Managementul Inovational In Domeniul Constructiilor

Cuprins

”Managementul inovațional în domeniul construcțiilor”

Introducere

"Se poate face totul în limita potențialului propriu cunoscut"

A-ți da seama de amploarea potențialului este o problemă eminamente practică, care pe lângă activitatea intelectuală implică întreaga ființă. Acest volum nu se adresează doar minții, ci este mai bine înțeles cu ajutorul inimii și imaginației. Vremurile ce vin ne pot dezvălui aspecte poate uneori neglijate, poate alteori ignorate, poate frecvent trăite cu nădejdea că visurile se vor putea împlini. Putem avea convingerea că doar de noi depinde totul. Așa este făcută lumea. Așa suntem noi: dornici de a ști și de a trăi conștient și inovativ știința noastră.

Ordinea firească a lumii în care trăim se bazează pe experiență directă, nu pe povestiri despre experiență. Pentru a putea trăi conștienți aceste etape minunate ale experienței trăite în cunoștință de cauză, putem să parcurgem un drum al maturizării noastre. Putem să fim, pe parcursul acestui demers, diferiți de ceea ce am învățat, diferiți de ceea ce ne-am obișnuit să fim – să fim în mod conștient creativi.

Prezentul volum poate fi folosit de către specialiști și întreprinzători, iar ca suport de curs de către studenții de la secția Management, dar și de către cei de la Administrație Publică, științe economice etc.

Pe 21 noiembrie 1999, primul ministru al Italiei, D’Alema, a invitat la Floreța pe președinții Italiei, SUA și Brazilia ca și pe primii miniștrii ai Franției, Angliei și Germaniei. (considerați șefii de stat cei mai reformiști) la o întîlnire avînd ca scop discutarea evoluțiilor spre secolul XXI. S-a afirmat aici că evoluțiile majore din sec. XXI vor fi determinate de factori: educația și inovația, materializată în noile tehnologii (între care cu prioritate INTERNET; de altfel Clinton a afirmat ca pînă anul viitor, va avea grije ca toate școlile din SUA să fie racordate la INTERNET).

Informație din presă

Lumea în care trăim se mișcă tot mai repede pe timp ce trece. Această afirmația nu este de fapt ceva nou pentru noi, lucrueile se desfășoară probabil la fel de cînd începe istoria. Atît doar că, în prezent, se mișcă amențitor de repede. Dincolo de viteza desfăurarii lucrurilor, cu care ne-am mai învățat și pe care începem să o acceptăm ca ”normală”, a apărut însa un fenomen nou: Între anii `60 și `90 ai secolului trecut a avut loc o adevărată revoluție industrială.

Această revoluție, a treia pe care o cunoaște omenirea, poate fi caraterizată prin:

– reducerea considerabilă a costurilor de producție;

-înființarea unor ramuri industriale dominante apsolut noi;

– o schimbare în ceia ce privește activitatea de management, îndreptată acum în primul rînd pe buna gestionare a resurselor tehnologice și pe acțiuni de inovare; dezvoltarea unor sisteme tehnologice care permit crearea de produse personalizate, menite să satisfacă dorințele care sunt din ce în ce mai diverse, ale unor grupuri tot mai mici de oameni.

Influența schimbărilor de mai sus se aplica în:

– scurtarea esențială, practic anularea perioadei între descoperirea de către cercetători a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic și utilizarea lui în industrie, pentru noile produse sau procese de fabricație. Concomitent și timpul de viață al produselor se diminuează din ce în ce mai mult.

-apariția unor constrîngeri tot mai puternice în activitățile de management. Realizarea într-o mondializare a concurenței și datoria de a lua în considerație, ca un factor determinant, a interacțiunilor cu mediul înconjurător și a necesității de protecție a acestuia.

– ameliorarea puternică a îmbunătățirii proceselor de fabricație;

Tehnologia este un instrument puternic pentru încurajarea avantajului concurențial al companiilor. Domeniul managementului tehnologiilor și-a facut apariția pentru a indica tehnicile manageriale care trebuie elaborate de companii pentru utilizarea tehnologiilor în strategiile și activităților afacerilor. Profesorul Michael Porter a notat în cartea sa Competitive Advantage că ”tehnologia are potențialul de a schimba structura industriilor existente și de a crea noi industrii. Tehnologia determină avantajul competițional al liderilor de piață și favorizează noile companii să preia leadershipul de la firmele existente. Managementul tehnologiilor este setul de politici și practici care influențează pozitiv tehnologiile, cu scopul construirii, menținerii și creșterii avantajului competițional al firmelor pe baza cunoștințelor cu drept de proprietate și a know-how-ului. Managementul tehnologiilor este aplicarea tehnicilor manageriale celor mai adecvate pentru a asigura că factorul tehnologie este exploatat pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. O parte hotărâtoare a acestei abordări constă în implementarea corectă a practicilor adecvate referitoare la managementul tehnologiilor și managementul inovațiilor, la nivelul întreprinderii. Managementul tehnologiilor se referă la acele activități implicate în dezvoltarea și exploatarea capabilităților tehnologice pentru avantaj competitiv sustenabil; acesta este o parte integrală și necesară a procesului de dezvoltare industrială eficientă.” 

Conținutul caracteristic al managementului tehnologiilor se deferențiază în funcție de nivelul dezvoltării al unei țări. În țările industriale dezvoltate, managementului tehnologiilor poate însemna posebilitatea de a introduce în sectorul industrial a tehnologiilor de vârf ( high-tech)

sau de a se devolta în domeniul inovării. În majoritatea țărilor în curs de dezvoltare, managementului

tehnologiilor conține deobicei abilitatea de a ajunge a fi mai eficient și competitiv în ceia ce privește tehnologiile importate într-un domeniu de activitate de producție.

La momentul actuala de dezvoltare a societății omenești, caracteristicul, ritmul și răsunetul calitativ al dezvoltării tehnice și tehnologic determină o noua revoluție industrială și anume cea a microelectronicii și a tehnologiilor informatizate. De fapt este vorba de o tehnologie cheie, care a pătruns în numeroase domenii și a stîtnit reacții în lanț în domeniul tehnicii, al economiei și al societății în ansamblu, realizînd o serie de schimbări capitale; acestea nu se lasă nici canalizate, nici circumscrise, modelează profesiuni, mentalități, atitudini, comportamente și relații sociale.

Capitolul I.

Bazele teoretice ale inovației și managementului inovațional

Noțiuni fundamentale ale managementului innovațional – creativitate

și inovare

Suntem în mileniul trei, mileniul dezvoltării inteligenței intuitive. Putem face parte dintre cei care conștientizează că Universul este holistic, adică totul există în totul – ca informație vie.

Orice persoană și orice grup de oameni are în structura sa internă o lege de evoluție. Așa a fost creată lumea. Este important că, pe măsura procesului maturizării personale și colective trebue de conștientizat că: există niște legi naturale care se aplică în mod automat, fie că ne dorim acest lucru sau nu , fie că le cunoaștem sau nu știm despre ele. Una dintre aceste legi ne spune că totul evoluează, că totul se transformă continuu, că fiecare entitate trece printr-un număr infinit de inovări – din toate punctele de vedere.

Este în folosul nostru să conștientizăm că avem datoria de a înnoi, de a inova; altfel nici nu putem. Fără inovare continuă, nu ar exista viață. Există numeroase planuri de inovare ale vieții, încât procesul de viață se bazează practic pe inovare. Cu alte cuvinte viața, în toată complexitatea sa, este un proces de inovare.

Odată ce conștiintizăm acest lucru putem să ne adresăm numeroase întrebări și să găsim tot atîtea răspunsuri în noi sau în afara noastră. Unii dintre noi își dau seama că evoluția are loc prin schimbări repetate. Alții constatăează că faza actuală este "nouă", că se deosebește de cea anterioară sau diferă față de altele; cîte odată pare doar diferită deoarece se schimbă contextul. Nu există indivizi sau situații identice în Univers. Niciodată nu există ceva la fel cu altceva. Mereu avem doar aspecte diferențiate, diferit – percepute de către cei interesați ca noutăți. Ceva nou este o regulă, este o prezență continuă în felul de a vedea și de a simți lumea. Însăși noutate este extrem de necesară pentru că fără ea totul ar stagna, ar muri.

În dependență de persoană vom alegem felul în care răspundem solicitărilor vieții și vom trăi cu toate consecințele acestor alegeri. Viața ne oferă o posebilitate când ne pune piedici în drum. Datorită acestor obstacole, avem posebilitatea să creștem și ne putem dezvolta în continuu, putem avea noi experiențe, putem trăi într-un mod nou, inovativ, putem să ne transformăm în ceea ce ne-ar plăcea să fim.

Dezvăluirea unor idei despre succesul holistic este necesar. Toate ființele conștiente de Universul holistic acționează pentru armonia proprie, pentru armonia Universului – pentru că suntem una; suntem parte, in-divizi ai eco-sistemului pe care-l numim Univers.

Noțiunea de inovație

Punctele de pornire pentru considerațiile următoare privind inovația încep de la următoarele cazuri:

Descoperirea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;

Crearea unei organizații noi, ca de exemplu înființarea sau spargerea unui monopol.

Fabricarea unui nou bun pentru consumatori, sau unui produs de o calitate nouă;

Instaorarea unei metode noi de producție, practic necunoscută, în cadrul unei ramuri economice;

Găsirea unei piețe noi de desfacere, pe care nu s-a mai activat în cadrul ramurii respective;

"Inovarea este procesul de găsire a aplicației economice pentru o invenție. Invenția este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitația este procesul prin care inovația este difuzată prin economie/industrie."

Aspectul de inovare revine în atenția întreprinzătorilor abia în anii 1970. Cele mai noi dezvoltări în cercetare și în practica economică demonstrează că managementul inovării a activităților trebuie considerat ca o componentă integrată în cadrul procesului de conducere a organizației.

În domeniul macroeconomic, prin cercetările lui Nikolai Kondratieff (1892-1938), sunt descrise corelațiile dintre inovație și "ciclurile conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/creștere sunt provocate de inovări profunde, periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).

Persoanele care privesc in viitor opservă în trecerea de la "societatea informațională" la "societatea cunoștințelor" începutul unui nou ciclu, care aduce noi sectoare de creștere, în care noile cunoștințe devin factorul concurențial principal.

Delimitarea noțiunilor

Invenția produce o îmbunătățire a tehnicii. Această îmbunătățire trebuie să fie imprevizibilă și considerabilă.

Inovație provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de schimbare. În domeniul economic între "inovare" și "invenție" este o deosebire clară.

Imitația inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de piață. Reușesc acele inovații care folosesc produse și procedee proprii, dar elimină punctele slabe ale inovației de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fără dezvoltarea unei inovații proprii. Situația se caracterizează prin termenul de imitație inovativă, și în multe cazuri repurtează succese.

Cercetarea și dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înțeleg activitățile de cercetare și dezvoltare desfășurate chiar de către organizații/întreprinderi. Cercetarea industrială trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise în domeniul economic și tehnic. Poate fi definită ca o activitate productivă care se realizează în mod sistematic pe o bază economică, și se referă la descoperirea de produse, procedee de producție, utilizări ale producției și dezvoltări eficiente ale activităților – fie noi, fie îmbunătățite, precum și la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor negative ale produselor și metodelor existente.

Caracteristicile activității de cercetare-dezvoltare constau (spre deosebire de invenție) în:

cercetare sistematică și nu accidentală;

stabilire economică a obiectivelor;

probabilitatea atingerii scopului.

Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o extindere a bazei cunoștințelor tehnice. Aici putem include modificări în dotare, îmbunătățiri calitative și modificări de montare. Modificările produselor pot eventual doar prelungi ultima fază din ciclul de viață al produsului, și nicidecum nu o pot opri. Deosebirea față de "inovarea produsului" constă în riscul științific diminuat, dar mai ales în costurile de investiție mult mai mici.

Managementul inovării

Pentru a putea înțelege noțiunia de management al inovării sunt importante trei criterii:

corelarea inovațiilor într-un sistem strategic al organizației.

formarea și inițierea/impunerea voinței conducătorilor în raport cu procesele de schimbare, de înnoire;

inițierea unor etape sistematice inovative țintite spre un obiectiv;

Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin elementele sale strategice și operative determină un proces sistematic de schimbare.

În afaceri, ca și alte domenii de activitate, reușita depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluții adecvate la problemele pe care le au de rezolvat.

Politica inovării

Se bazează pe faptul că menținerea continuității inovării în toate nivelele ierarhice și domeniile funcționale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Aspectele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativității și proceselor de schimbare.

Politica activă de inovare este sarcina celor mai înalte sisteme de conducere și conține:

promovarea persoanelor și grupelor de inovare, creative și competente;

crearea unui climat inovațional pozitiv;

căutarea și dobândirea de "platforme de siguranță" care să confere spațiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum și siguranță psihologică și socială pentru participanții la procesul de inovare în cazul eșecului.

formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanță cu obiectivele organizației;

Creativitatea este un element structural al activității umane, cel reprezentat de acțiunile inventive, neînvățate, singurele în măsură să genereze cunoștințe și experiențe noi. Și aceasta din cauză că, orice activitate umană poate fi repetativă sau originală (de creație).

Psihologii au demonstrat că există domenii de activitate favorizante domeniului creator de muncă, sinonime creativității înseși. Printre aceste domenii se numără și domeniul afacerii.

Eficacitatea activității în domeniul afacerilor ține de o serie de domenii, cum sunt:

– o serie de atitudini inovative care se modelează în decursul timpului.

– imaginația;

– capacitatea de selecție;

– spiritul de observație;

Managementul inovării

Pentru a putea înțelege noțiunia de management al inovării sunt importante trei criterii:

corelarea inovațiilor într-un sistem strategic al organizației.

formarea și inițierea/impunerea voinței conducătorilor în raport cu procesele de schimbare, de înnoire;

inițierea unor etape sistematice inovative țintite spre un obiectiv;

Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin elementele sale strategice și operative determină un proces sistematic de schimbare.

În afaceri, ca și alte domenii de activitate, reușita depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluții adecvate la problemele pe care le au de rezolvat.

În susținerea creativității persoanelor de afaceri, pe lângă calitățile personale, apar și acele informații și sisteme de cunoștințe care le asigură inventivitatea. Deasemenea există și o cultură specifică a oamenilor de afaceri, această cultură este bazată pe creativitate și inventivitate. Mulți autori de management afirmă că, creativitatea nu se poate manifesta în deplină măsură fără acest suport cultural.

M. Moldoveanu și M. Dobrescu definesc creativitatea ca reprezentând aptitudinea de a produce soluții noi, capacitatea de a introduce în lume un lucru nou, capacitatea de a crea idei și produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar și soluții de rezolvare a problemelor.

Un alt cercetător, care a studiat inovația foarte detaliat este P. Drucker. În cartea sa “Inovația și sistemul antreprenorial” el a determinat că inovația este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Inovația reprezintă procesul permanent de căutare a schimbării, reacționarea adecvată la această schimbare și exploatare acesteia (a schimbării) ca pe o ocazie. Inovația este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăție. Altfel spus, inovația reprezintă un mijloc. Însă, nu există un mijloc până când omul nu găsește o întrebuințare pentru ceva din natură, pe care, în felul acesta, îl înzestrează cu valoare economică.

Se crede că cele mai numeroase însușiri specifice individului creator sunt și însușirile caracteristice persoanei de afaceri. Astfel, nu ne poate imagina faptul că se poate reuși în afaceri fără:

– interes pentru nou;

– responsabilitate;

– receptivitate;

– perseverență;

– capacitate de a rezolva probleme;

– pasiune;

– alte însușiri distincte ale personalității creatoare.

Acestea sunt și însușirile pe baza cărora se poate previziona capacitatea creatoare a indivizilor.

Subiectul creativității este precăutat și de către cunoscuții autori români de management Ov. Nicolescu și I. Verboncu. Ei afirmă că resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a. este prerogativa exclusivă a omului.

Despre problema creativității au fost scrise o mulțime de lucrări științifice. Însă, necătînd la faptul literaturii foarte bogate, dedicate creativității, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la întocmirea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiștilor.

În urma analizei definițiilor elaborate de diverși specialiști, putem desprinde concluzia că principalul element definitoriu al creativității este generarea de idei noi. Inovarea, în schimb, se caracterizează atât prin apariția de idei noi, cât și prin efectuarea de schimbări pe baza acestora.

Capacitatea de a fi creativ, adică de a fi generator de idei noi, se întîlnește la orice ființă umană. Este necesar de a sublinia acest aspect întrucât există o opinie destul de larg răspândită, bazată în fapt pe teoria elitelor, potrivit căreia numai anumite persoane ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea de a fi creativ variază de la o persoană la alta sub influența unui ansamblu de factori, dintre care menționăm ca deosebit de important educația primită. Aceasta este concluzia la care au ajuns o seamă de sociologi, printre care și cunoscutul sociolog francez Michael Grozier.

Persoanele care posedă într-o măsură avansată capacitatea de a fi creative por fi recunoscute după modul cum gândesc și acționează. Cele mai importante simptome ale creativității sunt redate în tabelul nr. 1.1

Tabelul nr. 1.1

Simptome ale creativității

Este necesar de atras o atenție sporită asupra creativității, întrucît aceasta reprezintă suportul fundamental al inovării, cea care interesată cu prioritate întreprinderile. Inovarea nu este condiționată însă numai de capacitatea creativă a personalului, ci și de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură mare de conducerea firmei, lucru pe care o să-l abordăm ulterior.

I. Dijmărescu afirmă că a inova este o funcție a managementului. Rolul managerului în a inova începe de la analiza critică a situației concurențiale a firmei, selectarea măsurilor importante ce trebuie aplicate în scurt timp. Practic, managerul trebuie să se lanseze într-un proiect de ameliorare a activității firmei, să evalueze primele rezultate și apoi să-și dubleze efortul și să accelereze viteza de schimbare, impunându-și obiectivele, cu termene scurte de realizare.

C. Russu constată că managementul modern are un pronunțat caracter creativ. Latura creativă a activității manageriale se manifestă în crearea și promovarea susținută a “noului” prin adoptarea și aplicarea perseverentă a unor activități inovatoare, axate pe pregătirea și producerea schimbărilor.

Harrington H. J. și Harrington J. S. afirmă că inovația a avut mare succes peste tot unde a fost aplicată. Inovația înseamnă creștere și supraviețuire.

Persoanele care inovează sunt antreprenorii de succes. Pentru aceștea, oricare ar fi motivația lor individuală, încearcă să creeze valoare și să aducă o contribuție. Ei nici întrun caz nu se mulțumesc numai cu îmbunătățirea a ceea ce există deja, sau cu modificarea. În permanență se încearcă de a crea valori noi și diferite și satisfacții noi și deosebite, să transforme un “material” într-un “mijloc”, sau să contribuie la mijloacele existente într-o configurație nouă și mai productivă.

Doar schimbarea oferă în permanență ocazia pentru ceva nou și deosebit. Din acest considerent, inovația constă într-o căutare permanentă, organizată și cu un scop bine definit de schimbări și o analiză sistematică a posebilităților pe care aceste schimbări le-ar putea oferi inovației economice sau sociale. De regulă, schimbările acestea sunt acelea care s-au petrecut deja sau sunt pe cale de a avea loc. Majoritatea impunătoare a inovațiilor de succes exploatează schimbarea. Desigur că există inovații care constituie, ele însele, o schimbare majoră, de exemplu, unele inovații tehnice majore.

În tabelul 1.2 sunt prezentate diferite definiții ale inovației elaborate de către mai mulți autori de management.

Tabelul 1.2

Definiția inovației după diferiți autori de management

Procesul de inovație are o sferă largă pe care o cuprinde. Practic, aceasta se manifestă în toate activitățile ce se desfășoară în cadrul întreprinderii, care nu se rezumează doar la produse și tehnologii. Inovația vizează și sistemele informaționale, metode economice, structuri organizatorice, proceduri decizionale, etc. Această precizare este foarte importantă, întrucît există adesea tendințe de a limita creativitatea și inovarea la activitățile de producție, cu toate că în ultima perioadă de timp pe plan mondial se manifestă o puternică tendință de promovare a celorlalte categorii de invenții și inovații.

În literatura de specialitate există o multitudine de opinii, viziuni și algoritme în ceia ce privește modul de realizare a procesului inovațional în cadrul întreprinderii. De multe ori, acestea sunt diferite și se deosebesc esențial. Cert este faptul că acest subiect nu este chiar bine structurat în literatura de specialitate. Concomintent cu aceasta, cauza diferitor păreri în rândul specialiștilor rezidă în complexitatea mare a subiectului respectiv – procesul inovațional.

În ceea ce urmează o să precăut câteva viziuni ale unor cercetători de management, privind esența, conținutul și modul de realizare a procesului inovațional încadrul întreprinderilor.

I. Dijmărescu evidențiază în algoritmul său, următoarele activități fundamentale ale unei firme în care se așteaptă ca managerii să realizeze, pe baza unei conduceri corespunzătoare, o schimbare radicală, a situației față de cea actuală:

– inovația;

– internaționalizare;

– servirea clienților;

– organizare;

– controlul gestiunii și gestiunea financiară.

– marketing;

– personalul;

– producție;

– vânzarea;

– conducere;

– sisteme de informare și gestiune;

În tabelul 1.3 sunt prezentate modurile de realizare a procesului inovațional în trecut și în viitor la o întreprindere.

Tabelul 1.3

Inovația la întreprindere: în trecut și viitor

Se crede că dorința schimbării este cea care va asigura prosperitatea firmei. Următoarele principii ale managementului inovațional constituie premisa reușitei unei afaceri:

desfășurarea unui proces permanent de inovare în toate domeniile de activitate ale firmei;

un răspuns ferm nevoilor și așteptărilor clienților;

utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile să asigure o activitate eficientă.

crearea unui spirit de parteneriat;

existența la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbări și a capacității de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune;

Indicatțiile privind inovarea permanentă, prevăd încurajarea lansării de noi idei în domeniul tuturor funcțiilor firmei, cu ajutorul a tuturor angajaților, astfel încît să nu se întârzie în raport cu evoluția schimbărilor rapide ale împrejurărilor actuale.

Indicațiile privind conducerea superioară – sugerează aplicarea unor pași care să favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producție, o calitate superioară, satisfacerea clienților, implicarea tuturor salariaților) și minimalizarea continuă a ierarhiei în cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control și decizie).

Inovarea este o parte componentă a funcție a managerului. Deci, de la manageri se așteaptă să conducă în așa fel încât toți cei implicați (angajați, clienți, acționari) să fie satisfăcuți de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apelează la elementele următoare:

adaptarea rapidă;

transferul puterii de decizie la nivelele inferioare;

eliminarea obstacolelor funcționale și calificarea muncitorilor pentru a crea o piață pentru bunuri și servicii cu valoare adăugată mare.

necesitatea de a acționa rapid;

Cunoscuții cercetători de management Ov. Nicolescu și I. Verboncu constată că procesul inovațional la întreprindere este condiționat de o serie de elemente ce depind într-o mare măsură de conducerea firmei. Autorii menționați diferențiază două elemente esențiale de care depinde eficiența procesului inovațional.

Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiții-cadru, pentru dezvoltarea capacității inovaționale a personalului firmei, și anume:

formarea și perfecționarea personalului;

structura organizatorică;

sistemul informațional;

sistemul decizional;

sistemul de motivații;

stilul managerial.

Factorii care influențează nemijlocit formarea și dezvoltarea potențialului inovațional:

capacitatea inovatoare a persoanelor și a colectivelor din cadrul firmei;

sensibilitatea față de perturbări în cooperarea echipelor;

pregătirea în domeniul metodelor manageriale;

pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare și a metodelor de gândire.

Pentru a exprima dimensiunile procesului inovațional din întreprinderi se poate utiliza un sistem de indicatori din care cei mai importanți sunt prezentați în tabelul 1.4.

Tabelul 1.4

Indicatori ai inovării

Intensitatea inovării în cadrul firmei, în scopul creșterii “producției finite” de tehnologii, produse, soluții organizatorice noi sau modernizate, implică multiple perfecționări.

Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5), ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor întreprinderii, cât și specificul procesului inovării și particularitățile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

Tabelul 1.5

Reguli de amplificare a inovării

C. Russu consideră că realizarea procesului inovațional la întreprindere presupune căutarea permanentă a noului, și nu imitarea sau acceptarea acestuia, implicând decizii, măsuri și acțiuni care să stimuleze producerea și amplificarea progreselor întreprinderii pe planurile tehnologic, economic și organizațional.

Autorii americani Harrington H. J. și Harrington J. S. constată că organizațiile cu cele mai multe succese, spre exemplu, 3M (care prognozează că aproximativ 25 % din vânzări sunt reprezentate de produse concepute în ultimii cinci ani), Sony și Honda, dau tonul în domeniul lor, deoarece nu se mulțumesc să-i imite pe concurenți. Ele vor să fie companiile cu cele mai reușite produse noi pe piață.

Întârzierea lansării noilor produse pe piață are un efect negativ asupra profitabilității mai mare decât depășirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradițional al succesului. Timpul mai scurt de lansare pe piață permite companiilor să mărească diversitatea produselor.

Autorii respectivi identifică următoarele obiective ale inovării procesului în cadrul întreprinderii:

îmbunătățirea capacităților de producție;

creșterea calității.

creșterea volumului și a vitezei de producție;

reducerea timpului de lansare pe piață;

folosirea tehnologiilor noi;

În urma parcurgerii definițiilor inovării și a examinării care sunt posibilele schimbări ce pot interveni într-o organizație, se pot constata:

Inovări de produs (produse sau servicii noi);

Inovarea metodelor, ca și modificări planificate în procesul combinării factorilor de influență;

Inovații de structură, ca și schimbări în coordonarea sarcinilor executanților; schimbări în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuție;

Inovări sociale – care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesională, sisteme motivaționale etc.

Beneficiul concurențial al multor întreprinderi dezvoltate constă în calitatea superioară și a costurilor mai reduse la care au ajuns inovînd. Companiile de succes, utilizează pe larg sisteme de producție flexibile, în care se folosesc roboți majoritatea operațiunilor. Conceptul just-in-time marchează faptul că furnizorii livrează doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul să aibă posebilitatea de a lucra pînă la primirea următoarei comenzi. În loc să stocheze materialele de la furnizori înainte de a le folosi, întreprinderea le introduce direct în procesul de producție. Această metodă duce la o reducere considerabilă a suprafețelor de depozitare necesare pentru realizarea produsului.

Avantajul principal decurge în esență din îmbunătățiri, inovații și schimbări. Unele companii obțin avantaj competitiv în raport cu concurenții deoarece acestea pun la punct un nou mod de a concura cu eficacitate sau găsesc unele mijloace noi, mai bune de a concura în modurile care există. Inovațile care are loc în aceste companii includ nu numai tehnologiile noi, ci și metode și modalități noi care uneori par a fi nesemnificative. Inovația se poate manifesta în cadrul companiei în forma a unui produs nou, într-un nou proces de producție, într-o metodă nouă de marketing sau într-un mod nou de instruire a personalului sau a organizării muncii. Unele inovații creează avantaj competitiv atunci când o companie alege nouă necesitate de pe piață sau servește un segment de piață pe care concurenții ei l-au trecut cu vederea. Tot odată, inovațiile care creează avantaj competitiv se bazează deseori pe metode sau tehnologii noi care fac ca uneltele și instalațiile de producție existente să devină deja depășite.

Odată ce avantajul competitiv a fost opținut acesta poate fi păstrat numai printr-o căutare sistematică a unor modalități noi, mai bune și prin modificări permanente a comportamentului companiei în cadrul activității sale. Totuși, schimbarea continue pe calea inovației contravine, în cazul majorității întreprinderilor, normelor de organizare. În general, firmele preferă să evite schimbările. Se întîmplă rar ca o companie să recurgă în mod neașteptat la schimbări; ceea ce o determină să facă acest lucru este mediul în care activează. O firmă trebuie să se expună la presiunile și stimulentele externe care determină necesitatea de acțiune. Ea trebuie să identifice și să creeze impulsuri în direcția schimbării.

Menținerea avantajului competitiv cere ca o firmă să practice o formă a ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea “distrugere creatoare”. Firma trebuie să-și distrugă avantajele vechi prin crearea a unor avantaje noi. Dacă nu va face acest lucru, altă companie cu care ea se află în relații concurențiale o va face cu siguranță.

Modalitățile concrete prin care o firmă poate crea impulsuri în direcția inovației sunt următoarele:

Prin căutarea clienților cu cele mai dificile cerințe, clienți care exercită presiunile și furnizează idei care pot permite firmei să aducă îmbunătățiri calitative produselor ei și să-și extindă serviciile oferite clienților. Asemenea clienți devin o parte constitutivă a programului de cercetări și inovații ale firmei.

Stabilirea unor norme care depășesc cerințele celor mai stricte regulamente impuse de către stat sau standarde legate de calitatea produselor. În unele țări, regulamentele privind calitatea produselor, poluarea, zgomotul, etc. se remarcă printr-o exigență maximă. Asemenea reglementări extrem de riguroase nu constituie o piedică, ci o posibilitate de a acționa în timp în direcția îmbunătățirii produselor și proceselor de producție.

Folosirea furnizorilor care posedă un avantaj competitiv. Aceștea, pe lângă experiența lor, stimulează firma în multe privințe și sunt de un mare ajutor în direcția îmbunătățirilor.

Tratarea angajaților ca angajați permanenți. O asemenea atitudine creează presiuni care acționează în favoarea sporirii și menținerii avantajului competitiv. Angajații noi sunt tratați cu rigurozitate, iar firma trebuie să depună eforturi continue în scopul sporirii productivității și nu a forței de muncă. Angajații sunt instruiți continuu în ideea de menținere a unor avantaje competitive mai complexe.

Tratarea concurenților cei mai de seamă drept surse de motivație. Acei concurenți care se apropie în cea mai mare măsură de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au depășit, trebuie să constituie criteriul de comparație.

Sarcina de a acționa înțelept revine, în ultima instanță, managerului firmei. Orientarea către medii pașnice de activitate și raporturi confortabile cu clienții nu fac decât să consolideze comportamentul trecut. Acțiunile lobiste împotriva stricteții standardelor impuse produselor emite în interiorul firmei semnale greșite privind normele și aspirațiile. Inovația decurge din presiune și provocare. Ea decurge, de asemenea, din alegerea înțeleaptă în efortul de contractare a adversităților.

1.2 Metode de stimulare a creativității personalului întreprinderii

Ce trebuie făcut?

Inovația sistematică începe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare.

Inovația este conceptuală și perceptivă, de aceea e important să vezi, să întrebi, să asculți.

Inovația trebuie să fie simplă și concentrată

Inovațiile eficace sunt simple la început.

O inovație țintește spre supremație.

Ce nu trebuie făcut?

Ceva care este prea "deștept", fie ca design, fie ca execuție, are șanse mici de reușită.

Nu diversifica, nu încerca să faci mai multe lucruri deodată.

Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor, ci pentru prezent.

Condiții

Inovația înseamnă muncă și necesită cunoștințe și multă ingeniozitate.

Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere.

Inovația de succes trebuie să fie aproape de piață, concentrată asupra acesteia și să fie dirijată de ea.

Mărimea unei companii nu este un impediment în drumul unei inovații. Se poate începe cu lucruri mici și simple. Există tendința de a oferi resurse afacerilor existente, crizei momentane, adică de a "hrăni" trecutul și de a "înfometa" viitorul. E bine ca problema inovării să se pună atunci cînd organizația este "înfloritoare și dezvoltată". Obstacolele pot fi depășite, astfel încît actualul și noul, maturitatea și începutul pot să beneficieze și să prospere împreună.

Sistemul inovativ și inovația pot fi învățate, dar asta cere timp și muncă. Dacă sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruiți, pentru care muncesc și pe care o practică, ele generează reușite. Conducerea inovativă are nevoie de o anumită politică și o anumită practică.

Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanțelor obținute ca inovatori, cât și deprinderea de a îmbunătăți activitatea inovativă.

Organizația trebuie să fie receptivă la inovații și să perceapă schimbarea ca pe o ocazie, și nu ca pe o amenințare. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat.

Conducerea inovativă are un set de interdicții, de lucruri pe care nu trebuie să le facă.

Conducerea inovativă impune față de structura organizatorică, de personal și de conducere, față de sistemul de retribuire, de stimulare și premiere anumite practici specifice.

Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încît aceștia să devină "avizi de lucruri noi".

Cum putem face ca organizația să fie receptivă la inovații, să dorească să le facă, să ajungă la ele, să muncească pentru ele?… Inovația trebuie să fie ceva obișnuit, chiar de rutină. Inovația este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranței și succesului pentru fiecare conducător. Informația orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar și un plan cu obiective specifice.

Analiza în afaceri furnizează informații referitoare la necesitatea unei inovații. Aprecierea rezultatelor obtenabile prin concentrarea atenției numai asupra a ceea ce există arată și prăpastia dintre ceea ce se poate aștepta și ceea ce trebuie să se facă pentru a atinge obiectivele. Realizările inovative trebuie să fie suficient de importante pentru ca să acopere această prăpastie și să fie obținute la timp, înainte ca vechiul să se demodeze.

Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că produsele, serviciile, piețele, canalele de distribuție, procesele, tehnologiile au o "stare de sănătate și o viață limitată, de obicei scurtă". Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri, cunoașterea firmei, a produselor, pieței, clienților, tehnologiilor. Diagnosticul presupune analiză și multă experiență. Analiza permite găsirea întrebărilor și constituie o provocare pentru toate cunoștințele și pentru toată experiența organizației.

Pentru a fi atrași de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este depășit, uzat moral, neproductiv, a greșelilor, a eșecurilor și a orientării greșite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, piață, canal de distribuire, activitatea fiecărui individ în parte. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest produs, această piață, acest canal de distribuire, această tehnologie?" răspunsul este "Nu", nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm", ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs, această piață, acest canal de distribuire, această activitate?" Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns, și poate nu este nici posibilă, dar ea limitează măcar eforturile următoare și se oprește devorarea resurselor productive de oameni și bani. Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovații este ideea că produsul sau serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. Un proverb spune că "Nimic nu cere eforturi mai eroice și inutile decât salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune forțe umane și investirea resurselor financiare în inovații conduce la schimbarea organizării.

Eforturile inovatoare nu aduc însă certitudine, ci un mare procent de probabilitate a eșecului și o posibilitate și mai mare de întârziere. Trebuiesc triplate eforturile inovatoare care în cazul succesului vor acoperi prăpastia. Ca precauție se impun eforturi inovatoare care, în cazul în care totul se desfășoară conform planificării, pot produce rezultate minime întreite.

Experiența a demonstrat că dacă se fac greșeli, acestea apar la început. Numai unele eforturi sunt încununate de succes și totul durează mai mult decât estimăm, iar eforturile sunt mai mari. Pot apărea obstacole și întârzieri în ultimul moment.

Abordarea sistematică oferă posibilitatea de a formula un plan inovativ cu obiective și termene finale, care asigură un buget corespunzător pentru inovații, stabilește numărul oamenilor necesari, competența și calitatea lor; după "înarmarea " lor cu dotarea necesară, bani, informații, termene finale, putem transforma intențiile inovatoare bune în performanțe.

Sistemul inovativ presupune și practici manageriale inovative.

Realizarea unor întâlniri ale conducerii organizației, programate și bine pregătite, cu tinerii din cercetare, marketing, producție etc. Scopul este de a asculta aspirațiile, ocaziile, amenințările, ideile în legătură cu crearea de produse noi și cum pot acestea să ajungă pe piață, întrebări în legătură cu organizația și orientarea ei etc. Uzual pot avea loc de trei ori pe an, în câte o după-masă sau seara, cu un grup de douăzeci-treizeci de tineri care pot înțelege viziunea organizației și pot oferi ocazia unui schimb de informații despre valorile, viziunea și problemele lor. Cei care vin cu idei noi sunt stimulați să le dezvolte.

Realizarea unor întâlniri prelungite, cu mare impact asupra atitudinii și valorilor, și cu rol creativ-educativ, în care se prezintă succesele inovative (cum s-au obținut, cum s-a detectat ocazia, ce s-a învățat din aceasta, ce planuri inovative s-au născut).

Concentrarea viziunii manageriale pe ocazii. Analiza frecventă în ședințe, pe lângă probleme, a domeniilor în care se obțin performanțe mai bune decât cele scontate, calculate sau planificate, permite sesizarea ocaziilor novatoare.

Performanțele inovatoare trebuie incluse printre măsurile prin care organizația se autocontrolează. Numai prin evaluare sistemul se transformă în acțiune. Organizația tinde să se comporte conform așteptărilor.

Luarea în considerare a performanțelor inovatoare totale ale organizației, în funcție de obiectivele inovatoare, de performanțe, de activitate și de păstrarea pieței. Analizarea la intervale mai mari (cinci ani de exemplu) a activității trecute și viitoare, în context inovator, este deosebit de utilă.

Dezvoltarea unei analize a tuturor eforturilor inovatoare. Răspunsuri anuale la întrebări de genul: "Care direcții trebuie sprijinite și care nu au generat rezultate la nivelul așteptărilor? E cazul să le abandonăm sau să sporim eforturile, și care sunt așteptările și termenele finale?"

Introducem în fiecare proiect inovator procesul de feed-back, de la rezultate până la așteptări, necesar pentru dezvoltarea și introducerea unui program de siguranță sau a unui plan de compensare. Scopul este de a descoperi ceea ce facem bine, descoperirea limitelor fiecăruia (de exemplu tendința de a subestima timpul necesar, supraestimarea cercetării, subestimarea resurselor, încetinirea marketingului sau eforturilor de promovare etc.)

Apar uneori probleme privind evaluarea unor bunuri intangibile. E greu de stabilit valoarea unei descoperiri, a unui nou mod de servire a clienților – de exemplu. În astfel de cazuri se iau hotărâri bazate pe cunoaștere (nu pe opinie sau presupuneri) și nu se fac evaluări. Dorința este de a obține supremația, de a fi acceptat ca lider, de a te bucura de libertatea de a conduce și de a nu fi obligat să-i urmezi pe alții, și recunoașterea ca stabilizator al standardului.

O direcție importantă de amplificare a potențialului de inovare a companiei o constitue utilizarea metodelor de stimulare a creativității personalului. La baza acestor metode se află teoria asupra gîndirii creatoare, care își fundamentează concepțiile pe cîteva principii, și anume:

a capacității de a crea și chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Anumiți factori psihologici și sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această facultate;

Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;

Procesul creativ este o condiție premordială pentru existența oricărei companii. Prin stimularea creativității în general și în special a creativității utile, companiile reușesc să facă față competenței care se manifestă la momentul dat în cadrul economiei concurente. Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei noi care să se concretizeze în servicii și produse. Practica managerială demonstrează că aceste idei pot fi rezultatul gîndirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativității personalului întreprinderii. Unele dintre aceste metode vor fi prezentate mai jos.

Brainstorming-ul: Ca metodă de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansată de Alex Osborn. Ea reprezintă “asaltul de idei”, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranța ca în cadrul sau prin combinarea lor se va obține soluția optimă. Metoda constă mai întâi în prezentarea problemei unui grup de oameni pentru ca aceștea din urmă să emită idei de soluționare a situației. Procesul de realizează în mai multe faze. Mai întâi, grupului I se explică că sunt necesare idei care le vin în minte în legătură cu o anumită problemă. Calitatea acestor idei nu este luată în considerare într-o primă etapă. Nu se admite criticarea sau lăudarea ideilor, se interzic întrebările sau comentariile în legătură cu ideile, se încurajează în schimb combinarea și îmbunătățirea ideilor care au fost emise anterior.

În cea de a doua etapă, se încearcă evidențierea meritelor fiecărei idei, considerându-se că în felul acesta s-ar putea obține și alte alternative din care vor fi reținute mai ales alternativele având mai mare importanță.

În sfârșit, ultima fază se reține alternativa finală, care de obicei reprezintă un consens al grupului.

Metoda analizată se derulează în grupuri constituite dintr-un număr redus de persoane, de preferință 5-12, și omogene din punct de vedere al pregătirii profesionale și ocupaților. Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optimă de desfășurarea a unei ședințe este de 15-45 minute. Principalele reguli de desfășurare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunoștința participanților, sunt următoarele:

determinarea cu precizie a problemei, limitarea și precisa conturare a acesteia;

asigurarea unui loc corespunzător pentru ședință, astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;

selecționarea cu atenție a participanților pe baza principiului de competență în domeniul vizat;

expunerea clară și cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluții;

admiterea și chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobișnuite, îndrăznețe ar părea acestea;

neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăți critice a ideilor enunțate;

evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect;

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor, în speciala ideilor / soluțiilor emise;

evaluarea și selectarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor și specialiștilor în domeniul la care se referă problema.

Avantajele utilizării acestei metode constau în: obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare largă, practic în toate componentele managementului.

Metoda Delphi: Este o metodă intuitivă elaborată de către specialistul O. Helmer. Inventarea ei a răspuns nevoii de estimare a unor acțiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje: valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile din cei mai buni specialiști din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pentru firmă; prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.

Concomitent această metodă are și unele limite: efortul depus de firmă (sub formă de timp și bani) este apreciabil; obținerea unei implicări majore a specialiștilor contactați este dificilă. Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizată în cadrul firmelor, mai ales în domeniile înnoirii produselor și comercial.

Dacă metodele de stimulare a creativității personalului unei firme se axau pe determinarea principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de către salariați, atunci metodele generale de management reprezintă niște modalități concrete implementare a acestora în cadrul întreprinderii. Și această din cauză că, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice și organizaționale adecvate. În ceea ce urmează o să prezentăm principalele metode generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri și instituționalizarea în cadrul firmei a spiritului inovațional.

Sinectica: reprezintă o altă metodă de amplificare a creativității personalului întreprinderii. Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea creativității tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută și sub denumirea de tehnica Gordon.

Esența acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în afară de leaderul acestuia, nu știe care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuție. De la acest cuvânt, discuția ar putea fu direcționată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuție în general. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăți calitatea ideilor nelimitând sfera de cuprindere a discuției.

Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

asigură generarea de idei noi privind problema abordată;

asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator.

Managementul pe produs: Necesitatea și utilizarea acestei metode este impusă de scurtarea duratei de viață a produselor, generată de unii factori: descoperirile, invențiile, etc. Metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea, coordonarea și gestiunea globală a tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricație. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcției de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producției marfă și a profitului.

Managementul prin proiecte: Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Etapa I, de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul și conținutul lucrării, se evidențiază activitățile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului și se conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp costuri și efective.

Etapa II, de organizare managerială, în care se numește conducătorul de proiect, se stabilește forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul.

Etapa III, de realizare a proiectului și de menținere a echilibrului în interior (care cuprinde următoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuții, urmărirea și controlul fiecărei subactivități).

Etapa IV, de lichidare a proiectului și de dizolvare a echipei, în care se întocmește documentația privitoare la rezultatele și darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele și se întocmesc fișele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

În felul acesta, managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management cu durată de acțiune limitată (maxim câțiva ani), conceput pentru soluționarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracter inovațional, care necesită aportul diverselor specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Managementul prin rezultate: Această metodă reprezintă o modalitate de a asigura desfășurarea și evaluarea activității unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen lung sau scurt și concordanței acestora cu obiectivele generale ale firmei. Această metodă permite managerului centrului de profit să-și concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenția sa. Managerul este cel care fixează obiectivele și tot el este cel care, comparând rezultatele obținute, se poate alerta când se produc abateri și interveni cu măsuri corective de redresare.

Managementul prin obiective: Această metodă se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazează pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în special pe centrele de producție.

Cercetătorul Gh. Moldoveanu în cartea sa “Analiza organizațională” mai diferențiază o derivată de la metoda managementul prin obiective, și anume – managementul prin interese (MBI). Managementul prin interese reprezintă o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu managementul prin obiective (MBO), care tinde să recunoască interesele în acțiuni complexe.(tabelul 1.6)

Tabelul 1.6

Analiza comparativă a MBO și MBI

Managementul pe bază de sistem: Această metodă reprezintă felul în care se desfășoară procesul managerial pentru a pune în acțiune factorii umani, capabili să creeze și inoveze, de care dispune întreprinderea în vederea obținerii de rezultate. Managementul pe bază de sistem presupune integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial și clara structurare a acestuia, precum și reglarea, analiza, ingineria și managementul sistemelor, în vederea înviorării procesului inovațional în cadrul firmei.

În special dorim să evidențiem oportunitatea utilizării managementului participativ în cadrul firmei, ca o condiție esențială pentru stimularea spiritului creativității și a implementării inovațiilor.

Managementul prin bugete: Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea procesului managerial, precum și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.

În esență, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează și înfăptuiește deciziile, își asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor și profitului, precum și evaluează inovațiile. Managementul prin bugete folosește etalonul bănesc pentru exprimarea reală a muncii, defalcă costurile și localizează cheltuielile. Prin toate acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii, mobilizând eforturile în vederea sporirii eficienței economice, a stimulării procesului inovațional în cadrul firmei.

Managementul participativ: constă în organizarea metodică a activității fiecărui salariat pe baza unei puternice motivări determinată, preponderent, de identificarea necesităților de dezvoltare a fiecărui component cu obiectivele pe care managerul I le propune. Scopul managementului participativ constă în stimularea inițiativei, creativității și aptitudinilor salariaților pentru schimbare și progres în folosul întreprinderii și al lor personal.

Metoda respectivă se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de atins și nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-și manifesta inițiativa și creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor.

Pentru a asigura eficiența metodei este necesar ca obiectivele să fie raportate la salariați și grupuri de salariați bine definiți, încorporați într-o structură coerentă și care să dispună de mijloace definite. În acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigramă, descrieri de funcții și regulamente de organizare și funcționare. Managementul participativ implică promovarea pe scară largă a procedurilor participative, al căror rol constă în organizarea comunicărilor complexe a interacțiunilor și ajustărilor dintre salariați. Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor și bugetelor anuale și realizarea lor, evaluarea performanțelor individuale și luarea deciziilor, selectarea, angajarea și integrarea cadrelor, studii și decizii privind modificările structurale, toate având drept scop instituționalizarea în cadrul firmei a spiritului inovativ.

1.3 Managementul inovațional în domeniul construcțiilor

În acest capitol, despre inovațiile în construcții, aș dori mai întîi de toate sa vă vorbesc despre istoria acestora. Civilizațiile antice au dat, deseori dovadă de o ingeniozitate aparte. Eu am realizat un top al celor mai fascinante și mai complexe construcții din perioada antică:

Complexul subteran de la Derinkuyu În Turcia, în 1960, sub orașul Derinkuyu, a fost găsit un alt oraș, așezat pe 18 nivele. Descoperirea a fost făcută în timpul renovării unei case. Se crede că orașul subteran a fost construit în jurul secolului 8 î.E.n și putea susține circa 20.000 de locuitori. Cercetătorii sunt de părere că acesta urma să servrască pe post de buncăr, în cazul unei catastrofe naturale sau al unui război.

Totuși, înăuntru exista acces la apă potabilă, încăperi private, spații comune, magazine, loc de depozitare pentru animalele de fermă și școli. Situl nu a fost excavat în totalitate nici până în prezent.

Hipogeul Hal Saflieni are proprietăți acustice bizarre.

Construcția a fost descoperită în 1902, în Malta, de o echipă de muncitori care făceau excavații. Ei au căzut în hipogeu după ce au găurit din greșeală, tavanul. La intrare au fost descoperite peste 7.000 de schelete. Muncitorii au decis să arunce o privire prin construcția structurată pe trei etaje și au descoperit un aspect uimitor. Vocile masculine se propagă în întreg complexul, dacă vorbitorul stă într-un anumit punct. Însă sunetele emise de acesta trebuie să fie cuprinse între 95 și 120hz, adică vocea femeilor nu are același efect. Mai mult, s-a descoperit că sunetele transmise prin hipogeu au proprietatea de stimula centrul creativ din creierul ascultătorului. Oamenii de știință încă nu au reușit să recreeze proprietățile acustice ale templului.

Barajul Marib a funcționat 1.000 de ani

Barajul Marib a fost construit în anul 750 î.E.n. și este considerat una dintre cele mai importante invenții din perioada antică. Barajul era dotat cu canale, porți, căi de vărsare și a rezistat aproximativ 1.000 de ani. Barajele construite cu tehnologie modernă funcționează în jur de 100 de ani. Construcția avea 600 de metri lungime și a transformat Yemenul antic într-o oază fertilă. Barajul a rezistat până în anul 600 d.Hr.

Pumapunku, orașul Lego

Pumapunku a fost construit de poporul Tiwanaku, din Bolivia antică. Acesta se deosebește de alte orașul prin modul în care sunt făcute clădirile. Arhitecții au folosit sute de blocuri de piatră uriașe, identice, pentru a face diverse clădiri. E ca și cum cineva ar folosi piese Lego uriașe pentru a construi un oraș. Tăieturile din piatră sunt atât de precise încât, în zilele noastre, s-ar folosi un laser pentru a le realiza. Cel mai mare bloc cântărește aproximativ 130 de tone.

Reprezentanții civilizației Tiwanaku au dispărut, iar incașii au ajuns să-i considere zei.

Gobeli Tepe, cea mai veche construcție umană

În anii 1960, în Turcia, o echipă de cercetători a descoperit o structură formată din stâlpi din piatră așezați în cerc. Structura era foarte similară celei de la Stonehenge, însă cu mult mai veche – cu 6.000 de ani mai veche.

Gobekli Tepe este considerată cea mai veche construcție umană, fiind făcută în anul 9.000 î.E.n., în Epoca de Piatră. Construcția a fost realizată înainte de invenția agriculturii și în împrejurimi au fost găsite numeroase oase de animale. Cercetătorii sunt de părere că Gobekli Tepe avea un rol religios.

Piramida lui Keops, Egipt

În lista internațională a celor mai înalte structuri din lume, piramida este cea mai veche. Construită în jurul anului 2560 î.Hr. din blocuri de piatră, piramida adăpostește mormântul Faraonului Khufu din a IV-a dinastie. Vreme de peste 3.800 de ani, aceasta a fost cea mai înaltă structură din lume.

În prezent deja multe lucruri sau schimbat, omenirea a progresat mult în acest domeniu și au facut numeroase invenții atît în construcții cît și în materialele pentru construcții.

În acest context am putea vorbi despre: inovații în construcții cu materiale de ultima generație de la basf.Datorită combinației favorabile a diferitelor proprietăți – este rezistent la temperatură și ignifug, ușor, flexibil, fonoabsorbant si izolant termic – Basotect este folosit la izolarea acustică și termică a clădirilor, automobilelor și a trenurilor. Spuma termorigida este disponibilă în mai multe dimensiuni pentru diverse aplicatii. Spre exemplu, protejează sateliții sensibili pe care racheta Ariane 5 îi lanseaza în spațiu. Este folosită la bazinul stadionului olimpic de la Beijing pentru amortizarea acustica într-un nou tip de structură suspendată si, In curînd, se va regasi în avioanele construite de producatorul american de aeronave Boeing.

Iată cum își pavează ungurii drumurile, folosind un utilaj performant

– În vreme ce la noi gropile sunt cel mai bun “prieten” al conducătorilor auto iar drumarii se numără printre cele mai înjurate categorii socio-profesionale, la vest de România lucrurile stau atât de bine încât apar mereu noi sisteme automatizate pentru realizarea și întreținerea căilor de comunicație rutiere.

Ca deexemplu inovația făcută în 2010 de olandezul Henk van Kuijk, directorul producătorului de echipamente industriale Vank. Acesta s-a g]ndit că modernizarea drumurilor prin acoperirea cu pavele, aceasta este o practică relativ comună în țările Europei Occidentale, mai ales în mediul urban, este un lucru foarte obositoar și anevoioas.

Însă s-a găsit o soluție onorabilă: un dispozitiv de plasare a pavelelor deja aranjate una lîngă alta, ca un covor, pe toată lățimea drumului. Utilajul folosește un sistem de ghidaje înclinate la un anumit unghi, cu o îndulcire a înclinării în partea de jos, care coboară lent “covorul”, aranjat manual în prealabil, pe la partea superioară.

Inovația, așa cum se vede din imaginile alăturate, constă în faptul că echipa de trei sau patru muncitori aranjează pavelele în pozițiile finale una față de cealaltă de la o înălțime convenabilă, fără a se mai apleca la fiecare cîțiva pași. Alte ghidaje reglabile fixează lățimea de lucru, care poate fi între 4 și 6 metri.

Succesul dispozitivului pare să fie unul destul de mare, deoarece el a ajuns și în dotarea drumarilor din Ungaria, unde drumarii sunt încântați să-l folosească.

Tehnologia nouă din cadrul construcțiilor este cea 3D. Mai nou în domeniul construcțiilor se folosesc printere 3D, ce lucrează pe o o scară mult mai mare și ajuta la creeare diverselor materiale cu forme variate, ușurînd astfel situația și oferind astfel o forță de munca ce este platită doar cu combustibil, adesea energie electrică. Astfel în construcții o parte din treburile oamenilor va fi preluată de acest device nou, ce poate fi încadrat in obiectele secolului 21, devenind probabil in scurt timp

Oamenii și-au dezvoltat casele înca din cele mai vechi timpuri, simțind nevoia de a dispune de un adăpost, și de a îl moderniza, ca pană și în ziua de azi să aiba nevoie de o perpetua dezvoltare a caminului, de-al face mai "locuibil".

Pentru începerea construcției unei case, este nevoie înainte de o schiță, în care anumite detalii trebuie calculate foarte bine de către arhitecți, pentru a fi siguri ca ridicarea acesteia nu va presupune probleme atît interioare cît și pe plan extern (o posibilă alunecare de teren de ar putea lua casa si aruncînd-o în altă casă), iar abia apoi, cînd arhitecții sunt siguri ca toate calculele sunt în regulă și ca a stablit toate detaliile, este începută construcția unei case. Toată treaba trebuie calculată cu grija si corect, deoarece în cazul unei greșeli de calcul pot exista accidente, ba chiar si catastrofe, ca și prabușirea unui pod și curmarea a milioane de vieti (asemeni unui caz recent din Japonia).

În domeniul constructiilor trebuie sa existe si o imaginație ce poate creea lucruri demne de admirat. Pentru ca si constructia sa fie realizata bine din punct de vedere estetic, trebuie sa arate ea insasi bine, dar si lucrurile din jurul sau sa creea o imagine reflectorizanta proiectului.

În Romania acest aspect a avut in ultimii ani cresteri destul de mari, unii considerînd chiar sectorul construcțiilor ca fiind cea mai mare sursa de venit. În ultimii ani sumele ce au iesit din acest domeniu se invîrt in jurul cifrei de 10 miliarde de euro.

Proiectarea și realizarea unor constructii ce unoeri implică niște lucruri mai grele sunt cele în care se lucrează cu beton, ori oțel. Nu neapărat mai grele, dar sunt unele mai performante, ce iau amploare și în ziua de azi. Construcțiile implică o muncă destul de serioasă, atît fizică cît și pe plan psihic. Este totodată ușor stresantă, știind ca nu ai voie sa greșești, exact cum un chirurg nu are voie să greșească în timpul operației fiindcă-și ucide pacientul, așa nici arhitectul nu poate greși, fiindcă poate ucide oamenii ce se vor afla în locul proiectat de acesta.

În urma atîtora studieri și crecetari am ajuns în ziua de azi sa avem numeroase clădiri extraordinare! Ca de exemplu :

Burj Khalifa, Dubai

Burj Khalifa merită din plin locul 1 în top 10 cele mai mari clădiri din lume, avînd în vedere impresionanta ei inalțime de 828 de metri si cele 163 de etaje. Construcția clădirii a durat 6 ani, incepînd în 2004 și finalizîndu-se in 2010. În ea se gasesc spații pentru birouri, locuințe si chiar un hotel de lux – Armani Hotel.

2. Turnul Shanghai, Shanghai

Cu 632 metri si 121 de etaje, Shanghai Tower este în prezent cel mai înalt turn din Asia și al doilea din lume. Lucrările la acest zgarie-nori au început în 2008 și au întîmpinat mai multe probleme legate de anumite autorizații și de cateva fisuri care au apărut la nivelul solului din jurul clădirii, informații pe care constructorii le-au negat mai tîrziu.

3. Mecca Royal Hotel Clock Tower, Mecca

Această clădire mai este cunoscută și sub numele de Abraj al Bait și este localizată în Arabia Saudită, langă cea mai mare moschee din lume – Mecca. Are o înalțime de 601 metri, 120 de etaje și este considerată una dintre cele mai frumoase cladiri din lume.

Priveliștea pe care o ofera este uimitoare, dar și costurile sunt pe masură. Complexul include printre alte facilități și un hotel, un mall cu 20 de etaje si o parcare cu aproximativ 1000 de locuri.

Astăzi, lumea nu se ferește să înalțe zgîrie nori în zonele cu pronunțat caracter seismic, datorită performanțelor tehnice ale modalităților de înlaturare a riscurilor.
Ca urmare, se înalță clădiri impresionante chiar in cea mai expusa capitală din lume, Tokio, în zona cercului de foc al Pacificului, în alte zone din Asia,Africa și America. Cîteva exemple vorbesc de la sine.
Torre Mayor (Mexico)
Înaltimea: 57 etaje. Amplasament: în apropierea epicentrului marelui cutremur din 1985, cu amplitudinea de 8,1 grade.
Calculat să reziste la un cutremur cu amplitudinea de 9,0 grade. Structura supraterană a construcției conține în prima parte 21.200 tone oțel și beton, inclusiv stalpii masivi încastrați în substructura din beton armat, care urcă pîna la etajul 30, construcția continuă la etajele următoare cu cadre din profile de oțel.
Structura elastică a construcției se bazează pe 98 amortizoare antiseismice, care lucrează într-un sistem unic încorporat în structură. Construcția, dată în funcțiune in 2003, este considerată ca fiind una din clădirile foarte bine asigurate antiseismic.
Transamerica Pyramid (San Francisco, California, SUA)
Înalțimea: 48 etaje. Blocul a rezistat perfect la cutremurul de 7,1 grade, cu epicentrul în munții Santa Cruz, produs în anul 1989. Înclinațiile blocului la partea superioară au atins cu acea ocazie amplitudinea de 30 cm, dar structura nu a fost afectată.
Blocul are deja o vechime de 30 de ani, iar structura din oțel și beton permite preluarea elastică a oscilațiilor in timpul cutremurului.
Aeroportul internațional Sabiha Gokcen (Istanbul, Turcia)
Din 2009, cînd s-a dat in funcțiune, aeroportul din Istanbul este socotit ca fiind clădirea cea mai bine asigrată antiseismic din lume.
A fost calculat să reziste la un cutremur de 8,0 grade (corespunzator zonei) și este instalat pe 800 amortizoare din cauciuc si rulmenți, care îi permit să oscileze liber în orice direcție, pe timpul cutremurului.
Elementele de construcție au fost testate la eforturile seismice simulate de 14 ori, înainte de a fi puse în opera. Construcția a durat 18 luni.
Taipei 101 (Taiwan)
Fostul rege al zgarîe-norilor, Taipe 101, a avut nevoie de îmbunătățiri serioase, îndeosebi ca să reziste la taifunuri. Soluția a constat în instalarea în interior a unei sfere din oțel, în greutate de 730 tone, care lucrează ca un uriaș pendul, compensînd orice oscilație.

Într-o perioadă caracterizată și de o criză ecologica globală, numeroși arhitecți si designeri de construcții din intreaga lume sunt extrem de preocupați de gasirea unor strategii care să atenueze efectele negative ale obiceiurilor generale de consum ale oamenilor și care să maximizeze folosirea unor resurse viabile de energie.
Iar aceste strategii înseamnă, printre altele, integrarea cît mai frecventă a unor tehnologii ecologice care folosesc puterea soarelui și a vîntului.

1. Școala PS 62 Net Zero

P.S.62 Richmond va fi prima școala independentă din punct de vedere al energiei electrice din orașul New York și din partea de nord-est a Statelor Unite ale Americii. Cînd va fi terminată, aceasta va produce suficientă energie din resurse regenerabile, gratie unei "haine" de panouri solare fotovoltaice.
În plus, aceasta va consuma cu 50% mai puțină energie comparativ cu o școala clasica. Și asta deoarece are încorporate o serie de tehnologii care reduc consumul de energie, cum ar fi becuri care se sting atunci cand nu mai "simt" mișcare în zonă.

2. Centrul de conferinte KAFD
Această clădire cu un aspect futurist este situata în Riyadh, Arabia Saudită, și are incorporate de asemenea mai multe tehnologii prietenoase cu mediul, printre care se numară un sistem de ventilatie cu un "semineu solar", ce foloseste caldura solara pentru a mișca aerul prin conductele speciale, și un acoperiș verde, cu gazon și diverse alte plante.

3. Shenzhen Energy Mansion
Shenzhen Energy Mansion din Shenzhen, China, este un zgîrie-nori masiv care folosește caracteristicile climatului natural pentru a regla temperaturile interne. "Pliurile" de pe fațada au rolul de a feri pe cît se poate clădirea de razele soarelui, ajutînd astfel la evitarea problemelor legate de supraîncălzire, care apar la fațadele tradiționale.
Astfel, clădirea este una care economisește energie, fiind foarte puțin dependentă de sistemul de răcorire bazat pe aer condiționat.

4. Turnul Pearl River
Un alt imobil situat în China, de data aceasta în Guangzhou, redefinește posibilul în construcții ecologice, incorporînd cele mai noi descoperiri în tehnologie verde și inginerie. Turnul cu o înalțime de 309 metri are niște fațade atipice, "sculptate", care au rolul de a direcționa vantul spre un sistem intern. Puterea vîntului împinge niște turbine din cadrul acelui sistem, iar acestea generează energie pentru clădire.

Capitolul II

2.1Analiza generală a companiei „Alexa Design Studio” S.R.L.

“Alexa Design Studio” S.R.L., este una dintre întreprinderile din Moldova care activează în domeniul designului. Compania„Alexa Design Studio” S.R.L., a fost înființată în luna aprilie a anului 2010. Conform legislației în vigoare, forma organizatorico-juridică a acesteia este Societate cu Răspundere Limitată (în continuare S.R.L.), director fiind Dna Alexa Snejana. La momentul actual, numărul de angajați nu depășește 20 de persoane. Adresa juridică: MD-2012, str. Alecsandri Vasile, 141, mun. Chișinăi, Republica Moldova. Scopul creării „Alexa Design Studio” S.R.L. este prestarea serviciilor de înaltă calitate (Design interior) în conformitate cu activitățile lucrative neinterzise de lege, fiind desfășurate din propria inițiativă, din numele Societății, pe risc și sub răspunderea patrimonială proprie, cu scopul asigurării unei surse de venit permanent.

Activitatea de baza a întreprinderii este Designul interior.Conform statului său, are dreptul la desfășurarea următoarelor genuri de activități: Consultații în design, efectuarea designului interior ca proiect, efectuarea designului interior și realizarea propriu zisa a cestuia, efectuarea designului interior la cheie, primirea comenzilor si comercializarea unor obiecte de design, primirea comenzilor de draperii, producerea draperiilor unicate in conformitatea cu dorințele fiecărui consumator în parte.

Dupa momentul inițierii afacerii comapania se ocupa mai mult cu comercializarea obiectelor pentru design și comercializarea draperiilor, peste puțin timp compania a format secția de producere, aici de fapt se amplaseaza o croitorie. În secția de producere întreprinderea coase draperiile care anterior au fost comandate de către clienți. În viitorul apropiat firma are ca scop sa formeze o echipa de muncitori care sa efectueze reparațiile și să aduca în viață proiectele exectuate de către dezaineri.

În prezent compania desfășoara 2 proiecte mari la care lucreza unii din cei mai buni dezaineri.

Primul proiect reprezintă o clădire cu 4 nivele + subsol în care stăpînii acestui obiect doresc sa deschida un loc de odihna cetățenii orașului Bălți. Aici vor fi amplasate: un mic restaurant, o cafenea, saună, sala de biliard, sală de poker și multe altele. Pentru a realiza acest proiect dezainerii din Casa Bella au foarte mult de lucru, și de multă ingeniozitate pentru a satisface cerințele clientului și a crea un local frumos in care persoanele să primeasca placere în timpul petrecut acolo.

Al doilea proiect reprezintă un Hottel amplasat deasemenea în or. Bălți. La acest proiect lucrează alți 2 dezaineri din compania Casa Bella. La acest proiect deasemenea este foarte mult de lucru pentru ca acest hottel sa fie atractiv pentru viitorii clienți. Hottelul va avea 5 nivele, la primul nivel va fi amplasat un restaurant.

Structura organizatorică

În prezentarea generală a companiei „Alexa Design Studio” S.R.L., am menționat că numărul angajaților se apropie de 20 de persoane. În organigrama de mai jos o să prezint gradul ierarhic a angajaților și subdiviziunile companiei.

Figura 1 Organigrama companiei „Alexa Design Studio” S.R.L.

Din figura de mai sus se observa ca, conducerea companiei este efectuată de către Directorul General. Sunt 4 departamente: departamentul de deservire a clienților, departamentul de producție, departamentul de marketing, departamentul de finanțe și evidență contabilă. „Casa Bella” are o structură funcțională, delegarea autorității se face de sus în jos. Organigrama este constituită din puține nivele,ceea ce permite o comunicare mai pozitiva între managementul firmei și angajați. Aceasta structura este defapt flexibilă și foarte ușor adaptabilă la schimbări.

Pentru a organiza procesele de subordonare si procesele de lucru, au fost create fișe de post, care indică responsabilitățile fiecărui angajat și subordonarea acestora șefului său nemijlocit.

Liderismul,obiectivismul,impunerea autoritații proprii,echitabilitatea in relatii cu subalternii sunt caracteristici pentru echipa manageriala care este formata din persoane cu capacități intelectuale și profesionale foarte înalte.

Tehnicile folosite pentru motivarea personalului: salariu atractiv, pachet social, bonusuri, bonusuri din venitul înregistrat, pentru acei care lucrează mai mult decît orele preconizate, li se eliberează taloane speciale, contra valorii cărora pot să mănînce în rețeaua restaurantelor „Andy’s Pizza” și „La Plăcinte”. Pentru confortul angajaților a fost creat o camera confortabilă pentru odihnă,scaune și mese confortabile, un spațiu pentru bucatarie, unde pot să-și păstreze mîncarea în frigider, să o pregătească pentru întrebuințare (cuptor cu microunde).

Pentru a optimiza procesul de conducere și comunicare a fost ales stilul autoaritar-democratic. El oferă posibilitatea de a pune accent pe dirijare și control ierarhic, disciplină riguroasă și răspunderea subalternilor și în același timp se caracterizează prin descentralizarea autorității, deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea și participarea salariaților. Managerul și grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai șefului, fiind permanent informați și antrenați să-și exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri. 

Pentru a controla volumul de lucru efectuat și eficiența îndeplinirii, angajații sunt rugați să ducă un caiet de sarcini, și să prezinte rapoarte de efectuare a sarcinilor cu indicarea termenilor planificați de efectuare și a termenilor reali. La o anumită perioadă de timp sunt organizate ședințe pe fiecare proiect aparte pentru a monitoriza îndeplinirea sarcinilor și a pune în discuție propunerile sau necesitatea introducerii unor modificări, adaosuri la proiect.

Pentru a eficientiza procesul de comunicare, pe lîngă ședințe și rapoarte, se utilizează poșta internă (Outlook), care permite vizualizarea momentană a mesajelor și oferirea rapidă a unui răspuns.

În organizarea procesului de lucru se pune accent pe lucru în echipă, fapt ce permite ridicarea eficienței, sporirea nivelului de creativitate prin cooperare și conlucrare. Însă pe exemplu propriu am observat că acest tip de conlucrarea poate servi drept fundament pentru concurență intragrup, gelozie și conflicte interpersonale, care nu întotdeauna pot fi rezolvate conform regulilor de comportament intern și a celor de etică.

Ce ține de selectarea personalului, pentru a fi angajată, în urma trecerii concursului de CV-uri.Concursul pentru locul de muncă este unul riguros, fiind selectate doar persoane cu capacități înalte și studii potrivite.

Atmosfera în colectiv este pozitivă, sunt înconjurată de persoane calificate și cu un nivel înalt de profesinalism, de la care poți învăța multe. Am reușit să însușesc materie și capacități care nu țin de domeniul meu de pregătire profesională (sfera designului).

Planificarea activității

Planul de afaceri, conform căruia se ghidează compania, este orientat preponderent pe dezvoltarea proiectelor sus-menționate și pregătirea spre lansare a proiectului „design la cheie”, micșorarea costurilor, dezvoltarea socială a companiei și a angajaților etc. Planificarea activității începe cu elborarea ideilor și estimarea posibilităților de realizare a acestora, elaborarea unui plan, căutarea resurselor necesare pentru acoperirea cheltuielilor legate de proiect, proiectarea și elaborarea propriu zisă a proiectelor.

În business plan sunt reflectate: obiectivele proiectului, analiza „jucătorilor cheie” pe piață, construirea hărții de segmentare a pieții, analiza nivelului de concurență etc.

În scopul unei promovări eficiente, a fost întocmit un media plan. Instrumente de markenting utilizate sunt: publicitate digitală via internet, televiziune, , utilizarea metodelor de reclamă externă și presa.

2.2 Analiza economico-financiară a ” Alexa Design Studio” S.R.L.

Analiza economico-financiară are ca obiectiv aprecierea stării de performanță financiară a „Alexa Design Studio”S.R.L la 20.04.2014

Principalele scopuri urmărite sunt:

-aprecierea rezultatelor financiare obținute

-evidențierea modalităților de realizare a echilibrului financiar

-examinarea randamentului capitalului investit

-evaluarea riscurilor

Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:

-fundamentarea deciziilor de gestiune

-elaborarea unui diagnostic global strategic

-fundamentarea politicilor de dezvoltare

Sursele utilizate au fost:

-rapoartele financiare anuale(2013-2014)

-alte materiale de documentare din evidența contabilă.

Tab.1

Analiza de structură a bilanțului

Structura activelor pentru anul 2013 Structura activelor pe anul 2014

Ponderea activelor pe termen lung-măsoară gradul de investire a capitalului fix și se micșorează în 2014 la 57,33% față de 62,87% în 2013.

Pe parcursul aceleeași perioade au fost efectuate investiții,reparații și ieșiri de mijloace fixe,analiza cărora este prezentă în tabelul de mai jos.

Tab.2

Analiza investițiilor și cheltuielilor de reparație a mijloacelor fixe

Din tabelul de mai sus rezultă că la ’’ Alexa Design Studio” S.R.L. are o tendință pozitivă de reducere a ponderii cheltuielilor de reparație în volumul total de producție fabricată față de anul 2013 de la 3,76% la 2,84% în 2014.Analiza efectuată demonstreză că” Alexa Design Studio” S.R.L.dispune de rezerve interne de reducere a cheltuielilor de reparație pe viitor în baza elaborării unor măsuri necesare pentru a fi depistate și prevenite la timp cheltuielile neîntemeiate.Suma investițiilor pentru anul 2014 în comparație cu perioada corespunzătoare a anului trecut s-au micșorat cu 73870 mii lei.Valoarea activelor materiale pe termen lung au crescut în anul curent cu 4 014mii lei, avînd ca scop:

-mărimea volumului de producție fabricată, ceea ce în realitate constituie 870770 lei

-ridicarea calității producției fabricate și ca urmare,mărirea cotei pe piață

Putem mentiona ca stocurile de materie primă și mărfuri s-au mărit cu 14 9028,39 lei. Majorarea stocurilor de materie primă demonstrează, că întreprinderea „Alexa Design Studio” S.R.L. a depus eforturi pentru acoperirea necesarului de materii prime și resurse materiale pentru producție din punct de vedere cantitativ și calitativ.La sfîrșitul perioadei supuse analizei stocurile de materie primă în sumă de 722200,15 lei vor genera veniturile perioadei următoare și abia atunci valoarea lor va putea fi scăzută din venituri,pentru a afla profitul.

Creanțele pe termen scurt în 2014 s-au micșorat cu 34540,76 lei comparativ cu 2013,ce dă dovadă de:

– creșterea capacității de achitare a datoriilor pe termen scurt

– micșorarea creditului acordat

Analiza mijloacelor bănești pentru 2013-2014

Tab.3

Fluxul mijloacelor bănești arată că disponibilul bănesc a crescut în anul 2014 cu 2 9419,61 lei comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent.El însă nu determină:

-profitul la sfîrșitul perioadei de gestiune

-starea financiară a” Alexa Design Studio” S.R.L. deoarece ele nu include veniturile și cheltuielile complete.

Creanțele pe termen scurt la data 20.04.2014 constituie 185479,03 lei.Aceste creanțe nu sunt incluse în fluxul mijloacelor bănești,deoarece ele vor fi colectate în perioada următoare.

Venitul din vînzări constituie 4288088,64 lei

Încasările din vînzări constituie 4464911,59 lei,inclusiv:

Încasări din venituri totale- 4377639,10 lei

Încasări din micșorarea creanțelor pe termen scurt-34540,76 lei

Sold la sfîrșitul perioadei de gestiune- 52731,73

Tab.4

Componența și structura sursei financiare

Structura pasivelor pe anul 2013 Structura pasivelor pe anul 2014

Din tabelul de mai sus,rezultă că sursa principală de finanțare în activitatea operațională este capitalul propriu.În anul 2014 ponderea capitalului propriu a constituit 70,65%,a crescut cu 10,26 față de capitalul propriu în 2013 ce se demonstreaza prin obținerea profitului.

Micșorarea ponderii datoriilor pe termen lung față de anul trecut se lămurește prin achitarea unor transe de împrumut.

Analiza factorilor de strategie

Rata lichidității = mijloace bănești+investiții pe termen scurt

Absolute Total datorii pe termen scurt

Rlichidității absolute 2013 = 23312,12 =0,03

704072,04

Rata lichidării absolute 2014 = 52731,73 =0,09

606942,33

Examinînd calculul observăm că la” Alexa Design Studio” S.R.L. la fiecare leu datorii pe termen scurt în anul 2014 întreprinderea dispune de 9 bani în numerar,pe cînd în anul 2013 dispune de 3 bani. Se observă o creștere a capacității de plată normală, anume prin menținerea unui echilibru financiar dintre încasări și preț.

Rata lichidității = Suma totală a activelor curente

intermediare Datorii pe termen scurt

Rata lichidității intermediare 2013 = 825720,00-573171,76 = 0,36

704072,04

Rata lichidității intermediare 2014 = 961736,53 – 722200,15 = 0,39

606942,33

Rata lichidității intermediare sau capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri și materiale în anul 2014 s-a mărit cu 0,03 puncte comparativ cu 2013.Acest fapt se lămurește prin mărirea stocurilor de mărfuri și materiale la sfîrșitul anului 2014.

Rata lichidității totale = Suma totală a activelor curente

Datorii pe termen scurt

Rata lichidității totale 2013 = 855720,00 = 1,17

704072,04

Rata lichidității totale 2014 = 961736,53 = 1,58

606942,33

Rata lichidității totale sau posibilitatea activelor curente,de care dispune întreprinderea de a se transforma într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plată în anul 2014 a crescut comparativ cu 2013 cu 0,41 puncte.

Analiza factorilor de potențial

Rata autonomiei = capitalul propriu .

Financiare capitalul permanent(capital propriu+datorii termen lung)

Rata autonomiei financiare 2013 = 1342913,16 = 0,95

1342913,16+68078,68

Rata autonomiei financiare 2014 = 1592427,69 = 0,97

1592427,69+54586,60

Rata autonomiei financiare în anul 2014 a crescut cu 0,02 puncte față de anul 2013.Gradul înalt al acestui indice reflectă riscul financiar minim și posibilitatea favorabilă pentru aderarea la surse suplimentare ce prevăd investigarea procesului de producție din afară,fie credite sau alte împrumuturi pe termen lung,ceea ce ce se observă în anul 2014.

Rata autofinanțare a activelor totale = Capitalul propriu .

Total active curente

Rata autofinanțare a activelor totale 2013 = 1342913,16 = 1,63

825720,00

Rata autofinanțare a activelot totale 2014 = 1592427,69 = 1,66

961736,53

În condițiile normale de activitate mărimea acestui indicator se consideră suficientă cu o rată mai mare de 0,5 puncte.Din analiza de mai sus observăm,că raportul propriu la finanțarea tuturor elementelor patrimoniale în anul 2014 a crescut cu 0,03 puncte.

Rata de finanțare a activelor curente = Fondul de rulment .

Total active curente pe termen scurt

Rata de finanțare a activelor curente 2013 = 825720,00-704072,04 = 0,15

825720,00

Rata de fianțare a activelor curente 2014 = 961736,53-606942,33 = 0,37

961736,53

În anul 2014 proporția în care fondul de rulment acoperea activele curente ale ” Alexa Design Studio” S.R.L. s-a majorat în comparație cu perioada precedentă cu 0,22 puncte.

Rata de finanțare = Total active curente-total datorii pe termen scurt

a stocurilor Stocuri de mărfuri și materiale

Rata de finanțare a stocurilor 2013 = 825720,00-704072,04 = 0,21

573171,76

Rata de finanțare a stocurilor 2014 = 961736,53-606942,33 = 0,49

722200,15

Se apreciază pozitiv situația în cazul,cînd fondul de rulment sau capitalul circulant acoperă cel puțin 65-70% din valoarea totală a stocurilor de mărfuri și materiale evidențiată în bilanțul contabil,ceea ce în anul 2014 acest moment aproape că se observă în comparație cu 2013.

Rata datoriilor globale = Datorii pe termen lung+datorii pe termen scurt

Stocuri de mărfuri și materiale

Rata datoriilor globale 2013 = 176654,79+704072,04 =1,07

825720,00

Rata datoriilor globale 2014 = 84586,60+606942,33 = 0,72

961736,53

De regulă,trebuie să fie subunitară. Cu cît este mai mică, cu atît securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. În anul 2014 s-a înregistrat o tendință de reducere a gradului de risc al politicii sale financiare cu 0,35 puncte.

Tab.6

Situația veniturilor 2013-2014

Vînzări pentru perioada 2013-2014

În rezultatul analizei indicatorul rezultativ, care reflectă activitatea operațională a ”Alexa Design Studio” S.R.L. observăm o creștere a venitului din vînzări pentru anul 2014 în comparație cu anul 2013 în cifre absolute cu 956211,46 lei sub influența următorilor factori:

Modificarea soldului producției în stocuri la începutul perioadei de gestiune

Modificare volumului producției fabricate

Modificarea prețurilor la produsele vîndute

Creșterea profitului înseamnă că „Alexa Design Studio” S.R.L. nu va avea dificultăți în finanțarea investițiilor viitoare.

Tab.8

Situația cheltuielilor comerciale,administrative și operaționale 2013-2014

Structura cheltuielilor pentru 2013 Structura cheltuielilor pentru 2014

Cheltuieli administrative,comerciale și operaționale în perioada 2013-2014

Examinînd structura cheltuielilor perioadei,observăm că cheltuielile generale și administrative pentru activitatea de bază pe anul 2014 în comparație cu 2013 s-au redus cu 41638,05 lei, iar cele operaționale cu 19906,51 lei.

Remarcăm că,datorită reducerii cheltuielilor într-o măsură oarecare nivelul profitului net a crescut cu 283544,75 lei pentru anul 2014 în comparație cu anul 2013,adică putem aprecia activitatea ”Alexa Design Studio” S.R.L.

Concluzie

Conform analizei economice financiare Putem spune că totalul activelor au crescut în anul 2014 cu 30316,67 lei față de anul 2013, deși ponderea activelor pe termen lung se micșorează în 2014 la 57,33% față de 62,87% în 2013.Acest fapt se datorează schimbărilor efectuate conform Hotărîrii Guvernului RM nr.338 din 21 martie,care prevede modificarea duratelor de funcționare utilă a fiecărei familii de mijloace fixe.

La ”Casa Bella” S.R.L. se observă o tendință pozitivă de reducere a ponderii cheltuielilor de reparație în volumul total de producție fabricată față de anul 2013 de la 3,76% la 2,84%.Analiza demonstrează că Întreprinderea dispune de rezerve interne de reducere a cheltuielilor de reparație pe viitor în baza elaborării unor măsuri necesare pentru a fi depistate și prevenite la timp cheltuielile neîntemeiate.

La capitolul stocuri putem menționa că stocurile de materie primă și mărfuri s-au mărit cu 149028,39 lei. Majoritatea stocurilor de materie primă demonstrează, că întreprinderea a depus eforturi pentru acoperirea necesarului de materii prime și resurse materiale pentru producție din punc de vedere cantitativ,calitativ și la termen.

Creanțele pe termen scurt s-au micșorat în anul 2014 cu 34540,76 lei în comparație cu anul 2013, ceea ce dă dovadă de creșterea capacității de achitare a datoriilor pe termen scurt și micșorarea creditului de comerț acordat.

Fluxul mijloacelor bănești arată că disponibilul bănesc a crescut în anul 2014 cu 29419,61 lei comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent.

Sursa principală de finanțare în activitatea operațională este capitalul propriu,care în 2014 constituie 70,65% din totalul pasivelor.

De asemenea,cresc activele nete în 2014 cu 249514,53 lei. Scad considerabil datoriile pe termen lung de la 176654,79 lei în 2013 la 54586,6 lei în 2014. La datoriile pe termen scurt se observă o scădere mai mică de la 704072,04 în 2013 la 606942,33 în 2014.

Putem afirma cu încredere că ”Casa Bella” S.R.L. este o întreprindere care se dezvoltă foarte bine, totuși nu există limită pentru perfecționare și din acest motiv conducerea ”Casa Bella” S.R.L. caută mereu căi pentru a mări productivitatea întreprinderii.

Întreprinderea ”Alexa Design Studio” S.R.L. este o întreprindere autohtonă ce se specializează în domeniul de design interior.

”Alexa Design Studio” S.R.L. este dirijată de o echipă managerială, care tinde să practice un management științific, bazat pe procese obiective de analiză rațională. Managerii de top ai întreprinderii conștientizează semnificația teoriei (științei) manageriale pentru o conducere eficientă a agentului economic, în cauză diferențiază în mod clar două categorii de eficiență și anume: eficiență economică și eficiență managerială.

Eficiența economică este conștiintizată de către managerii întreprinderii drept o categorie de natură economică, care reprezintă raportul dintre rezultatele primite de către întreprindere și cheltuielile efectuate de către aceasta, pentru a primi rezultatul respectiv. Eficiența economică este măsurabilă, deasemenea și cuantificabilă. Pentru aceasta se utilizează un set de indicatori economico-financiari generali și agregați.

Evident că înțelegerea acestei diferențieri dintre eficiență economică și eficiență managerială (și în special) de către echipa managerială a ”Alexa Design Studio” S.R.L. reprezintă un punct forte (moment pozitiv) a managementului întreprinderii analizate.

Luînd în considerație că eficiența economică este dependentă în mod direct de eficiența managerială a întreprinderii, managerii companiei întreprind măsuri permanente și susținute în vederea implementării în cadrul firmei a unui management orientat spre succes și performanță.

Și aceasta din cauză că, între aceste două categorii – eficiența managerială și eficiența economică – există o relație de feedback (legătură inversă). Altfel zis, eficiența managerială determină eficiența economică a unei companii, iar eficiența economică la rândul său, asigură premisele necesare pentru atingerea eficienței manageriale, adică pentru o performanță managerială. Interpretăm cele afirmate mai sus: fără un management performant și participativ (corporativ), fără orientarea acestuia către excelență, fără derularea procesului managerial în conformitate cu prevederile științifice nu pot fi atinse / realizate activități și rezultate economice eficiente în cadrul întreprinderii; în același timp, o derijare managerială de succes are nevoie de resurse, inclusiv financiare și materiale. Aceste resurse pot fi acumulate de către întreprindere în urma activității economice eficiente.

Managerii ”Alexa Design Studio” S.R.L. tind să implementeze factorii de succes în management, să orienteze managementul către perfecțiune și să respecte principiile științifice manageriale, adică, să realizeze procesul de management în conformitate cu algoritmii științifici propuși de teoria managerială. Realizînd funcțiile manageriale în conformitate cu algoritmii științifici, managerii întreprinderii au obiectiv primordial materializarea în cadrul întreprinderii a unui management inovativ și ca urmare, atingerea eficienței economice a firmei.

Ei își concentrează eforturile în realizarea, în special al acelor funcții manageriale, care vizează în mod direct salariații întreprinderii și implicarea acestora în procesul de management.

Managerii întreprinderii înțeleg că acel element nematerial, care este creativitatea umană, reprezentat de acțiunile intensive, neînsemnate, este în măsură să se materializeze în rezultate materiale, vizibile, măsurabile și cuantificabile.

În același timp, de rând cu părțile pozitive, tari a sistemului de management a ”Alexa Design Studio” S.R.L., în urma investigațiilor întreprinse am identificat și o serie de puncte slabe, unele neajunsuri.

În primul rînd, aș dori să menționez un punct slab, care în opinia mea, este cel mai semnificativ și creează o barieră semnificativă la implementarea în cadrul firmei a unui sistem antreprenorial bazat pe creativitate și inovație. În cadrul ”Alexa Design Studio” S.R.L. este evident, sesizabil, distanțarea care are loc dintre echipa de conducere, de management (în mod special managerii superiori ai întreprinderii) și ceilalți lucrători, angajați ai firmei.

Este nevoie de menționat, că această caracteristică managerială este specifică contextului moldovenesc, fiind înregistrată în mai multe companii. Acest fapt este determinat de mentalitățile, deprinderile și experiențele de conducere preluate din trecut (din fostul sistem managerial), dar și de particularitățile contextului socio-economic din Republica Moldova.

Tradițional se consideră că rolul managerilor unei întreprinderi sunt de a conduce și aceasta nu e treaba non – managerilor (angajaților, salariaților firmei). Acest lucru deseori, se referă și la managerii inferiori ai firmei. Altfel spus, se consideră că realizarea, derularea procesului de conducere este prerogativa exclusiv a managerilor întreprinderii (în special al celor superiori), pe cînd non-managerii trebuie să se ocupe de munca din executor, fără a se implica în procesul de conducere. „Nu este treaba unui executor să-și caute locul în procesul de conducere; treaba lui este să muncească la locul său de muncă”. Doresc să menționez, că această cauză identificată de mine, a neimplicării non-managerilor intreprinderii în procesul de management ține de mentalitate, deprinderi și experiențe (idei de conducere preconcepute) preluate din fostul sistem de management.

În același timp în condițiile actuale este vizibil faptul că fără o implicarea tuturor salariaților în procesul de conducere, nu poate fi realizat un management inovațional. Însă, firmele moderne, performante au atins succesul datorită implicării totale a tuturor salariaților în procesul de stabilire a obiectivelor strategice, a alegerii tehnicilor și metodilor de conducere, a consumătorilor și piețelor de desfacere.

O altă cauză, a distanțării dintre managerii și executori a întreprinderii analizate și neimplicării acelora din urmă în mod cuvenit în procesul inovațional, constă în specificul contextului socio-economic din Republica Moldova.

Relațiile de management în întreprinderile autohtone sunt marcate de neîncredere, care există între proprietari, între proprietari și manageri, între colaboratori, și evident între manageri și executori. Suspiciunea, neîncrederea, frica, sunt doar câteva sinonime care caracterizează natura acestor relații de management, determinate de unele caracteristici actuale ale mediului extern de afaceri din Republica Moldova. În consecință, o parte considerabilă a lucrătorilor întreprinderii sunt îndepărtați de participare în conducerea firmei, ceea ce diminuează în mod direct potențialul inovativ al firmei.

Unele aspecte slabe se regăsesc și în realizarea unor funcții de conducere, care influențează în mod direct calitatea creativității și inovativității personalului întreprinderii, în particular, și a întregului sistem antreprenorial a ”Alexa Design Studio” S.R.L., în general.

Managerii de top a agentului economic este preocupat, preponderent, de soluționarea problemelor de natură operațională cu care se confruntă firma. Partea considerabilă de atenție, energia, eforturile și acțiunile acestora sunt concentrate anume asupra rezolvării situațiilor și a problemelor de moment. Adesea, nu le mai rămîne timp suficient pentru a se preocupa într-un mod temeinic de planurile pentru o dezvoltare strategică (de perspectivă) a întreprinderii, ceea ce nici într-un caz nu poate stimula implementarea unui management inovațional în cadrul întreprindere.

Consider, că acest fapt are o explicație ce ține de specificul mediului extern din Republica Moldova, și anume o slabă structurare juridico-instituțională a mediului extern de afaceri, care generează un grad sporit de incertitudine. Cu alte cuvinte, managerii întreprinderii sunt nevoiți să ocupe partea esențială a timpului său de muncă pentru soluționarea diferitelor probleme operaționale (de moment) în detrimentul celor de viitor (inovaționale) din cauza unei slabe structurări a mediului extern de afaceri autohton (care anume și generează aceste probleme). Un asemenea tip de mediu nu orientează managerii întreprinderilor spre o dezvoltarea strategică a organizațiilor, nu stimulează investiții de lungă durată și proiecte inovaționale, etc.

În asemenea tip de mediu, toți trăiesc cu ziua de azi, fiindcă ziua de mîine este, imprevizibilă incertă. Mai mult ca atît, un mediu extern slab structurat, din punct de vedere juridico-instituțional este greu de supus diagnosticării externe, iar rezultatele primite (oportunitățile și amenințările identificate) au un grad sporit de subiectivism. În aceste condiții, ponderea strategiilor de dezvoltare a managementului inovațional, în procesul asigurării eficienței firmei într-o perioadă lungă de timp este foarte redusă.

La întreprinderea ”Alexa Design Studio” S.R.L. nu este instituționalizat în mod cuvenit sistemul inovațional, ceea ce ține de funcția de organizare și structurare internă a întreprinderii. Formalizarea aceasta a modului de comportament inovațional, se realizează prin „Regulamentele” respective, care se întocmesc pentru fiecare subdiviziune a întreprinderii în parte, iar „fișele” pentru fiecare post de muncă. „Regulamentele” determină o atribuire rațională a obiectivelor, funcțiilor și atribuțiilor fiecărei subdiviziuni din cadrul întreprinderii. Ele trebuie să stabilească clar sfera de colaborare, conlucrare dintre diferite subdiviziuni, autoritatea și responsabilitatea conducătorului subdiviziunii respective.

Un regulament bine pus la punct trebuie să conțină următoarele compartimente: prevederi generale, legăturile de lucru cu alte subdiviziuni, drepturile șefului subdiviziunii, precum și responsabilitățile acestuia în cadrul firmei.

Fișele de post la rîndul său determină drepturile și responsabilitățile, sarcinile și îndatoririle, nivelurile de calificare și cerințele profesionale înaintate către deținătorii, titularii posturilor respective.

Fișele de post se elaborează în conformitate cu structura organizatorică și organigrama agentului economic.

Acestea trebuie să prevadă: asigurarea rațională a divizării muncii între deținătorii diferitelor posturi în ce privește elaborarea, pregătirea, adoptarea, redactarea și evaluarea gradului de realizare a deciziilor manageriale. Reglementarea tuturor tipurilor de activități întreprinse de lucrător, evaluarea calității muncii lucrătorului respectiv în cadrul întreprinderii. În felul acesta, fișele de post trebuie să conțină următoarele părți componente, și anume: prevederi generale, scopurile activității lucrătorului, funcțiile (îndatoririle) acestuia, responsabilitățile, drepturile.

Fișele de post trebuie să se bazeze, și să fie elaborate în baza regulamentelor privind subdiviziunile întreprinderii, deoarece întreaga totalitate de funcții atribuite subdiviziunii respective să fie distribuită uniform și în întregime între lucrătorii firmei.

De asemenea, în fișele de post se indică, care dintre decizii pe diferite funcții de conducere, panificare, organizare, motivare și controlul managerial – sunt primite, adoptate și ulterior evaluate de către deținătorul postului respectiv.

Semnificația regulamentelor subdiviziunilor și a fișelor de post constă în aceea că ele creează cadrul instituțional (formalizat) în cadrul căruia se realizează procesul de conducere. Aceste documente de bază determină principiile, modul, modalitățile funcționării sistemului de management al firmei, cu principiile sale subsisteme.

În acest fel, sistemul antreprenorial și inovațional a ”Alexa Design Studio” S.R.L. depinde în mod direct de modul în care este instituționalizat în cadrul întreprinderii (adică de felul în care sunt întocmite, elaborate „Regulamentele subdiviziunilor” și „Fișele posturilor”).

Analizând aceste documente la ”Alexa Design Studio” S.R.L. am determinat, că deși există și sunt întocmite, din punct de vedere a conținutului (calitativ) nu stimulează, orientează într-u totul salariații firmei (titularii posturilor) spre un comportament inovațional și creativ, ceea ce nu asigură o formalizare (instituționalizare) a unui management inovațional (sistem de management inovațional și antreprenorial) în cadrul întreprinderii.

În special, din „Regulamentele subdiviziunilor” și „Fișelor posturilor” lipsesc unele relevante funcții, sarcini și îndatoriri specifice unui comportament și sistem de conducere inovațional, iar la nivel de întreprindere lipsește o sincronizare adecvată dintre diferite subdiviziuni (o stabilire precisă și clară a sferei de colaborare, conlucrare, interconexiune) în cadrul sistemului antreprenorial și inovațional.

De rând cu cele expuse mai sus, controlul managerial efectuat la ”Alexa Design Studio” S.R.L. de către managerii acesteia este unul de tip corectiv, nu preventiv. Folosirea predominantă a controlului de-facto și utilizarea mai rar celui ante-factum nu permite direcționarea intrărilor, transformărilor și ieșirilor și îndreptarea acestora spre cele mai inovative de pionierat, domenii de activitate (afaceri).

Dominarea controlului corectiv față de cel preventiv nu dă posibilitatea și nu creează premise pentru depistarea la timp și folosirea drept o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor pozitive. Anume abaterile pozitive de la standardele de performanță se consideră de către știința managerială drept cea mai importantă formă pentru dezvoltarea inovațională a acesteia.

Managerii întreprinderilor sunt orientați, de regulă, spre soluționarea (anihilarea) abaterilor negative (neîndeplinirile de planuri) depistate în urma controlului corectiv (post-factum). În felul acesta, toate resursele existente a firmei, inclusiv umane și materiale, energie, timp, potențialul creativ și inovativ sunt orientate (concentrate) anume asupra diminuării neîndeplinirilor obiectivelor anterior stabilite. În paralel sunt scăpate din vedere anume acele oportunități pentru dezvoltarea inovațională a firmei oferite de către abaterile pozitive, care reprezintă niște „deschizători de drumuri în afaceri”, direcții de creștere creativă (tehnică, tehnologică, de organizare, marketing, etc.) și inovațională.

În baza celor afirmate anterior, considerăm și propunem, ca în procesul eficientizării managementului inovațional a „Alexa Design Studio” S.R.L., este necesar, în primul rând, ca echipa managerială a întreprinderii să se preocupe de reproiectarea și optimizarea sistemului managerial, de orientare tuturor eforturilor în vederea asigurării performanței manageriale.

Iar unele deficiențe de ordin economico-financiar (penurie de resurse disponibile, etc.), pot și trebuie recompensate prin inteligența managerială, adică prin utilizarea metodelor și tehnicilor moderne de conducere (care pot substitui resursele tradiționale), și anume:

Utilizarea pe larg în managementul inovațional a „Alexa Design Studio” S.R.L. a grupurilor de proiect.

Atragerea la întreprindere a specialiștilor de înaltă calificare în unele domenii funcționale prin oferirea posibilității de a activa prin cumul (nu pe bază permanentă ci în regim de colaborare, în care sunt cointeresate ambele părți).

Utilizarea pe larg a managementului prin obiective – metodă managerială cu reale șanse de a înviora procesul inovațional la întreprindere.

Instituționalizarea în cadrul „Alexa Design Studio” S.R.L. a unui management participativ, care ar crea premisele primare pentru implicarea tuturor salariaților întreprinderii în procesul de conducere.

Utilizarea mai pe larg, de către conducerea de vârf a întreprinderii, a metodelor de stimulare a creativității personalului, printre care – brainstorming, sinectica, etc.

În felul acesta, propunem câteva direcții de eficientizare a managementului inovațional în cadrul „Alexa Design Studio” S.R.L. sau, altfel spus, câteva seturi de propuneri.

Primul set de propuneri se referă, în mod special, de o mai bună organizare procesuală a actului conducerii / managementului.

Procesul managerial (derularea în parte a fiecărei funcții manageriale) trebuie să fie realizat în conformitate cu algoritmii științifici propuși de către teoria managerială.

Algoritmii științifici respectivi reprezintă o consecutivitate de etape stabilită de teoria managerială în urma analizei și studierii practicii antreprenoriale și a problemelor / barierelor în conducere. Respectarea acestor algoritmi va determina atingerea eficienței manageriale și, ca rezultat, primirea eficienței economice.

În această ordine de idei (de o mai bună organizare procesuală a actului conducerii), propunem echipei manageriale a „Alexa Design Studio” S.R.L. următoarele direcții de îmbunătățire a modului de realizare a funcțiilor de conducere, care influențează în mod direct calitatea inovativității și creativității personalului firmei, în particular, și a întregului sistem antreprenorial, în general, și anume:

Managerii superiori ai „Alexa Design Studio” S.R.L. trebuie, în viitor, să atragă o atenție sporită în procesul său de muncă orientării strategice a întreprinderii. Este necesar de majorat ponderea strategiilor de dezvoltare de lungă durată, a managementului inovațional-strategic, în procesul de activitate a firmei.

Este necesar de instituționalizat în cadrul „Alexa Design Studio” S.R.L. sistemul inovațional prin prisma organizării structurale interne cuvenite a întreprinderii. Pentru aceasta este necesar de revizuit, analizat și perfecționat principalele documente manageriale de uz intern al firmei, care determină gradul de formalizare a sistemului de management, și anume – „Regulamentele privind subdiviziunile întreprinderii” și „Fișele posturilor de muncă”. Acestea trebuie să fie întocmite în așa mod, ca să conțină relevante funcții, atribuții, sarcini și îndatoriri specifice unui comportament organizațional și sistem de management de natură inovațională și creativă.

„Regulamentele privind subdiviziunile” întreprinderii (care se întocmesc pentru fiecare subdiviziune specificând atribuirea rațională a obiectivelor, funcțiilor și atribuțiilor acestora) trebuie să conțină următoarele compartimente: prevederi generale, legăturile de lucru cu alte subdiviziuni, drepturile managerului subdiviziunii, responsabilitățile acestuia în cadrul întreprinderii.

„Fișele posturilor de muncă” (elaborate pentru fiecare post, în conformitate cu structura organizatorică și organigrama întreprinderii, specificând drepturile, responsabilitățile, sarcinile, îndatoririle, atribuțiile, nivelul de calificare și cerințele profesionale înaintate titularului postului respectiv) trebuie să conțină următoarele părți componente: prevederi generale, scopurile activității lucrătorului, funcțiile (îndatoririle) acestuia, drepturile, responsabilitățile.

Atribuțiile, responsabilitățile și îndatoririle necesare de a fi incluse în aceste documente, în special pentru personalul de conducere, în vederea dezvoltării sistemului inovațional și antreprenorial, și propuse de noi sunt următoarele: crearea posibilităților subordonaților cu spirit creativ de a munci independent; recunoașterea și încurajarea subordonaților cu spirit și capacități creative; instaurarea și menținerea în cadrul întreprinderii a unei atmosfere permisive la nou, flexibile și creative; evaluarea rapidă și promovarea ideilor creative noi; obligațiunea de a transmite nivelurilor ierarhice superioare a ideilor creative noi apărute în cadrul subdiviziunii pe care o conduce managerul; motivarea morală și materială corespunzătoare a lucrătorilor cu spirit inovativ (generatorii de idei noi), etc.

De asemenea, este necesar de a realiza o sincronizare (la nivel de întreagă întreprindere) adecvată dintre diferite subdiviziuni, adică o stabilire clară și precisă a sferei de colaborare, conlucrare interconexiune dintre posturi de muncă și subdiviziuni organizatorice a „Alexa Design Studio” S.R.L. în cadrul sistemului inovațional și antreprenorial. Și aceasta din cauză că fără o colaborare, cooperare pe orizontala întreprinderii dintre diferitele subdiviziuni funcționale nu poate fi asigurat atingerea și realizarea obiectivului (obiectivelor) organizațional, în particular a celui de implementare și funcționare eficientă a sistemului antreprenorial și inovațional la nivel de întreaga firmă.

Este necesar de folosit la întreprindere (de către managerii acesteia) a controlului de tip preventiv (ante-factul) și a celui al intrărilor și ieșirilor (față de controlul corectiv (post-factum) și a comportamentului salariaților folosit, preponderent, la „Alexa Design Studio” S.R.L.). Folosirea controlului ante-factum va permite direcționarea activităților întreprinderii spre cele mai inovative, de pionierat, domenii de afaceri.

Managerii întreprinderii, în felul acesta, vor crea premisele pentru depistarea la timp și folosirea drept ca o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor pozitive, care conform teoriei și practicii performante manageriale reprezintă direcții de creștere creativă și inovativă oferite de însăși piață și consumatori. În felul acesta, multe dintre resursele disponibile a întreprinderii nu vor mai fi orientate la diminuarea abaterilor negative (obiective organizaționale neîndeplinite), ci vor putea fi folosite și utilizate cu o mai mare eficiență în domenii noi, inovaționale și creative de afaceri.

Tipul de control preventiv (ante-factum) suprapus pe controlul intrărilor și ieșirilor în firmă va contribui în mod substanțial la stimularea creativității salariaților și implicarea totală a acestora în procesul inovațional. În cazul dat drept standarde de performanță care stau la baza evaluării personalului firmei, trebuie să servească un șir de obiective care ar stimula un comportament organizațional inovațional, dintre care propunem următoarele de a fi implementate în cadrul sistemului managerial al „Alexa Design Studio” S.R.L.: numărul total al invențiilor existente; numărul total al invențiilor aplicate; cheltuieli pentru invenții; volumul total al economiilor și încasărilor pentru invenții; numărul total al inovațiilor existente numărul total al inovațiilor aplicate, cheltuieli pentru inovații; volumul recompenselor pentru inovatori; volumul total al economiilor postcalculate pentru inovații.

Un alt set de propuneri privind eficientizarea managementului inovațional se referă la o utilizare mai bună și la timp a metodelor și tehnicilor de management. Utilizarea adecvată a metodelor și tehnicilor de management în procesul de conducere va ameliora, inevitabil, gradul de orientare și practicare a managementului inovațional în cadrul „Alexa Design Studio” S.R.L.. Și aceasta din cauză că o direcție principală de amplificarea potențialului de inovare al firmelor o reprezintă utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale. Noi propunem două categorii distincte de asemenea metode, care trebuie utilizate în mod simultan în cadrul „Alexa Design Studio” S.R.L., și anume:

Metode de stimulare a creativității personalului „Alexa Design Studio” S.R.L..

Metode generale de management – modalități de implementare a inovației la nivel de întreaga întreprindere.

Printre metodele de stimulare a creativității personalului „Alexa Design Studio” S.R.L. pe care le propunem spre utilizare managerilor întreprinderii și care, considerăm noi, vor ameliora procesul de generare a ideilor creatoare (de afaceri) din partea salariaților, se pot enumera următoarele:

Brainstormingul sau „asaltul de idei” – reprezintă o metodă de stimulare a ideilor, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme în speranța că în cadrul sau în combinarea lor se va obține soluția optimă.

Sinectica – care este o metodă de amplificare a creativității personalului, utilizată pentru dezvoltarea creativității salariaților, și este recomandată pentru a fi folosită în obținerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii întreprinderii sunt confruntați.

Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Metoda respectivă are la bază unele elemente de Brainstorming și dacă este folosită întocmai algoritmului științific contribuie la descoperirea unor soluții creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; contribuie la obișnuirea managerilor de a-și raporta performanțele și așteptările la o situație perfectă sau ideală, ceea ce în timp influențează în bine rezultatele obținute de către întreprindere.

Metoda Delphi care este o metodă intuitivă și constă în consultarea unor specialiști funcționali / experți în diverse domenii ale afacerilor. Utilizarea acestei metode facilitează obținerea unor soluții finale originale în procesul adoptării deciziilor manageriale în legătură cu orientarea afacerilor, cu introducerea unor noi tehnologii, etc. Metoda respectivă poate facilita valorificarea în interesul firmei a competenței specialiștilor de cea mai înaltă calificare din domeniul respectiv, analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pentru firmă, prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metode și abordări clasice.

De rând cu metodele de stimulare a creativității personalului „Alexa Design Studio” S.R.L., propunem să fie concomitent utilizate de către managerii întreprinderii și metodele generale de management. Și aceasta din cauză că, ideile creatoare trebuie implementate prin modalități concrete (metode generale de management) în cadrul întreprinderii. Materializarea unei noi idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice și organizaționale adecvate. În această ordine de idei, recomandăm managerilor „Alexa Design Studio” S.R.L. următoarele metode generale de management recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri și instituționalizarea în cadrul întreprinderii a spiritului inovațional:

Managementul prin proiecte, care reprezintă un sistem de management cu durată de acțiune limitată (maxim câțiva ani), conceput pentru soluționarea unor probleme bine conturate precise, cu un puternic caracter inovațional, care necesită aportul diverșilor specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar într-o rețea organizatorică temporară.

Managementul prin obiective – ce se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor.

Managementul prin interese, o derivată a managementului prin obiective, și care reprezintă o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu MBO, care tinde să reunească interesele în acțiuni complexe.

Managementul prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a funcției de manager pe produs, care are, obligațiunea de a asigura organizarea, coordonarea și gestiunea globală a tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii lui și până la scoaterea din fabricație.

Managementul prin rezultate, care reprezintă o modalitate de a asigura desfășurarea și evaluarea activității unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen lung sau scurt și concordanței acestora cu obiectivele generale ale firmei.

Managementul prin bugete. Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea procesului managerial, precum și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.

Managementul pe bază de sistem presupune integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial și clara structurare a acestuia, precum și reglarea, analiza, ingineria și managementul sistemelor, în vederea înviorării procesului inovațional în cadrul întreprinderii.

Managementul participativ se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de atins și nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-și manifesta inițiativa și creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor. Scopul managementului participativ constă în stimularea inițiativei, creativității și aptitudinilor salariaților pentru schimbare și progres în folosul întreprinderii și al lor personal.

Folosirea acestor metode și implementarea lor în cadrul „Alexa Design Studio” S.R.L. în conformitate cu algoritmii științifici, inevitabil, va asigura un grad sporit de orientare a întreprinderii spre inovație permanentă și performanță managerială.

Concluzii

Analiza investigațiilor științifice la tema inovației și managementului inovațional a permis să punem în evidență următoarele concluzii:

1. Inovația este un proces complex, multidimensional și multidisciplinar, care poate fi întîlnit atît la nivel de întreprindere, cît și în colaborări la nivel de ramură și regionale. Multidimensionalitatea inovațiilor rezidă în faptul că acestea nu sunt limitate la produs sau serviciu, dar pătrund în interiorul firmelor îmbunătățind sistemul de gestionare și procesele de producere. Complexitatea procesului este confirmată de faptul că inovația poate proveni din interiorul sau exteriorul întreprinderii, iar dezvoltarea acesteia, la fel, depinde de factori interni și externi, influența cărora poate avea un impact mai slab sau mai puternic în funcție de tipul inovației. În ceea ce privește multidisciplinaritatea inovațiilor, se poate de remarcat gama literaturii științifice, care se extinde în materiile de economie, management, sociologie, inginerie etc.

2. Deși mulți autori încearcă să formuleze o definiție a conceptului inovațional, de cele mai dese ori acestea includ numai parțial multidimensionalitatea și complexitatea inovației.

3. În literatura de specialitate există numeroase modele care explică desfășurarea procesului inovațional. Astfel, începînd cu importanța investițiilor în cercetare și dezvoltare și finisînd cu așa-numitele jocuri inovaționale, aceste modele devin cu atît mai complexe cu cît crește numărul de experți în domeniu. De multe ori, însă, aceste modele ale procesului inovațional sunt în mare măsură asemănătoare, deținînd un număr de pași și factori similari.

4. O dată înțeles, procesul inovațional trebuie plasat în interiorul unei companii, adică contextualizat. Aceasta permite identificarea diagnostică a resurselor disponibile, capacităților întreprinderii și rețelelor de transfer, care la rîndul lor ar îngădui selectarea și promovarea acelor tehnici și strategii de management ce ar determina creșterea nivelului inovațional.

5. În baza definițiilor și modelelor de inovare sunt dezvoltate și metodologiile de măsurare a procesului inovațional. Astfel, multitudinea de modele a determinat o pleiadă de indicatori mai mult sau mai puțin adecvați. Pare simplu, însă inovația este într-adevăr un proces complex și de multe ori foarte subiectiv, de aceea și dificil de măsurat. Cercetătorii și organizațiile guvernamentale au încercat să utilizeze chestionare, interviuri și studii longitudinale. Cu toate că au și multe dezavantaje, chestionarele sunt cea mai utilizată metodă în literatura științifică și de specialitate.

6. Cu toate că în Republica Moldova există un șir de studii referitoare la problemele inovaționale și la managementul inovațional, elaborate atît de cercetători și organizații locale (AITT, ASEM, INCE etc), cît și de cercetători și organizații străine (Banca Mondială), acestea sunt fragmentare și incomplete, reprezentînd o etapă incipientă în cercetarea în domeniu.

În urma efectuării unor analize la întreprinderea ” Alexa Design Studio” S.R.L. , pot concluziona că activitatea întreprinderii este în ascensiune an de an și ea nu trebuie să se oprească în dezvoltare, chiar dacă acum consideră că are succes pe piață, pentru că concurenții străini foarte ușor vor găsi căi de creștere a competitivității produselor lor (produse noi și / sau existente de o calitate din ce în ce mai înaltă la costuri de producere mai joase), ceea ce le va permite să „scoată” de pe piață produsele autohtone. Adevărul este că țările cu o economie dezvoltată înțeleg că schimbarea este o stare permanentă, fără sfârșit, pe când agenții economici naționali reacționează doar în situații de criză, fără a avea, de fapt, dorința de perfecționare continuă – atitudine condiționată de o abordare eronată a schimbării.

Deținerea în portofoliu a unor categorii de produse nediferențiate ca imagine îi micsorează profitabilitatea și e nevoie ca produsele date să fie promovate mai intens.

Un alt punct slab care ar fi bine de a-l transforma în forte , este certificarea conform standardului internațional ISO 9001-2008 , pentru a-i fi asigurată o recunoaștere pe piața externă și o protecție împotriva unor eventuale insinuări cu referință la calitatea produselor fabricate.În așa mod întreprinderea o să se penerteze pe noi piețe.

La întreprinderea în cauză nu este instituționalizat în mod cuvenit sistemul inovațional, ceea ce ține de funcția de organizare și structurare internă a firmei. Această formalizare a modului de comportament inovațional se realizează prin „Regulamentele” respective, care se întocmesc pentru fiecare subdiviziune a întreprinderii în parte, iar „fișele” – pentru fiecare post de muncă. „Regulamentele” determină atribuirea rațională a obiectivelor, funcțiilor și atribuțiilor fiecărei subdiviziuni a întreprinderii. Ele trebuie să stabilească clar sfera de colaborare / conlucrare dintre diferite subdiviziuni, autoritatea și responsabilitatea conducătorului subdiviziunii respective.

În același timp în condițiile actuale este evident faptul că fără o implicare totală a tuturor salariaților în procesul de conducere nu poate fi realizat un management inovațional. Însă, firmele moderne performante au atins succesul anume datorită implicării totale a tuturor salariaților în procesul de stabilire a obiectivelor strategice, a alegerii metodelor și tehnicilor de conducere, a consumatorilor și piețelor de desfacere.

Managerii superiori ai agentului economic se preocupă, preponderent, de soluționarea problemelor de natură operațională cu care se confruntă întreprinderea. Partea considerabilă din atenția, energia, eforturile și acțiunile lor sunt concentrate anume asupra rezolvării situațiilor, problemelor de moment. Deseori, nu le mai rămâne timp suficient pentru a se preocupa într-un mod temeinic de planurile de dezvoltare strategică (de perspectivă) a firmei, ceea ce nici într-un caz nu poate stimula implementarea unui management inovațional la întreprindere.

În baza celor afirmate anterior, considerăm și propunem, ca în procesul eficientizării managementului inovațional a „Alexa Design Studio” S.R.L., este necesar, în primul rând, ca echipa managerială a întreprinderii să se preocupe de reproiectarea și optimizarea sistemului managerial, de orientare tuturor eforturilor în vederea asigurării performanței manageriale.

Tot odata , întreprinderea are nevoie de penetrarea pe noi piețe,adica extinderea exporturilor in alte orașe și peste hotare. Însă pentru extindere ea trebiue să acapareze mai ofensiv noi orizonturi , avînd un mare potențial de producere si dezvoltare. Întreprinderea trebuie să implementeze tehnologii performante, să dobandească un know-how menit a produce cu protejarea mediului înconjurător, evoluție la care tinde și Uniunea Europeană.Totodată ar trebui să tindă și spre alte norme de care se ghidează aceștia.

Putem afirma cu încredere că ” Alexa Design Studio” S.R.L. este o întreprindere care se dezvoltă bine, totuși nu există limită pentru perfecționare și din acest motiv conducerea ” Alexa Design Studio” S.R.L. caută mereu căi pentru a mări productivitatea întreprinderii.

Bibliografie:

Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carré : Cum să ne dezvoltăm creativitatea

Competitive Advantage creating and sustaining superior performance, Michael E. Porter, Harward bisiness review 90211

Florian Bușe, coordonator – Manual de tehnologie economică, ed. Dacia, 2002

Joseph a. Schumpeter on the Economics of Innovation And the Development of Capitalism

Dale Carnegie – Secretele succesului, ed. Curtea Veche, 1997

Marian Jalencu „Management. Modalități de eficientizare”, Chișinău, 2007

Stephen R. Covey – Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritățile, Editura ALFA, 2000

Charles Coates – Managerul total, ed. Teora, 1997

Peter F. Drucker – Inovația și sistemul antreprenorial; practică și principii, ed. Enciclopedică București, 1993

Philip Glouchevitch – Cheile succesului german în afaceri, ed. Sedona, 1996

Serghei Nikolaevici Lazarev – Privire în viitor, ed. Dharna, 2000

Liviu Marian – Strategii manageriale de firmă, Editura Universității "Petru Maior" Tg. Mureș, 2001

Avram Tripon – Să-ți fii stăpân -Ghid pentru mileniul trei, Ed. Crist,București, 1999

Avram Tripon, Vlăduț Nisipeanu – Șansele noastre, Editura Tipomur, 2000

Avram TRIPON, Innovative aspects of the activities in a training and improvement center, ICELM 1, 2004, Tg. Mureș

Denis Waitley – Semințele generozității, ed. Business Tech International Press, 1999

L.M.Baloiu și I. Frasineanu, Gestiunea inovației, Ed.Economica, Buc., 2001

Alvin Tõffler, Socul viitorului, Ed.Politicã, 1970

Alvin Tõffler, Al treilea val, Ed.Politicã, 1983

Alvin Tõffler, Puterea în mișcare (Powershift), Ed. Antet, 1995

Alvin Tõffler, Corporația adaptabilã, Ed. Antet, 1996

L.M.Bãloiu (coordonator), Managementul mediului și al resurselor, Ed. ASE, 2001

http://ru.scribd.com/doc/49620531/MANAGEMENTUL-INOV%C4%82RII-%C5%9EI-SCHIMB%C4%82RII

http://ru.scribd.com/doc/201444529/178651662-Managementul-Inovational

http://ru.scribd.com/doc/124786991/Managementul-Inovational

http://ru.scribd.com/doc/49620531/MANAGEMENTUL-INOV%C4%82RII-%C5%9EI-SCHIMB%C4%82RII

http://biblioteca-digitala-online.blogspot.com/2013/01/managementul-inovational.html

moodle.usm.md/moodle/mod/resource/view.php?id=12822

http://referate-gratis.com/management/metode-generale-de-management-%E2%80%93-modalitati-de-implementare-a-inovatiei-in-cadrul-firmei