Managementul Informatiilor la Nivel de Intreprindere
Capitolul I
Aspecte colaborative privind managementul informațiilor la nivel de întreprindere
“Șansa favorizează mințile conectate!”
(Rosie Manning, 2014)
1.1. Perspective ale managementului informațiilor
Înțelegerea surselor generatoare de avantaje competitive sustenabile oferă organizațiilor o perspectivă fără echivoc pentru a se adapta permanent la economia de piață. Succesul în afaceri implică o relație direct proporțională cu gradul de creativitate al managerilor și cu capacitatea acestora de a gestiona eficient resursele organizației, fie că e vorba despre angajați, bunuri, fonduri, dar mai ales informații sau cunoștințe. În acest context, definirea unor criterii de bază pe care se fundamentează organizația este imperios necesară. Resursele unei organizații și modul în care acestea sunt gestionate conduc la implementarea de strategii, care contribuie la îmbunătățirea eficienței și eficacității întregii afaceri [29] [30]. În opinia autorilor O. Williamson [31], G.S. Becker [32] și J.F. Tomer [33], citați de Jay Barney în lucrarea „Firm resources and sustained competitive advantage” [30], acestea pot fi clasificate în trei categorii, respectiv: resurse de capital fizic – echipamente și tehnologii; resurse de capital uman – inteligență, raționament, judecată, relaționare, cunoștințe; resurse de capital organizațional – structuri organizatorice interne și externe bazate pe control, coordonare și colaborare.
Dinamica piețelor aflate mereu în schimbare reprezintă un factor important care conduce la creșterea gradului de flexibilitate al organizațiilor și la regândirea obiectivelor strategice. Acest aspect atrage după sine, o ierarhizare mai atentă a resurselor în funcție de necesitățile curente.
În lucrarea intitulată "Information management: a love triangle" [1], autorul Michael Abeln argumentează faptul că, din punctul de vedere al oricărui manager, organizațiile se sprijină pe trei piloni esențiali: resursele financiare, umane și de informații. În mod tradițional, resursele financiare au reprezentat de-a lungul timpului pilonul cel mai important al lanțului de resurse, dat fiind faptul că resursele umane și resursele de informații au fost privite din punctul de vedere al unor cheltuieli, în timp ce resursele financiare au fost măsurate din perspectiva generării de venituri. Totodată, este cunoscut faptul că veniturile reprezintă principalul criteriu utilizat pentru a măsura progresul unei companii sau regresul acesteia. Al doilea pilon important de resurse este cel reprezentatl de resursa umană. Până nu demult, în cazul apariției unor dificultăți financiare, prima măsură pe care organizațiile o aplicau era să-și concedieze angajații. În ziua de azi, organizațiile apelează în astfel de situații la externalizarea unor servicii considerând că astfel, prin reducerea de cheltuieli cu resursa umană, își vor reduce și pierderile. Nu în cele din urmă, al treilea pilon ca importanță este considerat cel reprezentat de resursa de informații. Dezvoltarea tehnologiilor de prelucrare automată a datelor și apariția internetului, sunt principalii factori care stau la baza creșterii volumului de date și informații existent în organizațiile din ziua de azi.
Din această perspectivă, îmi propun să analizez în continuare, locul și rolul resursei de informații în arhitectura unei organizații, pornind de la premisa că, în economia modernă, informația reprezintă principalul vector care generează valoare.
1.2. Structura anatomică a rețelelor colaborative: date, informații, cunoștințe și conținut
Cultura de rețea este un concept managerial apărut la începutul anilor '90 [47], caracterizat prin înlocuirea ierarhiei manageriale tradiționale cu structuri colective din care fac parte clienți, furnizori, stakeholderi și alți colaboratori externi ai organizației. Aceste schimbări au condus de-a lungul timpului la apariția rețelelor colaborative.
Rețeaua colaborativă este o structură dinamică, flexibilă și adaptivă, care permite organizațiilor să-și folosească resursele într-un mod inteligent și eficient pentru a-și asigura propria evoluție. Din structura sa distingem entități – indivizi, grupuri sau organizații – constituite în mod independent, distribuite geografic și eterogene în anumite privințe, dar care colaborează pentru a realiza obiective comune și compatibile și, a căror interacțiune este facilitată de rețelele de calculatoare [43]. Astfel, rețeaua de tip colaborativ prezintă un mod de organizare eficient pentru a mobiliza resursele existente și pentru a crea noi valori. Asigură un mod de lucru care exploatează punctele forte ale tuturor participanților, generând astfel beneficii comune [44] [45]. În literatura de specialitate, rețeaua colaborativă prezintă aceleași caracteristici cu următoarele concepte: echipă virtuală (virtual team – VT), organizație virtuală (virtual organization – VO), întreprindere virtuală (virtual enterprise – VE), comunicații virtuale profesionale (professional virtual communications – PVC), medii de reproducere virtuale (virtual breeding environments – VBE) [119].
Principalele avantaje ale organizării în rețele de tip colaborativ sunt:
transfer rapid de cunoștințe;
grad ridicat de inovație;
mobilitate și putere de penetrare a piețelor;
beneficii mai mari;
competitivitate ridicată.
Prin utilizarea rețelelor de tip colaborativ este încurajată colaborarea între indivizi și structuri specifice organizării întreprinderii (departamente, grupuri, organizații), făcând posibilă partajarea de resurse care pot fi folosite pentru identificarea și atingerea obiectivelor strategice comune. Cheia succesului constă în dirijarea efortului colectiv, aflat de multe ori sub presiunea unor factori personali. Resursele principale ale colaborării sunt: datele, informațiile, cunoștintele și, strict din punct de vedere al sistemelor informatice, conținutul. Toți acești termeni și relațiile dintre ei constituie analiza realizată în cele ce urmează.
Relația dintre date, informații și cunoștințe este una foarte strânsă [6]. Într-o abordare ceva mai simplă, datele sunt prezentate ca fiind colecții de fapte sau evenimente, deseori lipsite de sens sau fără o valoare adăugată consistentă în forma lor brută. Însă, când datele sunt folosite împreună, într-o ordine firească sau într-un anumit context, ele pot aduce un plus de cunoaștere și devin informații [34]. Din perspectiva informațiilor, acestea ne oferă unele concluzii sau răspunsuri sau, atunci când sunt obține într-o formă structurată și pot fi reutilizate, pot fi considerate chiar date. Pe baza unor observații realizate în procesele de prelucrare ale datelor și informațiilor se pot obține cunoștințe. Abordarea cea mai simplă prezintă cunoștințele ca fiind rezultatul învățării [10]. O primă perspectivă asupra celor trei concepte ar fi aceea că, fără date nu există informații, iar fără informații nu există cunoștințe. Autori precum D. Stenmark [6], R.L. Ackoff [35], G. Bellinger, D. Castro și A. Mills [36], T.H. Davenport [37], C.W. Choo, B. Detlor și D. Turnbull [38], P. Baumard [39], B. Kogut și U. Zander [40], I. Nonaka și H. Takeuchi [41], evidențiează faptul că datele, informațiile și cunoștințele se interconectează și sunt strâns legate între ele într-un mod mult mai complex.
Pornind de la acestă observație, consider că este important să cunoaștem principalele repere teoretice care tratează aspectele relaționale și evolutive dintre cele trei concepte, pentru a sublinia și întări impactul și importanța lor în generarea de valoare la nivelul organizației. De altfel, de-a lungul timpului mai mulți autori în lucrările lor au prezentat și analizat cele trei concepte menționate. Prezint în continuare câteva abordări ale acestor concepte menționate în literatura de specialitate internațională:
Tabel nr.1 – Definirea datelor, informațiilor și cunoștințelor în concepția unor autori
Sursa: Stenmark, D., "The relationship between information and knowledge", Proceedings of IRIS 24, Ulvik, Norway, 11-14 August 2001
Și în România literatura de specialitate prezintă cercetări în domeniul managementului, unde autorii analizează etimologia celor trei termeni, în sensul definirii acestora sau realizând completări și aprecieri proprii. Unul dintre discipolii școlii de management din România, Ovidiu Nicolescu, în lucrările sale tratează și prezintă într-un mod ușor de înțeles, și în același timp foarte bine argumentat, principalele relații dintre date, informații și cunoștinte. În concepția autorului [2], data este definită astfel: „un semnal ce poate fi trimis de la un emițător la un receptor”. Raportată la nevoile organizației, data este „o descriere letrică sau cifrică a unei fapte, fenomen, proces sau acțiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei și prezintă interes pentru activitatea acesteia” [34]. În practică, datele sunt culese de regulă din documentele primare (contracte, facturi, bonuri de consum etc.). Acestea reprezintă materia primă pentru obținerea de informații [5].
Același autor [2] definește informația ca fiind „o dată inteligibilă pentru receptor, căruia îi aduce un plus de cunoaștere, perceput de acesta”. Aceasta rezultă prin asocierea mai multor date prelucrate după anumite reguli, și aduce un plus de cunoaștere celui căreia îi este adresată, fiindu-i necesară la realizarea obiectivelor individuale [3]. Informațiile sunt obținute pentru fi folosite în procesul de fundamentare a deciziilor.
Dintre caracteristicile importante ale informației menționez:
oferă suportul deciziei manageriale în orice sistem și în cadrul oricărei organizații;
este transmisă pe fluxuri și circuite informaționale;
are ca principal suport documentul.
Alte caracteristici ale informației evidențiază relația directă cu datele [3]:
provin din prelucrarea mai multor date utilizând o serie de operații, metode și algoritmi;
este generată și generează la rândul ei date;
după recepționarea și utilizarea informației, aceasta devine perimată pentru beneficiar și se transformă în date, care sunt stocate pentru o eventuală prelucrare ulterioară.
Cunoștințele sunt obținute din informații [5]. Acestea pot fi considerate „stocuri cumulative de informații și abilități generate de utilizarea informațiilor de către receptor” [4] citat de [2]. Una din cercetările autorului [2], Ovidiu Nicolescu, prezintă opinia autorului Thomas Stewart [7] cu privire la principalele delimitări conceptuale dintre informații și cunoștințe, și anume:
diferența dintre cunoștințe și informații constă în: dimensiune, natură, derulare și inteligență;
cunoștințele depășesc informațiile ca mărime; informațiile sunt componente ale cunoștințelor;
cunoștințele au la bază expertiză; astfel, ele oferă un plus de cunoaștere;
având un caracter procesual, cunoștințele prezintă un ciclu de viață mai lung decât al informațiilor; în unele cazuri, ciclul de viață este nelimitat.
Așa cum reiese din figura nr.1, într-o abordare piramidală este descrisă relația asimetrică dintre date – informații – cunoștințe, evidențiindu-se posibilitatea măsurării celor trei factori care stau la baza definirii lor: înțelegerea, sensul și valoarea.
Sursa: Nicolescu, O. – "Management bazat pe cunoștințe", Editura ASE, 2006 (suport de curs – Management și marketing internațional)
Figura nr.1 – Raporturile dintre date, informații și cunoștințe
În contrast cu cele prezentate, există în viziunea altor autori, abordări care susțin că relațiile dintre cele trei concepte – date, informații, cunoștințe – trebuie analizate și revizuite separat, argumentând posibilitatea răsturnării piramidei din figura nr.1, din punctul de vedere al valorii economice. În concepția autorului Tuomi [8], într-un cadru procesual datele apar ca un rezultat al adăugării de valoare la o informație care, la rândul ei, este considerată a fi o cunoștință, rezultând o resursă structurată. Prin urmare, data este considerată a fi nu o resursă brută, ci una perfect măsurabilă și colectabilă. Din punct de vedere al utilizării sistemelor informatice această viziune are susținere logică, dacă avem în vedere faptul că, doar datele pot fi efectiv prelucrate de către calculatoare, dovedindu-se astfel valoarea lor ierarhică și poziționarea în vârful piramidei.
Dezvoltarea sistemelor electronice de calcul a condus în mod inevitabil la apariția teoriei sistemelor informatice, care lămurește întrucâtva relația dintre date – informații – cunoștințe. Prin definiție, sistemul informatic reprezintă „un ansamblu structurat de proceduri și echipamente electronice care permit prelucrarea automată a datelor și obținerea de informații” [86]. Dacă într-un sistem informatic datele sunt relativ ușor de gestionat, informațiile și cunoștințele ridică probleme serioase din acest punct de vedere. Cu toate acestea, o bună gestionare a lor în cadrul organizației este mai mult decât necesară. Pentru a putea fi utilizate, atât informațiile cât și cunoștințele trebuie codificate, arhivate și gestionate după anumite reguli de către persoane abilitate profesional. Prin urmare, din perspectiva utilizării tehnologiilor informatice destinate fundamentării deciziilor economice, gestionarea eficientă a datelor joacă un rol primordial. Acest aspect justifică valoarea economică a datelor și, după cum a fost menționat anterior, poziționarea lor în vârful piramidei de nevoi.
De-a lungul timpului mulți cercetători din domeniul management au scris despre date, informații și cunoștințe, însă un concept relativ nou, și anume conținutul, este introdus în literatura de specialitate, cu sprijinul cercetătorilor din domeniul tehnologiei informației, pentru a descrie modul în care organizația își poate gestiona resursa de informații.
În anul 2001 apare prima lucrare care tratează în detaliu conținutul [50] – "Content Management Bible", sub forma unui ghid destinat managerilor IT care conduc proiecte destinate implementării unor soluții tehnologice pentru gestionarea informațiilor în cadrul rețelelor colaborative. Lucrarea este reeditată în anul 2005 [51]. În accepțiunea lui Bob Boiko, autorul acestor lucrări, conținutul înseamnă informații și interactivitate pe care organizațiile trebuie să le valorifice în scopul de a oferi valoare în relațiile economice cu partenerii de afaceri [51]. Pentru un utilizator oarecare conținutul poate însemna: orice dată, set de date sau întreaga bază de date; documente – fie că vorbim despre cărți, rapoarte, jurnale, sinteze, prezentări sau documente financiare; înregistrări audio sau video; fotografii; date senzoriale: pagini web; transmisii în direct; sau orice alt format prin care se transmit mesaje către un receptor. După cum reiese, tipurile de conținut gestionat în cadrul organizațiilor sunt următoarele:
conținut structurat: date, baze de date, depozite de date, fișiere XML;
conținut nestructurat: mesaje, notițe, studii, rapoarte, înregistrări, pagini web;
conținut semistructurat: metadate (date despre date).
Conform unor studii de specialitate, menționate într-o lucrare a cercetătorului Daniel Mican [52], la nivelul anului 2012 ponderea conținutului nestructurat care se găsește într-o organizație atingea valoarea de 85-90%. Un an mai târziu, într-un articol publicat pe site-ul companiei Gartner [88], este menționat faptul că datele nestructurate se referă la conținut care nu respectă un model de date predefinit. Este vorba despre datele care nu pot fi gestionate în bazele de date tradiționale, construite după modelul relațional, dar care există în format tipărit, pe hârtie, sau digital. Principala caracteristică a conținutului, din punctul de vedere al creării de valoare pentru întreaga organizație, este legată de ușurința cu care acesta este gestionat. În concluzie, sunt necesare modele care să permită structurarea conținutului și integrarea ulterioară a lui într-un sistem informatic de management al conținutului (CMS) [87].
Utilizarea rețelelor de socializare crează la nivelul organizațiilor de astăzi un precedent nemaiîntâlnit, din punctul de vedere al volumului mare de conținut preluat din spațiul public. Paginile de blog, tweet-urile, like-urile, comentariile și evaluările, reprezintă forme de conținut care ajută organizațiile să dezvolte noi produse și servicii pentru a-și mulțumi partenerii de afaceri [88]. Acestă perspectivă a condus la apariția fenomenului cunoscut în literatura de specialitate sub numele de big data. Așa cum este prezentat pe site-ul Villanova University [89], termenul big data se referă la seturi de date caracterizate prin volume de mari dimensiuni, sau prin complexitate, care pot aduce un plus de valoare procesului decizional, după ce acestea au fost analizate și prelucrate într-un format corespunzător.
În termenii în care a fost definit conceptul big data, conținutul trebuie să prezinte următoarele caracteristici, conform modelului 4V propus de Gartner Inc. [93]:
Volum: cantitatea de date și informații generate într-un interval de timp;
Varietate: tipurile sau structurile de date care pot fi utilizate;
Viteză: rapiditatea cu care circulă datele, înspre sau dinspre organizație;
Veridicitate: credibilitatea datelor sau a surselor din care acestea sunt colectate.
În opinia autorilor B. Marr [90] și E. McNulty [92], după cum este prezentat și în dicționarul Wikipedia [91], există și alte caracteristici ale conținutului de tip big data care merită menționate: valoare, variabilitate, vizualizare, complexitate.
Valoarea [90] se referă la capacitatea exprimată la nivelul întregii organizații de a transforma datele – indiferent de volum, frecvență de utilizare, formă, structură sau credibilitate – în valoare. Variabilitatea, însă, ridică o problemă cu adevărat delicată pentru analiști. Variabilitatea [92] se referă la datele colectate printr-o procesare automată, a căror semnificație este în continuă schimbare. Vizualizarea [92] se referă la forma în care datele sunt regăsite în sistem și percepute de către angajați, după ce acestea au trecut printr-un proces de structurare. Acest aspect influențează capacitatea organizației de a lua deciziile corecte, motiv pentru care constituie principala provocare a specialiștilor din IT. Complexitatea [91] apare în contextul unor volume mari de date colectate din mai multe surse, gestionarea lor fiind posibilă cu ajutorul metadatelor sau a sistemelor de Master Data Management (MDM).
Dincolo de problema structurării conținutului, atât organizațiile din mediul privat, cât și cele din administrația publică, pot beneficia de următoarele avantaje considerabile obținute în urma utilizării volumelor mari de date [88]:
o mai bună înțelegere a nevoilor clienților și a partenerilor; ex. sistemele de recomandare a conținutului de pe site-urile Amazon sau Netflix, care permit memorarea unor informații cu privire la preferințele vizitatorilor, făcând posibilă afișarea unor produse cu caracteristici similare ale celor consultate de aceștia pe o pagină de internet;
optimizarea proceselor de lucru; ex. aplicația mobilă Uber, foarte contestată în majoritatea țărilor în care s-a încercat implementarea ei, aceasta având posibilitatea de a efectua predicții cu privire la: localizarea unui potențial client, disponibilitatea unui șofer aflat în apropiere, care urmează un traseu similar cu cel al potențialului client, calcularea unui preț mediu, timpul de întâlnire și durata călătoriei;
îmbunătățirea serviciilor de sănătate; ex. agențiile guvernamentale pot precize cu exactitate apariția unor focare de gripă; spitalele pot folosi senzori atașați stenturilor implantate pentru monitorizarea ritmului de bătaie al inimii, astfel putând apariția infarcturilor la pacienți;
îmbunătățirea securității cetățenilor; ex. detectarea criminalității cibernetice, prezicerea atacurilor teroriste sau a dezastrelor naturale;
măsurarea unor performanțe legate de activitățile sportive; ex. folosirea unor senzori aplicați echipamentelor sportive, folosirea camerelor digitale mobile atașate persoanelor aflate în mișcare, urmărirea prin GPS; toate acestea pot fi folosite pentru a indica evoluții sau involuții în activitatea zilnică a sportivilor.
Concluzia acestui sumar, în care am prezentat principalele repere teoretice ale noțiunilor: date, informații, cunoștințe și conținut, în sensul în care ele există în orice organizație din ziua de azi, este aceea că, atâta timp cât orice entitate deține aceste resurse, performanța în afaceri se datorează modului în care ele sunt administrate și utilizate pentru a genera valoare. Cu alte cuvinte, este important managementul aplicat la nivelul proceselor de: achiziție, prelucrare, stocare, administrare și păstrare, ale datelor și informațiilor.
1.3. Locul și rolul informațiilor în contextul rețelelor colaborative de tip întreprindere
Pentru a-și atinge indicatorii de performanță, organizațiile de afaceri din ziua de azi utilizează cantități uriașe de informații. Tot mai mulți specialiști consideră informația ca fiind una dintre cele mai importante resurse ale organizației [28]. Într-un studiu relativ recent, realizat de prestigioasa publicație Forbes [42], sunt prezentate câteva aprecieri semnificative cu privire la implicațiile gestionării informațiilor în organizațiile de tip întreprindere:
costurile alocate pentru rezolvarea problemelor privind administrarea datelor de majoritatea companiilor participante la studiu depășesc anual echivalentul a 5 mil. $. O cincime din aceste companii consideră că în anumiți ani cheltuielile au depășit chiar 20 mil. $;
95% dintre organizațiile participante la studiu sunt de acord că un management al informațiilor eficient este vital pentru a asigura succesul afacerii;
există o viziune deloc unitară a managerilor de nivel decizional (incluzând aici și managerii IT) cu privire la identificarea corectă a surselor care generează probleme în administrarea datelor și informațiilor, și a soluțiilor recomandate pentru rezolvarea acestor probleme;
existența unor date proprietare doar anumitor entități din cadrul organizației (ex. departamente, grupuri de lucru) conduce la cel mai mare blocaj în utilizarea eficientă a sistemelor de gestiune a informațiilor din întreaga organizație;
managerii de top care asigură suportul decizional împreună cu managerii IT trebuie să comunice între ei mai des și într-un mod mai eficient pentru a îmbunătății performanțele legate de administrarea informațiilor și alegerea tehnologiilor informatice suport.
Pornind de la premisa că adevărata valoare economică a organizației constă în calitatea actului decizional, este important să detaliem rolul informației în fundamentarea deciziei. Deciziile aduc valoare economică atâta timp cât organizațiile înțeleg să [94]: a) gestioneze eficient cunoștințele și informațiile de care dispun, și b) reducă timpul alocat procesului decizional. Așa cum am prezentat în figura nr.3, micșorarea timpului de răspuns la solicitările apărute în cadrul sistemului informațional al organizației este condiționat de micșorarea timpului alocat pentru: a) prelucrarea informației, b) fundamentarea deciziei și c) transmiterea deciziei.
Sursa: Paraschiv, T., Vasilciuc, B., Ghencea, A., “Managementul activității unității de învătământ. Managementul documentelor în sistem TIC” [94]
Figura nr.3. Timpul de răspuns al sistemului informațional
Componenta critică în procesul de fundamentare a deciziei este cea legată de prelucrarea datelor, în urma căreia se obțin informații (procesul informațional). Fără informații de calitate, deciziile pe care le ia organizația pot afecta performanțele economice ale acesteia. În contextul prezentat, managementul informațiilor a devenit o prioritate.
În opinia autorilor Synott și Gruber [62], după cum este prezentat într-o lucrare a lui Tom Wilson [61], termenul managementul informației prezintă înțeles atât pentru specialiștii din domeniul informaticii, cât și pentru cei din domeniul managementului. Deopotrivă, organizațiile trebuie să acorde o atenție sporită modului în care este utilizată tehnologia informației atât din punct de vedere al prelucrării datelor (și gestionării informațiilor), dar mai ales al fundamentării deciziilor.
Potrivit Wikipedia [48], managementul informațiilor constă în „colectarea și gestionarea de informații de la una sau mai multe surse și distribuirea lor către unul sau mai multe segmente de piață”. Pornind de la perspectiva oferită de Wikipedia, numeroși cercetători independenți, agenții guvernamentale sau asociații profesionale au adus completări importante la definiția managementului informațiilor. Dintre toate acestea, se remarcă definiția propusă de Asociația pentru Managementul Informațiilor și Imaginilor – AIIM. Astfel, managementul informațiilor constă în „capacitatea organizațiilor de a captura, gestiona, conserva, stoca și furniza informațiile potrivite catre persoanele potrivite și la timpul potrivit” [54].
Deși informația este o resursă utilă pentru organizație, nu toate informațiile dovedesc această caracteristică. Potrivit lui Hardcastle [55], calitatea informației prezintă trei dimensiuni:
a) sincronizare – informațiile trebuie să fie disponibile la momentul potrivit; dacă informația este livrată prea devreme, se poate perima și nu mai transmite valoare la momentul utilizării ei; dacă informația este livrată prea târziu, este posibil să nu mai fie utilă; informația poate fi reutilizată și poate să reflecte evenimente derulate într-o perioadă de timp trecută, prezentă sau viitoare.
b) conținut – informația trebuie să vizeze contextul, astfel încât să fie exactă și relevantă pentru utilizator.
c) format – informația trebuie să fie clară, detaliată și la obiect, și livrată pe un suport accesibil (hârtie sau electronic), astfel încât să producă valoare utilizatorului.
Considerând aceste dimensiuni ca fiind esențiale, mai mulți autori au definit o serie de atribute ale calității informației [56], pe care le prezint sintetic în tabelul nr.2.
Având în vedere caracterul diversificat al informației, există cercetători care abordează diferit managementul informației, în funcție de conținutul și formatul în care aceasta trebuie livrat. Astfel, în viziunea cercetătoarei Tatiana Neacșu [57], managementul informației implică o perspectivă organizațională și una personală (individuală). Cercetătoarea consideră, că „diferența majoră constă în faptul că perspectiva organizațională se referă la managementul informației interesului pentru succesul și bunăstarea organizației, în vreme ce perspectiva personală se referă la managementul informației relevanței și preocupării pentru individ” [57].
Tabelul nr.2 – Prezentarea atributelor care caracterizează dimensiunile calității informației
Dacă ne gândim la faptul că organizațiile din ziua de azi își concentrează eforturile pentru dezvoltarea de rețele colaborative, cu scopul de a permite achiziția, diseminarea și utilizarea de date, informații și cunoștințe între angajați sau împreună cu colaboratorii externi, putem afirma că legătura dintre cele două perspective devine una tot mai strânsă. Este de notoriatate faptul că organizațiile moderne tind să aibă un caracter cognitiv, bazat pe colectivism (colaborare și comunicare între membrii unei rețele) [60]. În acord cu abordarea bazată pe colectivism, Robertson [95] propune trei dimensiuni ale informației, de care organizațiile trebuie să țină seama atunci când elaborează strategii pentru realizarea unui bune administrări a acestora. Aceste dimensiuni sunt: a) organizațională; b) de grup (echipe, divizii, unități de afaceri); c) individuală. Succesul implementării va depinde doar de modul în care cele trei dimensiuni se vor putea interconecta, pentru a putea permite comunicarea și colaborarea în întreaga organizație, în timp ce absența uneia dintre ele poate împiedica atingerea obiectivelor și va conduce organizația spre eșec.
O perspectivă relativ nouă asupra managementului informației, susținută de comunitatea profesioniștilor în tehnologia informației, este bazată pe procese. Autorii Maceviciute și Wilson [58], citați de Tom Wilson [61], propun un model al ciclului de viață al informației, care urmărește: valoarea, calitatea, dreptul de proprietate, modul de utilizare și securitatea informațiilor în contextul performanței organizaționale. Choo [59], definește managementul informației ca fiind „managementul proceselor care achiziționează, creează, organizează, distribuie și utilizează informația”. Un alt susținător al acestei idei este cercetătorul Tom Wilson. Acesta consideră că managementul informației se referă la „aplicarea principiilor de management referitoare la achiziția, organizarea, controlul, diseminarea și utilizarea informațiilor relevante pentru activitățile efective ale organizațiilor, indiferent de tipul acestora” [61]. Concluzionând, ciclul de viață al managementului informației cuprinde următoarele etape: achiziție, stocare, conservare, gestionare, livrare, în acord cu modelul propus de Asociația pentru Managementul Informațiilor și Imaginilor (AIIM) [54] prezentat în figura nr.4.
Sursa: AIIM, http://www.aiim.org/What-is-Information-Management
Figura nr.4 – Viziune asupra implicațiilor managementului informațiilor într-o întreprindere
Pentru a înțelege mai bine modul în care se realizează managementul informațiilor într-o organizație, în baza modelului propus de Asociația pentru Managementul Informațiilor și Imaginilor (figura nr.4), este necesar să detaliem fiecare etapă a ciclului de viață:
a) Achiziția informației. Informația este generată de indivizi, considerați a fi parte integrantă a organizației. De asemenea, informația poate fi capturată din mediul exterior organizației (ex. de la clienți, furnizori, parteneri) într-o formă deja prelucrată. Acest proces presupune indexarea sau clasificarea informației pentru a facilita ulterior identificarea și utilizarea ei.
b) Stocarea informației. Informația trebuie păstrată în structuri agreate de utilizator (fișiere, baze de date, depozite de date), folosind tehnologii specifice (benzi, dispozitive magnetice, dispozitive optice, RAID, DVD etc.). Indiferent de format, informația trebuie să fie ușor de găsit.
c) Conservarea informației. Informația este arhivată atunci când nu mai posedă interes pentru procesul decizional, însă nu poate fi distrusă din anumite motive (ex. restricții legislative). După arhivare, orice informație care participă la un nou proces de prelucrare, începe un nou ciclu de viață. Arhivarea informației se poate face pe hârtie sau electronic (filme, dispozitive optice, NAS/SAN, CAS).
d) Gestionarea informației. Informația este utilizată pe fluxuri de lucru, beneficiind de aportul colaborativ al indivizilor sau grupurilor formate din indivizi sau organizații care au obiective comune. Utilizarea eficientă a informației este realizată cu ajutorul unor tehnologii specifice (ECM, DMS, BPM, ERM, ERP etc.).
e) Livrarea informației. Informația este distribuită către utilizatori pe diverse canale de comunicație (hârtie, internet, extranet, intranet, portal, e-mail etc.), motiv pentru care securitatea și tehnologiile folosite sunt foarte importante.
Pentru a sublinia importanța gestionării informației, cercetătorii din cadrul Asociației pentru Managementul Informațiilor și Imaginilor (AIIM) au formulat un set de trei principii fundamentale, pentru organizațiile care adoptă managementul informațiilor [54]:
"Dacă informația este considerată a fi un bun, acesta aparține organizației"; este mai mult o recomandare, decât un principiu, adresată indivizilor sau, după caz, organizațiilor care au obiective comune;
"Informația trebuie să fie disponibilă și partajabilă în întreaga organizație"; partajarea resurselor conduce la creșterea performanțelor organizației, motiv pentru care se recomandă încurajarea colaborării între indivizi sau între organizații; pentru o colaborare eficientă sunt definite roluri de securitate privind accesul la informații, în funcție de natura procesului care face obiectul utilizării ei;
"Informația pe care organizația dorește să o păstreze, este gestionată colectiv"; informația are un ciclu de viață bine stabilit, de-a lungul căruia poate fi găsită în mai multe stări (ex. prelucrare, clasificare, arhivare); indiferent de starea în care se găsește, informația trebuie să existe și să fie disponibilă.
În esență, managementul informațiilor se referă la utilizarea informației potrivite, în formatul potrivit, de către persoana potrivită, la momentul potrivit și la costuri rezonabile [59] [96] citat de [99]. Dincolo de abordarea conceptuală, care prezintă factori de natură strategică, managementul informațiilor înseamnă și tehnologie. Acest aspect acordă atenție sistemelor și proceselor dintr-o organizație, pentru a sprijini crearea și utilizarea informațiilor [96]. Așa cum este prezentat în subcapitolul &1.2, pentru a putea fi gestionate cu ajutorul sistemelor informatice, informațiile trebuie să existe într-un format digital. Din acest motiv, informațiile sunt adesea confundate cu conținutul. Conform lui Boiko [53], managementul conținutului are în vedere procesul global de colectare, gestionare și publicare de conținut prin intermediul tehnologiilor informatice care sprijină mediile de lucru colaborative.
În funcție de domeniul de activitate al organizațiilor, furnizorii de soluții informatice propun mai multe tipuri de sisteme informatice integrate destinate managementului informațiilor sau conținutului, așa cum este prezentat în tabelul nr.3.
Tabelul nr.3 – Principalele tipuri de sisteme pentru managementul informației/conținutului
O descriere amănunțită cu privire la avantajele utilizării acestor sisteme destinate managementului informațiilor, voi prezenta în capitolul &2.2, intitulat „Sisteme de management al conținutului”.
În opinia mea, implementarea unor soluții tehnologice pentru managementul informației într-un mediu organizațional a fost și va fi mereu o provocare. Analiza proceselor existente, alegerea unei soluții tehnologice destinată automatizării proceselor de lucru, regândirea strategiilor la nivelul întregii organizații, precum și rezistența din partea unor angajați sau manageri survenită pe fondul schimbărilor produse, generează uneori blocaje în interiorul organizației și pot împiedica dezvoltarea acesteia. Așadar, este important pentru orice organizație să aibă o viziune integrată și să identifice soluții pentru eliminarea factorilor care îngreunează dezvoltarea. Specialiștii numesc acest demers: managementul schimbării.
În continuarea demersului de cercetare, voi analiza principalele modele ale managementului schimbării și voi evidenția factorii care, de la generație la generație, au condus la schimbări importante în cadrul organizațiilor, atât la nivel de structură, cât și de administrare al acestora.
1.4. Abordarea curentă la nivelul managementului schimbării
Organizațiile contemporane sunt obligate să accepte un ritm alert al schimbărilor, produs pe fondul diversificării economiei globale, perspectivă din care reiese o nevoie acută de a căuta permanent noi modalități de a crește eficiența, de a dezvolta rapid noi produse și servicii, pentru a-și spori astfel nivelul de competitivitate. Deși acest tip de comportament specific mediului de afaceri nu este nou, ci mai degrabă unul tradițional, ritmul schimbărilor este amplificat în mare măsură datorită inovării permanente din domeniul tehnologiei. Din această perspectivă, organizațiile sunt forțate să își schimbe modul a face afaceri.
Viziunea actuală la nivelul managementului schimbării este un imperativ care tinde să depășească limitele cunoscute ale performanței organizaționale. De la îmbunătățirile operaționale, eficiența centrelor de cost sau redimensionarea proceselor de afaceri – vectori tradiționali ai performanței manageriale – managementul schimbării a devenit omniprezent în tot lanțul care generează valoare.
Conceptul managementul schimbării, sau change management, apare menționat pentru prima oară în literatura de specialitate la mijlocul secolului trecut [76], dar prinde cu adevărat sens abia în anul 1996, atunci când John Kotter publică lucrarea ”Leading Change”. În viziunea lui Kotter [81], managementul schimbării reprezintă: „o abordare care suprinde evoluția indivizilor, echipelor și organizațiilor, de la o stare actuală la o stare viitoare dorită”. Abordarea duală, folosită pentru a descrie schimbarea, atât la nivel individual, cât și organizațional, este motivul pentru care mulți alți specialiști din domeniul management au propus de-a lungul timpului definiții mai complexe, adaptate la specificul și tipologia organizațiilor analizate. Astfel, Society for Human Resources Management [68] consideră managementul schimbării ca fiind: „definirea și adoptarea unor strategii, structuri și proceduri corporative, și tehnologii pentru a face față în mediul de afaceri”. Abordarea sistemică și procesuală a managementului schimbării se regăsește în definiția propusă de organizația Change Learning Management Center [69]: „un set de procese, instrumente și tehnici folosite pentru gestionarea schimbării la nivelul indivizilor, cu scopul de a atinge obiectivele afacerii”. În BPR Glossary of Terms [70], publicație care aparține de US Government Accountability Office, managementul schimbării este un proces care afectează în special indivizii, punându-se accentul pe „insuflarea de noi valori, atitudini, norme și comportamente, în cadrul unei organizații, care sprijină noi moduri de a lucra și a depăsi rezistența la schimbare a indivizilor”. Perspectiva dezvoltării mediilor de lucru colaborative este surprinsă în definiția propusă de Association for Project Management [77]: „o abordare structurată și un set de instrumente pentru a urmări evoluția unuia dintre următorii factori: indivizi, echipe, organizații, strategii, înregistrări, tehnologii, procese și practici de lucru, de la o stare curentă la o stare viitoare”. Pornind de la ideea că organizațiile vor fi mereu supuse unor schimbări în plan managerial, analistul de afaceri, Penny Buckmaster, consideră managementul schimbării a fi un proces ciclic [75], exprimat în patru faze: planificarea, implementarea, măsurarea și evaluarea. La baza acestui proces stau: indivizii, tehnologiile și procesele de afaceri. Definiții ale managementului schimbării se găsesc și în principalele dicționare de afaceri existente în mediul on-line: Business Dictionary [71], English Collins Dictionary [72], Bitpipe.com Dictionary [73] sau BNET Business Dictionary [74]. Dintre aceste definiții, cea care produce un interes major pentru cercetători poate fi consultată în BNET Business Dictionary [74]: „coordonarea unei perioade structurate de tranziție de la situația A la situația B, cu scopul de a realiza o schimbare de durată în cadrul unei organizații”. Toate abordările anterioare conduc la concluzia, că există o legătură puternică și indestructibilă între schimbarea organizațională, performanță și strategie [79].
Având în vedere scopul pentru care organizațiile adoptă principiile managementului schimbării, respectiv de a minimiza pe cât posibil efectele negative ale impactului cu noul, specialiștii care au definit conceptul, au elaborat metodologii și modele, sprijinind astfel organizațiile să se alinieze exigențelor exprimate de partenerii lor de afaceri.
Cele mai importante modele utilizate în procesul de implementare al managementului schimbării sunt abordate în lucrarea “Sense of change management: a complete guide to the models, tools & techniques of organizational change” [80]. Autorii lucrării, Esther Cameron și Mike Green, prezintă contextul în care au fost dezvoltate aceste modele și propun interpretări proprii cu privire la aplicabilitatea fiecăruia dintre ele, după cum reiese din tabelul nr.4.
Tabel nr.4 – Principalele modele ale managementului schimbării
Sursa: Cameron, Esther, Green, Mike, “Sense of change management: a complete guide to the models, tools & techniques of organizational change”, USA, 2004, pp.119-120
Modelul care inspiră și astăzi cei mai mulți manageri, după aproape două decenii de la apariția sa, în 1996, este modelul propus de John Kotter [81]. Succesul acestui model se datorează principiilor solide pe care le promovează: lucrul în echipă, transparența și comunicarea. Modelul se adresează organizațiilor de orice mărime și propune implementarea managementului schimbării în 8 pași:
Pasul 1: Conștientizarea nevoii de schimbare;
Pasul 2: Adoptarea factorilor cheie necesari schimbării; construirea unei echipe manageriale responsabile, care să insufle autoritate și credibilitate;
Pasul 3: Construirea unei noi viziuni, cu un obiectiv clar definit și o metodologie de urmat;
Pasul 4: Împărtășirea noii viziuni cu toți partenerii de afaceri; îmbogățirea bazei de cunoștințe;
Pasul 5: Asumarea responsabilității; optimizarea acțiunilor;
Pasul 6: Recompensarea succesului; motivarea permanentă a echipei, în special prin marcarea unor rezultate parțiale, necesare atingerii scopului final;
Pasul 7: Perseverența, exprimată în mod egal la nivelul tuturor partenerilor implicați;
Pasul 8: Crearea unui culturi organizaționale bazată pe schimbare; încurajarea creativității, colaborării și comunicării la toate nivelurile decizionale dintr-o organizație.
În lucrarea „Change management vs. Change leadership – What’s the difference?” [64], publicat de prestigioasa revistă Forbes în anul 2011, John Kotter introduce conceptul de „change leadership”, pentru a evidenția schimbările de conduită și comportament atribuite unui manager de succes. În viziunea autorului, diferența dintre un manager și un lider este similară diferenței dintre a fi eficient și, în plus de atât, a fi și eficace. De asemenea, autorul subliniază rolul tot mai important al liderilor de afaceri, de a fi creativi și de a considera organizația ca pe o componentă a unui întreg lanț valoric, nu doar ca pe o entitate de sine stătătoare, dornică să genereze profit. Autorul mai subliniază nevoia unei viziuni integrative la nivelul întregii afaceri, prin care liderii să identifice cu ușurință potențialul de dezvoltare, resursele necesare și metodele care pot fi adoptate pentru a crește performanța organizației. În contextul implementării managementului schimbării într-o organizație, calitățile atribuite angajaților, dar mai cu seamă cele ale liderilor, sunt susținute și de specialistul Rick Torben. Într-un articol publicat pe blogul său personal [63], acesta consideră că organizațiile ar trebui să acorde o atenție sporită motivării angajaților și pregătirii acestora pentru schimbare, construirii de noi strategii, transformării modelului de afaceri și adoptării unor noi modalități de colaborare.
O schimbare cu adevărat semnificativă, produsă în mediul de afaceri actual, ne conduce spre o virtualizare a spațiului de lucru și a modului în care angajații lucrează. Audra Lee [65], consideră globalizarea, tehnologia și forța de muncă, principalii factori cheie care stau la baza acestei transformări. Fenomenul de globalizare a condus la apariția echipelor de lucru virtuale, dispersate geografic pe întreg globul. Considerate a fi până nu demult principalele obstacole în calea performanței, factori precum cultura specifică arealelor geografice, diferențele lingvistice, de fus orar sau de mentalitate, au devenit pentru organizațiile de astăzi vectori esențiali care promovează și susțin schimbarea. Pe de altă parte, tehnologii precum telefonia mobilă, cloud computing, conferința web sau teleprezența, au sporit gradul de interconectivitate din interiorul organizației, permitându-le angajaților să-și deruleze programul de lucru din propriul birou, din cel al clientului sau, de ce nu, aflându-se în mișcare. Achiziția și partajarea permanentă de informații și cunoștințe între indivizi devine astfel mai ușoară și rapidă în condițiile în care, în prezent, internetul și tehnologia mobilă facilitează acest lucru.
Schimbări în plan managerial se produc în organizațiile din ziua de azi și din alte cauze, sau mai degrabă datorită lor. Fenomene precum: social media, millenials, wikinomics, BYOD sau BYOA, produc efecte semnificative asupra modului în care angajații își exprimă atașamentul față de locul de muncă. Începând cu țări precum SUA și Canada, țările din Europa de Vest sau cele din zona oceaniei (ex. Noua Zeelandă), companiile din lumea întreagă au înțeles nevoia adoptării unui sistem de conducere flexibil și adaptiv, bazat pe resursele existente și disponibile – oameni, tehnologii, informații.
Apariția rețelelor de socializare, care s-a produs la mijlocul anilor 2000, a impulsionat în mod radical interacțiunea dintre oameni, organizații, sau dintre oameni și organizații. După cum este de notorietate, social media înseamnă interacțiune socială. Din punct de vedere tehnologic, social media este un instrument sau o resursă software, care a fost dezvoltat pentru a facilita interacțiunea dintre indivizi și, totodată, pentru a permite crearea comunităților din spațiul virtual. Perspectiva unificată conduce la ideea că, social media descrie cadrul ideal în care are loc cel mai mare schimb de informații din internet. După cum era de așteptat, mulți manageri au înțeles rapid acest lucru și au acționat în consecință. Ca urmare, organizațiile au alocat sume importante de bani pentru a sprijini integrarea tehnologiilor sociale (blog, wiki, video-conferință, forum, flux de știri etc.) – cunoscute și sub numele de web 2.0 sau software social – cu cele existente (legacy system), facilitând utilizarea acestora în mod exclusiv pentru folosul organizației. Specialiștii numesc această formă de utilizare a tehnologiilor web 2.0 pentru folosul companiei: Enterprise 2.0 [97].
Schimbările din ultimii ani survenite în plan social, economic și tehnologic, au condus la apariția economiei colaborative – termen cunoscut și sub numele de collaborative economy sau sharing economy – un concept pe care autorul Matofska Benita [83], citat în dicționarul Wikipedia [84], îl definește ca fiind: „un sistem socio-economic clădit pe conceptul folosirii în comun a resurselor fizice și umane […], care cuprinde crearea, producerea, distribuția, comerțul și consumul de bunuri și servicii de către indivizi și organizații, într-un mod participativ”. Componenta socială devine una ușor nuanțată atunci când aducem în discuție problema noii generații a forței de muncă, pe care specialiștii o numesc Millenials sau Generația Y. Din această generație fac parte persoanele născute între anii 1990 și 2000, ale căror principale trăsături descriu o fire dezinvoltă, liberă, pozitivă, creativă, deschisă la schimbare și pentru achiziția de cunoștințe, fără teama eșecului și cu o percepție a societății ca fiind un mediu infinit de posibilități. Născuți în perioada când tehnologiile informatice au cunoscut cel mai mare ritm de dezvoltare, tinerii din generația Millenials completează acea categorie de consumatori ai zilelor noastre care este obișnuită să folosească internetul și tehnologia mobilă, pentru a comunica și a se informa. Generația Millenials este interesată de perspectiva îmbunătățirii vieții personale a fiecărui individ, nu neapărat de obținerea unor câștiguri materiale. Percepția inițială cu privire la această generație a fost una negativă, mulți lideri considerând că persoanele astfel încadrate sunt leneșe, iresponsabile și reprezintă un pericol pentru afacere. Dintre liderii de afaceri care au experimentat colaborări de succes cu reprezentanți ai generației Millenials, mulți au formulat opinii personale cu privire la avantajele dobândite în urma acestor experiențe. Conform acestora, principalele calități ale tinerilor din generația Millenials sunt:
capacitatea de a crea noi contacte și a le folosi în beneficiul angajatorului;
abilitatea de a lucra cu cele mai performante tehnologii;
gândirea liberală, creativitatea, curajul și deschiderea către noi perspective de dezvoltare personală;
dorința de a fi informați, a comunica și a participa la succesul proiectelor în care se implică.
Dăcă ținem cont de faptul că a trecut mai bine de două decenii de la nașterea lor, este aproape sigur că următoarea generație de lideri de afaceri va face parte din generația Millenials. În sprijinul acestei observații este suficient să ne gândim la cele mai noi practici și tehnologii care susțin colaborarea între angajați sau între aceștia și partenerii lor de afaceri: BYOD (Bring Your Own Device) și BYOA (Bring Your Own Application). Acești termeni se referă la folosirea dispozitivelor – laptop, tabletă, smartphone – sau aplicațiilor personale pentru a duce la bun sfârșit sarcini de lucru, în urma cărora pot fi obținute rezultate utile pentru atingerea obiectivelor la nivelul întregii organizații. Conform unui studiu de piață, menționat într-un articol publicat pe site-ul companiei Gartner [98], 38% dintre organizațiile chestionate susțin că până în anul 2016 vor include BYOD în strategia lor de dezvoltare, în timp ce 85% din organizații consideră că vor adopta acest stil de lucru în orizontul de timp 2020.
Specialiștii companiei Clarizen – membră a Chess Media Group, o importantă comunitate a profesioniștilor care analizează colaborarea la nivel de întreprindere – au realizat o sinteză cu privire la modul în care au evoluat afacerile în ultimele două decenii, rezultatele fiind prezentate în tabelul nr.5 [82].
Tabelul nr.5 – Evoluția afacerilor în viziunea companiei Clarizen
Sursa: Clarizen, “The best way to get work done. Three elements for building high-performance teams using enterprise collaboration”, Chess Media Group, 2013, http://www.clarizen.com/documents/datasheets/clarizen-best-way-to-get-work-done-presentation.pdf
Se observă așadar evoluții importante cu privire la mediul în care s-au produs afacerile de-a lungul timpului, unele dintre ele aproape greu de anticipat în urma cu 20 de ani. Viitorul sună bine, dar în același timp pare amenințător. Un lucru este cert și anume că, succesul afacerilor stă sub semnul comunicării, colaborării și al flexibilizării muncii.
1.5. Dimensiunea colaborativă a gestionării resurselor informaționale
În articolul intitulat „Groupware evoluează după modelul Small is beautiful”, publicat în anul 2008 de revista MarketWatch [27], autorul Radu Ghițulescu a prezentat opinia președintelui International Centre for Collective Efficiency, Richard D. Collin, cu privire la premizele evoluției colaborării din perspectivă organizațională. Cu ocazia unei reuniuni care a avut în loc în anul 2004, când specialiști din domeniul managementului cunoștințelor au participat la evenimentul KM Forum, acesta făcea următoarea afirmație: „principala provocare managerială a viitorului deceniu va fi colaborarea” [27] citat de [102]. După mai bine de 20 de ani de la evenimentul menționat anterior, astăzi putem doar să constatăm efectele pozitive ale colaborării și impactul produs de schimbările survenite în plan managerial, ca urmare a adoptării de către organizații a principiilor care guvernează colaborarea.
Schimbarea ierarhiilor tradiționale din interiorul organizațiilor, creșterea spectaculoasă a ritmului de dezvoltare tehnologic, accesul tot mai limitat la resurse și dispersia geografică a angajaților, sunt doar câțiva dintre factorii care au condus în timp la creșterea nivelului de colaborare. În termeni generali, colaborarea se referă la persoane, grupuri de persoane sau organizații care lucrează împreună pentru a obține beneficii comune [105].
Literatura de specialitate prezintă vaste lucrări care conțin definiții și modele ale colaborării. Autorii Thomson și Perry, realizează în lucrarea „Collaboration processes: inside the Black Box” [100], o analiză a celor mai importante modele ale colaborării. Principalele concluzii pot fi sintetizate astfel:
colaborarea este un proces care se realizează în timp și este consumator de energie;
colaborarea se bazează în principal pe oameni (indivizi) și pe relațiile dezvoltate între aceștia;
organizațiile trebuie să dovedească răbdare pentru a stabili relații și a construi încredere;
cele mai costisitoare resurse ale colaborării nu sunt banii, ci timpul și energia consumată;
succesul colaborării depinde de trei factori: reciprocitate, încredere, reputație;
o analiză cost-benefiu realizată la începutul procesului de colaborare este inutilă.
Cele cinci principii ale colaborării, conform modelului propus de Wood și Gray [101] și adaptat ulterior de Thomson și Perry [100], sunt:
principiul guvernării colaborative (dimensiunea guvernării);
principiul administrării colaborative (dimensiunea administrării);
principiul dezvoltării relațiilor reciproc avantajoase (dimensiunea reciprocității);
principiul dezvoltării normelor de capital social (dimensiunea încrederii și reciprocității);
principiul stabilirii intereselor individuale și colective (dimensiunea autonomiei).
Modelul lui Wood și Gray descrie colaborarea din trei perspective: la nivel structural – prin guvernare și administrare, la nivel individual – prin încredere și reciprocitate, și la nivel de grup – prin autonomie. Gestionarea colaborării necesită o înțelegere mai profundă a proceselor și dimensiunilor care o definesc, deoarece colaborarea este un proces complex [103].
Typaldos [25], propune un alt model al colaborării, care conține un set de 12 principii cu puternice trăsături sociologice. Autorul realizează o detaliere a dimensiunilor propuse de Wood și Gray [101], printr-o prezentare a celor 12 principii pe patru nivele iararhice (Figura nr.5).
Figura nr.5 – Ierarhia celor 12 principii ale modelului Typaldos
Nivelul care asigură aplicabilitatea și care interacționează cu sistemul real, este legat de scopul și motivația apartenenței indivizilor la grup.
Scopul – se referă la obiectivele colective, exprimate la nivelul fiecărui individ în parte.
Nivelul care prezintă importanță și care încurajează crearea grupurilor de lucru, este legat de valoarea fiecărui individ care aderă la grup.
Identitatea – definește personalitatea și calitățile fiecărui membru al grupului;
Reputația – fiecare membru al grupului are o reputație bazată pe activitățile și rezultatele obținute în trecut.
Nivelul care asigură interoperabilitate și suport, se bazează pe: o bună guvernare și comunicare, gruparea indivizilor în grupuri de lucru de mici dimensiuni și crearea unui mediu de lucru favorabil.
Comunicarea – membrii grupului trebuie să aibă capicatea să comunice între ei;
Gruparea – membrii grupului, ca și indivizi, se pot regrupa oricând; apariția unor grupuri noi se datorează schimbărilor de strategie, cauzate de complexitatea sarcinilor de lucru, intereselor apărute în relația cu partenerii de afaceri sau din cauza lipsei de competență a unor membrii ai grupului;
Mediul de lucru – crearea unui mediu de lucru optim, bazat pe sinergia dintre indivizi, va conduce la atingerea obiectivelor generale ale grupului;
Guvernarea – abilitățile și competențele fiecărui membru al grupului trebuie aliniate la valoarea colectivă a grupului.
Nivelul care asigură delimitările resurselor existente în cadrul grupului, are în vedere: limitările, încrederea, schimburile, expresivitatea și istoricul.
Limitările – se referă la granițele declarate ale grupului, pentru a se putea identifica resursele existente și necesare atingerii obiectivelor asumate;
Încrederea – membrii grupului trebuie să își câștige încrederea reciprocă, dar și pe cea a liderilor de grup, pentru a se putea exprima în viitor la întrega lor capacitate;
Schimburile – datorită abilităților personale, fiecare individ participă la valoarea colectivă a grupului, realizată prin schimbul de idei, opinii și competențe;
Expresivitatea – se referă la percepția exprimată din exterior asupra grupului; este văzută ca fiind suma valorilor individuale ale fiecărui membru al grupului;
Istoricul – performanțele grupului pot fi rezultatul unor evaluări etapizate – colaborarea în sine fiind un proces iterativ – bazate pe experiențele trecute ale grupului; rezultatele sunt mereu păstrate, analizate și îmbunătățire permanent.
Modelele clasice care abordează colaborarea se concentrează în mare parte pe caracterul formal și structurat al colaborării. Verbul porivit pentru a caracteriza această categorie de modele este: „a trebui” (trebuie să faci asta… trebuie să faci așa… trebuie să faci acum…). Schimbările din ultimii care avut loc în interiorul organizațiilor, datorită adoptării unui stil de conducere bazat pe leadership, au generat noi perspective de abordare a activităților bazate pe colaborare. Liderii au înțeles că dincolo de granițele organizației există resurse, care pot fi exploatate printr-o abordare participativă, de tip open-source, în care toți colaboratorii câștigă. Această idee se regăsește și în cartea „Wikinomics” [106] – un succes de box-office la nivel mondial – unde autorii, Don Tapscott și Anthony Williams, fac următoarea observație: „întotdeauna există mai mulți oameni inteligenți în exteriorul granițelor companiei tale decât sunt în interior”. Observația celor doi autori ne poate duce cu gândul la un alt verb, mult mai potrivit pentru tipul de management bazat pe leadership, și anume: „a putea” (dacă poți să faci asta… dacă poți să faci așa… dacă poți să faci acum…). O primă concluzie pe care o putem formula este aceea că, prin prisma celor prezentate, colaborarea trebuie să aibă loc atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia.
Pentru o mai bună înțelegere a beneficiilor rezultate în urma colaborării o trecere în revistă a principalelor tipuri de colaborare este benefică. Autorii S. Callahan, M. Schenk și N. White [107], împart colaborarea astfel:
Colaborarea de tip „echipă”: este alcătuită din membrii care se cunosc între ei, de regulă aceștia fiind colegi în cadrul aceluiași departament. Principalele caracteristici ale unei colaborării în cadrul echipei sunt:
exprimarea este explicită;
sarcinile, obiectivele și termenele sunt mereu cunoscute și respectate;
obiectivul principal este mereu acela de a rezolva diferite sarcini;
toți membrii sunt egali;
deși fiecare membru al grupului are obiective clar trasate, el poate colabora cu alți colegi pentru a-și duce la bun sfârșit sarcinile, atâta timp cat are aprobarea unui supraveghetor;
colaborarea cu un individ din afara grupului trebuie întotdeauna să fie aprobată.
Colaborarea de tip „comunitate”: este alcătuită din membrii care nu întotdeauna se cunosc între ei. Principalele caracteristici ale colaborării în cadrul comunității sunt:
comunitatea poate lua naștere prin interconectivitatea mai multor grupuri;
un membru al comunității poate face parte din mai multe grupuri, chiar dacă nu aparțin aceleiași organizații;
exprimarea este uneori explicită, alteori tacită;
obiectivul este axat mai mult pe învățare, decât pe rezolvarea unor sarcini;
se încurajează schimbul de informații și cunoștințe, nu neapărat se caută găsirea unor soluții la probleme complexe;
deși se încurajează principiul egalității, nu întotdeauna toți membrii sunt egali; diferența iese în evidență atunci când un membru al comunității deține abilități și competențe care pot să-l ajute pe acesta să obțină performanțe, într-un alt mod și într-un alt orizont de timp decât al colegilor lui;
se încurajează colaborarea în cadrul comunității, fără a fi nevoie de implicarea unui supraveghetor;
colaborarea cu un individ din exteriorul comunității este permisă, dar numai în anumite condiții și pentru o scurtă perioadă de timp.
Colaborarea de tip „rețea”: este alcătuită din indivizi, pe care îi putem considera membrii ale mai multor echipe sau comunități. Principalele caracteristici ale colaborării în cadrul rețelei sunt:
membrii rețelei fac parte din mai multe comunități sau echipe de lucru;
exprimarea este tacită;
pentru a-și atinge obiectele, orice membru al rețelei este liber să colaboreze cu colegii de echipă sau cu prietenii din alte comunități;
se încurajează partajarea informațiilor și cunoștințelor obținute din afara rețelei, cu ceilalți membrii; în acest fel, informațiile și cunoștințele capătă o formă structurată și pot fi reutilizate în cadrul organizației.
Colaborarea de tip rețea a condus la apariția fenomenului social media. Datorită apariției tehnologiilor colaborative, cunoscute în literatura de specialitate ca tehnologii web 2.0, a crescut posibilitatea interconectării la distanță a indivizilor, dincolo de granițele organizației. În acest fel, rețelele bazate pe colaborare pot fi considerate mecanisme utile pentru a realiza captura, filtrarea și crearea de noi informații sau cunoștințe [107]. Această perspectivă rezolvă parțial problema de bază a managementului bazat pe cunoștințe și anume, capacitatea unei organizații de a-și crea propria bază de cunoștințe, prin transformarea cunoștințelor tacite în cunoștințe explicite, utile tuturor angajaților și partenerilor de afaceri.
Beyerlein și Harris [108], propun o clasificare a colaborării foarte apropiată de cea prezentată anterior. Autorii realizează clasificarea pornind de la definiția sistemelor de lucru colaborative (Collaborative Work System, CWS): “unitate organizațională care apare în orice moment al colaborării, având un caracter formal sau informal, ca urmare a derulării unor procese intenționate sau neintenționate”. În viziunea acestora, există patru tipuri de colaborare, organizate pe două nivele:
nivelul de grup:
echipa: un grup de indivizi care au sarcini interdependente și un scop comun;
comunitatea de practică: un grup informal sau o rețea de indivizi, care au interese comune și vorbesc aceeași limbă.
nivelul organizational:
organizații bazate pe echipe: organizația este adaptată lucrului în echipe de mici dimensiuni, fiecare dintre acestea fiind condusă de către un lider;
organizații colaborative: organizația este adaptată pentru colaborare, oferind indivizilor posibilitatea de a se organiza în echipe de lucru, formale sau informale, ori de câte ori este nevoie.
După cum este prezentat în figura nr.6, organizațiile cu un grad mare de flexibilitate sunt cele în care ambele tipuri de colaborare, formală și informală, au valori ridicate. Din această categorie fac parte organizațiile colaborative, ele fiind capabile să achiziționeze volume mari de cunoștințe și informații, care pot fi utile întregii organizații. Pe de altă parte, organizațiile care încurajează formarea echipelor de lucru au o distribuție echilibrată. Datorită abilităților și competențelor pe care le dețin, indivizii care aderă la echipe de lucru pot aduce un aport semnificativ la atingerea obiectivelor colective de grup. Succesul este determinat de suportul oferit din partea liderilor și de schimbările de cultură produse la nivelul organizației. Distingem din această prezentare următoarea idee: indiferent de forma de organizare, succesul unei afaceri depinde de capacitatea echipei manageriale de a forma echipe de lucru și a le alinia obiectivele la strategia organizației, dar și prin distribuirea angajaților și delegarea de competențe în rândul acestora.
Sursa: Beyerlein, Michael M., Harris, Cheryl, “Guiding the journey to collaborative work systems: A strategic design workbook”, October 2003, Pfeiffer, http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787967882.html
Figura nr. 6 – Tipuri de organizații formale și informale
În tabelul nr.6 am prezentat principalele criterii care stau la baza organizării indiviziilor, în demersul acestora de a produce valoare, prin munca depusă în sistem colaborativ, la nivelul întregii organizații.
Tabelul nr. 6 – Criterii de proiectare ale colaborării în funcție de tipul de organizare al indivizilor
Sursa: Beyerlein, Michael M., Harris, Cheryl, “Guiding the journey to collaborative work systems: A strategic design workbook”, October 2003, Pfeiffer, http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787967882.html
Construirea unei culturi de colaborare rămâne și astăzi principala provocare pentru mulți dintre liderii de afaceri. Existența mai multor forme de organizare colectivă în interiorul organizațiilor a condus la apariția unor „micro-culturi” [109]. Un astfel de fenomen este greu de gestionat, iar din punctul acesta de vedere organizațiile se pot trezi în imposibilitatea de a se mai putea dezvolta. Pentru a înlătura această barieră, organizațiile pot adopta unele măsuri:
să aibă obiective bine definite;
să insufle angajaților un sentiment de încredere și responsabilitate, pentru a-i stimula să participe în mod voluntar la crearea unor bunuri de interes comun;
să asigure un cadrul de lucru flexibil și disciplinat, în care angajații să poată lucra împreună în cadrul unor proiecte;
să creeze infrastructura necesară prin care colaborarea să devină un stil de lucru apreciat și răsplătit.
O posibilă soluție pentru diminuarea efectelor unui eșec al colaborării, este aceea prin care organizațiile pot adopta o cultură specifică rețelelor de tip intranet. Acest tip de colaborare organizațională este posibil datorită evoluției tehnologiilor informatice, în special a celor care încurajează colaborarea. Rețelele de tip intranet oferă organizațiilor câteva perspective majore, prin care acestea pot obține importante avantaje competitive. Principalele avantaje sunt prezentate în continuare:
administrarea controlată a resurselor informaționale;
partajarea resurselor informationale în condiții de siguranță;
diminuarea considerabilă a riscurilor;
sporirea productivității în orice punct al organizației;
gestionarea facilă a grupurilor de lucru;
eficientizarea proceselor de afaceri;
îmbunătățirea procesului decizional;
îmbunătățirea serviciilor de relații cu clienții și cu ceilalți parteneri de afaceri.
În opinia specialistului James Robertson [110], organizarea în rețele de tip intranet prezintă și alte avantaje:
oferă un singur punct de acces la resursele întregii organizații;
furnizează informații de încredere;
asigură comunicarea la toate nivelurile instituționale;
sporesc implicarea angajaților;
sporesc colaborarea;
promovează cultura organziației.
Pe măsură ce gradul de utilizare al rețelelor de socializare s-a intensificat la nivelul organizațiilor, dimensiunea socială a rețelelor de tip intranet a căpătat o importanță semnificativă. Prin acest mod de lucru, organizațiile asimilează informații în cantități uriașe, însă nu toate informațiile achiziționate în acest mod prezintă un caracter structurat care să permită gestionarea lor cu ușurință. În contextul prezentat, rolul tehnologiilor colaborative – cunoscute ca tehnologii web 2.0 sau software social [111] – devine important. Mediul de lucru specific unei organizații, în care rețeaua de tip intranet se întrepătrunde cu rețelele de socializare, este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de intranet social. O completare utilă adusă acestei definiții, prin care se face referire la tehnologiile web 2.0, este atribuită autorului Cavazza [112]. Acesta propune următoarea definiție pentru intranetul social: „o rețea care utilizează software social pentru a partaja în condiții de siguranță resursele informaționale ale organizației oriunde în interiorul acesteia”. Bertrand [113], folosește pentru intranetul social un alt termen: intranet 2.0.
Specialistul Dion Hinchcliffe [114], consideră următoarele aspecte ca fiind principalele probleme ale unei organizații, prin prisma utilizării intranetului tradițional (figura nr.6):
tehnologiile existente – fie că ne referim la portaluri, sisteme pentru managementul conținutului sau al documentelor, sau alte aplicații utilizate în rețeaua intranet – nu sunt interconectate între ele, acest lucru atrăgând după sine îngreunarea sau, uneori, blocarea proceselor de lucru;
lipsa totală sau parțială a resurselor destinate pentru a sprijini crearea conținutului sau partajarea acestuia în cadrul organizației;
o slabă relație de colaborare între angajați, echipe și departamente;
frecvența redusă cu care sunt actualizate informațiile.
Sursa: Hinchcliffe, Dion, “Making an intranet more social”, http://www.ebizq.net/blogs/enterprise/2011/05/making_an_intranet_more_social.php
Figura nr.6 – Locul intranetului social în contextul utilizării tehnologiilor colaborative
Pentru a dezvolta rețele de tip intranet social, organizațiile trebuie să adopte unele strategii, astfel încât să găsească echilibrul perfect între soluțiile informatice potrivite, beneficiile utilizării acestora și costurile implicate pentru dezvoltarea sau implementarea lor. În acest context, Dion Hinchcliffe [114], propune trei astfel de strategii, pe care le prezint în tabelul nr.7:
Tabelul nr.7 – Strategii de trecere de la intranetul tradițional la intranetul social
Fiecare din cele trei strategii prezintă unele avantaje și dezavantaje:
Strategia 1:
intranetul social permite utilizatorilor să folosească, atât software social (wiki, microblog, chestionar etc.), cât și aplicațiile web proprietare vechiului sistem informatic (legacy system), fără să existe o platformă unică (portal) de integrare a funcționalităților;
conținutul social (din rețelele sociale) este gestionat cu ajutorul software-ului social;
serviciile web sprijină captura și achiziția de conținut social, care vor fi apoi gestionate în cadrul sistemului informatic.
Strategia 2:
intranetul social prezintă două componente: o rețea socială de care beneficiază întreaga organizație și un sistem pentru managementul conținutului social (din rețelele sociale);
aplicațiile web existente rămân separate de mediul social;
integrarea software-urilor sociale cu aplicațiile web proprietare vechiului sistem informatic este posibilă, dar nu obligatorie;
Strategia 3:
intranetul social gestionează toate resursele organizației, inclusiv conținutul social (din rețelele de socializare), prin intermediul unui portal;
prin intermediul portalului, aplicațiile existente capătă un caracter social datorită utilizării tehnologiei portlet;
managementul conținutului și al documentelor se realizează prin intermediul software-ului social.
Se observă în mod evident faptul că soluția ideală pentru ca organizațiile să evolueze către o structură de rețea de tip intranet social, este aceea prin care ele vor alege să implementeze soluții informatice bazate pe tehnologia portal. În acest mod, organizațiile vor beneficia de toate funcționalitățile specifice tehnologiilor web 2.0 și vor putea realiza adevărate baze de cunoștințe, formându-se în cele din urmă premizele eficientizării proceselor de lucru și ale procesului decizional. Cu alte cuvinte, intranetul social se referă la utilizarea tehnologiilor web 2.0 pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizație. În literatura de specialitate [97] citat în [111], funcționalitățile specifice intranetului social sunt atribuite parțial termenului „Enterprise 2.0”.
Nu în cele din urmă, perspectiva colaborării poate fi asumată prin implementarea modelului 3C [120], cunoscut în literatura de specialitate sub numele de: comunicare – cooperare – coordonare. Autorii acestui model, C.A. Ellis, S.J. Gibbs și G.L. Rein, realizează o distincție clară între cele trei dimensiuni ale colaborării:
comunicarea – implică schimbul direct de mesaje între indivizi, în participație de unu-la-unu sau unu-la-mai-mulți, derularea procesului fiind posibilă în mod sincron sau asincron, fată-în-față sau la distanță; tehnologiile folosite pot fi: poșta electronică, mesageria instant, video-conferința, comentariile postate pe blog etc.;
cooperarea – se referă la activitățile desfășurate în cadrul unei colectivități, de mai mulți indivizi, pentru a realiza beneficii de interes comun; tehnologiile folosite pot fi: sistemele de marcare a conținutului, wiki-urile etc.; în accepțiunea unor autori [120] [121] [122] [123], cooperarea reprezintă sinonimul colaborării;
coordonarea – permite gestionarea tuturor resurselor, într-un mod în care să faciliteze comunicarea și cooperarea între indivizi; tehnologiile folosite pot fi: sistemele pentru managementul proceselor de afaceri, sistemele pentru managementul proiectelor.
O dezvoltare a modelului 3C, aparține autoarei Susan P. Williams, care propune un așa zis model 8C [121]. Modelul este contruit pe două zone de interes: construirea colaborării (descrierea relațiilor dintre indivizi) și implementarea colaborării (adoptarea unor tehnologii informatice pentru susținerea implementării și reorganizarea proceselor de lucru). Pentru a sprijini această viziune, organizațiile își pot construi strategia în acord cu cinci noi dimensiuni ale colaborării, care se adaugă celor din modelul 3C. Aceste noi dimensiuni sunt [121]:
combinarea sau conținutul – obținerea conținutului digital și distribuirea acestuia în cadrul rețelelor colaborative, într-un format acceptat de toți partenerii implicați;
managementul conținutului – utilizarea unor sisteme informatice pentru managementul conținutului, cu ajutorul cărora se gestionează întreg ciclul de viață al conținutului digital;
conformitatea – implementarea unor standarde pentru respectarea legislației în vigoare și evitarea unor posibile incidente de securitate la nivelul procesului de achiziție de date din surse externe organizației;
schimbarea – gestionarea schimbărilor survenite în structura organizației, ca urmare a adoptării tehnologiilor informatice care sprijină colaborarea;
contribuția – realizarea unei analize cost – beneficiu, în urma căreia să se poată decide cu privire la modul optim de alocare a resurselor de-a lungul unui proces de lucru.
Concluzia preliminară pe care o putem formula cu privire la analiza modelelor 3C și 8C, ne permite să considerăm procesele de lucru ca fiind o formă ideală de organizare a muncii, pe care organizațiile o pot adopta în perspectiva dezvoltării unui cadru de lucru colaborativ.
Voi prezenta în continuare principalele aspecte colaborative care stau la baza adoptării proceselor de lucru într-o organizație, iar în cadrul capitolului 4 vom trata pe larg subiectul managementului proceselor de afaceri.
1.5. Procesele de lucru – premisă a colaborării la nivelul întreprinderii
Așa cum am arătat în subcapitolele anterioare, mediul de afaceri actual este puternic influențat de schimbările care au avut loc în interiorul organizațiilor, datorită evoluției acestora de la organizarea tradițională, bazată pe ierarhii, la cea de tip rețea, în care accentul este pus pe comunicarea și cooperarea dintre indivizi sau grupuri de lucru. Această nouă formă de organizare implică trecerea de la lucrul individual, către cel de echipă, și adoptarea unor strategii bazate pe descentralizarea obiectivelor de la nivelul întregii organizații [116], pentru a face posibilă evaluarea rezultatelor intermediare obținute în timpul derulării unei sarcini de lucru. Astfel, organizațiile contemporane apelează din ce în ce mai mult la utilizarea proceselor de lucru, ca principală formă de organizare a muncii.
Procesele de afaceri se referă la seturi de activități derulate într-un mod coordonat, scopul fiind acela de a conduce la atingerea obiectivelor strategice ale afacerii [108]. În literatura de specialitate managementul proceselor de afaceri se referă la utilizarea unor concepte, metode și tehnici care sprijină proiectarea, administrarea, configurarea, adoptarea și analiza proceselor de afaceri [108].
Pentru organizațiile contemporane organizarea sarcinilor de lucru sub formă de procese nu reprezintă o noutate. Principala provocare însă, apare atunci când se aduc în discuție modul de coordonare al activităților și resursele implicate. Nivelul de calificare al angajaților, accesul la cele mai noi tehnologii informatice, precum și posibilitatea ca acestea să fie exploatate la întreaga lor capacitate, sunt alte câteva provocări pentru organizațiile moderne.
În mod tradițional, procesele de afaceri se derulează în interiorul unei organizații, dar sunt cazuri când acestea depășesc granițele organizației, facilitând formarea de alianțe sau grupuri de lucru, la care aderă și colaboratori externi. Aceste parteneriate, exprimate sub forma unor rețele colaborative, sunt caracterizate prin creativitate, flexibilitate, dinamism și au o durată de viață limitată.
Din perspectiva mediului de afaceri, colaborarea produce valoare atunci când există un echilibru perfect între persoanele sau organizațiile implicate, prin faptul că partenerii colaborării împart în mod egal costurile, riscurile și beneficiile [46]. Alocarea controlată a resurselor, precum și determinarea responsabilităților în cadrul parteneriatului necesită planificare, omogenitate și coerență. În plus, la fel ca și în cazul modelului de organizare al rețelelor virtuale, succesul colaborării este determinat de existența unor reguli și reglementări [46], valabile pentru întreg ciclul de viață al colaborării. Existența acestor norme conduce la dezvoltarea relațiilor de încredere între partenerii de afaceri și la creștea gradului de satisfacție al clienților. Prin urmare, un prim factor care asigură succesul colaborării este legat de nevoia unei forme standardizate de colaborare prin intermediul unui proces derulat în mod explicit între toți partenerii implicați.
În ceea ce privește gradul de complexitate al sarcinilor de lucru, procesele pot fi derulate manual – când activitățile au o distribuție liniară și gestionarea lor este posibilă prin simpla implicare a angajaților – sau automatizat – când activitățile pot căpăta un caracter repetitiv și gestionarea lor devine posibilă doar cu ajutorul unor sisteme informatice dedicate. Perspectiva automatizării proceselor a condus la apariția unor tehnologii informatice destinate coordonării activităților într-un mod eficient, acestea fiind cunoscute în literatura de specialitate sub numele de sisteme pentru managementul proceselor de afaceri [108]. Rolul acestor sisteme este de a capta informații cu privire la derularea proceselor, de a realiza un audit la nivelul fiecărei activități pentru o distribuire optimă a resurselor implicate, de a crea scenarii și de a le testa, înainte de a propune soluții pentru optimizarea unui proces.
Deși aparent am putea afirma că procesele automatizate răspund tuturor solicitărilor privind organizarea optimă a sarcinilor de lucru, nu întotdeauna este așa. Unele activități pot fi automatizate, altele însă necesită intervenție umană pentru a fi duse la bun sfârșit. În astfel de situații, pentru a putea îndeplini unele sarcini de lucru, există angajați care apelează la surse externe de informare, reușind în acest fel să dobândească noi cunoștințe necesare finalizării sarcinilor de lucru în condiții optime. Problema care apare este legată de faptul că, un astfel de proces adițional (secundar, subproces) se derulează adesea spontan, ad-hoc, și de cele mai multe ori acesta are loc în afara granițelor organizației. Ca urmare, un astfel de proces nu poate fi integrat în sistemul informatic de management al proceselor, motiv pentru care el nu poate fi auditat, analizat sau îmbunătățit și nu poate aduce valoare organizației.
Situația descrisă anterior surprinde un alt mod de colaborare asimilat proceselor de lucru. Astfel de situații nu numai că există, dar frecvența cu care ele apar creează un precedent nemaiîntâlnit pentru multe din organizațiile contemporane. Datorită fenomenului de globalizare, care a stat la baza apariției organizațiilor virtuale și rețelelor de tip colaborativ, precum și utilizării pe scară largă a rețelelor de socializare și tehnologiilor web 2.0, multe organizații s-au confruntat cu volume mari de date achiziționate din surse externe, acestea având de cele mai multe ori un caracter nestructurat sau semi-structurat. La prima vedere, acest tip de activitate ridică mari semne de îndoială pentru liderii de afaceri, fiind cunoscut faptul că organizațiile își sprijină procesul decizional pe consultarea datelor structurate (operaționale). Sistemele informatice tradiționale au fost proiectate inițial pentru a permite organizarea datelor în baze de date relaționale și prelucrarea lor în cadrul unor tranzacții, rezultatele obținute (informațiile) fiind destinate procesului decizional. Pentru asigurarea integrității și a persistenței datelor utilizate în acest tip de tranzacții este necesar ca durata procesului decizional să fie foarte scurtă. În această categorie sunt incluse adesea procesele de afaceri automate.
În unele cazuri, procesele automate pot fi îngreunate sau blocate total, din cauza lipsei de informații sau a gestionării defectuoase la nivelul procesului. Soluția cea mai la îndemână pentru angajații care se confruntă cu o astfel de problemă este ca ei să adere la comunitățile virtuale profesionale, cu scopul de a se informa, situație în care se prefigurează la nivelul organizației un proces de lucru spontan. Chiar dacă datele achiziționate în acest mod nu prezintă un caracter structurat, acest tip de colaborare conduce la reducerea timpului destinat procesului decizional. La fel ca în orice mediu de lucru colaborativ, și în cazul proceselor spontane se urmărește cu preponderență achiziția de date, informații sau cunoștințe utile atingerii obiectivelor asumate. Se conturează așadar un alt mod prin care colaborarea, exprimată la nivel de individ, modelează procesele de afaceri.
Cu toate acestea, gestionarea organizației prin procese și colaborarea prin procese sunt noțiuni sensibil diferite. În timp ce abordarea procesuală a conducerii organizației generează percepția de standardizare, prin organizarea activității muncii în etape de lucru cu caracter predictibil și măsurabil, colaborarea se rezumă la o formă de comunicare și cooperare între indivizi sau grupuri de lucru, bazată pe o abordare mai puțin formală și fără a concentra resurse importante pentru obținerea de rezultate spectaculoase. Un exemplu în acest sens este inovarea, fiind un produs al colaborării eficiente dintre indivizi. Relația dintre colaborare și proces este evidențiată atunci când inovarea capătă un caracter repetitiv, determinat de evenimentele și activitățile derulate între parteneri. Putem astfel afirma, că toate procesele de lucru pot fi considerate rezultate ale colaborării.
Spectrul adeseori variat de practici pe care îl întâlnim la nivelul organizațiilor – cel bazat pe procese structurate și rigide pe de-o parte, cu cel al interacțiunilor spontane între colaboratori pe de altă altă parte – poziționează managementul proceselor în centru, întrucât interacțiunea naturală dintre indivizi reprezintă un capital important pentru îmbunătățirea mecanismului logic al proceselor și a structurii datelor pe care procesele le vehiculează. Constatăm astfel o flexibilizare a înlănțuirii de activități și crescând direct eficiența procesului la nivelul rețelei globale.
Putem afirma că observăm o creștere substanțială a colaborării dintre organizații având ca bază incrementală colaborarea dintre indivizi. Ansamblul proceselor care orchestrează cooperarea dintre verigile rețelelor devine acum un proces comun, vizibil, explicit și aplicabil pentru toți participanții din lanțul valoric. Astfel, cerințele preliminare de lucru colaborativ sunt acomodate prin intermediul proceselor comune, care prescriu tipul de comportament dorit. La nivelul piețelor, există tendința de colaborare pentru externalizarea diverselor funcțiuni, gestionarea stocurilor de marfă, îmbunătățirea instrumentelor de auditare a activităților comerciale, precum și reducerea timpului de lanasare de noi produse și servicii în piață.
Pe cale de consecință, un set de capabilități specifice este necesar pentru a acomoda și optimiza natura colaborativă a proceselor, construit pe îmbunătățirea colaborării în sine precum și a comportamentului participanților în scenariile alternative, când trebuie gestionate excepțiile de la fluxul standard. Aceste capabilităti au fost grupate de autorii L. Van Dam și A. Fontaine, astfel [117]:
format liber, nestandardizat, fără nominalizarea explicită a activităților, caracterizat prin discuții ad-hoc, întâlniri, corespondență prin poștă electronică sau mesagerie instant;
format liber, nestandardizat mai ales în cazul scenariilor alternative (excepțiilor), cu precizarea explicită a activităților;
proces modelat, standardizat, cu predefinirea tuturor activităților, indicând în mod explicit acțiunile care trebuie executate.
Importanța dimensiunii colaborative asupra proceselor este generată de tendința de flexibilizare a rețelelor globale în atingerea obiectivelor propuse, precum și de nevoia de exprimare a unei decizii colective, descentralizate. În egală măsură, procesele trebuie să se execute folosind un nivel de resurse cât mai mic și trebuie să producă rezultatul dorit, la parametrii cantitativi și calitativi predefiniți.
Prin urmare, aproape toate procesele sunt rezultatul colaborării între oameni, rezultatul lucrului făcut împreună de către organizațiile mici sau mari pentru a-și atinge obiectivele. Deci, dacă ne gândim la managementul proceselor de afaceri și la toate procesele de afaceri pe care dorim să le îmbunătățim, trebuie să ne gândim la întreg ecosistemul care există în jurul acestor procese, a cărui parte vitală sunt oamenii care colaborează.
1.6. Concluzii și contribuții personale
În acest capitol am tratat conceptele teoretice, stadiul actual al cunoașterii și cadrul în care dorim să ne aducem contribuția prin intermediul lucrării de față. Am realizat în primă fază o expunere detaliată a conceptelor care definesc structura anatomică a rețelelor colaborative: date, informații, cunoștințe. Am prezentat principalele repere teoretice care tratează aspectele relaționale și evolutive ale celor trei concepte, pentru a sublinia și întări impactul și importanța lor în generarea de valoare la nivelul organizației. De asemenea, pentru a evidenția rolul tehnologiilor informatice în gestionarea resurselor informaționale, am prezentat conceptul de conținut și principalele caracteristici ale acestuia. Totodată, în cadrul acestui capitol m-am axat pe descrierea principalelor aspecte care stau la baza utilizării intensive a rețelelor de socializare, precum și a volumelor mari de date și informații – acestea prezintă adesea un caracter nestructurat și sunt greu de gestionat – pe care organizațiile contemporane le asimilează atunci când derulează activități dincolo de granițele tradiționale.
Tot în acest capitol am realizat o expunere detaliată cu privire la locul și rolul resurselor informaționale în contextul rețelelor de tip colaborativ, pornind de la premisa că adevărata valoare economică a organizației constă în calitatea actului decizional. Este cunoscut faptul că procesul decizional este permanent influențat de calitatea resursei informaționale și de modul în care aceasta este gestionată.
Din perspectiva adoptării de către organizații a managementului schimbării, am prezentat principalele modele cunoscute în literatura de specialitate și am detaliat cele opt principii ale modelului propus de John Kotter, care sunt adoptate și implementate cu succes în cadrul multor organizații contemporane. Am realizat, de asemenea, o analiză preliminară a schimbărilor care pot să apară la nivelul organizațiilor, în perspectiva în care acestea vor miza în viitor pe cooptarea în echipele de lucru a persoanelor din generația Millenials și pe adoptarea practicilor de lucru de tip BYOD sau BYOA.
Pentru a susține teoria managementului schimbării, în continuarea capitolului am prezentat principalele caracteristici ale colaborării și am realizat o analiză comparativă a principalelor modele ale colaborării. Rezultatele analizei principalelor două modele ale colaborării, 3C și 8C, conduc la concluzia că procesele de lucru pot îmbunătății substanțial colaborarea.
Nu în ultimul rând, am evidențiat în cadrul acestui capitol principalele avantaje ale colaborării în cadrul rețelelor de tip intranet social și perspectiva adoptării adoptării proceselor de lucru, ca principală formă de organizare a muncii într-un mediu colaborativ.
Sinteza acestor concluzii poate fi exprimată în acord cu opinia autoarei Rosie Manning care, într-un articol cu titlul “Structuring a new collaborative culture” [124], făcea următoarea afirmație: “Șansa favorizează mințile conectate!”
Capitolul II
Tehnologii colaborative pentru managementul informațiilor la nivel de întreprindere
Evoluția tehnologiei în materie de echipamente de calcul a culminat cu apariția infrastructurilor care asigură interacțiunea dintre om și calculator. Din acest punct de vedere, dezvoltatorii de sisteme informatice integrate s-au concentrat pe găsirea unor soluții care să asigure interoperabilitatea la nivelul proceselor de lucru, printr-o distribuție optimă a resurselor umane și informaționale de-a lungul unei întregi organizații. În acest context s-au pus bazele conceptului de platformă informatică, în sensul în care aceasta integrează toate resursele informaționale care servesc unor obiective de afaceri.
Într-o abordare simplificată, o platformă informatică este constituită din: infrastructură hardware, compusă din totalitatea echipamentelor care asigură comunicarea și schimbul de date și informații (calculatoare, servere, echipamente de rețea etc.), software de bază necesar funcționării rețelei și a conectării acesteia la internet, precum și software specializat (baze de date, module destinate unor activități sau procese de lucru specifice, servicii web sau API-uri etc.) destinat transformării rețelei și a componentelor ei într-un instrument de lucru necesar atingerii unuia sau mai multor obiective de afaceri. La nivel de arhitectură, literatura de specialitate nu prezintă o abordare unitară a platformelor informatice. Natura proceselor de afaceri și obiectivele afacerii sunt cele care delimitează cadrul funcțional al acestora. Indiferent de tipul și destinația lor, platformele informatice trebuie să includă un minim de funcționalități și elemente constitutive de bază.
Capitolul de față tratează platformele informatice, din punct de vedere al utilizării lor în scopul atingerii unor obiective de afaceri, accentuând funcționalitățile colaborative și cele care asigură un management eficient al informațiilor. Ca urmare, vom analiza perspectivele utilizării portalurilor, ca platforme care integrează funcționalități multiple ale unei afaceri într-o interfață unică și ușor de administrat, ale sistemelor de management al conținutului, ca platforme care gestionează resursa informațională și automatizează procesele de lucru, precum și cele mai importante tehnologii informatice destinate colaborării în mediile de lucru virtuale. De asemenea, un alt demers pe care ni-l propunem pentru acest capitol este acela de a reliefa principalele aspecte legate de evoluția tehnologiilor colaborative, precum și rolul acestora în dezvoltarea rețelelor colaborative de tip întreprindere.
2.1. Evoluția tehnologiilor colaborative și rol lor în dezvoltarea rețelelor colaborative de tip întreprindere
Internetul, așa cum este perceput în ziua de azi, oferă indivizilor, organizațiilor și comunităților de pe întreg globul posibilități nelimitate de exprimare și interacțiune, într-un mediu virtual securizat și accesibil din orice locație geografică. Comunicarea are loc prin intermediul unor tehnologii informatice specifice, cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de tehnologii colaborative. Rețelele informatice în cadrul cărora se utilizează aceste tehnologii sunt denumite sugestiv rețele colaborative sau medii de lucru colaborative. Contextul apariției acestui tip de comunicare, bazat pe colaborare și cooperare, a formalizat un ciclu de viață al internetului și a definit mai multe etape ale evoluției acestuia.
În cadrul acestei secțiuni ne propunem să realizăm o prezentare a principalelor tehnologii colaborative. De asemenea, considerăm că o prezentare a etapelor evoluției internetului și a tehnologiilor colaborative este benefică demersului nostru, deoarece ne permită să evidențiem funcționalitățile colaborative care aduc valoare organizațiilor.
2.1.1. Etapele evoluției internetului de la Web 1.0 la Web 4.0
World Wide Web, pe scurt WWW sau Web, este un termen inventat de cercetătorul Tim Berners Lee în 1989 [205], an în care acesta realizează primul server web și primul browser, care îi permiteau la acea vreme stocarea, recuperarea și vizualizarea unor documente de lucru dintr-o locație aflată la distanță. Astfel, literatura de specialitate consemnează apariția primei pagini web din istoria internetului, aflată în prorpitatea Laboratorului European pentru Fizica Particulelor (CERN) de la Geneva, și se pun bazele primei generații de Web cunoscută sub numele de Web 1.0.
Generația Web 1.0 este caracterizată prin existența paginilor web statice, prin intermediul cărora autorii puteau să publice conținut pentru un număr mare de cititori folosind rețeaua internet. Tehnologiile folosite erau de tipul hypertext și se bazau pe limbajul HTML. În Web 1.0, vizitatorii paginilor web puteau consulta informațiile direct la sursă, dar nu puteau interveni asupra conținutului pentru a oferi valoare adăugată. Într-o postare video pe blogul personal, specialistul Patrick Schwerdtfege [204] caracterizează Web 1.0 ca fiind generația în care „website-urile vorbesc cu vizitatorii website-urilor”. Cu titlul de completare, Tim Berners Lee folosește sintagma „read-only Web” pentru a descrie generația Web 1.0 [206]. În concluzie, în Web 1.0 comunicația se realizează într-o singură direcție și nu generează valoare adaugată pentru autorii de conținut.
În anul 2004, cu ocazia unei conferințe organizate de O’Reilly Media, cercetătorul Dale Dougherty [203] folosește pentru prima oară în spațiul public sintagma Web 2.0, pentru a descrie o nouă treaptă în evoluția internetului. În viziunea acestuia, Web 2.0 se referă la interacțiunea dintre indivizi și contribuția acestora la dezvoltarea unui conținut cu valoare adăugată, prin intermediul site-urilor web dinamice. Berners [sursa 2005] numește această etapă „read-write Web”. Web 2.0 se concretizează astfel, printr-un mediu de comunicare bidirecțional, în care autorii de conținut utilizează website-urile pentru a oferi informații vizitatorilor. Aceștia din urmă, au la rândul lor posibilitatea să formuleze opinii și recomandări pentru îmbunătățirea sau actualizarea informațiilor consultate.
Schwerdtfege [204] vorbește despre un Web 2.0 caracterizat prin participare, colaborare și partajare de informații. Acesta subliniază importanța implicării indivizilor în generarea unui conținut de calitate și distribuirea acestuia în internet. Conform O’Reilly [sursa], abordarea centrată pe utilizator este o altă caracteristică esențială a Web 2.0. Interacțiunea dintre indivizi conduce în mod inevitabil la creșterea calității informațiilor, pe care internetul le oferă prin intermediul site-urilor web. Rețelele de socializare sau social media sunt acele comunități care se formează în mediul online pentru a facilita interacțiunea dintre mai mulți indivizi [sursa]. Comunicarea în cadrul rețelelor de socializare are loc în trei direcții, după cum se observă în figura 2.1.
Figura 2.1 – Comunicarea în cadrul unei rețele de socializare
Autorii de conținut pun la dispoziția utilizatorilor, prin intermediul site-urilor web, un conținut (secvența 1, specifică Web 1.0). Utilizatorii din internet pot opta pentru modificarea conținutului inițial, rezultând o versiune actualizată cu un conținut îmbunătățit (secvența 2, specifică Web 2.0). De asemenea, utilizatorii pot schimba opinii și idei cu alți utilizatori, în cadrul rețelelor de socializare, urmând a se obține o versiune actualizată a conținutului cu valoare adăugată ridicată (secvența 3, specifică exprimării în cadrul unei rețele de socializare).
Colaborarea în cadrul rețelelor de socializare aduce beneficii importante pentru toți actorii implicați. Astfel:
autorii de conținut, care publică informații pe site-urile web, beneficiază de aportul mai multor utilizatori și obțin versiuni actualizate ale conținutului inițial cu valoare adăugată ridicată; în același timp, implicarea unui număr mare de utilizatori conduce la formarea unor comunități virtuale noi, organizate pe criterii legate de interese comune; generând un trafic pe măsură, comunitățile virtuale devin atractive pentru companiile interesate să-și promoveze produsele sau serviciile, luând naștere adevarate piețe pentru marketingul online;
vizitatorii site-urilor web beneficiază de informații de calitate, actualizate și verificate;
comunitățile virtuale, pe lângă faptul că devin adevărate baze de cunoștințe, …
Alte beneficii ale Web 2.0 sunt consemnate pe linie tehnologică. Sesizând potențialul rețelelor de socializare, dezvoltatorii de produse software impulsionează crearea unei adevărate piete, care este destinată tehnologiilor care sprijină comunitățile virtuale și colaborarea dintre indivizi. Aceste tehnologii poartă numele de tehnologii colaborative sau tehnologii Web 2.0. Literatura de specialitate include în această categorie atât software-ul colaborativ (wiki, blog, podcast, forum, feed RSS), cât și tehnologiile folosite pentru dezvoltarea de software (AJAX, Atom, XML, servicii web etc.). Dedicăm o secțiune viitoare din acest capitol pentru analiza celor mai importante tehnologii colaborative.
Pentru a înțelege mai bine conceptul în sine, prezentăm în tabelul 2.1 o sinteză a principalelor abordări teoretice ale Web 2.0, după cum reiese din [208].
Tabelul 2.1 – Înțelegerea Web 2.0 realizată prin definiții variate, determinate de diferiți autori
Sursa: Dwivedi, Yogesh, Williams, Michael, Mitra, AMit, Niranjan, Suraj, and Weerakkody, Vishanth (2011), „Understanding advances in web technologies: Evolution from Web 2.0 to Web 3.0”, ECIS 2011 Proceedings, Paper 257, http://aisel.aisnet.org/ecis2011/257
Pe linie de sinteză, considerăm că orice delimitare conceptuală a Web 2.0 trebuie să abordeze toate cele trei direcții prezentate în tabelul 2.1, respectiv: abordarea centrată pe tehnologie, pe afacere și pe utilizator. În opinia noastră, Web 2.0 se concretizează prin existența unor platforme informatice care integrează funcționalități colaborative [209] citat în [208], îmbinate cu o filozofie de publicare și partajare a conținutului [52] [210] citat în [208] pentru a descrie un fenomen social [211] citat în [208] sau pentru atingerea unor obiective de afaceri [212] citat în [208].
Abordarea Web 2.0 din perspectiva obiectivelor de afaceri reprezintă un domeniu de cercetare distinct, după cum este consemnat în literatura de specialitate [111-Vasilciuc]. Specialiștii în domeniu folosesc sintagma Enterprise 2.0 atunci când se referă la utilizarea tehnologiilor colaborative pentru îndeplinirea unor obiective de afaceri. Aspecte legate de studiul Enterprise 2.0 vom prezenta în cadrul unei secțiuni viitoare.
Conform literaturii de specialitate [215] citat în [52 Mican] [213], perioada contemporană consemnează o nouă etapă în evoluția internetului, cunoscută sub numele de Web 3.0. Deși departe de a fi ajuns la maturitate, Web 3.0 și-a conturat deja prioritățile și se dezvoltă în ritmul impus de schimbările care se produc în mediul de afaceri. Web 3.0 se anunță a fi mai conectat, deschis și inteligent [213].
Folosirea noilor tehnologii bazate pe limbaje și algoritmi semantici, cum ar fi RDF, OWL, SWRL sau SPARQL, microformate, agenți autonomi sau inteligență artificială, pun accentul pe înțelegerea informațiilor facilitată de mașini, obiectivul fiind acela de a oferi utilizatorului o experiență de navigare mai productivă și intuitivă [213]. Interacțiunea om – mașină, care a făcut sens de-a lungul generațiilor anterioare ale web-ului, se transpune, în Web 3.0, într-una de tip mașină – mașină. Responsabilitatea prelucrării volumelor de date de mari dimensiuni (Big Data), care apar datorită utilizării excesive a tehnologiilor colaborative, și a căror prelucrare este anevoioasă datorită caracterului preponderent nestructurat al acestora, este transferată mașinilor de calcul. Provocarea Web 3.0 este legată de programarea acestor mașini, cu scopul de a genera și distribui în mod inteligent conținut util pentru nevoile utilizatorilor. Conform [203?], cercetătorul Tim Burners Lee folosește termenul „executabil” pentru a sintetiza experiența Web 3.0. Alți termeni sinonimi folosiți pentru a descrie generația a treia de Web, și care sunt atribuiți aceluiași cercetător, sunt „Web semantic” sau „Web inteligent”.
Următoarea etapă în evoluția internetului este denumită Web 4.0 și corespunde unui orizont de timp viitor. La momentul actual, Web 4.0 reprezintă doar o viziune, conform căreia oamenii ar putea controla mașinile de calcul cu puterea minții. Interacțiunea se va realiza la nivelul om – mașină într-un mediu puternic interconectat, motiv pentru care generația Web 4.0 mai este denumită „Web simbiotic”. Ce ne rezervă viitorul, rămâne doar o chestiune legată de timp.
O prezentare sugestivă a evoluției generațiilor Web și a tehnologiilor specifice Web-ului este consemnată în figura 2.2.
Sursa: prelucrare după http://www.slideshare.net/novaspivack/web-evolution-nova-spivack-twine , https://lifeboat.com/ex/web.3.0
Figura 2.2. – Evoluția generațiilor Web și a tehnologiilor specifice Web-ului
Datorită faptului că tehnologiile și tehnicile Web 2.0 continuă să fie un domeniu de cercetare cu provocări multiple, vom pune accentul pe studierea acestora. De asemenea, ne vom orienta cercetările spre a prezenta rolul și locul tehnologiilor colaborative în cadrul organizațiilor.
2.1.2. Tehnologii colaborative pentru organizații
Să ne imaginăm următorul scenariu:… https://www.youtube.com/watch?v=KeBIhGfpuZQ
Introducere, maxim 1-2 paragrafe
Scurta definitie a tehnologiilor web 2.0
Utilizarea tehnologiilor web 2.0 in cadrul organizatiilor – e2.0
Avantajele utilizarii tehnologiilor web 2.0 / E2.0
Care sunt tehnologiile web 2.0
Este cunoscut faptul că,
Studiul tehnologiilor Web 2.0 destinat realizării unor obiective de afaceri …
Figura 2.x – Procesul de creare al valorii adăugate în Enterprise 2.0
În activitatea lor zilnică, oamenii au învățat să utilizeze tehnologiile Web 2.0 mai mult sau puțin conștinet, atunci când iau parte la evenimente sociale în mediul virtual, când vorbesc cu prietenii pe messenger sau când partajează conținut cu alți colegi sau parteneri. Prin natura loc, tehnologiile Web 2.0 implică abilități de a se conecta, cominica și de a colabora pe web, oferind soluții pentru schimbul de informații de interes comun în social media. UtilizareaWeb 2.0 în cadrul organizațiilor definește conceptul de Enterprise 2.0, sau E2.0.
E2.0 este mai mult decât tehnologiile care permit oamenilor să colaboreze șî să formeze comunități online [sursa]. În literature de specialitate există mai multe delimitări ale E2.0, dar cee ace este essential a fost menționat în mod evident în prima definiție a termenului. Astfel, în 2006, profesorul Andrew P. McAfee a spus că E2.0 este utilizarea de platforme software sociale emergente în cadrul companiilor, sau între companii și partenerii lor sau clienți (McAfee, 2006: pp.20-29). Trei ani mai târziu, Phil Simon propune pe blogul său o abordare cuprinzătoare a conceptului (Simon, 2009), în care este menționat faptul că Enterprise 2.0 cuprinde tehnologii emergente, nu doar crearea de rețele sociale și alte programe de colaborare. Acesta include tehnologii, cum ar fi: Software-ul ca serviciu (SaaS), mobilitate, căutare Enterprise și regăsire (RES), crearea de rețele sociale și de business intelligence (BI).
E2.0 are implicații pentru reducerea costurilor, ajută oamenii să facă lucrurile mai bine și mai repede, eliminând nuanțele membrilor unei echipe virtuale (furnizori, clienți, angajați sau parteneri). Există trei tehnologii ale miezului care oferă sprijin în E2.0 (E20.tv, 2011): (1) Portal oferă un punct unic de acces la o varietate de surse de informații, aplicații și instrumente pentru furnizori, clienți, angajați și parteneri ; (2) de administrare a continutului sau Content Management System asigură că informațiile corecte sunt livrate persoanei potrivite în formatul corect; (3) Instrumentele de colaborare permit oamenilor să colaboreze, să împartă resursele, să rezolve problemele și să vină la noi idei.
Cum au ajuns la E2.0
Dezvoltarea tehnologiilor de astăzi avansate a avut ca punct de plecare, nevoile companiei, care, în timp, a trebuit să răspundă la condițiile de piață în schimbare rapidă. Au existat întotdeauna probleme. Din fericire, nu a fost întotdeauna de depanare. În acest context, figura 1 prezintă "problemele de copac", care sunt ilustrative pentru acele companii care au reușit să adopte tehnologiile bazate pe 2.0 standard.
Figure 1. “The tree problems” for adoption of standards-based technologies 2.0
Companiile sunt interesați în dezvoltarea capacităților lor în vederea creării unui mediu concurențial, dar ele nu au reușit întotdeauna. De multe ori, ei trebuie să caute problema exact în cazul în care acestea nu se așteaptă să-l găsească și, pentru a face acest lucru, trebuie să fie alocate resurse variate: un personal bine instruit, tehnologii mai bune, punerea în aplicare a unui anumit (multi-organizatorice) cultura în întreaga companie.
Cele mai frecvente probleme sunt legate de:
De procesul prin căutarea informațiilor și a aplicațiilor necesare pentru rezolvarea unei sarcini a devenit mai dificilă, deoarece nu există bine stabilite norme interne;
-utilizarea Cantități uriașe de e-mailuri care conțin atașamente; problema devine critică atunci când există apar mai multe versiuni ale documentelor anexate și nu se poate identifica versiunea corectă;
-ORAȘUL Identificarea persoanei potrivite la momentul potrivit, pentru rezolvarea unei sarcini; oamenii sunt implicați în diverse activități, în diverse proiecte, fără să știe dacă o persoană este disponibilă la un moment dat, în cazul în care el / ea este și modul în care el / ea poate fi contactat;
Procesul prin procesul de luare a deciziilor devine mai dificilă; este o pierdere de timp pentru a compara situațiile generate de aplicații diferite, care trebuie apoi să fie corelate și prezentate într-un singur acceptat format;
-ORAȘUL Lipsa unor tehnologii menite să capteze și să gestioneze informațiile tacite; această informație este fie pierdut sau nu este folosit pentru că existența sa nu este cunoscută; în același timp, nu se cunoaște modul în care ar putea genera o valoare în procesul de luare a deciziilor.
Cheia pentru a evita sau rezolvarea acestor probleme a fost de a dezvolta tehnologii Web 2.0, încurajând crearea unui mediu de lucru colaborativ și transparent, în care informațiile pot fi partajate și reutilizate de către întreaga comunitate. Pe baza acestor considerente a fost inventat tehnologia Web 2.0. Următorul pas a fost de a integra aceste tehnologii în întreaga întreprindere. Figura 2 prezintă avantaje ale companiei atunci cand depaseste obstacolele care sunt similare cu cele descrise mai sus.
Adapted from webcast at http://www.bnet.com/videos/enterprise-20/202102
Figure 2. The Enterprise 2.0 benefits
Pentru a realiza mai bine aceste avantaje (beneficii), o companie trebuie să se concentreze pe două direcții: tehnologie și cultură. O distincție clară între cele două direcții este prezentată într-un interviu cu profesorul Andrew P. McAfee (McAfee, 2008), în care el a recomandat managerilor de companii să se concentreze mai mult asupra modului în care software-ul este utilizat și nu pe performanțele sale. Cu alte cuvinte, este important ca o companie să aibă o cultură socială puternică.
3. Interacțiunea dintre Web 2.0 și E2.0
Tehnologia Web 2.0 se bazează pe următoarele principii: conexiune, comunicare, cooperare, colaborare. limite conceptuale ale Web 2.0 se concentreze atenția nu asupra unei persoane, ci pe o întreagă comunitate care participă la activități comune. Din aceste motive, o tehnologie bazată 2.0-se numește software-ul social. Un software de mijloace de comunicare socială și participare.
Din punct de vedere al unei întreprinderi, un software cu aceste caracteristici (aka E2.0) trebuie să răspundă nevoilor actuale ale întreprinderii și aduce mai multă valoare procesului de luare a deciziilor și de a genera abilități la nivelul activităților desfășurate.
După cum se vede în figura 3, limitele de Web 2.0 și E2.0 sunt mai degrabă conceptuale decât la nivelul tehnologiei informației. Un lucrător poate genera cunoștințe utile pentru compania pentru care lucreaza prin intermediul unor activități în cadrul comunităților străine. Nici locația din care sunt accesate resursele comunității, și nici tehnologia folosită este importantă. Ceea ce contează cu adevărat este faptul că societatea ar trebui să adauge continuu cunoștințe folosind tehnologii care fac ușor de făcut acest lucru. Orice manager trebuie să se gândească în acest fel, încurajând dezvoltarea abilităților profesionale fiecărui angajat, indiferent dacă angajatul respectiv alege să participe la formarea informală sau non-formală, care induce un spirit de echipă bazată pe o cultură multi-organizațională, astfel încât, prin schimbul de toate cunoștințele dobândite de către angajații companiei, managerul respectiv crește baza lor de cunoștințe. E2.0 ne poate da aceste instrumente: multe-la-multe instrumente de comunicare; filozofii de design-concentrat de colaborare, interacțiuni mai eficiente printr-o mai bună a fluxului de lucru, conectarea mai eficient idei, oameni și cunoștințe, și mai multe avantaje: mai ușor de gestionat, mai adaptabil (scalabil), o mai bună utilizare, conectați oameni, date interne de acces, apăsați în date externe , satisface nevoile emergente, la prețuri reduse.
instrumente de E2.0 sunt: blogurile, wiki-uri, forumuri, căutare, colaborare, webcast, rețele sociale, notificări, microblogging, videosharing, podcast-uri, mashup, buletinul informativ, RSS și altele. Figura 3 prezintă aplicațiile care sunt perfect-incadrate in limitele E2.0 (cum ar fi Blogger, Delicious, Wikipedia, Flickr, Twitter), o serie de alte aplicații care nu se încadrează în categoria E2.0, deoarece acestea nu facilitează cooperarea în interesul societății (cum ar fi Hi5, LastFM) și aplicațiile care au evoluat rapid, astfel încât acestea să poată aduce mai multă valoare companiei (cum ar fi LinkedIn, Facebook, YouTube).
Din perspectiva de afaceri, în ultimii ani, tehnologia a crescut foarte mult volumul de cunoștințe în cadrul companiilor, cu un impact pozitiv asupra creșterii eficienței.
Figura 4 prezintă modul în care în anul 2006 apariția tehnologiei E2.0 a creat un cadru adecvat pentru trecerea la o nouă dimensiune de colaborare. Ea a generat, de asemenea, un ecosistem care a facilitat o valoare care urmează să fie livrate.
Figure 4. Improving business performance through the adoption of E2.0
Crearea viitoare afaceri in perspectiva E2.0
In prezent, cele mai multe afaceri să înțeleagă conceptul de E2.0 și beneficiile sale potențiale, cum ar fi schimbul de cunoștințe, o mai bună colaborare cu echipele și partenerii de proiect și o mai mare implicare cu baza de clienti. Pe de altă parte, putem discuta despre randamentele sunt pentru resursele și costurile aferente, precum și în cazul în care beneficiile depășesc riscurile potențiale create prin acordarea angajaților și clienților o voce publică.
Unele cercetări de piață (Hinchcliffe 2009: pp.27) a arătat că eforturile E2.0 par a consuma resurse în aproximativ următoarea proporție:
– Instrumente de 15%;
– Integrare, personalizare 25%;
– Comunitatea, Management 25%;
– Suport IT 15%;
– Proiect / Schimbare de management 20%.
Unul dintre factor critic de succes este calitatea echipei de management al comunității, care determină în mod direct succesul unui efort E2.0. Aceasta înseamnă că o cultură socială mai bună pentru a stimula colaborarea, spori cunoștințele angajaților și de a promova inovația. Instrumentele sunt prea importante, deoarece ele oferă un suport optim pentru sarcinile. Așa cum se arată în figura 5, există o relație puternică între cultură și instrumente; în scopul de a colecta sunt necesare instrumente de cunoaștere, dar, în același timp, instrumentele trebuie conduse de cunoaștere.
Fie că vorbim despre cunoștințe sau instrumentele implicate în dezvoltarea unui proces de cea mai importantă perspectivă este legată de costuri și dimensiuni de risc. Sunt utilizate în modul în care resursele, putem avea implicații importante pentru cuantificarea rezultatelor, cum ar fi reducerea deșeurilor timp, servicii îmbunătățite pentru clienți și creșterea angajaților și satisfacția clientului.
ROI (Return of Investment) este cel mai important indicator pentru măsurarea activității. Conceptul de ROI (Perceptive Software 2009: pp.3) este definită ca măsurarea procentuală a unui randament de proiecte informatice de așteptat, care se calculează prin împărțirea beneficiilor nete de costuri. În conformitate cu Tom Pisello (Pisello, 2010: pp.19), cu formula ROI este:
ROI = (Total beneficii-Total Investments) / (Total Investiții)
Beneficiile totale este o serie de factori, cum ar fi: valoarea de la noi și existente de date, informații sau cunoștințe și inovare în colaborare. Total investiții este o serie de factori, cum ar fi: configurare, conținutul și campanii, monitorizare și colaborare, precum și instrumente și integrare.
O altă problemă este legată de riscul. Managementul riscului este destinat să prevină situații nedorite, care pot fi generate atât de factori interni și externi. Există diferite tipuri de riscuri (riscuri de piață, riscul de credit, riscurile operaționale, calitatea slabă a datelor), care ar putea duce la pierderi în cadrul unei organizații, dar cel mai important tip de riscuri se referă la informațiile tacite care pot fi găsite în interiorul companiei.
Pe baza acestor considerente, companiile trebuie să adopte un set de bune practici pentru a-și îmbunătăți performanțele de piață.
http://blog.weblinkinternational.com/blog/how-evolving-web-technology-is-shaping-the-future-of-business
noua abordare web 2.0 … caracteristici … framework … [208] pag. 5
avantaje web 2.0 dpdv tehnologic [208] pag 7 si 8 + bariere pag 8 http://aisel.aisnet.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1256&context=ecis2011
beneficii web 2.0 http://www.slideshare.net/ccerveny/web-10-and-web-20
analiza celor mai populare site-uri de web 2.0 pe categorii de interese http://firstmonday.org/article/view/2125/1972
web 2.0 ca platforma … in partea a doua a materialului .. http://firstmonday.org/article/view/2125/1972
2.1.3. Tehnologii workflow
2.1.4. Tehnologii …
2.1. Portaluri de întreprindere
Literatura de specialitate este bogată în definiții, teorii și studii care prezintă conceptul de portal, însă nu toate aceste inițiative se concentrează pe o abordare unitară. Cele mai des folosite abordări prezintă portalul din două perspective [125]:
portalul ca și concept – care descrie perspectiva oricărui utilizator de a avea acces la toate informațiile organizației;
portalul ca și tehnologie – care se referă strict la soluția informatică și la funcționalitățile care îi definesc utilitatea.
Evoluția portalurilor este strâns legată de cea a internetului și al utilizării tehnologiilor web, motiv pentru care domeniul de aplicabilitate al acestora depășește uneori granițele tradiționale ale organizației [126]. Într-o abordare sintetică, portalul reprezintă o poartă de acces către toate resursele unei organizații, sau ale rețelei globale din care mai fac parte furnizori, clienți și stakeholderi. La fel ca orice tehnologie portalurile prezintă avantaje și dezavantaje, iar cunoașterea acestor caracteristici asigură uneori succesul implementării.
În cadrul acestui subcapitol, ne propunem să realizăm o expunere cât mai detaliată a caracteristicilor unui portal și să prezentăm principalii indicatori de analiză, în perspectiva implementării unei astfel de soluții informatice. De asemenea, vom prezenta principalele criterii de clasificare ale portalurilor, arhitecturile care stau la baza dezvoltării lor, și vom realiza o analiză comparativă a celor mai cunoscute soluții de acest tip existente pe piață.
2.1.1. Terminologie
Într-o abordare modernă, conceptul de portal este atribuit mediilor de lucru colaborative, în care accesul la resurse este realizat prin intermediul tehnologiilor web. Abilitatea de a prezenta conținut, în funcție de profilul utilizatorului, este elementul cheie care definește un portal.
Perspectiva globalizării mediilor de lucru plasează interesele organizațiilor dincolo de granițele tradiționale, într-un mod în care sunt evidențiate relațiile stabilite de acestea cu furnizorii și clienții lor, sau cu alți parteneri de afaceri. Acest cadru de lucru extins îl întâlnim în literatura de specialitate sub numele de întreprindere – enterprise [119].
Un portal de întreprindere (Enterprise Portal, EP) este o extensie a unui portal web, care asigură agregarea tuturor funcțiilor unei întreprinderi [126]. De-a lungul timpului, acest concept s-a bucurat de un vădit interes al multor cercetători din domeniul informaticii. În lucrările acestora [126] [127] [131] [134] [135], din dorința a scoate în evidență anumite abordări personale, conceptul de portal de întreprindere este adesea înlocuit cu termeni sinonimi: portal de tip internet (Internet Portal, IP), portal de informații (Information Portal, IP), portal de cunoștințe (Knowledge Portal, KP), portal de informații la nivel de întreprindere (Enterprise Information Portal, EIP), portal de afaceri (Business Portal, BP), portal corporativ (Corporative Portal, CP) sau, simplu, portal.
În continuarea cercetării noastre ne vom referi la conceptul de portal, din perspectiva soluției tehnologice care agregă toate resursele dintr-un mediu de lucru colaborativ, la nivelul unei organizații extinse, indiferent că este vorba de rețele de tip internet, intranet, extranet, sau rețele virtuale.
O primă încercare de a prezenta conceptul de portal de întreprindere aparține autorilor C. Shilakes și J. Tylman. În lucrarea intitulată “Enterprise Information Portals” [128], publicată în anul 1998, aceștia descriu portalurile ca fiind “aplicații care permit companiilor să deblocheze accesul la informații și să ofere utilizatorilor o singură poartă de acces către informații personalizate, necesare îmbunătățirii proceselor decizionale”. Autorii propun o pledoarie, care aduce în centrul atenției resursa de informații gestionată la nivel de întreprindere. În baza acestui considerent, Shilakes și Tylman preferă termenul Enterprise Information Portals (EIP). În opinia acestora, principalele avantaje ale utilizării portalurilor de întreprindere sunt legate de accesul facil al utilizatorilor la informațiile gestionate în cadrul întreprinderii, precum și la aplicațiile informatice folosite pentru prelucrarea informațiilor și fundamentarea deciziilor strategice.
O abordare complementară, și totuși ușor diferită de cea prezentată anterior, este oferită de autorul G. Murray [129]. Acesta subliniază faptul că resursele unei întreprinderi nu se rezumă doar la informații, ci mai degrabă la persoanele care fac schimb de informații și la aplicațiile folosite pentru acest scop. Murray, descrie perspectiva colaborativă a conceptului de portal, afirmând despre acestea, că reprezintă „aplicații informatice care beneficiază de o interfață personalizată și adaptivă, prin intermediul căreia utilizatorii au posibilitatea să descopere, urmărească și să interacționeze cu alți utilizatori, dar și de a folosi aplicații și informații relevante pentru finalizarea sarcinilor de lucru”. În mod aparent, această abordare limitează funcționalitățile portalului la nivelul rețelelor de tip intranet, fără a considera acest aspect ca fiind unul nefavorabil. Autorul folosește în acest caz termenul Corporate Portals (CP), pentru a sublinia importanța utilizării portalurilor la nivel de organizație, ca entitate distinctă și autonomă.
Autori precum D. Morrison [130], J. Milne [139], C. Dias [133], B. Detlor [132], H. Benbya, G. Passiante și N.A. Belbaly [131], au sesizat la rândul lor potențialul colaborativ al portalurilor, pe care le consideră ideale pentru a sprijini îmbunătățirea calității muncii și distribuirea echidistantă a resurselor, atât la nivelul proceselor de lucru interne (dintre angajați sau între mai multe grupuri de lucru), cât și în relațiile de comunicare și cooperare cu partenerii de afaceri, sporind astfel eficiența întreprinderii.
Alte avantaje ale utilizării portalurilor pot fi considerate: personalizarea accesului la informații, în baza unor roluri de utilizator predefinite [136] [133] [137] [145] [147], agregarea informațiilor și conținutului nestructurat, care provin din surse diferite, într-un depozit comun (repository) [128] [138] [147], siguranța utilizării mediului de lucru [133] [146], sau eliminarea barierelor geografice dintre angajații unei organizații și colaboratorii externi [133].
În contextul celor prezentate se impune să facem următoarea precizare, cu privire la ceea ce orice utilizator ar trebui să știe despre un portal de întreprindere. Astfel, portalurile de întreprindere nu gestionează în mod direct resursele întreprinderii, ci oferă doar o perspectivă de ansamblu și o cale de acces către acestea [131]. Pentru a le putea accesa, utilizatorii au la dispoziție diverse instrumente de lucru (link-uri, tablouri de bord, aplicații informatice), care aparțin în mod exclusiv portalului (deci sunt independente de alte aplicații care rulează în cadrul întreprinderii) și care pot fi gestionate dintr-un singur loc. Perspectiva punctului de acces unic, despre care se vorbește în majoritatea lucrărilor de cercetare în care este abordat acest subiect, se referă la faptul că accesul într-un portal de întreprindere este permis doar printr-un browser web, și doar în cazul în care sunt cunoscute URL-ul (adresa) și credențialele de acces ale utilizatorului (cont de utilizator și parolă).
O abordare foarte apropiată de observația noastră, aparține cercetătorului Tharitpong Fuangvut [126]. Acesta consideră, că portalurile de întreprindere sunt “sisteme informatice integrate, cu aplicabilitate la nivelul întregii întreprinderi, beneficiind de o arhitectură bazată pe tehnologia web și orientată către beneficiile utilizatorilor, în care sunt încorporate toate tipurile de informații, activități și servicii, pe care utilizatorii le pot accesa prin intermediul unui browser web”.
În concluzie, o definiție unanim acceptată de către toți cercetătorii, ar fi aceea prin care portalurile de întreprindere trebuie să ofere soluții pentru consultarea informațiilor potrivite, în formatul potrivit, la momentul potrivit, de către persoanele potrivite, într-un mediu de lucru securizat, adoptând un set metode și principii unanim acceptate de toți utilizatorii.
Pentru a înțelege mai bine utilitatea portalurilor, este necesar să avem o perspectivă asupra tipologiilor care completează literatura de specialitate.
2.1.2. Clasificarea portalurilor
O clasificare a portalurilor este oarecum dificilă, în primul rând din cauza complexității lor tehnologice și al numărului mare de domenii de aplicabilitate. De asemenea, un alt motiv pentru care, nici până în ziua de azi, nu există o clasificare obiectivă și unanim acceptă a principalelor tipuri de portaluri, se datorează numărului mare de abordări contradictorii care aparțin specialiștilor și cercetătorilor din domeniul informaticii. Cu toate acestea, literatura de specialitate prezintă unele clasificări ale portalurilor, pe care le voi sintetiza în continuare.
Într-o prezentare anterioară, arătam că portalurile asigură funcționalități și servicii destinate îmbunătățirii relațiilor de muncă dintre angajații unei organizații și, uneori, chiar cu partenerii de afaceri. Din acest punct de vedere, există portaluri de tip intranet și portaluri de tip extranet [127].
Portalurile de tip intranet sunt destinate proceselor de lucru care au loc la nivelul unei organizații. Din punct de vedere al relațiilor de afaceri, portalul de tip intranet este orientat către necesitățile curente ale angajaților (Business-to-Employee). Caracteristic acestui tip de portal este faptul că încurajează comunicarea și colaborarea dintre angajați, într-un mod în care procesul decizional devine unul facil datorită schimbului de permanent de informații și cunoștințe. Astfel, angajații au la dispoziție instrumente de lucru specifice mediului colaborativ – blog, wiki, forum, chat, mesagerie instant, conferintă, motoare de căutare interne etc. – și pot beneficia de acces nelimitat la bazele de cunoștințe disponibile la nivelul organziației. Pe linie tehnologică, avantajele portalurilor de tip intranet rezultă din faptul că, din punct de vedere al securității datelor și informațiilor pe care le gestionează oferă un mediu de lucru sigur, dar și pentru că permite automatizarea proceselor de lucru și integrarea unor module funcționale noi, toate acestea pentru a îmbunătății calitatea muncii angajaților și a elimina pe cât posibil timpul pe care aceștia îl pierd pentru a găsi informațiile necesare finalizării unor sarcini de lucru. Un alt avantaj important, este acela că permite un punct de acces unic la toate resursele organizației și o interfață de lucru adaptată profilului personal al fiecărui utilizator, aceasta fiind caracteristica de bază care definește orice tip de portal.
Sub rezerva investițiilor pe care organizațiile le fac într-un mod coerent și conștient, principalele avantaje ale utilizării portalurilor de tip intranet sunt legate de reducerea unor costuri operaționale, optimizarea procesului decizional, îmbunătățirea colaborării dintre angajați, accesul offline la resurse, creșterea productivității muncii și a eficienței la nivelul întregii organizații.
Dezavantajele utilizării portalurilor de tip intranet sunt legate de securizarea uneori insuficientă a mediului de lucru, costurile relativ ridicate cu implementarea și mentenanța, sau de gestionarea în mod necorespunzător a volumele mari de date și informații care, uneori, poate avea un efect nedorit asupra funcționării în condiții optime a proceselor de lucru.
Cele mai cunoscute soluții informatice din categoria portalurilor de tip intranet aparțin, după cum era și de așteptat, principalilor dezvoltatori de soluții informatice la scară mondială: SharePoint (Microsoft), WebSphere (IBM), Lotus Domino (IBM), WebLogic (Oracle), NetWeaver (SAP). Alte soluții care completează această listă sunt: Backbase, Liferay, Zoho.
Portalurile de tip extranet sunt destinate îmbunătățirii relațiilor pe care organizațiile le au cu partenerii lor externi, mecanismul de afaceri utilizat fiind de tipul Business-to-Business. Caracteristic acestui tip de portal este faptul că permite accesul furnizorilor, clienților și al stakeholderilor la resursele organizației, scopul fiind acela de a se crea un mediu de lucru adaptat nevoilor comune ale partenerilor, pe care aceștia să îl poată folosi pentru a schimba expertiză profesională sau pentru a colabora în cadrul unor proiecte, care vizează dezvoltarea de produse sau servicii de interes comun. Totodată, ca răspuns la creșterea gradului de dispersie al forței de muncă și al numărului de echipe de lucru virtuale, portalurile de tip extranet asigură distribuția informațiilor pe întreg lanțul valoric al proceselor de lucru, incluzând aici și partenerii externi ai organizației. Comunitățile academice, de afaceri sau cele profesionale pot implementa astfel de portaluri, pe care le pot folosi pentru a dobândi avantaje competitive.
La fel ca și în cazul portalurilor de tip intranet, aceste portaluri gestionează un singur depozit de conținut informațional (repository) și folosește instrumente de lucru specifice mediilor colaborative. Pe de altă parte, în timp ce portalurile de tip intranet sunt accesibile doar din interiorul organizației, fiind permanent controlate de un administrator de sistem cu atribuții în gestionarea drepturilor și permisiunilor de acces, portalurile de tip extranet sunt accesibile doar din internet, numărul utilizatorilor din exteriorul organizației fiind de regulă destul de limitat. Ca urmare, accesul la un resursele portalului se poate realiza cu ajutorul oricărui browser web, existând un singur punct de acces pentru toți utilizatorii înregistrați. De menționat este faptul că, securizarea accesului se bazează pe conexiuni private, de tipul VPN (Virtual Privat Network), și folosește protocoale HTPPs.
O altă clasificare a portalurilor, în care sunt evidențiate aspectele funcționale ale acestora, aparține cercetătoarei N. Nicolaisen [153]. În opinia acesteia, portalurile se împart în:
Portaluri de conținut. Sunt destinate prezentării unui conținut personalizat (informații, activități, servicii), în funcție de identitatea utilizatorului. Astfel, accesul la resurse este restricționat în baza permisiunilor acordate de administratorul portalului. Utilizatorii înregistrați în portal au acces la instrumente care le permit acestora să gestioneze eficient orice tip de conținut (date operaționale, documente fiscale, rapoarte, manuale de lucru, prezentări etc.) și la motoare de căutare optimizate pentru a face posibilă interogarea oricărui tip de conținut. Există situații când portalurile de conținut sunt integrate cu soluții informatice pentru analiza, prelucrarea și prezentarea informațiilor, într-un format care să permită fundamentarea deciziilor. Portalurile de conținut se adresează în mod exclusiv colaborării la nivel individual, ele fiind gestionate în mod independent de alte portaluri. Singura excepție apare în cazul, în care toate grupurile de lucru formate în cadrul unui portal de conținut, aparțin aceleiași întreprinderi. În această situație, putem vorbi despre un portal de întreprindere care gestionează un portal de conținut. Cu toate acestea, serviciile și conținutul portalurilor de conținut rămân independente de cele ale întreprinderii, singura relație fiind pe linie de resursă umană și reguli de exploatare a serviciilor. Portalurile care gestionează arhive din domeniul cercetării științifice (ex. Thompson Reuters, http://thomsonreuters.com/en.html) sunt cele mai bune exemple pentru această categorie de portaluri.
Portaluri tranzacționale. Sunt destinate sprijinirii inițiativelor comerciale desfășurate în mediul virtual (e-Commerce), prin care organizațiile pot realiza diverse tranzacții. Utilizatorii înregistrați în portal pot realiza o serie de operațiuni specifice, cum ar fi: consultarea cataloagelor de produse, plasarea comenzilor, verificarea stării acestora sau efectuarea plăților electronice. De asemenea, portalurile tranzacționale oferă funcționalități specifice activităților de marketing, cu ajutorul cărora se urmărește obținerea unui profil al clienților, pentru a putea dezvolta pe viitor oferte care să corespundă preferințelor acestora. Portaluri de succes care fac parte din această categorie, au existat încă din anii 90 (ex. Amazon.com, eBay.com), iar ritmul de creștere al apariției lor este în concordanță cu cel al dezvoltării afacerilor virtuale, la nivelul întregului mapamond. În România, portalul eMag (www.emag.ro) este considerat de mulți specialiști ca fiind cel mai reprezentativ din categoria eCommerce, cu o cotă de piață de peste 30%.
Portaluri de proces. Sunt destinate automatizării proceselor de lucru, atât la nivel intern, cât și la nivel extern al organizației. Din punct de vedere tehnic, avantajele portalurilor de proces constau în utilizarea unor funcționalități specifice sistemelor de management al proceselor (BPMS) și al celor de management al conținutului (CMS). Utilizatorii înregistrați în portal au posibilitatea să urmărească evoluția unor indicatori de performanță de-a lungul unui proces de lucru integral, de a se coordona cu partenerii din echipa de lucru pentru a respecta termenele de finalizare ale proiectelor comune, sau de a gestiona în mod eficient date, informații și documente digitale care sunt utile pentru a finaliza anumite etape ale unui flux de lucru. Companii precum IBM sau SAP, sunt principalii vendori ai soluțiilor informatice din categoria portalurilor de proces.
Este cunoscut faptul că, în era digitală multe afaceri se derulează prin intermediul internetului. Mecanismele specifice afacerilor virtuale au jucat un rol semnificativ în stabilirea arhitecturilor care stau la baza dezvoltării portalurilor. Din acest punct de vedere, portalurile au fost împărțite astfel [155]:
Portaluri Business-to-Consumer (B2C). Prezintă caracteristicile unei arhitecturi specifice rețelelor de tip extranet, motiv pentru care funcționalitățile acestora au fost proiectate în mod special pentru a servi intereselor clienților. Astfel, orice client care se înregistrează în portal, va avea acces la informații despre produsele și serviciile disponibile, pot plasa comenzi și pot verifica în timp real starea livrării acestora. De asemenea, ei pot beneficia de servicii suport, pentru a putea alege un produs sau serviciu în cunoștință de cauză (documentații tehnice, manuale de utilizare, consiliere de specialitate), sau pot participa la sesiuni de instuire online, toate aceste facilități fiindu-le oferite cu scopul de a-i fideliza. Din acest punct de vedere, portalurile din categoria B2C sunt considerate a fi instrumente utile departamentelor de marketing, deoarece pot colecta date cu privire la preferințele clienților [52]. În literatura de specialitate, portalurile B2C apar frecvent sub denumirea CRM Portal (portal pentru managementul relației cu clienții), Customer Portal (portal destinat clienților), e-Business Portal (portal pentru afaceri electronice) sau e-Commerce Portal (portal pentru comerț electronic).
Portaluri Business-to-Business (B2B). Principala lor destinație este de a crește productivitatea, exprimată la nivelul rețelei globale din care fac parte, pe lângă organizația în sine, și partenerii de afaceri (furnizori, clienți, stakeholderi). Din perspectiva relațiilor de afaceri, colaborarea este principala caracteristică specifică acestui tip de portal. Datorită faptului, că partenerii de afaceri au roluri bine definite în cadrul proceselor de lucru, orice utilizator înregistrat în portal va avea posibilitatea să consulte în timp real, informații legate de stocurile existente la furnizori, prețurile de listă sau cele negociate, condițiile de livrare, sau poate să intervină asupra unor condiții care sunt neclare și să propună modificări ale arhitecturii proceselor de lucru. În literatura de specialitate, portalurile B2B apar frecvent sub denumirea SCM Portal (portal pentru managementul lanțului de aprovizionare) sau Business Portal (portal de afaceri).
Portaluri Business-to-Employee (B2E). Prezintă caracteristicile unei arhitecturi specifice rețelelor de tip intranet, fiind destinate diseminării informațiilor și cunoștințelor între angajații unei organizații. Ca urmare, procesele derulate în cadrul unui astfel de portal au rolul de a debloca accesul la informații și, astfel, de a sprijini procesul decizional. Potrivit [155], portalurile B2E prezintă două direcții particulare de dezvoltare:
Portaluri destinate angajaților (Employee Portals). Permit angajaților să comunice și să colaboreze, pentru a fluidiza transferul de date, informații și cunoștințe între departamentele organizației. De asemenea, beneficiind de sprijinul instrumentelor de lucru colaborative, cum este cazul aplicațiilor de tip webinary (conferință virtuală), angajații pot participa la sesiuni de instruire virtuale pentru a se perfecționa și a-și completa bagajul de cunoștințe. În condițiile prezentate, principalul avantaj al utilizării portalurilor B2E constă în faptul că ele sporesc productivitatea angajaților [52].
Portaluri destinate lucrătorilor cu cunoștințe (Knowledge Worker Portals). Prezintă avantaje pe linie de expertiză profesională, angajații putând exploata cunoștințele organizației pentru a îmbunătății strategiile de marketing și de vânzări. Nivelul ridicat de expertiză impune utilizarea unor instrumente de tip Business Intelligence, destinate prelucrării și analizei multidimensionale a datelor și obținerii de rapoarte.
În mod general, orice consumator care beneficiază de accesul la resursele unei întreprinderi (angajat, furnizor, client, stakeholder), desfășoară activități în conformitate cu specificațiile fișei de post, sau cu interesele personale, respectând anumite reguli sau restricții privind accesul la resurse. Din perspectiva accesului la informații, autori precum H. Benbya, G. Passiante și A. Nassim [127], C. Shilakes și J. Tylman [128], G. Murray [129], D. Morrison [130], B. Detlor [132], C. Dias [133], Y.J. Kim, A. Chaudhury și H.R. Rao [135], J.M. Firestone [138], H. Reynolds și T. Koulopoulos [140], H. Collins [141] sau T. Fuangvut [126], au convenit în mod tacit asupra celor două mari categorii de portaluri: portaluri publice și portaluri private.
Portalurile publice [126] [128] funcționează ca aplicații bazate pe tehnologia web, prin intermediul cărora utilizatorii, indiferent de identitatea și afilierea lor [52], le folosesc cu scopul de a se informa. Portalurile publice – cunoscute în literatura de specialitate ca portaluri web [52], portaluri internet [133] sau portaluri generale [141] – oferă utilizatorilor un punct de acces unic la resurse (informații, activități, servicii), precum și un spațiu de lucru flexibil, securizat și adaptat permanent la preferințele lor. Modelul de afaceri care stă la baza dezvoltării portalurilor publice este unul simplu. Companiile care doresc să își promoveze produsele și serviciile, devin interesate și se afiliază la aceste portaluri, de cele mai multe ori plătind anumite sume de bani pentru obținerea unor spații de publicitate. Interesul acestor companii este de a susține dezvoltarea comunităților virtuale, destinate unui anumit profil de utilizator (companiile pot adăuga materiale, pot organiza activități virtuale, pot oferi reduceri sau gratuități etc.), din care pot obține lead-uri (clienți potențiali) sau, în cel mai fericit caz, clienți. De cealaltă parte, persoanele fizice doresc să obțină anumite avantaje, pe linie profesională (să aibă acces la documentații de specialitate, să participe la webinary etc.) sau personală (să obțină cupoane de reduceri, să participe la jocuri interactive de grup etc.). În mod evident, organizațiile care gestionează portaluri publice se vor concentra pe obținerea unui număr cât mai mare de abonați, dar și pe atragerea unor companii care doresc să se promoveze. Din acest punct de vedere, portalurile publice funcționează ca adevărate comunități virtuale.
Un exemplu edificator de portal public, este cel al companiei Google. Abonații Google se pot bucura de beneficiile obținute în urma utilizării, în mod gratuit, a serviciilor de poștă electronică (GMail), instrumentelor de lucru de tip office (Google Docs), al spațiului de stocare în cloud (Google Drive) etc., toate acestea fiind soluții perfect integrate și accesibile printr-o singură interfață de lucru.
Conform [52], din categoria portalurilor publice fac parte următoarele portaluri: generaliste, bazate pe comunități de utilizatori, verticale, orizontale, corporative de informare, de tranzacționare online, personale/mobile, de informații, de nișă, guvernamentale, educaționale.
În figura 2.1 am prezentat poziționarea portalurilor publice în raport cu organizația, într-un mod în care sunt delimitate rețelele de tip intranet și extranet.
Figura 2.1 – Poziționarea portalurilor publice în raport cu organizația
Portalurile private [126] urmăresc potențialul de dezvoltare al organizațiilor, din perspectiva relațiilor de colaborare stabilite la nivelul angajaților (nivel intern, organizație) sau cu partenerii de afaceri (nivel extern, întreprindere). În viziunea autorului H. Collins [141], portalurile private pot fi abordate sub două aspecte: portaluri corporative și portaluri de întreprindere. Diferența dintre cele două concepte constă în limitarea relațiilor de colaborare, care se produc la nivelul organizației (arhitectură de tip intranet, mecanism de afaceri B2E) – în cazul portalurilor corporative – sau al întreprinderii, incluzând aici și relațiile cu partenerii externi (arhitectură de tip extranet, mecanism de afaceri B2B) – în cazul portalurilor de întreprindere.
O clasificare a portalurilor private este prezentată în [52]. Astfel, găsim portaluri de: informare, planificare a resurselor la nivel de întreprindere, comerț electronic, resurse umane, găzduire, interes corporativ, găzduire, expertiză, cunoștințe, colaborative.
Diferențe notabile între portalurile publice și cele private sunt prezentate într-o lucrare a cercetătorului Daniel Mican [52], care formulează cu această ocazie, un punct de vedere cu adevărat interesant: în timp ce portalurile publice reprezintă afacerea în sine, portalurile private susțin afacerea.
În figura 2.2 am prezentat poziționarea portalurilor private în raport cu organizația, într-un mod în care sunt delimitate rețelele de tip intranet și extranet.
Figura 2.2 – Poziționarea portalurilor private în raport cu organizația
O primă concluzie, pe care o putem formula cu privire la avantajele utilizării portalurilor în cadrul organizațiilor contemporane, este legată de aspectul colaborativ pe care îl promovează acest tip de soluție informatică. Colaborarea generează efecte benefice la nivelul întregii organizații, datorită faptului că deciziile operaționale și cele strategice se bazează pe un schimb permanent de date, informații și cunoștințe, la nivelul rețelelor colaborative. În unele cazuri, colaborarea conduce la apariția unor date caracterizate prin volume de mari dimensiuni, sau al documentelor în format digital caracterizate printr-un conținut preponderent nestructurat. O clasificare a portalurilor, din punct de vedere la managementului datelor, informațiilor și al cunoștințelor, este prezentată în [135]:
Portaluri de date (Data Portals) administrează datele operaționale, organizate în baze de date relaționale (OLTP) sau în depozite de date (OLAP). De cele mai multe ori, datele gestionate în cadrul portalurilor sunt caracterizate printr-un format structurat, motiv pentru care prelucrarea acestora nu ridică probleme. Utilizatorii pot prelucra datele folosind tehnici de interogare specifice limbajelor SQL sau MDX.
Portaluri de informații (Information Portals) administrează informațiile care sprijină procesul procesul decizional. În majoritatea cazurilor, informațiile sunt culese din documente în format digital, care sunt vehiculate în cadrul fluxurilor de lucru. Documentele digitale sunt indexate (pentru a putea fi identificate cu ușurință), sistematizate și depozitate într-un director central (repository) la nivelul întregii organizații. Utilizatorii portalurilor de informații au astfel posibilitatea să deruleze activități de căutare, organizare, catalogare și de publicare a informațiilor rezultate, folosind aplicațiide tip Data Mart, Data Mining sau Business Intelligence (integrarea acestor funcționalități în cadrul portalului fiind posibilă).
Portaluri colaborative (Collaborative Portals) sunt descrise ca fiind aplicații hibride, care asigură funcționalități de bază pentru orice tip de portal. Acestea beneficiază de avantajul tehnologiilor colaborative (conferințe virtuale, chat, mesagerie instant, calendar de activități, fluxuri de lucru, managementul documentelor, managementul proiectelor etc.), pe care utilizatorii le pot accesa pentru a schimba informații de orice fel cu alți utilizatori ai comunității virtuale. Portalurile colaborative funcționează ca entități independente, în sensul că ele nu aparțin de nicio organizație, scopul lor fiind acela de a încuraja formarea unor comunități virtuale.
Din punctul de vedere al gestionării conținutului digital, autorul G. Murray [129] consideră că organizațiile pot implementa următoarele tipuri de portaluri: colaborative la nivel de întreprindere, de informare la nivel de întreprindere, de expertiză la nivel de întreprindere, de cunoștințe la nivel de întreprindere. Reiese din această clasificare, interesul vădit al organizațiilor de a găsi soluții din cele mai inovative, pentru a-și putea gestiona resursa de informații. Din punct de vedere al utilității informațiilor pe care organizațiile le gestionează, portalurile se împart în: portaluri orizontale și portaluri verticale [126].
Portaluri de întreprindere orizontale fac parte din categoria portalurilor publice și au în vedere conectarea unor grupuri însemnate de utilizatori, care împărtășesc mai multe domenii de interes. Utilizatorii portalurilor orizontale sunt persoane fizice sau juridice care, în funcție de relațiile de afaceri la care participă, se pot regăsi în postura de producători, furnizori, intermediari, clienți sau simplii colaboratori. Principala caracteristică funcțională specifică portalurilor orizontale, este legată de existența unui motor de căutare propriu, optimizat pentru a permite interogarea a oricărui tip de conținut informațional. În cadrul unui portal orizontal informațiile vehiculate sunt publice, datorită faptului că nu există o conexiune directă cu sistemele informatice proprietare companiilor afiliate. În schimb, aceste portaluri sunt conectate la site-urile companiilor afiliate, din motive evidente de marketing și publicitate. Astfel, utilizatorii beneficiază de informații relevante din punct de vedere științific, asigurând companiiilor pentru care lucrează avantaje competitive în piața de resort.
Portaluri de întreprindere verticale fac parte din aceeași categorie de portaluri publice, însă ele se adresează unor grupuri restrânse de utilizatori, caracterizate printr-un singur domeniu de interes comun. La fel ca în cazul portalurilor orizontale, furnizarea de noutăți, statistici, rapoarte de cercetare, buletine informative și diferite instrumente de educare online, sunt specifice și portalurilor verticale, cu limitările de rigoare impuse de domeniul de interes al utilizatorilor [52]. Portalurile verticale se mai numesc și vortaluri.
În opinia cercetătorului H. Collins [141], segmentarea piețelor și a domeniilor de interes, exprimate la nivelul utilizatorilor, impune o nouă clasificare a portalurilor: de informare, ERP, comerț electronic, pentru angajați, de interes corporativ, de internet hosting, colaborative, de expertiză, cunoștințe.
Portalurile de expertiză (Expertise Portals) conectează persoanele în grupuri de lucru, pentru a permite acestora accesul la informațiile unei organizații și transferul de expertiză profesională în cadrul rețelei. Procesele care sprijină aceste activități au loc într-un cadrul organizat, controlat (în sensul de a oferi ajutor, nu de a impune ceva), astfel încât organizațiile să beneficieze de cele mai bune decizii.
Portalurile de cunoștințe (Knowledge Portals) joacă un rol din ce în ce mai important pentru organizațiile care vizează obținerea de avantaje competitive în piața de resort. Portalurile de cunoștințe integrează funcționalități care sprijină automatizarea proceselor de lucru (BPM) și extragerea informațiilor din conținutul digital pe care îl gestionează (Business Intelligence).
Portalurile ERP (Enterprise Resource Planning Portals) gestionează toate procesele de lucru, care au loc la nivelul unei organizații extinse (întreprindere). Ele au fost proiectate pentru a permite accesul utilizatorilor la sistemele ERP proprietare organizațiilor, prin simpla utilizare a browserelor web. Astfel, utilizatorii pot beneficia de întreaga suită de funcționalități de care dispune un ERP, putând accesa informații personalizate, securizate și organizate, astfel încât să respecte sarcinile de lucru.
O viziune completă și multicriterială, cu privire la clasificarea portalurilor, este prezentată în figura 2.3. Se observă modul de repartizare al portalurilor, ținând seama de principalele două criterii de clasificare: limitare organizațională (internet/intranet) și acces la informații (orizontale/verticale, respectiv publice/private).
Sursa: Mican, D., "Contribuții la dezvoltarea portalurilor prin intermediul sistemelor de recomandare a conținutului", Teză de doctorat, Universitatea Babeș-Bolyai, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca, 2012, pp.26
Figura 2.3 – Viziune de ansamblu cu privire la clasificarea portalurilor
În concluzie, suntem în măsură să constatăm un aspect, care a fost observat de mai mulți autori, în cei 25 de ani care au trecut de la primele încercări de a defini, respectiv de a clasifica portalurile [126]: în literatura de specialitate, încă nu există definiții și clasificări ale portalurilor care să surprinde toate aspectele tratate de-a lungul timpului, iar în mare măsură acest lucru se întâmplă din cauza ritmului alert în care se dezvoltă tehnologiile și al dinamizării mediului de afaceri.
2.1.3. Caracteristici funcționale ale portalurilor
Pentru a rămâne competitive într-un mediu de afaceri din ce în ce mai dinamic, întreprinderile au adoptat de-a lungul timpului soluții informatice din cele mai diverse, căutând să găsească echilibrul perfect între utilizarea aplicațiilor existente și integrarea acestora cu aplicații mai performante, caracterizate prin funcționalități avansate și printr-un grad înalt de scalabilitate. Portalurile de întreprindere subscriu acestei categorii de soluții informatice, implementarea lor fiind recomandate pentru orice tip de organizație, indiferent de mărimea acesteia sau domeniul de activitate. Ca urmare, considerăm că este necesar o trecere în revistă a principalelor caracteristici funcționale ale portalurilor, în limitele definite ale unei rețele colaborative de tip întreprindere.
Funcționalitățile unui portal de întreprindere sunt multiple și au fost pe larg prezentate în literatura de specialitate. Indiferent de contextul în care au fost abordate, există trei funcționalități de bază care caracterizează orice portal. Acestea sunt: agregarea, personalizarea și controlul accesului la resurse [131].
Agregarea se referă la posibilitatea integrării tuturor resurselor întreprinderii (informații, aplicații, activități), astfel încât utilizatorii portalului să le poată gestiona în mod unitar. Agregarea este considerată principala funcție care definește un portal de întreprindere [159], deoarece prezintă o vedere de ansamblu asupra resurselor existente și permite utilizatorilor să-și gestioneze în mod eficient sarcinile de lucru. Din punct de vedere al sarcinilor de lucru, există cazuri când acestea prezintă un grad înalt de complexitate, pentru rezolvarea lor utilizatorii fiind nevoiți să apeleze la resurse din cele mai variate. Acest aspect conduce uneori la scăderea productivității muncii, deoarece utilizatorii pierd timp prețios comutând de la o aplicație la alta (conectări multiple, în aplicații diferite) sau căutând informațiile potrivite (sau formatul potrivit al acestora), pentru a le putea exploata eficient în vederea creșterii calității procesului decizional. În contextul prezentat, un astfel de scenariu va putea fi evitat doar dacă utilizatorii pot accesa într-un mod unitar, fără a fi nevoie să părăsească spațiul de lucru personal (deci, o singură conectare în portal), toate aplicațiile și informațiile relevante pentru finalizarea sarcinilor de lucru în condiții optime. O altă caracteristică importantă atribuită funcției de agregare constă în federalizarea resursei de informații provenite din mai multe surse (baze de date, depozite de date). În acest caz, agregarea poate avea loc la nivelul aplicațiilor gestionate în cadrul unui singur portal sau, când sarcinile de lucru devin mai complexe, se poate avea în vedere și surse care sunt gestionate de alte portaluri ale întreprinderii (cum se întâmplă în cazul portalurilor de nișă, care trebuie gestionate împreună cu portalul de întreprindere).
Personalizarea se referă la utilizarea unor categorii de resurse, ținând cont de profilul utilizatorului sau de modul de repartizare al sarcinilor în cadrul proceselor de lucru. În condițiile în care procesele de lucru devin tot mai complexe și consumatoare de resurse, productivitatea angajaților ar putea fi îmbunătățită dacă interfețele de lucru vor fi semnificativ simplificate. În acest fel, utilizatorii nu vor mai fi supraîncărcați cu informații, sau cu aplicații pe care nu le vor utiliza, putând astfel să se concentreze pe îndeplinirea obiectivelor operaționale și strategice. Într-un portal de întreprindere, personalizarea se poate realiza în două moduri: automat sau manual. Pesonalizarea automată are un caracter predefinit, resursele fiind gestionate la nivel central, în baza unor reguli (roluri) bine determinate. Utilizatorii beneficiază astfel de o interfață de lucru simplificată, fără ca ei să poată schimba modul de distribuire al resursele. În cazul personalizării manuale, utilizatorii își pot configura singuri spațiul de lucru. Modificările sunt permise în limita adăugării sau renunțării la anumite resurse ale portalului (informații sau aplicații), fără a modifica în vreun fel arhitectura sau resursele întreprinderii. Acest tip de personalizare este specific proceselor de lucru ad-hoc, care apar în mod spontan și durează o perioadă limitată de timp.
Controlul accesului se referă la capacitatea portalului de a gestiona procesele de lucru, pentru aceasta fiind stabilite reguli (roluri) de acces pentru fiecare utilizator – sau la nivelul unui grup de utilizatori – în funcție de pregătirea lor profesională sau de complexitatea sarcinilor de lucru. Gestionarea accesului la resursele întreprinderii se va face în mod centralizat și va fi coordonată de un administrator de sistem. Prin urmare, dacă un utilizator nu va putea accesa o anumită resursă, cu siguranță va fi din cauza faptului că nu are acces, nicidecum pentru că acea resursă nu ar exista în cadrul întreprinderii.
Datorită complexității arhitecturale și a domeniilor diverse în care pot fi folosite, portalurile de întreprindere sunt caracterizate prin funcționalități multiple. Autorii H. Benbya, G. Passiante și N.A. Belbaly [127], împart funcționalitățile în trei categorii:
Funcționalități de bază – gestionează informațiile sau conținutul digital; identificăm în cadrul acestei categorii următoarele funcționalități: taxonomie, publicare, căutare, personalizare, integrare, colaborare;
Funcționalități tehnice – gestionează aplicațiile și serviciile care asigură interoperabilitatea modulelor funcționale; identificăm în cadrul acestei categorii următoarele funcționalități: securitate, scalabilitate, notificare.
Funcționalități adresate utilizatorilor – sunt adresate tuturor categoriilor de utilizatori ai portalului, cu scopul de a spori apartenența acestora în cadrul comunității virtuale (abonamente la diverse baze de date sau publicații de specialitate, reduceri sau gratuități la cursuri și seminarii tematice organizate online etc.).
Taxonomia se referă la clasificarea (sistematizarea) conținutului digital, pentru a putea fi gestionat cu ușurință în cadrul comunității de utilizatori ai portalului. În majoritatea cazurilor, conținutul se referă la formatul digital al documentelor care conțin informații de tip text, imagine, audio, video etc.. În cadrul portalurilor de întreprindere, gestionarea unui astfel de conținut se realizează de regulă prin indexare (sistematizare), adică prin folosirea unor meta-descriptori (atribute ale unor obiecte în format digital; ex. tag-urile) care ușurează procesele de căutare și identificare ale documentelor digitale. În acest fel, conținutul va căpăta un caracter semi-structurat și va putea fi gestionat cu ușurință. Există situații diferite, când conținutul se referă la cunoștințele – tacite sau explicite – care apar în conversațiile purtate între diverși angajați (discuții pe chat, mesagerie instant, poșta electronică, conferințe online, comentarii pe blog). În acest caz, conținut prezintă un caracter nestructurat, gestionarea lui fiind mai greu de realizat.
Publicarea se referă la formatul (HTML, XML, DOCX, PDF, JPEG etc.) în care este prezentat conținutul, astfel încât utilizatori portalului să îl poată gestiona într-un mod corespunzător. Informațiile utilizate pentru formularea deciziilor operaționale și strategice provin adesea din surse externe, de cele mai multe ori având un format necorespunzător sau care prezintă dificultăți de gestionare în cadrul portalului. Din aceste motive, ele vor trebui prelucrate, sistematizate și oferite utilizatori finali, pentru a formula decizii mai bune și mai informate.
Căutarea se referă la identificarea resursei de informații care este gestionată în cadrul portalului, indiferent de formatul, locul sau de stadiul în care se găsește (ex. în lucru, aprobat, arhivat, clasificat etc.). Funcția de căutare prezintă o importanță majoră pentru utilizatorii portalului, deoarece influențează în mod direct deciziile care sunt luate. Este cunoscut faptul, că deciziile de calitate implică și un timp de fundamentare cât mai redus. Portalurile de întreprindere beneficiază de motoare de căutare bine optimizate, regăsirea informațiilor fiind mai rapidă și eficientă. Această caracteristică face conținutul să fie mai accesibil, crescând utilitatea portalului și productivitatea utilizatorului [155].
Colaborarea se referă la capacitatea întreprinderii de a se organiza în grupuri de lucru, sau de a permite angajaților să adere la comunități virtuale profesionale din mediul exterior. Scopul este acela de a debloca accesul la informații pentru utilizatorii portalului, de a stimula creativitatea acestora și de a crește gradul de inovare la nivelul întreprinderii. Portalurile de întreprindere facilitează colaborarea în două moduri: a) prin intermediul unor aplicații denumite sugestiv tehnologii colaborative sau tehnologii web 2.0 (wiki, blog, forum, calendar de activități, mesagerie instant, chat, video conferință etc.), cu ajutorul cărora se realizează o comunicare mai puțin formală între utilizatori; sau b) prin intermediul fluxurilor de lucru, unde comunicarea între utilizatorii portalului are loc într-un cadrul organizat și coordonat. În termeni generali, colaborarea facilitează accesul la informațiile potrivite, consultate în formatul potrivit, de către utilizatorii potriviți. Un alt factor de diferențiere al colaborării este legat de momentul în care are loc interacțiunea dintre utilizatori. Astfel, identificăm colaborarea: pasivă, activă și autonomă [xxx].
Colaborarea pasivă are un caracter asincron. Utilizatorii folosesc același canal de comunicare, fără a fi necesar conectarea lor simultană (interacțiunea nu are loc în același timp). Este cazul utilizării forumurilor, blogurilor sau al instrumentelor de tip wiki, unde aceștia pot adăuga comentarii, sau pot participa la dezvoltarea unei teme de discuții, fără a exista restricții legate de momentul postării. Pentru a sprijini colaborarea pasivă, portalurile afișează arhivele discuțiilor și oferă utilizatorilor anumite facilități (alerte, calendare etc.).
Colaborarea activă are un caracter sincron. Interacțiunea dintre doar dacă utilizatorii sunt conectați simultan într-o sesiune de lucru. Este cazul discuțiilor telefonice sau utilizării mesageriei instant (colaborare unu-la-unu), chat-ului sau conferințelor virtuale (colaborare unu-la-mai-mulți). Procesele de lucru reprezintă o altă formă activă de colaborare, prin care utilizatorii interacționează în mod direct, simultan și permanent.
Colaborarea autonomă este cea mai prolifică formă de interacțiune dintre utilizatori, având însă dezavantajul implicării unor resurse din exteriorul organizației. Este cazul comunităților virtuale, în care sunt schimbate informații între angajații unei organizații și colaboratorii externi, folosind canale de comunicație securizate. Pericolele pot să apară din cauza faptului că, informațiile care sunt captate din exteriorul organizației ar putea conține viruși (ele nu sunt întotdeauna scanate) sau, din cauza unei gestionări deficitare ale drepturilor de acces atribuite colaboratorilor externi. In ciuda acestor pericole, potențialul dezvoltării colaborării dincolo de granițele tradiționale ale organizației pot aduce acesteia importante avantaje competitive.
Scalabilitatea se referă la posibilitatea extinderii funcționale a portalului, fiind posibilă prin adăugarea sau renunțarea la anumite module, în funcție de necesitățile curente ale întreprinderii. Este principala caracteristică a portalurilor de întreprindere, pe linie de dezvoltare tehnologică. Funcția de scalabilitate oferă perspectiva dezvoltării permanente a portalurilor, fără a perturba desfășurarea proceselor de lucru. Datorită arhitecturii flexibile, care permite utilizarea portleților sau widgeturilor, portalurile de întreprindere permit efectuarea unor modificări consistente, fără a schimba în mod radical interfața de lucru și de a perturba în vreun fel activitatea utilizatorilor. De asemenea, folosind standarde de integrare de ultimă generație, este facilitată colectarea informațiilor din mai multe surse. În acest fel, întreprinderile dobândesc o informatizare completă a proceselor de lucru și beneficiază de un control general la nivelul resurselor.
Securitatea se referă la protecția datelor și informațiilor, precum și la drepturile care sunt atribuite utilizatorilor, astfel încât resursele întreprinderii să poată fi gestionate într-un mediu sigur și controlat. Portalurile de întreprindere au fost proiectate chiar în ideea de a oferi o securitate sporită, atât din punct de vedere al canalelor de comunicare (standarde de interoperabilitate, protocoale de acces securizate, servicii web, firewall-uri etc.), cât și al modului de operare (reguli, regulamente, metodologii etc.). Securitatea într-un portal se referă la descrierea nivelelor de acces pentru fiecare utilizator sau grup de utilizatori [52].
Notificarea se referă la automatizarea unor procese, prin care utilizatorii sunt atenționați cu privire la necesitatea executării unor sarcini de lucru. Este o caracteristică specifică fluxurilor de lucru (workflows) și poate fi utilă atunci când se dorește reducerea timpilor care pot afecta procesul decizional. În plus, această funcționalitate poate modifica interfața de lucru specifică unui cont de utilizator (trimite informații sau aplicații) [155], chiar dacă în prealabil nu a fost trimisă nicio solicitare din partea utilizatorului (tehnologie de tip push). Există situații când utilizatorii se abonează la fluxuri de știri sau solicită să fie alertați cu privire la actualizarea unor informații din sistem (tehnologie de tip pull). Indiferent de situație, funcția de notificare va conduce în mod categoric la creșterea productivității muncii angajaților și eficienței proceselor de lucru.
Punctul de acces unic se referă la simplificarea accesului la aplicații și la celelalte resurse ale portalului. Abilitatea de a vedea informații din mai multe surse, în diverse formate, toate prezentate în aceeași interfață, este poate cel mai mare beneficiu pentru comunitatea utilizatorilor portalului. Acest lucru este benefic și datorită faptului că, utilizatorii vor putea monitoriza și actualiza mai multe aplicații (sau chiar portaluri) printr-o singură interfață de lucru [155]. Deoarece diferitele componente care alcătuiesc o pagină într-un portal pot fi securizate cu diferite date de conectare a utilizatorilor, soluția de conectare printr-un punct de acces unic permite navigarea printre mai multe aplicații prin intermediul unei singure scheme de autentificare.
Administratea se referă la controlul implementării, mentenanței, configurării și gestionării modulelor care asigură funcționarea unui portal de întreprindere [52]. Funcția de administrare definește într-o oarecare măsura utilitatea portalului, motiv pentru care ea trebuie exercitată permanent.
Managementul conținutului se referă la instrumentele și procesele prin care conținutul este creat (sau captat, atunci când provine din surse externe), stocat (memorat), distribuit (sau rutat, atunci când există mai multe niveluri de aprobare), gestionat (consultat, prelucrat) și arhivat (sau clasificat, atunci când își încheie ciclul de viață). Prin această funcție, un portal accelerează dezvoltarea și publicarea de conținut, înlocuind fluxurile de lucru clasice, care gestionează documente în format tipărit, cu cele automate sau semi-automate, care gestionează conținut digital. Managementul conținutului va elimina birocrația la nivelul întregii întreprinderi [155] și va reduce în mod considerabil costurile cu materialele consumabile.
Managementul documentelor se referă la instrumentele și procesele utilizate pentru depunerea, securizarea, versionarea și clasificarea documentelor în format digital. Utilizatorii au astfel posibilitatea să creeze, organizeze sau să gestioneze documente, făcându-le mai accesibile și ușor de prelucrat.
Managementul proceselor de lucru se referă la automatizarea proceselor care sunt derulate la nivelul întreprinderii. Procesele pot fi automatizate – atunci când gestionarea se face într-un mod centralizat și controlat – sau semi-automat – atunci când utilizatorii pot modifica structura inițială a proceselor. Prin această funcție, un portal oferă o viziune integrată a modului în care sunt alocate resursele într-o întreprindere, crescând astfel eficiența acesteia.
Business Intelligence se referă la instrumentele și procesele utilizate pentru a prelucra orice tip de conținut informațional, promovând astfel deciziile cele mai bune pentru utilizatorii portalului.
O primă concluzie pe care o putem …
2.1.5. Arhitecturi specifice portalurilor
Arhitectura unui produs software, conform [xxx], Conform definiției arhitecturii unui produs software [xxx],
http://www.scritub.com/stiinta/informatica/Portaluri65168.php
PORTLET A reusable web component that can be plugged into a portal. Portlets provide either static or dynamic content, or access web services.
J2EE Java 2 Platform, Enterprise Edition. A collection of standards by which web-based applications can be built and deployed using the Java language.
JSR Java Specification Request: a request for new Java functionality. Since 1995, the Java Community Process (JCP) provides user input into new Java features. Each JSR is numbered for reference.
[155] Integrarea se referă la datele agregate de la sisteme interne și externe, care sunt afișate în portal. Se poate argumenta că ușurința integrării este cea mai importantă funcționalitate a unui portal de întreprindere, care devine centrul tehnologic al intreprinderii?! Un accent mai mare este pus pe abilitatea unui portal de a se integra cu alte portaluri. Integrarea tine seama de urmatoarele aspecte:
Integrarea bazata pe URL. Aceasta forma de integrare este cea mai de baza – portalul ofera un URL la o pagina web existenta, și exact oputput-ul acestui URL va fi afisat intr-un browser web. Aceasta este cea mai usoara si mai rapida forma de integrare, desi dpdv tehnic nu este chiar o forma de integrare, deoarece nu integreaza o functionalitate a unui sistem in cadrul portalului. Ea ofera o legatura cu functionalitatea, datele sua informatiile dorite, imbunatatind astfel productivitatea utilizatorului.
Legacy screen scraping. SS este programat sa faca legatura intre programele de aplicatii mostenite (scris pentru a comunica cu vechiile I/O device si interfetele de utilizator) si interfetele de utilizator noi, astfel incat logica si datele asociate cu programele mostenite sa poata fi folosite in continuare. SS este numit adesea Terminal de Emulare Avansat. Un program care face SS trebuie sa preia datele de la programele mostenite, care sunt intr-un format vechi, si transformate pentru a fi utilizate intr-un format adaptat noii tehnologii. Programul trebuie de asemenea sa reformeze datele introduse de utilizator de la interfata utilizator noua (cum ar fi un browser web sau o interfata grafica de utilizator Windows), astfel incat cererea sa poata manipulata de aplicatia mostenita ca si cum ar veni de la utilizatorul de l avechea interfata sau dispozitiv. Desi ofera utilizare limitata si lipsita de felxibilitate si scalabilitate, LSS permite intreprinderii ofera intreprinderii ???!!!
Web-based screen scraping. WBSS se refera la abilitatea unui portal sa traga (pull) o intreaga pagina web sau anumite sectiuni din aceasta intr-o fereastra a portalului. De obicei, acest lucru se face cu o aplicatie care analizeaza tag-urile HTML, care produce o pagina web si permite tragerea anumitor sectiuni. Aceasta forma de integrare permite o mai buna personalizare a continutului portalului prin incorporarea continutului static de la alte surse bazate pe web. Cu toate acestea, SS (decopertarea ecranului) creeaza o interfata inflexibila, in sensul ca integrarea depinde de cunoasterea locatiei elementelor de date de pe ecran. Chiar si cele mai mici actualizari sau modificari la un website poate duce la esuarea integrarii.
XML/XSL. XML este un limbaj de marcare pentru documente care contin informatii structurate. Sunt utilizate pentru a transfera date, astfel ca devine un standard pentru integrarea bazata pe web. Stilurile XML sunt definite ca folosind foi de stil XSL, si paginile XML afiseaza informatiile in acord cu tagurile predefinite. O agina XML poate apela tagurile, de vreme ce acestea sunt definite, de la o alta pagina XML si sa schimba rapid informatii prin HTTP. Un procesor XML este necesar ca sa citeasca documentele XML si sa ofere acces la continut si la structura. Tehnologia XML castiga rapid teren datorita simplitatii de care da dovada in utilizare, fiind extensibila si flexibila. Integrarile bazate pe tehnologia XML permit tragerea si manipularea datelor fara a fi nevoie sa se scrie cod sursa. Acest tip de integrare reduce costurile de personalizare si timpul de implementare prin crearea unui standard simplu pentru integrarea datelor si continutului din surse externe.
API. Integrarea implica dezvoltatori care scriu cod pentru a trage anumite informatii sau functionalitati dintr-un sistem. Forma cea mai curpinzatoare de integrarea API trebuie sa permita citirea din si scrierea intr-un sistem extern. Functionalitatile API ofera o modalitate de a lega intr-un mod personalizat portalul la o alta aplicatie a intreprinderii, crescand astfel functionalitatea portalului. Crearea unei solutii de integrare personalizate poate avea sens in cazul in care exista un numar limitat de sisteme care trebuie sa fie integrate. Cu toate acestea, pe masura ce numarul de sisteme care urmeaza sa fie integrate creste, astfel de solutii de integrare personalizate vor deveni greu de gestionat si de mentinut.
EAI. Rezolva problemele asociate cu solutiile bazate pe arhitecturi punct-la-punct. SOlutiile EAI aduc impreuna sisteme sau procese diferite in cadrul unei intreprinderi pentru a crea întreprindere mai conectata/unitara. In loc de cod sursa imens si multe API, EAI face gestionarea conexiunea si interfete dintre sisteme mai simple, mai stabile si usor de modificat. EAI cuprinde metodologii cum ar fi: programare orientata-obiect, distributed, croos-platform program communication ???!!! care utilizeaza brokeri ?! de mesaje cu Common Object Request Broker Architecture and COM+, ???!!! modificarea ERP pentru a se potrivi noilor obiective, continutului si datelor distribuite in toata intreprinderea folosind baze de date si comune si standarde de date implementate cu XML, middleware, mesaje de asteptare si alte abordari ???!!!. O solutie EAI este in general mai rapida sa fie implementata si usor de modificat ca o solutie de integrare punct-cu-punct si ofera o platforma pentru integrarea aplicatiilor de întreprindere in portal, cresterea semnificativa a functionalitatii portalului si a productivitatii utilizatorilor.
– de la sharepoint : https://technet.microsoft.com/en-us/library/dd362005.aspx
Widget: http://www.backbase.com/portal-software/tour/widgets
Securitate: http://www.backbase.com/portal-software/tour/security
Comparatie widget vs portlet: https://portal.backbase.com/2015/backbase-cxp-datasheet.php?src=blog-2805
2.1.6. Comparații ale principalelor portaluri colaborative
http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-22PHCII&ct=141002&st=sg&submissionGuid=6754f207-90cd-4c58-aaf9-bbfdfc92a710
În această secțiune ne propunem să realizăm o scurtă trecere în revistă a principalelor portaluri existente pe piață.
Figura X – a
Criteriile de evaluare
Capacitatea de executare
Produs/Serviciu – buniri și servicii de bază oferite de furnizor pentru o anumită piață. Include capabilitățile produselor/serviciilor curente, calitatea, seturi de acracteristici, aptitudini etc., indiferent dacă acestea sunt oferite nativ sau prin acorduri/parteneriate OEM (cum sunt definite în definiția pieței și detaliate în subcriterii).
Viabilitate globală – viabilitatea include o evaluare a capacității (sănătății) financiare de ansamblu a organizației, succesul finanicar și din practică al unității de afaceri, și probabilitatea ca unitatea de afaceri individuală să continue să investească în acel produs, să continue să odere produsul și să îl promoveze printre celelalte produse ale organizației.
Vânzări/Preț – capacitățile vânzătorului în toate activitățile premergătoare vânzării și structura care le acceptă. Aceasta include managementul înțelegerii, stabilirea prețurilor și negocierea, suportul premergător vânzării, și eficiența de ansamblu a canalului de vânzări.
Receptivitatea pieței/Înregistrarea – abilitatea de a răspunde, schimba direcția, să fie flexibilă și să atingă succesul competitiv ca oportunitățile de dezvoltare… abilitatea de face față schimbărilor, cerințelor/nevoilor crescânde ale clienților… Acest criteriu este considerat istoria receptivității producătorului.
Execuție de marketing – claritatea, calitatea, creativitatea și eficacitatea programelor concepute pentru a transmite mesajele organizației pentru a influența piața, promova marca și afacerea, creșterea gradului de conștientizare al produslui, și stabilirea identificării pozitive a produsului șî organizației în mințile cumpărătorului. Implică publicitate, inițiative de promovare, lidership, activități de vânzare.
Experiența clientului – relațiile cu clienții, produse și servicii/programe care le permit clienților să aibă succes cu produsele evaluate. Mai exact, aceasta include căile pe care clienții primesc supoert tehnic sau suport la nivelul contului de utilizator. Aceasta poate să mai includă instrumente auxiliare, programe suport pentru clienți (și calitatea acestora), disponibilitatea grupurilor de utilziatori, acordurile la nivel de servicii etc.
Operațiuni – abilitatea organizației de a îndeplini obiecivele șî angajamentele. Include calitatea structurii organizatorice, incluzând abilitățile, experiența, programele, sistemele șî alte aspecte care permit organizației să funcționeze efectiv și eficient în mod continuu.
Integralitatea viziunii
Înțelegerea pieței – capacitatea vânzătorului de a înțelege dorințele și cerințele cumpărătorului șî de a le translata în produse șî servicii. Vânzătorii care arată cel mai ridicat grad de receptivitate, vor înțelegere dorințele și cerințele cumpărătorului, șî pot modela sau spori acestea prin viziunea adăugată.
Strategia de marketing – un set de mesaje clare și diferențiate, comunicate în mod constant în cadrul organizației și externalizate prin intermediul site-ului, publicității, programelor pentru clienți și declarațiilor de poziționare.
Strategia de vânzări – strategia de vânzare a produselor care utilizează rețeaua corespunzătoare de vânzări directe și indirecte, marketing, servicii și comunicare afiliată care extinde domeniul de aplicare (scopul) și profunzimea de a ajunge pe piață, abilități, expertiză, tehnologii, servicii și baza de clienți.
Strategia de ofertare (produse) – abordarea vânzătorului de a dezvolta și furniza produse care subliniază diferențiere, funcționalitate, metodologie și seturi de caracteristici pentru a realiza harta cerințelor actuale și viitoare.
Modelul de afaceri – soliditatea șî logica vânzătorului care stau la baza propunerii de afaceri.
Strategia pe verticală/industrială – strategia vânzătorului referitoare la resursele directe, competențe și ofertare pentru a satisface nevoile sementelor de piață individuale, incluzând piețele verticale.
Inovarea – nivelurile directe, relaționate, complementare și sinergice ale resurselor, expertizelor sau capitalului pentru investiții, consolidare, scopuri defensive sau de peempțiune.
Strategia geografică – strategia vânzătorului de a direcționa resursele, abilitățile și ofertele pentru a satisface cerințele specifice unor zone geografice, prin intermediul partenerilor, canalelor și subsidiarelor cele mai apropiate geografic sau de piață.
IBM Websphere Portal
Descriere: este atât centrul de strategie al experiențelor digitale (DE) al IBM și baza viitoarei platformei pentru experiența utilizatorilor (UXP) aflată în curs de dezvoltare. IBM DE, un element major al noii sale strategii ExperienceOne, se concentrează pe două domenii: Suita pentru Experiența Utilizatorilor și Suita pentru Experiența CLienților. Îmbunătățirile ale WebSphere Portal include un portlet script orientat spre îmbunătățirea interoperabilității și responsabilizarea populației de dezvoltatori, și un Conector de Date Digital care susține consumul unui set de API-uri deschise în portal. IBM a lucrat pentru a oferi interoperabilitate și raționalizare de-a lungul ofertei cum ar fi Web Content Manager and Connections. IBM va crește la Versiunea 8.5 pentru WSP cu mai multe caracteristici de creare a portalului pentru utilizatorii finali, integrare mai strânsă cu portofoliul său de tehnologii de marketing digital șî mai multe opțiuni de implementare a tehnologiei cloud.
Puncte forte:
Faptul că IBM a condus piața portalurilor de întreprindere pentru mai multă vreme, a condus la dezvoltarea multor funcționalități din industrie. IBM are o listă lungă de clienți de marcă din industrii verticale și a demonstrat sprijin pentru aproape orice inițiativă de portal de tipul B2E, B2C și B2B.
Trecere IBM la o strategie mai amplă DE pune în compania unui set mic de industrii vizionare care au îmbrățișat agresiv acest trend al industriei. IBM a mai anticipat exploatarea capacității de portal și experiența bazei instalate ca punte de legătură pentru soluții separate în zonele centrate pe angajați șî clienți.
Clienții IBM consideră WSP că este foarte fiabil, scalabil, sigur și bine proiectat (bună arhitectură) pentru inițiativele de portal care necesită o integrare complexă, amestecuri de conținut și aplicații, și topologie multisite șî multicanal.
Puncte slabe:
WSP poate fi complex și scump. Unii clienți care solicită cerințe simple pentru un portal reclamă costuri mari pentru TCO și timpul îndelungat pentru implementare. De asemenea, aceștia reclamă o instalare greoaie, la fel și pentru actualizarea proceselor și al aplicațiilor. Organizațiile care nu au instalate aplicații sau nu utilizează servicii IBM se confruntă adesea cu prețuri ridicate și curbe de învățare abrupte. IBM introduce noi opțiuni de stabilire a prețurilor și pentru dezvoltare care sunt adresate acestor probleme, dar impactul lor rămâne încă să fie de văzut.
Strategia mai largă a DE, mai convongățoare șî completă, necesită un angajament substanțial în bani și timp. În timp ce IBM continuă să aplice standarde deschise și să publice API-uri pentru a susține interoperabilitatea, blocarea este un motiv de îngrijorare pentru unii clienți. Faptul că IBM a fost pentru o perioadă lungă de timp lider pe piața portalurilor, a devenit oarecum o datorie șî o provocare.
Multe efortul de lungă durată pentru portal, susținute sau nu de IBM WSP, au eșuat sau au stagnat peste timp, și clienții care doresc abordări și experiențe sunt uneori împotriva softului de portal tradițional. Clienții și potențialii clienți privesc uneori WSP ca pe un software portal tradițional.
Alegerea unui prtal:
http://blogs.mindtree.com/enterprise-portal-transformation
Every growing business faces a challenge of choosing an enterprise portal solution and integrating it with business processes. Most of the time a team responsible for launching an enterprise portal inside an organization comes to a question: which features are important for your organization?
Modern portal solutions are so rich with functionality, that it is quite easy to get lost. We all know that the end users efficiently use only 10-20% of a modern portal software functionality.
Enterprise portal deeply integrate into existing organization’s infrastructure and works as a corporate “face” for other systems. A better approach might be to select an enterprise portal based on the current technology standards of your organization. In addition, a recommendation is to select the portal platform based on modern technology standards rather than proprietary ones. This will not only reduce time and costs of your enterprise portal project but also attract allies from the technical side.
In other words, if your enterprise ecosystem is based on SAP products, consider looking into SAP NetWeaver Portal. If your organization is a Java shop, mostly powered by modern technology standards, check Liferay, which can offer a lot of flexibility, strong standards enterprise level support. Since Liferay’s business model does not include license costs, many users prefer investing into optimizing their portal integration with business processes rather than simply paying for a license.
Besides the importance of the technology choice, the outcome of your enterprise portal initiative and its success is directly related to the user experience it provides for your users. Split portal users into groups and get experts from each group to support your enterprise portal project. Attracting these people early would help defining the major needs to the portal solution. You will be able to ask an enterprise portal integrator to present how these needs can be implemented within a portal solution.
2.1.7. Perspective de dezvoltare
Pe măsura trecerii timpului portalurile de întreprindere au beneficiat de îmbunătățiri substanțiale, pe care dezvoltatorii le-au implementat pentru a răspunde schimbărilor care se produc permanent în mediul de afaceri. Principalele provocări cu care s-au confruntat aceștia, au fost legate de integrarea tehnologiilor colaborative – web 2.0 – și de îmbunătățirea standardelor de interoperabilitate. Datorită unor tehnologii, precum HTML, XML, AJAX sau servicii web [52], în cadrul portalurilor s-a reușit interconectarea mai multor module funcționale, precum și o gestionarea eficientă a datelor și informațiilor vehiculate în cadrul întreprinderii, indiferent de formatul acestora (structurate, nestructurate). Ca urmare, au fost create condițiile necesare pentru care deciziile strategice și cele operaționale să fie vizibil îmbunătățite.
De asemenea, odată cu apariția unor fenomene de tipul BYOD (Bring Your Own Device) și BYOA (Bring Your Own Application), care au sporit mobilitatea forței de muncă angrenată în procesele de lucru, sau datorită utilizării tot mai intense a mediilor virtuale destinate stocării datelor în cloud, în cadrul portalurilor de întreprindere au fost introduse noi funcționalități. Apariția standardelor deschise și implicarea colaboratorilor independenți în dezvoltarea unor module funcționale, au contribuit în egală măsură la dezvoltarea portalurilor de întreprindere.
Un alt aspect surprins în evoluția portalurilor de întreprindere este legat de capacitate funcțională a acestora, de a gestiona date și informații caracterizate prin volume de mari dimensiuni, colectate adesea din surse care nu prezintă un grad ridicat de încredere, așa cum este cazul rețelelor de socializare.
În lucrarea “Enterprise portals: Addressing the organizational and individual perspectives of information systems” [134], cercetătorul M. Davis observa la nivelul anului 2004 o tendință similară. Observația se referă la faptul, că portalurile trebuie adaptate unor parteneriate de scurtă durată (ex. formarea consorțiilor), astfel încât procesele decizionale să folosească doar datele și informațiile utile parteneriatului. În caz contrar, deciziile ar putea fi îngreunate din cauza datelor caracterizate prin volume de mari dimensiuni care nu pot fi prelucrate într-un timp relativ scurt.
Răspunsul dezvoltatorilor de soluții informatice a venit imediat, astfel că pe piață au apărut portalurile precompilate [151], sub forma unor tehnologii hibride care combină funcționalități specifice tehnologiilor portal și CMS. Aceste portaluri sunt cunoscute în literatura de specialitate sub numele de Lean Portal [152].
http://www.prescientdigital.com/articles/intranet-articles/intranet-portal-solutions-die-evolve-move-to-web-2.0/
Enterprise 2.0 will become a $4.6 billion industry by 2013 and social networking tools will garner the bulk of the money, according to a report by Forrester Research. Although a majority of corporations have still not deployed Web 2.0 or Intranet 2.0 tools, the growth rate is impressive with 51% of Global 2000 companies expecting to buy Web 2.0 in the coming years.
According to research firm IDC, the Enterprise Portal Software market will expand by 50% in the next 3-4 years to a killer $1.4 billion in total sales.
Lean portal: http://www.magentrix.com/articles/Blog/Lean_and_Mean_Portals_3_Reasons_Lean_Portals_are_Better_than_Traditional_Portals-12-23-2014
Trenduri pt portaluri: http://www.cmswire.com/cms/customer-experience/five-major-trends-in-next-generation-portals-018685.php
http://www.zdnet.com/article/three-trends-in-enterprise-information-portals/
http://blog.backbase.com/3501/meet-the-real-lean-portal/
despre tendinte OK: http://www.infoholicresearch.com/global-enterprise-portals-market-trends-forecast-2020/
http://blogs.mindtree.com/enterprise-portal-transformation
[http://www.prescientdigital.com/articles/intranet-articles/intranet-portal-solutions-die-evolve-move-to-web-2.0/] +
[http://www.prescientdigital.com/articles/intranet-articles/enterprise-2-0-vs-intranet-2.0] + [http://www.prescientdigital.com/articles/articles/intranet-articles/intranet-2-0-on-the-rise-but-barely/?searchterm=enterprise%20intranet]
Portalurile de tip intranet devin Intranet 2.0
Viitorul Intranet P: (are si date statistice cu privire la cheltuieli) [http://www.nngroup.com/articles/intranet-design/#]
DE CE PORTALURILE SUNT PLATFORME: http://blogs.mindtree.com/interactive-portals-part-1
2.2. Sisteme de management al conținutului
Despre continutul nestructurat si despre diferenta intre EP si CMS: http://www.ebizq.net/topics/eai/features/1599.html?page=5
2.2.1. Funcționalități colaborative ale CMS
Enciclopedia electronică Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Content_management_ system) definește un Sistem de Management al Conținutului (în engleză Content Management System sau CMS) ca fiind o colecție de proceduri utilizate pentru administrarea fluxului de lucru într-un mediu colaborativ. Aceste proceduri pot fi manuale sau automatizate, iar scopul pentru care au fost concepute aduc o valoare adăugată în:
activitatea de partajare a resurselor într-un mediu colaborativ, integrând deopotrivă utilizatori sau grupuri de utilizatori;
controlul accesului la datele partajate, prin delegarea unor roluri (drepturi de utilizare) pentru utilizatori sau grupuri de utilizatori; pe baza drepturilor sunt identificate informațiile sau categoriile de informații (de regulă, este vorba despre un document) care pot fi accesate, precum și operațiile la care acestea sunt supuse;
depozitarea și recuperare datelor, care este facilă;
reducerea fenomenului de redundanță, prin capacitatea de identificare și eliminare a datelor (intrărilor, înregistrărilor) duplicat;
generarea de rapoarte (situații centralizatoare, de ieșire), ca suport decizional;
comunicarea între utilizatori, prin mijloace/instrumente specifice mediului colaborativ online (IM, video conferințe, forum etc.).
Aceeași sursă, Wikipedia (http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_administrare_a_ continutului), publică o altă abordare, prin care un CMS se definește ca fiind un sistem software utilizat pentru automatizarea cât mai deplină a administrării conținutului, în special cea a site-urilor web, pentru orice tip de organizație care aderă la un management participativ, bazat pe cunoștințe și pe o cultură organizațională modernă.
În anul 2002 [4], specialistul Stephen R.G. Fraser ridică pentru prima oară problema termenului “content”. Ce este și la ce se referă acest termen, raportat la un sistem pentru managementul conținutului (content management system)? Tot Fraser [4], propune două direcții de abordare a termenului “content”, respectiv:
informația sau conținutul de informație (text sau imagine), care poate fi vizualizată într-o interfață publică sau privată;
aplicațiile sau programele care rulează în spatele unei interfețe, pe un server de web, și care au rolul de a prezenta informația într-un mod dinamic, într-o interfață publică sau privată.
Întrebarea care derivă din ambele abordări lansează o nouă ipoteză: Managementul informației se face în aceiași termeni cu managementul aplicațiilor? Concluzia, care este de fapt și fundamentul definițiilor date de-a lungul anilor, este aceea că un CMS este sistemul care administrează componentele unei aplicații în care există conținut [4].
La nivel de întreprindere, date fiind complexitatea arhitecturii sistemelor informatice și inexistența unei arhitecturi standard cu aplicabilitate generală, definirea precum și părțile componente ale unui CMS sunt greu de realizat [7]. Așa cum reiese din figura 3, granițele dintre sistemele care pot fi dezvoltate/implementate în cadrul unei întreprinderi nu sunt evidente și acestea adesea se suprapun. Având în vedere faptul că eficiența sistemului de management este dependentă de nivelul de interoperabilitate al datelor, este clar că o zonă comună trebuie să existe și să fie deservită printr-o arhitectură distinctă, bazată pe utilizarea unui set de funcții comune cu celelalte aplicații/arhitecturi din întreprindere.
Sursă: prelucrare proprie
Figura 3. Interacțiunea subsitemelor dezvoltate în cadrul unei întreprinderi
Arhitectura unui CMS permite deopotrivă stocarea, controlul, revizuirea, completarea dicționarelor de date și publicarea documentelor sau a conținutului informational într-un mediu de lucru colaborativ. Datele partajate într-un CMS pot fi: documente, fotografii, filme și alte tipuri de formate multimedia, date personale, date științifice etc. Prin multiplele funcțiuni pe care un CMS le pune la dispoziție utilizatorilor, este permisă adesea crearea în comun de documente.
Poate cel mai important aspect privind necesitatea proiectării unui astfel de sistem, se referă la reducea sau eliminarea completă a intervenției programatorilor în procesul de editare și administrare a conținutului informațional. Componenta de Knowledge Management, care se regăsește în structura organizațională a oricărei întreprinderi ce aderă la un management modern, bazat pe cunoștințe, susține idea de pregătire continuă și multidisciplinară a angajatului, căruia i se pun la dispoziție o serie de instrumente (software), prin care acesta să aducă un plus de valoare și eficiență în optimizarea procesului informațional/decizional.
Având în vedere aceste delimitări conceptuale, propun o nouă abordare a definirii termenului de CMS, care se bazează pe relația directă cu angajatul dintr-o întrepindere ideală: CMS-ul este instrumentul ideal pentru ca orice angajat, fără o pregătire în domeniul dezvoltării de produse software, să poată realiza cu succes sarcini specifice unui specialist. Se creează în acest sens, o valoare adăugată procesului de optimizare a sistemului informațional/decizional, prin eliminarea unor costuri suplimentare cu mentenanța, eliminarea unor timpi de așteptare, dezvoltarea unor abilități privind lucru în mediu colaborativ pentru angajații implicați etc.
Pe de altă parte, derularea cu succes a proceselor din cadrul unei întreprinderi, implică fără doar și poate alegerea corectă a tipurilor de CMS. O analiză riguroasă la nivelul întregului sistem, poate oferi o imagine completă a arhitecturii care se dorește a fi implementată și conduce la alegerea unui anume tip de CMS [2]. Ca urmare, voi prezenta în continuare principalele tipuri de CMS, arhitecturile de funcționare și un studiu comparativ al principalelor soluții de tip CMS, open-source și closed-source.
În literatura de specialitate, CMS-urile au fost clasificate în funcție de domeniul de utilizare pentru care au fost proiectate. Asfel, identificăm:
Enterprise CMS (ECMS);
Web CMS (WCMS),
iar sfera de interacțiune a acestor concepte este prezentată în figura 4.
Delimitările par evidente, deși pot exista necorelări la nivel funcțional. În timp ce un Enterprise CMS acționează ca și aplicație în rețeaua Intranet, ieșirea în Internet sau Extranet este posibilă prin utilizarea Web CMS. Pe scurt, un Web CMS este po soluție tehnologică de tipul Enterprise CMS, care permite în plus publicarea de informații într-un spațiu public, pe Internet. Cu toate acestea, este important să se cunoască funcțiile fiecărui tip de CMS în parte, deoarece diferențele care apar la nivel funcțional pot duce la distorsiuni în perceperea corectă a definiției.
.
Sursa: prelucrare proprie
Figura 4. Interacțiunea ECMS – WCMS
Voi prezenta în continuare (Tabelul 1) o primă analiză comparativă și simplistă a principalelor tipuri de CMS. Am luat în considerare cele mai importante 4 funcții specifice unui CMS, și anume: design, funcționalitate, autentificare, delegare de drepturi.
Tabelul 1. Analiză comparativă a soluțiilor ECMS și WCMS
Sursă: prelucrare proprie
O primă concluzie, este aceea că un Enterprise CMS oferă o mai bună exprimare într-un mediu colaborativ, fără a pune însă accentul pe design-ul interfeței de lucru și nici pe modul de prezentare a datelor, în timp ce un Web CMS oferă avantaje în zona de design, atât pentru interfața utilizator (public sau privat) cât și în modul de prezentare, static sau dinamic, al datelor.
O concluzie derivată, și poate puțin prematură, propune utilizarea unui Enterprise CMS pentru “bucătăria internă” dintr-o întreprindere, unde nu este nevoie de interfață “prietenoasă” ci doar de funcționalitate, ca soluție dedicată companiilor de dimensiuni medii și mari, deoarece acestea se exprimă printr-un scop precis, și anume prelucrarea eficientă a datelor și optimizarea proceselor de afaceri. Pe de altă parte, soluția Web CMS se adresează companiilor mici și medii, care sunt interesate cel puțin sau în egală măsură de desing-ul interfeței cu utilizatorii și optimizarea proceslor interne; securitatea la nivelul informațiilor este însă limitată.
Noi delimitări specifice CMS-urilor
Soluțiile de tip CMS dezvoltate de diverse firme au trasat noi delimitări conceptuale ale CMS-urilor, argumentul bazându-se pe faptul că utilizatorii împing tot mai mult și tot mai des limitele sistemelor existente. Ca răspuns la aceste cerințe de piață, au apărut noi terminologii, care au impus utilizarea unor noi tipuri de aplicații bazate însă pe aceleași concepte specifice unui CMS și, în linii mari, preluând funcționalități ale acestora. Două alte tipuri de CMS pot fi evidențiate în acest sens:
Document Management System (DMS);
Mobile Content Management System (MCMS),
care, într-o altă accepțiune, sunt module sau funcții ale unui Enterprise CMS (sau Web CMS).
Sursa: prelucrare proprie
Figura 5. Interacțiunea ECMS – DMS
Ca urmare, DMS și MCMS pot fi tratate separat, sau ca făcând parte din același sistem informatic integrat. Și totuși, există mici diferențe din punct de vedere funcțional și, uneori, al arhitecturii folosite. În plus, ele prezintă și funcționalități comune cu CMS-urile de tip Enterprise sau Web CMS. În figura 5, am prezentat sfera de interacțiune a DMS-ului în raport cu o soluție Enterprise CMS.
Înainte de a trece la prezentarea explicită a funcțiilor proprietare fiecărui tip de CMS, consider că este important să fac următoarea precizare, și anume, că o aplicație CMS de tip Enterprise permite administrarea conținutului de informații folosind internetul, prin instrumente specifice de tip browsere, însă doar pentru procedura de autentificare și conectare cu o altă locație, tot din cadrul întreprinderii (deci, în Intranet). Acestă observație arată că, pentru activități care nu impun o rigurozitate a modului de prezentare a datelor, un Enterprise CMS este “vizibil” și pe Internet.
1.2.1. Enterprise CMS (ECMS sau ECM)
Un sistem pentru managementul conținutului informațional la nivel de întreprindere implică, pe lângă conținut efectiv (date, informații), documente, detalii sau înregistrări (meta informații) care se regăsesc în procesele desfășurate într-o întreprindere. Din punct de vedere arhitectural, scopul unui astfel de sistem este de a oferi suport tehnologic întregii organizații pentru utilizarea, interpretarea și analiza coerentă a oricărui tip de informație, indiferent de formatul utilizat sau locația acesteia.
Asociația pentru Managementul Informației și Imaginii (Association for Information and Image Management – AIIM), asociație care definește standarde la nivel mondial pentru managementul conținutului informațional, a oferit prima definiție a ECM-urilor în anul 2000. Termenul a fost reinterpretat și redefinit de-a lungul timpului, în mai multe rânduri.
La sfârșitul anului 2005, AIIM definește ECM ca fiind un set de tehnologii, strategii, metode și instrumente utilizate pentru captarea, gestionarea, stocarea, conservarea și livrarea conținutului informațional împreună cu documentelor asignate acestora către procesele organizaționale (http://www.aiim.org/What-is-ECM-Enterprise-Content-Management.aspx).
O nouă abordare a definirii termenului CMS are ca fundament înlocuirea termenului “proces” din definiție: ECM reprezintă un set de tehnologii, strategii, metode și instrumente utilizate pentru captura, gestionarea, stocarea, conservarea și livrarea conținutului informațional împreună cu documentelor asignate acestora în toată întreprinderea.
La începutul anului 2006, AIIM adaugă un nou paragraf la definiție, prin care aduce mențiunea conform căreia instrumentele și strategiile specifice ECM permit managementul informațiilor ne-structurate din cadrul organizației, oriunde există acest tip de informație.
La începutul anului 2008, AIIM schimbă definiția originală. În această nouă accepțiune, ECM reprezintă strategiile, metodele și instrumentele utilizate pentru captura, gestionarea, stocarea, conservarea și livrarea conținutului informațional împreună cu documentele asignate acestora către procesele organizaționale. Instrumentele și strategiile specifice ECM permit managementul informațiilor ne-structurate din cadrul organizației, oriunde există acest tip de informație.
O viziune mai generoasă asupra termenului ECM este oferită de Kampffmeyer [7]. ECM-ul, în sine, este un termen care se confundă deseori cu Content Management-ul sau cu alți termeni cu referire directă la acesta.
Termenul general “Content Management” are mai multe sensuri/înțelesuri/utilizări și include în aceeași măsură Web Content Management (managementul conținutului pe web), Content Syndication (sindicalizarea conținutului, crearea dependențelor semantice și de structură sau, pe scurt, fluxuri de știri RSS), Digital or Media Asset Management (managementul suporturilor digitale si cu conținut media) și, evident, Enterprise Content Management (managementul conținutului la nivel de întreprindere). Problema constă probabil în terminologie, de multe ori termenii sunt utilizați doar pentru a avea impact în strategia de marketing pentru dezvoltarea și implementarea soluției tehnologice optime. Cu toate acestea, important este dacă termenul ECM înseamnă mai mult funcționalitate și beneficii pentru utilizator.
Mai mult, Kampffmeyer [7] apreciază ECM ca fiind o viziune, o strategie, sau chiar o nouă industrie, dar în niciun caz nu poate fi vorba despre o soluție informatică dedicată (software) sau un produs distinct/dedicat. Mai degrabă, ECM ar putea defini o arie largă de tehnologii, cu scop comun și care să acopere întreaga plajă de cerințe venite din partea beneficiarilor interesați.
Ca o primă concluzie care se desprinde, ECM pare a fi o transformare a tehnologiilor existente, în sensul că delimitează și permite în egală măsură, într-un mod mai clar și mai facil, accesul la informație și la modul de administrare a acesteia.
Funcționalitățile oferite de procesele clasice de arhivare, management al documentelor și definirea fluxurile de lucru, ca și procese care susțin tehnologiile de relaționare a documentelor (Document Related Technologies sau DRT), au fost convertite sau utilizate pentru a genera o nouă suită de tehnologii, care combină produsele informatice convenționale cu tehnologia bazată pe internet. În acest context, termenul de Content Management a devenit Enterprise Content Management.
Sursa: prelucrare după AIIM International, 2003
Figura 6. Integrarea informației structurate și ne-structurate
Principalele caracteristici ale unui ECMS
Beneficiile unui ECMS se reduc la trei idei de bază, ca de altfel și în cazul unui WCMS, respectiv:
Integrare cu alte componente ale arhitecturii de bază; în organizarea pe verticală apare ca o soluție de tip Middleware; ECM este utilizat pentru a depăși restricțiile impuse de aplicațiile și arhitecturile izolate care definesc sistemul informatic al companiei. Utilizatorii sunt practic nefamilizarizați cu soluția ECM, și tocmai din acest motiv, ECM oferă insfrastructura necesară pentru integrarea cu alte soluții. În acest sens, Enterprise Application Integration – EAI, joacă un rol important în implementarea și funcționarea ECM (figura 7).
Sursa: prelucrare după AIIM 2001, Industry Study
Figura 7. Locul și rolul ECM în arhitectura pe verticală a întreprinderii
Utilizează servicii pentru integrare cu alte aplicații; ECM este utilizat pentru a gestiona informația fără a ține seama de sursă sau funcționalitate. Cadrul de implementare EAI (Enterprise Application Integration) oferă posibilitatea interconectării funcțiilor proprii unui ECM cu alte aplicații din cadrul înbtreprinderii. Se elimină astfel redundanța și greutățile în menținerea funcțiunilor în paralel a mai multor sisteme.
Bază de date proprie – Repository; ECM este utilizat ca și un depozit de conținut informațional (depozit de date și depozit de documente), care combină informațiile din companie într-un depozit (repository) cu o structură unică. Se elimină astfel redundanța la nivelul datelor și altor fenomene asociate. Toate aplicațiile trimit datele într-un singur repository, care, la rândul lui, furnizează date pentru alte aplicații din sistem.
Principalele componente și domenii de aplicabilitate ale unui ECMS
Soluțiile ECMS combină diferite tehnologii și componente. Am prezentat în figura 8, principalele componente (funcții) care definesc un ECM și domeniile de aplicabilitate ale acestuia.
Datele sau informațiile partajate prin intermediul unui ECM au un ciclu de viață bine determinat. Ele sunt captate în sistem, stocate sau prelucrate și, ulterior, livrate. În acest proces, care se întinde în timp, administrarea acestor date se face prin mai multe intervenții asupra conținutului lor, de către diverși utilizatori abilitați pe baza unor drepturilor de acces (roluri la nivel de grup). Administrarea acestor procese oferă persistență datelor, prin derularea unor procese secundare de versionare, care se aplică la nivelul documentelor.
Ca urmare, cele cinci componente indispensabile unui ECM sunt: captura, managementul, stocarea, livrarea, persistența, iar domeniile de aplicabilitate ale unui ECM se referă la:
Managementul documentelor (Document Management sau DM);
Mediul colaborativ (Collaboration, Groupware);
Managementul conținutului web (Web Content Management sau WCM);
Managementul înregistrărilor (Record Management sau RM);
Flux de lucru sau managementul proceselor de business (Workflow sau Business Process Management sau BPM).
Sursa: prelucrare după Kampffmeyer (2006)
Figura 8. Cele cinci componente (funcții) de bază ale unui ECM
Funcția 1 – Managementul capturii
Captura reprezintă “poarta de deschidere” către mediul de lucru proprietar unui ECM. Acest proces complex presupune o serie de funcționalități și componente pentru generarea, preluarea, prepararea și procesarea informațiilor în forma analogă sau electronică. În figura 9, am prezentat viziunea lui Kampffmeyer [7] privind procesul de captură.
Captura poate fi făcută:
manual – implică orice formă a informației, de la un document (hârtie) până la documente electronice, e-mail, formulare, obiecte multimedia, fișiere audio sau video și microfilme.
automat sau semi-automat – utilizează interfețe EDI, documente XML, aplicații de business sau soluții ERP.
Sursa: prelucrare după Kampffmeyer (2006)
Figura 10. Captura informațiilor în ECMS
Tehnologii pentru procesarea informațiilor din captură
Captura documentelor și a informațiilor din documente se face prin mai multe metode: scanare, fax, e-mail, import de fișiere, tipărire din alte aplicații. Odată documentul captat, printr-o tehnologiile impusă de sistem sau aleasă de utilizator (OCR, HCR, ICR, OMR, cod de bare sau drag-n-drop), acesta este indexat, printr-un proces care se care se execută manual (când nu există informații cu privire la natura documentului) sau automat (când se cunoaște natura documentului; se folosește atunci când se scanează automat un volum mare dintr-un document tipizat). Indexarea este importantă deoarece permite stabilirea parametrilor de identificare a documentului în cadrul sistemului de management.
Fiecărui document captat în sistemul de management îi este atribuit o formă (formular), în care utilizatorul precizează informații legate de identificarea documentului (nume, tip, cuvinte cheie etc). Formele sunt de două tipuri:
clasice, pe hârtie; acestea sunt scanate, iar datele sunt preluate în sistem din zone (câmpuri) ale documentului (formularului) delimitate strict; dezavantaj – unele formulare nu sunt tipizate, ceea ce implică, atunci când sistemul permite, o procesare manuală, cu riscurile de rigoare (eroare umană în apreciere etc.):
electronice; acestea preiau în mod direct datele introduse în câmpuri și le trimite către o bază de date indicată de sistem – riscul este zero.
Funcția 2 – Managementul
Componentele care asigură managementul se referă la administrare, procesare și utilizarea informației. Ele au incorporate:
baza de date pentru administrarea și recuperarea informațiilor (repository);
sistem propriu pentru autorizarea accesului, oferind astfel protecție informațiilor.
Managementul documentelor
Odată ce documentele sunt indexate și stocate, utilizatorii pot folosi opțiuni de marcare și adnotare: ștampile, semnături, casete text, evidențieri etc.
Principalele funcții:
Sursă: prelucrare proprie
Figura 11. Schema de funcționare privind lucrul cu versiuni (Check Out / Check In)
Colaborare
Colaborare înseamnă “partajare de resurse” și reflectă:
utilizarea unei baze de date comună (repository);
controlul simultan al proceselor informaționale;
cunoștințe bazate pe pricepere (skills), resurse și date provenite din îmbinarea informațiilor procesate;
utilizarea componentelor dedicate programării unor task-uri (activități, evenimente): agendă, informări primire sarcini etc.;
conferințe video;
integrarea cu resurse (informații) din alte aplicații pentru utilizarea acestora într-un proces comun;
Managementul conținutului pe web
Informațiile publicate pe Internet sau în Extranet, ori pe diverse portaluri, trebuie să fie acele date care aparțin companiei și care au drept de a fi publicate. Tehnologia a fost astfel proiectată încât să permită integrarea serviciilor pentru WCM.
Funcții:
crearea sau editarea informațiilor existente, într-un proces controlat de generare sau publicare;
trimiterea și administrarea informațiilor publicate în web;
conversia automată pentru diversele formate de vizualizare;
separarea informațiilor, pentru acces public sau privat;
vizibilitate în Internet (browser, HTML etc.).
Managementul înregistrărilor
Se referă la administrarea înregistrărilor, a informațiilor importante și datelor pe care compania le supune arhivării.
Funcții:
ierarhizarea structurilor și identificarea relațiilor de dependență între fișiere;
indexarea după o listă de cuvinte cheie;
definirea perioadei de păstrare (ciclului de viață);
managementul arhivelor (repository, versionare);
protejarea unor informații cu caracter special;
utilizarea meta informațiilor.
Fluxul de lucru/Managementul proceselor
Soluțiile de tip workflow, sau flux de lucru, sunt implementate ca:
soluții de WF – clienții identifică tipul de informație/document și generează ca urmare flux de lucru; documentul poate fi rutat (trimitere secvențială, într-o ordine stabilită, către mai mulți utilizatori) sau distribuit (trimitere simultană cățre mai mulți utilizatori) – flux de lucru ad-hoc;
motoare de WF sau BPM (Business Process Management) – informațiile/ documentele sunt identificate automat și trimise pe fluxuri bine determinate de la început, fără a mai fi nevoie de intervenția utilizatorului (este cazul documentelor tipizate) – flux de lucru predefinit.
Funcții:
imaginea structurii proceselor și organizației;
înglobarea unor instrumente pentru procesarea datelor și documentelor, și pentru generarea graficelor de proces;
procesarea paralelă sau secvențială a procedurilor care includ salvarea simultană;
atenționarea utilizatorului privind necesitatea efectuării unui task (activități);
urmărirea sarcinilor, printr-o monitorizare riguroasă a informației sau documentului aflat în lucru;
Într-o abodare separată, un BPM prezintă o serie de funcționalități proprii:
asigură WF complet și funcțional;
monitorizează la nivel de server întregul proces;
utilizează EAI, pentru integrarea cu alte aplicații;
integrarea cu aplicații BI, pentru asistarea utilizatorului în procesul de WF, uneori impunând asistarea în procesul de fundamentare a deciziei care generează continuarea sau sistarea unui WF, sau chiar rutarea acestuia într-un alt WF.
Funcția 3 – Stocarea
Se referă la păstrarea documentelor în sistemul propriu până la momentul arhivării, care coincide cu sfârșitul ciclului de viață al documentului. Stocarea se face în diverse locații, utilizând anumite servicii și tehnologii suport.
Funcția 4 – Arhivarea
Arhivarea permite conservarea fidelă a documentului în conformitate cu normativele caracteristice arhivelor. Se poate face manual sau automat.
Arhivarea, în accepțiunea funcțională a unui ECMS, este definită ca fiind procesul prin care un document își finalizează ciclul de viață (primește o versiune, care va fi finală, fără a mai fi posibilă întoarcerea la o versiune anterioară). După arhivare, pentru orice document care este reintrodus în sistem, începe un nou ciclu de viață.
Arhivarea implică un suport tehnologic de tipul:
Servere de stocare (dedicate, stații de lucru, partiții de disc etc.);
Unitate CD/DVD-RW, Juke-box etc.
Funcția 5 – Managementul ieșirilor
Ieșirea, din punct de vedere al administrării conținutului informațional, se referă la modul de prezentare al informației pentru orice utilizator din sistem. În figura 12, am prezentat viziunea lui Kampffmeyer (2006) privind ieșirea informațiilor dintr-un ECMS.
Sursa: prelucrare după Kampffmeyer, 2006
Figura 12. Ieșirea informațiilor dintr-un ECMS
ECMS acționează, de regulă, în zona de intranet a întreprinderii, utilizând internetul doar pentru a optimiza accesul utilizatorilor și a limita costurile, ceea ce implică modelarea unui sistem orientat către angajat (business to employee sau B2E). Un client/utilizator care accesează resursele întreprinderii doar printr-un browser web are nevoie doar de o licență THIN, care este mult mai ieftină decât o licență clasică, numită THICK, pentru accesul direct pe mașina de lucru. Avantajul utilizării unui ECMS în zona de intranet este determinat de investițiile relativ reduse în echipamentele care oferă interfața client, însă trebuie avute în vedere numărul de licențe THIN necesare și unele investiții în infrastructură, care pot genera alte investiții, de multe ori nejustificate.
Pe scurt, un ECMS face referire la soluții ce utilizează tehnologiile Internet, dar concentrate strict pe informațiile din cadrul întreprinderii (Intranet). Astfel, soluțiile conturate tind să devină portaluri de tip enterprise pentru B2B, ca și extranet, și B2E, ca și intranet.
Dacă aducem în discuție cei doi termeni, Internet și Intranet, trebuie să nu pierdem din vedere faptul că ECMS trebuie să permită integrarea în orice arhitectură de sistem, pentru a permite integrarea cu alte aplicații care deservesc procese distincte în cadrul întreprinderii. Soluțiile alese de către dezvoltatorii de aplicații de tip CMS (ECMS), care se referă la managementul documentelor, lucru colaborativ și fluxuri de lucru, au adaptat arhitecturile sistemelor proprietare prin utilizarea unui web server (servicii web), pentru partajarea resurselor cu celelalte aplicațiii și procese de busines derulate în cadrul întreprinderii. În acest sens, o proprietate importantă a soluțiilor ECMS, se referă la scalabilitate. Putem afirma că un ECMS este, în sine, o soluție care prezintă o arhitectură scalabilă în funcție de necesitățile întreprinderii.
În arhitectuta generală a unei întreprinderi ideale, trebuie să definim locul și rolul unui ECMS, pentru a oferi o viziune de ansamblu asupra proceselor pe care sistemul analizat trebuie să le execute.
1.2.2. Web CMS (WCMS)
Spațiul virtual a fost proiectat încă de la început pentru prezentarea informaților cu conținut dinamic (Hu, 2006). O caracteristică importantă constă în actualitatea datelor afișate în website-uri, deoarece acestea conțin mai multe surse pentru aceeași pagină sau chiar pentru un frame al paginii.
Definiția cea mai uzuală a unui WCMS (Web Content Management Systems) aparține enciclopediei Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Web_content_management_system). Un Sistem pentru Managementul Conținutului pe Web este o aplicație software care administrează paginile web din punct de vedere al conținutului dinamic. Pe scurt, un WCMS administrează conținutul unui website.
Așa cum am arătat în &1.2.1 (figura 4), un WCMS prezintă aproape aceleași funcționalități ca și un ECMS, cu mențiunea că permite exprimări mult mai generoase din punct de vedere al design-ului interfeței cu utilizatorul (& 1.2.1., tabelul 1) și un control mult mai performant asupra datelor [23]. Ca principal dezavantaj, WCMS nu deține instrumente pentru integrarea cu alte aplicații ale sistemului (deci nu este de tip enterprise). Evident, există mici deosebiri față de un ECMS, în ceea ce privește funcțiile care le aduce în plus, nu multe de altfel, dar asta nu înseamnă neapărat un atuu care să recomande o astfel de soluție ca fiind cea mai potrivită pentru a genera performanțe într-o întreprindere. Voi insista în acest capitol doar asupra principalelor funcționalități care oferă avantaje unui WCMS.
Un WCMS se evidențiază prin faptul că permite oricărui utilizator abilitat drepturi pentru :
generarea de template-uri – permite automatizarea proceselor prin care conținutul să poată fi schimbat, însă afișarea să se facă în același loc;
ușurință în editarea conținutului – sunt folosite editoare WYSIWYG (în extenso: What You See Is What You Get, sau în traducere «ceea ce vezi este ceea ce creezi»);
administrarea modulelor de conținut – acestea se pot adăuga în template-ul paginii, fără a intervenii în structura ei și, ce este mai important, de multe ori, fără a mai opri website-ul din starea de funcționare;
actualizare facilă – în concordanță cu noile reglementări ale W3C (World Wide Web Consortium – www.w3c.org);
permite derularea fluxurilor de lucru (wrokflow) și a proceselor de afaceri (BPM) – aduce același avantaj ca și ECMS privind informarea în timp real a stadiului curent în editarea de conținut;
permite administrarea documentelor – implică procesele clasice de captură, stocare, administrare, arhivare, livrare;
permite vizualizarea conținutului – implică o vizionare de către utilizatorii abilitați, a conținutului modificat, care este apoi supus unui proces de testare înainte de a fi trimis către publicare.
În literatura de specialitate, se disting trei tipuri de WCMS, fiecare cu un set de funcționalități proprii aplicate la nivelul procesării datelor:
WCMS cu procesare offline – implică o fază preliminară de procesare a datelor, care permite modificarea conținutului paginii, generând astfel un template, în formatul căruia datele vor fi publicate în pagina web;
WCMS cu procesare online – implică derularea unor procese în timp real, modificarea datelor în conținutul paginii și alocarea unui template fiind generate, după o solicitare prealabilă a sistemului, atunci când pagina este reîncărcată (refresh, reload);
WCMS hibrid – combină funcțiile de procesare offline și online, cu perspectiva utilizării unor tehnologii web cunoscute (Java, ASP, PHP).
Din punct de vedere architectural, un WCMS este desfășurat pe trei nivele (figura 13):
nivelul 1 – WCMS Singleton;
nivelul 2 – WCMS Modules;
nivelul 3 – WCMS Builder.
WCMS Singleton reprezintă platform de bază, în care se disting baza(ele) de date, interfața cu utilizatorul și serviciile (codul) care asigură interoperabilitate. Dintr-o altă perspectivă, coloborând cu prezentarea din &1.2.1., WCMS Singleton este un Enterprise CMS. În realitate, este vorba de o singură platform instalată, pe care se dezvoltă diverse module.
WCMS Modules reprezintă un template pentru dezvoltarea de module; acestea oferă funcționalitate întregului sistem;
WCMS Builder este un configurator de aplicații, care permite personalizarea și configurarea întregii aplicații (administrează modulele), asigurând astfel continuitatea și adaptarea permanentă a aplicației la schimbările care au loc la nivelul organizației.
Sursa: prelucrare proprie
Figura 13. Arhitectură WCMS pe trei nivele
Arhitectura de funcționare a unui WCMS va fi prezentată în &2.3.
Mai trebuie spus că, pentru a fi utilizabil, un WCMS rulează module cu funcționalitate relevantă pentru companie, care pot fi achiziționate de la vendori sau dezvoltate in-house. Putem considera acest lucru ca fiind un avantaj sau chiar dezavantaj, în funcție de alte resurse disponibile ale companiei.
1.3. Funcționalități colaborative ale CMS
Importanța utilizării unor sisteme de management al conținutului de infomații pentru dezvoltarea unor funcționalități colaborative la nivel de întreprindere, este un subiect le larg dezbătut în mediul de afaceri. Văduva [20], consideră că o companie adaptată la un mediu economic în schimbare trebuie să fie capabilă să se autoconducă, să aibă o orientare prospectivă flexibilă și să pună accentul pe crearea și dezvoltarea activelor intangibile, care vor genera avantaje competitive pe termen lung. Firmele să colaboreze între ele, să ofere informații corecte, transparente și la timp, să dispară ideea de concurent în detrimentul celei de partener [18].
Din punct de vedere al circuitelor informaționale, s-a identificat o nevoie acută de dezvoltare, perfecționare și utilizare a unor sisteme colaborative de tip portal, care să integreze baze de cunoștințe bine gestionate la nivelul oricărui sector de activitate, în care companiile să poată adera și unde pot să-și facă publice experiențele din practică. Răspunsul poate veni din perspectiva oferită de sectorul IT&C care, în ultimii ani, a răspuns la nevoile pieței oferind soluții tehnologice pentru partajarea și administrarea în comun a informației, astfel încât să existe un timp de răspuns minim la orice interogare venită din interiorul sistemului informațional al oricărei companii [19].
Soluțiile tehnologice se înscriu în categoria sistemelor pentru managementul conținutului și permit, așa cum am subliniat și în &1.2. [4], derularea unor procese puternic orientate către partajarea de resurse în cadrul sistemului. Soluțiile CMS permit:
partajarea datelor (informațiilor) pentru derularea unor procese simultane sau suprapuse; rezultatul (efectul) acestor procese sunt vizibile în pagini diferite, de către utilizatori diferiți;
partajarea frame-urilor dintr-o interfață, ca și conținut al unei pagini web, pentru afișarea dinamică a mai multor conținuturi (fizic, se încarcă module diferite, administrate ad-hoc sau automat) generate de evenimente diferite.
Dintr-o altă perspectivă, trebuie ca orice avantaj tehnologic să îl raportăm la gradul de îndeplinire al proceselor derulate în cadrul unui ECM și, implicit, la gradul de satisfacere a utilizatorului și companiei.
Colaborarea într-un ECMS este pusă în evidență, poate cel mai reprezentativ, prin existența funcțiilor dedicate managementului de documente. Procesul generează funcții comune la nivel de utilizator, prin partajarea documentelor, inclusiv a conținutului lor. De multe ori, într-un proces interacționează mai mulți utilizatori, documente și alte tipuri de resurse (mesaje informale schimbate între utilizatori prin intermediul IM, chat etc).
Legat tot de managementul documentelor, există colaborare și în ceea ce privește reutilizarea informațiilor din conținut. În &1.2.1 am prezentat avantajele procesului de versionare la care sunt supuse documentele, printre care și reutilizarea conținutului, prin crearea de copii ale documentului inițtial, dar cu evidențierea operațiilor executate asupra documentului (ștergere, adăugare, diverse adnotări etc.). Și în acest proces pot interveni mai mulți utilizatori, însă accesul nu este întotdeauna concurențial (în timp real); depinde în totalitate de capacitățile funcționale ale sistemului implementat. Altfel spus, la “maturitatea” unui document participă mai mulți utilizatori, însă fiecare execută etape distincte din ciclul de viață al documentului.
Workflow-ul definește cel mai clar mediul colaborativ dintr-un CMS și aduce o serie de avantaje privind capacitatea sistemului de a controla procesele și de a interveni asupra lor ori de câte ori rezultatele intermediare sunt în neconcordanță cu estimările reale privind îndeplinirea cu succes a obiectivului stabilit. Administrarea unui flux de lucru se face de către o persoană supervizoare, cu dreptul de a interveni în orice stadiu al evoluției procesului; poate modifica fluxul, implicând și alte persoane (grăbește îndeplinirea obiectivului) sau introducând alte documente sau informații (pentru o viziune mai clară asupra țintelor pe care trebuie să le atingă utilizatorii).
Nu în ultimul rând, un CMS utilizează o singură bază de date (repository), în care se găsesc toate resursele sistemului. Administratorul bazei de date are puteri depline în a coordona resursele disponibile, oferind factorilor de decizie posibilitatea de a solicita informații privind procesele, în orice moment al derulării acestora.
Un CMS oferă servicii de integrare cu alte aplicații din sistem sau ale unor colaboratori apropiați (clienți, furnizori, diverși colaboratori externi, antreprenori etc.), generând astfel un mediu de lucru colaborativ la nivel local (departamental), general (companie) sau global (mediu de afaceri).
Având în vedere tendințele actuale ale mediului de afaceri, care caută să se exprime în direcția dezvoltării ariei de interes, companiile care au rezultate foarte bune încearcă, dacă nu creșterea, măcar conservarea capitalului obținut prin adoptarea unui management modern, bazat pe principiile unei culturi multiorganizaționale. Tendința este de a colabora, de a crea servicii și produse comune, chiar dacă acestea prezintă o formă tangibilă sau intangibilă. Într-un final, este vorba de partajarea informației între două entități diferite, care au un scop comun: generarea de beneficii.
Având în vedere desideratele prezentate, pentru derularea cu succes a unor funcții colaborative în mediul de afaceri propun utilizarea unei soluții ECMS (Sharepoint, DNN). Alegerea soluției se face în funcție de cerințele companiei, printr-o analiză coerentă privind necesitățile exprimate.
Voi prezenta în continuarea studiului, o analiză comparativă a celor mai cunoscute soluții pentru managementul conținului.
2.1. Arhitectura generală
Sistemele colaborative sunt dezvoltate în deplină concordanță cu un set de specificații definite în etapa de analiză, unde au fost stabilite obiectivele proiectului [13].
Arhitectura generală a sistemelor colaborative are la bază arhitectura sistemelor distribuite, în a căror configurație apar echipamentele care asigură inter-operabilitatea proceselor din cadrul unei întreprinderi. În arhitectura de bază se disting: serverele de aplicații, serverele de baze de date și aplicațiile client. În figura 14, sunt reprezentate elementele care definesc arhitectura generală specifică sistemelor colaborative.
Sursa: prelucrare după Pocatilu, 2009
Figura 14. Arhitectura generală a unui sistem colaborativ
Plecând de la această viziune, dezvoltatorii de aplicații CMS au influențat arhitectura sistemelor colaborative ținând cont de dimensiunea soluției și mediul în care se realizează implementarea. O arhitectură specifică aplicațiilor CMS cuprinde aceleași elemente de bază (server de aplicații, de baze de date, alte echipamente cu rol de stocare și administrare date), dar și o bază de date proprie aplicației (repository) și, după caz (impuneri datorită complexității sistemului), o bază de date accesibilă aplicației CMS.
2.2. Arhitecturi de dezvoltare a soluțiilor ECMS
În figura 15, am prezentat o viziune proprie privind modul de alcătuire a arhitecturii de funcționare a aplicațiilor Enterprise CMS. În această arhitectură se disting două mari zone:
zona care descrie arhitectura sistemului proprietar (cel în care se integrează aplicația CMS – legacy system);
zona care descrie arhitectura proprie aplicației CMS.
Sursa: prelucrare proprie
Figura 15. Arhitectura pe orizontală specifică unei aplicații ECMS
Pentru o mai bună integrare cu datele proprietare sistemului de bază (legacy system), multe din soluțiile adoptate utilizează o bază de date accesibilă aplicației CMS. Pentru o integrare eficientă a bazelor de date (cea accesibilă aplicației CMS și cea proprietară sistemului de bază) se utilizează servicii, pentru a asigura un flux automat de date atunci când există solicitări din ambele sensuri.
Module dezvoltate în cadrul aplicației ECMS prezintă funcționalități multiple; printer altele, ele au rolul de a trimite în baza de date proprie (repository) datele care vor fi supuse proceselor din cadrul aplicației (trimitere pe flux, versionări, arhivări etc.). Tot la nivel de repository sunt păstrate documentele versionate, care au fost, sau vor fi supuse unor transformări de conținut. Datele sunt importate în două moduri: direct din sistemul de bază (soluție care în cele mai mule cazuri se evită deoarece nu întotdeauna se cunoaște formatul datelor) sau, de preferat, utilizând baza de date accesibilă CMS (pentru o mai bună coerență a formatului datelor, acesta fiind de altfel și scopul bazei de date tampon).
Luând în ansamblu o aplicație ECMS, aceasta oferă posibilități de comunicare cu utilizatorul prin intermediul unor interfețe definite în cadrul aplicației sau utilizând browsere web. Administrarea este statică la nivelul conținutului paginilor încărcate în browserele web, însă accentul se pune pe securizarea proceselor executate, ierarhizarea accesului și alte funcții de administrare.
În figura 16, am prezentat modul de alcătuire pe verticală specific unei arhitecturi ECMS. Se disting cele trei nivele:
de bază (singleton) sau fizic;
de administrare;
de publicare de conținut.
Nivelul de bază este delimitat de infrastructura existentă, iar funcționalitatea este asigurată de funcțiile API utilizate. Baza de date proprie CMS trebuie să comunice cu celelalte baze de date ale sistemului proprietar, indiferent de tipologia acestora (SQL, MySQL, Oracle etc.). În aceeași măsură, sistemul proprietar poate să prezinte arhitecturi de tip cluster la nivelul bazelor de date utilizate (RDMS – Relational Database Management System), fără a se pune în pericol integrarea cu aplicația ECMS. Componenta File System are rolul de a asigura autentificarea utilizatorilor, prin tehnologiile oferite de sistemul proprietar (Active directory, LiveID, OpenID) sau utilizând utilizatori declarați în cadrul aplicației ECMS. Tot la nivelul infrastructurii de bază, apar serverele care gestionează poșta electronică (smtp, mail, exchange, lotus etc.), precum și echipamente pe care sunt instalate module funcționale ale ECMS (pentru administrarea fluxurilor de lucru, drepturilor de acces, grupurilor de utilizatori etc.).
Sursa: prelucrare proprie
Figura 16. Arhitectura pe verticală specifică unei aplicații ECMS
În al doilea nivel, se disting componentele de administrare ale aplicației CMS, ca și funcțiuni ale Application Builder (configurator de aplicații). Administrarea se face la nivel de modul și implică, în cele mai multe cazuri, administrarea utilizatorilor, grupurilor de utilizatori, drepturilor de acces, paginilor încărcate in interfață, conținutului generat de module, adăugarea de module, schimbarea parametrilor de configurare, skin-urilor, rapoartelor etc. De asemenea, modulele aplicației CMS permit procesarea cererilor transmise prin HTTP de la interfața client, să decidă vizibilitatea (drepturi la nivel de utilizator), să compună conținutul și structura paginii și să o trimită către browser.
Al treilea nivel, este alcătuit din interfața utilizator și funcțiile (modulele) care permit integrarea cu alte aplicații ale sistemului de bază, pentru a permite afișarea unui conținut comun, atunci când există cerere în acest sens.
Caracteristica esențială specifică oricărei arhitecturi ECMS, are la bază arhitectura sistemelor distribuite și oferă posibilități de integrare cu alte aplicații ale sistemului proprietar.
2.3. Arhitecturi de dezvoltare a soluțiilor WCMS
Aplicațiile care se înscriu în categoria Web CMS prezintă arhitecturi foarte asemănătoare CMS de tip Enterprise. Considerând o caracteristică de bază a ECMS, faptul că oferă posibilități de integrare cu alte aplicații ale sistemului proprietar (ERP, CRM, HRM, BI), se poate propune o arhitectură specifică WCMS în care nu mai apar elementele de integrare cu aceste aplicații.
În figura 17, am prezentat o abordare simplistă a unei arhitecturi WCMS, care nu diferă foarte mult de cea a ECMS. Sunt evidențiate prin săgeți elementele care interacționează atunci când sunt derulate procese în cadrul sistemului. Particularitatea unei aplicații WCMS, așa cum am prezentat în &1.2.2, constă în posibilitățile de administrare dinamică la nivelul conținutului paginilor încărcate în browserele web.
Particularități:
aplicația WCMS importă și extrage date din propria bază de date (repository);
utilizatorii se conectează la aplicație prin intermediul browserelor web;
dacă accesul la aplicația WCMS este protejat, utlizatorii se pot loga folosind un cont de utilizator cu parolă; drepturile specifice conturilor sunt per pagină și, doar în cazul unor aplicațiilor, se pot delega și la nivel de modul;
utilizatorii pot folosi motorul de căutare, cu posibilități de aplicare full-text, pentru a căuta în conținutul paginii curente sau, în funcție de drepturile utilizatorului, în întreaga bază de date;
odată cu captura unui document, sistemul permite indexarea unor termeni cheie, pe care îi păstrează într-o tabelă de indecși cu scopul de a reduce timpul în procesele de căutare; motorul care procesează căutarea, identifică atât documentele a căror nume coincide cu termenii solicitați (după care se face căutarea) cât și documente similar (cu nume asemănător) sau adiționale (care sunt în dependent cu documentul identificat);
este permisă autentificarea în regim de Remote Desktop Conection, facilitând accesul utilizatorilor de la distanță; se configurează în acest sens o rețea VPN;
este permisă integrarea cu alte baze de date din sistem;
utilizează interfețe API pentru interconectarea la alte sisteme sau aplicații, folosite ca suport pentru programarea modulelor sau pentru a furniza date.
Sursa: prelucrare după www.mynetcologne.de/~nc-starkedr/wcm.htm
Figura 17. Arhitectura specifică unei aplicații WCMS
Într-o abordare pe verticală (figura 18), se disting cele trei nivele specifice WCMS: nivel de bază (infrastructura), administrare (application builder) și publicare (interfață web). Lipsesc din schemă elementele de integrare cu alte baze de date sau aplicații utilizate de sistemul proprietar, deoarece prezența acestora ar orienta arhitectura către o soluție ECMS.
Sursa: prelucrare proprie
Figura 18. Arhitectura pe verticală specifică unei aplicații WCMS
Pentru descrierea în detaliu a unei arhitecturi CMS trebuie făcută o analiză de sistem, în baza căreia vor fi identificate necesitățile întreprinderii și se vor modela funcțiile și modulele soluției optime. Se va alege, ca urmare, o soluție ECMS sau WCMS, care să corespundă într-totul necesităților companiei.
2.3. Tehnologii Web 2.0
Social intranet: [http://www.adenin.com/Modeler/Intranet-Solutions/SocialIntranet.aspx] Adenin
SAP & SharePoint [http://searchsap.techtarget.com/definition/enterprise-information-portal]
https://razorleaf.com/solutions/technologies/enterprise-portal-sharepoint/
2.6. Concluzii și recomandări
BPM: http://www.appian.com/blog/bpm/redefining-bpm-bpm-software-and-how-work-gets-done
Capitolul III
Arhitecturi care asigură interoperabilitatea și scalabilitatea platformelor colaborative
“O firmă este considerată de succes, atunci când costurile
cu angajații sunt mai mici decât beneficiile obținute
de pe urma efortului lor”(Clay Shirky, 2013)
Într-un articol publicat pe blogul companiei Mindtree [161], în care sunt abordate principalele caracteristici colaborative ale platformelor de întreprindere pentru managementul informațiilor, reiese următoarea concluzie: abilitatea de a furniza oricărui angajat informațiile potrivite, la momentul potrivit și într-o perioadă scurtă de timp, reprezintă cheia succesului pentru orice companie. În acest context, adoptarea unor soluții informatice care să răspundă obiectivelor strategice ale organizației devine un imperativ. Alegerea soluției optime devine astfel un proces, care implică mai mulți factori decizionali reuniți în cadrul unei echipe de lucru entinsă, având în compunere manageri, directori IT, reprezentanți ai dezvoltatorului sau consultanți externi. Aceștia trebuie să convină asupra termenilor care definesc proiectul de implementare: alegerea arhitecturii de sistem, elaborarea unei hărți a proceselor de lucru, identificarea standardelor de interoperabilitate la nivelul datelor și serviciilor utilizate, precum și realizarea documentației care prezintă în detaliu fiecare etapă a implementării.
Pornind de la aceste considerente, ne propunem în cadrul acestui capitol să prezentăm principalele arhitecturi care asigură interoperabilitatea și scalabilitatea platformelor de lucru colaborative pentru managementul informațiilor la nivel de întreprindere. În prima parte, vom realiza o analiză comparativă a celor mai cunoscute metodologii care tratează arhitectura unui sistem: waterfall și agile, precum și a metodelor derivate din acestea. Dedicăm o secțiune importantă din acest capitol prezentării principalelor arhitecturi care asigură interoperabilitatea și scalabilitatea platformelor colaborative: SOA (Service Oriented Architecture), BPM (Business Process Managament) și Cloud Computing. Nu în ultimul rând, o scurtă trecere în revistă a standardelor de integrare și aspectelor care abordează managementul schimbării, vor fi tratate în finalul acestui capitol.
3.1. Abordarea metodologică a arhitecturii de sistem
Succesul implementării oricărui sistem informatic este determinat de mai mulți factori. Din punct de vedere managerial, sunt importanți anumiți indicatori, dintre care amintim: ROI (Return Of Investment) sau TCO (Total Cost of Ownership), în timp ce perspectiva tehnologică urmărește aspecte legate de interoperabilitatea și scalabilitatea aplicațiilor distribuite, care deservesc întreaga organizație. Efortul este concentrat pe realizarea platformelor de lucru colaborative și necesită sprijinul unei echipe de implementare, alcătuită din specialiști din diverse domenii de activitate. Echipa de implementare va elabora o metodologie de lucru – metodologie de dezvoltare software sau de sistem – valabilă pentru toate fazele ciclului de implementare al platformei, dar și pentru a urmări gradul de îndeplinire al indicatorilor de performanță. Ciclul complet pentru dezvoltarea oricărui produs software, reprezintă un set activități care au în vedere:
definirea cerințelor – înțelegerea contextului în care obiectivele unui model de afaceri pot fi transformate în caracteristici funcționale ale unui produs software;
analiza cerințelor – identificarea elemenelor care alcătuiesc sistemul (hardware și software) și stabilirea dependențelor funcționale dintre acestea;
proiectarea – construirea unei viziuni de ansamblu, cu privire la componentele unui sistem (clase și obiecte) și metodele apelate de acestea pentru a permite schimbul de informații;
implementarea – pregătirea infrastructurii (servere, rețele, protocoale etc.) și scrierea codului sursă;
testarea – simularea unor scenarii sau cazuri de utilizare, bazate pe funcționalități care sunt sau urmează să fie implementate;
monitorizarea – urmărirea unor parametrii tehnici pentru identificarea erorilor apărute în funcționarea produsului software;
mentenanța – eliminarea erorilor identificate în timpul monitorizării și asigurarea funcționalității în condiții optime a produsului software.
În funcție de complexitatea produsului software, echipa de implementare alege o strategie, care va conduce la eliminarea unor activități, sau adăugarea altora noi, față de cele menționate anterior. Efortul de standardizare al strategiilor a condus în timp la apariția metodelor pentru dezvoltarea arhitecturii de sistem.
Conform literaturii de specialitate [183] [184] [185], Waterfall și Agile sunt metodele considerate a fi cele mai reprezentative pentru managementul proiectelor de dezvoltare ale produselor software. În fapt, Waterfall și Agile sunt metodologii – sau seturi de metode – caracterizate printr-un set de recomandări, care urmăresc implementarea unui anumit tip de proiect informatic în condiții optime.
În continuare, vom realiza o analiză comparativă a metodelor Waterfall și Agile – acestea fiind principalele metode folosite pentru dezvoltarea unui produs software – și vom formula un set de recomandări cu privire la utilizarea lor în practică. De asemenea, vom realiza o scurtă prezentare a principalelor metode care au derivat din Waterfall și Agile, pentru a evidenția metoda potrivită pentru un anumit timp de proiect.
3.1.1. Metoda Waterfall (Tradițională)
Metoda Waterfall , cunoscută și sub numele de Tradițională, a fost prezentată pentru prima oară în anul 1970, în articolul cu titlul „Managing the development of large software systems” [183]. Autorul, Dr. Winston Royce [xxx], descrie într-o abordare secvențială, alcătuită din opt etape, procesul de dezvoltare al unui produs software. Cele opt etape ale metodei – concepție, inițiere, analiză, proiectare, construcție, testare, implementare, întreținere – sunt prezentate în figura 3.1.
Figura 3.1 – Distribuirea etapelor de lucru în cadrul metodei Waterfall
Principiile care guvernează metoda Waterfall sunt prezentate în [183]:
metoda presupune revizuirea și aprobarea formală, în vederea validării fiecărei etape și pentru trecerea la etapa următoare;
fiecare etapă a procesului are o documentație proprie;
beneficiarul produsului final este implicat în faza de elaborare a cerințelor preliminare (pentru a oferi expertiză, know-how), și mai poate interveni în fazele finale, de testare și implementare;
cheia implementării constă în calitatea documentației, și nu în viteza de execuție.
Dincolo de aceste principii, adoptarea metodei Waterfall aduce pentru organizații o serie de avantaje și dezavantaje, care pot fi sintetizate astfel [180] [181] [182] [183]:
Avantaje:
se bazează pe o documentație detaliată, astfel încât, cel puțin la nivel teoretic, face proiectul să pară mai sigur; din acest punct de vedere, organizațiile implicate vor elabora bugete de cheltuieli și grafice de activități foarte realiste;
atât beneficiarul, cât și dezvoltatorul, cunosc încă de la începutul implementării care sunt obiectivele proiectului și cum trebuie să arate produsul software;
prezintă un grad ridicat de înțelegere pentru persoanele fără competențe în domeniul IT;
progresul în cadrul proiectului este ușor de măsurat;
retragerea unui membru al echipei, în oricare din fazele procesului, nu afectează calitatea produsului final; în baza documentație, care poate fi consultată în orice moment, persoana înlocuitoare se va putea documenta cu privire la sarcinile care-i revin și, în plus, va avea acces la istoricul activităților parcurse de fostul angajat.
Dezavantaje:
este caracterizat ca fiind rigid și inflexibil;
odată ce s-a trecut la o nouă etapă a implementării, nu se mai poate reveni la niciuna din etapele precedente; conceptul de „modificări ulterioare” nu face parte din vocabularul acestei metodologii;
se bazează în mod exclusiv pe documentația inițială; dacă pe parcursul implementării apar noi cerințe, întregul proiect va fi sortit eșecului;
identificarea unor erori ale codului sursă vor fi posibile doar în faza de testare a produsului software; în această situație, se va recurge la rescrierea integrală a codului sursă; termenele de execuție și de livrare ale produsului final vor fi amânate, existând posibilitatea suplimentării bugetului inițial;
în cazul implementării unor proiecte complexe, apare tentația realizării unor teste intermediare; acest lucru nu este permis și poate conduce la eșecul întregului proiect;
pe parcursul implementării nu se va ține seama de opiniile beneficiarului, chiar dacă acesta va propune folosirea unor tehnologii recente, apărute în timpul implementării, dar care nu au fost prevăzute în documentația inițială.
3.1.2. Metoda Agile
Metoda Agile a apărut ca răspuns la dezavantajele metodei Waterfall [179] [183]. Caracteristic acestei metode este faptul că etapele procesului de dezvoltare ale produsului software nu se mai execută secvențial, ci prezintă o abordare incrementală. Metoda Agile a fost gândită pe principiul descentralizării, astfel încât proiectele cu un grad ridicat de complexitate să fie împărțite în mai multe proiecte distincte, de mici dimensiuni, pentru a exista un control eficient asupra întregului proces de implementare (figura 3.2). Tot pe principiul descentralizării, s-a ajuns la concluzia că proiectele vor fi implementate de echipe distincte, cu următoarea schemă de personal: coordonator sau manager, designeri sau proiectanți, programatori, persoane care testează permanent funcționalitățile adăugate, respectiv un reprezentant al beneficiarului. De asemenea, important este faptul că aceste echipe au libertatea de a se auto-organiza [181].
Figura 3.2 – Distribuirea etapelor de lucru în cadrul metodei Agile
Din punct de vedere al modului de lucru, metoda Agile recomandă începerea dezvoltării produsului software cu un proiect-pilot de mici dimensiuni, pentru a fi testate principalele funcționalități. Dezvoltarea va continua în sistem modular, fiecărei echipe de lucru revenindu-i sarcina dezvoltării unui anumit modul. Testările vor fi efectuate la perioade de timp relativ scurte – zile, săptămâni sau cel mult luni – acestea fiind cunoscute sub numele de sprint-uri. Caracterul repetitiv al testărilor va permite remedierea oricărei erori de programare a codului sursă, sau poate valida integrarea unor noi tehnologii, la recomandarea beneficiarului.
Metoda Agile este prezentată în [183], ca un set de metodologii pentru dezvoltarea produselor software, care pun accentul pe următoarele aspecte: adaptare permanentă a cerințelor, dezvoltare iterativă, testare și integrare continuă, demonstrații de progres frecvente, livrarea frecventă a codului sursă, comunicare permanentă între dezvoltator și client, auto-organizare în cadrul unor echipe de lucru multi-disciplinare, promovarea îmbunătățirii continue.
Metoda Agile este guvernată de următoarele principii [183]:
indivizii și relațiile de lucru stabilite între aceștia, sunt mai importante decât procesele de lucru și tehnologiile care sprijină implementarea;
acceptarea modificărilor pe parcursul implementării poate produce mai mult beneficii, decât pierderi;
colaborarea cu beneficiarul produsului final este mai importantă decât o negociere cu acesta;
obținerea unui produs software funcțional este mai importantă decât existența unei documentații suport, bine elaborată și cuprinzătoare;
producția rapidă este mai importantă decât calitatea produsului final.
La fel ca și în cazul metodei Waterfall, organizațiile care adoptă metoda Agile dobândesc o serie de avantaje și dezavantaje. Dintre acestea amintim [180] [181] [182] [183]:
Avantaje:
permite multiple modificări pe parcursul implementării (dezvoltării), chiar dacă există o documentație inițială bine elaborată și completă;
în orice moment al implementării pot fi adăugate funcționalități noi; beneficiarul poate solicita în orice moment folosirea unor tehnologii recente, apărute în perioada implementării, sau efectuarea unor modificări în acord cu noile obiective strategice;
în cazul efectuării unor modificări, programul sursă nu trebuie scris de la început;
datorită testelor efectuate la sfârșitul fiecărui sprint (subdiviziune a etapei), va fi posibilă evaluarea obiectivelor proiectului (termene, alocarea resursei umane, introducerea unor funcționalități noi etc.);
din motivul prezentat anterior – testările multiple – erorile apărute în codul sursă pot fi eliminate la timp, crescând astfel șansele de reușită ale proiectului; în unele situații, finalizarea proiectului înainte de termenul stabilit, va permite beneficiarului să lanseze produsul pe piață înaintea termenului stabilit inițial, obținând în acest fel un important avantaj competitiv;
beneficarul este permanent implicat în procesul de dezvoltare al produsului software;
este o metoda transparentă și flexibilă, care încurajează colaborarea dintre angajați și alți parteneri externi.
Dezavantaje:
deoarece nu există o documentație inițială, produsul rezultat ar putea să difere semnificativ de concepția inițială; nu întotdeauna acest lucru este considerat a fi un dezavantaj (produsul rezultat ar putea fi mai performant decât cel prezentat în concepția inițială);
din motivul prezentat anterior – al lipsei documentației inițiale – proiectul riscă să fie înțeles greșit încă de la începutul implementării;
din același motiv, proiectul ar putea fi întârziat dacă unul din membrii echipei va fi înlocuit pe perioada implementării;
plecarea unui membru al echipei de implementare va conduce la pierderea unei părți importante din know-how-ul echipei; persoana înlocuitoare va trebui să facă un efort considerabil pentru a înțelege sarcinile care îi revin și pentru a se adapta la modul de lucru al echipei; în majoritatea cazurilor, acest lucru aduce întârzieri în privința termenelor de livrare sau impune suplimentarea bugetului inițial;
reușita unui proiect este strâns legată de expertiza și competențele managerului; în lipsa unui manager cu experiență proiectul s-ar putea prelungi, existând posibilitatea atragerii unor costuri de implementare suplimentare sau întârzierii apariției pe piață a produsului final;
metoda este deseori criticată pentru natura sa colaborativă, din cauza faptului că se concentrează în mare măsură pe principii (funcționalitatea produsului final), nu neapărat pe proces (să se respecte cu strictețe documentația inițială).
3.1.3. Analiză comparativă a metodelor derivate din Waterfall și Agile
Vom prezenta în continuare o scurtă analiză a metodelor care sprijină dezvoltarea arhitecturii de sistem, derivate din cele două metode consacrate – Waterfall și Agile. În tabelele 3.1a și 3.1b, sunt prezentate principalele metode care au la bază principii derivate din Waterfall și Agile, și relațiile corespondente dintre acestea. Valorile „parțial” și „integral”, se referă la gradul de similitudine al modelelor corespondente. Antetul de rând al celor două tabele evidențiază metodele derivate din Waterfall, în timp ce metodele derivate din Agile sunt distribuite pe coloane.
Tabelul 3.1a – Gradul de similitudine al metodelor derivate din Waterfall și Agile, partea I
Sursa: prelucrare după Palmquist, M. Steven, Lapham, Mary Ann, Miller, Suzanne, Chick, Timothy, Ozkaya, Ipek, „Parallel worlds: Agile and Waterfall. Defferences and Similarities”, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2003
Tabelul 3.1b – Gradul de similitudine al metodelor derivate din Waterfall și Agile, partea a II-a
Sursa: prelucrare după Palmquist, M. Steven, Lapham, Mary Ann, Miller, Suzanne, Chick, Timothy, Ozkaya, Ipek, „Parallel worlds: Agile and Waterfall. Defferences and Similarities”, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2003
Menționăm faptul că unele metode, deși sunt folosite tot mai des în practica actuală – cum este cazul eXtreme Programming – nu au fost selectate pentru analiză, deoarece nu prezintă caracteristici comune cu niciuna din metodele folosite.
Alegerea oricăreia dintre metodele prezentate rămâne un act de proprie inițiativă, asupra căruia trebuie să decidă managerul desemnat al proiectului de implementare. Evaluarea complexității proiectelor și a resurselor disponibile, trebuie să aibă în vedere avantajele metodei alese. Din acest raționament, vom prezenta în tabelele 3.2a și 3.2b, avantajele fiecăreia din metodele analizate anterior, în raport cu fazele de execuție ale metodelor Waterfall și Agile.
Tabelul 3.2a – Repartiția metodelor derivate din Waterfall în raport cu fazele de execuție ale metodei Waterfall
Sursa: prelucrare după Palmquist, M. Steven, Lapham, Mary Ann, Miller, Suzanne, Chick, Timothy, Ozkaya, Ipek, „Parallel worlds: Agile and Waterfall. Defferences and Similarities”, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2003
Tabelul 3.2b – Repartiția metodelor derivate din Agile în raport cu fazele de execuție ale metodei Agile
Sursa: prelucrare după Palmquist, M. Steven, Lapham, Mary Ann, Miller, Suzanne, Chick, Timothy, Ozkaya, Ipek, „Parallel worlds: Agile and Waterfall. Defferences and Similarities”, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2003
Așa cum este exemplificat în tabele 3.2a și 3.2b, majoritatea metodelor derivate din Agile prezintă aproape aceiași pași de execuție ca și în cazul metodei Agile. De cealaltă parte, majoritatea metodelor derivate din Waterfall coincid în mică măsură cu faze de implementare ale metodei Waterfall. În concluzie, deși alegerea metodei potrvite rămâne un act de decizie al echipei de implementare, considerăm că metoda Agile – sau celelelate metode derivate din Agile – sunt mai potrivite pentru condițiile actuale ale pieței de produse software. În susținerea acestei afirmații, prezentăm în figurile 3.3a și 3.3b, rezultatele studiului „The chaos manifesto, The Standish Group, 2012” [167], cu privire la succesul utilizării metodelor Waterfall și Agile în implementarea proiectelor, pentru perioada de timp 2002 – 2012. După cum se observă, rata de succes a proiectelor care adoptă matoda Waterfall reprezintă doar o treime din cea specifică implementărilor Agile.
Un alt studiu realizat la nivelul anului 2012 [201], menționat într-un articol pe blogul organizației One Desk [167], prezintă câteva statistici cu privire la popularitatea metodei Agile în rândul organizațiilor contemporane:
49% dintre companiile intervievate susțin că folosesc metoda Agile;
52% dintre clienții care au participat la studiu sunt foarte încântați de rezultatele obținute în urma implementării proiectelor prin metoda Agile;
Mai mult de 50% dintre manageri și clienți sunt de acord, că marea provocare a metodei Agile – și în același timp avantaj – este faptul că acordă prioritate cerințelor beneficiarului pe tot parcursul implementării;
Numărul persoanelor implicate în cel puțin 5 proiecte de implementare folosind metoda Agile, a fost în creștere în anul 2012, cu 15% față de anul 2011;
Numărul organizațiilor sau al persoanelor care își exprimau dorința de a implementa proiecte prin metoda Agile, a crescut de la 59% în anul 2011 la 83% în 2012;
Cea mai utilizată metodă Agile a fost Scrum, în proporție de 52%;
52% dintre companiile intervievate consideră schimbarea culturii organizaționale, ca fiind cea mai mare barieră în adoptarea metodei Agile.
3.1.4. Recomandări pentru alegerea metodei potrivite. Waterfall vs. Agile
În urma studierii literaturii de specialitate [183] [184] [185] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179], am constat multiple avantaje și dezavantaje ale adoptării metodelor Waterfall și Agile, în practica dezvoltării produselor software din perioada contemporană. Ca urmare, în această secțiune vom formula unele recomandări, care pot ajuta organizațiile să adopte una din cele două metode, în funcție de natura proiectului pe care doresc să îl inițieze. Vom avea în vedere, criterii precum: timpul de execuție, calitatea produsului final, încurajarea colaborării între membrii echipei de implementare sau flexibilitatea procesului de implementare. Analiza întreprinsă se referă la metodele Waterfall și Agile, ale căror principale caracteristici au fost prezentate în secțiunile anterioare.
Ca urmare, recomandăm utilizarea metodei Waterfall pentru situațiile când:
dezvoltatorul produsului software este o companie tânără, fără prea multă experiență în implementarea unor proiecte similare;
produsul final, sau proiectul în sine, prezintă un grad redus de complexitate;
există o imagine clară a produsului final, încă de la începutul implementării;
beneficiarul produsului final acceptă să nu modifice documentația inițială, pe tot parcursul implementării proiectului;
se alocă o perioadă de timp suficient de mare pentru implementarea proiectului.
Metoda Agile, considerăm că este potrivită atunci cand:
dezvoltatorul produsului software este o companie matură, cu experiență în implementarea proiectelor complexe;
produsul final, sau proiectul în sine, prezintă un grad ridicat de complexitate;
produsul final este destinat unei industrii dinamice, în care standardele și legislația se modifică frecvent;
beneficiarul are libertatea să intervină în orice fază de implementare a proiectului; acesta poate impune schimbări radicale, inclusiv cu privire la modificare obiectivelor generale ale proiectului;
există disponibilitatea angajării unor specialiști (programatori, manageri de proiect), care au experiența implementării unor proiecte similare și pot formula decizii rapide și de calitate, în momente critice ale implementării; este necesar ca acești specialiști să aibă o gândire analitică;
produsul final nu prezintă o imagine clară, chiar de la începutul implementării;
există o perioadă de timp relativ scurtă destinată implementării.
În baza recomandărilor formulate, considerăm că succesul unui proiect trebuie să combine avantajele celor două metode, astfel încât bugetul, perioada de implementare și obiectivele proiectului, să nu sufere modificări consistente pe parcursul derulării proiectului.
3.2. Stiluri, metode și pattern-uri utilizate în dezvoltarea arhitecturilor de sistem
În mediul de afaceri actual, presiunea exercitată permanent de către partenerii unei rețele de afaceri obligă organizațiile participante să devină mai eficiente, transparente și mai responsabile. Pentru a face față acestor provocări, organizațiile recurg adesea la utilizarea unor metode și stiluri de organizare ale muncii bazate pe procese, reușind în acest fel o distribuție a resurselor de-a lungul ciclurilor de producție într-un mod optim și usor de gestionat. Succesul acestor inițiative este strâns legat de utilizarea sistemelor informatice flexibile, capabile să sprijine implementarea arhitecturilor orientate pe servicii și integrarea instrumentelor informatice, astfel încât să permită accesul tuturor participanților din cadrul rețelei de afaceri la resursele comune. Din acest punct de vedere, arhitectura orientată pe servicii, managementul proceselor de afaceri și tehnologia cloud computing, reprezintă concepte importante care facilitează colaborarea eficientă.
În cadrul acestui subcapitol, ne propunem să evidențiem aspectele colaborative ale conceptelor mai sus menționate, prezentate în cadrul acestei cercetări ca principale stiluri, metode și pattern-uri care asigură interoperabilitatea și scalabilitatea platformelor colaborative pentru managementul informațiilor.
3.2.1. Arhitectura unui produs software / platforme
[https://msdn.microsoft.com/en-us/library/ee658098.aspx]
Arhitectura unui produs software este procesul de definire a unei soluții structurate care îndeplinește toate cerințele tehnice si operaționale, în timp ce optimizează unele atribute ale calității, cum sunt performanța, securitatea și administrarea. Aceasta implică o serie de decizii bazate pe o gamă largă de factori, în care fiecare dintre aceste decizii au un impact considerabil asupra calității, performanței, administrării și succesului de ansamblu al aplicației.
Definiție: Arhitectura unui produs software cuprinde un set de decizii importante cu privire la organizarea unui sistem software, inclusiv selectarea elementelor structurale și interfețele acestora din care este compus sistemul; comportament după cum se specifică în colaborarea dintre aceste elemente; compoziția acestor elemente structurale și comportamentale în subsisteme mai mari; și un stil arhitectural care ghidează organizația. Arhitectura software implică, de asemenea, funcționalitatea, utilitatea, rezistența, performanța, reutilizarea, inteligibilitatea, constrângerile economice și tehnologice, precum și preocupările estetice.
Definiție: Defalcarea unui sistem la cel mai înalt nivel în mai multe părți; deciziile care sunt greu de schimbat; există mai multe arhitecturi într-un sistem; ceea ce este semnificativ din punct de vedere arhitectural se poate schimba pe parcursul vieții acestuia; arhitectura se reduce la ceea ce reprezintă lucrurile cele mai importante.
Definiție: Arhitectura software a unui program sau sistem de calcul este structura sau structurile sistemului care cuprind elemente software, proprietățileexterne vizibile ale acestor elemente și relațiile dintre ele. Arhitectura are legătură cu partea publică a interfeței; detaliile private ale elementelor nu reprezintă arhitectura.
Importanța arhitecturii
Ca orice altă structură complexă, un produs software trebuie să fie construit pe o fundație solidă. Neputând să ia în considerare scenarii cheie, Fiind în imposibilitatea de a lua în calcul scenarii cheie, de a proiecta problemele comune, sau să aprecieze consecințele pe termen lung ale deciziilor cheie pot genera un risc pentru aplicație. Instrumentele și platformele moderne ajută la simplificarea activității de dezvoltare a unei aplicații, dar nu realizează și partea de proiectare conform obiectivelor afacerii. Riscurile la care sunt expuse arhitecturile slabe (prost construite) se referă la obțnerea unui produs software instabil, care nu este în măsură să suporte cerințele actuale sau viitoare ale unei afaceri, sau este dificil de implementat sau de gestionat în cadrul unui proces de producție.
Sistemele trebuie proiectate cu atenție pentru nevoile utilizatorilor, sistemul/infrastructura IT în sine și pentru obiectivele de afaceri. Pentru oricare dintre acestea este nevoie să fie identificate scenarii cheie și atribute de calitate importante (fiabilitate, scalabilitate) și domenii cheie pentru satisfacție/insatisfacție. Acolo unde este posibil, să se dezvolte și să se ia în considerare metrici pentru măsurarea succesului în fiecare dintre aceste faze.
Schimbările în business și IT trebuie oricând să reflecte avantajele pentru utilziatori; și invers, schimbările privind experiența utilizatorilor poate avea un impact semnificativ în cerințele de business și IT.
Arhitectura se concentrează pe modul în care principalele elemente și componente ale sistemului sunt utilizate de/interacționează cu ale elemente și componente importante ale aplicației. Selectarea algoritmilor șî structurii datelor sau detaliile de implementare ale componentelor individuale reprezintă preocupări de proiectare. Arhitectura și proiectarea se suprapun uneori, ca șî concepte. Mai repede decât să fie utilizate reguli grele șî rapide pentru a se face distincția dintre arhitectură șî proiectare, este indicat ca cele două concepte să fie combinate. În unele cazuri, deciziile sunt clar mai arhitecturale. În alte cazuri, deciziile conduc către proiectare și despre cum proiectarea poate să ajute realizarea arhitecturii.
Întrebări la care e bine să existe un răspuns înainte de realizarea arhitecturii:
cum vor folosi utilziatorii aplicație? Cum va fi implementată aplicația în producție și gestiune? Care suntatirbutele de calitate solicitate de aplicație (securitate, performanță, concurență, internaționalizare, configurare? Cum poate fi proiectată aplicația pentru a fi flexibilă și bine întreținută mereu? Care sunt trendurile arhitecturale care ar putea avea un impact asupra aplicației, la momentul implementării sau după?
Obiectivele unei arhitecturi
Arhitectura unei aplicații încearcă să construiască o punte între cerințele de afaceri și cerințele tehnice, pentru a înțelege cazurile de utilizare șî a găsi căi pentru informatizarea acestora (transpunerea acestora în funcționalități ale aplicației). Scopul unei arhitcturi este de a identifica cerințele care afectează structura aplicației. O arhitectură bine realizată reduce riscul de afaceri asociat cu dezvoltarea unei soluții tehnice. O bună proiectare este suficient de flexibil pentru a putea să facă față unor viitoare modifciări hardware și software, la fel ca și procesele de lucru la nivelul utilizatorilor (scenarii și cerințe).
Un arhitect trebuie să ia în considerare efectul global al deciziilor privind proiectarea, comprmisurile inerente dintre atributele de calitate (performanță și securitate), precum și compromisurile necesare pentru a aborda cerințele de utilizator, de sistem sau de afaceri.
Arhitctura trebuie să:
expună structura sistemului, dar să ascundă detaliile de implementare; realizeze toate cazurile de utilizare și scenariile; încerce să răspundă cerințelor din partea partenerilor de afaceri; gestioneze cerințele funcționale și de calitate.
Este important să se înțeleagă care sunt constrângerile actuale pentru realizarea arhitecturii și cum vor evolua ele în viitor. Aceste constrângeri reies din cerințele utilizatorilor, dar și din cerințele de afaceri privind rezultate mai rapide, suport mai bun pentru diferite stiluri și fluxuri de lucru, și îmbunătățire a adaptabilității în proiectarea aplicației aplicației de proiectare).
Tendințe:
responsabilizarea utilizatorilor – un design care acceptă responsabilizarea utilizatorilor este flexibil, configurabil și concentrat pe experiența utilizatorilor; să permită utilizatorilor să definească cum să interacționeze cu aplicația și nu invers, dar fără a le încărca un opțiuni și setari inutile care pot genera confuzii în utilizare; să se înțeleagă bine scenariile cheie și să le facă cât mai simple posibil; să facă mai ușor să fie găsite informațiile și să fie folosită aplicația.
Maturitatea pieței – să se profite de maturitatea pieței, profitand de opțiunile platformelor șî tehnologiilor existente; să se construiască pe/într-un cadru de lucru de înalt nivel al aplciației unde are sens, astfel încât să se poată concentra pe ceea ce cu adevărat valoros în aplicație, mai repede decât să se reutilizeze ceva ce există; să se utilizeze modele care furnizează surse bogate de soluții dovedite pentru probleme comune.
Design flexibil – din ce în ce mai mult, modele flexibile profită de avantajele LOOSE COUPLING pentru a permite reutilizarea și pentru a îmbunătăți mentananța. Modelele conectabile permit extensibilitatea post-implementare (scalabilitate???); să se profite de arhitecturile SOA pentru a realiza interoperabilitatea cu alte sisteme.
Tendințe viitoare – trebuie cunoscute trendurile viitoare care ar putea afecta proiectarea după impelmentare; să se ia în considerare o interfață cu utilizatorul bogată și media, modele de compoziție cum ar fi mashup-urile, creșterea disponibilității și a lățimii de bandă pentru rețea, creșterea utilizării dispozitivelor mobile, îmbunătățirea continuă a performanței hardware, interesul pentru modele publicate în cadrul comunității sau la nivel personal, creșterea soluțiilor bazate pe tehnologia cloud-computing și accesul de la distanță.
Principiile proiectării arhitecturii:
Se presupune că design-ul unei arhitecturi va evolua în timp și că nu se poate ști de la început tot ce trebuie pentru a rezulta o arhitectură completă. Arhitecura creată trebuie să poată fi capabilă să se adapteze permanent la cerințele care vor apărea pe parcurs.
Întrebări pentru crearea unui design arhitctural:
Care sunt părțile fundamentale ale arhitecturii care reprezintă cele mai mari riscuri atunci câdn aplicația va merg eprost? Care sunt părțile unei arhitecturi care sunt cel mai probabil să se schimbe sau a căror proiectare poate fi întârziată, cu un impact redus? Care sunt ipotezele cheie și cum pot fi ele testate? Care sunt condițiile în care se impune o reproiectare a desing-ului?
Principiile cheie ale arhitecturii:
Să fie construit pentru a putea suporta oricând modificări, nu să fie construit pentru totdeauna;
Model pentru analiză și reducere a riscului; să fie utilizate instrumente pentru proiectare, modelare de sisteme, și vizualizări pentru a vă ajuta să surprindeți deciziile de proiectare ale cerințelor șî arhitecturii, precum și pentru a analiza impactul acestora;
Să se utilizeze modele și vizualizări ca un instrument de comunicare și colaborare; comunicarea eficientă a design-ului, deciziile luate și modificările care vor apărea în design, sunt critice pentru o bună arhitectură; să se utilizeze modele, opinii (views) și alte vizualizări al earhitecturii pentru a comunica și partaja în mod eficient design-ul cu toți partenerii de afaceri, și care să permită comunicarea rapidă a modificărilor la nivelul design-ului;
Identificarea deciziilor de inginerie cheie;
3.2.1. Arhitectură orientată pe servicii – Service Oriented Architecture (SOA)
Arhitectura orientată pe servicii – Service-Oriented Architecture, SOA – este o abordare pentru construirea sistemelor software complexe dintr-un set de servicii reutilizabile care se supun principiilor orientării pe servicii. SOA este o infrastructură în care sistemele software complexe sunt descompuse în funcțiile lor constitutive, fiecare dintre acestea fiind expusă ca un serviciu web separat care poate fi recombinat în diverse moduri.
SOA ar putea să ajute companiile să reacționeze pozitiv la schimbările tot mai frecvente din piață. SOA permite construirea de aplicații de la pachete destul de mari de funcționalități reutilizabile care pot fi construite rapid, în primul rând din serviciile exsitente. Astfel, SOA promovează reutilizarea la un nivel macro și în teorireca o organizație care publică tot mai multe funcționalități de afaceri ca servicii de-a lungul timpului, costul de aplicații în construcții care folosesc aceste servicii scade.
Un serviciu care se supune principiilor orientării pe servicii este o unitate funcțională autonomă, slab cuplată și fară a aparține cuiva, care este disponibilă de către o interfață definită în mod oficial. Funcționalitatea oferită de un serviciu este descoperită (detectată) de către aplicațiile care utilizează serviciul. Cu alte cuvinte, serviciile expun funcționalitatea lor prin intermediul unor interfețe astfel încât alte aplicații și servicii să le poată citi pentru a înțelege cum să le folosească.
Dezvoltarea de servicii poate fi, prin urmare, decuplate de dezvoltarea aplicațiilor care le utilizează. Specificațiile UDDI (Universal Description Discovery and Integration) definesc un mecanism pentru publicarea și descoperirea de informații despre servicii. Serviciile nu sunt permise pentru a apela alte servicii, dar pot comunica între eleprin mesaje. Aceasta este, serviciile sunt slab cuplate și fiecare serviciu implementează o singură acțiune. Serviciile sunt, de asemenea, slab cuplate la codurile sistemelor de operare și al aplicațiilor de sine stătătoare (insulare) de le tehnologiile specifice care sunt utilizate pentru punerea în aplicare a serviciilor.
Serviciile sunt proiectate fără a se cunoaște cine le va utiliza. În SOA, aplicațiile sunt construite din serviciile care comunică prin mesaje folosind un proces cunsocut sub numele de orchestrație.
O abordare populară care implementează SOA este prin intermediul serviciilor web, care fac serviciile accesibile prin internet într-un mod independent de platforma sau limbajul de programare folosite. Limbajul BPEL este adesea folosit pentru a orchestra aplicații SOA. Construirea de aplicații din servicii necesită metadate care descriu caracteristicile serviciilor și datele care sunt utilizate. De obicei, XML este utilizat pentru a descrie datele, WSDL descrie serviciile în sine și SOAP (Simple Object Access Protocol) descrie comunicarea între servicii.
Două roluri importante în dezvoltarea aplicațiilor orientate pe servicii sunt cele ale furnizorului de servicii și ale solicitantului de servicii. Furnizorul de servicii dezvoltă serviciile și la publică într-un BROKER, în timp ce solicitanț de servicii utilizează BROKERul pentru a localiza serviciile, a se lega la aceștia, și a le utiliza.
3.2.2. Managementul proceselor de afaceri – Business Process Management (BPM)
Managementul proceselor de afaceri este un concept apărut la începutul anilor ’90, ca răspuns la eforturile organizațiilor de a elimina discrepanțele existente la acea vreme, între unele aspecte legate de organizarea afacerii și tehnologiile informatice folosite. Schimbările produse în interiorul organizațiilor, au marcat trecerea de la abordarea activităților pe criterii funcționale (delimitate la nivelul departamentelor sau al direcțiilor), la cea bazată pe procese. Această nouă formă de organizare a muncii asigură un important avantaj competitiv, prin faptul că permite alinierea resurselor existente la obiectivele strategice ale organizației.
3.2.2.1. Scurtă introducere în BPM
În literatura de specialitate, procesele de afaceri au fost pentru prima oară prezentate ca fiind „colecții de activități care preiau input-uri din mai multe surse și livrează output-uri cu valoare adăugată pentru clienți și alți parteneri de afaceri ai organizației” [190] citat în [118]. Acest punct de vedere, care aparține autorilor M. Hammer și J. Champy [190], subliniază o abordare simplistă a proceselor de afaceri, deoarece este menționată existența unor input-uri, output-uri și a unei sume de activități, dar fără a fi precizată relația logică dintre ele. Autorul T.H. Davenport [189] este de părere că valoarea unui proces de afaceri este determinată de ordinea în care sunt executate activitățile. În opinia acestuia, procesele de afaceri sunt caracterizate „printr-o ordine specifică a activităților de lucru în timp și spațiu, cu un început și un sfârșit, respectiv cu input-uri și output-uri bine determinate” [189] citat în [118]. În mod evident, rezultatul unui proces de afaceri coordonat vizează obținerea de produse sau servicii de calitate, destinate clienților sau piețelor de desfacere.
Editura Springer Berlin Heidelberg, publică în anul 2007 volumul autorului Mathias Weske, intitulat „Business Process Management. Concepts, languages, architectures” [118]. Autorul realizează una din cele mai complete lucrări cunoscute în literatura de specialitate cu privire la evoluția proceselor de afaceri, de la primele abordări manageriale și continuând cu abordări mai complexe, introduse ca urmare a evoluției tehnologiilor informatice.
Abordarea managerială a proceselor de afaceri a făcut de-a lungul timpului obiectul unor cercetări întreprinse și de alți autori. Astfel, D. Georgakopoulos, M.F. Hornick și A.P. Sheth [195] sau F. Leymann și D. Roller [191], analizează perspectiva adoptării managementului fluxului de lucru în marile organizații, în timp de autori precum H. Schmelzer și W. Sesselmann [192], J. Becker, M. Kugeler și M. Rosemann [196] sau W. van der Aalst, A. Hofstede și M. Weske [200], propun un ciclu de viață al procesului de afaceri, elaborat în patru faze distincte: proiectare, implementare, execuție, respectiv monitorizare și optimizare continuă. În cercetările altor autori, așa cum este menționat în volumul lui Mathias Weske [118], sunt abordare aspectele tehnologice care definesc procesele de afaceri. S. Burbeck [198] introduce conceptul SOA și prezintă relația dintre SOA și BPM. Autorii, G. Alonso, F. Casati, H. Kuno și V. Machiraju [197], tratează interoperabilitatea dintre BPM și alte sisteme informatice, prin prisma utilizării serviciilor web. Integrarea BPM, în contextul rețelelor colaborative de tip întreprindere, este abordată de autorii D. Woods [193], D. Woods și T. Mattern [194], și D.A. Chappell [199].
În concluzie, un proces de afaceri constă dintr-un set de activități derulate în mod coordonat, pentru atingerea unui obiectiv strategic. Considerăm această definiție a fi cuprinzătoare, în condițiile în care sunt identificate următoarele elemente standard pentru reprezentarea grafică a proceselor de afaceri [119]: eveniment declanșator, intrările procesului (input-uri), activitățile propriu-zise (task-uri), actorii implicați, constrângerile de execuție (reguli), punctele de decizie, ieșirile procesului (output-uri).
În mod tradițional, procesele de afaceri includ resurse proprii ale unei singure organizații. Dacă ținem seama de dinamica afacerilor contemporane și de faptul că succesul se bazează în mare măsură pe relația cu partenerii de afaceri, este imperios necesar să existe reglementări în privința interacțiunii cu procese care aparțin organizațiilor partenere. Acest context, a condus în timp la apariția managementului proceselor de afaceri, într-o abordare focalizată pe optimizarea continuă a proceselor derulate în cadrul rețelelor colaborative extinse, de tip întreprindere.
Ca urmare, vom considera managementul proceselor de afaceri – Business Process Management, BMP – o suită de concepte, metode și tehnici care susțin întreg ciclul de viață al proceselor de afaceri. BPM include adesea aplicații software sau dispozitive tehnologice pentru a creștere flexibilitatea organizațiilor la schimbare. În viziunea autorului M. Weske [118], organizațiile pot obține beneficii importante apelând la informatizarea proceselor de afaceri. Această premisă a stat la baza apariției sistemelor pentru managementul proceselor de afaceri.
Un sistem pentru managementul proceselor de afaceri – Business Process Management System, BPMS – este o platformă software complexă care susține derularea proceselor de afaceri într-un mod coordonat, cu ajutorul unor instrumente de lucru specifice [118]. În literatura de specialitate, acronimul BPMS este atribuit unei suite pentru managementul proceselor de afaceri – Business Process Management Suite. Ciclul de implementare al unui BPMS reprezintă un proces de lungă durată, deoarece necesită o analiză amănunțită a cazurilor de utilizare care descriu fiecare proces. Fiecare caz de utilizare este considerat a fi o instantă a unui proces. Un BPMS bine elaborat necesită automatizarea tuturor instanțelor de proces. În acest sens, este necesar să se elaboreze o hartă completă a proceselor (model al proceselor), cu detalierea fiecărei instanțe, precum și o arhitectură care să prezinte modul de integrare al componentelor software care asigură automatizarea proceselor.
Un model al proceselor de afaceri – Business Process Model – constă într-un set de modele de activități și constrângerile de execuție dintre ele. Așa cum a fost menționat anterior, modelarea unui caz de utilizare al procesului reprezintă o instanță a modelului, și ea reprezintă o soluție posibilă pentru atingerea obiectivelor asumate la nivelul organizației. În concluzie, un model al proceselor de afaceri trebuie să aibă în vedere toate instanțele posibile, adică toate proiecțiile/scenariile posibile pentru derularea în condiții optime a proceselor de afaceri. Modelul proceselor de afaceri reprezintă artefactul principal pentru implementarea proceselor de afaceri. Implementarea poate fi concretizată printr-un BPM, sau prin dezvoltarea unui BPMS.
O arhitectură software – software architecture – se referă la elaborarea unui model al resurselor software, organizate sub forma unor subsisteme funcționale, în care căruia sunt prezentate relațiile cu alte subsisteme.
3.2.2.2. Clasificarea proceselor de afaceri
Procesele de afaceri pot fi clasificate după mai multe criterii, considerăm însă relevant pentru cercetarea de față evidențierea câtorva dintre aceste criterii.
Principalul criteriu de clasificare, poziționează procesele de afaceri în raport cu importanta lor în cadrul organizației. Conform [118], există procese:
Organizaționale sau strategice – care includ activități derulate în colaborare cu partenerii de afaceri și vizează decizii de management cu impact pe termen lung, din care trebuie să derive ulterior atât inițiativele la nivel tactic cât și operațional. Aceste procese au de obicei o frecvență scăzută de utilizare (exe. definirea obiectivelor strategice globale ale organizației, planificarea bugetului actual). Aceste procese se mai numesc și de coregrafie.
Operaționale sau intraorganizaționale – procesele din această categorie se derulează în cadrul unei singure organizații, au un caracter predictibil și repetitiv, și tranzacționează adesea volume de date și informații de mari dimensiuni. În viziunea cercetătoarei Adela Cornescu [119], procesele de afaceri operaționale se împart în:
Procese de core business – sunt declanșate de surse de informații care vin din exteriorul organizației (exe. comenzi de la clienți), dar sunt derulate exclusiv în cadrul organizației;
Procese suport sau departamentale – au loc în cadrul departamentelor sau la nivelul unor echipe de lucru virtuale, sunt limitate ca perioadă de timp și vehiculează date și informații în cantități mai reduse decât în cazul proceselor de core busines.
Aceeași autoare [119], adaugă la această clasificare procesele specializate sau de nișă, care implică resurse specifice unui anumit domeniu de activitate și persoane cu o pregătire temeinică. Procesele specializate au loc adesea în cadrul unei singure organizații, excepție făcând situațiile în care unele activități sunt externalizate, caz în care organizațiile apelează la resurse externe de competențe și abilități profesionale.
Alte criterii de clasificare ale proceselor de afaceri sunt prezentate în [118], și au în vedere gradul de automatizare (parțial sau integral), de repetiție (frecvență redusă sau mare) și de structurare (structurate și nestructurate) al proceselor. O delimitare clară a proceselor conform criteriilor menționate anterior este greu de realizat, deoarece în majoritatea cazurilor procesele de afaceri prezintă simultan caracteristici specifice mai multor tipuri. În acord cu obiectivele cercetării de față, vom menționa doar aspectul legat de faptul că procesele caracterizate printr-un anumit grad de repetitivitate se mai numesc și procese de afaceri colaborative [118].
În raport cu gradul de automatizare, procesele de afaceri pot fi:
Centrate pe sistem (System-centric) – sunt procese cu un grad ridicat de automatizare, deciziile necesare trecerii de la o activitate la alta fiind luate cu ajutorul unei aplicații software sau echipament tehnologic. Situațiile cele mai des întâlnite se referă la procesele care integrează sisteme diferite sau componente tehnologice ale aceluiași sistem (exe. utilizarea bazelor de date distribuite), dar există cazuri când deciziile necesită intervenție umană (exe. alegerea unei echipe de lucru).
Centrate pe utilizator (Human-centric) – sunt procese care implică activități derulate manual sau care sunt parțial automatizate. Deciziile, în acest caz, aparțin în mod exclusiv unor operatori sau administratori ai procesului, denumiți și coregrafi. Procesele suport sau de nișă se înscriu în această categorie, deoarece în cadrul lor majoritatea deciziilor sunt fundamentate prin intervenție umană.
Un studiu Forrester Research, menționat în [119], propune următoarea clasificare a proceselor de afaceri, în funcție de distribuția resurselor folosite: System-intensive – cu o componentă de sistem intensivă; People-intensive – cu o componentă umană intensivă; Decision-intensive – cu o componentă decizională intensivă; Document-intensive – cu un volum ridicat de documente vehiculate. Conform aceluiași studiu, la nivelul anului 2012, aproximativ 70% din procesele de afaceri erau de tipul human-centric.
În raport cu natura activității desfășurate, procesele de afaceri descriu activități de: aprovizionare, vânzare, asistență juridică, asigurare a calițății sau de recrutare.
3.2.2.3. Ciclul de viață al unui proces de afaceri
Procesele de afaceri au cicluri de viață bine determinate, ele putând fi gestionate cu ușurință atunci când se cunosc toate etapele de dezvoltare, de la faza de analiză și până la evaluare. În ciclul de viață al unui proces de afaceri, vom întâlni mereu patru faze de execuție (figura X):
Sursa: Weske, Mathias, “Business Process Management. Concepts, languages, architectures”, Springer Berlin Heidelberg New York, 2007
Figura X – Ciclul de viață al unui proces de afaceri
Faza 1: Proiectarea și Analiza (Process Design and Process Analysis). În faza de proiectare sunt identificate și modelate toate elementele care definesc un proces de afaceri. Modelarea presupune realizarea unei hărți a proceselor actuale, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de harta proceselor AS IS. În faza de analiză are loc validarea, simularea și verificarea modelului rezultat. Simularea presupune testarea principalelor cazuri de utilizare, urmând a se obține o hartă a proceselor îmbunătățite, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de harta proceselor TO BE.
Faza 2: Configurarea (Process Configuration). Această fază se derulează în trei etape: selecție, testare și implementare. Pentru procesele derulate manual sau cele care nu necesită un grad ridicat de automatizare, faza de configurare se rezumă la elaborarea unei documentații (proceduri, metodologii) care sprijină munca angajaților. În schimb, pentru situații complexe, care necesită automatizarea completă a proceselor, este necesar să se facă o selecție a sistemului potrivit, ulterior acesta urmând să fie testat și implementat conform specificațiilor din faza de proiectare și analiză.
Faza 3: Adoptarea (Process Enactment). Odată cu intrarea în faza de execuție, procesele sunt permanent monitorizate pentru a exista certitudinea că ele conduc la atingerea obiectivelor asumate la nivelul organizației. Monitorizarea se realizează în funcție de natura procesului. Astfel, pentru procesele simple sau cele care se produc spontan/ad-hoc, monitorizarea are loc prin intervenție umană, în timp ce procesele complexe, care au o frecvență mare de utilizare sau cele care sunt integral automatizate, sunt monitorizate prin intermediul unor aplicații software. Etapa de monitorizarea este importantă deoarece oferă informații despre starea curentă a proceselor, existând premisa elaborării unor decizii bine fundamentate. În cazul proceselor integral automatizate, în paralel cu faza de monitorizare are loc și mentenanța sistemului informatic implementat.
Faza 4: Evaluarea (Process Evaluation). Evaluarea proceselor presupune măsurarea rezultatelor obținute în urma monitorizării. În majoritatea cazurilor, pentru evaluarea proceselor se folosesc indicatori de performanță, destinați efectuării măsurătorilor de timp, de productivitate și de rată a defectelor [119]. Se obțin decizii cu privire la continuarea procesului în formatul actual sau reproiectarea acestuia, caz în care sunt reluate toate cele patru faze ale ciclului de viață. Faza de evaluare a proceselor de afaceri mai poartă numele de faza optimizării continue. În această fază, cel mai adesea sunt folosite următoarele tehnici: monitorizarea activității afacerii – Business Activity Monitoring, BAM – respectiv mineritul proceselor.
3.2.2.4. Arhitecturi specifice proceselor de afaceri
Succesul implementării unui proces de afaceri este determinat în mare măsură de arhitectura aleasă, motiv pentru care în faza de proiectare trebuie să se țină seama de obiectivele afacerii și resursele disponibile în cadrul organizației. Vom prezenta în continuare cele trei tipuri de arhitecturi [119], care permit construirea unui proces de afaceri: liniară (secvențială), de tip stea, respectiv mai mulți-la-mai mulți.
Arhitectură liniară – este caracterizată prin existența mai multor entități – denumite și noduri – între care comunicarea are loc în sens unidirecțional. Entitățile sunt reprezentate de persoane, departamente, direcții sau organizații (între care se execută diverse activități), respectiv produse software (între care au loc schimburi de date). Un proces de afaceri cu arhitectură liniară prezintă un grad de automatizare redus, deoarece trecerea de la o activitate la alta (de la un nod la altul) se realizează de regulă prin decizie umană (proces human-centric). Cel mai bun exemplu pentru această categorie îl reprezintă procesele de afaceri specifice lanțului de aprovizionare (supply chain), ale cărui caracteristici generale le prezentăm în fugura X.
Figura X – Proces de afaceri cu arhitectură liniară specific unui lanț de aprovizionare
Arhitectură de tip stea – este caracterizată prin existența unui singur nod, reprezentat de aplicația BPMS, mai exact de serverul care procesează toate activitățile (Process Engine), și prin faptul că permite o comunicare birecțională între entitățile participante la proces (persoane sau produse software), prin intermediul BPMS. Un proces de afaceri cu arhitectură de tip stea prezintă un grad de automatizare ridicat, deoarece orchestrarea proceselor trebuie să aibă loc în sistem centralizat, prin intermediul aceluiași BPMS. Astfel, trecerea de la o activitate la alta se va face în baza unor algoritmi care compară valorile rezultate în faza de monitorizare a procesului, cu anumite valori predefinite, urmând a se permite sau nu continuarea procesului (decizia se ia în baza unor reguli de execuție, la nivelul BPMS, fără intervenție umană). După cum am prezentat în figura X, în cadrul arhitecturii de tip stea, serverul de proces (serverul BPM) trebuie poziționat central, pentru a permite monitorizarea continuă a procesului. Acesta verifică permanent starea fiecărei activități (mesaj transmis de BPMS către celelalte entități, și invers) și transmite operatorului informații cu privire la gradul de realizare al procesului și timpii de execuție obținuți la nivelul activităților. Cel mai bun exemplu pentru această categorie îl reprezintă procesele decizionale cu un singur nivel ierarhic. Cu alte cuvinte, arhitectura de tip stea descrie procesele în care mesajele de comunicare sunt distribuite unu-la-unu, între BPMS și celelalte entități ale procesului.
Figura X – Proces de afaceri cu arhitectură de tip stea specific unei solicitări privind aprovizionarea
Arhitectură de tip mai mulți-la-mai mulți (many-to-may) – este caracterizată prin existența mai multor noduri de-a lungul unui proces. Fiecare nod reprezintă o relație posibilă sau existentă între două sau mai multe entități ale procesului (persoane sau produse software). Un nod poate comunica în cadrul procesului cu oricare alt nod, în aceeași măsură în care entitățile procesului pot stabili relații de comunicare între ele. Fiecare nod este gestionat în mod independent de către BPMS. Comunicarea între noduri, sau între entitățile procesului, are loc bidirecțional. Specific acestui tip de arhitectură este faptul că BPMS realizează o rutare a mesajelor, de la un nod la altul, definind mai multe niveluri ierarhice. Pentru gestionarea unui astfel de proces complex, este nevoie de o coregrafie bine elaborată, care trebuie să aibă în vedere optimizarea (reducerea) timpilor de execuție la nivelul activităților procesului. Din acest punct de vedere, considerăm că arhitectura de proces mai mulți-la-mai mulți reprezintă situația ideală care permite implementarea arhitecturii SOA. Cel mai bun exemplu pentru această categorie îl reprezintă procesele decizionale cu mai multe niveluri ierarhice (rute alternative), după cum se poate observa în figura X.
Figura X – Proces de afaceri cu arhitectură de tip mai mulți-la-mai mulți specific unor niveluri de aprobări multiple
În concluzie, arhitectura liniară (secvențială) este recomandată proceselor simple, caracterizate prin faptul că sunt centrate pe utilizator (human-centric, people-intensive). Arhitecturile de tip stea, respectiv mai mulți-la-mai mulți, sunt recomandate pentru proiectarea proceselor complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de colaborare (orchestrare, coregrafie) între entitățille participante, și prin faptul că prezintă o componentă intensivă de sistem (system-centric, system-intensive).
3.2.2.5. Arhitectura unui BMPS
Așa cum am prezentat în secțiunea &3.2.2.1, un sistem pentru managementul proceselor de afaceri (BPMS) este o platformă software complexă, cu ajutorul căreia se realizează proiectarea, execuția și monitorizarea proceselor de afaceri. Poziționarea BPMS în arhitectura tehnologică a unei organizații va ține seama întotdeauna, de caracteristicile modelului de afaceri și obiectivele strategice ale organizației. Ca urmare, arhitectura unui BPMS va fi construită pe un schelet flexibil, care să permită distribuirea optimă a resurselor organizației (angajați, parteneri de afaceri – furnizori, clienți și alți stakeholderi – uneori și instituții din administrația public, cu rol de reglementare în anumite domenii de activitate, dar și produse software), obținându-se astfel îmbunătățirea timpilor de execuție la nivelul proceselor derulate (figura X).
Sursa: Adaptare după Cornescu, Adela, “Contribuții la elaborarea unei metodologii, bazată pe analogie, între sistemele flexibile de fabricație și sistemele de management al proceselor de afaceri”, Teză de doctorat, Universitatea Politehnică din București, 2012, pp.70
Figura X – Poziționarea BPMS în arhitectura tehnologică a unei organizații
Conform viziunii prezentate anterior, un BPMS este descris prin existența a două nivele de lucru (straturi, layere) perfect integrate:
Nivelul de acces sau nivel utilizator – este destinat utilizatorilor sistemului, care au diferite roluri în cadrul unor procese. Acest nivel funcționează ca o interfață de tip portal, pagină web sau aplicație pentru PC, smartphone sau tabletă. Astfel, prin intermediul interfeței, utilizatorii au acces la resursele sistemului, în conformitate cu drepturile care le-au fost atribuite;
Nivelul de integrare al datelor – este destinat integrării aplicațiilor de tip Silo (ERP, SCM, CRM, Legacy System) și eliminării redundanțelor care apar la nivelul datelor provenite din surse multiple (diverse aplicații, baze de date distribuite, repository pentru documente etc.). În acest fel, la nivelul activităților derulate se obțin timpi de execuție îmbunătățiți și procesele devin optimizate.
Complexitatea unui BPMS derivă și din numărul mare de componente tehnologice pe care le utilizează, fiecare dintre acestea servind unui anumite etape în ciclul de viață al unui proces [119]. Se disting două zone de interes, caracterizate prin următoarele tipuri de funcționalități (figura Xjos):
Funcționalități externe – asigură integrarea cu medii de lucru externe (servere web intranet/internet, servere de mail, portaluri, aplicații pentru managementul conținutului – CMS, sau documentelor – DMS, aplicații de tip Silo, alte BMPS, alte tipuri de aplicații), prin intermediul unor API-uri (Application Programming Interface), servicii web și al mediilor de programare vizuală (Java, C# sau .NET). Astfel, se facilitează culegerea de date, informații și documente, care pot fi utile în derularea unor procese;
Funcționalități interne – sunt specifice etapelor de proiectare, dezvoltare, execuție și monitorizare permanentă a proceselor; acestea pot fi: motoare pentru execuția proceselor, componente pentru modelarea (specificații formale, notații, standarde și limbaje de modelare) și monitorizarea proceselor, precum și alte aplicații care asigură interoperarea între motoare de procese diferite [xxx].
Sursa: Cornescu, Adela, “Contribuții la elaborarea unei metodologii, bazată pe analogie, între sistemele flexibile de fabricație și sistemele de management al proceselor de afaceri”, Teză de doctorat, Univesitatea Politehnică din București, 2012, pp.72
Figura X – Arhitectura tehnologică a unui BPMS
Principalele componente care definesc un BPMS pot fi descrise astfel:
Modelatorul de proces (Process Designer) – este un instrument cu ajutorul căruia se modelează procesele de afaceri. El poate fi încorporat în BPMS, sau poate fi apelat dintr-o sursă externă (aplicații de tip Microsoft Visio, Visual Paradigm, Bonita BPM etc.). Utilizează limbaje de modelare (exe. BPMN sau UML, bazat pe notații și standarde de modelare), pentru realizarea hărților/diagramelor de proces, precum și limbaje de execuție (exe. XPDL, BPEL sau UML), care asigură punerea lui în execuție. Modelarea surprinde activitățile procesului, actorii implicați și rolurile care le sunt desemnate, condițiile de execuție (evenimentele), precum și alte tipuri de resurse (date, documente, indicatori etc.). De asemenea, cu ajutorul modelatorului de proces sunt realizate interfețele de lucru (formulare, câmpuri, template-uri) și se stabilesc relațiile de colaborare cu alte procese. Modelatorul de proces mai are și rolul de a simula diferite scenarii ale procesului;
Motorul de proces (Process Engine) – este o aplicație care rulează pe un server și asigură condițiile optime pentru execuția proceselor de afaceri. Aceste condiții, conform [202], se referă la:
Orchestrare – un proces cu o coordonare centralizată, în care nodul central reprezintă scopul în sine, astfel încât toate resursele procesului converg către acest nod. Pentru orchestrare, se recomandă folosirea limbajului BPEL [119];
Coregrafie (coreografie) – un proces complex, fără o coordonare centralizată (există o coordonare multiplă), în care nodurile sunt reprezentate de toți participanții la proces (aceștia participă la mai multe procese, derulează activități diferite, cu resursele și obiective diferite). În acest caz, relațiile dintre activități sunt prezentate în mod explicit și sunt detaliate. Pentru coregrafie, se recomandă utilizarea standardului WS-CDL [119];
Colaborare – este un proces de coregrafie, în care sunt evidențiate relațiile dintre mai multe procese, dar fără a detalia activitățile derulate în cadrul acestora.
Monitorizarea procesului (Process Monitoring) – este o acțiune care ține seama de următoarele considerente:
Utilizează indicatori de performanță, care măsoară în timp real stadiul de execuție al unui proces, oferind informații despre: numărul de instanțe de proces aflate în execuție, timpii de execuție ale instanțelor de proces (detaliat pentru fiecare activitate), gradul de îndeplinire al obiectivelor intermediare (milestones), respectiv gradul de încărcare pe resurse. Este o activitate integral automatizată, gestionată cu ajutorul unor aplicații ale BPMS;
Utilizează date cu caracter istoric, consultate sub forma unor rapoarte, care centralizează valorile obținute la nivelul unor procese încheiate, pentru o serie de parametrii considerați importanți. Este o activitate deservită de aplicații din categoria BI (Business Intelligence), deoarece acestea pot să proceseze volume de date de mari dimensiuni, culese din surse multiple, folosind în acest scop depozite de date și instrumente destinate analizei multidimensionale sau celei de tipul „what-if”, precum și reprezentărilor grafice în sistem 3D [119], funcționalități care nu sunt fac parte din suita de instrumente ale unui BPMS.
3.2.2.5. aaa
3.2.2.6. aaa
3.2.2.7.
3.2.2.8. aaa
3.2.3. Cloud Computing
https://powermore.dell.com/technology/clearing-air-dispelling-7-dangerous-myths-cloud-computing/
cloud collab: https://powermore.dell.com/technology/cloud-collaboration-and-the-future-of-ad-hoc-real-time-communication/
CC change small business: https://powermore.dell.com/technology/cloud-computing-changes-small-business/
http://www.bitpipe.com/resource/1405359230_264?asrc=FF-
http://www.bitpipe.com/fulfillment/1433859662_184?ff=1
http://www.bitpipe.com/fulfillment/1430753723_355?ff=1
Definiția, caracteristicile
Tehnologiile care au condus la apariția cloud computing
Analiza calitativă a tipurilor existente de cloud computing
– Personal Cloud [public], Private Cloud, Hybrid Cloud, Cloud federalizat, Cloud comunitar
Arhitectura Cloud-Client
Infrastructura ca servicii – IaaS
Platforma ca servicii – PaaS
Software ca servicii – SaaS
3.3. Tehnici pentru construirea unei arhitecturi de sistem
3.4. Standarde de integrare: XML, ebXML, SOAP, UDDI, WSDL, BPEL4WS
În cadrul acestui subcapitol ne propunem să grupăm standardele …
Clasificare a standardelor [119]:
Standarde grafice – care permit utilziatorilor să exprime procesele de afaceri și tranzaiția acestora, sub formă de diagrame, în etapa de proiectare de process;
Standarde de execuție – care au apărut pentru a facilita automatizarea proceselor de afaceri;
Standarde de schimb/transfer de date (data interchange) – utilziate pentru facilitarea translatării datelor în cadrul aceluiași BPMS, dar și portabilității (migrării) datelor între diferite BPMS;
Standarde de diagnoză – care furnizează capabilități de evaluare, înainte (în faza de modelare) și după execuția (în faza de execuție) procesului. Este util pentru auditarea proceselor de afaceri si pentru faptul că permit stabilirea unor reguli de execuție.
Unified Modeling Language, UML
Business Process Modeling Notation, BPMN
https://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Model_and_Notation
[http://searchcio.techtarget.com/definition/Business-Process-Modeling-Notation]
Este o metodă de ilustrare a proceselor de afaceri sub forma unor diagrame similare reprezentării fluxurilor de lucru.
A fost concepută și dezvoltată prima oară de către Business Process Managemetn Initiative (BPMI). În present, aparține de Object Management Group (OMG).
Oferă un cale standard și ușor de citit pentru a define și analiza procesele publice și private.
Oferă o notație standard care este ușor de înțeles de către manageri, analiști și dezvoltatori.
Intenția inițială declarată a fost să elimine decalajele de comunicare dintre departamentele unei organizații sau întreprinderi.
Permite de asemenea ca documentele XML proiectate pentru executarea unor procese de afaceri să fie vizualizate cu o notație comună.
O diagram realizată în BPMN este asamblată dintr-un set mic de elemente de bază, cee ace face mai ușor mai ușor pentru observatorii tehnici și non-tehnici să înțeleagă procesele implicate.
Elemenetele sunt clasificate în trei grupe majore, numite: obiecte de tip flux, obiecte de tip conectare și swimlanes. Obiectele de tip flux, notate cu figure geometrice (cercuri, dreptunghiuri, romburi), indică evenimente și activități specific. Acestea sunt legate între ele prin intermediul obiectelor de tip conectare, care sunt reprezentate prin linii continue, întrerupte sau punctate, care pot include săgeți pentru a indica direcția procesului. Benzile de desfășurare sunt reprezentate prin linii continue și drepte, care rulează de-a lungul interiorului unui dreptunghi, denumit pool. Benzile de desfășurare organizează diverse obiecte de tip flux în categorii cu funcționalități similar.
Event Driven Process Chain, EPC
Business Process Execution Language, BPEL
XML Process Description Language, XPDL
Electronic Data Interchange, EDI
Electronic Business using XML, ebXML
RosettaNet
WEB SERVICE A software component available using standard Internet protocols on a network. Standards-based web services are defined using Web Services Definition Language (WSDL).
http://i.i.cbsi.com/cnwk.1d/html/itp/Oracle_RWG_Portal_Trends.pdf
OK: http://www.ebizq.net/views/download_raw?metadata_id=7028&what=feature
3.5. Erodarea arhitecturilor de sistem: introducerea managementului schimbării
(http://msdn.microsoft.com/en-us/library/ee658084.aspx )
???
Tendințe noi în execuția proceselor de afaceri
Independent de industrie si de tipul organizatiilor care aleg sa isi orchestreze activitatea prin intermediul proceselor de lucru, BPM ca disciplina are o prelungire naturala in IT, factorul tehnologic jucand un rol crucial in executia efectiva a proceselor. Astfel, aceasta disciplina ajunge sa fie desavarsita in practica prin intermediul platformelor tehnologice de management al proceselor (Business Process Management Systems), care permit automatizarea executiei proceselor si standardizarea comportamenului factorului uman in interactiunea cu sistemul, cu precadere pentru toate operatiunile recurente ale organizatiei. In ultimii ani, sistemele informatice orientate proces s-au diversificat si au evoluat intr-un ritm rapid, ajungand din 2010 sa fie introduse concepte noi precum social BPM, mobile BPM si cloud BPM. Dupa cum este exemplificat in sectiunile de mai jos, aceasta evolutie are drept obiectiv cresterea accesibilitatii platformelor BPM in randul organzatiilor, astfel incat ele sa devina solutii universale pentru ecosistemele de business indiferent de verticala in care acestea isi desfasoara activitatea, axandu-se pe o interactiune personalizata a utilizatorului final cu sistemul.
SOCIAL BPM
Managementul social al proceselor de lucru (social BPM) este un concept emergent care aduce laolalta flexibilitatea si popularitatea platformelor sociale de media si abordarea orientata proces care sta la baza disciplinei BPM. Dezvoltand un caracter persistent si convingator, social BPM are un potential urias, intrucat atat marile companii de consultanta specializate in consultanta in procesele de lucru alaturi de vendorii de software orientat process, cat si organizatiile client adera la implementarea acestui concept. Mai mult, chiar vendorii de platforme BPM isi propun sa extinda motoarele de executie de procese (process engines) si functionalitatile instrumentelor de design folosite pentru modelarea realitatilor organizationale in vederea sustinerii caracterului social al acestui concept, continuand in acelasi timp sa pastreze elementele de guvernanta si conformitate la nivelul fiecarui process (prin rules-engine-uri).
Unul dintre rezultatele finale la care tinteste o organizatie prin folosirea unei platoforme tehnologice de management a proceselor este alinierea si executia deciziilor strategice in operational (ceea ce, divizia de BPM a Accenture numeste BPM axat pe producerea de valoare – Value-Driven Business Process Management). Potrivit acestei perspective, un sistem BPM permite concentrarea organizatiei pe initiativele de management care sunt dictate de strategi si convertirea lor rapida in procese executabile, avand o manifestare directa si concreta in operational si in dezvoltarea avantajelor competitive ale organizatiei. Astfel, un sistem BPM centrat pe valoare permite cresterea adaptabiltiatii proceselor de lucru si implicit, cresterea agilitatii organizatiei in ajustarea strategiei ca raspuns rapid la dinamica mediului de afaceri. Considerand BPM drept o disciplina de management care impune un ciclu de viata al operatiunilor holistic si coerent, ajutand la transferarea strategiei catre factorul uman si tehnologic (adica, oameni si sisteme), un sistem BPM centrat pe valoare (value driven BPM), genereaza beneficii imediate bazate pe rezultate concrete, producatoare de valoare adaugata (in termeni cantitativi si calitativi).
In consecinta, BPM-ul social poate fi analizat din doua perspective: pe de o parte, foloseste media sociala pentru sustinerea procesului de management de procese. Pe de alta parte, foloseste media sociala ca un instrument de livrare a imbunatatilor pe procese specifice cu precadere ariei de logistica-iesiri (order-to-delivery) si aprovizionare-logistica intrari (purchase requisition-to-goods received).
Alternativ, companiile de cercetare definesc BPM-ul social dupa cum urmeaza:
Potrivit Forrester Research: social BPM este o metodologie pentru a aduce si diversifica vocile utilizatorilor in activitati de imbunatatire a proceselor; in acelasi timp, accelereaza producerea de valoare intr-un timp mai scurt si sprijina adoptarea rapida a proiectelor BPM; faciliteaza colaborarea in vederea imbunatatirii proceselor si permite utilizatorilor furnizarea directa si nemijlocita de feedback privind optimizarile in timp real, pe parcusul executiei proceselor;
Potrivit Gartner Group: social BPM este un concept care descrie procesele care sunt gandite si iterate colaborativ; fiecare process are la baza cel putin un obiectiv de business si permite ghidarea utilizatorului prin intermediul regulilor de business si al pattern-urilor; conecteaza sarcini de lucru structurate si/sau nestructurate; permite cresterea eficacitatii proceselor, nu doar a eficientei lor; incurajeaza si sprijina imbunatatirea continua a proceselor; are nevoie de o abordare de management bine articulata in vederea detalierii ierarhiilor la nivel de process si imbunatatirii colaborarii intre utilizatori interdepartamentali; este necesara definirea unei metodoligii pentru reducerea erorilor si a costurilor.
Social BPM sustine managementul operatiunilor din cadrul unei organizatii prin:
1. Uniformizarea practicilor si a intelegerii functionalitatilor, rezultatelor si beneficiilor folosirii BPM
Social media poate reprezenta o metoda eficienta pentru a alinia specialistii in BPM la capabilitatile curente ale sistemelor orientate process, bunele practici in industrie, modele de referinta, informatii noi, etc. In plus, poate contribui la identificarea proceselor cu un grad de maturitate scazut care pot sa aiba un impact mare asupra rezultatelor operationale inregistrate. In plus, social media permite ca un schimb de idei sa continue in afara unor intrebari predetermintate, precum instrumentele:
Survey Monkey este un instrument online pentru cercetare, care poate fi folosit pentru a oferi factorilor interesati ai unei organizatii posibilitatea de a raspunde la un chestionar interactiv, fie intr-o sesiune live fie in mod asincron, in functie de disponibilitate.
Yawn este un software onlne pentru realizarea de sondaje in timp real. Spre exemplu, in timpul unei conferinte, intrebarea “Acest proces ar trebui sa fie vizat pentru o imbunatatire?” poate fi adresata via Yawn, catre participanti internationali din alte tari/locatii, care pot raspunde in timp real prin intermediul echipamentelor de lucru (laptop-uri, dispositive mobile, etc.) accelerand foarte mult procesul de culegere de feedback.
2. Monitorizarea si actualizarea proceselor
Social media este un instrument excellent pentru inregistrarea feedback-ului privind designul, impelemntarea, monitorizarea si analiza proceselor, asigurand impartasirea tuturor datelor de intrare la nivelul participantilor, mai intai la nivelul arhitectilor de procese si mai departe, la nivelul clientilor.
Social BPM permite inregistrarea feedback-ului din partea diferitelor categorii de stakeholderi prin crearea unor noi vectori de input, precum o pagina in care clientii/utilizatorii sunt intrebati spre exemplu daca sunt de acord si cum califica un design nou sau o propunere in schimbarea unei proceduri. In mod alternativ, social BPM poate sa sustina proactiv noi interventii asupra proceselor existente la un moment dat, prin monitorizarea activitatii clientilor in reteaua sociala. Spre exemplu, o institutie financiara si-a schimbat politica in ceea ce priveste cardurile de credit, prin respingerea tranzactiei in loc sa aplice o taxa suplimentara de overdraft. Clientii si-au manifestat obiectiile pe canale de media sociala iar in final, banca a revenit la politica initiala. Alt exemplu ilustrativ, KLM Royal Dutch Airlines a identificat cei mai frecventi calatori care foloseau Twitter in aeroport si i-a surprins cu un cadou mic, personalizat, in baza informatiei obtinute din profilele lor sociale.
3. Dezvoltarea aptitudinilor in media sociala
Competentele specializate in media sociala ar putea deveni o noua capabilitate de baza pentru organizatiile ale caror operatiuni sunt gestionate prin procese de lucru, in care focusul se pune pe valoarea produsa. In acest caz, social BPM devine o componenta importanta a metodelor si instrumentelor “human centric”, menite sa imbunatateasca procesele. Acesta include instrumente de media sociala precum SalesForce Chatter, Yammer, Jive, precum si elementele colaborative ale SharePoint, dar nu in ultimul rand platforme sociale externe precum LinkedIn sau Xing pentru recrutare/angajare, si chiar Facebook, pentru campaniile de marketing. Considerand amploarea Youtube-ului, zona video a devenit un vector foarte popular pentru continut generat de utilizator in domeniul comercial. In plus, YouTube-ul poate servi ca un tool pentru managementul schimbarii si chiar introducerea de noi procese in cadrul organizatiei. Videoclipuri scurte, instructionale, pot fi cu mult mai interactive decat o documentare scrisa. Printr-un anumit control, videoclipurile nu sunt limitate la o comunicare descendenta (top-down) pentru ca utlizatorii finali au posibilitatea publicarii propriilor lor videoclipuri, pentru a ilustra noi imbunatatiri sau chiar noi procese. Astfel, competentele de media sociala pot deveni in anumite contexte o sursa de diferentiere si char pot ajuta organizatia sa extinda si sa uniformizeze intelegerea si cunostintele asupra managementului de procese.
4. Crearea comunitatilor de practicieni
Social media consolideaza comunitatile bazate pe cunoastere in jurul conceptului de BPM, cateva exemple elocvente sunt:
Automatizarea proceselor de lucru este un domeniu care se dezvolta rapid. Social media reprezinta un catalizator al acestei evolutii, intrucat informatii de calitate care circula in rapoarte de cercetare, modele de referinta, publicatii de presa specializate, pot fi accesate de catre practicienii in BPM, permitandu-le sa ramana in tema cu cele mai noi tendinte si progrese tehnologice;
Comunitatea celor care utilizeaza pachetul de modelare a proceselor ARIS inregistreaza peste 100,000 de persoane, din ea facand parte experti in arhitectura de business si modelare. Zilnic, sunt mii de date publicate in aceasta comunitate, oricare dintre acestea avand potentialul sa adauge valoare portofoliului de cunostinte al specialistilor;
Portalul specializat “The One Accenture” al companiei de consultanta Accenture se concentreaza pe familiarizarea angajatilor companiei cu principiile BPM si felul in care activitatea fiecaruia dintre ei se integreaza in cadrul lantului valoric global de la nivelul organizatiei. Astfel, acest portal reprezinta un inventar al bunelor practici in BPM, a modelelor de referinta, povestilor de succes pe care organizatia le-a acumulat precum si a datelor de contact ale altor specialisti internationali cu care Accenture colaboreaza pe proiecte.
Social media sustine managementul proceselor din cadrul unei organizatii prin:
In process-stream-ul referat de necesitate – comanda – receptie de bunuri/servicii (purchase requisition to goods received) pot exista probleme privind aspecte calitative si cantitative ale bunurilor/serviciilor receptionate ce pot fi gestionate facil printr-un blog/portal intre furnizor si client unde acestia isi pot rezolva diferentele.
In secventa de lant valoric comanda-livrare (order to delivery) comunitatile de social media sustin alinierea tuturor persoanelor implicate in aceste activititati si se concetreaza pe metricile de masurare a variatiilor de timp, volum si satisfactie in ceea ce priveste partile implicate (client si furnizor).
Resursele umane: procesele de HR privind recrutarea si selectia de personal pot fi diversificate prin elemente de social media. Spre exemplu, utilizarea inputurilor provenite din retelele virtuale profesionale precum Linkedin in procesul de recrutare ajuta companiile sa confirme profilele specialistilor selectati. In acelasi timp, companiile IT care dezvolta solutii software pot sa isi recruteze angajati si colaboratori din randul specialistilor care au activitate elocventa pe forum-uri dedicate sau care au dezvoltat propriile lor produse (aplicatii informatice)
Marketing: social media reprezinta un mediu bun pentru a afla parerile clientilor si prospectilor despre serviciile si produse dezvoltare de organizatie si pot imbunatati eforturile de marketing intern. Facebook, Pinterest si alte site-uri pot oferi noi metode de a creste traficul si interesul clientilor in produsele si serviciile oganizatiei. In acelasi timp, se pot organiza online focus grupuri pentru culegerea in mod profesionist de feedback de catre echipele de marketing.
Managementul clientilor post vanzare: tot mai multi consumatori, persoane fizice si reprezentati ai organizatiilor, se exprima pe platforme de media sociala privind experienta avuta cu diferite companii pentru care sunt clienti. Monitorizarea feedback-ului si reactiilor lor precum si angrenarea lor in subiecte care permit masurarea satisfactiei ca si consumatori sustin cresterea concetrarii pe client si a retentiei clientilor de catre organizatie.
Activitati de R&D: parerile consumatorilor finali, fie ei de servicii sau de produse, orienteaza strategia de produs in special pentru companiile care produc aplicatii software, si care folosesc feedback-ul utilizatorilor pentru a dezvolta noi functionalitati, raspunde unor nevoi complementare sau pur si simplu repara anumite bug-uri de dezvoltare.
MOBILE BPM
Tehnologiile mobile ofera acces in timp real la Business Process Management (BPM), prin rularea de procese din locatii aflate la distanta geografica. In organizatiile tot mai descentralizate, cu locatii care se intind pe mai multe meridiane si forta de munca mereu conectata de la distanta, este esential ca managementul informatiei sa tina pasul cu noul val al angajatilor aflati in miscare.
Prin extinderea si monitorizarea proceselor existente si asupra angajatilor al caror specific de activitate este de a actiona in afara locatiei organizatiei, companiile vor putea imbunatati in mod semnificativ capacitatea de reactie in afaceri, cresterea productivitatii lucratorilor si imbunatatirea timpilor proceselor. BPM-ul mobil nu aduce numai autonomie lucratorului, ci intregii organizatii. Potrivit cercetarilor celor de la Gartner Inc, in 2013 se estimeaza ca telefoanele mobile vor depasi PC-urile, devenind cele mai frecvente aparate de accesare web. O forta de munca mobila si un set de procese coerent automatizat in vederea monitorizarii operatiunior sunt gata sa ofere un nou nivel valoric organizatiilor si clientilor acestora.
Ca urmare, avand in vedere cresterea exploziva a utilizarii dispozitivelor mobile, este normal sa ne punem intrebarea care ar fi valoarea adaugata a BPM-ului mobil. Masura in care se poate folosi un BPM mobil este data tocmai de procesele de business, de utilizatorii acestora si de tipul interactiunii acestora cu procesele cat si intre ei. Procesul este cel care determina daca si in ce fel dispozitivul mobil poate sustine utilizatorii din cadrul organizatiei si clientii, pentru a realiza activitatatile de baza si suport.
Astfel, BPM-ul mobil este esential pentru afaceri. Si nu vorbim despre adaptarea la ultimele trenduri. Exista o necesitate vitala de sustinere a operatiunilor pe teren, pastrand integritatea procesului si a datelor pe tot parcursul ecosistemului afacerii. Astazi, exista o marja de tot mai mica a rutinei intamplatoare a interactiunilor ad-hoc in cadrul companiei, a e-mailurilor si apelurilor telefonice aleatorii.
Cele trei activitati cheie din cadrul BPM pot fi sustinute eficient de catre dispozitive mobile:
Colaborare: Solutiile pentru intreprindere bazate pe principiile si functionalitatile BPM-ului mobil pot crea o colaborare mai buna si eficienta daca aceasta are loc in contextul business-ului, oferind informatii si interactiuni. Astfel, un BPM mobil permite cresterea participarii, integrarea si angrenarea angajatilor care desfasoara o munca predominant pe teren in activitatile/procesele organizatiei si in expunerea lor la informatia din interiorul companiei. Astfel, accesand mass-media sociala, BPM-ul social poate aduce informatii care pana acum nu erau accesibile de pe site-uri precum Facebook si Twitter in procese intr-un mod controlat si accesibil. Acestea ofera noi perspective in conversatii ale clientilor, oportunitati de vanzare, problemele de asistenta si multe altele. Toate acestea reprezinta crearea unei organizatii mult mai agile.
Modelarea procesului de lucru de pe un dispozitiv mobil: Modelarea proceselor va deveni tot mai importanta pentru adaptarea activitatilor organizatiei la mediul extern in particular pentru organizatiile de tip IMM, reactive la piata, care au avantajul de a realiza modificarea proceselor de lucru din mers, direct de pe un dispozitiv mobil. Cu toate acestea, constrangerile date de ecranele mici si optiunile limitate de intrare fac modelarea foarte complexa si consumatoare de timp. Cum BPM-ul social este tot mai popular, oamenii vor deveni parte din schimbarea proceselor. De aceea, importanta procesului de modelare pe dispozitive mobile va creste tot mai mult si cel mai probabil, tendinta in urmatorii ani va fi de imbunatatire si maturizare a functionalitatilor care vor permite utilizatorilor o modelare/actualizare de proces in timp real, direct de pe telefonul mobil.
Monitorizarea performantei: Avand in vedere capacitatile actuale ale dispozitivelor mobile, intreprinderile au posibilitatea de a monitoriza performanta procesului si de captare a informatiilor in timp real pe telefoane. Capacitatea de a monitoriza performanta unei afaceri de la distanta este foarte apreciata de catre factorii de decizie. In mod tipic, acestora le place sa acceseze o informatie bine procesata si structura in tablouri de bord, sa evalueze valori cheie sau oportunitati de imbunatatire a proceselor. Este putin probabil ca procese analitice complexe sa fie accesibile pe tablete in 2013, dar cu siguranta este o tendinta de dezvoltare si optimizare pentru urmatoarea perioada de timp.
Multe sisteme software BPM sprijina deja afisarea de KPI si le influenteaza in functie de evenimente, permitand utilizatorului sa vizualizeze si sa modifice aceste informatii direct de pe dispozitivul lor mobil. Astfel, modul in care se extinde si monitorizeaza operatiunile din teren ale organizatiei este un beneficiu real adus de BPM-ul mobil. Aceasta poate implica afacerea, partenerii si clientii.
In mod clar, convergenta dintre tehnologiile mobile si BPM imbunatateste receptivitatea business-ului. Abordarea unei viziuni holistice si usor extensibile despre cum sa induci mobilitate in domeniul IT vine de la intelegerea unor principii de baza referitoare la modul in care utilizatorii interactioneaza intre ei, cu partenerii sI cu clientii. In primul rand trebuie sa intelegem ca fiecare interactiune cu clientul se suprapune intr-o masura variabila cu munca unui departament, cu un proces sau un sistem. In al doilea rand, este imposibil sa construim un proces perfect complet, care se conecteze clientii cu organizatiile si toate celelalte roluri relevante care pot fi implicate in proces. In al treilea rand, si cel mai important, sa intelegem ca factorii de decizie traiesc intr-o lume de rezumate si rapoarte, cea mai mare parte prezentand ce s-a intamplat (la timpul trecut) si cel mai adesea intr-o maniera volumetrica, cantitativa. Acestia nu pot lua decizii de detaliu la nivelul organizatiei si au nevoie sa utilizeze un lant de conexiuni pentru a obtine informatiile esentiale in procesul de luare a deciziei.
Sistemele pot dirija deasemenea activitatile umane si pot fi folosite sa acompanieze factorul uman si eventual, sa ii standardizeze cat mai mult activitatile. Un bun exemplu in acest sens este atunci cand un eveniment critic este adus la cunostinta printr-un sistem BPM intr-o interfata mobila, simpla si intuitiva si / sau o interfata sociala. Actorii implicati pot colabora in mod corespunzator cu privire la acest eveniment si pot ajunge la decizii mai rapid. Datele nu mai raman ascunse intr-un raport de sinteza, sau o intalnire saptamanala de actualizare. Acesta se afla chiar acolo, la indemana lor – in timp real. In acest sens, printre bunele practici dezvoltate deja in jurul conceptului de BPM mobil si social, se numara :
Nu construiti cele mai complete sisteme de inlocuire a proceselor existente; in schimb, folositi sistemele mostenite si aplicatiile adaugand o arhitectura BPM imbogatita de aplicatii mobile si sociale.
Concentrati-va pe expunerea evenimentelor relevante din sistemele existente posesorilor proceselor / operatorilor, si extindeti-le adecvat pentru a fi accesate de catre observatorii proceselor si a celor care pot lua masuri cu privire la aceste evenimente.
Nu incercati sa ganditi in mod complet toate activitatile, exceptiile, escaladarile si regulile pentru a va raporta la evenimente. In schimb, lasati-i pe observatorii proceselor sa va completeze procesul de baza si sa va conduca spre decizii sociale ad-hoc.
Expuneti matricele relevante nu doar factorilor de decizie si proprietarilor de proces, dar si altor categorii de stakeholderi, selectati dupa caz, pentru a vedea si eventual prelua aceste practici si astfel omogeniza cat mai mult operatiunile organizatiei.
BPM-ul dvs mobil ar trebui sa permita acestor evenimente si socializari sa apara, fara a fi nevoie sa dezvolte si sa distribuie aplicatii discrete pe mobil. Amintiti-va ca nu doriti sa ingreunati procesul si mai mult. Pastrarea aspectelor relevante ale unui proces sincronizate cu evenimente, persoane, si timpi tot mai mici sunt motivul pentru rata crescanda ce arata adoptarea rapida a software-ului BPM. Intreprinderile adopta BPM pentru urmatoarele beneficii:
managementul task-urilor ;
managementul comenzilor ;
tablouri de bord cu matrici cheie bazate pe un context specific organizatiei ;
colaborare pentru expertii de proces;
managementul schimbarii flexibil ;
imbunatatire continua a procesului.
BPM-ul mobil ofera toate aceste aceste beneficii, aducand in plus avantajul accesului in timp real la secvente din proces de la distanta. Intreaga forta de munca se concentreaza pe obiective corecte, ramanand in acelasi timp conectata la procesele relevante. Ea poate raporta incidente operationale, status-ul lucrarilor, al livrarilor, citi si edita contracte de la distanta, revizui si gestiona propunerile de vanzari, organiza urmatoarea implicare, aduna toate evenimentele-pivot, totul doar cu varful unui deget, fara a calca in birou. Aceasta frontiera competitiva este larg deschisa pentru conducere.
CLOUD BPM
Organizatiile sunt tot mai interesate de utilizarea solutiilor de cloud computing pentru a se orienta rapid si spori solutiile de Business Process Management (BPM). Cloud BPM ofera beneficii multiple, inclusiv imbunatatirea crescuta a agilitatii, cresterea nivelului vizibilitatii si accesibilitatii, o capacitatea de monitorizare mai eficienta si noi oportunitati de colaborare adesea la un cost redus. In acelasi timp, cloud BPM vine cu probleme legate de securitatea, respectarea reglementarilor si fiabilitate.
Business process management-ul bazat pe cloud computing desemneaza utilizarea de instrumente orientate proces care sunt livrate ca servicii de software (SaaS) in cadrul unei retele. Logica de afaceri a Cloud BPM este implementata pe un server de aplicatii si datele cu care organizatia opereaza sunt stocate in Cloud Storage.
Beneficiile cloud BPM
Aceastea includ dar nu se limiteaza la urmatoarele:
1. Constrangeri tehnologice minime
Nici un singur instrument de BPM nu poate indeplini toate cerintele pentru o arhitectura. Pentru ca deciziile legate de tehnologia BPM pot varia de la problema la problema, optiunile tehnologice pot impiedica succesul de ansamblu BPM. Economia tehnologiei cloud si a provizioanelor inerente modelului cloud permit intreprinderilor sa testeze tehnologii multiple cu investitii initiale minime. Tehnologia cloud elimina blocajele in automatizarea proceselor, astfel incat companiile pot profita de avantajele BPM in intreaga intreprindere.
2. Timpul de raspuns fata de piata
Cand vine vorba de BPM vorbim de agilitate, intrucat prin definitie implementarile lungi de tehnologie contravin misiunii BPM. Implementarile lente nu sunt doar costisitoare, dar, de asemenea, reduc beneficiul BPM si pot duce la un esec in gestionarea proiectelor viitoare. Cloud BPM poate reduce timpul necesar pentru a pregati un sistem BPM de la luni la minute sau chiar zile.
BPM permite unei intreprinderi de a colabora in ceea ce priveste procesele intra si inter-organizationale. Cu toate acestea, implementarile BPM localizate traditional nu pot sustine un lant de aprovizionare externa si procesele din lantul de valori. Implementari departamentale BPM in mediile locale contravin obiectivului strategic de orchestrare globala a proceselor de afaceri, si acestea sunt reflectate in indicatorii de performanta cheie strategici (indicatorii cheie de performanta) si in excelenta operationala.
Punerea in cloud BPM ofera un mediu fara frontiere pentru sprijinirea echipelor dispersate geografic si a proceselor complexe. Tehnologia bazata pe cloud BPM faciliteaza colaborarea cu partenerii din lanturile de aprovizionare si imbunatateste managementul proceselor care traverseaza diverse medii.
3. Capabilitati externe crescute
Cele mai multe organizatii sunt structurate ca silozuri, si investitiile lor in BPM sunt cel mult departamentale. Intr-o organizatie traditionala nu exista nici o motivatie pentru ca cineva sa aiba o infrastructura comuna si un set de active care sa poata fi utilizate la nivelul tuturor echipelor. Un mediu cloud ofera un sistem centralizat si de obicei accesibil mediului BPM pentru atingerea nivelului de excelenta a procesului in cadrul instituriei. Standarde, arhitecturi deschise, componente reutilizabile, cu interoperabilitate, precum si managementul cunoasterii apar ca nevoi strategice.
4. Controlul centralizat si guvernarea
Odata ce organizatiile incep sa ruleze BPM-ul la nivel de intreprindere, accentul se muta pe guvernare, standardizare, optimizare, precum si scalabilitate pentru adoptarea cu succes si generarea de beneficii ce decurg din abordarea orientata proces. Un centru de competenta BPM (BPCC- business process competence center) poate deveni un focar de informare unde se pot adresa aceste nevoi – si gazduindu-l in cloud il face usor accesibil si permite dezvoltarea capacitatilor de lucru colaborativ.
Cele mai bune cinci practici de introducere a cloud BPM
Daca exista atat de multe beneficii in jurul cloud BPM-ului, cum de nu a inceput adoptarea acestuia de catre intreprindere? Sa fie din cauza lipsei informatiei cu privire la abordarea a cloud BPM-ului sau pur si simplu incertitudinea si teama de necunoscut? Sau este din cauza randamentului investitiei nedovedit? Pasii descrisi mai jos subliniaza cele mai bune practici de succes pentru implementarea cloud BPM.
1. Educarea tuturor nivelelor de management si executie catre o analiza orientata proces
Incepeti cu documentarea modelelor de proces si continuati cu folosirea instrumentelor de modelare in cloud. De asemenea, trebuie sa creati constientizare interna cu privire la cloud BPM si la valoarea adaugata pe care folosirea lui o produce la nivelul organizatiei. Convenirea asupra unor obiective comune si definitii, si apoi modelarea proceselor circumscrise proiectului, reduce risculsi eventualele cenrite de schimbare per proiect. De asemenea, modelarea cloud BPM faciliteaza lucrul colaborativ intre responsabilii cu modelarea proceselor.
2. Crearea de proiecte-pilot pentru a evalua rentabilitatea investitiei
Inainte de a incepe o implementare pe scara larga, o abordare constructiva ce minimizeaza riscurile pe proiect, implica dezvoltarea unor solutii de management automatizat de procese privind activitatile departamentale, care necesita flux de lucru de baza, formulare, norme/reguli, precum si managementul de caz, si unde nu sunt necesare integrari grele si performanta intensiva privind automatizarea tranzactiei. Utilizati aceste implementari mici ca proiecte-pilot pentru a demonstra rentabilitatea si imbunatatirirea timpului de lansare pe piata benefic tuturor factorilor interesati ai organizatiei.
3. Munca in echipa
Succesul unei initiative BPM accentueaza munca in echipa la nivel interdepartamental, si nU poate fi asociata unui singur individ. Adoptati procese colaborative care implica echipe diversificate geografic si procese complexe ale lantului valoric pentru a defini KPI. Implementati activitatea de monitorizare a afacerii (BAM) tablouri de bord si analitice pentru monitorizarea KPI si stabilirea modelelor de guvernare si a standardelor pentru adoptare.
4. Integrarea BPM cu solutiile informatice curente ale organizatiei
Un BPMS poate fi implementat de sine statator sau se poate integra cu alte sisteme folosite in organizatie, caz in care valoarea lui adauga creste dramatic. Este important sa se integreze sistemul cu aplicatii mai vechi, mash-up-uri si aplicatii compozite, precum si servicii complexe cloud Web. Acest lucru va ajuta la alinierea intreprinderii privind investitiile IT cu cele bazate pe cloud BPM. Crearea unei BPCC in cloud ajuta la crearea si reutilizarea activelor de proces si a unui model de guvernare comun.
5. Posibilitatea reutilizarii eficiente de resurse
Nu lasati munca voastra sa se duca pe apa sambetei. Construiti si gazduiti pachetele de aplicatii de business, pe care le puteti apoi reconfigura si reutiliza in diverse zone geografice, linii de afaceri, sau linii de produse. Acest lucru nu numai ca face implementarea BPM si adoptarea sa mult mai usoara, dar, de asemenea, imbunatateste consistenta, eficienta, si scalabilitatea.
Cloud computing ofera multe avantaje pentru adoptarea BPM si elimina unele dintre principalele provocari care au impiedicat succesul implementarilor conventionale BPM. Usurinta cu care se poate lansa / implementa, reutiliza, si facilita impartasirea cunostintelor, impreuna cu aspectele ce tin de colaborare sunt cele care promoveaza procesul de inovare intr-o masura mai mare.
BPR – Reinginerizarea proceselor de lucru
Business Process Reengineering (BPR) reprezinta o regandire fundamentala si radicala a proceselor de afaceri in vederea aducerii de imbunatatiri considerabile ale indicatorilor de performanta, cum ar fi costul, calitatea, timpul ciclului si satisfactia clientului. BPR permite organizatiilor sa realizeze salturi mari din punct de vedere al performantei prin implementarea de noi procese care au ca rezultat livrarea de servicii de calitate. Tarile care au inregistrat o dezvoltarea economica si sociala dramatica atribuie succesul lor reformei si modernizarii serviciilor lor publice ca rezultat al aplicarii principiilor de BPR.
Business Process Reengineering (BPR) reprezinta regandirea si reproiectarea proceselor de afaceri pentru a obtine Imbunatatiri considerabile ale performantei cum ar fi costul, calitatea, viteza si servicii (Hammer & Champy, 1993). Cuvintele-cheie subliniate In aceasta definitie a BPR Inseamna urmatoarele:
I. Regandirea fundamentala – La efectuarea BPR, este important sa se puna intrebarile de baza despre cum functioneaza organizatia. Raspunsurile ar trebui sa explice ce face organizatia si de ce face ceea ce face. Aceste Intrebari de baza faciliteaza examinarea ipotezelor care stau la baza modul In care organizatiile functioneaza.
II. Redesign-ul Radical – BPR solicita ajungerea la radacina problemelor si modificarea in esenta si nu superficiala, In scopul de a rezolva eficient problemele. Puterea tehnologiei informatice modern permite reproiectarea radicala a proceselor de business.
III. Imbunatatiri dramatice – scopul de a efectua un BPR este acela de a realiza salturi mari in performanta. BPR nu este pentru organizatiile care au nevoie de usoare Imbunatatiri ale performantei.
IV. Proceselor de business – BPR se concentreaza pe procesele de business si nu pe sarcini. Procesele reproiectate ar trebui aiba valoarea adaugata, care sa depaseasca granitele departamentale.
Caracteristicile proceselor reproiectate sunt:
Mai multe roluri sunt centralizate intr-unul singur – Comasarea mai multor locuri de munca mici, are efect de minimizarea timpilot de tranzitie (deplasarea unei tranzactii de la o persoana la alta), prin urmare, eliminarea erorilor, Intarzierilor si reluareasarcinilor in legatura directa cu timpi de tranzitie.
Angajatii sunt responsabilizati si sustinuti spre a lua decizii – Acest lucru are efect de reducere a birocratiei si accelerarea furnizarii de servicii, delegarea luarii unor decizii economisind astfel timpul care ar fi fost necesar pentru a obtine aprobari.
Pasii In procesele de business urmeaza o ordine naturala – Sarcini In cadrul procesului nu sunt neaparat realizate Intr-un mod liniar. Procesul de lucru ar trebui sa fie astfel proiectat incat sa aduca valoare adaugata pentru client, inclusiv, acolo unde este posibil, mai multe sarcini sa fie indeplinite In paralel.
Procesul poate avea mai multe versiuni – Reenginerizarea permite organizatiilor sa adopte mai multe modalitati de prestare a serviciilor, In vederea Indeplinirii cerintelor diferitilor clienti sau de situatii.
Lucrul se face acolo unde are cel mai mult sens – Procesele sunt concentrate acolo unde acestea au cel mai mare impact In satisfacerea cerintelor clientilor.
Controalele, verificarile si alti pasi care nu aduc valoare adaugata vor fi minimalizati – Verificarile si controalele ar trebui sa fie utilizat numai In masura In care acestea aduc o valoare economica organizatiei si clientului.
Datele centralizate – Datele pot fi centralizate In timp ce operatiunile sunt descentralizate. Aceasta are ca efect accelerarea proceselor reducand In acelasi timp aparitia neconcordantelor.
Clientului i se va oferi un singur punct de contact – Acest lucru Imbunatateste serviciul pentru clienti oferind un serviciu mai rapid si mai convenabil pentru clienti.
Factorii care asigura succesul initiativelor de reinginerizare
Implicarea managementului – implicarea conducerii (top-managementului) este cel mai important factor de succes atunci cand se aplica BPR.
Comunicarea eficienta si implicarea actorilor principali – Este important de a comunica schimbarea, viziunea si strategiile pentru a crea Intelegere si acceptare a demersului. In plus, toti actorii implicate in proces trebuie sa fie deschis si implicati activ si ar trebui sa fie consultati In toate etapele.
Echipe eficiente de BPR – Echipele cross-functionale de BPR reprezinta o componenta critica a unui BPR de succes, deoarece faciliteaza de la inceput pana la sfarsit (dincolo de granitele functionale), reproiectarea proceselor de business. Echipa trebuie sa fie compusa din membri cu experienta, cu abilitati si competente variate si ar trebui sa fie formata atat din oameni din interiorul cat si din afara organizatiei. De asemenea, este important ca echipa sa fie dedicata In Intregime exercitiului de BPR pentru a elimina distragerea atentiei si a asigura succesul.
Imputernicirea personalului – BPR afecteaza procesele gestionate de catre angajati, vor trebui sa fie implicati In procesul de reenginerizare. Aceasta va responsabiliza personalul de la toate nivelurile.
Consolidarea capacitatilor – Este important sa se Intreprinda programe de formare pentru angajatii pentru a Intelege procesul de BPR, pentru a accepta modificarile aduse prn efortul de reenginerizare si sa fie capabil sa puna In aplicare noi procese.
Planificare eficienta si folosirea tehnicilor de management de proiect – planificarea adecvata pentru un proiect BPR si aplicarea de tehnici adecvate de management de proiect sunt factorii cheie In realizarea unui proiect de BPR in timp.
Resurse adecvate – resursele adecvate si un buget suficient sunt importante pentru un proiect de BPR reusit.
Benchmarking – Benchmarking-ul este un element critic pentru eforturile de reusita ale BPR fiind o tehnica eficienta de Invatare.
Utilizarea eficienta a consultantilor – Consultantii aduc organizaiei competentele specializate, experienta si know-how-ul de care organizatia are nevoie si care altfel ar necesita atat timp cat si resurse financiare pentru a se construi la intern.
Tehnologia comunicarii informatiilor este un factor esential in BPR. O constientizare a capacitatilor tehnologiilor moderne de comunicare a informatiilor este esentiala, deoarece efortul de reproiectarea este prevazuta cu optiuni pentru reproiectarea radicala. Tehnologiile care permit BPR includ:
Baze de date comune – dau acces la informatii In mai multe locuri simultan. Munca poate fi astfel realizata simultan, mai degraba decat secvential cum era Inainte.
Retele de telecomunicatii – Acestea permit organizatiilor sa fie centralizate si descentralizate, In acelasi timp. Retelele de telecomunicatii dau posibilitatea infiintarii filialelor cu acces informatii la nivel centralsi, astfel, fiind mai responsabili si putand sa ofere servicii mai bune clientilor, mentinandu-se in acelasi timp un controlul central al operatiunilor.
Instrumente de suport in luarea deciziilor – Aceste instrumente de gestionare a cunostintelor permit ca procesul de luare a deciziei sa fie o parte din munca tuturor.
Comunicatiile wireless si calculatoare portabile – Permit personalului de pe teren sa lucreze independent de birou.
Autentificarea automata si tehnologie de urmarire – O astfel de tehnologie permite urmarirea de la distanta a activelor si poate rezolva problema localizarii bunurilor.
Este important ca angajatii sa fie implicati In re-proiectarea proceselor si in adoptare a solutiilor corespunzatoare. Dealtfel, principiile reinginerizarii proceselor de lucru sunt urmatoarele:
Concentrarea pe client si generarea de valoare adaugata pentru clienti.
Angajatii trebuie sa fie implicati si abilitati sa ia decizii pentru imbunatatirea proceselor de business.
Procesele care nu aduc valoare adaugata trebuie sa fie eliminate.
BPR trebuie sa se concentreze pe retelele de oamenii si sa integreze procesele in jurul lor.
Incurajeaza exploatarea tehnologiei, dar evita solutiile prea sofisticare. Instrumente software ar trebui sa incurajeze gandire creativa.
Analiza critica a regulilor, regulamentelor, practicilor si legislatiei In vigoare.
Respectarea acestor principii conduce la punerea In aplicare cu succes a BPR, prin aducerea de imbunatatiri dramatice de costuri, calitate, ciclu de timp, si satisfactia clientului. Mai jos sunt cateva din beneficiile specifice de BPR:
Relatia cu clientii este mai eficienta – procesele de reproiectare au redus inspectii, verificari si controale care sa conduca la birocratie redusa la minimum, prin urmare, mai o furnizare de servicii mai rapida.
Eficienta – BPR faciliteaza executarea de lucrari logic si faciliteaza executarea etapelor din process in ordine fireasca a evenimentelor conduca la utilizarea eficienta a resurselor In furnizarea de servicii.
Moral ridicat pentru personal – Prin combinarea mai multor locuri de munca Intr-unul, BPR produce varietate la locul de munca ducand la o satisfactie mai mare prin urmare la un moral al personalului mai ridicat.
Reducerea costurilor organizatiei prin guvernare – crearea unor procese eficiente reduce costurile de prestare a serviciilor.
Reducerea costurilor de accesare a serviciilor de catre clienti – Reengineerizarea duce la procese reduse ca au ca rezultat servicii mai putin costisitoare pentru clienti.
Cresterea accesibilitatii serviciilor – procesele reproiectate aduc serviciile mai aproape de clienti, accelerand viteza cu care acestea pot fi ofertate de organizatie si accesate de clienti
Imbunatateste competitivitatea la nivel global
3.6. Concluzii și contribuții personale
More than ever organizations are looking to identify ways to reduce application development costs and improve productivity. Many companies are transitioning to the agile process as a way to achieve both while reducing software defects and improving the time to market.
Capitolul IV
Analiza factorilor care stau la baza adoptării tehnologiilor colaborative în cadrul companiilor din România
4.1. Obiectivul și variabilele cercetării privind analiza factorilor care stau la baza adoptării tehnologiilor colaborative la nivelul companiilor din România
4.2. Nivelul de utilizare al tehnologiilor în cadrul companiilor din România
Studiul efectuat relevă un interes predonderent către tipurile de tehnologii cu funcționalități colaborative utilizate în mediile de socializare virtuale (figura nr.13). Astfel, 67 dintre respondenții participanți la studiu folosesc în cadrul activităților de la locul la muncă tehnologii bazate pe standardul 2.0 (Enterprise 2.0). Urmează categoriile aplicațiilor care permit planificarea resurselor (ERP, 43 respondenți) și sistemele orientate spre managementul de documente (DMS, 38 respondenți). Cea mai puțin important categorie de aplicații se referă la managementul activelor (1 respondent).
Figura nr.13. Utilizarea tehnologiilor colaborative în companiile din România, pe categorii
Din perspectiva aplicațiilor disponibile pe piața de software din România (și UE), studiul prezintă o înclinație a companiilor din România spre utilizarea tehnologiilor colaborative clasice, care încurajează caracterul gratuit al utilizării lor (figura nr.14). Întregul eșantion de respondenți arată o predilecție pentru aplicațiile de tip wiki (Wikipedia), în clasament urmând alte aplicații consacrate, cum sunt: Microsoft Outlook (90 respondenți), Skype (68 respondenți) și Google Apps (61 respondenți). Produsele IBM sunt cel mai slab reprezentate (aproximativ 10 respondenți, cumulat), cum de altfel nici tehnologiile colaborative ale gigantului Oracle nu sunt bine reprezentate (2 respondenți). Se observă utlizarea produsului autohton Sobis (12 respondenți), ceea ce ne face să apreciem calitatea de buni dezvoltatori de tehnologii colaborative pentru companiile din România.
Figura nr.14. Utilizarea aplicațiilor cu funcționalități colaborative în companiile din România
Figura nr.15. Utilizarea modulelor care determină colaborarea în cadrul companiilor din România
Ce mai importantă distribuție este oferită de adoptarea și utilizarea modulelor care au funcționalități colaborate, întâlnite la aplicațiile utilizate în România. Așa cum se observă în figura 15, distribuția este relativ echidistantă, majoritatea funcționalităților colaborative fiind cunoscute și utilizate în procente generoase. Peerformanțele unor module consacrate, cum sunt poșta electronică (e-mail) și mesageria instant (IM), au fost remarcate de cei 98 respondenți la studiul de cercetare. Încurajator este faptul că nici unul din modulele amintite în chestionar nu a fost considerat inutil.
4.3. Relația dintre satisfacția utilizatorului și utilizarea tehnologiilor colaborative
https://books.google.ro/books?id=AWO-AQAAQBAJ&pg=PA157&dq=enterprise+portal+functionality&hl=ro&sa=X&ved=0CGMQ6AEwCTgKahUKEwjIr6Dz34LHAhXjGdsKHfiPBFI#v=onepage&q=enterprise%20portal%20functionality&f=false
p.185
Utilizarea tehnologiilor informatice poate genera performanțe semnificative în cadrul unei organizații, în raport cu gradul și modul lor de folosire [27]. Felul în care aceste tehnologii sunt percepute de utilizator, satisfacția oferită și ușurința cu care ele pot fi manipulate, au reprezentat subiect de analiză pentru specialiștii din țările dezvolate, unde folosirea tehnologiilor performante sau a tehnologiilor colaborative nu mai reprezintă un obstacol [29].
În egală măsură, literatura de specialitate prezintă metode pentru cuantificarea gradului de acceptare și utilizare al tehnologiilor informatice, în general, explicând sintetic motivele care stau la baza acceptării sau respingerii acestor instrumente. Una din metodele adoptate pe scară largă este TAM (Technology Acceptance Model). Într-o lucrare publicată la sfârșitul anului 2010, Grotheer [29] reia acest model, prezentând modul în care comportamentul utilizatorului de tehnologii informatice este influențat de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt gradul de conștientizare al utilității (cât de utile sunt tehnologiile informatice/colaborative) și gradul de conștientizare al modului de utilizare. Modul în care acești doi factori influențează comportamentul utilizatorului privind adoptarea și utilizarea tehnologiilor collaborative este prezentat în figura nr.16.
Figura nr.16 TAM – Technology Acceptance Model (după Grotheer, 2010)
Pregătirea chestionarului pentru analiza celor doi factori de influență comportamentală, gradul de conștientizare al utilității (denumit în acest studiu, GCU) și gradul de conștientizare al modului de utilizare (denumit în acest studiu, GCMU), s-a făcut prin proiectarea a două seturi de întrebări cu caracteristici comune de influență pentru cei doi factori. Respondenții studiului au fost invitați să-și exprime preferințele (să noteze, practic) în raport cu fiecare afirmație, pentru a i se măsura atitudinea față de performanțele percepute în utilizarea tehnologiilor colaborative. Răspunsurile au fost codificate, pe o scară de 1 la 5, unde 1 reprezintă apartenență scăzut, iar 5 apartenență ridicată.
4.2.1. Analiza indicatorului de conștientizare al utilității (GCU)
Pentru cuantificarea gradului de conștientizare al utilității, respondenții au avut la dispoziție întrebarea 21 din chestionar.
Intrebarea 21. Exprimați-vă opinia cu privire la următoarele afirmații, având ca opțiuni de răspuns variantele: a. în foarte mare măsură; b. în mare măsură; c. uneori; d. în mică măsură; e. în foarte mică măsură.
Afirmațiile pentru care respondenții au fost invitați să aleagă una din cele 5 variante de răspuns au fost:
Utilizarea tehnologiilor colaborative a condus la îmbunatățirea propriilor performante în activitățile derulate;
Utilizarea tehnologiilor colaborative a condus la creșterea productivității mele în activitățile derulate;
Utilizarea tehnologiilor colaborative a condus la sporirea eficacității mele în activitățile derulate;
Consider că utilizarea tehnologiilor colaborative este utilă în orice activitate derulată.
Tabelele de distribuție (TD21a, TD21b, TD21c, TD21d) au fost obținute cu ajutorul programului de prelucrare statistic SPSS.
Tabelele de distribuție TD21a-TD21d
În tabelul nr.5, este prezentată distribuția răspunsurilor, atât în valoare absolută, cât și în procente, pentru fiecare din cele 4 afirmații. În primă fază, se observă că toți respondenții au indicat variante de răspuns pentru fiecare afirmație. Tendința de încredere în raport cu utilitatea tehnologiilor colaborative, este exprimată într-un procent de peste 50% în cazul fiecărui factor analizat (performanță, productivitate, eficacitate, utilitate), ceea ce indică un grad mare de cunoaștere și folosire al tehnologiilor colaborative. Una din explicații ar putea fi, utilizarea excesivă a internetului și a softurilor sociale.
Tabel nr.5 Atitudinea respondenților cu privire la utilitatea tehnologiilor colaborative
ØN=98
4.2.2. Analiza indicatorului de conștientizare al utilității (GCMU)
Pentru cuantificarea gradului de conștientizare a ușurinței de utilizare, respondenții au avut la dispoziție întrebarea 22 din chestionar.
Intrebarea 22. Exprimați-vă opinia cu privire la următoarele afirmații, având ca opțiuni de răspuns variantele: a. în foarte mare măsură; b. în mare măsură; c. uneori; d. în mică măsură; e. în foarte mică măsură.
Afirmațiile pentru care respondenții au fost invitați să aleagă una din cele 5 variante de răspuns au fost:
Utilizând tehnologiile colaborative activitățile sunt clare și previzibile;
Utilizând tehnologiile colaborative efortul mintal este redus semnificativ;
Consider că tehnologiile colaborative sunt usor de folosit;
Consider că este facil să utilizez tehnologii colaborative pentru a-mi îndeplini obiectivele.
Tabelele de distribuție (TD22a, TD22b, TD22c, TD22d) au fost obținute cu ajutorul programului de prelucrare statistic SPSS.
Tabelele de distribuție TD22a-TD22d
Ca și în cazul indicatorului anterior, în tabelul nr.6 am prezentat distribuția răspunsurilor, atât în valoare absolută, cât și în procente, pentru fiecare afirmație. Aproximativ 50% din numărul de respondenți apreciază ușurința utilizării tehnologiilor colaborative (sunt intuitive, minimizează efortul, conduc la îndeplinirea sarcinilor), ceea ce arată o apreciere în raport cu funcțiile oferite. Explicații privind această aversiune, în sensul pozitiv, ar putea fi multe, însă multitudinea de funcționalități pe care o oferă un software colaborativ permite învățarea și deprinderea tehnicilor de acumulare de noi cunoștințe în mediu informal, aspect care facilitează procesul de perfecționare.
Deși datele obținute susțin puternic tendința de utilizare a tehnologiilor colaborative, există totuși riscul ca unii respondenți să nu fii ținut seama de importanța validității răspunsurilor și să fii completat chestionarul fară să aibă în vedere corelarea răspunsurilor la unele întrebări. Este și motivul pentru care se impune o nouă analiză, pentru a stabili corelația dintre răspunsurile la întrebările care vizează gradul de satisfacție în utilizarea tehnologiilor colaborative.
Tabel nr.6 Atitudinea respondenților cu privire la ușurința utilizării tehnologiilor colaborative
ØN=98
4.2.3. Analiza corelație între gradul de utilizare și beneficiile utilizării tehnologiilor colaborative în companiile din România
Pentru a examina statistic această relație se impune o analiză de corespondență bivariată cu coeficientul de corelare non-parametrică (Spearman), între gradul de utilizare al tehnologiilor colaborative și beneficiile utilizării lor.
Interpretarea rezultatelor:
Mărimea absolută a coeficientului de corelație (Spearman), descrie tăria legăturii ce există între variabile; se consideră astfel că legătura este slabă dacă valoarea absolută a coeficientului nu depășește 0,30; legătura este de tărie medie la o valoare cuprinsă între 0,30 – 0,50 si vorbim de legături puternice dacă mărimea absolută este mai mare de 0,50. Pentru cazul analizat, se observă legături cu preponderență puternice între variabilele analizate, însă există și legături de tărie medie;
Semnul corelației arată natura legăturii care există: direct proporțională, dacă semnul este pozitiv sau invers proporțională când semnul este negativ. Pentru cazul analizat, semnul este pozitiv în toate cazurile, ceea ce indică legături direct proporționale între toți factorii (performanță, productivitate, eficacitate, utilitate);
Pragul de semnificație arată probabilitatea de a greși atunci când afirmăm că între variabile ar fi o legătură: dacă este mai mic de 0,05, atunci putem considera că există o relație între variabilele studiate. Deci el trebuie să fie cât mai mic pentru a putea face această afirmație. Pentru cazul analizat, pragul de semnificație are valoare zero, ceea ce indică o relație în perfectă armonie între variabilele analizate.
În concluzie, gradul de utilizare al tehnologiilor colaborative și beneficiile rezultate din utilizarea acestora sunt corelate pozitiv. Implicațiile practice țin de faptul că respondenții studiului consideră performanțele tehnologiilor colaborative ca fiind un beneficiu în creșterea performanțelor individuale.
4.2.4. Analiza corelație între gradul de utilizare și percepția utilității tehnologiilor colaborative în companiile din România
În mod similar metodologiei aplicate la paragraful anterior, vom examina statistic relația dintre fiecare utilitate percepută și gradul de utilizare al tehnologiilor colaborative – analiză de corespondență bivariată cu coeficientul de corelare non-parametrică (Spearman).
Interpretarea rezultatelor:
Mărimea absolută a coeficientului de corelație (Spearman): se observă legături de nivel mediu între variabilele analizate, cu mici excepții;
Semnul corelației arată natura legăturii care există: semnul este pozitiv în toate cazurile, ceea ce indică legături direct proporționale între toți factorii (character intuitiv, minimizarea a efortului, ușurință în utilizare, conduce cu success la rezolvarea activităților);
Pragul de semnificație: are cel mult valoarea 0,003, ceea ce indică o relație în perfectă armonie între variabilele analizate.
În concluzie, gradul de utilizare și percepția utilității tehnologiilor colaborative sunt corelate pozitiv. Implicațiile practice țin de faptul că utilizatorii sunt ori informați cu privire la beneficiile utilizării tehnologiilor colaborative, ori pregătirea în domeniul utilizării TIC îi fac să abordeze orice posibilitate de exploatare a programelor informatice nou apărute pe piață.
Concluzia finală privind determinarea comportamentului utilizatorului în raport cu gradul de percepere al utilității și a ușurinței în utilizarea tehnologiilor colaborative, validează modelul propus.
4.3. Relația dintre satisfacția utilizatorului și timpul de utilizare al tehnologiilor colaborative
Pentru a afla în ce măsură respondenții studiului au răspuns într-un mod conștient la întrebările adresate, vom stabili relația dintre gradul de satisfacție al respondentului, testat anterior, și timpul petrecut la locul de muncă în care respondentul a utilizat tehnologii collaborative. Vom ști astfel dacă se verifică ipoteza conform căreia un utilizator împătimit al tehnologiilor colaborative are și rezultate pe măsură.
Ca metodologie de lucru, vom testa nivelul de semnificație al diferențelor dintre mediile grupurilor determinate de forma răspunsurilor.
În scopul efectuării acestei analize am ales întrebarea nr. 8 din chestionar, ale cărei răspunsuri vor fi corelate cu gradele de satisfacție ale utilizatorului calculate în subcapitolul anterior.
Intrebarea 8. În ce măsură utilizați tehnologiile colaborative la locul de muncă? Opțiuni de răspuns: a. în foarte mare măsură; b. în mare măsură; c. uneori; d. în mică măsură; e. în foarte mică măsură.
După cum este prezentat în tabelele de analiză statistic de mai jos, pragul de semnificație este în amblele cazuri egal cu zero, de unde putem trage concluzia că ipoteza prezentată înaintea de testare se confirmă. Putem afirma așadar, că timpul alocat utilizării tehnologiilor colaborative în companiile din România, influențează gradul de satisfacție și de percepere a ușurinței în utilizare.
Capitolul V
Metodologie și arhitecturi pentru dezvoltarea mediilor de lucru colaborative destinate unei comunități virtuale de afaceri
5.1. Dezvoltarea unei platforme colaborative pentru o comunitate virtuală de afaceri
5.2. Dezvoltarea unui conector pentru interoperabilitatea a două platforme
5.3. Dezvoltarea unui conector pentru managementul informațiilor …
5.4. aaa
5.5. aaa
5.6. aaa
Capitolul VI
Concluzii generale și perspective ale cercetării
6.1. Detalierea contribuțiilor
6.2. Perspective ale cercetării
Bibliografie
Lista publicațiilor
Anexe
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Informatiilor la Nivel de Intreprindere (ID: 117741)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.