Managementul i motivarea resurselor umane într-o organiza ie ș ț [629027]

Universitatea din Bucure ti ș
Facultatea de Sociologie i Asisten ă Socială ș ț
Managementul i motivarea resurselor umane într-o organiza ie ș ț
Studiu de caz – Spitalul Municipal Caracal
Masterand: [anonimizat]- Raluca oimu Ș
Coordonator tiin ific: Prof. Univ. Andreea Raluca Georgescu ș ț
Februarie, 2019
1

Cuprins
Introducere … p. 3
Capitolul 1 Motivarea resurselor umane i teoriile motivaționale în domeniul ș
managementului resurselor umane. Delimitari conceptuale …p. 5
Capitolul 2 Serviciile de sănătate din Municipiul Caracal
2. 1 Istoricul i monografia serviciilor de sănătate din Municipiul Caracal de-a lungul ș
timpului i până în prezent … p. 12 ș
2. 2 Structura organizatorică actuală, activitatea i Planul de Management al Spitalului ș
Municipal Caracal … p. 16
Capitolul 3 Studiu de caz – Chestionar privind satisfac ia, mul umirea i motivarea la ț ț ș
locul de muncă, a angaja ilor din unitatea sanitară publică a Municipiului Caracal … p. 25 ț
Concluzii … p. 31
Bibliografie … p. 32
Anexa 1 … p. 33

2

Introducere
În această lucrare mi-am propus să prezint i să analizez atât conceptele din domeniul ș
managementului resurselor umane, cât i modul actual de aplicatibilitate al managementului ș
unei organiza ii, din sistemul public de sănătate, plecând de la studierea conceptelor i ț ș
teoriilor în domeniu i a evolu iei serviciilor de sănătate din regiunea Olteniei, mai exact, a ș ț
spitalului Municipiul Caracal.
Obiectivul principal pe care mi l-am propus odată cu alegerea acestei teme a fost acela
de a-mi contura mai bine interesele de cunoaștere, capacitățile intelectuale și de a mă adapta
creator la situații noi, în special în sistemul de sănătate public i motivarea personalului (atât ș
în calitate de angaja i, cât i în calitate de oameni) din cadrul unei organiza ii, institu ie ț ș ț ț
publică de sănătate, privind evolu ia i nevoile, satisfac ia i mul umirea, angaja ilor i ț ș ț ș ț ț ș
cadrelor medicale (resurselor umane) din Spitalul Municipal Caracal, localitatea natală.
Constituirea unor situații care să motiveze, să atragă și să impulsioneze resursele
umane, ca principali actori în managementul resurselor umane se identifică ca o componentă
de bază a no iunii fundamentale de management. ț
Din dorința de a-mi crea un fond de date explicative, am ales să realizez această
lucrare prin care să ca demonstrez că personalitatea resursei umane intervine în orice
domeniu de activitate și la orice vârstă. Capacitățile, dimensiunile afectiv-atitudinale i mai ș
ales motiva ionale, încep să fie definite încă din perioada formării specialistului. Pe măsură ț
ce resursa umană se formează se dezvoltă aceste procese de cunoaștere. Acestea încep să
capete formă prin interacțiunea unor factori, atât de natură internă, cât și externă, iar bazele
formării resursei umane într-o organiza ie se pun de timpuriu. Unul din aspectele specifice ț
organiza iillor este dorința incontestabilă de a dezvolta un sistem complex cu un grad ridicat ț
de flexibilitate i o mare rezisten ă la schimbare, dar i de adaptabilitate la tot ce este nou în ș ț ș
acest domeniu.
Din acest considerent, preocuparea mea a fost să găsesc i să prezint căi și mijloace ș
prin care resursele umane să se adapteze la noul regim, plecând de la studierea i analizarea ș
evolu iei de-a lungul timpului a Spitalului Municipal Caracal, de la infiin are i până în ț ț ș
prezent, a nevoilor cetătenilor i benefeciarilor serviciilor de sanătate i a resurselor umane ș ș
din aceată unitate sanitară. O preocupare importantă a acestei lucrări o reprezintă i gasirea ș
unui echilibru între activitățile de seamă ale organiza iei, plecând de la prezentarea formei ț
actuale a planului de management al resurselor umane, inând cont de indicatori foarte ț
importan i ce pot eviden ia nivelul de mul umire, satisfac ie i împlinire al resurselor umane ț ț ț ț ș
3

în sistemul românesc i de factorii motiva ionali i a teptările la locul de muncă ai unor ș ț ș ș
angaja i din această organiza ie. ț ț
Pentru a-mi clarifica unele aspecte legate de managementul resurselor umane i ș
motivarea personalului într-o organiza ie, nu numai din punct de vedere teoretic, dar și ț
practic, am pornit de la studierea i prezentarea istoriei i monografiei Municipiului Caracal, ș ș
a Spitalului Municipal Caracal i a resurselor umane actuale. ș
Mi-am ales această temă deoarece sunt impulsionată de această viziune nouă și
îndrăznea ă a managementului resurselor umane și a modalită ilor de motivare a angaja ilor, ț ț ț
pentru cre terea satisfac iei i a nivelului de mul umire i împlinire, în exercitarea profesiei i ș ț ș ț ș ș
în carieră, fapt ce duce i la dezvoltarea pe plan personal. Consider că necunoașterea ș
aspectelor no iunilor de management, a regulilor de funcționare a unei organiza ii, ignorarea ț ț
i amânarea dezvoltării profesionale i personale a oamenilor, nu numai că duce la folosireaș ș
ineficientă a resursei umane, dar constituie i o piedică, atât în realizarea obiectivelor unei ș
organiza ii, cât i a evolu uiei i dezvoltării resurselor umane pe plan profesional i mai ales ț ș ț ș ș
pe plan personal.
În primul capitol voi încerca să prezint i să analizez conceptele de management al ș
resurselor umane i de motivare a resurselor umane dintr-o perspectivă teoretică. Pentru o ș
mai bună întelegere a acestor no iuni i o abordare eficientă în realizarea lucrării, am ț ș
considerat necesară studierea i prezentarea teoriilor speciali tilor din acest domeniu. ș ș
Al doilea capitol este împăr it în doua subcapitole, primul subcapitol în care voi ț
aborda interesanta istorie i evolu ie a serviciilor i institu iilor de sănătate din ș ț ș ț Municipiul
Caracal, sursa de documentare principală fiind Monografia Municipiului Caracal, iar al doilea
subcapitol are ca bază de documentare planul de management actual al Spitalului Municipal
Caracal preluat de pe site-ul oficial al spitalului , în care voi încerca să prezint i să analizez ș
structura organizatorică actuală i activitatea spitalului Municipal Caracal. ș
În capitolul al treilea voi încerca să prezint metodologia cercetării studiului de caz
prin i să analizez chestionarul (Anexa 1) aplicat care ț a urmărit eviden ierea gradului de ț
satisfacție al personalului medical din cadrul Spitalului Municipal Caracal cu privire la
satisfacția, mulțumirea și motivarea la locul de muncă, al angaja ilor. ț
4

Capitolul 1
Motivarea resurselor umane i teoriile motivaționale în domeniul managementului ș
resurselor umane. Delimitari conceptuale…
Sistemul actual de sănătate este într-o continuă dezvoltare i adaptabilitate la nou, fapt ș
care influentează i evolu ia resurselor umane dintr-o organiza ie, dar i a managementului ș ț ț ș
acestora.
În elegerea complexă a conceptului de management, face ca literatura de specialitateț
să propună defini ii i clarificări, atât generale, cât i mai analitice, depinzând de criteriile ț ș ș
func ionării organizatiilor economice, de specificul muncii i activită ilor acestora.ț ș ț
Pentru clarificarea acestor no iuni, am considerat necesară studierea literaturii de ț
specialitate, un interes i o bază importantă de început pentru lucrarea mea fiind ideile i ș ș
ipotezele propuse de domnul profesor Cristian Vlădescu, men ionate în lucrarea ț Sănătate
publică i management sanitar ș , dar i lucrarea doamnei doctor Mona Moldovan, ș
Managementul Resurselor Umane .
Institutulul Britanic de Management define te managementul ca fiind „ arta i tiin a ș ș ș ț
de a conduce i a administra munca altuia în scopul de a atinge obiective precise, arta i ș ș
tiin a de a lua decizii, integrarea prin coordonare a factorilor muncă, material i capital,ș ț ș
pentru a ob ine maximum de eficien ă, acceptarea responsabilită ilor sociale printro pregătire ț ț ț
economică i prin reglementarea diferitelor func ii îndeplinite de o organiza ie pentru ș ț ț
executarea unei sarcini precizate, fapt ce implică determinarea planurilor, controlul
personalului pentru realizarea obiectivelor i conduita conducătorilor i executan ilor în ș ș ț
îndeplinirea acestei opera ii.” ( ț Buzducea, 2010, p.860 )
„Organiza ia reprezintă o formă ra ională, institu ională, de interac itune a unui grup ț ț ț ț
de persoane, justificată de interesul sau pretextul atingerii unui scop comun.” ( Preda, 2011)
Mai concret, organizația reprezintă un grup, o echipă de oameni, persoane, angaja i ț
care colaborează i lucrează împreună pentru a atinge unul sau mai multe obiective i ș ș
realizarea unui scop comun.
Prof. Vlădescu define te managementul resurselor umane ca fiind un ansamblu de ș
norme i valori pe care o organiza ie le adoptă i le promovează în rela ia cu membri săi, ș ț ș ț
aceasta reprezentând chiar filosofia organiza iei. țÎn orice sistem de sănătate, resursele umane
îndeplinesc un rol esen ial, de care depinde i calitatea managementului resurselor umane. ț ș
Rolul pe care îl are resursa umană în organiza iile publice este unul extrem de pre ios. ț ț Potrivit
acestuia, managementul resurselor umane poate avea o abordare într-o manieră tradi ională ț
5

sau novatoare. Utilizând principiul eficien ei, pentru maniera tradi ională, succesul ț ț
organiza iei este principalul el i are la bază norme i criterii rigide, prestabilite. Utilizând ț ț ș ș
principiul eficaci ă ii, prin maniera novatoare, scopul este realizarea obiectivelor ț ț
organiza ionale cu ajutorul realizării obiectivelor individuale, având la bază o atitudine ț
independentă a managerului fa ă de normele clasice. ț O organiza ie este reprezentată de ț
managerii resurselor umane, prin directori de personal, manageri-consultan i de personal i ț ș
administratori.
Domnul Vlădescu prezintă i analizează două forme de management, managementul ș
de personal si managementul resurselor umane. Acestea nu sunt abordări foarte diferite, dar
pot fii diferen e în filosofia celor doi termeni, având conota ii diferite, regăsind o parte din ț ț
func iile managementului de personal la managementul resurselor umane. Mai concret,ț
managementul de personal reprezintă o componentă a managementului resurselor umane,
de i uneori în practică î i in locul unul altuia. Potrivit acestuia, func iile managementului deș ș ț ț
resurse umane sunt împăr ite în patru componente principale. Prima componentă este ț
managementul strategic al resurselor, care se referă la interven ia în procesul de găsire a for ei ț ț
de muncă, pentru o reparti ie optimă a calificării i a numărului, având ca func ii planificarea, ț ș ț
recrutarea, selec ia, angajarea, păstrarea celor mai bune resurse. A doua componentă este ț
managementul preventiv al condi iilor de lucru, care se referă la interven ia pe planul ț ț
necesită ilor de retribu ie i diminuarea riscurilor pentru securitatea i sănătatea angaja ilor i ț ț ș ș ț ș
are ca func ii remunerarea, asigurarea calită ii vie ii i a muncii, asigurarea sănătă ii i ț ț ț ș ț ș
securită ii în muncă. A treia componentă este reprezentată de managementul integrat al ț
dezvoltării resurselor umane, care se referă la interven ia asupra condi iilor care oferă ț ț
organiza iei posibilitatea să- i dezvolte productivitatea i angaja ilor să se realizeze, având ca ț ș ș ț
func ii formarea. delegarea i aprecierea randamentului. A patra componetă este reprezentatăț ș
de managementul preventiv al raporturilor cu angaja i lor, care se referă la interven ia asupra ț ț
raporturilor men inute de conducerea organiza iei cu angaja ii, cu elul de a între ine un ț ț ț ț ț
climat de muncă productiv i satisfăcător, îndeplinind următoarele func ii: formularea de ș ț
politici i proceduri, medierea rela iilor patronat-sindicate, administrarea de întelegeri ș ț
colective, prevenirea i solu ionarea conflictelor i aplicarea de măsuri disciplinare i ș ț ș ș
administrative.
Rolurile manageriale sunt complexe. Managerul de ine autoritate, putere decizională ț
și un anumit statut, având responsabilități atât în cadrul organizației, cât și în exterior. Atât
activitățile, cât i comportamentele pot definii rolurile indeplinite de un manager. În lucrarea ș
mai sus men ionată, domnul Cristian Vlădescu prezintă propunerea lui Mintzberg în care ț
6

descrie zece roluri manageriale ce grupate în trei domenii importante, interpersonal,
informațional și decizional. Acesta consideră că rolurile interpersonale descriu relațiile pe
care managerul le întreține cu resursele umane, rolul de reprezentare fiind datorat autorității
formale și poziției simbolice. Pentru Mintzberg, aceste zece roluri descriu cel mai bine
atribu iile managerilor, informația este foarte importantă, crucială iar managerul este cel care ț
hotără te prioritățile informaționale. Prin intermediul rolurilor interpersonale, managerul ș
primește informații, iar prin rolurile decizionale le utilizează.
Prof. Cristian Vlădescu consideră că managementul resurselor umane este orientat pe
resursă, inând cont de cererea de for ă de muncă care se potrive te cerin elor i intereselor ț ț ș ț ș
organiza iei, neavând o influen ă prea mare calitatea umană a resursei. Pentru a putea definii ț ț
mai bine acest sens, managementul resurselor umane îndepline te mai multe atribu ii ș ț
principale: planificarea efectivelor de personal, determinarea strategiilor de recrutare, re inere ț
i concediere, supravegherea nivelului efectivelor, concedierilor i absentismului, controlulș ș
utilizării i pregătirii personalului. ș
În Managementul Resurselor Umane, Manualul Profesionistului, autorii Adriana
Bădescu, Codruța Mirci i Gabriela Bögre, punctează importante aspecte legate de strategia ș
de procurare a resurselor umane, începând cu planificarea resurselor umane, recrutarea,
selecția, introducerea în organizație i orientarea, evaluarea performa elor, recompensarea, ș ț
inclusiv urmărirea carierelor angaja ilor. ț
Referior la planificarea resurselor umane, Mona Moldovan aminte te de atragerea și ș
păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele și competențele
necesare, de dezvoltarea unei forțe de muncă, de îmbunătățirea utilizării personalului,dar i ș
de crearea posibilității de anticipare a potențialelor surplusuri sau deficite. Potrivit acesteia,
după planificare, o altă etapă importantă a managementului resurselor umane o reprezintă
respectarea planului si etapelor de recrutare i selectare a resurselor umane prin planificarea ș
recrutării, stabilirea responsabilită ilor organiza ionale, stabilirea deciziilor organiza ionale i ț ț ț ș
stabilirea metodelor de recrutare. După finalizarea etapei de recrutare, un alt proces important
îl reprezintă procesul de selec ie a resurselor umane posturile disponibile în organiza ie. În ț ț
acest proces, aceasta punctează că dacă recrutarea pune în valoare latura de marketing a
managementului resurselor umane, func ia de selectare este una dintre cele mai importante. ț
Acest lucru presupune a gasi persoanele a căror competen ă, aspira ii i interese coincid cu ț ț ș
nevoile i obiectivele organiza iei, fiind dăunătoare i costisitoare, atât angajarea unor ș ț ș
persoane subcalificate, cât i a unor persoane supracalificate, pentru că produce instalarea ș
sentimentului de plictiseală care duce mai departe la o serie de probleme, de la neaten ie în ț
7

muncă, la superficialitate, discu ii contradictorii cu colegii, conducând în final la deteriorarea ț
climatului organiza ional. Etapa care determină o selec ie în adevăratul sens al cuvântului este ț ț
atât interviul, cât i recomandările i referin ele, din care se pot ob ine date cu adevărat ș ș ț ț
relevante. O altă etapă importantă în acest proces de selec ie este interviul de selec ie ce ț ț
constituie un schimb reciproc de păreri, puncte de vedere i impresii dintre angajator si ș
poten ialul angajat, cu privire la organiza ie i la pregătirea i asteptările poten ialului angajat. ț ț ș ș ț
Potrivit Monei Moldovan, testarea reprezintă ultima componentă importantă a procesului de
selec ie, etapă în care poten ialul angajat trebuie să dovedească cuno tin ele i abilită ile sale. ț ț ș ț ș ț
După părerea acesteia, analiza postului este considerată baza managementului resurselor
umane, fiind definită ca procesul ra ional de determinare a responsabilită ilor i sarcinilor ț ț ș
specifice unui anumit post, având ca el identificarea caracteristicilor sale, obliga iile care îi ț ț
revin candidatului acelui post, a rezultatelor a teptate din activitatea lui, dar i a rela iilor care ș ș ț
se formează între acel post i celelalte din organiza ie. Fi a postului con ine elemente ș ț ș ț
specifice în functie de nevoile organiza iei. Angajarea personalului este bine definită i are un ț ș
rol important într-o organiza ie, facându-se cu respectarea legisla iei în vigoare din domeniu ț ț
i încheierea unui contract de muncă în care se ine cont de aspectele stabilite în timpulș ț
interviului. Urmează instalarea pe post a angajatului.
Efectele benefice pe care pregătirea profesională le poate aduce sunt: productivitatea
i calitatea sporită a ac ivită ii, scăderea necesită ii de supraveghere, a numărului deș ț ț ț
accidente, satisfac ia crescută a muncii, rebuturi reduse, adaptabilitate mai mare la metode de ț
lucru i tehnologii noi. Uneori există o necesitate de pregătire profesională, iar metodele de ș
planificare i organizare a pregătirii profesionale sunt complexe, în func ie de nevoile ș ț
organiza iei. Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea profesională a resurselor ț
umane are la bază preexisten a unor cuno tin e în domeniu i are ca i scop însu irea ț ș ț ș ș ș
cuno tin elor utile cu privire la pozi ia actuală i viitoare. Metodele de dezvoltare ș ț ț ș
profesională folosite de organiza ie sunt proiectul organiza ional, informarea, participarea, ț ț
valorizarea resurselor umane, un mediu care favorizează dezvoltarea, orientarea, men inerea ț
compe en elor, perfec ionarea, evaluarea performan ei i mobilitatea resurselor umane. ț ț ț ț ș
O componentă importantă a managementului resurselor umane o reprezintă atât
motivarea personalului, cât i evaluarea performan ei, acestea fiind destul de complexe, ș ț
definite de nevoile fiecărei organiza ii. ț
Ghidul Organiza iei Mondiale a Sănătă ii define te motiva ia ca fiind imboldul sau ț ț ș ț
motivul (psihologic) care determină atitudinile sau acțiunile unui om.
8

Domnul Cristian Vlădescu constată că motivând persoanele cu care se lucrează nu
este neapărat ușor și nici rapid, datorită nenumăratelor constrângeri i factori, cum ar fii ș
veniturile scăzute, situația socio-economică dificilă, posibilitățile scăzute de dezvoltare a
carierei, recompensarea bazată pe performanță scăzută, supervizarea punitivă, nu suportivă,
centralismul și controlul, flexibilitatea scăzută la nevoi, politicile organizaționale neadecvate,
birocrația administrativă accentuată i legislația. Studiul motivației face referire la studiul ș
factorilor care determină comportamentul uman, un subiect de bază în managementul
resurselor umane. Factorii care influen ează ț comportamentul uman au la bază studiul nevoilor
i necesită ilor oamenilor.ș ț Nevoile psihologice pleacă de la trei presupuneri de bază când se
referă i interpretează ș comportamentul uman. Prima define te comportamentul ca având o ș
cauză, fiind o consecință a efectelor combinate ale eredității și mediului. A doua sus ine că la ț
baza comportamentului oricărui individ stau nevoi, aspirații și dorințe. A treia îi atribuie
comportamentului un scop, prin care persoanele încearcă să atingă obiective sau eluri, atunci ț
când sunt îndeplinite aducând satisfac ia nevoilor. Acesta este de acord cu G.A. Cole, ț
specialistul britanic în domeniul managementului resurselor umane, care oferă o următoarea
definiție sintetică și accesibilă: "Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme
alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale ”.
Pentru completare, se adăugă și definiția alternativă a lui Prodan, 1997, potrivit
căreia: „motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.”
Studiul motivației personalului într-o organizație are loc în jurul a două teorii
motivaționale recunoscute, prezentate în lucrările mai sus men ionate, care m-au ghidat în ț
documentarea mea teoretică. Una dintre teoriile motiva ionale este Teoria ierarhiei nevoilor ț
(Piramida nevoilor – Maslow). După Vlădescu, atunci când interpretează comportamentul
uman, psihologii pornesc de la următoarele presupuneri de bază, care analizează că orice
comportament uman are o cauză, ea însăși fiind consecința acțiunii simultane și combinate a
eredității și mediului, la baza comportamentului uman stau nevoile, sau altfel spus dorințele
sau motivele. Nevoi este un termen utilizat în acest sens; comportamentul uman este un factor
îndreptat spre îndeplinirea de scopuri, când scopul este atins, este satisfăcută și nevoia. De
exemplu, foamea este o nevoie care cere hrană, găsirea hranei este un scop, care odată atins,
satisface și nevoia, potolirea foamei. Acesta prezintă nevoile în mai multe clase, după cum
urmează:
– nevoi de bază sau fiziologice, foamea, setea și somnul, în procesul de muncă, scopul
fundamental al unui salariu este de a satisface aceste nevoi de bază;
9

– nevoi de securitate sau siguran ță, autoprotecție, evitarea oricărui pericol, asigurarea
viitorului, nevoia de adăpost, de căldură și de apărare; în procesul de muncă, nevoia resimțită
de muncă, protejată prin anumite reglementări , protecția muncii, constituie un bun exemplu;
– nevoi de afecțiune, de asociere, de apartenen ță (unui grup), de prietenie, asocierile
de diverse tipuri, profesionale, în scop recreațional, exemplu asocierile sindicale;
– nevoi de încredere și de stimă, nevoia de independență, de realizare, de împlinire, de
stimă și recunoaștere a meritelor din partea celorlalți, prin activități sociale;
– nevoi de dezvoltare continu ă, acestea se referă la utilizarea la cel mai înalt nivel a
capacităților proprii și la continua lor dezvoltare.
Potrivit Monei Moldovan, Maslow sugerează că aceste clase de nevoi, în ordinea
prezentată, formează o ierarhie, oamenii au în general tendința de a-și satisface nevoile într-o
anumită ordine, aceasta fiind de la nevoile de bază către cele superioare conform ierarhiei
prezentate. Aceasta sus ine că atunci când sunt satisfăcute nevoile fiziologice și de securitate, ț
devin importante celelalte nevoi din ierarhie, fiind de părere că Teoria lui Maslow este larg
acceptată, ușor de înțeles și poate fi utilizată pentru a explica unele comportamente umane,
dar nu toate.
Aceasta concluzionează că lipsa satisfacerii nevoilor individuale are consecințe
nefaste la nivel de organizație, ca de exemplu apariția frustrării, considerând că frustrarea
unei persoane din organizație poată să apară atunci când scopul dorit de această persoană nu
este atins i că există două reacții posibile la frustrare, deoarece prin natura noastră ș
reacționăm diferit: reacția pozitivă, când încercăm să rezolvăm dificultățile apărute, să ne
atingem scopul prin ocolirea obstacolului sau identificarea unui alt scop care ne îndeplinește
nevoia (deprivare); reacția negativă, dacă nu găsim alternative de împlinire a nevoilor prin
atingerea scopului propus. Aceasta consideră că frustrarea profesională are cauze diverse ce
conduc la nenumărate reacții, dar prin mijloace spcifice poate fi redusă.
În lucrarea sa este abordată i Teoria lui Herzberg care se exprimă ca și cea a lui ș
Maslow, din punct de vedere al satisfacției. Se pleacă de la presupunerea că un angajat
satisfăcut este un angajat productiv. Teoria a fost dezvoltată pornind de la o anchetă efectuată
pe 203 manageri și angajați. Aceștia au fost rugați să indice evenimente de la locul de muncă
care le-au provocat fie satisfacție, fie nemulțumire. Răspunsurile au fost împărțite în două:
evenimente pozitive (care au dus la satisfacție), și evenimente negative (care au dus la
nemulțumire). În experiențele pozitive, factorii intrinseci ca reușita, aprecierea, munca însăși,
responsabilitatea, avansarea și dezvoltarea în carieră au fost nominalizați de patru ori mai
mult decât factorii extrinseci. În experiențele negative, factorii extrinseci cum ar fi
10

conducerea companiei, relațiile cu superiorii, colegii și subordonații, viața și statutul personal
au fost nominalizate de trei ori mai mult. Aceasta l-a determinat pe Herzberg să împartă
factorii în două categorii. El a denumit factorii extrinseci care produc mai multă nemulțumire
factori igienici , iar factorii intrinseci, care produc mai multă satisfacție factori motivatori .
Aceasta men ionează că țmanipularea acestor factori motivatori de către manager
poate crește satisfacția angajatului, iar diminuarea factorilor igienici poate scădea motivele de
nemulțumire și crește performanța, observând că unii critici ai acestei teorii a lui Herzberg,
spun că modul său de colectare a datelor este artificial, pentru că este evident că o persoană
va indica evenimentele nefavorabile ca fiind produse din vina altora, iar evenimentele
pozitive, ca fiind rezultatul acțiunii proprii, toate aceste teorii pornind de la o premiză greșită,
considerându-i pe toți oamenii identici în modul de a gândi.
Mijloacele de creștere a motivației resurselor umane într-o organiza ție sunt prezentate
în lucrarea sa, după cum urmează: extensia muncii (îmbogățirea muncii); rotația posturilor;
formarea periodică, în funcție de nevoi și dezvoltarea personalului, dezvoltarea participării în
luarea deciziilor, îmbunătățirea participării, creșterea participării duce la creșterea
performanței, ca strategii de creștere a participării se pot menționa crearea de grupuri de lucru
autonome, îmbogățirea sarcinii de lucru, grupuri de lucru pe proiect, schimbări în stilul de
management, cultura organizațională a recunoașterii, crearea accesului la inovație,
dezvoltarea comunicării laterale (echipe pe sarcini), anularea straturilor ierarhice ce nu sunt
necesare (eliminarea barierelor de acces la resurse, ca informația), acceptarea delegării
autorității și diseminarea informației, echilibrând obiectivele individuale cu cele ale
organizației, recunoașterea performanței individuale și creșterea suportului pentru dezvoltarea
individuală. Aceasta consideră importantă cre șterea motivației în îndeplinirea unei func ții. În
baza celor prezentate mai sus, se identifică diferite caracteristici ale unei funcții, cu
proprietăți motivaționale. Aceste caracteristici sunt: varietatea, foarte importantă în locuri
unde se desfășoară o activitate repetitivă, pentru a alunga monotonia și plictiseala care duc la
ineficiență; autonomia, în determinarea metodelor și mijloacelor de lucru; responsabilitatea –
foarte legată de precedenta, poate merge până la deplina delegare în rezolvarea unei
probleme; provocarea- rezolvarea problemei duce la apariția simțământului de împlinire;
interacțiunea, contactul necesar, dar opțional cu ceilalți, semnificația sarcinii, identificarea
sarcinii îndeplinite în cadrul contextului general; feedback, primirea de feedback-uri pozitive
mărește încrederea în sine. ( Managementul Resurselor Umane, Cap III , Dr. Mona
Moldovan)
11

Capitolul 2 Serviciile de sănătate din Municipiul Caracal
2. 1 Istoricul i monografia serviciilor de sănătate din Municipiul Caracal de-a lungul ș
timpului i până în prezent ș
Municipiul Caracal are o lungă devenire istorică, pornind de la forma unei mici
a ezări medievale, până la forma unei re edin e de jude în perioada interbelică.ș ș ț ț
Autorii Monografiei Municipiului Caracal, prezintă în publicația lor, interesul cu
privire la istoria și evoluția practicării medicinei în zona Olteniei i evoluția inființării și ș
extinderii unităților sanitare și serviciilor de sănătate, primele mărturii cu privire la
practicarea medicinei în zona Caracal, aparând încă din secolele II -III d.Hr. Trusa chirurgicală
descoperită la Romula, arată că locuitorii zonei aveau cunoștiințe de medicină i cuno teauș ș
tehnica inciziei. În Țara Românească, medicina populară a fost practicată din cele mai vechi
timpuri până la începutul epocii moderne, când au apărut medicii instruiți, la care apelau
numai cei cu posibilități materiale deosebite, domnitorii și marii boieri. În timpul Evului
Mediu, prăvilele erau legiuiri bisericești sau domnești ce cuprindeau îndrumări și
reglementări „doftoricești” despre moșit și de igiena corporală. Preo ii garantau r țespectarea
acestora i ș pedepseau abaterea cu canoane , posturi și rugăciuni, iar în timpul Domnitorului
Alexandru Ipsilanti, în Țara Românească a apărut asistența medicală publică . Autorii
men ionează că țpână la practicarea medicinei adevărate , femeile din fiecare familie cunoșteau
ceaiuri și oblojeli eficiente, apelând și la superstiții , descântece și vrăji. Porâtrivit acestora.
prima legislație sanitară reală din Țara Românească a fost cuprinsă în Regulamentul Organic ,
unde erau prevăzute atribuțiile autorității sanitare super ioare. Pentru a putea func ion i a lua ț ș
măsurile sanitare potrivite, din lipsă de medici pentru fiecare județ, Țara Românească a fost
împărțită în șase părți numite ocruguri . Romanațiul sau jude ul Olt făcea parte din Ocrugul II ț
cuprinzând și Vâlcea. Lipsa de cadre medicale calificate este i astazi resim ită, potrivit ș ț
istoriei, acest aspect fiind valabil i în trecut, în anul 1832, când Dimitrie Jianu (fratele ș
haiducului Iancu Jianu) din Caracal și Fotache Foișoreanu, deputatul de Romanați au adresat
Vorniciei cerere prin care solicitau să li se dea doctor pentru oraș. Vornicia a îndreptat cererea
către Comitetul Carantinelor. Înființarea registrelor de stare civilă a permis întocmirea
primelor statistici referitoare la mișcarea populației în anul 1833. În anul 1835 este
menționată funcționarea la Caracal a unui bărbier , (bărbierii erau considerați ca făcând parte
din tagma medicilor, ei executând u nele manopere de mică chirurgie, extrageau gloanțe, alți
corpi străini și dinți). (Monografia Municipiului Caracal )
12

Privind i analizând istoria i tradiția de-a lungul timpului, spitalul Municipiului ș ș
Caracal a avut o evolu ie interesantă i captivantă, conturându-se i dezvoltându-se destul de ț ș ș
armonios, inând cont în primul rând de nevoile cetă enilor i tuturor beneficiarilor de servicii ț ț ș
de sănătate.
Se pare că cea mai importantă problemă în Țara Românească, la începutul secolului
XIX, a fost a bolilor cu transmitere sexuală (venerice), fiind datorată prezenței trupelor
străine. Această problemă pune bazele unui spital pentru bolnavii venerieni , în anul 1844, cu
rolul de izolare a acestora, i nu de tratare a lor. Activitatea ș medicală instituționalizată la
Caracal începe cu primul medic Tadeus Navara. Potrivit Monografiei Municipiuliui Caracal,
spitalul a funcționat la început într-o casă situată în centrul orașului, donată împreună cu
terenul din jurul. În anii ce urmează problema ora ului este tot a bolilor cu transmitere ș
sexuală. Cu timpul, fostele spitale venerice devin spitale județene, iar în 1856 se deschide și
la Caracal Spitalul Județean, care era i pentru altfel de boli decât cele venerice. ș
Potrivit monografiei, drama spitalului din Caracal și greutățile materiale cu care se
confrunta în 1888, situația de a fi evacuat din casa donată, a mișcat inimi caritabile și
filantropice. Esmeralda Vlădoianu a lăsat ca donație un teren situat central, pentru construirea
unui spital cu banii județului, având inițial 48 de paturi, un singur medic primar, două moașe
și un vaccinator. Spitalul poartă inscripția Spitalul Smaralda Vlădoianu, funcționând fără
modificări esențiale până în anul 1931. La acea vreme, orașul Caracal înregistra 2 250 case de
locuit (cele mai multe erau doar colibe sau bordeie) și 8 590 de locuitori. Spitalul a fost
întreținut de județ și de diferiți donatori.
În următoarea perioadă, 1910-1926, spitalul județean din Caracal era în grija statului,
iar în 1926-1932 spitalul a fost trecut în sarcina comunală,mpersonalul fiind plătit de
Ministerul Sănătății. Din anul 1932, spitalul a fost trecut în sarcina Ministerului Sănătății,
bucurându-se în continuare de donații, alimente și bani, folosite pentru îmbunătățirea stării
bolnavilor. Spitalului i se adsuga o curte, o clădire mai mică pentru bucătărie și spălătorieo i ș
ulterior o morgă cu două încăperi. Ministerul construie te un serviciu de consultații, un fel de ș
policlinică, precum și un pavilion pentru bolnavii venerici și pentru alienați. Din anul 1936,
numărul de paturi din spital cre te de la 50 la 100. În anul 1938, a fost dat în folosință un ș
pavilion de boli infecțioase, serviciul de boli venerice, iar în anul 1942 numărul de paturi din
spital cre te de la 100 la 150, iar în anul 1951, spitalul avea 170 de paturi. În 1943, mareșalul ș
Ion Antonescu a vizitat Romanațiul, afirmând că „ la Caracal este un spital foarte vechi, unde
un doctor inimos a făcut maximum ca să-l pună pe drumuri bune. Însă este mult prea vechi
acest spital, prea mic pentru un oraș care are peste 11.000 de locuitori și niciun dispensar.
13

Deci, din acest punct de vedere situația este destul de proastă. Voi vorbi cu domnul doctor
Tomescu, ca să găsim o soluție în această privință. ” (Monografia Municipiului Caracal )
Potrivit monografiei, în prima parte a secolului XX, prostituția a fost un fenomen
destul de răspândit în oraș, aspect care poate fi pus în legătură, cu accelerarea ritmului de
dezvoltare a orașului în această perioadă. Se pare că locuiau mulți oameni cu bani, în special
negustori de cereale, acest fenomen al prostituției luând amploare în acest context. Exista o
lege a prostituției ce reglementa toate aspectele acestui fenomen văzut ca o meserie oarecare,
autorită ile putând ine astfel sub control această situa ie . ț ț ț Stabilimentele în care cele ce
practicticau această meserie puteau să-și desfășoare activitatea aveau un regulament foarte
clar elaborat pe plan local. Alături exista prostituția clandestină, iar autoritățile locale au
încercat în repetate rânduri să-l reducă prin încadrarea lui în normele legii. Documentele de
arhivă menționează foarte multe date despre acest fenomen care fără exagerare poate fi
socotit un adevărat flagel social. Este menționat un regulament local i o comisie formată din ș
primarul orașului, medicul orașului și un polițist pentru a veghea asupra respectării acestuia.
Este men ionată i o condică a prostituatelor în care acestea erau înregistrate, ele având și un ț ș
fel de livrete de muncă. Pentru a stopa răspândirea de boli, prostituatele erau supuse unui
control medical periodic, iar stabilimentele nu primeau autorizație de funcționare decât în
urma îndeplinirii unor criterii igienico-sanitare bune. Se pare că nu este întâmplător faptul că
primele spitale din Caracal au fost cele de boli venerice. Stabilimentele de prostituție au fost
închise în timpul ocupației germane din primul război mondial, când potrivit documentelor
vremii practicantele acestei meserii au fost trimise la o muncă mai onorabilă. Prostituția a fost
eradicată în timpul regimului comunist, iar această meserie a fost interzisă prin lege.
Insalubritatea orașului i igiena au constituit încă o problemă pentru autoritățile locale, din ș
cauza, în special a pârâului Gologan care-l traversează și care era plin cu deșeuri și animale
moarte. ceea ce face necesar înființarea unui post de comisar sanitar însărcinat cu salubritatea
orașului. Autorită ile au efectuat lucrări de canalizare a pârâului și a heleșteului, ceea ce a ț
făcut ca bolile contagioase să facă mai puține victime decât în trecut, înregistrându-se o
creștere numerică a populației și o ușoară creștere a mediei de viață. În 1921, după înființarea
secțiilor medicală și contagioasă, spitalul a obținut de la Ministerul Sănătății o ambulanță
automobil pentru transportul bolnavilor contagioși. Înainte de instaurarea regimului comunist,
la Caracal au existat și cabinete particulare , cabinete de stomatologi i farmacii. ș Prima
farmacie din Caracal este atestată i fondată în 1855 de către Tucheque, iar pentru a deține o ș
farmacie trebuia să fii licențiat în domeniu și să ai dreptul de liberă practică în țară. Anii ’80,
14

marchează în Caracal existen a a cinci farmacii. După 1990 reapar cabinetele medicale ț
particulare și farmaciile particulare într-un număr foarte mare, privatizându-se și cele de stat.
După instaurarea regimului comunist în România, au fost naționalizate (confiscate),
toate instituțiile de sănătate. Spitalul județean Smaralda Vlădoianu a devenit neîncăpător,
fiind instalată o secție de pediatrie, într-un imobil naționalizat, iar în anul 1956, spitalul a
ajuns la capacitatea de 205 paturi. În 1951 s-a înfiin at țCentrul Sanitar Antiepidemic
(SANEPID), transformat în Inspectorat sanitar de igienă și protecția muncii, în anul 1962.
După 1968, la Slatina s-a constituit Inspectoratul Sanitar de Stat (I.S.S.) al județului Olt care
a subordonat Laboratorul de Epidemiologie din Caracal, cu timpul numit Laborator de Poliție
Sanitară și Medicină Preventivă, apoi Laborator de Sănătate Publică (L.S.P.). Creșterea
numerică a populației și pretențiile moderne au dus la construirea unui spital nou, cu o
capacitate de 550 paturi i o policlinică pentru circa 16500-17000 de consultații anual. ș
Spitalul vechi mai func ionează pentru unele servicii. La acest spital i-au desfăsurat ț ș
activitatea medici deosebiți, interniști și un număr mare de cadre medicale medii, asistente și
surori medicale, fără de care nu poate funcționa nicio instituție medico-sanitară. Numărul
mare de unități militare au dus la înfiin area unui Dispensar Policlinic Militar, cu cabinete ț
medicale pentru asistență medicală ambulatorie: cabinetul de boli interne, cabinetul de
psihiatrie, radiologie și ecografie, fizioterapie, stomatologie, laborator O.R.L., farmacie. În
2003 este inaugurat Spitalul Social, cu 37 de internați, fiind deservit de doi medici, 17
asistente, 12 infirmiere, un contabil, un economist, un administrator, un asistent social și un
muncitor calificat. Evoluția activității medicale din Municipiul Caracal a fost în concordanță
cu restul țării, societatea s-a emancipat și în privința asistenței medicale. ( Monografia
Municipiului Caracal )
15

2. 2 Structura organizatorică actuală, activitatea i Planul de Management al Spitalului ș
Municipal Caracal în perioada 2017-2019
În România, la fel ca în majoritatea țărilor aflate în tranziție, obiectivele strategice
pentru schimbările din sistemul de sănătate încearcă să se adapteze mediului dinamic al
reformei i vizează cu precădere îmbunătățirea eficienței și creșterea capacității furnizorilor ș
de servicii de sănătate de a răspunde așteptărilor i nevoilor populației. ș
Spitalul Municipal Caracal este o unitate sanitară publică, cu personalitate juridică
care oferă i asigură permanent diverse servicii medicale curative pentru o populație de peste ș
31.000 de locuitori, în mod direct pentru pacienții arondați Municipiului Caracal (24.000
populație stabilă) și preia cazurile comunelor și satelor arondate zonei. În unele situații,
cazurile sunt tranferate către clinici de specialitate din Slatina, caz în care se colaborează cu
Serviciul de Ambulanță Județean Olt, pentru transportul asistat medical de mare necesitate
SMURD.
Spitalul asigură i oferă sprijin pentru acțiunile de prevenție și promovare a sănătății ș
și baza clinică pentru pregătirea medicilor rezidenți repartizați și elevilor școlilor postliceale
sanitare. Potrivit site-ul oficial al spitalului, în conformitate cu Legea nr.95/2006, Ordonanța
de Urgență a Guvernului nr.162/2008 și în baza Hotărârii Consiliului Local al Municipiului
Caracal, nr.65 din 06.07.2013, managementul asistenței medicale din cadrul Spitalului
Municipal Caracal a fost tranferat la autoritățile publice locale. Îmbunătățirea structurii și
organizării spitalului au ca scop asigurarea unei combinări cât mai raționale a resurselor deja
existente (materiale, umane, financiare), stabilirea cu precizie a atribuțiilor și sarcinilor ce
revin fiecăruia și constituirea cadrului structural care să permită manifestarea acelor ordini
necesare desfățurării unor activități eficiente.
Conform planului de management propus de fostul manager, Dr Radu Dumitru Liviu,
Spitalul Municipal din Caracal funcționează după cum urmează să prezint în următoarea
sec iune din lucrare.ț
Ca și structură funcțională, unitatea sanitară din Caracal are următoarea structură
organizatorică, aprobată de Ministerul Sănătății și Familiei. Serviciile medicale de diagnostic
și tratament din cadrul spitalului se realizează prin internarea continuă sau prin internarea de
zi , în următoarele secții și compartimente cu paturi:
1. Secția Medicină internă având 70 paturi din care :
-Compartiment Nefrologie – 5 paturi;
-Compartiment Diabet zaharat , nutriție și boli metabolice -5 paturi.
16

2. Compartiment Recuperare, medicina fizica si balneologie având 20 paturi;
3. Secția Cardiologie având 25 paturi ;
4. Secția Oncologie medicala având 25 paturi ;
5. Secția Obstetrica-ginecologie având 35 paturi ;
6. Compartiment Neonatologie având 12 paturi ;
7. Secția Pediatrie având 45 paturi ;
8. Secția Chirurgie generala având 62 paturi din care :
-Compartiment Ortopedie și traumatologie – 12 paturi;
-Compartiment Urologie – 5 paturi;
-Compartiment Chirurgie plastică , microchirurgie reconstructivă – 3 paturi;
9. Compartiment ORL(Oto-rino-laringologie) având 12 paturi ;
10. Secția Neurologie având 30 paturi ;
11. Secția A.T.I. (Anestezie și Terapie Intensivă) având 25 paturi ;
12. Secția Boli infecțioase având 32 paturi ;
13. Secția Pneumologie având 40 paturi din care :
-Compartiment Bolnavi TBC – 30 paturi;
14. Compartiment Dermartovenerologie având 7 paturi ;
15. Compartiment primire urgențe.
Toate compartimentele i sec iile prezentate mai sus însumează un total de 440 paturi. ș ț
Spitalizarea de zi benefeciază de 5 paturi. Asistența medicală de urgență este asigurată prin
următoarele linii de gardă: -C.P.U.( Compartimentul de Primire de Urgență); Interne –
asigurând garda pe Secția Medicina interna și Secția Cardiologie Exterioară – asigurând garda
pe Secția Neurologie, Secția Boli infecțioase, Secția Pneumologie și Compartiment
Dermartovenerologie; Chirurgie, asigurând garda pe Secția Chirurgie generală și
Compartiment ORL; Obstetrica – Ginecologie; Pediatrie – asigurând garda pe Secția Pediatrie
și Compartiment Neonatologie; ATI.
Serviciile medicale ambulatorii se desfă oară prin următoarele cabinete ce ș
funcționează în cadrul ambulatoriului integrat al Spitalului Municipal Caracal sau care sunt
incluse în structura Spitalului Municipal Caracal, după cum urmează:
1.Medicină internă;
2.Cardiologie;
3.ORL;
4.Oftalmoligie;
5.Chirurgie generală;
17

6.Obstetrică- ginecologie;
7.Pediatrie;
8.Ortopedie și traumatologie;
9.Neurologie;
10.Dermatovenerologie;
11.Alergologie;
12.Geriatrie și gerontologie –nu functioneaza in prezent ;
13.Comp. endoscopie bronșică;
14.Psihiatrie;
15.Medicina muncii;
16.Chirurgie plastică, microchirurgie reconstructivă;
17.Nefrologie – nu functioneaza in prezent;
18.Urologie;
19.Pneumologie;
20.Endocrinologie– nu functioneaza in prezent;
21.Diabet zaharat, nutriție și boli metabolice;
22.Boli infecțioase;
23.Oncologie medicală;
24.Planificare familială– nu functioneaza in prezent;
25.Stomatologie– nu functioneaza in prezent;
26.Dispensar TBC;
27.Laborator analize medicale;
28.Laborator radiologie și imagistică medicală;
29.Laborator recuperare, medicină fizică și balneologie;
30.Laborator explorări funcționale;
31.Laborator anatomie patologică.
Potrivit site-ului oficial al Spitalului Municipal Caracal, în laboratoare deservesc atât
paturile pentru spitalizări, cât și ambulatoriul integrat. În vederea desfașurării activității în
ansamblul ei și a realizării serviciilor medicale, în cadrul spitalului se găsesc următoarele:
bloc operator; sterilizare; farmacie; unitate de transfuzii; dietetică; compartiment deprevenire
și control al infecțiilor nosocomiale; birou de statistică medicală; aparat funcțional.
Potrivit planului de management actual, Spitalul Municipal Caracal își desfășoară
activitățile (medicală și administrativă) în mai multe corpuri de clădiri la aceeași adresă.
Spitalul a fost dotat cu aparatură medicală de performanță pentru realizarea serviciilor
18

medicale, cum ar fi: CT, ecografe, EKG-uri, defibrilatoare, monitoare pacient, laparoscop,
endoscop, artroscop, aparat de ventilație, dotări pentru săli de operație, aparatură radiologică,
inclusiv mamograf.
În anul 2016, Spitalul Municipal Caracal și-a stabilit de urmărit o serie de obiective în
domeniul resurselor umane, printre care sunt de amintit următoarele:
– creșterea gradului de ocupare a posturilor cu personal de specialitate, prin crearea
condițiilor de viață și salariale pentru atragerea acestora;
– stabilirea unor politici stimulative pentru formarea și perfecționarea pregătirii
profesionale a personalului din Spitalul ;
– scoaterea la concurs și intensificarea acțiunilor de recrutare a specialiștilor pentru
acoperirea posturilor vacante din cadrul spitalului.
Toate aceste obiective urmărite, arată deficitul de cadre la unele categorii de personal,
cel mai mare înregistrându-se la medici.
Conform tabelului ( Fig. 1), la data de 31.12.2016, dinamica de personal varia,
categoriile de personal exitent făcând față cu dificultate volumului mare de muncă și
numarului pacienților, turelelor epuizante. Ace ti factori stresori evident scad calitatea și ț
eficiența, atât a serviciilor oferite, cât și a colaborării personalului i a comunicării eficiente. ș
Categorii de personal Aprobat Existent Procent de
încadrare
%
Medici 140 105 75
Alt personal sanitar
superior26 10 38,46
Personal mediu
sanitar493 326 66,13
Personal auxiliar 302 123 40,73
TESA 46 40 82,46
Muncitori 57 47 82,46
Total 1064 651 61,18
Fig. 1 *Dinamica de personal la 31.12.2016, potrivit Planului de Management, 2017-2019
Acest lucru contribuie la con ientizarea nevoilor și necesităților adevărate cu care se ș
confruntă Ministerul Sănătății în prezent, fiind nevoie de înfiițarea de noi locuri de muncă
care să contribuie i să stimuleze dezvoltarea și eficientizarea serviciilor sociale și de sănătate, ț
precum i la calitatea acestora. ș
19

Finanțarea Spitalului Municipal Caracal este asigurată atât prin sistemul DRG, cât și
prin fonduri de la bugetul de stat, bugetul local, venituri proprii, altele decât cele din
contractul cu CJAS Olt, spitalizări de zi, donații și sponsorizări.
Potrivit planului de management, în cadrul spitalului se derulează mai multe programe
naționale de sănătate, printre care :
– Programul National de Oncologie- subprogramul de tratament medicamentos al
bolnavilor cu afecțiuni oncologice (adulți și copii);
– Programul National de Oncologie medicamente COST-COLUM- subprogramul de
tratament medicamentos al bolnavilor cu afecțiuni oncologice (adulți și copii);
– Programul National de tratament pentru boli rare- Tirozinemie;
– Programul National de Ortopedie_Endoprotezați adulți;
– Programul National de diabet zaharat- dozarea hemoglobinei glicozilate;
– Programul Național de prevenire, supraveghere și control al tuberculozei;
– Programul Național de depistare precoce a cancerului prin screening organizat.
În planul de management, structura bugetului de venituri ale spitatalui, pe tipuri de
servicii reprezintă 87,33 % contractul cu CJAS (DRG-79,41%, spitalizare de zi 5,49%), iar
programele naționale de sănătate – 2,44 %.
În planul de management, activitatea actuală a Spitalului este prezentată după cum
urmează, prin spitalizare continuă- 440 paturi, spitalizare de zi-5 paturi, ambulatoriu integrat-
21 cabinete, laborator de analize medicale, laborator de radiologie și imagistică medicală,
incluzând și CT, laborator de explorări funcțonale, baza de balneofizioterapie i recuperare ș
medicală, serviciu de anatomie patologică, bloc operator i farmacie. ș
Nevoile existente și cererea de servicii medicale din cadrul spitalului, analiza
indecelui de utilizare a paturilor și a duratei medii de spitalizare, au dus planificarea
serviciiilor. Pacienții înregistra i în anul 2016 au fost în număr de 34.569. ț
Potrivit planului de management al Spitalului Municipal Caracal, o importan ă ț
relevantă o reprezintă identificarea indicatorilor de performan ă ai mangementului spitalului. ț
Indicatorii de performan ă ai mangementului spitalului: ț
1. Indicatorii de management ai resurselor umane sunt reprezenta i de: numărul mediu ț
de bolnavi externați pe un medic, numărul mediu de consultații pe un medic în ambulatoriu,
numărul mediu de consultații pe un medic în camera de gardă /UPU/CPU, proporția
medicilor din totalul personalului, proporția personalului medical din totalul personalului
angajat al spitalului, proporția personalului medical cu studii superioare din totalul
personalului medical.
20

2. Indicatorii de utilizare a serviciilor sunt reprezenta i de: numărul de bolnavi ț
externați total și pe secții, durata medie de spitalizare, pe spital și pe fiecare secție, rata de
utilizare a paturilor, pe spital și pe fiecare secție, indicele de complexitate a cazurilor, pe
spital și pe ficare secție procentul bolnavilor cu intervenții chirurgicale din totalul bolnavilor
externați din secțiile chirurgicale, proporția bolnavilor internați cu programare din totalul
bolnavilor internați, pe spital și in fiecare secție, proporția urgențelor din totalul bolnavilor
internați, pe spital și pe fiecare secție, proporția bolnavilor internați cu bilet de trimitere din
totalul bolnavilor internați, pe spital și pe fiecare secție, numarul consultațiilor acordate în
ambulatoriu, proporția serviciilor medicale spitalicești acordate prin spitalizare de zi din
totalul serviciilor medicale spitalicești acordate, pe fiecare spital și pe fiecare secție.
3. Indicatorii economico-financiari sunt reprezenta i de: execuția bugetară față de ț
bugetul de cheltuieli aprobat, procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor
spitalului, procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de casele de
asigurari de sănătate din Fondul Național Unic de asigurări sociale de sănătate pentru
serviciile medicale furnizate, precum și din sumele asigurate din bugetul Ministerului
Sănătății cu această destinație, procentul cheltuielilor cu medicamente din totalul cheltuielilor
spitalului; costul mediu pe zi de spitalizare, pe fiecare secție; procentul venuturilor proprii din
totalul veniturilor spitalului (sintagma venituri proprii înseamnă, în cazul acestui indicator,
toate veniturile obținute de spital, exclusiv cele obținute în contractul cu casa de asigurări de
sănătate).
4. Indicatorii de calitate reprezintă: rata mortalității intraspitalicești, pe totalil
spitalului și pe fiecare secție, rata infecțiilor nosocomiale, pe total de spital și pe fiecare
secție; rata bolnavilor reinternați în intervalul de 30 zile de la extenare, indicele de
concordanță între dagnosticul la internare și diagnosticul la externare, procentul bolnavilor
transferați către alte spitale din totalul bolnavilor internați, numărul de reclamații, plângeri ale
pacienților, înregistrate.
În planul de management, indicatorii de management ai resurselor umane în anul
2016 sunt eviden ia i după cum urmează. Personalul este reprezentat de: 105 medici, 326 ț ț
asistenți medicali, 10 angaja i, încadra i în alt personal sanitar superior, 123 personal auxiliar ț ț
sanitar, 40 personal tehnic, economic și administrativ, 47 de personal de întreținere. Nivelul
profesional al angaja ilor este menținut i dezvoltat prin participarea personală a salariaților la ț ș
programe de specializare și perfecționare, conferințe și congrese naționale și internaționale,
prin respectarea legisla iei în viguare cu privire la formarea continuă la locul de muncă. ț
21

Prin indicatorii de utilizare ai serviciilor, într-o perioadă de timp relativ lungă, se
observă fluctuații ale nivelului cheltuielilor influențate atît de numărul pacienților , cât și de
alte caracteristici. În orice moment, personalul, medicamentele și materialele sanitare au
reprezentat cheltuieli de peste 80% din cheltuiala totală a spitalului.
Principalii indicatori statistici la nivel de spital în anul 2016, au fost următorii: durata
medie de spitalizare, 6, 29 zile, numărul de zile de spitalizare,102.723, numărul de pacienți
externa i, 16.332, rata de ocupare a paturilor, 63, 79%, DFC-costul mediu al zilei de ț
spitalizare a fost de 341,47 lei. Cele mai mari costuri de spitalizare s-au înregistrat în
secția/compartimentul Ortopedie și Traumatologie (590,05) și Obstetrică-Ginecologie
(420,90 lei).
Principalii indicatori economico-financiari, în anul 2016 sunt: procentul veniturilor
proprii din totalul de venituri: 2,23 %; procentul cheltuielilor de personal din totalul de
cheltuieli: 73,56%; procentul cheltuielilor cu medicamente din totalul de cheltuieli: 9,21%;
procentul cheltuielilor de capital din totalul de cheltuie: 1, 98%; costul mediu pe zi de
spitalizare este de 341,57 lei.
Indicatori de calitate, pentru anul 2016 sunt: indicele de concordanță între diagnisticul
la internare și diagnosticul la externare: 91,21%; rata mortalității intraspitalicești: 0,21%; rata
mortalității la 24 h de la internare: 0,09%; rata infecțiilor nosocomiale: 0,18%.
Analiza Swot a Spitalului Municipal Caracal, potrivit Planului de Management este
prezentată în figura următoare ( Fig. 2 ).
Fig. 2 *Analiza Swot a Spitalului Municipal Caracal, potrivit Planului de
Management 2017-2019
MEDIUL INTERN
PUNCTE TARI
-echipa managerială profesionistă și
stabilă; cea mai importantă instituție în
asigurarea asistenței medicale pentru
locuitorii Municipiului Caracal și ai
comunelor arondate;
-clădiri și spații cu dotare tehnică
edilitară bună;
-dotare cu aparatură și dispozitivePUNCTE SLABE
-Finan area deficitară; ț
-personal medical insuficient, sub
normativul de personal;
-existen a de procese neprocedurate; ț
-cazuri de neaplicare a procedurilor;
-lipsa plaanurior de îngrijiri
standardizate pentru cele mai frecvente
afec iuni;ț
22

medicale noi;
-atuuri de imagine: reputație de spital
ce oferăcalitate în actul medical, care
conduce la un aflux de pacienți din județele
limitrofe;
-personal competent;
-structura difersificată;
-spital acreditat conform standardelor
ANMCS;
-Acreditare ISO 9001/2015 a
Laboratorului de radiologie și imagisticăși
pentru studii clinice;
-acreditare RENAR pentru
Laboratorul de analize medicale;
-ambulatoriu de specialitate cu
posibilitate de a atrage pacien ii i de a oferii ț ș
servicii integrate;
-lipsa datoriilor;
-sistem informatic integrat;
-respectarea drepturilor pacientului;
-condi ii hoteliere, meniuri ț
diversificate în func ie de regimurile ț
alimentare;
-controlul infec iilor asociate ț
asisten ei medicale; ț
-utilizarea eficientă a medicatiei;
-facilită i de acces pentru persoanele ț
cu dizabilită i; ț
-disponibilitatea personalului în
acordarea îngrijirilor medicale personalizate.-existen a în unele sec ii dde ț ț
aparatură depă ită fizic i moral; ș ș
-probleme de func ionare a re elei ț ț
electrice din cadrul spitalului;
-ponderea scăzută a veniturilor
proprii.
Oportunită i ț Amenin ări ț
-poate fi considerat un spital stategic,
având în vedere proximitatea Bazei Nato de
la Deveselu-concuren a puternică datorată ț
apropierii de Slatina i Craiova, unde ș
func ionează numeroase spitale publice iț ș
23

-posibilitatea implicării autorită ilor ț
locale în realizarea unor proiecte de
dezvoltare, inclusiv prin accesarea de fonduri
nerambursabile;
-posibilitatea atragerii de fonduri de
la Bugetul de Stat i Bugetul Local. șprivate;
-înfiin area Spitalului Regional ț
Craiova va determina apari ia unui fenomen ț
de migra ie al medicilor atra i de salarizarea ț ș
i condi iile de muncă superioare;ș ț
-emigrarea medicilor i a asistentelor ș
medicale i situa ia defavorabilă socio- ș ț
economică a popula iei. ț
Pentru analizarea mediului extern, în exercitarea atribu iilor sale, Spitalul Municipal ț
Caracal colaborează cu autorită ile administra iei publice centrale i locale, cu institu ii ț ț ș ț
publice de specialitate din ară, cu organiza iile profesionale (Colegiul Medicilor din ț ț
România, Colegiul Farmaci tilor din România, Ordinul Asisten ilor Medicali i Moa elor din ș ț ș ș
România), cu asocia iile legal constituite ale pacien ilor, în particular i cu societatea civilă, în ț ț ș
general.
În planul de management, misiunea,viziunea i valorile spitalului sunt de a presta ș
popula iei servicii medicale spitalice ti, ambulatorii i paraclinice, în limita competen ei i a ț ș ș ț ș
specialită ilor de care dispune i la un nivel cât mai ridicat de calitate. Viziunea Spitalului ț ș
Municipal Caracal este să dobândească i să men ină o bună reputa ie a spitalului, prin ș ț ț
calitate, să perfec ioneze i să diversifice continuu serviciile medicale pe care le oferă ț ș
pacien ilor prin asigurarea unui personal medico-sanitar calificat i profesionist, a unei baze ț ș
tehnico-materiale moderne, a unor metode de tratament i medica ie aliniate prevederilor ș ț
protocoalelor i ghidurilor terapeutice, de diagnostic i tratament, adoptate la nivel na ional, ș ș ț
i a unor condi ii hoteliere decente. Valorile Spitalului Municipal Caracal sunt: dedicare iș ț ș
empatie, profesionalism, comunicare i respect, deschidere, corectitudine i demnitate. ș ș
Obiectivele strategice ale spitalului Municipal Caracal sunt eviden iate au fost stabilite în ț
baza prevederilor HG nr.1028/2014, privind aprobarea strategiei na ionale de sănătate, 2014- ț
2020 i a planului de ac iuni pe perioada 2014-2020, pentru implementarea strategiei ș ț
na ionale.ț
Capitolul 3
Studiu de caz – Chestionar privind satisfac ia, mul umirea i motivarea la locul de ț ț ș
muncă, a angaja ilor din unitatea sanitară publică a Municipiului Caracal ț
24

Pornind de la încadrarea temei într-un spațiu teoretic și ajungând la reliefarea
implicațiilor practice menite să îmbunătățească, să optimizeze activitatea, am ales o cercetare
de tip combinat-teoretic-fundamental și practic-aplicativ. Metodologia cercetării a urmărit
eviden ierea gradului de satisfacție al personalului medical din cadrul Spitalului Municipal ț
Caracal cu privire la satisfacția, mulțumirea și motivarea la locul de muncă, al angaja ilor. ț
Plecând de la considerentele precizate mai sus, mi-am propus să realizez o cunoaștere
științifică, pe care să o integrez și să o subordonez activităților angaja ilor. În acest sens, am ț
conceput un experiment prin care particularitățile fizice și psihice ale personalului medical să
fie stimulate și orientate spre traiectoria corectă. Am considerat că este necesară o cunoaștere
complexă a tuturor acțiunilor ce vizează climatul socio-afectiv pentru a asigura eficacitatea
acțiunilor personalui medical.
Experimentul creat a vizat un ansamblu de probe menite să stabilească gradul de
satisfacție, de mulțumire la locul de muncă, precum i nivelul de dotare a unită ii sanitare ș ț
publice cu echipamente i tehnologie modernă, în scopul găsirii de soluții. ș
În cadrul cercetării am folosit concomitent mai multe metode de cercetare, făra a
pierde din vedere ipoteza elaborată, în virtutea căreia am structurat experimentul
observational care să mă conducă la o concluzie. După ce am parcurs etapele de pregătire și
documentare în conformitate cu tema propusă spre cercetare, am stabilit și elaborat proiectul
de cercetare, pornind de la premisa că între satisfac ie, mul umire i motivarea la locul de ț ț ș
muncă, a angaja ilor din unitatea sanitară publică a Municipiului Caracal există o strânsă ț
legătură ce reprezintă un reper incontestabil în creșterea calității serviciilor de sanătate . Am
plecat de la premisa că ipoteza de la care am pornit experimentul meu trebuie să asigure un
echilibru între scopul acțiunii întreprinse, desfăsurarea acțiunii și rezultatele înregistrate. Ea
poate fi perfecționată pe măsură ce se definesc ulterior variabilele, factorii, criteriile, etapele
cercetării.
Așadar, ipoteza are funcția predictivă (prezice cu o oarecare probabilitate dezideratele ce se
stabilesc într-un context dat). Ea presupune desfășurarea în perspectivă, a unui proces sau
fenomen, conceput și proiectat în condiții naturale sau provocate, în scopul obținerii unor
date teoretice și a unor rezultate practice noi, care să conducă la optimizarea fenomenului sau
procesului studiat. În organizarea experimentului, am pornit de la conceptul potrivit căruia,
cercetarea este o acțiune de observare și investigare, pe baza căreia cunoaștem, ameliorăm
sau inovăm fenomenul cercetat și în consecință, am formulat următoarea ipoteză generală:
25

„Dacă a eviden ia gradul de satisfacție, mulțumire la locul de muncă, precum i ș ț ș
nevoile angaja ilor i pacien ilor spitalului, de dotare a unită ii sanitare publice cu ț ș ț ț
echipamente i tehnologie de ultimă genera ie, atunci a observa eficien a i eficacitatea ș ț ș ț ș
resurselor umane în această organiza ie, motivarea personalului, precum i dezvoltarea ț ș
managementului resuselor umane.”
Pornind de la ipoteza generală, mi-am stabilit următoarele ipoteze par iale: ț
I1„Dacă satisfac ia financiară este mică, rela iile dintre colegi sunt mai tensionate, iar ț ț
conduita la lucru este deficitară, atunci i calitatea muncii este scăzută, iar planul de ș
management este nefunc ional, motivarea personalul fiind i ea scăzută.” ț ș
I2„ Dacă se vor folosi metode și procedee adecvate de atragere a personalului medical,
salarii atractive și echipament tehnologic medical modern , atunci se vor creea cerințele
psihologice unei creșteri a calității serviciilor de sanătate, iar potențialul psihic și fizic al
personalului se va dezvolta.”
Considerând cercetarea o sursă de cunoaștere, un mijloc de experimentare, de
verificare a ipotezelor și de generalizare a experienței pozitive, am stabilit ca scop
identificarea rolului pe care îl are personalul medical în activitatea desfă urată, prin ș
evidentierea valențelor de satisfacere i motivare. Pornind de la ipotezele formulate ca ș
fundament al întregului demers experimental, am conceput următoarele obiective:
O1- identificarea gradului general de satisfacție, mulțumire la locul de muncă al personalului;
O2- identificarea influenței pe care o are salariul în privința motivării la locul de muncă;
O3- evidențierea importanței utilizării unui echipament tehnologic modern în servicile de
sănătate;
O4- determinarea gradului de influență a motivării personalului asupra creșterii calită ii ț
serviciilor medicale.
În vederea urmăririi obiectivelor și a verificării ipotezei specifice formulate, am
utilizat ca metodă de cercetare sociologică ancheta de opinie. Această metodă are la bază
chestionarul (Anexa 1).
Pentru a putea identifica, aprecia și evalua gradul de mulțumire și de satisfacție la
locul de muncă și influen a salariului în privința motivării angaja ilor la locul de muncă, am ț ț
26

elaborat și am aplicat un chestionar care va sonda opinia acestora. Acesta a fost aplicat pe un
eșantion de 60 de persoane, responden i, angajați în unitatea sanitară a Municipiului Caracal, ț
în luna august 2018 și este alcătuit din 8 itemi. Men ionez faptul că responden ii sunt din ț ț
toate pozi iile profesionale, având studii diferite, de ambele sexe i de toate vârstele, iar ț ș
propor ia acestora este echilibrată. Am considerat că răspunsurile angajațiilor ar putea ajuta la ț
îmbunătățirea și creșterea calității serviciilor de sanătate oferite de resursele umane care
contribuie la func ionarea unui management din ce în ce mai sănătos și la soluționarea ț
cererilor, nevoilor, dar mai ales la motivarea personalului existent și atragerea tinerilor către
aceste locuri de muncă din domeniul sănătății. Acestea contribuie sim itor la cre terea i ț ș ș
îmbunătă irea eficien ei si eficacită ii managementului spitalului, managementului resurselor ț ț ț
umane i motivarii angaja ilor la locul de muncă. ș ț
Chestionarul s-a aplicat tuturor angajaților prezen i la locul de muncă, în momentul ț
intervievării, din această unitate sanitară, medici, asistente medicale, infirmiere, alt personal
sanitar cu sau fară studii superioare, personal mediu sanitar, personal auxiliar sanitar,
muncitori, indiferent de categoria profesională, vârstă sau sex, într-o zi obi nuită de lucru. În ș
vederea aprecierii, identificării si evaluării gradului de satisfacție, de mul umire i de ț ș
motivare a anga atilor în Spitalul Municipal Caracal, angaja ii au fost ruga i să răspundă la ț ț ț
întrebările din chestionar cu sinceritate, în anonimat. Întrebările au vizat gradul de satisfac ie ț
a condi iilor de muncă, al salarizarii, al rela iilor profesionale dintre colegi, precum i ț ț ș
influen a factorilor motiva ionali i factorilor stresori. Răspunsurile la întrebări au fost ț ț ș
aplicate, cerându-le să bifeze varianta care descrie cel mai bine părerea respondentului, iar
chestionarul a fost anonim. În urma analizei chestionarelor, am observat că atunci când
satisfac ia financiară este mică, când rela iile dintre colegi sunt mai tensionate, iar conduita la ț ț
lucru este deficitară, atunci i calitatea muncii este scăzută, iar planul de management este ș
nefunc ional, motivarea personalul fiind i ea scăzută, ceea ce conduce automat la o scădere a ț ș
eficacită ii i eficien ei acestora i a gradului general de mul umire. ț ș ț ș ț
Răspunsurile la primele patru întrebări din chestionarul aplicat angaja ilor din spital ț
cu privire la gradul de mul umire i satisfac ie la locul de muncă i la salarizarea, ț ș ț ș
comunicarea i dezvoltarea profesională le voi prezenta în figura următoare (Fig. 3). ș
Fig. 3 * Tabel cu privire la gradul de mul umire i satisfac ie la locul de muncă i la ț ș ț ș
salarizarea, comunicarea i dezvoltarea profesională ș
27

Nr.
întrebareVarianta de răspuns
Nr. de responden i în procent ț
Nemulțumi i țNici nemulțumi i/ ț
nici mulțumi i ț
Mulțumi i ț
1.20% 30% 50%
2.5% 20% 75%
3.10% 30% 60%
4.25% 0 75%
La întrebarea cinci responden ii au avut de bifat unul sau mai mul i factori ț ț
motiva ionali care consideră că le influen ează gradul de mul umire la locul de muncă, ț ț ț
răspunsurile acestora fiind detaliate în figura următoare (Fig. 4).
Fig. 4 * Tabel privind influen a factorilor motiva ionali care contribuie la cre terea ț ț ș
mul imirii i satisfac iei la locul de muncăț ș ț
Factorii motiva ionali țNr. de responden i în ț
procent %
venit decent 40%
siguranța locului de muncă 60%
realizare profesională 20%
poziție socială 5%
timp liber 15%
altele 5%
La a asea întrebare responden ii au avut de bifat unul sau mai mul i factori stresori ș ț ț
care consideră că le influen ează gradul de mul umire la locul de muncă, răspunsurile ț ț
acestora fiind detaliate în figura următoare (Fig. 5).
Fig. 5 * Tabel privind influen a factorilor stresori care contribuie scăderea ț
sentimentului de mulțumire i satisfac ie la locul de muncă. ș ț
Factorii stresori Nr. de responden i în procent % ț
monotonia la locul de muncă 2 %
lucrul în ture 15%
28

lucrul în timpul sărbătorilor legale 15%
lipsa timpului pentru familie și propria persoană 20%
epuizarea la locul de muncă 40%
situațiile conflictuale cu alte persoane 5%
nivelul general de educație al fiecărui om 35 %
La întrebarea apte, angaja ii au fost întreba i dacă înten ionează să î i găsească alt ș ț ț ț ț
loc de muncă mai bun, iar răspunsurile acestora sunt prezentate în figura următoare.( Fig. 6 )
Fig. 6 * Tabel cu privire la inten ia angaja ilor de a schimba locul de muncă. ț ț
Variantă răspuns Procent responden i % ț
nu am în vedere acest lucru 90 %
da, în țară, dar nu în sistemul sanitar 0
da, în țară, dar tot în sistemul sanitar 5 %
da, în străinătate , dar nu în sistemul sanitar 0
da, în străinătate, dar tot în sistemul sanitar 5 %
La întrebarea opt, angaja ilor li s-a cerut să ofere exemple cu privire la cre terea ț ș
gradul de mul umire i satisfac ie la locul de muncă, iar răspunsurile acestora sunt detaliate în ț ș ț
figura următoare ( Fig. 7 ).
Fig. 7 * Exemplele oferite de angaja i cu privire la cre terea gradului de mul umire. ț ș ț
Răspuns angajat Procent responden i % ț
Sinceritate, cinste, omenie 5 %
Respect i apreciere ș 7 %
Îmbunătă irea rela iilor de comunicare ț ț 15 %
Lucrul în echipă 2 %
Stresul 2 %
Angajarea de personal 30 %
Renovarea, dotarea i utilarea sec iilor cu ș ț
echipament medical performant40 %
Cre terea salariului i sporurileș ș 50 %
Managemntul oricărei institu ii asigurat de ț 2 %
29

personal calificat, axat pe cre tereaprofilului ș
spitalului
Grila de salarizare făra diferen e a a mari ț ș
între angaja i potrivită activită ii i calificării ț ț ș2 %
Organizarea de protocoale na ionale ț
pertinente2 %
Concluzii:
30

Bibliografie:
Căr i:ț
Bögre G. i autorii. (2008). ș Managementul Resurselor Umane, Manualul
Profesionistului, Timișoara, Brumar.
Buzducea, D. (2010). Asisten a socială a grupurilor de risc ț , Iasi, Polirom.
Moldovan, M. (s.n.). Cap III, Managementul Resurselor Umane, (s.l.),(s.n.).
Vlădescu, C. (2004). Sănătate publică i management sanitar ș , Bucure ti, Carta ș
Universitară.
Preda, M. i autorii, (2011). șCultură Organiza ionlă. Suport de curs, Facultatea de ț
Sociologie i Asisten ă Socială, Universitatea din Bucure ti ș ț ș (s.l.),(s.n.).
Studii i articole ș
31

Centrul Na ional de Informare i Promovare Turistică în Municipiul Caracal, ț ș Istoria
zonei. (Online) Disponibil pe: http://www.cniptcaracal.ro/index.php?page=istoria-zonei
(accesat 20.08.2018);
Planul de Management al Spitalului Municipal Caracal, 2017-2019 . (Online)
Disponibil pe: https://smcaracal.webs.com/SKM_22718061815540.pdf (accesat 22.08.2018);
Structura organizatorică a Spitalului Municipal Caracal . (Online) Disponibil pe:
https://smcaracal.webs.com/structurifunctionale.htm (accesat 23.08.2018);
(s.l.), (s.n.), (s.a.) Monografia Municipiului Caracal. (Online) Disponibil pe:
https://www.scribd.com/doc/228668166/43545095-Monografia-Caracal. (accesat15.08.2018);
Anexa nr. 1
Chestionar aplicat personalului medical din unitatea sanitară publică a Municipiului
Caracal, în ceea ce privește satisfacția, mulțumirea și motivarea la locul de muncă.
1.Sunteți mulțumi i de condițiile de muncă,curățenia, calitatea echipamentelor, ț
măsurile împotriva riscurilor la care vă expuneți, în locul în care vă desfășurați activitatea ?
a)nemulțumit
b)nici nemulțumit, nici mulțumit
c)mulțumit
2.Cât de mulțumiți sunteți de relațiile și de comunicarea personalului medical la
locul de muncă ?
a)nemulțumit
b)nici nemulțumit, nici mulțumit
c)mulțumit
3.Sunteți mulțumi i de posibilitățile de promovare și dezvoltare la locul de ț
muncă ?
32

a)nemulțumit
b)nici nemulțumit, nici mulțumit
c)mulțumit
4.Vă simțiți mulțumi i de remunerația pe care o obțineți în raport cu munca ț
depusă ?
a)nemulțumit
b)nici nemulțumit, nici mulțumit
c)mulțumit
5.Bifați ce vă mulțumește la locul dvs. de muncă:
a)venit decent
b)siguranța locului de muncă
c)realizare profesională
d)poziție socială
e)timp liber
f)altele……………
6.Bifați care dintre următorii factori contribuie la scăderea sentimentului de
mulțumire la locul de muncă :
a)monotonia la locul de muncă
b)lucrul în ture
c)lucrul în timpul sărbătorilor legale
d)lipsa timpului pentru familie și propria persoană
e)epuizarea la locul de muncă
f)situațiile conflictuale cu alte persoane
g)nivelul general de educație al fiecărui om
7.În următoarea perioadă, aveți în vedere să găsiți un alt loc de muncă mai bun?
a)nu am în vedere acest lucru
b)da, în țară, dar nu în sistemul sanitar
c)da, în țară, dar tot în sistemul sanitar
d)da, în străinătate , dar nu în sistemul sanitar
e)da, în străinătate, dar tot în sistemul sanitar
33

8.Ce credeți că v-ar crește gradul de satisfație, de mulțumire și de motivare ? Vă
rugăm să oferiți câteva exemple:
*Chestionar aplicat personalului medical din unitatea sanitară publică a Municipiului Caracal, în ceea
ce privește satisfacția, mulțumirea și motivarea la locul de muncă, elaborat și propus în studiul de caz, pentru
lucrarea de dizertație, în cadrul Programului de Masterat, Managementul Serviciilor Sociale și de Sănatate ,
Facultatea de Sociologie și Asistență Socială, Universitatea din București, Prof. Coord. GEORGESCU Andreea
Raluca, Masterand Șoimu Marina-Raluca, August, 2018 .
Rezumat
34