Managementul Institutiei Publice Primaria Turnu Magurele

Partea teoretică

Argument

Capitolul 1 Conceptul de management public

1.1 Definiția managementului public

1.2 Analiza managementului public

1.3 Caracteristici ale managementului public

Capitolul 2 Structura organizațională

Noțiunea de stuctură organizațională

Capitolul 3 Managementul informației și al comunicării

Componentele sistemului informațional

Comunicarea organizațională

Capitolul 4 Managementul resurselor umane

Definirea conceptului de „resurse umane”

Politica de personal în instituțiile publice și performanță organizațională

Numirea funcționarilor publici

Capitolul 5 Leadership și teorii ale conducerii

Noțiunea de leadership

Teoriile conducerii

Capitolul 6 Analiză, strategie și stakeholderi

Analiza mediului organizației

Dimesiunea mediului organizațional

Analiză SWOT

Analiză PEST

Studiu de caz

Managementul instituției publice Primăria Turnu Măgurele

Introducere

Structură organizatorică

Managementul informației și al comunicării

Managementul resurselor umane în primăria Turnu Măgurele

Proiecte implementate la nivelul Primăriei Turnu Măgurele

Analiza SWOT, PEST și strategia de dezvoltare

Capitolul 1 Management public

Conceptul de management public

Istoria administrației publice ce cuprinde apariția și evoluția structurilor de autoritate, a celor mai bune practici și a valorilor instituționale, este deasemenea o istorie a managementului public.

Așa cum spune Mihai Păunescu în volumul „Managementul public in România”, administrația caracterizează nivelul macrosocial, ea aparținând statului.

Statul reprezintă națiunea, un întreg compus social, iar administrația este concepută să consolideze ideea de stat, dându-i continuitate prin introducerea unui corp stabil de funcționari și a unor proceduri rezistente la influența politică.

Pe de altă parte, managementul public presupune centrarea pe rezultate, preocuparea în ceea ce privește mediul, lucru ce îl face dependent de evaluarea externă a serviciilor de către cetățean.

Conceptul de management are diverse semnificații și este folosit destul de des atât în teorie cât și în practică. Importanța în analiza și dezbaterea acestui termen îl constituie precizarea conținutului și a elementelor ce-i stabilesc caracteristicile.

Managementul public este un nou domeniu în știința managementului și există certitudinea că extrapolarea principiilor specifice lui nu este un lucru relativ, ci chiar devine o exigență ce determină indicatorii majori ai reformei în domeniul public.

Instituțiile publice exprimă ansamblul structurilor organizate, înființate în societate pentru conducerea afacerilor publice. În sens birocratic, instituția publică reprezintă unicul mod de organizare social-economică a statului care poate concura cu provocările dezvoltării societății.

După cum observă Max Weber, eficiența instituțiilor birocratice provine din caracterul lor rațional elaborat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:

Pot gestiona un număr mare de obligații

Pun accent pe cuantificare

Operează într-un mod standardizat

Pun accentul pe controlarea celor care fac parte din sistemul instituțiilor.

Birocrația a reprezentat o parte importantă pentru administrația publică și este văzută mai degrabă ca un proces defavorabil, deoarece cuprinde o multitudine de regulamente, dar asta nu este pe deplin adevărat.

Managementul public ca subiect de cercetare trebuie să fie recunoscut prin faptul că are multiple dimensiuni, în care putem include domeniile sale de autoritate și valorile instituționale.

În anul 1986 Rosenbloom a spus că „managementul public constă în integrarea abordărilor managerială, politică și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorității legislative, executive și juridice.” Astfel, putem spune că managementul public încorporează în accepțiunea sa mai multe puncte de vedere (ex: economic, cultural, politic, legislativ) nu doar social.

Obiectivul fundamental al managementului public este ridicarea la un alt nivel al gradului de satisfacere a interesului public prin încercarea de reducere a nevoilor generale și specifice.

Analiza managementului public este esențială pentru a ințelege importanța sa ca instituție de guvernare. Aceasta trebuie să fie atât de natură istorică, analitică, descriptivă și teoretică.

Managementul efectiv al organizațiilor publice, format din departamente si agenții, este vital pentru succesul programelor de guvernare și poate chiar a democrației insăși.

Un numar relativ mare de factori a instigat creșterea imediată a interesului în sectorul managementului public, unul dintre aceștia fiind crizele economice dintre anii 1970-1980.

În timp ce reforma, schimbarea și adaptarea la sistemele administrative contemporane pot fi generale, acestea au rezultat din instițutii naționale a căror funcție era să garanteze stabilitatea și continuitatea în conducerea democratică.

O serie de reforme din sectorul public pe la sfârșitul secolului XIX-lea au urmărit introducerea modelului de birocrație impersonală care poate să substituiască sistemul bazat pe legături personale.

În Raportul Northcote-Trevelyan publicat în Marea Britanie în 1854 se recomanda pentru prima oară ca „serviciul public să fie realizat prin integrarea la nivelurile de execuție a unui corp de tineri bine selectați printr-un sistem de examinare înainte de numire”. Deasemenea, acest raport presupunea abolirea patronajului și înlocuirea sa cu un sistem de recrutare bazat pe concurența deschisă, dar și ocuparea pozițiilor superioare prin promovare pe bază de merit.

Termenii „administrație publică”, „management public” și „guvernare publică” au pătruns în discursurile academice mai mult sau mai puțin, în această ordine. Uneori sunt folosiți ca termeni intreschimbabili, dar de multe ori aceștia reprezintă concepte distincte.

Boviard si Loffler definesc guvernarea publică drept „felul în care actorii interesați de o anumită cauză (stakeholderi) interacționează pentru a influența rezultatele unor politici publice”.

„În timp ce în noul management public atenția este orientată spre măsurarea rezultatelor, guvernarea publică e preocupată de felul în care diferite organizații interacționează pentru a obține un nivel cât mai ridicat al rezultatelor dorite”.

În sens general, când folosim termenii „administrație” și „management’ referindu-ne la sectorul public, putem introduce în această arie diferite mijloace prin care se pot realiza obiectivele autorității suverane.

Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică un plus de responsabilitate din partea titularilor de posturi și funcții publice atât de conducere cât și de execuție în acest domeniu, în ceea ce privește gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public.

Caracteristici ale managementului public

Așa cum regăsim în volumul „Management public” al lui A. Androniceanu, managementul public atrage după sine o multitudine de caracteristici care ajută la o mai bună înțelegere a conținutului acestuia. Astfel enumerăm:

Caracter integrator. Managementul public urmărește găsirea soluțiilor de perfecționare și eficientizare a sistemului administrativ. Acesta studiază modul de conducere a instituțiilor publice dintr-o societate.

Caracter politic. Managementul public este un domeniu influențat politic. Astfel trăsătura sa principală este caracterul politic. Managementul public analizează procesul deciziilor de guvernare, care se transmit sub forma impulsurilor șefului executivului în sistemul public.

Caracter de diversitate. Caracterul de diversitate al managementului public izvorăște din faptul că există instituții cu competență materială generală și specială, instituții centrale și instituții locale. Se poate profila o ramură a managementului public în administrația publică de stat respectiv în instituțiile publice locale autonome și o altă ramură ce se referă la managementul altor categorii de unități sociale, ce aparțin sectorului public.

Caracter complex. Managementul public are un caracter complex prin reunirea elementelor de management, specifice în diverse domenii din sectorul public cum ar fi: invățământ, cultură, sănătate.

Caracter de sinteză. Managementul public preia din alte domenii concepte, teorii care sunt folosite îndeosebi de către funcționarii publici.

Capitolul 2 Structura organizațională

1.1 Noțiunea de structură organizațională

Calitatea structurii unei instituții va afecta modul in care se va desfășura îndeplinirea obiectivelor necesare pentru realizarea unei cerințe politice.

Conform lui Mintzberg există patru variante de configurare, acestea fiind:

Structura simplă

Birocrația profesională

Forma divizionară

Adhocrația.

Aceste configurații elaborate de Mintzberg referitoare la structura organizațională, pot fi luate ca elemente principale în studiul organizațiilor.

Fiecare variantă de configurație pe care conducerea unei organizații o alege, va avea consecințe importante pentru activitățile manageriale, dar și a resurselor umane.

Ca să îl cităm pe însuși Mintzberg:

„În fiecare configurație structurală altul este mecanismul de coordonare care deține ponderea dominantă, alta este partea din organizație care joacă rolul cel mai important și altul este tipul de descentralizare folosit.”

Capitolul 3 Managementul informației și comunicării

1.1 Componentele sistemului informațional

Relațiile dintre instituțiile componente ale sistemului administrației publice influențează fluxurile și circuitele informaționale, datele, informațiile și mijloacele de tratare a informațiilor.

Sistemul informațional din instituțiile publice cuprinde ansamblul de date, informații conținute în documente, circuite informaționale, fluxuri informaționale și mijloace de tratatare a informațiilor implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele administrației publice care ajută la satisfacerea necesităților generale ale populației.

Fiecare componentă a sistemului administrației publice este atât un emițător cât și un beneficiar de informații.

Componentele sistemului informațional sunt clasificate astfel:

Date

Informații

Circuite informaționale

Fluxuri informaționale

Proceduri informaționale

Mijloace de tratare a informațiilor.

Ideea ințială a sistemului de management al informației a fost să proceseze datele de la organizații, respectiv instituții și să le prezinte superiorilor în rapoarte la intervale regulate de timp. Sistemul avea o latură mai mult impersonală, cerându-i fiecărui individ să aleagă informația și să o folosească pentru propriile cerințe.

Acest concept a fost modificat când s-a delimitat o distincție clară între dată și informație.

Rolul esențial al sistemului informațional de management este acela de a realiza controlul și de a coordona activitățile desfășurate în nivelurile ierarhice superioare.

Din punct de vedere managerial, apare problema utilizării informației raportată la eficacitate în ceea ce privește atingerea obiectivelor și respectiv, eficiența în folosirea corectă a informației referitoare la exploatarea în mod rațional a resurselor.

Informația este un produs rezultat din studiul datei, altfel spus informația constituie o dată ce capătă un sens într-un anumit context. Informația creează o conexiune rațională între context și înțeles.

Datele pot fi analizate din mai multe unghiuri, producând diferite interpretări și specificații ale informației ca produs. Această idee a fost ulterior modificată, astfel încât sistemul informațional poate prezenta informația sub un aspect ce creează un impact asupra beneficiarului și nu doar a emițătorului.

Relațiile ce caracterizează sistemul informațional sunt determinate de necesitatea de a contribui la realizarea obiectivului instituției respective.

1.2 Comunicarea organizațională

Comunicarea reprezintă putere. Omul a fost creat pentru a trăi într-o comunitate, iar pentru a supraviețui are nevoie să interacționeze cu ceilalți oameni folosindu-se de comunicare pentru a împărtăși sau a primi informații.

În primul rând putem vorbi despre comunicarea organizațională ca fiind acea comunicare care are loc in organizații. Aceasta este comunicarea pe care o putem întâlni într-o organizație în ziua de azi, ca de exemplu: mail-uri, telefoane, întâlniri ce duc la mai multe întâlniri, teleconferințe, videoconferințe și lista poate continua. Este o abordare mai convențională și cred că este ceea ce cred oamenii în clipa în care spui comunicare organizațională. Această perspectivă definește organizația ca un recipient, iar comunicarea e ceea ce curge în recipient și ca să ducem metafora până la capăt, putem spune că, comunicarea prinde forma structurii organizației în același fel în care lichidele iau forma recipientelor.

Punctul cheie este acela că organizația este privită ca ceva separat de comunicare, astfel comunicarea este organizațională atunci când are loc între structurile organizației. Asta este ceea ce unii numesc comunicare informațională deoarece comunicarea este despre transmiterea informației prin diferite căi ale organizației, iar comunicarea defectuoasă reprezintă o problemă tehnică; informația corectă nu a ajuns la persoana potrivită în forma potrivită. Iar acest lucru este foarte important, este modul în care o organizație își indeplinește obiectivele. De la cele mai mici corporații și multinaționale până la organizații non-profit, dacă organizațiile nu transmit în mod corect informația la locul potrivit persoanelor potrivite, lucrurile se pot schimba; instrucțiunile nu sunt urmărite, clienții nu sunt mulțumiți, regulile nu sunt respectate iar haosul general ia amploare. În organizații cu risc ridicat ex: armata sau ministerul apărării este de o importanță aproape critică, ca informația să fie transmisă și primită corect. Astfel, în mod sigur avem nevoie de o comunicare organizațională eficientă.

Care sunt oare toate problemele de comunicare menționate ca „problemă principală” pentru cele mai multe organizații? Este doar faptul că oamenii nu primesc informația corectă? Dar asta intră în categoria problemelor tehnice, care ar trebui să se îmbunătățească în timp ce descoperim moduri noi de a emite informația mai multor oameni, în mod mai eficace. Dar se pare că se întâmplă tocmai opusul, cu cât mai sofisticată a devenit tehnologia informației de-a lungul anilor, cu atât există mai multe probleme de comunicare. Poate acest lucru este din cauza faptului că tehnologia s-a axat mai mult pe comunicare decât pe simpla transmitere a informației.

Pe lângă acest punct de vedere, nu cred că această comunicare normală, conformistă cuprinde complexitatea organizării și comunicării în societatea noastră. Într-o lume perfectă, omul poate să creeze o multitudine de instrumente care ar transmite informația corectă dintr-o organizație într-alta sau dintr-o structură a organizației în altă structură, fără a exista vreo problemă oricât de mică, iar comunicarea greșită nu și-ar mai găsi locul în nicio organizație de orice fel. Dar în acest paradis al comunicării organizaționale a apărut o mică problemă. Se pare că oamenii, pentru că sunt diferiți interpretează aceeași informație în diverse moduri. Ideile într-o limbă pot fi înțelese greșit în altă limbă, schimbările depinzând de context; ceea ce nu transmiți este deseori mai important decât ceea ce comunici sau ce spui este de cele mai multe ori mai puțin necesar față de modul în care o spui, iar oamenii comunică de multe ori din diferite alte motive decât acela de a transmite informații. În contrast cu primul punct de vedere, comunicarea în organizații, am descoperit o alternativă puțin mai sofisticată de a aborda comunicarea organizațională și anume să privim organizația ca locul principal în care comunicarea își joacă rolul. Asta presupune un mod diferit de gândire asupra comunicării și organizației. Ca să nu privim comunicarea ca un simplu transfer de informație, această a 2-a abordare merge mai departe și vorbește despre comunicare ca fiind procesul fundamental care formează realitatea noastră socială.

Comunicarea nu este doar despre a da mai departe de la emițător la beneficiar o informație gata pregătită, ci mai degrabă un întreg complex de creație continuă și interpretare care dă formă vieților noastre.

Referitor la acest mod de a privi comunicarea, ca fundamentul organizației, sunt întrebari frecvente despre noțiunea de organizație. La primul punct de vedere, comunicarea în organizații, se presupunea că organizația există și noi ne preocupăm de comunicarea ce are loc în interiorul acesteia. Dar mai exact, cum definim organizația? Nu sunt lucruri naturale, acestea nu există pur și simplu în natură, sunt create de oameni cu valori, așteptări, ambiții, resurse diferite. Altfel spus, organizațiile nu ar fi existat fără activitatea umană, sunt manifestări vizibile ale activității de comunicare ale omului. Și de aceea comunicarea este elementul de bază al organizației. O organizație, fie ea din domeniu privat sau public este o întreagă adunare de interacțiuni, decizii, mesaje, simboluri, imagini, acorduri, contracte, relații și așa mai departe.

Eu personal, sunt de părere că cea de-a doua formă de comunicare, comunicarea ca organizație este o modalitate mult mai bună de a conduce analiza comunicării organizaționale. Este normal să ne dorim o comunicare organizațională eficientă, dar dacă ne limităm doar la asta, pierdem ocazia unei înțelegeri mai intense.

Pe lângă organizarea comunicării în cadrul unei instituții este necesară evaluarea la un anumit interval de timp a modului în care funcționează transmiterea unei informații în interiorul unei organizații. Această verificare se desfășoară prin intermediul auditului de comunicare internă și este văzută ca o analiză a eficacității organizaționale prin identificarea modurilor de circulație a informației.

Structura comunicării organizaționale.

Componente.

Emintent – orice angajat care deține informații, intenții și obiective referitoare la comunicare. El formulează mesajul, alege limbajul și mijlocul de comunicare. Cu toate că are un rol preponderent în inițierea comunicării, nu e capabil să controleze deplin ansamblul procesului.

Receptorul – este orice angajat care poate primi mesajul. Importanța acestei componente nu este cu nimic mai scăzută decât a celei de mai sus. În practică funcționează o serie de prejudecăți referitoare la primirea mesajului și la statutul beneficiarului în comunicare.

Mesajul – este reprezentat de simbolul sau totalitatea simbolurilor transmise de către emițător spre receptor. În realitate, mesajul ia o amploare mai mare și este mult mai complicat decât această definiție.

Contextul sau mediul – este o componentă nu foarte importantă, dar în anumite circumstanțe are capacitatea de a influența calitatea comunicării. În această categorie putem vorbi despre spațiu, timp, starea psihică a celor doi participanți principali.

Canale de comunicare – căile prin care pot fi transmise informațiile. acestea se pot clasifica în funcție de gradul de formalizare: Canale oficiale suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt realizate pentru vehicularea mesajelor referitoare la posturi, domenii, niveluri ierarhice diferite. Canale neoficiale de natură informală. Ele constituie instrumente adiționale de comunicare care permit informațiilor să pătrundă în canalele oficiale, depașind barierele legate de statut și ierarhii.

Mijloace de comunicare – reprezintă suportul tehnic al procesului. Aportul lor este vizibil prin viteza de transfer a mesajului, acuratețea acestuia, costul comunicării.

Capitolul 4 Managementul resurselor umane

Definirea conceptului de resurse umane

Oamenii sunt creaturi foarte complexe, iar să lucrezi cu oamenii este una dintre cele mai dificile ocupații pe care o putem întâlni. Oamenii au diferite etnii, naționalități, religii, iar asta ne face unici prin valorile, credințele și gradul de moralitate pe care le avem. Aceste diferențe și complexități se reflectă involuntar la locul de muncă. Cu toate astea, această diversitate a oamenilor a creat de multe ori probleme în organizații. În timp ce unii angajați sunt multumiți de activitățile pe care le desfașoară, alții se vor împotrivi deciziilor luate de manager. Unii vor munci din greu pentru a-și atinge obiectivele impuse de superiori, pe când alții nu vor coopera și nu vor ajuta la atingerea țelurilor. Dar asta depinde foarte mult și de organizație ca întreg, deoarece cu cât mai deschisă la nou și flexibilă este organizația, cu atât îi va fi mai ușor să se adapteze la noi structuri, moduri noi de dezvoltare, lucruri absolut necesare pentru angajați dar și pentru clienți.

Managementul resurselor umane este departamentul din cadrul unei organizații care se axează pe recrutarea, dirijarea și îndrumarea personalului din interiorul organizației. Acest departament este acela care se ocupă cu problemele legate de angajați, cum ar fi procesul de angajare, siguranță, beneficii, motivarea angajaților, salarii, administrare și training-uri. Managementul resurselor umane este un departament util într-o organizație prin susținerea și dezvoltarea economică. Este foarte important ca organizația să-și privească angajații ca valori active și nu doar ca simple instrumente.

Toți angajații se așteaptă ca superiorii lor să investească în training-uri, să se preocupe de bunăstarea lor, iar ei în schimb pot fi mai productivi și mai creativi. Acest contract de natură mai mult psihologică, poate fi un lucru bun pentru că presupune compromisuri din partea ambelor părți.

Managementul resurselor umane este deasemenea o abordare strategică de a gestiona oamenii, locul în care aceștia își desfășoară activitățile remunerate dar și asigurarea unui mediu de muncă cât mai plăcut pentru a îndeplini cu succes țelurile organizației.

Nu există un mod perfect de a conduce angajații unei organizații, și până acum niciun manager nu a putut da un exemplu de management al resurselor fără probleme pentru că managementul oamenilor nu este fix.

Între anii 1980 -1990, cei care aveau în plan managementul resurselor umane au fost criticați dur atât de instituțiile academice, dar și de cele comerciale. S-a spus că acest sistem nu era adecvat și nici suficient de performant pentru a se ocupa de oameni și mediul în care aceștia munceau. A fost principalul subiect de dezbatere a cercetătorilor din diferite domenii.

Cultura organizațională este o rețea complexă de valori, norme care controlează comportamentul individului. Implică o serie de credințe, ambiții și experiențe care sunt dobândite prin învățare și socializare și împărtășite membrilor care fac parte dintr-o unitate socială, cum sunt angajații într-o organizație.

Modul în care o organizație fie publică, fie privată exploatează resursele umane, dă organizației respective un nivel de performanță. Obiectivele unei organizații se realizează doar cu ajutorul abilităților și a perfomanței pe care le exprimă angajații.

Importanța managementului resurselor umane este amplificat în cazul instituțiilor publice prin faptul că acestea beneficiază de un număr mare de angajați raportat la economia națională.

În ceea ce privește recrutarea, selecția și angajarea personalului dintr-o instituție publică, elementele de apreciere a calităților mai satisfăcătoare, acestea trebuie să fie transparente.

Mai bine spus, instituțiile din sectorul public trebuie să folosească un set de politici și procese care să respecte strict ideea de egalitate a șanselor pentru toți cetățenii, referitoare la accesul pentru un post vacant. Procesul de recrutare și selecție a personalului trebuie să asigure obiectivitatea referitoare la angajații organizațiilor publice.

În ceea ce privește trecerea la alt nivel ierarhic a unei persoane, aceasta se poate doar prin intermediul „sistemului de merit” preluat din ideile lui Max Weber, ceea ce presupune că pătrunderea într-o organizație, ocuparea unui post, promovarea sau obținerea de anumite beneficii sunt rezultatul meritelor personale.

În Spania, Italia și Franta posturile sunt ocupate prin concurs, ce constă într-o probă scrisă secretă, corectată de două ori și/sau o probă orală desfășurată în fața unui juriu.

Kabanoff identifică patru stiluri de management:

Colegial: resursele și recompensele sunt distribuite în mod egal. Succesul organizațional depinde de angajamentul oamenilor. Responsabilitatea indivizilor stă la baza performanței organizației.

Meritocratic: angajații sunt preocupați de productivitate și unitate. Managementul se axează pe performanță.

Elita: ierarhia este superior dezvoltată. Puterea, resursele și recompensele se concentrează pe nivelurile de sus ale organizației.

Leadership: acest mod de management este asemănător cu cel al elitei, dar spre deosebire de un singur lider cum presupune elita, aici întâlnim lideri la fiecare structură a organizației (ex; armata).

Oricare stil de management al resurselor umane dintr-o organizație este adoptat, trebuie găsite moduri de simplificare. Cel mai eficient mod prin care poate fi realizat este prin intermediul managerului: training-uri continue, crearea de canale de comunicare, implicarea angajaților, stabilirea clară a obiectivelor, crearea unui sistem corect de recompensare, dezvoltarea angajaților și a structurilor organizaționale.

Dimensiunea organizației deasemenea contează. În cazul în care se urmărește simplificarea culturii organizaționale, dimensiunea contează cu siguranță. Organizațiile mai ample, au structuri mai complexe, iar sistemul de management trebuie să fie implicit mai complex decât la organizațiile mici. Ca o consecință, organizațiile mari trebuie să asigure o egalitate între angajați și limite clare pentru a-și desfășura activitățile.

Dimensiunea este raportată la numărul de resurse. Organizațiile dezvoltate au preponderență mai mare să accepte provocări de natură internă sau externă, decât organizațiile mici, deoarece primele au un număr crescut de resurse, personal mai priceput și bugete mai mari.

Ca o completare, organizațiile mari au tendința să aibă niveluri mai solide și o forță de muncă mai complexă în comparație cu organizațiile mici, iar acest lucru poate fi uneori o problemă atunci când departamentele, grupurile sau indivizii au păreri diferite referitoare la nevoile principale ale organizației.

Instituțiile mici au o relație diferită cu angajații față de cele mari. Au o structură mai informală, regulile și normele organizaționale pot fi interpretate diferit conform situației în care toleranța managerială este în creștere (Jack et al, 2006).

1.2 Politica de personal în managementul public și performanță organizațională

Pornind de la bază, precum și de la actele normative ce aparțin de gestionarea personalului, putem observa două accepțiuni referitoare la noțiunea de „politică de personal” în managementul public.

Prima accepțiune exprimă sensul restrâns al politicii de personal prin urmărirea principiilor și respectarea regulilor după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, dar și obligațiile funcționarului public.

În sensul larg, politica de personal înglobează pe lângă regulile și principiile de mai sus, și regulile și principiile care ajută la realizarea condițiilor necesare din cadrul autorităților publice pentru desfășurarea în condiții favorabile a activității funcționarilor publici.

Astfel prin politica de personal se înțelege pregătirea, recrutarea, selecția, promovarea și perfecționarea funcționarilor publici și a celorlalți salariați care alcătuiesc administrația publică.

Pregătirea profesională a funcționarilor publici este absolut necesară, angajații care își desfășoară activitățile în sistemul public trebuie să aibă o anumită pregatire, dacă dorim ca autoritățile publice să fie eficiente.

Funcționarul public cu funcție de conducere va trebui să devină un manager public. În lucrarea sa Turo Virtanen menționează urmatoarele categorii de competențe ale managerilor publici:

Competența profesională

Competența managerială

Competența politică

Competența etică.

În ceea ce privește performanța organizațională, aceasta nu ar putea exista fără un management al resurselor umane adecvat. Această responsabilitate de performanță organizațională le revine managerilor publici prin atribuirea de sarcini cum ar fi implementarea politicilor și a altor proiecte publice, iar în cazul în care aceștia nu obțin rezultatele așteptate pot fi demiși pentru incompetență profesională și managerială.

Într-o instituție publică dezvoltarea eficienței este primordială iar aceasta se poate întâmpla ca urmare a competenței profesionale și manageriale a titularilor de funcții publice în elaborarea și furnizarea serviciilor.

În sectorul public, procesul reformelor joacă un rol important în ceea ce privește obținerea de performanțe atât de anagajați cât și de organizație ca întreg. Pentru ca organizația să atingă o cotă de performanță destul de ridicată, ea elaborează așa-numiții „indicatori de perfomanță” pentru ca mai apoi să poată măsura cu ușurință progresele realizate. Prin intermediul acestui sistem se poate determina gradul de implicare în atingerea obiectivelor organizației al fiecărui angajat, iar în funcție de aceste rezultate se acordă recompense sau sancțiuni.

Tot aici menționăm faptul că personalul public din cadrul instituțiilor publice are un statut special ce le reglementează drepturile și obligațiile pe care le-au dobândit odată cu obținerea funcției publice. Acest statut este denumit Statutul Funcționarilor Publici și este reglementat în legea nr 188/1999.

În articolul 2 din această lege apare definiția atât a funcției publice cât și a funcționarului public, după cum urmează. „(1) Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome”.

„(2) Funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică”.

1.3 Numirea funcționarilor publici

Cei mai mulți funcționari sunt numiți în funcție print-un act administrativ de numire unilateral. În momentul în care este numit, funcționarul public este învestit cu atribuțiile corespunzătoare postului pentru care a candidat.

Aspectele referitoare la promovarea și la evaluarea anuală a funcționarilor sunt reglementate în Statutul funcționarilor publici.

Pentru evaluarea funcționarilor publici se utilizează sistemul aprecierii anuale.

Capitolul 5 Leadership și teorii ale conducerii

1.1 Noțiunea de leadership

Liderul este cineva care urmărește realizări practice în idealuri și principii nobile (Richard Nixon)

Leadership-ul reprezintă procesul complex prin care o persoană își exercită influența cu menirea de a-i convinge pe alții să o urmeze.

În organizații, leadership-ul eficient asigură calitate mai mare și un număr de bunuri și servicii mai bune, asigură deasemenea o unitate a personalului, dezvoltarea acestuia și un nivel inalt de mulțumire pentru cei care-și desfășoară corect activitățile.

Leadership-ul a fost dificil dintotdeauna, dar se pare ca în ziua de azi liderii se confruntă cu diferite provocări.

Leadership-ul din sectorul public se referă la supervizorii din prima linie a organizațiilor non-politice.

Accentul nu se pune pe liderii aleși prin vot universal, ci doar pe cei aleși executiv cum ar fi comisionarii sau directorii acceptați în mod legislativ în grade care nu includ funcții politice.

În funcțiile de lideri sunt aleși acei indivizi care pot privi imaginea în ansamblu și îi pot conduce pe ceilalți spre realizarea obiectivelor organizației.

Cei mai buni lideri sunt cei care au viziuni despre cum să îi reunească pe angajați, sunt integri, au inspirație și reușesc să țină organizația unită.

1.2 Teoriile conducerii

Abordări principale în analiza leadership-ului:

Teoria omului mare. Această teorie se bazează pe ideea conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce, sau în altă ordine de idei, că liderii apar în anumite momente prielnice iar atunci evenimentele fac posibilă numirea lor în poziții de conducere.

Teoria situațională. Se consideră că mediul înconjurător și situația respectivă

determină conducătorul, diferite circumstanțe cer forme diferite de conducere. Dacă unim cele două abordări, se observă că liderul este persoana înzestrată cu capacitatea de a profita de situații asemănătoare.

Teoria trăsăturilor continuă să fie subiectul a numeroase cărți. Aceasta studiază personalitatea și comportamentul liderului pentru a-i descoperi trăsăturile caracteristice de lider.

Teoria puterii și influenței- abordează opțiunile de focusare asupra puterii și influenței pe care o generează un lider. Se bazează pe ideea că liderul este cel mai important personaj din cadrul unei organizații și neagă puterea culturii organizaționale.

Teoria comportamentală. Această teorie subliniază că ceea ce fac liderii în activitatea lor de conducere este mult mai important în raport cu caracteristicile lor. S- au conturat astfel două teorii comportamentiste, asemănătoare între ele într-o oarecare măsură și anume teoria celor două dimensiuni comportamentale și teoria continuumului comportamental. Prima dintre ele evidențiază importanța a două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea lor de conducere pe care le-au denumit considerație și inițiativa structurării. Cea de-a doua teorie se bazează pe studiul comportamentelor acelor conducători însărcinați cu dirijarea grupurilor cu o producție în creștere dar și a grupurilor cu o producție mai slabă. În grupurile mai dezvoltate, conducătorii se axau mai mult pe angajați producând un stil de conducere participativ, iar în partea opusă conducătorii erau centrați pe producție dezvoltând un stil de conducere autoritar.

Teoria contingenței are ca obiectiv selecția celor mai favorabile situaționale indicate într-un stil de conducere corect aplicat. Se presupune că este mult mai simplu ca un lider nou să se adapteze la o situație, decât să adaptezi un șef la anumite situații.

Teoria tranzacțională evidențiază relația dintre lider-subordonat. În timp ce liderul oferă recompense sau resurse și se așteaptă ca subordonații săi să-i recunoască autoritatea. Este exprimat rolul motivației externe în activitățile realizate de către organizații.

Teoria atribuțiilor pune accentul pe modul de repartizare și de îndeplinire a sarcinilor și nu pe caracteristicile de personalitate. Se concentrează mai cu seamă asupra atribuțiilor de conducere adaptate pentru fiecare angajat.

Teoria transformațională . Importanța acesteia se reflectă prin ideea ei de a se baza mai mult pe obligații în raport cu supunerea subalternilor. Acesta este și motivul pentru care liderul transformațional se apropie cel mai mult de liderul ideal prin calitățile sale de inovativitate și proactivitate.

În teorie există și termenul de lider-manager. Acesta se referă la calitățile de lider, dar și punctele forte ca manager, aceștia sunt indivizii care își pot pune ideile în aplicare la locul de muncă dar pot în același timp să organizeze resursele în așa fel încât organizația să dea randament. În domeniul public avem nevoie de lideri care îi pot inspira pe alții să înfrunte diferitele provocări, care pot implementa politicile guvernamentale cu integritate.

Capitolul 6 Analiză, strategie și stakeholderi

1.1 Analiza mediului organizației

Mediul, în multiplele sale înțelesuri, este un factor elementar în orice tip de organizație, fie că vorbim de instituții publice, de organizații non-guvernamentale ori de firme. Pentru a analiza în amănunt tipurile de medii organizaționale și alte instrumente specifice acestora, trebuie să clarificăm noțiunea de mediu în accepțiunea organizațională.

La modul general, putem vorbi despre mediul organizației ca fiind „tot ce există și se află în afara graniței organizației”.

Pentru ca analiza mediului să fie pe înțelesul tuturor, în management s-a urmărit divizarea acestuia pe baza unor criterii relevante pentru definirea acestora.

Mediul organizațional se împarte în două mari categorii:

Mediul general al organizației sau mediul extern care cuprinde toți factorii generali care pot influența într-un fel sau altul activitatea organizației. Acești factori pot fi de natură: economică, politică și legislativă, tehnologică, culturală și demografică și geografică.

Mediul specific al organizației mai poate fi numit și mediul intern. Se caracterizează prin influența directă pe care o au diferiți agenți asupra modului în care organizația își îndeplinește obiectivele. Acest mediu este diferit pentru fiecare organizație în parte și reprezintă o permanentă responsabilitate pentru manageri, deoarece doar în mediul intern se află factorii critici care pot influența în mod negativ sau pozitiv eficiența organizației.

Acest mediu încorporează în esența lui: toți clienții și furnizorii organizației, toată concurența de pe piețele în care este activă și organizația, agențiile guvernamentale, grupuri și asociații sindicale și profesionale.

Mediul intern este analizat prin intermediul:

Capabilității manageriale – în funcție de numărul managerilor și de capacitățile acestora de a adapta organizația în funcție de alți factori de mediu;

Capabilității funcționale – vizează funcțiile organizației în raport cu obiectivele și scopurile acesteia;

Capabilității de schimbare – presupune viziune, planificare strategică și soluții eficace în rezolvarea problemelor sau stărilor nefavorabile organizației;

Tipologia culturii organizaționale – definește un sistem complex de relații precum și ansamblul ideilor, standardelor, comportamentelor din cadrul organizației.

Mediul extern al organizației se divide astfel:

Mediul extern apropiat (mediul concurențial)

Mediul extern îndepărtat (analiza PEST și o parte din analiza SWOT).

Mediul concurențial se poate înțelege ca fiind o zonă de intersectare bilaterală între organizații. În urma acestor interferențe apar consecințe atât la nivelul subiectului cât și la nivelulul instituțiilor parte a acestui mediu.

Metodele de analiză a mediului concurențial sunt diversificate și abordate din punct de vedere economic și industrial până la abordare managerială. În managementul actual cea mai cunoscută metodă care se aplică în organizații este modelul „cu cinci-forțe” conform lui Porter. Tot Porter a spus că „mediul înconjurător concurențial este constituit din acele elemente care influențează în mod direct organizația de referință, iar influența este reciprocă”. Cele cinci forțe sunt următoarele:

Amenințarea noilor intrați,

Amenințarea produselor de substituție

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a consumatorilor

Nivelul rivalității în industrie.

1.2 Dimensiunile mediului organizațional

Din punct de vedere managerial, mediul unei organizații este extrem de important, deoarece nu toate mediile sunt la fel, iar ceea ce le diferențiază este gradul de nesiguranță a mediului. Tot ceea ce managerii nu pot controla în mod direct (controlul influenței pe care îl au factorii de mediu asupra organizației) generează o anume nesiguranță. Pentru a proteja organizația dar și pentru a-i proteja pe manageri o soluție optimă este poiectarea organizației în așa fel încât să reziste la mai multe situații de nesiguranță.

Unele organizații trebuie să facă față unui mediu static: puține forțe din mediul intern al organizației se schimbă, ceea ce face ca impactul lor să fie constant și foarte puțin dinamic. În cadrul acestui mediu sunt puțini competitori, implementarea tehnologiilor este extrem de lentă și anevoioasă, iar activitatea diferitelor grupuri de presiune și influență este foarte mică. Dar acest mediu are un avantaj destul de important, acesta fiind faptul că mediul static creează o nesiguranță mai mică pentru manageri, în comparație cu mediul dinamic.

Organizațiile care trebuie să facă față unui mediu dinamic se confruntă cu: schimbări rapide de legislație care pot afecta activitatea organizației, existența unui număr ridicat de competitori, dificultăți în aprovizionarea cu materii prime.

Conform specialistului Stephen Robbins, mediul este influențat de 3 factori:

Capacitate – gradul de bogăție sau sărăcie în resurse a mediului (puterea mediului de a genera resurse pentru organizație). Capacitatea unui mediu se poate referi și la modul în care acesta poate suporta creșterea, astfel, dacă un mediu are o posibiltate de a genera un număr important de resurse poate implicit să influențeze și să impulsioneze organizațiile pe perioada crizei sau aflate în dificultate.

Volatilizare – gradul de instabilitate a mediului. Sunt medii în care schimbările sunt extrem de rare și sunt medii care sunt predispuse schimbării frecvente. În general, mediile instabile au un grad mare de incertitudine aspect care influențează negativ activitatea organizației.

Complexitate – gradul de omogenitate și concentrare a factorilor dintr-un mediu. Organizațiile încearcă să își modeleze mediile pentru a fi cât mai omogene și compacte prin prin limitarea intrărilor pe diferite segmente ale pieței.

1.3 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o modalitate foarte utilă și comună de a evalua activitățile unei organizații sau unui proiect. Denumirea de SWOT provine din limba engleză astfel, Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats. Această analiză este folosită frecvent de organizații pentru a evidenția într-o strategie factorii interni (punctele tari și punctele slabe, respectiv S-W) dar și factorii externi (oportunități și amenințări). Din moment ce punctele tari și punctele slabe fac parte din interiorul organizației, planul strategic elaborat de membrii echipei responsabile, vor putea identifica acești factori în cadrul unui proces bazat pe o sesiune de brainstorming în acest scop.

Oportunitățile și amenințările sunt mai greu de identificat deoarece sunt factori externi și depind de multe variabile. În categoria aceasta sunt cuprinse toate acțiunile organizației care pot influența viitorul acesteia. Dar dacă nu sunt restrânse doar la câteva care au un caracter decisiv, organizația nu ar finaliza niciodată această analiză. Oportunitățile și amenințările cu adevărat importante sunt acelea care au o legătură directă cu organizația, acelea care s-ar schimba imediat și ar altera modul în care organizația își desfășoară activitatea.

Analiza SWOT scoate în evidență elementele importante atât interne cât și externe, cum ar fi resursele, competențele, tendințele unor procese. Această analiză implică identificarea factorilor interni și externi organizației sau a temei strategice, împărțirea lor în 4 puncte și ordonarea celor care pot avea un impact puternic asupra realizării acțiunilor.

Analia SWOT este importantă pentru o organizație pentru că odată ce memebrii echipei responsabile de asta stabilesc punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările, aceștia vor indentifica și alte obiective pe care organizația le poate atinge, nu doar obiectivul inițial, perfomanța crescându-i semnificativ.

Analiza SWOT este reprezentată și sub forma unei matrici:

Strategia S-O are la bază maximizarea importanței acordate punctelor tari în vederea utilizării la maxim a oportunităților oferite de mediu.

Strategia S-T are în vedere maximizarea importanței acordate punctelor tari în vederea minimizării efectelor nefavorabile ale amenințărilor.

Strategia W-O urmărește eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunitățile oferite de mediu.

Strategia W-T urmărește să minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât și amenințărilor.

În funcție de punctele SWOT și de resursele de care dispune organizația se va face alegerea strategică, eliminându-se obiectivele care nu ar influența semnificativ organizația, iar la o analiză cost-beneficiu nu s-ar vedea o schimbare majoră.

1.4 Analiza PEST

Analiza PEST este o analiză externă și scopul acesteia este să dezvolte un alt punct de vedere al mediului în care organizația își desfășoară activitatea. Analiza PEST ajută la analiza impactului și a celor 4 elemente care se află în permanentă schimbare: polictic, economic, social, tehnologic.

Factorii politici se referă la politica guvernului, legislația centrală, locală, stabilitatea politică, modificări la nivel administrativ.

Factorii economici punctează variabilele economice cheie cum ar fi (taxe, curs valutar).

Factorii sociali analizează atitudinile și caracteristicile clienților instituției.

Factorii tehnologici evidențiază modul de aplicare al cunoștințelor științifice la obiectivele practice ale instituției.

Acești factori care sunt predispuși la schimbări importante se află în interacțiune și pot genera variații imprevizibile.

Analiza PEST este structurată pe două nivele:

Nivelul HARD cuprinde factorii economici si factorii tehnologici

Nivelul SOFT înglobează factorii politici și factorii sociali.

În general, analiza SWOT măsoară validitatea unei unități de afaceri sau a unei propuneri, în timp ce analiza PEST măsoară potențialul pieței și situația acesteia.

Capitolul 7 Studiu de caz Managementul primăriei Turnu-Măgurele

Introducere.

În paginile anterioare am discutat despre importanța definirii conceptului de management public și cum această definiție s-ar resfrânge în practică în funcționarea unei instituții publice. Acest concept s-a schimbat de-a lungul anilor prin dispariția unor factori sociali și apariția unora noi fie politici prin integrarea europeană, fie de altă natură cum ar fi economică, tehnologică, etc.

În acest studiu de caz vom vedea cum s-a conturat Primăria Turnu-Măgurele și cum s-a dezvoltat pe parcursul anilor prin prisma documentelor, a proiectelor elaborate, resurselor umane și a analizelor strategice.

Dacă în partea teoretică am enumerat și dezvoltat anumite concepte prioritare, cum ar fi managementul resurselor umane, leadership, analize strategice și comunicarea organizațională, în această parte a lucrării vom observa cum aceste ramuri fundamentale au o influență importantă asupra desfășurării activității acestei instituții.

Deasemenea vom vorbi și despre performanțele individuale ale personalului care desfășoară activitatea în cadrul instituției publice, dar și aspectele mai tehnice și care nu se schimbă imediat. O să vedem în continuare și care au fost proiectele elaborate și implementate de această instituție.

Municipiul Turnu-Măgurele este situat în județul Teleorman, în partea de sud a României, pe malul stâng al Dunării. În momentul înființării, orașul făcea parte din județul Olt, fiind deasemenea și capitala acestuia, iar din anul 1836 orașul a devenit parte componentă a județului Teleorman.

Relieful municipiului Turnu-Măgurele și al împrejurimilor este dominat de Câmpia Română fiind constituite de două formațiuni bine definite, și anume: câmpiile joase (lunca Oltului și lunca Dunării) și spațiile interfluviale.

Primăria municipiului Turnu Măgurele este o structură funcțională cu activitate permanentă care duce la realizare hotărârile Consiliului local, dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale. Administrația publică în acest municipiu este structurată și funcționează în baza principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice , legalității și al conultării cetățenilor în rezolvarea problemelor locale cu un grad de interes ridicat.

Consiliul local și primarul funcționează ca autorități ale administrației publice locale și rezolvă interesele publice ale municipiului în baza Legii nr. 188/1999. Tot în cadrul acestei instituții își desfășoară activitatea, și totodată ajuta la îndeplinirea obiectivelor instituției, o serie de angajați cu caracter de personal contractual în baza contractului individual de muncă potrivit Legii nr.53/2003 (Codul Muncii).

1.1 Structura organizatorică

Structura organizatorică a Primăriei Turnu Măgurele a fost aprobată prin hotărâre a Consiliului local privind acceptarea organigramei. Sistemul de conducere a instituției publice este realizat din primar, adică autoritatea executivă, viceprimar, secretar, conducătorii direcțiilor și serviciilor în ordinea în care sunt stabilite în organigramă conform legii.

Primarul municipiului ca toate autoritățile executive de altfel, reprezintă instituția pe care o conduc atât în raporturile cu alte autorități publice cât și în relațiile cu persoane fizice sau juridice române sau străine după caz. Deasemenea, tot primarul este reprezentantul legal al primăriei în fața justiției.

O altă caracteristică a funcției de conducere din cadrul unei instituții publice este faptul autoritatea deliberativă (consiliul local) nu se supune autorității executive (primarul).

Normele de conduită profesională a funcționarilor publici din cadrul municipiului Turnu Măgurele sunt reglementate de Legea nr. 7/2004 în ceea ce privește Codul de conduită a funcționarilor publici și sunt obligatorii pentru funcționarii publici dar și pentru cei care ocupă provizoriu o funcție cu caracter public în Primăria Turnu Măgurele.

În continuare o să vedem care sunt responsabilitățile pe care le au directorii executivi și șefii de srevicii în vederea executării atribuțiilor lor.

Realizează rapoarte, note pentru fundamentarea legalității și întocmirea actelor administrative pentru diferite proiecte, dar și alte documente asigură îndeplinirea dispozițiilor actelor administrative și/sau normative.

Susține organizarea, coordonarea și controlul activității din cadrul departamentelor de muncă.

Fac propuneri pentru desfășurarea activității într-un mod eficace și eficient pentru menținerea instituției la un nivel înalt de performanță.

Cele mai importante tipuri de relații funcționale și modul de instaurare al acestora sunt:

Relații de autoritate ierarhice:

Subordonarea viceprimarului față de primarul municipiului

Subordonarea directorilor executivi și șefilor de servicii față de primar.

Subordonarea salariaților încadrați în funcții de execuție față de șeful ierarhic.

Relații de autoritate funcționale.

Se referă la raporturile de subordonare dintre Consiliul local și serviciile publice, unele instituții publice sau societăți comerciale sau unele societăți în care Consiliul local este acționar.

Relații de cooperare.

Sunt stabilite între departamentele din structura organizatorică ale Primăriei Turnu Măgurele și anuminte departamente din cadrul serviciilor și instituțiilor publice aflate în subordinea Consiliului local al municipiului Turnu Măgurele.

Stabilite între departamentele de muncă ale instituției în cauză și alte departamente similare din alte structuri ale administrației centrale sau locale, O.N.G-uri din țară sau străinătate. Aceste relații se stabilesc doar în anumite limite în care funcționează departamentul sau a capacității acordate prin acte cu caracter normativ sau administrativ emise în condițiile legii.

Relații de reprezentare.

În limitele acordate de către primarul municipiului Turnu Măgurele, viceprimarul, secretarul primăriei sau personalul contractual care fac parte din structura organizatorică au obligația de a reprezenta Primăria Turnu Măgurele în relațiile cu celelalte structuri organizatorice ale administrației publice centrale sau locale sau alte forme de instituții private. Salariații care desfășoară activități de natură internațională precum conferințe, seminarii în scop de serviciu, trebuie să promoveze o imagine favorabilă țării și Primăriei Municipiului Turnu Măgurele.

Pentru a contura mai bine structura organizatorică a Primăriei Turnu Măgurele avem următoarele subdiviziuni manageriale:

Primarul Municipiului Turnu Măgurele

Viceprimarul Municipiului Turnu Măgurele

Secretarul Municipiului Turnu Măgurele

Compartiment control intern/managerial

Compartiment resurse umane

Compartiment audit public intern

Compartiment juridic contencios

Serviciul administrație publică locală

Compartiment cadastru și consultanță agricolă

Compartiment registru agricol și fond funciar

Serviciul buget-contabilitate-contracte

Compartiment salarizare

Direcția tehnică

Serviciul dezvoltare locală

Compartiment achiziții publice

Compartiment unitate locală de monitorizare

Compartiment energetic și îndrumare asociații de proprietari

Serviciul urbanism, investiții, gospodărie comunală

Serviciul impozit și taxe locale

Compartiment constatare-impunere, încasare și executare silită persoane fizice

Compartiment constatare-impunere, încasare și executare silită persoane juridice

Compartiment relații publice

Compartiment protecția civilă

Compartiment privind securitatea și sănătatea în muncă

Compartiment administrativ.

1.2 Managementul informației și al comunicării

Prezentarea detaliată a sistemului informațional

În prezentarea sistemului informațional al Primăriei Turnu Măgurele este necesar să se țină seama de faptul că sistemul infromațional cuprinde ansamblul de circuite de informații materializate sau nematerializate, precum și prelucrarea datelor necesare funcției de conducere a primăriei. Sistemul informațional cuprinde și sistemul de prelucrare a datelor, alcătuit dintr-o serie de operații de adunare, selectare, circulație și prelucrare a datelor în vederea utilizării lor în procesul conducerii.

Dacă ne raportăm la experiențele zilnice ale funcționarilor publici din cadrul Primăriei Turnu Măgurele vom descoperi că între aceștia se nasc numeroase legături, care se realizează între două persoane sau două grupuri de oameni.

Uneori conexiunea este imediată, așa se întâmplă când angajații discută față în față, iar suportul unei comunicări de acest gen în constituie structura organizatorică și în special structura organizatorică informală. De multe ori conexiunea din cadrul primăriei este „amânată” fiind vorba de situațiile prin care cetățenii, beneficiari ai serviciilor primăriei, iau cunoștință de activitatea acesteia prin diferite mijloace cum ar fi prin intermediul Serviciului de Relații cu Publicul, prin mass-media sau prin pagina web a Primăriei municipiului Turnu Măgurele.

Într-o instituție publică și nu numai, comunicarea este liantul dintre organizație și angajați, ducând de-a lungul timpului la cooperare. În cadrul primăriei angajații comunică între ei pentru a-si putea desfășura activitatea într-un timp util. Nevoia acestora de a forma grupuri formale sau informale vine de la necesitatea de a coopera unul cu celalalt.

Mijloacele de informare a angajaților dar și a cetățenilor specifice Primăriei Turnu Măgurele sunt:

Notele de serviciu

Procesle verbale ale ședințelor

Declarații de presă

Rețeaua de relații interne și informale

La nivelul Primăriei Turnu Măgurele, comunicarea descendentă corespunde în majoritatea cazurilor relațiilor de tip ierarhic dintre șefii de direcții și subordonații lor, mesajele vehiculate în cadrul acesteia în care apar o serie de subiecte legate de decizii, dispoziții ale primarului, trasarea de sarcini, solicitare de informații. Acest stil de comunicare este considerat impropriu în diferite situații prin faptul că sunt transmise mesaje într-un număr excesv și astfel are loc o supraaglomerare a angajaților lucru ce duce la încetinirea activității acestora, dar există și perioade de timp în care mesajele lipsesc cu desăvârșire.

Comunicarea ascendentă se defășoară corespunzător acelorași relații de tip ierarhic, doar că în acest caz procesul este invers. Prin acest mod de comunicare se transmit mesaje constând în rapoarte, informări, cereri, sugestii.

În ceea ce privește comunicarea specifică din Primăria Turnu Măgurele, menționăm comunicarea orizontală ce se realizează între persoane – șefi și subordonați – și compartimente aflate pe același nivel ierarhic, pentru o mai bună cooperare în desfășurarea activităților complexe.

Datele și informațiile vehiculate la nivelul Primăriei Turnu Măgurele reprezintă componentele primare ale sistemului informațional din cadrul acestei instituții, fiind organic interdependente, având în vedere faptul că informația reprezintă temeiul principal al declanțării deciziilor și acțiunilor.

Cel mai utilizat tip de informații sunt cele orale, care sunt expuse prin viu grai. Primăria nu investește în mijloacele de tratare a acestor informații, iar caracteristica lor principală este faptul că acestea circulă foarte repede și nu pot fi controlate, lăsând loc de un număr ridicat de interpretări.

Interdependențe ale sistemului informațional cu celelalte sisteme.

Relațiile dintre sistemul organizațional al primăriei și cel informațional. Aceste relații dezvoltate la nivelul Primăriei Turnu Măgurele au caracteristici atât funcționale cât și structural-constructive. Este important să specificăm că sistemul informațional al primăriei are ca suport structura organizatorică a acesteia.

Exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților reprezintă rezultatul reieșit din tratarea informațiilor și a datelor, operaționalizarea fluxurilor și procedurilor informaționale, utilizarea mijloacelor de tratare a informațiilor.

Sistemul informațional condiționează funcționalitatea sistemului organizatoric. Este remarcat rolul decisiv pe care datele și informațiile îl au în realizarea sarcinilor pentru fiecare titular de post din cadrul instituției. Fără informații corespunzătoare calitativ și cantitativ, care să ajungă la salariați în timp util, ei nu iși pot realiza activitatea într-un mod adecvat. Absența sau insuficiența unor informații poate duce la neînțelegerea corectă a mesajului și astfel se blochează total sau parțial sistemul organizatoric.

Eficacitatea muncii angajaților este influențată de procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor.

Relațiile dintre sistemul informațional și cel decizional sunt simultane, de natură constructivă și totodată și funcționale. Insăși apariția sistemului informațional în cadrul Primăriei Turnu Măgurele este suma unor decizii care fac parte din sistemul decizional. Calitatea acestora, începând cu deciziile strategice cu privință la configurația de ansamblu a sistemului informațional și investițiile care se fac în el, este decisivă pentru funcționalitatea și eficacitatea sa.

Încorporarea de noi categorii de informații, circuite, fluxuri, proceduri și mijloace informaționale ca și eliminarea sau modificarea lor sunt toate efecte ale sistemului decizional.

În același timp sistemul informațional influențează într-un mod deosebit sistemul decizional. Informația reprezintă materia primă pentru orice decizie. Calitatea informațiilor au un efect direct asupra calității deciziilor. În ceea ce privește corectitudinea transmiterii deciziilor, un impact semnificativ îl au circuitele și fluxurile informaționale prin care sunt direcționate către cei interesați.

1.3 Managementul resurselor umane în Primăria Turnu Măgurele

Resursele umane sunt o ramură foarte importantă din cadrul unei organizații de orice fel, fie ea publică sau privată. Buna funcționare a primăriei în cauză se datorează colaborării la un nivel profesional între departamentele componente și totodată a resurselor umane ce definesc aceste departamente.

Scopul acestui departament în Primăria Turnu Măgurele este de a asigura elaborarea și punerea în aplicare a politicilor de resurse umane și a procedurilor de lucru prin desfășurarea unor activități specifice acestui compartiment. Dintre aceste activități enumerăm angajarea și integrarea salariaților prin recrutare, selecție și integrare; după această etapă urmează motivarea salariaților prin evaluarea posturilor, salarizarea dar și motivarea nesalarială.

În ceea ce privește organizarea resurselor umane, aceasta se ocupă cu analiza și reevaluarea posturilor, elaborarea documentelor organizaționale, elaborarea, completarea și negocierea contractelor individuale de muncă, gestiunea dosarelor profesionale, gestiunea bazei de date și elaborarea documentelor pentru evidența personalului.

Planificarea resurselor umane se referă la pregătirea și perfecționarea salariaților, deoarece pentru un bun randament al instituției personalul trebuie să fie pregătit pentru situații de criză și să nu existe anumite impedimente în desfășurarea activității zilnice. Tot aici încadrăm și promovarea angajaților care trebuie să îi stimuleze pentru a-și duce la îndeplinire obiectivele, dar în limita în a-i ține focusați pe activitatea pe care o realizează.

În managementul resurselor umane dintr-o instituție publică se pune accentul și pe evaluarea performanțelor salariaților. În primăria Turnu Măgurele aceasta se împarte în trei ramuri și anume, evaluarea performanțelor profesionale individuale, evaluarea aptitudinală și evaluarea medicală.

În ceea ce privește evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual, iar în urma evaluării performanțelor funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”.

Aceste calificative sunt avute în vedere la promovarea într-o funcție publică superioară sau la eliberarea din funcția publică.

Evaluarea performanțelor profesionale se aplică fiecărui funcționar public, cu particularitățile prevăzute

În Legea nr.188/1999 cu privire la statutul funcționarilor publici.

Departamentul de resurse umane din Primăria Turnu Măgurele are și alte responsabilități pe lângă cele menționate mai sus. Una dintre aceste responsabilități este aceea de a întocmi rapoarte de fundamentare prin care propune primarului elaborarea politicilor în domeniul resurselor umane. Tot acest departament îi propune primarului procedurile de lucru în ceea ce privește realizarea activităților departamentului prin punerea în aplicare a politicilor și procedurilor din domeniul resurselor umane.

Răspunde de punerea în aplicare a actelor elaborate de Consiliul local și Primar precum și a legilor ce reglementează domeniul resurselor umane și se ocupă de informarea la timp a salariaților cuu privire la politicile și prevederile stabilite de către primar în domeniul resurselor umane.

Competențele acestui departament sunt de a verifica modul în care se aplică și sunt respectate prevederile regulamentului de organizare și funcționare propunând primarului municipiului Turnu Măgurele măsurile care se impun pentru respectarea lor, de a verifica actele și documentele care au stat la baza întocmirii dosarului profesional și a dosarelor personale ale salariaților. Deasemenea acest departament verifică utilizarea timpului de lucru de către salariați.

În continuare vom vedea care sunt relațiile pe care le are acest departament.

În primul rând sunt relațiile interne cu salariații instituției, celelalte departamente, serviciile publice din subordinea Consiliului local. Urmează relațiile externe cu persoane fizice care sunt interesate de posturile vacante sau care solicită în scris documente sau informații și cu persoane juridice precum Consiliul Județean Teleorman, Prefectul Județului, Agenția Națională de Integritate, Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă și cu alte instituții publice în limita competențelor stabilite de către primar.

În cadrul fiecărei autorități și instituții publice se realizează prin act administrativ al conducătorului autorității sau instituției publice o comisie de disciplină. Aceasta are în componență trei membri titulari, ce sunt funcționari publici numiți în funcția publică pe perioadă nedeterminată. Doi dintre aceștia sunt desemnați de conducătorul autorității sau instituției publice, iar al treilea este numit de organizațiile sindicale reprezentative ori de majoritatea funcționarilor publici din cadrul autorității sau instituției publice pentru care este organizată comisia de disciplină.

Activitatea comisiei de disciplină se bazează pe următoarele principii: prezumția de nevinovăție, garantarea dreptului la apărare, proporționalitate, legalitatea sancțiunii, unicitatea sancțiunii, obligativitatea opiniei.

În cadrul instituției Primăriei Turnu Măgurele, funcționează comisia de disciplină constituită conform dispoziției primarului în baza HG 1344/2007 cu modificările și completările ulterioare și cercetează faptele sesizate ca abateri disciplinare și propune sancțiunile disciplinare aplicabile salariaților care le-au săvârșit.

Comisia de disciplină poate fi sesizată de orice persoană care se consideră vătămată prin fapta unui funcționar public.

1.4 Proiecte implementate la nivelul Primăriei Turnu Măgurele

Consolidare cu demolare parțială a clădirii Colegiul Național „Unirea”, proiect înființat prin Programul Operațional Regional 2007-2013, realibitarea, modernizarea, dezvoltarea și echiparea infrastructurii educaționale și preuniversitare-universitare și a infrastructurii pentru formare profesională continuă.

Prin acest proiect s-au realizat lucrări de demolare totală corp clădire A și reconstruirea în locul acestuia un alt corp de clădire ce conține grupuri sanitare pentru elevii și cadrele didactice ale colegiului, lucrări de consolidare, modernizare și extindere a corpului de clădire B și dotarea cu echipamente didactice moderne.

Valoarea totală a proiectului a fost de 13.003.338,35 lei din care contribuția proprie de 538.505,33.

Proiectul a fost finalizat în data de 10.08.2013.

Dezvoltarea infrastructurii de transport Turnu Măgurele-Nikopole, drumul transfrontalier Turnu Măgurele-Nikopole, „D.R.I.V.E.”

Prin proiect se urmărește realizarea lucrărilor de consturire, reabilitare, lărgire a drumurilor transfrontaliere care leagă așezările de-a lungul graniței.

Se urmărește reabilitarea unui număr de 14 străzi, cu o lungime cumulată de 14.932 km.

Valoarea totală a proiectului a fost de 7.577.868,21 euro din care fonduri U.E 6.400.267,49 euro, buget stat 650.942,63 euro, buget local 127.184,18 euro, cheltuieli neelegibile suportate de bugetul local 183.116,87 euro. Proiectul s-a finalizat în luna aprilie 2014.

Alte proiecte implementate și finalizate ale Primăriei municipiului Turnu Măgurele:

Dezvoltarea și echiparea infrastructurii pe căi navigabile în zona transfrontalieră Turnu Măgurele-Nikopol

Lucrări de reabilitare a cartierelor Taberei, Odaia, Măgurele, Zona Centrală

Lucrări de reabilitare a sistemului rutier din Turnu Măgurele

Reabilitarea și consolidarea Spitalului Municipal Turnu Măgurele

Extindere și reabilitare rețele de apă și canalizare în Municipiul Turnu Măgurele.

Pe lângă aceste proiecte finalizate are programat pentru viitor încă 5 pentru care s-a realizar studiu de fezabilitate doar pentru 3. Turnu Măgurele reprezintă orașul care a reabilitate prin asfaltare cei mai mulți km din tot județul (17,1), mai mult decât toate orașele cumulate.

O parte importantă a municipiului Turnu Măgurele o constituie existența portului. Aflându-se la graniță cu Bulgaria, autoritățile municipiului au încercat de-a lungul anilor să promoveze imaginea și turismul orașului prin prisma acestui port.

.

Un alt proiect cu o importanță ridicată îl reprezintă reabilitarea și modernizarea portului Turnu Măgurele din cadrul proiectului „Dezvoltarea și echiparea structurii pe căi navigabile – Platforma pentru rețeaua de transport din zona transfrontalieră Turnu Măgurele – Nikopole”.

Portul este amenajat cu cheu de acostare și echipat cu macarale de 16 tone

Încă din februarie 2005 au început lucrări pentru modernizarea portului și consolidarea unei relații intrafluviale cu Bulgaria și consolidarea unei legături transfrontaliere și prin realizarea unei conexiuni pentru pasageri.

Scopul principal al acestui proiect a fost de a micșora distanța rutieră între Europa Centrală și Peninsula Balcanică cu aproximativ 300 km.

Obiectivul secund acestui proiect a fost reabilitarea și modernizarea unui port existent aflat în exploatare ce nu dispunea la momentul respectiv de o infrastructură de acostare suficientă în raport cu traficul fluvial în dezvoltare. Nu s-a pus problema creării unui nou port, ci doar refacerea celui existent prin diverse lucrări. Portul Turnu Măgurele este situat la kilometrul 597 al fluviului Dunărea, pe partea stângă a acestuia, la o distanță de 4 km de municipiul Turnu Măgurele

Durata acestui proiect a fost preconizată la 24 de luni pentru portul Turnu Măgurele și 12 luni pentru portul Nikopole însă a fost inaugurat la 10 aprilie 2010, după 5 ani de lucrări.

Proiectul a fost realizat atât cu fonduri PHARE cât și fonduri de la bugetul local, în cadrul unui proiect de cooperare între cele două țări vecine. Bugetul total al acestui proiect s-a ridicat la 6,4 milioane euro dintre care 3,3 milioane de euro vin din partea UE.

Traversarea Dunării se face în aproximativ 10-15 minute, iar capacitatea de transport este de 9 autocare, 32-34 autoturisme și 260 de persoane.

1.5 Analiza SWOT, PEST și strategia de dezvoltare a Primăriei municipiului Turnu Măgurele

Analizele SWOT și PEST sunt necesare în orice organizație pentru a evalua performanțele și a clarifica mijloacele prin care s-au obținut obiectivele sau în cazul în care încă nu s-au obținut, care au fost motivele care au condus la acest rezultat.

Deasemenea fără aceste analize nu s-ar putea crea o imagine asupra strategiei viitoare de dezvoltare.

Aceste analize sunt realizate și de primăria Turnu Măgurele pentru a vedea în ce stadiu se află municipiul din punct de vedere al mediului intern și extern.

Mediul extern cuprinde domeniile de activitate ca economie și mediul antreprenorial transporturi, cultură, agricultură, sănătate și servicii sociale.

Astfel analiza punctelor tari, punctelor slabe a oportunităților și a amenințărilor este următoarea.

În Turnu Măgurele, punctele tari sunt reprezentate de granița cu Bulgaria și accesul la Dunăre, condiții favorabile pentru practicarea pisciculturii, continua dezvoltare a numărului de firme între anii 2005 și 2008, valoarea proiectelor transfrontaliere, asistență financiară primită prin ISPA. La nivel de instituție punctele tari sunt cooperarea cu AJOFM, resurse umane calificate în servicii sociale și sănătate, numărul mare de proiecte realizate în ultimii 5 ani și continua lor desfășurare. Turismul este favorizat de accesul la rute importante de transport, bază materială imobilă alcătuită din terenuri și clădiri ce pot reprezenta sursă de venit pentru investitori și oportunitățile asigurate de factorii de mediu ce pun la dispoziție atracții turistice. Primăria municipiului are un grad de îndatorare sub 10%.

Punctele slabe sunt constituite de către populația îmbătrânită, numărul scăzut al salariaților din agricultură, lipsa mediului antreprenorial în rândul tinerilor și al persoanelor apte de muncă, inexistența mai multor sectoare de activitate, aproape jumătate din populația orașului nu dispune de acces la apă și canalizare, iar numărul abonaților la rețeaua de gaz este de 3000. În domeniul administrației, punctele slabe sunt absența instrumentelor IT de management public, numărul redus al funcționarilor specializați în realizarea de proiecte europene, lipsa fondurilor din bugetul local pentru diverse investiții, personal insuficient raportat la populația deservită. La nivel social este natalitatea scăzută, șomajul în număr mare, slaba introducere pe piața muncii a persoanelor cu handicap și a celor de etnie romă, infrastructură învechită, promovarea insuficientă a potențialului turistic.

Oportunitățile municipiului Turnu Măgurele sunt reprezentate de asocierea producătorilor din agricultură, utilizarea oportunităților de finanțare pentru sectoarele slab dezvoltate, colaborare transfrontalieră pentru atragerea de investiții, dezvoltarea infrastucturii de afaceri, existența de forță de muncă calificată disponibilă, creșterea numărului de abonați la rețeaua de gaz, îmbunătățirea rețelelor de apă și canalizare, dezvoltarea resurselor umane prin parteneriat administrativ și transfer de know-how, utilizarea fondurilor europene de inserție a noilor tehnologii în domeniul administrativ, dezvoltarea abordării bazate pe implementarea politicilor publice, crearea unui mediu favorabil prin înființarea de centre de instruire și formare profesională pentru introducerea persoanelor cu handicap pe piața muncii, accesarea fondurilor structurale pentru crearea unor proiecte în ceea ce privește educația de nivel superior-POSDRU, dezvoltarea învățământului agricol și tehnic, încurajarea unui parteneriat cu nuanțe culturale între Turnu Măgurele și Nicopole, promovarea festivalurilor și a activităților culturale.

Municipiul Turnu Măgurele are și amenințări precum concurența ridicată a produselor importate, lipsa promovării și valorificării produselor agricole tradiționale, scăderea forței de muncă existente în agricultură, nediversificarea bazei economice, inchiderea companiilor mici din cauza cadrului economic-financiar, lipsa motivării a funcționarilor publici, lipsa unor strategii bazate pe o diversitate de sectoare pentru descentralizarea serviciilor publice, calitatea slabă a resursei umane din administrație, migrarea investitorilor către alte orașe sau județe pentru oportunități mai bune în ceea ce privește mediul antreprenorial, creșterea migrației forței de muncă, pierderea finanțării europene din cauza unei capacități slabe de management de proiect a instituțiilor sociale beneficiare, abandon școlar din cauza serviciilor de învățământ de slabă calitate, lipsa cadrelor medicale specializate, exploatarea mică a potențialului turistic, comunicarea defectuoasă a factorilor decizionali din sectorul turistic.

Analiza PEST.

În municipiul Turnu Măgurele factorii politici, economici, ecologici, sociali și tehnologici sunt în continuu curs de dezvoltare, astfel avem; politicul este constituit din existența unor strategii și a unor legi atât la nivel de județ cât și la nivel de municipiu care ajută la menținerea implementării și desfășurării unor politici publice și a altor planuri de dezvoltare. Factorii economici sunt reprezentați de crearea și implementarea unor proiecte finanțate de către UE, dezvoltarea firmelor mici și mijlocii, dezvoltarea agriculturii, numărul de angajați atât în mediul public cât și în mediul privat, promovarea legăturii transfrontaliere Turnu Măgurele-Nicopol. În ceea ce privește ecologia la nivelul municipiului au fost implementate numeroase proiecte în colaborare cu liceele în care s-au promovat diferite modalități de protejare a mediului. Având în vedere că pe raza orașului Turnu Măgurele se află combinatul chimic s-au luat de multe ori măsuri pentru o poluare mai scăzută atât în oraș cât și în afara acestuia. Au fost aduse pe ordinea de zi și probleme precum plantarea copacilor în zonele periferice, însă nu toate au ajuns și la stadiul de realizare. Factorii sociali au o scădere înceată deoarece populația este în majoritatea ei imbătrânită, natalitatea este din ce în ce mai scăzută, iar tinerii migrează către alte județe sau orașe fie pentru a urma cursuri universitare de altă calitate, fie pentru a își găsi alte locuri de muncă decât cele la care au acces. Cum zona turistică nu este exploatată la maxima ei capacitate, municipiul nu beneficiază de o infrastructură dezvoltată, iar asta dăunează imaginii orașului și în același timp a primăriei. În ceea ce privește tehnologia, nici ramura aceasta nu este foarte dezvoltată, cum am specificat mai sus, în administrația publică nu există programe IT specializate iar acesta conduce la o funcționare defectuoasă a instutuției.