Managementul Integrat AL Calitatii, Mediului, Securitatii Si Sanatatii In Munca In Industria Aviatiei
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITĂȚII, MEDIULUI, SECURITĂȚII ȘI SĂNĂTĂȚII ÎN MUNCĂ ÎN INDUSTRIA AVIAȚIEI.
STUDIU DE CAZ LA ȘCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILĂ
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
CALITATEA – VECTOR IMPORTANT IN ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
1.1. Definirea conceptului de calitate
1.2. Conducerea eficientă prin intermediul asigurării calității
1.3. Principiile managementului calității
1.4. Managementul siguranței
1.5. Organizația Internațională de Standardizare
1.5.1. Standardul ISO 9001:2000- Sisteme de management al calității
1.5.1.1. Generalități
1.5.1.2. Principiile de bază ale ISO 900
1.5.1.3. Structura de documente a SMC
1.5.1.4. Compatibilitatea cu alte Sisteme de Management
1.5.1.5. Cerințe generale ale unui SMC în vederea certificării
1.5.1.6. Concluzii
1.5.2. Standardul AS9100:2009 pentru industria aviației
CAPITOLUL II
POLITICA EXTERNĂ A U.E. ÎN DOMENIUL SERVICIILOR DE AVIAȚIE – ABORDAREA PROVOCĂRILOR VIITOARE
2.1. Introducere
2.2. Pornind de la progresele realizate din 2005 – momentul bilanțului
2.3. Ce s-a obținut până în prezent de pe urma politicii externe a UE în domeniul aviatiei
2.4. Principalele provocări într-un mediu al aviației mondiale caracterizat de o evoluție
rapidă. Tendințele pieței pe termen mediu și lung
2.5. Modele de afaceri concurente în domeniul aviației
2.6. Importanța nodurilor de transport
2.7. Obiective principale pentru viitoarea politică externă a UE în domeniul aviației
2.7.1. Crearea unei concurențe deschise și loiale
2.7.2. O strategie de creștere orientată mai mult către Europa
2.8. Lecții învățate și calea de urmat
2.8.1. Ce mai rămâne de realizat din foaia de parcurs din 2005
2.9. Principiile cheie care călăuzesc viitoarea politică externă a UE în domeniul aviației
2.10. Intensificarea relațiilor cu partenerii cheie
2.11. Instrumentele care trebuie folosite
2.12. Concluzii
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITĂȚII, MEDIULUI, SECURITĂȚII, ȘI SĂNĂTĂȚII ÎN MUNCĂ STUDIU DE CAZ LA ȘCOLA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILĂ
3.1. Prezentarea societății
3.2. Referințe normative
3.3. Atribuții ale școlii superioare de aviație civilă
3.4. Sistemul de management integrat QMS
3.5. Responsabilitatea managementului în domeniul Calității, Mediului, Securității și
Sănătății în Muncă
3.6. Managementul resurselor
3.7. Realizarea produsului
3.8. Măsurare, analiza si îmbunatatire
3.9. Analiza SWOT la nivelul întregii organizații
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Motto
"Trebuie să încerci necontenit să urci foarte sus dacă vrei să vezi foarte departe".
Constantin Brancuși
Am ales această temă din dorința de a evidenția importanța pe care o are calitatea produselor/serviciilor oferite de către orice agent economic in succesul acestuia pe piața liberă. Dinamica practicilor și politicilor privind managementul calității cât și modul în care acestea sunt implementate în organizațiile din întreaga lume m-au determinat să studiez mai în profunzime această temă.
Integrarea României în Comunitatea Economică Europeană–spațiu în care funcționează principiile liberei circulații a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor și în care există o amplă legislație precum și numeroase standarde, proceduri și structuri dedicate supravegherii pieței și protejării consumatorilor – ne obligă să acordăm o mult mai mare atenție managementului calității produselor/serviciilor și managementului calității proceselor din care acestea provin.
În condițiile concurenței tot mai intense de pe piețele europeană și mondială, fără calitate și fără competențe deosebite în obținerea, evaluarea și îmbunătățirea continuă a acestora, implementarea în România a principiilor liberei circulații a produselor, serviciilor, persoanelor și capitalurilor este deosebit de dificilă.
În condițiile întrețirii fără precedent a concurenței între agenții economici, apar și se agravează și în România atât problema menținerii clientelei existente cât și cea a obținerii de noi clienți, în paralel cu necesitatea realizării unui anumit nivel minim al eficienței activităților fiecărui agent economic. Aceste probleme pot fi soluționate concomitent și eficient prin generarea/creșterea încrederii clienților potențiali sau reali – persoane fizice sau juridice – în calitatea produselor/serviciilor și proceselor unui anumit agent economic.
Se constată de asemenea că, datorită creșterii permanente a exigențelor clienților, este tot mai puțin credibilă, și deci tot mai ineficientă, publicitatea realizată pe alte considerente decât rezultatele unor evaluări multicriteriale, competente, obiective și transparente privind calitatea produselor/serviciilor și proceselor oferite pe piață.
Scopul acestei lucrări este de a evidenția caracteristicile sistemului de management al calității și posibilitățile de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor oferite în cadrul ȘCOLII SUPERIOARE DE AVIAȚIE CIVILĂ.
Primul capitol începe cu modalitățile de definire a calității, prezintă conceptul de management al calității, caracteristicile, ipostazele și funcțiile acesteia, evidențiind totodată complexitatea și dinamismul calității produselor și serviciilor și continuă cu importanța implementării unui sistem de management al calității precum și cerințele standardelor ISO.
Cel de-al doilea capitol prezintă politica externă a U.E. în domeniul serviciilor de aviație abordarea provocărilor viitoare.
În al treilea capitol este prezentată ȘCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILĂ, asupra căruia vom efectua studiul de caz privind analiza sistemului de management al calității, mediului, securității, și sănătății în muncă in cadrul organizației, și posibilitățile de îmbunătățire a acestuia.
Consider că obiectul lucrării de licență se înscrie, în problematica generoasă a modernizării managementului aviației în consens cu cerințele globalizării, ale economiei, organizației și managementului bazate pe cunoștințe. Având în vedere specificul lucrării de licență ar fi fost un hazard dacă nu am fi făcut un efort de documentare adecvat pentru a cunoaște cât mai mult posibil opiniile unor specialiști în domeniu. De asemenea, ar fi fost un spațiu insuficient argumentat dacă am fi exclus reperele bibliografice care sunt rodul activității noastre atât în perioada de documentare a pregătirii lucrării de licență, cât și anterior.
Ca orice început și această lucrare de licență este perfectibilă, fiind de altfel rezultatul unei munci umane. Apreciem însă că, se poate constitui ca o bază reală și de valoare spre noi începuturi, spre cunoaștere. A greși e omenește dar, sperăm să avem parte de bunăvoința cititorilor, ținând seama de intenția noastră onestă de a contribui la progresul managementului aerian din țara noastră.
Consider că experiența practică pe care am dobândit-o mi-a fost de un real folos în elaborarea lucrării de licență.
Lucrarea de licență se concentrează pe prezentarea într-o manieră sistematică a tipurilor de manageri și management, pe definirea sarcinilor specifice, pe analiza particularităților și a efectelor acestora, precum și pe evidențierea tendințelor în ceea ce privește managementul în cadrul unei organizații cu specific aerian.
Lucrarea de licență așa cum se poate observa este nu numai de actualitate, importanță și originalitate dar, prin problematica abordată, prin specificitatea problemelor care rezultă din activitatea aeriană, a solicitat cunoștințe mulți și interdisciplinare, consultarea unei bogate literaturi de specialitate în domeniul managementului – din păcate nu suficient de bogata în informații de actualitate cu privire la managementul strict al activității care se desfășoară în industria aviatică. Eforturile constante depuse pentru rezolvarea problemelor apărute pe parcursul elaborării lucrării au fost cele care ne-a oferit si nenumărate satisfacții.
Lucrarea în ansamblu reprezintă o platformă pentru cercetare științifică și
pentru cercetarea performanțelor din industria aviatică.
Autorul
CAPITOLUL I
CALITATEA – VECTOR IMPORTANT IN ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
1.1. Definirea conceptului de calitate
Definițiile diferiților termeni care interesează domeniul calității trebuie bine înțelese și însușite întrucât utilizarea greșită a unor noțiuni poate crea mari confuzii, cu consecințe negative în managementul procesului.
După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanțelor și caracteristicilor unui produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerințele directe sau implicite ale consumatorului.
Mai sunt și alte definiții date de diferiți autori dintre care amintim:
De menționat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da naștere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt:
În prima situație, definirea calității sub forma conformității cu condițiile elimină unele elemente privind calitatea datorată definirii necesităților, calitatea datorată proiectării produsului, calitatea datorată susținerii produsului pe întreaga sa viață.
În cea de-a doua formulare, gradul de excelență poate fi înlocuit cu termenul de clasă care reflectă o diferență planificată sau recunoscută în ceea ce privește condițiile referitoare la calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relații de ordine unele față de altele, indicatorii clasei pot fi utilizați cu ușurință în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelență (Exemplu: clasificarea hotelurilor).
Definițiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează, fiecare în parte, și subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.
Definiția lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerințele implicite sau explicite ale utilizatorului.
Definiția lui Feigenbaum subliniază ale cui așteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele principale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calității.
Definiția lui Crosby presupune că cerințele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerințele investigate independent și, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.
Definiția lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesități și pretenții evoluează în timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă sumum-ul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine așteptărilor utilizatorului / beneficiarului.
Mai sunt și unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:
Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaște atunci când o întâlnești;
Calitatea este costisitoare;
Calitatea este artizanat (în sens subiectiv);
Calitatea este lux;
Calitatea este exclusivă;
Calitatea este un grad al excelenței (în sens comparativ); sau
Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.
1.2. Conducerea eficientă prin intermediul asigurării calității
În efortul de a cuceri și menține un segment al unei piețe o organizație se confruntă cu o problemă de importanță primordială, și anume: calitatea produselor/ lucrărilor/ serviciilor oferite. Succesul comercial este condiționat de câștigarea încrederii cumpărătorului în capacitatea furnizorului de a asigura și de garanta calitatea cerută la un preț optim.
În ultimii ani s-a observat expansiunea rapidă a comerțului internațional ca rezultat al progresului tehnologic în transporturi, comunicații ot fi utilizați cu ușurință în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelență (Exemplu: clasificarea hotelurilor).
Definițiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează, fiecare în parte, și subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.
Definiția lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerințele implicite sau explicite ale utilizatorului.
Definiția lui Feigenbaum subliniază ale cui așteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele principale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calității.
Definiția lui Crosby presupune că cerințele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerințele investigate independent și, prin urmare, calitatea poate fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.
Definiția lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesități și pretenții evoluează în timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă sumum-ul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine așteptărilor utilizatorului / beneficiarului.
Mai sunt și unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:
Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaște atunci când o întâlnești;
Calitatea este costisitoare;
Calitatea este artizanat (în sens subiectiv);
Calitatea este lux;
Calitatea este exclusivă;
Calitatea este un grad al excelenței (în sens comparativ); sau
Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.
1.2. Conducerea eficientă prin intermediul asigurării calității
În efortul de a cuceri și menține un segment al unei piețe o organizație se confruntă cu o problemă de importanță primordială, și anume: calitatea produselor/ lucrărilor/ serviciilor oferite. Succesul comercial este condiționat de câștigarea încrederii cumpărătorului în capacitatea furnizorului de a asigura și de garanta calitatea cerută la un preț optim.
În ultimii ani s-a observat expansiunea rapidă a comerțului internațional ca rezultat al progresului tehnologic în transporturi, comunicații și informatică. O dată cu reducerea barierelor comerciale și liberalizarea economică din fostele țări socialiste, această tendință se accentuează continuu. Dezvoltarea sistemelor industriale multinaționale, în cadrul cărora subansambluri fabricate de companii din diferite țări sunt utilizate de organizații industriale pentru producerea echipamentelor (ex: computere, automobile, armament), este un alt factor care contribuie la intensificarea comerțului.
Marii producători se bazează din ce în ce mai mult pe țările în curs de dezvoltare pentru producerea de componente și subansambluri datorită mâinii de lucru mai ieftine.
Acceptarea acestor întreprinderi drept furnizori va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaționale ale calității. În plus, vor trebui să dea asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce la calitatea cerută și să respecte angajamentele de livrare.
Astfel, înființarea sistemelor de certificare a calității în conformitate cu seria standardelor ISO 9000 a devenit o necesitate inevitabilă pentru intrarea și susținerea afacerilor pe piața exportului. În organizațiile care nu au implementat un astfel de sistem de asigurare a calității, eficacitatea controlului ar fi o funcție dependentă de persoană și este foarte dificil să se efectueze o coordonare eficientă fără o abordare sistemică a tuturor problemelor.
Calitatea trebuie planificată și inclusă în produs/ lucrări/servicii.
O organizație trebuie să își stabilească următoarele obiective cheie și responsabilități pentru calitate:
Să realizeze, să mențină și să urmărească îmbunătățirea continuă a calității produselor/lucrărilor/serviciilor sale în raport cu condițiile referitoare la calitate;
Să dea încredere managementului intern și altor angajați că sunt îndeplinite și menținute condițiile referitoare la calitate și că îmbunătățirea calității are loc;
Să dea încredere clienților și altor părți interesate că sunt sau vor fi îndeplinite condițiile referitoare la calitatea produsului livrat;
Să dea încredere că sunt îndeplinite condițiile referitoare la sistemul calității.
Fiecare organizație indiferent de domeniul său de activitate are cinci grupe de părți interesate:
Clienții – care au ca necesitate caracteristică respectarea calității produselor.
Salariații – care au ca necesitate caracteristică satisfacția în carieră/ muncă.
Proprietarii – care au ca necesitate caracteristică rentabilitatea capitalului.
Subfurnizorii – care au ca necesitate caracteristică posibilitatea unor afaceri continue.
Societatea – care are ca necesitate caracteristică o administrare responsabilă.
Conceptul de calitate trebuie generalizat la ansamblul activităților care concură la obținerea produsului/lucrării/serviciului. Calitatea devine afacerea tuturor – fiecare angajat se integrează într-o politică a calității. Clientul se află în centrul atenției angajaților organizației, toate dorințele sale trebuind a fi îndeplinite.
Acțiunea tehnică ce permite determinarea stării sistemului este auditul calității, care reprezintă examinarea sistemică și independentă în scopul de a determina dacă activitatea referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite, precum și dacă aceste dispoziții sunt implementate efectiv și sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
Ca urmare, este necesară definirea unor indicatori și elaborarea de proceduri care să permită evaluarea capacității producătorului de a asigura calitatea produselor livrate pe piață și să genereze încredere în sistemul de calitate implementat.
Pot fi identificate patru aspecte care contribuie esențial la calitatea produselor astfel:
Calitatea datorată definirii necesităților pentru un produs, pentru satisfacerea cerințelor și posibilităților pieței;
Calitatea datorată proiectării produsului/ serviciului, a caracteristicilor care îi permit să satisfacă posibilitățile și cerințele pieței și să ofere valoare clienților și altor părți interesate;
Calitatea datorată conformității cu proiectul produsului adică menținerea consecventei zilnice în conformitate cu proiectul și asigurarea caracteristicilor și a valorii proiectate, pentru clienți și alte părți interesate;
Calitatea produselor și serviciilor este stabilă în relația dintre client și furnizor. Clientul e cel care impune cerințele, iar furnizorul caută soluții pentru a oferi în mod constant o calitate mai bună decât cerințele de bază specificate de client, aceștia devenind furnizori parteneri.
1.3. Principiile managementului calității
1. Angajarea și implicarea totală a managementului de vârf:
elaborarea politicii calității la nivelul întreprinderii prin care se stabilesc principalele obiective pe termen lung;
aprobarea unor investiții materiale și financiare.
În organizațiile mari se numește un director cu calitatea care coordonează activitățile referitoare la calitate de la nivelul compartimentelor. Atribuțiile directorului cu calitatea sunt:
promovează acțiuni de îmbunătățire a calității
aprobă programul de instruire a personalului
recunoaște și recompensează meritele personalului
investește propriul sau timp pentru calitate.
2. Satisfacerea cerințelor clientului – CALITATE
Calitatea este definită in funcție de nevoile și mai ales de așteptările acestora. Toate acestea se pot exprima prin cerințele care sunt traduse în specificații prevăzute în norme sau standarde de firmă.
Calitatea produselor serviciilor reprezintă doar una din multiplele legături ale clientului extern cu organizația. Prin urmare, pentru satisfacerea cerințelor clientului, este necesar să se îmbunătățească calitatea în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, chiar și a celor care au o legătură indirectă cu realizarea produselor serviciilor. Atunci când toți angajații și toate compartimentele satisfac nevoile și așteptările clienților, organizația poate câștiga sau menține încrederea acestora. Acest lucru presupune reluarea de fiecare dată a următoarelor patru etape:
definirea cerințelor;
înțelegerea cerințelor;
îndeplinirea cerințelor;
verificarea cerințelor.
3. Implicarea întregului personal
Adeziunea la promovarea calității a întregului personal, pe toate funcțiile și toate nivelurile.
Aceasta este urmarea procesului de instruire și educație în domeniul calității și se materializează prin urmărirea obiectivelor individuale sau prin participarea la grupuri de lucru (echipe pentru îmbunătățirea calității, cercuri de calitate).
Generalizarea relației client – furnizor
Activitățile firmelor sunt înlănțuite într-o succesiune de relații de tip client-furnizor, astfel încât fiecare angajat sau compartiment se află într-o dublă ipostază de client intern și furnizor intern, în raporturile sale cu ceilalți angajați, respectiv celelalte compartimente.
Atunci când se află în ipostaza de client intern, el trebuie să ofere furnizorului din amonte toate informațiile necesare pentru definirea clară a cerințelor. Când se află în ipostaza de furnizor intern, trebuie să prezinte clientului din aval posibilitățile sale pentru a-l asigura că îi va oferi ceea ce acesta își dorește.
Sursa: Ion Criveanu, Managementul serviciilor, Editura Sitech, Craiova, 2007
5. Îmbunătățirea continuă și zero defecte
Îmbunătățirea continuă a calității necesită:
definirea calității prin indicatori cantitativi, prin raportare la nevoile clienților
identificarea și analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizarea de metode și mijloace clasice (brainstorming, diagrama Pareto, diagrama cauză-efect);
eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acțiune, de tip preventiv, pentru a evita reapariția acelorași efecte datorate acelorași cauze.
6. Abordarea sistemică
TQM cuprinde toate (elementele cheie) din sistemul și procesele unei organizații care pun în evidență factorii esențiali pentru calitate.
Specialiștii în domeniu au identificat cinci (puncte cheie) ale calității (Q1 – Q5) pe parcursul traiectoriei produsului de la furnizori la clienți.
Q1 reprezintă oferta, adică organizațiile și persoanele care primesc servicii și produse pe care furnizorul trebuie să le selecționeze riguros.
Q2 reprezintă resursele materiale și umane care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor cerute de clienți. În acest punct cheie se urmăresc ; calitatea, cantitatea, costurile și termenele de livrare.
Q3 reprezintă procesele de transformare a intrărilor și a ieșirilor pentru realizarea cerințelor de calitate formulate de către clienți.
Q4 reprezintă produsele și serviciile finite care trebuie să fie conforme cu specificațiile și cerințele clienților.
Q5 reprezintă organizațiile și persoanele care primesc produsele și serviciile. În acest punct se verifică gradul de satisfacere a nevoilor și a așteptărilor clienților, care trebuie să tindă spre total.
7. Luarea deciziilor pe bază de date și fapte reale
Este esențial ca măsurile luate de conducere să se bazeze pe date culese de la toate locurile de muncă, pe care să le verifice, să le analizeze și să le interpreteze după toate regulile managementului. Prezumțiile nu trebuie să aibă întâietate în fața datelor reale.
1.4. Managementul siguranței
Managementul siguranței reprezintă acea funcție a furnizării serviciilor de navigație aeriană care asigură că toate riscurile din punctul de vedere al siguranței au fost identificate, evaluate și reduse în mod acceptabil.
În cadrul managementului general al serviciilor de navigație aeriană, fiecare organizație are responsabilitatea de a se asigura că toate aspectele relevante pentru siguranță au fost abordate în mod corespunzător, precum și de a furniza asigurarea că acest lucru a fost realizat.
Sistemul de Management al Siguranței se dezvoltă în comun cu Sistemul de Management al Calității.
Sistemul de Management al Siguranței este documentat prin Manualul de Management al Siguranței.
Pentru operarea Sistemului de Management al Siguranței trebuie stabilită o structură organizatorică referitoare la siguranță care cuprinde:
Direcția Siguranță și Calitate (DSC):
Serviciul Siguranță și Investigații;
Serviciul Calitate și Mediu;
Compartiment Securitate Aeronautică și Informatică.
Coordonatorii locali de siguranță (CoLS) – câte o persoană cu atribuții specifice desemnată din cadrul și pentru fiecare unitate de trafic aerian, inclusiv la Departamentul Operațional și Departamentul Tehnic.
Coordonatorii locali de calitate (CoLC) – câte o persoană cu atribuții specifice desemnată din cadrul și pentru fiecare subunitate a organizației, inclusiv la Departamentul Operațional și Departamentul Tehnic.
Consiliul de Supraveghere a Siguranței (CSS).
Comitete Locale de Siguranță (CLS).
Responsabilitatea pentru managementul siguranței începe de la nivelul cel mai înalt al conducerii organizației, respectiv Directorul General, și se distribuie în jos la toate structurile și tot personalul organizației.
Responsabilitatea realizării, implementării, întreținerii și dezvoltării Sistemului pentru Managementul Siguranței revine Directorului Direcției Siguranță și Calitate.
Directorul DSC este independent de managementul executiv și răspunde numai față de Directorul General.
Directorii și Șefii de Servicii/ Compartimente sunt responsabili pentru deciziile lor și pentru ca personalul din subordine să fie în cunoștință de cauză de propriile responsabilități.
Sistemul de Management al Siguranței are la bază Politica de Siguranță a organizației.
1.5. Organizația Internațională de Standardizare
Organizația Internațională de Standardizare (ISO) este o federație mondială care cuprinde organismele mondiale de standardizare (organisme membre ISO).
Activitatea de elaborare a standardelor internaționale se desfășoară, în mod normal, în cadrul comitetelor tehnice ISO. Fiecare organism membru interesat într-un subiect pentru care a fost înființat un comitet tehnic are dreptul să fie reprezentat în acel comitet.
Organizațiile internaționale, guvernamentale și neguvernamentale, în legătură cu ISO, iau deasemenea parte la activitatea de elaborare a standardelor internaționale.
ISO colaborează îndeaproape cu Comisia Internațională pentru Electrotehnice (IEC) în toate problemele legate de standardizarea în domeniul electrotehnicii.
Organizația Internațională de Standardizare a elaborat modelele pentru sistemele calității în seria de standarde ISO 9000 precum și pentru alte tipuri de sisteme ca de exemplu: siguranța alimentului (ISO 22000), managementul mediului (ISO 14001), ș.a.
Organizația Internațională de Standardizare a dezvoltat seriile de standarde de mai sus ca răspuns la provocările globalizării crescânde a producției și a piețelor de desfacere a produselor. Luând ca exemplu activitățile de certificare, în continuă creștere din Canada și Marea Britanie, membrii statelor Comunității Europene (CE), au adoptat conceptul de sisteme ale calității, tendințe similare se dezvoltă în SUA și Asia de sud-est.
Companii importante și guverne alocă în prezent resurse considerabile dezvoltării infrastructurilor pentru a fi în conformitate cu aceste standarde, fapt ce constituie o necesitate, atât pentru furnizorii de produse / servicii, cât și pentru cei guvernamentali.
Pentru industrii aflate în interiorul său exteriorul CE, certificarea sistemelor calității, în conformitate cu standardele ISO constituie un pașaport pentru intrarea pe piața CE. Chiar și marile companii din SUA și Japonia sunt în căutare de certificări ale sistemelor calității în conformitate cu standardele elaborate de ISO.
Implementarea unui sistem de management al calității după seria de standarde ISO 9000 este un element esențial al unui concept al calității și un pas important pentru asigurarea competitivității întreprinderii. Seria ISO 9000 a făcut carieră internațională nu în ultimul rând datorită faptului că dă posibilitatea utilizatorului să asigure transparența competențelor și a interfețelor, să documenteze procesele într-un mod corespunzător, pentru că ISO 9000 încurajează rezolvarea independentă și creativă a problemelor, contribuind astfel la creșterea productivității.
1.5.1. Standardul ISO 9001:2000- Sisteme de management al calității
1.5.1.1. Generalități
Versiunea actuală a seriei de standarde EN ISO 9000 reprezintă cea de a treia ediție din momentul adoptării lor.
Conform ultimei revizii a seriei numărul standardelor a fost redus, simplificându-se astfel alegerea și utilizarea acestora, după cum urmează:
EN ISO 9000 : 2000: Sisteme de Management al Calității. Principii fundamentale și vocabular, descrie noțiunile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității;
EN ISO 9001 : 2000: Sisteme de management al calității. Cerințe, specifică cerințele unui sistem de management al calității pentru organizațiile care este necesar să demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerințele clienților precum și cele de reglementare aplicabile, având drept scop creșterea satisfacției clienților.
EN ISO 9004 : 2000: Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței, furnizează, pe baza celor 8 principii de management al calității, îndrumări pentru îmbunătățirea performanței.
La implementarea unui SMC în conformitate cu ISO 9001 organizația care dorește acest lucru are posibilitatea de a selecționa acele cerințe ale referențialului care sunt aplicabile organizației.
Cerințele SMC specificate în standardul ISO 9001 : 2001 sunt complementare cerințelor de produs, ceea ce înseamnă că ele nu se referă în mod direct la produs ci in principal la managementul activităților implicate în asigurarea respectării tuturor cerințelor clienților și de reglementare.
Secvențele evoluției conceptului de calitate, în opinia lui Juran:
Ediția 1962:
calitatea ce se manifestă pe piață (gradul în care un anumit produs satisface dorințele unui anume consumator);
calitatea proiectată (gradul până la care o clasa de produse posedă satisfacție pentru oameni în general);
calitatea conformă (gradul până la care un anume produs este conform cu specificațiile);
preferința consumatorului (gradul până la care un anume produs este preferat, în relație cu produsele cu care se află în competiție, pe baza unui test comparativ realizat de consumator);
caracteristica de calitate (o însușire distinctivă a unui anumit produs – estetică, performanță, durată de viață).
Ediția 1974:
introduce definiția: “potrivit pentru utilizare”, pe care o descrie drept limita până la care un produs servește cu succes scopului utilizatorului, diferențiază conformitatea internă (unde măsurarea calității are multe elemente comune cu verificările utilizate la scară largă în controlul fabricației), de conformitatea externă (mult mai complexă întrucât se bazează și pe subiectivitatea consumatorului).
Ediția 1988:
menține definiția “potrivit pentru utilizare”, critică multiplele înțelesuri asociate noțiunii de “calitate” și oferă o nouă abordare a calității prin prisma conformității incomplete.
1.5.1.2. Principiile de bază ale ISO 9001
A – Orientarea către client. Noua versiune a standardelor a trecut de la principiul “asigurării calității produselor” la principiul “respectării cerințelor clienților și a celor de reglementare” precum și la evaluarea gradului de satisfacție al clienților (Anexa 16 – Chestionar privitor la gradul de satisfacție a clientului). Cu alte cuvinte s-a trecut de la focalizarea pe “produs” la focalizarea pe “client” cu toate cerințele lui.
B – Leadership. Prin leadership se înțelege acel manager care dispune de aptitudinea de a-i determina pe oameni să obțină rezultate bune, urmând anumite proceduri.
C – Implicarea personalului. Managerii eficienți sunt aceia care reușesc să utilizeze la maximum calitățile reale ale personalului subordonat, determinând și mai ales motivând personalul angajat să își pună aceste calității in slujba organizației, în implicarea la punerea în aplicare a Politicii în domeniul calității a organizației.
D – Abordarea pe baza de proces. Pentru ca o organizație să funcționeze eficace ea trebuie să identifice și a conducă numeroase procese intercorelate.
O activitate utilizând resurse și condusă pentru a da posibilitatea transformării datelor de intrare în date de ieșire, poate fi considerată un proces. Aceste date de ieșire ale unui proces constituie în mod direct, datele de intrare ale procesului/proceselor următoare.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizații, împreună cu identificarea și interacțiunea acestor procese, și conducerea lor, poate fi considerată “abordarea pe bază de proces”.
Un avantaj al abordării pe bază de proces este controlul pe care acesta îl asigură pe parcursul derulării, atât asupra legăturii dintre procesele individuale și sistemul de procese, cât și asupra combinării și interacțiunii lor.
Când este utilizată în cadrul unui SMC, abordarea pe bază de proces, accentuează importanța:
înțelegerii și satisfacerii cerințelor;
necesității de a considera procesele în funcție de valoarea adăugată;
obținerii de rezultate în ceea ce privește performanța și eficacitatea procesului;
îmbunătățirii continue a proceselor pe bază măsurărilor obiective.
În mod schematic un proces se poate reprezenta astfel:
Furnizorii Clienții
date de intrare Procesul propriu-zis date de ieșire
Date Date Date
de Intrare Start d e de Ieșire
Fig. 2 Abordarea pe bază de proces
Fig. 2.1 Abordarea pe bază de proces
E – Abordarea managementul ca sistem. Procesele se leagă între ele alcătuind un “Sistem de procese intercorelate”. Proprietarii de procese (process owner) asigură interfețele – legăturile dintre procese.
F – Îmbunătățirea continuă. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscută sub numele de “Ciclul lui Deming” sau “Planifică – Efectuează – Verifică – Acționează” (Plan, Do, Check, Action – PDCA).
Planifică – stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și cu Politicile organizației;.
Efectuează – implementează procesele;
Verifică – monitorizează și măsoară procesele și produsul față de politicile, obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele;
Acționează – se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățirile preconizate se iau măsuri pentru efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluțiile preconizate.
– întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor și produselor.
Deming a evidențiat importanța colaborării permanente dintre cercetare-proiectare, producție și desfacere, în procesul îmbunătățirii calității, sub forma unei reprezentări grafice, care-i poartă numele: cercul lui Deming.
PEVA (Planifică, Efectuează, Verifică, Acționează), reprezintă succesiunea activităților pentru îmbunătățire, evidențiind faptul că este esențial să înțelegem și să evaluăm corect consecințele, înainte de a acționa.
Întreprinde acțiuni Stabilește obiective
pentru îmbunătățire și procese necesare
continuă a proceselor pentru obținerea
rezultatelor dorite
Monitorizează și Implementează
măsoară procesele și procesele
produsele
Fig. 1.2 Ciclul PDCA – Cercul lui Deming
Modelul unui SMC bazat pe procesul prezentat în figura de mai jos ilustrează intercorelările dintre procese. Această figură arată rolul semnificativ pe care clienții îl joacă în definirea cerințelor ca date de intrare. Monitorizarea satisfacției clienților presupune evaluarea informațiilor referitoare la percepția clienților asupra faptului că organizația a îndeplinit cerințele sale.
Clienți externi Clienți externi
Sistemul de management al calității
Cerințe Cerințe
clienți Start satisfăcute
Legislație
Fig. 1.3 SMC bazat pe un sistem de procese intercorelate (Harta proceselor)
1.5.1.3. Structura de documente a SMC
Nu există o “rețetă” universală cu privire la structura de documente a unui SMC, totuși se consideră ca fiind adecvată următoarea structură piramidală:
Nivelul I
Manualul Calității la nivelul societății.
Nivelul II
Manualul operațional care cuprinde procedurile pentru elementele SMC;
Planurile Calității.
Nivelul III
Instrucțiuni de lucru.
Nivelul VI
Înregistrări referitoare la SMC.
Manualul Calității
Manualul calității este călăuza în sistemul de management al calității al unei întreprinderi. El servește nu numai formării unei imagini de ansamblu asupra sistemului, ci caută și descrie, asemenea unei hărți, toate responsabilitățile și procesele esențiale.
Trebuie astfel conceput încât să satisfacă următoarele obiective:
să fie instrumentul de lucru pentru implementarea efectivă a SMC;
să constituie instrumental de comunicare a Politicii și a obiectivelor în domeniul calității adoptate de conducerea societății;
să asigure continuitatea SMC și în perioadele afectate de schimbări majore;
să constituie referința pentru auditarea SMC;
să constituie instrumental de instruire a personalului cu privire la modul în care cerințele ISO 9001 au fost implementate în societate;
să prezinte SMC implementat în societate la orice solicitări externe.
Manualul operațional
Este constituit din suma procedurilor pentru elementele din SMC elaborate în conformitate cu cerințele ISO 9001. Acolo unde se impune sunt elaborate proceduri de sistem, în care sunt detaliate obiective, modul de desfășurare a unor activități care pot influența calitatea, precum și responsabilitățile, autoritățile și inter-relațiile personalului care coordonează, efectuează, verifică sau analizează astfel de activități.
Procedurile indică metodele și instrumentele de utilizat și pot include referințe la instrucțiuni detaliate, precum și utilizarea formularelor și a altor documente.
Deci procedurile descriu modul în care este executat controlul managementului asupra activităților sau funcțiilor la care se referă și sunt necesare în mod deosebit acolo unde pot fi luate decizii sau se pot face alegeri ale managementului între diferite căi de acțiune, mai ales dacă acestea sunt rezultatul unei activități la interfața între două funcții sau compartimente.
Procedurile pot furniza auditorului informații detaliate despre ce activități ar putea fi desfășurate, cine are responsabilitatea pentru îndeplinirea lor și cum este înregistrată activitatea.
Structura posibilă a unei proceduri trebuie să cuprindă:
Scopul procedurii;
Domeniul/activitatea tratate de procedură;
Terminologie și abrevieri;
Documente de referință și formulare utilizate în cuprinsul procedurii;
Descrierea procedurii;
Responsabilități;
Formulare;
Anexe.
Planurile calității
Sunt documente care prezintă practicile, resursele și secvențele de activități specifice calității, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect.
Elaborarea Planurilor calității nu este o cerință obligatorie a ISO 9001, managementul sau clientul decide dacă sunt necesare Planuri ale calității.
Instrucțiunile de lucru
Se întocmesc pentru prezentarea detaliată a unor activități. Ele descriu cum se realizează sarcinile specifice și sunt necesare, de regulă, numai pentru sarcini complexe care nu pot fi descrise corespunzător printr-un paragraf dintr-o procedura.
Înregistrări referitoare la SMC
Înregistrările referitoare la SMC sunt documente prin care se dovedește funcționarea SMC. Ele se pot prezenta în diferite forme, pot fi pe suport hârtie sau pe suporturi magnetice. Exemple de înregistrări pot fi:
planuri;
specificații;
formulare completate cu date specifice;
cataloage;
ISO 9001 impune ca pentru fiecare înregistrare să fie stabilite responsabilități in legătură cu:
emiterea documentelor;
modul de transmitere, înregistrare și arhivare;
durata de arhivare.
1.5.1.4. Compatibilitatea cu alte Sisteme de Management
ISO 9001 este în general aliniat cu alte sisteme de management ca de exemplu: ISO 14001 – (Sisteme de management de mediu); ISO 22000 (Sisteme de management al siguranței alimentelor), în scopul măririi compatibilității standardelor.
În cadrul unui sistem integrat (calitate, HACCP, mediu) ISO 9001 este standardul de bază, din celelalte standarde fiind tratate numai cerințele specifice, care nu se regăsesc în ISO 9001.
ISO 9001 nu include cerințe specifice altor Sisteme de Management cum ar fi cele de managementul sănătății ocupaționale și securității, dar el permite integrarea SMC cu alte sisteme de management.
1.5.1.5. Cerințe generale ale unui SMC în vederea certificării
Creat de Organizația Internațională de Standardizare (ISO), standardul ISO 9001 poate ajuta o organizație să își satisfacă clienții, să își îmbunătățească continuu activitatea și să îndeplinească cerințele legislative. În prezent, ISO 9001 este un standard cunoscut de toți managerii responsabili ca fiind un standard de business.
Certificarea produselor reprezintă “atestarea, de către organismul de certificare, a conformității acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ”.
O societate care dorește să-și certifice Sistemul de Management al Calității trebuie să:
documenteze;
să implementeze;
să îmbunătățească continuu eficacitatea sistemului.
În conformitate cu cerințele standardului ISO 9001.
Pentru aceasta societatea trebuie:
să identifice procesele necesare Sistemului de Management al Calității;
să determine succesiunea și interacțiunea dintre procese;
să determine criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât și controlul proceselor sunt eficace;
să se asigure de disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea proceselor;
să măsoare și să analizeze procesele;
să implementeze acțiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a proceselor.
1.5.1.6. Concluzii
Din cele de mai sus rezultă că prin implementarea unui SMC în conformitate cu standardul ISO 9001 organizația creează premizele îndeplinirii cerințelor clienților și a respectării cerințelor de reglementare.
O organizație care are implementat un SMC în conformitate cu standardul ISO 9001 dorește:
să demonstreze “abilitatea de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerințele clientului și cerințele de reglementare aplicabile”;
să “mărească satisfacția clientului” prin aplicarea eficace îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității;
Standardul ISO 9004 : 2000 reprezintă un nivel superior de aplicare a cerințelor cerute de standardul EN ISO 9001 : 2000 prin aceea că se vizează în plus:
îmbunătățirea continuă a performantelor organizației;
îmbunătățirea eficienței globale;
îmbunătățirea eficacității;
Pentru realizarea acestor obiective standardul ISO 9004 : 2000 extinde preocupările prin aceea că pe lângă asigurarea “satisfacției clienților” are în vedere și “performanța organizației și satisfacerii tuturor părților interesate: proprietari, salariați, furnizori, societatea în general”.
1.5.2. Standardul AS9100:2009 pentru industria aviației
Standardul AS9100:2009 a fost conceput de către Grupul International pentru Calitate in Industria Aerospațiala (IAQG). IAQG a fost înființat in aceasta industrie pentru a imbunatati calitatea si a reduce costurile. El este o organizație de cooperare globala sprijinita companii din tot cuprinsul industriilor aviatice, spațiale si de apărare. In prezent, IAQG are 67 de părți semnatare active si sponsori, dintre care putem enumera: Airbus, BAE Systems, Bell Aerospace, Bell Helicopter, Boeing, Bombardier Aerospace, GE Aerospace, Goodrich, Gulfstream, Honeywell, Lockheed Martin, Northrop Grumman, Raytheon, Rockwell Collins, Rolls-Royce si United Technologies. In consecința, AS9100 beneficiază de un sprijin colectiv larg.
Standardul AS9100 este proiectat pentru a fi folosit de organizațiile care activează in industriile aviatica, spațiala si de apărare; el poate fi aplicat prin intermediul de canale de distribuție. Este un standard destinat folosirii de către organizații care concep, dezvolta si realizează produse din domeniile aviației, spațiului si apărării; mai este destinat si folosirii de către organizații care furnizează suport tehnic după livrare. Iar aici ne referim la organizații care oferă mentenanță, materiale sau piese de schimb pentru propriile lor produse.
Cerințele referitoare la managementul calității ale standardului AS9100C 2009:
Cerințe generale:
1. Dezvoltați propriul sistem de management al calității (SMC):
• Înființați un sistem de management al calității in organizație;
• Adresați cerințe externe SMC;
• Documentați sistemul de management al calității al organizației;
• Implementați sistemul de management al calității al organizației;
• Mențineți sistemul de management al calității al organizației;
• Îmbunătățiți sistemul de managementul calității al organizației.
2. Documentați-va sistemul de management al calității (SMC):
2.1. Gestionați documentele SMC:
• Dezvoltați documente pentru SMC;
• Asigurați-va ca personalul din organizația dvs. este familiarizat cu documentele SMC;
• Asigurați-va ca documentele privind SMC respecta si reflecta ceea ce faceți si modul in care o faceți.
2.2. Pregătiți un manual al calității:
• Puneți la punct un manual al calității pentru organizație;
• Mențineți la zi acest manual al calității.
2.3. Controlați documentele SMC:
• Controlați documentele SMC din organizație;
• Controlați documentele care sunt folosite ca evidente privind SMC.
2.4. Puneți la punct evidente ale actelor privind SMC:
• Pregătiți acte privind SMC in organizație;
• Puneți la punct o procedura pentru a controla aceste acte;
• Definiți modul in care furnizorii controlează actele.
CAPITOLUL II
POLITICA EXTERNĂ A U.E. ÎN DOMENIUL SERVICIILOR DE AVIAȚIE – ABORDAREA PROVOCĂRILOR VIITOARE
2.1. Introducere
Sectorul aviației joacă un rol fundamental în economia europeană, atât pentru cetățenii UE, cât și pentru industrie. Datorită faptului că sprijină 5,1 milioane de locuri de muncă și contribuie cu 365 miliarde EUR sau 2,4 % la PIB-ul european, aceasta are o contribuție vitală pentru creșterea economică, ocuparea forței de muncă, turism, contacte interpersonale, precum și pentru coeziunea socială și regională a Uniunii. Conform Cărții albe privind transporturile a Comisiei din 2011, aviația este și va rămâne esențială pentru conectarea Europei cu restul lumii. În ultimele două decenii, prin eliminarea barierelor istorice, UE a transformat și a integrat piețele aeriene naționale fragmentate în cea mai mare și mai deschisă piață aeriană regională din lume.
Însă Europa a fost mai puternic afectată de recesiunea globală decât alte regiuni și, în special, poziția concurențială a companiilor sale aeriene internaționale este amenințată de o serie de provocări diferite. În opinia mea, politica externă a UE în domeniul aviației are nevoie de o transformare majoră și rapidă pentru a face față acestor provocări: Europa trebuie să mențină o industrie a aviației puternică și competitivă în centrul rețelei globale care conectează UE cu restul lumii. Trebuie să ținem seama în mod corespunzător de rolul strategic al aviației în general și rolul deosebit jucat de transportatorii, aeroporturile, producătorii și furnizorii de servicii din UE în ceea ce privește creșterea economică, locurile de muncă și contribuția majoră pe care o poate aduce aviația la strategia de creștere economică a UE „Europa 2020” și la redresarea economiei europene. Companiile aeriene din Europa se află în prima linie a acestei provocări concurențiale și luptă pentru supraviețuire pe o piață internațională dură caracterizată de cadre de reglementare și culturi diverse, de acorduri bilaterale privind serviciile aeriene care restricționează accesul la piață, precum și de o concurență deseori denaturată în țări terțe prin practici sau subvenții neloiale, cum ar fi restricțiile de survolare.
Comunicarea Comisiei Europene din 27.09.2012 evaluează progresele realizate de la publicarea comunicării din 2005 a Comisiei în ceea ce privește dezvoltarea unei politici externe europene în domeniul aviației, axându-se pe aspectele „clasice” ale relațiilor și acordurilor internaționale în domeniul aviației, dar tratează, de asemenea, o serie de alte aspecte importante care au o puternică dimensiune internațională și care joacă un rol din ce în ce mai important în dezvoltarea pieței și a competitivității noastre generale, precum: dezvoltarea cerului unic european și a pilonului său tehnologic aferent SESAR (Single European Sky ATM Research); politica europeană în domeniul siguranței, cu un rol internațional din ce în ce mai important pentru Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), acordurile bilaterale privind siguranța aviației (BASA), precum și cooperarea tehnică; politica europeană de securitate a aviației, care are ca scop prevenirea intervențiilor ilicite în aviația civilă și politica privind aeroporturile și infrastructura europeană care trebuie să ducă la crearea unor infrastructuri viabile și rentabile. Orice revizuire și consolidare a politicii externe a UE în domeniul aviației trebuie țină seama pe deplin de aceste elemente importante.
Deși Comunicarea UE din 2012 concluzionează că politica adoptată în 2005 se îndreaptă în direcția cea bună, trebuie să recunoaștem că, șapte ani mai târziu, lumea aviației s-a schimbat mult. Aviația europeană are urgent nevoie de un cadru mai puternic datorită căruia concurența deschisă și loială să poată prospera, iar acest lucru poate fi asigurat printr-o abordare mult mai bine coordonată la nivel european a relațiilor externe în domeniul aviației. Este în interesul consumatorilor europeni și al competitivității sectorului să existe o disponibilitate politică comună de a continua negocierile la nivelul UE în cazurile în care s-a demonstrat existența unei valori adăugate și a beneficiilor economice.
UE trebuie să își utilizeze întreaga gamă de instrumente disponibile, inclusiv autorizarea de către Consiliu pentru a negocia la nivelul UE cu principalii parteneri, precum și cu țările vecine ale UE, și, dacă este necesar, să ne apere cu mai multă eficacitate împotriva practicilor neloiale. UE trebuie să joace un rol de conducere în stimularea producerii unor schimbări ale regimurilor internaționale de acționariat și de control care să garanteze că transportatorii globali cu sediul în UE își mențin importanța în cadrul rețelei mondiale în anii care vor veni. În acest sens, trebuie să ținem mereu minte faptul că nu doar urmărim să consolidăm competitivitatea întregului lanț valoric al aviației europene și toate elementele din cadrul acestuia, ci că facem acest lucru în interesul consumatorilor finali.
2.2. Pornind de la progresele realizate din 2005 – momentul bilanțului
Realizările politicii externe a UE în sectorul aviației din 2005 până în prezent au fost realiate pe baza a trei piloni principali: restabilirea securității juridice, crearea unui spațiu aerian comun cu țările învecinate, și acorduri cuprinzătoare cu parteneri cheie. Pe scurt, aceste realizări au fost considerabile. Ca urmare a eforturilor coordonate ale Comisiei Europene și statelor membre ale UE, s-a restabilit securitatea juridică a aproape 1 000 de acorduri bilaterale privind serviciile aeriene încheiate cu 117 țări din afara UE. S-au făcut progrese considerabile în direcția creării unui spațiu aerian comun extins cu țările vecine, fiind deja semnate acorduri cu țările din Balcanii de Vest, Maroc, Iordania, Georgia și Moldova. Mai multe acorduri sunt în curs de negociere. Beneficiile economice rezultate din primele astfel de acorduri (cele cu țările din Balcanii de Vest și cu Maroc) au fost estimate la un total de 6 miliarde EUR între 2006 și 2011. Începând din 2005, UE a negociat de asemenea acorduri de transport aerian cuprinzătoare cu o serie de parteneri comerciali importanți: Statele Unite ale Americii, Canada și Brazilia.
Începând din 2005, politica externă a UE în domeniul aviației a obținut rezultate semnificative, care au permis UE să devină un actor important pe scena aviației internaționale și care au condus la obținerea unor avantaje economice și de altă natură tangibile. Dar este de asemenea clar că progresul nu a fost la fel de rapid și de cuprinzător pe cât ar fi trebuit. Tranziția de la existența exclusivă a unor relații bilaterale între state membre ale UE și țările partenere la o combinație de relații bilaterale și relații la nivelul UE a condus la apariția ocazională a unor confuzii în rândul țărilor partenere, iar interesele UE nu au fost întotdeauna definite și apărate în mod optim. Acest lucru necesită eforturi suplimentare pentru coordonarea la nivelul UE între Comisia Europeană și statele membre, precum și cooperare cu părțile interesate din industrie.
Modificările și provocările cu care se confruntă comunitatea mondială a aviației au permis UE să demonstreze calități de conducere în urmărirea unei politici internaționale ambițioase și coerente în domeniul aviației (a se vedea mai jos). Cu toate acestea, fragmentarea la nivel național rămâne de actualitate, existând o lipsă generală a unității și a unui sentiment de solidaritate la nivelul UE. Încă nu am finalizat o politică externă comună cuprinzătoare a UE în domeniul aviației; suntem încă supuși în prea mare măsură intereselor naționale și ne bazăm prea mult pe inițiative ad hoc fundamentate pe autorizații individuale de negociere.
Recent, un alt factor a fost reacția unui număr mare de parteneri internaționali la includerea aviației în schema UE de comercializare a certificatelor de emisii. Cu toate acestea, având în vedere importanța globală a decarbonizării economiei, UE consideră că dezvoltarea durabilă a aviației este un subiect important pentru politica noastră de relații externe, atât la nivel bilateral, cât și la nivel global prin intermediul OACI. Reacțiile față de EU ETS demonstrează necesitatea de a continua colaborarea cu privire la chestiunile legate de schimbările climatice, pentru a depăși obstacolele și a spori posibilitățile de cooperare reciproc avantajoasă. UE sprijină ferm și își reiterează în continuare disponibilitatea de a conveni asupra unei abordări globale la nivelul OACI cu privire la chestiunea emisiilor din sectorul aviației, pentru a permite dezvoltarea durabilă a industriei aviatice.
Realizările din ultimii ani reprezintă progrese valoroase, dar în mod evident nu sunt suficiente. Noi provocări apar în mod constant din cauza mediului foarte dinamic și în rapidă schimbare al aviației mondiale. În plus, aceste provocări sunt din ce în ce mai mult de anvergură globală, ceea ce demonstrează necesitatea unor reacții comune la nivelul UE, având în vedere faptul că soluțiile sunt foarte dificil de realizat la nivel de stat membru al UE.
Acum este momentul ca viziunea și politica externă a UE în domeniul aviației să facă un pas important înainte. Este urgent să se revizuiască și să se modernizeze această politică. Ritmul liberalizării necoordonate a pieței la nivel de stat membru al UE cu anumite țări din afara UE este de așa natură încât dacă nu acționăm acum pentru a stabili o politică externă a UE mai ambițioasă și mai eficace, în câțiva ani ar putea fi prea târziu. Un factor care ar putea influența această situație este intenția aparentă a statelor membre de a continua să acorde drepturi de trafic aerian bilateral țărilor terțe fără a primi în schimb drepturi proporționale sau fără a ține seama de implicațiile la nivelul UE. În plus, nu am realizat suficiente progrese în ceea ce privește abordarea restricțiilor legate de acționariat și de control. Acestea amenință să blocheze dezvoltarea unei industrii de nivel mondial și țin transportatorii din UE departe de importante noi surse de capital. Este urgent să extindem domeniul de aplicare al negocierilor la nivelul UE la o serie de parteneri cheie din ce în ce mai importanți din domeniul aviației.
2.3. Ce s-a obținut până în prezent de pe urma politicii externe a UE în domeniul aviatiei
Apariția unei politici externe a UE în domeniul aviației
Dezvoltarea unei politici externe a UE în domeniul aviației a fost o consecință logică a creării pieței interne a UE și a normelor comune aferente. O etapă esențială a fost hotărârea în cauzele „cer deschis” din 5 noiembrie 2002 a Curții Europene de Justiție, care a concluzionat că:
Uniunea dobândește o competență externă exclusivă în cazul în care angajamentele internaționale se încadrează în domeniul de aplicare al normelor comune; și
că cerințele privind controlul și acționariatul național pentru desemnarea companiilor aeriene în temeiul acordurilor bilaterale de servicii aeriene încalcă libertatea de stabilire consacrată în tratatele UE.
În iunie 2003, Consiliul a acordat Comisiei autorizația de a negocia un acord cuprinzător privind transportul aerian cu SUA și de a negocia acorduri „orizontale” cu toate celelalte țări din afara UE pentru a alinia la legislația UE acordurile bilaterale încheiate de acestea cu state membre ale UE.
În iunie 2005, Consiliul a convenit asupra a trei „piloni” cheie pentru o politică externă a UE în domeniul aviației, care vizează:
alinierea la legislația UE a tuturor acordurilor bilaterale privind serviciile aeriene încheiate de state membre ale UE cu țări terțe, în urma hotărârii Curții în cauzele „cer deschis”, în special prin eliminarea cerințelor privind controlul și acționariatul național și recunoscând astfel libertatea de stabilire a transportatorilor aerieni din UE,
crearea unui spațiu aerian comun extins până în 2010, pentru a include țările vecine din sudul și estul UE și
negocierea unor acorduri cuprinzătoare la nivelul UE cu alți parteneri cheie pe baza unor autorizații individuale de negociere, în cazurile în care au fost demonstrate beneficiile economice și valoarea adăugată a unui acord la nivelul UE.
Cu toate că există în continuare provocări semnificative și mai trebuie depuse multe eforturi, din 2005 s-au înregistrat progrese importante cu privire la toți cei trei piloni.
Progresele realizate în cadrul celor trei piloni
Primul pilon – restabilirea securității juridice
Necesitatea restabilirii unui temei juridic solid pentru relațiile cu UE în domeniul aviației a fost acceptată la nivel mondial; cu doar câteva excepții, acest lucru nu mai constituie o problemă. Aproximativ 117 țări din afara UE au recunoscut principiul desemnării UE. Dintre acestea, 55 de țări au convenit să își modifice toate acordurile bilaterale cu state membre ale UE prin acorduri „orizontale” cu UE, în timp ce restul țărilor au făcut acest lucru în mod bilateral, cu statele membre ale UE. În total, aproximativ 1 000 de acorduri bilaterale privind serviciile aeriene au fost aliniate la legislația UE, reprezentând 75 % din totalul traficului de călători din afara UE. Cu toate acestea, mai trebuie făcute încă eforturi în ceea ce privește câteva țări importante din punctul de vedere al aviației, pentru a se finaliza procesul de implementare a desemnării UE. Printre acestea se numără India, China și Coreea de Sud și, de asemenea, Africa de Sud, Kenya, Nigeria și Kazahstan. Din aceste țări, doar Africa de Sud, Kenya, Nigeria și Kazahstan nu au recunoscut încă deloc principiul desemnării UE. În cazul în care există organizațiile regionale, precum în Africa și în Asia de Sud-Est, ar fi preferabil ca o abordare regională să fie urmată de negocierea unor acorduri „bloc cu bloc”. Astfel de acorduri orizontale „bloc cu bloc” ar trebui să conțină elemente de reciprocitate (în special în ceea ce privește dispozițiile referitoare la acționariat și la control), care ar permite recunoașterea reciprocă progresivă a piețelor aviatice regionale respective, cu beneficii pentru ambele părți. Restabilirea securității juridice, de preferință la nivel regional, „bloc cu bloc”, cu Comunitățile economice regionale, în cazul în care acestea au competența de a încheia un acord orizontal, continuă să fie o condiție prealabilă pentru o cooperare mai amplă în sectoare importante ale aviației precum siguranța, securitatea, reglementarea economică, managementul traficului aerian și protecția mediului.
Rezultatele obținute sunt semnificative. Aceste schimbări validează eliminarea restricțiilor privind controlul și acționariatul național impuse transportatorilor din UE, în conformitate cu legislația UE. Ca urmare, transportatorii din UE pot oferi servicii din orice stat membru al UE către țări din afara UE, cu condiția disponibilității drepturilor de desemnare și a drepturilor de trafic în cadrul acordurilor bilaterale relevante privind serviciile aeriene. Mai mult, sunt recunoscute fuziunile între transportatori din UE. Dar mai ales, s-a restabilit securitatea juridică a acordurilor bilaterale, ceea ce este important pentru toți operatorii.
Al doilea pilon – spațiu aerian comun cu țările vecine
S-au realizat progrese considerabile și în ceea ce privește crearea unui spațiu aerian comun extins. UE a negociat o serie de acorduri importante privind serviciile aeriene cu țări vecine, care vor constitui, în timp, un spațiu aerian comun bazat pe un proces paralel de deschidere progresivă a pieței și de convergență normativă către legislația și reglementările UE în domeniul aviației; aceste acorduri reprezintă aproximativ 55 de țări și un miliard de locuitori, adică dublu față de populația UE. În plus față de Elveția, Norvegia și Islanda, care fac parte din piața internă a aviației, au fost semnate acorduri cuprinzătoare de transport aerian cu țările din Balcanii de Vest, Maroc, Georgia, Iordania și Moldova și s-a parafat un acord cu Israel. Sunt în desfășurare negocieri cu Ucraina și cu Liban și se preconizează că în curând vor fi demarate negocieri cu Tunisia și cu Azerbaidjan și, la un moment dat, și cu Armenia.
Impactul economic al acordurilor de vecinătate care au fost negociate primele a fost măsurabil și semnificativ. Un studiu independent realizat pentru Comisia Europeană a estimat că totalul beneficiilor economice rezultate în urma acordului UE-Maroc (2006) a depășit 3,5 miliarde EUR în perioada 2006-2011, cu o creștere masivă a traficului aerian între UE și Maroc și multe rute și transportatori noi, ceea ce a dus la creșterea concurenței și a opțiunilor, precum și la scăderea prețurilor. A existat o scădere reală a tarifelor pentru călători, de aproximativ 40 % față de 2005. În mod similar, acordul UE-Balcanii de Vest (Acordul SACE) a generat un beneficiu economic total de peste 2,4 miliarde EUR în perioada 2006-2011. Din beneficiul economic total, 80-85 % reprezintă câștigurile în urma creșterii numărului de călători ca rezultat al scăderii tarifelor, în timp ce restul reprezintă alte câștiguri din productivitate și eficiență.
Țările vecine au depus eforturi considerabile pentru a-și alinia cadrul legislativ la legislația UE în domenii-cheie precum siguranța și securitatea aeriană, managementul traficului aerian, protecția mediului, drepturile călătorilor, reglementarea economică și aspectele sociale. Acest lucru este în interesul consumatorilor și al industriei aviatice, atât din UE, cât și din țările vecine. UE oferă o asistență semnificativă țările vecine, sprijinind eforturile acestora de aliniere a legislației lor cu normele UE. Ambele părți au convenit să acorde drepturi de trafic suplimentare (drepturi aferente celei de-a cincea libertăți, și anume dreptul de a transporta trafic între o țară parteneră și puncte intermediare sau de dincolo de aceasta în cadrul unui serviciu care începe/se termină în țara de origine a companiei aeriene), care urmează să fie aplicate de îndată ce procesul de armonizare legislativă a fost finalizat. În cazul Balcanilor de Vest, implementarea timpurie a normelor UE în domeniul aviației în cadrul Acordului SACE va contribui, de asemenea, la eforturile depuse de acestea în contextul procesului de aderare la UE.
Relațiile cu una dintre țările învecinate importante – Rusia – au fost dificile. Rusia este un partener potențial foarte important pentru UE, ca urmare a apropierii geografice și a dependenței reciproce care creează oportunități comerciale semnificative. De exemplu, mai mult de 40 % din traficul internațional de călători al Rusiei provine din UE. Cu toate acestea, posibilitățile de realizare a unor beneficii reciproce nu sunt exploatate la întregul lor potențial.
Anul 2011 a marcat o răscruce în ceea ce privește recunoașterea de către Rusia a legislației UE. În septembrie 2011, Rusia a convenit – pentru prima dată – să introducă principiul desemnării UE în acordurile sale bilaterale privind serviciile aeriene încheiate cu state membre ale UE, proces care este în prezent în curs de finalizare.
Cu toate acestea, persistă încă un aspect esențial care nu a fost rezolvat integral: sistemul rusesc de taxare a transportatorilor din UE pentru utilizarea rutelor de deasupra Siberiei pentru zboruri către destinații din Asia. S-a estimat că, în fiecare an, companiile aeriene din UE au trebuit să plătească peste 300 milioane EUR pentru survolarea Siberiei, din care cea mai mare parte se pare că s-au dus la un concurent direct. La sfârșitul anului 2011, Comisia Europeană și guvernul rus au avut schimb de scrisori care a avut ca rezultat căderea de acord asupra faptului că principiile convenite cu privire la modernizarea sistemului de survol al Siberiei, negociate, convenite și semnate în 2006, ar trebui să fie implementate integral până la 1 iulie 2012. UE se așteaptă ca Rusia să onoreze acest angajament internațional și își rezervă dreptul de a lua măsurile necesare dacă acest lucru nu se întâmplă.
Al treilea pilon – acorduri cuprinzătoare cu alți parteneri cheie
În cadrul celui de-al treilea pilon, UE a negociat câteva acorduri cu parteneri importanți. Aceste acorduri cuprinzătoare vizează o combinație de deschidere a pieței, de creare a unor condiții de concurență echitabilă și deschisă prin convergență normativă, de liberalizare a regimurilor de acționariat și control asupra companiilor aeriene și de soluționare a problemelor legate de desfășurarea activităților comerciale.
Un prim acord cu SUA a fost semnat în aprilie 2007, iar în iunie 2010 a fost semnat un al doilea acord. În decembrie 2009 s-a semnat un acord cu Canada care prevede o deschidere progresivă a pieței pe baza modificării de către Canada a reglementărilor sale privind investițiile externe. Un acord cuprinzător de transport aerian cu Brazilia a fost parafat în martie 2011, deși Brazilia nu a semnat încă acordul. De asemenea, Consiliul a acordat Comisiei autorizația de a negocia acorduri cuprinzătoare cu Australia și cu Noua Zeelandă. Negocierile cu aceste țări nu s-au încheiat încă.
Acordul UE-SUA a jucat un rol fundamental în îndepărtarea acordurilor internaționale în domeniul aviației de simplele negocieri privind accesul la piață bazate pe reciprocitate. Pentru prima dată, un important acord internațional a recunoscut faptul că, pentru a se asigura o concurență loială, trebuie abordate și armonizate și condițiile de concurență. UE și SUA au dezvoltat un nou model de acord care facilitează rolul aviației. În timp ce acordurile cu SUA și Canada au fost aplicate până în prezent doar într-o perioadă de recesiune economică, ceea ce a avut efecte negative asupra majorității piețelor aviatice, se așteaptă ca beneficiile să fie foarte semnificative, reflectând mărimea pieței transatlantice. Un studiu realizat pentru Comisie a concluzionat că un acord UE-SUA privind un spațiu aerian deschis ar genera în primii cinci ani o creștere cu peste 25 de milioane a numărului călătorilor între UE și SUA și peste 15 miliarde EUR ca beneficii pentru consumatori, precum crearea a 80 000 de noi locuri de muncă în UE și în SUA la un loc. Beneficiile și creșterile de eficiență care rezultă din cooperarea și convergența normativă, precum și efectul lucrărilor comitetelor mixte instituite prin acorduri sunt deja evidente. În temeiul acordului UE-SUA, de exemplu, comitetul mixt a abordat o gamă largă de aspecte, printre care se numără accesul la piață, cooperarea și convergența normativă și condițiile de concurență. Acesta oferă un cadru propice pentru monitorizarea implementării acordului și abordează obstacolelor în calea desfășurării activităților comerciale. Comitetul mixt a fost, de exemplu, un catalizator pentru acordul UE-SUA privind securitatea mărfurilor din iunie 2012, care va permite operațiuni aeriene de transport de marfă mai ieftine și mai rapide ca urmare a recunoașterii reciproce a respectivelor regimuri de securitate a transportului aerian de marfă.
2.4. Principalele provocări într-un mediu al aviației mondiale caracterizat de o evoluție rapidă. Tendințele pieței pe termen mediu și lung
Transportul aerian a devenit aproape un drept dobândit, considerat de la sine înțeles în UE și în lume. Reducerea mobilității nu este o opțiune: conectivitatea este esențială pentru competitivitate. Este de înțeles de ce economiile emergente au aspirații ridicate în ceea ce privește accesul la mai multe călătorii pe calea aerului și apariția progresivă pe aceste piețe a unui segment de populație mai prosper va contribui în mod considerabil la creșterea cererii de transport aerian. Se estimează că, până în 2030, clasa mijlocie la nivel mondial aproape se va tripla ca dimensiune (de la 1,8 miliarde în 2010 la 4,9 miliarde până în 2030) și va crește de peste șase ori în regiunea Asia-Pacific.
În pofida actualei crize economice, se preconizează că, pe termen lung, transporturile aeriene mondiale vor crește cu aproximativ 5 % pe an până în 2030, ceea ce înseamnă o creștere cumulată de peste 150 %. Cererea de transport aerian este determinată în primul rând de creșterea economică și de prosperitate. Cu o rată de creștere preconizată a PIB-ului anual mediu estimată pentru Europa la 1,9 % între 2011 și 2030, în comparație de exemplu cu ratele de creștere pentru India și China, de 7,5 %, respectiv 7,2 %, creșterea în domeniul aviației se va confrunta cu o tranziție relativă către zone din afara UE, așteptându-se ca în special Asia și Orientul Mijlociu să devină punctul central al fluxurilor de trafic aerian internațional. Jumătate din volumul nou de trafic la nivel mondial care va apărea în cursul următorilor 20 de ani va fi spre, dinspre sau în regiunea Asia-Pacific, care va depăși astfel SUA ca lider al traficului mondial până în 2030, atingând o cotă de piață de 38 %. Din cauza ratelor de creștere sub medie, transportatorii din UE vor pierde în majoritatea regiunilor cote de piață în favoarea companiilor aeriene din afara UE. În 2003, transportatorii din UE aveau o cotă de piață de 29 % din totalul capacității interregionale din lume. Până în 2025, se preconizează că acest procent va scădea la 20 %. Această tendință înseamnă că, dacă nu se face nimic, companiile aeriene europene vor fi mai puțin capabile să genereze beneficii și creștere pentru economia europeană.
În același timp, transportatorii din afara UE și-au consolidat poziția la nivel mondial. De exemplu, cea mai rapidă creștere a traficului regional din lume se așteaptă să fie în Orientul Mijlociu, până în 2030 companiile aeriene din regiune urmând să reprezinte 11 % din traficul mondial, față de 7 % în 2010. Tiparul concurenței la nivel mondial s-a schimbat semnificativ odată cu dezvoltarea transportatorilor din Golf, care furnizează așa-numitele servicii ce țin de cea de-a șasea libertate (conectând piețele cu ajutorul rutelor intercontinentale care trec prin nodurile lor aeriene), sporindu-și cotele de piață, poziționându-se agresiv pentru viitor cu ajutorul unor noi investiții masive în aeronave și aeroporturi și profitând de o rețea mondială de acorduri bilaterale foarte liberale privind serviciile aeriene. Guvernele din regiunea Golfului au investit masiv în infrastructura aviatică, transformând de facto aviația într-un instrument strategic pentru a promova rolul global al regiunii. În mod similar, piețele din America de Sud au crescut, deși creșterea a pornit de la o bază mai redusă; transportatorii din Asia au promovat în mod consecvent creșterea; iar companiile aeriene din SUA și-au consolidat și îmbunătățit și mai mult competitivitatea, deși acest lucru a fost facilitat de legislația privind protecția creditorilor.
2.5. Modele de afaceri concurente în domeniul aviației
Viabilitatea diverselor modele de afaceri utilizate în UE, cum ar fi modelele de servicii în rețea și de la un punct la altul, cu sistemele lor de rute aferente, este importantă în ceea ce privește susținerea de către transportatorii din UE a unei prezențe competitive pe piețele externe.
Industria europeană a transportului aerian trece prin schimbări importante. În prezent, transportatorii de rețea se confruntă cu o concurență puternică din partea transportatorilor low-cost. Aceștia reprezintă acum 40 % din capacitatea de transport oferită în interiorul UE și se preconizează o creștere suplimentară semnificativă.
Acest lucru are bineînțeles un impact major asupra activităților, performanței și rentabilității transportatorilor de rețea din UE. Transportatorii low-cost au exploatat cu mult mai mult succes decât transportatorii de rețea noile libertăți de piață create în urma liberalizării, stimulând un nou volum de cerere prin tarife mai mici și oferind servicii de la un punct la altul fără constrângerea unor zboruri de legătură. Însă ei s-au limitat în mare măsură la operațiuni pe distanțe scurte și medii. În ultimii ani, marii transportatorii de rețea europeni au înregistrat pierderi semnificative pe rutele lor pe distanțe scurte și medii din interiorul Europei, din cauza concurenței sporite a transportatorilor low-cost și a trenurilor de mare viteză. Aceste pierderi au fost parțial compensate de rutele pe distanțe lungi, care sunt principalele surse de venituri ale acestor transportatori. O politică externă viguroasă a UE în domeniul aviației, care să vizeze principalele piețe de creștere pentru rutele pe distanțe lungi, ar crea noi oportunități comerciale pentru transportatorii din UE.
Se preconizează că transportatorii de rețea vor juca în continuare un rol cheie în traficul aerian internațional, reprezentând 74 % din totalul traficului mondial până în 2030. Prin urmare, transportatorii de rețea vor rămâne esențiali pentru conectarea Europei cu restul lumii și nu se poate presupune că transportatorii low-cost vor contribui prea mult la această conectare, altfel decât prin aducerea de trafic către aeroporturile de unde pleacă zborurile intercontinentale. În acest sens, cele două modele de afaceri ar putea dezvolta sinergii și convergențe reciproce.
2.6. Importanța nodurilor de transport
Beneficiile economice ale nodurilor de transport sunt bine cunoscute, ele permițând rutelor cu trafic redus să fie exploatate în mod profitabil cu ajutorul traficului de tranzit. Pentru a fi viabil, un nod necesită un nivel semnificativ de cerere locală, precum și o rețea vastă de servicii de „alimentare”, acesta fiind motivul pentru care nodurile cu cel mai mare succes sunt de obicei situate în aeroporturi urbane principale.
Cu câteva rezerve, nu există niciun motiv pentru a presupune că, acum sau în viitorul apropiat, companiile aeriene europene nu vor putea exploata noduri viabile, indiferent dacă sunt de mărfuri sau de călători. Cu toate acestea, nivelul scăzut al investițiilor în infrastructura aeroportuară și reducerea din ce în ce mai acută a capacităților, care în anumite noduri aeroportuare europene limitează deja numărul de rute „de alimentare” care pot fi exploatate, trebuie să fie rezolvate într-un mod eficace dacă se dorește menținerea competitivității companiilor europene. Investițiile în infrastructura aeroportuară și dezvoltarea nodurilor de transport, acolo unde sunt justificate de o cerere puternică și sustenabilă, sunt esențiale pentru a permite nodurilor europene să concureze cu cele care se dezvoltă în alte părți ale lumii. Prin urmare, este important ca obstacolele aflate în calea creșterii economice să fie identificate într-un stadiu incipient și eliminate, sau cel puțin ca impactul lor negativ să fie limitat, folosind toate mijloacele disponibile pentru o utilizare mai eficientă a capacităților aeroportuare limitate.
2.7. Obiective principale pentru viitoarea politică externă a UE în domeniul aviației
2.7.1. Crearea unei concurențe deschise și loiale
Un alt aspect important care trebuie menționat este că transportatorii din UE pot concura în mod deschis, loial și nedenaturat.
UE consideră că piețele deschise sunt cea mai bună bază pentru dezvoltarea relațiilor internaționale în domeniul aviației și, prin urmare, sprijină concurența. Aceasta a fost o lecție fundamentală a poveștii de succes a pieței interne în domeniul aviației din UE. Cu toate că este esențial să se asigure un climat de afaceri care să permită transportatorilor din UE să concureze la nivel internațional, politica externă a UE în domeniul aviației trebuie, de asemenea, să sublinieze importanța unei concurențe deschise și loiale. În cazul în care, de exemplu, se folosesc subvenții, practici neloiale, aplicarea inconsecventă a cadrelor de reglementare și lipsa de transparență a raportării financiare a întreprinderilor pentru a denatura piața, este legitim ca industria să fie apărată împotriva concurenței neloiale.
Aviația concurează ca industrie de servicii pe o piață globală, astfel încât sustenabilitatea competitivității depinde de condițiile de concurență loială. Companiile aeriene europene se află într-o poziție concurențială dezavantajoasă la nivel internațional în cazul în care costurile lor de producție sunt mai mari decât cele ale altor companii aeriene. Competitivitatea transportatorilor din UE, dintre care mulți se confruntă cu probleme financiare, este afectată atunci când sarcinile economice care conduc la creșterea costurilor unitare de producție sunt mai mari decât cele ale transportatorilor din alte regiuni ale lumii. Aplicarea, în sectorul aviației, a unor impozite diferite de la un stat membru la altul , ar putea avea un efect negativ asupra pieței interne și a competitivității companiilor aeriene din UE, necesitând, prin urmare, o analiză ulterioară. Transportatorii din UE sunt de asemenea dezavantajați de costurile mai ridicate care rezultă din supraaglomerarea aeroporturilor și a spațiului aerian din Europa, precum și de taxele ATM și de aeroport mai mari. Costurile forței de muncă, datorate unor standarde de muncă ridicate și sistemelor de protecție socială bine dezvoltate din Europa, sunt de asemenea mai mari decât în multe alte regiuni ale lumii, așa cum sunt și costurile legate de despăgubirile aferente drepturilor călătorilor și costul emisiilor de carbon. În comparație cu situația din alte regiuni, unele dintre aceste sarcini și costuri economice suplimentare pentru zboruri spre și dinspre Europa ar putea persista, cel puțin o vreme, în timp ce altele ar putea fi compensate într-o anumită măsură prin inovare, prin implementarea timpurie a unor noi tehnologii în Europa sau prin creșteri de productivitate ori ar putea fi abordate în cadrul negocierilor cu țările partenere prin care se urmărește crearea de condiții de concurență echitabile, de exemplu prin respectarea standardelor de muncă și de mediu internaționale.
Prin urmare, este important să fie luat în considerare întregul lanț valoric al transportului aerian (aeroporturi, furnizori de servicii de navigație aeriană, producători, operatori de sisteme informatizate de rezervare, furnizori de servicii de handling la sol etc.), iar structurile de cost, nivelul expunerii la concurență în alte părți ale lanțului valoric și mecanismele de finanțare a infrastructurilor de pe alte piețe principale să fie luate în calcul atunci când se evaluează competitivitatea sectorului aviației din UE și, în special, a companiilor aeriene din UE la nivel internațional. Însă companiile aeriene din UE sunt, în cele din urmă, ele însele responsabile pentru competitivitatea lor și pentru oferirea unui raport corect între prețul și calitatea serviciilor pentru a atrage clienții.
Este la fel de important ca această concurență, atât în cadrul UE, cât și pe plan extern, să nu fie denaturată de practici neloiale. În UE, Comisia Europeană a lansat de curând o serie de anchete amănunțite în cauze privind potențiale ajutoare de stat acordate companiilor aeriene de către aeroporturi regionale din mai multe state membre ale UE. Motivul de îngrijorare este că acele companii aeriene care beneficiază de ajutoarele respective obțin un avantaj economic necuvenit de care nu beneficiază și concurenții lor, ceea ce conduce la denaturarea concurenței în cadrul pieței unice a aviației din UE. De asemenea, Comisia a anunțat în 2012 că va revizui Orientările comunitare privind finanțarea aeroporturilor și ajutorul la înființare pentru companiile aeriene cu plecare de pe aeroporturi regionale. Adoptarea recentă a normelor UE privind securitatea socială pentru lucrătorii mobili din UE, precum personalul navigant, va îmbunătăți de asemenea funcționarea pieței unice, întrucât practica adoptată de unele companii aeriene de a utiliza sistemele de securitate socială cel mai puțin oneroase, indiferent de țara de reședință a membrului echipajului, nu mai poate continua. Prin urmare, adoptarea sau modificarea de acte legislative ale UE poate contribui la consolidarea unui mediu de afaceri care să permită transportatorilor din UE să concureze la nivel internațional.
Pe plan extern, Regulamentul 868/2004 a fost destinat să protejeze împotriva subvenționării și a practicilor tarifare neloiale care cauzează prejudicii transportatorilor din UE în cazul furnizării de servicii aeriene dinspre țări din afara UE. Cu toate acestea, s-au făcut apeluri insistente pentru a se dezvolta instrumente mai eficace ale UE în sectorul aviației, care să protejeze interesele europene împotriva practicilor neloiale. Regulamentul 868/2004 nu a fost niciodată utilizat și industria susține că regulamentul nu poate fi folosit în practică deoarece a fost modelat pe instrumente utilizate în domeniul antidumpingului și al antisubvenției pentru mărfuri, el nefiind bine adaptat la caracteristicile specifice ale sectorului serviciilor aviatice. Posibilele căi de recurs și aspectele procedurale ale regulamentului sunt de asemenea considerate necorespunzătoare pentru un sector al serviciilor. Ar trebui creat un instrument mai adecvat și mai eficace care să garanteze o concurență deschisă și loială în cadrul relațiilor externe ale UE în domeniul aviației.
Sistemele aviatice împotriva cărora concurează nodurile și companiile aeriene din UE în Golf sunt rezultatul unor decizii clare luate pentru dezvoltarea aviației ca sector economic strategic care să genereze beneficii pentru întreaga economie. Transportatorii din Golf insistă că nu se bucură de avantaje concurențiale neloiale din partea acestor sisteme. Așadar, se pare că o modalitate rapidă de a face progrese în acest sens ar fi să se elaboreze – cel mai bine la nivelul UE – „clauze de concurență loială” standard care să fie convenite și incluse în respectivele acorduri bilaterale privind serviciile aeriene încheiate cu state membre ale UE.
În acest nou context comercial, este important și legitim ca UE să fie în măsură să acționeze în mod eficace la nivel internațional pentru a proteja competitivitatea companiilor aeriene din UE împotriva concurenței și/sau a unor practici neloiale indiferent de unde provin acestea.
2.7.2. O strategie de creștere orientată mai mult către Europa
Sectorul aviației din UE, în special transportatorii de rețea internaționali din Europa, a trecut printr-o perioadă dificilă și încă mai are de rezolvat provocări foarte serioase. Abordarea acestor provocări necesită eforturi concertate și rapide la nivelul UE, inclusiv acțiuni mai coordonate care trebuie să fie mai eficace decât sistemul actual de negocieri și relații bilaterale. Atunci când este unită, UE a demonstrat că poate aduce valoare adăugată. Acest lucru este valabil atât în cazul negocierilor, cât și atunci când este vorba de a asigura buna funcționare a acordurilor prin, de exemplu, poziții comune în cadrul comitetului mixt aferent diferitelor acorduri.
Studiul independent realizat pentru Comisie a estimat că s-ar putea obține beneficii economice foarte semnificative, de ordinul a peste 12 miliarde EUR pe an, în urma încheierii, la nivelul UE, a unor acorduri cuprinzătoare suplimentare privind transporturile aeriene cu țările vecine și parteneri cheie, în special pe piețele cu creștere rapidă și/sau restricționate. Printre acestea se numără în special Turcia, China, Rusia, statele din Golf, Japonia, Egipt și India.
Este foarte important din punct de vedere strategic ca UE să mențină o industrie aviatică puternică și competitivă bazată în Europa, care să lege UE de restul lumii. Cele mai dinamice piețe aviatice sunt în prezent în afara Europei, astfel încât este esențial ca industria europeană să aibă oportunitatea de a se dezvolta și pe aceste piețe. Provocarea va consta în poziționarea industriei europene astfel încât aceasta să profite de oportunitățile oferite de mediul în schimbare rapidă și de accesul la noi piețe cu creștere rapidă. Atingerea acestui obiectiv va necesita o viziune coerentă a UE, precum și o semnalizare clară a unui caracter mai unit în relațiile externe ale UE în domeniul aviației.
Politica externă a UE în domeniul aviației ar trebui să fie determinată de trei obiective paralele care pot fi reconciliate în beneficiul întregii economii, al creșterii economice și al creării de locuri de muncă: (i) crearea de avantaje pentru consumatori (ceea ce sugerează o concentrare puternică și continuă asupra deschiderii piețelor); (ii) protejarea competitivității, ceea ce sugerează măsuri mai solide la nivelul UE care să insiste asupra reformei în domeniul acționariatului și controlului, reduceri ale sarcinilor impuse prin lege și condiții de concurență echitabile la nivel internațional (toate acestea sunt dificil de realizat la nivel de stat membru); și (iii) obiective de interes public mai larg care să meargă dincolo de drepturile de trafic (ca atare, abordarea UE va urmări să acorde prioritate unor obiective precum siguranța, securitatea și mediul).
Politica externă a UE în domeniul aviației și inițiativele aferente ar trebui să promoveze și să apere interesele europene cu mai multă fermitate și, de asemenea, să promoveze și să împărtășească în continuare în mod colaborativ valorile, standardele și cele mai bune practici europene. Aceasta ar trebui să aibă ca obiectiv aplicarea în industrie a celor mai înalte standarde posibile, prin cooperare și convergență normativă. Obiectivele respective nu vor putea fi realizate în absența unor negocieri coordonate la nivelul UE cu partenerii principali.
2.8. Lecții învățate și calea de urmat
2.8.1. Ce mai rămâne de realizat din foaia de parcurs din 2005?
În ultimii ani s-au obținut realizări deosebite – atât cantitative, cât și calitative – în politica externă a UE în domeniul aviației (a se vedea detalii în anexă). Însă au existat, de asemenea, deficiențe și reale dezamăgiri, din care ar trebui trase învățăminte.
În cadrul primului pilon (restabilirea securității juridice) s-a realizat deja mult. Cu toate acestea, în vederea rezolvării chestiunilor încă nesoluționate ar trebui urmărită continuarea dialogului cu anumiți parteneri, precum și o abordare coordonată și hotărâtă la nivelul UE în ceea ce privește aceste câteva țări.
În cadrul celui de-al doilea pilon (acordurile de vecinătate), au fost negociate o serie de acorduri importante care vor genera beneficii mai mari atât pentru UE, cât și pentru țările învecinate. Contactele și negocierile cu celelalte țări vecine ar trebui intensificate și accelerate pentru a se ajunge până în 2015 la acorduri cu Ucraina, Turcia, Tunisia, Azerbaidjan, Liban, Algeria, Armenia, Egipt, Libia și Siria (evident sub rezerva condițiilor politice naționale și regionale). Este important să ne asigurăm că, în timp, din acest proces rezultă un spațiu aerian comun cu adevărat integrat în cadrul căruia relațiile dintre țările vecine înseși să devină de asemenea deschise și integrate. Având în vedere că UE urmărește obiective similare cu țările vecine, nu mai are sens analizarea de către Consiliu a acordării de autorizații de negociere a unor acorduri pentru fiecare țară în parte. Ar fi mult mai eficient să se acorde Comisiei o autorizație unică de a negocia cu restul țărilor vecine, chiar dacă tot în mod separat cu fiecare țară în parte. De asemenea, acest lucru ar permite o mai mare flexibilitate în ceea ce privește momentul lansării negocierilor.
În cadrul celui de-al treilea pilon (acorduri cuprinzătoare cu parteneri cheie) au fost negociate o serie de acorduri importante. Și acesta este însă un domeniu în care unele obiective cheie încă nu au fost realizate, în special în cadrul acordurilor UE-SUA și UE-Canada privind liberalizarea acționariatului și controlului asupra companiilor aeriene.
În ciuda progreselor înregistrate la nivel mondial în ceea ce privește un regim de reglementare mai liberal pentru transportul aerian internațional, guvernele nu au reformat încă normele arhaice privind acționariatul și controlul pentru companiile aeriene. Majoritatea țărilor mențin încă norme care stipulează că, majoritar, companiile aeriene trebuie să fie deținute și aflate sub controlul propriilor resortisanți, refuzând prin aceasta accesul transportatorilor aerieni la o gamă mai largă de investitori și de piețe de capital. Efectul a fost impunerea în cazul sectorului transporturilor aeriene a unei structuri industriale artificiale care nu există în alte sectoare de activitate. În pofida anvergurii mondiale a aviației, nu există nicio singură companie aeriană de nivel cu adevărat mondial, așa cum este cazul în alte industrii. Consolidarea transfrontalieră, considerată de mulți o condiție prealabilă pentru o industrie a transportului aerian mai sustenabilă din punct de vedere economic, suferă din cauza unor restricții majore. În SUA, de exemplu, acțiunile cu drept de vot deținute de acționari străini în cadrul companiilor aeriene nu pot depăși 25 %. Aceste restricții privind controlul și acționariatul național au dat naștere la trei alianțe mondiale ale companiilor aeriene (Star Alliance, SkyTeam și oneworld) și, în special, la întreprinderile comune create de unii dintre membrii lor pe anumite rute. Acestea au ajuns să reprezinte cea mai apropiată aproximare a unor companii aeriene mondiale.
În conformitate cu legislația UE existentă, transportatorii din UE nu sunt însă supuși unor restricții privind controlul și acționariatul național, ei putând fi deținuți de orice investitor din UE. În ultimii ani, industria europeană a transportului aerian a trecut printr-un proces de consolidare transfrontalieră în jurul a trei grupuri europene principale de transportatori aerieni: grupul Air France-KLM; grupul Lufthansa, care include SWISS, Austrian Airlines și o parte semnificativă din Brussels Airlines; și, cel mai recent, International Airlines Group (IAG) creat ca societatea-mamă a British Airways, Iberia și, de curând, bmi. Mai mult, cerința ca acționariatul să fie majoritar din UE poate fi eliminată prin acorduri cuprinzătoare încheiate de UE cu țări partenere, prin care s-ar permite ca acționariatul și controlul să fie majoritar străine.
Această tendință de consolidare din Europa este unică, în sensul că fuziunile și achizițiile transfrontaliere sunt permise numai în interiorul UE, în timp ce regimurile de acționariat și de control rămân, în esență, blocate în stadiul în care au fost negociate în 1944 prin Convenția de la Chicago. Dificultățile întâlnite ca urmare a prevederilor actuale referitoare la acționariat și la control sunt semnificative și necesită negocieri cu țările partenere, precum și structuri de guvernanță de o mare complexitate. În mod inevitabil, aceasta înseamnă că nu se poate beneficia pe deplin de pe urma avantajelor consolidării. Membrii alianțelor cooperează din ce în ce mai strâns pentru a le oferi clienților servicii într-o rețea mondială multinodală integrată și neîntreruptă.
O parte a problemei în ceea ce privește eliminarea restricțiilor de acționariat și de control o constituie necesitatea de a obține acordul unei mase critice a pieței mondiale sau al unei proporții ridicate a țărilor, pentru ca reforma să aibă sens. Dacă se dorește ca reforma globală în domeniul acționariatului și al controlului să avanseze, punctul de pornire logic este piața transatlantică. Întrucât UE și SUA reprezintă împreună aproape jumătate din aviația mondială, ele constituie un bloc puternic și apariția unor transportatori cu adevărat transatlantici ar da naștere unui impuls important. Acum este momentul oportun să se ia măsurile suplimentare prevăzute în acordul de transport aerian UE-SUA în vederea liberalizării regimului acționariatului și controlului companiilor aeriene, pentru a crea posibilitatea atragerii investițiilor de către companiile aeriene indiferent de naționalitatea investitorului. Însă acest obiectiv important de politică menit să permită investițiile străine în companiile aeriene ar trebui de asemenea urmărit la o scară mai largă, atât la nivel bilateral între UE și alți parteneri cheie, cât și la nivel mondial multilateral, în special prin intermediul OACI. UE ar trebui să ia cu mai multă fermitate conducerea în ceea ce privește evaluarea modului în care pot fi abordate preocupările legate de actualele clauze de acționariat și control, în special cu țări care au abordări similare, răspunzând în același timp nevoii companiilor aeriene de a avea acces la finanțare de capital și sporind atractivitatea companiilor aeriene pe piețele financiare. Negocierea acordurilor de liber schimb ar putea juca un rol complementar util în eliminarea restricțiilor.
De asemenea, este important acum să se finalizeze negocierile cu Australia și să se permită obținerea beneficiilor care decurg din acordul UE-Brazilia, a cărui semnare a fost din păcate amânată.
Cel de-al treilea pilon prezintă, de asemenea, un potențial uriaș de beneficii suplimentare. De exemplu, în 2005 Comisia a demonstrat deja obținerea unor beneficii economice semnificative din viitoarele acorduri cuprinzătoare cu Rusia, China și India și, prin urmare, a solicitat autorizații de negociere a unor acorduri cuprinzătoare de transport aerian cu fiecare dintre aceste țări, care până în prezent nu au fost acordate. Aceste beneficii potențiale au fost confirmate de studiul independent realizat pentru Comisie și, prin urmare, obiectivul încheierii unor acorduri cuprinzătoare cu acești parteneri cheie ar trebui să fie menținut și urmărit. De asemenea, studiul a demonstrat posibilitatea obținerii unor beneficii economice majore în urma unor acorduri cuprinzătoare cu o serie de alți parteneri importanți.
2.9. Principiile cheie care călăuzesc viitoarea politică externă a UE în domeniul aviației
Dată fiind dezvoltarea în profunzime a pieței unice, apariția unor transportatori cu adevărat europeni care sunt din ce în ce mai multinaționali ca structură a acționariatului, precum și competențele UE care se extind în practic toate domeniile aviației, este imperios necesar ca UE să urmărească o abordare mult mai coordonată și mai fermă în relațiile sale externe în domeniul aviației. În unele cazuri, poate fi suficient să se întărească nivelul actual de coordonare între Comisia Europeană, statele membre și industrie, continuându-se în același timp urmărirea relațiilor cu țările partenere pe bază bilaterală. Acest lucru ar necesita principii mai solide și oficializate de coordonare și de transparență la nivelul UE. Cu toate acestea, experiența arată că relațiile bilaterale, chiar și atunci când sunt coordonate, implică un risc grav de obținere a unor rezultate sub nivelul optim. Negocierile la nivelul UE care se bazează pe unitatea UE și sunt autorizate de Consiliu reprezintă în general o modalitate mai adecvată și mai eficace de urmărire a intereselor europene. Prin urmare, această abordare ar trebui dezvoltată cu toți partenerii importanți ca regulă generală, mai degrabă decât ca o excepție de la regulă – așa cum este ea în prezent.
UE ar trebui să demonstreze în continuare curaj în promovarea deschiderii și liberalizării aviației, asigurând în același timp obținerea unui nivel satisfăcător de convergență normativă. Ori de câte ori este necesar, aceasta ar trebui de asemenea să protejeze industria, economia și locurile de muncă din UE și să se asigure că sunt implementate instrumentele corespunzătoare pentru apărarea intereselor sale. În negocierile cu țările partenere, trebuie să se acorde de asemenea atenția cuvenită standardelor de muncă și de mediu și respectării convențiilor și acordurilor internaționale în ambele domenii, pentru a se evita denaturarea pieței și pentru a preveni uniformizarea la un nivel inferior.
De asemenea, și în contextul global al aviației sunt necesare modificări. Acesta este domeniul în care OACI poate juca un rol de conducere în modernizarea cadrului existent care reglementează piața aviatică mondială, așa cum face în alte domenii cheie, precum siguranța și securitatea. OACI poate ajuta la dezvoltarea în continuare a cadrului de reglementare economică pentru sectorul aviatic mondial, inclusiv la liberalizarea acționariatului și controlului asupra companiilor aeriene, asigurând un cadru mondial pentru o concurență loială și dezvoltarea durabilă a sectorului din punct de vedere ecologic.
2.10. Intensificarea relațiilor cu partenerii cheie
Prezenta comunicare a subliniat importanța strategică pentru UE a existenței unei industrii aviatice europene competitive care să includă transportatori de rețea din UE cu acoperire mondială. Ca primă condiție, acest lucru înseamnă protejarea competitivității industriei și, în al doilea rând, obținerea unor oportunități de acces pe piață pentru ca aceasta să poată concura și activa pe piețe importante. Având în vedere caracteristicile sale speciale, cea mai afectată pe plan mondial este industria europeană de transport de marfă și de transport rapid, care suferă din cauza unor acorduri bilaterale restrictive privind serviciile aeriene și căreia ar trebui să i se acorde o prioritate sporită în momentul eliminării obstacolelor din calea accesului pe piață. UE trebuie să își adapteze reacția la provocările legate de unele dintre piețele și partenerii strategici, după cum urmează.
Turcia, ca actor regional important, reprezintă o piață strategică și una dintre cele mai dinamice piețe din domeniul aviației pentru UE. După SUA, Turcia este cea mai importantă destinație pentru traficul de călători spre și dinspre UE, cu 30 de milioane de călători transportați în 2010. Începând din 1999, traficul de călători dintre UE și Turcia a crescut în medie cu peste 9 % pe an. Aceasta înseamnă de trei ori mai mult decât traficul de călători dintre UE și Maroc și mai mult decât dublu față de dimensiunea pieței pentru serviciile de călători dintre UE și Rusia. Turcia și UE au interese comune în numeroase domenii aviatice, iar posibilitățile de cooperare sunt considerabile. De asemenea, în regiune există unele aspecte dificile din punctul de vedere al aviației, care trebuie rezolvate deoarece dăunează ambelor părți. Ar trebui elaborată o agendă de cooperare pragmatică și pozitivă cu Turcia, care să permită realizarea de progrese reciproc avantajoase în rezolvarea unor probleme concrete din regiune. Mai exact, ar trebui să se avanseze în direcția unui acord bilateral privind siguranța. Dacă se înregistrează progrese în rezolvarea acestor obstacole, ulterior ar trebui avut în vedere un acord cuprinzător.
Cu Rusia, este momentul să se convină asupra unei relații mai coerente, mai stabile și mai ambițioase care să poată oferi transportatorilor din ambele părți o previzibilitate a planificării. Rusia trebuie să își demonstreze de urgență angajamentul față de acordul din 2011 privind punerea în aplicare a principiilor convenite cu privire la modernizarea sistemului de survol al Siberiei. Dincolo de acestea, posibilitățile de cooperare sunt vaste și beneficiile potențiale – atât pentru Rusia, cât și pentru UE – ale încheierii unui parteneriat strategic veritabil sau chiar ale instaurării unei relații standardizate sunt la fel de importante ca și costurile potențiale în cazul în care relația nu avansează. De îndată ce obstacolele actuale sunt eliminate, UE ar trebui să propună o foaie de parcurs al cărei principal obiectiv ar trebui să fie un acord aerian cuprinzător între UE și Rusia.
Relațiile din ultimii ani cu statele din Golf au reprezentat, în mare parte, un proces unidirecțional de deschidere a piețelor UE pentru transportatorii din Golf, ceea ce a creat dezechilibre semnificative în privința oportunităților. În același timp, persistă dubii legate de măsura în care transparența raportării performanțelor financiare a unora dintre transportatorii din Golf respectă standardele internaționale. În plus, unele state din Golf au rămas reticente în ceea ce privește acceptarea sau chiar discutarea clauzelor „de concurența loială” cu state membre ale UE individual. Această tendință trebuie inversată, în primul rând pentru a asigura transparența și o concurență deschisă și loială, iar apoi, pe această bază, pentru dezvoltarea continuă a pieței. Ar fi potrivit ca acest proces să fie coordonat la nivelul UE prin intermediul unor acorduri cuprinzătoare în domeniul aviației încheiate de UE cu țările cheie.
Importanța Asiei în cadrul aviației mondiale crește rapid, aceasta reprezentând prin urmare, în mod clar, o piață pe care transportatorii din UE nu își pot permite să nu fie prezenți în mod activ. Multe țări din Asia urmăresc acum politici mai liberale în domeniul aviației; mai multe dintre ele și-au exprimat interesul pentru încheierea unor acorduri cuprinzătoare cu UE. UE ar trebui să urmărească aceste oportunități, cu condiția ca țările respective să recunoască pe deplin legislația UE în materie de aviație, inclusiv principiul desemnării UE, și cu condiția ca aceste piețe să ofere oportunități egale și o concurență loială ambelor părți. S-a demonstrat posibilitatea de obținere a unor beneficii economice semnificative în urma încheierii de către UE a unor acorduri cuprinzătoare cu China, India și Japonia, realizarea acestui lucru trebuind astfel urmărită. De asemenea, UE urmărește cu mult interes evoluțiile din cadrul ASEAN în direcția unei pieței unice a aviației din ASEAN complet liberalizate până în 2015, care prezintă multe similitudini cu crearea pieței aviatice regionale deschise din Europa. Acest lucru va oferi noi oportunități interesante de cooperare între UE și ASEAN și ar trebui să conducă în cele din urmă la un acord aerian cuprinzător între UE și ASEAN. Singapore a luat inițiativa în acest sens și s-a prezentat ca „deschizător de drumuri” pentru ca UE să își intensifice prezența în ASEAN și dincolo de aceasta.
Evoluții regionale similare se petrec și în alte regiuni ale lumii, inclusiv în America Latină, unde continuarea consolidării companiilor aeriene ar trebui salutată, deoarece oferă posibilități de dezvoltare a unor relații „bloc cu bloc” mai strânse, care merită o deschidere mai mare a pieței.
Piața aviației din Africa are un potențial de creștere pe termen lung. În relațiile UE-Africa din prezent în domeniul aviației se acordă prioritate ameliorării siguranței aviației în Africa, prin sprijinirea creării și a activității organizațiilor regionale de supraveghere a siguranței și prin acordarea de asistență țărilor incluse în lista UE a companiilor aeriene care fac obiectul unei interdicții de exploatare pe teritoriul UE.
2.11. Instrumentele care trebuie folosite
UE dorește să dezvolte relații solide, cuprinzătoare și reciproc avantajoase în domeniul aviației cu partenerii săi cheie. Acest lucru trece dincolo de simpla problemă a liberalizării drepturilor de trafic și ar trebui să includă, de exemplu, cooperarea în domeniul reglementării, al tehnologiei și al industriei. Acordurile cuprinzătoare privind serviciile aeriene cu țările vecine și cu parteneri importanți care împărtășesc aceeași viziune ar trebui să abordeze și să sincronizeze condițiile de reglementare pentru o concurență loială și pentru o industrie aviatică durabilă, inclusiv aspecte esențiale precum siguranța, securitatea, mediul și reglementarea economică.
Prezenta comunicare a subliniat importanța menținerii unei industrii aviatice europene competitive. Pentru a asigura realizarea acestui obiectiv strategic va fi nevoie de o coordonare mai sistematică, de solidaritate mai puternică și de utilizarea întregii game de instrumente aflate la dispoziția UE, a Comisiei Europene, a statelor membre ale UE, a industriei din UE și a instituțiilor și agențiilor europene din domeniul aviației. De asemenea, aceasta va spori beneficiile potențiale pentru partenerii UE, ceea ce ar putea lua forme diferite, care ar trebui examinate în comun.
Este important ca toate părțile afectate să fie pe deplin implicate, în măsura posibilului, în stabilirea politicii și apoi în cadrul negocierilor, atât în stadiul de pregătire, cât și în cadrul discuțiilor în sine. Din acest motiv, Comisia este dispusă să reexamineze modalitățile practice de asigurare a faptului că negocierile sunt transparente și favorabile incluziunii. În același timp, trebuie să ne asigurăm că procesele care reglementează relațiile externe ale UE în domeniul aviației sunt eficiente și eficace și nu sunt excesiv de birocratice.
Comisia UE consideră că un instrument mai eficace de asigurare a unei concurențe loiale reprezintă o parte importantă a unui set de instrumente de care UE va avea nevoie pentru a dezvolta în continuare politica externă a UE în domeniul aviației. Regulamentul 868/2004 s-a dovedit a fi complex și imposibil de pus în practică pentru sectorul serviciilor aviatice și, sub rezerva unei evaluări complete a impactului său, va fi revizuit de Comisie, care, după caz, va face propuneri de măsuri mai adecvate, după consultarea tuturor părților interesate.
2.12. Concluzii
Acum este momentul ca statele membre ale UE, Consiliul și Parlamentul European să analizeze cu atenție modul optim de elaborare a viitoarei politici externe a UE în domeniul aviației și să ia deciziile care vor fi necesare pentru o politică mai ambițioasă care să facă față provocărilor majore cu care se confruntă în prezent sectorul european al aviației și să exploateze întregul potențial cu care sectorul aviației poate contribui la economia europeană.
Cele mai mari piețe internaționale ale UE: Trafic de pasageri real între UE-27 și țări din afara UE în 2013 (în milioane)
Sursa: Eurostat (Pe baza nivelului real al pasagerilor transportați)
Variație în % a primelor 20 de piețe din afara UE exprimată în număr de locuri disponibile pentru vânzare
(în milioane)
Sursa: OAG schedules (N.B. Pe baza numărului de locuri scos la vânzare)
Primele 25 de companii aeriene din lume în RPK * (în miliarde)
Sursa: Air Transport World, Flightglobal
*) RPK = Revenue-Passenger-Kilometers, reprezintă numărul pasagerilor plătitori transportați cu zboruri regulate, înmulțit cu numărul de kilometri parcurși în zbor
Mari companii aeriene europene (interne + internaționale)
Tendințe recente de creștere
RPK * (în miliarde)
Sursa: Diverse surse din sectorul transportului aerian
*) RPK = Revenue-Passenger-Kilometers, reprezintă numărul pasagerilor plătitori transportați cu zboruri regulate, înmulțit cu numărul de kilometri parcurși în zbor
Primele 20 de aeroporturi europene (în milioane de pasageri)
Sursa: Eurostat
Primele 20 de aeroporturi ale lumii ca număr de pasageri în 2013 (în milioane de pasageri)
Sursa: Consiliul Internațional al Aeroporturilor
Primele 25 de aeroporturi cu cea mai rapidă creștere în 2013 (cu peste 5 milioane de pasageri)
Sursa: Consiliul Internațional al Aeroporturilor
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL CALITĂȚII, MEDIULUI, SECURITĂȚII, ȘI SĂNĂTĂȚII ÎN MUNCĂ STUDIU DE CAZ LA ȘCOLA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILĂ
3.1. Prezentarea societății
Instituție publică cu personalitate juridică aflată în subordinea MINISTERULUI TRANSPORTURILOR SI INFRASTRUCTURII, ȘCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILA se constituie și funcționează conform prevederilor Ordonanței Guvernului nr.15/ 28.01.1999, în baza Ordonanței Guvernului nr.29/1997 privind Codul aerian și a reglementărilor și recomandărilor emise de organizațiile internaționale ale aviației civile la care România este parte.
Înființată prin reorganizarea Centrului de perfecționare a personalului din Aviația Civila – București, ȘCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILA are ca obiectiv pregătirea de specialitate a personalului pentru prestarea activităților aeronautice civile, precum și pregătirea periodică, specializarea și perfecționarea profesională a personalului aeronautic în funcție, în conformitate cu cerințele specifice ale organizațiilor internaționale ale aviației civile și ale Comunității Europene în domeniul aviației civile. De asemenea, Școala poate desfășura și alte operațiuni aeriene civile cu respectarea prevederilor legale specifice, cum ar fi: activități de cercetare științifică și prestări servicii pentru necesitățile proprii sau pentru terți, pe bază de contract, dar și editări, traduceri, multiplicări, tipăriri și comercializări de reglementări tehnice, publicații și lucrări proprii, specifice domeniului său de activitate, pe bază de tarife stabilite în condițiile legii. Astfel, Școala se finanțează atât din venituri proprii, surse atrase, cât și din fonduri alocate de la bugetul de stat.
Având sediul în municipiul București, str. Grațioasă nr. 13, sectorul 1, Școala este amplasată lângă Aeroportul Băneasa pe care și operează, dar și foarte aproape de Autoritatea Aeronautică, facilitând astfel examinarea personalului aeronautic în timp util.
Toate activitățile se desfășoară într-un sistem de management al calității aliniat la cerințele ISO 9001:2000 și SAE/AS 9100:2001, pregătirea specifică, perfecționarea profesională, precum și atestarea personalului aeronautic navigant, tehnic și din serviciile operaționale de dirijare și control al traficului aerian, ale aeroporturilor și operatorilor de transport aerian făcându-se în conformitate cu reglementările aeronautice emise de Ministerul Transporturilor și Infrastructurii, în calitatea sa de autoritate de stat în domeniul transportului aerian.
Prin urmare, instruirea personalului trebuie să garanteze un nivel de pregătire corespunzătoare cu standardele Organizației Aviației Civile Internaționale (OACI), cu cerințele Organizației Europene pentru Siguranța Navigației Aeriene (EUROCONTROL) și cu recomandările Conferinței Europene a Aviației Civile (ECAC), organisme la care România este parte.
Realizând instruirea teoretică și practică specifică și perfecționarea profesională a personalului aeronautic civil navigant (piloți, tehnicieni, controlori de trafic aerian și personal operațional care activează pe aeroporturi și în cadrul operatorilor aerieni), Școala folosește în acest sens, în condițiile legii, atât cadre didactice universitare, dar și specialiști români și străini.
Organizată prin preluarea patrimoniului, cu elementele de activ și pasiv, precum și a unei părți a personalului din structura Centrului de Perfecționare a Personalului din Aviația Civilă – București, Școala Superioară de Aviație Civilă asigură racordarea aviației civile din România la concepția privind instruirea personalului aeronautic cu atribuțiuni în realizarea, asigurarea și promovarea siguranței zborurilor, existentă în Uniunea Europeană, S.U.A. și Canada.
3.2. Referințe normative
Legislație specifica, aplicabila:
– Reglementari AACR (conform listei documentelor aplicabile existente; FO-QM-020).
– Reglementari JAA (Joint Aviation Requirements):
EU OPS – Operațiuni comerciale transport avioane;
JAR OPS 3- Operațiuni comerciale transport elicoptere;
JAR FCL 1 &2 – Licențiere piloți avioane/ elicoptere;
JAR FCL 3 – Certificarea medicala a piloților.
– Reglementari EASA (European Aviation and Space Agency):
Part 145 – Certificarea organizațiilor de întreținere tehnică;
Part 66 – Licențierea personalului tehnic aeronautic;
Part M – Organizație de management ptr. continuitatea navigabilității;
– Reglementari TRAINAIR (conform listei documentelor aplicabile existente; FO-QM 020).
Reglementările tehnice specifice domeniului de activitate sunt precizate în procedurile de lucru ale organizației.
3.3. Atribuții ale școlii superioare de aviație civilă
supune aprobării ministrului transporturilor si infrastructurii în fiecare an, numărul de cursanți, stabiliți în funcție de necesitățile aviației civile, pe baza studiilor statistice și a propunerilor agenților;
propune spre aprobare durata cursurilor de pregătire, în baza standardelor Uniunii Europene, cerințelor și recomandărilor organizațiilor internaționale ale aviației civile, la care România este parte, privind instruirea personalului aeronautic;
organizează examenul de admitere în Școală, propune competența comisiilor și modul de desfășurare a examenului de admitere pe baza criteriilor și condițiilor propuse de Consiliul de Conducere și aprobate de ministrul transporturilor și infrastructurii;
asigură pregătirea periodică,specializarea și perfecționarea profesională a personalului aeronautic, pe baza cerințelor agenților aeronautici sau la solicitarea persoanei interesate, în condițiile îndeplinirii criteriilor stabilite de reglementările aeronautice aflate in vigoare;
desfășoară activități de cercetare științifică pentru necesitățile proprii sau pentru terți, pe bază de contract. De asemenea, Școala editează, traduce, multiplică, și comercializează reglementări tehnice, publicații și lucrări proprii specifice domeniului său de activitate, pe bază de tarife stabilite în condițiile legii;
întocmește studii și cercetări referitoare la dezvoltarea, modernizarea și optimizarea obiectului său de activitate;
organizează și desfășoară activități de cooperare tehnică și economică cu firme din țară și străinătate în domeniul său de activitate, potrivit normelor interne și internaționale în vigoare;
se poate afilia la organe și organisme internaționale din domeniul său de activitate și poate participa la seminariile și conferințele organizate;
încheie contracte de prestări servicii, asistență, consultanță, etc., pentru realizarea obiectului său de activitate, cu parteneri din țară și din străinătate;
elaborează și propune spre promovare, proiecte de acte normative referitoare la exploatarea, dezvoltarea și modernizarea sa;
elaborează, aprobă și aplică norme tehnice adaptate la specificul dotării, exploatării, dezvoltării, modernizării și întreținerii bazei tehnice;
asigură respectarea disciplinei muncii în desfășurarea activităților sale, a atribuțiilor de serviciu și a celorlalte prevederi legale de către întregul personal și sancționează abaterile constatate;asigură coordonarea întregii activități desfășurate în Școala. Elaborează norme, normative, regulamente și instrucțiuni pentru întreaga activitate a scolii, urmărește aplicarea acestora și sancționează abaterile constatate;
în cadrul obiectului său de activitate își poate diversifica serviciile în scopul creșterii veniturilor și al satisfacerii cererii activităților prestate;
elaborează programul său de dezvoltare și modernizare; p) solicită acordarea de alocații bugetare și de alte surse prevăzute de lege pentru finanțare;
urmărește elaborarea și avizarea legală a documentelor tehnice de execuție și realizarea obiectivelor programate;
pregătește documentele necesare și fundamentează cheltuielile de administrare și exploatare pentru stabilirea, conform legii, a tarifelor, în lei și în valută, pentru toate prestațiile efectuate conform obiectului său de activitate;
propune ministrului lucrărilor publice, transporturilor și locuinței, spre aprobare, tarifele în lei și valută, pentru activitățile și prestațiile pe care le execută;
întocmește anual Bugetul de Venituri și Cheltuieli în conformitate cu normele metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor Publice.
3.4. Sistemul de management integrat QMS
SSAvC stabilește, documentează, implementează, menține și perfecționează un SMIQMS în conformitate cu cerințele standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 si SR OHSAS 18001:2008.
În acest scop, organizația:
a determinat procesele SMIQMS și aplicarea acestora în întreaga;
a determinat succesiunea și interacțiunea acestor procese;
a determinat criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât și controlul acestor procese sunt eficace;
asigură disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține operarea și monitorizarea acestor procese;
monitorizează, măsoară (atunci când este aplicabil) și analizează aceste procese;
implementează acțiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.
Aceste procese sunt administrate de către organizație în conformitate cu cerințele standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 si SR OHSAS 18001:2008 pe baza principiului P-D-C-A.
Procesele SMIQMS identificate sunt împărțite în patru categorii:
A. procesele pentru activitățile de management,
B. procesele de asigurarea resurselor,
C. procesele de baza, de realizarea produsului, care adaugă valoare,
D. procesele de măsurare, analiză și îmbunătățire.
E. procese externalizare;
A. Procesele pentru activitățile de management. Procesele de management necesare pentru coordonarea activității organizației sunt: procesul de management general al organizației; procesul de management al calității; procesul de management de mediu; procesul de management de SSM; procesul de comunicare internă și externă; procesul de management al personalului; procesul de analiză efectuată de management;
Proceduri conexe:
Proceduri ale SMQ;
Proceduri ale SSM;
Proceduri ale SMM
B. Procesele de asigurare a resurselor. Procesele suport necesare pentru desfășurarea activității sunt: procesul de mentenanță infrastructuri; procesul de competenta, conștientizare, instruire; procesul de aprovizionare; procesul de control al echipamentelor de măsurare și monitorizare; procesul de asigurare a protecției mediului; procesul de asigurare a Securității si Sănătății în Muncă.
Proceduri conexe:
PO-03-QMS „Mentenanța infrastructuri”;
PO-02-QMS „Competenta, instruire si conștientizare”;
PS-02-MS „Pregătirea pentru situații de urgență și capacitate de răspuns”;
PS-01-M „Aspecte de mediu”;
PS-01-SSM „Identificarea pericolelor, evaluarea riscurilor si implementarea masurilor de control necesare”.
C. Procesele de baza de realizarea produsului, care adaugă valoare. Procesul de baza este: instruirea teoretică și practică a personalului aeronautic civil în vederea obținerii de licențe/autorizare; Transport aerian, comercial de pasageri; Operațiuni de lucru aerian și aviație generală.
D. Procesele de măsurare, analiză și îmbunătățire. Procesele necesare pentru măsurarea, analiza și îmbunătățirea eficacității SMIQMS sunt: procesul de stabilire a nivelului de satisfacție al clientului; procesul de analiză a datelor; procesul de audit intern; procesul de control a neconformităților; procesul de acțiuni corective; procesul de acțiuni preventive.
Proceduri conexe:
PS-03-QMS "Audit intern";
PS-04-QMS "Controlul produsului neconform";
PS-05-QMS "Acțiuni corective";
PS-06-QMS "Acțiuni preventive";
PS-01-MS "Monitorizare si măsurare”.
E. Procesele externalizare: servicii IT; servicii de medicina muncii; servicii de SSM, de evaluarea riscurilor de accidente si îmbolnăviri profesionale.
3.5. Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului
Directorul General demonstrează angajamentul său pentru dezvoltarea și implementarea SMIQMS precum și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia prin:
a. comunicarea în cadrul organizației a importanței satisfacerii cerințelor clienților, precum și a cerințelor legale și de reglementare aplicabile domeniului de activitate, protecției mediului si asigurarea securității si sănătății în muncă această comunicare se realizează prin:
instruire generală sau specifică;
re-instruire când și unde apar disfuncționalități;
afișarea cerințelor în zone intens frecventate de personal;
întâlniri periodice pentru comunicări;
accentuarea cerințelor în documentația de lucru.
b) stabilirea politicii referitoare la QMS;
c) stabilirea obiectivelor QMS;
d) numirea unui reprezentant al managementului cu atribuții, responsabilități si autoritate bine definite pentru QMS
e) prevenirea rănirilor și îmbolnăvirilor profesionale;
f) conducerea analizelor efectuate de management;
g) asigurarea disponibilității resurselor.
Orientare către client
Directorul General al SSAvC asigură toate condițiile necesare identificării și satisfacerii cerințelor clienților prin:
înțelegerea necesităților și așteptărilor acestora, inclusiv a părților interesate;
determinarea caracteristicilor produsului pentru clienții săi și utilizatorii finali;
identificarea și evaluarea competitivității pe piața,
identificarea oportunităților pieței, a punctelor slabe și avantajelor viitoare,
monitorizarea percepției clientului.
SSAvC își concentrează întreaga activitate pe înțelegerea și satisfacerea necesităților prezente și viitoare, precum și asupra așteptărilor clienților.
Aspecte de mediu (SR EN ISO 14001:2004)
SSAvC a stabilit și menține o procedură documentată care are ca scop prezentarea procesului de identificare a aspectelor de mediu semnificative pe care le poate controla și asupra cărora se presupune că are o influență care ar trebui luate în considerare cu prioritate de către organizație.
În acest scop organizația a efectuat o analiză inițială de mediu în care au fost luate în considerare toate aspectele de mediu ale organizației respectiv emisiile în aer, gestionarea deșeurilor, contaminarea solului, utilizarea materiilor prime și a resurselor naturale și probleme referitoare la comunitate și mediul local.
Proceduri conexe:
PS-01-M „Aspecte de mediu”.
Cerințe legale si reglementate aplicabile și alte cerințe (ISO 14001:2004, SR OHSAS:18001:2008)
Organizația a stabilit și menține o procedură documentată care are ca scop prezentarea procesului prin care se identifică și se permite accesul la prevederile legale și la alte cerințe pe care societatea le-a adoptat și care sunt aplicabile aspectelor de mediu și de SSM ale produselor și serviciilor sale.
Cerințele legale și alte cerințe aplicabile se referă la: organizarea și funcționarea organizației; produs (domeniul de activitate-aplicare al SU); procesele identificate in cadrul SM; personal; mediu; securitate și sănătate în muncă.
Proceduri conexe: PS-07 -QMS „Cerințe legale si reglementate aplicabile și alte cerințe”
Planificarea identificării pericolelor, a evaluării riscurilor profesionale și a măsurilor de ținere sub control a riscurilor (SR OHSAS 18001:2008)
SSAvC a elaborat și menține o procedură documentată pentru identificarea continuă a pericolelor, evaluarea riscurilor profesionale și implementarea masurilor de ținere sub control necesare.
Procedura ține cont de: activitățile de rutină și cele ocazionale; activitățile întregului personal care au acces la locul de muncă( inclusiv vizitatori si/sau subcontractanți); comportamentul uman; capabilitățile și alți factori de natură umană; pericole identificate generate din afara locului de muncă, capabile să afecteze sănătatea și securitatea persoanelor aflate sub controlul organizației, la locul de muncă;
pericolele identificate generate din afara locului de muncă , capabile să afecteze sănătatea și securitatea persoanelor aflate sub controlul organizației,la locul de muncă ;
pericolele create în vecinătatea locului de muncă prin activități legate de locul de muncă și aflate sub controlul organizației; infrastructura, echipamentele și materialele de la locul de muncă, dacă sunt furnizate de organizație sau de alte părți; modificări sau propuneri de modificări în cadrul organizației, ale activităților sale sau ale materialelor; modificări ale sistemului de management QMS, inclusiv schimbări temporare și impacturile acestora asupra operațiilor, proceselor și activităților; orice obligații legale evaluării riscului și implementarea controalelor necesare; proiectarea locului de muncă,a proceselor, a instalațiilor, a echipamentelor-mașinilor, a procedurilor operaționale și a organizării muncii, inclusiv adaptarea acestora la capabilitățile umane.
Proceduri conexe: PS-01-SSM „Identificarea pericolului și evaluarea nivelului de risc si controlul riscului”
Politica în domeniul Calității, Mediului, Securității și Sănătății în Muncă
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure ca prin definirea politicii de QMS a organizației, aceasta:
a. este adecvată fată de scopul organizației,
b. corespunde naturii, dimensiunilor si impactului asupra mediului ale proceselor, produselor și/sau serviciilor organizației;
c. este adecvată naturii si dimensiunilor riscurilor profesionale ale organizației; include un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management, de prevenire a poluării, rănirilor și îmbolnăvirilor profesionale, precum si cu alte cerințe pe care organizația le-a adoptat; este documentata, implementata, menținuta și comunicată întregului personal; include un angajament explicit privind îmbunătățirea continuă a eficacității SMIQMS; oferă cadrul pentru stabilirea si analizarea obiectivelor generale ale SMIQMS si a obiectivelor specifice pentru fiecare din cele trei componente ale sistemului, in parte;
h) este analizată periodic și revizuită pentru a rămâne relevantă și adecvată;
i) este disponibilă pentru părțile interesate și pentru public.
Directorul General se asigură că politica referitoare la QMS este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației prin:
instruirea corespunzătoare a întregului personal cu privire la managementul QMS;
afișarea în locuri relevante din cadrul organizației cât și prin sistemul intranet,
prezentarea ei noilor angajați în cadrul instruirii la angajare.
După comunicarea politicii referitoare la QMS întregului personal al organizației și înțelegerea ei la toate nivelurile, se așteaptă din partea personalului realizarea acestei politici prin toate activitățile și serviciile prestate.
Planificare
Obiectivele calității, mediului, securității si sănătății în muncă
Directorul General trebuie sa se asigure că obiectivele QMS, inclusiv acelea necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la serviciu sunt stabilite anual pentru funcțiile și la nivelurile relevante ale organizației.
Obiectivele stabilite in domeniul QMS sunt măsurabile; în concordanță cu politica referitoare la calitate, mediu și OHSAS; în concordanță cu angajamentele de prevenire a poluării și de prevenire a rănirilor și îmbolnăvirilor profesionale; în conformitate cu cerințele legale, reglementate și alte cerințe aplicabile la care organizația a subscris și sunt împărțite în două categorii:
Obiective generale
Obiective specifice
Obiectivele generale si cele specifice in domeniul QMS sunt analizate si revizuite periodic in cadrul ședinței de analiza a SMIQMS efectuata de management.
Obiectivele generale sunt declarate în declarația de politică QMS și aprobate de Directorul General.
Planificarea SMIQMS
Directorul General se asigura că:
a. planificarea SMIQMS este efectuată în scopul îndeplinirii cerințelor prevăzute la SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2004, SR OHSAS 18001:2008 și a obiectivelor QMS.
b. integritatea SMIQMS este menținută atunci când schimbările SMIQMS sunt planificate și implementate.
Acțiunea de planificare este în concordanță cu celelalte cerințe ale SMIQMS și rezultatele sunt documentate.
Planificarea include:
a. procesele SMIQMS pentru realizarea obiectivelor generale si specifice corespunzătoare entităților organizației,
b. resursele necesare la nivelul respectiv,
c. măsurarea și monitorizarea parametrilor/indicatorilor de performanță a proceselor desfășurate,
d. îmbunătățirea continuă a SMIQMS.
Planificarea asigură că schimbările organizatorice sunt efectuate într-un mod controlat și că integritatea SMIQMS este menținută în timpul acestor schimbări.
SSAvC a stabilit obiective specifice care au în vedere asigurarea cerințelor clienților săi privind oferirea de servicii, astfel:
identificarea si satisfacerea cerințelor clienților in scopul creșterii satisfacției acestora;
îmbunătățirea continua a caracteristicilor de calitate, mediu, SSM, ale documentelor elaborate si serviciilor aeronautice prestate;
reducerea costurilor de furnizare a serviciilor aeronautice cu menținerea standardului de calitate, prin reducerea costurilor datorate apariției neconformităților, a operațiilor suplimentare datorate înlăturării acestora;
îmbunătățirea continua a performantelor de mediu, prevenirea poluării si reducerea costurilor de mediu din conținutul serviciilor din domeniile proprii de activitate;
identifica permanent pericolele, evaluarea riscului profesional si implementează masuri de tinere sub control in vederea eliminării sau reducerii acestora;
ridicarea standardului serviciilor aeronautice oferite clienților in condițiile reducerii costurilor si creșterii nivelului de siguranța;
conștientizarea angajaților asupra necesitații cunoașterii si realizării obiectivelor propuse de către managementul la vârf in scopul asigurării către clienți a unor servicii aeronautice de calitate care sa înlăture concurenta;
menținerea certificării Sistemului de Management Integrat Calitate, Mediu, Securitate si Sănătate in Munca.
Programe de management (SR EN ISO 14001:2005, SR OHSAS 18001:2008)
Organizația a stabilit, implementat si menține obiective si ținte la nivelurile si funcțiile relevante. Obiectivele si țintele sunt documentate in programele de management, formular cod F-4.3.3-01, fiind specificate responsabilitățile, mijloacele, resursele si termenele de realizare a acestora.
Programul (programele) vor fi analizate la intervale planificate și regulate și adaptat (adaptate), după cum este necesar, pentru a se asigura că obiectivele sunt realizate
Responsabilitate, autoritate și comunicare
Funcțiile și relațiile dintre servicii, responsabilitățile și autoritățile sunt definite în organigrama din Anexa 2 a Manualului de Management Integrat, în procedurile SMIQMS, în fișele de post și in decizii și sunt comunicate în cadrul organizației.
Atribuțiile compartimentelor funcționale din SSAvC sunt precizate in „Regulamentul de organizare si funcționare” Cod ROF-01-SSAvC .
Responsabilitatea și autoritatea pentru implementarea SMIQMS și a procedurilor aferente în compartimentele subordonate sunt delegate Directorilor de direcție, ca parte integrantă a sarcinilor de serviciu.
Întregul personal al organizației are responsabilitate pentru calitatea activităților efectuate, asigurarea protecției mediului, reducerea pericolelor și a riscurilor la locurile de muncă, respectarea cerințelor documentelor SMIQMS și îmbunătățirea continuă a proceselor în care sunt implicați.
Director General
Are întreaga responsabilitate pentru strategia privind managementul calității, managementul mediului, si managementul securității si sănătății in munca, conducerea activităților desfășurate de organizație, asigurarea resurselor necesare pentru implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a SMIQMS.
Prin angajamentul asumat, răspunde de perfecționarea continua a eficacității SMIQMS prin:
comunicarea în cadrul organizației a importantei satisfacerii cerințelor clienților, a cerințelor legale si reglementate;
conducerea politicii în domeniul calității, mediului, securității ai sănătății în muncă;
asigurarea unui cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor generale si specifice;
asigurarea menținerii si îmbunătățirii SMIQMS si realizării planurilor obiectivelor calității si programelor de management de mediu si securității si sanatatii in munca;
asigurarea ca sunt definite si comunicate în cadrul organizației responsabilitățile si autoritățile;
asigurarea ca sunt stabilite procese adecvate de comunicare interna si externa.
Răspunde de analizarea si actualizarea periodica a SMIQMS propriu SSAvC
Aproba Manualul MI si procedurile aferente SMIQMS
Aproba fisele postului pentru personalul de conducere din subordine directa, în care sunt incluse si responsabilități referitoare la SMIQMS
Asigura numirea personalului competent pentru toate funcțiile din cadrul organizației.
Asigura controlul modului de organizare si verificare a nivelului de instruire, conștientizare si calificare a personalului si ia masuri de promovare sau, după caz, retrogradare.
Impune tuturor nivelurilor de conducere si personalului de execuție din subordine obligativitatea implementării si menținerii SMIQMS
Dispune masuri corective și de prevenire în baza rapoartelor de evaluare privind îndeplinirea cerințelor SMIQMS
Aproba procurarea de materiale, produse si angajarea de servicii numai de la furnizorii evaluați si aceptati iar in anumite situații autorizați.
Este Presedintele Comitetului de Securitate si Sănătate in Munca.
Director General Adjunct
Preia toate responsabilitățile Directorului General pe perioada când acesta nu este
in instituție.
Comunica angajaților instrucțiunile proprii de prevenire si protecție privind securitatea si sănătatea in munca;
Coordonează si îmbunătățește funcționarea SMIQMS în direcțiile din subordine.
Aproba fisele postului pentru personalul de conducere din subordine directa, în care sunt incluse si responsabilități referitoare la SMIQMS
Asigura numirea personalului competent pentru toate funcțiile din cadrul direcțiilor si compartimentelor pe care le conduce.
Dispune masuri corective și preventive în baza rapoartelor de audit privind îndeplinirea cerințelor SMIQMS si a reglementarilor specifice organizației de către direcțiile subordonate.
Director Economic
Este subordonat Directorului General;
Răspunde de aplicarea politicilor de calitate, mediu, securitate si sănătate in munca, controlează daca cerințele SMIQMS sunt implementate, menținute si adecvate în cadrul compartimentelor din subordine;
Coordonează si îmbunătățește funcționarea SMIQMS în domeniul sau de activitate;
Asigura finanțarea obiectivelor calității conform legislației in vigoare, a obiectivelor generale si a obiectivelor specifice de mediu si SSM;
Răspunde de încheierea, derularea si finalizarea contractelor încheiate de SSAvC.
Răspunde de efectuarea controlului de calitate a produselor aprovizionate;
Analizează periodic cauzele care generează neconformității si inițiază acțiuni corective si preventive.
Director Tehnic
Este subordonat Directorului General;
Răspunde de aplicarea politicilor de calitate, mediu, securitate si sănătate in munca, controlează daca cerințele SMIQMS sunt implementate, menținute si adecvate în cadrul colectivelor din subordine;
Coordonează si îmbunătățește funcționarea SMIQMS în domeniul sau de activitate;
Răspunde de efectuarea controlului de calitate a produselor aprovizionate;
Analizează periodic cauzele care generează neconformității si inițiază acțiuni corective si preventive.
Director Programe
Este subordonat Directorului General;
Răspunde de aplicarea politicilor de calitate si mediu, controlează daca cerințele SMIQMS sunt implementate, menținute si adecvate în cadrul compartimentelor din subordine;
Coordonează si îmbunătățește funcționarea SMIQMS în domeniul sau de activitate;
Analizează periodic cauzele care generează neconformității si inițiază acțiuni corective si preventive.
Director Operațiuni Zbor
Este subordonat Directorului General Adjunct;
Răspunde de siguranța zborurilor
Urmărește realizarea calitativa si la termenele stabilite a lucrărilor repartizate Direcției
Răspunde de respectarea si aplicarea in cadrul Direcției, a procedurilor de Calitate, Mediu, Securitate si Sănătate in Munca
Răspunde de aplicarea politicilor de calitate, mediu, securitate si sănătate in munca, controlează daca cerințele SMIQMS sunt implementate, menținute si adecvate în cadrul colectivelor din subordine;
Coordonează si îmbunătățește funcționarea SMIQMS în domeniul sau de activitate;
Analizează periodic cauzele care generează neconformității si inițiază acțiuni corective si preventive.
Director Aerodrom (Strejnic)
Este subordonat Directorului General;
Are întreaga responsabilitate pentru desfășurarea activităților pe aerodrom;
Asigura întreținerea si funcționarea infrastructurii aerodromului;
Răspunde pentru implementarea si funcționarea SMIQMS;
Asigura masurile necesare satisfacerii cerințelor clienților si aplicării cerințelor legale si de reglementare aplicabile in vigoare;
Asigura îndeplinirea obiectivelor generale si specifice aplicabile in cadrul aerodromului;
Asigura ca sunt comunicate personalului din subordine responsabilitățile si autoritățile;
Asigura condiții de desfășurare si verificare a instruirii personalului;
Dispune masuri corective si preventive pentru si eliminarea neconformităților si îmbunătățirea continua a SMIQMS.
Director Operațional (Strejnic)
Este subordonat Comandantului Aerodromului Strejnic;
Răspunde de planificarea si organizarea tuturor activităților compartimentelor ce concura la desfășurarea programului de zbor in deplina securitate;
Răspunde de implementarea si funcționarea in cadrul compartimentelor din subordine a SMIQMS;
Analizează periodic cauzele care generează neconformitatea si inițiază acțiuni corective si preventive;
Urmărește desfășurarea instruirilor privind SMIQMS, a programului de pregătire profesionala.
Director Calitate si Implementare Standarde
Este subordonat Directorului General
Se asigura ca procesele SMIQMS sunt stabilite, implementate si menținute conform SR EN ISO 9001:2008; SR EN ISO 14001:2004; SR OHSAS 18001:2008 si reglementarilor specifice JAA , EASA,OACI;
Raportează managementului de la cel mai înalt nivel despre funcționarea SMIQMS si despre necesitățile de perfecționare;
Reprezintă organizația în relațiile externe privind calitatea si funcționarea SMIQMS precum si problemele de mediu, de SSM si funcționarea SMIQMS;
Avizează procedurile de execuție;
Răspunde de stabilirea, verificarea si implementarea programului de acțiuni corective;
Răspunde de analizarea periodica a cauzelor care generează neconformitatea si inițierea de acțiuni corective si preventive pentru înlăturarea acestora.
Responsabil QMS
Este subordonat Directorului Calitate si Implementare Standarde, având următoarele responsabilități si competente:
răspunde de implementarea si menținerea SMIQMS inclusiv;
răspunde de implementarea la termenele stabilite a programelor de management de mediu, securitate si sănătate in munca;
elaborează, actualizează, difuzează si gestionează documentația SMIQMS;
întocmește si menține Lista documentelor aplicabile ale SMIQMS;
întocmește si menține Lista înregistrărilor SMIQMS;
verifica modul in care sunt implementate, menținute si respectate cerințele standardelor de referința adoptate;
organizează si asigura desfășurarea programului anual de audituri interne ;
coordonează procesul de tratare a reclamațiilor primite de la clienți si al evaluării nivelului de satisfacție al clienților;
informează Directorul General asupra funcționarii SMIQMS;
coordonează activitatea de instruire a personalului pe linie de QMS;
păstrează exemplarul original al MMI al SSAvC si al procedurilor și instrucțiunilor SMIQMS, așa cum este prezentat in procedura;
verifica implementarea acțiunilor corective/preventive si eficacitatea acestora;
organizează si efectuează audituri de secunda parte pe linie de QMS, la furnizori, conform clauzelor contractuale (daca este cazul);
întocmește împreuna cu RSSM raportul anual al analizei efectuate de management ;
organizează desfășurarea ședinței de analiza a managementului;
analizează periodic cauzele care au generat sau pot genera neconformități si inițiază acțiuni corective sau preventive, după caz.
Responsabil cu Protecția mediului
Este subordonat Directorului Calitate si Implementare Standarde. Respecta prevederile fisei postului.
aplica politica de mediu stabilita de Directorul General
întocmește partea de mediu din programul de management de QMS si asigura reactualizarea lui;
asigura redactarea, gestionarea si arhivarea documentelor specifice de mediu;
participa la organizarea auditurilor interne de QMS;
participa la toate inspecțiile organelor abilitate pe linia protecției mediului;
se ocupa de activitățile de monitorizare a factorilor de mediu;
actualizează periodic baza de date privind gestionarea deșeurilor si evidenta poluanților (daca este cazul);
participa la întocmirea raportului privind funcționarea SMIQMS care se prezintă la analiza efectuata de management, asigurând datele de intrare privind realizarea obiectivelor specifice de mediu, a neconformităților si sesizărilor clienților, proceselor verbale de constatare ale organelor de control pe linia protecției mediului si gospodărirea apei si acțiunile corective si preventive desfășurate;
întocmește rapoartele, in conformitate cu prevederile legale, către instituțiile abilitate, cu privire la: gestionarea materialelor care pot avea impact asupra mediului, poluări accidentale ale mediului, evenimente cu impact asupra mediului.
Responsabilul SSM – lucrător SSM
Este numit prin Decizia Directorului General.
Respecta prevederile fisei postului.
Are următoarele responsabilități si competente:
aplica politica de SSM stabilită de Directorul General;
întocmește partea de SSM din Programul de management QMS;
este secretarul Comitetului de Securitate si Sănătate in Munca având atribuții precizate in H.G. 1425/2006 – cap.IV sectiunea a 2-a;
participa la organizarea auditurilor interne de QMS;
participa la întocmirea raportului privind funcționarea SMIQMS care se prezintă la analiza efectuata de management, asigurând datele de intrare privind: realizarea obiectivelor specifice de SSM; neconformitățile; procesele verbale de constatare ale organelor de control pe linia SSM si acțiunile corective si preventive desfășurate.
evaluează nivelurile de risc in scopul identificării pericolelor de accidente si îmbolnăviri profesionale;
asigura redactarea, gestionarea si arhivarea documentelor specifice de Securitatea si Sănătatea in Munca;
participa la toate inspecțiile organelor abilitate pe linia SSM;
se ocupa de activitățile de monitorizare a factorilor de risc pentru SSM;
întocmește rapoartele, in conformitate cu prevederile legale, către instituțiile abilitate, cu privire la: accidentele de munca si îmbolnăvirile profesionale.
verifica modul in care au fost închise acțiunile corective;
Responsabil Compartiment Resurse Umane
Este subordonat Directorului General.
Are următoarele responsabilități si competente:
asigura încadrarea cu personal calificat si competent;
întocmește fisele postului pentru personalul din subordinea sa și a personalului care se află în subordinea directă a Directorului General;
întocmește programele pentru instruirea profesională a personalului din subordine;
asigura transmiterea comunicărilor si deciziilor cu privire la raporturile de munca in conformitate cu prevederile legale;
asigura stabilirea necesarului de personal competent in colaborare cu toate funcțiile de răspundere din organizație;
centralizează evaluarea personalului si urmărește inițierea acțiunilor corective necesare.
Reprezentantul managementului (RMQMS)
Este nominalizat prin decizie de către Directorul General. Are responsabilitatea si autoritatea pentru:
a se asigura că procesele necesare SMIQMS sunt stabilite, implementate și menținute în conformitate cu cerințele standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2004 si SR OHSAS 18001:2008;
a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcționarea și performanțele SMIQMS ca bază pentru analizarea și îmbunătățirea sistemului;
a prezenta in ședințele periodice de analiza efectuate de management raportul privind funcționare si adecvarea SMIQMS;
a se asigura că este promovată în cadrul organizației conștientizarea cerințelor clientului;
a ține legătura cu părțile externe cu privire la aspectele SMIQMS.
Comunicare
Comunicarea interna
Managementul organizației asigura transmiterea tuturor informațiilor relevante privind politica si cerințele SMIQMS, comunica obiectivele si realizările in domeniul calității, protecției mediului si asigurării securității si sănătății in munca, se informează despre aspectele de mediu și pericolele OHSAS, încurajează feedback-ul si comunicarea intre membrii organizației prin implicarea directa a acestora.
Comunicarea interna se realizează de sus in jos si de jos in sus asigurând:
comunicări pe liniile de autoritate definite in organigrama și fișe de post;
comunicări prin documente conform procedurilor documentate;
comunicări pe orizontala intre compartimentele si funcțiile din organizație.
Participare si consultare (SR OHSAS 18001:2008)
Procesul de consultare se realizează prin discuții directe intre angajați si management, precum si prin intermediul Chestionarelor de consultare a angajaților, formular cod F-PO-1-QMS/01, care poate avea ca scop identificarea potențialului de îmbunătățire in ceea ce privește asigurarea securității si sănătății in munca sau alte domenii de îmbunătățire în cadrul organizației.
a) Participarea angajaților prin:
implicarea adecvata in identificarea pericolelor – evaluarea riscului si stabilirea controlului riscului;
implicarea adecvata in cercetarea incidentelor;
implicarea in dezvoltarea politicilor si obiectivelor SSM;
consultarea, cu privire la orice fel de schimbări care afectează SSM;
reprezentarea pe probleme de SSM;
Angajații trebuie sa fie informați in cea ce privește reprezentarea de participare a lor inclusiv cine este reprezentantul lor pe probleme de SSM.
b) Consultarea cu furnizorii, când apar schimbări care afectează SSM
Organizația trebuie sa se asigure când este cazul ca parți externe relevante interesate sunt consultate cu privire la probleme de SSM pertinente.
Procesul de informare si consultare a angajaților se realizează in conformitate cu prevederile Legii Nr. 467/2006.
Procedura conexa PO-01-QMS „Comunicarea, participare si consultare”
Comunicarea externa
Comunicarea externa către părțile interesate consta in activități de transmitere de date si informații sub forma scrisa, e-mail, telefon sau fax. Înregistrarea comunicărilor externe primite si transmise este ținuta sub control si este efectuata in registrul de evidenta intrare-ieșire al organizației.
Comunicarea externa cu privire la problemele de mediu si de SSM se realizează in conformitate cu prevederile legale care reglementează cele doua domenii.
Procedura conexa: PO-01-QMS „Comunicarea”
Participare și consultare
A. Angajații trebuie să fie:
implicați în dezvoltarea și analiza politicilor și obiectivelor OHSAS;
implicați corespunzător în identificarea pericolelor,evaluarea riscurilor și stabilirea controalelor;
consultați atunci când sunt efectuate modificări care afectează securitatea si sănătatea in munca;
reprezentați, de către aleșii lor, în domeniul SSM prin respectarea legislației aplicabile in vigoare;
informați cu privire la reprezentantul(ții) lor și a persoanei desemnate de către management in domeniul SSM
B. Consultarea contractorilor atunci când există modificări care le afectează OHSAS.
Consultarea angajaților cu privire la problemele de SSM
Procesul de consultare se realizează prin discuții directe intre angajați si management, precum si prin intermediul Chestionarelor de consultare a angajaților, formular cod F-4.4.3-01, care poate avea ca scop identificarea potențialului de imbunatatire in ceea ce privește asigurarea securității si sanatatii in munca.
Procesul de informare si consultare a angajaților se realizează in conformitate cu prevederile Legii nr. 467/2006.
Analiza efectuată de management
La intervalul planificat de cel puțin un an sau ori de câte ori se consideră necesar, Directorul General conduce analiza periodică a SMIQMS, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace. Această analiză include evaluarea oportunităților de îmbunătățire și necesitatea de schimbare în SMIQMS, inclusiv politica referitoare la QMS și obiectivele QMS.
In vederea desfasurarii analizei efectuate de management se elaborează următoarele:
ordinea de zi;
convocatorul;
raportul privind analiza functionarii SMIQMS;
procesul verbal al desfășurării ședinței de analiza;
program de masuri de imbunatatire a SMIQMS.
Înregistrările rezultate ca urmare a analizei efectuate de management sunt păstrate de RQMS.
Obiectivele din conținutul programului de masuri vor fi aduse la cunoștința celor interesați, responsabili de realizarea acestora prin prezentarea de către RQMS a unui extras.
Datele de intrare ale analizei efectuate de management includ informații referitoare la:
a) rezultatele auditurilor interne si evaluările conformării cu cerințele legale si cu alte cerințe la care organizația subscrie,
b) feedback-ul de la client și comunicarea cu părțile externe interesate inclusiv reclamații,
c) rezultatele participării si consultării;
d) gradul de îndeplinire al obiectivelor generale și specifice precum si a țintelor,
e) funcționarea proceselor si conformitatea serviciilor,
f) performanta de mediu a organizației
g) performanta de securitate si sănătate a muncii in organizație
h) stadiul acțiunilor corective si preventive, stadiul investigațiilor incidentelor,
i) acțiuni de urmărire de la analizele de management anterioare,
j) schimbări care ar putea sa influențeze SMIQMS,
k) analiza adecvării politicii managementului pentru QMS,
l) recomandări pentru îmbunătățire.
Datele de ieșire ale analizei efectuate de management includ orice decizii si acțiuni referitoare la:
a) îmbunătățirea eficacității SMIQMS si a proceselor sale,
b) îmbunătățirea produsului în raport cu cerințele clientului,
c) decizii si acțiuni referitoare la posibile schimbări in politica, obiective, ținte
d) nevoile de resurse
e) nevoile de modificări pentru îmbunătățirea performantelor de mediu și SSM.
3.6. Managementul resurselor
Asigurarea resurselor
Managementul de vârf al organizației determină și pune la dispoziție în timp util resursele necesare pentru:
a implementa și menține SMIQMS și pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea acestuia
asigurarea disponibilității resurselor esențiale pentru stabilirea, implementa rea, menținerea și îmbunătățirea sistemului de management QMS.
instruire QMS, pregătire si perfecționare profesionala
a crește satisfacția clientului prin îndeplinirea cerințelor sale
îmbunătățirea performanțelor de mediu și SSM.
Se vor asigura resurse umane calificate și specializate corespunzător, resurse tehnologice și financiare.
Resurse umane
Generalități
Organizația selectează și repartizează personalul, astfel încât să se asigure că personalul ce efectuează activități care influențează conformitatea cu cerințele referitoare la produs, este competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței adecvate si vor fi păstrate înregistrările asociate.
Conformitatea cu cerințele referitoare la produs poate fi afectata direct sau indirect de personalul care efectuează orice activitate in cadrul sistemului de management al calității, mediului, securității si sanatatii in munca.
Competență, instruire și conștientizare
Organizația pentru a desfășura procese care sa asigure satisfacerea cerințelor clienților, protecția mediului la un nivel cat mai ridicat al securității la locurile de munca:
determina competența necesară pentru personalul ce desfășoară activități care influențează conformitatea cu cerințele referitoare la produs, care poate provoca un impact semnificativ de mediu si care poate pune in pericol securitatea si sănătatea in munca, si precizate in fisele de post, formular cod F-PO-02-QMS/01.
atunci când este aplicabil, sa furnizeze instruire sau sa întreprindă alte acțiuni pentru a obține competenta necesara;
evaluează eficacitatea acțiunilor întreprinse in urma instruirii, formular cod F-PO-02-QMS/04 „Proces verbal de instruire si evaluare”
se asigura că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor QMS,
menține înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și experiență.
In programul de instruire trebuie avut in vedere ca personalul trebuie conștientizat cu privire la:
importanța conformării la politica, la procedurile și la cerințele SMIQMS;
aspectele de mediu semnificative si impacturile asociate, reale sau posibile, ale activităților si de efectele benefice aduse mediului prin îmbunătățirea performantelor lor individuale;
atribuțiile și responsabilitățile pe care le au în realizarea conformității cu politica, cu procedurile și cu cerințele SMIQMS, inclusiv cu cerințele referitoare la pregătirea pentru situații de urgență și capacitate de răspuns;
consecințele potențiale ale abaterii de la procedurile/instrucțiunile de lucru specifice.
Instruirile trebuie să ia în considerare nivelurile diferite de:
responsabilitate, abilitate și gradul personal de instruire;
riscul in activitatea desfășurata.
Personalul nou angajat este instruit cu privire la SMIQMS, conținutul MMI-05-SSAvC, politica, obiectivele, procedurile și instrucțiunile de lucru referitoare la activitatea ce urmează sa o efectueze.
Personalul care îndeplinește sarcini care pot avea impact semnificativ asupra mediului trebuie să aibă competența necesară, fie prin educație, fie prin instruire corespunzătoare și/sau prin experiență.
Întregul personal cu funcții pentru care, prin legislație sau reglementări specifice activității, se cer instruiri suplimentare/periodice și/sau certificări/recertificări periodice participă la instruirile prevăzute și susțin examenele aferente pentru certificare/recertificare.
Întregul personal cu atribuții și sarcini prevăzute în diferitele planuri de intervenție în vigoare participă la antrenamentele și simulările prevăzute.
Procedura conexa: PO-02-QMS „Competenta conștientizare si instruire”
Infrastructură
Organizația determină, pune la dispoziție și menține infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea cu cerințele necesare realizării serviciului.
Astfel, asigura spațiu de lucru si utilitatea asociate, echipamente adecvate pentru realizarea serviciilor si servicii suport.
Infrastructura include, după caz:
clădiri, spațiu de lucru și utilități asociate (săli de curs, clădiri pentru cazare, biblioteca, birouri, hangare, ateliere,etc.).
echipamente adecvate conform necesitaților pentru realizarea, monitorizarea, verificarea serviciilor si evaluarea proceselor (hardware) și software specializat;
servicii suport, cum sunt cele de transport ,comunicații sau sisteme informatice.
Acești factori sunt identificați în timpul fazei de planificare a proceselor necesare pentru realizarea serviciilor.
Procedura conexa: PO-07-QMS "Mentenanța infrastructurii "
Mediu de lucru
Directorul General determina si asigura conform legislației si reglementarilor in vigoare un mediu de lucru corespunzător pentru a realiza conformitatea cu cerințele realizării produsului. Acest mediu trebuie sa asigure condiții in care se desfasoara activitatea inclusiv factorii fizici, de mediu si alți factori (zgomot, temperatura, umiditate, iluminația sau clima).
3.7. Realizarea produsului
Planificarea realizării produsului – Control Operațional
Managementul SSAvC a determinat, planificat, implementat si dezvolta procese si documente de a aloca resurse specifice produsului necesare pentru realizarea serviciilor de proiectare si consultanta.
Planificarea realizării serviciilor concorda cu cerințele pentru celelalte procese ale SMIQMS.
În cadrul planificării realizării produsului SSAvC are în vedere:
necesitatea de stabilire a proceselor si documentațiilor, a resurselor necesare, identificarea proceselor specifice protecției mediului cu impact potențial si a riscurilor locurilor de munca;
asigurarea concordantei produsului cu cerințele clientului prin activitățile de verificare, validare, monitorizare, măsurare,inspecție și încercare a serviciilor efectuate precum și criteriile acordate pentru încercarea produsului;
înregistrările necesare pentru a furniza dovezi ca procesele realizate satisfac cerințele clientului si sunt in concordanta cu normele JAA.
SSAvC se preocupa de identificarea acelor operații care sunt:
asociate aspectelor de mediu semnificative identificate corespunzător politicii de mediu, a obiectivelor și țintelor sale,
asociate pericolelor identificate, atunci când implementarea controalelor este necesara pentru a gestiona riscurile OHSAS
Pentru operațiunile și activitățile desfășurate SSAvC , în conformitate cu cerințele reglementărilor în vigoare, efectuează controale operaționale periodice prin care se vizează în primul rând acele procese care pot genera direct sau indirect aspecte de mediu semnificative și riscuri OHSAS.
Totodată se execută controale operaționale asupra contractorilor, a produselor, serviciilor achiziționate, echipamentelor care pot genera aspecte de mediu sau pericole OHSAS direct sau indirect prin specificații, produse aprovizionate, etc.
Procese referitoare la relația cu clientul
SSAvC a stabilit și menține proceduri documentate care asigură determinarea cerințelor referitoare la produs/servicii:
cerințele specificate de către client, care sunt preluate, analizate si inregistrate. Aceste cerințe sunt tratate in conformitate cu legislația in vigoare si reglementările specifice aplicabile obiectului de activitate. (Stindardele ISO, JAA, EASA, ICAO) si cu ROF al SSAvC.
cerințele nespecificate de către client, dar necesare pentru satisfacerea așteptărilor atunci când acestea sunt cunoscute, cerințele legale și reglementate aplicabile la serviciu, mediu și SSM,
cerințele rezultate din cercetarea de piață și analiza concurenței,
cerințe specifice legate de mediu, dacă este cazul,
cerințe specifice legate de SSM, dacă este cazul,
orice alte cerințe suplimentare considerate necesare de organizație.
Proceduri conexe: PS-01-Q "Analiza ofertei si a contractului"
PS-07-QMS „Cerințe legale aplicabile și alte cerințe”
Analiza cerințelor referitoare la serviciu
Organizația efectuează analiza cerințelor referitoare la produs/serviciu înainte de asumarea angajamentului de a realiza serviciul respectiv (de ex. transmiterea de oferte, acceptarea unor contracte sau a unor comenzi, acceptarea unor modificări ale contractelor sau comenzilor).
In acest scop identifica:
Dacă cerințele referitoare la serviciu, protecția mediului și eliminarea/ reducerea riscurilor de SSM sunt definite;
Dacă cerințele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior sunt rezolvate;
Cerințe de securitatea zborului;
Organizația are capabilitatea să îndeplinească cerințele definite.
Responsabilitățile pentru analiza cerințelor referitoare la serviciu sunt specificate în procedurile operaționale aplicabile.
Rezultatele analizei contractului/cererii de oferta și ale acțiunilor apărute în urma analizei sunt înregistrate și păstrate, formular cod F-PS-01-Q/01.
Atunci când clientul nu furnizează în scris cerințele referitoare la serviciul solicitat, aceste cerințe sunt definite de către organizație și convenite cu clientul înaintea acceptării lor. Atunci când cerințele referitoare la serviciu sunt modificate, organizația se asigură că documentele relevante sunt amendate și că personalul implicat este conștientizat cu privire la modificarea cerințelor.
Procedura conexa: PS-01-Q „Analiza ofertei si a contractului”
Comunicarea cu clientul
Se identifica si implementează modalitati eficace pentru comunicarea cu clienții in legătura cu:
informații despre produs;
tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea;
comunicarea si consultarea cu personalul, ca mijloc de implicare totală a acestuia în realizarea serviciilor la nivelul de exigență cerut de clienți si de reglementările legislației si a standardelor aplicabile in vigoare;
feedback-ul de la clienți solicitările, sugestiile și reclamațiile acestora sunt analizate și tratate, iar rezultatele sunt comunicate conform aplicării procedurii “Acțiuni corective”, cod. PS-05-QMS.
Responsabilitățile, autoritățile si metodele de tratare unitara a activităților contractuale sunt prezentate în procedura cod PS-01-Q “Analiza ofertei si a contractului”.
Comunicarea externa a informațiilor privind aspectele de mediu sunt descrise în procedura cod PO-01-QMS “Comunicare, participare si consultare”.
Proiectare si dezvoltare
Planificarea proiectării si dezvoltării
.Proiectarea proceselor SMIQMS precum si proiectarea activităților organizației (cursuri, documentație pentru procesul de invatamant) se executa conform procedurilor cod P-IS-006 „Atribuțiile comisiei didactice”, PL-IS-007 „Modalitățile de utilizarea a orelor de instruire la sol impuse pentru o disciplina de curs” si PL-IS-002 „Redactarea notelor de curs”.
Obiectul de activitate al SSAvC nu include elaborarea proiectelor cu profil de construcții. Prin faptul ca SSAvC are in vedere dezvoltarea infrastructurii, proiectele furnizorilor vor fi analizate la nivelul conducerii SSAvC pentru a fi controlate:
respectarea elementelor de intrare
daca elementele de ieșire corespund elementelor de intrare.
Verificarea va fi executata de o comisie a SSAvC, aprobata de Directorul General al SSAvC si avizata de AACR.
Interfețe organizatorice si tehnice
Interfețele organizatorice si tehnice dintre catedrele de specialitate, colective, șefii de catedra care sunt implicate în realizarea serviciilor oferite de organizație sunt prezentate in procedura cod P-IS-006 „Atribuțiile comisiei didactice”.
Elemente de intrare ale proiectării si dezvoltării
Elemente de intrare cuprinse în teme, comenzi, sunt verificate si analizate de către consiliul profesoral pentru a se stabili daca acestea sunt adecvate.
Verificarea acestora din punct de vedere al completitudinii si al adecvabilitatii fac obiectul procedurii cod P-IS-006 „Atribuțiile comisiei didactice”.
În plus, fata de solicitările clientului, se vor lua în considerare cerințele referitoare la securitate, mediul înconjurător, legislația în vigoare.
În cazul unor condiții incomplete, ambigue sau contradictorii acestea se clarifica împreuna cu clientul sau factorii ce au impus aceste condiții.
Rezultatele verificării si analizei sunt discutate si convenite în scris cu clientul.
Elemente de ieșire ale proiectării si dezvoltării
Datele de ieșire ale studiului sunt documentate si sunt validate în raport cu condițiile din datele de intrare ale proiectului sau studiului. Datele de ieșire trebuie sa răspundă cadrului conținut al studiului.
Datele de ieșire ale studiului asigura:
a. satisfacerea condițiilor cuprinse în elementelor de intrare;
b. ca în conținut sunt cuprinse criterii de acceptare;
c. identifica caracteristicile specifice ale studiului, ale condițiilor de calitate si
protecției mediului
d. sa conțină informații corespunzătoare despre furnizarea serviciului.
Analiza proiectării si dezvoltării
Toate documentațiile de studii care se elaborează în cadrul organizației sunt supuse procesului de analiza, în funcție de faza de elaborare sau de importanta acestor documentații.
Analiza este planificata si documentata în procedura cod P-IS-006 „Atribuțiile comisiei didactice”.
Verificarea proiectării si dezvoltării
În vederea confirmării corectitudinii, completitudinii si conformității studiului cu elementele de intrare din documentele de contractare, proiectul se supune unor analize specifice fazei de elaborare si specialităților tehnice ce fac obiectul acestuia.
Verificarea documentației se realizează de personal calificat, cu experiența necesara, din cadrul secțiilor respective.
Persoana care elaborează o lucrare, nu-si va verifica sau aproba propria lucrare.
Verificarea elaborării studiului stabilește daca datele de ieșire satisfac cerințele datelor de intrare si daca documentația este întocmita conform standardelor, normativelor si procedurilor aplicabile. De regula, verificarea consta în verificarea amănunțita a corectitudinii fiecărui document si în verificarea adecvabilității si completitudinii documentației în ansamblu.
În cazul constatării unor neconformități se întocmește RNC/RAC în conformitate cu prevederile procedurilor cod PS-04-QMS “Controlul produsului neconform” si cod
PS-05-QMS “Acțiuni corective”.
Validarea proiectării si dezvoltării
Prin procesul verbal de avizare-validare finala, care reprezintă certificatul de calitate a lucrării, se atesta ca:
studiul corespunde cu necesitatile si cerințele clientului;
elementele de ieșire răspund cerințelor elementelor de intrare si prevederilor contractuale;
respecta cerințele conținute în avizele organelor emitente;
respecta actele normative în vigoare, standardele privind calitatea si protecția mediului, securității si sanatatii in munca;
respecta cerințele SMIQMS propriu SSAvC implementat si certificat.
Controlul modificărilor în proiectare și dezvoltare
După elaborare si aprobare poate apărea necesitatea modificării ca urmare a procesului de verificare externa în procesul de punere în aplicare.
Oportunitatea modificărilor va fi riguros analizata și fundamentata.
Modificările se supun acelorași analize, verificări și aprobări ca și documentația inițiala.
Activitatea de modificare a proiectelor este ținuta sub control pe baza procedurii cod P-IS-017 ”Mecanismul de amendare a Manualului de Instruire”.
Procedura conexa PO-06-QMS „Control proiectare dezvoltare prestări aeronautice”
Aprovizionarea
Procesul de aprovizionare
În cadrul SSAvC procesul de aprovizionare este procedurat și controlat cu respectarea cerințelor legale.
Procesul asigura ca produsele/serviciile aprovizionate sunt conforme cu cerințele specificate, se aplica un control adecvat atât asupra furnizorilor cât si asupra produsului/ serviciului aprovizionat.
Produsele/serviciile sunt aprovizionate de organizație de la furnizori incluși în “Lista furnizorilor acceptați de AACR”.
Informații referitoare la aprovizionare
Informațiile referitoare la produsul/serviciul aprovizionat, conțin date privind denumirea, tipul, specificații ale produsului/serviciului, termenele de livrare si cerințele Sistemului managementului calității, mediului, securității si sanatatii in munca, propriu organizației furnizoare.
Comanda/contractul de aprovizionare se verifica si aproba, înainte de emitere, de Directorul Economic si Directorul General.
Verificarea produsului/serviciului aprovizionat
Condițiile privind verificarea produselor/serviciilor aprovizionate sunt stabilite în procedura cod: PO-03-QMS “Aprovizionare”, care precizează ca produsele/serviciile aprovizionate sunt recepționate din punct de vedere cantitativ, calitativ, mediu si respectarea cerințelor de SSM.
Verificarea produselor/serviciilor se realizează de către personal calificat numit prin decizie de către Directorul General cu completarea “Notei de intrare recepție”.
În cazul identificării unor produse neconforme se întocmește RNC si se informează furnizorul iar produsul se izolează pentru neutilizare.
Responsabilitățile si metodele privind procesele de aprovizionare sunt descrise în procedura operațională cod: PO-03-QMS “Aprovizionare”.
Furnizare de servicii
Controlul furnizării serviciului
Furnizarea de servicii in cadrul SSAvC se refera la instruirea teoretica si practica a cursanților admiși in procesul de invatamant in urma desfasurarii examenului de admitere.
Răspunderea privind controlul activităților desfășurate în cadrul organizației ii revine Directorului General precum si tuturor șefilor de departamente/compartimente.
Controlul proceselor elaborării documentațiilor are în vedere identificarea activităților asociate în special a aspectelor semnificative asupra mediului, a SSM inclusiv a celor de întreținere si exploatare a obiectivelor propuse.
Pentru a asigura ca acestea se realizează si sunt conținute în documentațiile elaborate se au în vedere:
– stipularea în proceduri a criteriilor de operare;
stabilirea si menținerea procedurilor referitoare la aspectele de mediu semnificative, identificabile si comunicarea cu părțile interesate;
– utilizarea de echipamente adecvate si performante pentru realizarea de servicii in conformitate cu cerințele clienților, disponibilitatea aeronavelor si a mijloacelor aeroportuare, funcționarea instalațiilor si echipamentelor cu efect minim de impact asupra mediului si cu risc minim pentru SSM;
Organizația planifică și desfășoară conform acestei planificări procesele necesare pentru realizarea serviciului solicitat în condiții controlate. Condițiile pentru
desfășurarea fiecăruia dintre procesele de realizare a serviciilor sunt definite în Manualul managementului integrat al companiei, în procedurile SMIQMS si în reglementările aplicabile în organizație. Organizația stabilește responsabilitățile pentru operarea și monitorizarea acestor procese.
Validarea proceselor
Având in vedere specificul activității, aceasta cerința nu este aplicabila având in vedere ca in cadrul organizației nu se realizează procese speciale care nu pot fi măsurate sau monitorizate in momentul furnizării produsului/serviciului.
Identificare și trasabilitate
Organizația asigură identificarea și trasabilitatea produselor documentațiilor elaborate in raport cu cerințele de măsurare si monitorizare pe tot parcursul realizării acestora pentru activitatea de instruire prin înregistrările cerute în procedurile SMIQMS si instrucțiunile de lucru.
Colectivele didactice din cadrul SSAvC răspund de respectarea modalităților de identificare si trasabilitate a documentațiilor elaborate (pe suport de hârtie sau magnetic) pe tot parcursul realizării activității de instruire.
Personalul din cadrul organizației este instruit pentru aplicarea activității de identificare si asigurare a trasabilității.
Atunci când trasabilitatea este o cerință, organizația ține sub control identificarea unică a documentațiilor si se mențin înregistrări.
Proprietatea clientului
SSAvC tratează cu grija proprietatea clientului, aceasta constând in menținerea unui nivel ridicat de cunoștințe teoretice si practice predate cat si in asigurarea condițiilor de securitate si siguranța zborului.
In cazul deteriorării proprietarii clientului organizația comunica acest lucru clientului.
Păstrarea documentelor
In cadrul SSAvC se realizează conservarea documentelor si documentațiilor rezultate in urma furnizării serviciului, conform procedurii cod PS-02-QMS „Controlul înregistrărilor”.
Controlul echipamentelor de măsurare și monitorizare
SSAvC are implementat un sistem documentat pentru controlul echipamentelor de măsurare si monitorizare. În procesele planificate de analize si verificări sunt utilizate echipamente de măsurare si programare software cu funcții de măsurare.
Controlul echipamentelor de măsurare si monitorizare în cadrul SSAvC are în vedere:
Conformarea înainte de utilizare si reconfirmare daca este necesar, a abilitații acestora de a satisface cerințele;
Identificarea si evidenta echipamentelor de măsurare si monitorizare.;
Stabilirea intervalelor de etalonare/verificare;
Planificarea verificărilor metrologice;
Efectuarea verificărilor metrologice;
Asigurarea manipulării, conservării, depozitarii si utilizării adecvate precum si protecția împotriva ajustărilor neintenționate;
Evaluarea si documentarea rezultatelor – inspecțiilor si încercărilor anterioare;
Păstrare înregistrări;
Furnizare la cerere de date tehnice clientului, privind capabilitatea echipamentelor de măsurare si monitorizare
Înregistrările referitoare la tinerea sub control a echipamentelor de măsurare si monitorizare se păstrează si țin sub control conform procedurii cod PS-02-QMS “Controlul înregistrărilor”.
Tratarea detaliata a controlului echipamentelor de măsurare si monitorizare este prezentata în procedura cod: PO-05-QMS “Controlul echipamentelor de măsurare si monitorizare”.
3.8. Măsurare, analiza si îmbunatatire
Generalitati
SSAvC acorda o atenție deosebita planificării si implementării proceselor de monitorizare, măsurare, analiza si îmbunatatire pentru:
a demonstra conformitatea cu cerințele referitoare la produs,mediu,OHSAS;
a se asigura conformitatea SMIQMS;
a îmbunatati continuu eficacitatea SMIQMS;
Sunt definite în proceduri operaționale si proceduri de lucru metodele aplicabile inclusiv tehnicile statistice
Activitatea desfășurata de către SSAvC prezintă un efect direct asupra mediului, aceasta se refera la consumuri de materiale si energie, deșeuri de hârtie si efluenți în apa de canal, precum si la poluarea cu noxe si fonica, care însa este sub limitele admise prin reglementare. Detalii in Analiza inițiala de mediu.
Activitatea organizației privind protecția mediului se materializează în conținutul documentațiilor elaborate, ele sunt considerate atât directe cat si indirecte, dar măsurabile în conformitate cu cerințele si prevederile legilor si normelor privind protecția mediului în vigoare.
Informațiile primite pe diferite cai – personal propriu, client, organele de inspecție pe linie de mediu, sau alte parți interesate, sunt analizate si se acționează aplicând acțiuni corective sau preventive în vederea îmbunătățirii soluțiilor prevăzute în documentațiile SMIQMS elaborate.
Monitorizare și măsurare
Satisfacția clientului
SSAvC are ca obiectiv prioritar satisfacerea cerințelor si așteptărilor clienților pentru care a stabilit o metodologie de evaluare a procesului de instruire pe baza informațiilor culese prin intermediul chestionarelor difuzate, prin care organizația poate obține sugestii si date reale si oportune de la clienții săi.
Aceste informații precum si eventualele reclamații permit echipei manageriale sa analizeze periodic gradul de satisfacție al clientului si acțiunile ce se impun a fi luate pentru creșterea satisfacției clientului raportat la obiectivele calității planificate.
Modul de măsurare a satisfacției clientului precum si metode de măsurare sunt conținute în procedura cod: PS-04-Q “Satisfacția clientului”.
Auditul intern
In SSAvC se planifica si se efectuează audituri interne privind SMIQMS la intervale planificate anual si de câte ori se impune pentru a determina daca SMIQMS:
este conform cu standardele de referința;
răspunde obiectivelor stabilite în documentele proprii organizației;
este implementat si menținut.
Pe lângă auditurile interne cuprinse în ”Programul anual de audit intern SMIQMS” cod F-PS-03-QMS/01, Directorul General poate iniția audituri ca răspuns la identificarea unor neconformitatea privind calitatea produselor/serviciilor, indicatorii de mediu/SSM precum si a reclamațiilor clienților.
La planificarea auditurilor interne se au în vedere statutul si importanta proceselor si colectivelor care sunt auditare, precum si rezultatele auditurilor precedente. Sunt definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditurilor asigura obiectivitatea si imparțialitatea procesului de audit.
Responsabilitățile si cerințele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si menținerea înregistrărilor sunt definite în procedura cod:
PS- 03-QMS “Auditul intern”.
Procedura conexa: PS- 03-QMS “Auditul intern”.
Monitorizarea și măsurarea proceselor si a performantelor de mediu si SSM
Organizația aplică metode adecvate pentru monitorizarea și, acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor SMIQMS. Aceste metode demonstrează capabilitatea
proceselor de a obține rezultatele planificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obținute, sunt întreprinse corecții.
Procesele SMIQMS privind evaluarea conformării cu cerințele legale sunt monitorizate prin audit intern, analiza efectuată de management, stabilirea nivelului de satisfacție a clientului si a numărului de reclamații.
Organizația menține o procedură documentată pentru a monitoriza și măsura în mod regulat caracteristicile principale ale operațiilor și activităților care pot avea impact semnificativ asupra mediului și a performanțelor de SSM.
Proceduri conexe: PS-02-M „Evaluarea conformării”.
Monitorizarea si măsurarea produsului (instruire la sol si in zbor)
Organizația monitorizează si măsoară caracteristicile documentației elaborate pentru a verifica daca sunt satisfăcute cerințele elementelor de intrare si solicitările clientului.
Acest lucru este făcut în etapele corespunzătoare ale procesului de elaborare a documentațiilor
Înregistrările respecta cerințele procedurilor documentate.
Controlul produsului neconform – a neconformităților de mediu si SSM
SSAvC a stabilit si documentat procedura de sistem cod PS-04-QMS “Controlul produsului neconform” prin care se stabilește modul de acționare când se constata ca procesul de instruire pe parcursul desfasurarii lui nu este conform cu cerințele specificate, asigurând tinerea sub control, prevenirea utilizării sau efectuării activităților.
Înregistrările referitoare la natura neconformităților si la orice acțiuni ulterioare întreprinse, sunt documentate.
Analiza datelor
SSAvC colectează și analizează date rezultate din activitățile de măsurare și monitorizare sau din alte surse relevante ca una din metodele de a demonstra adecvarea și eficacitatea SMIQMS și a identifica potențialul de îmbunătățire continuă a eficacității SMIQMS.
Analiza datelor furnizează informații referitoare la:
satisfacția clientului
conformitatea cu cerințele referitoare la produs/servici,
caracteristicile principale ale operațiilor si activităților sale care pot avea impact semnificativ asupra mediului;
monitorizarea eficacității controalelor;
măsuri proactive de performanță care să monitorizeze conformitatea cu programul de management de OHSAS , cu controalele și criteriile operaționale;
măsuri reactive ale performanțelor pentru monitorizarea îmbolnăvirilor profesionale, incidentelor și alte dovezi istorice ale performanțelor de OHSAS deficitare;
caracteristicile și tendințele proceselor și produselor/serviciilor inclusiv oportunitățile pentru acțiuni preventive;
furnizori.
Informațiile rezultate din analiza datelor constituie o parte a elementelor de intrare pentru analiza efectuată de management.
Procedura conexa PS-05-Q „Analiza datelor”
Îmbunătățire
Îmbunătățire continuă
SSAvC analizează în permanență și își îmbunătățește in mod continuu eficacitatea SMIQMS, prin stabilirea politicii de QMS, a obiectivelor QMS, prin intermediul auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management.
Acțiune corectivă
SSAvC a stabilit, implementat și menține o procedură de sistem documentată în scopul eliminării cauzelor neconformităților și pentru a preveni reapariția acestora.
Orice acțiune corectivă propusă trebuie să fie analizată înainte de implementare în cadrul sistemului. Rolul acestor acțiuni este de a minimaliza orice consecință care rezultă ca urmare a incidentelor, accidentelor sau neconformităților. Cu ocazia analizelor neconformităților care privesc procesele, mediu și OHSAS se are în vedere și corecțiile necesare pentru a asigura conformitatea cu cerințele referitoare la serviciu, mediu, OHSAS.
Acțiunile corective stabilite sunt adecvate efectelor neconformităților apărute, sunt proporționale cu impactul produs asupra mediului și se verifică eficacitatea acestor acțiuni corective.
Procedură conexă: PS-05-QMS "Acțiuni corective".
Acțiune preventivă
Organizația a stabilit, implementat și menține o procedură de sistem documentată în scopul eliminării cauzei neconformităților potențiale pe linie de QMS în vederea prevenirii reapariției acestora.
Orice acțiune preventivă întreprinsă pentru eliminarea cauzelor neconformității potențiale va fi adecvata și trebuie să fie proporțională cu riscurile locurilor de munca și aspectelor de mediu semnificative potențiale.
Procedură conexă: PS-06-QMS "Acțiuni preventive"
3.9. Analiza SWOT la nivelul întregii organizații
Puncte tari
Personal orientat către performanță, inovație, dezvoltare;
Echipamente și materiale de calitate;
Cash- flow care asigură dezvoltarea afacerii;
Prezență puternică pe piața operatorilor transportului aerian;
Activitatea profitabilă și trend-ul crescător al cifrei de afaceri;
Deplasarea personală în cazul unor eventuale evenimente;
Management bun;
Asigurarea de traing-uri și contracte de lungă durată;
Calificare ridicată a forței de muncă.
Puncte slabe
Datorită calității superioare a serviciilor, costurile sunt mai mari, implicând un cost mai mare la unele produse de maintenance și piese de schimb;
Numărul angajaților este ineficient în anumite sectoare și supraîncărcat în altele;
Aceeași rețea de furnizori, atât pentru firmă cât și pentru concurență, pentru anumite produse;
Marketing slab.
Organizația are nevoie de un sistem informatizat mai performant, cât și o pregătire periodică a personalului.
Numărul limitat al sălilor de curs.
Oportunități
Creșterea economică va duce la dorința oamenilor pentru servicii mai cuprinzătoare și mai variate în domeniul transportului aerian;
Deschiderea spre piețe oferite de alte țări în curs de dezvoltare;
Cerere ridicată pentru școlarizarea în domeniul transportului aerian;
Promovarea prin mass-media;
Amenințări
Concurența străina și autohtonă care există pe piața actuală;
Apariția unor noi școli de aviație;
Creșterea taxelor și impozitelor;
Situația economică actuală impune o cerere mai mică de personal in domeniul aeronautic.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Industria aviatică constituie o activitate strategică puternic corelată cu sistemul economic. În acest context, în lucrare am urmărit nu numai abordarea într-o manieră complexă a conceptelor utilizate în industria aviatică, analiza și interpretarea informațiilor statistice, evaluarea strategiilor în domeniul dezvoltării managementului riscurilor ci și identificarea unor soluții practice care să contribuie la atenuarea riscurilor cu care se confruntă sistemul aviatic în prezent.
Problemele dezbătute acoperă o arie destul de puțin abordată în literatura autohtonă de specialitate, fiind fundamentate pe cercetările efectuate atât la nivel național cât și internațional. Astfel, existența unor lucrări importante elaborate de specialiști ai domeniului din România, a contribuit hotărâtor la realizarea cadrului conceptual precum și la analizele ulterioare efectuate în vederea finalizării cercetării.
Lucrarea de licență se concentrează pe prezentarea într-o manieră sistematică a tipurilor de manageri și management, pe definirea sarcinilor specifice, pe analiza particularităților și a efectelor acestora, precum și pe evidențierea tendințelor în ceea ce privește managementul în cadrul unei organizații cu specific aviatic.
Sectorul aviatic, în special, sunt domenii expuse masiv riscurilor. În prezent riscul reprezintă un fenomen ce se întâlnește în toate domeniile vieții economice și sociale; în consecință cunoașterea și înțelegerea mecanismelor sale, a determinanților săi, a formelor de manifestare și în mod deosebit, gestionarea eficientă a acestuia se constituie ca preocupări majore ale managementului modern. Fie că este vorba de transport aerian sau de alte componente economice și sociale, cu cât activitatea este mai complexă și mai variată, cu atât riscul și consecințele sale sunt mai mari, ceea ce accentuează eforturile de reducere sau de prevenire a lui. Paralel cu intensificarea riscurilor și cu diversificarea formelor sale se înregistrează o evoluție și în managementul acestuia; inițial, acesta a fost implementat în companiile care produceau bunuri, treptat fiind preluat și adaptat în sectorul serviciilor și implicit în sfera aviatică. Tipologia largă a riscurilor din domeniul aviatic, determinarea unora dintre cauzele naturale, imposibil de anticipat, se reflectă în dificultățile întâmpinate în procesul elaborării planurilor de management specifice.
În contextul marilor schimbări în societatea română, acțiunea forțelor pieței contemporane determină un anumit comportament, comportament ce are ca dominantă competiția pentru resurse, clienți și furnizori, competiție în care performanța deține un rol deosebit de important.
Pentru a asigura performanțe înalte în aviație este necesară o adaptare a acesteia la schimbările ce au loc în cadrul mediului endogen si exogen în care aceasta funcționează.
Performanța, ca dimensiune managerială a managementului, reprezintă o stare de competitivitate, atinsă printr-un nivel de eficacitate și productivitate care-i asigură prezența durabilă pe piață, în condițiile interacțiunii multiforme și complexe a numeroși factori. În management și în mod deosebit în performanța care trebuie să-l însoțească în permanență, atingerea obiectivelor propuse se prezintă ca o necesitate și componentă definițională.
Conceptul de eficiență economică, prin prisma performanțelor economice, realizează legătura dintre resursele alocate pentru desfășurarea unei acțiuni și rezultatele obținute de pe urma acesteia și orientează distribuirea resurselor spre acele domenii de activitate unde se asigură folosirea cu eficiență maximă a acestora în condițiile unei dezvoltări raționale a economiei de piață.
Transporturile aeriene constituie o componentă importantă a economiei mondiale, stimulând în același timp evoluția industriei turismului. Cu o istorie relativ scurtă față de celelalte moduri de călătorie, ele ocupă în prezent un loc privilegiat în rândul preferințelor oamenilor de afaceri, a turiștilor și a călătorilor în general, mai ales în cazul deplasărilor pe distanțe medii și mari. În ultimele decenii, schimbările produse în regimul de reglementari, evenimentele economice și politice petrecute la nivel global și intensificarea experienței pasagerilor au determinat transformări evidente în redirecționarea fluxurilor de transport internaționale, și implicit în opțiunea lor pentru un anumit mijloc de călătorie.
Astfel, se poate spune că, în ultimii ani, domeniul aviatic a cunoscut o evoluție ascendentă pe plan național, având efecte pozitive majore la nivelul structurilor locale.
Toate tipurile de călătorii sunt utilizate de către călătorii care, urmăresc în principal reducerea timpului de deplasare și creșterea celui petrecut la destinația finală, fie de afaceri sau de vacanță.
Prin urmare transporturile interferează cu componente ale prestației turistice, influențând sensibil gradul de satisfacție a turiștilor.
Cercetarea științifica realizata se concentrează pe prezentarea demersurilor întreprinse în vederea dezvoltării și modernizării sistemului aviatic (infrastructura, terminalul, baza materială și tehnică), și pe evoluția traficului aerian. În același timp, sunt analizate și evaluate o serie de strategii și programe de implementare a planului de management de mediu și a celui de monitorizare, partea finală evidențiind prelucrarea rezultatelor cercetării de teren care a vizat riscurile și calitatea serviciilor oferite și managementul acestora.
Se poate concluziona că toate măsurile menționate au menirea de a crește eficiența actului administrativ, de a asigura un grad superior de transparență a activității unei instituții și de a crește calitatea serviciilor oferite pasagerilor, companiilor aeriene, firmelor.
Având în vedere cele expuse mai sus, consideram ca se impun următoarele recomandări:
1. Pentru eficientizarea activității aviației civile din Romania se impune creșterea performanțelor Retelei Regionale Aeriene.
2. Concepția creșterii performanțelor Rețelei Regionale Aeriene conține esența și direcțiile strategice de bază în vederea organizării și dirijării activităților, menite de a ridica performanțele rețelei regionale. Concepția creșterii performanțelor rețelei se bazează pe: consolidarea și coordonarea business-ului privat și cel de stat ce activează în domeniul
aeronautic din Romania, o conlucrare strânsă între reprezentanții administrației publice centrale și reprezentanții aeroporturilor regionale; utilizarea avantajelor poziției geografice favorabile a fiecărei regiuni.
3. Strategia de dezvoltare a Rețelei Regionale Aeriene constă în ridicarea performanțelor acesteia. Din direcțiile strategice pentru dezvoltarea Rețelei Regionale Aeriene s-au propus: asigurarea siguranței zborurilor și securității aeronautice, modernizarea parcului de aeronave, dezvoltarea pieței transporturilor aeriene.
4. În ceea ce privește metodologia de evaluare a performanței transportării pasagerilor și bunurilor în cadrul Rețelei Regionale, se pot defini următoarele etape: determinarea oportunităților Rețelei Regionale Aeriene; determinarea indicatorului rezultatului lucrului realizat; determinarea indicatorului eficienței transporturilor efectuate în această
rețea.
5. Dezvoltarea cooperării, colaborării și parteneriatului cu comunitatea aviatică internațională, în scopul aplicării experienței mondiale de producție și de management, atragerii tehnicii și tehnologiilor moderne, va contribui la dezvoltarea ramurii aviației civile.
Măsurile, rezultatele acestora și evoluția activității în această perioadă la care ne-am raportat, au fost deja prezentate în lucrarea de licență, prin urmare nu vor mai fi reluate. Trebuie însa reiterat faptul că s-a urmărit fundamentarea unui model privind relațiile dintre elementele de identificare și evaluare a riscurilor, în cadrul serviciilor aeriene, prin evidențierea implicațiilor asupra gradului de utilizare a acestui tip de transport dar și a relațiilor și efectelor privind prețurile utilizate.
___________________________________________________________________________
Actualmente, alinierea la standardele internaționale în condiții de criză și riscul de creștere a prețurilor ar putea conduce la modificări însemnate, cu implicații directe asupra gradului de utilizare a acestui tip de serviciu.
Concluziile cuprind idei realiste, ce ar putea fi aplicate la nivelul organizațiilor care activează în domeniul serviciilor aeriene.
Având ca puncte de plecare cele de mai sus și fundamentându-se pe prelucrarea informațiilor din materiale, reglementări autohtone și internaționale de specialitate, dar și pe analiza experiențelor practice existente, lucrarea de licență a fost astfel realizată încât să permită afirmarea unor păreri proprii ale autorului în ceea ce privește aspectele teoretice, dar și în direcționarea activității practice.
Identificarea schimbărilor previzibile în organizație și a impactului acestora în managementul aviatic
Având în vedere importanța și necesitatea schimbărilor pe care trebuie să le traverseze organizațiile în contextul actual, mai ales cel al crizei economico-financiare mondiale am ales acest obiectiv referindu-ne în principal la acele schimbări ce pot fi sintetizate sub forma reconfigurării de ansamblu a serviciilor aeriene, prin creșterea flexibilității structurale și funcționale a activităților pentru o mai bună adaptare la cerințele mediului global.
Serviciile aeriene trebuie să se reconfigureze permanent să se realinieze și să își schimbe aria de focalizare. Competiția globală într-o lume a supraofertei, cu piețe aproape perfecte omoară firmele și ofertele de produse mediocre. Ca rezultat al presiunii crescânde din partea clienților și tuturor categoriilor de stakeholderi, din ce în ce mai multe companii aeriene sunt înghițite de piețe. Pe astfel de piețe aproape perfecte, ineficiențele nu supraviețuiesc și, prin urmare, ele dispar. Companiile aeriene și implicit și aeroporturile incompetente mor
singure.
În aceste condiții, structurile organizatorice flexibile, regândirea obiectivelor organizaționale, focalizarea pe competențele cheie, cedarea activităților către clienți pentru a le crește satisfacția – dezintegrare – toate aceste aspecte, identificate cu succes de către respondenți în cadrul cercetării științifice selective efectuate reprezintă schimbări previzibile dar necesare în serviciile aeriene românești.
În ceea ce privește organizația ce face obiectul acestei prezentări, deși are în componență dotări moderne și personal tânăr entuziast, este încă în faza de dezvoltare. Înființată acum 11 ani, Școala Superioară de Aviație Civilă, deși a atins standardele impuse de Organizația Aeronautică Europeană (EASA), nu are capacitatea de a pregătii foarte mulți elevi (60 elevi/an față de 250 elevi/anual conform statisticilor de nevoi de personal al Ministerului Transportului și Infrastructurii).
De asemenea, gradul de pregătire al elevilor este minimal, numai pe tipurile de aeronave din dotarea școlii, iar pentru perfecționarea pe alte aeronave se impune colaborarea cu organizații internaționale de training (JAR 147) afiliate EASA, dar și achiziționarea de către Școală a unui simulator de zbor pentru avioane turboreactoare – turbopropulsoare, precum și un simulator pentru elicoptere, cu scopul de a familiariza cursanții cu diferite situații neobișnuite prin care pot trece aeronavele.
Având în vedere lipsa tot mai acută de specialiști în domeniul mentenance aeronautic, se impune autorizarea Școlii JAR 147 pentru pregătirea de tehnicieni.
Apariția crizei economice a făcut ca bugetul alocat Școlii să se diminueze semnificativ, ceea ce a impus găsirea unor noi forme de autofinanțare, constând în intensificarea zborurilor comerciale și de agrement.
Promovarea imaginii Școlii Superioare de Aviație Civilă, fiind deficitară, impune o mai mare informare a opiniei publice în privința facilităților create de aceasta, campania publicitară urmând a fi susținută pe sursele mass-media. De asemenea, pentru o mai bună informare de specialitate, se recomandă crearea unei reviste în domeniul aeronautic, care să cuprindă cerințele legislative impuse de EASA, dar și ultimele noutăți apărute.
Prin prisma dinamicii de dezvoltare, Școala necesită mărirea numărului de angajați în sectorul tehnic și informațional, precum și perfecționarea la cele mai înalte standarde a personalului din domeniul transportului aerian, precum și a personalului suport.
BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise ale culturii manageriale românești, Ed. Dacia, Cluj Napoca,1999;
Anderson, S., ș.a. Editors – Business The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002;
Avram, C., Implicarea conducerii în stabilirea politicii privind calitatea, în "Tribuna calității", nr.2, 2000;
Bari, I., Globalizare și probleme globale, Editura Economică, București, 2001;
Beatty, James, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București 1998;
Bogdan, Ioan, Tratat de management financiar-bancar, Ed. Economică, București, 2002;
Bogdan, Ioan, Management financiar – Ed. Universitară, București, 2004;
Bogdan, Ioan, Managementul afacerilor internaționale, Ed. ULBS, Sibiu, 2007;
Bogdan Ioan, Managementul financiar în afaceri, Ed.Universitară, Ed.a II-a, București, 2008;
Bogdan, Ioan, Managementul riscului în afaceri, Ed. Universitară, București, 2009;
Bogdan,Ioan, (coord), Dincă, C, Elemente de metodică a cunoașterii, cercetării științifice și valorificării cunoștințelor, Editura Alma Mater, Sibiu, 2007;
Bruhn, Manfred, Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes, Ed. Economică, București, 2001, Ed. Teora, București, 2001;
Buttle, Francis, Customer relationship management: concepts and tools, Volume 13, Butterworth-Heinemann, 2004;
Burton-Jones, Alan, Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999;
Chirilă, Viorel, Managementul calității. Ed. TEHNICA – INFO. Chișinău, 2008
Clarke, Liz., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație, Editura Teora, București, 2002;
Comăniciu, Carmen., Balteș Nicolae, Analiza economico- financiară a întreprinderii, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2003;
Crișan, S., Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Ed. Continent Sibiu, 2001;
Deming, W.E., „It is not necessary to change. Survival is not mandatory”, în Organizational Change,
http://saferpak.com/change_management.htm, (accesat în decembrie 2010);
Drăgulănescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura Alternative, București, 2006;
Drucker, Peter, F., Managementul strategic, Editura Teora, București, 2001;
Drucker, Peter. F. (coordonator), Organizația viitorului, Ed. Teora, București, 2000;
Drucker, Peter. F., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 2002;
Drucker, Peter. F., Managing in the next society, Oxford, publisher Butterworth and Heinemann, 2002;
Drucker, Peter., Managementul viitorului, Editura Asab, București, 2004;
Gamble, Peter. R., Blackwell, J., Knowledge Management, Editura Kogan Page, Londra, 2001;
Garrat, B., The learning organization, Harper Collins Bussines, London, 2000;
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001;
Herciu, Mihaela, Management comparat, Ed.Universitară, 2007;
Ionescu, Sorin, Managementul și asigurarea calității. Ed. ICPE. București 1994
Isaic – Maniu, Alexandru, Manualul calității: Omologarea capabilitătii proceselor tehnologice. Fundamente. Proceduri tip ISO. Studii de caz. Ed. Economică. București, 2007;
Knox Simon, Customer relationship management: perspectives from the marketplace, Butterworth-Heinemann, 2003;
H.P.Martin, H.Schumann, Capcana globalizării – atac la democrație și bunăstare” , Editura Economică, București, 1999;
Harry A. Kinnison, Aviation Maintenance Management, Tesis doctoral, 2004;
Lorsch, J.W., Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California Management Review, Winter, 1986;
Levitt, T., The globalization of markets, în volumul Strategy: Critical Perspective son Business and Management, Published by Taylor & Francis, 2002;
Michel Crouthy, Mark R,. Galai D, Risk management, The McGraw Hill Companies, USA, 2001;
Mintzberg, H., Power in and Around Organisations, Prentice Hall, 1983;
Mintzberg, H., The Strategy Process, Prentice Hall, 1991;
Muscalu, Emanoil, Fundamentele managementului, Ed. Univ. Lucian Blaga Sibiu ,2007;
Muthuswamy P., Aviation management strategies, Study material for private circulation;
Nicolescu, Ovidiu. (coordonator), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Ed. Economică, București, 2003, vol I – IV;
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizației, Ed Tribuna Economică, București, 2001;
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, Metodologii manageriale, Ed Tribuna Economică, București, 2001;
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 2001;
Oancea, Nicolae, Calitatea totală: strategii și tehnici specifice. Ed. Fundația Universității Dunărea de Jos, TEMPUS. Galați 2010;
Oprean, C., Țîțu, M.; Oprean, Cristina, Managementul strategic, Ed ULB, Sibiu, 2002;
Oprean, C., Kifor,V., Managementul calității, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2002;
Oprean,C.,(coord), Studii în managementul strategic, Editura Universitătii Lucian Blaga,Sibiu, 2004;
Oprean,C.,(coord.), Management strategic, Editura Universitătii Lucian Blaga, Sibiu, 2002;
Paraschivescu, Adrian Octavian, Managementul calității, Ediția aII-a, Editura Tehnopress, București, 2006
Pop, Cecilia, Managementul calității, Editura Alfa, București, 2008
Rusu, Bogdan, Managementul calității totale infirmele mici și mijlocii, București 2001;
*** Memoriu de Prezentare a Organizației de Întreținere;
*** Manualul Managementului Integrat Calitate, Mediu, Securitate și Sănătate în Muncă;
*** NBAA Aviation Management Guide;
*** http://www.scag.ca.gov/aviation/pdf/AirportStudy/RegionalAirportManagement
Study.pdf
***http://asaha.com/ebooks/airport-operations-management.pdf
***http://www.edocfind.com/en/ebook/Airport%20Systems%20Planning%20Desig
n%20and%20Management-1.html
*** Legea nr.352 din 10 iulie 2003
*** Ordonanței Guvernului nr. 15/1999 privind înființarea Academiei Române de Aviație.
BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise ale culturii manageriale românești, Ed. Dacia, Cluj Napoca,1999;
Anderson, S., ș.a. Editors – Business The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002;
Avram, C., Implicarea conducerii în stabilirea politicii privind calitatea, în "Tribuna calității", nr.2, 2000;
Bari, I., Globalizare și probleme globale, Editura Economică, București, 2001;
Beatty, James, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București 1998;
Bogdan, Ioan, Tratat de management financiar-bancar, Ed. Economică, București, 2002;
Bogdan, Ioan, Management financiar – Ed. Universitară, București, 2004;
Bogdan, Ioan, Managementul afacerilor internaționale, Ed. ULBS, Sibiu, 2007;
Bogdan Ioan, Managementul financiar în afaceri, Ed.Universitară, Ed.a II-a, București, 2008;
Bogdan, Ioan, Managementul riscului în afaceri, Ed. Universitară, București, 2009;
Bogdan,Ioan, (coord), Dincă, C, Elemente de metodică a cunoașterii, cercetării științifice și valorificării cunoștințelor, Editura Alma Mater, Sibiu, 2007;
Bruhn, Manfred, Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes, Ed. Economică, București, 2001, Ed. Teora, București, 2001;
Buttle, Francis, Customer relationship management: concepts and tools, Volume 13, Butterworth-Heinemann, 2004;
Burton-Jones, Alan, Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999;
Chirilă, Viorel, Managementul calității. Ed. TEHNICA – INFO. Chișinău, 2008
Clarke, Liz., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație, Editura Teora, București, 2002;
Comăniciu, Carmen., Balteș Nicolae, Analiza economico- financiară a întreprinderii, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2003;
Crișan, S., Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Ed. Continent Sibiu, 2001;
Deming, W.E., „It is not necessary to change. Survival is not mandatory”, în Organizational Change,
http://saferpak.com/change_management.htm, (accesat în decembrie 2010);
Drăgulănescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura Alternative, București, 2006;
Drucker, Peter, F., Managementul strategic, Editura Teora, București, 2001;
Drucker, Peter. F. (coordonator), Organizația viitorului, Ed. Teora, București, 2000;
Drucker, Peter. F., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 2002;
Drucker, Peter. F., Managing in the next society, Oxford, publisher Butterworth and Heinemann, 2002;
Drucker, Peter., Managementul viitorului, Editura Asab, București, 2004;
Gamble, Peter. R., Blackwell, J., Knowledge Management, Editura Kogan Page, Londra, 2001;
Garrat, B., The learning organization, Harper Collins Bussines, London, 2000;
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001;
Herciu, Mihaela, Management comparat, Ed.Universitară, 2007;
Ionescu, Sorin, Managementul și asigurarea calității. Ed. ICPE. București 1994
Isaic – Maniu, Alexandru, Manualul calității: Omologarea capabilitătii proceselor tehnologice. Fundamente. Proceduri tip ISO. Studii de caz. Ed. Economică. București, 2007;
Knox Simon, Customer relationship management: perspectives from the marketplace, Butterworth-Heinemann, 2003;
H.P.Martin, H.Schumann, Capcana globalizării – atac la democrație și bunăstare” , Editura Economică, București, 1999;
Harry A. Kinnison, Aviation Maintenance Management, Tesis doctoral, 2004;
Lorsch, J.W., Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California Management Review, Winter, 1986;
Levitt, T., The globalization of markets, în volumul Strategy: Critical Perspective son Business and Management, Published by Taylor & Francis, 2002;
Michel Crouthy, Mark R,. Galai D, Risk management, The McGraw Hill Companies, USA, 2001;
Mintzberg, H., Power in and Around Organisations, Prentice Hall, 1983;
Mintzberg, H., The Strategy Process, Prentice Hall, 1991;
Muscalu, Emanoil, Fundamentele managementului, Ed. Univ. Lucian Blaga Sibiu ,2007;
Muthuswamy P., Aviation management strategies, Study material for private circulation;
Nicolescu, Ovidiu. (coordonator), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Ed. Economică, București, 2003, vol I – IV;
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizației, Ed Tribuna Economică, București, 2001;
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, Metodologii manageriale, Ed Tribuna Economică, București, 2001;
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 2001;
Oancea, Nicolae, Calitatea totală: strategii și tehnici specifice. Ed. Fundația Universității Dunărea de Jos, TEMPUS. Galați 2010;
Oprean, C., Țîțu, M.; Oprean, Cristina, Managementul strategic, Ed ULB, Sibiu, 2002;
Oprean, C., Kifor,V., Managementul calității, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2002;
Oprean,C.,(coord), Studii în managementul strategic, Editura Universitătii Lucian Blaga,Sibiu, 2004;
Oprean,C.,(coord.), Management strategic, Editura Universitătii Lucian Blaga, Sibiu, 2002;
Paraschivescu, Adrian Octavian, Managementul calității, Ediția aII-a, Editura Tehnopress, București, 2006
Pop, Cecilia, Managementul calității, Editura Alfa, București, 2008
Rusu, Bogdan, Managementul calității totale infirmele mici și mijlocii, București 2001;
*** Memoriu de Prezentare a Organizației de Întreținere;
*** Manualul Managementului Integrat Calitate, Mediu, Securitate și Sănătate în Muncă;
*** NBAA Aviation Management Guide;
*** http://www.scag.ca.gov/aviation/pdf/AirportStudy/RegionalAirportManagement
Study.pdf
***http://asaha.com/ebooks/airport-operations-management.pdf
***http://www.edocfind.com/en/ebook/Airport%20Systems%20Planning%20Desig
n%20and%20Management-1.html
*** Legea nr.352 din 10 iulie 2003
*** Ordonanței Guvernului nr. 15/1999 privind înființarea Academiei Române de Aviație.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Integrat AL Calitatii, Mediului, Securitatii Si Sanatatii In Munca In Industria Aviatiei (ID: 142237)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.