Managementul Implementarii Proiectelor Destinate Resurselor Umane
=== 6e5ed8d33c487af822c0ea41e54d8c5ac7be63e0_587146_1 ===
ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ………………..
SPECIALIZARE: STUDII ADMINISTRATIVE EUROPENE
LUCRARE DE LICENȚĂ/DISERTAȚIE
Profesor(i) coordonator(i):………………
Absolvent (ă):…………….
, 2018
ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ………………..
SPECIALIZARE: STUDII ADMINISTRATIVE EUROPENE
LUCRARE DE LICENȚĂ/DISERTAȚIE
Titlu: ´´Managementul Implementării proiectelor destinate resurselor umane´´
Profesor(i) coordonator(i):………………
Absolvent (ă):
, 2018
CUPRINS
§Introducere……………………………………………………………………………………………………………………….5
§Capitolul I .Considerații generale privind managementul proiectului………………………………….6
Scurt istoric al managementului proiectelor……………………………………………………………………….6
Managementul proiectelor și resursele umane…………………………………………………………………….7
§Capitolul II.Proiectele centrate pe resurse umane……………………………………………………………..12
2.1.Managementul de proiect și leadership-ul………………………………………………………………………….12
2.2.Metodologia de recrutare ……………………………………………………………………………………………….18
2.3. Comunicarea și munca în echipă……………………………………………………………………………………20
§Capitolul III. Derularea proiectului …………………………………………………………………………………26
3.1. Procese esențiale……………………………………………………………………………………………………………26
3.2. Planificarea activităților proiectului………………………………………………………………………………..33
§Capitolul IV.Studiu de caz………………………………………………………………………………………………35
§Concluzii………………………………………………………………………………………………………………………….53
Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………………..54
Pagina de gardă
Managementul Implementării proiectelor destinate resurselor umane
§INTRODUCERE
Afacerile internaționale de astăzi oferă viziunea unei pendulări a managementului internațional între anumite succese și insuccese antreprenoriale izvorâte din însăși activitatea oamenilor din conducerea companiilor naționale și a celor aflați în subordinea lor. Atunci când această activitate este bazată pe o comprehensiune corectă a noțiunilor teoretice și a elementelor practice de management, rezultatele se arată a fi benefice, atât pentru societatea civilă cât și pentru companii. Totuși, problema actuală este, pe alocuri, degenerarea anumitor medii de conducere într-o înțelegere deficitară a managementului internațional.
Managerul, ca idee conceptuală, nu trebuie înțeles strict în sensul său economico-directiv; este necesară și implicarea factorilor socio-relaționali, de comunicare, culturali și educativi. De asemenea, alegerea și pregătirea personalului, atât a noilor manageri cât și a subordonaților lor, trebuie făcută cu discernământ, pentru a nu intra în conflict cu valorile, necesitățile și interesele naționale, respectiv internaționale. Multe firme implementează sesiuni de training care, prin cultura organizațională pe care o promovează, intră într-un conflict de interese cu valorile morale sau cu legislația .Lucrarea este structurată în patru capitole, ultimul fiind reprezenta de către studiul de caz. În cele ce urmează ne propunem studierea modului în care se comportă un proiect de resurse umane, de la concept, până la implementare, cu obiectivul de a găsi posibile soluții la disicultățile ivite.
§CAPITOLUL I .CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTULUI
1.1.Scurt istoric al managementului proiectelor
Până în 1900, proiectele de inginerie civilă erau în general administrate de arhitecți creativi, ingineri și constructori de stăpâni, de exemplu, Vitruvius (primul secol înainte), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) și Isambard Kingdom Brunel 1806-1859). În anii 1950, organizațiile au început să aplice în mod sistematic instrumente și tehnici de gestionare a proiectelor pentru proiecte complexe de inginerie(Youker, 2008).Ca disciplină, managementul de proiect s-a dezvoltat din mai multe domenii de aplicare, inclusiv construcția civilă, ingineria și activitatea de apărare. Doi strămoși ai managementului de proiect sunt Henry Gantt, numit tatăl tehnicilor de planificare și control, care este faimos pentru utilizarea graficului Gantt ca instrument de management de proiect (alternativ, Harmonogram propus inițial de Karol Adamiecki ); și Henri Fayol pentru crearea a cinci funcții de management care formează fundamentul corpului de cunoștințe asociate managementului de proiect și program. Atât Gantt, cât și Fayol au fost studenți ai teoriilor lui Frederick Winslow Taylor despre managementul științific. Activitatea sa este predecesorul instrumentelor moderne de management al proiectelor, inclusiv structura de defalcare a muncii (WBS) și alocarea resurselor. Anii 1950 au marcat începutul erei moderne de gestionare a proiectelor, în care domeniile de inginerie de bază se reunesc pentru a funcționa ca unul. Managementul de proiect a devenit recunoscut ca o disciplină distinctă care decurge din disciplina de management cu modelul de inginerie(Leach, 2000). În Statele Unite, înainte de anii 1950, proiectele au fost gestionate în mod ad-hoc, folosind mai ales grafice Gantt și tehnici și instrumente informale. În acel moment au fost dezvoltate două modele matematice de programare a programelor. Metoda critică (CPM) a fost dezvoltată ca un joint venture între DuPont Corporation și Remington Rand Corporation pentru gestionarea proiectelor de întreținere a instalațiilor. Tehnica de evaluare și revizuire a programului (PERT) a fost elaborată de Oficiul Special al Proiectelor Natiunilor din SUA, în colaborare cu Corporația Lockheed și Booz Allen Hamilton, ca parte a programului submarin al rachetelor Polaris. PERT și CPM sunt foarte asemănătoare în abordarea lor, dar prezintă totuși unele diferențe( AFITEP, 2001). CPM este utilizat pentru proiectele care presupun timpuri de activitate deterministe; sunt cunoscute perioadele în care se desfășoară fiecare activitate. PERT, pe de altă parte, permite perioade de activitate stocastică; perioadele în care se desfășoară fiecare activitate sunt nesigure sau variate. Din cauza acestei diferențe de bază, CPM și PERT sunt utilizate în contexte diferite(ASRO, 2005),. Aceste tehnici matematice s-au răspândit repede în multe întreprinderi private. În același timp, pe măsură ce se dezvoltau modele de planificare a proiectului, tehnologia de estimare a costurilor proiectului, de gestionare a costurilor și de economie de inginerie a evoluat, cu lucrări de pionierat ale lui Hans Lang și alții. În 1956, Asociația Americană a Inginerilor de Costuri (acum AACE International, Asociația pentru Promovarea Ingineriei Costurilor) a fost formată de practicanții timpurii ai managementului de proiect și de specialitățile asociate ale planificării și planificării, estimării costurilor și controlului costurilor / programelor Control). AACE și-a continuat activitatea de pionierat și, în 2006, a lansat primul proces integrat de management al portofoliului, al programelor și al proiectelor (cadrul de gestionare a costurilor totale). În 1969, în SUA a fost format Institutul de Management al Proiectului (PMI). PMI publică Ghidul pentru Organismul de cunoaștere al proiectului (PMBOK Guide), care descrie practicile de management de proiect care sunt comune celor mai multe proiecte, de cele mai multe ori. PMI oferă, de asemenea, o serie de certificări.
1.2.Managementul proiectelor și resursele umane
Companiile internaționale își dezvoltă cultura organizațională concomitent cu politica lor de personal, încercând să acceadă la o poziție cât mai înaltă pe piață. Odată cu extinderea activității în alte țări, se impune folosirea unei politici multiculturale, adaptată culturii locale.
Pentru a sublinia succint principalele puncte de acțiune în cadrul resurselor umane, includem următoarea definiție:
„Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influențează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizație. Printre activitățile specifice MRU amintim: Selecția personalului, Instruirea profesională și Recompensarea muncii prestate” (Nicholson, 1998).
Prima treaptă în cadrul politicii de personal este selecția și recrutarea managerilor.
Pentru a realiza această selecție, este necesară planificarea necesarului de posturi. Primul pas pentru necesarul de posturi îl constituie analizarea posturilor.
Metodologia analizării posturilor
În cadrul analizei posturilor, putem vorbi despre două abordări diferite. Prima se centrează pe sarcinile postului, iar cea de-a doua pe analiza psihologică a postului orientată spre calitățile umane ce sunt de necesitate în îndeplinirea atribuțiilor postului. Astfel, analistul va descrie postul cu munca aferentă în sine, respectiv persoana care va ocupa postul dat.
Referindu-ne la scopul acestei analize, putem spune că strângerea de date cu un grad înalt de specificitate pentru un post trebuie să determine gradul de dificultate regăsit în sarcinile componente postului, importanța acestora și timpul necesar rezolvării lor.
Ca o regulă generală în analiză, trebuie ținut cont de toate sursele (care pot proveni dintr-o gamă variată de repere) și este necesară insistarea pe interdependența lor.
Observarea este o metodă ce constă în alcătuirea unei serii care să cuprindă toate aspectele importante sau criticile legate de exercitarea sarcinilor postului de către ocupant. Această metodă poate avea un caracter continuu sau temporar/periodic. Principalul neajuns poate fi limitarea observării doar a unor anumite categorii de posturi, o problemă secundară fiind dificultatea de a observa sarcinile mai complexe.
Autodescrierea. Precum îi spune și numele, metoda aceasta preia informațiile legate de sarcinile postului direct de la angajat. Este imperios necesară coroborarea rezultatelor acestei metode cu cele ale celorlalte, deoarece în cadrul autodescrierii apare tendința de exagerare asupra informațiilor oferite. Metoda presupune un interviu cu întrebări clare, care să ofere rezultate necesare concrete.
Tehnica incidentelor critice presupune determinarea posibilității apariției unor astfel de incidente și efectele ce le pot avea asupra comportamentului angajaților. Se poate dovedi drept un test util în cadrul procesului de selecție pentru a se urmări reacțiile.
Analiza sarcinilor. Prin această metodă, sarcinile fiecărui post sunt analizate separat și ierarhizate, stabilindu-se astfel standarde de performanță și condițiile de realizare a acestora.
Analiza capacităților necesare. Această metodă urmărește o analiză a postului din perspectiva unui proces și mai puțin privit din prisma conținutului. Aptitudinile necesare sunt:
aptitudini fizice
aptitudini de memorizare a faptelor și informațiilor
capacitatea de planificare și prioritizare
aptitudini de interpretare (Scarlat, Galoiu, 2002).
Dinamica analizei posturilor implică o limitare a extrapolării rezultatelor din pricina schimbărilor determinate de timp, oameni și mediu.
Actualmente există software special pentru analiza posturilor, ceea ce poate ușura considerabil această cercetare.
Descrierea persoanei
După analizarea posturilor, este necesară schițarea unui profil al persoanei ideale pentru un anumit post. Acesta va conține toate cunoștințele, competențele și abilitățile pe care ocupantul ideal va trebui să le dețină. Aici intervin două direcții: una presupune realizarea profilului pe baza descrierii persoanei și a postului, iar cea de-a doua constă în crearea profilului și apoi a postului. În ultimul timp se remarcă o preponderență în utilizarea celei de-a doua măsuri.
Planificarea resurselor umane este „un proces continuu și sistematic, care pune în aplicare obiectivele generale ale organizației” (Manolescu, 1998).
Ca rezultantă a unui proces de planificare de resurse umane, ne putem referi la un raport scris ce va conține următoarele puncte:
obiectivele studiului privind strategia de personal a firmei
analiza mediului intern și extern referitor la forța de muncă din organizație
resursele existente pentru demararea strategiei de personal
modul de implementare a strategiilor de personal
mijloace de evaluare a strategiilor
concluzii.
În cadrul planificării resurselor umane, trebuie evidențiată o eficientizare a acesteia prin prisma legăturii sale cu planificarea organizațională. Necesitatea respectării acestei legături o consituie caracterul indispensabil al prezenței unei gândiri pe termen lung, coroborând rezultatele planului organizațional general cu datele rezultate din cercetarea departamentulului de resurse umane. Lipsa unei planificări pe termen extins poate conduce la apariția unor probleme de personal în cadrul firmei. Pentru a evita apariția situațiilor neplăcute, putem apela la soluții precum următoarele:
verificarea suprapunerii programului de personal peste nevoile organizației;
verificarea concordanței dintre planul de resurse umane și strategia firmei;
identificarea înrâuririi planului de afaceri general al firmei asupra resurselor umane, adică familiarizarea managerilor de personal cu planificarea strategică a companiei;
informarea în permanență a managerilor asupra performanțelor personalului.
Dacă ne gândim la sensul planificării, vom constata că această reflecție (pe termen lung) la nevoile legate de personal este în mare parte doar o estimare, o previziune. Nu se poate cunoaște cu siguranță absolută modul de evoluție a unei companii, activitățile stând de obicei sub semnul supoziției și al opiniei personale. Pentru a depăși acest statut subiectiv cu privire la planul considerat pentru managerii internaționali, companiile folosesc o serie de metode de estimare și analiză. Acestea pot fi calitative (metoda Delphi, estimările manageriale) sau cantitative (analiza tendințelor și tehnicile de studiu al muncii).
Metoda Delphi este o modalitate de lucru calitativă, utilizându-se grupuri de de experți formați din circa douăzeci de experți, cărora li se clarifică obiectivul strategic și termenul aferent de finalizare a proiectului dinainte gândit. Părerile acestor experți trebuie să fie colectate independent, cerându-li-se să facă predicții cu privire la necesarul de personal și de management. Opiniile unui astfel de grup vor fi analizate, sintetizate și reluate până când se va atinge scopul final: consensul.
Estimările manageriale reprezintă o metodă de prognoză cu caracter intuitiv, specifică organizațiilor mici. Aceste estimări manageriale reprezintă opiniile cadrelor de conducere despre viitorul companiei și despre necesarul de personal.
În acest context, procedura de estimare este simplă. Necesarul managerial este fixat de către conducerea superioară a organizației pe baza informațiilor survenite din departamentul de resurse umane. Printre problemele care implică estimări manageriale (Atwood, 1989) se numără:
îmbunătățirea producției;
creșterea numărului de angajați;
realocarea forței de muncă după pensionări, plecări din organizație, transferări și promovări;
planificarea schimbării la nivel de rezultate;
planificarea reorganizării muncii;
introducerea planificată de noi metode și echipamente de muncă;
impactul schimbărilor asupra legislației de angajare sau a acordurilor colective.
Analiza tendințelor este o tehnică cantitativă populară ce are la bază statistica unor parametri ce intră în contact cu previziunile legate de resursele umane dintr-o organizație. Pașii aplicării analizei tendințelor sunt următorii:
selecționarea unui factor adecvat scopului propus, factor care să funcționeze ca un bun predictor în analiză (de obicei se folosesc vânzările sau valoarea adăugată);
trasarea graficului tendinței factorului de afaceri în relație cu numărul de angajați;
calcularea proporției productivității pe cel puțin ultimii cinci ani;
calcularea cerințelor de resurse umane prin împărțirea factorului de afaceri la proporția productivității;
stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul avut în vedere.
Tehnicile de studiu al muncii se referă la măsurarea muncii sub diverse aspecte. Ele stabilesc cantitatea de muncă necesară îndeplinirii anumitor sarcini.
Pentru activitățile productive se iau în considerare volumul planificat al producției, timpul de muncă standard, timpul de muncă al unui muncitor și nivelul timpilor neproductivi.
Aplicarea tehnicilor de analiză a muncii presupun:
colectarea datelor despre natura exactă a muncii;
măsurarea muncii prin tehnicile existente și examinarea metodelor utilizate pentru optimizare;
compararea rezultatelor muncii între departamente sau organizații(Jordan,Schout, 2006),.
§CAPITOLUL II.PROIECTELE CENTRATE PE RESURSE UMANE
2.1.Managementul de proiect și leadership-ul
Prin conceptul de manager se înțelege acea persoană care, în virtutea postului său (deci, în caracter formal), exercită funcțiile de management internațional (în special, sistemul decizional și inițierea de acțiuni sunt conduse de către managerul superior). Astfel, influențând comportamentul organizațional al subordonaților, managerul intervine direct în viața companiei, într-un ritm perpetuu. Scopul managementului este de a exercita direcții executive, de administrare și de supraveghere a unui grup sau organizații. Bennis și Nanus definesc managementul drept o gestionare a activităților ce vor fi stabilite, iar Rost afirma că managementul este o relație unidirecțională de autoritate. Cu toate acestea, managementul nu poate însoți decât accepțiuni oarecum restrânse, precum „post”, „funcție”, „meserie”. Pentru o extindere a viziunii asupra conducerii, este nevoie să vorbim despre conceptul de „lider” în organizațiile internaționale.
Liderul este, conceptual, net superior managerului, fie că poziția formală a fost sau nu premergătoare dobândirii acceptării sale drept conducător (reputației). Liderul dobândește accesul la putere, la conducerea organizațională, prin prisma propriilor trăsături de personalitate și a calităților sale intelectuale. De asemenea, un lider trebuie să cunoască foarte bine grupul pe care îl conduce și reprezintă, precum și sectorul de activitate al companiei (aceste cerințe se suprapun parțial cu dubla specializare a managerului). Însă, indiferent că liderul întrunește sau nu anumite antecedente pozitive privind succesul său în afaceri sau capabilitatea sa de execuție a anumitor sarcini, el trebuie să dețină o deplină ușurință sau predispoziție nativă pentru stabilirea și medierea relațiilor interumane, de altfel calități proprii unui conducător(Portney, 2003).
Luând în calcul conceptele de leadership și de management, putem observa atât similarități, cât și diferențe. Un exemplu de diferență ar fi faptul că în managementul internațional se pune accent pe îndeplinirea sarcinilor, pe când orientarea leadershipului este considerată mai degrabă inspirațională și vizionară. Totuși, în organizațiile internaționale actuale este nevoie atât de buni lideri cât și de manageri eficienți pentru desfășurarea operațiunilor de succes.
Leadership-ul este un proces prin care o persoană (aici, managerul internațional) influențează un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Elementele cert- descriptive ale leadership-ului sunt caracterul de tip proces, implicarea influenței și a afectelor morale și prezența sa în contextul unui grup (este nevoie de minim doi oameni). Leadership-ul este o relație multidirecțională ce include această influență (Rost), folosind-o spre a crea viziunea schimbării.
Avansând de la denumiri de tipul „CEO”, „boss” (șef), etc. la numele (sau, mai practic, renumele) de lider, putem pune întrebarea: dacă orice lider are aptitudini manageriale implicite, fiindu-i firesc necesare în activitatea sa de conducere a companiei, este reciproca valabilă? Se admite, adică, posibilitatea ca orice persoană devenită manager în mod formal să fie un lider înnăscut?
Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să urmărim traseul de gândire parcurs de persoana care va accede la poziția formală de manager internațional și să analizăm intențiile lui din punct de vedere al factorului etic. Acest traseu va aduna în el țelurile pe care viitorul manager și le propune, deci, discutând asupra acestora, putem constata un răspuns decent—dacă viitorul manager dorește doar o funcție, sau un post sub această titulatură, se poate spune că, din punct de vedere al registrului etic, acest tip de aspirații limitate sunt destul de îndoielnice. Totuși, dacă persoana respectivă urmărește să fie acceptată ca lider (cu excepția cazurilor în care rațiunile călăuzitoare sunt doar dorința de putere și de faimă) sau întrunește firesc calitățile necesare și aprecierea persoanelor din organizație, având în plan anumite soluții și oportunități de dezvoltare organizațională și civic-morală, putem afirma că intențiile sale sunt benefice și lăudabile(Lafferty, Houden, 2003),.
Se subînțelege că modestia trebuie să fie o coordonată de căpătâi a liderului, el neurmărind să fie lider doar pentru poziția respectivă, ci avănd năzuințe în folosul companiei și al societății. Și încă, liderul va fi privit ulterior ca un erou al organizației (de multe ori ca un model arhetipal construit prin chiar prisma culturii companiei) și nu doar ca o simplă prezență statistică și efemeră la conducerea organizației, așa cum s-ar putea întâmpla cu un manager internațional mai puțin înzestrat.
Răspunzând la întrebarea pusă mai sus, admitem că nu orice persoană care îndeplinește funcția formală de manager este și un lider, dar spunem că orice manager internațional ar trebui să întrevadă posibilitatea (și, de ce nu, chiar necesitatea) de a deveni un lider în cadrul firmei și să își asume cu discerământ riscurile și responsabilitățile asociate acestei poziții, nu doar de teama pierderii reputației, ci și dintr-un simțământ moral sănătos. Drept criterii fundamentale în distingerea unui lider, menționăm aici caracterul etic recunoscut și profesionalismul dovedit, întrucât „autoritatea devine predominant generată de expertiză și nu de poziția formală”( Badrus, Eduard Rădăceanu, 999)
Liderii buni se formează în timp, nu se nasc. Liderii buni se dezvoltă printr-un proces de auto-studiu, educație, instruire și experiență care nu se încheie niciodată. Pentru a inspira subalternii la performanță în echipă, există anumite condiții pe care un lider trebuie să le îndeplinească. Acestea nu vin adesea în mod natural, ci sunt dobândite prin muncă continuă și studiu. Conducătorii buni lucrează și studiază continuu pentru a-și îmbunătăți abilitățile de conducere. Ei nu se odihnesc pe laurii lor din trecut. Leadershipul este un proces prin care o persoană îi influențează pe ceilalți pentru a realiza un obiectiv și direcționează organizația într-un mod care o face mai coerentă și coerentă. Printre definițiile populare ale Leadershipului este următoarea:Un proces prin care un individ influențează un grup de indivizi pentru a atinge un obiectiv comun .Armata americană a studiat în profunzime conceptul. Una dintre definițiile lor este: un proces prin care o persoană îi influențează pe ceilalți să realizeze o misiune (Lock, 2000).Leadershipul îi inspiră pe alții să-și urmărească viziunea în parametrii pe care i-ai stabilit, în măsura în care devine un efort comun, o viziune comună și un succes comun. Leadershipul este un proces de influență socială, care maximizează eforturile celorlalți, spre atingerea unui scop.
Liderii realizează acest proces prin aplicarea cunoștințelor și abilităților lor de lider. Aceasta se numește Leadership de proces.Cu toate acestea, știm că avem trăsături care ne pot influența acțiunile. Aceasta se numește Leadership Trait , în sensul că avem rațiuni să credem că liderii s-au născut mai degrabă decât s-au făcut. În timp ce conducerea este învățată, abilitățile și cunoștințele unui lider pot fi influențate de atributele sau trăsăturile sale, cum ar fi credințele, valorile, etica și caracterul. Cunoștințele și aptitudinile contribuie direct la procesul de conducere, în timp ce celelalte atribute dau liderului anumite caracteristici care îl fac unic.De exemplu, un lider ar fi învățat abilitățile de consiliere a altora, însă trăsăturile ei vor juca adesea un rol important în determinarea modului în care consiliază. O persoană empatică va fi un consilier mai bun decât o persoană care crede că angajații pur și simplu nu își îndeplinesc ordinele(Talberg, 2006). Un lider laissez-faire nu are supravegherea directă a angajaților și nu oferă feedback regulat celor care sunt sub supravegherea sa. Angajații cu înaltă calificare și instruiți, care necesită puțină supraveghere, se încadrează în stilul de conducere laissez-faire. Cu toate acestea, nu toți angajații posedă aceste caracteristici. Acest stil de conducere împiedică producția de angajați care au nevoie de supraveghere. Stilul laissez-faire nu presupune eforturi de conducere sau de supraveghere din partea managerilor, ceea ce poate duce la o producție slabă, lipsa controlului și creșterea costurilor. Stilul de conducere autocratic permite managerilor să ia decizii singuri fără ajutorul celorlalți. Managerii posedă autoritate totală și își impun voința angajaților. Nimeni nu contestă deciziile liderilor autocraților. Țări precum Cuba și Coreea de Nord operează în stilul conducerii autocratice. Acest stil de conducere este benefic pentru angajații care au nevoie de supraveghere atentă. Angajații creativi care se bucură de lucrul în echipă detestă acest stil de conducere participativă (Kipenberger, 2012). Deseori numit stil de conducerii democratic, presupune conducerea participativă care prețuiește contribuția membrilor echipei și a colegilor, însă responsabilitatea de a lua decizia finală revine liderului participativ. Participarea conducătoare mărește moralul angajaților, deoarece angajații contribuie la procesul de luare a deciziilor. Îi determină să se simtă ca și când opiniile lor contează. Atunci când o companie trebuie să facă schimbări în cadrul organizației, stilul de conducere participativă îi ajută pe angajați să accepte modificările cu ușurință, deoarece joacă un rol în acest proces (Mocanu, Schuster, 2004). Acest stil întâmpină provocări atunci când companiile trebuie să ia o decizie într-o perioadă scurtă de timp. Managerii care folosesc stilul de leadership tranzacțional primesc anumite sarcini pentru a efectua și oferi recompense sau pedepse membrilor echipei pe baza rezultatelor performanței. Managerii și membrii echipei stabilesc împreună obiective predeterminate, iar angajații sunt de acord să urmeze direcția și conducerea managerului pentru a-și atinge aceste obiective. Managerul are puterea de a examina rezultatele și de a instrui sau corecta angajații atunci când membrii echipei nu reușesc să-și atingă obiectivele. Angajații primesc recompense, cum ar fi bonusuri, atunci când își ating obiectivele. Stilul conducerii transformaționale depinde de nivelurile ridicate de comunicare de la conducere pentru a atinge obiectivele. Liderii îi motivează pe angajați și sporesc productivitatea și eficiența prin comunicare și vizibilitate ridicată. Acest stil de conducere necesită implicarea conducerii pentru a-și atinge obiectivele. Conducătorii se concentrează pe imaginea de ansamblu dintr-o organizație și deleagă echipei sarcini mai mici pentru a-și atinge obiectivele(Friedman, 1987).
Cultura ca concept a avut o istorie lungă și caracterizată. Laicii au folosit-o ca un cuvânt pentru a indica sofisticarea, ca atunci când spunem că cineva este foarte "cultivat!". Antropologii l-au folosit pentru a se referi la obiceiurile și ritualurile pe care societățile le dezvoltă pe parcursul istoriei lor, în decursul mai multor decenii , Unii cercetători și manageri organizaționali au folosit-o pentru a descrie normele și practicile pe care organizațiile le dezvoltă în privința manipulării lor sau a valorilor și credo-urilor unei organizații.Acest lucru uneori conturează conceptul de cultură cu conceptul de climă și confundă cultura Ca ceea ce este cu cultura ca ceea ce ar trebui să fie. Astfel, managerii vorbesc despre dezvoltarea "culturii corecte", a "culturii de calitate", sau a unei "culturi a serviciilor pentru clienți", sugerând că cultura are de-a face cu anumite valori pe care managerii încearcă să le inute în organizațiile lor. De asemenea, presupusă în această utilizare este presupunerea că există culturi mai bune sau mai proaste, culturi mai puternice sau mai slabe și că cultura "potrivită" ar influența cât de eficiente sunt organizațiile. În literatura managerială există adesea implicația că o cultură este necesară pentru o performanță eficientă și că cu cât cultura este mai puternică, cu atât organizația este mai eficientă. Cultura unui grup poate fi acum definită ca un model de ipoteze de bază împărtășite învățate de un grup, deoarece acesta și-a rezolvat problemele de adaptare externă și de integrare internă, care a lucrat suficient pentru a fi considerat valabil și, prin urmare, pentru a fi învățat să Membri ca mod corect de a percepe, gândi, anti-simt în legătură cu aceste probleme. Leadershipul este inițial sursa credințelor și a valorilor pe care un grup o face să se ocupe de problemele interne și externe, dacă liderii propun lucrări și continuă să lucreze, ceea ce odinioară erau doar ipoteze ale liderului, care trebuia să ajungă treptat la ipoteze comune(Kerzner, 2003). Când un set din presupozițiile de bază comune se formează prin acest proces, definește caracterul și identitatea grupului și poate funcționa ca mecanism de apărare cognitiv atât pentru membrii individuali cât și pentru grup ca întreg. Cu alte cuvinte, indivizii și grupurile caută stabilitate. Odată realizat acest fapt, este mai ușor să distorsionăm noi date prin negare, proiecție, raționalizare sau prin alte mecanisme de apărare diferite decât schimbarea ipotezei de bază. După cum vom vedea, schimbarea culturii, în sensul modificării ipotezelor de bază, este dificilă, consumatoare de timp și provoacă foarte multă anxietate – un punct care este deosebit de relevant pentru liderul care dorește să schimbe cultura unei organizații. Cea mai importantă problemă pentru lideri este înțelegerea nivelurilor mai profunde ale unei culturi, evaluarea funcționalității ipotezelor făcute la acel nivel și tratarea anxietății care rezultă atunci când aceste ipoteze sunt contestate(Schein, 2010).
2.2. Metodologia de recrutare
Metodele de recrutare pot fi formale și informale.
Metode formale de recrutare:
afișarea posturilor. Metoda se adresează celor care deja lucrează în firmă, constând în afișarea la aviziere sau locuri centrale a posturilor vacanțe sau publicarea în rețelele interne. Pentru a fi eficientă, metoda aceasta necesită afișarea promovărilor și transferurilor, precizarea datei limită de aplicare pentru cei din interior, condițiile de eligibilitate și standardele dorite precum și cerința ca aplicanții să prezinte calificările lor și motivele solicitării unei promovări sau unui transfer;
anunțul în presă. Este una dintre cele mai folosite metode actualmente, deși nu a demonstrat că ar fi dintre cele mai recomandabile (ca neajunsuri, menționăm limitarea oferirii de detalii în presă și influența imaginii firmei);
recrutarea din campusurile universitare. Este o metodă gestionată de obicei de către universități;
recrutarea prin intermediul agențiilor de plasare a forței de muncă.
Metode informale de recrutare: recomandările angajaților. În legătură cu această practică prin care angajații recomandă diverși cunoscuți pentru ocuparea unor funcții în cadrul companiei, trebuie precizată tendința existentă în foarte multe cazuri de a indica pentru interviu persoane care fie sunt doar rude și nu prezinte importante calificări sau compentențe pentru postul respectiv (nepotism), fie nu sunt cunoscute îndeajuns, importanța ponderii caracterului în decizia de angajare fiind considerabil diminuată. Un al treilea risc pe care această metodă de recrutare l-ar putea aduce în prim-plan ar fi interesul propriu al celui care recomandă, caz în care acesta ar propune persoane spre angajare doar în virtutea obținerii unui anumit bonus sau a unei prime(http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf).
Procesul de selecție a personalului
Selectarea managerilor internaționali presupune deplină obiectivitate pentru alegerea celui mai bun cadidat. Pentru ca această obiectivitate să fie îndeplinită, sunt importante criteriile de selecție a personalului.
În urma unei cercetări întreprinse în Statele Unite de către M. Mendenhall și G. Oddou, au fost determinate patru dimensiuni vizând procesul de adaptare al managerilor expatriați:
orientarea spre sine- are în prim-plan creșterea încrederii în sine a managerului într-un context cultural diferit. Implică înlocuirea metodelor de reînvigorare a forțelor cu elemente din noul mediu cultural, reducerea stresului (hobby-uri) vizând adaptarea gradată și competența tehnică, care se referă la încrederea în propriile cunoștiințe tehnice
orientarea spre ceilalți- arată capacitatea și activitățile care să întărească abilitatea managerului expatriat de a interacționa eficient cu gazdele sale, implicând dezvoltarea relațiilor interpersonale și dorința de comunicare
dimensiunea perceptuală- implică o subliniere a capacității managerului de a înțelege reacțiile gazdelor într-un anumit context, atribut de extremă importanță pentru diminuarea stresului și a nesiguranței în relațiile cu managerii localnici
duritatea contactului cu o culturră diferită- această dimensiune prezintă gradul de adaptare a managerilor în funcție de țara în care își desfășoară misiunea, cu cât diferențele de cultură vor fi mai mari, cu atât adaptarea managerului expatriat va fi mai dificilă (Iovănuț, 2001).
Ca o clasificare a atributelor necesare unui manager internațional, menționăm următoarele criterii de recrutare:
natura postului- aptitudini tehnice, manageriale și administrative, cunoașterea operațiunilor companiei-mamă și ale filialei
relaționarea- flexibilitatea, toleranța, capacitatea de anu judeca prin prisma propriilor convingeri, aptitudinile de relaționare interpersonală, empatia interculturală
motivația- încrederea și interesul față de misiunea companiei, empatia pentru cultura țării gazdă (în cazul managerilor aflați peste hotare), dorința de noutate
situația familială- stabilitatea mariajului, disponibilitatea soției sau a altor membri ai familiei de a locui în străinătate precum și capacitatea de adaptare
abilitățile lingvistice și de comunicare- cunoașterea limbii țării gazdă/țării partere de afaceri precum și deținerea de abilități în limbajul non-verbal.
2.3. Comunicarea și munca în echipă
Conceptul de echipă variază. Echipele se definesc ca fiind un grup interdependent în sarcini care împărtășesc responsabilitatea pentru rezultate, se consideră ca un grup social intact încorporat într-un grup mai larg și au o relație gestionată de un coordonator. Echipele pot fi definite și ca un grup mic, cu abilități complementare, care se dedică scopurilor comune, care își asumă răspunderea reciprocă pentru rezultatele muncii lor. Echipele pot fi mai simplu percepute ca un grup de diverși actori care se reunesc în încercarea de a se angaja în rezolvarea problemelor. Se pot fiferenția patru tipuri de echipe, cum ar fi de lucru, echipe paralele, echipe de proiect și echipe de management. Resursele nu sunt productive în sine. Acestea au nevoie de factorul uman pentru ca obiectivele generale să fie atinse(Ashmos & Huber, 1987). Capacitatea organizațională este aptitudinea firmei de a implementa resurse pentru un rezultat final dorit. Interesul primordial îl reprezintă capacitățile care pot oferi o bază pentru un avantaj competitiv. Înainte de a ne concentra asupra capabilităților "distincte" / "de bază", este util să examinăm în detaliu întreaga gamă a capabilităților unei organizații. Pentru a identifica capacitățile unei firme, trebuie să avem o bază pentru clasificarea și dezagregarea activităților sale. Activitatea productivă într-o organizație implică acțiuni coordonate întreprinse de echipe de persoane implicate într-o serie de sarcini productive. Ne referim la o serie de acțiuni prin care o anumită sarcină este realizată ca un proces organizațional. Secvențele care cuprind procesul organizațional pot fi cartografiate utilizând o diagramă. Ceea ce contează cel mai mult pentru colaborare nu este personalitatea, atitudinile sau stilurile comportamentale ale membrilor echipei. În schimb, ceea ce echipele trebuie să se dezvolte sunt anumite condiții favorabile. O structură puternică și un context de susținere – continuă să fie deosebit de importante pentru succesul echipei(Parker,1990). De fapt, aceste cerințe solicită astăzi mai multă atenție decât oricând. De asemenea, echipele moderne sunt vulnerabile la două probleme corosive – "noi față de ei", gândirea și informația incompletă. Depășirea acestor capcane necesită o a patra condiție critică: o mentalitate comună. O astfel de abordare importantă pentru lideri. Cu toate că echipele se confruntă cu un complex de provocări din ce în ce mai complicate, un număr relativ mic de factori au un impact negativ asupra succesului lor. Managerii pot realiza profituri mari dacă înțeleg ce reprezintă acești factori și se concentrează pe obținerea acestora.Valoarea, așa cum este definită în Lean Thinking se referă la materiale, părți sau produse – un aspect care este posibil de înțeles și de specificat. Valoarea poate fi împărțită în valoare externă și internă – valoarea externă este valoarea clientului și valoarea pe care proiectul ar trebui să o aibă, în timp ce valoarea internă este valoarea generată de și între participanți din echipa proiectului (de exemplu, antreprenor, arhitecți, proiectanți etc.) Comunicarea bidirecțională este cheia procesului zilnic de întâlniri pentru participarea angajaților(Cooper, 2016) . Cu conștientizarea proiectului și a implicării în rezolvarea problemelor, împreună cu unele instruiri care sunt oferite de alte instrumente, satisfacția angajaților (semnificația locurilor de muncă, stima de sine, sentimentul de creștere) va crește. Acesta presupune instrumentul de construcție în care se desfășoară o întâlnire scurtă de pornire zilnică. Acest lucru permite membrilor echipei să acorde rapid statutul la care au lucrat de la întâlnirea din ziua precedentă, mai ales dacă o problemă ar putea împiedica finalizarea unei misiuni. Abilitățile de lucru în echipă sunt esențiale în industria de proiectare, în care practicienii negociază opțiuni de design conflictuale des în echipe multidisciplinare (Babatunde,2016). Într-adevăr, multe dintre organismele care acreditează gradele de design menționează în mod explicit abilitățile de lucru în echipă ca atribute esențiale ale absolvenților de proiectare. Pe lângă nevoia de a răspunde cerințelor organismelor de acreditare, există multe motive pentru utilizarea omniprezentă a sarcinilor de lucru în echipă în școlile de proiectare. Învățarea în echipă este văzută ca fiind reprezentativă pentru munca într-o practică profesională în care designul este aproape întotdeauna o activitate de colaborare. De asemenea, munca în echipă poate duce la o îmbunătățire a învățării elevilor datorită: dezvoltării abilităților comportamentale sociale, deplasarea studenților dintr-un rol de învățare pasiv către un rol mai activ și învățarea de la egal la egal în echipe. Echipe au nevoie, de asemenea, de amestecul potrivit și numărul de membri, sarcinile și procesele proiectate optim, precum și normele care descurajează comportamentul distructiv și promovează dinamica pozitivă. Echipele cu performanțe înalte includ membrii cu echilibru de competențe, fiecare individ nu trebuie să dețină abilități tehnice și sociale superlative, dar echipa per total ar putea răspunde acestei necesități. Diversitatea în cunoștințe, perspective și perspective, precum și în ceea ce privește vârsta, sexul și rasa, poate ajuta echipele să fie mai creative în munca de grup. O echipă poate avea succes în dezvoltarea unei un produs de calitate, precum și un nivel ridicat de colaborare. Aplicarea, în mod constant, a comentariilor pozitive despre ceilalți membri ai echipei sunt un factor important în atingerea obiectivelor. Echipa se concentrează întotdeauna pe proiect și pe modul în care procesul de dezvoltare ar putea fi îmbunătățit prin explorarea așteptărilor clientului și a utilizatorilor finali(Rosenhauer, 2005) . Utilizarea feedback-ului ca informație pentru a influența procesul de luare a deciziilor poate avea un impact pozitiv doar atunci când este valid, credibil, în timp util, non-punitiv, accesibil și semnificativ. Prin urmare, feedback-ul, împreună cu comunicarea eficientă, este necesar ca personalul să colaboreze pentru a interpreta și utiliza informațiile pentru rezolvarea problemelor. Echipele cu grad înalt de funcționare sunt caracterizate ca având modele de comunicare pozitive, niveluri înalte de colaborare, coordonare și participare între membrii echipei și niveluri scăzute de conflict. Cercetările recente s-au concentrat asupra eficacității echipei, ca urmare a integrării în eforturi mai mari de îmbunătățire a performanței organizaționale. Echipa nereușită presupune o atitudine disfuncțională, însoțită de lipsă de interes și individualitate crescută, în detrimentul rezultatelor. Posibilitatea de a explora interacțiunea dintre conducere, comunicare și lucrul în echipă oferă o perspectivă valoroasă asupra elementelor esențiale care stau la baza îmbunătățirii organizaționale (Taylor, 2001).
Putem lua exemplu echipei din mediul medical, pe care factorii posibili traumatici îi pot crește adeziunea. Aacest fel de echipă de cadre medicale care tratează pacienții care au dezvoltat o traumă fizică. Echipa de traume se compune din medici și asistente medicale din diferite zone. Cheia principală a unei echipe de traume reușite este înțelegerea muncii în echipă, a comunicării și a factorilor fizici ai traumei și cooperarea pentru a oferi cea mai bună asistență medicală posibilă în situații de traume(Speck , Jones, Barg, McCunn, 2012). Elemente precum comunicarea și conducerea pot influența rezultatele echipei. Din această cauză, o echipă bine organizată, cu un lider experimentat, poate fi esențial pentru succes. Fiecare echipă de traume are propriile atribute care sunt definite de acei indivizi care lucrează în echipă. Aceste echipe au anumite protocoale de urmat, însă factorii individuali vor influența în continuare eficacitatea echipei. Lucrul în echipă este o parte esențială a succesului la locul de muncă. Ca o echipa de baschet care lucreaza impreuna pentru a stabili o lovitura perfectă, fiecare membru al echipei are un rol specific în a-și indeplini sarcinile la locul de muncă. Deși poate părea că un jucător a marcat coșul, acest fapt a fost posibil prin planificarea, coordonarea și cooperarea multor oameni pentru a obține acel jucător mingea. Angajatorii caută oameni care nu știu doar cum să lucreze bine cu ceilalți, dar care înțeleg că nu fiecare jucător din echipă poate sau va fi cel care primește mingea. Când toți cei de la locul de muncă colaborează pentru a atinge obiectivele, toată lumea câștigă mai mult. În practică, se remarcă tot mai frecvent comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează. Pe măsură ce comunicarea între manager și echipa de proiect scade, echipa pierde motivația pentru a îndeplini cu seriozitate activitățile principale din cadrul proiectelor pe care le desfășoară și, astfel, crește probabilitatea ca proiectul să eșueze și riscul ca societatea angajatoare să intre în faliment. Sunt proiecte care sunt coordonate de un manager de proiect, dar acesta nu știe să comunice cu echipa, nu știe să înțeleagă procesul. În proiectele de succes, în care managerul postului este preocupat de omul pe care-l coordonează, dar care nu are foarte multă experiență, dar dispune de calități de lider, poate comunica informațiile astfel încât să fie înțelese de toți membrii echipei (Smith, 1996). Comunicarea și motivarea în rândul echipei de proiectare au influențat în mod direct integrarea elementelor de proiectare cu considerente de proces, implementarea procedurilor de construcție și de control îmbunătățesc semnificativ eficiența producției, în ceea ce privește capacitatea de construcție și controlul costurilor de producție. Importanța lucrului în echipă este incontestabilă. Prin suport înțelegem următorul proces : Lucrul în echipă duce la camaraderie între membrii echipei. Acest lucru nu numai că va conduce la o mai bună relație socială, ci poate, de asemenea, să acționeze ca un sprijin atunci când lucrurile merg prost. Abilitățile variate constau în faptul că membrii echipei diferite aduc cu ei abilități diferite. Distribuirea muncii nu numai că reduce povara fiecărui individ, ci și sporește responsabilitatea și asigură un angajament mai bun pentru îndeplinirea sarcinii în mod individual și în ansamblu. Din punct de vedere creativ, diferite persoane au abilități diferite și posedă perspective diferite. Prin urmare, orice activitate care implică munca în echipă beneficiază de diferite gânduri și inspirații creative ale unor oameni diferiți. Realizarea mai rapidă a proiectului se produce atunci când persoanele care lucrează împreună vor avea tendința de a finaliza un proiect mai repede decât dacă o persoană lucra singură. Nu este suficientă experiența în implementarea proiectelor, este necesară și împărțirea sarcinilor. Managerul ocupă un rol important în proiect, el trebuie să se apropie de echipa lui, pentru că numai împreună cu echipa va forma un întreg. Un manager extrovertit își dă seama când ceva nu merge bine în cadrul echipei, gestionează eficient conflictele apărute și reușește să se apropie de membrii ei. În aceste conditii managerul poate identifica calitățile echipei și să le folosească pentru succesul proiectului.Când angajații lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv, toată lumea beneficiază. Angajatorii s-ar putea aștepta să "vadă" acest lucru în acțiune în moduri diferite. De exemplu, membrii echipei la locul de muncă planifică înainte și colaborează pentru a atribui sarcini, a evalua progresul și a le livra la timp. Aceștia au discuții profesionale în care diferite abordări și opinii ar putea fi împărtășite și evaluate în mod respectuos. Chiar și atunci când anumiți angajați ajung la sarcini care nu au fost alegerile lor inițiale, acestea sunt în spiritul muncii în echipă și având în vedere scopul general(Vygotsky, 1978). Un lider sau manager poate servi adesea ca facilitator al echipei de lucru. În acest caz, membrii echipei participă cu respect în discuție, îndeplinesc sarcinile atribuite și se consultă cu liderul în interesul cel mai bun al scopului. Consensul nu este întotdeauna posibil, iar un lider desemnat va sprijini adesea și va facilita luarea deciziilor necesare pentru ca munca în echipă de calitate să existe. Contextul lucrului în echipă nu se întâlnește fără provocări. Astfel, evaluarea concentrată asupra produselor finale nu recunoaște procesele de conlucrare implicate. Acest proces duce adesea la o lipsă de recunoaștere a contribuțiilor individuale la munca în echipă (Wageman, 1997).
§CAPITOLUL III. DERULAREA PROIECTULUI
3.1. Procese esențiale
Resursele pot fi echipament, loc, bani , oameni, și alți factori de care este nevoie pentru a realiza activitățileorganizaționale. Fiecare activitate din lista de activități trebuie să aibă resurse alocate acesteia. Înainte de a putea atribui resurse proiectului, trebuie să se afle disponibilitatea acestora. Disponibilitatea resurselor conține informații despre resursele pe care le puteți utiliza pentru proiectul, atunci când acestea sunt disponibile și condițiile de disponibilitate a acestora. Avem în vedere faptul că anumite resurse, în cadrul proiectelor de resurse umane, cum ar fi consultanții sau sălile de instruire, trebuie să fie programate în avans și pot fi disponibile numai la anumite momente (Baker, Fisher, Murphy, 1993). Va trebui să știm acest lucru înainte de a termina planificarea proiectului.. Aceasta este în mod clar o constrângere a resurselor. De asemenea, vom avea nevoie de lista de activități și va trebui să cunoaștem cum organizația gestionează de obicei resursele. Odată ce ați avut un stabilim aceste lucruri, putem trece la estimarea resurselor(Burns, 1990). Planul de management al resurselor umane (HR) al proiectului detaliază rolurile, responsabilitățile, abilitățile necesare și relațiile de raportare necesare pentru succesul proiectului. Acesta include diagrame de organizare a proiectelor și calendarul de achiziție și eliberare a personalului și poate include, de asemenea, identificarea nevoilor de formare, a strategiilor de construire a echipei, a programelor de recunoaștere, a aspectelor de securitate și de siguranță. Managerul de proiect trebuie să definească abilitățile și cunoștințele necesare pentru fiecare rol în cadrul echipei și apoi atribuie responsabilitățile corespunzătoare fiecărui rol pentru a se asigura că are o echipă coerentă. Gestionarea cu succes a resurselor umane a proiectului va construi și menține o echipă care poate aduce la viață viziunea. Planul de management al resurselor umane oferă îndrumări cu privire la modul în care resursele umane ale proiectului ar trebui definite, personalate, gestionate, controlate și eventual eliberate. Structura acestui document important constă în:
Rolul – descrie partea din proiect pentru care o persoană este responsabilă, precum și autoritatea, responsabilitățile și limitele acesteia. Exemplele includ: inginer, analist de afaceri, utilizator expert etc. De asemenea, descrie cunoștințele, abilitățile și nivelul de competență necesar pentru a-și îndeplini rolul în cadrul acestui proiect(McGregor, 1997).
Responsabilitate – descrie munca pe care un membru al echipei de proiect trebuie să o îndeplinească pentru a finaliza activitățile proiectului.
Autoritate – Nivelurile de autoritate trebuie să corespundă responsabilităților de rol și să includă dreptul de a atribui resursele de proiect, de a lua decizii și de a semna aprobările.
Competență – descrie abilitățile necesare pentru finalizarea activităților specifice.
Diagrame de organizare a proiectului – Acesta este un afiș grafic al membrilor echipei de proiect și relațiile lor de raportare. Scopul acestui proces este definirea unei structuri eficiente a echipei pentru o unitate organizațională a proiectului. Structura echipei definește rolurile, responsabilitățile și relațiile dintre persoanele care gestionează și lucrează în cadrul unei unități organizaționale a proiectului. O structură adecvată a echipei va contribui la optimizarea eforturilor echipei și a succesului proiectului. Unul necorespunzător poate să submineze eforturile unui grup de lucru greu de oameni și să împiedice succesul(Paul, Robertson, Herzberg, 1989).
Toate părțile trebuie să înțeleagă și să adere cu grijă la împărțirea responsabilităților care este în vigoare. Toate procesele de aici trebuie interpretate cu atenție pe baza distribuirii efective a responsabilităților între managerul de proiect și celelalte roluri. În unele companii pot exista doi manageri pentru un membru al echipei – un manager de proiect care are grijă de munca de zi cu zi a membrilor echipei și oferă feedback celorlalți, al doilea fiind un manager care se ocupă de dezvoltarea aspectelor privitoare la membrii echipei, cum ar fi promovarea, creșterea salariilor, nevoile / interesul pentru carieră. În mod ideal, un membru al echipei ar trebui să aibă doar un singur manager care ar trebui să se ocupe de tot (gestionarea proiectelor și gestionarea persoanelor) și nu ar trebui să aibă mai mult de 14 persoane care să-i raporteze direct. De altfel, organizarea proiectului depinde de mulți factori – politicile companiei, locația, stilul de funcționare și nevoile proiectului.
Toți membrii echipei de proiect trebuie să aibă un rol și responsabilități asociate, iar sarcina directorului de proiect este de a defini aceste roluri. Acest pas descrie modul în care managerul de proiect va echipa, va gestiona, va construi echipa, va evalua și va îmbunătăți echipa de proiect. Prin urmare, acest proces este executat devreme în cadrul proiectului și se realizează în mod iterativ și interactiv cu alte aspecte ale planificării, cum ar fi timpul, costul și sfera de aplicare. O condiție prealabilă necesară pentru elaborarea acestui plan este o descriere detaliată a activităților necesare proiectului și a competențelor necesare pentru completarea acestora. Planul va trebui să ia în considerare disponibilitatea sau concurența pentru resursele umane limitate sau limitate, deoarece alte proiecte sau departamente pot concura pentru resurse cu aceleași competențe sau seturi de competențe.
Cu toate acestea, managerul proiectului trebuie să fie, de asemenea, sensibil la nevoile unice ale mediului de proiect și la modul în care aceste cunoștințe generale sunt aplicate într-un mod diferit decât în mediul operațional al întreprinderii în curs de desfășurare. Natura temporară a proiectelor înseamnă că relațiile personale și organizaționale vor fi, de asemenea, temporare. Procesele de management al proiectelor legate de personal trebuie să abordeze aceste relații tranzitorii. Atât natura, cât și numărul persoanelor implicate într-un proiect se schimbă, pe măsură ce proiectul trece prin ciclul său de viață. De exemplu, inițial va exista un număr limitat de personal în proiect și, pe măsură ce se desfășoară proiectul, se vor implica mai mulți angajați în proiect. Procesele de management al personalului trebuie să recunoască și să răspundă acestor nevoi în schimbare(Argyris, 1957) .
Cea mai importantă resursă a unui proiect o reprezintă oamenii săi – echipa de proiect. Proiectele necesită expertiză specifică la anumite momente din program, în funcție de etapele de realizare sau de faza dată a proiectului. O organizație poate găzdui simultan mai multe proiecte strategice pe parcursul unui an bugetar, ceea ce înseamnă că angajații săi pot lucra mai mult de un proiect la un moment dat. În mod alternativ, un angajat poate fi detașat de rolul său în cadrul unei organizații pentru a deveni parte a unei echipe de proiect deoarece are o experiență specială. Mai mult decât atât, proiectele necesită deseori aptitudini și resurse care pot fi achiziționate doar prin intermediul muncii contractate și terților. Asigurarea și coordonarea acestor resurse umane, alături de gestionarea aspectului temporal al proiectului, este esențială pentru succesul general al acestuia. Resursele umane în managementul proiectelor se concentrează pe recrutarea, organizarea și gestionarea echipei de proiect până la sfârșitul unui anumit proiect. Rolul său începe de la definirea competențelor de bază care vor fi necesare, la team building și motivație. Interesul este de a înțelege modul în care o funcție executivă poate avea impact asupra managementului de proiect. Legătura dintre managementul resurselor umane și managementul proiectelor este strategică. Ambele sunt utile pentru competitivitatea companiei(Thambain, Gemmill, 2005). Resursele umane sunt cheia oricărei activități desfășurate în cadrul unei companii, deoarece reprezintă oamenii. Managementul proiectului este măsurat prin succesul diferit al proiectului, care poate reprezenta beneficiu, inovare sau orice îmbunătățire. Se pare că succesul proiectului necesită succes în gestiunea proiectelor de echipă, care este funcția HR. Trei procese principale sunt luate în considerare: selectarea, instruirea și gestionarea. Acestea reprezintă straturile rolului general al resurselor umane în managementul de proiect. Ele sunt descrise și analizate în timp ce ridică problemele-cheie pe care trebuie să le facă față. Planul de Management al Resurselor Umane este procesul de identificare și documentare a rolurilor, responsabilităților, competențelor necesare, relațiilor de raportare și a unui plan de management al personalului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că stabilește rolurile și responsabilitățile proiectului, planurile de organizare a proiectelor și planul de management al personalului, inclusiv calendarul de achiziție și eliberare a personalului. Toate aspectele legate de personalul care lucrează și potențialul acestuia într-o anumită secțiune de proiect trebuie considerate a avea un start bun într-un proiect. Dacă este necesar, oamenii pot fi mutați, dar managerii de proiect trebuie să reevalueze situația și apoi să aducă la dispoziție membrii transferați, care pot fi de lungă durată și nu sunt rentabili. Sunt de reținut aspectele menționate mai sus atunci când creăm un proiect, acestea vor economisi cu siguranță timp și bani atunci când se lucrează cu proiecte la scară largă(Douglas, 1999).
La planificarea managementului resurselor umane, primul lucru este de a identifica toate rolurile și responsabilitățile proiectului. Documentarea relațiilor de raportare și a planului de management al personalului sunt esențiale în procesul de planificare.Rolul proiectelor sunt rolurile asumate de persoane sau de grupuri în interiorul sau în afara proiectului pe care îl reprezintă. Planul de management al personalului este rezultatul procesului de brainstorm de idei de la membrii echipei. Acesta evidențiază nevoile de formare și angajarea și eliberarea de informații și deține informații despre siguranța și impactul pe care planul îl are asupra proiectului.Pentru a defini în mod corespunzător responsabilitățile și rolurile proiectului, trebuie să ne uităm la inputurile implicate. Înțelegerea modului în care vor fi implicate grupurile existente și modul în care disciplinele tehnice și persoanele interacționează(Sandu, 2008). Intrări organizaționale reprezintă o echipă trebuie să stabilească ce grupuri de organizații există pentru proiect, ce rol și serviciu le furnizează și cum interacționează grupurile între ele, permițându-le să-și îndeplinească sarcinile ca o unitate, odată ce toate grupurile sunt determinate. Apoi, trebuie să avem în vedere partea tehnică a lucrurilor și să determinăm ce tehnologii speciale pot avea nevoie de modalități unice de integrare, cum ar fi (noi software-uri de calculator, limbi, New Hardware Systems). O echipă va trebui, de asemenea, să încerce să prevadă orice probleme care ar putea apărea în timpul tranziției de la fiecare fază a procesului care ar putea împiedica și încetini considerabil proiectul. Încercarea de a anticipa unele probleme va ajuta foarte mult echipa, permițându-le să înțeleagă ce ar putea apărea, astfel încât să poată fi pregătiți pentru dacă sau când se întâmplă. În timp ce echipa are în vedere ce probleme ar putea apărea, ar trebui să se uite și la alte domenii ale proiectului care ar putea necesita o atenție deosebită. Acest lucru ar trebui făcut în așa fel încât, dacă este nevoie de ceva special pentru a finaliza o sarcină, nu este o surpriză pentru echipă și cineva cu abilitățile necesare poate fi găsit și gata să ajute(Chișu, 2005). În cele din urmă, trebuie să vedem relațiile interpersonale și să determinăm relațiile preexistente și barierele de comunicare care ar putea exista, precum și relația, dacă există, între furnizor și client. Atunci ar trebui să examinăm logistica: distanță între indivizi și tehnologiile din cadrul proiectului (De exemplu, un server de pe un continent diferit în timp ce doi membri ai echipei se află pe continente opuse.) Ce fel de transport ar putea fi necesar între două părți implicate în proiect? În legătură cu aceste întrebări cu privire la intrări, este o idee bună să avem unele instrumente tangibile în timp ce analizează toate intrările. Pe măsură ce experiența cu managementul de proiect crește, există și anumite lecții învățate. Formând șabloane și liste de verificare, aceste lucruri se pot face cu ușurință și, prin urmare, se reduce timpul de proiectare foarte mult. Cu template-urile, documentația poate fi finalizată mult mai rapid și permite o muncă mai uniformă(Mathis, Panaite, Rusu, 1997). Proiectele de verificare pot ține pasul în timp, ele permit ca totul să fie făcut și să nu fie uitat, permițând proiectului să rămână pe drumul său. Există câteva modalități diferite de a înregistra rolurile și responsabilitățile membrilor echipei . Există trei modalități diferite de documentare a informațiilor; ierarhic, matricial și text orientat. Cu toate acestea, metodele sunt folosite, principala idee este să se asigure ca fiecare membru al echipei își cunoaste rolurile si responsabilitatile. Tehnici necesare de luat în considerare : suport, angajament, participare, template. Toate proiectele sunt diferite, dar majoritatea proiectelor au similarități. Timpul de planificare organizațională se va mișca mai rapid dacă se vor implementa asemănări între proiecte sau se vor utiliza definiții de rol și responsabilitate. Crearea unui șablon pentru întregul proiect pentru a ne asigura că personalul nu începe să se îndepărteze din domeniul de aplicare poate fi, de asemenea, o idee bună. Acest șablon (în funcție de proiectul ) cel mai probabil nu va funcționa, este mai mult sau mai puțin doar o reprezentare vizuală a lucrării care urmează să fie finalizată. Odată ce o reprezentare vizuală este stabilită, oamenii vor ști în ce ordine de sarcini trebuie să completeze. Programarea adecvată va determina aflarea abilităților necesare pentru a plasa angajații în zonele potrivite pentru a lucra cel mai eficient(Amstrong, 2003),. Aceasta ar putea include angajarea de personal nou sau transferarea angajaților din anumite secțiuni. O idee extraordinară privind determinarea plasamentului pentru angajați este crearea unui proiect Roster. Un registru va ajuta la schițarea rolurilelor și responsabilităților fiecărui membru al personalului, în funcție de domeniul de aplicare a proiectelor și de lucru care urmează să fie finalizat. În cele din urmă se va identifica câți membri ar trebui să fie desemnați la care secțiune sau unde să completeze lacunele, prin echipa de suport a echipei de lucru. Stabilirea unei echipe de suport a proiectului este ceva de luat în considerare. Aceasta necesită fonduri și personal suplimentar; cu toate că standurile sau problemele din proiect pot fi finalizate mai repede dacă managerii de proiect veterani și profesioniștii IT sunt în legătură. Angajarea unui consultant ar putea fi o modalitate bună pentru a obține buna rulare pentru un proiect major(Androniceanu, 1997). Aceștia vin cu experiență care-i motivează oamenii și care urmăresc prin proiectele la scară largă o ocazie pentru munca facilă. Există numeroase politici, orientări sau proceduri pe care o afacere sau organizație le-ar putea avea care pot accelera considerabil planificarea organizațională. O echipă de management al proiectelor le poate folosi pentru a înțelege mai bine rolurile specifice ale managementului sau cum funcționează alte procese din cadrul organizației. Teoria organizațională nu trebuie să fie înțeleasă de toți membrii echipei pentru a răspunde rapid la cerințele unui proiect prin cunoașterea generală a modului în care echipele, departamentele și oamenii efectuează operațiuni. Urmărirea costurilor și a bugetării poate fi o mică problemă. O opțiune bună este să se implementeze o foaie de excelență sau un alt tip de buget de bază pentru a respecta procesul inițial al proiectului. În acest fel alte cheltuieli pot fi subliniate pentru a accelera procesul sau a stabili finanțarea în cazul în care acesta ar fi mai bine utilizat. Procesul achiziționării echipei de proiect presupune atingerea și atribuirea resurselor umane proiectului a face succesul proiectului.Dacă un manager de proiect nu poate obține resursele umane necesare, cu abilitățile potrivite, la momentul potrivit, acest lucru va afecta în mare măsură succesul proiectului. Procesul de dezvoltare a echipei de proiect îmbunătățește performanța proiectului prin dezvoltarea competențelor membrilor echipei individuale și transformarea acesteia într-un grup eficient, funcțional și coordonat și menține echipa motivată să se îndrepte spre obiectivul proiectului. Gestionarea echipei de proiect monitorizează echipa și performanța individuală, rezolvă conflictele și optimizează performanța echipei pentru a se asigura că oamenii efectuează conform planului. Comparativ cu celelalte grupuri de procese de execuție a managementului de proiect, managementul resurselor umane este recunoscut ca fiind cel mai imprevizibil. De exemplu, membrii echipei pot raporta direct la un manager funcțional, pot apărea conflicte sau pot părăsi proiectul. Astfel, un manager de proiect trebuie să se adreseze toți acești factori care ar putea întârzia sau distruge proiectul și pot provoca echipa la o performanță superioară (Manolescu, 2013).
3.2. Planificarea activităților proiectului
Proiectele au fost în general gestionate ca sisteme tehnice în locul sistemelor comportamentale. În consecință, aspectele raționale / tehnice ale managementului de proiect au fost foarte dezvoltate, pentru ca, câștigurile egale sau mai mari care trebuie obținute din gestionarea eficientă a resurselor umane să fie realizate.
Gestionarea resurselor umane este o parte importantă a proiectului. Planul de management al resurselor umane este un instrument care va ajuta în gestionarea activităților de resurse umane ale acestui proiect pe tot parcursul proiectului până la închidere. Planul de management al resurselor umane include:
• Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei pe tot parcursul proiectului
• Diagrame de organizare a proiectului
• Planul de management al personalului să includă:
a. Cum vor fi obținute resursele
b. Cronologie pentru resurse / seturi de competențe
c. Instruirea necesară pentru dezvoltarea abilităților
d. Modul în care vor fi efectuate evaluările performanței
e. Sistemul de recunoaștere și recompensare (Geston , 2007).
Scopul planului de management al resurselor umane este de a atinge succesul proiectului prin asigurarea dobândirii resurselor umane adecvate, a competențelor necesare, a resurselor de instruire în cazul identificării unor lacune în competențe, a strategiilor de team building și a activităților de echipă . Personalul de conducere de top poate ansambla planurile de proiect și aduce împreună o echipă eficientă, calificată și profesională. Niciun proiect nu trebuie încercat fără un manager de proiect pentru a se asigura că începe cu un plan și o viziune bine gândite, bine dezvoltate, progresează fără probleme și se încheie cu viziunea transformată în realitate. Totul depinde de conducerea unui manager de proiect cu resurse umane cu înaltă calificare(Matauan, Gheroghe, 2008). Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei și ale părților interesate trebuie definite în mod clar în orice proiect. În funcție de structura organizatorică, membrii echipei de proiect pot reprezenta mai multe grupuri / departamente diferite și pot acționa în interesul diferiților manageri funcționali. În plus, membrii echipei pot avea grade diferite de autoritate și responsabilitate(Pânișoară, 2006). La listarea rolurilor și a responsabilităților ar trebui incluse următoarele:
• Rolul – descrierea porțiunii proiectului pentru care membrul este responsabil
• Autoritate – nivelul la care membrul poate lua decizii, poate aplica resurse de proiect sau poate face aprobări
• Responsabilitate – munca pe care un membru al echipei trebuie să o îndeplinească pentru a finaliza activitățile de muncă desemnate
• Competență – abilitățile necesare pentru a finaliza activitățile de proiect desemnate.
§CAPITOLUL IV.STUDIU DE CAZ: IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DESTINATE RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIA TOYOTA
Am ales pentru partea aplicativă cercetarea modului în care se gestionează și aplică programle de resurse umane în cadrul unei companii mari, de renume internațional: Toyota, recunoscută pentru standardele stricte survenite din originile japoneze ale organizației. Studiul de caz ilustrativ prezintă latura descriptivă a subiectului ales pentru cercetare. Se folosesc de obicei una sau două instanțe ale unui eveniment pentru a arăta situația existentă. Studiile de caz ilustrative servesc în primul rând pentru a familiariza și pentru a oferi un limbaj comun despre subiectul în cauză. Toyota Motor Corporation este un producător japonez de automobile. Sediul companiei se află în orașul Toyota din prefectura Aichi, Japonia.
Numele de Toyota provine de la transformarea numelui de familie al fondatorului Toyoda folosind opt grafeme ale silabarului japonez katakana în loc de zece, cum ar fi fost normal. Motivul
Toyota Motor Corporation a fost fondată în 1933 de către Kiichiro Toyoda. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, Toyota a produs camioane (foarte simplificate) pentru Armata Imperială Japoneză. După război, producția de automobile a început în 1947 cu modelul SA. Japonia se afla într-o teribilă criză economică, iar Toyota a fost pe punctul de a da faliment în jurul anului 1950. A urmat o grevă ce a durat două luni. Aceasta urma să se încheie cu demisia lui Kiichiro Toyoda și preluarea companiei de către Taizo Ishioda, care a fost lăudat pentru investiția în echipament.
Prima mașină exportată de Toyota în Statele Unite ale Americii a fost modelul ”the Crown” (”Coroana”), în 1957. În orice companie de prestigiu care își dezvoltă o anumită istorie, există un cult al eroilor. În cadrul Toyota, am ales să prezentăm câteva date despre primul Toyoda, cel care a generat scânteia creării gigantului constructor automobilistic nipon și despre doi dintre descendenții săi care au moștenit imperiul: primul președinte și apoi cel actual. Domeniile de activitate ale Toyota nu se limitează doar la construcția de autoturisme, compania dezvoltându-și aria de acțiune asupra unor diverse nișe economico-sociale.
Vom prezenta în continuare o serie de cifre și detalii tehnice reprezentative pentru Toyota Motor Corporation în general și pentru filiala din România în particular.
TOYOTA MOTOR CORPORATION
-producția în 2012: 9 909 440 unități
-angajați: 333 498
-patrimoniu: $ 377 281
-cifra de afaceri: $ 12 773 trilioane
TOYOTA ROMANIA SRL
Codul de identificare fiscala: 12723443
Nr. inreg. Registrul Comerțului: J23/2402/2008
Domeniul principal de activitate al TOYOTA ROMANIA SRL
CAEN: Comerț cu autoturisme și autovehicule ușoare (sub 3,5 tone)
Date de contact- Adresa: VOLUNTARI, Județ: ILFOV
Indicatori din Bilant 2008 2009 2010 2011 2012
Total active imobilizate 22.399.263 24.746.038 23.041.759 28.883.299 24.688.911
Total active circulante 381.395.663 177.095.501 138.420.229 96.154.148 87.260.620
Stocuri 267.581.493 25.175.354 19.789.033 23.854.260 23.523.172
Casa si conturi 29.615.818 3.357.800 36.454.048 11.349.665 14.854.138
Creante 84.198.352 148.562.347 82.177.148 60.950.223 48.883.310
Capitaluri total 62.852.348 76.689.544 59.044.001 61.735.390 N/A
Capital social 2.388.690 62.105.940 51.117.966 51.117.966 51.117.966
Provizioane 1.935.349 805.526 892.289 567.146 595.772
Datorii total 339.045.364 124.732.164 101.819.457 62.903.159 41.889.782
Indicatori din Contul de Profit si Pierdere 2008 2009 2010 2011 2012
Cifra de afaceri 977.717.533 683.419.376 431.832.268 478.104.096 555.476.459
Total venituri 1.017.933.825 701.877.834 451.594.261 500.150.623 570.673.455
Total cheltuieli 1.023.352.845 687.043.406 446.148.230 496.464.752 565.804.442
Profit brut -5.419.020 14.834.428 5.446.031 3.685.871 4.869.013
Profit net -7.814.401 13.872.557 5.047.124 2.691.389 3.434.991
Numar salariati 80 67 64 63 61
Indicatori Derivati din Bilant 2008 2009 2010 2011 2012
Total datorii / capitaluri proprii 5,3943 1,6265 1,7245 1,0189 –
Total datorii / total active 15,1365 5,0405 4,4189 2,1778 1,6967
Capitaluri proprii / total active 2,8060 3,0991 2,5625 2,1374 –
Indicatori de Profitabilitate 2008 2009 2010 2011 2012
Marja de profit brut (%) -0,5543 2,1706 1,2611 0,7709 0,8765
Marja de profit net (%) -0,7992 2,0299 1,1688 0,5629 0,6184
Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare -8,3692 19,2382 9,1311 5,9321 6,9498
Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare -12,0687 17,9908 8,4623 4,3316 4,9029
Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationale 2008 2009 2010 2011 2012
Viteza rotatie stocuri (zile) 99,8931 13,4456 16,7264 18,2111 15,4569
Viteza incasari creante (zile; corectat cu TVA – 19%) 26,4141 66,6757 58,3689 39,1020 26,9924
Viteza de rotatie total active (nr de ori) 15,1365 5,0405 4,4189 2,1778 1,6967
În cele ce urmează, arătăm un simplu paralelism între concepția regăsită în codul Bushido al războinicilor samurai și valorile principale ale Toyota. Despre cultura organizațională a Toyota vom aprofunda în capitolul următor.
Bushido Toyota
corectitudine provocare
curaj Kaizen
bunăvoință Genchi genbuten („mergi și vezi”)
respect respect
onestitate muncă în echipă
onoare
loialitate
Provocarea, alături de vechiul concept Kaizen, traductibil prin „îmbunătățire continuă”, se pot suprapune firesc peste cel de curaj regăsit în codul Bushido, întrucât curajul este necesar atunci când se dorește ieșirea dintr-un tipar monoton și eficientizarea vieții în general. Munca în echipă presupune cam toate elementele Bushido, antrenându-le într-un mix valoric (bunăvoință, corectitudine, respect, onestitate, onoare, loialitate) din care inevitabil reiese țelul specific japonez cotidian: armonia. Etica japoneză are o rezonanță plină de mister și este de multe ori de neînțeles pentru un european. Deși valorile sunt similare (chiar identice), profunzimea cu care se doresc aplicate face diferența dintre un occidental care se raportează singular față de etica grupului și un japonez care are o perspectivă mult mai puțin individualistă.
Managementul japonez conține trăsături cu un ridicat grad de specificitate comparativ cu managementul occidental.
Pentru a înțelege mai bine modalitatea de acțiune în mediul de afaceri nipon, vom analiza câteva elemente socio-culturale esențiale.
Elemente cheie pentru înțelegerea culturii și societății japoneze:
– omogenitatea demografică a Japoniei. (90% sunt etnici japonezi)
– scopul oricărui japonez este de a fi în grup. Accentul pe grup și familie este de la sine înțeles în societatea niponă, indiferent de statutul unei persoane sau al alteia. Importanța grupului este atât de mare încât nu este ceva neobișnuit ca, în cazuri de pericol extrem, un singur individ să fie sacrificat pentru bunăstarea celorlalți.
– prin istoria, religia și cultura unică, japonezii se consideră distincți de alte națiuni. Timp de secole, Japonia a fost izolată de restul lumii, întreținând relații mai mult cu China. Atfel, istoria japonezilor tinde să fie angrenată într-un caracter global mult mai recent decât în cazul altor popoare. Același izolaționism a impus și dezvoltarea unor credințe religioase și culturale unice (religia shinto), care impulsionează caracterul niponilor în a se considera, pe bună dreptate, unici.
– sistemul de educație japonez încurajează competiția acerbă încă din clasele primare. Este de remarcat faptul că Orientul a prezentat aproape întotdeauna o viziune mai competitivă în cazul sistemului educativ, fapt observabil și în Europa Răsăriteană. Actualmente, competiția în învățământ nu mai este privită cu aceeași normalitate în Occident, devenind faimoase sistemele educative din Peninsula Scandinavică în care accentul nu mai este pus pe ”perfecțiune” ci pe o normalitate comportamentală și atingerea obiectivelor elevului. Una din întrebările pe care și le pot pune japonezii în acest domeniu poate fi următoarea: este competiția mai plăcută, în general? (Alfie Kohn, 1986/1992)
– limba japoneză și unicitatea acesteia. O limbă cu morfologie aglutinativă (care adaugă particule cuvintelor), japoneza este considerată uneori ca făcând parte din familia limbilor altaice, deși japonezii obișnuiesc să nege această posibilitate și preferă să susțină ceea ce pentru mulți este evident: japoneza este o limbă izolată. Printre multe alte împrumuturi pe care japoneza le are din arealul chinez se numărără și ideogramele chinezești (sistem de scriere numit Kanji în Japonia). Actualmente, limba japoneză este scrisă folosind o combinație a patru sisteme de scriere: ideograme chinezești, două silabare derivate din ideograme (Hiragana și Katakana) și alfabetul latin (numit în japoneză Romaji).
– ierarhia și statutul social au rămas neschimbate de milenii. Acesta este un rezultat al importanței atribuite grupului de către japonezi.
În cele ce urmează, vom lua în considerare câteva concepte din filosofia japoneză, aceasta concretizându-se timp de secole prin „masive împrumuturi, în aproape toate domeniile, din culturi precum cea chineză, indiană, mongolă și occidentală” .
– conceptul Yin/Yang. Acest concept este unul cheie în societatea japoneză, fiind implementat (alături de doctrina budistă Zen), în managementul marilor companii. Ca elemente ale celor două concepte, putem menționa consensul și armonia grupului.
– conceptul IE. Presusupune sacrificiul individului și al propriului interes în folosul grupului, fiind de cele mai multe ori un concept obligatoriu.
– conceptul Mura. Este folosit în contextul discuțiilor despre familie (sau firmă). Implică protecția grupului acordată membrilor, dar și pedepsele comunității asupra celor care nu se integrează. Mura „este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună” .
– relațiile între întreg și părțile componente. În Vest, se înțelege că „întregul este egal cu suma părților”. În societatea japoneză, „întregul este mai mult decât suma părților”.
– conceptul Iemoto. Înseamnă un sistem de valori specific arealului cultural nipon ce implică angajamentele dintre stăpân și discipol, expuse în condiții de autoritate și disciplină.
– noțiunile Oyabun și Kobun. Aceste două concepte caracterizează relațiile ierarhice (părinte/copil, patron/angajat). Oyabun-ul este o persoană de obicei mai vârstnică, situându-se în nivelul ierarhic superior, având o vechime mare și activitate îndelungată în companie. Sub autoritatea sa, se regăsesc mai mulți Kobuni, cărora Oyabun-ul este obligat să le ofere prietenie în mod egal, lipsa de imparțialitate putând să-i știrbească din recunoașterea ca lider.
Originile socio-culturale ale japonezilor își pun amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firma poate fi adoptata de o persoana, deci individual; adoptarea se poate face și de catre un grup (Comitet de Direcție, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situații mai complexe sau probleme ce condiționeaza destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul că orice decizie de grup poate fi adoptată în final prin două proceduri distincte:
-prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru (variantă întâlnită de obicei în companiile occidentale, relativ rapidă ca aplicare)
-prin realizarea consensului între toți membrii ce compun grupul de lucru (variantă întâlnită uzual în companiile nipone, relativ lentă ca aplicare).
Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice. Spre exemplu, daca în România sau în Franța se folosește sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul ca șeful are puterea, în Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleza “to make a decision”, cu semnificația că decizia “se fabrică”, se pregaăește îndelung, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.
În schema de mai jos, regăsim diagrama procesului decizional specific japonez.
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul organizațiilor, cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat în Japonia și ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el înglobează toate virtuțile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globalp, la situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 1, schema în care prezentăm un proces decizional declanșat de jos în sus, aceasta fiind situația cel mai frecvent întâlnită în managementul companiilor nipone.
În procesul decizional tip Ringi exista o suită de consultări și dezbateri până când se adoptă decizia:
– daca un salariat consideră ca a sesizat o soluție la o problemă oarecare P, el își va anunșa șeful direct; acesta din urmă convoacă o ședință a secției / departamentului; se analizează în grup valoarea ideii avansate;
– daca se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente și se “transmite” propunerea în sus;
– în mod similar, șeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la același nivel; daca se avizează și /sau necesită alte informații, se încearcă a obține sprijinul managementului de mijloc, informal se vor implica și membrii din top management;
– procesul continuă până se obține consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare;
– odata adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în cunostință de cauză încă din fazele anterioare.
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaționale impuse de munca în grup și de realizarea consensului; dupa 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi, mai ales prin renunțarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a păstrat și s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi. Este de menționat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri și negocieri pregătitoare prin care se vizează obținerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fie luată. Demersurile și negocierile pregîtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informații în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o intreprindere japoneză:
• Intr-o secție s-a emis o idee pentru creșterea vînzărilor companiei; șeful de secție organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariații secției analizează problema ajungând la concluzia necesității unui suport din partea companiei.
• Șeful de secție comunica sefului de departament care, considerand ca ideea este buna, declanseaza obtinerea consensului; el organizeaza o intalnire cu ceilalti sefi de departamente implicate in punerea in practica a deciziei care se va lua.
• Numai dupa ce departamentele au ajuns la o intelegere, la un acord informal procedurile formale vor incepe pentru autorizarea propunerii; toti managerii implicati vor semna intelegerea, numarul de semnaturi fiind de obicei de zece sau douasprezece.
• In final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finala.
Nemawashi nu functioneaza dupa reguli stricte, ci de o maniera supla, informala. Decizia este luata practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decat procedura de redactare in detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesita o perioada mai indelungata, ceea ce a condus pe unii specialisti sa considere sa japonezii pierd anumite oportunitati de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu intreprins de catre Juran reiese faptul ca, daca luarea deciziilor la japonezi dureaza mai mult decat la occidentali, aplicarea lor dureaza mai putin, deci este extrem de rapida, conform schemei următoare:
Titluri în managementul nipon
Pentru cineva din Europa este dificil sa inteleaga marea diversitate de titluri, roluri si functii pe care si le atribuie japonezii, poate si datorita terminologiei care nu intotdeauna are un echivalent in terminologia americana sau europeana. In tabelul 6.5. se prezinta pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate in firmele nipone.
Nivel ierarhic Terminologie Semnificatie
Managementul
superior Keiei Conducatori
Managementul mediu Kannsha
Bucho
Kacho Cadre medii
Director de departament
Sef de sectie
Managementul inferior
(Junior management) Kakaricho
Daichisen kantokusha
Shokucho
Hancho
Unhasekininsha Sef de serviciu
Sef de birou
Maistru
Sef de grupa
Sef de atelier
Pregatirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de intreprindere si de marimea acesteia; potrivit unor date furnizate de catre Agentia de Coordonare in Management, in anul 1983 in categoria managerilor era inclusa 8,1% din populatia activa, din care 0,8% erau femei.
Potrivit unui studiu intreprins de catre I. Gow, intre principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numara urmatoarele:in special in marile intreprinderi care aplica angajarea pe viata, promovarea managerilor se face din interior, cu exceptia unor cazuri de lipsa;
• majoritatea managerilor din intreprinderile mari japoneze au o diploma universitara, care le permite o ascensiune spre varful ierarhiei; dar aceasta caracteristica nu trebuie absolutizata, exista si manageri care nu poseda o astfel de diploma dar a caror ascensiune este insa mai lenta. Dupa S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numar de studenti in invatamantul superior din lume;
• ocuparea unui post de manager in intreprinderile nipone depinde nu atat de numarul de diplome de care dispune o persoana, cat de apartenenta la intreprinderea respectiva; in ultima perioada, un numar mare de japonezi urmaresc sa obtina un MBA in strainatate;
• pana la nivelul de sef de sectie, managerii din intreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme;
• promovarea managerilor in intreprinderile japoneze se realizeaza pe baza de vechime si a unei indelungate evaluari a activitatii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge sa aiba o varsta mai mare decat subordonatii sai.
Ca urmare a considerarii intreprinderii ca “persoana morala” ca o colectivitate,
candidatii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificati pe baza onor teste de aptitudini si teste psihologice mult mai amanuntite decat cele care se utilizeaza in tarile occidentale. Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului, și a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de training:
Pregătirea la locul de muncă
Indiferent că sunt absolvenți de învățământ superior sau nu, angajații firmelor nipone urmează o pregătire la locul de munca însoțită de rotația posturilor; firmele japoneze acordă atenție organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la baza principiul potrivit căruia “cel care știe învață pe cel care nu știe”.
Formatorul în cadrul sistemului japonez nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiași sistem sau un participant la cursurile organizate de către Asociația Japoneza de Management (JMA), sau Asociația Nipona de Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de munca, vizează urmatoarele obiective:
• pregătirea de generaliști competenți
• creșterea capacității de folosire a informațiilor din diverse medii
• dobândirea de competențe multiple
• dezvoltarea capacității lucru în echipă
• depistarea nișelor în care personalul realizează cea mai mare productivitate
• respectul și aprecierea colegilor din alte compartimente
• armonia în cadrul corporației.
Acest sistem de pregătire prin rotația posturilor este considerat al patrulea ca importanță după cursurile urmate în exteriorul intreprinderii, stagiile în intreprinderi și evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective; rotația posturilor este utilizată și în cazul de promovare rapidă în anumite condiții speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe baza de vechime.
Pregătirea în afara locului de muncă
Aceasta modalitate de pregătire are la baza preocuparea unui individ de a dobândi cunoștințe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către intreprindere.
Formarea și promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază in principal două metode:
A) încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara intreprinderii a unor cursuri prin corespondență sau a unor stagii organizate de către firmă
B) managementul prin obiective prin care se urmărește și o autoevaluare.
Pentru pregatirea in afara intreprinderii, firmele nipone isi trimit managerii in institute specializate din tara sau din strainatate pentru a dobandi cunostinte in diferite domenii care din punct de vedere al importantei se ierarhizeaza astfel:
• comportamentul personalului în străinătate
• strategia, planificarea și managementul întreprinderii
• gestiunea personalului și a organizației
• stabilirea relațiilor industriale
• inițiativa de jos în sus
• antrenarea și formarea subordonaților
• identificarea și soluționarea problemelor
• aptitudinea de a comunica
• creativitate și dezvoltare
• noi tehnologii
• achiziția și dezvoltarea de competențe
• gestiunea vânzărilor
• gestiunea contabilă
• birotica și informatica
• imaginea intreprinderii.
În Japonia nu există practic o școală a managerilor dupa modelul Harvard, singura școală ce acorda un MBA fiind Școala Superioară de Comerț Keio, care în doi ani permite studenților să obțină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obținut-o într-o universitate din străinatate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.
Resursele umane în Japonia
Analiza resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze este necesar sa se faca prin prisma factorilor economici, institutionali si educationali.
• Din punct de vedere economic trebuie reliefata influenta investitiilor in pregatirea personalului asupra cresterii economice si veniturilor organizatiei. In acest context, se pune intrebarea “Cine castiga in urma investitiei in pregatirea personalului?”: intreprinderea care face investitia sau cei care beneficiaza de aceasta (salariati). Motivatia pentru a face investitii in pregatirea salariatilor rezida in folosirea acestora o perioada cat mai mare de timp in cadrul organizatiei (in cazul firmelor japoneze, angajarea pe viata) si avantajele economice concretizate intr-o productivitate a muncii ridicata si costuri reduse. Riscul unei astfel de investitii este reprezentat de mobilitatea personalului.
• Factorii institutionali pot fi interni, (reglementarile care guverneaza relatiile dintre angajati si managementul firmei, politicile firmei in domeniul pregatirii salariatilor) sau externi (cererea si oferta de pe piata fortei de munca). Problema care se ridica pentru intreprinderi se refera la cum este mai eficient sa se asigure o structura adecvata a fortei de munca: prin pregatirea personalului din interior sau prin angajarea din afara; pentru ambele modalitati exista atat avantaje, cat si dezavantaje.
• Factorii educationali vizeaza relatiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performante etc.), caracteristicile personale (nivel de pregatire, nevoia de autorealizare) si experienta. Se estimeaza ca un rol esential pentru impunerea Japoniei pentru competitia mondiala a revenit sistemului de educatie nipon; la momentul actual se apreciaza ca 90% din populatia activa a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populatia activa din economia nipona a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).
Exista anumite caracteristici privind managementul resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze:
1) O prima caracteristica se refera la faptul ca inca din perioada in care Japonia era mai putin industrializata s-a realizat o anumita structurare a fortei de munca dupa nivelul de pregatire. Spre exemplu, in Japonia, spre deosebire de multe tari occidentale in care muncile de calificare mai redusa sunt efectuate de emigranti, o parte importanta din forta de munca autohtona este ocupata cu activitati ce presupun o pregatire mai redusa (ponderea de aproximativ 11% a fortei de munca din agricultura).
2) Angajarea pe viata, care influenteaza relatiile dintre angajati si intreprindere, reprezinta o alta particularitate cu profunde implicatii atat pe plan social, cat si pe plan economic. Aceasta prezinta insa diferentieri dupa marimea intreprinderii si in functie de sex; angajarea pe viata este practicata doar de catre companiile mari, care au o putere economica suficient de mare pentru a putea sustine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse in sistemul angajarii pe viata, el fiind in exclusivitate aplicat unei parti din forta de munca masculina, aceea care reprezinta elita companiei, adica persoanele cu o inalta calificare (25 – 40 % din total numarului de salariati).
3) In firmele japoneze forta de munca este considerata ca oricare alta resursa, de aceea investitiile in pregatirea personalului sunt considerate ca investitii pe termen lung. Mobilitatea redusa a personalului in contextul japonez si, implicit, utilizarea acestuia o perioada indelungata in cadrul intreprinderilor permite o mai buna corelare a nivelului de salarizare cu vechimea in munca. Nivelul mai redus al salariilor care se platesc tinerilor reprezinta o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru intreprinderile japoneze in domeniul MRU il reprezinta faptul ca utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor, in sensul ca apelarea la tehnologii performante nu reprezinta un pericol de concediere a angajatilor.
Sindicatele in intreprinderile nipone
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte personalul angajat permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat este in functie de marimea firmelor si de sectorul in care aceasta functioneaza: in intreprinderile cu mai mult de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, in timp ce in intreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai 9%; aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de sindicat se afla in sectorul privat.
In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa adere si anume: Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinta Japoneza a Muncii), Churit su Roren (Federatia Sindicatelor Independente) si Shin Sanbetsu (Federatia Nationala a Organizatiilor Industriale). Obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au insa un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.
Adaptarea intreprinderii la schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca; costurile cu forta de munca avand aproape caracteristicile unor costuri fixe, intrucat angajatii nu pot fi usor concediati, in firmele japoneze se recurge la continua pregatire a personalului care sa contribuie la cresterea performantelor acestor intreprinderi. Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de catre angajatii intreprinderilor japoneze se explica si prin faptul ca acestia au o motivatie intrinseca data de siguranta ramanerii in cadrul intreprinderii chiar in conditiile in care aceasta se confrunta cu dificultati; se explica si pozitia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne, care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor si ramanerea lor in cadrul intreprinderii. In concluzie, se poate aprecia ca increderea joaca un rol important in relatiile dintre management si sindicate in intreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele particularitati ale formelor de protest folosite de catre sindicatele japoneze.
Intre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea noilor angajati, cat si pentru perfectionarea pregatirii salariatilor existenti, amintim urmatoarele:
1)
Recrutarea noilor angajati in firmele nipone se face in fiecare an in luna aprilie, dar pregatirea lor pentru integrarea in cadrul intreprinderii incepe cu sase luni inainte de momentul in care se ia decizia de angajare propriu-zisa. Vizitele in intreprindere reprezinta una dintre modalitatile folosite, care presupune organizarea unor intalniri informale cu directorii executivi, intalniri in care se prezinta produsele intreprinderii, structura organizatorica, precum si alte elemente prin care se realizeaza cunoasterea viitoarelor locuri de munca.
2) La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie in care directorii executivi rostesc cuvantari, au loc intalniri cu reprezentantii sindicatelor, se prezinta o serie de exigente privind programul de pregatire, activitati sociale sau sportive pe care le ofera firma etc.
3) Procesul de pregatire in cadrul intreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau doua saptamani, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice si din diferite departamente conferentiaza asupra unor probleme specifice intreprinderii. Unele firme mari, cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de pregatire la una sau chiar sase luni.
4) Rotatia posturilor: reprezinta o practica folosita in mod curent in intreprinderile japoneze si ea este orientata spre acumulare de cunostinte din domenii diferite care nu sunt legate de locul de munca al angajatului. In cadrul acestei tehnici de acumulare de cunostinte din alte sectoare decat cel in care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotatia periodica de posturi; aceasta procedura are o ciclicitate anuala. De exemplu, un cadru tehnic dintr-o firma de productie va evolua succesiv:
– asamblare: 1,5 ani;
– slefuire: 3 ani;
– control calitate : 2 ani;
– fabricatie: 4 ani;
– vanzari: 2 ani
Aceasta tehnica / procedura este aplicata pentru “elita” firmei de la angajare si pana la pensionare; intre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completa asupra firmei, se dezvolta relatii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditatiile de tip ZEN reprezinta o alta modalitate specifica prin care se urmareste dezvoltarea la angajati a modului de viata in organizatie. Anumite intreprinderi organizeaza cluburi pentru pregatirea in domeniul autoapararii (arte martiale); rezistenta fizica si munca in comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei recenti angajati, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare intr-o echipa:
– sunt trimisi in grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pusi la munci fizice; sunt trimisi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaza ca nu exista munci “bune” si “mai putin bune”; in plus, se consolideaza spiritul de echipa si de sprijin pentru a depasi unele greutati impreuna; se asigura formarea unor relatii personale intre membri etc.
– sunt trimisi in grup intr-o zona izolata unde vor sta o saptamana in corturi; rezulta munca si distractie in grup; insa survin si situatii neobisnuite, greutati ce se vor a fi depasite in comun;
– sunt pusi sa efectueze marsuri de 26 mile in grup, pentru efort fizic si spirit de echipa.
7) In aproape toate companiile japoneze, angajatilor li se cere sa tina anumite jurnale in care sa inregistreze intreaga lor pregatire, ce vor constitui planuri individuale in dezvoltarea carierei lor; se adauga manualul firmei in care este descrisa amanuntit compania, regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.
8) O practica specifica utilizata in domeniul resurselor umane in intreprinderile japoneze este reprezentata de sistemul de tutela care se aplica tinerilor angajati (relatia Oyabun – Kobun). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se considera modele de comportament, indrumatori informali care ajuta tinerii angajati sa inteleaga mai bine organizarea formala a intreprinderii.
9) In firmele japoneze exista si multe situatii in care tinerii angajati nu respecta disciplina si regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performantelor. In astfel de situatii, in companiile japoneze se practica separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou langa fereastra (mago giwa zoku), ceea ce inseamna un blam pentru persoana respectiva care a inregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediata.
Salarizarea in intreprinderile japoneze este strans legata de vechime, nivelul salariului variind direct proportional cu vechimea in munca, astfel incat la pensionare salariul este de cateva ori mai mare decat la angajare. De asemenea, partea variabila a veniturilor salariatilor este suficient de mare pentru a face distinctie intre acestia in functie de nivelul realizarilor pe care le inregistreaza; aceasta parte variabila a veniturilor poate sa detina o pondere intre 60% si 100% din salariul de baza.
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare in firmele nipone revine sefului / directorului de MRU si nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidati la angajare: birouri de plasament, agentii de munca, universitati, scoli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariati in companiile japoneze:
– teste de personalitate;
– teste de specialitate;
– teste de limba engleza (uzual);
– interviul;
– investigarea trecutului si situatiei sociale a candidatului.
Extras din Codul de Conduită al Toyota Motor Corporation
Onorăm și respectăm limba și spiritul de lege al oricărei națiuni și dezvoltăm activități corporaționale deschise și corecte pentru a fi buni cetățeni ai lumii.
Respectăm cultura și obiceiurile oricărei națiuni și contribuim la dezvoltarea economică și socială prin activitățile corporaționale din comunități.
Suntem dedicați creării de produse sigure și curate și creșterii calității vieții oriunde prin activitățile noastre.
Creăm și dezvoltăm tehnologii avansate și oferim produse și servicii excepționale pentru satisfacerea nevoilor clienților de oriunde.
Apărăm o cultură organizațională care pune accent pe valoarea creativității și a muncii în echipă, onorând încrederea reciprocă și respectul între angajați și management.
Urmărim să creștem în armonie cu comunitatea globală printr-un management inovativ.
Vom conlucra cu partenerii de afaceri în cercetare și creație pentru a atinge o creștere pe termen lung și beneficii mutuale, păstrându-ne în același timp deschiși spre noi parteneriate.
În fiecare companie pot apărea la un moment dat conflicte sau erori de procedură. Distingerea cauzelor acestor greșeli este esențială și necesită mult discernământ și sinceritate din partea managerului decident.
În cadrul Toyota, ne vom referi în spcial la conflictele apărute în exterior și legate de clienții firmei, motivând această alegerea prin existența intrisecă în managementul Toyota a interesului pentru client care primează. Vom exemplifica prin prezentarea unui articol apărut în ziarul „România Liberă” privitor la necesitatea rechemării la uzine a unui mare număr de vehicule Toyota pentru remedierea unor defecte depistate la sistemul de accelerare.
Președintele Toyota, Akio Toyoda, a admis ieri, în fața Congresului american, că gigantul auto s-a dezvoltat prea rapid- o recunoaștere implicită a acuzațiilor că a pus accentul pe profit și extindere în locul securității și al respectării normelor de calitate. Liderul pieței auto mondiale se află în centrul celui mai grav scandal din istoria sa, după ce a fost nevoit să recheme în uzine aproape nouă milioane de vehicule, pentru defecte de fabricație.
„În ultimii ani, Toyota s-a dezvoltat. Sincer, cred că ritmul în care ne-am dezvoltat a fost prea rapid”, a spus ieri Akio Toyoda, președintele și nepotul fondatorului companiei, promițând că, de acum înainte, prioritățile producătorului de automobile vor fi, în ordine, securitatea, calitatea și abia apoi volumul producției și al vânzărilor. „Este clar pentru mine că în ultimii ani nu am ascultat suficient de atent- sau nu am răspuns suficent de rapid- îngrijorărilor exprimate de clienții noștri.”
Congresul SUA a demarat marți, în paralel cu o anchetă a justiției, audieri speciale legate de rechemările de mașini ale firmei Toyota, cu o primă ședință a Comisiei pentru Energie și Comerț a Camerei Reprezentanților. Aleșii SUA– țara în care au fost rechemate șase milioane din totalul de nouă milioane de mașini– au pus la îndoială versiunea oficială oferită de companie privind defectele la pedala de accelerație, care făceau ca mașinile cu probleme să accelereze brusc la 160 kilometri la oră, fără a mai putea fi oprite din mers.
Reprezentanții din comisie au pus la îndoială fiabilitatea sistemelor electronice ale constructorului – versiune pe care Toyota încearca să o demonteze, fără a avea însa prea mult succes, dat fiind modul în care a reacționat la primele reclamații privind problemele tehnice. Chiar dacă filiala americană a Toyota a reacționat public imediat dupa primele valuri de reclamații, centrala din Japonia a avut nevoie de două săptămâni pentru a face primele declarații publice și de multe ori a oferit comunicate confuze, care negau ceea ce comunicaseră deja subsidiarele din alte state. În plus, așa cum au subliniat criticii companiei din SUA, dar și din Japonia, Toyota a preferat să anunțe rechemările în tranșe mici de autoturisme, deși știa de mult timp că problema sistemului de accelerație afectează un număr mare de autoturisme. Conform agenției de presă Kyodo, care a anunțat ieri demararea unei achete a guvernului nipon în cazul Toyota, constructorul auto a economisit peste 100 milioane de dolari în 2007 prin limitarea unei acțiuni de rechemare a autovehiculelor vândute în SUA care ar fi avut o problemă generată de covorașele de interior ce puteau bloca pedala de acceleratie. Potrivit agenției, oficialii Toyota "ar fi negociat" în septembrie 2007 cu autoritățile americane rechemarea a 55.000 de mașini din modelele Toyota Camry și ES350, produs sub marca Lexus, divizia de lux a producatorului nipon. Nu este încă clar în ce au constat "negocierile", însă criza pe care Toyota a încercat să o rezolve economisind 100 milioane de dolari a generat o pierdere de circa 6 miliarde dolari din cauza scăderii vânzărilor și a prăbușirii încrederii consumatorilor în calitatea Toyota.
§CONCLUZII
Analizând statutul profesional și etic al managerului internațional de astăzi, putem spune că se întâlnesc deseori persoane de conducere foarte bine pregătite din punct de vedere antreprenorial și economico-financiar, cu solide cunoștințe de marketing, PR și vânzări, dar… având carențe serioase în exercitarea unor aptitudini morale elementare; pe scurt: fără caracter. Înțelegerea alternativei este de dorit, având în vedere că un tip de management mai puțin doct, dar care să îndeplinească primatul caracterului etic asupra tehnicității sterilear fi mult mai echitabil, dat fiind că în ziua de astăzi se caută mai mult omul eficient, omul cu multe cunoștințe dar fără cunoaștere, omul oportunist sau cel cu fler, decât un om demn, cu un ridicat simț moral și cu un sistem de valori sănătos. Desigur, managerul nu trebuie să supracultive anumite valori și dispcipline în detrimentul unei bune educații antreprenoriale, spre exemplu; însă primordială este etica înaintea profesionalității.
Conchidem că orientarea managerilor internaționali trebuie direcționată spre o politică economico-socială și antreprenorială de moralitate și sinceritate, cu privire la controlul și deciziile luate: sinceritate cu sine și cu ceilalți, pentru evitarea proastelor gestionări de resurse, conflictelor abundente și dezastrelor financiare.
BIBLIOGRAFIE
Guvernul României, Departamentul de Integrare Europeană (1998), Manual de managementul proiectelor, disponibil la http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf
ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru managementul calității în proiecte. Ediția 1, noiembrie 2005
Nicholson(1998), N. The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, Blackwell Publishers Ltd., Oxford,
Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. În vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105
AFITEP, Asociația Franceză de Managementul Proiectelor (2001). Dicționar de managementul proiectelor: român-englez-francez-spaniol. Trad. din l.franceză de Ion Năftănăilă. Editura Tehnică, București, 2001
Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House Professional Development Library), ISBN 1-58053-074-5
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., București, p.93.
Gheorghe Badrus, Eduard Rădăceanu,( 1999) Globalizare și management, Editura All Beck, București,
Steward Friedman,( 1987) Leadership succesion, Transaction, New Jersey,
Jonas Talberg(2006), Leadership and negociation in European Union, Routledge,U.K, P.49.
Tony Kipenberger(2002), Leadership styles, Capstone publishing, UK, p.298.
Edgar Schein(2010), Organizational culture and leadership, Ed. Jossey Bass, San Fracisco, p.55.
Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., Abaza, B.( 2002), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București,
Scarlat, C., Galoiu(2002), H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), București,
Jordan, A., Schout, A.,( 2006), The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press,
Iovănuț, S.,( 2001) Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timișoara,
Mocanu, M., Schuster, C.( 2004), Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității, Ediția a IIa, Editura ALL BECK, București,
Kerzner, H.( 2003)Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition John Wiley&Sons Inc., USA,
Lock, D.( 2000).Management de proiect, Editura Codecs, București,
Lafferty, W.M., Houden, E.(2003), „Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework”, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22,
Portney, K.(2003), Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
Ashmos D.P. & Huber, G.P. (1987). The systems paradigm in organization theory: Correcting the record and suggesting the future. Academy of Management Review, 12, 607-621.
Parker, G. M. (1990). Team Players and Teamwork. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Scarnati,
Babatunde A(2016)., Are you a leader? Keys to unlock your potential, Ed. Daniel David Ltd, USA.
Burke R. Carry Cooper(2016), Inspiring leaders, Ed. Routledge, Canada,
Rosenhauer S.(2005) Teams and Teamwork as the Basis of Effectiveness, Ed. German National Library, Berlin,
Speck R., Jones G., Barg F., McCunn M.( 2012) Team Composition and Perceived Roles of Team Members in the Trauma Bay http://libts.seamk.fi:2483/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2756a28e-8cb6-4841- bce8-46699dd157d3%40sessionmgr4005&vid=0&hid=4104
Taylor J. (2001). On becoming a team player. Team Performance Management: An International Journal, 7(1/2), 5-10.
Smith, K. (1996). Cooperative Learning: make groupwork work. New Directions for Teaching and Learning, 67, Fall, pp. 71-82.
Vygotsky, L. S. (1978). Mind in Society. Cambridge, MA: Harvard University Press. Wageman, R. (1997). Critical success factors for creating superb self-managing teams. Organsiational Dynamics, 26 (1), Summer, 49-62.
Baker, Bruce N., Dalmar Fisher, and David C. Murphy(1993), “Factors Affecting Success of Project Management,” , Project Management Institute, Toronto, Canada, October 1993.
Burns, James, “Effective Management of Programs,” (1990)in Jay W. Lorsch and Paul R. Lawrence (eds.), Studies in Organization Design, Homewood, 111.: Richard D. Irwin,
Douglas M. McGregor(1997), “The Human Side of Enterprise,” Management Review, November,
William J. Paul, Jr., Keith B. Robertson, and Frederick Herzberg(1989), “Job Enrichment Pays Off,” Harvard Business Review, March-April,
Chris Argyris(1957), Personality and Organization: The Conflict Between System and the Individual, New York: Harper & Brothers,
Thambain, Hans J. and Gary R. Gemmill(2005), “Influence Styles of Project Managers: Some Project Performance Correlates,” Academy of Management Journal, Vol. 17, No. 2,
Sherwin, Douglas S.(1999), “Strategy for Winning Employee Commitment,” Harvard Business Review, May-June.
Eugenia Sandu(2008) Probleme practice în activitatea de salarizare, evidență și gestionare a personalului, Ed.Economică, Brașov,
Viorica Ana Chișu (2005), Posturi, salarii și beneficii, , Ed.Irecson,
Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu,(1997), Managementul resurselor umane, Ed.Economică,
Michael Amstrong (2003), Managementul resurselor umane, Ed.Codecs,
Armenia Androniceanu(1997), Managementul schimbării organizaționale, Eugen Burdus, Ed.Economică,
Lefter V., Manolescu A.(2013), Managementul resurselor umane, Ed.Didactică și pedagogică, București
Peretti J.M., Ed.Vuibert Geston (2007), Ressources Humaines, EJA , Paris,
G.Matauan, M.Gheroghe(2008)L’essentiel de la gestion des ressources humaines, EJA Paris,
Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară (2006), Motivarea eficientă, Ghid practic, , ed.Polirom.
Resurse internet:
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_code_of_conduct.html
http://www.scritub.com/management/Analiza-Swot-a-companiei-Toyot52134118.php
http://www.ziare.com/toyota/stiri-toyota/toyota-a-stabilit-un-record-istoric-cate-masini-a-vandut-intr-un-an-1295208
http://www.stiucum.com/management/management-comparat/Managementul-in-japonia83195.php
http://www.auto.ro/toyota/Toyota-vrea-vehicule-pe-hidrogen-pana-in-2015–49060.html
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1489384/
http://www.oppapers.com/essays/Ethics-And-International-Management/199153
http://www.busmanagement.com/article/Out-in-the-open/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Implementarii Proiectelor Destinate Resurselor Umane (ID: 117738)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.