Managementul International al Resurselor Umane

CUPRINS

Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane în cadrul companiilor multinaționale.

Rolul evaluării managementului resurselor umane în creșterea eficienței activității companiilor multinaționale

Evoluția și importanța managementului resurselor umane

Abordări ale managementului internațional al resurselor umane

Adaptarea internațională și șocul cultural

Recrutarea și selecția resurselor umane la nivel internațional

Obiectivele managementului resurselor umane

Evaluarea performanțelor în cadrul multinaționalelor

Managementul recompenselor, componentă de bază a activității de management a resurselor umane în cadrul companiilor multinaționale

Repatrierea

Studiu de caz – analiză comparativă a managementului resurselor umane în cadrul companiilor Alpha Bank și Mc Donald’s România

Recrutarea, selecția și angajarea la Alpha Bank

Prezentarea sistemului de management și recrutarea resurselor umane în cadrul Mc Donald’s România

Concluzii

Bibliografie

Capitolul I. Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane în cadrul companiilor multinaționale.

Rolul evaluării managementului resurselor umane în creșterea eficienței activității companiilor multinaționale

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.

Modul în care se realizează evaluarea și feedback-ul furnizat de aceasta își pun amprenta puternic asupra climatului și culturii organizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigură nu numai feedback membrilor individuali, dar și informații privind modul în care progresează lucrurile în organizație. Fără aceste informații, managerii nu vor ști dacă angajații se îndreaptă în direcție corectă sau greșită și în ce măsură ating standardele dorite.

Un alt rol important al evaluării performanțelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizațională. Dacă accentul cade pe recompensa productivității, angajații se vor strădui pentru productivitate înaltă.

Evaluarea performanțelor devine un mijloc de cunoaștere a măsurii în care comportamentul angajaților este consecvent cu direcția strategică generală și a prevenirii oricăror consecințe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate implica unele consecințe negative, cum ar fi neglijarea calității și lipsa cooperării.

Evaluarea performanțelor este, de asemenea, un mecanism de consolidare a valorilor și culturii organizaționale. Organizațiile care se pronunță pentru valoarea propriilor angajați au nevoie să știe în ce măsura împărtășesc managerii de la toate nivelurile această valoare. Dacă managerii se fac responsabili de dezvoltarea subordonaților și evaluarea lor se face în funcție de acest criteriu, este mult mai probabil ca problema dezvoltării să devină valoroasă în percepția lor.

Un alt element al importanței strategice a evaluării performanțelor este alinierea b#%l!^+a?acesteia la cultura organizațională. În organizațiile unde orientarea spre echipă este un element al culturii organizaționale, accentul va cădea pe munca în echipă, managementul echipelor și cultivarea relațiilor de încredere printre membrii.

Un astfel de sistem va încuraja mai degrabă competiția decât munca în echipă. Un sistem de evaluare cu accent pe antrenare și dezvoltare, ce implică feedback de la colegii de muncă poate fi mult mai potrivit decât o gradare tradițională, făcută de supervizor.

Procesul de evaluare a performanțelor în viziunea lui Robert Bosquet este definit ca ansamblul de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Scopul general al managementului performanței este să întemeieze o cultură a performanței, în care indivizii și grupurile să-și asume responsabilități pentru îmbunătățirea continuă atât a afacerilor, cât și a propriilor abilități și contribuții.

Caracteristicile ce reies astfel din definirea evaluării performanței sunt: stabilește procedurile de evaluare folosite privind modul în care instituția își concepe ce are de realizat, gradul în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile, evitându-se pe cât posibil efectele nefavorabile cauzate de cei care evaluează, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat pentru ca aprecierile să fie corecte furnizând informații fiabile, dar și modificarea stării de spirit, necesitând astfel o schimbare radicală a culturii manageriale, în acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți.

În viziunea lui P. Lamaître evaluarea este operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare in viitor.

Completează conceptul de evaluare cu elemente suplimentare: este o operațiune periodica scrisă și se repetă la intervale de timp; fiind sub formă scrisă ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru evaluat, permite o evaluare a șanselor de evoluții viitoare, presupune discuție cu personalul și oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul), fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată), echivalența rezultatelor (evaluatorii independenți ajung la același rezultat), omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat), sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți ).

Evaluarea poate fi și o sursă de nemulțumiri. Atunci când într-o instituție sindicatul este puternic, evaluarea performanțelor se efectuează în condiții mai dificile întrucât sindicatele doresc să pună accentul principal pe vechime și nu pe performanță.

Succesul organizației se definește cu ajutorul mai multor criterii. O cercetare întreprinsă cu scopul investigării criteriilor de succes organizațional a evidențiat 16 astfel de indicatori:

1. Productivitate: → calitatea produselor/serviciilor realizate;

2. Rentabilitate : → raportul procentual între profit și costul producției;

3. Calitate: → calitatea produselor și serviciilor firmei;

4.Creșterea sau dezvoltarea: → ritmul de creștere privind numărul personalului, capacitatea de producție, cota de piață, profit, numărul inovărilor;

5.Moralul personalului: → caracteristica de grup ce include disponibilitate pentru creșterea efortului, împărtășirea scopurilor comune, apartenență și loialitate;

6.Coeziune: → gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi; situație în care comunică deschis între ei, se coordonează singuri;

7.Adaptabilitate/flexibilitate: → capacitatea organizației de a-și modifica procesele în funcție de schimbările de mediu;

8.Planificare și stabilire de obiective: →capacitatea organizației de a-și planifica sistematic acțiunile viitoare și de stabilire a obiectivelor la nivel individual;

9.Comunicare și managementul informației: → eficiența/competitivitatea și precizia distribuirii informațiilor necesare eficace a organizației;

10.Pregătirea pentru acțiune: → apreciere generală privind posibilitățile de acțiune ale organizației în cazul apariției neașteptate a unor oportunități;

11.Accesul la resurse: → măsura reușitei cu care organizația ține legătura cu mediul sau pentru a avea acces la resurse rare si prețioase; b#%l!^+a?

12.Sprijin din exterior: → loialitate, încredere și sprijin manifestat pentru organizație de către consumatori, furnizori, proprietari, diferite organizații;

13.Stabilitate: → capacitate de menținere a structurilor, funcțiilor și resurselor mai ales în perioade turbulente;

14.Valoarea resurselor umane: → valoarea abilităților și cunoștințelor angajaților pentru organizație;

15.Accent pe formare si dezvoltare: → gradul în care organizația consideră importantă și alocă resurse pentru dezvoltarea angajaților;

16.Control: → măsura controlului managerial, ce influențează comportamentul viitor al organizației și diviziunea acestui control;

Dată fiind varietatea standardelor de performanță organizațională, contribuțiile individuale și cele de grup vor avea diferite criterii de evaluare, în funcție de ce se consideră a fi performantă.

Evoluția și importanța managementului resurselor umane

Definit pe larg, managementul internațional al resurselor umane reprezintă procesul de procurare, alocare și utilizare eficientă a resurselor umane, în cadrul unei companii multinaționale.

Deși unii specialiști argumentează că managementul resurselor umane nu este foarte diferit în mediu internațional, există și opinii conform cărora diferențele sunt semnificative. Astfel, managementul internațional al resurselor umane reclamă o viziune mai largă și constituie subiectul unor riscuri mai mari decât în cazul managementului local al resurselor umane.De exemplu, managerul de resurse umane care lucrează la sediul central al unei companii multinaționale trebuie să coordoneze sisteme de plată în diferite țări, în diferite monede naționale, care își pot schimba valoarea în timp unele față de altele. Astfel un american care lucrează, de pildă, la Tokyo, pentru firma americană General Motors, și care primește un salariu anual de 150000 USD poate avea surpriza să constate că puterea de cumpărare a salariului său scade considerabil, dacă yenul își întărește valoarea în raport cu dolarul american.

În cazul beneficiilor acordate angajaților din țara gazdă, apar numeroase probleme deosebit de interesante. De exemplu, majoritatea firmelor americane acordă, în mod obișnuit, asigurări medicale pentru angajați și familiile acestora, înțelegând prin familie soțul/soția și copiii. În anumite țări, termenul de familie poate desemna un grup mult mai numeros de rude, cum ar fi mai multe soții, mătuși, unchi, nepoți.

Deși asemenea probleme sunt importante pentru managerul de resurse umane care își desfășoară activitatea la sediul central al companiei, ele sunt și mai importante pentru managerii de resurse umane de la nivelul local, al reprezentanțelor locale. Managerii de resurse umane de la sediul central trebuie să coordoneze recrutarea, distribuirea și utilizarea angajaților în mai multe țări. Managerii de resurse umane la nivelul sucursalelor trebuie, adeseori, să se ocupe de cazare, asigurări medicale, transport, instruire și activități de recreere, atât pentru personalul local, cât și pentru cel expatriat. Atât managerii de la sediul central, cât și cei de la sucursale trebuie să facă față problemelor legate de apartenența etnică diferită a membrilor personalului. Chiar și numai în cadrul unei singure sucursale, managementul de resurse umane ar putea să se ocupe de coordonarea unui amalgam de angajați: angajați din rândul populației locale, angajați din țara de origine a companiei, precum și angajați din alte țări.

Există, cu siguranță, anumite riscuri majore asociate managementului resurselor umane pe plan intern. Aceleași riscuri se întâlnesc și atunci când se operează pe plan internațional; însă în această ultimă situație apar unele riscuri suplimentare mult mai mari.

Dacă managerii de resurse umane de la sucursalele din străinătate nu obțin rezultate corespunzătoare și trebuie să fie rechemați în țara de origine, acest eșec aduce prejudicii foarte mari companiei.

Un ultim risc este reprezentat de exproprierea, saut pentru personalul local, cât și pentru cel expatriat. Atât managerii de la sediul central, cât și cei de la sucursale trebuie să facă față problemelor legate de apartenența etnică diferită a membrilor personalului. Chiar și numai în cadrul unei singure sucursale, managementul de resurse umane ar putea să se ocupe de coordonarea unui amalgam de angajați: angajați din rândul populației locale, angajați din țara de origine a companiei, precum și angajați din alte țări.

Există, cu siguranță, anumite riscuri majore asociate managementului resurselor umane pe plan intern. Aceleași riscuri se întâlnesc și atunci când se operează pe plan internațional; însă în această ultimă situație apar unele riscuri suplimentare mult mai mari.

Dacă managerii de resurse umane de la sucursalele din străinătate nu obțin rezultate corespunzătoare și trebuie să fie rechemați în țara de origine, acest eșec aduce prejudicii foarte mari companiei.

Un ultim risc este reprezentat de exproprierea, sau denaționalizarea bunurilor unei companii într-o țară străină. Dacă politica companiei este antagonistă celei a sindicatelor din țara gazdă, sau atitudinilor unor impotante grupuri politice, compania poate fi forțată să părăsescă țara, iar bunurile și proprietățile pot fi confiscate sau trecute sub control guvernului local.

În cele ce urmează sunt prezentate patru dintre cele mai utilizate concepte referitoare la managementul resurselor umane în mediu internațional.

Orientarea etnocentrică presupune transferul practicilor și politicilor de resurse umane ale companiei către sucursalele sale din străinătate. Astfel, sucursalele sunt conduse de persoane din țara de origine a companiei, iar compania păstrează un control strâns asupra politicii sucursalelor.

Orientarea policentrică presupune faptul că sucursalele din străinătate sunt relativ independente de sediul central. Politicile de resurse umane sunt în așa fel dezvoltate încât să facă față condițiilor locale. Activitățile de resurse umane de la sucursale sunt conduse de manageri locali. b#%l!^+a?

Orientarea pe regiune este vizibilă în cazul grupărilor regionale de sucursale. Politicile de resurse umane sunt coordonate în cadrul regiunii respective. Sucursalele pot fi conduse de persoane din oricare din țările aparținând regiunii respective. Coordonarea și comunicarea în cadrul regiunii sunt foarte bune, dar sunt limitate între regiune și sediul central al companiei.

Orientarea geocentrică presupune adoptarea unor politici de resurse umane, care să urmărească obiectivele întregii rețele a companiei, atât în țara de origine, cât și la sucursalele din străinătate. Aceste obiective pot include politici care se pot aplica tuturor sucursalelor, sau politici adaptate nevoilor specifice ale anumitor sucursale, în funcție de ceea ce este mai bun pentru maximizarearea rezultatelor globale. Firma este percepută mai degrabă ca o entitate internațională unitară, decât ca o sumă de unități locale sau sucursale din străinătate.

Rolul principal în dezvoltarea economică a fiecărei țări revine resurselor umane disponibile, deoarece gradul de pregătire și de utilizare a acestor surse depinde nivelul economic al țării respective.

Se poate astfel afirma că toate procesele legate de procesul conducerii oricărei activitați de natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Fie că e vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție prezența omului se regăsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și interesele acestuia.

MRU constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a ’’capitalului uman’’ în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.

În același timp MRU reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă (P. Burloiu).

Această definiție corespunde sistemului "om – solicitări " în care factorul uman ocupă locul central fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

În conținutul MRU au fost introduse și alte domenii de activitate si anume:

– managementul strategic al resurselor umane;

– managementul resurselor umane internațional sau multinațional;

– planificarea carierei;

– comportamentul organizației;

– negocierile colective;

– evaluarea funcției de resurse umane.

Principiile esențiale ale MRU rezidă în aprecierea factorului uman ca o resursă vitală, contarea într-o manieră integrată a politicilor de personal și de firmă, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință de realizare eficientă a obiectivelor fixate.

Abordări ale managementului internațional al resurselor umane

Relația companie mamă – filială

Resursele umane angajate la nivel internațional sunt structurate pe două niveluri:

1. Nivelul filialei – personalul angajat conduce activitățile din țările în care activează

compania

2. Nivelul central sau regional – personalul care se ocupă cu coordonarea și controlul operațiunilor la nivel regional sau mondial.

Aceste două niveluri sunt strâns legate, având în vedere faptul că personalul de la sediile centale se ocupă cu recrutarea și evaluarea celor care conduc filialele. În același timp însă, atât personalul de la nivelul companiei mama, cât și din filiale trebuie să fie conștient de corelația dintre necesitățile mediului local și cerințele de eficiență la nivel global.

Raportul dintre aceste două tipuri de cerințe este complex și depinde de filosofia companiei și de cât de importantă este independența sau interdependența dintre filiale. Este mai puțin necesar să se impună practici standard privind resursele umane sau cultura companiei, atunci când compania are o strategie multinațional, iar operațiunile filialelor au un grad ridicat de independență, decât în situația în care strategia este globală sau transnațională iar operațiunile externe sunt interdependente la nivel internațional. Indiferent de poziția companiilor multinaționale față de cele două externe, acestea se pot confrunta cu o serie de dileme, datorită diferențelor de tehnologie și de stil managerial între țări.

Corelația dintre stilul de management și operațiunile derulate. În cazul în care este necesară integrarea în afara granițelor între compania mamă și filiale, sau doar între filiale, managerii “ sentimentali” sunt mai eficienți decât cei “ raționali”, deoarece integrarea presupune o colaborare foarte bună a părților implicate. b#%l!^+a?

În același timp, în cazul aplicării unei strategii multinaționale, nu se impune o necesitate sau posibilitate la fel de mare de a transfera sarcinile departamentelor de resurse umane între filiale. De exemplu, operațiunile derulate în Singapore presupun utilizarea unor practici specifice, deoarece forța de muncă este redusă, iar mobilitatea acesteia este foarte mare; cu toate acestea, celelalte filiale nu vor primi informații despre aceste practici. În cazul unei strategii globale însă, compania va încerca să aplice politicile sale de la nivelul sediului central către toate filialele sale externe, din dorința generalizare a acestora. Dacă se aplică o strategie transnațională, compania va transfera politicile sale între țările în care activează, în scopul îmbunătățirii performanțelor.

Un aspect foarte important al managementului resurselor umane este ca acesta să corespundă preferințelor angajaților, care pot fi mai înclinați către stilul managerial autoritar, sau către cel participativ, către individualism, sau de lucrul în echipă.

Fără a diminua importanța resurselor naturale, financiare și informaționale, resurselor umane li se recunoaște, în ultima perioada de catre toți specialiștii, rolul primordial în crearea valorilor societății umane, deopotrivă a celor materiale și a celor spirituale. În firmă , celula economică de bază a societății , oamenii creează produse și servicii. Ideile noi, concretizate în proiecte și tehnologii, în metode de conducere și soluții organizatorice sunt și ele rodul muncii omulu în exclusivitate. De capacitatea umană depind, de asemenea, eficacitatea și eficiența în utilizarea resurselor materiale și informaționale în cadrul organizației. Altfel spus, resursele umane sunt însăși organizația, ele fiind capabile în orice moment să creeze mereu alte organizații, să producă, să reproducă și să utilizeze toate celelalte resurse puse în slujba societății. Acesta este și motivul pentru care resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale organizației, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Trebuie menționat ca această concepție cu privire la importanța omului în cadrul organizatiei este o teorie relativ recenta ale carei baze au fost puse la inceputul anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de managementul resurselor umane.

De capacitatea și calitatea resurselor umane depind rezultatele organizației, succesul este asigurat de modul în care membrii acesteia pun în practică obiectivele ei. Managementul Resurselor Umane este denumirea activitații care se desfășoară în cadrul organizațiilor și are ca obiectiv utilizarea eficientă a resursei umane. El a apărut în anii 1970 și a fost definitiv acceptat în 1989 când Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (ASPA) a notat schimbarea denumirii în Societatea de Managementul Resurselor Umane (SHRM).

Dacă sunt recunoscute ca fiind cel mai prețios capital al organizației, resursele umane reprezintă totodată cel mai delicat compartiment al activității unui manager.

Activitățile managementului resurselor umane, deși în totalitate sunt unanim acceptate, sunt apreciate diferit, în ponderea lor de diferiți specialiști și de diferite țări. Sintetizând însă toate opiniile, activitățile cele mai importante ale managementului resurselor umane sunt:

– planificarea resurselor umane

– recrutarea și selectarea personalului

– proiectarea și analiza posturilor

– gestiunea carierelor

– aprecierea performanțelor si promovarea personalului

– Politica de salarizare si motivare

Desigur rolul de a stabili importanța activităților revine fiecărei organizații în funcție de obiectivele acesteia și variază de la țară la țară, de la o etapă de dezvoltare la alta.

Managementul performanței este un proces care se dezvoltă în mod specific pentru fiecare organizație în parte care dorește să-l introducă. Cu toate acestea, cunoașterea unui cadru conceptual general va fi utilă în luarea deciziilor de implementare a acestuia.

Un astfel de model va arăta managerilor, indivizilor și grupurilor ce activități vor trebui îndeplinite în cazul în care se dorește adoptarea managementului performanței.

Cadrul general al managementului performanței cuprinde următoarele activități:

Pregătirea și formularea misiunii și valorilor organizației strâns legate de strategia de afaceri;

Definirea obiectivelor organizaționale și a celor departamentale;

Stabilirea unui acord privind responsabilitățile, sarcinile, obiectivele, cunoștințele, b#%l!^+a?abilitățile și competențele necesare, precum și standardele de performanță;

Înțelegerea privind planurile de lucru și cele de dezvoltare personală, în vederea îmbunătățirii performanței;

Feedback sistematic;

Verificarea progreselor intermediare;

Pregătirea de către manager și subordonat a revizuirii formale;

Reevaluarea anuală a performanței, care va duce la înnoirea acordului privind performanța;

Programul de training și dezvoltare formală, sugerate de revizuirea performanței;

Va avea loc o perfecționare mai puțin formală în timpul anului sub forma antrenării, consilierii, a autodezvoltării și instruirii pe post;

Clasificarea sau gradarea performanței, deși uzuală, nu constituie o activitate inevitabilă a managementului performanței.

Adaptarea internațională și șocul cultural

Pentru a-și putea desfășura activitatea la nivel global, companiile au nevoie de personal cu o pregătire profesională deosebită, specializat în diverse domenii; de aceea, programele destinate recrutării managerilor trebuie să acopere o multitudine de situații.

Trebuie îndeplinite, în principal, două condiții:

1. Persoanele care vor face parte din conducerea de vârf trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra problemelor pe care le implică desfășurarea activității companiei multinaționale și să nu aibă tendințe naționaliste exagerate.

2. Personalul operațional, mai ales cel implicat direct în relațiile internaționale, trebuie să fie capabil să realizeze un echilibru între avantajele obținute de compania multinațională și cele obținute la nivel național.

Obiectivul procedurilor de selecție constă în identificarea acelor persoane care se pot adapta condițiilor unui post din străinătate și care pot face față responsabilităților care le revin.procesul de adaptare este influențat și de pregătirea oferită angajatului atât înainte de plecare, cât și după sosirea la post.

Eficiența trainingului. Multe companii își trimit angajații selectați la posturile din străinătate, fără ca aceștia să ia parte la vreun program pregătitor. Lipsa unui training adecvat înainte de preluarea postului constituie o eroare, deoarece s-a constatat că trainingul poate mări substanțial abilitatea personalului de a accepta cu ușurință diferențele culturale și de a-și spori capacitatea de adaptare și probabilitatea obținerii unor rezultate bune.

Tipuri de training. Trainingul personalului care va lucra în străinătate se poate clasifica în două mari categorii, în funcție de conținutul programelor de training, sau în funcție de tehnica de trainning folosită.

Astfel, în funcție de conținutul programelor, există training concentrat asupra specificului postului respectiv, sau asupra companiei ( training strategic ) și training concentrat asupra aspectelor culturale.

În primul caz, se pune accentul pe abilitățile operaționale și de supraveghere de care va avea nevoie persoana care va prelua postul.

Trainingul concentrat asupra aspectelor culturale oferă informații de bază despre geografia țării respective, costul vieții și obiceiurile locale. Alte forme de training cultural pot contribui la dezvoltarea abilităților de înțelegere și de percepție, astfel încât comportamentul persoanelor care aparțin unei culturi diferite să fie mai bine înțeles.

Programele de training pot fi diferențiate în funcție de durata și de complexitatea lor. Stewart Black, Hal Gregersen și Mark Mendenhall au identificat trei niveluri de complexitate, pe baza timpului necesar trainingului, precum și pe baza efortului și implicării mentale atât ale specialistului în training, cât și ale participantului la programe.

Un program de training cu nivel redus de compexitate are o durată medie de 20 până la 60 de ore și trebuie să includă studii de caz și exerciții de conversație uzuală în limba țării gazdă.

Programele de training complexe au o durată cuprinsă între 60 și 180 de ore și includ, în plus față de programele simple, centre de evaluare, simulări, excursii în țara respectivă și aprofundarea studiului limbii țării gazdă.

Integrarea Profesională

Aceasta reprezintă o fază ulterioară angajării și constă în integrarea intensă și activă într-un grup, în mentalitatea, activitățile specifice lucrative și aspirative ale acestuia. Integrarea într-un grup va avea forme, nuanțe, conformații și admisibilități ce se vor b#%l!^+a?exprima pe de o parte de către persoana în cauză, iar pe de altă parte de gradul de acceptare al grupului.

Există multe feluri de integrare și anume:

integrare în grupuri, integrare care este legată de solicitările și ofertele speciale ale societății (grupurile profesionale, școlare, familiare);

integrare opțională (politică);

integrarea după mărimea grupului la care se aderă.

Este vorba de grupuri mari (integrare ideologică, profesională, religioasă etc.), grupuri mijlocii (politice și profesionale) și în grupuri selective, mai mici, în care circulă o mai mare cantitate de coeziune aspirativă, afectivă sau de reguli.

În toate aceste cazuri integrarea este încărcată de forme de socializare și este de obicei dificilă, datorită multitudinii de motivații ce caracterizează membrii grupului sau recalcitranța lor.

Pentru o organizație, forma care interesează este integrarea profesională a angajaților, integrare care este influențată de mai mulți factori și anume:

– scopurile declarate sau nedeclarate ale unei organizații, scopuri la care angajatul trebuie să se supună, supunere care influențează comportamentul lui;

– coeziunea și carența grupului în care se desfășoară activitatea, coeziunea și carența care sunt precare și slabe deoarece sunt în mod constant amenințate de eroziune sau chiar implozii;

– contractul pe care angajații îl au cu organizația, contract care în mod implicit sau explicit influențează integrarea, deoarece el vine să stabilească un echilibru între contribuțiile și realizările cerute și recompensele financiare și nefinanciare ale organizației. Astfel fiecare nou angajat va încerca să obțină de la organizație o retribuție cel puțin egală cu contribuția pe care el apreciază că și-o aduce. Negocierea dintre angajat și organizație se va înscrie întotdeauna în această ecuație fundamentală. Noul angajat va încerca să-și stabilizeze comportamentul profesional și să facă ceea ce organizația cere și așteaptă de la el, atâta timp cât ea este solvabilă, adică în măsură să ofere retribuțiile cuvenite. Datorită acestei situații integrarea și comportamentul angajatului nu sunt reductibile la momentul angajării și care ulterior nu s-ar schimba, angajatul rămâne liber și inventiv, adică potențial imprevizibil, de-a lungul întregii desfășurări a activității în organizație;

– normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în organizație și care norme la rândul lor vor fi confirmate și consolidate sau infirmate de așteptările colegilor și sprijinite prin existența unor valori ;

– raporturile de putere și de dependență prin care angajatul își analizează schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-și duce la îndeplinire sarcinile, a-și apăra interesele.

Integrarea profesională vizează o serie de obiective și anume:

– familiarizarea cu noile condiții de muncă;

– facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă;

– crearea unei atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență.

Ritmul de integrare profesională a angajatului va depinde de tipul de personalitate și de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm nu este bine să fie forțat deoarece va duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situație este de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru aceștia timpul necesar pentru o mai bună cunoaștere, atât a funcției ocupate, cât și a organizației.

Adaptarea profesională.

Adaptarea factorului uman la profesiunea sa are loc pe o dublă cale:

– din exterior – prin managementul resurselor umane;

– din interior – prin adaptarea factorului muncă la cerințele și condițiile activității profesionale.

Adaptarea factorului uman la cerințele și condițiile profesionale se va face prin intermediul următoarelor subsisteme psihice:

subsistemul cognitiv;

subsistemul afectiv;

subsistemul motivațional; b#%l!^+a?

procese de adaptare.

Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relație bilaterală între subiect și obiect (individ- mediu), cu ajutorul proceselor psihice care-l compun, factorul uman va extrage și prelucra informații din lumea externă (mediul profesional) și despre propriul eu.

Din continuă relație "individ – mediu" rezultă numeroase modificări caracterizate într-o varietate de reacții, acțiuni și decizii.

Dacă subsistemul cognitiv asigură controlul și cunoașterea mediului extern și intern, subsistemul afectiv realizează trăirea atitudinală față de mediul reflectat (extern și intern).

Afectivitatea joacă un rol covârșitor în activitate, în sensul că emoțiile reprezintă nivelul cel mai ridicat al activității organismului. Ea este integrată în sistemul psihic și imprimă personalității o dimensiune constantă sub forma profilului și a echilibrului afectiv.

Perturbarea echilibrului afectiv, ca urmare a unor condiții stresante, tensionale duce la o dezechilibrare a subsistemului afectiv și instalarea unor stări patologice.

Subsistemul motivațional este acela care orientează conduita factorului uman într-o direcție sau alta.

Procesele de adaptare constau în:

– însușirea de cunoștințe și deprinderi pe care le reclamă procesul de muncă;

– integrarea în mediul de muncă sub toate aspectele sale, pornind de la mediul fizico-chimic și terminând cu mediul social.

Însușirea cunoștințelor și deprinderilor are ca scop înzestrarea factorului uman cu inventarul modelelor de răspuns pentru situația cu care se prevede cu certitudine sau se estimează că va fi confruntat în desfășurarea activității profesionale. Pregătirea se desfășoară la început într-un cadru instituționalizat, cu durată larg variabilă, depinzând de structura și complexitatea activității profesionale.

Această etapă continuă și pe parcursul exercitării profesiunii prin asimilarea de experiență.

Ca rezultat al acestui proces se obține competența pe care o reclamă procesul de muncă.

Integrarea în mediul de muncă prezintă două laturi:

– adaptarea la mediul fizico – chimic și la procesul de muncă propriu – zise;

– adaptarea la mediul social în care se desfășoară munca.

În primul caz este vorba despre antrenarea organismului astfel încât la variațiile ambianței fizico-chimice reacțiile fiziologice ale individului să nu depășească limitele normale.

În cazul adaptării la mediul social putem spune că aceasta rezidă în acceptarea normelor scrise sau nescrise care dirijează relațiile dintre indivizii care alcătuiesc mediul socio – profesional și participare la viața acesteia. În absența unei astfel de adaptări are de suferit atât individul, cât și eficiența muncii.

b#%l!^+a?

II. Recrutarea și selecția resurselor umane la nivel internațional

Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

1. Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

2. Obiective operaționale, de natura tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă;

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de raspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

– integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

– obținerea adeziunii întregului personal;

– acționarea la toate nivelurile;

– asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performanțe;

– stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătațire continuă a propriei activități;

– antrenarea în procesul deciziona1 a celor ce dovedesc competența profesională.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management al resurselor umane se stabilește de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus. Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:

– recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

– elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

– elaborarea planurilor de stimulare prin sa1arizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

– elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

– integrarea rapidă a noilor angajați;

– elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii. b#%l!^+a?

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să defineascî precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.

Evaluarea performanțelor în cadrul multinaționalelor

În orice domeniu, o filială din România a unei organizații cu ramificații în mai multe țări este privită ca Pământul Făgăduinței. Ioana Mironescu. Director de Resurse Umane La 3M, explică: “Multinaționalele oferă angajatului opțiunea ca, la momentul oportun în decursul carierei, să obțină o slujbă cu responsabilități regionale sau chiar relocarea în altă țara, în cadrul corporației”. Cristina Săndulescu, Training & Development Manager, Recruiting Manager în cadrul Procter & Gamble, are și ca un cuvânt de spus: “Motivele pentru care candidații aplică la P&G pot fi multiple: potențial de dezvoltare a carierei, pachet salariu și beneficii, cultură organizațională, prestigiu, poziție pe piața etc.”. Prin însăși mărimea lor,multinaționalele “aspiră” cel puțin vise, dacă nu chiar pe cel care au aceste vise.

Renumele companiei poate fi un motiv mai mult decât suficient pentru a te angaja acolo, mai ales în cazul celor care vor să epateze. Alma Rusu, Recruiting Manager la P&G, agreează această idee: “În primul rând, cei care vin la noi sunt atrași de renumele companiei. Foarte mulți tineri își doresc să lucreze într-o multinațională”. Dar adaugă: “În același timp, sunt extrem de atractive posibilitățile de dezvoltare profesională, multiplicate de provocările cu care ne confruntăm în fiecare zi, precum și mediul internațional în care lucrăm. Procter & Gamble se numără printre puținele companii care se bazează pe principiul promovării din interior, care este, de asemenea, un factor motivant, întrucât oferă posibilitatea unei cariere pe termen lung’ ~. Așadar, carieriștii, în sensul bun al cuvântului. sunt în companiile multinaționale în elementul lor.“Angajații P&G primesc responsabilități chiar din prima lor zi în companie, responsabilități care vor crește în timp, astfel încât ei să devină adevărați lideri în domeniile lor de activitate. Această evoluție este posibilă numai pe baza sprijinului și asistenței pe care o primesc de la toate persoanele cu care lucrează. P&G a dezvoltat programe foarte avansate de training, sub forma unor cursuri de pregătire, training-un pe internet sau orice altă formă care poate acoperi necesitățile de învățare ale angajaților noștri”, explică Cristina Săndulescu.

Un angajat nemulțumit de firma în care lucrează va pleca imediat în altă parte, eventual povestind și altora ce rău a dus-o acolo. Pentru a preveni această situație, unele companii au încetățenit o practică de a măsura gradul de satisfacție a angajaților săi. Este și cazul 3M: “Există în primul rând un dialog continuu, pe care încercăm sa îl menținem cât mai deschis de ambele parți. Practic, o dată la doi ani se realizează un sondaj de opinie, rezultatele se discută împreună cu toți angajații, apoi se prezintă măsurile care s-au luat sau se vor lua pentru a răspunde nemulțumirilor lor”,povestește directorul de resurse umane de la 3M. Același lucru se întâmplă și la Procter & Gamble. Așteptările pe care le are un potențial angajat de la viitorul său job într-o companie multinațională sunt exact motivele pentru care vrea să se angajeze acolo. Angajatul ideal dintr-o multinațională, pentru Ioana Mironescu., este un luptător cu spirit de echipă. Pentru Procter & Gamble, el este definit de următoarele caracteristici, enumerate de Cristina Săndulescu. cu referire la angajații P&G: “în primul rând cu toții sunt adevărați lideri, care știu cum să lucreze fo1osind toate resursele posibile pentru a atinge, împreună cu întreaga echipă, obiectivul propus. Este, de asemenea, foarte importantă capacitatea de a colabora cu ceilalți, pentru că într-un mediu global lucrezi cu persoane foarte diferite și te confrunți, deseori, cu situații foarte neașteptate”.

Pentru managementul de personal din multinaționale trebuie sa fie o mare provocare să dețină persoane cu un astfel de potențial. Recrutarea din timp a talentelor viitoare din diferite naționalități, schimbările de carieră prin intermediul unor transferuri planificate în vederea acumulării de metode corporatiste, sunt pași obligatorii pentru a avea siguranța că oamenii cei mai potriviți sunt într-adevăr disponibili atunci când vor fi necesari.

Câteva recomandări atât pentru companiile multinaționale, cât și pentru managerii români cu experiență care doresc sa progreseze accelerat, ar fi:

– să efectueze la timp planuri de carieră și de retenție pentru angajații cu potențial deosebit, planuri care să includă componența evoluției multiculturale (prin schimbul de b#%l!^+a?profesioniști între țări sub diverse forme);

– să atragă acei (nu puțini) români p1ecați în diverse perioade ale vieții lor în țări occidentale, care au primit o educație multiculturală și tehnică deosebită și care ar dori să revină în patria lor;

– să acorde o importantă crescută dezvoltării culturilor organizaționale; aceasta nu este o sarcina care se poate delega, ci este o sarcină a managementului de vârf, un obiectiv strategic;

– diagnoza culturii și a sub-culturilor organizaționale poate depista la timp mari erori manageriale, care se descoperă de cele mai multe ori abia după revocarea unora dintre manageri, când răul s-a comis și compania are deja de suferit în urma deciziilor eronate;

– să reconsidere prejudecata că managerii ar fi doar piese de schimb ce se pot înlocui oricând; conflictele ierarhice se soldează prea adesea în modul cel mai simplist cu putință, și anume prin plecarea din companie într-un mod mai mult sau mai puțin tacit a nivelului inferior intrat în conflict;

– să nu se uite însă ca de multe ori analiza la timp a situației ca un tot și obiectiv, nu pe nivele ierarhice și nu ca un conflict între manageri, ci cu scopul de a evalua cauzele și efectele reale ale conflictului asupra companiei, este mult mai importanta pe termen lung decât rezolvarea conflictului în modul cel mai simplu și elegant eu putință;

– managerii români să devină cu mult mai mobili (relocabili și în afara Bucureștiu1ui, precum și către țări ne-occidentale), punând mai presus decât orice alte motivații, obiectivul dezvoltării carierei lor;

– să accepte orice schimbare care impune mărirea experienței lor multiculturale; de pildă, să renunțe la respingerea din principiu a ideii că trecerea de la o companie multinațională la una românească este o schimbare cu caracter inferior pentru evoluția sa profesională;

– să se documenteze constant cu privire la prerogativele ideale ale unui manager și ale unui leader, precum și la diferențele culturale, care să ii ajute să respecte mai mult dificultățile expatriaților etc.

Motivarea personalului în țările europene

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe și importante componente ale managementului, motivarea, se realizează cu intensități și rezultate sensibil diferite în țările U.E. Informații bazate pe investigații empirice arată că, în planul motivării salariaților, rnanagerii din Spania, Portugalia și Grecia sunt cei mai puțin eficace, la polul opus situându-se omologii lor din Danemarca și Germania. Managerii din Franța și Marea Britanie se află la o distanță apreciabilă, cu precizarea că britanicii se află mai aproape de grupul celor mai puțin performanți manageri. Dacă nu ne refeream numai la țările din UE, ar fi trebuit să remarcăm potențialul motivațional al managerilor din Japonia și Elveția.

Aprofundarea analizei, pentru managerii din cele trei țări de care ne ocupăm, relevă elemente motivaționale deosebit de importante în ceea ce privește felul recompenselor, mărimea lor și modul de folosire, diferențiate pe etaloane manageriale. Managerii de vârf din Germania acordă o atenție deosebită motivațiilor intrinseci, adică cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivațiile extrinseci primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franța și Marea Britanie. Se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivații. Baza acordării lor o constituie nivelul de clasificare, experiența și performanțele. Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit, ținând cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad ridicat de transparență. La stabilirea și utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitorești participă substanțial. Concluzia este că în Germania sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanțele salariaților, începând cu top managerii și continuând până la executanți. Este un sistem pronunțat meritocratic.

În Franța, top managerii, la fel ca și în Germania, prețuiesc foarte mult motivațiile intrinseci. La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula inițiativa și performanța economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanțiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeași putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franța se folosește cel mai diferențiat sistem de venituri, diferențele dintre veniturile muncitorilor calificați și cei necalificați fiind cele mai mari Se acordă o apreciabilă atenție loialității și supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile și promovări în poziții manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este la discreția managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanța.

În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferențieri mari,fiind mai puțin meritonică ca în Germania, folosirea motivațiilor fiind în mare măsură la discreția managerilor, lăsându-le deci un spațiu apreciabil de manipulare a salariaților. b#%l!^+a?

Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinați să aprecieze satisfacțiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcție de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc și de promovările de care beneficiază. Prețuirea mare a motivațiilor extrinseci se explică și prin faptul că, raportat la standardele internaționale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania și Franța. În ultimii ani, pe fondul integrării în UE, se manifestă o tendință de creștere mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea și frecvența folosirii bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai reduse decât cele germane. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât și inferioare, se manifestă, urmare a tradiției acțiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendință egalitarism contraproductivă în planul performanțelor economice, ceea ce se reflecta cu pregnanță în ritmul dezvoltării acestei țări din ultimele decenii. Diferențele între muncitorii calificați și necalificați sunt reduse, iar între muncitorii calificați la niveluri diferite,practic, nu prea se diferențiază venitul.

În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanțe. Aceasta reflectă o viziune egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice,datorită persistenței unor modele de status social uzate moral.

Se poate observa, că există mari diferențe în ceea ce privește retribuirea, în țările europene și nu numai. Diferența de retribuire există, și ea trebuie luată în considerare mai ales atunci când se angajează expatriați. Companii precum Coca-Cola au programe pentru expatriați cu strategii stabilite în ceea ce privește retribuția. în plus criteriile de evaluare al performanțelor sunt necesare pentru expatriați și acestea pot varia considerabil în funcție de situație. De exemplu, ele pot implica anumiți parametri standard din Vest, cum ar fi profitul și limitele profitului sau vânzările și creșterea vânzărilor pe piață. Ele se pot raporta la proiectele tehnice și la îndeplinirea lor cu succes. Aceste criterii se pot lega atât de criterii specifice, cât și de faptul dacă ele sunt sau nu rezolvate. Atunci când se caută cauzele și remediile pentru orice performanță sub nivelul standard impus, o analiză situațională este absolut necesară. Spre exemplu, o selecție greșită a angajați1or sau o lipsă de formare a acestora – sarcini manageriale – pot cauza probleme de performanță. Așteptările nerealiste pot fi o altă problemă. Toate astea, ca și alte probleme similare, pot avea drept rezultat o lipsă de competență profesională în afacerile internaționa1e. Modalitatea în care este folosită evaluarea, ca și acțiunile legate de acest proces sunt considerate criterii demne de folosit și vor defini drumul internațional ales de companie, riscurile implicate în urmarea acestuia, așteptări1e și recompensele. Procesul de evaluare poate fi dependent de conceptul de cultură de vreme cec performanța este apreciată în moduri diferite în țări diferite. De exemplu, figura nr.4 ilustrează contrastele culturale inerente, urmărindu-se trei culturi –americană,japoneză și arabă. Succesul nu ester definit în același fel în toate culturile.

Sursa: Robert J.Mockler, Management strategic multinațional, Editura Economică, București, 2001

O importanță crucială o au explicațiile legate de cooperarea inter-culturală în supraviețuirea corporațiilor, pentru a fi prezentate ca subiecte de top și chiar propuse pentru analiza în bord-urile de management ale corporațiilor multinaționale din România.

Oamenii din alte țări ,alte generații,clase sociale,funcții sau organizații gândesc și acționează adesea în maniere care pe noi ne bulversează. Ceea ce ne deosebește ester cultura în care fiecare a fost crescut și educat.

Managementul recompenselor, componentă de bază a activității de management a resurselor umane în cadrul companiilor multinaționale

O componenta de baza a activitatii de management in cadrul companiilor multinationale o reprezinta managementul reompenselor. Pe masura eforturilor angajatilor acestia sunt rasplatiti prin competitii interne, concursuri si recunoasterea meritelor cu recompense substantiale precum excursii in strainatate, conferinte, bonusuri etc.

Pentru a evalua rezultatele/eforturile unei persoane trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

Care sunt diferitele domenii în care individul își va concentra eforturile? (responsabilitățile)

Ce scopuri și obiective așteptăm să atingă persoana în cadrul fiecărui domeniu? (obiectivele)

Cum vor fi măsurate rezultatele produse de acea persoană? Cum vom deosebi performanța bună de cea slabă? (standardele de performanță sau măsurile)

Într-un sistem eficace de evaluare a performanțelor, managerul și subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitățile, a stabili obiectivele și a se pune de acord privind modul în care performanțele vor fi măsurate.

Responsabilitățile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în limitele cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează domeniul larg ce formează un post în porțiuni distincte. Responsabilitățile sunt, de cele mai multe ori, stabile și se schimbă puțin de la an la an; în schimb obiectivele variază și sunt revizuite cel puțin anual.

Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităților unui angajat este că acestea trebuie să fie într-un număr corespunzător. Literatura de specialitate menționează ca o regulă generală încadrarea numărului responsabilităților în intervalul 3-7. Acolo unde s-au identificat cel puțin 3 responsabilități pentru un post, este foarte probabil că unele au fost omise, sau că postul respectiv ar putea fi desființat. Acolo unde numărul responsabilităților este mai mare de 7, este posibil ca lista respectivă să fie un inventar de sarcini sau de obiective și nu de responsabilități.

În cadrul fiecărei responsabilități se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va încerca să le atingă în perioada stabilită.

Legat de fiecare obiectiv potențial trebuie să se asigure că:

obiectivele individuale sprijină obiectivele generale și valorile organizației;

sunt realizabile și totodată stimulative;

nu sunt în contradicție și nu se suprapun cu obiectivele altor angajați sau departamente;

sunt măsurabile atât pe parcursul realizării, cât și la sfârșitul ei.

A treia chestiune ce trebuie rezolvată în construirea unui sistem de evaluare a performanțelor bazate pe rezultate este stabilirea standardelor de performanță în comparație cu care se evaluează rezultatele. Există patru modalități prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, și anume: calitatea, cantitatea, costul și timpul.

Îmbunătățirea calității performanței este unul dintre scopurile principale ale întregului proces de evaluare. b#%l!^+a?

Măsurarea calității poate fi obiectivă sau subiectivă. De exemplu, calitatea performanței unui reprezentant al vânzărilor poate fi evaluată în mod subiectiv prin răspunsurile clienților înscrise pe formulare de feedback.

Performanța acestuia poate fi măsurată prin numărul plângerilor sau a refuzurilor clienților. Alte măsuri ale calității sunt numărul sau procentul erorilor sau al rebuturilor, produse returnate, etc.

Cel mai ușor de lucrat în evaluare este cu măsurile cantității. Măsurarea cantității se poate face în multe feluri, esențială fiind alegerea celor mai potrivite măsuri diferitelor situații.

Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor, cum ar fi: costurile de producție, costurile întreținerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe produs și alții.

Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricație, termenele prestabilite, respectarea programelor și altele.

Distingem astfel două metode de evaluare a performanțelor bazate pe rezultate: managementul prin obiective si metoda listei de responsabilități.

A. Managementul prin obiective (M P O)

Managementul prin obiective este considerată cea mai cunoscută modalitate de evaluare a performanțelor, creatorul fiind considerat Peter Drucker deoarece în cartea sa „ The Practice of Management”, apărută pentru prima dată în 1955, el a prezentat o viziune nouă asupra managementului, bazată pe integritatea obiectivelor individuale cu cele ale organizației.

Aceasta este, înainte de toate, o filozofie de management, un set de idei și credințe despre cum ar putea fi organizată, condusă și controlată o firmă eficientă. MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un sistem de planificare, evaluare și de control organizațional. Totodată, MPO este un sistem de planificare, evaluare și de control organizațional.

Ca filozofie, MPO pune accentul pe previzuirea și influențarea viitorului și nu pe reacția de răspuns la trecut. Se bazează pe realizări și rezultate.

Elementele centrale ale filozofiei MPO includ următoarele:

Formarea unei comunicări credibile și deschise în cadrul organizației;

Rezolvarea reciprocă a problemelor și negocierea în stabilirea obiectivelor;

Crearea relațiilor de tip „câștig-câștig”;

Sistem de recompensare și penalizare bazat pe performanța muncii și rezultate;

Utilizarea minima a jocurilor politice, a forței si fricii.

Dezvoltarea unui climat organizațional pozitiv, proactiv si stimulator.

Procesul MPO

Procesul MPO implică parcurgerea următoarelor etape:

Formularea misiunii organizației și a planurilor strategice;

Dezvoltarea obiectivelor organizaționale;

Alegerea unor obiective și standarde de performanță realiste si stimulative pentru membrii organizației;

Formularea planurilor de acțiune pentru realizarea obiectivelor stabilite;

Implementarea planurilor de acțiune și efectuarea corecturilor, când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.

Revizuirea periodică a performanței în comparație cu scopurile și obiectivele stabilite.

Evaluarea întregii performanțe, întărirea comportamentului și a motivației. Se reia ciclul.

Schematic procesul MPO este redat astfel:

I MISIUNEA ORGANIZAȚIEI

↓

II OBIECTIVE ORGANIZAȚIONALE

↑ ↓

III OBIECTIVE DEPARTAMENTALE

↑ ↓

IV OBIECTIVE INDIVIDUALE STABILITE DE COMUN

ACORD ÎNTRE MANAGERI ȘI SUBORDONAȚI

↓

V DEZVOLTAREA PLANURILOR DE ACȚIUNE

↓

VI IMPLEMENTAREA PLANURILOR DE ACȚIUNE

↓

VII REVIZUIREA PERIODICĂ A PERFORMANȚELOR
↓

VIII EVALUAREA PERFORMANȚEI GLOBALE b#%l!^+a?

Pasul 1: Formularea misiunii organizației

Dezvoltarea misiunii organizației și a planurilor strategice ce rezultă din aceasta trebuie să aibă la bază analiza punctelor tari și a celor slabe ale organizației, a oportunităților și a amenințărilor din mediul extern. Întrebările pe care se fundamentează declarațiile misiunii firmei sunt: „De ce existăm?”, „ Unde vrem să ajungem?”, „ Ce fel de organizație vrem să devenim?”.

Indiferent dacă planul strategic cuprinde „misiunea” sau „viziunea” firmei, baza activităților viitoare vor constitui răspunsurile la întrebările: „Unde suntem?”, „De ce suntem aici?” și „Unde vrem să ajungem?”.

Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaționale

După clarificarea misiunii organizației, managementul superior poate începe determinarea modalităților de a ajunge acolo unde și-a propus. Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor în termenii afacerilor: profitabilitate, productivitate, segmente de piață și altele.

Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitățile operative majore

Având la bază obiectivele generale ale organizației, fiecare departament sau subunitate organizatorică își creează propriile obiective, specificând cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesită recunoașterea și cântărirea factorilor de risc. De exemplu, un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de creștere a randamentului investițional până la 20%, ar putea fi: „Creșterea vânzărilor până la 200 milioane lei în ultimii 3 ani”, sau „Creșterea profiturilor brute până la 30 miliarde lei în trei ani”, „Reducerea costurilor unitare cu 8 procente”etc.

Pasul 4: Stabilirea obiectivelor și standardelor de performanță realiste si stimulative pentru membrii organizației

În această etapă fiecare individ, membru al organizației, va deveni parte componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale.

Plecând de la obiectivele departamentale, fiecare angajat își dezvoltă obiective personale ce vor contribui la realizarea atât a scopurilor departamentale, cât și a celor organizaționale. Pot fi incluse și obiective ce vizează dezvoltarea personală.

Unele obiective trebuie indicate de manageri. În mod ideal, ei vor cădea de acord asupra a trei aspecte:

obiectivele, pe care subordonații vor încerca să le realizeze într-o anumită perioadă de timp;

acțiunile de întreprins sau tacticile pe care subordonații le vor utiliza în realizarea obiectivelor;

modul în care realizarea obiectivelor va fi evaluată și datele la care aceste evaluări vor avea loc.

Obiectivele furnizează standardele în comparație cu care performanțele vor fi evaluate. Participanții la MPO stabilesc atât obiectivele exacte, cuantificabile, cât și pe cele mai puțin exacte, deschise.

De exemplu: „ Creșterea vânzărilor cu 5 procente”, „menținerea vânzărilor din mărcile private la 30 procente din totalul vânzărilor”, „Menținerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut”. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel: „Schimbarea publicului țintă al publicității de la angrosiști la consumatori”, „Dezvoltarea unui sistem de cota-parte pentru toți vânzătorii”.

Pasul 5: Formularea planurilor de acțiune pentru realizarea obiectivelor declarate

In pasul 4 fiecare individ, de regulă în cadrul unei negocieri cu superiorul său, determină ce va fi de făcut. Acum atenția se schimba spre cum va fi realizat obiectivul.

Activitățile principale necesare în planificarea acțiunilor sunt următoarele:

Se specifică ce trebuie realizat;

Se determină principalele activități și subdiviziunile acestora, ce vor fi îndeplinite în vederea realizării obiectivelor;

Se clarifică rolurile și responsabilitățile; se delimitează responsabilitățile primare pentru fiecare activitate majoră;

Se identifică resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse umane ) pentru îndeplinirea fiecărei activități;

Se estimează timpul necesar pentru fiecare activitate;

Se creează punctele de control și termenele de realizare.

Pasul 6: Implementarea planurilor de acțiune și efectuarea corecturilor atunci când acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor b#%l!^+a?

Pasul 6 reprezintă faza cea mai lungă a proiectului MPO: activitatea tuturor membrilor organizației în scopul realizării obiectivelor stabilite, prin executarea planurilor de acțiune predeterminate.

Planurile tehnice sunt transpuse în activități de zi cu zi. Pe parcursul executării lor, planurile de acțiune vor fi revizuite și obiectivele renegociate, dacă forțele de piață și presiunile competiției le fac necesare.

Aceasta este faza în care avantajele majore ale MPO se evidențiază. Managerii acordă mai multă libertate subordonaților în îndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonații în fiecare mișcare, în schimb vor fi disponibili pentru antrenarea și consilierea acestora, după cum este nevoie.

Managerii trebuie să acorde încredere indivizilor că vor lucra eficient în cadrul obiectivelor asupra cărora au căzut de acord. Iar angajații trebuie să se simtă liberi să discute problemele cu superiorii sau cu altcineva cine ar putea să-i ajute.

Pasul 7: Revizuirea periodică a performanței în comparație cu scopurile și obiectivele stabilite

Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este că evaluarea fiind o apariție anuală este văzută ca un eveniment și nu ca parte a unui proces. În cadru MPO un element fundamental este revizuirea periodică a performanței în comparație cu scopurile și renegocierea obiectivelor și a planurilor de acțiune.

Evaluarea periodică a progresului individului în direcția scopurilor trebuie să aibă o bază exactă și să furnizeze feedback executantului, supervizorului și organizației.

Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt următoarele:

Îndepărtează obstacole

Individul poate fi capabil să-și realizeze obiectivele datorită unor obstacole neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea să îndepărteze obstacolele astfel ca subordonații să-și poată realiza obiectivele.

Planifică și face acțiuni corective

Dacă obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui în plan necorespunzător. Poate fi necesară menținerea obiectivelor, dar schimbarea planului de acțiune.

Revizuiește obiectivele existente

Acțiunile corective pot include și schimbarea obiectivelor stabilite cu luni în urmă. Schimbarea condițiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor inițiale și formularea altora pe baza unor informații noi.

Stabilește obiective noi

În timp ce rolul principal al evaluării de la sfârșit de an este crearea unor noi obiective, se așteaptă ca revizuirea periodică a scopurilor din cadrul MPO să permită dezvoltarea obiectivelor noi chiar înainte de trecerea anului. Beneficiul major al MPO este o capacitate crescută de adaptare la piață.

Revizuiește performanțe

Revizuirea continuă a performanțelor în cadrul MPO furnizează feedback și consiliere care fac posibilă prevenirea surprizelor neplăcute de la sfârșitul perioadei și, totodată, asigură membrii organizației că sunt pe calea cea bună.

Pasul 8: Evaluarea performanței globale, întărirea comportamentului și a motivației

La sfârșitul anului, performanța fiecărui individ este evaluată în comparație cu succesul obținut de acesta în realizarea obiectivelor acceptate de el la începutul perioadei. Ca și cu ocazia altor tipuri de evaluări, se pot discuta ajustarea recompenselor, planurile de dezvoltare profesională, planificarea carierei și alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de evaluare utilizată.

MPO are însă un element în plus care îl diferențiază de metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului și de cele bazate pe comportament, și anume: asigură reluarea formulării, negocierii și acceptării unor noi obiective și planuri de acțiune. Astfel, MPO nu este un eveniment ci un proces.

Avantajele folosirii metodei managementului prin obiective sunt:

a} când obiectivele sunt cuantificabile este ușor de determinat în ce măsură

acestea au fost realizate, deci evaluarea performanțelor poate fi obiectivă;

b} încurajează inovația și creativitatea, dat fiind faptul că angajații sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile;

c} poate să conducă la întărirea motivației și îmbunătățirea performanței.

Așa cum afirmă autorii E. Locke si G. Latham, stabilirea obiectivelor influențează motivația în următoarele direcții:

cunoașterea obiectivelor înlesnește concentrarea atenției asupra sarcinilor primate;

scopurile determină creșterea efortului, când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult pentru realizarea lui;

obiectivele ne ajută mai mult să învingem obstacolele, obiectivul ne amintește în ce direcție ne îndreptăm și cât de importantă este realizarea acestuia; b#%l!^+a?

obiectivele, daca sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi strategii și planuri de acțiune pentru îndeplinirea lor.

d} Poate să rezulte un avantaj al coordonării: setul de scopuri ale managerilor de vârf poate avea efect în cascada asupra scopurilor celor din urma lor în ierarhie, ceea ce contribuie la coordonarea activităților din întreaga întreprindere.

Dezavantajele MPO

O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efectuării comparațiilor între oameni, dat fiind faptul că aceștia au obiective diferite. Angajații care au avut scopuri ușor de atins, în cazul unei comparații pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de atins.

Managementul prin obiective tinde să eșueze datorită nu numai naturii sale birocratice și centralizate, dar și accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordând atenție factorilor calitativi și aspectelor comportamentale ale performantei. Deși prin definiție MPO presupune participarea largă a angajaților, în practică, deseori devine un proces de „sus în jos” , cu insuficient dialog între manageri și salariați.

O altă problemă poate să apară când managerii, în încercarea lor de a place superiorilor, conving angajații să accepte obiective care virtual sunt imposibil de realizat, sau conducerea superioară poate să stabilească un set de scopuri nerealistice pentru un compartiment.

Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanței în toate felurile de posturi. De exemplu, ar fi greșit să se evalueze performanța unui polițist în funcție de numărul de arestări sau de amenzi date, sau a unui chirurg în funcție de numărul de intervenții chirurgicale.

Rezultatele obținute nu întotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanței globale a individului.

Performanța este rezultatul acțiunii mai multor factori printre care se înscriu și capacitățile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de circumstanțe externe. Pentru a obține o imagine completă asupra individului, orice evaluare trebuie să ia in considerare și asemenea factori.

B. Metoda listei de responsabilități

O altă metodă de evaluare a performanțelor bazată pe rezultate este cea a listei de responsabilități. Precum sugerează și denumirea, metoda listei de responsabilități constă dintr-un grupaj de cerințe care revin unui anumit loc de munca. Cel evaluat este comparat cu fiecare cerință, stabilindu-se dacă întrunește exigențele cuprinse în setul de responsabilități ale postului de muncă ocupat. Precizarea responsabilităților pe care le comportă un post se face în baza analizei și descrierii postului respectiv.

Un astfel de sistem de evaluare a fost dezvoltat de Compania FORTUNE, cu o largă rețea de unități de comercializare a bunurilor de consum.

Sistemul de evaluare a performanțelor managerilor de vânzări – elaborat de un grup format din manageri de linie, manageri superiori și consultanți – cuprinde trei tipuri de documente:

descrierea postului de manager de vânzări;

raport săptămânal de activitate;

formular de evaluare a performantelor.

Descrierea postului cuprinde responsabilitățile managerului de vânzări, o listă de 13 responsabilități principale, grupate în trei domenii: de supervizare, creșterea vânzărilor și administrative.

Cerințele din raportul săptămânal de activitate merg în paralel cu descrierea postului: pentru fiecare responsabilitate menționată în descrierea postului, managerul respectiv este chemat sa raporteze rezultatele specifice, cantitative.

Formularul de evaluare a performanțelor este în conformitate, de asemenea, cu descrierea postului și rapoartele de activitate. Conține 4 pagini, câte o pagină pentru evaluarea fiecărei grupe de responsabilități și o a patra pagină pentru rezumatul evaluării. În fiecare din cele 3 pagini, pe lângă responsabilitățile din grupa respectivă, sunt menționate: măsurile specifice, predeterminate, prin care se vor evalua rezultatele managerului respectiv, un spațiu pentru descrierea condițiilor externe ce au influențat rezultatele obținute de individ și o scală de evaluare de 5 trepte.

La sfârșitul anului, managerul regional de vânzări adună toate rapoartele săptămânale, primite de la fiecare manager evaluat și în baza acestora completează rubricile și spațiile goale corespunzătoare de pe formularul de evaluare.

După evaluarea rezultatelor corespunzătoare fiecărei responsabilități managerul regional va completa cea de-a 4-a pagină a formularului, sumarul evaluării, la finalul căreia se atribuie o valoare performanței globale a managerului de vânzări.

Avantajul principal al acestei metode este comparabilitatea rezultatelor obținute în b#%l!^+a?urma evaluării, data fiind evaluarea acelorași criterii de evaluare pentru toate posturile de același gen.

Dezavantajul major al metodei derivă din avantajul menționat, privit sub alt unghi: fixarea responsabilităților unui post, ce vor constitui criterii exclusive de evaluare a performanțelor, poate fi văzută ca transformarea posturilor în câteva categorii rigide de elemente constitutive, neglijându-se aspectele individuale prin care posturile de același gen se deosebesc între ele.

Repatrierea

Cu toată atenția și timpul acordat unei selecții cât mai eficiente a managerilor internaționali, realitatea a demonstrat că între 30 și 50% dintre aceștia nu au răspuns așteptărilor. Este așadar, recomandat a se parcurge mai multe programe de pregătire:

• programe de învățare și perfecționare a limbii;

• programe destinate învățării comportamentale, dezvoltării flexibilității;

• programe de asimilare a culturii din diverse țări;

• programe de orientare socială și culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile sociale și culturale, precum și cu sistemul de valori din țara-gazdă;

• programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara-gazdă pentru 2-3 luni, pentru a lua contact cu oamenii;

• programe de prezentare generală a mediului (informații legate de geografie, climă, condiții de cazare, salarizare, etc.).

Modalitățile de pregătire pot fi:

• filme, casete audio, video, lecturi personale, studii de caz;

• comunicări în grup, întâlniri cu persoane din diferite țări;

• întâlniri cu foști manageri expatriați, cu familii din țara gazdă, etc.

• capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori;

• aptitudini în relații interpersonale.

Atribute de succes ale unui manager internațional:

1) Factori care țin de natura postului:

• aptitudini tehnice;

• cunoașterea operațiunilor companiei-mamă și ale filialelor;

• aptitudini manageriale;

aptitudini administrative.

2) Factori relaționali:

•toleranță,flexibilitate;

• capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori;

• aptitudini în relații interpersonale.

3) Factori motivaționali:

• încredere în misunea pe care o are;

• interes pentru o experiență internațională;

• dorința de a cunoaște noi aspecte de comportament.

4) Situația familială:

• dorința soției/soțului de a locui în străinătate;

•capacitatea de adaptare a soțului/soției/copiilor.

5) Aptitudini lingvistice

6) Altele: aptitudini diplomatice, sociale, comunicaționale, motivație și dorință, maturitate și stabilitate emoțională, etc.

III. Studiu de caz – analiză comparativă a managementului resurselor umane în cadrul companiilor Alpha Bank și Mc Donald’s România

3.1 Recrutarea, selecția și angajarea la Alpha Bank b#%l!^+a?

Ocuparea posturilor se poate face prin: recrutare internă sau recrutare externă, în funcție de bugetul de venituri și cheltuieli și de organigramele aprobate pentru fiecare direcție/ unitate. Orice modificare a organigramei unui departament/ unitate este supusă aprobării, potrivit Actului constitutiv al Băncii.

Recrutarea internă

Pentru ocuparea posturilor de execuție din Centrala Băncii, Departamentul din Centrală înaintează cererea de ocupare a postului Departamentului Resurse Umane, care:

– informează salariații băncii asupra cerințelor postului și asupra condițiilor de ocupare;

– face o preselecție a CV -urilor, identificând persoanele care corespund cerințelor postului, ținând cont de dorințele de mobilitate ale acestora și de disponibilitatea lor;

– prezintă CV -urile departamentului interesat.

Pentru ocuparea posturilor de execuție din rețeaua teritorială: unitățile teritoriale care dispun de un post liber care nu poate fi ocupat prin redistribuire internă în cadrul unității, trimit cererea de ocupare a postului persoanelor cu responsabilități în domeniul resurselor umane din Sucursala zonală, care:

– informează salariații din cadrul sucursalei zonale asupra cerințelor postului și asupra condițiilor de ocupare;

– identifică persoanele care corespund cerințelor postului;

– transmit unității care a înanintat cererea de ocupare a postului CV-urile persoanelor ce au fost identificate la nivel de zonă;

– transmit cererea de ocupare a postului către Departamentul Resurse Umane în vederea obținerii acordului pentru mutarea salariatului la unitatea respectivă (dacă acesta este identificat în cadrul zonei);

Cererea de ocupare a postului este trimisă de către departamente/ unități către Departamentul Resurse Umane/ Sucursala zonală cu cel puțin 15 zile calendaristice înainte de data la care se dorește ocuparea postului.

Recrutarea externă

Recrutarea externă se face în baza cererii de ocupare a postului cu acordul Departamentului Resurse Umane pentru unități și pentru sucursalele zonale, atunci când postul nu poate fi ocupat prin recrutare internă.

Anunțul de angajare este publicat în ziarele locale cât și pe internet.Anunțul este redactat în limba engleză, cunoașterea limbii engleze constituind unul dintre principalele criterii de selecție a candidaților.

Procesul de recrutare externă parcurge următoarele etape:

1- Preselecția. Specialistul în recrutare al Departamentului Resurse Umane din Centrală sau persoana cu resposabilități în domeniul resurselor umane din unități efectuează preselecția candidaților, pe baza CV-urilor și scrisorilor de intenție (redactate în limba engleză) se decide acceptarea acelor candidați care îndeplinesc condițiile de ocupare a postului (studii, specialitate, experiență). Candidații care nu sunt reținuți sunt informați în scris.

2- Selecția. Fiecare candidat reținut la etapa precedentă completează datele personale într-un dosar de recrutare. În urma analizei CV-urilor, departamentele/ unitățile în care se găsește postul liber, realizează selecția candidaților prin interviu sau concurs.

Interviul

Interviul profesional pentru ocuparea oricărui post are loc la Departamentul Resurse Umane de la Centrală.Astfel, candidații selectați preliminar vor fi rugați să se prezinte pentru un alt interviu la sediul central din București. Comisia care intervievează candidații este formată din trei persoane de specialitate, unul dintre aceștia fiind un psiholog care realizează profilul candidatului. Comisia obișnuiește să folosească interviul semistructurat pentru funcționari iar pentru ocuparea posturilor de conducere folosește interviul sub presiune.

Concursul

Pentru ocuparea posturilor de execuție din Centrală și a posturilor pentru care numirea este în competența Comitetului de Direcție, concursul este organizat de Directorul Departamentului Resurse Umane.

Pentru ocuparea posturilor de execuție din rețea, precum și a posturilor de conducere pentru care numirea nu este în competența Comitetului de Direcție, concursul este organizat de către persoanele delegate de directorul Departamentului Resurse Umane. Tematica concursului face obiectului unei bibliografii, generale și specifice, stabilită în funcție de natura postului. Bibliografia este comunicată candidaților înainte de organizarea b#%l!^+a?concursului. Persoana abilitată să organizeze concursul poate desemna o comisie de examinare care va stabili modalitatea de desfășurare a acestuia. De asemenea, candidații trebuie să treacă și un riguros test de limba engleză.

Testul psihologic

Candidații selectionați pentru posturile de conducere în urma interviului profesional sau concursului susțin un test psihologic. În urma susținerii testului psihologic, examinatorul dă un aviz consultativ asupra capacității candidatului de a îndeplini cerințele postului și de a evolua în cadrul Băncii.

Angajarea personalului

Angajarea salariaților în Bancă atât în Centrală cât și în sucursalele regionale, se face în funcție de nivelul și profilul studiilor, de competența profesională și aptitudinile candidatului, corelate cu cerințele postului ce urmează a fi ocupat, potrivit Contractului Colectiv de Muncă, legislației în vigoare.

Angajarea se realizează cu respectarea limitei minime de vârstă de 18 ani și de regulă cu situația militară clarificată (pentru persoanele de sex masculin). Angajarea se face fără discriminări pe criterii etnice, de limbă, religie, sex, de apartenență politică, avere sau origine socială.

Nu pot fi angajate în Bancă persoanele care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, furtînșelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită.

Personalul de conducere se numește cu sau fără perioadă de probă. Perioada de probă este de până la 6 luni și poate fi prelungită, o singură dată, pe o durată cel mult egală cu cea inițială. La sfârșitul perioadei de probă, primul evaluator întocmește un referat cu concluzii privind activitatea profesională și propuneri privind definitivarea pe post, prelungirea perioadei de probă/ încetarea numirii, pe care îl remite Departamentului Resurse Umane însoțit de raportul de activitate al evaluatorului din care să reiasă atât realizarea obiectivelor în activitățile pe care acesta le-a coordonat, cât și obiectivele propuse pentru perioada următoare.

Întocmirea dosarului salariatului

La angajare, fiecarea salariat semnează "Angajamentul de confidențialitate", "Contractul individual de muncă" și "Declarația". Persoana cu responsabilități în domeniul resurselor umane din sucursalele zonale completează pentru fiecare angajat o "fișă de angajare" care este remisă Departamentului Resurse Umane din Centrală odată cu "statul de funcții suplimentar. Actele pe care viitorul salariat trebuie să le prezinte în momentul angajării sunt următoarele:

– diplome de studii- originale și copii;

– certificate/ diplome/ atestate în cazul absolvirii unor cursuri de specializare și/ sau perfecționare în copie;

– două recomandări ;

– cartea de muncă cu înregistrările la zi- original și copie;

– carte de identitate- original și copie;

– certificatele de naștere ale copiilor sub 18 ani- copie;

– livret militar- original și copie;

– certificat de cazier judiciar;

– certificat (adeverință) de sănătate care să ateste că persoana este aptă din punct de vedere -fizic și psihic să ocupe postul respectiv;

– certificat medical de handicap (dacă e cazul);

– fișa de lichidare;

– fișa fiscală.

Persoana cu responsabilități în domeniul resurselor umane din Centrală sau din sucursalele zonale întocmește și păstrează în condiții de siguranță dosarul personal al salariatului, care are caracter strict confidențial. La dosar au acces salariatul (poate solicita copii după diplome, documente de stare civilă, etc…), personalul cu atribuții de întocmire a dosarului, directorul sucursalei. Persoanele cu atribuții de control au acces la dosarele salariaților numai cu acordul conducerii sucursalei și al directorului Departamentului Resurse Umane pentru Centrală.

Date din dosarul personal al salariaților pot fi furnizate numai în următoarele situații:

– la solicitarea de referință de către noul angajator al unui fost salariat al Băncii: se pot comunica date de identificare, date de angajare și funcții deținute;

– la solicitarea scrisă a organelor de cercetare penală- se furnizează informațiile cerute numai în măsura în care a fost pusă în mișcare urmărirea penală împotriva salariatului.

Integrarea personalului nou angajat

Superiorul ierarhic are obligația să-i prezinte noului angajat :

– organizația în ansamblul (scurt istoric al Băncii structura organizatorică, b#%l!^+a?obiectivele);

– persoanele cu care va colabora în noul colectiv de muncă;

– Regulamentul de Ordine Interioară, Contractul colectiv de muncă, Statutul Băncii;

– activitatea departamentului / sucursalei, precum și relațiile ierarhice funcționale cu celelalte departamente/ sucursale;

– atribu’iile noului post;

– Normele Băncii Naționale a României și normele interioare ale Băncii precum și reglementările specifice activității respective și legislației în vigoare;

– posibilitățile de pregătire profesională și promovare.

Salariatul nou angajat, cu sau fără perioadă de probă, urmează un program de integrare care îi va permite cunoașterea activităților sucursalei respective și adaptarea în colectivul de muncă. Superiorul ierarhic desemnează un salariat care să-l îndrume și să-l observe pe noul angajat pe parcursul perioadei de integrare. Perioada de integrare poate dura de la șase luni până la un an. La sfârșitul perioadei de integrare, îndrumătorul întocmește o caracterizare a salariatului aflat în perioada de integrare.

3.2 Prezentarea sistemului de management și recrutarea resurselor umane în cadrul Mc Donald’s România

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informanțional, motivațional, etc. din cadrul societății comerciale, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente:

Subsistemul Organizatoric

Subsistemul Informațional

Subsistemul Decizional

Subsistemul metodologic

Prezentarea Subsistemului Organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. Compania McDonald’s este structurată din punct de vedere organizatoric într-o formă piramidală. Acest lucru se poate observa foarte bine și din organigrama companiei. Ca element de noutate în cadrul McDonald’s a apărut în ultimul timp așa numitul Management încrucișat, adică manageri aflați pe poziții ierarhice superioare preiau din atribuțiile altora aflați pe același nivel sau pe nivele inferioare, însă fără a le submina autoritatea. În anexă vor fi prezentate organigramele aferente biroului central precum și a unui restaurant McDonald’s.

Trebuie remarcat numărul relativ mic de oameni care se ocupă de activitatea companiei în sediul central, aproximativ 30 de oameni. Distribuția lor pe compartimente este urmatoarea:

Departamentul Financiar – nouă oameni din care un director și opt subordonați

Departamentul Dezvoltare – un director și doi subordonați

Departamentul Resurse Umane – un director și doi subordonați

Departamentul Training – un director și un subordonat

Departamentul Operations – șapte oameni cu un director

Departamentul Aprovizionare – 1 angajat

Departamentul IT – un angajat

Departamentul Marketing – patru angajați și agenți de distribuție

Departamentul Securitate – 1 angajat

Această structură relativ restransă este parțial explicabilă prin faptul că restaurantele au o foarte mare autonomie sediul central ocupându-se doar cu planurile la nivel macro și pe termen lung.

În această structură sunt cuprinși numai oameni cu studii superioare, aceasta fiind o condiție principală pentru a ocupa un astfel de post.

În cadrul restaurantelor nu se ține o evidență clară a pregătirii angajaților aceasta nefiind condiție de angajare și nici de promovare.

Prezentarea Subsistemului Informațional

Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Sistemul informațional în cadrul companiei McDonald’s este foarte bine dezvoltat, el suferind o schimbare majora în ultimii doi ani de zile. b#%l!^+a?

În cadrul restaurantelor principalele informații care sunt vehiculate sunt legate de vânzări. Fiecare restaurant este dotat cu câte o rețea de case de marcat de tip Halo ce sunt conectate la un server IBM. Această rețea este principalul emițător de informații având în vedere că cele mai multe rapoarte trimise departamentului operațiuni, conțin date ce se preiau de aici. Principalul atu este că reflectă cu exactitate situația vânzărilor, a tranzacțiilor existente la un moment dat în restaurant. Un alt avantaj este acela că acest sistem permite scoaterea de pe casa de marcat a unor produse bătute în cazul în care se răzgândește clientul sau lucrătorul marchează greșit. Un punct slab îl reprezintă existența în unele restaurante a unui singur calculator tip PC care are instalat programele microsoft office ceea ce constituie un mare neajuns pentru managerii care au de realizat diverse rapoarte și care trebuie să aștepte eliberarea calculatorului. Cea mai mare parte a rapoartelor sunt trimise către birouri prin intermediul faxului, doar P&L (profit si pierderi) este prezentat de către directorul de restaurant personal directorului departamentului Operations.

În cadrul McDonald’s circulă o gamă foarte mare de informații.

Încadrate dupa direcția vehiculării avem trei tipuri de informații:

informații ascendente – cum ar fi de exemplu rapoartele trimise de către managerul de zonă către departamentul operațiuni, deci sunt transmise de ‘jos în sus’ ;

informații descendente – care au direcție de circulație de ‘sus în jos’ și care apar ca decizii din partea departamentelor către directorii de restaurante sau uneori ca indicații metodologice (de exemplu : ‘începând de azi zz.ll.aaaa procedura de preparare a salatei de pui este urmatoarea: …);

informații orizontale – circulă între posturi aflate pe același nivel ierarhic.

Din punctul de vedere al provenienței informațiile pot fi exogene (provenite din suprasistemele din care face parte firma de exemplu legi, decizii ordonanțe) sau endogene (sunt generate în cadrul firmei).

Dupa destinație informațiile pot fi interne sau externe, adică se pot adresa executanților din cadrul companiei sau altor agenți economici (colaboratori, distribuitori, furnizori, etc).

Fluxurile informaționale sunt identice cu direcția vehiculării informațiilor în cadrul companiei, astfel existând fluxuri verticale (ascendente și descendente) precum și fluxuri orizontale.

Prezentarea Subsistemului Decizional

Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.

Așa cum se întamplă în orice firmă și în cadrul McDonald’s sistemul decizional reprezintă motorul întregii activitați.

și sistemul decizional are o ‘formă piramidală’ așa cum este întreaga structură organizatorică a companiei. Astfel deciziile luate la un anumit nivel ierarhic se propagă în jos ele fiind respectate de către toate nivele inferioare cărora li se adresează.

În cadrul companiei McDonald’s se iau decizii pe toate nivele de către toți managerii și nu numai. Astfel este evident că putem întâlni atât decizii strategice și tactice luate de managementul de top precum și decizii curente ce pot fi luate de managerii din cadrul restaurantelor și chiar de instructori sau lucrători.

Cu ajutorul deciziilor strategice sunt stabilite principalele direcții spre care se doreste să se meargă. De exemplu managementul de nivel superior al companiei are ca principală preocupare atragerea de cât mai multă lume în cadrul restaurantelor McDonald’s, indiferent de statutul social al clienților sau de potența lor financiară cautându-se crearea unei imagini conform căreia restaurantele McDonald’s sunt pentru toată lumea. Pentru a reuși să atragă clienți cât mai mulți, sau măcar potențiali clienți firma promoveză mereu câte o ‘campanie’ (ex:Mcpuisor la 18000 lei, înghețată la 5000 lei, etc.) scopul fiind acela ca lumea să vină pentru aceste produse ieftine și în final să cumpere pe lângă acestea și altele.

Alte decizii foarte importante sunt acelea legate de personal, adică de nevoia de noi lucrători sau de demiterea personalului aflat în exces. Dacă aceste decizii nu sunt foarte bine adoptate există riscul să se ajungă în situația în care nu sunt suficienți angajați pentru a face față volumului de muncă sau din potrivă sunt mult prea mulți și astfel sunt plătite salarii în mod nejustificat.

Pentru buna desfașurare a activitații în restaurante un foarte mare rol îl au instructorii care coordonează producția în bucătărie. Un lucru esențial într-un restaurant tip fast-food este servirea rapidă a clienților. Având în vedere că produsele odată preparate nu pot fi ținute fără a fi vândute mai mult de zece minute este deosebit de important ca cel ce coordonează producția să știe când să comande anumite produse. Astfel deciziile luate de el sunt niște decizii curente care trebuiesc luate în permanență și respectate cu cea mai mare promptitudine.

Prezentarea Subsistemului Metodologic b#%l!^+a?

Subsistemul metodologic – managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Mangementul prin bugete este una din principalele metode utilizate în cadrul companiei McDonald’s. Fiecărui restaurant îi este atribuit în fiecare an un buget pe care acestea nu trebuie să-l depășească. Fiecare director de restaurant repartizează banii de care dispune așa cum consideră el, apoi fiind direct raspunzător de deciziile luate.

Altă metodă de management este managementul prin obiective.

Din punctul de vedere al tehnicilor de management cea mai utilizată este ședința. La nivelul biroului central are loc săptămânal o ședință și chiar mai multe dacă apar evenimente deosebite. În cadrul restaurantelor se desfășoară mai multe tipuri de ședințe. Toți lucrătorii dintr-un restaurant sunt împărțiți în grupe și periodic (o dată pe lună) au loc ședințe cu aceste grupe, ședințe care sunt conduse de manageri de zonă. Aceste ședințe se axează în general pe explicarea standardelor în muncă și a procedurilor de către manager și de către instructori.

Alt tip de ședințe sunt cele conduse de directorul de restaurant în care sunt explicate obiectivele restaurantului la care trebuie să contribuie toți lucrătorii.

În ultimul timp a fost introdusă în cadrul biroului central metoda formării echipelor pe proiecte. De exemplu pentru a se studia oportunitatea introducerii unui produs nou se formează o echipă cu reprezentanți din toate compartimentele (financiar, comercial, marketing, aprovizionare, it, resurse umane) care trebuie să ajungă la o concluzie legată de introducerea sau nu a noului produs.

Recrutarea Resurselor Umane

Strategia de recrutare începe prin definirea nivelului la care se va desfasura aceasta.

Se întocmește o listă cu posturile firmei și sursele de personal specifice fiecăruia.

Sursele de recrutare:

noi angajați apelând la piața externă (surse externe);

repartizarea angajaților existenți prin intermediul promovării sau transferului (surse interne).

Surse externe:

Candidaturi directe

Referințe ale angajaților:-candidați recomandați și nepotismul;

Candidați găsiți prin anunț de recrutare

Candidați anteriori

Oficiul forței de muncă.

În cadrul companiei McDonald’s sunt utilizate ambele surse de recrutare astfel încercând să se diminueze din dezavantajele prezentate de fiecare dintre ele.

În cadrul restaurantelor sunt întâlnite zece poziții pe care se pot afla încadrați angajații. Marea majoritate încep munca în restaurant de la cel mai mic nivel și anume cel de ‘’lucrător în pregătire inițială’’, urmând ca la diferite perioade de timp, în funcție de rezultate, să fie promovat pe urmatoarele poziții. Aceste poziții, în ordine ierahică sunt urmatoarele: lucrător în pregătire avansată, lucrător, instructor în pregătire, instructor, Manager de zonă, Manager Asistent III, Manager Asistent II, Manager Asistent I și Director de restaurant.

La poziția de Manager de zonă se poate ajunge doar în urma parcugerii tuturor celorlalți pași anteriori. Începând cu poziția de Manager Asistent III completarea locurilor vacante se poate face cu angajați proveniți din poziția de Manager de zonă sau se poate apela la persoane venite din exterior care urmează un curs de șase luni de zile.

Poziția de Manager Asistent III este prima care implica responsabilitați majore, adică pe lânga faptul că trebuie să coordonezi lucrătorii, ai și atribuții administrative legate de funcționarea cât mai bună a restaurantului.

Gasirea unor doritori de a se angaja în cadrul McDonald’s nu este foarte grea și deci nu implică niște cheltuieli foarte mari. Având în vedere că majoritatea noilor veniți în firmă pornesc de la nivelul cel mai scăzut, această poziție nu necesită o pregătire profesională anterioară, fiind o muncă necalificată. McDonald’s oferă o bună oportunitate în special studenților, pe de o parte că pot să-și fixeze programul de muncă în funcție de orarul pe care îl au la facultate, iar pe de altă parte le oferă posibilitatea de a promova repede, astfel încât la terminarea facultății pot ocupa o funcție de conducere.

Întâmpinarea candidaților este o situație care ar trebui tratată cu importanță, deoarece reprezintă modul prin care se arată respectul față de acesta. Indiferent dacă candidatul va fi angajat sau nu el trebuie să rămână cu o impresie bună despre McDonald’s, pentru că să nu uităm este un potențial viitor client pe care firma nu trebuie să-l piardă.

Principalele aspecte care au fost luate în considerație în procesul de recrutare a personalului sunt:

înțelegerea clară a cerințelor posturilor vacante de către personalul implicat în procesul b#%l!^+a?de recrutare;

localizarea surselor de resurse umane potențiale care pot furniza solicitanți de calitate;

3. constrângerile impuse de legislație asupra recrutării personalului.

Selecția personalului

Selecția personalului este diferențiată în funcție de poziția ce trebuie completată. Astfel, procesul de selecție se desfasoară în cadrul restaurantelor pentru poziția de “lucrător în pregătire inițială” iar pentru Manager Asistent III selecția are loc la sediul central al companiei. Evident locul de desfășurare al interviurilor nu este singura diferenta ci si continutul este substanțial diferențiat.

Pentru poziția de “lucrător” prima formă de aplicare este de cele mai multe ori orală, în timp ce pentru Manager se completează o fișă personală de angajare și un curriculum vitae. În cadrul departamentului de resurse umane exită formulare pentru curriculum vitae și pentru fișa personală de angajare.

Curriculum vitae conține informații referitoare la: Nume și Prenume, Adresa, Telefon, Data nașterii, Activitatea anterioară, Pregătire profesională, Studii, Limbi străine, Pasiuni.

Fișa personală trebuie completată cu date despre: Nume, Data nașterii, Locul, Stagiul militar, Cazier, Stare civilă.

Făcând referire la procedeul de selecție pentru poziția de lucrător, trebuie să spunem că în prima fază se consultă cererile de angajare parvenite de cele mai multe ori pe cale orală sau se consultă cv-uri dacă sunt persoane care au lăsat acest document.

În momentul în care te-ai hotărât să testezi un potențial angajat, acestă este invitat la un interviu, de cele mai multe ori cu Directorul restaurantului. Acest interviu trebuie să fie foarte bine organizat ne fiind recomandat ca durata să fie mai mică de 30 de minute. Trebuie menționat că pentru poziția de lucrător nu există nici un fel de cerințe referitoare la pregătirea profesională sau la cunoașterea unei limbi străine.

Chiar dacă nu există condiții de angajare în interviu se pun întrebări referitoare la: Date personale (nume, data nașterii, stare civila, adresa, telefon, distanta fata de restaurant), Studii (ultima școală terminată, studii în desfășurare, limbi străine), Permis de conducere (categoria), Experiență în muncă, Tipul de orar (full time / part time), Salariul minim la care te astepți. Toate aceste informații astfel obținute vor fi trecute ulterior în fișa angajatului dacă acesta va fi angajat.

Pentru a testa dacă o persoană poate lucra în cadrul unui restaurant, McDonald’s a dezvoltat un sistem propriu de verificare numit ‘On Job Experience’ (OJE). Acest OJE, este o perioadă de 3 zile în care potențialul angajat lucrează efectiv în restaurant trecând prin toate zonele sale astfel managerii și instructorii putând să-și dea seama dacă el se poate adapta la acest gen de muncă și în special la ritmul de desfășurare al activității, care în anumite momente ale zilei este extrem de ridicat. Zonele unui restaurant: Culise, Bucătărie, Service și Lobby.

În aceste 3 zile “de probă”, candidatul nu este plătit, însă el are dreptul la un meniu BigMac și la o cafea din partea firmei.

Analizând activitatea din aceste trei zile managerii trebuie să observe anumite orientări ale celui testat. Printre acestea trebuie să se numere:

orientarea spre satisfacerea clienților

orientarea spre lucrul în echipă

respectarea standardelor în muncă

dacă se potrivește postului ce urmează să-l ocupe

Pentru poziția de Manager în Pregătire sunt câteva condiții cum ar fi terminarea unei facultăți și cunoașterea unei limbi străine (preferabil engleza). Această cerința legată de terminarea unei facultăți (indiferent ce facultate) are rolul de a le arata angajatorilor că persoana respectivă are capacitatea de a invăța.

Înainte de a începe perioada de pregătire în cadrul unui restaurant, candidații sunt supuși unui test format din 40 de întrebări, test ce a fost făcut de către reprezentații departamentului de resurse umane împreună cu specialiști ai unei firme de specialitate. Acest test urmărește să evidențieze trăsături ale candidaților cu privire la: motivația în muncă, maturitate emoțională, relații interumane, abilități manageriale.

Perioada de pregătire a unui Manager variază între 6 și 9 luni în funcție de rezultatele fiecăruia. La sfârșitul acestei perioade are loc un interviu în urma căruia se ia decizia promovării de la Manager în Pregătire la Manager Asistent III sau persoana nu este reținută în cadrul companiei.

Pentru un manager există cerințe suplimentare care se urmaresc comparativ cu cele pentru lucrător. Aceste cerințe sunt :

orientare spre satisfacerea clienților

abilități de conducere și de pregătire a oamenilor

respectarea standardelor

capacitate de rezolvare a problemelor b#%l!^+a?

înțelegerea afacerii

gândire strategică

Cerințele de bază care sunt necesare atât pentru funcția de lucrător cât și pentru cea de Manager în Pregătire sunt succint prezentate și în anunțurile de angajare. Aceste două anunțuri sunt anexate lucrării.

Angajarea

Dacă un anumit candidat a îndeplinit toate cerințele și el urmează să fie angajat se trece la întocmirea dosarului de angajare. Acesata trebuie să conțină analize medicale care să certifice că este apt de muncă, cazier, etc. De asemenea noilor angajați li se cere să-și deschidă un cont într-o anumită bancă pentru a li se putea vira salariul în respectivul cont. McDonald’s le plătește angajaților costul analizelor medicale.

Pentru McDonald’s prima zi de lucru este foarte importantă, existând și un ghid în cadrul fiecărui restaurant referitor la cum trebuie tratat un angajat în prima sa zi.

În primul rând îi este prezentat contractul individual de muncă și este semnat de ambele parți, apoi se face instructajul cu privire la normele de protecție a muncii și câteva reguli care trebuie respectate. Aceste reguli se referă la uniforma de lucru (care trebuie să fie mereu curată și călcată), la locurile unde se poate fuma (doar în locurile special amenajate), la servici nu vine în stare de oboseală avansată sau în stare de ebrietate, așa cum nici în timpul pauzelor nu este admis consumul de băuturi alcoolice, etc.

Înainte de a începe lucrul efectiv noului angajat îi este prezentat programul din ziua respectivă. În prima zi angajatul vizionează niște casete video de prezentare a companiei precum și a activităților ce se desfășoară pe anumite zone ale restaurantului. Deasemenea echipa McDonald’s’ trebuie să-l întampine bine pe noul venit și să-l facă să se simtă ca făczând parte din ea.

3.6. Politica de salarizare și Motivarea

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani negociat la încheierea contractului. Salariul se compune din salariul de bază ,adaosurile și sporurile la acesta.

În cadrul companiei McDonald’s, salariile sunt direct proporționale cu numărul de ore lucrate într-o lună. Astfel fiecăruia îi este stabilit un salariu orar, salariu care se înmulțește cu numărul de ore lucrate și astfel este obținut salariul pe o lună al unui angajat. Salariul de încadrare este salariu ce îl primește un angajat pentru 170 de ore lucrate (dacă este angajat cu norma întreagă), sau 85 de ore (dacă este cu jumătate de normă).

Având în vedere că în restaurantele McDonald’s se lucrează 24 de ore pe zi, între orele 22 și 6, salariul plătit este 120% pe oră, adică sporul pentru lucrul de noapte este de 20%. În timpul sărbătorilor legale (Crăciun, Paște, zi națională, 1 și 2 decembrie) sporul este de 100%.

Salariul este negociat la angajare și o dată pe an (de regulă în luna decembrie) are loc o creștere a salariului cu 10%. Mărirea salariului poate aparea și pe parcursul anului în cazul în care un angajat este promovat pe o treaptă ierarhică superioară.

Angajații sunt supuși în luna iunie a fiecărui an la o evaluare în urma căreia se stabilește o primă, reprezentând un anumit procent din salariul de bază, procent ce variază în funcție de rezultatele evaluării.

Dreptul la primă îl au deasemenea și lucrătorii care sunt promovați de la poziția de “lucrător” la “instructor în pregătire”, această promovare însă neatrăgând după ea și o mărire a salariului, având în vedere că este o poziție strict temporală pe care nu se stă decât maxim două luni de zile.

Alte recompense acordate angajaților sunt bonurile de masă. Un angajat cu normă întreagă are dreptul la un număr de bonuri de masă egal cu numărul de zile pe care le-a lucrat în acea lună, în timp ce un angajat cu jumătate de normă beneficiază de un număr de bonuri egal cu jumătate din numărul de zile lucrate. Bonuri de masă nu se acordă lucrătorilor ce se află în poziția de lucrător în pregătire inițială, ele începând să fie acordate de la funcția de lucrător în pregătire.

Ca recompense indirecte, McDonald’s acordă concediu de odihnă plătit, ajutoare de șomaj, pensii.

Deasemenea în sistemul de recompense intră și plata zilelor aniversare ale angajaților fără ca aceștia să lucreze, sau plata cu 200% dacă lucrează.

Prin contractul individual de muncă compania se obligă să plătească angajaților transportul, cazarea și diurna în cazul în care aceștia sunt trimiși în delegație sau sunt detașați temporal să lucreze în altă localitate (de exemplu pe perioada verii pe litoral).

Alte elemente cuprinse în planul de motivare al angajaților, pe lângă zilele aniversare libere plătite sunt:

Organizarea periodică de petreceri pentru angajați. Aceste petreceri au loc în diverse locuri cum ar fi cluburi, discoteci precum și în aer liber. Petrecerile sunt organizate de fiecare restaurant în parte cam de trei ori pe an, în funcție de b#%l!^+a?rezultatele obtinuțe, datorită faptului că sunt suportate din bugetul propiu, și o dată pe an se organizează o petrecere la nivel de companie pentru toți angajații.

Acordarea de concedii fără plată

Oferirea de produse McDonald’s angajaților la jumătate de preț sau chiar gratuit pentru funcțiile manageriale

Mașină de serviciu și telefon mobil pentru directorii de restaurant

Consult medical periodic gratuit

Acordarea gratuită a uniformei de lucru, care este formată din: două cămăși, o pereche de pantaloni, curea, cozoroc, cravată (pentru manageri)

Organizarea de petreceri aniversare pentru copiii angajaților.

Unul dintre cele mai importante puncte ale planului de motivare conceput de departamentul de resurse umane, este “Programul McDolar”. Acest program este conceput pentru a-i stimula pe lucrători să fie cât mai buni și mai eficienți în ceea ce fac. Astfel, pentru rezultate deosebite în muncă se acordă un anumit număr de McDolari. McDolarii sunt niște “bancnote” inscripționate cu însemnele McDonald’s și a căror valoare poate fi de 1, 5, 10 sau 20. in fiecare zi se câștigă câte 3 McDolari de către lucrătorii din service al căror Averige Check (vânzări totale / număr de comenzi) este cel mai mare. Un număr mai mare de McDolari se poate câștiga cu ocazia anumitor campanii, cum ar fi introducerea de produse noi, de către lucrătorii care vând cele mai multe astfel de produse. Cu acești McDolari lucrătorii își pot cumpăra produse al căror “preț” variază între 3 McDolari și 150. Printre produsele ce pot fi cumpărate se numără: șepci, tricouri, căni, sandwich maker, telefoane mobile, radio casetofoane, televizoare, etc.

Compania McDonald’s pune foarte mare bază pe planul de motivare al angajaților fiind constientă de importanța fidelității lor față de firmă, precum și de importanța efortului pe care trebuie să-l depună aceștia pentru a fi performanți. Planul de motivare este revizuit în fiecare semestru el încercând să țină pasul cu pretențiile și așteptările angajaților.

O altă politică motivatoare care se aplică în cadrul restaurantelor McDonald’s este aceea de a afișa pe un panou toate rezultatele bune obținute de anumiți lucrători, acest lucru fiind un stimulent și pentru ceilalți.

Concluzii

Pe măsură ce capitalul și tehnologia devin tot mai mobile între țări și companii, dezvoltarea resurselor umane trebuie să asigure obținerea unor avantaje comparative. Prin urmare, angajarea și păstrarea personalului foarte bine pregătit trebuie să dețină o importanță din ce în ce mai mare, fără a se ajunge însă la o reducere a mobilității personalului. Mai mult, este posibil ca, în viitor, angajații foarte bine pregătiți să fie mai greu de reținut și de motivat de către companii.

Rolul principal în dezvoltarea economică a fiecărei țări revine Resurselor Umane disponibile, deoarece de gradul de pregătire și de utilizare a acestor surse depinde nivelul economic al țării respective.

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a "capitalului uman" în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obtinuțe performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Rolul managerului este unul complex. În faza de început a carierei sale aceasta se concentrează mai mult asupra aspectelor tehnico – operaționale ale muncii și mai târziu asupra celor referitoare la personal. Această atitudine se justifică prin faptul că obiectivul primordial al managerului este să ducă la îndeplinire sarcinile cu ajutorul celorlalți, deci utilizând aptitudini de lucru cu oamenii.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfașoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate b#%l!^+a?noutățile din specialitatea sa.

Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței.

BIBLIOGRAFIE

1. A. Androniceanu, "Management public", București, Editura Economică, 1999, pg. 240;

2. Burloiu Petre, "Managementul resurselor umane", ediția a III-a, București, Editura Lumina Lex, 2001;

3. E. Burduș, E. Căprărescu, "Fundamentele managementului organizației", București, Editura Economică, 1999, pg. 480-482;

4. Constantin, T., Stoica-Constantin, A., "Managementul resurselor umane", Institutul European, Iași, 2002;

5. Corneliu Rusu, "Management", Editura. Expert, București, 1992;

6. G. A. Cole, "Managementul personalului", Ed. Codecs, București, 2000, p. 330;

7. G. Ghețe, R. Dobrescu, A. Parlagi, "Managementul administrației publice locale. Consilierii locali", București, Editura Economică, 1999, pg. 120;

8. Ion Petrescu, "Managementul resurselor umane", Editura. Lux Libris, Brașov, 1995, pg. 178;

9. I. Lazăr, "Management general", București, Editura Economica, 1997, pg. 78;

10. M. Lukács , "Evaluarea performanțelor profesionale", București, Editura Economicã, 2002;

11. Manolescu Aurel, "Managementul resurselor umane", București, Editura RAI, 2001, pg. 395;

12. Moldovan-Scholz Maria, "Managementul resurselor umane", București, Editura Economicã, 2000;

13. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), "Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 1997, pg. 124;

14. Păunescu Ion, "Managementul resurselor umane", Editura AISTEDA, București, 2000;

15. D. Popescu, "Conducerea afacerilor", Editura Scripta, București, 1995, pg. 244.

16. M. Pitariu, "Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor b#%l!^+a?profesionale", București, Editura Economică, 1994, pg. 254;

17. O. Nicolescu (coord.), "Strategii manageriale de firmă", Editura. Economică, București, 1996, pg. 354;

18. O. Nicolescu, Verboncu I, "Management și eficiență", București, Editura Nora, 1994, pg. 37;

19. "Elemente de management pentru autoritățile locale" (traducere), București, Editura Codecs, 1997, pg. 197;

20. "Ghid privind evaluarea performanțelor profesionale individuale și motivarea lor", Programul Phare 2001;

21. Constantinescu, D. A., Breban E., Costache, A ” Managementul afacerilor internționale”, Editura Economică, București, 2000

22. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997

23. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999

24. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 2003

25. Mathias, L. R., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucuresti, 1997

26. Mockler, J. Robert, Management strategic multinațional, Editura Economică, București

27. Paunescu, I., Managementul resurselor umane, Studii de caz, Editura Eficient,

București, 2000

28. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane, Editura ALL, București, 1994

29. Gazier, B., Strategiile resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2003

30. www.AlphaBank.ro

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

1. A. Androniceanu, "Management public", București, Editura Economică, 1999, pg. 240;

2. Burloiu Petre, "Managementul resurselor umane", ediția a III-a, București, Editura Lumina Lex, 2001;

3. E. Burduș, E. Căprărescu, "Fundamentele managementului organizației", București, Editura Economică, 1999, pg. 480-482;

4. Constantin, T., Stoica-Constantin, A., "Managementul resurselor umane", Institutul European, Iași, 2002;

5. Corneliu Rusu, "Management", Editura. Expert, București, 1992;

6. G. A. Cole, "Managementul personalului", Ed. Codecs, București, 2000, p. 330;

7. G. Ghețe, R. Dobrescu, A. Parlagi, "Managementul administrației publice locale. Consilierii locali", București, Editura Economică, 1999, pg. 120;

8. Ion Petrescu, "Managementul resurselor umane", Editura. Lux Libris, Brașov, 1995, pg. 178;

9. I. Lazăr, "Management general", București, Editura Economica, 1997, pg. 78;

10. M. Lukács , "Evaluarea performanțelor profesionale", București, Editura Economicã, 2002;

11. Manolescu Aurel, "Managementul resurselor umane", București, Editura RAI, 2001, pg. 395;

12. Moldovan-Scholz Maria, "Managementul resurselor umane", București, Editura Economicã, 2000;

13. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), "Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 1997, pg. 124;

14. Păunescu Ion, "Managementul resurselor umane", Editura AISTEDA, București, 2000;

15. D. Popescu, "Conducerea afacerilor", Editura Scripta, București, 1995, pg. 244.

16. M. Pitariu, "Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor b#%l!^+a?profesionale", București, Editura Economică, 1994, pg. 254;

17. O. Nicolescu (coord.), "Strategii manageriale de firmă", Editura. Economică, București, 1996, pg. 354;

18. O. Nicolescu, Verboncu I, "Management și eficiență", București, Editura Nora, 1994, pg. 37;

19. "Elemente de management pentru autoritățile locale" (traducere), București, Editura Codecs, 1997, pg. 197;

20. "Ghid privind evaluarea performanțelor profesionale individuale și motivarea lor", Programul Phare 2001;

21. Constantinescu, D. A., Breban E., Costache, A ” Managementul afacerilor internționale”, Editura Economică, București, 2000

22. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997

23. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999

24. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 2003

25. Mathias, L. R., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucuresti, 1997

26. Mockler, J. Robert, Management strategic multinațional, Editura Economică, București

27. Paunescu, I., Managementul resurselor umane, Studii de caz, Editura Eficient,

București, 2000

28. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane, Editura ALL, București, 1994

29. Gazier, B., Strategiile resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2003

30. www.AlphaBank.ro