pot fi enumerate:

determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restricțiile de timp și cerințele privind mărimea comenzii);

stabilirea metodelor de transmitere a informațiilor referitoare la comenzi, în cadrul firmei;

definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;

alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil și/sau din producție (în cazul unei rupturi de stoc).

Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susținere, întrucât nu este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele activități legate de depozitarea mărfurilor sunt:

stabilirea necesarului de spații de depozitare;

alegerea amplasamentului depozitelor;

determinarea numărului de depozite necesare;

stabilirea configurației depozitului;

amplasarea mărfurilor în spațiul de depozitare.

Influențată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact asupra duratei ciclului comenzii și implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulării materialelor este condiționată de următoarele activități:

alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);

unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici, într-o încărcătură de mărime mai mare) prin paletizare și containerizare;

introducerea/preluarea materialelor în/din spațiul de depozitare.

Ambalarea de protecție permite ajungerea mărfurilor la clienți, în condițiile dorite. Ea nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au și rolul de promovare a produsului. Ca activități legate de ambalarea protectoare, care susțin logistica mărfurilor, pot fi enumerate:

proiectarea de ambalaje care să răspundă cerințelor produselor de manipulare;

realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului și păstrării;

asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor și deteriorărilor.

Fluxurile informaționale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează derularea tuturor activităților de bază și de susținere. Disponibilitatea datelor actuale, suficiente și relevante contribuie la creșterea eficienței deciziilor strategice și operaționale. Informația logistică face posibilă desfășurarea operațiunilor de planificare și control. În rândul principalelor activități pe care le presupune funcționarea sistemului informațional logistic se includ:

culegerea și prelucrarea datelor;

analiza informațiilor;

elaborarea rapoartelor necesare (situația onorării comenzilor, situația stocurilor);

stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

controlul fluxului de informații.

Apartenența unei anumite activități la categoria activităților de bază, respectiv de susținere nu este strictă. O activitate de susținere poate deveni activitate de bază, în funcție de modificările care au loc la nivelul fiecărei unități strategice de afaceri.

1.6. Relațiile dintre logistică și distribuție

Distribuția fizică se referă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la client. În relația logistică-distribuție se pune accent pe sinergia elementelor structurale, pe efectul multiplicator al armoniei dintre componente. În practică, se constată existența unor grade diferite de interacțiune între aceste componente.

Numeroase efecte ale interacțiilor dintre elementele mixului nu au fost deloc cercetate sau au făcut obiectul unui număr mic de investigații empirice. De exemplu, nu există suport empiric pentru interacțiunea promovare-distribuție. Similar, în privința interacțiunilor produs-distribuție și preț-distribuție suportul empiric este limitat. Componentele mixului de marketing nu interacționează numai între ele, ci și cu alte variabile. În cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera: investițiile de capital, managementul personalului, investițiile în domeniul cercetării-dezvoltării, managementul calității etc.

Relațiile dintre logistică și distribuție sunt reflectate de următoarele aspecte:

a. relația dintre distribuția fizică și canalele de marketing. Se afirmă că managementul canalelor de marketing este o componentă esențială a strategiei distribuției și mult mai amplă în comparație cu managementul distribuției fizice. Managementul canalului de marketing se referă la toate fuxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate, informație, promovare etc.), în timp ce distribuția fizică – parte a logisticii – este focalizată asupra fluxului produselor. În fapt, un canal de marketing bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii canalului și piața țintă, în cantitatea potrivită, la momentul și în locul solicitate de clienți.

b. outputurile sistemului de distribuție. Performanța sistemului de distribuție este evaluată în funcție de nivelul de servire a clienților. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii:

dimensiunea lotului – numărul de unități de produs pe care le poate cumpăra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziția clienților cantități mai mici de produse, conform nevoilor acestora;

timpul de așteptare – intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în cazul intervalelor mai mici;

descentralizarea pieței (comoditatea spațială) – proximitatea produselor pentru cumpărător și gradul de comoditate a cumpărării, din perspectiva clientului;

varietatea produselor – dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor, capacitatea sistemului de distribuție de a onora comenzi de bunuri și servicii, în atmosfera corespunzătoare cerințelor specifice ale clienților;

serviciile suplimentare – gama de servicii de valoare adăugată, care constă în acordarea de credit, instalarea echipamentelor, reparații etc.

Proiectarea oricărui sistem de distribuție pornește de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piață țintă. În acest context, este semnificativ faptul că indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire aparțin, în marea lor majoritate, domeniului logistic, în general, și distribuției fizice, în special.

c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. În funcție de nivelul țintă de servire a clienților, crearea sistemului de distribuție presupune adoptarea unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing în care va apela firma. Din perspectiva relației logistică – distribuție, alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcții tranzacționale, logistice și de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalelor. În procesul de proiectare a canalelor de marketing, firma poate considera următoarele categorii majore de participanți: (i) participanții primari – producătorii, angrosiștii, detailiștii; (ii) ofertanții de servicii funcționale – care desfășoară activități de transport, depozitare, asamblare, preluare și onorare a comenzilor, sortare și servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin – care oferă servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comunicare, servicii de cercetări de marketing și consultanță, servicii de promovare. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare de a îndeplini ea însăși cerințele cheie din domeniul distribuției fizice. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activități logistice, furnizorul selectează tipuri de angrosiști și/sau detailiști capabili să desfășoare activitățile respective. Totuși, firma poate face apel la participanți primari cu funcții limitate, în situația în care, pentru activitățile neîndeplinite de aceștia, va utiliza ofertanți de servicii funcționale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribuție fizică, sub aspectul gradului de dependență de operatori care oferă servicii funcționale.

d. selecția intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuție al firmei este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. Identificarea, evaluarea și recrutarea membrilor potențiali ai canalului de marketing au o importanță critică pentru concretizarea strategiei de distribuție într-un sistem de distribuție viabil și eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabilește, în prealabil, un set de criterii de importanță diferită, în funcție de care va analiza capacitățile și performanțele fiecărui intermediar. Printre criteriile utilizate se înscriu următoarele: forța financiară, gradul de acoperire a pieței, performanțele în domeniul vânzărilor, reputația pe piață, calitatea managementului, gama sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alături de acestea, se utilizează și criterii de natură logistică, de exemplu:

disponibilitatea unor facilități de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului;

existența unui parc propriu de mijloace de transport;

nivelul stocurilor pe care acceptă să îl mențină din produsele furnizorului;

istoricul comenzilor și plăților;

posibilitatea schimbului electronic de date etc.

e. etapa de creștere a ciclului de viață al produsului. În această etapă, distribuția devine prioritară, pentru a îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piață. În cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de distribuție intensivă urmărește valorificarea oportunităților pieței și creșterea vânzărilor. Etapa de creștere implică intensificarea eforturilor logistice, astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieței și să fie accesibil unei mase mai mari de clienți potențiali. Expansiunea sistemului de distribuție impune nu numai identificarea de noi intermediari, care să sporească prezența teritorială a produsului, ci și adaptarea distribuției fizice la exigențele etapei de creștere. Capacitatea firmei de a oferi cantități tot mai mari din produsul respectiv este dependentă de funcționalitatea sistemului de aprovizionare. Fie producător, fie intermediar, furnizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară, la momentul dorit și în locul potrivit.

Capitolul 2. Analiza managerial-logistică la SC Coral SA

2.1. Prezentarea firmei

Numele firmei: SC Coral SA

Adresa: Strada Lungă 91, Brașov, județul Brașov

Cod Unic de Identificare: 16606535

Nr. Registrul Comertului: J32/1051/2002

Capital social subscris și varsat : 200 RON

Profilul societății

Producerea și comercializarea pe piața internă și externă a confecțiilor de casă, servicii către terți, operațiuni de aprovizionare a supermarketurilor din Brașov, Sibiu, Făgăraș, București, Pitești, Râmnicu-Vâlcea.

Societatea produce confecții de casă, fiind specializată pe confecții precum: perne, pilote, saltele, protectii matlasate, umplutura superball, lenjerii de pat.

SC Coral SA face parte din categoria societăților mari, cu un număr de salariați care depășește 250 de persoane și care reprezintă doar 2,67% din numărul total de societăți, dar acestea sunt societăți cu o poziție de piață consolidată datorită atuurilor tehnologice, a experienței personale și, în general, a culturii organizaționale deținute.

Principalii clienți și furnizori

SC Coral SA face parte din cadrul sectorului de confecții textile și este recunoscută pe piața internă și externă ca furnizor de confecții de casă.

Societatea exportă peste 30% din producție pe piața europeană.

Principalele țări în care exportă agentul economic sunt:

Tabelul 2. Clienți externi

Principalii clienți din România sunt reprezentați de supermarketurile și hypermarketurile din Brașov, Sibiu, Făgăraș, București, Pitești, Râmnicu-Vâlcea, precum: XXL, Real, Kaufland, Spar, Metro, Interex, Plus, Rewe, Trident, Auchan Avrig, Penny, Lidl, Hard Discount.

Principalii furnizori de la care sunt achiziționate materiile prime:

Libertatea Sibiu – țesături, stofă

Mătasea Română – Cisnădie – căptușeli

Munplast București – nasturi

Helsa și Hufner – materiale auxiliare

Seoul București – căptușeli, furnituri, materiale de bază

Tehnologii aplicate

În cadrul societății se utilizează tehnologii actuale de producere a confecțiilor textile, care au la bază procese tehnologice specifice prelucrării în sistem industrial a produselor confecționate.

Principalele stadii de fabricație de la aprovizionare cu materii prime până la obținerea produsului finit, precum și principalele echipamente aferente, se prezintă astfel:

Depozitare materii – rampe și mese de control, rafturi și mijloace

prime și auxiliare de transport intern

Pregătirea fabricației – sistem de gradare Gerber, 1 plotter;

și croit – mașină de spănuit 3 bucăți;

– prese de termocolat 2 bucăți;

– mașini fixe de croit 7 bucăți;

– mașini mobile de croit 5 bucăți

3. Confecționat – mașini de cusut simple 210 bucăți

– automate de coasere 11 bucăți

– mașini de cusut speciale 199 bucăți

(nasturi, zig-zag, găici etc.)

– mese călcat interfazic 81 bucăți

– alte tipuri 20 bucăți

4. Finisat – prese călcat 45 bucăți

– alte tipuri 8 bucăți

5. Lotizare – mese speciale, rampe, ambalare în pungi,

mijloace de depozitare și transport confecții

Depozitare produse – sistem de depozitare a confecțiilor pe umerașe

finite-expediție

Organizarea actuală a producției are la bază „linia tehnologică” de confecționat – finisat, societatea dispunând în prezent de:

2 linii tehnologice de confecționat perne și pilote;

3 linii tehnologice de confecționat lenjerie de pat.

Programul de fabricație este organizat în două schimburi a 8 ore pe zi, 255 de zile lucrătoare pe an.

Gradul de utilizare a capacităților fizice de producție pe anii 2002-2008 se prezintă astfel:

Capacitățile de producție a firmei sunt folosite în medie în proporție de peste 80 % din total , evoluând după o dreaptă crescătoare. În anii 2003-2004, capacitatea scade dar spre sfârșitul perioadei de analiză se înregistrează o creștere care în 2008 ajunge la 87,26 %

Fig. 1. Evoluția capacității de producție

Procesul productiv

Societatea este dotată cu utilaje tehnologice specifice realizarii confectiilor textile de casă din diferite materiale: bumbac, mătase, sintetice, combinate, etc.

În cadrul societatii se utilizeaza o gama larga de procese și procedee tehnologice specifice realizarii confecțiilor de casă. Cele 4 stadii principale ale procesului de fabricatie sunt:

Croit: consta în operatia de croire a lenjeriilor în forma lor simplă;

Finisaj chimic: consta în operatia de vopsire, uscare și termofixare;

Croit detalii: consta în operatiile de incadrare manuala a reperelor, spanuire manuala, sectionare span, decupare detalii, numerotat, sortat;

Confectionat: constă în operațiile de prelucrare manuala și asamblare a reperelor pe linii tehnologice dotate cu echipamente specifice realizarii textilelor de casă.

Transportul interoperational este realizat pe carucioare cu deplasare pe sol.

Finisarea produselor se realizeaza pe instalatiile de calcat cu sursa proprie. Fluxul tehnologic parcurge toate stadiile procesului de fabricatie prezentand unele întoarceri datorate amplasarii funcțiunilor în diferite scopuri.

Numărul de personal , structura și gradul de calificare

În 2008 structura personalului se prezenta astfel:

a) clasificare funcție de compartimentele în care lucrează

Total muncitori: 542 persoane

Din care –direct productivi : 401 persoane

-indirect productivi : 141 persoane

TOTAL PERSONAL : 542 persoane

Din care

muncitori direct productivi în secțiile de producție : 380 persoane

cadre de conducere : 20 persoane

cadre tehnice de specialitate cu studii superioare și medii: 28 persoane

cadre cu studii superioare de alta specialitate : 10 persoane

muncitori indirect productivi care deservesc producția : 95 persoane

Personalul a crescut fata de 2007 cu 6 persoane .

b) clasificare funcție de sex

– femeile reprezintă 73,2 % în total angajați ,prezente îndeosebi în sectoarele de proiectare , construcții tipare , croit , cusut .

– bărbații reprezintă 26,8 % în total angajați.

c) clasificare funcție de gradul de instruire

numărul persoanelor cu studii superioare este de 58 persoane dintre care 20 sunt în funcții de conducere, 28 cadre tehnice de specialitate și 10 cadre de altă specialitate.

Numărul persoanelor cu studii superioare reprezintă 10,7 % din total salariați , prezente în sectorul CTC , tehnic , mecano-energetic , contabil – financiar , comercial .

Cadrele tehnice de specialitate au efectuat stagii de pregătire profesională în țara , dar și peste hotare , cu precădere la întreprinderi cu aceeași specialitate din Germania, Italia și Belgia.

Muncitorii necalificați urmează cursuri și se califică la lucrul de muncă, având în vedere necesitatea folosirii de către ei a unor utilaje și tehnologii de vârf din unitate.

Organizarea activitatii de control tehnic al calității. Structura analitică a compartimentului CTC

Compartimentul CTC- laborator are în componență un număr de 22 persoane. Organizarea lui se redă mai jos, schematic.

Schema 1. Organizarea compartimentului CTC

Cele 22 persoane sunt repartizate în cadrul compartimentului CTC dupa cum urmeaza:

-BIROU CTC-LABORATOR-4 persoane din care:

-1 persoana, absolventa a Facultatii de Textile Pielarie cu o vechime de 5 ani, indeplinind functia de sef birou.

-2 persoane tehnicieni repartizati pe sectoare de activitate

-1 persoana-laborant determinari fizico-mecanice

-Atelier croit – 2 persoane (Rampa CTC)

-Atelier finisaj -2 persoane (Rampa CTC)

-Sectia confectie -12 persoane din care:

-6 controlori interfazici

-6 controlori marfa finita

-Depozite produse finite – 2 persoane

Pentru receptia materiilor prime și materialelor sunt stabilite comisii formate din 4-5 persoane din care una este reprezentanta a biroului CTC.

2.2. Scurt istoric

Societatea comercială SC Coral SA s-a constituit în anul 2002, prin preluarea unei părți din patrimoniul fostei întreprinderi de confecții „Steaua Roșie” Brașov.

Prin H.G. 1.224/nov. 1990, fosta „Steaua Roșie” Brașov se reorganizează în trei societăți comerciale cu capital integral de stat, societăți care se numeau: „Confecția Brașov I”, „Confecția Brașov II” și „Confecția Brașov III”.

Salariații fostei „Steaua Roșie” au fost preluați de cele trei societăți în următoarele proporții: – 50% – „Confecția Brașov I”

30% – „Confecția Brașov II”

20% – „Confecția Brașov III”

La fel, patrimoniul s-a împărțit pe bază de protocol între cele trei societăți comerciale. Valoarea capitalului social era:

„Confecția Brașov I” – 35.000.000 de lei

„Confecția Brașov II” – 28.000.000 de lei

„Confecția Brașov III” – 99.000.000 de lei

În septembrie 2002, „Confecția Brașov III” devine SC Coral SA, nume determinat de piața externă pe care își desface produsele, la acel moment străinii cerând o denumire la nivel european.

Spre sfârșitul anului 2002, s-au înființat două formații de produs pilote și s-a introdus în capitalul social al unității o clădire care era o investiție a Centralei de Confecții Brașov, neterminată la data preluării, clădire care poartă numele de Stație pilot. Cu această ocazie, societatea și-a mărit capitalul social cu încă 30 milioane de lei.

În anul 2003, s-a dat în folosință clădirea nouă, unde societății i-a revenit o hală de producție, în care au fost organizate încă două formații de perne.

În același an s-au dezvoltat formațiile de lenjerie de pat și s-au mai creat încă patru noi formații. Spre sfârșitul anului 2003, au început tratativele cu societăți comerciale de tip hypermarket-supermarket: XXL, Real, Kaufland, Interex, Spar, Arofor, Wolf, etc. în vederea asocierii privind comercializarea produselor.

În prezent societatea este privatizată în proporție de 100%, capitalul fiind deținut, în cea mai mare parte, de actuali și foști salariați ai societății.

2.3. Organigrama

DIRECTOR ATELIER

TEHNIC PROIECTARE

CERCETARE

ORGANIZAREA

PRODUCTIEI

și A MUNCII

MECANO-

ENERGETIC

DIRECTOR PSI-PM-PAZA

PRODUCTIE APARARE CIVILA

SERV. PLAN.

COMISIA DE CENZORI P.L.U.P.

SECTIA CONFECTIE OFICIUL

JURIDIC

ATELIER SERV.

CONSILIUL DE DIRECTOR CROITORIE INFORMATIC

ADMINISTRATIE GENERAL

ATELIER BIROU CTC

FINISAJ LABORATOR

BIROU BIROU

DIRECTOR APROVIZIONARE ADMINISTR.

COMERCIAL

BIROU SERV. PERS_

DESFACERE INV_SAL.

BIROU

MARKETING

SERV.

EXPORT

SERV.

FINANCIAR

CONTABILITATE

DIRECTOR

ECONOMIC BIROU

PRET COST

OFICIUL

C.F.I.

2.4. Rezultate financiare

2.4.1. Prezentarea situației economico-financiare

Tabelul 3 . Rezultatele economico-financiare pe ultimii 3 ani

Înscrierea valorilor mobiliare ale SC Coral SA la cota Bursei de Valori, reprezintă oportunitatea care ar fructifica total avantajele oferite de piața de capital. Principalul avantaj al transformării societății dintr-o societate închisă într-o societate deschisă este posibilitatea de a atrage resurse de pe piața de capital, alternativă mult mai avantajoasă decât contractarea unor credite bancare.

Publicitatea, ca și transparență privind rezultatele societății duc la creșterea reputației și la creșterea segmentului de piață pe care acționează societatea. Statistica internațională arată că înscrierea la cota unei burse de valori a acțiunilor unei societăți deschise, mărește reputația acesteia și crește valoarea acțiunilor în medie cu 20%.

Prin existenta unei valori recunoscute pe piață, creditorii potențiali ai societății, ca și creditorii deținătorilor de valori mobiliare ale acesteia, vor putea să evalueze pe loc valoarea reală a societății în raport cu cea contabilă, fiind astfel mult ușurat accesul la credite.

În plus, lichidarea unor creanțe se poate realiza prin plata acceptată de creditori pe acțiuni la prețul pieței.

În același timp, existența valorii de piață facilitează fuziunile, preluările și alte relații de tip joint-venture, piața ducând în general la creșterea prețurilor valorilor mobiliare.

Tabelul 4.

Indicatorii economico-financiari au fost calculați pe baza următoarelor formule:

Rata de profitabilitate a activelor = Profitul brut/Active totale nete*100

Rata rentabilității capitalului propriu = Rezerva neta/Capital propriu*100

Numărul de rotații al stocurilor = Cifra de afaceri/ Total stocuri*100

Durata medie de încasare a creanțelor = Sold mediu clienți/Valoarea vânzărilor

Durata medie de plata a datoriilor = Sold mediu furnizori/Valoarea aprovizionărilor

Rata curentă a lichidității = Active curente/Pasive curente*100

Rata rapiăa a lichidității = Active curente – Stocuri/Pasive curente*100

Gradul de îndatorare = Plați exigibile/Cifra de afaceri*100

Profit pe acțiuni (lei/acțiune) = Dividende/Acțiune/Cursul acțiunilor*100

Din analiza acestor indicatori se poate concluziona că întreprinderea a depășit dificultățile înregistrate în anul 2006; indicatorul de rentabilitate crescând constant în ultimii ani demonstrând capacitatea întreprinderii de a realiza profit în condițiile economiei de tranziție.

Deși evoluția gradului de îndatorare arată o ușoară creștere, totuși societatea se asociază în jurul valorii de 30-35%, demonstrând interesul întreprinderii în achitarea la termen a obligațiilor sale, în scopul diminuării penalizărilor pentru întârzierile calculate de creditorii săi, care diminuează profitul și implicit posibilitatea de dezvoltare, retehnologizare.

Rata curentă a lichidității deși a înregistrat o ușoară descreștere, demonstrează totuși activitatea bună a întreprinderii care-și poate asigura disponibilități bănești din încasarea producției necesare achitării datoriilor curente.

Din analiza acestor indicatori se constată ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurată.

2.4.2. Evoluția veniturilor și a cheltuielilor în perioada 2006 – 2008

Evoluția veniturilor și a cheltuielilor s-a realizat pe baza bilanțului contabil al firmei și a contului de profit și pierdere. Rezultatele sunt evidențiate în graficele următoare.

Fig. 2. Comparație privind veniturile și cheltuielile în perioada 2006-2008

2.4.3. Dinamica profitului net

Fig. 3. Dinamica profitului net

După cum se poate observa din cele două grafice, situația economico-financiara a SC Coral SA a fost intr-o continua creștere, veniturile fiind mai mari decât cheltuielile, societatea putând face față datoriilor.

2.5. Calculul și analiza indicatorilor economico-financiari

2.5.1. Principalii indicatori economico-financiari

Dispunând de o echipă managerială dinamică, prin activitatea desfășurată, dar mai ales prin realizările din ultimii 5 ani – SC Coral SA a reușit să dezvolte o afacere profitabilă, fapt ce poate fi constatat și din indicatorii financiari prezentați mai jos:

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă principalul indicator al activității unei firme. Ea constituie în sine unul din cele mai importante obiective strategice ale organizațiilor de afaceri. Este principala formă de venit a întreprinderii. Indicatorul exprimă veniturile obținute din vânzarea producției și a mărfurilor. Reprezintă volumul total al afacerilor firmei evaluate la prețul pieței.

Dinamica cifrei de afaceri trebuie să prezinte o tendință de creștere în prețuri

comparabile de la o perioadă la alta, pentru a asigura creșterea reală a afacerilor firmei.

Fig. 4. Evoluția cifrei de afaceri

Se observă o tendință permanentă de creștere a cifrei de afaceri pe parcursul ultimilor ani, ceea ce confirmă o realizare normală a obiectului de activitate. În 2008 firma a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri, care a fost de 1,7 ori mai mare decât în anul anterior, reflectând o mai bună realizare a producției pe piață.

Producția exercițiului

Producția exercițiului reprezintă totalitatea bunurilor și serviciilor produse de firmă pe o perioadă de un an. Este o expresie a activității globale a firmei. Principalele elemente componente ale sale sunt :

producția vândută, care însumează bunurile și serviciile facturate la preț de vânzare;

producția stocată, a cărei valoare pozitivă indică creșterea stocului final, a riscului de nevandabilitate;

producția imobilizată, destinată nevoilor proprii ale firmei.

Producția exercițiului = Producția vândută + Producția stocată + Producția imobilizată

Fig. 5. Evoluția producției exercițiului

În perioada analizată s-a înregistrat o permanentă creștere a producției exercițiului. În ultimul an, indicatorul a sporit cu 87% față de anul precedent în condițiile:

creșterii producției vândute, având efect pozitiv asupra indicatorului;

creșterii producției stocate, având efect pozitiv asupra indicatorului;

existenței producției imobilizate, care în anul precedent era nulă, având de aemenea un efect pozitiv asupra indicatorului;

Viteza de rotație a activelor angajate

Viteza de rotație a activelor angajate arată modul în care societatea a utilizat activele de care a dispus pe parcursul anului (mijloace fixe, stosuri, disponibilități, creanțe).

Indicatorul calculat pentru anul 2008 arată că activele totale utilizate în procesul de producție au participat de 1,1 ori la realizarea cifrei de afaceri față de 1,2 ori în 2007.

Vitza de rotație a capitalului propriu

Viteza de rotație a capitalului propriu arată modul de participare a resurselor proprii, în cadrul politicii practicate de conducerea întreprinderii, la realizarea cifrei de afaceri.

Și acest indicator arată o situație bună în ceea ce privește utilizarea surselor proprii în sensul că acestea au participat de 3,26 ori la realizarea cifrei de afaceri față de numai 2,65 ori în 2007, în condițiile în care creșterea resurselor proprii a fost mai mică decât creșterea cifrei de afaceri.

Viteza de rotație a activelor imobilizate

Viteza de rotație a activelor imobilizate arată modul de utilizare a capacităților de producție (utilaje, instalații, clădiri,etc.) în procesul de realizare a cifrei de afaceri.

Indicatorul arată utilizare mai bună a capacităților de producție în 2008 când aceasta a fost de 2,89 ori față de 2007 când a fost de 2,37 ori și față de 2006 când a fost de doar 1,73 ori.

Viteza de rotație a furnizorilor, respectiv a clienților

Viteza de rotație a furnizorilor, respectiv a cliențilorarată intervalul de timp, exprimat în zile, la care societatea a achitat furnizorii, respectiv a încasat clienții.

Din calculele efectuate a rezultat o situație destul de bună, în sensul că societatea pe parcursul anului 2008 și-a recuperat drepturile de la clienți la intervalul de 43,17 zile în timp ce furnizorii au fost plătiți la uninterval de 55,97 zile. Situația este bună prin faptul că societatea a utilizat surse atrase de la furnizori. Dar trebuie avut în vedere în același timp și faptul că față de anul precedent, atât viteza de rotație a furnizorilor, cât și viteza de rotație a clienților, s-au înrăutățit considerabil, această situație fiind nefavorabilă pentru firmă (în 2007 societatea și-a recuperat drepturile de la clienți în intervalul de 24,86 de zile în timp ce furnizorii au fost plătiți la un interval de 90,38 de zile).

Lichiditatea generală

Lichiditatea generală este indicatorul care ne arată la ce nivel activele circulante acoperă datoriile angajate de societate.

La finele anului 2008 acest indicator arată că activele circulante de care dispune societatea nu pot acoperi datoriile înregistrate pe termen scurt și mediu, el fiind de 0,91. cu alte cuvinte, la 31.12.2008 dacă aceste active ar fi fost valorificate (stocuri de materii prime, produse fabricate, semifabricate, ambalaje) ele ar fi acoperit 91% din datoriile pe termen scurt și mediu. Valoarea indicatorului a scăzut față de anul precedent când activele circulante putea să acopere 96% din datoriile pe termen scurt și mediu. Oricum, nivelul înregistrat de acest indicator în ultimii ani indică o situație foarte nefavorabilă pentru societate, având în vedere că nivelul său optim este de 2 – 2,5.

Lichiditatea intermediară (redusă)

Lichiditatea intermediară (redusă) ia în considerare numai măsura în care disponibilitățile bănești și creanțele de ăncasat acoperă datoriile pe termen scurt și mediu.

Nivelul acestui indicator la 31.12.2008 a fost de 0,38, ceea ce înseamnă că disponibilitățile bănești și clienții nu doar că de încasat sunt sub nivelul datoriilor pe termen scurt și mediu.

Lichiditatea imediată

Lichiditatea imediată caracterizează nivelul disponibilităților și al plasamentelor de scurtă durată în raport cu datoriile pe termen scurt și mediu.

Pe parcursul anului 2008 socitatea nu a avut titluri de plasament, astfel că indicatorul a fost de 0,1 adică disponibilitățile au reprezentat 10% din obligațiile pe termen scurt. Același nivel al indicatorului a fost înregistrat și în anul precedent.

Rata rentabilității economice

Rata rentabilității economice măsoară eficiența mijloacelor materiale și financiare (total activ) utilizate de societate la realizarea profitului din exploatare.

Aceasta a fost în anul 2008 de 31,68%, scăzând cu aproximativ 0,5% față de anul anterior când valoarea rentabilității economice era de 32,24%. Însă trebuie avut în vedere faptul că în 2007 rata rentabilității economice a cunoscut o îmbunătățire accentuată comparative cu anul anterior (2006), acesasta crescând de la 19,81% la 32,24% adică cu 12,43 procente, ceea ce denota o exploatare mult îmbunătățită a capacităților de producție și a disponibilităților de care a dispus pe parcursul anului.

2.5.2. Analiza activității pe baza ratelor financiare

Ratele se stabilesc sub forma unor rapoarte semnificative între două elemente comparabile și, în general, legate între ele printr-o relație cauză-efect. Forma de exprimare a ratelor este variată, principalele modalități fiind: exprimarea printr-un coeficient (un număr), printr-un procent sau printr-un număr de zile (durată).

Ratele de rentabilitate măsoară rezultatele obținute în raport cu activitatea întreprinderii (rentabilitatea comercială) și a mijloacelor economice (rentabilitatea economică) sau financiare (rentabilitatea financiară).

Din cele prezentate, rezultă că rentabilitatea întreprinderii va fi analizată prin trei categorii de rate:

rate de rentabilitate comercială;

rate de rentabilitate economică;

rate de rentabilitate financiară.

Rata rentabilității comerciale

Rata de rentabilitate comercială (Rc) apreciază randamentul diferitelor stadii ale activității întreprinderii la formarea rezultatului fiind determinate ca raport între marjele de acumulare și cifra de afaceri sau valoarea adăugată.

Există următoarele categorii de rate:

a) Rata marjei comerciale, utilizată de întreprinderile cu activitate comercială.

Rata marjei comerciale =

Această rată pune în evidență strategia comercială a întreprinderii analizate. Astfel, o marjă comercială redusă (insuficientă) implică cheltuieli generale riguroase și deci recurgerea la forme de distribuire a mărfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul și economii asupra cheltuielilor de transport, stocaj, etc., din contră, marja comercială ridicată (importantă) reclamă cheltuieli generale sporite și deci servicii mai bune către clienți.

Creșterea ratei marjei comerciale însoțită de o creștere a cifrei de afaceri, relevă o situație favorabilă pentru întreprindere, respectiv punerea în vânzare de produse cu performanțe superioare sau ocuparea pe piață a unei poziții concurențiale importante.

Tabelul 5.

Rata marjei comerciale cunoaște în 2008, o creștere față de anul precedent dar este în scădere față de anul 2006. Acest lucru se datorează modificării prețurilor de achiziție în sensul majorării lor.

b) Rata marjei brute de exploatare sau rata EBE, măsoară nivelul rezultatului brut de exploatare independent de politica financiară, politica de investiții, de incidența fiscalității și a elementelor excepționale.

Această rată indică aptitudinea proprie a activității de exploatare de a degaja profit.

Valoarea ridicată a ratei EBE reflectă posibilități financiare crescute ale firmei. O ameliorare a ratei EBE exprimă o creștere a productivității în măsura în care rata nu este simpla consecință a creșterii ratei marjei comerciale, iar scăderea ei, în raport cu o rată a marjei comerciale indică o creștere a costurilor.

Tabelul 6. Evoluția ratei EBE

Fig. 6. Evoluția ratei excedentului brut al exploatării

Rata excedentului brut al exploatării este în creștere cu 0,5% față de anul 2007, dar sub nivelul anului 2006 cu 5,91% și simbolizează o creștere a costurilor de exploatare.

c) Rata marjei nete exprimă eficiența globală a întreprinderii, respectiv capacitatea sa de a realiza profit și de a rezista concurenței.

Rata marjei nete =

Această rată prezintă facilități de calcul, deoarece nu presupune o pregătire prealabilă a datelor, fiind recomandată în analizele financiare vizând perioade scurte dar și întreprinderi mici.

Tabelul 7. Evoluția marjei nete

Rata profitului net prezintă tendință de creștere în 2008 față de anul precedent, dar se situează sub nivelul anului 2006 cu peste 7 procente. Deprecierea acestui indicator este legată tot de creșterea într-un ritm mai ridicat a cheltuielilor față de cifra de afaceri.

d) Rata marjei nete de exploatare sau rata privind rentabilitatea exploatării pune în evidență eficiența activității de exploatare sub toate aspectele: industrial, administrativ și comercial.

Rata marjei nete de exploatare =

Rezultatul exploatării prezintă avantajul de a fi influențat de amortismente și provizioane, devenind un rezultat net al exploatării.

Tabelul 8. Evoluția marjei nete de exploatare

Rata marjei nete are o evoluție ascendentă de la 5,45 în 2007 la 8,24 în 2008, însă este sub valoarea anului 2006.

Cifra de afaceri a crescut cu 19,28 în timp ce rezultatul exploatării a crescut cu 80,36. Ritmul superior de creștere a rezultatului față de perioada anterioară, este un semnal bun, dar prin comparație cu anul de bază situația este nefavorabilă:

Cauza principală o constituie creșterea nesemnificativă a cheltuielilor de exploatare. La aceasta se adaugă și creșterea amortizării anuale ca urmare a noilor investiții.

Fig. 7. Evoluția ratei nete de exploatare

e) Rata marjei brute de autofinanțare măsoară surplusul de resurse de care dispune întreprinderea pentru a-și asigura dezvoltarea și/sau remunerarea acționarilor săi.

Rata marjei brute de autofinanțare =

Tabelul 9. Evoluția autofinanțării

Fig. 8. Evoluția ratei marjei brute de autofinanțare

Această rată reprezintă o tendință în scădere atât față de anul precedent, cât și față de anul de bază (2006).

f) Rata marjei asupra valorii adăugate măsoară rezultatul brut de care dispune întreprinderea după deducerea cheltuielilor de exploatare (consumuri și cheltuieli de personal) pentru 100 lei bogăție creată (dacă se exprimă procentual).

Rata marjei asupra valorii adăugate

Tabelul 10. Evoluția valorii adăugate

Fig. 9. Evoluția ratei asupra valorii adăugate

Valoarea marjei asupra valorii adăugate a avut o evoluție crescătoare în 2008 față de 2007, dar sub nivelul anului 2006. Acest lucru indică o creștere a consumurilor interioare care pot avea atât cauze interne cât și externe, cum ar fi majorarea prețurilor la utilități.

Rata rentabilității economice

Rentabilitatea economică este o problemă fundamentală, măsurând eficiența activului economic, și apare ca o rentabilitate intrinsecă care nu ține seama de modalitatea de procurare a capitalurilor, fiind independentă de politica de finanțare promovată de întreprindere și de sistemul fiscal.

Rentabilitatea economică brută este adesea folosită în analize externe, deoarece nu este perturbată de deciziile de amortizare, permițând să se compare eficiența mai multor întreprinderi din același sector de activitate sau din sectoare diferite indiferent de mărimea lor sau forma de proprietate.

Vom adopta, ca model de calcul a ratei rentabilității economice numită și rata rentabilității de exploatare, următoarele relații:

unde:

Deoarece, rezultatul exploatării este reflectat distinct în „Contul de profit și pierdere” iar activul total în „bilanțul contabil”, vom proceda la calculul excedentului brut al exploatării, indicator considerat sold intermediar de gestiune.

Rentabilitatea economică trebuie să depășească în mod necesar rata inflației pentru ca societatea să-și poată recupera integral eforturile depuse pentru desfășurarea activității menținându-și astfel activul său economic.

În studii de specialitate, rata rentabilității economice este definită prin trei rate diferite:

a) rata rentabilității economice a activului total

b) rata rentabilității economice a exploatării (a resurselor ocupate)

c) rata rentabilității economice a activității curente (exploatare și financiare)

Vom analiza rata rentabilității activului total pe baza rezultatelor din tabelul de mai jos:

Tabelul 11 . Evoluția ratei rentabilității activului total

Din punct de vedere al rentabilității economice, în anul 2008, acesta se situează sub nivelul de confort oferit de pragul de 10%. Cauzele care au dus la reducerea rentabilității economice pot fi: modificarea marjei asupra valorii adăugate, modificarea productivității exprimată prin valoarea adăugată la 1 leu active imobilizate, modificării gradului de imobilizare a activelor, modificării marjei nete, modificarea vitezei de rotație a activelor, modificarea volumului activelor etc., fapt care impune o analiză detaliată în vederea depistării și corectării cauzelor care au dus la scăderea rentabilității economice.

Fig. 10. Evoluția ratei rentabilității economice

Rata rentabilității financiare

Rentabilitatea financiară exprimă scopul final al acționarilor de a fi remunerați cu o parte cât mai substanțială din profit. Totodată, această rată măsoară randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor proprii. Rentabilitatea financiară remunerează proprietarii întreprinderii prin acordarea de dividende către aceștia, și prin creșterea rezervelor, care de fapt, reprezintă o creștere a averii acestora.

Cu toate că această rată este foarte utilizată, ca instrument de analiză financiară, trebuie să se țină cont de inconvenientele metodologice ale determinării profitului net, regimul de calcul al amortizării și provizioanelor, cel al cheltuielilor deductibile din materia impozabilă etc.

Rentabilitatea financiară este influențată de modalitatea de procurare a capitalurilor și, de aceea, este sensibilă la structura financiară, respectiv la situația îndatorării întreprinderii.

Rata rentabilității financiare este dependentă de structura capitalurilor, adică de proporția care există între capitalul împrumutat și capitalul propriu. Acest raport se numește „pârghie financiară” și influențează rata rentabilității financiare.

Tabelul 12. Rentabilitatea financiară

Fig. 11. Evoluția ratei rentabilității financiare

Această rată exprimă capacitatea capitalului propriu de a produce profit. Sub aspect evolutiv, această capacitate s-a diminuat foarte mult de la 14,32% la 3,63%. Acest lucru denotă o slabă eficiență în utilizarea capitalului care, deși a crescut, nu a putut asigura un profit net mai mare.

Capitolul 3. Descrierea elementelor managementului logisticii la SC Coral SA

3.1. Cadrul de desfășurare a activității logistice la SC Coral SA

Organizarea și desfășurarea activităților în departamentul de aprovizionare-desfacere-facturare este sintetizată astfel:

1. Merceologie – activitatea este desfășurată de trei merceologi care răspund de următoarele activități :

întocmirea planului de aprovizionare în funcție de necesarul comandat de compartimentele firmei;

asigurarea evidenței clienților pe tipuri de mărfuri și lărgirea continuă a numărului de potențiali furnizori;

asigurarea derulării contractelor conform termenelor;

achiziționarea mărfurilor și participarea la recepția acestora;

coordonarea gestiunilor din subordine și punerea în valoare a stocurilor fără mișcare sau cu mișcare lentă;

urmărirea decontării finale a recepțiilor, asigurând evidența facturilor;

manipularea mărfurilor la recepție și livrare ( împreună cu angajați calificați din cadrul frigoriferului).

2. Gestiunea magaziei de produse administrativ-gospodărești, piese de schimb, combustibili – activitatea este desfășurată de un gestionar care asigură următoarele activități :

face recepția produselor intrate în gestiune, întocmește notele de intrare-recepție (NIR) și le înaintează departamentelor responsabile;

livrează materialele pe parcursul lunii în baza documentelor legale;

aprovizionează gestiunea și răspunde de integritatea ei : fișe de magazie, etichete de raft.

3. Gestiunea magaziei de ambalaje (pungi polietilenă, saci, Euro paleți, alte ambalaje) – activitate desfășurată de doi gestionari care au ca atribuții :

efectuarea recepției ambalajelor noi conform facturii fiscale sau avizului de însoțire a mărfii;

recepția și colectarea Euro paleților de la centrele unde s-a livrat marfa (activitate ce se realizează lunar);

centralizarea rulajelor pe fiecare distribuitor în parte;

întocmirea documentației gestiunii : fișe de magazie, note de recepție, centralizatoare, raport de gestiune.

Operațiunile legate de întocmirea contractelor cu marile magazine, centralizarea comenzilor, întocmirea traseelor de distribuție, întocmirea facturilor, urmărirea scadențelor și a încasării plăților se realizează în cadrul societății.

4. Coordonarea expediției-desfacerii- activitate asigurată de un coordonator care are ca principale atribuții :

centralizează comenzile primite;

programează zilnic necesarul de mijloace de transport în funcție de mărimea comenzilor;

urmărește și îndrumă modul de livrare a mărfurilor și a documentelor aferente;

urmărește și răspunde de eventualele retururi de marfă;

verifică modul de decontare a curselor de către transportatori;

întocmește contracte de livrare cu clienții și asigură derularea lor;

asigură și semnează facturarea mărfurilor vândute;

urmărește încasarea plăților;

controlează și îndrumă gestiunile din subordine.

5. Operatorii – activitate asigurată de doi operatori calculator care asigură :

facturarea pe fiecare client în parte a mărfurilor livrate zilnic sau periodic;

centralizarea retururilor;

întocmirea situațiilor lunare și anuale;

întocmirea situațiilor pe produse, evidența stocurilor;

întocmirea listelor zilnice de încasări;

întocmirea notelor vamale și a ordinelor de plată către vamă.

3.2. Canalele de distribuție practicate de SC Coral SA

Una dintre cele mai complexe și dificile decizii legate de distribuție, în cadrul unei firme, este legată de sistemele de distribuție (canale și circuite de distribuție) pe care le va practica firma, sisteme care generează venituri și care necesită costuri diferite.

Rețeaua de magazine în care firma livrează este formată dintr-un număr de 35 unități prezentate anterior, prin care se desface un volum de aproximativ 65% din totalul livrărilor către beneficiarii din România.

Uitându-ne la dispersia centrelor în care firma livrează, putem observa că se acoperă o zonă destul de mare: traseul Brașov-Sibiu-Vâlcea-Pitești-București, dar și țări europene precum Italia, Franța, Germania, Olanda, Suedia, firma făcându-se cunoscută prin promptitudinea livrărilor indiferent de zona în care se află magazinul care a emis o comandă. Acest lucru poate fi realizat nu numai prin canale scurte – având în vedere faptul că avem de-a face cu o piață bine cunoscută, în care toate articolele aflate la vânzare sunt bine introduse într-un sistem de gestiune, dar și prin canale lungi – firma având colaborări și cu alte societăți din zone mai puțin accesibile situate în țări precum Germania, Italia, Franța, Olanda.

Situația transporturilor către magazine conform ultimei evidențe pe anul 2008 se împarte în 9 trasee principale și se face cu ajutorul fie al camioanelor de marfă din dotare, fie cu ajutorul camioanelor de marfă închiriate și se prezintă astfel:

Tabelul 13.Traseele de distribuție

Aceste trasee pot suferi mici modificări în funcție de tonajul aferent fiecărui centru, în funcție de retururile existente în centrele aprovizionate sau în funcție de alți beneficiari cu care firma derulează contracte, aflate adiacente traseelor practicate de transportatori.

Pentru a obține o imagine cât mai clară asupra distribuției produselor, vom reprezenta grafic cele trei tipuri de distribuție practicate de SC Coral SA:

Canalul direct

Canalul scurt

Canalul lung

Schema 2. Tipuri de distribuție

3.3. Sistemul logistic al produselor textile de casă în cadrul SC Coral SA

Este cunoscut faptul că realizarea eficientă a distribuției fizice are un puternic impact asupra satisfacției clientului cât și asupra costurilor înregistrate de firmă deoarece distribuția fizică deține cea mai mare pondere în costul total al distribuției și o pondere de aproximativ o treime din prețul de vânzare al produselor.

Sistemul logistic este compus dintr-o serie de activitați care contribuie la realizarea politicii de marketing a societății. Cele mai importante activități ale sistemului logistic din cadrul SC Coral SA, sunt :

transportul;

stocarea;

depozitarea;

manipularea;

ambalarea;

expedierea;

distribuția inversă.

Conform documentelor din anul 2008, principalele elemente ale costului total al distribuției fizice în cadrul SC Coral SA, sunt:

transportul, cu o pondere de 50% din totalul costului distribuției fizice;

depozitarea, cu o pondere de 10%;

stocarea, cu o pondere de 19%;

manipularea, cu o pondere de 9%;

distribuția inversă , cu o pondere de 6%;

ambalarea, cu o pondere de 4%;

expedierea produselor cu o pondere de 2%.

Fig. 12. Principalele elemente ale costului total al distribuției fizice

Lipsa compartimentului de marketing în cadrul SC Coral SA, desfășurarea și coordonarea activităților de distribuție fizică de către departamentul de aprovizionare-desfacere-facturare, nu permite o separare clară și precisă a compartimentelor implicate în soluționarea problemelor de distribuție, neputându-se realiza o identificare corectă a compartimentelor de vânzare și a compartimentelor logistice ale societații.

Imposibilitatea de a delimita compartimentele de vânzare și cele de logistică din cadrul SC Coral SA, nu permite realizarea acestor deziderate.

Transportul produselor

Cea mai importantă activitate logistică desfășurată în cadrul SC Coral SA și care deține ponderea cea mai mare din costul total al distribuției fizice, este transportul (50%).

Pentru expedierea produselor către clienți, societatea a optat pentru mijloace de transport auto de tip camion. Transportul produselor se face atât cu mijloace proprii cât și cu mașini închiriate.

Transportul produselor către centrele de desfacere, se efectuează în cadrul unor rute de transport care reprezintă canalele de distribuție. În funcție de lungimea canalului și mai ales de cantitățile ce trebuiesc livrate, au fost stabilite una sau două curse săptămânale în cadrul fiecărui traseu.

SC Coral SA dispune de patru camioane marca Man LE 180 C, cu o capacitate de 7 tone fiecare, o dubiță marca IVECO Turbo Daily, cu capacitate de 2.5 tone și de două dubițe marca DACIA 1304 cu o capacitate de 1 tonă fiecare. Aceste mijloace de transport sunt folosite preponderent pe traseele scurte ca distanță, cum ar fi cele din București și Mediaș.

Pentru traseele internaționale, firma neavând momentan posibilitatea achiziționării de mașini gen autotir de 20 tone, se închiriază mașini mari de 10 tone și/sau de 20 de tone, de la câteva firme de expediție cu care firma este într-o legătură foarte bună și care pot asigura un flux permanent stabil de mijloace de transport.

Din următoarea reprezentație grafică se poate remarca o evoluție oscilantă a cheltuielilor de transport în decursul unui an, cu creșteri semnificative în ultimele luni ale anului, motiv pentru care activitatea de transport trebuie optimizată astfel încât să se reducă nivelul oscilațiilor și al creșterilor spre sfârșitul anului.

Pentru a putea eficientiza cheltuielile de transport, trebuiesc cunoscute elementele de cheltuială și gradul în care societatea are posibilitatea de a interveni asupra lor.

Tabel 14. Evoluția cheltuielilor de transport în anul 2008(RON)

Sursa : SC Coral SA

Fig. 13. Evoluția cheltuielilor de transport în anul 2008 (MII RON)

Sursa : SC Coral SA

Din reprezentația grafică se poate remarca o evoluție oscilantă a cheltuielilor de transport în decursul unui an, cu creșteri semnificative în ultimele luni ale anului, motiv pentru care activitatea de transport trebuie optimizată astfel încât să se reducă nivelul oscilațiilor și al creșterilor spre sfârșitul anului.

Pentru a putea eficientiza cheltuielile de transport, trebuiesc cunoscute elementele de cheltuială și gradul în care societatea are posibilitatea de a interveni asupra lor.

Depozitarea, stocarea și ambalarea produselor

Depozitarea produselor este o activitate cu o pondere însemnată (21%) în cadrul distribuției fizice în cadul SC Coral SA, deși cea mai mare parte a produselor tranzitează depozitul societății. Sarcinile esențiale ale depozitului de distribuție sunt :

vămuirea produselor importate;

realizarea de produse finite;

recepția mărfurilor;

controlul și stocarea acestora;

pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor și livrarea acestora către beneficiari.

Importanța activități de depozitare a produselor este relevantă și de faptul că în timpul depozitării se realizează recepția finală și calitativă a produselor. Importanța acestei operațiuni (care se realizează înaintea livrării produselor) derivă din faptul că orice scăpare privind calitatea produselor va determina respingerea produselor de către clienți, imobilizări neraționale de mărfuri, cheltuieli suplimentare și neeconomice pentru depozitarea pe o perioadă mai îndelungată de timp a acestora, blocarea unor fonduri financiare și a spațiilor de depozitare.

Activitatea de stocare a produselor este o activitate importantă în cadrul distribuției fizice, ea deținând o pondere de 19 % din totalul costului de distribuție în anul 2008.

Principalele categorii de stocuri de produse constituite în societate sunt stocul curent și stocul de siguranță.

Manipularea și sortarea produselor este o altă activitate din cadrul distribuției fizice care deține o pondere de 9% din costul total.

Activitatea de ambalare deține o pondere de doar 4% din costul total al distribuiției fizice în cadrul societății, dar importanța sa este ridicată deoarece ambalajul este elementul material care asigură protecția produselor, permite stocarea și transportul acestora, facilitând vânzarea produselor.

Deși deține o pondere redusă în totalul cheltuielilor de distribuție, societatea ar trebui să acorde mai multă atenție acestei activități deoarece ambalarea produselor trebuie să raspundă unor cerințe imporatante cum sunt:

– produsul – ambalajul trebuie să corespundă caracteristicilor produsului, să asigure o descriere adecvată a acestuia;

– utilizarea produsului – ambalajul trebuie să permită o manipulare ușoară a produsului, sistemul de deschidere și închidere să fie adecvat, să asigure condițiile climatice și igienice de stocare;

– transportul – ambalajul trebuie să permită transportarea produselor cu mijloace de transport disponibile;

– rețeaua de ditribuție – ambalarea produselor trebuie corelată cu organizarea interioară a magazinelor de desfacere, trebuie să raspundă necesității de a marca produsul;

– reglementări juridice – ambalajul produselor trebuie să corespundă normelor, uzanțelor și standardelor în vigoare.

În cadrul societății procesul operativ de livrare-vânzare parcurge următoarele etape :

1. Transportul materiilor prime de la furnizori;

2. Primirea și recepționarea produselor în depozit;

3. Trecerea lor în evidențe și în gestiune;

4. Producerea confecțiilor de casă

5. Depozitarea, ambalarea și etichetarea produselor;

6. Formarea stocurilor de produse (scriptic și faptic);

7. Eliberarea dispozițiilor de livrare pe clienți;

8. Formarea loturilor de livrare;

9. Organizarea expediției produselor;

10. Expedierea la clienți cu întocmirea avizului de însoțire.

Derularea efectivă a comenzilor implică un flux de date aflate în relație directă cu obiectul de activitate al societății. Acest flux de informații poate fi reprezentat astfel:

Schema 3. Sursa : SC Coral SA

În cadrul societății, cunoașterea datelor comenzii se realizează în scris prin fax sau prin sistemele informatice (e-mail). Identificarea comenzii se referă la numărul comenzii, data de livrare a acesteia, adresa clientului, denumirea și codul articolului care face obiectul comenzii, cantitatea dorită de beneficiar și prețul produsului.

În urma identificării comenzilor are loc preluarea acestora, centralizarea lor, activitate care se desfășoară prin parcurgerea următoarelor etape :

– verificarea cantității, valabilității și posibilității de satisfacere a comenzii;

– elaborarea documentației de livrare;

– supravegherea stocului de mărfuri.

Activitatea de preluare a comenzilor este urmată de expedierea produselor către clienți, activitate care deține o pondere de 2% din totalul cheltuielilor de distribuție fizică din totalul cheltuielilor. Ultima activitate a distribuției fizice din cadrul societații este distribuția inversă, care deține o pondere de 6% din costul total al distribuției. Aceasta activitate are în vedere returnarea paleților din centrele unde au fost livrate produsele societății.

Pentru a reflecta principalele activitați ale distribuției fizice din cadrul societații și ponderilor pe care acestea le dețin în totalul costului distribuției vom reprezenta grafic situația existentă la sfârșitul anului 2008 în cadrul SC Coral SA.

Fig. 14: Principalele activitati logistice pe anul 2008

Tabelul 15.

Sursa : SC Coral SA*

Conform tabelului de mai sus, se poate vedea că totalul costului distribuției pe anul 2008, în cadrul SC Coral SA, a fost de 326.874,50 RON.

Informațiile furnizate de către vânzători consumatorilor variază considerabil atât în ceea ce privește cantitatea cât și calitatea. Informația cea mai utilă pe care o pot obține consumatorii este legată de posibilitatea de a examina mai multe produse concurente.

În ultima perioadă se manifestă tendința ca informația verbală oferită de vânzători, să fie privită de consumatori ca provenind dintr-o sursă cu credibilitate redusă, ei bazându-se foarte puțin pe acuratețea și obiectivitatea ei. Adoptarea acestei atitudini se datorează în principal statutului și salariului scăzut aferent în general vânzătorilor în țara noastră, ceea ce este puțin favorabil recrutării unui personal puternic motivat.

Capitolul 4. Propuneri de îmbunătățire a sistemului logistic existent

Pornind de la faptul că distribuția fizică deține cea mai mare pondere din costul total al distribuției și o pondere de aprximativ o treime din prețul de vânzare al produselor, societatea poate realiza o creștere a eficienței economice prin perfecționarea și eficientizarea activitaților logistice.

Găsirea unor modalități de diminuare a costurilor implicate de distribuția fizică, va permite societății să practice prețuri de vânzare mai mici sau sa obțină marje mai mari ale profiturilor.

Un pas important în perfecționarea și eficientizarea distribuției fizice îl reprezintă abordarea de către conducerea societații a distribuției fizice nu numai ca cost ci și ca instrument puternic al marketingului concurențial. Prin intermediul departamentului de marketing în care își desfășoară activitatea un personal calificat și specializat, acest prim pas poate fi făcut cu costuri reduse.

Este cunoscut faptul că orice sistem de distribuție fizică este caracterizat de un cost format din : – costul total al transportului;

– costul fix total cu depozitarea;

– costurile totale variabile cu depozitarea ( inclusiv cele cu stocarea);

– costul total al ambalării, etichetării și expedierii produselor.

Distribuția fizică începe cu primirea comenzilor de la clienți. Așadar, eficientizarea activității logistice trebuie să înceapă cu perfecționarea activiății de preluare a comenzilor.

Pentru aceasta propun introducerea unui sistem computerizat de preluare a comenzilor care presupune efectuarea unor investiții legate de achiziționarea și implementarea sa, dar efectele economice pe termen mediu și lung vor fi semnificative :

– reducerea fluxului de date necesar prelucrării comenzilor;

– actualizarea permanentă a datelor privitoare la stocuri;

– reducerea timpului necesar pentru onorarea comenzilor;

– economii însemnate cu forța de muncă;

– limitarea posibilităților de apariție a erorilor.

Depozitarea – este una din activitățile logistice cu o pondere însemnată (21%) din costul total al distribuției fizice în cadrul societății.

Pentru eficientizarea activității de depozitare propun în primul rând utilizarea optimă a suprafeței depozitului, având în vedere că circulația mărfurilor în depozit se realizează în linie dreaptă. Deasemenea, propun renunțarea la manipularea produselor în depozit prin muncă manuală și înlocuirea acesteia cu mijloace și utilaje moderne de manipulare, care prezintă următoarele avantaje :

– executarea mai rapidă a mișcării produselor în și din depozit;

– reducerea riscului apariției unor deteriorări a ambalajelor;

– reducerea accidentelor de muncă;

– realizarea unui control mai eficient al stocurilor.

Activitatea de stocare – este de asemenea o activitate importantă din cadrul distribuției fizice, ea deținând o pondere de 19% din totalul costului activităților logistice care poate contribui la creșterea eficienței economice a societății.

Principala problemă care trebuie rezolvată în legătură cu stocurile vizează faptul că până în prezent conducerea societății, din dorința de a menține costurile de stocare cât mai reduse, a preferat să constituie un nivel mai mic decât cel optim al stocurilor de produse. Din această cauză s-au înmulțit situațiile în care societatea nu a putut onora comenzile din punct de vedere al cantităților sau al sortimentelor solicitate.

Studiul efectuat asupra rețelelor în care firma livrează produsele a permis identificarea clară a acestei probleme. În 4% din magazine apar situații când comenzile nu sunt satisfăcute din punct de vedere al cantităților, iar în 21% din magazine comenzile nu sunt respectate din punct de vedere al sortimentelor comandate.

Cercetarea efectuată asupra rețelei de desfacere, a evidențiat faptul că în 30% din cazuri ruperile de stoc se datorează unei cereri mai mari, care nu a putut fi anticipată și satisfăcută de către societate, datorită existenței stocurilor subdimensionale.

Propun ca perfecționarea și eficientizarea activității de stocare să pornească cu eliminarea stocurilor subdimensionale și creearea unui sistem de stocare care să permită atingerea unui nivel optim al stocurilor și deci onorarea în bune condiții a comenzilor.

Eficientizarea activității de stocare prezintă numeroase avantaje :

– economii importante de fonduri prin realizarea unei gestiuni eficiente;

– îmbunătățirea activităților logistice;

– asigurarea unui control eficient al stocurilor;

– economii de forță de muncă.

Transportul produselor reprezintă cea mai importantă activitate logistică din cadrul SC Coral SA și care deține cea mai mare pondere în costul total al distribuției fizice (50%).

Societatea realizează transportul produselor cu ajutorul mijloacelor de transport auto proprii și închiriate. Principala caracteristică a parcului propriu de mașini, cu efecte negative majore, o reprezintă capacitatea scăzută de încărcare a mașinilor din dotare. Din acest motiv sunt afectate negativ cheltuielile de transport, firma fiind obligată să închirieze camioane de capacitate mare.

O primă propunere care trebuie avută în vedere pentru eficientizarea transportului este legată de mijloacele de transport. Alegerea mijloacelor de transport reprezintă o decizie cu implicații majore deoarece ea va influența direct stabilirea prețului produselor, promptitudinea livrării și starea în care se află produsele atunci când ajung la destinație.

Astfel, propun optarea pentru modernizarea și reutilarea parcului propriu de mașini, care prezintă următoarele avantaje și dezavantaje :

Tabelul 16. Avantajele și dezavantajele modernizării parcului propriu de mașini

Costurile privind modernizarea parcului propriu de mașini constă în achiziționarea a două camioane de capacitate mare, costuri ce se ridică la suma totală de 230.000 lei. Astfel rezultă creșterea prețurilor produselor cu 0,5% pe o perioadă de cel puțin un an. Cheltuielile privind achiționarea camioanelor vor putea fi efectuate cu ajutorul unui împrumut bancar, rambursabil pe o perioadă de minim trei ani. Avantajul din punct de vedere al costurilor privind achiziționarea camioanelor constă în faptul că după rambursarea creditului, aceste cheltuielile vor dispărea și vor fi chiar mai mici decât în cazul transportării mărfurilor cu mijloace închiriate.

De asemenea, propun ca alternativă și folosirea în exclusivitate a mijloacelor de transport închiriate, care reprezintă o serie de avantaje și dezavantaje, ca și în cazul de mai sus.

Tabelul 17 . Avantajele și dezavantajele folosirii mijloacelor de transport închiriate

Costurile folosirii mijloacelor închiriate sunt mai scăzute pe termen scurt decât cele ale achiziționării mijloacelor proprii de tranport, însă sunt mai mari pe termen lung și pot crește având în vedere posibilitatea firmei de transporturi de a crește prețurile.

Una din activitațile logistice cu un mare potențial de dezvoltare și eficientizare este ambalarea produselor. Această activitate devine cu atât mai importantă cu cât societatea importă confecții de casă, unele dintre ele cu grad ridicat de distrugere, produse pentru care ambalajul îndeplinește o serie de funcții importante :

ușurință în manipulare;

condiții igienice de păstrare și stocare;

ușurința în transport;

Lipsa ambalajului la astfel de produse prezintă numeroase dezavantaje :

condiții improprii din punct de vedere igienic, de transport, păstrare și în special de vânzare(produsele se prăfuiesc, se murdăresc);

posibilități destul de limitate de prezentare în interiorul magazinelor;

creșterea posibilităților de distrugere(prin rupere, sfâșiere, agățare).

Utilizarea ambalării ca instrument de marketing prezintă multiple avantaje, care contribuie la creșterea eficienței economice a acestei activități :

permite comercializarea produselor prin sistemul de autoservire în supermarketuri;

ambalajele bine proiectate au o contribuție ridicată la îmbunătățirea imaginii firmei pe piață;

folosirea unor tehnici de ambalaje noi, moderne, aduce avantaje importante consumatorilor și mari profituri producătorilor, creând posibilități de înnoire(seturile de pilote și perne au un ambalaj special de plastic ce imită o geantă, ceea ce facilitează transportul de la magazin acasă).

În vederea creării unui ambalaj eficient pentru produsele confecționate, propun ca societatea să ia mai multe decizii. O primă decizie ar trebui să vizeze conceptul de ambalare și anume ce ar trebui să fie sau să facă ambalajul respectiv? Având în vedere că produsele sunt produse textile de folosință medie, ambalajul lor trebuie să răspundă următoarelor condiții :

să asigure condiții optime de transport, stocare și vânzare;

să asigure ușurință în manipulare;

să asigure condiții igienice la standarde europene;

să fie atractive;

să asigure o protecție superioară produselor.

De asemenea, propun armonizarea diferitele elemente ale ambalajului, cu celelalte componente de marketing : prețul, promovarea și distribuția produselor.

Deși pe termen scurt dezvoltarea și eficientizarea activității de ambalare va implica efectuarea unor investiții, care vor reduce profitul , pe termen mediu și lung perfecționarea acestei activități va genera numeroase efecte pozitive :

atragerea unui număr tot mai mare de clienți;

respectarea standardelor de calitate;

crearea unor posibilități de distribuție a produselor;

creșterea vânzărilor;

creșterea profitului;

creșterea eficienței economice

Toate aceste propuneri vizează îmbunătățirea activității logistice la SC Coral SA, prin eficientizarea acitivtăților de preluare a comezilor, depozitarea, stocarea, transportul acestora și ambalarea. Astfel, prin eficietizarea acestor activități firma va obține profit mai mare, ceea ce reprezintă ținta oricărei societăți comerciale.

Capitolul 5. Concluzii

Lucrarea de față și-a propus să analizeze situația actuală a managementului logistic al societății comerciale SC Coral SA și să contribuie la perfecționarea activității acesteia prin oferirea unor propuneri privind îmbunătățirea sistemului logistic al societății.

Structura lucrării este una simplă, am căutat urmărirea unui fir logic, tratând întâi considerentele de natură teoretică a subiectului abordat, urmate fiind de o prezentare generală a întreprinderii SC Coral SA.

În continuare a fost abordată o analiză de tip diagnostic, analiză ce reprezintă fundamentul măsurilor care vor avea în vedere în cadrul societății comerciale.

În ceea ce privește rezultatele economico-financiare ale societății, aceasta a înregistrat creșteri succesive de la înființare, dezvoltându-se treptat prin atragerea de noi clienți, atât din țară cât și din străinătate.

În următorul capitol sunt prezentate elementele managementului logistic la SC Coral SA. Este prezentată politica de distribuție din cadrul societății și anume : cadrul de desfășurare a activității de distribuție, canalele de distribuție practicate, distribuția fizică și logistică– perfecționarea și eficientizarea acesteia.

Pornind de la faptul că distribuția fizică deține cea mai mare pondere din costul total al distribuției și o pondere de aproximativ o treime din prețul de vânzare al produselor, societatea poate realiza o creștere a eficienței economice prin perfecționarea și eficientizarea activităților logistice, găsirea unor modalități de diminuare a costurilor implicate de distribuția fizică, va permite societății să practice prețuri de vânzare mai mici sau să obțină marje mai mari ale profiturilor.

Un pas important în perfecționarea și eficientizarea distribuției fizice îl reprezintă abordarea de către conducerea societății a distribuției fizice nu numai ca cost ci și ca instrument puternic al marketingului concurențial, prin constituirea unui departament distinct de marketing logistic în care să-și desfășoare activitatea un personal calificat și specializat, acest prim pas putând fi făcut cu costuri reduse.

Odată cu înființarea acestui departament, societatea va putea realiza o mai bună cunoaștere a necesităților de consum, a piețelor prezentate și potențiale, a ansamblului de nevoi ale consumatorului, a motivației acestor nevoi precum și a comportamentului consumatorilor.

Găsirea unor modalități de diminuare a costurilor implicate în distribuția fizică , va permite societății să practice prețuri mai mici sau să obțină marje mai mari ale profiturilor.

De asemenea, creșterea eficienței economice presupune și eficientizarea activității de stocare și de depozitare a mărfurilor, activități care dețin ponderi importante în totalul costului distribuției fizice.

Ținând cont de faptul că societatea își desfășoară activitatea în mediul concurențial al economiei de piață, perfecționarea operațiunilor logistice reprezintă o cale de creștere a eficienței economice , care alături de celelalte componente ale mixului de marketing, contribuie la orientarea activității societății pe principiile marketingului, specifice unei economii durabile și eficiente.

Bibliografie

Arter, D. R.; Russell, J. P., ISO Lesson Guide: Pocket Guide to Q9001:2000, Second Edition, ISBN 0-87389-506-1, 65 pag., 2001

Aspinwall Leo V., The Parallel Systems Theory, în W. Lazer, E. Kelley (eds.), "Managerial Marketing Perspectives and Viewpoints", Richard D. Irwin Inc., Homewood. Ill., 1962

Balaure, Virgil (coord.) – Marketing, Editura Uranus, București, 2000

Ballou, R. H., Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

Basanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2004 

Basanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionarii și desfacerii : aplicatii practice, studii de caz teste grila pentru examenul de licenta, Editura Economică, București, 1999  

Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, București, 2001

Bășanu, Gh.; Pricop, M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 1996

Bowersox, D. J., Logistical Management, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978

Bowersox, D. J.; Closs, D. J., Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 624

Bucklin Louis P., Marketing Channels and Structures, în Boris W. Becker, Helmut Becker (eds.), "AMA Combined Conference Proceedings", American Marketing Association, Chicago, 1973

Button, K. J., Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, Hants, England, 1993

Butnaru Ana, Transporturi și asigurări internaționale de mărfuri, Editura Fundația România de Mâine, București, 2004

Chow, G.; Poist, R. F., The Measurement of Quality of Service and the Transportation Purchase Decision, în "Logistics and Transportation Review", Vol. 20, No. 1, 1984

Daft Richard L., Management, 5th edition, The Dryden Press, A Division of Harcourt College Publishers, Orlando, FL, 2000

Dima, I. C., Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnică, București, 1997

Fundatură Dumitru, Basanu Gheorghe, Management – marketing : activitatea comerciala a agentilor economici, Editura Diacon Coresi, 1993 

Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, București, 1999 

Gattorna John L.(coord) , Managementul logisticii și distribuției, Editura Teora, București 2001

Heskett, J. L., Logistics: Essential to Strategy, în "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-December, 1977

Horsley, R. C., Integrated Transport, în "Logistics Information Management", Vol. 6, No. 1, 1993

Hutchinson William M., John F. Stolle, How to Manage Customer Service, în "Harvard Business Review", Vol. 46. No. 6, November-December 1968

Kotler P., Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2005

Kotler și Armstrong , Principiile Marketingului, Editura Teora , București, 2004

Langley, J. C. J., The Evolution of the Logistics Concept, în "Journal of Business Logistics", September, 1986

Martin Cristopher, Why It Pays to Think "Logistics", în James Cooper (ed.), "Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management", revised edition, Kogan Page Ltd., London, 1990

Mathe, H.; Tixier, D., La Logistique, Presses Universitaires de France, Paris, 1987

Materiale interne SC Coral SA.

Patriche D. ( coordonator ), Bazele Comerțului, Editura Economica, București, 1999

Pistol Gh.M., Bazele Comerțului, Editura Fundația România de Mâine, București, 2004

Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundația România de Mâine, București, 2004

Petrescu, V., Pâslaru, C., Sârbu, R., Expertiză merceologică, ediție revăzută și adăugită, Editura ASE, București, 2002

Rushton, A.; Oxley, J. , Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page, London, 1995

Ristea A.L., Purcarea Th.,Tudose C.,Distribuția Mărfurilor, Editura Didactică și Pedagogică București, 1996

Rosenbloom Bert, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago, 1991

Shapiro Benson P., Getting Things Done. Rejuvenating the Marketing Mix, în "Harvard Business Review", Vol. 63, No. 5, September-October 1985

Sharman Graham, The Rediscovery of Logistics, în "Harvard Business Review", Vol. 62, No. 5, September-October 1984

Slater, A., Choise of the Transport Mode, în John Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990

Staley John R., Nineteen Ways to Save Time and Money în Distribution, în "Business Management", Vol. 26, September 1964

Stenger, A. J., Information Systems în Logistics Management: Past, Present and Future, în: "Transportation Journal", 26:1, 1986

Swenson Michael J., Marjorie F. Utsey, Patricia F. Kennedy, Interactive Effects of Marketing Mix Variables, în Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of Marketing". Vol. 4, American Marketing Association, Chicago, 1990

Thompson James D., Organizations în Action, McGraw-Hill, New York, 1967

Anexe

Bibliografie

Arter, D. R.; Russell, J. P., ISO Lesson Guide: Pocket Guide to Q9001:2000, Second Edition, ISBN 0-87389-506-1, 65 pag., 2001

Aspinwall Leo V., The Parallel Systems Theory, în W. Lazer, E. Kelley (eds.), "Managerial Marketing Perspectives and Viewpoints", Richard D. Irwin Inc., Homewood. Ill., 1962

Balaure, Virgil (coord.) – Marketing, Editura Uranus, București, 2000

Ballou, R. H., Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

Basanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2004 

Basanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionarii și desfacerii : aplicatii practice, studii de caz teste grila pentru examenul de licenta, Editura Economică, București, 1999  

Bălan, C., Logistica, Editura Uranus, București, 2001

Bășanu, Gh.; Pricop, M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 1996

Bowersox, D. J., Logistical Management, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978

Bowersox, D. J.; Closs, D. J., Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 624

Bucklin Louis P., Marketing Channels and Structures, în Boris W. Becker, Helmut Becker (eds.), "AMA Combined Conference Proceedings", American Marketing Association, Chicago, 1973

Button, K. J., Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, Hants, England, 1993

Butnaru Ana, Transporturi și asigurări internaționale de mărfuri, Editura Fundația România de Mâine, București, 2004

Chow, G.; Poist, R. F., The Measurement of Quality of Service and the Transportation Purchase Decision, în "Logistics and Transportation Review", Vol. 20, No. 1, 1984

Daft Richard L., Management, 5th edition, The Dryden Press, A Division of Harcourt College Publishers, Orlando, FL, 2000

Dima, I. C., Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnică, București, 1997

Fundatură Dumitru, Basanu Gheorghe, Management – marketing : activitatea comerciala a agentilor economici, Editura Diacon Coresi, 1993 

Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, București, 1999 

Gattorna John L.(coord) , Managementul logisticii și distribuției, Editura Teora, București 2001

Heskett, J. L., Logistics: Essential to Strategy, în "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-December, 1977

Horsley, R. C., Integrated Transport, în "Logistics Information Management", Vol. 6, No. 1, 1993

Hutchinson William M., John F. Stolle, How to Manage Customer Service, în "Harvard Business Review", Vol. 46. No. 6, November-December 1968

Kotler P., Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2005

Kotler și Armstrong , Principiile Marketingului, Editura Teora , București, 2004

Langley, J. C. J., The Evolution of the Logistics Concept, în "Journal of Business Logistics", September, 1986

Martin Cristopher, Why It Pays to Think "Logistics", în James Cooper (ed.), "Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management", revised edition, Kogan Page Ltd., London, 1990

Mathe, H.; Tixier, D., La Logistique, Presses Universitaires de France, Paris, 1987

Materiale interne SC Coral SA.

Patriche D. ( coordonator ), Bazele Comerțului, Editura Economica, București, 1999

Pistol Gh.M., Bazele Comerțului, Editura Fundația România de Mâine, București, 2004

Pistol Gh. M., Marketing, Editura Fundația România de Mâine, București, 2004

Petrescu, V., Pâslaru, C., Sârbu, R., Expertiză merceologică, ediție revăzută și adăugită, Editura ASE, București, 2002

Rushton, A.; Oxley, J. , Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page, London, 1995

Ristea A.L., Purcarea Th.,Tudose C.,Distribuția Mărfurilor, Editura Didactică și Pedagogică București, 1996

Rosenbloom Bert, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago, 1991

Shapiro Benson P., Getting Things Done. Rejuvenating the Marketing Mix, în "Harvard Business Review", Vol. 63, No. 5, September-October 1985

Sharman Graham, The Rediscovery of Logistics, în "Harvard Business Review", Vol. 62, No. 5, September-October 1984

Slater, A., Choise of the Transport Mode, în John Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990

Staley John R., Nineteen Ways to Save Time and Money în Distribution, în "Business Management", Vol. 26, September 1964

Stenger, A. J., Information Systems în Logistics Management: Past, Present and Future, în: "Transportation Journal", 26:1, 1986

Swenson Michael J., Marjorie F. Utsey, Patricia F. Kennedy, Interactive Effects of Marketing Mix Variables, în Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of Marketing". Vol. 4, American Marketing Association, Chicago, 1990

Thompson James D., Organizations în Action, McGraw-Hill, New York, 1967