Managementul Grupurilor. Munca In Echipa

MANAGEMENTUL GRUPURILOR. MUNCA ÎN ECHIPĂ

CUPRINS

Introducere 2

I. Grupurile de lucru 4

I.1 Definiții 4

I.2 Structura grupului și consecințele acesteia 8

I.3 Normele de grup 10

I.4 Rolurile în grup 13

I.5 Statutul în grup 15

I.6 Coeziunea grupului 16

II. Formarea grupurilor și stadiile de dezvoltare ale acestora. 17

II.1 Dezvoltarea grupurilor 18

II.2 Specificul grupurilor de muncă 21

II.3 Autoritatea formală și informală în conducerea grupurilor de muncă 24

II.4 COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ 25

II.5 Chiulul în grupurile de muncă 28

III. Echipa de lucru 29

III.1 Rolurile în echipă 29

III.2 Formarea, dezvoltarea și funcționarea grupului 31

III.3 Avantajele și dezavantajele muncii în echipă 36

III.4 Echipe multiple și suprapuse; probleme ale lucrului în echipă 38

III.5 Conflicte în grupurile de muncă din Poliția de Frontieră 40

Concluzii 41

Bibliografie 45

ANEXE 47

Managementul grupurilor. Munca în echipa

Introducere

Formarea manageriala trebuie sa-si gaseasca un loc bine determinat in formarea tuturor categoriilor de personal din Ministerul de Interne, in vederea trecerii la un sistem modern de organizare si functionare. Necesitatea cunoasterii si aplicarii managementului in cadrul Politie de Frontiera rezida si numai din faptul ca activitatea acesteia reprezinta o carte de vizita pentru cel care intra pentru prima oara in tara noastra.

Omul nu poate trai izolat de ceilalti. Cu atat mai mult politistul vine in contact zilnic cu o serie de persoane iar politistul de frontiera cu cetateni din zona de frontiera dar si cu multi straini. De la inceputurile umanitatii si pana la societatea postindustriala, mediul social in care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Pentru oameni, nevoia de a comunica cu ceilalti, de a intra in relatii cu ei, este la fel de importanta ca si satisfacerea nevoilor fiziologice sau a nevoilor de securitate si protectie.

Grupul a constituit cadrul de afirmare si de securitate, a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a se socializa. Pe de alta parte, grupul ofera individului satisfactii sociale si ajutor contra frustratiilor profesionale. Datorita acestor “avantaje” omul nu concepe existenta in afara grupurilor. Trebuintele umane, supravietuirea, conservarea si adaptarea se realizeaza la un nivel mai inalt prin intermediul grupului. Grupul creaza la indivizi sentimentul solidaritatii, care se exprima prin sprijinul mutual pe care il asteapta membrii de la grup, atunci cand se simt amenintati.

Tannenbaumn arata ca oamenii au tendinta sa se grupeze in fata primejdiilor; este o reactie pur psihologica pentru ca de multe ori afilierea nu aduce individului nici un avantaj, in afara de confort psihologic.

Viata in organizatii are aceeasi logica. Organizatia este definita ca “o inventie sociala destinata realizarii unor scopuri comune prin efort de grup” (G. Johns, 1996), de unde rezulta ca organizatia este un grup de munca specific. Ea reprezinta un grup specific datorita sintagmei “ efort de grup”. Un grup devine o organizatie in masura in care oamenii doresc sa contribuie la realizarea unui scop comun. Recunoasterea necesitatii efortului comun deosebeste organizatia de grupurile de prieteni, de cele de vecinatate sau de cele de rudenie.

In toate organizatiile, oamenii ajung la un moment dat sa lucreze in grupuri sau echipe – comitete, echipe de proiect etc.

Activitatea de echipa poate spori satisfactia si motivatia in munca, in special pentru cei care pretuiesc interactiunile sociale. Obtinerea unor avantaje cat mai mari din activitatea de echipa face parte, in mod esential, din rolul managerului, iar performanta echipei reflecta performanta acestuia. Grupurile sunt o componenta fireasca si inevitabila a vietii profesionale. Managerii le creaza pentru a asigura indeplinirea unor sarcini. Ei formeaza, astfel, echipe de interventie, echipe de proiect, formatiuni de patrulare, consilii, comitete. O buna parte din activitatea manageriala se desfasoara interactionand cu oamenii care fac parte din grupuri, fie in calitate de membru fie in calitate de conducator.

I. Grupurile de lucru

I.1 Definitii

Un grup este un ansamblu de trei sau mai multi oameni care se asociaza si interactioneaza intre ei in scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestei asocieri consta intr-o fuziune a individualitatilor intr-un intreg, se naste sentimentul de “noi”, o atmosfera de grup in care fiecare individ se identifica cu grupul. Individul este interesat de parerea celui de langa el despre propria sa persoana, chiar daca nu recunoaste acest lucru, despre modul in care acesta il gandeste sau il apreciaza.

Rezumand, putem spune ca un grup este format din oameni care interactioneaza, au un scop comun si se cunoasc unul pe celalalt.

Schema: interactiune

Un grup influenteaza comportamentul membrilor lui si este mai mult decat suma comportamentelor individuale, de aceea normele si rolurile din cadrul grupului necesita masuri diferite de adaptare. Prin sentimentul de „noi”, actiunea in comun confera membrilor grupului siguranta si forta.

Desi comportamentul individual poate parea ciudat, mai ales cand ne este explicat in termeni rationali, comportamentul celor care fac parte dintr-un grup este si mai ciudat.

S-au intreprins un mare numar de studii care urmaresc sa analizeze intensitatea cu care reusesc grupurile sa influenteze comportamentul individului.

Munca in grup poate afecta, deci, modul in care se comporta oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde sa conduca la o anumita conformitate in ceea ce priveste telurile si asteptarile colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare in comportamentele indivizilor fara ca acestia sa depuna efort in acest sens. De exemplu, cei care au obiceiul sa intarzie la lucru, ajung sa-si corecteze considerabil acest neajuns, daca lucreaza intr-un grup in care se respecta punctualitatea.

Grupul incearca sa exercite presiuni directe si indirecte asupra individului, iar acesta trebuie sa se conformeze valorilor respective. In cele din urma, grupul il poate exclude pe cel care nu se poate adapta.

Observam ca grupurile par frecvent a fi diferite unele fata de altele. Diferentele cele mai evidente ar putea cuprinde modul in care membrii interactioneaza unii cu altii, ceea ce simt membrii fata de grup si modul in care functioneaza efectiv grupul. Este posibil adeseori sa gasim cauzele acestor diferente in ceea ce priveste interactiunea, sentimentele si activitatea in maniera in care grupul a fost structurat inca de la inceput.

Clasificari

Intr-o prima clasificare, grupurile se pot clasifica in grupuri primare (de exemplu familia) si grupuri secundare, cum ar fi spre exemplu clasa sau in domeniu de referinta sectorul, punctul Politiei de Frontiera; in functie de marime, grupuri mari si grupuri mici (un grup mare il constituie stafful Inspectoratului iar un grup mic compartimentul de cercetare penala, spre exemplu), din punct de vedere al omogenitatii, in grupuri omogene si grupuri eterogene (membrii sunt foarte diferiti intre ei, ceea ce duce la o probabilitate mai mare a conflictelor); de regula, grupurile din cadrul Politiei de Frontiera sunt grupuri omogene, membrii acestora avand o pregatire asemanatoare; grupuri eterogene sunt de exemplu comisiile mixte pentru rezolvarea unor probleme de frontiera, in care sunt cooptati juristi, ingineri, membri ai administratiei publice locale, politisti de frontiera, ca si similar reprezentanti ai statului vecin.

Grupurile omogene sunt formate din persoane cu pregătire și experiență similare; ele se caracterizează prin: nivel conflictual redus; satisfacție mai mare a membrilor; calitate mai slabă a deciziilor;

Grupurile heterogene sunt formate din persoane cu pregătiri și experiențe diferite; ele se caracterizează prin: calitate mai mare a deciziilor; nivel conflictual mai ridicat; satisfacție variabilă a membrilor.

Aceeasi clasificare, pentru a nu mai reveni este valabila si pentru echipe.

Intr-o institutie, organizatie, este utila clasificarea in : grupuri formale- grupuri de comanda sau functionale; grupuri operative care in domeniul specific pot fi permanente sau temporare; grupuri informale.

Grupul formal este un grup format de o organizatie cu un anumit scop. In cadrul Politiei de Frontiera functioneaza, ca de altfel si in Ministerul de Interne, comisii pentru drepturile omului, comisii pentru aplicarea strategiei guvernului de imbunatatire a situatiei rromilor. Grupul informal, in literatura de specialitate se vorbeste ca ar fi un grup creat mai degraba de catre angajati si nu de organizatie pentru a servi interesele membrilor grupului , este perfect valabil, dar in Ministerul de Interne se constituie grupuri informale pentru realizarea unui obiectiv care nu poate fi realizat de un singur cadru sau sunt necesare mai multe cadre cu specialitati diferite. De exemplu grupul constituit pentru documentarea activitatii infractionale intr-o cauza in care au fost implicate un numar de 74 persoane din zona Carei, in urma activitatii acestuia fiind adusi in fata instantei 32 de calauze; grupul a fost format din ofiteri de la Politia de Frontiera, de la Politie si de la UM 0962, sub conducerea sefului Directiei Politiei de Frontiera.

Grupul de comanda sau functional este un grup alcatuit dintr-un manager si toti subordonatii sai. Fiecare echipa de lucru este considerata un grup functional. Exemplu – cadrele dintr-un compartiment sau birou formeaza o echipa, un grup. Fiecare sef de birou se subordoneaza sefului de serviciu ( sectie) de pe nivelul ierarhic superior si impreuna fac parte dintr-un alt grup de comanda. In acest fel fiecare sef de birou constituie punctul de legatura intre grupul birou si serviciu (sectie).

Schema piramida

Deci, organizatiile sunt alcatuite din grupuri de comanda sau functionale dispuse in forma piramidala, cu puncte de legatura care asigura coordonarea lor.

Grupul operativ este un grup formal creat intr-un scop anume care suplineste sau inlocuieste munca depusa in mod obisnuit de grupurile de comanda. Acest grup poate fi atat temporar cat si permanent. Este ceea ce indeobste este denumit, in alte domenii de activitate grupul de munca, sau working group. Acesta poate fi format din persoane eterogene ca varsta, organizat in functie de anumite obiective. In acest sens, prin legea de organizare, la nivelul IGPF si a DPF sunt constituite Consilii consultative care se reunesc periodic pentru analiza unor anumite aspecte din viata si activitatea structurilor, consilii la care sunt invitati sa participe, in functie de tematica abordata, cadre din diferita compartimente si de la esaloane diferite.

Un grup operativ temporar este creat pentru a rezolva o anumita problema intr-o perioada de timp determinata . Exemplu – grupa de comanda operativa care se constituie cu ocazia asigurarii ordinii la manifestatiile publice autorizate sau neautorizate, grupa de comanda operativa cares-a constituit la nivelul Directiei Politiei de Frontiera cu ocazia incercarii de intrare in tara a unui grup de cetateni de origine kurda pe la punctul de trecre a frontierei Nadlac, grup care a reusit sa rezolve situatia in numai 48 de ore, in spiritul dreptului international si a legislatiei i terne, evitandu-se provocarea unui scandal international.

Directia de organizare – mobilizare din M.I. este un grup permanent care are misiunea sa rezolve problemele de organizare, de mobilizare si elaborare a documentelor de stat- major.

I.2 Structura grupului si consecintele acesteia

Structura grupului se refera la caracteristicile organizarii sociale a grupului, la felul in care acesta este “adunat impreuna”. Caracteristicile de baza in jurul carora variaza grupurile sunt marimea si diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii le au unii de la altii (normele), intelegerile la “cine ce face” in cadrul grupului (rolurile), recompensele si prestigiul oferite diversilor membrmai 48 de ore, in spiritul dreptului international si a legislatiei i terne, evitandu-se provocarea unui scandal international.

Directia de organizare – mobilizare din M.I. este un grup permanent care are misiunea sa rezolve problemele de organizare, de mobilizare si elaborare a documentelor de stat- major.

I.2 Structura grupului si consecintele acesteia

Structura grupului se refera la caracteristicile organizarii sociale a grupului, la felul in care acesta este “adunat impreuna”. Caracteristicile de baza in jurul carora variaza grupurile sunt marimea si diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii le au unii de la altii (normele), intelegerile la “cine ce face” in cadrul grupului (rolurile), recompensele si prestigiul oferite diversilor membrii ai grupului (statut) si cat de atractiv este grupul pentru membrii sai (coeziune).

Marimea grupului

De un lucru putem fi siguri – cel mai mic grup este constituit din trei oameni, sa zicem un sef si doi subordonati. Putem, asemenea multor specialisti, sa ne antrenam intr-o disputa teoretica asupra limitei superioare. Este greu de dat o cifra. Unii autori – G. Johns – se opresc la 300 – 400 sute de membri, facand o asociere cu marimea camerei inferioare si superioare a parlamentului. Nu stim daca asta este o comparatie veridica.

In functie de numar, grupurile se impart in grupuri mici (3 – 40/50 membri) si grupuri mari (50 – cateva sute). Grupurile care ne intereseaza pe noi si asupra carora vom insista in continuare, respectiv grupurile de munca , au intre 3 si 15 membri. Si in cadrul acestor grupuri, limita maxima este destul de relativa.

Marimea grupului este invers proportionala cu satisfactia. Afirmatia suna ciudat, daca ne gandim ca un numar mai mare de membri ofera mai multe ocazii de a-ti face prieteni. Pe de alta parte, pe masura ce ocaziile cresc, sansa de a te ocupa sa fructifici aceste oprtunitati scade, ca urmare a lipsei de timp si energie. De asemenea, in grupurile mari relatiile sunt formale iar cunoasterea se realizeaza superficial intre membri pe cand intre membrii grupurilor mici relatiile sunt directe, nemijlocite, realizandu-se o buna intercunoastere.

Performanta grupului variaza in raport cu marimea. In mod normal acolo unde sunt mai multe “capete luminate” exista o sansa mai mare de a obtine performante deosebite, decat in cazul unui numar mic de membri. Cu cat grupul este mai mare cu atat dificultatile in functionarea grupului, provenite din coordonarea si motivarea oamenilor sunt mai mari.

Din acest punct de vedere, chiar daca performantele potentiale ale grupului sunt mari, performantele reale (se scad cheltuielile datorate dificultatilor) sunt direct proportionale cu numarul, pana la un punct, dupa aceea scad.

In ce priveste eficacitatea (capacitatea unui grup de a-si indeplini sarcinile), marimea grupului trebuie sa fie un compromis intre avantaje si dezavantaje. Cercetarile arata ca pentru a avea o participare efectiva, numarul optim de membrii trebuie sa fie intre 5 – 7. Daca marimea grupului depaseste 12 – 15 membri, grupul poate deveni mai putin eficace si va tinde probabil sa se divizeze in grupuri mai mici.

Cu un efort sustinut in sensul evitarii dispersarii si prin aplicarea metodelor de realizare a coeziunii, am constatat in experienta proprie ca grupul poate fi operativ si eficace si daca depaseste acest numar. Acesta este cazul structurii pe care o conduc si care are un staff de 27 de persoane, desfasurandu-si activitatile de conducere, organizare si rezolvare a situatiilor operative intr-un spatiu de peste 500 kilometri de frontiera.

I.3 Normele de grup

Normele sociale sunt asteptari colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fata de altii. Astfel, ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce indivizi ar trebui sau nu sa faca sau standarde fata de care sa putem evalua cat de potrivit este comportamentul.

Cea mai mare parte a influentei normative este inconstienta si suntem adeseori constienti de o astfel de influenta. Am amintit de experimentele lui Sheriff si de descoperirea sa: norma sociala influenteaza norma individuala. Norma sociala inflenteaza comportamentul individului.

Cand cineva vine, pentru prima oara la lucru, la un nou loc de munca, el cauta indicii la ceea ce se considera o comportare potrivita.

Cea mai importanta functie pe care o realizeaza normele este aceea ca asigura comportamentului regularitate si pedictibilitate. Aceasta asigura o securitate psihologica si ne permite sa ne desfasuram activitatea cu cat mai putine intreruperi. Normele se dezvolta pentru a reglementa comportamentele considerate importante pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta norme referitoare la la activitatea si prezenta la munca a subordonatilor lor mai curand decat sa adopte norme cu privire la personalizarea birourilor.

Indivizii dezvolta atitudini in functie de o anumita credinta sau valoare. In multe cazuri atitudinile sunt cele care ne afecteaza comportamentele. Atunci cand membrii unui grup impartasesc aceleasi credinte, este de asteptat sa impartaseasca aceleasi atitudini. Aceste atitudini impartasite, constituie baza pentru norme. Normele sunt asteptari colective si este nevoie de doi sau mai multi oameni pentru ca ele sa existe.

O mare parte din supunerea pe care o acorda oamenii normelor se datoreaza faptului ca, pur si simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei. Apoi pentru ca economisesc timp si previn confuzia sociala. Unii le respecta doar pentru a ramane in grup, desi multe aspecte ale lor nu le convin. Intemeiata in 1934 de catre C.H.Mead, teoria interactionismului simbolic, explica comportamentul si constiinta individuala prin procesele de interactiune sociala.

Schema efect Pygmalion

Interactiunea sociala a indivizilor este o relatie reciproca, mijlocita de limbaj, in care partenerii isi influenteaza atitudinile, asteptarile, actiunile. Conform efectului Pygmalion, persoana apreciata isi adapteaza autoportretul la atribuirea externa care este negativa sau pozitiva.

Tipuri de norme clasice.

a) Norme de loialitate. Organizatiile pretind un grad mare de conformare si de loialitate de la membrii lor. In domeniul militar, aceste norme sunt formalizate impreuna cu sanctiuni specifice.

b) Norme privind tinuta. Normele sociale dicteaza frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie sa le poarte la lucru. Chiar si in organizatiile care au adoptat politici ce favorizeaza imbracamintea obisnuita, angajatii se preocupa foarte mult de ceea ce imbraca la serviciu, acest lucru avand un efect pozitiv in comportament , in atitudine si in mod deosebit asupra imaginii( de exemplu tinuta politistilor de frontiera de la punctele de trecere a frontierei).

c) Norme privind alocarea recompenselor. Recompensarea înseamnă pentru fiecare dintre noi altceva, în funcție de perspectiva aleasă : pentru un excutant, reprezintă răsplata efortului depus sau valoarea care este atribuită de către conducerea firmei calităților și realizărilor sale; pentru un manager, recompensarea reprezintă un cost – unul dintre cele mai semnificative – dar și un mijloc prin care se poate influența comportamentul și atitudinea subordonatilor.

Recompense

Directe Indirecte

* Salariu de bază * Beneficii

* Salariu de merit * Programe de

protecție

* Indexări * Asigurari pentru cei expusi pericolelor

* Sporuri *Facilitati pentru membrii de familie

Recompensele materiale nu includ alte tipuri de recompense acordate unui post, cum ar fi : promovarea, îmbunătățirea statutului în cadrul unitatii, recunoașterea muncii, condiții de muncă.

Trebuie însă să existe o coordonare strânsă în administrarea tuturor formelor de recompensare posibile.

Exista cel putin patru norme care ar putea dicta modul in care pot fi alocate salariul, promovarile si favorurile informale in cadrul organizatiilor:

echitatea – recompenseaza in concordanta cu efortul, performanta sau vechimea;

egalitatea – recompenseaza pe toata lumea egal;

reciprocitatea – recompenseaza oamenii in acelasi fel in care ei te recompenseaza pe tine;

responsabilitatea sociala – recompenseaza pe cei care au intr-adevar nevoie de acea recompensa.

In cazul administrarii incorecte a acestui sistem se produce fenomenul de frustrare soldata cu intreruperea activitatii, simtita ca dezamagire si care nu mai are drept scop atingerea unei satisfactii fizice sau psihice.

d) Norme de perfomanta. Performanta membrilor organizatiei poate fi in functie de asteptarile sociale in aceeasi masura in care depinde de abilitate, motivatie personala sau asigurare logistica. Grupul de lucru asigura membrilor sai indicii puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanta.

Noii membrii ai grupului sunt atenti la aceste indicii. Desigur, normele oficiale organizationale pe care managerii le impun subordonatilor lor sunt de obicei in favoarea inaltei performante. Totusi, grupurile de lucru stabilesc adeseori in chip informal norme de performanta proprii.

I.4 Rolurile in grup

Rolul este definit ca ansmblul conduitelor normale cerute de la subiect, atunci cand poseda un anumit statut social, cel care se potriveste unei anumite varste, unui anumit sex, unei pozitii familiale, profesionale, etc.

Din punct de vedere al managementului grupurilor, rolurile sunt pozitii in cadrul grupurilor carora le este atasat un set de comportamente asteptate. De aceea, intr-un anumit sens, rolurile reprezinta “pachete” de norme care se aplica unor membri anume ai grupului. Desi, normele se aplica tuturor membrilor, pentru a asigura angajarea lor in comportamente similare, dezvoltarea rolurilor indica faptul ca membrilor grupurilor li se poate cere si sa actioneze diferit unul de altul. In organizatii gasim doua tipuri de roluri.

In primul rand putem identifica roluri desemnate, repartizate. Acestea sunt roluri prescrise formal de catre o organizatie ca metode de diviziune a muncii si a responsabilitatii pentru a usura realizarea sarcinilor. Rolurile desemnate indica “cine ce face” si “cine poate spune altora ce sa faca”.

In al doilea rand, in organizatie se dezvolta roluri emergente. Aceste roluri se dezvolta in mod natural pentru a satisface nevoile socio-emotionale ale membrilor grupului. Clovnul DETASAMENTULUI DE INTERVENTIE si barfitoarea de la birou satisfac roluri socio-emotionale; un “batran profesionist” care ii ajuta pe membrii tineri ai grupului sa asimileze sarcinile de munca , joaca tot un rol emergent.

Se mai poate face distinctia intre roluri institutionale, corespunzand unor pozitii si modele ale societatii globale si adesea unor scheme transculturale si roluri functionale in interiorul grupurilor si al organizatiilor, in care individul actioneaza conform pozitie sale specifice si conform pozitiei celorlalti, intretinand in acelasi timp cu acestia relatii diferentiate.

SCEMA ROLURI

Ambiguitatea rolurilor – apare atunci cand scopurile muncii cuiva sau metodele de executie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizata de confuzie asupra modului in care este evaluata activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performante sau asupra limitelor in ce priveste autoritatea si responsabilitatea cuiva. Consecintele practice ale ambiguitatii sunt: stresul, insatisfactia, angajamentul organizational redus si intentia de a pleca.

Conflictul de rol – apare atunci cand un individ este pus in fata unor asteptari incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebeste de ambiguitate, prin aceea ca asteptarile fata de rol sunt bine intelese, dar pot fi incompatibile, in sensul ca se exclud reciproc, nu pot fi satisfacute simultan sau nu se potrivesc ocupantului postului.

Membrii organizatiei joaca in mod necesar mai multe roluri in acelasi timp, mai ales daca includem si rolurile jucate in afara organizatiei. Adeseori, asteptarile inerente fata de aceste roluri sunt incompatibile si ca urmare apare conflictul intre roluri.

Chiar atunci cand cerintele rolului sunt clare si de altfel rezonabile, ele sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupa pozitia – in acest fel se declanseaza conflictul persoana – rol.

Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul fata de rol in cazul subordonatilor lor prin evitarea ordinelor care se contrazic singure, discutarea cu alti emitenti de roluri, sensibilizarea la solicitarile multiple ale rolurilor si desemnarea persoanei potrivite pentru rolul potrivit.

Trebuie să subliniem faptul că nu există roluri ideale sau superioare altora ci doar că o echipă performantă trebuie să îndeplinească toate aceste roluri. Fiecare dintre noi avem unul sau câteva roluri predilecte și nu ne simțim bine atunci când suntem puși (de împrejurări) să jucăm roluri pentru care nu avem “apetența” necesară. Totuși pentru buna funcționare a echipei, este necesar ca aceste roluri să fie îndeplinite, chiar dacă numărul membrilor echipei este mai mic decât numărul rolurilor.

De asemenea, amintim faptul că unele roluri sunt unice în cadrul echipei – în special cel de modelator și cel de “prezident” (lucru evident dacă revedem caracteristicile rolurilor respective). Dacă există mai multe persoane cu preferințe pentru aceste roluri vor rezulta, aproape inevitabil, conflicte care vor diminua eficiența generală a echipei.

I.5 Statutul in grup

Statutul este rangul, pozitia sociala sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel, el reprezinta aprecierea grupului fata de un membru al sau. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de statut in discutie. Cand siStemul de statut functioneaza usor, grupul va prezenta norme clare referitoare la persoana careia trebuie sa-I fie acordat mai mult sau mai putin statut.

Sistemul de statut formal. Toate organizatiile au atat sisteme formale cat si informale de statut. Sistemele formale reprezinta incercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare decat altii. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizational? Unul dintre criterii este adeseori vechimea in grupul de munca. Angajatii care au facut parte din grup mai mult timp pot avea privilegiul de a alege biroul mai bun, o logistica aadecvata etc.

Mult mai importanta decat vechimea este pozitia cuiva, postul pe care il ocupa. Secretarele, politistii angajati pe baza de contract, comandantii, deoarece desfasoara activitati diferite, capata statuturi diferite.

De ce fac organizatiile atatea eforturi pentru a diferentia statutul? Pe de o parte, statutul si simbolurile conectate servesc aidoma unor magneti puternici care induc membrilor aspiratia de a accede la pozitii ierarhice mai inalte. Pe de alta parte diferentierea in functie de statut consolideaza ierarhia autoritatii in cadrul grupurilor de lucru si in organizatie ca intreg, de vreme ce oamenii acorda atentie indivizilor cu statut inalt.

Sistemul de statut informal. In plus fata de sistemul de statut formal, putem detecta sisteme de statut informal in cadrul organizatiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multa publicitate si le pot lipsi simbolurile evidentiatoare.

Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Anumiti manageri, care au avut rezultate foarte bune la inceputul carierei sunt identificati si acestora le sunt incredintate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat.

Consecintele diferentelor de statut. Diferentele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. Majoritatea oamenilor indragesc comunicarea cu oameni avand acelasi statut sau unul superior, mai degraba decat cu oamenii care au un statut inferior lor. Rezultatul ar trebui sa fie tendinta indivizilor de a comunica cu cei aflati la nivelele superioare in ierarhia grupului. Totusi, daca diferentele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba in fata comunicarii in sus (ascendenta).

Statutul afecteaza, de asemenea cantitativ comunicarea dintre diferitii membri ai grupului si influenta lor asupra problemelor grupului. Asa cum se poate deduce, membrii cu statut mai inalt vorbesc mai mult si au mai multa influenta.

I.6 Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esentiala a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorita acestei atractivitati, membrii isi doresc in mod special sa ramana in cadrul grupului si tind sa descrie grupul in termeni favorabili.

Coeziunea este o proprietate relativa agrupului, mai degraba decat una absoluta. Desi unele grupuri sunt mai unite decat altele, nu exista o linie obiectiva care desparte grupurile unite de cele neunite.

Factorii care influenteaza coeziunea. Barometru care arata gradul de coeziune al grupului este influentat de urmatorii factori:

amenintarea si competitia. In fata amenintarii si competitiei grupurile devin mai unite din dorinta de a-si imbunatati comunicarea si coordonarea astfel incat sa se descurce mai bine. Membrii percep acum grupul ca fiind mai atractiv deoarece el este vazut ca fiind capabil sa faca ceea ce trebuie facut pentru a indeparta amenintarea;

succesul. Este un lucru normal ca un grup sa devina mai atractiv pentru membrii sai cand a indeplinit cu succes un obiectiv important. Similar, coeziunea va scadea dupa un esec;

marimea – grupurile mari au dificultati sporite in a deveni si ramane unite. Ele pierd mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor si au mai multe probleme de comunicare si coordonare pentru a realiza aceste obiective;

durata initierii – grupurile in care este dificil de intrat sunt mai atractive decat in cele in care este usor de intrat.

II. Formarea grupurilor si stadiile de dezvoltare ale acestora.

Inainte de a vedea de ce intra oamenii in grupuri este util sa aruncam o privire asupra factorilor care conduc la formarea grupurilor. In cazul grupurilor informale, suntem preocupati de factorii care determina aparitia lor in cadrul formal de munca. In cazul grupurilor formale, suntem interesati de factorii care conduc organizatiile la formarea unor astfel de grupuri si de usurinta cu care grupurile pot fi mentinute si conduse.

Principali factori care duc la formarea grupurilor sunt:

Oportunitatile de interactiune. O conditie prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interactiune. Atunci cand oamenii sunt capabili sa interactioneze unii cu altii, ei sunt capabili sa recunoasca faptul ca ar putea avea obiective comune si ca pot sa realizeze aceste obiective prin incredere reciproca.

Potentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea si mentinerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopuri intelectuale sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a impartiri cu grije a muncii intre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social –emotionale cum ar fi stima si siguranta.

Caracteristicile personale ale membrilor reprezinta unul din factorii cei mai importanti. Cand vorbim despre atitudini, exista o sumedenie de dovezi ca “cine se aseamana se aduna”. Asta inseamna ca oamenii cu atitudini similare tind sa fie atrasi unul de altul.

Atunci cand ne referim la caracteristici de personalitate, este adevarat ca oamenii similari se simt atrasi unii de altii, dar si cei opusi se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominanti pot cauta compania celor supusi. Aici vorbim, in general, de atractia si gruparea informala.

Atunci cand organizatiile aloca personal pentru grupuri personale de lucru, ele o fac distribuind in cadrul grupului oameni cu abilitati, atitudini sau personalitati diferite dar complementare.

II.1 Dezvoltarea grupurilor

Ca si individul, grupul se dezvolta si se maturizeaza. Studiile efectuate au sugerat ca orice grup parcurge mai multe stadii de dezvoltare. Eficacitatea unui grup depinde, in parte, de cat de bine isi solutioneaza problemele specifice fiecarui stadiu de dezvoltare. Unul din cele mai cunoscute si mai utile modele ale dezvoltarii grupului este cel propus de Tuckman. Conform acestui model, un grup parcurge patru faze: formarea, rabufnirea, normarea si functionarea.

In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale neregulate, problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie solutionata niciodata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului producand adesea sentimente de grustrare si reducandu-i eficacitatea.

Timpul sau efortul de care are nevoie grupul pentru a parcurge toate cele patru faze ale dezvoltarii sale depind de circumstantele cu care se confrunta. Daca sarcina este clar definita si considerata importanta de catre fiecare membru, daca oamenii au numeroase angajamente fata de grup, daca sunt obisnuiti sa lucreze impreuna, atunci cele patru etape pot fi depasite rapid.

Trebuie spus ca de fiecare data cand o persoana se alatura unui grup sau il paraseste, acesta devine un grup nou, luaindu-se de la capat intregul proces de dezvoltare. De exemplu, daca un membru important paraseste grupul, se declanseaza in cadrul acestuia o noua cursa pentru obtinerea unei pozitii influente.

Eficacitatea grupurilor. Eficacitatea inseamna capacitatea unui grup de a-si indeplini sarcinile si de a permite totodata membrilor sai sa obtina satisfactii din activitatea colectiva. Factorii de care depinde eficacitatea se impart in doua categorii: factorii contextuali sau elementele conjuncturale, date din exterior, si aici intra marimea grupului, componenta grupului, natura sarcinii, resurse si sprijin si recunoasterea externa; factorii interni sau variabili, care se situeaza in mare masura sub controlul direct al grupului si pot fi modificati intr-un timp relativ scurt pentru a creste eficacitatea grupului.

Printre acestia se numara stilul de conducere, procesele si procedurile adoptate de grup (inclusiv functiile de sarcina si de mentinere a relatiilor sociale, tiparele comportamentale etc) si motivatiile.

Ne vom ocupa in continuare, cu precadere, de factorii interni.

Stilul de conducere. Pentru a obtine o buna performanta, felul in care se exercita conducerea trebuie sa se impleteasca cu natura sarcinii si cu circumstantele in care se actioneaza. Stilul trebuie sa fie acceptat de catre angajati.

Sarcina si procesele sociale. Pentru a avea eficacitate, un grup trebuie nu numai sa poata ataca sarcina care i s-a repartizat (adica sa exercite functiuni de sarcina) dar sa si mentina relatiile sociale dezvoltate (sa exercite functiuni de mentinere).

Printre functiunile de sarcina se numara: interpretarea asemanatoare a sarcinii primite, solutionarea problemelor, initierea structurilor care sa permita rezolvarea sarcinii, activitatea de control.

Functiunile de mentinere contribuie la sustinerea moralului si armoniei in grup, creand o atmosfera menita sa-i faca pe oameni sa simta ca pot colabora cu eficacitate. In parte, aceste functiuni au rostul de a satisface nevoia de integrare, afectiune si respect a oamenilor.

In general se tinde sa se acorde o atentie necorespunzatoare functiunilor de mentinere, considerandu-se ca sarcina este singurul lucru important. Desi sarcina este importanta, daca isi neglijeaza functiunile de mentinere, grupul nu le ofera oamenilor un mediu adecvat pentru munca.

Motivatia – in mod sintetic, aspectele legate de motivatie raportate la comportamentul de grup sunt:

motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de munca. Lipsa satisfactiei in munca poate duce la absenteism si fluctuatia personalului. Dar un grup satisfacut nu este neaparat un grup productiv;

motivatia indivizilor din grup creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le considera realiste. E nevoie, de asemenea, ca oamenii sa aiba informatii suficiente pentru a putea compara realizarile cu asteptarile. Acesti factori sunt tot atat de importanti pentru motivatia grupului, ca si pentru a individului;

implicarea oamenilor in adoptarea deciziilor care ii afecteaza sau lasarea grupului sa si le elaboreze singur pot spori nivelul motivarii doar daca grupul si sarcinile sunt considerate suficient de importante pentru ca individul sa accepte o responsabilitate marita sau un alt cost posibil;

probabil ca cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii acestuia. In absenta unui astfel de tel, oamenii pot sa-si plaseze propriile interese inaintea celor individuale.

COMPORTAMENTUL POLITISTULUI DE FRONTIERA DEVINE O SURSA DE INCORDARE SI CONFLICT IN INTERACTIUNILE COLECTIVE, ATUNCI CAND ESTE CALAUZIT NUMAI DE MOTIVE CE VIZEAZA OBTINEREA UNOR SATISFACTII DE MOMENT.

PE DE ALTA PARTE, CADRELE POLITIEI DE FRONTIERA AJUNG SA TRAIASCA SENTIMENTE DE FRUSTRARE SI CONFLICTE INTERPERSONALE ATUNCI CAND NU SUNT SUFICIENT MOTIVATE .

II.2 Specificul grupurilor de munca

Grupurile sunt foarte diverse. O incercare de clasificare agrupurilor ne-ar pune la grea incercare. Exista foarte multe clasificari care mai mult ne-ar incurca. Din multitudinea de grupuri, ne vom ocupa de cele care ne intereseaza in cel mai inalt grad – grupurile de munca sau de lucru.

Grupul de munca reprezinta un grup de persoane, care realizeaza o activitate sau o actiune sub conducerea unui sef. Intre membrii grupului exista relatii de dependenta. Ei indeplinesc sarcini prestabilite in vederea atingerii unui scop comun.

Desi calitatea unui asemenea grup este influentata de calitatea membrilor, el constituie o entitate distincta. Dintre caracteristicile grupului de munca amintim:

este elementul principal care transforma resursele in produse;

intre membrii grupului exista relatii socio-afective, care pot favoriza sau frana realizarea obiectivelor;

toti membrii grupului respecta anumite reguli de comportament si norme de conduita;

fiecare membru al grupului are o anumita atitudine fata de ceilalti si fata de grup.

Parametrii grupului de munca

scopul – puterea scopurilor de grup este in functie de claritatea formularii lor si de acordul partial sau total al membrilor lor; acesta poate fi lucrativ (oferirea de servicii) sau creativ;

numarul membrilor – variaza in functie de scopul activitatii de la 3 la 10 – 15; determina numarul relatiilor interpersonale din grup; se apreciaza ca performantele cresc odata cu numarul de MEMBRI, ating un prag maxim, dupa care daca marim numarul, performantele incep sa scada;

dinamica grupului – grupurile trebuie sase formeze in jurul unor oameni capabili cu personalitate puternica, care sa poata intretine dezacorduri si stari conflictuale controlabile, menite da asigure progresul;

relatiile de comunicare – in cadrul grupuluide munca exista comunicare orala, scrisa si comunicare nonverbala (gesturi, mimica etc);

relatiile interpersonale – grupul trebuie sa se constituie pe baza relatiilor de atractie dintre persoane (teoria lui Moreno); grupul sa se formeze in jurul unor oameni capabili sa-l scoata din rutina (teoria lui Lewin).

Principalele scopuri pe care le indeplinesc grupurile de munca in organizatii sunt:

repartizarea si gestionarea activitatilor;

solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor;

permite oamenilor sa participe la procesul decizional;

coordonarea si realizarea legaturilor;

transmiterea informatiilor;

desfasurarea de cercetari si investigatii in trecut;

cresterea angajarii si implicarii oamenilor.

Pe de alta parte grupurile de munca slujesc si scopurilor indivizilor. Scopurile urmarite de individ prin apartenenta la anumite grupuri sunt: satisfacerea unor necesitati sociale, obtinerea ajutorului si sprijinului in indeplinirea obiectivelor proprii, STABLIREA identitatii si participarea si contributia la o activitate comuna.

Prin urmare grupul de munca este o entitate care functioneaza la doua nivele: la nivelul sarcinii si la nivelul proceselor sociale.

Formal – informal in grupurile de munca

La locul de munca grupurile pot fi formale si informale. Grupurile formale sunt infiintate pentru a urmari indeplinirea telurilor organizatiei. Lor le sunt caracteristice relatii si o structura formala. Grupurile informale se formeaza in paralel cu grupurile formale.

Un grup de oameni care se intalnesc, constant, in pauza de masa si intre care se stabilesc relatii flexibile bazate pe afectivitate, este un exemplu de grup informal.Acesti oameni pot fi condusi sau influentati de persoane care nu au autoritate formala sau care nu ocupa pozitii oficiale in organizatie.

Grupurile informale se nasc in mod natural(in granitele grupurilor formale) si sunt mai puternice decat grupurile formale, dar pe de alta parte, regulile si asteptarile informale ale grupurilor sunt mult mai exigente.

Caracteristica principala a structurii informale este de a trai la periferie, in umbra structurii formale (J. Reynard, 1962). Ca un paradox, structura si relatiile formale devin mai eficiente numai prin acceptarea structurii si relatiilor informale.

In primul rand pentru ca schimburile de informatii si raporturile oficiale intre membri pot deveni mai libere si mai simple.

In al doilea rand, pentru ca relatiile informale pot servi la protectia sau apararea fata de excesele de exigenta ale organizarii formale.

In al treilea rand, motivarea oamenilor se intareste prin contactul direct, in afara formelor oficiale.

Nu trebuie sa intelegem ca aceste realitati: formal – informal ar fi in competitie. Nevoia omului de afectivitate, de intelegere, de a primi ajutor, de a se distra, de a fi pretuit, se manifesta indiferent de vointa acestuia.

Datorita faptului ca sunt centrate pe obtinerea de performante, pe o anumita eficienta, grupurile de munca, indiferent de natura lor, limiteaza o parte din aceste nevoi, le subordoneaza celor amintite antrior.

Desi, intra in grupuri de munca pentru a obtine resurse materiale, performanta etc omul nu renunta la nevoile sale afective. Desi, constientizeaza importanta regulilor stricte, a regulamentelor, instructiunilor la care a aderat de buna voie, individul le uraste si le considera inumane ori de cate ori ele ii limiteaza actiunile si ii ingradesc libertatea.

Formalul nu poate exista fara informal pentru ca individul inainte de a fi politist, pompier, jandarm, este om, cu calitatile sale dar mai ales cu defectele sale si nimic din ceea ce-i omenesc nu ii este strain.

II.3 Autoritatea formala si informala in conducerea grupurilor de munca

Formalul si informalul joaca un rol important si in ceea ce priveste autoritatea conducatorilor. Sa spunem , sintetic, ca autoritatea unui conducator de a decide si ordona este considerata formala intrucat a ii este conferita acestuia in virtutea pozitiei pe care o ocupa in structura ierarhica a grupului. Autoritatea de acest tip mai este denumita si putere institutionalizata, respectiv “puterea a carei exercitare este guvernata de normele si STATUSURILE organizatiilor. Aceste norme si statusuri specifica cine poate avea autoritatea, cata autoritate este asociata diferitelr statusuri si conditiile in care autoritatea se poate exercita" (Kornblum, 1988).

Autoritatea formala este data de pozitia pe care o ocupa seful in organizatie; seful nu depune nici un efort pentru a i se recunoaste aceasta autoritate (este de ajuns sa ocupe o functie de conducere); conducerea este realizata prin instrumente de genul: sistemul de recompense –pedepse, ordine, subordonare; subordonatii accepta aceasta autoritate ca pe un rau necesar si i se impotrivesc ori de cate ori au ocazia; subordonatii respecta de fapt autoritatea pozitiei si nu autoritatea persoanei; relatiile interpersonale aferente acestei autoritati sunt relatiile formale, reci, indirecte; autoritatea formala se oreste la nivelul activitatilor profesionale; autoritatea formala este mult mai accentuata in sistemele militare.

Autoritatea ca drept de a exercita puterea, se poate legitima si prin valoarea morala si umana a sefului. Acest tip de autoritate este denumit informal si se refera la acele aspecte ale relatiilor dintre oameni care transced activitatile profesionale. Relatiile formale nu satisfac membrii unei organizatii deoarece nu corespund direct intereselor emotionale ale acestora. Relatiile informale sunt bazate pe afectiviate ELE ELEMENTELE de simpatie, antipatie si indiferenta din organizatie.

Autoritatea informala tine de personalitatea si caracterul sefului si nu de pozitia pe care o ocupa; subordonatiirespecta persoana si nu pozitia; autoritatea informala nu este vazuta ca un rau necesar ci ca o nevoie a subordonatilor de a recunoaste dreptul unei persoane de a-i conduce; autoritate informala primesc care trec peste barierele formalismului, reusind sa interactioneze de la om la om; castigarea autoritatii informale nu este stipulata in nici un regulament; autoritatea informala depaseste relatiile profesionale; sefi care au autoritate informala sunt consultati si ascultati si in ce priveste problemele personale; autoritatea informala este mult mai puternica decat cea formala; relatiile dintre sef si subordonat sunt mai durabile, oneste si sincere, chiar daca sunt prcepute ca relatii de subordonare.

II.4 COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ

CARACTERISTICI ALE COMUNICARII IN GRUP

UN GRUP DE MUNCA, PENTRU A EXISTA, ESTE NECESAR CA MEMBRII ACESTUIA SA COMUNICE INTRE EI.

COMUNICAREA IN CADRUL GRUPULUI ARE URMATOARELE OBIECTIVE : INFORMAREA CORECTA SI LATIMP A MEMBRILOR GRUPULUI; FORMAREA DE OPINII IN LEGATURA CU DIFERITE EVENIMENTE, DISCUTAREA ACESTORA SI TRANSMITEREA CATRE CEI INTERESATI; VEHICULAREA DIRECTA, IMEDIATA SI NEALTERATA A IDEILOR, PROPUNERILOR SI NEMULTUMIRILOR INTRE MEMBRII GRUPULUI; LUAREA DECIZIILOR SI TRANSMITEREA ACESTORA; EVALUAREA PERFORMANTELOR OBTINUTE.

ÎN PROCESUL DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPULUI, ÎNTRE EMIȚĂTOR ȘI RECEPTOR EXISTĂ MEDIUL PRIN CARE SE FACE TRANSMITEREA MESAJULUI. ACESTA POATE DEFORMA MESAJUL ȘI CHIA PROCESUL DE ÎNȚELEGERE DORITĂ UNOR PERTURBAȚII CARE POT SĂ APARĂ (ZGOMOT, POSIBILITĂȚILE DE PERCEPERE ALE RECEPTORULUI, PERSONALITATEA EMIȚĂTORULUI ETC.).

COMUNICAREA IN CADRUL GRUPULUI ESTE DE MAI MULTE TIPURI : VERBALA, SCRISA, NONVERBALA; FORMALA SAU NEFORMALA; INTERPERSONALA; DE GRUP (INTRAGRUP SI INTERGRUP).

COMUNICARILE DIN CADRUL GRUPULUI SUNT INFLUENTATE DE: CALITATEA MESAJULUI; VITEZA SI RITMUL DE COMUNICARE; SENSUL COMUNICARII (ASCENDENT, DESCENDENT, ORIZONTAL, OBLIC); MARIMEA GRUPULUI (IN GRUPURILE MAI MARI SE REALIZEAZA MAI GREU); POZITIA SPATIALA A MEMBRILOR GRUPULUI IN PROCESUL COMUNICARII (EX. ASEZAREA “FATA IN FATA”).

ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA RELATIA DINTRE MANAGER SI SUBORDONAT NU TREBUIE SA SE BAZEZE PE COMENZI SI SUPUNERE CI PE DIALOG, CARE UNEORI POATE INSEMNA SCHIMBAREA RECIPROCA A POZITIILOR.

ACEST GEN DE DIALOG SE NUMESTE RELATIE DE SOLICITARE SI RASPUNS. PRIN SOLICITARE MANAGERUL VA REPARTIZA SARCINI SUBORDONATILOR PE MASURA CALIFICARII LOR CHIAR MAI DIFICILE, SI VA CONTROLA MODUL DE INDEPLINIRE. ÎN CAZUL IN CARE CONSTATA ANUMITE DIFICULTATI, VA SPRIJINI EXECUTANTUL IN INLATURAREA LOR. PRIN RASPUNS, MANAGERUL VA RASPUNDE REPEDE SI SINCER LA PROBLEMELE RIDICATE DE SUBORDONATI.

DACA SE PRACTICA ACEST SISTEM DE SOLICITARE SI RASPUNS, COMUNICAREA PRIN DIALOG IN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA ISI POATE DEZVOLTA FUNCTIA SA DE MOTIVARE.

TIPOLOGIA COMUNICARILOR IN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA

ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA AU LOC COMUNICARI VERTICALE, ORIZONTALE SI OBLICE.

TIPURILE DE COMUNICARE SI CARACTERISTICILE ACESTORA :

VERTICALE DESCENDENTE :

TRANSMIT DECIZII, INDRUMARI, INSTRUCTIUNI ETC. SUB FORMA VERBALA SAU SCRISA;

SUNT CELE MAI RASPANDITE;

AU LOC CONTINUU;

ANUMITE COMUNICARI SE FAC DIRECT MANAGER – SUBORDONAT, ALTELE PRIN INTERMEDIERI.

VERTICALE ASCENDENTE :

TRANSMIT INFORMATII, OPINII ETC. DE LA SUBORDONAT LA MANAGER;

PERMIT CUNOAȘTEREA FELULUI ÎN CARE SE REALIZEAZĂ SARCINILE;

ASIGURĂ FEEDBACKUL.

ORIZONTALE :

ASIGURA COMUNICAREA INTRE MEMBRII GRUPULUI DE MUNCA SITUATI PE ACELASI NIVEL IERARHIC;

SE REALIZEAZA PRIN DIALOG SAU SEDINTE DE LUCRU;

OBLICE :

PERMIT PENTRU UN TIMP SCURT SA SE EVITE CALEA IERARHICA;

CONDUC LA CONFLICTE DE COMPETENTA;

FOLOSITE PENTRU REZOLVAREA UNOR PROBLEME URGENTE;

UNEORI AU CARACTER NEFORMAL.

SCHEMA

II.5 Chiulul in grupurile de munca

Chiulul social este tendinta pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci cand indeplinesc o sarcina de grup. Implicatia este ca ei ar fi lucrat mai mult daca erau singuri decat facnd parte din grup. Chiulul social este o problema motivationala.

Oamenii care lucreaza in grupuri se simt uneori prinsi in capcana unei dileme sociale. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activitatile grupului – va conduce la rezultate slabe pentru grup in ansamblu daca toata lumea face la fel. Indolentii sociali rezolva problema intr-un mod care afecteaza negativ realizarea obiectivului.

Chiulul social are doua forma diferite. In cazul “efectului blatistului”, oamenii isi reduc efortul pentru ca oricum colegii lucreaza din plin si recupereaza. In cazul “efectului celui pacalit”, pe care am putea sa-l numim simplu “efectul fraierului”, oamenii isi reduc efortul datorita sentimentului ca altii chiulesc. Am putea spune ca ei incearca sa restaureze echitatea in cadrul grupului.

caseta

Cum putem contracara chiulul social:

faceti cat mai vizibila activitatea individuala;

asigurati-va ca munca este cat de cat interesanta;

cresteti sentimentele de indispensabilitate;

cresteti nivelul feedback-ului referitor la performanta;

rasplatiti performanta membrilor grupului.

III. Echipa de lucru

Echipa este un tip special de grup. În literatura managerială, termenul de “echipă” este folosit și cu accepțiunea de grup, formal sau informal, înalt coeziv și extrem de eficient în rezolvarea sarcinilor comune.

Desi referirile la grup sunt valabile si pentru echipa, este nevoie a se acorda o atentie speciala activitatii in cadrul acesteia. Fata de grup, echipa are urmatoarele caracteristici suplimentare:

exista un tel comun sau o sarcina comuna;

indeplinirea telului sau sarcinii pretinde colaborarea si coordonarea activitatilor membrilor echipei;

membrii echipei au interactiuni regulate si frecvente unii cu altii.

Echipele pot fi alcatuite in diverse scopuri si pot lua o multime de forme. Ele sunt create adesea in vederea rezolvarii unor sarcini deosebite. De exemplu, se pot infiinta mici echipe care trebuie sa puna la punct diferite strategii sau metodologii noi, in anumite parti ale organizatiei; acestea sunt numite, de regula, echipe de initiativa.

Uneori echipele sunt infiintate in jurul unui sector functional specializat; de exemplu, serviciul administrativ al unei organizatii poate deveni o echipa administrativa; managerii de la nivelul superior pot deveni echipa de conducere (comanda unitatii).

Sunt create echipe si pentru realizarea anumitor proiecte. Echipele de proiect au un timp de actiune limitat, iar sarcinile sau obiectivele ce trebuie realizate sunt clar definite.

III.1 Rolurile în echipă

În fiecare echipă, fiecare individ are un rol pe care și-l alege sau în care este distribuit. Alegerea sau distribuirea se fac fie inconștient, fie ca rezultat a unor circumstanțe. Indiferent de situație, rolul influențează felul cum ne văd oamenii și comportamentul nostru.Cercetarile efectuate au sugerat ca eficacitatea echipelor depinde de existenta unor mebri care sa poata indeplini anumite roluri esentiale in cadrul lor. Un studiu efectuat de Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia ca o echipa trebuie sa indeplineasca roluri de: realizator, coordonator, modelator, designer, investigator de resurse, monitor, lucrator de echipa, finalizator. Este bine ca fiecare membru al echipei sa-si asume cate un rol. Ulterior, Belbin, a considerat ca echipa are nevoie si de un “specialist” – adica de cineva capabil sa scoata echipa din situatiile dificile.

Pentru echipă, distribuirea rolurilor reprezintă o problemă delicată : prea mulți din același tip înseamnă automat că anumite sarcini nu vor fi îndeplinite, iar într-o echipă mică e posibil ca o persoană să fie obligată să joace mai multe roluri.

Belbin a studiat cu multă atenție caracteristicile ce pot fi combinate într-o echipă. O primă surpriză a constituit-o sindromul Apollo : echipele compuse din cei mai străluciți membrii nu s-au dovedit a fi cele mai bune. În urma studiilor, cercetătorul a ajuns la concluzia că pentru ca o echipă să fie eficientă și eficace, trebuie să acopere toate cele 8 roluri.

Dacă echipa conține prea mulți membri de același tip, ea își pierde echilibrul, iar dacă există prea puține roluri, anumite sarcini nu vor putea fi îndeplinite.

Când se alcătuiesc echipele, se întâmplă ca membrii lor să fie selecționați mai ales pe baza funcției oficiale în organizație (cineva de la financiar, de la personal, etc.) și mai rar pe baza criteriilor profesionale sau personale. Tolba cu “agende ascunse”ale indivizilor, roluri în care sunt distribuiți și rețeaua de forțe care îi influențează pot avea o influență pozitivă dar și negativă asupra muncii echipei.

Existenta unui set complet de roluri este foarte importanta in situatia unor schimbari rapide, care sunt foarte probabile in cadrul activitatii Politie de Frontiera..

Drept urmare se desprind cateva idei cu APLICATEIE in domeniul de referinta. O prima idee ar fi ca membrii unei echipe trebuie selectati astfel incat sa indeplineasca toate rolurile necesare. Din pacate, acest lucru nu este, de regula, posibil. Calitatea de membru intr-o echipa este adesea puternic premeditata de alti factori – de obicei, functia sau pozitia.

Prima etapa este sa intelegem preferintele oamenilor fata de anumite roluri. Acest lucru se face prin observare. Unii isi asuma preponderent unul sau doua roluri, altii sunt mai flexibili, putand indeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit in doua moduri:

oamenii au mai multa eficacitate daca sarcinile care li se traseaza le permit sa actioneze potrivit rolurilor lor preferate;

identificarea rolurilor pe care le prefera oamenii intr-o echipa permite depistarea unor goluri importante. Acestea ar putea fi acoperite prin aducerea unei persoane noi in grup, fie convingand un alt membru, sa preia rolul.

III.2 Formarea, dezvoltarea si functionarea ECHIPEI

Nu se poate considera, de la sine înțeles, că un grup inițial se va transforma instantaneu într-o echipă. În timpul procesului de formare a unei echipe, există câteva etape care trebuie asimilate. Este folositor, pentru toți membrii echipei, să fie conștienți de modul în care echipa se maturizează, pentru ca, prin sprijin reciproc, acest proces să se accelereze. Există comportamente care pot accelera depășirea diverselor etape și, în momentul în care o organizație este conștientă de acest lucru, echipele pot atinge etapa de funcționare într-un timp relativ scurt.

Formarea și dezvoltarea grupului/echipei au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape de evoluție (conform B. Tuckman, C. Handy și alții). De obicei, formarea grupului este asistată de un facilitator care încearcă dezvoltarea competențelor legate de sarcină și a celor interpersonale. Aceste etape sunt:

Formarea (“forming”) – stabilirea sarcinilor, a regulilor și a metodelor de bază, obținerea informației și resurselor, emergența liderului și construirea încrederii în acesta. Activitatea in grupuri mici, dupa H.Gaudig, se desfasoara in urmatoarele faze : planificare, atribuire, realizare si unire.Membrii echipei în formare sunt politicoși dar neîncrezători, retrași ; se întreabă de ce se află acolo, ce sarcini au, ce se așteaptă de la ei, cine sunt ceilalți și ce rol au în grup.Competențele legate de sarcină trebuie dezvoltate cu precădere. Sentimentul dominant este anxietatea.

Conflictul (“storming”) – numit si tulburarea. Aceasta etapa se caracterizeaza prin dezvoltarea unor conflicte inter-personale și rezistența, în plan emoțional, a membrilor grupului față de sarcină. Unii membrii încearcă să-și impună influența și controlul, conflictul este dominant iar progresul în realizarea sarcinii este nesemnificativ. Facilitatorul trebuie să fie atent atât la dezvoltarea competențelor legate de sarcină cât și a celor impersonale.Se pune la îndoială valoarea proprie și posibilitatea de îndeplinire a sarcinii.Se dezbat principii și metode. Opiniile sunt împărțite între loialitate și rezistență față de conducători, ori față de sarcină. Contribuțiile individuale sunt adesea combătute. În acest stadiu nu există activitate productivă. Atmosfera dominantă este conflictuală.

Normarea (“norming”) – aplanarea conflictelor, cooperareși dezvoltarea unui nou cadru normativ privind modalitățile de lucru și de decizie. Oamenii încep să se înțeleagă și șa se sprijine reciproc. Ideile celorlalți nu mai sunt puse la îndoială. Facilitatorul trebuie să se concentreze pe dezvoltarea competențelor interpersonale ale membrilor. – se pun de acord principii.Relațiile de lucru sunt stabilite.Rolurile sunt clarificate.Începe să se formeze un sentiment de identitate a echipei.Este posibilă comunicarea sentimentelor.Începe planificarea.Caracteristica echipei este ajutorul reciproc.

Performarea (“performing”)– grupul devine performant prin găsirea și implementarea unor soluții optime, obținute pe baza unor strategii clare și, totodată, preocupat atât de sarcină cât și de ceea ce simt ceilalți. În procedurile de lucru timpul este folosit eficient. apar soluții la problemeSe îmbunătățește calitatea rezultatelor. Rolurile sunt flexibile.Există o bună înțelegere reciprocă despre modul în care lucrează membrii echipei.Indivizii și echipa sunt încrezători.Echipa este caracterizată prin încredere și confidență.În această fază, nu mai este necesară prezența facilitatorului.

FIG

Un lucru esential de care un manager trebuie să fie conștient îl reprezintă caracteristicile unei echipe de înaltă performanță – pentru a o putea recunoaște, atunci când există. Acestea sunt :

Scop comun, strategii clare și roluri bine stabilite, care să ducă la rezultatele așteptate în intervalul de timp determinat.

Resurse specifice – umane, materiale, de informație, de timp, de autoritate și putere.

Metodologie structurată de identificare și rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor și de îmbunătățire a propriei activități.

Sentimentul forței, încredere în propriile capacități.

Relații deschise, ascultare activă, ampatie, comunicare multilaterală, înțelegere reciprocă și rezolvarea rapidă a conflictelor.

Flexibilitate, adaptabilitate și creativitate.

Performanțe superioare.

Recunoașterea și aprecierea realizărilor individuale și de grup.

Moral excelent, satisfacție și “sentimentul proprietății” (cuvinte cum ar fi “noi” și “al nostru” sunt des folosite).

FIG

Comportamentele descrise (sprijinul reciproc și celebrarea succesului, sentimentul apartenenței și dorința de a reveni în echipă, flexibilitatea în îndeplinirea rolurilor, etc.) pot fi identificate, mutatis mutandis, și în activitatea echipelor performante.

Funcționarea eficientă a unei echipe se realizează pe trei componente care trebuie identificate ca atare sau in alta exprimare trebuiesc satisfacute nevoile urmatoarelor componente: sarcină ; echipă ; individ.

Nevoile sarcinii prin : stabilirea unui scop valoros și clar; acordul echipei în legătură cu scopul respectiv; elaborarea unui plan de acțiune pentru atingerea scopului; stabilirea modalităților de monitorizare și evaluare a atingerii scopului ; recunoașterea momentului când țelul a fost atins Valoarea echipei va fi apreciată nu numai prin centrare pe rezultate pozitive în realizarea sarcinilor, ci și pe procesele eficiente și pozitive ale echipei. Astfel de procese fac apel la generozitate de spirit și imaginație din partea tuturor membrilor. Este util să se monotorizeze modul în care funcționează echipa, încurajând membrii acesteia să reflecteze împreună asupra chestiunilor legate de sarcini și de procesul în sine. Sarcina este un “dat” care nu poate fi schimbat pe termen scurt. Eficiența unei echipe va depinde, evident, de adecvarea ei la natura sarcinii, de importanța sarcinii (cu cât sarcina este mai importantă, cu atât indivizii vor fi mai dăruiți, uitând de obiectivele personale și de claritatea ei).O sarcină precisă și detaliată ajută echipa în stadiile de formare și de normare.Sarcinile mai complexe și mai greu de definit presupun un grad mai mare de compatibilitate între membrii echipei și o conducere care SA sprijine mai mult decât să direcționeze.

Nevoile proprii ale echipei – prin : cooperare; îmbunătățirea înțelegerii; susținerea reciprocă – chiar în situații de dezacord; claritatea opțiunilor.

Încercând satisfacerea acestor nevoi și trecând, vrând – nevrând, prin fazele menționate mai sus, se poate trece, la construcția echipelor.

Nevoile indivizilor – prin : existența unui statut clar pentru fiecare; libertate și putere; apartenență la echipă și dependență (poate coexista cu nevoia de libertate și putere!); recunoașterea problemelor speciale și personale; contribuția la acțiunile echipei. Dacă toți membrii echipei au aceleași obiective, echipa va fi mai eficientă. Oamenii au însă și “agende ascunse” adică obiective personale care nu au nimic de a face cu obiectivele declarate ale echipei. Acestea pot cuprinde : protejarea intereselor propriului subgrup, impresionarea directorului, umilirea unui adversar, construirea unei alianțe, ascunderea unei erori din trecut etc.De cele mai multe ori, e dificil sau chiar imposibil să satisfaci toate obiectivele indivizilor, satisfăcându-le în același timp și pe cele ale echipei. E nevoie de un compromis, care se obține dacă membrii echipei cad de acord asupra unui obiectiv comun și dacă ajung să aibă încredere unii în alții.Situația se schimbă când apare o urgență, un pericol sau o criză, în sensul că interesele personale sunt uitate echipa se sudează și devine productivă.

Mai departe, nu se pot da rețete pentru ca parametrii “tehnici” ai echipei (mărime, componență, sarcinile de lucru, timpul în care se așteaptă rezultatele, etc.) depind de situația concretă și nu pot fi avuți în vedere de la distanță. Conducătorul echipei trebuie să se asigure că fiecare dintre aceste componente se bucură de o atenție corespunzătoare la momentul oportun. Dacă vreuna din ele este ignorată, rezultatul este un dezechilibru care afectează modul de funcționare al echipei.

Conducătorul unei echipe nu va prelua sarcina în mod primordial ca pe o unică rațiune de a fi a echipei, fără să țină cont de faptul că și oamenii, ca membrii a echipei sau individual au nevoi.

Este cunoscut “modelul icebergului” în funcționarea echipelor, model care pleacă de la premisa că nevoile oamenilor pot “scufunda” organizația dacă sunt ignorate prea des.

Cele trei zone de nevoi se suprapun. La prima vedere nevoile sarcinii sunt evidente și perceptibile. Zonele majore de nevoi în viața unei echipe rămân ascunse, iar conducătorii de echipă pot să o ajute numai dacă sunt conștienți de ele.

Referitor la mărimea grupului / echipei, se pot face două afirmații :

-cu cât e mai mare echipa, cu atât e mai mare diversitatea de cunoștințe și talente;

-cu cât e mai mare echipa, cu atât sunt mai scăzute șansele individuale de participare.

A doua afirmație e susținută de cazul “expertului neglijat”, care nu se poate face auzit din cauza numărului mare de voci. Pentru a avea și diversitate suficientă, dar și participare autentică, echipa din 5 – 7 membri este optimă. Dacă e nevoie de un număr mai mare, liderul va trebui să fie preocupat să asigure tuturor indivizilor șansa de participare.

Echipele omogene, formate din indivizi similari în ceea ce privește valorile, atitudinile, convingerile, comportamentele sunt, în general, stabile. Cele eterogene însă, deși tind să aibă mai multe conflicte, sunt mai productive. Ideal ar fi ca echipa să combine varietatea și compatibilitatea.

III.3 Avantajele si dezavantajele muncii in echipa

Ca oricare alta entitate sociala, echipa ofera membrilor sai, atat avantaje cat si dezavantaje. Principalele avantaje ale muncii in echipa sunt:

ofera sansa conjugarii unei multitudini de aptitudini si experiente, in scopul solutionarii unei probleme sau al indeplinirii unei sarcini;

asigura aprecierea contributiilor membrilor sai;

ofera oamenilor prilejul de a invata de la ceilalti;

asigura sprijin reciproc;

ii ajuta pe oameni sa se antreneze reciproc si sa-si ofere motivatii;

furnizeaza un anumit grad de independenta fata de restul organizatiei

metoda brainstormingului, tot mai des utilizata in procesul modern de conducere este cu atat mai eficienta cu cat procesul de transformare a grupului in echipa este mai inchegat.

Munca in echipa poate avea si dezavantaje, chiar si atunci cand activitatea depusa este buna. De exemplu:

se manifesta o prea mare izolare fata de restul organizatiei, fapt pentru care obiectivele echipei pot ajunge sa nu mai coincida cu cele ale organizatiei;

pot aparea presiuni in cadrul echipei, care duc la dezvoltarea unor imagini nerealiste asupra mediului (gandirea de grup);

apare concurenta intre echipe, care poate duce la conflicte;

pot aparea conflicte intre diferiti membri ai echipei.

O echipa poate avea eficacitate daca are un tel pe care membrii ei sa-l considere important.

Dilemele muncii în echipă

O valoare deosebită pentru eficiența unei echipe o are adoptarea unui stil managerial participativ și deschis. Cu toate acestea, el nu este un panaceu universal: managementul participativ singur, nu garantează succesul. De fapt, el produce, descoperă, induce chiar, probleme care nu apar într-un regim mai autoritar. Așa numitele dileme ale muncii în echipă (Kanter, 1984) pot apărea, se pot manifesta în echipe care lucrează participativ. Ele, de fapt, împiedică dezvoltarea și participarea completă și eficientă a membrilor echipei la îndeplinirea sarcinii. Conducătorul echipei va recunoaște câteva (sau pe toate) va analiza modul în care le poate rezolva sau – preferabil – evita.

Iată câteva dintre aceste dileme :

Caracterul seducător al ierarhiei – este cazul în care membrii echipei alunecă în “clișee de natură socială”. Se acordă mai multă greutate opiniilor celor mai în vârstă sau celor cu un statut în altă parte a organizației; ceilalți membrii se pot simți ignorați. Astfel se pot lua decizii nereprezentative.

Handicapul de cunoștințe – apare la cei care din motive de poziție sau absență nu au acces la toate informațiile. Conduce la inegalitate. Poate, în final, deveni frustrat. Membrii mai puțin informați ai echipei vor renunța mental, dacă nu chiar fizic.

Resurse personale diferențiate – oameni cu capacități deosebite (talentați) tind să domine discuțiile influențând rezultatele.

Politica internă – apariția unor certuri interpersonale care nu apar într-un mediu directiv. Lupta pentru punctaj ridicat duce la blocarea echipei în stadiu de “tulburare”.

Mitologia clonării echipei – fiecare crede că trebuie să aibă aceleași aptitudini și atitudini ca și conducătorul echipei.

Echipa eficientă impune o recunoaștere a unor grade diferite de experiență, cunoștințe și aptitudini ale membrilor săi – toți au, însă, oportunități egale de interacțiune.

Identificarea dilemelor poate duce, după rezolvarea acestora, la creșterea eficienței echipei.

III.4 Echipe multiple și suprapuse; probleme ale lucrului în echipă

Echipa și lucrul în echipă, deși prezintă avantaje certe, nu reprezintă, nicidecum, un panaceu pentru toate problemele orgazaționale. Există și o serie de efecte și probleme ale activității în echipă care trebuie avute în vedere atunci când se optează pentru acest tip de activitate:

“Gândirea de grup” (“Groupthink”) – posibilitatea alterării eficienței grupului pentru a păstra cadrul normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune în discuție normele de grup, acestea vor fi aplicate automat, chiar dacă nu mai sunt adecvate situației concrete sau problemei de rezolvat.

“Lenea socială” (“Social loofing”) – scăderea performanțelor individuale, sarcinile și diferitele alte activități fiind lăsate pe seama grupului ca întreg, mai ales când este vorba de decizii importante.

Ineficiența grupului în deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se știe faptul că metodele participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea dacă nu există timp suficient, deciziile pot fi eronate. De asemenea, a pune în discuția unei echipe deciâii de rutină este contraproductiv – pentru că energia echipei se consumă în activități cu importanță redusă putând apărea, la un moment dat, plictiseala.

Oamenii se comportă diferit când se află în grupuri diferite. Este binecunoscut faptul că suntem, în aceeași perioadă a vieții, membri în grupuri, echipe și organizații diferite, trebuind să jucăm roluri diferite. Predicția performanțelor unei persoane într-o anumită echipă pe baza celor atinse în alte echipe sau situații este cel puțin problematică din motive evidente.

Conservatorismul și înclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului sau a echipei este rezultatul unui compromis între obiectivele, interesele și competențele membrilor. De aceea, de foarte multe ori, pentru a păstra coeziunea și structura echipei, este adoptată o soluție de compromis chiar dacă este evident inferioară (ca valoare) unei soluții propuse de un anumit membru al echipei.

“Sindromul Apollo”:subperformanța grupului format din membrii selecționați pentru gândirea lor critică: din cauza tendinței distructive care caracterizează aceste persoane, echipa se poate limita la “demolarea” tuturor soluțiilor prin centrarea pe dezavantajele lor, grupul fiind incapabil să aleagă una din ele.

Caracterul “seducător” al ierarhiei. Dacă o echipă include persoane care se află pe poziții ierarhice superioare, apare pericolul acordării mai mult timp persoanei respective și mai multă greutate opiniilor sale. Aceasta poate duce la decizii eronate și la frustarea celorlalți membri ai echipei.

Diferența în cunoaștere. Dacă numai o parte din membrii echipei capătă acces la informația sau cunoașterea relevantă, ceilalți membrii nu vor putea contribui pe măsura posibilităților, vor resimți frustare și vor părăsi activitatea de grup (dacă nu fizic, cel puțin mental).

Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de comunicare (capacitatea de persuasiune, experiență în conducerea reuniunilor de lucru, etc.) și care tind să le transforme în persoane dominante. Conducătorul echipei trebuie să se asigure că există șanse egale de participare pentru toți membrii, încurajând participarea persoanelor mai timide sau mai lente în decizii.

Stilul managerial. Stilurile participative de management permit în mai mare măsură lupte “feudale” pentru putere și statut care nu au, de cele mai multe ori, relevanță pentru sarcinile de lucru și, dacă se manifestă, scad productivitatea iar echipa rămâne la nivelul “Conflictului” (“Storming” – din modelul prezentat mai sus).

Mitul “echipei de clone”. Există, câteodată, convingerea că toți membrii echipei trebuie să aibă aceleași competențe și atitudini ca ale conducătorului echipei sau ale managerului de succes – ceea ce nu va duce niciodată la o muncă de echipă eficientă.

III.5 Conflicte in ECHIPELE din Politia de Frontiera

Comportamentul polițistului de frontieră devine o sursă de încordare și conflict în interacțiunile colective, atunci când este călăuzit numai de motive ce vizează obținerea unor satisfacții de moment. Opusul acestei motivații îl reprezintă cel bazat pe trebuințe de ordin social, cum ar fi de exemplu : necesitatea de a se identifica cu grupul; necesitatea de a avea bune relații;necesitatea de a se realiza ca personalitate;necesitatea de a câștiga stima și respectul șefilor și colegilor; nevoia de prestigiu etc.

Factori psihosociali (ce țin de caracteristicile colectivului): coeziunea grupului; relațiile dintre membrii grupului; starea de spirit; moralitatea grupului; modalitatea de manifestare a opiniei colective etc.

Conflictul și coeziunea ECFIPELOR

Termenul de conflict sugerează, în general, ideea unei stări de lucru nesincronizate, tensionate, vădit contradictorii, nedorite, motiv pentru care, în practică, comandanții de la diferite niveluri trebuie să elimine tot felul de dispute. Mai mult, șefii ar trebui evaluați și recompensați pentru absența conflictelor din zona lor de competență. Armonia și satisfacția sunt apreciate pozitiv, în timp ce conflictele și disfuncționalitățile sunt considerate negative.

Studierea conflictului se face după două accepțiuni :

prima implică ideea unei stări de lucru nedorite în cadrul instituției, un dezacord sau o nepotrivire privind alegerea scopurilor și a mijloacelor de acțiune. Un astfel de conflict poate apărea în interiorul individului pe măsură ce încearcă să stabilească un acord între diversele posibilități de acțiune și persoanele sau compartimentele care trebuie să îndeplinească sarcina.

în cea de-a doua accepție, conflictul trebuie considerat ca o trăsătură normală și inevitabilă a activității umane, ceea ce nu înseamnă însă, că efectele dezastruoase ce pot rezulta din abordarea necorespunzătoare a conflictului ar fi inevitabilă.

Într-o situație conflictuală sunt implicate atât variabile de natură organizaționale (organigrame, modul de promovare în carieră, sistemul de recompense și acțiuni), cât și variabile socio-umane, inclusiv valorile, atitudinile, convingerile, aptitudinile sociale și cognitive. De aceea, este preferabil să considerăm conflictul ca pe o trăsătură implicită a activității umane, indiferent de deciziile pe care le adoptăm, sarcinile pe care le îndeplinim sau relațiile pe care le avem cu alte persoane.

Conform celei de-a doua accepțiuni, se poate deduce că, în mod restrictiv, conflictele sunt de dorit, performanțele optime ale organizației solicitând un nivel moderat de conflict. Acestea sunt numite conflicte funcționale sau pozitive și servesc la sesizarea problemelor care au apărut în cadrul instituției și a nevoii de schimbare în sensul eficienței muncii. Este de remarcat faptul că, din contră, un conflict de o intensitate prea mică sau prea ridicată poate avea un efect nefavorabil asupra instituției. El este interpretat ca disfuncțional sau negativ și trebuie neaparat eliminat.

În acest sens, obținerea unor rezultate bune face necesară o concentrare a eforturilor comandanților și a specialiștilor în domeniul socio – uman către un management al conflictului.

Așadar, conflictele pot apărea și în instituțiile poliției de frontieră, deși sistemul polițienesc este unul omogen, închis. Experiența ne-a demonstrat că și la nivelul instituției există conflicte, fie între membrii colectivelor, fie între structurile componente, fie între subsistemul decizional și cel de execuție. Având în vedere acestea, putem clasifica conflictele din instituția noastră în : personale, interpersonale și între subsistemele componente. Prima categorie SE REFERA LA FILTRAREA ORDINELOR PRIMITA PRIN PRISMA EDUCATIEI SI A PREGATIRII, LA TENDINTA DE A CREDE CA TOT CEEA CE FACE ESTE BINE, LA TENDINTA DE SUPUNERE LA STRESS PRELUNGIT. CA FACTORI CE TIN DE RELATIILE INTERPERSONALE, SE POT AMINTICOMUNICAREA DEFECTUOASA, ATAT PE ORIZONTALA CAT SI PE VERTICALA, DORINTA DE EXPRIMARE A PROPRIEI PUTERI SI INFLUENTE ASUPRA CELORLALTI, FAVORITISMUL SI CORUPTIA. IN CE PRIVESTE CEA DE-A TREIA CATEGORIE, SUNT RECUNOSCUTE CATEVA ASPECTE, CUM AR FI DIMENSIONAREA DISPROPORTIONATA A STRUCTURILOR, DISFUNCTIONALITATILE INTRE DIFERITELE COMPARTIMENTE, DISFUNCTIONALITATILE SISTEMULUI INFORMATIONAL. CA REMEDII LA ACESTEA, POT FI RETINUTE : IN DOMENIUL PERSONAL- CUNOASTEREA SUBORDONATILOR, INTELEGEREA SI MOTIVAREA LOR; IN DOMENIUL INTERPERSONAL- RECUNOASTEREA APARITIEI CONFLICTELOR, REZOLVAREA OPORTUNA A ACESTORA; IN DOMENIUL RELATIILOR INTRE GRUPURI SI SUBSISTEME- MODIFICARILE ORGANIZATORICE SA AIBA IN VEDERE REGULILE CONSTITUIRII DE ECHIPE PERFORMANTE, PROMOVARE A CULTULUI FAȚĂ DE INSTITUȚIE ȘI GRUP ; CREȘTEREA MOTIVAȚIEI PENTRU MUNCĂ.

Concluzii

Grupurile pot sluji mai multor scopuri organizaționale. Ele pot fi formale și informale și sunt influențate de un număr de factori interni sau contextuali. Toate aceste aspecte influențează eficacitatea si performanța grupului.

Echipele sunt un tip special de grupuri, deși cei doi termeni se suprapun într-o oarecare măsură. Munca în echipă a devenit o practică recunoscută, cu avantajele și dezavantajele sale. Identificarea rolurilor pe care le îndeplinesc membrii unui grup este utilă, putând ajuta managerul să profite cât mai mult de calitățile diferiților membri ai echipei și să depisteze golurile existente.

Realizarea unor grupuri eficiente, mai mari și/sau mici constituite în baza unor relații structural – organizatorice nu este nouă, din moment ce asemenea grupuri participă la desfășurarea unor activităților sociale, economice, politice, culturale, militare și de altă natură, mai activ sau mai slab, în funcție de modul constituirii și activării indivizilor respectivi pentru a realiza grupuri de acțiune operative și flexibile.

Revoluția tehnico-științifică ca și diversificarea specialităților și activităților au accentuat tot mai mult caracterul lucrului în echipă (și grupă), a crescut rolul activităților de coordonare și organizare, ca și gradul de participare a luptătorilor profesioniști în toate verigile lanțului organizațional, s-a accentuat rolul factorilor socio-umani care alături de cei materiali contribuie la o mai bună îndeplinire a obiectivelor.

Am putea adăuga în acest cadru că, cu cât se acționează mai corect în cadrul grupului (echipe, sectoare, inspectorate județene etc.) pentru a le cunoaște structura și funcționalitatea, pentru a le activa în vederea centrării efortului pentru realizarea misiunilor, cu atât eficiența acestora va fi mai mare. Insuficienta cunoaștere a fiecărui om dintr-o unitate, slaba dinamizare a acestora poate duce la acumularea și la agravarea lipsurilor, la stagnare. Iată de ce, cunoașterea unor elemente psiho-sociale și a modalităților de compunere a acestora trebuie să constituie, după părerea noastră, un obiectiv și o metodă la îndemâna celor preocupați de organizarea, coordonarea și conducerea micilor subunități specifice și a poliției de frontieră. În acest caz se are în vedere comportamentul fiecărui individ cât și a echipajului ca grup social (unitate), precum și orientarea și acțiunea acestui grup astfel încât să se obțină o eficiență maximă în activitatea (misiunea) pe care o are de îndeplinit în timp foarte scurt.

În cadrul fiecărei echipe există atâtea stări de spirit câți indivizi o compun, dar mai există și o stare generală a acestuia care poate fi mai bună sau mai slabă, după cum colectivul respectiv a fost constituit arbitrar sau după anumite afecțiuni sau reguli.

Instruirea în timp prin antrenamente, aplicații și pregătire zilnică asigură și creează condiții necesare formării unor specialiști, profesioniști dârzi, curajoși, bine pregătiți și care cooperează sub toate formele în vederea îndeplinirii tuturor misiunilor ce le revin. Cu cât educația polițienească, nivelul profesional sau de specialitate au reușit să ridice conștiința fiecărui militar pe trepte tot mai înalte, cu atât gradul de întrajutorare și prietenie este mai mare și cu atât legăturile statornicite între indivizi sunt mai puternice.

Aceste elemente de sudură sunt dovedite nu o dată cu ocazia inspecțiilor și în aplicații, unde echipele (detașamentele) acționează ca un singur om. Și totuși, îndeplinirea unor misiuni complexe (speciale) la frontieră cere, pe lângă pregătirea profesională și fizică, și o pregătire psiho-socială a grupului alcătuit din indivizi de diferite specialități. În asemenea situații este posibil și necesar ca membrii aceleiași formațiuni de luptă, uniți prin motivația comună de a îndeplini misiunile încredințate, să fie caracterizați și de o maximă dorință (coeziune) a membrilor formației orientată spre sporirea potențialului lor.

Constituirea unor grupuri mobile și eficiente este o problemă complexă și pentru a o soluționa este necesar să se parcurgă mai multe etape de culegere a unor date despre cei implicați în realizarea echipelor (detașamentelor), de efectuare a unor calcule ajutătoare și de analiză a rezultatelor obținute și a unor etape privind elaborarea unor formații de coeziune maximă.

Câteva modalități de acțiune se impun de la sine pentru realizarea echipelor și cresterea eficienței actului managerial.

Schema- caseta

Încurajați munca în echipa și dezvoltarea unor relații de prietenie între angajați.

Construiți grupuri de lucru care se simt, muncesc și gândesc ca adevarate echipe.

Stabiliți sarcini ale întregii echipe și permiteți membrilor ei să aibă libertatea de a găsi căile adecvate de acțiune.

Recunoașteți și recompensați performanța echipei. Dificultatea parăsirii echipei cu care a lucrat și de care s-a atașat face adesea ca un angajat să aibă serioase rețineri în a părăsi organizația.

2) Apariția și manifestarea conflictelor între persoane sau grupuri care intră în dezacord, care nu vor să comunice, să coopereze, ba chiar mai mult, se subminează reciproc în îndeplinirea sarcinilor ce le revin, nu poate duce decât la ineficiența activității instituției. Conflictele apărute vor influența permanent stilul de conducere și vor afecta climatul de muncă, viciind uneori iremediabil rezultatul activității.

Atenția care trebuie acordată gestionării conflictelor rezidă în însăși necesitatea anihilării efectelor nocive care s-ar putea manifesta asupra unității. Problematica gestionării conflictelor se poate interpreta din mai multe perspective, cea mai importantă, fiind perspectiva întăririi coeziunii colectivelor de muncă din unități în strânsă legătură cu domeniile de cauzabilitate.

Pentru a gestiona în mod eficient conflictele, comandantul trebuie să cunoască tipurile de conflicte posibile, în vederea încadrării corecte a celui cu care se confruntă. De asemenea, trebuie să știe să influențeze și să evalueze climatul de muncă. În vederea întăririi coeziunii colectivului, fiecare comandant trebuie să gestioneze conflictele pe cele trei domenii de manifestare : personal, impersonal și între subsitemele componente.

În domeniul personal un accent deosebit trebuie pus pe cunoașterea subordonaților. Personalitatea, comportamentul, atitudinile, capacitățile intelectuale, rezistența la stres, starea de sănătate sunt numai o parte din informațiile pe care trebuie să le aibă fiecare comandant despre subordonați pentru a-i putea înțelege și pentru a-și forma cea mai eficientă atitudine față de aceștia, în scopul motivării pentru obținerea celor mai bune performanțe în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

În domeniul relațiilor interpersonale, comandantul trebuie să aibă permanent în atenție cunoașterea incipientă a momentului apariției unor stări conflictuale, în condițiile în care activitatea de prevenire a conflictului, nu a fost eficientă. Datorită multitudinii cauzelor, conflictele interpersonale pot fi anihilate prin poziții de negociere, de compromis, de mediere sau de stingere a conflictului prin soluții impuse.

În domeniul relațiilor interpersonale, comandantul trebuie să aibă permanent în atenție cunoașterea incipientă a momentului apariției unor stări conflictuale, în condițiile în care activitatea de prevenire a conflictului, nu a fost eficientă. Datorită multitudinii cauzelor, conflictele interpersonale pot fi anihilate prin poziții de negociere, de compromis, de mediere sau de stingere a conflictului prin soluțiile impuse.

În domeniul relațiilor între subsisteme problema gestiunii conflictelor este complexă. Ea începe cu crearea unor organigrame care să prevadă subsisteme performante capabile ca, în raport cu resursele alocate să atingă obiectivele prognozate și sfârșește prin abilitatea transformării conflictelor disfuncționale în conflicte pozitive, de lucru. Comandantul va dirija evoluția conflictelor, având mereu în vedere două aspecte :

să promoveze cultul loialității față de instituție și grup;

– să îndrume activitatea preponderent spre realizarea sarcinilor primordiale, crescând motivația pentru muncă și scăzând interesul pentru problemele personale.) In cadrul Politiei de Frontiera, consider ca sunt suficiente temeiuri pentru organizarea structurala a subunitatilor pe echipe formate din 4-8 agenti, echipe carora sa li asigure responsabilizarea pentru un teritoriu determinat. Acest lucru ar permite cresterea calitatii si a randamentului muncii, ar elimina dezavantajele lucrului pe care le prezinta echipele mari, ar imbunatati comunicarea institutiei pe care echipa o reprezinta cu comunitatea din zona de responsabilitate.

Bibliografie

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu – Management II , Ed. Tehnică, București, 1998

Gary Johns – Comportament organizațional ., Ed. Economică, București, 1997.

Anghel Andreescu, Ștefan Pruna – Psihopedagogie militară, Ed. Timpolis, Timișoara , 1999.

E. Burdus, G. Căprarescu – Fundamentele managementului organizațional, Ed. Economică, București, 1999.

XXX – Managementul organizațiilor militare, Buletinul învățământului militar, nr. 2-3, București, 1999.

Sam Deep , Lyle Sussman – Să acționăm inteligent, Ed. Polimark , București, 1997

Mariana Dragomir și Adriana Pleșa, Mircea Breaz, Luminița Chicinaș – Centru regional de dezvoltare și inovare a resurselor din învățământ Cluj- Manual de management educațional pentru directorii unităților de învățământ – mai 2000 – Editura Hiperborea –2000

8). Zaharia Toma, Aurel Neagu, Gheorghe Carp,

Dumitru Popescu, Florin Dumitrescu, Victor Aelenei

– Managementul Poliției de Frontieră

Editura Ministerului de Interne , 2002

9). Maria Comșa; Lavinia Enache; Liviu Hăhăianu; Ioana

Mănăilă; Daniela Mihăiță; Camelia Nicolau; Amalia

Pîcleanu-Savinescu; Mariana Petcu- Consilier –

Managementul resurselor umane Editura

RENTROP & STRATON 2000

10). Lector univ. dr. VASILE TRAN – Teoria

Comunicării,

Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”

Școala Națională de Studii Politice și Administrative

11). Colectiv

Editor coordonator de volum ȘERBAN IOSIFESCU

MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL PENTRU INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT

Ministerul Educației și Ceccetării București 2000

12). Coordonatori : General de divizie

Prof.univ.dr. COSTICĂ VOICU

General de divizie

Conf.univ.dr. FLORIN SANDU

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

DOMENIUL ORDINII PUBLICE Vol.2

Editura Ministerul de Interne 2001

13). Horst Schaub; Karl G. Zenke- Dicționar de

Pedagogie, Editura POLIROM 2001

14). Adriana Alecse– Liviu Hăhăianu- 33 de greșeli

majore în managementul resurselor umane Editura RENTROP & STRATON

ANEXE

ANEXA 1

CLASIFICAREA ȘI CARACTERISTICILE ROLURILOR

Grupurile și, cu atât mai mult, echipele nu sunt entități diferențiate în care fiecare se situează pe aceeași poziție și realizează aceleași activități. În primul rând membrii grupurilor și a echipelor se diferențiază după statut (poziția în ierarhia – formală sau informală). De asemenea, sarcinile și activitățile din cadrul grupului sau echipei sunt împărțite între membrii acestora – deci apar și diferențe de roluri. Dintre clasificările rolurilor care pot fi utilizate în construirea unor echipe de înaltă performanță, cea mai frecvent utilizată este cea a lui Belbin.

Aceste roluri (și caracteristicile lor) sunt :

1) “Executant / Muncitor” (“Company Worker”)

Acceptă regulile, convențiile și constrângerile organizației și se apucă de lucru.

Poate transforma rapid conceptele și planurile în activitatea practică.

Muncește cu grijă, perseverență și bun simț.

Nu se simte bine în prezența ambiguității și în activitățile în care sunt solicitate flexibilitate, adaptabilitate și rapiditate. Integru, sincer, conștiincios, autodisciplinat, cu forța de caracter.

Manifestă încredere în oameni și în organizație dar neîncredere în ideile noi, schimbare și experimente.

Performanțe notabile îl aduc adesea pe niveluri ierarhice superioare.

Mai puțin eficient în conducerea echipei dar poate fi considerat coloana ei vertebrală.

2. “Prezident / Coordonator” (“Chairperson”) – care are drept caracteristici :

Nu este neaparat conducătorul numit al echipei.

Manifestă putere, control și coordonează.

Operează inițial pe baze democratice, participative.

Este pregătit și capabil să preia controlul atunci când consideră necesar.

Este un adept al recunoașterii și utilizării resurselor echipei, echilibrând punctele ei tari și slabe.

Este centrat pe obiective și conduce echipa spre realizare lor.

Este dominant dar relaxat, se afirmă dar nu în mod agresiv.

Manifestă încredere în oameni și consideră talentele lor mai degrabă ca resurse decât ca amenințări.

Nu este neaparat creativ, fiind concentrat asupra realizabilității practice.

Nu reacționează mai mult decât este necesar la presiuni, la simțul datoriei de a face lucrurile cum trebuie. Dacă se află pe o poziție inferioară, poate avea nevoie să sprijine structurarea și armonizarea echipei.

Are nevoie să contribuie fără a face ca o amenințare la adresa șefului numit al echipei.

Are multe calități proprii altor roluri. Se poate adapta la nevoile grupului manifestând flexibilitate.

Deține un Eu puternic – știe ce rol să îndeplinească și când.

3. “Modelator / Organizator” (“Shaper”) – cu trăsături dominante :

Conduce “din față” – se manifestă evident.

Este dominant, asertiv, extrovert, plin de energie psihică, impulsiv, nerăbdător, se poate simți adesea frustrat. Preferă să modeleze direct și personal deciziile și activitățile echipei.

Îi place acțiunea, rezultatele rapide, colegii motivați.

Îsi face drum prin situații aparent complexe prin faze tăioase și decizii incisive.

Forțează pe sine și pe alții spre: a). realizarea sarcinii; b). satisfacerea propriei nevoi de a fi șef.

Nu-i plac normele / regulile.

Este gata să critice, neplăcându-i însă, să fie criticat.

Este competitiv, intolerant, adesea nepopular.

Când treaba merge bine oferă sugestii, este eficient și inspiră respect.

Vede echipa ca pe o extindere a Eului propriu.

Este intolerant la lucrurile neclare, cețoase, vagi. Muncește cel mai bine în grupuri informale de “egali”.

Este mai puțin eficient în echipele foarte structurate din punct de vedere formal.

Are nevoie de auto-disciplină, atunci când adoptă roluri de coordonare opuse conducerii formale.

Pe poziții inferioare de conducere, trebuie să-și manifeste contribuțiile cu tact și diplomație pentru a avea succes.

“Săditor / Agent (“Plant”) – cu următoarele trăsături

esențiale:

Deține o capacitate puternică de a avansa idei și strategii noi care pot schimba gândirea echipei.

Este, adesea, foarte inteligent și imaginativ.

Are o încredere afirmată în sine și o expresie neînhibată a propriei personalități.

Interesul pentru idei poate umbri interesul față de oameni. Are o gândire radicală care poate afecta realizabilitatea ideilor. Poate părea naiv și nediplomat în comportament.

Se poate retrage în sine, fiind foarte sensibil la critică. Poate oferi, adesea, ieșirea din impasul din gândirea echipei. Poate fi un coleg dificil și neconfortabil.

Are nevoie de sprijin și susținere complementare.

Poate prelua multă energie de la echipă.

Este adesea neatent la detalii și se plictisește repede la activitățile rutiniere.

“Căutător de resurse” (“Resource Investigator”) – cu

următoarele caracteristici:

Atitudinea lui dominantă față de viață este căutarea neobosită și investigarea permanentă.

Contribuția majoră o reprezintă exploatarea în exteriorul echipei, căutând idei și resurse noi.

Dezvoltă și menține o mare varietate de relații folositoare.

Are un caracter pozitiv, vesel, entuziast, care ajută echipa în menținerea unor relații bune.

Îi poate lipsi disciplina de sine și poate fi impulsiv.

Are nevoie de varietate, de schimbare, de oameni noi și de stimulare constantă.

Nu este neaparat creativ, dar poate stimula ideile altora și poate exploata noi posibilități în afara mediului echipei (clădirea pe ideile altora). Îi poate motiva și convinge pe colegi.

“Monitor / Supraveghetor – Evaluator” (“Monitor-

Evaluator”) – care are drept caracteristici :

Este complementar “Săditorului” (“Plant”).

Cu o gândire critică puternică, analizează ideile, evaluează realizabilitatea și aspectele lor practice.

Este serios ca atitudine, obiectiv și precaut.

Poate fi considerat bun în judecăți și în ceea ce privește gândirea strategică.

Este adesea hiper-critic, chiar negativist – lipsindu-i câteodată, capacitatea de a convinge și motiva.

Poate scădea moralul și încrederea celorlalți.

Poate preveni preluarea de către echipă a proiectelor inadecvate și pierderea timpului cu idei frumoase dar nepractice.

Poate interpreta o mare cantitate de date complexe, ambigui, multivalente.

Poate provoca conflict, criticând ideile altora, chiar dacă are, de obicei, dreptate.

Ca șef de echipă poate fi adesea supradominant.

Pe poziții ierarhice inferioare, poate apărea drept cinic sau sceptic.

Poate fi văzut drept cel mai puțin motivat membru al echipei.

“Lucrător în Echipă” (“Team Worker”) – cu trăsături

dominante :

Este sensibil la sentiemntele, nevoile și grijile membrilor echipei.

Este un bun cunoscător al punctelor tari și slabe a membrilor echipei – ajutând la promovarea primelor și la contracararea celor din urmă.

Contribuie la menținerea spiritului de echipă, îmbunătățește comunicarea, este cooperant și cu o atitudine pozitivă știe să asculte. Poate minimiza fricțiunile cauzate de “Inovatori” care “nu-și dau seama” și de “Modelatori” cărora “nu le pasă”.

Poate preveni izbucnirile și conflictele – este loial echipei.

Este, de obicei, extrovert stabil, fără spirit competitiv și fără dorință de putere (lipsa dominării).

Deși nu întotdeauna recompensat prin promovare în carieră, contribuțiile sale nu trebuie subestimate.

Pe trepte ierarhice superioare de conducere, este un delegator abil și dezvoltă conștient personalul din subordine.

Pe trepte ierarhice inferioare, ajută din “spatele scenei” neatribuindu-i-se întotdeauna rezultatele bune obținute. Poate induce armonie și comoditate atunci când puțin conflict ar fi productiv.

Posibil să nu fie luat în seamă atunci când lipsește.

“Analizator final / Întregitor – Finisor” (“Completer –

Finisher”) – cu următoarele trăsături :

Este anxios, introvert, tensionat.

Pune în activitate multă energie psihică. Își face mari griji în legătură cu terminarea activității la un înalt nivel calitativ și la termen.

Fără el, echipa ar avea tendința să rămână în urma programului, să facă greșeli de detaliu care pot afecta produsul final, să respingă sau să amâne problemele mai puțin urgente și să fie complezentă. Este îngrijorat, sâcâie colegii, comunică un sentiment de urgență.

Este inamicul nepăsării și este preocupat de detalii.

Arată autocontrol, putere de caracter, simț al scopului.

Nervozitatea lui este bine venită, deoarece energizează și direcționează.

Nu întotdeauna este comod în relații – poate coborâ moralul, poate rămâne la nivelul detaliului – îi poate tensiona pe ceilalți, dar nu va permite nimănui să fie lipsit de grijă, supra-încrezător, să amâne sau să întârzie.

ANEXA 2

BRAINSTORMINGUL ȘI TEHNICA GORDON

Brainstorming-ul poate fi folosit atunci când aveți nevoie de un număr cât mai mare de idei pentru a rezolva o problemă. Este o abordare în primul rând cantitativă, și nu calitativa.

Plan de acțiune

Prezentați situația celor ce participa la ședința de braistorming și încurajați găsirea unor idei cât mai creative.

Asigurați-vă că ați identificat problema reala, și nu simptome ale ei.

Permiteți și dezvoltarea unor idei enunțate anterior în dezbatere. Ideile ce apar mai puțin inspirate la început sau chiar greșite pot susține apariția altora, de buna calitate.

Nu îngăduiți aprecieri critice față de vreuna dintre ideile prezentate (ironii sau râsete la auzul unei idei mai „trasnite”).

Nu vă temeți de unele momente de liniște ce pot interveni : ele constituie un necesar timp de gândire, nefiind deloc irosite.

Când simțiți că ideile s-au epuizat, sistați ședința.

Chiar dacă la finalul ședinței veți obține o grămadă de idei inutile, prin brainstorming pot fi generate sugestii și soluții care nu ar fi obținute în alt fel.

Condițiile aplicării metodei

Pentru ca metoda să fie cât mai eficientă, țineți seama de urmatoarele recomandări:

Ședința nu trebuie să dureze mai mult de 40 de minute.

Nu dezvăluiți problema înainte de începerea ședinței de brainstorming.

Definiți problema cu claritate. Ea trebuie să fie cât mai concreta cu putință.

Eliminați orice judecată de valoare cu privire la ideile expuse.

TEHNICA GORDON

Similară metodei precedente, vizează totuși aspecte mai tehnice. Nu anunțați natura exactă a problemei pe care o aveți de rezolvat. Dacă vă confruntați cu fluctuație mare de personal, spuneți de pildă că problema este “creșterea motivării angajaților”și așteptați sugestii de la participanții la ședință. Durata normală a unei dezbateri este de aproximativ două până la trei ore.

Plan de acțiune

Selectați persoanele care participă la ședință astfel încât să existe în proporții adecvate bărbați și femei, persoane active și persoane tăcute.

Creați o atmosferă plăcută, relaxată.

Numărul optim de participanți e cuprins între patru și doisprezece.

Asigurați-vă că există o persoană care notează toate ideile ce sunt enunțate.

Nu discutați în cadrul unei astfel de ședințe probleme curente din organizație.

Dacă angajații urmează să lucreze la aceeași problemă și în timpul zilei, țineți aceste ședințe chiar dimineața.

ANEXA 3

ANALIZA COMPARATIVA GRUP – ECHIPĂ

ANEXA NR. 4

CARACTERISTICI COMPORTAMENTALE ALE UNEI ECHIPE EFICIENTE (după Maddux, 1998)

ANEXA NR.5

GRESELI ÎN CONDUCEREA ECHIPELOR

A. Greșeli de impunere a autorității

Impunerea autorității prin încurajarea concurenței neloiale dintre angajați, și nu prin stimularea relațiilor de echipă

Consecințe

vei determina apariția unor stări conflictuale și, de cele mai multe ori, vei fi invitat să le arbitrezi;

nu vei reuși să creezi relații de echipă și nu vei obține nici o performanțele specifice unei echipe;

unii angajți se vor simți subapreciați sau chiar persecutați și vor pleca în cel mai scurt timp, lăsând în urmă problemele nerezolvate;

angajații nu vor fi stimulați să-și depășească nivelul profesional știind că acesta nu este un criteriu de apreciere obligatoriu;

nu îți vei impune autoritatea, ci vei conduce prin dezbinarea personalului.

Soluții

tratează în mod egal toți angajții și oferă-le avantaje de grup sau de echipă dacă obțin împreună performanțe;

reprimă tendința unor angajați de a-și supraveghea colegii și organizează un sistem obiectiv de control;

bazează-ți deciziile pe informații verificate și oferă tuturor angajaților posibilitatea să-și spună părerea asupra problemelor în care sunt implicați;

referă-te la personal ca la un grup omogen, cu interese comune, și stimulează relațiile de echipă.

Punerea în discuție a deciziilor și a capacității șefilor de echipă în prezența membrilor echipei

Consecințe

vei constata slăbirea echipei manageriale și creșterea numărului de probleme la nivelul tău;

vei determina nemulțumirea și demobilizarea șefilor de echipă și chiar plecarea lor de la firmă;

vei stimula comportamentele de nesupunere în rândul angajaților și vei determina scăderea nivelului profesional;

vei reuși cu greu să introduci un mod de lucru disciplinat și obiectiv;

nu vei reuși să îți impui autoritatea, ci numai să semnalezi că ești obsedat de impunerea autorității și nu știi cum să faci acest lucru.

Soluții

pornește de la ideea că fiecare om are personalitate distinctă și nu dorește să fie jignit sau desconsiderat;

ține cont de faptul că autoritatea se câștigă prin calm, toleranță și competență;

nu adresa niciodată critici cuiva de față cu toată lumea; discută în particular cu angajatul despre situația creată, despre cum poate fi corectată și evită altă dată;

judecă acțiunile persoanelor și nu atinge personalitatea oamenilor jignindu-i;

fii tolerant cu oamenii, dar crează și respectă un sistem obiectiv de sancțiuni, cunoscut șu acceptat de toată lumea.

Impunerea autorității prin întreținerea unei atmosfere de frică și nesiguranță printre angajați

Consecințe

vei obține un colectiv de executanți ascultători, dar un personal coalizat perfect împotriva ta;

nu vei reuși să-i stimulezi pe angajați să aibă idei și inițiative și nici să fie responsabili pentru acțiunile lor;

angajațiilor le va frică să îți dea informațiile negative, astfel încât vei fi ultimul care va afla că ceva merge prost și nu vei mai putea remedia la timp lucrurile.

nu îți vei putea permite niciodată să fii mai destins sau să te plângi de vreo situație pentru că va fi considerată o dovadă de slăbiciune și autoritatea ta va avea de suferit;

vei reuși să îți impui autoritatea, dar nu vei obține rezultate pe măsura eforturilor depuse deoarece angajații te vor părăsi pentru primul post care le oferă o stare de securitate și relaxare.

Soluții

pornește de la ideea că prin frică obții supunerea angajaților, dar niciodată aprobarea și colaborarea lor;

ține cont de faptul că oamenii apreciază acțiunile de forță, dar nu au niciodată simpatie față de tirani;

stimulează angajații să spună liber, în cadrul întâlnirilor periodice, care sunt lucrurile care îi nemulțumesc și încearcă să le remediezi;

nu creea o atmosferă de lucru tensionată și nu cere tuturor angajaților să fie doar executanți. Pentru ca firma să se dezvolte ai nevoie și de colaboratori creativi și cu inițiativă.

B. Greșeli de comunicare

Comunicarea individuală cu angajații și neglijarea comunicării colective

Consecințe

vei crea o stare de suspiciune printre angajați și vei determina apariția unor comportamente clientelare;

fiecare angajat va crede că are o relație particulară cu top managerul și va afișa un aer de superioritate față de colegii săi;

angajații nu vor avea spirit de echipă, vor lucra mai puțin eficient și își vor urmării propriile interese;

în situațiile problematice nu vei avea toate informațiile în același timp pentru a le verifica și nu vei cunoaște diversele puncte de vedere ale angajaților pentru a fi în măsură să iei cea mai bună decizie;

vei deveni dependent de informațiile primite de la anumite persoane și vei putea fi influențat sau chiar manipulat de către acestea;

dacă te lipsești de discuțiile în grup, creativitatea și inițiativa angajaților nu vor fi suficient stimulate și nu vei cunoaște toate posibilele soluții ale problemelor cu care se confruntă organizația.

Soluții

stabilește întâlniri periodice cu toți angajții și discutați în plen toate problemele de personal apărute, care se pretează la acest mod de comunicare;

stabilește pentru fiecare compartiment întâlniri săptămânale și participă prin rotație la fiecare dintre ele;

dacă primești informații din partea angajaților, ai grijă să le verifici, nu pentru că nu ai avea încredere în personal, ci pentru că aceasta este rutina de utilizare a informației;

descurajează comportamentele clientelare și evită dependența de anumite persoane;

solicită cel puțin odată pe an asistența unui specialist în probleme de personal, din exteriorul firmei, pentru a identifica eventualele probleme de comunicare apărute;

nu lăsa nerezolvată nici o problemă de comunicare deoarece aceasta poate avea consecințe pe termen lung, iar în timp există pericolul să degenereze în conflicte de muncă majore.

Bibliografie

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu – Management II , Ed. Tehnică, București, 1998

Gary Johns – Comportament organizațional ., Ed. Economică, București, 1997.

Anghel Andreescu, Ștefan Pruna – Psihopedagogie militară, Ed. Timpolis, Timișoara , 1999.

E. Burdus, G. Căprarescu – Fundamentele managementului organizațional, Ed. Economică, București, 1999.

XXX – Managementul organizațiilor militare, Buletinul învățământului militar, nr. 2-3, București, 1999.

Sam Deep , Lyle Sussman – Să acționăm inteligent, Ed. Polimark , București, 1997

Mariana Dragomir și Adriana Pleșa, Mircea Breaz, Luminița Chicinaș – Centru regional de dezvoltare și inovare a resurselor din învățământ Cluj- Manual de management educațional pentru directorii unităților de învățământ – mai 2000 – Editura Hiperborea –2000

8). Zaharia Toma, Aurel Neagu, Gheorghe Carp,

Dumitru Popescu, Florin Dumitrescu, Victor Aelenei

– Managementul Poliției de Frontieră

Editura Ministerului de Interne , 2002

9). Maria Comșa; Lavinia Enache; Liviu Hăhăianu; Ioana

Mănăilă; Daniela Mihăiță; Camelia Nicolau; Amalia

Pîcleanu-Savinescu; Mariana Petcu- Consilier –

Managementul resurselor umane Editura

RENTROP & STRATON 2000

10). Lector univ. dr. VASILE TRAN – Teoria

Comunicării,

Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”

Școala Națională de Studii Politice și Administrative

11). Colectiv

Editor coordonator de volum ȘERBAN IOSIFESCU

MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL PENTRU INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT

Ministerul Educației și Ceccetării București 2000

12). Coordonatori : General de divizie

Prof.univ.dr. COSTICĂ VOICU

General de divizie

Conf.univ.dr. FLORIN SANDU

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

DOMENIUL ORDINII PUBLICE Vol.2

Editura Ministerul de Interne 2001

13). Horst Schaub; Karl G. Zenke- Dicționar de

Pedagogie, Editura POLIROM 2001

14). Adriana Alecse– Liviu Hăhăianu- 33 de greșeli

majore în managementul resurselor umane Editura RENTROP & STRATON

ANEXE

ANEXA 1

CLASIFICAREA ȘI CARACTERISTICILE ROLURILOR

Grupurile și, cu atât mai mult, echipele nu sunt entități diferențiate în care fiecare se situează pe aceeași poziție și realizează aceleași activități. În primul rând membrii grupurilor și a echipelor se diferențiază după statut (poziția în ierarhia – formală sau informală). De asemenea, sarcinile și activitățile din cadrul grupului sau echipei sunt împărțite între membrii acestora – deci apar și diferențe de roluri. Dintre clasificările rolurilor care pot fi utilizate în construirea unor echipe de înaltă performanță, cea mai frecvent utilizată este cea a lui Belbin.

Aceste roluri (și caracteristicile lor) sunt :

1) “Executant / Muncitor” (“Company Worker”)

Acceptă regulile, convențiile și constrângerile organizației și se apucă de lucru.

Poate transforma rapid conceptele și planurile în activitatea practică.

Muncește cu grijă, perseverență și bun simț.

Nu se simte bine în prezența ambiguității și în activitățile în care sunt solicitate flexibilitate, adaptabilitate și rapiditate. Integru, sincer, conștiincios, autodisciplinat, cu forța de caracter.

Manifestă încredere în oameni și în organizație dar neîncredere în ideile noi, schimbare și experimente.

Performanțe notabile îl aduc adesea pe niveluri ierarhice superioare.

Mai puțin eficient în conducerea echipei dar poate fi considerat coloana ei vertebrală.

2. “Prezident / Coordonator” (“Chairperson”) – care are drept caracteristici :

Nu este neaparat conducătorul numit al echipei.

Manifestă putere, control și coordonează.

Operează inițial pe baze democratice, participative.

Este pregătit și capabil să preia controlul atunci când consideră necesar.

Este un adept al recunoașterii și utilizării resurselor echipei, echilibrând punctele ei tari și slabe.

Este centrat pe obiective și conduce echipa spre realizare lor.

Este dominant dar relaxat, se afirmă dar nu în mod agresiv.

Manifestă încredere în oameni și consideră talentele lor mai degrabă ca resurse decât ca amenințări.

Nu este neaparat creativ, fiind concentrat asupra realizabilității practice.

Nu reacționează mai mult decât este necesar la presiuni, la simțul datoriei de a face lucrurile cum trebuie. Dacă se află pe o poziție inferioară, poate avea nevoie să sprijine structurarea și armonizarea echipei.

Are nevoie să contribuie fără a face ca o amenințare la adresa șefului numit al echipei.

Are multe calități proprii altor roluri. Se poate adapta la nevoile grupului manifestând flexibilitate.

Deține un Eu puternic – știe ce rol să îndeplinească și când.

3. “Modelator / Organizator” (“Shaper”) – cu trăsături dominante :

Conduce “din față” – se manifestă evident.

Este dominant, asertiv, extrovert, plin de energie psihică, impulsiv, nerăbdător, se poate simți adesea frustrat. Preferă să modeleze direct și personal deciziile și activitățile echipei.

Îi place acțiunea, rezultatele rapide, colegii motivați.

Îsi face drum prin situații aparent complexe prin faze tăioase și decizii incisive.

Forțează pe sine și pe alții spre: a). realizarea sarcinii; b). satisfacerea propriei nevoi de a fi șef.

Nu-i plac normele / regulile.

Este gata să critice, neplăcându-i însă, să fie criticat.

Este competitiv, intolerant, adesea nepopular.

Când treaba merge bine oferă sugestii, este eficient și inspiră respect.

Vede echipa ca pe o extindere a Eului propriu.

Este intolerant la lucrurile neclare, cețoase, vagi. Muncește cel mai bine în grupuri informale de “egali”.

Este mai puțin eficient în echipele foarte structurate din punct de vedere formal.

Are nevoie de auto-disciplină, atunci când adoptă roluri de coordonare opuse conducerii formale.

Pe poziții inferioare de conducere, trebuie să-și manifeste contribuțiile cu tact și diplomație pentru a avea succes.

“Săditor / Agent (“Plant”) – cu următoarele trăsături

esențiale:

Deține o capacitate puternică de a avansa idei și strategii noi care pot schimba gândirea echipei.

Este, adesea, foarte inteligent și imaginativ.

Are o încredere afirmată în sine și o expresie neînhibată a propriei personalități.

Interesul pentru idei poate umbri interesul față de oameni. Are o gândire radicală care poate afecta realizabilitatea ideilor. Poate părea naiv și nediplomat în comportament.

Se poate retrage în sine, fiind foarte sensibil la critică. Poate oferi, adesea, ieșirea din impasul din gândirea echipei. Poate fi un coleg dificil și neconfortabil.

Are nevoie de sprijin și susținere complementare.

Poate prelua multă energie de la echipă.

Este adesea neatent la detalii și se plictisește repede la activitățile rutiniere.

“Căutător de resurse” (“Resource Investigator”) – cu

următoarele caracteristici:

Atitudinea lui dominantă față de viață este căutarea neobosită și investigarea permanentă.

Contribuția majoră o reprezintă exploatarea în exteriorul echipei, căutând idei și resurse noi.

Dezvoltă și menține o mare varietate de relații folositoare.

Are un caracter pozitiv, vesel, entuziast, care ajută echipa în menținerea unor relații bune.

Îi poate lipsi disciplina de sine și poate fi impulsiv.

Are nevoie de varietate, de schimbare, de oameni noi și de stimulare constantă.

Nu este neaparat creativ, dar poate stimula ideile altora și poate exploata noi posibilități în afara mediului echipei (clădirea pe ideile altora). Îi poate motiva și convinge pe colegi.

“Monitor / Supraveghetor – Evaluator” (“Monitor-

Evaluator”) – care are drept caracteristici :

Este complementar “Săditorului” (“Plant”).

Cu o gândire critică puternică, analizează ideile, evaluează realizabilitatea și aspectele lor practice.

Este serios ca atitudine, obiectiv și precaut.

Poate fi considerat bun în judecăți și în ceea ce privește gândirea strategică.

Este adesea hiper-critic, chiar negativist – lipsindu-i câteodată, capacitatea de a convinge și motiva.

Poate scădea moralul și încrederea celorlalți.

Poate preveni preluarea de către echipă a proiectelor inadecvate și pierderea timpului cu idei frumoase dar nepractice.

Poate interpreta o mare cantitate de date complexe, ambigui, multivalente.

Poate provoca conflict, criticând ideile altora, chiar dacă are, de obicei, dreptate.

Ca șef de echipă poate fi adesea supradominant.

Pe poziții ierarhice inferioare, poate apărea drept cinic sau sceptic.

Poate fi văzut drept cel mai puțin motivat membru al echipei.

“Lucrător în Echipă” (“Team Worker”) – cu trăsături

dominante :

Este sensibil la sentiemntele, nevoile și grijile membrilor echipei.

Este un bun cunoscător al punctelor tari și slabe a membrilor echipei – ajutând la promovarea primelor și la contracararea celor din urmă.

Contribuie la menținerea spiritului de echipă, îmbunătățește comunicarea, este cooperant și cu o atitudine pozitivă știe să asculte. Poate minimiza fricțiunile cauzate de “Inovatori” care “nu-și dau seama” și de “Modelatori” cărora “nu le pasă”.

Poate preveni izbucnirile și conflictele – este loial echipei.

Este, de obicei, extrovert stabil, fără spirit competitiv și fără dorință de putere (lipsa dominării).

Deși nu întotdeauna recompensat prin promovare în carieră, contribuțiile sale nu trebuie subestimate.

Pe trepte ierarhice superioare de conducere, este un delegator abil și dezvoltă conștient personalul din subordine.

Pe trepte ierarhice inferioare, ajută din “spatele scenei” neatribuindu-i-se întotdeauna rezultatele bune obținute. Poate induce armonie și comoditate atunci când puțin conflict ar fi productiv.

Posibil să nu fie luat în seamă atunci când lipsește.

“Analizator final / Întregitor – Finisor” (“Completer –

Finisher”) – cu următoarele trăsături :

Este anxios, introvert, tensionat.

Pune în activitate multă energie psihică. Își face mari griji în legătură cu terminarea activității la un înalt nivel calitativ și la termen.

Fără el, echipa ar avea tendința să rămână în urma programului, să facă greșeli de detaliu care pot afecta produsul final, să respingă sau să amâne problemele mai puțin urgente și să fie complezentă. Este îngrijorat, sâcâie colegii, comunică un sentiment de urgență.

Este inamicul nepăsării și este preocupat de detalii.

Arată autocontrol, putere de caracter, simț al scopului.

Nervozitatea lui este bine venită, deoarece energizează și direcționează.

Nu întotdeauna este comod în relații – poate coborâ moralul, poate rămâne la nivelul detaliului – îi poate tensiona pe ceilalți, dar nu va permite nimănui să fie lipsit de grijă, supra-încrezător, să amâne sau să întârzie.

ANEXA 2

BRAINSTORMINGUL ȘI TEHNICA GORDON

Brainstorming-ul poate fi folosit atunci când aveți nevoie de un număr cât mai mare de idei pentru a rezolva o problemă. Este o abordare în primul rând cantitativă, și nu calitativa.

Plan de acțiune

Prezentați situația celor ce participa la ședința de braistorming și încurajați găsirea unor idei cât mai creative.

Asigurați-vă că ați identificat problema reala, și nu simptome ale ei.

Permiteți și dezvoltarea unor idei enunțate anterior în dezbatere. Ideile ce apar mai puțin inspirate la început sau chiar greșite pot susține apariția altora, de buna calitate.

Nu îngăduiți aprecieri critice față de vreuna dintre ideile prezentate (ironii sau râsete la auzul unei idei mai „trasnite”).

Nu vă temeți de unele momente de liniște ce pot interveni : ele constituie un necesar timp de gândire, nefiind deloc irosite.

Când simțiți că ideile s-au epuizat, sistați ședința.

Chiar dacă la finalul ședinței veți obține o grămadă de idei inutile, prin brainstorming pot fi generate sugestii și soluții care nu ar fi obținute în alt fel.

Condițiile aplicării metodei

Pentru ca metoda să fie cât mai eficientă, țineți seama de urmatoarele recomandări:

Ședința nu trebuie să dureze mai mult de 40 de minute.

Nu dezvăluiți problema înainte de începerea ședinței de brainstorming.

Definiți problema cu claritate. Ea trebuie să fie cât mai concreta cu putință.

Eliminați orice judecată de valoare cu privire la ideile expuse.

TEHNICA GORDON

Similară metodei precedente, vizează totuși aspecte mai tehnice. Nu anunțați natura exactă a problemei pe care o aveți de rezolvat. Dacă vă confruntați cu fluctuație mare de personal, spuneți de pildă că problema este “creșterea motivării angajaților”și așteptați sugestii de la participanții la ședință. Durata normală a unei dezbateri este de aproximativ două până la trei ore.

Plan de acțiune

Selectați persoanele care participă la ședință astfel încât să existe în proporții adecvate bărbați și femei, persoane active și persoane tăcute.

Creați o atmosferă plăcută, relaxată.

Numărul optim de participanți e cuprins între patru și doisprezece.

Asigurați-vă că există o persoană care notează toate ideile ce sunt enunțate.

Nu discutați în cadrul unei astfel de ședințe probleme curente din organizație.

Dacă angajații urmează să lucreze la aceeași problemă și în timpul zilei, țineți aceste ședințe chiar dimineața.

ANEXA 3

ANALIZA COMPARATIVA GRUP – ECHIPĂ

ANEXA NR. 4

CARACTERISTICI COMPORTAMENTALE ALE UNEI ECHIPE EFICIENTE (după Maddux, 1998)

ANEXA NR.5

GRESELI ÎN CONDUCEREA ECHIPELOR

A. Greșeli de impunere a autorității

Impunerea autorității prin încurajarea concurenței neloiale dintre angajați, și nu prin stimularea relațiilor de echipă

Consecințe

vei determina apariția unor stări conflictuale și, de cele mai multe ori, vei fi invitat să le arbitrezi;

nu vei reuși să creezi relații de echipă și nu vei obține nici o performanțele specifice unei echipe;

unii angajți se vor simți subapreciați sau chiar persecutați și vor pleca în cel mai scurt timp, lăsând în urmă problemele nerezolvate;

angajații nu vor fi stimulați să-și depășească nivelul profesional știind că acesta nu este un criteriu de apreciere obligatoriu;

nu îți vei impune autoritatea, ci vei conduce prin dezbinarea personalului.

Soluții

tratează în mod egal toți angajții și oferă-le avantaje de grup sau de echipă dacă obțin împreună performanțe;

reprimă tendința unor angajați de a-și supraveghea colegii și organizează un sistem obiectiv de control;

bazează-ți deciziile pe informații verificate și oferă tuturor angajaților posibilitatea să-și spună părerea asupra problemelor în care sunt implicați;

referă-te la personal ca la un grup omogen, cu interese comune, și stimulează relațiile de echipă.

Punerea în discuție a deciziilor și a capacității șefilor de echipă în prezența membrilor echipei

Consecințe

vei constata slăbirea echipei manageriale și creșterea numărului de probleme la nivelul tău;

vei determina nemulțumirea și demobilizarea șefilor de echipă și chiar plecarea lor de la firmă;

vei stimula comportamentele de nesupunere în rândul angajaților și vei determina scăderea nivelului profesional;

vei reuși cu greu să introduci un mod de lucru disciplinat și obiectiv;

nu vei reuși să îți impui autoritatea, ci numai să semnalezi că ești obsedat de impunerea autorității și nu știi cum să faci acest lucru.

Soluții

pornește de la ideea că fiecare om are personalitate distinctă și nu dorește să fie jignit sau desconsiderat;

ține cont de faptul că autoritatea se câștigă prin calm, toleranță și competență;

nu adresa niciodată critici cuiva de față cu toată lumea; discută în particular cu angajatul despre situația creată, despre cum poate fi corectată și evită altă dată;

judecă acțiunile persoanelor și nu atinge personalitatea oamenilor jignindu-i;

fii tolerant cu oamenii, dar crează și respectă un sistem obiectiv de sancțiuni, cunoscut șu acceptat de toată lumea.

Impunerea autorității prin întreținerea unei atmosfere de frică și nesiguranță printre angajați

Consecințe

vei obține un colectiv de executanți ascultători, dar un personal coalizat perfect împotriva ta;

nu vei reuși să-i stimulezi pe angajați să aibă idei și inițiative și nici să fie responsabili pentru acțiunile lor;

angajațiilor le va frică să îți dea informațiile negative, astfel încât vei fi ultimul care va afla că ceva merge prost și nu vei mai putea remedia la timp lucrurile.

nu îți vei putea permite niciodată să fii mai destins sau să te plângi de vreo situație pentru că va fi considerată o dovadă de slăbiciune și autoritatea ta va avea de suferit;

vei reuși să îți impui autoritatea, dar nu vei obține rezultate pe măsura eforturilor depuse deoarece angajații te vor părăsi pentru primul post care le oferă o stare de securitate și relaxare.

Soluții

pornește de la ideea că prin frică obții supunerea angajaților, dar niciodată aprobarea și colaborarea lor;

ține cont de faptul că oamenii apreciază acțiunile de forță, dar nu au niciodată simpatie față de tirani;

stimulează angajații să spună liber, în cadrul întâlnirilor periodice, care sunt lucrurile care îi nemulțumesc și încearcă să le remediezi;

nu creea o atmosferă de lucru tensionată și nu cere tuturor angajaților să fie doar executanți. Pentru ca firma să se dezvolte ai nevoie și de colaboratori creativi și cu inițiativă.

B. Greșeli de comunicare

Comunicarea individuală cu angajații și neglijarea comunicării colective

Consecințe

vei crea o stare de suspiciune printre angajați și vei determina apariția unor comportamente clientelare;

fiecare angajat va crede că are o relație particulară cu top managerul și va afișa un aer de superioritate față de colegii săi;

angajații nu vor avea spirit de echipă, vor lucra mai puțin eficient și își vor urmării propriile interese;

în situațiile problematice nu vei avea toate informațiile în același timp pentru a le verifica și nu vei cunoaște diversele puncte de vedere ale angajaților pentru a fi în măsură să iei cea mai bună decizie;

vei deveni dependent de informațiile primite de la anumite persoane și vei putea fi influențat sau chiar manipulat de către acestea;

dacă te lipsești de discuțiile în grup, creativitatea și inițiativa angajaților nu vor fi suficient stimulate și nu vei cunoaște toate posibilele soluții ale problemelor cu care se confruntă organizația.

Soluții

stabilește întâlniri periodice cu toți angajții și discutați în plen toate problemele de personal apărute, care se pretează la acest mod de comunicare;

stabilește pentru fiecare compartiment întâlniri săptămânale și participă prin rotație la fiecare dintre ele;

dacă primești informații din partea angajaților, ai grijă să le verifici, nu pentru că nu ai avea încredere în personal, ci pentru că aceasta este rutina de utilizare a informației;

descurajează comportamentele clientelare și evită dependența de anumite persoane;

solicită cel puțin odată pe an asistența unui specialist în probleme de personal, din exteriorul firmei, pentru a identifica eventualele probleme de comunicare apărute;

nu lăsa nerezolvată nici o problemă de comunicare deoarece aceasta poate avea consecințe pe termen lung, iar în timp există pericolul să degenereze în conflicte de muncă majore.