Managementul Imm Urilor. Studiu de Caz la S.c. Nelian Serex S.r.l

CAPITOLUL 1 ”NOȚIUNI DE BAZĂ UTILIZATE IN MANAGEMENTUL IMM-URILOR”

1.1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE DESPRE MANAGEMENT

Etimologia termenului “management” provine de la latinescul “manus” (mânã) și reprezintã “manevrarea” sau “pilotarea”. De la latinescul „manus” s-a format în englezã, “to manage” , ceea ce înseamnã “a administra” sau “a conducere”. Au apãrut și cuvintele derivate precum “manager” care reprezintã “conducãtor” și “management”, insemnând “conducere”. Deci, se poate traduce cã managementul înseamnã a conduce în mod eficient activitãțile umane.

Managementul este prezent in toate domeniile vieții economico-sociale: in politicã, in afaceri, in sãnãtate, in invãțãmânt, in culturã, in justiție, in armatã, in administrație, etc. Managementul vizeazã conducerea activitãților umane cu scopul de a realiza unele obiective.

Conceptul de manager desemneazã ocupanții tuturor posturilor de conducere.

Eficiența muncii unui manager depinde de factorii organizatorici, de reglementãrile aflate in vigoare, dar și de abilitãțile profesionale, psiho-sociale și morale ale acestuia. Abilitãțile profesionale, psiho-sociale și morale cãutate la un manager sunt redate in figura 1.1.

Fig.1.1. Abilitãțile managerului

Specialistul american in management, Peter Drucker afirma cã: ”De eficacitatea factorului de rãspundere se leagã cele mai mari speranțe ale noastre de a face societatea modernã productivã din punct de vedere economic și viabilã din punct de vedere social”[1,pag165].

1.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

In 1923, Henry Fayol, cunoscutul teoretician al managementului a definit atributele conducerii, pentru prima datã. In opinia sa, managementul integreazã urmãtoarele elemente: prevederea, organizarea, antrenarea, controlul și decizia :

♦ prevederea se materializeazã sub forma planificãrii, care presupune stabilirea obiectivelor viitoare care trebuiesc atinse și a mijloacelor nesecare atingerii lor.

♦ organizarea înseamnã crearea unor structuri ordonate care poate permite atingerea obiectivelor intreprinderii, in condiții de eficiențã economicã și socialã;

♦ antrenarea înseamnã orientarea activitãții personalului angajat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite la nivelul intreprinderii;

♦ controlul înseamnã urmãrirea rezultatelor intreprinderii, stabilirea dacã obiectivele au fost atinse, iar dacã existã disfuncții se impun acțiuni corective și preventive;

♦ decizia înseamnã luarea unor hotãrâri in legãturã cu problemele organizației.

Procesul de management include toate aceste atribute, care au un caracter general și se desfãșoarã continuu și neintrerupt. Practic, procesul de management incepe cu stabilirea obiectivelor de indeplinit, continuã cu elaborarea deciziilor și determinarea sarcinilor ce trebuie indeplinite și se finalizeazã cu realizarea sarcinilor și prin urmare a obiectivelor stabilite. Ponderea atributelor menționate diferã în funcție de nivelul său ierarhic, particularitãțile domeniului condus, metodele de conducere aplicate, etc. De exemplu, la exercitarea managementului la un nivel superior prevederea și organizarea dețin o pondere semnificativã, in comparație cu managementul realizat la un nivel inferior, care presupune mai mult activitãți de antrenare și control.

a) Previziunea

Previziunea, ca funcție a managementului, are scopul de a aprecia viitorul societãții prin stabilirea obiectivelor, a resurselor și a mijloacelor necesare realizãrii obiectivelor propuse. Previziunea se manifestã prin analiza urmãtoarelor elemente: rezultatele activitãții trecute, a situației actuale, a resurselor disponibile, a tendințelor, etc.

Previziunea se realizeazã cu ajutorul planificãrii, a prognozãrii și a programãrii.

• Prognoza – este un instrument de investigare care se ocupã cu cercetarea tendințelor viitoare ale proceselor supuse analizei.

• Planificarea – înseamnã incadrarea activitãții curente a intreprinderii in tendințele de perspectivã ale dezvoltãrii acestora. Se stabilesc: obiectivele și direcțiile de urmat.

• Programarea – este un instrument cu care se elaboreazã programele unde se descriu succesiunea și condiționarea acțiunilor care trebuiesc realizate pentru indeplinirea obiectivelor.

b) Organizarea

Prin intermediul organizãrii se stabilesc și se delimiteazã procesele de muncã impreunã cu componentele lor. Se reglementeazã rolurile angajaților din societate prin intermediul structurii organizatorice.

Organizarea asigurã conducerea proceselor și a ieșirilor dorite din procesele realizate de intreprindere. Realizarea acestei funcții are in vedere urmãtoarele elemente: responsabilitatea, autoritatea, delegarea, centralizarea / descentralizarea.

Responsabilitatea evidențiazã obligația mutualã a persoanei angajate fațã de organizație care se reflectã in indeplinirea indatoririlor care ii revin conform locului de muncã.

Autoritatea reprezintã abilitatea unui individ sau a unor grupuri, de a influența acțiunile și concepțiile altor indivizi sau grupuri.

Autoritatea presupune atât obținerea acestui drept de cãtre o persoanã, cât și dorința celorlalți de a se supune și de a recunoaște aceste drepturi.

Delegarea inseamnã transmiterea temporarã a dreptului de a acționa unei alte persoane. Practic, se repartizeazã anumite sarcini, unor subordonați și se transferã autoritatea și responsabilitatea necesarã pentru indeplinirea lor. Delegarea sarcinilor presupune o incãrcare echilibratã a managerilor și a executanților, care corespunde cu capacitãțile acestora de a le indeplini.

Centralizarea și descentralizarea sunt douã procese opuse care evidențiazã gradul de delegare a autoritãții din intreprindere.

Esența organizãrii constã în îmbinarea raționalã a resurselor: umane, materiale, financiare și informaționale.

c) Antrenarea

Antrenarea înseamnã orientarea subordonaților în sensul dorit pentru a realiza obiectivele stabilite. Ea declanșeazã dorința de a acționa. Conducerea de vârf trebuie sã motiveze personalul aflat in subordine pentru creșterea eficienței și performanțelor intreprinderii. Se poate motiva un angajat prin acordarea unor recompense materiale, prin promovare, prin respectul de sine sau prin satisfacția pe care i-o conferã o anumitã funcție. Schema procesului motivațional este redatã in figura 1.2.

Fig.1.2.Modelul motivațional

d) Controlul

Controlul urmãrește modul de realizare a obiectivelor. Contolul se realizeazã sub douã forme: static (se efectueazã o verificare a stadiului de realizare a obiectivelor) sau dinamic (prin măsurarea rezultatelor obținute de intreprindere prin compararea cu normele sau etaloanele stabilite și aplicarea unor mãsuri preventive și corective în sistem, pentru imbunãtãțirea continuã a performanțelor organizației). Dupã metodologia aplicatã, se identificã controlul total sau controlul prin eșantionare.

e) Decizia

Decizia este una dintre cele mai importante activitãți pe care o regãsim de-a lungul procesului de management.

Rezultatele activitãții intreprinderii depind de deciziile luate de conducerea de vârf a acesteia. Decizia este o componentã extrem de importantã despre care Peter Drucker afirma cã: “Factorii de rãspundere eficace nu iau foarte multe decizii. Ei se concentreazã asupra celor mai importante. Incearcã sã identifice aspectele strategice și generice, nu sã <rezolve probleme>.

Incearcã sã ia puținele decizii importante la cel mai inalt nivel de ințelegere conceptualã”. [1,pag 117]

Peter Drucker este de pãrere cã: “O decizie este o judecatã. Este o alegere intre alternative. Este rareori o alegere intre bine și rãu.”[1, pag 143]

Atunci când se ia o decizie se evidențiazã urmãtoarele elemente:

Obiectivele ce trebuie realizate;

Decidentul;

Posibilitãțile de acțiune;

Alegerea variantei optime pentru indeplinirea obiectivelor de realizat;

Structurarea variantei optime și implementarea in rândul personalului de execuție;

Unul dintre cei mai renumiți teoreticieni din domeniul managementului, Peter Drucker ne dezvãluie douã reguli de care trebuie sã se ținã cont, atunci când trebuie luatã o decizie:

“Factorul de decizie eficace comparã efortul și riscul acțiunii cu riscul inacțiunii. Regulile sunt insã atât de clare, incât luarea deciziei intrun caz concret este rareori o chestiune dificilã. Aceste reguli sunt urmãtoarele:

Acționeazã dacã, pe ansamblu, beneficiile depãșesc cu mult costul și riscul;

Acționeazã sau nu acționa, dar nu te ascunde dupã deget și nu face compromisuri;”[1,pag 154]

1.3. RELAȚIILE DINTRE SALARIAȚI ȘI INTREPRINDERE

Unul din factorii decisivi de care depinde eficiența și performanțele unei intreprinderi il reprezintã relațiile dintre angajați și societate.

Relațiile dezvoltate intre salariați și intreprindere depind de caracteristicile a trei categorii de factori: ale managerilor, ale angajaților și ale situației in sine. Caracteristicile angajaților și ale managerilor sunt generatoare de tipuri de comportamente, iar din caracteristicile situației rezultã tipul de mediu in care se desfãșoarã activitãțile intreprinderii.

1.3.1. Tipuri de comportamente adoptate de manageri

Managerul poate adopta unul din urmãtoarele tipuri de comportament:

Comportamentul directiv; Managerul instituie o relație bazatã pe exercitarea autoritãții. El ia decizii singur, apoi le transmite subordonaților pentru a le aplica. In acest tip de comportament, comunicarea este deficitarã, productivitatea este la un nivel minim, iar munca in echipã se regãsește in proporții mici. Adesea mediul de muncã este unul tensionat și apãsãtor.

Comportament de sprijin; Managerul instituie o relație de considerație reciprocã. Se creeazã un mediu plãcut la locul de muncã. Productivitatea inregistreazã valori peste nivelul minim.

Comportamentul participativ; Managerul care adoptã acest tip de comportament se consultã cu angajații și ține cont de pãrerile acestora. Productivitatea atinge niveluri inalte. Comunicarea cu personalul angajat este foarte dezvoltatã. Se creeazã un climat agreabil de muncã.

Comportamentul orientat spre realizãri; Managerul instituie o relație bazatã pe incurajarea subordonaților și pe exprimarea increderii in calitãțile acestora. Productivitatea muncii este bunã, munca in echipã este apreciatã și comunicarea funcționeazã eficient in ambele cãi (de la manager la subordonat și invers).

Formarea acestor tipuri de comportamente sunt influențate de personalitatea managerului, pregãtirea profesionalã, experiența in management, de factorii ce țin de particularitãțile locului de muncã și a mediului social unde intreprinderea iși desfãșoarã activitatea.

1.3.2. Tipuri de comportamente adoptate de angajați

Tipul de angajat care preferã sã fie condus, sã i se spunã mereu ce are de fãcut. Angajatul care adoptã acest tip de comportament evitã sã iși asume responsabilitãțile, se mulțumește cu puțin. Acest tip de angajat preferã comportamentul directiv al managerilor.

Tipul de angajat care depune eforturi fizice și intelectuale pentru a avansa in ierarhia socialã. El este capabil de auto-control și de auto-direcționare. Are ținte inalte pe care dorește sã le atingã. Acest tip de angajat preferã comportamentul managerilor participativ și cel orientat spre realizãri.

1.4. NOȚIUNI DE BAZĂ DESPRE IMM-URI

Sectorul intreprinderilor mici și mijlocii, de pe teritoriul României, este reglementat de Legea nr. 346 din 14 iulie 2004, care prevede stimularea întreprinzãtorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii.

Legea nr. 346 din 14 iulie 2004 in articolul 2 definește intreprinderea astfel: “Prin întreprindere se înțelege orice formã de organizare a unei activitãți economice, autonomã patrimonial și autorizatã potrivit legilor în vigoare sã facã acte și fapte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestãri de servicii, din vânzarea acestora pe piațã, în condiții de concurențã, respectiv: societãți comerciale, societãți cooperative, persoane fizice care desfãșoară activitãți economice în mod independent și asociații familiale autorizate potrivit dispozițiilor legale în vigoare.”

Dupã numãrul mediu anual de salariați și de cifra de afaceri anualã netã sau de activele totale pe care le dețin, intreprinderile mici și mijlocii se clasificã în urmãtoarele categorii:

microîntreprinderi – au pânã la 9 salariați și au o cifrã de afaceri anualã netã sau dețin active totale de pânã la 2 milioane euro, echivalent în lei;

întreprinderi mici – au între 10 și 49 de salariați și realizeazã o cifrã de afaceri anualã netã sau dețin active totale de pânã la 10 milioane euro, echivalent în lei;

întreprinderi mijlocii – au între 50 și 249 de salariați și realizeazã o cifrã de afaceri anualã netã de pânã la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau dețin active totale care nu depãșesc echivalentul în lei a 43 milioane euro;

IMM-urile ocupã aproximativ 99,7% din numãrul total al intreprinderilor (iar media Uniunii Europene este de 99,8), din totalul forței de muncã este angajat in IMM-uri 65,6% (iar media Uniunii Europene este de 66,5%), iar 50,9% din valoarea adăugatã provine din urma activitãții lor (iar media Uniunii Europene este de 57,6%).

In sectorul IMM-urilor din România predominã microfirmele, constituite ca activitãți de tip familial. Acestea sunt in proporție de 89%, firmele mici se regãsesc in proporție de 9 %, iar firmele mijlocii ocupã doar 2% din totalul IMM-urilor. Structura lor este redatã in figura 1.3:

Fig.1.3. Structura IMM-urilor in România in anul 2013

În România, IMM-urile sunt active în special în comerț, servicii, industrie și domeniul construcțiilor. Domeniile de activitate desfãșurate de IMM-uri sunt redate in figura urmãtoare.

Fig.1.4. Domeniile de activitate desfãșurate de IMM-uri in România in anul 2013

În primele nouã luni din 2013, au fost dizolvate 17.346 de IMM-uri și au fost radiate 59.381, ceea ce înseamnã cã la fiecare nou IMM înmatriculat au fost suspendate, dizolvate sau radiate douã IMM-uri.

Ministrul delegat pentru întreprinderi mici și mijlocii, mediu de afaceri și turism, Maria Grapini declarã cã la finalul lunii septembrie 2013, în România erau active 716.447 IMM-uri fațã de 695.492 în 2012, 653.418 în 2011, 631.989 în 2010 sau 690.021 în 2009. Evoluția numãrului de IMM-uri in România pe perioada 2009-2013 este redatã in figura 1.5.

Fig.1.5. Evoluția numãrului de IMM-uri in România pe perioada 2009-2013

In 2013, in departamentul condus de ministrul delegat Maria Grapini s-au derulat șapte programe pentru IMM-uri și s-au fãcut propuneri pentru îmbunãtãțirea finanțãrii acestora.

IMM-urile intâmpinã restricții atunci când solicitã acordarea unui credit bancar. Ministrul Maria Grapini propune crearea și capitalizarea unei bãnci dedicate doar IMM-urilor, preferabile fiind Eximbank și CEC Bank, realizarea unui cod de negociere cu Asociația Românã a Bãncilor, care face legãtura între mediul de afaceri al IMM-urilor și sectorul bancar.

Analizând nevoile IMM-urilor s-a decis importanța creerii unei astfel de bãnci, care sã se adapteze nevoilor și capacitãților specifice lor. In România, rata de respingere a cererilor de credit este de 18% , fațã de media din UE care este de 15% .

1.5. AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE INFIINȚĂRII PROPRIEI INTREPRINDERI

Avantajele inființãrii propriei intreprinderii sunt urmãtoarele:

Oportunitatea de a face ceea ce iți place; Ideea de a fi propriul stãpân, libertatea in luarea deciziilor, asumarea unor riscuri și posibilitatea de a face ceva bun pentru societate sunt doar câteva considerente in inițierea afacerii.

Rapiditate in luarea deciziilor, deoarece structurile create in întreprinderile mici și mijlocii sunt mult mai simple și datoritã acestui fapt își poate schimba repede direcția de acțiune pentru a valorifica oportunitãțile oferite de mediu;

Deciziile pot fi puse rapid in aplicare, iar rezultatele acestora sunt mai rapid vizibile, în comparație cu o întreprindere de dimensiuni mari;

Comunicarea directã, din interiorul organizației și existența unui mediu armonios la locul de muncã, datoritã numãrului redus de salariați.

Manifestarea spiritului creator. Deseori intreprinderea reflectã trãsãturile celui ce o inițiazã, dar și limitele acestuia.

Obținerea unui profit nelimitat; In cazul reușitei in afaceri, tot profitul revine intreprinzãtorului.

In tabelul 1.1. este redatã clasificarea motivațiilor care pot influența inceperea unei afaceri.

Tab. 1.1.Clasificarea motivațiilor care pot influența inceperea unei afaceri

*Sursa: Rusu Costache, Managementul afacerilor mici și mijlocii, București, 1993, pag13

Dezavantajele întreprinzãtorului care inființeazã intreprinderea

Printre principalele riscuri pe care un întreprinzãtor și le asumã, atunci când inițieazã o afacere, se numãrã urmãtoarele:

Incertitudinea financiarã;

Inițierea și lansarea unei afaceri, nu garanteazã intreprinzãtorului faptul cã va obține resursele financiare la care spera. Încã de la început, întreprinzãtorul se poate confrunta cu dificultãți din punct de vedere financiar sau din perspectiva asumãrii unor obligații și a anumitor responsabilitãți.

Consum mare de timp și energie;

De cele mai multe ori, munca la noua afacere este mult mai complexã decât munca în calitate de angajat. Deasemenea familia și prietenii pot avea de suferit, deoarece timpul de muncã diminueazã timpul petrecut cu aceștia. Timpul și energia destinatã societãții nou inființate pot genera o calitate scãzutã a vieții personale.

Riscul de a pierde capitalul investit;

Conform statisticilor, rata de supraviețuire a intreprinderilor mici și mijlocii este micã. Probabilitatea unui eșec se situeazã in jurul valorii de 35 %. In cazul in care, inițiatorul afacerii a recurs la credite pentru a o incepe, in urma unui eșec, acesta se va afla in situația de imposibilitate de a restitui suma contractatã.

Pe lângã pierderea financiarã se adaugã și prejudiciile de ordin psihologic. Adesea intreprinzãtorul va considera insuccesul in afacere ca fiind un eșec personal.

Alte inconveniențe;

Alte probleme cu care deținãtorul afacerii se poate confrunta sunt: resposabilitatea prea mare, probleme in gãsirea și angajarea personalului competent, concurența acerbã din domeniu, necunoașterea suficientã segmentului de piațã in care societatea acționeazã, etc.

Eșecul unei intreprinderi poate fi diminuat dacã se iau in calcul urmãtorii factori:

Planul strategic al afacerii;

Accesul la capital;

Ciclul afacerii;

Inflația și dobânzile;

Reglementãrile guvernamentale;

Competența in management;

Investițiile in mijloacele fixe;

Planificarea adecvatã;

Atitudinea intreprinzãtorului;

1.6. FACILITĂȚILE OFERITE IMM-URILOR

Intreprinderile mici și mijlocii cu capital integral privat beneficiazã de anumite facilitãți economico-financiare, fiscale și bancare.

Cea mai mare facilitate de care acestea dispun este scutirea de la plata taxelor vamale pentru mașinile, know-how-ul, instalațiile, echipamentele importate pentru dezvoltarea activitãților de producție și servicii proprii achitate din surse proprii sau din surse strãine.

O altã facilitate se referã la cota-parte din profitul brut reinvestit de cãtre IMM-uri care nu se impoziteazã.

Dacã se creeazã noi locuri de muncã, se asigurã creșterea numãrului scriptic cu cel puțin 10% fațã de anul financiar precedent, intreprinderile mici și mijlocii pot beneficia de o reducere a impozitului pe profit de 20%. Reducerea se aplicã în perioada în care resursele umane nou-angajate rãmân în societate și nu se fac disponibilizãri și dacã forța de muncã nou-angajatã reprezintã cel puțin 10% din personalul existent în societate în momentul angajãrii.

Întreprinderile mici și mijlocii mai beneficiazã și de o reducere de 75% a impozitului pe profitul obținut din producția exportatã.

Se aplicã sistemul forfetar de impozitare, stabilit în funcție de cifra de afaceri din anul precedent pentru a simplifica sistemul de impozitare.

Pentru a ajuta IMM-urile, Guvernul a hotãrât sã înființeze Fondul național de garantare a creditelor pentru întreprinderile mici și mijlocii, sub forma societãților comerciale pe acțiuni, în condițiile Legii nr. 31/1990 cu filiale în fiecare județ. Acesta are ca obiect de activitate garantarea creditelor sau a altor instrumente de finanțare care pot fi obținute de cãtre IMM-uri de la bãncile comerciale sau din alte surse. Fondul național de garantare a creditelor pentru întreprinderile mici și mijlocii are capitalul social alocat de la bugetul de stat.

Intreprinderile mici și mijlocii beneficiazã de servicii de informare, consultanțã, asistențã, cercetare și inovare tehnologicã în domeniile urmãtoare: management, financiar-bancar și marketing pentru desfãșurarea și dezvoltarea activitãțiilor lor. Costurile acestor servicii sunt achitate parțial din sumele prevãzute anual în legea bugetului de stat și pe bazã de programe.

La inițiativa Guvernului, a autoritãților administrației publice locale, a Camerelor de comerț și industrie și a organizațiilor patronale ale întreprinderilor mici și mijlocii care sprijinã funcționarea lor s-a constituit rețeaua naționalã de centre de consultanțã, numitã Agenția Naționalã pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii. Aceasta a fost constituitã prin aderarea liberã a centrelor de consultanțã și management al informațiilor și a organizațiilor neguvernamentale care activeazã în același domeniu.

1.7. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

Sistemele, metodele și tehnicile de management sunt elementele pe care conducerea de vârf le poate utiliza pentru indeplinirea obiectivelor propuse.

Sistemul de management este reprezentat de activitatea de ansamblu a intreprinderii sau de mulțimea funcțiilor de management. Sistemul de management are proprietatea de auto-reglare, adaptare și auto-organizare.

Metoda de management reprezintã ansamblul de principii, orientãri, idei, procedee și studii de caz interconectate, cu scopul de a influența acțiunea elementelor sistemului condus pentru indeplinirea obiectivelor propuse.

Metodele de management trebuie sã se adapteze particularitãților fiecãrei intreprinderi. Principalul scop al acestora este de a crește eficiența activitãții intreprinderii, de a coordona activitatea angajaților și de a-i antrena pentru realizarea țelurilor intreprinderii. Metodele de management se aplicã prin utilizarea uneia sau a mai multor tehnici de management.

Cele mai cunoscute metode de management sunt:

Managementul prin obiective;

Managementul pe produs;

Managementul prin excepție;

Managementul pe bugete;

Managementul participativ;

Tehnicile de management sunt reprezentate de ansamblul regulilor, procedeelor și instrucțiunilor, care au fundamente științifice și care sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme ce rezultã din realizarea obiectivelor societãții.

Cele mai cunoscute tehnici de management sunt urmãtoarele:

Tehnica brainstorming;

Tehnica Delphi;

Tehnica Philips 66;

Tehnica benchmarking;

CAPITOLUL 2 “PRZENTAREA INTREPRINDERII S.C. NELIAN SEREX S.R.L.”

2.1. SCURT ISTORIC

Societatea comercialã S.C. NELIAN SEREX S..R.L. este o persoanã juridicã românã, constituitã la data de 08.02.1993 in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 modificatã și republicatã, având urmãtoarele date de identificare:

CUI: RO 3614404

Nr. Registrul Comerțului: J39/114/1993

Adresa: Str. BRĂILEI 24 Focșani, județ Vrancea

Sedii operaționale:

Focșani,str. Cetatea Crãciuna, nr.4 Vrancea

Focșani,str. Brãilei nr. 19/2 Vrancea

Focșani,str. Brãilei nr. 17/1 Vrancea

In figura 2.1.a) este prezentat sediul central al intreprinderii, in figura 2.1.b) este prezentat sediul operațional cu produsele mobiliere, iar in figura 2.1.c) este prezentat sediul operațional cu perdele și draperii.

Fig.2.1.a) Sediul central al intreprinderii Fig.2.1.b) Sediul operațional cu produsele mobiliere

Fig.2.1.c) Sediul operațional cu perdele și draperii

Cod IBAN : RO57RNCB0054009402210001

Banca : BCR

Capital social : 232.000,00 RON

Administrator și asociat unic : Botezatu Fãnicã

Obiectul de activitate : „1623 – Fabricarea altor elemente de dulgherie și tâmplãrie, pentru construcții”

Număr angajați : 11 persoane

S.C.NELIAN SEREX S.R.L. și-a inceput activitatea in anul 1993 cu producția de tâmplãrie de aluminiu, intrun spațiu proprietate personalã in comuna Mircești, județul Vrancea, cu doi angajați, având in dotare un circular, o ștanțã și scule de mânã. De la inființare și pânã in prezent societatea s-a aflat intro continuã dezvoltare.

In anul 2003 a fost achiziționat in Focșani un teren cu suprafața de 1550 mp, unde s-a construit o halã metalicã de 250 mp. Pentru achiziționarea de utilaje de producție de tâmplãrie s-a contractat un credit la BCR și ca urmare a dezvoltãrii capacitãții de producție a crescut cifra de salariați de la 2 la 5 salariați.

Ca o recunoaștere a evoluției și a profitabilitãții firmei, in anul 2003 S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a reușit sã ocupe locul 3 in Topul Firmelor de profil din Vrancea. Un alt pas important in evoluția firmei l-a reprezentat inființarea atelierului de producție mobilier in anul 2005 și deschiderea show room-ului.

Afacerea se desfãșoarã momentan pe o suprafațã de 250 mp hala și 1300 mp teren, unde au loc toate operațiile necesare prelucrãrii marmurei, granitului și a celorlalte activitãți din nomenclatorul de producție.

In permanențã a existat o preocupare deosebitã a conducerii firmei pentru dotarea fluxurilor tehnologice cu echipamente performante care sã asigure nivelul superior al calitãții produselor și proceselor, interfazic și la final. O dovadã elocventã a acestei preocupãri o constituie decizia de reinvestire continuã a profitului firmei pentru extinderea capacitãții și dotãrii tehnologice.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. se incadreazã in categoria intreprinderilor mici.R

SFFFCodul CAEN principal este 1623 – Fabricarea altor elemente de dulgherie și tâmplãrie, pentru construcții G

Activitãți secundare:

4334 -Lucrãri de vopsitorie, zugrãveli și montãri de geamuri;

2223 – Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții;

4332 – Lucrãri de tâmplãrie și dulgherie;

3101 -Fabricarea de mobilã pentru birouri și magazine;

3102 -Fabricarea de mobilã pentru bucãtãrii;

3103 -Fabricarea de saltele și somniere;

3109 -Fabricarea altor tipuri de mobilã;

2352 -Tãierea, modelarea și finisarea pietrei in afara carierelor;

4941 -Transporturi rutiere de mãrfuri;

2.2. PRODUSELE INTREPRINDERII ȘI ECHIPAMENTELE PROPRII

2.2.1. Produsele firmei

La S.C. NELIAN SEREX S.R.L. se desfãșoarã:

– Producție de TÂMPLĂRIE din PVC și/sau ALUMINIU

Se executã la comandã tâmplãrie din ALUMINIU și/sau PVC, din materiale de cea mai bunã calitate. Tâmplãria (uși, ferestre, uși culisante, balcoane) poate fi de culoare albã, stejar, mahon ș.a cu tipul de sticlã (FLOAT, LOW-E, ornament, refexiv s.a) pentru care opteazã fiecare client in parte. La aceasta pot fi adãugate și plase contra insectelor.

Tâmplãria din PVC și AL realizatã de S.C. NELIAN SEREX S.R.L. este conformã cu standardele și normativele aflate in vigoare. In procesul de producție se utilizeazã profilele ALUPLAST seriile IDEAL 1000 – 4000, provenite din Uniunea Europeanã, care sunt fabricate la cele inalte standarde calitative și certificate de organismele specializate din domeniu.

In figura 2.2. este prezentatã o fotografie realizatã la sediul central al intreprinderii unde sunt expuse mostre din domeniul tâmplãriei din PVC și AL.

Fig.2.2. Mostre din domeniul tâmplãriei din PVC și AL

– Producție de MOBILIER din PAL

Se executã la comandã mobilier din PAL nelaminat, oferind servicii de consiliere și proiectare gratuite. Dintre produsele oferite fac parte: dormitoare, bucãtãrii, livinguri, camere tineret, mobilier birou, rafturi, dresinguri, etc. Mobilierul oferã garanția calitãții și avantajele produselor executate pe bazã de comandã:

– alegerea designului;

– alegerea culorilor;

– execuția dupã dimensiunile clientului;

– unicitatea produselor;

– montajul la domiciliul clientului;

In figura 2.3. sunt prezentate mostre de PAL expuse in cadrul sediului intreprinderii.

Fig.2.3. Mostre de PAL expuse la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

-Producție de produse din MARMURĂ și GRANIT

Se executã din marmurã și granit, la comandã, o gamã variatã de produse:

– glafuri;

– blaturi de bucãtãrie și baie;

– trepte și contratrepte pentru placare scãri;

– pavimente;

– blaturi pentru monumente funerare;

La cerere se poate asigura și montajul.

In figura 2.4. este prezentatã o imagine de la sediul intreprinderii cu mostre de marmurã și granit.

Fig.2.4. Mostre de marmurã și granit

– Executarea și montajul de PERDELE, RULOURI, JALUZELE, UȘI DE GARAJ. Se executã și se monteazã la comandã:

– perdele;

– rulouri exterioare din PVC și/sau ALUMINIU;

– rulouri interioare;

– jaluzele verticale;

– jaluzele orizontale

– draperii romane;

In figura 2.5. este prezentatã o imagine cu perdelele oferite spre vânzare de cãtre S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Fig. 2.5. Perdelele oferite spre vânzare de S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

In figura 2. 6. este prezentatã structura activitãților in anul 2013 din cadrul intreprinderii.

Fig.2.6. Structura activității la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. la nivelul anului 2013

MOTTO-ul firmei este:

"PRODUSELE NOASTRE NU SUNT O CHELTUIALĂ, SUNT O INVESTIȚIE"

Increderea clienților in ceea ce privește calitatea produselor oferite este intãritã de implementarea și menținerea sistemului de Management al Calitãții in conformitate cu STANDARDUL ISO 9001:2000, certificat de TÜV ROMÂNIA.

In tabelul 2.1. este prezentatã poziția produselor și a serviciilor societãții fațã de concurențã sa astfel :

Tabelul 2.1. Poziția produselor și a serviciilor societãții fațã de concurențã

Firma S.C. NELIAN SEREX S.R.L. are comenzi ferme și asigurate de piața de desfacere cu recuperare a costurilor și realizare de profit pentru producția realizatã pânã la finele anului.

2.2.2. Echipamente proprii

Echipamentele din dotarea proprie sunt:

1.Mijloace de transport cu care deplaseazã produsele din atelierul de fabricație pânã la domiciliul clientului. Societatea dispune de douã mașini Iveco.

In figura 2.7. este prezentat un autovehicul deținut de intreprindere.

Fig.2.7. Mijloc de transport de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

2.Mașini de prelucrat: strung de sculãrie, strung paralel, strung universal, mașinã de frezat universalã, mașinã de frezat verticalã, mașinã de rabotat, mașinã de mortezat, mașinã de rectificat universalã, mașinã de filetat, mașinã de bordurat, mașinã de gãurit verticalã, mașinã de gãurit cu soclu, mașinã de gãurit portabilã, mașinã de gãurit rotopercutantã, mașinã de ascuțit scule, mașinã universalã de rulat filete.

3.Instalații de tãiere – polizare: foarfece combinat, profile, foarfece ghilotinã, foarfece hidraulic pentru profile, circular universal, fierãstrãu alternativ FA320, polizor dublu cu picior, polizor electric portabil de colț Bosch, polizor electric portabil drept, polizor universal cu aspirator.

4.Instalații de sudurã: convertizor sudurã 315-500A, instalații de sudat bolțuri, instalații de sudat tip PROF MIG 400 S, mașinã de sudat prin puncte, semiautomat sudurã CO2 400 A, redresor sudurã manualã, transformator sudurã.

5.Utilaje de transportat / ridicat: electrostivuitor, electroplan cu cãrucior, macara pe pneuri, motostivuitor, remorcã auto, semiremorcã transport marfã.

6.Mașini de cusut profesionale speciale pentru perdele și draperii marca Brother.

Aceste echipamente corespund normelor de securitate a muncii și asigurã o productivitate ridicatã și in același timp o protecție deosebitã atât a personalului cât și a mãrfurilor.

2.3. APROVIZIONAREA CU MĂRFURI A UNITĂȚII ECONOMICE

Pentru o aprovizionare eficientã cu mãrfuri a unitãții economice, este necasar sã se stabileascã necesarul de aprovizionat, care asigurã acoperirea completã a nevoilor de consum. Dupã parcurgerea acestei etape, se va trece la procesul propriu-zis de aprovizionare.

Inainte de selectarea furnizorilor actuali, cu care S.C. NELIAN SEREX S.R.L. are in desfãșurare contracte s-a constituit o analizã a pieței furnizorilor. Analiza pieței furnizorilor presupune identificarea și evaluarea necesitãților materiale ale intreprinderii, precum și identificarea oportunitãților și a ofertelor de produse, precum și a potențialilor furnizori.

Criteriile care au stat la baza evaluãrii și selectãrii furnizorilor, au fost atât criterii subiective care au vizat flexibilitatea și adaptabilitatea societãții, competența managerialã,promptitudinea și calitatea livrãrilor, precum și criterii obiective ca: modul de derulare a livrãrilor anterioare, modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitate și calitate, evoluția in timp a prețurilor de vânzare, potențialul financiar al furnizorului( furnizorul trebuie sã aibã o situație financiarã bunã, pentru a evita blocarea comenzilor solicitate).

Furnizorii firmei sunt autohtoni, reprezentând firme mari și cu renume pe piața naționalã. Principalul punct forte al acestora il constituie rezolvarea operativã a comenzilor urgente,

Aprovizionarea cu materiale necesare fabricãrii tâmplãriei și dulgheriei se realizeazã de la urmãtorii furnizori:

S.C. Practic Plast S.R.L. este o firmã din Bistrița Nãsãud furnizoare de mânere, balamale, spaniolete, broaște pentru uși PVC și uși metalice, glafuri, paneluri, șuruburi de o calitate superioarã celor existente in regiunea noastrã.

S.C. Cildro S.A. este o firmã din Vrancea furnizoare de materii prime lemnoase. S-a ales aceastã societate deoarece i s-a asigurat transportul gratuit și o calitate inaltã a materiilor prime. Cu acest furnizor are relații de colaborare de peste 5 ani, activitatea desfãșurându-se in termeni excepționali.

S.C. Marmogranit Birgãu S.R.L. furnizeazã firmei S.C. NELIAN SEREX S.R.L. blocuri de marmurã, granit șI travertin la prețuri avantajoase.

S.C. Tak Home Decoration S.A. furnizeazã materiale pentru confecționarea perdelelor, draperiilor, tapițeriilor și a accesoriilor necesare pentru decor. Aceastã firmã din Brașov pune la dispoziție o gamã foarte diverisificatã de materiale necesare confecționãrii acestor bunuri.

S.C. EuroAs S.A. din Focșani aprovizioneazã firma S.C. NELIAN SEREX S.R.L. cu lacuri și baițuri necesare vopsirii produselor finite, la prețuri accesibile.

S.C. SPECTRUM INDUSTRIES S.R.L. din București aprovizioneazã firma S.C. NELIAN SEREX S.R.L. cu geamuri termoizolante, sticlã securizatã și geamuri laminate.

Unul din obiectivele importante ale intreprinderii il constituie reducerea stocurilor de materii prime și materiale in vederea minimizãrii costurilor și a capitalului imobilizat.

2.4. SEGMENTUL DE PIAȚĂ ȘI POZIȚIONAREA INTREPRINDERII

2.4.1.Segmentul de piațã

Produsele și serviciile post-livrare oferite de S.C. NELIAN SEREX S.R.L. se adreseazã tuturor persoanelor fizice sau juridice, fie din județ, fie din afara acestuia, in general, cu venituri medii și care doresc sã le achiziționeze.

2.4.2.Poziționarea pe piațã

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. nu este singura societate din oraș cu acest obiect de activitate, ea având o concurențã foarte mare in marile magazine și depozite din oraș, cum ar fi Dedeman, Bricostore, Practiker. Acestea au oferte multiple in ceea ce privește prețul, insã produsele comercializate au o calitate indoielnicã, fiind realizate in serie.

2.5.RESURSELE UMANE ALE INTREPRINDERII

In tabelul 2.2. sunt prezentați angajații firmei in numãr de 11 persoane care au fost incadrați astfel:

Tab. 2.2. Angajații intreprinderii S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

In figura 2.8. este prezentatã structura numãrului de personal din cadrul inteprinderii in anul 2013.

Fig.2. 8. Structura personalului la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. în anul 2013

In tabelul 2.3. sunt prezentate datele despre evoluția forței de muncã din cadrul intreprinderii.

Tab. 2.3.Evoluția forței de muncã in perioada 2009-2013

În perioada anilor 2009 -2013 numãrul mediu de angajați a suferit modificãri dupã cum rezultã și din figura urmãtoare:

Fig.2.8. Evoluția numãrului mediu de angajați în perioada 2009-2013

Personalul intreprinderii a fost angajat conform necesitãților de producție.

In tabelul 2.4. sunt prezentați angajații firmei incadrați in funcție de nivelul studiilor:

Tab. 2 .4. Structura personalului dupã nivelul studiilor

2.6. STRATEGIA DE DEZVOLTARE LA S.C NELIAN SEREX S.R.L.

Strategia propusã de manager se referã la o perioadã de timp de 2 ani, respectiv 2015 – 2016 și cuprinde urmãtoarele opțiuni de dezvoltare a întreprinderii care va acționa cu precãdere în urmãtoarele direcții:

– înnoirea masivã a dotãrii cu utilaje moderne și performante, efectuându-se investiții de 20 000 lei în anul 2015 și 10 000 lei in anul 2016;

-. îmbunãtãțirea organizãrii muncii în atelierele de producție și creșterea motivației personalului;

– oferirea de produse și servicii aferente producției calitative și competitive în raport cu cerințele pieței actuale;

– creșterea capacitãții de producție;

– creșterea cotei de piațã;

– urmãrirea evoluției pieței de referințã, pentru identificarea previzionalã a diferențelor apãrute sau care pot sã aparã, pe baza unor analize efectuate asupra diversitãții nevoilor;

– conturarea tendințelor pieței și orientarea întreprinderii spre oportunitãți atractive pentru ea, adaptabile la resursele și capacitãțile sale, oferindu-i posibilitatea de a face ceva care sã îi asigure un potențial generator de creșteri și rentabilitate;

– crearea, menținerea și consolidarea relațiilor pe termen lung cu clienții și cu furnizorii;

2.7. MIJLOACE DE PROMOVARE A PRODUSELOR DE LA S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Promovarea este strâns legatã de activitatea de vânzare, de servicii, de introducerea, consolidarea, menținerea și dezvoltarea firmei pe piațã.

Acțiunile firmei se referã la marca, personalitatea, prestigiul firmei, lansarea produselor, publicitatea, expozitiile, conferințele, magazinele, sponsorizãrile acesteia.

Conform figurei 2.4, mijloacele de promovare folosite sunt:

· Pliante și cataloage: 30%;

· Radio: 20%;

· Internet: 25%;

· Târguri și expoziții comerciale:15%;

· Bannere publicitare: 10%;

In figura 2.9.a) este prezentat banner-ul publicitar de la sectorul perdelelor și draperiilor, iar in figura 2.9.b) este prezentat banner-ul publicitar de la sectorul produselor mobiliere.

Fig.2.9.a) Banner-ul publicitar 1 Fig.2.9.b) Banner-ul publicitar 2

Fig.2.10. Mijloacele de promovare folosite de S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a participat la târguri interne și internationale de profil printre care:

Târgul Construct Expe -Antreprenor de la București (Expoziție internaționalã de tehnologii, echipamente, instalații, scule, dispozitive și materiale pentru construcții);

Târgul estival Constanța (Expoziție internaționalã de amenajãri interioare, materiale de finisaj, acoperiri murale și pardoseli, uși, decorațiuni, corpuri de iluminat, articole diverse);

TIB de la București (Târgul Tehnic Internațional București);

Promovarea vânzãrilor firmei S.C. NELIAN SEREX SRL are ca obiectiv incitarea la emiterea comenzii de cãtre clienții existenți sau potențialii clienți, reducerea unor prețuri, obținerea unei cote anume pe piața de profil.

Promovarea produselor se realizeazã in principal prin distribuirea materialelor publicitare (pliante, broșuri, cataloage), prin canale electronice, dar nu in ultimul rând recomandãrile clientului mulțumit. Societatea beneficiazã de un website, care promovezã pe piațã imaginea firmei.

Website-ul oferã informații utile tuturor celor interesați și permite o transmitere directã cãtre clienți a ofertelor noastre, incepând cu datele de contact in vederea unei comunicãri directe cu clienții sau potențialii clienți. Recomandãrile clienților mulțumiți de produsele achiziționate vor determina noi clienți. Am fost adoptatã aceastã ultimã strategie de publicitate a produselor deoarece ea asigurã o creștere lentã, dar susținutã a cifrei de afaceri, și menține o profitabilitate ridicatã. Pentru promovarea produselor in urmãtorii 2 ani se va aloca un buget de 2 000 lei.

2.8. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizaționalã se realizeazã pe douã planuri: unul exterior, care este vizibil tuturor și cel din profunzime, care se desfãșoarã in interiorul oraganizației.

a) Din planul exterior fac parte: codul vestimentației la locul de muncã, modul in care personalul trateazã clienții, modul de aranjare al birourilor, etc.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. deține showroomul de pe strada Anghel Saligny nr. 5 Bis Focșani, unde sunt expuse articole reprezentative pentru fiecare categorie de produse: ferestre, uși, mobilã din pal nelaminat, blaturi de masã și perdele și draperii și multe altele, practic o parte din gama de produse necesare pentru amenajarea unei locuințe.

Clientul este întâmpinat de un consilier care oferã detalii tehnice, calculeazã consumurile de materiale, recomandã alternativa cea mai bunã pentru proiectul clientului și de asemenea, pregãtește comanda pentru transport. Societatea poate asigura transportul produselor imediat ce acestea sunt realizate, direct la domiciliul clientului.

b) Planul profund al culturii organizaționale, existent in interior, constã in valori ce stau la baza credințelor care influențeazã comportamentul și dau naștere la aspectele culturii exterioare.

Aceste valori sunt esențiale pentru cultura organizației puternice.

Valorile promovate de S.C. NELIAN SEREX S.R.L. sunt:

Orientare cãtre client;

Principala preocupare a intreprinderii este satisfacerea cerințelor clienților prin conectarea permanentã la solicitãrile acestora, prin asigurarea unor produse și servicii de calitate care vin în întâmpinarea așteptãrilor lor.

Profesionalism;

Fãrã personalul intreprinderii bine pregãtit, fãrã cunoștințele lor tehnice temeinice și fãrã dorința lor de a veni in intâmpinarea nevoilor consumatorilor, fãrã respectarea unei ferme conduite, atât internã, cât și în relația cu partenerii, succesul nu ar fi putut fi obținut într-o piațã foarte competitivã.

Responsabilitate;

Intreprinderea iși asumã responsabilitatea de a îndeplini angajamentele fãcute clienților, întelegând clar urgența și seriozitatea activitãților lor.

Dinamism;

Mediul construcțiilor din România este foarte dinamic, intro continuã mișcare și expansiune. S.C. NELIAN SEREX S.R.L. s-a dezvoltat tocmai datoritã dinamismului, adaptabilitãții rapide și flexibilitãții sale.

2.9.ANALIZA SWOT

Analiza SWOT este o tehnicã managerialã utilizatã pentru a identifica poziția strategicã intreprinderii.

Punctele tari sunt cele provenite din interiorul intreprinderii și reprezintã aspecte pozitive, avantajele pe care le deține.

Punctele slabe sunt de asemenea provenite din interiorul societãții și reprezintã defectele, slãbiciunile și ariile de vulnerabilitate.

Oportunitãțile vin din exteriorul intreprinderii și reprezintã schimbãri care avantajeazã societatea, condiții de dezvoltare, etc.

Amenințãrile sunt cele care apar din mediul exterior al intrepinderii și se referã la obstacolele pe care le poate intâmpina societatea, la schimbãrile care au loc in economia globalã, la mãsurile economice luate la nivel național care pot influența in mod negativ piața.

Condiționãrile externe se concretizeazã in riscuri, care pot fi tranzitorii sau permanente.

Riscurile cu care s-a confruntat S.C. NELIAN SEREX S.R.L. au fost cauzate de investirea de capital, timp și efort, care nu au mai putut fi recuperate, greutãți in gãsirea unor funizori capabili sã satisfacã cerințele.

Comportamentul pe care il adoptã managerul fațã de risc este unul de tip realist. Acesta urmãrește minimizarea riscului prin acțiuni asupra cauzelor care pot provoca pierderi și prin acțiuni de acoperire a riscurilor prin incheierea unor contracte de asigurare.

In tabelul 2.5. este prezentatã analiza SWOT a intreprinderii S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Tab. 2.5.Analiza SWOT a intreprinderii

2.10. ANALIZA ECONOMICO- FINANCIARĂ

Conducerea societãții intocmește in fiecare an situația financiarã, conform legislației in vigoare. Situațiile financiare anuale cuprind urmãtoarele:

– Bilanțul;

– Contul de profit și pierdere;

– Situația fluxurilor de trezorerie;

– Situația modificãrilor capitalului propriu;

– Note explicative și politici contabile;

Tab.2.6. Indicatori extrași din bilanțurile contabile din perioada 2010-2013

2.10.1. Indicatorii calculați in raport cu cifra de afaceri

S-au calculat urmãtoarele rate:

-rata profitului;

-rata cheltuielilor salariale;

– cifra de afaceri realizatã de un salariat;

.

Cifra de afaceri medie în perioada analizatã a fost de 723 246,5 lei.

= = = = 723 246,5 lei

Pentru anul 2010 rata profitului, a cheltuielilor salariale și a productivitãții muncii au fost:

Rata profitului se exprimã prin raportul dintre profitul brut și cifra de afaceri:

= 1000 , unde: = profitul brut și CA = cifra de afaceri.

Rp 2010= 1000 = 1000 = 12,34 profit brut la 1000 lei cifrã de afaceri;

În perioada 2010 – 2013 cel mai ridicat nivel al ratei profitului s-a înregistrat în anul 2013 (245,30 lei profit brut la 1000 lei cifrã de afaceri), situație explicabilã având în vedere creșterea profitului brut comparativ cu anul 2010 într-un ritm mai mare, de 4,02 ori fațã de cifra de afaceri (1,09 ori), iar cel mai scãzut nivel s-a înregistrat în anul 2010 (12,34 lei profit brut la 1000 lei cifrã de afaceri) .

Rata cheltuielilor salariale se exprimã prin raportul dintre cheltuielile salariale și cifra de afaceri:

= 1000 , unde = cheltuieli salariale

Rcs 2010= 1000= 1000= 18,00 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifrã de afaceri;

Cel mai ridicat nivel al acestui indicator s-a înregistrat în anul 2012 (22,55 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifrã de afaceri), iar cel mai scãzut nivel s-a înregistrat în anul 2010 (18,00 lei cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifrã de afaceri).

Productivitatea muncii se exprimã prin raportul dintre cifra de afaceri și numãrul mediu de salariați : =

Productivitatea muncii (W) in anul 2010 a fost de 90 949 lei / salariat.

W= = = 90 949 lei/salariat;

Cel mai ridicat nivel al acestui indicator a fost în anul 2010 (90 949 lei ), iar cel mai scãzut nivel s-a înregistrat în anul 2012 (58 452,7 lei ).

În tabelul 2.7. se prezintã evoluția ratelor enunțate mai sus, în perioada 2010-2013.

Tab.2.7. Evoluția ratelor influențate de Cifra de Afaceri în perioada 2010-2013

2.10.2. Profitul net

Fig.2.11. Evoluția profitului net in perioada 2010-2013

Din figura 2.11. se poate observa care este cel mai ridicat nivel al profitului net din perioada 2010 – 2013, a fost de 30 280 lei și s-a obținut în anul 2013, iar cel mai scãzut nivel s-a obținut în anul 2010 când profitul net a fost de 3 248 lei.

2.10.3. Profitabilitatea economică a vânzărilor

Pentru a afla eficiența activitãții firmei în perioada 2010 – 2013 s-a calculat indicatorul profitabilitatea economicã a vânzãrilor sau rata rentabilitãții veniturilor.

În anul 2010, rata rentabilitãții veniturilor a fost de :

= = = 1,18 %

Tab.2.8. Profitabilitatea economicã a vânzãrilor

Profitabilitatea economicã a vânzãrilor a avut valoarea maximã în anul 2013 (4,34 %) și valoarea minimã în anul 2010 (1,18%), conform tabelulul 2.8.

2.10.4. Indicatorii de stare

Pentru fiecare an analizat, s-au calculat indicatorii:

-lichiditatea curentã;

– gradul de îndatorare generalã;

-gradul de îndatorare financiar;.

Acești indicatori exprimã capacitatea societãții de a-și onora la timp obligațiile pe termen scurt, mediu și lung și de a-și asigura lichiditãțile necesare funcționãrii în bune condiții .

La nivelul societãții situația s-a prezentat conform tabelul 2.9.

Tab.2.9. Indicatorii de stare in perioada 2010-2013

În anul 2010 situația s-a prezentat astfel:

Lc 2010= =41,04 %

= =239,77 %

==7,63 %

Rdat.2010= ==0,96

Caracterizarea indicatorilor de stare :

Se observã cã în perioada 2010-2013 intreprinderea a înregistrat un nivel nesatisfãcãtor al indicatorului lichiditate curentã, sub nivelul considerat normal, ceea ce aratã slaba capacitate de a-și onora obligațiile pe termen scurt din activele curente;

Gradul de îndatorare generalã are un nivel necorespunzător (peste 100%) în toatã perioada analizatã;

Gradul de îndatorare financiarã a înregistrat nivele satisfãcãtoare pe parcursul perioadei analizate, sub 12%.

Pentru ca societatea sã fie consideratã sigurã din punct de vedere al achitãrii datoriilor, rata datoriilor trebuie sã se situeze sub nivelul de 0,5%. Peste acest nivel, societatea nu este consideratã sigurã.

La S.C. NELIAN SEREX S.R.L. situația cheltuielilor în anul 2013, se prezintã astfel:

Tab.2.10.Structura cheltuielilor în anul 2013

== 78 6371,73lei

În anul 2013, producția a fost de 78 6371,73 lei.

2.10.5. Riscul de exploatare

Evaluarea riscului de exploatare:

a) coeficientul efectului de levier al exploatãrii KL (coeficient de pârghie de exploatare).

La nivelul anului 2013, coeficientul efectului de levier al exploatãrii a fost :

= = = 1, 09

Rezultã cã valoarea coeficientului este mai mare decât 1, deci creșterea cifrei de afaceri genereazã profit .

b) intervalul de siguranțã, reflectã marja de securitate de care dispune firma .

Marja de securitate a firmei va fi cu atât mai mare cu cât intervalul de siguranțã este mai mare.

Intervalul de siguranțã calculat pentru anul 2013 este :

= = = = 2 %

Rezultã cã nivelul de rentabilitate nu asigurã un interval de siguranțã suficient pentru a suporta anumite influențe nefavorabile cum ar fi: majorãri ale prețurilor materialelor, indexãri de salarii, etc.

2.10.6. Veniturile și cheltuielile in cadrul societãții in perioada 2010-2013

In figura 2.12. sunt prezentate veniturile și cheltuielile totale, exprimate in lei, pe parcursul perioadei analizate, respectiv in anii: 2010, 2011, 2012, 2013.

Fig.2.12. Evoluția veniturilor și a cheltuielilor in perioada 2010-2013

In tabelul 2.11. sunt calculate marjele de profit: net și brut, dar și viteza de rotație a stocurilor, a creanțelor și a activelor circulante.

Tab.2.11. Indicatorii de profitabilitate la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Marja profitului brut s-a calculat dupã cum urmeazã:

== 1,23 %

Cu cât marja profitului brut este mai mare cu atât crește și profitabilitatea intreprinderii.

Marja profitului net a fost calculatã dupã formula urmãtoare:

== 0,44 %

Cu cât marja profitului net este mai mare cu atât profitabilitatea agentului economic este mai mare.

Viteza de rotație a stocurilor = 113,91 zile;

Viteza de rotație a stocurilor ne indicã de câte ori s-au rulat stocurile de-a lungul exercițiului financiar.

Viteza de rotație a creanțelor = 21,01 zile;

Indicatorul aratã in câte zile creanțele sunt convertite in numerar pe parcursul exercițiului financiar.

Viteza de rotație a activelor circulante = 136,25 ori;

Cu cât numãrul de rotații este mai mare, cu atât activitatea este mai profitabilã, deoarece cu același volum de active circulante, se poate crește valoare de desfacere a mãrfurilor și se poate realiza un profit mai mare.

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ LA: S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

3.1. DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚII LA S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

In cadrul acestei intreprinderi, care are ca obiect de activitate fabricarea altor elemente de dulgherie și tâmplãrie, pentru construcții, se realizeazã conform cerințelor clienților produsele comandate. De regulã, clientul vine cu o schițã, sau un model. Decizia de acceptare a comenzii se face dupã ce se analizeazã urmãtoarele considerente: capacitatea tehnologiilor de care dispune intreprinderea, costurile cu resursele necesare realizãrii produsului, posibilitatea achiziționãrii de materiale necesare procesului de producție, durata intregului proces, gradul de incãrcare al capacitãților de producție, etc.

Caracteristicile de ordin tehnic, termenele finale de realizare ale produselor, prețul sunt câteva elemente care se regãsesc in contract. Nerespectarea acestor parametri duce la neconformitate și poate aduce reclamații, penalitãți, inclusiv pierderea clientului.

De analiza acestor aspecte se ocupã chiar managerul impreunã cu personalul angajat la biroul comercial.

Harta proceselor realizatã de manager este adaptatã factorilor interni și externi care influențeazã activitatea inreprinderii și presupune oferirea unei imagini de ansamblu asupra activitãții desfãșurate de intreprindere.

Harta proceselor la S.C. NELIAN SEREX S.RL. cuprinde urmãtoarele:

a) Procese de management;

b) Procese de realizare a produselor;

c) Procese auxiliare;

d) Procese de mãsurare, analizã, imbunãțãțire;

In figura 3.1. este reprezentatã harta proceslor desfãșurate la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Fig.3.1. Harta proceselor de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Calitatea produselor finale depinde de procesul de fabricație și de calitatea materiilor prime și materialelor utilizate in proces.

S.C.NELIAN SEREX S.R.L. iși evalueazã și selecteazã furnizorii in funcție de capabilitatea acestora de a furniza materii prime și materiale in confomitate cu cerințele de aprovizionare. Analiza furnizorilor realizatã in cadrul intreprinderii cuprinde criterii precum: raportul preț/calitate, termen livrare, condiții de platã, certificare ISO. Acestor criterii li se acordã un punctaj, in funcție de activitatea lor, incepând de la 1 pânã la 5 puncte ( 1 insemnând inacceptabil și 5 foarte bun). In funcție de punctajul obținut de la cele trei criterii, se are in vedere trei variante: nu se acceptã (0-5 puncte), se acceptã cu rezerve ( 6-10 puncte) sau se acceptã (10-15 puncte).

In figura 3.2. este redatã lista furnizorilor evaluați din anul 2013.

LISTA FURNIZORILOR EVALUAȚI

F 03/01, REVIZIA 0

S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

1- inacceptabil, 2- acceptabil cu rezerve, 3- satisfãcãtor, 4- bun, 5- foarte bun;

Punctaj obținut:

0-5 neacceptat;

6-10- acceptat cu rezerve;

11-15-acceptat;

Data Intocmit, Verificat, Aprobat,

12.02.2014 Stan Mihaela Nelu Petronela Scutaru Andrei

Fig.3.2. Lista furnizorilor evaluați de S.C. NELIAN SEREX S.R.L. in anul 2013

3.2. STOCURILE LA S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. fabricã produse pe baza comenzilor clienților.

Pentru asigurarea unui flux de producție rezonabil, in corelație cu comenzile primite, intreprinderea asigurã in permanențã un stoc de materii prime și materiale la nivelul de 35% din volumul total al producției. Societatea nu poate realiza o producție anticipatã deoarece existã riscul ca acele produse sã rãmânã pe stoc, ceea ce ar conduce la imbilizãri mari de capital.

Societatea lucreazã doar pe baza comenzilor primite de la clienți și numai in limita lor. De regulã, ea nu are produse fabricate sau semifabricate pe stoc.

3.3. SISTEMUL DECIZIONAL AL INTREPRINDERII

Sistemul decizional reprezintã punctul cheie al oricãrei activitãți. In cadrul firmei S.C. NELIAN SEREX S.R.L. sistemul decizional cuprinde o serie de etape , dupã cum urmeazã:

Previziunea care se concretizeazã in planuri obiective și strategii;

Organizarea care se concretizeazã in modalitãți eficiente de organizare a producției din punct de vedere tehnic și a muncii;

Coordonarea care se exercitã prin decizii care prevede armonizarea acțiunilor resurselor umane din cadrul societãții;

Antrenarea care reprezintã o alternare a deciziilor care privește motivarea individualã și cea colectivã care conduce la realizarea obiectivelor stabilite.

Evaluarea și controlul se manifestã prin decizii de corecție și de prevenire, atunci când este cazul.

Intreprinderea realizeazã ședințe lunare pentru a evalua rezultatele și evoluția activitãților desfãșurate in cadrul intreprinderii. In urma ședințelor in care se analizeazã situația curentã a intreprinderii se elaboreazã deciziile considerate a fi cele mai potrivite și eficiente pentru fiecare situație intâlnitã.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. abordeazã un sistem de conducere modern care integreazã un sistem de principii, metode și tehnici, proceduri decizionale, informaționale și organizaționale, prin intermediul cãrora se exercitã procesul de conducere in modalitãți specifice și diferițiate atât la nivelul societãții in ansamblul ei, cât și pe elementele ei componente.

In tabelul 3.1. sunt prezentate deciziile adoptate pe categoriile de funcții ale managementului.

In cadrul acestor tipuri de funcții s-a intocmit urmãtoarea structurã a deciziilor pe perioada 2012-2013 ( Vezi Tab.3.1.).

Tab.3.1.Tipuri de decizii dupã structura funcțiilor managementului

Sursa: Datele de la S.C NELIAN SEREX S.R.L.

In tabelul 3.2. sunt evidențiate deciziile pe categoriile de funcțiuni identificate la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. pe perioada 2012-2013.

Din tabelul 3.2. reiese predominanța deciziilor de organizare și coordonare a activitãții intreprinderii.

Tab.3.2. Deciziile pe categoriile de funcțiuni ale intreprinderii

Sursa: Datele de la S.C NELIAN SEREX S.R.L

Se observã preponderența deciziilor din domeniul producției, deoarece aceastã funcție necesitã luarea unor decizii in mod continuu și neintrerupt pentru desfãșurarea in condiții bune a procesului de producție.

3.4. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL INTREPRINDERII

In sistemul informațional sunt incluse totalitatea datelor și informațiilor, care circulã ascendent și descendent, care sunt necesare pentru stabilirea și realizarea obiectivelor propuse.

Pentru eficientizarea sistemului informațional a fost conceputã o structurã organizatoricã de așa manierã incât sã permitã accesul facil la informațiile despre fluxurile de bunuri materiale și informaționale care sunt utile in procesul luãrii deciziilor, pentru eliminarea abaterilor și a disfuncționalitãților din activitatea intreprinderii, in orice moment, in mod cantitativ și calitativ.

Sistemul informațional din intreprindere asigurã o bunã comunicare a informațiilor între toate nivelurile ierarhice și o rezolvare a sarcinilor de lucru promptã și la termenul la care e necesarã informația respectivã.

În cadrul sistemului informațional de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L., locul cel mai important îl ocupã sistemul informațional financiar-contabil, deoarece acolo se concentreazã toate informațiile referitoare la intrãrile și ieșirile din unitate și se obțin rezultatele economice și financiare ale activitãții întreprinderii.

Sistemul informațional din cadrul departamentului financiar-contabil realizeazã o evidențã centralizatã a celorlalte subcomponente ale sistemului informațional general referitoare la angajați, clienți, furnizori, stocuri de materii prime și materiale, etc.

Sistemul informațional oferã managerului date și informații cu privire la situația tendințelor pentru analiza abaterilor de la calitate, ceea ce conduce la adoptarea unor soluții. Sunt transmise atât informații interne (sub forma bugetelor de venituri și cheltuieli, a bugetelor de investiții) cât și informații externe (indici de cost, informații privind concurența).

Pe baza rezultatelor înregistrate se analizeazã: planul de producție, vânzãrile, profitul, bugetul anual, angajãrile în funcție de necesitãți, etc.

Fluxul informațional in cazul achiziției unui produs din intreprindere este prezentat in figura 3.3.

Fig.3.3. Fluxul informațiilor in cazul achiziței de bunuri de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Informațiile primare provenite din mediul intern și din mediul extern reprezintã fundamentul informațiilor finale. In procesul de producție se circulã urmãtoarele informații despre:

produsele solicitate de clienți;

situația stocurilor de materii prime și materiale;

condițiile de livrare stipulate in contract;

termene de livrare stipulate in contract;

evidența producției;

cicluri de fabricație;

Suporții informaționali utilizați în cadrul intreprinderii sunt:

hârtia (utilizatã pentru toate documentele care implicã in mod obligatoriu acest tip de suport, precum facturi, formulare, bonuri, etc.);

suporți magnetici ( hard disk-uri );

suporți optici (compact disc-uri);

3.5. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ LA S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Structura organizatoricã are rolul de a evidenția ierarhia organizaționalã, cu urmãtoarele componente: posturile, funcțiile, ponderea ierarhicã, compartimentele, nivelurile ierarhice și relațiile organizatorice ce se stabilesc intre aceste componente.

Structura organizatoricã a intreprinderii este de tip funcțiune – proces și este compusă din urmãtoarele compartimente: administrativ, aprovizionare, economic, producție și cel al calitãții produselor.

Activitatea din intreprindere este coordonatã de directorul general.

Printre atribuțiile acestuia se regãsesc și organizarea, antrenarea, controlul proceselor desfãșurate in cadrul intreprinderii.

Organizarea la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. este clarificatã prin intermediul organigramei societãții prezentatã in figura 3.4.

Fig.3.4.Organigrama de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

3.6. METODELE ȘI TEHNICILE DE CONDUCERE DE LA NELIAN SEREX S.R.L.

3.6.1.Conducerea prin obiective

Managerul Botezatu Fãnicã a adoptat ca metodã de conducere managementul prin obiective, deoarece a considerat cã trãsãturile acestei metode pot fi adaptate cel mai bine la necesitãțile intreprinderii. Obiectivul principal al S.C. NELIAN SEREX S.R.L. este imbunãtãțirea rezultatelor economice prin calitatea produselor realizate.

Așadar, managerul impreunã cu personalul care este direct implicat in realizarea obiectivelor, le-au definit cu claritate, au realizat o ierarhie a acestora, stabilindu-se obiectivele principale, apoi cele secundare, au intocmit lista obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Au stabilit modul de realizare al obiectivelor și resursele utilizate.

Urmãtorul pas este informarea tuturor angajaților cu privire la țelurile pe care societatea dorește sã le atingã.

Managerul exercitã controlul asupra rezultatelor generale ale intreprinderii și acordã recompense sau sancționeazã personalul, in funcție de aceste rezultate. De asemenea, managerul implementeazã mãsuri corective și mãsuri preventive pentru a imbunãtãți activitatea de ansamblu a intreprinderii.

Aceastã metodã de conducere a promovat un climat de muncã favorabil, care a condus la performanțe ridicate pentru S.C. NELIAN SEREX S.R.L. la o productivitate cu valori mari, la inovare și la creativitate.

Se poate desprinde urmãtoarea concluzie: managementul prin obiective integreazã aspecte precum: imbunãtãțirea continuã a activitãții intreprinderii, conducerea prin bugete, participarea și motivarea salariaților.

Obiectivele intreprinderii:

a) Obiective pe termen lung:

Extindere la nivel regional: deschiderea unor noi puncte de comercializare la nivel regional;

Acoperirea unui segment de aproximativ 50% din piațã la nivel local și de aproximativ 10% la nivel regional;

Asigurarea unor servicii de calitate și a unei game cât mai variate de produse;

Numele firmei S.C. NELIAN SEREX S.R.L. sã fie asociat cu cele mai bune calificative;

b) Obiective pe termen mediu:

Stabilizarea și creșterea cotei de piațã a firmei pe piața localã;

Promovare la nivel regional;

Menținerea furnizorilor existenți și inițierea de parteneriate cu noi furnizori;

Imbunãtãțirea servciilor;

Specializarea personalului;

Dotare cu echipamente de ultimã generație pentru a eficientiza activitatea și imbunãtãțirea produselor oferite;

Construcția unui nou spațiu de producție care sã permitã producția in cele mai bune condiții;

c) Obiective pe termen scurt:

Satisfacerea nevoilor segmentului de piațã vizat;

Promovarea produselor societãții la nivel local;

Onorarea obligațiilor contractuale asumate;

3.6.2.Tehnica brainstorming

Tehnica brainstorming este una dintre cele mai cunoscute metode de creativitate cunoscute in afaceri. Tehnica brainstorming ( furtuna creierelor) presupune ca un grup de angajați din diverse domenii ale intreprinderii sã gãseascã soluții pentru rezolvarea unor probleme ale societãții. Angajații se intrunesc in ședințe, stabilesc un lider, formuleazã problema asupra cãreia se cautã soluția, apoi se emit idei. Acestea se inregistreazã indiferent dacã sunt realiste sau nu, importante sau nu. Dupã terminarea ședinței, care dureazã intre 10 și 60 de minute, se analizeazã ideile emise și se aleg ideile care ar putea fi aplicate pentru soluționarea problemei.

Managerul de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a utilizat aceastã metodã, in cadrul unei ședințe pentru a gãsi soluții de creștere a volumului vânzãrilor.

Problema a fost enunțatã astfel: Ce tehnicã ar putea fi folositã de intreprindere pentru creșterea volumului vânzãrilor?

La aceastã ședințã au participat: directorul economic, responsabilul de resurse umane, responsabilul comercial și șeful atelierului de tâmplãrie. Ședința a avut loc la sediul central al societãții, s-a desfãșurat in cursul dimineții de 15.02.2014 de la ora 09:10 la 09: 30. Ședința a fost programatã dimineața deoarece s-a estimat cã in acel moment al zilei, angajații ar putea da un randament maxim. Liderul ședinței a fost managerul societãții. Acesta nu a fost considerat un factor inhibator in cadrul acestei intrunirii, datoritã personalitãții sale și a stilului sãu de conducere participativ.

Pe parcursul acestei ședințe au fost formulate 20 de idei, dintre care doar 3 s-au ales ca fiind viabile și potrivite pentru S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

O primã idee este cã un client mulțumit va recomanda și celorlalți produsele intreprinderii.

O altã idee ar fi exploatarea celei mai folosite metode de publicitate, respectiv Internetul. Este o metodã popularã, foarte des utilizatã, care poate conduce la creșterea volumului vânzãrilor.

Imbunãtãțirea continuã a calitãții. In primul rând, materiile prime și materialele folosite in procesul de producție trebuie sã fie de cea mai bunã calitate. In al doilea rând, clienții trebuie sã afle cã aceasta este principala caracteristicã a produselor de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. Clienții trebuie sã se increadã in faptul cã o achiziție de la aceastã societate este o alegere bunã.

3.6.3.Tehnica benchmarking

Tehnica benchmarking-ului presupune urmãrirea celor mai bune practici, ca un punct de referințã pentru imbunãtãțirea produselor și proceselor din cadrul intreprinderii. Acest instrument este utilizat pentru stabilirea cãilor de acțiune, de așa manierã incât societatea sã obținã avantaje competitive.

Managerul de la S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a utilizat aceastã metodã parcurgând urmãtorii pași.

In primul rând a identificat domeniul pe care dorește sã il imbunãtãțeascã, respectiv producția de tâmplãrie PVC și AL. In al doilea rând a stabilit indicatorii de performanțã la care vrea sã ajungã. Indicatorii de performanțã stabiliți sunt zero rebuturi, zero intârzieri și zero reclamații . Urmãtorul pas a fost sã identifice societãțile de referințã din domeniul tâmplãriei PVC și AL. Compania Ambient Expert din Buzãu, Dass System din București și Alu-mix din Sibiu apoi au parcurs urmãtoarea etapã de a culege informații despre bunele practici și despre drumul lor spre succes.

Dupã aceastã etapã managerul a analizat datele și a incercat sã gãseascã o modalitate de a adapta acele bune practici ale societãților de referințã la situația intreprinderii.

Dupã gãsirea modalitãții de adaptare la situația intreprinderii, s-au implementat soluțiile și s-au urmãrit și mãsurat rezultatele. Soluțiile au constat in principal in crearea unui climat de muncã favorabil, mergându-se pe principiul cã dacã un angajat este mulțumit de locul sãu de muncã, acesta dã randament, producând ce trebuie și cum trebuie. Randamentul duce la indeplinirea indicatorilor de performanțã propuși de managerul intreprinderii, respectiv: zero rebuturi, zero intârzieri și zero reclamații.

Managerul a ales aceastã metodã, denumitã benchmarking, datoritã avantajelor pe care le genereazã:

Se identificã idei și concepte noi care pot conduce și la succesul propriei intreprinderi, dacã acestea sunt valorificate corespunzãtor și dacã permite acest lucru conjunctura economicã și socialã.

Metoda presupune costuri reduse de culegere și analizã a informațiilor. A urmãrit ceea ce au fãcut societãțile de succes și astfel au redus din costurile necesare conceperii sau dezvoltãrii unei metode noi.

Este o metodã care se axeazã pe evitarea greșelilor, deoarece urmãrește doar ceea ce au fãcut celelalte societãți de renume pentru a avea succes pe piațã.

Erorile care pot sã aparã ar putea fi cauzate de fixarea unor indicatori de performanțã pe care societatea nu ar avea cum sã ii atingã, de alegerea greșitã a societãților de referințã, in funcție de criteriile dupã care acestea au fost alese, dar nu in ultimul rând de problemele legate de conjunctura economicã și socialã care include: veniturile clienților, nevoile și preferințele lor.

3.7. POLITICA DE COMUNICARE ȘI PROMOVARE

Toate informațiile importante de care clienții au nevoie pentru a achiziționa produsele intreprinderii sunt transmise prin intermediul politicii de comunicare și promovare.

Politica de comunicare este compusã din ansamblul mãsurilor interne și externe care influențeazã atitudinile, concepțiile și cunoștințele pieței fațã de acțiunile intreprinse de intreprindere.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. utilizeazã in procesele de comunicare modele ale ierarhizãrii rãspunsurilor care urmãresc cumpãrarea produselor. Modelele utilizate sunt modelul AIDA și modelul DAGMAR.

Modelul AIDA presupune:

A- atrage atenția asupra produselor;

I- crearea interesului de a achiziționa produsele intreprinderii;

D- manifestarea dorinței de a le achiziționa;

A- determinarea acțiunii de achiziționare;

Modelul DAGMAR presupune ca procesul de comunicare sã parcurgã urmãtoarele etape:

Informarea asupra produselor comercializate;

Conștinetizarea cã produsele pot satisface nevoile individului;

Satisfacerea nevoii in urma cumpãrãrii produsului;

Preferința in algerea produselor care pot satisface cel mai bine nevoile individului;

Convingerea cã individul a fãcut cea mai bunã alegere;

Satisfacția apãrutã in urma achiziționãrii produsului și satisfacerii nevoii;

Procesul de comunicare include ca o componentã distinctã, activitatea promoționalã, care are ca scop transmiterea de informații, despre produsele intreprinderii pentru a crește numãrul vânzãrilor.

Pentru activitatea promoționalã este alocat un anumit buget. Bugetul destinat acestei activitãți este structurat pe fiecare instrument pe care intreprinderea il utilizeazã in cadrul procesului de promovare.

Strategia de planificare promoționalã este delimitatã pe trei secvențe:

Stabilirea obiectivelor;

Fixarea bugetului promoțional;

Stabilirea mixului promoțional;

Obiectivele pe care S.C. NELIAN SEREX S.R.L. le urmãrește, prin intermediul politicii de promovare sunt urmãtoarele:

informarea clienților despre produsele oferite de intreprindere și influențarea cererii pentru produsele fabricate;

crearea unei imagini favorabile a firmei, in cadrul piaței in care iși desfãșoarã activitatea; Se urmãrește promovarea imaginii S.C. NELIAN SEREX S.R.L. printre consumatori și printre concurenți;

Aceste obiective de comunicare stabilite nu au doar rolul de a informa, ci și de a influența afectiv piața unde activeazã pentru a realiza obiectivele de naturã economicã propuse de conducerea de vârf, precum: rentabilitatea, creșterea cifei de afaceri, mãrirea cotei de piațã.

Odatã obiectivele stabilite s-a determinat mãrimea bugetului promoțional prin metoda metoda obiectivelor.

Metoda obiectivelor are la bazã stabilirea obiectivelor de comunicare și utilizarea resurselor bãnești destinate activitãții promoționale cu eficiențã. In departamentul comercial se stabilește clar politica de promovare a firmei.

Se stabilește modalitatea in care bugetul promoțional va fi alocat pentru realizarea obiectivelor de comunicare, prin intermediul instrumentelor de comunicare. Se creeazã o legãturã de intercondiționare intre strategia promoționalã adoptatã de intreprindere și intre mãrimea bugetului promoțional, deoarece dimensiunea bugetului promoțional determinã tipul de strategie de promovare cel mai avantajos pentru intreprindere. Bugetul promoțional se calculeazã prin intermediul metodei obiectivelor.

Mixul promoțional presupune identificarea, selectarea și imbinarea principalelor instrumente promoționale cunoscute, cum ar fi: publicitatea, relațiile publice, vânzarea personalã, promovarea vânzãrilor, cu scopul de a stimula dorința de cumpãrare a produselor fabricate de intreprindere, dar și pentru a iși imbunãtãți imaginea firmei pe piața unde activeazã.

Etapele de stabilire a obiectivelor și elaborare a bugetului promoțional sunt urmate de adoptarea unei decizii despre strategia de promovare.

3.8.PLANIFICAREA PROMOȚIONALĂ IN CADRUL INTREPRINDERII S.C. NELIAN SEREX S.R.L.

Intreprinderea S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a implementat anumite strategii pentru a efectua acțiuni promoționale. Acestea au fost concepute pentru consolidarea poziței pe piața româneascã, dar și pentru intâmpinarea cerințelor clienților.

Pentru indeplinirea obiectivelor mixului promoțional s-a intocmit o listã a strategiilor ce trebuiesc urmate. Lista strategiilor a fost intocmitã in urma analizei SWOT in care erau evidențiate punctele tari, punctele slabe, oportunitãțile și amenințãrile.

Strategiile promoționale aplicate de cãtre S.C. NELIAN SEREX S.R.L. sunt urmãtoarele:

a) Strategia agresivã; Aceastã strategie constã in practicarea unor prețuri atractive și a unor activitãți de logisticã caracterizate prin eficiențã. Ca și caracteristicã particularã este identificatã calitatea mixului promoțional, care este adaptatã conform caracteristicilor pieței in care activeazã intreprinderea. Mixul promoțional, in cadrul acestui tip de strategie vizeazã depãșirea punctelor slabe prin introducerea unor promoții cu scopul de a fideliza clienții.

b) Strategia diferențiatã; Aceastã strategie presupune stabilirea unui mix promoțional diferențiat pentru fiecare segment de piațã vizat, respectiv: a tâmplãriei, a mobilei, a produselor din marmurã și granit, a perdelelor. In cadrul acestei strategii s-au identificat și utilizat punctele forte ale intreprinderii pentru a fructifica oportunitãțile. Strategia diferențiatã a fost implementatã pentru lansarea unei campanii de promovare pentru a crește notorietatea intreprinderii prin organizarea unor evenimente și prin participarea la târguri de profil, prin intermediul broșurilor și pliantelor, etc.

c) Strategia “pull”; Acest tip de strategie presupune realizarea unor acțiuni de promovare și de publicitate desfãșurate in cadrul pieței țintã, ce vizeazã atragerea de noi clienți.

In figura 3.5. este realizat succint schema strategiei de promovare “pull”

Fig.3.5. Strategia de promovare “pull”

d) Strategia de promovare și extindere a imaginii; Aceastã strategie constã in creșterea notorietãții firmei, printro campanie publicitarã intensificatã. Campania publicitarã intensivã are rolul de a evidenția standardele europene utilizate in cadrul intreprinderii ce satisfac exigențele din domeniu.

e) Strategia eforturilor proprii; In cadrul acestui tip de strategie, a fost stabilit un buget promoțional conform necesitãțlor intreprinderii pentru atingerea obiectivelor promoțonale stabilite.

In urma elaborãrii strategiilor mai sus menționate a fost intocmit un plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. Planul de acțiune este redat in tabelul 3.3.

Tab.3.3. Plan de acțiune pentru atingerea obiectivelor promoționale

In figura 3.6. este redat planul de acțiune realizat pe activitãți si incadrat in timp necesar pentru implementarea strategiilor de promovare.

Fig.3.6. Planul de acțiune pe activitãți și durate

Activitatea I din planul de acțiune cuprinde organizarea mixului promoțional pentru domeniile de activitate ale intreprinderii și vizeazã fixarea obiectivelor pe care le urmãrește. In cadrul acestei etape sunt numite persoanele și sarcinile atribuite acestora determinate pe etape cu duratele de indeplinire aferente. In acest mod este organizat mixul promoțional de cãtre compartimentul comercial cu specificarea implicãrii celorlalte departamente, in vederea stabilirii tuturor etapelor de desfãșurare și a resurselor necesare ( materiale, tehnice, umane, informaționale).

In cadrul activitãții II se stabilește bugetul aferent mixului promoțional. Stabilirea bugetului reprezintã o etapã extrem de importantã in planul de acțiune, deoarece se ia in calcul toatã structura mixului promoțional, a rezultatelor obținute pânã in anul 2013, a resurselor disponibile și a oportunitãților financiare care pot fi fructificate.

S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a stabilit un buget estimativ de 2 000, proiectat cu ajutorul metodei obiectivelor. Bugetul a fost repartizat dupã urmãtoarele aspecte: spoturi publicitare, bannere publicitare, pliante, broșuri, apariții in presã și la radio.

Activitãțile III, IV și V, care fac referire la propunerea proiectului cãtre conducerea de vârf, aprobarea lui și studierea ofertelor de publicitate, precedate de alegerea variantei cea mai avantajoasã pentru intreprindere, luându-se in considerare eforturile financiare și efectele așteptate. Rezultatele acestor activitãți sunt evidențiate in impactul proiectului pe piața din domeniu.

In etapa specificã activitãții VI se stabilesc clauzele contractuale și se semneazã contractele cu firmele care oferã servicii de publicitate.

Activitatea VII presupune achitarea avansurilor aferente contractelor încheiate cu firmele de publicitate, conform clauzelor din contract.

In cadrul activitãții VIII se desfãșoarã campania publicitarã propriu-zisã pentru produsele de tâmplãrie PVC și AL, a mobilei din PAL, a produselor din marmurã și granit, a perdelelor și draperiilor pe o duratã de 55 de zile calendaristice.

In urma realizãrii acestei etape, firma S.C. NELIAN SEREX S.R.L. a fãcut cunoscutã la 2 posturi de radio locale ( Radio DADA Focșani și Radio Direct Focșani), a apãrut in douã ziare locale (Monitorul de Vrancea și Ziarul de Vrancea), dar și pe panoul publicitar din centrul orașului .

In figura 3.7. este prezentatã o imagine din ziarul local “Monitorul de Vrancea”.

Fig.3.7. Publicitatea in presa scrisã a intreprinderii

Activitatea IX presupune finalizarea campaniilor publicitare și la încheierea contractelor cu firmele de profil. In cadrul acestei etape se vor achita diferențele financiare față de avansurile achitate anterior, din costul serviciilor prestate.