Managementul ,inovația ȘI Performanța Economică A Întreprinderii

INTRODUCERE

Tendințele actuale pe piața mondială indică reducerea costurilor de producție, apariția unor noi piețe de desfacere, scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, serviciilor și tehnologiile de fabricație, mediul economic fiind puternic concurențial, stimulat și de deschiderea mare a piețelor în condițiile globalizării. Se pune întrebarea (justificat dealtfel) care sunt factorii care generează aceste trenduri? Pot fi ei controlați?

Principalii factori care au generat aceste tendințe actuale sunt: creșterea rolului marilor corporații multinaționale ca urmare a expansiunii economice (constituind poli de expansiune economică, transfer de know-how, angajatori) și apariția noilor tehnologii informaționale care au influnțat decisiv modul de a face afaceri actual. Nu trebuie neglijat designul, factorul politic, care, în conjunctura ultimului deceniu, a deschis noi piețe. Totuși, pe lângă toate cele menționate anterior, inovația a fost scânteia care a aprins focul schimbării.

Sistemul antreprenorial reprezintă conjunctura cea mai favorabilă a inovației după cum afirma Peter Ducker în cartea sa „Inovația și sistemul antreprenorial”, un aqdevărat factor catalizator și generator de nou, de perfecționare continuă a produselor, organizării și politicilor manageriale și de marketing.

Considerat o nouă orientare managerială care caracterizează sau va caracteriza companiile succes în viitor, sistemul antreprenorial nu se referă numai la marile companii care au resurse vaste pentru a asimila și genera inovație ci și firmelor mici. Mărimea nu este un impediment în calea sistemului antreprenorial și a inovației; o companie mare sau mijlocie va depăși mai ușor obstacolele inerente restructurărilor din mediul economic intern sau extern al firmei.

Rezultanta directă a inovației a fost îmbunătățirea performanțelor economice ale firmei.

Presupunerea convențională că sistemul antreprenorial și inovația sunt naturale, creative sau spontane este falsă. Acestea trebuie favorizate să apară natural și să se dezvolte armonios.

Ca urmare, conducerea firmei trebuie să se concentreze asupra a patru domenii importante. În primul rând, organizația trebuie să fie receptivă lainovații și să perceapă schimbarea ca pe o ocazie și nu ca pe o amenințare. În al doilea rând, este obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanțelor obținute de manageri din punct de vedere inovativ. În al treilea rând sunt practicile pe care conducerea firmei le impune față de structura organizatorică, de personal și de conducere și față de sistemul de motivare, pentru ca în cele din urmă să urmeze interdicțiile pe care trebuie să le impună o conducere antreprenorială.

Politica antreprenorială reflectă noile orientări ale firmelor, fiind focusată pe căi și modalități de creștere a receptivității companiei față de nou – inovații ce vizează totalitatea proceselor de producție, marketing și organizare. Singura modalitate de a face ca respectivii conducători să fie atrași de inovație este politica sistematică de a elimina tot ceea ce este depășit și uzat moral pentru a evita concentrarea resurselor spre o direcție care nu prezintă suficiente atuuri pentru a asigura performanța. Abandonarea fabricației unui produs sau folosirii unei tehnologii nu reprezintă neapărat un câștig pentru producător, dar limitează eforturile ulterioare și oprește cheltuirea resurselor.

Menținerea unei diferențe pozitive în privința atuurilor funcționale cheie este esențială pentru păstrarea unui avantaj din punct de vedere al profiturilor și cotei de piață. O firmă care analizează clienții și concurenții dar care nu reușește să-și întărească funcțiile vitale pentru succesul în sectorul său de activitate este asemenea unei armate numeroase dar cu o forță combativă redusă. Dacă firma este capabilă să-și asigure un avantaj relativ la o funcție cheie, valorificând acest avantaj va reuși pe viitor să-și reconsidere poziția și la celelalte funcții la care în prezent are o politică mediocră.

Un exemplu concludent în acest sens este dat de firmele japoneze care au realizat o secvențialitate a îmbunătățirii competenței funcționale. Astfel în anii ’60 firmele japoneze au făcut investiții importante (materiale și umane) în activitatea de producție. Tehnologia de producție, alături de avantajele de cost forță de muncă, au constituit principalele lor atuuri. În această etapă investițiile efectuate în activitatea de cercetare-dezvoltare și în marketingul extern au fost minore, pentru a derula aceste activități firmele japoneze au recurs la ajutorul firmelor de comerț exterior. O etapă ulterioară a constat în accentul pus pe controlul calității și pe proiectarea produsului. Astăzi, aceleași companii sunt foarte active în activitatea de cercetare și marketing. În fiecare fază au fost capabile să obțină resurse, bazându-se pe o creștere treptată și sănătoasă a activității, care au fost reinvestite în îmbunătățirea continuă a produsului.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ,INOVAȚIA ȘI PERFORMANȚA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII

Tendințele actuale pe piața mondială indică reducerea costurilor de producție, apariția unor noi piețe de desfacere, scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, serviciilor și tehnologiile de fabricație, mediul economic fiind puternic concurențial, stimulat și de deschiderea mare a piețelor în condițiile globalizării. Se pune întrebarea (justificat dealtfel) care sunt factorii care generează aceste trenduri? Pot fi ei controlați?

Principalii factori care au generat aceste tendințe actuale sunt: creșterea rolului marilor corporații multinaționale ca urmare a expansiunii economice (constituind poli de expansiune economică, transfer de know-how, angajatori) și apariția noilor tehnologii informaționale care au influnțat decisiv modul de a face afaceri actual. Nu trebuie neglijat designul, factorul politic, care, în conjunctura ultimului deceniu, a deschis noi piețe. Totuși, pe lângă toate cele menționate anterior, inovația a fost scânteia care a aprins focul schimbării.

Sistemul antreprenorial reprezintă conjunctura cea mai favorabilă a inovației după cum afirma Peter Ducker în cartea sa „Inovația și sistemul antreprenorial”, un aqdevărat factor catalizator și generator de nou, de perfecționare continuă a produselor, organizării și politicilor manageriale și de marketing.

Considerat o nouă orientare managerială care caracterizează sau va caracteriza companiile succes în viitor, sistemul antreprenorial nu se referă numai la marile companii care au resurse vaste pentru a asimila și genera inovație ci și firmelor mici. Mărimea nu este un impediment în calea sistemului antreprenorial și a inovației; o companie mare sau mijlocie va depăși mai ușor obstacolele inerente restructurărilor din mediul economic intern sau extern al firmei.

Rezultanta directă a inovației a fost îmbunătățirea performanțelor economice ale firmei.

1.1. Premisele comportamentului inovativ al întreprinzătorului

Presupunerea convențională că sistemul antreprenorial și inovația sunt naturale, creative sau spontane este falsă. Acestea trebuie favorizate să apară natural și să se dezvolte armonios.

Ca urmare, conducerea firmei trebuie să se concentreze asupra a patru domenii importante. În primul rând, organizația trebuie să fie receptivă lainovații și să perceapă schimbarea ca pe o ocazie și nu ca pe o amenințare. În al doilea rând, este obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanțelor obținute de manageri din punct de vedere inovativ. În al treilea rând sunt practicile pe care conducerea firmei le impune față de structura organizatorică, de personal și de conducere și față de sistemul de motivare, pentru ca în cele din urmă să urmeze interdicțiile pe care trebuie să le impună o conducere antreprenorială.

Politica antreprenorială reflectă noile orientări ale firmelor, fiind focusată pe căi și modalități de creștere a receptivității companiei față de nou – inovații ce vizează totalitatea proceselor de producție, marketing și organizare. Singura modalitate de a face ca respectivii conducători să fie atrași de inovație este politica sistematică de a elimina tot ceea ce este depășit și uzat moral pentru a evita concentrarea resurselor spre o direcție care nu prezintă suficiente atuuri pentru a asigura performanța. Abandonarea fabricației unui produs sau folosirii unei tehnologii nu reprezintă neapărat un câștig pentru producător, dar limitează eforturile ulterioare și oprește cheltuirea resurselor.

Începând cu anii ’70 ai secolului XX, a devenit foarte populară analizarea ciclului de viață al produselor și seviciilor. Devenită încetul cu încetul un factor important în analiza strategică a managementului firmei, analiza ciclului de viață al produsului nu este totuși principalul factor care determină un anumit comportament al producătorului ci strategia adoptată de acesta. Identificarea funcțiilor cheie de dobândire a avantajului competitiv este principala preocupare a departamentelor de marketing. Spre exemplu, în cazul unui producător de mașini unelte, activitatea de proiectare și producție sunt funcțiile cheie ale sectorului. Funcțiile cheie ale succesului și analiza ciclului de viață al produsului contribuie la stimularea comportamentului inovativ al firmei

Menținerea unei diferențe pozitive în privința atuurilor funcționale cheie este esențială pentru păstrarea unui avantaj din punct de vedere al profiturilor și cotei de piață. O firmă care analizează clienții și concurenții dar care nu reușește să-și întărească funcțiile vitale pentru succesul în sectorul său de activitate este asemenea unei armate numeroase dar cu o forță combativă redusă. Dacă firma este capabilă să-și asigure un avantaj relativ la o funcție cheie, valorificând acest avantaj va reuși pe viitor să-și reconsidere poziția și la celelalte funcții la care în prezent are o politică mediocră.

Un exemplu concludent în acest sens este dat de firmele japoneze care au realizat o secvențialitate a îmbunătățirii competenței funcționale. Astfel în anii ’60 firmele japoneze au făcut investiții importante (materiale și umane) în activitatea de producție. Tehnologia de producție, alături de avantajele de cost forță de muncă, au constituit principalele lor atuuri. În această etapă investițiile efectuate în activitatea de cercetare-dezvoltare și în marketingul extern au fost minore, pentru a derula aceste activități firmele japoneze au recurs la ajutorul firmelor de comerț exterior. O etapă ulterioară a constat în accentul pus pe controlul calității și pe proiectarea produsului. Astăzi, aceleași companii sunt foarte active în activitatea de cercetare și marketing. În fiecare fază au fost capabile să obțină resurse, bazându-se pe o creștere treptată și sănătoasă a activității, care au fost reinvestite în îmbunătățirea continuă a produsului.

1.2. Condiții ale reușitei antreprenoriale

Revenind la conducerea antreprenorială din noile întreprinderi, aceasta are sorți de izbândă în condițiile respectării a patru condiții principale:

1. Concentrarea asupra unei piețe.

Pornind de la definirea atentă a pieței de referință pentru noua companie, toate acțiunile vizate de aceasta au ca finalitate piața respectivă și bineînțeles satisfacerea cerințelor consumatorilor acesteia. Există situații relativ frecvente când noua întreprindere reușește să se dezvolte pe o piață care nu a fost vizată inițial; dacă firma nu anticipează acest lucru și nu se organizează pentru a beneficia de piețele neprevăzute acesta nu va fi decât o altă ocazie ce poate fi valorificată de concurență. Un produs nou creează piețe la care nimeni nu s-a gândit. Spre exemplu până în 1960 când a apărut primul copiator Xerox nimeni nu a intuit utilitatea acestuia. Peste 10 ani nimeni nu concepea lipsa copiatorului din dotarea biroului său. O situație similară s-a petrecut în cazul avioanelor de pasageri cu reacție ce efectuau curse transatlantice (anticipare greșită a lipsei cererii). Exemplele pot continua.

2. Lipsa viziunii strategice asupra potențialului unui produs coroborată cu investiții insuficiente pentru dezvoltarea și promovarea acestuia se poate dovedi fatală pentru companie.

3. Lipsa unei filozofii manageriale care să valorifice oportunitățile, poate însemna de multe ori o greșeală strategică importantă ce afectează viitorul companiei. Spre exemplu, firma UNIVAC a construit primul computer, considera destinația principală a computerului activitatea stiințifică, fiind surprinsă când o firmă oarecare a dorit să achiziționeze mașina respectivă pentru calculul salariilor. Compania IBM, mult mai mică decât UNIVAC nu numai că a acceptat comenzile firmelor mai mici dar a și pornit în identificarea cerințelor acestora. Punctul slab în diagnosticarea pieței realizată de UNIVAC a fost prospectarea pieței, potrivit căreia, în 1950, a ajuns la concluzia că în anul 2000 se vor vinde cel mult 2000 computere (în condițiile utilizării lor pentru activitatea științifică).

4. Un alt pericol ce poate afecta o firmă în creștere este lipsa de prevedere financiară și inadvertența politicii investiționale.

Un exemplu ipotetic al unei firme care activează într-un domeniu de activitate nou, în plin avânt: se raportează profituri în creștere puternică, bursa oferă oportunități mari de recapitalizare și dezvoltare pe termen lung însă proprietarii firmei, de teama pierderii controlului în condițiile unui boom al dezvoltării refuză cotarea la bursă. Investițiile constante în dezvoltare și cercetare au efecte directe până la un moment dat când firma se plasează într-o conjunctură nefavorabilă a mediului economic extern, începând să aibă probleme majore de lichidități. În aceste condiții financiare firma este o țintă ușoară pentru o preluare din partea unui concurent, nu neapărat mai puternic financiar, dar evident mai prevăzător și mai puțin optimist.

Principala sursă de inovație sunt cunoștințele noi asimilate de-a lungul unui proces laborios de muncă și studiu intens asupra problemelor cercetate. Inovația bazată pe cunoștințe noi are nevoie de cea mai mare durată de pregătire. Inovația constă într-o căutare organizată și cu un scop bine definit de schimbări care ar putea avea un impact pozitiv asupra dezvoltării actuale activității. Majoritatea inovațiilor exploatează schimbarea, există însă unele care prin amploarea și complexitatea lor constituie prin ele însele o schimbare majoră. Conform opiniei lui Peter Drucker din „Inovația și sistemul antreprenorial”, inovația sistematică înseamnă supravegherea a șapte surse de ocazii de inovații.

Primele patru activează în interiorul firmei, fiind vizibile mai întâi celor familiarizați cu sectorul în cauză, celelalte trei fiind schimbări din afara industriei. Analiza temeinică a surselor de inovații indică ordine impusă de ordinea descrescătoare a siguranței și previzibilității următoarele:

Neprevăzutul. De multe ori situații inedite, care nu au putut fi anticipate au determinat găsirea unor soluții cu totul noi care au schimbat mediile respective. Astfel, chiar dacă inițial în industria siderurgică apariția minilaminoarelor a fost privită cu mari rezerve, în cele din urmă s-a dovedit soluția optimă pentru reducerea costurilor de producție și flexibilitatea procesului de fabricație. Invenția nylonului de către Du Pont după experimentări concentrate ale germanilor pentru producerea unei fibre elastice și rezistente a fost un accident care a însemnat o inovație cu implicații deosebite asupra industriei chimice.

Incongruența. Decalajele existente între realitatea percepută de producători și realitatea clientului pot oferi premisele inovației. Succesul firmelor de asigurări în România în dauna firmelor de investiții și chiar al băncilor este un exemplu edificator. Datorită factorilor economici și sociali piața asigurărilor a crescut într-un ritm accelerat, populația pierzându-și încrederea în bănci și fonduri mutuale.

Necesitatea procesului. Foarte puține invenții au reușit la fel de repede ca și fotografia. La douăzeci de ani de la inventarea ei a devenit populară în toată lumea. Succesul acesta se datorează în mare masură invenției filmului foto (G. Eastman/ Kodak).

Cercetarea programată a devenit o metodologie centralizată pentru stimularea inovației, noi modalități de stimulare a creativității. Subiect al cercetării separate stimularea creativității angajaților poate fi uneori singura sursă de inovație și poate cea mai viabilă și ieftină, contribuind la apariția unor noi produse (brainstorming, analiza valorii, tehnica ochiului proaspăt, metoda Philllips).

Structurile industriei și ale pieței. Structurile industriei și ale pieței se caracterizează printr-o stabilitate ridicată, aceasta fiind afectată de factori economico-demografici care determină noile tendințe economice. Un exemplu edificator este oportunitatea sesizată de Henri Ford care și-a dat seama că numai producția de masă a automobiluilui va determina proliferarea acestuia, organizând pentru acest lucru procesul de producție sub forma fluxului tehnologic. Dezvoltarea industriei auto, deși inițiată în Europa s-a concretizat efectiv în SUA unde ritmul de creștere al industriei a fost mult mai mare. O a doua etapă a dezvoltării – respectiv globalizarea a început în anii ’60 când, în perioadă de plin avânt economic industria auto a cunoscut un puternic reviriment, stimulând concentrarea capacităților de producție (prin preluări, fuziuni sau achiziții) și inovația industrială. Pe lângă grupuri industriale puternice (GM; Ford, Crysler, Toyota, Fiat) mărci de prestigiu au continuat să se dezvolte: BMW, Volvo, Saab.

Factorul economic s-a dovedit în industria auto determinant și decisiv în cele din urmă (respectiv în anii ’90) datorită regrupării industriei auto în câțiva producători globali (GM – Opel, Saab, Isuzu, Fiat etc; Ford – Volvo, MG; Renault – Nissan, Dacia ; Crysler – Mercedes – Mitsubishi).

Principalii factori care au stimulat aceste concentrări industriale și de cercetare au fost:

-realizarea unor economii semnificative de scară atât din utilizarea unor platforme comune,

-forță de vânzare comună, respectiv logistică și

-eforturilor de cercetare – dezvoltare comune.

Concentrările industriale reprezintă un răspuns la tendințele de globalizare, având un rol foarte important: pe de o parte asigură exportul de tehnologii de producție, stimulează investițiile și generează creștere economică, în al doilea rând asigură importante economii de scară, reducând costurile de producție și de distribuție Economiile de scară au determinat scăderea considerabilă a costurilor de fabricație, avantajul de cost fiind alături de diferențierea produsului prin marketing și publicitate principalele atuuri ale mărcilor respective în lupta anticoncurențială.

În structura industriei se pot identifica patru indicatori vizibili ai schimbării iminente:

Dezvoltarea rapidă a industriei. Dacă industria crește mai repede decât economia sau populația, se prevede schimbarea drastică a structurilor ei cel mai târziu când volumul acesteia se dublează. Practicile curente au încă succes, deci nimeni nu este stimulat să le schimbe. Astfel se explică succesul unor firme care au intrat relativ recent pe anumite piețe, reușind în scurt timp să depășească competitori autohtoni (mașinile Toyota vândute în Marea Britanie mai bine decât Rover).

În momentul în care o industrie și-a dublat volumul, modul în care ea percepe și deservește piața devine necorespunzător, adică modul cum producătoriii tradiționali definesc și segmentează piața nu mai reflectă realitatea, ci istoria. Datorită rutinei, de multe ori producători mari care aparent nu au motive de îngrijorare referitor la poziția lor de piață, manifestă o neadaptare la noile structuri ale pieței, inexistența managementului schimbării sau lipsa adaptării dinamice la noile orientări ale pieței, se dovedesc importante puncte slabe în lupta anticoncurențială, fiind ușor de atacat pe acest teren instabil.

Managementul a devenit tot mai preocupat de problema schimbării ca răspuns direct la tulburările mediului extern al firmei și la dinamica economică crescută. Rezistența la schimbare este o problemă importantă cu care se confruntă organizațiile mari, pentru a echilibra costurile complexității managementului cu beneficiille oferite de oportunitățile externe. Totuși managementul schimbării înseamnă mai mult decât o monitorizare permanentă a tendințelor pieței, cât mai ales o previziune a modificărilor structurale, rapoartele și cifrele reflectând însă punctul de vedere tradițional asupra pieței.

Există însă și tendința automulțumirii, care apare atunci când o firmă care a fost activă în procesul de inovare să se mulțumească cu o dezvoltare parțială, nevalorificând complet un avantaj concurențial important și atrăgând în industrie noi competitori care, atrași de dinamismul domeniului respectiv și de superprofiturile realizate sunt dispuși să realizeze investiții susținute pentru a intra în ramură.

Un alt aspect ce duce la schimbări bruște în structura industriei este convergența tehnologiilor care până la un moment dat sunt separate. Un exemplu în acest sens sunt telecomunicațiile – tehnologia computerelor (internet) și telefonia mobilă. Noi orizonturi se deschid prin interaplicabilitatea diferitelor sisteme de comunicare (WAP, e-commerce).

O industrie este „coaptă” pentru schimbări structurale de bază în momentul în care se schimbă modul în care se fac afaceri. Pentru a exemplifica acest lucru voi prezenta noile tendințe în vânzările auto în SUA , influențate de dinamismul crescut al internetului.

Datorită avantajelor oferite cumpărătorilor, practic disponibilizând produsul oriunde și a prețurilor mai mici datorate scurtării lanțului de distribuție și economiilor de scară realizate, vânzările prin internet au crescut spectaculos, atingând în prezent 40% din totalul auto noi. Însă, ori de câte ori structura pieței sau a industriei se schimbă, producătorii sau furnizorii care conduc industria neglijează segmentele pieței care se dezvoltă rapid. Aceste companii pierd un evident start competițional în dauna unor companii mai mici dar mult mai flexibile.

Schimbarea modului de a face afaceri nu este bruscă, în timp, vechile afaceri și serviciile din acel domeniu mergând bine, servind piața veche, izolată de noile tendințe în același mod învechit.

Așadar, schimbarea treptată a modului de a face afaceri se realizează relativ încet până la un moment dat când noile tendințe devin dominante. Pentru ca schimbarea să fie structurală trebuie ca inovația să fie simplă și lesnicios de aplicat (bineînțeles în condițiile tehnice date).

Definirea și caracteristicile managementului organizației

Managementul influențează toate fazele existenței organizațiilor moderne. Societatea, în ansamblul ei, nu ar putea exista în forma ei actuală, și nu ar putea progresa fără manageri care să dirijeze eficient organizațiile care o compun. Peter Drucker a accentuat acest aspect afirmând că: „managementul eficient este, probabil, principala resursă a țărilor dezvoltate și resursa de care au cea mai mare nevoie țările în curs de dezvoltare”.

În mod esențial, rolul managementului este de a conduce organizațiile spre atingerea obiectivelor propuse. „Nu există o idee mai importantă pentru management decât obiectivele. Managementul nu are nici o semnificație fără obiectivele sale.” – afirma Samuel Certo.

Termenul de management este deseori utilizat în diverse modalități. Înțelegerea diverselor modalități în care noțiunea de management este utilizată ne poate feri de numeroase confuzii.

Unele definiții se referă la management ca la un sistem cumulat de informații și de cunoștințe, o știință, care oferă elemente legate de modul în care trebuie condusă o organizație.

„Managementul este știința tehnicilor de conducere a unei intreprinderi” (Dicționarul Larrouse)

„Managementul este știința care se ocupă de legile conducerii generale a organizațiilor precum și de legile sintetice ale componentelor sale” (Popova, Krasnopoiasa)

Termenul de management se referă alteori la persoanele care conduc efectiv organizațiile spre atingerea scopurilor/obiectivelor acestora.Cea mai utilizată accepție, pe care o folosim și noi pe parcursul lucrării de față, se referă la management ca la un proces al îndeplinirii obiectivelor organizației, prin intermediul oamenilor și utilizând toate resursele (materiale, financiare, informaționale) de care organizația dispune.

„Managementul reprezintă procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”(Reece, O’Grady)

„Managementul este procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății”(Longenecker, Pringle)

„Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor, precum și al altor resurse ale organizației.” (Samuel Certo)

Din definițiile de mai sus, precum și din numeroase altele, rezultă o serie de caracteristici definitorii ale managementului:

Managementul este un proces ale cărui activități sunt continue și înrudite (omogene).

Procesul de management se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizației.

Managementul îndeplinește obiectivele stabilite prin intermediul oamenilor din organizație, precum și prin intermediul celorlalte resurse ale acesteia.

Analizăm în continuare, succint, aceste caracteristici pentru o mai bună înțelegere a noțiunii de management a organizației.

Procesul de management este constituit din o serie de activități de bază, care reprezintă în fapt funcțiile managementului.

Funcțiile managementului sunt activitățile care constituie procesul de management, din care, cele esențiale sunt: planificarea, organizarea, influențarea (motivarea) și controlul.

Planificarea se referă în principal la stabilirea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru a realiza obiectivele organizației, prezentarea modului și a momentelor de timp în care acestea trebuie îndeplinite. Prin intermediul diverselor tipuri de planuri pe care le alcătuiesc, managerii conturează cu exactitate activitățile care trebuie îndeplinite pentru ca organizațiile să fie eficiente, să-și atingă obiectivele, atât cele pe termen scurt cât și cele pe termen lung.

Organizarea presupune crearea de mecanisme prin intermediul cărora planurile de atingere a obiectivelor, realizate prin intermediul planificării, să poată fi transpuse în practică. Organizarea poate fi deci privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcției de planificare membrilor organizației sau diferitelor grupuri care o compun.

Motivarea este o altă importantă funcție a managementului, funcție pentru care sunt utilizate deseori și alte denumiri cum ar fi influențarea, conducerea, îndrumarea sau impulsionarea. Scopul său este de a îndruma activitățile membrilor organizației în direcțiile care facilitează atingerea obiectivelor organizaționale (scopul final este reprezentat în fapt de găsirea de metode de creștere a productivității, indiferent de formele în care se manifestă aceasta). Experiența a demonstrat că metodele de motivare care se referă la crearea unui mediu de muncă centrat pe aspectele umane sunt mult mai eficiente pe termen lung decât metodele focalizate pe sarcini, acestea din urmă fiind percepute negativ de către oameni.

Controlul este funcția managementului prin intermediul căreia managerii culeg informații referitoare la nivelele de performanță din cadrul organizației, compară aceste informații cu standardele prestabilite pentru performanță și stabilesc metodele organizatorice necesare pentru o continuă îmbunătățire a performanței. Controlul este un proces continuu.

1.4. Procesul de management și îndeplinirea obiectivelor organizației

Deși analiza funcțiilor managementului făcută anterior le-a privit ca distincte, acestea nu pot fi văzute în cadrul procesului de management decât ca interconectate, interdependente. Interdependența celor patru funcții esențiale ale managementului este prezentată în figura 1.1.

Scopul interdependendenței este exact acela de a atinge obiectivele stabilite pentru organizație. Performanțele unei funcții depind în mod direct de performanțele altei funcții. Organizarea se bazează pe planurile realizate în cadrul planificării; sistemele de motivare create reflectă și ele planurile pentru atingerea obiectivelor dar în același timp trebuie să țină seama de structurile create pentru organizarea activității în interiorul căreia se poate manifesta. Controlul se desfășoară și el în interiorul unor structuri/proceduri ce țin de organizare, pe care însă tinde să o modifice continuu în sensul indicat de planurile realizate prin funcția de planificare și așa mai departe.

Figura 1.1. Interdependența funcțiilor managementului (după S.Certo)

1.5. Managementul performanței – concept și obiective. Responsabilități și implicații

Puterea unei firme de a concura constă în creerea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performanțe ridicate. Managementul performanței este un ansamblu esențial și teoretic, care are ca obiectiv rezolvarea problemelor care apar în lupta pentru cucerirea și dezvoltarea pieței și studiază categoriile și structurile fundamentale ale firmei. În obținerea de performanțe economice și sociale, managementul reprezintă cel mai important factor.

Abordarea managementului performanței, prezintă o serie de avantaje și dezavantaje. Din categoria avantajelor, cea mai semnificativă este aceea că ea ofera firmelor, respectiv managerilor acestora oportunitatea de a aspira la performanță. Acesteia i se opune dezavantajul lipsei de informații privind modul de stabilire a standardelor.

Atunci, când o firmă își propune niște obiective, apar o serie de greutăți în realizarea acestora, datorate beneficiarilor de produse sau servicii, și care de regulă au puncte de vedere diferite de ale firmelor furnizoare de produse si servicii.

De aici se ajunge la o nouă definiție a managementului performanței, el fiind un proces de atingere a scopurilor de performanță utilizând și coordonând resursele umane, tehnice și financiare în contextul de mediu dat.

El este constituit din ansamblul etapelor și fazelor prin care se determină obiectivele acestora și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai performante a rațiunilor ce au determinat înființarea firmelor respective.

Bazele managementului performanței sunt reprezentate de:

– bazele teoretice

Un manager performant trebuie să posede cunoștiințe de bază din domeniul tehnic, uman și conceptual, pentru că performanța are două dimensiuni, eficacitate și eficiență.

Eficacitatea presupune alegerea obiectivelor potrivite și realizarea lor, în timp ce eficiența reprezintă capacitatea de a alege cea mai bună utilizare a resurselor alocate, pentru atingerea obiectivelor propuse.

– bazele autorității manageriale

Derivă din nevoia de putere a managerului, dorința acestuia de a influența și controla pe membrii echipei manageriale, și care are ca rezultat autoritatea managerială.

– bazele metodologice

Acestea sunt constituite din metode și tehnici reprezentative. Dintre metode amintim :

-analiza diagnostic, cu ajutorul căreia se identifică disfuncționalitățile și cauzele care au determinat apariția lor;

-analiza SWOT, pentru a cunoaște punctele slabe și punctele tari;

-analiza de tip cauză – efect, care permite o abordare detaliată a fenomenelor constatate;

-chestionarul, pentru obținerea de informații suplimentare despre sistemul managementului performanței în general;

-interviul, pentru culegerea de informații deosebit de utile fazelor de declanșare a studiului asupra managementului performanței;

-ORTID, pentru definirea problemelor care trebuie analizate și stabilirea priorităților de abordare a obiectivelor performanței;

-ședința, pentru luarea deciziei de schimbare a unor componente ale managementului performanței;

-sinagrama, pentru reprezentarea și raționalizarea fluxurilor de procese și acțiuni în cadrul managementului pentru obținerea de idei noi și soluții de schimbare a managementului performanței;

Metodele prezentate mai sus se pot completa cu o serie de tehnici, din care amintim:

-consultarea documentelor pentru obținerea informațiilor realiste despre sistemul de asigurare a performanței;

-diagrama de relații, pentru a identifica principalele conexiuni ale componentelor sistemului cu diferite verigi ale structurii organizatorice;

-diagrama ASME, pentru reprezentarea grafică a fluxurilor relaționale, în vederea raționalizării lor;

-diagrama SCOM, pentru reprezentarea grafică a fluxurilor, ce reflectă operațiile efectuate, executanții acestora, documentele și fluxurile informaționale de ansamblu;

-graficul lui Planus, pentru raționalizarea fluxurilor informaționale;

-schema bloc, pentru reprezentarea fenomenelor și proceselor la un grad destul de înalt de generalitate, cu ajutorul unor simboluri.

– bazele practice

Acestea au ca scop optimizarea dinamică a tuturor resurselor umane, materiale și financiare, în vederea atingerii obiectivelor de performanță, puse în fața firmei de către managerul general. Ca acest deziderat să se realizeze este necesar ca managerii să se bazeze pe știință și pe recomandările acesteia, în acest fel contribuind la creșterea performanțelor firmei.

S-a constatat că reușita sau eșecul sunt influențate mai puțin de conjunctură și mai mult de calitatea managementului performanței, adică de alegerea corectă a orientărilor de natură strategică și a politicii de punere în practică a acestora.

Responsabilitățile pentru creșterea performanței se regăsesc în:

-asigurarea performanței în dezvoltarea tehnologică a firmei;

-investirea de timp și efort în asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor;

-inițierea planurilor, programelor opraționale, luarea deciziilor și elaborarea unui sistem riguros de control al performanțelor;

-asigurarea satisfacerii salariaților participanți la procesul de creștere a performanței creând noi locuri de muncă, oferind salarii și funcții în conformitate cu experiența și calificarea lor, calificând și stimulând pe cei cu rezultate meritorii;

Aceste responsabilități au ca rezultat o serie de implicații:

-identificarea clienților și a nevoilor în materie de performanță a acestora;

-crearea unui sistem riguros de măsurare a performanțelor proceselor, produselor și serviciilor;

-planificarea exactă, științifică, astfel încât aceasta să fie adecvată scopurilor și condițiilor operative de performanță;

-reducerea ratei erorilor.

Performanța globală a unei firme poate fi măsurată cu ajutorul indicatorilor de performanță, tablourilor de bord, productivitatea globală a factorilor, valoarea ajutătoare directă, managementul prin obiective și procese, managementul prin proiecte, investițiile imateriale.

Astfel :

-tendința noilor sisteme de producție pot fi redate în raport față de piață, ca o tehnologie integrată și nu prea specializată, o organizare matriceală și reticulară;

-în plan fizic, abordarea productivității constă în investigarea eficacității, în condițiile utilizării optime a resurselor pentru o producție dată;

-la nivelul pieței, tratarea competitivității se va axa pe aptitudinea de a pătrunde bine în competiție pe piață, și se va reflecta în diferența valoare – cost;

-la nivel financiar, creșterea rentabilității va evolua în functie de competitivitate;

Performanța globală a firmei poate fi abordată în următoarele moduri :

-în sens restrâns legat de eforturile nemijlocite implicate în funcționarea și perfecționarea sistemului de managementul performanței globale și de efectele directe generate de nivelul său;

-în sens larg, determinat de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea firmei, în ansamblul său. Această abordare reprezintă cea mai importantă modalitate de creștere a performanței globale a firmei.

Performanța globală a firmei depinde de sistemul economic și socio-politic în cadrul căruia își desfășoară activitatea. De asemenea, este dependentă de trei piețe distincte :

-piața produselor sau serviciilor oferite de firmă;

-piața de capital la care firma a recurs sau este nevoită să recurgă pentru a-și finanța creșterea;

-piața furnizorilor de bunuri, servicii și tehnologii, ca și piața de resurse umane căreia trebuie să i se adreseze pentru a obține personalul calificat de care are nevoie.

Rezultă deci, că pentru o evaluare riguroasă a competenței managementului performanței va trebui să se apeleze la diagnosticarea acestuia, și se vor măsura performanțele activității de management, determinându-se elementele care vor marca rezultatele firmei.

Centrele de performanță

Centrele de performanță, prin concepție și manifestare dispun de capacitatea de a se adapta rapid la schimbări, influențând în mare măsură, competitivitatea și performanțele în utilizarea resurselor de care se dispune. În orice centru, performanța rezultă din profituri, creștere, cotă de piață, loialitatea clienților, imagine și poziționare.

Scopul acestor centre de performanță este de a înregistra rezultate mai bune decât firmele obișnuite. Aceste rezultate se pot obține prin:

-integrare pe verticală, trebuind să beneficieze de domeniile în care este puternic;

-structura gamei de produse și a clienților, în care se cere o concentrare asupra segmentelor de valoare și a produselor de bază, oferind clienților o valoare optimă;

-dezvoltarea produselor și serviciilor.

Centrele de cost-profit se axează pe structurarea activităților astfel încât să permită o cunoaștere mai bună de către manager a consumurilor de resurse în vederea optimizării acestora, reducerii continue a costurilor și creștere a eficienței activității.

Factorii care generează performanța globală a firmei pot fi de natură: strategică, financiară și corporativă. Firmele trebuie să utilizeze toți acești factori în scopul asigurării performanței globale, și de asemenea să aibă in vedere permanent valorificarea performanțelor în afacerile firmei, să apeleze și la resursele altora, decizând și acționând rapid, să folosească sisteme manageriale simple și suple, cu puține niveluiri ierarhice, să inoveze și să motiveze puternic personalul, pe bază de contacte directe, frecvente.

De asemenea, performanța firmei este influențată de cultura firmei, care deține un rol major și care prezintă caracteristici specifice:

-modul în care acordă prioritate activităților manageriale;

-pune accentul pe inițiativa individuală și colectivă;

-pune în valoare aptitudinile spre performanță ale managerului;

-promovează echilibrul între securitatea și riscul personal al managerului;

-facilitează echilibrul între stabilitate și schimbare în cadrul firmei.

Fiecare manager, în funcție de tipul și nivelul pregătirii, a experienței și aptitudinilor sale manageriale, a caracteristicilor sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observație, inteligență, capacitate organizatorică și decizională, leaderhip si cunostinte legate de instrumente si tehnici manageriale influențează semnificativ performanțele manageriale.

1.6 . Tipologia strategiilor

În literatura de specialitate, există diverse criterii de clasificare a strategiilor în general și a strategiilor manageriale ale realizării SI, în particular.

După sfera de cuprindere, putem întâlni strategii globale și strategii parțiale.

Strategiile globale, se caracterizează prin complexitate ridicată și implică resurse apreciabile, concretizându-se în planuri sau programe, ce vizează domeniul de aplicabilitate în ansamblul său.

Strategiile parțiale, vizează unele activități din domeniul de aplicabilitate și se concretizează în programe sau planuri pe activități, aprobate fie la nivelul managementului participativ, fie la nivel superior.

După gradul de integrare, există strategii independente și strategii integrate. Strategiile independente, au caracteristic faptul că se elaborează independent pe fiecare domeniu în parte, pe primul plan situându-se eficientizarea activității, în timp ce în cazul strategiilor integrate accentul se pune pe integrarea lor în vederea armonizării activităților cu obiectivele.

În ceea ce privește dinamica principalelor obiective încorporate, există strategii de redresare și strategii de consolidare – dezvoltare.

Strategiile de redresare au ca scop stabilirea unor obiective superioare celor din perioada precedentă, axându-se pe eliminarea deficiențelor constatate .

Strategiile de consolidare – dezvoltare urmăresc stabilirea unor obiective ce vizează obținerea de performanțe superioare celor din perioada precedentă și se axează pe perfecționarea domeniului de aplicabilitate din punct de vedere calitativ.

Din punct de vedere al obiectivelor și modalităților de abordare, întâlnim mai multe tipuri de strategii:

-strategiile de restructurare, se axează pe reorientarea și/sau redimensionarea parțială sau integrală a activităților desfășurate, în vederea asigurării premiselor rentabilizării și implică schimbări de esență în activitățile manageriale;

-strategia managerială, constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și funcționale (decizionale, informaționale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management utilizat și implică reproiectare managerială deosebit de laborioasă și o echipă managerială competentă și fermă în acțiuni;

-strategia Joint-Venture are în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care devine coproprietar și vizează obținere de avantaj competitiv, prin absorbție de resurse suplimentare ce vor fi solicitate de potențialii beneficiari;

-strategia inovațională se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-științific, ce înglobează tehnologii de vârf ce au la bază un ridicat potențial de cercetare-dezvoltare și de producție;

-strategii de specializare – se axează pe restrângerea gamei de produse realizate, dar care să fie deosebit de competitive;

-strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse, motivată de existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil;

-strategii organizatorice – se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil; se axează asupra perfecționării produselor, fiind considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității în domeniu;

-strategii informaționale – se axează pe reproiectarea produselor în condițiile îmbunătățirii sistemului informațional prin investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate.

Un alt criteriu de clasificare îl constituie natura viziunii obiectivelor și mijloacele încorporate. Întâlnim astfel strategii economice care au la bază studiile privind cerințele beneficiarilor și strategii administrativ-economice, în cazul cărora factorii decizionali externi impun anumite obiective, opțiuni strategice sau restricții, privitoare la domeniul vizat.

În afara acestor strategii tipice, în ultimii ani au fost concepute și operaționalizate și alte strategii cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă în mod eficient, amplelor și eterogenelor mutații ce se produc în diversele domenii de activitate.

Validarea strategiei nu poate fi realizată decât în timp, de către întreaga societate. Acest fapt esențial nu diminuează responsabilitatea și răspunderea factorilor de acțiune managerială în spațiul organizațional, ci dimpotrivă, o sporesc.

1.7. Eficiență și eficacitate managerială

Afirmam anterior că managementul îndeplinește obiectivele stabilite pentru organizație prin intermediul oamenilor, ca principală resursă, precum și prin intermediul celorlalte resurse ale acesteia.

Resursele organizației sunt alcătuite din totalitatea activelor deținute de organizație, disponibile pentru a fi activate pentru atingerea obiectivelor. Ele pot fi clasificate în patru mari categorii: Resurse umane, Resurse monetare, Resurse constând în materii prime sau materiale, Resurse de capital (mijloacele fixe).

Aceste resurse sunt combinate, utilizate sau transformate prin intermediul procesului de producție, planificat, organizat și coordonat prin procesul de management, în produse finite sau servicii care se adresează pieței.

Modul în care managementul utilizează resursele aflate la dispoziție pentru atingerea obiectivelor poartă denumirea de eficacitate managerială.

Dacă managementul își atinge obiectivele, utilizînd resursele aflate la dispoziție se spune că este eficace. Există însă un spectru foarte larg al nivelurilor de eficacitate managerială, funcție de nivelul de resurse consumat pentru atingerea obiectivelor, spectru care se întinde între limitele „ineficace – eficace”. Noțiunea de eficiență managerială este cea care aduce o nouă lumină asupra acestei problematici.

Eficiența managerială reprezintă gradul în care resursele organizației contribuie la atingerea obiectivelor. Ea este măsurată prin ponderea resurselor totale aflate la dispoziție, efectiv utilizate pe parcursul procesului de producție pentru atingerea obiectivelor.

Ca și noțiunea de eficiență, cea de eficacitate se întinde pe un spectru larg, de la „eficient” la „ineficient”. Un management ineficient utilizează doar o mică pondere din resursele totale aflate la dispoziție pentru atingerea obiectivelor. Un management eficient este cel în care o mare pondere din resursele aflate la dispoziție sunt utilizate pentru creșterea productivității, deci pentru atingerea obiectivelor.

Există o strânsă corelație între noțiunile de eficacitate și eficiență managerială, corelație conținută în cuadrantul din figura 1.2.

Figura 1.2. Cuadrantul eficacitate – eficiență managerială (după S. Certo)

Conform acestui cuadrant un manager poate fi eficace, respectiv să atingă obiectivele propuse ale organizației, dar ineficient deoarece utilizează doar o mică pondere din resursele aflate la dispoziție, risipind, de exemplu, resurse financiare și neutilizând suficient, în compensație, resursele umane pentru creșterea productivității. Pentru a maximiza deci succesul organizației sunt necesare atât eficacitatea cât și eficiența în activitatea managerială.Aptitudinele managerilor reprezintă probabil factorul esențial care determină gradul de eficacitate sau de eficiență al acestora. Henry Fayol, unul dintre pionierii teoriei clasice a managementului a fost primul care a subliniat importanța aptitudinilor specifice managerilor afirmând că „managerii trebuie să dispună de anumite trăsături caracteristice, cum ar fi trăsăturile fizice și mentale pozitive, precum și de cunoștințe de specialitate privind operațiunile specifice ce se desfășoară în întreprindere”.

Aptitudinile esențiale pentru un manager sunt de mai multe categorii.

Aptitudinile tehnice se referă la capacitatea managerilor de a aplica cunoștințe de specialitate (tehnice-inginerești, de finanțe contabilitate, de utilizare a tehnicii informatice etc.) pentru îndeplinirea sarcinilor/procedurilor de muncă necesare pentru realizarea eficientă a obiectivelor.

Aptitudinile umane se referă la abilitățile de a dezvolta colaborarea în interiorul colectivului condus și presupun concentrarea pe comunicare, atitudini personale în procesul îndeplinirii aplicării funcțiilor manageriale, într-un cuvânt pe dezvoltarea relațiilor umane în interiorul colectivului.

Aptitudinile conceptuale presupun capacitatea managerului de a percepe organizația ca un întreg unitar, înțelegerea de către acesta a modului în care diversele funcții ale organizației se intercondiționează reciproc, modul în care organizația se raportează la mediu sau modul în care schimbările suferite de părți afectează întregul.

Pe măsură ce managerii evoluează în ierarhie nivelul de aptitudini necesare variază și el de la cele tehnice spre cele conceptuale, aptitudinile umane continuând să reprezinte componenta esențială, relativ constantă ca pondere.

Figura 1.3. Relația dintre nivelul de management și aptitudinile necesare unui manager

(după S.Certo)

Principiile managementului sunt universale, indiferent în ce tip de organizații sunt aplicate. Evident sarcinile managerilor variază destul de mult de la o organizație la alta, ele vor fi însă îndeplinite utilizând același tip de funcții/activități: planificare, organizare, motivare și control.

Dacă pentru un manager aflat pe o treaptă ierarhică inferioară, aptitudinile tehnice reprezintă ponderea cea mai importantă, alături de cele umane, aptitudinile sale conceptuale, viziunea sa de ansamblu asupra organizației, nu este atât de importantă, pentru un top-manager acest tip de aptitudini sunt esențiale, cele tehnice având ponderea mult diminuată. Figura următoare este exterem de sugestivă pentru înțelegerea acestor aspecte.

Conducerea oamenilor în organizații este unul dintre aspectele vitale ale managementului, grupurile având nevoie de lideri, iar liderii de discipoli care să-i urmeze. Conducerea oamenilor este un proces dinamic, influențat de modificarea cerințelor de sarcină, de structura grupului în sine și particularitățile fiecăruia dintre membrii săi. Nu se poate afirma că ar exista o singură modalitate, optimă, de conducere; conducătorii trebuie să aibă capacitatea de a adopta o multitudine de stiluri și comportamente diferite, pentru a-și îndeplini cu eficacitate misiunea.

Conducerea este un concept deseori abordat, dar extrem de puțin definit, clarificat teoretic. Propunem următoarea definiție de lucru, aparținând lui G. Cole:

Conducerea oamenilor este un proces dinamic, de grup, prin care o persoană reușește să-i determine, prin influență, pe ceilalți membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau misiunii grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp și într-un context organizațional particular.

Conducerea nu este rezervată, deseori, unei singure persoane, ci poate fi împărțită între mai mulți membri ai grupului. Există de obicei un conducător desemnat nominal (liderul formal), dar se poate întâmpla ca acesta să nu fie adevăratul lider al grupului, rolul acesta fiind deținut de persoana care exercită reala influență (liderul informal).

Principalul rol al conducătorului este acela de a influența grupul în direcția realizării obiectivelor de grup, organizaționale. În cadrul grupurilor oficiale, obiectivele sunt trasate, aproape exclusiv de conducerea superioară administrativă. În cadrul grupurilor neoficiale, informale, mult mai numeroase în practică, bazate pe relații de colegialitate, obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens. În ambele cazuri însă, sarcina liderului este aceea de a obține angajamentul grupului în direcția îndeplinirii sarcinilor și realizării obiectivelor propuse.

Conducerea oamenilor se realizează în cadrul unui set particular de circumstanțe aparținând contextului organizațional și este totodată, sensibil influențată de acesta (Fiedler, 1967). Contextul organizațional are, în primul rând, importante implicații în ceea ce privește gradul de putere de care dispune liderul în cadrul grupului.

Studiile intreprinse în ultimii 30 de ani indică existența a 4 variabile esențiale, în cadrul oricărei analize a conducerii, variabile reprezentate de:

-Atributele liderului (cunoștințe, competențe, atitudini);

-Natura sarcinii sau a obiectivelor;

-Tipologia grupului;

-Climatul și cultura organizațională;

Primele studii asupra conducerii s-au concentrat pe calitățile personale sau trăsăturile de caracter ale liderilor; se considera că „secretul conducerii” s-ar baza, aproape în exclusivitate, pe anumite calități înnăscute „de conducător”. Este adevărat și că, primii reprezentanți marcanți ai managementului (H. Fayol, F. W. Taylor), erau ei înșiși personalități remarcabile și oameni de afaceri de succes, ceea ce i-a făcut pe primii analiști să emită așa numitele „teorii caracteriale”în analizele lor asupra liderilor din afaceri.

Un studiu celebru, de dată relativ recentă (Handy, 1976), analizează peste 100 lucrări (!) despre calitățile conducătorilor publicate până în anii 60, nereușind să identifice similitudini decât la cca. 5% dintre caracteristicile considerate de respectivii autori „caracteristici-cheie”. Nu putem nega că, calitățile înnăscute sau carisma liderului joacă uneori un anumit rol în exercitarea eficientă a actului de conducere însă, aceste calități în sine, nu pot constitui fundamentul nici unei teorii funcționale a conducerii.

Cercetări de dată recentă indică faptul că abordarea conjuncturală, aceea în care liderul își adaptează stilul la conjunctura în care se află organizația, are cele mai mari șanse de a asigura un echilibru productiv optim între nevoile subordonaților, cerințele sarcinilor de îndeplinit și climatul organizațional.

Eficacitatea unui conducător se referă în fapt la acele activități performante care duc la: atingerea scopurilor organizației, obținerea unui grad înalt de angajament din partea grupului pentru atingerea acestor scopuri, realizarea unui înalt grad de satisfacție pentru membrii grupului. Redin (1970) face distincție între trei tipuri de eficacitate managerială:

-Eficacitatea aparentă, respectiv măsura în care managerul dă impresia că este eficace prin păstrarea unui nivel ridicat de resurse în cadrul activității sale, deși realizările concrete lasă mult de dorit.

-Eficacitatea personală, respectiv măsura în care managerul își realizează propriile sale obiective, deseori în opoziție cu cele ale organizației.

-Eficacitatea de lider, respectiv măsura în care un conducător reușește să-și determine subordonații să realizeze obiectivele organizaționale, obținând și un grad ridicat de satisfacție al acestora, rezultat al muncii depuse.

Conceptele asupra conducerii pe care le vom aborda în continuare, vor fi deci cele asociate eficacității de lider, în sensul menționat de Redin; cu alte cuvinte vom aborda tematica din punctul de vedere al eficacității conducerii, în sensul atingerii obiectivelor organizaționale, și mai puțin vom insista asupra elementelor care contribuie la desfășurarea acestui exercițiu. Există o serie de studii consacrate care se referă la stilurile de conducere, pe care le vom prezenta succint în continuare.

CAPITOLUL 2

PERFORMANȚE MANAGERIALE

2.1. Conceptul de performanță

În literatura de specialitate se întalnesc numeroase concepții în ceea ce privește definirea, clasificarea și evidențierea modalitaților de amplificare a perforamanțelor într-o organizație, mai cu seama într-o firmă. Astfel în accepțiunea Dicționarului explicativ al limbii române performanța este “ un rezultat deosebit obținut într-un anumit domeniu de activitate “.Din această definiție, care nu are deloc conotații economice sau manageriale rezultă că performanța nu poate fi asociată cu orice rezultat obținut ci cu unul deosebit.Ce înseamnă“ deosebit “? În primul rând net superior ceea ce s-a obținut într-o perioadă anterioară în al doilea rând superior rezultatelor obținute de“alții ( competitori etc) și în al treilea rând, diferite de obiectivele asumate evident în sensul favorabil.

Aceiași autori citează modelul unei firme de înaltă performanță, bazată pe următorii factori, conform teoriei lui A.D Little: resursele de producție ale intreprinderii ( tehnice, energetice, materiale, umane, financiare),procesele de muncă derulate în cadrul sau,latura organizatorică a intreprinderii ( structura organizatorică și cultura intreprinderii),beneficiarii afacerii ( stakeholders, adică deținatorii de interese economice, ce se manifestă din interiorul și din afara firmei).

Profesorii universitari C.Barbulescu și C Bagu consideră că prin măsurarea corelativă a performanțelor sunt invocate concepte de competitivitate și avantaj concurențial. Noi adaugăm că, inevitabil, noțiunea de performanță( economică, managerială) aduce în prin plan eficiența și eficacitatea , iar indicatorii de exprimare capată o diversitate deosebită.

Fig .nr.2.1. Interdependențele dintre performanțe și avantaj concurențial

competitivitate- eficiență-eficacitate

La rândul său , Didier Noye consideră că performanța constă în “ atingerea scopurilor care ți sau dat în convergență cu orientările intreprinderii “.În opinia sa, performanța nu este o simplă constatare a unui rezultat ci, dimpotrivă este consecința unei comparații între rezultat și obiectiv.

Amploarea pe care a luat-o termenul și “practica’ performanței a condus la conturarea unui nou concept, acela al managementului performanței , discutabil în sine, dar justificat de orientarile pe care statuarea performanței în centrul preocupărilor mangeriale ale organizației le dă demersurilor prezente, și mai ales viitoare ale, acesteia.

În opinia noastră, performanța este un rezultat deosebit obținut în domeniul managementului , economic, etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate, eficiență și eficacitatea organizației și comportamentelor sale procesuale și structurale..

Performanțele , indiferent de domeniul în care se manifestă , sunt exprimate , în principal, prin indicatori și indici și evidențiază în urma unor comparații după cum urmează :

cu propriile realizari înregistrate într-o perioadă trecută( de referință)

cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă .

Folosirea acestor termeni de referință dă consistență abordarii autorelative a performanței cu rezultatele obținute de alte organizații competitoare( abordarea comparativă).

Prin aceasta este necesară cunoașterea realizarii altor organizații în domenii de referință pentru comparații ( indicatori de volum, cantitativi, precum și indicatori calitativi sau de eficiență) Deosebit de importante , în această privință sunt cluburi de benchmarking ce pun la dispoziția membrilor lor- uneori firme concurente –suficiente și relevante informații referitoare la situația economico-financiară, managerială, comercială, socială, etc. a acestora. Se evită , în acest fel, acționarea pe canale mai puțin “ ortodoxe’ pentru a intra în posesia unor informații ‘ de stare” ce vizează firmele concurente, precum și unele suplimentare la care sunt supuse firmele doritoare de astfel de informații. Indiferent de ipostaza în care este privită performanța , indiferent de modalitatea de calcul, în ultima vreme se vehiculează tot mai mult concepte precum :management performant,organizație performantă ,activitate performantă,criterii de performanță sau chiar managementul performanței

Domeniul în care performanțele pot fi identificate permite delimitarea lor în:performanțe manageriale,performanțe economice,performanțe financiare,performanțe sociale,performanțe tehnice și tehnologice,performanțe comerciale,etc.

Sfera de cuprindere conduce la o alta clasificare, si anume :performanțe individuale, performanțele grupului( inclusiv ale organizației). Performanțele individuale sunt rezultate deosebite așteptate de la un individ , manager sau executant. De aici rezultă necesitatea fișei postului, a carei abordare trebuie transferată de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial. La rândul lor, performanțele grupului, pot fi “localizate” la nivelul compartimentelor funcționale și operaționale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora.Pot fi asimilate cu rezultatele obținute vis-a vis de obiectivele specifice sau derivate de gardul II în situația în care sunt superioare respectivelor obiective .De precizat faptul că sunt firme în care defalcarea obiectivelor “ se oprește” la nivelul formației de lucru, identificarea obiectivelor individuale fiind imposibilă. În astfel de situații este evident că performanțele de grup sunt cele care pot fi identificate și funcție de care se fundamentează nivelul recompenselor /sancțiunilor materiale..

Ceea ce interesează în mod deosebit nu numai teoria, ci și practica managerială din România sunt performanțele manageriale , fară de care nu este posibilă obținerea de performanțe economice, financiare s.a.m.d în domeniile conduse. Condiționările unanim recunoscute de specialiști în acest perimetru de preocupari știintifice sunt clare: numai un management performant , exercitat de manageri profesioniști, este capabil de performanțe manageriale , generatoare de performanțe economico-financiare, sociale, etc.

Fig.nr.2.2 Condiționările generale manageriale

Indiferent de forma de manifestare a performanțelor, importante sunt: tipologia performanțelor manageriale,tipologia performanțelor înregistrate în domeniile conduse, mecanismele intime de generare de performanțe manageriale, maniera de influențare a obținerii de performanațe economice financiare.etc, profesionalismul în management. În concluzie cuplajul manageri – management este piatra de rezistență a oricărui demers ce urmarește obținerea de performanțe manageriale și, în final performanțe economice.

2.2. Condiționările performanțelelor manageriale

În orice sistem socio-economic, performanța devine , în perioada actuală, un termen de referință pentru manageri și executanți , forma de manifestare a obiectivelor și rezultatelor obținute.O organizație performantă valorifică mai bine oportunitațile mediului ambient “ trece” mai ușor peste “ piedicile “ pe care acestea i le poate pune , satisface cantitativ si calitativ superior un anumit segment al nevoii sociale , obține avantaj competitiv pe piața specifică pe care acționează.

În fapt , o organizație performantă managerial și economic este capabilă să satisfacă pe deplin interesele economice ale principalilor stakeholders-salariați, manageri, acționari, stat, autoritați locale, bănci, furnizori , clienți, etc.- în condițiile optimizării celor două tendințe fundamentale ce marchează funcționarea acesteia:” obținerea de valoare pentru client” și “obținerea de valoare pentru acționar” .Cele două demersuri sunt orientate spre excelenta operationala ( Ch.Coates-“Managerul total” Editura Teora, Bucuresti , 1997) , coordonarea fundamentală a managementului strategic , excelență operațională obținută prin reconstituirea rolurilor managerilor departamentali.

În principal obținerea de performanțe manageriale la nivel de firmă este condiționată de competența managerilor și executanților de contextul cultural în care aceștia acționează și evident , de influențele contextuale exercitate de mediul ambiant , național si internațional .Câteva referiri la acești importanți factori credem că se impun

Competența managerilor și executanților

Un prim factor de condiționare a nivelului performanțelor manageriale îl reprezintă, indiscutabil, componența celor care exercită procesele de management , respective a managerilor , dar și a celor care operaționează deciziile, adică a executanților .Evident . rolul decisiv revine managerilor, indiferent de poziția ocupată în configurația structurală a organizației ei influențează fundamental comportamentul managerial, economic și comercial al acesteia.

Competența poate fi abordată în dublă ipostază.Pe de altă parte , drept competență acordată sau atribuită ( numită și autoritatea oficială ) , iar de pe altă parte ca și componență propriu-zisa ( autoritatea personală).

În primul caz autoritatea oficială presupune libertatea decizională de care se “ bucură” ocupantul unui post și este , în opinia noastră , cea mai importantă dimensiune a competenței. Indiferent de capacitatea profesională și managerială a individului aflat într-o anumită ipostază organizatorică dacă acesta nu dipune de anumite drepturi de a decide pentru soluționarea problemelor circumscrise postului ocupat, este evident că nu poate fi vorba de performanțe. În cel de–al doilea caz, autoritatea personală se manifestă prin cunoștințele, calitățile și aptitudinile profesionale și manageriale pe care ocupantul postului trebuie să le posede pentru a valorifica autoritatea oficială a acestuia .Un post judicios dimensionat în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitațile poate genera performanțe numai în măsura în care cel care îl ocupă este competent . De aici și necesitatea unei compatibilizari permanente între autoritatea oficială și autoritatea personală, această simbioză fiind suportul realizarii obiectivelor individuale , deci al performanțelor manageriale și economico –sociale.

Dacă în ceea ce privește autoritatea oficială , aceasta se manifestă la cote mult mai ridicate la nivelul posturilor de management , în ceea ce privește autoritatea personală, cunoștiințele, calitățile și aptitudinile profesionale trebuie să se regăsescă, diferențial , atât la nivelul ocupanților posturilor de management cât și la cei ai posturilor de execuție, în timp ce cunoștințele, calitațile și aptitudinile manageriale sunt obligatorii numai pentru manageri.Figura de mai jos evidențiază abordarea bidimensională a competenței.

Fig.nr.2.3. Bidimensionalitatea competenței

Legăturile dintre competență și performanțe sunt evidente.

Un manager competent, profesionist, adoptă decizii de calitate ( fundamentate științific, oportune, “împuternicite’ integrate, complete), utilizând instrumente mangeriale moderne, din ce ăn ce mai sofisticate.într-un context cultural cât mai permisiv, care să-i permită promovarea de stiluri manageriale predominant participative.Performanțele manageriale , sunt așadar numeroase și au mari șanse de înregistrare în practica managerială a organizației .Ne referim la : calitatea deciziilor,calitatea mecanismelor decizionale,calitatea instrumentarului managerial și a metodologiilor manageriale.

Cultura organizațională

Cultura organizațională , definită drept, “ansamblu valorilor, credințelor, aspiațiilor, așteptărilor și componentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație , care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” este unul din determinanții importanți ai obținerii de performanțe manageriale și economice .Ca atare , cultura organizațională se manifestă , în principal , prin :simboluri,valori organizaționale,norme de comportament, ritualuri și ceremonii,istorioare și mituri.

Fiecare din acestea condiționează în modalitați variate nivelul și structura performanțelor organizaționale și individuale , în raport de rolul și locul pe care le îndeplinesc în cultura organizațională .Mai mult decât atât, precizarea acestora nu poate avea loc fară o definire corespunzătoare a funcțiilor pe care le are la nivel de organizație, concretizate în:contribuie la dezvoltarea relațiilor dintre organizație și stakeholderii săi;

asigură interfața dintre cultura națională și cultura individuală;

modelează identitatea individuală și de grup

determină decisiv comportamentele componenților organizației

asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică

ofera protecția componenților unei organizații

De precizat faptul că , de maniera , de realizare depind decisiv performanțele , eficiența și eficacitatea organizației .

De o importanță deosebită în contextul culturii organizaționale este cultura managerială , ce vizează aceleași forme de manifestare , abordate de pe poziția managerilor , ale căror stiluri manageriale , decizii și acțiuni sunt sensibil influențate.

Aceasta condiționează performanțele manageriale și economico-sociale în modalitați variate, precum:

-asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective

-dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate

-furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturilor angajaților fără a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale

Astfel de modalitați sunt consecința firească a funcțiilor pe care cultura managerială le îndeplinește:

-motivează decisiv personalul managerilor și de execuție managerial și de execuție în obținerea de performanțe

-oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri

-este un factor important în promovarea și susținerea schimbărilor organizaționale

-favorizează procesul de învațare organizațională

-asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației

-realizează “ controlul cultural” al evoluției organizației

-contribuie la obținerea efectului de sinergie în cadrul organizației

-permite obținerea evantajului competitiv

Este evident faptul că , pentru operaționalizarea acestor funcții este necesară o implicare activă, efectivă și afectivă a managerilor , în special a celor din eșalonul superior, prin stiluri managerilae propice performanțelor și printr-un leadership de asemenea generator de eficiența și eficacitate .Trecerea în revistă a acestor aspecte de natură teoretică și metodologică – modalitațile de manifestare și funcțiile culturii organizaționale și culturii manageriale- permite evidențierea impactului pe care îl au asupra performanțelor organizaționale și individuale .

2.3. Pârghiile economico-financiare, instrumente manageriale pentru creșterea performanțelor

Cantitativ ( numărul de impozite, taxe, etc ) și calitativ ( maniera de influențare a firmei, gradul ridicat sau scăzut de fiscalitate, nivelul ridicat sau scăzut al dobânzilor, s.a) aceste pârghii economico-financiare faciliteaza sau îngreunează:

-vânzările și implicit realizarea nivelului asumat pentru cifra de afaceri

-modalitațile de obținere de avantaj competitiv pe o anumită piață

-costurile

-profitul și ratele de rentabilitate

-productivitatea muncii, în sensul promovarii cu predilecție a unor modalități extensive de realizare a obiectivului ( disponibilizări, creșteri de prețuri și tarife)

-calitatea factorului uman( manageri și executanți) în sensul alocării sau nealocării sumelor necesare pentru formarea și perfecționarea managerială și profesională a acestuia.De aici și performanțele sau contraperformanțele manageriale obținute, ce condiționează , din interiorul firmei, obținerea de performanțe economico-sociale.

Factorii de management – strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale, modalitațile de coordonare, calitatea instrumentului managerial recomandat –influențează atât funcționalitatea cât și managementul firmei. De pildă, sistemul de organizare a economiei naționale asigură o anumită configurație procesuală și structură a acesteia.

Gradul mai scăzut de descentralizare, numirea de la “ centrul” a managerilor firmelor cu capital integral de stat și ai celor din instituțiile publice deconcentrate( !) pe criterii predominant politice și nu pe criterii de competență – ca să ne referim doar la două din ipostazele funcționale ale impactului acestui factor- vor genera cu siguranță exercitarea unui management empiric, incapabil de performanțe manageriale și de satisfacerea concertată a intereselor economice ale principalilor stakeholders.

În mod similar poate fi evidențiată influența și a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant , național și internațional.

CAPITOLUL 3

PREZENTAREA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII COMERCIALE A S.C. VALNICO S.R.L. DEVA

3.1. Scurt istoric

Familia Diaconescu, proprietară a actualei societăți comerciale Valnico SRL, în anul 1990, exact după marea revoluție românească, încrezătoare în spiritul intreprenorial, încrezătoare în ceea ce, la acea dată, era ”mitul” economiei de piață, alături de un coleg, au deschis un mic atelier de reparații auto. Datorită lipsei de experiență a celor doi asociați, firma a început să aibă probleme. Alături de acest mic atelier de reparații, aveau și un mic magazinaș de piese auto. Ca urmare a unor probleme de ordin organizatoric și de comunicare, cei doi asociați s-au despărțit, familiei Diaconescu rămânându-le micul magazinaș de piese auto. Ca intermediari, mici comercianți, soții Diaconescu se ocupau de magazinașul lor, astfel: soțul era șofer și se ocupa și cu aprovizionarea și desfacerea, în timp ce soția se ocupa cu partea economică, contabilă și cu vânzările, deci cu partea economico-comercială a firmei. Cei doi sunt de meserie ingineri, specializați pe domeniul transportului. Inițial, nu aveau nici o experiență în domeniul economic, dar soția, datorită necesității evidente unui economist a învățat bazele contabilității și a acumulat astfel cunoștințe în domeniul contabil, iar, mai apoi, financiar. Inițial, au fost comercianți en-detail. Datorită vânzărilor, care erau în creștere, cei doi și-au permis să mai închirieze un spațiu în aceeași locatie, spațiu pe care l-au folosit pentru deschiderea unui depozit, ce urma să fie folosit pentru vânzări en-gros. Astfel, firma începe să devină distribuitor al unor firme importante de piese auto din țară. Datorită acestei creșteri a vânzărilor, apare necesitatea unei aprovizionări mai mari și, deci, necesitatea angajării de personal. Inițial, se angajează un șofer, iar, apoi, un gestionar de depozit. Vor angaja mai apoi și un vânzător. În următorii ani, reușesc să deschidă încă două astfel de magazine și să mai achiziționeze un spațiu pentru a-l transforma în depozit. O dată cu extinderea intervenită, apare necesitatea de a angaja personal. La ora actuală și-au diversificat obiectul de activitate, achiziționând o benzinărie, pe care au dotat-o cu un mic magazinaș, ce comercializează produse alimentare și poate oferi un pahar de ceai cald celor ce, pe o vreme vitregă, încearcă să alimenteze mașina cu benzină.

Ca să concluzionez, firma, la ora actuală, posedă trei magazine de vânzare a pieselor auto en-detail, 2 depozite, din care se vând produse en-gros, o benzinărie și un magazin specializat pe produse alimenatare, alăturat benzinăriei.

Personalul societății comerciale este următorul:

După cum se poate observa și din tabelul anterior, firma deține 12 angajați, ceea ce o situează, din punct de vedere al definiției întreprinderilor mici și mijlocii, în rândul întreprinderilor mici.

3.2. Prezentarea situației financiare, economice și manageriale ale firmei

Managementul firmei este unul specific firmei de tip mic, în care întreprinzătorii sunt și managerii firmei. Conducerea este în mâinile directorului general domnul Toader Diaconescu, iar directorul comercial, care este de fapt și consilierul directorului general, este soția acestuia, doamna Diaconescu Gratziela.

Din punct de vedere financiar, societatea comercială a realizat în toți acești ani profit, deci putem spune că și-a atins unul din obiectivele principale. Pentru a demonstra viabilitatea societății comerciale, voi prezenta, în continuare, principalii indicatori economico-financiari realizați în ultimii trei ani:

Prezentare principali indicatori economico-financiari

Mii lei

Din tabelul anterior, putem să ne dăm seama că, din punct de vedere financiar, societatea comercială are rezultate bune. Motivul, pentru care în capitolele următoare vom încerca să analizăm mai detaliat situația financiară, este cel al obiectului de activitate.

Ca principal obiect de activitate, sau, altfel spus, ca activitate principală, societatea comercială se ocupă cu comercializarea pieselor auto de automobile Dacia, toate modelele, dar, cu precădere, modele Dacia 1300 și 1310. Drept activități auxiliare, societatea comercială se ocupă și cu comercializarea de carburanți, deținând și o benzinărie. O altă activitate auxiliară a societății comerciale o reprezintă și comercializarea de produse alimentare și băuturi nealcolice, într-un mic magazin special construit, ca să poată oferi produse de acest gen clienților stației de benzină. Practic, magazinul cu produse alimentare are rol, din punct de vedere al marketingului, de a oferi niște servicii celor ce își alimentează mașinile cu benzină.

Activitatea cea mai profitabilă este cea de vânzare de piese auto, este, de altfel, activitatea principală a firmei, cea care aduce peste 65% din profitul firmei. Vânzarea de piese auto se realizează pe două căi. Principala cale de realizare a vânzării este cea de comercializare en-gros, din depozitele de materiale. A doua formă de comercializare este cea cu amănuntul, care este realizată, direct, din magazinele de distribuție proprii ale societății comerciale.

3.3. Funcțiunile societății comerciale

3.3.1. Funcțiunea comercială și de marketing

Această funcțiune este, poate, cea mai evidentă în cadrul societății comerciale. După cum am mai menționat, comercializarea se realizează pe două nivele și anume: unul en-gros și altul en-detail. Pe de altă parte, pentru stația de benzină, comercializarea apare însoțită de un serviciu și anume de comercializarea produselor alimentare și băuturilor non-alcoolice. Ținând cont de segmentul căruia îi sunt destinate, șoferii auto, preferă acest tip de băuturi.

Având în vedere că societatea comercială beneficiază de reduceri din partea furnizorului și a faptului că adaosul comercial practicat este de circa 8-10%, putem concluziona că practică niște prețuri avantajoase și cât se poate de modeste.

Ca în orice întreprindere mică și mijlocie, marketingul nu are un rol hotărâtor. Nu se realizează cercetări de piață și nici nu se știe cu precizie care sunt cerințele consumatorilor.

Aprovizionarea și desfacerea, într-o firmă bazată, în primul rând, pe comercializare, are un rol extrem de important. Având în vedere că societatea comercială este o întreprindere mică, atunci este foarte ușor pentru management să întrețină relații amiabile cu principalii clienți și furnizori. În anexa nr. 1 și, respectiv, 2, sunt prezentate listele cu toți furnizorii și clienții en-gros pe care îi are societatea comercială.

Principalii furnizori de piese auto sunt:

S.C. ROLAST S.A.-din Pitești

S.C. UAMT S.A.-din Oradea

S.C. DACIA S.A.-din Pitești

Piesele auto se furnizează direct de la fabricile producatoare, fapt ce permite societății comerciale să practice niște prețuri reduse de comercializare. Cu acești mari furnizori, societatea comercială are încheiate contracte comerciale. Există și cazuri, în care, cu furnizori mai puțin importanți, nu sunt încheiate contracte comerciale. Personalul, care se ocupă cu aprovizionarea pieselor auto, folosește, ori van-ul Renault, ori Daciile papuc din dotarea societății comerciale. De obicei, șoferul auto este și cel care realizează facturarea materialelor și încărcarea acestora.

Principalii furnizori de carburant sunt: S.C. ARPECHIM Pitești și S.C. PETROBRAZI –Ploiești. În acest caz, aprovizionarea se face prin intermediul furnizorilor, care au și mașinile cu dotările necesare pentru o astfel de operație. Realațiile cu furnizorii sunt destul de strânse, în sensul că nu de puține ori managerii celor două părți s-au întâlnit și au discutat despre obiectivele firmelor, realizări și colaborări viitoare.

Principalii clienți en-gros ai societății comerciale sunt următorii:

S.C. COMPETROL S.A.-București

S.C. COM AUTO MERIDIAN S.R.L.-București

S.C. ROTACO S.R.L.-București

Cu toți clienții en-gros, societatea comercială are încheiate contracte comerciale, dar pe perioade scurte de timp. Relațiile cu aceștia sunt foarte amiabile, iar, ca și în cazul furnizorilor, managerii se cunosc personal. Societatea comercială Onix Service Auto nu se ocupă cu transportul pieselor auto până la clienți, decât în cazul acelor clienți, unde nu există altă posibilitate de transport. În acest caz, există și un cost de transport, care se adaugă costului de stocare general. În majoritatea cazurilor, transportul se realizează de către client, cu dotările personale.

3.3.2.Funcțiunea financiară și contabilă

De partea financiară, se ocupă directorul comercial, adică doamna Diaconescu Gratziela, care a urmat și un curs în acest domeniu. Doamna Diaconescu este cea care stabilește bugetul, prețurile, politicile de preț, care consideră cheltuielile sau investițiile ce urmează a fi realizate și care se ocupă de relația cu băncile.

Contabilitatea, ca activitate, este externalizată și este realizată de către o firmă autorizată, astfel că societatea comercială nu are nici un contabil în cadrul firmei, singura persoană, care are unele cunoștințe în acest domeniu, fiind Doamna Diaconescu.

3.3.3. Funcțiunea de producție

Având în vedere că societatea comercială este o întreprindere comercială, cu precădere, această funcțiune lipsește.

3.3.4. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Ținând cont de profilul firmei, nici această funcțiune nu se regăsește în societatea comercială.

3.3.5. Funcțiunea de personal

Societatea comercială are 12 angajați, fapt ce o pune în rândul înterprinderilor de mărime mică.

Aceștia au fost recrutați și selectați folosind doar două criterii și anume: informațiile din Curriculum Vitae și interviul. Majoritatea au studii medii, excepție făcând cei doi directori, care au studii superioare. În legătură cu salarizarea personalului, trebuie menționat că salariile sunt confidențiale, dar am fost asigurați că sunt echitabile și mai ales motivatorii. Există premii care se dau cu ocazia unor sărbători importante. Societatea comercială are grijă să indexeze salariile ori de câte ori este necesară realizarea acestui element.

Motivarea personalului nu a fost unul dintre obiectivele principale propuse de societatea comercială, dar se realizează pe căi materiale, prin salariu și premii, și pe căi psihologice, prin abordarea întregii societăți și a angajaților ca o mare familie.

Instrumentele folosite de managementul resurselor umane, aici, nu sunt întâlnite și totul este mult mai informal. De exemplu, o fișă de post, vezi anexa numărul 5, este foarte informală și prezintă specificate doar atribuțiile angajatului, neurmând, practic, nici un model de fișă de post clasic.

Trebuie menționat că, pentru nici una dintre funcțiunile menționate, care există în societatea comercială, nu există organizate compartimente speciale.

CAPITOLUL 4

ANALIZA ȘI DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII COMERCIALE VALNICO S.R.L.

4.1. Analiza economico-financiară

Analiza indicatorilor economici

SC ValnicoSRL prezintă o situație economică stabilă. În continuare, voi reliefa situația financiară a firmei în cauză. Cifra de afaceri, în ultimii trei ani, s-a prezentat astfel:

2011: 12.275.365 mii lei

2012: 21.964.655 mii lei

2013: 39.478.466 mii lei

Numai dintr-o primă evaluare, putem observa că firma prezintă o evoluție ascendentă a cifrei de afaceri, în ultimii trei ani. Dacă avem în vedere ultimii doi ani, vom putea face o scurtă analiză în ceea ce privește evoluția cifrei de afaceri, analiză privită din punct de vedere economico- financiar.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri în ultimii doi ani:

∆ CA=CA1-CA0 = 39.478.466 – 21.275.365 = + 18.203.101 mii lei

Calculul anterior arată o evoluție pozitivă a cifrei de afaceri a firmei SC Valnico SRL, cifra de afaceri crescând cu 18.203.101 mii lei. Această evoluție demonstrează preocuparea managerilor firmei pentru dezvoltare continuă. De altfel, influența pozitivă asupra cifrei de afaceri ar fi putut să o aibă doi factori : creșterea produselor achiziționate și comercializate, sau creșterea prețurilor. Având în vedere faptul că firma s-a extins în ultimii ani, a crescut din punct de vedere spațial, putem concluziona că această creștere a cifrei de afaceri se datorează, în exclusivitate, unei creșteri a produselor comercializate. Grafic, creșterea cifrei de afaceri se prezintă astfel:

Evoluția cifrei de afaceri

Analiza dinamicii cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale

În continuare, voi face analiza economico-financiară a cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, analiză ce va avea în vedere ultimii doi ani de activitate. Pentru a putea analiza și determina acest indicator economic, este nevoie în primul rând de determinarea ponderilor celor trei categorii de venituri în venitul total.

Indicatorii analizați pentru determinarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale

Mii lei

Cu ajutorul tabelului mai sus prezentat, putem determina o serie de indicatori, printre care:

Cheltuielile din exploatare la 1000 de lei venituri din exploatare:

Pentru anul 2011:

Che exploatare/1000 =∑Che expl / ∑Ven expl *1000 = 20.274.261 / 21.964.655*1000=

= 923 mii lei

Pentru anul 2012

Che exploatare/1000 =∑Che expl / ∑Ven expl *1000 = 37.215.996 / 39.478.466*1000=

= 942, 6mii lei

Diferența între cele două perioade de timp

∆Che exploatare/1000 = Che exploatare/1000 1 – Che exploatare/1000 0 = 942,6 mii lei – 923 mii lei = 19,64 mii lei

Din acest prim indicator, se poate observa că în anul 2012 față de anul 2011 au crescut cheltuielile din exploatare la 1000 lei venituri din exploatare, fapt ce poate fi considerat negativ. Aceste cheltuieli din exploatre pot crește ca urmare a creșterii inflației sau ca urmare a unei neproductivități a angajaților.

Cheltuielile financiare la 1000 de lei venituri financiare

Pentru anul 2011:

Che financiare/1000 =∑Che fin / ∑Ven fin *1000 = 0 / 22.226*1000 = 0 mii lei

Pentru anul 2012

Che financiare/1000 =∑Che fin / ∑Ven fin *1000 = 0 / 30.650*1000 = 0 mii lei

Cheltuielile excepționale la 1000 de lei venituri excepționale:

Pentru anul 2011:

Che excepționale/1000 =∑Che exc / ∑Ven exc *1000 = 0 / 15000*1000 = 0 mii lei

Pentru anul 2012

Che excepționale/1000 =∑Che exc / ∑Ven exc *1000 = 5.082 / 5.949*1000 = 854,261 mii lei

Cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale

Pentru anul 2011

Che totale /1000 lei ven total = ∑gi*Ci/1000 lei / 100 = 99,83* 923 + 0,101*0 +

0,0681*0 / 100 = 921,43 mii lei

Pentru anul 2012

Che totale /1000 lei ven total = ∑gi*Ci/1000 lei / 100 = 99,908*942,6+ 0,077*0 +

0,0139*854,261 / 100 = 941,85 mii lei

Diferența dintre cei doi ani

∆Che totale /1000 lei ven total = Che totale /1000 lei ven total 1 – Che totale /1000 lei ven total 0 = 941,85 – 921,43 = 20,42 mii lei

Unde: gi = ponderea celor trei tipuri de venituri (exploatare, financiare, excepționale) în veniturile totale

Ci/1000 lei = cele trei tipuri de cheltuieli ( exploatare, financiare, excepționale) la 1000 lei venituri din exploatare, financiare, excepționale

Factorii care au influențat modificarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale sunt:

1.- Influența modificării structurii veniturilor:

∆gi = ∑g 1 * C0/1000 lei / 100 – ∑g 0 * C0/1000 lei / 100 = 922,15 – 921,43 = 0,72 mii lei

2.- Inluența modificării cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii:

∆Che = ∑g 1 * C1/1000 lei / 100 – ∑g 1 * C0/1000 lei / 100 = 941,85 – 922,15 = 19,7 mii lei

Din care, datorită:

– Inluența modificării cheltuielilor din exploatare:

∆Che expl = g 1*(C1/1000 lei – C0/1000 lei ) / 100 = 99,908 * 19,64 / 100 = 19,62 mii lei

– Inluența modificării cheltuielilor financiare:

∆Che fin = g 1*(C1/1000 lei – C0/1000 lei ) / 100 = 0,077 * 0 / 100 = 0 mii lei

– Inluența modificării cheltuielilor excepționale:

∆Che exc = g 1*(C1/1000 lei – C0/1000 lei ) / 100 = 0,0139 * 854,261 / 100 = 0,1187

mii lei

Din analiza datelor, se observă că, asupra creșterii cheltuielilor totale, creștere care reprezintă un element negativ având o influență nefavorabilă, au acționat cel mai intens modificările asupra cheltuielilor totale și mai puțin au influențat ponderile veniturilor. Observăm că se măresc cheltuielile, iar, dintre cheltuieli, ponderea cea mai mare o au cheltuielile din exploatare, deci, acestea din urmă influențează cel mai puternic și în sens negativ modificarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale.

Cauzele creșterii cheltuielilor totale și implicit a cheltuielilor din exploatare se pot datora unei creșteri a inflației, unei proaste organizări a muncii sau unei slabe coordonări, sau, pur și simplu, pot fi determinate de existența unor cheltuieli nejustificate din punct de vedere economic.

Grafic, modul de creștere al cheltuielilor totale la 1000 de lei venituri totale ar arăta astfel:

Cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale, evoluție

Economia de cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale

Ca un punct final al analizei cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale, putem determina și economia de cheltuieli rezultată din cei doi ani studiați. Practic, economia de cheltuieli se determină ca diferență între cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale rezultate în cei doi ani, totul ponderat cu veniturile totale din anul curent și împărțit la 1000:

E = – (Che totale /1000 lei ven total 1 – Che totale /1000 lei ven total 0 ) * Ven totale 1 / 100 = – 20,42 mii lei * 39.514.610 mii lei / 100 = – 8.068.883,362 mii lei

Creșterea cheltuielilor la 1000 lei venituri totale au determinat o pierdere de 8.068.883,362 mii lei. Acest lucru arată importanța cheltuielilor și mai ales importanța reducerii cheltuielilor. Cu cât reducerea este mai mare, cu atât avem o economie mai mare și invers. Concluzia este, că trebuie să acționăm în sensul reducerii cheltuielilor. Acest lucru se poate face reducând cheltuielile de transport, eliminând cheltuielile neviabile din punct de vedere economic, reducând cheltuielile cu consumabilele sau alte categorii de cheltuieli care nu pun în pericol eficiența sau productivitatea întreprinderii.

Analiza dinamicii profitului

Profitul societății comerciale Valnico, în ultimii trei ani, este prezentată în următorul tabel:

Evoluția profitului

După cum se poate observa din tabel, profitul a crescut în anul 2012 față de anul 2011 cu 148 de procente. Acest fapt s-a putut datora unei scăderi a inflației, dar, gândindu-ne că din acel an societatea comercială și-a mărit spațiul de depozitare, putem să punem această creștere pe seama măririi vânzărilor. De altfel, dacă ne uităm la veniturile totale, vom putea observa cum se dublează acestea, aproape, în anul 2012 față de anul 2011. Astfel că, în anul 2013, veniturile totale înregistrate au fost de 22.001.881 mii lei, față de veniturile totale înregistrate în anul 2011, când acestea au avut valoarea de 12.285.858 mii lei.

Grafic, dinamica profitului arată în felul următor:

Evoluția profitului și a cifrei de afaceri:

Din grafic, se poate observa această evoluție spectaculoasă, pe care a avut-o profitul în anul 2012 față de anul 2011. Putem observa o mică creștere a profitului și în anul 2013 față de anul 2012. Având în vedere că nu s-a mai extins în acest an, creșterea de 16 procente poate fi considerată drept foarte bună.

Analiza dinamicii productivității muncii

Productivitatea muncii este raportul între cifra de afaceri și numărul de salariați. În cazul nostru, datele necesare pentru calculul productivității muncii se regăsesc în tabelul de mai jos.

Productivitatea muncii

Mii lei

Putem observa că productivitatea muncii are un nivel foarte ridicat, fapt ce este determinat de valoarea mare a unor piese de automobil comercializate. De asemenea, este vizibil faptul că productivitatea muncii crește în anul 2012 față de anul 2011 cu 13,8 procente, iar în anul 2013 față de anul 2013 crește cu 64,76 procente. Dacă vrem să analizăm productivitatea muncii în ultimii doi ani, atunci vom începe prin calculul diferenței.

∆WL = WL 1 – WL0 = 3.289.872 – 1.996.786 = 1.293.086 mii lei

Dacă vrem să vedem cărui fapt i se datorează această diferență, trebuie să analizăm factorii care au influențat productivitatea muncii:

– Influența modificării numărului de salariați:

∆S = CA0 / S1 – CA0 / S0 = 1.830.387,9 – 1.996.786,8 = – 166.398,9 mii lei

– Influența modificării cifrei de afaceri:

∆CA = CA1 / S1 – CA0 / S1 = 3.289.872,167 – 1.830.387,9 = 1.459.484,267

Din analiza factorială prezentată anterior, se poate observa că această creștere a productivității muncii, fenomen pozitiv, a fost determinată de creșterea cifrei de afaceri, care, de altfel, a avut și cea mai mare influență asupra modificării productivității. Influența modificării cifrei de afaceri asupra modificării productivității muncii este una favorabilă. O influență nefavorabilă, dar neînsemnată, asupra modificării productivității muncii a avut-o modificarea numărului de salariați. În ansamblu, creșterea productivității reprezintă un fenomen pozitiv, care a avut drept cauze creșterea vânzărilor sau creșterea prețurilor.

Termenii folosiți reprezintă: Anul 1 = anul 2013

Anul 0 = anul 2012

CA = cifră de afaceri

S = număr salariați

Che = cheltuieli

WL = productivitatea muncii

Grafic, evoluția productivității muncii în raport cu cifra de afaceri poate fi reprezentată astfel:

Evoluția productivității muncii și a cifrei de afaceri

Situația patrimoniului

Tabelul următor prezintă evoluția patrimoniului firmei SC. VALNICO SRL

Bilanț sintetic

Tabel nr. 4.1. Mii lei

Pe baza acestei situații patrimoniale, se pot calcula o serie de indicatori importanți pentru a arăta viabilitatea firmei, după cum urmează:

Rata lichidității patrimoniale (R.L.P)

RLP = (Active circulante/Datorii totale)*100

În toți cei trei ani analizați, valoarea indicatorului este pozitivă, supraunitară, lucru ce atestă un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite. Dacă raportul ar fi înregistrat valori subunitare, atunci, am fi avut de a face cu o situație riscantă.

Rata lichidității curente (RLC)

RLC = [(Active circulante-Stocuri)/ Datorii totale]*100

Având în vedere că limitele acestui indicator sunt cuprinse între 70-80 %, putem spune că ne situam bine, cel puțin în anii 2013 și 2012, singurul an care a înregistrat probleme fiind anul 2011, când ne-am încadrat sub valoarea minimă admisă. La ora actuală, se poate vedea, că societatea comercială dispune de lichidități, deși ele se găsesc foarte aproape de limita inferioară considerată normală.

Rata solvabilității patrimoniale (RSP)

RSP = (Capitaluri proprii/Total pasiv)*100

Se poate observa că această rată înregistrează niveluri de peste 50%, fapt prin care firma depășește limitele normale cuprinse între [0,3-0,5].

Rata datoriilor (RD)

RD = (Datorii totale/ Total activ)*100

În acest caz, indicatorii noștri depășesc limitele normale de cuprindere, care sunt între 10-35%. Deci, putem vedea, că, din acest punct de vedere, datoriile sunt mai mari decât total activul cu peste limita normală, fapt ce poate fi înregistrat drept o carență a societății comerciale.

Rata solvabilității generale (RSG)

RSG = (Capitaluri proprii/Total datorii)*100

Rata solvabilității generale, în mod normal, trebuie să fie cuprinsă între (1,2 – 1,8]. În acest caz putem observa că doar în anul 2009 această rată se găsește în limitele acestui interval. În ceilalți doi ani, se poate observa o scurtă scădere a acestei rate și, deci, o ieșire din normal a posibilităților firmei de a face față obligațiilor față de terți.

Durata de recuperare a creanțelor (DRC)

DRC = (Creanțe/Venituri din exploatare)*365 zile

Indicatorul prezintă valori bune, deci, creanțele sunt recuperate în termeni utili.

Evoluția rezultatelor economico-financiare este reflectată în contul de profit și pierderi, prezentat în tabelul nr 4.2:

Contul de profit și pierderi

Tabel nr.4. 2 Mii lei

Pe baza acestor rezultate, se calculează o serie de indicatori semnificativi:

Rata profitabilității față de cheltuieli (RPC)

RPC = (profit brut/cheltuieli totale)*100

Cum această rată a înregistrat valori pozitive și supraunitare, putem concluziona că indicatorul se regăsește în limitele normal admisibile.

Rata profitabilității financiare (RPF)

RPF = (profit net/capitaluri proprii)*100

Prin natura sa, raportul vine să sugereze, dacă, prin profitul obținut, se pot acoperi capitalurile proprii. Dacă în anii 2011 și 2012 profitul a avut o valoare mai mare decât a capitalurilor proprii, deși nu semnificativ mai mare, dar totuși mai mare, în anul 2013 capitalurile proprii au o valoare superioară profitului obținut. Deci, tendința, în acest caz, este de scădere. Se poate ca acest fapt să se datoreze însuși scăderii, sau, mai bine spus, fazei de declin, în care se găsește sectorul industrial pe care lucrează societatea comercială.

Rata profitului net (RPN)

RPN = (profit net/venituri totale)*100

Acest indicator arată, ce parte din veniturile totale se transformă în profit. Cu cât această rată este mai mare, cu atât întreprinderea își îndeplinește principalul obiectiv economic. Putem observa, că există oscilații în această rată, de-a lungul celor trei ani, iar tendința actuală este de scădere.

4.2. Analiza viabilității manageriale

Această analiză se face pornind de la premiza, că orice sistem de management este format din patru subsisteme. Conform acestei premize, se vor analiza subsistemele. Subsistemele managementului sunt:

Subsistemul metodologic

Subsistemul decizional

Subsistemul informațional

Subsistemul organizatoric

1. Subsistemul metodologic

În cadrul acestui subsistem, se încearcă analizarea tipologiei instrumentarului managerial folosit și, mai ales, a elementelor metodologice, pe care se bazează utilizarea.

Analizat din punct de vedere cantitativ, acest subsistem relevă numărul extrem de redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate. Nu se folosesc nici metoda delegării, nici lista de obiective nu este foarte bine pusă la punct. De asemenea, nu am întâlnit metoda ședinței, ci metoda discuției bilaterale. Ceea ce se folosește, deși nu într-un mod foarte apropiat de știință, este metoda pe comenzi, abordată ca metodă de calculație a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor, folosind următoarea structură : costuri directe și costuri indirecte. Costurile directe sunt cele strâns legate de comercializarea pieselor auto. Costurile indirecte cuprind costurile generale sau cheltuielile generale ale societății comerciale.

Am întâlnit, la nivelul societății comerciale, foarte puține elemente ale managementului prin obiective, în sensul că, deși s-a încercat o prezentare a obiectivelor, totuși ea nu a fost detaliat realizată.

Alte constatări se referă la tehnicile folosite. Aceste tehnici, în general, nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare cu conținut specific. Cauzele, care au determinat această situație, se referă, în primul rând, la natura și dimensiunile societății comerciale, care, fiind o întreprindere mică, nu consideră necesar realizarea acestor elemente „birocratice”. În altă ordine de idei, avem de a face cu o concepție general existentă în România, concepție ce derivă din lipsa de experiență a managerilor. O altă cauză ar putea fi slaba pregătire a managerilor întreprinderii în domeniul managementului și, în special, în domeniul managementului științific.

2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional cuprinde, atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.

Prima observație, care trebuie făcută, este faptul că, deciziile sunt destul de rare și se referă mai mult la elemente procesuale. Apoi, trebuie menționat, că ele sunt de scurtă durată.

Dacă avem în vedere deciziile, în funcție de tipologia lor, atunci, o să observăm, că primează următoarele tipuri de decizii:

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, în funcție de orizontul de timp și implicațiile asupra firmei, majoritatea deciziilor luate au un caracter curent, cele tactice lipsind.

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, după natura variabilelor implicate, atunci, majoritatea deciziilor luate au o natură certă, care prezintă variabile controlabile. Poate într-o proporție de 2 % întâlnim și decizii parțial incerte, dar, cu siguranță, că rareori se vor lua decizii incerte în totalitate.

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, în funcție de numărul de criterii decizionale, atunci, putem preciza, că rareori se folosesc deciziile multicriteriale. De cele mai multe ori, se are în vedere un criteriu și anume cel mai evident, sau cel care are influența cea mai mare.

Dacă ne referim la tipologia deciziilor, după frecvența adoptării, atunci, putem spune, că predomină cele aleatorii și luate la frecvențe lungi de timp.

Trebuie să studiem sistemul decizional și din punct de vedere calitativ. Astfel, prima observație făcută se referă la fundamentarea științifică a deciziilor. S-a putut observa, că deciziile nu sunt astfel fundamentate, că nu se folosesc nici metode și tehnici specifice deciziilor adoptate, precum metoda Electre, arbore decizional, etc.

Deciziile sunt luate de către cei doi directori, respectiv, de către directorul general și directorul comercial. Majoritatea deciziilor nu sunt bine formulate. În mod normal, o decizie trebuie să posede niște parametri care să o facă comprehensibilă. Parametrii unei decizii sunt:

Obiectivul decizional

Modalitatea de realizare a acestuia

Decidentul

Data adoptării

Data aplicării

Locul aplicării

Responsabilul cu aplicarea deciziei

În cazul societății comerciale Valnico, nu numai că nu există înscrise toate aceste elemente, dar nu există nici înscrisul în sine, decizia fiind luată și transmisă oral.

3. Subsistemul informațional

Subsistemul informațional este o componentă foarte importantă a sistemului managerial, deoarece, prin intermediul său, se fundamentează deciziile și acțiunile necesare pentru aplicarea acestora.

În analiza acestui subsistem, pornim de la analiza „dosarului subsistemului informațional”, adică, de la analiza tipurilor, formelor, numărului de informații, a fluxurilor, procedurilor, sau mijloacelor de tratare a lor, de care dispune societatea comercială. Un astfel de dosar cuprinde:

Informațiile vehiculate în sistem. Despre informațiile vehiculate, putem spune că sunt destul de variate. Se referă, atât la obiectul muncii în sine, cât și la domenii complementare sau substituibile, sau la domenii ce ajută desfășurarea în bune condiții a obiectului activității. Majoritatea informațiilor, însă, nu sunt valorificate în deciziile luate.

Fluxurile de informații. Trebuie menționat, că fluxul de informații curge vertical, pornind din ambele sensuri, dar, de multe ori, datorită necesității de cooperare întâlnite la nivelul întreprinderii, întâlnim și un flux orizontal de informații.

Procedurile informaționale. De obicei, apar sub forma unor algoritmi de calcul, dar, în cazul societății comerciale, ele nu apar de loc.

Mijloace de tratare a informațiilor. Acestea, în parte, sunt realizate manual, dar mare parte sunt transmise prin intermediul aplicațiilor informatice. Societatea comercială este informatizată și acordă o mare atenție acestui aspect.

4. Subsistemul organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se face pornind de la analiza a cinci elemente majore, după cum urmează:

Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate.

Societatea comercială și-a propus, pentru anul viitor, câteva obiective, a căror realizare presupune antrenarea tuturor funcțiunilor și activităților, precum și a competitivității acesteia. Atunci când vorbim de posibilitatea de realizare a obiectivelor, trebuie să avem în vedere două aspecte. În primul rând, vom analiza maniera, în care principalele componente procesuale, implicate în îndeplinirea obiectivelor, se regăsesc în întreprindere, iar, în al doilea rând, vom încerca să vedem, care este legătura obiectivelor cu personalul, fapt care vizează, atât activitățile, care sunt implicate în realizarea obiectivelor, cât și structura socio-profesională a salariaților, care le exercită. Analizând activitățile, care se realizează la nivelul firmei, amintim, că acestea se referă, în principal, la activitatea comercială. Deci, activitățile întâlnite în societatea comercială Valnico sunt următoarele: activitatea de vânzări, activitatea de aprovizionare, activitatea de desfacere, activitatea de stocare, activitatea financiară, activitatea de organizare managerială, dar parțial, activitatea de bugetare. Trebuie menționat, că nu întâlnim nici o activitate, care să se refere la personal, la formarea, protecția, selecția, etc. a personalului, nu întâlnim nici o activitate, care să vizeze calitatea sau controlul și nici una legată de relațiile cu publicul sau de marketing.

În ceea ce privește structura socio-profesională a angajaților, ea nu satisface, în totalitate, cerințele impuse de realizarea obiectivelor.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a structurii organizatorice

În general, societatea comercială nu este bine fundamentată, pe o bază științifică, în organizare. Astfel că, o să întâlnim prezente, la nivelul său, foarte puține dintre principiile conceperii și funcționării structurii organizatorice. Unul dintre aceste principii, existent la nivelul societății comerciale, se referă la supremația obiectivelor, adică, la faptul că, în conceperea și funcționarea structurii organizatorice, trebuie să ne orientăm către realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale firmei. În rest, nu întâlnim nici principiul managementului participativ, nici cel al reprezentării prin documente ( ROF, ROI) a structurii organizatorice, poate, doar pe cel al apropierii conducerii de execuție și asta, datorită dimensiunii societății comerciale.

Analiza încadrării cu personal

Realizarea ei prevede două ipostaze. Prima, se referă la numărul angajaților și modul în care acest număr este în concordanță cu necesitățile societății comerciale, iar a doua se referă la dimensiunea umană a componentelor procesuale ( în special activități) și structural-organizatorice (compartimente și posturi). În general, s-a putut observa că numărul angajaților este suficient, în condițiile actuale, iar structura pe activități este precară.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Din acest punct de vedere, societatea comercială are extrem de multe carențe. Astfel, ea nu dispune nici de ROF, nici de niște fișe de post bine întocmite, ci, doar, are organigrama societății bine întocmită.

Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice.

În structura organizatorică a S.C. Valnico, întâlnim cinci din cele șase componente primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relații organizatorice. Nu există al șaselea element și anume, compartimentele.

În ceea ce privește posturile, ele nu sunt foarte riguros definite. Există, poate, două și anume, cele de management, care au foarte multe atribuții și responsabilități, deci, unde triunghiul de aur nu este foarte bine echilibrat.

Funcțiile, pentru descrierea lor, nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice. După cum am putut observa și cu alte ocazii, există 5 niveluri ierarhice în societatea comercială Valnico.

Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, au dimensiuni fixe, ținând cont de faptul că ierarhia este clară: director general căruia îi este direct subordonat directorul comercial, căruia îi sunt subordonați restul angajaților.

Relațiile organizatorice întâlnite sunt atât cele de autoritate, cât și cele de colaborare întalnite la nivelul ierarhic pe orizontală.

În general, din analiza viabilității manageriale, putem concluziona, că societatea comercială are multe elemente manageriale de schimbat și îmbunătățit, iar o principală cauză a carențelor întâlnite se referă la slaba pregătire în acest domeniu a celor doi directori, care, de profesie, sunt ingineri.

4.3. Identificarea punctelor forte și punctelor slabe

Scopul oricărei analize de viabilitate managerială și economico-financiară este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, totul în vederea găsirii unor soluții de îmbunătățire a activității societății comerciale Valnico.

Punctele forte rezultate din analiza anterioară sunt:

Punctele slabe, rezultate din analiza anterioară, sunt:

Pe baza acestor puncte forte și slabe, putem să găsim numeroase soluții de îmbunătățire a activității societății comerciale, soluții prezentate în capitolul următor.

4.4. Concluzii și propuneri privind îmbunătățirea activității societății comerciale

4.4.1.Reproiectare managerială

Această soluție are în vedere schimbări, ce trebuiesc realizate în toate subsistemele managementului. Cele mai afectate subsisteme, în cazul societății comerciale „Valnico, sunt subsistemele: decizional, organizațional și metodologic. Luând fiecare dintre aceste subsisteme în parte, vom determina soluția de îmbunătățire a întregului sistem de management, precum și efectele lor.

Îmbunătățirea subsistemului metodologic

Îmbunătățirile din subsistemul metodologic vizează folosirea, în cadrul lui, a unui instrumentar managerial. Aici, putem aminti o serie de metode și tehnici manageriale, precum: managementul prin obiective sau metode decizionale moderne (precum metoda ELECTRE), sau metode de calcul a costurilor. Efectele, ce vor rezulta de aici, se referă la creșterea eficienței și eficacității societății comerciale.

Îmbunătățirea subsistemului decizional

În ceea ce privește carențele subsistemului decizional, trebuie să amintesc faptul că ele se referă la neutilizarea unor decizii pe termen lung, sau la modul în care se transmit deciziile. În acest sens, pentru eliminarea ambiguităților, se recomandă folosirea unor decizii multicriteriale, a căror transmitere să fie făcută, utilizând o fișă, care să cuprindă toți parametrii decizionali. De asemenea, se recomandă folosirea pe scară largă a deciziilor previzionale, sau pe termen lung.

Efectele acestei acțiuni au în vedere mai buna previzionare a viitorului, deci, reducerea gradului de incertitudine, precum și a riscului. De asemenea, oferă posibilitatea companiei de a-și structura o strategie adevărată.

Îmbunătățirea subsistemului organizatoric

Îmbunătățirile cu privire la subsistemul organizatoric au în vedere, în primul rând, introducerea unei documentații adecvate și fundamentate științific. În altă ordine de idei, acest subsistem ar trebui să utilizeze principii ale organizării, tehnici și metode consacrate în literatura de specialitate.

Dintre efectele îmbunătățirilor aduse acestui subsistem, reamintesc: creșterea eficienței, creșterea eficacității, scăderea timpului de muncă nefolosit, sau îmbunătățirea utilizării timpului de muncă. Științific, a fost demonstrat printr-o analiză, ce a folosit metoda Paretto, că managerii, dar și funcționarii au tendința de a se ocupa, în primul rând, nu de acea parte a problemelor care ocupă 20% din timp și dau 70% din rezultate, ci de partea de probleme ce ocupă 70% din timp și rezolvă, practic, doar 20% din probleme. Ca urmare a acestui fapt, timpul de muncă se poate reduce cu un procentaj de până la 50%, procentaj ce reprezintă diferența dintre 70 și 20%. Tot ca un efect economic al reproiectării manageriale, putem aminti și reducerea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale. Principala influență asupra acestor cheltuieli, am spus, că o au cheltuielile din exploatare la 1000 lei venituri din exploatare, care, în cazul societății comerciale, au fost de 923 mii lei în anul 2011; prin diminuarea timpului de muncă nefolosit, se pot reduce aceste cheltuieli cu un procent considerabil, ținând cont de faptul că, cheltuielile salariale au o pondere foarte mare în aceste cheltuieli. Ponderea cheltuielilor salariale în cheltuielile de exploatare este de 23%. Prin eliminarea timpului de muncă nefolosit și a celui folosit, dar neeconomic, cantitatea aferentă acestui procent, deci cheltuielile salariale, se pot reduce, fapt ce ar determina scăderea cheltuielilor din exploatare și ar duce la micșorarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale.

Tot ca o soluție de reproiectare managerială, vine și restructurarea sistemului de obiective, în vederea construirii unei strategii.

Ceea ce s-a observat la societatea comercială „Valnico”, este folosirea doar a unor obiective majore. Aceste obiective fundamentale nu sunt structurate în obiective de gradul doi. Deci, una dintre soluțiile de îmbunătățire a activității este o bună definire a acesteia, fapt ce implică o bună structurare a obiectivelor societății comerciale.

4.4.2. Soluții de îmbunătățire a funcțiunii resurse umane

Aceste soluții au în vedere, pe de o parte, îmbunătățiri în activitatea de selectare a personalului, iar, pe de altă parte, vizează introducerea unor programe de formare continuă a personalului. Luate individual, fiecare dintre opțiuni se referă la:

1.Selectarea personalului

În general, în întreprinderile mici și mijlocii, avem de a face cu o activitate de recrutare și selectare a personalului extrem de informală și lipsită de organizare. Pentru a angaja un personal bine calificat și corespunzător din punct de vedere al competențelor sau abilităților postului liber deținut de societatea comercială, este necesară o anchetă mai amănunțită, anchetă ce folosește pe lângă metoda interviului, metoda testelor de aptitudini sau psihologice. De asemenea, sursele de recrutare trebuie să fie folosite concomitent. De asemenea, ideal ar fi și utilizarea unor chestionare de analiză a postului, printre care recomandăm: chestionarul de analiză a postului PAQ, chestionar alcătuit din 194 itemi, dintre care 187 sunt în legătură cu munca și 7 în legătură cu salarizarea.

2.Intorducerea unor programe de formare continuă a personalului

Introducerea unor astfel de programe ar putea îmbunătăți considerabil activitatea societății comerciale. În primul rând, ele ar putea fi baza programului de avansări ale societății, program ce ar motiva și fideliza angajații. În altă ordine de idei, astfel de programe ajută și la evaluarea corespunzătoare a personalului și salarizarea lui. Este cunoscut faptul că, un angajat mai bine motivat poate să aibă o productivitate a muncii superioară productivității muncii unui angajat slab motivat.

Prin îmbunătățirea funcțiunii de resurse umane, prin folosirea unor metode mai adecvate și mai formale de selectare și evaluare a posturilor, costurile societății comerciale ar crește cu exact 0 lei. Fac această afirmație, amintind că există numeroase manuale de specialitate, care oferă informații cu privire la documentația adecvată, care trebuie folosită în domeniul resurselor umane. Singura cheltuială este una de timp, prin faptul că managerul trebuie să se deplaseze la o bibliotecă publică și să consulte numeroase astfel de manuale. În altă ordine de idei, un personal mai bine pregătit, care este identificat printr-o selecție riguroasă, sau prin formare continuă, poate duce la dublarea vânzărilor anuale. În susținerea acestei idei, pot da exemplul firmei Timken Company, care, în urma unui program de perfecționare a cunoștințelor personalului din compartimentul de vânzări, a reușit să realizeze dublul vânzărilor anului precedent. Folosirea unor programe de formare a personalului poate duce la o creștere a cheltuielilor. În mod normal, pentru specializarea în domeniul managementului sau marketingului, societățile comerciale ar trebui să aloce, conform spuselor specialiștilor, în jur de 5% din profit. Profitul obținut de societatea comercială în anul 2013 a fost de 1 miliard 720 milioane lei. Prin folosirea a 5% din acest profit, respectiv a sumei de 86milioane 47mii lei, echivalentul a aproximativ 3000 euro, societatea comercială ar putea trimite la studii cel puțin două persoane anual. Amintim faptul că, în România, la ora actuală, există numeroase companii care oferă astfel de servicii, adică specializări în domeniul managementului sau al marketingului, la sume de 1000 $ pentru 6 luni (exemplu firma CODEX). În concluzie, societatea comercială s-ar putea încadra in cele 5% alocate din profit, practic, ar investi, prin aceste procente, în personal, pentru școlarizarea a cel puțin doi oameni anual, care, prin cunoștințele pe care le-ar dobândi, ar putea duce la dublarea cifrei de afaceri.

4.4.3. Diversificarea gamei sortimentale concomitent cu utilizarea activității de marketing

Societatea comercială, pentru creșterea vânzărilor, este necesar să cunoasca nevoile și dorințele consumatorilor. Acest lucru nu se poate realiza decât prin existența și folosirea activității de marketing.

S-a constatat, că una dintre modalitățile de mărire a vânzărilor este aceea de lărgire a gamei de servicii oferite. Astfel că, societatea comercială ar putea, de exemplu, pe lângă comercializarea pieselor auto, să deschidă un mic atelier de reparații auto. Dar această soluție trebuie analizată de departamentul de marketing, inițial.

În altă ordine de idei, diversificarea gamei sortimentale presupune înlocuirea unora dintre produsele comercializate de societatea comercială sau/și introducerea unor produse noi. Scopul principal este creșterea vânzărilor viitoare, iar multe societăți comerciale, conform studiilor efectuate, se așteaptă ca profiturile lor să crească cu 32%.

4.4.4. Reorientarea obiectului activității

Această soluție, la prima vedere, pare drastică. Dacă ne reamintim faptul că, sectorul pieselor auto la Dacia este în declin, atunci această soluție este chiar salvatoare. Bineînțeles că ar putea să comercializeze piesele auto ale unor mașini străine, dar intrarea pe un astfel de sector este extrem de anevoioasă, datorită barierelor mari de intrare și datorită concurenței extrem de mari și puternice; deci, putem concluziona, că o astfel de reprofilare ar fi total neprofitabilă. Având în vedere faptul că, familia Diaconescu deține un teren în zona montană Lepșa, o soluție, care implică reprofilarea, schimbarea obiectului de activitate, este aceea de deschidere a unei pensiuni agroturistice. În acest sens, am fost rugată să întocmesc un plan de afaceri, care să constate, dacă o astfel de reprofilare ar fi sau nu rentabilă. Menționez că acest plan poate fi folosit și la obținerea unui credit bancar.

În urma analizei făcute în planul de afaceri, putem observa că rata profitabilității față de cheltuieli în anul 2013 va fi de 147,6%, iar profitul net va ajunge în anul 2014 să aibă un procent de 40,53% din veniturile totale. Toate acestea, în condițiile restituirii creditului în întregime până în anul 2014.

În concluzie, această opțiune strategică se dovedește a fi extrem de profitabilă.

4.5.Planul de afaceri privind “Deschiderea unei pensiuni agroturistice”

4.5.1. Sumarul planului de afaceri

Societatea Valnico SRL, firmă cu capital privat, se numără printre primele societăți mici din Mangalia. Această societate, în urma studierii pieței ecoturismului în România, și-a dat seama de oportunitatea, care ar însemna deschiderea unei pensiuni în zona Hategului, o zonă de munte cu peisaje de vis. Cu această ocazie, firma ar avea șansa de a promova veritabilele resurse de frumusețe ale patriei noastre, ar avea șansa de a face cunoscute lumii întregi tradițiile și folclorul României, ar avea șansa de a înbunătăți imaginea țării noastre în lume.

Pentru a putea iniția afacerea, societatea Valnico își dezvoltă obiectul de activitate, intrând în domeniul turismului agricol. Tot pentru reușita acestei afaceri, firma participă cu capital propriu, în valoare de 23,33% din creditul bancar necesitat. De asemenea, firma garantează pentru creditul necesitat cu toate bunurile sale, ce se ridică la valoarea de 250 miliarde lei.

Pentru a dezvolta această afacere, este necesară construcția unei clădiri cu 14 camere, restaurant, piscină, etc., construcție ce duce la necesitatea unui credit de 87.800$ pe termen de 3 ani, cu o perioadă de grație de un an. La rândul său, firma va participa cu un capital propriu de 25.000$. Se dorește, de asemenea, achiziționarea unei centrale termice și a unei piscine, ce se poate utiliza și în anotimpul rece.

Analiza economico-financiară a proiectului a fost făcută în ipotezele cele mai pesimiste pentru firmă și anume rata dobânzii de 8% pe an, nivel redus la jumătate a venitului maxim posibil în primul an de funcționare. În aceste condiții deosebit de precare, analiza economico-financiară a afacerii indică următoarele rezultate:

Profitul net înregistrat din activitate va fi de 40.070 $ în 2011, de 81.600 $ în 2012, și de 136.000 $ în 2013.

Fluxul financiar va fi pozitiv pe întreaga perioadă analizată, ceea ce demonstrează capacitatea firmei de a achita la termen atât dobânzile, cât și ratele aferente creditului.

Venitul net înregistrat, de-a lungul celor 3 ani analizați, va fi pozitiv, ridicându-se la valoarea de 325.986 $.

Rata internă de rentabilitate este de 149,28%.

Ca rezultat al celor prezentate anterior, se poate conchide, că firma Valnico SRL poate realiza o afacere profitabilă, atât pentru ea, cât și pentru societatea românească, prin deschiderea unei pensiuni în zona de munte Rausor, Retezat, în vederea practicării turismului rural.

4.5.2.Obiectul studiului

Societatea comercială Valnico, are ca obiect de activitate comercializarea pieselor de schimb pentru automobilele Dacia și Oltcit, precum și comercializarea produselor petroliere. Din experiența proprie, ca turist în mediul rural românesc, austriac sau german, ca urmare a deținerii unei vile în zona turistică rurală Lepșa, precum și în urma observării dinamicii pieței produselor auto, proprietarii firmei au decis să diversifice obiectul de activitate, deschizând o pensiune, în vederea practicării ecoturismului. Pensiunea se va construi în zona Lepșa, o zonă de munte, în care întreprinzătorii dețin, deja, terenul și o cabană destinată familiei și viitorilor angajați.

Scopurile urmărite prin realizarea studiului sunt în principal:

Stabilirea fezabilității proiectului în cauză;

Viabilitatea societății finanțatoare

Evaluarea rentabilității afacerii;

În cazul în care afacerea este fezabilă, obținerea unui credit bancar.

4.5.3. Descrierea proiectului

Terenul, pe care se va realiza construcția, este de circa 1000 metri pătrați și a fost, deja, cumpărat de firmă. Valoarea terenului a fost de 10.000 de dolari.

Pe terenul deja achiziționat, s-a construit o clădire menită să adăpostească viitorul personal, clădire ce a costat 15000 de dolari.

Ceea ce dorește să se realizeze în viitor este o pensiune, care va cuprinde:14 camere cu băi incluse, o recepție și un hol de primire, o bucătărie spațioasă, un restaurant, o piscină, 2 debarale. În totalitate, lucrarea se va ridica la suma de 87.800 de dolari. Pensiunea va veni în ajutorul dezvoltării turismului românesc, oferindu-le turiștilor străini și români, în căutare de liniște, confort, peisaje, aer curat, regăsirea tradițiilor străbune, folclor și voie bună, tot ceea ce ei iși doresc de la un concediu reușit.

Personalul necesar pentru o astfel de afacere este format din: 2 bucătari specializați în mâncăruri tradiționale românești, 2 menajere, 2 ospătari, 2 recepționere, un supraveghetor și un îngrijitor pentru spațiul verde și piscină, îngrijitor ce, pe durata zilei, va supraveghea și piscina, în vederea evitării accidentelor. În totalitate, suma salariilor lor lunare se va ridica la 1.690 de dolari. Recepționerele vor lucra în schimburi de câte 12 ore, iar ospătarii și bucătarii vor avea pauze între ora micului dejun și prânz, precum și între prânz și cină, însă programul de lucru va dura până la ora de eliberare a restaurantului de către ultimul client, așa cum va fi precizat în contractul individual de muncă.

Costurile totale ale investiției noastre se vor ridica la suma de 112.800 de dolari, plus salariul lunar al angajaților, care va însuma 1690 de dolari, din care:

25.000 de dolari investiție proprie

87.800 de dolari din credit bancar

De asemenea, costurile salariale vor fi suportate din surse proprii.

4.5.4. Definirea stării de spirit marketing

Piața turismului românesc

În ceea ce privește piața turismului românesc, precum și cea a turismului agrar, în general, datele din tabelele următoare sunt semnificative.

Capacitatea și activitatea de cazare turistică pe forme de proprietate în 2011

Tabel nr.4.3

Acest tabel ne relevă faptul că, în anul 2013, exista relativ puține societăți bazate pe turism în țara noastră și că majoritatea erau private. Aici, avem de a face cu o piață tânără și, după cum reiese din tabelul numărul 4, în creștere.

Indicii de utilizare a capacității de cazare turistice în funcțiune (%)

Tabel nr.4.4

Din acest tabel, rezultă faptul că în anii 2009 și 2010 există o tendință crescătoare a agroturismului, însă, se pare că, în anul 2011, avem de a face cu o scădere a lui; de altfel, tendința de scădere, în acest an, se reflectă în întreg turismul românesc, lucru ce nu este alarmant pentru domeniul turismului agrar, el continuând să se situeze într-o piață în creștere.

În ceea ce privește zonele geografice preferate de turiști, ele vor fi prezentate în tabelul de mai jos. Aici, trebuie să ținem cont de faptul că, zona unde se va construi pensiunea este muntoasă, și, de asemenea, are atât orașe cât și sate în împrejurimi. Deci, segmentul de turiști va fi lărgit.

Turismul organizat de agenții pe acțiuni și zone turistice

Tabelul nr. 4.5

În legătură cu turiștii străini care ne vizitează, observăm că numărul lor este în continuă creștere, și că predomină turiști din Germania, Austria, Italia (în general dinUE), țări cu un turism agrar dezvoltat.

Piața specifică

Piața specifică, în cazul nostru, se referă la turismul agrar. După cum s-a putut observa din tabelele 4 și 5, avem de a face cu o piață destul de nouă, în plină expansiune, gata să-și mărească mereu segmentul de beneficiari. Segmentul de clienți, pe care vom încerca să-i fidelizăm inițial, sunt turiștii români și, în special, persoane cuprinse între 18 și 70 de ani. Vom realiza acest lucru, ținând cont de faptul că zona oferă multe și variate posibilități de petrecere a timpului liber, pornind de la discoteci, excursii montane, aerul curat pentru relaxare, un râu cu pești pentru pescari, păduri pentru iubitorii de natură, ajungând până la o rezervație naturală, ce se află în apropiere și o cascadă ce pot fi vizitate.

Ulterior, sperăm să extindem segmentul de turiști, de la cei naționali, la cei internaționali. Acest lucru se va face cu ajutorul publicității. Vom contacta, inițial, agenții de voiaj din țări ca Austria, Germania și Italia, care, după cum se poate observa din tabelul numărul 6, dețin supremația în numărul de turiști străini sosiți la noi în țară, în încercarea de a câștiga turiști, iar, concomitent cu acest pas, vom realiza mici spoturi publicitare în aceste țări, la radio. Această campanie de atragere a turiștilor străini o vom începe de abia în al doilea an de funcționare.

4.6.Costul investiției

În acest capitol, vom justifica necesitatea unui credit bancar de 87.800 de dolari, prin prezentarea exactă a investițiilor de urmat.

Vom începe acest capitol, pornind de la investiția deja existentă, realizată din surse proprii. După cum am mai menționat, există deja terenul și o casă de vacanță, casă ce se va păstra și după inițializarea afacerii drept locuință pentru personal: adică, pentru supraveghetor în special și, probabil, o recepționeră, care vor fi membri ai familiei, sau persoane din actuala firmă, care vor coordona afacerea.

Investiția existentă se ridică la suma de 25.000 de dolari din care:

10.000 $-terenul de 1000metri pătrați achiziționat la 10$ metrul pătrat

10.000 $-construcția și arhitectura casei

500$-echipament electronic și electrotehnic

400$-echipamente elctrocasnice pentru bucătărie

400$-o minicentrală termică

200$-veselă, prosoape, lenjerie etc.

3.500 $-mobilierul din care:

1.800$-3 dormitoare complete

400$-un hol complet

800$-2 băi complete cu toate echipamentele necesare

500$-o bucătărie completă

În ceea ce privește restul investiției, ce se va realiza cu ajutorul unui credit bancar, cheltuielile se justifică astfel:

construcția casei și design-ul: – 36.000$

mobilierul pentru cele 14 camere cu baie (atât dormitorul cât și baia)-14000 $ = (600+400)*14 (prețurile au fost calculate plecând de la costul unei băi și al unui dormitor în investiția din surse proprii)

echipament electronic (14 televizoare și telefoane, un telefon mobil): 4000$

lenjerii de pat pentru cele 14 camere în valoare de 875$ și prosoape în valoare de: – 325$

o centrală termică plus instalația: – 7000$

o bucătărie completă cu tot echipamentul electrocasnic: – 4000$

hol de primire cu amenajări în stil folcloric românesc – 800$

2 debarale – 900$ ( 300$ rafturile + 600 $ lăzi frigorifice pentru păstrarea mâncării)

o piscină cu posibilitate de acoperire pe timp de iarnă și încălzire centrală-13000$

amenajări exterioare ale curții – 200$

un restaurant- mobilierul – 2000$

veselă și alte echipamente – 1500$

racordarea la gaze, apă etc: 500$

obținerea autorizației de funcționare și a categoriei ce se speră a fi de cel puțin 3 margarete: 500$

alte consumabile – 500$

birou de recepție plus o cameră de păstrat dosare – 1700$ din care:

birou ca mobilier – 300$

dulap – 200$

computer cu imprimiantă, modem – 1000$

rechizite – 200$

Cheltuiala de natură salarială, cheltuială ce va fi suportată în întregime de firmă din surse proprii, în valoare de 1690$ pe lună se justifică astfel:

bucătari – 400$

2 menajere – 200$

2 ospătari – 300$

2 recepționere – 360$

un supraveghetor/supervizor – 250$

un îngrijitor spațiu verde și piscină – 180$

După cum se poate observa din datele de mai sus, firma va suporta, din totalul investiției, suma de 26690$ (sumă ce include cheltuielile salariale pe prima lună), sumă ce reprezintă 23,31% din totalul investiției, restul investiției ce însumează 87800$ se dorește finanțată prin intermediul unui credit bancar.

4.7. Analiza economico-financiară în perspectivă

Analiza economico-financiară are în vedere următoarele considerente:

Anul I- În acest prim an de activitate se vor face chltuieli mari de promovare a serviciilor, pe care le va oferi pensiunea noastră, și se preconizează o câștigare a unei cote din piața ecoturismului, prin fidelizarea unor clienți, în special de origine română. În acest an, numărul clienților de origine străină se preconizează a fi destul de scăzut.

Anul al II-lea – Are în vedere o dezvoltare a proiectului, o creștere a cotei de piață deja câștigate și, eventual, o câștigare a unui nou segment de clienți și anume cei străini, prin promovarea pe plan internațional.

Anul al III-lea – Are în vedere o consolidare a proiectului, astfel încât să fie posibilă o dezvoltare ulterioară a proiectului.

În calcularea costurilor, se pleacă de la următoarele premise:

Obținerea creditului cu o dobândă de 8%

O concurență scăzută pe piața ecoturismului românesc

Calculele au fost efectuate în dolari, la un curs al acestuia de 32.000 lei.

Analiza costurilor

Cheltuieli materiale:

Cheltuielile cu alimentele și băutura:

4000$/lună * 12 luni = 48.000$

Cheltuielile cu consumabilele (săpun pentru camere, hârtie igienică etc):

700$/lună * 12 luni = 8.400$

Total cheltuieli materiale: 56.400$

Cheltuieli cu salarizarea personalului

Numărul angazaților este de 10, ale căror salarii sunt după cum urmează:

bucătari: 400$/lună * 12 luni * 1,45 = 6.960$

2 menajere: 200$/lună * 12 luni * 1.35 = 3.240$

2 ospătari: 300$/lună * 12 luni * 1.35 = 4.860$

2 recepționere:360$/lună * 12 luni * 1,45 =6.264$

un supraveghetor: 250$/lună * 12 luni * 1.45 = 4.350$

un îngrijitor piscină și spațiu verde: 180$/lună * 12 luni * 1.45 = 3.132$

De precizat este că salariul ridicat al ultimului angajat se datoreză faptului că acesta, pe timpul zilei, poate să supravegheze piscina în vederea evitării accidentelor.

Total cheltuieli salariale: 28.806$

Taxe și impozite

Impozite și asigurarea clădirii și a bunurilor imobiliare:

1 clădire * 500$ /an = 500 $

Total cheltuieli cu taxe și impozite: 500$

Cheltuieli cu întreținerea clădirii:

Cheltuieli cu consumabile pentru întreținerea camerelor:

14 camere * 10$/ lună/cameră * 12luni = 1.680$

Cheltuieli medii cu consumabilele pentru întreținerea bucătăriei și a restaurantului:

2 încăperi * 7$/ lună/încăpere * 12 luni = 168$

Cheltuieli cu consumabilele pentru spălatul lenjeriilor, veselei, etc.:

100$/ lună * 12 luni = 1.200$

Cheltuieli cu reparațiile:

12$/lună * 12 luni = 144$

Cheltuieli pentru întreținerea piscinei:

50$/lună * 12 luni = 600$

Total cheltuieli de întreținere:3.792$

Alte cheltuieli:

Cheltuieli cu promovarea:

500$/lună * 12 luni = 6.000$

Cheltuieli cu utilitățile (gaze, apă etc):

500$/lună * 12 luni = 6.000$

Cheltuieli cu energia electrică:

500$/lună * 12 luni = 6.000$

Cheltuieli cu abonamentele telefonic, telefonul mobil și internet:

(9$+7$+20$)/lună * 12 luni = 432$

Cheltuieli neprevăzute:

500$/an

Total alte cheltuieli :18.932 $

Cheltuieli cu amortizările:

În ceea ce privește amortizarea mijloacelror fixe, ea se va face liniar pe perioade de 10 respectiv 5,sau 7 ani, lunând în considerare timpul de uzură fizică și morală.

Cheltuieli cu amortizarea clădirii:

36.000$/10ani = 3.600$

Cheltuieli cu amortizarea mobilierului și a aparaturii electrice:

(14.000$+4.000$+4.000$+800$+900$+3.500$+1.700$)/5ani= 5.780$/an

Cheltuieli cu amortizarea piscinei:

13.000$/10ani = 1.300$

Cheltuieli cu amortizarea centralei termice:

7.000$/7ani = 1.000$

Total cheltuieli cu amortizarea: 11.620$

Total cheltuieli exploatare:120.050 $

Rambursarea creditului

Valoarea creditului este de 87.800 Dolari, iar dobânda anuală de 8%. Durata pentru care se contractează împrumutul este de 3 ani, din care un an este perioada de grație. Astfel, rata trimestrială este de 10.975 Dolari.

Situația rambursării creditelor

Tabel nr.4.6. Dolari

4.8. Proiecțiile financiare pentru următorii 3 ani

Proiecțiile financiare pentru următorii 3 ani se referă la:

Rezultatele financiare;

Situația trimestrială a veniturilor, cheltuielilor și a profitului;

Fluxul financiar al activității pentru perioada 2014-2016;

Calculul venitului net

Calculul venitului net actualizat.

Calculul veniturilior din exploatare pe primul an, din proiecțiile de mai jos, s-a realizat, după cum urmează:

se consideră prețul unei camere duble la 50$/ noapte

Dacă avem în vedere că în primul an, în medie, probabilitatea umplerii hotelului este de 50%, atunci, în medie, pe lună, cele 14 camere vor aduce un venit de: 10.500$. Apoi, avem în vedere și veniturile din restaurant care le calculăm, în medie, la 5000$/lună. În totalitate, pe primul an de exploatare, avem un venit de 186.000 $. În ceea ce privește următorii ani, luăm în considerare faptul ca vom face publicitate în străinătate, deci cresc cheltuielile cu promovarea imaginii, precum și cele cu întreținerea, și aprovizionarea cu alimente, dar, pe de altă parte, cresc veniturile, pentru că va crește procentul gradului de ocupare al pensiunii și veniturile din restaurant. Considerăm în toți acești ani o creștere trimestrială constantă.

Astfel, proiecțiile mai sus menționate sunt prezentate în tabelele următoare.

Rezultate financiare

Tabelul nr. 4.7. Dolari

Situația trimestrială a veniturilor, cheltuielilor și a profitului

Tabel nr.4.8. Anul 2014

Anul 2015

Anul 2016

Fluxul financiar trimestrial al activității pentru perioada 2014-2016

Tabelul nr.4.9. Anul 2014

Anul 2015

Anul 2016

Calculul venitului net

Tabel nr.4.10.

Calculul venitului net actualizat

Tabel nr.4.11.

După cum se poate observa din analiza fluxului monetar, acesta este pozitiv pe absolut toate trimestrele și pe ani, în general. De altfel, se poate observa că tinde spre o creștere generală a fluxului monetar pe ani, astfel, dacă facem o sumă, fluxul monetar în anul 2014 a fost de 40.875$ cumulat, cel din anul 2014 a fost de 64.552$, iar cel din anul 2016 de:163.101,9$. După cum am menționat și mai sus, cursul leu – dolar folosit a fost cel de 32.000 lei la dolar. Datorită creșterii acestui flux monetar, ne dăm seama că firma este viabilă și-și poate plăti datoriile bancare, obținând chiar profit.

4.9. Indicatori economico-financiari preconizați

Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate, , se pot calcula o serie de indicatori, ce au menirea de a atesta, încă o dată, viabilitatea financiară a firmei.

Acești indicatori sunt, după cum urmează:

Rata profitabilității față de cheltuieli (RPC)

RPC = (profit brut/cheltuieli totale)*100

După cum bine se poate observa, rata profitabilității față de cheltuieli este cuprinsă între limitele sale normale.

Rata profitului net (RPN)

RPN = (profit net/venituri totale)*100

În urma observării, indicatorii de mai sus se găsesc între limitele accesibile.

Venitul net înregistrat de-a lungul celor 3 ani analizați, cu anticipație, este pozitiv și are valoarea de +325.986$.

Rata internă de rentabilitate (RIR)

RIR = 100+(800-750)*[1.159,6/(1.159,6+17)]

RIR = 149,28%

În acest caz, la o astfel de rată de rentabilitate internă, firma se dovedește a fi total solvabilă în ceea ce privește obținerea unui credit bancar. Această rată depășește cu mult minimul de 101%.

CONCLUZII,PROPUNERI ȘI RECOMANDÃRI

Din analiza făcută în capitolele precedente, rezultă următoarele concluzii principale:

Afacerea este fezabilă din punct de vedere:

Comercial, pentru că există o piață în creștere pentru turismul românesc, în general, și pentru cel agrar (rural sau ecoturism), în special. Mai mult, practic, firma intră într-o afacere ce se situează pe nișă în cadrul pieței turismului. Și pe lângă datele extrase din anuarul nostru statistic, putem face observația ca, în viitor, România va beneficia de o îmbunătățire a imaginii și, cu această ocazie, va avea parte de o afluență de turiști străini, ce vor dori să beneficieze de toate resursele turistice ale țării noastre.

Financiar, deoarece firma poate garanta cu capitalul deja existent și pentru că firma participă la investiție și este direct interesată de bunul mers al afacerii.

Al echipamentului, după cum am văzut, societatea dorește să pună la dispoziția clienților săi toate facilitățile unui hotel de cel puțin 3 stele, privit la standarde europene.

Uman, deoarece pe piața muncii există personalul cu calificările cerute de afacere.

Managerial, pentru că managementul firmei, deja, și-a arătat capacitatea prin rezultatele din ultimii ani prezentate, de altfel, și în planul nostru de afaceri .

Afacerea este profitabilă, deoarece în trei ani se poate achita creditul obținut, se poate obține și un anumit profit, după care profitul, bineînțeles, se va amplifica substanțial.

Afacerea este credibilă, datorită:

Profitabilității sale;

Aportului propriu în capital, cu care firma Valnico SRL poate contribui la investiție;

Garanțiile substanțiale, pe care le posedă și care constau în totalitatea firmei, ce aduce, la ora actuală, un profit anual de 40 miliarde lei.

Eliberarea, din primii ani, a unui flux de lichidități suficient de mare pentru a rambursa creditul;

Competenței și credibilității echipei manageriale

Oportunității economice ce se valorifică, ținând cont că piața turismului, în general, și cea a ecoturismului, în special, în România, este scăzută sau aproape inexistentă.

Continuarea afacerii actuale deținute de firma SC Valnico, este o sursă sigură de venituri.

d. Afacerea este benefică pentru societatea românească, pentru că promovează cultura, tradițiile, folclorul românesc, pentru că încurajează bogățiile naturale naționale și le face cunoscute, atât la nivel național, cât și internațional.

Deci, concluzia finală a planului de afaceri este următoarea: afacerea este fezabilă și, categoric, credibilă, recomandându-se începerea cât mai curând posibil a demersurilor pentru derularea sa.

Având în vedere faptul ca în cadrul strategiilor și politicilor firmei, strategia investițională are un rol central (toate celelalte activități ale firmei depinzând de investiții ) și un puternic caracter novator asigurând promovarea programului tehnic și a rezultatelor cercetării științifice, perfecționarea capitalului fix, a tehnologiilor, a metodelor de organizare a producției și a muncii etc., societatea comercială VALNICO iși propune ca obiectiv strategic îmbunătățirea nivelului de dotare tehnica a secțiilor de producție pe toate stadiile tehnologice, prin achiziționarea de mașini, utilaje și echipamente care sa contribuie la :

creșterea competitivității produselor prim ridicarea calității și fiabilității acestora;

creșterea productivității muncii și a capacitaților de producție prin achiziționarea utilajelor cu parametrii tehnici și tehnologic superiori celor existente;

menținerea relațiilor contractuale cu partenerii externi actuali și cucerirea de noi poziții pe piață de desfacere.

Societatea va avea în vedere promovarea unei politici financiare care sa permită efectuarea de schimbări structurale fără un efort investițional prea mare și pierderile de producție, utilizând în acest sens ca surse de finanțare a investițiilor atât sursele atrase de la Fondul Proprietății de Stat conform articolului 8 din Legea nr.55/2002, cat și sursele proprii (fond de dezvoltare, amortizare și alte surse).

Referitor la metodele de alocare a resurselor, în decizia de achiziționare a utilajelor se vor avea în vedere criteriile de performanta atinse, achiziționându-se utilaje care permit adaptarea unora tehnologii moderne, care sa asigure consumuri reduse de materii prime și materiale, realizarea unor produse de calitate superioară, competitive pe piață interna și externa, care sa faciliteze protecția mediului ambiant.

La baza stabilirii soluțiilor optime vor sta principiile eficientei economice și ale pluralității variantelor; în baza analizei mai multor variante se va adopta soluția optimă apreciata prin prisma raportului preț/performanta.

Pentru perioadă următoare, pe termen scurt și mediu societatea și-a elaborate o strategie de încadrare în cerințele de competitivitate, productivitate, calitate și preț de producție.

Prioritățile în stabilirea modernizărilor necesare vizează în primul rând eliminarea locurilor înguste existente și anume:

-mecanizarea operațiilor de spănuire din croit;

-înlocuirea utilajelor neperformante existente în zona de confecționat, zona care consuma cca.75% din manopera directa înglobata în produs și pot asigura prin parametrii tehnologici și fiabilitate în funcționare, o importanta creștere a productivității muncii și a calității produselor;

-achiziționarea unor echipamente de finisat care sa răspundă cerințelor de calitate, factor important în menținerea pe piață puternic concurențiala a confecțiilor textile;

-perfecționarea organizării a locurilor de munca;

-modernizarea instalațiilor interioare de alimentare cu utilități;

-executarea unor lucrări de întreținere și reparații a clădirilor și a rețelelor exterioare.

-Aceste îmbunătățiri vor conduce la ridicarea nivelului de performanta, a gradului de flexibilitate tehnologică, la creșterea competitivității produselor, necesitați strigente în tendința de accentuare pe care acționează societatea VALNICO SRL.

Concluziile ce se desprind din analiza diagnostic a firmei S.C VALNICO sunt următoarele :

punctele forte

întreprinderea realizează o cifra de afaceri mare anual;

are contracte importante cu partenerii de afaceri pentru care produce peste 90 % din producția sa;

producția realizata este de o calitate superioară față de cele realizate de alți producători;

întreprinderea are capacitatea de a obține profituri într-o economie de piață concurențiala;

punctele slabe

Nivelul tehnic al procedeelor și echipamentelor este scăzut. Astfel peste 80% din totalul utilajelor prezintă un grad avansat de uzură fizica și morala;

Procedeele tehnologice sunt și ele învechite fiind determinate de nivelul tehnic al echipamentelor;

fluxurile de informatii verticale și oblice (și unele orizontale) nu se realizeaza pe baze informatice, acest lucru facand deosebit de greoaie comunicarea inter-departamentala, ducand la ingreunarea evidenta a procesului de luare a deciziilor.

costul extrem de ridicat al circulatiei informatiilor în cadrul firmei (linii telefonice, statii emisie-receptie, deplasare personal).

Strategia pe care o recomandăm acestei firme este următoarea :

dotarea cu tehnica modernă de calcul.

mecanizarea operațiilor de spănuire din croit;

înlocuirea utilajelor neperformante existente în zona de confecționat, zona care consuma cca.75% din manopera directa înglobata în produs și pot asigura prin parametrii tehnologici și fiabilitate în funcționare, o importanta creștere a productivității muncii și a calității produselor;

achiziționarea unor echipamente de finisat care sa corespunda cerințelor de calitate, factor important în menținerea pe piață puternic concurențiala a confecțiilor textile;

perfecționarea organizării a locurilor de munca;

modernizarea instalațiilor interioare de alimentare cu utilități;

executarea unor lucrări de întreținere și reparații a clădirilor și rețelelor exterioare

creșterea competitivității și calității produselor în vederea menținerii piețelor tradiționale;

intensificarea activității promoționale, acționând ofensiv în vederea pătrunderii pe noi piețe.

Aceste îmbunătățiri vor conduce la ridicarea nivelului de performanta, a gradului de flexibilitate tehnologică, la creșterea competitivității produselor, necesitați strigente în tendința de accentuare a concurentei pe segmentul de piață pe care acționează S.C. VALNICO SRL.

Toate aceste aspecte recomanda faptul că firma iși poate finanța proiectul de investitii în conditii de eficiență economică.

Întrucât orice întreprindere cheltuiește o mare parte din capital pentru dezvoltarea tehnologică (modernizarea echipamentelor, a tehnologiei de fabricație, metode noi de organizare), este esențial ca aceasta să se facă cu un cost cât mai mic posibil. Specialiștii pe probleme financiare ale întreprinderii, trebuie să determine cea mai bună strategie de finanțare, fie prin împrumuturi de la o bancă locală, regională sau internațională, fie din stocul de capital disponibil sau din alte surse financiare, în afară de acestea, trebuie să se aibă în vedere și alte două elemente importante: perioada de timp în care se va desfășura proiectul și mărimea sumei necesare.

Într-o primă instanță, managerul financiar al întreprinderii se poate călăuzi după reguli generale cum ar fi: dacă durata proiectului este mică, atunci costul capitalului este mic și firma respectivă se poate împrumuta de la o bancă locală; dacă durata este mare, implicit costul este mare și se poate alege între mai multe bănci pentru a împrumuta capital.

Deoarece utilizarea acestor reguli necesită o perioadă lungă de timp, specialiștii financiari ai întreprinderii pot apela la un produs informatic, care-i poate ajuta la alegerea celei mai avantajoase metode de finanțare. Produsul informatic propus pentru eficientizarea activității financiare a unei întreprinderi reprezintă un suport pentru luarea unei decizii asistate de calculator în ceea ce privește sursele de finanțare.

Aplicația are în vedere analiza a trei aspecte care pot apărea în strategia financiară a unei întreprinderi:

semnificația conceptului de cost marginal al capitalului;

determinarea costului capitalului pentru patru surse de finanțare;

determinarea strategiei de finanțare a unei investiții, utilizând cele patru surse sau o combinație optimă între acestea.

În prezenta lucrare am investigat eficiența economică a unui proiect de investiții și simularea strategiilor de finanțare a proiectelor de investiții.

Am avut drept scop analizarea oportunității unor noi acțiuni (de dezvoltare, de retehnologizare) în mai multe variante în care accentul este pus pe rezultatele economice și pe cele probabile; fără îndoială ca retehnologizarea implică importante cheltuieli de investiții, ceea ce presupune rezolvarea unor probleme de finanțare, de prețuri, de rentabilitate.

Am îmbinat conceptele teoretice din primele 2 capitole cu aplicațiile din ultimul capitol. Am realizat analiza diagnostic a societății S.C VALNICO SRL din care am desprins punctele forte și punctele slabe ale acestei societăți. În capitolul 3 am realizat aplicația prin care am evaluat proiectul de investiții prin metodele de evaluare în condiiții de incertitudine și risc.

La baza stabilirii soluțiilor optime ne-am bazat pe principiile eficienței economice și ale pluralității variantelor; în baza analizei mai multor variante am adoptat soluția optimă apreciată prin prisma criteriilor de selectare a proiectului optimal.

BIBLIOGRAFIE

Alexa C. – Transporturi și expediții internaționale, Ed. All București 2003;

Andres S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu, Resita, 2005

Andres S., Managementul participativ, cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei activitatii organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

Adăscăliței, Virgil – Euromarketing – București, Editura Uranus, 2005

5.Ariton D., “Strategii financiare ale firmei”, (Financial Strategies of Companies), Publishing House Europlus, Galați, 2007

6.Balaure, Virgil – coord. – Marketing, Ediția a II-a – București, Editura Uranus, 2003

7.Berkowitz, E.N., Kerin, R.A., Hartley, S.W., Rudelius, W. – Marketing, IRWIN Publishing, Inc., Third Edition, Boston, 1992

8.V. Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000

9.Bibu N.A., coordonator, Managementul organizației, Ed. Mirton, Timișoara, 2008

10.M.J. Baker, Dezvoltarea și lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de marketing, editat de M.J. Thomas, Editura CODECS, București, 2008

11.E. Burduș – Management, Editura Sidonia, București 2004

12.Cetină, I., Marketing Competitiv în Domeniul Serviciilor, Editura Teora, București, 2001

13.Chebac N., Puscă A, Ionescu R., Pripoaie R. si alții ” Management performant în mediul de afaceri gălățean”, E.D.P., Bucuresti, 2007

14.Cretu C., Cunostinte economice fundamentale si de specialitate pentru examenul de licenta”, Editura Fundatiei Academice “Danubius”, Galati, 2005

15.Cooper, J., Lane, P., Practical Marketing Planning, MACMILLAN, Business, London, 2007

16.Dragomir, G. – Finanțele – Politici, tehnici, strategii, Vol. I – Galați, Editura Fundației Academice Danubius Galați, 2001

17.Danaiata I., Bibu NA., Prediscan M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, Timișoara, 2002

18.Doole I., Lowe R. – International Marketing Strategy, International Thomson Business Press, London, 1997

19.J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990

20.Grigore A. – Marketingul serviciilor Editura Fundației Academice Danubius, Galați, 2008

21.Grigore A. – Marketing General Editura ZIGOTTO a Fundației Academice Danubius, Galați, 2008

22.Ioan, A.G. / Ioan, C.A. – Economia Serviciilor – Aplicații – Galați, Editura Fundațiie Academice Danubius, 2001

23.Ph. Kotler “Marketing Management”, McGraw New York 1991

24.P. Drucker, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București 1993

25.M. Porter “Competitive Advantage of Nations” New York, MacMillan Press ltd. 1990

26.St. Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999

27.A.F. Stancioiu, Strategii de marketing în turism, Editura Economică București, 2000

28.Toffler A., Previziuni și premise, Editura Antet, București, 1999

29.Dumitrescu, M. Managementul performanței , Editura Fundatia Romania de Maine, Bucuresti , 1999

30.Duțescu A., Politici contabile de întreprindere, Ed. CECCAR, București, 2003

31.Feleaga N., Controverse contabile, Ed. Economică, București, 1996

32.Feleagă N., Malciu L., Politici și opțiuni contabile, Ed. Economică, București, 2000

33.Horomnea E., Utilizatorii informației contabile și procesul decizional, Revista Finanțe Publice și Contabilitate, nr.4 din 2002, București

34.Malciu L., Cererea și oferta de informații contabile, Ed. Economică, București, 1998

35.Minu M., Contabilitatea ca instrument de putere, Ed. Economică, București, 2002

36.Nicolescu ,O., VERBONCU, I.Fundamentele managementului organizației,Editura Tribuna Economica, București,2001

37.Staicu C. și colectiv, Situațiile financiar contabile armonizate cu Directivele Europene, Ed. Univers, București, 2002

38.Tabără N. și colectiv, Costurile anuale în procesul decizional, Ed. Tipo-Moldova, Iași, 2002

39.Toma M., Inițiere in auditul situațiilor financiare ale unei entități, Ed. CECCAR, București 2005

40.Legea nr. 31 din 1990, cu modificările și completările ulterioare, privind societățile comerciale

41.Legea nr. 82 din 1991, cu modificările și completările ulterioare, privind reglementările contabile

*** – Colecția The Economist

*** – Colecția Ziarul Financiar

*** – www.bccgroup.com

BIBLIOGRAFIE

Alexa C. – Transporturi și expediții internaționale, Ed. All București 2003;

Andres S., Bazele managementului, Ed. Eftimie Murgu, , 2005

Andres S., Managementul participativ, cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei activitatii organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

Adăscăliței, Virgil – Euromarketing – București, Editura Uranus, 2005

5.Ariton D., “Strategii financiare ale firmei”, (Financial Strategies of Companies), Publishing House Europlus, , 2007

6.Balaure, Virgil – coord. – Marketing, Ediția a II-a – București, Editura Uranus, 2003

7.Berkowitz, E.N., Kerin, R.A., Hartley, S.W., Rudelius, W. – Marketing, IRWIN Publishing, Inc., Third Edition, Boston, 1992

8.V. Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000

9.Bibu N.A., coordonator, Managementul organizației, Ed. Mirton, Timișoara, 2008

10.M.J. Baker, Dezvoltarea și lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de marketing, editat de M.J. Thomas, Editura CODECS, București, 2008

11.E. Burduș – Management, Editura Sidonia, București 2004

12.Cetină, I., Marketing Competitiv în Domeniul Serviciilor, Editura Teora, București, 2001

13.Chebac N., Puscă A, Ionescu R., Pripoaie R. si alții ” Management performant în mediul de afaceri gălățean”, E.D.P., Bucuresti, 2007

14.Cretu C., Cunostinte economice fundamentale si de specialitate pentru examenul de licenta”, Editura Fundatiei Academice “Danubius”, Galati, 2005

15.Cooper, J., Lane, P., Practical Marketing Planning, MACMILLAN, Business, London, 2007

16.Dragomir, G. – Finanțele – Politici, tehnici, strategii, Vol. I – Galați, Editura Fundației Academice Danubius Galați, 2001

17.Danaiata I., Bibu NA., Prediscan M., Management. Bazele teoretice, Ed. Mirton, , 2002

18.Doole I., Lowe R. – International Marketing Strategy, International Thomson Business Press, London, 1997

19.J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990

20.Grigore A. – Marketingul serviciilor Editura Fundației Academice Danubius, , 2008

21.Grigore A. – Marketing General Editura ZIGOTTO a Fundației Academice Danubius, , 2008

22.Ioan, A.G. / Ioan, C.A. – Economia Serviciilor – Aplicații – Galați, Editura Fundațiie Academice Danubius, 2001

23.Ph. Kotler “Marketing Management”, McGraw New York 1991

24.P. Drucker, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București 1993

25.M. Porter “Competitive Advantage of Nations” New York, MacMillan Press ltd. 1990

26.St. Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999

27.A.F. Stancioiu, Strategii de marketing în turism, Editura Economică București, 2000

28.Toffler A., Previziuni și premise, Editura Antet, București, 1999

29.Dumitrescu, M. Managementul performanței , Editura Fundatia Romania de Maine, Bucuresti , 1999

30.Duțescu A., Politici contabile de întreprindere, Ed. CECCAR, București, 2003

31.Feleaga N., Controverse contabile, Ed. Economică, București, 1996

32.Feleagă N., Malciu L., Politici și opțiuni contabile, Ed. Economică, București, 2000

33.Horomnea E., Utilizatorii informației contabile și procesul decizional, Revista Finanțe Publice și Contabilitate, nr.4 din 2002, București

34.Malciu L., Cererea și oferta de informații contabile, Ed. Economică, București, 1998

35.Minu M., Contabilitatea ca instrument de putere, Ed. Economică, București, 2002

36.Nicolescu ,O., VERBONCU, I.Fundamentele managementului organizației,Editura Tribuna Economica, București,2001

37.Staicu C. și colectiv, Situațiile financiar contabile armonizate cu Directivele Europene, Ed. Univers, București, 2002

38.Tabără N. și colectiv, Costurile anuale în procesul decizional, Ed. Tipo-Moldova, Iași, 2002

39.Toma M., Inițiere in auditul situațiilor financiare ale unei entități, Ed. CECCAR, București 2005

40.Legea nr. 31 din 1990, cu modificările și completările ulterioare, privind societățile comerciale

41.Legea nr. 82 din 1991, cu modificările și completările ulterioare, privind reglementările contabile

*** – Colecția The Economist

*** – Colecția Ziarul Financiar

*** – www.bccgroup.com