Managementul Gradinitei

Economie

Managementul Gradinitei

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS :

REZUMAT ……………………………………………………………………………………………….2

CAPITOLUL I. INTRODUCERE …………………………………………………………….3-5

CAPITOLUL II. REPERE TEORETICE …………………………………………………6-22

CAPITOLUL III. OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII ……………..23

CAPITOLUL IV. METODOLOGIA CERCETĂRII …………………………………..24

CAPITOLUL V. PREZENTAREA REZULTATELOR …………………………25-77

CAPITOLUL VI. INTERPRETAREA REZULTATELOR. CONCLUZII..78-79

BIBLOGRAFIE……………………………………………………………………………………80-81

ANEXE……………………………………………………………………………………………….82-84

REZUMAT

Prezenta lucrare are ca temă ,,MANAGEMENTUL GRĂDINIȚEI” . Obiectivul principal al acestei lucrări este studierea modului în care se realizează documentele de planificare la nivelul conducerii unei grădinițe preșcolare : GRĂDINIȚA CU PROGRAM PRELUNGIT NR. 27 . Ca direcții de cercetare am urmărit obiectivele :

– să observ dacă elaborarea riguroasă a documentelor de planificare influențeză parametrii și calitatea managementului grădiniței ;

– să identific dacă o bună planificare a activității manageriale contribuie la dezvoltarea instituției preșcolare.

După derularea experimentului și analizarea rezultatelor am constatat următoarele :

la baza elaborării documentelor de planificare managerială ale Grădiniței cu program prelungit nr.27 au stat actele normative emise de către MEN, ISJ , etc.;

ca și structură au fost respectate precizările din literatura de specialitate ;

misiunea și viziunea grădiniței sunt adaptate la nevoiele și cerințele unui învățământ preșcolar de calitate care să satisfacă nevoile beneficiarilor direcți și indirecți ai acesteia ;

în planurile existente sunt stabilite clar, concis obiective, acțiuni / activități, responsabilități, termene și orizontul temporal ;

obiectivele planificate, munca angajaților este urmărită ca mai apoi să fie coordonată și evaluată eficient ;

planurile pe termen anual / semestrial derivă firesc din planul strategic de dezvoltare instituțională ; planurile elaborate răspund la următoarele întrebări : ce, când, unde, de către cine, cum , cu ce resurse trebuie făcut ;

sunt respectați pași în planificarea eficientă : stabilirea scopurilor și obiectivelor, definirea situației prezente, stabilirea premiselor cu privire la situațiile viitoare, crearea de alternative și stabilirea direcției, implementarea planurilor, controlul și evaluarea .

În concluzie apreciez că, în urma interpretării documentelor de planificare ,ipotezele pe care am dorit să le validez au fost confirmate . Planificarea strategică , cea pe termen mediu / anual / semestrial realizată de către director duce la atingerea misiunii, scopului și obiectivelor organizației, determină schimbări la nivel instituțional, climatului organizațional, percepției comunității asupra grădiniței și nu în ultimul rând la creșterea calității activității instructiv-educative și la eficientizarea întregii instituții.

CAPITOLUL I.

INTRODUCERE

În orice țară funcționează o anumită concepție dominantă despre copil și copilărie .

Aceste concepții se schimbă în timp și variază în funcție de contextele socioculturale.

Contextul este mediul în care are loc dezvoltarea, mediul influențat de factori istorici, economici, sociali și culturali. În Romania , copilul și copilaria, au parcurs istoricește tendințele europene.

Odată cu integrarea Romaniei în UE politica care guvernează serviciile care vizează dezvoltarea copilului este pozitiv modificată. Astfel se pune un accent din ce în ce mai mare pe investiția în educația timpurie care este considerată cea mai rentabilă investiție în educație.

Economiștii declară că e cea mai profitabilă investiție deoarece 1 dolar investit are un profit de 8 dolari în cinci ani. ( Hackman – premiul Nobel pentru economie) . Această perspectivă are implicații asupra actorilor implicați și asupra modului în care sunt definite scopurile, modelele și standardele. Între perspectiva politică, economică, culturală și socială există strînse corelații. Dacă intersectăm cele patru perspective rezultă că așteptările cu privire la dezvoltare și învățare timpurie ar trebui să se coreleze cu alte categorii de așteptări referitoare la : familii, educatori, asistenți sociali, programe, acces la servicii, indicatori sociali, eficacitatea sistemului.

În conformitate cu Legea Educației Naționale din 2011 sistemul național de învățământ preuniversitar este constituit din ansamblul unităților de învățământ de stat, particulare și confesionale autorizate / acreditate . Învățământul preuniversitar este organizat pe niveluri primul fiind educația timpurie (0-6 ani) formată din nivelul antepreșcolar și învățământul preșcolar, învățământul preșcolar organizându-se în grădinițe de stat sau particulare.

Grădinița , ca și serviciu de educație formală, asigură mediul care garantează siguranța și sănătatea copiilor cu vârste între 3 – 6 ani . Astfel, sub deviza: "He who wants to be king in the future must first learn to serve" (simbolul serviciului și leadership-ului, preluat din cultura Akană, care a dat unul dintre cele mai bune modele organizaționale), ar trebui să aducem în fața comunității o altfel de grădiniță :

,,O grădiniță în care copiii zâmbesc, cântă și se mișcă;

O grădiniță despre care atât personalul, cât și părinții și copiii știu că le aparține și arată acest lucru ;

O grădiniță în care fiecare clasă arată că este o comunitate în miniatură și fiecare copil știe că aparține unei astfel de comunități ;

O grădiniță cu reguli emanate, agreate, asumate, afișate și respectate de cei care o populează;

O grădiniță în care părinții sunt bineveniți oricând alături de educatoare și copii;

O grădiniță în care părinții sunt învățați să se joace cu propriii copii, sunt învățați să spună / să citească povești copiilor, să-i aprecieze, să-i iubească;

O grădiniță în care toți sunt importanți (adulți și copii) și fiecare are propria valoare;

O gradiniță în care problemele fiecăruia rămân la poartă și unde fiecare pășește ca egal al celuilalt;

O grădiniță în care jucăriile și materialele de lucru sunt la îndemâna copiilor;

O grădiniță în care culorile, sunetele și mobilierul emană echilibru, respect, armonie;

O grădiniță în care catedra nu este o barieră între copil și educatoare;

O grădiniță în care ușile pot sta deschise și totuși fiecare să se simtă în siguranță și respectat;

O grădiniță în care totul este etichetat, numai copiii nu, iar ordinea, mirosul de curățenie te fac să te simți ca acasă;

O grădiniță în care copilul este încurajat să experimenteze, să pună întrebări, să spună ce simte;

O grădiniță în care adulții nu au timp de altceva decât de binele copiilor care îi pășesc pragul;

O grădiniță în care copiii știu și sunt încurajați să facă alegeri;

O grădiniță în care educatoarea știe să le vorbească celor mici despre o piatră, chiar și atunci când nu are o piatră la îndemână. ” (Scrisoare metodică, 2012)

La baza conceperii și exercitării managementului dintr-o grădiniță se află o serie de principii :

● principiul managementului participativ – implicarea membrilor unității școlare în exercitarea proceselor și relațiilor de management ;

● principiul eficienței – utilizarea unui ansamblu de concepte, metode de management care să asigure funcționarea grădiniței și competitivitatea sa ;

● principiul parteneriatului social – relațiile de cooperare dintre grădiniță și alte organizații .

În cadrul grădiniței există activități rezultate din necesitatea funcționării economice a instituției – administrative și activități de bază – instructiv-educative. Rezultă de aici complexitatea managementului unei grădinițe : conducerea activităților administrative și conducerea procesului de învățământ. Managementul grădiniței este privit atât din punct de vedere procesual cât și relațional. Astfel ca în orice activitate de management se determină obiective de îndeplinit și procese de muncă necesare realizării obiectivelor propuse. În centrul atenției tuturor actorilor implicați în activitatea din grădiniță stă copilul preșcolar . Acesta este unic , este născut liber și egal în demnitate și drepturi, trebuie să aibă un start cât mai bun în viață, să aibă acces la o educație preșcolară de calitate care să-i permită integrarea în învățământul primar . Grădinița promovează și stimulează dezvoltarea intelectuală, afectivă, socială și fizică a fiecărui copil în parte. Accesul în următorul nivel de învățământ presupune atingerea unor finalități ale educației timpurii :

Dezvoltarea liberă, integrală și armonioasă a personalității copilului, în funcție de ritmul propriu și de trebuințele sale, sprijinind formarea autonomă și creativă a acestuia ;

Dezvoltarea capacității de a interacționa cu alți copii, cu adulții și mediul pentru a dobândi cunoștințe, deprinderi, atitudini și conduite noi. Încurajarea explorărilor, exercițiilor, încercărilor, experimentelor, ca experiențe autonome de învățare ;

Descoperirea, de către fiecare copil, a propriei identități, a autonomiei și dezvoltarea unei imagini de sine pozitive ;

Sprijinirea copilului în achiziționarea de cunoștințe, capacități, deprinderi și atitudini necesare acestuia la intrarea în școală și pe tot parcursul vieții.

CAPITOLUL II. REPERE TEORETICE

2.1. Definirea managementului

În evoluția sa istorică, managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării experienței, formulării unor principii și legități a căpătat tot mai mult caracteristicile de știință.

Etimologia termenului management este una amplă :

latină : manus = mână, manevrare, pilotare, conducere ;

franceză : manege

– italiană : maneggio a reuși, a conduce, a rezolva, a administra, a manevra,a găsi

engleză : to manage mijloace, a se pricepe să, a duce la bun sfârșit .

Termenul manager provine din limba engleză desemnând conducător, administrator, organizator, director, coordonatorul unei echipe .

Enumerarea acestor aspecte relevă : sensul larg (activitate umană complexă de pregătire, concepere, organizare, coordonare, administrare pentru atingerea unor obiective) și sensul restrâns (conducere operativă curentă).

Plecând de la aceste sensuri managementul a fost abordat într-o ipostază triplă :

► știință : un ansamblu de cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici prin se care explică fenomenele și procesele ce au loc la nivelul conducerii unităților de învățământ ;

► activitate : procesul de ghidare a unui grup spre realizarea unor obiective organizaționale, cu tehnici anume, prin utilizarea și coordonarea activităților, printr-un ansamblu de decizii, prin utilizarea rațională a resurselor ;

► artă : talentul managerului de a aplica metodele și tehnicile de conducere în concordanță cu cerințele date de unele situații.

De aici ajungem la managementul ca : stare de spirit (modalitatea de a vedea, de a dori, a căuta, a accepta progresul) , profesie ( persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluții pentru problemele dintr-un anumit domeniu), funcție de conducere ( activitate desfășurată de o persoană într-o ierarhie funcțională prin care se realizează previziune, organizare, coordonare, antrenare , control , evaluare a activităților altor persoane).

2.2. Funcțiile managementului

Esența managementului este reprezentată de funcțiile acestuia. Cunoașterea și înțelegerea lor constituie o premisă majoră a descifrării conținutului științei și practicii managementului, pentru însușirea și utilizarea corectă a sistemelor, metodelor, tehnicilor și procedurilor proprii.

Funcțiile managementului sunt specifice managerului, se exercită în orice organizație, pe toate palierele ierarhice, diferențiindu-se ca formă, conținut și pondere. Henry Fayol este primul care a identificat și analizat procesele de management, iar în cadrul lor a definit cinci funcții principale : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

În opinia școlii românești, managementul are cinci funcții principale:

• planificarea (diagnoza și previziunea)

• organizarea

• coordonarea

• antrenarea resurselor

• evaluarea și controlul .

2.2.1. Planificarea

Planificarea este funcția managerială prin care organizația școlară încearcă să anticipeze schimbările, problemele cu care se va confrunta în viitor și să găsească soluții pentru rezolvarea acestora . Această funcție presupune proiectarea și estimarea evoluției unității școlare în viitor incluzând activități care conduc la definirea obiectivelor și la determinarea pașilor de acțiune adecvați care să facă posibilă atingerea obiectivelor stabilite. Managerul este chemat să prevadă

CE , CÂND, CUM , DE CE și CÂT se va face. Prevederea presupune elaborarea unor documente de prognoză . La baza procesului de planificare stă diagnoza prin care se analizează și apreciază activitățile desfășurate . O bună analiză furnizează informații relevante pentru întregul proces de management. Aceste informații se regăsesc într-un raport în care se menționează totodată punctele slabe ale activității anterioare, neajunsurile identificate și problemele întâmpinate. Previziunea continuă analiza stabilind perspectivele de dezvoltare, determinând principalele obiective ale organizației, componentele, resursele și mijloacele necesare realizării lor. Prognozele acoperă un interval de timp mai mare , aproximativ 10 ani, nefiind obligatorii. Cea mai mare parte a proceselor de previziune se materializează în planuri și programe.

Planificarea presupune urmarea unor pași :

stabilirea scopurilor și obiectivelor ;

definirea situației prezente prin stabilirea poziției competitive a instituției în raport cu competitorii ;

stabilirea de premise cu privire la condițiile viitoare prin evaluarea mediului intern și extern pentru identificarea factorilor care ar putea împiedica atingerea obiectivelor ;

crearea de alternative și stabilirea direcției pentru alegerea variantei optime ;

implementarea planurilor și evaluarea rezultatelor .

În instituțiile de învățământ planificarea este o activitate complexă prin care se stabilesc obiective, activități / acțiuni, termene, responsabilități, modalități de control și evaluare . Potrivit legislației școlare, într-o instituție de învățământ trebuie să existe următoarele documente de planificare, la nivelul managerului :

Proiectul de dezvoltare instituțională ;

Proiectul planului de școlarizare ;

Planul managerial anual și semestrial ;

Oferta curriculară ;

Programul activităților educative și extrașcolare ;

Planul anual de activitate și programele semestriale ale Comisiilor metodice .

Proiectul de dezvoltare instituțională este un plan strategic , un instrument prin care managerul – directorul și echipa sa își propun să producă schimbări și să realizeze dezvoltarea instituțională pe toate domeniile .

Elaborarea acestuia presupune respectarea unor etape :

Analiza / diagnoza / prognoza în vederea identificării și stabilirii problemei centrale a proiectului ;

Definirea obiectivelor , corelarea lor cu finalitățile educației corespunzător nivelului de învățământ, cu politica educațională, cu obiectivele reformei educaționale astfel încât proiectul să aibă un caracter realist și rezonabil ;

Stabilirea strategiei de acțiune , etapă în care sunt identificate resurse, metode, mijloace de realizare a proiectului , nivelurile de decizie, responsabilitățile, acțiunile ;

Realizarea unui studiu de fezabilitate în urma căruia se stabilesc condiții de reușită, impactul și rezultatele scontate.

2.2.2. Organizarea

Funcția de organizare presupune acele procese ale managementului cu ajutorul cărora se stabilesc, delimitează procesele de muncă și componentele lor : activități, acțiuni ; precum și gruparea acestora pe posturi, compartimente și atribuirea lor membrilor organizației. Și la nivelul instituției școlare se aplică aceleași procese , ba mai mult se insistă pe stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității organizației în condiții de eficiență maximă. Astfel managerul trebuie să :

definească clar elementele ce determină cadrul organizatoric, structurile corespunzătoare;

stabilească activitățile din sistem;

precizeze necesarul de resurse și armonizarea lor în vederea asigurării unei funcționalități maxime a instituției școlare, corespunzător nivelului de învățământ .

Organizarea de ansamblu se concretizează în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional. Trebuie avută în vedere organizarea pe toate palierele existente : dezvoltare, resurse umane, resurse financiar – contabile, realizarea efectivă a serviciului care derivă din activitatea principală a instituției – servicii educaționale.

Activitățile care se desfășoară sunt multiple :

informare a situației existente;

analiza critică a sistemului de organizare existent;

inițierea unui sistem organizatoric îmbunătățit;

pregătirea mijloacelor economice necesare;

aplicarea propriu-zisă a acțiunii de organizare.

Organizarea poate fi :

● procesuală – se ocupă de antrenarea personalului în executarea unor procese complexe în vederea atingerii obiectivelor . Acestor obiective le corespund componente diferite ale proceselor de muncă : funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile, fazele, operațiile.

● compartimentală – se referă la conținutul posturilor ( nivel de specializare, sarcini, competențe, responsabilități, atribuții ) , gruparea posturilor în compartimente, relațiile organizaționale, distribuirea autorității .

● formală – elaborarea unor documente : organigrama, Regulamentul de ordine interioară, fișa postului .

Dacă vorbim de instituția școlară trebuie să avem în vedere atât organizarea modalităților de activitate profesională , metodică și educativă a membrilor instituției școlare – cadre didactice cât și precizarea configurării ( nivele, clase, cabinete etc.). Organizarea presupune și configurarea spațiilor școlare cu respectarea circuitelor specifice fiecărui nivel și tip de unitate școlară, a curții precum și organizarea activității de secretariat, economico-financiară, administrativă.

2.2.3. Coordonarea

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile cu acțiunile membrilor organizației , în cadrul previziunilor și a sistemului organizatoric stabilit anterior.

Asigurarea unei coordonări eficiente la toate nivelurile presupune asigurarea unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se înțelege transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute de către receptorul acestora. La nivelul instituțiilor școlare comunicarea depinde de o serie de factori care se regăsesc în calitatea managementului :

realismul obiectivelor;

nivelul pregătirii personalului de conducere;

stilul de management practicat;

capacitatea conducătorului de a-și înțelege colaboratorii și de a se face înțeles de către aceștia

și

în calitatea executanților, angajaților :

nivelul de pregătire;

receptivitatea la nou;

interesul față de soluționarea problemelor cu care se confruntă instituția .

Coordonarea îmbracă două forme :

● bilaterală – implică un șef și un subordonat , prezintă dezvantaj datorită consumului mare de timp, în special din partea personalului de conducere.

● multilaterală – implică un proces de comunicare concomitentă între personalul de conducere și mai mulți subordonați ; este folosită mai ales în cadrul ședințelor ; are o pondere mai mare urmare a implementării sistemelor de management de tip participativ.

Realizarea unei coordonări eficiente la toate nivelurile și compartimentele instituției asigură organizației caracterul de flexibilitate, adaptabilitate și creativitate .

2.2.4. Antrenarea resurselor

Funcția de antrenare reprezintă totalitatea proceselor de muncă prin care membrii organizației sunt determinați să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor propuse.

Antrenarea are un pronunțat caracter operațional care presupune implicarea cât mai activă și eficace a membrilor organizației la realizarea obiectivelor ce le revin fiecăruia în parte . Altfel spus antrenarea include activități orientate spre transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni și materializarea lor în sarcini care revin angajaților. În procesul de antrenare putem identifica două activități : comanda dată de conducător , ca rezultantă a autorității investite, subordonaților prin comunicare și motivarea angajaților pentru realizarea obiectivelor și sarcinilor date. În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor membrilor organizației, de rezultatele obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă. Managerul unei instituții școlare trebuie să influențeze comportamentul membrilor instituției spre a-i determina să participe conștient și motivat la realizarea obiectivelor școlii. Dacă conducătorul se rezumă la a transmite sarcini fără a le explica angajaților , fără a-i convinge de importanța și valoarea acestora se poate înregistra dezinteres, stări conflictuale. De aceea este necesară argumentarea pentru a-l convinge pe angajat de importanța îndeplinirii unei sarcini. De regulă față de aceeași sarcină, angajații pot reacționa diferit. Reacția lor este influențată de starea afectivă, împrejurări și chiar interese.

Cunoscând faptul că oamenii reacționează de multe ori sub impulsul unor complexe motivaționale : fiziologice, psihologice și sociale , conducătorul instituției școlare își poate anticipa munca de argumentare în funcție de grupul de angajați sau în funcție de fiecare angajat în parte recurgând la o serie de metode prin care să explice, încurajeze, mobilizeze scoțând în evidență competența, responsabilitatea și implicarea.

Antrenarea este cu atât mai eficientă cu cât procesul motivării întrunește următoarele condiții :

● să fie complex – utilizarea stimulentelor morale și materiale

● să fie diferențiat – adaptat fiecărei persoane în parte ținând cont de personalitatea acesteia

● să fie gradual – să satisfacă progresiv necesitățile angajatului în corelare cu rezultatele

obținute.

2.2.5. Controlul și evaluarea

Funcția de control și evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care sunt măsurate și comparate performanțele organizației cu obiectivele stabilite inițial pentru eliminarea deficiențelor constatate. Controlul constă în verificarea permanentă a activităților de către organele colective de conducere sau de către manager . Pentru a fi eficient controlul trebuie să aibă caracter preventiv, să fie general, permanent , complet și aprofundat, executat de organe competente și în drept, realizat cu tact și măsură .

Procesul de control și evaluare presupune o serie de faze :

● măsurarea rezultatelor obținute ;

● compararea rezultatelor cu obiectivele și standardele stabilite inițial pentru evidențierea abaterilor ;

● determinarea cauzelor care au dus la abaterile constatate ;

● efectuarea corecturilor și acționarea asupra cauzelor care au dus la abateri .

Exercitarea funcției de control – evaluare implică flexibilitate și adaptabilitate. La nivelul instituției școlare sunt vizate toate compartimentele activității desfășurate în unitate. Pentru a fi eficient trebuie să aibă obiective clare, concise, să fie concret și sistematic, să asigure o cuprindere cât mai mare a problemelor școlii și a personalului, să fie precedat de o pregătire prealabilă, să fie însoțit de o îndrumare corespunzătoare care să vizeze atât sprijin și încurajare cât și sancționarea celor care nu își realizează sarcinile sau le fac cu superficialitate.

În practica managementului educațional se întâlnesc mai multe modalități de control și îndrumare :

discuții individuale ;

discuții colective ;

asistențe la lecții ;

asistențe la alte activități organizate și desfășurate în școală ;

analiza documentelor școlare ;

observarea comportamentului elevilor ;

aplicarea unor probe de evaluare etc .

Evaluarea în domeniul educației și învățământului este un proces foarte complex prin care se compară rezultatele activității instructiv – educative cu :

● obiectivele planificate ► evaluarea calității

● cu resursele utilizate ► evaluarea eficienței

● cu rezultatele anterior obținute ► evaluarea progresului

Evaluarea instituției de învățământ se face prin evaluarea fiecărui compartiment existent în școală și a activității lui specifice.

Funcția de control – evaluare încheie ciclul de management, modalitatea de desfășurare a acesteia, eficiența sa determinând calitatea în ansamblu a procesului de conducere , calitatea muncii depuse de membrii organizației pe termen scurt, mediu și lung.

2.3. Mediul ambiant și organizația

Evoluția instituțiilor de învățământ este marcată de interdependența acestora cu mediul în care își desfășoară activitatea. Organizația școlară are un caracter deschis , este un sistem complex influențat și reflectat atât în planul ,,intrărilor" , cât și în cel al ,,ieșirilor” . Intrările sunt

reprezentate de resursele și factorii care acționează din partea mediului ambiant asupra organizației, iar ieșirile sunt reprezentate de produsele și serviciile organizației prin care aceasta se integrează în mediul ambiant.

Mediul ambiant este într-o continuă schimbare. Factorii de natură economică, tehnică, politică , demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho – sociologică, educațională și ecologică influențează obiectivele unității școlare, obținerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor de realizare a lor. Ca atare școala trebuie să se adapteze, să facă față provocărilor iar managementul practicat să fie unul de o eficiență maximă pentru a asigura competitivitatea instituției școlare în raport cu celelalte instituții.

2.4. Grădinița ca organizație

Organizația reprezintă o structură de resurse umane și non-umane dirijate înspre atingerea unor finalități prestabilite. Orice organizație are scopuri, structură (de comunicare, decizională, de raportare, de putere ) și interacțiuni (relații care se realizeaza în sau în afara structurii).

Evoluția societății românești din ultimii ani a determinat modificări în sistemul de învățământ, în abordarea și aplicarea conceptului de educație, în dezvoltarea serviciilor educaționale care să răspundă cerințelor variate ale diverselor categorii de beneficiari, reprezentate de persoane cu vârste diferite care aparțin unor medii sociale variate , cu posibilități intelectuale și aptitudini diverse. ,,Serviciile educaționale reprezintă un ansamblu de activități specializate, realizate prin metode și tehnici specifice, elaborate și desfășurate în cadrul unor instituții publice sau organizații, aparținând unei comunități, prin care se urmărește rezolvarea unor tipuri variate de probleme ce privesc educația și instrucția unor categorii diverse de beneficiari din cadrul comunității respective.” (A.Gherguț).

Serviciile educaționale dintr-o comunitate se adresează unor categorii de beneficiari , sunt organizate pe niveluri și cicluri, antrenând persoane specializate, resurse materiale, financiare și logistice.

Grădinița este o organizație care se conformează acelorași exigențe la care răspunde orice definiție a organizației – un grup de oameni ale căror acțiuni converg către atingerea unor scopuri și obiective specifice.

Grădinița ca organizație se dezvoltă într-o societate aflată într-o permanentă schimbare.

Ea reprezintă un organism viu, existența sa fiind marcată de transformări radicale, ca răspuns la presiunile exercitate atât din interior cât și din exterior. Rațiunea fundamentală a unei grădinițe este determinată de capacitatea sa de a prognoza, proiecta, implementa strategii moderne, schimbări profunde în modul de realizare a educației preșcolare.

2.4.1.Cultura organizațională

Definiție: „Un complex specific de valori, credințe conducătoare, reprezentări, înțelesuri, căi de gândire neîmpărtășite de membrii unei organizații care determină modurile în care aceștia se vor comporta în interiorul și în afara organizației respective și care sunt transmise noilor membri drept corecte.” (S. Iosifescu ). Cultura organizațională este mediul intern care caracterizează fiecare organizație, în care acționează și se dezvoltă grupurile și fiecare individ în parte și care determină comportamentul / atitudinile ce conduc la eficiența organizației respective.

Cultura organizațională are o parte ,,vizibilă” și una ,,ascunsă” .

Partea vizibilă a culturii organizaționale cuprinde :

simboluri și sloganuri ( setul de valori și personalitatea organizației exprimate cu ajutorul unor imagini simple și cuvinte puține);

ritualurile și ceremoniile ( elemente vizibile care exprimă și întăresc valorile promovate de către organizație ) ;

miturile și eroii ( întâmplări relevante și personalităși marcante ale organizației );

modelele comportamentale ( vestimentația și atitudinile fizice ) ;

jargonul ( limbajul specific ) .

Partea invizibilă cuprinde componentele propriu-zise ale culturii organizaționale care derivă din partea vizibilă , sunt elementele fundamentale care formează ,,structura de adâncime” și care sunt strâns legate de mediul în care funcționează organizația :

normele ( modul în care un grup / organizația definește ce este drept / corect – nedrept / greșit . Ele pot fi dezvoltate la nivel formal – de la sistemul legislativ până la regulamente interne , sau – informal : coduri morale, profesionale ;

valorile ( ceea ce este bun și rău pentru membrii organizației ) ;

credințele conducătoare ( valori puternic internalizate, cu rol central în dirijarea comportamentului individual ) ;

reprezentările ( modul în care membrii organizației își imaginează și figurează concepte, roluri, modele considerate ca exemplare ) ;

înțelesurile ( sensurile, semnificațiile și accepțiunile dominante ,,decodarea” conceptelor fundamentale ) .

Dezvoltarea unei organizații presupune în primul rând formarea unei culturi organizaționale puternice. Cu cât cultura este mai pregnantă cu atât membrii organizației respective sunt mai loiali. Realizarea unei culturi organizaționale depinde de :

modul în care membrii organizației cunosc obiectivele și expectațiile acesteia ;

abordarea clară, specifică;

exprimarea și împărtășirea valorilor ;

existența și manifestarea ritualurilor, miturilor, eroilor și a celorlalte componente care reprezintă organizația ;

existența și funcționarea rețelelor informale de comunicare de la nivelul organizației ;

consensul grupului în acceptarea schimbării ;

încrederea în manager ;

coniderarea schimbării ca o ocazie de dezvoltare personală și profesională ;

încurajarea angajaților în inițierea unor noi abordări, comportamente, sisteme .

Cultura organizațională este istoria grădiniței de-a lungul timpului, ceea ce o diferențiază de celelalte unități similare rezultând de aici , preferința părinților pentru o grădiniță sau alta.

Este necesar să cunoaștem cultura organizațională a grădiniței pentru a putea identifica acele elemente culturale esențiale în vederea găsirii căilor adecvate de schimbare a ceea ce este depășit și de a păstra ceea ce aduce plus valoare grădiniței. Cultura organizațională trebuie să fie adecvată contextului în care funcționează grădinița și de aceea se are în vedere permanenta reconstrucție, schimbare și adaptare a ei. Schimbarea culturii organizaționale, ca parte integrantă a procesului de dezvoltare instituțională, se poate realiza atunci când există comunicare, motivare, participare și formare. Grădinița este un loc de transmitere a unei culturi și de construcție culturală care promovează alternativitatea și pluralismul, adaptabilitatea și creativitatea, nondiscriminarea și acceptarea diferențelor, parteneriatul și co-evoluția.

2.4.2. Ethosul

Reprezintă un ansamblu de factori care reflectă valorile unei organizații și crează spiritul ei distinctiv. Pentru a urca în topul unităților de succes este nevoie de întreprinderea unor demersuri relaționiste, care să atragă atenția comunității asupra instituției respective. Acest lucru trebuie să îl facă și grădinița prin :

exersarea efectului ,,hallo” și anume folosirea fiecărui prilej de a răspândi idei pozitive despre grădiniță, de a produce impresie favorabilă asupra ei ;

promovarea consecventă a reușitelor ;

exploatarea ,,atuurilor” de care beneficiază unitatea ;

alegerea celor mai eficiente și inspirate căi de atragere a simpatiei membrilor comunității;

crearea obișnuinței de a emite cât mai des mesaje pozitive către potențiali ,,clienți” ai unității.

În crearea ethosului grădiniței un rol important îl au :

climatul instituțional , ambianța morală și intelectuală existentă ;

spațiul educațional oportun, ce oferă condiții igienice de alimentație, somn și dotare pe măsura cerințelor actuale ale societății ;

calitatea personalului didactic ;

natura relațiilor interpersonale ;

activitățile educative extracurriculare .

2.4.3. Comunicarea managerială

,, Comunicarea trebuie să fie parte intrinsecă din toate activitățile unei organizații”.

Comunicarea este o condiție absolut necesară și preliminară într-o instituție , premisa oricăror relații interumane, premisă a stabilității și dezvoltării organizaționale.

Comunicarea poate fi văzută ca flux ce alimentează funcționarea grădiniței în interior dar

alimentează și interacțiunea cu mediul exterior , se realizează la trei niveluri: interpersonal, de grup și intra / inter organizațional . Putem vorbi de două tipuri de comunicare : internă (în interiorul organizației, grupului) și externă (între organizație și exterior) . Comunicarea internă are scopul de a trimite către categoriile de public intern mesajele potrivite pe care organizația dorește să le difuzeze în societate. Printre beneficiile programelor de comunicare internă trebuie meționată în primul rând asigurarea eficienței. Stabilirea unui climat de lucru normal, deschis, bazat pe colaborare și înțelegere are efect direct asupra eficientizării activității. Prin comunicarea internă este sprijinită mai buna performanță a fiecărui angajat – care are atât informația necesară în realizarea activității cât și înțelegerea asupra organizației, asupra direcției în care aceasta se îndreaptă, asupra standardelor la care trebuie să se raporteze. Angajații organizației sunt, de asemenea, membri ai societății și ai comunităților locale, citesc zilnic presa, și sunt – în unele cazuri – și ,,clienți” ai organizației. În ambele cazuri, aceștia primesc și transmit la rândul lor mesaje publicului larg. Opinia lor despre organizație reprezintă, în majoritatea cazurilor, o oglindire a imaginii pe care o are organizația în fața societății. Comunicarea se realizează în cadrul organizației, indiferent dacă managerii încearcă sau nu să o controleze. Comunicarea externă se referă la strategia de gestionare a comunicării, pe care orice organizație o aplică cu scopul de a comunica mesaje publicului larg. 70% din timpul managerilor este folosit pentru comunicare . Managerul este cel care creează, menține și dezvoltă sistemele de comunicare și informaționale, înlăturând toate barierele din calea unei comunicări eficiente , se conectează la mediul organizațional, fiind principala „interfață” dintre organizație și mediul ei, inițiază politicile și strategiile de dezvoltare organizațională , coagulează cultura organizațională.

Funcțiile comunicării manageriale sunt:

• Funcția de informare;

• Funcția de transmitere a deciziilor;

• Funcția de implementare a receptorului;

• Funcția de instruire;

• Funcția de creare a imaginilor;

• Funcția de motivare;

• Funcția de promovare a culturii organizaționale.

Condițiile de succes ale comunicării sunt :

• Stabilirea raportului optim între transmitere și recepționare;

• Acordarea aceleași importanțe transmiterii și recepționării;

• Dozarea în mod corect a răspunsurilor și întrebărilor;

• Supravegherea permanentă a comportamentului nonverbal;

• Aplicarea regulilor ascultării active ;

• Formularea și adresarea corectă a întrebărilor ;

• Feed-back –ul.

2.4.4. Documentele de planificare managerială din grădiniță

La nivelul grădinițelor – ca unități de învățământ preșcolar, inovațiile aduse prin noile documente curriculare trebuie armonizate cu condițiile concrete în care se desfășoară procesul instructiv – educativ . Directorii de gradinițe – ca și manageri , au aceleași roluri ca și ceilalți conducători de unități școlare , în descifrarea sensurilor și semnificației unor măsuri legislative, concepționale , în pregătirea condițiilor și motivarea personalului didactic pentru a participa, cu competență și responsabilitate le aplicarea reformei învățământului.

Conducerea unităților de învățământ la acest nivel pune accent pe domenii și probleme specifice, corespunzatoare ciclului de învățământ, profilului unității și trăsăturilor caracteristice ale activității desfașurate în unitatea respectivă, vizând atât activitatea didactică, cât și cea administrativă, gospodărească .

Conform noii legi a educației , Legea nr.1 / 2011 :

Art.22. (1) Sistemul național de învățământ preuniversitar este constituit din ansamblul unităților de învățământ de stat, particulare și confesionale autorizate / acreditate. (2) Învățământul preuniversitar este organizat pe niveluri , forme de învățământ și , după caz, filiere și profiluri și asigură condițiile necesare pentru dobândirea competențelor cheie și pentru profesionalizarea progresiă.

Art.23. (1) Sistemul național de învățământ preuniversitar cuprinde următoarele niveluri : a). educația timpurie (0-6 ani), formată din nivelul antepreșcolar (0-3 ani) și nivelul preșcolar (3-6 ani), care cuprinde grupa mică, mijlocie și grupa mare ;

Art.28. (1) Învățământul preșcolar se organizează în grădinițe cu program normal, prelungit și săptămânal. Grădinițele pot funcționa ca unități cu personalitate juridică sau în cadrul altor unități școlare cu personalitate juridică. (2) Autoritățile administrației publice locale și inspectoratele școlare asigură condițiile pentru generalizarea treptată a învățământului preșcolar.

Art.60. (1) Învățământul particular și confesional se organizează conform principiului nonprofit în unități de învățământ ppreuniversitar, la toate nivelurile și formele, conform legislației în vigoare. (2) Criteriile, standardele și indicatorii de performanță pe care trebuie să le îndeplinească unitățile de învățământ particular și confesional sunt identice cu cele pe care trebuie să le îndeplinească unitățile de stat. (3) Unitățile particulare de învățământ sunt unități libere, deschise, autonome atât din punct de vedere organizatoric cât și economico-financiar, având drept fundament proprietatea privată, garantată de Constituție. (6) Statul sprijină și coordonează învățământul particular și confesional, în condițiile legii, respectând în întregime drepturile acestuia. (7) Directorii unităților de învățământ particular sunt numiți de conducerea persoanei juridice fondatoare, cu respectarea criteriilor de competență. Actul de numire se aduce la cunoștința inspectoratului școlar pe baza căruia își desfășoară activitatea unitatea respectivă.

Art.64. (1) În învățământul preuniversitar se aplică Curriculumul nașional elaborat în conformitate cu nevoile specifice dezvoltării personale și cu nevoile pieței forței de muncă și ale comunității . (2) Curriculumul național reprezintă ansamblul coerent al planurilor – cadru de învățământ și al programelor școlare din învățământul preuniversitar.

Art.67. (1) Curriculum național pentru educația timpurie este centrat pe dezvoltarea fizică, cognitivă, emoțională și socială a copiilor, respectiv pe remedierea precoce a eventualelor deficiențe de dezvoltare.

Art.79. (1) Beneficiarii primari ai învățământului preuniversitar sunt antepreșcolarii, preșcolarii și elevii. (2) Beneficiari secundari …sunt familiile… (3) Comunitatea locală și societatea…sunt beneficiari terțiari…

Art.81. (1) Antepreșcolarii, preșcolarii și elevii din învățământul preuniversitar au drepturi egale la educație , prin activități extrașcolare organizate de MECTS.

Art.83. (1) Antepreșcolarii, preșcolarii și elevii din unitățile școlare de stat și particulare autorizate / acreditate beneficiază de asistență medicală,psihologică și logopedică …

Art.88. (1) Personalul din învățământul preuniversitar este format din personal didactic, personal didactic auxiliar și personal administrativ sau nedidactic.

Art.92. (1) La nivelul fiecărei unități și instituții de învățământ preuniversitar se realizează anual evaluarea activității personalului didactic și didactic auxiliar.

Art.96. (1) Unitățile de învățământ preuniversitar cu personalitate juridică sunt conduse de consiliile de administrație, de directori și de directori adjuncți, după caz. În exercitarea atribuțiilor ce le revin , consiliile de administrație și directorii conlucrează cu consiliul profesoral, cu comitetul de părinți și cu autoritățile administrației publice locale.

Art.97. (1) Directorul exercită conducerea executivă a unității de învățământ…

(2) Directorul unității de învățământ de stat are următoarele atribuții:

a. este reprezentantul legal al unității de învățământ și realizează conducerea executivă a acesteia;

b. este ordonatorul de credite al unității de învățământ;

c. își asumă, alături de consiliul de administrație, răspunderea publică pentru performanțele unității de învățământ pe care o conduce;

d. propune spre aprobare consiliului de administrație regulamentul de organizare și funcționare al unității de învățământ;

e. propune spre aprobare consiliului de administrație proiectul de buget și raportul de execuție bugetară;

f. răspunde de selecția, angajarea, evaluarea periodică, formarea, motivarea și încetarea raporturilor de muncă ale personalului din unitatea de învățământ;

g. îndeplinește alte atribuții stabilite de către consiliul de administrație, conform legii;

h. prezintă anual un raport asupra calității educației în unitatea sau în instituția pe care o conduce. Raportul este prezentat în fața comitetului de părinți și este adus la cunoștința autorităților administrației publice locale și a inspectoratului școlar județean/al municipiului București;

i. coordonează colectarea și transmite inspectoratului școlar datele statistice pentru sistemul național de indicatori privind educația.

(3) Structurile și funcțiile de conducere ale unităților de învățământ particular și confesional, atribuțile, modul de constituire, precum și durata mandatelor sunt stabilite prin regulamentele de organizare și funcționare a acestora, în concordanță cu prevederile legale. (4) Directorul unității de învățământ particular și confesional exercită conducerea executivă, în strictã conformitate cu responsabilitățile și atribuțiile conferite de lege, cu hotărârile consiliului de administrație al unității de învățământ și cu respectarea prevederilor regulamentului de organizare și funcționare a acesteia.

La nivelul învățământului preșcolar au intervenit mutații majore ținându-se cont de tendințele actuale în pedagogie, de evoluția sistemului de învățământ preșcolar, de nivelul de maturizare al copiilor din grădinițe , de evoluțiile în domeniul informațiilor și al tehnologiilor moderne, de rolul învățământului preșcolar în raport cu celelalte trepte ale sistemului de învățământ.

Rezultă din cele de mai sus responsabilitatea pe care trebuie să și-o asume directorul de grădiniță pentru desfășurarea la standarde de calitate ridicată a activității instituției preșcolare.

Pentru a fi eficace , directorul de grădiniță nu se limitează la a vorbi, a convinge și a lua decizii , ci creează evenimente părăsindu-și biroul, implicându-se, stimulându-i pe ceilalți, el vede și simte, experimentează și testează în mod nemijlocit, ascultă și privește permanent dinamica realității. Puterea managerială este dată de competența managerială, de autoritatea managerială și responsabilitatea managerială. Rolul se referă la responsabilitățile care se așteaptă a fi îndeplinite de persoana care deține un anumit status. În funcție de rolurile exercitate, directorul de grădiniță trebuie să posede anumite competențe : juridice, psihopedagogice, economico –financiare și administrativ –gospodărești, culturale, manageriale și social –morale.

Având în vedere funcțiile managementului, în general, și sarcinile caracteristice ale procesului educațional și la nivelul preșcolar se implementează funcțiile managementului educațional : previziunea și planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea – antrenarea, controlul-evaluarea. În capitolele următoare voi face referiri doar la documentele de proiectare, planificare pe care trebuie să le elaboreze directorul de grădiniță , și anume :

► Proiectul de dezvoltare instituțională al unității

► Oferta educațională

► Planul de școlarizare

► Planul managerial anual / semestrial

► Planificarea ședințelor Consiliului de administrație

► Graficul asistențelor la activități

► Graficul de control pe domenii de activitate

► Programe operaționale.

CAPITOLUL III.

OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII

3.1. Obiectivele cercetării

Obiectivul principal al acestei cercetării este studierea modului în care se realizează documentele de planificare la nivelul conducerii unei grădinițe preșcolare de stat : GRĂDINIȚA CU PROGRAM PRELUNGIT NR.27, Baia Mare . Ca direcții de cercetare am urmărit obiectivele :

– să observ dacă elaborarea riguroasă a documentelor de planificare influențeză parametrii și calitatea managementului grădiniței.

– să identific dacă o bună planificare a activității manageriale contribuie la dezvoltarea instituției preșcolare.

3.2. Formularea ipotezelor de lucru

– dacă în cadrul activității manageriale se elaborează documentele de planificare eficiente atunci se asigură succesul organizației ;

– dacă conținutul documentelor de planificare managerială este cunoscut și asumat de către membrii organizației atunci organizația poate obține rezultate în domeniul ei de activitate.

3.3. Variabilele cercetării

☺ Variabila independentă : promovarea planificării manageriale prin elaborarea documentelor specifice unei grădinițe

☺ Variabila dependentă : performanțele obținute prin planificarea managerială .

CAPITOLUL IV . METODOLOGIA CERCETĂRII

În cercetarea de față am utilizat următoarele metode :

Analiza documentelor de planificare managerială cu scopul aprecierii și evaluării asupra eficienței și îmbunătățirii sistemului de planificare managerială existent la nivelul grădiniței private . Analiza conținutului acestor documente mi-a oferit prilejul nu numai pentru reflecții retroactive, cât și posibilitatea elaborării unor previziuni referitoare la eficiența și îmbunătățirea sistemului de planificare managerială din grădiniță.

Tehnici, metode clasice ale managementului calității : histograme, grafice .

Chestionarul

Analiza SWOT a reprezentat o cale practică pentru asimilarea informației privind mediul intern și mediul extern al grădiniței ca organizație. Analiza SWOT a reprezentat un fel de scanare a mediului intern și extern al grădiniței.

CAPITOLUL V . PREZENTAREA REZULTATELOR

Are la bază documentele elaborate de către director, la nivelul Grădiniței cu program prelungit nr.27 .

► Proiectul de dezvoltare instituțională al unității

În realizarea funcției de conducere , una dintre atribuțiile directorului este coordonarea elaborării PDI-ului, prin care se stabilește politica educațională a acesteia.

Proiectul de dezvoltare este un set de intenții privind orientarea dezvoltării instituționale conform misiunii și a unor scopuri generale de schimbare motivată, a unui sistem de selectare a opțiunilor strategice de acțiune care să conducă la rezultatele concrete așteptate. Proiectul instituțional tratează modalitățile de implementare a schimbărilor atât la nivel individual, cât și de grup.

Individualizarea ofertei educaționale a grădiniței în funcție de nevoile comunității și decondițiile concrete (financiare, geografice, de mediu etc.) în care funcționează reprezintă cartea de vizită a acesteia și îi asigură un anumit statut în ierarhia unităților similare.

Proiectul de dezvoltare al grădiniței are două componente:

• Componenta strategică, „perenă” (misiunea, țintele, opțiunile strategice);

• Componenta operațională (programul, activități, acțiuni concrete prin care se ating țintele.)

Proiectul instituțional cuprinde toate domeniile funcționale: curriculumul, resursele materiale și financiare, resursele umane, relațiile sistemice comunitare și este un proiect bun numai printr-o comunicare eficientă extra-organizațională și prin participare.

Proiectul de dezvoltare instituțională a fost elaborat în anul 2008 și reactualizat anual (până în 2013).

D I A G N O Z A

I. DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

(2008) (2012)

SCURT ISTORIC

GRĂDINIȚA CU PROGRAM PRELUNGIT NR . 27 a fost înființată în anul 1974 în spațiul ei funcționând și Creșa nr.2.

Capacitatea prevăzută prin construcție este de :

120 locuri în grădiniță

100 locuri în creșă.

Regimul de înălțime al clădirii este P+1 având o arie construită de 706 mp și o arie desfășurată de 1646 mp. Clădirea este înconjurată de zone verzi și spații de joacă având o suprafață de 1902 mp.

Amplasată pe strada Vasile Alecsandri este una dintre cele mai solicitate grădinițe din municipiu fiind singura unitate cu program prelungit din zonă.

În vecinătatea grădiniței se găsește Liceul Emil Racoviță.

Încă de la înființare grădinița a asigurat, cu prioritate , educația copiilor ai căror părinți au fost angajați la I.M.R.A.U.T. Baia Mare . Baza materială a unității este buna datorită implicării comunității locale, părinților, cadrelor didactice.

Din primavara anului 2002 , în clădirea grădiniței , își desfășoară activitatea Centrul de execuție bugetară , care coordonează, din punct de vedere financiar , activitatea din cele 13 grădinițe arondate (5 grădinițe cu program prelungit ; 8 grădinițe cu program normal) .

Activitatea instructiv-educativă este de calitate, bine organizată, educatoarele privind cu mult simț de răspundere pregătirea copiilor și integrarea cu succes a acestora în viitoarea activitate școlară. Eforturile cadrelor didactice sunt meritorii având în vedere numărul mare de copii din care au fost și sunt constituite grupele de preșcolari. Cu toate acestea se poate constata responsabilitatea și preocuparea educatoarelor pentru îmbunătățirea calității educației timpurii .

Din anul 1998 funcționează în grădiniță 2 grupe ,, Step by step “.

PLAN DE ȘCOLARIZARE

1.3. PERSONAL DIDACTIC

PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR

PERSONAL NEDIDACTIC

► PERSONAL DIDACTIC – EDUCATOARE

● Situația educatoarelor

● Programe de perfecționare

► PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR

● Structura posturilor

● Programe de perfecționare

► PERSONAL NEDIDACTIC / GRĂDINIȚĂ

● Structura posturilor

● Programe de perfecționare

► PERSONAL SANITAR – 1 asistentă medicale

► DINAMICA STRUCTURII COPIILOR

Copiii cuprinși în grădiniță provin din medii sociale diferite cu posibilități materiale în funcție de veniturile părinților care sunt intelectuali , muncitori , șomeri. Sunt integrați în grădiniță și copii cu nevoi speciale .

● cuprinderea copiilor în grădiniță

● frecvența înregistrată

Copiii manifestă interes față de activitățile organizate și desfășurate de către educatoare frecventând cu regularitate grădinița. Frecvența înregistrată este cu mult peste media frecvenței din alte grădinițe de același tip din oraș.

1.4. PERFORMANȚELE COPIILOR

● implicarea în proiecte

● participarea la concursuri

2010 – 2012

● rezultate obținute la concursuri

2011 – 2012

1.5. BAZA MATERIALĂ

● spații existente în grădiniță și utilizarea lor

PARTENERIATE

PROGRAME

1.8.RESURSE FINANCIARE

Sunt asigurate în conformitate cu legislația în vigoare :

BUGETUL LOCAL

BUGETUL DE STAT

CONDIȚII

OPTIME DE

DESFĂȘURARE

A ACTIVITĂȚII

1. 9. INDICATORI DE STRUCTURĂ ȘI DE CONTEXT

Unitatea de învățământ : GRĂDINIȚA CU PROGRAM PRELUNGIT NR.27 , codul SIRUES 977162 , județul : Maramureș , orașul/comuna : Baia Mare , strada: V.Alecsandri nr. 58 , cod localitate ( SIRUTA ) -, telefon :214555 , fax : 211152 E-mail :[anonimizat]

Anul înființării unității de învățământ : 1974 .

Nr.Ordin /Nr.Decizie / Nr.Hotărâre / Nr.Act de înființare: DECIZIA nr.556 din 18.IX.1974

Instituția emitentă : Consiliul Popular al Municipiului Baia Mare

Autorizație / aviz sanitar de funcționare a unității : Autorizație nr. 540 data 28.03.2007

CA_1. INFORMAȚII GENERALE PRIVIND UNITATEA

Programele ( modul de funcționare) din unitate :

1.program normal 2.program prelungit 3. program săptămânal

Detalii privind tipul unității de învățământ :

1.unitate pentru învățământ de masă 2. unitate pentru învățământ special 3. ambele forme

Forme de școlarizare din unitate în funcție de forma de finanțare (proprietate ) :

1. public (B) 2. particular (P) 3. cooperatist (C)

Alternative educaționale în unitate :

1. înv.tradițional 2.Waldorf 3.Montessori 4.Step by step 5.Jena

Structuri ale claselor/grupelor după modul de funcționare:

1. grupe individuale 2. grupe comasate

Limbi de predare din unitate :

1.Româna 2.Maghiara 3.Germana 4.Ucraineană 5.Slovaca 6,Sârba 7.Turca 8.Croata 9.Alte limbi , precizați care______________________

Responsabilități în rețea, unitatea școlară este :

1.unitate coordonatoare 2. unitate de sine stătătoare 3.unitate coordonată

În cazul unităților coordonate , să se precizeze :

denumirea unității coordonatoare:________________________________

Codul SIRUES al unității coordonatoare___________________________

CA_2. SERVICII OFERITE

2.1. Condiții de dormit : număr de locuri 160

Condiții de hrană :

număr de locuri în sala de mese : 160

capacitatea de pregătire ( bucătărie ) : 160

Cabinet de asistență medicală : 1. DA 2. NU 3.Dacă DA

– asigurarea asistenței medicale preventive cu medic școlar 1. DA 2. NU

– asigurarea cabinetului cu cadre medii sanitare 1. DA 2. NU

CA_3.CONSTRUCȚIA ȘCOLARĂ

3.1. Vechimea și calitatea construcției :

3.1.1. Anul în care a fost dată în folosință : 1974

3.1.2. Construcție din: 1.paianta 2.bârne (lemn) 3.zid din cărămidă 4.zid (beton) 5.altă variantă

3.1.3. Anul ultimei reparații capitale / consolidări :____-____

3.2.Unitatea funcționează în :

1. clădire cu destinație de grădiniță 3. spațiu improvizat – parțial

2. clădire cu destinație de locuință , amenajată 4. spațiu improvizat – în

totalitate

3.3. Construcția găzduiește :

numai unitatea dvs.____________________________________________

și o altă unitate de învățământ , precizați care _______________________

spații ale unei alte instituții,precizați care CREȘA NR.2 – Baia Mare

locuințe

3.4. Numărul de clădiri din cadrul construcției școlare : 1____

3.5. Suprafața desfășurată a clădirilor :

– suprafața totală : 1.200 mp

– suprafața sălilor de clasă: 400 mp

3.6. Prezența în unitate a următoarelor spații :

1. săli de clasă/activități didactice 2.cancelarie 3. bibliotecă / sală de

festivități

4. spațiu de joacă amenajat 5. sală de mese 6.dormitoare

7. spații cu utilizare mixtă, și anume :

dublă funcționalitate (precizați ) _______________________________

triplă funcționalitate ( precizați ): sălile de grupă – sală de activități didactice/ servirea mesei / somn

3.7. Situația juridică a clădirilor în care funcționează unitatea și a terenurilor aferente :

3.7.1. Unitatea funcționează în :

1.spații închiriate 2.spații proprietate 3. spații mixte 4. spații

concesionate

3.7.2. Pentru spațiile proprii precizați dacă dețineți documente de proprietate

asupra :

3.7.2.1. – clădirilor 1. DA 2.NU 3.Parțial

3.7.2.2. – terenurilor 1. DA 2.NU 3.Parțial

CA_4. UTILITATI

CA_4.1. Curent electric : 4.1.1. in localitate 1.DA 2.NU

4.1.2. in unitate 1.DA 2.NU

CA_4.2. Apa : 4.2.1. in localitate 1.retea stradala 2.fantana

3.nu exista

4.2.2. in unitate 1.din reteaua stradala in curte

2.din reteaua stradala in cladire 3.din fantana

4.nu exista

CA_4.3. Closet 1. Cu apa curenta 3. Latrina uscata nevidanjabila

2. latrina uscata vidanjabila 4. Nu exista

daca exista ,precizati numarul de cabine : total : 20 in stare corespunzatoare : DA

CA_4.4. Canalizare : 4.4.1. in localitate 1.retea stradala 2. Nu exista

4.4.2. in unitate 1. Conectata la reteaua stradala

2. Nu exista

CA_4.5. Sistem de incalzire : 4.5.1. in localitate 1.exista retea termoficare sau de gaze

aaturale 2. nu exista gaze

4.5.2. in unitate 1. sobe cu combustibil solid ( lemne si

carbuni) 2. sobe cu gaze 3. incalzire centrala/retea

de termoficare / centrala termica proprie

CA_4.6. Telefon : 4.6.1. in localitate 1. DA 2. Nu 3. Numai la oficiul postal

4.6.2. in unitate 1. DA 2. NU

CA_4.7. Spatiu de gunoi , amenajat : 1. DA 2. NU

CA_5. ELEMENTE DE DOTARE

5.1. Starea mobilierului : 1. Stare buna 2. Stare medie

3. Mobilier neutilizabil

5.2. Biblioteca scolara : 1. DA 2. NU

5.3. Dotarea cu calculatoare ( computere ) :

– numar total calculatoare 15

– exista conectare la INTERNET 1. DA 2. NU

5.4. Dotarea cu copiatoare :

5.4.1. – numar de copiatoare : 4

CA_6. CONTEXT GEO – ECONOMIC ( amplasarea unitatii )

CA_6.1. CARACTERISTICI ALE LOCALITATII

6.1.1. Mediul de rezidenta 1. Urban 2. Rural

6.1.2. Dezvoltarea economica a zonei ( declarata oficial ) :

1. zona dezvoltata 2. zona defavorizata

3. zona nedezvoltata

6.1.3. Tipul localitatii unde este situata gradinita :

1. capitala / municipiu resedinta de judet

2. municipiu / oras cu peste 100 mii locuitori

3. municipiu / oras cu peste 50 mii locuitori

4. Oras cu mai putin de 50 mii locuitori

5. Centru de comuna

6. Sat

6.1.4. Caracteristici ale infrastructurii pentru localitatile din mediu rural

CA_6.2. CARACTERISTICI ALE SCOLII

6.2.1. Pozitia unitatii in localitate :

1. zona centrala 2. zona semiperiferica 3. zona periferica

6.2.2. Accesul la unitatea de invatamant

6.2.2.1. Unitatea școlarizează :

copii din localitate

copii din alte localități

6.2.2.2. Deplasarea elevilor de la domiciliu către școală , în raport cu mijloacele

de transport

CA_7 . CONTEXTUL LEGISLATIV DE FUNCȚIONARE

7.1. Unitatea este înființată conform prevederilor legii ( Legea nr. 84/1995 ,

republicată,cu modificările și completările ulterioare și legea nr. 196 /

1999 1. DA 2. NU

7.2. Unitatea de învățământ particular este organizată și funcționează pe

principiul non- profit,conform prevederilor legale. 1. DA 2. NU

7.3. Unitatea de învățământ este organizată pe principii nediscriminatorii ( fără

deosebire de naționalitate,sex,religie etc. 1. DA 2. NU

7.4. Recrutarea și admiterea elevilor / copiilor se realizează în conformitate cu

reglementările legale,pentru anul școlar respectiv ,corespunzător

nivelului de învățământ . 1. DA 2. NU

7.5. Examenele de absolvire susținute de elevi s-au organizat și s-au desfășurat

în conformitate cu reglementările legale. 1. DA 2. NU

7.6. Unitatea de învățământ face dovada că în perioada de funcționare pe baza

autorizării a utilizat cel puțin 25 % din veniturile anuale pentru investiții în

baza materială proprie.

1. DA 2. NU

7.7. Unitatea de învățământ face dovada,după două cicluri de școlarizare

ulterioare acreditării că deține în proprietate cel puțin 50 % din spațiile de

învățământ.

1. DA 2. NU

7.8. Unitatea de învățământ respectă structura sisatemului național de

învățământ,specializările se încadrează în profiluri,filiere și corespund

nomenclatorului de ocupații și meserii în

vigoare în anii școlari respectivi.

1. DA 2. NU

7.9. Unitatea de învățământ dispune de planuri și programe de

învățământ,similare, sau alternative învățământului de stat ,aprobate de

M.E.C.,conform reglementărilor în vigoare.

1. DA 2. NU

7.10. Întreg personalul didactic de conducere îndeplinește cerințele Statutului

personalului didactic privind ocuparea funcțiilor de conducere.

1. DA 2. NU

7.11. Posturile didactice au fost ocupate în condițiile prevăzute de Statutul

Personalului Didactic. 1. Totalitate 2. Parțial

7.12. Procentul cadrelor didactice cu norma de bază în unitatea de învățământ

particular corespunde prevederilor legii. 1.Da 2. NU

II . ANALIZA

ANALIZA SWOT

ANALIZA PEST

P R O G N O Z A

I . VIZIUNEA

Cea mai bună grădiniță din cartier în care copiii să se dezvolte liber și armonios prin parcurgerea conținuturilor educaționale tradițional și prin alternativa educațională ,, Step by step”.

II. MISIUNEA

Oferirea unor servicii de calitate care să asigure dezvoltarea liberă și armonioasă a copiilor de 3 – 6 /7 ani prin parcurgerea conținuturilor tradițional și prin alternativa

educațională ,, Step by step ” într-un spațiu la standarde europene cu resurse umane cu înaltă calificare

► Planul de școlarizare

Elaborarea proiectului Planului de școlarizare se face annual, în baza unei metodologii și a unui calendar efaborate de Ministerul Educației Naționale . Pentru a realiza acest document sunt obligatorii câteva etape :

Fundamentarea proiectului în concordanță cu metodologia MEN

Prezentarea notelor de fundamentare pentru orice schimbare a structurii unității de învățământ

Avizarea documentului în Consiliul Profesoral, aprobarea în Consiliul de Administrație

Transmiterea către Inspectoratul Școlar spre aprobare.

În baza datelor cuprinse în planul de școlarizare se fundamentează numărul de grupe, numărul de posturi didactice necesare desfășurării optime a activității.

INSPECTORATUL ȘCOLAR ANEXA NR. 1

AL JUDEȚULUI Maramureș

Grădinița cu Program Prelungit nr.27

Nr.inreg. 357 din 30.11.2010

PROIECTUL

planului de școlarizare

la învățământul preșcolar pentru anul de învățământ 2011-2012

CUPRINDEREA GENERAȚIEI DE COPII ÎN GRĂDINIȚE

Planul de cuprindere pe tipuri de grădinițe

Avizat Consiliul profesoral : Aprobat Consiliul de Administrație :

1. Pop Narcisa ______________ 11. Lucean Aurelia __________ 1. Pop Narcisa ____________

2. Berei Simona ______________ 12. Oanța Rodica ____________ 2. Berei Simona ___________

3. Buftea Alina ______________ 13. Pop Carmen ____________ 3. Oanța Rodica ___________

4. Buteanu Mariana __________ 14. Roșca Oana ____________ 4. Chiș Iulia ______________

5. Chendeș Cosmina _________ 15. Simeoni Rodica __________ 5. Maidan Luminița ________

6. Csaszar Rodica ____________ 16. Șumălan Marcela ________

7. Dutca Anamaria ___________ 17. Vinț Camelia ____________ Lider sindical :

8. Filip Florica _______________ Lucean Aurelia _____________

9. Ire Ana ____________________

10. Isac Rodica _______________

Director :

Profesor Narcisa Maria Pop

NOTĂ

*Număr total unități în care se desfășoară învățământ preșcolar

**Număr unități (grădinițe) cu personalitate juridica

***Număr unități în care funcționează și grupe/copii din învățământul preșcolar –

structuri/sectii

► Planul managerial anual / semestrial

Planul este forma unei decizii de administrare alcătuită din totalitatea acțiunilor orientate spre transformarea stării de fapt a sistemului ăn alta, conform scopului propus, acțiunile în cauză fiind determinate de timp și spațiu.Planul anual reprezintă un nivel de planificare superior și include acțiuni tactice , pe termen de un an, ce reies din strategia de dezvoltare a grădiniței, fiind aprobat de Consiliul de administrație.Principiile de bază în elaborarea planului managerial anual / semestrial sunt concretețea, claritatea,caracterul mobilizator, posibilitatea evaluării acțiunilor propuse, posibilitatea operaționalizării lor.

Prezint în continuare Planul managerial elaborat la nivelul Grădiniței cu program prelungit nr.27, pentru anul școlar : 2012 – 2013.

______________________________________________________________________________________________________________

Nr. 493 / 25.10. 2012

V i z a t,

Director

prof. Narcisa Maria Pop

PLAN MANAGERIAL

An școlar : 2012-2013

PRIORITĂȚILE UNITĂȚII NOASTRE PENTRU ANul școlar : 2012 – 2013 SE VOR RAPORTA LA CELE ALE INSPECTORATULUI ȘCOLAR MARAMUREȘ :

– Reconsiderarea rolului, prestigiului și statutului cadrului didactic ;

– Respectarea hotărârilor judecătorești privind drepturile salariale ale cadrelor didactice ;

– Creșterea performanței preșcolarilor ;

– Asigurarea siguranței în unitatea școlară ;

– Asigurarea unui management al unității de învățământ și al grupei în scopul realizării unui climat educațional normal ;

– Asigurarea de șanse egale în vederea accesului tututor copiilor la educație ;

– Alocarea resurselor financiare, materiale și umane necesare ;

– Aducerea grădiniței la standarde europene, dotată cu mijloace didactice moderne ;

– Stimularea parteneriatului public – privat, public – ONG -uri , grădiniță – familie având ca principal obiectiv accesarea de fonduri europene ;

– Definirea portofoliului educațional drept criteriu fundamental de promovare în carieră ;

– Stimularea initiațivelor cadrelor didactice , prin proiecte social – educative, pentru promovarea voluntariatului în rândul educatoarelor, părinților,

copiilor .

_____________________________________________________________________________________________________

OBIECTIVE SPECIFICE:

Asigurarea calității și stimularea excelenței în educație; sporirea accesului la o educație de calitate prin învățare permanentă

Creșterea calității actului educațional și realizarea echității în educație

Fundamentarea actului educațional pe baza nevoilor de dezvoltare personală a copiilor

Creșterea autonomiei grădiniței prin eficientizarea procesului de descentralizare a unităților școlare

Prevenirea și reducerea absenteismului și a abandonului școlar

Eficientizarea actului de evaluare . Asigurarea evaluării tuturor copiilor din grădiniță în conformitate cu noile reglementări

Monitorizarea modului de gestionare, modernizare, dotare a bazei materiale și a infrastructurii grădiniței

Deschiderea sistemului educațional și de formare profesională către societate, către mediul social, economic și cultural

DIRECTOR : prof. Narcisa Maria Pop

► Planificarea ședințelor Consiliului de administrație

GRĂDINIȚA CU PROGRAM PRELUNGIT NR. 27

BAIA MARE

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

An școlar : 2012 – 2013

SEMESTRUL I .

SEMESTRUL II .

DIRECTOR : Prof. Narcisa Maria Pop

► Graficul asistențelor la activități

AN ȘCOLAR : 2013 – 2014

SEMESTRUL I.

NOTĂ : asistențele se vor efectua de către director / responsabilul Comisie metodice / coordonatorul CEAC

DIRECTOR : prof. Narcisa Maria POP

► Graficul de control pe domenii de activitate

GRAFIC DE CONTROL

An școlar : 2012 – 2013

COMPARTIMENT : Administrativ

DIRECTOR :

Pentru a analiza gradul în care angajații grădiniței cunosc documentele de proiectare managerială am aplicat două chestionare .

Chestionarul din ANEXA 1. a fost aplicat la un număr de 14 educatoare care și-au desfășurat activitatea în Grădinița cu program prelungit nr.27 iar chestionarul din ANEXA 2. unui număr de 40 părinți ai căror copii frecventează grădinița

Răspunsurile au fost înregistrate , analizate . Rezultatele sunt detaliate în graficele și histogramele de mai jos.

CAPITOLUL VI. INTERPRETAREA REZULTATELOR. CONCLUZII

Realizarea obiectivelor și testarea ipotezelor a fost posibilă deoarece documentele de planificare ale directorului de grădiniță au fost întocmite, există și datorită faptului că metodele utilizate s-au completat pentru a crea o imagine coerentă despre planificarea managerială.

În vederea testării ipotezei nr. 1 – dacă în cadrul activității manageriale se elaborează documentele de planificare eficiente atunci se asigură succesul organizației, am valorificat metoda analizei documentelor de planificare, tehnica histogramelor și a graficelor ceea ce mi-a permis formularea următoarelor constatări :

la baza elaborării documentelor de planificare managerială ale Grădiniței cu program prelungit nr.27 au stat actele normative emise de către MEN, ISJ , etc.;

ca și structură au fost respectate precizările din literatura de specialitate ;

misiunea și viziunea grădiniței sunt adaptate la nevoiele și cerințele unui învățământ preșcolar de calitate care să satisfacă nevoile beneficiarilor direcți și indirecți ai acesteia ;

conținutul documentelor de planificare denotă că directorul a analizat situația organizației, s – agândit la viitor, întelege rolul esențial pe care îl are grădinița ;

în planurile existente sunt stabilite clar, concis obiective, acțiuni / activități, responsabilități, termene și orizontul temporal ;

obiectivele planificate, munca angajaților este urmărită ca mai apoi să fie coordonată și evaluată eficient ;

planurile pe termen anual / semestrial derivă firesc din planul starategic de dezvoltare instituțională ;

planurile elaborate răspund la următoarele întrebări : ce, când, unde, de către cine, cum , cu ce resurse trebuie făcut ;

sunt respectați pași în planificarea eficientă : stabilirea scopurilor și obiectivelor, definirea situației prezente, stabilirea premiselor cu privire la situațiile viitoare, crearea de alternative și stabilirea direcției, implementarea planurilor, controlul și evaluarea .

În vederea testării ipotezei nr. 2 – dacă conținutul documentelor de planificare managerială este cunoscut și asumat de către membrii organizației atunci organizația poate obține rezultate în domeniul ei de activitate , am valorificat metoda analizei documentelor de evidență , chestionarului , tehnica histogramelor și a graficelor ceea ce mi-a permis formularea următoarelor constatări :

membrii organizație au confirmat faptul că au fost informați, cunosc documentele de planificare managerială , și le-au asumat , și le-au implementat

părinții copiilor chestionați au confirmat că au fost informați, cunosc documentele de planificare managerială și au participat la activitățile rezultate din aceste planificări

cunoașterea , asumarea și implementarea efectivă a planificărilor manageriale contribuie la obținerea rezultatelor anticipate ducând la eficiența organizației și la creșterea calității instituției.

În concluzie apreciez că, în urma interpretării documentelor de planificare ,ipotezele pe care am dorit să le validez au fost confirmate . Planificarea strategică , cea pe termen mediu / anual / semestrial realizată de către director duce la atingerea misiunii, scopului și obiectivelor organizației, determină schimbări la nivel instituțional, asupra climatului organizațional, percepției comunității asupra grădiniței și nu în ultimul rând la creșterea calității activității instructiv-educative și la eficientizarea întregii instituții.

BIBLOGRAFIE :

Atanasiu, O. (2001). Managemetul instituțiilor de învățământ , București : Editura Agata

Cristea, S., (1996) , Managementul organizației școlare, București, Editura Didactică și Pedagogică

Gherguț, A., ; Ceobanu, C., Elaborarea și managementul proiectelor în serviciile educaționale, (2006) , Iași, Editura Polirom

Iosifescu, Ș.,(2001). Managemet educațional pentru instituțiile de învățământ , București , Editura Tipogruppress

Iosifescu, Ș. ,(2000). Manual de management educațional pentru directorii de unități școlare , București : Editura Pro-Gnosis

Iucu , R., Managementul clasei de elevi , (2006) , Iași, Editura Polirom

Jinga , I. ,(2005). Managemetul învățământului , București : Editura Didactică și Pedagogică

Joița , E., Management educațional, (2000), Iași, Editura Polirom

Maior, C. (2011). Management educațional, Arad : Editura ,,Vasile Goldiș” University Press

Petrescu, P., Sirinian, L., Iosifecu, Ș. (2001). Management educațional pentru școli, București, MEC

Preda, M., Comportament organizațional, (2006), Iași, Editura Polirom

Simionescu , G. (2010). Managemetul organizației școlare , Bacău: Universitatea ,,Vasile Alecsandri”

Vlăsceanu, M., Organizații și comportamentorganizațional, (2003), Iași, Editura Polirom

(2008) . Curriulum pentru învățământul preșcolar, MECTS

(2008). Proiectul pentru Reforma Educației Timpurii – Și tu poți fi manager ,Modul pentru managementul grădiniței, București : MECT ,

(2005). Proiectul pentru Învățământul Rural – Management educațional , Modul de dezvoltare profesională a cadrelor didactice , București : Educația 2000 +

(2010). Revista învățământului preșcolar, nr.1-2, București, Editura Coresi

(2012). Scrisoare metodică pentru învățământul preșcolar 2012 – 2013 : Încă un pas spre următorul nivel de performanță…, MECTS.

ANEXE

ANEXA 1.

Grădinița cu program prelungit nr.27, Baia Mare

Comisia de Evaluare și Asigurare a Calității

CHESTIONAR CADRE DIDACTICE

Când răspundeți vă rugăm să aveți în vedere activitatea desfășurată în grădiniță, în anul școlar : 2011 – 2012.

1. Cum apreciați colaborarea cu conducerea unității?

Foarte bună Bună Insuficientă Nu este necesară

Cunoașteți Regulamentul de ordine interioară , programul , circuitele , personalul didactic auxiliar, nedidactic ?

Da Nu

Cunoașteți misiunea, viziunea , Proiectul de dezvoltare instituțională ?

Da Nu

Care au fost modalitățile prin care ați luat cunoștință de conținutul documentelor de mai sus?

Afișaj Ședințe Discuții ocazionale cu directorul

Consultare pagină Web

Sunt suficiente întîlnirile organizate de către conducerea grădiniței în vederea diseminării documentelor de planificare managerială ?

Da Nu

6. Credeți că misiune, viziunea grădiniței, Proiectul de dezvoltare instituțională sunt realiste și pot duce la dezvoltarea organizației și la eficeientizarea activității?

Da Nu

7. În ce fel de activitãți doriți sã fiți implicat în grădiniță împreună cu conducerea acesteia?

Echipe elaborare documente Echipe monitorizare implementare planificări Proiecte / programe educaționale Cursuri de perfecționare

Schimburi de experiență

Altele ( precizați) ____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

VĂ MULȚUMIM !

ANEXA 2.

Grădinița cu program prelungit nr.27, Baia Mare

Comisia de Evaluare și Asigurare a Calității

CHESTIONAR DE MĂSURARE A SATISFACȚIEI

BENEFICIARILOR INDIRECȚI – PĂRINȚI

Când răspundeți vă rugăm să aveți în vedere activitatea desfășurată în grădiniță, în anul școlar : 2011 – 2012.

1. Cum apreciați colaborarea cu conducerea unității?

Foarte bună Bună Insuficientă Nu este necesară

Cunoașteți Regulamentul de ordine interioară , programul , circuitele , personalul didactic auxiliar, nedidactic ?

Da Nu

Cunoașteți misiunea, viziunea , Proiectul de dezvoltare instituțională ?

Da Nu

Care au fost modalitățile prin care ați luat cunoștință de conținutul documentelor de mai sus?

Afișaj Ședințe cu părinții Discuții ocazionale cu directorul

Consultare pagină Web

Sunt suficiente întîlnirile organizate de către conducerea grădiniței cu părinții copiilor ?

Da Nu

6. Sunteți mulțumiți de serviciile furnizate de grădiniță ?

► Proces instructiv-educativ ► Hrană ► Somn

Da Nu Da Nu Da Nu

► Siguranța și protecția copiilor ► Curățenia localului

Da Nu Da Nu

7. În ce fel de activitãți doriți sã fiți implicat în grădiniță împreună cu copilul dumneavoastrã?

concursuri școlare activități sportive, muzicale, teatrale plimbări

excursii vizite altele (precizați ) ____________________________________

8. Cum sprijiniți desfãșurarea activitãților zilnice din grădiniță ?

financiar rãspund la solicitarea personalului aducând materialele necesare

activitãți de voluntariat nu mã implic deloc

altfel (precizați) ______________________________________________________________