Managementul Gamei de Produse In Cadrul Hotelului Pietroasa
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Coordonate generale ale societății S.C.PIETROASA.S.A
1.1 Istoricul societății S.C.PIETROASA.S.A
1.2.Obiectul de activitate și serviciile oferite
1.3.Acționarii și structura organizatorică
1.3.1 Structura organizatorică-expresie a organizării formale
1.3.2.Structura funcțională
1.3.3. Structura operațională
1.4.Personalul firmei SC Pietroasa SA
1.5. Misiunea și obiectivele din cadrul firmei SC Pietroasa SA
Capitolul II.Analiza principalilor indicatori economici ai societății SC.Pietroasa.SA în perioada 2007-2012
2.1.Indicatori economico-financiari în perioada 2007-2012
2.1.1.Evoluția veniturilor.
2.1.2.Evoluția cheltuielilor
2.1.3. Analiza profitului brut
2.1.4. Rata rentabilității societății SC.Pietroasa.SA
2.2.Indicatorii circulației turistice în perioada 2007-2012
2.2.1.Analiza numărului de turiști
2.2.2.Evoluția numărului de înnoptări
2.3. Concurența societății SC.Pietroasa.SA
Capitolul III. Calitatea serviciilor în cadrul Hotelului Pietroasa
3.1. Calitatea spațială
3.1.1. Facilități de acces
3.1.2. Facilități de staționare
3.1.3. Posibilitățile oferite de locurile apropiate hotelului
3.2. Calitatea alegerii
3.2.1. Diversitatea propunerilor
3.2.2. Parametrul material
3.2.3. Varietatea serviciilor
3.2.4.Serviciul alimentație
3.2.5. Disponibilitatea personalului
3.3. Manualul calității: definiție, scop, avantaje
3.4. Calitatea relațională
3.4.1 Calitatea relațională directă (personal angajat – client)
3.4.2. Calitatea relațională indirectă (client – client)
3.5. Plângerile clienților și modul de soluționare al acestora
3.6 Importanța resurselor umane în obținerea unor servicii de înaltă calitate
3.7 Analiza SWOT
Capitolul IV. Concluzii și propuneri
Introducere
Managementul este o funcție profesională care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun. Prin management ca știință se înțelege: „Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activit ăților desf ășurate pentru realizarea unor obiective”. Într-o firmă este nevoie de un personal specializat care să-i conducă pe toți către un țel, să se asigure că toți angajații își îndeplinesc sarcinile cu maximă responsabilitate și atenție . Pentru a conduce pe cineva mai întâi este nevoie de comunicarea, prin diferite feluri, a managerilor cu restul personalului. Fiecare manager alege modalitatea în care comunică cu angajații săi, dar de asemenea, și acesta trebuie să dea dovadă de maximă responsabilitate și să fie un exemplu pentru angajații săi. Am făcut o introducere asupra managementului pentru a înțelege subiectul pe care îl tratăm. În continuare o să fac referire doar la firma pe care o cercetez, SC.Pietroasa.SA.
S.C Pietroasa SA este o firmă ce cuprinde hotelurile: Pietroasa, Crâng, Bucegi, Buzău, Râmnicu Sărat, Ceres, Vila Balta Albă, precum și restaurant, baruri, cofetării și agenția de turism Pietroasa. Este o firmă cu capital privat înființată în anul 1991, în Buzău, având ca domeniu de activitate principal turismul. Așezarea unui depozit într-o zonă deosebită a Buzăului reprezintă un avantaj considerabil, aici existând din abundență “materia primă” necesară turismului. Când zic materie primă mă refer la toate atracțiile turistice din zona Buzăului. România este o țară cu potențial turistic, iar acționarii acestei firme au profitat din plin de asta. “Turismul are două interpretări majore, pe de o parte fenomenul turistic, deplasarea maselor de turiști într-o zonă generativă și o zonă de destinație, iar pe de altă parte, turismul cuprinde agențiile de turism ce organizează aceste servicii pentru turiști”. SC Pietroasa. SA cuprinde ambele tipuri de turism. O să evidențiez acest lucru atunci când o să fac referire la obiectul de activitate al firmei.
Toate aceste eforturi ale conducătorilor firmei au permis mărirea capacității de producție astfel încât să se poată satisface comenzi de amploare mai mare și lărgirea sferei de clienți. Dar toate acestea se bazează nu numai pe manageri, ci și pe valoarea dată societății oamenilor săi. Relațiile dintre oameni trebuie să se desfășoare într-o atmosfera de voie bună, iar o picătură de umor, care să descrețească frunțile, este strict necesară.Aceasta este politic ape care se bazează societatea SC Pietroasa SA și se pare că politica de a optimiza raportul preț/calitate a dat roade, numărul beneficiarilor în continuă creștere fiind o dovadă în acest sens.
Caracteristicile de care SC.Pietroasa SA promite să dea dovadă în relațiile cu clienții săi sunt:
Serviabilitatea
Dorințele și necesitățile clientului vor găsi întotdeauna la SC Pietroasa SA servicii pe măsură
Spiritul de echipă
Sunt oferite flexibilitate și eficiență maximă clienților datorită unei comunicări și coordonări interne depline
Progresul
Permanent veți descoperi la SC Pietroasa SA lucruri noi care vă vor încânta, pentru că prin inovație și autoperfecționare sunt anticipate necesitățile clienților.
Capitolul I. Coordonate generale ale societății S.C.PIETROASA.S.A
1.1 Istoricul societății S.C.PIETROASA.S.A
Plecându-se de la trei principii :
Valoarea unei firme este dată de valoarea oamenilor săi.
Relațiile dintre oameni trebuie să se desfășoare într-o atmosfera de voie bună, iar o picătura de umor, care să descrețească frunțile, este strict necesară.
Prioritatea oricărei firme care se respectă este calitatea produselor și a serviciilor oferite.
s-a născut in 1991 firma Pietroasa.
Societatea comercială SC.Pietroasa.SA Buzău s-a constituit în anul 1991 și este persoană juridică română având forma juridică de societate cu răspundere limitată cu capital integral privat.
Obligațiile societății sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar acționarii răspund în limita valorii acțiunilor pe care le dețin.
Acțiunile emise de societate sunt acțiuni comune nominative. Fiecare acțiune subscrisă și achitată de acționari conferă acestora dreptul la vot în Adunarea Generală a Acționarilor, dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere.
SC.Pietroasa. SA are sediul în România, Localitatea Buzău, județul Buzău, strada P-TA Daciei, nr.1.
Activitatea societății se desfășoară în conformitate cu legile române având la bază statutul de înființare al societății, structura de organizare și funcționarea cuprinzând compartimentele de conducere, concepție, execuție și funcționare, potrivit organigramei din anexa aprobată de A.G.A.
De asemenea, acționarii firmei SC Pietroasa SA sunt foarte implicați în fucționarea și organizarea structurii acestei societăți. Așa cum susține și Ionel Enache „ Structura unei organizații este considerată cadrul sau scheletul acesteia”. O Nicolescu definește structura organizației ca fiind „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate”.
Durata de funcționare a societății SC Pietroasa SA este nelimitată, începând de la data înregistrării la Camera de Comerț și industrie, 15.ianuarie.1991, a județului Buzău.
În contextul economiei de piață în care cererea și oferta sunt factori esențiali, orice societate va fi interesată de prospectarea pieței interne și externe și să asigure competitivitatea necesară a produselor oferite.
1.2.Obiectul de activitate și serviciile oferite
Obiectul de activitate al SC. Pietroasa SA constă în:
-prestări servicii interne și internaționale;
-activitate comercială; de cazare, alimentație publică;
-închiriere de mijloace de transport și transporturi turistice;
-întreținere și servicii tehnice;
-activități de producție;
-organizarea și efectuarea de propagandă și publicistică turistică și comercială;
Din enumerarea obiectivelor de activitate ale societății SC Pietroasa SA confirmăm ceea ce am spun în introducere și anume că SC Pietroasa SA este o firmă care oferă clienților servicii de cazare și alimentație, precum cuprinde și o agenție de turism ce organizează aceste servicii pentru turiști.
SC Pietroasa SA dispune de 882 locuri de cazare. Unitățile de cazare sunt dotate în așa fel încât să satisfacă diversele exigențe ale consumatorilor turistici. Marea majoritatea a hotelurilor sunt de trei stele, iar hotelurile Crâng și Bucegi sunt de două stele.
Ca și obiectiv principal pentru viitor SC Pietroasa SA își propune un nivel internațional în vederea modernizării și alinierii la standardele internaționale. Dezideratul societății SC Pietroasa SA în strategia dezvoltării este hotelul Pietroasa de patru stele.
SC.Pietroasa. SA este o întreprindere comercială ce are ca scop:
a) asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile, hotelurile sau acțiunile turistice de orice fel;
b) organizarea de călătorii individuale sau colective, la preț forfetar, cu un program fie stabilit de agenție, fie la liberă alegere a clientului.
Structura serviciilor oferite de hotel Pietroasa este următoarea:
• camere dotate cu aer condițonat;
• tv. color;
• mini-bar;
• telefon;
• sistem automat de trezire;
• room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;
• Meeting Room;
• computere, conectare internet, fax, copiatoare, retroproiectoare, tv, video;
• casă de schimb valutar;
• servicii medicale;
• angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleza și turca;
• parcare.
Ocupare camerelor se face pe baza de rezervare prin mail, fax,telefon, walk-in (direct la receptia hotelului) de catre persoane fizice si firme sau de catre agenției de turism SC.Pietroasa.SA.
Între formele de cazare comercială , hotelul este doar tipul de unitate operatională cel mai reprezentativ , fară sa fie singurul. Rolul serviciilor în dezvoltarea economico-socială face referință în principal la contribuția lor la creșterea economică, dar și pe plan mai larg la aportul lor la creșterea calității vieții. Serviciile sunt implicate atât în favorizarea reducerii timpului de muncă(în principal prin impulsionarea creșterii productivității) cât și în reducerea timpului afectat satisfacerii cerințelor existenței. Un rol deosebit îi revine comerțului și serviciilor cum ar fi cele de transport,alimentație și oficii de turism care au în pachetele turistice inclus hotelul.
Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și confortul pentru adapostirea și odihna clienților. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică, îmbogatindu-se cu noi funcții și tipuri de servicii. La început, existența hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulatiei turistice atragând si dezvoltarea industriei hoteliere.Serviciul alături de cel de transport, alimentatie publică si agrement, una din prestațiile de bază solicitate de turiști pe durata călătoriei sale și totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice. Conținutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineste pentru turist rolul de domicilirogram fie stabilit de agenție, fie la liberă alegere a clientului.
Structura serviciilor oferite de hotel Pietroasa este următoarea:
• camere dotate cu aer condițonat;
• tv. color;
• mini-bar;
• telefon;
• sistem automat de trezire;
• room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;
• Meeting Room;
• computere, conectare internet, fax, copiatoare, retroproiectoare, tv, video;
• casă de schimb valutar;
• servicii medicale;
• angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleza și turca;
• parcare.
Ocupare camerelor se face pe baza de rezervare prin mail, fax,telefon, walk-in (direct la receptia hotelului) de catre persoane fizice si firme sau de catre agenției de turism SC.Pietroasa.SA.
Între formele de cazare comercială , hotelul este doar tipul de unitate operatională cel mai reprezentativ , fară sa fie singurul. Rolul serviciilor în dezvoltarea economico-socială face referință în principal la contribuția lor la creșterea economică, dar și pe plan mai larg la aportul lor la creșterea calității vieții. Serviciile sunt implicate atât în favorizarea reducerii timpului de muncă(în principal prin impulsionarea creșterii productivității) cât și în reducerea timpului afectat satisfacerii cerințelor existenței. Un rol deosebit îi revine comerțului și serviciilor cum ar fi cele de transport,alimentație și oficii de turism care au în pachetele turistice inclus hotelul.
Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și confortul pentru adapostirea și odihna clienților. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică, îmbogatindu-se cu noi funcții și tipuri de servicii. La început, existența hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulatiei turistice atragând si dezvoltarea industriei hoteliere.Serviciul alături de cel de transport, alimentatie publică si agrement, una din prestațiile de bază solicitate de turiști pe durata călătoriei sale și totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice. Conținutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineste pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcționalitate complexă. De asemenea, în managementul serviciilor de cazare se ține seamă că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanță este cheltuit de turist în incinta unitătii hoteliere.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o institutie comercială de ospitalitate care îsi ofera facilitătile și serviciile sale spre vânzare.
Sistemul specific de contabilitate hotelieră ofera o modalitate de evidentiere a veniturilor și cheltuielilor (directe și indirecte) perfect adaptată nevoilor de informare ale hotelierului și totodată, un mijloc de prezentare a datelor sub forma contului de exploatare. Principiul sistemului constă în înregistrarea veniturilor și cheltuielilor simultan dupa natura lor și pe activități (departamente). În acelasi timp, se elimină repartizarea cheltuielilor indirecte. Prezentarea unor repere sub forma mediilor europene și mondiale pe structura contului de exploatare permite aprecierea nivelului performantelor activitătii hotelului.
Culegerea informatiilor clienților se face prin completarea de către fiecare client a fisei de anunțare a sosirii si plecarii turistilor, în conformitate cu normele cu privire la accesul, evidenta și asigurarea securitatii turistilor în structurile de primire turistice, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) pus la dispoziție în camera. Informațiile sunt centralizate la nivel de luna și an, urmărindu-se evolutia indicatorilor de-a lungul ultimilor 3-5 ani.
În esența, criteriul motivatiei generează doua segmente majore de clientelă: de afaceri și de agrement (considerata uneori ca adevarata expresie a turismului) care practică vacanta-sejur și tranzit, turism de week-end, pentru festivaluri (cultură), familiale (vizite la părinti sau prieteni). Hotelul adresandu-se in principal oamenilor de afaceri, durata medie a unui sejur este de 2 nopti. Nu exista o regula in aceste sens, hotelul a avut clienti din strainatate care au locuit la hotel chiar si mai mult. .
Un volum însemnat al înnoptărilor este asigurat și de grupurile sosite prin diferite agenții de turism, aflate în tranzit spre alte zone turistice, dar în unele perioade ale anului sunt cazate și grupuri aflate la diferite conferințe sau seminarii, cu un sejur de 12 – 15 zile
Luxul nu este dat de decorațiuni ostentative și formalitate, ci de materialele de calitate și personalitatea individualizată a hotelului.
1.3.Acționarii și structura organizatorică
Capitalul social al societății SC Pietroasa SA este 198365,6 împărțit în acțiuni nominative de valoare nominal de 1.5 Ron.
Acționarii principali sunt:
1.Antohe Zaharia ce deține 24% din acțiuni
2. Dumitrescu Viorel ce deține 19 % din acțiuni
3.Enache Tiberiu ce deține 17 % din acțiuni
4.Mândruț Maria ce deține 15% din acțiuni
5.Radu Florian ce deține 15 % din acțiuni
6.Alții ce dețin 12 % din acțiuni
1.3.1 Structura organizatorică-expresie a organizării formale
Structura organizatorică a unei societăți am definit-o în introducere „ca fiind ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate”.
Structura unei organizații prezintă trei caracteristici principale:
Specializare-arată gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimente
Coordonarea- se referă la modul de asigurarea a cooperării între compartimente și indivizi
Formalizarea- marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și relațiilor
În continuare o să analizăm structura organizatorică a societății SC Pietroasa SA și o să observăm daca îndeplinește sau nu caracteristicile mai sus menționate.
Ceea de a doua caracteristică și anume coordonarea putem spune, din start, că există în structura firmei pe care o cercetez deoarece am spus încă din introducere că relațiile dintre angajați se desfășoară într-o atmosfera de voie bună, iar o picătură de umor, care să descrețească frunțile, este strict necesară.
SC Pietroasa SA își desfășoară activitatea conform legii nr. 15/1990 și legii nr. 31/1990 cu privire la organizarea și conducerea societății și a statutului propriu. Societatea este organizată conform structurării organizatorice aprobate de A.G.A.
Managerii societății sunt selectați conform legii nr. 66/1993, iar cenzorii sunt numiți de Adunarea Generală a Acționarilor. Restul personalului este angajat de către Managerul General al societății. „Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice organizației.” De asemenea, managerului „ îi revine rolul de a motiva și de a încuraja subordonații; de a adapta nevoile acestora la obiectivul central al organizației”. Observăm aici una dintre cauzele pentru care angajații SC Pietroasa SA cooperează și lucrază într-un mediul familial.
Dar, pe de altă parte, toate persoanele angajate în cadrul SC Pietroasa SA Buzău, în raport cu atribuțiile ce le revin potrivit contractului de muncă, au obligația de a respecta regulile de disciplină stabilite prin prezentul regulament de ordine interioară.
SC.Pietroasa.SA este divizată în compartimente de producție și compartimente funcționale, acestea desfășurându-și activitatea sub controlul și îndrumarea Consiliului Managerial al societății după cum urmează:
Conducerea societății:
Adunarea Generală a Acționarilor;
Consiliul Managerial;
Comisia de Cenzori;
Manager General.
Compartimente în subordinea Managerului General;
Compartiment Front office (recepție)
Compartiment Bucătărie
Compartiment Bar
Compartiment magazie
Prezint în continuare organigrama organizatorică a SC. Pietroasa.SA
1.3.2.Structura funcțională
Structura de conducere sau funcțională reunește ansamblul persoanelor și relațiile dintre ele, încât să asigure condițiile economice, tehnice și de control cerute de desfășurarea integrală a proceselor manageriale și de execuție. Vorbim despre organizare fără a da o definiție exactă a acesteia. Nicolescu și Verboncu definesc organizarea ca fiind “stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, sarcini etc..), precum și gruparea lor pe posture, formații de muncă, compartimente corespunzătoare anumitor criteria managerial, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării celor mai bune obiective”. Structura funcțională tocmai cu elementele pe care le-am enumerat în definiția anterioară se ocupă: stabilirea proceselor de muncă și delimitarea lor fiecărui angajat sau compartiment în parte.
În vederea asigurării condițiilor pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, Directorul general al SC.Pietroasa.SA Buzău asigură toate măsurile necesare pentru organizarea producției muncii, crearea condițiilor necesare desfășurării normale a producției, precum și pentru întărirea disciplinei și ordinii.
Directorul SC Pietroasa. SA este subordonat consiliului de administrație și asigură conducerea curentă a societății ducând la îndeplinire toate hotărârile adunării generale a acționarilor și comisiei de cenzori.
Organizarea, funcționarea, atribuțiile și răspunderile Directorului sunt în concordanță cu cele stabilite în manualul calității SC Pietroasa SA Buzău și fișa postului aprobate.
Acesta va organiza și conduce, prin factorii de decizie, toate activitățile economice sociale și de altă natură ale societății. Deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de rutină. Răspunde de rezultatele obținute, în fața adunării generale a acționarilor și a comisiei de cenzori. Informează periodic Consiliul de administrație asupra rezultatelor economico-financiare și îndeplinirea hotărârilor acestuia.
Directorul SC Pietroasa SA Buzău repartizează sarcinile anuale cu defalcare trimestrială și pe compartimente, puncte de lucru, baza de producție cu indicarea termenelor de punere în funcțiune, recepții parțiale sau finale, punând la dispoziție mijloacele de producție necesare.
Atribuțiile, competențele și responsabilitățile fiecărui nivel de conducere al SC Pietroasa SA sunt detaliate în Fișele Posturilor. În cadrul firmei plata pentru munca prestată se face în regie sau acord, funcție de specificul muncii. Va asigura la toate locurile de muncă condiții de protecție a muncii și de respectare a normelor igienice – sanitare specifice.
SC Pietroasa SA identifică permanent nevoile privind instruirea și perfecționarea întregului personal, precum și modul de apreciere în ordinea meritelor în muncă asigurând pentru întregul personal instruirea necesară.
Asociații sunt conducătorii societății, urmând a decide asupra activității acesteia și asupra politicii ei econimice și financiare. În această calitate au următoarele atribuțiuni:
aprobă bilanțul și stabilesc beneficiul net;
stabilesc bugetul de venituri și cheltuieli și după caz programul de activitate pe anul următor;
decid modificarea statutului societății;
hotărăsc politica financiară și de investiții ale societății; își dau acordul asupra contractelor individuale de muncă, înaintea înregistrării acestora;
hotărăsc asupra majorării capitalului social;
hotărăsc fuziunea cu alte societăți;
decid înființarea de sucursale și filiale;
decid modificarea numărului de părți sociale și valoarea acestora;
hotărăsc dizolvarea și lichidarea societății.
răspund personal pentru exactitatea celor înscrise în registrele societății;
răspund pentru coordonarea întregii activități desfășurate de personalul angajat al societății atât pe linie tehnică cât și financiar-contabilă;
administratorii pot avea salariu lunar;
administratorii pot beneficia de pensie de la asigurările de stat sau private în măsura în care au vărsat contribuția lunară către acestea;
asociații reprezintă societatea în relațiile cu terții.
1.3.3. Structura operațională
Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor sau relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care intră în obiectul de activitate al organizației.
Putem face o comparație între structura organizatorică și funcția de producție a unei organizații. În literature de specialiatate, această funcție se definește “ ca fiind ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creează nemijlocit condiții tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.
În vederea realizării sarcinilor de producție, apărării bunurilor societății, întăririi disciplinei și ordinii, persoanele încadrate în muncă la SC Pietroasa Buzău au următoarele obligații:
Persoanele încadrate în muncă, persoanele detașate de la alte unități, inclusiv persoanele care asigură conducerea societății sunt obligate să respecte programul de muncă. Aceste sunt obligate să execute întocmai și la timp sarcinile și obligațiile de serviciu, dispozițiile verbale ale șefului ierarhic, a persoanelor care asigură conducerea.
Persoanele angajate la unitate sunt obligate :
Să respecte normele de muncă și prescripțiile de calitate stabilite de actele normative în vigoare, specifice locului de muncă.
Să folosească timpul de muncă în scopul îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor de serviciu.
Să cunoască și să respecte procesul tehnologic și de muncă stabilit pentru compartimentul, respectiv locul de muncă la care își desfășoară activitatea.
Să respecte normele de protecția muncii, cele de folosire a echipamentului de protecție și de lucru, de prevenire a incendiilor sau a oricăror situații care ar putea pune în primejdie clădirile, instalațiile unității, ori viața, integritatea corporală sau sănătatea altor persoane.
Să înștiințeze șeful ierarhic superior de îndată ce a luat cunoștință de existența unor nereguli, abateri, greutăți, sau lipsuri în aprovizionarea locului de muncă, în întreținerea utilajelor sau parcului auto, ori de altă natură și să propună măsuri în raport cu posibilitățile ce le au, pentru prevenirea unor asemenea situații.
Persoanele încadrate în muncă sunt obligate să apere bunurile proprietatea unității, indiferent unde se află și să sesizeze imediat conducerea unității, a compartimentului , șantierului, bazei de producție, atunci când constată daune provocate de persoane fizice încadrate în muncă în unitate, sau străine de unitate precum și în caz de neglijență.
Persoanele încadrate în muncă sunt obligate să aibă o comportare corectă în cadrul relațiilor de serviciu, promovarea de raporturi de întrajutorare cu toți salariații și să combată orice manifestare de indisciplină.
Persoanele încadrate în muncă sunt obligate să mențină ordinea și curățenia la locul de muncă.
1.4.Personalul firmei SC Pietroasa SA
În activitatea de comerț, personalul, prin inteligența , capacitatea lui de comunicare, voința și forța lui, determină condițiile necesare concretizării deciziei de cumpărare și a actului de vânzare-cumpărare, de aceea cunoașterea cât mai exactă a cerințelor populației și satisfacerea acestora în cele mai bune condiții impune dezvoltarea numărului celor care participă efectiv în procesul comercializării și ridicarea eficienței muncii acestora.
„În contextul dezvoltării economico-sociale a oricărei societăți, comerciantului i-a revenit un rol important . Locul său de intermediar între producție și consum îl plasează pe o poziție specială bucurându-se atât de atenția întreprinzătorilor cât și de cea a puterii publice” .
Personalul din firmele de comerț poate fi analizat din trei puncte de vedere):
1-ca număr și structură.
2-după capacitatea de muncă.
3-după munca efectuată.
Capacitatea de muncă „reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale necesare unei persoane pentru exercitarea profesiei sale”. Aceasta se evoluează teoretic și practic având la bază profesiogramele.
Munca exprimă „consumul de energie fizică și nervoasă în relațiile cu obiectul muncii și mijloacele de muncă pentru crearea unor valori sau utilități solicitate de clienți”. Munca lucrătorului din comerț are caracter economic aceasta fiind considerată utilă când serviciile lui sunt solicitate de clienți.
Specialiștii apreciază că numărul de salariați dintr-o firmă depinde de o multitudine de factori precum: mărimea firmei, sortimentul specific, amplasare, organizare interioară, modul de prezentare a produselor pe raioane, reambalarea produselor. Datorită importanței vânzărilor în activitatea firmei, vânzarea devine astăzi tot mai mult o muncă de echipă, forța de vânzare putând să cuprindă și personal de conducere, inginerii și tehnicienii pentru informații și asistență de specialitate acordate clienților, service-ul pentru garanții în perioada post-vânzare și alții. Numărul personalului comercial din sfera producției tinde să crească pe măsură ce producătorii organizează relații directe cu comercianții detailiști sau cu consumatorii .
După natura muncii prestate personalul comercial se grupează în două categorii: personal operativ și personal tehnico-administrativ.
Personalul operativ este ocupat direct în activități tehnice din magazine și depozite ( șefi de unități, magazineri, vânzători, casieri, bucătari, ospătari, etc.). Aceste funcții dețin ponderea cea mai mare în totalul personalului comercial. El se restructurează pe măsura modernizării comerțului, odată cu creșterea numărului magazinelor, diversificării formelor de distribuție comercială a produselor și schimbării formelor de vânzare. Munca lucrătorilor operativi este mai amplă sporind activitățile legate de relațiile cu publicul, de consultațiile tehnice acordate clienților, de promovare a vânzărilor și de prestare de servicii comerciale. Personalul operativ se organizează în formații de lucru a căror număr depinde de sistemul de diviziune a muncii în cadrul secției sau raionului de mărfuri și norma de vânzare pe care fiecare lucrător trebuie să o realizeze.
Personalul tehnico-administrativ efectuează operațiunile care revin aparatului de conducere, administrare sau deservire a societății comerciale. Acesta este format din economiști, ingineri, juriști, merceologi, funcționari, personal de servire, etc. ale căror număr, atribuții și dependențe ierarhice se stabilesc prin organigrama fiecărei societăți comerciale.
După obiectul activității desfășurate personalul firmelor de comerț se structurează astfel:)
personal comercial care poate fi, la rândul său, structurat astfel:
– de conducere ( șefi de magazin, de sectoare, de raioane de mărfuri și adjuncții lor) ;
– operativ ( vânzători , ajutori de vânzători , supraveghetori de sală, casieri );
– auxiliar (sortatori, vitrinieri, recepționeri, ambalatori de mărfuri la ieșirea din magazin);
muncitori auxiliari pentru descărcatul mărfurilor, pentru vehicularea mărfurilor.
2. personal de servire al societății comerciale ce poate fi :
– de servire gospodărească : magazineri, paznici, personal de serviciu;
– de servire tehnică : mecanici, electricieni, liftieri.
3. personal administrativ: contabili, facturieri.
4. personal de producție : croitori, preambalatori, bucătari
Am vorbit despre personalul din firmele de comerț pentru a ne face o imagine general asupra pensonalului din firmele de producție gen SC Pietroasa SA. Mărimea și structura internă a personalului este rezultatul managementului aplicat, coroborat cu profitul societății, evoluția tehnologiilor și dotărilor existente, nivelul de utilizare al capacităților de producție existente.
Resursele umane joacă un rol extrem de important în cadrul oricărei întreprinderi deoarece pregătirea profesională a acestora, experiența în muncă, calificarea profesională se regăsesc în rezultatele muncii lor, și prin urmare în rezultatele societății. Pentru o bună utilizare a resurselor umane din cadrul unei întreprinderi, un rol important revine măsurilor pe care societatea le aplică pentru a asigura satisfacția în muncă a angajaților, satisfacție care trebuie să fie atât materială, cât și profesională. Pentru a asigura motivația angajaților este important ca aceștia să participe la stabilirea obiectivelor societății, dar și la rezultate; trebuie să existe un raport clar între eforturi și recompense și de asemenea trebuie să se dezvolte o cultură a organizației.
Numărul personalului angajat în cadrul SC Pietroasa SA este de 74 de angajați.
1.5. Misiunea și obiectivele din cadrul firmei SC Pietroasa SA
Cum am zis și în introducere, managementul este o funcție profesională care înseamană a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun. Misiunea unei organizații “este trasată de fondatorii acesteia și vizează realizarea unui obiectiv central, al unei idei forță, o viziune asupra viitorului, pe care organizația încearcă să o creeze și să o pună în aplicare”.” Derivând din misiunea organizației, obiectivele acesteia reprezintă o primă operaționalizare a ideii forță”.Pentru a conduce pe cineva mai întâi este nevoie de comunicarea prin diferite feluri a managerilor cu restul personalului. SC Pietroasa SA dorește să asigure servicii de calitate superioară într-o atmosferă de lucru pozitivă astfel încât oaspeții să se poată simți ca acasă. Conducerea acestei societăți susține că fiecare dintre angajatul firmei este responsabil de maxima satisfacție a clienților punând la dispoziția acestora servicii de calitate desavarșită. De aici și ideea pe care am menționat o în introducere și anume că relațiile dintre oameni trebuie să se desfășoare într-o atmosfera de voie bună, iar o picătură de umor, care să descrețească frunțile este necesară.
În subcapitolele anterioare am menționat că SC Pietroasa SA are ca misiune ca în viitor să planifice și să execute strategii de dezvoltare pentru realizarea hotelul Pietroasa de patru stele. Dar pe lângă această misiune clară și bine definită, SC Pietroasa SA are ca misiune satisfacerea clienților, precum și oferirea unor bune servicii acestora .
Capitolul II.Analiza principalilor indicatori economici ai societății SC.Pietroasa.SA în perioada 2007-2012
Pe piața pe care societatea SC.Pietroasa.SA îsi desfasoară activitatea sunt concurenți puternici cărora trebuie să le facă fața pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun. Turismul este un domeniu foarte popular atât pentru oamenii de afaceri ce doresc începerea unei afaceri, cât și pentru cei care doresc relaxare. Așa cum susține și Adam Fleșeriu „turismul este văzut, în primul rând, ca acțiune de deplasare a persoanelor de la domiciliul lor permanent în alte localități sau țări pentru diverse motive cum ar fi: vizite, studii, afaceri, sănătate, curiozități, iar în al doilea rând, ca ansamblul activităților de natură economică ce pun la dispoziția turiștilor bunuri și servicii destinate satisfacerii nevoilor acestora, pe durata călătoriei sau legate de aceasta, la un înalt nivel calitativ, în condițiile protecției și conservării resurselor turistice, în special, și a mediului înconjurător în general.“
Între formele de cazare comercială , hotelul este doar tipul de unitate operatională cel mai reprezentativ , fară sa fie singurul. “Rolul serviciilor în dezvoltarea economico-socială face referință în principal la contribuția lor la creșterea economică, dar și pe plan mai larg la aportul lor la creșterea calității vieții”. Serviciile sunt implicate atât în favorizarea reducerii timpului de muncă(în principal prin impulsionarea creșterii productivității), cât și în reducerea timpului afectat satisfacerii cerințelor existenței. Un rol deosebit îi revine comerțului și serviciilor cum ar fi cele de transport, alimentație și oficii de turism care au în pachetele turistice inclus hotelul.
Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și confortul pentru adapostirea și odihna clienților. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică, îmbogatindu-se cu noi funcții și tipuri de servicii. La început, existența hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulatiei turistice atragând si dezvoltarea industriei hoteliere.Serviciul alături de cel de transport, alimentatie publică si agrement, una din prestațiile de bază solicitate de turiști pe durata călătoriei sale și totodată, un factor important de stimulare a cererii turistice.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o institutie comercială de ospitalitate care îsi ofera facilitătile și serviciile sale spre vânzare.
Sistemul specific de contabilitate hotelieră oferă o modalitate de evidențiere a veniturilor și cheltuielilor (directe și indirecte) perfect adaptată nevoilor de informare ale hotelierului și totodată, un mijloc de prezentare a datelor sub forma contului de exploatare. Principiul sistemului constă în înregistrarea veniturilor și cheltuielilor simultan dupa natura lor și pe activități (departamente). În acelasi timp, se elimină repartizarea cheltuielilor indirecte. Prezentarea unor repere sub forma mediilor europene și mondiale pe structura contului de exploatare permite aprecierea nivelului performantelor activitătii hotelului.
Culegerea informatiilor clienților se face prin completarea de către fiecare client a fisei de anunțare a sosirii si plecarii turistilor, în conformitate cu normele cu privire la accesul, evidenta și asigurarea securitatii turistilor în structurile de primire turistice, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) pus la dispoziție în camera. Informațiile sunt centralizate la nivel de luna și an, urmărindu-se evolutia indicatorilor de-a lungul ultimilor 3-5 ani.
În esență, criteriul motivației generează două segmente majore de clientelă: de afaceri și de agrement (considerată uneori ca adevarată expresie a turismului) care practică vacanta-sejur și tranzit, turism de week-end, pentru festivaluri (cultură), familiale (vizite la părinti sau prieteni). Hotelul adresandu-se in principal oamenilor de afaceri, durata medie a unui sejur este de 2 nopti. Nu exista o regulă în aceste sens, hotelul a avut clienti din străinatate care au locuit la hotel, chiar si mai mult.
Luxul nu este dat de decorațiuni ostentative și formalitate, ci de materialele de calitate și personalitatea individualizată a hotelului.
Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularități: produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile clienților cu componenta elemente tangibile, materiale și elemente intangibile, nemateriale. Clientul investește bani într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaște ulterior, în cazul în care nu a mai fost in cadrul hotelului și vine în contact direct cu prestatorul de servicii.
În capitolele anterioare am menționat gama de servicii oferite de hotelulurile SC.Pietroasa.SA. Pe lângă Sala Mare a restaurantului, unde confortul este combinat cu savoarea produselor bucătăriei, hotelurile SC.Pietroasa.SA oferă camere dotate cu televizor, minibar, aer condiționat, acces internet, telefon internațional, grup sanitar propriu,,cadă sau duș și ăromit, de asemenea o priveliște mininată. Însă nu am discutat despre tarifele ale acestor hoteluri.
Sistemul de tarife este generat de diferențierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare și categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri).
De regulă, tarifele de cazare afișate (standard rate) sunt cele maximale și reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.
Modalitățile de plată acceptate de hotelurile SC.Pietroasa SA sunt: numerar, cărți de credit, cecuri de călătorie sau prin virament.
Sursa – www.hotelpietroasa.ro
Tarifele includ TVA și mic dejun. Apartamentul include o cameră de oaspeți, un dormitor, o mini bucătărie și cameră de baie.
Camera de tip studio este o cameră standard cu bucătarie.
Pentru a treia sau a patra persoană se poate pune la dispoziție într-o cameră dublă un alt pat extensibil, cu plata suplimentră.
O cameră single pentru o persoană costă de obicei mai mult decât o cameră dublă pentru o persoană.O persoană care călătorește cu un copil poate ,în unele cazuri, să rezerve o cameră single.În acest caz, se pune un pat suplimentar pentru copil, în aceleași condiții prevazute pentru trei persoane cazate intr-o camera dublă, incluzând o reducere. Un plus de spațiu și confort intr-un decor rafinat cu mobilier funcțional si modern, decorate cu distincție, o combinatie originală de culori, forme și materiale, camerele hotelului reprezintă un spatiu excelent de relaxare dupa o zi lungă sau o zi grea de muncă și nu numai.
Lista serviciilor oferite de hotel diferă în funcție de weekend sau cursul saptămânii cu prețuri diferite.În hotel sunt prezente servicii medicale, doctorul este prezent în hotel cateva ore pe zi.
Exista restaurant cu specific românesc și internațional pentru acestea exista următoarele regimuri de masă: fără masă(Self Catering), mic dejun (Bed&Breakfast), dejun și cină (Half Board), mic dejun, dejun, cină (Full Board), All Inclusive.Mancarea se servește la anumite ore stabilite. Foarte des se intâlnește tipul de masă bufet suedez (self service).
Sistemul de aer condiționat din hotel funcționează după un orar stabilit de administrație, in funcție de condițiile atmosferice,de anotimp.Aerul condiționat local se deschide și se închide fiind controlat din punct de vedere al temperaturii din propria cameră, in mod individual. De obicei in lipsa turiștilor, ambele tipuri de aer condiționat se închid automat.
Serviciile fără plată constă în :
servirea micului dejun în sistem bufet suedez intre orele 700-1000 am;
room-service pentru bar și restaurant;
asigurarea cu umbrele în caz de ploaie;
informații turistice și culturale;
păstrarea obiectelor de valoare ale Turiștilor în seif la recepție;
serviciul pentru transportul bagajelor;
acordarea de prim ajutor în caz de urgență (trusă medicală);
trezirea oaspeților la cerere;
primirea și transmiterea mesajelor și corespondenței pentru turiști;
rezervarea de bilete pe mijloacele de transport;
informații privind orarul mijloacelor de transport;
Dintre serviciile cu plată se pot enumera :
bar;
Servicii telefonice locale, interurbane, internaționale, cu plata tarifului și comisionului;
transport auto, rent a car;
Vânzări de materiale de publicitate turistică;
Spălat, curațat, călcat și reparat încălțăminte și lenjerie;
Servicii poștale;
Servicii de curierat;
2.1.Indicatori economico-financiari în perioada 2007-2012
După ce am oferit o prezentare generală a societății o să continui cu o prezentare economică pentru a observa dacă toate caracteristicile mai sus menționate au un efect pozitiv asupra clienților. O să mă opresc asupra ultimilor cinci ani și o să prezint statistici despre societatea SC.Pietroasa.SA cât mai recente pentru ca cercetarea mea să fie bazată pe inovație și noutate.
Ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează firma
determină mediul economic al acesteia
În continuare o să prezint un tabel cu statistici ale firmei pentru ca apoi să detaliez subiectul pentru a observa o evoluție, stagnare sau decădere a societății SC.Pietroasa.SA.
www.firme.info
Din acest tabel observăm că veniturile au scăzut în ultimii ani, dar la fel și cheltuielile, ceea ce a determinat ca și capitalul să rămână la o valoare nu foarte diferită de anul anterior. O scimbare majoră s a produs în cazul profitului, în ultimii trei ani acestea având valorile cele mai mici.
2.1.1.Evoluția veniturilor.
www.firme.info
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Obsevăm în acest caz că societatea SC.Pietroasa.SA a atins cota cea mai mare in anul 2009. Până în anul 2009 firma a fost în continuă creștere, iar după 2009, în continuă decădere. Aceste rezultate a pus sub semnul întrebării nu numai angajații societății, ci și celelalte firme partenere deoarece S.C. PIETROASA S.A. a derulat, începând cu data de 04.03.2010 proiectul cu titlul ”Modernizarea și extinderea complexului hotelier Pietroasa Buzãu” finanțat de Uniunea Europeană în cadrul Programului Operațional Regional 2007-2013, proiect derulat pe o perioadã de 24 de luni, ce a avut ca obiectiv specific creșterea contribuției turismului la dezvoltarea municipiului Buzãu și a Regiunii de Sud-Est. Dar poate că odată cu scăderea veniturilor au scăzut și cheltuielile, iar în cazul acesta profitul a fost mai mare sau egal decât în anii anteriori. La întrebarea aceasta voi răspunde în următorul subcapitol.
2.1.2.Evoluția cheltuielilor
www.firme.info
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Și în cazul cheltuielilor observăm până în anul 2009 o creșterea, ceea ce înseamnă că profitul în toți acești ani a fost o valoare constată sau a existat o diferență foarte mică. În schimb, în următorii ani, cheltuielile au început să scadă, până anul trecut; când profitul a fost foarte mic. Datele exacte ale profitului o să le prezint în capitolul următor pentru a observa diferenșa exactă între venituri și cheltuieli.
2.1.3. Analiza profitului brut
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Așa cum am menționat încă din capitolele anterioare, în anul 2009 profitul a avut cea mare mare valoare, iar în anul 2012, cea mai mică. Această schimbare s a produs ca o consecință a scăderii valorii veniturilor, în cea mai mare parte, iar în anul 2012, a existat și o creștere a cheltuielilor, ducând și acesta la scăderea profitului.
2.1.4. Rata rentabilității societății SC.Pietroasa.SA
„Rentabilitatea financiară constituie un indicator de bază ce caracterizează performanțele întreprinderilor, indicator care se află sub directa incidență a politicii comerciale (rentabilitatea comercială), a eficienței capitalului angajat (rentabilitatea economică), cât și a politicii financiare a întreprinderii.”
Când dorim să evaluăm performanța unei afaceri căutăm modalități prin care să măsurăm consecințele financiare și cele economice ale deciziilor manageriale, referitoare la investiții, operațiuni și finanțare.” Firmele de comerț trebuie să urmărească foarte atent evoluția unor elemente ca veniturile, costul vieții, rata dobânzilor, nivelul economiilor sau structura creditelor acordate, elemente care au un impact deosebit, în special asupra firmelor de comerț ale căror produse se adresează persoanelor cu venituri mari și celor care sunt sensibili la preț”.
Asta urmăresc să fac în cercetarea mea cu firma SC.Pietroasa.SA. Am urmărit evoluția sa din ultimii cinci ani și, acum, principalele întrebări la care trebuie să răspundem sunt dacă resursele sunt utilizate eficient, dacă profitabilitatea firmei este la nivelul așteptat și dacă opțiunile de finanțare sunt alese corect și prudent. Profitabilitatea firmei este evident că, în decursul anului trecut, nu s a ridicat la nivelul așteptărilor deoarece, în comparație cu anul 2009, când firma a cunoscut cel mai mare profil, valoarea profitului este foarte mică. O cauză a acestei scăderi poate fi criza economică ce a afectat turismul din întreaga țară. Dar legat de acestă problemă nu putem decât să presupunem care sunt adevăratele cauze deoarece nu avem acces la politica internă a societății pentru a analiza motivele. Studiind resursele firmei acestea nu au fost limitate în ultimii ani, ba chiar în anul 2010, Sc.Pietroasa.SA a derulat, începând cu data de 04.03.2010 proiectul cu titlul ”Modernizarea și extinderea complexului hotelier Pietroasa Buzãu” finanțat de Uniunea Europeană în cadrul Programului Operațional Regional 2007-2013, proiect derulat pe o perioadã de 24 de luni, ce a avut ca obiectiv specific creșterea contribuției turismului la dezvoltarea municipiului Buzãu și a Regiunii de Sud-Est, așa că resursele au avut parte de imbunătățire și nicidecum de o scădere a numărului lor.
Pentru a analiza rata rentabilității societății SC.Pietroasa.SA trebuie avut în vedere poziția economică a acesteia și cercetarea indicatorilor economici. „În analiza poziției financiare a unei întreprinderii, axându-ne în special pe rolul și importanța ratei rentabilității financiare în performanțele firmei, se pornește de la triada active-datorii-capitaluri proprii. Activele constituie resurse controlate de întreprindere, provenind din evenimente trecute și de la care se așteaptă obținerea de avantaje economice viitoare sub forma fluxurilor de lichidități. Datoriile sunt obligații prezente provenind din evenimente trecute ale căror decontare va genera o diminuare de avantaje economice viitoare prin reducerea fluxurilor de trezorerie ulterioare. Capitalul propriu, denumit și activul net sau capitalul investit de acționari, reprezintă interesul rezidual al acționarilor în firma în care au investit după ce din totalul activelor s-au dedus datoriile.”
SC.Pietroasa.SA în ultimii cinci ani a înregistrat umătorii indicatori economici:
www.firme.info
Analizând indicatorii economici observăm că activele și datoriile au crescut în ultimii ani. Datorită proiectului în care SC.Pietroasa.SA a fost implicată este evident că valoarea activelor a crescut, dar creșterea valorii datoriilor pune semne de întrebare. Capitalul propriu a atins, în anul 2009, valoarea cea mai mare, lucru ce ar fi putut fi dedus și din capitolele anterioare. În ultimii trei ani firma SC.Pietroasa.SA a avut o rentabilitate variabilă, existând mari diferențe între active și datorii, dar capitalul a avut aproximativ aceeași valoare. Deci a existat o diferență între intrări și ieșiri, dar câștigul a fost aproximativ același.
2.2.Indicatorii circulației turistice în perioada 2007-2012
Serviciile turistice oferite de S.C. Pietroasa S.A. Buzău se adresează atât pieței interne cât și celei externe.
Diminuarea semnificativă a puterii financiare a românilor face ca accesul acestora la serviciile furnizate de S.C.Pietroasa.S.A. să fie pusă sub semnul întrebării – aceasta în ceea ce privește piața internă, iar lipsa unei infrastructuri adecvate (drumuri, servicii de poștă și telecomunicații și chiar serviciile bancare), lipsa unei publicități corespunzătoare- reduc potențialul pieței externe.
Nevoile principale ale clienților societății SC.Pietroasa.SA sunt cele de cazare (hotelulurile oferind spații diferite de cazare, la prețuri diferite, pentru a satisface o gamă variată de gusturi), de alimentație (restaurantul cu program prelungit fiind la dispoziția clienților cu meniuri cât mai variate, în atmosfera creată de orchestră), iar spațiile restaurantului pentru desfășurarea diferitelor tipuri de întâlniri și distracții). Clienții pot cumpăra aceste servicii direct de la hotel sau prin intermediul agențiiei SC.Pietroasa.SA și le pot achita cash (numerar), cu card (Visa Card, Mastercard) sau prin virament bancar. Firmelor cu care hotelul are încheiat contract li se oferă discount-uri importante, în special pentru persoanele cazate mai mult de o săptămână (chiar până la o lună).
Firma încearcă să-și păstreze buna reputație pe piața hotelieră. Pentru aceasta, hotelul folosește ca tactică fidelizarea clienților pentru a-și asigura un grad optim de ocupare a camerelor, clienți permanenți ai restaurantului, clubului, sălii de biliard, patiseriei și cofetăriei, etc. Cunoașterea în amănunt a nevoilor, a dorințelor clienților (unde preferă să se așeze la masă, ce preferă să consume la anumite mese, dacă așteaptă sau nu micul dejun în cameră, etc.) dă posibilitatea personalului să-și îndeplinească corespunzător sarcinile și să ofere un grad de satisfacere cât mai înalt. Așa cum susține și Gallup C „decizia unui client de a reveni sau nu în firma de comerț este determinată de câțiva factori emoționali, și anume: satisfacția generală; intenția de a reveni pentru cumpărături; intenția de a recomanda o marcă, un produs sau serviciu”. Urmărind o calitate superioară a serviciilor prestate și a produselor oferite, SC.Pietroasa.SA încearcă să evite eventualele similitudini cu concurența pentru a elimina riscul de a-și pierde clientela. Raportul foarte bun calitate-preț-cantitate pare a suferi anumite modificări în sensul în care la aceleași prețuri accesibile se oferă calitate deosebită serviciilor și cantitate foarte mare a produselor.
Reclama de la „gură la gură“ făcută gratis de cei care trec măcar o dată pragul hotelului și beneficiază de serviciile și produsele oferite determină creșterea necondiționată a numărului consumatorilor potențiali și a consumatorilor reali. Pe lângă aceasta, politica agresivă dusă de firmă prin încercarea de atragere și de fidelizare a clienților determină încheierea unor contracte cu societăți cu renume din țară și străinătate, care apelează cu încredere la serviciile acesteia – fie își cazează angajații aflați în delegații, organizează diferite recepții, întâlniri în cadrul hotelului, etc.
Influențați în decizia de cumpărare a serviciilor firmei SC.Pietroasa.SA, de experiențele unor cunoștințe, de propriile opțiuni sau de cele ale firmei la care lucrează, majoritatea clienților pleacă mulțumită de aici și de cele mai multe ori revine pentru a retrăi momentele petrecute.
Clienții hotelului Pietroasa sunt de toate categoriile. Astel că ei se pot clasifica în diferite categorii, după următoarele criterii :
Vârsta:
– tineri (20-30 ani)
– adulți (31-50 ani)
– seniori (peste 50 ani)
Frecvența de apelare la oferta hotelieră :
clienți sosiți pentru prima oară în hotel
clienți ocazionali
clienți cu o frecvență mare de revenire
clienții casei.
Statutul și importanța socială :
clienți obișnuiți
clienți importanți
clienți VIP.
Forma de organizare :
clienți individuali – care au apelat la seviciile noastre de rezervări
care s-au adresat direct la agenția de turism Sc.Pietroasa.SA sau altă agenție
grupuri organizate
construiți în cadrul unei organizații
Motivația :
clienți în interes de afaceri
clienți în tranzit
clienți sosiți pentru cumpărături
clienți participanți la diferite reuniuni, congrese.
Provenienta :
clienți români din altă localitate
clienți străini – din țările vecine României
din Europa
de pe alte continente.
Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:
numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează hotelul;
numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;
durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;
gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.
2.2.1.Analiza numărului de turiști
www.firme.info
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Observăm că și în acest caz, în anul 2009 a fost atinsă cea mai mare valoare. După anul 2009 au început să scadă numărul turiștilor, explicându-se în acest caz scăderea veniturilor. Cea mai mică valoare a fost atinsă în anul în anul 2012 când cheltuielile au crescut și veniturile au scăzut.
2.2.2.Evoluția numărului de înnoptări
www.firme.info
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Numărul înnoptărilor variază de la un an la altul. Tot în anul 2009 a fost atinsă cea mai mare valoare, dar aceasta a fost foarte apropiată de cea din din 2007. Ca o concluzie, anul 2012 nu a fost unul prosper pentru societatea SC.Pietroasa.SA, anul trecut înregistrându-se cele mai mici valori ale profitului și numărului de turiști.
2.3. Concurența societății SC.Pietroasa.SA
„Orice firmă de comerț are legături cu comunitatea locală formată din clienți, furnizori, concurenți, foști sau potențiali lucrători, grupuri de opinie, acționari, autorități locale, reprezentanți ai mass-media locală, națională sau internațională.”
Principalii concurenți ai hotelului Pietroasa sunt hotelurile din Buzău. Concurenții direcți sunt reprezentați de celelalte hotele de 4**** din oraș, dar și de hotelurile de 3*** sau alte unități de cazare (pensiuni, vile) care oferă calitate incontestabilă. Se numără astfel printre concurenții hotelului Pietroasa:, fiecare dintre aceste unități încercând să-și diversifice oferta și să practice tarife cât mai accesibile pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienți. Mai jos sunt prezentate câteva firme concurente pentru a fi mai facilă compararea dotărilor și serviciilor puse la dispoziția clienților de către acestea față de cele existente și prestate de Hotel Central.
Hotel Art 4**** este situat în inima orașului Buzău, la 50 de metri de stația de autobuz care oferă legături spre gara principală. Pe lângă serviciul de cazare oferit poate fi amintit și restaurantul ce servește mâncăruri mediteraneene. În mod permanent și gratuit recepția hotelului asigură toate informațiile de interes general și turistic solicitate de clienți, precum și primirea și păstrarea în seifurile hotelului a valorilor și bagajelor personale.
Serviciile hoteliere asigurate clienților sunt completate prin prestațiile suplimentare care se efectuează cu plata la comandă pentru: servirea în cameră a micului dejun și a altor mese, spălarea, repararea și călcarea lenjeriei și a îmbrăcămintei, servicii de coafură-frizerie, transmiterea de corespondență prin fax și curier, facilitarea de convorbiri telefonice interurbane și internaționale, activități specifice de comisionări, rezervarea și procurarea de bilete de călătorie si pentru spectacole, închirieri de autoturisme cu și fără șofer, parcarea păzită a autoturismelor personale, acces animale de companie, etc.
Hanul Crâșmărița 3**** –Hanul Crâșmărița din Buzău este construit în stil românesc antebelic comform normelor de clasificare de 4 stele. Capacitatea de cazare este de 30 de locuri distribuite în garsoniere, apartamente, camere cu 2 paturi și camere matrimoniale. Hanul are amenajată o curte interioară cu gradină de vară, piscină, gazon, foișor și terasă. De asemena, complexul deține 2 restaurante, unul în stil rustic românesc amenajat în stilul unei mori vechi, iar celălalt amenajat în stil han unde se servesc preparate tradiționale românești.
Pensiunea Valverde 3*** – Amplasată într-un conac vechi renovat din Poșta Câlnău, în județul Buzău are o capacitate de cazare în 15 camere. Camerele sunt dotate cu TV cu ecran plat cu canale prin cablu și includ o zonă de relaxare cu o măsuță de cafea. Fiecare unitate are baie privată cu duș, uscător de păr și articole de toaletă. Facilitățile hotelului sunt: restaurant categoria I care pune la dispoziția clienților meniuri diversificate, bar de zi, sală de conferințe, room service, parcare, fax, păstrarea obiectelor de valoare, etc.
Nu sunt foarte multe hotelurile concurente cu hotelul Pietraoasa, dar trebuie avut în vedere obiectivele concurenței și vom observa că sunt asemănătoare cu cele ale hotelului Pietroasa: grad cât mai mare de ocupare a spațiilor de cazare, creșterea cotei de piață, a profitului, fidelizarea clienților. Strategiile prin care concurența încearcă să-și atingă aceste obiective sunt: calitatea superioară a serviciilor oferite, diferențierea serviciilor, chiar personalizarea lor, practicarea unor tarife reduse, apelul la reclamă pentru a-și promova serviciile, produsele. Punctele forte ale concurenței pot fi reprezentate de: amplasarea centrală a unora dintre unități de cazare, panorama de invidiat, parcările cu număr de locuri foarte mare, spații special amenajate pentru sport și petrecerea timpului liber (terenuri de sport, piscină), tratament de relaxare, salon de protocol, restaurante cu specific, cafenea, grădini, cafea, ceai, apă minerală, telefon în baie, masă și fier de călcat la cerere. Printre slăbiciunile concurenților putem enumera capacitatea de cazare redusă, existența pe piață de puțină vreme, experiență limitată în anumite probleme, cotă de piață mai redusă în ceea ce privesc posibilitățile de petrecere a timpului liber (club, bar și biliard, etc.).
Tendințele care se pot ivi pe piața hotelieră nu pot afecta strict numai concurența, ci și hotelul Pietroasa.
CAPITOLUL III. Calitatea serviciilor în cadrul Hotelului Pietroasa
3.1. Calitatea spațială
3.1.1. Facilități de acces
Locația este aflată aproape de inima Buzăului, în apropiere de Palatul Comunal Din Buzău. Clienții, de fiecare dată când vin la acest hotel regăsesc aici plăcerea de a păși într-o ambianță caldă și prietenoasă oferită de hotel și de personalul acestuia.
Găzduit de o clădire cu 120 camere, Pietroasa este o combinație originală de hotel, restaurant, bar, salon mic dejun și centru de spa.
3.1.2. Facilități de staționare
Hotelul pune la dispoziția clienților o parcare păzită atât pe timpul zilei, cât și pe timpul nopții.
3.1.3. Posibilitățile oferite de locurile apropiate hotelului
Hotelul Pietroasa este situat în centrul orașului la câțiva pași de centrele bancare, financiare și de afaceri și, de asemenea, este situat la 150m de o stație de autobuz locală și la doi kilometri de Gara din Buzău.
3.2. Calitatea alegerii
3.2.1. Diversitatea propunerilor
Turiștii pot opta pentru:
Cameră dublă;
Apartament ;
Cameră single;
Toate camerele hotelului sunt dotate cu mobilier asemănător, lenjerie adecvată fiecărui pat, pereți zugrăviți în culori calde. Camerele au baie privată cu cadă sau duș. Acestea au TV LCD și minibar. Sunt disponibile, de asemenea, dușuri emoționale, cu aburi calzi și aromoterapie.
Hotelul dispune de diferite tipuri de camere: camere pentru fumători sau pentru nefumători, camere cu canapea sau fără canapea. Camerele care dispun de canapea sunt camere ceva mai mari care sunt folosite ca si camere triple, atunci când este nevoie, deoarece canapeaua este extensibila.
3.2.2. Parametrul material
Norme de material: camerele sunt dotate cu TV, telefon, conexiune internet, frigider, baie cu cabină de duș, jacuzzi, încălzire centrală, room-service, uscător de păr, aer condiționat, minibar.
Norme de folosire: echipamentele sunt în perfectă stare de funcționare în momentul în care un client ocupă camera în care acestea sunt amplasate;
Norme de întreținere: înainte de cazarea clientului într-o anumită cameră, aceasta este verificată din toate punctele de vedere (dacă lenjeria este curată, patul făcut, mocheta aspirată, praful șters, baia curățată și dotată cu tot ceea ce este necesar, dacă instalația electrică este bună, televizorul + telecomanda în stare bună de funcționare);
Norme de curățenie: hotelul este menținut într-o curățenie permanentă atât în interior cât și în exterior. Mobilierul este rezistent, ușor de întreținut cu un aspect plăcut, evitându-se aglomerarea camerelor.
Norme de securitate: hotelul are încheiat contract cu firma de pază care asigură paza pe timpul nopții a hotelului și a parcării acestuia.
3.2.3. Varietatea serviciilor
În cadrul hotelului clientul beneficiază de room service și de serviciile restaurantului.
Prin modul său de organizare acest hotel poate susține desfășurarea unui turism de afaceri (având o sală de conferințe în topul clădirii) sau poate primi turiștii la odihnă și agrement în condițiile unei cazări mai selective (living, seif în cameră, room service, lift, aer condiționat, jacuzzi, internet, telefon si minibar).
3.2.4.Serviciul alimentație
Alimentația publica reprezintă una dintre laturile importante ale serviciului turistic. Deși ca activitate economica, alimentația publica nu este destinata sa satisfacă in exclusivitate nevoile consumatorilor turiști, ea se asociază tot mai frecvent activității de turism, iar dinamica ei este din ce in ce mai mult influențată de evoluția circulației turistice.
Dependența strânsa dintre alimentația publica si activitatea turistica este evidențiata, printre altele, de asocierea lor intr-un sector de sine stătător in tarile consacrate pe plan turistic.
Activitatea departamentului alimentație se desfășoară la nivelul spatiilor de producție (bucătărie) si spatiilor de servire (saloane de servire, baruri).
În cadrul servirii clienților restaurantelor, intervin și aici timpii de servire. De exemplu, întâmpinarea oaspeților se face în 30 de secunde de la sosirea lor, băuturile și aperitivele se aduc in 3 minute de la comandă, nota de plata în 3 minute de la cerere, etc. Astfel, se combină în mod eficient calitatea produselor servite cu o ambianță de excepție, în care se încearcă anticiparea dorințelor clientului și îndeplinirea acestora într-un mod cât mai prompt.
O caracteristică a serviciilor de alimentație decurge din necesitatea de a răspunde în egală măsura cerințelor turiștilor autohtoni și străini.
Din acest motiv, în structura produselor comercializate trebuie să fie prezente preparate din bucătăria internă și internațională.
3.2.5. Disponibilitatea personalului
Nevoile și exigențele clienților sunt satisfăcute cu promptitudine 24 din 24 de ore la cerințele acestora de către personal.
3.3. Manualul calității: definiție, scop, avantaje
Manualul calității este un document oficial, elaborat de compartimentul de asigurare a calității din cadrul funcțiunii de calitate a societății comerciale respective ce prezintă politica in domeniul calității si descrie sistemul calității adoptat de societate, servind ca referința permanenta in implementarea si menținerea sistemului respectiv.
Manualul calității definește integral conținutul problematicii sistemului calității, modul sau de soluționare si responsabilitățile aferente. El se impune ca instrument pentru explicarea politicii de calitate si transpunerea ei de către fiecare participant in procesul de producție si corespunzător fiecăruia dintre produsele executate.
Manualul calității servește drept:
Sursa de documentare a politicii si procedeelor si ca mijloc de fundamentare a acestora;
Culegere de texte in vederea pregătirii profesionale;
Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;
Instrument de asigurare a continuității operațiilor fluctuației personalului;
Mijloc de referința pe baza căruia se efectuează revizia metodelor curente.
Manualul calității servește următoarelor scopuri:
Comunica personalului, clienților si distribuitorilor obiectivele si politica calității practicata de conducerea manageriala;
Proiectează o imagine fidela favorabila a întreprinderii;
Câștiga încrederea clienților si precizează cerințele contractuale atunci când ele sunt specificate;
Sensibilizează furnizorii cu privire la imperativul unei asigurări eficiente a calității mărfurilor furnizate;
Servește drept standard de referința autorizat pentru implementarea sistemului calității;
Definește structura organizatorica si responsabilitatea diferitelor compartimente sau grupuri funcționale si trasează canalele de comunicare transversale si longitudinale ce drenează toate problemele legate de calitate;
Asigura disciplina si eficacitatea operațiilor;
Prezintă tuturor angajaților elementele sistemului calității si ii face conștienți de impactul muncii lor asupra calității produsului finit.
Avantajele manualului calității sunt:
facilitează înțelegerea unitara a politicii calității;
asigura coerenta politicii calității si obiectivele generale ale întreprinderii in domeniul calității cu cele compartimentale;
facilitează realizarea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice si a responsabilităților diferitelor entității funcționale privind realizarea si îmbunătățirea calității;
îmbunătățește comunicarea in interiorul organizației prin delimitarea canalelor verticale si orizontale, referitoare la toate problemele calității;
îmbunătățește comunicarea in relațiile cu clienții si partenerii săi;
contribuie la crearea unei imagini favorabile in relațiile cu clienții, favorizând câștigarea încrederii acestora ca cerințele specifice in contract vor fi satisfăcute;
asigura instruirea unitara a personalului întreprinderii privind elementele sistemului calității si facilitează conștientizarea acestuia in ceea ce privește impactul propriei activității asupra calității produsului finit;
asigura accesul imediat la documentele sistemului calității si facilitează gestionarea acestora;
servește ca document principal pentru auditul sistemului calității.
3.4. Calitatea relațională
3.4.1 Calitatea relațională directă (personal angajat – client)
Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și managerul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurința în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu.
Turiștii vor fi întâmpinați la recepția hotelului, într-o atmosferă plăcută, de un personal de înaltă calificare care le stă în permanență la dispoziție oferindu-le toate informațiile necesare și servicii la înalțime.
Personalul hotelului poate fi ușor recunoscut de clienți datorită uniformei impecabile și limbajului adecvat. Angajații întâmpină turiștii cu formule de politețe precum: “Bun venit la hotel Pietroasa!”, “Cu ce vă putem ajuta?”, “Bună dimineața!”, “Bună ziua!”, “Bună seara!”; “Mulțumim că ați apelat la serviciile noastre!”, “La revedere!”, “Vă mai așteptăm la hotel Pietroasa!” și altele.
Încă de la intrarea în hotel clienții sunt întâmpinați cu un surâs cald, primitor. În timpul discuției cu clientul nu se pierde contactul vizual cu acesta, pentru a i se da atenția cuvenită.
3.4.2. Calitatea relațională indirectă (client – client)
Camerele sunt izolate fonic evitându-se astfel deranjarea clienților din camere diferite..
3.5. Plângerile clienților și modul de soluționare al acestora
De-a lungul timpului au fost înregistrate și plângeri din partea clienților care datorită profesionalismului de care a dat dovadă personalul au fost soluționate. Printre plângerile înregistrate sunt:
Turiștii nu au fost informați în legătură cu politica hotelului în ceea ce privește eliberarea și pregătirea camerelor în momentul în care și-au făcut rezervarea – această problemă a fost rezolvată prin postarea, atât pe site-ul hotelului cât și la recepție, a orelor la care clientul poate intra în posesia camerei rezervate și a orelor la care acesta trebuie să elibereze camera în ultima zi;
Unul dintre angajați nu a avut un comportament adecvat față de client – în urma plângerilor acesta a fost sancționat reținându-i-se 10% din salar pe luna respectivă, iar în cazul în care vor mai fi plângeri la adresa lui va fi concediat;
Clientul nu a fost mulțumit de serviciile prestate de unul dintre angajați – i s-a trimis de la recepție în urma plângerii o altă persoană care să se ocupe de cerințele și exigențele lui;
Nu a fost mulțumit de camera în care a fost cazat – clientului i-a fost din nou prezentată oferta hotelului precum și tarifele aferente fiecărui spațiu de cazare în parte, clientul a plătit o mică diferență și a ajuns în camera care răspundea exigențelor sale.
3.6 Importanța resurselor umane în obținerea unor servicii de înaltă calitate
Realizarea activității turistice presupune prezența, alături de potențial (natural și antropic) și echipamente (baza tehnico – materială), a resurselor umane, factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Atât atracțiile, cat si dotările materiale au o existență potențială, sunt “în așteptare” și se transformă în efective datorită resurselor umane.
Există o strânsă dependență între volumul și calitatea activității turistice și încadrarea cu personal, respectiv numărul lucrătorilor și nivelul lor de calificare, pe de o parte și corespondența între caracteristicile pregătirii forței de munca și funcțiile îndeplinite, profesionalismul și promptitudinea în exercitarea atribuțiilor, pe de altă parte.
Contactul direct dintre lucrător și turist, caracteristica generala de altfel a serviciilor, este un alt factor implicat în aprecierea rolului personalului în prestarea de calitate a serviciilor. Practic, cele două părți, lucrătorul si turistul, sunt angajați direct în activitatea de prestare a serviciului. Deoarece ar fi absurd ca un client să fie cel care să se adapteze cerințelor în acest proces, toată aceasta sarcină revine angajatului. Acesta trebuie să aibă o pregătire care sa-i permită realizarea unui proces de comunicare cu clientul. În această situație, trebuie avută în vedere o bună cunoaștere a cererii în plan general și o adaptare la nivel individual, adică vis-à-vis de fiecare client în parte. Pietroasa înregistrează un număr important de turiști din categoria clientelei de afaceri, care au standarde mult mai ridicate. Ei au pretenții întemeiate față de calitatea prestării din toate punctele de vedere. Personalul are sarcina deloc ușoară, dar de o importanță capitală, de a fi în conformitate cu acest standard, de a oferi în cadrul contactului cu clienții exact ceea ce ei așteaptă de la Pietroasa si de a le depăși așteptările.
Un alt aspect al muncii in domeniu este pregătirea personalului la un nivel ridicat și complex. Este adevărat că o anumită parte a personalului nu necesită un nivel de calificare special. Este vorba de așa-numitele “bad jobs” (portar, bagajist, etc.). În schimb, ceilalți prestează o activitate care necesită un nivel de pregătire superior.
Astfel, lucrătorii trebuie să cunoască mai multe limbi de circulație internațională, a diferențelor culturale atât pentru evitarea incidentelor neplăcute, cât și în scopul adaptării la cerințele specifice care apar tocmai datorită acestor particularități ale cererii.
Acoperirea de posturi disponibile se poate realiza la hotel Pietroasa și prin intermediul recrutării interne. Astfel recrutarea internă ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației. Avantajele sunt numeroase, angajații având un bun impuls de motivare, fiind deja familiari cu politica firmei, etc.
Selecția personalului reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. La baza selecției ar trebui să stea pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale angajaților; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului. Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la noul loc de munca, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul său de muncă.
În cadrul hotelului Pietroasa se dorește ca personalul să aibă calificarea necesară pentru a presta servicii la standardele de calitate specifice. Mai ales în cazul angajaților care intră în contact direct cu turiștii, este necesar ca procesul de selecție a acestora să fie foarte riguros și să identifice cu exactitate persoanele cu pregătirea necesara. Ulterior angajării pe un anume post, aceștia trebuie antrenați pentru munca ce urmează să o presteze.
Personalul are un rol deosebit în strategia de marketing a firmei. Obținerea unei calități superioare a produsului hotelier și menținerea ei este condiționată și de calitatea resurselor umane și de modul de conducere a acestora. Managementul personalului nu a fost ocolit de consecințele apariției gândirii strategice în organizație. Întrebarea care apare adesea este cum se integrează strategia resurselor umane cu managementul personalului și dacă este vreo diferență între cele două. Punând problema la modul simplist, strategia privind resursele umane poate fi văzută ca un concept mai larg care prezintă într-un un mod comprehensiv managementul personalului în organizație, în timp ce politicile de personal pot fi văzute ca instrumente de implementare a acestei strategii.
Adoptarea unei abordări orientate către client, aplicarea unor metode sofisticate în procesul de prestare a serviciilor și cu implicații directe asupra calității sunt posibile numai prin intermediul unui pedonal motivat și care să dispună de abilitățile necesare sau care să fie doritor de a le obține.
3.7 Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate metode de realizare a analizei diagnostic a unei întreprinderi, adică analiza punctelor tari, slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor acesteia.
Ea reprezintă baza pentru fundamentarea deciziilor strategice de viitor prin faptul că oferă informații despre punctele tare sau slabe ale firmei, despre oportunitățile care pot și trebuie să fie valorificate și despre riscurile care trebuie minimizate.
PUNCTE FORTE
Personal bine pregătit;
Existenta programului de asigurare a calității ;
Programe de dezvoltare strategică ;
hotelul are capacitatea de a obține profit
contracte cu agenții de turism din țară și din afara țării
existența posibilității de adaptare a ofertei turistice la cerințele clienților;
amplasamentul – hotelul este situată într-o zonă centrală a capitalei
calitatea serviciilor oferite
personalul respectă criteriile de calitate
PUNCTE SLABE
Nu are o locație buna (lipsa spatiilor verzi)
Nu este un hotel intim
gamă de servicii turistice oferite restrânsă
Spațiul de parcare nu este gratuit
folosirea insuficientă a tehnicilor de animație și multimedia
Cheltuielile au crescut continuu
OPORTUNITATI
Scăderea preturilor pentru a asigura volumul
Imaginea hotelului pe plan intern;
Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media
posibilități de extindere a nomenclatorului de servicii;
posibilități de integrare verticala
cererea de noi servicii pe piață existentă
intrarea pe alte piețe
AMENTINTARI
Legislația si politicile centraliste si nestimulative;
Concurența altor hoteluri
Scăderea interesului populației pentru turismul urban;
Competiția practică tarife mai reduse
Criza financiară actuală
Capitolul IV. Concluzii și propuneri
Pentru a scădea vulnerabilitatea firmei pot fi luate măsuri în următoarele direcții:
-creșterea calității serviciilor la toate complexele turistice;
-creșterea numărului de stele;
-o promovare mai buna a produsului turistic, pentru a crește ponderea acestuia în realizarea cifrei de afaceri, deoarece în situația actuală apariția unor deficiențe în activitatea complexelor turistice poate periclita stabilitatea firmei;
-o altă posibilitate viabilă ar fi împarțirea pe centre de profit individuale, astfel încât sa nu mai fie acoperite pierderile unor complexe prin redistribuirea profitului.
Dacă analizăm cifra de afaceri din ultimii ani observăm că aceasta a suferit o continuă scădere.
Soluția redresării situației ar putea fi în primul rând o concentrare a atenției asupra influențelor negative și o încercare de corectare a acestora.
Trebuie urmarită creșterea duratei medii a sejurului care la rândul ei ar determina creșterea coeficientului de utilizare a capacității active și respectiv a cifrei de afaceri (a încasarilor).
Privind sezonalitatea, condiția esențială pentru creșterea duratei medii a sejurului este atragerea clienților printr-un grad ridicat al calității serviciilor. Pentru aceasta este necesară eficientizarea muncii:
-reașezarea formațiilor de lucru;
-dotarea unităților operative cu tehnica nouă, utilaje moderne;
-creșterea productivității;
-creșterea sezonalității turistice etc
Cu toate că în cadrul analizei s-a observat o concentrare mai mare a activității truistice în semestrul doi față de semestrul întâi, nu se poate vorbi de sezonalitate, sezonalitate ce ar putea fi generată de succesiunea anotimpurilor, de așezarea geografică și condițiile de mediu, deoarece SC.Pietroasa.SA este o firmă axată în special pe turismul de afaceri.
Cererea este mai mare în lunile de vară, o explicație putând fi faptul ca în aceasta perioadă crește aportul adus de alimentația publică, prin deschiderea teraselor și organizarea de mese festive și baluri.”.
O altă concluzie care se poate trage din studiul efectuat este că pentru îmbunătățirea performanțelor și redresarea situației, este necesară atragerea unui număr cât mai mare de turiști, turiși vacanțieri, oferind pentru aceasta un grad ridicat al serviciilor și prețuri adecvate raportului calitate/număr de stele.
Conducerea S.C. PIETROASA. S.A. ar trebui să urmarească stabilirea în așa fel a prețului, încât să contribuie la maximizarea profiturilor actuale. In functie de cerere, de costurile estimate și de variantele de preț posibile, trebuie ales prețul care să ducă la îmbunătătirea performanțelor.
Este necesară o mai bună cunoaștere a cererii și a costurilor implicate, chiar dacă în realitate acestea sunt dificil de evaluat.
Deschiderea către promovarea pe scară largă a turismului și organizarea de centre de informare (puncte, brosuri, oficii) cu caracter permanent sau ocazional, este de asemenea o solutie viabilă.
Relațiile publice joacă un rol vital în succesul unei firme. Pentru a reuși, trebuie menținute relații bune cu comunitatea locală, cu investitorii, cu băncile, cu organismele guvernamentale și cu mass-media, toate aceste activități fiind grupate sub umbrela relațiilor publice.
Bibliografie
Adam Fleșeriu, Managementul hotelier, Editura Risoprint, Cluj Napoca , 2011.
Armstrong, B., Cassidy, F.- Cum se antreneaza o echipa campioana.Parker Publishing Company, N.Y.,1973
Balaure, V. (coordonator) -,,Marketing, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2002
Căruntu Constantin, Analele Universității C-tin Brâncuși din Târgu Jiu, seria Economie, Nr 2/2009.
Centrul de Cecetări Socio-Umane Lumen, Dezvoltarea organizațională bazată pe succes și apreciere, Editura Lumen, Iași, 2008
D. Patriche – „Bazele comerțului” , Edit. Economică, București, 1999.
E. Ferenț – Comerțul; economie și management, Editura Gheorghe Asachi, Iași 2003.
Gallup C., Economia emoțională- calea sigură către succes, Editura Allfa, București, 2007
Gheorghiță Căprărescu, Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Wolters Kluwer, București, 2009.
Ionel Enache, Planificarea și organizarea serviciilor de bibliotecă, Editura Universității, București, 2004
Kotler, Ph. – ,,Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1998
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitatii, București, 2008
Peach, L. ,,Effective Corporate Relations, McGraw-Hill, Maidenhead, 1987
Randașu Venera – “Bazele comerțului” , Edit. Eftimie Murgu , Reșița , 2002.
Zorlențan Tiberiu, Eugen Burduș, Gheorghița Căprǎrescu – Managementul organizației, volumul I, Editura Holding Reporter, București, 1996.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Gamei de Produse In Cadrul Hotelului Pietroasa (ID: 142198)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.