Managementul Inovației În Companiile De It 158 Pagini(1) [620140]

0

Managementul
inovatiei in
companiile de IT
Suport de curs

1
Managementul
inova ției în
companiile de IT
Suport de curs
Modul I – Orientarea către inovare a companiilor de IT
Obiective
 Elaborarea strategiei de inovare a firmei cu specific
IT
 Implementarea planului de realizare a strategiei de
inovare al firmei de IT
 Coordonarea dezvoltării profesionale a echipei
Modulul II – Managementul inovarii
Obiective
 Coordonarea culegerii de idei creative în IT
 Crearea unui sistem de gestiune a datelor privind
ideile de inovare în IT
 Elaborarea metodelor de valorificare a capitalului
intelectual al firmelor de IT

Modulul III – Procesele de evaluare și asigura rea
continuității
Obiective
 Evaluarea procesului de inovare
 Asigurarea continuității procesului de inovare

Managementul
inovației
"Inovatia este
furnizata de acei
oameni care se
intalnesc pe holuri
sau se suna la 22.30
noaptea, pentru a -si
impartasi o idee sau
atunci cand sesizeaza
o lacuna in gandirea
noastra asupra unei
probleme "
Steve Jobs.

"Imaginatia este mai
importanta decat
cunoasterea,
cunoasterea este
limitata, imaginatia
inconjoara lumea " –
Albert Einstein

2

Cuprin s
1. Orientarea către inovare a companiilor de IT
a. Diagnoza procesului de inovare în IT
i. Noțiuni introductive
ii. Metode de prognoza și previzionare
iii. Analiza mediului extern
iv. Analiza mediului intern
v. Analiza SWOT
vi. Tehnici de diagnoză
vii. Rezultatele diagnozei
b. Definirea obiectivelor
i. Obiective SMART
ii. Legislație europeană și națională
iii. Criterii de selecție a obiectivelor în IT
iv. Înregistrarea și urmărirea obiectivelor
v. Corelații cu alte resurse
vi. Analiza riscurilor
c. Inovarea strategică
i. Strategii de inovare, tipologie și compone nte
ii. Politicii de inovare în IT
iii. Factori de influență ai politticii și scenariilor
iv. Gestiunea portofoliului de programe și proiecte
v. Lucrul în echipă
vi. Comunicarea cu conducerea
vii. Rolul managementului în procesul de inovare
viii. Finanțarea inovării
d. Realizarea obiectivelor
i. Analiza de piață
ii. Mix de marketing
iii. Planul de inovare în IT: activități, operațiuni, echipă de
implementare, responsabilități, termene, durată, monitorizare,
evaluare, reevaluare
iv. Resurse
v. Termene
vi. Aprobare
e. Politici, programe și structuri inovat ive în IT
i. Tehnici de verificare și control
ii. Identificarea decalazelor
iii. Metode de corecție
iv. Crearea structurii specifice

3
v. Alocarea resurselor
vi. Fluxul de activități
f. Managementul priorităților
i. Externalizarea activităților care nu se pot realiza în firmă
ii. Cum să îți alegi partenerii? Comunicarea externă.
iii. Selecția informațiilor
iv. Rețele innovative în IT

g. Formarea profesională
i. Chestionarul de nevoi personale
ii. Formarea echipei
iii. Lucrul în echipă
iv. Specializarea
v. Perfectionarea
vi. Necesarul de instruire
vii. Analiza nevoilor
viii. Modalitati de instruire
ix. Autoperfecționarea
h. Cat de inovatoare este compania noastra?
i. Cat de inovatori suntem noi pentru companie?
ii. Cat de inovatoare este ideea mea de afaceri?
iii. Cât costa ideea mea?
i. Oferta de produse procese inovative
i. Managementul proiectelor inovative
ii. Surse de finantare
iii. Analiza cost bebeficiu
iv. Valorificarea ideilor creative si inovatoare
j. Planificarea prototipurilor
i. Colaborarea și comunicarea cu alte departamente
ii. Planificarea resurselor: umane, materiale, financiare, IT
iii. Rapoartele d e rezultat
iv. Poziția și suportul managementului
k. Planul de formare
i. Obiective SMART
ii. Atributii/ Responsabilitati
iii. Coordonarea și motivarea
iv. Target -uri măsurabile și termene clare
v. Integrarea în strategia generală de formare
vi. Estimarea costurilor pentru formare
l. Planul de formare și procesul de monitorizare
i. Planul individualizat&al echipei
ii. Programe de dezvoltare
iii. Noțiuni generale privind monitorizarea
iv. Frecvență

4
v. Metode –instrumente
vi. Scale de apreciere
vii. Monitori
m. Motivarea resurselor umane
i. Noțiuni generale
ii. Factorii de influență
iii. Principii, criterii
iv. Modalități de motivare
v. Caracteristici ale sistemului motivațional
vi. Măsurarea eficienței sistemului
n. Evaluare

2. Managementul inovarii
a. Informația și comunicarea ei
i. Surse de informații – interne și externe
ii. Resurse
iii. Metode de informare
iv. Organizarea informării
b. Sugestii și reclamații de la clienți
i. Analiza cauzelor
ii. Rapoartele de observație
iii. Fluxul reclamațiilor
iv. Rezolvarea reclamațiilor
v. Soluții și propuneri
vi. Costuri
c. Creativitatea si inovarea in IT
i. Notiuni si elemente fundame ntale
ii. Metode și tehnici de organizare a ideilor în IT
iii. Perisabilitatea ideilor
d. Procesul de selecție
i. Echipa de evaluare
ii. Criterii de evaluare
iii. Ierarhizarea ideilor
iv. Valorificarea ideilor creative și inovatoare
e. Operarea în baze de date IT
i. Modificari in baza de date
ii. Rapoarte
iii. Notiuni de securitate
f. Planul de comunicare
i. Canale de comunicare
ii. Organizarea ședințelor
iii. Selecția informațiilor

5
iv. Confidențialitatea informațiilor
v. Retele de comunicare
vi. Stimularea și încurajarea creativității
g. Resurse materiale
i. Analiză de piață pr ivind echipamente și accesorii
ii. Stabilirea optimului
iii. Pregătirea achiziției specifice: denumire produse, caiet de
sarcini, caracteristici, legislație în domeniu, conflict de
interese, cost estimativ
h. Derularea procesului de achizitie
i. Cereri de oferta, anal iza oferte, atribuire contract, semnare
contract
ii. Procesul verbal de recepție
iii. Întreținere și garanție
iv. Administrarea contractelor
i. Instruirea la locul de muncă
i. Prevederi legale
ii. Organizarea instruirii
iii. Selectarea participanților
iv. Etapele desfășurării instruirii
v. Verificarea cunoștințelor
j. Bazele de date în IT
i. Modul de operare
ii. Introducerea datelor
iii. Coduri de acces
iv. Modificari in baza de date
v. Rapoarte periodice si beckup
vi. Notiuni de securitate
vii. Fraude în baza de date
k. Procesul de inovare
i. Clasificarea proceselo r de inovare
ii. Analiza SWOT
iii. Procesul de cercetare -dezvoltare -inovare,
iv. Fluxul activităților
v. Transferul de tehnologie
vi. Plus-valoarea noului produs/serviciu/program informatic
l. Managementul inovării
i. Sistemele de management al inovării
ii. Principiile de bază ale managementului inovării
iii. Cadrul organizatoric al inovării
iv. Structuri interne pentru inovare
v. Structuri colaborative in IT
vi. Rețele de inovare în IT
m. Dimensiunea umană a sistemelor de inovare

6
i. Managementul resursei umane și inovarea
ii. Managementul creativității
iii. Metode de valorificare a potențialului intelectual
iv. Cultura inovării în firmele de IT
v. Dinamica ideilor
n. Proprietatea intelectuală
i. Legislație europeana și națională, norme internațio nale
ii. Contrafaceri ale titlurilor de protecție prop rietate intelectuală
iii. Elaborare documentelor de protecție
o. Valorificarea capitalului intelectual în domeniul IT
i. Metode și tehnici de descoperire a capitalului intelectual
ii. Dezvoltarea de soluții noi în vederea valorificării
iii. Licențe, cesiuni, contracte de kn ow-how, asistență tehnică,
programe informatice
iv. Valorificarea și obiectivele în domeniul inovării
p. Evaluare

3. Procesele de evaluare și asiguraea continuității
a. Metodologia de evaluare a procesului/ proceselor de inovare
i. Principii
ii. Caracteristici
iii. Conținut
iv. Actualizare
v. Calea de la idee la produs/ tehnologie/serviciu sau licențe
procesul de inovare
b. Evaluarea proiectelor
i. Auditul extern
ii. Auditul intern
iii. Metode de evaluare
iv. Standarde internaționale
c. Evaluare
i. Instrumente de evaluare
ii. Rapoarte de evaluare
iii. Indicatori de performanță
iv. Programarea evaluarii
v. Etapele evaluării
d. Management financiar
i. Estiarea costurilor pe activități
ii. Structura costurilor
iii. Limite bugetare
iv. Corecții bugetare
v. Restricții legislative și financiare
vi. Eșalonarea costurilor
e. Rapoarte de evaluare

7
i. Conținutul raportului
ii. Periodicitatea întocmirii
iii. Publicarea rezultatelor evaluarii pentru managerii si factorii de
decizie din companie
iv. Realizarea indicatorilor
v. Justificara costurilor
vi. Anexe
f. Înregistrarea rezultatelor
i. Analizarea rezultatelor
ii. Sinteza
g. Managementul inovării
i. Tehnici de inovare
ii. Design thinking
iii. Fast prototyping
iv. Brainstorming
v. Brainwriting
vi. Emplathy map
h. Comunicarea în domeniul inovarii
i. Concepte și principii
ii. Documente specific
iii. Informarea salariaților
iv. Modalități de comunicare
v. Conferința de pre să
vi. Comunicatul de presă
i. Stimularea creativitatii
i. Bune practici
ii. Masuri de stimulare a creativității
iii. Cultura inovarii în firmă
iv. Organizarea rezultatelor
v. Managementul afacerii
j. Evaluare

Bibliografie

8

Orientarea către inovare a companiilor de IT
Diagnoza procesului de inovare în IT

Noțiuni introductive
În prezent, trăim într -o perioadă cu activitate accelerată, marcată de transformări complexe și profunde
în toate domeniile de activitate , dar mai ales in cea ce priveste dezvoltarea tehnologica si IT -ul.
Amploarea inovării se reflectă î n primul rând în ritmurile accelerate ale dezvoltării de noi produse și
tehnol ogii, dar schimbările se realizeaza si la alt nivel nu doar la cel tangibil . În cadr ul organizațiilor,
companiilor sunt tot mai numeroase acțiunile de inovare orientate spre metodele de management,
organizarea și configurarea afacerii, care contribuie la obținerea de avantaje competitive durabile.
Nevoia de eficienta si sustenabilitate a facut ca inovarea sa se manifeste si în societate în general,
materializându -se în noi strategii, concepte, idei și organizații care se adresează nevoilor sociale – de la
piața muncii și condițiile de lucru, protectie sociala până la educație, sănătate și dezvoltarea intra si
extra comunitară.
Termenul „inovare” are o largă utilizare, fiind folosit cu diverse semnificații. Într -un sens larg, inovarea
definește introducerea noului pentru obținerea de rezultate utile.
Dacă privim dintr -un unghi academic, sunt formulate patru definitii :
Aplicarea comercială sau industrială a ceva nou, un nou produs, proces sau
metodă de producție, o nouă piață sau surse de aprovizionare, o nouă formă de
afacere comercială sau organizație financiară. (Schumpeter, 1934)
Activitate orientată către generarea , asimilarea și valorificarea rezultatelor
cercetării -dezvoltării în sfera economică și socială. (Legea 324/2003)
Procesul global de creativitate tehnologică și comercială, transferul unei noi
idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau
activitate de service, acceptate de piață. (Oslo Manual, 2005)
”…o schimbare care creează o nouă dimensiune a performanței ”(P. Drucker)

9
Inovarea are la bază invenții, dar cele două concepte nu sunt sinonime. La fel cum de altfel exista o
diferentiere intre inovatie si creativitate. Conform DEX, a inventa înseamnă „a crea, a născoci ceva nou
care nu a existat până atunci, a imagina pentru prima dată; a face o descoperire tehnică”, iar invenția
reprezintă “o rezolvare sau realizare tehnică dintr -un domeniu al cunoașterii care prezintă noutate și
progres față de stadiul cunoscut până atunci”. A inova înseamnă „a face o schimbare, a introduce o
noutate într -un domeniu, într -un sistem”, iar inovare înseamnă „noutate, schimbare, prefacere”.
Inovarea presupune deci valorificarea unor idei noi, aparute in urma unui proces de creativitate, puse
sau nu intr -o invenție , ajungandu -se in urma unor procese de evaluare la aplicarea acestora. În ceea ce
privește gradul de noutate al ideilor, Manualul Oslo (2005) distinge trei tipuri de inovare: o inovare
poate fi nouă pentru firmă, nouă pe o piață sau poate fi o noutate absolută.
Un alt criteriu de clasificare a inovării este gradul de noutate al soluțiilor aplicate, deosebindu -se două
mari categorii: inovarea incrementală și inovarea radicală.
Inovarea incrementală (incremental innovation) constă în îmbunătățiri ale produselor și proceselor
existente, stimulii introduc erii noului provenind de regulă de la piață (market -pull model). De exemplu,
în informatică, puterea microprocesoarelor și dimensiunea memoriei s -au dublat din doi în doi ani,
începând cu 1985, iar în domeniul auto, între anii ’50 – ’80 s -a realizat îmbună tățirea continuă a
randamentului la motoarele clasice, fără a se modifica concepția lor constructivă.
Inovarea radicală (breakthrough innovation) se referă la introducerea unor soluții absolut noi, bazate
pe invenții (technology push model). Apariția ra dioului, a televizorului, a calculatoarelor, a
copiatoarelor reprezintă doar câteva exemple ilustrative. Aceste produse nu au apărut ca răspuns la
nevoile pieței, căci înainte de a fi realizate nu existau problemele pe care noile produse le pot rezolva.
În aceste cazuri, tehnologiile noi generează nevoi care înainte nu existau. Este sugestiv în acest sens
exemplul prezentat mai jos, referitor la apariția și succesul comercial al mașinilor de copiat documente,
cunoscute sub denumirea de xerox.
In acest sens putem vorbi de notiunea de capabilitate de inovare a unei companii. Pornind de la
sintetizări mai simple, capabilitatea de inovare fiind văzută ca un ,,un avantaj competitiv durabil care
stă la baza performanței firmei" (Alvarez & Barney, 2000), se ajunge la definiții mai complexe cum ar fi:
,,capacitatea de a absorbi, adapta și transforma o tehnologie dată în rutine operaționale, manageriale
și tranzacționale specifice care pot conduce o firmă spre profit" (Zawislak et al., 2012) sau ,,o
interacțiune de d iferite elemente ca strategie, resurse, procese, metode, instrumente, organizare și
cultură care permit succesul în inovare și succesul întregii firme." (Meier, Fadel et al., 2004; citat după
Buergin, 2006).
Asa cum arata si titlul prezentei lucrari ne vom concentra pe problematica inovarii in zona industriei IT.
Iata cateva date care creioneaza imaginea industriei IT din Romania (Sursa Studiu IT, ARIES Transilvania)
:
 Peste 17.000 de companii, peste 100.000 de angajați și venituri totale de 4,8 miliarde de euro
 Dupa 2015 ritmul de crestere al numarului de companii IT a fost de 10% ‑11% anual
 Cel mai mare număr de firme IT este în București dar Clujul are cea mai mare rata de crestere
a numarului de companii IT din Romania. Alte centre cu crestere semnificativa sunt Iasi -ul,
Timisoara si Brasovul
 Ponderea startup -urilor lor din totalul companiilor IT a crescut de la 18,4%, în 2011, la 26,5%,
în 2016. Pentru 2017, odată cu demararea programelor de tip schemă de ajutor minimis

10
(Startup Nation), este a șteptată practic o dublare a numărului de startup -uri, ponderea
acestora depășind, estimativ, 40% din total
Daca vorbim din punct de vedere al structurii industriei IT putem gasi urmatoarele elemente:
 firme -hibrid care fac outsourcing și producție (46%);
 firme care produc intern software și îl comercializează (11%) (Siveco, BitDefender);
 firme care au centre de dezvoltare (Intel, Adobe, Ixia, etc);
 firme care vând soluții în țara noastră (Microsoft, Oracle, SAP etc.).

Avantajele firmelor de IT din Ro mânia sunt: prețul competitiv al produselor datorat și nivelului de
salarizare mai mic (undeva la o treime din media salariul ui din principale țări europene) calitatea de
membru al Uniunii Europene, nivelul ridicat de pregătire a programatorilor și cun oașterea limbilor
străine.
Provocările actuale din industria IT și Telecomunicații sunt: 5G LTE, comunicații fixe/mobile și aplicațiile
lor, broadband în rural, televiziunea digitală, DVB -T2, noile tehnologii de arhivare, Big Data,
tehnologii Clo ud, Securitate IT&C, Comerț electronic/Plăți electronice, Internetul Lucrurilor: Smart
Home și Smart Car, Gadget -uri digitale.

Exemplu:
Tehnologiile noi ale anului 2018:
 3D Metal Printing
 Embrioni artificiali
 Orasul sensibil / Smart City
 Servicii AI bazate pe Cloud
 Retelele neurale
 Casti Babel Fish (traducere instantanee)
 Gazul natural cu emisie de carbon 0
 Perfecționarea confidențialității online
 Analiza datelor genomului
 Computerele cuantice

Privind datele expuse si tinand cont de dezvoltare a si ri tmul galopant al industriei IT la nivel global si
national se impune o abordare serioasa si in forta a managementului inovarii pentru a se profita din
plin de intregul set de instrumente pe care acesta le are la indemana.

Pentru aceasta este nevoie sa se faca un audit, o diagnoza a situatiei prezente in care industria IT se
gaseste (la nivel macro) si a situatiei prezente in care se gaseste compania IT pentru care lucram (la
nivel micro). Aceasta diagnoza se poate face folo sind resursele interne sau apeland la o companie de
profil externa. Indiferent de alegerea facuta se impune o analiza facuta in mod profesionist.
Auditul / diagnoza inovării reprezintă o analiză pe larg, sistematică a capacității de inovare a unei
companii , cu scopul principal de a evalua și a oferi solutii pentru îmbunătățirea acestei capacitati. O
astfel de analiză aduce o serie de avantaje managementului companiei si putem spune ca este primul
pas atunci cand se abordeaza inovarea la nivel managerial:

 se poate determina potențialul curent de inovare al organizației;
 se pot face diverse analize comparative;
 se pot identifica măsurile care conduc la îmbunătățirea potențialului de inovare al organizației
și la creșterea capacității concurențiale;
 contribuie la stimularea derulării diverselor proiecte din cadrul firmei și atragerea de finanțări
externe.

11
Pasii urmatori diagnozei sunt planul, actiunea si evaluarea, asa cum arata graficul de mai jos.

Ciclul aplicarii instrumentelor de managem ent al inovarii
Dar sa ramanem in zona diagnozei pentru a vedea cateva dintre metodele prin care putem prognoza si
previziona desfasurarea companiei pentru a putea face un plan pe care apoi sa il punem in actiune.
Metode de prognoza și previzionare
Inovația poate fi prognozată emoțional și empiric. Obținerea unei implicări emoționale apentru un
produs sau un proces poate ajuta în stadiul inițial de creștere, dar apoi poate servi ca o barieră
atunci când emotiile negative (de exemplu, frustrarea) apar în mod inevitabil. Trecerea la procesele
de prognozare bazate pe date împiedică astfel de provocări emoționale. Efectuarea deciziilor
strategice de dezvoltare a produselor este una dintre cele mai dificile provocări pentru personalul
de cercetare și dezvo ltare al unei companii.
Cum se poate decide între optimizarea tehnologiilor existente și dezvoltarea unei noi tehnologii de
bază? Există o mare incertitudine legată de aceste decizii și, deși multe instrumente de decizie sunt
disponibile și au fost imple mentate cu succes în diferite grade, intuiția factorilor decizionali este
uneori singurul element de direcționare a liniei de dezvoltare a companiei. Astfel ca, pentru a
demara un proces care sa sustina real inovatia in companie, trebuie sa existe un proce s sistematic
de prognoza si evaluare a nivelului companiei. Există opt metode de prognoză pentru aceasta
evaluare :
o Previziuni intuitive
o Metoda consensuale
o Metoda Delphi
o Aplicarea unui model statistic
o Aplicarea unui model cauzal
o Metoda analogiei
o Extrapola rea
o Modelarea structurală

12
Previziunea intuitiva este folosita pe larg fii nd foarte populara. "Sa intrebi expertul" oferă, de
obicei, informațiile pentru prognoză. Se presupune că baza de experiență și educație a unui expert
este suficientă, într -un anumit domeniu, pentru a prezice sau a prognoza vectorii extinder ii sau
evaluării.
Metoda consensuala este o metodă simplă de depășire a unora dintre dezavantajele prognozei
intuitive , prin utilizarea unui "grup de experți". Pre zumția este că mai mulți experți sunt mai exacți
decât unul singur. Deficienta metodei intuitive poate aparea în timpul aplicării metodei
consensuale (posibilitatea ca o prejudecată ascunsă să fie anulată de o contra -prejudecată ascunsă
să nu se materiali zeze).
Metoda Delphi este folosita pentru a îmbunătăți metodele intuitive și de consens si a fost elaborata de
Rand Corporation. In cadrul acestei metode un grup de experți (la fel ca la metoda consensului) ajunge
la un consen s, însă se elimină posibilele pareri partinitoare prin utilizarea unei serii de chestionare.
Prima fază cere lista prognozelor. Răspunsurile sunt amestecate. Cea de -a doua etapă solicită
comentarii cu privire la lista de prognoze din fază I. Faza III este un derivat al fazei I pe baza rezultatelor
fazei a II -a. Un proces tipic include cinci sau șase faze. Scopul acestui proces multifazic este o
convergență a prognozei.
Aplicarea unui model statistic se bazează pe o serie de observații ale fenomenului și descrie modelul
asocierii dintre diferiții factori (sau variabile) ale fenomenului care prezintă interes. Modelele
descriptive utilizate în prognoză sunt adesea cantitative, dar și cele calitative sunt folosite. Multe
evenimente, cum sunt fenomenele descriptiv e, sunt evenimente ocazionale și, ca atare, sunt dificil de
modelat. Prin urmare, aplicarea unui model statistic necesită o înțelegere aprofundată – extinzand
procesul de prognoză.
Aplicarea unui model cauzal este similar cu un model statistic, deoarece descrie (prin cercetare)
dezvol tarea unui fenomen care să fie prezis. Este o îmbunătățire a modelului statistic, deoarece
furnizeaza si agentul (agenții) cauzator (i) pentru apariția fenomenului care urmează să fie prognozat.
O înțelegere a invariabilitatii fenomenului oferă analistului motive bune pentru prognoză, deoarece se
consideră că această invariabilitate rămâne valabilă în viitor. Un model cauzal se bazează, în mod
normal, pe o populație și, prin urmare, este valabil numai în acest context .
Metoda analogiei utilizează analogii între fenomenul care urmează să fie prognozat și un anumit
eveniment istoric sau un proces fizic sau biologic popular. În măsura în care analogia este validă (toate
analogiile devin invalide la un anumit nivel), evenimentul inițial sau procesul poate fi fo losit pentru a
trezi o predicție despre viitoarele dezvoltări ale unei tehnologii. Prognoza tehnologică folosește metoda
analogică conștient și deliberat, examinând situația modelului și situația care trebuie prognozată în
detaliu pentru a determina măsura în care analogia este validă.
Extrapolarea tendințelor este o metodă specială de rezolvare a predicției problemei de inflexiune
asociată curbei "S" a metodei analogice (când curba va schimba inclinarea ). În loc să se concentreze pe
un singur dispozitiv ș i să încerce să prezică evoluția viitoare a dispozitivului, metoda de extrapolare a
tendințelor consideră o serie de dispozitive succesive în timp ce îndeplinesc funcții similare. Acestea
pot fi considerate reprezentări individuale ale unei game largi de t ehnologii.
Modelarea structurala este o încercare de a dezvolta un model matematic sau analitic al unui proces
de generare a tehnologiei. Ca și în cazul modelelor matematice ale oricărui proces, scopul construirii
modelului este de a identifica anumite elemente -cheie, de a identifica aspe ctele funcționale ale acestor

13
elemente și de a exprima aceste aspecte funcționale simbolic sau matematic. Modelele structurale tind
să fie abstracte și reducționiste.
Aceste metode de prognoza pot fi aplicate pe rand sau simultan pentru a obtine o imagine cu riscuri cat
mai mici de abatere. Insa aceste metode trebuie dublate de analiza mediul extern si a celui intern al
companiei.
Analiza mediului extern
Pentru a intelege presiunile externe pe care le suporta firma, este necesara in primul rand definirea
mediului si evidentierea componentelor sale specifice, asa cum au fost identificate de diversi specialisti
romani si straini. Elementele comune ale acestor definitii se refera la doua aspecte particulare ale
mediului global, si anume:
 dinamismul să u, din c are rezulta imediat necesitatea anticiparii de catre firma a unor
configuratii viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbari neprevazute si , pe de alta parte,
 relatiile de interconditionare existente intre elementele identificabile de mediu, printre care se
numara si firma ca organism socio -economic.
Definitia mediului extern al firmei asa cum este vazuta de catre englezii Hill si Sullivan este urmatoarea:
"mediul firmei consta in acei factori ce scapa controlului sau imediat si care sunt capabili sa -i influenteze
relatiile cu partenerii de mediu". Orice firma, indiferent de marime a sa sau de alte caracteristici este
afectata, intr -o masura oarecare de modificarile ce survin in mediul sau ambiant . Mediul extern nu are
aceeasi fizionomie pentru toate f irmele dintr -un anumit spatiu economico -geografic. Fiecare dintre
firmele apartinatoare unui mediu extern"comun" percepe in mo d diferit presiunile exterioare, in
functie de profilul , marimea, notorietatea dobandita si politica pe care o promoveaza. In oric e caz, in
structura mediului se disting mai multe componente , cu pozitii si grade de semnificatie variabile de la
o firma la alta. Analiza structurii mediului extern al firmei se poate efectua luand in calcul mai multe
criterii, dintre care cele mai import ante sunt natura elementelor componente si modul lor (direct sau
indirect ) de influenta asupra activitatii firmei.
Altfel spus putem vorbi de doua aspecte ale mediului extern al firmei: micromediul si macromediul
firmei.
Micromediul firmei – cuprinde acei factori externi care influenteaza in mod direct, nemijlocit firma, iar
aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influentand la randul ei prin actiuni specifice
configuratia micromediului.
1. Furnizorii unei companii sunt acei factori economici de mediu care ii confera acesteia resursele
necesare pentru desfasurarea propriei activitati. Cand spunem resurse ne referim la toata
tipologia lor: materiale, umane sau financiare.
2. Consumatorii finali si intermediarii, adica acele persoane juridice sau fizic e carora compania le
ofera produsele sau serviciile sale.
3. Reselerii (revanzatori), sunt firmele care au rolul de a face produsele (mai) usor accesibile
consumatorului final, fie deoarece acesta se gaseste la distanta de producator, fie din alte
motive lega te de politicile de distributie ale acestuia.
4. Distrib uitorii fizici , sunt operatorii depozitelor de marfuri si firmelor de transport si shipping.
De acestia depinde respectarea termenelor de livrare catre reselleri sau utilizatorii finali,
precum si pastra rea in conditii bune a marfurilor in timpul transportului.

14
5. Concurentii adică agenti economici cu profil similar sau diferit de cel al firmei, care sunt
susceptibili de a satisface aceleasi nevoi ale clientilor, fiind perceputi de consumatori ca
alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

Macromediul firmei:

1. Mediul economic: un ansamblu de factori de natura economica: rata dobanzii, rata inflatiei,
cursul de schimb valutar, rata somajului, nivelul productivitatii muncii, politica fiscala,
fluctuatia preturilor.
2. Mediul tehnologic: elemente care definesc tehnologia actuala (un ansamblu de procese prin
care input -urile se combina pentru a se obtine produse si/sau servicii).
3. Mediul socio -cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup, la c are se
adauga si factorii demografici. Factorii socio -culturali de multe ori au influenta directa asupra
firmei: atitudinea fata de munca, stilul de viata, securitatea sociala, nivelul educational,
problemele sociale, migratia, sunt doar cativa dintre ace stia.
4. Mediul politico -legislativ reprezinta cadrul legal si politic in care exista firma. Etapele care
urmeaza a fi parcurse pentru a realiza un diagnostic extern sunt:

Analiza mediului intern
Mediul intern al firmei este alcatu it din elemente asupra carora aceasta are o influenta determinanta
si teoreti c, un control total. Studierea mediului intern al firmei urmareste identificarea resurselor de
care dispune si determinarea gradului de realizare al strategiei alese. Principalele tipuri de resurse
existente la nivelul unei firme sunt: resurse financiare; resurse fizice; resurse umane; resurse
organizationale; resurse tehnologice.
Resursele financiare sunt cele mai importante deoarece genereaza si celelalte categorii de resurse. Au
in vedere veniturile proprii, posibilitatea acestora de generare, capacitatea de imprumut, sursele
suplimentare care pot fi atrase. analiza mediului
competitiv analiza
asteptarilor
grupurilor de
interese ale
firmei
analiza
influentelor
macromediuluielaborarea
previziunilor
privind evolutia
mediului extern

15
Resursele fizice se refera la gradul de dotare a firm ei cu echipamente, constructii, instalatii, precum si
la input-uri.
Resursele umane au in vedere calita tea personalului de executie si de management, motivarea, gradul
de implicare in realizarea obiectivelor, creativitatea etc.
Resursele organizationale se refera in primul rand la structura organizatorica, gradul de central izare si
formalizare a acesteia, sistemul informational, coordonarea si controlul la nivelul firmei.
Resursele tehnologice sunt cele care scot in evidenta eficienta utilizarii tipurilor de resurse prezentate
anterior; reprezinta de fapt combinatia acestor a, asigurand interfata cu piata. Includ drepturi le de
proprietate intelectuala, marcile, patentele, etc.
Evaluarea acestor resurse si a modului in care se combina si permit realizarea produsului si /sau
serviciului specific firmei, evidentiaza de fapt cap acitatea firmei, posibilitatile acesteia de a se adapta
cu usurinta la schimbare, de a face fata concurentei, si nu in ultimul rand de a stabili directia de actiune
pentru realizarea obiectivelor strategice.
Analiza SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr -o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970 la
Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din engleză Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte sl abe, Oportunități, Amenințări”.
S – Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forța de muncă de
care dispunem?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage
personal de calitate?
Ce experiență deține echipa de proiect din
proiecte similare
Ce resurse unice deținem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor
interne? W – Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipsește angajaților
noștri?
Care este nivelul de atașament al angajaților
noștri?
Care e poziția noastră financiară?
Este disponibilă o estimare solidă a
costurilor?
A alocat compania un buget suficient pentru
a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?
E nevoie ca anumite părți din proiect să fie
externalizate?
Ce nu facem bine?
Ce ar t rebui sa fie îmbunătățit?
Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta
greșelile din trecut?
Care sunt dezavantajele proiectului
O – Oportunități
Ce schimbări ale mediului extern putem
exploata?
La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
Ce piețe noi ni s -ar putea deschide?
Cum s -a modificat comportamentul de
consum al potențialilor clienți?
Care sunt direcțiile strategice majore ale
afacerii: T – Amenințări
Există deja pe piață o competiție bine
închegată?
Ce ar putea face concurența în detrimentul
nostru?
Ce legislație nouă ne -ar putea lovi interesele?
Ce schim bări ale normelor sociale, ale
profilurilor populației și a stilurilor de viață ar
putea fi o amenințare pentru noi:

16
– Consolidare / Div ersificare ?
– Specializare / Generalizare ?
Care sunt punctele slabe ale competitorilor,
dacă aceste a există?
Unde se poate identifica, sau cum se poate
crea, un avantaj concurențial? – Schimbările tehnologice?
– Schimbări ale curentelor artistice?
– Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri
de servicii, probabil legate de influența
deosebită a Internetului?
E dificilă înlocuirea personalului cu
experiență?
A fost noua tehnologie testată
corespunzător?
Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă
următoarele elemente prioritare:
 construiește pe Punctele Tari,
 elimină Punctele Slabe,
 exploatează Oportunitățile,
 îndepărtează Amenințările.

Tehnici de diagnoză
Am vorbit pana acum de metode de prognoza, de analiza mediului intern si extern al companiei,
de analiza SWOT. In continuare vom aborda pe scurt o serie de tehnici de diagnoza prin care
managerul poate obtine informatii esentiale care sa intregeasca tabloul analizei de diagnoza.
1. Metoda directa – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizeaza diagnosticul
cu fenomenele analizate si presupune existenta aptitudi nilor si cunostintelor necesare
privind culegerea, înregistrarea si prelucrarea datelor.
2. Metoda analizei economice – foloseste evidentele tehnico -operative, contabile si
statistice si analizeaza fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare si calitativ –
cauzalitatea si interactiunea fenomenelor studiate.
3. Metoda mixta – combina metoda directa cu metoda analizei economice.
Metoda directa de investigare presupune folosirea unor instrumente dupa cum urmeaza:
Observarea directa
Este o m etoda usoara, simpla si eficienta dar necesita anumite aptitudini, chiar "native" pentru
observator. Dupa o prima vizita consultantul îsi poate forma o "imagine" asupra domeniului
investigat si poate face o serie de observatii "critice" care, chiar daca su nt subiective ele pot totusi
deveni puncte de plecare în investigatii mai aprofundate. Specialistul trebuie sa aiba cunostinte
solide în domeniul organizarii productiei, organizarii muncii si al conducerii, precum si o bogata
experienta.

17
Reguli impuse înt r-o observare directa
 observarea sa fie activa, atentia sa fie concentrata as upra obiectivelor prestabilite;
 specialistul sa -si autoimpuna o stare de "perceptie" pentru a atinge o receptivitate
maxima, de aceea observarea se fa ce la începutul zilei de lucr u;
 specialistul va antrena si alte persoane imp licate în problema investigata;
 observatiile facute trebuie ierarhizate dupa niste legaturi logice.
Interviul
Interviul este o întrevedere între doua persoane din care una – cercetatorul – doreste sa obtina
anumite informatii iar ce -a de-a doua, intervievatul, se presupune ca detine informatiile respective
însa tr ebuie ghidat pentru a le oferi. Interviul este un exercitiu forte personal care solicita pe lânga
cunostinte teoretice si practice si o vasta experi enta si talent în relatiile umane. Ca metoda de
diagnosticare a unitatii industriale, interviul este un mijloc practic si usor de aplicat care poate
confirma sau infirma date le detinute prin alte mijloace. Asfel se permite:
 realizarea unui contact direct c u persoanele ce lucreaza în domeniul analizat;
 obtinerea de inform atii de la persoane competente;
 obtinerea de opinii si uneori a unor solutii de remediu;
 confirmar ea sau infirmarea unor aspecte.
Chestionarul
Chestionarul este o succesiune logica si psihol ogica de întrebari scrise sau imagini grafice care au
rolul de stimuli si care sunt administrate de catre operatorul de ancheta sau sunt autoadministrate
determinând din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urme aza a fi
înregistrat în scris. Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Daca sunt respectate
anumite reguli în întocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace si util în
diagnosticare. Aceste reguli sunt:
 sa fie întocmit în asa fel încât sa trezeas ca interesul celor chestionati;
 întrebarile sa fie clare, concise si la subiect, car e sa permita raspunsuri exacte;
 întrebarile sa nu ghideze raspuns urile; si sa evite asemanarile;
 evitarea întrebarilor complexe sau a celor ce fac ape l la memoria c elor chestionati;
 întrebarile sa aiba o succesiune logica, sa nu fie monotone, sa nu se refere la
dorintele celor chestionati si sa nu le af ecteze prestigiul sau orgoliul;
 chestionarul sa nu fie lung.
Consultarea documentelor
Este tot o metoda directa de d iagnosticare ce permite completarea imagin ii asupra domeniului
analizat. Informatiile obtinute se refera la:
 evolutia societatii comerciale (dinamica productiei, ritmicitate, rebuturi, d eseuri,
calitate, profit etc.);
 calitatea întocmirii unor documente de baza pentru programare, onorare
contracte, documentatie, tehnica si control, norme de consum etc.;
 lipsa unor infor matii specificate pe documente;
 existenta unui numar excesiv de mare de documente ce îngreuneaza munca de
evidenta;

18
 cauzele unor pierderi de timp înregistrate în productie prin nefunctionarea
utilajelor din lipsa de comenzi, a fortei de munca, materia lelor sau SDV -urilor
specifice;
 lipsa unor evidente;
 posibilitatea aplicarii unor metode mecanizate de culegere si prelucrare a datelor
etc.
Metod a analizei economice
Folosind aceasta tehnica se analizeaza global cadrul diagnozei plecand de la principiile folosite,
etapele de lucru si conditiile ce trebuiesc respectate pentru a ajunge la un rezultat corect.
In cadrul principiilor stau:
– respectarea c adrului legal
– cuprinderea totala a domeniului analizei
– nominalizarea aspectelor analizate (pozitive si negative)
– eliminarea deficientelor constatate
Etapele de lucru din cadrul analizei economice sunt:
– culegerea si verificarea calitatii datelor
– studierea si prelucrarea materialului documentar
– interpretari, legaturi cauzale, stabilirea concluziilor
– intocmirea raportului
Conditiile ce trebuiesc a fi respectate sunt urmatoarele:
– analiza economica nu trebuie sa contina contradictii
– sa sublinieze deficientele si cauzele lor si sa propuna rezolvari
– analiza sa fie complexa si cuprinzatoare
– sa se concentreze pe problemele actuale de dezvoltare
– sa aibe caracter operativ si aplicativ
Metoda mixta reprezinta combinatia intre metoda directa si analiza economica si ea se poate pune
in aplicare prin intermediul sedintelor, prin intermediul delegarii sarcinilor, folosirea tabloului de
bord.
Rezultatele diagnozei
Actul de diagnoza include toate relațiile și conexiunile companiei cercetate ; de asemenea,
evaluarea sa in comparație cu criteriile de testare, evaluările de comparație și de stabilire a
rezultatelor. Diagnostic area companiei pentru a descoperi in ce masura aceasta este pregatita
pentru inovatie permite recuno așterea unor probleme specifice în detaliu si deschi de astfel
oportunitatea remedierii acestor probleme si pregatirea pentru inovare. Rezultatele obtinute
trebuie sa fie succinte, clare si verificabile. In acelasi timp rezultatele diagnozei trebuie inregistrate
si puse la dispozitia companiei pentru ca masu rile ce se vor lua pentru inovare sa fie acceptate de
toti colaboratorii. Procesul de inovare intr -o companie este cu atat mai predispus la succes cu cat
diagnoza procesului de inovare si a companiei este mai riguros executata. De aceea este fparte
importa nt ca ezulta tele analizei diagnostic să fie clare, cuantificabile, înregistrate și să
caracterizeze situația inovării în firmă, înainte de inițierea unui nou proces de inovare.
Evaluare:

19
1. Definiti ce inseamna inovatia
2. Ce etape cuprinde ciclul de management al inovarii?
3. Ce este metoda Delphi si cum se foloseste?
4. Enumerati metode directe de investigare
5. Exercitiu: faceti o analiza SWOT pentru produsul ,,soft de invatat JUDO”

Definirea o biectivelor
Legislație europeană și națională
În anul 2010, Comisia Europeană (CE) și membrii săi au adoptat strategia UE2020
îndreptată spre îmbunătățirea competitivității Europei, creșterea capacității de a crea noi
locuri de muncă și a le înlocui pe cele pierdute datorită crizei și îmbunătățirea condițiilor
de vi ață. Ce rcetarea, dezvoltarea și inovarea (CDI) au fost puse la baza strategiei UE2020
ca motor principal al competitivității produselor, serviciilor, proceselor de afaceri și sociale.
Planul de uniune a inovării, o „inițiativă emblematică” din cadrul strategiei, se axează pe
amplificarea investițiilor în cercetare. Statele membre sunt încurajate să continue
investițiile în CDI (cercetare, dezvoltare, inovare) și să implementeze reforme pentru a da
o mai mare valoare b anilor și a ajuta la rezolvarea problemei fragm entării programelor .
Performanța în inovare a României este mult sub media UE-27 așa cum este măsurată de
diferite repere, în ciuda performanței îmbunătățite din ultimii ani. De exemplu, deși este
unul din liderii creșterii inovării din grupul țărilor care recuperează, conform European
Innovation Scoreboard (tabloul de bord eu ropean privind inovarea) (EIS) 2009, România
este pe locul șase de l a coadă printre țările UE -27 cu o valoare a indicelui de sinteză a
inovării de 0,294 din 1, în comparație cu o medie de 0,478 pentru UE27.
Există trei cadre legislative diferite ale sistemului incluzând ( i) institutele de cercetare ale
Academiei Române, (ii) institutele de cercetare ale ANCS, ministerelor tut elare și ale
universităților și (iii) institutele de cercetare ale Academiei Române de Științe Agricole și
Silvice. Insa cadrul legislativ inca are carente si limitari asa cum sunt cateva exemplificate
mai jos:
Legea privind brevetele și regulamentul de aplicare al acesteia împiedică o negociere
efectivă între entitat ea care finanțează activitatea de CDI și entitatea care desfășoară
activitatea de CDI. Astfel, există un risc inerent ca entitatea care finanțează cercetarea să
piardă un potențial valoros de exploatat.
Legea privind soiurile de plante și Legea privind top ografiile produselor semiconductoare și
regulamentele de aplicare ale acestora nu oferă criterii de stabilire și/sau calculare a
remunerației datorate angajaților sau entităților care desfășoară activitatea de CDI pentru
creatorii individuali

20
Legea privind desenele ornamentale și regulamentul de aplicare al acesteia. Deși regimul
legal al dreptului de proprietate asupra modelelor ornamentale create ca urmare a unui
contract de muncă sau a unui contract cu o „misiune creatoare” este similar celui prevăzut
pentru brevete, regulamentul nu definește clar, ca în cazul brevetelor, ce înseamnă exact o
misiune creatoare.
Legea privind copyrightul. Spre deosebire de legile menționate mai sus, Legea privind
copyrightul nu are referiri sau prevederi specifice care regl ementează exclusiv rezultatele
CDI. În plus, legea are o abordare total diferită legată de exploatarea comercială a
drepturilor patrimoniale asupra lucrărilor de autor. Legea protejează autorul ca proprietar
al drepturilor patrimoniale asupra creației sale , chiar și în cazul unui contract de muncă sau
unei lucrări remunerate, cu excepția cazului în care autorul transferă în mod expres
drepturile sale angajatorului în schimbul unei sume de bani care nu poate fi derizorie.
Cadrul legal in ceea ce priveste ino vatia in Romania acopera un numar mare de legi ce
reglementeaza domenii ca salarizarea, protectia muncii, cercetarea, brevetele si inventiile,
achizitiile publice, informatiile clasificate, etc.
La nivel european abordarea ca sistem și conceptul de “siste m național de inovare” stau la
baza analizelor și dezbaterilor privind strategiile și politicile promovate, permițând
îmbunătățirea performanțelor din inovare și crearea unui spațiu comun al inovării
(Innovation Union) . Strategia de cercetare, dezvoltare ș i inovare, 2014 -2020 (SNCDI 2020)
cuprinde principiile, obiectivele și un sumar al măsurilor recomandate pentru perioada
amintită. Strategia ține seama de împlinirile și de nerealizările ultimelor două decenii de
reformă a cercetării și inovării din Români a, dar și de tendințele internaționale, care susțin
o cercetare științifică orientată mai puternic spre rezultate comensurabile, cu impact
practic.
“Europa 2020” își propune să elimine deficiențele modelului de dezvoltare și să creeze
condiții favorabile pentru o creștere economică mai inteligentă, mai durabilă și mai
favorabilă incluziunii. Strategia “Europa 2020” definește trei priorități care se susțin
reciproc:
– Creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare.
– Crește re durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive.
– Creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării
forței de muncă, care să asigur e coeziunea socială și teritorială.
Aplicarea strategiilor europene în domeniul inovării a fost susținută prin inițiative și
acțiuni, dintre care mai importante sunt următoarele: crearea unor organisme specifice
pentru elaborarea și susținerea politicilor și a programelor de cercetare ale Uniunii

21
Europene; lansarea de programe și proiecte finanțate din fonduri europene; evaluarea
performanțelor naționale din inovare.

Definirea obiectivelor
Orice acțiune are nevoie de un obiectiv. Orice activitate are nevo ie de obiective. A defini
obiective le înseamnă pur și simplu a știi unde vrei să ajungi, iar pentru un proiect, definirea
obiectivelor este o etapă esențială a fazei de inițializare. O clasificare a obiectivelor ar fi
aceaa ca putem imparti obiectivele in generale si specifice.
În teorie există un număr de re guli de definire a obiectivelor. Acestea trebuie să fie:
 Precise: adica trebuiesc formulate fara ambiguitati.
 Concise: toate informațiile care nu sunt absolut necesare în definirea cu exactitate
a obiectivului trebuie omise.
 Realiste: formularea lor trebuie facuta in asa fel încât să fie posibil de atins. (pentru
asta e nevoie de studii detaliate de fezabilitate)
 Măsurabile: un obiectiv care nu e ste măsurabil, impiedica cunoasterea faptului
daca a fost sau nu realizat
 Asociabile clar unui s takeholder sau unui grup de stakeholderi: fiecare obiectiv
trebuie să aibă un ownership clar, reprezentat de grupul de interese care îl susține
cu preponderență
 Dezir abile / motivante – acesta este ub criteriu e sențial ce pune accent pe puterea
motivației personale pentru atingerea obi ectivelor ( munca în lipsa motivației cere
un efort personal mult mai mare)
 Stabile: de principiu obiectivele nu trebuiesc sch imbate în decursul proiectului, in
conditiile in care proiectul se desfasoara in conditii normale.
 Complete : sa acopere intreaga gama de elemente necesare proiectului pentru ca
acesta sa fie considerat realizat.
Enumerarea de mai sus este exprimata in mod concis prin acronimul SMART care se refera
la caracter isticilor considerate esentiale in formularea obiectivelor si anume: specifice (S),
masurabile (M), accesibile (A), relevante (R) si incadrate in timp(T).
„Ideal ar fi dacă fiecare corporație, departament și secție ar avea obiective:
Specifice – țintește o ar ie specifică pentru dezvoltare.
Măsurabile – cuantificate sau cel puțin prezintă un indicator de progres.
Asignate – cine sunt cei responsabili de realizarea lor.
Realiste – cât mai aproape de adevăr folosindu -se de resursele disponibile.
încadrate în Timp – specificarea timpului când obiectivele vor fi îndeplinite.”
—George T. Doran, There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives

22

Criterii d e selecție a obiectivelor în IT
Cele mai importante reguli pe care toți managerii și echipele de conducere ar trebui să le
urmeze pentru a avea succes în inovare sunt in numar de 7:
 Să exercite o leadership puternic în strategiile de inovare și deciziile de portofoliu.
 Sa integreze inovația în mentalitatea de bază a companiei.
 Sa alinieze cantitatea și tipul inovării la afacerea companiei.
 Sa gestioneze tensiunea naturală dintre creativitate și plus valoarea cautata.
 Sa neutralizeze anticorpii organizaționali.
 Sa recunoasca faptul că unitatea de bază a inovației este o rețea care include
oameni și cunoștințe atât în interiorul cât și în afara organizației.
 Sa creeze metrici potrivite și recompense pentru inovație.

In jurul acestor reguli se pot realiza un set de obiective strategice care pe baza analizei
riguroase, a experientelor anterioare si a previziunilor domeniului IT sa orienteze
activitatea companiei in ceea ce priveste efortul de inovare . Caracteristicile fiecarei
companii influenteaza stabilirea obiectivelor. De asemenea trebuia sa tinem cont de faptul
ca intreaga activitate a companiei este un proces in permanenta desfasurare, afectat de
Frigiderul modular
Avantaje:
 Eficienta energetica
 Intimitate
 Poate fi folosit, de exemplu, in
caminele studentesti

Este acesta un produs inovator?
De ce?

23
factori interni si externi asa ca se impune urmarirea obiectivelor cu consecventa si atunci
cand se impune adaptarea lor.
Pornind de la aceste reguli putem identifica obiective specifice firmelor de IT :
– Sa dezvolte produse/servicii care se pot adresa global sau local
– Sa aduca valoare prin serviciile/produsele propuse
– Sa acopere nevoia de noutate si nevoia de inovare a pietii
– Sa inoveze si sa dezvolte cele mai bune procese de dezvoltare de continut IT in
raport cu nevoile pietei
– Sa d ezvolte un proces performant de business
– Sa fie responsive la nivelul nevoilor locale
Daca privim prin prisma inovarii pe care o companie IT o poate aduce la nivelul
produsului, procesului, resurselor umane sau la nivel structural putem vorbi de
urmatoarel e obiective:
Obiective / produs:
– Sa dezvolte produse / servicii care sa aduca profituri
– Sa dezvolte produse / servicii care sa creasca cota de piata
– Sa creasca prin produsele sale prestigiul companiei
– Sa asigure noi locuri de munca
Obiective / proces:
– Sa asigure costuri de productie reduse, optime
– Sa creasca productivitatea echipelor
– Sa creasca eficienta energetica, materiala si de timp
– Sa fie prietenoasa cu mediul
– Sa construiasca procese cat mai apropiate de automatizare
Obiective / resurse umane:
– Sa dezvolte un sistem de perfectionare eficient
– Sa dezvolte un mediu propice retentiei fortei de munca
– Sa stimuleze mobilitatea interna a personalului
– Sa mareasca beneficiile sociale
– Sa dezvolte noi forme de organizare interna
Obiective / structural:
– Sa dezvolte noi piete
– Sa dezvolte noi furnizori
– Sa dezvolne noi canale de vanzare

24
Exemplu: Planul obiectivelor pentru o aplicație software
Obiective principale:
 aplicație testată implementată pilot și utilizată conform specificațiilor
(asigurarea proceselor de utilizare, administrare și întreținere);
 organizare adecvată, administratori instruiți pentru aplicație ;
 marketing implementat (prezentări în evenimente , detalii în broșuri);
 finanțare asigurată pentru utilizarea aplicației;
 creșterea loialității clienților.
Obiective secundare:
 câtigarea de experiență pentru proiectele viitoare;
 dezvoltarea în viitor a relației de colaborare cu furnizorul.

Înregistrarea și urmărirea obiectivelor
Obiectivele se inregistreaza in documentele interne ale companiei si se monitorizeaza in
permanenta. Scopul proiectării și implementării unei strategii de control a sistemului de
mana gement este monitorizarea sistem ului și implementarea, în timp real, a măsurilor
corective pentru îndeplinirea obiectivelor specific e și generale.

Analiza riscurilor
Ce este riscul? Majoritatea ar răspunde că riscul este pos ibilitatea de a fi rănit sau de a-ți
fi cauzate diverse prejudicii. Această idee există și în majoritatea dicționarelor, de exemplu
Shorter Oxford Dic tionary of the English Language definește riscul ca fiind: „danger; the
possibilit y of loss or injury”, respectiv pericolul; posibilitatea de a pierde sau a sufer i
prejudicii. O abordare a riscului presupune privi rea acestuia din două puncte de vedere.
1. Evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De exemplu atunci
când o societate comercială se lansează într -o activitate riscantă, managerii
urmăr esc identificarea factorilor care pot influența negativ activitatea respectivă.
În acest sens se ridică următoarele întrebări:
a. Ce se întâ mplă dacă activitatea eșuează?
b. Care sunt puncte le slabe în proiectarea activității?
c. Putem respecta termenele stabil ite?
Se observă că în acest caz managerii nu au focusul pe identificarea oportunităților ,
ci urmăresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi. Această abordare
exclusivistă se numește perspectiva riscului pur.

25
2. Obținerea informațiilor nece sare pentru a lua decizia corecta . Deciziile luate in
conditii de ignoranta pot conduce la esec. De aceea deciizile luate pe baza unor
informatii riguroase au mai multe sanse de succes in implementare
Sursele riscului sunt de doua feluri: externe companiei si i nterne .
Sursele externe ale riscului – sunt acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente
ce se desfasoara in afara organizației (piata, leg islatie, competitie, societate) . Aceste riscuri
nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitate a internă a organizației. E xempl u:
în domeniul competiției pe o anumită piață de desfacere o companie concurentă a lansat
un produs nou, la un preț mai bun, fapt ce determină orientarea pieței spre direcții noi,
afectând ac tivitatea companiei .
Surse interne ale riscului – reprezintă rezultatul unor evenimente ce se pot petrece in
interiorul organizației. Aceste surse de risc pot fi controla te. Ca si exemple putem vorbi de
riscuri legate de folosirea echipamentelor, de riscuri legate de resursa u mana, de
managementul orgnizational. Prevenirea si controlul acestor riscuri se poate face prin
eliminarea cauzelor.

Management riscului este un proces ciclic, care se
desfășoară pe toată perioada derulării unui proiect sau a
unei activit ăți, și presu pune parcurgerea a cinci etape de
lucru, și anume:
1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului (cantitativă și calitativă)
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea și controlul riscului

Evaluare:
1. Descr ieti ce inseamna obiective SMART
2. Dati exemplu de obiective corelate cu resursele umane.
3. Ce riscuri externe pot afecta activitatea unei companii IT?

26
Inovarea strategica
Inițiativele de schimbare in cadrul companiei si ideile af erente pot veni de la orice nivel și
structură, dar decizia de realizare a proiectelor de schimbare este in sarcina
mana gementului superior. Inovarea este un proces ce trebuie facut de sus în jos, cu
implicarea directă și decisivă a managementului superior. In acest fel se afirma r olul
fundamental al conducerii st rategice si anume acela de a asigura corecta implementare a
proiect elor de schimbare și integrarea lor in strategia generală a organizației.
Instrumentele principale utilizate în acest scop sunt strategi a de inovare și portofo liul
proiectelor de inovare .
Strategii de inovare, tipologie și componente
Pentru alegerea unei strategii de inovare cu sanse de realizare , managerii trebuie să
înceapă cu analiza comparativă a diferitelor modalități de inovare, refe ritoare la formele
inovării, noutatea și complexitatea ino vării, căile de asimilare. C ombinar ea acestor factori
dezvaluie următoarele patru mari tipuri de strategii: strategii proactive, strategii active,
strategii reactive și strategii pasive.
 Strategiile proactive: se caracterizează prin accentul pe inovarea radicală, care
conferă firmei prioritatea pe piață și avantaje în rap ort cu concurența.
Companiile care adopta strategii proactive sunt caracterizate de orientarea
intensa spre cercetare, de numarul m are de surse de unde extrag cunoasterea
necesara in cercetare si in acelasi timp sunt caracterizate de expunerea la
riscuri peste medie.
 Strategiile active: se caracterizeaza prin valorificarea efici entă a tehnologiilor
și piețe lor existente, dar cu orie ntarea spre schim bare și adaptare rapidă a
companiei la noi tehnologii și piețe ale căror avantaje sunt dovedite.
Companiile cu cest tip de strategii de inovare au procese p roprii de cercetare –
dezvoltare si surse largi de colectare a creativitatii si ideil or.
 Strate giile reactive: sunt comune companiile care tind să fie imitative,
“urmăritori” (followers) ai companiilor lider, pătrunderea produselor lor pe
piață aparand in urma unui trend. R iscuri le asumate sunt scăzute și scopul este
acela de reducere a costurilor la produsele și serviciile existente, introducerea
noului realizându -se prin inovare increme ntală. Strategiile reactive se
deslusesc mai ales la companiile concentrate pe activitățile operaționale, de
exemplu, implementarea unor căi noi de comun icare cu clienții sau de livrare
a produselor.
 Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care așteaptă un semnal din
partea clientilor pentru schimbare a produselor sau serviciilor. Ca exemplu
mulți dintre furnizorii companiilor din domeniul auto au strategii pasive,

27
inovarea având la bază schimbarea specificațiilor de produs de către
companiile beneficiare.

Care strategie este cea ma i bună? Raspunsul la aceasta intrebare nu este unul usor de dat.
Fiecare companie trebuie sa isi sta bileasca strategia de inovare tinand cont de factorii
interni si externi care ii influenteaza activitatea. Nu exista o regula universala. In contextul
orientării spre abordarea integrată a inovării și inovarea desch isă, marile companii au
inițiat procese complexe de transformare a sistemului de inovare.
Exemplu: p rintre schimbările strategice realizate în ultimul deceniu de numeroase
organizații, se înscriu proiectele de implementare a managementului calității, mediu lui,
securității și sănătății în m uncă etc., (inovări în management ).
În inovare, se poate considera că există șase pârghii pentru schimbare, trei legate de
inovarea modelelor de afaceri, iar celelalte trei legate de inovarea tehnologică.
Un model de afac eri este strategia pe care o companie o folosește pentru a crea, a vinde
și a oferi valoare clienților săi potențiali. Modificarea modelului de business este
determinată de următoarele domenii:
 Propunere de valoare: ceea ce compania vinde și livrează pe pi ață
 Lanțul de furnizare: modul în care produsul sau serviciul este creat și livrat pe piață.
 Client țintă: cine sunt clienții potențiali, oameni care ar putea fi interesați de
produsul pe care compania îl vinde

28

De cele mai multe ori, noile tehnologii sunt rezultatul investițiilor în proiecte de inovare.
Companiile se concentrează cu atenție pe noile tehnologii, deoarece aceste produse oferă
organizației o creștere și o dezvoltare pe piață. Modificările tehnologice influențează
inovarea în trei moduri diferite :
 Ofertă de produse și ser vicii: crearea unui nou produs sau serviciu pe piață este un
fel de inovație care este cu adevărat ușor de detectat de către client
 Tehnologiile de proces: compania crea za un nou p rodus sau serviciu sau doar
îmbunăteste produsele sau serviciile pe care le are deja pe piață.
 Această sursă de inovație tehnologică permite companiei să își execute strategia
mai repede, ceea ce reprezintă un avantaj competitiv.

Politici de inovare in IT
Inovațiile sunt strâns legate de schimbările din economie și urmează tendințele de bază.
Trebuie facuta o analiza a ciclurilor economice lungi pentru planificarea strategie i de
organizare .
Strategiile de inovare cuprind:
 combinații diverse de acțiun i de inovare, pornind de la strategia generală a
companiei, analizand toate soluț iile alternative,
 implica capacitatile companiei de a implementa actiunile inovative ale firmei și
reflectarea asupra impactului pe care rezultatele le pot avea asupra companiei in
ceea ce priveste pozitia acesteia pe piata.
Inovarea
modelelor de
afacere

Inovarea
tehnologica Valoarea
propusa

pr Produse si
servicii
Aprovizionarea Tehnologii de
proces
Orientate
client Tehnologiile
generatoare

29
Companiile de top cunosc această regulă și dezvoltă strategii de inovare care susțin
realizarea obiectivelor de creștere adoptate. Studii empirice arata ca organizatiile cu
performanțe înalte “alocă in mod obișnuit circa 70% din resursele lor de inovare pentru
ofertele de bază, 2 0% pentru proiecte adiacente și 10% pentru inițiative de schimbare
radicală, realizând un echilibru între proiectele pe termen scurt, pe termen mediu și pe
termen lung ” (Nagji & Tuff, 2012).

Elaborarea strategiei de inovare este un proces complex, mai puțin formalizat. O
metodologie de elaborare a strategiei inovării, bazată pe studiul afacerilor de succes este
prezentat in graficul urmator.

La sfârșitul anilor ’40, Chester Carlson a patentat invenția privind copierea
documentelor prin electrofotografiere. Carlson a oferit invenția sa la peste
20 de companii, toate manifestând reticență in a o cumpara. Una dintre
aceste companii a fost IBM, care a ajuns la concluzia c ă, și dacă
revoluționara mașină ar înlocui 100% tehnicile utilizate la acea dată
pentru copierea documentelor (indigo, heliografe etc.), tot nu s -ar
recupera investițiile necesare pentru achiziționarea mașinii. Acum știm că
puterea copiatoarelor nu stă în a înlocui hârtia de indigo și alte tehnologii
de copiere existente. Apariția xeroxului a creat o piață pentru copierea
ușor accesibilă, care nu exista înainte: înainte de inventarea xerografiei,
oamenii nu considerau necesară realizarea unui număr mare de copii ale
aceluiași document, apreciind că nu merită să investești atâția bani numai
pentru a înlocui hârtia de indigo. Mașina de multiplicat documente prin
electrofotografiere a fost realizată de Haloid, o firmă mică, producătoare
de hârtie fotografică. H aloid a găsit un nume mai potrivit pentru noul
procedeu, “xerografie” (“scriere uscată”, în lb. greacă), a creat prima
"mașină xerox" și s -a rebotezat "Xerox Company". Succesul a fost
fulgerător. (Sursa: The Story of Xerography, http://www.xerox.com/

30
Elaborarea strategiei de elaborare a produselor
Privind la imaginea de ansamblu s e pot distinge tr ei tipuri principale de politici de inovare
ce se pot manifesta in cadrul companiilor IT :
Politicile orientate spre misiune au ca scop furnizarea de soluții noi, care funcționează în
practică, la provocările specifice care se află pe agenda sociala, politică si economica .
Deoarece cerința este ca soluția sugerată sa funcționeze în practică, factorii de decizie
trebuie să ia în considerare toate fazele procesului de inovare atunci când elaborează și
implementează o asemenea politică (abordare largă). Multe inovații importante, cu mare
impact economic (de exemplu, internetul) au venit ca urmare a unor astfel de polit ici.
Politicile orientate spre invenție au un accent mai restrâns, în sensul că se concentrează
asupra fazei de cercetare și dezvoltare / invenție și lăsând pe piață posibila exploatare și
difuzare a invenției.
Politicile orientate spre sistem se concentre ază, după cum sugerează acest termen, asupra
caracteristicilor la nivel de sistem, cum ar fi gradul de interacțiune între diferitele părți ale
sistemului; măsura în care o componentă vitală a sistemului necesită îmbunătățiri; sau
capacitățile actorilor car e participă.

31
Factori de influenț ă ai poli ticii și scenariilor de inovare
Activitatea de inovare este influențată, direct sau indir ect, de o serie de factori care pot fi
grupați în două categorii:
 factorii care încurajează activitatea de inovare;
 factorii care frânează activitatea de inovare din.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare
– activitatea de introducere a noului este susținută și încurajată de managementul
companiei.
– existența în interiorul companiei a unor resurse umane cu un ridicat potențial
științific și tehnic la toate nivelele companiei;
– o legătură strânsă cu clienții , care pot să sugereze numeroase inovatii folositoare;
– o fixare și delimitare clară a obiectivelor companiei;

32
– existența unor studii de prognoză, atât în zona tehnologiei, cât și în cea a
marketingului, care să permită companiei să aleagă în mod realist direcțiile de
inovare;
– o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de
proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluția rapidă spre forma finală,
produs nou sau tehnologie nouă.
– alcătuirea unor echipe interd isciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de
inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredințată unor oameni deschiși spre
nou, în primul rând să fie ei înșiși capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frânează activitatea de inov are a întreprinderii
– o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătățirii produselor și/sau
tehnologiilor, care există deja în companie.
– recesiunea economică care limitează drastic fondurile pe care compania le poate
aloca proiectelor de inovare. Pe de altă parte, și piața este mai puțin activă, cererea
generală scade, riscurile pe care compania și le asumă și care sunt inerente oricărei
inovari cresc considerabil;
– teama managementului de a se implica în acțiuni care comportă un anumit grad de
risc
– îndepărtarea companiei, în urma procesului de inovare, de domeniu l sau de
activitate ;
– lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere,
nu par a fi foarte importante pentru firmă. În general firmele mari sunt mai puțin
mobile față de cele mici și trebuie argumente foarte solide pentru a le determina
să se abată de la planurile lor pe termen mediu și lung. Deși ele și -ar putea permite
mai ușor să își asume riscul unui asemenea proiect, de regulă, nu o fac.
– incer titudini privind evoluția materiilor prime sau a cererii noului produs
– dificultăți de comunicare și de informare, determinate, pe de o parte, de
specializarea excesi vă a fiecărui domeniu , iar pe de altă parte și de
interconexiunile tot mai puternice dintre ele.

“Managementul proiectelor” este un domeniu distinct al teoriei și practicii
managementului, apărut ca rezultat al preocupărilor pentru găsirea unor metode,
structuri și instrumente de management care să permită finalizarea cu succes a
proiectelor realizate în cadrul Agenției Spațiale Americane (NASA). În prezent,
managementul proiectelor reprezintă una dintre abilitățile cheie pentru organizațiile de
pretutindeni, având în vedere ponderea tot mai mare a proiectelor în activi tatea
acestora, în contextul accelerării schimbărilor.

33
Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:
 existența în cadrul companiei a unui personal calificat pentru a rezolva toate
problemele ce apar, de la stadiul de cercetare până la transpunerea in
productie a proiectului;
 implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia
de adoptare a acestuia până la realizarea producției de serie;
 comunicare eficientă și o cooperar e reală între toate serviciile implicate;
 susținerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;
 existența unor studii corecte de prognoză a evoluției piețelor și a cererii de
aici;
 capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct imp licate în
luarea deciziilor de înnoire și în transpunerea în practică a acestor decizii.

Gestiunea portofoliului de programe și proiecte
Utilizarea strategiei și coo rdonarea inovării la nivel managerial creează premisele
eficienței, asigurând ordon area acțiunilor în funcție de posibilitățile de realizare și efectele
asupra organizației. În același timp, performanțele din inovare depind de managementul
fiecărui proiect de schimbare. Abordarea ca proiect a activităților subordonate introducerii
noului și îmbunătățirea conducerii acestora prin utilizarea tehnicilor specifice
managementului proiectelor reprezintă elemente definitorii ale sistemelor moderne de
management al inovării.

Abordarea ca proiect are o largă utilizare în cadrul organizațiilor, cu predilecție în
cercetare -dezvoltare și inov are. Putem spune ca un proiect de inovare cuprinde cinci
secvențe: inițierea, concepția/ studiul preliminar, proiectarea/ elaborarea soluțiilor,
implementarea și încheierea. În cazul ciclurilor complexe de cercetaredezvoltare -inovare,
fiecare dintre aceste secvențe poate fi definită ca si proiect, cu obiective, termene și
resurse proprii. Proiect
Set unic de procese, constând dintr -un ansamblu de activități coordonate
și controlate, cu date de început și sfârșit, întreprinse pentru realizarea
unui obiectiv. Atingerea obiectivelor proiectului cere ca rezultatele să fie
conforme cu cerințe specifice, incluzând constrângeri multiple, de timp,
cost și resurse. (ISO 21500/ 2012)

34

Etapele proiectelor de inovare
Aplicarea tehnicilor managementului proiectelor în realizarea proceselor de inovare aduce
o serie de beneficii :
 stabilirea clară a obiectivelor și activităților de realizat;
 coordonarea unitară a lucrării, realizată de managerul de proiect, căruia i se
adaugă, după caz, și alte persoane, cu responsabilități definite;
 organizarea pe echipe de proiect ;
 grupuri plu ridisciplinare care reunesc participanții la realizarea proiectului;
 antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor și stimularea creativității, care
duc la rezultate mai bune și asigură totodată dezvoltarea și motivarea
personalului;
 utilizarea unor inst rumente moderne de planificare, monitorizare și control care
asigură optimizarea folosirii resurselor și reducerea riscurilor asociate proiectului.

In cele mai multe organizații se derulează simultan mai multe programe și proiecte de
inovare. Managementul portofoliului de proiecte este un instrument de alocare eficientă
a resurselor, pentru selectarea proiectelor cu cel mai mare potențial de a deveni noile
produse și servicii de succes. În mediul de azi, competitiv și global, un proces de
management al portofoliului de proiecte coerent și documentat poate fi vital, asigurând
optimizare a investițiilor și a rezultatelor afacerii.

Lucrul in echipa si comunicarea cu conducerea
Am vazut pana acum analizand problema inovarii in companii ca succesul nu depinde
numai de rezultatul actiunilor manageriale ci el este garantat de colaborarea tutur or
resurselor umane din companie, pentru a functiona ca o echipa.

Programul reprezintă un grup de proiecte între care există legături.
Proiectele și programele realizate în cadrul unei organizații definesc
portofoliul acesteia.

35
Mulțimea, grupul și echipa nu sunt identice. Idealul mulțimii este de a evolua spre grup,
iar grupul visează la a forma o echipă . În ceea ce privește echipa, pentru a putea înț elege
termenul pe deplin iata care sunt elementele esentiale:
– Scopul comun
– Sarcinile de indeplinit
– Sub-sarcinile acordate membrilor
– Membrii si competentele lor
Ideal este să exploatăm contribuțiile tuturor membrilor, pentru a valor ifica la maxim
potențialul membrilor echipei. In acelasi timp echipele trebuie sa reziste si sa dovedeasca
adaptabilitate atat la cerintele mediului intern cat si la cele ale mediului extern. Echipele
trebuie sa aiba un caracter dinamic – complexitatea echipei, modul cum se lucreaza,
conditii le in care se lucreaza, caracteristicile unice ale fiecarui membru al echipei sunt
factori care determina elasticitatea echipei.
Lucrul în echipă presupune interacțiunea cu alț i indivizi, urmărind un anumit scop comun
și se diferențiază de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune.
Contrar grupurilor, în ec hipe se pune foarte mult accent pe o comunicare deschisă,
nemijlocită, dis cutarea continuă și constantă a performanțelor, respectiv oferirea de
feedback co nstructiv. În acest fe l, într -o echipă, membrii își însușesc atât meritele, cât și
vina eventualelor eșecuri.

Functiile muncii in echipa
Echipele functionale sunt coordonate in activitatea lor de patru functii: functia de
increder e, cea de comunicare, cea de colaborare si functia de atingere a scopului.
Functionarea corespunzatoare a acestor functii asigura lucrul in echipa optim.
Schema de mai sus pare logică și aparent este simplu de ajuns în vârful piramidei. În
realitate, pentru a îndeplini o funcție și a trece la nivelul superior trebuie să evităm sau să
depășim mai multe bariere. Ș i aici intervine rolul managerului. Cu cât se acordă mai multă

36
atenție nivelului inferior și an ume instaurării unui climat de încredere în cadr ul echipei, cu
atât va f i mai ușor să depășim barierele nivelurilor superioare. Un lider trebuie să:
– Își cunoască foarte bine membrii echipei și rolul fiecăruia;
– Fie capabil să delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
– Poată implementa rapid decizii im portante;
– Aibă viziune;
– Sesizeze problemele din cadrul echipei;
– Poată controla conflictele;
– Fie adaptabil;
– Fie capabil să își motiveze membrii echipei;
– Poată transforma un grup de oameni într -o echipă.

Rolul managementului în procesul de inovare
Inovarea în cadrul organizației poate avea materializări multiple, începând de la asimilarea
produselor noi sau pătrunderea pe noi piețe și până la realizarea unor schimbări complexe
ale modelului de afacere. Însa inovarea nu este un simplu eveniment care se produce de
la sine, ci inovarea apare prin derularea unui proces de schimbare care implică exercitarea
conducerii. Efectele inovării asupra organizației depind de modul în care se realizează
fiecare pro iect de schimbare, dar mai ales de capacitatea managementului de a realiza
integrarea lor într-o strategie coerentă.
O definitie concisa ar fi: managementul inovarii reprezinta a cțiuni sistematice prin care o
organizație își planifică și controlează procesele de c reație și de materializare a ideilor noi.

37
Realizarea managementului inovării presupune organizarea de procese specifice, structuri,
resurse, metode și instrumente de planificare și implem entare a proiectelor de inovare.
Acțiunile nu sunt izolate, rezolva rea problemelor specifice inovării se face din perspectiva
organizației, în tr-un mod coerent și sistematic, organizat si etapizat asa ca putem vorbi de
un sistem de management al inovarii.
De-a lungul timpului s-a incercat structurarea unui sistem de manag ement care prin
aplicarea unor reguli și instrumente de management să ducă la îmbunătățirea
performanțelor din cercetare / dezvoltare / inovare. I n special marile companii, au răspuns
la nevoia de abordare sistematică a inovării prin îmbunătățirea echipe lor de cercetare /
dezvoltare, dezvoltarea unor procese de cercetare -proiectare mai colaborative,
reconsiderarea sistemului de recompensare a personalului etc.
Un prim model de management al inovatiei a fost cel compus din urmatoarele etape:
1. Stabilirea co ndițiilor necesa re pentru a sprijini inovarea;
2. Identificarea oportunității sau problemei pen tru care se dorește inovarea;
3. Generarea de i dei pentru a rezolva problema;
4. Dezvoltarea ideii și experimentarea soluțiilor (pilotarea) pentru a testa cât
de bine fu ncționează în practică;
5. Difuzarea și valorificarea soluțiilor, împărtășirea rezultatelor inovării cu un
număr cât mai larg de părți interesate.
Un alt model este cel folosit de sistemul de management al inovării din standardul
european CEN/ TS 16555 -1. (SMI = sistemul de management al inovarii)

Asa cum se desluseste din cele doua modele rolul managementului in inovare este esential
avand impact asupra tuturor etapel or de urmat, asigurand feedback si evaluare constanta,

38
folosind un nivel de control al proceselor pentru a asigura atingerea obiectiv elor, asigurand
si garantand fluxul de finantare necesar.
Finanțarea inovării
Schimbările care s -au produs în abordarea inovării, creșterea interesului pentru inovare și
trecerea la inovarea deschisă / colabor ativă au determinat schimbări în modul de finanțare
a activităților de cercetare -dezvoltare și inovare. Evolutia economica si tehnologica, mai
ales in zona tehnologiei informatiei au facut ca in ultimele decenii sa se diversifice sursele
finantarii pentru inovare. Acestea au fost fie private fie publice si au venit alaturi de sursele
proprii pentru a dezvolta proiecte inovative.
 Finanțarea inovării din fonduri proprii presupune alocarea de resurse din veniturile
realizate de firmă. Aceasta a fost principala sursă de finanțare a activităților de
cercetare / dezvoltare / inovare din mediul privat până în anii ’60 ai secolului trecut.
Autofinanțarea inovării este inca o s ursa importanta ; Exemplu: finanțarea din
fonduri proprii la marile companii din SUA reprezintă mai mult de jumătate din
cheltuielile de cercetaredezvoltare .
 Finanțarea proceselor de inovare ale organizațiilor din fonduri atrase, private și
publice, a deve nit tot mai importantă în contextul dezvoltarii, globalizarii si creșterii
volumului activităților de cercetare -dezvolare -inovare și a cheltuielilor asociate
domeniului.
În această categorie sunt incluse: creditele bancare, capitalul de risc, “business an gels”,
granturile și proiectele finanțate din fonduri naționale și europene.
o Creditul bancar reprezinta orice angajament de plata a unei sume de bani
in schimbul dreptului la rambursarea sumei platite,precum si la plata unei
dobanzi sau a altor cheltuieli legate de aceasta suma sau orice prelungire a
scadentei unei datorii si orice angajament de achizitionare a unui titlu care
incorporeaza o creanta sau a altui drept la plata unei sume de bani
o Capitalul de risc (Venture Capital) – reprezintă fonduri de dezv oltare
investite în companii aflate într -o fază emergentă pe piață, cu risc ridicat și
potențial mare de dezvoltare. Aceste capitaluri sunt puse la dispoziția
întreprinderii pe termen scurt și mediu și fără garanții, de regulă pe baza
unui plan de afacere. Capitalul de risc are un impact pozitiv asupra firmelor
cu potențial de creștere ridicat, cum ar fi cele care inovează în domeniul
tehnologiilor noi, fiind asociat cu creșterea vânzărilor rezultate din inovare,
dezvoltarea industrială și ocuparea forței de muncă.
o Business angels – este denumirea consacrată a investitorilor care dispun de
resurse financiare personale semnificative și de experiență în management,

39
și care acordă sprijin financiar proiectelor mici. Business angels sunt foști
antreprenori sau manageri interesați să investească în inițierea unor afaceri
inovatoare. Durata de finanțare prin această metodă este medie sau lungă,
iar investiția depinde de la investitor la investitor. În ciclul de viață al unei
afaceri, finanțarea cu ajutorul unui business angel este premergătoare
investițiilor financiare mai mari, precum cele oferite de companiile de
capital de risc.
o Granturile și proiectele finanțate din fonduri naționale, europene sau
internaționale reprezintă o altă sursă importantă de finanțare a activităților
de inovare ale organizațiilor. Grantul este o formă de finanțare
nerambursabilă pe care o instituție o acordă pentru a sprijini o anumită
direcție de dezvoltare. Pot beneficia de finanțare persoane fizice,
antreprenori sau reprezentanți a i unor asociații, structuri administrative și
ONG -uri, pentru proiecte în domeniul cercetării, antreprenoriatului,
educației, protecției mediului, culturii, cooperării internaționale, sănătății
etc.

Ca si concluzie trebuie trebuie subliniat că alegerea su rselor de fina nțare a proiectelor de
inovare este o decizie strategică a firmei. În principiu, orice companie poate combina
resursele financiare proprii cu resursele financiare atrase, structura financiară depinzând
de dimensiune, profil, natura proiectelo r și alte elemente particulare ale organizației.
Evaluare:
1. Care sunt cele patru tipuri de stategii expuse in acest capitol?
2. Defini ce este un program de inovare?
3. Care sunt functiile muncii in echipa?
4. Care sunt etapele proiectelor de inovare?
5. Enumerati sursele de finantare din fonduri atrase.

Realizarea obiectivelor
Analiza de piata
Pentru a se ajunge la realizarea obiectivelor este necesara o cunoastere in detaliu a tuturor
factorilor care pot interveni in aceasta realizare. De aceea se impune o analiza de piata.
Ce treb uie sa includa analiza pietei ?
 Descrierea industriei – Descriet i industria in care activati, inclusiv marimea ei,
ratele de crestere, trenduri generale si orice alte caracteristici pe care le considerati

40
relevante (de exemplu: stadiul in ciclul de viata al produsului/serviciului, estimari
de crestere, etc). in continu are prezentati schematic principalele tipuri de
consumatori (companii, administratii publice, persoane fizice).
 Informatii despre piata tinta. Delimitati -va foarte clar piata tinta in asa fel incat sa
o puteti deservi avand in vedere resursele pe care le d etineti. Foarte multe
companii gresesc in acesta etapa pentru ca incearca sa se extinda pe prea multe
piete si isi pierd focusul. O data stabilit grupul tinta asigurati -va ca detineti cat mai
multe informatii despre acesta. In plan ar trebui incluse urmato arele informatii:
1. Principalele caracteristici.
– Care sunt nevoile specifice ale potentialilor cumparatori?
– In ce masura sunt acoperite aceste nevoi?
– Care sunt caracteristicile socio -demografice ale grupului
tinta?
– Exista o anumita sezonalitate a achiziti ilor?
– Cine sunt factorii de decizie in achizitia produselor?
2. Marimea pietei tinta. Aici trebuie sa prezentati date privind numarul
de potentiali clienti, numarul de achizitii efectuate de acestia, frecventa
de cumparare, potentialul de crestere al acestei piete.
3. Sursele de informatii utilizate. Prezentati principalele surse de date pe
care le veti accesa pentru a obtine informatii despre piata tinta. Pot fi
agregatoare de informatii online, buletine ale Camerelor de Comert,
rapoarte ale unor asoc iatii de profil, presa, etc.
4. Cota de piata pe care o puteti castiga. Care este cota de piata si
numarul de clienti pe care estimati sa ii castigati? Prezentati argumentele
pentru cifrele date.
5. Strategia de pret si adaosurile practicate. Stabiliti -va structura
pretului, adaosul estimat, termenele de plata si orice alte tipuri de
discount pe care intentionati sa le utilizati. In aceasta etapa va puteti
usura semnificativ munca utilizand o aplicatie Excel pentru planuri de
afaceri, un soft creat special pentru antreprenori si pentru care nu aveti
nevoie de cunostinte de contabilitate extinse pentru a putea profita de
avantajele lui.
6. Canale media. Listati canalele media pe care le veti utiliza pentru a
comunica cu piata tinta. Aceste pot fi: diverse pub licatii, Internet,
programe radio, TV sau orice alt tip de canal care se preteaza speci ficului
afacerii dumneavoastra.
 Analiza competiti ei. Aceasta se face pentru a identifica principalii concurenti atat
directi cat si indirecti. (Asigurati -va ca va identi ficati concurentii pentru fiecare tip de

41
produs sau serviciu comercializat. ) Printre elementele care trebuie cuprinse aici se
numara:
1. Cota de piata;
2. Punctele tari si punctele slabe;
3. Importanta pe care o dau pietei tinta;

Mixul de marketing
O economie modernă, competitivă, capabilă să se adapteze cerințelor actuale ale
globalizării nu este de conceput fără existența marketingului. El este factorul esențial al
succesului unei organizații acesta fiind indispensabil în dezvoltarea organizației din punct
de vedere economico -socială. Marketingul modern este un instrument de bază în
atingerea marilor performanțe, dar și în evitarea riscului.

Mixul de marketing la Amazon
Amazon este unul dintre cei mai mari retaileri online din lume, vin zand o gama larga de
produse cum ar fi carti, muzica, jocuri, haine si filme. Amazon a folosit o investițiile atente și
a achiziționat alte companii mai mici pentru a -și permite să rămână în continuare lider în
domeniul său și continuă să -și extindă gama de produse, oferind în același timp prețuri
competitive c lienților și livrări mai rapide.
Produsul in mixul de marketing: Amazon a construit o bază imensă de produse ș i vinde
aproape totul: Kindle, carti, DVD -uri, telefoane mobile, tablete, jocuri, imbracaminte, bijuterii,
etc.
Plasarea in mixul de marketing: Amazon are baze de servicii pentru clienți în multe dintre
țările în care are o prezență online, punand accent pe securitatea tranzactiilor . Angajații
Amazon s unt prietenoși și relaxați.
Promovarea in mixul de marketing: Amazon folosește în principal publ icitatea bazată pe web.
Utilizează, de asemenea, rețele de publicitate online, astfel încât ori de câte ori verificați ceva
pe Amazon, veți vedea un anunț pentr u același lucru în altă parte pe un alt site web. Prezenta
in primele rezultate in motoarele de căutare este, de asemenea, o strategie de promovare
inteligentă de către Amazon.
Pretul in mixul de marketing: Amazon are o politica de preturi comperitive, c u discounturi,
beneficii pentru conturi premium etc.

42
Dezvoltarea conceptului de "mix de marketing" poate fi considerată una dintre ideile
dominante în practica și teoria marketingului modern. Din punct de vedere conceptual,
termenul de "mixul de marketing" a fost dezvoltat la bază de către profesorul Neil H.
Borden pentru a descrie combinația potrivită, pentru un set particular de circumstanțe, a
4 elemente cheie, care constituie partea principală a oricărui program de marketing dintr –
o firmă (Wilmshurst și Mackay, 2002).
În general, termenul de "mix de marketing" se referă la cele 4 elemente sau dimensiuni
principale în jurul cărora se axează act ivitatea de marketing și anume:

Prin urmare, drept o definiție simplă și cuprinzătoare, put em concluziona faptul că mixul
de marketing definește un ansamblu de instrumente tactice și strategice controlabile de
către o firmă, grupate sau axate pe în jurul a minim 4 aspecte importante ale activității de
marketing (produsul, prețul, distribuția și promovarea), pe care aceasta le combină, într –
un anumit dozaj, în funcție de condițiile specifice ale pieței, cu scopul de a produce o
reacție pozitivă pe piețele țină privitor la cererea pentru produsele sale.
Pentru construirea unui mix de marketing adecvat și eficient, firmele trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte:
 Niciodată nu trebuie acționat asupra pieței și al mediului cu ajutorul unui singur
mijloc sau instrument, ci cu o multitudine de mi jloace și instrumente – elementele
mixului de mar keting; Pret
PromovareProdus
Distributie

43
 Gradul de integrare a mijloacelor, metodelor și instrumentelor folosite trebuie să
fie ridicat. Utilizarea acestora într -un mod izolat, fără o relație de
interdependență, reduce drastic eficiența mixului;
 Alocarea de resurse și investițiile va ține seama de specificul, mărimea și puterea
firmei și se va concentra pe distribuția corectă și judicioasă pe toate elementele
mixului de marketing. Numai printr -o dozare judicioasă a resurselor (materiale,
financiare și umane) pe fiecare element al mixului d e marketing, firmele pot evita
consumul excesiv de resurse.
Ingredientele rețetei de succes sunt reprezentate de P -urile mixului de marketing
(distrib utie = plasament) . O schimbare în oricare dintre aceste ingrediente poate conduce
la o mică sau o mare sch imbare într -o afacere. De multe ori, o schimbare într -un element
de o parte a mixului de marketing pot transforma afacerea complet, de la o afacere mică
la o afacere mare, sau dacă ai ghinionul, de la o afacere mare într -o afacere de mici
dimensiuni.
O altă definiție a mixului de marketing privește acest concept ca o combinație de factori
endogeni, pe care firma îi poate controla și prin care va putea obține efecte maxime pe
piață, luând în consi derare condițiile date. Definiția are ca punct de pornire pre misa că
dacă mixul este un instrument aflat la dispoziția companiilor, acesta nu poate opera
decât cu variabilele pe care le poate controla și introduce în alcătuirea sa, în cantitățile
pe care fiecare companie le consideră necesare.

Istoric abordare mix de marketing

44
Planul de inovare in IT
Succesul proiectului se construieste in faza de planificare . In aceasta faza nu trebuie
omise trei aspecte:
 concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dor ite
 corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile
 abordarea sistemica a obiectivelor urmarite

Planul de inovare trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte si etape initiale care
trebuie validate :
– definirea clara a domeniului inovarii
Planul de inovare la Samsung
Toată lumea a auzit despre compania numită Samsung și motivul pentru care au auzit de ea este
din cauza planurilor si strategiilor sale de inovare . Procesul de inovar e al Sam sung încapsulează
modele si procese de afaceri și modalitati de a se poziționa față de competitie.
Conform multor practicieni și analiști de afaceri, strategia de inovare l a Samsung înseamnă o
conducere adecvată. Aceasta înseamnă o motivație adecv ată pentru ca forța de muncă să reziste
presiunilor la care este expusa de companie în promovarea inovațiilor. Samsung a dedicat o sumă
uriașă de investiții nu numai pentru resursele umane, ci s -au concentrat și pe rolul LED-urilor,
precum și asupra serv iciilor și produselor de telefonie mobilă. Focusul in convergenta digitala a
produselor si serviciilor a facut ca Samsung sa devina una din primele trei companii globale in IT,
chiar depasind Apple in anumite momente.
Mulți analiști au sugerat că strategi a de inovare de la Samsung în viitor trebuie să se concentreze
pe evoluția sistemului de plăți mobile. În centrul oricărei creșteri economice este un sistem optim
de circulatie al banilor, care va face tranzacțiile comerciale și personale mai rapide, mai rapide și
mai eficiente. În următorii ani, plățile electronice pot înlocu i în mod substanțial plățile directe .
Compania a declarat că intenționează să inoveze atât în ceea ce privește hardware -ul și software –
ul, și a afirmat în mod specific modul în care v iitoarele sale inovații vor cuprinde toate nivelurile
de dispozitive . Nu e xistă nicio îndoială că utilizarea brevetelor este un scop atunci când Samsung
inovează. Începând cu primele sale inovații, în competiție cu Toshiba în mașinile de spălat și uscat,
Samsung a urmărit brevete în domeni diverse si și-a orientat eforturile de inovare pentru a găsi
noi idei breveta bile. Strategia de inovare a samsung este aceea de a crea o elita creativa.

45
– criteriile/parametrii in functie de care se apreciaza succesul proiectului de inovare
– stabilirea responsabilitatilor fiecar ui membru al echipei
– planificarea si programarea activitatilor necesare
– identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile
– crearea parteneriatelor cerute
– actiunile anticipate si riscuri/elemente neprevazute
– identificarea factorilor d e influenta si a partilor interesate, precum si impactul
estimat
– punctele de analiza si evaluare pe parcursul derularii proiectului
– caile de feedback
– monitorizarea si evidentierea succeselor partiale/finale
Elaborarea planului proiectului se face prin co nstit uirea unei echipe de implementare ,
echipa ce are urmatoarele roluri:
 conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect – realizarea planului
de activitati, cu termene, responsabilitati, resurse , criterii de acceptare, etc.
 alegerea p arametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua rezultatele
obtinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite)
 reducerea rezistentei la schimbare / inovare pe parcursul implement arii proiectului
de inovare
Cind se elaboreaza planul de activ itati, trebuie parcurse urmatoarele etape:
1) Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului
2) Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice)
3) Consolidarea costurilor la nivel global
4) Arbitraj si re alocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se vor analiza:
 sursele atrase din alta directie (fonduri, oameni);
 elementele de importanta moderata;
 elementele de importanta critica (echipamente);
 termenele critice;
 posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect;
Pentru a controla evolutia proiectului de inovare trebuie specificate si elementele ce tin
de termenele de executie si de d urata fiecarei etape a proiectelor. Se vor stabili borne pe
parcursul proiectului ce trebuie atinse pe masura ce se desfasoara activitatea. Realizarea
fiecarei etape in timpul alocat este si un indicator de evolutie al proiectului. O completare
ce trebuie facuta este aceea ca planurile si programele pot avea un timp de implementare
scurt, mediu sau lung in functie de strategia generala de inovare a companiei. Planul este
supus spre aprobare managementului superior care in urma analizei si evaluarii lui il v a
aproba sau supune modificarii.

46
Evaluare:
1. Care sunt reperele de care se vor tine cont in analiza de piata?
2. Ce inseamna mixul de marketing?
3. Ce trebuie sa contina planul de inovare in IT?

Politici, programe și structuri inovative în IT
Strategia de inovare este continuata in politicile si programele de inovare. Insa la toate
nivelele operationale de implementare a inovarii trebuie tinut cont de:
 Viziunea – constă în prospecția în timp a companiei, a rezultatelor ei, a struct urii și
dimensiunilor aces teia: c are va fi viitorul companiei peste “n” ani?
 Obiectivele – reprezintă scopurile care sprijină misiunea și asigură atingerea
viziunii, cuantificate în cel puțin unul din elementele: timp, investiții, calitate.
 Modalități de realizare a obiectivelor – se referă la abordările majore, cu implicații
asupra conținutului ansamblului activităților companiei sau la componentele
majore ale acesteia, pe baza cărora se stabilește posibilitatea îndeplinirii raționale
a obiectivelor fixate. Printre modalitățile st rategice de inovare se numără:
diversificarea, specializarea sau combinarea producției, proiectarea și asimilarea
de noi produse/servicii, procedee, pătrunderea pe noi piețe de desfacere,
reorganizarea lanțului de distribuție, perfecționarea sistemului de comercializare,
reprofilarea activităților firmei, modernizarea organizării producției și a muncii,
informatizarea activităților companiei etc.
 Resursele – sunt prevăzute în cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de
investiții, eventual cu preci zarea ponderilor resurselor umane și materiale.
 Termenele încorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanșării aplicării
strategiei, termenele intermediare ce marchează încheierea unor evoluții
semnificative în realizarea obiectivelor stabil ite, termenul final al implementării
strategiei.

Planurile și programele sunt elaborate pe termen scurt, mediu și lung, utilizându -se
metodologii specifice.
Având în vedere incertitudinile viitorului, natura nebuloasă a multor idei și incertitudinile
suplimentare legate de transformarea ideilor plus valoare din afaceri, este evident că
multe idei sunt explorate de obicei în fazele de formare timpurie a procesului de inovar e,
sunt studiate , sunt combinate și recombinate, editate pentru ca rezultatul final să fie
câteva inovații finalizate și extrem de utile.

47

Intrari iesiri

Ce se întâmplă în interiorul palniei sunt pașii sau etapele de l ucru care progresează de la
vag la foarte specific . La sfârșitul fiecărei etape se află un punct de control, o poartă (gate),
si doar ideile b une trec in următoarea etapă. Companiile pot defini pașii sau etapele în
mod diferit, dar metafora pâlniei formată din etape este eficienta pentru ca ajuta
managementul sa exercite o anumită influență asupra a ceea ce se întâmplă în interiorul
palniei.
Proie ctul se realizează pe etape iar conducerea etapelor de proiect presupune că:
 Fiecare etapă este constituită dintr -un număr de activități, stabilite intercorelat;
 Fiecare etapă presupune, de regulă, costuri mai mari decât cele din cea anterioară,
iar analiz a realizării fiecărei e tape înseamnă și adoptarea unei decizii de oprire,
continuare, refolosire.
Decizia de continuare nu se a doptă de șeful de proiect ci de consiliul de administrație /
managementul superior care decide sau nu finanțarea în continuar e a proiectului. Pentru
adoptarea deciziei, consil iul de administrație trebuie să dispună de următoarele informații:
– Cum s -a încheiat etapa?
– Proiectul mai este atractiv din punctul de vedere al evoluției afacerii (tehnic,
financiar, comercial)?
– Planul propus de acțiune este încă via bil? Există noi factori interni sau externi de
risc?
– Se continuă numai dacă etapa anterioară a fost reușită
– Fiecare etapă este multidisciplinară – concepere, proiectare, inginerie tehnologică,
marketing etc.;
Modelele pentru sistemele de management al inovării înscriu organizarea printre factorii
de care depinde capacitatea de inovare a organizației. Organizarea vizează în primul rând
stabilirea structurii organizatorice, care definește rolurile oamenilor, modu l în care sunt
divizate, grupate și coordonate activitățile în cadrul organizației. Având în vedere
diversitatea formelor de organizare și necesitatea adaptării lor la particularitățile firmei și

48
la caracteristicile mediului extern, crearea unui cadru orga nizațional adecvat este o
problemă fundamentală în managementul inovării. O primă diferențiere se face între
firmele care și -au creat departamente specializate de cercetare -dezvoltare și cele care nu
au astfel de entități structurale. În percepția comună, găsirea și introducerea noului în
întreprinderi presupune existența unor laboratoare de cercetare și alte structuri similare.

În companiile mici, crearea unor compartimente distincte de cercetare -dezvoltare -inovare
nu se justifică din punct de vedere economic. În acest caz, introducerea noului se
realizează, de regulă, prin intermediul unor structuri temporare – echipe de proiect,
interne sau externe. Echipele de proiect reprezintă entități struct urale temporare
constituite din mai multe persoane, de regulă din grupuri/ compartimente diferite , care
efectuează activități în cadrul aceluiași proiect. Astfel de structuri se creează pentru
3M (abreviere de la Minnesota Mining and Manufacturing) este o companie am ericană
multinațională, cu aproape 90 .000 angajați, cu activitate în peste 70 de țări, care realizează o
producție diversificată (peste 55.000 de produse: adezivi, laminate, materiale electronice, produse
medicale, produse de întreținere a mașinilor, circu ite electronice etc.), în cinci segmente de afaceri
(www.3m.com, 2015_3M_Annual Report, accesat la data de 1 .05.2016) C ompania încurajează
inovațiile printr -o serie diversă de metode de conducere. Este important de evidențiat că firma
include inovația în s istemul de planificare curentă și de perspectivă. De exemplu, unul dintre
obiective este de a realiza peste 30% din venituri din vânzarea produselor n oi asimilate în ultimii 4
ani. Astfel, conducerea subliniază că inovația este importantă, că produsele noi sunt necesare și
așteptate. Realizarea acestui obiectiv este sprijinită prin norme organizatorice care favorizează
implicarea personalului în procesul de inovare. Mai importante sunt: regula 15%, care le permite
tuturor angajaților implicați în activități creative să utilizeze 15% din timpul lor de muncă pentru
dezvoltarea unor idei de produse noi; regula 80 – 20, conform căreia până la 80% din resursele
necesare dezvoltării ideilor noi se asigură prin utilizarea echipamentelor și materialelor companiei;
sistemul de recompense – compania 3M oferă o paletă largă de stimulente pentru inovatori,
începând cu plata propriu -zisă și terminând cu premierea în cadrul unor festivități speciale.
Practicarea “eșecului tolerat” este, de asemenea, o regulă importantă. Ci tându -l pe William
McKnight, un of icial al consiliului de conducere de la 3M, “Greșeli se vor mai face, dar aceste
eșecuri nu sunt atât de grave, privite în perspectivă, față de deciziile conducerii prin care se impune
angajaților exact ce și cum trebuie s ă facă”. Circulația largă a informațiilor între nivelurile ierarhice
și între departamente, printr -o rețea de transfer a informațiilor care trece peste cadrul
organizațional tradițional, reprezintă unul dintre ingredientele importante ale organizațiilor
intraprenoriale. 3M dispune de o vastă rețea de schimb de informații, atât oficială, cât și neoficială.

49
realizarea unor lucrări complexe nerepetitive, cu obiective spe cifice, introducerea noului
înscriindu -se în această categorie. În întreprinderile mari, echipele de proiect coexistă
alături de structurile de cercetare -dezvoltare specializate. Indiferent dacă proiectele de
schimbare se realizează în cadrul unor compart imente specializate sau nu, fiecare proiect
este coordonat de un director/ manager de proiect, dar există și alte funcții de sprijin și
coordonare a inovării la nivelul managementului superior. Astfel de structuri de sprijin pot
fi create și la nivelul div iziilor.
Indiferent de particularitățile organizației, este important să existe funcții/ responsabili cu
inovarea la nivelul managementului superior. Rolul acestora nu se limitează la stabilirea
portofoliului de proiecte și a investițiilor, ci include și c rearea unei atitudini favorabile
inovării în cadrul organizației . De asemenea se urmareste parcurgerea fiecarei etape din
cadrul procesului de inovare.

Realizarea etapizata a unui proces de inovare
Cele mai importante caracteris tici ale unei companii IT care îndeplinește sarcini de inovare
sunt nivelul de diferențiere și sistemul de management aplicat. Cele doua modele de
activitate pot fi:
 compania cu funcții tradiționale, unde sarcinile de dezvoltare sunt realizate de
unități funcționale independente sau departamente de coordonare, cu un accent

50
redus asupra inovației. Aceste departamente fac munca creativă de brainstorming
și colectarea și analizarea sugestiilor.
 Compania unde procesele inovatoare (în funcție de obiectivele companiei) se află
în centrul activității. Aceste procese și structurile aferente formează ierarhia
organizării și managementului.

Soluția cea mai la indemana este forma matricială temporară în care ierarhiile paralele
pot fi găsite în organizație. Acest e ierarhii sunt create și dizolvate în funcție de timp și
limitele personalului pentru a îndeplini o sarcină s pecifică. Diferitele organizari (forme
organizaționale funcționale sau de proiect) depind de nivelul managementului (de s)
centralizat al activităț ilor de cercetare și dezvoltare, de poziția managerului de inovare în
ierarhie și de calendarul echipelor impli cate .
Formel e simple ale acestor structuri se bazează pe coordonarea facuta de lider unei unități
/ echipe funcționale. Echipele pot fi gestionat e de o persoană responsabilă sau pot fi
supravegheate de un comitet.
Alta structura este cea liniar -funcțională si conduce la o organizare și sistem de
management orientat spre proces.
În cadrul organizațiilor, liderii proiectului sunt respons abili pentr u resurse și crearea si
gestionarea bugetului . Resursele sunt alocate de către liderul de proiect pentru diferite
programe. Utilizarea resurselor este legată de etapele procesului de inovare . Organizațiile
cu funcții liniare sunt utile atunci când vrem să introducem inovații și să le punem în
practică

Un exemplu de proiect de inovare reușit a fost proiectul de fabricație al aparatului de radio cu
tranzistori. Tranzistorul a fost inventat în cadrul Laboratoarelor Bell pentru a răspunde unor
cerințe ale industriei telecomunicațiilor. Primul radio cu tranzitori, alimentat de la rețeaua
electrică, a fost construit de compania Texas Instruments, dar acest nou produs nu a avut
succes comercial. Akio Morita a realizat că un t ranzistor prezintă avantajul unui consum de
energie electrică mult mai mic decât consumul unui tub electronic și a avut ideea construirii
unui radio cu tranzitori, alimentat cu baterii, portabil, ceea ce a constituit un nou avantaj
deosebit pentru utilizat or. Ideea sa a avut un mare succes comercial, iar noua companie s -a
numit Sony.

51
Evaluare:
1. Ce presupune realizarea unui proces de inovare pe etape?
2. Ce sunt echipele de proiect si ce caracteristici au?
3. Ce rol are managementul in programele de inovare?

Managementul priorităților
In gestionarea eficienta a proiectelor de inovare , prioritizarea reprezinta principala
abilitate si presune ordonarea, structurarea splanificarea obiectivelor si sarcinilor
profesionale si personale, astfel incat sa poa ta fi realizate in mod optim. Conditia esentiala
pentru cresterea eficientei si productivitatii este stabilirea sarcinilor importante si
indeplinirea lor pe rand, conform planificarilor strategice si obiectivelor fixate. In acest
sens este vitala eliminare a sarcinilor neimportante, evitarea intreruperilor in activitate si
concentrarea pe problemele care au impact major asupra afacerii si rezultatelor.
Transpunerea acestor idei in practica reprezinta lista de prioritati pe care trebuie sa o
alcatuiti, ierahi zandu -va activitatile. Un instrument ce poate fi folosit cu succes este
Matricea priori tatilor sau Matricea Eisenhower.
Matricea prioritatilor este o diagrama simpla, utila in determinarea prioritatilor, pentru a
obtine un randament ridicat. Pentru a folo si timpul, energia si talentul echipei in mod
eficient, vom identifica activitatile importante sau urgente, precum si pe cele care trebuie
delegate sau evitate, pentru a putea aloca mai mult timp activitatilor care aduc valoare
adaugata.

52
Utilizarea matri cei E isenhower pentru prioritizarea activitatilor
Pasul 1. Utilizarea acestui instrument incepe prin completarea tabelului de mai jos, in care
sunt enumerate activitatile ce trebuie realizate si punctajele aferente fiecareia pentru cele
2 criterii: efort p resupus si impact rezultat.

Pasul 2: Alocarea activitatilor in cadranele matricei se va realiza in functie de punctajele
stabilite. Puteti considera ca avand un scor scazut activitatile cu pu nctaje mai mici sau
egale cu 5.
Pasul 3: Luarea deciziilor aferente prioritizarii: valorificarea Castigurilor rapide, analiza si
cuantificarea exacta a Impactului Proiectelor majore comp arativ cu Efortul presupus si
eliminarea celor ineficiente, realizarea „printre picaturi” a activitatilor de ru tina si
eliminarea sau delegarea sar cinilor ingrate.
Pasul 4: Alocarea resurselor – atribuirea resurselor in concordanta cu lista de activitati
prioritare rezult ate in urma elaborarii Matricei.
Pasul 5: Clarificarea alegerilor – cea mai viabila modalitate de clarificarea a alegerilor este
de a include in tabelul de evaluare a efortului si impactului unei activitati (prezentat mai
sus) o coloana in care sa fie specificat in dreptul fiecarei activitati, daca aceasta va fi
derulata in continuare sau va fi elim inata.
Matricea poate fi adaptata in functie de nevoile utilizatorilor. Astfel, pute ti substitui
„Efort” de pe axa 0 X cu „Fezabilitate”, obtinand o matrice de prioritizare a proiectelor pe
baza capacitatii dumneavoastra de implementare ( Matricea Impact/ F ezabilitate).

Cum iti alegi partenerii
Conceptul de parteneriate este destul de des intalnit in Nord -Vestul Europei si patrunde
din ce in ce mai mult si in mediul nostru economic, mai ales in randul tinerelor companii
de tip startup. Parteneriatele reprezintă un avantaj pentru antreprenori si totdata si o
strategie de crestere ce poate fi adoptata de orice intreprindere. Oportunitățile de

53
parteneriate reciproc avantajoase variază de la contracte de productie, la proiecte de
cercetare si promovare comune, in tara sau peste hotare, ori la parteneriate media prin
care un anumit tip de eveniment poata capata expunere pe anumite canale de promovare.
Practic, un parteneriat presupune tot c eea ce poti face tu, inmultit cu doi. Sunt un Business
Developer pasionat deci, caut mereu noi modalitati de a obtine maximum de rezultate cu
un minim de resurse. Incheierea de parteneriate reprezinta o solutie in acest sens.
Eforturile sunt mai mult sau m ai putin aceleasi, ins a rezultatele sunt amplificate.
Incheierea de parteneriate este un catalizator al energiilor antrepenoriale, dar si o
activitate ce presupune eforturi permanente, dedicare, empatie si talentul de a lucra cu
oamenii.

In primul rand conditia de baza in dezvoltarea parteneriatelor este increderea. Apoi
trebuie stabilit foarte clar ce se doreste a fi obtinut in urma parteneriatului si analizat in ce
masura este rentabil pentru ambele parti. Putem vorbi si de neces itatea unei viziunii
comune – valorile comune sunt ceea ce determina colaborarea si comunicarea eficienta.

54
Stabilirea unui parteneriat trebuie sa fie rezultatul unei cercetari si analize minutioase si
facuta fara graba.
Dupa stabilirea parteneriatului tre buie facuta o lista comuna de masuri ce trebuie luate si
de termene limita aferente. Regula de baza este: respecta termenele! In acelasi timp,
parteneriatul trebuie permanent supus evaluarii pentru a observa daca principiile initiale
ale parteneriatului su nt respectate.

Comunicarea externa
Comunicarea externa, se desfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul extern al
acesteia. In mod normal acest proces este sustinut de organizatie in ansamblu la nivel
manageril dar nu numai. Managerul este int radevar cel care reprezinta organizatia, dar nu
este singurul purtator de imagine. In egala masura si angajatii organiz atiei contribuie la
imaginea transmisa in exterior.
Lucrarile de specialitate vorbesc despre trei tipuri de comunicare externa:
 Operation ala: intre membrii organizatiei si interlocutori din afara organizatiei
(persoane, companii, institutii:
 Strategica: dezvoltarea unei retele de comunicare
 De promovare: publicitate si relatii publice
Comunicarea externa se refera la strategia de gestionare a comunicarii, pe care orice
organizatie o aplica cu scopul de a comunica mesaje publicului larg, de a transmite
identitatea organizatiei intr -un mod eficient.
Identitatea companiei este suma tuturor indiciilor vizuale prin care publicul cunoaste
compania si o diferentiaza de celelalte. Este in acelasi timp si un cumul de valori, informatii,
structuri specifice. Un element al identitatii companiei este logo -ul.
In acelasi timp membrii organizatiei intretin relatii profesionale cu persoane di n mediul
extern al organizatiei ( clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali
concurenti ).
In ceea ce priveste comunicarea externa strategica sunt doua aspecte: dezvoltarea de
relatii cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce in
exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia incearca sa
supravietuiasca in mediul extern, care automat este un mediu concurential, prin
construirea de relatii profitabile cu personajele cheie ale mediului.
Comunicarea externa de promovare este cea care ofera in exteriorul firmei informatii
despre serviciile si produsele pe care le ofera, construieste imaginea de ansamblu,

55
transmite valorile si cultura organizationala. Se realizeaza prin publicitate, promovari ,
sponsorizari, participarea la targuri de specialitate etc.
Selecția informațiilor
Trecerea la inovarea deschisă, colaborativă, presupune realizarea unor schimbări în
organizarea firmei. Numeroase publicații subliniază că cele mai de succes companii, în ceea
ce prive ște inovarea, sunt ca re au creat structuri organizatorice care impulsioneaza
dezvoltarea cunoașterii prin procese formale de cercetare -dezvoltare, dar și dezvoltarea
cunoștințelor prin interacțiune directa cu angajații, clienții, furnizorii și alte părți
interesate .
Se considera ca in acest fel “conducerea eficientă a parteneriatelor dezvoltate în cadrul
companiei, precum și în exterior, cu clienții, furnizorii, consultanții și toți cei care pot ajuta
organizația să fie inovatoare reprezintă o competență cheie în inovare” (Davila ș.a., 2006,
p.24 )
Într-un studiu recent (Thomas & Wind, 2013), autorii identifică cinci tipuri de colaborare,
cu referire la inovare.
 Colaborarea internă, adica participarea la inovare a mai multor segmente ,
persoane sau compa rtimente ale companiei .
 Colaborarea externa cu persoane sau entitati din afara companiei, in special
clientii.
 Colaborarea cu retelele de furnizori si alti parteneri de pe lantul valorii.
 Colaborarea deschisa, adica posibilitatea ca oricare alta companie sau alta parte
interesatasa contribuie la inovare.
 Colaborarea concentrată pe problemele mediului și care integrează structuri și
reprezentanți ai comunității și alte structuri de protecție a mediului.

Forme de colaborare pentru inovare

56
Colaborarea internă
Participarea angajaților la realizarea proceselor de inovare a căpătat un caracter sistematic
în ultimele decenii, cu obiectivul major de a imbunatati continuu calitatea . Implementarea
unor sistem e de management al ideilor este soluția adoptată de numeroase firme, care și –
au creat cadrul organizatoric și metodologic pentru participarea angajaților la
îmbunătățirea activității. In varianta modernă managementul ideilor se foloseste tot mai
mult de platforme software colaborative.
Participarea personalului la inovare este strans legata de modul in care este structurata
compania , de modul cum sunt stabilite atributiile personalului, de modul in care se
comunica interdepartamental , de accesul la b aza de informatii, re normele interne de
functionare ale companiei. Astfel compania trebuie sa asigure dezvoltarea pe trei directii
a structurilor componente: specializare, formalizarea si centralizarea. Aceste trei
dimensiuni ale elaborarii structurii co mpaniei ajuta la succesul procesului de inovare.
In structuril e clasice se pune a accent pe diviziunea muncii și specializare. Insa g radul mare
de diviziune a activităților, crearea unor posturi și departamente specializate, specifice
acestor structuri, au introdus bariere de comunicare și au ingreunat participarea
personalului la proces ele de inovare. În companiile structurate in acest fel , implicarea unei
persoane dintr -un alt compartiment la solutionarea unei probleme nu este perceputa ca
un plus pentru companie , ci ca un afront la adres a specialiștilor. In acesta situatie de multe
ori apare conflictul. In literatura de specialitate aceasta situatie are numele de sindromul
„not invented here”. S-a mai observat o caracteristica a acestui sindrom: e l apar e în
organizațiile cu struct uri clasice și pe verticala conducerii, valorific area ideilor fiind in
stransa legatura cu nivelul ierarhic al celui care le inițiază. Astfel angajatii din structurile
inferioare sunt inhibati sa participe la rezolvarea probleme lor
Organizarea modernă sau flexibilă, are ca un numar de elemente distinctive care
favorizează dezvoltarea în organizații a unor atitudini antrepre noriale, individuale și de
grup :
 definirea mai largă a rolurilor angajaților,
 munca în echipă,
 deschidere a spre schimbare și
 descentralizarea conducerii

Exemplu: Putem vorbi de un gen “antreprenoriat corporativ” sau
“organizație intraprenorială” in cazul companiilor care folosesc implicarea
larga a personalului la gasirea de solutii noi si la implementarea lor. Apple,
3M, P&G și Google sunt câteva exemple de companii intraprenoriale.

57

Colaborarea cu clienții
Companiile pot utiliza idei noi si din mediul extern, în primul rând de la clienți. Orientarea
spre clienți și implicarea lor în procesele de inovare reprezintă o abilitate cheie a firmei si
presupune dezvoltarea unor sisteme de comunicare adecvate la particularitățile
companiei . In acest demers se pot folo si sondajele realizate pentru a identifica nevoile si
perceptia clientilor asupra produselor, serviciilor si propunerilor companiei. In ultimele
decenii, clientii au fost tot mai puternic implicati in procesul de inovare, acestia participand
la co -crearea de noi produse si servicii.
Dezvoltarea retelelor informatice a facut posibila implicarea unui numar tot mai mare de
companii in abordarea clientilor la inovare, in procesul lor de afaceri si marketing. Rețelele
de inovare ale organizațiilor de succes inc lud platforme web: companii precum Dell,
Microsoft și IBM și -au dezvoltat astfel de aplicații, care se dovedesc a fi cea mai eficientă
modalitate de producere a inovațiilor .
Retele inovative
O solutie eficienta in dezvoltarea inovarii este folosirea parten eriatelor, cu atat mai mult
cu cat este o a creșterii cheltuielilor și riscurilor asociate inovării.Astfel din ce în ce mai
mult procesele de cercetare, dezvoltare, difuzare și valorificare a ideilor includ resurse
colective, intelec tuale, financiare și te hnologice. E xtinderea parteneriatelor cu alte
organizații este o caracteristică a sistemelor moderne de inovare și se realizează sub o
diversitate de forme, atât în cadrul companiilor mari cât și în sectorul companiilor mici si
al start -up-urilor . O atenț ie deosebită se acordă pretutindeni în lume parteneriatelor
dintre universități și industrie, cooperarea eficientă universități -mediu de afaceri
constituind o componentă importantă a sistemelor de inovare naționale și regionale, cu
rol determinant în dezvo ltarea societății .
Un exemplu de partenerial este acela al rețelelor de firme. Acestea sunt o formă de
colaborare între firme independente din punct de vedere juridic, dar cu interese
economice comune, și care sunt dispersate din punct de vedere geografic. Avantajele
acestor structuri de tip retea sunt:
– raspund nevoii de a identifica complementaritati in piata
– ajuta la combinarea potentialelor in vederea obtinerii de beneficii
– este o metoda excelenta de a aborda globalizarea
– mareste rezistenta intr -un mediu economic actual complex.
Totodată, dezvoltarea tehnologiilor informatice și de comunicare, platformele software
“open source” și tehnologiile de comunicare mobilă au favorizat dezvoltarea rețelelor de
inovare dintre companii, respectiv cu clienții și partenerii acestora .

58
Un tip special de rețea colaborativa pentru inovare este “cluster ul”. Conform Cadrului
comunitar pentru ajutor de stat pentru cercetare și dezvoltare, clusterele reprezintă
“grupări de întreprinderi independente (start -up-uri, întrepr inderi mici, mijlocii și mari,
precum și organizații de cercetare), activând într -un domeniu și areal specific, în scopul
stimulării activităților inovatoare prin promovarea interacțiunilor intensive, accesul la
facilități comune, schimburi de experiență ș i cunoaștere și prin contribuția la transferul de
tehnologie, networking și diseminarea informațiilor în rândul organizațiilor din cluster” .
Definiția clusterului este întâlnită și în legislația din România: “o grupare de producători,
utilizatori și/ sau b eneficiari, în scopul punerii în aplicare a bunelor practici din Uniunea
Europeană în vederea creșterii competitivității operatorilor economici” (HG 918:2006 –
Programul „Impact”).
Clusterele reprezintă forme moderne de organizare favorabile tran sferului t ehnologic și
inovării compuse de regula din urmatoarele categorii:
– universități, institute de cercetare, centr e de formare profesională ( furnizează
produse, procese și servicii inovative)
– indus tria, în special IMM -uri ( reprezintă c ererea de inovare, si are nevoie sa
absoarbă oferta mai sus menționată;
– autorități cu competențe în facilitarea proceselor de inovare (autorități centrale,
regionale și locale cu rolul de a asigura condițiile cadru ale unei dezvoltări
economice armonioase. )
– organizații catal izator – entități specializate în domeniul transferului tehnologic și
al inovării și firme de consultanță.
Alte structuri care sprijină inovarea colaborativă sunt parcurile științifice și tehnologice și
incubatoarele de afaceri. Aceste organizații au scopu l de a îmbunătăți legăturile dintre
cercetare și industrie, ușurând accesul comun la facilități și echipamente, expertiză și
consultanță în domeniilor la care se referă inovarea.
Parcurile științifice (numite și Parcuri tehnologice și științifice) sunt o zonă în cadrul căreia
se desfășoară activități de învățământ, de cercetare, de transfer tehnologic al rezultatelor
cercetării și valorificarea ace stora prin activități economice . Parcul științifico -tehnologic
are urmatoarele caracteristici :
 are legături op eraționale cu mediul universitar, centre de cercetare și alte instituții
din sfera educațională;
 este proiectat să încurajeze formarea și creșterea industriilor din economia bazată
pe cunoaștere;
 are o echipă de experți capabili să realizeze transferul te hnologic către zona de
afaceri și producție.
 încurajează cercetarea mixtă între universități și între prinderi.
 sunt create în sectorul public, de regulă pe lângă universități, uneori și cu
colaborarea unor întreprinderi .

59
 favorizeaza transferului de teh nologie de la cercetare și învățământ la firmele și
organizațiile din cadr ul parcului sau din zone vecine.

Incubatoarele de afaceri
Reprezintă structuri create pe lângă universități sau parcuri tehnologice pentru susținerea
unor IMM -uri/ afaceri noi. Un incubator de afaceri este “o instituție care urmărește
crearea unui mediu favorabil, sustenabil, pentru firmele nou înființate și cele inovatoare,
cu potențial de dezvoltare” (Ghid AIPPIMM, 2010, p.7). Conform unei definiții a Comisiei
Europene, un incubator de afaceri este „un loc în care sunt concentrate, într -un sp ațiu
limitat, întreprinderi recent create. Accentul se pune, în mod esențial, pe dezvoltarea
locală și pe crearea de locuri de muncă, orientarea tehnologică fiind deseori lăsată pe un
plan secundar” .
Obiectivul incubatoarelor este de a spori șansa de supra viețuire a întreprinderilor nou
create (start -up), ajutându -le să supraviețuiască și să crească în perioada de început, când
sunt mai vulnerabile.

Evaluare:
1. Ce este matricea Eisenhower?
2. Care sunt nivelele de colaborare ale unei companii?
3. Care sunt caracteristicile clusterelor?
4. Care sunt caracteristicile parcurilor stiintifice?

Cel mai cunoscut parc științific este Silicon Valley, din SUA, în care se regăsesc numeroase companii
de prestigiu, precum: Adobe, Apple, Cisco, e Bay, Facebook, Google, Hewlett -Packard, Intel, Intuit,
Netflix, Oracle, Salesforce.com, Tesla, Twitter, Yahoo și Zynga. (Sursa: Silicon Valley.com)
Denumirea de "Silicon Valley" a fost folosită pentru prima dată în 1971, dar începuturile acestei
structuri datează din anii ’30, când profesorul Frederick Terman, de la Universitatea Stanford, vrând
să creeze mai multe locuri de muncă pentru studenți, i -a încurajat pe doi dintre studenții săi,
William Hewlett și David Packard, să -și creeze o companie high -tech . După cel de -al doilea război
mondial, Terman – decan la Facultatea de inginerie, a încurajat facultatea să intre în structurile de
conducere ale noilor întreprinderi și a pus bazele Parcului Industrial Stanford (Stanford Industrial
Park), pentru a dezvol ta legăturile dintre universitate și afacerile locale în ceea ce privește
cercetarea. În 1955, Terman, care a devenit rector al Universității Stanford, a extins parcul pentru
a include companii din domeniul biotehnologiei. În 1957, Fairchild Semiconductor a lansat 38 de
companii, inclusiv Intel. Multe companii au fost create de absolvenți de la Stanford University. Alte
universități locale – Universitatea din California – Berkeley, din San Jose, și colegii au contribuit la
formarea personalului. (Sursa: Ist oria Silicon Valley, 1.10.2015)

60
Formarea profesionala
Am vazut anterior cat de importanta este resursa umana in procesul de inovare – putem
spune chiar esentiala. Nevoile de dezvoltare profesionala ale ech ipei sunt corelate in
functie de etapa de inovare in care se afla compania. Un instrument de lucru ce poate fi
aplicat pentru a identifica nevoile si asteptarile angajatilor companiei este chestionarul de
nevoi personale. In functie de acesta se structurea za echipele si modul de interactiune
intre membrii lor.
În fiecare echipă există roluri bine definite și personalități dificile, fiecare având o
contribuție semnificativă la dezvoltare a echipei și atingerea scopului cu conditia ca fiecare
tip de personalit ate sa fie gestionat asa cum e nevoie pentru a fi pus in valoare. Pe
parcursul a peste zece ani, Dr. Meredith Belbin, cercetător și teoretician în domeniul
managementului, cunoscut în special pentru munca depusă în domeniul managementului
echipelor , a stu diat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct
asupra succesului sau eșecului echipelor. Ceea ce a descoperit Belbin a fost faptul ca nu
exista o legătură direct proporțională între nivelul ridicat de inteligență al membrilor și
performanța la nivel de echipă. Dimpotrivă, nivelul de eșec a fost mai mare în cadrul
echipei formate din membri inteligenți decât în cadrul echipelor formate din indivizi cu un
nivel de inteligență mai scăzut. A observat de asemenea ca că de cele mai m ulte ori
echipele „i ntelectuale” au accente de disfunctionalitate. Concluzia trasa a fost ca nu
nivelul ridicat de inteligență al membrilor transformă echipele în unele performante, ci
diversitatea comportamentelor me mbrilor. Dr. Belbin a identificat si nouă tipuri de
comportamente ce se manifesta în cadrul echipei.

61
Coordonatorii sunt cei care se concentrează pe obiectivele echipei, scot în evidență
capabilitățile membrilor și deleagă sarcini în raport cu acestea. Ii caracterizeaza incr ederea,
maturitatea, toleranta, nivelul de autoritate si faptul ca sunt dedicati scopurilor echipei.
Acestia iau decizii, le comunică membrilor echipei , se asigură că au fost asimilate și îi ajută
pe ceilalți să se focalizeze pe sarcinile lor. De cele mai multe ori, aceștia își asumă cu multă
seriozitate rolul de coordonator prin deleagarea tuturor activităților și asumându -și uneori
doar sarcina delegării, putând crea tensiuni la nivel de echipă.
Modelatorul este dedicat realizării scopurilor și se asigură în permanență că echipa
rămâne concentrată pe sarcinile de îndeplinit. Este energic si cu dorinta de victorie. S unt
persoane dinamice și extrovertite care îi stimulează pe ceilalți, adaptează regulile și
normele echipei pentru a deveni mai eficienți și gă sește cele mai bune modalități de
rezolvare a problemelor. Incurajeaza perfectionarea, privesc obstacolele ca pe o provocare
si nu se opresc decat cand ating scopul. Risca sa devina agresivi prin determinarea lor.
Generatorul de idei este creativul echipei, capabil să rezolve problemele în moduri
neconvenționale. Dacă se cere o idee inovativă, generatorul de idei este cel care o va livra.
Il caracterizeaza inteligent a, original și în același timp si o atitudine dominatoare. Asta il
face sa aiba probleme de comunicare. Nu se axează pe detalii, se preocupă doar de
aspectele importante și cu imp act asupra rezultatelor finale. Fiind incapabili să se
raporteze la toți membrii echipei și să furnizeze toate detaliile necesare implementării
ideilor noi, mai mulți generatori de idei într -o echipă pot duce la apariția neînțelegerilor
Analistul resurselor este cel care împrima echipei avânt, energ ie și entuziasm la pe
parcursul desfășurării activității prin dezvoltarea relațiilor intre membrii și a oportunităților
ce sunt in exteriorul echipei. Are atribute de conexiune, preia și dezvoltă ideile celorlalți,
analizează posibilități de dezvoltare și stabilește contactele necesare. Este o pers oană
sociabilă și determinată. Lucrează bine în echipă cu generatorul de idei, pentru că deși este
lipsit de creativitate, are o bună capacitate de a prelua idei, a le analiza și a ajuta la
implementarea lor . Rolul analistului de resurse își aduce aportul în dezvoltarea relațiilor cu
alte echipe și departamente.
Implementatorii preiau sugestiile și ideile membrilor echipei și le transformă în acțiuni .
Sunt capabili să construiască strategii practice, realizabile și să le implementeze eficient. Ii
caracterizeaza disciplina, constiinciozitatea, toleranta, calculul atent, respectul fata de
norme si fata de termene de livrare. Sunt loiali echipei, isi asumă sarcini și responsabilități
pe care ceilalți le evită. Sunt conservatori, inflexibili și se abat cu greu de la propriile planuri
și idei.
Evaluatorul este rațion al, prud ent și inteligent, si scopul principal nu este atingerea
succesului. Își ia rolul de observator logic în serios, nu e părtinitor și e capabil să descopere
și să analizeze toate opțiunile disponibile cu claritate și imparțialitate. Are o vedere de
ansamblu asupra rezolvării problemelor și, analitic fiind, găsește de fiecar e dată soluția

62

optimă. Are aptitudini in evaluarea propunerilor concurente, este serios, nu pune mare
accent pe aspecte emoționale, este răbdător pentru că are nevoie de timp să reflecteze
asupra tuturor variabilelor, astfel contribuind de cele mai multe ori la luarea deciziilor
importante.
Animatorii echipei ridica moralul grupului, încurajeaza contribuțiile tuturor membrilor .
Sunt buni ascultători și diplomați, receptivi, socia bili, cu simțul umorului, capabili să lucreze
cu persoane dificile . Intervin efic ient în aplanarea divergențelor. Efectele benefice ale
animatorului pot să treacă neobservate și neapreciate până când echi pa începe să dezvolte
stari conflictuale . Pentru că ezită să ia decizii și să întreprindă acțiuni care i -ar deranja pe
ceilalți membri, animatorul nu e capabil să fie decisiv atunci când e nevoie.
Finalizatorii sunt perfecționiști, atenți la detalii și la terminarea completă a sarcinii,
muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asigura că totul este în regulă,
iar activitățile de care sunt responsabili s unt verificate în permanență. Isi seteaza
standarde inalte de realizare si acuratete, Acorda mare atentie detaliilor si ii pot deranja
pe ceil alti. Finalizatorii sunt eficienți în etapa de finalizare a unui task pentru a sesiza și
corecta la cele mai înalte standarde de calitate,erorile apărute.
Specialiștii sunt pasionați să se dezvolte și să se perfecționeze într -un anumit domeniu.
Contribuți a lor este esențială pentru îndeplinirea sarcinilor echipei, fiind indispensabili în
momentul în care sunt doar ei specializați pe domeniul respectiv. De obicei sunt
introvertiți, unilaterali și lipsiți de interes față de sarcinile și responsabilitățile ce lorlalți .

Fiecare rol are și puncte slabe, dar sunt admise în cadrul echipei datorită impactului pozitiv
asupra rezultatului pe care îl au punctele forte . Sarcina liderilor este aceea de a construi
echipe și a atribui obiectiv rolurile în cadrul acestora pentru a folosi in mod real si eficient
calitatile specifice fiecarui membru al echipei.
Dacă un manager constată că nu își cunoaște membrii echipei destul de bine pentru a face
o atribuire eficientă de roluri, acest proces se poate desfășura în cadrul un ei ședințe în care
sunt analizate preferințele, punctele slabe și forte ale membrilor.
Deschiderea aratata de lider poate să îi aducă apreciere din partea membrilor, contribuind
la construirea climatului de cooperare. Un aspect de notat este acela ca c u cât se cunosc
mai bine membrii echipei cu atât structura rolurilor poate fi mai flexibila, rolurile insusite
putand varia daca acest lucru duce la eficienta echipei.
Liderul trebuie sa construiasca echipa plecand de la principiul diversitatii ei incercand sa
valorifice eterogenitatea echipei .

63

Intotdeauna se vor gasi si p ersonalități dificile in cadrul echipelor si ele se vor manifesta
mai ales in timpul sedintelor cu echipa.
Ezitantul este o persoană pasivă, introvertită, ușor de controlat, care trebuie scoasă din
această stare pentru a nu naște tensiuni și frustrări în rândul membrilor activi. În cadr ul
ședințelor, liderul poate impune participare a tuturor membrilor la discuții. Ezitanții vor fi
obligați să se exprime, însă nu trebuie sa le cerem contribuția la începutul discuției, ci doar
după ce deschiderea și încrederea celorlalți îi vor scoate din starea încordată.
Monopolizatorul vorbește foarte mult, agreează monologul în detrimentul dialogului. De
obicei este nerăbdător și nu respecta regulile dialogului . Există două tipuri de
monopolizatori, cei care știu că acaparează orice discuție, dar nu îi deranjează și cei care
nu conștientizează cât de mult vorbesc și că nu acordă posibilitatea celorlalți să i ntervină.
Aceștia din urmă se simt abandonați în cadrul echipei, crezând că ceilalți nu acordă
importanță ideilor lor. Într -un mod politicos, dar fer m, liderul trebuie să îl ajute pe
monopolizator să conștientizeze repercusiunile comportamentului adoptat și să limiteze
aceste intervenții. Discuții de îndreptare a comportamentului defectuos trebuie avute în
particular. În cadrul ședințelor, dacă monopol izatorul nu sesizează impactul
comportamentului său, liderul poate interveni prin reamintirea scopului ședinței și
reamintirea subiectului în discuție.
Argumentatorul este persoana căreia îi place să fie în dezacord cu ceilalți membri ai
echipei. O modali tate de a reduce numărul și intensitatea intervențiilor sale este folosirea
întrebărilor de genul: „Dorește cineva să răspundă, să intervină?”, „Sunteți de acord cu
afirmațiile lui?” Exemplu: pentru a ajuta membrii echipei să își asume sarcini pe care le -ar realiza în mod eficient,
liderul poate să apeleze la crearea unor bilețele cu toate activitățile, pe care să scrie următoarele
întrebări:
1. Această activitate îmi dă sau îmi ia energie?
2. Îmi place această activitate?
3. Sunt dispus să aloc timp și energie pentru îndeplinirea acestei activități?
4. Ceilalți recunosc utilitatea acestei activități?
Dacă răspunsul unuia dintre membrii este: această activitate îmi dă energie, îmi place, sunt dispus
să aloc timp și energie realizării ei și ceilalți recunosc utilitatea rezultatului, atunci sarcina trebuie
atribuită individului respectiv. Dacă unui individ îi place o anumită activitate și aceas ta îi dă energie,
dar nu are timpul necesar realizării ei, poate face schimb de sarcini cu alți colegi care se află în situații
similare pentru a eficientiza procesul la nivel de echipă.

64
Distrugătorul de idei sau negativistul dezaprobă orice idee inovativă a c elorlalți. Motivul
pentru care face acest lucru poate fi complexul personal în fața creativității colegilor de
grup. Dacă nu se acționează în timp util, intervențiile acestor persoane pot inhiba
creativitatea la nivel de grup. Pentru a -i tăia elanul critic deloc constructiv, liderul îi poate
cere să propună o altă idee în locul celei pe care tocmai a negat -o.
Nemulțumitul este persoana care se simte mereu persecutată. Este foarte critic cu ceilalți
membri, dar nu în sens constructiv, e genul care amplifică problemele, dar nu participă
deloc la rezolvarea acestora. Aceste persoane trebuie încurajate să perceapă obiectiv
realitatea, cerându -le în permanență să caute aspecte pozitive și soluții pentru problemele
pe care le reclamă.
Măscăriciul se folosește de o rice prilej pentru a face haz de echipă și situațiile în care se
implică aceasta, având un efect inhibator asupra membrilor. Pentru a -l determina să
renunțe la acest tip de comportament, soluția este dezaprobabrea vizibilă a momentelor
bufonice și aprecier ea, prin laude, a laturii serioase a persoanei respective.
Tangențialul este genul de persoană cu intervenții interesante, dar de cele mai multe ori
în afara subiectului. Pentru a renunța la astfel de demersuri, i se cere să adapteze ideile lui
la tema de discuție lansată .

În anul 1965 Bruce W. Tuckman a evidențiat cinci etape ale existenței echipei : forming,
storming, norming si performing.

Formarea Este etapa întrebărilor și a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important și
anume instau rarea acelui climat de încredere și deschidere despre care am vorbit. Nivelul
de maturitate al grupului este scăzut, tocmai de aceea membrii sunt precauți, dar în același
timp curioși. Informațiile care trebuie clarificate în această etapă sunt :
 Care est e viziunea, misiunea organizației;
 Cultura organizațională;

65
 Scopul formării echipei și direcția acesteia;
 Obiectivele de atins și sarcinile de îndeplinit;
 Structura echipei și rolurile fiecărui membru (dacă liderul nu a luat încă
această decizie, se poate face în urma unei discuții prin care fiecare
membru poate să propună roluri și să își justifice propunerea – decizia
luându -se de comun acord. Astfel, se creează sentimentul de încredere și
responsabilitate);
 Stabilirea regulilor de lucru în echipă;
 Așteptările din partea membrilor și a echipei;
 Criteriile de evaluare și recompensare.
Agitația (storming) este etapa dezacordurilor. După ce membrii au timp să analizeze
aspectele proiectului, rolurile și sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască de
viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea coordonatorului și mai mult decât atât
refuză să își îndeplinescă sarcinile atribuite pe motiv că nu au aptitudinile necesare
îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional cu efortul depus. Cu cât liderul a
stabilit mai clar obiectivele în etapa de formare, respectiv responsabilitățile fiecăruia și
modalitățile de recompensare, cu atât mai puț ine conflicte o să apară pe parcursul
desfăsurării activității. Lipsa informațiilor este un declanșator al frustrărilor, așadar, cu cât
atitudinea liderului este mai deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar . Etapa
dezacordurilor este una crucială în d esfășurarea activității echipei, dacă liderul nu poate
gestiona această fază, munca în grup nu o să mai fie una eficientă și astfel se poate ajunge
chiar la destrămarea echipei.
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dată cu rezolvarea conflictelor într un mod
constructiv se instaurează un cli mat de colaborare . Această etapă se caracterizează prin:
• Comunicarea deschisă;
• Recunoașterea și aprecierea
contribuțiilor celorlalți membri;
• Focalizarea pe rezultat și pe
obiective le de îndeplinit;
• Sentimentul de apartenență la
grup;
• Identitatea comună;
• Angajamentul față de sarcinile de
îndeplinit și asumarea
responsabilităților; • Respectarea rolurilor în
echipă;
• Respectarea regulilor;
• Ascultarea activă și sprij inul
reciproc;
• Feedback -ul constant;
• Viziune și creativitate;
• Creșterea productivității.
Funcționarea (performing) este etapa muncii eficiente în echipă, este etapa maturizării.
Membrii recunosc și apreciază realizările individuale și de grup, conștientizează cât de

61
indispensabil este aportul adus de ceilalți membri, interdependența dintre ei. Se
caracterizează prin ca litate, dinamism, loialitate, abordare deschisă și constructivă a
conflictelor, focalizare atât pe rezultat cât și pe oameni. În această etapă colaborarea între
membri este mai relaxată, se poate pune mai mult accent pe asumarea responsabilităților
și pe dezvoltarea continuă individuală și la nivel de echipă prin adoptarea de către lider a
unei organizări de tip empowerment. Membrii echipei se simt responsabili și mândri în
același timp de rezultatele echipei și dat fiind că au înțeles importanța feedback -ului intern
în realizarea cu succes a obiectivelor .
Întreruperea activității Această ultimă etapă din viața unei echipe poate fi planificată
având un impact mai mic asupra membrilor, sau neplanificată când anumite evenimente
interne sau externe determină î ntreruperea activității: organizația din care face parte
echipa dă faliment sau nu mai are nevoie de îndeplinirea scopului echipei, membrii cheie
părăsesc grupul, sau în situațiile de nedepășire a etapei de agitație.
În cazul încheierii activității planif icate, liderul nu își mai asumă responsabilitatea pentru
membrii echipei, în schimb, în cazul întreruperii neplanificate, anumiți membri ai echipei
pot simți un sentiment de pierdere, o totală lipsă de interes față de ei ca indivizi și pot să
își piardă în crederea în munca în echipă.
Specializarea si perfectionarea
În prezent accelerarea schimbarilor in orice domeniu ce tine de tehnologie si stiinta pune
in prim plan importanta activitatilor de formare si perfectionare a tuturor angajatilor unei
companii si mai ales a celor care lucreaza la nivelul de inovare. O definitie potrivita a
formarii profesionale este urmatoarea: este activitatea desfășurată în scopul însușirii de
cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsura să a sigure
îndeplinirea calificată a sarcinilor ce trebuie indeplinite in procesul unei profesii.
Perfecționarea profesională are un caracter preponderent informativ , poate fi desfasurata
în instituții de învățămâ nt sau in organizații cu scopul lărgirii și ac tualizării cunoștințelor,
dezvoltării aptitudinilor și modelării at itudinilor necesare angajatilor companiei în vederea
creșterii nivelului calitativ a l activității lor profesionale. Deasemenea este un mod de
introducerea ac estuia în activitatea practică.
Desfășurarea proceselor de formare și perfecțio nare a personalului companiei presupun
parcurgerea mai multor etape:
 Stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă de formare și perfecționare
apersonalului organizației;
 Elaborarea planului și programelor de formare și perfecționare a personalului
organizației.
 Desfășurarea programelor
– de formare pe postul ocupat;

62

Timp de decenii, Whirlpool, cel mai mare producător de mașini de spălat din lume, a
fost o companie orientată spre inginerie și fabricație, concentrată pe calitate și costuri.
În 1999 compania și -a redefinit misiunea, stabilindu -și ca obiectiv să devină lider în
inovare, orientarea spre inovare fiind sintetizată în sloganul: ‘‘Innovation from
Everyone Everywhere’’. În numai 5 ani, Whirlpool s -a aflat în topul primelor 100 cele
mai inovatoare companii, realizat de revista BusinessWeek. Transformarea a fost
complexă, modul în care a fost realizată fiind descris în cartea “Unleashing Innovation”
(Tennant Snyder & Juarte, 2008). Un capitol distinct se referă la oameni, la
transformările emoționale și comportamentale, din care câteva aspecte relevante sunt
prezentate mai jos. Începutul a constat în organizarea unei serii de workshop -uri, la
care au par ticipat conducerea executivă a corporației și liderii diviziilor și unităților de
afaceri de pretutindeni. În al doilea rând, compania a instruit anumiți angajați,
reprezentând mentori în inovare (I -mentors), cu roluri similare specialiștilor în Six
Sigma (Blak Belts) care au lucrat în cadrul companiei. Mentorii în inovare și -au păstrat
locurile de muncă obișnuite, dar au adăugat la aceste roluri pregătirea specială cu
privire la modul de a sprijini echipele în realizarea proiectelor de inovare – de la
gene rarea ideii la lansarea pe piață. Un portal intranet le -a oferit angajaților un forum
comun pentru învățarea principiilor și metodelor de inovare, menținându -i la curent cu
cercetările recente și evoluția proceselor de dezvoltare a ideilor. De asemenea, s -au
creat echipe de inovare formate din angajați de la toate nivelurile societății pentru
trierea și verificarea ideilor. La doi ani de realizare a programului, Whirlpool a avut 100
de propuneri de idei de afaceri, 40 de concepte în faza de experimentare ș i 25 de
produse și idei de afaceri în faza de prototip. La începutul anului 2006, Whirlpool avea
sute de idei în faza de generare, 60 în stadiul de prototip și 190 pregătite pentru
lansarea pe piață. În 2008, produsele noi rezultate din inovare au generat venituri din
vânzare de 4 mld. dolari, reprezentând 22% din veniturile totale. În 2008, Whirlpool
avea 61.000 angajați și circa 1.100 de mentori în inovare. Reprezentanții companiei
atribuie succesul lor, în parte, modului în care investițiile în inovare ș i formare au
schimbat cultura companiei. Limbajul și credințele comune despre inovarea integrată
a creat o cultură a inovării care nu exista în 1999. Transformările culturale au la bază
instruirea personalului, evaluarea performanțelor și stimularea creati vității, precum și
implicarea largă a angajaților în procesele de schimbare. (Tennant Snyder & Juarte,
2008; Norena & Gupta, 2012

63
– de perfecționare pe postul ocupat;
– de formare în vederea promovării într -un post superior.
 Controlul și evaluarea programelor
Controlul se desfășoară in mod continuu, dar putem deslusi trei momente
semnificative:
– pe parcursul desfășurării programului, când are caracter corectiv
;
– la sfârșitul programului când are caracter constatativ, obiectul
sau fiind nivelul de cunoștințe dobândite de participanți;
– în perioada ulterioară încheierii programului, c ând are ca obiect
evaluarea schimbării la locul de muncă a nivelului de
competență, a aptitudinilor și atitudinilor participanților la
progr am.
 Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare
Criteriile de evaluare pot fi aplicate executanților, specialiștil or și factorilor de decizie din
organizație însă aceste criterii va riază în funcție de obiectivele programelor, de specificul
acestora și de categoriile de personal cărora li se adresează.
Procesele de formare și perfecționare a personalul ui se realizează prin programe
corespunzătoare desfășurate în locuri diverse, folosind forme variate și fiind caracterizate
de trăsături disti ncte:
 În organiz ație, prin folosirea de cursuri, vizite de studii, stagii de
specializare, instruirea la locul de muncă, rotirea pe posturi, sprijinirea
managerului direct , înlocuirea temporară a managerului direct .
 În universități, prin utilizarea de curs uri (de zi , serale, cu frecvență redusă
, învățământ la distanță), stagii de specializare, doctorat.
 În instituții specializate de training, naționale și inter naționale, prin
participarea la cursuri și seminarii.
 Prin colaborări companie – instituții specializ ate de training, prin utilizarea
de cursuri de soft si hard skills, prelegeri, consultații și reuniuni – dezbateri.
 Prin studiu individual

Evaluare:
1. Enumerati etapele prin care trece o echipa.
2. Care sunt modalitatile de instruire ale angajatilor?
3. Ce inseamna specializarea si perfectionarea angajatilor?

64
Cat de inovatoare este compania noastra?
Organizațiile inovatoare g ândesc diferit. În cadrul lor, inovarea face parte integrantă din
modul de a face afacerea. Organizația inovatoare este companie care inovează continuu
pentru a crea și reinventa noi piețe, produse, servicii și modele de af aceri – cu scopul si
rezultatul obtinerii cresterii. Aceste companii au o baza de cunostinte si capabilitati care le
permite sa identifice oportunit atile din piata.
Exemplu: e xpresia “organizație inovatoare” este asociată, de regulă, cu Google, Apple, IBM
și alte companii mari care domină lista FORBES (revistă americană de afaceri) a celor mai
inovatoare companii din lume (World’s Most Innovative Co mpanies).
Caracteristicile organizatiilor inovatoare:
– Gandesc diferit
– Sunt proactive
– Au o cultura a inovarii si creativitatii
– Au stabilit un proces clar de inovare
Factorii care influenteaza performantele de inovare sunt in opinia specialistilor urmatorii :
– Leadershipul puternic la nivelul managementului superior
– Integrarea inovarii in filozofia afacerii
– Armonizarea inovarii cu strategia companiei

Factorii cheie ai eficacitatii inovarii
– Valorifica rea creativitatii angajatilor prin folosirea unor echipe transfunctionale
– Organizare nebirocratica
– Crearea unor retele de enovare externe companiei
– Masurarea corecta si recompensa inovarii
Ingredientele de bază ale managementului inovării – strategia, procesele de inovare,
resursele și leadership -ul, cultura și structurile organizaționale, măsurarea performanțelor
și recompensarea stimulativă – au un mare efect asupra inovării.

65
Se remarca importanta manageriala asa ca putem spune ca p rocesul de transformare in
companie inovativa se face de sus în jos, sub coordonarea managementului superior.
Implementarea cu succes a noilor practici de abordare a inovării și funcționare a eficientă
a sistemului creat depind în mare măsură de modul în care se realizează leadership -ul,
înscris printre principiile de bază ale managementului inovării. Leadership -ul este prima
regulă a inovării nu din întâmplare: organizația înseamnă în primul rând oameni, iar
rezultatele, inclusiv cele din inovare, depind în principal de modul cum se face conducerea
oamenilor. Această responsabilitate trebuie sa se rega seasca la toate nivelurile de
conducere din companie. Fiecare manager, de la cei superiori la cei de echipa, influenteaza
direct procesele inovative.

Cat de inovatori suntem noi pentru companie?
Urmatorul demers in analiza nivelului de inovare din compa nia noastra este acela al
analizei pe care a o facem asupra resurselor umane in ceea ce priveste cat de inovatoare
este aceasta. De aceea trebuie sa raspundem la urmatoarele intrebari:
 Suntem suficient de bine pregatiti profesional pentru a putea inova?
 Simtim ca ne desfasuram activitatea intr -o companie care este deschisa la inovare?
La Adobe politica de inovare pune accent pe relatia directa cu clientii . In acelasi timp se
valorifica in mod constant modul in care se capteaza si se genereaza ideile care apoi se vor
transforma in noi prod use si servicii. Adobe este o companie de software revolutionara
care produce unele dintre cele mai inovative instrumente de software pentru industrii
creative, inclusiv Photoshop, unul dintre cele mai utilizate instrumente software de editare
foto din lu me. Photoshop a transformat editarea digitală în anii '90, iar compania a câștigat
rapid o reputație pentru cultura sa inovatilă inovatoare și mediul de lucru colaborativ.
Dupa ce a folosit solutiile comune, saltul in inovare a venit în iunie 2013, când A dobe a
introdus Cloud -ul creativ. Pe ntru prima dată, Photoshop a fost disponibil prin software –
like-a-service (SaaS). Această nouă abordare, "software de abonament", a impus un proces
complet nou de vânzări și licențiere, care permitea utilizatorilor să se aboneze la software,
mai degrabă decât să -l cumpere, și să beneficieze imediat de orice actualizare nouă de
îndată ce a fost lansat. Reducerea riscului de pirater ie in partajarea de software,
eliminarea costurilor de distributie au fost inovatii evidente . Acest lucru a dus la reducerea
costurilor generale și la îmbunătățirea oportunităților de vânzări . De asemenea, a creat o
oportunitate pentru echipele de dezvoltare să dezvolte un flux constant de corecții și
actualizări, adăugân d o valoare mai mare clie nților.

66
 In compania noastra se discuta usor ideile creative atat pe orizontala cat si pe
verticala?
 Exista un sistem de arhivare, discutare si implementare a ideilor creative in
compa nia mea?
 Exista competente la nivelul companiei pentru a pune in practica ideile creative
considerate de succes?

In raspunsurile la aceste intrebari se gasesc formulate aspecte ale temei ridicate: cat de
inovatori suntem noi pentru companie.
Mergand mai departe putem chestiona cat de inovatoare este ideea mea de afacere.
Pentru asta este indicat sa se cunoasca foarte bine piata concurentiala. Poate ca ideea mea
este deja implementata in produse sau servicii. Poate ideea mea este mult prea scum p de
materializat. Poate ca ideea mea nu poate fi implementata acum in companie dar va putea
fi in viitor. Analiza care trebuie facuta trebuie sa acopere o paleta larga de segmente:
viabilitate, oportunitate, costuri, resurse de realizare, nevoie in piata, concurenta, beneficii
asteptate.
Ideea este viabila. Cat ne va costa sa o punem in practica? Bugetul companiei prevede in
acest moment resurse financiare pentru a pune ideea in practica? Se pot gasi resurse
alternative. Daca in acest moment nu este buget alocat, in viitor cand va fi, ideea mai are
aceleasi sanse de a aduce rezultatele asteptate? Raspunsul la aceste intrebari stabileste,
la primul nivel de creativitate, cel individual, determinanti ai inovarii.
Evaluare:
1. Care sunt caracteristicile companiei inovatoare?
2. Puteti caracteriza in ce masura compania dumneavoastra este inovatoare?

67
Oferta de produse procese inovative
Procesele de inovare pot fi foarte diferite ca obi ectiv, conținut și complexitate. Ele se pot
axa pe îmbunătățirea unei tehno logii prin achiziția de noi echipamente , pe imbunatatirea
unor produse existente sau pe proiectele complexe de schimbare a procesului de afacere
si de propunere a unor produse noi . Activitatile ce compun procesele inovative pot fi
impartite in trei secvent e: conceptie, dezvoltare si implementare.

Inovarea tehnica – etape si activitati specifice
În standardul CEN/TS 16555 -1 ciclul de inovare contine patru etape : managementul
ideilor, dezvoltarea proiectelor, protecție și exploatare, introducerea pe piață. Elementul
de noutate este evidențierea protecției și valorificării rezultatelor din inovare ca procese
distincte.
1) Concepția are ca obiectiv găsirea unor idei de produse noi sau îmbunătățite,
destinate pieței actuale sau unor piețe noi. Secventele de activitati din aceasta
etapa sunt:
generarea de idei sau identi ficarea de noi oportunități
membrii compniei sau colaboratorii externi se angreneaza in procesul de
generare, validare si identificare de noi idei
ideile sunt transformate i n concepte functionale
la finalul avestei etape se realizeaza o selectie a celor mai promitatoare idei
ce vor trece in etapa urmatoare.
Analiza fezabilității conceptului de produs presupune investigații și colectarea de
informații adiționale, precum și rea lizarea de modele și prototipuri. Evaluarea
conceptului poate duce la abandonare, în cazul în care analiza arată că realizarea
noului produs nu se justifică din punct de vedere tehnic și/ sau economic, fiind
preferabilă sistarea procesului de inovare în ac est stadiu decât mai târziu.

68
2) Etapa de dezvoltare se referă la punerea in practica a ideilor validate in prima etapa
de conceptie: proiectarea produsului și a tehnologiilor de fabricație. Secventele de
activitati sunt:
stabilirea soluțiilor constructive și tehnologice care să permită realizarea
obiectivelor din tema de proiectare.
realizarea documentatiilor tehnice
realizarea proiectarii pentru a stabili ritmul de asimilare in fabricatie si care
vor fi costurile si nivelul de calitate.

3) Implementarea soluțiilor este etapa de de aplicare a rezultatelor procesului de
dezvoltare . Secventele de activitati sunt:
crearea sistemului de fabricație care să facă po sibilă realizarea noului
produs
procurarea sau realizarea utilajelor și SDV -urilor (scule, dispozitive,
verificatoare) necesare fabricației
organi zarea producției și a muncii
asigurarea resursei umane adecvate pentru deservirea sistemului
stabilirea metodelor de promovare, vânzare/ d istribuție etc.

De regulă, la început noile soluții nu funcționează optim; în etapa de
implementare se face monitorizarea, măsurarea, evaluarea și rafinarea
soluțiilor până la funcționarea satisfăcătoare a noului sistem, conform
specificațiilor.
Procesul de inovare descris mai sus pare a fi un proces liniar, cu etape distincte, având
obiective specifice, termene și o anumită finalitate. Trebuie insa spus ca d e-a lungul
fluxului există puncte de decizie între anumite activități și etape – asa numitele ,,st age –
gate‘’ , care reprezintă filtre și porți de trecere de la o secvență la alta ( model conceptual
și operațional de evaluare continuă a procesului de dezvoltare a unui nou produs ).

Modelul faze -porți segmenteaza efortul de inovare în etape discrete și identi ficabile
care includ activitățile componente ale proiectului. La intrarea în fiecare fază există o
"poartă de decizie", în care se efectuează controlul calității activităților efectuate în
faza precedentă, se verifică satisfacerea criteriilor de p erformanță a lucrărilor și se
evaluează calitatea planului de acți uni pentru următoarea fază. În aceste puncte se iau
decizii de care depinde continuarea proiectului. Putem deci vorbi de niste filtre care
asigura ca ideile care avanseaza spre finalul procesului de inovare sunt realizabile si nu
pun compania intr -un risc prea mare. Asta nu inseamna ca ideile mai putin atragatoare
la acest moment nu trebuie documentate si arhivate pentru a fi evaluate in viitor atunci
cand conditiile se pot schimba.

69
Din perspectiva performanțelor procesului de inovare, reluarea unor activități pentru
îmbunătățirea soluțiilor adoptate este importantă, contribuind la îmbunătățirea incipientă
a calității, înainte de lansarea în fabricație a noului produs. Trebuie insa a fi luat in calcula
ca se generea ză pierderi de timp și resurse in procesul de corectare a ideilor si produselor,
fiind necesară minimizarea lor. Din acest punct de vedere, în ultimele decenii s -a înregistrat
îmbunătățirea semnificativă a performanțelor proie ctelor de inovare, în special prin
implementarea metodelor moderne de proiectare bazate pe folosirea calculatorului și
utilizarea tehnicilor specifice managementului proiectelor .

Managementul proiectelor inovative

Proiectele inovative se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document
strategic de dezvoltare din care se des prinde ideea de proiect , care este apoi formulată,
implem entată și în final evaluată, cu scopul de a crea condițiile necesare pentru rea lizarea
unor acțiuni viitoa re dezvoltate.
Etapele pomenite sunt urmatoarele:
 Programarea – stabilirea cadrului general . Programarea este prima fază
care constă în stabilirea cadrului general.
 Identificarea – se analizeaza problemele actuale, nevoile si interesele celor
interesati si se identifica acele idei ce urmeaza a fi dezvoltate.
 Formularea – se analizeaza aspectele importante ale proiectului de
inovare cu accent pe obiectivele generale, pe indicatorii de calitate si pe
opiniile factorilor interesati.
 Finanțarea – se identifica modalitatile in care poate fi finantat proiectul,
bugetele necesare si modul in care acestea vor fi administrate.
 Implementarea – resursele materiale, umane sunt utilizate pentru
atingerea obiectivelor proiectului.
 Evaluarea – este un proces ce se deruleaz a in fiecare etapa de
implementare a proiectului pentru a analiza obiectiv si sistematic
eficienta, eficacitatea, impactul si durabilitatea proiectului de inovare.

Succesul proiectului se construieste in faza de planific are. Se urmaresc trei aspecte
esent iale: concentrarea eforturilor prin modul de aplicare al activitatilor; corelarea
rezultatelor partiale cu rezultatele globale urmarind micsorarea rezistentei la schimbare si
atingerea scopurilor factorilor implicati; abordarea sistemica a obiectivelor sta bilite prin
realizarea scopurilor in ordinea prioritatilor si diseminarea experientei castigate.

Planificarea proiectului trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:
 definirea clara a proiectului si criteriile/parametrii in functie de care se apreciaza
succesul proiectului
 stabilirea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei de proiect
 planificarea si programarea activitatilor necesare
 identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile
 crearea parteneriatelor cerute

70
 actiu nile anticipate si riscuri/elemente neprevazute
 identificarea factorilor de influenta si a partilor interesate, precum si impactul
estimat
 punctele de analiza si evaluare pe parcursul derularii proiectului
 caile de feedback
 monitorizarea si evidentierea s ucceselor partiale/finale

Cind se elaboreaza planul de activitati, trebuie parcurse urmatoarele etape:
 Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului
 Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnic e)
 Consolidarea costurilor la nivel global
 Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.

Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
 Timp: timpul actioneaza ca o restrictie
 Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat
 Calitatea (specificatii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Un aspect important este modul in care se abordeaza problema resurselor. Acestea se
evalueaza din punct de vederea al componentei umane, financiare, tehnice. Se stabileste
disponibilitatea resurselor pentru a vedea in ce masura trebuie stabilite prioritati si
ierarhizari ale activitatilor ce se vor desfasura. Se stabilesc de asemenea si masurile ce se
vor lua in cazul in care se epuizeaza resursele initiale: se vor atrage s urse externe sau se vor
replanifica activitatile, se vor modifica termenele de executie, etc.
In o rganizar ea pentru derularea proiectului se realizeaza stabilirea structurii
organizationale (oameni, resurse, facilitati). Prin delegare se vor stabili nivelu rile de
autoritate si responsabilitate individuale, se vor stabili regulile de cooperare si comunicare(
pe orizontala si verticala)

Managementul proiectelor inovative este procesul prin care se define sc si se aloca sarcinile
intr-o companie , in vederea realizarii efica ce si eficiente a inovarii. Principalele activitati in
cadrul managementului proiectelor sunt:
 divizarea activitatilo r in subactivitati
 motivarea oamenilor
 alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe/persoane
 conceperea mecanismului de comunicare si de coordonare
 conceperea mecanismului de control a implementarii proiectului
 conceperea mecanismului de evaluare a proiectului.

71
Analiza cost -beneficiu
Analiz a Cost -Beneficiu (ACB) este o metodă cantitativă de estimare a dezirabilității unui
proiect sau a unei politici guvernamentale pe baza calculului raportului dintre costurile și
beneficiile viitoare.
Se folosește pentru:
– analiza oportunității unui proiect (proiectul se va realiza dacă beneficiile sunt
mai mari decât costurile)
– analiza și selecția între mai multe variante de soluționare a unei probleme (va
fi aleasă varianta care are valoarea cea mai mare a beneficiilor în raport cu
costurile)

Etapele realiză rii analizei cost -beneficiu
– analiza detaliată și justificarea costurilor și benefi ciilor pe care le presupune o
variantă de politică publică
– cuantificarea sau estimarea în termeni monetari a valorii costurilor și
beneficiilor
– calcului valorii nete prezente pentru fiecare variantă în parte
– prezentarea riscurilor și incertitudinilor care pot contribui la modificarea în timp
a valorilor estimate

Tipuri de costuri și beneficii :
 Beneficii/costuri economice – pot fi evaluate la prețul pieței și li se poate atribui
valoare monetară
 Beneficii/costuri non -economice – pot fi cuantificate (ex: num ărul de specii salvate
de la dispariție). Pot exista metode de atribuire a valorii monetare pentru acestea .
 Beneficii/costuri non -economice – nu pot fi cuantificate (ex: justiția socială)

Valorificarea ideilor creative si inovatoare
In orice organizație există produse, materiale, procese și know -how care pot genera
avantaje competitive prin protecția conferită de brevete, prin recunoașterea extinsă a
brandului sau prin reguli și proceduri interne. Exploatarea corespunzătoare a acestor
drepturi reprezintă o secvență importantă a oricărui proces de inovare, prin care se asigură
valorificarea rezultatelor din cercetaredezvoltare prin introducerea pe piață. Simplu
definită, valorificarea înseamnă crearea de valoare. Valorificarea proprietății intelectuale
poate genera avantaje economice și sociale importante pentru cei care le -au creat și
pentru societate.
In contextul globalizarii si interconectarii informationale si economice, i nteresul pentru
valorificarea externă a rezultatelor activității de c reație este în continuă dezvoltare , iar
evoluția veniturilor aferente licențierii brevetelor subliniaza aceasta stare de fapt .
Comercializarea brevetelor și a altor elemente de proprietate intelectuală pe care o
organizație le deține are urmatoarele avantaje:
 efecte economice di recte
 pătrunderea pe piete noi ,
 introducerea unor standarde care întăresc poziția firmei pe piață,

72
 dezvolta rea relațiilor cu parteneri diversi
 crsterea reputației firmei etc.
Valorificarea în exterior a proprietății intelectuale se poate fa ce pe diverse căi: poate
implica acorduri de licențiere, parteneriate pentru introducerea pe piață a unor tehnologii
noi sau înființarea unor întreprinderi mixte (joint -venture). De asemenea, se poate face și
prin crearea unor firme noi de tip spin -off. Ad esea aceste abordări sunt asociate cu
finanțarea din fonduri de capital de risc.
In acest context au aprut companii specializate in transferul tehnologic si comercializarea
brevetelor de inventie. Aceste organizații se concentrează pe analiza pieței breve telor și
evaluarea proprietăț ii intelectuale, sfatuind companiilor în optimizarea deciziilor
referitoare la construirea portofoliului de proprietate intelectuală și valorificarea acestuia.
Deciziile cu privire la valorificarea proprietății intelectuale se bazează pe analiza atentă a
impactului termenilor acordului asupra câștigurilor potențialele înainte de efectuarea unei
tranzacții. In afara de aceste organizatii, transferul de tehnologii a devenit una dintre
funcțiile unor structuri complexe de tip rețea – clustere și parcuri tehnologice. Crearea
acestor structuri a favorizat extinderea colaborării dintre furnizorii și beneficiarii inovațiilor
tehnologice, cu efecte și asupra modelelor de transfer tehnologic. Schimbările din ultimul
deceniu referitoare l a procesele de valorificare a proprietății intelectuale vizează, pe lângă
cadrul organizatoric, introducerea unor noi mecanisme de comunicare. Pot fi amintite
platformele de schimb pentru proprietate intelectuală, pe care companiile mari,
universitățile și firmele de transfer tehnologic și le -au creat pentru furnizarea de informații
cu privire la tehnologiile brevetate și potențialul comercial al acestora.

Evaluare:
1. Care sunt cele trei secvente care compun procesele creative?
2. Ce etape trebuie parcurse cand se creaza planul de activitati?
3. Care sunt principalele activitati in managementul proiectelor?

Planificarea prototipurilor
Executarea și omologarea prototipului și a seriei zero urmărește să verifice dacă noul
produs corespunde documentației care a stat la baza producerii și să valideze daca
tehnologia de fabricație este in limitele indicator ilor tehnico -economici conveniti .

Prin prototip se înțelege unul sau mai multe exemplare di n noul produs , dezvoltat spec ial
pentru a fi supus unor încercări și probe, în vederea constatării respectării parametrilor și
indicatorilor tehnico -economici prevăzuți și a omologării lui.
Fabricarea seriei zero sau a capului de serie necesită realizarea unui număr limitat de
produse sau a unei cantități restrânse de produse prin folosirea materiilor prime, a
materialelor, a utilajelor și a proceselor tehnologice stabilite pentru fabricația acestora.
Omologarea reprezintă activitatea de confirmare pe bază de încercări și probe, la car e este
supus prototipul sau seria zero, a faptului că produsul corespunde cu cel proiectat.

73

Omologarea se efectuează în două etape și anume:
1. omologarea preliminară (de prototip)
2. omologarea finală (de serie zero).

Omologarea se poate face de către o comisie de omologare din care fac parte reprezentații
principalelor beneficiari, repr ezentantul unității executante, reprezentantul institutului de
cercetare și proiectare de specialitate care a participat la proiectare.

Omologarea (atât cea preliminară cât și cea finală) se face pe baza unui proces -verbal de
omologare, în care se trece faza de omologare, denumirea produsului și principalele sale
caracteristici, constatările, aprecierile comisiei și propunerile eventuale.
După terminarea acestor omologări se poate trece la fabricația curentă de serie a noilor
produse. Punerea în fabricație se face numai atunci când se consideră că procesul
tehnologic este bine pus la punct, că personalul de execuție este bine pregătit și că produsul
este în conformitate cu normele interne, caietul de sarcini sau standardele existente.

Primele forme ale prototipuri lor sunt instrumente cum ar fi foi de calcul, hărți de proces
sau orice altceva simplu care ajută echipa să înțeleagă conceptele unui proiect. Echipa de
inovare trebuie să fie capabilă să le folosească p entru a găsi oportunitatea de a le
îmbunătăți, de a schimba și de a dezvolta prototipul în etape mai înalte, pentru a obține
proiecte solide. Insa, inca din aceasta etapa a protopipurilor trebuie sa existe colabora re si
comunicare intre toate departamentele companiei pentru a sustine realizarea
prototipurilor. Efortul este unul de companie si implica toate segmentele manageriale:
financiar, de gestiune a resurselor umane, de planificare si prognoza, etc. Informatiil e din
toate compartimentele firmei sunt necesare pentru a duce la bun sfarsit realizarea
prototipurilor. Toate actiunile desfasurate trebuie analizate si facute rapoarte de rezultat
pentru fiecare etapa, in asa fel incat sa nu fim constransi la un moment d at de restrictii
financiare sau tehnologice.

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de inovare într –
o firmă si de gestionarea prototipurilor, el răspunzând de exercitarea functiilor manageriale
de identificare a ideilo r si solutiilor noi prin tehnici de analiză, sinteză și previziune,
organizare, antrenare, coordonare, control, evaluare. In acest context el este de ci
responsabil și de schimbarea produselor/tehnologiilor/serviciilor in functie de cerere. In
conditii norm ale activitătile cadru pe care trebuie să le desfășoare un manager de inovare
sunt:
 elaborarea strategiei de inovare a firmei, în urma auditării acesteia;
 implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;
 coordonarea dezvoltării pro fesionale a echipei;
 coordonarea culegerii de idei creative;
 crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;
 elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
 evaluarea procesului de inovare în toate fazele lui;

74
 asigurarea continuitătii procesului de inovare în firmă.

Pentru a -si putea indeplini aceste cerinte, managerul de inovare trebuie sa demonstreze:
 cunoștinte despre procesul de inovare și de manageme nt,
 cunostinte in implementarea proiectelor,
 stăpânirea unor cunoștinte complexe, atât tehnologice, cât și economice,
 cultură generală și știintifică,
 cunoștinte de comunicare,
 marketing, negociere;
Departamentul din companie in care activeaza manager ul de inovare este asimilat celui de
dezvoltare. Cand un anumit proces de inovare este definitivat, managerul realizeaza o
tema de cercetare -dezvoltare impreuna cu sefii de departamente, prin intermediul careia
urmareste derularea procesului. Functia de ma nager de inovare este cel mai des intalnita
in marile corporatii, dar nu inseamna ca firmele mici nu pot avea astfel de angajati. Postul
de manager de inovare poate exista in companii din orice domeniu de activitate. Prezenta
managerului de i novare in cadr ul unei companii poate ajuta la gasirea de noi idei si
abordari de business atunci cand produsele sau serviciile companiei sunt invechite fata de
cerintele pietei sau fata de cele ale concurentei. El poate interveni si atunci cand se doreste
dezvoltarea af acerii prin lansarea de noi produse sau servicii. Managerul de inovare se va
ocupa si de implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a firmei, de
coordonarea dezvoltarii profesionale a echipei si de culegerea de idei creative. De
asemenea, el creeaza un sistem de gestiune a datelor legate de ideile de inovare si
elaboreaza metode care sa permita valorificarea capitalului intelectual al firmei. Practic, se
ocupa de procesul de inovare in toate etapele lui si asigura continuitatea acestuia.

Planul de formare

După cum rezultă din capitolele anterioare, succesul în inovare al organizațiilor are mai
mulți determina nți: depinde de strategiile promovate și de bugetul alocat, de por tofoliul
de proiectele și managementul acestora, precum și de structurile create. Toate acestea
sunt i mportante, factor ul esențial al companiilor de succes este focalizare a pe oameni și
capitalul uman. Cu usurinta se poate observa ca o rganizațiile cu performa nțe înalte în
inovare au sisteme functionale conducere, mo tivare si recompensa.
Managementul resurselor umane trebuie să dezvolte și să susțină transformările
organizatorice și sociale necesare pentru atingerea obiectivelor din inovare. În acest scop,
liderii în resurse umane trebuie să înțeleagă importanța critică a inovării și cum pot
contribui la îmbunătățirea performanțelor din inovare ale organizației. Principalele
activități specifice managementului resurselor umane cu efecte directe asupra
performanțelor din inovare .

75

Activitatile managementului resurselor umane care sprijina inovarea

Există o largă recunoaștere că inițiativele de schimbare depind puternic de competențele
și implicarea oamenilor, ca factori cheie ai proceselor de inovare. Organizațiile pot
influența și dezvolta abilități și compo rtamente individuale și de grup favorabile inovării
prin activități specifice managementului resurselor umane, având ca scop: găsirea,
angajarea și stimularea talentelor pentru inovare, dezvoltarea creativității și abilităților în
inovare ale întregului pe rsonal, promovarea antreprenoriatului și recompensarea
performanțelor, crearea unui culturi favorabile inovării etc.

Perntru a crea echipe competitive, atunci cand elaboram pl anul de dezvoltare profesionala
trebuie sa ne stabilim o serie de obiective. Ace ste trebuie sa fie obiective SMART a sa cum
am deja a fost discutat. Stabilirea acestor obiective trebuie sa tina cont de progresul tehnic
din domeniul IT, de noile tehnologii folosite, de noile posibilitati software si hardware.
In alcatuirea organigramei pentru inovare trebuie stabilite atributiile si responsabilitatile
celor care urmaresc implementarea programelor de perfectionare si alinierea acestor
programe la cerintele impuse de evolutia IT. Ca orice activitate ce se desfasoara in
companie, in cadrul unei strategii largi de inovare, trebui e stabilite targete de atins si
termene clare in care obiectivele sa fie indeplinite . Planul de formare are un buget ce
trebuie aprobat si trebuie sa fie parte integranta a intregului plan de inovare.

Planul de for mare profesionala descrie modul de organizare și desfășurare a procesului de
formare profesională continuă a personalului, în vederea aprofundării și actualizării
cunoștințelor, dezvoltării competențelor, aptitudinilor și abilităților necesare pentru
reali zarea eficientă a atribuțiilor. Managerul de resurse umane sau persoana desemnata
de catre managerul general sa se ocupe de acest proces asigură gestionarea procesului de

76
formare profesională a personalului, instruirea de specialitate și monitorizarea form ării
profesionale.
Caracterul continuu și planificat al proce sului de formare profesională salariaților din
cadrul instituției se asigură prin aplicarea următoarelor etape:
 identificarea necesarului de formare profesională;
 planificarea procesului de forma re profesională prin elaborarea planului
anual de formare profesională;
 implementarea planului de formare profesională;
 evaluarea programelor de formare și a impactului asupra activității
personalului.
Domeniile în care este necesară formarea profesională a personalului se consemnează în
raportul de evaluare a performanțelor profesionale individuale și se completează cu
necesarul de formare profesională rezul tat din modificările si strategiile de inovare si de
domeniile de competențe ale angajatului precum și din eventualele modificări substanțiale
ale atribuțiilor prevăzute în fișa postului. Documentele întocmite de responsabilul de
formare profesională se supun aprobării conducerii instituției.
Evaluarea impactului formelor de perfecționare profesională as upra activității angajatului
se efectuează de către directori/șefi servicii/compartimente, la evaluarea performanțelor
profesionale individuale. Evaluarea formelor de perfecționare profesională a furnizorilor,
a structurii programelor și a satisfacției par ticipanților se realizează pe bază de chestionare
de evaluare. Concluziile evaluării, se referă la:
a. corectitudinea identificării necesităților de formare profesională și a stabilirii
obiectivelor, a selectării formelor de perfecționare și a furnizorilor de formare;
b. calitatea serviciilor oferite de furnizorul de formare;
c. impactul instruirii asupra rezultatelor activității angaj atului și eficienței utilizării
fondurilor privind formarea profesională.

Atunci cand se realizeaza planul de dezvoltare pro fesionala se va tine cont de sarcinile de
serviciu ale membrilor echipei fara a se perturba activitatea curenta a firmei.
Aprecierea performanțelor reprezintă evaluarea obiectivă globală a activității și
comportamentului fiecărui angajat efectuată pe baza unor criterii care privesc rezultatele
obținute în muncă, nivelul pregătirii profesionale, preocuparea pentru îmbogățirea
cunoștințelor, grija pentru patrimoniul organizației, calitățile personale, comportarea la
locul de muncă, în familie și civică, resp ectarea legilor, păstrarea secretului profesional.
Principalele caracteristici ale activității de apreciere a performanțelor personalului sunt
următoarele:
– este o activitate managerială îndreptățită de faptul că performanțele individuale
negative afectea ză, în măsură determinantă performanțele de ansamblu ale
organizației;
– are multiple și complexe implicații la nivel individual și organizațional; – asigură, în
condițiile abordării strategice a problematicii performantelor individuale și
organizaționale, premise necesare instaurării în cadrul organizației a unui climat
propice practicării ”managementului performanței”;

77
– se bazează pe sprijinul larg al angajaților organizației și pe implicare profunda și
constructiva a managerilor de la toate nivelurile iera rhice ale acesteia; drept
urmare introducerea oricărui sistem de evaluare a performanțelor trebuie făcut
numai în momentul certitudinii că sprijinul tuturor membrilor organizației este
asigurat;
– are strânse legături cu celelalte activități componente ale managementului
resurselor umane, rezultatele aprecierii performanțelor personalului organizației
influențând acțiunile de recrutare și selecție, determinarea nevoilor de formare și
perfecționare a personalului la nivelul de salarizare, perspectivele de pro movare,
programele de reproiectare a muncii specifice diferitelor posturi și locuri de muncă,
cerințele de reducere a personalului organizației.

Aprecierea performanțelor poate fi de mai multe feluri:
Individuală sau colectivă;
Globală sau analitică;
Cantitativă sau calitativă, făcută în raport cu criterii cantitative și calitative stabilite
pentru diferite posturi și locuri de muncă;
Formală sau informală, după cum există sau nu o metodologie oficială de evaluare
sau contracte oficiale între evaluatori și evaluați;
Sistematică sau nesistematică, după cum criteriile în funcție de care se face
aprecierea sunt stabilite anterior și necunoscute anterior sau alegerea lor rămâne
la latitudinea evaluatorilor;
Periodică, regulată sau impusă, aleatoare.

Procesul evaluării trebuie să parcurgă următoarele etape ce se succed logic:
Definirea obiectivelor activității de apreciere a performanțelor;
Stabilirea politicilor specifice activității prin care se definesc: – orientările majore
ale activității de apr eciere (nivel de exigență, raportarea la standardele altor
organizații, folosirea experienței trecute etc.); – momentele efectuării aprecierii; –
periodicitatea acțiunilor de apreciere; – persoanele cu responsabilități de evaluare;
3. Difuzarea în rânduril e angajaților a procedurilor de apreciere a performanțelor
și a criteriilor de apreciere pregătite temeinic în prealabil;
Precizarea obiectului evaluării – potențialul angajaților, comportamentul acestora
sau performanțelor acestora;
Stabilirea standarde lor de performanță, adică nivelul dorit sau așteptat al acestora;
Stabilirea tehnicilor de apreciere;
Aprecierea propriu -zisă a performanțelor;
Prelucrarea datelor obținute, sintetizarea acestora și analiza lor, conturarea
concluziilor aprecierii;
Comun icarea concluziilor aprecierii angajaților, consemnându -se contestațiile,
nemulțumirile, reacțiile adverse și preîntâmpinându -se eventualele resentimente
sau conflicte care pot fi generate la concluzii ce pot afecta negativ comportamentul
angajaților;

78

Dezbaterile concluziilor cu persoanele evaluate în scopul identificării în comun a
căilor de îmbunătățire a potențialului, comportamentului și performanțelor
acestora;
Sprijinirea angajaților cu performanțe slabe pentru îmbunătățirea acestora .

Monitoriza rea nivelului profesional al echipelor se face prin corelare permanenta intre
nivelul profesional, salarizare si fisa postului.

Evaluare:
1. Ce atributii are managerul de inovare in ceaa ce priveste planul de formare
profesionala?
2. Care sunt relatiile dintre planul de formare si evolutia din domeniul IT?
3. In ce mod poate fi monitorizata evolutia planului de formare profesionala?

Motivarea resurselor umane

Motivația reprezintă una dintre proble mele tradiționale de studiu ale managementului
resurselor umane și care, de -a lungul timpului, a ținut treaz interesul managerilor și al
angajaților. Problema care îi fascinează și, în același timp, dă bătăi de cap psihologilor este
dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați s ă facă ceva ?”. Lista de motive pentru care
oamenii se angrenează în diferite acțiuni este oare cum dificilă, însă putem enumera câteva
elemente :
 dorința intrinsecă de a obține ceva,
 presiunea socială,
 aspirațiile personale,
 posibilitatea obținerii unor succe se obișnuite,
 comparația socială
Motivația are un rol atat de important pentru organizație deoarece rezultatele bune,
satisfacțiile profesionale și relațiile interpersonale din cadrul grupului sunt generate, în
mare parte, de interesul manifestat de fie care angajat in ceea ce face . Pentru a determina
pe cineva să acționeze în realizarea scopurilor organizației trebuie stimulată dorința
acestuia de a lucra cu sentiment, cu convingerea că derulează o inițiativă personală ce
contribuie la binele companiei . De accea managerii trebuie sa protejeze demnitatea
membrilor echipei, si sa amplifice sentimentul de importanta si dorinta de afirmare a
acestora. Motivarea apare ca un proces continuu, cu trei faze fundamentale:
 declanșarea – în urma interacțiunii cu stimulii externi;
 însușirea – pe perioada în care individul se confruntă cu paralelismul relației dintre
muncă și motiva re;
 î
mplinirea – corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor inițiale.

79
Motivarea genereaz ă un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai
sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat. Motivația, în contextul
muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și a
depune un efort susținut în vederea atingerii obiectivelor profesionale. Astfel motivația
este considerată ca fiind mai degrabă, un rezultat al tranzacției între individ și contextul
organizațional în care își desfășoară activitatea, decât un rezultat al dominantel or
motivaționale individuale.

Una din teoriile clasice ale motivarii este cea a lui Maslow – ierarhia trebuintelor.
Aceasta teorie spune ca omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește
el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate în funcție de
impor tanța lor, pe mai multe trepte., sub forma unei piramide. Baza piramidei este dată
de necesitățile care reclamă prioritate la satisfacere pentru ca apoi, cu cât urcăm spre
treptele superioare intensitatea să scadă.
Trebuințe de autoactualizare
Trebuințe de apreciere și stimă
Trebui nțe de apartenență și dragoste
Trebuințe de secur itate
Trebuin țe fiziologice

TREBUINTE DE AUTOREALIZARE

TREBUINTE DE APRECIERE

TREBUINTE DE APARTENENTA

TREBUINTE DE SECURITATE

TREBUINTE FIZIOLOGICE

Potrivit lui Maslow a tât timp cât nu sunt satisfăcute trebuințele de la nivelurile inferioare ,
cele superioare nu apar ca motivație. F orța unei trebuințe este definită pe de o parte, de

80
locul ocupat în ierarhie și, pe de altă parte, de măsura în care cele anterioare au fost deja
satisfăcute.
Satisfacerea unei trebuințe de la un anumit nivel conduce la apariția insatisfacției legate
de trebuința de la nivelul următor. Dacă, între timp, satisfacerea unei trebuințe de la un
nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă.

Exemplu : trebuințele fiziologice sunt cele lega te de hrană, odihnă etc.. În organizație
acestea sunt satisfăcute prin salariu minim, condiții de muncă optime, pauza de lucru,
masă gratuită. Trebuințele de securitate sune cele legate de siguranță și protecție. Acestea
vizează asigurarea medicală, condiții sigure de muncă, echipame nt de protecție, salariu
decent. Trebuințele de apartenență și de dragoste pot fi satisfăcute de organizație prin
activități sociale și de grup, prietenii profesionale etc. Trebuințele de apreciere și stimă sunt
în mediul organizațional, mărirea salariului , lauda, apariția numelui în publicația
organizației, titlul și rangul, premiile . Trebuințele de autoactualizare, de autorealizare
raportate la modelul organizațional sunt posibilitățile de obținere a performanței,
încurajarea creativității, responsabilita tea, avansarea, autonomia.

ROLUL MOTIVAȚIEI ÎN OPTIMIZAREA REZULTATELOR ORGANIZAȚIEI

Motivația, în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a
angajatului de a se implica și a depune un efort susținut în vederea atingerii obiectivelor
profesionale. Performanța profesională poate apare atunci când există o suprapunere
între așteptările individuale și solicitările organizaționale. Exista doua feluri de motivatii:
1. Motivatia prin identificare: angajatul isi interiorizeaza scopu rile in concordanta cu
cele ale companiei
2. Motivatia prin utilizare: angajatul foloseste organizatia in interesul propriilor sale
finalitati .
Ambele conduc la comportamente asemănătoare cu toate că miza lor este diferită atât
pentru organizație cât și pentr u individ. În prima situație ne așteptăm ca salariatul să fie
mult mai loial organizației spre deosebire de cea de -a doua în care acesta nu va ezita să
părăsească grupul, firma, dacă primește o ofertă mai atractivă.
Specialistii care definesc motivația di ntr-o perspectivă funcțională au identificat șapte
clase de determinanți ai motivației în muncă:
 valorile cultura le;
 cultura organizațională;
 valorile personale;
 dominantele personalității;
 condiții de muncă;
 practicile d e gestiune a resurselor umane;
 autoeficiența per sonală (informații, abilități și competențe legate de muncă).

Ele pot fi grupate in 3 seturi de variabile care afectează motivarea :

81
 caracteristicile individuale = interesele, atitudinile, și nevoile pe c are o
persoană le are la locul de muncă;
 caracteristicile atribuțiilor postului = includ gradul de responsabilitate,
varietatea sarcinilor și măsura în care postul însuși are caracteristici pe
care oamenii le găsesc satisfăcătoare;
 caracteristicile situați ei de la locul de muncă = țin de factorii din mediul
ambiental de desfăș urare a activității individului.

Astfel sunt foarte importante politicile de personal, sistemul de recompensare
organizaț ional și cultura organizației dar si climatul de muncă

Evaluare:
1. Care sunt nevoile conform piramidei lui Maslow?
2. Care sunt cei sapte determinanti ai motivatiei in munca?

82
MODULUL 2 Managementul inovarii

Informația și comunicarea ei

Comunicarea in companie reprezintă funcția managementului care oferă cadrul pentru
coordonarea efectivă a comunicării interne și externe, cu scopul general de a stabili și
menține relații reputaționale favorabile cu grupurile de stakeholderi implicați în existența
și funcționarea organizației.
Acțiunile necesare pentru a face ca procesul de comunicare să funcționeze eficient sunt:
 circulația informației între manageri și subordonați;
 implementarea unui sistem de comunicație viabil;
 instruirea forței de muncă pentru a folosi corespunzător sistemul de
comunicație;
 crearea unui sistem d e recompensare pentru a încuraja folosirea comunicării.
 informarea permanentă a publicului, prin comunicarea externă, cu privire la
obiectivele și produsele firmei;
 asumarea responsabilității firmei față de comunitate și mediu.

Insa p rocesul de comunicare al companiei nu este numai unidirectional, de la management
catre angajati si de la companie catre mediul extern. El trebuie sa fie bidirectional astfel
compania receptand informatii valoroase atat din sursa interna cat si externa. Ac este
informatii au rol de reglare a planificarii, activitatii si evaluarii companiei.

Sursele de informatii sunt de doua feluri: surse interne si surse externe.
Cand este nevoie se pot recolta date din compartimentele traditionale, adica documente
financi are si de bilant, contabilitatea conturilor si beneficiilor, statistica economica a firmei si
contabilitatea pentru planificare. Dar pot fi utilizate si alte surse de informatii pentru
imbunatatirea stadiului de informare asupra aspectelor relevante pentru marketing, fie din
tara, fie din strainatate. Utile sunt, in special, informatiile despre colaboratori. Ele pot proveni
din chestionare, rapoarte asupra activitatii, rapoarte asupra serviciilor prestate, rapoarte
asupra cumparatorilor din strainatate, mod alitatile de oferta ale firmei si din rapoarte de la
targuri si expozitii internationale.

Sursele externe de infor matii sunt cele din afara companiei. Ele pot fi secundare si primare.
Sursele secundare de informatii pot fi surse externe institutiona le si surse externe
documentare. Sursele institutionale exista sub forme organizatorice diverse in toate tarile si
chiar cu caracter international. Institutiile respective sunt fie guvernamentale, fie private. Cei
interesati fac apel la surse din propria t ara, dar ei trebuie sa caute informatii si in strainatate,
pe piata studiata sau in alta parte.
Principalele tipuri de institutii care furnizeaza informatii de piata sunt:
 Bibliotecile;
 Misiunile economice straine care isi desfasoara activitatea in tara ce rcetatorilor,
care pot furniza statistici comerciale, reglementari vamale, liste ale datelor

83
statistice si publicatiile disponibile, numele organizatiilor din tara respectiva, care
pot fi utile;
 Organismele guvernamentale furnizeaza informatii prin servici ile de informare
ale guvernelor, prin ministerul responsabil cu activitatea de comert exterior sau
prin alte ministere si agentii guvernamentale de pe pietele externe;
 Camerele de comert pot furniza liste ale membrilor lor, informatii privind
conditiile lo cale de afaceri, reglementari comerciale care pot facilita contacte cu
oamenii de afaceri din propria tara, care sunt cunoscatori ai pietei;
 Asociatiile comerciale reprezinta interesele companiilor din anumite ramuri
producatoare sau comerciale, ele pot fi surse valoroase de informatii, deoarece
publica statistici ale ramurilor respective si ghiduri ale membrilor lor;
 Editurile pun la dispozitia celor interesati ghiduri, reviste de produse, serii
statistice de date, studii sau unele informatii despre pietel e pe care sunt prezente
prin cercetari proprii;
 Institutiile de cercetare sub forma institutelor si firmelor de cercetare a pietei,
publica rapoarte de piata si studii pentru anumite ramuri industriale si efectueaza
studii pentru clientii individuali;
 Banc ile, mai ales cele care au filiale sau sucursale in strainatate, sau cele
corespondente, pot oferi rapoarte de piata asupra tarilor, rapoarte asupra
situatiei comerciale si solvabilitatii firmelor straine, informatii asupra duratei
creditelor si cursurilor de schimb din diferite tari, date despre oamenii de afaceri
straini si mijloacele concrete de afaceri;
 Organizatii ale consumatorilor se gasesc in majoritatea tarilor, cu scopul de a
proteja interesele consumatorilor. Multe din aceste organizatii testeaza
produsele straine si publica rezultatele, publica sau furnizeaza, la cerere, preturi
cu amanuntul si studii despre consumatori.

Sursele documentare sunt:
 bibliografiile ofera informatii referitoare la diverse surse; de o importanta
deosebita sunt lucrari le de referinta in domeniu aparute la edituri celebre si
recunoscute ca atare pe plan mondial;
 ghidurile, desi lasa de dorit in ceea ce priveste acuratetea si caracterul complet,
se numara printre principalele surse la care recurge cercetatorul cand cauta
numele si adresa firmelor aflate in pozitie de cumparatori, competitori sau
comercianti pe piata;
 statisticile comerciale publicate de aproape toate tarile si de catre diverse
organizatii internationale; statisticile pe tari asupra comertului tind sa fie cele mai
detaliate si mai actualizate, iar statisticile publicate de diverse organizatii
internationale sunt foarte pretioase, pentru ca examineaza pietele individuale si
fac comparatie intre comertul desfasurat de diferite tari ale lumii;
 ziarele si revis tele care contin multe stiri comerciale, financiare si politice, in
special asupra tarilor in care apar; cea mai bogata sursa de informatii o constituie
miile de jurnale comerciale si politice publicate in diverse tari care ofera, deseori,
o imagine cuprin zatoare a ramurii economice sau a pietei pe care o investigheaza;

84
 rapoartele si studiile publicate de catre marile concerne transnationale acestea
avand recunoasterea necesara pe plan international;
 cartile cu caracter general, din domeniul in care este in teresat cercetatorul, pot
sprijini informarea si pregatirea cercetarii.

Trebuie insa mentionat un mijloc de informare extern de mare calibru si anume internetul,
el eliminand dezavantajele de timp, spatiu, stocare si diminuand considerabil costurile.
Internetul ilustreaza o evolutie aparuta in lumea academica si care astazi este stimulata
mai ales de catre industria IT .

Manager de inovare trebuie să îndeplinească următoarele roluri:
 rolul interpersonal, care treb uie să se materializeze prin întelegere a client ilor,
motivarea și coordonarea echipei de inovare, motivarea factori lor de decizie,
medierea opozant ilor procesului de inovare, organizarea cooperări i cu ret elele
externe de colaborare;
 rolul informat ional, adică propria informare privind stadiul tehnicii în domeniul
său de activitate și a tuturor factorilor care participă la procesul/procesele de
inovare;
 rolul de cizional, prin care decide solut ia cu risc minim, fiind capabil să prezinte
argumente certe pentru a influent a deciziile managerului ge neral ș i ale consiliului
de administratie în ceea ce privește finant area.
Aceste roluri se realizeaza in primul rand prin comunicare, prin informare, adaptata la
fiecare nivel de raspuns. Metodele de informare pot fi intalnirile, sedintele, informarile,
comunicatele de presa, rapoart ele, prezentarile, discursurile, emailul, mesajele.

Evaluare:
1. Ce puteti spune despre sursele interne de comunicare?
2. Cre sunt sursele documentare externe?

Sugestii și reclamații de la clienți
Reclamația reprezintă expresia orală sau scrisă a unei nemulțumiri a unuia sau mai multor
clienți. Această nemulțumire este cauzată de diferența dintre prestația așteptată de către
client și prestația primită din partea companiei , a personalului acesteia sau a produselor .
În același ti mp, reclamația este un feedback gratuit, spontan , din partea clienților și
permite înțelegerea, identificarea și ierarhizarea așteptărilor, necesităților și
comportamentului clienților.
Pentru o bună cunoaștere a cerințelor clienților în cadrul organizație i trebuie să existe un
proces eficace și eficient de tratare a reclamațiilor, de care pot beneficia organizația și
clienții săi, reclamanții precum și alte părți interesate.

În general un proces de tratare a reclamațiilor are în vedere următoarele aspecte :
o sporirea satisfacției clientului prin crearea unui mediu orientat către client, care
este deschis inclusiv reclamațiilor, rezolvarea oricărei reclamații primite;

85
o implicarea și angajamentul managementului de vârf prin achiziția și utilizarea
adecvată a re surselor;
o recunoașterea și rezolvarea nevoilor și așteptărilor reclamanților;
o punerea la dispoziția reclamanților a unui proces al reclamațiilor deschis, eficace
și ușor de utilizat;
o analizarea și evaluarea reclamațiilor pentru a îmbunătăți calitatea produ sului și a
serviciului furnizat clientului;
o auditarea procesului de tratare a reclamațiilor;
o analizarea eficacității și eficienței procesului de tratare a reclamațiilor.

Principiile tratării reclamațiilor

Pentru tratarea eficientă a reclamațiilor, or ganizațiile trebuie să respecte următoarele
principii:
o Vizibilitate. Informațiile referitoare la modul și locul în care se poate formula o
reclamație trebuie făcute publice pentru clienți, personal și alte părți interesate.
o Accesibilitate. Un proces de tra tare a reclamațiilor trebuie să fie ușor accesibil
tuturor reclamanților, să fie disponibile informații privind formularea și rezolvarea
reclamațiilor, formulate clar. Informațiile și asistența în formularea reclamației
trebuie să fie disponibile, în aceea și limbă sau format în care au fost oferite /
furnizate produsele.
o Capacitate de răspuns. Fiecare reclamant va trebui să primească imediat
confirmarea de primire a reclamației. Reclamațiile trebuie tratate prompt, în
concordanță cu urgența lor. Organizația trebuie să trateze reclamanții cu politețe și
să îi țină la curent cu evoluția reclamației lor în procesul de tratare a reclamațiilor.
o Obiectivitate. Fiecare reclamație trebuie tratată într -un mod echitabil, obiectiv și
imparțial în cadrul procesului de t ratare a reclamațiilor.
o Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamațiilor trebuie să fie gratuit pentru
reclamant.
o Confidențialitate. Procesul trebuie conceput astfel încât să protejeze identitatea
reclamantului și a clientului, atât cât este posib il în mod rezonabil.
o Abordarea orientării către client. Organizația trebuie să adopte o abordare orientată
către client, să fie deschisă la feed -back și să demonstreze prin acțiunile sale,
implicare în rezolvarea reclamațiilor.
o Responsabilitate. Organiza ția trebuie să stabilească clar responsabilitatea pentru
acțiunile și deciziile sale și raportarea acestora, privind tratarea reclamațiilor.
o Îmbunătățire continuă. Îmbunătățirea continuă a procesului de tratare a
reclamațiilor și a calității produselor trebuie să devină un obiectiv permanent al
organizației care dorește și își propune să rezolve reclamațiile clienților .

Etapele procesului de tratare a reclamațiilor

86
1. Comunicarea. Informațiile privind procesul de tratare a reclamațiilor vor fie puse
prom pt la dispoziția clienților, într -un limbaj clar, în formate accesibile tuturor.
Exemple: unde pot fi făcute reclamațiile, cum pot fi făcute reclamațiile,
informațiile care trebuie furnizate de reclamant ( prin completarea unui
formular), proc esul de tratare a reclamațiilor, perioadele de timp asoci ate cu
diferite faze din proces, opțiunile reclamantului pentru remediere, inclusiv prin
mijloace externe, cum poate obține reclamantul feedbackul privind stadiul
reclamației.
2. Primirea reclamației.
3. Urmărirea reclamației. Reclamația se va urmări de la primirea inițială, de -a lungul
întregului proces până când reclamantul este satisfăcut sau este luată decizia
finală.
4. Confirmarea de primire a reclamației imediat reclamantului (prin poștă, telefon
sau e -mail) de către reprezentantul organizației.
5. Evaluarea inițială a reclamației, după primire, în raport cu criterii precum
severitatea, implicația asupra securității, complexitatea, impactul și necesitatea
și posibilitatea acțiunii imediate.
6. Cercetarea recl amațiilor. Nivelul cercetării ar trebui să fie proporțional cu
gravitatea, frecvența apariției și severitatea reclamației.
7. Răspunsul la reclamații. În cazul în care reclamația nu poate fi rezolvată imediat,
aceasta va fi tratată astfel încât să ducă la o r ezolvare eficace cât de curând
posibil.
8. Comunicarea deciziei. Decizia sau orice acțiune întreprinsă privind reclamația,
care este relevantă pentru reclamant sau personalul implicat, va fi comunicată
îndată ce decizia sau acțiunea este luată.
9. Închiderea r eclamației.Dacă reclamantul acceptă soluția propusă, atunci aceasta
va fi îndeplinită și înregistrată. Dacă reclamantul respinge soluția propusă,
reclamația rămâne deschisă iar reclamantul va fi informat cu privire la
alternativele pe care le are de a face recurs. În astfel de situații, organizația va
continua să urmărească evoluția reclamației până când toate opțiunile rezonabile
de recurs (intern sau extern) sunt epuizate sau reclamantul este satisfăcut.

Observatiile si reclamatiile primite de la client trebuie analizate in primul rand din
perspectiva gasirii cauzelor care au dus la aparitia acestor reactii. Ele sunt o sursa
importanta de informatii care pot corecta defecte de proiectare, productie, utiliz are,
intelegere. Performanțele procesului de tratare a reclamațiilor pot deveni maxime atunci
cand se apelează la încurajarea clienților să comunice orice sugestie sau nemulțumire legată
de produsul achiziționat, inclusiv chestionare le de satisfacție a cl ientului.
Analizați în mod regulat chestionarele de satisfactie ale clientilor si reclamațiile pentru a
stabili dacă există tendințe sau lucruri evidente pe care le puteți schimba sau corecta pentru
a opri apariția reclamațiilor, a îmbunătăți serviciul fu rnizat clientului sau a mări satisfacția
acestuia.

87
Prin cultivarea unor relații durabile cu clienții – se asigură, astfel, fidelizarea și transformarea
lor în surse de profit pe toată durata vieții acestora. Crearea și întărirea relațiilor cu
cumpărătorii, păstrarea clienților respectivi, reprezintă cea mai bună armă de apărare
pentru organizațiile actuale în lupta concurențială, într -un mediu plin de riscuri. Kotler
spune într-una din lucrările sale că „ firmele trebuie să se trezească la realitate și să în țeleagă
că au un nou șef: clientul !”

Evaluare:
1. Ce sunt reclamatiile?
2. Care sunt etapele procesului de tratate a reclamatiilor?

Creativitatea si inovarea in IT

In mod obisnuit se defineste creativitatea ca o generare de noi idei si inovarea ca o
transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de productie. Creativitatea implica
ceva nou în existenta; inovatia implica ceva nou în noi. Inovatia este generarea, acceptarea
si impleme ntarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile,
organizatiile au nevoie de personal atât creativ cît si inovativ. Noile idei trebuie sa fie create,
dar este de asemenea important sa fim capabili sa le implementam pentru benefici ul
organizatiilor si al comunitatii.

Etape clasice in procesul creativ :

 Definirea problemei. Selectarea individuala a problemei în munca sau, mai bine zis,
informarea cu privire la problemele sau disfunctionalitatile existente.

 Adâncirea pregatirii. Individul se concentreaza pe problema, o adânceste,
colecteaza informatii, formuleaza ipoteze relevante sau visatoare fara a fi
evaluate.

 Incubatia sau gestatia. Înainte de a asambla informatiile disponibile, individul se
relaxeaza si apoi în subconstient ul sau "fierb" toate materialele adunate. În
aceasta etapa cruciala, subconstientul încearca sa aranjeze faptele într -un nou
model.

 Iluminatia. Când sunt cele mai mici astep tari – în timp ce manânca, est adormit sau
hoinareste – noua idee se aprinde în mi ntea individuala. Momentul de inspiratie
trebuie înregistrat rapid pentru ca mintea constienta îl poate uita în cursul altor
activitati.

 Verificarea si aplicarea. Tendinta individului este de a arata, logic sau
experimental, ca ideea poate rezolva o probl ema si ca poate fi implementata.

88
Tenacitatea se cere în aceasta etapa, înca din faza în care noua idee est e frecvent
respinsa ca fiind eronata si impracticabila.

Indivizii difera în abilitatile lor de a fi creativi. Oameni cu creativi tate înalta sunt
caracterizati de originalitate, de promptitudine si flexibilitate. P refera complexitatea
pentru a simplifica si au tendinta de a fi mai independenti decât oamenii cu creativitate
inferioara. Similar putem vorbi si despre companiile creative si inovatoare in comparatie
cu celelalte. Dupa cum am vazut procesul creativ în companii i implica trei pasi: generarea
de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor si implementarea.
Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni si de informatii schimbate
de companie si mediul ei înconjurator. Marea majoritate a inovatiilor tehnologice sunt
realizate ca raspuns la conditiile impuse de piata. Managerii trebuie sa ia in calcul sursele
de informatii de la consultantii si expertii externi in derulare a inovarii. De asemene, noii
angajati pot cunoaste noi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de competitori,
furnizori, terti. Informatii valoroase se pot obtine si de la oamenii obisnuiti din companie,
acestia avand un rol important in stimula rea creativitatii si inovatiei.
Dezvoltarea ideilor este dependenta de cultura organizationala si de procesele din
organizatie. Caracteristicile organizationale, valorile si procesele, structura organizatorica
pot sa sprijine sau sa inhibe dezvoltarea si utilizarea ideilor creative.
Faza de implementare este un proces creativ ce consta în acei pasi care aduc inventia /
produsul nou pe piata. Pentru marfuri, acesti pasi includ unelte, fabricatie, teste de
marketing si actiuni de promovare. În timp ce un ri tm înalt de inovare adesea reduce
profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesarã pen tru dezvoltarea pe termen lung.

Creativitatea este cel mai bine cultivata într -un climat permisiv, care încurajeaza
explorarea noilor idei si realizarea lucrurilor pri n noi modalitati. Un asemenea climat este
însa inacceptabil pentru multi manageri. Poate sa nu fie confortabila continuarea
procesului de schimbare, proces care trebuie sa însoteasca obligatoriu creativitatea. De
asemenea, focalizarea pe o atmosfera permis iva, poate conduce la scaderea disciplinei si
dificultati de control al costurilor la nivelele inferioare.

Categorii de inovatii
Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afla printre cele mai comune si mai
vizibile tipuri de inovatie
Inovatii administrative (schimbari în structura organizatorica si procese: redefinirea
posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregatire etc.)
Inovatii tehnice.

(Manualul Oslo, 2005):
o inovarea de produs: reprezintă crearea unui produs nou sau îmbunătățit în ceea ce
privește caracteristicile tehnico -funcționale, componentele, materialele, ușurința în
exploatare sau alte caracteristici funcționale;

89
o inovarea de proces: se referă la dezvoltarea unei tehnologii de producție sau de livrare,
nouă sau îmbunătățită în privința metodelor de lucru și a echipamentelor;
o inovarea de marketing: reprezintă introducerea unei noi metode de marketing, o
schimbare relevantă privind aspectul, ambalajul, distribuția sau promovarea produsului;
o inovare organizațională: se referă la implementarea unor metode noi de organizare și
gestiune, cu efecte asupra procesului de afacere și relațiilor externe ale firmei.

Metode și tehnici de organizare a ideilor în IT
În lumea afacerilor, metodele de organizare pot fi folosite pentru a transmite o idee, pentru
a transmite informații, a asambla o procedură și a încheia un acord. Metodele de organizare
creează ordinea și direcționează gâ ndurile celor care interacționează cu informațiile. Fie că
este vorb a despre crearea unui raport, sortarea datelor, prezentarea unei idei sau
organizarea faptelor, alegerea unei metode de organizare stabilește etapa pentru luarea
deciziilor.
Ordinea cronologica plasează fiecare informație într -o succesiune de date sau rapo arte de
timp. Acesta poate fi, de asemenea, utilizat pentru a evidenția necesitatea ca un anumit
proiect să apară din cauza unei secvențe de evenimente. De exemplu, necesitatea de a
actualiza, înlocui sau reconstrui o infrastructură tehnologică poate fi pr ezentată folosind
cronologia pentru a indica datele de achiziție și modificările anterioare.
Ordinea importantei in organizarea datelor ajută la construirea puterii unui argument sau
a unei idei. Fiecare nouă informație prezentată se bazează pe ultima pies ă, rezultând o
concluzie logică. Organizarea după importanță funcționează și atunci când este prezentată
cea mai importantă informație, urmată mai întâi de informații mai puțin importante.
Comparație și contrast
O simplă diagramă de comparație este o metod ă de organizare folosită atunci când trebuie
luată o decizie între mai multe produse, tehnici sau candidați la locul de muncă. Această
metodă de organizare identifică asemănările și diferențele dintre produsele sau obiectele
discutate. Comparația și contra stul reprezintă o metodă care utilizează instrumente vizuale,
cum ar fi diagrame, diagrame sau liste, pentru a transmite informații.
Organizația geografică
Locația și geografia oferă ghiduri pentru secvențierea evenimentelor sau organizarea
datelor de afac eri. Geografia poate fi utilizată pentru a descompune date le de vânzări în
funcție de zona , regiune sau oraș, pentru a organiza o întâlnire sau a organiza planuri de
călătorie. Informațiile spațiale sau de localizare pot ajuta organizarea plasării diferite lor
departamente ale unei companii într -o clădire și identificarea unor aranjamente de lucru
mai eficiente între fiecare grup.
Metoda inductivă de organizare aranjeaza informații dupa complexitate și pune fapte le
înainte a concluzii lor și a recomandări lor. Faptele sunt prezentate ca o investigație a părților
și pieselor unei probleme sau probleme. Concluziile și recomandările sunt deduse din
cercetarea faptelor.
Metoda de organizare deductivă începe cu o recomandare și urmează cu informații pentru
a susți ne această recomandare. Fapte, statistici și exemple de succes sau de eșec pot fi
utilizate pentru a susține o recomandare. Organizația care foloseste aceasta metoda

90
funcționează bine atunci când publicul țintă cunoaște subiectul prezentat sau când se
desf ășoară un proces de selecție, cum ar fi alegerea dintr -o mică selecție de posibilități,
persoane, proiecte și locație.

Ca si instrumente de gestionarea a ideilor putem mentiona si posibilitatea folosirii unor serii
de aplicatii care pot gestiona informati ile.

Un aspect de care trebuie tinut este cel legat de perisabilitatea ideilor creative. De cele mai
multe ori, ideile creative sunt conditionate de momentul aparitiei lor. Acel moment este
supus influentelor sociale, culturale, economice si tehnologice. Daca ideea nu este
transformata in produs / serviciu / inovatie cat mai aproape de momentul in care a aparut
exista riscul ca ea sa nu mai fie valabila in viitor. Altcineva poate venii cu o idee similara care
este pusa in practica si atunci ideea noastra creativa ramane lipsita de valoare sau de
posibilitatea de a aduce valoare.

Evaluare:
1. Care sunt etapele procesului creativ?
2. Despre ce tipuri de inovatii putem vorbi?
3. Enumerati metodele de organizare a ideilor creative.

Procesul de selecție
Factori de succes în selectarea ideilor
Alegerea ideilor necesită cunoștințe, experiență și metodologie. Scopul este de a identifica
cele mai bune rezultate dintr -o multitudine de idei. Următorii factori de succes joacă un rol
important aici:
 Procesul de evaluare al ideilor este unul dinamic; ideile care la inceput pareau rele
se pot dovedi valoroase odata ce trec prin procesul de analiza
 Totusi ideile rele trebuie identificate si eliminate foarte repede pentru a nu consuma
resurse, ulterior
 Trebuiesc definite obiecti ve clare si criterii clare pentru p rocesul de evaluare al
ideilor (ce idei se cauta: radicale, incrementale, de produs, de proces)
 Procesul de selectie trebuie sa fie bine organizat pentru a face ca ideile sa fie
procesate, evaluate si selectate cat mai repede si eficient.
Există două lucruri importante de luat în considerare înainte de a începe editarea și
selectarea ideilor:
 o bună document are a ideilor ca bază;
 o echipă de experți trebuie să fie desemnată pentru procesare.

91
Baza pentru procesarea și selecția eficientă este o bună documentare a ideilor. Idei similare
ar trebui să fie rezumate, precum și idei le redundante. D ocumentația digitală este, de
asemenea, foarte utilă pentru procesul de editare și selecție, de exemplu ca o foaie de calcul
Excel. Dezavantajul este că modul de vizualizare nu este optim pentru munca în echipă. Dar
are avantajul că informațiile din procesul de evaluare pot fi ușor documentate, iar ideile pot
fi apoi transferate într -o bază de date cu idei.

Evaluările ar trebui efect uate de o echipă de persoane cu experiență relevantă. În mod ideal,
această expertiză ar trebui să fie variată. De exemplu, dacă evaluezi idei noi de produse
pentru un obiect gadget electronic, experții dvs. ar putea include ingineri, oameni de
marketing, comercianți cu amănuntul (care ar vinde produsul) și una sau mai multe
persoane reprezentative pentru consumatorii care se așteaptă să cumpere noile produse.
Determinarea echipei ca re va evalua și selecta ideile trebuie sa tina cont de nivelul de
diversita te al participantilor dar se de nivelul de expertiza pe care il are fiecare. Pe de altă
parte, există, de asemenea, o nevoie de gânditori laterali și de minți care pot re cunoaște si
analiza ideile prezentate.

Procesul de selecție a ideilor

Pasul 1: Sele cție aspră
În primul pas ideile fără potențial trebuie selectate rapid. În acest scop, se poate folosi o
"analiză ABC", în care ideile sunt împărțite în trei clase:
 A – cele absolut necesare pentru procesarea ulterioară.
 B – sunt cele în care nu sunteți d e inca de acor d daca sunt bune sau rele
 C – care nu au valoare și urmează să fie respinse.
Clasificarea poate fi efectuată individual de către fiecare participant și este agregată, ceea
ce înseamnă că participanții nu sunt influențați de opiniile altora. Diferitele perspective sunt
analizate printr -o scurtă discuție a ideilor. Ideile A se îndreaptă cu siguranță către
următoarea rundă, ideile B sunt discutate și se decide împreună, dacă ideea va fi adoptată.
Ideile C nu mai sunt luate în considerare. Uneori o metoda este aceea de a alege din ideile
respinse trei care par mai nebunesti trei care vor fi din nou analizate

Pasul 2: Selecție fină
În pasul următor, ideile ramase sunt selectate în continuare si fiecare membru acorda un
punctaj fiecarei idei. Dacă există mai puțin de zece idei, se poate folosi și metoda "rating".
Fiecare participant dă fiecare i idei între 0 și 5 pun cte. Punctele sunt adunate și se obține un
clasament și o prioritate.
La finalul run dei de selecție fină raman ideile care sunt transfer ate în faza finală a analizei
detaliate.

Pasul 3: Analiza detaliată
În analiza detaliată, ideile sunt analizate și evaluate calitativ pe baza unor criterii. În ceea ce
privește ideile despre produse, de exemplu, acestea sunt analizate din perspectiva:

92
 beneficiul clientului
 potențialul de diferențiere și factorul competitiv
 fezabilitate tehnică și economică.

În acest pas al procesului, se colectează informații suplimentare cu privire la idei, care apoi
sunt analizate și concretizate în detaliu. Pe baza constatărilor din analize, se ia decizia dacă
ideea va fi continuată sau nu.

Metode pentru ierarhizarea ideilor

Analiza pass -fail
Dacă există un număr mar e de idei care trebuie analizate – de exemplu, ați derulat o
campanie de idei la nivel de companie c u privire la o problemă populară și ați generat sute
de ide i – o analiza pass -fail este esențială p entru a aduce ideea la niveluri ușor de gestionat.
Cel mai bine este să începeți cu un simplu criteriu pentru a determina dacă o idee va merge
la o evaluare mai aprofundată. Acest criteriu ar putea fi legat de buget, de timpul, de cultura
companiei sau de viabilitatea practică. Indiferent de criteriul ales acesta trebuie clarificat .
De asemenea, este important să aveți grij ă să nu respingeți ideile care, cu modificări, ar
putea să îndeplinească criteriul pass -fail. De exemplu: o idee foarte creativă care nu
îndeplinește criteriul bugetului dvs. ar trebui totuși să treacă. Este posibil să puteți stabili
un mijloc de implementare a id eii la un cost mai mic.

Matricea de evaluare
Matricea de evaluare este o matrice simplă în care experții compară o idee cu un set de
criter ii. Din experiența noastră, cinci criterii sunt cele mai potrivite , deoarece permit o
revizuire rotunjită fără ca cei care evalueaa să fie încurcați în detalii inutile. Evaluatorii
stabilesc in ce masura ideea corespunde fiecărui criteriu (folosim o scală de 0 -5 puncte
pentru fiecare criteriu). Evaluatorii sunt, de asemenea, încurajați să furnizeze comentarii
care să elaboreze ratingurile lor și, în special, să sugereze modul în care ar putea fi
îmbunătățită ideea pentru a depăși punctele slabe.

Analiza SWOT
O analiză a punctelor tari, puncte slabe, oportunități și amenințări (SWOT) este o veche
strategie de marketing și, ca atare, este o continuare utilă a unei matrice de evaluare. În
cazul puțin probabil că nu sunteți familiarizați cu analiza SWOT, este o formă simplă în care
evaluatorul indică potențialele puncte slabe, oportunitățile și amenințările unei idei.
Deoarece analiza SWOT privește o idee din diferite perspective, ea oferă o analiză mai
rotunjită a unei idei decât alte metode. Metoda de analiză SWO T include un sist em de
punctare în care evaluatorii dau câte 0 până la 5 puncte fiecare pentru punctele tari și
oportunități și elimină între 0 și 5 puncte pentru slăbiciuni și amenințări. Aceasta oferă o
valoare SWOT care poate fi utilă pentru compararea unui număr mare de idei.

Ca o concluzie mentionam ca ideile creative sunt analizate din punct de vedere al
posibilitatilor de aplicare in firma sau valorificate in exteriorul acesteia, cu accent pe

93
costurile necesare. Ideile noi sunt selectate, analizate , ierarhizate si evaluate pe baza
rapoartelor si a studiilor de piata folosite.

Evaluare:
1. Cine sunt cei implicati in procesul de selectie al ideilor?
2. Ce criterii de evaluare se pot folosi in selectia ideilor?
3. Cum poti folosi metoda SWOT in ierarhizarea id eilor?

Operarea în baze de date IT

Gestionarea ideilor creative si controlul modului in care acestea se dezvolta sau se
transforma, a datelor implicate in intreg procesul de inovare se poate face prin intermediul
bazelor de date.
Dezvolt area sistemelor de baze de date reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte
în domeniul tehnologiei informației, având un impact decisiv asupra modului de organizare
și funcționare a numeroaselor instituții și servicii. Acestea sunt companiile de comunicație,
intreprinderile de comerț, serviciile bancare, serviciile de transport, asigurările,
universitățile etc. Acestea sunt dependente de funcționare corectă și neîntreruptă a
sistemelor de baze de date.
Bazele de date pot avea mă rimi (număr de înregistrări) și complexități extrem de variate,
de la câteva zeci de înregistrări sau pot ajunge la milioane de înregistrări (d e exemplu, baza
de date pentru cărțile dintr -o bibliotecă, baza de date cu stocarea angajaților unei firme sau
baza de date unde se păstrează informații despre situația studenților etc).
Marea majoritate a sistemelor de baze de date existente în momentul de față sunt
relaționale și există un număr mare de astfel de sisteme comerciale care pot fi achiziționate
și folosite pentru propriile dezvoltări . Utilizatorii unei baze de date au posibilitatea să
efectueze mai multe categorii de operații asupra datelor stocate aici:
 Introducerea de noi date (insert)
 Ștergerea unor date existente în baza de date(delete)
 Actualizarea datelor stocate(update)
 Interogarea bazei de date (query) pentru regăsirea anumitor informații, selectate
după un criteriu ales.

 bază de date este o colecție de date centralizate, creată și menținută computerizat,
în scopul prelucrării datelor în contextul unui set de aplicații. Prelucrarea datelor se
referă la operațiile de introducere, ștergere, actualizare și interogare a datelor.

Câteva dintre avantajele folosirii bazelor de date sunt:
 Controlul centralizat al datelor, putând fi desemnată o persoană ca
responsabil cu administrarea bazei de date
 Viteză mare de regăsire și actualizare a informațiilor
 Sunt compacte: volumul ocupat de sistemele de baze de date este mult mai
redus decât documetele scrise

94
 Flexibilitatea ce constă în posibilitatea modificării structurii bazei d e date fără
a fi necesară modificarea programelor de aplicație
 Redundanță scăzută a datelor memorate, care se obține prin partajarea
datelor între mai mulți utilizatori și aplicații. În sistemele de baze de date,
mai multe aplicații pot folosi date comune, memorate o singură dată.
 Posibilitatea introducerii standardelor privind modul de stocare a datelor,
ceea ce permite interschimbarea datelor între organizații
 Menținerea integrității datelor prin politica de securitate (drepturi de acces
diferențiate în funcție de rolul utilizatorilor), prin gestionarea tranzacțiilor și
prin refacerea datelor în caz de funcționare defectuoasă a diferitelor
componente hardware sau software.
 Independența datelor față de suportul hardware utilizat. Sistemul de
gestiunea a ba zelor de date oferă o vizualizare a datelor, care nu se modifică
atunci când se schimbă suportul de memorare fizic, ceea ce asigură
imunitatea structurii bazei de date și a aplicațiilor la modificări ale sistemului
hardware utilizat.

Clasificarea sistemel or de baze de date
Modelul de date relațional (Relational Model) se bazează pe noțiunea de relație din
matematică, care corespunde unei entități de același tip și are o reprezentare ușor de
înțeles și de manipulat, ce constă dintr -un tabel bidimensional, c ompus din linii
și coloane. Fiecare linie din tabe l reprezintă o entitate și este compusă din mulțimea
valorilor atributelor entității respective, fiecare atribut corespunzând unei coloane a
tabelului. Limbajul de programare recunoscur – SQL.

Modelul de date orientat obiect (Object Model) este un concept unificator în știința
calculatoarelor, fiind aplicabil în programare, în proiectarea hardware, a interfețelor, a
bazelor de date etc. Sistemele de baze de date orientate obiect se bazează pe limbaje de
programare orientate obiect cu capacități de persistență, în care datele sunt independente
de timpul de viață al programelor care le creează sau accesează, prin memorare pe suport
magnetic (disc).

Modelul de date obiect -relațional (Object -Relational Model ) reprezintă extinderea
modelului relațional cu caracteristici ale modelului obiect, extindere necesară pentru
realizarea bazelor de date care definesc și prelucrează tipuri de date complexe.

O altă clasificare este cea după numărul de stații pe care este stocată baza de date
Există două catego rii de sisteme de baze de date: centralizate și distribuite.
Un sistem de baze de date centralizat (Centraliz ed Database System) este un sistem de baze
de date în care datele și sistemul de gestiune sunt stocate pe u n singur calculator. Un sistem
de baze de date distribuit (Distributed Database
System) poate avea atât datel e, cât și sistemul de gestiune, distribuite pe mai multe
calculatoare interconectate printr -o rețea de comunicație.

95
Majoritatea sistemel or de baz e de date sunt sisteme multiutilizator, adică permit accesul
concurent (în acelați timp) a mai multor utilizatori la aceeași bază de date.

Securitatea și protecția datelor in bazele de date
Prin protecția și securitatea datelor se înțelege totalitatea mijloacelor, metodelor și a
mecanismelor destinate prevenirii distrugerii, modificării sau folosirii neautorizate a
informației protejate.
Referitor la protecția și securi tatea datelor, în literatura de specialitate se definesc
următoarele concepte de bază :
 Securitatea datelor – totalitatea măsurilor de protecție împotriva distrugerii
accidentale sau intenționate, a modificării neautorizate sau a divulgării acestora
 Caracterul secret – este un concept ce se aplică la un individ sau organizație și constă
în dreptul acestora de a decide ce informații se pot folosi în comun și în ce condiții
 Confidențialitatea – se aplică la date și se referă la statutul acordat, acesta
reprezentând nivelul sau gradul de protecție ce trebuie acordat informației respective
 Integ ritatea – se referă la restricția ca sensul datelor să nu difere față de cel înscris pe
documentul sursă, impunând totodată ca datele să nu fie alterate accidental sau voit.

În principal, de problemele de protecție și securitate este responsabil administra torul bazei
de date, care are un cont privilegiat în sistemul de gestiune (numit în general cont de sistem
– system account) care prevede capabilități foarte puternice, pe
care alte conturi sau utilizatori nu l e au. Prin intermediul contului de siste admin istratorul
bazei de date poate efectua mai multe operații: crearea conturilor, acordarea sau
retragerea privilegiilor, etc.
Orice persoană care doreșt e să se conecteze (log in) la o bază de date trebuie să dețină un
cont (account, user) și o parolă (passw ord). Sistemul de gestiune verifică contul și parola și
autentifică acel utilizator, dacă acestea sunt corecte. Programele de aplicații sunt
considerate de asemenea utilizatori și se conectează pe un anumit cont și trebuie să
furnizeze parola acestuia.
O altă tehnică de protecție și securitate a datelor est e criptarea datelor (Data Encryption),
prin care datele importante sunt codate folosind diferiți algoritmi de codare, mai ales atunci
când sunt transmise prin intermediul rețelelor de comunicație. Interpr etarea datelor
criptate este dificilă dacă nu este cunoscută cheia (cifrul) de codare. În felul acest a numai
utilizatorii autorizați care dețin cheile de decriptare pot interpreta cu ușurință aceste date.
O altă tehincă se securizare a bazei de date pentru aplicațiile web ar fi instalarea unui
firewall, acesta fiind un calculator pe care este instalat un software special care permite
accesarea calculatorului pe care este stocată baza de date numai de către anumite
calculatoare.
Deci, prin securitatea bazei de date se înțelege o multitudine de măsuri destinate protecției
informațiilor conținute în baza de date împotriva unor alterări, distrugeri sau divulgări
neautorizate.

96
Datele memorate într -o bază de date sunt date persistente, adică date care rămân
memorate pe suport magnetic, independent de execuția programelor de aplicații. Datele
persistente ale unei baze de date se introduc, se șterg sau se actualizează în funcție de date
de intrare provenite de la tastatură. Inițial datele de intare sunt date n epersistente, ele
devenind persistente după ce au fost validate de SGBD. Datele
de ieșire ale unui siste m de baze de date sunt tot date nepersistenete, ele provenind din
operații de interogare a bazei de date și puse la dispoziție utilizatorului sunt formă de
raport, afișare etc.

Exemple de gestionare a bazelor de date: Microsoft SQL Server , Microsoft Acces, Oracle,
MySql, Visual Fox Pro, IBM DB2.

Evaluare:
1. Ce sunt bazele de date?
2. Cum poti clasifica sistemele de baze de date?
3. In ce mod folosesti tu, in compania ta, bazele de date?

Planul de comunicare

Planul de comunicare internă exprimă maturitatea și profesionalismul funcției de
comunicare internă, este strâns articulat pe organizarea și strategia organizației și
corespunde unor nevoi care trebuie identificate cu grijă. Acest plan trebuie să fie concis,
strategic, pragmatic și este destinat în esență orientării acțiunii de producere de mesaje,
clarificării obiectivelor, diferențierii țintelor și repartiției mijloacelor. Sunt patru secvențe
pe care un plan de comunicare internă le prezintă și pe care are misiunea de a le orchestra:
 acțiunile grupate pe mari faze, obiective, ținte principale;
 responsabilitatea acțiunilor, care permite identificarea piloților acțiunii;
 calendarul acțiunilor și al mobil izării mijloacelor umane, tehnice etc. angrenate;
 bugetul operațiunilor

Există o multitudine de modalități de relaționare cu publicul intern care utilizează toate
formele de comunicare: verbală, scrisă, electronică și vizuală, astfel:
 publicațiile pentru angajați: rămân mijlocul principal de realizare, în formă tipărită,
a comunicării interne și permit informarea angajaților cu privire la strategia și
obiectivele firmei, furnizarea de informații angajaților cu privire la maniera de
îndeplinire corespunzăto are a sarcinilor, încurajarea și recunoașterea realizărilor
acestora și crearea de oportunități de comunicare bidirecțională;
 newsletter -ele: reprezintă forma cea mai obișnuită de publicație periodică (care
datorită tehnologiei sunt produse relativ facil, rapid și cu costuri scăzute) prin
intermediul căreia sunt comunicate știri în timp util și cu adresare precisă;
 corespondența: scrisoril e tradiționale sunt percepute c fiind mai oficiale, mai directe
și mai personale, atrăgând astfel atenția din partea destinatarului;

97
 insert -uri și materiale anexate unor documente primite oficial (facturi, fluturași de
salariu): reprezintă un mijloc valoros de a obține sprijin din partea membrilor unei
comunități și de a comunica știri sau anunțuri importante;
 discursuri le tipărite, luările de poziție și „rapoartele cu informații de fond”: permit
angajaților să se pună la curent cu evoluția organizației din care fac parte și cu
punctele de vedere oficiale ale acesteia;
 avizierele: oferă acces rapid pentru realizarea anunțurilor și contracararea
zvonurilor;
 comunicarea „față în față”: este „sufletul comunicării interne”, este preferată de
majoritatea angajaților și reprezintă cel mai memorabil și eficace mod de livrare a
mesajelor către angajați;
 linii de urgență: perm it angajaților care sunt preocupați de ceva să atragă atenția
managementului cu privire la existența unor probleme în interiorul organizației;
 ședințele și teleconferințele: se dovedesc profitabile din punct de vedere al
costurilor pe termen lung, întrucât reprezintă modalitățile cele mai utile de
stimulare a creativității și de creștere a coeziunii în interiorul organizației;
 prezentările video și filmele: combină impactul imaginii și a sunetului pentru
transmiterea unor mesaje adecvate;
 afișajele: servesc la perpetuarea memoriei organizației despre istoria împărtășită și
la crearea unui simț al identității;
 intranet -ul: oferă posibilitatea de a răspândi informații pe scară largă și rapid, prin
depășirea granițelor geografice, permite colaborarea la distanță a angajaților în
cadrul unor proiecte comune și accesul rapid al acestora la informațiile de care au
nevoie.

Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comun icarea este formală atunci când
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale
ce nu înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare informală .

Sedinta
Este cea mai frecventă me todă de management utilizată de un manager în activitatea sa,
calitatea ei influențînd sensibil calitatea managementului, deoarece este nemijlocit
implicată în exercitarea funcțiilor manageriale: previziunea, organ izarea, coordonarea,
motivarea – antrenarea și control – evaluarea.
Caracteristici:
– modalitatea principala de transmitere a informațiilor și culegerea acestora de la și
către majoritatea membrilor companiei
– este reuniunea mai multor persoane pentru scurte perioade de timp, sub
conducerea unei persoane in vederea gasirii solutiilor de rezolvare a unor sarcini ce
tin de activitatea companiei.
– Sunt afectate de calitatea procesului decizional si de eficienta conducerii

98
Un tip eficient de sedinta este acela al sedintelor orientate in jurul unui set de
obiective. Este de asemenea adevărat că multe probleme se pot rezolva prin conducerea
orientată spre obiect ive a ședințelor, cu condiția ca între participanți să e xiste relații
corecte de lucru.
Instrumentarul conducerii orientate spre obiective a ședințelor se compune din urmă –
toarele documente de lucru:
– Ordinea de zi;
– Memoratorul temelor;
– Planul de măsuri

Clasificarea ședințelor
 De informare, care au ca scop furnizarea de informații managerului și
colaboratorilor, cu privire la anumite probleme. Ele pot fi saptamanale, lunare,
semestriale.
 Decizionale – discutarea și adoptarea unor decizii.
 De analiză – analizarea activității desfășurate într -o anumită perioadă;
 De armonizare – ședințe operative, convocate cu o frecvență aleatorie, în funcție de
necesitățile realizării unor obiective, planuri, programe, la care participă în general
șefii de compartimente, șefii de catedră, de comisii sau alte persoane implicate;
 Eterogene – cele care reunesc două sau mai multe tipuri de ședințe prezentate
anterior.

Etapele desfășurării unei ședințe :
1. Informarea ;
2. Soluționarea problemelor;
3. Decizia; – finalizarea unor probleme prin trasarea unor sarcini de lucru anumitor
participanți .

Pregătirea ședinței
 Stabilirea unei ordini de zi, care să cuprindă una sau două probleme importante.
Celelalte pot fi grupate la punctul“diverse”. Această sarcină revine managerului
care organizează ședința;
 Problemele înscrise pe ordinea de zi trebuie să fie formulate clar și, în același timp,
să stârnească interesul pentru problemele puse în discuție;
 Desemnarea persoanelor ce vor prezenta materiale la problematica abordată în
cadrul ședinței;
 Stabilirea din timp a datei, locului și orei de desfășurare a ședinței;
 În cazul ședințelor periodice, este importantă menținerea zilei, orei și locului de
desfășurare;
 Stabilirea locului și ambianței;
 Începerea punctuală a ședințelor;
 Desemnarea unei persoane pentru înregistrarea discuțiilor, care să anunțe din timp
problematica ședinței.

99

Deschiderea ședinței
 Deschiderea ședinței la o ra și locul anunțat prealabil participanților;
 Formularea clară a obiectivelor ședinței;
 Se explică procedura și documentele de lucru;
 Folosirea unui limbaj pozitivist și incitant pentru a impune participanților
respectarea problematicii ședinței;
 Limitarea expunerii introductive la maximum 1 -2 minute;
 Stabilirea de comun acord cu participanții a duratei totale a ședinței (limitarea
ședinței la 1 -1,5ore) și a duratei maxime pentru luările de cuvînt ale participanților;
 Numirea unui gestionar al timpu lui alocat vorbitorilor;
 Menționarea absenților de la ședință, menționarea cauzei.

Desfășurarea ședinței
 Controlul desfășurării ședinței pe baza punctelor ordinii de zi și a obiectivelor
corespunzătoare;
 Stabilirea contribuțiilor în idei noi, soluții etc. , astfel încât să se stimuleze
participarea activă pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
 Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru eliminarea
unor stări conflictuale nedorite;
 Intervenția promptă în cazul în care expunerile participanților deviază de la
subiectul problemei discutate;
 Imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilit concomitent cu
realizarea scopurilor propuse.

Finalizarea ședinței
 Intervenția finală a conducătorului ședinței, care trebuie s ă fie concisă și să
reliefeze principalele concluzii;
 Trecerea în revistă în memoratorul de teme a punctelor din ordinea de zi și a unor
teme rămase nesoluționate, constatînd dacă se preconizează trecerea acestora pe
ordinea de zi a viitoarei ședințe sau d acă ele, între timp, au fost rezolvate.
 Verificarea corectitudinii înregistrării discuțiilor din timpul ședinței;
 Semnarea procesului -verbal de către toți participanții.

În timpul ședinței, în procesul -verbal se vor nominaliza obiectivele și timpii alocaț i pentru
fiecare punct al ordinii de zi, care, în general, sunt: pentru informare – 30 de minute,
pentru soluționarea problemelor – 20 de minute și pentru decizie – cam 10 minute.

Confidențialitatea informațiilor
Pentru ca in domeniul inovatiilor accesul la informatii de mare valoare si la strategii si
planificari este ridicat, este nevoie sa se incheie acorduri de confidentialitate asupra
informatiilor discutate in cadrul companiei.

100
Prin clauza de confidențialitate părțile convin ca, pe toată durata cont ractului individual
de muncă și după încetarea acestuia, să nu transmită date sau informații de care au luat
cunoștință în timpul executării contractului, în condițiile stabilite în:
 regulamentele interne,
 în contractele colective de muncă,
 în contractele individuale de muncă.
Clauza de confidențialitate își produce efectele dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:
 să fie expres prevăzută în contractul individual de muncă,
 să fie precizate expres informațiile confidențiale.

După cum se poate observa, in formațiile care fac obiectul clauzei de confidențialitate
trebuie să fie prevăzute în regulamentele interne, în contractele colective de muncă. În
aceste documente poate fi cuprinsă denumirea generică a activităților care fac obiectul
unor asemenea clauze, sau pot fi prevăzute în mod detaliat. Atunci când activitățile au fost
cuprinse cu denumirea lor generică, în contractele individuale de muncă trebuie să fie
concretizate și subactivitățile care fac obiectul clauzei (toate sau numai unele) raportat la
atribuțiile care revin postului respectiv. Informațiile care fac obiectul unei asemenea clauze
trebuie să derive din atribuțiile înscrise în fișa postului și trebuie să fie definite exact și
explicit.

Legea nu prevede compensarea salariatului pentru respecta rea clauzei de confidențialitate
și nu reprezintă o conditie de validitate a acesteia, cu alte cuvinte se poate aprecia obligația
de confidențialitate ca fiind o obligație de serviciu normală.
Nu se interzice părților să transmită orice date sau informații de care au luat cunostință în
timpul executării contractului, ci numai acele informații definite ca fiind confidențiale prin
contractul individual de muncă. Obligația de confidențialitate incumbă părților atât pe
durata executării contractului, cât și dup ă încetarea acestuia.

Legea nr. 53/2003 -Codul muncii, republicată, nu precizează o durată maximă în care clauza
de confidețialitate își poate produce efectele, astfel că după data încetării contractului
individual de muncă aceasta își produce efectele pe perioada convenită de părți.

Obligația de confidențialitate subzistă după încetarea contractului individual de muncă,
indiferent de motivul încetării. Clauza de confidențialitate își produce efectele și în cazul în
care contractul individual de muncă este suspendat.
Un angajator care dorește să folosească clauza de confidențialitate, trebuie să aibă în
vedere următoarele:
 clauza impusă să se încadreze în prevederile legii;
 să definească foarte exact și clar informațiile confidențiale pentru a nu
întâmpina dificultăți în probarea încălcării clauzei de către angajat;
 să stabilească limitele obligației de confidențialitate sau a sancțiunilor
aplicabile în caz de încălcare a obligației de confidențialitate.
Clauza de confidențialitate, reglementată de art. 26 d in legea nr. 53/2003 -Codul muncii,
republicată, nu trebuie confundată cu obligația legală prevăzută la art. 39 alin. (2) lit. f)

101
respectiv, obligația de a respecta secretul de serviciu. Obiectul clauzei de confidențialitate
nu cuprinde și informațiile clas ificate ca secret de serviciu prin Legea nr. 182/2002 privind
protecția informațiilor clasificate, sfera informațiilor care fac obiectul clauzei de
confidențialitate fiind mai largă decât sfera informațiilor care fac obiectul secretului de
serviciu. Pentru acest tip de informații legea instituie pentru persoana care urmează să
desfășoare o activitate sau să fie încadrată într -un loc de muncă ce presupune accesul la
informații clasificate, obligația de a prezenta conducătorului unității un angajament scris
de păstrare a secretului care nu trebuie confundat cu clauza de confidențialitate.

Retele de comunicare

O rețea înseamnă modul în care comunicarea se desfășoară în interiorul organizației.
Rețelele pot fi atât formale cât și informale. Într -o rețea d e comunicare formală, mesajele
circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo -uri, declarații de politică) care
reflectă ierarhia organizațională. Comunicarea informală se desfășoară prin intermediul
unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide
și pluridirecționale) și include zvonuri, opinii, aspirații și exprimări ale emoțiilor.
Comunicările informale sunt de obicei interpersonale și se desfășoară pe orizontală, iar
angajații le considera a fi mai s incere decât cele formale. Angajații și membrii organizației
folosesc ambele rețele pentru a -și înțelege organizația.

Comunicarea se poate desfășura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală.
Comunicarea pe verticală poate fi direcționată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al
unei organizații, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare
ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfășoară la nivelul persoanelor între care
nu există o diferență ierarhică, de exemplu t rei supervisori din trei departamente
diferite. Comunicarea omni -direcțională sau pe diagonală se desfășoară între angajații
din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcții diferite în cadrul organizației, de
exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calității și un analist de sistem.
Structurile și tehnologiile organizaționale aflate în continuă evoluție creează
oportunități pentru noi tip uri de fluxuri comunicaționale.

102

Stimularea și încurajarea creativității
Principalele sarcini ale managerilor pentru stimularea si incurajarea creativitatii sunt:

 crearea unui climat care sa stimuleze schimbarea si sa incurajeze participarea
personalului la adoptarea schimbarii

 gasirea celor mai potrivite metode si tehnici car e sa permita solutionarea
problemelor schimbarii ce sunt implicate in inovare

Modelul managementului creativ implica o accentuare a laturii creativ managementului in
procesul de solutionare a problemelor pe care le ridica aparitia unor schimbari.
In primu l rand este foarte important ca organizatia sa recunoasca si sa accepte schimbarea
ce se va petrece prin inovare . Atunci cand membrii unei organizatii nu recunosc o schimbare
, este evident ca nici nu pot sa reactioneze la aparitia ei. Totu si perceperea sc himbarii este
doar un prim pas. Al doilea pas este reprezentat de perceperea modului in care aceasta
schimbare influenteaza organizatia si de analizarea cu foarte mare atentie a impactului pe
care il are aceasta schimbare asupra organizatiei.
In vederea ac centuarii laturii creative a managementului trebuie sa se actioneze in
urmatoarele directii:

103
 familiarizarea personalului intreprinderii in general si a managerilor in special cu
notiuni de creativitate, cu avantajele utilizarii acesteia , cu etapele proces ului creativ ,
cu factorii care stimuleaza creativitatea , etc
 extinderea preocuparilor managementului in vederea depistarii persoanelor creative
si constituirea unor grupuri creative care sa participe la solutionarea problemelor
organizatiei.
 crearea unui climat propice creativitatii , care sa incurajeze exprimarea persoanelor
creative
 constituirea in cadrul organizatiei a unor cercuri de creatie, mai precis a unor nuclee
creative la nivelul fiecarui colectiv care sa participe la solutionarea problemelor firmei.

In vederea stimularii initiativelor de creativitate in randul personalului , dar si in randul
managerilor, se impune crearea u nui climat favorabil inovarii. Creerea acestui climat la nivel
de intreprindere presupune parcurgerea mai multor etape:

1) Pregatirea personalului pentru obtinerea unor atitudini favorabile implementarii
schimbarii si noului prin :
 incurajarea subordonatilor pentru gasirea de solutii noi la problemele care vizeaza
propria lor activitate
 incurajarea comunicarii intre clienti, fu rnizori si angajati, cunoscut fiind faptul ca cei
mai pretiosi furnizori de idei sunt clientii
 introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ
 recrutarea , angajarea si promovarea persoanelor creative in special in functiile de
conducere

2) Constituirea si dimensionarea optima a grupurilor creative
Specialistii recunosc superioritatea creativitatii de grup fata de creativitatea individuala.
Motivul este acela ca grupul reuneste potentialul creativ al tuturor membrilor, il valorifica,
il dinami zeaza si il amplifica .

Evaluare:
1. Care sunt canalele de comunicare ale managerilor in inovare?
2. Cum se organizeaza sedintele?
3. Care sunt aspectele importante legate de confidentialitatea informatiilor?
4. Cum poate stimula si incuraja managerul creativitatea?

Resurse materiale
Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul
acestuia), îl reprezintă prin însăși structura lor resursele materiale.

104
Managementul aprovizionării în cadrul proiectelor include procedeele necesare în vederea
achiziționării de bunuri și servicii în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele
mai im portante sunt:
 planificarea aprovizionării – include produsele ce vor fi procurate, precum și data la
care vor intra în posesia soli citantului.
 planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se
doresc achiziționate și identificarea potențialilor furnizori.
 solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preț, condiții de livrare,
reputație.
 selectia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanți.
 administrarea contractului – condițiile contractuale survenite între solicitant și
furnizorul de bunuri și servicii.
 încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolv area
posibilelor diferende apărute pe parcursul derulării contractului

Un manager competent cunoaște că una dintre cheile succesului unui proiect este
pregătirea documentației care să cuprindă caracteristicile bunurilor ce se doresc
achiziționate. În aces t sens, în pregătirea specificațiilor de achiziție, se conturează două
etape:
 etapa cererii de ofertă – specificația pentru cererea de ofertă este depusă de
către posibilii furnizori;
 etapa de comandă de achiziție – specificațiile pentru cererea de ofertă sunt
înlocuite cu specificațiile de achiziție după discuțiile cu furnizorul ales.
Atât cerințele funcționale cât și nefuncționale ale produsului sau serviciului ce va fi
achizitionat , pot fi clasificate în funcție de importanță folosi nd metodologia MoSCoW:
 Cerințe critice (MUST have) – sunt cerințe fără de care sistemul nu își
îndeplinește scopul;
 Cerințe importante (SHOULD have) – cerințe importante dar care nu sunt strict
necesare;
 Cerințe posibile (COULD have) – cerințe posibile sau opționale (Nic e to have)
care nu sunt neapărat necesare și sunt mai puțin importante;
 Cerințe eliminate (WON’T have) – cerințe fără relevanță care vor fi eliminate
din scopul proiectului.
Companiile cu experiență în managementul de proiect știu să evite eforturile repet ate și
riscurile greșelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificații ori prin păstrarea
documentelor sub formă de fișiere în calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modifcate
ori de câte ori este nevoie să se întocmească o nouă specificaț ie. Producerea oricărui
echipament care intră în componența unui proiect reprezintă ea însăși un proiect de
productie, impunând aceleași tehnici manageriale ca și proiectul cadru, chiar dacă la o
scară mai mică.

Caietul de sarcini constituie ansamblul cer ințelor pe baza cărora se elaborează de către
fiecare ofertant propunerea tehnică. Aplicându -se criteriul de evaluare a ofertelor “prețul
cel mai scăzut” se precizează, în mod expres, faptul că cerințele impuse vor fi considerate

105
ca fiind minimale. în aces t sens, orice ofertă prezentată care se abate de la prevederile
caietului de sarcini, va fi luată în considerare, dar numai în măsura în care propunerea
tehnică presupune asigurarea unui nivel calitativ superior cer ințelor minimale obligatorii
din caietul de sarcini.

Ofertele de pe piata de echipamente si programe de calcul care vor fi folosite in procesul
de inovare sunt colectate, analizate, selectate si negociate cu furnizorii. Toate informatiile
sunt apoi cuprinse in caietul de sarcini al bazei de date ce va fi inaintat spre aprobare
conducerii pentru a obtine finantarea necesara.

In acelasi timp un aspect ce nu trebuie neglijat in procesul de achizitii este conflictul de
interese. P rin conflict de interese se înțelege: “orice situaț ie în care membrii personalului
autorității contractante sau ai unui furnizor de servicii de achiziție care acționează în
numele autorității contractante, care sunt implicați în desfășurarea procedurii de atribuire
sau care pot influența rezultatul acesteia au, în mod direct sau indirect, un interes
financiar, economic sau un alt interes personal, care ar putea fi perceput ca element care
compromite imparțialitatea ori independența lor în contextul procedurii de atribuire”.

Derularea procesului de achizitie: cereri de ofert a, analiza oferte, atribuire contract,
semnare contract . Procesul de achizitie are o serie de etape. Mai intai se identifica posibilii
furnizori si li se cer acestora oferte. Aceste oferte se analizeaza apoi si in functie de factori
diversi si specifici sa rcinilor ce trebuie realizate de catre produsul sau serviciul achizitionat
si in functie de costuri se atribuie contractul furnizorului agreat. Se semneaza contractul si
se intocmeste procesul verbal de receptie in momentul intrarii in posesie a produsului .
Aspecte importante sunt si acelea legate de modul de intretinere, de utilizare corecta si
conditiile de garantie. Garanția unei soluții protejează beneficiarul de impactul
eventualelor defecte care sunt descoperite ulterior acceptanței soluției, eventual în mediul
de producție. Garanția trebuie să acopere atât cerințele funcționale, cât și cerințele
nefuncționale, iar defectele identificate trebuie remediate pe cheltuiala furnizorului.

Instruirea la locul de muncă
Dupa achizitionarea produsului sau servi ciului, persoanele care le vor utiliza trebuie sa fie
puse la curent cu instructiunile de lucru necesare. Instruirea se poate face la locul de
munca, parcurgandu -se etape logice de dificultate de la simplu la complex, pentru
intelegerea modului de function are al echipamentelor, programelor, serviciilor
achizitionate. Astfel participantii la instruire vor parcurge documentatia de utilizare
produsului si apoi vor experimenta practic modul de utilizare.
Informatii specifice in ceea ce priveste organizarea acestor sesiuni de instruire la locul de
munca au fost discutate intr -un capitol anterior.

Bazele de date în IT

Documentația bazelor de date

106
În cazul în care soluția / produsul / serviciul achizitionat presupune și utilizarea uneia sau a
mai multor baze de date, unul din livrabilele furnizate trebuie să fie documentația
bazei/bazelor de date. În cazul soluțiilor proprietare sau open -source, această
documentație nu este neapărat relevantă, însă orice extensie a soluțiilor standard trebuie
documentată inclusiv la nivelul bazelor de date. Indiferent însă de tipul soluției adoptate
(proprietară, open -source sau personalizată) trebuie să vă asigurați că veți avea
proprietatea datelor stocate și posibilitatea migrării acestora în altă soluție.
Documentația solicitată poate să cuprindă următoarele informații:
 Diagrama bazei de date;
– Descrierea tabelelor;
– Semnificația câmpurilor (cel puțin a celor neintuitive);
– Descrierea relațiilor dintre tabele;
– Denormalizări î n cazul în care există;
– Securitate (modul în care se realizează autentificarea și auto rizarea la nivelul bazei
dar și alte detalii importante de securizare precum criptarea bazei de date, firewall
pentru baza de date sau parte de audit);
– Strategia de index are;
– Constrângeri;
– Elemente de programabilitate dacă este cazul (proceduri stocate, funcții, view -uri
etc.);

 Arhitectura interfeței utilizator detaliază structura interfeței utilizator și regulile
care guvernează interfața și poate cuprinde următoarele:
– Tipurile de ecrane si structura fiecăruia;
– Principiile de prezentare a informației;
– Structura meniurilor;
– Adaptabilitate la diverse dimensiuni de ecran dacă este cazul;
– Mecanismele de navigare între ecrane;
– Modul de prezentare a erorilor de validare;
– Modul de prezentare a mesajelor și alertelor;
– Comportamentul controalelor de input;
– Elemente reutilizabile de interfață;
– Persistarea preferințelor de interfață dacă este cazul;

Existența unui document de arhitectură UI asi gură dezvoltarea unei interfețe utiliz ator
consistente .

Orice sistem de gestionare a bazelor de date are mecanisme prin care diversilor utilizatori
sau categorii de utilizatori li se asociaza drepturi de acces specifice la obiectele bazei de
date. În acest mod fiecarui utilizator i se da dreptul de a efectua doar operațiile specifice
activitații sale și doar pe acea portiune a bazei de date care este necesara pentru acestea.

Majoritatea sistemelor de gestiune permit definirea unor reguli pe care datele stocate
trebuie sa le verifice numi te constrangeri de integritate. În cazul în care o operație are ca

107
rezultat violarea acestor restricții aceasta este automat rejectata și nu are efect în baza de
date. În felul acesta este asigurata o mai mare siguranta în ceea ce priveste corectitudinea
datelor.
La nivelul companiei securitatea bazelor de date este foarte importanta deoarece contin
informatii valoroase despre clienti, activitate financiara, contabila etc. De aceea trebuie
cunoascute atacurile si fraudele la baza de date :
– Riscurile pot fi ex terne: hackeri, virusi, etc. sau interne: furt, actiuni necinstite, erori
si scapari din vedere.
– Folosirea limbajului SQL pentru a forta potrivirea sau spargerea parolelor,
modificarea privilegiilor de sistem, modificarea/ inlocuirea datelor.
– Atacurile asu pra informatiilor care circula in retea.
– Blocarea accesului la date, supraincarcarea buferului.
Un model simplu de a lupta impotriva atacului la bazele de date este compus din doi
parametri:
– Controlul accesului: fiecare utilizator are atribuit un set de actiuni permise
– Controlul autenticitatii: valideaza utilizatorul sau procesul care incearca sa faca o
actiune.
Se pot folosi modele si mai complexe de securitate in functie de cat de mare este baza de
date.

In folosirea bazelor de date in interiorul comp aniei se atribuie utilizatorilor coduri de acces,
pe baza criteriilor aprobate de conducere . In acelasi timp, pentru a proteja integritattea
datelor se fac copii de siguranta ale datelor la intervale regulate si se verifica integritatea
sistemului.

Evalua re:
1. Care sunt riscurile care pot afecta integritatea bazelor de date?

Procesul inovării
Obiectivele majore ale societății bazate pe cunoaștere sunt producerea cunoașterii, în
principal prin cercetarea științifică, transmiterea prin educație și formare profesională,
diseminarea prin tehnologiile informaționale și utilizarea inovării . Pentru a răspunde
provocărilor, firmele trebuie să îsi impună standarde ridicate și o disciplina strictă, care să
asigure deplina integrare a lor în aria globală de competitivitate. Economia bazată pe
cunoaștere se sprijnă pe managementul cunoașterii pent ru toate procesele umane și
diseminarea fără precedent a cunoașterii către toți cetățenii. Noul stil de conducere, bazat
pe managementul cunoștințelor, utilizează conceptul de capital intelectual prin care se
identifică și se definesc bunurile, activele in tangibile – cunoștintele care pot fi transformate
în venit – de care compania depinde în zilele noastre atat de mult. Inovarea este în special
unul dintre factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se referă atât la noile
modele organizaționale , cât și la noile tehnologii. De asemenea, una dintre cele mai
izbitoare schimbări este determinată de dinamismul activităților, de constanta inovare și
de viteza de adaptare, care devin norme de funcționare. Noua economie înseamnă mai

108
mult decât înalta t ehnologie și Internet, ea presupune utilizarea în mod creativ și eficient
a inovării. Inovarea este larg recunoscută ca proces esențial pentru succesul
întreprinderilor și afacerilor, asigurând creștere, sustenabilitate și competitivitate.

Noile produse s unt bunuri și servicii care diferă semnificativ, prin caracteristicile lor de
produsele realizate anterior. Primele microprocesoare și camere digitale au fost exemple
de produse utilizând noi tehnologii. Primul MP3 player portabil, care combină standarde
existente de software cu tehnologia miniaturizării hard – drive – ului, a fost un nou produs
combinând tehnologii existente. Dezvoltarea unei noi utilizări a unui produs, cu schimbări
minore în specificațiile tehnice ale sale, este o inovare de produs. Ca un exemplu este
introducerea unui nou detergent utilizând compoziții chimice existente. Îmbunătățiri
semnificative la produsele existente pot apare prin schimbări în materiale, componente și
alte caracteristici care cresc performanța. Introducerea sistemul ui de frânare ABS și a
sistemului de navigație GPS (Global Positioning System), sau a altor îmbunătățiri la
automobile reprezintă exemple de inovare de produs, constând în schimbări parțiale sau
adăugări la acesta a unui număr de subsisteme tehnice integra te. Inovarea de produs în
domeniul serviciilor poate include îmbunătățiri semnificative în modul în care acestea sunt
prestate (de exemplu, în ceea ce privește eficiența și rapiditatea lor), adăugarea de noi
funcții sau caracteristici la serviciile existen te, sau introducerea integrală de noi servicii.
Exemplu în acest sens sunt îmbunatățirile semnificative în serviciile de Internet banking,
cum sunt acelea care oferă o viteză crescută și o mai ușoară utilizare .
Inovarea de proces este implementarea u nei me tode noi sau semnificativ îmbunătățite de
producție sau de livrare . Exemple de noi metode de producție sunt implementarea de
echipament nou de automatizare sau introducerea proiectării asistate de calculator la
dezvoltarea noilor produse.
Inovarea de mark eting este implementarea unei noi metode de marketing implicând
schimbări semnificative în design – ul și ambalarea produsului, în promovarea sau politica
de preț a acestuia. Inovațiile de marketing vizează o mai bună adresare nevoilor
consumatorilor, desc hizând noi piețe, sau noi poziții ale produselor pe piață. Inovarea
organizațională este implementarea unei noi metode organizaționale în practica de afaceri
a firmei, în organizarea locurilor de muncă și a relațiilor externe.
Inovațiile organizaționale p ot fi menite să crească performanța firmei prin reducerea
costurilor administrative sau a celor tranzacționale, să îmbunătățească climatul de muncă
sau să scadă costurile de achiziție.

109

Analiza SWOT a mediului IT din Romania

Punctele tari
 Resurse umane înalt calificate
 Costuri salariale reduse
 Flexibilitate mare a personalului
 Prezența marilor companii IT din SUA și Europa
 Dezvoltarea naturală a industriei IT în jurul centrelor universitare
 Localizare strategică a pieței pentru UE
 Forță de muncă cu o bună cunoaștere a limbilor străine
 O experiență îndelungată în externalizarea națională a servi
 Infrastructura de telecomunicatii bine dezvoltata si cu un grad ridicat de acoperire
Puncte slabe
 Lipsa credibilității în privința investițiilor străine
 Încălcarea legii copyright -ului
 Lipsa proiectelor IT naționale pentru dobândirea de experiență și credibilitate
 Costul ridicat al serviciilor de telecomunicații
 Nivel redus al investitiilor in modernizare, retehnologizare
 Accesarea insuficienta de catre co mpanii a finantarilor disponibile (credite,
granturi)
 Nivelul redus al culturii antreprenoriale si inovative

Oportunitati
 Creșterea rapidă a pieței IT din Europa de Vest, cu multe asemănări pieței
românești
 Piață IT globală în creștere cu orientare către dezvoltarea de tip offshoring
 Țările Europei de Est vor deveni o provocare importantă pentru piața asiatică
 Lipsa specialiștilor IT din țările Europei de Vest
 Posibilitatea dezvoltarii mediului de afaceri ca rezultat al constructiei parcurilor
industriale stiintifice si a incubatoarelor de afaceri
 Dezvoltarea din ce in ce mai rapida a comertului electronic si a pietei e -business

Riscuri / amenintari
 Lipsa pieței naționale care să permită dezvoltarea industriei și dobândirea de
experiență
 Dominația asiatic ă pe piața offshoringului
 Competiția în creștere pentru externalizarea de tip offshoring
 Migratia fortei de munca calificate si specializate din cercetare -inovare catre
alte regiuni si tari care ofera un salariu mai motivant
 Nivelul mare al pirateriei in I T pune in pericol dezvoltarea acestui sector;

110
Exercitiu: completati fiecare segment al analizei SWOT cu propriile voastre pareri in ceea
ce reprezinta mediul IT din Romania.

Procesul de cercetare -dezvoltare -inovare in crearea de software

Abordarea urmată de o companie de software într -un proces de dezvoltare a unui produs
software determină succesul viitor al companiei. Trei aspecte sunt foarte importante în
realizarea oricarui produs: INOVAȚIA , CALITATE A ȘI TEHNOLOGIA . Aceste trei aspecte
trebuie abordate în limitele constrângerilor legate de timpul, costurile asociate și expertiza
disponibilă.

La inceput trebuie sa fie o idee pentru a construi un nou produs care să intalneasca nevoile,
problemele viitoare sau schimbările necesare pe piaț a actuală. Ideea trebuie să se traducă
într-un concept care poate fi comunicat în mod clar pieței și care vizează o nișă de piață
vizată. Un produs definește viziunea companiei. Arhitectura produsului ar trebui să reflecte
mijloacele de câștigare a cotei d e piață. Calitatea lui ar trebuie să reflecte satisfacția
clienților și durabilitatea produsului.

Aici inter vine cea mai importantă funcție a unui produs software sau a unei viitoare
companii – cercetarea si dezvoltarea . Funcția de cercetare și dezvoltare joacă un rol foarte
important și ar trebui să facă parte din planificarea strategică a afacerilor. Capacitatea
cercetării și dezvoltării de a lucra într -o manieră productivă, concentrată și eficientă va avea
ca rezultat atât succesul cercetării și dezvolt ării, cât și organizarea în ansamblu.
Multi considera ca nu este nici o diferenta intre cercetare / dezvoltare si producerea de
software. Cu toate acestea sunt cateva diferente.

 Cercetarea / dezvoltarea se refera la experimentarea cu idei si tehnologii ca re s-ar
putea sa nu se transforme in produse; dezvoltarea unui produs software reprezinta
lucrul pe un produs specific dorit de un client sau pe baza cererii pieței.
 Cercetarea / dezvoltarea incearca sa dezvolte noi solutii pentru o problema specifica
dar nimeni nu poate prezice rezultattul final. Dezvoltarea de software are scopul de
a rezolva o problema specifica a unei companii fara a esua in acest demers.
 Cercetarea / dezvoltarea urmareste in primul rand sa furnizeze rezultate ale
cercetarii. Dezvoltare a de software urmareste furnizarea unui produs software
functional.
 Cercetarea / dezvoltarea are diferite valente in functie de marimea companiei, de
numarul de clienti, etc. Dezvoltarea de software este orientata spre o dimensiune
specifica a companiei.
 In cercetare / dezvoltare nu exista un termen limita pentru finalizarea procesului.
Pot dura ani pana se poate lansa un produs. In dezvoltarea software termenele de
realizare sunt definite, produsul trebuie livrat in intervalul de timp stabilit.
 Realitatea augmentata, masinile autonome, realitatea virtuala sunt exemple de
cercetare / dezvoltare. Aplicatii web, programe diverse sunt exemple de dezvoltare
software.

111

Dezvoltarea unui produs complet nou este un proces care înlocuiește o t ehnologie sau un
produs și aduce o schimbare în indus trie si creează o nouă afacere verticală. De exemplu,
PC-urile au înlocuit mașinile de scris, ceea ce a schimbat modul în care lucrăm și
comunicăm. Cloud Computing poate fi un alt exemplu, deplasând multe resurse care ar fi
fost localizate în mod convențional în casă sau oferite ca un serviciu găzduit în mod
tradițional. Conceptul acesta de dezvo ltare a produselor a cunoscut o transformare rapidă
în ulti mul deceniu. Companiile cheltuiesc o mare cantitate de timp și bani p entru a cerceta
și a dezvolta noi soluții sau concepte tehnologice. Pe scurt, companiile se apropie mai
degrabă de abordarea centrată pe client decât de abordarea orientată spre afaceri.
Companiile precum IBM, Apple, Netflix și Google sunt pionierii dezvol tării tehnologice de
produse complet noi.

Pe de alta parte mai exista modelul de dezvoltare durabila a produselor, ce implica cerinte
de sustinere pe termen lung in timpul proiectarii si dezvoltarii. Producerea de produse
software spijina acest model ofe rint programe care sa permita produselor deja existente
sa fie puse in noi ipostaze de folosire, sa se mareasca productivitatea si operativitatea.

Cercetarea și dezvoltarea pot aduce multe avantaje pentru afacerea dvs. și pot contribui
la crearea de noi p roduse sau la adăugarea de caracteristici produselor vechi. Cercetarea
și dezvoltarea tehnologică este mai complexă decât simpla inovație. Nu se limitează la un
singur departament și poate îmbunătăți marketingul, operațiunile, gestionarea costurilor
și alte părți ale strategiei de afaceri.

Transferul de tehnologie

Procesele de inovare ale unei organizații se caracterizează prin multiple conexiuni cu
mediul extern, mai ales în contextul inovării deschise, care include fluxuri de activități ce
trec dincolo de granițele organizației . Aceste fluxuri reprezintă procese de transfer
tehnologic și influențează semnificativ performanțele din inovare ale organizației. Expresia
“transfer tehnologic” (sau “transfer de tehnologie”) s -a utilizat inițial pentru definire a
transferului formal către industrie al descoperirilor rezultate din activitatea universităților
sau a institutelor de cercetare, în scopul valorificării și comercializării acestora sub formă
de produse și servicii noi. Acum putem vorbi de transferul de te hnologie in doua cazuri:

 Procesul de mișcare a tehnologiilor de la o entitate la alta.
 Deplasarea unui set specific de capabilități tehnologice de la o entitate (persoana
fizică, echipă, organizație) către o altă entitate.

Transferul de tehnologii nu se realizează doar de la institute de cercetare spre industrie, ci
presupune fluxuri complexe de cunoștințe/ informații noi între diverse tipuri de organizații.
Practic, orice organizație poate fi beneficiarul și/ sau sursa elementelor ce fac obiectul
tran sferului de tehnologie. Putem vorbi de transferul vertical – când se realizează un
transfer de informații de -a lungul fluxului de cercetare -dezvoltare -inovare (de la

112
cercetarea fundamentală la cea aplicativă și apoi la dezvoltare), respectiv transferul
orizontal – care se referă la transferul tehnologiilor utilizate într -un loc, organizație sau
context către un alt loc, organizație sau context .

Obiectele transferului tehnologic

În general, transferul tehnologic presupune un flux de cunoștințe, realizat prin
transmiterea de desene și alte documente rezultate din activitatea de cercetare -proiectare
și de producție. Modalitățile de transmitere a informațiilor în cadrul unui proces de
transfer de tehnologie pot include, de ase menea, instruirea directă a personalului,
demonstrații video, vizite la sediul organizației sursă etc.

Exemple de realizare a transferului tehnologic:
 Dezvoltarea subcontractată a produselor noi: mecanism de transfer de tehnologie
în care un beneficiar co mandă realizarea proiectului pentru un produs nou sau
tehnologie la o firmă de proiectare specializată.
 Activitate de consultanță: constă în realizarea de analize, studii și/ sau servicii de
formare a personalului în legătură cu un proces de inovare.
 Programe de cercetare în cooperare: mecanism de transfer care presupune
realizarea unui program/ proiect de cercetare -dezvoltare cu participa rea mai multor
organizații sub forma unor consorții de cercetare, incluzând mai mult de doi
participanți.
 Contract e de licență: se referă la transferul drepturilor de exploatare a unor
elemente de proprietate intelectuală (brevete de invenție, titluri de proprietate
asupra mărcilor, modelelor și desenelor industriale) și know -how. Brevetarea și
acordarea de licențe su nt deseori completate cu alte mecanisme de transfer
tehnologic – consultanță, instruire, transfer de documente și chiar transfer de
personal specializat.

113
 Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii: în acest caz, transferul include și
vânzarea, respe ctiv achiziția de mijloace de producție necesare pentru introducerea
unor noi tehnologii în cadrul unei firme. Este o formă de transfer de tehnologie
predominantă în organizațiile cu tehnologii ajunse în faza de maturitate a ciclului de
viață.

Pe baza ce rcetărilor privind inovarea deschisă și modul cum se realizează transferul
tehnologic în acest caz, Gassmann și Enkel (2010) identifică trei categorii de procese:
procese din afară în interior (outside -in processes) – pentru integrarea cunoștințelor
extern e în procesul de cercetare -dezvoltare al unei organizații; procese de transfer din
interior spre exterior (inside -out processes) – pentru exploatarea ideilor în afara firmei;
procese cuplate – procese de transfer “outside -in” și „inside -out”, specifice act ivităților
de cercetare -devoltare -inovare în parteneriat. Modul în care organizațiile realizează
aceste procese reprezintă, de fapt, practicile lor de inovare deschisă.

Creatorii au o conști ință substanțială a valorii produse lor pe care le propun De exemp lu,
arhitecții sunt conștienți de piața pentru care proiecteaza casele , un olar va ști pretul la care
isi va vinde vasele. Dar cum va stabili pretul un creator de software?
Volumul potențial de vânzări poate fi un criteriu pentru stabilirea unui preț care sa aduca
venituri viitoare adecvate valorii produsului.
Valoar ea pentru cumpărător a unui produs software este, în esență, indepen dentă de
costul și efortul depus pentru a -l crea. Câteva linii de cod pot avea o valoare ridicată, în timp
ce un milion de linii de cod care generează un raport pe care nimeni nu îl citește are puțină
valoare. Dacă cei care inoveaza sunt conștienți de valoarea potențială a produsului, acestia
vor proiecta produsului cu mai multa atentie si vor organiza mult mai bi ne intregul proces
de transformare a ideii in produs.

Evaluare:
1. Care sunt obiectele transferului tehnologic?
2. Dati exemple de inovari de proces.
3. Care sunt caracteristicile noilor produse?

114
Managementul inovării
Sisteme de management al inovarii
Standardul SR 13572:2016

Managementul inovării ajută organizațiile să -și orienteze și să -și monitorizeze procesul de
inovare, proces care bine gestionat poate conduce la o creștere economică semnificativă.

Implementarea și menținerea sistemului de management al inovării aduce unei organizații
numeroase beneficii, cum ar fi:

 dezvoltarea capacității de a promova ,,noul” în produse, servicii și tehnologii ce
satisfac cerințele părților interesate și cerințele reglementate aplicabile, acest lucru
condu când la creșterea competitivității și îmbunătățirea performanțelor
organizației;
 creșterea adaptabilității la schimbările mediului de afaceri și evidențierea în piață;

115
 dezvoltarea capacității de a identifica noi oportunități prin inovare, asociate
contextu lui și obiectivelor organizației și a riscurilor asociate;
 stabilirea politicii și a strategiei referitoare la inovare;
 realizarea angajamentelor privind politica referitoare la inovare;
 facilitarea creării oportunităților de adaptare la criză și/sau la si tuații neprevăzute.
Adoptarea unui sistem de management al inovării este o decizie strategică a unei
organizații în scopul îmbunătățirii performanței sale globale. Sistemul de management al
inovării asigură un suport pentru inițiativele de dezvoltare suste nabilă.

Inovarea poate fi un factor de succes în toate sectoarele unei organizații și în toate
etapele ciclului de viață al unui produs (cercetare, dezvoltare, fabricare, distribuire și
marketing, mentenanță, retragerea produsului și eliminarea sau recicl area acestuia), cât și
în domeniul organizațional. Derularea unui proces de inovare optim și sistematic impune
ca la nivelul organizației să se definească și să se implementeze un management al
inovării.

Principii ale managementului inovării

Cercetăr ile în management au identificat principiile necesare în gestionarea inovațiilor.
Opt dintre aceste pr incipii sunt descrise mai jos

 Ratele de dezvoltare ascendende ( Speed Up ). Companiile inova toare au însușirea
de a lansa constant produse noi, fără să mai aștepte o idee prov idențială,
ingenioasă . Acum, este un lucru obișnuit ca printre indica torii de performanță
corporativa să fie si acela al „veniturilor procentual e anuale generate de
produsele cu o vârstă mai mică de trei ani”. „Noul” este în sine o țintă care
transforma complet organizațiile moderne. Companii, cum ar fi Gillette, 3M,
Decathlon, Valeo, sunt perfect conștiente de faptul că produsele -bombă, care
aduc mulți bani și care ar trebui păstr ate cu orice preț, în realitate, nu au o durată
lungă de existență. În cazul în care următorul produs comercial câștigător nu este
gata de a intra repede pe piață, atunci pozițiile obținute pe piață sunt imediat
copiat e de concurenta , depășite de alte teh nologii , sau, pur și simplu, uitate de
către consumatori, care își schimbă alegerea lor în favoarea unui nou produs.

 Nu fortati prea tare Dezvoltarea. O problemă nouă și centrală începe să apară de
îndată ce ratele de dezvoltare ale companiei cresc, iar s tructurile corpo ratiste
devin din ce în ce mai internaționale: activele companiei încep să se micșoreze. În
ceea ce privește competențele disponibile, chiar și pentru a proiecta același
obiect, din nou și din nou, este necesar de a păstra actualizate echip ele care
activează în domeniile lor de expertiză și, de asemenea, de a încuraja implicarea
totală (pasiunea) în munca lor. Acesta este un lucru dificil de stabilit, atunci când
proiectele, care ap ar, sunt, oarecum, similare și ocupă întregul timp și pro gram de
lucru. În zilele noastre, sesizăm un fel de birocratizare a proiectelor de dezvoltare,

116
care este exact opusul obiectivelor inițiale ale managementului inovativ. În plus,
multiplicarea numărului de proiecte, deseori, duce la o largă varietate de pro duse
și activități, care devin costisitoare și greu de produs, în condițiile în care
raționalizarea este un laitmotiv în orice sector economic. Sectoarele de
construcție a navelor, mașinilor, imprimantelor, telefoanelor… toate încearcă să
minimizeze inve stițiile marginale pentru fiecare proiect, prin crearea unei baze
comune pentru mai multe modele, astfel maximizând numărul de componente
sau subsisteme care pot fi utilizate la crearea produselor.

 Lansează proiecte fanteziste și incredibile, ratează repe de, sari înapoi. Ultimul
deceniu a demonstrat cât de importante sunt lansarea și implementarea unor
proiecte „reale”, când ele aduc boom -uri inovaționale. Acționarea la timp,
deseori, demonstrează a fi cea mai eficientă cale de a învăța în orice domeniu
strategic, unica metodă de a mobiliza actorii -cheie și de a -i convinge să
investească, poate fi, de asemenea, cea mai eficientă metodă de a aduna
consumatorii potențiali prin propuneri reale, și nu doar prin simple răspunsuri și
chestionare abstracte. În vâr ful acestor obiective, deseori, stau top -executivii (sau
investitorii). Prima mașină hibrid, Toyota Prius 1, s -a dovedit a fi o revoluție
comercială istorică (pierderi de 1 miliard $USD)37, care a deschis calea spre așa –
numita piață „hibridă”, pe care Toyo ta a fost capabilă să o dirijeze, nemaivorbind
că „hibridele” au devenit un produs Toyota foarte profitabil promovat în întreaga
lume.

 Construirea unei diferențieri pe termen mijlociu. Combinația dintre voluntarism și
pragmatism nu servește doar la testarea și reorient area strategiei de producere,
dar, de asemenea, ajută la acapararea de noi aptitudini și de active, care permit
unui antreprenor să acumuleze o postură de lider pe piață. În primul rând,
acapararea este tehnologică. Cum altfel putem exp lica faptul că comp ania Apple
are cea mai ergonomică și tactilă tehnologie, dacă nu vom lua în considerare gama
de produse pre -existente, adăugând o expertiză tehnologică robustă și, de
asemenea, considerând experiența utilizatorului? Sau de ce Toyota pân ă astăzi
promovează cele mai bune hibride pe piață? Sau de ce alt concurent serios, pentru
Dacia -Renault, încă nu a venit cu un concept similar de „mașină low -cost” – știind
că primul Logan a apărut pe piață cu mai mult de 10 ani în urmă?

 Orientarea efici entă a fazei de explorare. Trebuie să fim realiști – un proiect
exploratoriu are foarte puține șanse să devină imediat un produs gata de piață.
Luând în considerare acest fapt, nivelul de productivitate în momentul explorării
posibilităților pieței, este f oarte mic, cu excepția cazului când raționalizăm
orientarea proiectelor și acumularea cunoștințelor produse de ele. Prima
încercare consta în încadrarea corectă a inițiativelor inovative. Oricât de straniu
ar părea, dar fiecare proiect, pe care Google îl lansează, corespunde misiunii

117
strategice a corporației de a „organiza informația lumii și de a o face accesibilă la
nivel universal și utilă pentru toți”.

 Încurajarea și valorificarea oportunităților neașteptate. Un proiect, precum
mașina Google nu poate fi gestionat în același mod, ca și dezvoltarea unui nou
sistem de operare. Punerea în aplicare a principiilor „instituționalizate” de
management de proiect solicită definirea exactă a produsului, a finalităților sale și
mijloacele necesare pentru a fi prod us – cât mai devreme posibil, în scopul de a
maximiza factorii de performanță de calitate și costul de livrare.

 Dezvoltarea și inovarea articulată. Adoptarea proiectelor mad -cap nu este făcută
doar de dragul distracției. Acestea trebuie să fie folosite p entru a provoca,
alimenta și finaliza mai multe linii de produse tradiționale. Performanța unei
organizații inovatoare, se bazează pe capacitatea sa de a se raporta la depășirea
formatului inovativ cu activitatea de bază a companiei. În acest caz, ne refe rim la
organizațiile ambidextre, cele care posedă posibilitate dublă de manevrare a
opțiunilor atât pe termen scurt, cât și cele de lungă durată . Logica Google,
exprimată în „Câștigă, Ademenește, Extinde și Experimentează”, este
simptomatică pentru acest tip de abordare. Pe de o parte, există proiecte de
dezvoltare centrate pe activitățile de bază, pe de altă parte, proiecte -pilot
(Googles Glasses, mașina Google…). În cazul în care sunt bine orientate de la
început, proiectele de succes se conectează l a activitățile de bază, cum ar fi
construirea unei noi baze de date de intrare pentru Google Adwords sau o nouă
linie de afaceri de dezvoltare.

 Învață -te să vânezi în grup. Nu e de mirare că noțiunea de „inovare deschisă” este
atât de actuală: a devenit din ce în ce mai greu să aduci inovații singur. Practic,
ceea ce este necesar este de a găsi modul de a co -inova și de a gestiona acest
proces, cu câțiva parteneri, care aleg să avanseze împreună într -o direcție
potențial inovatoare. O alchimie trebuie găs ită în ceea ce privește coordonarea și
modurile de stimulare, care permit ca un proiect de explorare să fie efectuat cu
ceilalți parteneri, în timp ce se investește suficient, pentru ca să se aducă o
inovație „cu adevărat”. Pornind de la o poziție aparent nesemnificativă ca un
furnizor de componente, Intel a reușit să asocieze o rețea de actori (de la
Microsoft la Logitech), în crearea de noi stan darde tehnice (PCI, USB, AGP), în
sincronizarea și procesul de creare a unui parcurs coerent al ecosistemelor
digitale, cât și în recrearea atractivității clientului de către client, prin promovarea
cu fermitate și lizibilitate a sloganului „Intel Inside”. Google a ales, în mod clar, să
se joace cu această carte de atu în zilele de astăzi, când diferă de Apple, car e
preferă să aibă o organizație verticală și integrată puternic. Google alege să creeze
rețelele de aliați (telefon, televiziune, companii de asamblare auto și dezvoltatori)
și să sincronizeze eforturile cu aceste companii și pentru a fi în măsură să vină cu
o ofertă globală, prin experiență.

118

Cadrul organizatoric al inovării

Structurile tradiționale ale companiilor nu se mai regasesc in dezvoltarea noilor companii ,
care structurează în mod unic operațiunile lor pentru a răspunde c erințelor clienților, sub
presiunea schimbarii . Coordonarea, colaborarea, externalizarea și soft ware -ul open source
au fost factorii care au ajutat la formar ea unor noi structuri . Deși autoritatea centralizată a
fost forța mot rice a afacerilor în secolul XX s tructura organizatorică inovatoare este mai
puțin formală și este mai probabil să permită contribuția creativă a echipelor și indivizilor .

Structura multi -divizionară
Multe companii mari precum Johnson & Johnson, GE și AT & T sunt împărțite în diviziuni
separate, conduse de CEO . Johnson & Johnson le permite directorilor lor divizionali să își
gestioneze independent operațiunile. Un avantaj major al acestei structuri îl constituie
faptul că managerii pot dezvolta o legătură mai strânsă cu piețele lor prin asumarea m ai
multor responsabili tăți. Structura multi -divizionar ă, cunoscută și sub denumirea de M –
Form, este utilă companiilor care concurează pe piața mondială. În unele dintre aceste
organizații, societatea -mamă oferă pur și simplu finanțare diviziilor sau centre lor de profit
independente, permițând în același timp entităților respective să aibă autonomie în ceea
ce privește dezvoltarea propriilor strategii de afaceri.

Structura echipei
O afacere nu are nevoie de un lanț de c omandă tradițional în care managerii controlează
toate activitățile de lucru pentru a avea succes , atunci cand echipele lucrează independent
pentru a atinge obiectivele comune. Dezvoltatorii de software, de exemplu, pot împărți un
proiect în echipe de indivizi care cont ribuie fiecare cu o spec ializare, pe un anumit segment
din proiect, fără a fi nevoiți să raporteze î n mod obligatoriu unui manager ( deși corporațiile
majore au de obicei supraveghetori de echipă ). Diferitele echipe care adună împreună sute
de minți inovatoare pot duce la idei "ou t of the box " care ar putea fi altfel ignorate de către
directorii care se agață de tradițiile necontestate ale companiei.

Structura proiectului
O mare companie implicată în proiecte continue poate spori cultura inovarii prin aducerea
unor manageri din d epartamente diferite . BMW își coordonează proiectele inovatoare de
proiectare a autoturismelor prin relocarea membrilor la centrul său de cercetare, FIZ,
pentru perioade de trei ani. Inginerii și comercianț ii lucrează împreună , ceea ce accelerează
com unica rea și reduce conflictele. Cunoscută sub numele de "colaborare transfrontalieră",
această tehnică de brainstorming poate accelera termenele de proiectare de la ani la luni.
Unele companii lucrează la mai multe proiect e simultan, astfel încât managerii să p oată
selecta cele mai promițătoare oportunități de lansare a produselor.

Structură matricială
Managerii de proiect care reunesc specialiști din cadrul companiei și dincolo de acestea
pentru a lucra la mai multe proiecte operează în cadrul unei structuri m atrice. Conceptul

119
poate fi extins și pentru a include specialiști în outsourcing, similar cu ceea ce a făcut Procter
& Gamble când și -a reorganizat departamentul de cercetare, cuprinzând idei colective din
întreaga lume pentru a genera noi produse. Prin in terfața cu rețelele din comunitatea
științifică, compania a creat noi locuri de muncă, cum ar fi "antreprenorii tehnologici", care
caută universități și alte laboratoare pentru noi descoperiri științifice. Producătorul de
bandă magnetică 3M, alături de mul te alte companii de tehnologie, acordă granturi
inventatorilor externi pentru a ajuta la generarea de produse inovatoare.

Evaluare:
 Care sunt principiile esentiale ale inovarii?
 Ce este o structura multi – divizionara?
 Care sunt cerintele unor sisteme de management al inovarii?

Structuri interne la Google

Succesul Google este legat de eficiența structurii organizaționale și a culturii organizaționale
în susținerea excelenței în inovare . Structura organizațională a Google nu este
convențională din cauza a ccentului pus pe planeitate. La fel si cultura organizațională a
companiei nu este tipică, deoarece accentueaza schimbările și legăturile sociale directe din
cadrul firmei. Teoria sugerea ză că o aliniere puternică între structura corporativă a unei
firme și cultura corporativă poate duce la șanse mai mari de succes. Acest beneficiu se
manifestă în cazul tehnologiilor Google de servicii informatice și de servicii de Internet, care
continuă să se extindă în industria globală. Poziția dominantă a companiei se datorează
beneficiilor sinergetice ale structurii organizaționale și culturii organizaționale. Această
aliniere promovează competențele resurselor umane care sunt esențiale pentru
dezvolt area afacerilor în vederea îndeplinirii declarațiilor misiunii și viziunii companiei
Google.

Google are o structură organizațională încrucișată, care este din punct de vedere tehnic o
structură corporativă matricială cu un grad considerabil de planeitate. Această planeitate
este o caracteristică structurală care susține creșterea și competitivitatea companiei.

Principalele caracteristici ale structurii companiei Google sunt următoarele:
– Definirea bazată pe functie
– Definirea bazată pe produs
– Planeitate

120

Structura corporativă a Google folosește funcția ca bază pentru gruparea angajaților. De
exemplu, compania are un grup de operațiuni de vânzări, un grup de proiectare și design
și un grup de gestionare a produselor, printre altele. De asemenea, compania utilizează
produsele ca bază pentru gruparea angajaț ilor. De exemplu, compania grupeaza angajații
pentru dezvoltarea d ispozitivelor Pixel.
Google întreține, de asemenea, grupuri pentru alte produse. În plus, structura
corporativă a companiei are o planeit ate considerabilă. O structură organizațională plată
înseamnă că angajații, echipele sau grupurile Google pot trece de managementul de la
mijloc și pot comunica direct cu un management superior . Bazându -se pe aceasta
structuria corporativa , angajații se pot întâlni și împărtăși informații în cadrul echipelor.

Cultura organizațională a Google nu este tipică, în parte datorită efectelor structurii
organizaționale a companiei. În esență, structura și cultura interacționează pentru a
influența capacitățile și caracteristicile culturale ale organizației. Cultura corporativa a
Google are urmatoa rele caracteristici principale:

– Deschis a
– Inovatoare
– Accent pe excelență
– Sprijina interactiunea directa
– Sprijină relațiile cu companiile mici

121
Structuri colaborative in IT
Compania Corning: Colaborarea cu clienții pentru a transforma ideile în produse

Corning Incorporated, lider mondial în domeniul sticlei speciale si a ceramicii dezvoltă și
produce componente ale sistemelor de înaltă tehnologie pentru electronică de consum,
telecomunicații. Lucrează îndeaproape cu clienții săi pentru a transforma
idei în produse și pentru a face progrese tehnologice. Inginerii și experții Corning, impreuna
cu omologii lor din departamentele companiilor cu care colaboreaza
dezvolta împreună cele mai bune soluții de la caz la caz. A existat o colaborare între Corning
și Sharp ce a permis producția de materiale mai mari,mai ecologice pentru ecrane LCD care
îndeplinesc cerințele consumatorilor actuali.
Corning s -a alăturat colaborarii echipei Volkswagen pentru a produce filtre pentru face
mașinile diesel să polueze mai p utin. În loc să urmeze pur și simplu competiția, ei au
dezvoltat un material inovator pentru filtre numit aluminiu titanat. Aceasta colaborare a
facut ca Volskwagen sa isi mentina pozitia de lider mondial pe piata automobilelor diesel.
Furnizorul de tele comunicații și divertisment Verizon a colaborat cu Corning pentru a
furniza fibra optica pentru serviciul de internet in zonele dens populate.
Traseele lungi, complicate folosite cu traditionalele cabluri de cupru din aceste zone nu erau
performante ducan d la pierderi ale ratelor de transfer. Astfel, cele două firme au conceput
o abordare mai flexibilă, cablu robust și compact cu fibră optică
In care nucleul este înconjurat de o nano -structură inovatoare care împiedică scăparea
luminii.

Rețele de inovare în IT
Encarta versus Wikipedia
Microsoft a început o enciclopedie online numită Encarta la începutul anilor 1990, în
speranța de a digitaliza enciclopedia Britannica. Ei au contractat mii de dezvoltatori capabili
să creeze cadrul software si hardware pent ru acest proiect , au angajat manageri capabili
pentru a asigura livrarea la timp și în buget, au contactat oameni de stiinta pentru a organiza
informatiile iar managementul MS a acordat tot spijinul acestui proiect. Persoanele fizice

122
au fost compensate în mod echitabil și au înțeles scopul muncii lor. În 2001, Jim Wales și
Larry Sanger au avut o idee diferită despre cum să digitalizeze întreaga enciclopedie. Jim și
Larry și -au dat seama că încercarea de a construi o echipă pentru a îndeplini această sarcină
uriașă ar fi fost un efort inutil. Atunci au venit cu ideea ca sa creeze doar platforma deschisa
celor ce doreau sa adauge informatiile despre diversele subiecte. Este inutil să mai spunem
ca echipa operațională a Microsoft Encarta, atat de bine pusa la punct si sustinuta nu a avut
nici o șansă împotriva nivelurilor de interes ale întregii lumi in dezvoltarea Wikipedia.

Managementul resursei umane și inovarea
Studiu de caz: Facebook Inc.
Beneficii uimitoare pentru uimitoarele talente

Nu cu mult timp în urmă, afacerile erau despre concurență, vânzări și ven ituri. Cu toate
acestea, lucrurile s -au schimbat acum. Resursa umana este acum noua provocare și unele
companii s -au străduit mult mai bine decât așteptările angajaților în acest do meniu.

123
Facebook es te un exemplu despre crearea unei culturi și a unui mediu care să s timuleze
satisfacția și bucuria muncii si stimularea inovarii.
Specialistii HR au analizat Facebook si au descoperit punctele forte in politicile lor legate de
resursa umana. Gestionarea capitalului uman necesită concentrarea pe mai multe lucruri,
de la salarii la avantaje și un mediu prielnic activitatii . În unele privințe, strategiile Facebook
și Google sunt similare. Ambele sunt conduse de strategia de a crea cea mai mare satisfacție
pentru angajații lor. În cazul Facebook, mediul său este cunoscut pentru o mai mare
deschidere și energie. Unele practici adoptate au ajutat Facebook să obțină un mare avantaj
în domeniul HR. Confortul angajaților este un aspect cheie.: designul birourilo r cu mult
spatiu deschis este un exemplu. Mancarea gratuita, intr -o mare varietate si pe gustul
angajatilor, este un alt factor cheie in strategia Facebook. Asta face ca starea de bine si
energia angajatilor sa fie mereu la cote inalte. Iar in zilele de v ineri se ofera chiar si alcool.
Ca sa nu mai vorbim de faptul ca n oii părinți au niște recompense uimitoare – concediu
parental, bani pentru bebeluși și alte forme de recompense, cum ar fi locuri de parcare
rezervate pentru mamele însărcinate.
Exercițiul, jocul și hobby -urile reprezintă, de asemenea, o parte a strategiei globale de
implicare a angajaților. Facebook ofera un cent ru de fitness și o mulțime de spațiu pentru
skateboarding și ciclism, sculptura in lemn, jocuri video. In plus in campusul Facebo ok sunt
oferite servicii de spălătorie, tuns , curățarea chimică, chiar as istența medicală și
acupunctura .
Facebook isi indeamna angajatii sa isi asume riscuri, sa fie indrazneti, sa incalce regulile.
Erorile sunt permise atata timp cat oportunitatile nu sunt ratate. ,, În loc să încercați să
atingeți perfecțiunea, trebuie să încercați să faceți lucrurile. ” Este unul dintre sloganurile
Facebook. Această atitudine a ajutat compania să -și schimbe direcți a și să aibă succes pe
platformele mobile. Compania și -a dat seama că în urmă cu câțiva ani, smartphone -ul va
deveni următoarea platformă importantă de a genera venituri. Schimbarea făcută de
Facebook de mulți ani a ajutat -o să obțină o cotă mai mare din publicitatea online.
Cu toate ca tendinta in ultimii an i este de a permite angajatilor sa lucreze din ce in ce mai
mult din confortul casei, la Facebook se construieste cultura de a venii la munca. Angajatii
au abonamente gratis autobuze dotate cu Wifi, parcare gratuita, suport pentru biciclisti,
miercurea nu se stabilesc intalniri si sedinte.
Gestionarea carierei angajatilor se face prin gestionarea performanntei la Facebook.
Feedback -ul continuu este esential. Evaluarea performantelor se face de doua ori pe an –
de obicei cate sapte persoane sunt implicate in procesul de feedback. Recompensele se
bazeaza pe performanta.
Cultura Facebook are câteva avantaje inerente care o diferențiaz ă de alte branduri din
domeniul IT: un mediu tânăr , rapi d și energic , care îi face pe angajați să se simtă bineveniți
în fiecare zi. Toate avantajele pentru angajati sunt concepute astfel încât să conducă la o
satisfacție mai mare și o implicare si mai mare.

124
Cultura inovării în firmele de IT
Studiu de caz Apple

Cultura organizațională a Apple este un factor cheie în succesul continuu pe care aceasta
companie l -a avut . Cultura organizațională sau corporativă a unei companii stabilește și
menține filosofia de afaceri, valorile, credinț ele și comportamentele conexe în rândul
angajaților. O analiz a a companiei arata ca Apple are o cultură corporativă care permite
resurselor umane să sprijine diferite le obiective strategice. De exemplu, trăsăturile
culturale ale companiei sunt aliniate cu unitatea de inovare, care este un factor major care
determin ă competitivitatea afacerilor în domeniul tehnologiei informației, al serviciilor
online și al industriei electronice lor de consum . Prin conducerea lui Steve Jobs și, acum, prin
conducerea lui Tim Cook, compania continuă să își consolideze caracteristicile culturale
pentru a maximiza sprijinul pe care il primeste de la resursele umane pentru relevanța
afacerilor pe diferite piețe din întreaga lume. Apple își modelează cultura corporativă și o
folosește ca un instrument de management strategic și de succes.
Prin cultura corporatistă, Apple Inc. își consolidează avantajele competitive față de alte
companii din diverse industrii. Compania concurează împotriva firmelor din domeniul
tehnologiei informației precum Samsung, Google, Amazon.com, Dell, Lenovo, Sony ș i
PayPal, precum și IBM și Intel. Acești concurenți impun o puternică presiune externă care
influențează managementul strategic în rândul firmelor din industrie ca urmare a faptului
că trăsăturile culturale trebuie să consolideze avantajele competitive nec esare prin forța de
muncă.
Apple are o cultură organizațională bazata pe inovația creativă. Caracteristicile culturale ale
companiei se concentrează pe menținerea unui nivel ridicat de inovație care implică
creativitatea și o mentalitate care provoacă con vențiile și standardele. Afacerea depinde de
curajul in abordarea inovației tehnologice agresive și rapide și a dezvoltării produselor.
Următoarele sunt principalele caracteristici ale culturii corporative Apple:
Excelenta
Inovatia
Creativitatea
Discreti a
Combativitatea moderata

125

Excelenta. Cultura organizațională a Apple vine cu o politică de angajare numai a celor mai
buni dintre cei mai buni de pe piața muncii. Steve Jobs a fost cunoscut pentru concedia
rapid angajații care nu au întrunit așteptările sale. Această tradiție continuă si sub Tim Cook.
O astfel de tradiție menține și consolidează o cultură corporativă care promovează,
apreciază și așteaptă excelența în rândul angajaților. Această trăsătură culturală este
instituționalizată în organizația A pple. De exemplu, compania dispune de programe care
recunosc și recompensează excelența în rândul lucrătorilor. Excelența este accentuată ca
un factor critic de succes în afaceri, în special în ceea ce privește proiectarea și dezvoltarea
produselor, care r eprezintă o strategie de creștere majoră.

Inovație. Cultura organizațională a Apple susține inovația rapidă. Compania este frecvent
apreciată ca fiind una dintre cele mai inovatoare companii din lume. Pe baza acestei
trăsături culturale, compania îi forme ază și îi motivează pe angajați să inoveze în ceea ce
privește performanța individuală a muncii și contribuția la procesele de dezvoltare a
produselor. Inovația rapidă asigură că societatea continuă să introducă noi produse care
sunt profitabile și atracti ve pentru clienții vizați.

Creativitate. Această caracteristică culturală se referă la ideile noi care contribuie la
îmbunătățirea afacerii și a produselor sale. Managementul Apple favorizează creativitatea
între cunoștințele si abilitățile angajaților. A ceastă caracteristică a culturii corporative
permite companiei să asigure o creativitate suficientă, în special în rândul angajaților
implicați în procesul de proiectare și dezvoltare a produselor. O astfel de creativitate este
observabilă în designul și c aracteristicile iPhone -urilor, Mac -urilor și iPad -urilor. În acest
sens, cultura organizațională ajută la menținerea capacității companiei de a satisface
așteptările și preferințele clienților.

Discreția. Steve Jobs a dezvoltat Apple pentru a avea o cultu ră organizațională a secretului.
Această caracteristică culturală continuă să definească dezvoltarea resurselor umane ale
companiei. Secretul face parte din strategia companiei de a minimiza furtul de informații
sau de proprietate intelectuală. Este, de a semenea, o abordare strategică de management
care permite Apple Inc. să -și maximizeze avantajul față de concurenți. Prin cultura
corporatistă, angajații sunt încurajați sa nu instraineze informații din cadrul companiei.
Această trăsătură culturală este înt ărită prin politicile, regulile și contractele de muncă ale
companiei. În acest context, cultura organizațională a Apple ajută la protejarea afacerii de
spionajul corporativ.

Combativitate moderată. Cultura organizațională a Apple are atributele unei comb ativitati
moderate Această caracteristică este legată de Steve Jobs și de abordarea lui față de
leadership. El a fost cunoscut pentru stilul lui de a se asigura ca angajații au caliatatile de
care este nevoie pentru a lucra la Apple. Cu toate acestea, su b conducerea lui Tim Cook,
compania și -a schimbat cultura corporativă într -o societate mai sociabilă și mai puțin
combativă. Cu toate acestea, combativitatea rămâne o influență majoră în afaceri.

126
Avantaje și beneficii. Combinația de excelență , creativitate și inovație în cultura
organizațională a App le susține pozitia companiei pe piata . Afacerea este considerată ca
fiind lider în ceea ce privește inovația și designul de produs. Aceste caracteristic i culturale
fac ca Apple să iasă în evidență și să rămână în fața competitorilor. Această cultură
corporativă permite succesul și avantajele competitive, precum ș i consolidarea mărcii
companiei. Creativitatea și excelența sunt deosebit de importante în procesele de inovare
rapidă ale companiei , in comp etitivitatea continuă și dezvoltarea afacerilor.

Dezavantaje si slabiciuni. Cultura corporatistă a Apple provoacă provocări din cauza
accentului pus pe secret și pe gradul moderat de combativitate. O atmosferă a secretului
limitează raportul dintre muncit ori. De asemenea, combativitatea moderată are potențialul
de a limita sau de a reduce moralul angajaților. Apple poate aborda această situație prin
modificarea culturii organizaționale pentru a reduce, da r nu în mod necesar, combativității.
De asemenea, A pple poate integra noi trăsături culturale pentru a menține afacerea
relevantă, având în vedere tendințele și schimbările în tehnologia informației, serviciile
cloud, distribuția conținutului digital și mediul industriei electronice de consum.

Proprietat ea intelectuală:
Ce înseamnă proprietate intelectuală? Proprietatea intelectuală include produse, acțiuni
sau procese pe care le -ați creat și care vă oferă un avantaj competitiv. Există trei
subcategorii:
 Proprietatea industrială: invenții (brevete), mărci înregistrate, desene industriale,
noi varietăți de plante și in dicații de origine geografică;
 Opere artistice protejate de drepturile de autor: lucrări literare și artistice
originale, muzică, programe de radio și televiziune, software, baze de dat e,
proiecte arhitecturale, creații pub licitare și de multimedia;
 Strategii comerciale: secrete comerciale, know -how, acorduri de
confidențialitate, producție rapidă.
Proprietatea intelectuală desemnează ansamblul drepturilor exclusive acordate asupra
creațiilor intelectuale. Aceasta se împarte în două ramuri: proprietatea industrială, care
cuprinde invențiile (brevetele), mărcile, desenele și modelele industriale și denumirile de
origine, pe de o parte, și drepturile de autor, care vizează operele litera re și artistice .
Uniunea Europeană aplică, de mai mulți ani, o politică activă în acest domeniu, urmărind
armonizarea legislațiilor statelor membre. De la intrarea în vigoare a Tratatului privind
funcționarea Uniunii Europene în 2009, UE are o competență explicită în domeniul
drepturilor de proprietate intelectuală (articolul 118). De asemenea, articolul 114 (TFUE)
redă o altă componentă a temeiului juridic al protecției proprietății intelectuale în UE.
Obiectivele UE în domeniul protecției proprietății i ntelectuale:
– asigurarea unei protecții uniforme a drepturilor de p roprietate intelectuală în UE;

127
– înființarea unor sisteme centralizate de autorizare, coordo nare și control la nivelul
UE;
– armonizarea legislativă, astfel, încât înregistrarea unei mărci î n UE să devină mai
ieftină, mai rapidă, mai fiabilă și mai previzibilă, consolidând astfel securitatea
juridic ă pentru deținătorii de mărci;
– conectarea sistemului de înregistrare al UE cu sistemul internațional de
înregistrare al Organizației Mondiale a Proprietății Intelectuale (OMPI).
Deși sunt reglementate de diverse legislații naționale, drepturile de proprietate
intelectuală (DPI) sunt supuse și legislației Uniunii Europene. Articolul 118 din TFUE
prevede că, în cadrul instituirii sau al funcționării pieței interne, Parlamentul European și
Consiliul, hotărând în conformitate cu procedura legislativă ordinară, stabilesc măsurile
referitoare la crearea de titluri europene de proprietate intelectuală pentru a asigura o
protecție uniformă a drepturilor de proprietate intelectuală în Uniune, precum și la
înființarea unor sisteme centralizate de autorizare, coordonare și control la nivelul Uniunii.
Activitatea legislativă a Uniunii Europene, în acest domeniu, vizează în special armonizarea
unor aspecte speci fice ale DPI prin crearea unui sistem european unic, cum este cazul
pentru marca comunitară și desenele și modelele industriale comunitare și cum va fi, în
curând, cazul pentru brevete. Oficiul Uniunii Europene pentru Proprietate Intelectuală
(EUIPO) este responsabil cu gestionarea mărcii UE și a desenelor sau modelelor industriale
comunitare înregistrate. Pentru administrarea și gestionarea problemelor protecției
proprietății industriale, în plan european, ființează și funcționează următoarele instituții:
Oficiul Europea n pentru Brevete (OEB); Oficiul Uniunii Europene pentru Prop rietate
Intelectuală (EUIPO); Oficiul pentru Armonizare în cadrul Pieței Interne (OAPI); Oficiul
Comunitar pentru Soiuri de Plante (OCSP).
Protecția drepturilor de proprietate inte lectuală se realizează în conformitatea cu cadrul
de reglementare stabilit de Organizația Mondială a Proprietății Intelectuale (OMPI).
Forma de protecție depinde de tipul de proprietate intelectuală:
 brevetele – vă permit să împiedicați părțile terțe să fabrice, să utilizeze sau să vândă
invenția dumneavoastră pe o anumită perioadă de timp, în funcție de tipul de
invenție;
 mărcile înregistrate – protejează numele produsului, împiedicând alte companii să
vândă un produs cu aceeași denumire;
 drepturile de autor – vă permit să controlați producția, distribuția, difuzarea sau
reprezentarea publică a operei dumneavoastră. Drepturile de autor se acordă
automat, fără să fie necesară înregistrarea oficială. Puteți folosi imediat simbolul
drepturilor de autor (©).
Drepturile de proprietate intelectuală sunt protejate mai ales de legislațiile naționale și
mai puțin de legislația UE. Apărarea lor în fiecare țară din UE poate fi complicată și
costisitoare. Se poate face economie de timp și bani protejân d proprietatea intelectuală la

128
nivelul UE. Dacă activitatea se desfășoară în mai multe țări din UE, marca înregistrată a
Uniunii Europene și modelul sau desenul comunitar înregistrat vă oferă protecție în toate
cele 28 de state membre și nu trebuie înregi strată decât o singură dată. Se înregistrează
marca sau desenul ori modelul în oricare din cele 23 de limbi oficiale ale UE, depunând o
singură cerere la Oficiul Uniunii Europene pentru Proprietate Intelectuală. Suma pe care
trebuie să o achitați este de 850EUR pentru o marcă înregistrată și de 350EUR pentru u n
desen sau model industrial. Pentru a obține un brevet național vă puteți adresa oficiului
competent din țara membră UE în cauză, iar pentru a obține un brevet european trebuie
să depuneți o cerere la Oficiul European de Brevete. Totuși, brevetul european trebuie să
fie validat de oficiul național de brevete din fiecare țară în care aveți nevoie de protecție.
În anumite țări, legislația națională prevede traducerea brevetului sau plata unei taxe până
la o anumită dată. Aceste drepturi sunt protejate pe viață și timp de 70 de ani după decesul
autorului/creatorului (a se vedea Directiva 2006/116/CE, modificată prin Directiva
2011/77/UE) .
Mărcile în Uniunea Europeană
În UE, există un sistem pe 4 niveluri pentru înregistrarea mărcilor. Alegerea depinde de
necesitățile propriei activități.
– La nivel național, prin intermediul ofi ciilor naționale de PI din UE;
– La nivel regional: înregistrare în Belgia, Țările de Jos și /sau Luxemburg prin
intermediul BOIP (Oficiul Benelux pen tru Proprietate Intelectuală);
– Protecție la nivelul UE (toate statele membre ale UE) prin intermediul EUIPO
(Oficiul Uniunii Europene pen tru Proprietate Intelectuală);
– Înregistrare internațională prin intermediul OMPI (Organizația Mondială a
Proprietății Intelectuale).

Avanta jele înregistrării unei mărci: protejează valoarea mărcii, creează o valoare, apără
de mărcile rivale, stabilește drepturile, protejează împotriva contrafacerii și fraude i.
Protecție împotriva contrafacerii: Autoritățile care trebuie apelate sunt autoritățile
vamale, organismele de supraveghere a pieței (inspectoratele comerciale), poliția sau
oficiile de brevete și mărci. Administrațiile vamale sunt în linia întâi a lupt ei pentru
apărarea drepturilor de proprietate intelectuală la granițele UE. Se poate solicita
reținerea produselor suspectate de încălcarea drepturilor de proprietate intelectuală
completând o cerere de intervenție a autorităților vamale naționale. Deși c ererile de
intervenție se depun la nivel național, ele pot beneficia de aceleași statut juridic în toate
țările din UE. Avantajele înregistrării unei mărci comunitare:
 singură înregistrare, depusă online într -o singură limbă, este valabilă în toate
statele membre ale UE;
 marca comunitară conferă titularului drept exclusiv în toate statele membre
și viitoare ale UE la un cost rezonabil;
 se pot exercita drepturile asupra mărcii pe o piață de aproape 500 de
milioane de consumatori;

129
 marcă UE este valabilă 10 ani. Ea poate fi reînnoită nelimitat, cu câte 10 ani la fiecare
reînnoire.
În anul 2005, prin legea nr 280 din 5 octombrie 2005, s -a aprobat Ordonanța de urgență a
Guvernului României nr. 100/2005 privind asigurarea respectării drepturilor de
proprietate industrială,
Ordonanța a fost adoptată pentru a reglementa măsurile, procedurile și repararea
daunelor în scopul asigurării respectării drepturilor de proprietate industrială prin
combaterea fenomenului de contrafacere a obiectel or de proprietate industria lă. În acest
mod, s -a transpus în legislația română „Directiva nr 2004/48/CE a Parlamentului Europeran
și a Consiliului Europeran din 29 aprilie 2004, referitoare la respectarea drepturilor de
proprietate intelectuală”.
Legea nr 280 din 5 octombrie 2005 a fost completată prin legea nr 214/24 octombrie 2008
asigurându -se astfel aplicarea de măsuri compensatorii pentru repararea daunelor
provocate persoanelor titulare ale unui drept de proprietate industrială, protejat printr -un
brevet de invenție, acordat d e statul român, precum și succesorilor lor în drepturi, în
perioada 6 martie 1945 -21 ianuarie 1992.
Adoptarea legii nr 214/24 octombrie 2008 a fost o necesitate deoarece prin această lege
s-a conferit, în sfârșit, titularului unui brevet de invenție sau succesorului său în drepturi
recunoașterea dreptului exclusiv de exploatare a invenției, drept care trebuie să fie
recunoscut și apărat de stat.
Evaluare:
 Ce este proprietatea intelectuala?
 Cum sunt abordate marcile in Uniunea Europeana?
Valorificarea capitalului intelectual în domeniul IT
In orice organizație există produse, materiale, procese și know -how care pot genera
avantaje competitive prin protecția conferită de brevete, prin recunoașterea extinsă a
brandului sau prin reguli și proceduri interne . Exploatarea corespunzătoare a acestor
drepturi reprezintă o secvență importantă a oricărui proces de inovare, prin care se asigură
valorificarea rezultatelor din cercetaredezvoltare prin introducerea pe piață. Simplu
definită, valorificarea înseamnă cre area de valoare. Valorificarea proprietății intelectuale
poate genera avantaje economice și sociale importante pentru cei care le -au creat și
pentru societate.
În toate domeniile, exploatarea proprietății intelectuale poate asigura venituri
suplimentare și îmbunătățirea performanțelor economice ale organizației. În industria
farmaceutică orice medicament nou este brevetat, noutatea produsului reflectându -se în
prețurile mari ale medicamentelor noi. Un studio de film care produce un film obține

130
drepturile de copyrigh asupra operei audiovizuale. Avantajele protecției proprietății
intelectuale pot fi ilustrate pe exemplul companiei Coca -Cola, a cărei marcă este protejată
pe o durată practic infinită. In toate aceste cazuri, costurile de protecție sunt în genera l mai
mici decât valoarea de piață a produselor. Venituri impresionante se pot obține și prin
valorificarea externă a drepturilor de proprietate, în principal pe baza licențelor, după cum
rezultă din următoarele exemple: IBM și Texas Instrument realizează anual 1 mld, $ din
redevențele obținute prin licențierea drepturilor asupra proprietății intelectuale; Microsoft
și Ericsson au raportat venituri de peste 2 mld. $ pe an din acordarea licențelor (Ludlow,
2014).
Exemplele de mai sus scot în evidență avanta jele economice ale valorificării rezultatelor
din cercetare -dezvoltare, care se poate face atât prin exploatarea internă a tehnologiei/
drepturilor de proprietate intelectuală, cât și prin valorificarea acestora în afara firmei.
Interesul pentru valorific area externă a rezultatelor activității de creație este în continuă
creștere, după cum rezultă și din evoluția veniturilor aferente licențierii brevetelor, care
au crescut în medie 10,7% pe an, în ultimul deceniu . Potrivit unui raport publicat de OECD,
încasările internaționale din drepturile de proprietate intelectuală au crescut de la 10 mld.
$ în 1985 la 110 mld. $ în 2004 (Keller, 2015, p.27). Comercializarea brevetelor și a altor
elemente de proprietate intelectuală pe care o organizație le deține are, pe lângă efectele
economice directe, alte avantaje strategice: pătrunderea pe o nouă piață, introducerea
unor standarde care întăresc poziția firmei pe piață, dezvoltarea relațiilor cu partenerii și
reputației firmei etc. Valorificarea în exterior a prop rietății intelectuale se poate face pe
diverse căi: poate implica acorduri de licențiere, parteneriate pentru introducerea pe piață
a unor tehnologii noi sau înființarea unor întreprinderi mixte (joint -venture). De asemenea,
se poate face și prin crearea u nor firme noi de tip spin -off. Adesea aceste abordări sunt
asociate cu finanțarea din fonduri de capital de risc.
Contractul de licență a ocupat un loc important în dezvoltarea organizațiilor și a societății
de-a lungul timpului și rămâne, în continuare, u n instrument esențial al strategiilor de
inovare moderne. Contractul de licență este un acord prin care titularul unui drept de
proprietate industrială (licențiarul) transmite unei terțe persoane (licențiatul) dreptul său
exclusiv de exploatare, contra un ei prestații echivalente și în anumite condiții. Prin
licențiere nu se înstrăinează dreptul de proprietate, ci doar dreptul folosirii lui, licențiarul
păstrându -și dreptul de a exploata și de a urmări folosirea ilegală a elementelor de
proprietate care fac obiectul contractului. Toate tipurile de organizații precum și
persoanele fizice pot și folosesc licențele ca mijloc de exploatare a tuturor tipurile de
proprietate intelectuală pentru a obține profituri. Veniturile sunt realizate de regulă prin
încasare a de redevențe – În cazul contractele de licență care se referă la produse și
tehnologii noi, de regulă licența include și transferul de “know -how” (savoir faire, în lb.
franceză). Definit într -o manieră generală, know -how -ul reprezintă ansamblul formule lor,
documentelor, desenelor, rețetelor, procedeelor, experienței de producție și a altor
elemente analoge care servesc la fabricarea unui produs sau la aplicarea unei tehnologii (

131

Valorificarea externă a rezultatelor din cercetare științifică se poate fa ce direct, de cei care
le-au creat, sau prin intermediari. Multe companii, universități și institute de cercetare și –
au creat structuri specializate de transfer de tehnologii (Technology Transfer Office, TTO),
al căror rol este de identificare a cercetăril or care au potențial comercial și de stabilire a
căilor de exploatare a acestora. Importanța tot mai mare a piețelor pentru tehnologie și
alte forme de proprietate intelectuală a dus la apariția companiilor specializate în transfer
tehnologic, mai ales în comercializarea brevetelor de invenție. Activitatea acestor
organizații se concentrează pe analiza pieței brevetelor și evaluarea proprietății
intelectuale, oferind sprijin companiilor în optimizarea deciziilor referitoare la construirea
portofoliului de p roprietate intelectuală și valorificarea acestuia. Deciziile cu privire la
valorificarea proprietății intelectuale se bazează pe analiza atentă a impactului termenilor
acordului asupra câștigurilor potențialele înainte de efectuarea unei tranzacții. Pe lân gă
aceste organizații, transferul de tehnologii a devenit una dintre funcțiile unor structuri
complexe de tip rețea – clustere și parcuri tehno logice . Crearea acestor structuri a favorizat
extinderea colaborării dintre furnizorii și beneficiarii inovațiilo r tehnologice, cu efecte și
asupra modelelor de transfer tehnologic.

Creșterea eficacității proceselor de transfer tehnologic, îmbunătățirea protecției și a
valorificării rezultatelor din cercetare sunt probleme ce depășesc granițele organizațiilor.
Diver se acțiuni au fost inițiate la nivel național, regional și internațional pentru sprijinirea
și încurajarea firmelor în utilizarea mai eficientă a proprietății intelectuale, pentru
creșterea competitivității și dezvoltarea economică. Acțiunile vizează, în p rimul rând,
îmbunătățirea legislației și a procedurilor aplicate în domeniul protecției proprietății
intelectuale. Una dintre schimbări se referă la sistemele de diseminare a informațiilor
privind brevetele: în prezent, multe oficii naționale de brevete of eră accesul liber la bazele
de date privind creațiile protejate, ceea ce permite obținerea de informații utile pentru
optimizarea portofoliului de proiecte, evitarea încălcării drepturilor unei terțe părți și a
suprapunerii investițiilor în cercetare -dezvo ltare. În plus, o serie de eforturi au fost făcute
pentru îmbunătățirea furnizării de informații cu privire la invențiile care sunt disponibile
pentru acordarea de licențe. Comisia Europeană a creat Serviciul Comunitar de Informare
în Cercetare și Dezvolta re (CORDIS), care oferă informații despre programele pentru
cercetare -dezvoltare și tehnologiile transferabile din Uniunea Europeană (Kamiyama ș.a.,
2006). Un loc important în cadrul acestor demersuri îl ocupă îmbunătățirea modului în
care se realizează p rotecția și exploatarea rezultatelor activității de creație în IMM -uri,
recunoscute ca o coloană vertebrală pentru inovare și crearea de locuri de muncă. Studii
empirice bazate pe datele statistice din țările membre OECD arată că, deși există o relativă
limitare a utilizării protecției formalizate a proprietății intelectuale în IMM -uri comparativ
cu firmele mari, nu se poate vorbi despre lipsa unei politici privind protecția proprietății
intelectuale. Mai ales IMM -urile inovatoare combină protecția formală a elementelor de
proprietate intelectuală cu utilizarea largă a acordurilor de confidențialitate. Inițiativele
lansate în ultimul deceniu privind protecția proprietății intelectuale sunt armonizate cu
politicile de întărire a participării IMM -urilor la ino vare, la crearea de valoare și creșterea
productivității, și se referă la: crearea unui sistem de reglementări privind proprietatea

132
intelectuală mai favorabile IMM -rilor (SME friendly); creșterea gradului de conștientizare
în rândul IMM -urilor cu privire l a oportunitățile strategice oferite de aceste reglementări;
furnizarea de servicii și expertiză mai aproape de mediul lor de lucru etc.
Evaluare:
 Ce sunt brevetele?
 Ce este contractul de licenta?

133
3. Procesele de evaluare și asigurarea continuității

Metodologia de evaluare a procesului/ proceselor de inovare

Evaluarea inovării este un instrument de management care poate contribui la tranziția
spre un sistem mai sustenabil. În contextul accentuării abordării sistematice a inovării în
cadrul organizațiilor, studiile din ultimul deceniu referitoare la măsurarea inovării se
concentrează tot mai mult pe o abordare holistică, care are în vedere atât rezultatele din
inovare cât și factorii care le determină. Au fost create în acest scop mai m ulte modele de
analiză, dintre care pot fi amintite: Diamond, Bain Innovation Assessment, IMP³rove
Europe Innova, Innovation for Growth, Innovation Radar , InnoCERT, InnoBizz etc . Deși
diferite ca structură și focalizare, aceste modele au ca element comun f aptul că iau în
considerare majoritatea dimensiunilor sistemelor de inovare prezentate în capitolele
anterioare: strategie, procese, organizare, resurse, cultură organizațională.

În cadrul fiecărui model, evaluarea performanțelor se face pe baza unui set de criterii și
descriptori asociați componentelor analizate, al căror nivel se stabilește prin punctaje,
conform grilei de evaluare. Analiza sistematică a maturității sistemelor și performanțelor
din inovare permite măsurarea progresului și sprijină manag ementul în fundamentarea
deciziilor de îmbunătățire a sistemului de inovare. Evaluarea implică și compararea cu alte
firme, respectiv cu cele mai bune practici, luate în considerare la calibrarea grilei de
evaluare. Punctajul total permite aprecierea globa lă a organizației, în unele modele
realizându -se și clasificarea organizațiilor după performanțele din inovare.

134
Modele de evaluare a sistemelor de inovare

Ca exemplu poate fi dat modelul Global Innovation Excellence, propus de cunoscuta firmă
de consultanță în management Arthur D. Li ttle. Prin structura sa , modelul de excelență
permite înțelegerea diferitelor componente ale sistemului de inovare, care sunt grupate
în două categorii: componente concentrate în principal pe aspecte strategic e (B, C, D, E,
F), respectiv activitățile operaționale necesare pentru atingerea rezultatelor (G, H).
Sondajele realizate pe baza acestui model explorează în adâncime procesele și metodele
utilizate de companii în managementul inovării și arată cum acestea contribuie la succesul
în inovare. Analiza răspunsurilor aduce o nouă lumină asupra unei întrebări cheie: ce
tehnici de managementul inovării sunt mai importante pentru a realiza o mai bună
recuperare a investițiilor în inovare? Rezultatul este important pentru orice companie
care dorește să rămână competitivă.

Structura modelului “Global Innovation Excellence”

IMP³rove Europe Innova se adresează cu precădere întreprinderilor de talie mică și medie.
IMP³rove este un model de evaluare creat printr -un program european, a cărui dezvoltare
vizează îmbunătățirea capabilităților și performanțelor din inovare ale IMM -urilor din
Europa. Proiectul a fost lansat în anul 2006, ca instrument online de autoevaluare a
performanțelor în managementul inovării și ben chmarking. Ulterior i s -au adăugat funcții
noi – furnizarea de servicii de consultanță și coaching pentru IMM -uri, pentru
îmbunătățirea managementului inovării. Serviciile de consultanță se adresează atât
întreprinderilor cât și sectorului public.

Evaluar ea IMP³rove este complexă, include strategia de inovare, organizarea și cultura
inovării, secvențele procesului de inovare, precum și factorii de influență – managementul
proiectelor, managementul resurselor umane și managementul cunoștințelor. Evaluarea

135
permite analiza sistematică a performanțelor din inovare ale companiei, bazată pe un
chestionar structurat și formalizat, finalizată prin sublinierea punctelor tari și a punctelor
slabe în raport cu cele mai bune practici (benchmarking), și formularea de re comandări de
îmbunătățire, în urma discuțiilor cu experți IMP³rove. Î ntregul proces – înregistrarea,
evaluarea, serviciile de consultanță și feedback -ul – sunt realizate online, prin intermediul
platformei IMP³rove. Platforma IMP³rove conține, de asemenea, mai multe informații
valoroase, cum ar fi instrumente de management, studii de caz și materiale de instruire,
care pot fi citite online sau descărcate de pe platforma IMP³rove (https://www.improve –
innovation.eu/ IMM / valoareuri / Publicații/).
După cum re zultă din exemplele date, evaluarea sistematică a performanțelor din inovare
și a maturității sistemului de management al inovării ocupă un loc important în cadrul
managementului inovării, asigurând informații utile pentru identificarea ariilor prioritare
de îmbunătățire, monitorizarea progresului și analize comparative. Dezvoltarea unor astfel
de procese răspunde cerințelor din standardul european CEN/TS 16555 -1– Innovation
Management System, înscriindu -se totodată în logica îmbunătățirii continue, specifi că
managementului modern.

Evaluarea proiectelor
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, consumator de resurse – dar este
un proces inevitabil, absolut necesar, pentru ca este singura metoda eficace de a masura
succesul implementarii unui proiect.

Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate inainte
de implementarea lui (inca din faza de planificare). Trebuie sa fie descrise instrumentele si
procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu indeplinite obiectivele
si daca metodele au fost cele adecvate.
Prin evaluare se intelege “a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru”. Etapele
evaluarii unui p roiect su nt:
 identificarea obiectivelor
 identificarea nivelului rez ultate lor (beneficiilor) brute
 separarea “masei inertiale” (a efectelor care ar fi aparut oricum) si a efectelor de
dislocare si de multiplicare, pentru a obtine beneficii nete adaugate
 analiza efectelor indirecte.

Evaluarea proiectului implica mai multe ti puri de procese:
 evaluarea procesului de realizare a proiectului: management , proceduri, mecanisme,
relatii , invatare, solutii;
 evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
eficacitatea proiectului (obiective rea lizate / obiective planificate, cantitatea si
calitatea rezultatelor)
 eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri planificate)

136
Iata citeva intrebari care stau la baza evaluarii eficacitatii proiectului:
– Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatiei?
– Proiectul rezolva o problema prioritara?
– Obiectivele proiectului sint clar definite?
– Proiectul implica persoanele adecvate?
– Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si
importante?

Auditul extern
Auditul extern reprezinta un suport pentru auditul intern, avand in vedere ca acolo unde
un profesionist si -a exercitat meseria, avem un control mai bun si un element profesional
de comparatie. Auditorul intern poate ajunge sa profite de pe urma unor lucrari ale
auditului extern pentru a -si formula recomandarile si a -si sustine concluziile.
– Ofera servicii si este independent din punct de vedere juridic. In sectorul privat,
auditorii externi sunt numiti de actionari, care le stabilesc si peri oada pe care sa o
auditeze, si tot acestora le raporteaza. In sectorul public, prin analogie, se solicita o
certificare in numele contribuabilului.
– Angajat de organizatie printr -un contract independent.
– auditul extern evalueaza si el sistemul de control intern, dar numai pentru elemente
de natura financiar -contabila.
– Serveste interesele unei terte persoane, fizice sau juridice, care are nevoie de
informatii financiare reale.
– Inglobeaza tot ceea ce participa la determinarea rezultatelor, la elaborarea situ atiilor
financiare finale si numai la acestea, dar din toate functiile intreprinderii.
– Are independenta specifica titularului unei profesii libere, reglementate juridic si
statutar. In acelasi timp, este independent fata de clientul sau.
– Este independent f ata de management si fata de Consiliul de administratie.
– Are o metodologie precisa, standardizata si se bazeaza pe inventare, analize,
comparatii, rapoarte, dar si pe activitatea auditorului intern.
– Incidental, isi centralizeaza atentia asupra prevenirii s i detectarii fraudei, mai ales
cand se regasesc slabiciuni in declaratiile financiare.

Auditul intern
Controlul intern
Ansamblul politicilor și procedurilor concepute și implementate de către managementul și
personalul organizației, în vederea furnizării unei asigurări rezonabile pentru: atingerea
obiectivelor într -un mod eficient și eficace; respectarea regulilor externe și a politicilor și
regulilor managementului; protejarea bunurilor și a informațiilor; prevenirea și depistarea
fraudelor și greșelilor ; calitatea documentelor și producerea, în timp util, de informații de
încredere, referitoare la sistemul de management.
Standardele de control intern trebuie sa contina un minimum de reguli menite să creeze
un model de control managerial uniform și coere nt. De asemenea, standardele constituie

137
un sistem de referință, în raport cu care se evaluează sistemele de control intern, se
identifică zonele și direcțiile de schimbare.
Controlul intern este un instrument managerial utilizat pentru a oferi o asigurare
rezonabilă că obiectivele organizației sunt atinse. Controlul intern este prezent pe toate
palierele entității organizaționale și în toate funcțiile, manifestându -se sub forma
autocontrolului, controlului în lanț (pe faze ale procesului) și a controlului i erarhic.
Mai mult decat controlul intern se poate folosi auditul intern.
Activitate funcțional independentă și obiectivă, care dă unei organizații o asigurare
în ceea ce privește gradul de control asupra operațiunilor, o îndrumă pentru a -i
îmbunătăți opera țiunile și contribuie la adăugarea unui plus de valoare.
Auditul intern ajută organizația să își îndeplinească obiectivele, evaluând, printr -o
abordare sistematică și metodică, procesele sale de management bazate pe riscuri,
sistemele de control și de admi nistrare, făcând propuneri pentru a le consolida
eficacitatea. Auditul intern se concentreaza pe doua directii:
1. Eficacitate: in ce măsură obiectivele unei activități sunt atinse, mai exact
compararea impactului prevăzut cu impactul real.
2. Eficiență: maximizarea rezultatelor unei activități, pornind de la elementele
furnizate.
Standarde de audit sunt modelele ce furnizează un cadru minim, ce permite auditorilor să
stabilească etapele auditului și procedurile necesare realizării obiectivelor auditului. Pe
baza acestor criterii se evaluează ca litatea rezultatelor auditului.
Informațiile obținute prin control si audit sunt esențiale in procesul de finalizare a funcției
de planificare și pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare,
conducere, control). Exercitarea funcției de control presupune, de asemenea, elaborarea
strategiei de control, în vederea evitării riscurilor ce pot determina abateri nedorite de la
politicile și obiectivele stabilite.Strategia vizează, în principal, integ rarea controlului în
componentele procesuale și structurale ale organizării entității organizaționale. Pe langa
aceasta se asigura faptul ca obiectivele sunt corelate cu nivelul resurselor de care dispune
compania pentru a evita lansarea in directii riscan te.
In prezent funcției de evaluare -control nu mai este privită ca o prerogativă exclusivă a unor
persoane/structuri specializate de control ci, dimpotrivă, controlul este considerat ca fiind
un proces, disipat în întreaga entitate, și, în cadrul căruia, f iecare persoană este
responsabilă să efectueze un anumit tip de control.
Un control adecvat va duce la:
 fiabilitatea și integritatea informațiilor;

138
 conformitatea cu politicile, planurile, procedurile, legile și
regulamentele în vigoare;
 protejarea activelo r;
 utilizarea economică, eficientă și eficace a resurselor;
 atingerea obiectivelor specifice și generale;
 stabilirea tipurilor de control ce vor fi aplicate;
 stabilirea activităților de control ce vor fi aplicate.
Obiectivele controlului sunt: urmărirea și măsurarea rezultatelor obținute în comparație
cu prevederile legale, regulamentele, normele, planurile și programele aplicabile, în
vederea adoptării de măsuri corective și de dezvoltare pe mai departe companiei. Pentru
eficacitatea strategiilor ce au în vedere exercitarea controlului, se asigură următoarele
premise, absolut necesare:
 stabilirea precisă a activităților, atribuțiilor, sarcinilor și obiectivelor acestora
(exprimate prin indicatori cantitativi sau calitativi), pe compartimente și posturi de
execuție și de conducere care sa aduca claritate si concordanta cu realitatea;
 atribuirea de competențe adecvate, exact delimitate, pentru îndeplinirea sarcinii
atribuite;
 stabilirea în mod corect a responsabilităților individuale, pentru îndeplinirea
sarcinilor atribuite;
 existența procedurilor scrise, pentru activitățile relevante care se desfășoară în
cadrul organizației.
Un element important al analizei interne si al auditului este acela de a deschide o discutie
asupra analizi riscurilor ce pot inte rveni in desfasurarea activitatii companiei

Metode de evaluare
Metodele de evaluare a proiectelor sunt de doua feluri: cantitative si calitative.
Metodele cantitative sunt cele care furnizeaza caracteristici masurabile, cunatificabile.
Dintre ele putem enumera:
 analiza cost -beneficiu: determina raportul dintre costurile implementarii
proiectului si beneficiile rezultate sau asteptate sa rezulte
 analiza cost -eficacitate: permite luarea in considerare a tuturor costurilor (in
termeni monetari) si beneficii lor (in termeni non -monetari). Se foloseste
atunci cand nu se poate cuantifica monetar beneficiile.
 metode experimentale: presupun o cercetare riguroasa pentru a determina
legatura dintre o anumita activitate si rezultatele obtinute. Se bazeaza pe
anchete si date statistice.
 Metode cvasi -experimentale: se apeleaza la mijloace statistice de an aliza.
Metodele calitative sunt cele care ofera informatii despre procesele si comportamentele
care apar in implementarea unui proiect. Principalele metode calitative sunt studiul de caz,
interviul, chestionarul, observatia, analiza documentelor scrise, focus -grupul. Aceste
metode au avantajul de a fi flexibile, usor de aplicat si adaptabile diferitelor tipuri de

139
evaluare. Insa rezultatul lor este greu de pus in termeni statistici si poate sa nu fie general
valabil.

Standarde internaționale
Aceste standarde reprezintă o îndrumare pentru planificarea, coordonarea, derularea și
utilizarea evaluărilor.
Această colecție rezumă câteva standarde internaționale acceptate și of eră linii directoare
ușor de utilizat de către comunitatea de evaluare din România. Caracterul său practic ar
ajuta atât practicien ii cât și evaluatorii să aplice standardele mai ușor.
Standardele sunt importante pentru stabilirea unei înțelegeri împărtăși te în comun asupra
a ceea ce reprezintă evaluările profesioniste și cum se realizează ele. Prin urmare,
dezvoltarea de standarde de evaluare este un prim pas important în realizarea unei
societăți de evaluare.
Cele zece standarde de evaluare adoptate la ni velul Uniunii Europene si la nivel national
sunt urmatoarele:
 Profesionalitatea celor care fac evaluarea
 Senzitivitatea evaluatorilor
 Claritatea demersului de evaluare
 Abilitatea evaluatorilor
 Apreciere (assessment) – credibilitatea și validitatea datelor
 Confidentialitate
 Independenta
 Modul de raportare
 Utilizarea evaluarii

Pe parcursul desfasurarii procesului de inovare, rezultatele sunt inregistrate in
documentele interne si prezentate managementului. Rezultatele evaluarii arata modul
de realizare a ob iectivelor asumate si raportul cu utilizarea resurselor alocate.

Evaluare:
 Ce este auditul intern?
 Cum se poate realiz a audi tul extern?
 Enumerati metodele de evaluare explicate.

Management financiar
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putându -se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului și resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face țin ând cont atât
de factorul cost, cât și de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau
un personal mai numeros pot grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri
mai ridicate.
Categoriile de resurse necesare pentru derula rea unui proiect sunt:

140
 resursele umane
 personal specializat în management de proiect;
 resursele de timp
 timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de derularea proiectului;
 resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de pro iect;
 resursele materiale: echipamente, materiale, spații și alte resurse necesare;
 resurse tehnologice: metode, tehnologii și proceduri de lucru;
Prin buget se alocă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor
proiectului.

Managementul relațiilor cu furnizorii

Procesele de achiziție a resurselor în cadrul proiectelor include procedeele necesare în
vederea aprovizionării cu bunuri și servicii în vederea atingerii scopului proiectului, dintre
care cele mai importante sunt :
 planificarea achizițiilor – include produsele ce vor fi procurate, precum și data la
care vor intra în posesia solicitantului.
 planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce
se doresc achiziționate și identificarea potențialilor furnizori.
 solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preț, condiții de livrare,
reputație.
 selecția sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanți.
 administrarea contractului – condițiile contractuale survenite între solicitant și
furnizorul de bunuri și servicii.
 încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea
posibilelor diferende apărute pe parcursul derulării c ontractului.
Toate aceste procedee interacționează între ele, creând un tot unitar, achiziționarea
resurselor funcționând ca un serviciu centralizat.

Stabilirea costurilor proiectului
O componentă importantă a activității managerului de proiect constă din managementul
financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul
elaborării proiectului când, se stabilește necesarul ș i disponibilul de resurse.
Resurse necesare: acele resurse care vor fi atrase prin proiect, câ t și contribuția proprie a
organizației / instituției care constituie solicitantul, în vreme ce prin disponibil de resurse
înțelegem contribuția locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate
pune la dispozi ția proiectului.
Astfel se impune ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al resurselor altfel
se poate ajunge la situații neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul
pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea manager ului de
proiect la elaborarea bugetului sau cunoașterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este
reprezentat de cunoașterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare
finanțator în parte.

141
Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este co –
interesarea financiară a echipei de proiect. B eneficiile materiale ale echipei de proiect
trebuie adaptate în funcție de resursele avute în cadrul proiectului. Elaborarea bugetului
este un exercițiu de estimar e a costurilor unor activități și de stabilire implicită a acelor
activități ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de remarcat faptul
că o cale eficientă de evaluare și control a planului operațional include bugetele, care
treb uie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor
modele financiare viabile, trebuie să țină cont de variabile, de politica generală, variabile
externe și variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor îl au:
 ciclul de viață al proiectului;
 condițiile financiare ale activității;
 condițiile economice generale;
 situația competiției;
 tendințele tehnologice;
 accesul la resurse.

De aceea, un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu
cheltuielile. De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate
compromite realizarea lui, în schimb planificarea și controlul financiar riguros d uc la
obținerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare
viabile, trebuie să țină cont de politica generală, de variabilele externe și variabilele de
control. În cele ce urmează, menționăm o serie de tipuri de problem e ce pot să apară
frecvent în procesul de bugetare:
 consum mare de ti mp pentru pregătirea bugetului;
 nu sprijină atinger ea scopului și a obiectivelor;
 nu mai este de actualitate;
 conține prea multe date;
 se fac prea multe r epetiții în cadrul procesului ;
 bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unu i proces general în schimbare;
 se implică prea mulți o ameni în procesul de bugetare;
 se pot controla foarte greu alocările bugetare;

Managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadr ul etapei de
implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece
deciziile strategice au în mod normal implicații bugetare. Un alt aspect important se
leagă de existența unui management financiar de succes în vederea r educerii timpului
consumat cu colectarea datelor. Nu în ultimul rând, un management financiar de succes
poate sprijinii sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată
atât pentru raportările finaciare, cât și pentru bugetarea î n sine. Prin buget se alocă
totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor proiectului,
provenite din finanțare de la autoritatea contractantă (finanțator) și de la partenerii de
proiect . Bugetul este sub forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea finanțării se face
pe două surse: cota finanțată de autoritatea contractantă și cofinanțare parteneri (alte
surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului.

142

Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angaja t al contractorului care
asigură suportul științific și tehnic pentru realizarea proiectului. Obligațiile prevăzute prin
lege privind costurile salariale ale personalului față de finanțator sunt în sarcina
contractorului. Cheltuielile cu deplasările, trans portul, cazarea sunt făcute numai pentru
realizarea serviciilor prevăzute în contract. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de
exploatare ce participă direct la realizarea proiectului. Materiile prime sunt specifice
fiecărui proiect și consumul lor trebu ie să rezulte din memoriul tehnic. Materialele
consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite și alte
consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului.
Sunt consumuri specifice care apar în cursul realizării proiectului și nu se regăsesc în
regie, deoarece se poate dovedi valoarea în cadrul proiectului cu documente
justificative. Pentru activități care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la
terți, alții decât parten erii de proiect. Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale
indirecte calculate conform destinației acestor cheltuieli astfel: energie, apă, servicii
telefonice, administrație, management, amortizare clădiri (echipamente), impozit clădiri
și ter en, întreținere, taxe poștale, instruire personal. Dotările sunt cele care au fost
prevăzute în lista echipamentelor care urmează să fie achiziționate în cadrul proiectului.

143

Rapoarte de evaluare
Raportul de evaluare contine toata expertiza, munca, eforturile, cunostintele si experienta
unui expert evaluator. Raportul de evaluare este instrumentul prin care evaluatorul
comunica clientului, sau altei persoane desemnate de acesta, rezultatele si concluziile
evaluarii.
Raportul de evaluare trebuie sa s e bazeze pe o investigatie cuprinzatoare, sa aiba o
organizare logica, o argumentatie solida si o exprimare clara.
Raportul de evaluare este un document care, prin modul de prezentare si terminologia sa,
trebuie sa exprime o opinie clara, neechivoca si suf icient de detaliata pentru a garanta ca
informeaza corect despre toate aspectele -cheie.
Tipul, continutul si dimensiunea unui raport de evaluare variaza in functie de destinatar,
de cerintele legale, de tipul de proprietate, de natura si complexitatea misi unii de evaluare.
Raportul de evaluare trebuie sa explice metodologia de evaluare, procesele analitice care
au fost parcurse in cursul evaluarii si sa prezinte informatiile semnificative care au fost
folosite in analiza.
Raportul de evaluare poate fi verba l sau scris .

Raportul de evaluare scris reprezinta rezultatul unei evaluari, comunicat clientului in scris,
inclusiv sub forma el ectronica. Raportul de evaluare scris este un document narativ
detaliat, care sa contina toate materialele pertinente examinat e si analizele realizate
pentru a ajunge la concluzia privind valoarea sau poate fi un document narativ sintetizat
cum ar fi actualizarea periodica a valorii, format tip utilizat de catre guvern sau de alte
agentii.
Raportul de evaluare verbal reprezinta r ezultatul unei evaluari, comunicat verbal unui
client sau prezentat in justitie ca marturie de expert sau depozitie. Un raport de evaluare
comunicat verbal unui client trebuie sa fie sustinut de un dosar de lucru si urmat de un
rezumat scris al evaluarii.

Raportul de evaluare trebuie sa fie obiectiv si evaluatorul trebuie sa se asigure ca nu exista
conflicte de interese, nu este influentat de presiuni din partea clientului sau a unei terte
persoane, pentru a prezenta un rezultat predestinat al evaluarii.
Forma raportului de evaluare va avea in vedere informatiile specifice primite de evaluator
de la client si scopurile utilizarii evaluarii de catre acesta.
Scopul pentru care se alcatuieste un raport de evaluare este extrem de important pentru
continutul si forma acestuia, precum si pentru logica exprimarii unei anumite concluzii de
catre evaluator.

Evaluatorul are obligatia de a realiza un raport de evaluare transparent si coerent, pentru
a evita inducerea in eroare sau confuzia beneficiarului . In analiza r ezultatelor care se obtin

144
se tine cont de urmatoarele principii: valoarea este subiectiva; valoarea este o predictie;
evaluarea este comparatie, orientare pe piata.

Criteriile pe baza carora se ajunge la estimarea valorii finale fundamentate si semnificative
sunt: adecvarea, precizia, cantitatea de informatii. Opinia evaluatorului este perceptia
acestuia referitor la cel mai probabil pret intr -o tranzactie obiectiva.

Evaluare:
 Ce probleme pot sa apara in procesul de bugetare?
 Care sunt caracteri sticile rapoartelor de evaluare?

Metodologia Managementul inovării

Pent ru a transforma oamenii obișnuit i în oameni inovatori s -au elaborat o serie de tehnici
și m etode de stimulare a creativităt ii, care favorizează generarea de idei noi sau care
ușure ază găsirea celor mai bune solut ii cu caracter de noutate. În cadrul acestor metode
se pot distinge următoarele grupe:
 metode intuitive;
 metode analitice;
 metode de lucru asociative;
 metode fundamentale de creat ie.

Fast prototyping
Prototiparea rapidă este un proces de creare rapidă a stării viitoare a unui produs, fie un
site web sau o aplicație, și validarea acestuia cu un grup de utilizatori, părți interesate,
dezvoltatori și alți designeri. Partea "rapidă" a prototipurilor rapide implică faptul că acest
tip de prototipuri este mai rapid și mai ieftin decât crearea unei versiuni complete a ideii
în cod. Întregul concept de prototipare rapidă se bazează pe ideea că prin stabilirea unei
direcții pentru o echipă de design și prin iter area rapidă este posibil să ajungeți la un produs
care va prezenta valoarea maximă pentru persoanele care il vor folosi.
În procesul de fabricație, fast prototyping este utilizată pentru a crea un model
tridimensional al unei părți sau al unui produs. În plus față de furnizarea vizualizării 3 -D
pentru elemente prestate digital, prototipul rapid poate fi folosit pentru a testa eficiența
unei părți sau a unui produs înainte de a fi fabricat în cantități mai mari. Testarea poate
avea mai mult de -a face cu for ma sau mărimea unui design, decât cu rezistența sau
durabilitatea acestuia, deoarece prototipul s -ar putea sa nu fie fabricat din același material
ca și produsul final. Astăzi, prototipurile sunt adesea create cu tehnologie de tipărire 3D.
Sinterizarea cu laser direct cu laser (DMLS) poate fi de asemenea utilizată pentru a crea
prototipuri de aluminiu, oțel inoxidabil sau titan. Acest proces folosește fascicule laser
pentru a topi și a suda pulberi metalice în părți solide.

145

În proiectarea rețelelor, fast prototyping poate fi utilizată pentru a cartografia arhitectura
pentru o nouă rețea. Un instrument prototip rapid numit Mininet, de exemplu, permite
utilizatorului să creeze rapid, să interacționeze, să personalizeze și să partajeze un prototip
de rețea de finită de software (SDN) pe un singur computer care simulează o topologie a
rețelei care utilizează comutatoarele Open Flow.

În dezvoltarea de software, si atunci când o echipă mică construiește rapid un program
software de lucru pentru utilizatori pentru a fi revizui t, se numește tot fast prototyping.
Se poate numi și dezvolt area rapidă a aplicațiilor . În dezvoltarea de software, dezvoltarea
rapidă a aplicațiilor este un concept care s -a născut din frustrare față de abordarea de
proiectare a softwar e-ului de tip cascadă, care de multe ori a dus la produse care er au
depășite sau ineficiente in momentul lansarii . Termenul de dezvoltare rapida a
aplicatiilor a fost inspirat de James Martin, care a colaborat cu colegii săi pentru a
dezvolta o nouă metodă numită Rapid Iterative Production Prototyping (RIPP). În 1991,
această abordare a devenit p remisa cărții Rapid Application Development. Filosofia de
dezvoltare a lui Martin s -a axat pe viteza și strategiile utilizate, cum ar fi prototiparea ,
dezvoltarea i terativă și fereastra de timp. El a crezut că produsele software pot fi
dezvoltate mai rapid și de o calitate superioară prin:
– Colectarea cerințelor in workshopuri sau grupuri de focus
– Prototyping și testare timpurie, reiterativă a modelelor de catre utili zatori
– Reutilizarea componentelor software
– Un program cu ritm riguros care amana îmbunătățirile de design pentru următoarea
versiune de produs
– Mai puțină formalitate în recenzii și comunicarea cu alte echipe

Dezvoltarea rapidă a aplicațiilor (RAD) este încă utilizată în prezent și unele companii oferă
produse care oferă unele sau toate instrumentele pentru dezvoltarea software -ului.
(Conceptul poate fi aplicat și dezvoltării hardware). Aceste produse includ instrumente de
colectare a cerințelor, in strumente de prototipare, instrumente de inginerie software
asistată de calculator, medii de dezvoltare a limbajului, cum ar fi cele pentru platforma
Java, grupuri de comunicare între membrii de dezvoltare și testare unelte.
Dezvoltarea rapida a aplicatiil or cuprinde de obicei metodologia de programare orientată
pe obiecte, care încurajează în mod inerent reutilizarea software -ului. Cele mai populare
limbi de programare orientate pe obiect, C ++ și Java, sunt oferite în pachete de
programare vizuală deseori descrise ca oferind dezvoltarea rapidă a aplicațiilor.
Dezvoltarea rapidă a aplicațiilor (RAD) este o tehnică de dezvoltare a software -ului care
subliniază timpii de dezvoltare scurți (30 -90 de zile). Organizațiile pot utiliza în mod
adecvat această tehni că pentru a dezvolta sau reprograma aplicații cu risc mai scăzut sau
aplicații mai puțin complexe, cum ar fi site -uri de tranzacții care nu implică un grad ridicat
de transfer. În plus, în funcție de toleranța la risc a unei organizații și de desemnarea cr itică
a unei aplicații, organizațiile pot folosi tehnicile RAD în faza de proiectare și dezvoltare în
cadrul unei metodologii de dezvoltare structurată.

146
Managementul trebuie să ia în considerare complexitatea funcțională și riscurile de
securitate ale unei aplicații atunci când selectează o metodologie de dezvoltare.
Managementul trebuie să se asigure că tehnica de dezvoltare selectată este adecvată
pentru gestionarea complexității și a riscurilor dezvoltării aplicației. Procesul RAD poate
implica doar trei etape: inițierea, dezvoltarea și implementarea. Durata scurtă a
proiectelor RAD necesită identificarea rapidă a cerințelor funcționale, care ar trebui să
rămână în mare parte neschimbate în timpul procesului de dezvoltare. În mod obișnuit,
managerii atrib uie utilizatorilor finali un timp de lucru la un proiect și îi împuternicesc să ia
decizii cheie de proiectare. Cu toate acestea, ei consultă în mod obișnuit specialiștii în
proiect, cum ar fi administratorii de baze de date, tehnicienii de rețea și progra matorii de
sisteme, atunci când iau decizii cheie.

Brainstorming (asaltul de idei)
Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult folosită în
țara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, l a
începutul anilor ’50.

Principiile care stau la baza acesteia sunt:
 nu există restricții privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidență,
considerându -se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi
cantitatea de idei (principiu “cantitatea naște calitate” );
 complementaritatea (de vârstă, specialiști, temperamente) conferă colectivului o
eficiență deosebită în elaborarea ideilor;
 grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acționează ca un stimulent
pentru fi ecare dintre participanți. O idee, chiar deplasată, este reținută, fără a fi
criticată, întrucât ea poate sugera celorlalți membri ai grupului, idei valoroase.
Critica ideilor este cu desăvârșire interzisă;
 se poate obține un număr dublu de idei bune (în a celași interval de timp) dacă se
amână emiterea unei judecăți asupra unei probleme până după întocmirea unei liste
care include toate soluțiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecății”).
Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:
– pregătir ea reuniunii;
– desfășurarea reuniunii;
– evaluarea ideilor.
În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii
trebuie asigurate o serie de condiții:
– grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialiști (economiști,
ingineri, chimiști etc.);
– asigurarea unui climat creativ;
– reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic și competent.

Design Thinking este o metodologie de proiectare care oferă o soluție bazată pe soluții
pentru rezolvarea problemelor. Este extrem de utilă în abordarea problemelor complexe
care sunt nedefinite sau necunoscute, prin înțelegerea nevoilor umane implicate, prin

147
re-încadrarea problemei în moduri centrate pe om, prin crearea de idei în sesiuni de
brainstorming și prin adoptarea une i abordări practice în prototipuri și teste. Înțelegerea
acestor cinci etape ale gândirii de proiectare va permite oricui să aplice metodele de
gândire de proiectare pentru a rezolva problemele complexe care apar în jurul nostru.
Ne vom concentra pe modelu l de gândire în cinci etape propus de Institutul Hasso –
Plattner de Design din Stanford, universitatea de vârf atunci când vine vorba de predarea
gândirii de proiectare. Cele cinci etape ale Design Thinking sunt după cum urmează:
Empatizarea, Definirea (pr oblema), Conceperea – imaginarea, Prototipul și Test area . Să
aruncăm o privire mai atentă la cele cinci etape diferite ale gândirii de proiectare.

1. Prima etapă a procesului de gândire în proiectare este de a obține o înțelegere
empatică a problemei pe c are încercați să o rezolvați. Aceasta implică consultanța
experților pentru a afla mai multe despre zona de ingrijorari referitoare la proiect.
Empatia este crucială pentru a obține o perspectivă asupra utilizatorilor și nevoilor lor.
În funcție de constrâ ngerile de timp, se colectează în acest stadiu o cantitate substanțială
de informații pentru a fi utilizate în etapa următoare și pentru a se înțelege cât mai bine
utilizatorii, nevoile acestora și problemele care stau la baza dezvoltării produsului
respec tiv.

2. Definirea (problemei ) In timpul acestei etapei se pun împreună informațiile care s -au
strans în timpul primei etape . Aici se vor analiza observațiile se vor sintetiza pentru a
defini problemele de bază identificate până acum. Problema trebuie definita si centrata
pe om. Ca exemplu, în loc de a defini problema ca pe propria voință sau pe o necesitate
a companiei, cum ar fi: "Trebuie să creștem cota de piaț ă a produselor alimentare în
rândul tinerelor adolescente cu 5%", o modalitate mult mai bun ă de a defini problema
fi, ,,fetele adolescente trebuie s ă mănânce alimente nutritive, cu scopu l de a prospera,
să fie sănătoase și să crească armonios. "
În aceasta etapa se fac si primii pasi pentru etapa urmatoare punând întrebări care vă
pot ajuta să c ăutați idei pentru soluții, întrebând: "Cum să … încurajăm fetele
adolescente să efectueze o acțiune care le aduce beneficii și implică, de asemenea,
produsul alimentar sau serviciul companiei? "

3. Conceperea – imaginarea. În cea de -a treia etapă a procesului, designerii sunt gata
să înceapă să genereze idei. In aceasta etapa membrii echipei pot începe să "gândeasca
în afara cutiei" pentru a identifica noi soluții pentru problemele identificate și pot începe
să caute modalități alternative de a vedea problema. Există sute de tehnici de ideație,
cum ar fi Brainstorm ing, Brainw rite, Worst Possible Idea și SCAMPER. Este important să
obțineți cât mai multe idei sau soluții problematice la începutul fazei de idealizare. Ar
trebui să alegeți alte tehnici de idealizare până la sfârșitul fazei de ideație pentru a vă

148
ajuta să vă investigați și să vă testați ideile, astfel încât să puteți găsi cea mai bună cale
de a rezolva o problemă sau de a oferi elementele necesare pentru a o ocoli.

4. Prototipul Echipa de proiectare va produce acum câteva versiuni ieftine sau scalate
ale produsului sau caracteri stici specifice ale produsului, astfel încât să poată investiga
soluțiile problematice generate în etapa anterioară. Prototipurile pot fi împărțite și
testate în cadrul echipei, în alte departamente sau pe un grup mic de persoane din afara
echipei de proiectare. Aceasta este o fază experimentală și scopul este identificarea celei
mai bune soluții posibile pentru fiecare problemă identificată în primele trei etape.
Soluțiile sunt implementate în cadrul prototipurilor și, unul câte unul, sunt investigate și
fie acceptate, îmbun ătățite și reexaminate, fie respinse pe baza experiențelor
utilizatorilor. Până la sfârșitul acestei etape, echipa de proiectare va avea o idee mai bună
despre constrângerile inerente produsului și problemele care sunt prezente și va avea o
imagine mai cla ră asupra modului în care utilizatorii reali se comportă, gândesc și se simt
atunci când int eracționează cu produsul .

5.Test area Designerii sau evaluatorii testează riguros produsul complet folosind cele mai
bune soluții identificate în faza de prototipa re. Aceasta este etapa finală a modelului de
5 etape, dar într -un proces iterativ, rezultatele generate în timpul fazei de testare sunt
adesea folosite pentru a redefini una sau mai multe probleme, condițiile de utilizare,etc.
Chiar și în această fază, se fac modificări și perfecționări pentru a exclude soluțiile
problematice și pentru a obține o înțelegere cât mai profundă a produsului și a utilizarii
acestuia.

149
Este important de observat că cele cinci etape nu sunt întotdeauna secvențiale – nu
trebuie să urmeze nici o ordine specifică și ele pot apărea adesea în paralel și pot fi
repetate iterativ. Ca atare, etapele ar trebui înțelese ca moduri diferite care contribuie
la un proiect, mai degrabă decât la etapele secvențiale. Cu toate acestea, uimitorul luc ru
despre modelul de gândire în cinci etape de proiectare este acela că acesta
sistematizează și identifică cele 5 etape / moduri pe care le -ați aștepta să le realizați într –
un proiect de proiectare – și în orice proiect inovator de rezolvare a problemelor . Fiecare
proiect va implica activități specifice produsului în curs de dezvoltare, dar ideea centrală
din spatele fiecăr ei etape rămâne aceeași.

Brainwriting Provine din simplificarea brainstorming -ului.

Metoda se desfășoară în șapte etape:
I. Liderul reuniunii informează echipa as upra problemei ce așteaptă solut ia de
rezolvare.

II. Celor 6 participant i li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris
enunt ul problemei și se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

III. Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unel e probleme se
poate stabili init ial o durată de timp mai mare, de 10 -15 min.), va scrie 3
solut ii considerate cele mai bune.

IV. Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său
și va primi totodată, și el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al
său. Va analiza cele trei idei primite și le va compara cu cele trei idei scrise
de el pe hârtie pe care a transmis -o, alegând cele mai bune trei solut ii pe
care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.
V. Se transferă hârtiile după același traseu, fiecare pa rticipant analizând cele
6 solut ii înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 solut ii
de pe hârtia pe care a transferat -o vecinului, precum și alte idei, din car e va
alege cele mai bune 3 solut ii, pe care le va înscrie în ordinea de valoare.

VI. Operat iunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru
al echipei de 2 -3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele
3 solu tii sunt aproape aceleași, moment în care operat iunea se oprește.
VII. Analizarea solut iilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii și stabilirea
solut iei optime.
În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conf eră un
ritm mai dinamic de solut ionare a problemelor. În grupurile care aplică această metodă
nu-și au locul, nici persoanele încăpăt ânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt
mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, c are nu sunt
interesate de rezolvarea problemei)

150

Empathy Mapping

In mod traditional hartile de empatie sunt formate din patru cadrane (ce spune, ce
gandeste, ce face, ce simte) si utilizatorul in centrul lor. Aceasta metoda permite
abordarea utilizat orului ca intreg si nu are atribute cronologice sau secventiale.

Cadranul ,,ce spune” contine ceea ce utilizatorul spune cu glas tare atunci cand este
intrebat despre un produs / serviciu in cadrul unui studiu.
Exemplu:
,,Imi place pentru ca nu am avut niciodata o experienta negativa”
,,Vreau ceva pe care sa ma bazez.’’
,,Nu in teleg ce sa fac mai departe.’’

Cadranul ,,ce gandeste’’ surprinde ceea ce gândește utilizatorul pe parcursul experienței.
Întrebați -vă (din cercetarea cal itativă adunată): care s unt gândurile utilizatorulu i?, ce
contează pentru el ? Este posibil să aveți același conținut atât în cadranul ,,ce spune’’ si
in ,,ce gandeste’’ . Cu toate acestea, acordați o atenție deosebi tă gândirii utilizatorilor,
deoarece este posibil să nu fie dispuș i să vocalizeze. Încercați să înțelegeți de ce sunt
reticenți să împărtășească – nesiguranta , prea conștienți de sine, politicoși sau cu teama
de a se manifesta ?
Exemplu:
“Este chiar enervant.”
“Sunt prost ca nu inteleg asta ?”

Cadranul ,,ce face’’ se refera la actiunile pe care le face utilizatorul. Se refera efectiv la
actiunile pe care le face utilizatorul la contactul cu produsul sau serviciul.
CE SPUNE
CE GANDESTE
CE FACE
CE SIMTE
UTILIZATOR

151
Exemplu:
Actualizeaza pagina de mai multe ori .
Merge prin mai multe magazine si compara preturile .

Cadranul ,,ce simte’’ reprezinta starea emotionala a utilizatorului, adesea reprezentata
printr -un adjectiv si o declaratie scurta pentru context. Intrebati -va: ce il ingrijoreaza pe
utilizator?, ce il incita pe utilizator?, ce simte ac esta despre experienta de utilizare?
Exemplu:
Nerabdator: paginile se incarca prea incet.
Confuz: prea multe preturi contradictorii.
Ingrijorat: ceva este gresit.

Utilizatorii sunt persoane complexe. Este natural (ș i extrem de benefic) să se intample
uneori juxtapunerea între cadrane. Veți întâlni, de asemenea, inconsecvențe – de
exemplu, acțiuni aparent pozitive, dar citate negative sau emoții provenite de la același
utilizator care contrazic cadranele anterioare . Insa in aceste contradictii se intalnes c de
obicei informatiile valoroase.
Unele dintre aceste cadrane pot părea ambigue sau se pot suprapune – de exemplu,
poate fi dificil să se facă distincția între gândire și simțire. Nu vă concentrați prea mult
pe a fi precis: dacă un element se potrivește în mai multe cadrane, alegeți unul. Cele
patru cadrane există doar pentru a ne împinge cunoștințele despre utilizatori și pentru a
ne asigura că nu lăsăm nici o dimensiune importantă. (Dacă nu aveți nimic de pus într –
un anumit cvadrant, este un semnal put ernic că aveți nevoie de mai multă cercetare de
către utilizatori înainte de a continua procesul de proiectare.)

Evaluare:
 Descrieti un proces de Brainstorming
 Care sunt etapele procesului de Design Thinking?

Comunicarea in domeniul inovarii

Comunicarea este un element importantă în inovare ajutand pentru a promova proiectul
în forma sa, dar și pentru a da sens noii propuneri de valoare a mărcii. Comunicarea va
avea un rol important atat in gestionarea unei inventii pastrata intr -un laborator dar si a
unui produs inovator adoptat deja de consumator. Întrucât procesul de acceptare și
difuzare este esențial pentru orice proiect nou, sunt trei pași fundamentali pentru a
susține inovația rapidă prin intermediul comunicarii :

 Comunicarea ca o modalitate de a t esta coerența dintre marcă și inovație;
 Comunicarea ca element esențial pentru dezvoltarea inovării;
 Comunicarea ca instrument de difuzare a inovării.
Lucrul pe mesajele -cheie pentru brand -ul abordează întrebări profunde despre
poziționarea ADN -ului compan iei și a brandului. Atunc i când toate mesajele sunt aliniate
cu misiunea de bază a mărcii, comunicarea externă poate fi desfășurată cu succes .

152

Comunicarea ca o modalitate de a testa coerența dintre inovație și brand
Principala misiune a comunicării este construirea unei identități de brand, suficient de
puternică pentru a stabili legitimitatea pozitiei pe un anumita piata. Aceasta înseamnă că
brandul trebuie să își declare misiunea de bază și ceea ce așteaptă clienții săi. Inovația
trebuie să fie în mod f undamental legată de scopul mărcii. Pentru a -și angaja profund
publicul și clienții trebuie insistat asupra prezentării directe a misiunii de bază a mărcii, chiar
înainte de a expune identitatea mărcii și produsele sale. Când începem cu propunerea de
valoa re de bază, următoarea propunere ar trebui să fie direct legată de ea.

Comunicarea ca un element esențial pentru dezvoltarea inovării
Coerența este fundamentală, deoarece la început există doar o idee și managerul de
proiect. Întregul proces de inovare va depinde de nivelul de angajare și acceptare pe care
proiectul îl poate realiza. Când apare o nouă idee, prima provocare este legată de
convingere. Managerul de proiect trebuie să găsească parteneri pentru implementarea ideii
sale. Pentru a reuși rapid în acest proces este nevoie de o comunicare puternică și clară.
Pentru a construi un mesaj cheie puternic, ideea trebuie să fie relevantă pentru o anumită
piață. Ce va face acea idee? Va rezolva o problema , va adăuga valoare sau va umple un
segment gol? În c âteva cuvinte, întreprinzătorul trebuie să obțină sprijin de la diverse părți
interesate.
Este la fel si în interiorul companiei . Fiecare idee nouă care așteap tă punerea în aplicare
aduce si întrebări legate de organizare, timp si bani. Deci rolul comunicarii vizează
convingerea oamenilor, aducerea de noi talente, găsirea de parteneri și strângerea de
fonduri pentru proiect. Comunicarea reprezintă o modalitate puternică de a proiecta id eea
inovativă și de energ iza părțile interesate necesare pentru punerea în aplicare a acesteia.

Comunicarea ca instrument de difuzare a inovării
Calea de inovare se realizează prin comunicare și marketing, care promoveaz ă adoptarea
noului produs. L a început ul lansarii noului prod us mare a provocare este găs irea
"adoptatorilor timpurii " sau a persoanelor care sunt dispuse să experimenteze noul produs
sau serviciu. Există un decalaj real între interes și adopție. Deci, este bine să începeți cu
programe sustinute de comunicare , dar su ccesul constă în utilizarea produsului. Deși noul
produs ar putea să provoace inițial un interes media, realizarea inovației depinde de
utilizarea independentă și calitățile produselor, toate acestea fiind dezvoltate în coerență
cu marca.

Comunicarea stad iului in care se afla produsul / serviciul inovator se poate face atat spre
mediul intern al companiei cat si spre cel intern.
Comunicarea in mediul intern al companiei se poate face folosind urmatoarele metode:
 Platformele de Social Media
 Newslettere
 Diferite programe software de management al proiectului
 Skype, grupuri de What’s app, Messenger
 Materiale tiparite

153

Pentru a comunica spre mediul extern al companiei se poate folosi conferinta de presa si
comunicatul de presa.
Conferinta de presa este o întâlnire organizată, în cadrul căreia o personalitate a vieții
politice, sociale, culturale etc. sau purtătorul de cuvânt al unei organizații sau al unei
persoane aflate în atenția presei face o expunere, dă declarații, furnizează informații și
răspunde î ntrebărilor jurnaliștilor . Organizarea ei n ecesita o logistică și un buget
corespunzător, o pregătire minuțioasă (invitații, materiale documentare, protocol etc.),
aflate în sarcina unui specialist numit responsabil pen tru relațiile cu presa. De regulă, c u
această ocazie se înmânează reprezentanților presei și o mapă pentru presă (numită și
dosar de presă sau kit pentru presă) care cuprinde o colecție de documente care transmit
către mass -media informații cheie corecte și l a zi privind activitatea companie i, lansarea
produsului, etc.

Comunicatul de presa este o comunicare scrisă sau înregistrată, care se adresează
membrilor comunității de jurnaliști de știri cu scopul declarat de a anunța că anumite
informații au valoare de știri. În mod curent comunicatel e de presă sunt transmise prin
poștă, fax, telefon sau e -mail la editorii ziarelor, revistelor, stațiilor de radio și televiziune,
respectiv rețelelor de radio și televiziune. De asemenea, in era digitala au aparut si o serie
de site -uri de comunicate de presa, care ajuta la distribuirea online a mesajului.
Elementele care compun comunicatul sunt: titlul, paragraful introductiv, datele
comunicare si datele de contact.

Evaluare:
 Cum poate fi optimizata comunicarea interna in companie?
 Puteti numi si alte metode de comunicare externa in afara celor mentionate?

Stimularea creativitatii si bune practici
Cum aprinzi scânteia unei noi inovații într -o organziație cu reguli stabilite? Începe prin a
face ca inovarea să facă parte din îndatoririle fiecăruia (job description). Oferă training,
timp și spațiu pentru asta. Luptă cu frica și cu rezistența încă de la început, și de multe ori.
În cele din urmă totuși, recunoaște și recompensează inovarea de fiecare dată când ai
ocazia. Este compania ta un blockbuster? Bl ockbustere furnizau și companiile de închiriere
sau vânzare de DVD -uri, până să apară un competitor inovator ca Netflix.

În cazul în care o companie nu inovează, toate produsele sau serviciile sale devin în cele
din urmă mărfuri. Atunci când se întâmplă a cest lucru, nu ți -a mai rămas nici o marjă
pentru a cheltui pe cercetare și dezvoltare, ca să inițiezi noi produse, sau orice altceva
care ar putea oferi un avantaj competitiv. Apoi, clienții vor începe să aleagă concurența,
și vei intra într -o cursă la ni velul de jos al prețului. În acel moment, vei fi orientat spre
reducerea costurilor, sau a profitului – afacerea este acum într -o spirală clasică spre
faliment. Deci, cum aprinzi scânteia inovării în companie? Și mai mult, cum o faci într -o
afacere rigidă?

154
1. Faceți ca invoarea să facă parte din fișa de post a fiecăruia.
Primul rând din job description ar trebui să se stipuleze introducerea de idei inovatoare
în companie. Valabil pentru toată lumea, nu doar pentru unii. De la muncitori până la
directorii executivi. Toată lumea trebuie să vină cu idei de îmbunătățire a produselor, a
serviciilor, a muncii. Inovarea trebuie să fie una dintre valorile de bază ale organizației.
Și trebuie legată de evaluările de performanță. Să determinați un mod de măsurare a
ideilor inovatoare, să o faceți parte din evaluarea angajaților, vă va permite nu numai să
îi răsplătiți pe cei care își dau silința și pe cei care reușesc, dar puteți să le spuneți "la
revedere" celora care nu o fac.

2. Investiți în inovare
Contrar credi nței populare, studiile arată cert că toată lumea este creativă. Cheia este să
înțelegei cum să descui această creativitate. Familiarizați fiecare angajat cu principiile
inovării și ale generării de idei (brainstorming). Duceți angajații pe teren la compan ii cu
o mare putere de inovare. Sunt multe, mai ales in IT. Găsiți în România o grămadă. Nu
are importanță dacă sunt din afara industriei voastre. Principiile inovării trebuie
urmărite.

3. Oferiți timp pentru inovare
Nu este mereu de ajuns să stabiliți așteptări pentru a inova. Trebuie să oferiți timp – sau
cel puțin niște parametrii – pentru inovare. Pentru a împinge cu adevărat acest proces,
oferă angajaților tăi 20% timp pe care să îl petreacă înovând și generând idei. Dar dacă
te aștepți ca echipa t a să își îndeplinească același volum de muncă în timpul rămas de
80%, este nerealist, nedrept, și în cele din urmă n -ar merge. Așa că trebuie să crezi în
inovare și să angajezi cu 20% mai mulți oameni, pentru a acoperi deficitul. Trebuie să te
desprinzi și să te gândești că a te "gândi la lucruri", este la fel de important cu a "construi
lucruri".

4. Oferiți spațiu pentru inovare
A cere angajaților să inoveze și să genereze idei în urma unor sesiuni de brainstorming,
fără a oferi un spațiu pentru a face ac est lucru, poate reduce la tăcere creativitatea. După
ce ați stabilit practica de inovare, alocă o locație în cadrul organizației în cazul în care
oamenii se pot întâlni în mod regulat și fără întrerupere. Nu trebuie să fie un spațiu
sofisticat, e suficien t să fie simplu, dar prietenos. Mai presus de orice altceva, trebuie să
fie foarte clar că aceste spații nu sunt doar pentru angajații din top management/gulere
albe. Ele sunt pentru toți angajații. Alocarea acestui spațiu are două scopuri: acesta oferă
o zonă atribuită generării de idei, creativității, și arată angajaților cât de serios privește
compania dumneavoastră acest proces. Păstrați în minte că nu există nici o magie în
acest spațiu. Magia este în deblocarea geniului creator în fiecare dintre angaj ații
dumneavoastră. Spațiul de inovare facilitează numai acest lucru. Înainte de a construi
spațiul, asigurați -vă că ați urmat pașii de mai sus în crearea culturii orientate către
inovare.

155

5. Celebrați, recunoașteți și recompensați inovarea
Găsi modalităț i de a sărbători și recunoaște inovația de fiecare dată când aveți ocazia. Se
crează astfel o schimbare a culturii organizaționale în bine și consolidează
comportamentele pozitive. Recompense potențiale includ premii semnificative în bani
pentru inovare, f otografii profesionale cu echipa, sau chiar a face publică realizarea
printr -un articol publicitar. Fiți creativi în modul în care recompensați oamenii. Gândiți –
vă cum ar fi să le oferiți un salt cu parașuta, sau o tură de rafting.

6. Luptați cu frica și rezistența la schimbare
Indiferent cât de veche este compania în afaceri, este imperativ să păstreze rotițele
creatoare, să continue să le învârtă, pentru a rămâne în față. Logistica procesului poate
părea descurajatoare, dar cel mai mare risc nu este cel tehnic, ci cel organizațional.
Oamenii se tem de ceea ce ei nu înțeleg, și vor omorî un proiect din cazua fricii. Trebuie
să ieșiți în fața și să luptați cu frica și rezistența. De multe ori, și încă de la început. Inovația
nu mai este o opțiune – este o n ecesitate. Pe măsură ce mutați afacerea spre o gândire
mai inovatoare, să fiți pregătiți pentru a întâmpina rezistență la schimbare. De
asemenea, să fiți gata să restructurați organizația dumneavoastră și chiar să dați oameni
afară dacă trebuie. Aveți nevo ie să vă înconjurați de oameni care cred în inovare. În caz
contrar, veți rămâne cu cei care vor face puțin mai mult decât să inspecteze defectele.

Articol preluat din Projects At Work, scris de către Steve Blue care este președinte și CEO
al Miller Ingenuity și autor al viitoarei cărți, American Manufacturing 2.0: What Went
Wrong and How to Make It Right. În calitate de expert în transformare de afaceri, și
speaker, Steve a făcut prezentări în Forbes, Entrepreneur, și The Wall Street Journal.
Fondato r și colaborator la American City Business Journal, seria "League of
Extraodrinary CEOs".

Rezultă că o bună orientare, diri jare și valorificare a activităt ii de cercetare este un
element esent ial în buna funct ionare a firmei, mai ales în șansele sale de a se situa pe o
logistică ascendentă în domeniul său d e product ie. In sinteza tuturor celor discutate
propune m o listă de întrebări al caror raspuns ne va arata dacă lu crurile merg bine sau
rău în cerc etare / dezvoltare / inovare . Aceasta este:
a) direct ia firmei urmărește în mod atent dinamica productivităt ii temelor de
cercetare? Având în vedere înalta pregătire a cercetătorilor și statutul lor deosebit de
multe ori, conducerea preferă să adopte politica. „lasă că știu ei ce fac acolo”, care poate,
uneor i, să ducă la rezultate catastrofale, pentru că cercetătorii au preferat să se ocupe
de ceea ce îi interesează pe ei personal și nu de temele cu caracter major pentru firmă;
b) costurile cercetărilor de dezvoltare și timpii necesari scad sau cresc? Dacă
costurile cresc s -ar putea ca temele de cercetare să vizeze domenii plafonate;
c)
predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de noi

156
metode este și ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze și nu se mai poate
face mare lucru acolo;
d) crește numărul de brevete și de noutăt i semnificative rezultate din activitatea
de cercetare? Dacă nu, șansele de a părăsi actuala logistică în favoarea uneia noi scad
considerabil;
e) care este atmosfera în laboratoarele de cer cetare?
f) creșterea vânzării se realizează, mai ales, pe seama segmentării piet ii? Pierderea
unor segmente de piat ă poate fi un semnal de plafonare a tehnologiilor folosite pe
moment.
g) conducerea departamentului și a temelor de cercetare se schimbă fr ecvent fă ră
rezultate palpabile? Explicat ia rezidă adesea într -o politică greșită impusă de direct ia
generală, la care cercetarea nu poate răspunde, indiferent de eforturi și de oamenii care
controlează aici activi tatea. Poate fi vorba fie de opt iunea pent ru un d omeniu plafonat,
fie de o finant are insuficientă, de o lipsă de preocupare pentru a facilita contractul
cercetătorilor cu noul existent pe plan mondial etc.
h) au apărut firme mici care o cupă segmente importante de piat ă? Este probabil că
micile fi rme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu a u adoptat -o încă,
datorită inert iei.

Evaluare:
 Dupa parerea dumneavoastra care sunt cele mai importante aspecte ale
procesului de inovare?
 Dati cateva exemple de directii in care o companie de I T poate fi inovativa.

Tendințele care influențează inovarea în domeniul IT
Companiile de tehnologie obțin adesea avantaje competitive prin capacitatea lor de a
înțelege și de a acționa în funcție de tendințele tehnologice.
1.
R
ăspândirea inteligenței în întregul cloud
Mașinile inteligente conectate, cum ar fi roboții și vehiculele autonome, sunt
fundamentale pentru evolutia societatii conectate în rețea. Arhitectura cloud care poate
distribui și partaja informații de la mașină va permite mașinilor co nectate inteligent să
lucreze la un nivel din ce în ce mai ridicat. Susținute de progresele înregistrate în
domeniul inteligenței artificiale (AI) – în special în domeniile analizei mari a datelor,
learning machine -ului și managementului cunoș tințelor – ceea ce pot face mașinile
inteligente s-a dezvoltat amplu . Dezvoltările tehnologiilor de conectivitate și cloud fac
posibilă distribuirea și partajarea inteligenței mașinilor mai ușor, la un cost mai mic și la
o scară mult mai mare decât înainte. Atunci când sunt conectate in cloud, mașinile
inteligente pot utiliza resursele puternice de calcul, stocare și comunicare ale centrelor
de date de ultimă oră . Partajarea informatiilor in cloud face ca comunitatii de roboti,
senzori, masini si oameni care colaboreaza in anumite procese sa partajeze informatii, in
mod instantaneu, la costuri mici.

157

2. Dispozitivele autonome
Combinarea datelor primite de la senzori cu teh nicile AI permite o vedere superioară
asupra unui sistem. Dispozitivele conectate inteligente ne vor schimba viața în multe
feluri. Acestea varia ză de la servicii simple care va deschid e ușa de garaj, pe măsură ce
mașina dvs. se aprop ie, spre exemplu, la oportunități de afaceri radicale noi, care implică
servicii care urmează să fie inventate și pieț e încă ne descoperit e. Combinate cu
manipularea inteligentă a datelor, dispozitivele inteligente pot spori productivitatea și
profitabilitatea oricărei afaceri. Dar pentru a permite desfășurarea a miliarde de
dispozitive inteligente, costul de gestionare și monitorizare a acestora trebuie să fie
redus. Evoluția tehnologiilor software și de comunicații se îndreaptă către crearea unor
dispoziti ve din ce in ce mai autonome.

Internetul lucrurilor (IoT) înseamnă automatizare și inteligență în tot ceea ce este
conectat. Aceasta implică faptul că în viitor este posibil un comportament intuitiv
colectiv între o gamă largă de dispozitive pentru o gamă largă de aplicații. Conectivitatea
permite ca obiectele să fie detectate și activate de la distanță, creând o punte î ntre lumea
fizică și cea digitală. Raportul Ericsson din 2016 privind prevede că până în 2021 vor
exista 28 de miliarde de dispozitive c onectate. In ce priveste dispozitivele , driverul
tehnologic cheie este ev oluția senzorilor, procesoarelor, memoriei și bateriilor. Dincolo
de sistemele electronice convenționale, vom vedea implementări ale tehnologiilor
nanometrice. Ne putem aștepta la orice dimensiune și formă de dispozitiv în viitor.

3. Comunicarea dincolo de imagine si sunet
Comunicarea va evolua într -un mod remarcabil în următorii ani, deoarece interacțiunea
dintre ființe le umane și mașini evoluează pentru a include experiențe și simțuri
suplimentare. Internetul pe care îl vom putea simți este la orizont. Astăzi, videoclipul 2D
este cea mai avansată formă de comunicare pe care oamenii o folose sc pentru a se
conecta . În viitor, oamenii vor putea participa la întâlniri de afaceri îndepărtate sau pot
participa la o adunare de familie prin trimiterea unei holograme 3D îmbunătățit e. Sunt
sigur că mulți oam eni așteaptă cu nerăbdare ziua în care vor putea participa de acasa la
evenimente precum Mobile World Congress, FIFA World Cup sau Super Bowl.
Tehnologiile emergente în domeniile internetului tactil, realității virtuale și realității
augmentate – susținute de evoluția rețelei 5G – arată semne că abilitatea de a experimenta
un eveniment practic nu mai este science fiction, ci o realitate fezabilă și indică un pas
gigantic înainte în inovație. Internetul tactil se bazează pe principiul vizionar că toate
simțu rile noastre umane pot fi încorporate în interacțiunea om -mașină. Folosind hapticile
(interacțiunea implicând atingere), experiențele de la distanță pot reprezenta o
reprezentare aproape reală a realității. Pentru a realiza astfel de experiențe de la dista nță
realiste, bucla care leagă disciplinele de robotică, AI și comunicații trebuie să fie închisă și
trebuie să fie îndeplinite cerințele de latență aproape zero.

158
4. Tehnologii fundamentale care transformă ceea ce pot face rețelele
Legile fizicii sunt singur a restricție reală pentru dezvoltarea rețelelor de comunicații. În
timp ce devin din ce în ce mai versatile, blocurile fundamentale ale rețelelor devin și ele
mult mai mici, imitand modul în care a evoluat vieția. Rețeaua viitorului va fi
asemănătoare cu î ntruchiparea digitală a unui organism intuitiv capabil să facă față unor
cantități mari de resurse automatizate conștient si inteligente. Noile materiale în
combinație cu tehnologiile inovatoare de fabricație promite să îmbunătățească radical
capacitățile rețelei. Evolutia semiconductorilor, folosirea tot mai eficienta a luminii si a
particulelor elementare, a proceselor cuantice sunt indicii ca viitorul va fi WOW.

5. Securitatea si intimitatea in lumea Internet of Things
Intr-o lume în care informațiile pers onale și financiare ale tuturor sunt disponibile online,
securitatea cibernetică și confidențialitatea sunt probleme serioase pentru consumatori,
corporații și guverne. Iar creșterea rapidă a wearebles, a contoarelor inteligente, a
locuințelor și a vehicul elor conectate face siguranța și intimitatea mai vitale ca niciodată.

Complexitatea și natura eterogenă a viitoarelor rețele și a dispozitivelor conectate vor
necesita securitatea intrinseca a fiecărui dispozitiv, a rețelei, a cloud -ului și a aplicațiilor .
Cu toate acestea, controalele sunt valoroase doar dacă pot fi gestionate într -o manieră
rapidă și coordonată în toate straturile – de preferință într -un mod automatizat, orientate
mai degrabă către politici și analize analitice decât prin alegerile unui individ. Securitatea
automată și gestionarea confidențialității, care este omniprezentă, dar observabile și
controlate, sunt caracteristicile principale care pot permite ca viitoarea societate sa
functioneze in rețea.