“Managementul furnizorilor din cadrul SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL” SIBIU 2018 VIZAT Conducător științific Declarația pentru conformitate asupra… [307848]

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE

MASTER MANAGEMENTUL CALITĂȚII

PROIECT DE DISERTAȚIE

SIBIU 2018

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE

MASTER MANAGEMENTUL CALITĂȚII

PROIECT DE DISERTAȚIE

“Managementul furnizorilor din cadrul

SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL”

SIBIU 2018

VIZAT

Conducător științific

Declarația pentru conformitate asupra originalității operei științifice

Subsemnatul / Subsemnata……………………………………………………………………….domiciliat/ă în localitatea………………………………………adresa poștală……………………………………………………………….. . …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

având actul de identitate seria…………….nr……………………, codul numeric personal……………………………………………. înscris/ă pentru examenul de licență / proiect de diplomă / disertație / [anonimizat] / titlul…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

declar următoarele:

[anonimizat], entități cu care mă aflu în relații de muncă sau altă natură;

[anonimizat], animalelor sau plantelor;

opera științifică nu a mai fost publicată de subsemnatul / subsemnata sau de o [anonimizat], anterior datei depunerii acesteia spre evaluare în scopul obținerii recunoașterii științifice în domeniu;

[anonimizat].

Data …………………………………….

Numele și prenumele ………………………………………………….

Semnătura ………………………………………….

Tema lucrării

“Managementul furnizorilor din cadrul SC. Faurecia Seating Tălmaciu SRL”

Introducere

Managementul furnizorilor și calitatea aprovizionării nu au fost niciodată mai importante decat în prezent. Într-o [anonimizat].

Managementul lanțului de aprovizionare/[anonimizat]. Important, [anonimizat], intermediari, furnizori de servicii și clienți.

În economia de astăzi și cu atat mai mult în viitor, agenții de vânzări vor trebui să își justifice produsul bazându-se pe modul în care este el proiectat și fabricat, incluzând aici și materialele achiziționate de la furnizori pentru a-l crea.

Datorită acestor schimbări, organizațiile trebuie să-și îmbunătățească continuu atat produsele cât și procesele.

Într-o organizație conservatoare, managerul de achiziții se ocupă de aprovizionarea și achiziția de materiale, componente și articole cu scopul de a furniza produsele și serviciile necesare. Atunci când vorbim de logistica, managementul achizițiilor reprezintă mai mult decat simpla satisfacere a obligațiilor de punere la dispoziție a inventarului cerut de planul principal de aprovizionare.

Dezvoltarea unei intreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcționează, acesta fiind definit în general prin „relațiile de piață” pe care și le creează o unitate economică în raport cu ceilalți participanți la realizarea activității economice generale.

În funcție de poziția intreprinderii în cadrul ei (de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator), piața se poate segmenta în: piața în amonte și piața în aval.

Pentru desfășurarea eficientă a procesului de aprovizionare materiala în analiza mediului trebuie să se țină seama de complexitatea caracteristicilor pieței. Una dintre aceste caracteristici este „apariția frecventă de noi furnizori, ca și dispariția unei părți dintre acestia, chiar și a unora deja existenți (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate)”. Acest fenomen amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranță în aprovizionarea materială ceea ce determină o importantă atenție analizei pieței de furnizare.

În procesul de aprovizionare al materialelor și echipamentelor tehnice o importanță deosebită revine deciziei de selecție a surselor de furnizare și a furnizorilor. Alegerea furnizorului are la bază studiul prealabil al datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecarui furnizor (date care se înregistrează în baze de date speciale deschise pe furnizor și care vor reprezenta documentația inițială ). Pe baza datelor și informațiilor culese se asigură o apreciere comparativă ce clasifică fiecare furnizor după un procentaj (sau o notare) atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare stabilite. Aprecierea este făcută atât pentru furnizorii reali, (curenți sau cu care s-a mai conlucrat), cât și a celor potențiali (noi sau deja existenți).

Scopul acestei lucrări este de a evidenția importanța unei monitorizări corecte și eficiente a furnizorilor, pentru a asigura producerea de bunuri de calitate și totodata a asigura respectarea cerințelor și satisfacția clienților finali.

Capitolul 1. Managementul Furnizorilor. Aspecte generale.

Ce sunt furnizorii?

Termenul de furnizor provine din cuvantul franțuzesc “fournisseur”, care definește o persoană juridică care furnizează bunuri sau servicii către distribuitori, comercianți sau alți agenți economici care folosesc acele bunuri pentru revânzare sau în activitatea economică pe care aceștia o desfășoară. Ca atare, furnizorii, în general, nu interacționează direct cu consumatorul final. De regulă furnizorii oferă reduceri de preț clienților, atunci când sunt de acord să semneze contracte pe termen lung sau când sunt plasate comenzi pentru cantități mari.

Furnizorii se regăsesc în aproape toate domeniile existente într-o economie. Furnizorii de produse en-gros(angrosiștii) sunt foarte frecvent întâlniți  în industria de retail, în acest caz rolul acestora este de a desfășura activități de comerț cu ridicata, oferind astfel cantități mari de produse agenților economici, care mai departe la rândul lor le revând consumatorilor finali.

Furnizorii de produse se găsesc, de asemenea, în piețe de nișă, precum  importul și exportul de produse alimentare ambalate, produse etnice sau culturale, sau orice alte game de produse care au o cerere  sigură. În general, exportatorii sau importatorii de acest tip se vor ocupa de toate detaliile de expediere și livrare a vânzătorului, și includ costurile asociate din taxele finale emise de client.

Una dintre principalele strategii ale furnizorilor este crearea de reduceri de preț pentru clienții care introduc comenzi de cantități mari de un anumit bun sau serviciu. În multe cazuri, nivelul prețului este stabilit în funcție de cantitățile comandate. Unii furnizori aleg să facă reduceri un pic mai simplu prin aplicarea unui discount fix care se aplică la orice cantitate comandata pe un anumit număr de unități. Alți furnizori preferă să meargă cu reduceri pentru clienții care sunt dispuși să încheie contracte pentru o perioadă de la doi la cinci ani, practică folosită foarte des în industra automotive și stabilind cu clientul un număr minim de produse cerute pe perioada specificată în contract. În cazul în care vânzătorul nu cumpară acel număr minim de unități pe durata contractului, furnizorul are posibilitatea de a anula reducerile sau de a aplica anumite sancțiuni.

Însă furnizorii rareori se bazează doar pe prețuri competitive. Alături de strategiile de preț, furnizorii depun eforturi pentru calitatea produselor și servicilor oferite, o gamă atractivă de produse și servicii, cât și la rapiditatea de răspuns la cerințele clienților, precum și livrarea la timp a produselor comandate.

Evaluarea și selecția furnizorilor

Eficiența și eficacitatea relațiilor stabilite cu anumiți furnizori depind alături de modul de gestiune a acestora și de calitatea partenerului ales. În general nu există un furnizor ideal, aceasta presupune că se va alege acel furnizor care asigură cele mai bune condiții de valorificare a oportunităților consumatorului, într-un anumit context economico-social. Deasemenea, nu toți furnizorii au comportamente identice în situații identice, aceastea depinzând de poziția furnizorului pe piață, de resurse care constituie obiectul relațiilor de vânzare – cumparare, de interesele pe termen scurt dar mai ales mediu și lung al acestora.

Rezultă că eforturile de analiză ca și modalitățile de acțiune trebuie să fie alese în funcție de interesele economice ale consumatorului, dar și de poziția furnizorului în raport cu acesta.

În al doilea rând un furnizor se impune să fie caracterizat din diverse puncte de vedere pentru al putea aprecia cât mai real dar eforturile de analiza în general sunt foarte costisitoare și de multe ori nu se justifică prin rezultatele ce se estimează a fi obținute.

Criterii și obiective de apreciere a furnizorilor.

Principalele criterii de evaluare ale furnizorilor sunt:

Modul de derulare a livrărilor anterioare

Se analizează dacă s-au înregistrat abateri față de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determină procentul de respectare a livrărilor programate, raportând numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevazute) la numărul total de livrari programate.

Pentru calculul acestor indicatori se impune o strictă evidență a livrărilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecvenței livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienții lor. Un furnizor care întarzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile clienților provocând stagnări în activitatea de producție a acestora.

Modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, calitatea solicitată.

În funcție de aceste elemente se stabilește potențialul de livrare al furnizorului. Acesta se calculează în funcție de rezultatele operației de recepție în urma căreia se verifică cantitatea și calitatea lotului sosit, partea care nu corespunde și se respinge, sau cea care lipsește. În același timp, se determină și procentul de respingere a cantităților materiale necorespunzatoare calitativ sau a celor lipsă, în funcție de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, în perioada de până la momentul analizei.

c) Evolutia în timp a prețurilor de vânzare.

Un furnizor ale cărui prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.

Alături de aceste criterii se mai analizează și altele. Astfel, un furnizor care oferă și asistență tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul pe care îl manifestă în raporturile cu clienții constituie o garanție în plus că produsele sale sunt calitative.

Evaluarea criteriilor subiective, se asigură de regulă pe baza informațiilor primite prin chestionare adresate periodic, de catre agenții de cumparare, factorilor de decizie sau a altor persoane din întreprinderea care funizează bunuri sau servicii. Informația are în vedere nivelul și calitatea asistenței tehnice, ca și serviciile pe care le asigură furnizorul. Furnizorii care se situează sub limitele acceptabile trebuie înstiințați pentru luarea de măsuri în consecință, dacă în perioada următoare nu se constată nici o îmbunătățire, furnizorii respectivi trebuie eliminați de pe lista partenerilor de afaceri.

În ceea ce privește furnizorii potențiali, evaluarea aste mai puțin obiectivă acțiunea fiind orientată de regulă, pe următoarele patru laturi: capacitatea tehnică de proiectare și producție, potențialul financiar, experiența în conducere (managerială). Fiecare din aceste laturi poate fi evaluată prin informații generale, utile și prin întâlniri cu potențialii furnizori. Capacitatea tehnică de producție și de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuții cu personalul tehnic și cel direct productiv, evaluarea ofertelor, vizitarea întreprinderii, folosirea comenzilor de testare.

Potențialul financiar are o semnificație deosebită, pentru că insuficiența resurselor financiare limitează posibilitățile furnizorului în asigurarea bazei materiale necesare, desfașurarea activității proprii și, ca urmare în respectarea termenelor de livrare, aceasta chiar dacă este competent din punct de vedere tehnic. Se iau în calcul rapoartele financiare ale furnizorilor potențiali, abilitatea de a plăti debite pe termen lung și scurt, gradul de profitabilite a activității lor, forma de proprietate.

Experiența managerială își găsește corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în încheierea contractelor pe termen lung și de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar talentul, experiența managerială și organizarea pot să nu fie suficiente în realizarea unui contract economic, chiar și pe termen scurt. Abilitatea furnizorului, în a-și putea controla și coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate și la prețuri stimulatoare.

Momentul de evaluare și selecție a furnizorilor este esențial, reprezentând practic „definirea pieței” pe care urmează să se desfășoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluarii se face o selecție efectivă, dar nu finală, pentru ca acesta se va contura numai dupa testarea credibilității.

Capitolul 2. Managementul reclamațiilor. Aspecte generale.

Orientarea spre client trebuie să pornească de la identificarea cerințelor clienților. Organizația trebuie să desfășoare pemanent activități de îmbunătățire a calității produselor oferite pe piață. În cazul apariției unei neconformități, organizația trebuie să aibă un proces eficient și eficace de tratare al reclamațiilor, de care poate beneficia organizația și clienții săi, dar și alte părți interesate.

Datorită informațiilor obținute prin procesul de tratare al reclamațiilor ajută la îmbunătățirea produselor și serviciilor contrebuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit în totalitate așteptările clienților.

Un proces de tratare al reclamațiilor are în vedere următoarele aspecte:

Sporirea satisfacției clientului prin crearea unui mediu orientat către client, care este

deschis feed-back-ului

Implicarea și angajamentul managementului de vârf prin achiziția și utilizarea

adecvată a resurselor, inclusiv instruirea personalului

Recunoașterea și rezolvarea nevoilor și așteptărilor reclamanțiilor

Punerea la dispoziția reclamanților a unui proces de tratare al reclamațiilor într-un

mod eficace și eficient

Analizarea și evaluarea reclamațiilor pentru a îmbunătății calitatea produsului și a

serviciului furnizat clientului

Auditarea și analizarea procesului de tratare al reclamațiilor

Procesul de tratare al reclamațiilor trebuie să aibă la bază următoarele aspecte:

Vizibilitate. Informațiile referitoare la modul și locul în care se poate formula o

reclamație trebuie făcute publice pentru clienți, personalul implicat și alte părți interesate

Accesibilitate. Procesul de tratare al reclamațiilor trebuie să fie ușor accesibil tuturor

reclamanților, să fie disponibile informațiile asupra detaliilor privind formularea și rezolvarea reclamațiilor

Capacitate de răspuns. Fiecare reclamant trebuie să primească confomarea primirii

reclamației în cel mai scurt timp posibil. Acestea trebuie tratate prompt, în concordanță cu urgența lor.

Obiectivitate. Fiecare reclamație trebuie tratată în mod echitabil, obiectiv și imparțial

în cadrul procesului de tratare a reclamațiilor

Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamațiilor trebuie să fie gratuit pentru

reclamant

Confidențialitate. Procesul trebuie conceput astfel încât să protejeze clientul.

Abordarea orientării către client. Organizația trebuie să adopte o abordare orintată pe

client, să fie deschisă feed-back-ului și să demonstreze implicare în rezolvarea reclamației

Îmbunătățire continuă. Îmbunătățirea continuă a procesului de tratare a reclamațiilor și

a calității produselor trebuie să devină un obiectiv permanent al organizației care dorește să împiedice apariția reclamațiilor.

2.1 Etapele procesului de tratare al reclamațiilor

Etapele procesului de tratare al unei reclamații cuprinde următoarele activități:

Primirea reclamației. După primirea reclamației inițiale, reclamantul se va înregistra

cu un cod de înregistrare unic. Înregistrarea reclamației inițiale ar trebui să identifice soluționarea dorită de către reclamant și orice alte informații necesare pentru tratarea eficace a reclamației.

Urmărirea reclamației. Reclamația se va urmări de la primirea inițială, de-a lungul

întregului proces până când reclamantul este satisfăcut sau este luată decizia finală

Confirmarea de primire a reclamației. Primirea fiecărei reclamații ar trebui confimată

imediat reclamantului de către reprezentantul organizației.

Evaluarea inițială a reclamației. După primire, fiecare reclamație ar trebui evaluată

inițial în raport cu criteriile precum severitatea, implicația asupra securității, complexitatea, impactul și acțiunile imediate de securizare.

Cercetarea reclamațiilor. Organizația va face eforturi pentru a găsi cauza rădăcină a

problemei.

Răspunsul la reclamații. Ca urmare a unei cercetări corespunzătoare, organizația ar

trebui să ofere un răspuns, pe cât posibil să corecteze problema și să prevină apariția ei în viitor.

Comunicarea deciziei. Decizia sau orice acțiune întreprinsă privind reclamația, care

este releventă pentru reclamant sau personalul implicat, va fi comunicată îndată ce decizia sau acțiunea este luată.

Închiderea reclamației. Dacă reclamantul acceptă soluția propusă, atunci aceasta va fi

îndeplinită și înregistrată. Dacă reclamantul respinge soluția propusă, reclamația rămâne deschisă.

2.2 Performanțele procesului de tratare al reclamațiilor

Performanțele procesului de tratare al reclamațiilor pot deveni maxime atunci când se apelează la încurajarea clienților să comunice orice sugestie sau nemulțumire legată de produsul primit, de regulă se folosesc chestionare provind satisfacția clienților.

În situația în care obiectul unei reclamații îl constituie un serviciu, procedurile de tratare a reclamației ar trebui să asigure tratare obiectivă a acesteia. Informarea imediată și cu informații complete este esențială, precum și posibilitatea explicării circumstanțelor care au declașat problema, iar în final informarea privind rezultatele investigării.

Relațiile de încredere între companii, au la bază procese eficiente de tratare a neconformităților. Aceste procese domenstrază faptul că organizația pune preț pe client, astfel se crează relații de lungă durată și se asigură fidelizarea, transformându-se în surse de profit pe toată durata proiectelor desfășurate.

Capitolul 3. Prezentarea organizației SC. Faurecia Seating Tălmaciu SRL

FAURECIA este un concern multinațional, operațional la nivel mondial si lider european în industria producătoare de componente auto. Grupul deține 160 de fabrici pe 5 continente și are aproximativ 60000 de angajați în întreaga lume.

Grup industrial ce-și pune la dispoziție serviciile pentru industria producatoare de mașini, FAURECIA are un profit anual de peste 10 miliarde de euro, 76% din acest profit fiind obținut datorită celor 4 module destinate interiorului automobilului. Grupul acoperă 35% din piața europeană în domeniu, ceea ce-l face lider în Europa, la nivel mondial situându-se pe locul al treilea.

85% din vânzările grupului se realizează în Europa, piața cea mai competitivă și cu cele mai mari cerințe din punct de vedere al calității, comfortului, siguranței și protecției mediului. De aceea, optimizarea mijloacelor sale industriale este un proces continuu, FAURECIA susținând în mod direct competitivitatea în industria automobilelor.

FAURECIA este specializată în proiectarea, dezvoltarea și producerea a 6 module principale ce reprezintă 15% din valoarea unui automobil: scaune, bord, uși, izolare fonică, bară protecție față și sisteme de evacuare pentru gazele arse.

Fig. 3.1 Produsele Faurecia

Lucrând cu mărci de renume din industria automobilelor, exigențele clienților noștri din punct de vedere calitativ sunt extrem de ridicate. De aceea, pentru a reuși pe piața vest-europeană, certificarea produselor și serviciilor după ultimele standarde de calitate (din seria IATF 16949) devine o condiție esențială.

Grupul FAURECIA este certificat ISO 9000 din luna februarie 2000, fiind recunoscută astfel ca producător de componente auto la cele mai înalte standarde de calitate .FAURECIA TĂLMACIU a fost recertificată cu noul standard IATF 16949 în mai 2018.

S.C. FAURECIA SEATING TĂLMACIU este o societate comercială cu răspundere limitată a cărei construcție a început în septembrie 2003.

Compania a investit 3,2 milioane de euro în construirea Fabricii, care se întinde pe o suprafață de 6670 metri pătrați, și 3,9 milioane de euro în utilaje de producție.

Sediul societății este în Tălmaciu DN 7 km 256+836, Sibiu-Romania.

Potrivit reprezentanțiilor companiei, la demararea operațiunilor de producție în România, în fabrica lucrau 34 angajați, în acest moment ajungându-se la un număr de peste 900 de angajați.

Fig 3.2 Fabrica Faurecia Seating Tălmaciu

Clienții Faurecia Tălmaciu sunt:

Proiecte în desfășurare:

PEUGEOT T9 – huse scaune

Audi B9 – huse scaune

UKL – tetiere pentru Mini-Cooper

Audi Q8 Covers – huse scaune

Audi Q8/C8 – huse tetiere

Întreaga producție realizată în România este destinată piețelor externe, în țări precum Franta, Germania, Slovacia.

Expertiza firmei:

Suntem experți în dezvoltarea proceselor tehnologice și fabricația de huse pentru scaune de automobile.

Misiune:

Creăm si livrăm calitate și încredere

Contribuim la creșterea competitivității firmei și a clienților interni și externi

Suntem responsabili pentru protejarea mediului și asigurarea securității angajatților. Viziune:

Vrem să asigurăm o dezvoltare durabilă a afacerii și profitabilitate prin asigurarea integrării noilor clienți respectând planificarea eficientă și eficace a capacităților de fabricație. Urmărim să atingem „perfecțiune tehnică” și să devenim unitate de fabricatie etalon.

Valori:

Suntem angajați în furnizarea motivației, conditiilor și mediului de lucru sigur, performant și profitabil pentru angajații noștri. Urmărim să creștem performanțele prin aplicarea celor 7 valori esențiale ale grupului: Întreprinzător, Competitivitate, Transparență, Conducere, Muncă în echipă, și Rapiditatea deciziilor.

Întreprinderea este dotată cu utilaje moderne de înaltă tehnologie, mașini cu dispozitive automate, cu procese tehnologice complexe care impun disciplină fermă în deservirea lor corectă și stăruință în cunoașterea profundă a mașinilor și însușirea meseriei.

Orice organizație depinde de cliențîi ei. De aceea trebuie înțelese necesitățile existente, anticipate cele viitoare, acordarea unei permanente atenții pentru întâmpinarea cererilor și depașirea așteptărilor clienților.

Cu alte cuvinte, Sistemul de excelență Faurecia este astfel constituit încât să asigure dezvoltarea Grupului în toate domeniile, cu orientare asupra clienților, angajaților și acționarilor. Siguranța locului de muncă reprezintă unul dintre elementele cheie ale Sistemului de Excelență Faurecia.

Capitolul 4. Managementul furnizorilor în cadrul firmei SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL.

Viziunea Faurecia de cumpărare

Faurecia se concentrează pe crearea de valoare durabilă prin selectarea atentă a furnizorilor tinând cont de costul de proprietate, incluzând caliatea, fiabilitatea si timpul de livrare. Relatia cu furnizorii este un punct cheie pentru Faurecia, fapt pentru care aceasta dezvoltă relatii sustenabile cu un număr limitat de furnizori din întreaga lume, bazate pe încredere, atingerea standardelor înalte și pe obținerea unor beneficii de ambele părți.

Managementul relațiilor noastre formalizate ne permite să încorporăm crearea de valori comune sustenabile prin relații puternice cu furnizorii strategici.

Creșterea și globalizarea

Faurecia se află într-o fază de creștere rapidă pe piețele internaționale, în timp ce se confruntă cu o complexitate sporită a cerințelor. Pentru a realiza acest scop este necesar ca furnizorii să împărtășască aceeași gândire și să înțeleagă posibilele beneficii care pot rezulta din această creștere.

Stimularea economiei globale ridică competitivitatea proprie și a furnizorilor, prin reducerea costurilor și crearea unui model de afaceri mai puternic, aliniindu-se totodată la valorile clientului și creșterea oportunităților de piață.

Conducerea tehnologică este una dintre strategiile cheie prin care se asigură creșterea și atingerea statutului de liber global. Încurajând și oferind suport furnizorilor pentru inovație este una dintre prioritățile de cumpărare Faurecia.

4.1 Selecția furnizorilor

4.1.1 Faza preliminară (RFQ –Request for Proposal).

Faza preliminară presupune alcătuirea unei liste de furnizori care sunt invitațî să îșî prezinte oferta de produse. Pentru furnizorii care sunt deja implicați în alte proiecte cu clienții Faurecia, aceștia trec printr-o fază în care le sunt analizate performațele în funcție de lista de cerințe stabilite pentru noul proiect.

Furnizorii care nu îndeplinesc toate cerințele specificate de client, sunt eliminați. Totuși se pot face și excepții in cazul în care este prezentat un plan de acțiuni menit să asigure îndeplinirea cerințelor.

Pentru furnizorii noi, sau noile hale de producție, implicate în faza preliminară, performanțele lor industriale sunt analizate înainte. Analiza se realizează de către o organizație aleasă de către client. În cazul în care această analiză nu poate fi efectuată în momentul prezentării ofertei, furnizorul are obligația de a specifica acest lucru încă de la începutul prezentării ofertei. Capacitatea furnizorilor trebuie deasemenea analizată pentru asta se realizează o inspecție a departamentului de proiectare-dezvoltare și departamentului tehnic , iar un rezultat nesatisfăcător poate duce la eliminarea ofertei furnizorului.

4.1.2 Documentele de licitație

O invitație scrisă este adresată potențialilor furnizori de bunuri sau servicii pentru a-i informa cu privire la componentele și materialele necesare cumpărătorului pentru noul proiect oferind ocazia furnizorul să poate alege între ele, în alte cuvinte, să vină cu o ofertă pentru produsele pe care le poate realiza.

Clientul pregătește documentele și le trimite potențialilor furnizori. Documentele acopera patru arii, incuzănd:

PRODUSUL :

Specificația tehnică care stabilește cerințele aplicabile diferitelor variante ale

consumabilelor. Include, de asemenea, evaluarea evenimentelor periculoase și cerințele privind calitatea produsului.

Lista inițială de caracteristici tehnice și funcționale definită din lista cerințelor

specificate de proiectant

PROIECT :

Date industriale ale proiectului (date cantitative, programa proiectului, ieșirile,

producția și măsurarea capabilităților, eficiența, trasabilitatea,

Specificații de logistică care stabilește cerințele de de logistică.

MODUL DE OPERARE :

Manualul de calitate al furnizorului

Manualul de logistică

DOMENIUL ECONIMIC ȘI LEGAL :

Termeni și condiții de cumpărare

Contractul de cumpărare

Termeni de garanție

Specificații ale ofertei și contrângeri economice

Emiterea unui document de licitație începe în mod obișnuit procesul de licitație prin care o afacere selectează furnizori calificați și interesați pe baza prețurilor, disponibilității și termeni de livrare propuși.

4.1.3 Oferta furnizorilor

Oferta furnizorilor trebuie să conțină:

Oferta tehnică de produs

Resursele disponibile

Planul de dezvoltare al proiectului

Oferta economică (prețul)

Fiecare dintre aceste patru elemente include:

Descriere a măsurilor și soluțiilor propuse

Orice omisiuni, ambiguități sau erori identificate în documentele trimise de client

Cerințele furnizorilor sau constrângerile acestora în legătură cu obiectivele stabilite.

Pe lângă aceste elemente furnizorul trebuie sa facă cunoscut numele personei de contact în din departamentul de calitate care este însărcinat cu asigurarea clientului că echipa de calitate este proeficientă în aplicarea procedurilor de calitate și că sunt instruiți în aplicarea corectă a procedurilor și metodelor de lucru.

4.1.3.1 Oferta tehnică a produsului

Acestă ofertă trebuie să conțină:

Descrierea tehnică a produsului menită să asigure clientul că produsul îndeplinește

specificațiile tehnice certute de client

O mostră a prodsului

Defalcarea tehnică a ofertei, care conține lista de componente și materiale, conform

standardului

Lista de componente și materiale pe care furnizorul le va externaliza pentru dezvoltare

și industrializare

Lista cu furnizori sau potențili furnizori și locul de producție al acestora

Planul de eliminare al defectelor incluzand lectiile învățate

Planul de validare al produsului

Costul pieselor de schimb

Descrierea sistemului de fabricare

Planul de dezvoltare al proiectului

Selectarea propriu-zisă se face după analizarea ofertelor primite de la furnizori. Dacă este necesar o listă cu punctele care trebuie adăugate, sau corectate se va trimite furnizorilor. După selectarea furnizorilor se semnează Contractul de achiziție atăt de client cât și de furnizor.

Fig 4.1 Etapele de selecție a furnizorilor

4.2 Manualul cerințelor furnizorilor se aplică tuturor componentelor și materialelor

furnizate. Toate cerințele din acest manual trebuie considerate ca fiind cerințele specifice clientului.

Acest manual consolidează termenii și condițiile comenzilor de achiziție a produselor de către Faurecia cât și condițiile generale de cumpărare.

4.2.1 Codul și conduita de aprovizionare & Lanțul de aprovizionare

Faurecia se angajează să se dezvolte pe acțiuni și comportamente responsabile din punct de vedere social în toate țările în care operează și în toate domeniile în care activează.

În acest context, se angajează să construiască relații puternice și pe termen lung cu furnizorii ei, bazată pe încredere și pe beneficii reciproce.

Prin crearea programului Buy Beyond, Faurecia verifică conformitatea furnizorilor cu standardele care corespund cerințelor Faurecia, chestiune, de maximă importanță pentru Faurecia.

Fig 4.2 Lanțul de aprovizionare

4.2.2 Politica “Zero defecte”

În cadrul lanțului de aprovizionare, clienții si furnizorii (liberi sau propuși), sunt interdependenți de performantele celuilalt. Scopul final este de a asigura satisfacția clientului in prinvința calității, costului și livrările.

Pentru a asigura această cerință Faurecia are următoarele obiective:

Alegerea furnizorilor doar de Clasa A

Livrarea Mostrelor inițiale bune de prima dată și la timp.

Certificarea furnizorului conform cerințelor Faurecia

Strategia 0 PPM (Parts per Million)

Strategia 0 PF4 (reclamație client final)

0 Alerte de siguranță

0 cost client

Strategie 0 MPM (Miss- Delivery per Million)

Printre standardele cerute de Faurecia se regăsesc IATF 16949 (International Automotive Tsk Force), ISO 14001 (Environmental Management), OHSAS 18001 (International Occupational Health ans Safety Mnagement System) și alte cerințe specifice clientului care se aplică industriei automotive. Certificarea trebuie sa fie făcute de instituții acreditate de certificare.

Cerințele specifice clienților

4.2.3.1 Garanția neutilizării substanțelor și materialelor periculoase

În această categorie intră toate metalele grele conform directivei ELV (EC 2000/53) și Anexa II.

4.2.3.2 Îndeplinirea obligațiilor stabilite în cadrul înregistrării, evaluării, autorizării și restricționării substanțelor chimice

Toți furnizorii incluzând lanțul lor de aprovizionare sunt răspunzători de informarea Faureciei dacă produsele furnizate conțin substanțe din lista (SVHC Substances of Very High Concern) și că utilizarea în siguranță a acestor substanțe este inclusă în documentația trimisă clienților sub forma unei declaratii (REACH), iar în cazul oricărei modificări a acestui document, Faurecia va fi informată imediat. Toate substanțele incluse într-un produs, trebuie să se regăsească în documentul IMDS (International Material Data System), conform cerințelor clientului.

4.2.3.3 Utilizarea mineralelor din zone de conflict

La 3 aprilie 2017, Consiliul a adoptat un regulament care vizează stoparea finanțării grupurilor armate prin comerțul cu minerale din zonele de conflict.

Regulamentul obligă întreprinderile din UE să aleagă în mod responsabil sursa importurilor lor de staniu, tantal, tungsten și aur în mod responsabil și să se asigure că lanțurile lor de aprovizionare nu contribuie la finanțarea conflictelor armate. Aceste norme de „diligență necesară” vor deveni obligatorii începând de la 1 ianuarie 2021, dar importatorii sunt încurajați să le aplice cât mai curând posibil.

Staniul, tantalul, tungstenul și aurul pot fi utilizate în produse de uz cotidian precum telefoanele mobile, automobilele sau bijuteriile. În zonele de conflict și în zonele cu risc ridicat, grupurile armate folosesc frecvent munca forțată pentru a extrage aceste minerale pe care apoi le vând pentru a-și finanța activitățile. Prin asigurarea trasabilității produselor, regulamentul vizează eliminarea unei surse importante de venit pentru aceste grupuri.

Regulamentul prevede obligații clare de aprovizionare responsabilă pentru partea „din amonte” a procesului de producție, care implică extracția și rafinarea acestor minerale. Furnizorii Faurecia trebuie să se alinieze acestui regulament.

4.2.3.4 Stabilirea și menținerea unui sistem de management a sub-furnizorilor.

Furnizorii au obligația de a avea un sistem monitorizat de management al sub-furnizorilor și capacitatea de a dovedi eficiența acestui sistem prin documente. Monitorizarea componentelor și materialelor primite se face prin metode de măsurare potrivite (targetul PPM, indicatori de performanță, Control plan, Run & Rate, Audituri de proces, documentație PPAP, validarea mostrelor inițiale, etc.)

În cazul în care un sub-furnizor se schimbă sau doar produsul sau procesul furnizorului respectiv se schimbă, furnizorul este obligat să prezinte următoarele documente ( Planul de validare, documentatie PPAP, Control plan, raport de măsurători, Planul de pregătire al producției, instrucțiuni de lucru, etc.)

4.2.3.5 Împachetarea și logistica

Metoda de împachetare și de livrare a pieselor trebuie sa fie agreată conform fișei Logistic Part Data Sheet (LPDS).

4.2.3.6 Trasabilitatea

Conform ISO 9000:2005 trasabilitatea este capacitatea de a regăsi istoricul, realizarea și amplasarea (locația) a ceea ce face obiectul unei examinări. Dacă ne referim la produse atunci această definiție presupune posibilitatea de a regăsi, dupa caz, originea materialelor, componentelor și produselor încorporate în produsul finit, istoricul realizării produsului și/sau amplasarea acestuia după livrare. Ca urmare, un sistem de trasabilitate înregistrează și urmărește parcursul de producție, începând cu preluarea de la furnizori a produselor, pieselor și materialelor,trecând prin prelucrarea acestora și distribuirea lor ca produse finite.

Trasabilitatea presupune ca fiecare component să fie identificat conform cerințelor Faurecia. Toate componentele trebuie sa fie regăsite după lot indiferent de stadiul de producție în care se află.

4.2.3.7 Regulile pentru procesele care implică siguranța clientului.

Faurecia a identificat următoarele procese ca fiind necesară securizarea lor prin instrumente specifice (mașini te tip Poka Yoke, studii de capabilitate, Certificări și Audituri de validare al procesului)

Tratemente cu căldură

Lipire

Reprelucrarea pieselor

Fixare

Nituire

Implementarea “Zidului calității”

Zidul calității este o cerință Faurecia către un furnizor de a implementa o inspecție adițională a produselor funizate, pentru a elimina produsele neconforme și a găsi cauza radăcina a acestor neconformități.

Există 2 tipuri de securizare, pe 2 nivele:

Nivel I – inspecție adițională realizată de furnizor în cadrul companiei sub-furnizorului, separat de procesul normal de producție.

Nivel II – inspecție adițională realizată de o terță parte (aleasă de Faurecia și plătită de furnizor), în cadrul companiei aleasă de Faurecia (poate fi atât în cadrul Faureciei, sau în compania clientului Faureciei), toate costurile fiind suportat de furnizor.

Fig 4.3 Implementarea zidului calității

Cerințe de modificare a produsului (ECR-Engineering Change Request)

Procesul de schimbare al produsului are loc dupa evaluarea fezabilitații, costului și timpului. Modificările pot avea loc atât în faza de program a proiectului cât și în faza de serie.Pentru fiecare schimbare trebuie să se retrimită documentația PPAP.

În cazul în care furnizorul dorește să schimbe ceva la produsul său (materiale, componente, schimbări produse în proces, chiar și instrumente), acesta trebuie să trimită o propunere pentru care trebuie sa primească aprobare de la toate companiile Faurecia pentru care furnizează. Aprobările trebuie să se acorde înainte de livrarea noului produs. Deasemenea:

se vor cere mostre pentru a evalua impactul asupra producției,

se retrimite documentația PPAP (Production Part Approval Proces),

se identifică prima livrare a noului produs

planul de modificare trebuie să includă deasemenea informații despre stocul de siguranță prin care producția Faurecia nu este afectată,

modifcările trebuie deasemenea comunicate departamentului de logistică, care au rolul de a integra noul produs în sistem, de a evalua stocul existent și de a programa livrarile vechiului produs cât și recepția noului produs.

Politica de recuperare a costurilor

Furnizorul este răspunzător de toate costurile suportate de Faurecia în cazul unei neconformități care cade în responsabilitatea furnizorului. Documentul care stă la baza acestei înțelegeri este Quality Assurance Agreement (QAA), aceste include:

Costurile administrative

Costurile de operare privind securizarea producției : sortare, distrugerea pieselor

Costurile privind reclamațiile clientului

Piesele finite sau semi-finite respinse

Timpul de întrerupere al mașinii

Costurile de personal

Costul de productie pierdut

Costul de transport

Reîmpachetarea și costul de manipulare

Călătoriile către client

Reclamațiile facturate de catre client

Costuri aditionale speciale

Costurile implicate de un expert sau de un laborator extern de analiză

Managementul furnizorilor

4.3.1 Statusul și managementul furnizorului

Un furnizor va fi integrat în panoul furnizorilor când acesta va îndeplini criteriile Faurecia privind, statusul financiar, experiența, imaginea, calitatea produselor, cerințele privind protejarea mediului, tehnologia, managementul proiectelor, inovația, capabilitatea procesului, strategia și politica companiei, etc.

Odată ce curnizorul a fost integrat în lista de furnizori, perfomanța acestuia va fi permanent revizuită iar noile proiecte vor fi acordate după indeplinirea următoarelor condiții:

Criterii de performață:

Calitatea producției (Politica “Zero defecte”)

Documentația PPAP

Productivitatea și managementul banilor (termenele de plată și managementul stocurilor)

Indicatorii de performnță (PPM și MPM)

Criteriile afacerii:

“Sănătatea” financiară

Competitivitatea

Toțti furnizorii Faurecia sunt clasați conform Panoului de status:

Tabel 4.1 Panoul de status

Expertiza furnizorilor definește capacitatea furnizorului de a dezvolta și a oferii suport Faureciei în proiecte cu levele variate de responsabilitate. Sunt definite 4 levele de expertiză:

EXPERT

Coopereaza împreună cu Faurecia pentru a definii specificațiile funcționale

Propune soluții și participă în faza de design

Este responsabil pentru procesele și designul produselor sale

Manageriază și crează sub-ansamble complete

DESIGNER (PROIECTANT)

Proiectează piese bazăndu-se pe specificațiile funcționale Faurecia

Proiectează piese complexe asumandu-și si responsabilitatea privind producția acestora

Proiecteaza și își controlează procesele

MANUFACTURER (PRODUCĂTOR)

Este responsabil de propriul proces de producție

Faurecia este responsabilă de proiectarea produsului

SUBCONTRACTOR

Este o extensie a productiei Faurecia

Este responsabil ca procesul să fie în concordanță cu specificațiile Faurecia

Executa piese în concordanță cu definiția dată de Faurecia

4.3.2 Etapele de implementare al unui nou proiect

4.3.2.1 Faza de dezvoltare. APQP (Advanced product quality planning)

Faza de dezvoltare este împărțita în 5 faze principale:

Faza 1: Planul și definirea programului.

Conține: Toate munca desfășurată în faza de selecție a furnizorilor. Este finalizată cu selecția furnizorilor și sedința de start proiect. Începe procesul de dezvoltare al produsului.

Faza 2: Dezvoltarea produsului

Conține: Designul produsului. Este finalizat de “înghețarea desenului” (faza în care specificațiile desenului îndeplinesc toate cerințele clientului).

Faza 3: Crearea instrumentelor specifice și producerea primelor mostre

Conține: Activitățile care implică realizarea instrumentelor pentru producerea primelor mostre. Este finalizată de trimiterea spre verificare a primelor mostre.

Faza 4: Pre-seria

Conține: Producerea în masă a produsului. Este finalizat de aprobarea documentației PPAP. Se aprobă producerea în masă a produsului.

Faza 5: Producția de serie

Conține: Evaluarea capacității, auditul de proces, capabilitățile, planul de acțiuni și lecțiile învățate. Reprezintă faza finală a procesului de dezvultare.

Fig 4.4 Etapele proiectelor aflate în faza de program

După determinarea performanțelor produsului final din faza de dezvoltare,se pune accentul pe managementul eficient al fazei de program. Obiectivul Faureciei este de a lucra îndeaproape cu furnizorii. Intenția Faureciei este de a crea un mediu de lucru pe înțelesul tuturor în faza de dezvoltare pentru a fi capabili să realizeze produse noi competitive pe piață, care întrunesc cerințele de calitate, cost și livrare.

Platforma utilizată de Faurecia în această fază se numește E-PPAP. În cadrul tuturor fazelor unui proiect furnizorii vor fi monitorizați prin intermediul documentului APQP (Advanced Product Quality Planning), care are scopul de a asigura atingerea obiectivelor setate la fiecare revizie. Conținutul acestui document se realizeaza pe baza expertizei fiecărui furnizor. Fiecare furnizor are obligația să umeze pașii din APQP pentru a oferii suport în dezvoltarea noilor produse.

Documentul APQP conține 31 de elemente și este proiectat astfel încât furnizorii externi să integreze acțiuni preventive în instrucțiunile de muncă.

Fig 4.4 Etapele procesului APQP

4.3.3 Monitorizarea documentului APQP

Persoana care se ocupăcu monitorizarea proiectelor aflate în această fază este ASQ-ul (Advanced Supplier Quality). Această monitorizare se aplică indiferent dacă produsele sunt noi dezvoltate, sau transferate din alte proiecte din trecut. Progresul și termenele limită ale APQP-ului cât și statusul documentației PPAP sunt monitorizate în cadrul platformei e-PPAP. Furnizorul are obligația de a furniza toate documentele necesare pe această platformă.

Un status este atribuit fiecărui element din APQP în funcție de riscul pe care il reprezintă pentru program, fiindu-i atribuit o culoare.

Tabel 4.2 Panoul de status

4.3.4 Faza de serie

Scop. În faza de serie performanța furnizorilor este consolidată și monitorizată cu ajutorul indicatorilor de performanță (KPI-Key proces indicators). Evaluarea performanței furnizorilor este o parte importantă în activitatea de management. Prin setarea indicatorilor de performanță ajută Grupul Faurecia în măsurarea obiectivă a nivelului de calitate și de reactivitate al furnizorilor, cât și pentru dezvoltarea de strategii corespunzătoare pentru a crea un parteneriat de încredere cu furnizorii.

Principalii indicatori de performanță sunt:

PPM (Parts Per Millo) care se poate realiza lunar sau la 6 luni.

PPM =

MPM (Misdelivery Per Million) se poate realiza lunar sau la 6 luni.

Reprezintă numărul de livrări primite în cantități incorecte, sau la timpul nepotrivit.

MPM =

Numărul de reclamații

Reactivitatea furnizorilor măsurată în numărul de reclamații închise

Nivelul PFx – care reprezintă nivelul de tulburare generat de problema apărută, se definește cum urmează:

PF1 – Tulburare al lanțului de aprovizionare (Reclamație logistică)

PF2 – Tulburare al procesului de producție în Faurecia ( Reclamatie calitate)

PF3 – Oprire al procesului de producție în Faurecia

PF4 – Reclamație a clientului Faurecia

PF4 /SR – Reclamație a clientului Faurecia pentru o caracteristică de siguranță și securitate

O piesă incorectă poate reprezenta un component, un ansablu de componente, un material, o colecție de piese, care în faza de serie nu întrunește caracteristicile de calitate specificate în documentația PPAP.

4.3.5 Instrumentele de monitorizare a performanței furnizorilor

Faurecia utilizează o serie de instrumente de monitorizare a furnizorilor:

QSS (Quality Steering System) este un instrument intern Faurecia care înregistrează

reclamațiile de la clienți și reclamațiile către furnizori. Este utilizat în faza de program și de serie a proiectelor dar și pentru reclamațiile de la clientul final cât și cele de logistică.

AMS (Alert Management System) este un instrument intern Faurecia care se

preocupă de problemele cu risc ridicat de calitate și logistică. Alertele galbene și roșii provoacă escaladarea problemelor până la Grupul Faurecia.

MPM.net este un instrument intern Faurecia care înregistrează problemele de logistică.

GPS (Global Purchasing System) este o platformă interactivă pentru comunicarea cu

furnizorii și procesele de achiziție. Pe această platofrmă furnizorii pot vedea reclamațiile deschise și pot încarca raporturile 8D pentru fiecare pas.

E-PPAP este o altă platformă Faurecia pentru monitorizarea și urmărirea

documentului APQP și încărcarea documentației PPAP pentru fiecare proiect în parte, în funcție de furnizori.

Capitolul 5. Managementul reclamațiilor la furnizorilor în cadrul firmei SC Faurecia Seating Tălmaciu SRL.

5.1 Reacție la neconformitate

Neconformitățile pot apărea în diferite etape ale procesului:

Neconformitate apărută la recepția produsului.

În cazul apariției unei neconformități în momentul receptiei produsului ( ex: ambalare neconformă, lățime necorespunzătoare, parametrii fizici măsurați în afara toleranțelor) se procedează astfel:

Se blochează tot lotul afectat, se pune bulină roșie. Lotul afectat este trecut din

zona de recepție în zona de materiale blocate.

Se trimite e-mail de informare furnizorului și se cere înlocuirea materialului sau

componentelor afectate, în regim de urgență sau la următoarea livrare, în funcție de cantitatea pieselor impactate și cererea producției.

Se face reclamație în QSS, conform regulilor QSS.

Defectele sunt decizonate după ce furnizorul a venit in fabrică și a văzut defectele,

sau sunt returnate direct furnizorului la cerere, pe costul acestuia.

Fig. 5.1 Schema flux – reacție pentru neconformitate la recepție

Neconformitate apărută în linia de producție (QW, linia de coasere, croi).

În cazul apariției unei neconformități în linia de fabricație (ex. defecte de material

nemarcate) se procedează astfel:

Dacă defectele apărute sunt în cantitate < 5 (huse, componente, bucăți tăiate) –se repetă

procedura “Neconformitate apărută la recepția produsului”

Dacă defectele apărute sunt în cantitate > 5 (huse, componente, bucăți tăiate), pe același

tip de material, același furnizor, același defect, iar defectul apare consecutiv afectând fluxul, se procedează astfel:

Defectele sunt înregistrate, și marcate cu bulină roșie, sunt puse într-o cutie pe

furnizor, pe lună și sunt duse în zona de materiale blocate.

Se anunță furnizorul și se cere acord de sortare, se analizează riscul ca defectul să

fi ajuns în linia clientului. Se începe sortarea din locul apariției (QW, linia de coasere, croi) până în logistică, aici se blochează lotul afectat.

Se face reclamație în QSS, conform regulilor QSS .

Defectele sunt decizonate în urma comexului cu furnizorul, sau sunt returnate la

furnizor. Defectele sunt scrapate sau returnate cu acordul scris al furnizorului pe costul acestuia, în decurs de max 30 zile.

Fig 5.2 Schema flux – reacție pentru neconformitate la < 5 defecte

Fig .5.3 Schema flux-reacția pentru neconformitate la > 5 defecte

Neconformitate apărută în linia clientului

La apariția unei neconformități în linia clientului (defecte de material nemarcate) se procedează astfel:

Se face reclamație în QSS, conform regulilor QSS.

Se începe verificarea stocului pentru securizarea clientului, cu echipa internă de

sortare.

Se anunță furnizorul și se cere acord de sortare. După obținerea acordului scris

funcție de stocul existent se solicită sortare cu echipa externă.

Defectele sunt decizonate în urma comexului cu furnizorul, sau sunt returnate la

furnizor la cerere pe costul acestuie. Defectele sunt scrapate sau returnate cu acordul scris al furnizorului pe costul acestuia, în decurs de max 30 zile.

Fig. 5.4 Schema flux-reactia pentru neconformitate la client

5.2 Tratarea neconformităților. Raportul 8D.

În momentul în care un produs nu întrunește cerințele specificate, se emite o reclamație de calitate. Furnizorul are obligația de a trimite documentul 8D utilizând procedura de descoperire a cauzei rădăcină, cât și de prevenție a apariției defectului.

Încarcarea documentului se face în portalul GPS. În cazul unor piese neconforme, Faurecia le va păstra la dispoziția clientului timp de maxim 10 zile lucrătoare. În cazul în care nu se primește nici un răspuns din partea furnizorului, piesele se vor arunca, iar costul va fi facturat furnizorului.

Fig 5.5 Raport 8D

Metoda celor 8 discipline (8D) este un proces sistematic, riguros și disciplinat de rezolvare a problemelor, originară din metodologia Ford TOPS(Team Oriented Problem Solving) – 1987.

Este o metodă strict bazată pe fapte sau date analizate statistic, prin care se ajunge la cauza radacină a problemei, utilizând instrumente de management al calității și echipe multidisciplinare.

Printre obiectivele 8D se numără:

Îmbunătățirea produselor și a proceselor;

Protecția clientului pe termen scurt și lung;

Facilitarea investigării în profunzime a problemei;

Oferirea de soluții mai robuste și metode de a le verifica;

Plan de acțiuni formalizat pe un suport 8D;

Alcătuirea unui dosar explicativ complet.

Conform ISO/TS 16.949:2009(clauza 8.5.2.1):

Organizația trebuie să aibă un process definit pentru rezolvarea problemelor care

să conducă la identificarea și rezolvarea cauzelor primare.

Dacă există o metode de rezolvare a problemelor prescrisă de un client, organizația trebuie să utilizeze metoda prescrisă.

8D-ul poate să fie extern, aplicabil tuturor neconformităților de piesă, ce au ca responsabilitate furnizorii sau intern, aplicabil oricărui proces și la orice nivel de organizație.

Persoanele implicate în procesul 8D sunt furnizorii care raspund clienților și, deasemenea, o echipă multidisciplinară internă, constituită dintr-un grup de oameni care au ca obiectiv rezolvarea unei preobleme sau îmbunătățirea unui proces existent.

8D-ul poate fi aplicat atunci cand:

În funcțiile în care cauza este necunoscută;

Este emis un document de alertă, în urma unui incident sau a unei alte cereri

Atunci cnd o singură persoană nu poate să cunoască toate detaliile;

Este cerut de complexitatea problemei (în urma unei analize);

Există neconformități majore, reclamații de la clienți sau probleme recurente.

Abordarea multidisciplinara a metodei celor 8Discipline constă in utilizarea unui grup de oameni care formează o echipa constituită în acest scop , având obiectivul de a rezolva o problem sau de a îmbunătăți un proces existent, la orice nivel al organizației. Fiecare membru al echipei nu mai are nevoie astfel să cunoască toate detaliile tehnice despre cum să facă lucrurile să meargă, pentru că informațiile diverse necesare provin de la varietatea disciplinară a membrilor echipei.

Printre beneficiile aplicării 8D, se numără:

Creșterea sadisfacției clienților;

Rezolvarea problemelor si preocupărilor clienților;

Înlăturarea suspiciunilor asupra produselor și proceselor;

Îmbunătățirea comunicării interne;

Utilizarea creativității în rezolvarea problemelor;

Promovează standardizarea, conduce la un limbaj comun, promovând eficiența,

coerența, economia de timp și controlul modificărilor.

Printre instrumentele aplicabile în 8D, se numără:

Brainstorming – Brainstorming-ul este un instrument util pentru generarea ideilor innovative asupra unui anumit subiect. Acest instrument ne ajută să încurajăm pe fiecare membru al achipei să participle și să contribuie cu idei în timpulîntâlnirilor echipei.

Fig 5.6 Brainstorming

Exploatarea ideilor rezultate în urma brainstorming-ului se realizează prin utilizarea unei matrici decizionale, care este un instrument de decizie, care permite compararea ideilor între ele, plecând de la criterii de apreciere.

Diagram ishikawa (cauză efect) – aceasta este o metodă foarte clar structuratăpentru găsirea cauzelor problemei. Instrumental a fost dezvoltat pentru a arăta cât mai clar relația dintre un ”efect” și toate posibilele cariabile / cauze.

Fig 5.7 Diagrama cauză efect

Metoda 5 De Ce / 5 Why

Se formulează în scris problema existentă

Se răspunde la primul „De Ce?”. De ce a apărut problema?

Se analizează răspunsul pentru a vedea dacă acesta este cauza problemei

În cazul în care a fost obtinută doar o cauză intermediară a problemei, începe etapa a

doua răspunzâna la următorul „De Ce?” până se identifică toate cauzele care au dus la apariția problemei

Fig 5.8 Metoda 5 De Ce?

Diagrama Pareto (80/20) este o diagramă de bare combinată cu un grafic cumulativ. Barele sunt ordonate descrescător și prin înălțimea lor reflectă frecvența sau impactul unei anumite probleme. Graficul cumulativ arată care este contribuția procentuală a barelor.

Diagrama poartă numele inginerului, sociologului, filozofuluiși economistului italian Vilfredo Federico Damaso Pareto, care a introdus această distribuție către sfârșitul secolului XIX. El a formulat principiul 80/20, al distribuțiilor dezechilibrate, care postulează că 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze.

Fig 5.9 Diagrama Pareto

D1 – Formarea echipei

Abordarea se bazează pe o echipă multidisciplinară care lucrează îmreună pentru a rezolva problema, fiind coordonate de o persoană compententă. Echipa trebuie să includă doar persoanele implicate activ în proces și cele cărora le-au fost atribuite responsabilități în etapele următoare ale raportului.O echipă eficientă nu este constituită dintr-un număr mare de persoane.

D2 – Descrierea problemei

Descrierea problemei trebuie sa fie clară specifică și ușor de înțeles, la fel și rezolvarea acesteia trebuie să aibă la baza fapte. O descriere completă a problemei oferă exhipei indicații privind rezolvarea problemei și ajută la facilitarea plasării sarcinilor prioritare.

D3 – Acțiuni de securizare

Aceste pas are ca scop limitarea extinderii defectului și protejarea clientului. Acțiunile de securizare sunt primul pas în asigurarea clientului că din fabrica noastră nu mai pleacă defectul respectiv. Acțiunile luate tebuie să fi documentate pentru a facilitata evaluarea acestora pe viitor.

D4 – Analiza cauzelor fundamentale

În acest pas sestabiliște cauza rădăcină și se îndepărtează. Pentru a afla cauza rădăcină se efectuează o analiză sistemică și bine documentată. Metodele utilizate sunt intrumentele calității, de exemplu, 5 De ce?, Ishikawa, Brainstorming, etc.

D5 – Acțiunile corective

Acțiunile corective au scopul de a elimina definitiv cauza prevenind reapariția acesteia. Acțiunile trebuie atent documentate, iar pentru fiecare acțiune întreprinsă trebuie să fie desemnată o persoană responsabilă.

D6 – Verificarea acțiunilor corective

Acest pas are scopul de a verifica eficacitatea acțiunilor luate în pasul D5 în scopul eliminării cauzei. În cazul în care acțiunile nu au fost eficiente se iau măsuri suplimentare și se revine la pasul D4 privind analiza cauzei rădăcină.

D7- Acțiuni preventive

Acțiunile preventive au scopul de a elimina o potențială cauză viitoare, descoperită în analiza efectuată pentru aflarea cauzei rădăcină. Acțiunile sunt proactive și au scopul de a elimina un potențial eveniment viitor.

D8 – Recunoașterea contribuțiilor echipei și lecțiile învățate

Cuprinde reconoașterea eforturilor echipei și contrubuțiile fiecărui membru al echipei, dar și lecțiile învățate din acest proces.

5.2.1 Escaladarea în cazul performanței scăzute a unui furnizor

Lista roșie a furnizorilor este un document care are scopul de a revizui lunar care au fost cei mai problematici furnizori din luna in cauză, cât și în ultimele 6 luni. Se realizează un clasament al furnizorilor în funcție de expertiza acestora dar și de tipurile de reclamații și impactul acestora asupra companiei. Escaladarea unui furnizor poate duce la revizuirea perfomanței furnizorului cât și la realizarea unor audituri speciale în compania furnizorului.

Fig 5.10 Escaladarea în cazul performanței scăzute a unui furnizor

Managementul clienților Faurecia

În cazul furnizării de produse defecte la client se aplică principul care spune că partea vinovată cu furnizarea de produse neconforme va fi responsabilă pentru toate costurile implicate.

Toți furnizorii au obligația de a stabili și menține resurse pentru a oferii suport Faureciei in funcție de cerințele clienților Faurecia. Deasemenea furnizorii trebuie să numească o personaă de contact care are scopul de a oferii suport în cazul unor probleme apărute la clienții Faurecia, care să asigure trasabilitatea produselor și planul de acțiuni privind imbunătățirea. Furnizorii au obligația de a pregăti documentele necesare privind controlul, analiza și acțiunile corective. Procedura trebuie să includă planul de acțiuni în cazul problemelor apărute la client. .

În cazul produselor defecte la client cu probleme de furnizori, timp de două săptămâni Faurecia va pune la dispoziția furnizorilor piesele defecte în vederea decizionării acestora.

5.2.3 Revizuirea pieselor defecte de la client, acțiunile de securizare și găsirea cauzei rădăcină.

Odată cu primirea unei reclamații de la client, furnizorii au obligația de a răspunde punând la dispoziția clientului, un raport 8D prin care se asigură securizarea imediată a pieselor în curs de livrare.

Termenele limită pentru o reclamație sunt:

Răspunsul inițial. Pașii D1 – D3 din raportul 8D termenul limită de răspuns fiind de 24 de ore. Acesta conține acțiunile de securizare privind problema apărută.

Analiza 5 DE CE pentru găsirea cauzei rădăcină

Răspunsul final. Termenul limită fiind 10 zile calendaristice pentru pașii D4 – D6.

Dacă furnizorii nu răspund in termen de 24 de ore, furnizorul va fi obligat să accepte reclamația și toate costurile implicate de aceasta.

Categoria 1.Responsabilitatea furnizorului

Analiza pieselor de la client și toate acțiunile demarate trebuie documentate în raportul standard 8D. Acest format este utilizat deasemenea pentru a monitoriza eficiența acțiunilor corective în timp de trei luni.

Categoria 2.Nu au fost găsite probleme (NTF-No Trouble Found)

În cazul în care statusul NTF a fost declarat în raportul 8D, furnizorul trebuie sa explice clar prin documente, modul în care au ajuns la această concluzie. În alte cuvinte statusul NFT în analiza unei reclamații de la client trebuie să conță documente care să ateste eliminarea tuturor factorilor care pot duce la alfarea cauzei rădăcină. NFT descrie un scenariu în care toate condițiile, specificațiile, metodele de control, au fost respectate exact cum sunt specificate în documentația PPAP. În unele cazuri se ajunge la un compromis în care furnizorul, Faurecia și clientul preiau respunderea asupra problemei în mod egal.

Categoria 3. Răspunderea clientului Faurecia sau clientului final.

Când furnizorul susține că problema a apărut din cauza neutilizării corespunzătoare a produsului de către client, acesta are obligația de a pune la dispoziție toată documentația necesară care dovedește acest lucru.

În cazul în care Faurecia nu e de acord cu răspunsul furnizorului, aceasta poate respinge răspunsul acestuia, furnizorul are obligația de a-și retrage piesele afectate și de a le păstra până în momentul în care această problemă va fi rezolvată într-o manieră pozitivă.

Costurile implicate de o reclamație primită de la client sunt alcătuite din 5 elemente de bază. Aceste costuri trebuie acoperite în totalitate de furnizori în cazul în care defectul a apărut din cauza furnizorului.

Munca – cuprinde reparațiile standard, timpul de reparare sau inlocuire a piesei defecte calcul realizat de client.

Piesele – piesele care trebuie înlocuite

Manipularea pieselor – cuprinde costul administrativ, transportul și manipularea pieselor neconforme

Subcontractarea – reparațiile sau serviciile furnizate de o companie externă

Costuri indirecte – daune produse altor componenete ca rezultat al pieselor defecte

Capitolul 6. Studiu de caz. Rezolvarea unei reclamatii de furnizori în cadrul SC. Faurecia Seating Tălmaciu. SRL

6.1 Descrierea problemei.

SC.Trevertex.SRL, este o companie cu capital Portughez, o fuziune dintre SC.ERT Group Automotive și Treves SA, care își desfășoară activitatea în cadrul Zonei Libere Curtici, Arad. Domeniul de activitate al companiei este producerea de materiale textile. Furnizează materiale pentru Faurecia pentru proiectul de Peugeot T9, încă de la începutul proiectului.

Problema a fost depistata în data de 05.01.2018 în linia de producție, în cadrul companiei Faurecia, defectul era unul de aspect. În timpul coaserii, manipulării materialului, apăreau cute pe materialul numit CPL TEP PU SATIN BOLERO V3 HZD MISTRAL 1450×2.

Fig 6.1 Descrierea problemei

Conform procedurii, în primă fază, se preiau datele necesare informării furnizorului cu privire la defectul apărut:

Poze cu defectul

Trasabilitatea produsului: Lot: 16029 / 16030 / 16250

Cantitatea de piese impactate inițial: 5 piese

Cantitatea de material și piese aflate pe stoc: 905 repere tăiate

În timpul informării furnizorului se începe deja sortarea pieselor cu echipa internă de sortare. Sortarea începe din locul descoperirii defectului, în cazul nostru din linia de producție, pentru a asigura faptul că alte piese defecte nu vor mai fi produse. Se scoate din linia de producție toate piesele din loturile respective.

Se verifică cantitatea de produse livrate la clientul Faurecia, pentru a vedea dacă au fost livrate piese din loturile respective, în acest caz fiind necesară sortarea pieselor și în linia clientului.

Următorul pas este informarea furnizorului și deschiderea reclamației oficiale în QSS, în care se cere începerea sortării stocului atât în Faurecia, dar și stocul furnizorului. Raportul 8D se atașează reclamației oficiale, iar acțiunile de securizare (Pasul D1-D3), trebuie completate și adăugate în sistem în termen de 24 de ore.

Fig 6.2 Modelul Faurecia de raport 8D

Verificând loturile livrate clientului Faurecia, a fost descoperit faptul că au fost livrate 400 de piese din loturile impactate clientului. Asta înseamnă că este necesară începerea sortării stocului în linia clientului. Se informează clientul despre posibilul defect și se începe sortarea pieselor cu firma de sortare externă ISS.

Furnizorul și-a dat acordul de sortare al stocului, asigurandu-ne că sortarea a fost începută și în compania acestuia, specificănd modul de identificare al rolelelor verificate. Au fost solicitate piese retur, pentru analiza defectului.

6.2 Analiza furnizorului conform raportului 8D

D1. Descrierea problemei, stabilirea echipei și transmiterea informațiilor.

Modul de abordare a problemei din prisma furnizorului se poate vedea prin acțiunile întreprinse în Raportul 8D.

Responsabilul de produs are obligația de a transmite toate informațiile persoanelor relevante în soluționarea reclamației, astfel formând echipa de lucru în realizarea raportului 8D.

Pasul D1 are scopul de a centraliza toate informațiile necesare pentru a începe procesul de analiza al defectului și a descoperii cauza rădăcină a acestuia. Se face o analiză de tipul 5W răspunzând la următoarele întrebari:

Care este problema? – aspect neconform

Unde a fost detectată? – în linia de producție

Când a fost detectată? – 05.01.2018

Cine e detectat? – operatorul

Cum a fost detectată? – visual

Câte piese defecte sunt? – 5 piese defecte

Deasemenea se atașează o poză cu o piesă conformă și una cu o pies neconformă, se trec și informațiile privind denumirea și PN-ul produsului, numărul reclamației, denumirea clientului și furnizorului.

Fig 6.1 Pasul D1

Pasul D2 acest pas are scopul de a vedea dacă există riscul de apariție al defectului și pe alte produse similare. Din analiza efectuată de furnizor, am fost informați că există alte 2 loturi care ar putea fi impactatea de aceeași problemă, astfel fiind obligați să verificăm dacă avem pe stoc loturile respective. După verificare am constatat că nu avem pe stoc loturile respective.

Fig 6.3 Pasul D2

Pasul D3 face referire la acțiunile ântreprinse de furnizor, privind asigurarea livrărilor viitoare. Se referă la acțiunile de securizare a produsului, atât în fabrica furnizorului, cât și în fabrica clientului.

Se specifică locația unde s-a început sortarea cât și cantitatea de piese verificate și câte dintre acestea au fost găsite neconforme. Se poate observa faptul că:

în linia clientului Faurecia au fost găsite 150 piese neconforme din 400 verificate.

în Faurecia au fost găsite 305 piese neconforme din 905 verificate

în fabrica furnizorului nu au fost găsite piese neconforme

Securizarea clientului se referă la toate acțiunile luate în scopul retragerii defectului, cât și termenul limită de realizare al acestora. Printre acțiunile întreprinse se regăsesc:

Analizarea defectului după pozele trimise de Faurecia în scopul realizării ajutoarelor vizuale privind sortarea ce urmează să înceapă

Cererea de mostre pentru analiză

Informarea producției cu privire la noua reclamație pentru a organiza o sedință cu toată echipa implicată

A fost reefectuat testul privind rezistența la rupere folosind o mostră din fabrica furnizorului, rezultatul testului fiind OK

Informarea tuturor sub-furnizorilor Trevetex despre acestă problemă

Organizarea unei vizite în Faurecia

Mostre trimise pentru analiză unui laborator extern.

Fig 6.4 Pasul D3

Pașii D1-D3 trebuie încărcați în sistem în termen de 24 h.

Pașii D4-D6 trebuie încărcați în sistem în termen de 10 zile de la producerea incidentului.

Pasul D4. Cauza rădăcină a non-detectiei. Are scopul de a identifica cauza care a dus la trecerea neobservată a acestui defect.

Non-detecția se datorează faptului că Trevertex nu realizează nici un fel de test în linia lor de producție pentru a depista dacă acest defect există sau nu. Toate celălalte loturi existente au fost testate prin testul de împăturare, care detectează existența neconformtăților de aspect. Toate loturile existenta atât laminate cât și nelaminate sunt conforme.

Fig 6.4 Pasul D4

5 DE CE (5 Why)

Fig 6.5 Metoda 5 DE CE

Fig 6.6 Diagrama cauză-efect

Pasul D5. Cauza rădăcina a apariției. În urma analizei defectelor Trevertex a ajuns la concluzia prezentată mai jos:

Testul de aspect: Prin apăsarea ușoară cu degetul și îndoirea materialului se poate vedea prezența cutelor, atât pe materialul laminat cât și pe cel nelaminat.

Fig 6.7 Aspectul neconform al materialului cu laminație

Fig 6.8 Aspectul neconform al materialului fară laminație

Fig 6.9 Aspectul conform al materialului cu laminație

Fig 6.10 Aspectul conform al materialului fără laminație

Deasemenea au fost furnizate informații cu privire la trasabilitatea materialului primit de la sub-furnizori, cât și analiza efectuată asuprea materialului la microscop.

Tabel 6.1 Trasabilitatea materialului

Pentru analiza au fost trimise mostre din mai multe loturi la un laborator extern. În urma analizei efectuate la microscop au rezultat că loturile neconforme descoperite, aveau valori mai mari privind dimensiunea spumei, mai exact găurile din spumă erau mai mari, decât la celalalte loturi, specificând deasemenea faptul că au fost găsite urme de apă în găurile spumei, adică materialul neconform era mai umed decât lotul conform.

Fiind analizate 6 loturi, rezultatele se pot vedea în pozele de mai jos.

Fig 6.11 Vederea la microscop a materiarului

Analiza privind gradul de pliere. Acestă analiză se efectuează atât înainte și după laminarea materialului dar și dupa 24h, timp în care materialul laminat este lăsat să se “odihnească”.

Mostrele sunt evaluate conform celor 6 grade de pliere, reprezentate în pozele de mai jos:

Fig 6.12 Gradele de pliere ale materialelor

În urma analizei efectuate privind gradul de pliere au fost observate următoarele aspecte:

Tabelul 6.2 Analiza efectuată privind gradul de pliere al meterialelor.

Explicația furnizorului privind cauza rădăcina:

Pasta pentru un anumit strat din material este compusă din diferite materii prime, pe care le recepționează în cantități foarte mari.

Pentru a pregătii ce este necesar pentru obținerea acestei paste, operatorii din depozit iau un palet și pun fiecare materie primă în cantitatea corectă pe palet.

În acestă zonă dedicată preparării materiei prime pe paleți, scocurile sunt prezente pentru a evacua apa când plouă.

Unul dintre aceste scocuri a fost deteriorat iar apa a curs pe jos ceea ce a dus la creșterea umiditătii în depozit.

Apa se afla doar pe podea, dar acest lucru a dus la umidificarea componentelor ceea ce a dus la creșterea efectului de expandare în stratul de spumă al materialului.

Fig 6.13 Poze depozit furnizor

Din analiza efectuată rezultă faptul că:

Problema este una de material, iar gradul de pliere al loturilor este unul ridicat,

valorile acestora situându-se la nivelele 1 și 2, fiind considerate neconforme.

Pliurile de pe material sunt permanente și se pot observa atât înainte cât și după

laminare.

După analiza la microscop a straturilor a fost observată o diferență privind mărimea

gaurilor.

A fost observată prezența apei în spuma, lucru care duce la creșterea efectului

de expandare al spumei, – lucru care explică diferența de mărime a găurilor din spumă

Scocurile din depozit erau sparte, lucru care a dus la umidificarea materiei prime

Fig 6.14 Pasul D5

Pasul D6. Acțiuni corective. Pe baza cauzei rădăcină se întocmește un plan cu acțiunile corective permanente, responsabilii și termenele limită de realizare a acestora. Acestea sunt:

În fabrica Trevertex: Realizarea unei instrucțiuni de lucru privind verificarea

materiei prime la recepție cât și a materialului după laminație. Identificarea următoarelor 3 livrări cu “ 100% checked”

În fabrica furnizorului: Scocurile au fost reparate, această problemă fiind

detectată la sfărsitul anului trecut

Realizarea unei proceduri în fabrica sub-furnizorului pentru a detecta pliurile

neconforme în timpul producției prin afișarea pozelor cu piesele conforme și neconforme și mostrelor permanent în linii.

Fig 6.15 Pasul D6

Pașii D7-D8 în termen de 60 de zile de la producerea incidentului.

Pasul D7. Acest pas are rolul de a urmării eficiența acțiunilor implementate. Se efectuează o monitorizare pe tot parcursul celor 3 luni privind reapariția defectului. După cum sa poate observa în graficul de mai jos, pe tot parcursul monitorizării defectul nu a mai apărut.

Fig 6.16 Pasul D7

Pasul D8. Acțiunile luate odată cu acest pas, au scopul de a preveni apariția cauzei rădăcină. Acțiunile sunt proactive și sunt orientate către un potențiel eveniment din viitor. În cazul nostru furnizorul a considerat că actualizarea documentului FMEA este necesară pentru prevenirea reapariției problemei în viitor.

Fig 6.17 Pasul D8

În urma acestui raport reclamația a fost închisă cu un procent de eficiență de 100% , deoarece defectul nu a mai apărut pe toată perioada monitorizării ceea ce înseamnă că acțiunile întreprinse au fost eficiente.

6.3 Costurile aferente reclamației

Monitorizarea furnizorilor cuprinde și monitorizarea costurilor care țin de reclamațiile deschise. Costurile pentru reclamația către Trevertex cuprind activităților prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 6.3 Costurile aferente reclamației

Fiind o problemă în care principalul responsabil de această neconformitate este furnizorul, toate costurile aferente reclamației trebuie să fie acoperite de furnizor.

Furnizorul a acceptat toate aceste costuri, astfel a fost emis debit alertul în sistem către furnizor cuprinzănd costul total al activităților și se așteaptă primirea credit note-ului în termen de 30 de zile.

Concluzii

Monitorizarea atentă a furnizorilor este un proces cheie în asigurarea, producerea și livrarea unor produse calitative. Încă din faza de program a unui proiect se pune accentul pe selecția furnizori care îndeplinesc cerințele specificate de clientul final.

Crearea unor relații bazate pe încredere este obiectivul principal pentru a crește eficiența și eficacitatea gestionării corecte și rapide a neconformităților.

Proces de tratare al reclamațiilor are în vedere următoarele aspecte:

Sporirea satisfacției clientului prin crearea unui mediu orientat către client, care este

deschis feed-back-ului

Implicarea și angajamentul managementului de vârf prin achiziția și utilizarea

adecvată a resurselor, inclusiv instruirea personalului

Recunoașterea și rezolvarea nevoilor și așteptărilor reclamanțiilor

Punerea la dispoziția reclamanților a unui proces de tratare al reclamațiilor într-un

mod eficace și eficient

Analizarea și evaluarea reclamațiilor pentru a îmbunătății calitatea produsului și a

serviciului furnizat clientului

Auditarea și analizarea procesului de tratare al reclamațiilor

Având în vedere faptul că obiectivele monitorizării furnizorilor prin aplicarea metodei 8D au fost atinse putem formula următoarele concluzii:

Identificarea defectului într-un timp scurt și aplicarea procedurii de

reacție la neconfomitate a fost eficientă

Transmiterea informațiilor necesare informarii clientului a fost completă și

corectă

Raportul 8D prezentat a fost bine structurat și planificat

Acțiunile prezentate în raport au fost relevante fiind luați în calcul toți factorii

de influență

Instrumentele calității folosite au dus la evidențierea problemelor de calitate

Analiza efectuată în laboratorul extern de analiză a dus la descoperirea cauzei

rădăcină

Datele colectate au fost suficiente pentru a dovedi cauzele reale ale apariției

defectului

Monitorizarea furnizorilor și rezolvarea unei probleme prin intermendiul metodei celor 8 discipline este un mod foarte eficient de descoperire a cauzei rădăcină dar și de prevenire a apariției defectului pe viitor.

Referințe WEB:

http://www.faurecia.com/en/fournisseurs/sustainability-buy-beyond

http://www.aleanjourney.com/2010/11/brainstorming.html

https://blog.luz.vc/en/how-to/5-uses-of-ishikawa-diagram-that-you-never-imagined/

https://support.office.com/ro-ro/article/crearea-unei-diagrame-pareto-a1512496-6dba-4743-9ab1-df5012972856

http://www.ebirouvirtual.ro/sites/default/files/articole_bv/Diagrama%20Pareto%20si%20aplicarea%20ei%20in%20domeniul%20calitatii.pdf

What is 8D Report

Dicționar abrevieri