Managementul Institutiilor Publice din Romania
Cuprins
INTRODUCERE
Capitolul I. Aspecte generale privind managementul instituțiilor publice din România
1.1 Fundamentele managementului public
1.2 Particularități ale managementului public în domeniul resurselor umane
1.3 Cultura organizațională în instituțiile din sectorul public
1.4 Sistemul organizatoric al sectorului public din România
Capitolul II. Prezentarea Primăriei Municipiului Ploiesti,
a Poliției Locale și a
Serviciului Control Comercial
2.1 Prezentarea Primăriei Municipiului Ploiești
2.2 Prezentarea Poliției Locale a Municipiului Ploiești
2.3 Prezentarea Serviciului Control Comercial din Municipiul Ploiești
Capitolul III. Particularități ale managementului
Serviciului Control Comercial
3.1 Managementul calității în cadrul Serviciului Control Comercial
3.2 Managementul personalului în cadrul Serviciului Control Comercial
3.3 Activități întreprinse de Serviciul Control Comercial
3.4 Cultura organizațională la nivelul Serviciului Control Comercial
Capitolul 4. Măsuri manageriale pentru perfecționarea managementului Serviciului Control Comercial
Concluzii
Bibliografie
INTRODUCERE
Consolidarea instituțională este un proces complex de întărire, adaptare la schimbări și diversificare a instituțiilor prin intermediul cărora este dirijat un proces economic, social, politic sau cultural etc. Acesta este un proces esențial pentru construirea unei Uniuni Europene extinse, și pentru a aduce mai aproape reforma adminstrativă și fiecare țară membră de cetățenii săi.
Capacitatea administrației publice cuprinde totalitatea sistemelor prin intermediul cărora este realizată consolidarea intituțională și celelalte transformări necesare la nivel central sau local.
Perfecționarea sistemului de management la nivelul instituției publice din România în vederea alinierii la standardele europene constituie o necesitate extremă pentru sistemul de management public românesc contemporan, dată fiind evoluția societății românești în contextual schimbărilor majore impuse de aderarea la Uniunea Europeană, cărora trebuie să le facă față atât fiecare instituție publică în parte, cât și întregul sistem, în ansamblul său. Nu în ultimul rând, necesitatea și actualitatea temei abordate au rezultat și din constatarea tratării neproporționale a problemelor juridice în dauna celor manageriale, cauzate de insuficiența specialiștilor în managementul european.
Managementul public a apărut ca o necesitate și se dezvoltă permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale științei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătățirii modului de viață al cetățenilor dintro țară.
Este unanim recunoscut faptul că schimbarea de concepție în sectorul public și crearea noului system de management public funcțional și eficient pentru structura administrativă reprezintă un process de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate țările ce doresc o orientare reală a serviciilor oferite de administrație către piață. Tranziția de la vechea administrație publică la noul management public denumită uzual reforma administrației publice presupune abordarea proceselor manageriale având în vedere un set de valori de bază. Această reformă trebuie să se realizeze prin consolidare instituțională și întărirea capacității administrației publice românești, după model european.
Cel mai important aspect în procesele de consolidare instituțională și întărire a capacității administrației publice îl constituie aplicarea la toate nivelele sistemului de management public românesc a prevederilor acquisului comunitar. Acquisul comunitar este reprezentat de ansamblul de drepturi și obligații asumate de statele membre ale Uniunii Europene, de normele juridice ce reglementează activitatea din țările membre , precum și regulile de funcționare a instituțiilor Uniunii, acțiunile și politicile comunitare.
Armonizarea legislației românesti cu reglementările comunitare a reprezentat o condiție esențială a aderării României la Uniunea Europeană. România înregistrează progrese în acest sens, iar obligațiile sale se referă nu doar la adoptarea actelor normative necesare, ci și la asigurarea condițiilor necesare pentru aplicarea lor în practică. Statele membre ale Uniunii Europene au recunoscut de mult timp faptul că standardele manageriale și performanțele managerilor publici sunt criterii pentru succesul atât al performanțelor generale în administrația publică, cât și pentru reforma acesteia. A îmbunătăți performanțele administrației publice înseamnă identificarea unor standarde mai bune de eficiență și eficacitate în aplicarea legii.
Capitolul I. Aspecte generale privind managementul instituțiilor publice din România
Fundamentele managementului public
Managementul public ca domeniu distinct al științei managementului a apărut în deceniul al optulea al secolului trecut, în principal drept urmare a situației critice în care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea statelor dezvoltate.
A fost necesară apariția unei astfel de situații, pentru ca liderii statelor dezvoltate să tragă un semnal de alarmă asupra pericolului iminent în care se afla omenirea la acea vreme, dacă teoriile clasice tradiționale aveau să continue să domine modul de organizare și funcționare a instituțiilor, sistemelor administrative, în general și din țările lor, în special.
Deși atât în teorie, în literatura străină de specialitate, cât și în practica din țările dezvoltate, se face o distincție clară între conținutul administrației și cel al managementului public, totuși modelul tradiționalist, consacrat în ultimii cincizeci de ani ai secolului trecut, există, în special în țările în curs de dezvoltare și slab dezvoltate. Acesta generează dificultăți semnificative în înțelegerea și acceptarea atât de către teoreticieni cât și de practicieni a diferențelor majore de conținut între cele două domenii.
În literatura străină de specialitate, există mai multe puncte de vedere referitoare la această problematică.
Cele mai importante sunt prezentate succint în continuare. Rosenbloom, în 1986, considera că „managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială, politică și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorității legislative, executive și juridice, respectiv furnizarea de servicii pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale acesteia”.
Ceea ce constatăm este sensul foarte larg al conținutului managementului public și influența administrației, foarte bine reflectată de specialistul american. Câțiva ani mai târziu, în 1991, Ott, Hyde și Shafritz, considerau că managementul public este o ramură a administrației publice “constând în arta și știința de a aplica metode și tehnici în administrația publică pentru a fundamenta programe, a organiza și coordona procesele de restructurare, administrare a resurselor bugetare alocate, a resurselor umane integrate, de evaluare și auditare a instituțiilor publice”.
În aceeași perioadă, unii specialiști americani considerau managementul public ca pe un domeniu care oferă tehnici pentru a desfășura activitatea în administrația publică. De exemplu, Graham și Hays, în 1991, apreciau că „reprezentanții managementului public sunt preocupați mai mult pentru aspectele de eficiență, calculație, realizarea obiectivelor și rezolvarea altor probleme de conducere și tehnice”.
Obiectivul fundamental al managementului public este creșterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale și specifice. Sistemul de nevoi sociale generale și specific determină în totalitate conținutul interesului public.
În România, reforma administrativă nu poate fi realizată fără schimbări majore de concepție în ceea ce privește managementul public, valorile și principiile fundamentale ale acestuia, și fără pregătirea resurselor umane din instituțiile publice pentru a înțelege necesitatea, conținutul schimbărilor reformei, rolul și responsabilitatea fiecărui funcționar public și reprezentant ales. Altfel se va continua plasarea formei înaintea esenței; or realitatea a demonstrat că cele două nu pot exista una în afara celeilalte ci, dimpotrivă, esența determină conținutul obiectivelor reformei, în funcție de care se identifică formele, modalitățile de realizare și finalitatea acestui process complex.
Prin noul management public se urmărește proiectarea și implementarea sistemului de management care satisface cel mai bine, prin activitățile desfășurate, nevoile sociale determinate și sintetizate în conținutul interesului public, obiectivul fundamental al acestuia. Se poate afirma fără nici un fel de îndoială că managementul public oferă coordonatele unei reforme reale în sectorul public din țările dezvoltate.
Multidimensionalitatea și specificul managementului public atrag, în mod evident, o serie de caracteristici, care, prin conținutul lor, facilitează înțelegerea și asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al științei managementului.
Caracteristicile managementului public trebuie abordate în interdependența lor, pornind de la premisa că ceea ce determină conținutul managementului public este tocmai efectul sinergic rezultat din combinarea optimă a acestora.
Caracterul integrator, reiese din larga sferă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public. Astfel, principiile și legitățile generale ale managementului public se aplică în toate instituțiile publice din administrație, învățământ, cultură, sănătate etc. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfășoară procese de management necesită adaptarea conținutului managementului public prin integrarea elementelor specifice.
De altfel efectul este diversificarea conținutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituții: de învățământ, de cultură, administrative etc.
Deși unii specialiști apreciază că este vorba de o pierdere a identității managementului public tocmai datorită acestor preluări și adaptări de concepte, putem spune că, dimpotrivă, este vorba de interdependențe absolut obligatorii care țin de o logică elementară în baza căreia managementul public își identifică și mai clar poziția în relație cu celelalte domenii ale științei managementului.
Caracterul politic este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Este absolut evident faptul că strategiile, politicile și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public.
Conținutul acestora influențează în continuare semnificativ conținutul programelor de acțiune din instituțiile publice. Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la nivel central se definește prin strategiile globale și pentru domenii reprezentate în sectorul public și interesul public general și particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piață pe care instituția publică îl deservește.
Domeniul administrației publice este cel în care se identifică cel mai bine și cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de posturi și funcții publice de conducere și de execuție sunt ocupate de persoane numite sau alese, în unele țări destul de frecvent, pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele ce țin de competența profesională și managerială a titularilor. Mai mult decât atât, instituții publice din administrația centrală, cu atribuții și competențe bine delimitate în cadrul legislativ, reunesc persoane alese pe criterii politice, care trebuie să exercite funcțiile în regim de putere publică și să elaboreze decizii administrative cu caror de acțiune din instituțiile publice. Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la nivel central se definește prin strategiile globale și pentru domenii reprezentate în sectorul public și interesul public general și particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piață pe care instituția publică îl deservește.
Domeniul administrației publice este cel în care se identifică cel mai bine și cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de posturi și funcții publice de conducere și de execuție sunt ocupate de persoane numite sau alese, în unele țări destul de frecvent, pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele ce țin de competența profesională și managerială a titularilor. Mai mult decât atât, instituții publice din administrația centrală, cu atribuții și competențe bine delimitate în cadrul legislativ, reunesc persoane alese pe criterii politice, care trebuie să exercite funcțiile în regim de putere publică și să elaboreze decizii administrative cu caracter general pentru domenii specifice.
Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare mai multe aspecte și apare, fără îndoială, ca un corolar al precedentelor caracteristici. Prin urmare, complexitatea este dată de varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu și a variabilelor organizaționale specifice instituțiilor publice în care managerii publici își exercită funcțiile de conducere.
Caracterul de diversitate reprezintă consecință directă a numărului ridicat de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleași legități generale și principii a căror aplicare este puternic influențată de specificul lor.
Datorită acestui fapt, din știința managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizațiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizațiile de cultură și artă, managementul pentru instituțiile care reprezintă autorități ale statului, managementul pentru organizațile de educație fizică și sport, pentru instituțiile de învățământ etc.
Există două categorii de funcții ale managementului în instituțiile din sectorul public: funcții ale managementului public general valabile și funcții specifice pentru fiecare domeniu distinct al sectorului public: administrație, sănătate, învățământ, asistență socială, cultură etc.
Funcțiile generale ale managementului public se regăsesc în mod evident în procesele de management și de execuție din toate instituțiile publice. Realizarea misiunii acestora determină exercitarea unor funcții specifice, în deplină compatibilitate de conținut cu primele.
În accepțiunea literaturii de spacialitate funcțiile managementului public sunt:
Stabilirea obiectivelor și priorităților,
Elaborarea planurilor de acțiune pentru realizarea obiectivelor.
Organizarea și distribuirea resurselor umane pentru fiecare poziție din structură,
Repartizarea personalului și stabilirea conținutului activităților din domeniul managementului resurselor umane: recrutare, selecție, pregătire, motivare, evaluare etc,
Elaborarea sistemului informatic de control care să permit concomitent urmărirea modului de desfășurare a proceselor de management și de execuție și nivelul rezultatelor obținute față de obiectivele propuse.
Colaborare cu organizațiile care desfășoară activități în același domeniu sau în domenii diferite ale sectorului public,
Colaborare cu organizațiile independente,
Colaborare cu presa și cetățenii.
1.2 Particularități ale managementului public în domeniul resurselor umane
În accepțiunea profesorului A. Negoiță, sintagma „funcție publică” are două accepțiuni: una mai largă și alta mai restrânsă, în funcție de natura atribuțiilor care formează conținutul funcției exercitate de angajații diferitelor organe ale administrației publice, mai exact după cum aceste atribuții presupun sau nu folosirea autorității statului.
După cum se poate constata din aceste puncte de vedere prezentate, funcția publică este abordată dintr-o perspectivă extrem de îngustă:
Funcția publică desemnează o situație juridică a unei persoane fizice. Din punctul de vedere al managementului public o funcție publică este definită în structura organizatorică formală a unei instituții publice, desigur în concordanță cu legislația specifică, dar, corespunzător specificului activității în care titularul este implicat. Statutul pe care îl are titularul unei funcții publice implică respectarea unor drepturi și obligații cu character general precizate în statutul general sau în statutele speciale ale funcționarilor publici.
Funcția publică, fiind o generalizare a mai multor posturi din instituția publică, integrează următoarele elemente: sarcini, competențe și responsabilități ale titularilor.
Funcția publică este de cele mai multe ori asociată cu structura sistemului administrativ, or, din perspectiva managementului public, toți titularii de funcții publice de conducere din toate domeniile sectorului public sunt funcționari publici de conducere, se supun principiilor managementului public și exercită funcțiile managementului public, fiind responsabili pentru rezultatele instituțiilor publice pe care le conduc.
Se întâmplă adesea în sectorul public din România ca manageri publici să își perceapă rolul și statutul doar prin prisma „situației lor juridice”, ceea ce nu face altceva decât să-l transforme pe managerul public în „executant docil” al unor decizii administrative elaborate de alții, practice într-un executant, ignorându-se aproape total dimensiunea managerială, economică a activității acestui manager public. Or realitatea demonstrează că o astfel de orientare nu este și nu va fi niciodată benefică într-un sector care se dezvoltă pentru a servi interesul public general, pentru a satisface nevoile generale și specifice și nu în principal pentru a pune în aplicare normele de drept.
Trebuie făcută o schimbare fundamentală de orientare în cadrul instituțiilor publice din România, practic trecerea de la dimensiunea strict juridică pe care a generalizat-o sistemul din România la perspective managerială de abordare a instituției publice determinată de valorile noului management public.
În accepțiunea doctrine manageriale funcționarul public este persoana care desfășoară activitatea în instituții și/sau autorități publice pe un post și/sau funcție publică în structura căreia s-au determinat obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități clare, concise și necontradictorii prin care titularul contribuie la realizarea misiunii autorității/instituției publice în care a fost numit potrivit cadrului legislativ specific.
Practic, în sectorul public din țara noastră de cele mai multe ori inițiativa elaborării de strategii și politici aparține reprezentanților politici și nu managerilor publici. Competența politică are intensitate mai mare și domină din punct de vedere conceptual întreg sectorul public în perioade determinate de timp.
Consecințele, desigur, nu încetează să apară, în special atunci când au loc schimbări în sfera politicului, iar sistemele de valori ale formațiunilor diferă semnificativ.
Formele de manifestare sunt diferite și efectele de asemenea. Astfel de situații nu fac decât să alimenteze criza generală cu implicații profunde și pe termen lung asupra societății românești în ansamblu.
Cadrul legislativ definește condițiile care trebuie respectate pentru ca un funcționar public să fie numit pe un post și/sau o funcție publică de conducere sau de execuție:
funcționar public român nu poate fi decât cetățeanul român cu domiciliul în țară, pentru că, potrivit dispozițiilor art. 16., pct. 3 din Constituție, „funcțiile și demnitățile publice civile sau militare pot fi ocupate de persoane care au cetățenie română și domiciliul în țară”;
pentru a fi numit funcționar public este necesar ca persoana respectivă să aibă vârsta de cel puțin 18 ani împliniți, dacă legea specială nu cere o altă vârstă;
în unele acte normative se precizează că funcționarul public poate să posede o anumită pregătire de specialitate, cum ar fi jurist, economist, inginer etc.;
învestirea într-o funcție publică se face pe bază de concurs ori ca urmare a alegerii;
persoana fizică care ocupă o funcție publică trebuie să desfășoare o activitate continuă și permanentă, evident cu respectarea programului de lucru al serviciului respectiv;
pentru activitatea depusă, persoana fizică are dreptul la un salariu, stabilit potrivit legii, pentru a se întreține pe el și familia lui;
pe durata ocupării funcției publice, persoana fizică are anumite drepturi și obligații;
cu excepția funcționarilor publici care, potrivit legii, sunt inamovibili, toți funcționarii publici se bucură de stabilitate.
În ceea ce privește tipologia funcționarilor publici, există mai multe puncte de vedere, desigur determinate de orientarea autorilor. În accepțiunea V. Vedinaș, funcționarii publici se pot clasifica potrivit următoarelor criterii astfel:
regimul juridic aplicabil: funcționari contractuali și funcționari statutari, iar aceștia din urmă pot fi la rândul lor: funcționari supuși statutului general și funcționari supuși unor statute speciale;
rigurozitatea disciplinei: funcționari publici civili, funcționari publici militari, funcționari civili din armată sau poliție;
modul de desemnare a titularilor: funcționari numiți, funcționari aleși, desemnați în alte moduri;
independența față de politic: funcționari publici cu character politic, funcționari publici de carieră, sustrași jocului politic;
preponderența unor activități în competența funcției: funcționari publici de conducere și funcționari publici de execuție;
natura autorității publice din care face parte funcția publică: funcționari publici care fac parte din structura unor autorități de natură statală și funcționari publici locali.
Este evident faptul că această abordare este una strict limitată la dimensiunea juridică a conceptului și are în cea mai mare parte un rol strict teoretic de delimitare a diferitelor categorii de funcționari publici, deși chiar sub acest aspect avem unele rezerve.
În accepțiunea doctrine manageriale, contrar precizărilor autoarei Vedinaș, persoanele care au fost alese de către cetățeni în urma scrutinului general nu sunt funcționari publici.
Potrivit abordării manageriale și cadrului legislativ în vigoare pot fi identificate mai multe categorii de funcționari publici:
După perioada de timp pe care se exercită funcția publică: funcționari publici debutanți, pentru o perioadă de cel puțin 6 luni, dar nu mai mult de doi ani și funcționari publici definitive;
În raport cu nivelul studiilor necesare, funcționarii publici definitivi sunt grupați în trei categorii: funcționari publici cu studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă, funcționari publici cu studii superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă, funcționari publici cu studii medii, liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă.
În funcție de clasa în care se încadrează: funcționari publici de clasa a III-a, nivel minim, funcționari publici de clasa a II-a, nivel mediu, funcționari publici de clasa I, nivel maxim,
În funcție de gradul în care se încadrează distingem: funcționari publici de gradul I, nivel minim, funcționari publici de gradul II, nivel mediu și funcționari publici de gradul III, nivel maxim,
În funcție de natura competențelor decizionale se disting: funcționari publici de conducere și funcționari publici de execuție
După poziția pe care se situează funcționarii publici în structura formală: funcționari publici de nivel superior, funcționari publici de nivel mediu, funcționari publici de nivel inferior.
După natura postului, respectiv funcției publice: funcții de conducere cu o natură exclusiv administrativă,funcții de conducere de specialitate.
În funcție de tipul actului normativ în care sunt menționați: funcționari publici prezentați în Statutul funcționarului public,funcționari publici prezentați în statutele speciale.
În funcție de implicarea funcționarilor în procesul decizional: funcționari publici de decizie,funcționari publici implicați în pregătirea deciziilor administrative, funcționari implicați în aplicarea deciziilor administrative.
Rezultatele activității desfășurate într-o instituție sau autoritate publică sunt condiționate într-o măsură tot mai mare de modul în care managerii publici gestionează, pregătesc și dezvoltă competența, profesionalismul, inteligența și creativitatea funcționarilor publici.
Donald W. Myers, în lucrarea Human Resources Management, Principles and Practice, aprecia că: „dezvoltarea resurselor umane reprezintă procesul de pregătire a angajaților în vederea maximizării performanțelor și satisfacției acestora în cadrul organizației”.
Managerul public în general și cel specializat pe domeniul resurselor umane au competențe și responsabilități generale și specifice pentru fundamentarea strategiilor și politicilor în acest domeniu. Procesul implică o atenție deosebită acordată fiecărei activități, respectiv: recrutarea, selecția, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecționarea pregătirii, urmărirea carierei funcționarilor publici.
Activitățile de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici constau în desfășurarea unui proces coerent și continuu de programe pentru însușirea și/sau dezvoltarea cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici.
Prin intermediul programelor de pregătire integrate în strategii și politici globale bine fundamentate în instituții și autorități publice se pot remodela și adapta pregătirea și comportamentul funcționarilor publici de conducere și de execuție pentru a determina și implementa schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei în sectorul public.
Managerul public specializat în domeniul resurselor umane care are sarcini, competențe și responsabilități precise derivate din structura postului și funcției sale publice trebuie să abordeze într-o manieră logică și coerentă aceste activități prin intermediul cărora se poate măsura “starea de sănătate a resurselor umane”, potențialul resurselor umane, din instituțiile și autoritățile publice.
Cariera funcționarului public are o structură proprie, fiind organizată pe grade, clase, trepte. Fiecare din cele trei categorii ale funcției publice, categoriile A, B,C, integrează două grade.
Gradul este o etapă în cariera funcționarului public. Fiecare grad se împarte în trei clase de funcționari publici definitivi. Structura ierarhică a claselor este: clasa a III-a, clasa a II-a, clasa I, ca nivel maxim. Fiecare clasă se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a treptelor este: treapta a 3-a, treapta a 2-a, treapta 1, ca nivel maxim. Fiecare treaptă corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare.
Funcționarul public își păstrează gradul, clasa și treapta avute și atunci când nu mai deține funcția publică din motive neimputabile acestuia. În acest caz, Agenția Națională a Funcționarilor Publici îl încadrează în altă funcție publică, în limita posturilor disponibile și potrivit pregătirii profesionale. Funcționarii care nu pot fi încadrați în altă funcție public beneficiază de măsuri de protecție socială.
Managementul public a acordat întotdeauna o atenție deosebită analizei aspectelor care vizează recrutarea funcționarilor publici. Semnificația și motivația acțiunii de recrutare se referă la două elemente: o departajarea candidaților, alegerea celor mai capabili candidați pentru a corespunde cerințelor posturilor și funcțiilor publice existente în structura organizatorică a instituției publice. În timp, activitatea de recrutare a funcționarilor publici a cunoscut mai multe particularități.
O primă modalitate s-a bazat pe criteriul eredității sau vexalității, practicat în Marea Britanie o perioadă foarte lungă de timp. Acest mod de recrutare marchează și astăzi, sub anumite aspecte, procesul de recrutare a funcționarilor publici în instituțiile publice din Marea Britanie.
O a doua modalitate de recrutare a fost prin tragere la sorți, care s-a bucurat de o mare apreciere în Grecia, considerându-se că înlătură arbitrariul și favoritismul atunci când cel puțin doi candidați erau implicați în activitatea de recrutare.
Principalul dezavantaj al acestei modalități a fost limitarea, în procesul de recrutare a aptitudinilor și competențelor profesionale și manageriale ale candidaților, în favoarea întâmplării, hazardului și crearea cadrului pentru recrutarea celor mai puțin corespunzători din punctul de vedere al corespondenței dintre profilul pregătirii și cerințele posturilor și funcțiilor publice vacante.
A treia modalitate a constat în numirea funcționarului public pe post sau funcția publică de către șeful ierarhic, ceea ce reduce competiția și posibilitatea de a avea acces la aceste funcții și posturi publice persoane din alte domenii de activitate sau din afara instituției publice.
Schimbările intervenite în sectorul public au determinat redefinirea conținutului activității de recrutare în sensul considerării în acest proces, cel puțin a următoarelor aspecte: condițiile și schimbările de pe piața muncii, capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, atracția zonei sau a localității și facilitățile locale, cadrul legislativ, rolul sindicatelor, imaginea instituției publice, cultura organizației, politicile și practicile manageriale, valorile economice, politice, sociale, etnice sau de altă natură existente, gradul de autonomie financiară și managerială a instituției publice etc.
Recrutarea constituie activitatea prin care se determină, din punct de vedere cantitativ, numeric și calitativ, ca pregătire, structura eșantionului de persoane din care se va face selecția unui titular de post și/sau funcție publică pentru poziția existentă în structura organizatorică.
Recrutarea se declanșează în momentul în care în structura organizatorică a instituției publice apar posturi sau funcții noi, sau când cele existente devin vacante prin pensionare, deces, transfer sau destituire.
Există o serie de diferențieri de procedură pentru cei care ocupă funcții publice de conducere din cadrul autorităților și instituțiilor publice ale administrației publice centrale, când comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnați de conducătorul autorității sau instituției publice respective, un membru al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, un membru desemnat al Ministerului Administrației și Internelor și o persoană din afara instituției, de regulă specialiști din învățământul superior de specialitate.
Pentru funcțiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, instituțiilor subordonate acesteia sau celor din administrația centrală, ca de altfel și în cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local.
Evaluarea se face de către o comisie formată din doi membri desemnați de conducătorul autorității sau instituției publice respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioară și altul de ANFP și o persoană din afara instituției, de regulă un specialist din învățământul superior de specialitate.
În cadrul Consiliilor județene evaluarea candidaților la funcțiile publice se face de către comisii formate din doi membri desemnați de președintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului București, desemnați de primarul general, un membru desemnat de Ministerul Administrației și Internelor și unul desemnat de ANFP și un reprezentant al prefectului.
În cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidaților la funcțiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de către comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnați de primar și un membru desemnat de prefect.
1.3 Cultura organizațională în instituțiile din sectorul public
Cultura organizațională reprezintă componenta care influențează cel mai mult comportamentul angajaților din sectorul public.
Implementarea celor două căi, atât de dezbătute în literatura de specialitate, poate fi realizată numai în contextul „reengineering-ului” organizațional de tipologia pas cu pas, care este dificil și lipsit de experiență în sectorul public, din motive precum:
dificultatea măsurării performanțelor
rigiditatea barierelor interdepartamentale;
lipsa experienței relevante, mulți administratori având o formare politică și nu una în managementul public,
lipsa competiției puternice generalizate etc.
Reengineering-ul odată declanșat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale către o stare mai benefică în tot sectorul public.
Cultura organizatională constituie catalizatorul dezvoltării acțiunilor sau dimpotrivă, componenta de blocare a acestora.
Știința administrativă și încercarea de implementare a acesteia nu sunt suficiente în afara unei culturi organizaționale puternice, cu o țesătură între regulile, standardele, valorile, manifestările, premisele cu privire la modul în care se desfășoară munca și cel de tratare a oamenilor.
Manifestarea culturii organizaționale se face în organizații prin mecanismele de suprafață și cele de profunzime, între care există legături organice ce sunt ignorate de cele mai multe ori în practică.
Unii cercetători definesc cultura ca un sistem de norme, modele de acțiune care reglementează existența socială, în timp ce alții consideră că ea este o metodă de transformare a stereotipurilor sociale inerte. Există un sens foarte larg al culturii, care cuprinde „întregul mozaic al creației umane”, atât calitative, câtși cantitative,și un sens mai restrâns, „nucleul spiritual al creațiilor umane”.
Cultura poate fi caracterizată ca un ansamblu de atitudini, viziuni despre lumeși trăsături de civilizație, care conferă unui popor locul său specific în lume, sau poate fi concepută ca numele generic al patrimoniului social, în care se întruchipează în modul cel mai deplin umanul.
Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existențial al omului.O să facem o trecere în revistă a caracteristicilor culturilor organizationale,în general, fără trimitere specială la cultura organizațională a instituțiilor publice.
Cultura există oriunde, unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturii și o dimensiune nouă a universului” , spunea L.Blaga.
Ființa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod direct, așa cum o face orice altă ființă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul realității culturale, al lumii simbolurilor.
Protagoras spunea că „omul este măsura existenței celor ce există și a nonexistenței celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de interpretare a umanului prin el însuși, ca o relație.
Măsura, relația presupune că ceea ce alcătuiește existența este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine clară cu tot ceea ce intră în relație. Deci ființa umană presupune o logică proprie axată pe termenul măsurii. Astfel, „omul ca măsură a tuturor lucrurilor” a putut să se statueze ca un prim principiu în ontologia umanului.
Cultura determinantă în sectorul public este cea de tip rol (templu), tipică celor mai multe organizații ale guvernării (administrației) locale sau centrale, dacă utilizăm structurarea propusă de Handy, sau cea a procedurilor în cazul clasificărilor propuse de Deal și Kennedy.
Aceste tipologii de cultură care definesc o stare identică rezultă din: feedback-ul scăzut al acțiunilor și riscul redus al activităților, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt instituționalizate.
Cultura definită la cele două dimensiuni este impersonală, cu o comunicare între roluri, nu între oameni, iar organizația reprezintă un set de reguli interconectate astfel încât mașina birocrației din concepția lui Weber să funcționeze.
Managementul/administrația sunt cuprinzătoare, iar leadership-ul este limitat, deși în sectorul public considerăm că ultimul concept ar trebui să fie mai cuprinzător și mai util decât primele.
Dar totul poate funcționa pe baza acestei culturi dacă mediul organizațional este stabil (schimbabilitate redusă și predictibilitate) și angajații pun preț (accent) pe profesionalism, seriozitate, stări care nu pot fi întâlnite în toate cazurile din sectorul public.
Investigațiile din cadrul spectrului organizațional ne-au condus și la identificarea unor subculturi în special cea pânză de păianjen (a se vedea organizațiile politice, sindicatele, grupurile de presiune cu orientare unică etc.), precum și cea de tip persoană (birourile de avocați, asociațiile de arhitecți, firmele de consultanță, departamentele universitare, clinicile medicale etc.).
Managementul/administrația este dificil în contextul acestor culturi, scopurile fiind parțial atinse. Deși cetățenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plasează adesea interesele managerilor-administratorilor pe primul plan, stare nefastă și nedorită, iar mulți membri ai organizației se conduc după propriile valori.
Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat și de icebergul organizațional, care în sectorul public nu realizează o articulare puternică a celor două tipuri de comportamente formale și informale.
Deși cultura organizațională ca și concept este foarte puțin cunoscută în organizațiile românești, în general, și aproape necunoscută în organizațiile din sectorul public, în special, totuși elemente ale culturii organizaționale pot fi identificate în diferite instituții publice prin intermediul unor investigații speciale.
Menționăm că și în literatura străină de specialitate în domeniul managementului public subiectul este destul de puțin abordat, deoarece este foarte delicat și are forme specifice de manifestare de la o țară la alta și de la o instituție publică la alta.
Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii și funcționarii publici din România despre cultură, în general, și despre cultura organizațională, în special, acestea determină o influență majoră, așa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituției publice, asupra stilului de conducere, asupra concepției manageriale, comportamentului funcționarilor publici, atitudinii față de organizație și față de clientul cetățean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor categorii de instituții.
1.4 Sistemul organizatoric al sectorului public din România
Sistemul organizatoric al sectorului public reunește totalitatea componentelor organizatorice identificate în fiecare din domeniile distinct ale sectorului public într-o țară, respectiv: administrație, sănătate, învățământ, cultură și artă, sport, economie, transport, turism etc., care, prin activitățile desfășurate în cadrul lor, contribuie la creșterea gradului de satisfacere a intereselor publice enerale și specifice în condiții de eficiență economică.
Organizarea într-o instituție publică constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se delimitează componentele sistemului organizatoric, se precizează atribuțiile acestora, sarcinile, competențele și responsabilitățile funcționarilor publici aflați în relații organizatorice cu celelalte componente din interiorul și din afara instituției/autorității publice în procesul de realizare a intereselor publice generale și specifice.
Un alt aspect important pe care trebuie să-l avem în vedere când abordăm un astfel de subiect este influența majoră pe care o are în țara noastră cadrul legislativ, în special asupra conținutului celei de a doua perspective, care se va fi detaliată la momentul potrivit.
Principalele domenii de activitate care se identifică într-o instituție//autoritate publică sunt:
cercetare-dezvoltare;
comercial;
realizarea și furnizarea serviciului public;
resurse umane;
financiar-contabil.
Domeniul cercetare-dezvoltare reunește ansamblul activitățilorcare se desfășoară în cadrul instituției publice prin care noile abordări, modele, metode, tehnici și proceduri moderne de management public sunt identificate și integrate în procesele de realizare și furnizare de servicii publice, prin care se urmărește creșterea gradului de satisfacere a interesului public.
Domeniul comercial reunește totalitatea activităților prin careinstituția publică stabilește legăturile sale cu piața serviciilor, cu comunitatea locală și cu celelalte instituții din sistemul din care face parte, obține resursele informaționale, materiale, umane și financiare necesare orientării conținutului procesului de realizare și furnizare de servicii publice, în vederea realizării obiectivului fundamental al instituției publice și a misiunii socio-economice a acesteia.
Domeniul comercial este unul din cele mai importante domenii, deoarece prin activitățile specifice implicate practic se asigură o compatibilitate între ceea ce piața și sistemul de nevoi sociale arată că este necesar și conținutul proceselor prin care practic cererea identificată este onorată.
Deși domeniul comercial ar trebui să fie unul indispensabil desfășurării activității dintr-o instituție publică, totuși în sectorul public din țara noastră aspectele esențiale sunt foarte mult neglijate, iar în domenii importante cum ar fi administrația, cultura, transporturile etc., acestea lipsesc. Astfel de greșeli fundamentale de abordare, de viziune asupra rolului unei instituții publice în macrosistem, demonstrează că majoritatea celor care conduc componente importante ale acestuia sunt orientați exclusiv către interior, către ceea ce poate instituția să ofere și nu către piața serviciilor și către comunitate, unde pot constata ce fel de servicii publice și ce fel de nevoi sociale generale și specifice există și așteaptă să fie satisfăcute de instituțiile publice.
Piața validează sau invalidează serviciile publice, comunitatea apreciază ca necesare și oportune inițiativele reprezentanților instituțiilor publice în sistem, practic demonstrează dacă o instituție publică ar trebui să se constituie, alta să continue activitate și cum sau dacă altele ar trebui să dispară din sistem.
Deși un astfel de raționament este unul absolut logic și necesar, din păcate majoritatea instituțiilor publice din sectorul public din România sunt orientate către sistem, către interiorul acestuia și nu către exterior, pierzând astfel din vedere informațiile esențiale atât de necesare fundamentării unor decizii necesare și oportune, care prin conținutul lor, să contribuie la satisfacerea interesului public general, obiectivul fundamental al managementului public.
Domeniul de realizare și furnizare de servicii publice constă în ansamblul de activități de bază, auxiliare și de deservire prin care se realizează obiectivele instituțiilor publice.
Domeniul financiar-contabil reunește un ansamblu de activități prin care se obțin și gestionează mijloacele financiare necesare instituției publice, precum și înregistrarea și evidența valorică a fenomenelor economice din cadrul instituției publice.
Domeniul resurse umane cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul instituției publice prin care se asigură resursele umane necesare din punct de vedere cantitativ, ca număr și calitativ, ca pregătire, pentru realizarea obiectivelor unei instituții publice.
Activitatea este o altă componentă a organizării proceselor de muncă din instituțiile și autoritățile publice la care am făcut permanent referire când s-au prezentat domeniile principale de activitate.
Sarcina este un element component al atribuției și implicit al organizării procesuale, care reprezintă o componentă de bază, fundamental a unui proces de muncă complex sau simplu desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual de către funcționarul public de conducere sau de execuție.
În conținutul documentelor de formalizare a structurii organizatorice se regăsesc toate aceste elemente ale organizării procesuale care au fost prezentate.
Organizarea structurală constă în reprezentarea și dispunerea elementelor organizării procesuale într-o structură organizatorică adecvată fiecărui tip de instituție sau autoritate publică integrată în sectorul public.
Adesea se fac confuzii între două noțiuni fundamental diferite, respectiv organizare structurală și structură organizatorică. Deși la prima vedere pare doar o deosebire de poziționare a cuvintelor, sensul este unul diferit.
Dacă organizarea structurală a fost explicată deja, prin structură organizatorică se înțelege configurația internă a unei instituții sau autorități publice formată din persoane, subdiviziuni organizatorice și relații, astfel determinate încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor managementului public.
În orice instituție sau autoritate publică, structura organizatorică reunește două segmente, aflate într-o interdependență permanentă: structura de conducere a instituției/autorității publice și structura de execuție a instituției/autorității publice.
Structura de conducere reunește ansamblul funcționarilor publici, compartimentelor și relațiilor organizatorice interne și externe constituite și plasate în structura organizatorică astfel încât să asigure condițiile necesare desfășurării proceselor de management și de execuție prin care crește gradul de satisfacere a interesului public.
Structura de execuție este formată din ansamblul funcționarilor publici, compartimente și relații organizatorice interne și externe constituite cu scopul realizării și furnizării de servicii publice specifice tipului de instituție/autoritate publică.
În toate instituțiile și autoritățile publice din țara noastră cele două componente ale structurii organizatorice sunt destul de bine reprezentate, putându-se destul de ușor face o distincție între elementele celor două.
Deși o astfel de grupare servește doar unei analize teoretice, este totuși important să semnalăm faptul că tipul de structură arată practice care sunt acele componente structurale implicate cu precădere în procesele de management, în activități de analiză, concepție tehnică, de decizie etc. și care au o contribuție semnificativă în procesele de realizare și furnizare a serviciilor publice.
În cele două componente ale structurii organizatorice există următoarele componente primare: postul;funcția publică; funcția politică; compartimentul; relațiile organizatorice; relațiile administrative; ponderea ierarhică; nivelul ierarhic.
Postul este componenta structurală de bază alcătuită din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade fiecărui funcționar public.
Sarcinile, sunt componente ale proceselor de muncă desfășurate în instituția publică, cu scopul de a realize un obiectiv individual. De regulă, există sarcini distincte în structura fiecărui post. Nu trebuie să existe suprapuneri, ci doar clare delimitări și o compatibilitate corespunzătoare de conținut.
Conținutul sarcinilor derivă în mod obligatoriu din conținutul obiectivelor postului și, precizează practic ce trebuie să facă funcționarul public sau reprezentantul politic pentru a putea realiza obiectivele postului pe care îl ocupă. Sarcinile trebuie să fie clar formulate și delimitate, în relație directă de conținut cu celelalte elemente ale postului dar, în primul rând, cu obiectivele acestuia.
Tot prin intermediul postului, titularului de post îi sunt conferite atribuții, respectiv un ansamblu de sarcini desfășurate de funcționari publici de carieră specializați într-un domeniu prin care se realizează obiectivele postului.
Competența organizațională sau autoritatea formală reprezintă o altă componentă a postului care precizează limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și respectiv a sarcinilor și atribuțiilor determinate.
Responsabilitatea este obligația titularului de post de a îndeplini sarcinile din postul pe care îl ocupă și de a realiza obiectivele acestuia.
Conținutul postului trebuie abordat într-o perspectivă dinamică, flexibilă, acesta trebuie adaptat în funcție de schimbările care intervin în sistemul de nevoi sociale generale și specifice, de modificările în componentele unităților administrativ-teritoriale, de schimbările în contextul intern și internațional.
A doua componentă importantă a structurii organizatorice este funcția publică.
Principiile care stau la baza exercitării funcțiilor publice sunt:
asigurarea tuturor activităților efectuate de funcționarii publici să fie promptă, eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni politice;
selectarea funcționarilor publici exclusiv după criteriul competenței;
egalitatea șanselor la intrarea și la promovarea în corpul funcționarilor publici;
stabilitatea funcționarilor publici.
Din perspectiva specialiștilor în domeniul managementului public, funcția publică, are un accentuat caracter limitativ, îngrădind semnificativ flexibilitatea unei structuri și gradul de autonomie al acesteia, ceea ce contravine principiilor fundamentale ale managementului public.
Câteva argumente pot fi formulate în acest sens:
funcția publică nu poate să reprezinte doar un ansamblu de atribuții și responsabilități stabilite de autoritatea sau instituția publică în temeiul legii. Funcția publică fiind un element de generalizare a posturilor asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. Autoritatea formală corespunzătoare funcției publice îi conferă titularului acesteia dreptul de a lua anumite decizii administrative și de management sau de a acționa în calitatea sa de funcționar public de execuție.
scopul funcției publice nu poate să fie realizarea competențelor acesteia, ci în cel mai bun caz realizarea unor obiective clar, concis și riguros determinate derivate din sistemul de nevoi generale și specifice de interes public sau administrativ. Dacă am restrânge conținutul funcției publice la scopul prezentat de lege, respectiv realizarea competențelor, atunci am deduce că titularul funcției publice are drept scop exercitarea puterii și nu preocuparea pentru satisfacerea intereselor publice generale și specifice aferente funcției publice de conducere sau de execuție pe care o ocupă.
Funcția publică reprezintă, așa cum s-a menționat mai sus, factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
În accepțiunea specialiștilor în domeniul managementului public, criteriul după care se delimitează cele două categorii de funcții publice, respectiv posturi, este natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor. Potrivit acestui criteriu, există:
funcții publice de conducere, respectiv posturi de conducere caracterizate printr-o pondere ridicată a competențelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atribuțiilor conducerii;
funcții publice, respectiv posturi de execuție în a căror competență se regăsesc competențe, sarcini și responsabilități a căror desfășurare implică transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii posturilor, funcțiilor publice de conducere.
O categorie aparte de funcții publice identificate în sistemul administrativ o reprezintă funcțiile de demnitate publică, care cel mai adesea se află sub incidență politică.
Aceste funcții de demnitate publică nu pot fi ocupate de funcționari publici de carieră, dar sunt accesibile nu numai politicienilor, ci și persoanelor agreate în mediul politic fie pentru performanțele profesionale deosebite obținute în cariera proprie, fie pentru a susține punerea în aplicare a programelor politice ale partidelor care obțin majoritatea în alegeri și formează împreună cu unele partide minoritare echipa de guvernare pe o perioadă determinată.
O altă categorie distinctă de funcție publică este cea ocupată de reprezentanții politici.
Funcția publică ocupată de reprezentanții politici este acea funcție ce revine în mod direct politicienilor care au candidat în procesul electoral la ocuparea unor astfel de funcții, fie direct, fie pe listele unui partid politic, a cărui doctrină o agreează.
Există doar o categorie de funcții publice ocupate de reprezentanți politici, respectiv funcții de conducere, cunoscute sub numele de funcții politice.
Politicienilor câștigători în alegeri li se conferă astfel de funcții publice, prin care ei urmăresc punerea în aplicare a programului politic al partidului agreat înainte de lansarea în cursa electorală.
Titularii acestor funcții politice răspund în primul rând în fața liderilor politici și a organismelor colective ale partidelor politice pe care le reprezintă și nu față de obiectivul fundamental al managementului public.
Exemple de astfel de funcții publice de conducere ocupate de reprezentanți ai politicului: președintele României, primarul, președintele consiliului județean, consilierul local.
Nici pentru această categorie de funcții publice nu sunt definite clar competențele, responsabilitățile și sarcinile titularilor, ele rămân la latitudinea fiecăruia, neexistând altă bază de raportare pentru evaluare decât promisiunile sau angajamentele scrise lansate de fiecare în campaniile electorale.
Așa cum se poate constata, toate categoriile de funcții prezentate sunt funcții publice a căror existență în structura organizatorică este finanțată din bugetele publice, însă în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile aferente, acestea sunt determinate doar pentru câteva.
Din păcate, cele care au un grad mai redus de competențe manageriale, deoarece în sistemul administrativ din țara noastră, ultimele două categorii își alocă o serie de competențe manageriale sporite, dominând conținutul funcțiilor publice ocupate de funcționarii de carieră, a căror autonomie managerială și responsabilitate sunt serios afectate.
În toate statele democratice există o separație clară a acestor categorii de funcții publice, dar și o delimitare clară a rolului și limitelor de penetrare a fiecărei categorii în sistem, astfel încât funcționalitatea mecanismelor manageriale necesare realizării misiunii sociale a instituțiilor și autorităților publice să nu fie afectate, iar sistemul să-și păstreze integritatea și gradul de flexibilizare a structurii absolut necesare.
În contextul actual, devin absolut necesare corecții importante în ceea ce privește aria de cuprindere a autorității și responsabilității de către funcțiile de demnitate publică și de către cele ocupate de reprezentanții politici, altfel există deja pericolul evident al politizării și destabilizării unui sistem tocmai datorită deficiențelor majore existente în modul de concepere și funcționare a structurilor organizatorice din instituțiile și autoritățile
publice din țara noastră.
Nu trebuie uitat că sistemul administrativ dintr-o țară reprezintă coloana vertebrală a acestuia, iar modul de constituire și funcționare a fiecărei componente organizatorice, influențează decisiv starea de sănătate a sistemului în ansamblul lui și a sectorului public, în general.
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi și funcții publice cu conținut similar și/sau complementar.
Compartimentul într-o instituție sau autoritate publică reunește un grup de funcționari publici sau de angajați cu contract de muncă implicați în desfășurarea unor activități relativ omogene, care au o pregătire special în domeniul tehnic, economic, social, sănătății, administrativ etc., corespunzător profilului instituției sau autorității publice, care utilizează metode și proceduri adecvate pentru realizarea unor obiective, desfășoară activitatea în același spațiu și sunt subordonate nemijlocit unui titular de funcție publică de conducere.
Ca în orice organizație, și în instituțiile și autoritățile publice există compartimente care, după numărul persoanelor care desfășoară activitate în cadrul lor și după amploarea atribuțiilor determinate pot fi numite: birouri, servicii, direcții, departamente.
Indiferent de titulatura lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie să existe înainte de toate obiective specifice definite și celelalte condiții respectate.
După modul în care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului public general se identifică două categorii de compartimente:
compartimente operaționale, care sunt implicate direct în procesul de realizare și furnizare de servicii publice; Această primă categorie de compartimente există în toate instituțiile și autoritățile publice. Numărul acestora se combină cu cel al compartimentelor operaționale, însă au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale structurii unui sistem administrativ pe măsură ce se coboară la baza piramidei organizaționale.
compartimente funcționale, în cadrul cărora se determină obiective, se fundamentează analize, se iau decizii, se acordă asistență de specialitate funcționarilor publici din compartimentele operaționale.
Ele predomină pe nivelurile superioare ale structurilor organizatorice din instituțiile și autoritățile publice, și, pe măsură ce se coboară la baza piramidei organizaționale, numărul lor scade.
Există însă o pondere ridicată a compartimentelor funcționale în interiorul structurii unui sistem administrativ.
Compartimentele funcționale predomină în structurile organizatorice ale ministerelor, agențiilor, direcțiilor generale, parlamentului, administrațiilor prezidențiale etc.
În sistemele administrative centralizate se observă o delimitare clară între cele două categorii de compartimente, există chiar o specializare a fiecărei categorii, ceea ce în practică alimentează un dezechilibru între cel care fundamentează și ia decizia administrativă – compartimentul funcțional și cel care execută conținutul deciziei administrative – compartimentul funcțional, situație deosebit de delicată care contribuie la întărirea caracterului birocratic al activității desfășurate în compartimentele funcționale.
În accepțiunea specialiștilor în domeniul managementului public respectarea principiilor fundamentale ale managementului public necesită o riguroasă determinare a numărului și structurii compartimentelor operaționale și funcționale, astfel ca să existe un grad ridicat de funcționalitate și o orientare a conținutului activității desfășurate în cadrul lor către ceea ce piața serviciilor și ceilalți stakeholderi ai instituției și autorității publice așteaptă.
Este necesară determinarea numărului optim de compartimente funcționale și operaționale pentru a se menține un grad acceptabil de birocratizare a structurii și implicit a serviciilor publice oferite de autorități și instituții publice.
Relațiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc prin reglementări oficiale între componentele structurii organizatorice din cadrul instituțiilor și autorităților publice.
Relațiile organizatorice asigură legătura între toate componentele structurii organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legături între componentele primare: post, funcție și cele agregate, compartimente. Există un grad destul de ridicat de diferențiere a relațiilor organizatorice, care se stabilesc în cadrul autorităților și instituțiilor publice.
Astfel, reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare și cele agregate ale structurii, în cadrul instituțiilor și autorităților publice, relațiile organizatorice se pot divide în funcție de conținutul lor în patru categorii:
Relații de autoritate sunt legăturile instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, acte normative sau regulamente interne obligatorii. În cadrul acestei categorii de relații există trei tipuri de relații:
Relații ierarhice, care exprimă raporturile stabilite între titularii de posturi și funcții publice de conducere și cei ai posturilor, respectiv funcțiilor publice de execuție;
Relațiile funcționale rezultate din exercitarea autorității funcționale de care dispun anumite compartimente din cadrul instituției sau autorității publice;
Relații de stat major, care apar atunci când se deleagă sarcini, autoritatea și responsabilitatea aferentă de către titulari de funcții publice de conducere de nivel superior, către colective special constituite în instituția publică pentru a participa la elaborarea sau implementarea unor proiecte importante de interes public.
Relațiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic dar în compartimente diferite, respective funcționari publici din compartimente diferite sau din același compartiment. Astfel de relații apar ca urmare a dezvoltării în comun a unor lucrări sau servicii publice complexe;
Relațiile de control se stabilesc și se dezvoltă între compartimente specializate în efectuarea controlului și celelalte compartimente din cadrul autorității sau instituției publice. Aceste relații apar și între titularii de posturi, funcții publice de conducere și funcționarii cu funcții publice de execuție subordonați direct unor manageri publici;
Relații de reprezentare se stabilesc între managerii publici de nivel superior din instituția sau autoritatea publică și diverșii stakeholderi ai acestora.
În afara acestor tipuri de relații organizatorice, pe care le întâlnim și în alte tipuri de organizații din sectorul privat, în managementul public apar o serie de particularități și evident și alte tipuri de relații.
Relațiile administrative sunt legăturile care se stabilesc între toate componentele sistemului socio-administrativ care asigură integritatea și coeziunea acestuia în procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului public.
După apartenență, relațiile administrative pot fi:
Relații administrative interne, care se stabilesc între componentele interne dintr-o instituție sau autoritate public și între componentele sistemului socio-administrativ din care fac parte acestea. De exemplu, toate relațiile organizatorice sunt relații interne. La acestea se adaugă însă legăturile între instituția publică, respectiv autoritatea publică cu celelalte componente ale sistemului administrativ, respective instituții, autorități reprezentative ale autorității executive și ale autorității puterii legislative. Exemple de relații administrative interne sunt cele între un minister și instituțiile, respectiv autoritățile prin care se realizează serviciile descentralizate în unitatea administrativ-teritorială.
Relații administrative externe sunt legăturile care se stabilesc între instituțiile și autoritățile publice component ale sistemului administrativ și alți stakeholderi. În această categorie pot fi integrate, relațiile de autoritate și de reprezentare, dacă ar fi să considerăm precedenta clasificare. Exemple de astfel de relații administrative externe se stabilesc între primării și organizații neguvernamentale, între furnizorii de utilități publice și cetățeni, între administrațiile financiare și agenții economici, respectiv, persoanele fizice, dar și între instituții, respectiv autorități reprezentative din administrația centrală și instituții similare din alte state.
După competență relațiile administrative sunt: relațiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotărâri de guvern, ordine și exercitarea lor este obligatorie de către toate instituțiile și autoritățile publice la care se face referire în cadrul legislativ aferent. Prin urmare, fiecare tip de relație de autoritate își găsește corespondentul în această categorie a relațiilor administrative de autoritate. Astfel există:
Relații administrative ierarhice, care se stabilesc între instituții și autorități din administrația publică aflate pe niveluri ierarhice superioare și cele de pe nivelurile ierarhice inferioare în fața cărora acestea din urmă răspund necondiționat, dacă legea a prevăzut în mod expres acest tip de relație.
Relații administrative funcționale, care descriu legăturile dintre instituții sau autorități publice aflate pe aceleași niveluri ierarhice în structura sistemului administrativ. Aceste relații condiționează integrarea pe orizontală a proceselor prin care se realizează și furnizează servicii publice de interes general.
Relații administrative de stat major, care constau în legăturile care se stabilesc între instituții și autorități publice și terțe persoane fizice sau juridice cu ocazia derulării unor proiecte complexe de interes social. Relațiile administrative de stat major apar, de obicei, între o echipă de implementare proiecte cu finanțare Phare într-o instituție publică sau autoritate și organizația furnizoare de consultanță, dar și între acestea și unitatea contractantă, respectiv Oficiul pentru Contractare Phare din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.
Relațiile administrative de control se stabilesc între autorități cu competențe mai ample și cele cu competențe mai restrânse. Exemplu: între prefectură și serviciile publice descentralizate din unitatea administrativ-teritorială, între instituțiile publice din administrație și autorități reprezentative la nivel local, exemplu autorități judecătorești cu diferite ocazii.
În sistemul administrativ din România există instituții și autorități atât la nivel național, cât și la nivel local care sunt specializate în efectuarea controlului asupra modului în care funcționează instituțiile și autoritățile publice, asupra gradului în care acestea răspund unor nevoi sociale generale și specifice.
Nivelul ierarhic se definește ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeași distanță față de managementul de vârf al instituției sau autorității publice.
Numărul de niveluri ierarhice este influențat de dimensiunea instituției sau autorității publice și de tipurile de relații organizatorice existente între diferite compartimente.
Un alt factor care influențează numărul de niveluri ierarhice este cadrul legislativ, care pentru multe instituții și autorități publice precizează chiar configurația structurii organizatorice în organigramă.
Odată publicată Monitorul Oficial ca parte a unui act normativ, organigrama unei instituții publice sau autorități publice devine obligatorie pentru a fi implementată și respectată.
Prin urmare, numărul de niveluri ierarhice poate fi influențat în mod direct de legislație, fapt ce limitează semnificativ, chiar până la eliminare, posibilitatea dezvoltării unei structuri organizatorice flexibile, cu un grad corespunzător de autonomie.
În funcție de particularitățile pe care le are fiecare domeniu de activitate, în sectorul public se identifică mai multe tipuri de structure organizatorice.
Totuși la o analiză atentă se constată că predomină trei tipuri de structuri organizatorice cu ponderi diferite în diferitele domenii ale sectorului public.
Cele mai frecvent întâlnite structuri organizatorice în instituțiile și autoritățile publice din țara noastră sunt următoarele:
structura ierarhic funcțională;
structura teritorială;
structura mixtă.
Structura ierarhic funcțională constă în organizarea instituției sau autorității publice pe niveluri ierarhice, și pe domenii, în funcție de tipurile de servicii publice pe care le realizează și furnizează.
O serie de particularități ale acestui tip de structură ierarhic funcțională există în domeniul administrației publice din țara noastră. La trăsăturile mai sus menționate se adaugă următoarele aspecte.
În domeniul administrației publice au fost create instituții cu competență material generală, care desfășoară activitatea, principial în toate sferele vieții sociale.
Principial, deoarece și în aceste instituții există diferențieri în ceea ce privește volumul și natura atribuțiilor, în raport cu rolul instituției respective în cadrul sistemului instituțiilor administrației de stat.
Deși au competență materială generală instituțiile administrației publice locale nu sunt competente într-un număr de domenii de activitate asemănătoare.
Alături de aceste instituții, dar frecvent subordonate lor, funcționează instituțiile de specialitate care își desfășoară activitatea numai în domenii distincte. Ele se diferențiază ca titulatură și mod de reprezentare a structurii, în funcție de nivelul ocupat în sistemul administrativ.
La nivel central funcționează ministerele, alte organe centrale ale administrației de stat care au structuri ierarhic funcționale orientate după o machetă standard, publicată în legislație: hotărâre de guvern, ordonanță de guvern, ordin al ministrului etc.
Acestea se diferențiază doar prin numărul compartimentelor și prin numărul de funcționari publici prevăzut de legiuitor.
La nivel central mai există și alte instituții purtând altă denumire decât ministere, respectiv agenții naționale, autorități naționale, oficii naționale etc., ale căror structuri de tip ierarhic funcțional sunt, de asemenea, publicate în monitorul oficial și întrunesc trăsăturile menționate pentru acest tip de structură.
Există o serie de astfel de structuri de instituții publice și la nivel local. Acestea se identifică în cadrul unor direcții, administrații, inspectorate, agenții regionale etc.
Structurile organizatorice aferente unor astfel de instituții publice sunt în principal elaborate și avizate de instituțiile și autoritățile publice în subordinea cărora funcționează și orice modificare în configurația structurii organizatorice se face doar de către autoritățile
ierarhice.
Structura teritorială desemnează organizarea instituției sau autorității publice în raport cu unitatea administrativ-teritorială pe care își exercită competența.
În sectorul public din țara noastră se identifică două categorii de instituții cu două forme ale aceluiași tip de structură. Astfel există:
instituții cu competență teritorială generală, care dispun de structuri teritoriale, dar cu un grad ridicat de formalism și rigiditate excesivă. Astfel de instituții sunt prefecturile, care reprezintă Guvernul în unitatea administrativ-teritorială. Acestea au competență generală în unitatea administrativ-teritorială județ. Structura organizatorică a prefecturii este determinată după un model standard public prin hotărâre de guvern. Prin urmare, prefectura ca instituție are competențe teritoriale largi, dar un grad de autonomie redus în conceperea structurii organizatorice, care ar trebui să respecte toate trăsăturile menționate pentru acest tip de structură. Din aceste motive, funcționalitatea structurilor organizatorice ale instituțiilor și autorităților cu competențe materiale generale este puternic afectată și tinde să aibă un grad ridicat de formalism cu influențe negative asupra celorlalte componente ale sistemului de management din instituția publică.
instituții cu competență teritorială limitată, care, de asemenea, dispun de structuri teritoriale bine determinate în unitatea administrativ teritorială: oraș-municipiu, comună. În această categorie, în țara noastră sunt primăriile, representative pentru autoritatea executivă în unitatea administrativ teritorială. Deși primăriile au un grad acceptabil de autonomie în conceperea structurilor organizatorice, totuși inerția sistemului și profesionalismul limitat al managerilor publici din aceste autorități îngreunează și în multe situații limitează flexibilitatea structurii organizatorice. Componentele structurii teritoriale într-o primărie trebuie să se schimbe în funcție de mutațiile și prioritățile intervenite în unitatea administrativ-teritorială administrată de primărie și nu să funcționeze după un model standard, care formalizează excesiv rolul acesteia și minimizează funcționalitatea ei.
Structura mixtă reunește caracteristici ale primelor două tipuri de structuri pe care le integrează în mecanismul intern de organizare al instituției sau autorității.
Acest tip de structură se identifică în fiecare domeniu de activitate din sectorul public, unde elementele structurii ierarhic-funcționale se combină cu cele ale structurii teritoriale.
De altfel, structurile mixte sunt considerate ca generatoarele unui optim în funcționalitatea unei structuri organizatorice dintr-o instituție publică. De modul în care managerii publici știu să combine avantajele fiecărui tip și să limiteze dezavantajele celuilalt tip se poate ajunge la un nivel corespunzător de performanță a instituției publice.
Tipul de structură mixtă este cel mai frecvent întâlnit în instituțiile și autoritățile publice din statele democratice, de aceea, prin avantajele pe care le presupune un astfel de mod de organizare, se impune a se generaliza și în instituțiile și autoritățile publice din țara noastră.
Capitolul II. Prezentarea Primăriei Municipiului Ploiesti,
a Poliției Locale și a
Serviciului Control Comercial
Reședința județului Prahova este Municipiul Ploiești, acesta fiind situat la 60 km nord de capitala țării – municpiul București – , și având o suprafață de 5828 kmp și o populație de circa 233000 locuitori. Municipiul Ploiești a fost atestat documentare pentru prima oară în anul 1503 și a fost declarat oraș în anul 1601 de către Mihai Viteazul.
Municipiul Ploiești, este situat pe coordonatele de 26o longitudine estică și 44,94o latitudine nordică.
Municipiul Ploiești se învecinează cu: comuna Blejoi la Nord, comunele Bărcănești și Brazi la Sud, comuna Târgșoru Vechi la Vest și comuna Bucov la est.
Municipiul Ploiești se găsește în apropierea regiunii viticole Dealul Mare – Valea Călugărească, având acces direct la Valea Prahovei, care reprezintă ceea mai importantă zonă de turism alpin din țara noastră.
Orașele cele mai apropiate de Ploiești sunt: București situat la 60 km sud, Pitești fiind situat la 100 km vest, Brașov care este situat la 100 km nord-vest, Târgoviște localizat la 50 km Vest și Buzău situat la 80 km nord – est.
Orașul Ploiești reprezintă un important nod rutier și feroviar, ce îl pun în legătură cu orașele: București, Brașov. Buzău, Târgoviște, Vălenii de Munte, Slănic – Prahova. Nodul feroviar are două gări de călători: Ploiești Sud și Ploiești Vest, și de asemenea stația de triaj Ploiești Triaj care se află în partea sudică a orașului.
2.1 Prezentarea Primăriei Municipiului Ploiești
După o perioadă îndelungată în care a funcționat în clădiri închiriate, municipalitatea ploieșteană și-a creat, pe rând, două edificii proprii: Primăria veche, în anul 1868 (pe locul unde în prezent se află hotelul Prahova), și Primăria nouă, în anul 1894 (cam pe locul unde se află în prezent blocul Mercur).
În perioada 1971 – 1972, municipalitatea ploieșteană s-a mutat în Palatul Administrativ, locul unde își derulează și în prezent activitatea, lăsând ca localul vechi pe care îl deținuse să fie transformat în muzeu al municipiului Ploiești. Respectiva clădire a fost demolată la cutremurul din anul 1977. Mutarea municipalității în Palatul Administrativ a început în anul 1971 și s-a finalizat în anul 1972.
Construcția Palatului Administrativ a început în anul 1968. Acesta este administrat de Consiliul Județean Prahova și are menirea de a adăposti instituțiile și organizațiile politice județene și locale.
Autoritățile administrației publice prin care se realizează autonomia locală la nivelul municipiului Ploiești sunt: Consiliul local al municipiului Ploiești, ca autoritate deliberativă și Primarul municipiului Ploiești, ca autoritate executivă, organe alese potrivit prevederilor legale în vigoare.
Primarul, Viceprimarii, Secretarul, împreună cu aparatul propriu de specialitate al consiliului local, constituie o structură funcțională cu activitate permanență, denumită „Primăria Municipiului Ploiești”, care aduce la îndeplinire hotărârile consiliului local și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.
Primăria Municipiului Ploiești are un primar și doi viceprimari, aleși în condițiile legii, pe o perioadă 4 ani.
Primarul îndeplinește o funcție de autoritate publică; este șeful administrației publice locale din sectorul 2 și al aparatului propriu de specialitate al consiliului local, pe care îl conduce și îl controlează. Prin delegare de competență Primarul poate trece exercitarea unora din atribuțiile sale Viceprimarilor, Secretarului sau altor funcționari din serviciile primăriei.
În exercitarea atribuțiilor sale primarul emite dispoziții cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executoriinumai după ce sunt aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate, după caz.
Viceprimarii îl înlocuiesc pe primar în lipsă acestuia și exercită, prin delegare de competență, unele din atributiilecare revin primarului din Legea nr. 215/2001.
Secretarul îndeplinește atribuțiile prevăzute în articolul 85 alin. (1) din Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală, precum și alte atribuții prevăzute de lege sau însărcinări date de consiliul local ori de primar; prin delegare de competență, poate coordona și alte servicii ale aparatului propriu de specialitateal consiliului localtabilita de primar.
Directorii, șefii serviciilor și birourilor răspund în față Primarului de modul de rezolvare a sarcinilor ce le revin și colaborează permanent în vederea îndeplinirii în termen legal a lucrărilor ce intră în competență lor, precum și a altor sarcini potrivit nevoilor unității.
Totodată, au obligația de a stabili sarcini de serviciu pentru personalul din subordine în vederea desfășurării în bune condiții a activității și de a luă măsuri corespunzătoare pentru îmbunătățirea acestei activități.
În cadrul Primăriei Municipiului Ploiești se interzice discriminarea și asigurarea unui tratament inegal între femei și bărbați. Personalul de conducere are obligația de ainforma sistematic angajații din structură condusă asupra drepturilor pe care la au cu privire la respectarea egalității de șanse și tratament între femei și bărbați în relațiile cu muncă.
Primăria Municipiului Ploiești își desfășoară activitatea în bază Legii nr. 215/2001, Legea Administrației Publice Locale.
Obiectivele fundamentale urmărite pe următorii doi ani sunt:
Dezvoltarea sectorului de investiții și servicii publice;
Îmbunătățirea și diversificarea asistenței și protecției sociale;
Dezvoltarea și gestionarea urbană a teritoriului;
Conservarea și dezvolarea parimoniului cultural;
Recuperarea, conservarea și dezvoltarea patrimoniului local;
Îmbunătățirea relațiilor intercomunitare și a imaginii administrației locale municipiului Ploiești
Structură organizatorică a Primăriei Municipiului Ploiești cuprinde Direcții, Servicii și Birouri.
Fiind o structură administrativă tradițională, Primăria Municipiului Ploiești se caracterizează prin faptul că, deciziile sunt luate de cele mai multe ori, central. Competențele decizionale sunt atribuite conducerii administrației. Acest lucru conduce la faptul că, în majoritatea cazurilor, nivelul de sus al ierarhiei este răspunzător de deciziile luate la nivel inferior sau acesta poate hotărî după propria lui dorință.
Hotărârile Consiliului General al Municipiului Ploiești și dispozițiile cu caracter normativ ale primarului general sunt obligatorii pentru autoritățile administrației publice locale, organizate în Municipiul Ploiești.
Structura organizațională a administrației Ploieștii este încă foarte centralizată. Această centralizare se caracterizează prin intervenția și controlul prealabil al oricărei acțiuni. Există reguli și reglementări relativ strict formulate, care stabilesc ce trebuie făcut, cum, și de către cine.
2.2 Prezentarea Poliției Locale a Municipiului Ploiești
În data de 31 ianuarie 2011 a fost supus aprobării Consiliului Local Ploiești, proiectul de hotărâre privind înființarea, organizarea și funcționarea, începând cu data de 01 februarie 2011, a Poliției Locale a Municipiului Ploiești, instituție publică de interes local, cu personalitate juridică, în subordinea Consiliului Local Ploiești.
În conformitate cu prevederile legale, organigrama instituției prevede un număr total de 240 posturi (228 provenite de la Poliția Comunitară și 12 posturi preluate din aparatul de specialitate al primarului), din care : 177 de funcții publice specifice de polițist local, 23 de funcții publice cu încadrare generală, 40 personal contractual
Conducerea Poliției Locale a municipiului Ploiești este asigurată de un director general asistat de un director general adjunct, care gestionează activitatea operativă a instituției.
Funcționarul public din Poliția Locala este investit cu exercițiul autorității publice, pe timpul și în legătura cu îndeplinirea atribuțiilor și a îndatoririlor de serviciu, în limitele competentelor stabilite prin lege si beneficiaza de dispozitiile legii penale cu privire la persoanele care indeplinesc o functie ce implica exercitiul autoritatii de stat.
Funcționarul public din Poliția Locală are obligația de a respecta drepturile și libertățile fundamentale ale omului, legea fundamental a țării, jurământul, angajamentul de serviciu, dispozițiile normelor interne și să îndeplinească prevedrile legale ale superiorilor ierarhici cu privire la activitatea sa profesională.
. În structura Serviciului Public Poliția Locală a Municipiului Ploiești sunt 3 servicii, 7 birouri și 6 compartimente, după cum urmează :
În subordinea directorului general
Biroul Relații cu Publicul, Comunicare și Managementul Calității
Biroul Contracte, Achiziții Publice, Juridic-Proceduri
Serviciul Financiar-Contabilitate
Compartimentul Resurse Umane
Serviciul Disciplină în Constructii-Afișaj Stradal, Protecția Mediului și Control Comercial
Compartimentul Evidența Persoanelor
Biroul Asigurare Tehnico-Materială și Deservire Auto
În subordinea directorului general adjunct
Serviciul Pază și Ordine Publică, ce are în subordine 3 birouri ordine publică (Biroul Ordine Publică I, Biroul Ordine Publică II, Biroul Ordine Publică III și 3 compartimente (Compartimentul Ordine Publică IV, Compartimentul Intervenție Rapidă și Grupa Ecvestră și Compartimentul Pază)
Compartimentul Circulație pe Drumurile Publice
Biroul Dispecerat
Poliția locală are următoarele atribuții:
Menține ordinea și liniștea publică în locurile și zonele stabilite prin Planul de siguranță și ordine publică a Municipiului Ploiești;
Menține liniștea și ordinea publică în zonele unde sunt amplasate unități de învățământ, unități sanitare, parcări auto;
Constată încălcarea prevederilor legale, aplicând sancțiuni cu privire la conviețuirea socială pentru fapte constate în raza teritoarială de competență;
Execută potrivt prevederilor legale, mandate de aducere ce se emit de organele de cercetare penală și instanțele judecătorești ce arondează unitatea administrativ – teritorială, pentru persoanele care locuiesc în raza teritorială de competență;
Asigură măsuri de protecție executorilor judecătorești cu ocazia proceduri executări silite;
Asigură fluența circulației pe drumurile publice în raza de competență teritorială;
În cazul accidentelor soldate cu victime, asigură paza locului unde a avut loc
În cazul executării în comun cu unitățile/structurile Poliției Române sau cu cele ale Jandarmeriei Române, a unor misiuni în domeniul menținerii sau asigurării ordinii publice ori pentru dirijarea circulației rutiere, efectivele poliției locale acționează sub coordonarea directă a Poliției Române sau a Jandarmeriei Române, după caz.
Pentru îndeplinirea atribuțiilor stabilite de lege, Poliția Locală Ploiești și-a propus ca obiective generale :
Asigurarea unui cadru transparent și echidistant în toate activitățile desfășurate, deschis și orientat către furnizarea de servicii publice de calitate, în vederea creșterii încrederii cetățenilor și a celorlalte părți interesate;
Îmbunătățirea imaginii instituției prin creșterea operativității în condiții de eficiență, eficacitate și îmbunătățire continuă a serviciilor oferite;
Dezvoltarea organizațională permanentă în vederea îmbunătățirii continue a indicatorilor de performanță specifici fiecărei activități.
Coroborat cu obiectivele generale, au fost stabilite obiective pe termen scurt, mediu și lung după cum urmează :
Obiective pe termen scurt:
Încheierea de protocoale de colaborare cu celelalte structuri din sistemul integrat de ordine și liniște publică ;
Desfășurarea de acțiuni pentru identificarea cerșetorilor, a copiilor lipsiți de supravegherea părinților sau a reprezentanților legali, a persoanelor fără adăpost și luarea măsurilor legale; pentru eficientizarea acestor acțiuni se are în vedere încheierea unui protocol de colaborare cu Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Prahova ;
Organizarea unor acțiuni comune cu personalul specializat pe probleme de protecție a animalelor, din cadrul Parcului Memorial "Constantin Stere" Bucov, pentru aplicarea programului de gestionare a câinilor fără stăpân;
Încheierea unui protocol de colaborare cu Detașamentul de Poliție pentru Intervenție Rapidă, în scopul creșterii nivelului de pregătire fizico-tactică a personalului Grupei de Intervenție Rapidă.
Extinderea zonei și a intervalului de patrulare a Grupei Ecvestre.
Încheierea unui protocol de colaborare cu Biroul Rutier din cadrul Poliției Române, în vederea desfășurării de acțiuni comune ;
Desfășurarea de acțiuni comune cu unitățile/structurile teritoriale ale Poliției Române și cu reprezentanții SC Servicii de Gospodărire Urbană Ploiești SRL, pe problema ridicării autovehiculelor ca urmare a staționării neregulamentare sau a autovehiculelor abandonate pe domeniul public.
Organizarea de acțiuni comune cu autoritățile de control sanitar, de mediu și de protecție a consumatorilor în exercitarea atribuțiilor de serviciu specifice domeniului de activitate al acestora; în acest sens se au în vedere și încheierea unor protocoale de colaborare cu aceste instituții, în scopul efectuării de controale tematice, specifice
Încheierea unui Protocol de Colaborare cu Serviciul Public Local Comunitar de Evidență a Persoanelor Ploiești, pentru punerea în aplicare a unor prevederi ale Legii nr. 155/2010, art. 11, precum înmânarea cărților de alegător persoanelor la împlinirea vârstei de 18 ani, și punerea în legalitate a persoanelor cu acte de identitate expirate și a minorilor cu vârsta peste 14 ani, care nu au acte de identitate;
Efectuarea demersurilor privind stabilirea cadrului legal prin care polițiștii locali cu atribuții pe linie de circulație rutieră să poată acționa și sancționa pentru nerespectarea predederilor legale privind oprirea și staționarea pe drumurile publice din municipiul Ploiești ;
Extinderea activității în noul dispecerat din cadrul Sistemului Național Unic pentru Apeluri de Urgență 112, dispecerat care va fi înființat în locația pusă la dispoziție de către Inspectoratul Județean de Poliție Prahova;
Înființarea unei noi secții de poliție în cartierul Bereasca, în parteneriat cu Poliția Română
Efectuarea demersurilor privind actualizarea regulamentului de Gospodărire a municipiului Ploiești, aprobat prin Hotărîrea Consiliului Local nr. 228/2006
Obiective pe termen mediu:
Efectuarea demersurilor necesare în vederea implementării sistemului de monitorizare video a principalelor străzi din municipiul Ploiești
Certificarea, menținerea și îmbunătățirea continuă la nivelul instituției, a sistemului de management al calității, în conformitate cu Standardul de calitate ISO 9001: 2008 “Sisteme de management al calității.Cerințe”;
Organizarea de acțiuni de promovare a instituției în rândul unităților de învățământ preuniversitar, de pe raza administrativ-teritorială a municipiului Ploiești.
Obiective pe termen lung
Perfecționarea profesională a angajaților, prin urmarea de cursuri de specializare, în conformitate cu prevederile legii Poliției Locale nr. 155/1010.
2.3 Prezentarea Serviciului Control Comercial din Municipiul Ploiești
Serviciul Control Comercial se subordoneazã directorului general al Poliției locale a municpiului Ploiești.
Serviciul Control Comercial are urmãtoarele atribuții specifice, în funcție de responsabilitãțile încredințate:
Planifică, organizează, controlează și conduce activitatea persoanlului poliției locale care prezintă atribuții în verificarea activității agențiilor economici;
Asigură cunoașterea și aplicarea excată a dispozițiilor legale care prevăd activitatea compartimentului de control commercial;
Asigură pregătirea de specialitate a personalului din subordinea, potrivit tematicii stabilite;
Ține evidența sancțiunilor contravenționale ce se aplică personalului din subordine;
Stabilește măsurile cu privire la folosirea tehnicii aflate în dotarea compartimentului, cu răspunderea privitoare la modul de îndeplinire a acestora;
Asigură și gestionează operarea și circulația documentelor, inclusive arhivarea documentelor;
Informează imediat conducerea poliției locale cu privire la evenimentele apărute în activitatea compartimentului;
Întreprinde analiza lunară a activității personalului din subordine;
Capitolul III. Particularități ale managementului
Serviciului Control Comercial
3.1 Managementul calității în cadrul Serviciului Control Comercial
Activitatea de control comercial este realizată corespunzător clauzelor 7.1, 7.2, 7.5. din standardul SR EN ISO 9001:2008, ales ca model de referință pentru implementarea sistemului de management al calității. Procedura fiind aplicabilă polițiștilor locali din cadrul Serviciului Control Comercial, și se aplică tuturor activităților de control comercial, pentru:
Respectarea normelor legale privind desfășurarea activității comerciale sau prestăriilor de servicii a operatorilor economici sau persoane fizice, pe raza municipiului Ploiești, indiferent de forma de organizare sau natura proprietății.
Verificarea și soluționarea, în condițiile legii, a petițiilor primite în legătură cu actele și faptele de comerț, cu încălcarea normelor legale
Constatarea de contravenții și aplicarea de sancțiuni pentru încălcarea normelor legale specifice realizării atribuțiilor de control commercial.
Obiectivele specifice serviciilor întreprinse de Serviciul Control Comercial se stabilesc în Programul de îmbunătățire al SMC fiind monitorizate prin PMO potrivit PP 02 – stabilirea și monitoritzarea obiectivelor calității, atunci când acestea se consideră relevante pentru atingerea obiectivelor generale din politica de calitate.
Pentru realizarea activității specifice în cadrul Serviciului Control Comercial trbuiesc definite următoarele noțiuni:
Sesizarea reprezintă acțiunea de înștiințare inițiată de către o persoană fizică sau juridică, verbal sau în scris, prin care solicită instituției efectuarea unor verificări, în limita competențelor, cu privire desfășurarea unor activități comerciale.
Ordinul de serviciu servește ca dispoziție pentru polițistul local delegat să efectueze deplasarea și se întocmește într-un singur exemplar.
Nota de constatare este documentul întocmit de polițistul local ca urmare a controlului efectuat pe teren cu privire la un agent economic.
Proces-verbal de constatare și sancționare a contravențiilor reprezintă documentul utilizat de agentul constatator pentru aplicarea sancțiunii cu amendă contravențională sau avertisment, potrivit competențelor, a faptei de nerespectare a normelor legale cu privire la desfășurarea activității de control comercial.
Registrul de evidență sesizări/autosesizări constituie documentul în care se înregistrează sesizările repartizate.
Controalele realizate de către Serviciul Control Comercial pot fi inopinate, desfășurate ca urmare a unor sesizări, sau tematice.
Controlul tematic constituia activitatea de verificare, de regulă, inopinată, prin care se urmărește constatarea, analizarea, evaluarea, îndrumarea și/sau sprijinul unei/unor activități determinate.
Pentru efectuarea controalelor se întocmește un ordin de serviciu.
Verificarea în teren, la sediul agentului comercial, a cerințelor legale ce trebuie îndeplinite în vederea desfășurării activității de comerț, respectiv: certificatul de înregistrare, certificatul constatator, autorizația eliberată de PMP cu privire la programul de funcționare, convenția eliberată de primarie pentru ocuparea domeniului public.
Se verifică certificatul de producător, care trebuie să respecte prevederile legale.
După definitivarea controlului, se întocmește Nota de constatare, în care se specifică numele agenților constatatori, date firmă: numele agentului economic verificat, sediul social, certificatul de înregistrare, CUI, actele prezentate, rezultatele verificării termenelor de valabilitate, rezultatele efectuării prin sondaj de stocuri pentru produsele aflate la vânzare și cele ale verificării raportului de gestiune.
În situația în care nu au fost depistate nereguli, acest lucru se menționează în nota de constatare.
În cazul în care agentul economic nu deține unul sau mai multe din actele menționate anterior, reprezentanții societății sunt invitați la sediul instituției, solicitare făcută pe nota de constatare, pentru a prezenta acele acte.
Formularul de invitație, diferit de cel de pe nota de constatare, se poate lăsa unui agent economic în vederea prezentării la sediul Poliției Locale, la o anumită dată și oră, cu documentele solicitate de către agentul constatator pentru efectuarea de verificări.
Urmare a verificărilor efectuate, neregulile sunt menționate în nota de constatare, urmând a se aplica sancțiunea contravențională.
Dacă se constată deficiențe, agentul constatator întocmește procesul-verbal de contravenție.
O copie se înmânează agentului economic pentru achitarea amenzii. În situația în care acesta refuză să-l primească, procesul verbal este afișat la sediul social sau punctul de lucru al agentului economic, de către polițiștii locali desemnați în acest sens.
În cazul sancțiunii complementare de confiscare a produselor comercializate ( cele fără documente de proveniență, fără elemente de identificare sau cu termenul de valabilitate depășit), în conformitate cu prevederile H.G.731/2007 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a O.G.14/2007 si a O.G.14/2007, republicată, privind reglementarea modului și condițiilor de valorificare a bunurilor intrate, potrivit legii în proprietatea privată a statului, se convoacă Comisia de Valorificare și Distrugere.
Membrii comisiei (reprezentantul D.G.F.P.Prahova, Inspectoratului Județean de Poliție Prahova, Autorității Naționale de Protecția Consumatorului Prahova, Agenția de Protecție a Mediului Prahova și Poliției Locale) decid ce bunuri sunt valorificate de către D.G.F.P.Prahova și ce bunuri sunt distruse, în condițiile legii.
În situația verificării și soluționării, potrivit prevederilor legale, a petițiilor primite în legătură cu actele și faptele de comerț ce se desfășoară pe raza teritorială a municpiului Ploiești, de către operatorii economici sau persoane fizice, cu încălcarea normelor legale, sunt întreprinse următoarele activități de către Serviciul Control Comercial:
În urma cererii, reclamației, sesizării formulată telefonic, e-mail, fax, în scris ori prin poștă, adresată de către o persoana fizică sau juridică și înregistrată la Registratura instituției se efectuează verificări în teren. De asemenea, sesizările primite se înregistrează cu detaliile aferente în registrul intrări-ieșiri existent la nivelul serviciului.
Sesizările sunt analizate din punct de vedere al legalității sau a altor aspecte implicite.
Sesizarea se analizează de către consilierii serviciului din punct de vedere al veridicității, legalității și competenței și se soluționează în conformitate cu atribuțiile și prevederile legale, efectuându-se verificări în teren.
În urma verificărilor întreprinse, polițistul local întocmește un răspuns persoanei fizice/juridice care a înaintat solicitarea.
În funcție de modalitatea de primire a sesizării, răspunsul este transmis pe aceeași cale.
Indicatori de performanță în cadrul Serviciului Control Comercial de prezintă astfel:
Timp de soluționare a sesizărilor-max. 30 zile
Număr de sesizări primite/soluționate – 100 %
Număr de societăți comerciale verificate pentru avizarea programului de funcționare-realizat 100%
3.2 Managementul personalului în cadrul Serviciului Control Comercial
Funcționarul public ce ocupă o funcție publică specifică de polițist local din cadrul Serviciului Control Comercial este înarmat, poartă uniformă și exercită atribuții specifice activității comerciale.
Funcțiile publice din cadrul Serviciului Control Comercial sunt clasificate astfel:
Clasa I care cuprinde funcții publice pentru a căror ocupare sunt necesare studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licență ori echivalent;
Clasa a II- a cuprinde funcții publice pentru a căror ocupare este nevoie de studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă;
Clasa a III – a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare sunt necesare studii medii liceale, absolvite cu diplomă.
Funcționarii publicii din cadrul Serviciului Control Comercial numiți în funcțiile publice prevăzute pentru clasele II și III, pot să ocupe doar funcții publice de execuție.
Potrivit nivelului atribuțiilor, funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial pot fi funcționarii publici de execuție sau de conducere.
Funcționarii publici de conducere din cadrul Serviciului Control Comercial sunt numiți în una din următoarele funcții publice: șef serviciu, șef birou.
Funcția publică de execuție este structurată pe grade profesionale, după cum urmează: superior, ca nivel maxim, principal, asistent, debutant.
Funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial pot fi numiți definitivi ori debutanți, potrivit prevederilor legale în vigoare.
La terminarea perioadei de stagiu, activitatea funcționarului public debutant din cadrul Serviciului Control Comercial este evalută conform procedurii de evaluare a activității funcționarilor publici debutanți.
Concursul de recrutare al funcționarilor publici din cadrul Serviciului Control Comercial cuprinde 3 etape, și anume:
Selecatarea dosarelor de înscriere
Lucrarea scrisă
Interviul.
Condițiile generale și specifice, dar și tematica concursului sunt stabilite conform prevederilor legale privitoare la organizarea și desfășurarea concursurilor pentru ocuparea unei funcții în cadrul instituțiilor publice locale.
Candidați care sunt declarații admiși la concursul de recrutare sunt numiți, conform prevederilor legale în funcția publică pentru care a candidat.
După numirea în funcție, polițiști locali ce au atribuții în cadrul Serviciului Control Comercial, au obligația ca în termen de 5 ani de la numire, să urmeze un program de formare profesională inițială ce se organizează întro instituție de învățământ afiliată Ministerului Administrației și Internelor.
Finalizarea programelor de formare profesională durează circa trei luni, iar finalizarea acestora se realizează printr-un examen de absolvire. În urma promovării examenului, funcționarii publici obțin un certificat de absolvire, potrivit prevederilor legale, emis de instituția organizatoare.
Contravaloarea cheltuielilor de școlarizare este suportată de bugetul local al Poliției Locale a Municipiului Ploiești
Personalul Serviciului Control Comercial este obligat, în conformitate cu prevederile legale, să-și îmbunătățească permanent cunoștințele profesionale de specialitate și de cultura generală.
Această activitate se va realiza, în principal prin studiu individual, dar și prin pregătirea continuă la locul de muncă:
convocări lunare de pregătire la locul de muncă, la nivel de serviciu/birou/compartiment
pe baza unei tematici de pregătire și instruire aprobată de directorul general, conform planului anual;
ședințe de tragere cu armamentul din dotare care se vor desfășura trimestrial;
pregătire fizică săptămânala bazată pe exerciții de menținere a condiției fizice de rezistență și exerciții de autoapărare;
La numirea în funcție, funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial depun jurământul de credință în fața șefului Poliției Locale a Municipiului Ploiești, în prezența superiorului ierarhic și a unui coleg.
Refuzul depunerii jurământului atrage revocarea actului administrative de numire în funcție.
Jurământul de credință este semnat de către funcționarul public din cadrul, Serviciului Control Comercial de șeful Poliției Locale, superiorul ierarhic, precum și de către colegul asistent.
Jurământul de credința este contrasemnat de primar, se păstrează la dosarul personal al funcționarului public din cadrul Serviciului Control Comercial , iar o copie se înmânează acestuia.
Funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial care promovează programele de formare inițială, încheie un angajament de serviciu prin care se obligă să lucreze în cadrul Serviciului Control Comercial o perioadă de minim 5 ani, de la data promovării examenului, sub sancțiunea plății de daune.
Angajamentul se încheie în formă scrisă și cuprinde clauze pentru ambele părți privitoare la drepturi și obligații, condițiile de pregătire și perioada pentru care funcționarul public se obligă să desfășoare activități în cadrul Serviciului Control Comercial.
După semnare, angajamentul se include în dosarul personal al fiecărui funcționar public din cadrul Serviciului Control Comercial.
Dacă funcționarului public din cadrul Serviciului Control Comercial numit în funcția publică îi încetează raporturile de serviciu din motive imputabile acestuia, înaintea expirării perioadei prevăzută în angajamentul de serviciu, acesta este obligat să restituie contravaloarea cheltuielilor effectuate cu pregătirea sa, proporțional cu perioada rămasă neefectuată până la expirarea termenului stabilit în angajament.
Funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial au următoarele atribuții:
verifică îndeplinirea de către comercianți a condițiilor prevăzute de lege pentru actele de comerț practicate și controlează modul de desfășurare a activității comerciale în locurile și cu respectarea obiectului activității lor comerciale înscrise în autorizația de funcționare sau în axctul de înființare, ori a condițiilor cuprinse în licențe și brevete.
urmărește dezvoltarea ordonată a comerțului și desfășurarea echilibrată a activității comerciale în teritoriu.
verifică respectarea măsurilor administrative de exploatare a amplasamentelor pentru comerțul stradal, cât și a criteriilor privind amplasamentul pentru desfășurarea comerțului stradal, conform regulamentului aprobat prin H.C.L. nr.191/2000.
constată și sancționează efectuarea de acte sau fapte de comerț cu bunuri a căror proveniență nu poate fi dovedită în condițiile legii.
verifică actele și documentele de proveniență a produselor, înregistrarea prețurilor, precum și modul de întocmire a evidenței contabile primare.
interzice livrarea, preluarea sau punerea în vânzare a mărfurilor depreciate calitativ.
verifică dacă expunerea spre vânzare, vânzarea de mărfuri sau orice alte produse se face cu specificarea și respectarea termenului de valabilitate.
controlează dacă agenții economici au întocmit și afișat în unități, la locurile de desfacere sau servire, prețurile sau tarifele, categoria de calitate a produselor sau serviciilor.
controlează dacă comercializarea produselor sau prestarea serviciilor se face conform elementelor de identificare prevăzute de lege (caracteristici calitative, termene de valabilitate și garanție, caracteristici tehnice, etc.).
verifică agenții economici dacă pun pe piață produse sau servicii care corespund caracteristicilor prescrise sau declarate, dacă folosesc practici comerciale abuzive, precum și comportamentul acestora în relațiile cu consumatorii.
verifică dacă produsele comercializate în piețe, târguri și oboare se efectuează în condiții igienico-sanitare.
verifică dacă comercianții folosesc cântare verificate, omologate și înregistrate.
verifică dacă agenții economici și persoanele fizice care își desfășoară activitatea în piețe și târguri sau ținută decentă și poartă ecusonul de identificare.
verifică dacă persoanele fizice și juridice care își desfășoară activitatea în piețe și târguri au afișate datele de identificare și prețurile afișate, dacă respectă programul pieței sau târgului.
verifică dacă persoanele aflate la vânzare practică prețuri mai mari, valorifică cantități mai mari decât cele înscrise în documentele legale.
controlează activitatea de comercializare a produselor agro-alimentare în piețe, târguri și oboare, precum și a actelor doveditoare legale de proveniența sau de origine a mărfii (certificat de producător, factură, aviz de însoțire a mărfurilor, borderou de achiziții).
verifică dacă exercițiile comerciale se desfășoară de către comercianții autorizați în condițiile legii.
verifică dacă societățile au afișat în mod vizibil la intrare în unitate denumirea și programul de funcționare, dacă acesta se respectă, precum și dacă au denumirea societății afișată.
controlează dacă vânzările cu preț redus se fac în conformitate cu prevederile legii.
urmărește dacă exercitarea activității de comerț cu ridicată și cu amănuntul se realizează în aceeași structură de vânzare.
întocmește notă de constatare și stabilește măsuri în scopul înlăturării deficiențelor constatate.
constată contravenții și aplică sancțiuni în conformitate cu legislația în vigoare care reglementează activitatea comercianților în domeniile supuse controlului. Constatarea contravențiilor și aplicarea sancțiunilor se face potrivit procedurilor prevăzute de actele normative care reglementează activitățile comerciale în cauza, dispozițiile acestora completându-se cu cele ale O.G. nr.2/2002, privind stabilirea și sancționarea contravențiilor, în măsură în care acestea o prevăd.
verifică și soluționează petițiile, scrisorile și cererile cetățenilor care au fost repartizate în domeniul Controlului Comercial, în conformitate cu prevederile legale în vigoare, desfășurând activități concrete de verificare și soluționare a unora dintre ele.
verifică îndeplinirea condițiilor necesare desfășurării activității de colectare a materialelor nereciclabile (feroase și neferoase).
controlează agenții economici și persoanele fizice care desfășoară activitate comericala sau prestări de servicii pe rază municipiului Ploiești, indiferent de formă de organizare sau natură proprietății.
răspunde în termen legal la sesizările cetățenilor.
constată contravenții și aplică sancțiuni contravenționale pentru încălcarea regulilor de comerț stabilite prin lege, în limită competențelor specific autorităților administrației publice locale.
colaborează cu organele de control sanitare, sanitar-veterinare și de protecția consumatorilor, în exercitarea atribuțiilor de serviciu.
verifică dacă în incintă unităților de învățământ, a căminelor și a locurilor de cazare pentru elevi și student, precum și pe aleile de acces în aceste instituții se comercializează sau se expun spre vânzare băuturi alcoolice, tutun.
verifică modul de respectare a normelor legale privind amplasarea materialelor publicitare la tutun și băuturi alcoolice.
3.3 Activități întreprinse de Serviciul Control Comercial
Activitățile întreprinse de funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial, au în vedere următoarele:
acționarea pentru respectarea normelor legale privind desfășurarea comerțului stradal și a activităților comerciale, respectiv a condițiilor și a locurilor stabilite de autoritățile administrației publice locale;
verificarea legalității activităților de comercializare a produselor desfășurate de operatori economici, persoane fizice și juridice autorizate și producători particulari în piețele agroalimentare, târguri și oboare, precum și respectarea prevederilor legale de către administratorii piețelor agroalimentare;
verificarea existenței la locul de desfășurare a activității comerciale a autorizațiilor, a aprobărilor, a documentelor de proveniență a mărfii, a buletinelor de verificare metrologică pentru cântare, a avizelor și a altor documente stabilite prin legi sau acte administrative ale autorităților administrației publice centrale și locale;
verificarea respectării normelor legale privind comercializarea obiectelor cu caracter religios;
verificarea respectării normelor legale privind amplasarea materialelor publicitare și a locurilor de comercializare a produselor din tutun și a băuturilor alcoolice;
verificarea respectării prevederilor legale privind orarul de aprovizionare și funcționare al operatorilor economici;
identificarea mărfurile și produsele abandonate pe domeniul public sau privat al unității administrativ-teritoriale sau pe spații aflate în administrarea autorităților administrației publice locale ori a altor instituții de interes local și aplicarea procedurile legale de ridicare a acestora;
cooperarea și acordarea de sprijin autorităților de control sanitar, de mediu și de protecție a consumatorilor în exercitarea atribuțiilor de serviciu specifice domeniului de activitate al acestora;
verificarea respectării obligațiilor ce revin operatorilor economici cu privire la afișarea prețurilor, a produselor comercializate și a serviciilor și sesizarea autoritățile competente în cazul în care se identifică nereguli;
verificarea și soluționarea , în condițiile legii, a petițiilor primite în legătură cu actele și faptele de comerț desfășurate în locuri publice cu încălcarea normelor legale;
Astfel, în conformitate cu Legea 12/1990 privind protejarea populației împotriva unor activități ilicite, funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial:
faptele și actele de comerț de natura celor prevăzute în Codul Comercial, cu îndeplinirea condițiilor stabilite de lege;
vânzarea mărfurilor doar în locurile stabilite de consiliul local;
termenele de valabilitate a produselor;
afișarea în unitate, la locurile de desfacere sau servire, de către agenții economici, a prețurilor, tarifelor, a categoriei de calitate, a produselor sau serviciilor ori, acolo unde este cazul, a listei de prețuri și tarife;
efectuarea de acte sau fapte de comerț cu bunuri a căror proveniență poate fi dovedită în condițiile legii (actele de proveniență trebuie să însoțească mărfurile pe timpul transportului, depozitării sau comercializării).
Conform prevederilor O.G.99/2001, republicată, privind comercializarea produselor și serviciilor de piață, consilierii serviciului vor verifica :
autorizațiile de funcționare, eliberate în condițiile legii, ale agenților economici;
documentele de calificare pentru exercitarea de activități comerciale cu produse din sectorul alimentar și de alimentatie publică a personalului angajat;
comercializarea de produse și servicii de piață, cele înscrise în autorizația de funcționare;
afișarea la intrarea în unitate a orarului de funcționare, în mod vizibil din exterior și respectarea acestuia;
condițiile în care se efectuează vânzări de lichidare, de soldare sau promoții, respectarea perioadelor prevăzute de lege;
Pentru comerțul pe domeniul public, se va verifica respectarea prevederilor Hotărârii Consiliului Local Ploiești nr.228/2006:
desfășurarea comerțului stradal pe amplasamentele aprobate de consiliul local, pe baza unui plan urbanistic de detaliu sau studiu de amplasare;
desfășurarea comerțului stradal doar pe mobilierul aprobat în convențiile încheiate;
respectarea criteriilor privind amplasamentul pentru desfășurarea comerțului stradal, asigurarea circulației nestânjenite a pietonilor pe trotuare, neafectarea spațiului verde,
menținerea curațeniei în jurul amplasamentelor, pe o rază de 5 m, asigurarea unui coș de gunoi cu sac pubelă,
încheierea contractelor cu firmele de salubrizare pentru evacuarea deșeurilor menajere și asimilabile acestora;
instalarea, la fiecare amplasament de placuțe, afișate la loc vizibil, cu numărul amplasamentului, denumirea societății comerciale;
purtarea ecusonului pentru personalul care-și desfașoară activitatea pe domeniul public
deținerea de documente privind legalitatea activității : contract de închiriere, autorizații de funcționare, contract de înregistrare la Registrul Comerțului, Certificat constatator privind punctul de lucru;
În piețele, târgurile și Oborul Ploiești, în conformitate cu prevederile H.C.L.228/2006 privind stabilirea unor măsuri pentru gospodărirea municipiului vor fi verificați atât entitățile subordonate Consiliului Local, cât și agenții economici ce au contracte cu aceștia. Instituțiile subordonate Consiliului Local (ex. S.C. Hale și Piețe S.A.) vor fi verificate și li se vor stabili măsuri pentru:
încheierea de contracte ferme de ridicare a deșeurilor cu societățile de salubrizare, urmărirea riguroasă a graficelor de ridicare a deșeurilor;
stabilirea unor reguli obligatorii pentru toate persoanele care desfășoară activități comerciale privind păstrarea ordinii și curățeniei;
asigurarea unor căi de acces pentru mijloacele de transport ce efectuează aprovizionarea, salubrizarea sau pentru intervenții în caz de urgență;
asigurarea unui număr suficient de salariați care să supravegheze respectarea regulilor stabilite pentru desfășurarea unui comerț civilizat;
punerea la dispoziția comercianților a unor cântare verificate și omologate din punct de vedere metrologic;
încasarea de la toți comercianții și eliberarea chitanțelor pentru taxele stabilite de consiliul local;
asigurarea unor puncte pentru colectarea deșeurilor refolosibile, biodegradabile, a ambalajelor;
permiterea vânzarii de produse agroalimentare numai a persoanelor ce pot justifica calitatea și proveniența mărfii;
Deasemenea, persoanele fizice și juridice care desfășoară activități comerciale în piețe, târguri sau în Obor vor fi verificate și vor fi obligate:
să respecte regulile stabilite de Administrația Piețelor privind curățenia și ordinea în piețe
să permită accesul mijloacelor de transport care efectuează aprovizionarea și salubrizarea în piețe, intervențiile în caz de urgență;
să dea dovadă de comportament civilizat în relațiile cu clienții și ceilalți comercianți din piață,
să aibă o ținută decentă și ecuson de identificare;
să păstreze și să comercializeze produsele în condiții igienico-sanitare;
să cântăreasca corect produsele comercializate și să permită clienților să verifice dacă produsele au fost cântărite exact;
să folosească numai cântare verificate, omologate și înregistrate;
să achite taxele stabilite de Administrația Piețelor pentru produsele pe care le comercializează,
să păstreze chitanțele până la plecarea din piață și să le prezinte la control;
să ridice marfa nevândută și să depoziteze ambalajele și alte obiecte numai în locuri special amenajate;
să afișeze la loc vizibil datele de identificare și prețurile practicate;
să respecte programul de funcționare al pieței sau târgului;
să respecte programul de acces pentru aprovizionare al autovehiculelor, de staționare a acestora pe o perioadă de max. 30 minute (timpul legal de încărcare și descărcare a mărfurilor);
să nu distrugă, degradeze sau modifice amplasamentul pentru mijloacele fixe sau obiectele de inventar;
să dețină asupra lor documentele justificative privind proveniența și calitatea produselor, conform normelor legale în vigoare;
să respecte suprafata închiriată;
să nu folosească mijloace de încălzire improvizate.
În conformitate cu prevederile Legii 348/2004 funcționarii publici din cadrul Serviciului Control Comercial vor verifica deținerea autorizației de funcționare, eliberată de autoritățile publice locale, precum și funcționarea fără un regulament propriu a piețelor municipiului.
Pentru neregulile constatate, consilierii serviciului pot aplica sancțiuni principale (avertisment, amendă) sau complementare (confiscarea bunurilor destinate, folosite sau rezultate din contravenții).
Produsele agroalimentare confiscate vor fi valorificate prin Cantina de Ajutor Social, prin Administația Parcului Memorial “Constantin Stere”Ploiești.
Pentru celelalte produse, în conformitate cu prevederile O.G.14/2007, republicată, privind reglementarea modului și a condițiilor de valorificare a bunurilor intrate în proprietatea privată a statului s-a constituit Comisia de preluare și distrugere a bunurilor legal confiscate, cu reprezentanți ai Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Prahova, Comisariatul Județean pentru Protecția Consumatorilor Prahova, Inspectoratului Județean de Poliție Prahova, Agenției de Protecția Mediului Prahova și Poliției Locale Ploiești.
3.4 Cultura organizațională la nivelul Serviciului Control Comercial
Organizațiile performante care depun eforturi pentru a identifica strategiile optime pentru atingerea obiectivelor cu costuri cat mai reduse și cu un acord și o implicare maxima a angajatilor iau în considerare două elemente importante:
Cultura organizațională
Climatul organizațional
Liderul prin stilul lui de conducere – autoritar, democratic sau laissez faire – creează un context organizațional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori independenți prin observații sistematice.
Conform opiniilor formulate de Lewin, Lippit și White (1939), climatul trebuie creat prin leadership și poate fi analizat prin observații sistematice.
Elementele fizice caracteristice spațiului Serviciului Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești reflectă un mod rigid și spartan de viață, în care organizația păstrează o atmosferă rece departe de a fi un spațiu cald confortabil.
La nivelul Serviciului Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești activitatea se desfașoară în baza unei multitudini de ordine, dispoziții, standarde, proceduri, metodologii, protocoale.
Sunt întrunite elementele caracteristice unei culturi birocratice în care există o ierarhie strictă pusă în evidență de procedurile și metodologiile de lucru în baza cărora lucrătorii, în cadrul activităților desfășurate au nevoie de multe aprobări și semnături.
Cu toate că există două intrări în instituție care inițial au avut destinații diferite (pentru șefi si subalterni), la acest moment ambele intrări sunt folosite de toți membrii Serviciului Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești.
Se constată ca nu există o promovare unitară a valorilor, că dincolo de ceea ce își dorește managementul Serviciul Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești pune accent pe o serie de valori care nu se suprapun în totalitate cu cele dezirabile.
Ecartul puterii exprimă măsura în care membrii cu mai puțină putere ai unei organizații sau societăți acceptă o distribuție inegală a puterii.
Rezultatele studiului întreprins în cadrul Serviciului Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești arată deasemenea un ecart al puterii ridicat, media favorabilă răspunsurilor corespunzătoare a unui ecart al puterii mare a fost de 70,25%, rezultat care ne plasează foarte aproape de estimările lui Geert Hofstede pentru România.
Individualismul reprezintă măsura în care societatea încurajează relațiile interpersonale și realizarea individuală.
Un grad înalt de individualism arată ca acentul e pus pe individualitate, între membrii societății existând relații interpersonale foarte slabe.
Pentru România, Geert Hofstede a estimat pentru această dimensiune indicele 30, ceea ce semnifică individualism scazut (collectivism ridicat).
Studiul a relevat faptul că organizația este una în care predomină sentimentul de colectivism (61%), indicele obținut fiind apropiat de cel estimat de Geert Hofstede pentru România.
Masculinitatea poate fi definită ca măsura în care valorile dominante ale unei societăți sunt afirmarea, sporirea averii iar feminitatea este masura în care valorile dominante ale societatii sunt legate de relațiile interpersonale, grija față de alții, interesul pentru calitatea climatului de muncă.
În culturile masculine este impulsionată concurența iar contrazicerea este considerată normală în timp ce în cele feminine se pune accent pe armonia socială, împăcarea celor care se contrazic în special pe calea compromisului.
Răspunsurile înregistrate la nivelul Serviciului Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești demonstrează că indicatorul masculinității predomină fiind mai mare decât cel la nivel național.
Ponderea răspunsurilor favorabile orientării pe termen lung la Serviciului Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești a fost de 51,63% valoare superioară celei estimate de Geert Hofstede pentru România.
Pentru evitarea incertitudinii oamenii caută un loc de muncă mai sigur, stabilesc mai multe reguli și proceduri, încearcă eliminarea comportamentelor diferite, preferă stabilirea unor "adevăruri absolute" etc.
În concluzie evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea tolerează incertitudinea și ambiguitatea. Un indice mare de evitare a incertitudinii arată că aceea cultură nu tolerează ușor aceste situații, de aceea este orientată înspre reguli.
Studiul a stabilit pentru Serviciul Control Comercial din cadrul Poliției locale a Municipiului Ploiești un indice de evitare a incertitudinii de 49% fata de 42% estimat de Geert Hofstede la nivel Național.
Capitolul 4. Măsuri manageriale pentru perfecționarea managementului Serviciului Control Comercial
Fiind o instituție publică tradițională, Serviciul Control Comercial se caracterizează prin aceea că deciziile sale, sunt de cele mai multe ori luate la nivel central, la nivelul Poliției locale a Municipiului Ploiești.
Competențele decizionale sunt atribuite conducerii Serviciului Control Comercial. Acest fapt conduce la aceea că, în majoritatea situațiilor, managerul de sus al ierarhiei are responsabilitatea de a lua și supraveghea deciziilor ce se iau la nivel inferior.
Hotărârile șefului Poliției Locale a Municipiului Ploiești și prevederile cu caracter normative au un caracter obligatoriu. Structura organizațională a Serviciului Control Comercial este încă foarte centralizată.
Această centralizare se caracterizează prin intervenția și controlul prealabil al fiecărei acțiuni întreprinse. Există norme și prevederi relativ strict formulate, ce stabilesc ce anume trebuie făcut, și de către cine.
Centralizarea prezintă o importanță deosebită și asupra mangementului adminsitrativ. Acesta se definiște, mai ales, prin control, verificări, conducere internă centralizata.
În cadrul propunerilor pentru dezvoltarea resurselor umane, un loc central îl ocupă introducerea unui proces eficient de management al performanței.
În mod tradițional, în Serviciul Control Comercial, nu a fost utilizat acest management al performanței și, prin urmare, stabilirea de obiective și măsurarea nivelurilor de performanță nu au contribuit suficient la motivarea personalului la toate nivelurile.
La rândul său, acest lucru a condus, în general, la un nivel inadecvat de recunoaștere și recompensare a performanței în muncă și la lipsa unui sistem eficient de sancțiuni pentru performanța scăzută.
Ca primă etapă de acțiune, vor trebui constituite grupuri de reformatori, care să includă reprezentanți din toate structurile Serviciul Control Comercial pentru elaborarea și implementarea programelor de acțiune în aceste domenii cheie.
Procesele de comunicare și consultare vor trebui elaborate astfel încât să permită celor implicați să înțeleagă în totalitate inițiativele propuse și, prin implicarea lor în elaborarea de astfel de inițiative, să controleze acest proces al schimbării.
De asemenea, resursele umane și managementul lor performant trebuie să devină un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situându- se printre factorii
cu influență majoră în creșterea eficienței oraganizației respective.
În acest context, în opinia noastră, următoarele aspecte ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite:
Recrutările de personal specializat;
Avansarea în funcție a acestui personal;
Formarea continuă și validarea experienței dobândite;
Gestiunea duratei carierei funcționarului public;
Mobilitatea funcționarului public.
Recrutarea și selecția personalului în administrația publică, precum și perfecționarea permanentă a pregătirii acestui personal trebuie profund restructurate, astfel încât să se asigure promovarea neutralității politice a funcționarilor publici respectivi și creșterea transparenței proceselor de recrutare, angajare, pregătire, perfecționare și promovare.
Pornind de la toate aceste analize elaborez un set de propuneri pentru un sistem de management performant al Serviciului Control comercial, cu analiza implicațiilor acestor propuneri pentru reforma funcției publice la nivelul Poliției Locale a Municipiului Ploiești, analizez riscurile procesului de reformă la nivelul acesteia și stabilesc măsuri pentru managementul performant al resurselor umane.
În final propunem un model de organizare europeană a Serviciului Control Comercial, care să aibă în vedere direcțiile principale de organizare a unei instituții la nivel european:
implementarea unui proiect informatic complex în cadrul serviciului comercial
elaborarea și aplicarea codului de conduită al funcționarilor publici din din cadrul departamentului
relațiile Serviciul Control Comercial cu Poliția Publică a Municipiului București și cu instituțiile societății civile
Obiectivele cercetării efectuate în studiul de caz urmăresc punerea în evidență a importanței unei organigrame adaptabile permanent la necesitățile cetățenilor unei capital europene și care să servească în modul cel mai înalt satisfacerii scopurilor acestora, precum și acordarea unei atenții din ce în ce mai sporite problemelor de mediu ale Serviciului Control Comercial.
Analizând structura organizatorică a Serviciului Control Comercial, prin prisma principalelor sale componente (nivel ierarhic, pondere ierarhică, relații organizatorice), am constat că structura organigramei este greoaie și foarte centralizată, existând foarte multe suprapuneri de competențe, în condițiiile unei evidente lipse de coordonare.
De asemenea, funcționează încă structuri anacronice ce nu mai au corespondent în actuala etapă de dezvoltare a societății
românești, precum și faptul că există direcții separate ce gestionează probleme complementare.
Consider că reorganizarea managerială a Serviciului Control Comercial ar trebui să înceapă tocmai cu aspectele mai sus menționate, a căror luare în considerare și aplicare ar conduce la perfecționarea sistemului de management al instituției.
Concluzii
Pe ansamblu, întreaga lucrare urmărește să prezinte în ce mod se realizează și se desăvârșește perfecționarea sistemului de management la nivelul instituției publice din România, în vederea alinierii la standardele europene.
Și după aderarea României la Uniunea Europeană, programele guvernamentale abordează frontal accelerarea reformei administrației publice centrale și locale, pornind de la evaluările critice ale Comisiei Europene a situației actuale din aceste domenii.
Obiective fundamentale ale reformei sunt:
restructurarea profundă a administrației publice centrale și locale;
schimbarea de fond a raportului dintre administrație și cetățean;
descentralizarea serviciilor publice și consolidarea autonomiei administrative și financiare;
demilitarizarea treptată a unor servicii comunitare;
depolitizarea structurilor administrației publice;
eliminarea clientelismului politic;
stoparea birocrației;
coerența actului administrativ;
perfecționarea managementului în administrație;
aplicarea unor politici raționale de dezvoltare și modernizare a localităților rurale și urbane;
întărirea autorității statului și a răspunderii acestuia;
armonizarea permanentă a cadrului legislativ cu reglementările din Uniunea Europeană;
asigurarea coerenței și stabilității acestuia.
Restructurarea administrației publice centrale trebuie să pornească de la eficientizarea actului de guvernare prin reorientarea permanentă a activității unor ministere din componența Guvernului și reducerea numărului de agenții guvernamentale.
Sunt necesare structuri de organizare cadru supple și eficiente privind organizarea și funcționarea ministerelor și agențiilor guvernamentale, prefecturilor, consiliilor județene și locale, primăriilor, unde se impune reducerea numărului departamentelor, direcțiilor generale, direcțiilor, oficiilor, serviciilor și birourilor din administrația publică centrală și locală.
Schimbarea de fond a raportului dintre administrație și cetățean se face prin:
realizarea unui serviciu public în folosul exclusiv al cetățeanului;
creșterea rigurozității în motivarea și formularea răspunsurilor, precum și scurtarea termenelor în care autoritățile și serviciile publice au obligația să răspundă solicitărilor cetățenilor;
eliminarea blocajelor birocratice din administrația centrală și locală, cu care sunt confruntați cetățenii și agenții economici;
consolidarea și lărgirea cadrului de participare a societății civile la procesul decizional;
perfecționarea cadrului de funcționare a democrației participative;
asigurarea transparenței actelor administrative și comunicarea operativă cu cetățenii.
Deși reforma administrației publice susține depolitizarea structurilor acesteia și eliminarea clientelismului politic, putem spune că, dimpotrivă aceste fenomene sau accentuat în ultimii ani, pentru că nu a fost respectată Legea privind statutul functionarului public, funcționarii fiind angajați nu pe criterii de competență profesională, ci, pe criterii politice; de asemenea promovarea în funcții publice nu s-a făcut numai pe criterii de performanță și de moralitate, în spiritul și pe baza legii, ci, tot pe criterii politice.
Continuă să fie prezentă birocrația administrației publice, prin:
menținerea unor proceduri administrative complicate;
nerespectarea termenelor de soluționare a cererilor;
fragmentarea circuitului documentelor;
existența unor birouri nedotate cu echipamente și tehnologii informatice;
imposibilitatea generalizării, cel puțin la plata impozitelor, a sistemului "ghișeului unic".
Coerența actului administrativ și perfecționarea managementului în administrație mai au posibilități de eficientizare a raporturilor dintre administrația publică centrală și locală, dintre autoritățile publice județene și cele din comune și orașe.
Nu se poate vorbi despre un system informațional integrat al administrației publice centrale și locale, de fundamentarea tuturor deciziilor privind politicile sociale pe studii și expertize realizate de oficii sociologice de coordonare metodologică la nivel central sau în cadrul consiliilor județene.
România este încă departe de aplicarea unor politici obiective, raționale și legale de dezvoltare și modernizare a localităților rurale și urbane.
Satele, chiar și cele care îndeplinesc criteriile de acordare a statutului de comună nu se grăbesc să obțină acest statut, iar comunele care, prin dotări tehnico – edilitare (alimentare cu apă și gaze, canalizare, telefonie etc.) se apropie de statutul de localitate urbană sunt din ce în ce mai puține, în loc să fie mai multe.
Trebuie mai multe fonduri și programe aplicate pentru pregătirea condițiilor care vizează organizarea administrative – teritorială în conformitate cu standardele Uniunii Europene.
Întărirea autorității statului și a răspunderilor acestuia trebuie să se realizeze prin:
continuarea aplicării reformei administrative și punerea în evidență a performanțelor operaționale ale autorităților publice centrale și locale; întărirea controlului gestiunii banului public și asigurarea transparenței cheltuielilor prin informarea periodică a contribuabililor;
asigurarea coerenței și a stabilității pe termen lung a cadrului legislativ în domeniul administrației publice centrale și locale;
îmbunătățirea reglementărilor existente în domeniu și elaborarea unor reglementări noi, bazate pe principiile prevăzute de Constituție și de Carta Europeană a Autonomiei Locale.
Dezvoltarea regională trebuie realizată în deplin acord cu politica europeană de coeziune economică și socială.
În acest cadru este nevoie să se acționeze pentru:
Diminuarea dezechilibrelor regionale existente și stimularea dezvoltării echilibrate;
Revitalizarea zonelor defavorizate;
Preîntâmpinarea producerii de noi dezechilibre;
Corelarea politicilor regionale cu cele sectoriale;
Stimularea cooperarii interregionale, interne și externe, care să contribuie la progresul economic și social;
Consolidarea spațiului cultural și spiritual comun, în concordanță cu normele și valorile Uniunii Europene.
Pentru punerea în aplicare a politicii de dezvoltare regională, mecanismele economiei de piață trebuie “reglate” pentru a conduce la:
îmbunătățirea competitivității economice în fiecare unitate economică și socială și obținerea unei creșteri economice durabile;
promovarea unei dezvoltări armonioase spațiale și a rețelei de localități;
creșterea capacității regiunilor din punct de vedere instituțional, financiar, decizional pentru susținerea propriului proces de dezvoltare;
promovarea principiilor dezvoltării durabile;
asigurarea de șanse egale tuturor cetățenilor în ceea ce privește accesul la informare, cercetare – dezvoltare tehnologică, educație și formare continuă.
Managerii și funcționarii locali trebuie să își coreleze eforturile pentru stimularea capacității competitive a zonelor și regiunilor pe care le reprezintă și pentru valorificarea potențialului propriu de dezvoltare, prin întărirea capacității instituțiilor pe care le conduc pentru a elabora și pune în aplicare programe și proiecte de dezvoltare pentru îmbunătățirea structurii economice locale și regionale.
Structura economică locală și regională trebuie să urmărească:
diversificarea economiei la nivelurile menționate, ținând cont de resursele locale și regionale;
preluarea de către comunitățile locale a efortului material necesar demarării unor activități productive prin pregătirea terenurilor rămase după dezafectarea uneia sau mai multor întreprinderi industriale;
demararea de noi activități destinate industriei locale și meșteșugurilor;
dezvoltarea de căi de transport locale, în special a căilor de acces spre zonele în care urmează să se dezvolte noi întreprinderi, parcuri industriale, centre tehnologice (de cercetare, design, incubatoare de afaceri etc.), unități de aprovizionare și unități de îndepărtare a reziduurilor;
pregătirea unor terenuri și spații pentru turismul local, ținând cont des specificul cultural și tradițiile zonei.
Diminuarea decalajelor de dezvoltare, locale, inter și intraregionale trebuie să pornească de la:
îmbunătățirea și dezvoltarea infrastructurii regionale și locale (infrastructura de drumuri;
infrastructura comunicațiilor;
infrastructura reprezentată de suprafețele de teren care trebuie amenajate, astfel încât să corespundă cerințelor implantării noilor industrii locale);
dezvoltarea resurselor umane, îndeosebi în acele zone și regiuni cu industrii în declin (industrie metalurgică, extractivă, chimică, construcții de mașini etc.), în vederea creării de oportunități pentru ocuparea durabilă a resuselor umane, prin calificare și recalificare, nu numai a șomerilor, dar și a celor care lucrează în întreprinderi care urmează să se restructureze.
Sunt necesare politici economice active de ocupare a resurselor de muncă pe plan local pentru limitarea imigrărilor și îmbunătățirea integrării pe piața muncii a persoanelor cu probleme speciale.
Practic, implementarea strategiei de reformă a administrației publice impune formarea compentențelor necesare obținerii performanței solicitate funcționarului public de la toate
nivelele.
Construirea de capacități instituționale, la nivelul celor din Uniunea Europeană, incumbă transferul de competențe la nivelul autorităților locale, care trebuie să răspundă unui număr tot mai mare de sarcini de serviciu, odată cu acordarea de autonomie sporită autorităților locale sau regionale.
Prin urmare, dezvoltarea unei administrații funcționale, capabilă să creeze condiții cadru favorabile pentru dezvoltarea economiei de piață, este strâns condiționată de formarea profesională, pe baza identificării necesităților de instruire, pregătire și perfecționare a funcționarilor publici.
Apreciez că la nivelul instituțiilor publice din România se elaborează încă un număr mare de documente, multe dintre acestea fără să aibă un rezultat concret.
Pentru consolidare instituțională și întărirea capacității administrației publice trebuie să se acorde o importanță mai mare calificării și perfecționării pregătirii profesionale a lucrătorilor publici, exigențele la nivelul Uniunii Europene fiind în acest sens foarte mari.
Marea problemă a procesului de integrare deplină a României la Uniune o reprezintă, după îndeplinirea criteriilor politic și economic de aderare, slaba capacitate administrativă a țării noastre, generată de slaba coerență și funcționalitate a instituțiilor publice românești.
Rezultatele de până acum plasează țara noastră în urma celorlalte state nou aderate la Uniune. Deși toată lumea vorbește despre aceasta, capacitatea administrației publice se pierde în discursul public, între limbajul de lemn și interesele politice, rezultând după aprecierile experților că doar o mică parte din sectorul public românesc înțelege și poate aplica politici publice la nivel european.
În privința absorbției fondurilor Uniunii Europene, s-a putut observa, de – a lungul anilor, că instituțiile publice nu pot cheltui toți banii comunitari alocați, deoarce aceștia se pierd în blocaje administrative.
Au continuat să se înregistreze progrese în ceea ce privește crearea de noi structuri instituționale impuse de acquisul comunitar, deși rezultatele obținute de aceste intituții rămân neconcludente, fiindcă nu au fost cuantificate și evaluate.
Printre punctele slabe, prezentate în diferite rapoarte care analizează situația din România, Comisia Europeană a semnalat în repetate rânduri, insuficienta capacitate administrativă a autorităților publice românești.
Cele patru ipoteze de lucru principale, alături de cele specifice, analizate și sintetizate în cuprinsul celor patru capitole ale lucrării, au urmărit să demonstreze că perfecționarea sistemului de management performant la nivelul instituției publice din România, în vederea alinierii la standardele europene depinde de realizarea unei cât mai bune consolidări instituționale, care determină capacitatea administrației publice de a contribui mai mult la realizarea reformei instituției publice în cauză.
Concluzia principală este aceea că, respectarea și aplicarea principiilor pe baza cărora se realizează relația consolidare instituțională – capacitatea administrației publice, conduc la realizarea în bune condițiuni a reformei respectivei instituții publice.
O condiție deosebit de importantă pentru ridicarea performanțelor economic – sociale ale organizațiilor publice o constituie modernizarea managementului acestora.
Modernizarea managementului organizațiilor publice trebuie să contribuie la întărirea capacității acestora în elaborarea și implementarea măsurilor de reform economică și socială.
Guvernul poate să îmbunătățească eficacitatea și eficiența administrației publice prin ridicarea substanțială a calității managementului public.
Prin reforma administrației publice se urmărește și perfecționarea managementului prin eficientizarea raporturilor dintre administrația publică centrală și locală; dintre autoritățile publice județene și cele din orașe și comune; aplicarea unitară o eficientă a sistemului de norme și reglementări în administrația publică centrală și locală: crearea unui sistem informațional integrat al administrației publice centrale și locale.
Mult timp însă, scopul multor organizații publice a fost văzut deasupra oricărei considerații de eficacitate și eficientă. Managementul public a fost neglijat și adesea șovăielnic în ridicarea eficacității sale. În acest context, au fost numite într-o funcție sau promovate în posturi persoane cu o pregătire slabă în management sau fără nici o pregătire în domeniul managementului, cărora li s-a cerut să conducă organizații publice și subdiviziuni organizatorice ale acestora.
Totodată, cea mai mare parte a managerilor și a personalităților publice de marcă își concentrează atenția spre arenă luptei politice. Astfel, economicul și politicul nu intră în gândirea și preocuparea lor ca un tot indisolubil a căror condiționare reciprocă este vitală pentru o economie sănătoasă și durabilă.
Indisolubila legătură dintre economic și politic nu poate fi înfăptuită decât de conducători cu înaltă ținuță morală, cu un grad, ridicat de profesionalism și perspicacitate, cu un simț deosebit al datoriei și al respectului atât față de cei mulți.
Managementul acestor organizații nu are dreptul de a fi ineficace, de a ignora productivitatea managerială care motivează 'profitul', de a nu se preocupa de asimilarea de noi metode, și tehnici. El nu ar trebui să, fie imun la responsabilitatea strictă față de cei pe care îi servesc, aceia de care depind pentru fondurile și sprijinul lor. De aceea, el trebuie să realizeze 'profit' operând cu conceptele de eficacitate și eficiență, pe cât posibil mai mult, pentru a obține performanțe evidente.
Dacă natura profitului poate da naștere la denumiri diferite, motivația profitului trebuie să existe dacă managerii vor evita practicile risipitoare economic și social.
Ridicarea performanțelor managementului public este impulsionată de două forțe.
Prima forță este cererea tot mai, presantă pentru o responsabilitate mai precisă. Proprietarii, contribuabilii, colaboratorii și alții, de care aceste organizații depind pentru întreținerea și existența lor cer dovadă rezultatelor pe care managerii publici le obțin. Contribuabilii sunt critici asupra eficacității discutabile a organizațiilor publice la toate nivelurile.
De exemplu, agențiile sociale sunt solicitate să demonstreze căile concrete prin care își întâmpină o nevoie. Spitalele și școlile sunt, de asemenea, locul cererii pentru o responsabilitate mai strictă etc.
A doua forță care solicită un management mai bun este transparența dimensională și funcțională a organizațiilor publice. Dezvoltarea puternică a serviciilor și creșterea cheltuielilor publice implică adoptarea unor măsuri de raționalizare și remodelare a structurii administrației publice și de reducere sau de menținere în limite optime a cheltuielilor publice și îmbunătățirea calității serviciilor.
Managerii organizațiilor publice pot câștiga mult prin examinarea metodelor de management mai de succes din organizațiile private și a posibilităților lor de aplicare în organizațiile publice.
Managementul public trebuie să caute soluții raționale ale rezervării problemelor moderne complexe și asigurarea mijloacelor necesare realizării în bune condiții a obiectivelor urmărite.
Mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile publice este caracterizat prin schimbare. Tehnologia avansează, necesitățile clienților se schimbă, cresc presiunile din partea guvernului, a sindicatelor, a patronatelor și a concurenței, în interiorul organizațiilor, necesitățile și țelurile angajaților sunt și ele în schimbare.
Schimbarea este inevitabilă. Managerii trebuie să se pregătească pentru a o întâmpina și a o gestiona din mers. Ei trebuie:
să cunoască și să înțeleagă procesele schimbării, factorii și forțele care produc schimbarea;
să anticipeze consecințele înfăptuirii schimbării planificate și să aprecieze impactul asupra indivizilor și asupra organizației în ansamblu; â
să țină cont de dificultatea cu care va fi acceptată schimbarea, de rezistența pe care o întâmpina noul;
să aibă capacitatea să gestioneze (planifice, implementeze și menține) schimbarea.
Acest lucru înseamnă că, în organizațiile publice, oamenii joacă un rol-cheie în managementul schimbării. Managerii trebuie să fie capabili să inițieze și să gestioneze schimbarea și să obțină angajamentul echipelor lor. Actul conducerii cere nu numai pregătire complexă, dar și dăruire, concentrare și responsabilitate maximă și, nu în ultimul rând, atenție și respect față de subordonații, colaboratorii lor.
Știința și artă managementului conțin în ele o multitudine de reguli, metode și proceduri pe care cei ce se consideră chemați să asigure desfășurarea eficientă a activității unei organizații trebuie nu doar să le cunoască în profunzime, ci și să le aplice.
Determinarea posibilităților de aplicare în organizațiile publice a noilor metode de management.
Ridicarea performanțelor unei organizații publice presupune stabilirea posibilităților de aplicare a noilor metode și a efectelor acestora asupra eficacității organizațiilor publice.
Managementul organizațiilor publice ar trebui să-și lărgească gamă de metode aplicate.
Cum am putea afla dacă o nouă metodă, o idee nouă sau o nouă formă organizatorică corespunde specificului organizației și poate contribui la ridicarea performanțelor ei economico-sociale? Trebuie apreciat în primul rând dacă metodă poate fi aplicată în activitatea proprie, eventual, trecând printr-o experimentare.
Trebuie să adoptăm, în al doilea rând, o atitudine pozitivă, dar analitică față de problemă aprecierii metodelor și anume:
să recunoaștem în ce constă metodă și dacă a fost aplicată de alții;
să vedem dacă metodă e aplicabilă în organizația noastră, examinând aplicarea ei la o organizație similară;
dacă este posibil planul de introducere a unei noi metode va fi supus experimentării.
Un alt mod de verificare constă în experimentarea metodei într-un singur departament înainte de a o aplică la întreagă organizație; dacă admitem o metodă, este necesar să o adaptăm cerințelor organizației noastre; să avem în vedere că fiecare persoană care este implicată în introducerea unei noi metode să fie bine informată; pentru că procesul de introducere a noii metode să se desfășoare în bune condiții cadrelor superioare de conducere trebuie să acorde echipei respective un sprijin temeinic, instruind personalul în ceea ce privește modul de aplicare.
Fără participarea directă a conducerii superioare, aplicarea unei noi metode nu este posibilă; să se analizeze cu atenție pentru a putea aprecia riguros eficientă ei răspunzând la o serie de întrebări, cum ar fi: realizează ea ceea ce se dorește? Cât costă? Ce economie produce? Ce efecte secundare are? Metodă poate da rezultate bune, dar poate provocă în altă parte apariția unor probleme neprevăzute.
Fazele procesului de alegere a celor mai bune metode și tehnici sunt, în general, următoarele:
fază de definire a obiectivelor urmărite și de stabilire a activităților necesare realizării acestora în bune condiții, în această fază are loc precizarea exactă a obiectivului urmărit pentru a cărei realizare urmează să se desfășoare anumite activități și să fie găsită metodă cea mai adecvată, mai eficientă. Fără o stabilire clară a obiectivelor, activitățile desfășurate nu au sens. Acolo unde obiectivele conțin neclarități și elemente contradictorii, activitățile pot fi realizate fără un scop precis și fără a fi utile, deoarece lipsește criteriul de măsură a eficienței activității;
fază de culegere a informațiilor referitoare la metodele și tehnicile existențe și stabilirea condițiilor (posibilităților) de aplicare a acestora;
fază de investigare a diferitelor metode, tehnici, procedee de realizare eficientă a scopului propus;
fază de proiecție, în această fază urmează să fie stabilite condițiile de aplicare și eficacitatea fiecărei metode posibil de a fi aplicată, ținând seamă de situația concretă existența în organizația respectivă și de posibilitățile de îmbunătățire a acestora în perioadă următoare;
fază de evaluare cantitativă și calitativă a aplicării diferitelor modalități pornind de la consecințele care le comportă și care au fost stabilite în fază de proiecție, în scopul de a calculă un rezultat comparabil pentru fiecare metodă;
fază de aplicare, în această fază vor fi comparate între ele metodele deja evaluate alegând dintre ele metodă cea mai bună de realizare a activităților respective.
Aplicarea metodelor moderne de conducere poate contribui substanțial la creșterea capacității de soluționare a problemelor, la ridicarea calității serviciilor și a performanțelor economico-sociale ale organizațiilor publice.
Bibliografie
Alexandru, I., Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București,1996,p.189
Archier, G., Les leviers de la reussite. Les tendances marquantes du management a l'aube du troisieme millenaire, Inter Editions, Paris, 1991
Armenia Androniceanu, Management public internațional, Editura Economică, București, 2000
Armenia Androniceanu, Management public, Editura Universitară, București, 2008
Armenia Androniceanu, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2008, pp. 47 și urm.
Barnow, B. S., Smith, C., Politica pregătirii la locul de muncă în Statele Unite,Kalmazoo, Ml: W. E. Institutul de Crecetare a Angajărilor Upjohn, 2005
Cole, G.A., Management, Theory and practice, DP Publications, London, 1996
Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea capitalului uman:
Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2004;
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001;
Herciu, M., Comaniciu, C., Moldovan I., Fiscalitate, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002;
Herciu, M., Fiscalitate – metode, tehnici, lucrări aplicative, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002;
Herciu, M., Management comparat, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;
Herciu, M., Managementul financiar al firmei viitorului, Editura Continent, Sibiu 2005;
Hesselbein, H., ș.a., Organizația viitorului, Editura Teora,București, 2000;
Ioan Franc, V., Marketing – evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale, Editura Expert, București, 2000;
Ioan Franc, V., Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Expert, București, 2002;
Ioan Franc,V., Ristea, A.L., Purcărea, T., Economia distribuției, Editura Expert, București, 2005;
Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura Universității de Vest, Timișoara, 2003;
Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001;
Ionescu, L., Contabilitatea instituțiilor din administrația publica, Editura Economică, București, 2001;
Iordan Nicola, Managementul serviciilor publice locale, ediția 2, Editura C.H.Beck, București, 2010
Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, București, 2003;
Iordan, Nicola., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, București, 2003
Isărescu. M., Banca Națională a României, Editura Enciclopedică, București, 2001;
Jigău, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, București, 2001;
Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, ediția a doua, Editura Economică, București, 2004:
Lucica Matei, Management public, Ed. Economică, București, 2006
Lucica Matei, Romanian Public Management Reform. Theoretical and empirical studies. Volume 1 – Administration and Public Services, Editura Economică, București, 2009
Maloș, G., Doval, E., Mihăescu, L. ș.a., Defense resources management for senior officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical and Financial Analysis Tools, Editura C. R. M. R. A., Brașov, 2001;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003;
Manolescu, A., Marinaș, C., Marin, I., Managementul resurselor umane. Aplicații, Editura Economică, București, 2004;
Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, 2002, www.unibuc.ro ;
Mihăescu, D., Mihăescu, L., Utilizarea econometriei în modelarea deciziei manageriale, în Conferința Națională de Psihologie Cluj – Napoca, Editura ASCR, Cluj Napoca, 2006;
Myers, W., Human Resources Management, Principles and Practice, Commerce Clearing House, inc 1980
rolul dezvoltării resurselor umane, Jurnalul de pregătire industrială europeană, 2001,25(24)
Sevastos, Mihail,, Monografia Municipiului Ploiești., Ed. Fundația Europeană Titulescu, Ploiești,2002
Vedinaș, V., Statutul funcționarilor publici, București, Editura Nemira, 1998
Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, București, 2000
Bibliografie
Alexandru, I., Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București,1996,p.189
Archier, G., Les leviers de la reussite. Les tendances marquantes du management a l'aube du troisieme millenaire, Inter Editions, Paris, 1991
Armenia Androniceanu, Management public internațional, Editura Economică, București, 2000
Armenia Androniceanu, Management public, Editura Universitară, București, 2008
Armenia Androniceanu, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2008, pp. 47 și urm.
Barnow, B. S., Smith, C., Politica pregătirii la locul de muncă în Statele Unite,Kalmazoo, Ml: W. E. Institutul de Crecetare a Angajărilor Upjohn, 2005
Cole, G.A., Management, Theory and practice, DP Publications, London, 1996
Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea capitalului uman:
Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2004;
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001;
Herciu, M., Comaniciu, C., Moldovan I., Fiscalitate, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002;
Herciu, M., Fiscalitate – metode, tehnici, lucrări aplicative, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002;
Herciu, M., Management comparat, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007;
Herciu, M., Managementul financiar al firmei viitorului, Editura Continent, Sibiu 2005;
Hesselbein, H., ș.a., Organizația viitorului, Editura Teora,București, 2000;
Ioan Franc, V., Marketing – evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale, Editura Expert, București, 2000;
Ioan Franc, V., Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Expert, București, 2002;
Ioan Franc,V., Ristea, A.L., Purcărea, T., Economia distribuției, Editura Expert, București, 2005;
Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura Universității de Vest, Timișoara, 2003;
Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001;
Ionescu, L., Contabilitatea instituțiilor din administrația publica, Editura Economică, București, 2001;
Iordan Nicola, Managementul serviciilor publice locale, ediția 2, Editura C.H.Beck, București, 2010
Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, București, 2003;
Iordan, Nicola., Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, București, 2003
Isărescu. M., Banca Națională a României, Editura Enciclopedică, București, 2001;
Jigău, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, București, 2001;
Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul general al firmei, ediția a doua, Editura Economică, București, 2004:
Lucica Matei, Management public, Ed. Economică, București, 2006
Lucica Matei, Romanian Public Management Reform. Theoretical and empirical studies. Volume 1 – Administration and Public Services, Editura Economică, București, 2009
Maloș, G., Doval, E., Mihăescu, L. ș.a., Defense resources management for senior officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical and Financial Analysis Tools, Editura C. R. M. R. A., Brașov, 2001;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003;
Manolescu, A., Marinaș, C., Marin, I., Managementul resurselor umane. Aplicații, Editura Economică, București, 2004;
Marinescu, P., Managementul instituțiilor publice, 2002, www.unibuc.ro ;
Mihăescu, D., Mihăescu, L., Utilizarea econometriei în modelarea deciziei manageriale, în Conferința Națională de Psihologie Cluj – Napoca, Editura ASCR, Cluj Napoca, 2006;
Myers, W., Human Resources Management, Principles and Practice, Commerce Clearing House, inc 1980
rolul dezvoltării resurselor umane, Jurnalul de pregătire industrială europeană, 2001,25(24)
Sevastos, Mihail,, Monografia Municipiului Ploiești., Ed. Fundația Europeană Titulescu, Ploiești,2002
Vedinaș, V., Statutul funcționarilor publici, București, Editura Nemira, 1998
Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizațional în domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, București, 2000
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Institutiilor Publice din Romania (ID: 142234)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.