Managementul Inovarii Pentru Auto Service Reparatii Mecanice, din Cadrul Firmei S.p.s.c Rompac S.r.l

MANAGEMENTUL INOVARII PENTRU AUTO-SERVICE –REPARATII MECANICE, DIN CADRUL FIRMEI „S.P.S.C ROMPAC S.R.L”

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1: CONSIDERATII TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL INOVARII

1.1 Procesele tehnologice și elementele lor componente

1.2 Analiza potentialului tehnologic al intreprinderii

1.3 Inovarea la nivelul intreprinderii

1.3.1 Clasificarea inovarii industrial

1.3.2 Tehnici de creativitate și inovare

1.4 Strategia întreprinderii

1.4.1 Avantajul concurential

1.4.2 Strategia tehnologica a intreprinderii

1.5 Serviciile

1.5.1 Clasificarea serviciilor

1.5.2 Serviciile ce pot fi realizate de un auto- service

Capitolul 2: PREZENTARE S.P.S.C. ROMPAC S.R.L

2.1 Date de identificare S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. scurt istoric

2.2 Oraganigrama firmei S.P.S.C ROMPAC S.R.L

2.3 Starea economică a firmei S.P.S.C. ROMPAC S.R.L

2.4 Obiectul de activitate al S.P.S.C ROMPAC S.R.L

2.5 Colaboratorii și concurenții S.P.S.C ROMPAC S.R.L

2.5.1 Relațiile cu furnizorii

2.5.2 Relațiile cu clienții

2.5.3 Relațiile cu partenerii

2.5.4 Concurenții firmei

Capitolul 3: METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA

S.P.S.C. ROMPAC S.R.L

3.1 Metode specifice de management utilizate la s.p.s.c. rompac s.r.l. ședința.

Particularități ale ședințelor organizate

3.2 Managementul prin delegare

3.3 Managementul inovării utilizat la S.P.S.C. ROMPAC S.R.L

3.3.1 Managementul prin obiective

3.3.2 Managementul prin bugete

3.3.3 Managementul prin produs

3.4 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. ROMPAC S.R.L

3.4.1 Brainstormingul. particularități specifice S.P.S.C. ROMPAC S.R.L

3.4.2 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial

în firma ROMPAC S.R.L

Capitolul 4: CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

„Grija pentru om și pentru destinul lui trebuie să constituie întotdeauna interesul principal al tuturor eforturilor tehnice. Nu uitați asta niciodată în mijlocul diagramelor și ecuațiilor voastre”.

( Albert Einstein)

Introducere

Printre cele mai importante ramuri ele unei țări, sau mai bine zis a lumii se află ramura de transport.prin această ramură se face o comunicare aeriană,terestră și navală între piețe naționale și mondiale între state, țări și persoane.Prin această activitate se realizeză deplasarea persoanelor,bunurilor,materialelor,produselor serviciilor în întreaga lume.

Dezvoltarea acestei ramuria adus apariția de noi mijloace de transport mai performante și mai moderne, în urma căreia s-a dezvoltat relațiile națională și cea mondială și nu în ultimul rând a avut un impact pozitv asupra aspectelor politice și sociale a întregii lumi.

Pentru ca această ramură de economie să rămână competitiv față de cerințele cerute de dezvoltarea altor ramuri economice,a fost necesar să se înfiițeze și să se dezvolte un sistem organizat,care să monitorizeze și să verifice ramura de transport.Acest sistem are obligația să monitorizeze și să verifice buna desfașurarea transportului in comparație cu legile in vigoare.

Competivitatea transportului depinde atât de cantitate cât și de calitate ei.Pentru ca aceste mijloace de transport să funcționeze la parametrii normali sau la cele maxime,s-a văzut necesar înființarea servicelor autorizate pentru întreținera și reparea acestor mijloace de transport aerian,terestră(rutieră și cale ferată) și navală.

Capitolul 1

CONSIDERATII TEORETICE PRIVIND

MANAGEMENTUL INOVARII

Inovarea în activitatea unei societăți comerciale este determinată de implementarea unei idei noi sau a unui concept nou în această activitate.

La nivelul unei firme comerciale, inovarea poate avea mai multe cauze:

– necesitatea de a ocupa un loc cât mai bun pe piața, de către societatea respectivă

– nevoia de a-și diversifica producția

– obligativitatea de a respecta cerințele legale

– nevoia de a se adapta la scăderea ofertei

– nevoia de a face față unei eventuale crize economice;

1.1 PROCESELE TEHNOLOGICE ȘI ELEMENTELE LOR COMPONENTE

Procesul de producție al unei societăți comerciale este format din totalitatea acțiunilor în urma cărora materialele sau semifabricatele se transformă într-o producție finită .

Procesul tehnologic de prelucrare mecanică este o parte a procesului de producție care cuprinde transformarea succesivă a formei geometrice, a dimensiunilor și a calității suprafețelor semifabricatului, până la forma finită a piesei .

Procesul tehnologic de prelucrare mecanică cuprinde și o serie de acțiuni auxiliare : așezarea și fixarea piesei pe mașină , controlul tehnic , curățirea piesei și a dispozitivului , transportul piesei, etc.

Similar procesului tehnologic de prelucrare mecanică, există și în procese tehnologice de reparații: mecanice, electrice, etc.

Un anumit proces tehnologic, se execută la mai multe locuri de muncă.

Locul de muncă reprezintă acea parte a suprafeței în care se desfășoara activitatea, care este utilată cu un utilaj specific lucrului ce se efectuează pe el .

In general, un proces tehnologic are următoarele componente :

Operația este acea parte a procesului tehnologic, care se execută la un anumit loc de muncă și cuprinde toate acțiunile utilajului (prelucrare) sau ale unor muncitori (asamblare), suferite de o piesă sau un grup de piese, până ce se trece la prelucrarea sau asamblarea altei sau altor piese .

O operație este constituită din una sau mai multe faze .

Faza este acea parte a operației, care se execută complet la o singură așezare și poziție a piesei, cu aceleași unelte de lucru și același regim tehnologic .

Trecerea este acea parte a fazei, care se repetă identic, realizând îndepărtarea unui strat de material cu păstrarea neschimbată a sculei, deplasării și regimului de lucru .

Mânuirea este o parte a fazei și reprezintă totalitatea mișcărilor efectuate de muncitor în timpul desfășurării lucrului sau pregătirii lui (așezarea și fixarea piesei pe mașină sau dispozitiv, apropierea sculei de piesă , pornirea motorului , etc.).

Mișcarea este partea cea mai simplă dintr-o mânuire executată de muncitor, care poate fi măsurată în timp (luare de contact sau desprindere: de utilaj , de organele de comandă , de unealta de lucru , etc.)

Pentru realizarea fiecăreia acțiuni , muncitorul consumă o cantitate de muncă care se măsoară în timp.

Timpul consumat de un muncitor pentru executarea unui proces tehnologic se numește volum de muncă . Unitatea de măsură a volumului de muncă se numește om-oră .

Volumul de mașină reprezintă timpul în decursul căruia mașina unealtă trebuie să fie ocupată cu prelucrarea unei piese . Unitatea de măsură a volumului de mașină este mașină-unealtă-oră .

Intervalul de timp măsurat de la începutul până la sfârșitul prelucrării (montarii, repararii, etc.) piesei, la o operație sau la toate operațiile, se numește durata operației sau a procesului tehnologic .

Ritmul sau tactul de fabricație reprezintă intervalul de timp după care, periodic, are loc livrarea unui produs de la o linie tehnologică .

Tehnologiile pot fi clasificate dupa doua grupe de criterii:

– criterii stabilite de inginerul tehnolog, tabelul 1.1;

– criteria stabilite de managerul firmei, tabelul 1.2;

Tabelul 1.1 Clasificarea tehnologiilor de către inginerul tehnolog

Tabelul 1.2 Clasificarea tehnologiilor de catre managerul firmei

1.2 ANALIZA POTENȚIALULUI TEHNOLOGIC AL INTREPRINDERII

Potentialul tehnologic al unei intreprinderi este dat de valoarea (numărul și calitatea) tehnologiilor stăpânite de acea intreprindere la un moment dat.

Analiza potențialului tehnologic cuprinde următorii pași:

– inventărierea tehnologiilor;

– analiza competitivității produselor;

– caracterizarea intreprinderii;

Inventarierea tehnologiilor existente în intreprindere, presupune o listare a acestor tehnologii, fiecare tehnologie cuprinzând: conceptia, fabricarea și comercializarea produsului, precum și serviciile in garanție și post garanție.

Analiza competitivității produselor se va face prin prisma tehnologiei de realizare a produsului: se vor stabili criterii de performanță (care se vor așeza pe liniile unui tabel) și se vor nota cu puncte între 0 si 3; dacă sunt realizate mai multe produse cu aceeași tehnologie, produsele vor fi puse pe coloane în coloana finală se va pune media pentru fiecare criteriu, a produselor respective. Media notelor din ultima coloană va reprezenta competitivitate tehnologiei respective și va permite ierarhizarea tehnologiilor la nivelul intreprinderii.

Caracterizarea intreprinderii se realizeaza cu ajutorul unor matorilor indicatori:

– gradul de valorificare a materiei prime;

– eficacitatea globală;

– indicatorul de utilizare extensivă;

– gradul de înnoire a echipamentului;

1.3 INOVAREA LA NIVELUL INTREPRINDERII

Inovarea industrialaă reprezinta implementarea unei idei noi sau a unui concept nou în realizarea unui produs, proces sau activitate de service.

Creativitatea este capacitatea de a elabora idei sau concepte noi, aplicabile cu success în realizarea unui produs, process sau serviciu.

Creativitatea și inovarea se condiționeaza una pe alta, fiind străns legate și având nevoie de aceleasi condiții pentru a se manifesta în interiorul unei intreprinderi.

1.3.1 Clasificarea inovarii industriale

Inovarea industrial poate fi clasificata dupa mai multe criteria:

după obiectivul intreprinderii:

– inovare de produs;

– inovare de proces;

– inovare de serviciu;

dupa grdul de modificare a calitatii produsului:

– inovare de ameliorare:

– inovare de adaptare;

– inovare de rupture;

dupa impactul asupra pietei:

– inovare curenta;

– inovare de fond;

– inovare revolutionară;

1.3.2 Tehnici de creativitate și inovare

Pentru a stimula elaborarea unor idei noi, care sa resolve cât mai bine problemele ce apar în procesul de realizare a unui produs sau serviciu, au fost realizate mai multe metode care pot fi grupate astfel:

– metode intuițive: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda Gordon, reuniunea Phillips 66, Brainwriting sau 6.3.5.;

– metode analitice: metoda listelor de control, ;

– metode de lucru asociative: metode de asociere forțată a ideilor, metode de asociere liberă a ideilor;

– metode de lucru deductive;

– metode fundamentale de creație: gândirea colaterală, Gestalt, notarea ideilor din timpul somnului, gândirea Zen și Satori.

1.4 STRATEGIA ÎNTREPRINDERII

1.4.1 Avantajul concurential

Pentru a avea un avantaj concurențial, o intreprindere va trtebui să adopte o strategie care să urmarească: obținerea unor produse mai performante, produse cu costuri mai mici, dominarea unui segment de piață, etc.

Forțele de tip concurential intre mai multe firme ce fabrică aceleasi produse sau produse asemanatoare, sunt:

– noii veniți;

– rivalitatea dintre firmele respective;

– produsele noi;

– furnizorii;

– clienții;

Noii veniți sunt defavorizați de unele elemente cum ar fi: nevoia de capital, accesul la circuitul de distribuire, costuri de fabricație mai mari, etc. O astfel de intreprindere noua va trebui să adopte o strategie de contracarare a acesto elemente. De exemplu costurile de fabricatie mai mari (datorate unei lipse de experiență) pot fi anulate prin:

– inovații ale produsului sau tehnologiei;

– îmbunatățirea continua a produselor;

Etc.

Rivalitatea dintre firmele concurente. Fiecare firma este interesată să obțină o poziție cât mai bună pe piață. În acest sens, va aparea o concurență în ce privește nivelul prețurilor, lansarea de produse noi, ameliorarea serviciilor, garanții oferite clientilor, reclama.

Produsele noi sunt acele produse care realizează aceleași funcții dar prezintă elemente de noutate și reusesc să se impună pe piață. Strategia intreprinderii va urmari ca noul produs să înlocuiasca vechiul 6.3.5.;

– metode analitice: metoda listelor de control, ;

– metode de lucru asociative: metode de asociere forțată a ideilor, metode de asociere liberă a ideilor;

– metode de lucru deductive;

– metode fundamentale de creație: gândirea colaterală, Gestalt, notarea ideilor din timpul somnului, gândirea Zen și Satori.

1.4 STRATEGIA ÎNTREPRINDERII

1.4.1 Avantajul concurential

Pentru a avea un avantaj concurențial, o intreprindere va trtebui să adopte o strategie care să urmarească: obținerea unor produse mai performante, produse cu costuri mai mici, dominarea unui segment de piață, etc.

Forțele de tip concurential intre mai multe firme ce fabrică aceleasi produse sau produse asemanatoare, sunt:

– noii veniți;

– rivalitatea dintre firmele respective;

– produsele noi;

– furnizorii;

– clienții;

Noii veniți sunt defavorizați de unele elemente cum ar fi: nevoia de capital, accesul la circuitul de distribuire, costuri de fabricație mai mari, etc. O astfel de intreprindere noua va trebui să adopte o strategie de contracarare a acesto elemente. De exemplu costurile de fabricatie mai mari (datorate unei lipse de experiență) pot fi anulate prin:

– inovații ale produsului sau tehnologiei;

– îmbunatățirea continua a produselor;

Etc.

Rivalitatea dintre firmele concurente. Fiecare firma este interesată să obțină o poziție cât mai bună pe piață. În acest sens, va aparea o concurență în ce privește nivelul prețurilor, lansarea de produse noi, ameliorarea serviciilor, garanții oferite clientilor, reclama.

Produsele noi sunt acele produse care realizează aceleași funcții dar prezintă elemente de noutate și reusesc să se impună pe piață. Strategia intreprinderii va urmari ca noul produs să înlocuiasca vechiul produs cu modificări minime ale sistemului.

Furnizorii de materii prime reprezintă o forță concurențială prin modul în care se poate negocia cu ei. Obținerea unor avantaje în aceasta negociere este dată de : diversificarea tehnologiilor, care avănd ca urmare diversificarea cererii de materii prime, va duce la o solicitare mai mică a furnizorilor; existența unor materii prime inlocuitoare- acționează în defavoarea furnizorilor, etc.

Clienții vor profita de concurența dintre intreprinderi pledând pentru o reducere a prețurilor și o creștere a calității produselor și serviciilor. Strategia firmei producătoare va lua în calcul caracteristicile clienților: forța de negociere și sensibilitatea la variațiile de preț.

1.4.2 Strategia tehnologica a intreprinderii

Prin strategie se ințelege stabilirea obiectivelor și planificarea cursului acțiunilor de urmat pentru atingerea acestor obiective.

Elementele ce caracterizează strategia intreprinderii sunt:

– categoria de produse realizate și tehnologiile aferente;

– modul de comercializare a produselor;

– volumul vânzarilor;

– investițiile în tehnologii;

Strategia tehnologică a intreprinderii va stabili un optim al caracteristicilor de mai sus astfel încat obiectivele propuse să fie realizate în mod eficient. De exemplu, în cazul tehnologiilor aferente produselor, se pune problema de a diferenția tehnologiile existente în intreprindere și tehnologiile nou apărute. În acest sens, ele vor fi diferențiate prin:

– costuri;

– unicitatea produselor;

– segmentul de piață vizat;

1.5 SERVICIILE

1.5.1 Clasificarea serviciilor

O clasificare elaborată a serviciilor a fost facută de Christopher Lovelock care a folosit șase perechi de criterii, fiecare pereche a combinat- o bipolar coform tabelelor 1.3…1.8 [1].

Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor după natura activitatii de prestație

Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcție de frecvența livrării și forma

relației prestator-client

Tabel 1.5 Clasificarea serviciilor în funcție de frecvența livrării și forma relației prestator-client

Tabel 1.6 Clasificarea serviciilor în functie de flexibilitatea ofertei în raport cu fluctuațiile cererii

Tabelul 1.7 Clasificarea serviciilor în funcție de flexibilitatea ofertei în raport

cu fluctuțtiile cererii

Tabelul 1.8 Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației

\

1.5.2 Serviciile ce pot fi realizate de un auto- service

Managementul inovarii se aplica si in cazul unei firme prestatoare de servicii, similar aplicarii in firmele ce realizeaza anumite produse, cu deosebirea ca in primul caz, obiectivul firmei este realizarea de servicii, iar in al doilea caz este realizarea de produse.

Serviciile ce pot fi realizate de o firma Auto- service pot fi impartite in doua grupe: principale si auxiliare:

servicii principale:

Incarcare sisteme aer conditionat: încărcare,întreținere și repararea se va face de specialist (frigotechnist), și cu aparate speciale. Acest sistem este închis si lucrează la presiunea de 16 – 18 bari.

Intretinere si reparatii mecanice. Partea mecanica a autovehiculului este foarte solicitata si reclama o intretinere atenta. In acest sens se va corda o atentie speciala componentelor:

Fluide – schimb ulei și filtre, fluide de răcire

Sistemul de frânare – plăcuțe și discuri de frâna, saboți și cilindrii de frâna, cabluri, etrieri

Elemente de direcție – uleiuri, capete de bară, bielete direcție, burduf, casetă, pompă servo, rulmenți, articulații

Elemente de suspensie – arcuri, amortizoare, flanșe, rulmenți sarcină, brațe suspensie si antiruliu, pivoți, bucșe

Sistemul de eșapament – tobe, catalizator, sonde lambda, tampoane, turbo-compresor, filtre particule

Motor – kit curele distribuție, kit curele transmisie, injectoare, garnituri , suporți, tampoane

Cutie de viteze – kit ambreiaj, volantă, articulații planetare, pompă și cilindru ambreiaj, uleiuri

Sistem de răcire – radiatoare apa, ulei, pompă apă, termostat, furtune, sonde, incălzire/răcire habitaclu

Intretinere si reparatii instalatie electrica.Partea electrica este alcatuita din acumulator, cablaje, intrerupatoare, etc. De intretinerea ei in bune conditii depinde buna functionare a masinii. In caz de defectiuni este compromisa functionarea: motorului, sist. de iluminare, etc.

Intretinere si reparatii parte electronica: avand in vedere ca masinile actuale sunt dotate cu zeci de microcalculatoare si ca cestea se pot defecta, se pune problema, fie de a fi inlocuite (cu altele noi- preturi mari sau cu altele obtinute din dezmembrari- peturi acceptabile), fie de a fi reparate (preturi mici).

Diagnoză Profesională. O serie de elemente sau subansamble ale masinilor sunt comandate si supravegheate prin microcalculator: motor, ABS, airbag, senzor ploaie, climă, comandă vocală, deschidere prin amprentă digitală,…etc. Toate aceste functii pot fi diagnosticate, resetate si reglate cu programe special.

Tinichigerie– este acea latură a unui service auto unde se repară(se îndreaptă ,se sudează, se trage sau se presează la loc elemente de caroseria sau șasiu al unui autovehicol), sau se înlocuiesc elemente de caroserie-șasiu,care au fost avariate in urma unui accident mai grav sau mai puțin grav,sau aceste elemente de caroserie au fost atacate sau total distruse de coroziune.

Vopsitorie– este un atelier in care se realizeaza operatia de vopsire a vehiculului cu toate fazele aferente: matuire, chituire, slefuire, suflare cu aer, aplicare vopsea, uscare etc.

Curatare sisteme injectie aceasta operatie se poaete face fie prin demontarea injectoarelor, fie direct fara a fi demontate. In primul caz se utilizeaza o instalatie care realizeaza curatarea cu ultrasunete, iar in al doilea caz, se amesteca solutia de curatat cu combustibilul autovehiculului intr-un anumit raport.

b) servicii auxiliare:

Consultanță Auto este un serviciu asigurat de persoanele care discută cu clienții în legătură cu modul de reparare-întreținere a autovehiculelor și ofreră soluții pentru remedierea acestor probleme apărute la autovehicule. Aceste persoane identifică autovehicolul,înregistrează și preiau documentele și cheiile autovehicului,deschide o comandă de lucru.

Verificare sistem de franare (subcontractat)- se va face pe stand de frână special pentru diferite categorii de autovehicule (autocamioane,autoturisme,motocicl ete.), la care se urmăresc eficacitatea sistemului de frănare și a forței de frănare. Se mai urmărește etanșeitatea și gradul de înbătrânire a racordurilor flesibile, grosimea discurilor și plăcuțelor de frânare, starea cablului sau tijei de frănare.

Reglaj directie– aici se urmărește corectitudinea geometriei „direcției” (unghiul de fugă,de înclinare,de convergență, de cădere).Reglajele geometriei se fac pe standuri și cu aparate speciale.Corectitudinea geometriei direcției asigura o circulație în siguranță și o viata mai lunga a pneurilor.

Echilibrat roti – aceasta operatie se realizeaza utilizand un aparat de echilibrat dinamic, fie pentru autoturisme fie pentru autocamioane. Prin echilibrarea roților se elimina vibratiile si astfel se reduce uzura cauciuculu, elementelor și articulațiilor de direcție.

ITP (subcontractat) este Inspectia Tehnica peroadica care se face la doi ani la autoturisme si la un an la autocamioane: se verifica sistemele: de franare, electric, directia, aspectul exterior, emisia de gaze, etc.

Spalatorie: asigura atat curatenia exterioara cat si cea interioara a autovehiculului, utilizahd o instalatie specifica acestei operatii.

Chip Tuning se referă la modificarea informațiilor de bază, implementate în calculatorul de injecție, prin intermediul unui chip denumit după caz, flash sau eprom. Această operațiune de modificare a informațiilor de bază prezente in chip, se refera la citirea informațiilor originale, modificarea acestora și reprogramarea chipului cu noile informații. Modificările aduse informațiilor – softului din chip, se fac doar la nivelul parametrilor de funcționare, care permit toleranțe astfel încât modificările să nu depăsească limitele de funcționare impuse de fabricant.

Tractare NON-STOP: este serviciu care asigura depanarea pe loc sau tractarea autovehiculului defect, la un service;

Inspecție Pre-cumpărare Autovehicule- asigura informatii necesare inaintea cumpararii unei masini pentru a lua o decizie avantajoasa:

– Măsurarea stratului de vopsea în vederea stabilirii intervențiilor asupra caroseriei

– Diagnosticarea tuturor componetelor electronice și verificarea defectelor

`- Verificarea parametrilor de funcționarea a motorului

– Verificarea sistemului de direcție și suspensie

– Verificarea sistemului de frânare:discuri,placuțe frână,saboți,tamburi, etrieri si

cilindri;

Asigurări- este un serviciu care realizeaza asigurarile obligatorii sau CASCO ale autovehiculului in incinta cervic-ului precum si constatarile care se impun cand masina a suferit un accident;

Preluare Auto : este un serviciu care ajuta clientii, sa economiseasca timp, in cazul cand masina necesita interventii la service.

Capitolul 2

PREZENTARE S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.

Implementarea managementului inovarii din această lucrare își propune prezentarea unei societăți comerciale cu capital integral românesc, cu un obiect de activitate diversificat care sa permită o analiza pertinentă referitoare la particularitățile metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității utilizate in firmă. In acest sens, acest capitol este structurat în două părți astfel, o prima parte cuprinde date referitoare la firma precum: un scurt istoric al activității desfășurate și date de identificare, obiectul de activitate și mediul de afaceri în care activează firma, date despre concurenții și colaboratorii firmei, iar partea a doua vizează particularitățile metodelor de management utilizate în firmă și instrumentarul managerial de care dispune societatea comercială.

2.1 DATE DE IDENTIFICARE S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. SCURT ISTORIC

Denumirea societății este „S.P.S.C. Rompac S.R.L”, persoana juridică, având forma de organizare Societate cu răspundere limitată, și care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, cu Contractul de societate și cu prezentul Statut. Durata societății este nelimitată, cu începere de la data 1993, care este și data înmatriculării societății în Registrul comerțului.

Sediul firmei este în Oradea, județul Bihor, strada Ogorului, nr. 63, cod 410554. Societatea poate înființa sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate în diferite localități din țară.

Societatea comercială S.P.S.C. Rompac S.R.L. a fost înființată în data de 02 Iulie 1993 cu numărul de înmatriculare ORC../anul J05/2459/1993 și Cod Unic de Înregistrare 4207956.

La început firma a înființat service-ul auto în anul 1993,care își desfășura activitatea în reparații și întreținere de autovehicule cu masa totală autorizată peste 3,5 tone,aici incluzănd și remorcile cât și semiremorcile acestora,iar în unele cazuri și autovehiculele cu masa totală autorizată sub 3,5 tone erau reparate și întreținute,iar în cazuri speciale și autoturizmel.

În anul 1998 s-a terminat construcția hălii,în care se desfășoară activitatea de inspecție tehnică periodică, I.T.P.-ul.

Iar în anul 2001 după ce HGV a României a dececis referitor la echiparea autovehiculelor a căror masa totatală autarizată depășește 7,5 tone, să fie echipate cu aparate tahograf și limitator de viteze,firma Rompac a început să monteze aceste aparate, să le repare,și să le facă service-ul.

În anul 2005 s-a finalizat construirea bezinăriei de combustibil (benzină cu plumb,benzină fără plumb,motorină și Gpl) (figura 2.1),care după puțină vreme după ce a primit autorizația de funcționare a și îneput activitae, încheiând foarte multe contracte cu multe firme de transport,care aducea și aduc mult beneficiu firmei.

În 10 ianuarie 2006 s-a inagurat hotelul și restaurantul,restaurantul fiind așezat la parterul hotelului.Hotelul,restaurantul și benzinăria în prezent este concesionat de către persoană juridică Diesel One.

De asemenea firma are o reprezentanța în orașul Ineu județul Arad,unde funcționează

un service auto și o stație ITP,iar în Arad are o stație de verificat tahografe.

Firma și-a început activitatea cu un capital social de 700000 lei compus din 7 părți sociale cu valoare nominală de 100 000 lei, capital deținut de către D-l Pașca Mircea, proprietar unic și director general. După înființarea societății contravaloarea capitalului subscris a fost vărsată integral în contul de la Banca Română de Dezvoltare GSG Oradea.

In figurile urmatoare este prezentata extinderea si modernizarea firmei intre anii 2005 și 2010.

Fig.2.1 S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Oradea 18.11.2005

Fig 2.2 S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Oradea 10.05.2010

Fig. 2.3 S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Oadea 10.05.2010 -Hala I.T.P.

Fig. 2.4 S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. -Hală reparații autovehicule;

Atelier strungărie si sudură- 10.05.2010

Fig. 2.5 S.P.S.C. ROMPAC Oradea

-Partea administrativa, 18.11.2005

Fig. 2.6 S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Oradea

-Partea administrativa, 10.05.2010

La început firma a avut 3 angajați, iar în prezent are 37 de angajați, aceștia fiind împărțiți astfel:

– ADMINISTRATOR FIRMĂ, o persoană;

– angajați în departamentul de contabilitate și resurse umane,2 persoane;

– angajați pensiune și restaurant, 6 persoane;

– angajați service Oradea,9 persoane;

– angajați srevice Ineu,6 persoane;

– angajați I.T.P. Oradea,2 persoane;

– angajați I.T.P. Ineu, 2;

-angajați tahografe Oradea,5 persoane;

-angajați tahografe Arad,4 persoane;

În anul 2006 iunie,2008 iunie-2009 iunie numărul de angajați a fost cel mai ridicat: 43 de angajați.În figura 2.7 putem observa evoluția numărului de angajați. Firma este administrată de către proprietar împreună cu 2 manageri unul care se ocupă de pensiune și restaurant și unul care se ocupă de partea de service. Aceștia au în subordine mai mulți angajați numărul acestora variază în funcție de obiectul de activitate astfel:

– 5 angajați aflați în subordinea managerului pensiunii și restaurantului;

– 14 angajați aflați în subordinea managerului servis-ului;

Fig. 2.7 Evoluția personalului S.P.S.C Rompac S.R.L.

Personalul cu studii superioare din firmă este alcătuit din: ingineri și subingineri electromecanici, contabil-șef și manageri, în total numărul acestora este de 11 persoane, reprezentând 30 % din numărul total al angajaților.

În octombrie 2009, conducerea firmei a decis închiderea restaurantului ca urmare a costurilor ridicate, dar și pentru că se dorea ca acesta să fie renovat pentru a deservii mai bine clienții. Astfel că în perioada octombrie 2009 până în februarie 2011 restaurantul a fost închis, având loc o serie de modificări printre care reamenajarea spațiului interior, dotarea acestuia cu instalație de aer condiționat și reamenajarea bucătăriei. Tot în această perioadă au avut loc transformări și la hotel, iar în urma acestor modificări și a modificării condițiilor de încadrare în categoria hotelurilor s-a decis catalogarea lui ca pensiune, astfel că din februarie 2011 Hotel Bubu (3 stele) a devenit Pensiunea Junior (3 stele).

2.2 ORAGANIGRAMA FIRMEI S.P.S.C ROMPAC S.R.L.

Organigrama unei firme este o reprezentare grafica a modului de organizare si de functionare a acelei firme, aratand relatiile de subordonare pe verticala sau de relationare pe orizontala intre elementele care o compun.

Structura organizatorica a firmei S.P.S.C ROMPAC S.R.L. este aratata in organigrama de mai jos.

M A N A G E R S E R V I C E MANAGER PENSIUNE

RESTAURANT

S E R V I S I T P TAHOGRAF RESURSE B u c ă t a r ș e f

UMANE B u c ă t a r a j u t o r

Maistru Electro Tehnician R e c e p ț i o n er

mecanic mecanici mecanic Contabile B a r m a n

Femeie de serviciu

Mecanici

Electrician

Strungar

Sudor

2.3 STAREA ECONOMICĂ A FIRMEI S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.

Pentru a se evidenția activitatea firmei sunt prezentate în tabelul 3.1 de mai jos rezultatele financiare înregistrate de firmă în perioada 1999-2013. Așa cum se observă pierderea înregistrată în anul 2009 a determinat închiderea restaurantului și începerea lucrărilor de renovare, precum și diminuarea numărului de angajați.În figura 3.2 putem observa evoluția profitabilității firmei.

Tabel 2.1 Rezultate financiare înregistrate de SPSC Rompac SRL

în perioada 1999-2013

Fig. 2.8 Evoluția profitabilității în perioada 1999-2012

2.4 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL S.P.S.C ROMPAC S.R.L.

Obiectul de activitate principal al firmei este conform Codului CAEN este 4520 Întreținerea și repararea autovehiculelor, acestuia adăugându-i-se 4730 Comerț cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule în magazine specializate, obiect de activitate la care s-a renunțat ulterior, fiind cesionat împreună cu spațiul aferent persoanei juridice „DIESEL ONE”. În anul 2006 firma și-a lărgit spectrul obiectelor de activitate cu încă 2 și anume: 5510 „Hoteluri și alte facilități de cazare similare” și 5610 „Restaurante”.

Serviciile pe care firma le oferă sunt:

a) Servicii auto:

– Servis camioane orice tip

– Servis auto

– Servis pompe injecție

– I.T.P.

– Tahografe si limitatoare de viteza

– Montări GPS

– Montări siroco

– Montări aparate de consum combustibil

– Reglaj Direcție

– Reparații direcție-suspensie

– Reparații frână

– Reparații motor

– Reparații sisteme de injecție

– Reparații transmisie

– Reparații-întreținere toate mărcile de rmorci și semiremorci de autocamioane

– Reparații-întreținere basculante,cisterne(în afar celor de comb.),suprastructuri

– Schimb distribuție

– Schimb Ulei

b) Servicii hoteliere și restaurant:

– Cazare și alte facilități:

– Internet ,Tv,

– Piscină,

– Saltele ortopedice

– Parcare păzită

– Servicii de alimentație publică

– Organizarea de mese festive

– Sală de conferințe, ședințe, întruniri

– Telefon, Fax

– Room-service

– Spălătorie

– Bar interior

– Terasă exterioară

– Transfer la și de la aeroport /gară

2.5 COLABORATORII ȘI CONCURENȚII S.P.S.C ROMPAC S.R.L.

Având mai multe domenii de activitate, și o gamă diversificată de servicii, societatea comercială Rompac S.R.L. colaborează cu un număr mare de firme. Astfel că partenerii firmei sunt producătorii, furnizorii și clienții firmei.

2.5.1 Relațiile cu furnizorii

Aceste relații de colaborare au la bază contracte de colaborare de tipul „Win – Win”. Încheind contracte cu furnizorii firma beneficiază de o serie de avantaje cum ar fi: aprovizionarea la timp, prețuri preferențiale, calitate și siguranța produselor achiziționate etc.

În funcție de domeniul de activitate se înparte în:

a) activitate principală fiind întrținerea și repararea autovehiculelor

b) activitate secundară fiind hotelul și restaurantul

a).În întreținerea și repararea autovehiculelor clienții cei mai inportanți sunt:

` – S.C Metalurgica Industrial S.R.L.

– S.C. Congips S.R.L

– S.C. Mihne com S.R.L.

– S.C. Fomco Prodimpex S.R.L

– S.C. Lukoil România S.R.L.

– S.C. ATP Exodus S.R.L.

– S.C. Vesta Investement S.R.L.

– S.C. Frecvent S.R.L.

– S.C. Eurocassa S.A.

– S.C. Trucktronic S.R.L.

b).În domeniul de activitate secundar hoteluri și alte facilități de cazare similare, Restaurante, colaboratorii principali sunt:

– S.C. Coca-Cola HBC România

– S.C. Romconex S.R.L.

– S.C. Conti profesional S.R.L

– S.C. Agrirom S.R.L.

– S.C. Brilux S.R.L

– S.C. Vandana COM S.R.L.

– S.C. Philip Morris Trading S.R.L.

2.5.2 Relațiile cu clienții

Clienții cei mai numeroși ai firmei sunt persoane fizice care au nevoie de servicii de întreținere și/sau reparații la autovehiculele personale sau la cele care aparțin unor persoane juridice dar pe care le conduc, referindu-ne la obiectul de activitate principal respectiv oameni de afaceri, șoferi în delegație, angajați și persoane care tranzitează/ vizitează orașul.

Însă firma se mai bazează pe o categorie de clienți și anume clienții contractați, care contribuie cu cea mai mare parte din cifra de afaceri. Aceștia sunt în special persoane juridice care activează în domeniul transporturilor, și care prin contractele încheiate au obligația de-a efectua orice revizie, reparație la S.P.S.C Rompac.Firma la acest moment are incheiat contracte cu 100 de firme,iar numărul clienților se ridică la 4800.

De asemenea un caz particular este al S.C. Metalurgica Industrial S.R.L. care este atât furnizor al firmei cât și client. Este furnizor de materiale de construcții de genul: blocuri ceramice, ciment, var, hidroizolații, termoizolații, instalații sanitare, învelitori acoperiș, țevi, profile metalice, plase sudate, betoniere, scule, accesorii pentru construcții. În calitate de client S.C. Metalurgica Industrial S.R.L. are încheiat un contract de colaborare în baza căruia toate camioanele, camionetele și alte autovehicule care aparțin de firmă vor face Inspecția Tehnică Periodică în cadrul service-ului Rompac, precum și reparațiile, verificările sau montările de tahografe, limitatoare de viteză sau alte piese.

Câți-va clienți cu care firma are încheiate contracte de colaborate :

S.C. Tiger Amira COM S.R.L. – obiectul contractului : realizarea Inspecției tehnice periodice și/sau a reparațiilor autoutilitarelor.

S.C. Galassini Romania S.R.L. – obiectul contractului: verificări periodice, montări și reparații tahografe, limitatoare de viteză.

S.C. Transilvania General Import – Export S.R.L – obiectul contractului: verificări periodice, montări și reparații tahografe, limitatoare de viteză, aparate de măsurat combustibil

S.C. Trameco S.A. – obiectul contractului: realizarea Inspecției tehnice periodice și/sau a reparațiilor autoutilitarelor, montări și reparații limitatoare de viteză, aparate de măsurat combustibil, tahografe.

2.5.3 Relațiile cu partenerii

S.P.S.C Rompac S.R.L. are încheiate două contracte de colaborare pe termen lung, cu două firme și anume S.C. Diesel One S.R.L și Auto Anse S.R.L.

Parteneriatul dintre societatea Diesel One și Rompac S.R.L are ca obiect al contractului închirierea unei stații Peco. Beneficiul major al acestui parteneriat este câștigarea unor noi clienți atât pentru service cât și pentru Pensiune și restaurant, proveniți din colaborarea Diesel One cu Edy Spedition, clienți care în cea mai mare parte sunt șoferi sau agenți de teren.

Al doilea parteneriat, de asemenea tot pe termen lung, are ca obiect al contractului închirierea unui spațiu comercial și a unor birouri firmei Auto Anse S.R.L. care este dealer auto al mărcii de automobile Mitsubishi. Ca și avantaj al acestei colaborări poate fi amintit sporirea numărului de clienți, și îmbunătățirea imaginii pe piață prin recunoașterea internațională a mărcii Mitsubishi.

2.5.4 Concurenții firmei

Concurenții firmei S.P.S.C. Rompac S.R.L. pot fi împărțiți în două categorii, în funcție de obiectul de activitate.

Concurenții service-ului auto se numără:

– Auto servis

– Autocenter

– Autoland

– Automecanica coop

– Clasic Papik

– Doru-Floris

– Motorpest

– Navistar

– Seres Iuliu

– Topcar

– Szabo Imre

– Texaco Service com

– Simo Star Prest

– Tachonan Service

Avantajele competitive pe care le are firma față de concurenți sunt:

– dreptul de a realiza Inspecții tehnice periodice

-service specializat pentru camioane în montarea și repararea tahografelor -service specializatr în montare și repararea limitatoarelor de viteză

Un avantaj indirect este stația Peco situată în aceeași locație și care atrage numeroși șoferi care în viitor pot deveni clienți ai service-ului.

Concurenții serviciile hoteliere și restaurant

Celălalt domeniu de activitate reprezentat de serviciile hoteliere și de alimentație publică este reprezentat de o piață care se dezvoltă în mod continuu, unde cererea urmează un trend ascendent, reușind să se redreseze după criza economică. Acest aspect nu a fost trecut cu vederea astfel că și oferta a crescut prin apariția pe piață a mai multor pensiuni și hoteluri în Oradea. Acestea și cele care existau deja alcătuiesc concurenții firmei:

Concurenții direcți sunt:

– Hotel Scorpion **

– Pensiunea Lan **

– Pensiunea Ardealul ***

– Pensiunea Casa Mignon” ***

– Pensiunea Eclipse ***

– Pensiunea Phoenix ***

Concurenții indirecți sunt:

– Hotel Atrium ***

– Hotel Bulevard ***

– Hotel Class ***

– Hotel Melody ***

– Hotel Tranzit ***

– Hotel Continental ****

– Hotel Elite ****

– Hotel Nevis ****

– Hotel Vulturul Negru ****

Deși concurența este numeroasă, pensiunea Junior este așezată într-un loc avantajos, fiind poziționată pe centură, între Selgros și Praktiker. Astfel are posibilitatea să fructifice traficul numeros de pe centură, și să-și sporească imaginea prin amplasarea unor panouri publicitare în această zonă intens circulată.

Firma dorește ca în acest an să crească gradul de ocupare a capacității de cazare cu 11%, pentru aceasta realizându-se modernizări interioare. Are inclus alte facilități printre care dotarea cu saltele ortopedice, aer condiționat, fax, telefon, sală de conferințe.

Capitolul 3

METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA

S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.

În cadrul firmei S.P.S.C. Rompac S.R.L. metodele de management sunt utilizate parțial, simplificate din punct de vedere metodologic. Instrumentele și tehnicile manageriale nu sunt pure ci cuprind elemente specifice și altor metode, combinându-se avantajele fiecărei metode utilizate.

Referitor la tehnicile de stimulare a creativității se poate spune că sunt destul de rar utilizate în special datorită stilului autocrat de conducere, totuși în domeniul secundar de activitate și anume pensiune și restaurant, managerul care se ocupă de acest obiect de activitate utilizează din când în când brainstorming-ul, mai exact o formă particularizată a acestuia.

Metodele cele mai frecvent utilizate vor fi analizate în continuare.

3.1 METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT UTILIZATE

LA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. ȘEDINȚA. PARTICULARITĂȚI

ALE ȘEDINȚELOR ORGANIZATE

Cea mai frecvent utilizată metodă de management în firma este ședința. Această metodă face parte din categoria metodelor specifice de management, așa cum literatura de specialitate le clasifică. În cadrul societății comerciale Rompac S.R.L. se întâlnesc următoarele tipuri de ședințe: de informare, decizionale și de armonizare. Majoritatea ședințelor includ ambele obiecte de activitate însă există și ședințe specifice fiecărui obiect de activitate la care participă doar angajații angrenați în domeniul respectiv.

.Ședințele de armonizare și decizionale sunt practicate atât în cadrul pensiunii și a restaurantului cât și în cadrul service-ului, în schimb ultimul cea de informare este utilizată doar în cazul activităților desfășurate în service deoarece numărul mic al angajaților care lucrează în pensiune și restaurant permite transmiterea informațiilor pe cale orală.

Ședințele de armonizare sunt ședințe operative desfășurate atunci când este nevoie, când apare o problemă, trebuie stabilite anumite obiective sau se dorește discutarea planurilor de viitor. În cadrul acestor ședințe se analizează idei cu privire la activitățile viitoare ale firmei, ca de exemplu în ultima ședință s-a discutat posibilitatea firmei de-a se orienta spre un al treilea obiect de activitate și anume închirierea unor utilaje de construcții. La aceste ședințe participă de obicei managerul general, managerul pensiunii și restaurantului și managerii de produs desemnați.

Ședințele decizionale sunt organizate tot timpul în același loc și anume în sala de conferințe, aici se i-au toate deciziile importante în firmă, se decide bugetul, strategia, nevoia de personal, investițiile, obiectivele și tactica adoptată. La aceste ședințe participă managerul general și managerul pensiunii și a restaurantului, iar în funcție de problemele discutate participă managerul de produs în cauză sau bucătarul șef. În activitatea pensiunii și a restaurantului au loc astfel de ședințe în fiecare zi, dimineața la ora 8.00 și se decide meniul zilei pentru ziua următoare, cantitatea de materie primă necesară preparării acestui meniu și care trebuie achiziționată, cantitatea care trebuie preparată, cantitatea de băuturi care trebuie achiziționată, numărul porțiilor de mâncare care trebuie gătite în funcție de comenzile primite de la clienții pensiunii.

Ședințele de informare sunt convocate destul de rar, fiind utilizate la începutul anului când angajați sunt informați cu privire la obiectivele stabilite pentru anul respectiv, strategiile adoptate, și sunt oferite informații cu privire la rezultatele obținute de firmă în anul care a trecut. Astfel de ședințe mai sunt convocate și pe parcursul anului când este nevoie. De cele mai multe ori aceste ședințe de informare sunt incluse în cadrul ședințelor decizionale transformându-le în ședințe eterogene.

O scurtă comparație, prezentată în tabelul 3.1, între ședința ideală și ședințele convocate în firmă, ne va permite să evidențiem caracteristicile ședințelor organizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L.

Tabel 3.1 Comparație între ședința ideală și ședințele organizate

în firma S.P.S.C. Rompac S.R.L.

3.2 MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE.

Particularități specifice S.P.S.C. Rompac S.R.L. Managementul prin delegare este un instrument de conducere prin care se atribuie unor subalterni sarcini și responsabilitatea de a le efectua în numele superiorului.

În firma prezentată în acest studiu de caz întâlnim această metodă, care are o frecvență ridicată de utilizare atât în cazul activităților desfășurate în service cât și în cele din pensiune sau restaurant, cauza principală o reprezintă faptul că este o afacere de familie. Caracteristicile specifice firmei sunt: forma simplificată utilizată, delegarea are loc de multe ori verbal, nu are loc o evaluare a rezultatelor obținute în urma delegării.

Sarcinile și responsabilitățile care sunt delegate cel mai frecvent sunt:

– Achiziția materiei prime pentru restaurant din hypermarket-uri ca „Selgros” sau „Metro”

– Încasarea sau plata facturilor

– Negocierea inițială a unor contracte

– Încasare creanțe de la clienți

– Realizarea unor vizite de lucru

– Participarea la conferințe, showroom-uri de prezentate a diferitelor aparaturi și utilaje

– Cercetări pe internet privind noile apariții în materie de utilaje, aparaturi.

Principalele avantaje ale utilizării managementului prin delegare în firma S.P.S.C Rompac S.R.L. sunt:

– Managerul economisește timp prețios, care este folosit în rezolvarea problemelor importante;

– Managerul își construiește în jur o echipă pe care să se bazeze, motivată, încrezătoare;

– Managerul evită supraaglomerarea cu sarcini.

– Managerul își eficientizează munca în firmă.

– Se asigură o desfășurare normală a activităților în week-end când nu este prezent în firmă managerul general.

– Angajații care preiau sarcinile sunt mai motivați, mai încrezători în capacitățile lor proprii de a rezolva probleme.

3.3 MANAGEMENTUL INOVĂRII UTILIZAT LA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.

În firma S.P.S.C. Rompac S.R.L. cele mai frecvent folosite metode generale de management în cadrul activității de conducere și gestionare a activității economice a firmei, precum și în relațiile cu personalul sunt:

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul pe produs

Managementul prin proiecte este rar utilizat, cauza principală este lipsa unor proiecte de anvergură. Totuși această metoda va fi folosită, dacă firma va continua proiectul pe care îl are în vizor și anume achiziția unor utilaje de construcții prin care să se răspundă nevoilor unei alte categorii de clienți și care să permită dezvoltarea unui alt obiect de activitate.

3.3.1 Managementul prin obiective.

Particularități specifice S.P.S.C. Rompac S.R.L.exercitate, se poate afirma că există un mixaj între stilul autocrat și stilul liber deoarece deciziile la S.P.S.C. Rompac S.R.L. analizând stilul de conducere din punct de vedere al autorității importante sunt luate de către patron fără a se consulta cu ceilalți angajați, în cazul deciziilor care țin de service. Contrar acestui stil în cazul deciziilor privitoare la obiectul de activitate secundar, managerul care le administrează are o totala libertate de decizie. Utilizarea acestui stil de conducere asigură participarea subalternilor la procesul de stabilire a obiectivelor, de stabilire a activităților cât și la repartizarea sarcinilor.

În firmă se disting obiective generale, obiective derivate, obiective specifice și obiective de detaliu, precum și activitățile concrete pe care trebuie să le îndeplinească fiecare membru al firmei în parte pentru realizarea obiectivelor firmei.

A) Obiectivul general al firmei este îmbunătățirea permanentă a calității și a promptitudinii serviciilor oferite, având la bază realizarea unui beneficiu din activitățile desfășurate și serviciile prestate,și aici amintim câteva:

Menținerea relațiilor contractuale cu furnizorii, precum și evaluarea și supravegherea furnizorilor pe baza unor criterii clar definite;

Revizuirea periodică a caracteristicilor și performanțelor serviciilor oferite, pe baza sesizărilor clientului și îmbunătățirea calității prin planificare și implementare pe baza reacției clienților și supravegherea pieței;

Creșterea profitului, și îmbunătățirea poziției pe piață;

Conștientizarea personalului asupra importanței consumului rațional de resurse;

Păstrarea unui raport echilibrat între cost și calitate.

B) Obiectivele derivate pentru anul 2014, care au ca scop principal informarea clientului asupra gamei de servicii oferite, prin intermediul mijloacelor promoționale.

C) Obiectivelor specifice și de detaliu între obiectivele fixate separat pentru activitatea service-ului auto, respectiv pentru activitățile de alimentație și cazare.

În cazul activității principale de prestare servicii auto, obiectivele specifice sunt:

Îmbunătățirea serviciilor oferite clienților prin utilizarea unor piese de schimb, ansamble și subansamble omologate și de calitate;

Îmbunătățirea portofoliului de servicii prestate prin creșterea competenței angajaților,care să rezulte în urma traning-urilor și cursurilor de perfecționare la care vor participa angajații firmei. Pentru anul în curs se vor stabili participarea a câtorva angajați la cursuri de perfecționare care se vor efectuate trimestrial.

Încheierea de contracte de colaborare noi care să aibă ca obiect al contractului efectuarea reparațiilor și a inspecției tehnice periodice în cadrul service-ului și menținerea tuturor contractelor existente sau înnoirea acestora.

Achiziția de aparaturi mai performante:

– Aparatul pentru testat și curățat injectoare CARBON ZAPP DS2 ,figura 3.1

– Aparatul pentru reglat geometria direcției autotilitarelor și autoturizmelor BOSH FWA 4410 , figura 3.2

– Aparatul pentru reglat geometria direcției autocamioanelor

TRUCKAM AB, figura 3.3

– Testerul pentru autodiagnoză camioane DELPHI DS150 ,figura 3.4

– Aparat pentru verificarea și reglarea farurilor cu poziționare laser TECHNOLUX ,figura 3.5

– Aparat de încălzire prin inducție CH 37 ;

– Antrenor electric reversibil pentru piulițe roți camioane COLUMBUS VNR ;

– Cărucior pentru roți de camioaone OMCN ,figura 3.6;

– Sistem de nituire cu mai multe capete P-4400CK ;

– Mașină de rctificat componente ale sistemului de frânare HUNGER ,figura 3.7;

Fig. 3.1 Aparat pentru curățat și testat injectoare

Carbon Zapp DS2

Fig. 3.2 Aparat pentru reglat geometria

direcției BOSCH FWA 4410

Fig. 3.3 Aparat pentru reglat geometrie direcție pentru

Camioane TRUCKAM AB

Fig. 3.4 Aparat pentru diagnoză autocamioane,

autotilitare, autoturizme DELPHI DS150

Fig 3.5 Aparat pentru verificarea și reglarea farurilior

cu poziționare laser technolux

Fig 3.6 Cărucior pentru roți de camioane OMCN [7]

Fig. 3.7 Mașină pentru rectificat componentele [8]

sistemului de frânare HUNGER

Înbunătățirea atelierlui de reparații autovehicule,prin echiparea interiorului lui cu instalatii, dispozitive si scule, care aduc beneficii în urma folosirii lor:

– Sistem de evacuare pe șina,figura 3.8;

– Pod rulant electric mono grindă,figura 3.9;

– Cricuri hidraulice de canal și marcaje cu zona periculoasă,figura 3.10;

– Cărucior cu scule cu șapte sertatre și banc de lucru;

– Instalație de arer comprimat TH 10004,figura 3.11;

– Scule de mână acționate cu aer comprimat;

– Presă hidro-pneumatică 50 tone,figura 3.12;

– Generator de curent trifazat tip PMV 6250;

Fig.3.8 Sistem de evacuare pe șină [9]

Fig.3.9 Pod rulant electric mono grindă [10]

Fig.3.10 Cricuri hidraulice de canal pe șine și marcaje cu zona periculoasă

Fig.3.11 Instalație de aer comprimat TH 10004 [11]

Fig. 3.12 Presă hidro-pneumatică 50 tone [12]

Pentru obiectul de activitate secundar obiectivele specifice fixate pentru a se reuși realizarea obiectivelor derivate si a celor fundamentale sunt:

Îmbunătățirea serviciilor și a produselor oferite, precum și sporirea gamei sortimentale prin introducerea în meniu a unor rețete internaționale.

Creșterea ponderii cu care contribuie acest obiect de activitate la cifra de afaceri și profit cu 10%. Pentru realizarea acestui obiectiv s-au stabilit câteva etape care trebuie urmărite:

– practicarea unui cross- marketing care presupune stimularea vânzărilor complementare ca de exemplu, clienții care așteaptă după mașină sa beneficieze prețuri promoționale la produsele și băuturile oferite de restaurant.

– De asemenea șoferii autoturismelor care aparțin de firme cu care S.P.S.C Rompac are contracte încheiate și care se afla în delegație sa beneficieze de prețuri promoționale la cazare și masă.

– practicare unor prețuri promoționale atât la serviciile de cazare cât și la produsele oferite de restaurant, prețuri valabile doar pentru angajații firmei

– îmbunătățirea imaginii pe piață cu ajutorul mijloacelor promoționale.

Creșterea gradului de ocupare a capacității de cazare cu 10% în acest an, pentru aceasta trebuie să se realizeze modernizări interioare și s-au inclus alte facilități printre care dotarea cu saltele ortopedice, aer condiționat, fax, telefon, sală de conferințe. Pentru realizarea acestui obiectiv firma va utiliza o politică de prețuri reduse, menite să atragă cât mai mulți clienți.

Creșterea gradului de ocupare a restaurantului în weekend-uri prin ocuparea în proporție de 45 % a acestora. De acest obiectiv este direct responsabil managerul Pensiunii și al restaurantului. Pentru realizarea obiectivului sunt vizate organizarea meselor festive ca de exemplu: aniversări, majorate, botezuri, nunți, petreceri.

3.3.2 Managementul prin bugete.

Particularități specifice S.P.S.C. Rompac S.R.L. Elemente specifice managementului prin bugete sunt regăsite în managementul firmei. Această metodă este utilizată împreună cu metoda managementului prin obiective, bugetele alocate sunt direct proporționale cu obiectivele firmei atât ca structură cât și ca orizont de timp. Componenta principală a managementului prin obiective o reprezintă bugetul.

Prin aplicarea managementului prin bugete se realizează o descentralizare managerială și economică în interiorul firmei, o evaluare valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor firmei, fiind posibilă estimarea profitului. În cadrul firmei managementul prin bugete este aplicat intr-un mod simplificat atât la nivelul întregii firme cât și la nivelul fiecărui domeniu de activitate. Se stabilesc bugete doar pentru activitățile care contribuie direct la realizarea obiectivelor majore ale societății.

Etapele prin care se aplică managementul prin bugete în firma S.P.S.C. Rompac S.R.L. sunt:

a) Firma stabilește bugetul general pe care îl are la dispoziție pentru desfășurarea activității, acesta este influențat în mod direct de obiectivele trasate și care trebuie atinse.

b) Se stabilesc cheltuielile lunare, dintre acestea se pot enumera:

– Plata salariilor în data de 15 a fiecărei luni;

– Plata avansului în data de 28 a fiecărei luni;

– Plata impozitelor și taxelor către Stat în data de 23-25;

– Achitarea furnizorilor și plata facturilor de energie, apă, termoficare în data de 25-30 a fiecărei luni.

c) Se iau în considerarea veniturile lunare provenite din închirierea Stației Peco și a spațiului comercial.

d) Se stabilesc bugetele necesare realizării fiecărui obiectiv, împărțite în funcție de obiectul de activitate;

e) Pe parcursul realizării obiectivului are loc un control al cărui scop este verificarea respectării bugetului acordat.

f) Evaluarea finală care stabilește dacă firma s-a încadrat în bugetele stabilite.

Avantajele majore ale utilizării managementului prin bugete în S.P.S.C. Rompac S.R.L sunt:

asigură o disciplinare economică a activităților firmei;

sunt create premise favorabile pentru asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor;

reducerea cheltuielilor firmei prin încadrarea într-un buget prestabilit, se elimină astfel anumite cheltuieli nejustificate, fiecare angajat își va da toată silința să respecte bugetul alocat.

3.3.3 Managementul prin produs.

Particularități specifice S.P.S.C. Rompac S.R.L. În cadrul firmei S.P.S.C. Rompac S.R.L. managementul pe produs ca și metodă de management este utilizat doar pentru activitatea principală a firmei și anume pentru produsele și serviciile oferite de către service-ul auto, pentru obiectul de activitate secundar această metodă nu se evidențiază ca și instrument managerial.

Managementul pe produs în activitatea pensiunii și a restaurantului nu se remarcă ca și o metodă distinctă ci el reprezintă o formă mult simplificată care se caracterizează prin următoarele particularități: produsele și/sau serviciile cele mai profitabile , care au cererea cea mai ridicată, sunt promovate mai intens , sunt evaluate periodic cu privire la competitivitatea acestora, fac obiectul principal al ofertelor, promoțiilor și se regăsesc în mijloacele de promovare pe care le utilizează firma: pliante, site internet, adresă facebook, panouri publicitare.

Această formă de management nu se încadrează în tipologia managementului pe produs deoarece nu prezintă particularitățile specifice acestei metode. În primul rând chiar dacă există anumite asemănări, existând anumite grupe de produse/servicii intens promovate, cum ar fi cele enumerate mai jos acestea nu pot compensa diferențele existente.

Pentru pensiune: – Cazare cameră Twin + mic dejun

– Cazare cameră Twin în regim „All inclusive”

Pentru restaurant: – Organizare nuntă în cadrul restaurantului + o noapte cazare pentru miri;

– Meniul zilei pentru angajați

– Meniul zilei pentru clienți

– Specialitatea casei: – „Cotlet ciufulit”

– „Salată pui Junior”

Dintre diferențele observate cele mai importante și concludente sunt: nu există un manager de produs desemnat care sa preia responsabilitățile, sarcinile de conducere privind respectivele produse, grupe de produse sau servicii. O a doua diferență majoră pentru care considerăm că această formă de conducere nu se încadrează în tipologia managementului de produs este lipsa unor strategii diferențiate sau specifice produselor amintite.

De asemenea nu au loc modificări de ordin structural, decizional sau metodologic și nu se fac evaluări specifice pentru a se observa separat comercializarea acestor produse/servicii, acestea din urmă reprezentând alte două diferențe importante.

În acest caz putem afirma că importanța mai mare acordată acestor produse/servicii se datorează în exclusivitate rezultatelor economice pe care acesta le generează, fiind produsele / serviciile cu cererea cea mai ridicată, cele mai profitabile din punct de vedere al profitului obținut și de asemenea în cazul restaurantului fac parte din specificul acestuia.

Managementul pe produs utilizat ca și instrument managerial de conducere a service-ului se caracterizează printr-o formă simplificată dar care urmează etapele principale precizate de literatura de specialitate, încadrându-se în tiparul stabilit de specialiști.

În primă etapă s-au stabilit grupele de produse și/sau servicii care vor face obiectul managementului pe produs. Criteriile care au stat la baza selectării sunt: volumul și ponderea serviciului în cifra de afaceri, cererea ridicată și perspectivele comercializării pe piață, competitivitatea produselor și a serviciilor. S-au stabilit astfel trei grupe principale:

Service auto, grupă care cuprinde servicii care vizează produsele: Curele de transmisie, Rulmenți și derivate, Lubrifianți și derivate, Injectoare, Vulcanizare și echilibrare, Direcție și derivate.

I.T.P. (Inspecție tehnică periodică)

Tahografe și limitatoare de viteză pentru camioane.

Într-o a doua fază Consiliul de Administrație a stabilit angajații care vor avea responsabilitatea conducerii acestor grupe devenind astfel,manageri de produs. Pentru prima grupă manager de produs a fost desemnat un maistru mecanic, pentru a doua grupă, „I.T.P.” responsabilitatea a fost acordată subinginerului electromecanic, iar pentru a treia grupă manager de produs a fost ales un tehnician mecanic.

Criteriile de selecție care au stat la bază au fost: specializarea pe domeniu, experiența, cunoștințe economice, competența profesională.

A treia etapă în implementarea managementului pe produs în firma S.P.S.C. Rompac S.R.L. s-a axat pe stabilirea strategiilor privind comercializarea și promovarea serviciilor oferite, desigur strategiile au fost stabilite în concordanță cu strategia generală a organizației. S-au ales strategii asemănătoare care privesc creșterea numărului serviciilor prestate, incluse în aceste grupe, prin promovarea intensă prin mijloace publicitare de tipul panouri, pliante, sau promoționale de tipul ofertelor, care includ diferite cuplaje de servicii la prețuri mai avantajoase, și creșterea gradului de specializare a angajaților în aceste servicii, prin oferirea de training-uri și cursuri de perfecționare, maximizarea eficienței în activitate, comensurabilitatea cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii organizatorice în parte, precum și compararea lor continuă cu efectele economice pe care le generează sau facilitează.

Într-o a patra etapă conducerea firmei va monitoriza și evalua periodic modul în care se desfășoară activitatea firmei, și în special se va analiza evoluția indicatorilor ce privesc grupele de produse selectate. Pentru aceasta este nevoie de un sistem informațional acesta fiind furnizorul informațiilor necesare pentru cunoașterea sau fundamentarea deciziilor. Informațiile de care depind în permanență managerii de produs pe baza cărora iau decizii se împart în două categorii:

a) Informații interne din cadrul firmei:

– informații privind piesele de schimb, ansamblele și subansamblele, aparatele și mașinile de lucru în legătură cu stocurile, calitate, uzură.

– informații primite de la departamentul contabil privind furnizorii și clienții.

b) Informații externe:

-informații primite de la furnizori cu privire la cantitatea livrată, timp de livrare.

-informații primite de la clienți pentru determinarea nevoilor acestora și a gradului de satisfacere și mulțumire.

3.4 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚI UTILIZATE

ÎN S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.

Brainstormingul este una dintre cele mai utilizate metode de stimulare a creativității și de asemenea una dintre cele mai cunoscute.

În firma Rompac S.R.L. creativitatea angajaților este apreciată, dar frecvența utilizării metodelor sau a tehnicilor de stimulare a creativității este redusă. De asemenea conducerea firmei cunoaște destul de puține lucruri despre aceste metode. Dintre metodele de stimulare a creativități pe care literatura de specialitate le pune la dispoziție singura de care au auzit și pe care o folosesc într-un mod simplificat este tehnica „Brainstorming”.

3.4.1 Brainstormingul. Particularități specifice S.P.S.C. Rompac S.R.L.

Brainstormingul ca și metodă de stimulare a creativității este utilizată în firmă de câteva ori pe an. Prin această metodă se dorește obținerea a cât mai multor idei cu privire la problema dată, pentru a se spori șansele de a alege varianta cea mai bună.

Aceste ședințe au loc de obicei în sala de conferințe, iar ziua aleasă este de obicei luni sau marți când numărul clienților este cel mai puțin numeros. Durata medie a unei astfel de ședințe este între 45- 60 de minute.

3.4.2 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial

în firma Rompac S.R.L

Dinamica tehnologiilor moderne de calcul, precum și evoluția tot mai accentuată a acestora au contribuit la îmbunătățirea permanentă a instrumentarului managerial cu un număr tot mai mare de noi procedee, metode, sisteme de conducere, care au fost transpuse în soft-uri specializate.

În firma supusă acestui studiu de caz o importanță deosebită este acordată sistemului informațional, astfel că în acest an s-a început o colaborare cu un profesionist care să analizeze și să ofere soluțiile necesare pentru o eficientizare a sistemului informațional.

Rezultatele acestei colaborări au fost:

Achiziția unui nou server;

S-au schimbat unitățile de procesare cu unele mai avansate care să permită utilizarea unor softuri mai performante;

S-a trecut de la sistemul de operare Windows Service Pack la Windows Vista;

S-a trecut de la Microsoft Office 2003 la varianta 2007 a acestui program;

S-au achiziționat noi softuri de prelucrarea a datelor din firmă;

S-a modificat rețeaua internă care leagă calculatoarele din firmă;

S-au modificat sistemul wireless de internet astfel că acesta nu se mai blochează nici dacă este accesat din toate camerele din pensiune în același timp.

S-a construit o nou pagină de internet a pensiunii mai accesibilă și care permite acum rezervarea online.

Dintre programele specializate firma utilizează gama de produse oferite de Gestbal. Mai exact Gestbal Contabilitate și Gestiune, Getbal Salarii, Gestbal Producție, Gestbal Hotel, Gestbal Restaurant. După implementarea acestor programe angajații au participat la cursuri de instruire privind utilizarea acestor softuri cursuri care au permis adaptarea mai rapidă și creșterea eficienței utilizării programelor.

Avantajele cele mai importante ce decurg din utilizarea acestor softuri sunt: reducerea efortului managerilor, accesibilitatea informațiilor, creșterea vitezei de lucru și economisirea timpului, sporirea eficienței, amplificarea exactității prelucrării informațiilor.

Capitolul 4

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Sistemul decizional este unul dintre cele mai importante atuuri ale unei firme pentru că succesul firmei depinde aproape în totalitate de caracteristicile deciziilor luate. Pentru ca să atingă un nivel ridicat de performanță este obligatoriu ca deciziile luate să fie cele corecte, astfel că pentru aceasta managerii au la dispoziție un întreg arsenal de mijloace, metode și tehnicimanageriale cu ajutorul cărora să-și eficientizeze munca și să se asigure că i-au deciziile potrivite.

Metodele de management pe care managerii din firma S.P.S.C. Rompac S.R.L. le utilizează pentru eficientizarea procesului decizional sunt managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs, ședința, managementul prin delegare și ca metodă de stimulare a creativității angajaților brainstormingul. O caracteristică comună tuturor acestor metode este faptul că sunt utilizate simplificat. Față de structura, etapele, modul de desfășurare propus de literatura de specialitate, instrumentarul managerial este mai schematizat cuprinzând doar elementele de bază.

Ședința și managementul prin obiective sunt cele mai utilizate metode în firmă și de asemenea ele contribuie în măsura cea mai mare la luarea deciziilor. În funcție de obiectivele trasate se stabilește politica firmei, strategia pe care o urmează firma, căile de acțiune, investițiile și toate celelalte activități care au loc în firmă. Majoritatea deciziilor cu privire la cele amintite mai sus se i-au în ședințele care au loc în firmă, astfel că în felul acesta ședința se dovedește a fi un bun instrument managerial în procesul decizional.

Desigur și celelalte metode care sunt folosite cu o frecvență mai redusă în firmă au un rol important pentru că ele asigură luarea deciziilor corecte cu privire la o activitate specifică, bugetele sau produsele și serviciile firmei stau astfel la baza bunei desfășurări a activității economice. Fără un buget prestabilit și fără a cunoaște limitele bănești pe care firma nu-și permite să le depășească activitatea economică a firmei ar fi total ineficientă iar managerul nu ar putea să i-a deciziile cele potrivite.

Prin managementul prin bugete managerul este ajutat să se relaționeze mai bine față de resursele firmei, această metodă facilitând luarea deciziilor cu privire la achiziții sau investiții. La rândul lor produsele și serviciile care fac obiectul managementului pe produs sunt cele care vor asigura prin comercializarea lor, veniturile, profitul și continuitatea economică a firmei. Managementul pe produs permite managerului general să decidă politica de vânzare a firmei, strategia pe care să o adopte, prețurile cere trebuie practicate, mijloacele publicitare pe care să le utilizeze.

Managementul prin delegare este utilizat în firmă având două scopuri principale: primul dintre ele este asigurarea desfășurării activităților firmei în condiții normale în week-end când managerul general este plecat, iar al doilea este sporirea încrederii angajaților în propriile forțe, în special fiul managerului general care preia conducerea firmei în week-end. Modul în care această practică managerială contribuie la procesul de luare a deciziilor este: asigură încrederea necesară luării unei decizii și a curajului de a o lua.

Dintre metodele de stimularea a creativității brainstormingul este singura folosită, rolul acesteia în procesul decizional fiind de generator deidei. Aceste idei odată supuse aprobării se vor transforma în decizii ce trebuie luate.

Pentru a ilustra mai ușor particularitățile managementului firmei S.P.S.C Rompac S.R.L. acestea vor fii împărțite în puncte tari și puncte slabe.

Puncte tari:

Experiența din domeniu a managerilor.

Cunoștințele de specialitate din domeniul economic, tehnologic, ingineriei.

Utilizarea unor metode internațional recunoscute care eficientizează munca managerilor.

Prin practicarea managementului prin obiective angajații se concentrează mai mult pe rezultat și pe nivelul pe care trebuie să-l atingă.

Prin practicarea managementului prin bugete managementul firmei este mai disciplinat;

Prin practicarea managementului pe produs activitățile ce privesc funcțiunea comercială a firmei sunt mai bine întreprinse,

Ședințele eficientizează și armonizează deciziile managerilor

Brainstormingul asigură managementul cu ideile cele mai bune cu ajutorul cărora se pot lua cele mai bune decizii.

Puncte slabe:

Metodele utilizate au o structura simplificată

Managerii de produs selectați nu au cunoștințe economice de specialitate

Rezultatele financiare nu sunt pe măsura eforturilor managementului,

Ședințele nu se încheie la timp întotdeauna;

Ședințele nu urmează ordinea de zi, managerii nu reușesc să evite devierea discuțiilor de la subiect.

Managementul pe produs nu este utilizat și în activitatea pensiunii și a restaurantului.

Pentru viitor se recomandă amplificarea punctelor tari ale companiei și reducerea pe cât posibil a celor slabe sau transformarea acestora în puncte tari.

Câteva propuneri pentru maximizarea eficienței managementului firmei sunt:

Perfecționarea metodelor și modului de utilizare a acestora.

Asigurarea cu personal corespunzător numeric și ca nivel de pregătire.

Ridicarea calității serviciilor, asigurarea unui nivel constant, superior al acestora.

Utilizarea brainstormingului mai frecvent, datorită capacității acestei metode de a genera idei care pot fi benefice pentru manageri.

BIBLIOGRAFIE

1.Olteanu Valerica, "Marketingul serviciilor", Editura Ecomar, Bucuresti, 2006;

http://www.scritub.com/management/marketing/Clasificarea-serviciilor11512191324.php

2. Comerford, K., Managing Technology and Intelectual Assets, CTM Books, 2003.

3. Gladcov, P., Inventică si proprietate intelectual-industrială, Editura POLITEHNICA Press,

2003.

4. Scott Berkun, The Myths of Innovation, O’Reilly, 2007

5. Avram TRIPON – Cursul „Comunicare si negociere în afaceri”, Universitatea Petru Maior,

Targu Mures, 2010 ;

6. Europa 2020: Comisia propune o noua strategie economica în Europa, http://ec.europa.eu/romania/news/strategie_economica_europa_ro.htm și http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm

7. www.totaltrading.ro/carucioare-cricuri-roti-camion;

8. www.totaltrading.ro/rectificare-sistem-franare;

9. www.sfera.com.ro/utlaje_scule_industriale/exhaustare_filtrare/exhaustare_service;

10. www.sfera.com.ro/instalatii_ridicat/poduri_rulante/poduri_rulante_electrice;

11. www.dhtop.ro/ro/despre-noi/;

12. www.emagazinuldescule.ro/extractoare-si-prese.prese-hidraulice.presa-hidro-pneumatica-50- tone_TY50001.html;

BIBLIOGRAFIE

1.Olteanu Valerica, "Marketingul serviciilor", Editura Ecomar, Bucuresti, 2006;

http://www.scritub.com/management/marketing/Clasificarea-serviciilor11512191324.php

2. Comerford, K., Managing Technology and Intelectual Assets, CTM Books, 2003.

3. Gladcov, P., Inventică si proprietate intelectual-industrială, Editura POLITEHNICA Press,

2003.

4. Scott Berkun, The Myths of Innovation, O’Reilly, 2007

5. Avram TRIPON – Cursul „Comunicare si negociere în afaceri”, Universitatea Petru Maior,

Targu Mures, 2010 ;

6. Europa 2020: Comisia propune o noua strategie economica în Europa, http://ec.europa.eu/romania/news/strategie_economica_europa_ro.htm și http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm

7. www.totaltrading.ro/carucioare-cricuri-roti-camion;

8. www.totaltrading.ro/rectificare-sistem-franare;

9. www.sfera.com.ro/utlaje_scule_industriale/exhaustare_filtrare/exhaustare_service;

10. www.sfera.com.ro/instalatii_ridicat/poduri_rulante/poduri_rulante_electrice;

11. www.dhtop.ro/ro/despre-noi/;

12. www.emagazinuldescule.ro/extractoare-si-prese.prese-hidraulice.presa-hidro-pneumatica-50- tone_TY50001.html;