Managementul Grupurilor

TEMA :

MANAGEMENTUL GRUPURILOR

1. Introducere în managementul grupurilor.

Omul nu poate trăi izolat de ceilalți. De la începuturile umanității și până la societatea postindustrială, mediul social în care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Pentru oameni, nevoia de a comunica cu ceilalți, de a intra în relații cu ei, este la fel de importanta ca și satisfacerea nevoilor fiziologice sau a nevoilor de securitate și protecție.

Grupul a constituit cadrul de afirmare și de securitate, a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a se socializa. Pe de alta parte, grupul oferă individului satisfacții sociale și ajutor contra frustrațiilor profesionale. Datorită acestor “avantaje” omul nu concepe existenta în afară grupurilor. Necesitățile umane: supraviețuirea, conservarea și adaptarea se realizează la un nivel mai înalt prin intermediul grupului. Grupul creează la indivizi sentimentul solidarității, care se exprimă prin sprijinul mutual pe care îl așteaptă membrii de la grup, atunci când se simt amenințați.

Tannenbaumn arăta ca oamenii au tendința să se grupeze în față primejdiilor, este o reacție pur psihologica pentru ca de multe ori afilierea nu aduce individului nici un avantaj, în afară de confort psihologic.

oamenii se asociază în mod instinctiv, deoarece nu pot trai izolat;

istoria este a grupurilor umane și nu a indivizilor izolați;

primul suport pe care îl oferă grupul este confortul psihologic;

răbufnirile, confruntările nu se îndreaptă împotriva grupului, ci a modului acestuia de organizare;

Viata în organizații are aceeași logica. Când am spus ca organizația este: “o invenție sociala destinata realizării unor scopuri comune prin efort de grup” (G. Johns, 1996), am spus, indirect, ca organizația este un grup de munca specific. Ea reprezintă un grup specific datorită sintagmei “ efort de grup”.

Un grup devine o organizație în măsură în care oamenii doresc să contribuie la realizarea unui scop comun. Recunoașterea Necesității efortului comun, deosebește organizația de grupurile de prieteni, de cele de vecinătate sau de cele de rudenie.

In toate organizațiile, oamenii ajung la un moment dat să lucreze în grupuri sau echipe – comitete, echipe de proiect etc.

Activitatea de echipa poate spori satisfacția și motivația în munca, în special pentru cei care prețuiesc interacțiunile sociale. Obținerea unor avantaje cât mai mari din activitatea de echipa face parte, în mod esențial, din rolul managerului, iar performanta echipei reflecta performanta acestuia.

După cum am arătat grupurile sunt o componenta fireasca și inevitabila a vieții profesionale. Managerii le creează pentru a asigura îndeplinirea unor sarcini. Ei formează, astfel, echipe de intervenție, echipe de proiect, formațiuni de patrulare, consilii, comitete. O buna parte din activitatea dumneavoastră managerială o veți petrece interacționând cu oamenii care fac parte din grupuri, fie în calitate de membru fie în calitate de conducător.

organizația reprezintă un grup specific, în care se conștientizează necesitatea efortului comun;

munca profesionala este o munca sociala, la realizarea ei participa, împreună, mai mulți oameni;

o mare parte din timp managerul formează grupuri pentru a realiza sarcinile și obiectivele.

1. Ce este un grup?

Un grup este un ansamblu de trei sau mai mulți oameni care se asociază și interacționează între ei în scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestei asocieri consta intr-o fuziune a individualităților într-un întreg, se naște sentimentul de “noi”, o atmosfera de grup în care fiecare individ se identifica cu grupul. Individul este interesat de părerea celui de lângă el despre propria să persoana, chiar dacă nu recunoaște acest lucru, despre modul în care acesta îl gândește sau îl apreciază.

Rezumând, putem spune ca un grup este format din oameni care interacționează, au un scop comun și se cunosc unul pe celalalt.

Deși comportamentul individual poate părea ciudat, mai ales când ne este explicat în termeni raționali, comportamentul celor care fac parte dintr-un grup este și mai ciudat.

S-au întreprins un mare număr de studii care urmăresc să analizeze intensitatea cu care reușesc grupurile să influențeze comportamentul individului. în calitate de manageri, pentru a reuși să va ajutați grupul să lucreze cu eficacitate este nevoie să înțelegeți cât mai bine acest fenomen.

In cadrul unui experiment clasic, Sheriff, 1936, a demonstrat efectul pe care îl are un grup asupra percepției individului, la nivel subconștient. Experimentul s-a desfășurat în trei faze. în prima faza, unui număr de persoane li s-a cerut părerea despre o anumita problema. Punctele de vedere au fost destul de diferite. în faza a doua, indivizii au fost adunați la un loc, reușind să emită un punct de vedere comun, considerat “corect.

In a treia faza subiecții au fost rugați, separat, să-și prezinte din nou punctul de vedere asupra problemei. Sheriff a observat ca în aceasta a treia faza, punctele de vedere individuale se apropiau sensibil de punctul de vedere comun.

Munca în grup poate afecta, deci, modul în care se comporta oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde să conducă la o anumita conformitate în ceea ce privește telurile și așteptările colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare în comportamentele indivizilor fără ca aceștia să depună efort în acest sens. De exemplu, cei care au obiceiul să întârzie la lucru, ajung să-și corecteze considerabil acest neajuns, dacă lucrează într-un grup în care se respecta punctualitatea.

Grupul încearcă să exercite presiuni directe și indirecte asupra individului, iar acesta trebuie să se conformeze valorilor respective. în cele din urma, grupul îl poate exclude pe cel care nu se poate adapta.

Observam ca grupurile par frecvent a fi diferite unele față de altele. Diferentele cele mai evidente ar putea cuprinde modul în care membrii interacționează unii cu alții, ceea ce simt membrii față de grup și modul în care funcționează efectiv grupul. Este posibil adeseori să găsim cauzele acestor diferente în ceea ce privește interacțiunea, sentimentele și activitatea în maniera în care grupul a fost structurat încă de la început.

grupurile pot influenta comportamentele indivizilor în mod involuntar, inconștient;

dorința de a rămâne într-un grup este “plătită” printr-un conformism la valorile acestuia. Individul nu mai face ce vrea ci ce trebuie, primind în schimb protecție și confort psihologic.

2.1.Structura grupului și consecințele acesteia

Structura grupului se refera la caracteristicile organizării sociale a grupului, la felul în care acesta este “adunat împreună”. Caracteristicile de baza în jurul cărora variază grupurile sunt mărimea și diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt așteptările pe care membrii le au unii de la alții (normele), înțelegerile la “cine ce face” în cadrul grupului (rolurile), recompensele și prestigiul oferite diverșilor membrii ai grupului (statut) și cât de atractiv este grupul pentru membrii săi (coeziune). să le luam pe rând!.

2.2. Mărimea grupului

De un lucru putem fi siguri – cel mai mic grup este constituit din trei oameni, să zicem un șef și doi subordonați. Putem, asemenea multor specialiști , să ne antrenam intr-o disputa teoretica asupra limitei superioare. Este greu de dat o cifra. Unii autori – G. Johns – se opresc la 300 – 400 sute de membrii, făcând o asociere cu mărimea camerei inferioare și superioare a parlamentului. Nu știm dacă asta este o comparație veridica.

Sa mai spunem ca în funcție de număr grupurile se împart în grupuri mici (3 – 40/50 membri) și grupuri mari (50 – câteva sute). Grupurile care ne interesează pe noi și asupra cărora vom insista în continuare, respectiv grupurile de munca , au între 3 și 15 membri. și în cadrul acestor grupuri, limita maxima este destul de relativa.

Mărimea grupului este invers proporționala cu satisfacția. Afirmația suna ciudat, dacă ne gândim ca un număr mai mare de membri oferă mai multe ocazii de a-ti face prieteni. Pe de alta parte, pe măsură ce ocaziile cresc, șansa de a te ocupa să fructifici aceste oportunități scade, ca urmare a lipsei de timp și energie.

Performanta grupului variază în raport cu mărimea. în mod normal acolo unde sunt mai multe “capete luminate” exista o șansa mai mare de a obține performante deosebite, decât în cazul unui număr mic de membri. Cu cât grupul este mai mare cu atât dificultățile în funcționarea grupului, provenite din coordonarea și motivarea oamenilor sunt mai mari.

Din acest punct de vedere, chiar dacă performantele potențiale ale grupului sunt mari, performantele reale (se scad cheltuielile datorate dificultăților) sunt direct proporționale cu numărul, până la un punct, după aceea scad.

In ce privește eficacitatea (capacitatea unui grup de a-si îndeplini sarcinile), mărimea grupului trebuie să fie un compromis între avantaje și dezavantaje. Cercetările arata ca pentru a avea o participare efectiva, numărul optim de membrii trebuie să fie între 5 – 7. dacă mărimea grupului depășește 12 – 15 membri, grupul poate deveni mai puțin eficace și va tinde probabil să se divizeze în grupuri mai mici.

2.3. Normele de grup

Normele sociale sunt așteptări colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii față de alții. Astfel, ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce indivizi ar trebui sau nu să facă sau standarde față de care să putem evalua cât de potrivit este comportamentul.

Ce mai mare parte a influentei normative este inconștienta și suntem adeseori conștienți de o astfel de influenta. Am amintit de experimentele lui Sheriff și de descoperirea sa: norma sociala influențează norma individuala. Norma sociala influențează comportamentul individului.

Când cineva vine, pentru prima oara la lucru, la un nou loc de munca, el caută indicii la ceea ce se considera o comportare potrivita.

De ce apar normele? – cea mai importanta funcție pe care o realizează este aceea ca asigura comportamentului regularitate și predictibilitate. Aceasta asigura o securitate psihologica și ne permite să ne desfășuram activitatea cu cât mai puține întreruperi. Normele se dezvolta pentru a reglementa comportamentele considerare importante pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta norme referitoare la activitatea și prezenta la munca a subordonaților lor mai curând decât să adopte norme cu privire la personalizarea birourilor.

Cum se dezvolta normele? – indivizii dezvolta atitudini în funcție de o anumita credința sau valoare. în multe cazuri atitudinile sunt cele care ne afectează comportamentele. Atunci când membrii unui grup împărtășesc aceleași credințe, este de așteptat să împărtășească aceleași atitudini. Aceste atitudini împărtășite, constituie baza pentru norme. Normele sunt așteptări colective și este nevoie de doi sau mai mulți oameni pentru ca ele să existe.

De ce au tendința oamenii de a se conforma normelor?. O mare parte din supunere se datorează faptului ca, pur și simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei. Apoi pentru ca economisesc timp și previn confuzia sociala. Unii le respecta doar pentru a rămâne în grup, deși multe aspecte ale lor nu le convin.

Tipuri de norme clasice.

Norme de loialitate. Organizațiile pretind un grad mare de conformare și de loialitate de la membrii lor. în domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreună cu sancțiuni specifice.

Norme privind ținuta. Normele sociale dictează frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie să le poarte la lucru. Chiar și în organizațiile care au adoptat politici ce favorizează îmbrăcămintea obișnuita, angajații se preocupa foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu. atât este de mare puterea normelor sociale!

Norme privind alocarea recompenselor. Exista cel puțin patru norme care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările și favorurile informale în cadrul organizațiilor:

echitatea – recompensează în concordanta cu efortul, performanta sau vechimea;

egalitatea – recompensează pe toata lumea egal;

reciprocitatea – recompensează oamenii în același fel în care ei te recompensează pe tine;

responsabilitatea sociala – recompensează pe cei care au intr-adevăr nevoie de acea recompensa.

Norme de performanta. Performanta membrilor organizației poate fi în funcție de așteptările sociale în aceeași măsură în care depinde de abilitate, motivație personala sau tehnologie. Grupul de lucru asigura membrilor săi indicii puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanta.

Noii membrii ai grupului sunt atenți la aceste indicii. Desigur, normele oficiale organizaționale pe care managerii le impun subordonaților lor sunt de obicei în favoarea înaltei performante. Totuși, grupurile de lucru stabilesc adeseori în chip informal norme de performanta proprii.

2.4. Rolurile în grup

Rolurile sunt poziții în cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate. De aceea, într-un anumit sens, rolurile reprezintă “pachete” de norme care se aplica unor membri anume ai grupului. Deși, normele se aplica tuturor membrilor, pentru a asigura angajarea lor în comportamente similare, dezvoltarea rolurilor indica faptul ca membrilor grupurilor li se poate cere și să acționeze diferit unul de altul. în organizații găsim doua tipuri de roluri.

In primul rând putem identifica roluri desemnate, repartizate. Acestea sunt roluri prescrise formal de către o organizație ca metode de diviziune a muncii și a responsabilității pentru a ușura realizarea sarcinilor. Rolurile desemnate indica “cine ce face” și “cine poate spune altora ce să facă”.

In al doilea rând, în organizație se dezvolta roluri emergente. Aceste roluri se dezvolta în mod natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale membrilor grupului..

Ambiguitatea rolurilor – apare atunci când scopurile muncii cuiva sau metodele de execuție sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizata de confuzie asupra modului în care este evaluata activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performante sau asupra limitelor în ce privește autoritatea și responsabilitatea cuiva. Ambiguitatea poate fi indusa de : factori organizaționali, emițătorul rolului sau persoana vizata.

Consecințele practice ale ambiguității sunt: stresul, insatisfacția, angajamentul organizațional redus și intenția de a pleca.

Conflictul de rol – apare atunci când un individ este pus în față unor așteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebește de ambiguitate, prin aceea ca așteptările față de rol sunt bine înțelese, dar pot fi incompatibile, în sensul ca se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului postului.

Membrii organizației joaca în mod necesar mai multe roluri în același timp, mai ales dacă includem și rolurile jucate în afară organizației. Adeseori, așteptările inerente față de aceste roluri sunt incompatibile și ca urmare apare conflictul între roluri.

Chiar atunci când cerințele rolului sunt clare și de astfel rezonabile, ele sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupa poziția – în acest fel se declanșează conflictul persoana – rol.

Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul față de rol în cazul subordonaților lor prin evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu alți emitenți de roluri, sensibilizarea la solicitările multiple ale rolurilor și desemnarea persoanei potrivite pentru rolul potrivit.

2.5. Statutul în grup

Statutul este rangul, poziția sociala sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel, el reprezintă aprecierea grupului față de un membru al sau. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de statut în discuție. când sistemul de statut funcționează ușor, grupul va prezenta norme clare referitoare la persoana căreia trebuie sa-i fie acordat mai mult sau mai puțin statut.

Sistemul de statut formal. Toate organizațiile au atât sisteme formale cât și informale de statut. Sistemele formale reprezintă încercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare decât alții. Este vizibil pentru ca identificarea este implementata prin aplicarea unor simboluri de statut. Simbolurile de statut pot include titluri, relații de lucru speciale, programul de lucru și timpul de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizațional? Unul dintre criterii este adeseori vechimea în grupul de munca. Angajații care au făcut parte din grup mai mult timp pot avea privilegiul de a alege biroul mai bun, o logistica adecvata etc.

De ce fac organizațiile atâtea eforturi pentru a diferenția statutul? Pe de o parte, statutul și simbolurile conectate servesc asemenea unor magneți puternici care induc membrilor aspirația de a accede la poziții ierarhice mai înalte. Pe de alta parte diferențierea în funcție de statut consolidează ierarhia autorității în cadrul grupurilor de lucru și în organizație ca întreg, de vreme ce oamenii acorda atenție indivizilor cu statut înalt.

Sistemul de statut informal. în plus față de sistemul de statut formal, putem detecta sisteme de statut informal în cadrul organizațiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multa publicitate și le pot lipsi simbolurile evidențiatoare.

Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Anumiți manageri, care au avut rezultate foarte bune la început la începutul carierei sunt identificați ca “sprinteri” și acestora le sunt încredințate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat.

Consecințele diferentelor de statut. Diferentele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. Majoritatea oamenilor îndrăgesc comunicarea cu oameni având același statut sau unul superior, mai degrabă decât cu oamenii cu oameni care au un statut inferior lor. Rezultatul ar trebui să fie tendința indivizilor de a comunica cu cei aflați la nivelele superioare în ierarhia grupului. Totuși, dacă diferentele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba în față comunicării în sus (ascendenta).

Statutul afectează, de asemenea cantități comunicarea dintre diferiții membri ai grupului și influenta lor asupra problemelor grupului. așa cum se poate deduce, membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult și au mai multa influenta.

Reducerea barierelor de statut. Deși anumite diferente pot fi motivatori puternici, tendința lor de a inhiba libera circulație a informației a condus multe organizații la reducerea rolului diferentelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultura de lucru în echipa și de cooperare deasupra rangurilor.

2.6. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esențiala a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei atractivități, membrii își doresc în mod special să rămână în cadrul grupului și tind să descrie grupul în termeni favorabili.

“Coeziunea reprezintă gradul în care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii săi”.

Coeziunea este o proprietate relativa a grupului, mai degrabă decât una absoluta. Deși unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu exista o linie obiectiva care desparte grupurile unite de cele neunite.

Factorii care influențează coeziunea. Barometru care arata gradul de coeziune al grupului este influențat de următorii factori:

amenințarea și competiția. în față amenințării și competiției grupurile devin mai unite din dorința de a-si îmbunătăți comunicarea și coordonarea astfel încât să se descurce mai bine. Membrii percep acum grupul ca fiind mai atractiv deoarece el este văzut ca fiind capabil să facă ceea ce trebuie făcut pentru a îndepărta amenințarea;

succesul. Este un lucru normal ca un grup să devină mai atractiv pentru membrii săi când a îndeplinit cu succes un obiectiv important. Similar, coeziunea va scădea după un eșec;

mărimea – grupurile mari au dificultăți sporite în a deveni și rămâne unite. Ele pierd mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor și au mai multe probleme de comunicare și coordonare pentru a realiza aceste obiective;

durata inițierii – grupurile în care este dificil de intrat sunt mai atractive decât în cele în care este ușor de intrat.

3. Formarea grupurilor și stadiile de dezvoltare ale acestora. Eficacitatea grupului

Înainte de a vedea de ce intra oamenii în grupuri este util să aruncam o privire asupra factorilor care conduc la formarea grupurilor. în cazul grupurilor informale, suntem preocupați de factorii care determina apariția lor în cadrul formal de munca. în cazul grupurilor formale, suntem interesați de factorii care conduc organizațiile la formarea unor astfel de grupuri și de ușurință cu care grupurile pot fi menținute și conduse.

Principali factori care duc la formarea grupurilor sunt:

Oportunitățile de interacțiune. O condiție prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interacțiune. Atunci când oamenii sunt capabili să interacționeze unii cu alții, ei sunt capabili să recunoască faptul ca ar putea avea obiective comune și ca pot să realizeze aceste obiective prin încredere reciproca.

Potențialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea și menținerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopuri intelectuale sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a împărțiri cu grijă a muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social –emoționale cum ar fi stima și siguranța.

Caracteristicile personale ale membrilor reprezintă unul din factorii cei mai importanți. când vorbim despre atitudini, exista o sumedenie de dovezi ca “cine se aseamănă se aduna”. Asta înseamnă ca oamenii cu atitudini similare tind să fie atrași unul de altul.

Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, este adevărat ca oamenii similari se simt atrași unii de alții, dar și cei opuși se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominanți pot caută compania celor supuși. Aici vorbim, în general, de atracția și gruparea informala.

Atunci când organizațiile aloca personal pentru grupuri personale de lucru, ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilitați, atitudini sau personalități diferite dar complementare.

Dezvoltarea grupurilor. Principalele stadii

Ca și individul, grupul se dezvolta și se maturizează. Studiile efectuate au sugerat ca orice grup parcurge mai multe stadii de dezvoltare. Eficacitatea unui grup depinde, în parte, de cât de bine își soluționează problemele specifice fiecărui stadiu de dezvoltare. Unul din cele mai cunoscute și mai utile modele ale dezvoltării grupului este cel propus de Tuckman. Conform acestui model, un grup parcurge patru faze: formarea, răbufnirea, normarea și funcționarea, care pot fi descrise astfel:

Formarea – în aceasta faza, grupul nu este încă un grup în adevăratul sens al cuvântului, ci, mai degrabă, o adunare de indivizi. Caracteristice pentru aceasta faza sunt discuțiile despre telurile, identitatea, componenta, durata de existenta, conducerea și procedurile de lucru ale grupului. Oamenii încearcă de la bun început să facă o buna impresie asupra celorlalți.

Răbufnirea – unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmează unui consens inițial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru și comportamentul în cadrul grupului ajung să fie puse în discuție. în cadrul acestui proces pot fi dezvăluite interese individuale sau “agende ascunse”, fiind posibile chiar și unele ostilități. Răbufnirea este deosebit de importanta pentru formarea încrederii reciproce. Dacă este coordonata cu succes, aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective și proceduri mai realiste.

Normarea – în aceasta faza grupul își stabilește normele și tiparele care îi vor guverna funcționarea, modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparenta, nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului menite să testeze starea de spirit a celorlalți și să stabilească nivelul de implicare.

Funcționarea – numai după ce sunt parcurse cu succes primele trei faze grupul poate deveni pe deplin productiv. Chiar dacă și în celelalte faze se pot înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea sunt totuși diminuate de energia consumata în desfășurarea proceselor de grup și în explorarea obiectivelor și rolurilor individuale.

In cazul comitetelor și grupurilor care se întrunesc la intervale neregulate, problematica legata de obiective, proceduri și stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge să fie soluționata niciodată pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continua să stingherească activitatea grupului producând adesea sentimente de frustrare și reducându-i eficacitatea.

Timpul sau efortul de care are nevoie grupul pentru a parcurge toate cele patru faze ale dezvoltării sale depind de circumstanțele cu care se confrunta. Dacă sarcina este clar definita și considerata importanta de către fiecare membru, dacă oamenii au numeroase angajamente față de grup, dacă sunt obișnuiți să lucreze împreună, atunci cele patru etape pot fi depășite rapid.

Trebuie spus ca de fiecare data când o persoana se alătura unui grup sau îl părăsește, acesta devine un grup nou, luându-se de la capăt întregul proces de dezvoltare. De exemplu, dacă un membru important părăsește grupul, se declanșează în cadrul acestuia o nouă cursa pentru obținerea unei poziții influente.

Teoria lui Tuckman are doua implicații esențiale:

in orice grup și ori de cate ori apar schimbări de compoziție în cadrul acestuia, este de așteptat să apăra un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta, pentru ocuparea unei poziții mai înalte;

înainte de a începe să funcționeze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta, în mod ideal, acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea planurilor.

Eficacitatea grupurilor

Eficacitatea înseamnă capacitatea unui grup de a-si îndeplini sarcinile și de a permite totodată membrilor săi să obțină satisfacții din activitatea colectiva. Factorii de care depinde eficacitatea se împart în doua categorii: factorii contextuali sau elementele conjuncturale, date din exterior, și aici intra mărimea grupului, componenta grupului, natura sarcinii, resurse și sprijin și recunoașterea externa; factorii interni sau variabili, care se situează în mare măsură sub controlul direct al grupului și pot fi modificați într-un timp relativ scurt pentru a crește eficacitatea grupului.

Printre aceștia se număra stilul de conducere, procesele și procedurile adoptate de grup (inclusiv funcțiile de sarcina și de menținere a relațiilor sociale, tiparele comportamentale etc) și motivațiile.

Stilul de conducere. Pentru a obține o buna performanta, felul în care se exercita conducerea trebuie să se împletească cu natura sarcinii și cu circumstanțele în care se acționează. Stilul trebuie să fie acceptat de către angajați.

Sarcina și procesele sociale. Pentru a avea eficacitate, un grup trebuie nu numai să poată ataca sarcina care i s-a repartizat (adică să exercite funcțiuni de sarcina) dar să și mențină relațiile sociale dezvoltate (sa exercite funcțiuni de menținere).

Prin funcțiunile de sarcina se număra: interpretarea asemănătoare a sarcinii primite, soluționarea problemelor, inițierea structurilor care să permită rezolvarea sarcinii, activitatea de control.

“ funcțiuni de sarcină comune”:

– propunere/inițiere – propunerea unor idei, a unor masuri și acțiuni relevante pentru sarcina;

– construire – dezvoltarea propunerilor celorlalți;

– diagnosticare – analiza problemelor și dificultăților care apar sau a cauzelor diferitelor situații;

– căutare de informații – furnizarea și căutarea de informații relevante pentru îndeplinirea sarcinii;

– evaluare – evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate;

– elaborarea deciziilor – contribuții la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau cai de acțiune.

Funcțiunile de menținere contribuie la susținerea moralului și armoniei în grup, creând o atmosfera menita sa-i facă pe oameni să simtă ca pot colabora cu eficacitate. în parte, aceste funcțiuni au rostul de a satisface nevoia de integrare, afecțiune și respect a oamenilor.

“funcțiuni de menținere comune”:

bariera – implica: deschiderea – atitudinea activa și pozitiva de a-i implica și pe ceilalți în discuție; închiderea – tentativa de a-i controla sau de a-i izola pe ceilalți;

încurajarea – comportamentul amical, cooperant și sensibil față de ceilalți, manifestat prin mijloace verbale sau nonverbale;

soluționarea conflictelor – capacitatea de a admite existenta unui conflict și încercarea de a-l rezolva;

feedback-ul – furnizarea unui feedback cu privire la contribuțiile membrilor grupului;

sentimentele – capacitatea de a recunoaște și de a accepta sentimentele oamenilor;

necesitățile elementare – satisfacerea Necesităților elementare ale celor din grup (dotare corespunzătoare, elemente de confort).

In general se tinde să se acorde o atenție necorespunzătoare funcțiunilor de menținere, considerându-se ca sarcina este singurul lucru important. Deși sarcina este importanta, dacă își neglijează funcțiunile de menținere, grupul nu le oferă oamenilor un mediu adecvat pentru munca.

Motivația – în mod sintetic, aspectele legate de motivație raportat la comportamentul de grup sunt:

motivația înseamnă mai mult decât satisfacția produsa de munca. Lipsa satisfacției în munca poate duce la absenteism și fluctuația personalului. Dar un grup satisfăcut nu este neapărat un grup productiv;

motivația indivizilor din grup crește când aceștia știu care sunt rezultatele scontate și le considera realiste. E nevoie, de asemenea, ca oamenii să aibă informații suficiente pentru a putea compara realizările cu așteptările. Acești factori sunt tot atât de importanți pentru motivația grupului, ca și pentru a individului;

implicarea oamenilor în adoptarea deciziilor care îi afectează sau lăsarea grupului să și le elaboreze singur pot spori nivelul motivării doar dacă grupul și sarcinile sunt considerate suficient de importante pentru ca individul să accepte o responsabilitate mărita sau un alt cost posibil;

probabil ca cel mai important aspect al motivării grupului este existenta unui tel comun care să fie prețuit în cel mai înalt grad de toți membrii acestuia. în absența unui astfel de tel, oamenii pot să-și plaseze propriile interese înaintea celor individuale.

4. Specificul grupurilor de munca

Grupurile sunt foarte diverse. O încercare de clasificare a grupurilor ne-ar pune la grea încercare. Exista foarte multe clasificări care mai mult ne-ar încurca. Din multitudinea de grupuri, ne vom ocupa de cele care ne interesează în cel mai înalt grad – grupurile de munca sau de lucru.

Ce este grupul de munca?

Un grup de persoane, care realizează o activitate sau o acțiune sub conducerea unui sef. între membrii grupului exista relații de dependenta. Ei îndeplinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun.

Deși calitatea unui asemenea grup este influențata de calitatea membrilor, el constituie o entitate distincta. Dintre caracteristicile grupului de munca amintim:

este elementul principal care transforma resursele în produse;

intre membrii grupului exista relații socio-afective, care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor;

toți membrii grupului respecta anumite reguli de comportament și norme de conduita;

fiecare membru al grupului are o anumita atitudine față de ceilalți și față de grup.

“parametrii grupului de munca”:

scopul – poate fi lucrativ (oferirea de servicii) sau creativ;

numărul membrilor – variază în funcție de scopul activității de la 3 la 10 – 15; determina numărul relațiilor interpersonale din grup; se apreciază ca performantele cresc odată cu numărul de membrii, ating un prag maxim, după care dacă mărim numărul, performantele încep să scadă;

dinamica grupului – grupurile trebuie sase formeze în jurul unor oameni capabili cu personalitate puternica, care să poată întreține dezacorduri și stări conflictuale controlabile, menite da asigure progresul;

relațiile de comunicare – în cadrul grupului de munca exista comunicare orala, scrisa și comunicare nonverbală (gesturi, mimica etc);

relațiile interpersonale – grupul trebuie să se constituie pe baza relațiilor de atracție dintre persoane (teoria lui Moreno); grupul să se formeze în jurul unor oameni capabili sa-l scoată din rutina (teoria lui Lewin).

Principalele scopuri pe care le îndeplinesc grupurile de munca în organizații sunt:

repartizarea și gestionarea activităților;

soluționarea problemelor și elaborarea deciziilor;

permite oamenilor să participe la procesul decizional;

coordonarea și realizarea legăturilor;

transmiterea informațiilor;

desfășurarea de cercetări și investigații în trecu;

creșterea angajării și implicării oamenilor.

Referindu-se la acest fapt, Handy, 1985, spunea:

“ Unele din dificultățile majore în privința grupurilor apar pentru ca se așteaptă ca același grup să realizeze simultan mai multe funcțiuni diferite. O ședința de conducere, de exemplu, care debutează ca o negociere între departamente, nu continua prea mulțumitor cu o discuție a planului pe termen lung al organizației. Funcțiunile grupurilor trebuie așadar separate în timp, spațiu sau ca denumire”.

Pe de alta parte grupurile de munca slujesc și scopurilor indivizilor. Scopurile urmărite de individ prin apartenența la anumite grupuri sunt: satisfacerea unor Necesități sociale, obținerea ajutorului și sprijinului în îndeplinirea obiectivelor proprii, stabilirea identității și participarea și contribuția la o activitate comuna.

Prin urmare grupul de munca este o entitate care funcționează la doua nivele: la nivelul sarcinii și la nivelul proceselor sociale.

4.1. Formal – informal în grupurile de munca

La locul de munca grupurile pot fi formale și informale. Grupurile formale sunt înființate pentru a urmări îndeplinirea telurilor organizației. Lor le sunt caracteristice relații și o structura formala. Grupurile informale se formează în paralel cu grupurile formale.

Un grup de oameni care se întâlnesc, constant, în pauza de masa și între care se stabilesc relații flexibile bazate pe afectivitate, este un exemplu de grup informal. Acești oameni pot fi conduși sau influențați de persoane care nu au autoritate formala sau care nu ocupa poziții oficiale în organizație.

Mayo, care s-a aplecat asupra aspectului informal în colectivele de munca, în urma cercetărilor a ajuns la următoarele concluzii:

dezvoltarea spontana a relațiilor fondate pe simpatie și solidaritate;

dezvoltarea normelor de comportament admisibile în materie de eficientă și de asistenta mutuala (compatibilitate psihologica);

consolidarea acestor norma printr-un leader, ales de membrii colectivului – leader informal. Aceasta persoana nu joaca un rol formal și nu are responsabilități de acest fel pe linie de munca. El este ales de grup, ca semn al prețuirii și încrederii de care se bucura în grup.

Mayo arata ca grupurile informale se nasc în mod natural(in granițele grupurilor formale) și sunt mai puternice decât grupurile formale, iar pe de alta parte, regulile și așteptările informale ale grupurilor sunt mult mai exigente.

Caracteristica principala a structurii informale este de a trai la periferie, în umbra structurii formale (J. Reynard, 1962). Ca un paradox, structura și relațiile formale devin mai eficiențe numai prin acceptarea structurii și relațiilor informale.

In primul rând pentru ca schimburile de informații și raporturile oficiale între membrii pot deveni mai libere și mai simple.

In al doilea rând, pentru ca relațiile informale pot servi la protecția sau apărarea față de excesele de exigenta ale organizării formale.

In al treilea rând, motivarea oamenilor se întărește prin contactul direct, în afară formelor oficiale.

Nu trebuie să înțelegem ca aceste realități: formal – informal ar fi în competiție. Nevoia omului de afectivitate, de înțelegere, de a primi ajutor, de a se distra, de a fi prețuit, se manifesta indiferent de voința acestuia.

Datorită faptului ca sunt centrate pe obținerea de performante, pe o anumita eficiență, grupurile de munca, indiferent de natura lor, limitează o parte din aceste nevoi, le subordonează celor amintite anterior.

Deși, intra în grupuri de munca pentru a obține resurse materiale, performanta etc omul nu renunța la nevoile sale afective. Deși, conștientizează importanta regulilor stricte, a regulamentelor, instrucțiunilor la care a aderat de buna voie, individul le urăște și le considera inumane ori de cate ori ele îi limitează acțiunile și îi îngrădesc libertatea.

Formalul nu poate exista fără informal pentru ca individul înainte de a fi polițist, este om, cu calitățile sale dar mai ales cu defectele sale și nimic din ceea ce-i omenesc nu îi este străin.

4.2. Autoritatea formala și informala în conducerea grupurilor de munca

Formalul și informalul joaca un rol important și în ceea ce privește autoritatea conducătorilor. să spunem , sintetic, ca autoritatea unui conducător de a decide și ordona este considerata formala întrucât a îi este conferita acestuia în virtutea poziției pe care o ocupa în structura ierarhica a grupului. Autoritatea de acest tip mai este denumita și putere instituționalizata, respectiv “puterea a cărei exercitare este guvernata de normele și statusurile organizațiilor. Aceste norme și statusuri specifica cine poate avea autoritatea, câtă autoritate este asociata diferitele statusuri și condițiile în care autoritatea se poate exercita" (Kornblum, 1988)

Autoritatea formala este data de poziția pe care o ocupa seful în organizație; seful nu depune nici un efort pentru a i se recunoaște aceasta autoritate (este de ajuns să ocupe o funcție de conducere); conducerea este realizata prin instrumente de genul: sistemul de recompense –pedepse, ordine, subordonare; subordonații accepta aceasta autoritate ca pe un rău necesar și i se împotrivesc ori de cate ori au ocazia; subordonații respecta de fapt autoritatea poziției și nu autoritatea persoanei; relațiile interpersonale aferente acestei autorități sunt relațiile formale, reci, indirecte; autoritatea formala se oprește la nivelul activităților profesionale; autoritatea formala este mult mai accentuata în sistemele militare.

Autoritatea ca drept de a exercita puterea, se poate legitima și prin valoarea morala și umana a sefului. Acest tip de autoritate este denumit informal și se refera la acele aspecte ale relațiilor dintre oameni care transced activitățile profesionale. Am arătat ca relațiile formale nu satisfac membrii unei organizații deoarece nu corespund direct intereselor emoționale ale acestora. Relațiile informale sunt bazate pe afectivitate ele elementele de simpatie, antipatie și indiferenta din organizație.

Autoritatea informala tine de personalitatea și caracterul sefului și nu de poziția pe care o ocupa; subordonații respecta autoritatea persoanei si nu a poziției pe care aceasta o ocupa; autoritatea informala nu este văzuta ca un rău necesar cu ca o nevoie a subordonaților de a recunoaște dreptul unei persoane de a-i conduce; autoritate informala primesc șefii care trec peste barierele formalismului, reușind la interacționeze de la om la om; câștigarea autorității informale nu este stipulata în nici un regulament; autoritatea informala depășește relațiile profesionale; șefi care au autoritate informala sunt consultați și ascultați și în ce privește problemele personale; autoritatea informala este mult mai puternica decât cea formala; relațiile dintre șef și subordonat sunt mai durabile, oneste și sincere, chiar dacă sunt percepute ca relații de subordonare.

4.3.Chiulul social în grupurile de munca

Chiulul social este tendința pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcina de grup. Implicația este ca ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât făcând parte din grup. Chiulul social este o problema motivaționala.

Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinși în capcana unei dileme sociale. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activitățile grupului – va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toata lumea face la fel. Indolenții sociali rezolva problema într-un mod care afectează negativ realizarea obiectivului.

Chiulul social are doua forma diferite. în cazul “efectului blatistului”, oamenii își reduc efortul pentru ca oricum colegii lucrează din plin și recuperează. în cazul “efectului celui păcălit”. Pe care am putea sa-l numim simplu “efectul fraierului”, oamenii își reduc efortul datorită sentimentului ca alții chiulesc. Am putea spune ca ei încearcă să restaureze echitatea în cadrul grupului. Va puteți imagina un scenariu în care blatiștii încep să chiulească iar cei fraieriți îi urmează în curând?

Cum putem contracara chiulul social?

faceți cât mai vizibila activitatea individuala;

asigurați-va ca munca este cât de cât interesantă;

creșteți sentimentele de indispensabilitate;

creșteți nivelul feedback-ului referitor la performanță;

răsplătiți performanța membrilor grupului.

5. Echipa de lucru și rolurile în cadrul acesteia

Echipa este un tip special de grup. Deși tot ce am discutat până acum este valabil și pentru echipa, este nevoie să acordam o atenție speciala activității în cadrul acesteia. față de grup, echipa are următoarele caracteristici suplimentare:

exista un tel comun sau o sarcina comuna;

îndeplinirea telului sau sarcinii pretinde colaborarea și coordonarea activităților membrilor echipei;

membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții.

Echipele pot fi alcătuite în diverse scopuri și pot lua o mulțime de forme. Ele sunt create adesea în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. De exemplu, se pot înființa mici echipe care trebuie să pună la punct diferite strategii sau metodologii noi, în anumite părți ale organizației; acestea sunt numite, de regula, echipe de inițiativa.

Uneori echipele sunt înființate în jurul unui sector funcțional specializat; de exemplu, serviciul administrativ al unei organizații poate deveni o echipa administrativa; managerii de la nivelul superior pot deveni echipa de conducere (comanda unității).

Sunt create echipe și pentru realizarea anumitor proiecte. Echipele de proiect au un timp de acțiune limitat, iar sarcinile sau obiectivele ce trebuie realizate sunt clar definite.

Termenul de echipa este, așa cum a observat Parsloe ( 1981), impregnat cu valori pozitive. Colaborarea, egalitatea între membrii, cooperarea și angajarea sunt trăsăturile tipice ale echipei.

5.1. Avantajele și dezavantajele muncii în echipă

Ca oricare alta entitate socială, echipa oferă membrilor săi, atât avantaje cât și dezavantaje. Principalele avantaje ale muncii în echipa sunt:

oferă șansa conjugării unei multitudini de aptitudini și experiențe, în scopul soluționării unei probleme sau al îndeplinirii unei sarcini;

asigură aprecierea contribuțiilor membrilor săi;

oferă oamenilor prilejul de a învăța de la ceilalți;

asigură sprijin reciproc;

îi ajuta pe oameni să se antreneze reciproc și să-și ofere motivații;

furnizează un anumit grad de independenta față de restul organizației.

Munca în echipă poate avea și dezavantaje, chiar și atunci când activitatea depusa este buna. De exemplu:

se manifesta o prea mare izolare față de restul organizației, fapt pentru care obiectivele echipei pot ajunge să nu mai coincidă cu cele ale organizației;

pot apărea presiuni în cadrul echipei, care duc la dezvoltarea unor imagini nerealiste asupra mediului (gândirea de grup);

apare concurenta între echipe, care poate duce la conflicte;

pot apărea conflicte între diferiți membri ai echipei.

O echipa poate avea eficacitate dacă are un tel pe care membrii ei sa-l considere important. Bazându-se pe studiile întreprinse asupra elementelor care asigura succesul unei echipe Larson și La Fasto (1989) afirma:

“in primul rând echipele cu performante superioare si-au înțeles clar telurile pe care trebuiau să le atingă și erau convinse ca reprezintă un rezultat important și util”;

“in al doilea rând, ori de cate ori am identificat și am descris o echipa cu activitate slaba, explicația ineficacității acesteia s-a bazat, într-un fel sau altul, pe caracteristicile telurilor ei. Acestea fie deveniseră confuze, fie fuseseră politizate, fie își pierduseră caracterul de urgenta ori semnificația în ochii echipei, fie fuseseră diluate, prin dispersarea eforturilor echipei către mai multe obiective concurente, fie apăruseră diferite teluri individuale, care deveniseră prioritate în raport cu cele colective”.

5.2. Rolurile îndeplinite în cadrul echipei

Cercetările efectuate au sugerat ca eficacitatea echipelor depinde de existenta unor membri care să poată îndeplini anumite roluri esențiale în cadrul lor. Un studiu efectuat de Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia ca o echipa trebuie să îndeplinească roluri de :realizator, coordonator, modelator, designer, investigator de resurse, monitor, lucrător de echipa, finalizator. Este bine ca fiecare membru al echipei să-și asume cate un rol. Ulterior, Belbin, a considerat ca echipa are nevoie și de un “specialist” – adică de cineva capabil să scoată echipa din situațiile dificile.

Intr-o echipa dacă exista prea mulți membrii de același tip, se ajunge la pierderea echilibrului; așa sunt prea puțini, o parte dintre sarcini nu sunt duse la îndeplinire. Existenta unui set complet de roluri este foarte importanta în situația unor schimbări rapide.

Belbin merge mai departe și propune cinci principii pentru stabilirea și integrarea unei echipe manageriale:

un membru al unei echipe manageriale contribuie cu doua tipuri distincte de roluri: rolul sau profesional și rolul din cadrul echipei;

eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi își recunosc corect pozițiile în interiorul echipei și se adaptează, îndeplinindu-și ambele tipuri de roluri;

orice echipa are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipa, echilibrul optim este determinat de obiectivele sale;

caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviți pentru anumite roluri și le limitează capacitatea de a reuși în altele;

echipa își poate desfășura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci când se instaurează, în cadrul ei, un echilibrul al rolurilor și când acestea sunt îndeplinite de oameni adecvați.

Care sunt implicațiile practice ale teoriei lui Belbin? O prima idee ar fi ca membrii unei echipe trebuie selectați astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare. Din păcate, acest lucru nu este, de regula, posibil. Calitatea de membru intr-o echipa este adesea puternic premeditata de alți factori – de obicei, funcția sau poziția.

Prima etapa este să înțelegem preferințele oamenilor față de anumite roluri. Acest lucru se face prin observare. Unii își asuma preponderent unul sau doua roluri, alții sunt mai flexibili, putând îndeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit în două moduri:

oamenii au mai multa eficacitate dacă sarcinile care li se trașează le permit să acționeze potrivit rolurilor lor preferate;

identificarea rolurilor pe care le prefera oamenii intr-o echipa permite depistarea unor goluri importante. Acestea ar putea fi acoperite prin aducerea unei persoane noi în grup, fie convingând un alt membru, să preia rolul.

Grupurile pot sluji mai multor scopuri organizaționale. Ele pot fi formale și informale și sunt influențate de un număr de factori interni sau contextuali. Toate aceste aspecte influențează eficacitatea și performanta grupului. Analizând grupurile din care faceți parte, încercați să identificați motivele pentru care unele din ele sunt mai eficiențe decât altele.