. Managementul In Perioada de Tranzitie (s.c. Xyz S.a., Focsani)
Capitolul I
necesitatea creșterii eficacității muncii managerului în perioada de tranziție
România parcurge, începând cu 1989, pe plan economico-social o perioadă de maximă importanță și anume tranziția la economia de piață. Caracteristicile economiei de piață sunt:
pluralitatea formelor de proprietate și privatizare;
acționarea liberă a cererii și ofertei;
desfășurarea neîngrădită a liberei concurențe;
liberalizarea prețurilor;
configurarea mai bine a poziției statului în societate.
Toate aceste elemente ce caracterizează economia de piață conduc la profunde schimbări, transformări economice, politice, sociale, datorită intensificării caracterului competițional, stabilirii unor noi echilibre între cerere și ofertă, ceea ce impune noi comportamente.
Modul în care se va realiza această trecere la economia de piață este puternic influențată de calitatea managementului practicat. Putem spune că, practicarea unui nou tip de management la nivelul economiei naționale și al agenților economici constituie una din principalele direcții de acțiune pentru crearea economiei de piață. Atributele fundamentale ale unui astfel de management sunt: varietate, flexibilitate, dinamism, creativitate și eficiență.
Restructurarea managerială care se impune în perioada actuală presupune schimbări în structura de management, în pregătirea personalului care să conducă la eliminarea disfuncționalităților și la creșterea performanțelor economice ale firmelor.
Referitor la personal, acesta trebuie ajutat să înțeleagă că se realizează profunde modificări la nivel de subsisteme, funcții ale managementului organizației respective. Structura organizatorică trebuie adaptată noilor cerințe pe care le presupune tranziția, subsistemul informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor iar deciziile au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metode și tehnici moderne de management.
Înțelegerea nevoii de schimbare presupune cunoașterea faptului că o continuare a procesului de management și de execuție cu structurile vechi raportat la noile condiții conduce în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice.
Odată cu trecerea la economia de piață, mutațiile care se produc la nivelul exercitării funcțiilor managementului sunt:
la nivelul funcției previziune – flexibilitate sporită în reacțiile conducerii de adaptare la cerințele în continuă schimbare generate de piață;
la nivelul funcției organizare – accentul pus pe rezultate, eficiența economico-socială maximă;
la nivelul funcției coordonare – stimularea unui climat managerial de autonomie, inițiativă și responsabilitate;
la nivelul funcției antrenare – acordarea unei atenții deosebite motivării care determină și susține performanțele manageriale, tehnologice, economico-financiare, etc.;
la nivelul funcției control-evaluare – dezvoltarea răspunderii personale astfel încât să se poată realiza la timp și în mod corespunzător sarcinile și atribuțiile încredințate.
În cadrul funcțiunilor organizației sunt necesare câteva mutații care asigură racordarea la economia de piață:
funcțiunea cercetare-dezvoltare
amplificarea activității de concepție;
informatizarea acestor activități care să conducă la elaborarea într-un timp relativ scurt a documentațiilor și să producă mai multe variante;
completarea formației tehnico-tehnologică a specialiștilor cu cea economică;
multiplicarea unor studii de organizare și elaborarea unor micro strategii;
funcțiunea producție – principalele mutații se referă la:
creșterea calității produselor și serviciilor și respectarea angajamentelor de livrare la timp a produselor;
funcțiunea financiar contabilă
dezvoltarea activităților de concepție economică – analiză și studii economice pe baza unei informatizări care să asigure și vehicularea informațiilor în timp real;
personalul economic va trebui să-și însușească și limbajul tehnologic pentru a dialoga cu experții din domeniul concepției tehnice și tehnologice;
funcțiunea comercială necesită producerea celor mai mari mutații datorită abordării moderne a locului prioritar pe care-l ocupă în prezent această funcțiune comparativ cu celelalte funcțiuni. Mutațiile se referă la:
dezvoltarea activităților de concepție comercială, legate de studiul pieței, elaborarea programelor de marketing, precum și activități care țin de prezentare firmei: reclamă, publicitate, participare la târguri și expoziții, etc.;
personalul din acest domeniu va trebui să aibă o pregătire din care să nu lipsească cunoștințe comerciale, economice, tehnologice, psihologice, limbi străine;
funcțiunea personal
creșterea ponderii activităților de concepție prin intermediul cărora se poate proiecta și realiza politica de personal, planurile de carieră, studiile de reconversie profesională, etc.
În acest proces de continuă transformare devine evidentă schimbarea atitudinii managerului față de firmă, mediul intern și extern al acesteia, fiind necesară o permenentă îmbunătățire a activității sale, o creștere a eficacității muncii sale care să se reflecte în rezultatele financiare ale societății.
Acestor schimbări determinate de economia de piață nu le pot face față decât manageri bine pregătiți, competenți, profesioniști care practică un management performant.
Complexitatea și multitudinea problemelor pe care le ridică economia de piață pune în sarcina managerilor promovarea unui management performant, dinamic și activ. Aplicarea și funcționarea acestuia asigură creșterea productivității, scăderea costurilor, îmbunătățirea produselor și tehnologiilor, creșterea calității produselor, toate acestea având efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.
Aprecierea nivelului performant al aplicării managementului trebuie făcută prin folosirea unui set de indicatori cu privire la situația societății sub raportul piețelor de desfacere nivelul productivității, gradul de lichiditate, situația fluxurilor bănești, nivelul profitabilității societății.
Cuvintele faimosului om politic Nicollo Machiavelli “succesul sau eșecurile oamenilor depind de capacitatea lor de a-și adapta conduita în funcție de vremuri” și-au probat perenitatea și sunt deplin confirmate de realitățile tranziției pe care societatea românească o traversează de peste 8 ani.
Având în vedere faptul că în economia de piață schimbarea în cadrul agentului economic reprezintă o stare permanentă, ca modalitate de adaptare la incertitudinea mediului extern și a piețelor de desfacere, modul de conducere a acestei schimbări este necesar să aibă în vedere atât resursele proprii existente ale unității cât și posibilitățile managementului. Managementul poate modifica dinamica agentului economic din punct de vedere strategic și tactic acționând asupra reducerii rezistenței la schimbare, demonstrând consumatorilor că aceasta reprezintă o necesitate. Exercitarea ineficientă a funcțiilor poate contribui în scurt timp la golirea structurii organizatorice de conținutul ei uman.
Managerul trebuie să dea dovadă de profesionalism în exercitarea controlului strict și corect asupra comportamentului personalului care este necesar să fie orientat permanent în direcția realizării obiectivelor propuse ce susțin strategia unității.
O implicare directă a managerului în controlul asupra salariaților conduce la eliminarea individualismului, incertitudinii, ambiției personale și face ca activitățile să se desfășoare coordonat și eficient.
Funcționarea unui management performant adică complexul de mecanizare care asigură dezvoltarea organizației în dinamica ascendentă este determinată de eficiență și eficacitate.
Eficacitatea înseamnă a face ce trebuie, ia eficiența a face cum trebuie.
În aceste condiții eficacitatea reprezintă posibilitatea de adaptare a organizației pentru a răspunde cu promtitudine unor nevoi exterioare. Eficacitatea managementului reprezintă modul de a acționa, de a conduce organizația pentru a obține rezultatele dorite. Obținerea unor rezultate cât mai bune, creșterea eficienței este fără îndoială unul din obiectivele fundamentale ale oricărei organizații, iar realizarea acestora nu este posibilă decât dacă managerii vor înțelege necesitatea stringentă a adaptării la schimbare, la situații noi.
Managerul și rolul lui în procesul tranziției
În definirea managerului se delimitează două abordări:
care include în categoria managerilor și specialiști din diverse domenii de activitate implicați în adoptarea de decizii;
care definește managerii ca fiind persoane care exercită funcțiile managemetului în virtutea sarcinilor, responsabilităților și competențelor cuprinse în funcțiile pe care le ocupă; aceștia prin deciziile pe care le adoptă influențează direct acțiunile și comportamentul altor persoane.
Ca atare, în definirea managerului trebuie evidențiate câteva aspecte mai semnificative:
managerul exercită procesul de management cu integrități variabile în funcție de nivelul ierarhic pe care se află;
prin atitudinea decizională pe care o adoptă, managerul influențează nemijlocit acțiunile, comportamentul și rezultatele subordonaților, executanților care prin informațiile pe care le furnizează asigură fundamentarea deciziilor adoptate de manageri.
Caracteristicile principale ale managerilor sunt:
dubla profesionalizare a acestor persoane, dată de faptul că aceștia sunt specialiști într-un anumit domeniu și ca atare, trebuie să posede cunoștințe de specialitate corespunzătoare, iar pe de altă parte, manageri trebuie să posede cunoștințe de management profesionale, ca volum și structură, cu poziția ierarhică în cadrul firmei;
Practica a demonstrat că o conducere eficientă presupune existența unor specialiști, a unor profesioniști în domeniul conducerii.
Profesiunea este definită ca o vocație în vederea căreia s-au acumulat cunoștințe; există aptitudini și atitudini folosite pentru a sfătui și îndruma pe ceilalți, o profesiune care necesită pregătire și constă în obținerea de rezultate prin eforturile unui colectiv și perfecționare profesională a membrilor acestuia.
Am pus accent asupra profesionalizării managerilor pentru că reproiectarea managerială presupune un management profesional, acesta datorită faptului că managerul din organizația respectivă, prind deciziile sale, mai ales în condițiile concurențiale al economiei de piață poate afecta viața unei colectivități importante.
fiecare conducător obține rezultate prin colaboratorii săi. Aceasta impune pe de o parte relații optime de lucru între conducător și colaboratorii săi, iar pe de altă parte, un comportament finalizator al conducătorului, orientat spre obținerea de rezultate concrete.
pentru conducerea modernă, creativitatea constituie o trăsătură definitorie, solicitând în cel mai înalt grad capacitățile intelectuale ale managerului; posibilitățile combinatorii ale unui volum de cunoștințe care cresc continuu, solicită din ce în ce mai mult imaginația, forța creativă, conducerea inovațională.
autoritatea cu care este investit managerul este o caracteristică definitorie. Eficacitatea muncii managerului, capacitatea de a-și antrena colaboratorii și de a obține rezultate superioare este invers proporțională cu diferența ce apare între latura formală și cea informală, izvorâtă din personalitatea, nivelul cunoștințelor și experiența sa.
suprasolicitarea fizică și nervoasă a managerului generată atât de conținutul muncii de conducere, cât și de organizarea deficitară a propriei activități caracterizată prin depășirea duratei normale a zilei de muncă.
prestigiul pe care managerul trebuie să-l aibă în fața salariaților, dublat de exemplul pe care trebuie să-l dea grupului condus.
Indiferent de nivelul ierarhic pe care se află un manager, acesta trebuie să dispună în egală măsură de cunoștințe, calități și aptitudini. Cunoștințele pot fi de specialitate și cunoștințe de management, legate de conținutul procesului de management și de maniera de concepere și funcționare a fiecărei componente managnare a fiecărei componente manageriale. Trebuie precizat faptul că aceste cunoștințe, aptitudini și deprinderi dau dimensiune “laturii artistice a managementului” în măsura în care ele sunt dublate de cunoștințe de specialitate și cunoștințe de management adecvate.
Aceste elemente (cunoștințe, aptitudini, deprinderi) au ponderi diferite de la un eșalon managerial la altul.
Dintre calitățile necesare managerului amintim: capacitatea decizională, cunoștințe manageriale, cunoștințe economice, capacitatea de menține relații umane bune, capacitatea de perfecționare continuă, experiență managerială, cunoștințe psihologice, abordarea agresivă a soluționării problemelor, dorința de a conduce, starea de sănătate bună, vechimea în organizația respectivă, conduita morală.
Managerul din perioada de dinainte de 1989 acționa într-o economie care trebuia să asigure îndeplinirea a două condiții opuse:
pe de o parte respectarea a cât mai multe din constrângerile mediului extern pentru supraviețuirea sa pe post;
pe de altă parte să asigure o minimă funcționare rațională a întreprinderii și a unor criterii de eficiență reală a activității.
Managerii care au avut succes în această perioadă nu au fost cei care au respectat scrupulos constrângerile expuse, ci cei care au știut să “ocolească” aceste restricții printr-o abilă manipulare a informațiilor prin obținerea unui înalt sprijin politic.
Setul de modele comportamentale ale reușitei pe post, care se rezuma la păstrarea cât mai îndelungată a funcției în condițiile constrângerilor datorate mediului au creat câteva “mituri” manageriale, între care:
Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice superioare – managementul fiind absolvit de răspunderea unei conduceri strategice, de grija gândirii în viitor, acestea rezolvând-se prin apelul la resurse și soluții exterioare, multe din problemele dificile putând fi “pasate” spre rezolvarea centralizată.
Tot ce se produce se vinde. Important este să producem – acesta fiind consecința unei economii centralizate în care totul era distribuit prin “repartiții de plan”, concurența externă era blocată prin “avizarea importurilor”, iar concurența internă era considerată un paralelism dăunător.
Salariații sunt executanți docili, întrucât siguranța locurilor de muncă le este asigurată, aceasta conducând la dispariția în cele mai multe cazuri a unor preocupări serioase a managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivării sau pentru crearea unui climat de facilitate a inovării.
Susținerea politică este esențială pentru supraviețuirea pe post – aceasta presupunând, pentru unele persoane competente, compromisul între cerințele deseori contrarii ale factorului politic și exigențele eficienței.
Arată de a manipula informațiile este vitală pentru a rezolva cerințele contradictorii ale presiunii politice și celei economice investiția sufocantă a factorului politic, producând “reacția de apărare” a managerilor: manipularea informațiilor, interpretarea abilă a acestora astfel încât activitatea economică să fie protejată, arta de a manipula informațiile devenind un criteriu de competență.
În prezent, marea majoritate a managerilor români provin din interiorul firmei (persoane care s-au format și au avansat pe scara ierarhică) prezentând avantajele unei bune cunoașteri a specificului activității firmei respective dar și dezavantajul unui orizont mai larg care s-ar fi creat prin desfășurarea activității în diverse domenii.
Încheierea contractelor de management în 1994-1995 bazat pe concurs a fost un bun prilej de a vedea în ce măsură a fost creată o piață concurențială a “forței de muncă” în domeniul managerilor români este încă în formare.
A da în continuare girul celor care au condus până acum, motivând că au experiență în conducere este o gravă greșeală ale cărei rezultate se văd tot mai mult în ultimii ani în special în sectorul de stat. De aceea restructurarea trebuie începută cu cei care conduc afacerile iar aceste afaceri trebuie conduse de specialiști selectați în urma unui concurs de competență. Ceea ce lipsește în prezent în România este tocmai această competență găsindu-se cu greu specialiști în administrarea afacerilor.
Criza economică pe care o parcurge România are la bază și o criză de competență datorită faptului că cei care au condus întreprinderile după 1989 au fost directori ingineri și nu manageri. Explicația acestei situații derivă din modul în care era efectuată înainte de 1989 promovarea pe postul de director, fiind preferate în general persoanele care aveau experiență de proiectant și/sau conducător de subunități de producție, fiind promovate mai puțin acele persoane care erau legate de domeniile economice comerciale și juridice ale activității.
Funcția obiectiv a întreprinderii înainte de 1989 o constituia producția neexistând o viziune strategică și financiară. O altă explicație trebuie căutată în orientarea procesului de învățământ superior înainte de 1990 spre învățământul superior tehnic care asigură cele mai mari șanse de reușită în cariera profesională.
Nu putem spune că un inginer bun este automat și un manager bun.
Trebuie acordată o atenție deosebită managerului și rolului său în cadrul firmei deoarece constituie un factor major implicat direct în conceperea și derularea proceselor decizionale. Practic toate deciziile economice marchează evoluția și performanțele firmelor.
În procesul de realizare a unei economii de piață managerii sunt confruntați cu noi și complexe probleme pentru care trebuie să posede cunoștințe necesare rezolvării lor, să poată opera cu metode și tehnici adecvate, să aibă capacitatea de a conduce firma în condițiile unor puternice competiții pe piața internă și externă, să asigure minimizarea riscurilor în special în domeniul financiar, să evite blocajul financiar și posibilitatea de falimentare.
Folosind metode și tehnici adecvate, managerii trebuie să asigure creșterea productivității muncii, scăderea costurilor în condițiile optimizării stocurilor de materiale, produse finite, reproiectarea și modernizarea produselor și tehnologiilor, reducerea termenelor de livrare, creșterea calității produselor cotate acestea având efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.
Eficacitatea muncii managerului și eficiența firmei
Eficiența este obiectivul final al oricărei organizații, fiind atât o consecință a influenței factorilor economici, culturali, politici, juridici, etc. cât și a factorului uman, a resurselor umane în general.
Analiza problematicii complexe a eficienței sistemului social al organizației presupune, în primul rând, cunoașterea și analiza unor variabile specifice, care caracterizează latura umană a organizației.
În literatura de specialitate străină noțiunea de eficiență este în strânsă legătură cu cea de eficacitate.
Concepte
Pornind de la faptul că efectele economice ale managementului sunt predominant indirecte și propagate, dificil de delimitat și evoluat, iar nivelul de dezvoltare al instrumentarului metodologic de identificare a rezultatelor managementului este, încă modest, nepermițând o comensurare riguroasă și completă a acestora, abordare a eficienței managementului.
în sens restrâns legat de eforturile nemijlocite implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de management și de efectele directe generate de nivelul său;
în sens larg, determinat de eforturile și rezultatele ocazionale de funcționarea organizației în ansamblul său. Managementul este tratat în această abordare ca una dintre cele mai importante modalități de creștere a eficienței și funcționalității firmelor românești.
Din punct de vedere al formelor de exprimare, eficiența managementului microeconomic poate fi cuantificabilă cât și cea necuantificabilă au o dimensiune prezentă cât și una de perspectivă, dacă avem în vedere faptul că o parte apreciabilă din rezultatele raționalizării subsistemelor conducerii se obțin pe parcursul unei perioade de timp.
În abordarea eficienței managementului trebuie avute în vedere următoarele:
descoperirea unor metode și tehnici care să permită diferențierea modului de abordare a problematicii complexe a eficienței;
folosirea eficienței necuantificabile ca forma cea mai relevantă a eficienței în acest domeniu.
În prezent există o orientare spre obținerea unor efecte imediate, iar schimbările de natură tehnică, tehnologică conduc la asemenea efecte neluându-se în considerare soluții organizatorice, manageriale care produc efecte de perspectivă.
Eficacitatea provine de la cuvântul latin “efficere” și este rezultatul unei acțiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor; eficacitatea este un efect.
Eficacitatea managementului este rezultatul unui mod de a gândi și acționa al acestuia în vederea realizării scopului propus al obiectivelor previzionate.
Eficacitatea în general și a managementului în special este calitatea pe care o are un manager sau modul lui exemplar de a acționa pentru a obține rezultatele dorite.
Claude Duval exprimă eficacitatea ca fiind contribuirea personală la productivitate, la rentabilitate, dezvoltare și la creativitate.
Rolul managerului în obținerea eficienței
Cercetarea socială a demonstrat faptul dă factorul uman reprezintă o sursă importantă de creștere a profitabilității unei organizații. Modul de derulare a activității firmei este influențat în mod direct de starea sistemului social, productivitatea muncii, flexibilitatea și creativitatea membrilor organizației în ansamblul ei, capacitatea de a se adapta la schimbările mediului ambiant.
Specialiștii americani au înființat institute de cercetări specializate care să sprijine managerii din cadrul organizației, punându-le la dispoziție programe complexe de dezvoltare socială, care pot conduce la creșteri ale profitului cu 20-30%.
Investiția în factorul uman a devenit cel puțin la fel de rentabilă ca cea efectuată în tehnică și tehnologie. Nu este întâmplător faptul că în prezent se pune tot mai mult accent pe dezvoltarea funcției social umane a organizației.
Perfecționarea resurselor umane devine o condiție necesară menținerii echilibrului în cadrul organizației respective.
Este cunoscut faptul că o eficiență ridicată se poate obține prin adaptarea organizației la schimbările politice sociale, culturale și tehnologice, etc. cât și prin îmbunătățirea condițiilor de muncă. Realitatea economică demonstrează necesitatea promovării unor noi mijloace de creștere a gradului de implicare a salariaților în activitatea de conducere și execuție a organizației, de diversificare a modalităților de stimulare a personalului și diferențierea veniturilor prin corelarea acestora cu rezultatele muncii.
Resursele umane au un loc și un rol bine determinat în cadrul organizației.
Pentru a fi un factor de decizie eficace, managerul trebuie să-și însușească un complex de practici.
P. Druker în lucrarea sa “Eficiența factorului decizional” evidenția cinci astfel de practici ce trebuie însuși de către manager.
Managerii eficace știu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic la structurarea puținului timp pe care-l pot avea sub control.
Managerii eficace se concurează asupra contribuției exterioare ei îndreptându-și eforturile mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii.
Managerii eficace se bazează pe punctele lor forte, pe cele ale superiorilor, ale colegilor și subalternilor. Pornesc în general de la lucrurile pe care le pot face și nu de la cele pe care nu le pot face.
Managerii eficace se străduiesc să stabilească prioritățile și să respecte deciziile prioritare realizând întâi lucrurile de importanță majoră și mai puțin uneori lucrurile de importanță minoră.
Managerii eficace iau decizii eficiente bine fundamentate.
Sursele eficacității sunt:
personalitatea;
cunoștințele;
memoria;
rațiunea;
relațiile dintre indivizi.
Pentru ca un manager să fie eficace trebuie să acționeze în așa fel încât să obțină rezultatele dorite și implicit eficiență.
Factorii care influențează eficacitatea muncii managerului
Eficacitatea în general și a managerului în special depinde de un complex de factori printre care cei mai importanți sunt:
personalitatea managerului definită de caracter, temperament, aptitudini;
gradul de autocunoaștere;
abilitatea de a-și cunoaște colaboratorii;
gradul de motivare a acțiunilor sale;
gradul de receptivitate față de oameni problemele organizației și de schimbare;
capacitatea intelectuală;
arta de a lucra cu oamenii;
capacitatea de analiză și sinteză;
conduită exemplară;
stilul de conducere;
modul de organizare a propriei munci și a colaboratorilor;
capacitate decizională;
profesionalism în general și în domeniul managementului în special.
Caracterul reprezintă cea mai înaltă caracteristică a personalității și rezultă din integrarea în anumite modalități de orientare și conduită a întregii experiențe de viață fiind considerat nucleul esențial al personalității. În caracter se manifestă esența socială a omului și se obiectivează valoarea lui morală. Caracterul este sistemul de atitudini față de oameni față de viață, de propria persoană, de muncă.
Este cunoscut faptul că omul reprezintă un sistem dinamic care în relațiile lui cu ambianța, uzează de o anumită energie internă. De aceea între conduita oamenilor există deosebiri dinamico-energetice. De asemenea rezistența la suprasolicitării diferă de la un om la altul, unii își mențin, de pildă, capacitatea de stimuli puternici și sunt puși în situații critice contradictorii. În același timp alți oameni nu rezistă nici la solicitările de nivel mijlociu, se blochează sub influența unor stimuli puternici rămân dezarmați în situații critice iar puși în relații de conflict le este afectată starea sănătății.
În legătură cu particularitățile caracterului trebuie să ne referim la unitate, originalitate, consecvență, seriozitate.
Este știut faptul că în desfășurarea unei activități pe lângă însușiri se cer și anumite aptitudini. Aptitudinile sunt calități ale personalității în ansamblu, un complex de însușiri psihice ale conducătorului care fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine sau a fi capabil înseamnă a putea efectua o acțiune a o duce la bun sfârșit, a pune în practică anumite cunoștințe, a le valorifica. Ca exemple de aptitudini care duc la acțiunea de conducere pot fi citate:
aptitudinea de a observa, de a selecționa informații utile;
aptitudinea de a fixa priorități;
aptitudinea de a comunica cu alții;
aptitudinea pentru raționamentului logic și analiza diverselor fenomene în vederea stabilirii caracterului relațiilor existente între acestea;
aptitudinea de a descoperi esența fenomenelor în spatele formei de manifestare, iar pe baza acesteia să se poată elabora proiecte originale de decizie.
Tot o aptitudine este considerată și însușirea de a aprecia diferiți indicatori, priceperea de a înțelege importanța relativă a fiecăruia dintre ei, de a vedea căile prin care se modifică valoarea și dinamica lor.
Complex de însușiri sau activități interioare fizice și psihice, aptitudinile sunt sisteme de operații superior dezvoltate și eficiente, structurate într-un mod original care permit efectuarea anumitor activități cu o înaltă productivitate.
În literatura de specialitate au fost semnalate diverse împărțiri ale aptitudinilor conducătorului; aptitudini:
naturale;
umane;
fizice;
intelectuale.
Aptitudinile naturale – simțul esențial al rolului, al posibilului, al proporțiilor, viziunea de ansamblu.
Aptitudinile umane – se referă la măiestria, capacitatea managerului de a lucra eficient sau constructiv cu oamenii, sintetizând cunoștințele și abilitatea de a mobiliza, de a antrena în muncă subordonații, de a-i determina să se agajeze cu toate forțele lor în realizarea scopurilor propuse. Componentele de bază ale unei asemenea aptitudini se referă la capacitatea de a crea motivații puternice și stabile pentru muncă, de a cunoaște și înțelege oamenii, de a găsi și menține punți de legătură sufletească între conducător și cei conduși folosind în mod creator avantajele muncii colective, aptitudinea de a suda colectivul și de a crea un climat de muncă pozitiv condiție de bază pentru productivitate ridicată.
Aptitudinile fizice sunt privite ca o coordonare complexă a mișcărilor musculare prin folosirea simțurilor sau aptitudinilor creierului.
Aptitudinile intelectuale – un factor principal, formativ al personalității.
Capacitatea intelectuală a managerului este determinată de:
putere de concentrarea;
inteligență;
spirit critic și autocritic;
receptivitate la nou;
creativitate.
Un factor deosebit de important cu influență asupra eficacității muncii managerului îl constituie relația managerului cu subordonații. De fapt, munca managerială este în esența sa munca cu oamenii de aici rezultând și locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în ansamblul proceselor manageriale.
În relațiile cu subordonații managerii trebuie să-și însușească o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice cum ar fi:
capacitatea de înțelegere a naturii umane;
sesizarea elementelor care ar putea motiva subordonații;
atitudinea de a comunica eficace;
abordarea participativă a problemelor.
Iar din partea subordonaților, se cere posedarea anumitor cunoștințe, deprinderi, aptitudini și comportamente în principal profesionale dar și psihologice.
O importanță deosebită în relațiile interpersonale o are stilul de management și tipul de manager.
Tipul de manager presupune acele persoane cărora le sunt caracteristice anumite cunoștințe, calități și aptitudini care le conferă aceeași abordare în ce privesc aspectele de bază ale proceselor și relațiilor manageriale.
Stilul de management este modul de manifestarea a tipului de manager sau maniera în care se aplică, se regăsesc, se utilizează cunoștințe, calități și aptitudini ce caracterizau un anumit tip de manager.
Tipul de manager participativ se caracterizează prin promovarea unor relații de cooperare, utilizarea delegări și consultării, rezolvarea în comun a celor mai importante probleme cu care se confruntă domeniul condus, atenția deosebită acordarea valorificării potențialului subordonaților.
Tipul de manager autoritar se caracterizează prin promovarea unui climat de autoritate, situarea pe primul plan a relațiilor ierarhice de subordonare utilizând pe scară redusă delegarea – uneori pentru a masca unele lacune în pregătire, realizarea unui control excesiv ce aliniază inițiativa și creativitatea personalului.
Tipul de manager paticipativ-autoritar promovează destul de intens consultarea, delegarea, cooperarea în conducere însă într-o optică cu tentă autoritară apărând uneori situații conflictuale.
Interesant de urmărit sunt influențele pe care le are exercitarea acestor stiluri asupra climatului de muncă și comportamentele individuale ale membrilor grupului condus.
În grupurile în care se exercită un stil autoritar se constată tendința spre agresivitate și ostilitate între membrii grupului.
În grupurile care se exercită stilul participativ se observă relații bune între membri, relații bune cu managerul.
Stilul de management care se impune, care este necesar în această perioadă este cel participativ caracterizat printr-o flexibilitate ridicată în relația manager – subordonat este de altfel și stilul de conducere al viitorului căci multe firme care nu vor fi conduse astfel vor ajunge la faliment.
Modul de organizare a propriei munci și a colaboratorilor constituie un factor important cu influențe asupra eficacității.
Un secretariat bine organizat și competent conduce la:
asigurarea unei vehiculări corespunzătoare a informațiilor la nivelul conducerii firmei cu deosebire în eșalonul superior;
contribuția decisivă pe care o are secretariatul la organizarea rațională a activității managerului;
degrevarea managerului de o serie de acțiuni de rutină contribuind astfel la o utilizare rațională a timpului de care el dispune;
crearea unor condiții preliminare pentru realizarea de către manageri a unor contacte operative și eficiente cu personal din interiorul și exteriorul firmei.
O importanță deosebită trebuie acordată colaboratorilor moderni datorită avantajelor oferite. Consultanții în management posedă o metodologie de introducere a schimbărilor, au o bogată experiență privind situații similare și de aceea trebuie apelat cu încredere la serviciile oferite de aceștia. Din categoria colaboratorilor moderni fac parte aceștia efectuând o serie de perfecționări la nivelul compartimentelor de personal, psihologi, sociologi, etc.
1.2.4 Efecte ale eficacității muncii managerului asupra eficienței firmei
Eficiența managementului reflectă atât eficiență economică cât și eficacitate și eficiența socială. Eficiența socială se referă al aspectele necuantificabile direct dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activitatea firmei și în primul rând asupra factorului uman.
Eficacitatea managerilor influențează în mod direct eficiența socială și este chiar un element intrinsec al acesteia.
Eficacitatea managerului depinde de importanța acordată de acesta factorului uman de înțelegerea de fond a resorturilor lui motivaționale, de crearea condițiilor favorabile necesare afirmării și perfecționării continue a fiecărui angajat.
Abordarea într-o nouă accepțiune a laturii umane a organizației se materializează într-o gamă largă de forme, începând cu stilul de conducere participativ de esență democratică continuând cu motivarea detaliată și convingătoare a deciziilor și încheind cu capacitatea de antrenare a personalului organizației la desfășurarea unor acțiuni importante.
Eficiența managementului se determină în funcție de eforturile nemijlocit implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de management și efectele direct obținute.
Eficacitatea este rezultatul unui mod de a acționa al managerilor pentru a realiza obiectivele previzionate și implicit eficiență economică.
Eficacitatea influențează direct eficiența socială și este alături de eficiența economică una din dimensiunile eficienței în general.
Relația care există între eficacitate și eficiență este o relație de tipul parte–întreg, întregul reprezentându-l eficiența.
Spunem că eficiența este o parte a eficienței pentru că eficiența spre deosebire de eficacitate ia în considerare toate cheltuielile legate de realizarea scopului și pentru ca să existe eficiența nu este necesar ca nivelul cheltuielile implicate să se reducă.
Elementele care au un puternic impact asupra eficienței și care caracterizează eficacitatea sunt:
cultura și climatul organizațional;
stilul de conducere;
satisfacția în muncă, motivarea.
Între aceste elemente dominantă este cultura organizațională.
În companiile caracterizate prin culturi puternice managerii sau atenție creării unui climat organizațional bazat pe comunicări deschise practicând un stil de management corespunzător și un sistem de motivare care să permită satisfacerea valorilor personale ale indivizilor.
Practicând un astfel de management beneficiile unei culturi puternice nu întârzie să apară.
Abordările eficienței sociale ca parte a eficienței organizației constituirea una dintre cele mai evidente schimbări ce trebuie să se producă pentru că eficiența economică înseamnă mai întâi de toate eficiență socială.
Capitolul II
Prezentarea sc “sibarex” sa focșani
2.1 Scurt istoric
SC “Sibarex” SA este o societate care acționează în ramura construcții. Este o societate care a luat naștere în anul 1990 prin Hotărârea Guvernului României nr. 89/1990. Este o persoană juridică română, fiind organizată sub formă de societate pe acțiuni.
Sediul societății este în localitatea Focșani, str. Longinescu, nr. 33.
Scopul societății îl constituie îndeplinirea obiectului de activitate cu obținere de profit prin promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul construcții-montaj.
2.2 Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al societății îl constituie:
executarea de lucrări de construcții-montaj și a instalațiilor aferente atât obiective civile, cât și industriale, hidrotehnice precum și alte construcții speciale;
realizarea unor lucrări de producție industrială pentru construcții-montaj: produse de balastiere, betoane, preparate, prefabricate, confecții metalice și de lemn;
reparații pentru construcții și instalații, reparații capitale auto și utilaje;
lucrări de proiectare și asistență tehnică pentru lucrările de construcții-montaj, precum și prestații utilaje;
activitate comercială pentru produse industriale (asigurând și transportul).
2.3 Subsistemul organizatoric constituie suportul funcționării celorlalte componente ale sistemului de management.
Structura organizatorică a SC “Sibarex” SA se prezintă astfel:
Conducerea operativă
Structura funcțională
compartiment tehnic-producție;
compartiment mecano-energetic;
compartiment aprovizionare;
compartiment financiar-contabil;
compartiment personal-salarizare;
compartiment salarizare;
oficiu de calcul;
administrativ, secretariat;
Structura de producție
șantiere și lot de construcții-montaj;
baza de producție idustrială.
Organizarea formală a activității este dată de acte normative, reglementări cu carater intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare și funcționare, a fișelor de post, organigramei, în timp ce organizarea informală se regăsește în constituirea și funcționarea unor grupări informale, stabilirea unor relații informale, orientate spre realizarea unor interese personale.
Reprezentarea grafică a structurii organizatorice (vezi organigrama) informează asupra următoarelor probleme:
competența și răspunderea individuală respectiv a compartimentelor;
natura relațiilor dintre compartimente (între funcțiile de conducere și cele de execuție);
gradul de extindere a autorității.
Structura organizatorică a SC “Sibarex” SA cuprinde 6 nivele ierarhice caracterizându-se printr-un nivel mediu de descentralizare care nu determină totuși o interdependență prea mare a compartimentelor, dar facilitează o bună funcționare a subsistemului decizional și cel informațional, posibilitatea apariției unor deficiențe ale sistemului informațional fiind relativ mici.
Cu privire la ponderea ierarhică, alt parametru ce caraterizează structura organizatorică se poate spune că se remarcă ponderi ierarhice mari la nivelul managerilor de nivel inferior care determină o comunicare greoaie. În rest, se asigură ponderi echilibrate ceea ce poate conduce la o realizare eficientă a obiectivelor.
Pe lângă organigramă, un motiv în plus pentru a înțelege mai bine gradul de extindere a autorităților și răspunderii, precum și a relațiilor dintre compartimente îl constituie întocmirea regulamentului de organizare și funcționare (ROF), care surprinde următoarele elemente:
a prezenta componența organismelor de conducere colectivă precum și sfera atribuțiilor acestora;
prezentarea organelor de conducere individuală (director general, directori executivi, șefi servicii, șefi birouri) prin desemnarea competenței atribuțiilor și responsablităților acestora, indicând rolul acesteia precum și personalul necesar pentru fiecare compartiment;
prezentarea tuturor legăturilor din cadrul structurii (ierarhice, funcționale, de cooperare) printr-o descriere detaliată precum și alte elemente ale structurii.
Regulamentul de Organizare și Funcționare în cadrul SC “Sibarex” SA cuprinde următoarele capitole:
Prevederi generale în care sunt inserate următoarele date:
date privind înființarea societății și statutul societății;
obiectul de activitate și destinația serviciilor sale;
Organizarea conducerii cuprinde:
organigrama;
sistemul informațional și modul de circulație a documentelor principale între diferite compartimente;
Atribuții și sarcini pe compartimente
Se face o expunere de detalii a atribuțiilor și sarcinilor pe fiecare compartiment cât și pe fiecare post de conducere și execuție. Totodată se reglementează natura relațiilor dintre compartimente prin elaborarea pentru fiecare compartiment a diagramei de relații.
Se prezintă fișa postului cu descrierea postului și cerințele postului.
Dispoziții finale
În acest capitol sunt trecute:
data intrării în vigoare a regulamentului;
posibilitățile de operare a unor modificări sau completări.
Cele două capitole importante ale regulamentului sunt cele referitoare la organizare, atribuții și sarcini (respectiv capitolele 2 și 3).
Am desprins din cadrul regulamentului atribuțiile de ansamblu precum și atribuțiile și sarcinile principalelor compartimente.
Atribuții de ansamblu
elaborează proiecte de execuție pentru lucrări de construcții montaj și instalațiile aferente;
conduce execuția de lucru;
realizează strategia de dezvoltare a societății;
întocmește proiecte tehnice și de organizare de șantier pentru lucrările ce urmează a fi executate;
încheie și execută contracte interne pentru lucrări de construcții-montaj și instalații, obiective, industriale, civile, hidrotehnice etc.;
asigură utilizarea eficientă a mijloacelor materiale și bănești ale societății, realizează contractul financiar, preventiv, organizează și conduce contabilitatea;
întocmește bugetul de venituri și cheltuieli precum și situația pricipalilor indicatori economico-financiari;
se preocupă de realizarea prevederilor contractului colectiv de muncă referitor la salarizare, timpul de muncă, angajarea, asigurările sociale, condițiile, protecția muncii și celelalte drepturi și obligații ale societății și salariaților.
Atribuții și sarcini pe compartimente
Compartimente funcționale
Compartimentul tehnic-producție:
inițiază relații cu beneficiarul de construcții;
realizează documentația de contractare a lucrărilor de construcții-montaj pe baza legislației în vigoare;
întocmește metodologia de ofertare pentru lucrările de construcții;
realizează centralizarea șantierelor și loturilor de construcții și instalații;
Comparimentul mecanico-energetic:
verifică activitatea utilajelor la șantiere, loturi și puncte de lucru precum și activitatea mijloacelor auto;
rezolvă problemele energetice ce privesc organizarea de șantier;
asigurarea cu utilaje și mijloace de transport pentru desfășurarea corespuzătoare a activității de construcții-montaj;
rezolvarea unor probleme de protecția a muncii;
Compartimentul de aprovizionare:
asigură aprovizionarea în mod ritmic conform cerințelor și lotului de construcții pe baza unor programe logice;
Compartimentul financiar-contabil:
stabilește cheltuielile necesare realizării lucrărilor contractate, organizarea lor în conturile aprobate de Ministerul Economiei și Finanțelor;
întocmirea bilanțului contabil și a bugetului de venituri și cheltuieli;
calcularea costului lucrărilor pe societate și pe șantiere;
urmărirea mijloacelor fixe și a patrimoniului societății;
Compartimentul personal-salarizare
asigură necesarul de forță de muncă prin angajarea la cerere și prin transfer;
desfășurarea contractului de muncă la cererea salariatului sau la inițiativa societății;
evidența învoirilor, plecărilor în concedii de odihnă și a problemelor salarizării personalului muncitor;
acordarea concediului de odihnă;
Compartimentul juridic:
acordarea de consultații juridice;
Oficiul de calcul:
trecerea evidenței manuale a societății pe calculator, pentru a putea fi prelucrată pe bază de programe procurate de la diferite societăți precum și implementarea programelor proprii;
Administrativ-secretariat
dotarea societății cu rechizite de birou, piese de schimb pentru mașinile de scris și xerox;
comunicarea obiectivelor societății;
dotarea birourilor nou înființate;
Structura de producție
Șantierul și lotul de construcții-montaj:
stabilirea locului de muncă unde va fi realizat obiectivul societății, rezolvarea pe loc a problemelor legate de amplasament;
primirea de la compartimentul tehnic-productiv a graficului de eșalonare a investițiilor, ce vor fi realizate în anul de plan;
Baza de producție industrială:
realizarea panourilor de construcții necesare obiectivelor de investiții ale societății.
Prezentarea fișelor de post
Un document organizatoric important îl constituie fișa postului.
În cadrul societății “Sibarex” apare un nou model de fișă a postului în care sunt prezentate principalele elemente de definire precum și cerințele postului.
În cele ce urmează voi prezenta fișa postuliu pentru directorul general, directorul economic, directorul activității de producție industrială și aprovizionare, directorul activității de construcții-montaj.
Director general
Fișa postului
Descrierea postului
Postul: Director General
Nivel ierarhic: 2
Ponderi ierarhice: 4
Relații organizatorice
de autoritate
ierarhice – fiind subordonat AGA
Are în subordine Directorii executivi.
funcționale – Directorii Executivi
de stat major – Compartimentul funcțioanal
de cooperare
Pentru o mai bună funcționare a activității directorul general cooperează cu ceilalți directori.
de control – asupra activității celor aflați direct în subordinea sa
Sarcini
urmărește contractarea de noi lucrări în condițiile utilizării eficiente a volumului de investiții;
urmărește activitatea serviciului personal-salarizare;
urmărește activitatea de formare a prețurilor, de integritate a patrimoniului societății în limitele legale, utilizarea eficientă a resurselor societății pentru obținerea unui profit maxim, precum și prevenirea sau lichidarea unor imobilizări ale fondurilor societății;
Responsabilități
răspunde de întreaga activitate desfășurată în cadrul societății;
răspunde de realismul și corectitudinea nivelului obiectivelor propuse spre a fi îndeplinite;
răspunde de corectitudinea informațiilor difuzate către compartimente;
răspunde disciplinar, material sau penal, de consecințele măsurilor adaptate privind activitatea societății;
Competențe
propune nivelul bugetului pentru anul curent atât la nivelul de societate cât și la nivel de direcție;
propune strategia și politica pe care o va adopta societatea;
angajează, sancționează și concediază personalul societății;
adoptă decizii și instrucțiuni în conformitate cu legislația în vigoare pentru o mai bună desfășurare a activității societății;
face propuneri de eliminare a cauzelor ce provoacă anomalii în bun a desfășurării activității societății.
Cerințele postului
Competență profesională
Pregătire – inginer construcții civile și industriale
Experiență – vechime atât în unitate cât și în funcție
Cunoștințe:
solide cunoștințe în domeniul construcțiilor civile și industriale precum și construcțiilor speciale;
cunoaște foarte bine piața pe care-și desfășoară activitatea;
Calități și aptitudini:
rezistență fizică și nervoasă;
capacitate de analiză și sinteză;
spirit de inițiativă și de echipă;
Competență managerială
Cursuri de management;
Are capacitatea de previziune privind sectorul construcții și capacitățile de a sesiza oportunitățile, în vederea unor contracte avantajoase pentru societate.
Director economic
Fișa postului
Descrierea postului
Postul: Director economic
Nivel ierarhic: 3
Ponderi ierarhice: 4
Relații organizatorice
de autoritate
ierarhice
este subordonat Directorului General
are în subordine: șeful serviciului contabilitate, șeful biroului financiar, șeful oficiului de calcul, șeful biroului administrativ;
funcționale – furnizează pricipale informații pentru desfășurarea activității celor aflați nemijlocit în subordinea sa;
de cooperare – cu ceilalți directori
de control – dreptul de control asupra celor aflați nemijlocit în subordinea sa
de reprezentare
reprezintă societatea în relațiile cu alte societăți sau terțe persoane;
reprezintă directorul general atunci când acesta lipsește din societate;
Sarcini
se ocupă de desfășurarea în bune condiții a activității financiar contabile și de evidență gestionară a bunurilor materiale;
organizează activitatea economico-financiară astfel încât să asigure punerea în valoare a resurselor materiale, de muncă, energetice, precum și reducerea cheltuielilor de producție și obținerea unui profit maxim;
controlează:
întocmirea documentelor contabile;
justa înregistrare a cheltuielilor;
întocmirea documentelor de evidență necesare înregistrării contabile;
întocmirea principalilor indicatori economico-fianciari lunari, precum și balanțele contabile, bilanțuri trimestriale și anuale;
corecta utilizare a resurselor financiare;
cauzele încetinirii vitezei de rotație a fondurilor societății;
sectorul cazare-administrativ;
activitatea oficiului de calcul în vederea dezvoltării mijloacelor informaționale pentru lucrările de birou, proiectare, programare, ofertare, salarizare, producție, evidență contabilă, etc.;
activitatea de arhivare a tuturor documentelor și corespondenței emise de societate;
Responsabilități
Răspunde de activitatea de contabilitate privind:
fonduri fixe și amortizarea acestora;
mijloace circulante;
mijloace bănești și alte decontări;
fonduri proprii și alte fonduri;
cheltuieli de producție și de circulație, pe total societate;
debitori, creditori;
utilizarea fondurilor alocate pentru lucrări de organizare de șantier;
Competențe
solicită informații necesare șefilor compartimentelor aflate în subordinea sa;
solicită informații cu privire la abaterile înregistrate în compartimentele aflate în subordine;
propune adaptări și modificări ale grilei de motivare;
face propuneri de îmbunătățire a conținutul unor situații informaționale, precum și procedurilor de completare, transmitere și utilizare a acestora;
Cerințele postului
Competență profesională
Pregătire – economist finanțe-contabilitate
Experiență – atât în unitate cât și în domeniul finanțe-contabilitate (12 ani)
Cunoștințe – solide cunoștințe economice; buna cunoaștere a sistemului contabil
Calități și aptitudini
rezistență fizică și nervoasă;
perseverență;
dinamism;
spirit de inițiativă;
Competență managerială
cursuri de management;
cunoaște foarte bine “hățișurile” contabilității.
Directorul activității de producție industrială, aprovizionare
Fișa postului
Descrierea postului
Postul: director executiv al activității de producție industrială, aprovizionare
Nivelul ierarhic: 3
Pondere ierarhică: 3
Relații organizatorice:
de autoritate
ierarhice
este subordonat directorului general;
are în subordine șeful serviciului aprovizionare materiale și produse industriale și șeful șantierului;
funcționale
furnizează principale informațiii pentru desfășurarea activității celor aflați nemijlocit în subordinea sa;
de cooperare – cu ceilalți directori
de control – dreptul de control asupra celor aflați nemijlocit în subordinea sa
de reprezentare
Sarcini
urmărește realizarea unei aprovizionări ritmice în condiții de eficiență economică normală;
stabilește sarcinile de aprovizionare pentru realizarea programului respectiv;
informează Direcția Generală cu privire la programul de aprovizionare;
colaborează cu șantiere de construcții în vederea întocmirii graficelor de eșalonare a asigurării resurselor;
Responsabilități
răspunde de lansarea comenzilor și încheierea contractelor economice cu toți furnizorii;
răspunde de buna funcționare a sectorului aprovizionare, recepții materiale, rampe de descărcare, depozite și gestiuni materiale;
Competențe
solicită informații necesare pentru analizarea oportunităților de încheiere de contracte;
face propuneri de cooptare a unor specialiști foarte pregătiți în domeniul producției industriale.
Cerințele postului
Competență profesională
Pregătire: inginer constructor
Experiență: – 12 ani în domeniul construcțiilor
– 5 ani în cadrul Direcției Produsție Industrială-Aprovizionări
Cunoștințe – cunoștințe în domeniul construcțiilor civile și industriale
Calități și aptitudini:
dinamism;
perseverență;
spirit de echipă;
Competență managerială
cursuri de management;
capacitate de previziune și sesizează ușor oportunitățile.
director construcții-montaj
fișa postului
Descrierea postului
Postul: director construcții-montaj
Nivel ierarhic: 3
Pondere ierarhică: 5
Relații organizatorice
de autoritate
ierarhice
este subordonat Direcorului General
are în subordine Inginerul șef, șeful Biroului Contracte decontări, recepții, șeful serviciului tehnic și șeful compartimentului CTC laboratoare și șeful șantierului 2
funcționale – furnizează informații celor aflați nemijlocit în subordinea sa cu privire la buna desfășurare a activității
de cooperare – cu toți ceilalți directori
de control – pentru o mai bună desfășurare a activității efectuează controlul asupra activității celor aflați nemijlocit în subordinea sa
de reprezentare
Sarcini
asigură șantierelor de producție mijloace de mecanizare conform programării;
colaborează la elaborarea și definitivarea programelor de execuție cu șantierele pentru precizarea tipurilor de mijloace de mecanizare și necasarul acestora;
repartizează conform programării utilajele existente și asigură completarea acestora la nivelul necesarului;
verifică modul cum subunitatea realizează exploatarea mijloacelor din dotare, realizează instruirea, repararea și consolidarea acestora;
coordonează activitatea de negociere a tarifelor cu unitățile prestatoare de servicii pentru acele utilaje de care societatea nu dispune;
urmărește aplicarea și respectarea măsurilor de protecție a muncii în timpul exploatării mijloacelor de mecanizare și transport;
stabilește și asigură necesarul de enegie pe unități și subunități și menținerea în stare de funcționare a instalațiilor energetice;
Responsabilități
răspunde de exploatarea rațională a mijloacelor de mecanizare;
răspunde de întocmirea programului de revizii, reparații curente și reparații capitale pentru mijloacele din dotare și ducerea lui la îndeplinire;
răspunde de întocmirea documentației necesare pentru casare și aducerea lor la îndeplinire după aprobare;
răspunde de autorizarea anuală a metrologului și responsabilului (SCIR)
Competențe
face propuneri de cooptare a unor specialiști foarte bine pregătiți în domeniul construcții-montaj;
propune șantierelor aplicarea unor procese de mecanizare optime în vederea creșterii eficienței activității unității;
ia măsuri pentru asigurarea funcționării corespunzătoare a instalațiilor de ridicat și recipienților sub presiune;
ia măsuri pentru asigurarea anuală și trimestrială cu carburanți lubrifianți și combustibili energetici precum și asigurarea de piese de schimb.
Cerințele postului
Competență profesională
Pregătire – inginer-constructor
Experiență – 17 ani în ramura construcții-montaj
– 8 ani în cadrul Direcției Construcții-montaj
Cunoștințe – cunoștințe în domeniul construcțiilor civile și industriale
Calități și aptitudini
capacitate de previziune;
capacitate de analiză și sinteză;
spirit de inițiativă;
sociabilitate;
Competență managerială
cursuri de management;
capacitate de comunicare abilitate în a dirija oamenii.
Încadrarea cu personal
Prin natura și diversitatea lucrărilor de construcții-montaj, prestații în construcții și alte activități comerciale, personalul societății SC “Sibarex” SA întrunește 3 elemente specifice:
diversitate de specialiști și meserii;
fluctuație în număr și structură, determinate de specificul, modificarea în timp și amploarea contractelor de antrepriză generală;
existența unei părți a personalului încadrat cu contracte de muncă pe durate nelimitate (angajați permanenți) șia unei părți cu pondere crescândă, de angajați pe perioade determinate, în funcție de cerințele de producție sezonieră ale societății (colaboratori angajați temporar).
Se remarcă măsurile de reducere a ponderii personalului indirect productiv TESA, precum și reducerea relativă a numărului total.
Ceea ce se remarcă în cadrul societății este numărul redus al personalului cu studii superioare, iar dintre aceștia marea majoritate foarte puțini cu studii superioare tehnice și foarte puțini cu studii superioare economice.
La nivelul anului 1997 situația personalului angajat permanent, structurată pe meserii a fost următoarea:
Centralizat, situația se prezintă astfel:
Subsistemul informațional
Prin subsistemul informațional se asigură materialul necesar fundamentării și adoptării deciziilor și inițierii de activități în vederea operaționalizării acestora.
Componentele de bază ale unui subsitem informațional sunt: data, informația, circuitul informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.
Subsitemul informațional din cadrul societății analizate este foarte dezvoltat. La fel ca în orice societate, indiferent de specificul acesteia, informația prezintă 2 fluxuri:
unul de sus în jos – de la directorul general către personalul de execuție (acest flux este de mai mică intensitate);
unul de jos în sus – de la personalul de execuție către director. Orice informație care prezintă importanță în adoptarea unor decizii este transmisă de la personalul de execuție direct șefului ierarhic, acesta va transmite informațiile directorului executiv, iar acesta la rândul său le va transmite, dacă nu este de competența sa analizarea lor, directorului general. Acest flux este mai bogat în informații.
Legat de modalitățile de comunicare existente în societate se poate spune că ele urmăresc în general toate aspectele legate atât de componentele procesului de comunicare cât și de tipologia comunicațiilor. Evident că orice dată sau informație, care costituie mesajul, are un emițător și un receptor și urmărește un anumit canal, și o anumită cale de transmitere. Mesajul este codificat și decodificat apărând uneori în procesul de comunicare anumiți factori care determină disfunționalități, uneori majore în derularea procesului de comunicare. Apar astfel distorsiuni, filtraje sau chiar blocaje determinate atât de factorii obiectivi (capacitate redusă a canalelor de comunicare, utilizarea unor suporți materiali neadecvai, etc.) cât și subiectivi (atenție scăzută acordată atât transmiterii cât și recepționării mesajului informațional, intervenția unor persoane pentru deformarea conținutului informațiilor transmise, nivelul de pregătire precum și diferența de nivele de pregătire între executanți și director, mai ales la fluxul informațional de sus în jos.
Legat de tipologia comunicațiilor sunt utilizate în specia comunicațiile formale, respectiv informații strict necesare bunei executări a proceselor de muncă, apărând și comunicații informale stabilite spontan între diferite posturi, copartimente, etc. Acestea sunt transmise în special verbal, dar o parte a acestora permit perceperea și integrarea aspectelor non-verbale, canalele de comunicație îmbracă toate formele întâlnite în literatura de specialitate și anume:
verticale descendente – concretizate în transmiterea de decizii, instrucțiuni regulamente, etc.;
verticale ascendente – caracterizate în informații;
orizontale – care vizează conlucarea sau consultarea pentru elaborarea unor situații informaționale complexe sau pentru indeplinirea unor obiective comune;
oblice – apărute între posturi și compartimente situate pe nivele ierarhice diferite fără ca între acestea să existe realții autoritar ierarhice manifestate în indicații metodologice transmise de un post sau un compartiment în legătură cu derularea activității altor posturi sau compartimente.
Subsitemul metodologic
Ca în mai toate societățile românești și în SC “Sibarex” SA Focșani utilizarea unor sisteme, a unor metode și tehnici de management este foarte redusă fapt ce are o influență negativă asupra profitabilității firmei.
În cadrul sistemelor de management, societatea utilizează doar managementul prin obiective, însă nu în adevăratul sens ci numai anumite elemente ce ar putea fi asimilate managementului prin obiective și cu toate elementele componente ale acestui sistem.
Sistemul de obiective este bine realizat, obiectivele fiind definite concret și armonizându-se pe verticala sistemului de management. Programele de acțiuni există însă într-o formă incipientă, nerealizându-se delimitarea clară a centrelor de venituri și cheltuieli, prezentarea fiind făcută mai mult la nivelul firmei.
Totodată nu sunt clar stabilite resursele umane, materiale, financiare necesare realizării obiectivelor previzionate și nici acțiunile ncesare acestui scop.
Avantajele utilizării acestui sistem de management sunt:
întărirea responsabilității față de realizarea obiectivelor;
corelarea niveului salarizării cu rezultatele obținute de fiecare salariat în parte;
amplificarea motivării personalului.
Managementul participativ este și acesta prezent doar într-o mică măsură prin prezența Adunării Generale a Acționarilor, adoptarea deciziilor strategice și tectice de către managerul general împreună cu directorii executivi.
În cazul managementului de nivel mediu și inferior, managementul participativ este puțin reprezentat, deciziile luându-se mai mult individual de către șefii compartimentelor.
Din multitudinea de metode și tehnici exitente în literatura de specialitate la SC “Sibarex” SA se folosesc doar câteve și acestea incomplete, folosindu-se numai cele generale.
Cea mai frecvent utilizată este ședința, cele mai utilizate tipuri de ședințe sunt cele de informare și cele decizionale, până în prezent nerealizându-se ședințe de exploatare și armonizare, aceasta reflectându-se în slaba coordonare a compartimetelor dar și existența unei slabe reflectări a viitorului firmei în acțiunile prezente.
Utilizarea acestei metode nu este foarte corectă de cele mai multe ori, neparcurgându-se cele patru etape obligatorii în desfășurarea unei ședințe. De cele mai multe ori etape care lasă de dorit este pregătirea în care:
nu se stabilește o ordine de zi judicioasă;
în marea majoritate a cazurilor ședința conține un număr mare de probleme care, ori nu sunt toate dezbătute, ori dacă sunt, acestea sunt tratate într-un mod superficial;
problemele înscrise pe ordinea de zi nu sunt clar formulate astfel încât nu numai că participanții nu vor cunoaște precis problemele ce urmează a fi discutate, dar nici nu-i stimulează la o participare activă, la găsirea de noi soluții;
de cele mai multe ori lipsesc materialele pe baza cărora se vor desfășura discuțile, iar când acestea există, ele conțin date care nu duc nici o noutate pentru participanți.
În foarte multe ședințe discuțiile sunt deviate spre alte probleme decât cele înscrise în ordiena de zi, pierzându-se timp prețios și nu trebuie să evităm faptul că raționalizarea timpului de muncă contază foate mult pentru buna desfășurare a activității manageriale.
Directorul general are tendința de a impune propriile sale păreri celorlalți participanți.
O altă metodă utilizată în cadrul societății este delegarea. Atribuirea temporară de către directorul general a unor sarcini unuia sau mai multor subordonați, însoțită de copetența și responsabilitatea necesare, apare datorită multitudinii sarcinilor managerilor, și datorită timpului limitat de care dispun și încercării acestora de a îmbunătăți experiența subordonaților. Apar însă și probleme de genul neprecizării clare, în scris a sarcinilor, responsabilităților și competențelor delegate, neprecizarea clară a rezutatelor așteptate sau a criteriilor de evaluare.
Dintre metodele de stimulare a creativității individuale sau de grup în societatea “Sibarex” nu s-a utilizat nici una.
În ce privește metodele și tehnicile decizionale se utilizează doar vechile metode, cele tradiționale, specifice conducerii unipersonale ce se bazează pe un ansamblu de procedee utilizate de decidenții individuali al cărui element predominant în fundamentarea deciziilor îl constituie calitatea și personalitatea decidentului.
În condițiile tranzacției spre econimia de piaă, odată cu creșterea necesității adoptării unor decizii în condiții de risc și incertudine, este mai mult decât necesară apelarea la metode și tehnici evoluate în acest domeniu.
După cum se observă din această prezentare SC “Sibarex” SA Focșani se caracterizează prin utilizarea unui intrumentar managerial deosebit de sărac, impunându-se cu necesitate luare de măsuri în vederea îndreptării acestei situații.
Subsistemul decizional
În procesul conducerii întreprinderii o importanță deosebită are actul decizional, acesta având un rol dinamizator și în același timp un rol de reglare al procesului conducerii realității concrete fiind actul final al procesului de gândire a conducătorului având rolul mențienerii sistemului economic global într-un echilibru dinamic.
Ca produs finit al unui proces de gândire, decizia devine element esențail al procesului de conducere, în această calitate reprezentând actul de trecere de la gândire la acțiune. Prin actul deciziei se urmărește prevederea celor mai raționale moduri de acțiune viitoare, căi de urmare care asigură eficiența maximă a acțiunilor conducerii. Necesitatea sporirii continue a eficienței acțiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare științifică.
În general, procesul decizional care se desfășoară în cadrul societății pleacă de la un rezultat existent și vizează un rezultat dorit. În această acțiune complexă, decidentul, pentru a-și atinge scopul urmărit trebuie ca, prin prelucarea și analiza informațiilor de care dispune să aleagă cea mai bună variantă. Pentru aceasta el trebuie să cunoască foarte bine situația existentă în ramura construcții-montaj care sunt tendințele viitoare ale sectorului respectiv în care urmează să aplice deciziile sale.
Se poate spune dă procesul decizional al conducerii este dominat de necesitatea armonizăii continue a obiectivelor întreprinderii cu resursle, accentul punându-se pe latura prospectivă, de trasare a unor traiectorii de evoluție față de care abaterile să fie cât mai mici.
În elaborarea deciziilor la nivelul societății, alături de factorul uman se acordă o atenție deosebită mediului extern prin luarae în considerare a oricăror mutații ce se pot produce la nivelul ramurii construcții. Această situație determină numărul variabilelor și condițiilor în care se adoptă deciziile.
Calitatea deciziilor este rezultatul raționalității, raționalitate care poate fi prestabilită în funcție de cumulul de cunoștințe de care conducerea dispune.
Cantitate de informații de care este nevoie în elaborarea deciziei depinde de importanța deciziei, a efectelor ei imediate și de perspectivă.
Pentru adoptarea deciziilor se apelează la informații de genul:
rezultate concrete urmărite și prioritățile ce trebuie acordate;
resurse materiale și umane disponibile precum și cele necesare pentru finalizarea acțiunii;
modificările organizatorice ce se impun;
cadrul legal ce trebuie respectat.
În adoptarea unor decizii de calitate se cere realism, experiență, spirit de discernământ, calități pe care personalul de conducere le are în cadrul societății se acordă o atenție foarte mare procesului decizional, el fiind momentul de cea mai mare responsabilitate al procesului de conducere, tot ele fiind cel care realizează trecerea de la gândirea creatoare la acțiuni generatoare de eficiență.
Capitolul III
anchetă asupra activității managerului din cadrul sc “sibarex” sa focșani
3.1 Prezentarea eșantionului
În vederea efectuării unei analize asupra activității manageriale s-a folosit un eșantion de 14 persoane care reprezintă principalii factori de decizie în cadrul SC “Sibarex” SA Focșani.
Strucutra eșantionului acoperă practic toate nivelurile de management din întreprindere, iar ponderea managerilor de nivel superior: directorul general, directorul economic, directorul activității de construcții-montaj, directorul activității de producție industrială aprovizionare este de 29%. De asemenea, ponderea managerilor de nivel mediu este de 59%, situându-se la cel mai ridicat nivel în timp ce a celor de nivel inferior este de 14%.
Strucutra eșantionului de subiecți investigați după sex, pe niveluri ierarhice se prezintă astfel:
manageri de nivel superior – 100% sunt de sex masculin;
manageri de nivel mediu – 75% sunt de sex masculin și 25% de sex feminin;
manageri de nivel inferior – 100% sunt de nivel masculin.
Structura eșantionului de subiecți investigați pe grupe de vârstă și niveluri ierarhice se prezintă astfel:
structura managerilor de nivel superior cuprinde 25% între 41-50 ani și 75% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel mediu cuprinde 63% între 31-40 ani, 25% între 41-50 ani și 12% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel inferior cuprinde 100% între 41-50 ani.
Structura eșantionului în funcție de profesie se prezintă astfel: 14% economiști și 86% ingineri.
3.2 Prezentarea chestionarului
Chestionarul este format din 16 întrebări în care se prezintă probleme de maximă importanță pentru manageri și care privesc direct activitățile desfășurate de aceștia. Întrebările sunt însoțite de răspunsurile aferente, răspunsuri care au fost centrate sub formă tabelară.
La acest chestioanr s-a adăugat ca o completare la întrebarea nr. 5 o fișă a timpului de lucru a directorului general și ceilalți directori (eșantionul superior), structurată pe activități deoarece nu trebuie pierdut din vedere faptul că o analiză a timpului de lucru urmată de o raționalizare a acestuia unul din factorii determinanți cu influență asupra eficacității muncii managerului.
La întocmirea acestui chestionar s-a pornit de la ideea că orice activitate managerială prezintă suficiente rezerve de îmbunătățire, chestinarul căpătând o orientare pe principalele elemente de influență a eficacității muncii managerului formându-se grupe de întrebări care vizează același element.
Exemple:
modul în care este utilizat timpul de lucru (întrebările 3, 4 și 5);
apelarea la serviciilor secretariatului (întrebările 10, 11 și 12);
apelarea la colaboratori moderni (întrebarea 13);
raportul / relația manager-subordonat (întrebările 6, 7, 8 și 9).
Obiectivul chestionarului l-a constituit determinarea gradului de importanță pe care managerii o acordă anumitor elemete care contribuie la creșterea eficacității. La întocmirea chestionarului s-a optat pentru genul de întrebări orientate, subiectul putând alege unul sau mai multe variante de răspuns.
Prezența economiștilor-manageri se regăsește în cadrul compartimentelor cu profil economic – Director economic și șeful compartimen-tului contabilitate.
Ponderea mare a managerilor cu profil tehnic decurge în primul rând din domeniul de activitate în care activează firma și din faptul că în general managerii români sunt în proporție dominantă de profesie ingineri.
Vârsta managerilor din cadrul societății indică o repatiție normală remarcându-se totuși ponderea mare a managerilor de nivel mediu cuprinși între 31-40 ani. Acesta demonstrează faptul că nu vârsta contează, ci reala capacitate de muncă și compentență.
Imbricarea experienței cu entuziasmul și optimismul asociat managerilor tineri se observă din structura managerilor de nivel superior – 75% peste 50 ani. Ponderea mică a femeilor manager decurge din promovarea redusă a acestora în postul de manager, care exista înainte de 1989.
În structura eșantionului s-a avut în vedere alegerea unui număr de subiecți reprezentativi din punct de vedere al vârstei, vechimii în muncă, poziției în cadrull organizației pentru a permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai largă.
Chestionar
Care sunt principalele cauze care generează în opinia dvs. o structură nefavorabilă a zilei de muncă?
presiuni din partea salariaților;
presiuni din partea sindicatului;
presiuni din partea șefului;
lipsa unui sistem de obiective;
lipsa unei ordini de priorități;
alte cauze.
Care sunt principalele forme de manifestare a utilizării necorespunzătoare a zilei de muncă?
depășirea duratei normale a zilei de muncă;
ponderea redusă a timpului destinat muncii de concepție;
timp insuficient pentru pregătire, documentare;
fragmentarea excesivă a zilei de muncă;
alte cauze.
Apreciați că timpul dvs. de muncă este utilizat în mod corespunzător?
întotdeauna;
în mare măsură;
în mică măsură;
deloc.
Depășiți durata normală a zilei de muncă de 10h?
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Apreciați care din următoarele activități ocupă zilnic cea mai mare parte din timpul dvs. de lucru.
rezolvarea corespondenței;
convorbiri telefonice;
participare la ședințe;
audiențe;
depășiri în sectorul de lucru;
deplasări în alte unități economice;
coordonarea și controlul de specialitate;
efectuarea de lucrări rutiniere;
efectuarea unor activități de concepție;
alte activități.
În relațiile profesionale comunicați cu subordonații mai degrabă:
direct și conciliant;
prin intermediar;
în scris.
Cum vă motivați salariații din subordine?
prin premii lunare;
prin premii trimestriale;
prin premii anuale;
prin acordarea unei părți din profit;
prin promovare la sfârșit de lucrare;
prin alte modalități.
Considerați că este necesar să comunicați subordonaților foarte explicit nivelul realizărilor și performanțelor ce trebuie obținute?
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Subordonații dvs. sunt implicați în luarea deciziilor care privesc sfera lor de activitate?
aproape nciodată;
consultați ocazional;
în general consultați;
implicare totală.
În ce măsură vă degrevează secretariatul de acțiunile de rutină pur administrative?
hotărâtoare;
medie;
neglijabilă.
Considerați necesar ca secretara să cunoască programul zilnic al șefului?
întotdeauna;
uneori;
niciodată.
Cum apreciați influența dialogului permanent manager-secretară asupra eficienței muncii conducătorilor?
hotărâtoare;
medie;
neglijabilă.
La serviciile căror colaboratori apelați frcvent?
firme de consultanță în management;
specialiști în informatică;
specialiști în probleme de personal (psihologi, sociologi);
colective intercompartimentale constituite din specialiști;
nu apelez la colaboratori.
Indicați care din următoarele sentimente vă încearcă dimineața când venitți la serviciu în mod obișnuit:
dorința de a începe o nouă zi de muncă;
bucuria de a revedea colegii;
dificultate în fața noilor probleme;
teama față de șefi;
aversiune față de subordonați;
plictiseală față de munca de rutină;
eliberare față de problemele personale.
Care din următoarele elemente le puteți încadra ca puncte forte ale propriei activități?
cunoștințe manageriale;
cunoștințe de specialitate;
potențial decizional;
capacitatea de comunicare;
spiritul organizatoric;
atitudine față de nou;
alte elemente.
Care din următoarele elemete le puteți încadra ca puncte slabe ale propriei dvs. activități?
timp prea mare alocat ședințelor;
folosirea redusă a secretariatului;
apel redus la serviciile altor colaboratori;
dificultate în comunicare;
potențial decizional slab;
utilizarea unui instrumentar managerial sărac;
alte elemente.
Timp de lucru al managerului
structurat pe activități
Durata medie a zilei de lucru = 10h
Funcția: director general
Timp de lucru al managerului
structurat pe activități
Durata medie a zilei de lucru = 10h
Funcția: director executiv
3.3 Analiza informațiilor obținute pe baza chestionarului
Analizând chestionarul lansat în cadrul SC “Sibarex” SA Focșani se constată următoarele tendințe la nivelul principalelor elemente de influență a eficacității muncii managerului.
Cu privire la timpul de lucru al managerului se constată că acesta nu este întotdeauna utilizat în mod corespunzător, depășindu-se durata normală a zilei de lucru aproape întotdeauna. Aceasta se datorează în mare parte unei structuri nefavorabile a zilei de lucru care ia naștere datorită unei lipse de obiective și unei ordini de priorități, manifestându-se printr-o fragmentare excesivă a zilei de muncă. Această fragmentare ne duce cu gândul la efectul lamei de fierăstrău asupra performanțelor zilnice ca urmare a întreruperii constante având efect și asupra comunicării și necesității unei prelungiri a timpului întrerupt până la reluarea deplină a activității.
Cel mai mare consumator de timp îl constituie participarea la ședințe, după cum rezultă din fișa timpului de lucru și din răspunsul la întrebarea nr. 5, urmată de timpul mare acordat convorbirilor telefonice, audiențelor, rezolvarea corespondenței, deplasărilor în alte unități economice.
În privința relației manager-subordonat se apelează mai degrabă la o comunicare directă, iar în ceea ce privește motivarea se pare că se păstrează un echilibru între cea materială și cea moral-spirituală apelându-se la o motivare negativă în situații extreme dar în general primează motivarea pozitivă. O importanță deosebită este acordată comunicării nivelului realizărilor și performanțelor ce trebuie obținute, în felul acesta obținându-se și o implicare mai mare a subordonaților la realizarea obiectivelor propuse.
Deciziile ce implică sfera de activitate a managerilor executivi pot fi strategice și tactice iar în privința subordonaților lor, sunt decizii tactice și curente iar în adoptarea lor putem vorbi, mai degrabă, de o consultare pentru a afla punctul lor de vedere decât de o implicare în procesul decizional.
La grupul de întrebări referitoare importanța acordată apelării la serviciile secretariatului, se pare că o parte din managerii chestionați nu acordă o importanță hotărâtoare utilizării secretariatului ca de altfel și dialogului permanent purtat între manager și secretară.
Complexitatea activității manageriale impune o programare a muncii managerului care poate fi realizată de secretariat dar numai în măsura în care acesta cunoaște foarte bine programul zilnic al șefului.
La nivelul societății “Sibarex” atenția acordată secretariatului nu este de maximă importanță, acestuia revenindu-i sarcini de rutină și activități simple.
Pentru exercitarea la un nivel superior a sarcinilor responsabilităților și competențelor ce-i revin unui manager se apelează la colaboratori moderni, specialiști la care nu sunt subordonați managerului repectiv – în general firme de consultanță în management, specialiști în probleme de personal, iar dintre cei aflați nemijlocit în subordinea sa, apelează la colective intercompartimentale.
Întrebarea nr. 14 se leagă într-o oarecare măsură de organizarea ergonomică a locului de muncă a managerului, iar prin crearea stării de confort, senzația de plictiseală dispare, ca de altfel și problemele personale care sunt lăsate “la poarta” respectivei unități, iar dorința de a începe o nouă zi de muncă are o influență benefică asupra calității și productivității muncii managerului.
Pentru îndeplinirea misiunii de bază în cadrul societății aceea de a realiza afaceri profitabile pentru societate – un element primordial îl constituie munca sa.
Managerii din cadrul societății “Sibarex” Focșani conștientizează principalele puncte forte ale activității sale și anume:
cunoștințe manageriale de specialitate;
potențialul decizional;
capacitate de comunicare;
spirit organizatoric
toate aceste contribuind la o activitate managerială calitativă.
Datorită specificului activității de construcții-montaj, putem spune că munca în echipă spiritul de echipă are o influență hotărâtoare asupra relațiilor dintre compartimente, eliminând barierele comunicaționale. Este necesară o bună comunicare pentru că nu trebuie pierdut din vedere faptul că 80% din timpul unui manager este afectat comunicării.
Referitor la punctele slabe ale activității manageriale se remarcă timpul prea mare alocat ședințelor care se desprinde și din fișa timpului de lucru și care generează o situație nesatisfăcătoare prin dimensiunea temporală a acestei participări (30% din timpul de lucru zilnic) care are implicații asupra altor activități de genul consultării unor materiale de specialitate.
În proporție de 100% managerii sunt conștienți de utilizarea unui instrumentar amangerial sărac. Cunoscând totuși acest punct slab și avantajele modernizării instrumentarului și conștienți fiind de necesitatea unor demersuri în acest sens managerii din cadrul societății sunt foarte puțin antrenați în sfera acțiunilor practice în domeniul managementului de schimbare ceea ce ne duce cu gândul la un proces simplu ci la unul dificil, greu de realizat.
3.4 Concluzii rezultate din analiză
Concluziile principale care se desprind în urma analizei pe baza chestionarului prezentat sunt de acordare a unei atenții sporite utilizării raționale a timpului, fundamentul creșterii eficacității muncii managerului deoarece constituie un punct slab asupra căruia trebuie acționat.
De asemenea fragmentarea excesivă a zilei de muncă este în strânsă legătură cu utilizarea defectuoasă a secretariatului.
Multe din dificultățile muncii managerului sunt legate de modul de organizare a propriei activități, de utilizare a timpului. Modul de gospodărire a propriului timp este considerat un test al capacității de conducere. Managerii din cadrul societății realizează importanța utilizării eficiente a timpului și sunt capabili să-și dozeze eforturile astfel încât să-și poată îndeplini în întregime sarcinile acordându-și timp pentru perfecționare profesională.
Timpul alocat soluționării problemelor umane este foarte important pentru ca oamenii și nevoile lor reprezintă adevărata resursă a societății. De aceea modul în care se comunică cu subordonații este mai degrabă direct și conciliant.
Neimplicarea salariaților în procesul decizional ne duce cu gândul la un stil de management mai degrabă autoritar.
Rezultatele obținute în urma chestionarului au scos la iveală faptul că managerii sunt conștienți de abilitățile pe care trebuie să se posede pentru a deține funcția de manager.
Ierarhizate în funcție de importanța lor asupra creșterii eficacității muncii managerului pe cele 3 eșaloane manageriale, aceste elemente se prezintă astfel:
La nivelul eșalonului superior: raționament, inteligență, spirit organizatoric, cunoștințe în domeniul managementului, cunoștințe în domeniul psiho-social, conduită morală, dorința de a conduce capacitatea de a colabora cu ceilalți, creativitate, climatul de muncă;
La nivelul eșalonului mediu: spiritul organizatoric, dorința de a conduce, cunoștințe în domeniul managementului, adaptabilitate la schimbare, inteligență, cunoștințe psiho-sociale, creativitate, climatul de muncă, capacitatea de a colabora cu ceilalți, raționamentul;
La nivelul eșalonului inferior: spiritul organizatoric, climatul de muncă, capacitatea de a colabora cu ceilalți, inteligență, dorința de a conduce, capacitatea de a stimul apersonalul cu potențial creativ, cunoștințe în domeniul psiho-pedagogiei, cunoștințe în domeniul managementului, conduită morală, creativitate.
Toți managerii chestionați au considerat foarte importante cunoștințele dîn domeniul managementului, cunoștințe psiho-sociale și potențialul decizional.
Din analiza efectuată se desprinde utilizarea totuși scăzută a secretariatului, activitatea acestuia fiind îndreptată spre activități rutiniere, simple, fiind și manageri care consideră că nu este necesar ca secretara să cunoască programul zilnic al șefului. Lipsa preocupărilor pentru procesul de recrutare, selectări, pregătire a personalului de secretariat și avantajelor pe care le oferă un secretariat bine organizat și eficient constituie unul din punctele slabe ale managerilor.
Conștientizând principalele disfuncționalități ale activității manageriale managerii trebuie să ia măsuri de înlăturare a acestora pentru o îmbunătățire a activității sale cu efecte asupra revitalizării societății – aspect care va fi dezbătut pe larg în capitolul V al lucrării.
Bibliografie
Armenia Androniceanu – Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational, 1998
C. Russu – Mangement, Editura Expert, București 1993
C. Russu – Cerințe, realități, perspective manageriale în procesul tranziției, Tribuna Economică, Nr. 2/1997
Emil Mihulea – Știința conducerii și profilul conducătorului, Editura Didactică și Pedagogică, 1982
I. Verboncu – Management. Întrebări și Răspunsuri, Editura Holding Reporter, București 1996
O. Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, 1995
O. Nicolescu, Ion Verboncu – Modernizarea conducerii unităților economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1989
O. Nicolescu coordonator – Ghidul managerului eficient, vol. I și II, Editura Tehnică, București, 1993-1994
O. Nicolescu, C. Russu – Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura politică, București 1980
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. – Managementul organizației, vol. I și II, Editura Holding Reporter, București 1995
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul In Perioada de Tranzitie (s.c. Xyz S.a., Focsani) (ID: 132466)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.