Managementul In Depozitul de Medicamente

CUPRINS

INTRODUCERE

Decizia constituie un element esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare.

Nivelul succesului managerial este cel mai adesea măsurat prin raportul între rezultatele și intrările sistemului. Acest raport nu este altceva decât un indicator al productivității organizaționale.

Productivitatea reprezintă un scop principal al organizării, deoarece aceasta determină bunăstarea colectivului și a membrilor săi. Productivitatea este de asemenea cea mai importantă problemă la nivel național. Productivitatea națională reprezintă suma productivităților tuturor organizațiilor și determină standardul de viață al națiunii, rata de angajare a forței de muncă și bunăstarea economică a țării.

Nivelul productivității sau succesul managerial depinde de îndeplinirea unor funcții manageriale precum planificarea, organizarea, direcționarea și controlul. Pentru a îndeplini aceste funcții, managerii se angajează într-un proces continuu de elaborare și luare de decizii. De aici managementul este considerat a fi echivalent cu elaborarea și luarea deciziilor.

Dacă cineva va examina cauzele falimentelor, atât ale organizațiilor mici, cât și ale organizațiilor mari, va descoperi că una dintre acestea, foarte frecventă, este faptul că falimentul s-a datorat unor decizii necorespunzătoare. Astfel, în cazul Statelor Unite, multe organizații s-au dezvoltat și au crescut foarte repede în anii 1960 și începutul anilor 1970, pentru ca apoi, la mijlocul anilor 1970 să intre în colaps. Un exemplu tipic în acest sens este fostul gigant lanț de magazine W.C. Grant care, lipsit de un cash-flow sănătos, a ajuns la faliment. Un alt exemplu deosebit de interesant este decizia luată de Coca-Cola, în 1985, în legătură cu formula tradițională Coke. Această singură decizie a periclitat poziția de lider a firmei pe piața băuturilor răcoritoare, chiar mai mult, era să aducă firma într-o prăbușire dramatică [14].

Organizațiile tind să apeleze din ce în ce mai mult la raționalizarea deciziilor manageriale, în special a celor privind probleme mai puțin sigure (mult mai incerte) sau mai puțin controlabile.

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerințe [13] de raționalitate:

să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul firmei, pe baza unui instrumentar științific care să înlăture practicismul, improvizația, rutina, voluntarismul;

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres;

să fie clară, concisă, necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze conținutul situației decizionale, astfel ca persoanele participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă la fel respectiva situație;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare;

să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit cu un anumit efort, eficiența constituind criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezentând esența acestuia. Este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma implementării ei.

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării.

În concluzie, decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia cea mai atractivă, cea mai dinamică, prin care se exercită în mod plenar funcțiile.

CAPITOLUL I

1. MANAGEMENTUL CA ELEMENT FUNDAMENTAL ÎN CONDUCEREA FIRMEI

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective.

Pe măsura dezvoltării societății omenești, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat și amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine specificată, bazată pe un important fond, în continuă creștere, de cunoștințe științifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XlX-lea managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfășurată pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului al XX-lea [3].

Cunoștințele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri fie că acestea se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnațională.

Cerința de a dispune de cunoștințe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în țările în curs de dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziție de la sistemul centralizat la economia de piață.

Referindu-se la importanța deosebită a însușirii cunoștințelor de management și a formării unor manageri competenți în țările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: „Pentru ca aceste țări să progreseze în libertate și demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acționeze ca principali catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experiență, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câtorva planificatori' la nivel înalt, experimentați, pe care îi au și al căror număr nu poate fi ușor sporit” [4].

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conținutul și sfera de cuprindere a managementului, definițiile fiind mai generale sau mai analitice.

În același timp, managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/știință, cu obiect, legități și principii proprii.

Conform unei accepțiuni a Asociației Americane de Management, managementul presupune: a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; de a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

După H. Fayol (1841-1925) – unul dintre părinții managementului -, prin management se înțelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. Aceste concepte sunt acceptate și în ziua de astăzi, ca fiind principalele atribute sau funcțiuni ale managementului [7].

Conducerea trebuie considerată o muncă cu trăsături specifice, prin excelență o activitate socială. Pe de altă parte conducerea este o activitate specific umană.

Conceptul general care stă la baza conducerii îl constituie cel al abordării acestuia în mod sistemic. O unitate economică, societate comercială, regie autonomă etc. este formată cel puțin din trei subsisteme [1], așa cum se prezintă și în figura 1.1: subsistemul conducător, subsistemul informațional, subsistemul condus.

Am făcut următoarele notații:

I – informații privind starea subsistemului;

D – decizii privind starea subsistemului;

ix – informații privind intrările (materii prime, forță de muncă);

iy – informații privind ieșirile din sistem;

is – informații privind starea sistemului;

dx – decizii privind nivelul intrărilor;

dy – decizii privind nivelul ieșirilor;

ds – decizii privind starea sistemului.

Fig.1.1. Subsistemele din structura unei unități economice

Necesitatea obiectivă a conducerii activității economico-sociale, precum și baza obiectivă a apariției și dezvoltării conducerii o constituie caracterul social al muncii.

Conducerea ca activitate este comună tuturor modurilor de producție în care gradul de cooperare al muncii atinge un anumit nivel. Dacă baza materială a apariției conducerii a constituit-o cooperarea în producție atunci necesitatea cooperării este impusă în mod direct și nemijlocit de diviziunea și adâncirea diviziunii sociale a muncii.

Un alt motiv care face necesară conducerea este procesul continuu ascendent de concentrare și specializare a producției.

1.2. PROCESUL DE MANAGEMENT

Procesul de management se desfășoară și se dezvoltă în mediul intern și extern al organizației.

Managementul s-a impus pe baza necesității de orientare a activităților umane, având ca principal scop realizarea unor obiective de dezvoltare și bunăstare.

Până în secolul XX, managementul a fost considerat un domeniu al bunului simț și al experienței. Abia când au apărut organizațiile industriale a crescut interesul și cerința pentru o teorie sistemică despre conducerea activității economice și fundamentarea științifică a deciziilor manageriale.

În condițiile societății moderne, când sistemul relațiilor sociale este foarte complex, procesul de management al organizațiilor producătoare de bunuri și servicii se desfășoară pe baza înlănțuirii permanente de decizii manageriale transpuse în acțiuni corective și modernizatoare [14].

Potențialul managerial acționează pe căi informațional-decizionale în căutarea și găsirea mijloacelor, mobilizarea resurselor disponibile în scopuri de supraviețuire economică în fața mulțimii perturbațiilor interne și externe la care e permanent supusă organizația.

Contextul procesual în care se desfășoară managementul firmelor contemporane este reflectat în figura 1.1. Elemente strategice definitorii fundamentează deciziile manageriale, ca acte esențiale ale procesului de management [1].

În cadrul unei echipe formate din manageri competenți, capabili să-și asume răspunderea pentru riscul (managerial) decizional, cu gândire strategică și stil managerial democratic-participativ, există în permanență posibilitatea valorificării celor mai oportune șanse de amplificare și menținere a capacității concurențiale a organizației.

Dezastrul falimentar al unor organizații contemporane provine din lipsa unor elemente ale contextului procesual. Aceasta poartă amprenta incompetenței manageriale, rigidității față de risc, lipsei viziunii strategice și practicarea unor stiluri de management ineficiente.

Procesul de management este compatibil cu cel de fabricație. Produsele procesului de management sunt deciziile, rezultatul înlănțuirii unui ansamblu operațional de culegere și evaluare informațională prin „tehnologia” specifică gândirii și rațiunii membrilor echipei manageriale. Interdependența dintre procesul de management și procesul de producție este prezentată în figura 1.2 [1].

Din comparația celor două procese, rezultă semnificația fiecăreia. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producție.

Procesului de producție îi este specifică măsurarea exactă, prin valori normate, standarde, aparate de măsură și control, în timp ce procesul de management se desfășoară într-un câmp de factori cu influențe subiective.

În accepțiunea modernă, deciziile manageriale trebuie să vizeze toate componentele organizatorice, tehnice, economice și sociale ale sistemului organizației. Soluțiile rezultate constituie un tablou al viitorului organizației, acesta fiind motivul obligativității aplicării în practică a deciziilor viabile [11,12].

Procesul managementului științific se desfășoară pe etape ce presupun:

diagnoza situației;

planificarea și adoptarea deciziilor;

organizare;

coordonarea;

controlul;

evaluarea.

Fig. 1.2. Interdependența dintre procesul de management și procesul de producție

În toate cazurile organizațiile angajează patru resurse fundamentale:

informaționale;

financiare;

materiale;

umane.

Demersurile privind alocarea și consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului urmărit trebuie să se desfășoare pe căile eficacității acționale și eficienței.

Profesorul american Ricky Griffin a realizat o diagramă a procesului de management [15] (figura 1.3).

Profesorul Panaite Panaite Nica (1994) susține că prin procesul de management se urmăresc „conceperea unei strategii competitive și o judicioasă stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor și elaborarea unor structuri dinamice; un control consecvent și eficient” [15].

Fig. 1.3. Diagrama procesului de management

1.3. RELAȚIILE DE MANAGEMENT

În esență, relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.

Factorii care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare [14]:

social-economică

tehnico-materială

umană

Determinarea social – economică: rezidă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate. Spre exemplu, întreprinderile de stat din România, sub cele două formule – societăți comerciale și regii autonome – prezintă anumite caracteristici de management esențiale: fundamentarea activităților pe aceleași principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalități de management participativ identice sau asemănătoare etc.

Determinarea tehnico-materială: constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Determinarea tehnico-materială reprezintă în fapt fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcții etc. și în cadrul lor, managementul pe subramuri. În acest fel se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificității relațiilor de management determinate de profilurile de producție diferite ale agenților economici.

Determinarea umană: constă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională.

Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor etc. care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.

Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. diferențele de competitivitate dintre astfel de unități, adesea apreciabile, reflectă în cadrul lor și implicit factorul uman.

În esență, principalele variabile care condiționează relațiile de management din firmă sunt [8]:

natura proprietății firmei;

categoria de societate comercială;

dimensiunea sa;

complexitatea producției;

caracteristicile proceselor tehnologice;

dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;

continuitatea procesului de producție;

caracteristicile materiilor prime și materialelor;

gradul de automatizare a tratării informațiilor;

potențialul uman;

concepția managerilor asupra managementului firmei;

legislația privind agenții economice etc.

1.4. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Conducerea unităților, ca proces dinamic – având la bază principii, metode și prevederi științifice fundamentale – implică existența unor activități grupate în cadrul unor funcții, efectuate de către sistemul conducător într-o anumită succesiune, impunându-se astfel un caracter ciclic procesului de conducere. Activitățile întreprinse în cadrul procesului de conducere sunt reprezentate tocmai de funcțiile conducerii, care, legate logic între ele, contribuie la atingerea obiectivelor stabilite [1].

Funcțiile conducerii, ca însușiri esențiale ale activității de conducere, au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care considera că activitatea „administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla.

Funcțiile conducerii, acceptate așa cum au fost formulate la începutul secolului de către Henri Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raționale a muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcțiile conducerii se definesc ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de conducere, care declanșează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, planificare și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Scopul îl constituie realizarea unității de acțiune, în vederea dinamizării proceselor de întreprindere, în raport cu obiectivele urmărite. Datorită pe de o parte afirmării relațiilor de producție, iar pe de altă parte a desfășurării revoluției științifico-tehnice contemporane, funcțiile conducerii n-au putut să rămână aceleași în formă și conținut, ele au fost supuse unor transformări substanțiale [1].

Existența unei practici de aproape două decenii în aplicarea cu consecvență a principiului muncii și conducerii în întreprinderile românești evidențiază schimbări calitative și în domeniul funcțiilor conducerii. Dacă în gândirea școlii clasice întreprinderea era privită ca o entitate mai mult sau mai puțin stabilă, în epoca modernă atenția este transferată de la stabilitate la schimbare. Schimbarea a devenit un fenomen concret cu care se confruntă permanent întreprinderile.

1.4.1. Previziune și planificare

Realizarea unor stări de echilibru dinamic ale economiei se poate obține prin exercitarea funcției de previziune-planificare, având componente ca: diagnoze, planuri, programe care, prin metodele și tehnicile folosite, fundamentează științific ansamblul eforturilor și acțiunilor de dimensionare a viitorului întreprinderii [9].

Această funcție conține activități care se întreprind în prezent pentru a avea rezultate în viitor. Această funcție este primordială și prin faptul că în raport cu realizarea obiectivelor propuse se vor manifesta celelalte funcții ale managementului. Previziunea este o consecință a stilului de conducere bazat pe siguranța și analiza viitorului, pe studiul variantelor, pe grijă, conștiinciozitate și responsabilitate.

Realizarea prevederii se face prin activitatea planificării.

Planificarea reprezintă o activitate de coordonare în timp și spațiu a cerințelor tehnico-economice cu resursele existente pentru a obține rezultate maxime.

A planifica înseamnă a decide strategia și tactica dezvoltării pe o anumită perioadă, într-o anumită direcție, a preciza în timp și spațiu sarcinile ce revin în mod concret diferiților factori tehnici, economici și sociali, a stabili măsurile necesare pentru realizare și a controla modul cum sunt îndeplinite de către toate organismele și toate nivelurile.

Sub raportul de timp, de conținut și de detaliere, planificarea se concretizează în [9]:

planificarea de perspectivă: reprezintă evaluarea probabilă a evoluției viitoare din punct de vedere cantitativ și calitativ a unității. La nivelul unităților economice, prognozele se fac, din punct de vedere al orizontului:

pe lungă perspectivă (10-30 ani)

pe termen mediu (5-10 ani)

pe termen scurt (1-5 ani)

vizând mai ales domeniul economic, tehnologic și social

planificarea curentă: reprezintă stabilirea și fundamentarea obiectivelor și sarcinilor, precum și a resurselor alocate pe o perioadă determinată. Detalierea sarcinilor este invers proporțională cu orizontul de timp, iar dacă se asigură resursele, planurile curente trebuie să fie obligatorii.

planificarea operativă: reprezintă defalcarea și detalierea sarcinilor în spațiu pe subdiviziunile structurii de producție și pe perioade mai scurte. Programarea este o continuare a planificării curente, o detaliere a acesteia, cuprinzând elaborarea programelor, lansarea, urmărirea, actualizarea și reactualizarea lor.

În procesul de prevedere și elaborare al planurilor se analizează impactul factorilor externi și interni (figurile 1.4 și 1.5) [1].

Fig. 1.4. Influența factorilor interni asupra planurilor

După analiza factorilor de influență se trece la elaborarea unui sistem de planuri.

Activitățile funcției de prevedere:

de previziune (schițare a viitorului firmei);

de decizie (elaborare a planurilor).

Aceste activități se efectuează într-o succesiune logică, urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul, revizuirea obiectivelor, strategiilor în funcție de rezultatele obținute.

Fig. 1.5. Influența factorilor externi asupra planurilor

1.4.2. Organizarea

Efortul de gândire și acțiune al conducerii în domeniul organizării manifestă și el noi valențe. Acțiunile de organizare fiind o consecință a impulsurilor rezultate ca urmare a exercitării funcției de previziune-planificare, se disting în primul rând, prin latura dinamică a structurilor funcționale și de producție.

Eforturile specifice funcției de organizare sunt concentrate atât într-o acțiune unitară de folosire eficientă a resurselor și mijloacelor materiale și umane disponibile, cât și de creare a unor structuri organizatorice adecvate, care să constituie un mecanism permanent al conducerii.

Organizarea este considerată o funcție obligatorie și generală a managementului, având sarcina de a pune ordine, a armoniza toate activitățile propuse de prevedere [10].

Pentru unitățile economice organizarea reprezintă un ansamblu de măsuri, metode, forme și mijloace cu caracter tehnic și economic privind desfășurarea tuturor activităților din cadrul unității, în concordanță cu nevoile sociale, în vederea folosirii cu maximum de eficiență a mijloacelor productive și a potențialului uman.

Deoarece orice produs, lucrare sau serviciu necesită consum de materiale și de muncă, principala problemă care se pune la organizarea unui sistem de producție este de a asigura reducerea la minim a acestor consumuri.

Conducerea, organizarea și planificarea activităților în întreprinderi are rolul de a descoperi și a mobiliza rezervele și a activiza factorii de influență în vederea reducerii consumului, în primul rând a consumului neproductiv și a celui suplimentar.

La nivelul unităților economice funcția de organizare definește ansamblul proceselor de muncă pentru toate categoriile de lucrători, gruparea acestora, ierarhizarea și poziționarea, concretizate în structura organizatorică. Activitățile de organizare sunt complexe și multilaterale, pornind de la organizarea locului de muncă și urcând până la organizarea de ansamblu a unității.

Într-o problemă organizatorică trebuie parcurse următoarele etape [2,10]:

analiza obiectivelor acțiunii de organizare;

culegerea datelor privind sistemul de organizare;

analiza critică a sistemului existent;

proiectarea generală a sistemului îmbunătățit;

proiectarea detaliată a sistemului îmbunătățit;

pregătirea condițiilor materiale, economice, organizatorice și de personal necesare aplicării noului sistem;

aplicarea propriu-zisă a noului sistem;

urmărirea aplicării noului sistem și a modificărilor ce apar ca necesare în funcționarea sa;

Organizarea, ca funcție a managementului, este caracterizată prin dinamism, creativitate, fiind o știință cu un spațiu foarte extins. Elementele de comandă ale funcției clasice își pierd din importanță în societatea noastră, fiind înlocuite printr-un ansamblu de eforturi individuale și colective de argumentare și motivare, care au menirea să convingă, să antreneze oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.

1.4.3. Coordonarea

O problemă importantă a conducerii întreprinderilor, care sunt din ce în ce mai complexe și cu o mai mare dispersare în teritoriu o constituie armonizarea tuturor activităților, lucru care se realizează cu ajutorul funcției de coordonare [11].

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric. Eficiența acestei funcții depinde de sistemul informațional și de comunicație. Din punct de vedere formal, coordonarea se manifestă sub două forme [2,3]:

coordonarea unilaterală, care se derulează între un conducător și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor

coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită îndeosebi în cadrul ședințelor. În condițiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea are un rol important din punct de vedere a eficienței economice și sociale a muncii, a compartimentului personalului și în determinarea stării de spirit din unitate. Pentru exercitarea în bune condiții a acestei funcții trebuie îndeplinite următoarele [11]:

perfecționarea stilului și a metodelor de conducere;

integrarea acțiunilor de coordonare la toate nivelurile;

stimularea spiritului de colaborare și a inițiativei;

repartizarea echilibrată a sarcinilor în funcție de evoluția fenomenelor;

structurarea unui sistem informațional și a unui sistem de comunicații operativ;

dezvoltarea unui climat de muncă favorabil colaborării;

delegarea de autoritate;

dezvoltarea competenței și conștiința personalului.

Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților societății comerciale și regiei autonome o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în condițiile trecerii la economia de piață.

1.4.4. Controlul

În ansamblul însușirilor activității de conducere se încadrează organic procesul de control, care este strâns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea și transpunerea în practică a deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodată, controlul are menirea să dezvăluie noi rezerve ale progresului economic și social, să determine folosirea eficientă a potențialului material și uman existent în întreprindere.

Funcția de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Procesul de control, în calitate de funcție, implică patru faze [3]:

măsurarea rezultatelor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

analiza cauzelor abaterilor;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abateri negative.

Poziționarea funcției de control după cele prezentate anterior are o justificare: controlul este o funcție universală, se exercită asupra întregii activități, existând metode și tehnici specializate.

Un control eficient are un număr de elemente comune. Acestea includ [4]:

urmărirea câtorva scopuri generale;

stabilirea câtorva obiective care să contribuie la atingerea obiectivului general;

selectarea dimensiunilor pe baza cărora se măsoară progresul către atingerea obiectivelor;

stabilirea standardelor de performanță pe baza acestor dimensiuni;

compararea informațiilor referitoare la procesul supus controlului cu aceste standarde;

evaluarea acțiunilor necesare ce rezultă din această comparație;

verificarea rezultatelor acestor acțiuni de control;

revizuirea obiectivelor.

În manifestarea funcției de control se recomandă următoarele reguli:

plasarea controlului cât mai aproape de fenomenul economic și social;

atitudini civilizate;

realizarea unui control pe bază de reguli și norme;

evitarea controlului cu idei preconcepute;

individualizarea controlului pe om și problemă.

În exercitarea funcției de control, în firmele moderne, se pot adopta, așa cum subliniază Vijay Sathe, patru modalități: implicat, independent, divizat și intens [11].

Funcțiile conducerii nu pot fi concepute și exercitate independent una de alta, ci trebuie să fie legate între ele prin modul de desfășurare a muncii de conducere. Astfel, o activitate este cu adevărat dirijată dacă se respectă succesiunea: fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor și mijloacelor de realizare a lor (organizarea); dispoziția și antrenarea executanților (comanda, decizia); armonizarea și sincronizarea activităților necesare (coordonarea); evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele (controlul) [4].

1.4.5. Antrenarea

Funcția de antrenare (comandă-motivație, decizie) reunește activitățile conducerii îndreptate spre transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce revin executanților, a termenelor și modalităților concrete pentru realizarea lor.

Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziții obligatorii subordonaților săi, în virtutea autorității cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent de comunicație, care urmărește atragerea la muncă a lucrătorilor (realizarea dispozițiilor este strâns legată de înțelegerea de către oamenii muncii a calității lor de producători, proprietari și beneficiari, direct interesați în dezvoltarea întreprinderii, realizarea și depășirea sarcinilor de producție și beneficii). Modul de realizare al acestei funcții este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza și stimula lucrătorii, concomitent cu satisfacerea aspirațiilor personale. Aceasta implică precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat și urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund capacității oamenilor. Conducerea trebuie să cunoască colaboratorii, pentru a valorifica experiența și priceperea fiecărui om [5].

Funcția de comandă exprimă un raport de relații interpersonale între conducător și subordonați. Dreptul de a comanda implică și autoritatea personală a conducătorilor, care derivă din competența, experiența și valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un proces de comunicație între conducător și subordonați, în scopul atingerii anumitor obiective.

De modul cum se repartizează atribuțiile și responsabilitățile, cum se folosesc stimulentele materiale și morale depinde crearea unui climat de antrenare a angajaților la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică și aportul gândirii fiecărui om, inițiativa și receptivitatea acestuia la elementele noi.

La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivația, prin care se acționează și se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale întreprinderii. Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor va motiva în mod diferit participarea oamenilor în procesul muncii. Definirea nevoilor oamenilor, creșterea influenței satisfacerii lor asupra rezultatelor întreprinderii, precum și utilizarea unor metode adecvate de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor, constituie, de fapt, esența antrenării.

O primă încercare de clasificare a nevoilor a fost făcută de Maslow, care împarte mulțimea acestora în cinci grupe ierarhizate. Nevoile se prezintă sub forma unei piramide, începând de la baza piramidei spre vârf, astfel: nevoi fiziologice; nevoia de securitate; nevoia de integrare într-un grup social; nevoia de stimă și responsabilitate; nevoia de realizare personală.

Pe măsură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin mai deosebite, iar în momentul în care una dintre acestea a fost satisfăcută apare necesitatea satisfacerii nevoii imediat următoare.

În exercitarea corespunzătoare a funcției de decizie există mai multe cerințe:

prezența unui sistem de comunicație eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor și în cunoașterea reacției subalternilor;

înțelegerea importanței motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul stimulativ și aplicativ de influențare a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziție;

utilizarea mecanismului de delegare a autorității, ca mijloc eficient pentru ridicarea calității muncii și care asigură apropierea conducerii de nivelul execuției;

alegerea, pregătirea, perfecționarea profesională, precum și promovarea personalului [5].

1.5. DEFINIREA ȘI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul societății comerciale, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari [5].

Sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1.4), ce se deosebesc în funcție de natura, caracteristicile instrumentului utilizat, și anume [13]:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management;

alte elemente ale subsistemului de management

1.5.1. Subsistemul organizatoric

Constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor prevăzute [1].

În cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite principalele categorii de organizare în orice firmă [2]:

organizarea formală;

organizarea informală.

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice. În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei [2].

Subsistemul organizatoric al firmei îndeplinește mai multe funcții [1]:

stabilește principalele componente organizatorice ale firmei

interconectează subdiviziunile organizatorice

combină resursele firmei

asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii

Fig. 1.6. Sistemul de management

În concluzie, structura organizatorică constituie armătura de rezistență a întreprinderii, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.

1.5.2. Subsistemul informațional

Acest sistem frapează prin dinamism și flexibilitate, rezultat al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru prevederea și îndeplinirea obiectivelor [13].

În cadrul firmei, sistemul informațional îndeplinește mai multe funcții [13]:

funcția decizională: sistemul informațional este necesar să asigure ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere

funcția operațională: constă în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării mulțimii de acțiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite

funcția de documentare: vizează furnizarea de informații a căror valorificare în interesul firmei pe plan decizional condiționează sensibil pe termen lung eficiența firmei.

1.5.3. Subsistemul metode și tehnici de management

Este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor, procedurilor utilizate în managementul unei firme. Metodele și tehnicile de management se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea celor cinci funcții de management [13].

Subsistemul metodelor de management îndeplinește mai multe funcții:

Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management;

Scientizarea muncii de management;

Dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.

1.5.4. Sistemul decizional

Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri [2].

Constituie un adevărat sistem de comandă ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind determinant pentru obținerea unui profit ridicat [2].

Prin decizia de conducere, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv în cadrul firmei, ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.

Sistemul decizional îndeplinește următoarele funcții [2]:

direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;

declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia.

Între aceste două funcții ale subsistemului decizional există multiple interdependențe, împreună asigurând ansamblul de „comenzi” indispensabile bunei funcționări a firmei.

Delimitarea și definirea subsistemelor de management ale firmei sunt de natură să ne ajute să înțelegem mai bine modalitățile cele mai raționale de acțiune în vederea asigurării competitivității firmelor, în condițiile dure ale trecerii la economia de piață.

CAPITOLUL II

2. SISTEMUL DECIZIONAL

2.1. CONCEPTUL DE DECIZIE ȘI CERINȚELE DE RAȚIONALITATE ALE ACESTuIA

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Din definirea deciziei de conducere rezultă că aceasta presupune:

ca mulțimea variantelor să fie formată din cel puțin două elemente;

existența unei finalități (unul sau mai multe obiective de realizat);

influențarea acțiunilor și/sau comportamentului a cel puțin unei alte persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Dacă nu ar fi respectată una din condițiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Astfel, dacă nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea fi o alegere. De asemenea, dacă nu ar exista o finalitate, adică unul sau mai multe obiective de îndeplinit, respectivul proces nu ar presupune o acțiune, ceea ce ar însemna că nu avem de-a face cu un proces decizional. Iar ca decizia să fie de conducere se impune ca aplicarea acesteia să influențeze activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru că însuși procesul de management este o activitate intelectuală prin care o persoană determină ca alte persoane (subordonații) să desfășoare activități care să vizeze realizarea obiectivelor urmărite [2].

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate, între care [1]:

să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul firmei, pe baza unui instrumentar științific adecvat care sâ înlăture practicismul, improvizația, rutina, voluntarismul;

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii;

să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitate de interpretare, conținutul situației decizionale – variante, criterii, obiective, consecințe etc. – astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă la fel respectiva situație;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare Această cerință se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întârziere. Respectarea acestei cerințe se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimburilor și a creșterii complexității situațiilor decizionale din cadrul firmelor;

să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit cu un anumit efort. Eficiența constituind criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezentând esența acestuia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma implementării ei;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare etc. Uneori, se impune precizarea și a unor elemente de natură economică, cum ar fi fondurile necesare, sursele de finanțare [1].

2.2. Elementele componente ale deciziei

Conducerea unei firme este, în permanență, pusă în situația de a alege din mai multe posibilități și de a lua decizii în consecință. Decizia constituie punctul central al activității de management, deoarece ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Întreaga activitate de conducere este o înlănțuire de decizii fără de care întreprinderea nu ar putea să funcționeze normal.

Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare și o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influență având în vedere condițiile concrete în care își desfășoară activitatea fiecare firmă în parte [2].

Decizia este definită de majoritatea specialiștilor ca o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Decizia este un act de creație în care se împletește gândirea logică și factorii psihologici.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea și fundamentarea deciziilor.

Alegerea de către o persoană sau grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecințelor care le caracterizează. Aceste consecințe diferă însă uneori în funcție de starea naturii ( sau starea condițiilor obiective care reprezintă complexul de factori și situații care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecință) [11].

Deci, orice sistem decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulțimea consecințelor și obiectivele.

Decidentul este reprezentat de individul sau mulțimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitățile, cunoștințele și aptitudinile decidentului [11].

Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, alegerea variantei optime făcându-se folosind, după caz, o serie de metode corespunzătoare proprietății modelului matematic caracteristic situației decizionale. Notând cu V={v1, v2, …, vn} mulțimea variantelor decizionale, problema fundamentării deciziei constă în determinarea variantei optime (Vopt Є V) ca element de preferință maximă în mulțimea V, potrivit unei relații de ordine reprezentată de atitudinea decidentului față de rezultatele potențiale ce s-ar obține [11].

Mulțimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspectele realității economice în cadrul procesului decizional. În managementul firmei pot fi utilizate o serie de criterii, cum ar fi: profitul, gradul de utilizare a capacității de producție, prețul, calitatea, termenul de recuperare a investițiilor, durata ciclului de producție, etc. Luarea în considerare, într-o situație decizională, a mai multor criterii, trebuie să se facă ținând cont de posibilitatea divizării și grupării criteriilor, precum și de proprietatea de interdependență a acestora. De exemplu, profitul total al firmei poate fi divizat pe produse, subunități structural-organiatorice sau pe subunități de timp. De asemenea, criterii ca profitul, costul, pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu influențează stabilirea unui alt obiectiv, din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu.

Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe ale firmei care sunt influențate și influențează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situație decizională, mai multe stări ale condițiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită, mai ales în ultima perioadă. Asistăm în cadrul condițiilor interne la o perfecționare a pregătirii personalului, perfecționarea sistemului informațional etc, iar în ceea ce privește condițiile externe se înregistrează modificări în legislația țării, modificări în relația firmei cu guvernul etc.

Mulțimea consecințelor, ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține potrivit fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecințelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor [11].

Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.

2.3. Tipologia deciziilor

Gruparea situațiilor decizionale din cadrul firmelor în mai multe categorii, după o serie de criterii, prezintă importanță nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci și sub aspect practic-aplicativ. Importanța practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că în general elaborarea și fundamentarea acestora și în special alegerea variantei optime se vor face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii în parte [11].

O primă clasificare a deciziilor de conducere din cadrul firmelor poate fi făcută după gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura variabilelor care influențează rezultatele potențiale care se pot obține. Potrivit acestui criteriu, deciziile se grupează în:

decizii în condiții de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o singură stare a condițiilor obiective – a cărei probabilitate de apariție este egală cu unitatea, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea prevederii apariției lor;

decizii în condiții de risc, când două sau mai multe stări ale condițiilor obiective influențează nivelul consecințelor ce caracterizează variantele decizionale. Manifestarea stărilor condițiilor obiective se cunoaște cu o anumită probabilitate. Dacă notăm cu (pj), probabilitatea de manifestare a stării condițiilor obiective, atunci Sj, suma probabilităților de manifestare a tuturor stărilor condițiilor obiective va fi egală cu unitatea. Variabilele care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de certitudine privind rezultatele potențiale fiind mai redus;

– decizii în condiții de incertitudine, care se identifică prin manifestarea a două sau a mai multor stări ale condițiilor obiective pentru care nu se cunoaște nici măcar probabilitatea de apariție și care influențează nivelul consecințelor specifice variantelor decizionale. Se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluție nu poate fi prevăzută. Evident că gradul de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale este practic nul.

O altă clasificare a deciziilor poate fi făcută după orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte de vedere deosebim următoarele categorii:

decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp, mai mult de un an, se referă la problemele majore ale activității firmei și influențează întreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;

decizii tactice, adoptate pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp, aproximativ un an, se referă la domenii importante ale firmei și influențează numai o parte a activității firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

decizii curente, adoptate cu o frecvență mare, pe un interval redus de timp și a căror aplicare afectează un sector restrâns al activității firmei.

Numărul de persoane care fundamentează decizia reprezintă un alt criteriu de clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu deosebim:

decizii unipersonale, care sunt elaborate și fundamentate de o singură persoană.

decizii de grup, la elaborarea cărora participă mai multe persoane. Numărul acestor decizii este destul de mare, mai ales în cadrul firmelor mai importante.

După periodicitatea elaborării, deciziile de conducere din cadrul firmei se împart în:

decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul firmei sau de un număr redus de ori și la intervale mari de timp;

decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă. Acestea, la rândul lor pot fi: periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate și aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili.

Luând în considerare numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în următoarele categorii:

decizii unicriteriale, care se fundamentează pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii.

Actualmente, în cadrul firmelor, o pondere însemnată o dețin deciziile multicriteriale, de grup, în condiții de risc și aleatorii [2,11].

2.4. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

Elaborarea și fundamentarea deciziilor mai ales cu caracter strategic reprezintă un proces, întrucât presupune mai multe etape ce grupează activități specifice. Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordării decizionale.

2.4.1. Principalele abordări decizionale

În teoria managementului, abordările procesului decizional pot fi grupate, după caracterul și utilitatea lor, în două categorii: descriptive și normative.

În contextul unei abordări descriptive, procesul decizional se prezintă așa cum se realizează el în activitatea practică a unei firme. Potrivit teoriei lui Cyert și March, procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său, pentru a evidenția o serie de elemente caracteristice un accent deosebit punându-se pe factorul uman. Aplicabilitatea acestei abordări a procesului decizional este limitată de faptul că nu prezintă un model de luare a deciziei care să cuprindă etapele procesului decizional, metodele și tehnicile folosite.

Abordările de tip normativ prezintă însă procesul decizional așa cum ar trebui să se desfășoare în practica activității de management pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o metodologie unitară care, într-o viziune sistemică, cuprinde ansamblul etapelor, metodelor și tehnicilor necesare fundamentării deciziei de conducere.

Elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare și implementare a deciziei, care să constituie un ghid în activitatea managerilor, constituie unul din avantajele abordării normative a procesului decizional.

Structura procesului decizional constă tocmai în numărul și ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, în conținutul fiecărei etape.

Toate acestea diferă însă în funcție de tipul abordării, caracteristicile situației decizionale concrete, precum și în funcție de condițiile concrete ale firmei și cunoștințele, calitățile și deprinderile managerilor [1,11].

2.4.2. Etapele procesului decizional

Potrivit metodologiei normative de fundamentare și elaborare a deciziilor strategice și tactice, procesul decizional cuprinde următoarele etape [1]:

identificarea și definirea problemei;

stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;

stabilirea variantelor decizionale posibile;

alegerea variantei optime;

aplicarea variantei optime;

evaluarea rezultatelor.

A. Identificarea și definirea problemei

Rolul decidentului individual sau de grup în această etapă constă în a identifica o problemă decizională și a o diferenția de una nedecizională. Sesizarea unei situații decizionale constă în operația de constatare a existenței mai multor căi de acțiune pentru realizarea unui obiectiv. Constatarea se poate baza pe experiența decidentului sau prin utilizarea unor metode, între care metoda analogiilor poate juca un rol important.

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un scurt rezumat principalele sale caracteristici. Această definire a problemei decizionale se impune cu atât mai mult în cazul deciziilor de grup, întrucât o justă stabilire a situației permite o mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Referitor la acest aspect, P. Druker afirma că un răspuns corect la o întrebare, greșit pusă, este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos.

Pe baza unei identificări și definiri corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia și cine o va implementa.

B. Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se punctează aspecte ale realității economice. La elaborarea deciziilor pot fi utilizate drept criterii: profitul, gradul de încărcare a capacității de producție, cererea pentru economia națională, termenul de recuperare a investițiilor sau cheltuielilor, etc.

Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. Astfel profitul pe unitatea de produs drept criteriu de decizie prezintă mai multe niveluri, funcție de sortotipodimensiune, de tehnologia de fabricație, etc.

Nivelurile corespunzătoare unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Spre exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul putem avea drept obiectiv „maximizarea profitului”.

În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să țină seama de posibilitatea divizării, a grupării criteriilor, precum și de proprietatea de dependență și independență.

Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influență asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

C. Determinarea variantelor decizionale posibile

Prin identificarea problemei decizionale, în cadrul primei etape decidentul constată existența mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate în amănunt în această etapă, prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.

Această inventariere se poate face în funcție de gradul de participare a decidentului prin două căi:

inventarierea pasivă, când decidentul prezintă variantele fără ca el să depună vreun efort în acest sens;

inventarierea activă, când însuși decidentul stabilește variantele posibile prin diferite metode, între care analogia joacă un rol important.

Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul alegând varianta optimă folosind, după caz, o serie de metode corespunzătoare proprietăților modelului matematic caracteristic situației decizionale date.

Dacă notăm cu V={v1, v2, …, vn} mulțimea variantelor decizionale, problema fundamentării deciziei constă în determinarea variantei vopt Є V ca element de preferință maximă în mulțimea variantelor V, potrivit unei relații de preferință a decidentului în funcție de rezultatele potențiale ce s-ar obține.

Pentru aceasta pot fi folosite cu mult succes și metode de stimulare a creativității, cum ar fi: brainstormingul sau tehnica Delphi.

Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei acțiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o importanță mai mare sau mai mică a diferitelor variante până în momentul alegerii variantei optime.

D. Alegerea variantei optime

Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate și sub denumirea de „decizie propriu-zisă” deoarece în cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe căi de acțiune a uneia care corespunde cel mai bine criteriului sau criteriilor utilizate.

Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecințe Mulțimea consecințelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține potrivit fiecărui criteriu de decizie și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

Numărul consecințelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecințelor este o activitate de prevedere (bazată în special pe extrapolare), ea influențând în mare măsură alegerea variantei optime.

Întrucât nu întotdeauna se cunosc stările condițiilor obiective, uneori se impune stabilirea mai multor consecințe pentru fiecare variantă, corespunzător fiecărui criteriu.

În alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode, în funcție de condițiile concrete ale problemei decizionale.

E. Aplicarea variantei optime

După ce a fost aleasă linia de acțiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea și aplicarea acesteia. În cadrul acestei etape, un rol deosebit revine decidentului în ceea ce privește motivarea și transmiterea deciziei luate.

Cu cât decidentul reușește să motiveze din punctul de vedere al eficacității decizia luată, cu atât realizarea acesteia de către obiectul condus se desfășoară în mai bune condiții. Atunci când decidentul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

F. Evaluarea rezultatelor

Procesul decizional, sau fiecare ciclu de conducere se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obținute cu obiectivele propuse, cu scopul depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, ciclu care trebuie să se desfășoare la un nivel calitativ superior.

2.5. METODE ALE CERCETĂRII OPERAȚIONALE FOLOSITE ÎN PROCESUL DECIZIONAL

Asigurarea unei calități superioare în activitatea de management, în general, și în activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, în special, presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate situației concrete decizionale. Un rol important îl au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime, care la rândul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care și-au dovedit valabilitatea practică.

Utilizarea metodelor cercetării operaționale în raționalizarea deciziilor microeconomice presupune ca specialiștii fie să cerceteze situația decizională pentru a o încadra într-un model clasic, fie pornind de la situația concretă să studieze posibilitatea creării unor modele noi. Având în vedere dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operațională în ultima perioadă, probabilitatea ca problemele curente de decizie microeconomice să poate fi raționalizate cu metode consacrate este foarte mare. Dar nu trebuie neglijată nici activitatea de elaborare a unor noi modele folosite pentru raționalizarea unor situații decizionale complexe, care nu pot fi raționalizate cu metodele și modelele existente.

Metodele cercetării operaționale sunt divizate în general în mai multe grupe. Dintre acestea enumerăm:

programarea matematică, prin care se urmărește optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcții obiectiv (liniară sau neliniară) pe domeniul definit de o serie de restricții, prin care se reprezintă diferitele condiții economice. Câteva modele din această categorie ce pot fi aminte: algoritmul Simplex, algoritmul de transport;

teoria stocurilor, utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulărilor de resurse astfel încât cheltuielile de stocare și cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime. În acest sens pot fi utilizate o serie de modele, între care modelul Wilson-Within;

teoria grafelor, care, pornind de la conceptul de graf ca o aplicație multivocă a elementelor unei mulțimi în ea însăși, stabilește o serie de concepte derivate (drum, lanț, arborescență, circuit, cuplaj, etc.) care se vor utiliza într-o serie de probleme decizionale. Cele mai cunoscute metode din această categorie sunt drumul critic și PERT cu variantele sale;

teoria firelor de așteptare, utilizabilă în situațiile decizionale în care se urmărește reducerea timpului total de așteptare, atât al stațiilor de serviciu, cât și al consumatorilor care așteaptă să fie serviți. Se pot utiliza mai multe modele, între care: model cu o stație, model cu mai multe stații;

teoria jocurilor este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situație conflictuală cu caracter de competiție, în cadrul căreia rezultatele acțiunii fiecăreia din părți depinde de acțiunile celorlalte părți participante. Pentru rezolvarea jocurilor matriceale poate fi folosită metoda algebrică sau metoda aproximațiilor succesive;

simularea decizională urmărește stabilirea tendințelor de desfășurare ale anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac parte „jocurile de întreprindere” prin care se simulează activitatea de conducere, fie cu scopul pregătirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendințe în evoluția unor procese specifice unității economice. Dintre jocurile utilizate în România menționăm: JAS EC, PRELEM, PRODEXPORT, CORAV, SIDAPOP etc;

teoria echipamentelor vizează stabilirea unor soluții optime pentru înlocuirea echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice sau morale. În cadrul acesteia pot fi utilizate fie modele deterministe, fie modele aleatoare.

Ansamblul metodelor cercetării operaționale grupate în capitolele prezentate mai sus pot fi folosite în raționalizarea deciziilor microeconomice, rolul decidentului constând în a încadra situația decizională într-o anumită categorie, în a alege în mod corespunzător metoda cea mai adecvată, a asigura folosirea ei în situația respectivă și în final a decide în funcție de rezultatele obținute prin utilizarea metodei.

2.6. METODE DE RAȚIONALIZARE A PROCESULUI DECIZIONAL ÎN CONDIȚII DE CERTITUDINE

În condiții de certitudine, existând o singură stare a condițiilor obiective, pentru fiecare variantă se va determina o singură consecință în cadrul fiecărui criteriu de decizie.

Deciziile în condiții de certitudine pot fi raționalizate după un singur criteriu sau folosind mai multe criterii. Evident că atunci când se folosește un singur criteriu se impune utilizarea criteriului cel mai important pentru situația decizională respectivă. Alegerea criteriului cel mai important presupune o ierarhizare a acestora, folosindu-se în acest scop o matrice de selecție a criteriilor, după modelul prezentat în tabelul următor.

Tabel 2.1. Matricea de selecție a criteriilor

Matricea de selecție a criteriilor se întocmește prin respectarea următoarelor reguli:

criteriile se compară unul câte unul;

dacă, de exemplu, un criteriu A este mai important decât un alt criteriu, de exemplu B, atunci pe coloana corespunzătoare criteriului A, la intersecția cu linia corespunzătore criteriului B, se trece cifra 1, iar pe coloana lui B, la intersecția cu linia lui A, se trece cifra 0;

pe diagonala matricii se trece cifra 1;

nivelul total de importanță al fiecărui criteriu se obține prin însumarea cifrelor trecute pe coloane.

Criteriul cu nivelul de cea mai mare importanță va fi folosit în alegerea variantei optime. În cazul deciziilor în condiții de certitudine raționalizate după un singur criteriu, se consideră optimă acea variantă care aduce cele mai mari avantaje pentru criteriul ales în vederea raționalizării deciziei. Fundamentarea complexă a deciziilor firmelor impune folosirea mai multor criterii decizionale. În condițiile mai multor criterii decizionale, deci ale unor consecințe care pot fi exprimate prin unități de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă este preferată alteia. Se pune deci problema transformării tuturor consecințelor în utilități care să ierarhizeze corect variantele decizionale.

Interpretarea noțiunii de utilitate a fost dată de Bernoulli în prima jumătate a secolului al XVIII-lea, arătând că „semnificația economică a unei unități monetare suplimentare pentru o persoană este invers proporțională cu numărul de unități monetare de care aceasta dispune”. O altă interpretare a conceptului de utilitate este cea dată de teoriile economice în sensul maximizării satisfacției consumatorilor. În procesul decizional, utilitatea măsoară importanța pe care o are pentru decident o anumită variantă decizională, care aparține unei mulțimi de variante.

În sensul dat de J. Von Neuman și O. Morgenstein, utilitatea ia valori în intervalul [0,1] astfel: u(Vi)=1, daca varianta Vi, este cea mai avantajoasă pentru decident potrivit unui anumit criteriu și u(Vj)=0 dacă varianta Vj este cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista și relațiile:

u(Vi)> u(Vj), când varianta Vi este preferată variantei Vj;

u(Vi)=u(Vj), când cele două variante sunt echivalente.

Potrivit axiomaticii Neuman-Morgenstein, relația de preferință este tranzitivă, iar cea de indiferență este simetrică și reflexivă. Stabilirea utilităților prin metoda interpolării liniare între 0 și 1, în cadrul unui proces decizional se poate face astfel:

Notăm cu:

V1 – varianta cu utilitate maximă (u=l);

V0- varianta cu utilitate minimă (u=0);

Vi -varianta i;

Cj- criteriul j;

uij – utilitatea variantei Vi în criteriul Cj;

aj1 – consecința cea mai favorabilă în criteriul Cj;

aj0 – consecința cea mai nefavorabilă în criteriul Cj;

aij – consecința variantei Vi, în criteriul Cj.

Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităților se face pornind de la ecuația dreptei:

Y=AX+B,

unde: Y – utilitate; X – consecințe; A și B – constante.

Se poate scrie:

A * aj1+ B = 1 pentru varianta V1;

A * aj0 + B = 0 pentru varianta V0.

Din acest sistem de ecuații, determinăm pe A și B astfel:

A*( aj1- aj0) = 1

A = 1 / (aj1- aj0)

Înlocuind pe A în prima ecuație, obținem:

aj1/ (aj1- aj0) + B = l

B = l- aj1/ (aj1- aj0)

Cunoscând pe A și B, se poate determina în continuare utilitatea oricărei variante în cadrul aceluiași criteriu. Deci, pentru o variantă Vi ≠ V1 și Vi ≠ V0 se va utiliza relația:

Uij = A * aij + B

Înlocuind pe A și B obținem:

Uij = l / (aj1- aj0)* aij + l- aj1/ (aj1- aj0) =

= (aij + aj1- aj0 – aj1) / (aj1- aj0)

Deci: Ujj = (aij – aj0) / (aj1– aj0)

Utilitatea variantelor prin procedeul interpolării se poate stabili și după relațiile:

Uij = (aij – min aij) / (max aij – min aij)

Uij = (aij – max aij) / (min aij – max aij)

în care: max aij – consecința cu valoarea cea mai ridicată după criteriul j;

min aij – consecința cu valoarea cea mai mică după criteriul j

Relația (1) se folosește pentru criteriile de maxim, care au valori cu aât mai bune cu cât sunt mai mari; relația (2) utilizându-se pentru criteriile de minim, ale căror valori sunt cu atât mai bune cu cât sunt mai mici.

Utilitatea variantelor se poate stabili și prin procedeul transformării liniare

Pentru criteriile de maxim se folosește relația:

Uij = aij / max aij

Pentru criteriile de minim se utilizează relația:

Uij = – (1 / aij) / max (1 / aij)

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea importanței fiecărui criteriu pentru firmă într-o anumită etapă de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienți de importanță (kj) încadrați într-un anumit interval, de exemplu [0, 1]

Raționalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt: metoda utilității globale, metoda ELECTRE și metoda Onicescu.

CAPITOLUL III

3. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. EUROPHARM S.A.

3.1. Imaginea firmei

Bogăția arsenalului terapeutic din zilele noastre pune medicul în situația dificilă de a alege dintr-o varietate largă de produse comerciale; bineînțeles această alegere trebuie facută întotdeauna numai și numai în interesul pacientului.

Optiunea medicului trebuie să se îndrepte spre acele medicamente ce îndeplinesc standardele de calitate în producție și a căror eficacitate este susținuta de dovezi științifice, urmare a unor studii medicale relevante și valide.

Ținând cont de faptul că societatea comercială Europharm S.A are o experiență în domeniul producției și comercializării de produse farmaceutice, putem spune că îndeplinește condițiile de mai sus. Aceste condiții (standarde de calitate în domeniul producției și eficacitatea medicamentelor) sunt de fapt elementele care determină în realitate valoarea raportului cost-satisfacție și nu prețul produsului.

S.C Europharm S.A. se bucură de o imagine foarte bună pe piața de produse farmaceutice românească. Această imagine, creată în timp, se datorează în primul rând produselor de calitate pe care firma le ofera, datorită serviciilor de calitate pe care le oferă clienților, datorită personalului valoros și competent pe care firma îl are.

De asemenea imaginea favorabilă a firmei se datorează, pe lângă atuurile pe care firma le are în raport cu concurența, și faptului că S.C Europharm S.A este o componentă a grupului GlaxoSmithKline (GSK). GSK este lider mondial în piața farmaceutică. GSK este o companie cu o puternică combinație de resurse și activități, inclusiv în domeniul cercetării, care aduce o contribuție importantă la dezvoltarea ocrotirii sănătății pe plan mondial. GSK deține supremația în domeniul important al vaccinurilor și are un portofoliu în dezvoltare de produse oncologice, de produse OTC, îngrijire orală și produse nutriționale. De asemenea GSK conduce și în domeniul geneticii și al tehnologiilor de identificare și dezvoltare a noilor medicamente.În domeniul cercetării lucrează peste 16.000 de cercetători, din 7 țări.

În România, GSK este lider în piața farmaceutică. GSK România a obținut în 2001 o cifră de afaceri de 88 milioane $, având o cotă de piață de 11,5%. Investiția GSK în România a fost de 55 milioane $ (1998-2002), din care 12,9 milioane $ în fabrica din Brașov, standard GMP.

Astfel S.C Europharm S.A se bucură de o imagine foarte bună în România. Aceasta firmă oferă o gamă largă de produse urmând misiunea firmei GSK și anume „de a îmbunătați calitatea vieții oamenilor, ajutându-i să realizeze mai multe, să se simtă mai bine și să trăiască mai mult”.

Sortimentul mare de medicamente pe care firma Europharm îl oferă clienților, calitatea și eficiența medicamentelor, serviciile pe care firma le oferă clienților conferă firmei un profil distinct între celelalte firme producătoare de produse farmaceutice. De asemenea, seriozitatea în relațiile cu clienții, promptitudinea livrărilor sunt alte elemente care consolidează imaginea firmei pe piață.

Deși concurența este mare pe piața farmaceutică (ex. S.C Mediplus S.A, S.C. Farmexpert S.A., S.C. Relad S.A., S.C. Fildas S.A., S.C. Montero S.A. etc), datorită produselor, a profesionalismului personalului, a faptului că firma este o componentă a grupului GSK România, lider pe piața farmaceutică româneasca, se bucură de o imagine bună și de un loc important pe piața natională. Prin ocuparea acestui loc eforturile firmei sunt răsplatite printr-o imagine favorabilă pe care aceasta și-a creat-o ca urmare a unor produse de calitate, servicii de asemenea de calitate, care au adus aprecierea superlativă a tuturor clienților.

S.C. Europharm S.A. iși desface produsele pe piața internă. Vânzările sale se efectuează cu precădere pe un segment de piață bine definit, reprezentat de spitale, clinici universitare, instituții de stat, farmacii, drogherii.

3.2. Firma și produsele

S.C. Europharm S.A. este o firmă producătoare de produse farmaceutice foarte cunoscută pe piața românească. S.C. Europharm S.A. este o componentă a grupului GlaxoSmithKline, lider pe piața farmaceutică românească.

Societatea comercială este un producător cu acoperire națională, a cărui obiectiv principal de activitate este producerea și comercializarea (prin sucursale și farmacii) de produse farmaceutice și altele (cosmetice, produse din plante, vaccinuri, etc.).

Sediul central al firmei Europharm se află la Brașov.

S.C. Europharm S.A. are trei departamente:

Pharma;

Distribuție (depozite și farmacii);

Producție.

Unitatea de producție a firmei Europharm este la Brașov (standard GMP).

S.C. Europharm S.A. are propria rețea de distribuție, care are ca obiect principal de activitate, conform legii 336/2002, comerțul cu ridicata – prin sucursale și comerțul cu amanuntul – prin farmaciile EPH de produse farmaceutice și altele.

Rețeaua de distribuție a firmei este vastă, fiind alcătuită din 17 sucursale (Bacău, Baia Mare, Brașov, București, Buzău, Cluj-Napoca, Constanța, Craiova, Deva, Iași, Galați, Oradea, Sibiu, Pitești, Ploiești, Suceava și Timișoara). Acestor sucursale le sunt arondate unul sau mai multe județe. Rețeaua de distribuție mai este formată pe langa cele 17 sucursale și din 35 de farmacii.

Fiecare sucursală funcționează pe baza autorizațiilor emise conform legislației în vigoare, dispune de spații de depozitare (Cluj, Oradea, Timișoara, Deva, Sibiu, Craiova, Pitești, București, Ploiești, Brăila, Constanța, Galați, Iași, Suceava, Brașov) conforme cu normele tehnice în vigoare, de personal de specialitate (farmaciști, asistenți de farmacie) și auxiliar, stoc de marfa diversificat, flotă „proprie” de transport.

Obiectivele firmei sunt bine și clar stabilite:

– În producție, ar fi producerea de produse farmaceutice de calitate care să satisfacă consumatorii.

– În distribuție, fiecare sucursală și farmacie este considerată a fi un centru de profit, iar obiectivul principal al acesteia este maximizarea profitului și a vânzărilor în concordanță cu obiectivele stabilite de conducerea companiei.

Alte obiective ale companiei ar fi:

– menținerea și în 2005 a cifrei de afaceri realizate în 2004;

– obținerea calificativului „FOARTE BINE” din partea clienților, pentru produsele și servicile firmei;

– respectarea termenelor contractuale în proportie de 100%;

– îmbunatățirea calității vieții oamenilor ajutându-i să se simtă mai bine și să trăiască mai mult datorită produselor de calitate oferite;

– înfrângerea concurenților.

Fiecare departament este obligat să furnizeze la timp conducerii companiei informații despre performanțele sale. Pentru realizarea obiectivelor de vânzări și profit sucursalele pot solicita conducerii companiei să foloseasca diferite pârghii economice în vederea creșterii vânzărilor specifice și diferite în funcție de:

politica practicata de către concurenți;

politica practicată de către clienții companiei (spitale, farmacii, distribuitori, instituții etc.);

modificări legislative etc.

Fig. 3.1. Organigrama S.C. EUROPHARM S.A.

În domeniul producerii și comercializării produselor farmaceutice în România, S.C. Europharm S.A. se clasează pe locul trei având o cota de piața în 2004 de 11%, lucru pe care îl putem observa din graficul 1.

S.C. Europharm S.A. se află între primele firme producătoare de produse farmaceutice din România nu numai în ceea ce privește vânzările, ci și ca cifră de afaceri, capital social, personal calificat și cu experiență, prestigiu comercial și forță de vânzare competentă.

Graficul 1. Cotele de piață ale firmelor producătoare de produse farmaceutice pe anul 2004

3.2.1. Definirea activitĂților și produselor firmei

În conformitate cu statutul societății, S.C Europharm S.A. desfășoară următoarele activități:

fabricarea de produse farmaceutice (vaccinuri, produse oncologice, antibiotice, etc.);

comercializarea produselor farmaceutice prin propria rețea de distribuție;

cercetarea și dezvoltarea de noi medicamente alaturi de GSK;

activitate de marketing;

activitate de training în domeniul vânzărilor.

Obiectul de activitate al firmei fiind foarte complex, nu se concretizează integral prin operațiuni aducătoare de venituri semnificative. Astfel, acțiunile de marketing, de cercetare se efectuează pentru nevoi proprii și nu pot fi considerate servicii oferite clienților.

Punctul forte al firmei îl constituie producerea și comercializarea de produse farmaceutice pe piața românească. Produsele firmei Europharm sunt cele produse de fabrica din Brașov. Exemple de astfel de produse sunt:

Ascovit (diferite arome);

biseptrim;

calmogen;

ceai diuretic;

digestin;

europirin;

eurovita;

eurozepan;

nifedipin;

oxacilina;

penicilina;

tetracilina;

săpun lichid Ephelle;

paracetamol;

lecitina;

tussin;

ulcoran;

venoton;

omeran;

indometacin, etc.

Fig. 3.2. ASCOVIT Vitamina C

Gama de produse farmaceutice oferita de S.C. Europharm S.A. este foarte mare și conține produse pentru tratarea a foarte multor boli, ajutând astfel bolnavii să suporte mai ușor durerea sau să o îndepărteze, să se simtă mai bine și să traiască mai mult. Produsele Europharm sunt produse ce indeplinesc standardele de calitate în producție, produse a căror eficacitate a fost și este susținută în continuare de dovezi științifice, ca urmare a unor studii medicale relevante și valide.

S.C. Europharm S.A. deține în țară un număr de 17 depozite (Cluj, Oradea, Timișoara, Deva, Sibiu, Craiova, Pitești, București, Ploiești, Brăila, Constanța, Galați, Iași, Suceava, Brașov, Baia Mare, Buzău).

Firma Europharm S.A. trebuie să facă față cererii de produse farmaceutice existente, sa facă față concurenților, care nu sunt deloc puțini, iar pentru aceasta firma face eforturi considerabile pentru a produce produse de calitate, pentru a dezvolta distribuția în scopul obținerii celei mai bune forțe de vânzare de pe piața românească de distribuție, pentru a caștiga clienți noi și pentru a rezolva problemele acestora.

3.2.2. Categoria de produse distribuite de S.C. EUROPHARM S.A.

S.C. Europharm Holding S.A. oferă următoarele categorii de produse clienților săi:

1) Produse Europharm – acestea sunt produse fabricate de S.C. Europharm S.A. și în colaborare cu alții. Exemple:

– amoxicilina;

– ampicilina;

– anolgin;

– antacid;

– calciu cu vitamina D;

– ceai chimen;

– ceai antidiabetic;

– ceai de slăbit;

– diclofenac;

– doxicichina;

– ephicilin;

– euciprin;

– omeran;

– garlic oil;

euvirox.

Fig. 3.3. Calciu + vitamina D

2) Produse GlaxoSmithKline – sunt produse fabricate de GSK sau de fabrici ale acestuia. Excepție fac produsele din divizia Consumer Healtcare. Exemple:

– apidroxil;

– bactroban;

– calmepan;

– dermorate;

– hiberix;

– myleran;

– pritor;

– timentin;

– valtrex;

– vitamax;

– zantac;

– zeffix;

– zentel;

– zinnat; Fig. 3.4. ZENTEL

3) Produse „Import” – sunt produse importate direct de S.C. Europharm S.A. și produse luate pe barter (schimb direct al unui bun contra unui alt bun). Exemple:

– actoregin;

– acid;

– beauty hair;

– calciu, magneziu;

– cloracef;

– demetil;

– nicerium;

– diacordin;

– dormicum;

– eferalgan;

– extract urzica;

– glucotrol; Fig. 3.5. Nicerium 10

– lecitina;

– maxitrol;

4) Produse „Locale” – sunt produse cumpărate de la furnizori cu exclusivități, de la producătorii români. Exemple:

– adrenalina;

– bromhexim;

– diazepam;

– gastrovit;

– glicerina;

– moldamin;

– oxacilina;

– piafen;

– pentoxifilin;

– tușimun;

– urinex;

– vitamine;

– zeptan;

– uricol;

– zimagen;

Fig. 3.6. Pentoxifilin

5) Produse „Parafarmaceutice” – sunt produse cosmetice, de igienă, produse dietetice, dispozitive medicale. Exemple:

– ace;

– balsam china;

– biberoane;

– ceai verde;

– fâșii tifon;

– mănuși chirurgicale;

– mănuși examinare;

– siringi;

– termonetre;

– ulei cătină;

– vată;

– zaharină;

– medplast cu rivanol;

– comprese sterile etc. Fig. 3.7. Ceai verde

Pentru ca rețeaua de distribuție să-și atingă obiectivul principal de maximizare a vânzărilor și a profitului, nu este de ajuns să aibă produse de calitate. Compania trebuie să dispună și de o forță de vânzare competentă care să știe să promoveze produsul, să identifice problemele clienților și să gasească soluțiile cele mai bune. Forța de vânzare a S.C. Europharm S.A. este formată din: 17 reprezentanți pentru farmacii; 30 agenți comerciali; 53 operatori telesales.

Fiecare dintre aceștia poate lua comenzi de la clienți. Pentru reprezentant prioritate este să ia comenzi pentru distribuția de produse Europharm. Agentul comercial și operatorul telesales pot lua comenzi pentru orice categorie de produse (produse GSK, import, locale sau parafarmaceutice).

3.2.3. Analiza avantajelor S.C. Europharm S.A.

Avantajele comparative care conferă societății comerciale capacitatea de a face față concurenței și de a se impune pe piață rezultă din așa numita analiza S.W.O.T. (inițialele termenilor englezi pentru puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări).

În timp ce punctele forte și punctele slabe sunt de ordin intern, fiind mai mult sau mai puțin sub controlul societății comerciale, oportunitățile și constrângerile (amenințările) provin din exterior, respectiv din mediul natural și mai ales din mediul social – economic de afaceri.

Mai mult decât atât, punctele forte și oportunitățile trebuie să fie potențate și valorificate, punctele slabe și amenințările trebuie să fie pe cât posibil eliminate, evitate sau atenuate.

Puncte forte

S.C. Europharm S.A. are propriile puncte forte față de concurenții din aceeași ramură și anume:

o imagine bună pe piața produselor farmaceutice;

relații stabile cu clienții;

o situație financiară bună;

bază materială modernă;

ajutor și susținere din partea firmei GSK;

experiență și contracte cu clienții;

personal calificat, valoros, competent;

produse de calitate și eficiente;

gamă largă de produse.

Puncte slabe

nu deține exclusivitate pentru produse;

cheltuieli cu promovarea mai reduse;

forța de vânzare nu este foarte mare.

Oportunități

cererea tot mai mare pe piața produselor farmaceutice;

dorința oamenilor de a preveni anumite boli.

Amenințări

scăderea puterii de cumpărare a populației;

concurența de multe ori neloială;

desfășurarea cu greutate și cu mari întârzieri a operațiunilor bancare, punând astfel firma în poziții dificile în raporturile cu clienții, furnizorii;

în cazul în care societatea intermediară se află într-o situație dificilă, aceasta va afecta și afacerile firmei producătoare.

3.3. Vânzarea și promovarea produselor firmei

3.3.1. Forme de vânzare

Condițile actuale legate de progresul neîntrerupt în activitatea comercială și de creșterea gradului de civilizație a populației au determinat multiple și variate forme de vânzare a produselor, îmbunătățind tehnica vânzării, productivitatea muncii, calitatea servirii consumatorilor. Marea varietate a formelor de vânzare implică luarea unor decizii pentru cele mai potrivite forme de vânzare, adaptarea lor la specificul condițiilor comerciale ale unității comerciale în scopul obținerii unei eficiențe maxime.

Formele de vânzare practicate de S.C. Europharm Holding S.A. sunt:

Pe bază de catalog-ofertă – Compania elaborează în fiecare lună câte un catalog-ofertă pentru produsele farmaceutice pe care îl prezintă clienților.

b) Pe bază de comenzi – Clienții companiei interesați de anumite produse vor face comenzi fie prin intermediul agentului, al reprezentantului comercial, fie prin fax, telefon, e-mail.

c) Vânzarea în sistem discount (reduceri de preț)

3.3.2. Promovarea vânzărilor

Din ce în ce mai mult companiile tind să se ocupe mult mai serios de promovarea vânzărilor, denumită și „publicitatea (comunicarea) la locul vânzării”. Aceasta se realizează în stransă legatură cu alte acțiuni promoționale și de publicitate comercială.

Publicitatea la locul vânzării oferă avantajul esențial în sensul că acționează asupra clientului chiar în momentul când acesta este pe punctul de a efectua actul de cumpărare.

Denumită și „argumentare silențioasă”, joacă un rol foarte important în strategia promoțională deoarece înlocuiește într-un fel vânzătorul, ea servind ca o punte între reclamă și vânzarea personală, de suplinire și coordonare a eforturilor între aceste două domenii.

S.C. Europharm S.A. urmărește ca prin promovarea vânzărilor :

să crească obișnuințele în cumpărarea medicamentelor produse de companie;

să pună în valoare un aspect al imaginii de marcă;

să intensifice distribuirea produselor;

să obțină o prezență publicitară în punctul de vânzare;

să contracareze acțiunile concurenților;

să elimine un stoc prea mare.

Promovarea vânzărilor joacă un rol important în transmiterea mesajului către consumatori. Este foarte important întrucât procesul de comunicare se face în momentul în care banii, produsul și dorința de achiziționare se regăsesc toate în același moment în farmacie.

În timp numărul de produse din farmacii a crescut și cumpărătorii au început să ceară produse mai de calitate și să aibă din ce în ce mai multe opțiuni.

Comunicarea cu consumatorii la punctul de vânzare are multiple funcții într-o farmacie. Cele mai importante sunt:

induce vânzări;

atinge obiectivele de comunicare ale firmei.

Comunicarea cu consumatorul în punctul de vânzare se definște prin acele materiale promoționale și materiale de vizualizare ce sunt în majoritatea cazurilor localizate la punctul de vânzare al produsului sau de-a lungul rafturilor de prezentare. Comunicarea la punctul de vânzare atinge toate formele și metodele folosite în „ghidarea” consumatorilor în procesul de achiziționare în cadrul unei farmacii. Aceasta include materiale cum ar fi: postere, semne, bannere, acțibilde, pliante etc., adică tot ceea ce atrage ochiul unui consumator.

Aceste materiale au un rol foarte important întrucât acestea le comunică informații exact în momentul în care banii, produsul și dorința de cumparare se regăsesc în același moment într-o farmacie. În acel moment se crează o posibilitate evidența în influentarea consumatorului de-a achiziționa. Această influență se poate manifesta prin:

schimbarea brand-ului;

achiziționare neplanificată;

achiziționare de cantitate în plus de produse;

înclinația de-a schimba obiceiurile de consum pe viitor.

S-a demonstrat că un nivel crescut de imagine de produs nu întotdeauna se traduce prin creșteri ale vânzărilor.

Consumatorii mai degrabă iau în considerare informațile pe care le primesc în farmacii decât pe cele primite prin alte mijloace. Reclama atrage, dar în multe cazuri succesul tuturor eforturilor de comunicare depinde de ultimele 5% eforturi ce se evidențiază prin comunicarea în punctul de vânzare, chiar înainte ca consumatorul să aleagă ce să cumpere, decât cele 95% eforturile înainte de a intra într-o farmacie.

Într-o farmacie, comunicarea în punctul de vânzare oferă ultima posibilitate de-a comunica cu consumatorul înainte ca achiziționarea produsului sa aibă loc.

Comunicarea în cadrul farmaciei are urmatoarele roluri:

informare;

reamintire;

încurajare;

crează dorința de interactivitate;

crează imaginea farmaciei.

Factorii importanți ce constituie imaginea unei farmacii sunt:

calitatea produselor, a merchandising-ului;

varietatea produselor;

echipa de vânzare;

atmosfera din farmacie.

Un client va ține cont de urmatoarele aspecte în alegerea farmaciei:

dacă farmacia este localizată aproape de el;

varietatea produselor în cadrul farmaciei;

vrea ca timpul și efortul de cumpărare să fie optimizat, așa ca un ajutor pentru el, va fi întotdeauna un plus:

un poster atractiv;

ambalaje atractive;

prezentarea produselor la nivelul ochilor.

3.3.3. Tactici de promovare

S.C. Europharm S.A. practică următoarele tactici de promovare:

reclama;

concursul;

oferta specială;

cadourile.

Firma își promovează produsele prin reclama difuzată la televizor.

Stimularea forței de vânzare se concretizează în concursuri în care fiecare participant poate câștiga premii în funcție de punctele pe care le-a dobândit. De obicei premile sunt prezentate într-un catalog. În general concursurile dureaza un an de zile, dar sunt întreținute regulat prin mailinguri pentru a susține efortul și interesul fiecăruia. Premiile acordate de S.C. Europharm Holding S.A. celor mai buni vânzători sunt:

o excursie de o săptămână la Predeal;

un week-end la Sinaia;

alte premii surpriză.

Oferta specială este o reducere de preț acordată clienților. De această reducere, clientul beneficează în momentul achiziționării produsului. S.C. Europharm Holding S.A. practică aceasta tactică mai ales pentru produsele care au un termen de expirare mai mic de 6 luni, în așa fel încât să nu se accepte returul de la clienți.

Cadourile sunt constituite dintr-un articol sau un produs diferit de produsul vândut oferit gratuit clienților. Astfel în catalogul-ofertă al lunii Iulie 2005 S.C. Europharm Holding S.A. practică o astfel de tactică de promovare.

3.4. Piața de distribuție a S.C.Europharm S.A.

În acest subcapitol vom acorda o atenție mai mare piețelor de desfacere care determină obiectivele și strategiile pe care firma le adoptă.

S.C. Europharm S.A. își desface produsele pe piața românească prin propria rețea de distribuție deținând astfel controlul asupra comercializării produselor sale. Rețeaua de distribuție a S.C. Europharm S.A. este vastă, formată din 17 sucursale și 35 de farmacii. Această rețea poartă numele de S.C. Europharm Holding S.A. Fiecare sucursală dispune de spații de depozitare conforme cu normele tehnice în vigoare, de personal de specialitate și auxiliar, stoc de marfă diversificat, flotă „proprie” de transport. Sucursala este obligată să-și desfășoare activitatea comercială numai în teritoriul desemnat de managerul de vânzări și managerul de logistică. În cazul în care există clienți care din diferite motive solicită aprovizionarea de la o altă sucursală aprovizionarea acesteia se va face numai cu acordul scris al celor doi directori de sucursală și a managerului de vânzări și logistică. Preluarea unui astfel de client se face cu preluarea datoriilor față de cealaltă sucursală. În cazul nerespectării teritorialității, vânzările astfel obținute vor fi transferate sucursalei frustrate, alături de luarea de măsuri disciplinare adecvate.

Potrivit estimărilor conducerii și specialiștilor S.C.Europharm S.A. ponderea pe piața produselor farmaceutice atinsă de companie a fost în 2004 de 11%. Compania speră să mențina aceasta cota și în 2005. Relațiile stabile cu clienții, portofoliul de comenzi existente îndreptățesc aprecierea că aceste estimări sunt realiste și pot fi luate ca bază pentru elaborarea planului de afaceri și a strategiei companiei.

Livarea produselor către clienți (spitale, farmacii) se face în tot cursul anului (zilnic sau de două ori pe săptămână).

Produsele companiei Europharm sunt produse eficiente și de calitate, elemente care determină în realitate valoarea raportului cost-eficiență și nu prețul unitar al produsului. Gama de produse oferită de Europharm este foarte largă și se bucură de aprecierea clienților, cumpărătorilor.

Vânzarea produselor Europharm se efectuează cu precădere pe un segment de piață bine definit, reprezentat de spitale, clinici universitare, instituții de stat (Ministerul Apărării Naționale, Ministerul de Interne, Ministerul Justiției, Penitenciare, etc.), farmacii, drogherii.

3.5. Piața în amonte și în aval a firmei

3.5.1. Furnizori

Funcția de aprovizionare cu produse farmaceutice este bine îndeplinită la nivelul firmei, având ca principală sarcină, organizarea și desfășurarea activității în cadrul depozitelor Europharm.

Principalii furnizori ai firmei Europharm sunt:

S.C. Schering AG S.A.;

S.C. Astra Zeneca S.A.;

S.C. Krka S.A.;

S.C. Pfizer S.A.;

S.C. Berlin Chemie S.A.;

S.C. Abbot S.A.;

GSK;

S.C Calipsol S.A.;

S.C Predmisom S.A. etc.

3.5.2. Clienți

S.C Europharm S.C își desface produsele pe piața internă, având în 2004 o cotă de piață de 11%. Acest rezultat a fost posibil datorită gamei largi de produse oferite de firmă, a relațiilor stabile pe care le are cu clienții, datorită forței de vânzare, a voinței de a lupta și ieși învingătoare în fața concurenței.

Vânzările firmei se efectuează pe un segment de piață bine definit, reprezentat de spitale, clinici particulare, farmacii, drogherii. Clienții S.C Europharm S.A, după cum se poate observa din urmatoarea schema, sunt:

Fig. 3.8.Tipuri de clienți

Farmaciile de tip A sunt acelea care au un potențial de peste 30.000 $ lunar în medicamente.

Farmaciile de tip B sunt acelea care au un potențial între 10.000 $-25.000 $ lunar în medicamente.

Farmaciile de tip C sunt acelea care au un potențial sub 10.000 $ lunar în medicamente.

Distribuția prin sucursale se realizează prin intermediul a două tipuri de clienți:

A) clienți externi;

B) clienți interni.

Clienții externi sunt aceia cu care compania are relații comerciale în calitate de furnizor, iar aceștia sunt:

A.1) Instituțiile publice:

spitale, clinici universitare,etc. (ex. Spitalul de Neurologie,Spitalul de Chirurgie, etc.)

instituții de stat (Ministerul Apărării Naționale, Ministerul de Interne și Justiției, Penitenciare, etc.);

A.2 ) Retail:

farmacii cu circuit deschis, lanțuri de farmacii, plafaruri (Farmacia Elixir, Farmacia Ella, etc);

alți distribuitori (ex.Terapia, Sicomed, Dita, etc.);

A.3 ) Alte societăți comerciale:

Toti clienții trebuie să dețină autorizațiile necesare cumpărării mărfii distribuite de companie.

Clienții interni sunt reprezentați de farmaciile Europharm.

Relațiile comerciale dintre companie și acești clienți externi au la bază următoarele: Europharm oferă produsele din portofoliul sau la prețuri stabilite conform legilor în vigoare și la standarde de calitate impuse de lege. La baza acestor relații stau contractele de vânzare-cumpărare (comercializare produse), încheiate conform modelului agreat de Departamentul Juridic.

Toate activitățile întreprinse în scopul fidelizării clienților, creșterii vânzărilor și a profitului sunt realizate în baza actelor adiționale încheiate ca anexe la contractele în derulare. Prețurile sunt cele din oferta lunară de produse, ofertă agreată de departamentele de achiziții și marketing. Cu clienții fideli, firma practică politici de înlesnire a condițiilor de plată (discounturi, prelungirea termenului de plată etc).

3.5.3.Concurenți

Poziția unei întreprinderi în mediu este cu atât mai solidă cu cât aceasta va satisface mai bine și mai eficient decât concurenții săi exigențele mediului, nevoile și dorințele clienților. Pentru aceasta, pe lângă depistarea cerințelor și tendințelor mediului, a nevoilor și dorințelor consumatorilor, este necesară identificarea, cunoașterea și monitorizarea concurenților. Aceștia sunt adeseori dușmani direcți în lupta pentru cucerirea și menținerea loialității clienților.

Chiar dacă concurența pe piața farmaceutică este mare, S.C Europharm S.A a reușit să se mențină până în prezent între primii producători de pe piața românească de produse farmaceutice și acest lucru numai datorită eforturilor făcute de toți angajații firmei (cei care lucreaza în producție, distribuție și pharma), datorită produselor de foarte bună calitate oferite, datorită competenței firmei. Principalii concurenți de pe piața produselor farmaceutice ai S.C Europharm S.A sunt:

A&A;

A&G;

S.C Dita S.A;

S.C Farmacom S.A;

S.C Farmexim S.A;

S.C.Fildas S.A;

S.C Mediplus S.A;

S.C Montero S.A;

S.C PharmaFarm S.A;

S.C Relad S.A;

S.C Romastru S.A;

S.C Sicomed S.A;

S.C Tamisa S.A;

S.C Terapia S.A;

S.C V.Tarus S.A. etc.

CAPITOLUL IV

4. DECIZII ÎN CONDIȚII DE CERTITUDINE LA

S.C. EUROPHARM S.A.

4.1. METODA UTILITĂȚII GLOBALE

În tabelul următor se prezintă forma generală a consecințelor unei decizii optimizate după mai multe criterii. În tabel se prezintă:

mulțimea variantelor decizionale – V1, V2, …, Vn;

mulțimea criteriilor decizionale – C1, C2, …, Cn;

coeficienții de importanță ai criteriilor – kl, k2, …, kn;

utilitatea variantelor după criteriile decizionale – U11, U12, …, U21,U22, …, Um1, … Umm.

Pe baza acestor elemente se calculează utilitatea globală a variantelor, conform tabelului 4.1.

Tabel 4.1. Utilitatea globală a variantelor

Coeficienții de importanță pot fi identici sau diferențiați.

În condițiile unor coeficienți de importanță ai criteriilor identici (care au valori egale), potrivit acestei metode varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităților este maximă, adică:

Vopt = max ΣUij

Uij reprezintă utilitatea variantei (i) după criteriul (j)

Dacă valoarea coeficienților de importanță este diferită pentru criteriile decizionale, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă, adică:

Vopt = max ΣUij*kij

Societatea comercială EUROPHARM S.A. dorește achiziționarea unui nou utilaj. În acest sens trimite cereri de ofertă la mai multe firme producătoare. Datorită faptului că primește cinci oferte diferite, conducerea societății este nevoită să decidă care este varianta optimă dintre cele cinci primite.

Datele din cele cinci variante sunt sintetizate în tabelul 4.2. (matricea consecințelor)

Tabel 4.2. Matricea consecințelor

Variantele (V1 – V5) reprezintă structuri organizatorice în funcțiune.

Criteriile (C1 – C7) au semnificațiile:

C1: producție fizică (t/an)

C2: cost de producție (lei/kg)

C3: consum de energie electrică (kW/h)

C4: beneficul anual (mii lei)

C5: pondere produse de calitatea I (%)

C6: investiții de realizat pe perioada 2004-2005 (mld lei)

C7: durata de recuperare a investițiilor (ani)

Efortul investițional de asimilare în fabricație a noului tip de utilaj este același în cele cinci variante. Problema decizională prezentată constituie un exemplu tipic de decizie multicriterială.

Coeficienții de importanță ai criteriilor folosite în optimizarea deciziei, stabiliți subiectiv de către decident în funcție de importanța economică a lor se prezintă astfel:

producție fizică – 0,1;

cost de producție – 0,2;

consum energie electrică – 0,1;

beneficiu anual – 0,3;

calitatea produselor – 0,2;

investiții realizate – 0,05;

durata de recuperare a investițiilor – 0,05;

Notații:

(M): criteriu maximizant;

(m): criteriu minimizant;

kj: coeficient de importanță a criteriului Cj

Calculul utilităților

C1:

C2:

C3:

C4:

C5:

C6:

C7:

Deci matricea utilităților se prezintă conform datelor din tabelul 4.3.

Tabel 4.3. Matricea utilităților

Utilitățile globale sunt:

V1 = 0,1*0+0,2*1+0,1*0,5+0,3*0+0,2*1+0,05*0+0,05*0 = 0,45

V2 = 0,1*0,375+0,2*0,68+0,1*0,83+0,3*1+0,2*0,43+0,05*0,8+0,05*0,83 = 0,724

V3 = 0,1*1+0,2*0+0,1*0+0,3*0,4+0,2*0+0,05*0,4+0,05*0,41 = 0,260

V4 = 0,1*0,75+0,2*0,26+0,1*0,16+0,3*0,272+0,2*0,142+0,05*0,6+0,05*0,5 = 0,308

V5 = 0,1*0,625+0,2*0,89+0,1*1+0,3*0,772+0,2*0,57+0,05*1+0,05*1 = 0,786

Deci varianta optimă, conform metodei utilității globale, este varianta a cincea, deoarece surclasează celelalte variante.

După părerile unor specialiști, tehnica utilității globale reprezintă unele limite generate de aprecierea subiectivă a utilității variantelor și a coeficienților de importanță a criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport mai logic pentru procesul subiectiv-psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acțiune posibile.

4.2. Metoda ELECTRE

O altă metodă care se poate folosi pentru raționalizarea procesului decizional în funcție de mai multe criterii de optimizare este metoda ELECTRE.

În această metodă varianta optimă este aceea care surclasează celelalte variante. Metoda comportă următoarele etape:

a) Calculul utilității variantelor pentru fiecare anteriu de optimizare a deciziei și atribuirea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu. Calculul utilității variantelor și atribuirea coeficienților de importanță pentru criteriile folosite în optimizarea deciziei se fac ca în metoda utilității globale.

b) Calculul coeficienților de concordanță și discordanță ai alternativelor decizionale.

Coeficienții de concordanță se calculează după relația: C(Vg,Vh) = Σkj/(k1+k2+…+kn), unde: Σkj se face pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj, în care:

C(Vg, Vh) reprezintă coeficientul de concordanță între varianta g și varianta h;

kj reprezintă coeficienții de importanță acordați criteriilor j.

Coeficienții de concordanță au valori cuprinse între 0 și 1 și arată cu cât o variantă Vg depășește o altă variantă Vh.

Coeficienții de discordanță se calculează după relația:

d(Vg, Vh) = (1 / E) max | u* – Uh] |, pentru acei j pentru care Ugj ≤ Uhj, unde:

d(Vg, Vh) este coeficientul de discordanță între varianta Vg și Vh;

Ugj este utilitatea variantei g după criteriul j;

Uhj este utilitatea variantei h după criteriul j;

E este ecartul maxim între valorile utilităților.

Coeficienții de discordanță au valori cuprinse între 0 și 1 și arată cu cât o alternativă Vh depășește o altă alternativă Vg.

c) Alegerea variantei optime pe baza relației de surclasare a variantelor.

Cu ajutorul coeficienților de concordanță și discordanță se introduce o relație de surclasare după care varianta Vg surclasează varianta Vh dacă se satisfac în același timp relațiile:

C(Vg,Vh) ≥ p

d(Vg, Vh) ≤ q,

unde p și q sunt valori limită alese de decident, cu nivelul între 0 și 1. Inițial se atribuie lui p valoarea 1 și lui q valoarea 0, iar în continuare se diminuează p și se majorează q până când o variantă surclasează pe toate celelalte. În cazul când se satisfac cele două relații de mai sus, varianta g surclasează varianta h. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante. Surclasarea este cu atât mai mare cu cât p are o valoare mai apropiată de 1, iar q o valoare mai apropiată de 0. Considerăm aceeași problemă decizională ca și în cazul anterior:

Tabel 4.4

Semnificațiile criteriilor:

C1: producție fizică (t/an)

C2: cost de producție (lei/kg)

C3: consum de energie electrică (kW/h)

C4: beneficul anual (mii lei)

C5: pondere produse de calitatea I (%)

C6: investiții de realizat pe perioada 2004-2005 (mld lei)

C7: durata de recuperare a investițiilor (ani)

Matricea utilităților este prezentată mai jos:

Tabel 4.5.

Pe baza datelor din tabelul utilităților globale se calculează coeficienții de concordanță conform formulei:

Notă: întrucât în formula de calcul a coeficienților de concordanță numitorul este, coeficienții se calculează numai pe baza numărătorului.

Calculul coeficienților de concordanță:

c12 = 0,2+0,2 = 0,4

c13 = 0,2+0,1+0,2 = 0,5

c14 = 0,2+0,1+0,2 = 0,5

c15 = 0,2+0,2 = 0,4

c21 = 0,1+0,1+0,3+0,05+0,05 = 0,6

c23 = 0,2+0,1+0,3+0,2+0,05+0,05 = 0,9

c24 = 0,2+0,1+0,3+0,2+0,05+0,05 = 0,9

c25 = 0,3

c31 = 0,1+0,3+0,05+0,05 = 0,5

c32 = 0,1

c34 = 0,1+0,3 = 0,4

c35 = 0,1

c41 = 0,1+0,3+0,05+0,05 = 0,5

c42 = 0,1

c43 = 0,2+0,1+0,2+0,05+0,05 = 0,6

c45 = 0,1

c51 = 0,1+0,1+0,3+0,05+0,05 = 0,6

c52 = 0,1+0,2+0,1+0,2+0,05+0,05 = 0,7

c53 = 0,2+0,1+0,3+0,2+0,05+0,05 = 0,9

c54 = 0,2+0,1+0,3+0,2+0,05+0,05 = 0,9

În continuare se calculează coeficienții de discordanță conform formulei:

, unde:

d: ecartul maxim posibil al matricii decizionale

Notă: întrucât în formula de calcul al coeficienților de discordanță numitorul funcției este 1 (d=Umax – Umin = 1), acești coeficienți se calculează numai pe baza numărătorului.

Calculul coeficienților de discordanță:

d12 = max(0,375-0;0,68-1;0,83-0,5,6;1-0;0,43-1;0,8-0;0,83-0) = 1

d13 = max(1-0;0-1;0-0,5;0,4-0;0-1;0,4-0;0,41-0) = 1

d14 = max(0,75-0;0,26-1;0,16-0,5;0,272-0;0,142-1;0,6-0;0,5-0) = 0,85

d15 = max(0,625-0;0,89-1;1-0,5;0,772-0;0,57-1;1-0;1-0) = 1

d21 = max(0-0,375;1-0,68;0,5-0,83;0-1;1-0,43;0-0,8;0-0,83) = 0,57

d23 = 0,62

d24 = 0,72

d25 = 0,25

d31 = 1

d32 = 0,83

d34 = 0,26

d35 = 1

d41 = 0,85

d42 = 0,8

d43 = 0,26

d45 = 0,84

d51 = 0,43

d52 = 0,25

d53 = 0,89

d55 = 0,6

Pe baza acestor rezultate se construiește matricea coeficienților de concordanță și discordanță.

Se face diferența între coeficienții de concordanță și cei de discordanță, apoi se construiește matricea diferențelor, de forma:

Tabel 4.6

După ce s-a construit matricea diferențelor, se compară valorile obținute și se atribuie valoarea 1 celei mai mari diferențe dintre două variante și valoarea 0 – pentru cealaltă diferență dintre aceleași două variante; seobține matricea de surclasare, varianta optimă fiind aceea care le surclasează pe toate celelalte (în cazul în care sunt egale se acordă 0,5 pentru ambele variante).

Tabel 4.7

După cum se observă din tabel, varianta optimă este varianta a cincea.

Metoda ELECTRE, în varianta clasică, prezintă o limită importantă, întrucât aprecierea utilităților variantelor este neunitară. Astfel, coeficientul de concordamță, care arată cu cât o variantă Vg depășește o varianta Vk, se calculează în funcție de nivelul de importanță a criteriiolor, iar coeficientul de discordanță, care indică cu cât alternativa Vk depășește Vg, se calculează în funcție de utilitatea variantelor. Așadar, nu există o bază omologată de apreciere a devansării unei alternative de către o altă alternativă. Pentru a elimina această limită a metodei, s-au conceput o serie de alte variante ale metodei ELECTRE.

4.3. Metoda Onicescu

Este o altă metodă de raționalizare a deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine. Metoda a fost concepută în două variante. În prima versiune criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar în versiunea a doua coeficienții de importanță atribuiți criteriilor sunt diferențiați.

În versiunea I, metoda comportă următoarele etape:

stabilirea matricei consecințelor alternativelor decizionale, notată cu "A"

ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecințelor, obținându-se o nouă matrice, notată cu "B"

scrierea unei noi matrici – "C", în care se indică de câte ori o variantă
i ocupă locul j. Această matrice este de următoarea formă:

Tabel 4.8.

unde: aij reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j.

d) ierarhizarea variantelor după o funcție de agregare, de forma:

f: V -> R,

definită prin:

f(Vi) = a11 * ½ + a12 * ½ 2 + … + a1m * ½ m

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcții.

În versiunea a II-a, metoda comportă următoarele etape:

stabilirea matricilor "A" și "B", la fel ca în prima versiune;

atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor, diferențiați după
următoarea relație:

p = l/2k

în care: k=l, pentru criteriul cel mai important; k=2, pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importanță, ș.a.m.d.

Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanță este mult mai puțin important decât criteriul cel mai important, poate atribui pentru k valoarea 3 sau chiar mai mult.

c) ierarhizarea variantelor după o funcție de agregare, de forma:

f: V -> R, definită prin:

,

în care: – Pj este coeficientul de importanță al criteriului j;

– loc(Vl5 Cj) este locul variantei i după criteriul j;

– Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcții.

Considerăm aceeași matrice a consecințelor economice:

Tabel 4.9

Presupunând coeficienții de importanță atribuiți criteriilor ca fiind egali, vom rezolva problema decizională cu ajutorul primei variante a metodei ONICESCU.

În acest caz se ordonează variantele pentru fiecare criteriu în ordine descrescătoare a consecințelor, obținându-se o nouă matrice.

Pentru fiecare consecință se stabilește locul pe care îl ocupă în raport cu celelalte, după conținutul economic al consecințelor.

Tabel 4.10

În continuare, se scrie o nouă matrice, care indică de câte ori o varianta i ocupă locul j:

Tabel 4.11

Ierarhizarea variantelor se face după o funcție de agregare de forma:

f(Vi) = α11*½+ α12*½2+…+ α1m*½m

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcții:

f(V1) = 2*1/2+1*1/8+4*1/32 = 1,25

f(V2) = 1*1/2+3*1/4+2*1/8+1*1/16 = 1,56

f(V3) = 1*1/2+1*1/8+2*1/16+3*1/32 = 0,84

f(V4) = 1*1/4+2*1/8+4*1/16 = 0,75

f(V5) = 3*1/2+3*1/4+1*1/8 = 2,375

Deci, conform primei variante a metodei Onicescu, varianta optimă este a cincea variantă.

În cea de-a doua variantă a metodei Onicescu, în care coeficienții de importanță sunt diferențiați, rezolvarea problemei decizionale presupune parcurgerea următoarelor etape:

se ordonează variantele ca și în cazul anterior

Tabel 4.12

se atribuie coeficienți de importanță ai criteriilor diferențiați după relația:

p = ½k

p(½3,½2,½3,½,½2,½4,½4)

ierarhizarea se face după o funcție de agregare de forma:

f(V1) = 1/23*1/25+1/22*1/2+1/23*1/23+1/2*1/25+1/22*1/2+1/24*1/25+1/24*1/25

f(V1) = 0,289

f(V2) = 1/23*1/24+1/22*1/23+1/23*1/2+1/2*1/2+1/22*1/23+1/24*1/22+1/24*1/22

f(V2) = 0,414

f(V3) = 1/23*1/2+1/22*1/25+1/23*1/25+1/2*1/23+1/22*1/25+1/24*1/24+1/24*1/24

f(V3) = 0,152

f(V4) = 1/23*1/22+1/22*1/24+1/23*1/24+1/2*1/24+1/22*1/24+1/24*1/23+1/24*1/23

f(V4) = 0,117

f(V5) = 1/23*1/23+1/22*1/22+1/23*1/22+1/2*1/22+1/22*1/22+1/24*1/2+1/24*1/2

f(V5) = 0,359

Deci, în cazul variantei a doua a metodei Onicescu, a doua variantă este cea care le surclasează pe celelalte, fiind preferată celorlalte.

De reținut că în situația analizată se recomandă aplicarea versiunii a doua a metodei Onicescu, însă din rațiuni didactice am prezentat și prima versiune.

În comparație cu alte metode de raționalizare a deciziilor multicriteriale, metoda Onicescu prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilității alternativelor decizionale, întrucât operează direct cu valorile absolute ale consecințelor variantelor. Menține însă subiectivismul în atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor.

4.4. TEHNICI DE RAȚIONALIZARE A DECIZIILOR ÎN CONDIȚII DE INCERTITUDINE

Decidentul se află într-o stare de incertitudine atunci când nu dispune de informații necesare stabilirii probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective, iar variabilele sunt parțial necontrolabile. În aceste situații decizionale, alegerea variantei optime se poate face după mai multe reguli, precum și prin folosirea metodei gradelor de apartenență la varianta optimă.

REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR ÎN CONDIȚII DE INCERTITUDINE

1. Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în condițiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul minimax în care varianta optimă se stabilește cu relația:

Vopt = maxi(minkUik)

Uik reprezintă utilitatea (consecința) variantei i în starea condițiilor obiective k.

Potrivit relației de mai sus, se vor alege utilitățile minime pentru fiecare variantă, dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă. În cazul problemei decizionale de la S.C. EUROPHARM S.A. considerând că finalitatea oricărei utilități economice este profitul, am considerat că acesta este unicul criteriu, iar cele trei variante posibile au următoarele valori (în milioane lei) în cele trei stări ale condițiilor obiective (N1, N2, N3):

Tabel 4.13

Valorile minime ale celor cinci variante sunt: 5200,5320,5130,5100,5250. deoarece maximul dintre aceste valori indică varianta optimă rezultă că varianta optimă este varianta 2 (5320>5250>5200>5130>5100)

2. Regula optimistă constă în aplicarea principiului maxmax, varianta optimă fiind aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cea mai favoprabilă stare a condițiilor obiective. Relația de determinare a variantei optime este:

Vopt = maxi(maxk Uik)

Practic se aleg utilitățile maxime ale tuturor variantelor, dintre care se alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

Valorile maxime în cazul celor trei variante sunt 5520,5600,5610,5650,5690.

Valoarea maximă dintre acestea este 5690, deci varianta optimă este considerată varianta 3.

3. Regula optimalității (Leonard Hurwicz) recomandă alegerea variantei optime după cum maximizează relația:

Vopt = maxi(αUik1+(1- α)Uik0)

Unde: α – coeficient ales de decident cu valori în intervalul (0,1). Dacă α este mai aproape de 1, decidentul este mai optimist și invers, dacă este mai aproape de 0, este mai pesimist.

Uik1 – utilitatea maximă a variantei i;

Uik0 – utilitatea minimă a variantei i.

Considerând α=0.4 vom avea

pentru V1: 0,4 x 5520 + 0,6 x 5200 = 5328

V2: 0,4 x 5600 + 0,6 x 5320 = 5432

V3: 0,4 x 5610 + 0,6 x 5130 = 5322

V4: 0,4 x 5650 + 0,6 x 5100 = 5320

V5: 0,4 x 5690 + 0,6 x 5250 = 5426

Valoarea maximă dinte aceste rezultate este 5432, deci varianta optimă este în acest caz varianta 2.

4. Regula proporționalității (Bayes-Laplace), conform căreia varianta optimă este cea pentru care media utilităților este cea mai mare sau media consecințelor este cea mai favorabilă, adică:

Vopt = maxi((ΣUik)/n), k Є (1,n)

în varianta 1 media utilităților este (5430+5200+5610)/3 = 5413,3

în varianta 2 media utilităților este (5650+5320+5440)/3 = 5470

în varianta 3 media utilităților este (5520+5130+5690)/3 = 5446,6

în varianta 4 media utilităților este (5490+1200+5500)/3 = 5363,3

în varianta 5 media utilităților este (5600+5250+5400)/3 = 5416,6

Valoarea maximă este 5470, deci varianta optimă este și în acest caz varianta 2.

5. Regula minimizării regretelor (J. Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic. Regula exprimă diferența (pierderea) unei variante oarecare față de varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condițiilor obiective și se stabilește astfel:

Rik = maxi(Uik) – Uik

Pentru k Є (1,n) și i Є (1,m)

Unde:

Rik reprezintă regretul pentru varianta i în starea condițiilor obiective k;

Uik reprezintă utilitatea (consecința) variantei i în starea condițiilor obiective k.

După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică:

Vopt = mini(maxkRik)

În tabelul următor prezint diferența fiecărei variante față de varianta optimă în fiecare stare a condițiilor obiective și diferența maximă în cazul fiecărei variante:

Tabel 4.14

După cum se vede din tabel, diferența minimă se înregistrează în cazul variantei 3, deci varianta optimă este varianta 3.

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adică după cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau daca sel dorește să-și minimizeze regretul.

CAPITOLUL V

5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Una dintre caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma, o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu are loc automat, în virtutea unor legi proprii sistemului.

Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia „în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine”, rezultă că starea entropică este caracteristică și sistemelor socio-economice. În aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței unor faeton perturbatori, exogeni și endogeni, care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite.

Această adaptare, autoreglare a funcționării firmei, se realizează prin intermediul activității managerilor care în esență reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activității de management pentru că ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența utilizării fondurilor, creșterea profiturilor, etc.

Asigurarea unei calități superioare în activitatea de management, în general, și în activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, în special, presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate situației concrete decizionale.

În cazul analizat, problema decizională de la S.C. EUROPHARM S.A., referitor la alegerea unuia dintre cele cinci utilaje, în funcție de calitățile lor (a celui mai adecvat condițiilor concrete din societate și mai rentabil), am rezolvat-o pe rând, cu ajutorul metodei UTILITĂȚII GLOBALE, metodei ELECTRE și a metodei ONICESCU.

După cum s-a observat, în urma efectuării calculelor, rezultatul obținut în urma utilizării metodei ONICESCU diferă de cel obținut cu ajutorul celorlalte metode. Aceasta s-a întâmplat deoarece, în comparație cu alte metode de raționalizare a deciziilor multicriteriale, metoda ONICESCU prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilității variantelor decizionale, întrucât operează cu valorile absolute ale consecințelor variantelor. Menține însă subiectivismul în atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor. Aceasta în timp ce tehnica UTILITĂȚII GLOBALE prezintă unele limite generate de aprecierea subiectivă a utilității variantelor și a coeficienților de importanță a criteriilor folosite pentru optimizarea deciziilor

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport mai logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acțiune posibile

În același timp, metoda ELECTRE prezintă o limită importantă, întrucât aprecierea utilității variantelor este neunitară. Astfel, coeficientul de concordanță care arată cu cât o variantă Vg depășește o variantă Vh, coeficientul de discordanță care indică cu cât alternativa Vh depășește alternativa Vg se calculează în funcție de utilitatea variantelor. Așadar, nu există o bază omogenă de apreciere a devansării unei alternative de către altă alternativă.

Luând în considerare toate aceste avantaje și dezavantaje ale fiecărei metode, decidentul societății va trebui să hotărască care tehnică va fi folosită.

Cu toate acestea, dacă luăm în considerare faptul că în cazul economiei contemporane consecințele economice ale diferitelor variante se află sub incidența incertitudinii, cel mai indicat ar fi să se folosească una din tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine. Tehnica folosită va fi aleasă în funcție de natura decidentului, mai optimistă sau mai pesimistă.

Indicat ar fi, în cazul oricăreia din metodele și tehnicile prezentate în paginile anterioare, ca decidentul să folosească un program informatic adecvat, care i-ar ușura munca și de asemenea rezultatele ar fi obținute mult mai rapid și cu un grad mare de corectitudine.

Bibliografie

Abrudan I., Bungău C., ș.a. – Manual de inginerie economică. Managementul și ingineria sistemelor de producție, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.

Adăscăliței V.,Tehnici comerciale moderne. Marketingul spațiilor de vânzare, , Editura Uranus, București, 2000.

Andrașiu A., Baciu M., Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnică, București, 1986.

Andreica M., Metode și modele ale planificării, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1988.

Bălan C., Cercetări de marketing: conținutul, tipologia și procesul cercetării de marketing, Editura ASE, București, 2000.

Brânză A., Miță C., Luca A., Marketing industrial, Editura Ecran Magazin, Brașov, 1999.

Catana D. , Management general, Editura Tipomur, Târgu-Mureș, 1994.

Diaconescu M., Marketing, Editura Universitară, București, 2005.

Dobrescu D., Manolescu E., Subțirică V., Drăgan A., Dobrescu L., Negreș S., Memomed 2004, Ediția a X-a, Editura Minesan, București, 2004.

Florescu C., Marketing, Editura Marketer, București, 1992.

Georgescu D., Produse Farmaceutice, Editura Național, București, 1997.

Goddard A., Limbajul publicității, Editura Polirom ,Iași, 2002.

Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997.

Lazăr I., Management general, Universitatea "Babeș-Bolyai", Facultatea de Științe Economice, Cluj Napoca, 1995.

Mermeze Gh., Mermeze A., Legislație farmaceutică, întrebări și răspunsuri, Vol I,, Editura Universității din Oradea, 2005.

Mermeze Gh., Mermeze G., Evidență economică și legislație farmaceutică, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea, 1999.

Mihuleac E., Știința conducerii. Metodologie și metode de conducere, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1982.

Moșteanu T., Concurența: Ghidul afacerilor performante, Editura Economică, 1999.

Nicolescu O., Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992.

Nicolescu O., Arta de a decide singur, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1984.

Ries A., Trout J., Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Brandbuilders, Curier marketing, București, 2004.

Russu C., Management, Editura Expert, București, 1993.

Simionescu A., Manual de inginerie economică. Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Stăncioiu I., Militarii Gh., Management, Editura ALL, București, 1994.

***, British Pharmacopoeia, 5th Edition, Vol. II., HM Stationary Office, London, 1988.

*** Dicționar de conducere și organizare, Editura Politică, București, 1985.

***, Farmacopeea Română, Ed. A X-a, Ed. Medicală, București, 1993.

***, Nomenclatorul de medicamente și produse biologice de uz uman pentru anul 1988, Ed. Medicală, București, 1988.

***, Tables scientifiques, Rédaction: K. Diem, Ed. J. R. Geigy S.A., Département Pharmaceutique, Sixième édition, 1963.

***, The International Pharmacopoeia, Third Edition, Vol. I, General methods of analysis, World Health Organization, Geneva, 1979.

***, Marketing și publicitate în afacerea indepedentă – Ghid practic pentru marketing și publicitate cu buget redus, Marketer, București, 1993.

***, The Merk Index, 11th Edition, Published by Merk&Co., Inc., Rahway, N. J. 1989.

***, United States Pharmacopoeial Convention, Inc., 23, 12601, Twinbrook Parkway, Rockville, MD 20852, 1995.

***, USP Dictionary of USAN and International Drug names, U.S. Pharmacopeia, 12601, Twinbrook Parkway, Rockville, MD 20852, 1997.

=== _Sustinere ===

Decizia constituie un element esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare.

Nivelul succesului managerial este măsurat prin raportul între rezultatele și intrările sistemului. Acest raport este un indicator al productivității organizaționale.

Productivitatea reprezintă un scop principal al organizării, deoarece aceasta determină bunăstarea colectivului și a membrilor săi. Productivitatea este de asemenea cea mai importantă problemă la nivel național. Productivitatea națională reprezintă suma productivităților tuturor organizațiilor și determină standardul de viață al națiunii, rata de angajare a forței de muncă și bunăstarea economică a țării.

Nivelul productivității sau succesul managerial depinde de îndeplinirea unor funcții manageriale: planificarea, organizarea, direcționarea și controlul. Pentru a îndeplini aceste funcții, managerii se angajează într-un proces continuu de elaborare și luare de decizii. De aici managementul este considerat a fi echivalent cu elaborarea și luarea deciziilor.

Dacă cineva va examina cauzele falimentelor, atât ale organizațiilor mici, cât și ale organizațiilor mari, va descoperi că una dintre acestea, foarte frecventă, este faptul că falimentul s-a datorat unor decizii necorespunzătoare.

Organizațiile tind să apeleze din ce în ce mai mult la raționalizarea deciziilor manageriale, în special a celor privind probleme mai puțin sigure (mult mai incerte) sau mai puțin controlabile.

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate:

să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul firmei, pe baza unui instrumentar științific care să înlăture practicismul, improvizația, rutina, voluntarismul;

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres;

să fie clară, concisă, necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze conținutul situației decizionale, astfel ca persoanele participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă la fel respectiva situație;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare;

să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit cu un anumit efort, eficiența constituind criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezentând esența acestuia. Este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma implementării ei.

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării.

În concluzie, decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia cea mai atractivă, cea mai dinamică, prin care se exercită în mod plenar funcțiile.

CAPITOLUL V

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Una dintre caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma, o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu are loc automat, în virtutea unor legi proprii sistemului.

Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia „în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine”, rezultă că starea entropică este caracteristică și sistemelor socio-economice. În aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței unor faeton perturbatori, exogeni și endogeni, care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite.

Această adaptare, autoreglare a funcționării firmei, se realizează prin intermediul activității managerilor care în esență reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activității de management pentru că ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența utilizării fondurilor, creșterea profiturilor etc.

Asigurarea unei calități superioare în activitatea de management, în general, și în activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, în special, presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate situației concrete decizionale.

În cazul analizat, problema decizională de la S.C. EUROPHARM S.A., referitor la alegerea unuia dintre cele cinci utilaje, în funcție de calitățile lor (a celui mai adecvat condițiilor concrete din societate și mai rentabil), am rezolvat-o pe rând, cu ajutorul metodei UTILITĂȚII GLOBALE, metodei ELECTRE și a metodei ONICESCU.

După cum s-a observat, în urma efectuării calculelor, rezultatul obținut în urma utilizării metodei ONICESCU diferă de cel obținut cu ajutorul celorlalte metode. Aceasta s-a întâmplat deoarece, în comparație cu alte metode de raționalizare a deciziilor multicriteriale, metoda ONICESCU prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilității variantelor decizionale, întrucât operează cu valorile absolute ale consecințelor variantelor. Menține însă subiectivismul în atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor. Aceasta în timp ce tehnica UTILITĂȚII GLOBALE prezintă unele limite generate de aprecierea subiectivă a utilității variantelor și a coeficienților de importanță a criteriilor folosite pentru optimizarea deciziilor.

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport mai logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acțiune posibile.

În același timp, metoda ELECTRE prezintă o limită importantă, întrucât aprecierea utilității variantelor este neunitară. Astfel, coeficientul de concordanță care arată cu cât o variantă Vg depășește o variantă Vh, coeficientul de discordanță care indică cu cât alternativa Vh depășește alternativa Vg se calculează în funcție de utilitatea variantelor. Așadar, nu există o bază omogenă de apreciere a devansării unei alternative de către altă alternativă.

Luând în considerare toate aceste avantaje și dezavantaje ale fiecărei metode, decidentul societății va trebui să hotărască care tehnică va fi folosită.

Cu toate acestea, dacă luăm în considerare faptul că în cazul economiei contemporane consecințele economice ale diferitelor variante se află sub incidența incertitudinii, cel mai indicat ar fi să se folosească una din tehnicile de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine. Tehnica folosită va fi aleasă în funcție de natura decidentului, mai optimistă sau mai pesimistă.

Indicat ar fi, în cazul oricăreia din metodele și tehnicile prezentate în paginile anterioare, ca decidentul să folosească un program informatic adecvat, care i-ar ușura munca și de asemenea rezultatele ar fi obținute mult mai rapid și cu un grad mare de corectitudine.