Managementul Institutilor Publice

CUPRINS

Cap. I: Instituția managementului în societatea contemporană…………….…………..……..3

Concept și definire………………………………………………………………………3

Managementul – știință a lumii moderne………………….…………………………….4

Managerii și managementul……………………………………………………….5

Funcțiile managementului…………………….…………………………………..7

1.3 Sisteme de conducere moderne…………………………………………………………10

1.3.1 Managementul prin obiective (MPO)……………………………………….……10

1.3.2 Managementul prin proiecte (MPP)………………………………………….…..11

1.3.3 Managementul pe produs (MPPr)………………………………….…………….12

1.3.4 Managementul prin buget (SCB)…………………………………………………12

Cap. II: De la managementul organizațiilor de afaceri la managementul public……………..14

2.1 Delimitări conceptuale……………………………………………………………….….14

2.2 Necesitatea apariției managementului public ca domeniu distinct al managementului..15

2.3 „Statutul birocratic” și „Noul management public”……………………………………16

Cap. III: Specificul organizațiilor din perspectiva managementului…………………………..20

3.1 Cum putem defini organizația………………………………………………………….21

3.2 Obiectivele organizației……………………..…………………………………………22

Cap. IV: Preocupări și transformări în managementul contemporan…………………………25

Cap. V: Organizarea instituțiilor publice…………………………………………………….31

5.1 Administrația publică centrală………………………………….……………………….32

Parlamentul………………………………………………………………..……..32

Președintele României…………………………………………………………….34

Guvernul………………………………………………………………………….35

Administrația publică locală de specialitate………………………………………36

5.2 Administrația publică locală……………………………………………………………37

Consiliile locale…………………………………………………………………..39

Consiliile județene………………………………………………………………..44

Primăriile………………………………………………………………………….48

Prefecturile……………………………………………………………………….50

Serviciile publice locale………………………………………………………….52

Cap. VI: Managementul instituțiilor publice…………………………………………………62

6.1 Delimitări și concepte…………………………………………………………………62

6.2 Conținutul managementului public……………………………………………………64

Caracteristicile managementului public………………………………………….64

Principiile și legalitățile managementului public………………………………..66

6.3. Funcțiile managementului public……………………………………………………..69

Particularitățile managementului public în domeniul resurselor umane………………76

Funcția publică în România…………………………………………..……..……77

Funcționarul public……………………………………………………………….78

Sistemul decizional al managementului public………………………………………..84

Cap VII: Reforma instituțiilor publice locale în perspectiva integrării României în Uniunea Europeană………………………………………………………………………………………87

7.1.Capacitatea administrativă în contextul criteriilor de aderare la Uniunea Europeană… 87

7.1.1 Implementarea acquisu-ului comunitar……………………………………………..92

7.2. Reforma administrației publice locale…………………………………………………93

Cap. VIII Studiul de caz………………………………………………………………………99

Bibliografie…………………………………………………………………………………107

=== Managementul Institutilor Publice ===

CUPRINS

Cap. I: Instituția managementului în societatea contemporană…………….…………..……..3

Concept și definire………………………………………………………………………3

Managementul – știință a lumii moderne………………….…………………………….4

Managerii și managementul……………………………………………………….5

Funcțiile managementului…………………….…………………………………..7

1.3 Sisteme de conducere moderne…………………………………………………………10

1.3.1 Managementul prin obiective (MPO)……………………………………….……10

1.3.2 Managementul prin proiecte (MPP)………………………………………….…..11

1.3.3 Managementul pe produs (MPPr)………………………………….…………….12

1.3.4 Managementul prin buget (SCB)…………………………………………………12

Cap. II: De la managementul organizațiilor de afaceri la managementul public……………..14

2.1 Delimitări conceptuale……………………………………………………………….….14

2.2 Necesitatea apariției managementului public ca domeniu distinct al managementului..15

2.3 „Statutul birocratic” și „Noul management public”……………………………………16

Cap. III: Specificul organizațiilor din perspectiva managementului…………………………..20

3.1 Cum putem defini organizația………………………………………………………….21

3.2 Obiectivele organizației……………………..…………………………………………22

Cap. IV: Preocupări și transformări în managementul contemporan…………………………25

Cap. V: Organizarea instituțiilor publice…………………………………………………….31

5.1 Administrația publică centrală………………………………….……………………….32

Parlamentul………………………………………………………………..……..32

Președintele României…………………………………………………………….34

Guvernul………………………………………………………………………….35

Administrația publică locală de specialitate………………………………………36

5.2 Administrația publică locală……………………………………………………………37

Consiliile locale…………………………………………………………………..39

Consiliile județene………………………………………………………………..44

Primăriile………………………………………………………………………….48

Prefecturile……………………………………………………………………….50

Serviciile publice locale………………………………………………………….52

Cap. VI: Managementul instituțiilor publice…………………………………………………62

6.1 Delimitări și concepte…………………………………………………………………62

6.2 Conținutul managementului public……………………………………………………64

Caracteristicile managementului public………………………………………….64

Principiile și legalitățile managementului public………………………………..66

6.3. Funcțiile managementului public……………………………………………………..69

Particularitățile managementului public în domeniul resurselor umane………………76

Funcția publică în România…………………………………………..……..……77

Funcționarul public……………………………………………………………….78

Sistemul decizional al managementului public………………………………………..84

Cap VII: Reforma instituțiilor publice locale în perspectiva integrării României în Uniunea Europeană………………………………………………………………………………………87

7.1.Capacitatea administrativă în contextul criteriilor de aderare la Uniunea Europeană… 87

7.1.1 Implementarea acquisu-ului comunitar……………………………………………..92

7.2. Reforma administrației publice locale…………………………………………………93

Cap. VIII Studiul de caz………………………………………………………………………99

Bibliografie…………………………………………………………………………………107

Capitolul I

Instituția managementului în societatea contemporană

1. 1 Concept și definire

Dezvoltarea și individualizarea în timp a ceia ce numim astăzi „ management” s-a cristalizat ca o expresie directă a necesității unei mai bune utilizări a resurselor la nivelul de organizație. Preocupările pentru management sunt foarte vechi: „semne” ale organizării, conducerii și planificării, de excepție, au lăsat civilizațiile sumeriană, babiloniană, romană, greacă, ca și cele care au urmat. Rezultatele artei manageriale sunt cunoscute astăzi ca „minuni ale lumii”, opere și capodopere, cutume, etc., care uimesc și vor uimii și generațiile următoare. Din secolul XX, și îndeosebi după 1950, managementul s-a afirmat ca vector al eficienței, eficacității și progresului organizațiilor, devenind o condiție „sine qua non” a existenței lor.

Conform accepțiunii Asociației Americane de Management, managementul presupune:

a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceasta;

a fi orientat spre mediul înconjurător;

a lua decizii privind finalitatea firmei;

a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultate vizate a fi obținute;

a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultate;

Managementul reprezintă maniera de dirijare, control și direcționare, ca și grupul ce conduce o organizație (H Johannsend, G.T. Page, International Directory of Management, Kogan Page, London, 1995).

Managementul este compus din funcții și activități sociale și tehnice legate între ele, care apare într-un cadru organizațional oficial, în scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz, Management, New York, 1984).

Managementul rezidă din studiul proceselor și relațiilor de management, pentru a descoperii legii, principii, metode.., de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, București, 1999).

Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și a altor surse (S. C. Certo, Managementul modern, București, 2002).

Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al membrilor unei organizații în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor de care dispune acea organizație. Resursele pot fi materiale (mașini, utilaje, materii prime, etc.), financiare (capital avansat), umane (forța de muncă și calificarea ei), informația (materia primă pentru fundamentarea deciziei) și timpul.

Managementul – știință a lumii moderne

Managementul modern implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii.

Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – științe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, cultură, relații internaționale și lingvistică.

Se afirmă că managementul este, poate, cea mai inexactă dintre științe. În particular, aceasta se datorează faptului că se ocupă de fenomene asupra cărora știm încă foarte puțin. În concepția sistemică asupra firmei, privită ca un sistem deschis, se face apel la două noțiuni (categorii):

relații de management;

procesele de management;

a) Relațiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenții unui sistem, cât și între aceștia, pe de o parte, și componenții altui sistem, pe de altă parte, în contextul materializării actului de conducere. Ca sistem, firma este compusă din:

subsistem tehnologic;

subsistem organizatoric;

subsistem informațional;

subsistem decizional;

subsistemul metode și tehnici de conducere (al relațiilor umane).

b) Toate activitățile ce se desfășoară la nivel de firmă (organizație) se materializează prin procesele de muncă, procese care se compun din:

– procese de execuție, prin care forța de muncă acționează nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact nemijlocit cu obiectul specific de activitate al firmei;

– procese de management, prin care o parte a forței de muncă acționează asupra celelalte părți, în scopul direcționării spre un obiectiv comun.

Managerii și managementul

Acea parte a forței de muncă ce acționează asupra alteia sunt managerii; putem spune că ei își realizează obiectivele prin alții sau, mai general, managerii nu lucrează, ci alți oameni. Noțiunea de „alți oameni” include:

subordonații, aflați la nivel inferior față de decident;

alți manageri, aflați la același nivel sau la nivel superior;

alte persoane din afara firmei (furnizori, clienți, bănci, administrație etc.)

Prin manageri înțelegem persoanele chemate să materializeze actul de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională și responsabilitate privind folosirea cu eficiență maximă a resurselor disponibile. Managerii sunt deci oameni care – folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în funcție de abilitățile personale – conduc procesul către atingerea scopurilor urmărite.

Analiza evoluției mai multor firme arată că acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai mulți subordonați sau o echipă de manageri cu mai mulți subordonați. Din punct de vedere al poziției ocupate în ierarhia conducerii există trei tipuri de manageri:

1) Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se găsesc la acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, șef de secție, maistru, șef de birou etc., și formează conducerea operativă a organizației.

2) În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului doi sunt cunoscuți sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operație. Ei planifică, organizează, comandă și controlează activitatea altor manageri, dar sunt și ei subordonați unui nivel managerial superior. Ei formează conducerea tactică, fiecare manager coordonând activitatea unei subunități a organizației.

3) La nivelul trei se găsesc puțini oameni, incluzând în mod obișnuit pe președintele firmei și vicepreședinții. Ei formează conducerea strategică, cea care decide în probleme mari și pe termen lung a firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacități, penetrarea de noi piețe etc.

Oricărui manager, de la șeful de birou al unei firme mici până la președintele unei mari corporații internaționale, îi revin trei categorii globale de responsabilități:

1) Orientarea strategică (să orienteze firma în timp, după un anumit plan conceput, pentru a-ți atinge misiunea și obiectivele);

2) Să lucreze cu oamenii (să creeze un climat favorabil conlucrării și dezvoltării relațiilor inter-umane);

3) Să acționeze ca specialist (să direcționeze activitatea specifică unui domeniu, în care firma este prezentă).

Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie eficace într-un număr mare de activități. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidență dacă studiem inventarul abilităților manageriale pe care se bazează metoda de perfecționare managerială utilizată în cadrul Centrului de competențe manageriale de la IESE Barcelona care a inițiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiștii din cadrul acestei școli de administrare a afacerilor grupează abilitățile manageriale astfel:

1. Abilități strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:

viziunea asupra afacerii;

orientarea spre client;

luarea deciziilor;

gestiunea resurselor;

2. Abilități organizaționale – facilitează dezvoltarea capacității angajaților și buna înțelegere dintre aceștia:

comunicare;

lucru în echipă și conducerea acesteia;

coaching;

negociere;

organizare;

relaționare;

3. Abilități de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:

autocunoaștere;

inițiativă;

motivație;

învățare;

autocontrol;

autocritică;

gestiunea timpului;

optimism;

creativitate;

integritate;

gestiunea stresului

gestiunea emoțiilor (inteligență emoțională).

Funcțiile managementului

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcții de Henry Fayol (previziune, organizare, comandă, coordonare și control). De atunci și până în prezent, delimitarea pe funcții – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcție – în analiza managementului firmei a cunoscut diferențe semnificative de la o școală de management la alta; în analiza noastră vom accepta departajarea funcțiilor procesului de management astfel:

funcția de previziune (planificare);

funcția de organizare;

funcția de coordonare;

funcția de antrenare și motivare;

funcția de control și motivare;

a) Previziunea constituie cea mai importantă funcție a managerului prin exercitarea căreia se anticipează evoluția condițiilor în care se află sistemul economico-social condus, precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia. Ea se concretizarea în elaborarea de planuri și prognoze. Esența funcției de previziune constă în stabilirea scopurilor și obiectivelor grupului condus precum și a căilor de a le realiza, a strategiilor și politicilor grupului. Acestea, împreună cu procedurile, programele și bugetele formează categoria de „planuri ale unității”.

Pe parcursul existenței sale, întreprinderea poate trece prin perioade favorabile sau defavorabile dezvoltării sau chiar supraviețuirii sale; în primul caz ea folosește oportunitățile oferite de mediul extern, aplicând strategii de creștere sau strategii de stabilitate, în al doilea caz, pentru a supraviețui și a depășii perioada grea, dificilă, ea poate aplica o strategie de descreștere, prin care își consolidează numai anumite laturi ale activității. Politica aplicată numai într-un domeniu al unității constituie un cadru cu niște limite, linii orientative, care ghidează acțiunile managerilor precum și procesul de luare a deciziilor pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite.

Indiferent de natura planului, domeniul de operare sau nivelul la care este elaborat, pentru succesul implementării sale trebuie parcurse următoarele etape:

stabilirea obiectivelor și scopurilor planului;

cunoașterea oportunităților;

stabilirea premiselor planului;

identificarea alternativelor;

compararea variantelor luate în analiză;

alegerea unei alternative;

detalierea planului;

cuantificarea costurilor implementării planului prin stabilirea bugetelor.

Alegerea variantei cele mai bune este un element de decizie prin care se hotărăște implementarea variantei respective, moment în care aceasta devine plan și este însușită de managementul unității sau a sectorului respectiv.

b) Funcția managerială de organizare constă în stabilirea principalelor categorii de muncă necesare realizării obiectivelor grupului, precum și a persoanelor care urmează a le efectua. Rezultatul activității de organizare îl constituie: funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile fiecărui angajat din cadrul grupului.

Structura organizatorică a întreprinderii cuprinde totalitatea angajaților și compartimentelor, modul în care acestea sunt integrate într-o configurație coerentă, precum și totalitatea relațiilor dintre ele. Regulamentul de Organizare și Funcționare (R.O.F.), Fișele posturilor, Instrucțiunile de lucru, etc, precum și din scheme: Organigrame, Scheme bloc, Diagrame de atribuții etc.

Structura organizatorică a întreprinderii nu este rigidă, fixă, ci este adaptată continuu în funcție de obiectivele întreprinderii și de schimbări survenite în mediul exterior. Sarcina adaptării lor la condițiile mediilor exterior și interior, pentru menținerea cadrului, în care fiecare angajat să-și poată aduce contribuția maximă la realizarea obiectivelor, revine managerilor.

Funcția reprezintă totalitatea atribuțiilor omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, repartizate unui salariat. Într-o întreprindere se disting două categorii de funcții: funcții manageriale – cu o sferă largă de responsabilități și autoritate, care implică sarcini de coordonare, și funcții de execuție – cu responsabilități și autoritate limitată.

Posturile manageriale într-o întreprindere sunt împărțite pe activități de bază: marcheting – vânzări, producție, contabilitate și finanțe și de personal. Fiecare sector posedă o piramidă ierarhică proprie, în vârful căreia se află directorul sectorului respectiv. Aceasta este o funcție din categoria managementului de vârf și care se subordonează Managerului General (Director General). Managerilor din fiecare sector de activitate de pe scara ierarhică, le sunt proprii o serie de caracteristici care depind de natura muncii în sectorul respectiv.

Procesul de elaborare a structurii organizatorice a întreprinderii are șapte etape:

analiza principalelor caracteristici ale unității: profil, dimensiune, complexitate, producție, dispersie teritorială, etc.;

definirea activităților necesare realizării obiectivelor;

determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare activitate;

alegerea variantei de structură ierarhică-funcțională adecvată;

evaluarea structurii conturate.

c) Funcția de antrenare este funcția managerială cea mai strâns legată de relațiile impersonale ale conducătorului și constă în influențarea salariaților întreprinderii, astfel încât aceștia să participe cât mai eficient la realizarea obiectivelor întreprinderii.

Îndeplinirea cu succes a acestei funcții presupune înțelegerea de către manager a rolului și particularităților factorului uman din cadrul întreprinderii, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil de conducere corespunzător și stabilirea unor comunicații intense cu personalul.

Angajații întreprinderii sunt în același timp consumatori de bunuri și servicii, membrii de familie, etc.; ei au caracteristici care îi individualizează, reprezentând modele umane și prin urmare nu pot fi tratați în bloc, ca o persoană medie la scara unității.

Motivarea personalului constă în acțiunile managerului de satisfacere a unor nevoi sau dorințe ale subalternilor făcându-i pe aceștia să reacționeze într-o anumită manieră. Elementele prin care se realizează motivarea sunt denumite motivatori și pot fi avantaje materiale sau spirituale ca : salarii, premii, recunoașterea valorii sau elemente care crează frica: pierderea slujbei, penalizarea, retrogradarea, etc.

Teoria modernă a motivării se bazează pe premiza că un comportament recompensat se va repeta probabil, în timp ce un comportament sancționat probabil nu se va mai repeta.

d) Funcția de coordonare constă în asigurarea armonizării eforturilor individuale și colective ale personalului în subordine și orientarea acestuia spre îndeplinirea obiectivelor grupului. În exercitarea acestei funcții un rol deosebit îl au calitățile de conducător ale managerului, abilitatea sa de a fi un adevărat lider pentru subordonați, care, în general, urmează pe acela în care văd un mijloc de a-și satisface propriile nevoi și dorințe. Funcția de coordonare este strâns legată de cea de antrenare.

Elementul condiționat al îndeplinirii tuturor funcțiilor manageriale și în special a celei de coordonare îl constituie comunicațiile. În condițiile prezentei explozii de informații, pentru un manager nu ester important cantitatea informației ce-i parvine, ci relevanța acesteia. Managerul este acela care trebuie să stabilească ce informații îi sunt necesare pentru a lua o decizie, precum și canalele prin care ele să-i parvină. Managerul poate folosi comunicarea scrisă sau verbală sau adesea pe amândouă, completând avantajele uneia cu avantajele celeilalte, în funcție de mesajul pe care dorește să-l transmită. Din aceste motive nu se poate vorbi despre un sistem universal de comunicație, sistemul trebuie croit după nevoile managerului.

e) Funcția de control constă în măsurarea și corectarea performanțelor înregistrate în activitatea subordonaților în scopul asigurării îndeplinirii corespunzătoare a obiectivelor și planurilor stabilite pentru colectivitatea condusă de manager. Eficiența controlului este determinată de claritatea obiectivelor stabilite, de gradul de integrare al lor la scara unității și de existența unei structuri organizatorice precise cu specificarea responsabilităților fiecărui compartiment și salariat. Cheia efectuării oricărui control o constituie deci planificarea riguroasă a rezultatelor ce se vor obține. Pentru a judeca performanțele actuale, managerii trebuie să decidă în avans asupra nivelului de performanță pe care-l doresc.

Controlul efectiv se bazează pe trei condiții fundamentale:

care sunt rezultatele planificate și care sunt rezultatele dorite ?

prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate ?

ce acțiune corectivă este indicată și care este persoana autorizată să o exercite ?

Tehnica cel mai des folosită este cea a bugetului, prin care planul este formulat în termeni numerici – de obicei valorici. Utilizând controlul prin buget, managerul va putea cunoaște ce fonduri vor fi consumate, de către cine, unde și ce cheltuieli, venituri, intrări sau ieșiri fizice implică planul.

Sisteme de conducere moderne

Managementul prin obiective (MPO)

Definiție: MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă la stabilirea lor și pe corelare strânsă a recompenselor și / sau sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit, iar la baza sa se află premiza că eficacitatea unei firme depinde de înterpătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceia ce implică o legătură strânsă între obiective – rezultate – recompense / sancțiuni.

Procesul MPO comportă parcurgerea următoarelor etape:

1). Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizației – definirea scopului, misiunii și a celor mai importante obiective ale organizației;

2). Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;

3). După elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective;

4). Adaptarea subsistemelor decizional-informațional și structural ale firmei la cerințele realizării obiectivelor;

5). Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;

6). Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale aplicării MPO:

creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale;

amplificarea motivării personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

îmbunătățirea utilizării timpului managerilor datorită promovării autocontrolului;

întărirea responsabilității față de realizarea obiectivelor.

Limita majoră a utilizării MPO este dificultatea modificării mentalităților și comportamentului personalului.

Managementul prin proiecte (MPP)

Definiție: reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câțiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite precis, care implică aportul mai multor specialiști din subdiviziuni organizatorice, integrați temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.

Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă. În mare parte cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificație ridicată.

Caracteristicile unui proiect în accepția acestui sistem de conducere, sunt:

rezultatul final al proiectului este obținerea unei unități de produs sau a unui număr redus de unități de produs deosebit de complex;

relațiile de vânzare sunt deosebite – există doar un beneficiar;

materiile prime, materialele, subansamblele folosite sunt foarte diversificate;

reducerea la maxim a duratei de realizare.

Avantajele metodei: este cel mai adecvat cadru pentru soluționarea problemelor cu caracter inovațional și o metodă eficientă de descoperire și formare a managerilor competenți.

Limita utilizării MPP – dificultatea armonizării rețelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a intreprinderii, ceea ce poate conduce la apariția conflictelor.

Managementul pe produs (MPPr)

Definiție: reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități – privind fabricarea și comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producția firmei – unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.

Avantajele metodei:

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activității de producție, ca urmare a elaborării strategiilor corecte de fabricație și de promovare a produselor;

specializarea accentuată a conducătorilor de produs;

urmărirea mai eficientă și în același timp defalcată pe produse, a întregii activități economice, din punct de vedere al profiturilor obținute;

orientarea evidentă și permanentă a producției către piață;

Dezavantajele (limitele) metodei constau în posibilitatea de apariție a conflictelor de competență, ca urmare a alterării principiului unității de comandă, datorită dificultății asigurării unei autonomii suficiente a managementului de produs.

Managementul prin bugete (SCB)

Definiție: managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și principalelor sale componente, procesuale și structurale, prin bugete.

Bugetul – asigură, în expresia financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Etapele de implementare a managementului prin bugete sunt:

determinarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea și fundamentarea bugetelor cu dimensionarea lor valorică pentru fiecare centru de gestiune;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

decontarea producției și analiza post operativă a abaterilor: calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activităților centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte și slabe).

Avantajele metodei:

evidențierea clară a contribuției componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;

participarea activă a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Capitolul II

De la managementul organizațiilor de afaceri la

managementul public

Delimitări conceptuale

Managementul organizațiilor din sectorul privat și managementul organizațiilor din sectorul public se desfășoară în medii diferite și adesea au obiective diferite. Există diferențe teoretice între ele în cadrul structurii stimulentelor și deoarece organizațiile publice funcționează într-un mediu politic, se spune că managementul acestora este mai puțin direcționat. Probabil, condițiile serviciilor publice nu sunt favorabile „excelenței”.

Pentru operațiuni pe scară mică, există câteva dovezi privind o mai mare eficiență a sectorului privat. De exemplu: ca urmare a competiției privind colectarea privată și publică a deșeurilor, a rezultat că există o tendință, și anume colectanții privați sunt mai ieftini decât cei publici. De fapt, guvernele utilizează foarte mult contractanții și această tendință va continua. Totuși, este numai o formă minimă de privatizare.

Susținătorii privatizării fac greșeala să compare practicile managementului sectorului public cu o lume ideală a managementului privat, iar în acest ideal, managementul este controlat de acționari și este responsabil în fața acestora, angajații simt că fac parte din întreprindere, prețul acțiunii reflectă valoarea întreprinderii, sancțiunea finală pentru management neperformant este preluarea întreprinderii. În unele cazuri, aceste opinii pot fi realiste, dar managerii din sectorul privat sunt adesea împotriva preluării riscurilor, disprețuiesc acționarii.

La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendință accentuată de depășire a cadrelor „gestiunii operaționale”, fondată pe o logică a optimizării de-a lungul activității cotidiene, pentru a se implica în ambiția de a atinge un „management strategic”, ce integrează într-o strategie globală un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilitățile și resursele întreprinderii, obligațiile și presiunile sociale, interne și externe.

Această gestiune se finalizează printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar forma privată nu este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes. Această viziune va deveni tot mai complexă prin asimilarea „contextelor organizaționale”: managementul nu este decât un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante diferite, în funcție de organizația în cauză.

Teoria numită a „contingenței” încearcă să identifice formele specifice de management, ce variază după configurația mediului, natura organizației și strategiile urmate. Un sistem „mecanic” de management, caracterizat de reguli formale și o centralizare, va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un sistem „organic”, în care regulile formale au o importanță mai mică, iar descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil.

2.2 Necesitatea apariției managementului public ca domeniu distinct al managementului

Managementul public – ca domeniu distinct al științei managementului a apărut în deceniul opt al secolului trecut, în principal ca urmare a situației critice în care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea statelor dezvoltate. A fost necesară apariția unei astfel de situații, pentru ca liderii statelor dezvoltate să tragă un semnal de alarmă asupra pericolului iminent în care se afla omenirea la acea vreme, dacă teoriile clasice aveau să continue să domine modul de organizare și funcționare a instituțiilor, sistemelor administrative, în general și din țările lor, în special. A fost o lecție a istoriei pe care unele state, chiar din grupa celor dezvoltate, o mai „plătesc” și astăzi.

Greșelile trecutului, pe de o parte și ritmul foarte lent în care au început ultimii douăzeci de ani ai secolului trecut, schimbările majore în procesele de management și de excepție din instituțiile publice și în comportamentul organizațional, au efecte majore și astăzi în sistemele administrative din țările dezvoltate. A apărut astfel, nevoia de schimbări majore în sectorul public, în special în modul de administrare a instituțiilor statului, astfel încât acestea să fie eficiente și să satisfacă deplin interesele cetățenilor, așteptările lor, nevoile lor.

Cercetătorii din țările dezvoltate au considerat că a sosit momentul ce rezultatele investigațiilor și studiilor elaborate de ei în ultimul deceniu să fie publicate. Au sperat că liderii interesați ai administrațiilor occidentale vor aprecia efortul lor și vor înțelege de ce sistemul trebuia schimbat și cum ar trebui să aibă loc schimbările necesare. În acea perioadă s-a declanșat o strategie ofensivă a specialiștilor în domeniul managementului public asupra marilor conducători ai administrațiilor din țările dezvoltate. Rezultatul confruntării a fost apariția unui nou domeniu al științei managementului, managementul public, și a unui nou mod de percepție și abordare a aparatului administrativ într-o țară. Mai concret, aparatul birocratic care a funcționat mai bine de 50 de ani, trebuia orientat potrivit unor noi principii.

Mutațiile fundamentale nu puteau fi făcute de teoreticieni și practicieni care aveau un mod de gândire și comportament tradițional, rigid, bazat pe principiile birocratice ale gândirii formaliste promovate de sociologul german Max Weber. În fața argumentelor specialiștilor în domeniul managementului public, practicienii au înțeles un adevăr esențial, și anume faptul că un sistem nu poate deveni funcțional și eficient în același timp și nu-și poate realiza misiunea pentru care a fost creat doar pe baza unui pachet de legi, a unor reguli, norme și regulamente elaborate de juriști, aplicabile sau aplicate în baza unor percepții oarecare de către persoane cu pregătire generală. Era nevoie de orientarea sistemului către valori ale managementului public, care să asigure funcționarea eficientă a structurilor administrative create pentru a satisface nevoile cetățenilor, intereselor generale și individuale ale membrilor comunității, percepuți drept clienți ai unei imense piețe reprezentate de societate în ansamblul ei și de fiecare unitate administrativ-teritorială în parte.

„Statul birocratic” și „Noul management public”

Cu predilecție normativ, modelul tradițional al administrației valorizează răspunderea și anticiparea, legalitatea și transparența. Pentru un stat gardian, protector al drepturilor și obligațiilor cetățenești și regulator al situațiilor de inechitate economică și socială prin autoritate, trecerea de la societatea parohială la cea globală a însemnat multiplicarea rolurilor etatice și asumarea unor noi funcții – aceea de producător și distribuitor al bunurilor și serviciilor publice.

Astfel, prin conștientizarea nevoii de eficientizare a prestațiilor publice, realizare a echității sociale și economisire a banilor publici, statele atașate de concepția și demersurile practice ale bunăstării, ajung la maturitate și acceptă reformarea, dând astfel substanță construcțiilor de tipul „remodelare” ori „redimensionare”.

O dată cu dezvoltarea intervențiilor publice și conștientizarea nevoii de competitivitate a sectorului guvernamental în raport cu cel privat, teoria planificării a înlocuit programarea detaliată, centrarea pe obiective a fost aleasă în defavoarea actului de conducere instrumental, iar autoritatea a cedat locul cooperării. În statul administrativ, managementul a devenit prin urmare o alternativă a modelului birocratic de organizare, propunând o metodă de orientare și conducere a eforturilor unui grup de indivizi în vederea obținerii, cu minim de resurse și efort a scopurilor propuse. Proces metodic și științific de organizare și coordonare a acțiunii, el stimulează schimbarea și sprijină inovația; definește reguli, norme și principii pentru a maximiza performanțele organizaționale și implică mobilitate, flexibilitate, deschidere și dinamism.

Astfel, de la centrarea pe nevoia de responsabilitate a factorilor decizionali, statul a asumat realitățile modernismului, recunoscând că eficiența a devenit mai importantă decât ascultarea, eficacitatea a fost pusă mai presus de legalitate, iar flexibilitatea și adaptarea au înlocuit previziunea și răspunderea. Abordarea tradițională ajungea prin urmare la zenit, iar statul administrativ se transformă într-un stat managerial, marcând teoreticienilor și practicienilor deopotrivă, desăvârșirea erei maturității birocratice.

Ce aduce însă noua perspectivă managerială ? Încercând să păstreze, chiar prin reinventare, dimensiunea consacrată sectorului public, ea își propune în primul rând aplicarea normelor și principiilor specifice entităților private, agențiilor guvernamentale. Structura birocratică valorizează reguli și formalism. Orice sincopă la nivelul organizației va trebui, în consecință, mai întâi catalogată drept „problemă” și abia apoi soluționată prin mijloace specifice. În plus actorii „biroului” – prin excelență public – acționează, în doctrina tradițională, din vocație – administratorul trebuie să-l domine pe angajat, iar angajatul trebuie să se lase dominat, căci „interesul public” îl face să nu-și dorească alte surse motivaționale (private).

Tab.2. Perspectiva administrației tradiționale versus administrația managerială

Statul managerial își propune însă un alt tip de organizație – mai puțin rigid și situat mai aproape de entități biologice vii; un asemenea sistem este cel „reinventat” , de autorii organizației neotayloriene: ierarhizată, stabilă și centralizată; iar celei formale: cu structură mixtă, piramidală și matricială, centrată pe realizarea obiectivelor. A se considera însă că teoriile recente ale statului managerial prezintă exclusiv avantaje ar fi o greșeală. Compromisuri se fac chiar și în etapa „reformărilor”, iar un exemplu destul de des invocat de apărătorii tradiției este cel al secretului actului public.

Mai mult sau mai puțin încet și formalist, sistemul birocratic era cel ce susținea valoarea legalității și, complementar acesteia, pe cea a protejării cetățenilor. În noua perspectivă însă, guvernul devine contractor al serviciilor publice, „agențiile” sale se transformă în societăți comerciale și, implicit, secretul devine oportun într-o piață concurențială. Căile de atac administrative cad în desuetudine, sancțiunea dictată de ieșirea de pe piață, apărând ca soluție pentru înlăturarea conduitelor mai puțin oportune.

Continuând demersurile de reformare a administrației prin metodele uzuale practicii manageriale private, prin apropierea substanțială de mentalitatea pieței, în doctrina noului management public cetățenii sunt potențialii beneficiari ai serviciilor publice; în consecință, acesta promovează:

1. stilul liber de conducere – bazat pe controlul organizațional activ, vizibil și discreționar;

2. standardele explicite și măsurile de obținere a performanței prin identificarea și clarificarea obiectivelor și a indicatorilor de succes;

3. măsurarea performanței prin indicatorii cantitativi;

descentralizarea unității de comandă publice;

concurența în sectorul public, pentru diminuarea costurilor și îmbunătățirea standardelor de livrare a bunurilor și serviciilor publice;

6. practicile stilului managerial de tip privat: contracte de muncă pe termen scurt, realizare de planuri corporatiste, acorduri de performanță și declarații de misiuni;

7. reducerea costurilor, creșterea eficienței și minimizarea uzului de resurse.

Din principiile de mai sus rezultă că noul management reprezintă consecința practică a fuziunii conceptuale dintre economia instituțională de tip nou, fundamentată pe teoria alegerii publice, a agentului-furnizor și a costului tranzacțiilor și managerialismul, ale cărui idei emană din sectorul privat, în general, și administrația afacerilor în special.

Noul management public accentuează nevoia de control al rezultatelor și descentralizarea autorității de conducere. În condițiile în care beneficiarul prestațiilor publice este perceput ca un maximizator al intereselor proprii, teoria analizată propune ca soluție pentru dilema orientării înspre client, introducerea, în aria acțiunilor sale, a mecanismelor specifice pieței.

Aceeași viziune însă, este responsabilă și pentru îngustarea responsabilităților sectorului public și slăbirea puterii valorilor și a intereselor comune specifice acestuia. Noul management public erodează astfel principiile morale și valorile tradiționale ale sectorului guvernamental, facilitând multiplicarea fenomenelor de corupție (căci normele pieței private nu pot fi întodeauna eficace în sectorul public); pe termen scurt permite eficientizarea actului public, prin centrarea prioritară pe satisfacerea nevoii de inovare a organizațiilor încă insuficient adaptate structurii de tip rețea.

Sistemul administrației publice a ajuns deci astăzi la momentul reinventării, iar nevoia de eficientizare a proceselor manageriale este acut resimțită. De la o structură organizațională mecanică (dominată de ierarhizare, concentrare la vârf a puterii și stabilitate riguroasă), administrația publică tinde să devină o unitate organică (materială, descentralizată și flexibilă).

Capitolul III

Specificul organizației din perspectiva

managementului

Termenii de mangement și organizație sunt atât de legați unul de celălalt, încât nu o să înțelegem ce este cu adevărat managementul fără a definii și a prezenta principalele repere ale organizației. Fiecare dintre noi suntem integrați într-un mod sau altul, în diferite tipuri de organizații. Organizațiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim și ne relaxăm.

De la familie până la locul de muncă, viața noastră este o viață organizațională. Legăturile noastre cu organizațiile sunt atât de profunde încât este suficient să ne gândim la variatele aspecte ale vieții personale care au fost sau sunt influențate de apartenența noastră la organizații. Influențându-ne viața, fie ea publică sau personală, uneori într-un mod dramatic, organizațiile ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puțin vizibile, să o și controleze. Putem spune că apartenența noastră la o organizație este deci inevitabilă.

De unde vine această necesitate de apartenență a indivizilor la organizație ? Cea mai simplă explicație constă în faptul că prin organizații oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Munca a devenit din ce în ce mai complicată încât un singur om nu o mai poate face singur de la început până la sfârșit. Nu ne dăm seama de acest fapt pentru că existența noastră implică diviziunea muncii, cooperarea, specializarea, în acest sens considerându-le firești. De multe ori am încercat să facem ceva singuri și ne-am lovit de greutăți și obstacole. Am apelat atunci la cei apropiați. La serviciu lucrurile stau la fel. Suntem prinși într-un labirint din care nu putem ieși fără colegi , subordonați, șefi etc., nu putem ieși fără să cooperăm.

Dar simpla cooperare nu este suficientă pentru a forma organizația. Indivizii care cooperează, în momentul în care recunosc necesitatea efortului comun formează o organizație.

Membrii unei primării dacă văd cooperarea ca o alternativă, ca ceva facultativ, nu vor forma o organizație, în sensul celei promovate de noi. Ei trebuie să înțeleagă că este esențial să coopereze, să lucreze împreună, să se sprijine unul pe celălalt. Chiar dacă există individualități, elite, specialiști etc., șansa unei organizații stă în efortul comun. Altfel spus, o organizație există atunci când sunt îndeplinite două condiții:

există persoane capabile să comunice între ele;

doresc să contribuie la realizarea unui scop comun.

Omul nu reprezintă ceea ce gândește, ci ceia ce înfăptuiește. Actele noastre materiale, efortul depus ne caracterizează.

3.1 Cum putem definii organizația ?

Există multe definiții date organizației. Amintim câteva:

„un sistem de activități sau forțe a două sau mai multe persoane, coordonate conștient (Chester Barnard)”;

„Organizațiile sunt unități sociale (sau grupuri umane), construite și reconstruite în mod intenționat pentru a urmării obiective specifice (Amitai Etizoni)”;

„Coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate (E.H. Schein)”;

„Pentru mine organizația înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv… pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (H. Mintzberg)”;

Toate definițiile au elemente comune:

– organizația include persoane care relaționează în vederea realizării unui scop sau obiectiv comun (ex. în cadrul primăriilor scopul comun fiind rezolvarea problemelor cetățenilor, administrarea domeniului public și privat etc.);

– relațiile dintre oameni pot fi ordonate într-o anumită structură;

– structura unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățile, ierarhia de autoritate și responsabilitate;

Din definițiile prezentate putem trage următoarele concluzii:

– organizația este întodeauna specializată – are o misiune căreia îi sunt asociate anumite obiective. Primăria sau Universitatea. Uzina sau Editura. Orchestra simfonică sau notariatul au obiective focalizate pe anumite probleme. Aceste obiective specifice sunt cele care individualizează organizațiile. Cultura organizațională se construiește în raport de obiective;

– diferența misiunilor se asociază cu specializarea „tehnică”; Primăria oferă servicii comunității privind aplicarea legii și menținerea ordinii publice etc.;

– este o structură de interacțiuni reglementate de reguli formale și informale ce generează acțiuni colective centrate pe scopuri propuse. Organizațiile sunt colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, atât diferite cât și comune, dar care reînoiesc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o sursă importantă. Structura informală de relații ce se dezvoltă între participanți oferă un ghid informativ mai precis pentru înțelegerea comportamentului organizațional decât cel oferit de structura formală;

– se centrează pe efort de grup. Indivizii derulează activități pe care nu le-ar realiza nici unul dintre ei în mod individual.

Concluziile care pot fi desprinse din această expunere pot fi acelea că organizațiile au apărut datorită faptului că multe activități în societate nu pot fi realizate de o singură persoană, ci necesită efortul conjugat a mai multora iar munca în comun ridică o serie de probleme: cum să împletești interesul personal cu cel de grup ?, cine conduce și cine muncește efectiv ?, ce facem cu cei care nu respectă regula „jocului”?, cum obținem consensul ?

3.2 Obiectivele organizației

Rațiunea existenței organizației stă în finalitatea ei, în obiectivele pe care ea va trebui să le îndeplinească. Obiectivele organizației sunt:

rezolvarea sarcinilor, misiunilor specifice;

crearea unui climat de muncă adecvat, care să motiveze angajații;

crearea unei imagini, unui prestigiu la nivelul societății și comunității;

La nivelul unei organizații găsim foarte multe obiective. Toate însă, pot fi incluse în cele trei, considerate de noi generale. Organizația se poate axa pe unul sau altul din obiective. Sunt situații în care primul obiectiv este urmărit cu mare atenție, ignorându-se celelalte două. În alte cazuri organizația pistonează pe ultimul obiectiv, exemplu cele politice, considerând că este absolut necesar ca ele să aibă o imagine bună în societate, acestea aducându-le un avantaj. Unele organizații nu au nevoie prea mare de al treilea obiectiv: o unitate economică mică sau o unitate care deține monopolul pentru un produs sau serviciu, pe o rază întinsă.

Avantajele intrării în organizație

Este cert că indivizii care intră în organizații sunt avantajați. Principalele avantaje sunt:

– individul își poate dezvolta și potența propriile capacități prin cooperare și competiție. De fapt, cele mai multe lucruri pe care oamenii doresc să le facă pot fi realizate numai prin eforturi comune organizate. Potențarea propriilor calități se face prin raportare la ceilalți, prin imitarea lucrurilor bune, prin promovarea unor acțiuni care aduc beneficii personale și colective;

– individul își poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În organizațiile moderne timpul reprezintă un factor cheie. Există organizații în care rapiditatea cu care se i-au anumite decizii este mai importantă decât orice altceva. Timpul reprezintă un reper al modernității. Nici-o altă epocă istorică nu a pus atât de mult bază pe timp, pe dinamica lui. Managerul nu are timp, sunt cuvinte pe care le auzim des în jurul nostru. Prin organizație, șeful poate învăța să gestioneze timpul, să identifice timpii morți;

– individul se poate bucura de avantajele cunoștințelor acumulate în timp. Baza de date într-o organizație este esențială. Cu cât aceasta are informații mai multe și mai complete cu atât are o putere mai mare. Să nu uităm dictonul „Cunoașterea în sine, înseamnă putere”.

Organizația Administrației publice locale

Făcând apel la teoriile organizaționale, putem radiografia Administrația Publică Locală văzută ca organizație. Acest demers ne va ajuta să înțelegem mai ușor rolul pe care îl joacă managementul în cadrul sistemului instituțiilor publice și în special în cadrul administrației locale. Utilizând conceptul clasic de organizare putem admite că Administrația locală reprezintă un spațiu social distinct, în care un grup de oameni cooperează pentru a atinge anumite obiective, pentru a asigura o anumită finalitate. Acceptarea tezelor privind teoria organizațiilor birocratice este foarte importantă pentru radiografierea, înțelegerea și explicarea mecanismelor relaționale care au loc la nivelul administrației publice, concretizate, în special, pe relația impersonală manager – executant sau mai simplu șef – subordonat.

În legea administrației publice locale se precizează că „administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor descentralizării, autonomiei locale, deconcentrării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit”.

Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condițiile legii. Acest drept se exercită de consiliile locale și primari, precum și de consiliile județene, autorități ale administrației publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat.

Acest lucru înseamnă că toate obiectivele pe care le are organizația derivă din acest drept, atribuțiile sau obiectivele administrației publice locale pot fi incluse în cele trei mari categorii de obiective pe care noi le-am identificat, cu toate că ponderea este ocupată de obiectivele de primă categorie, respectiv modalitatea de realizare a puterii executive, care are în centru preocupărilor sale gestionarea interesului public și asigurarea unei funcționări continue a serviciilor publice.

Regăsindu-se în toată complexitatea vieții sociale, constituie una dintre cele mai utile activități umane, constând într-o activitate rațională și eficientă de utilizare a resurselor umane, materiale și financiare în sensul obținerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.

Societatea în ansamblul său cunoaște un continuu proces de transformare și diversificarea în cadrul structurii și activității administrative, quintesența reușitei rezumându-se la imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona și a controla.

Sub aspectul mijloacelor pe care le are la dispoziție pentru realizarea scopului său, administrația publică folosește prerogativul de putere publică. Deciziile acesteia sunt obligatorii, fără a cere acordul celor căror li se aplică, putând utiliza atunci când este cazul de mijloace de constrângere.

Noțiunea de „administrație” în sine desemnează compartimentul organizatoric din structura unei unități a cărui activitate are un caracter neproductiv.

Scopul administrației publice este concretizat în realizarea unor interese generale ale statului sau a unei activități distincte recunoscute ca atare. Deși este strâns legată de puterea executivă nu se identifică cu aceasta, având o sferă de cuprindere mult mai vastă.

Realizarea cu succes a acestor obiective presupune cooperare totală, pe toate și între toate nivelurile ierarhice. Mai mult decât atât presupune conștientizarea efortului comun, care nu mai reprezintă o alternativă în logica muncii ci o obligație profesională. Membrii organizației administrației publice fie că fac parte din personalul de conducere sau de execuție trebuie să aibă deprinderi și abilități de a lucra în echipă. Conceptul de echipă de lucru, de echipă managerială este fundamental pentru acest tip de organizație.

Succesul unor asemenea demersuri creează obligativitatea cooperării externe, cu partenerii sociali. Realizarea unor servicii eficace presupune relații de cooperare între autoritățile publice de la orice nivel și în primul rând cu cetățeanul. Reglarea raporturilor cu individul – cetățean reprezintă un obiectiv fundamental în implementarea cu succes a strategiilor de dezvoltare, a programelor și al amplificării rolului pe care îl are administrația publică în societatea modernă.

Capitolul IV

Preocupări și transformări în managementul contemporan

Managementul și conducerea

John Adair se numără printre primii teoreticieni care și-au îndreptat atenția asupra managementului și conducerii. Autorul consideră că este o mare diferență între leading (a conduce, a comanda) și managing (a gestiona, a administra). El explică că „leadership-ul implică o orientare, o direcție”. Leading derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon, care semnifică cale, rută, punct terminal. Cuvântul lasă să se înțeleagă că se știe care va fi următoarea etapă, continuarea. Managing presupune ideea de control mai concret și de administrare a ceia ce ai. Trecând de la management și conducere la mangeri și conducători, el arată că cea mai mare calitate a celui din urmă este „legată de entuziasmul și angajamentul propriu al leaderului (conducătorului n.r.), de capacitatea lui de a comunica și de a împărți acest entuziasm cu alții și de ai pasiona”. Adair continuă: „leadership-ul privește munca în colectiv, crearea echipei. Grupurile au tendința de a avea leaderi, iar leaderii se străduiesc să creeze grupuri.

Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și roluri. El conduce o organizație complexă, sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra. În mod firesc el trebuie să aibă știința și competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizaționale și integrându-și eforturile astfel încât nici unul dintre aceștia, lucrând singur nu le-ar putea depăși.

Conducerea nu înseamnă neapărat capacitatea de a organiza și administra, respectiv ceea ce se înțelege prin termenul de management.

Managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie pe când conducerea înseamnă a face ce trebuie. Distincția dintre management și conducere este una de esență. Conducerea vizează imprimarea unui sens și direcționarea spre o țintă concretă, managementul înseamnă administrarea, chibzuirea resurselor și găsirea unui echilibru între efort și rezultate, atingerea unor obiective prin intermediul altora, în condițiile date.

Cunoștințele necesare unui manager

Complexitatea activităților desfășurate în cadrul organizațiilor determină complexitatea pregătirii personalului de execuție și a celui de conducere. Principalele cunoștințe pe care trebuie să le aibă un șef pot fi rezumate la:

Educația managerială reprezintă trunchiul de cunoștințe cel mai important și care are la bază competențele conceptuale. Un manager trebuie să aibă cunoștințe solide despre managementul ca știință, despre metodele și tehnicile de management, despre diferite modalități de planificare, organizare, decizie și control pe care știința managementului le-a dezvoltat. Aceste cunoștințe îi permit să facă legături cu alte departamente din cadrul organizației, să înțeleagă rolul serviciului pe care îl conduce în ansamblul organizației. Organizațiile moderne oferă managerilor multe oportunități privind perfecționarea cunoștințelor manageriale de la conferințe, mese rotunde până la master și doctorat. Baza teoretică asociată acestor cunoștințe este de natură să lărgească orizontul de înțelegere al managerului punându-i la dispoziție instrumente de lucru utile.

Experiența managerială – chiar dacă este un factor important de multe ori este absolutizată. Experiența managerială începe cu experiența profesională. Munca într-o organizație modernă oferă multe oportunități subordonatului să înțeleagă modul cum se raportează la el managerii și la ce se rezumă munca lor, elemente importante în măsura în care devine manager. Foarte important pentru experiența managerială este și stabilitatea în funcție. Acest concept, dublat de rotația cadrelor nu sunt invenții comuniste ci aparțin economiei de piață. Faptul că ai nevoie de o anumită perioadă de timp într-o funcție managerială pentru a pune în aplicare teoria, a învăța ceva nou și a-ți folosi ulterior experiența nu este o constatare greșită. În multe țări organizațiile calculează stabilitatea în funcție pentru anumite posturi, încercând să pună în valoare cunoștințele acumulate în procesul exercitării concrete a funcției de conducere.

Cunoștințele psiho-pedagogice determinate de faptul că managerul nu rezolvă direct obiectivele organizației ci prin intermediul oamenilor. Din acest punct de vedere el are nevoie de cunoștințe și abilități umane pentru a putea determina subordonatul să facă ceea ce dorește el, sensul termenului determinare este foarte larg, de la forțare până la influențare. Mulți specialiști în management, în special cei apropiați de relațiile umane consideră că după cunoștințele manageriale aceste cunoștințe au ponderea cea mai mare. Greutatea în cazul acestor cunoștințe este dată de faptul că fiecare dintre noi avem o filozofie de raportare la celălalt. În măsura în care această filozofie este ineficientă, foarte puțini au curajul să recunoască sau să depună eforturi pentru eficientizarea ei. Având în vedere specificul muncii în cadrul administrației publice, considerăm că abilitățile și competențele umane reprezintă cel mai important trunchi de cunoștințe pe care managerul administrator trebuie să le dețină.

Cunoștințe de cultură generală, caracterizate în gradul de cultură și nivelul cunoștințelor generale. Practicarea managementului într-o organizație modernă presupune un nivel ridicat al limbajului, un vocabular bine dezvoltat, o înțelegere evidentă a folosirii conceptelor și teoriilor. Munca de cercetare științifică, inseparabilă acestei activități, nivelul intelectual asociat profesiei conduce la stăpânirea unui vocabular general bogat acre să permită exprimări pe înțelesul altor oameni, care au de multe ori, o înțelegere mai simplistă asupra organizației și a menirii ei în societate. În multe studii care s-au realizat, una din calitățile pe care subordonații le doreau la șefii lor era: „să vorbească clar astfel încât să înțelegem ce vor de la noi”. Aceasta presupune o cultură generală peste medie.

Cunoștințele tehnice sau aspectele concrete ale muncii pe care o conduc. Proveniți de multe ori din cadrele personalului de execuție, această condiție este satisfăcută. Sunt organizații care promovează în funcție de conducere oameni, exclusiv pe baza cunoștințelor tehnice, lucru de multe ori înșelător. Dacă la nivelul managementului operativ, cunoștințele tehnice sunt importante, ele devin din ce în ce mai inoperante cu cât urcăm în ierarhia conducerii.

Înțelegerea tendințelor din organizațiile moderne. Marile schimbări în filozofia organizațiilor, la care sunt prezenți, cer din partea managerilor o înțelegere nuanțată. Aderarea la Uniunea Europeană, informatizarea societății, globalizarea fac ca activitățile curente ale unui șef să se modifice. Vederea din elicopter, importantă pentru un manager, îl determină pe acesta să înțeleagă rostul schimbărilor și să devină promotorul lor, îl determină să poată explica oamenilor aceste lucruri, să le înțeleagă reticiențele și îndoielile. Creșterea interesului societății în legătură cu responsabilitatea și etica managerială reprezintă un alt aspect pe care managerii trebuie să-l înțeleagă. Transformarea administrației publice într-un serviciu în slujba cetățeanului și comunității face ca logica sistemului de management să sufere schimbări în sensul deschiderii și transparenței față de noii beneficiari ai muncii funcționarului public. În fine, natura muncii manageriale suferă modificări prin descentralizarea deciziilor, abordarea unor stiluri participative de conducere, rescrierea raporturilor interpersonale șef – subordonat, rolul acordat consilierii, sfătuirii și îndrumării profesionale, precum și aplatizarea nivelurilor ierarhice și descentralizarea autorității.

Managementul General și Comportamentul Organizațional

Din punctul nostru de vedere una din cele mai simple definiții care se poate da managementului organizațional este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Managementul general poate fi definit ca fiind acea subdisciplină a managementului organizațional care încearcă să formeze la manageri aptitudini, deprinderi și obișnuințe astfel încât aceștia să atingă obiectivele organizației în mod eficient și eficace. Aceste aptitudini se referă la capacitatea de a însuși o serie de recomandări, sfaturi practice, metodologie, informații, concepte, teorii, pentru a-și stabili obiective realiste pentru a concepe și implementa un plan, pentru a concepe și implementa un plan, pentru a avea un anumit nivel al organizării personale, de a înțelege o structură organizațională și a folosi flexibilitatea pe care aceasta o oferă, de a putea căuta soluții la o problemă și a lua decizii în cunoștință de cauză, de a structura și învăța un anumit stil de conducere, de a concepe un anumit sistem al informațiilor, de a ști să gestioneze timpul și munca.

Definim Comportamentul Organizațional ca fiind acea subdisciplină a managementului organizațional care încearcă să formeze la manageri aptitudini și atitudini astfel încât aceștia să poată lucra mai ușor cu oamenii, urmărind să-i socializeze și să formeze caractere. Atitudinea stă la baza relațiilor interpersonale fiind fundamentală în alegerea modului în care managerii îi determină pe subordonați să asculte. Aptitudinile specifice Comportamentului organizațional, concretizate în recomandări, sfaturi practice, informații, teorii, se referă la rolurile și competențele managerilor.

Nivelele unui manager lider din administrația publică

Cerințele ce trebuie îndeplinite pentru managerul din structurile administrației publice pentru a putea promova eficient la un nivel superior, cu precizarea foarte importantă, că fiecare nivel se sprijină pe cel anterior și că întregul edificiu se va prăbuși dacă este ignorat nivelul inferior.

Nivelul 1 – nivel de debut

să cunoști în cele mai mici detalii descrierea funcției pe care o îndeplinești (atribuții concrete, rezultatele care se așteaptă de la tine, modalitățile și tehnicile ce trebuie utilizate pentru îndeplinirea atribuțiilor, criteriile de evaluare a performanței etc.);

să cunoști cele mai importante date privind „istoria” compartimentului în care lucrezi;

să te poți integra în echipa de conducere în care ai fost repartizat să muncești;

să accepți responsabilitatea;

să realizezi cu claritate faptul că ești responsabil în tot ceia ce întreprinzi în plan profesional;

să îndeplinești funcția cu gândul la perfecțiune;

să faci mai mult decât ceea ce se așteaptă de la tine;

să oferi idei creatoare pentru schimbările necesare în compartiment, pentru îmbunătățirea concretă a nivelului de performanță a compartimentului tău;

să crezi, încă de la numirea primului nivel de conducere, că poți promova pe treapta următoare.

Nivelul 2 – nivelul relațiilor

să faci dovada că ai o autentică dragoste de oameni, că ai „bagajul psiho-comportamental” care dă certitudinea acestei calități;

să faci tot ce depinde de tine pentru ca cei cu care lucrezi să aibă și ei succes în plan profesional;

să ai capacitatea de a recunoaște propriile limite, greșelile și carențele pe care le ai în pregătire și în comportament;

să faci dovada că cele mai importante și relevante succese ale tale sunt rezultatul faptului că ai lucrat în echipă;

să fii îngăduitor cu oamenii (colegii) dificili, mai greu adaptabili;

să fii înțelept atunci când construiești propriul sistem de relații profesionale – politicile de rețea – și extraprofesionale;

nu dispera dacă șefii tăi ierarhici nu apreciază corect eforturile și rezultatele tale la un moment dat, nu-ți manifesta deschi nemulțumirea când a fost numit ca șef al tău un om mai slab pregătit ca tine – acesta nu va rezista prea mult în funcția respectivă;

Nivelul 3 – nivelul formării oamenilor

pune în mișcare întregul mecanism pentru ca acesta să fie orientat spre performanță;

redactează codul de conduită pentru personalul compartimentului pe care îl conduci, precizând obligațiile și răspunderile tale și ale subordonaților;

dezvoltă și încurajează răspunderea pentru rezultate;

redefinește strategia și perspectiva compartimentului pe care-l conduci;

construiește un sistem decizional flexibil, modern, operativ și eficient, în care rolul primordial revine echipei manageriale;

utilizează cu înțelepciune și responsabilitate metoda controlului și evaluării subordonaților. Înlătură subiectivismul și superficialitatea în aprecierea rezultatelor subordonaților;

Nivelul 4 – nivelul formării oamenilor

fii conștient că oamenii reprezintă avutul cel mai de preț;

pune accent în primul rând pe formarea și perfecționarea oamenilor din subordine;

fii un model bun de urmat pentru ceilalți;

selectează 20% dintre cei mai buni oameni ai tăi și foloseștei la capacitatea lor maximă;

înconjoară-te de un grup de oameni care să te completeze în actul de conducere;

Nivelul 5 – nivelul forței personalității

constată că adepții tăi sunt loiali și gata de sacrificiu;

concluzionează asupra faptului că ai fost mentor, că ai format, la rândul tău, alți lideri;

ești recunoscut ca o valoare în domeniu, ești respectat și solicitat să consiliezi pe alții;

ești în situația de a te bucura de succesul oamenilor pe care i-ai format ca lideri.

Stiluri clasice de conducere

Stilul autocratic în care liderul decide ce va face și care are o importanță mare în anumite organizații. Stilul este benefic atunci când inițiativa oamenilor este mică sau lipsește. Promovarea propriilor puncte de vedere nu este doar apanajul liderului, și subordonații, în ansamblu, au aceiași filozofie de viață, ceea ce determină o agresivitate sporită în cadrul relațiilor interpersonale, politica țapului ispășitor fiind regula casei. Liderul poate avea uneori competențe profesionale apreciabile dar, indiferența față de preocupările și efortul oamenilor limitează mult acest atuu.

Stilul acceptă autoritatea formală, ca singura modalitate de manifestare a relațiilor cu subordonații.

Stilul democratic este cel mai popular și cel mai corespunzător cerințelor. Prima caracteristică a acestui stil este aceia că promovează participarea subordonaților și încurajează inițiativa. Liderul democrat va accepta puncte de vedere social împărtășite și nu va încerca să-și impună punctul lui de vedere. Este atent la nevoile oamenilor și urmărește cu atenție efortul investit de oameni pentru a realiza o sarcină. Liderii care folosesc acest stil trebuie să fie atenți la sistemul comunicațional pe care îl promovează, de asemenea, trebuie să fie atenți la relațiile interpersonale informale astfel încât „când întinzi un deget să nu ți se i-a toată mâna”.

Stilul liber este cum arată și titulatura, este centrat pe ideea că șeful nu este interesat de ceea ce fac subordonații și nu se implică în munca acestora. Din acest punct de vedere, stilul este profund contraproductiv, prin implicațiile pe care le are la nivelul organizației.

Capitolul V

Organizarea instituțiilor publice

Contextul general pe care organizarea politică și economică a lumii îl traversează la începutul unui nou mileniu prin apariția așa-numitului fenomen de globalizare, influențează în mod direct sau indirect toate statele precum și instituțiile politice, economice, juridice, etc. Înțelegerea acestui fenomen, a consecințelor sale, reprezintă un mesaj adresat tuturor statelor lumii, rezolvarea acestei probleme reprezentând pentru orice stat o prioritate absolută, indisolubil legată de responsabilitatea pe care fiecare o are în raport cu viitorul.

Vorbind despre administrație, putem defini această noțiune ca fiind un instrument al statului, indispensabil în atingerea unor obiective stabilite prin acte juridice, având ca scop în ultimă instanță satisfacerea interesului general prin acțiunea puterii publice sau, în esență, administrația publică este aparatul de gestiune a problemelor publice.

Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care se delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile și competențele ce revin componentelor acestuia, precum și relațiile ce se stabilesc între ele în cadrul și în afara sistemului.

În funcție de nivelul la care se desfășoară procesele, se disting:

Organizarea compartimentelor unei instituții din administrația publică;

Organizarea instituției ca întreg;

Organizarea domeniului;

Organizarea sistemului administrației de stat.

Eficiența organizării se apreciază după rezultatele acesteia și se regăsește în eficiența activității din administrația publică. Amploarea și complexitatea organizării sunt dependente de nivelul la care se realizează acesta. Cu cât instituția publică are o sferă mai mare de atribuții, competențe și responsabilități, cu cât organizarea acesteia este mai complexă.

Potrivit criteriului de competență teritorială, sistemul autorităților din administrația publică este structurat în două grupe:

Autorități și organe ale administrației publice centrale, la nivel național;

Autorități ale administrației publice locale, la nivelul unităților administrativ-teritoriale;

5. 1 Administrația publică centrală

5.1.1 Parlamentul

Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului român și unica autoritate legiuitoare a țării și este alcătuit din Camera Deputaților și Senat. Acestea sunt alese prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, potrivit legii electorale, pentru un mandat de 4 ani, care se prelungește de drept în stare de mobilizare, de război, de asediu sau de urgență, până la încetarea acestora, în cele 42 de circumscripții electorale. Cele două Camere au un număr diferit de membri: Camera Deputaților este formată din 332 de deputați, iar Senatul din 137 de senatori, diferența datorându-se normei de reprezentare care la Cameră este de un deputat la 70.000 de locuitori, iar la Senat, de un senator la 160.000 locuitori. Organizarea și funcționarea fiecărei Camere se stabilesc prin regulament propriu. Resursele financiare ale Camerelor sunt prevăzute în bugetele aprobate de acestea. Fiecare Cameră își alege un birou permanent. Președintele Camerei Deputaților și președintele Senatului se aleg pe durata mandatului Camerelor. Ceilalți membri ai birourilor permanente sunt aleși la începutul fiecărei sesiuni. Membrii birourilor permanente pot fi revocați înainte de expirarea mandatului. Deputații și senatorii se pot organiza în grupuri parlamentare, potrivit regulamentului fiecărei Camere. Fiecare Cameră își constituie comisii permanente și poate institui comisii de anchetă sau alte comisii speciale. Camerele își pot constitui comisii comune.

Camerele se întrunesc în două sesiuni ordinare pe an. Prima sesiune începe în luna februarie și nu poate depăși sfârșitul lunii iunie. A doua sesiune începe în luna septembrie și nu poate depăși sfârșitul lunii decembrie. Camera Deputaților și Senatul se întrunesc și în sesiuni extraordinare, la cererea Președintelui României, a biroului permanent al fiecărei Camere ori a cel puțin o treime din numărul deputaților sau al senatorilor. Camera Deputaților și Senatul adoptă legi, hotărâri și moțiuni, în prezența majorității membrilor. Ședințele celor două Camere sunt publice, de asemeni Camerele pot hotărî ca anumite ședințe să fie secrete. Parlamentul adoptă legi constituționale, legi organice și legi ordinare.

Legile constituționale sunt cele de revizuire a Constituției.

Prin lege organică se reglementează:

a) sistemul electoral; organizarea și funcționarea Autorității Electorale Permanente;

b) organizarea, funcționarea și finanțarea partidelor politice;

c) statutul deputaților și al senatorilor, stabilirea indemnizației și a celorlalte drepturi ale acestora;

d) organizarea și desfășurarea referendumului;

e) organizarea Guvernului și a Consiliului Suprem de Apărare a Țării;

f) regimul stării de mobilizare parțială sau totală a forțelor armate și al stării de război;

g) regimul stării de asediu și al stării de urgență;

h) infracțiunile, pedepsele și regimul executării acestora;

i) acordarea amnistiei sau a grațierii colective;

j) statutul funcționarilor publici;

k) contenciosul administrativ;

l) organizarea și funcționarea Consiliului Superior al Magistraturii, a instanțelor judecătorești, a Ministerului Public și a Curții de Conturi;

m) regimul juridic general al proprietății și al moștenirii;

n) organizarea generală a învățământului;

o) organizarea administrației publice locale, a teritoriului, precum și regimul general privind autonomia locală;

p) regimul general privind raporturile de muncă, sindicatele, patronatele și protecția socială;

r) statutul minorităților naționale din România;

s) regimul general al cultelor;

t) celelalte domenii pentru care în Constituție se prevede adoptarea de legi organice.

Inițiativa legislativă aparține, după caz, Guvernului, deputaților, senatorilor sau unui număr de cel puțin 100.000 de cetățeni cu drept de vot.

Legile organice și hotărârile privind regulamentele Camerelor se adoptă cu votul majorității membrilor fiecărei Camere. Legile ordinare și hotărârile se adoptă cu votul majorității membrilor prezenți din fiecare Cameră. Legea se trimite, spre promulgare, Președintelui României. Promulgarea legii se face în termen de cel mult 20 de zile de la primire. Înainte de promulgare, Președintele poate cere Parlamentului, o singură dată, reexaminarea legii.

Procedura legislativă parlamentară cuprinde totalitatea regulilor pentru pregătirea dezbaterii, dezbaterea și votarea unui proiect de lege sau a unei propuneri legislative în Parlament. În conformitate cu principiul bicameralismului, ea se desfășoară în fiecare cameră și dacă este cazul, în camerele reunite, în ședință comună.

Procedura legislativă parlamentară cuprinde următoarele etape:

inițiativa legislativă;

examinarea și avizarea proiectelor de lege sau propunerilor legislative în cadrul comisiilor permanente;

includerea proiectului de lege sau a propunerii legislative pe ordinea de zi a Camerei competente să o dezbată;

dezbaterea proiectului de lege sau a propunerii legislative în cadrul camerei competente;

votarea proiectului de lege în plenul Camerei;

întoarcerea legii la camera care are competența decizională în condițiile art. 75 alin. (4) și (5) din Constituția României.

semnarea legii de către președinții Camerelor;

promulgarea și publicarea legii;

Președintele României

Președintele României reprezintă statul român și este garantul independenței naționale, al unității și al integrității teritoriale a țării. El veghează la respectarea Constituției și la buna funcționare a autorităților publice. În acest scop, Președintele exercită funcția de mediere între puterile statului, precum și între stat și societate.

Președintele României este ales prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat. Nici o persoană nu poate îndeplini funcția de Președinte al României decât pentru cel mult două mandate. Acestea pot fi și succesive. Mandatul Președintelui României este de 5 ani și se exercită de la data depunerii jurământului. În timpul mandatului, Președintele României nu poate fi membru al unui partid și nu poate îndeplini nici o altă funcție publică sau privată.

Președintele României desemnează un candidat pentru funcția de prim-ministru și numește Guvernul pe baza votului de încredere acordat de Parlament. În caz de remaniere guvernamentală sau de vacanță a postului, Președintele revocă și numește, la propunerea primului-ministru, pe unii membri ai Guvernului. Președintele României poate consulta Guvernul cu privire la probleme urgente și de importanță deosebită. Președintele României poate lua parte la ședințele Guvernului în care se dezbat probleme de interes național privind politica externă, apărarea țării, asigurarea ordinii publice și, la cererea primului-ministru, în alte situații. El prezidează ședințele Guvernului la care participă.

Președintele României adresează Parlamentului mesaje cu privire la principalele probleme politice ale națiunii. De asemenea,poate să dizolve Parlamentul, dacă acesta nu a acordat votul de încredere pentru formarea Guvernului în termen de 60 de zile de la prima solicitare și numai după respingerea a cel puțin două solicitări de învestitură. În cursul unui an, Parlamentul poate fi dizolvat o singură dată. El poate cere poporului să-și exprime, prin referendum, voința cu privire la probleme de interes național.

Printre atribuțiile Președintelui României mai amintim cele din domeniul politicii externe: încheie tratate internaționale în numele României, negociate de Guvern, și le supune spre ratificare Parlamentului, acreditează și recheamă reprezentanții diplomatici ai României și aprobă înființarea, desființarea sau schimbarea rangului misiunilor diplomatice, reprezentanții diplomatici ai altor state sunt acreditați pe lângă Președintele României. În ceia ce privește domeniul apărării, Președintele României este comandantul forțelor armate și îndeplinește funcția de președinte al Consiliului Suprem de Apărare a Țării. El poate declara, cu aprobarea prealabilă a Parlamentului, mobilizarea parțială sau totală a forțelor armate. Numai în cazuri excepționale, hotărârea Președintelui se supune ulterior aprobării Parlamentului, în cel mult 5 zile de la adoptare.

Guvernul

Guvernul, potrivit programului său de guvernare acceptat de Parlament, asigură realizarea politicii interne și externe a țării și exercită conducerea generală a administrației publice. Guvernul este alcătuit din prim-ministru, miniștri și alți membri stabiliți prin lege organică.

Președintele României desemnează un candidat pentru funcția de prim-ministru, în urma consultării partidului care are majoritatea absolută în Parlament ori, dacă nu există o asemenea majoritate, a partidelor reprezentate în Parlament.

Candidatul pentru funcția de prim-ministru va cere, în termen de 10 zile de la desemnare, votul de încredere al Parlamentului asupra programului și a întregii liste a Guvernului. Programul și lista Guvernului se dezbat de Camera Deputaților și de Senat, în ședință comună. Parlamentul acordă încredere Guvernului cu votul majorității deputaților și senatorilor. Primul- Ministru, miniștrii și ceilalți membrii vor depune jurământul individual, în fața Președintelui.

Dintre actele Guvernului amintim:

adoptă hotărâri și ordonanțe;

Hotărârile se emit pentru organizarea executării legilor;

Ordonanțele se emit în temeiul unei legi speciale de abilitare, în limitele și în condițiile prevăzute de aceasta;

Guvernul răspunde politic numai în fața Parlamentului pentru întreaga sa activitate. Fiecare membru al Guvernului răspunde politic solidar cu ceilalți membri pentru activitatea Guvernului și pentru actele acestuia.

Guvernul și celelalte organe ale administrației publice, în cadrul controlului parlamentar al activității lor, sunt obligate să prezinte informațiile și documentele cerute de Camera Deputaților, de Senat sau de comisiile parlamentare, prin intermediul președinților acestora. În cazul în care o inițiativă legislativă implică modificarea prevederilor bugetului de stat sau a bugetului asigurărilor sociale de stat, solicitarea informării este obligatorie. Membrii Guvernului au acces la lucrările Parlamentului. Dacă li se solicită prezența, participarea lor este obligatorie.

Guvernul își poate angaja răspunderea în fața Camerei Deputaților și a Senatului, în ședință comună, asupra unui program, a unei declarații de politică generală sau a unui proiect de lege. Guvernul este demis dacă o moțiune de cenzură, depusă în termen de 3 zile de la prezentarea programului, a declarației de politică generală sau a proiectului de lege, a fost votată.

Parlamentul poate adopta o lege specială de abilitare a Guvernului pentru a emite ordonanțe în domenii care nu fac obiectul legilor organice. Legea de abilitare va stabili, în mod obligatoriu, domeniul și data până la care se pot emite ordonanțe.Dacă legea de abilitare o cere, ordonanțele se supun aprobării Parlamentului, potrivit procedurii legislative, până la împlinirea termenului de abilitare. Nerespectarea termenului atrage încetarea efectelor ordonanței. Guvernul poate adopta ordonanțe de urgență numai în situații extraordinare a căror reglementare nu poate fi amânată, având obligația de a motiva urgența în cuprinsul acestora.

Administrația publică centrală de specialitate

Administrația publică centrală de specialitate este alcătuită din ministere, forțele armate și Consiliul Suprem de Apărare al Țării. Ministerele se organizează numai în subordinea Guvernului, potrivit legii, la rândul lor pot înființa organe de specialitate în subordinea lor.

Armata este subordonată exclusiv voinței poporului pentru garantarea suveranității, a independenței și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale. În condițiile legii și ale tratatelor internaționale la care România este parte, armata contribuie la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară și participă la acțiuni privind menținerea sau restabilirea păcii.

Structura sistemului național de apărare, pregătirea populației, a economiei și a teritoriului pentru apărare, precum și statutul cadrelor militare, se stabilesc prin lege organică. Consiliul Suprem de Apărare a Țării organizează și coordonează unitar activitățile care privesc apărarea țării și securitatea națională, participarea la menținerea securității internaționale și la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară, precum și la acțiuni de menținere sau de restabilire a păcii.

Administrația publică locală

Legea administrației publice locale, nr.215/2001, statornicește cadrul legal al organizării și funcționării autorităților administrației publice locale, dezvoltând astfel principiile constituționale privind administrația publică locală, și anume principiile autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale și consultării cetățenilor în probleme locale de interes deosebit.

Comunele, orașele, municipiile și județele sunt unități administrativ-teritoriale în care se exercită autonomia locală și în care se organizează și funcționează autorități ale administrației publice locale. Comunele pot fi formate din unul sau mai multe sate. Unitățile administrativ-teritoriale sunt persoane juridice de drept public, cu capacitate juridică deplină și patrimoniu propriu sunt titulare ale drepturilor și obligațiilor ce decurg din contractele privind administrarea bunurilor care aparțin domeniului public și privat în care acestea sunt parte, precum și din raporturile cu alte persoane fizice sau juridice, în condițiile legii.

Autoritățile administrației publice prin care se realizează autonomia locală în comune, orașe și municipii sunt consiliile locale, comunale, orășenești și municipale, ca autorități deliberative, și primarii, ca autorități executive. Consiliile locale și primarii se aleg în condițiile prevăzute de legea pentru alegerea autorităților administrației publice locale.

Consiliile locale și primarii funcționează ca autorități ale administrației publice locale și rezolvă treburile publice din comune, orașe și municipii, în condițiile legii. În fiecare județ se constituie un consiliu județean, ca autoritate a administrației publice locale, pentru coordonarea activității consiliilor comunale, orășenești și municipale, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean. Consiliul județean este ales în condițiile legii pentru alegerea autorităților administrației publice locale. În scopul asigurării autonomiei locale, autoritățile administrației publice locale au dreptul să instituie și să perceapă impozite și taxe locale, să elaboreze și să aprobe bugetele locale ale comunelor, orașelor, municipiilor și județelor, în condițiile legii.

Guvernul numește câte un prefect în fiecare județ și în municipiul București, care este reprezentantul Guvernului și coordonează și supraveghează serviciile publice ale ministerelor și ale celorlalte autorități ale administrației centrale organizate în unitățile administrativ-teritoriale.

În ceea ce privește veniturile și cheltuielile unităților administrației publice locale, aceste sunt reglementate prin Legea 189/14.10.privind finanțele publice. Resursele financiare ale unităților administrativ-teritoriale se constituie din impozite, taxe și alte venituri fiscale, venituri nefiscale, venituri din capital, cote și sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat, cote adiționale la unele venituri ale bugetului de stat și ale bugetelor locale, transferuri cu destinație specială de la bugetul de stat și venituri cu destinație specială.

Fundamentarea, dimensionarea și repartizarea cheltuielilor publice locale, pe destinații și ordonatori de credite, se efectuează în concordanță cu atribuțiile care revin autorităților administrației publice locale și cu prioritățile stabilite de acestea, în vederea funcționării lor și în interesul comunității respective. Formarea și utilizarea resurselor financiare publice locale și contul de execuție a bugetelor locale sunt supuse controlului Curții de Conturi.

La baza elaborării, aprobării și execuției bugetare stau principiile autonomiei locale, echilibrului, realității, anualității și publicității. Autoritățile administrației publice locale au următoarele competențe în ceea ce privește finanțele publice locale:

elaborarea și aprobarea bugetelor locale;

stabilirea, încasarea și urmărirea impozitelor și taxelor locale, în condițiile legii;

urmărirea execuției bugetelor locale și rectificarea acestora, pe parcursul anului bugetar, în condiții de echilibru bugetar;

stabilirea și urmărirea modului de prestare a serviciilor publice locale, inclusiv opțiunea trecerii sau nu a acestor servicii în răspunderea unor agenți economici;

administrarea eficientă a bunurilor din proprietatea publică sau privată a unităților administrativ-teritoriale;

angajarea de împrumuturi pe termen scurt, mediu și lung și urmărirea achitării la scadență a obligațiilor de plată rezultate din acestea;

administrarea resurselor financiare pe parcursul execuției bugetare, în condiții de eficiență;

stabilirea opțiunilor și a priorităților în privința cheltuielilor publice locale;

elaborarea, aprobarea, modificarea și urmărirea realizării programelor de dezvoltare în perspectivă a unităților administrativ-teritoriale, ca bază a gestionării bugetelor locale anuale;

organizarea și urmărirea efectuării controlului financiar de gestiune asupra gestiunii proprii, gestiunilor instituțiilor și serviciilor publice din subordinea consiliilor locale, consiliilor județene și a Consiliului General al Municipiului București.

5.2.1 Consiliile Locale

Consiliile locale se constituie în comune și orașe (municipii), ca autorități pluripersonale ale administrației publice ce semnifică expresia realizării practice a principiului autonomiei locale. Se remarcă faptul că, prin caracterul pluripersonal al compunerii lor, consiliile locale poartă amprenta caracteristică a unei adunări administrative abilitată cu deliberarea tuturor problemelor de interes local, cu excepția celor care sunt date prin lege altor autorități publice.

Consiliile comunelor și orașelor compuse din consilieri locali aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile stabilite de legea pentru alegerea autorităților administrației publice locale. Numărul membrilor fiecărui consiliu local se stabilește prin ordin al prefectului, în funcție de numărul locuitorilor comunei, orașului sau municipiului, raportat de Institutul Național de Statistică la data de 1 ianuarie a anului în curs sau, după caz, la data de 1 iulie a anului care precedă alegerile, după cum urmează:

Numărul locuitorilor comunei, Numărul

orașului sau ai municipiului consilierilor

– până la 3.000 9

– între 3.001 și 5.000 11

– între 5.001 și 10.000 13

– între 10.001 și 20.000 15

– între 20.001 și 50.000 17

– între 50.001 și 100.000 19

– între 100.001 și 200.000 21

– între 200.001 și 300.000 23

– între 300.001 și 400.000 25

– peste 400.000 27

Constituirea consiliilor locale se face în termen de 25 de zile de la data desfășurării alegerilor. Convocarea consilierilor locali aleși și validați în funcție se face de către prefect, în maximum 5 zile de la pronunțarea hotărârii de validare. La ședința de constituire participă prefectul sau reprezentantul său, precum și primarul sau, după caz, candidatul declarat câștigător la alegerile pentru funcția de primar. Consilierii ale căror mandate au fost validate depun jurământul în fața consiliului local.

Consiliile locale sunt autorități administrative, răspunderea lor politică fiind doar de ordin electoral. Aceste autorități sunt înzestrate cu competență specifică administrației publice locale pentru a hotărî asupra modului de rezolvare a problemelor administrative…

Consiliul local exercită următoarele categorii de atribuții:

a) atribuții privind organizarea și funcționarea aparatului de specialitate al primarului, ale instituțiilor și serviciilor publice de interes local și ale societăților comerciale și regiilor autonome de interes local;

b) atribuții privind dezvoltarea economico-socială și de mediu a comunei, orașului sau municipiului;

c) atribuții privind administrarea domeniului public și privat al comunei, orașului sau municipiului;

d) atribuții privind gestionarea serviciilor furnizate către cetățeni;

e) atribuții privind cooperarea interinstituțională pe plan intern și extern.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la lit. a, consiliul local:

a) aprobă statutul comunei, orașului sau municipiului, precum și regulamentul de organizare și funcționare a consiliului local;

b) aprobă, în condițiile legii, la propunerea primarului, înființarea, organizarea și statul de funcții ale aparatului de specialitate al primarului, ale instituțiilor și serviciilor publice de interes local, precum și reorganizarea și statul de funcții ale regiilor autonome de interes local;

c) exercită, în numele unității administrativ-teritoriale, toate drepturile și obligațiile corespunzătoare participațiilor deținute la societăți comerciale sau regii autonome, în condițiile legii.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la lit. b, consiliul local:

a) aprobă, la propunerea primarului, bugetul local, virările de credite, modul de utilizare a rezervei bugetare și contul de încheiere a exercițiului bugetar;

b) aprobă, la propunerea primarului, contractarea și/sau garantarea împrumuturilor, precum și contractarea de datorie publică locală prin emisiuni de titluri de valoare în numele unității administrativ-teritoriale, în condițiile legii;

c) stabilește și aprobă impozitele și taxele locale, în condițiile legii;

d) aprobă, la propunerea primarului, documentațiile tehnico-economice pentru lucrările de investiții de interes local, în condițiile legii;

e) aprobă strategiile privind dezvoltarea economică, socială și de mediu a unității administrativ-teritoriale;

f) asigură realizarea lucrărilor și ia măsurile necesare implementării și conformării cu prevederile angajamentelor asumate în procesul de integrare europeană în domeniul protecției mediului și gospodăririi apelor pentru serviciile furnizate cetățenilor.

(5) În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. (2) lit. c), consiliul local:

a) hotărăște darea în administrare, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate publică a comunei, orașului sau municipiului, după caz, precum și a serviciilor publice de interes local, în condițiile legii;

b) hotărăște vânzarea, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate privată a comunei, orașului sau municipiului, după caz, în condițiile legii;

c) avizează sau aprobă, în condițiile legii, documentațiile de amenajare a teritoriului și urbanism ale localităților;

d) atribuie sau schimbă, în condițiile legii, denumiri de străzi, de piețe și de obiective de interes public local.

(6) În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. (2) lit. d), consiliul local:

a) asigură, potrivit competențelor sale și în condițiile legii, cadrul necesar pentru furnizarea serviciilor publice de interes local privind:

1. educația;

2. serviciile sociale pentru protecția copilului, a persoanelor cu handicap, a persoanelor vârstnice, a familiei și a altor persoane sau grupuri aflate în nevoie socială;

3. sănătatea;

4. cultura;

5. tineretul;

6. sportul;

7. ordinea publică;

8. situațiile de urgență;

9. protecția și refacerea mediului înconjurător;

10. conservarea, restaurarea și punerea în valoare a monumentelor istorice și de arhitectură, a parcurilor, grădinilor publice și rezervațiilor naturale;

11. dezvoltarea urbană;

12. evidența persoanelor;

13. podurile și drumurile publice;

14. serviciile comunitare de utilitate publică: alimentare cu apă, gaz natural, canalizare, salubrizare, energie termică, iluminat public și transport public local, după caz;

15. serviciile de urgență de tip salvamont, salvamar și de prim ajutor;

16. activitățile de administrație social-comunitară;

17. locuințele sociale și celelalte unități locative aflate în proprietatea unității administrativ-teritoriale sau în administrarea sa;

18. punerea în valoare, în interesul comunității locale, a resurselor naturale de pe raza unității administrativ-teritoriale;

19. alte servicii publice stabilite prin lege;

b) hotărăște acordarea unor sporuri și altor facilități, potrivit legii, personalului sanitar și didactic;

c) sprijină, în condițiile legii, activitatea cultelor religioase;

d) poate solicita informări și rapoarte de la primar, viceprimar și de la șefii organismelor prestatoare de servicii publice și de utilitate publică de interes local;

e) aprobă construirea locuințelor sociale, criteriile pentru repartizarea locuințelor sociale și a utilităților locative aflate în proprietatea sau în administrarea sa;

f) poate solicita informări și rapoarte specifice de la primar și de la șefii organismelor prestatoare de servicii publice și de utilitate publică de interes local.

(7) În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. (2) lit. e), consiliul local:

a) hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice române sau străine, în vederea finanțării și realizării în comun a unor acțiuni, lucrări, servicii sau proiecte de interes public local;

b) hotărăște, în condițiile legii, înfrățirea comunei, orașului sau municipiului cu unități administrativ-teritoriale din alte țări;

c) hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte unități administrativ-teritoriale din țară sau din străinătate, precum și aderarea la asociații naționale și internaționale ale autorităților administrației publice locale, în vederea promovării unor interese comune.

(8) Consiliul local poate conferi persoanelor fizice române sau străine cu merite deosebite titlul de cetățean de onoare al comunei, orașului sau municipiului, în baza unui regulament propriu. Prin acest regulament se stabilesc și condițiile retragerii titlului conferit.

(9) Consiliul local îndeplinește orice alte atribuții stabilite prin lege.

Consiliul local se alege pentru un mandat de 4 ani, care poate fi prelungit, prin lege organică, în caz de război sau catastrofă. Consiliul local își exercită mandatul de la data constituirii până la data declarării ca legal constituit a consiliului nou-ales. Consiliul local se întrunește în ședințe ordinare, lunar, la convocarea primarului. Consiliul local se poate întruni și în ședințe extraordinare, la cererea primarului sau a cel puțin unei treimi din numărul membrilor consiliului.

Ordine de zi a ședințelor consiliului local cuprinde proiecte de hotărâri, rapoarte ale comisiilor de specialitate, rapoarte sau informări ale conducătorilor unităților subordonate sau care se află sub autoritatea consiliului, timpul acordat declarațiilor politice, întrebărilor, interpelărilor, petițiilor și altor probleme care se supun dezbaterii consiliului.

Dreptul la inițiativă pentru proiectele de hotărâri ale consiliului local aparține primarului și consilierilor. Proiectele de hotărâri vor fi însoțite de o expunere de motive și vor fi redactate în conformitate cu normele de tehnică legislativă. În acest scop, secretarul unității administrativ- teritoriale și personalul de specialitate din aparatul propriu al consiliului local vor acorda sprijin și asistență tehnică de specialitate. Proiectele de hotărâri și celelalte materiale se transmit spre dezbatere și avizare consiliilor de specialitate ale consiliilor locale, precum și compartimentelor de resort ale aparatului propriu al consiliului, în vederea întocmirii raportului.

Proiectele de hotărâri și celelalte propuneri, însoțite de avizul comisiei de specialitate și de raportul compartimentului de resort din aparatul propriu al consiliului, se înscriu pe ordinea de zi și se supun dezbaterii și votului consiliului în prima ședință ordinară a acestuia.

Ședințele consiliului local sunt publice, cu excepția cazurilor în care consilierii decid, cu majoritate de voturi, ca acestea să se desfășoare cu ușile închise. Problemele privind bugetul local, administrarea domeniului public și privat al comunei sau orașului, participarea la programe de dezvoltare județeană, regională, zonală sau de cooperare transfrontalieră, organizarea și dezvoltarea urbanistică a localităților și amenajarea teritoriului, precum și cele privind asocierea sau cooperarea cu alte autorități publice, organizații neguvernamentale, persoane juridice române sau străine se vor discuta în ședință publică. Primarul este obligat ca, prin intermediul secretarului și al aparatului propriu de specialitate, să pună la dispoziția consilierilor, la cererea acestora, informațiile necesare în vederea îndeplinirii mandatului.

Consilierii locali sunt obligați ca, în îndeplinirea mandatului, să organizeze periodic întâlniri cu cetățenii și să acorde audiențe, și să prezinte un raport anual de activitate, care va fi făcut public.

Consilierii răspund solidar pentru activitatea consiliului local din care fac parte sau, după caz, în nume propriu, pentru activitatea desfășurată în exercitarea mandatului, precum și pentru hotărârile pe care le-au votat.

În funcție de specificul local și de nevoile activității autorității deliberative se organizează comisii de specialitate pe următoarele domenii de activitate: agricultură, activități economico-financiare, activități social-culturale, culte, învățământ, sănătate și familie, amenajarea teritoriului și urbanism, muncă și protecție socială, protecție copii, protecție mediu și turism, juridică și de disciplină, validare.

5.2.2 Consiliile județene

Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale, constituită la nivel județean pentru coordonarea activității consiliilor comunale, orășenești și municipale, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean. Consiliul județean este compus din consilieri județeni, aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile legii.

Numărul membrilor fiecărui consiliu județean se stabilește prin ordin al prefectului, în funcție de numărul locuitorilor județului, raportat de Institutul Național de Statistică la data de 1 ianuarie a anului în curs sau, după caz, la data de 1 iulie a anului care precedă alegerile, după cum urmează:

Numărul locuitorilor Numărul

județului consilierilor

– până la 350.000 31

– între 350.001 – 500.000 33

– între 500.001 – 650.000 35

– peste 650.000 37

Consiliul județean prezintă trei caracteristici esențiale:

este o autoritate aleasă, fiind formată din consilieri aleși;

este o autoritate administrativă cu funcții limitate la gestionarea intereselor județene;

este o autoritate deliberativă, care adoptă hotărâri prin vot.

Consiliul județean, ca autoritate deliberativă a administrației publice locale constituită la nivel județean, îndeplinește următoarele categorii principale de atribuții:

a) atribuții privind organizarea și funcționarea aparatului de specialitate al consiliului județean, ale instituțiilor și serviciilor publice de interes județean și ale societăților comerciale și regiilor autonome de interes județean;

b) atribuții privind dezvoltarea economico-socială a județului;

c) atribuții privind gestionarea patrimoniului județului;

d) atribuții privind gestionarea serviciilor publice din subordine;

e) atribuții privind cooperarea interinstituțională;

f) alte atribuții prevăzute de lege.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. lit. a, consiliul județean:

a) alege, din rândul consilierilor județeni, un președinte și 2 vicepreședinți;

b) hotărăște înființarea sau reorganizarea de instituții, servicii publice și societăți comerciale de interes județean, precum și reorganizarea regiilor autonome de interes județean, în condițiile legii;

c) aprobă regulamentul de organizare și funcționare a consiliului județean, organigrama, statul de funcții, regulamentul de organizare și funcționare ale aparatului de specialitate, precum și ale instituțiilor și serviciilor publice de interes județean și ale societăților comerciale și regiilor autonome de interes județean;

d) exercită, în numele județului, toate drepturile și obligațiile corespunzătoare participațiilor deținute la societăți comerciale sau regii autonome, în condițiile legii;

e) numește, sancționează și dispune suspendarea, modificarea și încetarea raporturilor de serviciu sau, după caz, a raporturilor de muncă, în condițiile legii, pentru conducătorii instituțiilor și serviciilor publice de interes județean.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. lit. b, consiliul județean:

a) aprobă, la propunerea președintelui consiliului județean, bugetul propriu al județului, virările de credite, modul de utilizare a rezervei bugetare și contul de încheiere a exercițiului bugetar;

b) aprobă, la propunerea președintelui consiliului județean, contractarea și/sau garantarea împrumuturilor, precum și contractarea de datorie publică locală prin emisiuni de titluri de valoare în numele județului, în condițiile legii;

c) stabilește impozite și taxe județene, în condițiile legii;

d) adoptă strategii, prognoze și programe de dezvoltare economico-socială și de mediu a județului, pe baza propunerilor primite de la consiliile locale; dispune, aprobă și urmărește, în cooperare cu autoritățile administrației publice locale comunale și orășenești interesate, măsurile necesare, inclusiv cele de ordin financiar, pentru realizarea acestora;

e) stabilește, pe baza avizului consiliilor locale ale unităților administrativ-teritoriale implicate, proiectele de organizare și amenajare a teritoriului județului, precum și de dezvoltare urbanistică generală a acestuia și a unităților administrativ-teritoriale componente; urmărește modul de realizare a acestora, în cooperare cu autoritățile administrației publice locale comunale, orășenești sau municipale implicate;

f) aprobă documentațiile tehnico-economice pentru lucrările de investiții de interes județean, în limitele și în condițiile legii.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. c, consiliul județean:

a) hotărăște darea în administrare, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate publică a județului, după caz, precum și a serviciilor publice de interes județean, în condițiile legii;

b) hotărăște vânzarea, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate privată a județului, după caz, în condițiile legii;

c) atribuie, în condițiile legii, denumiri de obiective de interes județean.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la lit. d), consiliul județean:

a) asigură, potrivit competențelor sale și în condițiile legii, cadrul necesar pentru furnizarea serviciilor publice de interes județean privind:

1. educația;

2. serviciile sociale pentru protecția copilului, a persoanelor cu handicap, a persoanelor vârstnice, a familiei și a altor persoane sau grupuri aflate în nevoie socială;

3. sănătatea;

4. cultura;

5. tineretul;

6. sportul;

7. ordinea publică;

8. situațiile de urgență;

9. protecția și refacerea mediului înconjurător;

10. conservarea, restaurarea și punerea în valoare a monumentelor istorice și de arhitectură, a parcurilor, grădinilor publice și rezervațiilor naturale;

11. evidența persoanelor;

12. podurile și drumurile publice;

13. serviciile comunitare de utilitate publică de interes județean, precum și alimentarea cu gaz metan;

14. alte servicii publice stabilite prin lege;

b) sprijină, în condițiile legii, activitatea cultelor religioase;

c) emite avizele, acordurile și autorizațiile date în competența sa prin lege;

d) acordă consultanță în domenii specifice, în condițiile legii, unităților administrativ-teritoriale din județ, la cererea acestora.

În exercitarea atribuțiilor prevăzute la. lit. e, consiliul județean:

a) hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice române ori străine, inclusiv cu parteneri din societatea civilă, în vederea finanțării și realizării în comun a unor acțiuni, lucrări, servicii sau proiecte de interes public județean;

b) hotărăște, în condițiile legii, înfrățirea județului cu unități administrativ-teritoriale din alte țări;

c) hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte unități administrativ-teritoriale din țară ori din străinătate, precum și aderarea la asociații naționale și internaționale ale autorităților administrației publice locale, în vederea promovării unor interese comune.

Consiliul județean se alege pentru un mandat de 4 ani, care poate fi prelungit, prin lege organică, în caz de război sau de catastrofă. Consiliul județean își exercită mandatul de la data constituirii până la data declarării ca legal constituit a consiliului nou-ales. Consiliul județean se întrunește în ședință ordinară în fiecare lună, la convocarea președintelui consiliului județean. Consiliul județean se poate întruni și în ședințe extraordinare ori de câte ori este necesar, la cererea președintelui sau a cel puțin unei treimi din numărul membrilor consiliului ori la solicitarea prefectului, adresată președintelui consiliului județean, în cazuri excepționale care necesită adoptarea de măsuri imediate pentru prevenirea, limitarea sau înlăturarea urmărilor calamităților, catastrofelor, incendiilor, epidemiilor sau epizootiilor, precum și pentru apărarea ordinii și liniștii publice.

În exercitarea atribuțiilor ce îi revin consiliul județean adoptă hotărâri cu votul majorității membrilor prezenți, în afară de cazurile în care legea sau regulamentul de organizare și funcționare a consiliului cere o altă majoritate. Proiectele de hotărâri pot fi propuse de consilieri județeni, de președintele consiliului județean, de vicepreședinții consiliului județean sau de cetățeni. Redactarea proiectelor se face de către cei care le propun, cu sprijinul secretarului unității administrativ-teritoriale și al serviciilor din cadrul aparatului de specialitate al consiliului județean.

În exercitarea atribuțiilor sale președintele consiliului județean emite dispoziții cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate, după caz.

5.2.3 Primăriile

Primăriile sunt instituții ale administrației publice locale prin care se realizează autonomia locală și descentralizarea serviciilor publice. Comunele, orașele și municipiile au câte un primar și un viceprimar, iar municipiile reședință de județ câte doi viceprimari.

Primarii sunt aleși în comune, orașe și municipii de către cetățenii cu drept de vot, care domiciliază în unitatea administrativ-teritorială respectivă, pentru un mandat de 4 ani. În calitate de autoritate executivă, prin care se realizează autonomia locală, primarul are obligația legală de a rezolva problemele ce interesează localitatea, asigurând aducerea la îndeplinire a hotărârilor consiliului local, orășenesc sau municipal.

(1) Primarul îndeplinește următoarele categorii principale de atribuții:

a) atribuții exercitate în calitate de reprezentant al statului, în condițiile legii;

b) atribuții referitoare la relația cu consiliul local;

c) atribuții referitoare la bugetul local;

d) atribuții privind serviciile publice asigurate cetățenilor;

e) alte atribuții stabilite prin lege.

(2) În temeiul alin. (1) lit. a), primarul îndeplinește funcția de ofițer de stare civilă și de autoritate tutelară și asigură funcționarea serviciilor publice locale de profil, atribuții privind organizarea și desfășurarea alegerilor, referendumului și a recensământului. Primarul îndeplinește și alte atribuții stabilite prin lege.

(3) În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. (1) lit. b), primarul:

a) prezintă consiliului local, în primul trimestru, un raport anual privind starea economică, socială și de mediu a unității administrativ-teritoriale;

b) prezintă, la solicitarea consiliului local, alte rapoarte și informări;

c) elaborează proiectele de strategii privind starea economică, socială și de mediu a unității administrativ-teritoriale și le supune aprobării consiliului local.

(4) În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. (1) lit. c), primarul:

a) exercită funcția de ordonator principal de credite;

b) întocmește proiectul bugetului local și contul de încheiere a exercițiului bugetar și le supune spre aprobare consiliului local;

c) inițiază, în condițiile legii, negocieri pentru contractarea de împrumuturi și emiterea de titluri de valoare în numele unității administrativ-teritoriale;

d) verifică, prin compartimentele de specialitate, corecta înregistrare fiscală a contribuabililor la organul fiscal teritorial, atât a sediului social principal, cât și a sediului secundar.

(5) În exercitarea atribuțiilor prevăzute la alin. (1) lit. d), primarul:

a) coordonează realizarea serviciilor publice de interes local, prestate prin intermediul aparatului de specialitate sau prin intermediul organismelor prestatoare de servicii publice și de utilitate publică de interes local;

b) ia măsuri pentru prevenirea și, după caz, gestionarea situațiilor de urgență;

c) ia măsuri pentru organizarea executării și executarea în concret a activităților din domeniile prevăzute la art. 38 alin. (6) lit. a) – d) din Legea 215/2001;

d) ia măsuri pentru asigurarea inventarierii, evidenței statistice, inspecției și controlului efectuării serviciilor publice de interes local prevăzute la art. 38 alin. (6) lit. a) – d) din Legea 215/2001, precum și a bunurilor din patrimoniul public și privat al unității administrativ-teritoriale;

e) numește, sancționează și dispune suspendarea, modificarea și încetarea raporturilor de serviciu sau, după caz, a raporturilor de muncă, în condițiile legii, pentru personalul din cadrul aparatului de specialitate, precum și pentru conducătorii instituțiilor și serviciilor publice de interes local;

f) asigură elaborarea planurilor urbanistice prevăzute de lege, le supune aprobării consiliului local și acționează pentru respectarea prevederilor acestora;

g) emite avizele, acordurile și autorizațiile date în competența sa prin lege și alte acte normative;

h) asigură realizarea lucrărilor și ia măsurile necesare conformării cu prevederile angajamentelor asumate în procesul de integrare europeană în domeniul protecției mediului și gospodăririi apelor pentru serviciile furnizate cetățenilor.

(6) Pentru exercitarea corespunzătoare a atribuțiilor sale, primarul colaborează cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale, precum și cu consiliul județean.

(7) Numirea conducătorilor instituțiilor și serviciilor publice de interes local se face pe baza concursului organizat potrivit procedurilor și criteriilor aprobate de consiliul local, la propunerea primarului, în condițiile legii. Numirea se face prin dispoziția primarului, având anexat contractul de management.

În exercitarea atribuțiilor de autoritate tutelară și de ofițer de stare civilă, a sarcinilor ce îi revin din actele normative privitoare la recensământ, la organizarea și desfășurarea alegerilor, la luarea măsurilor de protecție civilă, precum și a altor atribuții stabilite prin lege primarul acționează și ca reprezentant al statului în comuna sau în orașul în care a fost ales. În această calitate, primarul poate solicita prefectului, în condițiile legii, sprijinul conducătorilor serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale, dacă sarcinile ce îi revin nu pot fi rezolvate prin aparatul de specialitate.Ca atare, primarul, ca autoritate administrativă autonomă executivă, unipersonală, prin competențele stabilite de lege, prin calitatea sa de ales al colectivității, dar și de reprezentant al statului, se bucură de un statut specific, aparent preeminent între autoritățile administrației publice locale de la nivelul comunei, orașului sau municipiului.

Cu toate acestea, în privința raporturilor dintre consiliul local și primar, ținând cont că legiuitorul a adoptat, conform Legii 70/1991 a alegerilor locale, soluția alegerii prin vot direct a celor două autorități, putem aprecia că ambele sunt exponente ale administrației publice comunale, orășenești sau municipale, având aceiași legitimitate, astfel că între cele două autorități sunt statuate relații de colaborare, devenind astfel interdependente. Primarii, în exercitarea funcției, sunt ocrotiți de lege.

5.2.4 Prefecturile

Prefectul este reprezentantul Guvernului în unitatea administrativ-teritorială, respectiv în județ și municipiul București. Prefectul este numit de către Guvern, ca de altfel și subprefectul (pentru București este vorba de doi subprefecți), prin decizie a primului -ministru. Prefectul sau subprefectul nu pot fi deputați sau senatori, primari, consilieri locali sau județeni și nu pot îndeplini o funcție de reprezentare profesională, o altă funcție publică sau o funcție ori o activitate profesională remunerată în cadrul regiilor autonome, precum și al societăților comerciale cu capital de stat sau privat.

În calitate de reprezentant al Guvernului, prefectul veghează ca activitatea consiliilor locale și a primarilor, a consiliilor județene și a președinților consiliilor județene să se desfășoare în conformitate cu prevederile legii. între prefecți, pe de o parte, consiliile locale și primari, consiliile județene și președinții acestora, pe de altă parte, nu există raporturi de subordonare.

În calitate de reprezentant al Guvernului, prefectul îndeplinește următoarele atribuții:

a) asigură, la nivelul județului său, realizarea intereselor naționale, aplicarea și respectarea Constituției, a legilor, precum și a ordinii publice;

b) acționează pentru realizarea în județ a obiectivelor cuprinse în Programul de guvernare și dispune măsurile necesare pentru îndeplinirea lor;

c) conduce, prin compartimentele proprii de specialitate, activitatea serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale;

d) asigură, împreună cu autoritățile și organele abilitate, pregătirea și aducerea la îndeplinire a măsurilor de apărare fără caracter militar, precum și a celor de protecție civilă;

e) dispune, în calitate de președinte al Comitetului județean pentru situații de urgență, măsurile ce se impun pentru prevenirea și gestionarea acestora;

f) utilizează, în calitate de șef al protecției civile, fondurile special alocate de la bugetul de stat în scopul desfășurării în bune condiții a acestei activități;

g) dispune măsurile necesare pentru prevenirea infracțiunilor și apărarea drepturilor și a siguranței cetățenilor, prin organele legal abilitate;

h) asigură realizarea planului de măsuri pentru integrare europeană;

i) dispune măsuri de aplicare a politicilor naționale hotărâte de Guvern și a politicilor de integrare europeană;

k) hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu instituții similare din țară și din străinătate, în vederea promovării intereselor comune.

În îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin, prefectul emite ordine cu caracter normativ sau individual. Ordinele care stabilesc măsuri cu caracter tehnic sau de specialitate sunt emise după consultarea serviciilor descentralizate ale ministerelor și ale celorlalte organe centrale din unitățile administrativ-teritoriale și sunt contrasemnate de conducătorii acestora.

Prefectul poate propune ministerelor și celorlalte autorități ale administrației publice centrale de specialitate măsuri pentru îmbunătățirea activității serviciilor publice descentralizate, organizate la nivelul județului. Ministerele și celelalte autorități ale administrației publice centrale de specialitate au obligația să comunice prefecților, imediat după emitere, ordinele și celelalte dispoziții cu caracter normativ pe care le transmit serviciilor publice descentralizate.

Pentru exercitarea atribuțiilor ce îi revin, prefectul are un aparat propriu de specialitate, ale cărui structură și atribuții se stabilesc prin hotărâre a Guvernului. în județele cu o suprafață mare, cu localități amplasate la mari distanțe de reședința județului sau în mari aglomerări urbane, prefectul poate organiza, cu aprobarea Ministerului Administrației Publice, oficii prefecturale – componente ale structurii aparatului propriu al prefectului, în subordinea directă a acestuia.

5.2.5 Serviciile publice locale

Serviciul public poate fi definit ca fiind un organism administrativ creat de stat, județ sau comună, cu o competență și puteri determinate, înzestrate cu mijloace financiare provenite din patrimoniul general al administrației publice creatoare, pus la dispoziția publicului pentru a satisface în mod regulat și continuu o nevoie cu caracter general, căreia inițiativa privată nu ar putea să îi dea decât o satisfacție incompletă și intermitentă.

Serviciul public poate fi înțeles deci ca organizarea unui sistem funcțional ce are drept scop deservirea unei colectivități, satisfacerea nevoilor acesteia, reprezentând scopul fundamental al administrației statale și al administrației locale. Când statul ori comuna, orașul, județul își propune, prin autoritățile sale, să satisfacă o nevoie a societății în ansamblul ei sau doar a unei colectivități locale, care înainte era lăsată în grija unui particular, atunci acestea stabilesc organizarea respectivă ce va urmări satisfacerea acestor nevoi, determinând competența serviciului public, punându-i la dispoziție mijloacele materiale, financiare și umane necesare atingerii scopului. Spre deosebire de particulari care urmăresc cu predilecție satisfacerea unui interes general printr-o remunerare și un beneficiu adecvat investițiilor realizate și muncii depuse, administrația publică urmărește numai satisfacerea nevoilor generale ale colectivității, acesteia fiindu-i străină ideea de profitabilitate.

In raport cu categoria intereselor generale ce se impun a fi satisfăcute, deosebim servicii publice naționale și servicii publice locale, ale căror activități vizează fie întreaga colectivitate națională, prin structuri administrative centrale și teritoriale, fie exclusiv colectivitățile locale, de la nivelul comunelor, orașelor sau județului, prin serviciile publice de interes local.

Dincolo de rațiunile ce determină imperativul organizării serviciilor publice locale, o altă cauză o reprezintă noile realități instituționale și funcționale determinate de actul fundamental – Constituția. Ca un corolar al principiului autonomiei locale, Constituția a stabilit principiul descentralizării serviciilor publice, în latura tehnică a activității administrației publice locale autonome. în virtutea acestui principiu, autoritățile locale deliberative au aptitudinea legală de a decide asupra înființării și reorganizării regiilor autonome de interes local. Se desprinde, așadar, autonomia de decizie a autorităților administrației publice locale în privința organizării propriilor servicii publice, de a le crea și reorganiza, potrivit intereselor generale ale colectivităților locale.

Ca particularități ale serviciilor publice locale, distingem:

Înființarea serviciului public se realizează în virtutea unui act de voință al autorităților publice locale, de regulă al consiliilor locale sau județene;

Caracterul specializat al serviciului public local, precum și corelația activității acestuia cu nevoile concrete, specifice ale unei colectivități locale;

Domeniile în care pot ființa serviciile publice locale sunt cele relevante competențelor administrației publice locale de la nivelul unităților administrativ-teritoriale, prevăzute de lege și care nu fac obiectul exclusiv sau partajat al serviciilor publice ale statului;

Organizarea și funcționarea serviciilor publice locale sunt prevăzute de legi, atunci când li se recunoaște competența, prin actele autorităților administrației publice locale;

Scopul serviciilor publice locale îl reprezintă exclusiv satisfacerea nevoilor și intereselor colectivităților locale, în mod distinct de interesele colectivităților naționale care pot fi promovate și prin serviciile publice descentralizate ale statului;

Organele sau autoritățile administrative care prestează asemenea servicii publice de interes local sunt integrate administrațieipublice locale autonome de la nivelul unităților administrativ-teritoriale în care se regăsește respectiva colectivitate locală;

Mijloacele necesare organizării și funcționării serviciilor publice locale sunt furnizate exclusiv din patrimoniul general al unității administrativ-teritoriale, atât cel de natură materială, financiară, dar și cel de natură umană (personal contractual sau funcționari publici locali);

Din punct de vedere organizatoric, numirea și eliberarea din funcție a conducătorilor serviciilor publice de interes local se realizează de către consiliile locale.

În accepțiunea legii, serviciile comunitare de utilități publice, denumite în continuare servicii de utilități publice, sunt definite ca totalitatea activităților de utilitate și interes public general, desfășurate la nivelul comunelor, orașelor, municipiilor sau județelor sub conducerea, coordonarea și responsabilitatea autorităților administrației publice locale, în scopul satisfacerii cerințelor comunităților locale, prin care se asigură următoarele utilități:

a) alimentarea cu apă;

b) canalizarea și epurarea apelor uzate;

c) colectarea, canalizarea și evacuarea apelor pluviale;

d) producția, transportul, distribuția și furnizarea de energie termică în sistem centralizat;

e) salubrizarea localităților;

f) iluminatul public;

g) administrarea domeniului public și privat al unităților administrativ-teritoriale, precum și altele asemenea;

h) transportul public local.

Serviciile publice da gospodărire comunală se realizează prin intermediul unui ansamblu de construcții, utilități tehnologice, echipamente funcționale și dotări specifice, denumite sisteme publice de gospodărire comunală ce se integrează infrastructurii edilitare a localităților.

Alături de legea-cadru în domeniu au fost adoptate o serie de acte normative ce reglementează problematica fiecărui serviciu public local de utilitate publică; amintim aici, cu prioritate, Legea nr. 230/2006, privind serviciile de iluminat public, Ordonanța Guvernului nr. 101/2001 privind serviciile publice de salubrizare a localităților, Legea nr. 242/2006 privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare. Totodată, ca forme ale serviciilor publice locale se deosebesc: instituțiile publice de interes local, regiile autonome de interes local și societățile comerciale de interes local, a căror activitate îmbracă un caracter prestator și ai căror beneficiari sunt membrii colectivităților locale.

Regiile autonome de interes local se pot organiza în următoarele domenii de activitate:

a) alimentarea cu apă, canalizare și epurarea apelor uzate;

b) producerea, transportul și distribuția energiei termice;

c) transportul urban în comun de călători;

d) administrarea și întreținerea fondului locativ, a piețelor, oboarelor, târgurilor, a drumurilor comunale și a spațiilor verzi;

e) construirea, întreținerea și modernizarea drumurilor și a podurilor de interes județean.

Regiile autonome de interes local se pot înființa și funcționează numai sub autoritatea consiliilor locale, ale municipiilor și ale orașelor cu o populație mai mare de 30.000 de locuitori, ceea ce exclude posibilitatea organizării de regii locale la nivelul comunelor, indiferent de populația acestora ori de posibilitățile materiale și financiare de care acestea dispun.

Totodată, se conferă dreptul autorităților administrației publice orășenești și municipale de a-și organiza o singură regie autonomă care să poată include toate sau numai o parte din domeniile de activitate mai sus citate. Excepție fac orașele cu peste 200.000 de locuitori în care se pot organiza până la trei regii autonome, iar în municipiul București, până la patru regii autonome în domeniile de activitate prevăzute de lege.

În privința organizării și_funcționării regiilor autonome de interes județean, legea recunoaște dreptul consiliilor județene de a-și înființa distinct câte o regie autonomă având ca obiect de activitate construirea, întreținerea și modernizarea drumurilor de interes județean și a podurilor, precum și, cu acordul consiliilor locale interesate, câte o regie autonomă având ca obiect de activitate captarea, tratarea, transportul, acumularea și distribuția apei potabile în județele în care alimentarea cu apă se face în sistem regional.

Regiile autonome de interes local administrează bunuri aparținând domeniului public, care se evidențiază în patrimoniul acestora în mod distinct de bunurile pe care le deține în proprietate. Aceste servicii publice locale, organizate sub forma regiilor autonome de interes local, funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară.

Societățile comerciale de interes local. În domeniile de interes public local, pentru care nu se organizează regii autonome de interes local, consiliile județene și locale pot organiza societăți comerciale sau servicii publice de specialitate ale consiliilor locale în condițiile legii. Cu alte cuvinte, în celelalte domenii de activitatea ale autorităților administrației publice locale ori în situațiile în care nu se pot constitui regii autonome de interes local, potrivit domeniilor specificare de lege, se pot înființa societăți comerciale de interes local sau județean.

În funcție de specificitatea vieții colectivităților locale, de natura și amploarea intereselor acestora, consiliile locale sau județene au libertatea de a opta pentru înființarea unor societăți comerciale, cu capital integral prin mijloacele proprii și exclusive ale comunității și pentru participarea cu capital sau bunuri, în asociere, la constituirea unor asemenea societăți comerciale.

În aceste cazuri, consiliul local sau județean exercită, în numele unității administrativ-teritoriale respective, toate drepturile acționarului la societățile pe care le-a înființat. Tot acestor unități administrative le revine atribuția de a hotărâ asupra privatizării acestor societăți comerciale.

În funcție de natura activității prestatoare putem clasifica serviciile publice locale astfel:

Servicii publice administrative, constituite ca structuri administrative proprii autorităților locale autonome, organizate în domenii de activitate precum urbanism și organizarea teritoriului, administrarea fondului locativ, al domeniului public, administrația piețelor, oboarelor, târgurilor, întreținerea drumurilor, etc;

Servicii publice industriale și comerciale sub forma regiilor și societăților comerciale constituite în domenii de activitate precum distribuția apei, canalizare, iluminat public, salubritate, transporturi locale, etc;

Servicii publice socio-culturale sub forma unor instituții publice de interes local ce ființează în domeniul educativ (școli, licee, grădinițe, creșe), de asistență socială (cantine, dispensare, spitale), cultural (teatre, muzee, biblioteci), de tineret, sportive.

Indiferent de categoria serviciilor publice locale, acestea trebuie să prezinte trăsăturile caracteristice ale serviciului public: permanența, egalitatea, neutralitatea.

Ca modalități majore de administrare și gestionare a serviciilor publice de interes local, putem distinge: gestiunea directă și gestiunea indirectă, (sau gestiune delegată).

în cazul gestiunii directe, autoritățile administrației publice locale își asumă nemijlocit toate sarcinile și responsabilitățile privind organizarea, conducerea, administrarea, finanțarea, gestionarea și controlul serviciilor publice locale. Gestiunea directă se realizează prin compartimentele de specialitate organizate în cadrul aparatului propriu al consiliului local sau județean ori prin structuri administrative organizate în subordinea nemijlocită acestor autorități publice locale deliberative. Desfășurarea acțiunilor specifice serviciilor publice local, supuse gestiunii directe se face, de regulă, pe baza unor regulamente de organizare și funcționare elaborate în condițiile legii și aprobate de către consiliile locale sau județene.

Regia directă este acel sistem de gestionare în cadrul căruia serviciul public este înglobat activității directe a autorității administrative locale, fără ca aceasta să manifeste o individualizare administrativă sau financiară. în principiu, regia directă este rezervată serviciilor publice administrative iar organizarea și conducerea sunt asigurate de către autoritățile publice locale. Serviciul respectiv nu dispune de un buget distinct de cel al autorității locale însă se impune a fi ținută o contabilitate distinctă (în cazul serviciilor publice industrial-comerciale).

Regia depersonalizată reprezintă acel sistem de gestiune în cadrul căaiia serviciul public nu dispune de personalitate juridică, astfel că el se confundă cu autoritatea administrativă în subordinea căreia se află. în schimb, el este dotat cu autonomie financiară, cu organe de gestiune proprii, care vin în sprijinul autorităților reprezentative ale colectivității locale. Acest tip de regie particularizează, în general, categoria serviciilor publice industriale și comerciale. Regia dispune de o individualizare financiară în cadrul bugetului local sub forma unui buget anexă.

Regia autonomă este regia dotată cu autonomie financiară și cu personalitate juridică, având organe de gestiune proprii. Acesta este un mod de gestiune rezervat, în principiu, serviciilor publice industriale și comerciale. Conducerea serviciului este asigurată de organe proprii, respectiv Consiliul de administrație și

un consiliu executiv, organe numite direct sau indirect de către autoritatea locală deliberativă. Regia autonomă dispune de un buget autonom, supus principiului echilibrării și contabilității publice.

În cazul gestiunii indirecte (delegată), autoritățile administrației publice locale își deleagă o parte din sarcinile și responsabilitățile proprii către o altă persoană, de regulă unei persoane juridice, denumită operator sau concesionare, căreia îi încredințează, în baza unui contract de delegare a gestiunii sau a unui contract de concesionare, dreptul de a furniza, presta sau exploata servicii publice locale. în procesul delegării gestiunii serviciilor publice locale, autoritățile locale păstrează prerogativele privind adoptarea politicilor și strategiilor de dezvoltare a serviciilor publice. Totodată, aceste autorități își rezervă dreptul de a urmări controla și supraveghea: modul de respectare și de îndeplinire a obligațiilor contractuale; calitatea și eficiența serviciilor furnizate; modul de administrare, exploatare, precum și modul de stabilire a tarifelor pentru serviciile prestate.

Gestiunea delegată poate îmbrăca următoarele forme:

Concesiunea, care se face în baza unui contract prin care o persoană, numită concedent, transmite pentru o perioadă determinată, de cel mult 49 de ani, unei alte persoane, numită concesionar, care acționează pe riscul și pe răspunderea sa, dreptul și obligația de exploatare a unui bun, a unei activități sau a unui serviciu public, în schimbul unei redevențe. În general acest sistem al concesionării serviciilor publice locale este utilizat, cu precădere, în materia transporturilor publice de interes local, al salubrizării, al parcajelor, etc.

împrumutul, este un mod de gestionare al serviciilor publice locale în cadrul căruia autoritatea administrativă remite unui particular un echipament, cu obligația acestuia de a-1 exploata, pe riscul și pe răspunderea sa, în schimbul unei remunerații. Respectiva persoană împrumutată percepe, la rândul ei, tarife plătite de către beneficiarii prestației, vărsând o taxă la bugetul local, diferența dintre tariful perceput și taxă constituind remunerația acestei persoane.

Regia interesată este un mod de gestiune delegată în cadrul căreia autoritatea administrativă locală împuternicește un particular să asigure funcționarea unui serviciu public local conservându-și însă responsabilitatea financiară. în funcție de rezultatele gestiunii, întreprinderea respectivă poate percepe autorității locale angajatoare o remunerație.

O altă modalitate de gestiune a serviciilor publice locale, mai rar întâlnită, o reprezintă gestiunea semidelegată specifică organismelor de cooperare intercomunală, în cadrul căreia serviciul public este exploatat în regie directă, dar o parte a prestațiilor sunt asigurate de către o persoană exterioară administrației, constituind deci o gestiune mixtă.

De altfel, asemenea opțiuni privind alegerea unei forme anume de gestionare delegată sau semidelegată reies din competențele consiliilor locale sau județene de a hotărî, potrivit legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice române sau străine, organizații neguvernamentale și cu alți parteneri sociali, în vederea finanțării și realizării în comun a unor acțiuni, lucrări, servicii sau proiecte de interes public local.

In acest sens, al extinderii posibilităților legale ale autorităților locale de a recurge la diverse modalități de acțiune în promovarea intereselor colectivităților locale, în special prin furnizarea de servicii publice membrilor acestora, aceste autorități recurg și la alte prevederi legale ce completează cadrul legal specific de acțiune ale autorităților administrației publice locale. Este vorba despre Ordonanța Guvernului nr. 16/24 ianuarie 2002 privind contractele de parteneriat public – privat, care are ca obiect reglementarea proiectării, finanțării, construcției, exploatării, întreținerii și transferului oricărui bun public pe baza parteneriatului public-privat. Proiectul public-privat este inițiat de autoritățile publice în urma întocmirii unui studiu de fezabilitate, iar în forma negociată este supus spre aprobare Guvernului sau autorităților locale.

În temeiul normelor constituționale ce consfințesc dreptul la asociere al persoanelor, autoritățile administrației publice locale, deliberative și executive, de la nivelul unităților administrativ-teritoriale se pot organiza în diferite forme asociative în vederea desfășurării unor activități de interes general ori în interesul unor colectivități locale. Cele mai frecvente forme de asociere sunt: asociația, fundația și federația. Sunt relevante pentru țara noastră Federația Autorităților Locale din România și Uniunea Națională a Consiliilor Județene. Și la nivel internațional sunt constituite asemenea structuri asociative. Relevante sunt, la nivel european, Congresul Puterilor Locale și Regionale ale Europei din cadrul Consiliului Europei, Asociația Regiunilor din Europa, Consiliul Comunelor și Regiunilor Europei, etc.

Capitolul VI

Managementul instituțiilor publice

6.1 Delimitări și concepte

În istoria concretizării managementului public drept domeniu distinct al științei managementului au existat numeroase voci ale specialiștilor în domeniu care au susținut că acesta este o ramură a administrației publice. Fără îndoială că între cele două concepte, așa cum ele sunt particularizate în sectorul public există diferențe majore de conținut.

Administrația publică este reprezentată de un aparat în care se desfășoară un ansamblu de activități pentru elaborarea și aplicarea de acte normative, norme metodologice, regulamente și programe politice.

Managementul public include administrația publică și, în plus, urmărește crearea sistemului de management în cadrul instituției publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficiență, în condițiile asumării responsabilității pentru rezultatele obținute.

Administrația publică este orientată asupra proceselor, procedurilor și proprietății, în timp ce managementul public implică mult mai mult decât instrucțiuni, managerul public își orientează activitatea pe obținerea de rezultate și preia toate responsabilitățile derivate din propria mișune.

Pornind de la aceste accepțiuni, putem conchide că managementul public studiază procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ dar și în cadrul acestora, în vederea descoperirii de principii și legități generale, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și control-evaluării activităților cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public.

Deși există numeroase similarități de conținut cu știința managementului general, managementul public are coordonate de conținut clar definite prin care se distinge semnificativ de acesta și de alte domenii ale științelor economice și sociale. Este important de remarcat și că se pot identifica importante interdependențe între managementul public și alte domenii ale științelor economice și sociale, cum ar fi managementul general, marketingul public, dreptul administrativ, administrația publică, informatica administrativă, psihologia socială, etc.

Managementul public studiază procese și relații de management identificate în sectorul public pe patra niveluri:

În afara sistemului administrativ dintr-o țară, în relațiile interstatale și interinstituționale;

Între componentele – instituțiile existente în structura sistemului administrativ grupate pe cele trei ramuri ale autorității: legislativă, executivă, juridică;

În cadrul autorităților administrative ca entități distincte ale structurii unui sistem administrativ;

În cadrul organizațiilor publice care desfășoară activități de interes public și nu fac parte din structura sistemului administrativ.

Știința managementului public urmărește identificarea principiilor și legităților generale specifice, pentru sectorul public în general și pentru instituțiile publice în special, care să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public.

Obiectivul fundamental al managementului public este creșterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale și specifice. Realizarea acestui obiectiv implică din partea titularilor de posturi și funcții publice de conducere și execuție în acest domeniu un plus de responsabilitate în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public, respectiv resurse umane, informaționale, materiale și financiare.

Deși managementul public este un domeniu nou al științei managementului, în țările dezvoltate există deja convingerea că extinderea principiilor și abordărilor specifice lui devine o necesitate imperativă, care determină coordonatele majore ale reformei în sectorul public.

Este necesară renunțarea la vechile tipare clasice de percepere a sistemului administrativ, în general, și a instituțiilor publice în special, ca fiind aparatul administrativ birocratic în care se elaborează norme, regulamente, legi și prin care acestea sunt aplicate și trecerea la noile legități generale ale managementului public, prin care sistemul administrativ în ansamblu și fiecare instituție publică prin managerii publici urmăresc obținerea unui nivel determinat al performanței manageriale reflectate în creșterea gradului de satisfacere a interesului public general și a nevoilor sociale specifice. Se poate afirma fără nici un fel de îndoială că managementul public oferă coordonatele unei reforme reale în sectorul public din țările dezvoltate.

6.2 Conținutul managementului public

6.2.1 Caracteristicile managementului public

Multidimensionalitatea și specificul managementului public atrag o serie de caracteristici care, prin conținutul lor, facilitează înțelegerea și asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al științei managementului. Caracteristicile managementului public trebuie abordate în independența lor, pornind de Ia premisa că ceea ce determină conținutul managementului public este tocmai efectul sinergie rezultat din combinarea acestora.

Caracterul integrator al managementului public rezultă din sfera foarte largă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public. Principiile și legitățile generale ale managementului public se aplică în toate instituțiile publice din administrație, învățământ, cultură, sănătate, etc. Este de asemenea evident și absolut normal faptul că managementul public identifică, adaptează și integrează în conținutul său principii, metode, tehnici, etc specifice altor domenii, de exemplu: management general, drept administrativ, administrație publică, statistică, etc, cu care se află într-o interdependență continuă, deoarece multe din conceptele specifice acestor domenii sunt aplicate în instituțiile din sectorul public.

Deși unii specialiști apreciază că este vorba de o pierdere a identității managementului public tocmai datorită acestor preluări de concepte, putem spune că, dimpotrivă, este vorba de interdependențe absolut obligatorii care țin de o logică elementară în baza căreia managementul public își identifică mai clar poziția în relație cu celelalte domenii ale științei managementului.

Caracterul politic al managementului public este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Este evident faptul că strategiile politice și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public. Conținutul acestora influențează în continuare semnificativ conținutul programelor de acțiune din instituțiile publice. Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la nivel central se definește prin strategiile globale și pentru domenii reprezentate în sectorul public și interesul public general și particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piață pe care instituția publică îl deservește.

Eficiența managementului public și a unei instituții publice este o rezultantă directă a profesionalismului cu care managerii publici reușesc să armonizeze în procesele de management și de execuție coordonatele generale ale gândirii reprezentanților politici din administrație, transmise pentru a fi aplicate în sectorul public și misiunea socială a instituției publice care activează într-un domeniu social a cărui specificitate este dată de conținutul nevoilor identificate la nivelul colectivităților locale pe care instituțiile le deservesc și pentru satisfacerea cărora au fost înființate de fapt.

Domeniul administrației publice este cel în care se identifică cel mai bine și cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de posturi și funcții publice de conducere și execuție sunt ocupate de persoane numite sau alese, în unele țări destul de frecvent, pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele ce țin de competența profesională și managerială a titularilor.

Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare mai multe aspecte și apare, fără îndoială ca un corolar al precedentelor caracteristici.

Managementul public are un caracter complex datorită sferei largi de delimitare a sectorului public. Managementul public este practic în toate instituțiile din sectorul public, care reunește în structura sa domenii distincte. Complexitatea este dată deci de varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu și a variabilelor organizaționale specifice instituțiilor publice în care managerii publici își exercită funcțiile de conducere.

Complexitatea managementului public este generată de asemenea de influența importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor și relațiilor de management din instituțiile publice. Frecvent, conținutul actelor normative limitează inițiativele managerilor publici, acestea manifestându-se adesea ca niște constrângeri, în special atunci când conținutul lor corespunde în mai mică măsură nevoilor sociale. Complexitatea managementului public este determinată chiar de conținutul sistemului de obiective pe care managerii publici îl au de fundamentat, de dificultățile în urmărirea și aprecierea performanțelor resurselor umane din administrație

Caracterul de diversitate al managementului public este o consecință directă a numărului mare de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleași legități generale și principii a căror aplicare este puternic influențată de specificul lor. Datorită acestui fapt, din știința managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizațiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizațiile de cultură și artă, managementul pentru instituțiile care reprezintă autorități ale statului, managementul pentru organizațiile de educație fizică și sport, pentru instituțiile de învățământ etc. Se poate spune că managementul public oferă, alături de principii, concepte, abordări, metode generale care urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public. Reciproca rămâne la fel de valabilă, deoarece managementul public preia, integrează și asimilează cerințele specifice apărute în domeniile din sectorul public care, adesea, îi redefinesc semnificativ conținutul.

6.2.2 Principiile și legitățile managementului public

Știința managementului public reunește o serie de principii considerate fundamentale pentru ca procesele de management și de execuție din instituțiile publice să aibă clar precizate coordonatele de bază și să se poată realiza o coeziune între concepție, decizie și acțiune. .

1.Principiul conducerii unitare constă în definirea și aplicarea către toți factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeași percepție reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui domeniu și fiecărei entități organizaționale distincte în parte. Funcționalitatea unui sistem administrativ și viabilitatea unei instituții publice sunt puternic influențate de respectarea acestui principiu.

În mod greșit, în unele state reprezentanți ai managementului public percep acest principiu ca pe o altă modalitate de exprimare și transmitere a elementelor centralismului. Desigur, această accepție este rezultatul limitelor în pregătire, în gândire și în capacitatea managerială a decidenților de a se adopta la noua abordare, a cărei viabilitate a fost și este confirmată de altfel de experiența managerilor publici din alte state, fiind considerată esențială.

Există o logică elementară potrivit căreia un sistem nu poate să funcționeze eficient decât dacă părțile sunt armonios integrate și coordonate și în acest spirit trebuie perceput și implementat principiul conducerii unitare.

Prin urmare, cunoașterea de către toți factorii de decizie a conținutului principiului conducerii unitare și implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în contextul noului management public, absolut esențială.

2.Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conținutului
managementului public, în funcție de domeniile în care se aplică și de diversitatea intereselor publice generale și specifice identificate. Dacă în cele mai multe țări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună într-un stat unitar, în ceea ce privește autonomia managerială practica din toate țările democratice.» confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanților managementului public acea independență de acțiune stimulativă pentru a obține performanțe și a deveni responsabili pentru nivelul acestora.

Realitatea a demonstrat că nu există modele de management public universal valabile de succes, care să fie impuse de la nivel central în sectorul public, într-un sistem și în cadrul fiecărei componente a acestuia, pot fi realizate doar printr-o adecvată a principiilor generale la realitatea specifică existentă în sectorul public, la nevoile sociale generale și specifice, identificate atât la nivel central, în administrația de stat, dar în special în sectorul public, la nivelul comunităților locale.

Eficiența managerială în sectorul public depinde, fără îndoială, de abilitatea și profesionalismul reprezentanților managementului public de a crea un sistem de management public autonom, fundamentat pe o viziune comună asupra rolului fiecărei componente a sistemului, ca o parte a unui întreg bine definit.

3.Principiul perfecționării continue constă în abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public, în funcție de schimbările apărute în mediul intern și internațional dar și în sistemul de interese publice generale și specifice. Principiul perfecționării continue presupune desfășurarea de către reprezentanții managementului public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui să înceapă cu sesizarea diferențelor între obiectivele previzionate și rezultatele obținute.

4. Principiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor și relațiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de resurse atrase și destinate realizării obiectivelor previzionate, astfel încât să se poată respecta o concordanță esențială și necesară între nivelul performanțelor economice și sociale obținute în instituțiile publice de titularii posturilor și funcțiilor publice de conducere și de execuție și cheltuiala cu care acestea sunt oferite.

Potrivit acestui principiu este necesară acceptarea unui raționament economic elementar referitor la cheltuiala percepută pentru întreținerea sistemului de management public prin care se asigură realizarea intereselor generale, ca urmare a serviciilor publice furnizate. în ceea ce privește managementul public, respectarea acestui principiu implică proiectarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale astfel încât să se obțină maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în condițiile minimizării costului atras, ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor categoriilor de resurse antrenate.

5.Principiul legalității constă în dimensionarea, structurarea și combinarea proceselor și relațiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în considerare și nu ca un scop în sine.

Fără îndoială că în managementul public influența factorului legislativ este cu mult mai mare decât în sectorul privat. Este esențial de înțeles și acceptat de către reprezentanții conducerii din instituțiile publice că managementul public nu există pentru a pune în aplicare legi, hotărâri, regulamente etc, ci pentru a satisface interesul public general și nevoile sociale specifice.

Prin urmare, aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca un scop în sine; o instituție publică are întâi de toate o misiune socială, aceea de a satisface interesele publice, în condițiile respectării cadrului legislativ.

În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare ale acestui principiu însă, ceea ce este cel mai important pentru managerii publici este perceperea corectă a misiunii instituțiilor publice pe care le conduc și crearea, în cadrul legislativ definit, a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia.

Utilizând principiile managementului public se pot identifica acele cauze pentru care un sistem de management public dintr-o țară este mai performant decât altul, se poate răspunde la întrebarea: cum, în unele țări, este posibilă furnizarea de către instituțiile publice de servicii publice mai bune în condiții optime preț-calitate, iar într-un sens mai larg, de ce nu, cum este posibil ca cetățenii dintr-o țară să aibă un nivel de trai mai bun decât alții din altă țară.

6.3 Funcțiile managementului public

Pentru a înțelege conținutul funcțiilor managementului public este important să luăm în considerare cel puțin două aspecte. Primul este determinat de faptul că managementul public, deși un domeniu distinct al științei managementului, este puternic influențat de acesta, din al cărui trunchi comun s-a desprins și particularizat în instituțiile din sectorul public.

Al doilea aspect, cel puțin la fel de important ca primul, derivă din particularitățile sectorului public, care influențează semnificativ conținutul funcțiilor managementului public și modul de exercitare a acestora. Câteva aspecte sunt esențiale:

a) Obiectivul fundamental al managementului public este creșterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale și specifice;

b) Exercitarea funcțiilor publice de conducere și de execuție se face de către membri ai corpului funcționarilor publici și reprezentanți ai partidelor politice câștigătoare în alegeri;

c) Influența majoră a cadrului legislativ asupra conținutului proceselor de management și de execuție și asupra unor componente importante ale sistemului de management din instituțiile publice;

d) Existența unui cadru legislativ unic care precizează drepturile și obligațiile funcționarilor publici de carieră într-o țară;

e) Existența unei ierarhii bine determinate pentru funcționarii publici integrați în sistemul carierei.

Există două categorii de funcții ale managementului din instituțiile publice: funcții ale managementului public general valabile și funcții specifice pentru fiecare domeniu distinct al sectorului public: administrație, sănătate, învățământ, asistență socială, cultură etc. Desigur că între cele două categorii de funcții există interdependențe și compatibilitate de conținut absolut necesare. Funcțiile generale ale managementului public se regăsesc în mod evident în procesele de management și de execuție din toate instituțiile publice. Realizarea misiunii acestora determină exercitarea unor funcții specifice, în deplină compatibilitate de conținut cu primele.

În viziunea specialiștilor români în domeniu funcțiile managementului public sunt: previziune, organizare – coordonare, administrare, motivare, control – evaluare.

1. Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfășurate în instituțiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă interdependență cu cele ale altor instituții din sectorul public și în funcție de nevoile publice generale și specifice, modalitățile de realizare și resursele necesare.

în ceea ce privește funcția de previziune, specialiștii în domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toți consideră această funcție ca una din cele mai importante funcții ale managementului public. Argumentul este acela că orice instituție publică, ca parte a unui macrosistem, trebuie să aibă definite, prin conținutul cărora managerii publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituțiile publice într-o perioadă determinată. Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particularități, considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem.

Se poate afirma că raționamentul managerial elementar pentru exercitarea funcției de previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale și specifice și continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităților de acțiune și resurselor necesare. Funcția de previziune a managementului public se concretizează în elaborarea de prognoze, planuri și programe pentru fiecare instituție publică integrată în sectorul public.

Prognozele se fundamentează pentru cel puțin 10 ani, în special în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ dintr-o țară. Pentru sectorul public se elaborează la inițiativa reprezentanților unor instituții și autorități administrative, în special din administrația centrală a unui stat.

Planurile se elaborează pe perioade cuprinse, între unu și cinci ani și se utilizează pe scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public? Reprezintă instrumentul cu care operează managerii publici în exercitarea funcției de previziune. În sectorul public se identifică, alături de planurile instituțiilor publice, și planurile elaborate de partidele politice care, prin reprezentanții lor, sunt implicate în procesele de management în general și de previziune în special, din diferite instituții publice.

Programele reprezintă un alt mod de concretizare a funcției de previziune și au un grad mare de detaliere în funcție de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv câteva luni.

În instituțiile publice moderne a fost redefinit semnificativ conținutul funcției de previziune ca funcție a managementului public. Astfel, exercitarea ei se bazează tot mai mult pe rezultatele cercetărilor de marketing public, pe nevoile generale și specifice ale consumatorilor de servicii publice și administrative mai degrabă decât pe structura politicilor promovate de partidele politice. Se pornește de la ideea că instituțiile publice sunt create pentru a servi interesele publice generale și specifice identificate în sectorul public și nu pentru a pune în aplicare politicile unor partide, în care interesele politice sunt elementare. Prin funcția de previziune managerii publici determină în mod explicit un sistem al indicatorilor de performanță pentru fiecare domeniu de activitate și instituție publică în parte.

2. Funcția de organizare-coordonare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se proiectează și armonizează componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituția publică și în domeniul în care aceasta se încadrează.

Cadrul organizatoric intern al instituției publice reunește următoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul instituției publice; subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu;

volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte;

procesele de muncă fizică și intelectuală desfășurate din fiecare domeniu și subdiviziune organizatorică;

activitățile, atribuțiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate;

posturile și funcțiile publice de conducere și de execuție;

relațiile organizatorice între subdiviziuni, posturi și funcții publice;

ponderile ierarhice pentru posturile și funcțiile publice de conducere;

nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituției publice;

climatul organizațional și celelalte elemente ale organizării informale.

Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza, determinarea și dimensionarea, pe principii de raționalitate și eficiență, conținutul fiecărei componente.

Esența funcției de organizare-coordonare a managementului public constă în legătura între obiectivele previzionate – componente determinate – relații stabilite. Armonizarea componentelor cadrului organizatoric constă în:

stabilirea implicațiilor pe care le are conținutul sistemului de obiective din cadrul instituției publice, domeniului și sectorului public, asupra cadrului organizațional intern;

identificarea schimbărilor în cadrul organizațional intern pentru a asigura o coeziune și o integrare corespunzătoare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, numărul de funcționari publici, numărul posturilor și funcțiilor publice, repartizarea pe posturi și funcții publice a personalului, stabilirea conținutului posturilor și funcțiilor publice etc;

adaptarea conținutului componentelor cadrului organizatoric intern.

Într-un sistem modern de management public, funcția de organizare-coordonare dobândește un plus de valoare, fiind cotată ca una din cele mai importante și complexe. Argumentele unei astfel de aprecieri derivă din implicațiile majore pe care le are conținutul funcției asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate.

Funcția de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepție, proiectare în funcție de obiective, și priorități, cu cele operaționale, care pun de fapt în mișcare componentele sistemului și influențează semnificativ nivelul performanțelor și viabilitatea lui.

3.Funcția de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează resursele umane, materiale, financiare și informaționale existente și atrase în instituția publică în procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare, funcția de administrare a managementului public răspunde la întrebarea: cum sunt gestionate și utilizate toate resursele dintr-o instituție publică, în general, și cele alocate obiectivelor previzionate, în special.

Particularitățile domeniului în care funcționează instituțiile publice ne determină să considerăm funcția de administrare a managementului public ca una din cele mai importante și complexe, lucru explicat și prin analiza dimensiunilor pe care această funcție le are.

Dimensiunea materială. Instituția publică este acea entitate distinctă din macrosistem care reunește in patrimoniu bunuri materiale aflate în proprietate publică. Proprietatea publică aparține statului sau unităților administrativ-teritoriale. în ceea ce privește bunurile proprietate publică, acestea pot fi dată în administrare instituțiilor publice sau pot fi închiriate sau concesionate. Prin urmare, managerii publici și funcționarii publici de execuție au o dublă responsabilitate, derivată din faptul că trebuie să gestioneze bunuri care nu le aparțin în mod direct, al căror proprietar este statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unitățile administrativ-teritoriale. Misiunea lor principală este de a le valorifica în procesele de management și de execuție, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care răspund direct sau indirect.

Dimensiunea umană a funcției de administrare a managementului public vizează modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituțiilor și autorităților publice. Dimensiunea umană a funcției de administrare este puternic marcată de cadrul legislativ, care limitează semnificativ libertatea de decizie și acțiune a managerilor publici, în ceea ce privește gestionarea resurselor umane. Totuși, în acest context, managerii publici trebuie să identifice modalitățile legale, concrete, oportune, raționale și eficiente de:

dispunere a resurselor umane pe posturi și funcții publice de conducere și execuție;

corelare a potențialului funcționarilor publici cu conținutul posturilor și funcțiilor publice;

evaluare a titularilor de posturi și funcții publice în funcție de contribuția la realizarea obiectivelor și de nivelul performanțelor individuale obținute;

repartizare, transfer și rotație a resurselor umane pe posturi și funcții în cadrul instituției publice și/sau domeniului de activitate în care acestea își desfășoară activitatea.

Se poate sintetiza că funcția de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, constă în identificarea celui mai eficient și rațional mod de gestionare a resurselor umane din autoritățile și instituțiile publice pentru ca obiectivele să poată fi realizate.

Dimensiunea financiară a funcției de administrare a managementului public definește această funcție ca fiind ansamblul proceselor de management desfășurate în instituția publică prin care se realizează gestionarea riguroasă a resurselor financiare. Managerii publici gestionează resurse financiare publice, iar multipla responsabilitate de care trebuie să fie conștient fiecare înainte de numirea în astfel de posturi implică nu numai profesionalism, dar și principii de etică și morală. Vorbind despre dimensiunea financiară a funcției de administrare trebuie menționate afirmațiile formulate de managerii publici și/sau politicieni potrivit cărora ei ar putea să realizeze mult mai mult pentru clienții autorităților și instituțiilor publice, dar că nu pot face acest lucru deoarece nu au suficiente resurse financiare. Această situație apare de cele mai multe ori în instituțiile publice în care tocmai exercitarea funcțiilor managementului public*, în general și a funcțiilor de previziune și administrare în special, este deficitară.

Se impune deci necesitatea creării și perfecționării unui nou sistem economico-financiar și managerial foarte bine structurat și reglat pentru stabilirea surselor de finanțare pentru realizarea obiectivelor, nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare din aceste obiective, atragerea resurselor financiare din diferite surse ( impozite și taxe, proiecte finanțate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaționale), urmărirea modului în care aceste resurse sunt repartizate în cadrul sistemului precum și transferul banilor de la bugetele centrale spre cele locale și instituțiile publice.

Funcția capătă un plus de importanță în țările în care sistemul legislativ permite înființarea unor bănci specializate în gestionarea resurselor financiare ale instituțiilor publice.

Dimensiunea informațională a funcției de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează toate resursele informaționale din cadrul unei instituții publice, respectiv: date, infirmații, mijloace de tratare a informațiilor, procedurile informaționale, implicate în realizarea obiectivelor previzionate.

Prin această dimensiune funcția de administrare influențează semnificativ, cantitativ și calitativ procesele de management și de execuție din instituțiile și autoritățile publice. Identificăm în cadrul acestei dimensiuni cel puțin două conotații importante:

formarea în cadrul instituției publice a unei baze informaționale corespunzătoare;

identificarea unui mod rațional și eficient de alocare a acestei baze, pentru a servi implementării modalităților de acțiune previzionate pentru realizarea obiectivelor.

4. Funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care
resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor.

In ultimii ani reprezentanții democrațiilor europene au inițiat și continuă să desfășoare periodic numeroase runde de dezbateri prin care se urmărește crearea unui sistem unitar integrat de motivare a personalului care desfășoară activitate în instituțiile publice. Se așteaptă ca noul sistem să asigure un echilibru dinamic între general, reprezentat de principii, și particular, cu un grad mare de adaptabilitate în fiecare din contextele naționale ale țărilor Uniunii Europene.

5.Funcția de control-evaluare constă în ansamblul proceselor de management
prin care se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate, se verifică legalitatea activităților desfășurate în cadrul și în afara instituției publice, se măsoară și analizează
abaterile și se identifică modalitățile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au
determinat.

Prin exercitarea funcției de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de management și de execuție desfășurate în instituțiile publice, doarece marchează încheierea unei etape, oferind informațiile pentai analiză în vederea continuării, ciclului managerial.

Pentru o corectă realizare, controlul în general și în instituțiile publice în special trebuie să fie continuu, selectiv, specializat, preventiv, să aibă finalitate, să fie realist, obiectiv și eficient.

în ceea ce privește evaluarea, aceasta vizează cel mai adesea categoriile de resurse existente în instituția sau autoritatea publică: resurse materiale, umane, financiare și informaționale.

în instituțiile publice moderne, prin exercitarea funcției de control-evaluare a managementului public se urmărește realizarea unui echilibru care să îmbunătățească funcționalitatea instituției publice, creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar și să amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru îmbunătățirea nivelului performanțelor individuale și organizaționale.

6. 4. Particularități ale managementului public în domeniul resurselor umane

Domeniul resurselor umane cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul instituției publice prin care se asigură resursele umane necesare din punct de vedere cantitativ și calitativ, pentru realizarea obiectivelor unei instituții publice.

Principalele activități cuprinse în acest domeniu sunt:

stabilirea necesarului de resurse umane în instituția publică;

recrutarea funcționarilor publici;

selecția funcționarilor publici;

numirea funcționarilor publici;

formarea inițială și formarea continuă;

evaluarea funcționarilor publici;

motivarea;

promovarea;

salarizarea funcționarilor publici;

elaborarea contractelor de muncă, unde este cazul;

evidența resurselor umane;

urmărirea carierei funcționarului public;

• stabilirea drepturilor și obligațiilor funcționarilor publici și urmărirea respectării acestora.

6.4.1 Funcția publică în România

Până în aprilie 2003, o primă etapă în dezvoltarea legislativă a domeniului funcției publice și al funcționarilor «publici a reprezentat-o Legea nr. .188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare, precum și legislația secundară adoptată în temeiul acesteia. Adoptarea Legii nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea funcțiilor publice, a demnităților publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, care completează și modifică și Legea nr. 188/1999. De asemenea, în cadrul procesului de reformă a administrației publice se urmărește crearea unei noi funcții publice specifice cu statut special, denumită manager public, fapt reglementat prin Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 56 din 25 iunie 2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public.

Potrivit Statutului funcționarilor publici, funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale. Clasificarea funcțiilor publice se face în raport cu:

1.tipul atribuțiilor și competențelor:

funcții publice generale;

funcții publice specifice

2.nivelul studiilor necesare ocupării funcției publice:

funcții publice de clasa I – studii superioare de lungă durată;

funcții publice de clasa II – studii superioare de scurtă durată;

funcții publice de clasa III – studii medii liceale

3.nivelul atribuțiilor titularului funcției publice:

– funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici;

– funcții publice corespunzătoare categoriei funcțiilor publice de conducere;

– funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de execuție.

In accepțiunea managementului public, tipul și numărul de funcții publice dintr-o instituție sau autoritate publică nu poate fi stabilit decât în funcție de nevoile de servicii publice așa cum acestea au fost determinate pe segmentele

de piață pe care operează aceste instituții sau autorități.

Principiile care stau la baza exercitării funcției publice sunt:

a) asigurarea promptă și eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni politice a tuturor activităților efectuate de funcționarii publici;

b) selectarea funcționarilor publici exclusiv după criteriul competenței;

c) egalitatea șanselor la intrarea și la promovarea în corpul funcționarilor publici;

d) stabilitatea funcționarilor publici.

Deși în sectorul public din România perspectiva managerială asupra funcției publice este limitată de accentul care se pune pe conotația juridică a acestei noțiuni, realitatea din alte țări dezvoltate demonstrează că îmbunătățirea capacității administrative a unei instituții sau autorități publice nu depinde cel mai mult de acuratețea aplicării cadrului legislativ, cât de profesionalismul managerial în determinarea conținutului și exercitarea funcțiilor publice de către managerii publici și funcționarii publici de execuție. Abordarea funcției publice din perspectiva managementului public trebuie să devină cât mai repede o realitate și în instituțiile publice din România. Reorientarea concepției de abordare a rolului titularilor de posturi și funcții publice ca urmare a redefinirii conținutului funcțiilor publice reprezintă una dintre cele mai importante schimbări ce trebuie să intervină în procesul reformei sectorului public din România.

6.4.2 Funcționarul public

Noțiunea de funcționar public a fost definită pentru prima dată în legislația românească în Legea privind Statutul funcționarilor publici din 19.06.1923. în articolul 1 al acestui document se menționează: „…sunt funcționari publici cetățenii români, fără deosebire de sex, care îndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat, județ, comună sau la instituțiile al căror buget este supus aprobării Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor județene și comunale".

În accepțiunea autorilor contemporani, funcționarul public este persoana care desfășoară activitatea în instituții și/sau autorități publice pe un post și/sau funcție publică în structura căreia s-au determinat obiective «individuale, sarcini, competențe și responsabilități clare, concise și necontradictorii prin care titularul contribuie la realizarea misiunii autorității/instituției publice în care a fost numit potrivit cadrului legislativ specific. Funcționarii publici se împart în trei categorii, definite în raport cu nivelul studiilor necesare, după cum urmează:

a) categoria A – studii superioare de lungă durată, absolvite cu diploma de licență;

b) categoria B – studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă;

c) categoria C – studii medii liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă.

In funcție de categoria din care fac parte, funcționarii publici desfășoară următoarele activități:

– aplicarea și executarea legilor, studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau alte activități care necesită cunoștințe superioare de specialitate – funcționarii publici din categoria A;

– elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea deciziilor, unele activități de conducere, precum și alte activități care necesită pregătire superioară de scurtă durată – funcționarii publici din categoria B;

– aplicarea și executarea legilor și a altor reglementări, activități de birou sau de control care necesită o cultură generală medie și cunoștințe tehnice sau profesionale de nivel mediu – funcționarii publici din categoria C.

In vederea atragerii tinerilor profesioniști bine pregătiți în administrația publică din România se urmărește crearea unei noi funcții publice specifice cu statut special, denumită manager public, care să beneficieze de un sistem de promovare specială și un sistem de salarizare motivant. în exercitarea funcției publice specifice, managerul public are rolul de a contribui la asigurarea eficienței și continuității reformei în administrația publică și la implementarea acquisului comunitar.

Managerul public în general și cel specializat pe domeniul resurselor umane au competențe și responsabilități generale și specifice pentru fundamentarea strategiilor și politicilor în acest domeniu.

Procesul implică atenție deosebită acordată fiecărei activități, respectiv: recrutarea, selecția, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecționarea pregătirii, urmărirea carierei funcționarilor publici.

Recrutarea funcționarilor publici se face prin concurs, organizat în limita funcțiilor publice vacante rezervate. Planul de ocupare a funcțiilor publice se elaborează de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pe baza propunerilor autorităților și instituțiilor publice și cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative ale funcționarilor publici.

Selecția reprezintă procesul complex de alegere, conform unor criterii stabilite, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs. Procesul de selecție a funcționarilor publici de conducere și/sau de execuție se desfășoară în mai multe etape care constau în completarea de către solicitanții aleși a formularelor de cerere de angajare, intervievarea solicitanților, testarea, verificarea referințelor, examen medical, interviu final și decizia de angajare.

Potrivit Statutului funcționarilor publici, după angajare aceștia trebuie să parcurgă o perioadă de stagiu care are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților unei funcții publice, formarea practică a funcționarilor publici debutanți, precum și cunoașterea de către aceștia a specificului administrației publice.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului și pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanță și pe baza lor se definesc și gradele existente în interiorul aceleiași categorii. în fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorități sau instituții publice completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale individuale, obținute în ultimul an de către funcționarii publici din subordine. în urma evaluării performanțelor individuale, funcționarului public i se acordă următoarele calificative: excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. De aceste rezultate depinde rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului și pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanță și pe baza lor se definesc și gradele existente în interiorul aceleiași categorii. în fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorități sau instituții publice completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale individuale, obținute în ultimul an de către funcționarii publici din subordine. în urma evaluării performanțelor individuale, funcționarului public i se acordă următoarele calificative: excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. De aceste rezultate depinde rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea.

Promovarea funcționarilor publici poate fi definitivă sau temporară. Promovarea este modul de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante prin concurs sau examen. Exercitarea temporară a unei funcții publice vacante se realizează prin promovarea temporară a unui funcționar public care îndeplinește condițiile specifice.

În vederea creării unui corp de funcționari publici profesioniști, România a primit fonduri din partea Uniunii Europene pentru derularea Proiectului PHARE, denumit „Crearea unui corp profesionist de manageri publici în administrația publică – Proiectul Tinerilor Profesioniști". în acest sens, Guvernul a adoptat Ordonanța de Urgență nr. 56 din 25 iunie 2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public. Acest act normativ reglementează de asemenea înființarea Comisiei pentru manageri publici, care îndeplinește atribuții în domeniul evaluării, încadrării în trepte, repartizării, promovării, soluționării contestațiilor și excluderii din categoria managerilor publici, asigurând transparența, imparțialitatea, reprezentativitatea și obiectivitatea. Funcția de manager public poate fi obținută de funcționarii publici care sunt.

absolvenții programului de formare specializată cu durata de doi ani, organizat de Institutul Național de Administrație(INA);

absolvenții programului de formare specializată specific pentru tineri funcționari publici, cu durata de un an, organizat de INA;

absolvenții programului de Burse Speciale „Guvernul României" cu condiția să urmeze un program intensiv de formare specializată în administrația publică, în România, organizat de INA sau de alte instituții de formare continuă.

Funcția publică specifică de manager public este structurată pe grade profesionale astfel: asistent, special, principal, superior, general. Managerii publici promovează succesiv în gradele profesionale, pe baza vechimii în gradul profesional deținut și în urma deciziei Comisiei pentru manageri publici, bazată pe evaluarea performanțelor profesionale individuale. Managerii publici au obligația sa fi desfășurat activitate în cadrul a cel puțin două autorități sau instituții publice pentru a putea participa la concursul pentru accederea în categoria înalților funcționari publici.

Motivarea funcționarilor publici constă în ansamblul proceselor de management prin care aceștia sunt determinați să participe la realizarea obiectivelor folosindu-se pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare. în ultimii ani se constată o creștere a interesului funcționarilor publici din țara noastră pentru motivare. Astfel, studii făcute pe eșantioane reprezentative arată că 76% din funcționarii publici români intervievați consideră că motivația este un aspect deosebit de important în stimularea personalului. Cu siguranță că cel mai important mod de stimulare este cel financiar.

Activitățile de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici constau în desfășurarea unui proces coerent și continuu de programe pentru însușirea și/sau dezvoltarea cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici. Prin intermediul programelor de pregătire integrate în strategii și politici globale fundamentate în instituții și autorități publice se pot remodela și adapta pregătirea și comportamentul funcționarilor publici pentru a determina și implementa schimbările implicate în procesul reformei în sectorul public.

Pornind de la premisa că resursele umane au rol determinant în administrație, se poate considera că de profesionalismul și eficiența lor depinde realizarea în bune condiții a obiectivelor organizației. Dezvoltarea carierelor funcționarilor publici este un proces amplu ce solicită un anumit cadru organizațional și resurse materiale considerabile. De aceea, procesul este condus de la nivelul administrației publice centrale care dispune de mijloacele necesare – legale și materiale – pentru a înființa și organiza structuri administrative anume pentru susținerea și promovarea carierei funcționarilor publici. Aceste structuri administrative sunt: Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Institutul Național de Administrație, Ministerul Administrației și Internelor, Centrele Teritoriale de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală.

Managementul public determină statutul și structura funcției publice și a funcționarului public ca și angajat al instituției publice. Performanța unei instituții publice este direct determinată de angajații acesteia , care devin responsabili, ca manageri publici și executanți, de rezultatele obținute. Pornind de la acest fapt, înțelegem de ce implicarea altor categorii de reprezentanți de funcții, din sfera politică, limitează exercitarea funcțiilor publice și poate determina instabilitate și dificultate în stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților pentru modul în care instituțiile publice își îndeplinesc în condiții de eficiență misiunea social-administrativă pentru care au fost constituite și funcționează.

În țara noastră o parte din funcțiile publice de conducere din instituțiile publice sunt ocupate de politicieni sau reprezentanții acestora. O parte din ei sunt numiți în funcții publice potrivit procedurilor legale, alții sunt aleși de electorat și titularizați în funcții publice de conducere, devenind manageri publici, deci au competențe și responsabilități corespunzătoare funcției publice respective. Deși provin din sfera politică, acești titulari de funcții publice de conducere exercită funcțiile managementului public și, deci, trebuie să aibă un profil al pregătirii corespunzător unui manager public, respectiv pregătire de bază în domeniul în care se încadrează funcția publică de conducere, dar și o pregătire specială în domeniul managementului public.

De multe ori titularii funcțiilor publice proveniți din sfera politicului tind să intervină în conținutul acestor funcții publice și să le redefinească obiectivele, chiar sarcinile, antrenând adesea disfuncționalități ale căror efecte pot continua și după încheierea mandatului obținut în alegeri. Aceasta deoarece adesea există diferențe între sistemul de obiective ale instituției/autorității publice derivate din misiunea socială și obiectivele politice ale partidelor care obțin majoritatea în alegeri într-o anumită perioadă, în țările dezvoltate, unde viața politică a ajuns la un anumit grad de maturitate, este din ce în ce mai evidentă compatibilitatea de conținut în sistemul de obiective al celor două părți, astfel încât schimbările care apar ca urmare a rezultatelor alegerilor nu fac decât să nuanțeze politicile și strategiile generale, să diversifice modalitățile de realizare a misiunii sociale a instituțiilor și autorităților publice, fără ca intervențiile să dezechilibreze sectorul public în ansamblul lui.

Practic, în sectorul public din țara noastră de cele mai multe ori inițiativa elaborării de strategii și polici aparține reprezentanților politici și nu managerilor publici. Competența politică are intensitate mai mare și domină din punct de vedere conceptual întreg sectorul public. Consecințele nu încetează să apară, în special atunci când au loc schimbări în sfera politicului. Formele de manifestare sunt diferite și efectele, de asemenea. Astfel de situații nu fac decât să alimenteze criza generală cu implicații profunde asupra societății românești în ansamblu.

6.5 Sistemul decizional al managementului public

Esența managementului, în general, o constituie procesul de fundamentare a deciziilor. Adaptarea instituțiilor publice la sistemul de nevoi se realizează prin intermediul activității managerilor publici și este rezultatul aplicării unor decizii administrative de management.

Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv, al administrației publice și care influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societății în general.

Decizia administrativă poate fi definită ca o manifestare de voință a unui organ al administrației de stat, constând într-o opțiune, în vederea realizării unui scop.

Eficiența și valoarea unei decizii administrative depinde de:

Modul cum este înțeleasă problema care trebuie rezolvată;

Realismul soluției adoptate;

Oportunitatea acesteia;

îndeplinirea la timp a acțiunii.

Dacă una din aceste condiții nu este respectată, scopul pentru care a fost adoptată decizia respectivă nu va putea fi realizat sau se va face parțial.

Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerințe:

să fie fundamentată științific;

să aibă un caracter realist;

să intervină în timp util;

să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

să fie oportună.

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administrației de stat, între organe diferite ale administrației de stat sau, între acestea și alte organe de stat, organizații nestatale, cetățeni etc. Participarea mai multor persoane la finalizarea conținutului deciziei administrative constituie un factor de garanție a viabilității acesteia și simplifică în mod considerabil procesul de aplicare și de urmărire a aplicării, sporește calitatea deciziei și caracterul pragmatic al acesteia.

În ceea ce privește, participanții la fundamentarea și adoptarea deciziilor, se pot delimita două categorii, în funcție de.

1.Modul de implicare în procesul decizional:

a). Funcționarii publici implicați direct;

b). Funcționarii publici implicați indirect;

c). Cetățenii implicați și/sau specialiști implicați direct și/sau indirect.

2.În funcție de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcționarii
publici din sistemul administrativ implicați în fundamentarea deciziilor pot fi grupați în
două categorii:

a). Funcționari publici din administrația centrală;

b). Funcționari publici din administrația locală.

Elaborarea unei decizii administrative este un proces complex, amplu, uneori de durată, care necesită un volum mare de muncă, activități numeroase, multiple cercetări directe, o vastă și aprofundată documentare tehnico-științifică, etc. Valoarea unei decizii administrative este condiționată, în fond, de competența, conștiinciozitatea profesională, corectitudinea și spiritul de răspundere al persoanelor implicate în elaborarea sa.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex și presupune derularea a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:

inițierea deciziei administrative – constă în crearea unui cadru care să
determine formularea unei decizii, constituit din inițiativfele decizionale. Inițiativa decizională poate să aparțină organului care o emite sau unui alt organ al administrației de stat, superior sau inferior celui care o va adopta, sau poate să vină din partea unor organizații și asociații nestatale sau chiar din partea cetățenilor, în mod individual.

definirea obiectului decizional și a mijloacelor de realizarea a acestuia.

documentarea în vederea formulării deciziei administrative – se urmărește obținerea informațiilor care se referă la realizările în domeniu sau în domeniile conexe.

selectarea și analiza informațiilor – după culegera informațiilor se selectează doar acelea care sunt strict corelate cu obiectivul decizional.

conturarea și analiza alternativelor decizionale – în această etapă sunt implicați, alături de decidenți și consultanți, specialiști în domeniul în care se încadrează decizia administrativă. De asemenea, se pot utiliza și diverse metode și tehnici pentru formularea ideilor și ulterior a variantelor decizionale. Esențială în această etapă este conturarea unor soluții, variante clare, bine fundamentate pentru problema analizată.

adoptarea deciziei – transmiterea propunerilor (alternativelor decizionale) – în timp util membrilor organului de decizie, pentru a le putea analiza și formula alte variante sau puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate în urma ședințelor de dezbatere.

urmărirea aplicării și respectării deciziei administrative – se face de către persoane specializate sau de reprezentanții instituțiilor publice, care exercită funcția de control în cadrul sistemului administrației de stat la nivel central și local.

formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei administrative – este posibil ca unele decizii să nu ofere cea mai bună rezolvare a problemelor; organul administrației le poate modifica sau chiar anula printr-o altă decizie.

Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex și de durată, necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu obiectivele economice, sociale și politice ale societății în perioade distincte de timp.

Capitolul VII

Reforma instituțiilor publice locale din perspectiva aderării României la Uniunea Europeană

Negocierile de aderare a țării noastre la Uniunea Europeană au început oficial în 15 februarie 2000 și s-au încheiat la 14 decembrie 2004 când Conferința de aderare a ajuns la un acord general final asupra închiderii tuturor celor 31 de capitole de negociere. Consiliul European din 17 decembrie 2004 a anunțat cu satisfacție închiderea negocierilor și a solicitat finalizarea Tratatului de aderare cu România (și cu Bulgaria) care includea rezultatele negocierilor.

După aderare, România a beneficia de perioade de tranziție pentru câteva aspecte punctuale cuprinse în 8 capitole: 3 – Libera Circulație a Serviciilor, 4 – Libera Circulație a Capitalurilor, 6 – Concurența, 7 – Agricultura, 9 – Politica în Domeniul Transporturilor, 10 – Impozitare, 14 – Energie și 22 – Mediu înconjurător.

7.1 Capacitatea administrativă în contextul criteriilor de aderare la Uniunea Europeană

Insistând asupra importanței deosebite a perioadei post-negociere, premergătoare momentului aderării României, Consiliul European a afirmat că Uniunea Europeană va continua să urmărească cu atenție lucrările de pregătire ale României și rezultatele concrete obținute de statul român, inclusiv punerea efectivă în aplicare a angajamentelor asumate în fiecare domeniu al acquis-ului, în special în ceea ce privește Justiția și Afacerile interne, Concurența și Protecția Mediului, scop în care Comisia va continua să prezinte anual un Raport asupra progreselor înregistrate de România pe calea aderării, însoțit de recomandări.

Se desprinde așadar, concluzia potrivit căreia, României, în perioada rămasă până la momentul preconizat al aderării, respectiv ianuarie 2007, i-a revin pe mai departe o serie de obligații bine determinate, cu pregnanță cele ce derivă din calitatea de stat membru al Uniunii, ce privesc implementarea angajamentelor asumate în cadail negocierilor, dar care, în ansamblul lor, se circumscriu criteriilor de aderare stabilite de către Consiliul European de la Copenhaga din iunie 1993, opozabile, de altfel, tuturor statelor candidate. Sunt relevante în acest sens, cu prioritate, criteriile politice și economice, precum și cele privitoare la capacitatea fiecărui stat candidat de a-și asuma obligațiile de stat membru.

In accepțiunea organismelor europene, cele trei criterii de aderare presupun obligații bine determinate în sarcina statelor candidate, astfel: criteriul politic – stabilitatea instituțiilor care garantează democrația, supremația legii, drepturile omului și respectarea și protecția minorităților naționale; criteriul economic – existența unei economii de piață funcționale precum și capacitatea de a face față presiunii concurențiale și forțelor pieței existente în cadrul Uniunii Europene; capacitatea de a-și asuma obligațiile de stat membru – preluarea acquis-ului comunitar, inclusiv aderarea la obiectivele de uniune politică, economică și monetară.

Dezvoltând acest din urmă criteriu de aderare, doi ani mai târziu, în 1995, Consiliul European de la Madrid a subliniat importanța nu numai a transpunerii acquis-ului comunitar în legislația națională, dar, în special, a asigurării aplicării eficiente și efective a acestuia prin instituirea de structuri administrative corespunzătoare. S-a conturat astfel, un nou criteriu de aderare, care deși subsecvent capacității de asumare a obligațiilor de stat membru al UE, constituie o condiție extrem de importantă în evaluarea stadiului negocierilor de aderare, anume capacitatea administrativă a țărilor candidate.

În general, este unanim apreciată ideea de îndeplinire a celui de-al treilea criteriu de aderare – asumarea obligațiilor de stat membru, implicit a condiției capacității administrative, depinzând de decizia de finalizare a negocierilor.

Cu toate acestea, procesul de aderare nu poate fi tratat simplist, exclusiv prin prisma acquis-ului comunitar, corespunzător celor 31 de capitole de negocieri, procesul integrării fiind unul cu mult mai complex, în cadrul căruia numai corelarea eficientă a criteriilor economice cu cele politice și respectiv, cele de ordin administrativ, în interdependența lor, poate conduce la satisfacerea corespunzătoare a dimensiunii legislative și administrative presupuse de fenomenul integrării europene.

În acest context, administrației publice românești i-a revinit un rol important, ocupând un loc central în mecanismul măsurilor de pregătire a aderării la Uniunea Europeană. Deopotrivă, administrația publică constituie atât obiectul unor transformări de esență în cadrul unui amplu proces de reformă, din perspectiva apropierii și compatibilizării cu exigențele europene în materie, după cum reprezintă și motorul traducerii în practică a cerințelor Uniunii Europene, sub aspect normativ – a pregătirii proiectelor de reglementări ce transpun legislația comunitară, precum și sub aspectul implementării acquis-ului – prin organizarea executării și executării concrete a legislației armonizate. Dintre toți actorii scenei românești, cărora le revin responsabilități precise în procesul premergător momentului aderării la UE, administrația publică, sub conducerea puterii politice, reprezintă segmentul cel mai implicat în procesul integrării europene, cu obligații multiple și extrem de variate, omniprezent încă de la deschiderea negocierilor de aderare pe tot parcursul pregătirii acesteia.

În prim plan se cuvine a menționa necesitatea de a asigura de către și prin administrația publică a cadrului instituțional și respectiv, a sistemului de coordonare a activității de pregătire pentru integrare europeană, atât la nivel general, cât și la cel sectorial, în segmentul său de organizare centrală, precum și în cel teritorial și local.

Îndeplinirea criteriului politic de aderare, moment în care s-a decis începerea negocierilor, a presupus printre alte cerințe subsumate amplei problematici a democrației și statului de drept, pe cele ce privesc organizarea și funcționarea autorităților publice ale statului, inclusiv a puterii executive, în contextul cărora se cer îndeplinite unele standarde minimale în privința fundamentării administrației publice. în esență, dincolo de nevoia de reformare, cerința europeană de bază în privința organizării și funcționării administrației .publice vizează racordarea acesteia la principiile democratice, caracteristice statului de drept și punerea ei în slujba cetățeanului, înlăturându-se mecanismele de tip centralist ale perimatei administrații de stat, caracteristică perioadei totalitare. Prin urmare, îndeplinirea acestui prim criteriu de aderare dim perspectiva exclusivă a administrației publice s-ar putea rezuma la nevoia de transformare, de așezare pe baze noi și moderne a acesteia, în spiritul respectului principiului legalității, a drepturilor și libertăților fundamentale ale cetățenilor.

In ceea ce privește îndeplinirea celui de-al doilea criteriu de aderare, anume criteriul economic, administrației publice i-a revinit un rol indirect, asimilat unui mecanism menit de a pune în aplicare politicile guvernamentale în domeniul realizării unei economii de piață funcționale. într-o asemenea postură, administrația, deși neimplicată direct, are misiunea de a elabora și propun»" măsurile cu caracter legislativ și regulamentar autorităților competente, precum și de a veghea la respectarea regulilor de piață liberă, în special în domeniul concurenței, contribuind la asigurarea unui climat economic normal, capabil de a face față presiunii concurențiale și respectiv, forțelor pieței existente în cadrul Uniunii Europene.

În contextul măsurilor ce au concurat la îndeplinirea celui de-al treilea criteriu de aderare, respectiv capacitatea de asumare a obligațiilor de stat membru al UE, se poate afirma că administrației publice îi revin responsabilități precise, cu mult mai pregnante din perspectiva finalității activităților sale, mai cu seamă în planul armonizării legislației naționale cu reglementările comunitare. în esență, rolul administrației publice în raport de acest criteriu de aderare se concentrează, în principal, pe activitatea de pregătire, de elaborare și de promovare a ansamblului actelor normative ce presupun adoptarea acquis-ului comunitar, relevându-se astfel o preocupare sporită în plan legislativ.

Sunt de menționat, așadar, cele două laturi importante ale activității administrative în contextul european, anume: la nivel conceptual, în planul pregătirii deciziei -compatibilizarea dreptului național cu acquis-ul comunitar; iar la nivel practic, concret, al aplicării dreptului – organizarea executării și executarea efectivă a dreptului, prin structuri administrative specializate, înființate sau adaptate, cu efecte identice, asemenea celorlalte administrații naționale din cadrul UE, potrivit obiectelor și politicilor europene.

Dintr-o anumită perspectivă, globală, cerințele presupuse de capacitatea administrativă sintetizează și reliefează, totodată, arhitectura instituțională suplă și specializată, regulile fundamentale de organizare și funcționare a administrației, dar mai cu seamă, funcțiunile pe care trebuie să le îndeplinească, de o manieră eficace, cristalizând astfel, în esență, caracteristicile administrației publice, presupuse de toate celelalte criterii de aderare, aflate în interdependență.

Criteriul politic induce o nouă configurație instituțională și funcțională a administrației publice, una modernă, aflată în slujba publicului, racordată principiilor statului de drept, democrației, legalității și respectului drepturilor și libertăților cetățenilor, iar criteriul capacității administrative îi conferă noi atribute,- din perspectiva eficienței sale, în raport de noi funcțiuni asumate, derivate din alinierea la normele europene. El subsumează astfel, mai degrabă exigențe de ordin calitativ, decâte cele de ordin cantitativ, ce insistă pe aspectul de implementare a acquis-ului, perspectivă în raport cu care se solicită profesionalism, competență, un grad anume de autonomie funcțională recunoscut unor dintre structuri, precum și îmbunătățirea managementului sectorului public.

7.1.1 Implementarea acquis-ului comunitar

Dintre toate fazele de schimbare, implementarea constituie cea mai dificilă etapă, ea necesitând dincolo de voință, mijloace și resurse corespunzătoare, astfel încât să existe posibilitatea certă de atingere a obiectivelor prestabilite. în privința implementării acquis-ului comunitar, România continuă să dovedească slăbiciuni evidente, afectând direct capacitatea de asumare a obligațiilor ce decurg din calitatea de stat membru. Ori, o asemenea capacitate administrativă limitată nu constituie altceva decât un impediment major în calea derulării normale a pregătirilor de aderare, cu implicații din cele mai imprevizibile.

Rezultatele pozitive ale demersurilor întreprinse de către autoritățile române în planul aplicării efective a acquis-ului au fost remarcare în ultimul Raport al Comisiei Europene asupra progreselor înregistrate de România pe calea aderării la Uniunea Europeană. La baza acestor progrese privind creșterea capacității administrative s-a aflat acordarea unei atenții sporite funcțiunii manageriale, în sensul în care etapa implementării se impunea a fi însoțită de activități de monitorizare continuă și de control efectuate cu regularitate, insistându-se pe capacitatea de adaptare, de pregătire a schimbărilor necesare atingerii obiectivelor stabilite.

în acest context, este de menționat că implementarea acquis-ului solicită implicarea tuturor segmentelor administrative, la nivelul administrației centrale și a celei locale, determinând în principal adaptarea structurilor organizatorice interne, prin orientarea predilectă a acestor autorități ale administrației publice spre programele și cerințele integrării în Uniunea Europeană.

La nivelul administrației centrale de specialitate, implementarea presupune o activitate concertată a ministerelor în planul monitorizării aplicării acquis-ului de către structurile administrative cu responsabilități în acest sens, dar și o strânsă colaborare și coordonare între ministere și celelalte organe centrale de specialitate, menite a asigura coerența și unitatea aplicării legislației armonizate pe întreg teritoriul național.

Totodată, acestor structuri centrale le revin misiuni de aplicare a corecțiilor necesare derivate din procesul implementării acquis-ului, prin propunerea de soluții eficiente, de ordin legislativ, administrativ, inclusiv prin aplicarea de măsuri de constrângere, de sancționare, apte să răspundă exigențelor europene în privința întăririi capacității administrative.

De asemenea, o pondere însemnată în planul aplicării legislației armonizate o regăsim în sfera autorităților administrației publice de la nivel teritorial, cele cărora le revin atribuții exprese în materia executării legii și implicit a implementării concrete a acquis-ului, fiind vizate atât serviciile ministeriale deconcentrate integrate administrației teritoriale a statului, cât și autoritățile administrației publice locale autonome.

Activitatea de implementare a acquis-ului la nivel teritorial vizează capitolele privind: libera circulație a mărfurilor și persoanelor, agricultura, concurența, transporturile, impozitarea, politicile sociale și de ocupare a forței de muncă, protecția mediului, justiție și afacerile interne.

întărirea activității de monitorizare și de control asupra structurilor administrative cărora le revin responsabilități în procesul implementării acquis-ului este una din coordonatele de bază ale pregătirilor de aderare, măsură esențială pentru satisfacerea exigențelor europene.

7. 2. Reforma administrației publice locale

În perspectiva integrării în structurile europene, a fost elaborată Strategia actualizată privind reforma instituțională a Ministerului Administrației și Internelor în perioada 2006+2007, ce a răspuns dublului imperativ al consolidării democrației și al pregătirii integrării în Uniunea Europeană. În domeniul administrației publice au fost semnalate ca aspecte pozitive:

punerea în aplicare a unor programe prioritare în administrația publică;

crearea sistemului cadru de formare continuă a personalului;

implementarea unor proiecte „e- Administrație" destinate apropierii administrației de cetățeni și reducerea birocrației;

demararea procesului de reformă a funcției publice. Dintre aspectele negative semnalate amintim:

insuficiența resurselor financiare destinate perfecționării profesionale a funcționarilor publici, lipsa unei politici coerente de formare a acestora, precum și a asigurării nivelului de investiții necesar alinierii serviciilor publice la cerințele acquis-ului în perioadele de conformare;

grad ridicat de fluctuație a funcționarilor publici fapt ce determină cheltuirea suplimentară a unor resurse financiare pentru profesionalizarea acestora;

resursele umane ineficiente și/sau alocate în mod nefundamentat;

lipsa unui sistem de comunicare electronică, securizat, care să fluidizeze circulația documentelor/informațiilor, să scurteze perioada de fundamentare și luare a deciziei și să diminueze cheltuielile bugetare.

În ceea ce privește reforma în administrația publică locală, conform capitolul 12, Programul de guvernare prevedea:64 în domeniul administrației publice, Guvernul României va aplica în perioada 2005-2008 o strategie națională care va avea 3 obiective:

reforma serviciilor publice de bază și a utilităților publice de interes local;

consolidarea procesului de descentralizare administrativă și fiscală;

întărirea capacității instituționale a structurilor din administrația publică centrală și locală.

În ceea ce privește reforma serviciilor și a utilităților publice, aceasta presupunea:

introducerea standardelor de calitate de către autoritatea publică competentă în baza cărora să se poată monitoriza și evalua un serviciu public și activitatea funcționarilor publici;

continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educație, sănătate, asistență socială și ordine publică;

promovarea de relații contractuale echilibrate orientate către rezultate;

realizarea unei departajări administrative și financiare între serviciile publice aflate în managementul primăriilor și cele aflate la consiliile județene;

stabilirea unui sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul administrației publice centrale și locale în raport cu serviciile publice pe care le furnizează;

reglementarea unor modele simple și transparente de privatizare a utilităților publice;

clarificarea sistemului de subvenții la utilități publice;

liberalizarea pieței utilităților publice și eliminarea din legislație a tuturor barierelor instituționale care împiedică investițiile în utilitățile publice și privatizarea acestora;

instituirea unui sistem de monitorizare și evaluare a executării contractelor pentru servicii și utilități publice, prin autorități publice autonome de reglementare;

fixarea sistemului de evaluare și monitorizare a performanțelor pe un serviciu

public;

stabilirea schemelor de stimulare/recompensare a funcționarilor publici pentru creșterea calității serviciilor publice și stimularea inovării;

elaborarea și aplicarea Cartei serviciilor publice în care să se publice standardele de calitate pentru servicii și metodologiile de evaluare a acestora;

clasificarea în legislație a dreptului de administrare și a noțiunii de bunuri

Datorită constrângerilor bugetare, finanțarea acestor investiții s-a putut realiza doar în mică măsură din fonduri publice. Obiectivul pe termen mediu și lung constă în promovarea măsurilor de atragere a capitalului privat în sfera serviciilor publice și sprijinirea autorităților locale în realizarea unor parteneriate de tip public-privat pentru finanțarea nevoilor de investiții, prin:

fixarea unor limite minimale a investițiilor prevăzute pentru reabilitarea sistemelor în cadrul contractelor de concesiune ce vor fi pregătite și lansate în perioada următoare;

gruparea teritorială a operatorilor de servicii, pentru -i face mai atractivi pentru investitorii străini.

Procesul de descentralizare a avut în vedere limitarea sferei de intervenție a Guvernului la nivel local numai pentru cazurile în care anumite servicii publice, programe sau proiecte nu pot fi realizate cu resurse locale și de către autoritățile locale, în conformitate cu principiile Cartei Europene a autoguvernării locale. Procesul de descentralizare s-a desfășurat după principiul eficacității, economicității, eficienței și cuantificării rezultatelor pe trei direcții: întărirea autonomiei locale, descentralizarea administrativă și fiscală, în baza unui plan de acțiune aplicat în mai multe etape, pentru a permite evaluarea eficienței măsurilor de descentralizare astfel introduse.

Concluzii

Preocupările în ceea ce privește „arta de a conduce" datează din cele mai vechi timpuri și ele s-au dezvoltat și amplificat proporțional cu dezvoltarea economică și socială a societății în ansamblul său. Astăzi managementul se situează la limita dintre știință și artă, mulți autori definindu-1 chiar ca „arta de a conduce".

Dar, pe măsură ce știința managementului a luat amploare, s-a individualizat și dezvoltat tot mai pregnant caracterul său multidisciplinar. Se regăsesc în management elemente de logică, filosofie, matematică, științe sociale și politice, statistică, etc. Se poate afirma fără a greși că managementul este cea mai inexactă dintre științe, deoarece se ocupă de domenii despre care știm încă foarte puține lucruri.

O dată cu evoluția societății în ansamblul său, dar mai ales a economiei din țările dezvoltate, pe măsură ce au luat naștere noi structuri organizaționale, managementul a cunoscut la rândul său o diversificare în ceea ce privește aria sa de aplicabilitate. Astfel, dacă inițial ideea de management și de eficiență managerială a fost creată și acceptată ca atare de lumea afacerilor, cu timpul o gamă tot mai largă de domenii ale vieții economice, sociale, culturale, etc. au adoptat tehnici și strategii specifice managementului.

Unul din domeniile în care în ultimii ani se manifestă tot mai pregnant influențe ale științei managementului este cel al administrației publice. Se remarcă la nivel global o tendință către organizarea instituțiilor publice pe coterii care țin de eficiență, îndeplinirea obiectivelor, eficientizare și profesionalizare.

Deși uneori cu greutate, aceste tendințe au pătruns și în domeniul administrației publice, dând naștere managementului public. S-a conturat tot mai mult nevoia de schimbări majore în sectorul public, în general și în modul de administrare a instituțiilor statului, în special, astfel încât acestea să fie eficiente și să satisfacă deplin interesele cetățenilor, așteptările și nevoile lor.

Urmând aceste tendințe și în dorința de integrare în „Spațiul Administrativ European", țara noastră a adoptat o serie de măsuri menite să armonizeze legislativ și organizatoric structurile românești ale administrației publice cu cele din Uniunea Europeană.

Modernizarea administrației publice în vederea creșterii eficienței, subliniată și în ultimele rapoarte ale Comisiei Europene, a fost o condiție pusă tuturor țărilor candidate pe parcursul perioadei de preaderare la Comunitatea Europeană. Atingerea acestui obiectiv va asigura funcționarea armonioasă, după aderare, a politicilor comunitare.

Reformarea administrației publice este impusă, în același timp, de însăși evoluția societății românești spre democrație și constituie o componentă a unui proces amplu și complex de transformare în sensul de perfecționare continuă a organizării și funcționării acesteia.

Procesul de reformă a administrației publice vizează, printre obiective:

restructurare profundă a administrației publice centrale și locale;

schimbarea raportului dintre administrație și cetățean;

descentralizarea unor servicii publice și consolidarea autonomiei locale;

demilitarizarea unor servicii;

stoparea birocrației;

asigurarea unei coerențe actului administrativ; perfecționarea managementului în administrația publică;

armonizarea cadrului legislativ cu reglementările Uniunii Europene și implementarea pe această cale a aquis-ului comunitar în administrația publică.

în ceea ce privește reforma la nivelul administrației locale, principalele obiective rezidă din accelerarea procesului de descentralizare și dezvoltarea autonomiei locale.

In ceea ce privește dificultățile întâmpinate, se are în vedere:

corespondență adecvată între obligațiile autorităților locale și resursele financiare;

autonomie mai mare în ce privește cheltuielile;

necesitatea unei mai mari transparențe în privința transferurilor bugetare bazate pe criterii obiective;

centralizarea excesivă a activităților din domeniul funcțiilor publice, unele având tentă birocratică (avize, concursuri).

În ceea ce privește prioritățile ce trebuie avute în vedere în realizarea procesului de reformă a instituțiilor publice din România, se evidențiază:

Restructurarea profundă a administrației publice locale prin:

Crearea unor structuri suple în măsură să răspundă la cerințele procesului de integrare și nevoilor colectivităților locale;

Creșterea rolului administrației publice locale în dezvoltarea economică durabilă a localităților;

Dezvoltarea capacității de antrenare a societății civile în soluționarea problemelor localităților;

Schimbarea de fond a raportului dintre administrație și cetățean:

Organizarea în mai bune condiții a activităților de primire și rezolvare a cererilor, petițiilor și sesizărilor cetățenilor;

Consolidarea cadrului de participare al societății civile la procesul decizional; Asigurarea transparenței în activitatea administrației publice.

Asigurarea condițiilor pentru buna funcționare a serviciilor și activităților
descentralizate:

Asigurarea resurselor financiare;

Organizarea și administrarea corespunzătoare a bunurilor din domeniul public.

Stoparea birocrației: Simplificarea procedurilor administrative; Utilizarea tehnicii de calcul.

Implementarea aquis-ului comunitar: Cunoașterea legislației comunitare;

Respectarea principiilor prevăzute în Carta Europeană a Autonomiei Locale.

Administrația publică locală a ajuns la momentul reinventării, iar nevoia eficientizării proceselor manageriale este acut simțită. De la o structură organizațională mecanică, dominată de ierarhizare de tip politie și de concentrarea puterii la vârf, administrația locală tinde să devină o unitate organică, descentralizată și flexibilă.

Este nevoie de schimbări radicale de mentalitate, de percepție și de comportament, care trebuie să înceapă cu popularizarea ideilor despre noul management public și despre necesitatea transformării și adaptării sistemelor administrative în funcție de noile principii și legități fundamentale ale acestuia

Capitolul VIII

STUDIU DE CAZ

8.1 Evaluarea performanțelor

profesionale individuale ale funcționarilor publici din cadrul primăriei Comunei Dumbrăveni

Scurt istoric;

Comuna Dumbrăveni, este atestată documentar încă din anul 1643 după cum rezultă din lucrarea „Documentele Moldovei” – Volumul I de Costăchescu. Prima așezare este consemnată în dreptul boierului Balș, fiul lui Sas Voievod, acesta din urmă fiind unul din fii lui Dragoș Vodă. Familia lui Balș devine familia Balșilor, unul din membrii, Lupu Balș ajungând sfetnic a lui Ștefan cel Mare.

După mențiunile existente în însemnările monografice din 1977 se desprinde ideea că Mihai Eminescu s-a născut și copilărit pe meleagurile din Dumbrăveni. Există un bust al poetului pe spatele căruia se găsește o mențiune autentică referitor la veridicitatea nașterii în Dumbrăveni. Un grup de oameni de cultură au participat la inaugurarea bustului poetului. Disputele culturale și interesele divergente au făcut ca locul și data nașterii lui Mihai Eminescu să nu fie menționate, nici la data actuală cu certitudine.

Comuna Dumbrăveni, este amplasată într-un cadru natural prielnic, pe malul râului Siret ce beneficiază de o plajă bună care ar permite dezvoltarea serviciilor turistice sau de agrement.

Deși există o puternică bază materială pentru dezvoltarea activităților agroindustriale, acestea au decăzut foarte mult odată cu mutațiile intervenite în structura proprietății agricole și industriale, noile forme create (societăți comerciale sau ferme agricole) neavând suficiente resurse financiare și tradiție pentru a asigura prosperitate.

Pe teritoriul comunei s-au dezvoltat noi activități economice îndeosebi în domeniul comercial și al prestărilor de servicii, care din păcate nu exploatează potențialul agricol important pe care îl oferă comuna, echiparea tehnico-edilitară și chiar poziția sa față de căile de acces rutiere și feroviare.

Poziționare geografică: Comuna este așezată în partea de Nord – Est a județului

Suceava, pe malul drept al râului Siret, la o distanță de 17 km. De Municipiul Suceava (reședință de județ), la 27 km. de Botoșani și la 6 km. de orașul Salcea.

Localitatea este străbătută de următoarele drumuri principale:

DN 29 – Suceava – Botoșani, pe direcția SV – NE;

DJ 208 B – Văratic – Dumbrăveni, pe direcția NS;

DC 62 A – Dumbrăveni – Siminicea, pe direcția SV;

DC 65 – Dumbrăveni – Fântânele, pe direcția NV – SE;

Din punct de vedere geomorfologic, zona aparține podișului Sucevei, străbătut de râul

Siret și afluenții acestuia, fragmentând relieful în culmi cu înălțimi de 300-400 m.

Componența: Comuna este formată din localitățile Dumbrăveni (centru de comună) și

sat Sălăgeni.

Încadrarea în teritoriul administrativ al comunei;

Populația: 8.650 locuitori

Căi de acces: În comună se ajunge pe drumul D.N. 29, E.85

Telefon – primărie : 0230/529432

0230/245048

e-mail: [anonimizat]

Potrivit organizării administrativ teritoriale în vigoare, comuna Dumbrăveni este alcătuită din două sate, situația numărului de locuitori din anii 1977, 1992, 2002 este următoarea:

Tabel 1. Evoluția populației în comuna Dumbrăveni

– număr locuitori –

Față de recensământul din anul 1977, populația comunei a crescut cu 3,4%, creșterea regăsindu-se numai la localitatea Dumbrăveni ( +6%). Față de recensământul din 1992 populația comunei a crescut cu 11,39%.

Populația comunei Dumbrăveni va fi în anul 2020, conform indicelui de creștere a populației, dată în lucrarea „P.U.G. COMUNA DUMBRĂVENI”, DE 9.700 LOCUITORI.

Percepem aproape zilnic noianul de probleme pe care administrația publică le promovează, optica de tip „slujbă în administrația publică = slujbă pe viață, birocrația excesivă, corupția crescândă, lipsa de motivație etc- aspecte care răzbat în exterior sub forma dezinteresului total față de problemele cetățeanului.

Pentru funcționarii cu pretenții și dorință de a se impune prin atitudinea și conceptul de a schimba ceva, acest teritoriu este cât se poate de vast și lasă loc pentru acțiune ca una din cheile majore ale succesului.

Atunci când ne lăsăm duși de valul inerțial al ideii conform căreia „așa sunt lucrurile la noi de când lumea și pământul” nu putem avea pretenția de a răzbate dincolo de hotarele pe care inacțiunea și inactivitatea noastră ni le fixează singure. Avem prea des tendința de a-i învinui pe guvernanți de nivelul scăzut de trai, de problemele de șomaj ori cele inflaționiste, parcă prea des auzim judecăți de valoarea din care rezultă neimplicarea altor factori.

În acest context managementul resurselor umane din subordinea funcționarului public de conducere este quintesența reușitei în plan administrativ și de cele mai multe ori contribuie decisiv la imaginea instituției.

Pârghiile de control pe care managerul le are la dispoziție sunt preponderent legate de evaluarea performanțelor profesionale anuale și motivația corespunzătoare a personalului din subordine.

Problema aprecierii performanțelor profesionale este necesar a fi examinată din unghiuri de vedere diferite, atât sub aspectul implicațiilor psihologice cât și al complicatelor țesături ale proceselor psihice care sunt întâlnite atât la nivelul celui care face aprecierea, cât și al persoanei apreciate, influența sistemului de apreciere în sine, efectele psihologice pe care le produce un sistem sau altul, instrumentul de apreciere, toate au fost examinate în egală măsură.

Este momentul să abordăm capitolul aprecierii performanțelor din perspectiva utilității sale, a aplicațiilor practice sugerate de realitățile concrete ale mediului muncii.

Suntem convinși că informațiile despre performanțele profesionale constituie o sursă potențială ce poate afecta atât motivația personalului muncitor cât și satisfacția profesională.

În plus, calitatea informațiilor care este transmisă persoanelor supuse evaluării poate avea efecte asupra mentalității grupului, a dinamicii grupului de muncă, a relațiilor dintre superiori și subordonați și asupra climatului organizațional în ansamblu. Iată din ce cauză interferența acestor sfere potențiale de influență este important de cunoscut, îndreptățind efortul făcut pe direcția obținerii unor date precise într-o manieră eficientă , operațională.

Sistemul informațional instituit prin aprecierea performanțelor profesionale la nivelul instituțional/ organizațional, are repercusiuni asupra cantității și calității muncii.

O problemă principală în evaluarea funcționarilor publici o constituie adoptarea standardelor potrivite în raport cu activitatea desfășurată.

Legea nr. 188/1999 indică faptul că evaluarea performanțelor se face, de regulă, anual, având ca rezultat acordarea calificativelor „ excepțional”, „ foarte bun”, „bun”, „ satisfăcător” sau „ nesatisfăcător”. De asemenea, face legătura între evaluare și promovarea într-o funcție publică superioară sau avansarea în gradele de salarizare și prevede eliberarea din funcția publică în cazul unor calificative nesatisfăcătoare. Reglementările specifice referitoare la procesul de evaluare a performanțelor profesionale sunt cuprinse în H.G. nr. 1209/ 2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Normele în vigoare prevăd faptul că evaluarea are loc anual. În unele situații, acest lucru nu este posibil. Funcționarul public poate ocupa numai o parte a anului o funcție publică, sau evaluatorul se poate schimba după numai câteva luni de exercitare a funcției sale. Aceste împrejurări sunt luate în considerare de prevederile specifice conținute în H.G. nr. 1209/ 2003, ceea ce implică faptul că, în unele împrejurări, raporturile de evaluare vor fi făcute pentru perioade mai scurte de un an.

Procedura de evaluare are ca scop:

avansarea în gradele de salarizare;

retrogradarea în gradele de salarizare;

promovarea într-o funcție publică superioară;

eliberarea din funcția publică;

stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici.

Considerat în ansamblu, procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale permite autorității sau instituției publice să ajungă la o concluzie în ceea ce privește modul în care funcționarul public și-a desfășurat activitatea în raport cu obiectivele strategice și de altă natură pe care instituția publică le-a fixat.

Evaluarea se realizează prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată.

În continuare voi prezenta un model de raport de evaluare:

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2007

Numele si prenumele : BURSUC DOINIȚA

Funcția publică, clasă, grad profesional, treaptă de salarizare : referent, III, principal, 1

Data ultimei promovări :

Perioada evaluata : de la 01.01.2007 – 31.12.2007

Studii: Liceul

Programe de instruire :…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanta…………………………………………………….

Nota finală a evaluării………………………………………..

Calificativ final al evaluării

Referat : Funcționarul public trebuie să îmbunătățească performanța la nivelul cerințelor care impune exactitate și nu lasă loc de omisiuni.

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea :

Programe de instruire recomandate a fi urmate :

Comentariile funcționarului public evaluat :

Semnătura funcționarului public evaluat………………………………………………………

Data : 19.03.2008

Semnătura evaluatorului ………………………………..

Numele si prenumele: CHIRIAC MICA

Funcția publică: INSPECTOR – ȘEF BIROU

Data: 19.03.2008

Comentariile persoanei care contrasemnează :

Semnătura ………………….

Numele si prenumele: BURSUC SORIN

Funcția : PRIMAR

Data.: 19.03.2008

Evaluarea realizată de evaluator trebuie să fie obiectivă, în sensul că trebuie să se bazeze pe cunoașterea reală a activității desfășurate de funcționarul public evaluat și a calității acesteia. La evaluare trebuie să se ia în considerare întreaga activitate derulată pe parcursul perioadei evaluate, și nu doar momentele de vârf, momentele cele mai slabe sau perioada recentă. Conducătorii compartimentelor trebuie să monitorizeze personalul avut în subordine pe tot parcursul anului. O bună metodă este ca funcționarul public conducător al compartimentului să noteze periodic evoluția activității funcționarilor publici pe care îi conduce. Aceste mențiuni nu trebuie să fie foarte elaborate sau oficiale, ele servind doar ca instrumente pentru reîmprospătarea memoriei în momentul completării raportului de evaluare și ajutând evaluatorul să se asigure că toate detaliile au fost luate în considerare.

Principalele îndatoriri ale evaluatorului sun următoarele:

Analiza modului în care au fost îndeplinite obiectivele individuale. Aceste obiective sunt cele specificate în cadrul raportului anterior de evaluare, dar este posibil să fi fost modificate sau extinse pe parcursul perioadei evaluate, conform procedurilor referitoare la revizuirea obiectivelor.

Evaluarea standardelor generale de performanță. Acestea reprezintă standarde corelate cu fișa postului, dat fiind că au fost puse în aplicare pe parcursul perioadei de evaluare. În anexa prezentei există tabele cu criterii de competență. Aceste tabele au fost elaborate pe bază de materiale generice referitoare la elementele standardelor de performanță.

Stabilirea calificativului final al evaluării.

Completarea casetei de comentarii prin consemnarea detaliată a informațiilor privind:

Orice rezultate deosebite obținute de funcționarul public pe parcursul perioadei evaluate;

Orice fel de dificultăți obiective întâmpinate de funcționarul public pe parcursul perioadei evaluate;

Orice alte observații considerate a fi relevante. Această prevedere este una atotcuprinzătoare. În mod normal, ea ar trebui utilizată pentru a clarifica, dacă este necesar, puncte sau notări efectuate în cadrul altor secțiuni din raportul de evaluare.

Stabilirea obiectivelor și termenelor limită individuale pentru următroarea perioadă de evaluare.

Stabilirea necesităților de instruire pentru următoarea perioadă de evaluare.

Performanța în funcție de obiectivele individuale trebuie judecată prin intermediul unei analize a modului în care au fost îndeplinite aceste obiective și, în particular, a gradului în care funcționarul public a atins standardele de performanță stabilite în ceea ce privește cantitatea și calitatea activității și respectarea termenelor limită.

Completarea rubricii pentru comentarii din raport

În formularul raportului de evaluare există o casetă destinată comentariilor din partea evaluatorului. Aceasta cuprinde trei părți:

Rezultate deosebite. Evaluatorul trebuie să noteze și să justifice orice fel de activitate considerată de acesta ca fiind deosebită.

Dificultăți obiective întâmpinate pe parcursul perioadei de evaluare. Această secțiune ar trebui tratată ca fiind obligatorie, de asemenea din motive practice. În cazul în care funcționarul public întâmpină dificultăți de orice fel pe parcursul perioadei de evaluare, evaluatorul trebuie să le înregistreze și pe acestea.

Alte observații. Această secțiune trebuie utilizată „ după caz”, cu scopul de a sublinia orice aspect relevant pentru procesul de evaluare.

Contrasemnatarul are o serie de drepturi și atribuții specifice. Prin definiție, contrasemnatarul nu urmărește îndeaproape activitatea desfășurată de funcționarul public, așa cum o face evaluatorul, însă este important, totuși , ca el să cunoască unele aspecte specifice privind activitatea și standardul de performanță atins de funcționarul public evaluat. Astfel contrasemnatarul are dreptul:

De a modifica notele și comentariile efectuate, în cazul în care acestea se dovedesc a nu corespunde cu realitatea. Implicit, deciziile contrasemnatarului sunt complementare celor ale evaluatorului.. ele trebuie să aibă tot o bază obiectivă. Contrasemnatarul nu poate acorda o notă sau face un comentariu dacă acestea nu sunt justificate corespunzător. El are competența de a schimba notele și comentariile numai în cazul în care cele ale evaluatorului nu au o bază reală sau există divergențe de opinie între evaluator ți funcționarul public evaluat.

De a soluționa prin decizie proprie orice divergențe de opinie între evaluator și funcționarul public evaluat. Divergențele de opinie ar fi putut apărea pe parcursul interviului de evaluare și au fost detailate în cadrul formularului de raport de evaluare. Ca ți în primul caz, decizia ce urmează a fi aplicată este în totalitate la latitudinea contrasemnatarului, putând face obiectul contestației la conducătorul autorității sau instituției publice sau în instanța de contencios administrativ. Desigur, contrasemnatarul i se cere ca, după ce a efectuat orice fel de modificări necesare în formular și a notat orice fel de comentarii pe care le-a considerat adecvate, să semneze și să dateze formularul. În cazul în care a fost modificat, formularul în totalitate completat este ulterior adus la cunoștința funcționarului public. Nu este stabilită nici o limită de timp pentru acest lucru, cu excepția faptului că cerința generală este aceea ca activitatea de evaluare să fie finalizată (în mod normal) până la data de 31.decembrie.

Funcționarul public are dreptul de a contesta calificativul acordat în urma evaluării performanțelor, atunci când îl consideră neconform cu realitatea. În cazul secretarului de comună, oraș sau sector al municipiului București, contestația se face direct la instanța de contencios administrativ. Pentru alte cazuri, contestația se va înainta conducătorului autorității sau instituției publice. Funcționarul public trebuie să depună contestația în termen în termen de 5 zile lucrătoare de la aducerea la cunoștință de către contrasemnatar a calificativului obținut. Nu se prevede nici o formă specifică în care trebuie făcută contestația, dar se presupune că aceasta va fi formulată în scris. Conținutul contestației este la latitudinea funcționarului public, care are posibilitatea de a obține consultanță și îndrumări din partea sindicatului sau a altor surse, după cum dorește. Toate cheltuielile implicate în acest proces vor fi suportate de funcționarul public respectiv.

Contestația înaintată conducătorului autorității sau instituției publice trebuie soluționată în termen de 15 zile calendaristice de la expirarea termenului de depunere a contestației, rezultatul acesteia fiind comunicat funcționarului public în termen de 5 zile calendaristice de la soluționare.

În cazul în care funcționarul public este în continuare nemulțumit de modul de soluționare a contestației de către conducătorul autorității sau instituției publice, acesta are dreptul de a se adresa instanței de contencios administrativ.

În consecință putem concluziona faptul că managementul funcției publice privit prin prisma evaluării performanțelor profesionale individuale implică un înalt grad de responsabilitate – cel puțin în dreptul conducătorului compartimentului- în raport cu rezultatul scontat. Cu certitudine actul administrativ va fi eficient doar în măsura în care funcționarul îndrituit al aduce la îndeplinire, face dovada faptului că rezultatul evaluării nu este unul artificial, ci dimpotrivă, se regăsește el însuși în efectul deciziei luate .

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu Armenia, „Management public”, Ed. Economică, București, 1999.

Androniceanu Armenia, „Noutăți în managementul public”, Ed. Universitară, București, 2004.

Burciu Aurel, „Managementul General”, Ed. Universității „Ștefan cel Mare”, Suceava, 1999.

Cornescu Viorel, „Management – de la teorie la practică”, Ed. Universitară, București, 2004.

Coste Valeriu, „Managementul în afaceri”, Ed. Gaudeamus, București, 1994.

Ghețe Georgeta, „ Managementul Administrației Publice Locale”, Ed. Economică, București, 2003.

Manda Corneliu, Manda Cezar, „Dreptul colectivității locale”, Ed. Lumina Lex, București, 2002.

Manda Cezar Corneliu, Buletin de informare legislativă nr.1/2005, „Implementarea aquisului comunitar – coordonată esențială a împlinirii capacității administrative în procesul integrării europene a României”.

Marinescu Gabriela, „Managementul instituțiilor publice”, Ed. „GrT Popa”, U.M.F. Iași, 2004.

Marinescu Paul, „Managementul instituțiilor publice”, Ed. Universitară, București, 2003.

Oprean Constantin, „Managementul calității în administrațiile publice. Studiu de caz – Sibiu. Centrul teritorial de formare continuă pentru Administrația Publică Locală”, Sibiu, 2000.

Petea Ioan Constantin, „Management Public”, Ed. Academia Forțelor Trestre, 2003.

Purcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, „Management – curs”, Ed. Universitară, București, 2002.

Stănciulescu Gabriela, „Managementul Utilităților Publice”

Titu Liviu, „Management – curs” Ed. Universității „Ștefan cel Mare”, Suceava, 1997.

Regulamentul – cadru de organizare și funcționare a consiliilor locale, M.O. nr90/02.02.2002.

Revista „Administrație și management public”, Ed. ASE, nr.1/2003, nr.2 și 3/2004.

Revista Națională de Administrație Publică Nr. 24,26,27/2004-2005.

Revista „Economie și Administrație Locală” nr. 4/aprilie 2004, nr. 10/octombrie 2004, nr. 5/mai 2004.

Revista „Marketing – Management”, nr. 2-3/2003.

Constituția României, M.O. al României, nr. 758/29.10.2003

Legea nr. 199/1997 pentru ratificarea Cartei europene a autonomiei locale, M.O. nr. 331/26.11.1997.

Legea nr. 189/14.10.1998 privind finanțele locale, M.O. nr.404/22.10.1998.

Legea nr. 219/1998 privind concesiunile, M.O. nr. 459/1998.

Legea nr. 188/08.12.1999 privind statutul funcționarilor publici, M.O. nr. 600/08.12.1999.

Legea nr. 215/2001 – legea administrației publice locale, M.O. nr. 204/23.04.2001.

Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 56/25.06.2004 privind crearea statutului special a funcționarului public denumit manager public, M.O. nr. 590/01.07.2004.

http: ue.mae.ro

www.apd.ro

www.cdep.ro

www.gallup.ro

www.gov.ro

www.ipp.ro

www.infoeuropa.ro

www.mae.ro

www.prefecturasuceava.ro

www.senat.ro