Managementul Gestionarii Conflictelor

MANAGEMENTUL GESTIONARII CONFLICTELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PENTRU CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE
1.1. Considerente teoretice privind conflictul în organizație
1.2. Funcțiile conflictului
1.3. Managementul conflictelor
1.3.1. Stimularea conflictului de tip constructiv
1.3.2. Gestionarea conflictelor distructive
1.3.3. Implicații manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor

Capitolul 1I TEORIA ȘI ANALIZA CONFLICTELOR
2.1. Definirea conflictului și a tipurilor de conflicte
2.2. Identificarea generatorilor de conflict.
2.3. Prezentarea conflictului organizațional și a cauzelor acestuia.

2.4. Stiluri și metode de management al conflictelor

Capitolul III NEGOCIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII
3.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor
3.2. Etapele (fazele) negocierii
3.2.1. Pregătirea și planificare a unei negocieri
3.2.2. Principiile negocierii
3.2.3. Persuasiunea
3.2.4. Compromisul-comportament de ultimă rezistență
3.2.5. Încheierea negocierii

Capitolul IV MEDIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII
4.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor
4.2. Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri
4.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei
4.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

Capitolul IV ALTE FORME DE GESTIONARE A CONFLICTELOR

5.1.Ignorarea conflictului

5.2.Tolerarea conflictului

5.3.Retragerea.

5.4.Aplanarea.

5.5.Forțarea.

5.6.Compromisul.

5.7.Confruntarea

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Omenirea a fost macinata in timp de o multitudine de conflicte astfel putem aprecia ca nu există organizație în care să nu aibă loc măcar un conflict, fie el și minor, pe parcursul unei zile de muncă, cu atât mai mult într-o perioadă unde lupta pentru resurse este acerba, și în care cauzele conflictului sunt multiple. Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, deoarece nu există zonă a realității sociale care să nu fie animată de o serie de conflicte, de diferite tipuri și magnitudini. Restrângând sfera abordării, putem afirma că și organizațiile sunt permanent și în orice ipostază frământate și animate de conflicte. Afirmația este general valabilă, indiferent de structura internă a organizației,deoarece orice organizație este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social total și care primește multiple influențe din partea acestuia.

Societatea umană, în general, a favorizat întotdeauna competiția, deoarece societatea modernă a ridicat la rang de principiu această stare, creând un mediu prin excelență competițional. Pentru a reuși în societate trebuie să faci față acestei situații, să câștigi cât mai multe concursuri și să nu suferi înfrângeri semnificative. Această afirmație este valabilă atât la nivel individual cât și la nivel de organizație. Pentru a supraviețui, sistemele sociale numite organizații trebuie să intre în luptă, să fie competitive pe piață. O organizație pasivă este o contradicție în termeni, orice organizație are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acțiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acțional al societății. Atingerea obiectivelor organizației și adesea îndeplinirea propriilor sarcini profesionale necesită cooperarea fiecărui angajat cu alții și coordonarea acțiunilor lor în cadrul unei structuri de roluri și atribuții. Înțelegerea modului în care lucrează oamenii în grup și a factorilor care determină procese complexe de grup, precum coeziunea, conformarea sau conflictul, presupune o abordare a principalelor teorii ale psihologiei sociale și integrarea rezultatelor studiilor asupra grupurilor realizate în acest domeniu. În acest context este evident că interiorul sistemului organizațional este alcătuit și structurat în același mod ca și societatea a cărei parte este, fiind animat de coeziune dar și de lupte interne care uneori se pot transforma în conflicte. În orice colectivitate apar stări tensionale cauzate diferit, manifestându-se sub forme variate, latente sau active, în mod progresiv sau regresiv, de scurtă sau lungă durată, cu efecte imediate sau întârziate, rezolvate parțial sau total sau amânate, rezolvate direct sau printr-un complex de metode și factori.

A ignora conflictul organizațional sau interuman, a pretinde că el nu există și a susține că trăim într-o perfectă, cu bună-înțelegere, în care nu își au loc contradicțiile înseamnă, în fapt, a masca realitatea și a lăsa conflictul să se dezvolte în mod liber cu toate consecințele sale negative. Am dorit să realizez această lucrare deoarece am vrut să cunosc toate, sau aproape toate, cauzele generatoare de neînțelegeri într-o colectivitate, pentru a reuși, în viitor, să evit situațiile conflictuale și, în măsura posibilităților, să dezamorsez conflictele dintre ceilalți

Pentru a putea înțelege conflictele la nivelul organizațiilor am considerat că trebuie să cunosc cauzele conflictelor, dar și reacțiile ce se formează în cadrul grupurilor, astfel că pentru documentare am studiat mai multe lucrări în acest domeniu, atât lucrări de psihologie, cât și lucrări de managementul crizelor și comunicare organizaționala. Pentru explicarea cauzelor și mecanismelor situațiilor conflictuale unii autori au elaborat modele teoretice de conflict, care în general sugerează faptul că părțile aflate în conflict acționează sub anumite presiuni și constrângeri care, în final, generează conflictul propriu-zis. În urma studiului teoretic am

structurat lucrarea în două părți, după cum urmează:

– în prima parte (capitolul 1 și capitolul 2) am studiat conflictul organizațional prin prisma principalelor modele de conflict  , am analizat cauzele conflictului , factorii generatori de conflict, stiluri și metode de management al conflictelor ;

– în a doua parte ( capitolul 3-5) am prezentat principalele metode de rezolvare a conflictelor.

Din lucrare se desprinde o idee centrală și anume că dinamica organizațiilor, a grupurilor, presupun pe lângă consens, dialog și conflicte, deoarece, după cum afirma Richard Hall “Conflictul este un proces organizațional inerent”.Conflictul ca parte importantă a vieții organizaționale este benefic dar și distructiv fiind determinat de motivațiile pentru care resursele umane intră în conflict . Demersul propus a reușit să evidențieze câteva dintre motivațiile declanșării conflictelor în grupurile de muncă ce sunt date de existența unui dualism în relațiile oamenilor cu semenii lor, unde oamenii au nevoie să se implice într-o anumită activitate, dar să și stea deoparte; să se conformeze regulilor impuse, dar să se și revolte; să facă parte din ceva important și totuși să fie indivizi în afara colectivității.Existența acestui dualism va determina de cele mai multe ori conflicte intrapersonale, interpersonale și de grup în care responsabilitatea fundamentală revine managementului care trebuie să le gestioneze pentru a reuși să conducă organizația dinspre haos înspre performanța.

În organizațiile actuale datorită dinamicii rolurilor care sunt accentuate prin manifestarea mobilității orizontale (lucrătorii trec de la o unitate la alta, proces care se preconizează că se va accentua și generaliza, datorită descentralizării) pot apărea conflicte în orice compartiment al lor. Principala cauză a mobilității sociale, este dată de existența mecanismelor și canalelor de orientare a oamenilor pregătiți corespunzător pentru anumite posturi, și în lupta pentru menținerea sau ocuparea acestora manifestă mai puțin respect și considerație pentru colegii lor și mai mult egoism pentru atingerea scopurilor care inevitabil va genera stări conflictuale.Din toate lucrările pe care le-am studiat, dar și din prezența se desprinde o idee de bază: fiecare conflict trebuie tratat după particularitățile lui pentru a putea fi rezolvat în totalitate

CAPITOLUL I.

ASPECTE TEORETICE PENTRU CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

MOTTO :

"Pacea nu este absența conflictului. Mai curând haideți să ne rezolvăm conflictele cu integritate și să ne respectăm reciproc pe toată durata lor." Martha Hansen McManus

Considerente teoretice privind conflictul în organizație

Din din cele mai vechi timpuri omul trăiește printre oameni, ca ființă rațională, sociabilă, superioară, iar nevoile sale de zi cu zi au dus la apariția și dezvoltarea organizațiilor, fapt determinat de conștientizarea limitelor ca individ ,uneori izolat atât în plan fizic cât și sub aspect social.. Societatea contemporană, prin progresul ce a fost impus de dezvoltarea industrială și organizațională, imprimă activității omului un proces de structurare și organizare atât în plan individual cât și în plan social. Pentru abordarea noțiunii de conflict vom încerca mai întâi să definim organizația care în opinia lui E. Păun, este”un sistem de activități structurate în jurul unor finalități (scopuri, obiective) explicit formulate, care antrenează un număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine delimitate în cadrul unei structuri diferențiate, cu funcții de conducere și coordonare a activităților” În cadrul organizațiilor, oamenii lucrează rareori absolut singuri, ci de regulă în echipe, motiv pentru care intra în relații de munca dar și personale care uneori pot conduce la conflict. Uneori invidiile și disensiunile erodează relația interpersonală inițial colegială, transformând-o într-o relație tensionată, conflictuală. Invidia și egoismul profesional apar frecvent în colectivele de muncă și ca urmare a diferențelor obiective de performanță între membrii aceleiași echipe sau ai aceluiași colectiv: cei cu performanțe inferioare dezvoltă sentimente și atitudini negative uneori de dispreț și ură față de cei cu performanțe superioare, iar aceștia, la rândul lor, adoptă atitudini de superioritate și aroganță față de cei dintâi, relația dintre ei căpătând, inevitabil, un caracter tensionat și conflictual. Astfel conflictul la locul de muncă este inevitabil și se manifestă ca un proces normal dată fiind diversitatea oamenilor în termeni de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere a situațiilor și evenimentelor. Conflictul se declanșează ca un semnal de alarmă, indicând membrilor grupului că relațiile trebuie să suporte schimbări pentru a lăsa loc dezvoltării personale și pentru a facilita productivitatea grupului în ansamblu. Conflictul apare atunci când părțile implicate își dispută accesul la resurse semnificative pentru fiecare, dar limitate, sau atunci când interesele unei părți în atingerea scopurilor intră în divergență cu interesele celeilalte părți. Membrii unui grup se află într-o permanenta competiție, ceea ce conduce la faptul că succesul unuia pentru satisfacerea intereselor și atingerea scopurilor va însemna eșecul celuilalt. Din punct de vedere etimologic, cuvântul conflict vine din latinescul conflictus, care înseamnă a se lupta, a se bate, ciocnire și a fost definit astfel: „Când două sau mai multe părți, din cadrul organizației, trebuie să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problemă, iar interesele părților sunt diferite și acțiunile unei părți determină reacții adverse celeilalte, părțile fiind incapabile să soluționeze controversa, criticându-se reciproc, apare conflictul”. . În ansamblul relațiilor și interacțiunilor dintre persoane contează nu atât cum este omul în realitate, ci cum se manifestă el în contactele cu ceilalți, deci nu atât însușirile sau trăsăturile ascunse, ci acelea care se exteriorizează, care sunt făcute publice. Aceste relații se pot transforma uneori în conflicte pe care literatura de specialitate le definesc în diferite moduri, dintre care vom prezenta următoarele:

-James Schelemberg , atribuie conflictului următoarea definiția: „Pentru început, putem defini conflictul social ca fiind opoziția dintre indivizi și grupuri, pe baza intereselor competitive,a identităților diferite și a atitudinilor care se deosebesc.”

-L. A. Coser a avansat în atingerea scopurilor intră în divergență cu interesele celeilalte părți. Membrii unui grup se află într-o permanenta competiție, ceea ce conduce la faptul că succesul unuia pentru satisfacerea intereselor și atingerea scopurilor va însemna eșecul celuilalt. Din punct de vedere etimologic, cuvântul conflict vine din latinescul conflictus, care înseamnă a se lupta, a se bate, ciocnire și a fost definit astfel: „Când două sau mai multe părți, din cadrul organizației, trebuie să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problemă, iar interesele părților sunt diferite și acțiunile unei părți determină reacții adverse celeilalte, părțile fiind incapabile să soluționeze controversa, criticându-se reciproc, apare conflictul”. . În ansamblul relațiilor și interacțiunilor dintre persoane contează nu atât cum este omul în realitate, ci cum se manifestă el în contactele cu ceilalți, deci nu atât însușirile sau trăsăturile ascunse, ci acelea care se exteriorizează, care sunt făcute publice. Aceste relații se pot transforma uneori în conflicte pe care literatura de specialitate le definesc în diferite moduri, dintre care vom prezenta următoarele:

-James Schelemberg , atribuie conflictului următoarea definiția: „Pentru început, putem defini conflictul social ca fiind opoziția dintre indivizi și grupuri, pe baza intereselor competitive,a identităților diferite și a atitudinilor care se deosebesc.”

-L. A. Coser a avansat o altă definiție : „Conflictul este o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii”.

-John Burton, definește conflictul "O relație în care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele și conduita celuilalt ca antitetice alor lui". .

-Conflictul este „o situație în care oameni interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau

latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în

procesul de îndeplinire a acestor scopuri” .

– J. P. Folger, definește conflictul ca fiind „interacțiunea dintre două persoane independente care percep scopuri incompatibile și interferenta reciprocă în realizarea acelor scopuri.” .

– Rubin, J. Z., „O divergentă de interese așa cum este ea perceputa, sau credința că aspirațiile curente ale părților nu pot fi realizate simultan” .

Conflictele pot avea loc la orice nivel al organizării sociale: „de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni,soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional, etc.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicalietc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau întregrupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern)”. În prezent cel mai des întâlnit conflict este cel de muncă care își are originea în relațiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, fiind o realitate deoarece organizația este compusa din grupuri de oameni cu personalități, sisteme de valori, mentalități și comportamente diferite, prin urmare, menținerea unui acord nu poate fi realizat mereu. Conflictul de muncă  este o „stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parți trebuie să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă, interesele părților sunt diferite, acțiunile unei părți determină reacții negative ale celeilalte părți și incapabili să soluționeze controversa, se critică reciproc”.

Orice organizație este dominată de două caracteristici: dialogul și relatiile conflictuale. Dialogul organizațional prezinta o mare importanta deoarece reprezintă o componentă internă pe care se structurează și se dezvoltă organizația. Fără transmiterea de informații prin dialog este imposibilă realizarea activităților desfasurate de oameni. Prin dialog angajații știu ce se întâmplă în cadrul organizației, primesc informațiile necesare pentru ca să-și poată desfășura activitatea corespunzător deci, primesc informațiile necesare stabilirii traiectoriei pe care va evolua organizația și activitățile sale precum și informațiile de control ale acestei evoluții. Existența dialogului și implicit a comunicării în organizație relevă un grad mare de integrare, iar lipsa dialogului are ca efect aparitia relațiilor conflictuale, deci dialogului trebuie acceptat de toti componentii unei organizatii fiind necesar pentru toate tipurile de activități umane. Relațiile conflictuale au de asemenea, un rol important în organizație fiind puternic influențate de obiectivele asumate de catre aceasta , deoarece obiectivele sunt realizare din grupuri de persoane constituite după criterii profesionale care interacționează pentru indeplinirea acestora. Interacțiunea dintre membrii organizatiei poate genera conflicte atunci cand interesele celor implicați nu sunt convergente, există diferențe de opinii și păreri sau în condițiile când una dintre părți fiind mai influentă și deținând mai multă putere își impune propriul punct de vedere.

De regula prin conflict se înțelege “stări de lucruri nedorite, în sens strict însă tot ceea ce implică un conflict este destul de inofensiv , fiind un dezacord sau o nepotrivire într-o anumită stare de lucruri.” O multitudine de factori cum ar fi: cauzele și intensitatea conflictelor, gradul de implicare a părților aflate în conflict, autoritatea și puterea deținută de fiecare, modul ales de rezolvare a conflictului sunt cei care influențează în mod decisiv conflictul care poate avea fie un caracter distructiv și rezultatele pe care le produce să fie inacceptabile fie un caracter benefic pentru participanți și pentru organizația din care fac parte.În cele mai multe cazuri problematica conflictelor este legată în special de cea a comunicării și a comportamentului organizațional, iar atunci când recompensa materială nu este acordată în funcție de nevoile resurselor umane, angajații vor trăi într-o stare permanent conflictuala intrapersonala, care va genera conflicte interpersonale sau conflicte de grup. Sintetizând definițiile prezentate, putem afirma că toate conflictele apar atunci când părțile implicate au interese incompatibile și acționează în termenii acestei incompatibilități. Incompatibilitățile între părți pot apărea atât în circumstanțe obiective, cât și în circumstanțe subiective, unde timpul este un factor important.

1.2. Funcțiile conflictului  

Conflictele organizaționale sunt asemănătoare cu cele umane cu o singură diferența și anume aceea că dacă pentru cele din urmă, cauzele stau în viața personală de zi cu zi, cele dintâi au cauze ce țin de activitatea organizației, a grupurilor de muncă ce compun organizațiile. Pentru a rezolva în mod constructiv un conflict, trebuie mai întâi să îl și înțelegem nu doar în dinamica sa și a efectelor sale, ci și în comportamentele, interesele și nevoile părților implicate în el, astfel ca abordarea acestuia a cunoscut în timp diverse teorii care au evidențiat atât aspectele constructive dar și distructive, dar indiferent de urmările sale conflictul are anumite funcții:

-de avertizare și alarmă deoarece conflictul poate fi considerat semnalul declansator pentru o situație dată. Această funcție nu poate fi suficientă pentru intreprindere unei acțiuni, deoarece numai conștientizarea conflictului este importantă încât poate fi considerată prima fază a rezolvării lui. Existența în sine a conflictului nu ne ofera ocazia pentru a acționa in vederea gestionarii acestuia, dar nici neglijarea, indiferența față de acesta, atitudinea pasivă de a aștepta să se rezolve de la sine, negarea conflictului, respingerea acestuia nu sunt atitudini care blochează conflictul si în esența evoluția sa ,ci favorizează sau întârzie rezolvarea conflictului.

-de mobilizare întrucât starea de neliniște, tensiune determinată de prezența conflictului este benefică pentru mobilizarea psihicului uman în vederea rezolvării conflictului cu toate ca acceptarea și conștientizarea conflictului deși nu este ușoară și presupune un consum de energie psihică mare, are de cele mai multe ori rolul să motiveze ființa umană în atingerea scopurilor propuse. Atunci cand managementul organizației sesizează conflictul încă din momentul apariției și îl acceptă atunci trebuie să se orienteze către rezolvarea să încă din faza de debut.

-de selecție, întrucât conflictul se manifesta sub diverse forme (acut, latent, de substanta, personalitate, pozitiv sau negativ, etc) ne ofera posibilitatea analizarii acestora, si in consecința sa le acordam atentie sporita celor care sunt urgente si nu pot fi amanate.

-de valorificare se referă la acele aspecte pozitive ale conflictului care trebuiesc valorificate in interesul organizatiei, mai ales a celor care au fost inițiate de factorii de decizie ai acesteia si care trebuie gestionate astfel incat cealalta parte sa nu-si dea seama ca a fost manevrata pentru a intra in conflict;

-de dezvoltare a personalității deoarece conflictul reprezintă o modalitate de multiplicare a energiilor care daca sunt bine canalizate si gestionate pot duce la depășirea aspectelor invechite, rigide, inadecvate ale individului si evoluția acestuia spre o treapta superioara .

-de reducere, eliminare a unor viitoare conflicte întrucât clarifică problemele care le-au generat, eliminând dispozițiile adverse, ostile care pot bloca relațiile viitoare;

-de dezvoltare a coeziunii , prin creșterea încrederii, care în urma măsurării “puterii” și “viabilitatății”relațiilor cu ceilalți, contribuie la menținerea coeziunii grupului deși nu se poate spune că toate grupurile lipsite de conflict sunt lipsite de coeziune internă,

-de adoptarea unor decizii comune de către părțile interdependente, în condițiile în care între acestea există divergențe

– de introducerea schimbării în organizație,deoarece aceasta trebuie sa se adapteze permanent mediului concurential in care activeaza si are loc atunci când schimbarea provoacă unei părți implicate în conflict anumite pierderi, care ar trebui recompensate

Indiferent de modul cum sunt percepute, conflictele se pot exprima ca insatisfacții ale angajaților, care reclamă o insuficientă definire a sarcinilor de muncă, lipsa de competență a managerilor sau existența unui sistem inadecvat de evaluare a performanțelor cât și prin nemulțumiri ale managerilor care se confruntă cu tendințe comportamentale marcante de demotivare a subordonaților.

Managementul conflictelor

Ca termen general managementul reprezintă “domeniul științific care fundamentează, studiază, și formulează principiile, regulile, normele, relațiile, structurile, metodele și modalitățile de conducere, în vederea perfecționării sistemelor și creșterii eficienței activităților de conducere”,iar literatura de specialitate recunoaște” faptul că, astăzi, baza obiectivă a dezvoltării managementului o constituie activitatea umană, acesta fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective” În acest sens fostul președintele fondator al firmei Microsoft, Bill Gates declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de Microsof,” afirmație ce reprezintă o recunoaștere fără echivoc a faptului că factorul uman este, în prezent, elementul strategic de care depinde bună desfășurare a activităților de afaceri, la nivel global. Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiștii sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă, deoarece situația se va schimba în mod fundamental întrucât indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu întreprinderile. Prima lucrare despre managementul conflictului a fost publicată în 1960 de Thomas C. Schelling și se numea Strategy of Conflict, și ca economist (laureat al premiului Nobel), a abordat teoria conflictului dintr-o perspectivă multidisciplinară: economie, psihologie, sociologie și drept. Cu toate aceste începuturi cel care a fundamentat științific studiul managementului conflictului a fost Donald Black, care în 1990 „tipologiza formele elementare ale managementului conflictului” Managementul conflictului are două accepțiuni majore: termen generic pentru toate acțiunile de gestionare a conflictului (prevenție sau prevenire, rezolvare, tratare a consecințelor), dar și strategii de control, sau reglare a conflictelor de durată și refractare la soluțiile pozitive, accepțiune care s-a impus puternic. De reținut că prin managementul conflictului nu se ajunge la rezolvare, ci doar la o atenuare a formelor violente ale unui proces în plină desfășurare, care ar putea să nu aibă niciodată o soluție. Cu alte cuvinte părțile continuă să se confrunte, dar ca rezultat al managementului se adopta tactici mai puțin extreme, ceea ce înseamnă că se obține o “reducere a polarizării”.În mod abstract, managementul conflictelor descoperă cauzele conflictului și soluțiile concrete pentru o corectă negociere,iar situațiile care pot cauza stres sunt discutate și metodele de rezolvare a conflictelor identificate. Managementul conflictului trebuie privit ca „parte componentă a unui proces continuu și complex, care include și activitatea de conducere desfășurată în perioada de preconflict, pe timpul desfășurării conflictului și în faza de postconflict, pentru revenirea la normalitate, cu urmări cât mai mici în planul vieții economico-sociale”.

Managementul conflictelor este considerat util a fi cunoscut din următoarele considerente:

– pentru că nici o organizație nu este scutită de conflicte;

-pentru că „a sta cu mâinile în sân” până se va rezolva conflictul este o soluție dar cu ajutorul căreia cel mult se poate reuși periclitarea însăși a existenței organizației atinse de conflict;

– pentru că numeroase exemple au arătat că dintr-un conflict se poate ieși cu imaginea nepătată sau chiar cu o reputație mai bună decât înainte de apariția evenimentelor nedorite;

– pentru că este mult mai ieftin să îți gestionezi singur conflictul decât să angajezi o firmă specializată, sau un mediator, deoarece acest lucru se poate face prin împărțirea prealabilă a rolurilor și atribuțiilor fiecărui membru al organizației;

– pentru că în lipsa informațiilor adecvate venite din partea managementului angajații își vor construi propria realitate și apoi va fi dificil să o schimbe;

-pentru că un conflict poate întrerupe activitatea și creea pagube, fiind important să se știe dinainte ce trebuie făcut pentru a putea continua activitatea și pentru a limita și chiar repara pagubele provocate;

– pentru că în cazul unui conflict, evenimentele se desfășoară atât de repede încât nu este timp efectiv pentru întocmirea unui plan care să ducă la înlăturarea lui.

Managementul conflictului conține câteva obiective dintre care cele mai importante sunt :

– de a contribui la reducerea tensiunilor, în scopul prevenirii transformării lor în conflicte;

-de a gestiona efectiv conflictele apărute, pentru a preveni transformarea lor în conflicte de muncă (greve) cu repercursiuni asupra bugetului organizatiei;

-de a organiza pregătirea unor actiuni de gestionare în mod corespunzător pentru diferite tipuri de conflict, inclusiv capacitatea de a descuraja acțiunile împotriva elementelor implicate;

– de a controla reacția, iar în cazul în care izbucnesc conflicte, de a preveni escaladarea lor. “Dacă se acceptă existența conflictului ca o permanență a existenței organizației, atunci managerilor le revine responsabilitatea de a recunoaște, stăpâni și soluționa conflictele astfel încât să ducă la creșterea performanțelor organizaționale”, unde problema esențială devine cea a predictibilității evoluției acestuia. Gestionarea presupune acceptarea conflictului și chiar întreținerea lui între anumite limite atunci când se considera că este benefic, chiar și utilizarea unor mijloace considerate legitime, deci acceptabile, pentru controlul său, iar soluționarea să

compromisului. Nu totdeauna absența conflictelor înseamnă armonie pentru că absența sa manifestă poate însemna, de fapt, prezența să neconștientizată care, cronicizată, poate determina erodarea personalității sau grupului. Conflictele nu sunt fenomene anormale, ele fac parte din existența noastră umană. Ele devin anormale numai atunci când se transformă în norme de viață . Altfel, ele conduc” la concilierea opiniilor și percepțiilor diverse, la descoperirea unor soluții noi la dinamizarea existenței”. Dacă un anumit nivel al conflictului este benefic, dezirabil pentru îmbunătățirea performanței organizației, tratarea adecvată a conflictului înseamnă menținerea sa la un nivel productiv nu eliminarea sa, ceea ce justifică formula de „management al conflictului”. În practică”termenii de management al conflictului și soluționarea conflictului se folosesc în mod eronat că sinonimi”, cu toate că soluționarea conflictelor are o sferă mai restrânsă care descrie doar demersul pentru atingerea formulei care dezamorsează un conflict, iar managementul conflictului are însă o accepțiune mai largă: deși nu toate conflictele au o soluție, o rezolvare, ele au toate un potențial pozitiv. Nu prezența conflictului în sine determină rezultatul oricărei situații de conflict, ci alți factori și în principal modul în care este abordat conflictul. Managementul conflictului re referă tocmai la gestionarea corespunzătoare a dezacordurilor, neînțelegerilor, situațiilor conflictuale, astfel încât să se valorifice potențialul lor pozitiv. Managementul conflictului este strategia de a face față tuturor conflictelor, deci și a celor fără rezolvare, de a identifica și beneficia de efectele lor pozitive. Managementul conflictului presupune cultivarea unor strategii și tehnici distincte de a aborda, controla și trata conflictele, prin administrarea și controlul factorilor care ar putea afecta cursul conflictului și transformă o controversă într-o dispută pe viață și pe moarte. Managementul conflictului urmărește de regulă: recunoașterea conflictului, analiza conflictului, alegerea unei strategii optime de rezolvare a conflictului și rezolvarea lui. Recunoașterea conflictului presupune acțiuni de observare a situațiilor conflictuale, identificarea stărilor conflictuale existente precum și acceptarea stării conflictuale de către părțile implicate în conflict. O dată ce conflictul a fost recunoscut începe derularea unor acțiuni de cercetări preliminare care să permită identificarea și recunoașterea din timp a conflictelor din organizație. Pentru analiză și diagnosticare a conflictului se procesează, de obicei, la întocmirea unei hărți a conflictului care permite segmentarea acestuia în componente și denumirea lor. În această etapă realizarea unei « mape a conflictului » este esențiala, deoarece permite o intervenție în cunoștință de cauză în procesul de rezolvare a conflictului, diagnosticarea relațiilor dintre oponenți, a puterii pe care o dețin părțile în conflict. După diagnosticarea conflictului se procesează, se procedează la selectarea strategiei care constă în diagnosticarea corectă a situației existente și alegerea unei strategii din strategiile posibile, respectiv de evitare a conflictului, de acomodare, de competiție, compromisul și colaborarea.

Pentru rezolvarea acestor probleme teoria și practica managementului conflictelor a scos în evidență că managerul trebuie să dispună de cunoștințe în domeniu, precum și de abilități de comportament, care să-i permită rezolvarea problemelor cu pierderi cât mai mici pentru organizație. Managementul conflictului presupune educarea în spiritual cooperării prin dezvoltarea atitudinilor corespunzătoare față de ceilalți și față de conflict, deoarece "conflictul poate să fie pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în funcție de ceea ce facem noi din el"

Stimularea conflictului de tip constructiv

„Delimitat prin prisma efectelor asupra organizației, în general și a performanțelor ei în special, conflictul poate fi funcțional sau disfuncțional” Conflictul funcțional se concretizeaza intr-o confruntare de idei între părți sau persoane, din care rezulta soluții pentru creșterea performanțelor organizației. Aparitia acestor conflicte este generată de interacțiunea dintre diferiti salariati sau compartimente care deși participă la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla în conflict cu privire la modalitățile de realizare a acestora.

La nivelul firmelor, accentul pus pe obținerea excelentei poate fi întărit printr-o înțelegere a unor elemente cum ar fi: obținerea asentimentului angajaților, acordarea autonomiei de decizie și acțiune fiecărui salariat pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obținerea productivității prin sisteme motivaționale performante și mobilizarea tuturor părților interesate în realizarea scopului comun. Organizațiile cu rezultate mai slabe tind să aibă culturi ce se focalizează pe politici interne, în loc de client, și pe cifre în loc de oameni. Deci rolul managementului este să orienteze firma spre piață, să aibă în centrul atenției resursele umane și să încurajeze conflictele care se soldează cu inovații la locul de muncă. Evident, așa cum indivizii diferă în abilitățile lor de a-și transforma talentele creatoare în rezultate, organizațiile diferă în abilitățile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, tehnologii, procese sau servicii. Pentru a stimula toate acestea, organizațiile trebuie să utilizeze conflictele creative mai eficace, iar managerii trebuie să ia măsuri pentru a încuraja acest proces. În acest sens managerii trebuie să impună mecanisme diferite de cele cunoscute până acum.

Metodele de creare sau stimulare sunt în mod firesc opuse celor prin care se evita conflictele. Creșterea diferențierii și interdependenței dintre departamente creează presiuni asupra fluxurilor de activități, presiuni care pot activa probleme latente, aducându-le la suprafață, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot forța alocarea și utilizarea în comun a resurselor care pot genera conflicte ce pot fi manipulate de deținătorii de resurse. De asemenea, pot fi manipulați și anumiți factori decisivi prin introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix în organizația respectivă, sau transmiterea unor informații contradictorii. De aceea o parte din membrii grupului le poate accepta și astfel se poate ajunge la conflict. Pentru a profita de aspectele pozitive ale conflictului și a aplana aspectele negative, înainte să adopte o modalitate de gestionare a conflictului, liderul trebuie să încadreze divergența în categoria celor constructive (când rolul coordonatorului este de a stimula confruntările de idei) sau neconstructive, care trebuie înlăturate cât mai repede cu putință. Datorită impactului pozitiv pe care îl au asupra muncii în echipă, în cadrul grupurilor caracterizate de un grad ridicat de coeziune, membrii pot fi instigați artificial la conflicte pentru a progresa individual și la nivel de grup. Nuanțând, performanța se poate atinge în două situații: când managerul are o bună relație cu subalternii, când sarcina este nestructurată și când autoritatea este slabă și când relația managerului cu subordonații este relativ rece, dar când sarcina este structurată și când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiții grele, lucrătorii orientați spre sarcină sunt mai eficienți decât cei orientați spre dezvoltarea relațiilor umane. În timp, orientarea asupra dezvoltării relațiilor de muncă și asupra sarcinii cunosc intensități diferite; la debutul activității efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte; odată cu maturizarea grupului, atenția managerului se concentrează asupra sarcinii, urmând ca la finalul activității, el să se îndrepte din nou asupra relațiilor dintre salariați pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină.

Explicația importantei stimulării conflictului este dată de faptul că orice organizație dorește obținerea de performante sporite din partea lucrătorilor, dar stimularea conflictelor trebuie împinsă până la un anumit punct care poate fi controlat.Dincolo de acest punct conflictul poate lua o întorsătură neașteptată și nedorita care poate fi cu greu gestionata. Ceea ce îngreunează și mai mult gestionarea acestor formidabile energii este faptul că momentul în care un conflict pozitiv se transformă în negativ este imposibil de anticipat spre a fi prevenit Acest punct de cotitură este influențat de o mulțime de factori cum ar fi: contextul, starea emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranța la stress și conflict, toți acești factori fiind dependenți și de tipul de organizații unele fiind mai vulnerabile decât altele la conflicte disfuncționale. Dacă din punct de vedere teoretic această delimitare a conflictului este perfect valabilă și foarte utilă pe plan practic o asemenea departajare este cu mult mai delicată deseori conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional.

1.3.2. Gestionarea conflictelor distructive

Perspectiva conflictului e normală atât timp cât se reglează puterea interpersonală optima și rezultatul final este cel așteptat. În general, atunci când confruntarea are un rezultat final mai bun, fie în relație, fie în activitate, sistemul conflictului funcționează. Medierea în acest tip de reglare trebuie să intervină doar când lupta continuă și după optimizarea respectivă, când apare lupta pentru putere. În organizație, liderul recunoscut e foarte rar acela care lupta împotriva altora pentru influența și acest lucru se întâmplă pentru ca, instinctiv, oamenii cunosc valorile bune, pozitive, dezirabile, și se autoreglează în funcție de acestea, indiferent de devieri. Prin urmare, în orice timp istoric, liderul adevărat este cel care își câștigă respectul prin competentele tehnice și relaționale, nu prin forță, fie și a cuvântului. Exista și lideri care se impun prin forță, care au adepți din frica și acoliți prin beneficii. Dar aceștia având putere politică, își pierd consistenta relativ repede în organizații, unde rezultatul final face legea. Nu poți face uz de influența pe parcursul întregii cariere, pentru ca în business lumea se măsoară după rezultate, vorbim despre alta metrica care face ca legea să fie una pragmatică, nu oratorica. Puterea de a face determina ca cei care lupta doar de dragul luptei și care apelează doar la influența să devină toxici și izolați prin propriile arme.Astfel de lideri sunt cei care trebuie să gestioneze conflictul disfuncțional care împiedică realizarea obiectivelor organizației și prezintă următoarele caracteristici :

– conflictul este generat în cele mai multe cazuri de erori;

– poate fi scăpat de sub control, dacă nu este soluționat la momentul oportun;

– comunicarea dintre competitori desi greoaie va deveni și lipsită de încredere;

– capacitatea fiecărei părți de a observa și de a răspunde la intențiile celeilalte este serios afectată de existența conflictului;

– declanșarea conflictului conduce la deformarea realității si informații denaturate;

– cu cât conflictul avansează cu atât cresc eforturile și investițiile în conflict, iar șansele ajungerii la o soluție fiind tot mai reduse;

– resursele personale și organizaționale se consumă, existând o permanentă stare de nemulțumire.

Dacă facem o paralelă între efectele pe care le produc cele două tipuri de conflicte, evoluția lor, caracteristicile acestora, acestea ar putea fi prezentate conform tabelului de mai jos

în care se arăta implicațiile pozitive și negative pe care conflictele le pot avea în viața organizației și de ce anumite conflicte trebuiesc eliminate, iar altele întreținute. Tabelul nr. 1.

După cum se observă din tabelul de mai sus dar și din enumerarea diferitelor tipuri de conflicte, conflictul nu are numai un rol negativ, ci și un rol pozitiv în bunul mers al organizației. O problemă care se pune în legătură cu cele două modalități de manifestare se referă la natura conflictului, astfel Dougherty și Pfaltzgraff schițează problema în felul următor: "Savanții sociali sunt divizați pe întrebarea dacă conflictul social ar trebui privit precum ceva rațional, constructiv și funcțional pe plan social, sau ceva irațional, patologic și disfuncțional pe plan social.", având consecințe importante, în mod special pentru rezolvarea conflictului.

1.3.3. Implicații manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor

Teoriile privind gestionarea conflictelor ne oferă baza de la care trebuie să plecăm pentru a putea acționa eficient în scopul folosirii corespunzătoare a efectelor pozitive și a reducerii consecințelor negative. Semnalele apariției conflictului merg mână în mână cu evoluția acestuia, în fapt o acumulare treptată a stărilor tensionale. În principal un conflict poate avea ca etape importante: starea tensionată, în care există toate condițiile necesare declanșării conflictelor, fără ca acestea să fie încă sesizate, caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie, corelată cu neacceptarea controlului, neconcordanța dintre scopurile personale și cele ale celorlalți pot duce la apariția unei stări tensionate. Efectele mediului influențează și ele conflictul latent. recunoașterea stării conflictuale, de către cei implicați în conflict sau de către alte persoane din afara grupului sau persoanelor implicate. Țelurile divergente nu generează conflictul decât în momentul în care această divergență este sesizată.Pentru depășirea stărilor conflictuale încă din faza incipientă în literatura de specialitate s-au conturat patru perspective de abordare a conflictului: tradițională ( integrativă), pluralistă (comportamentală), interacționistă și radicală.

Perspectiva tradițională pornește de la ideea ca orice organizație este un tot unitar, cu scopuri bine definite, pentru care orice tentativă de conflict este considerată un lucru “rău”, care strică ordinea organizației. Cauzele conflictului sunt determinate de lipsa înțelegerii între indivizi, slabă comunicare, pierderea încrederii în ceilalți. Astfel de accidente sunt considerate că nu au loc din cauza indivizilor, căci ei sunt văzuți ca fiind înțelegători și buni, ci responsabilitatea revine mediului.

Perspectiva pluralistă arată o atitudine mult mai favorabilă față de conflict în comparație cu perspectiva tradițională. Conflictul este un fenomen natural ce poate fi întâlnit în toate organizațiile, este inevitabil și nu poate fi eliminat de la început, deci trebuie acceptat. În anumite condiții, poate spori performanța individuală și de grup.După cum menționează și denumirea, cauzele conflictului sunt multiple. Premisă de bază este aceea a caracterului limitat al resurselor, la care se adaugă: divergența intereselor, multitudinea scopurilor și varietatea obiectivelor.

Perspectiva interacționistă, asemănător celei pluraliste, consideră necesară menținerea unui anumit nivel al conflictului, prin care grupul să dezvolte unele atitudini autocratice și creative. De aceea, liderii unor astfel de organizații trebuie să nu ocolească, ci chiar să provoace în mod controlat mici conflicte. Perspectiva interacționistă se referă la caracterul benefic al conflictului, dar văzut între anumite limite și cu anumite condiții. Când aceste condiții nu sunt respectate se vorbește de caracterul distructiv al conflictului. Abordarea interacționistăeste cea mai recentă abordare a conflictului, care consideră conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci și absolut necesar, o importantă forță motivantă pentru inovare și schimbare. O asemenea concepție „încurajează liderii să provoace schimbări organizaționale printr-o strategie de stimulare a conflictelor”.

Perspectiva radicală este diferită de perspectivele anterioare prin faptul că pornește de la ideea antagonismului dintre clase ca urmare a modului de distribuire a puterii în societate. Susținătorii perspectivei radicaliste consideră că atât conflictele manifeste, cât și cele latente sunt generate de distribuția asimetrică a puterii, asociată cu raporturi de dominare și exploatare. În cadrul oricărei organizații astfel de conflicte nu pot fi soluționate decât prin confruntare deschisă, începând cu proteste și ajungând chiar la manifestări violente.

Perspectivele prezentate, alături de alte perspective de abordare a stărilor conflictuale, ca de altfel întreaga literatură sociologică de specialitate demonstrează, pe de o parte efectele negative ale nerezolvării sau a proastei gestionări și rezolvări ale conflictului, iar pe de altă parte cum pot fi transformate conflictele în factori de progres, elemente esențiale ale inovațiilor sociale sau mijloace de eficientizare a eforturilor colective.Acordând atenția cuvenită acestor teorii managerii pot fi în situația să recunoscută încă din faza de început simptomele unui conflict și să adopte tehnicile adecvate pentru gestionarea acestuia Într-o organizație pot exista la un moment dat mai multe conflicte decât putem stăpâni, așa încât atenția se concentrează doar asupra unora. De cele mai multe ori conflictul înțeles nu devine întotdeauna un conflict resimțit. Oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează în mod automat neliniște, resentimente sau ostilitate, unde accentuarea stării conflictuale constă în acumularea stării tensionale. Conflictul înțeles începe să devină un conflict resimțit. Individul nu este de acord cu problema, dar simte că părerea lui nu este băgată în seamă. În plus, problema devine dintr-o dată și problema lui, intră în sfera lui de interes, aceasta îi poate determina viitorul si neliniștea începe să își facă apariția. De asemenea, ostilitatea din cauza faptului că nu este băgat în seamă într-o problemă ce îl privește se poate transforma in conflict. Conflictul se transformă din conflict înțeles în conflict resimțit în momentul în care problema intră în sfera de interes a individului și este considerată importantă pentru securitatea și poziția lui, astfel în acest stadiu conflictul este vizibil chiar și pentru cei neimplicați direct în el și în această etapă se stabilește adevărata “filosofie a conflictului”și gestionarea acestuia, căutând să se afle dacă este un conflict distructiv sau constructiv,cum pot fi accentuate caracteristicile constructive ale conflictului, și cum pot fi estompate caracteristicile distructive ale conflictului. Se poate aprecia că sfârșitul conflictului se realizează prin schimbarea condițiilor inițiale care au dus la declanșarea conflictului. Apar astfel condițiile care permit cooperarea sau declanșarea unui nou conflict. Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale a condus la elaborarea unor metode de gestionare a conflictului care permit cunoașterea mai aprofundată a cauzelor și mecanismelor situațiilor conflictuale. Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizațiile moderne au început să fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării, comunicării, rezolvării conflictelor, motivației, implicării angajaților în luarea deciziilor, soluționării problemelor în grup. Astfel, au apărut practici tot mai sofisticate în managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relațiilor dintre oameni care își desfășoară activitatea în aceeași organizație, promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea carierei într-un context internațional.

Teoriile conflictuale pot avea valoare practică dacă se ține cont de nivelul de intensitate a conflictelor, respectiv gradul ridicat sau scăzut privind: „incompatibilitatea scopurilor, a diferențierii, a interdependenței sarcinilor și a activităților, a competiției pentru resurse, determină folosirea de către organizație, fie a unui model comportamental organizațional rațional, fie a unui model de comportament organizațional politic”Dacă scopurile sunt compatibile între departamente, există un nivel redus de diferențiere, nu există limite în alocările de resurse, iar departamentele au un grad redus de interdependență, managerii adoptă modelul rațional de comportament organizațional. În schimb, în organizațiile în care există o mare diferențiere și o mare incompatibilitate între obiectivele departamentelor, respectiv un grad ridicat de interdependență între departamente, managerii încearcă să adopte model politic de comportament organizațional. În general, modelul rațional se caracterizează prin faptul că organizația folosește abordările raționale în care procesele sunt analizate logic și rațional. În acest sens, scopurile șunt clare iar alegerile sunt selectate după o manieră logică și rațională. Atunci când trebuie luate decizii procesul se desfășoară rațional și logic: se definesc obiectivele, se identifică alternativele, și se alege alternativa cea mai optimă de comun acord. De asemenea, puterea și controlul în organizație este centralizat, organizația adoptă un sistem de informare extensiv, iar normele și procedurile sunt orientate spre asigurarea unui grad ridicat de eficiență.

În schimb, modelul politic de comportament organizațional se pretează acolo unde disensiunile și conflictele între diferite grupuri de angajați sunt frecvente, aceste disensiuni și conflicte fiind acceptate de membrii organizației ca fiind lucruri firești și normale în organizație. Datorită intensității disensiunilor și conflictelor, membrii organizației se folosesc frecvent de putere și influență pentru atingerea scopurilor. Frecvent grupurile se angajează în discuții contradictorii pentru a decide și impune propriile scopuri și interese. Procesul de luare a deciziei nu mai respectă un proces rațional ci este mai degrabă un proces dezordonat, în care soluția decizională rezultă în urma presiunilor sau negocierilor dintre grupuri. Acest fapt, generează și justifică folosirea de diferite tehnici de influență politică cum ar fi: alianțe între grupuri, coaliții între anumite grupuri împotriva altor grupuri, negocieri între diferite grupuri în funcție de interese, acțiuni de șantaj etc.De asemenea, acest model se caracterizează prin faptul că puterea este descentralizată și divizată, de multe ori, pe grupuri de interes sau coaliții. Normele sunt generale și permisibile, încurajând diferitele grupuri de angajați să folosească acțiunile de natură politică. Totodată, organizația nu are un sistem clar de informare, informația circulând incompletă și cu un grad mare de ambiguitate. În acest caz, informația este folosită de diferitele grupuri de angajați exclusiv ca un avantaj în acțiunile lor politice și/sau disputele dintre ele. În realitate, organizațiile se comportă după un model format din un mixt dintre cele 2 modele teoretice. Deși managerii, bine intenționați, caută să adopte modelul de comportament rațional pentru organizațiile lor, de multe ori modelul de comportament politic predomină datorită faptului că multe departamentele organizației au propriile obiective, scopuri și interese. Modelul de comportament rațional pur nu este viabil, de cele mai multe ori, și datorită faptului că resursele unei organizații nu sunt inepuizabile, ci sun mai degrabă limitate și restrânse.Prin urmare, având în vedere că resursele sunt limitate, în orice organizație există o luptă pentru acces la resurse. Pe de altă parte, modelul de comportament politic al organizației presupune că managerii să învețe să-și însușească, dezvolte și să folosească puterea pentru atingerea rezultatelor importante.

În noile condiții ale globalizării, managementul resurselor umane și în special cel al conflictului a devenit un ansamblu de norme, valori și credințe care exprima însăși filozofia pe care organizația își fundamentează relația cu membri săi.

Capitolul 1I TEORIA ȘI ANALIZA CONFLICTELOR

Motto: „Adevărata descoperire nu înseamnă să găsești tărâmuri noi, ci să vezi lumea cu alți ochi.” (Marcel Proust)

2.1. Definirea conflictului și a tipurilor de conflicte

Fiind o realitate a societății actuale “conflictul se manifestă între oameni, fie separat, fie în grupuri,deoarece unde există oameni, există idei, valori, conjuncturi, și stiluri care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, competiția, agresivitatea și multe altele”. Continuatori ai liniei prezentate în cuprinsul primului capitol autorii români definesc conflictul, ca fiind „interacțiunea grupurilor (indivizilor) care percep ca incompatibile scopuri, intenții, valori, interese, atunci când acțiunile lor se interferează pentru realizarea obiectivelor propuse”, sau „Conflictul este un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele și nevoile unor persoane sau grupuri atunci când acestea intră în contact și au obiective diferite sau aparent diferite”. În literatura românească s-au scris numeroase lucrări care au avut ca temă de dezbatere conflictul și mijloacele de soluționare ale acestuia, astfel, în lucrarea „Managementul conflictelor”, N. Tritoiu definea conflictul ca fiind „un fenomen social ce apare atunci când doi sau mai mulți actori aflați în interacțiune sau interdependență, urmăresc scopuri incompatibile sau deși au scopuri comune își contestă reciproc mijloacele de acțiune și regulile jocului”. Tot autorul mai arată că termenul „conflict” este „utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, precum și toate tipurile de opoziție antagonistă între indivizi sau grupuri umane”. Alți autori români definesc conflictul pe aceeași linie prezentată mai sus, ca fiind „interacțiunea grupurilor (indivizilor) care percep ca incompatibile scopuri, intenții, valori, interese, atunci când acțiunile lor se interferează pentru realizarea obiectivelor propuse”.

Din perspectiva lui Marton Deutch,” conflictul implică comportamente incompatibile, o persoană acționează într-un sens negativ, ceea ce determină ca acțiunea celeilalte să fie mai puțin eficientă”. Am putea spune că deși au interese compatibile, comune, persoanele pot intra în conflict încercând să găsească cele mai adecvate metode pentru a-și realiza scopul, deoarece în interiorul unei organizații cele mai multe conflicte apar atunci când oamenii au interese comune, de cooperare. Incercand sa definim conflictul in cateva cuvinte acesta reprezinta o formă a relațiilor socio-umane în care părțile interacționează si manifestă interese divergente sau opuse.

Conflicte apar de cele mai multe datorită modurilor de organizare a activităților profesionale, dar si a diferențelor între modurile în care oamenii înțeleg și percep obiectivele organizației. In acest context activitatea profesională poate fi “presarata” cu motive de supărare, enervare, antipatii, insulte, datorita diferențelot culturale, de opinie dar și a interpretărilor diferite a deciziilor managementului organizatiei.Cu toate acestea numai o parte dintre acestea generează procese conflictuale , care sunt transformate pe parcurs in conflicte. Unele studii arată că cele mai numeroase nemulțumiri sunt legate de: „politici și proceduri neclare; diversitatea grupurilor și obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor și funcțiilor din cadrul organizației; acorduri contractuale neclare; existența unor obiective nedeclarate”.

Datorită diversității conflictelor dar și modului diferit de manifestare, precum și a efectelor pe care le generează , clasificarea lor se poate face utilizând diferite criterii:

Din punct de vedere al esenței lor, conflictele se pot împărți în 3 categorii: conflicte esențiale, conflicte afective, conflicte de manipulare.

Conflicte de manipulare sunt cauzate de folosirea nesincerității în relații,dar și a dedublării indivizilor.Acest gen de conflicte pot apare între 2 sau mai multe persoane( grupuri) care au interese comune în care continuarea coabitării este necesară ,dar pentru a-și realiza interesele folosește anumite tehnici pentru a-l determina pe celălalt să creadă că el are dreptate.

Conflictele esențiale sau de substanță sunt determinate de existența unor obiective diferite și se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii își realizează propriile necesități prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se poate realiza prin orientarea către acele obiective care permit să fie îndeplinite prin consens.Astfel cât obiectivul este mai clar definit, mai exact, mai concret, cu atât șansele de apariție a conflictului sunt mai mici. Cea mai des întâlnită formă a conflictului de substanță este cea a conflictului între generații, fiind mai puternic resimțita în sistemele de conducere autoritare în care cei ce dețin funcții de decizie își impun propriile raționamente având drept argument experiența îndelungată.

Conflictele afective sunt generate de personalitatea fiecărui individ, unde stările emoționale au un rol determinant întrucât afectează relațiile interpersonale.Conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, pe cand conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor personale. O modalitate de prevenire a stării conflictuale ar putea fi eliminarea agresivității și ostilității din relațiile personale.

Dupa natura obiectivelor și scopurilor urmărite de parti putem avea: conflicte economice, conflicte politice, conflicte religioase, conflicte etnice, conflicte rasiale, conflicte culturale, si conflicte interculturale .

Privitor la perioada de timp cat se manifesta conflictul avem:

Conflicte de scurtă durată sunt cele care din momentul declansarii si pana la rezolvare

s-a scurs un timp relativ mic datorita faptului ca au fost găsite soluții rapide de înlăturare a cauzelor care le-au generat , iar cele de lungă durată se manifesta pe o perioadă îndelungată deoarece nu s-au găsit modalități , soluții eficiente pentru a le rezolva sau pentru că nu a existat un interes sau o preocupare din partea celor implicați în a înlătura cauzele generatoare.

În funcție de modul în care izbucnesc conflictele pot fi :

Conflict spontan este cel declanșat in mod brusc fiind greu de anticipat apariția și evoluția sa deoarece nu a existat o situatie conflictuala anterior izbucnirii. De regula, conflictele spontane au o durată scurtă de manifestare și se regasesc la nivelul interpersonal.

Conflictul acut este generat de cauze evidente care ar trebui cunoscute de managementul organizației și are o evoluție scurtă dar cu manifestări intense. Posibilitatea de a le preveni și stopa este sporită în comparație cu celelalte categorii de conflict

Conflictul cronic are de regulă cauze ascunse care țin de latura personalității umane a căror acumulare în timp generează conflicte cu evoluție lentă și de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivel interpersonal dar se pot dezvolta și între compartimente, grupuri informale, management și sindicate.

Privitor la modul de conștientizare conflictele pot fi:

Conflicte latente care deși există nu au depășit încă nivelul de acceptabilitate și prin urmare nu au fost percepute de membrii colectivității. Nemulțumirile pe care oamenii le simt în aceste momente pot să nu conducă la conflict ci să se acumuleze alături de alte nemulțumiri și să constituie o bază pentru conflictele ulterioare

Conflictul perceput este caracterizat de faptul că cei implicați isi dau seama ca ceva este in neregula si înceap să apară ostilitati și tensiuni intre ei.

Conflictul simțit se caracterizează prin faptul că organizația este caracterizată de diverse zvonuri în jurul conflictului, astfel ca moralul angajaților poate scade, se pierde mult timp cu acțiuni de neutralizare a zvonurilor care in final va conduce la productivitate scazuta.

Conflictul manifest este cel conștientizat și formulat de către participanți, comportarea conflictuală este sesizabilă, fiind alimentată de percepții și sentimente latente și poate lua fie calea actiunilor deschise care se va finaliza cu un învingător și un învins fie se vor întreprinde acțiuni și se vor căuta soluții pentru atenuarea sau eliminarea conflictului.

Cu privire la modul de functionare al organizației conflictele pot fi :orizontale care apar între persoane sau compartimente de muncă situate pe aceleasi trepte ierarhice sau cu statut diferit dar la același nivel ierarhic și verticale care apar între șef și subaltern, deci care apare între 2 indivizi cu statut diferit situați pe niveluri ierarhice diferite în cadrul organizației.

În funcție de subiecții aflați în conflict, conflictele pot fi :

Conflicte individuale sau interioare apar la nivelul individului ca membru al unui grup, organizație și decurg din criza de conștiință individuală. Acestea privesc strict pe fiecare lucrător în parte și apar atunci când individul nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el, când cerințele muncii pe care trebuie să o desfășoare sunt în contradicție cu alte cerințe sau cu valorile proprii atunci când individul consideră că munca pe care o efectuează este sub sau peste posibilitățile sale. Conflicte individuale apar și atunci când fiecare membru dispune de o alternativă acceptabilă iar ceilalți membrii preferă alegeri diferite. Aceste conflicte au mai mari șanse de apariție întrucât decizia la nivelul organizației implică de obicei un număr insuficient de alternative acceptabile pentru toți membrii. Schematic factorii care influențează conflictul individual în organizație pot fi grupați astfel :

Sursă: Ștefan Buzărnescu“Introducere în sociologia organizațională și a conducerii” Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995, pg.63

Conflicte interindividuale sunt cele manifestate între indivizi ce aparțin aceluiași grup sau unor grupuri diferite și sunt cauzate de regulă de diferențe de personalitate.

Conflicte între indivizi și grupuri apar datorită modului în care un individ recepționează informatiile privitoare la starea de presiune pe care propriul grup sau alte grupuri o exercită asupra sa. Acest gen de conflict genereaza performanțe reduse ale grupului sau a altor grupuri din cadrul organizației si se pot răsfrânge în mod direct asupra individului prin prisma salariului pe care acesta îl primește sau a aprecierilor generale nefavorabile din partea managementului organizatiei. De cele mai multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau relațiile interpersonale tensionate, existente între indivizi din diferite grupuri sau organizații

Cu privire la conflictul intergrupuri se constată o mare diferență între teorie și practică, deoarece deși teoria a ajuns la concluzia că funcționarea corectă a unei organizații presupune o rată considerabilă a nemulțumirilor și conflictelor, atitudinea celor mai mulți practicieni din managementul organizațiilor este de a elimina orice conflict intergrupuri.Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele funcționale și cele de producție sau între conducerea administrativă și sindicate. Conflictele intergrupuri sunt declanșarte de urmatoarele categorii de variabile:

-O nevoie de decizii comune simțită în realitate de toți membrii grupurilor;

-Existența unor obiective diferite care declanșează alegeri concurente în atingerea scopurilor;

-Diferența de percepție în evaluarea situației problematice în care se află organizația

Acest tip de conflict este nu numai cel mai frecvent ci și cel mai analizat datorită efectelor pe care le produce și metodelor manageriale folosite pentru soluționare. Multiplicarea energiilor negative, a animozităților, a tensiunilor la scara grupului solicită abilitatea managerilor superiori pentru a le deturna de la distrugere și a le canaliza spre creația de noi idei, soluții constructive.

În funcție de locul de manifestare se pot distinge: conficte externe apărute ca urmare a relațiilor de interdependență și interinfluență dintre membrii unui grup și mediul exterior și conflicte interne ce apar în interiorul grupului sau între diferite structuri sau elemente ale acestuia.

La nivelul organizației pot apărea conflicte: organizaționale generate de deteriorarea raporturilor dintre membrii organizației sau a raporturilor dintre membrii organizației și organizație și cuprinde toți salariații și cauzele care le determina sunt foarte diferite, sau între organizații care se manifestă în mod frecvent atunci când acestea acționează pe același segment de piață și intră în competiție pentru lansarea unui produs nou, acapararea furnizorilor, pentru obținerea unei cote de piață mai mari, etc.
2.2. Identificarea generatorilor de conflict.

Pentru o bună gestionare a conflictelor managementul fiecărei organizații ar trebui să cunoască generatorii de conflict. “Un generator de conflict reprezintă o circumstanță care mărește șansele unui conflict interpersonal sau în grup”. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să fie acceptat. Însă atunci când simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru eliminarea sau corectarea acestui generator, deoarece „Vulnerabilitățile cresc odată cu dezvoltarea societăților, simetric cu pericolele și amenințările, apar altele noi, de cele mai multe ori în mod aleatoriu, greu de anticipat și de contracarat”. Printre principalii generatori de conflict putem enumera:

-Reglementare necorespunzatoare a sarcinilor sau care de cele mai multe ori, datorită nedefinirii clare a atributiilor postului generează competiție pentru a ajunge in varful piramidei organizationale . În acest caz o reglementare adecvata a atributiilor poate clarifica neantelegerile și astfel un conflict ce era perceput ca distructiv si era o problemă devine unul benefic.

– Competiția pentru acapararea resurselor care de regula sunt limitate, unde resursele includ fonduri financiare, personal adecvat autoritate formală, sau informații valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizație poate deveni o resursă limitată. Uneori, așa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiția distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creșterii bugetului sau a angajării de personal adițional.

-Gradul de implicare a angajaților în rezolvarea sarcinilor de serviciu este determinat de neimplicarea acestora, a lipsei de identificare cu firma în care își desfășoară activitatea, ceea ce are efecte negative asupra asigurării unei productivități superioare dar și imaginii firmei, fiind uneori generator de conflicte

– Cheltuielile cu acțiunile de responsabilitate socială. Are o mare însemnătate datorită faptului că firmele trebuie să găsească echilibrul între responsabilitatea socială și profit. Asumarea de către firmă a responsabilității sociale creează o serie de oportunități pentru dezvoltarea afacerilor prin cultivarea unor relații sociale armonioase și îmbunătățirea imaginii firmei în plan social. Responsabilitatea socială a firmei poate fi privită pe două paliere: cel general, cu implicații în societatea locală, națională, și cel intern, ce are în vedere sprijinul și implicarea în viața propriilor angajați, dar ambele niveluri creează sentimentul de apartenență la firmă, de conștientizare și suprapunere a imaginii personale cu imaginea firmei și a produselor sale;

– Întreruperea comunicării. Comunicarea este „un act o situație de transmitere a unui mesaj verbal sau scris, un schimb de informații, un proces prin care se realizează un schimb de sensuri între indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri”. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, rolul principal îl deține interpretarea mesajelor care este pasul intermediar între transmiterea unui mesaj și reacția comportamentală indusă de acesta. Ca activitate de procesare, de punere în context a ceea ce este comunicat, poate provoacă în multe cazuri conflicte.

– Presiunea timpului are rol determinant în îndeplinirea sarcinilor la timp astfel ca termenele sau alte forme de presiune pot genera reacții emoționale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare și capacitatea individului de a respecta acel termen și de a se adapta să lucreze sub presiunea timpului.

– Standarde nerezonabile, reguli, situații sau proceduri ce nu sunt în concordanță cu așteptările individului conduc de cele mai multe ori la izbucnirea unor conflicte.În general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncțional între manager și subordonații săi.

– Criză de personalitate are un rol important deoarece este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în funcție de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de personalitate este separarea părților aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nouă ocupație sau post.

-Diferențieri de statut. Atâta timp cât organizațiile continuă să fie ierarhizate, acest generator este inevitabil, dar managerii pot micșora conflictul disfuncțional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaților.

Explicarea generatorilor de conflicte într-o variantă restrânsă cuprinde: contradicțiile, atitudinile și comportamentul parților implicate, astfel cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic unde contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continuu și se influențează reciproc.

Contradicția se referă la incompatibilitatea, perceputa sau reală, de scopuri intre părțile care intra în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorințe și așteptări nesatisfăcute si pot fi sintetizate astfel:

Fig. 2. Elementele structurii conflictuale

Comportamentul individual motivat nu poate fi o cauza, dar și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, unde intensitatea acestuia este determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluționarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, schimbarea în atitudini și transformarea relațiilor și intereselor aflate în centrul conflictului.
2.3. Prezentarea conflictului organizațional și a cauzelor acestuia.

Conflictul organizațional nu este bazat pe sistemul de valori personale,el apare datorită schimbărilor dinamice în cadrul structurii organizaționale. Atunci când sunt neglijate, aceste dinamici provoacă conflictul în interiorul organizației. Conflictul organizațional este într-adevăr un indicator al insatisfacției, dar prin considerarea conceptului de conflict ca proces, se renunță la ideea că conflictul este o problemă ce poate fi rezolvată, dominată, condusă sau controlată. Mai degrabă, conflictul este o interacțiune, un semnal al neplăcerii din interiorul sau exteriorul sistemului. Organizația său persoană poate alege să nu răspundă la anunțul insatisfacției, însă aceasta nu înseamnă că conflictul va înceta.În mod normal conflictul organizațional parcurge următoarele etape: opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri; recunoașterea și personalizarea; intențiile sau scopurile; comportamentul și consecințele sau efectele.

Conflictul în organizații se prezintă prin diverse modalități:dispute, plângeri, acțiuni disciplinare, procese juridice, greve, acțiuni legale de amenințare și dezacorduri sunt toate semne de neînțelegere și conflicte nerezolvate și poate fi generat de:

-Competiție .Majoritatea disputelor sunt date de competiție, care în cadrul organizației sau între indivizii din interiorul organizației, poate fi semnalul apariției conflictului. Evident, nu orice concurență are forma unui conflict. Spre exemplu, concurența  cu alte companii care produc și comercializează același produs este obișnuită și de așteptat. Mai serios poate fi conflictul generat de o concurență necontrolată, agresivă dintre subunitățile aceleiași organizații.

-Ineficiența sau lipsa productivității se datorează unei muncii lente, întârzieri intenționate sau scădere a productivității care în timp pot fi cauze ale conflictului.Specific acestei modalități este conflictul ascuns care se poate manifesta prin refuzul unui angajat nemulțumit, dar totuși important, de a participa eficient la efortul echipei.

– Moral scăzut este asemănător cu ineficiența sau lipsa productivității, deoarece moralul scăzut este deseori o reacție a conflictului ascuns. De obicei acesta este rezultatul încercării de a evita sau nega conflictul său reprezintă o frustrare cu încercări de a protesta la acțiunile organizaționale. Fără existența unui mecanism de dirijare a frustrării lor, ei își pierd deseori energia, moralul și motivația pentru muncă.

– Reținerea cunoștințelor reprezintă putere, iar reținerea informației este folosită uneori ca formă de manipulare. Asemenea comportament este deseori un indiciu al neîncrederii managementului ierarhic care se tem de angajați bine informați.

– Șantajul ca formă de manifestare a conflictului poate fi observată atât în conflictele interioare cât și exterioare ale organizației: de exemplu, când consumatorul spune că totul este bine și după aceea fără înștiințare ține o conferință de presă la care înaintează proces pentru neglijență majoră în producerea produsului.

În spațiul cercetării, cauzele conflictelor au fost căutate în elementele de ordin psiho-sociologic, dar și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. O părere des împărtășită este cea conform căreia conflictul structural este cel mai prezent într-o organizație. Atât literatura de specialitate dar și practicienii în domeniu au identificat câțiva factori care contribuie la conflictul organizațional dintre care enumeram următorii:

a) Identificarea cu grupul deoarece de cele mai multe ori în organizații există oamenii care se pot identifica cu grupul sau organizatia. Identificarea poate fi bazata pe caracteristici personale, tipul de funcție sau nivelul funcției pe care o ocupa si atunci cand oamenii care se consideră ca aparținând unui grup tind să fie suspicioși cu cei din afara lui. Astazi accentul pus de organizații este pe munca în echipă si consideră drept un mare succes ca angajatul se se identifice puternic cu echipa lui deoarece va avea o productivitate ridicata.

b) Interdependența apare datorita faptului ca indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, astfel ca realizarea sarcinilor pot genera conflicte.Un exemplu des întâlnit este cel în care personalul de la vânzări este dependent de cel de la producție pentru livrarea la termen a produselor conditioneaza volumul vanzarilor. Pe de altă parte, producția depinde de personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în timp util.. Interdependența pregătește terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependența înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte și este relativ ușor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa și să creeze antagonism. În opinia lui A. Petelean, interdependența dintre structuri ar putea avea mai multe forme și ar putea deschide mai multe vulnerabilități care să conducă la conflict:

-contactul minim dintre departamente ,unde fiecare departament are o contribuție mică la întreg și, în același timp, este sprijinit de întreg;

-interdependență secvențială este similară unei linii de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt;

-interdependența reciprocă reprezintă potențialul cel mai mare de conflict, deoarece sarcinile pe care și le dau una alteia unitățile dintr-o firmă, ar putea să conducă (din diverse motive) la tensionarea relațiilor dintre acestea.Interdependența nu duce întotdeauna la conflict și uneori oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferențe de putere, stătut și cultură, deoarece conflictele pot izbucni acolo unde părțile diferă semnificativ în: putere, stătut și cultură.

Puterea unei persoane sau grup in cadrul oeganizatiei crește potențialul de conflict.. Un exemplu de putere este dat de cei de la controlul calității deoarece muncitorii sunt dependenți de aprobările inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevărată. În astfel de cazuri se poate că muncitorii să-i trateze cu ostilitate pe CTC-sti, si poate fi o sursa a conflictului.

Diferențele de statut nu sunt cauze de conflict când cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior, deoarece acesta este modul normal de funcționare a celor mai multe organizații și oamenii sunt constienti de acest lucru. Dar conflictul apare în situații în care, oameni ce au un statut inferior, ajung în poziția de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Un exemplu este apariția „corespondenței electronice” care a dus la conflicte, deoarece secretarele care stăpânesc subtilitățile poștei electronice, se afla în poziția de a instrui directorii în privința posibilităților și limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au o atitudine defensivă în fața acestei inversări de roluri.

Când două sau mai multe culturi organizaționale diferite se dezvoltă în același spațiu de lucru, ciocnirea dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis datorita culturii.De regula serviciile contabile dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea costurilor ajung uneori în conflict cu cei de la produvtie care vor sa lanseze un nou produs indiferent de costuri.

d) Ambiguitatea distruge regulile formale și informale care guvernează interacțiunile. întrucât este greu să apreciezi corect contribuția fiecăruia sau să împarți laude și critici în conformitate cu rezultatele când nu știi precis cine de ce răspunde. Criteriile de performanță ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre șefi și subordonați.

e) Resurse insuficiente. Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Așa cum am mai arătat, conflictul are loc nu neapărat din cauza scopurilor care pot fi și comune, ci din cauza diferențelor de idei în ceea ce privește modalitatea de apropiere a resurselor. Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât și când. Probabilitatea izbucnirii conflictelor distructive crește în situațiile în care resursele sunt limitate, iar nevoile sunt mari. În mod normal, repartizarea resurselor constituie un subiect al negocierilor.

f) Diferențele personale sunt de cele mai multe ori greu de rezolvat. Venind dintr-o alta organizație, un individ aduce cu el o experientă anterioară, deja formată, valori proprii și nevoi specifice. Din acest motiv, interpretarea dată evenimentelor, relațiilor cu ceilalți și așteptările proprii diferă considerabil de la individ la individ. O neînțelegere între ce este în fapt corect, poate degenera într-un conflict legat de ce este moral corect.Diferențele personale reprezintă o sursă comună de conflict, deoarece angajații vin cu experiențe personale foarte diferite într-o organizație, iar valorile și nevoile acestora sunt determinate de procese diferite de socializare cum ar fi: tradiția culturală și familială, nivelul de educație, experiența profesională și personală etc. Drept consecință, aceste persoane vor avea o interpretare și un orizont de așteptare diferite asupra proceselor care au loc într-o organizație. În acest context, trebuie menționat că cele mai dificile conflicte sunt cele care sunt generate de valori și nevoi incompatibile.

g)Diferențele de informare pot genera conflicte datorita proastei comunicări, si deficiențelor în sistemul informațional. Un mesaj important poate ajunge cu întârziere, o instrucțiune a șefului poate fi greșit înțeleasă, sau factorii finali de decizii pot să ajungă la concluzii diferite pentru că folosesc surse diferite de informare. Pe lângă o defectuoasă circulație a informațiilor din cauza organigramelor supraîncărcate la nivelurile ierarhice inferioare, apar factorii de decizie finali cu personalitate care pot fi identificați după fraza „O viață am lucrat așa și a fost bine, de ce să schimb tocmai acum" Deoarece sistemul personal de valori nu este puternic afectat, ca și cazul primului tip de conflicte, confruntările tind să fie mai puțin emoționale. Odată ce dificultățile sistemului informațional sunt separate, părțile pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.

h) Stressul generat de mediu. Stressul face să scadă încrederea reciprocă, să crească egocentrismul și să reducă participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt condiții ideale pentru apariția conflictelor interpersonale. O importantă sursa de stress o constituie incertitudinea. Când sarcinile, îndatoririle, strategia, pozițiile ierarhiei se schimbă foarte des, apar frustrări, membrii organizației nereușind să se adapteze schimbărilor cu aceeași rapiditate cu care ele se întâmpla. Sunt conflicte foarte puternice, însă ele dispar de îndată ce schimbările intră în obișnuință și devin rutină, iar nivelul de stress scade.

i) Schimbarea. Anumite schimbări în interiorul organizației sunt obișnuite și de așteptat. Noi politici, schimbări în procedurile operaționale și o anumită fluctuație a cadrelor sunt schimbări interne prin care trec toate organizațiile. Reorganizările și schimbarea dimensiunii organizației pot provoca haos, amenințând securitatea locului de muncă a fiecăruia. Chiar și creșterea poate genera conflictul. Cu toate că creșterea este considerată benefică pentru organizație, la sigur va fi afectată comunicarea, se pot schimba responsabilitățile și relațiile de raportare pot deveni încurcate. Schimbarea în interiorul organizației sigur provoacă conflictul. . Interdependența schimbării organizaționale cu problematica stărilor conflictuale a determinat trecerea în revistă a rezistențelor la schimbare ca surse de conflict în organizație. Planificarea și introducerea oricărei schimbări conțin un potențial conflict. Corelația conflict – schimbare organizațională este una de actualitate pentru mediul organizațional contemporan. Stările conflictuale pot fi atât sursă a schimbării, cât și factor determinant al rezistenței la schimbare. Organizațiile moderne atribuie valențe pozitive conflictului, fiind o sursă de stimulare a schimbărilor. Pentru o schimbare confortabilă trebuie să ne responsabilizăm, redefinind cadrul problemelor și acceptând negativul. Pentru a ne ancora în repere teoretice și metodologice valide, actuale și relevante am accentuând ideea că schimbările la care sunt supuse organizațiile determină adaptări și la nivelul structurilor de management. Pentru a face față provocărilor organizația trebuie să dea naștere la noi idei, să construiască noi relații, prin valorificarea constructivă a conflictului, ca inițiator al schimbării „ Niciunul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial”

, dar atunci când operează conjugat, aceștia pot crea o presiune puternică care ar putea conduce la o serie de conflicte distructive, greu de controlat. Prin analiza variatelor definiții și interpretări date conflictului se poate evidenția faptul că acest concept nu este unul static, ci unul care a cunoscut interpretări și îmbogățiri succesive.

2.4. Stiluri și metode de management al conflictelor

Ceea ce este generic numit “stil de management” depinde în mod esențial de capacitatea managerială a conducătorului și de complexul de idei, concepte și prejudecăți, adesea adânc implantate în subconștient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest stil managerial, mai relaxant sau dimpotrivă, mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere însemnată în succesul profesional al managerului. Cu toții reacționam diferit la situațiile conflictuale, unii suntem nervoși, sau ne retragem în noi sau avem tendința de a apela la ajutor extern, etc.Kennet Thomas susține că exista cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în conflict și de strategiile de rezolvare:
Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusă de afirmare a intereselor proprii și pe de altă parte de o foarte redusă colaborare cu partenerul de negociere. Mai poate fi numită și strategia “struțul cu capul în nisip”. Cu toate că nu este cea mai indicată strategie, totuși poate constitui o politică bună în cazul în care este urmată de măsuri practice de îmbunătățire a situației. Cu alte cuvinte este cea mai indicată metoda de a câștiga timp, cu condiția ca acest timp să fie bine folosit.
Stilul îndatoritor. Un stil de management îndatoritor presupune o minimă realizare a intereselor personale și o maximă realizare a cooperării. Astfel se pun bazele unei relații de parteneriat, dacă se dorește, care are toate șansele să continue. Acest stil se poate explica astfel: A îl ajuta pe B fără a-i pretinde nimic pentru moment, având mai mult de câștigat în viitor. Unii apreciază ca un astfel de management este un semn de slăbiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar și un mod de îndatorare.
Stilul competitiv. Prin aceasta metodă de management se impune interesul propriu și de asemenea reduce orice formă de cooperare. Astfel se realizează o dictatură a celui care este mai puternic și care nu este în nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasă. Singura condiție pentru ca un astfel de stil să fie eficient atât în viitor cât și în prezent este ca el să fie adoptat de o persoană, companie care are monopol, sau are o cotă majoritara de piață, și are estimări exacte cu privire la dezvoltarea pieței și a companiei.
Stilul concesiv. în concesia dintre două companii care negociază, sau dintre două părți se urmărește atât impunerea în cote mări a intereselor cât și maximizarea pe cât posibil a cooperării. Cuvântul cheie al întregului sistem este compromisul, iar compromisul nu este cea mai indicată soluție în cazul în care este vorba despre împărțirea asimetrică a puterii. Cum puterea între două companii, sau două părți ale aceleiași companii nu este aproape niciodată simetrică, acest stil de managemental conflictelor este cel mai puțin indicat.

Stilul colaborativ. în final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atât a intereselor personale cât și a comunicării. Este stilul cel mai indicat între două companii care au în comun o problemă. Astfel se pune problema acordului de către ambele părți. Prin aceasta metodă de colaborare se poate spori productivitatea.

De regula, managementul conflictului presupune mai multe modalități de abordare a căror selecție și utilizare este condiționată de o analiză prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum și a posibilelor consecințe ale soluționării.

În cele ce urmează voi încerca să fac o trecere în revistă a principalelor modele referitoare la conflict și voi porni de la clasificarea oferită de W.K.Thomas, în opinia căruia, modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei relații conflictuale. Astfel, W.K. Thomas a împărțit studiul său în două părți, în care a așezat două modele generale legate de conflict : modelul procesual și modelul structural .

a) Modelul procesual se concentrează asupra secvențelor sau evenimentelor dintr-un episod produs. Conform acestui model, fiecare dintre etapele conflictului anunță și generează evenimentele din etapele următoare. Într-o astfel de accepțiune, procesul evoluează de la conflictul latent la cel înțeles, resimțit, ca, în final, să ajungă la conflictul manifestat. Potrivit modelului, lanțul cauzal al conflictului este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare, care pot fi reduse la câteva condiții fundamentale ale conflictului, cum ar fi: resursele organizaționale limitate, gradul de autonomie acordat în raport cu cel dorit, existența unor obiective individuale și organizaționale diferite etc. Aceste consecințe conflictuale anterioare contribuie la apariția conflictului în forma să latentă.

Acestei etape procesuale a conflictului îi urmează conflictul înțeles, care presupune conștientizarea unor condiții latente. La această fază conflictul continuă să fie într-o stare latentă – părțile nu reacționează în mod deschis , dar atenția și energiile încep să fie focalizate pe un set restrâns de probleme. Conflictul înțeles poate să se transforme într-un conflict resimțit.

Conflictul manifestat este exprimat explicit prin comportament. Consecințele conflictelor devin, la rândul lor, premise pentru viitoarele situații conflictuale. Pe această cale, modelul sugerează continuitatea procesului conflictual care, niciodată, nu apare fără să fi avut loc situații conflictuale prealabile.Indiferent că este constructiv sau distructiv procesul conflictual parcurge mai multe stadii ce pot fi sintetizate în modelul alăturat:

Sursă: S. P. Robbins, Organizațional Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenta dintre stadiile diferite pe care le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă.

Modelul procesual a devenit un instrument de înțelegere foarte important, atât pentru teoria, cât și pentru practica conflictului. În baza acestuia, numeroși cercetători au încercat să detalieze schema procesuală a conflictului, inclusiv prin prisma psihologică, subiectivă a conflictului. O astfel de încercare de abordare interdisciplinară și sistematică a cauzelor conflictului a realizat-o cercetătorul D. Sandole, care a făcut o clasificare a cauzelor și condițiilor conflictului, din care a extras ceea ce a numit „teoriile generice” referitoare la aceste cauze și condiții. Acestea analizează cauzele conflictului din perspectiva procesului și încearcă să identifice relația cauzală a procesului conflictual dintr-o perspectivă psihologică și realizează următorul lanț condițional al conflictului, ale cărui etape de desfășurare le prezint mai jos :

– D. Sandole afirmă că în opinia unor autori (Scott, 1958 ; Bandura,1973) există un „ mecanism psihologic” care condiționează apariția unor reacții violente.

– Pe durata amenințării sau chiar a violării nevoilor de bază (securitate, recunoaștere, identitate) a unui actor X, elementele acestui mecanism psihologic încep să domine raționalitatea neocorticală (MacLean, 1975) a actorului X și sporesc probabilitatea răspunsurilor violente ale acestuia la adresa sursei percepute ca reacție la frustrarea cauzată de nesocotirea nevoilor sale.

-Frustrarea poate fi alimentată de perceperea de către actorul X a „violenței structurale și culturale”  la diferitele nivele de mediu ale acestuia cum ar fi: „diferențele de grad”sau „privarea relativă de statut”. Relația agresiune-frustrarea nevoilor este una complementară și generează  „etnocentrism sau egocentrism”.

– Atunci când doi sau mai mulți actori sunt părți într-un conflict, relația agresiune-frustrarea nevoilor poate genera o spirală cvasi-deterministă pe tiparul „acțiune-reacție”. Cu cât actorii vor fi mai implicați într-un conflict violent, cu atât aceștia vor încerca, prin reacții similare, să reacționeze la amenințarea nevoilor lor, chiar și în situația în care capacitatea acestora de a reacționa va fi una foarte mică . Acest lucru nu va face decât să aprindă și mai mult spirala conflictului și să sporească probabilitatea generării unor „profeții negative ale autoîmplinirii”.

– Aceste „profeții negative ale autoîmplinirii” pot influența, la rândul lor, autostimularea proceselor conflictuale, precum și a proceselor de tip „fapte- reacție”.

–  „Profețiile negative ale autoîmplinirii”sau conflictele procesuale pot fi ulterior exacerbate de șocurile mediului, precum și de incertitudinile asociate cu acest mediu .

-Conflictele procesuale sunt acele conflicte în care se apelează la a treia parte, în calitatea de mediator, și în care se încearcă înlocuirea proceselor competitive cu cele cooperative.

Cele două perspective expuse asupra procesului conflictual fiind complementare sunt în măsură să ne ofere explicațiile necesare cu privire la desfășurarea conflictului. Acest lucru este esențial pentru diagnosticarea și managementul conflictului. Deși etapele procesului conflictual stabilite de acest model sunt schematice, iar conflictele concrete, de multe ori, nu parcurg toate aceste faze, utilitatea modelului este incontestabilă pentru managementul conflictului, deoarece oferă o imagine precisă a dinamicii de ansamblu a conflictului.

Cu toate acestea, modelul are și anumite părți slabe legate, în principal, de slăbiciunea explicațiilor privind „ consecințele unor episoade conflictuale anterioare”. Factorii și condițiile conflictuale mai subtile, care ar putea sta la originea conflictului, scapă de “incidența” acestui model, care se focalizează, în special, pe desfășurarea procesului și mai puțin pe cauzele profunde ale conflictului. În plus, etapele modelului sunt relativ vagi datorită rolului acordat percepțiilor. Astfel, modelul sugerează că un conflict poate fi perceput înainte de a fi resimțit și înainte de a se fi produs. Acest enunț , „conflictul poate fi resimțit înainte de a se fi produs”, nu este atât o ipoteză care să poată fi atestată, cât o soluție a definiției.

b) Modelul structural se concentrează asupra condițiilor care conturează un comportament conflictual. Printr-o astfel de abordare, fiecare individ sau grup contribuie la declanșarea conflictului în funcție de raționamentele specifice ale fiecăruia. Acest model are ca intenție să faciliteze restructurarea tiparelor comportamentale existente.Modelul structural reprezintă instrumentul cel mai potrivit pentru identificarea factorilor mediului ambiant al firmei care pot influența conflictul organizațional. Acești factori reprezintă, în fond, condiții care conturează un conflict și care acționează asupra organizației sub forma unor presiuni și constrângeri exterioare. Prin factorii mediului ambiant al firmei vom înțelege „ansamblul factorilor și forțelor externe întreprinderii care sunt în măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare” . Firma funcționează ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabilă la influențele mediului său. Iată de ce, presiunile și constrângerile exterioare pot reprezenta o sursă inepuizabilă de conflict într-o organizație.

Studiile arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele într-un anumit fel, motiv pentru care confruntându-se cu o situație conflictuală, unii oameni vor să câștige totul cu orice preț, unii vor să găsească o soluție optimă, unii vor să se retragă, alții vor să fie îndatoritori, iar alții vor să „împartă diferențele”. Un studiu al Asociației Americane de Management arata că:

-Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte

-Managerii cred că abilitatea de a negocia a devenit importantă în ultimii 10 ani

În managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusă la același nivel, uneori considerată mai importantă decât a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: neînțelegeri, proastă comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate.Managerii se confruntă zilnic atât cu conflicte interne, cât și externe.

Avand in vedere cele expuse putem aprecia că managementul conflictului este un proces de recunoaștere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficiența organizației.

Capitolul III NEGOCIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

Motoo :„ Libertatea îți dă puterea de a împlini proiectele tale, iar puterea îți dă libertatea de a zădărnici proiectele altora.” Eric Berne

3.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere cu sensul apropiat celui de azi datează încă din secolul al VI-lea î.H., în Roma antică, în vremea când plebeii cetății, oameni bogați, cetățeni liberi, dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice. Ei înșiși desemnau activitatea pe care o practicau prin negarea termenului ce-i consacra pe patricieni, negare care îi apropia totuși de aceștia, numind-o negotium, activitate ce nu e nici desfătare, în deplinul înțeles al cuvântului, deși are ceva din aceasta, dar nici muncă în sensul ei deplin. „Negotium era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacție celui care o practică, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile dobândite erau câștigate prin intermediul unei activități ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbală, uneori în scris, cu semenii.” Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învățare, experiență, talent și principialitate. „Negocierea este formă de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare” . Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, așadar, singura care recunoaște aprioric urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acțiunile care țin de negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească același lucru, dar din punctul lor de vedere – interesul lor. Ajunși aici, suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de către unii între negociere și negustorie, ca să nu mai vorbim de gravă alunecare spre înșelătorie.

Pentru Gary Johns „negocierea este un proces decizional între părți interdependente care nu împărtășesc preferințe identice”, sau altfel spus „este activitatea prin care se încearcă a se ajunge la un schimb satisfăcător între părți”. După cum se aprecia problemele negocieri, cu toții negociem câte ceva în fiecare zi. Situațiile în care negocierea este necesară sunt din ce în ce mai multe, întrucât conflictul este prezent in toate domeniile de activitate. Desigur, atunci când negociem ne așteptam la o situație de tip ofera-primeste, și ambele părți să-și modifice într-un fel cererile sau solicitările și să cedeze din punctele și argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părțile pot să inventeze o soluție care să satisfacă obiectivele tuturor. Negocierea apare cel puțin din două motive: să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, și să se rezolve disputa între părți. O asemenea explicație, rezulta și din definiția pe care o propune Mircea Mâlita pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către două sau mai multe părți, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim și sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreata în comun.”Pentru stingerea conflictelor există mai multe tipuri de negociere recomandabile, dar în cele ce urmează am să prezint două dintre ele, cele mai utilizate, de către manageri, iar negocierea prin implicarea celei de-a treia părți (medierea), va face obiectul unui capitol separat.

Negocierile pot fi împărțite în :distributive și integrative, cu toate că de regulă se desfășoară în același timp.

a) Tactică de negociere distributivă este esențialmente o negociere dedicată unei singure chestiuni. Multe situații conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu, dar să presupunem că avem o negociere de salariu cu un subaltern și el vrea să obțină cât mai mult posibil iar noi vrem să-i dăm atât cât să-l motivăm, să nu ne sară ceilalți în cap și, evident, cât ne permite bugetul.

b) Tactică de negociere integrativă respinge prezumția că tortul are o dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluționare colaborativă care să promoveze interesele ambelor părți. Din start este util, dar greu de acceptat că oamenii arată o părtinire hotărâtă gândirii de tip „tortul este cât este”.Pentru acest tip de negociere un flux mai liber de informații este necesar, dar problema este că noi toți suntem predispuși la puțină paranoia din teamă că informația, o dată dezvăluită, o să fie folosită împotriva noastră în tranzacții. Aceasta înseamnă că încrederea se clădește încet.

Urmărind calitatea relațiilor dintre părți, Roy Lewicki și colaboratorii sai prezintă fazele procesuale ale strategiilor folosite în cadrul procesului de negociere care sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor și includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiția (negocierea distributivă), și acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părții opuse.

Tabelul

Adaptat după: R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Alaturi de aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor și nu prin niște tratative care seamănă mai degrabă cu o târguială intre părți. Aceasta înseamnă că se cauta, pe cât posibil, profitul ambelor părți, și că, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe niște criterii echitabile, independente de voința oricărei dintre părți.

Pentru o negociere reusita se pot folosi următoarele tactici:

-Amenințări și promisiuni unde amenințarea constă în a sugera că cealaltă parte poate fi pedepsita dacă nu accepta solutia propusa. Diferențele între amenințări și promisiuni sunt de regula nesesizabile, putand fi intersarjabile ca atunci când promisiunea implică o amenințare dacă celălalt nu face nici o concesie.Amenințarea poate da rezultate că tactică de negociere dacă una dintre părți are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii amenințării, în special când nu se prevăd noi negocieri sau când amenințarea poate fi formulată într-un mod civilizat și subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau amenințarea este grosolană, o contraamenințare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părți pot fi satisfăcute în zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi lipsește puterea și anticipează și alte negocieri cu cealaltă parte. Atât amenințarea, cât și promisiunea funcționează cel mai bine atunci când ele trimit semnale interpretabile despre poziția dvs. reală, despre ceea ce realmente contează pentru dumneavoastră.

– Fermitate față de concesie consta intr-o poziție de intransigență, de menținerea pe poziția țintă, oferind câteva concesii și așteptând ca partea cealaltă să se dea bătută. Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeași monedă de către oponent, mărind șansele unui „punct mort”. Pe de altă parte, li se va răspunde pe măsură micilor concesii făcute la începutul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-și justifice concesiile.

– Încadrarea diferențelor drept oportunități poate fi folosita deoarece la o negociere, părțile au de multe ori preferințe diferite în toate privințele, de la coordonarea în timp a etapelor încheierii conflictului până la un anumit risc pe care fiecare parte este dispusă să și-l asume. În mod normal astfel de diferențe sunt încadrate la “bariere în calea negocierilor”. Însă astfel de diferențe pot servi ca bază pentru acorduri integrative, deoarece conțin informații care pot să facă puntea între interesele reale ale fiecărei părți.

– Reducerea costurilor conflictului ofera sansa unui acord integrativ si crește atunci când se poate reduce în vreun fel costurile pe care cealaltă parte le asociază procesului conflictual.

– Sporirea resurselor reprezintă un mod practic de a ocoli abordarea „tortul este cât este”, deoarece uneori se pot mari sau diversifica resursele astfel ca partile nu mai sunt nevoite sa lupte pentru obtinerea acestora astfel conflictul nu-si maia are rostul.

– Introducerea obiectivelor superioare de practica deoarece nici una din părți nu poate atinge obiectivul de una singură , astfel ca cel mai bun exemplu de creativitate în negocierile integrative reprezinta introducerea unor obective superioare care devin atractive si pot fi obținute numai prin colaborare. În negociere, care este o formă democratică de a te confrunta cu adversarul, comunicarea are loc între egali, în sensul că învinsul nu are ce negocia, el nu poate ridica pretenții, tot ce i se oferă e cadoul învingătorului. O axiomă consemnată de Ștefan Pruteanu pleacă de la afirmația „comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacțiile (schimburile) care au loc între ei pot fi simetrice sau complementare. Aceasta înseamnă că idealul realizării unui raport de deplină egalitate între interlocutori rste utopic”.

3.2. Etapele negocierii

Desfășurarea întâlnirii părților diferă în funcție de circumstanțe, dar procesul negocierii, din momentul contactului părților și până la finalizarea acordului, are o logică a evoluției sale, putându-se pune în evidență anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri majore, în timp ce, în cele de mică importanță, etapele se pot suprapune, reluă, devenind una singură, un proces unic, greu de diferențiat. Indiferent dacă desfășurarea este bine structurată sau este un proces nediferențiat, este util pentru un negociator profesionist să cunoască succesiunea normală a procesului, deoarece sarcinile și preocupările sale se focalizează diferit pe parcurs și reclamă utilizarea altor instrumente. De cele mai multe ori de apreciază că succesul în negociere nu consta neapărat în modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cât mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate, foarte mulți negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase și atente și nu pot realiza adevărata miza a negocierii, nu-și definesc propriile poziții și rămân descoperiți în fața părții adverse.

Indiferent de modul de abordare negocierea parcurge următoarele etape:

1. Pregătirea și planificarea negocierilor sau pre-negocierea Reușita negocierilor depinde de pregătirea riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat de lucru stimulativ. Alegerea locului desfășurării negocierilor, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor, primirea cererilor și stabilirea unei ordini de zi adecvate sunt elemente importante pentru a se obține rezultatele dorite. Înaintea începerii unei negocieri este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informații, de analiză, de elaborare a documentelor, proiectelor sau propunerilor concrete pentru asigurarea sau obținerea rezultatelor așteptate. Acum au loc o serie de sondaje și de tatonări la niveluri diferite, cu persoane sau grupuri interesate, se fac informări și comunicări colaterale, se primesc sau se caută semnale referitoare la obiectul negocierii.

2 Pregătirea echipei de negociere este o faza necesara pentru întâlnirea directă, deoarece participanții la negociere trebuie să se pregătească de negociere și să deruleze o serie de acțiuni care asigură logistica necesară desfășurării tratativelor. Întâlnirea părților negociatoare poate să pună față în față doi negociatori, dar sunt situații când se implică echipe de negociere, iar toate acestea necesita o pregatire prealabila..

3. Pregătirea locului negocierii este necesara pentru asigurarea condițiilor optime necesare întâlnirii propriu-zisă.Pentru aceasta etapa se au în vedere alegerea locului, fixarea momentului și duratei negocierii, amenajarea spațiului, etc .

4 Stabilirea obiectivelor negocierii Încă din etapa pregătirii negocierii este necesară identificarea și stabilirea precisă a intereselor și scopurilor negocierii. Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fața unor decizii cruciale. Scopul negociatorului este să realizeze satisfacerea propriului interes , motiv pentru care își fixează anumite obiective specifice pe care vrea să le atingă. În negociere apare o dublă condiționare: negociatorul să cunoască interesul său și să țină seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective și bazându-se pe celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situației prezente, negociatorul poate să-și fixeze obiectivele. Acestea sunt ceea ce vrea să realizeze negociatorul într-o negociere.Dacă negocierile se desfășoară în mai multe runde succesive, este necesară împărțirea obiectivelor finale în mai multe obiective parțiale și etapizarea acestora la fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă este subordonată unei secvențe de obiective parțiale, clar definite.

5 Elaborarea documentelor în etapa pre-negocierii În funcție de tipul negocierii se întocmesc unele documente care stipulează elementele concrete necesare în tratative. Astfel de documente sunt planul de negociere, agenda de lucru, calendarul negocierii și bugetul.

6 Desfășurarea negocierii propriu-zise se referă la întâlnirea părților și la discuțiile pe care le poartă până la încheierea acordului. Tratativele implică un ansamblu de obiecții și argumente care fac că părțile să-și definească poziția, urmăresc impunerea intereselor și un șir de concesii și compromisuri prin care partenerii încearcă apropierea punctelor de vedere și armonizarea intereselor în scopul realizării unui contract. Elementele esențiale ale desfășurării negocierii sunt pe de-o parte comunicarea pentru atingerea scopului înțelegerii comune a problemelor și pozițiilor, pe de altă parte schimbul de valori și rezolvarea conflictelor, și cuprinde:

– Începerea negocierii propriu-zise Prin începerea negocierii propriu-zise se înțeleg primele momente ale întâlnirii partenerilor, de „spargerea gheții”, prin crearea unui climat adecvat de înțelegere și clarificarea aspectelor procedurale.

– Explorarea și ajustarea pozițiilor include activități de clarificarea problemelor și subiectelor negociate, a obiectului și elementelor negocierii, de prezentare și argumentare a pozițiilor de negociere, de ajustare a pozițiilor. Tehnicile utilizate în această etapă sunt cele de comunicare, legate de informare, prin punerea de întrebări și de ascultare activă, și argumentare.

– Schimbul de valori reprezintă apropierea de terminarea negocierii când părțile încearcă acoperirea diferenței rămase între pozițiile lor de negociere, iar instrumentele folosite sunt propunerile și concesiile.

Propunerile sunt oferte de a face ceva neangajându-se ferm, cu efect informațional pentru că arată zona în care negociatorul este interesat în obținerea concesiilor și zona în care este dispus să cedeze. Sunt utilizate frecvent și în faza de explorare și ajustare a pozițiilor, având funcția de tatonarea direcțiilor de realizare a acordului.

Concesiile sunt oferte irevocabile, nu mai au efect de informare, ci unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferențelor dintre părți.

– Argumentația în negocierea propriu-zisă este de a fixa pozițiile de negociere deja stabilite folosind argumente, afirmații, raționamente, opinii ale unor autorități terțe unanim recunoscute, probe materiale, demonstrații și probe.

7. Încheierea negocierii duce la realizarea înțelegerii tuturor elementelor aflate în discuție și pune capăt tratativelor. În această etapă apare incertitudinea fiecărui participant că nu știe că celălalt este la limita a ceea ce poate oferi. Pe de-o parte negociatorii ar continua tratativele pentru obținerea de avantaje suplimentare de la parteneri, iar pe de altă parte preferă încheierea discuțiilor pentru a se evita situația de a ceda prea mult.. Întreaga muncă desfășurată într-o negociere se finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acesteia

8 Acordul final Acordul final se exprimă clar și fără a se lăsa loc interpretărilor diferite. După acest moment nu se mai discută avantajele obținute pentru evitarea riscului reluării discuțiilor. Acordul se poate face global într-o rundă unică sau secvențial prin acorduri parțiale convenite în runde succesive ori pe mai multe probleme distincte. „Dacă negocierile s-au desfășurat la modul onest, corect și cooperant, acordul înseamnă o soluție comună, negociată, reciproc avantajoasă. Dacă se află încă în conflict mocnit, în mod inevitabil, acordul înseamnă un compromis acceptabil de către părțile negociatoare” Realizarea unui acord acceptabil pentru toate părțile se poate face dacă partenerii au capacitatea de a face reciproc concesii reale sau formale și compromisuri la schimb sau compensatorii.

3.2.1. Pregătirea și planificare a unei negocieri

Reușita negocierilor depinde de pregătirea riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat de lucru stimulativ și de încredere. Alegerea locului desfășurării negocierilor, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor, primirea cererilor și stabilirea unei ordini de zi adecvate sunt elemente importante pentru a se obține rezultatele dorite. Înaintea începerii unei negocieri este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informații, de analiză, de elaborare a documentelor, proiectelor sau propunerilor concrete pentru asigurarea sau obținerea rezultatelor așteptate.În această fază au loc o serie de sondaje și de tatonări la niveluri diferite, cu persoane sau grupuri interesate, se fac informări și comunicări colaterale, se primesc sau se caută semnale referitoare la obiectul negocierii. „Pregătirea negocierii este o fază de pre-negociere care include activități de diagnosticare a situației de negociere, de pregătire strategică și tactică și de organizare, având ca scop major obținerea unui plan realist, care să constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri” Pregătirea negocierii vizează elaborarea a două variante:

-Pregătirea rigidă a unei negocieri are loc când negociatorul dispune o soluție unică pe care vrea s-o pună în practică, și este suficient de puternic ca să reușească sau are convingerea că soluția aleasă este cea mai bună și socotește că va fi acceptată de partener.

– Pregătirea flexibilă se bazează pe ipoteze sau supoziții și conduce la elaborarea unui plan realist care depinde de tipul și importanța negocierii respective, precum și de efectele pe termen lung asupra organizației

Practica a demonstrat că pre-negocierea începe cu momentul pregătirii pentru angajarea afacerii, continuă cu primele discuții purtate direct sau prin intermediul diferitelor mijloace de comunicare, terminându-se cu începerea tratativelor. În această etapă sunt cuprinse:

-Activități de pregătire și organizare a negocierilor care presupun identificarea și reflecția asupra oricăror elemente aflate în legătură directă sau indirectă cu obiectul negocierii și pot influența desfășurarea să și rezultatele obținute ;

-Culegerea de informații și prelucrarea lor unde sursele relevante sunt sunt cele primare (date culese printr-o cercetare special efectuată pentru respectiva negociere) și cele secundare (interne: rapoarte, baze de date, alte înregistrări existente în organizație și externe: lucrări ale unor asociații profesionale)

-Pregătirea variantelor și a dosarelor de negociere când negociatorul va întocmi mai multe dosare după caz: al conjuncturii pieței muncii, al concurenței, al surselor de finanțare etc ;

-Întocmirea și aprobarea mandatului de negociere întrucât mandatul de negociere este un act oficial întocmit și semnat de conducerea organizației care conține instrucțiuni pentru negociator. Mandatul de negociere cuprinde definirea obiectului, informații necesare contextului, obiective maxime, minime, țintă, componența echipei și numele conducătorului echipei, sarcini pentru membrii, elemente de organizare (loc, moment, durată pentru negociere);

-Elaborarea proiectului de contract ce urmează a fi negociat;

-Simularea negocierilor este un model simplificat al negocierilor în care acțiunile părților sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate, partenerii dispunând de un grad mare de libertate și putând să aibă inițiativă creatoare.Pregătirea poziției de negociere completează și aprofundează obiectivele, implică realizarea unei proiecții asupra cererilor și revendicărilor pe care le poate formula. Totodată se pot imagina și anticipa pozițiile de negociere ale partenerului

Pentru întâlnirea directă, participanții la negociere trebuie să pregătească echipa de negociere și să deruleze o serie de acțiuni care asigură logistica utilă desfășurării tratativelor. Întâlnirea părților negociatoare poate să pună față în față doi negociatori, dar sunt situații când se implică echipe de negociere. Prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaționale se pot asigura condiții optime pentru întâlnirea propriu-zisă. Se au în vedere alegerea locului, fixarea momentului și duratei negocierii, amenajarea spațiului pentru desfășurarea tratativelor prin asigurarea condițiilor de luminozitate, căldură, aerisire etc. convenabile, acțiuni de protocol etc

Încă din etapa pregătirii negocierii este necesară identificarea și stabilirea precisă a intereselor și scopurilor negocierii, deoarece pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fața unor decizii cruciale. Un prim set se referă la obiectivele de realizat și abordarea strategică a întâlnirii, unde întrebările relevante sunt: „Ce vrem să realizăm? Cum negociem?”,iar răspunsurile la aceste întrebări urmăresc să ofere repere pentru reducerea incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a părților.Întrebările sunt formulate pe baza informațiilor colectate, însă presupun și anticiparea desfășurării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazate pe gândirea și experiența negociatorului. Scopul negociatorului este să realizeze propriul interes , sens în care își fixează anumite obiective specifice pe care vrea să le îndeplinească. În negociere apare o dublă condiționare: negociatorul să cunoască interesul său și să țină seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective și bazându-se pe celelalte aspecte principale rezultate din analiza situației prezente, negociatorul poate să-și fixeze obiectivele. Acestea sunt ceea ce vrea să realizeze negociatorul într-o negociere, dar nu se garantează întotdeauna și realizarea lor. Din această cauză se abordează adecvat prin construirea unei game de obiective, pentru a îndepărta negociatorul de riscul de plasare într-un cadru prea îngust ce împiedică mișcările în negociere. Obiectivele stabilite de negociator nu sunt egale ca importanță pentru elemente diferite de negociere, pentru că elementele de negociere nu au aceeași valoare, iar negociatorul are anumite priorități, care favorizează desfășurarea negocierii. Atunci când părțile au aceleași priorități negocierea poate fi mai dificilă, rezultând o abordare distributivă. În aprecierea priorităților partenerului, negociatorul își folosește judecata proprie, fiind conștient că perspectiva să poate fi diferită de realitate și ipotezele trebuie verificate în discuția cu celălalt.

În general, obiectivele se structurează pe trei categorii: obiective dezirabile, obiective acceptabile și obiective efective.

-Obiectivele dezirabile sunt expresia celor mai bune rezultate care pot fi obținute pe parcursul negocierii și sunt cele care vor intra de la început în discuțiile dintre negociatori.

-Obiectivele acceptabile reprezintă expresia intereselor minime a căror acceptare de către partener poate duce la încheierea înțelegerii finale.

-Obiectivele efective desemnează obiectivele pe care negociatorii pot în mod real și efectiv să le atingă prin negociere.

Pentru succesul negocierilor stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea pe cât posibil a obiectivelor partenerului, deoarece servește la găsirea din timp a celor mai bune căi pentru concentrarea pozițiilor partenerilor pe parcursul negocierii.

Reușita negocierilor constă într-o informare pertinentă, dar și în stabilirea unor obiective clare, riguroase și realiste. Există astfel obiective comune fiecărui fel de negociere, obiective speciale și obiective proprii fiecărei părți.Obiectivele proprii fiecărui participant la negociere trebuie să fie complete, realiste și cu detalii. La începutul negocierii trebuie să se știe ce se urmărește prin problema pe care urmează să o negocieze, care este sferă de cuprindere a acesteia, ce acțiuni concrete de colaborare urmează să se folosească, ce consecințe de durată ale succesului sau eșecului negocierilor există etc. La stabilirea obiectivelor proprii se au în vedere evaluarea exactă a situației organizației proprii, locul pe care îl ocupă în competiția internă , evaluarea exactă a capacității financiare a organizației și raporturile pe care aceasta le întreține cu personalul angajat. În funcție de tipul negocierii se întocmesc unele documente care stipulează elementele concrete necesare în tratative. Astfel de documente sunt planul de negociere, agenda de lucru, calendarul negocierii și bugetul.

-Planul de negociere este o cerință, des întâlnită în negocierile contemporane, rezultată fiind din mai mulți factori dați de complexitatea mediului negocierii și al negocierilor economice în general, frecvența mărită a negocierilor și numărul mare de negociatori, instabilitatea economică.

-Agenda de lucru face o detaliere a elementelor planului de negociere utilizând unul din sistemele de lucru prin:

-tratarea succesivă care este un sistem de abordare punct cu punct a problemelor, luarea deciziilor de finalizare și rezolvarea fiecărui punct în parte;

-tratarea concomitentă ce constă în tratarea în bloc a problemelor, impune ca să nu se ia o decizie definitivă până când nu se discută toate problemele înscrise în agendă;

-sistemul combinat care implică tratarea succesivă îmbinată cu cea concomitentă.

Agenda de lucru contribuie la atingerea obiectivelor, cum ar fi: ordonarea activităților pentru sesiunea de negocieri, alegerea priorităților, informarea negociatorilor privind problemele care urmează a se discuta, evitarea reacțiilor emoționale la surprize, cunoașterea de principiu a desfășurării activităților, etc.

-Calendarul negocierii cuprinde orarul negocierii, programarea întâlnirilor pe ore cu specificarea temei discuțiilor preconizate. Se întocmește punct cu punct, pe zile, ore, cu stabilirea desfășurării amănunțite a pauzelor, vizitelor, tratativelor, timpului liber pentru a se cunoaște cât e timpul alocat discuțiilor pe care se bazează negociatorii , a reflecțiilor, dar și a timpului de odihnă,.

-Bugetul negocierii cuprinde veniturile necesare pentru acoperirea cheltuielilor pentru deplasare, pentru delegări, pentru cazare, pentru masă, pentru protocol , etc.

După ce au fost stabilite toate elementele pe care le-am prezentat anterior urmează fază decisivă și anume negocierea propriu-zisă care se referă la întâlnirea părților și la discuțiile pe care le poartă până la încheierea acordului. Tratativele implică un ansamblu de obiecții și argumente care fac că părțile să-și definească poziția, urmăresc impunerea intereselor și un șir de concesii și compromisuri prin care partenerii încearcă apropierea punctelor de vedere și armonizarea intereselor în scopul realizării unui contract. Elementele esențiale ale desfășurării negocierii sunt pe de-o parte comunicarea pentru atingerea scopului înțelegerii comune a problemelor și pozițiilor, pe de altă parte schimbul de valori și rezolvarea conflictelor.

Prin începerea negocierii propriu-zise se înțeleg primele momente ale întâlnirii partenerilor, de „spargerea gheții”, prin crearea unui climat adecvat de înțelegere și clarificarea aspectelor procedurale. Semnificația și durata începerii negocierii depinde în mare măsură de stilul abordat de parteneri. Într-o orientare cooperantă mișcările sunt bine controlate, dar scopul lor este ca participanții să se acomodeze unii cu ceilalți. În schimb într-o orientare conflictuală negociatorul acționează pentru a-și impune punctul de vedere de la început.

O primă fază în negocierea propriu-zisă o reprezintă explorarea și ajustarea pozițiilor, care include activități de clarificarea problemelor și subiectelor negociate, a obiectului și elementelor negocierii, de prezentare și argumentare a pozițiilor de negociere, de ajustare a pozițiilor, fiind o continuare și completare a analizelor efectuate în etapa pregătirii negocierii. Tehnicile utilizate în această etapă sunt cele de comunicare, legate de informare, prin punerea de întrebări, de ascultare activă, și argumentare.

Altă etapă în negocierea propriu-zisă este faza schimbului de valori care reprezintă apropierea de terminarea negocierii când părțile încearcă acoperirea diferenței rămase între pozițiile lor de negociere, iar instrumentele folosite sunt propunerile și concesiile. Propunerile sunt oferte de a face ceva neangajându-se ferm, cu efect informațional pentru că arată zona în care negociatorul este interesat în obținerea concesiilor și zona în care este dispus să cedeze. Sunt utilizate frecvent și în faza de explorare și ajustare a pozițiilor, având funcția de tatonarea direcțiilor de realizare a acordului. Concesiile sunt oferte irevocabile, nu mai au efect de informare, ci unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea diferențelor dintre părțile negociatoare. Importanța acestei faze a negocierii este de a fixa pozițiile de negociere deja stabilite folosind argumente, afirmații, raționamente, opinii ale unor autorități terțe unanim recunoscute, probe materiale, demonstrații și probe.Argumentarea în negocieri „constituie procedeul tactic de bază în susținerea intereselor și obiectivelor părților și nu se poate baza exclusiv pe logică, ci doar parțial pe abordări raționale și preponderent pe abordări afective și emoționale” Argumentarea este un proces de comunicare prin care cel care vorbește încearcă să reducă opoziția părții adverse în fața propunerilor sau ideilor sale și se compune din afirmația principală și argumentele. Prezentarea argumentelor vizează mai multe aspecte ale vorbirii (exprimare clară, concisă, folosirea frazelor scurte, prezentare de fapte și argumente concrete, formulare pozitivă a argumentelor), dar și comunicarea non-verbală (tonul care denotă siguranță și entuziasm moderat, se evită iritarea și manifestarea emoțiilor, vorbire calmă).

Argumentele sunt folosite pentru a justifica ofertele, propunerile și contrapropunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin argumentare părțile se cunosc mai bine și își înțeleg mai bine pozițiile de negociere și pot identifica posibilitățile de modificare a lor, iar o argumentare serioasă poate determina partenerul să își reducă pretențiile inițiale. Astfel se creează bază pentru acomodarea nu numai la nivelul cunoașterii, dar și la nivelul pozițiilor de negociere.

3.2.2. Principiile negocierii  

Pentru ca un proces de negociere sa decurga in mod corespunzator este necesară respectarea unui set de valori generale ce joacă rolul unor “reguli nescrise”denumite principiile negocierii. Ele nu se negociază intre părți, dar au  valoare de idei directoare, călăuzitoare care sunt recunoscute și respectate pentru că ele conferă legitimitate și justețe negocierii.Printre cele mai importante principii ale negocierii se remarca:

             1. Principiul schimbului este necesar deoarece recurgând la negociere ambele părți se așteaptă să câștige cat mai mult din negocie. Principiul schimbului stabilește o dublă victorie în care fiecare participant este îndreptățit să își manifeste interesele pentra a atinge obiectivele propuse, fiind cunoscuta ca expresia regulii “castig-castig” sau “ca să primești trebuie să dai”.     

            2. Principiul reciprocității se bazează pe existența unui obiect al negocierii aflat in disputa care va fi câștigat de una din părți dar si cealalta parte va castiga aproape la fel si astfel va pune în discuție drepturile celelalte părți cu privire la intinderea acestora, astfel incat concesia, colaborarea și înțelegerea obiectivelor sa fie elemente de baza ale acestui principiu. Astfel dacă un obiect al conflictului supus negocierii adună interese ce pot fi asumate în egală măsură de către oricare dintre părțile implicate, atunci fiecare dintre acestea va putea obtine conform acestui principiu ceva care ii va multumi .

           3. Principiul preempțiunii face referire la momentul de apropiere al negocierii, argumentând că această acțiune trebuie să preceadă și nu să urmeze schimbului, partajării, transferului obiectului supus negocierii. Fiecare parte trebuie să se angajeze în negociere atunci când mediul de negociere o avantajează cel mai mult, când exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală și când sunt previzibile câștigurile și pierderile atât pentru o parte cât și pentru cealaltă. Negocierile în care nu este respectat principiul preempțiunii se finalizează întotdeauna cu insatisfacții din partea cel puțin unei părți, dacă nu a amândurora.

                4. Principiul listei de criterii are in vedere faprul ca de cele mai multe ori negocierile au cauze dezacorduri formale care antrenează interese opuse se poate aprecia ca acestea pot fi satisfăcute în urma negocierii. Dincolo de ceea ce în aparență le delimitează și le separa, intre părți sunt chestiuni de substanță la care consimt în egală măsură și care stabilizează mediul, dând permanent consistență și sens negocierii. Pornind de la această situație, se poate face o analiză și inventariere a situațiilor de dezacord, care să constituie baza unei liste de criterii comun acceptate de către părți, criterii care pot satisface interesele ambelor parti.

                 5. Principiul acordului intrucat negocierile se considera încheiate după ce discuțiile au adus părțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor, când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat si astfel se poate incheia un acord scris sau verbal. Acest final consta în stabilirea unui acord de principiu care se concretizează într-un contract, o înțelegere, un protocol, un alt document scris. Acordul de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate în interiorul unor comunități bazate pe norme etice ferme, cuvântul dat având putere mai mare decât orice document scris.

            6. Principiul abilitării se aplică în situația în care părțile implicate în procesul de negociere, sunt asistate de negociatori. Negociatorii sunt persoane abilitate sau mandatate de către părți să le reprezinte interesele, fiind însărcinați cu îndeplinirea anumitor obiective. Relația de încredere dintre partea reprezentată și negociator este esențială, în lipsa acesteia procesul neputând fi angajat.

3.2.3. Persuasiunea

Orice negociere presupune “un proces de comunicare, de transfer de informații și de înțelegerea a lor, între persoanele implicate”. Motiv pentru care se spune că negocierile se poartă în toate împrejurările în care este posibilă comunicarea. Comunicarea este doar una dintre condițiile negocierii, dar ca metoda de convingere se poate folosi persuasiunea,“ Persuasiunea este capacitatea de a comunica, asistata de aceea de a convinge și de a influența Altfel spus, procesul prin care îl asiști pe interlocutor să ajungă la concluzii care se suprapun peste așteptările tale”.În acest subcapitol vom analiza rolul persuasiunii în cadrul procesului negociativ, definind și delimitând acest concept, inclusiv mecanismul persuasiunii și cauzele ce determină reușita acesteia, dar și identificând strategiile și tacticile persuasive utilizate în negociere deoarece are un rol determinant în procesul negocierii.

Dacă argumentarea constituie un mijloc de transformare a interesului propriu în interes comun, persuasiunea în negocierea organizațională constă mai degrabă în influențarea interlocutorului, prin distragerea atenției de la anumite aspecte importante pentru el și accentuarea altora, în vederea determinării unei schimbări de comportament, induse de partener și care este avantajoasă pentru persuator.Persuasiunea poate fi privită uneori și ca semn al eșecului sau cel puțin al insuficienței argumentării, căci relevă impasul în care ajung cele două părți implicate, fiecare încercând să o convingă pe cealaltă. Folosirea mijloacele persuasive se poate face, fie independent, fie în paralel cu utilizarea mijloacelor argumentative sau a altor mijloace de influențare mai agresive, precum: manipularea, falsul, mită, șantajul sau altele. Persuasiunea este de cele mai multe ori un mijloc complementar, o alternativă cu caracter deschis, la care apelează negociatorii într-un moment precis al negocierii, de regulă, atunci când argumentarea eșuează. Un bun negociator trebuie să fie cunoscător a următoarelor considerații:

– cauzele psihologice determinante ale persuasiunii care sunt date de principiile ce guvernează comportamentul uman și procesul de luare a deciziilor precum: reciprocitatea, consecvența, dovada sociala, simpatia sau prietenia.

– mecanismele cu ajutorul carora se produce persuasiunea printre care enumeram: atenția, înțelegerea mesajului, acceptarea, fixarea în memorie și acțiunea de schimbare a comportamentului persoanei vizate.

-mijloacele persuasive prin care se poate realiza: apelul la credibilitatea personală, la rațiunea interlocutorului dar și.la emoțiile acestuia

Țintele negociatorului sunt orientate preponderent în două direcții: de creare a unei imagini de persoană competentă și solidară și de construire a unui teritoriu comun, care să permită facilitarea atingerii acordului prin compromis și împărtășirea unor soluții comune de realizare a acestuia.În general, strategiile persuasive sunt orientate în două direcții, în funcție de avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre cele două părți implicate, astfel:

-Către emițător în scopul de minimalizare a punctelor sale slabe și de intensificare a punctelor forțe în negocierea respectivă;

-Către receptor în scopul de minimalizare a punctelor forte ale partenerului și de intensificare a punctelor slabe ale acestuia.

Menționăm ca tactici specifice negocierii organizaționale , bazate pe persuasiune de tip emoțional următoarele: tactica „pașilor mărunți”, a afectivității învăluitoare, a ,,renunțării”, a forțării mâinii partenerului, său temporal:tactica lărgirii câmpului negocierii sau a mulțumirilor anticipate, dar și tactici bazate pe manipulare: tactica erorilor deliberate sau a stresării și a tracasării partenerului. Persuasiunea implică într-o primă fază receptivitate față de mesajul agentului persuasiv, conștientizarea și interiorizarea acestuia, iar ulterior „scopul scuză mijloacele” ar putea fi considerată eticheta de baza, indiferent de contextul situațional și de formă de comunicare în care apare, dar poate fi și o tactică de persuasiune. In actiunea de persuasiune se poate folosi si manipularea care desi nu este un mijloc specific negocierii, ci doar unul marginal, la care se poate face însă apel in situatii limita Considerăm că manipularea poate constitui cel mult baza unor tactici utilizate de negociatori, căci ar fi dificil de imaginat că o negociere bazată exclusiv pe strategii manipulative ar putea avea sorți de izbândă. Concluzionam putem pune întrebarea: poți fi și persuasiv, și etic, totodată, la care răspunsul este ferm pozitiv. În esență, obținerea unui rezultat optim și a deciziei scontate, inclusiv în întâlniri cu mize mari sau cu persoane dificile, depinde de abilitatea cu care comunicam și impunem pe agenda discuțiilor, punctele comune de interes și avantajele ambelor părți aflate în negociere, încât persuasiunea poate fi rezumată astfel: comunica, influențează și convinge.
3.2.4. Compromisul-comportament de ultimă rezistență

În cultura noastră, compromisul are în primul rând o conotație negativă, deoarece se traduce ca o eventuală abatere de la un principiu, valoare sau norma general acceptată. În cele ce urmează vom privi compromisul ca pe un acord, obținut prin renunțarea la poziția de forță, în numele unui interes comun. Aceasta înseamnă că uneori e nevoie să iei decizii care ridica serioase dificultăți și provocări personale. Dacă plecăm de la premiza că valorile și principiile sunt respectate, atunci propriul ego nici nu intra în discuție când un compromis se face în numele interesului comun, iar când sunt încălcate, orice avantaj dobândit va fi temporar și te va costa mai mult pe termen lung.În organizații, compromisurile în urma cărora cineva ar putea avea de suferit sunt legate de propriul câștig financiar, de stabilirea și acceptarea unor ținte și obiective de performanță individuală sau de negocierea unui contract de muncă. Miza acestor compromisuri este, în primul caz, motivația angajatului, în al doilea, obligația angajatului de a atinge obiectivele de performanță, în al treilea, pierderea unui client important sau un angajat demotivat. Oricare dintre acestea poate avea un impact serios asupra fluctuației de personal și a fidelizării clientului. Compromisul este situația când problemele se rezolva prin găsirea unui numitor comun. Când câștigurile și pierderile se împart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales în cazul persoanelor care se afla la același nivel ierarhic sau au putere aproximativ egală. Compromisul este indicat în situații când este lipsă de timp problemele urmând să fie revăzute ulterior.

Ludwig Erhard spunea despre compromis că este "arta de a împărți un tort astfel încât fiecare să creadă că a primit felia cea mai mare", astfel se poate spune că poate fi un instrument de care te poți folosi pentru a da dovadă de flexibilitate în fata angajaților sau a clienților tai, atunci când urmărești să obții un rezultat de tip "win-win". Este bine să dovedim transparenta în privința compromisurilor și să fim în stare să explicăm contextul în care au fost făcute, pentru a fi consecvenți cu noi înșine în cazul în care și alții vor dori să beneficieze de aceeași oportunitate. În acest fel, chiar dacă a cedat ceva, fiecare parte implicată în negociere simte că a câștigat ceva. Vorbim aici de acele concesii oneste și de voința de a demonstra deschidere de dragul unui rezultat benefic comun.Atunci când negociezi , e foarte probabil că pentru a ajunge la înțelegerea finală să fii nevoit să cedezi ceva: timp, bani, calitate ,pentru a asigura un rezultat convenabil ambelor părți. Chiar dacă s-a renunțat la ceva, în final s-a ajuns la o soluție viabilă care poate fi implementata, totul se reduce la a stabili și agrea așteptări comune.

„Compromisul este un rezultat al negocierilor iar arta compromisului înseamnă de fapt arta negocierii, dar compromisul rațional presupune satisfacerea acceptabilă a ambelor părți”.

Într-o economie de piață nu ai nevoie să faci compromisuri atunci când ai ieșit primul pe piață sau ai tehnologia cea mai avansată, atunci când nu exista, de fapt, competiție. În momentul în care competiția apare, compromisul este inevitabil. Întotdeauna când vorbim de compromis vorbim despre valori, conflict, negociere și beneficiu. Compromisul ia naștere ca rezolvare a unei situații conflictuale, atunci când părțile unui conflict negociază concesii reciproce. În atingerea compromisului, părțile sesizează că exista o anumită rațiune de cealaltă parte, dar și că fiecare posedă ceva care poate fi oferit la schimb. Compromisul presupune și agrearea unui principiu comun care să poată servi ca bază pentru consens.

Compromisurile pot fi privite ca: bune și rele. Compromisurile bune sunt cele constructive, care te transformă în bine, te energizeaza și te deschid către negociere și colaborare, ajutându-te să vezi mereu "partea plină a paharului". Opusul acestora sunt compromisurile rele: cele care îți consuma energia prin îndoieli din cauza abaterii de la valorile proprii ori care conduc la lipsa stimei de sine prin cedare de drepturi. La limita extremă, un astfel de compromis poate deveni compromițător pentru persoana care îl face.Nimeni nu este productiv și eficient în condițiile în care compromisul făcut pentru atingerea poziției respective devine costisitor. Compromisul se bazează pe „a oferi și a primi” și presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit și general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorința de a raționaliza obiectul conflictului și a accepta soluția care oferă o satisfacere incomplete a nevoilor părților.

Este un stil intermediar, constând în anumite câștiguri și anumite pierderi pentru ambele părți, ce presupune o cooperare și o asertivitate moderată, fiind caracterizat de credințe precum “trebuie să te mulțumești cu o bucată din plăcintă”, sau “dai puțin și câștigi puțin”. Atunci când folosesc compromisul, partenerii renunță la anumite scopuri importante pentru a câștiga altele. Compromisul depinde de puterea pe care două părți o împart, deoarece dacă una dintre părți este percepută ca fiind lipsită de putere, nu mai rămân motive atractive pentru a face un compromis.

În mod frecvent, compromisul este confundat cu rezolvarea de probleme sau cu colaborarea deoarece, deseori un grad înalt de energie este cheltuit, sunt generate soluții creative, și flexibilitatea este crucială. Diferența este dată de faptul că, compromisul necesită târguială, schimb. Deseori, oamenii evită să utilizeze compromisul deoarece acesta presupune renunțarea la ceva important.. Atunci când puterea este inegală, compromisul reflectă mai degrabă renunțarea sau cedarea în fața celuilalt.Trăim într-o lume în care compromisul face parte din viața de zi cu zi, iar dimensiunea și domeniul în care se face un compromis îl plasează într-o categorie sau alta: fie o abdicare de la valorile morale, fie o concesie făcută în slujba interesului comun.Dacă în negocieri compromisul nu este reglementat în business, a fost recunoscut și reglementat, dovada fiind existența unor termeni consacrați care au tangenta directă cu domeniul compromisului.

Este nevoie de deschidere, experiență, curaj, încredere în sine pentru a te deschide către compromis și a crea cadrul găsirii de compromisuri bune. Închei prin a reitera convingerea că nimeni nu face un compromis de bunăvoie.

3.2.5. Încheierea negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferențe dintre părți și în care se încheie acordul. Apropierea de finalizarea discuțiilor ridică problemă particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuțiilor este dificilă, din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue, pentru a obține avantaje suplimentare iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în situația de a ceda el însuși prea mult.

Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, cum ar fi:

– graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării.

– tratarea emoțională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunțarea pe moment a abordării prevăzătoare de până atunci și la o acordarea unei concesii prea mari în final;

-forțarea partenerului să cedeze mai mult decât se arată dispus să o facă, apărând riscul unor confruntări care să pună în primejdie acordul încheiat;

– blocarea discuțiilor pe subiecte minore și astfel nu se mai acorda timpul cuvenit celor majore.

O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-și exprime acordul final acela în care a reușit să realizeze ce și-a propus, fără să continue doar pentru că simte că poate obține un bonus, de altfel foarte incert și riscant .

Un bun negociatorul se poate baza și pe unele semnale ale terminării tratativelor precum:

– concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici și mai greu de obținut ;

– partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii ;

– partenerii nu mai răspund imediat la concesii, ci pun întrebări de clarificare (tratează concesia condiționată ca pe o propunere);

– partenerul rezumă și accentuează avantajele reciproce obținute.

În cazul în care părțile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferențe rămase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagoniști, pot recurge la unele tehnici simple de încheiere:

– Împărțirea diferenței: O tehnică rapidă de eliminare a diferenței remanente între pozițiile de negociere, prin care se evită prelungirea ineficientă a discuțiilor.

– Ultima concesie, când negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru orice eventualitate), în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinței de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că are rezerve nedepistate și va fi înclinat să ceară noi avantaje.

– Rezumarea rezultatelor prin care negociatorul face un scurt inventar a ceea ce s-a realizat în comun, pentru a pune în evidență valoarea soluțiilor. După expunerea scurtă și convingătoare se cere partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da ultimatum, solicitând ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit moment precis . În mod evident, această tehnică poate fi aplicată doar atunci când există siguranța că rezultatele sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru toată lumea și se apreciază că partenerul nu va risca să continue pentru obținerea unor avantaje.

În ceea ce privește forma acordului, înțelegerea scrisă este cea recomandată, deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct putând fi verificat de ambele părți. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea unor greșeli sau chiar a unor „erori” voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite.

Când înțelegerea este verbală o practică bună este transmiterea în scris a clauzelor și condițiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că forma transmisă este acceptată Atunci când negocierea s-a finalizat printr-un acord de voință se mulțumește partenerului pentru abordarea profesională și constructivă și i se aduc felicitări pentru afacerea încheiată, se sugerează sau se propun servicii sau asistență în procesul derulării activității, poate pregăti următoarea întâlnire care este pentru semnarea contractului, partenerii se despart într-un spirit de cooperare și într-o atmosferă amicală fără comentarii și aprecieri de circumstanță. După ce s-au finalizat tratativele negociatorii sau echipa de negociatori trece la analiza negocierii încheiate precizându-se punctele slabe și evidențiindu-se punctele tari și pe această bază se întocmește un raport de negociere care se trimite sau se transmite managementului firmei.

CAPITOLUL IV MEDIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

4.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea organizațiilor moderne. De vreme ce prezența conflictelor în sine nu este o problemă, este important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizațiilor. Abordate în mod eficient, conflictele pot mări performanțele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor și activităților unității, prin creșterea probabilității că organizația va răspunde la schimbări, prin aplanarea relațiilor tensionate și servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuție din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului că, atunci când apar, conflictele sunt abordate cu succes în organizații. Până la un anumit nivel, se poate argumenta că este responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice într-o manieră mai degrabă constructivă decât distructivă. În timp ce o organizație poate aspira la acest obiectiv, problema constă în faptul că angajații, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile să rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu, de cele mai multe ori datorită barierelor comunicaționale de orice fel ce pot genera și în cele mai multe cazuri chiar generează conflicte a căror intensitate poate oscila de la simple tensiuni ale relațiilor interumane la tensiuni organizaționale.În organizații, societăți sau grupuri vor exista mereu disensiuni, deoarece angajatorii și angajații, au întotdeauna interese opuse, și vor intra mereu în conflict, dar și angajații între ei pot genera mici dispute care să escaladeze și să aducă prejudicii organizației.Toate aceste diferende se pot rezolva prin negocieri, folosind diverse metode printre care și medierea. Din punct de vedere istoric, într-o manieră mai mult sau mai puțin formala” medierea a existat dintotdeauna în societățile tradiționale formate din grupuri de persoane mai restrânse ca număr”. În cadrul acestor grupuri a existat întotdeauna o autoritate sau o persoană înțeleaptă a cărei menire a fost, la un moment dat, aceea de a interveni ca mediator atunci când o situație conflictuală de orice natură a cerut acest lucru.Incompatibilitatea scopurilor, dorințelor, ideilor partenerilor constituie o sursă a conflictului, care poate fi rezolvat prin mediere. Ele pot fi conflicte interpersonale, intragrupale, interorganizaționale, etc.

Aspirația unor membri ai organizației de a accede la statute și roluri mai înalte, de a promova înaintea altora, de a fi gratificați suplimentar, de a li se recunoaște eventualele merite, etc., conduce, cel mai frecvent la apariția conflictelor intragrupale. Nu trebuie să eliminăm nici scopurile angajatorilor, care, dacă nu sunt manageriate corespunzător pot degenera. De aici și până la conflictele intergrupale nu mai este decât un pas. De aceea, este bine să apelăm la mediere de fiecare dată când simțim și cel mai mic început de conflict, astfel putem vorbi de următoarele modalități de mediere:.

-Mediere când disputa este latentă, de regulă în momentul în care este sesizata o eventuală stare conflictuală este de preferat deschiderea ședințelor de mediere ca modalitate care poate conduce la soluționarea acesteia. In aceasta faza putem aplica, metoda celor 3 C, ce presupune: a consulta, a confrunta, a concretiza.

-Mediere când conflictul escaladează este punctul când costul conflictului este insuportabil din mai multe puncte de vedere pentru ambele părți, fiecare fiind conștientă ca o victorie totală a unei dintre ele nu este posibilă, atunci ambele părți decid să caute și să descopere anumite modalități de soluționare amiabilă a conflictului, că ședințele de mediere. Deci, când există un dezechilibru evident al forțelor, una dintre părți va renunța la revendicările ei, se va retrage și va fi înfrântă.Însă, când raporturile de forțe sunt echilibrate, când părțile își dau seama că un acord acceptabil este posibil, atunci ele vor căuta modalități concrete de a ajunge la acel acord. Calea medierii este una dintre alternativele viabile de rezolvare.

În momentul în care conflictul escaladează, metaforic putem spune: “ Celălalt nu este un prieten a cărui colaborare este binevenită, ci un dușman  a cărui colaborare este necesară; el este inamicul de care ai nevoie și pe care trebuie să te sprijini, dacă dorești să pui capăt conflictului.” Rezolvarea unui conflict organizațional își găsește cea mai simplă cale prin tehnici de mediere,

unde cercetarea in managementul conflictelor a identificat o gamă largă de criterii pentru evaluarea calității intervențiilor în situații conflictuale, astfel ca o intervenție este considerată de succes atunci când: abordează și rezolvă toate litigiile și face că părțile aflate în litigiu să fie mulțumite de rezultatele deciziei finale.În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenție să fie perceput ca fiind cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul părților în litigiu de a implementa decizia finală. Deși criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situației, deoarece o intervenție care satisface toate aceste criterii pentru a fi considerată una de succes trebuie sa fie una care nu consuma în mod excesiv timp și resurse și ar da naștere la întreruperi în procesul muncii. Cu alte cuvinte, eficiența cu care este întreprinsă o intervenție are, de asemenea, un rol în determinarea succesului intervenției. Totuși, este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe intervenții care să fie concomitent la înălțime în ceea ce privește eficiența, satisfacția și caracterul cinstit al medierii. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă sunt luate laolaltă, prin impunerea unei decizii finale asupra părților în litigiu după strângerea rapidă a informațiilor ce ar putea spori eficiența, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la satisfacție și la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părțile în litigiu pot să nu accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând informații și facilitând discuțiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creșterea satisfacției și a perceperii onestității, dar nu garantează o decizie de înaltă calitate, care să abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al organizației. Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta faptul că primează, mai degrabă, perspectiva organizației decât interesele personale ale părților în litigiu sau ale arbitrului care intermediaza medierea. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de recomandări care să îndrume managerii în intervenții de succes în conflicte, astfel încât să aducă beneficii și să sporească performanțele organizației. În sens larg, o intervenție de succes prin mediere ar fi una care satisface cel putin trei criterii:

– eficiența rezolvării conflictului are in vedere rezolvarea conflictului înainte de efectuarea unor costuri semnificative precum: resurse, bani și timp consumat cu discuțiile în contradictoriu și învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului, ce ar conduce la scadere de productivitate datorat întreruperii producției sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor.

– oportunitatea și angajamentul asumat de părțile în litigiu care se referă la măsura în care părțile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze rezolvarea convenită care, la rândul său, le condiționează mulțumirea față de decizia finală și perceperea onestității.

– eficiența rezolvării conflictului are in vedere aspecte legate de gestionarea conflictelor care sunt luate în considerare in vederea medierii pentru a produce o rezolvare care să țină seama de obiectivele organizației.

Medierea reprezintă un proces cel puțin la fel de complex ca și cel de negociere și se bazează pe următoarele principii fundamentale:

-Principiul liberului consimțământ ce presupune libertatea părților de a participa voluntar și fără constrângere la procesul de mediere. Părțile au dreptul să aleagă mediatorul, sau să ceară înlocuirea acestuia în orice etapă a procesului. Mediatorul nu trebuie să constrângă nici una din părți să participe la procesul de mediere sau să elaboreze acordul final. Mediatorul nu va lua decizii în numele nici uneia dintre părți fără a le consulta.

– Principiul imparțialității mediatorului consta în faptul că în procesul de mediere părțile au drepturi egale și trebuie să fie tratatein mod egal. Mediatorul este obligat să fie imparțial în relația cu ambele părți. Imparțialitate înseamnă lipsa favoritismului sau preferințelor, fie prin vorbe, fie prin fapte. Mediatorul va evita parțialitatea și prejudecățile bazate pe caracteristicile personale ale părților, cum ar fi: vârsta, statutul social, rasa, culoare, sex, limba, religie, opinie politică, originea națională sau socială.

– Principiul neutralității consta în faptul că mediatorul nu poate să urmărească anumite beneficii în timpul negocierilor sau să aibă vreun interes personal în semnarea acordului final sau asupra modului și formei în care se preconizează a fi încheiat. Mediatorul trebuie să dezvăluie participanților orice circumstanțe ce ar putea cauza apariția unui conflict de interese. Mediatorul trebuie să informeze în egală măsura părțile despre caracterul medierii și consecințele posibile.

– Principiul acceptării întrucât mediatorul trebuie să fie acceptat de ambele părți. Regulile procedurii de mediere sunt aplicate doar când sunt acceptate de către toate părți. Mediatorul poate să propună regulile și să explice părților că soluția acceptabilă pentru rezolvarea conflictului nu înseamnă în mod obligatoriu satisfacerea totală a intereselor. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii și nu pot rezolva conflictul său impune singuri o soluție. Eficienta lor vine „din abilitatea de a se întâlni în mod individual sau de a organiza și conduce întâlniri comune cu părțile și de a asigura o înțelegere a problemelor aflate în dispută, de a identifica zonele de compromis pentru fiecare parte și de a încuraja părțile să facă aceste pentru atingerea unui acord”.

– Principiul confidențialității deoarece mediatorul trebuie să asigure confidențialitatea procesului. Mediatorul trebuie să aduca la cunostinta părților în cadrul primei ședințe despre limitele confidențialității, dacă acestea există. Este de asemenea important să enumerăm calitățile pe care trebuie să le posede mediatorul: onestitate, concentrare , rapiditate și disponibilitate;toleranță, încredere, respect, răbdare, empatie și comunicabilitate. În timp ce există sute de factori care influențează rezolvarea cu succes a unui conflict, "pre-întâlnirea reprezintă unul dintre pilonii managementului conflictelor” Pre-întâlnirea oferă oportunitatea parților implicate de a fi ascultate și înțelese înainte de a începe procesul de mediere propriu-zis. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunta cu atât de multe provocări este faptul că tendința generală a oamenilor este să-și exprime neplăcerile și părerile fără a-i asculta pe ceilalți. Tocmai de aceea această pre-întâlnire preia o parte din această dorință de dezvăluire a problemelor și nemulțumirilor. Cu cât conflictul este mai profund din punct de vedere emoțional, cu atât mai mult este nevoie de asemenea întâlniri Deși uneori discuția dintre mediator și câte unul dintre participanți poate fi percepută neadecvata și poate influența neutralitatea mediatorului, acesta din urmă abordează situația ca o a treia parte care deține puterea maximă și deseori se comporta ca un cvasi-arbitru. Dacă procesul de mediere este înțeles de la început, iar părțile implicate dețin controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce în ce mai lipsit de importantă. Când părțile se simt înțelese, bariera emoțională dispare și stresul este redus și face pe oamenii mai încrezători și mai deschiși spre a-i asculta pe ceilalți.C. W. Moore stabilește o serie de faze prin care trebuie să treacă procesul de mediere, astfel încât acesta să ducă la rezultatele dorite:

-Stabilirea unei legături relaționale cu părțile în dispută

– Selectarea unei strategii privind desfășurarea medierii

– Strângerea de informații și analiza acestora

– Crearea unui plan detaliat pentru mediere

– Construirea încrederii și cooperării între participanți

– Începerea sesiunii de mediere

– Identificarea aspectelor conflictuale și stabilirea unui mod de lucru

– Descoperirea intereselor ascunse ale părților

– Generarea opțiunilor pentru a ajunge la o înțelegere

– Evaluarea opțiunilor pentru ajungerea la o înțelegere

– Negocierea finală

– Obținerea și încheierea acordului privind înțelegerea părților

Respectarea acestor faze de către mediator îi va permite acestuia să cunoască în profunzime cazul dedus spre mediere și astfel să-l rezolve în interesul parților implicate. În realizarea procesului de mediere managerul mediator va parcurge câteva etapele caracteristice ale medierii:

– Introducerea în care mediatorul obține acordul părților privind regulile procesului;

– Prezentarea faptelor este etapa în care fiecare parte își prezintă poziția iar mediatorul identifică posibilele puncte de acord și verifică dacă părțile și-au înțeles reciproc pozițiile;

– Listarea soluțiilor potențiale consta în întocmirea unei liste a soluțiilor fiecărei părți și exprimarea poziției părților față de fiecare dintre acestea;

– Alegerea soluției și realizarea înțelegerii este etapa finală în care are loc redactarea înțelegerii.

Ideea esențială care rezultă din cele expuse mai sus, este că mediatorul trebuie să creeze o atmosferă pozitivă, care să reducă comportamentele agresive și să faciliteze predispoziția spre concesii. Totodată, „în cadrul procesului se vor manifesta alternativ comportamente antagonice sau conciliante și se vor succede momente cheie urmate de noi perspective”. De aceea este esențial a nu se confunda rolul de mediator cu cel de arbitraj (acesta poate impune realizarea unui anumit tip de acord între părți cu acordul său fără acordul acestora).

Rezumând, o intervenție de succes este una în care: conflictele sunt pe deplin abordate pentru a da naștere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele organizației, decizia finală este oportună și părțile aflate în conflict se angajează să respecte decizia finală.

4.2. Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Medierea este considerată o “extensie a negocierilor, unde părțile caută asistența sau acceptă ajutorul din partea unui terț neimplicat direct în conflict, în vederea soluționării dezacordurilor fără invocarea instanțelor judecătorești”, o negociere trilaterală, în care mediatorul își negociază autoritatea și termenii procesului de mediere cu fiecare parte și totodată acesta începe efectiv să învețe părțile aflate în conflict să negocieze între ele.

După cum s-a menționat în introducerea la acest capitol, procesul de mediere se realizează de către mediator, dar și managerul are o multitudine de variante în care opțiunile variază de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferențe între acestea. Practica a demonstrat că decât să se efectueze o listă nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare realistă a înțelegerii strategiilor de mediere va folosi gradul de control deținut de către mediatori pe parcursul procesului de mediere și gradul de control deținut de mediator cu privire la obținerea rezultatului, a deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale. Modul în care managerul definește un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenției, și atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict.Astfel, se poate folosi una din următoarele strategii:

–  Strategia de control prin mediere, în cadrul căreia mediatorul( managerul) intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale, dar nu încearcă să impună o decizie finală. Aceasta din urmă este stabilită de către părțile aflate în conflict. Exista, în acest caz, un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului.

– Strategia de control parțial, în care managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale, dar nu încearcă să influențeze procesul. Părțile aflate în litigiu dețin controlul în legătură cu informațiile și modul în care sunt prezentate. În această situație, se poate vorbi despre un control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului de mediere.

– Strategia controlului scăzut, aceea în care managerul nu intervine activ în rezolvarea conflictului. Acesta îndeamnă părțile să rezolve conflictul pe cont propriu sau rămâne în afara conflictului. Controlul asupra procesului și asupra rezultatului este scăzut, în acest caz.

– Strategia controlului deplin, care prezintă managerul intervenind în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului. Acesta adresează parților conflictuate întrebări specifice, pentru a obține informații în legătură cu litigiul și impune o decizie finală. În situația aceasta, managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict, având un control ridicat asupra procesului și rezultatului.

– Strategia controlului limitat, prin care managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile conflictuate. Acesta lucrează pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, își asuma un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să la accepte. Controlul asupra procesului managerial și asupra rezultatului este moderat

Concluzionând putem spune că “succesul sau eșecul medierii este determinat în mare parte de natura disputei” dar și de calitățile și aptitudinile mediatorului.

4.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Cunoașterea managementului conflictului ne ajuta să ne concentrăm pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, dar este important și util să ne axăm numai pe caracteristicile esențiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerințelor și, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.Astfel au fost identificați mai multi factori ca fiind critici pentru alegerea strategiei de mediere , pe care îi vom detalia în cele ce urmează:

1. Importanța conflictelor este privita prin prisna faptului dacă sunt necesare pentru supraviețuirea sau funcționarea unui grup sau a organizației. Din acest punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de rezolvarea conflictului atunci când importanța acestuia este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când se apreciaza ca importanța conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă și control asupra rezultatului și, ca atare, managerul mediator trebuie să aleagă o strategie care nu oferă părților în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influență managerială asupra rezultatului și, de aici, va conduce la o soluție benefică pentru organizație. Totuși, în același timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de către părți, managerul trebuie să verifice dacă procesul se desfășoară normal și nu unilateral, datorită puterii și a altor diferențe dintre părți și să se asigure că părțile în litigiu consideră că au o anume influență în rezolvarea conflictului, unde managerul trebuie, de asemenea, să-și păstreze un anume grad de control asupra procesului.

2. Presiunea impusă de timp poate fi explicată prin aceea ca unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenție variază în funcție de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenției. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul trebuie să aleagă o strategie care nu are drept rezultat controlul deplin al părților asupra procesului și al rezultatului.

3. Natura conflictului constă în interpretarea cauzelor care l-au generat, dar si in studierea partilor implicate. Cauzele legate de privilegii sunt folosite pentru a identifica conflictele interpretabile,unde la baza acestora stau neînțelegeri sau ambiguități, în timp ce eticheta conflictelor legate de mize este folosită pentru a identifica conflictele de tip schimbare unde atenția se concentrează pe modificarea sistemului organizatoric. În cazul unui conflict legat de privilegii, părțile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui mediator, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei decizii. Aceasta evidențiază faptul că o strategie de intervenție care conferă mediatorului un anume grad de control asupra rezultatului va fi eficientă pentru un conflict legate de privilegii și, deci, managerul nu trebuie să folosească strategii care limitează controlul lui asupra rezultatului. Din contră, un conflict legat de mize ajunge să afecteze mai adânc emoțiile și valorile și este necesar ca părțile în litigiu să înțeleagă și să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele să își asume în cele din urmă angajamentul adaptării la schimbarea propusă. Într-o astfel de situație, managerul trebuie să influențeze procesul pentru a asigura desfășurarea normală a medierii, dar trebuie să lase rezolvarea finală pe seama părților aflate în litigiu, și pentru a rezolva un conflict legat de mize, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părților un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului.

4. Natura relațiilor se referă la acea situație în care părțile în litigiu se află într-o relație mai veche sau nu și dacă este probabil ca ele să mai interacționeze una cu alta după ce conflictul este rezolvat. Acest aspect se referă la colectiv ca intreg din care fac parte cele două părți și este important deoarece strategii diferite de intervenție au efecte diferite asupra relațiilor dintre părți. De regula relațiile de muncă dintre părți sunt normale sau decurg pozitiv, si constituie unul din interesele majore al oricarei organizației, dar avem si exceptii.Pentru acestea trebuie aleasă, o strategie de intervenție care sa se alinieze obiectivului organizational. Aceasta implică faptul că, dacă părțile sunt implicate într-o relație pe termen lung, managerul trebuie să se asigure de faptul că părțile în litigiu au un anume grad de influență său control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenție care limitează controlul pe care îl pot deține părțile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influență asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfășoară în condiții normale și cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil că părțile să mai interacționeze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul își poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relațiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului se referă la posibilitatea părților de a se angaja la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către managerul mediator. Aceasta ar depinde de natura relației dintre manager și părți, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are și sentimentele de încredere și loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat că, pentru obținerea eficienței pe termen lung în cadrul organizației, nu este suficient că părțile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării, ci ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării și să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afișeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale și să aleagă o strategie de intervenție în consecință. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părțile în litigiu nu și-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenție care nu permit deținerea controlului de către părțile în litigiu vor fi mai puțin eficiente decât acelea care permit părților un anume control asupra rezultatului. Atunci când managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a angajamentului, el poate să-și asume un control mai mare asupra rezultatului și să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar în funcție de situația creată.

Dacă orientarea părților supuse medierii este adecvată, atunci probabilitatea ca ele să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizației este și ea mare, dar dacă orientarea părților nu este cea corespunzătoare, atunci probabilitatea de rezolvare este scăzută. În ceea ce privește alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părților este slabă, atunci el nu trebuie să aleagă strategii de intervenție care conferă subalternilor angrenați în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta sugerează faptul că managerul deține un anume control și poate contribui la rezolvarea finală și că interesele și obiectivele organizației nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părților este la înălțime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părților un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacția și angajamentul.

4.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative, iar în managementul conflictului, decizia are un rol extrem de important deoarece permite desfășurarea eficientă a activității organizației în concordanță cu mediul în care funcționează, și stabilirea, realizarea obiectivelor prevăzute de părțile implicate în mediere. Dintr-o anume perspectivă decizia poate fi definită „drept soluția aleasă dintr-o mulțime de variante alternative”și efectul acestei decizii poate fi resimțit atât în prezent dar și pe termen mai lung, iar uneori se răsfrânge chiar și asupra carierei celui care le adoptă. Pentru ca decizia managerului să fie echilibrată trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate:

– să fie fundamentată științific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar științific adecvat;

– să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoștințele, calitățile și aptitunile necesare fundamentării respectivei decizii;

– să fie clară, concisă și necontradictorie, adică să permită o înțelegere corectă a deciziei;

– să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare;

– să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obținut și efortul făcut;

– să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și, mai ales, implementării deciziei.

Cerințele de raționalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei.Atunci când membrii grupului sunt în impas, managerul trebuie să ofere sprijin și să ia decizia după consultarea acestora, fapt ce va conduce la obținerea unor avantaje și dezavantaje.

Dintre avantaje putem să reținem următoarele: permit reunirea „mai multor minți”și salariații sunt mai dispuși să se angajeze în punerea în aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor.

Dezavantajul principal al acestei metode este acela că presupune existența unor discuții prelungite consumatoare de timp, ceea ce poate fi costisitor pentru organizație.

Orice proces decizional presupune existența următoarelor elemente:

– decidentul ce este reprezentat de managerul care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;

-mulțimea variantelor decizionale care sunt supuse comparației în procesul medierii;

– mulțimea criteriilor decizionale prin colectarea punctele de vedere pe care le folosește decidentul( managerul) pentru alegerea variantei optime;

– mediul ambiant format din ansamblul condițiilor interne și externe organizației, care, influențează și sunt influențate de decizia adoptată;

-mulțimea consecințelor formată din ansamblul rezultatelor potențiale care s-ar obține, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere iar calitatea deciziei este influențată atât de decident, cât și de corectitudinea etapelor procesului decizional, care sunt următoarele:

1. Identificarea problemei existente este hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situații se apreciază că trecerea rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme este principala cauză a eșecului managerului în mediere. Mai mult chiar, se consideră că încercarea de a găsi un răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau chiar dăunătoare.

2. Enumerarea soluțiilor alternative După identificarea problemei, managerii caută soluții posibile de rezolvare a conflictului dedus de părțile aflate în conflict. Pentru că sunt puține problemele conflictuale care pot fi rezolvate într-un singur mod, se caută soluții alternative.

3. Alegerea celei mai favorabile alternative deoarece managerii pot alege cea mai avantajoasă soluție numai după ce au examinat foarte atent fiecare alternativă propusă de cei pe care îi mediază, și trebuie să cuprindă trei subetape:

– în primul rând, managerii trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potențiale ale fiecărei alternative, ca și cum alternativa ar fi fost deja aleasă și implementată;

– în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariție a fiecărui efect;

– păstrând în centrul atenției obiectivele celor pe care îi mediază, managerii trebuie să compare alternativele probabile pe baza efectului estimat cu probabilitatea lui de apariție.

4. Implementarea alternativei alese este poate cea mai importantă etapa deoarece trebuie să sprijinim deciziile adoptate prin acțiuni adecvate.Oricât de bună ar fi o decizie dacă nu este implementată corespunzător nu va genera rezultatele așteptate.

5. Culegerea reacțiilor legate de probleme supuse medierii Procesul decizional nu se încheie cu etapa anterior prezentată, deoarece după implementarea variantei alese, managerii trebuie să culeagă informații și, în cazul în care nu se ajunge la soluționarea problemei identificate, vor trebui să caute și să pună în aplicare o nouă alternativă.

Toate deciziile elaborate de mediator trebuie să țină cont de recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului și procesului de mediere ce indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenție. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli ne indică formă de control care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părților pentru a asigura succesul intervenției, pentru un anumit statut al fiecărui factor. La rândul său, acest lucru, implică faptul că anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie finală de succes în rezolvarea conflictului. De exemplu, dacă statutul probabilității angajamentului este scăzut atunci managerul mediator trebuie să permită părților un anume control asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din setul realizabil cele două strategii care conferă arbitrului controlul deplin asupra rezultatului Pentru orice conflict supus medierii, folosirea unor reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenție care să aducă cel mai mare succes în rezolvarea conflictului, dar cea a priorității, dă posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienței. Fiecare regulă contribuie la succes, astfel regulile importanței conflictului, naturii conflictului și orientării părților în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, asigurându-se astfel eficiența rezolvării conflictului, iar presiunea impusă de timp și regulile priorității se concentrează asupra necesității rapidității și asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea.

Principalele reguli ce trebuie respectate în luarea deciziei sunt următoarele:

1. Regulă importanței conflictului se aplică atunci când importanța conflictului este mare, deoarece strategia de intervenție aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control

2. Regulă presiunii impuse de timp se aplică atunci când timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului.

3. Regulă privind natura conflictului Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict legat de privilegii, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părților este ridicată Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict legat de mize, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul și rezultatul). Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată și nu este probabil că părțile să interacționeze frecvent în viitor.

4. Regulă privind natura relațiilor se aplică atunci când este probabil că părțile aflate în conflict să aibă interacțiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părților este scăzută

5. Regulă probabilității angajamentului consta în aceea că părțile aflate în litigiu trebuie să se angajeze să respecte rezolvarea impusă de manager Dacă această probabilitate este scăzută, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

6. Regulă orientării părților în litigiu ține cont de cele cinci reguli descrise mai sus și sugerează alegerea strategiilor de intervenție care oferă părților aflate în litigiu un control deplin asupra rezultatului, iar managerul trebuie să utilizeze orientarea părților în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părților este scăzută, strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. Dacă orientarea părților este ridicată, strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

7. Regulă priorității se aplică ținând cont de cele șase reguli prezentate anterior și dacă se apreciază că mai multe intervenții sunt eficiente, atunci următoarele condiții trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie adecvată. În cazul conflictelor considerate importante, când presiunea impusă de timp este scăzută și probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care îi permite un control maxim asupra procesului Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite un control maxim asupra rezultatului și, în același timp, să ofere părților cel puțin un anume control asupra deciziei,finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care necesită cel mai puțin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părțile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanță redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse.

Capitolul IV ALTE FORME DE GESTIONARE A CONFLICTELOR

Motto: „Să ai curajul de a schimba ceea ce poate fi și trebuie să fie schimbat, forța de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat și înțelepciunea de a face distincția dintre cele două”

(Proverb oriental)

Intrucat organizatiile sunt formate din grupuri de munca, indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie, sisteme de valori si comportamente diferite, mentinerea unui echilibru este un lucru greu de realizat.Acest aspect se datoreaza naturii umane care are o structura ce tolereaza anumite acte care se abat de la ordinea stabilita. Ca urmare grupurile, indivizii se pot afla in conflict si datorita acestei stari isi pot influenta colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie se alatura grupului, fie raman in expectativa. Daca conflictul ramane nerezolvat, performantele organizatiei sunt afectate, relatiile de munca ale celor implicati direct si, prin extensie, al intregii organizatii sunt deteriorate, astfel se impun tehnici și modalități de soluționare a conflictelor. Blake și Mouton în 1964, au fost printre primii teoreticieni care au prezentat o schemă conceptuală de clasificare a modelelor (stilurilor, cum sunt mai des întâlnite în literatura de specialitate) de abordare a conflictelor interpersonale, în funcție de două dimensiuni orientarea spre propriile interese (orizontală) și spre relația cu celălalt (verticală), construind cinci stiluri distincte: de evitare, acomodare, competițional, de compromis și cel de colaborare. Teoreticieni au propuns mai multe modalitati de rezolvare a conflictului pe care schematic pot fi structurate astfel:

Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum disponibilitățile managementului pe linia adaptării la situatiile conflictuale ce pot aparea in organizatie si pe care le poate rezolva prin urmatoarele modalitati:

5.1.Ignorarea conflictului

Ignorarea este o strategie ce constă în refuzul de a lua act de existența unui conflict si se recurge la o astfel de strategie atunci când avem nevoie de pace cu orice preț. Ca și abandonul, ignorarea are avantajele și dezavantajele ei. Ignorarea poate fi benefică atunci când confruntarea are la baza un dezacord fără importanță ce amenință prea mult o relație sau când oamenii nu sunt pregătiți să audă ceea ce ai de spus. De asemenea, uneori se poate păstra o relație optând pentru tact în defavoarea adevărului brutal, dar a ignora un conflict puternic înseamnă a nu vorbi despre aspectele importante. Dacă păstrezi tăcerea cealaltă parte nu știe tot ce se petrece cu tine. Chiar atunci când celalalt simte că ceva nu este în regulă, el nu-și poate da seama care este, de fapt, problema. Pe langa avantaje ignorarea are și dezavantaje ce consta in faptul ca atunci când conflictul trebuie neapărat soluționat, reprimarea acestuia, încăpățânarea de a nu vedea conflictul poate să-i creeze individului o imagine proastă. Amânarea rezolvării conflictului poate crea mari neplăceri si chiar dacă managerul reprimă conflictul, nu înseamnă că acesta nu se manifestă. Este posibil ca evoluția ulterioară să îl ia prin surprindere și să scape lucrurile de sub control. Ignorarea este o strategie subtilă de a vedea echilibru, acolo unde este dezechilibru, de a vedea liniște, acolo unde este furtună. Reacțiile comportamentale asociate acestei strategii sunt următoarele: acționați de parcă n-ar exista nici o problemă; sa ne purtam cu nepăsare; sa

suportam răbdători, de dragul liniștii ; să ne stăpânim toate trăirile negative; să folosim farmecul pentru a ne sustrage; să nu spunem nimic pe moment.

Strategia de ignorare sau non-angajament contradictoriu indică faptul că disputele sunt

evitate, iar angajatii pot crede că “noi nu avem conflicte” deoarece nu există confruntare directă. In astfel de cazuri poate exista o atmosferă de politețe și de prietenie superficială, care maschează resentimente profunde. Încrederea este scazută, indivizii recunosc că alții, dacă li s-ar oferi ocazia, ar reacționa astfel încât să afecteze interesele celuilalt. Managerii pot părea ca au o atiutudine paternă, dar sunt priviți cu suspiciune ca nu se preocupa pentru subordonații care sunt pe punctul de a fi afectați din cauza unei probleme administrative sau a politicii companiei.

5.2.Tolerarea conflictului

Strategia orientata spre tolerare se poate explica prin faptul ca partile implicate in conflict recunosc existenta acestuia, dar nu doresc sa se confrunte. Acest tip de strategie este abordata de regula de persoane care nu au incredere in ele insele si care se tem de o confruntare directa cu managerul sau coechipierul, neavand resursele si atitudinea necesare pentru a face fata unei situatii conflictuale. Aceasta modalitate de rezolvare a conflictului apare mai ales daca oponentul este puternic si are o influenta majora asupra organizatiei, iar tolerarea este caracterizata de folosirea unor metode de acceptare sau amanare a problemei sau a subiectului, precum si de ignorarea unor informatii sau atribuirea responsabilitatii altor persoane sau factori determinanti. Cu toate ca nu rezolva problema, putand doar sa o amane sau sa ii reduca din amploare, tolerarea sau angajament non-contradictoriu este cea mai dorită in multe organizatii. Aceasta strategie se explică prin faptul că disputele și conflictele sunt mediate de o comunicare constructivă și directă între părțile participante, în spiritul tolerării, in care managerii își îndeplinesc rolul lor de a oferi sprijin și de a îndepărta obstacolele din calea productivității muncii angajaților. Angajatii au cunoștințele și folosesc competențele pentru găsirea soluțiiilor care să fie acceptabile și de care să beneficieze toți membrii organizatii .

5.3.Retragerea

Retragerea ca strategie se bazează pe retragerea fizică și emoțională din conflict. În momentul conștientizării unui conflict, individul încearcă să scape de starea neplăcută asociată acestuia. Deoarece oamenii percep conflictul ca pe ceva rău, dăunător, în momentul producerii trăirile asociate sunt negative, si in consecinta distructive. Acest aspect induce individului ideea că actul conflictual trebuie distrus imediat pentru că el nu are părți benefice si nu aduce decât neplaceri. Adoptând acesta modalitate de a gândi conflictul, mecanismele de apărare declanșează o reacția naturală de rezolvare si anume îndepărtarea rapidă și totală a conflictului. Această reacție este o deprindere determinată de mecanismele de conservare ale organismului, dar exista și alte reacții, modalități de rezolvare în afară de luptă, confruntare.

Teama de confruntare sau faptul că nu mai ai nici un cuvânt de spus în ceea ce se întâmpla pot fi motive serioase de aplicare a acestei strategii. Ca si celelalte metode de solutionare a conflictelor retragerea are avantajele și dezavantajele ei. Evident, este înțelept să te retragi atunci când problemele nu te privesc și lipsa ta de implicare nu afectează cursul evenimentelor si poate fi chiar utilă, dacă în felul acesta se atrage atenția asupra unei crize neglijabile. În măsura în care situația conflictuală ne privește, trebuie să înțelegem că prin retragere o situație problemă poate să crească nemăsurat, dar trebuie să fim atenti ca retragerea noastră să nu dăuneze altor persoane. Retragerea este adeseori utilizata, conștient sau nu, pentru a forța mâna cuiva, al face să se răzgândească sau a face rău.Ca forme de retragere folosite pentru rezolvarea unor conflicte se pot folosi următoarele reacții : încetați să mai discutați; plecați bosumflat; vă retrageți jigni; căpătați resentimente; vă indispuneți; dați din umeri; spuneți ca veți pune piciorul în prag mai târziu; vă spuneți că sunt doar chestiuni de serviciu.

In cazul retragerii ca forma de abandon al conflictului sau non-angajament non-contradictoriu se consideră că angajații au devenit dezinteresați în ceea ce privește organizația, nu le pasă de companie, ci doar de salariu și de carieră. Angajatii consideră munca precum un rău necesar și nu ca pe activitate benefică. Poate exista o atmosferă de înfrângere, unde angajații sau resemnat în fața unei situații neplăcute și nu mai continuă lupta împotriva lucrurilor pe care le consideră greșite. Managerii se pot întreba de ce nu mai pot motiva anagajații să lucreze mai mult și mai bine, sau daca sistemele stimulative, dacă există, nu sunt eficiente. Angajații nu posedă și nici nu aplică vreo competență esențială în gestionarea conflictelor la locul de muncă.

Când angajații evită conflictul, de obicei renunță sau se detașează de problema care l-a provocat si nu insistă să obțină ceea ce vor și nici nu vor să-i ajute pe ceilalți să-și atingă scopul. A renunta înseamnă a nu rezolva un conflict ceea ce duce la o situație “lose-lose”, fiind o solutie potrivită atunci când una din parti este mult mai puternică, iar cealalta parte neavând șansa de a-și atinge obiectivele, iar implicațiile răspunsului la conflict sunt mai mari decât beneficiile unei renuntari, problema conflictului nefiind acuta. Renuntarea nu rezolvă problema ce a generat conflictul, ci doar o amână inevitabilul.

5.4.Aplanarea.

Aplanarea este o metoda prin care managerul incearca sa multumeasca toate partile implicate in conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele tehnice ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, in consecinta va ceda in fata celorlalti doar de dragul calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se intalneste atunci cand una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala in organizatie. Aplanarea, in schimb poate genera in viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales in cazul organizatiilor cu rezultate mediocre. Aplanarea promovează rezolvarea eficienta a problemelor, deoarece ambele părți încearcă să găsească soluții avantajoase. Aceasta este situația “win-win”, deoarece problemele sunt identificate, se analizează alternativele și se alege soluția care convine ambelor părți. Atunci când angajații aleg aplanarea, interesul principal este acela ca toată lumea să obțină ceea ce-și dorește. De aceea, aceștia sunt văzuți ca o echipă, de cele mai multe ori creativă si orientată spre rezultate, unde rezultatul aplanării este o îmbinare a ceea ce părțile își doresc

Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton propun o tehnica de rezolvare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare intre partile aflate in conflict. Cercetarile acestora, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a conflictelor, unde cooperarea este necesara datorita dependentei care exista intre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea, deoarece realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale in sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate in toate situatiile. Oricum, atunci cand indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de incredere intre membrii organizatiei respective.

.

5.5.Forțarea.

Forțarea ca metoda de rezolvare a confictului este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De regula, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forța de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra subordonaților săi. Pe termen scurt, forța poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung, intrucat practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea nu va fi cea dorita . În realitate, se poate ajunge la motivația negativă a subordonaților, lucru ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave.Forțarea presupune comportament asertiv și necooperant și reflectă o abordare câștig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-și atingă propriile scopuri fără să se gândească la alții, deoarece deseori, forțarea presupune putere coercitivă. Putem aprecia că atitudinea eu împotriva ta nu te duce prea departe în afaceri, în special când părțile au nevoie de o relație pe termen lung. Cu toate acestea, există situații în care forțarea poate fi necesară:

– atunci când cazurile de urgență cer o acțiune rapidă;

– cand trebuie acceptate mai multe acțiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizațională și supraviețuirea;

– atunci când persoana trebuie să acționeze pentru a se proteja pe sine însăși și pentru a-i opri pe ceilalți să profite de pe urma sa.

Când vom constientiza cum să rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, atunci eficacitatea manageriala va crește vizibil. A te confrunta cu un conflict, a încerca să-l rezolvi, presupune o comunicare deschisă, cooperare, ceea ce in cazul fortarii nu este regasita, motiv ce ne facem sa credem ca aceasta metoda nu este pe placul partilor .

5.6.Compromisul.

Compromisul este o strategie de rezolvare a conflictelor care presupune o buna negociere, pentru ca fiecare parte implicata să câștige ceva. În cadrul acestei strategii fiecare parte trebuie sa cedeaze cate ceva până se ajunge la consens.. Cu toate acestea, împărțirea avantajelor care adeseori este acceptată ca fiind cea mai corectă modalitate, nu etse poate agreata in toate cayurile. Dezavantajul acestei metode este că una din părți își poate supraevalua poziția, astfel încât să pară mărinimoasă, astfel ca o persoană poate ceda mai mult decât cealaltă, dar uneori nici una din părți nu agreează ideea de a i se lua ceea ce considera ca este al lui. Dacă nu sunt exploatate cu grijă variantele posibile, pot sa apara reacții comportamentale nedorite care vor fi mai greu de gestionat pe viitor Strategia de solutionare a compromisului presupune o abordare echilibrata a interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalti, si implica identificarea unei solutii benefice pentru ambele parti aflate in conflict. Atunci cad se pleaca de la principiul castig minim – pierdere minima, ambele parti nu isi vor putea satisface interesele in proportia dorita, dar compromisul va fi o solutie pentru remedierea situatiei aparute .

Fiind o strategie in care fiecare parte lasa până se ajunge la consens, compromisul rezolvă conflictul pe termen scurt, fara sa se stabilesca termenii definitivi.

Compromisul combină agresivitatea cu cooperarea, ajungandu-se la situația “lose-lose” si este eficient când părțile au aceeași putere de negociere. Compromisul este folosit frecvent pentru că este destul de eficient și pentru că ambele părți fac eforturi de a ajunge la un rezultat. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de mijloc pentru soluționarea neintelegerilor. Compromisul este de cele mai multe ori o soluție de împăcare a părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității.

Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare și asertivitate bazeazandu-se pe a oferi și a primi și presupune o serie de concesii.Prin aplicarea acestei metode nu există un învingător sau un invins in mod clar, ci mai degrabă se demonstrează o dorință de a raționaliza obiectul conflictului și a accepta soluția care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părților. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenționează să renunțe la ceva..Metoda este utilizata atunci când: înțelegerea duce la îmbunătățirea situației dintre părți sau măcar împiedică înrăutățirea care ar putea apărea din cauza neînțelegerilor; nu este o alta cale prin care să se ajungă la un acord de tipul câștig-câștig, si scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părți.

5.7.Confruntarea.

Confruntarea sau strategia victorie-înfrângere este cea mai întâlnită în rezolvarea procesului conflictual. Presupunand o confruntare de forțe inegale, confunterea va avea ca finalitate faptul ca una din părți câștigă iar cealaltă pierde. În confruntare fiecare parte își expune atuurile convinsă că adevărul și dreptatea sunt de partea sa, iar singurele soluții viabile vizavi de problema in litigiu sunt elaborate de părți astfel incat sa nu laseposibilitatea unui compromis. De multe ori locul argumentelor raționale este luat de argumentul forței. De regulă, această strategie este folosită în cadrul relațiilor interpersonale în care nivelele de autoritate sunt sensibil diferite. Cine are o autoritate mai mare declanșează confruntarea. De multe ori confruntarea poate avea la bază constrângerea si există pericolul ca protagoniștii să se simtă jigniți, iar supărarea lor să se întoarcă împotriva celui care i-a constrâns. Mai mult decât atât, conflictul poate ieși la suprafață, de îndată ce oamenii simt că nu mai există nici o amenințare. Aceasta strategie poate avea efecte întârziate unde învinsul poate să nu suporte o decizie, care s-a luat fără să se țină seama de părerea lui și ca atare să încerce chiar sabotarea ei. Ca reacții comportamentale specifice acestei strategii se pot enumera urmatoarele: acordați importanță necesitații de a demonstra că celalalt greșește; strigați la el până îl faceți să tacă; deveniți violent fizic; refuzați să primiți răspunsul nu; ieșiți deasupra prin șiretenie sau istețime; aduceți aliați care să vă acopere spatele; pretindeți ca celălalt să se dea bătut pentru a salva relația

Deși această situație este “win-lose”, este potrivită atunci când trebuie luată o decizie imediată și cu care nu toată lumea va fi de acord. Atunci când angajații concurează cu gândul să fie totul corect, întotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict să se rezolve așa cum își doresc ei.. Cei care sunt obișnuiți cu competiția vor profita destul de des de cei care vor să rezolve conflictul pe cale amiabilă. Confruntarea presupune lupta între grupuri, care se desfasoara pintr-o succesiune de acțiuni prin care părțile încearcă soluții avantajoase pentru fiecare. Succesul metodei confruntării depinde de existența următoarelor premise:

– cel puțin una din părți este conștientă de necesitatea rezolvarii conflictului;

– cel puțin una din părți dorește inlaturarea conflictului;

– ambele părți speră ca prin confruntare să se soluționeze diferendele.

Pentru obtinerea unei solutii adecvate cu interesele partilor aflate in conflict competitorii trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte:

– Decizia de confruntare este pusa in practica daca una din părți hotărăște că tensiunea creată este destul de mare și cauza aflată în discuție suficient de importantă pentru a justifica o confruntare care este preferabilă evitării problemei;

– Prin confruntarea propriu-zisă, in întâlnirea opozanților și discuțiile libere se inventariază diferitele soluții de eliminare a conflictului.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât și relațiile cu subordonații. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor.

Acceptate sau negate, situațiile conflictuale reprezintă elemente generatoare de situații negative, dar și de progres. Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Soluționarea eficientă a situațiilor conflictuale necesită identificarea și conștientizarea cauzelor care le-au generat, deoarece atât natura conflictului, cât și modalitățile de gestionare sunt dependente de cauze.

CONCLUZII

Economia globală se dovedește a fi dominată de companiile transnaționale, ce isi desfasoara activitatea piețele mondiale fara a tine cont de granițele naționale. În sistemul economic global de astăzi seste vizibil orientarea pronunțată a firmelor în favoarea maximizarii profitului, însoțită de o activitate corespunzatoare pentru cucerirea pietelor. Un alt aspect il constituie faptul că liberalizarea economiei mondiale a condus la o stare în care economiile naționale își pierd din ce în ce mai mult din identitatea sa în folosul corporațiilor transnaționale, astfel ca deosebirile dintre economiile diferitelor state, se realizeaza din ce în ce mai greu Astfel destructurarea sistemului motivational individual, consecinta a schimbarii statutului de angajat care este nevoit, acum, sa actioneze într-o structura sociala noua face ca forta de munca româneasca sa nu fie pregatita sa activeze într-o economie de piata, acest lucru fiind valabil si pentru managerii români.In acest context se impune necesitatea schimbarii culturii organizationale, apropriilor valori, a modului în care este privit atasamentul fata de societate, care din pacate, angajatul român nu are la ora actuala cultura organizatorica necesara, un comportament economic care sa-i faciliteze dobandirea aptitudinilor de câstigator. De aceea, nu se poate intelege dezinteresul care se manifesta din partea managerilor cu privire la forta de munca si a resurselor umane în general.Rezolvarea problemei inseamna recunoașterea germenilor unui conflict și, în același timp, adoptarea măsurilor și alocarea resurselor necesare stopării acestuia. Filozoful antic Heraclit din Efes afirma in acest sens : “conflictul este principiul sau tatăl tuturor lucrurilor” Plecand de la aceasta afirmatie se poate argumrnta ca studierea conflictului, în general, și a celui organizațional, în particular, este necesar pentru managementul unei organizații, deoarece conflictele nerezolvate la timp pot genera cheltuieli legate de judecarea unor conflicte de munca, productivitate redusaă, cât uzura relațiilor dintre membrii organizatiei , si scăderea loialității acestora fata de firma unde isi desfasoara activitatea. Studierea conflictului are, însă, și o mare importanță teoretică, multe dintre cercetările realizate contribuind la progresul științei economice în general și a științei managementului, în special. Nu prezența conflictelor este o problema, deoarece nu ea este o amenințare la adresa organizatiei, ci formele ei de manifestare care uneori pot deveni violente, conduc la scaderea eficientei in munca sau chiar la intreruperea activitatii. Instrumentul care ne ajută să înțelegem conflictele este analiza conflictului, care nu încearcă să descopere doar cauzele ci și contextul in care a inceput manifestarea lui , astfel incat sa fim in masura sa luam primele măsuri de soluționare. Trebuie să cunoastem cum putem anticipa un conflict și care ar putea fi posibilele strategii de împiedicare a transformării lui în conflict violent. Prin anticipare se urmareste posibilitatea de a aprecia probabilitatea ca anumite evenimente să degenereze în violență sau să producă o criză.Prevenirea conflictului se referă la acțiunile care au loc înainte ca disputele dintre părți să intre în criză sau să lase locul violențelor. Când acțiunile preventive au eșuat și partenerii de relație se declară adversari intră în scenă cele de rezolvare a conflictelor A rezolva un conflict înseamnă a-l înlătura prin găsirea unei soluții care să satisfacă toate părțile implicate. Daca mu putem inlatura un conflict , atunci putem să-i imprimăm o evoluție constructivă, ajutând părțile să-și înțeleagă nevoile și să-și exprime sentimentele la un nivel mai adânc, ori făcându-le suferința mai suportabilă sau, în fine, provocând escaladarea conflictului pentru ca oamenii să-l conștientizeze mai bine și să-i acorde prioritate în soluționare. Indiferent de origine, conflictul nu este altceva decât un impediment, un obstacol în desfășurarea normală, lină a lucrurilor (coabitare, colaborare) în atingerea scopurilor. Considerat o problemă sau nu , abordarea lui trebuie sa constituie o prioritate pentru managementul oricarei organizatii sens in care facem urmatoarele propuneri:

– Disponibilitatea de a discuta si dialoga deoarece lipsa contactelor cu cealaltă parte conflictuală duce la închiderea căilor de aplanare a conflictului.Prin dialog, adversarii învață să se înțeleagă unul cu celălalt, ca parteneri în conflict si crește disponibilitatea de a găsi o soluție comună.

-Dezvoltarea unui climat de increderea in interiorul organizatiei , deoarece aplanarea oricarui conflict presupune încredere intre partile conflictuale.

– Schimbarea de perspectivă astfel incat o abordare constructivă a conflictelor prin faptul ca este recunoscut ca problemă comună, deschide noi perspective.

– Dezvoltarea unui climat de fairplay din partea competitorilor avand ca baza respectarea unor reguli comune pe care trebuie sa le respecte toti competitorii. Atunci cand o persoană restecta regulile intr-o maniera deschisă, sinceră, va avea pretentia ca si ceilalti sa se raporteze ca atare la aceste reguli astfel incat sa se gaseasca pe picior de egalitate.

– Crearea unui climat organizatoric astfel incat empatia intre membrii acesteia sa se manifeste la toate nivelurile de organizare .Prin crearea unui climat adecvat, va crește și disponibilitatea membrilor organizatiei de a accepta răspunderea pentru participarea la conflict.

– Echilibrarea intereselor partilor aflate in conflict astfel incat sa faca posibila concilierea. Acest lucru se poate realiza prin gasirea unei soluții care sa satisfaca, măcar parțial, interesele ambelor părți și concilierea sa fie posibilă.

– Evaluarea post conflict pentru a putea trage invatamintele din faptele intamplate pentru ca caestea sa nu se mai repete.Se poate evalua cauzele, partile participante, modul cum a fost gestionat conflictul, dar si urmarile acestuia

Concluzionând, se poate afirma că practica ne dovedește că, într–o confruntare, se intalnesc urmatoarele situatii ; unele persoane doresc să câștige cu orice preț, altele doresc atingerea unei soluții optime, iar altele sunt mulțumite dacă împart, prin compromis rezultatele procesului conflictual, chiar dacă nu sunt cele mai bune si le satisfac interesele pe deplin.

BIBLIOGRAFIE

1.Adrian Petelean, Managementul conflictelor -Disconfort, incident, neintelegere, tensiune sau criza 2004

2.Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

3.Analoui, F., „Managementul resurselor umane în organizațiile de proiect”, Managementu proiectelor în țările în curs de dezvoltare, Cusworth, J.W., Franks, T.R., Editura All,

4.Ana Stoica Constantin , Revista de psihologie, nr. 3/1995.

5.Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999.

6. Burton, John, Conflict Resolution As a Political System, Fairfax, George Mason University. 1988.

7.Bercovitch, J., Jackson, R., Negotiation or Mediation?: An Exploration of Factors Affecting the Choice ofConflict Management in International Conflict http://www.cadair.aber.ac.uk/. ../Negotiation% 20or% 20Mediation,%20Jackson.pdf

8.Cornelius, H., Faire, S., Stiința rezolvării conflictelor, Editura Stiință si Tehnică, Bucuresti, 1996

9.Camelia Fratila, Comportament organizational Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004

10.Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., Understanding Organizational Behavior, A managerial view point, 1986.

11.Coser, L. A. , Continuities in the Study of Social Conflict, New York, Free Press 1967.

12.Christopher, W., Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, Jossey- Bass Inc Pub, 2003.

13.Donohue,. A. & Kolt, R., Managing Interpersonal Conflict, Newbury Park, CA, Sage Publications.1992.

14.Donald Black, 1990. "The Elementary Forms of Conflict Management", in: New Directions in the Study of Justice, Law, and Social Control, New York: Plenum Press, Regester, Michael, Larkin Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Editura Comunicare.ro, 2003.

15.Daniel Barbu, Rezumat al Tezei de Doctorat cu titlul „Model de Diagnoză a conflictelor organizaționale”, Universitatea din București, Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Bucuresti, 200.

16.Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002.

17. Deep, S., Sussman, L., Secretul oricărui succes: Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București, 1996.

18.E. A. Botezat, E. M. Dobrescu, M. Tomescu, Managementul conflictelor, 2003.

19.Folger, J.P, Poole, M.S., & Stutman, R.K. Working through Conflict: Strategies for 20.Relationships, Groups and Organizations, New York- Harper Collins. 1993.

21.Florin Pașa, “Managementul strategic”, în Tribuna economica, numărul 12/1997.

22.Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

23.Fechete Mircea, Considerații privind tipologia și fizionomia crizelor, sesiune anuală de comunicări științifice cu participare internațională – 19-20 noiembrie 2009, vol. 3, Ed. U.N.Ap. „Carol I”, București, 2009.

24.Gary Johns, “Comportament organizational”,Ed. Economica,Bucuresti,2003.

25.Haridas, M., Managing Conflicts and Building Organizations, 2003, la http://www. hrfolks.com, accesat în ian 2014

26.Hâncu, D.. Models for founding decisions, București, Editura ASE. 2002

27.Ion-Ovidiu Panisoara, "Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,.

28.Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, București, Editura Economică, 1998.

29.Johns, Gary, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998.

30.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a treia, București, Editura Economică, 2001, apud Robbins, S.P., Organizational Bahavior, Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall Inc., 1998.

31.Mircea Malița- Teoria și practica negocierilor, Ed. Politică, 1972.

McNamara,C., „Basics of Conflict Management”,1999, lahttp://www.managementhelp .org/intrpsnl basics.htm, accesat în ian. 2014

32.Marret, Jean-Luc, La Fabrication de la Paix, Ellipses Edition Marketing S.A., 2001, .

33.M., C., Ott, Mediation as a method of conflict resolution – International Organization, 1972,

34. Nicolae Tritoiu, Managementul conflictelor, Universitatea Europeană Drăgan, Lugoj, 2008.

35.Niculae Tudorel, Gherghița Ion, Gherghița Diana, Comunicarea organizațional și managementul situaților de criza, Ed. Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006,

36.Neculau A., “Managementul strategic”, 1996.

37.Păun, Emil., Școala- abordare sociopedagogică, Polirom, Iași,1999

38.Prutianu, Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, I, Comunicarea, Iași, Ed. Polirom, 2000,

39.Porumb Elena – “ Managementul resurselor umane ”, Editura EFES, Cluj Napoca, 2001,

40.Perret Quentin, European Issues no 22 – The European Union and Crisis Management, Fondation Robert Schuman, March 2006

41. Petelean, Adrian , Medierea- metoda de solutionare a situatiilor conflictuale, Ed Polirom, Bucuresti 2004

42.Rahim, A. M. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management , 13 (3).

43.Richard L. Draft, Understanding the Theory and Desing of Organizations, South-Western Cengage Learning, 2010.

44.Rubin, J. Z., Pruitt, D. G., & Kim, S. H.. Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement (2nd ed.). New York: McGraw-Hill. 1996.

45.Robert L. Mathis – Managmentul resurselor umane, Ed. Economică, București,1997

46.R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul in negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995

47.Schellenberg, James, Conflict Resolution: Theory, Research, Practice. New York: State University of New York Pres. 1996

48.Stephen Robbins “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998

49.Sandole, D.J.D. (1998), “A Comprehensive Mapping of Conflict and Conflict Resolution: A Three-Pillar Approach”, in: IAPTC Newsletter (International Association of Peacekeeping Training Centres, Lester B. Pearson Canadian International Peacekeeping Training Centre, Clementsport, Nova Scotia), vol. 1, no. 5, Winter, http://www.gmu.edu /academic /pcs/sandole.htm

50.Thomas, K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior (13).

51.Tees David and Fisher Fred, Leadership Training Serie for Elected Officials, Councilor as Mediator edited by United Nation Center for Settlements (Habitat), Nairobi, Kenya, 1996,

București, 1997.

52.Webster, apud. Sergiu Tămaș, „Dicționar Politic – Instituțiile democrației și cultura civică”, Editura Academiei Române , București, 1993.

53.Zeno Șuștac, Claudiu Ignat, Modalități alternative de soluționare a conflictelor (ADR), Ed. Universitară, București, 2008.

Surse web

1. http://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/157466/p-arta-persuasiunii-pe-intelesul tuturor.html #ixzz2nX5C8JBz

2.http://www.wall-street.ro/articol/Management/26613/Managementul-conflictului-o-noua-provocare

3.http://content98.wuala.com/rawcontent/9u3YG-jcXQCp8-V6yIPp0naJHHLs YMLsL6ISuNy DRu_nY7 cgiNVaeCTMUM7oR

4.http://thekennedygroup.com/_pdfs/culture_vs_climate.pdf.

5.http://www.wall-street.ro/articol/Management/26613/Managementul-conflictului-o-noua-provocare

6.http://www.slideshare.net/ManuelaHedlingerAlex/managementul-conflictului-28997371

7. http://www. hrfolks.com, accesat în ian 2014.

8.http://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/157466/p-arta-persuasiunii-pe-intelesul tuturor .html#ixzz2nX5C8JBz

BIBLIOGRAFIE

1.Adrian Petelean, Managementul conflictelor -Disconfort, incident, neintelegere, tensiune sau criza 2004

2.Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

3.Analoui, F., „Managementul resurselor umane în organizațiile de proiect”, Managementu proiectelor în țările în curs de dezvoltare, Cusworth, J.W., Franks, T.R., Editura All,

4.Ana Stoica Constantin , Revista de psihologie, nr. 3/1995.

5.Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999.

6. Burton, John, Conflict Resolution As a Political System, Fairfax, George Mason University. 1988.

7.Bercovitch, J., Jackson, R., Negotiation or Mediation?: An Exploration of Factors Affecting the Choice ofConflict Management in International Conflict http://www.cadair.aber.ac.uk/. ../Negotiation% 20or% 20Mediation,%20Jackson.pdf

8.Cornelius, H., Faire, S., Stiința rezolvării conflictelor, Editura Stiință si Tehnică, Bucuresti, 1996

9.Camelia Fratila, Comportament organizational Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004

10.Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., Understanding Organizational Behavior, A managerial view point, 1986.

11.Coser, L. A. , Continuities in the Study of Social Conflict, New York, Free Press 1967.

12.Christopher, W., Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, Jossey- Bass Inc Pub, 2003.

13.Donohue,. A. & Kolt, R., Managing Interpersonal Conflict, Newbury Park, CA, Sage Publications.1992.

14.Donald Black, 1990. "The Elementary Forms of Conflict Management", in: New Directions in the Study of Justice, Law, and Social Control, New York: Plenum Press, Regester, Michael, Larkin Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Editura Comunicare.ro, 2003.

15.Daniel Barbu, Rezumat al Tezei de Doctorat cu titlul „Model de Diagnoză a conflictelor organizaționale”, Universitatea din București, Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Bucuresti, 200.

16.Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002.

17. Deep, S., Sussman, L., Secretul oricărui succes: Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București, 1996.

18.E. A. Botezat, E. M. Dobrescu, M. Tomescu, Managementul conflictelor, 2003.

19.Folger, J.P, Poole, M.S., & Stutman, R.K. Working through Conflict: Strategies for 20.Relationships, Groups and Organizations, New York- Harper Collins. 1993.

21.Florin Pașa, “Managementul strategic”, în Tribuna economica, numărul 12/1997.

22.Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

23.Fechete Mircea, Considerații privind tipologia și fizionomia crizelor, sesiune anuală de comunicări științifice cu participare internațională – 19-20 noiembrie 2009, vol. 3, Ed. U.N.Ap. „Carol I”, București, 2009.

24.Gary Johns, “Comportament organizational”,Ed. Economica,Bucuresti,2003.

25.Haridas, M., Managing Conflicts and Building Organizations, 2003, la http://www. hrfolks.com, accesat în ian 2014

26.Hâncu, D.. Models for founding decisions, București, Editura ASE. 2002

27.Ion-Ovidiu Panisoara, "Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,.

28.Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, București, Editura Economică, 1998.

29.Johns, Gary, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998.

30.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a treia, București, Editura Economică, 2001, apud Robbins, S.P., Organizational Bahavior, Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall Inc., 1998.

31.Mircea Malița- Teoria și practica negocierilor, Ed. Politică, 1972.

McNamara,C., „Basics of Conflict Management”,1999, lahttp://www.managementhelp .org/intrpsnl basics.htm, accesat în ian. 2014

32.Marret, Jean-Luc, La Fabrication de la Paix, Ellipses Edition Marketing S.A., 2001, .

33.M., C., Ott, Mediation as a method of conflict resolution – International Organization, 1972,

34. Nicolae Tritoiu, Managementul conflictelor, Universitatea Europeană Drăgan, Lugoj, 2008.

35.Niculae Tudorel, Gherghița Ion, Gherghița Diana, Comunicarea organizațional și managementul situaților de criza, Ed. Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006,

36.Neculau A., “Managementul strategic”, 1996.

37.Păun, Emil., Școala- abordare sociopedagogică, Polirom, Iași,1999

38.Prutianu, Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, I, Comunicarea, Iași, Ed. Polirom, 2000,

39.Porumb Elena – “ Managementul resurselor umane ”, Editura EFES, Cluj Napoca, 2001,

40.Perret Quentin, European Issues no 22 – The European Union and Crisis Management, Fondation Robert Schuman, March 2006

41. Petelean, Adrian , Medierea- metoda de solutionare a situatiilor conflictuale, Ed Polirom, Bucuresti 2004

42.Rahim, A. M. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management , 13 (3).

43.Richard L. Draft, Understanding the Theory and Desing of Organizations, South-Western Cengage Learning, 2010.

44.Rubin, J. Z., Pruitt, D. G., & Kim, S. H.. Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement (2nd ed.). New York: McGraw-Hill. 1996.

45.Robert L. Mathis – Managmentul resurselor umane, Ed. Economică, București,1997

46.R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul in negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995

47.Schellenberg, James, Conflict Resolution: Theory, Research, Practice. New York: State University of New York Pres. 1996

48.Stephen Robbins “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998

49.Sandole, D.J.D. (1998), “A Comprehensive Mapping of Conflict and Conflict Resolution: A Three-Pillar Approach”, in: IAPTC Newsletter (International Association of Peacekeeping Training Centres, Lester B. Pearson Canadian International Peacekeeping Training Centre, Clementsport, Nova Scotia), vol. 1, no. 5, Winter, http://www.gmu.edu /academic /pcs/sandole.htm

50.Thomas, K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior (13).

51.Tees David and Fisher Fred, Leadership Training Serie for Elected Officials, Councilor as Mediator edited by United Nation Center for Settlements (Habitat), Nairobi, Kenya, 1996,

București, 1997.

52.Webster, apud. Sergiu Tămaș, „Dicționar Politic – Instituțiile democrației și cultura civică”, Editura Academiei Române , București, 1993.

53.Zeno Șuștac, Claudiu Ignat, Modalități alternative de soluționare a conflictelor (ADR), Ed. Universitară, București, 2008.

Surse web

1. http://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/157466/p-arta-persuasiunii-pe-intelesul tuturor.html #ixzz2nX5C8JBz

2.http://www.wall-street.ro/articol/Management/26613/Managementul-conflictului-o-noua-provocare

3.http://content98.wuala.com/rawcontent/9u3YG-jcXQCp8-V6yIPp0naJHHLs YMLsL6ISuNy DRu_nY7 cgiNVaeCTMUM7oR

4.http://thekennedygroup.com/_pdfs/culture_vs_climate.pdf.

5.http://www.wall-street.ro/articol/Management/26613/Managementul-conflictului-o-noua-provocare

6.http://www.slideshare.net/ManuelaHedlingerAlex/managementul-conflictului-28997371

7. http://www. hrfolks.com, accesat în ian 2014.

8.http://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/157466/p-arta-persuasiunii-pe-intelesul tuturor .html#ixzz2nX5C8JBz