Managementul Gestionarii Relatiilor cu Clientii la Casa Vanatoreasca
FACULTATEA DE INGINERIE ECONOMICA SI MANAGEMENT
PROIECT
PROFESOR/DOCTOR:DONA ION
Absolvent
OITA ALINA ELENA
București
2016
USAMV BUCURESTI
FACULTATEA DE INGINERIE ECONOMICA SI MANAGEMENT
Managementul gestionarii relatiilor cu clientii la CASA VANATOREASCA
PROF,DOCTOR:DONA ION
Masterant
Oita Alina Elena
București
2016
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – Conducerea si organizarea aprovizionarii si desfacerii
Managementul aprovizionarii si desfacerii:concept ,continut,trasaturi
Continutul managementului aprovizionarii si desfacerii
1.3 Organizarea structurala a activităților de aprovizionare și de desfacere
1.3.1.Organizarea internă a subsistemelor de aprovizionare și de desfacere
1.4- Sistemul de relații pentru aprovizionarea materială și desfacerea produselor
CAPITOLUL 2- Managementul gestionarii relatiei cu clientii intr-un restaurant
2.1 Competentele angajatilor pentru o companie orientata spre client
2.2 Administrare reclamatiilor
2.3 Infomatiile despre clienti cu ajutorul unui software specializat
CAPITOLUL 3 – Managementul relatiilor de vanzare la Casa Vanatoreasca slatina
3.1 Prezentarea societatii Casa Vanatoreasca slatina
3.2 Activitatea de resurse uman
3.3 Analiza SWOT
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Managementul desfacerii producției industrial-componentă a funcțiuni comerciale a întreprinderii –are ca obiectiv principal vînzarea produselor din profitul propriu de fabricație în condiții de eficientă.În acest scos se desfăsoară mai multe ’’activități specifice ‘’si anume :
Elaborarea studiilor de marketing,în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, al cunoașterii cererii și situației concurenței ,a prețurilor,a noilor produse care pot fi asimilate,a produselor a căror fabricație trebuie oprită,sau redusă,a celor care trebuie modernizate,a condițiilor la care trebuie sa corespundă pentru a satisface în mai mare măsură preferințele clienților cărora li se adresează.Totodată , se definesc mai bine canalele de distribuție ,formele eficiente de promovare a produselor ,a vînzărilor,posibilitătile de acțiune pentru extinderea pieței interne și externe de desfacere a produselor proprii,condițiile de ‘’service’’care trebuie asigurate,mutațiile care se înregistrează în cerințele,opțiunile ș sugestiile utilizatorilor , modalitățile de rezolvare a reclamațiilor emise de clienți cu privire la sistemul de intervenții tehnice în perioada de garanție etc.La acestea se adaugă și o serie de alte acțiuni ca,de pildă:elaborarea și prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante și prospecte , de mostre;participarea la tîrguri și expoziții din țară și străinatate;folosirea publicațiilor curente,a radio –tv ș.a.Asemenea modalități și mijloace de prezentare implică, cînd este cazul și sunt create condiții,efectuarea de acțiuni de reclamă –de genul demonstrațiilor de funcționalitate etc.
Colectarea comenzilor emise de clienți și construirea,astfel, a portofoliului de comenzi,încheierea de contracte comerciale în strict concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile.Se are în vedere contractarea integral a producției în corelație cu potențialul ethnic,material și energetic asigurat și în condițiile unui profit cît mai mare;
Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vînzare stabilite.Rezultatele acțiunii constituie baza concretă pentru elaborarea,pe de o parte,a programelor de fabricație(ținînd cont de structura și dimensiunea capacităților de producție), cît si a fișelor de urmărire operativă a derulării livrarilor pe clienți, pe canalele de distribuție alese.
Urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ,impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație-acțiune care condiționează în continuare îndeplinirea obligațiilor față de clienți stipulate în contractile de livrare(termenele de livrare, sortimentație, calitate, cantitate ș.a).
Crearea sau, după caz, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și externă.Existența unor rețele proprii de vînzare creează condiții pentru materializarea operativă a deciziilor referitoare la îmbunătățirea calitații produselor, modernizarea lor, testarea unor noi produse,îmbunătățirea sistemului de distribuție,de prezentare a produselor.Asadar, înființarea, iar acolo unde deja există, extinderea și modernizarea rețelelor de magazine și depozite proprii de desfacere reprezintă,în economia de piață,o acțiune deosebit de important.Asemenea rețele proprii de desfacere se amenajează atît lasediul producătorului,cît și în teritoriu,asigurîndu-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum.
Organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficiențelor de funcționalitate a produselor,sporirea interesului cumpărătorilor la produsele ce se vînd, a încrederii acestora față de utilitățile oferite de producător.Important este modul de organizare și sfera de servire asigurată unităților de acest gen pentru a se răspunde prompt și calitativ intervențiilor solicitate de cumpărătorii produselor.Astfel,unitățile de ‘’service ‘’trebuie dotate cu utilaje, instalații, dispositive,aparatură de mare eficacitate și utilitate ,amplasate rațional din punct de vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilită , și dotate cu stocurile de piese de schimb în structura specifică produsului și solicitărilor utilizatorilor.Condițiile de ‘’service ‘’,dacă sunt bine organizate, pot contribui în mare măsura la penetrarea pe diferite piețe,la promovarea vînzărilor,la extinderea acțiunilor de modernizare,la sporirea eficienței reclamei comerciale.
Extinderea relațiilor de vînzare pe bază de comenzi,convenții și contracte prezintă o acțiune care asigură certitudine în acitivitatea de desfacere pentru o anumită perioada.In interiorul acestei perioade producătorul-furnizor va acționa, direct sau prin rețelele proprii de desfacere, pentru o conlucrare judicioasă cu partenerii în scopul obținerii încrederii acestora;se creeayă astfel premise pentru prelungirea colaborării și chiar extinderea vînzărilor determinată de eventuale solicitări suplimentare sau a apariției de noi parteneri.Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relații contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt și cele care au în vedere asigurarea unor înlesniri la prețurile de desfacere, rabaturi comerciale, servirea cu prioritate organizarea de ’’service’’la sediul utilizatorilor,aplicarea unui sistem de servire stimulato (acordarea de bonificații,livrarea pe credite ș.a)
Constituirea unor stocur de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor,în concordanță cu clauzele prevăzute în contractile comerciale încheiate, și să poată satisface implicit eventualii clienți întîmplători,dar care pot reprezenta pentru un viitor utilizatori sau solicitanți constanți ,stabili și al căror consum se poate amplifica(deci care pot deveni parteneri siguri de afaceri).
Asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de formare a loturilor de livrare.Livrarea produselor în condiții de integritate calitativă și cantitativă,la momentele calendaristice prevăzute în contractile comerciale,la cele la care sunt solicitate de clienți,implică desfăsurarea activităților de primire-recepție, de sortare,ambalare, etichetare, marcare și de formare a loturilor destinate livrării sau vînzării pe spații dimensionate rațional, cu amenajări și dotări adecvate .Pe parcursul depozitării lor,produsele trebuie așezate pe un mobilier modern,care asigură stivuirea pe înăltime după sisteme eficiente evitîndu-se afectarea unor suprafețe prea mari pentru asemenea scop fără justificare tehnică și economică.
Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere ,de urmărire a derulării livrărilor,de întocmire a documentației de livrare(dispoziții de livrare, facturi,avze de expediție).Informatizarea activității de desfacere la nivelul întreprinderii contribuie semnificativ la îmbunătățirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clienților,în special în cazul vînzărilor din magazinele și depozitele proprii.
Organizarea activității operative de livrare-vînzare a produselor finite,servirea ritmică a clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte,în comenzile emise;
Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți , a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principia cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere;
Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției produselor finite de la sectțiile de fabricație, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complexe de livrare;
Organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate și de livrate la utilizatori, de urmărire a funcționalității acestora la utilizatori,de intervenție prompt pentru remedierea defecțiunilor sesizate și semnalate, de aplicare a sugestiilor positive provenite de la clienți.Volumul mare de informații, pe care unitatea industrial producătoare și-l poate asigura astfel, trebuie prelucrat și transmis operativ compartimentelor interesate, care pot intervene pentru a asigura fiecărui produs gradul de utilitate solicitat și parametrii funcționali prevăzuți.Prin acest mod de acțiune,unitatea îsi atrage aprecierea favorabilă a clienților și determină stabilitatea de durată a relațiilor cu partenerii reali și potențiali.În același timp, pe această cale, producătorii furnizori pot urmări mai ușor care este ‘’viața’’ produselor, stadiul în care produsul este îmbătrînit și trebuie înlocuit cu altul ș.a
CAPITOLUL I – Conducerea si organizarea aprovizionarii si desfacerii
1.1 Managementul aprovizionarii si desfacerii: concept ,continut,trasaturi
Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale si tehnice necesare producției,in volumul si structura care sa permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii,in condițiile unor costuri minime și ale unui profit cît mai mare.In același cadru se include si activitatea de cooperare sau de colaborare dintre intreprinderi pentru realizarea unor produse ,ca o consecința directă a gradului de dezvoltare si specializare in producție ,de adîncire si diversificare a relațiilor economice între acestea .In esență,activitatea de cooperare si colaborare se desfășoară ,dupa aceleași principii și trăsături ca și cea de aprovizionare sau/și desfacere ,deoarece fiecare unitate economică colaboratoare apare ca furnizor(pentru livrarea produselor,pieselor,subansamblelor )față de intreprinderea care le primește in calitate de furnizor general.In același timp insă,activitatea de cooperare si colaborare dintre unitațile economice se diferentiază de activitățile de aprovizionare si desfacere prin sfera mai largă de cuprindere(cum ar fi cea din domeniul cooperări tehnologice),ca și prin relațiile si obligațiile care se nasc intre furnizorul general si intreprinderile cu care colaborează.Cooperarea si colaborarea este cunoscută astăzi și sub denumirea de “activitate de parteneriat”,fiind abordată cu un interes din ce in ce mai larg.
In literatura de specialitate,ca și in practica economică ,sunt utilizați frecvent termeni ca:achiziționare ,asigurare,aprovizionare,cumpărare.Acesti termeni au insă o semnificație asemănătoare sau,dupa caz,diferită.Astfel ‚’’achiziționarea’’ reprezintă o acțiune de angajament financiar ‘’de cumparare ‘’a unor resurse materiale sau produse,fiind o tranzacție monetară efectivă (formele prin care se realizează ,de catre unitățile economice,devenind relative uniforme).
In raport cu achizitionarea ,”aprovizionarea’are un conținut mai larg;achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice.Achiziționarea ,ca o componentă a activității de aprovizionare ,este precedată,de exemplu ,de acțiunile de identificare a nevoilor,de stabilire a dimensiunii acestora și a momentelor de satisfacere (care declansează emiterea cererii sau a comenzii),fiind urmată apoi de negocierea condițiilor de furnizare,de aducere efectivă a resurselor materiale etc’’.Asigurarea materială și cu echipamente tehnice’’se apreciază in general ca termen similar noțiuni de ‘’aprovizionare’’,în practica economică de specialitate asigurarea capată insa o accepțiune ( sferă de cuprindere) mai extinsă,aceasta incluzînd atat aprovizionarea,cît și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne)ale intreprinderii (ne referim la resursele care se consumă într-o anumită proporție sau integral în aceeași întreprindere în care se și produc:SDV,anumite forme de energie ,dferite piese,subansamble,materiale noi și refolosibile.)In sfîrsit ‘’alimentarea’’reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare)prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse-sosite de la furnizori sau fabricate chiar în întreprinderea consumatoare.Alimentarea se desfasoară,deci,în interiorul unității economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare-consum in concordanță cu programele elaborate în prealabil.Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al unității ,care cuprinde fluxul de resurse ,sistemul de transport intern si cel informațional-decizional.
’’ Managementul desfacerii produselor’’reprezintă activitatea prin care se asigură vînzarea rezultatelor producției.Acțiunea implica stabilirea căilor,formelor și modalităților prin care urmeazăa fi vîndute produselor fabricate ,și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere.Prin desfacerea produselor (vînzarea lor)se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.
Terminologia folosită în literature economică de specialitate din unele țări anglofone sau din Franța pentru definirea conceptului de aprovizionare materială se rezumă ,în general,la noțiunile :’’cumpărare‘’ și ‘’aprovizionare‘’(achat și approvisionnement in literatura franceză ,purchasing și procurement în cea anglofonă).Uneori se apeleaza și termenul de ‘’logistică’’,iar în contextul sistemelor integrate de producție de tip JAT la cel de ‘’gestiunea fluxurilor materiale ’’.Interpretarea conținutului acestor termeni este, în multe cazuri,diferită de la autor la autor,cu mențiunea că vest-europenii și nord-americanii acordă o mai mică atenție conținutului semantic al termenilor ,accentul fiind așezat pe evidențierea ‘’imaginii’’pe care doresc să o transmită.De exemplu,H.Lewis și W,England definesc termenul de ‘’cumparare’’ca un act commercial care cuprinde identificarea nevoilor ,alegerea furnizorilor,negocierea prețului și a altor condiții de tranzacționare și urmărire a comenzilor pînă la livrarea acestora.Printr-o definiție de acest gen se extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumpărare în raport cu conținutul real al actului în sine (așa cum s-a evidențiat înainte)
In același sens,S.Heinritz exprimă termenul “ a cumpăra‘’ prin obiectivele pe termen scurt care trebuie să le îndeplinească activitatea de asigurare material in raport cu consumul ,astfel:’’se definește funcția de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea și în cantitatea dorită,la momentul dorit,la un preț bun și de la o sursă bună ’’.Prin această definiție se asigură de asemenea o sferă mai extinsă acțiunii de cumpărare.
Managementul aprovizionări și respective al desfacerii sunt concepte unitare complexe,carora le este proprie o structură extinsă de activitați componente,care au în vedere,ca elemente de ansamblu,problemele de conducere-coordonare,previziune-programare-contractare,de organizare,antrenare,derulare,efectivă, de urmărire-control,analiză si evaluare.
In ceea ce privește managementul aprovizionării –competentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii –acesta asigură echilibrul între necesitătile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică.Principalul ’’obiectiv’’ al activitații de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complex a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate,cu un cost minim.Pentru realizarea acestui obiectiv,se initiază și desfășoară în principiu mai multe activități specific cu grad de complexitate și dificultate diferit.Intre aceastea amintim:
Identficarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetic necesare desfașurării activității de ansamblu a unitații economice și in primul rînd a celei productive;aceasta se realizează prin studierea și culegerea de informații privind resursele materiale și energetice necesare pentru toate destinațiile de consum,pe toată gama sortotipodimensională ,configurativă și de calitate;
Fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare (asigurare)materială și energetică a unitații.In acest scop se folosesc planul și programele de fabricație,normele de consum(consumurile specifice stabilite pe bază de documentație economică)pentru întreaga structura de fabricație necesitățile pentru alte destinații de folosire a resurselor materiale,structura și nivelul stocurilor ,resursele proprii existente în perioada pentru care se face fundamentarea;
Dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice;acțiunea asigura elementele tehnice de calcul al necesităților materiale și energetice și se concretizează în elaborarea de norme de consumuri specifice analitice,fundamentale tehnic și economic;prin utilizarea acestor norme tehnice de consum ,cu semnificatie economic deosebită,se previne consumul irațional,risipa de materiale și energie și,deci,creșterea,nejustificată economic,a costurilor.Dată fiind importanța acestei activități,se impune,cu deosebire,in conditiile economiei de piată,extinderea acesteia la toate consumurile din întreprindere;
Elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor,ca și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării(materiale încorporate în produse,resturi,pierderi prin ardere,evaporări etc).Baza de fundamentare a acestor instrumente o contituie programele de fabricație și normele de consumuri specifice estimate în cadrul documentației tehnico-economice de executie a produselor,lucrărilor sau prestațiilor;
Dimensionarea pe criteria economice a stocurilor și a loturilor (a cantităților de comandat)de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare;actiunea este de natură complexă,fiind justificată de importanța economică a acesteia;aspect care se evidentiază nu numai prin valoarea resurselor materiale stocabile,ci și prin cheltuielile pe care le generează(a căror pondere oscilează între 20 -35% față de valoarea medie a stocurilor).Acestei acțiuni i se atașeaza și cea de stabilire a nivelurilor cantitative sau a momentelor calendaristice de comandă (de emitere a comenzilor de aprovizionare).Ambele acțiuni se desfașoară în contextul activității generale de elaborare și definire a politicii în domeniul gestiunii stocurilor în raport cu mediul intern și extern al întreprinderii;
Prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare.Actiunea presupune emiterea de cereri de ofertă,investigații la tîrguri și expoziții interne și internaționale .la bursele de mărfuri,studierea de cataloage comerciale,prospecte,pliante,alte surse de informare și publicitate ,apelarea reprezentanțelor comerciale,a unităților specializate în comercializarea de materiale și produse ,a celor de colectare și valorificare a materialelor refolosibile etc;
Alegerea resurselor materiale și echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum ,prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare,reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare,scumpre,care se asigură prin import etc;
Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă celemai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.Alegerea surselor de furnizare se va face după mai multe criterii,intre care semnificative sunt cele care au în vederea caltatea resursei materiale,condițiile de furnizare,distanța de transport,forma de transport posibilă de utilizat,nivelul prețului,potențialul furnizorilor ,canalele de distribuție folosite ș.a;
Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furniyare internă și externă.Actiunea se realizează dupa analiza prealabilă a caracteristicilor pieței de furnizare,a furnizorilor ,a situațiilor care influențeaza strategia în cumpărare ș.a.Se are în vedere că,pentru fiecare resursă și sursăde furnizare(furnizor)se impune o strategie specifică,chiar dacă pe ansamblu sunt caracteristice elemente comune.Prin aceste strategii se vor stabili obiectivele de urmărit specifice aprovizionării materiale și cu echipamente tehnice,ca și modalitățile de acțiune;
Testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale,garanțiilor de care se bucură,seriozității în afaceri,responsabilității în respectarea obligațiilor asumate și,nu în ultimul rind ,a solvabilității;
Negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși,acțiune care implică stabilirea,prin acord de voință,a tuturor condițiilor de livrare între parteneri.Finalizarea relațiilor de vînzare-cumpărare se realizează prin emiterea comenzilor și încheierea de contracte comerciale;
Urmărirea și controlul derulării contractelor de asigurare materială,întocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori și resurse.In acest cadru se inscrie și preocuparea pentru asigurarea mijloacelor de transport eficiente în baza contractelor încheiate cu unitățile de transport.Acțiunea presupune și o legătură permanentă cu furnizorii prin agenții de aprovizionare în vederea prevenirii unor dereglări în livrări,verificării pe parcursul fabricației a stadiului execuției și a calității resurselor materiale etc;
Analiza periodică a stadiului asigurării bayei materiale și tehnice ,a realizării programelor operative și a planurilor de aprovizionare,a contractelo economice pe total și distinct pe furnizorii principali la resursele vitale,de importanță strategică;
Asigurarea condițiilor normale de primire –recepție a partizilor de materiale sosite de la furnizori;aceasta presupune :amenajarea de spații speciale de descărcare-recepție ,dotate cu mijloacele tehnice adecvate;constituirea comisiilor de primire-recepție și organizarea activității acestora,a formațiilor de lucratori specializați în efectuarea operațiilor respective ș.a;
Stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare,dotarea lor cu mobilier adecvat,organizarea internă a fluxurilor de circulație,alegerea sistemelor eficiente de depozitare,efectuarea operațiilor de dezambalare(daca este cazul)și de depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii și depozite.In același sens,se are în vedere înscrierea în evidență a intrărilor de resurse recepționate și acceptate,asigurarea condițiilor de păstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale depozitate,ca și a celor de prevenire a sustragerilor,de securitate contra incendiilor;
Organizarea raționala a sistemului de servire (alimentare)ritmică cu resurse materiale a subunităților de consum ale întreprinderii,în strictă concordanță cu cerințele acestora și cu programele de fabricație care au stat la baza elaborării celor de aprivizionare;in acest cadru se asigură:elaborarea unor programe optime de circulație consum;de corelare a momentelor de eliberare sau transmitere a materialelor de la depozite la subunitățile de consum cu cele la care sunt efectiv necesare,eșalonareajudicioasă în timp a servirilor(pentru satisfacerea cererilor de materiale ale punctelor de consum,sau/și a magaziilor intermediare)pentru prevenirea așteptărilor nejustificate la depozite ,a supraaglomerării punctelor de servire,a blocării mijloacelor de transport intern,a incărcării neuniforme a lucrătorilor din depozite ș.a;
Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecințele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activității economice a întreprinderii,a situației financiare a acesteia;
Urmărirea și controlul utilizării resurselor materiale și energetic pe destinații de consum.Desfășurarea acestei activități are ca scop prevenirea consumurilor peste limitele stabilite prin calcule,a risipei pe timpul transportului și depozitării ,a nerespectării disciplinei tehnologicesau destinației inițiale de folosire a resurselor materiale etc;
Conceperea și aplicarea unui sistem informațional cuprinzător,simplu și operativ ,așezat pe baze informatice,care sa permită:vehicularea volumului imens de informații într-un timp scurt;evidențierea clara a stării reale a procesului de asigurare materială;evidența corectă a materialelor,in orice moment.In același timp,acest sistem trebuie sa dispună de o bayă extinsă de date care sa poată fi ușor apelată în funcție de necesitățile de informare,prelucrare și analiză;
Selectarea și angajarea dupa principiul competenței a personalului de specialitate în structura profesională specifică;formarea și perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare material prin diferie forme de pregătire ș.a.
Structura activităților componente evidențiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și pînă la transformarea acestora în produse vandabile(adică de la identificarea necesitații,selectare furnizori,cumpărare,aducere,depozitare,și pînă la trecerea în consum,controlul utilizării resurselor materiale în scopul obținerii unor efecte maxime din investiția făcută).
In consecință,managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităților specific,interpretat printr-o abordare sistemică.
In general,toate activitățile componente ale managementului aprovizionării au importanță și semnificație economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii,pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvltare a acestia.Insă,În economia de piațp unele activități capătă valențe noi,importanța lor se accentuează și ca urmare,acestea trebuie abordate cu un interes sporit,într-o viziune racordată total la mediul economic în care acționează întreprinderea.Interpretarea pornește de la conținutul obiectivelor specifice asigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
In categoria activităților pentru a căror realizare se impune o atenție sporită se încadrează:
studierea pieței de furnizare ,a furnizorilor potențiali și reali;
selectarea și testarea credibilității furnizorilor;
elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziționarea)de resurse materiale și echipamente tehnice ,ca și in domeniul gestiunii stocurilor;
negocierea condițiilor de vînzare –cumpărare ,de comercializare în general și finalizarea acțiunii ,în cea mai mare măsura ,pe bază de contracte comerciale;
urmărirea evoluției pieței de furnizare,a structurii și pontențialului de resurse,a prețurilor ș.a;
Pe seama realizării eficiente a unor asemenea activități ,subsistemului aprovizionării I se asigură rolul de ‘’ sursă de informare strategică’’și ‘’subsistem cu participare activă’’la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor.Rolul de ‘’ sursă de informare strategică’’decurge din raporturile subsistemului cu ‘’piața din amonte’’(de furnizare internă si externă)în calitate de factor de cumpărare.Această poziție ii permite culegerea de informații utile atît pentru procesul de aprovizionare, cît si pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii.Informațiile colectate de pe piața din amonte se pot adresa sectorului de desfacere-vînzări din întreprindere,celui tehnic și de producție,conducerii întreprinderii,celui tehnic și de producție,conducerii întreprinderii și se pot oferi la:
evoluția cererii și a ofertei de produse
-tendințe în evolutia viitoare a concurenței (determinate de manifestarea unor relații speciale între anumiți furnizori ,inițierea unor proiecte comune de colaborare ș.a);
strategia desfăsurării negocierilor;
evoluția prețurilor;
noi condiții de furnizare oferite care influențează cumpărarea sau determină atragerea clienților etc.
Prin natura informațiilor ,subsistemul aprovizionare meterială poate contribui ș la imbunătățirea performanțelor tehnice și de calitate a produselor fabricate de întreprindereșaceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe piață,de materiale și echipamente tehnice noi,cu caracteristici superioare care pot fi achiziționate ș.a
Rolul de ’’subsitem cu participare activă’’la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin:
elaborarea și fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice;
elaborarea de strategii de acțiune ,in raport cu furnizorii,care sa corespundă intereselor întreprinderii(specificate în strategia generala de dezvoltare a acesteia);
elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării și transmiterii informațiilor;
adoptarea unei strategii și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din domeniul aprovizionării materiale,în aprecierea calității și eficienței muncii ,stimulîndu-se concurența bayzata pe competență profesională în condițiile asigurării elementelor motivaționale puternice etc.;
Toate aceste categorii de strategii specific subsitemului aprovizionare materială îsi transmit efectul asupra obiectivelor formulate de întreprindere în cadrul strategiei generale de dezvoltare a ei.Rolul strategic al subsistemului aprovizionare pentru întreprindere în raport cu piața din amonte se explică succinct și prin faptul că acesta:
asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt,mediu și lung;
asigură informații cu privire la caracteristicile cererii și ofertei pe piață;
asigură credibilitatea întreprinderii pe piață și consolidarea imaginii acesteia
Logica abordării exigente a managementului aprovizionării materiale este determinată de cosnsiderente financiare,iar rațiunea are în vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea materialelor,stocarea,manipularea și utilizarea lor.Semnificația economică se evidențiază nu numai prin valoarea resurselor stocate (devi valoarea stocurilor),ci și prin cheltuielile adiționale (asociate)pe care le generează(a căror pondere oscilează între 20-35% față de valoarea stocurilor).Aceste cheltuieli se referă la aprovizionare ca atare (comenzi,contracte de cumpărare)transport,depozitare,manipulare,uzură,morală,perisabilitate.
Importanța subsistemului aprovzionare materială si cu echipamente tehnice pentru activitatea întreprinderii decurge și din faptul că,prin acesta se asigură resursele materiale a caror pondere în costul total al producției este semnificativă,respectiv de peste 50%(in unele ramuri industriale depășind 80%).Ca urmare ,orice acțiune a subsitemului aprovizionare care determină reducerea costurilor materiale(cumpărarea la prețuri mai mici,promovarea substituenților economici etc.)este benefică.Din acest punct de vedere,economia tărilor dezvoltate se apreciază că,prin acțiunea sectorului aprovizionare materială se pot reduce costurile de producție cu circa 5-10%.Semnificația sensului de acțiune este relevantă dacă avem în vedere că într-un orizont de timp definit (mediu sau lung)între sursele potențiale de creștere a profitului reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritară.Aceasta datorită amplificării concurenței care va determina trecerea la o nouă stare de spirit,la o noup interpretare a acțiunii în domeniul vînzărilor și anume ’’de a vinde pe masura clientului’’.Această nouă viziune,care a fost deja pusă in practică de ‘’toyotism’’,propune ca prețul să fie fixat pe piață și deci profitul nu poate fi decat rezultatul diferenței dintre preț și cost.Cum prețul este impus de piață,creșterea concurenței la furnizarea pe piață va impune reducerea acestuia ,pentru că singura sursă de a fi competitive va fi reducerea costului,deci implicit a elementelor care-l compun,cu deosebire a celor cu ponderea hotarîtoare (care,așa cum s-a arătat,sunt cele antrenate de cumpărarea și aducerea resurselor materiale necesare fabricației produselo).
Activității de aprovizionare materială i s –a definit ‚’’rolul distinct’’ în ‘’modelele de reflexie strategică’’ prin care se caracterizează mediul concurențial general in care își desfășoară activitatea o întreprindere.Amintim aici ‘’ modelul Porter’’ în care aprovizionarea materială,respectiv furnizorii de resurse materiale constituie unui din cei cinci factori determinanți care caracterizează poziția strategică a întreprinderii M Porter (62)arată că dezvoltarea unei strategii depnde mai intîi de intensitatea și caracterul concurenței care se manifestă între ’’furnizori,clienți,potențiali concurenți,produsele de substituție și concurența internă’’în raport cu activitatea întreprinderii.Analiza intensității concurenței celor cinci factori permite identificarea oportunităților care pot fi valorificate,ca și amenințările,dificultățile care trebuie anulate,evitate sau limitate.Se arată astfel că este oportună desfășurarea activității de aprovizionare pe piață concurențială,unde raportul de putere este favorabil consumatorului.Elaborarea unei strategi care se bazează pe cumpărarea de pe o piață a furnizorilor favorabila acestora trebuie să se facă cu mare atenție ;în general,se au în vedere relațiile de furnizare stabile pe lungă durată.
Pe baza elementelor prezentate,în literatura și practica de specialitate se apreciază în tot mai mare măsura că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un ’’ centru de profit ’’și nu un centru de cheltuieli. În general ’’centru de profit’’este reprezentat de acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-și controleze atît intrările(costurile),cît și ieșirile(veniturile).Acest control trebuie înteles în anumite limite.Subsistemul aprovizionare materială se manifestă ca ‘’centru de profit’’ prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice,cum sunt:costurile de achiziție,costurile de gestiune,costurile suplimentare de prelucrare etc.
Revenind la rolul ‘’subsistemului aprovizionare materială’’,remarcăm evoluția acțiunii acestuia pe urmatoarele ‘’faze ‘’:
faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare material este apreciată ca fiind subordonată subsistemului producție;
faza de autonomie în care aprovizionarea materială își elaboreaza strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu;
faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă,prin punere la dispozitie a informațiilor ,datelor și analizelor necesare,la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii;
faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Daca faza de autonomie se manifestă obișnuit,cea de integrare trebuie să constituie obiectivul permanent al oricărei echipe managerial din întreprinderi.
1.2 – Continutul managementului aprovizionarii si desfacerii
Analizînd conținutul managementului desfacerii producției, se poate concluziona că această activitate asigură baza motivațională pentru organizarea și desfășurarea fabricației de produse; totodată, activitatea de desfacere-vînzări furnizează elementele pentru fundamentarea programelor de fabricație, caracteristicile la care trebuie sa răspundă produsele,condițiile în care urmează a se exploata sau utilize acestea, cerințele pe care trebuie sa le satisfacă ‘’sectorul productiei’’ pentru a răspunde comnzii sociale.În continuare, producția industrial este cea care condiționează activitatea de aprovizionare material,punîndu-i la dispoziție datele și informațiile prin care se determină dimensiunea și structura resurselor materiale care trebuie asigurate, momentele calendaristice la care sunt necesare, perioada pe care se intinde acțiunea .Are loc, deci, un process complex corelat, care începe cu acțiunea de studiere a cererii,colectarea și constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate etc și se transmite în amonte, spre producție și apoi spre aprovizionare.
1.3 Organizarea structural a activităților de aprovizionare și de desfacere
1.3.1.Organizarea internă a subsistemelor de aprovizionare și de desfacere
Derularea normală a proceselor de aprovizionare și de desfacere necesită organizarea , în cadrul structurii managerial a unitățlor industrial, a unor compartimente de specialitate constituie sub formă de divizii, direcții, departamente, servicii, birouri,în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime firmei(corporație, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială peactțiuni sau cu răspundere limitată ș.a).Fiecărui compartiment,în funcție de natura activităților care îi sunt specific,trebuie să I se asigure o organizare internă rațională.Organizarea structural proprie influențează direct funcționalitatea ‘’subsistemului aprovizionare materială’’ și/sau de desfacere’’,o organizare eficientă trebuie să aibă în vedere :
Identificarea principalelor funcții ale subsistemului;
Definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
Precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a întreprinderii
Stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autorității și responsabilităților pe niveluri ierarhice);
Definirea precisă a funcțiilor,ca element esențial al eficienței unei structuri organizatorice ș.a
Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții care apar atît în sistemulintern al întreprinderii , cît și în mediul socio-economic în care aceasta acționează.
Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din întreprinderi sunt variate.În acest sens,experiența practică. Generalizată la nivelul teoriei de specialitate, evidențiază următoarele posibilități:’’sistemul pe grupe de activități distincte’’ și ‚’sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse materiale’’.La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activității acestuia și anume:prospectarea și achiziționarea materialelor necesare, transportul, depozitarea și evidențierea lor;planificarea-programarea mișcării resurselor materialelor în perioada de activitate proiectată, stocarea și eliberarea pentru consum a materialelor, controlul sistematic al utilizării acestora.
Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare materială se diferențiază prin modul cum se repartizează și se prevede realizarea sarcinilor stabilite.În toate cazurile, compartimentul, în ansamblu său, răspunde de derularea procesului în modul cel mai economic, echilibrînd factorii contradictorii pentru a obține cel mai bun rezultat final.Prin organizarea internă se stabilesc, de fapt, domenile de acțiune, atribuțiile și cadrul compartimentului de aprovizionare, de la inițierea activităților și pînă lafinalizarea lor.
’’Sistemul pe grupe de activități distincte’’ constă în departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activități componente în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora.Sistemul,cunoscut și sub denumirea de ’’funcțional’’, asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare-planificare-programare a aprovizionării,de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionări, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia ,de depozitare-păstrare a resurselor materiale asigurate,de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum.Așadar,sistemul presupune identificarea, delimitarea și gruparea activităților dupa criteriile amintite și constituirea de subcolective(grupe)distincte care să le realizeze calificat și operativ. Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acest sistem presupune ca la nivelul ‘’grupei de plan,contractare, evidență’’ să se realizeze activități ca:prognozarea necesităților materiale, fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare, elaborarea bilanțurilor materiale și a cantităților economice de comandat,selecția și testarea credibilității furnizorilor, participare la negocierea condițiilor de livrare și încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor economice, a cantităților optime de comandat,întocmirea de situații privind stadiul și gradul de acoperire cu materiale a necesarului ,realizarea contractelor de aprovizionare,încadrarea în costumurile specifice din documentație și în nivelul prestabilit al stocurilor.
‘’Grupele operative de aprovizionare’’ constituie ,în principiu, după gradul de omogenitate sau de asemănare a resurselor materiale, sunt în număr mai mare(în funcție de varietatea resurselor materiale necesare întreprinderii și de sortimentația specifică acestora, de sursa de proveniență, de numărul și dispersia teritorială a furnizorilor).Componenții acestor grupe asigură realizarea, de regulă, a activităților concrete care au în vedere contactarea surselorde furnizare, urmărirea derulării efective a procesului de formare aloturilor de livrare la furnizori, participarea la primirea-recepția ș.a aducerea resurselor materiale,întocmirea documentației de atestare a acțiunii;altfelspus, complexul de activități specific grupelor operative asigură derularea operativă a aprovizionării materiale, a contractelor economice,efectuarea unor operațiuni de cumpărare neprogramată, a unor materiale și produse,de regulă,necesare înc antități mici,urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezintăetc.Urmarea legăturii directe permanente cu furnizorii,lucrătorii din grupele operative de aprovizionare au posibilitatea culegerii de date și informații despre modul de conlucrare cu aceștia, comportamentul factorilor umani care îi reprezintă, reacția la cerințele, sugestiile, reclamațiile, refuzurile clienților referitoare la produsele livrate(și care au în vedere:calitatea, cantitatea, condițiile de ambalare, de transport etc.)Asemenea informații sunt puse la dispoziția celor care au responsabilitatea selectării și testării credibilității furnizorilor,negocierii condițiilor de livrare;uneori sunt solicitați pentru participarea la desfășurarea acțiunilor de acest gen.
‘’Grupa depozitelor’’ asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea și păstrarea integrității proprietăților fizico-chimice a resurselor, în funcție de natura și condițiile specific de conservare,evidența și securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum sau pe destinațiilede utilizare-valorificare a acestora.
Grupe operative și cele de depozite sunt așezate pe același nivel ierarhic.Între toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relații stricte de colaborare.Conducerea, coordonarea,corelarea și controlul pe ansamblul grupelor se asigură la nivelul șefului de compartiment.Salariații din cadrul ultimelor doua grupe,de regulă,au pregătire medie.în mai mică măsura superioară,incluzînd pentru depozite și angajații cu pregătire primară.(muncitori cu sau fără calificare).
Prin concepția de constituire a grupelor și a legăturilor care se stabilesc între acestea, sistemul funțional ‘’ nu’’ asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare în întregul lui(respective, de la inițierea acțiunii de aprovizionare, de contractare și pînă la primirea-depozitarea resurselor inclusive controlul folosirii lor).Ca urmare,se creează condiții pentru delegarea răspunderii între grupe pe parcursul derulării procesului de aprovizionare pe subactivități component; totodată: nu se asigură controlul eficient al utilizării resurselor în raport cu destinațiile inițial prevazute și consumurile specific din documentațiile tehnico-economice ale produselor, lucrărilor; nu oferă posibilitatea promovării folosirii materialelor noi,înlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii consumurilor iraționale.
Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control,utilizare a resurselor materiale are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul în intregul său după o concepție unitară.Ca urmare, fiecare grupă răspundă de asigurarea structurii materiale pentru care se formează de la fundamentarea necesităților, contractarea resurselor și pana la aducerea, gestionarea și controlul utilizării acestora,inclusive analiza-evaluarea procesului de asigurare materialăîn ansamblul său și pe fazele component.Pentru fiecare grupă, astfel constituită, structura de personal include angajați cu studii superioare (care, de regulă,coordonează activitatea grupei și realizează activitățile complexe-fundamentarea necesităților, prospectarea pieței, alegerea furnizorile, negocierea, contractarea, rezolvarea litigiilor, îndrumarea, controlul,analiza,evaluarea procesului), medii(a căror pondere numeric este mai mare)și primare (incluzînd și muncitori cu sau fara calificare).O importanță deosebită revine criteriului de constituire a grupelor în cadrul acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, în funcție de destinația de utilizare.În acest sens se pot folosi 3 variante:pe grupe omogene de materiale, pe secții consumatoare sau ca sistem mixt (prin combinarea primelor două variante).
a.Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-utilizare materiale asemănătoare(omogene)prezintă avantaje care sunt determinate de simplificarea și specializarea activității lucrătorilor(agenților de aprovizionare), ca urmare numărului redus de materiale și implicit de furnizori pe o grupa;totodată, se asigură condiții pentru stabilirea unor relații tradiționale ,de continuitate în aproviozionare.Considerăm că acest sistem este cel mai indicat pentru organizarea internă a compartimentului de aprovizionare, datorită eficacității superioare în conducerea asigurării materiale a unităților industrial.
Sistemul prezintă ca dezavantaj faptul că,pe plan intern, în cazul existenței unui număr mai mare de puncte de consum(secții, ateliere, alte sectoare de activitate) și a unei dispersii pronunțate a acestora pot apărea condiții care să conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile pentru consum,cu producția,la îngreunarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale.
b. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în funcție de destinația de consum a materialelor are în vedre unitățile în cadrul cărora secțiile, atelierele și alte sectoare de actvitate, prin profilul lor, consumă materiale distincte(o secție consumă numai materiale lemnoase, alta metalice etc.).În acest context, se constituie grupe de aprovizionare în funcție de destinatarul materialelor, respectiv în functie de secția consumatoare.Un asemenea sistem prezintă avantajul că asigură cunoașterea în detaliu, la nivelul fiecărei grupe, a necesităților de resurse materiale specifice secției pe care o alimentează, creeză condiții pentru un control permanent și eficient al destinației de consum a materialelor, a consumului propriu-zis.De asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic a raportului aprovizionare-consum în direcția depistării necorelărilor, a cauzelor generatoare și stabilirii măsurilor de regularizare;se realizează astfel o mai bună corelare între factorul de aprovizionare sic el de producție privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea economică și valorificarea complexă, superioară a acestora ,introducerea în circuitul economic al unității a tuturor resurselor disponibile.Aplicabilitatea variantei este limitată însă de numărul redus de unități care îndeplinesc condițiile cerute pentru implementare;totodată, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secții consumatoare prezintă neajunsul că, în frecvente situații, nomenclatura materialelor pentru o secție este foare largă și implicit numărul de furnizori foarte mare, din care cauză crește gradul de dificultate în coordonarea, desfășurarea operativă și urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.Organizarea în cazul acestei variante este prezentată în figura de mai jos:
c. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în sistem mixt presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin natura lor formează obiectul consumului numai în cadrul unei anumite secții de producție (deci, organizare după destinatarul materiei prime) și de grupe de materiale asemănătoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor secțiilor de unitatea economică.
Sistemul asigură îmbinarea avantajelor primelor două variante și eliminarea în mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice.
În aplicarea variantelor respective este necesară o analiză detaliată a nomenclatorului de materiale și structurii consumului, a subunităților consumatoare din unitatea economică, a surselor de furnizare și căilor de distribuție, a fluxurilor de transport intern și de aprovizionare, precum și a condițiilor pe care procesul de producție le pune pentru aprovizionarea completă, complexă și ritmică a tuturor locurilor de muncă.
În literatura de specialitate se prezintă și alte forme de organizare a compartimentului de asigurare materială practicabile la nivelul marilor unități (corporații, companii,trusturi etc.).
În cadrul celor patru departamente, activitățile care compun procesul de aprovizionare se realizează astfel:
planificare și control –elaborează previziuni privind necesitățile de materiale, asigură dimensionarea stocurilor, stabilește cantitățile economice de comandat,elaborează programele de aprovizionare, participă la selecția și testarea credibilității furnizorilor , la negocierea și încheierea contractelor comerciale, întocmește situații statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurării bazei materiale și de echipamente tehnice necesare, al realizării contractelor de aprovizionare pe total și pe principalii furnizori; evoluția stocurilor în raport cu limitele estimate, tendințe și mutații în consumul de resurse materiale, încadrarea în consumurile specific din documentație ș.a;
procurare- asigură: depstarea surselor de furnizare și alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la încheierea contractelor și convențiilor, achiziționarea materialelor neprogramate, impulsionarea și urmărirea livrărilor de la furnizori, participarea la recepția-expediția resurselor materiale de la furnizori sau-și la primirea-recepția acestora la sosire în întreprindere, informarea sistematică asupra mutațiilor de pe piața de materiale și produse ș.a;
recepție și depozitate –asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea și păstrarea resurselor, evidența și securitatea acestora, pregatirea lor pentru consum,eliberarea acestora pe destinații de consum, urmărirea evoluției stocurilor efective în raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comandă-aprovizionare;
recepție –asigură echipamentul și mijloacele de transport, elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunitățile de consum ale întreprinderii, deplasarea materialelor în interiorul și exteriorul unităților economice,manipularea la descărcare-încarcare, efectuarea de intervenții tehnice prin care se asigură funcționarea normal a mijloacelor de transport proprii ș.a.
Între aceste departamente se stabilesc relații reciproce.Prin aceste relații de colaborare între departamente se are în vedere armonizarea desfășurării activităților care le spunt specific în scopul evitării perturbațiilor,dereglărilor, necorelărilor care ar avea implicații directe asupra procesului de aprovizionare material în ansamblul său.Totodată, se creează condiții pentru informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor activități.Se furnizează date și informații care înlesnesc derularea acestora în concordanță cu programele stabilite.
O asemenea structură de organizare suportă frecvente modificări în funcție de condițiile noi care apar pe parcursul desfășurării acestor activități.
Tendința spre gigantism în dezvoltarea unităților economice amplifică la dimensiuni importante structura organizatorică a compartimentului de asigurare cu materiale, crescînd riscul unei coordonări neeficiente a procesului de aprovizionare în ansamblul său ,dată fiind marea varietate de activitate de activități pe care le cuprinde, comlexitateaacestora și gradul de dificultate sporit în realizarea lor(stăpînirea corectă a cunostințelor necesare conducerii departamentelor specifice fiind dificilă).Se creează, astfel, condiții ca un angajat pregătit insuficient să poată folosi funcția pe care o deține pentru a lua decizii care pot genera consecințe nefavorabile pentru activitatea unității în numele căreia acționează.
Structura organizatorică a unui compartiment de aprovizionare poate cuprinde 3-4 niveluri.Indiferent de forma internă de organizare (departament, serviciu, birou), acest compartiment este subordonat, prin șeful său, conducătorii firmei (director general,președinte)sau vicepreședintelui cu activitatea comercială.
Compartimentul de desfacere specific subsistemului de profil de organizează,de asemenea, pe grupe care trebuie sa asigure: omogenitatea și operativitatea în desfășurarea diferitelor activități specifice;conducerea și coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vînzare; sporirea responsabilității lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promtă a tuturor cerințelor și solicitărilor emise de clienți,în rezolvarea reclamațiilor și colectarea sugestiilor,propunerilor transmise de partenrii reali și potențiali, de cumpărătorii și utlizatorii produselor.Totodată, se are în vedere ca,prin organizarea compartimentului ,să,să se asigure condiții reale pentru aplicarea unui control permanent și riguros al modului cum își îndeplinește fiecare angajat atribuțiile ce-i sunt stabilite prin fișa postului pe care-l ocupă, ca și o bună conlucrare între grupele constituite.Toate aceste trăsături asigură în final, abordarea unitară a întregii activități de desfacere,creîndu-se astfel condiții favorabile pentru corelarea permanent a ofertei de produse și servicii cu nevoia social, a rezultatelor producției cu cererile clienților,a termenelor de fabricație cu cele de livrare etc.
Se impun două precizări de fond la cele mai sus:
De regulă, prin organizarea internă, activitatea comercială de desfacere-livrare-vînzare trebuie sa permită o acțiune eficientă în sistemul concurențial specific economiei de piață.Această concepție are în vedere faptul că producătorul trebuie sa fie mereu prezent și activ pe piață, că piața fiind a cumpărătorului oferta este cea care trebuie sa dinamizeze procesul de schimb, să atragă cererea, că rețeaua comercială trebuie permanent alimentată de producător cu mărfurile pe care le produce.În același timp,producătorul este direct interest de modul în care are loc vănzarea produselor lui,deoarece prin acest act își recuperează capitalul investit în produs și realizează profitul estimate;
Organizarea activității de vînzare se face prin directorii de produs,care răspund de produsele ce le sunt atribuite de la început pînă la sfîrșit,adică de:prospectarea piței, transmiterea ofertelor,negocierea și purtarea tratativelor,analiza de preț, publicitate și reclamă,marca fabricii,contractarea și vînzarea produselor,urmărirea compartimentului produselor la utilizatori,acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea problemelor de service ș.a.
Este de evidențiat că o asemenea organizare adîncește foarte mult gradul de specializare și profilul de activitate, ceea ce,pentru un volum mare de vînzare și pentru o intensificare a relațiilor cu partenerii,este un avantaj deosebit.
1.3.2 Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pe posturi și funcții
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare,este necesar ca,în final, să se asigure derularea activităților de aprovizionare și de desfacere în strict concordanță cu necesitatea realizării ‘’ obiectivului de bază’’ al întreprinderii ‘’ funcționalitatea ei în condiții de eficiență., obținerea de profituri cît mai mari din investițiile de capital efectuate.’’.În organizarea conducerii aprovizionării și desfacerii de impune orientarea spre sisteme deschise,ușor adaptabile la noile condiții care apar în relațiile de vănzare-cumpărare de pe piața internă și internațională, în organizarea și mărimea unităților economice etc.După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posture și funcții a atribuțiilor și responsabilităților specific,respective a activităților pe care le au de realizat viitorii angajați cu precizarea răspunderilor ce le revin.În concretizarea acțiunii se are în vedere încărcarea rațională cu sarcini și atribuții a fiecărui post pe orice nivel ierarhic din structura organizatorică a compartimentelor(șef serviciu, șef de birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.).În repartizarea sarcinilor pe posture se urmărește ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora ,să asigure, în condițiile unei intensități normale a muncii, folosirea integral a timpului disponibil al fiecărui lucrător.
Funcționarea în economia de piață a oricărei firme se face ca aceasta să nu-și poatî permiă să accepte( în special în unitățile particulare sau mixte) să aibă angajați peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor care nu-și aduc aportul prevăzut la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.Exigența calitatiă, cantitativă și disciplinară se accentuează, ca și responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea, controlul, analiza și evaluarea modului cum îi exercită atribuțiile de serviciu fiecare angajat.
Selecția personalului trebuie să se facă pe baza examenului professional și psihologic al candidaților la diferitele posture și funcții, în raport cu natura acestora pentru a se respecta principiul angajării pe bază de competent.Acest aspect impune, chiar în structurile de personal existente, să se procedeze periodic la reexaminări privind nivelul de pregătire pe plan profesional al angajaților fiecărui loc de muncă ,la reașezări pe posture,la acțiuni de reciclare și perfecționare , (de împrospătare a cunoștițelor),la noi angajări etc
O importanță deosebită o prezintă numărul și structura pe funcții a personalului din cadrul compartimentului de management în aprovizionare și desfacere.Astfel,în cazul celui de aprovizionare numărul este relative mare dacă firma(unitatea economică) efectuează în principal operații de ansamblare(montaj) și relativ mic dacă este inegrată pe vertical.Structura de personal include șeful de compartiment care poate purta denumirea de director cu aprovizionarea,vicepreședinte responsabil sau șef de serviciu ,de birou.Ocupantul funcției trebuie să fie un om cu vederi largi care inițial poate să nu aibă o experiență vastă în domeniu ,dar să dispună de capacitatea potențială de a întelege scopul asigurării materiale, începînd de la munca laborioasă de ținere a evidențelor și de aplicare a metodelor matematice,pînă la deplasarea fizică a materialelor și folosirea lor în consum.Totodată,acesta trebuie sa dispună de capacitate organizatorică și de profunzime a spiritului de analiză a fenomenelor și proceselor economice,în general.În subordinea acestuia se află grupele de agenți și/sau achizitori.În cadrul departamentelor mari,complexe,structura de personal cuprinde și analiști de aprovizionare, dispeceri și expertți în transporturi.Semnificativ este faptul că achizitorul și procuristul, într-un cuvînt ‘’agentul de aprovizionare’’acționează într-un spirit specific profesiei, manifestînd o afinitate tot mai mare fată de activitatea financiară a unității economice.Aceasta pentru că rolul agentului de aprovizionare este de a cumpăra și a asigura transportul resurselor materiale necesare firmei pe care o reprezintă și în numele căreia acționează;el aminetează astfel un complex de producție condiționîndu-I funcționalitatea prin atribuțiile și responsabilitățile care îi sunt stabilite.
Prin angajamentele financiare importante pe care le antrenează,la rîndul lui, procuristul îsi pune amprenta substanțial asupra situației economice a firmei sale.În viziunea nouă a conducerii unităților economice ,agentul de aprovizionare în general este considerat ca ‘’factor aducător de profit’’ la fel ca și vînzătorul de produse;interpretarea este determinată de faptul că,ori de cîte ori agentul cumpără materiale la un preț mai mic, el va spori profitul firmei cu diferența respectivș.Se știe că peste 50% din volumul profitului este realizat din acțiunea de cumpărare a resurselor materiale.
Pentru a spori eficiența acțiunii sale, agentul de aprovizionare poate folosi următoarele căi:
Comandarea și aducerea materialelor în loturi economice, fundamentate prin calcule matematice adecvate scopului și condițiilor de furnizare ;rezultatul urmează să se concretizeze în aducerea materialelor și stocarea lor cu cheltuiel minime;
Aprovizionarea grupată, ritmică, de la furnizorii tradiționali pentru a beneficia de prețuri acceptabile, de livrări avantajoase ,de rabaturi comerciale;
Alegerea materialelor și în special a furnizorilor prin sisteme de testare și selecție adecvate.
Agenții de aprovizionarese ocupa, în general, cu:studierea piețelor de materii prime și produse ;depistarea surselor de furnizare;negocierea preliminară a condițiilor de furnizare(inclusiv a prețurilor de vînzare,de acordare a rabaturilor,a creditelor ș.a);participarea la încheierea de convenții speciale,de contracte economice de livrare;achiziționarea-cumpărarea de materiale,produse sau echipamente tehnice neprogramate anticipat;urmărirea derulării operative a procesului de aprovizionare în raport cu prevederile contractuale; contactarea unităților de transport specializate și stabilirea condițiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinație ( depozite centrale, depozite teritoriale,depozite amenajate pe lîngă punctele de consum etc.);participarea la bursele de materii prime și studierea evoluției potențialului de furnizare,a tendințelor de preț ș.a;informarea factorilor de conducere a asigurării materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situații care presupun analize,evaluări, interpretări, măsuri, decizii ș.a.Agenții de aprovizionare pot fi repartizați pe zone teritorial-geografice de furnizare sau cu rază nelimitată de acțiune.Ei pot fi angajați permanent sau temporar char din zonele geografice respective,avînd reședința stabilă în aceste zone.
Agentul de aprovizionare trebuie să considere că ceea ce face este o meserie.El acționează după un ’’cod profesional’’care specifică ’’normele etice și profesionale’’ ,după care se conduce.Agenții de aprovizionare se organizează ,de regulă,într-o asociație proprie specifică (de exemplu, în SUA-Asociația Națională a Agenților Achizitori).Profesia de agent de aprovizionare prezintă stabilitate relativă,durata medie de ocupare a unui asemenea post este de 12 la 15 ani-durată considerată remarcabilă pentru lucrătorii din acest domeniu.Analiștii în domeniul aprovizionării au atribuții și responsabilități legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluția consumurilor, fundamentarea necesităților de resurse materiale, în volum și structură; elaborarea strategiei și a programelor de aprovizionare materială, de echipamente și alte elemente tehnice,analiza gradului de fundamentare a necesităților de consum,a cererilor de materiale emise de subunităților de consum;dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităților economice de comandat;participarea la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la negocierea condițiilor de livrare și încheierea de contracte comerciale,întocmirea de situații și rapoarte statistice și curente privind acoperirea cu resurse a necesităților de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluția stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate,gradul de încadrare în consumurile specifice și indicii de consum din documentația tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ș.a
În sfîrșit, experții și dispecerii în transporturi se ocupă cu: elaborarea programelor optime de transport între punctele de consum ale întreprinderii, asigurarea traficului privind mișcarea materialelor în interiorul și în afara unității economice; asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau prin închiriere (colaborînd, în aducerea materialelor de la sursele de furnizare, cu agenții de aprovizionare);asigurarea condițiilor pentru realizarea, în timp util și cu eficiență a operațiilor de încărcare , descărcare, manipulare a resurselor materiale; stabilirea măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport proprii sau închiriate și reducerea astfel a cheltuielilor cu mișcarea materialelor ș.a
1.4- Sistemul de relații pentru aprovizionarea materială și desfacerea produselor
Desfășurarea în bune condiții a activităților de aprovizionare și de desfacere în concordanță cu cerințele de consum ale unității economice,cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienții,cu furnizorii de materiale, impune organizarea unor sisteme complexe de relații atît în interiorul fiecărei firme, cît și în afara acesteia.Pe plan intern, relațiile se organizează între compartimente sau subunități din cadrul structurii organizatorice a firmelor de producție.
În acest context general,conducerea aprovizionării materiale,de exemplu, are misiunea importantă de a ține permanent active raporturile cu sectorul tehnic care emite specificațiile materiale, cu sectorul de producție care transformă resursele materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele,
Principalele relații interne ale compartimentului de aprovizionare materială se stabilesc cu:
compartimentele de planificare-dezvoltare și de conducere(programare) operativă a fabricației, care furnizează date și informații privind volumul și structura producției prevăzite pentru execuție,eșalonarea fabricației acesteia-elemente care servesc la elaborarea planului și a programelor de aprovizionare materială și tehnică.Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfășoară continuu pentru a se asigura corelarea permanentă a planului și a programelor de aprovizionare cu cele de producție(avînd în vedere că pe parcursul anului pot interveni schimbări cerute de cumpărătorii produselor, de piață în general, pentru care trebuie asigurată adaptarea);
compartimentul de desfacere(vînzare)a produselor, care pune la dispoziție date ți informații pentru fundamentarea necesarului de ambalaje și materiale de ambalat;
compartimentele financiar și de contabilitate, pentru evidențierea intrărilor de materiale, acoperirea financiară a resurselor contractate sau achiziționate(deci,achitarea facturilor pentru resursele materiale primite și acceptate),asigurarea controlului existenței și mișcării stocurilor,stabilirea volumui de mijloace circulante aferent materiilor prime și materialelor, implicit a vitezei de rotație, evidențierea și înregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime,inventarierea resurselor fizice din depozite ș.a;
compartimentul de transport, pentru asigurarea și menținerea în stare de funcționare normală a mijloacelor de transport proprii sau închiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori,a celor pentru transport intern,aprovizionarea cu combustibili și lubrifianți necesari funcționării acestora, a pieselor de schimb pentru întreținere și reparare;
compartimentul tehnic care pune la dispoziție listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor,lucrărilor, prestațiilor prevăzute pentru execuție, specificațiile materiale;
depozitele de materiale,pentru asigurarea primirii și recepției loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitării și păstrării raționale a acestora, evidenței și securității, urmăririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comandă,eliberării pentru consum a materialelor ș.a;
cu secțiile și atelierele de producție,cu subunitățile auxiliare și de servire,pentru informarea directă asupra necesităților de materiale auxiliare, corelarea operativă a programelor de aprovizionare cu cele de fabricație, controlul utilizării resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substituenție eficienți etc;
compartimentul (atelierul)de concepție-proiectare sau de creație, de cercetare-dezvoltare căruia îi pune la dispoziție informații privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, apărute pe piața în amonte, care pot fi avute în vedere pentru modernizarea produselor din fabricația curentă sau la cele noi prevăzute pentru asimilare;
compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepției calitative și atestarea acesteia la partizille de materiale sosite de la furnizori.
În afară, unitatea economică stabilește relații, în primul rînd, cu furnizorii de materiale de pe piața internă și internațională(unități producătoare și firme specializate în cumpărarea-vînzarea de resurse materiale) pentru achiziționarea de resurse materiale,stabilrea condițiilor de furnizare(de preț, de ambalare etc.),încheierea de convenții și contracte de livrare, derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate, reconcilierea condițiilor de furnizare ș.a.Alte relații se organizează cu:
utilitățile de transport pentru stabilirea condițiilor de aducere a resurselor de la furnizori(dacă această acțiune intră, conform contractului, în atribuția cumpărătorului),pentru închirierea de mijloace de transport etc;
unități specializate în importul de materiale pentru achiziționarea și aducerea de resurse de la furnizori externi;
unități și instituții de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză privind: conjuctura mondială a furnizărilor de resurse materiale;evoluția pieței de materii prime, a prețurilor, scadența potențialului de resurse clasice;mutațiile în structura consumului, în structura ofertei de resuse materiale etc.Relații asemănătoare se stabilesc cu unități de cercetare specializate în elaborarea de studii de perfecționare a aprovizionării pe laturile specifice: elaborare strategii de cumpărare,dimensionare stocuri pe criterii economice etc;
centre de calcul specializate(dacă nu au unități proprii de acest gen)pentru prelucrarea electronică a datelor de fundamentare a planurilor și programelor de aprovizionare,de calcul a stocurilor optime, de evidență a dinamicii stocurilor efective etc;
unități bancare pentru efectuarea operațiunilor de plată a cumpărătorilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare în scopul achiziționării și stocării resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ș.a;
agenți de aprovizionare independenți angajați temporar, rerezentanți sau reprezentanțe comerciale, în scopul depistării și informării asupra potențialilor furnizori care oferă condiții avantajoase la livrare,înlesnirii încheierii de contracte comerciale prvind achiziționarea de materiale și produse de pe segmentele de piață din zona lor de acțiune sau/și pentru urmărirea derulării livrărilor de la furnizori din țară sau externi;informării asupra tendințelor care se manifestă pe piața de furnizare, mutațiilor în evoluția prețurilor, în structura ofertei, în condițiile de livrare etc.
Burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale și produsele oferite pentru vînzare,tendințe în evoluția potențialului și structurii acestora, a prețurilor, condițiilor de livrare etc;
Instituții de conjuctură mondială pentru informare prinvind evoluția pieței de resurse materiale și produse, tendințe în evoluția prețurilor , a politicilor în furnizare pe segmentele ale pieței mondiale și pe ansamblul ei;
Unități specializate în comercializarea de materiale și produse(piese, componente tehnice)reutilizabile în scopul achiziționării unor resurse de acest gen care prezintă interes pentru folosire ca atare sau prin recondiționare, fiind mai economice decît cele noi pentru anumite destinații de consum.
CAP II. Managementul gestionarii relatiei cu clientii intr-un restaurant
2.1 Competentele angajatilor pentru o companie orientata spre client
Restaurantul definește competențele necesare angajaților săi cu privire la viziunea companiei, misiunea si valorile acesteia. Acest lucru este necesar, deoarece acestea sunt și vor fi o parte din evoluția companiei și îndeplinirea obiectivelor sale.
Având în vedere că activitatea în cauză este un restaurant, una dintre cele mai importante competențe necesare angajaților sunt abilitățile de comunicare. Unii clienti au nevoie de ajutor in alegerea unui fel de mancare sau au nevoie de explicații cu privire la ingredientele care compun un produs. Abilitățile de comunicare sunt utile în aceste situații, pentru că este important pentru chelner sa transmite informații fluent si clar către client. Acesta este motivul pentru care oamenii care sunt bâlbâiti nu sunt angajați pe o poziție în care acestia vin în contact direct cu clienții.
În plus, există unele cazuri în care chelnerii trebuie sa intretina clientii prin conversatii cu ei, în scopul de a crea o atmosferă plăcută. Ei trebuie să fie capabili să înțeleagă modul în care un anumit client se simte în acel moment prin observarea limbajului corpului și tonul vocii. Din acest punct de vedere, ei ar trebui să poată să adapteze cuvintele lor, limbajul corpului și tonul vocii, în scopul de a se adapta la dispozitia clientului; unii clienți doresc să fie lăsati în pace, iar altii doresc să fie în centrul atenției.
Pe lângă aceste competențe, chelnerii principali ar trebui să fie, de asemenea, capabili sa creeze și sa mențina o atmosferă pozitivă, sa ii motiveze pe subalternii lor și să ii organizeze în scopul de a îndeplini standardele de înaltă performanță ale companiei. Un alt aspect cheie este abilitatea de a vorbi în cel puțin o limbă străină, deoarece unii dintre clienti sunt straini. De exemplu, unii clienti italieni au fost foarte mulțumiți de serviciile oferite, de asemenea, datorită faptului că chelnerul care i-a servit vorbea fluent limba italiană, deoarece el a lucrat într-un restaurant din Roma mai mulți ani.
Abilitatea de a fi flexibil și de a se adapta este importanta în lucrul cu clienții. Angajații restaurantului trebuie să fie în măsură să efectueze diferite activități în același timp, cu un nivel ridicat de precizie. Chelnerii trebuie să fie în măsură să transporte mai mult de un fel de mâncare odata clienților și, de asemenea, să acorde o atenție eventualelor modificări ale mediului care ar putea aparea. Flexibilitatea este de asemenea importanta pentru a fi în măsură să se adapteze rapid la schimbările dictate de nevoile si cerintele clientilor. Chelnerii care fumeaza nu sunt acceptati inca de la etapa de interviu deoarece fumatul, de obicei, duce la respiratie urat mirositoare și probleme dentare care nu sunt elegante și sunt neplăcute pentru un client care mananca.
Un alt aspect important este etica de lucru si aspectul personal. Angajații trebuie să ajungă la timp, sa aiba o vestimentatie adecvata, sa isi faca treaba corect și onest și să fie un reprezentant al valorilor companiei în societate. Chelnerii trebuie sa fie rabdatori și să aibă maniere – cunoașterea comenzilor fiecarui client in parte. Loialitatea este, de asemenea, importanta, deoarece sunt investiti timp și bani în formarea profesională a personalului pentru ca acestia să poată să-și facă treaba mai efficient; pierderea unui angajat fără să știe în prealabil că acest eveniment va avea loc poate reduce capacitatea restaurantului de a-si conduce afacerea in mod corespunzator.
Bucătarii trebuie să posede capabilitati de conducere, organizare și de gestionare a timpului, în scopul asigurarii unei bune funcționari a bucătăriei. Ei trebuie să fie în măsură să delege fiecare membru al personalului de la bucătărie pentru a efectua o taxă specifică, în scopul de a finaliza sarcina într-un interval de timp rezonabil. În cazul în care restaurantul gazduieste un eveniment, bucătarul șef trebuie să stabilească ordinea în care felurile de mâncare sunt pregătite, astfel asigurându-se că acestea sunt servite în conformitate cu programul de eveniment și într-o stare ideală. Abilitățile conceptuale sunt, de asemenea, o cheie pentru asigurarea că restaurantul rămâne concentrat pe client. Bucătarii trebuie să fie capabili sa vina cu noi feluri de mâncare care se potrivesc cu tendințele și cerințele clientului.
Increderea în sine este de asemenea importanta, deoarece oamenii care se simt incompetenti de multe ori se vor comporta defensiv și vor transmite un sentiment de neîncredere față de client, vor pune presiune asupra altor membri ai personalului și vor lăsa clientii restaurantului cu un gust neplacut, chiar dacă calitatea produselor alimentare a fost mare. Pe de altă parte, cei care știu că au un nivel ridicat de încredere vor căuta modalități de a servi cel mai bine clientii, astfel imbunatatind calitatea.
Foarte adesea membrii personalului nu știu ce fac greșit. Cu ajutorul echipei de management și, în unele cazuri, cu formare sau feedback pot face unele ajustări minore în modul în care funcționează, în acest fel ei pot beneficia de o creștere a sfaturilor pe care le primesc și se bucură de ceea ce fac ei mai mult.
Lucrul în industria alimentară publica necesită unele cunoștințe cu privire la probleme specifice industriei și afacerii. De exemplu, angajații restaurantului trebuie să respecte reglementările menite a asigura respectarea standardelor de sănătate din industrie, cum ar fi păstrarea stației de lucru curate, depozitarea alimentelor la temperaturi potrivite, cu un istoric medical care le permite să lucreze cu alimente și alte persoane și sa lucreze cu mâinile curate în orice moment. Mai mult, ei trebuie să cunoască măsurile legale de servire de alcool și consumul de alcool. Chelnerii, bucătarii și barmanii trebuie sa aiba o memorie bună. Acestia sunt obligati să aibă cunoștințe de produse: memorarea felurilor de mâncare din meniu si compoziția lor, acompaniament pentru fiecare produs (garnituri / băuturi care completeaza cel mai bine un anumit fel de mâncare, etc), și sa isi aminteasca produsele preferate ale clientilor fideli. Ei trebuie, de asemenea, sa aduca tacâmuri care sunt în conformitate cu mâncarea servita. Stamina este necesara, deoarece acest domeniu de activitate implică un grad ridicat de efort fizic și, de asemenea, un orar flexibil deoarece lucrul seara, la sfârșit de săptămână și de sărbătorile legale este un lucru normal.
Administrare reclamatiilor
Administrarea plângerilor este o parte importantă in dezvoltarea unui program de management. Relațiile cu clienții supărati, frustrati sau nepoliticosi face parte din rutina de zi cu zi la restaurant și partea cea mai dificilă este că, spre deosebire de alte tipuri de afaceri, cele mai multe plângeri care apar trebuie să fie rezolvate pe loc. Cele mai multe dintre situațiile cu care se confruntă restaurantul includ: un client care este supărat cu privire la calitatea felurilor de mâncare, informații incorecte, învechite sau incomplete oferite clientului cu privire la produse, plângeri cu privire la serviciile actuale pe baza experiențelor trecute, problemele de confruntare cu privire la prețurile sau cantitățile deservite, clienții supărati, explicând dreptul restaurantului de a alege clienții săi și alte probleme situaționale. Cea mai bună soluție pentru oricare dintre aceste situații este de a oferi o soluție win-win pentru restaurant și client. În oricare dintre aceste cazuri, clientul trebuie să se simtă ascultat, bine luat de îngrijire și evaluat acest lucru este în cazul în care competențele angajaților intră în joc. Un mod de gândire orientat spre client va avea un impact enorm asupra realizarii acestor obiective. Pe langa a avea o strategie orientată spre client, o altă regula importantă este să dispună de proceduri cu privire la modul de a rezolva reclamațiile.
Un client care primește o soluție satisfăcătoare a problemei și se simte ascultat și îngrijit în timpul interacțiunii cu mediul de afaceri va lua în considerare sa vina la restaurant din nou. Chiar dacă la prima vedere primirea niciunei plângeri poate arata ca o situație ideală, acest lucru nu este în întregime adevărat. Un client care nu se plânge nu este neapărat mulțumiț de serviciile pe care le-a pus la dispoziție. În loc sa emita o plângere poate alege doar un alt restaurant data viitoare când vrea să mănânce afară. Crearea unei atmosfere plăcute și asigurarea că membrii personalului transmit clienților ca sunt ascultati și apreciati, chiar înainte de necesitatea unei plângeri, le asigură că restaurantul este gata să primească plângerile și sugestiile lor.
Dezvoltarea unei strategii sau un ghid cu privire la modul de a rezolva plângerile clienților este esențială în creșterea satisfacției clienților și pentru a crește eficiența acestui proces. Fiecare reclamație trebuie să fie identificata ca rezolvabila independent sau cu aprobarea directorului sau înlocuirea acestuia. După aceea, problema ar trebui să fie analizata și o posibilă soluție ar trebui să fie identificata ținând cont de cel mai important obiectiv: salvarea clientului. Ascultarea și recunoașterea plângerilor clienților este primul pas în rezolvarea unei plângeri și se face prin utilizarea frazei de genul: "am înțeles cum te simti", "Îmi cer scuze pentru inconvenientele cauzate", "Văd că plângerea este întemeiată", astfel încât clienții să simtă că au fost auziti și că acestia sunt respectati.
Următorul pas este de a clarifica faptul că problema a fost bine înțeleasa și nu există discrepanțe între ceea ce a spus clientul și ceea ce angajații au înțeles. De asemenea, această procedură permite angajatului să clarifice și să folosească informațiile cele mai importante, care este adevarata preocupare a clientului. Acest lucru poate fi realizat prin utilizarea de întrebări specifice: "Puteti sa imi spuneti va rog mai multe despre …", "Cum vă pot ajuta în această problemă …", "Ceea ce spun este că … nu-i așa? ". Clarificarea oferă mijloacele de a găsi o soluție într-un mod mai eficient.
Înainte de a oferi o soluție pentru client este important să se înțeleagă ceea ce se poate și nu se poate face pentru client. Posibile soluții pentru problemele care apar pot include: înlocuirea produsului, oferirea unui fel de mâncare complementar gratuit ca un mijloc de a cere scuze pentru inconvenientele cauzate, oferind scuze pentru inconvenientele cauzate pe loc sau mai târziu, prin alte mijloace de comunicare, despăgubiri în bani în cazul în care nu a existat o greșeală în calculul de primire sau o soluție la toate, dacă reclamația nu este întemeiată pe fapte reale.
Ultimul pas este de a verifica daca clientul este mulțumit de rezultat. Din nou, este important sa se puna întrebări pentru a clarifica această problemă: "Cum vi se pare?", "Este acest lucru satisfăcător?". În cazul în care clientul este mulțumit cu soluția, se poate trece la rezolvare.
La un moment dat chelnerul de serviciu a primit câteva plângeri cu privire la marimea salatei. Clientii care au formulat plângerea au fost oameni de afaceri care au consumat regulat masa de prânz la restaurant, prin urmare, rezolvarea plângerii lor a fost cruciala. Ei au susținut că dimensiunea salatei a scăzut de la o zi la alta. După ce a ascultat plângerea lor, chelnerul s-a dus la bucătărie și a vorbit cu bucătarul-șef cu privire la acest lucru. Bucătarul-șef a declarat că el a respectat rețeta restaurantului. Problema a fost că bucătarul care a fost de serviciu era nou și el a folosit un alt tip de castron pentru salata decât cel care era folosita pentru client. Chiar dacă cantitățile au fost aceleasi, impactul psihologic conduce clienții să creada că cantitățile s-au schimbat. După ce chelnerul a explicat situația clienților, el a oferit, de asemenea, o salata complementara pentru ei. În ciuda faptului că a fost o greșeală, salata oferita gratis clientilor a fost pentru a arăta aprecierea restaurantului pentru clienții fideli.
Plângerile sunt, de asemenea, primite online, prin intermediul web și paginei de socializare. Există un cont special de e-mail în care reclamațiile pot fi trimise sau există un formular on-line pe site-ul web care efectuează aceeași operație. În momentul în care un e-mail este primit, aplicația software trimite un mesaj de informare managerului cu privire la plângere. Aceleași etape sunt urmate așa cum este descris mai sus, singura diferență este modul in care soluția este furnizată. Deoarece clientul nu este prezent fizic la restaurant, plângerea nu va fi rezolvată pe loc, iar rezultatul va fi comunicat prin informațiile de contact furnizate.
2.3 Infomatiile despre clienti cu ajutorul unui software specializat
În scopul de a fi capabil sa stocheze toate informațiile despre clienții săi, restaurantul a cumpărat o aplicație software personalizata, care are mai multe funcții, inclusiv: interfață pentru plasarea comenzilor, tipărirea automată de comenzi pentru bucatarie si bar, calculul și tipărirea de chitanțe și facturi, istoria de produse vândute, actualizarea stocurilor in timp real, oferă informații pentru aplicarea contabilității și îndeplinește rolul de date a clientului.
Fiecare parte a acestui sistem este conceputa în așa fel încât să fie concentrata pe descoperirea si satisfacerea nevoilor clientilor. După ce o comandă este procesată de sistem, operatorul de sistem de vânzare (de obicei, un chelner), poate adăuga note la fiecare comandă în parte. El poate adăuga o notă pentru un anumit produs pe care clientul l-a dispus cu privire la anumite reclamații sau sugestii care au fost primite sau poate adăuga o nota pentru toata comanda privind sugestii / reclamații care au fost emise cu privire la serviciile oferite. După o perioadă de timp, aceste date sunt colectate și analizate de către personalul societății în cadrul reuniunilor în care toate persoanele implicate în procesul de producție și de vânzare iau parte. Este important pentru companie să se implice în procesul de gasire a unor soluții la persoanele care interacționează cu clienții și care vor trebui să îndeplinească aceste noi decizii; în acest fel, membrii personalului sunt implicați în mod activ în îmbunătățirea calității și vor participa de bună voie cu idei despre cum sa faca îmbunătățiri suplimentare.
Automatizarea comenzilor de imprimare a comenzilor îmbunătățește calitatea serviciilor prin reducerea drastică a timpului între plasarea comenzii si finalizarea acesteia. Comanda este plasata in sistemul de vânzare și se imprimă în bucătărie / bar , eliminand astfel nevoia chelnerilor de a se deplasa pana in bucatarie / bar sa dea ordinul verbal.
Atunci când un client suna, el este întrebat dacă este prima dată când da comanda la restaurant. Dacă este așa, atunci i se cer unele informații personale: numele, adresa, numărul de telefon mobil și dacă ar dori să primească știri și actualizări el poate furniza adresa de e-mail. În cazul în care clientul a comandat înainte, atunci I se cere numărul de telefon mobil, pentru a vedea daca adresa de livrare este aceeași ca și la comanda anterioara. Motivul pentru care se efectuează o căutare folosind numărul de telefon mobil este, pentru că este unic, si pentru ca este mai rapid decât căutarea numelui clientului. După ce comanda a fost livrata clientilor, acestia ar putea fi sunati să fie întrebati dacă sunt mulțumiți de serviciile care le-au fost furnizate și dacă au orice sugestii.
Baza de date înregistrează, de asemenea, istoricul comenzilor unui anumit client și în cazul în care a facut mai mult de doua comenzi pe luna, iar valoarea comenzilor sale este mai mare de 60 RON va primi un bonus la livrare. Persoana care pregătește pachetul de livrare poate verifica istoricul comenzilor acestui client și poate include, de exemplu, desertul cel mai des comandat, ca un bonus pentru loialitate.
Această bază de date poate fi interogata pentru a afla detalii specifice despre clienti si produsele care sunt vândute. O listă poate fi tipărita în scopul de a vedea cantitățile în care este vândut fiecare produs. Dacă un produs alimentar nu a fost vândut deloc în ultimele luni sau într-o cantitate insuficientă pentru a face profit și dacă ingredientele necesare pentru acesta sunt unice și nu sunt utilizate în crearea de alte feluri de mâncare, produsul este scos din meniu. Sunt facute anumite exceptii de la aceasta regula atunci cand un client este deosebit de important pentru companie prin influentarea altora sau avand o valoare a duratei de viata foarte mare. Similar, daca se face comanda sau cerere directă de mai multi clienti pentru un produs care nu figurează în meniu, produsul dorit va deveni parte din oferta companiei.
Alte utilizări ale interogarii pot include cartografierea adreselor clienților pentru a intelege mai bine zonele geografice în care restaurantul a pătruns mai bine pe piață. După ce a fost creata această hartă, o strategie de marketing poate fi aplicata, în scopul de a atrage clienții la restaurantul din aceste zone de unde clientii, de obicei, nu vin.
Pe lângă colectarea de date de comenzi telefonice, compania organizează, de asemenea, concursuri on-line pe site-ul companiei sau pe pagina de Facebook, în care participanții trebuie să furnizeze numele, adresa, sexul, vârsta, adresa de e-mail și preferințele alimentare și în schimbul acestora ei au ocazia de a câștiga diferite premii, cum ar fi o masă gratuită pentru două persoane sau anumite reduceri.
Cunoscând preferințele alimentare și alte detalii despre clienti, permite restaurantului sa ofere fiecărui segment diferite oferte și știri prin utilizarea de e-mail în funcție de preferințele lor declarate. De exemplu, dacă cineva este vegetarian, el va primi informații și actualizări despre feluri de mâncare disponibile pentru a îndeplini gusturile sale culinare. Există, de asemenea, buletine de știri generale care privesc toți clienții, de exemplu, atunci când în calendarul creștin este o perioadă de post, toți clienții primesc noutăți despre produse noi disponibile pentru această perioadă a anului. Compania oferă, de asemenea, toate aceste actualizări pe site-ul său și pe pagina de Facebook și ia în considerare opiniile clientilor despre aceste probleme.
Toate datele cu caracter personal care sunt colectate și stocate sunt prelucrate în conformitate cu Legea româna nr. 677/2001 cu privire la reglementările de date cu caracter personal. Înainte de colectarea datelor, clienții trebuie să fie de acord cu acest lucru și să recunoască faptul că restaurantul se folosește de aceste date în favoarea lor prin furnizarea de servicii mai bune. Clientul are dreptul de a solicita în orice moment sa nu mai primeasca newslettere sau orice alt tip de publicitate si poate solicita, de asemenea, ca toate datele existente despre el să fie șterse.
Baza de date este, de asemenea, folosita in companie pentru a urmări plângerile clienților și a identifica acei clienți care fac plângeri în mod regulat. Aceste plângeri vor fi analizate pentru a vedea dacă acestea sunt fondate sau sunt pur și simplu transmise în scopul de a primi despăgubiri din partea companiei; in cazul acesta, clientul în cauză nu va merita atentia companiei, deoarece CLV lui nu va acoperi costurile necesare să-l pastreze.
Actualizarea vânzarilor și bazei de date a stocurilor in timp real este un instrument foarte puternic pentru restaurant, deoarece permite restaurantului sa isi creasca eficiența. Fiecare fel de mancare are stocat in baza de date reteta. Acest lucru permite software-ului sa compare stocul de materii prime imputate cu produsele vândute. Prin efectuarea acestor calcule, software-ul permite echipei de management sa verifice nivelul de eficiență și sa verifice dacă există discrepanțe între aceste valori. Un exemplu practic despre cum ajuta aceasta compania este atunci când bucătarii s-au plâns că nu au avut suficienta carne să pregătească numărul necesar de feluri de mâncare pentru un eveniment, chiar dacă cantitatea calculată cerută a fost cumpărata. După o scurtă perioadă de timp, s-a descoperit că o parte din carne a fost accidental plasata într-un recipient diferit decât cel cerut de normele de bucătărie.
Baza de date a vânzărilor oferă, de asemenea, o perspectiva cand cel mai mare volum de vânzări se înregistrează în concordant cu perioada zilei; aceasta permite restaurantului sa organizeze mai bine schimburi de personal, în vederea creșterii eficienței și îmbunătățirii serviciilor pentru clienți.
Casa Vanatoreasca respecta conceptul de local ferit de agitatia orasului. Pozitia geografica oferita de padurea strehareti si in imediata apropiere a Lacului de Nuferi sau a lacului cacana, ii ofera calitatea de oaza de liniste. Experienta manageriala si cea a bucatarilor care va pun la dispozitie serviciile lor ireprosabile va vor da sentimenul de vacanta chiar si pentru cateva ore petrecute aici. Restaurantul cu o capacitate de max. 100 de locuri, primitor, va ofera o gama diversificata de mancaruri traditionale si internationale, asortate cu cele mai fine bauturi. Hotelul este compus din 13 camere dintre care jumatate sunt construite in 2012. Toate camerele au in dotare baie cu dus si uscator de par, televizor, minibar, telefon, internet Wi-F i gratuit in toata locatia
CAP III – Managementul relatiilor de vanzare la Casa Vanatoreasca
3.1 Prezentarea societatii Casa Vanatoreasca Casa Vanatoreasca este un restaurant local cu camere de cazare si facilitatii aferente deschis recentt in orasul SLATINA. Casa Vanatoreasca respecta conceptul de local ferit de agitatia orasului. Pozitia geografica oferita de padurea STREHARETI si in imediata apropiere a Lacului CACANA , ii ofera calitatea de oaza de liniste. Experienta manageriala si cea a bucatarilor care va pun la dispozitie serviciile lor ireprosabile va vor da sentimenul de vacanta chiar si pentru cateva ore petrecute aici. Restaurantul cu o capacitate de max. 100 de locuri, primitor, va ofera o gama diversificata de mancaruri traditionale si internationale, asortate cu cele mai fine bauturi. Hotelul este compus din 13 camere dintre care jumatate sunt construite in 2012. Toate camerele au in dotare baie cu dus si uscator de par, televizor, minibar, telefon, internet Wi-F i gratuit in toata locatia,
Prezentarea firmei
În istoria firmei , anul 2010 reprezintă anul fondării companiei, aceasta fiind înființată conform Legii 31/1991 ca societate comercială cu raspundere limitată, iar prin actul de constituire , Casa Vanatoreasca S.R.L. este persoana juridică română, cu capital integral privat care își desfăsoară activitatea în conformitate cu legile române, cu contractul de societate și cu statutul acesteia. Investitia a fost finanțată direct de către investitori, fără contractarea de împrumuturi, si a fost în valoare de aproximativ 150.000 € pentru construirea locației și achizitionarea de aparate de bucătărie. Spațiul total disponibil este de 5 000 de metri patrati, împărțit în mod egal între podeaua restaurantului și spațiul de depozitare situat la subsol. Acesta are o capacitate maxima de 100 de locuri, 80 de locuri in interior si 20 pe terasa
DATE DE IDENTIDICARE ALE FIRMEI
Numele firmei: Casa Vanatoreasca S.R.L.
Înregistrarea: Certificat de înmatriculare – număr Registrul Comerțului J 40/3146/2010
Certificat de înregistrare fiscală – RO 27526040
Forma juridică de organizare: Societate comercială cu răspundere limitată
Sediul social: ORAS SLATINA ,Tipul activității curente: Restaurante
Natura capitalului: Integral Privat
Capital social: 1.000 lei
Administrator: Toader Constantin
Politica dezvoltată de firmă s-a axat în principal pe satisfacerea nevoilor clienților, promovând produse de calitate superioară la prețuri avantajoase, aspect confirmat si de consistența ciferi de afacerii în ultimii trei ani.
Cifra de afaceri.
Datorită competenței, experienței și seriozității, societatea încă din anul 2012 reușește să-și facă simțită prezența pe piața de profil, in contextul unei concurențe zonale bine dezvoltată. Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o incertitudine economică, datorată crizei economice actuale ce a generat o micșorare a vanzărilor.
“Care este pasul următor pe care ar trebui să-l facă compania Casa Vanatoreasca
Cum ar trebui să răspundă la provocările pe care le înfruntă?
Să continue pe drumul actual sau să-și schimbe direcția”
Misiunea firmei, este un element de referință pentru procesul de planificare, stabilind granițele în care operează unitățile strategice de activitate și funcțiile organizației, inclusiv funcția de marketing.
Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei.
Misiunea își propune să stabilească și să definească liniile de acțiune, conform cărora organizația va selecta ocaziile favorabile, oportunitățile pieței pornind de la:
nevoile actuale ale cliențiilor potențiali;
acțiunile concurenților;
resursele și experiența proprie;
precum și de la modificările mediului extern.
Scopul acestei misiuni este de a asigura convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.
Astfel declaratia de misiune a firmei urmărește să pătrunda pe segmentele din piața, promovându-și agresiv produsele direct către consumatorii principali,
la cele mai înalte standarde și respectând întocmai cerințele clientului în vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate
Obiectivele generale ale societății se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins .
Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.
În cazul societății Casa Vanatoreasca , rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenția strategică”, poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor.
Creșterea ratei profitului cu 5 % pe an în perioada 2014-2016;
Ocuparea poziției sigure și impunatoare pe piață;
Oferirea unei game diversificate de produse la prețuri accesibile;
Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin 102 produse noi noi în fiecare an în perioada 2014-2018;
Alocarea a cel puțin 0,5 % din buget pentru acțiuni caritabile.
Acest tip de obiective, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor strategice de marketing.
Obiectivul principal al acțiunii de cercetare urmează să :
previzioneze comportamentul potențialilor clienți și modificările acestuia pentru a se putea adapta la acest comportament;
să identifice oportunitățile și nevoile pietii în funcție de evenimentele trecute și prezente din aceste medii.
În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se regăsesc și obiective calitative:
promovarea calității produselor oferite spre comercializare raportată la ofertele concurenței;
promovarea produselor în mediile de afaceri la nivel național prin parteneriate cu Camera de Comerț și Industrie.
Se recomandă colaborarea cu specialiști în marketing care să asigure formarea unor idei corecte despre firmă, respectiv despre produsele pe care le oferă și avantajele lor.pregătire și lansarea unei campanii de promovare a companiei privind :
Realizările
Partenerialtele actuale
Diversitatea și calitatea produselor
Activitatea de resurse umane
Resursele umane
Angajații sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanța și eficiența determină acțiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunități, nu ca un risc.
Diferențele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluțiile acceptate.
Provocarea profesională și socială adresată angajaților vizează aspectul responsabilității eforturilor. Angajații reprezintă garanția succesului companiei.
Firma promovează și oferă în permanență pregătirea profesională a angajaților pentru a se diferenția calitativ de competitori.
Societatea a angajat personal calificat cu contracte de muncă pe perioadă nedeteminată.
Restaurantul are în prezent 13 angajați care își desfășoară activitatea în concordanta cu următoarea organigrama:
Organigrama Casa Vanatoreasca
FIȘĂ DE POST
Aferenta contractului de munca nr. 7/15.04.2014
1. Denumire post: lucrător bucătarie( ajutor bucătar) , cod COR 913203
2. Nume, prenume angajat : ALINA ELENA OITA
3. Locul desfășurării muncii: Casa Vanatoreasca STREHARETI
4. Scopul postului : Titularul postului are rolul de a asigura prepararea comenzilor pe baza meniului in conformitate cu rețetarul sub îndrumarea bucătarului, intr-o maniera eficienta și profesionistă.
5. Relatii:
a) Ierarhice :
– subordonat : administratorului și bucătarului.
– are în subordine : nu are subordonați.
b) Funcționale: cu personalul din sectii, producție și deservire, barman; ospătari, ajutor de ospătari;
6. Specificațiile postului:
Diplomă de studii medii; diplomă de calificare in domemiu;
Vechime in funcție de minim un an;
Cunoștințe medii de limba engleză;
Rigurozitate in ceea ce privește regulile de igena în alimentația publică;
Atituidine pozitivă și conciliantă în relațiile cu clienții și colegii;
Disponibilitatea de a lucra în ture.
7. Activități principale:
– executarea atributiilor trasate de bucătar cu privire la pregatirea produselor și preparatelor;
– acordarea unei atenții cuvenite și asigurarea calității ireproșabile a comenzilor;
– cunoașterea meniului astfel încât să poată oferi în orice situații informații competente cu privire la marfurile și produsele pe care le comercializează societatea.
8. Sarcini și îndatoriri specifice postului:
– obligativitatea de a se prezenta la programul de lucru conform repartizarii pe schimburi, la ora fixă și în ținuta corespunzătoare;
– obligativitatea de a anunța lipsa pe motive întemeiate de la programul de lucru inainte cu 24 de ore;
– execută sarcinile trasate de bucătar pentru pregatirea produselor și preparatelor;
– montează preparatele pe obiectele adecvate pentru servire;
– executa pe toată durata programului de lucru curățenia în bucătăriei;
– asigură și păstrează igena la locul de muncă;
– folosirea corespunzătoare a echipamentelor și utilajelor din dotare existente la locul de muncă, fiind răspunzător pentru deteriorarea, deprecierea sau instrăinerea acestora;
– să nu procedeze la scoaterea din funcțiune , la modificarea, schimbarea sau înlaturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și să utilizeze corect aceste dispozitive;
– să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;
– să își însușească și să respecte prevederile legislației privind PSI / situațiile de urgență;
– să colaboreze cu administratorul, lucratorul desemnat pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate în domeniul său de activitate;
– să comunice imediat administratorului sau lucrătorului desemnat orice situație de muncă despre care are motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucratorilor, precum și orice deficiență a sistemelor de protecție;
– să aducă imediat la cunostință angajatorului accidentele suferite de propria persoană;
– indeplinirea altor sarcini curente atribuite prin decizie de către superiorul direct, în concordanță cu necesitățile societății.
9. Responsabilități ale postului:
– răspunde pentru întârziere la programul de lucru, si neanunțarea absenței de la program cu 24 de ore înainte;
– răspunde pentru nerespectarea standardelor de calitatea a preparatelor realizate și nerespectarea termelor de execuție ale acestora;
– are răspundere pentru păstrarea în bune condiții a ustensilelor, aparatelor și echipamentelor din dotare;
– răspunde pentru utilizarea resurselor existente în gestiune, exclusiv în interesul societatii;
– răspunde pentru nerespectarea normelor de igenă, protecția sanatatea si securitatea muncii,
având la baza informațiile necesare in confomitate cu instructajele periodice efectuate la locul de muncă;
10. Conditii de muncă:
– Activitatea specifică postului se va desfășura la puctul de lucru declarat al societății – Casa Vanatoreasca
– Pentru prezentarea corespunzătoare la locul de munca salariatul beneficiază de vestiar, și grup sanitar dotate corespunzător;
– Deplasări : Nu e cazul;
– Programul normal de lucru se va face prin repartizare in schimburi;
– Salariul tarifar brut este cel negociat și asumat prin contractul individual de munca, la care se adauga spor pentru ore de noapte și spor pentru ore suplimentare, daca este cazul;
– Nerespectarea sarcinilor – raspunderilor aferente activităților specifice postului, sunt comunicate de catre seful erarhic administratorului, care va decide sancțiuni pentru prima abatere de tip mustrare sau avertisment, iar la a doua abatere va decide sancțiuni pecuniare.
Prezentul document se constituie anexă la contractul individual de muncă, și a fost întocmit în doua exemplare originale, unul pentru salariat și unul pentru dosarul sau de personal.
SC Casa Vanatoreasca S.R.L. Am luat la cunoștință,
Administrator, ALINA ELENA OITA
XXXXXXXXXXXXXXXXX ……………………………………….
Data 15.04.2016
FIȘĂ DE POST
Aferenta contractului de munca nr. 6/15.04.2016
1. Denumire post: Barman, cod COR 512203
2. Nume, prenume angajat : XXXXXXXXXXXXXXXXX
3. Locul desfășurării muncii: Casa Vanatoreasca
4. Scopul postului : Titularul postului are rolul de a asigura servirea impecabilă a clienților cu produsele, băuturile comandate de către aceștia.
5. Relatii:
a) Ierarhice :
– subordonat : administratorului și șefului de sală.
– are în subordine : nu are subordonați.
b) Funcționale: cu personalul din sectii, producție și deservire, bucătar; ajutor de bucătar
barman; ospătari, ajutor de ospătari;
6. Specificațiile postului:
Diplomă de studii medii; diplomă de calificare in domemiu;
Vechime in funcție de minim un an;
Cunoștințe medii de limba engleză;
Rigurozitate in ceea ce privește regulile de igena in alimentația publică;
Atitudine pozitivă și conciliantă în relațiile cu clienții și colegii;
Disponibilitatea de a lucra în ture.
7. Activități principale:
– preluarea comenzilor într-o manieră eficientă și profesionistă;
– acordarea unei atenții cuvenite și asigurarea unor servicii ireproșabile clienților;
– cunoașterea meniului astfel încât să poată oferi în orice situații informații competente cu privire la marfurile și produsele pe care le comercializează societatea
8. Sarcini și îndatoriri specifice postului:
– obligativitatea de a se prezenta la programul de lucru conform repartizarii pe schimburi, la ora fixă și în ținuta corespunzătoare;
– obligativitatea de a anunța lipsa pe motive întemeiate de la programul de lucru inainte cu 24 de ore;
– servirea exemplară a clienților;
– întocmirea corectă a notelor de plată și înregistrarea vânzărilor;
– verificarea și păstrarea igenei și a curățeniei la locul de muncă;
– folosirea corespunzătoare a echipamentelor și utilajelor din dotare existente la locul de muncă, fiind răspunzător pentru deteriorarea, deprecierea sau instrăinerea acestora;
– să nu procedeze la scoaterea din funcțiune , la modificarea, schimbarea sau înlaturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și să utilizeze corect aceste dispozitive;
– să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora;
– să își însușească și să respecte prevederile legislației privind PSI / situațiile de urgență;
– să colaboreze cu administratorul, lucratorul desemnat pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate în domeniul său de activitate;
– să comunice imediat administratorului sau lucrătorului desemnat orice situație de muncă despre care au motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucratorilor, precum și orice deficiență a sistemelor de protecție;
– să aducă imediat la cunostință angajatorului accidentele suferite de propria persoană;
– indeplinirea altor sarcini curente atribuite prin decizie de către superiorul direct, în concordanță cu necesitățile societății.
9. Responsabilități ale postului:
– răspunde pentru întârziere la programul de lucru, si neanunțarea absenței in cazul motivelor întemeiate;
– răspunde pentru calitatea serviciilor oferite clienților;
– răspunde pentru corectitudinea intocmiri și încasării notelor de plată;
– răspunde pentru nerespectarea normelor de igenă, protecția sanatatea si securitatea muncii,
având la baza informațiile necesare in confomitate cu instructajele periodice efectuate la locul de muncă;
10. Conditii de muncă:
– Activitatea specifică postului se va desfășura la puctul de lucru declarat al societății – Casa Vanatoreasca
– Pentru prezentarea corespunzătoare la locul de munca salariatul beneficiază de vestiar, si grup sanitar dotate corespunzător;
– Deplasări : Nu e cazul;
– Programul normal de lucru se va face prin repartizare in schimburi;
– Salariul tarifar brut este cel negociat și asumat prin contractul individual de munca, la care se adauga spor pentru ore de noapte și spor pentru ore suplimentare;
– Nerespectarea sarcinilor – raspunderilor aferente activităților specifice postului, sunt comunicate de catre seful erarhic administratorului, care va decide sancțiuni pentru prima abatere de tip mustrare sau avertisment, iar la a doua abatere va decide sancțiuni pecuniare.
Prezentul document se constituie anexă la contractul individual de muncă, și a fost întocmit în doua exemplare originale, unul pentru salariat și unul pentru dosarul sau de personal.
S.C. Casa Vanatoreasca S.R.L. Am luat la cunoștință,
Administrator, OITA ALINA ELENA ……………………………………….
Data 30.04.2014
Analiza SWOT
În scopul de a înțelege mai bine compania din punct de vedere intern și extern, a fost realizata următoarea analiză SWOT:
Tabel – SWOT Analiza restaurantului Casa Vanatoreasca
Misiunea restaurantului este: " Sa oferim experiență culinara completă prin calitatea alimentelor noastre și membrii personalului cu experiență care doresc să depășească așteptările clientului". Viziunea companiei este: "A deveni un model renumit pentru calitatea prin furnizarea de servicii excepționale, unei atmosfere adecvate și prin a tinde spre nevoile și dorintele clientului". Compania își desfășoară activitatea pe baza următoarelor valori:
Aveți grijă de clienții dvs. sau altcineva o va face;
Suntem în afaceri pentru a satisface nevoile clienților noștri;
Noi credem in a permite personalului nostru sa soluționeze preocupările clienților pe loc;
Păstrarea angajaților fericiti le permite să creeze o atmosferă de lucru pozitivă, care va fi transmisa spre client;
Avem nevoie de comentariile și sugestiile clientului, pentru a putea depăși așteptările acestora;
Păstrarea unui mediu de lucru curat, sigur și confortabil este cheia succesului.
Concluzii si propuneri
Trecerea de la gestionarea portofoliilor de produse de îngrijire la portofolii de clienti care au nevoie de produse si servicii individualizate a făcut CRM obligatorie pentru orice companie, in special pentru companiile din sectorul alimentar public. Înțelegerea nevoilor fiecarui client prin a avea o strategie orientată spre client a permis "Casa Vanatoreasca" sa reacționeze în mod proactiv la schimbarea preferințelor consumatorilor și sa stimuleze vanzarea și păstrarea clienților. Realizarea orientarii către client nu este ușoara, mai ales pentru un tip de afacere restaurant în care gusturile consumatorilor se schimba foarte des. Furnizarea de servicii care necesită mai mult decât vânzarea unui produs și oferă servicii post vânzare este dificila. Când restaurantul face o vanzare, acest lucru implică furnizarea de servicii de calitate într-o anumită perioadă de timp: din momentul în care comanda este plasata pana în momentul în care clienții sunt rugați să vină din nou, acest proces se poate extinde pe un număr de ore.
" Casa Vanatoreasca " a recunoscut rolul important al angajaților care vin în contact cu clienții ca fiind unul dintre factorii cei mai influenți pentru realizarea fidelizarii clienților, deoarece acestea oferă o punte de legătură între cele două părți prin care informațiile sunt schimbate, problemele sunt rezolvate și relațiile se formează. Angajații poseda competențe de orientare catre clienti, care să le permită să ofere servicii excelente și să facă față mai multor responsabilități. Avand angajați care se recunosc și se identifică cu valorile companiei a fost crucial pentru implementarea cu succes a programului CRM.
În afară de resursele umane și strategiile legate de organizare, o altă parte importantă a programului de CRM s-a dovedit a fi sprijinul oferit de software. Software-ul implementat la "Casa Vanatoreasca " oferă o eficiență sporită prin creșterea vitezei de procesare a comenzilor, oferă noi perspective asupra segmentarii clientilor prin executarea unei baze de date a client în timp real și costurile reduse prin furnizarea de servicii automate care au fost în mod normal efectuate de către angajații suplimentari. În plus, oferă instrumentele necesare pentru a identifica, înțelege și satisface nevoile clientilor.
Administrarea plângerilor este o parte importantă a activității de zi cu zi a restaurantului. Chiar dacă plângerile pareau la început a fi un fenomen negativ, CRM a oferit restaurantului informații valoroase despre parerile clienților cu privire la serviciile și produsele oferite și la modalitățile de îmbunătățire sau de corectare pe baza acestor plângeri. Sugestiile și reclamațiile sunt acum o parte importantă in a fi orientat spre client; acesta este motivul pentru care restaurantul oferă clienților săi mai multe moduri de a-i aborda și, de asemenea, ii încurajeaza.
" Casa Vanatoreasca " se concentrează pe furnizarea de cea mai mare valoare percepută de clienți, prin îmbunătățirea comunicării cu ei, creșterea timpului de livrare, calitatea produselor și serviciilor oferite și prin crearea de produse și servicii personalizate. Clienții sunt înclinați să ofere informații cu privire la nevoile și gusturile lor, în acest fel produsele individualizate pot fi furnizate la ei cu ușurință contribuind astfel la strategia de orientare spre client a restaurantului. Având un mod de gândire axat pe client, restaurantul se “re-inginereaza” în sine în mod constant în jurul clienților pornind de la o cultură organizațională în schimbare și se încheie cu peisajul restaurantului.
În scopul de a susține creșterea și de a încuraja păstrarea clienților, un program de loialitate va fi dezvoltat. Programele de loialitate vor fi de asemenea folosite pentru a aduna mai multe informații cu caracter personal despre clienți și vor fi implementate și folosite cu ususrinta datorită flexibilității sistemului CRM care este instalat, care poate fi adaptat pentru îndeplinirea acestui rol, de asemenea.
Rezultatele studiului efectuat pe " Casa Vanatoreasca " dovedesc că punerea în aplicare a unui program de CRM aduce beneficii pentru companii. Aceasta cercetare, dezvoltarea unui program de Relatii Clienti pentru " Casa Vanatoreasca ", poate fi folosita ca bază pentru dezvoltarea de programe de CRM la alte organizații similare.
BIBLIOGRAFIE
Anghelache C. –Metode cantitative utilizate in analizele financiar bancare, Ed. Artifex, Bucuresti, 2010,
Balaure V.-Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2008,
Barbu C.M. – Politici Economice, Eitura MILINA PRESS, Bucuresti, 2009,
Barbu C. M. –Posibile politici de sustinere a dezvoltarii durabile spatiului rural in Romania, Ed. Matrix Rom, Bucuresti, 2005,
Buiga A., Gheorghe A., Gresoi S. – Managementul productiei, Ed. Terra Nostra, Iasi, 2012,
Buiga A, – Strategii concurentiale in contex European, EdituraTerra Nostra, 2011
Bugudui E., – Metode cantitative utilizate in studiul pietei, Ed. Artixef, Bucuresti, 2009.
Cluceru Dan, Istoria si doctrina cooperatista in Romania, Editura Artifez, Bucuresti, 2010
Cluceru Dan, Danga Dumitru –Cooperatia in Romania-Traditie si actualitate, Ed. Artifex, Bucuresti, 2003,
Cucu Virginia- Locul cooperatiei in Uniunea Europeana”- Simpozion- Management si performanta economica, Ed. Artifex, Bucuresti, 2008,
Constantin, Udrescu Mircea-“Managementul vanzarilor”. Ed. Axioma Print, Bucuresti, 2012,
Catoiu Iacob, -“Cercetari de marketing”- Editura Uranus, Bucuresti. 2008,.
Diaconu Aurel – “Managementul calitatii-influenta erorilor de masurare”, Ed. Artifex, Bucuresti, 2008,
Gresoi S, – Managementul calitatii, Editura Artifex, Bucuresti, 2011
Kotler, Ph. – Managementul marketingului, ediția a patra, Ed.Teora, București, 2006.
Năstase, D. – Management comercial, Editura Semne, București, 2013.
Năstase, D. – Notiuni de marketing, Editura Axioma Print, București, 2012.
Nicolae Riana – Pshiologia consumatorului, Editura Sitech Craiova, 2009.
Udrescu M, D Nastase, Comportamentul consumatorilor, Ed. Artifex, București, 2015.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Gestionarii Relatiilor cu Clientii la Casa Vanatoreasca (ID: 117733)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.