Managementul Formelor de Asociere din Agricultura Studiu de Caz Cooperativele Agricole
Piața produselor horticole din România
Rezultă că piața, ca instituție centrală a economiei de schimb, se bazează pe trei piloni, care îi asigură funcționalitate și eficiență: cerere și ofertă, concurență și preț.
Problemele privind funcționalitatea economiei de piață diferă de la o țară la alta. În țările cu o economie consolidată se ridică mai ales probleme privind perfecționarea mecanismelor pieței. Într-un număr relativ mai mare de țări, problemele sunt mai complexe și vizează atât procesul de formare a sistemului de piețe, cât și modernizarea funcționării lui. În această categorie de țări se include și țara noastră, aflată în faza de finalizare a procesului de edificare a unei economii de piață reale, funcționale.
Acest proces extrem de complex și dificil este prevăzut să se încheie prin aplicarea și realizarea concretă a unui set de măsuri ce vizează continuarea reformei economice, a restructurării, retehnologizării și privatizării, precum și a reformei în justiție și administrație, concomitent cu eliminarea, într-o măsură cât mai mare, a corupției, flagel ce se manifestă încă cu intensitate în țara noastră. Pe acest fond, problemele specifice pieței vor fi în mare măsură rezolvate, prin constituirea unei rețele interdependente de piețe, în cadrul căreia se include și extinderea organizării burselor de mărfuri, inclusiv a burselor agricole.
Se poate trage deci concluzia potrivit căreia piața nu se identifică cu economia de piață. Piața reprezintă un concept complex, dinamic și contradictoriu având o istorie îndelungată, care o precede pe cea a economiei de piață. Constituind, încă de la început, liantul dintre producători și consumatorii autonomi, dintre producție și consum, piața își are rădăcinile în primele forme ale schimbului. Piața a evoluat în pas cu dezvoltarea societății, îmbrăcând diferite forme, cum ar fi: târguri, hale publice, magazine cu sucursale, lanțuri de supermagazine, expoziții cu vânzare, case de comenzi, burse etc., în anumite condiții istorice aceasta devenind instituția centrală a economiei de schimb.
Piața modernă din țările cu o economie avansată se prezintă ca un sistem de piețe concurențiale, în cadrul cărora agenții economici intră în relații economice sub forma unor tranzacții bilaterale, libere și directe. În condițiile realității economice contemporane, rolul pieței ca „mână invizibilă” care asigură eficiența și echilibrul economic, se îmbină cu intervenția statului sau a marilor firme (corporații) în mecanismul pieței, care nu este deloc de neglijat.
Termenul de piață, datorită complexității și diversității sale, este frecvent utilizat în limbajul cotidian, adesea cu semnificații diferite. Se impune deci să se facă o distincție clară între sensul general acceptat și cel economic, deoarece una este piața în accepțiunea generală și alta din punctul de vedere al economiștilor.
Printre interpretările privind conceptul de piață, pot fi amintite următoarele:
sensul inițial și uzual al pieței desemnează locul fizic în care bunurile marfare sunt supuse actelor de vânzare-cumpărare, prin contactul direct al participanților la tranzacții;
spațiu economic în care se desfășoară un sistem complex de activități economice specifice (de schimb sau procese conexe caracteristice: cererea, oferta, concurența, prețul, publicitatea, reglementările juridice);
reflectă mijloacele de comunicare prin care agenții economici participanți la tranzacții se informează reciproc asupra condițiilor schimbului;
mod de confruntare și întâlnire a dorințelor și intereselor vânzătorilor și cumpărătorilor și deci a cererii și ofertei de bunuri, factori de producție, titluri de valoare etc.;
reflectă mecanismul concurențial care are loc între agenții economici ce acționează pe aceeași piață, în legătură cu stabilirea prețurilor și a cantității pentru anumite mărfuri;
ansamblul deciziilor adoptate de cumpărători (ce și cât să cumpere în raport de preț); de producători (ce, cât și pentru cine să producă), de posesorii de capital (cât și în ce direcții să investească) și de posesorii factorului muncă (ce, cât și pentru cine să muncească).
În opinia lui Alvin Toffler, „piața propriu-zisă nu este altceva decât o rețea de schimb, un așa numit tablou de comandă, prin intermediul căruia bunurile și serviciile, asemenea mesajelor, sunt dirijate către destinațiile adecvate”.
Multiplele interpretări privind conceptul de piață justifică, cel puțin parțial, opinia profesorului universitar francez, istoricul Fernand Braudel, care își pune întrebarea: „putem oare să „situăm” piața pe adevăratul ei loc? Nu este atât de simplu pe cât s-ar părea, căci cuvântul în sine este foarte echivoc. Pe de o parte, el se aplică, în sensul său foarte larg, la toate formele de schimb, de îndată ce se depășește autoaprovizionarea (autoconsumul), la toate mecanismele elementare și superioare pe care le-am descris, la toate categoriile care privesc suprafețele comerciale (piața urbană, piața națională) sau un produs oarecare (piața zahărului, a metalelor prețioase, a mirodeniilor). În acest caz, cuvântul este echivalent cu schimbul, circulația, distribuția. Pe de altă parte, cuvântul piață indică o formă destul de largă a schimbului, numită și economie de piață, adică un sistem”
5 Toffler, A., Op. cit., 1983, pag. 79
18
Prin sinteza multiplelor interpretări, piața poate fi definită ca un spațiu economic în care vânzătorii și cumpărătorii, exponenți ai ofertei și ai cererii, negociază schimbul de mărfuri, stabilind prețul și cantitățile acestor două componente ale pieței.
Polarizând întreaga viață economică, în prezent, piața joacă un rol esențial în economie, prin intermediul următoarelor funcții generale:
oferă informațiile oportune și rapide agenților economici participanți la tranzacțiile care se derulează pe piață, pe baza cărora se asigură atragerea și repartiția resurselor economice pe diferite domenii și sectoare;
validează, coordonează și orientează, prin sistemul de prețuri, comportamentul și deciziile economice ale purtătorilor cererii și ofertei, sub aspectul eficienței și utilizării resurselor;
reglează viața economică prin adaptarea reciprocă a cererii și ofertei, dând cele mai bune răspunsuri la întrebările ce, cât, cum și pentru cine să se producă? ce, cât, cum să se consume?, fiind deci mecanismul principal prin care se asigură echilibrul economic;
diferențiază agenții economici, eliminând de pe piață pe cei ce nu pot face față procesului concurențial.
Piața contemporană reală este deosebit de complexă și de eterogenă, ea structurându-se după mai multe criterii și manifestându-se sub forma unei multitudini de categorii7
■ După natura economică a bunurilor care fac obiectul tranzacțiilor comerciale (A), piața se împarte în două mari segmente: piața bunurilor de consum personal final și piața factorilor de producție. Aceste două piețe sunt extrem de eterogene, având fiecare nu numai sfere distincte de cuprindere, dar și mecanisme specifice de funcționare.
• Piața bunurilor de consum personal final constă din ansamblul vânzărilor-cumpărărilor, al
ofertei și cererii de bunuri materiale și servicii, având ca destinație satisfacerea nevoilor personale
și colective, precum și toate acele operațiuni care se includ în comerțul cu ridicata și cu
amănuntul. Complexitatea și eterogenitatea acestui segment de piață sunt condiționate, în primul
rând, de diversitatea și dinamica bunurilor de consum de uz curent și de folosință îndelungată,
bunuri alimentare și îmbrăcăminte etc.
• Piața factorilor de producție reprezintă ansamblul actelor de vânzare-cumpărare pe care le
presupune atragerea, cumpărarea, consumarea, înlocuirea și potențarea factorilor de producție
(muncă, resurse naturale, capital, resurse informaționale etc.). În acest sens distingem, în cadrul
pieței factorilor de producție (prodfactori): piața muncii, piața resurselor naturale, piața bunurilor
capital, piața educației, piața informației, piața serviciilor manageriale etc.
■ După forma bunurilor tranzacționate (B), bunurile materiale se pot prezenta ca bunuri omogene sau uniforme (cerealele), bunuri eterogene sau diferențiate (încălțăminte), grupări care au o mare importanță în mecanismul pieței concurențiale, care stau la baza unui anumit tip de concurență.
■ După numărul și importanța relativă a participanților la tranzacțiile de schimb (C), vânzători și cumpărători, piețele pot fi: piețe cu concurență pură și perfectă, piețe cu concurență imperfectă și piețe monopoliste, fiecare din ele
6 Braudel, F., Op. cit., 1985, pag. 261
7 Economie. Manual ASE, Op. cit., 2003, pag. 109-111
19
subdivizându-se în alte genuri de piețe. În acest context, se poate vorbi de piața vânzătorului, când acesta poate să-și impună condițiile, cererea depășind cu regularitate oferta, și de piața cumpărătorului, atunci când și acolo unde cumpărătorul poate să-și impună condițiile, oferta depășind pe termen relativ lung cererea.
■ După existența sau inexistența obiectului și momentul tranzacției (D), piața se prezintă în două ipostaze: reală și fictivă.
• Piața reală exprimă cererea și oferta de bunuri de consum personal final și de factori de
producție, prezente în momentul efectuării tranzacției în materialitatea lor și care pot satisface direct o anumită trebuință socială, imediat după încheierea acesteia.
• Piața fictivă, denumită și piața bursieră, presupune confruntarea dintre cererea și oferta titlurilor de proprietate asupra unora dintre aceste bunuri, fără ca ele să fie prezente în momentul tranzacției de vânzare-cumpărare, acestea urmând să satisfacă indirect nevoi viitoare. În cadrul și prin intermediul pieței bursiere se încheie tranzacții cu titluri de valoare (acțiuni, obligațiuni, titluri de creanțe, bonuri de tezaur – la bursa de valori), se negociază mărfuri omogene (cereale, minereuri etc. la bursa de mărfuri sau de comerț) și se efectuează operațiuni valutare – pe piața valutară.
Bursa de mărfuri (de comerț) reprezintă o piață specială pe care se formează cursul (prețul) anumitor mărfuri omogene, fungibilex (grâu, bumbac, cafea, țiței, minereuri de fier, cositor etc.) prin confruntarea liberă a cererii și ofertei, sub supravegherea autorităților ce gestionează bursa și pe baza legilor ce reglementează mecanismul ei.
■ După timpul în care se transferă obiectul tranzacției la cumpărător
(E), piețele pot fi: la vedere și la termen. În cadrul acestui criteriu, un loc special îl ocupă instituția bursieră.
■ După modul de funcționare și formare a prețului (F), distingem:
• piețe cu concurență pură și perfectă;
• piețe cu concurență imperfectă;
• piețe de monopol, cu variantele lor (monopol bilateral, monopol
centrat).
■ După specificitatea fluxurilor resurselor financiare (G):
• piața monetară;
• piața capitalului financiar;
• piața valutară.
■ După locul de desfășurare a relațiilor de schimb (H), pot fi distinse:
piețe locale, regionale, naționale, internațională, mondială.
Sintetic, categoriile de piețe sunt prezentate în schema nr. 1.
x Termen de natură juridică, care desemnează acel lucru sau acel bun care poate fi înlocuit cu altul de același fel, de
aceiași calitate și cantitate, în condițiile în care formează obiectul unei obligații.
1.2. Piața produselor horticole
1.2.1. Concept și semnificație
Obiectul pieței produselor horticole îl constituie schimburile de produse horticole, iar cel al pieței de prelucrare a produselor horticole schimburile ce se referă la produsele horticole transformate de către industriile de prelucrare, fie ele alimentare sau nealimentare, cele două categorii fiind diferite. Astfel, produsele horticole sunt, în majoritatea cazurilor, produse eterogene, adesea perisabile, destinate consumului în stare proaspătă sau unor transformări primare minime, în timp ce produsele agroindustriale înglobează activități secundare și terțiare, pot fi stocate și conservate o anumită perioadă de timp (în funcție de specificul acestora), pot fi diferențiate, marcate etc.runtarea liberă a cererii și ofertei, sub supravegherea autorităților ce gestionează bursa și pe baza legilor ce reglementează mecanismul ei.
■ După timpul în care se transferă obiectul tranzacției la cumpărător
(E), piețele pot fi: la vedere și la termen. În cadrul acestui criteriu, un loc special îl ocupă instituția bursieră.
■ După modul de funcționare și formare a prețului (F), distingem:
• piețe cu concurență pură și perfectă;
• piețe cu concurență imperfectă;
• piețe de monopol, cu variantele lor (monopol bilateral, monopol
centrat).
■ După specificitatea fluxurilor resurselor financiare (G):
• piața monetară;
• piața capitalului financiar;
• piața valutară.
■ După locul de desfășurare a relațiilor de schimb (H), pot fi distinse:
piețe locale, regionale, naționale, internațională, mondială.
Sintetic, categoriile de piețe sunt prezentate în schema nr. 1.
x Termen de natură juridică, care desemnează acel lucru sau acel bun care poate fi înlocuit cu altul de același fel, de
aceiași calitate și cantitate, în condițiile în care formează obiectul unei obligații.
1.2. Piața produselor horticole
1.2.1. Concept și semnificație
Obiectul pieței produselor horticole îl constituie schimburile de produse horticole, iar cel al pieței de prelucrare a produselor horticole schimburile ce se referă la produsele horticole transformate de către industriile de prelucrare, fie ele alimentare sau nealimentare, cele două categorii fiind diferite. Astfel, produsele horticole sunt, în majoritatea cazurilor, produse eterogene, adesea perisabile, destinate consumului în stare proaspătă sau unor transformări primare minime, în timp ce produsele agroindustriale înglobează activități secundare și terțiare, pot fi stocate și conservate o anumită perioadă de timp (în funcție de specificul acestora), pot fi diferențiate, marcate etc.
Piața, în general, reprezintă spațiul în care, în urma confruntării cererii cu oferta, sunt validate caracteristicile de calitate și competitivitate ale produselor care fac obiectul schimburilor. Pieței produselor agricole și alimentare îi sunt specifice circuite specifice9, și anume:
■ circuitul tipic, ce se manifestă în cazurile când produsul agricol este distribuit prin intermediul:
• pieței de gros și, în continuare, al industriei alimentare sau direct
industriei alimentare, ambele cazuri mediate prin piața de gros;
• pieței de detaliu și de aici consumatorilor;
■ desfacerea directă a produsului alimentar prelucrat la consumator și aprovizionare tipică;
■ aducerea alimentului agricol direct la consumatori, prin intermediul
piețelor, dar fără procesare alimentară;
■ desfacerea alimentului agricol direct la consumator.
Aceste circuite sunt cu atât mai dispersate cu cât piețele sunt mai puțin formate. Circuitul tipic se manifestă cel mai frecvent în cazul piețelor formate și consolidate. În evoluția tipologică spre acest tip de piață, perioada de tranziție a marcat, în România, o evoluție – uneori lentă, alteori abruptă, de la piețele precomandate”x la forme„ incipiente de tranziție și la forme de tranziție cu caracter preponderent de piață.
8 Alexandri, Cecilia, Davidovici, I., Gavrilescu, D. (coordonatori), Op. cit., 2003, pag. 326; Gavrilescu, D.,
Giurcă, Daniela (coordonatori), Op. cit., 1999, pag. 38-43
9 Ibidem, pag. 38
22
După Malassis și Ghersi10, piețele care concurează la transferul produselor horticole și alimentare din stadiul de producție în stadiul de consum, pot fi grupate în patru mari categorii, în funcție de localizarea lor în sistemul agroalimentar:
piețele produselor horticole de bază, la nivelul producției horticole;
piețele produselor agroalimentare, la nivelul industriei alimentare;
piețele de consum, la nivelul gospodăriilor;
piețele internaționale, pentru fluxurile de export și import la nivel mondial.
Piața horticolă poate fi definită la nivelul produsului/serviciului, la nivelul ansamblului produselor și serviciilor sau ca un mecanism reglator al economiei.
Piața produsului/serviciului desemnează locul și momentul de întâlnire al cumpărătorilor și vânzătorilor unui produs sau serviciu, la nivelul acestora manifestându-se cererea, respectiv oferta. Într-un sens strict, piața produsului/serviciului are semnificație numai în legătură cu un bun dat: un produs (tomate, de exemplu), un factor de producție (pământ) sau un serviciu (mecanizare). Conceptul de „loc de întâlnire” este destul de permisiv. Astfel, nu este obligatoriu ca solicitanții și ofertanții să se întâlnească într-un spațiu delimitat; „întâlnirea” se poate materializa prin ordine scrise sau prin intermediul altor mijloace moderne de comunicare (telefon, fax, internet). Momentul întâlnirii vânzătorilor și cumpărătorilor desemnează fie transmiterea obiectului vânzării – cumpărării în momentul tranzacției, fie un termen stabilit de ofertant și solicitant.
Piața ansamblului produselor și serviciilor (piața agricolă în general) desemnează cadrul și spațiul social – economic în care au loc producerea și schimbul bunurilor ce îmbracă forma de mărfuri. „Granițele” unei piețe sunt relative. Concurența se realizează nu doar cu bunuri de același fel, ci și cu bunuri substituibile sau înrudite, între bunuri diferite și între clase de produse. Concurenții pot aparține, fiecare, uneia din următoarele categorii11:
concurenții direcți cuprind firmele care oferă același tip de produse sau servicii pentru a satisface aceleași nevoi. Fiind foarte costisitoare, concurența directă nu ajută decât firmele foarte puternice, cu suficiente mijloace financiare;
concurenții indirecți sunt firmele care oferă un produs similar consumatorilor, dar cu caracteristici diferite, satisfăcând alte nevoi sau preferințe;
înlocuitorii sunt concurenții care vin cu produse foarte diferite ca formă și conținut, dar care satisfac aceeași nevoie a consumatorilor (zahărul și zaharina, de exemplu);
Principalele trăsături ale piețelor agroalimentare precomandate formate în perioada anterioară lui 1989, care au exercitat o influență importantă asupra perioadei de tranziție, sunt: caracterul total sau aproape total etatizat al întregii activități agroalimentare, începând cu producția și furnizarea inputurilor pentru agricultură și ajungând până la vânzările cu amănuntul către populație; planificarea centralizată și controlul strict al prețurilor, care restricționau manifestarea liberă a mecanismelor pieței; politica de prețuri impuse, care a determinat o „aparentă ineficiență” a producătorilor agricoli, o eficiență relativ ridicată în industria alimentară și o situație financiară destul de bună în distribuția intermediară și cea finală.
nou veniții sunt firmele care deja vând unui anumit grup de consumatori și se decid să-și extindă gama de produse pe care le oferă sau firmele producătoare care achiziționează și o rețea de distribuție.
10 Malassis, L, Ghersi, G., Op. cit., 1992, pag 185
11 Manole, V. și colab., Op. cit., 2002, pag. 49
23
Piața agricolă reprezintă, de asemenea, un mecanism prin intermediul căruia se reglează schimbul de mărfuri prin variațiile permanente ale cererii și ofertei, prețurilor sau volumului tranzacțiilor. Concomitent cu reglarea schimbului de mărfuri, piața reglează întregul sistem economic și orientează evoluția tuturor activităților și agenților economici.
Ca rezultat al separării funcției de consum de cea de producție, piața ocupă un loc central între mecanismele care reglează economiile și o punte de legătură între producătorii și consumatorii de valori economice. Piața reprezintă un segment economic extrem de important, în cadrul căruia bunurile produse și destinate pieței se manifestă sub formă de ofertă, iar nevoile de consum – productiv sau neproductiv, sub formă de cerere de mărfuri.
1.2.2. Piața de gros în România
Piețele de gros au o mare importanță în derularea tranzacțiilor între producătorii agricoli și beneficiarii acestora, prin ele tranzitându-se cantități mari de produse.
HG nr.624 /1993 a reglementat înființarea Pieței de Gros București (PGB) pe baza unui Memorandum convenit cu BERD, instituție care a finanțat proiectul cu 25 milioane dolari SUA. Proiectul beneficia și de sprijinul firmei germane de consultanță AFC („Agriculture and Food Consultants International”).
Această piață a intrat în funcțiune în anul 1993, sub forma unei societăți pe acțiuni (S.C. Piața de Gros S.A.), prin participarea a 15 acționari (14 persoane juridice – dintre care 3 bănci comerciale – și o persoană fizică), acționarul majoritar fiind, în prezent, Autoritatea pentru Privatizare și Administrarea Participațiilor Statului (APAPS)x, prin „Societatea de strategie pentru piața de gros” S.R.L.) care deține 95,4 % din capitalul social. Inițial, capitalul social se ridica la 970 milioane lei, din care 690 milioane lei aport în numerar și 280 milioane lei aport în natură (S.C. Agropol S.A. Popești Leordeni pentru suprafața de 30 ha pusă la dispoziție.
În anul 2000, capitalul social al societății s-a ridicat la 125,3 miliarde lei, din care în natură 50,3 miliarde lei.
Principala activitate constă din cesionarea, închirierea sau acordarea de locație de gestiune a spațiilor pentru colectarea, sortarea, ambalarea, depozitarea pe termen scurt, expunerea și comercializarea produselor horticole și a altor produse agroalimentare sau pentru orice alte destinații conexe activității societății.
În structura acestei piețe sunt cuprinse Piața de Gros Centrală București și 6 centre de colectare:
Centrul de legume-fructe Vidra (Ilfov), care în prezent nu funcționează;
Centrul de colectare Movilița (Ialomița), care a funcționat până în
2000, în prezent fiind utilizat pentru activități comerciale în domeniul confecțiilor;
Centrul de colectare Cuza-Vodă (Călărași), care de asemenea nu funcționează înprezent;
Centrul de colectare Brezoiaele (Dâmbovița), care funcționează parțial, o parte a spațiului fiind închiriat pentru alte activități ce nu au legătură cu obiectul de activitate al centrului;
Centrul de colectare Giurgiu, care funcționează parțial, având spații închiriate pentru depozitare en gros de produse agroalimentare;
Centrul de colectare Mihăilești (Argeș), care nu mai funcționează.
Nici situația funcționării spațiului Pieței Centrale de Gros București nu este foarte bună.
Astfel, Hala 1 este închiriată la capacitatea sa și desface legume, fructe,cartofi, struguri;
Hala 2 este închiriată și comercializează produse de băcănie,
incluzând, pe jumătate de hală, o firmă de profil Cash Carry;
Hala 3 este închiriată în totalitate unei firme de distribuție și de logistică;
Hala 4 comercializează produse refrigerate și congelate;
Hala RBS este folosită ca depozit de maturare a bananelor
Obiectivul final este ca, după intrarea în faza de funcționare comercială, Piața de Gros București, împreună cu cele șase centre ale sale de colectare pentru legume, fructe și flori din jurul Bucureștiului să se privatizeze prin vânzare de acțiuni, după rambursarea creditului acordat de BERD, care are ca termen final anul 2008.
În perioada 1993-1997, un proiect finanțat de UE prin intermediul
programului PHARE a avut drept obiectiv înființarea unui sistem/unei rețele computerizate în Ministerul Agriculturii pentru a obține informații săptămânale asupra prețurilor produselor agricole vândute în toată țara. În cadrul acestui sistem, Ministerul Agriculturii primește de la Direcțiile Generale pentru Agricultură și Alimentație județene rapoarte săptămânale asupra evoluției prețurilor; informațiile
se colectează la centrul de calcul al Ministerul Agriculturii. A rezultat astfel, MIS („Market Information Systems” – sistemul de informații de piață). În 1997, o firmă privată (New Systems) a devenit operatorul comercial pentru implementarea și întreținerea sistemului. Prin completarea sistemului și cu alte date, a rezultat singura bază de date actuală pentru agricultură și alimentație din România (accesibilă prin Internet) – Agrinet. Pentru moment, accesul producătorilor privați
la această sursă de informații este încă relativ redus, datorită limitărilor impuse de necesitatea dotării acestora cu echipamentul electronic și de telecomunicații necesar, precum și datorită impunerii de taxe de acces în baza de date pentru informații specifice (prețuri, tranzacții bursiere, reglementări juridice, nivelul taxelor vamale etc.). În concluzie, pentru a putea fi utilă unei mase largi de producători, este necesar un acces mai ușor la informație, eventual prin alte mijloace (mass-media), îmbunătățind astfel caracterul transparent al sistemului de informații de piață.
Pentru dezvoltarea și modernizarea comerțului interior, prin crearea unui sistem național al piețelor de gros, s-au întreprins următoarele acțiuni:
■ s-a constituit un grup de lucru interministerial format din reprezentanți ai Ministerului Agriculturii, Ministerului Finanțelor Publice, Ministerului Administrației și Internelor, Autorității pentru Privatizare și Administrarea Participațiilor Statului și Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și
Cooperație în scopul armonizării proiectului pilot „Piața de Gros București” și identificarea de soluții pentru eficientizarea acestuia. Acest grup de lucru urmează să elaboreze o serie de acte normative pentru acest domeniu și propuneri de restructurare a S.C. „Piața de Gros” S.A. București;
■ continuarea acțiunilor de promovare a Sistemului Național al Piețelor de Gros și de monitorizare a proiectelor de piețe de gros: astfel, studiul de fezabilitate pentru proiectul Piața de Gros Cluj va fi adaptat la noul amplasament. În vederea constituirii S.C. Piața de Gros Timișoara și a demarării proiectului au fost organizate întâlniri succesive cu conducerea Primăriei Municipiului Timișoara, ai Camerei de Comerț, Industrie și Agricultură Timișoara și potențiali investitori. De asemenea, Ministerul Agriculturii și Camera de Comerț și Industrie a României au identificat și alte zone, respectiv județele Dolj și Olt, unde există disponibilitate din partea autorităților administrației publice locale pentru realizarea de astfel de proiecte;
■ a fost inaugurat sediul Asociației de Producători Maia–Catargi (județul Ialomița), prin reamenajarea unei clădiri abandonate, costul investiției fiind suportat de Asociația tehnică germană.
Prin funcțiile sale, orice piață constituie o sursă de informare asupra evoluției tranzacțiilor și formării prețurilor, ceea ce necesită constituirea unui sistem logistic adecvat.
Realitățile pieței agricole din țara noastră reliefează faptul că procesul de constituire a piețelor de gros este rămas în urma altor țări din zona noastră, fără să mai relevăm și situația în raport cu țările din U.E., fapt ce necesită accelerarea acestui proces ce poate i sprijinit, în continuare, de diferite programe ale U.E., dar și de finanțări interne substanțiale. Această stare se reflectă atât în gradul redus de comercializare pe piața internă, cât și în exportul de produse agroalimentare pe terțe piețe, care este deficitar în raport cu importul de astfel de produse. În același timp, sunt evidente neajunsurile ce se manifestă pe planul politicilor specifice de marketing, pe piața internă și externă. Participarea societăților românești cu profil agroalimentar la târgurile și expozițiile internaționale specializate este suportată financiar întotdeauna din fondurile proprii, în bugetul Ministerului Agriculturii nefiind prevăzute fonduri pentru acordarea de granturi sau facilități pentru activitățide marketing și promovare a produselor agroalimentare românești. Ambasadele și Consulatele României din străinătate, precum și Camera de Comerț și Industrie a României – prin centrele sale de afaceri din câteva capitale și orașe mari ale lumii
sunt în măsură să furnizeze informațiile necesare pentru afaceri și investiții în sectorul agroalimentar românesc.
1.2.3. Disfuncționalități și direcții de perfecționare a pieței agricole
Considerată ca instituție centrală a economiei de piață concurențială, piața, în general, inclusiv cea agricolă, poartă amprenta stării ansamblului economic național. În condițiile actuale, când economia, în unitatea subsistemelor sale, nu poate fi încă considerată o economie de piață funcțională, în cadrul sectorului agricol se manifestă o serie de disfuncționalități.
După anul 1989, agricultura – sector economic de importanță vitală – a fost neglijată și s-a înscris într-o tendință constant descendentă. Ignorându-se importanța sa strategică, sectorul a fost lipsit de resurse financiare, iar politizarea managementului și legiferarea de acte normative neinspirate, fărâmițarea exagerată a exploatațiilor și învechirea mașinilor și utilajelor din dotare, tehnologiile învechite, neperformante etc., au determinat declinul accentuat al activității acestuia.
Criza din agricultură a generat distorsiuni pe piața agricolă, cauzate, în principal, de:
■ menținerea unor structuri de organizare și de producție, care adâncesc caracterul de subzistență
al gospodăriilor țărănești și nu asigură o ofertă organizată și competitivă;
■ disfuncționalități în orientarea structurilor de producție în raport cu cererea pe piața internă și
externă;
■ lipsa condițiilor de prelucrare și valorificare a produselor agroalimentare (dezorganizarea
achizițiilor și depozitării, prețuri nestimulative, dificultăți de desfacere etc.);
■ transfer de valoare nou creată din agricultură spre alte sectoare pe seama prețurilor artificial stabilite la inputurile agricole provenite din industriile din amonte, în cea mai mare parte monopoluri de
stat;
■ comportamentul de monopol existent în întreprinderile din amonte și aval de agricultură și lipsa sistemului de contracte ferme;
■ slaba promovare a investițiilor străine în activitățile de prelucrare a produselor agricole;
■ politică de comerț exterior păgubitoare pentru economia țării: lipsa de stimulente la export, o politică de import dependentă de politicile comerciale ale altor țări și slaba protecție a producției naționale etc.;
■ lipsa serviciilor pentru promovarea performanței pe canalele de comercializare;
■ situație financiară dificilă a industriilor din amonte și aval de agricultură, care are efecte propagate deosebit de grave asupra producției agricole;
■ politica inadecvată de susținere financiară a producătorilor agricoli, paralel cu adâncirea blocajului financiar și a alocării ineficiente a resurselor;
■ lipsa sistemului de credit rural;
■ persistența obstacolelor legislative și instituționale în funcționarea pieței produselor agricole, a pieței funciare și a privatizării la timpul potrivit a societăților comerciale agricole cu capital majoritar de stat;
■ infrastructură materială și informațională rudimentară etc.
Într-o abordare sintetică a problemei, principalele disfuncționalități și distorsiuni ale piețelor agricole sunt situate, de către specialiști, la nivelul următoarelor paliere:
■ întârzierea înlocuirii mecanismelor de comandă, în România comparativ cu celelalte țări foste socialiste;
■ scăderea consumurilor alimentare, urmare a scăderii puterii de cumpărare a populației. În perioada de tranziție s-a înregistrat o elasticitate constantă doar în ceea ce privește mărfurile alimentare de
strictă necesitate;
■ oferta de mărfuri a înregistrat o tendință de creștere, tendință datorată, într-o măsură însemnată creșterii importurilor, ce a generat consecințe negative asupra balanței comerciale;
■ producția internă a urmat un relativ declin, fenomen care s-a manifestat însă la cote mai reduse comparativ cu ansamblul economiei naționale;
■ jocul costurilor și prețurilor în condițiile liberalizării a scos din ce în ce mai mult la suprafață ineficiența unor agenți economici;
■ caracterul imperfect al pieței este amplificat de diferența de scală a agenților economici dispuși pe filiere, gradul lor foarte diferit de capitalizare, managementul deficitar etc.
Într-un asemenea context, procesul de reconstrucție a agriculturii are în vedere, în principal, o serie de segmente importante ale acestei ramuri vitale și prioritare, precum și procesele interdependente.
Printre direcțiile și acțiunile menite să aducă un reviriment semnificativ în acest subsistem al economiei naționale, se înscriu:
■ creșterea cantitativă și calitativă a producției agricole vegetale și animale, prin valorificarea potențialului productiv național și promovarea unor sisteme de agricultură ecologică, stimulându-se creșterea performanțelor producătorilor agricoli și a competitivității produselor agroalimentare românești, pe piața internă și internațională, precum și extinderea agriculturii ecologice;
■ consolidarea și dezvoltarea sectorului privat, prin promovarea unor programe de investiții specifice, eficiente și avantajoase pentru producătorii agricoli;
■ dotarea tehnică a agriculturii, în primul rând prin sprijinirea producătorilor agricoli în cumpărarea de tractoare, mașini agricole, utilaje, echipamente, instalații, îngrășăminte chimice, pesticide (în limitele asigurării echilibrului ecologic) și produse petroliere, inclusiv cu plata în produse agricole destinate industrializării și exportului;
■ dezvoltarea unei piețe concurențiale, reale și stabile, care să asigure venituri corespunzătoare producătorilor agricoli, inclusiv prin politici fiscale direcționate, prioritar, pe produse
12 Gavrilescu, D., Giurcă, Daniela (coordonatori), Op. cit., 1999, pag. 42
x După acoperirea necesităților primare, restul veniturilor familiale este destinat altor bunuri și servicii de consum,
precum și realizării de economii, ordinea priorităților fiind determinată de urgența necesităților de satisfăcut. În același timp însă, veniturile întreprinderilor agricole și alimentare care produc pentru satisfacerea cererii alimentare nu sunt direct proporționale cu importanța acesteia. Astfel, pe măsură ce veniturile gospodăriilor cresc, fenomen generat de expansiunea generală a economiei și de îmbunătățirea eficienței acesteia, partea ce revine întreprinderilor menționate din vânzarea produselor alimentare, în expresie relativă, prezintă o tendință de reducere. În aceste condiții, rata dezvoltării sectorului agroalimentar este inferioară ratei globale de dezvoltare a economiei. În revanșă, în perioadele de criză, întreprinderile agroalimentare nu sunt supuse acelorași amenințări de reducere dramatică a cifrei de afaceri ca întreprinderile ce produc și furnizează pe piață bunuri și servicii de interes secundar, primele având o stabilitate mult mai bună.
(Manole, V., Stoian, Mirela, Op. cit., 2002, pag. 59)
29
■ promovarea unui amplu program de dezvoltare rurală în toate zonele țării: montane, colinare și de câmpie, în cadrul unui concept complex de dezvoltare rurală, privind integrarea economică și socială a satului românesc;
■ crearea și modernizarea structurilor agrare, în mod deosebit a factorilor de producție, a instituțiilor publice și organizațiilor parteneriale, precum și a pieței comerciale și financiare;
■ asigurarea unui mediu favorabil pentru atragerea, în condiții avantajoase, a capitalului străin, în vederea susținerii programelor investiționale și de dezvoltare a producției agricole din România. O atenție deosebită se acordă implementării proiectelor realizate prin intermediul programelor cu finanțare externă;
■ atingerea parametrilor minimali de performanță în domeniul agroalimentar, la nivelul exigențelor și cerințelor impuse de Uniunea Europeană.
Deoarece aceste disfuncții privesc și comercializarea producției agricole, inclusiv prin bursele agricole, se impune luarea unor măsuri de perfecționare, sub aspect organizatoric și funcțional, a pieței agricole. Printre aceste măsuri, prezintă
importanță:
■ crearea unui sistem eficient de gestionare a piețelor prin dezvoltarea piețelor de gros și a burselor de mărfuri specializate;
■ dezvoltarea cooperației rurale în domenii care să asigure aprovizionarea corespunzătoare a exploatațiilor agricole și desfacerea produselor alimentare;
■ restructurarea societăților comerciale agricole care să asigure fondul de produse agroalimentare destinate zonelor urbane și exportului;
■ susținerea procesului de constituire și dezvoltare a organizațiilor profesionale și interprofesionale ale producătorilor, pe produse sau grupe de produse și pe filiere, ca organisme neguvernamentale cu o contribuție esențială în funcționarea pieței agricole;
■ dezvoltarea și modernizarea sistemului informațional și formarea infrastructurilor moderne de afaceri, indispensabile funcționării pieței etc.
Din acest set de măsuri, unele urmează să fie realizate în perioada de preaderare la U.E., altele vor continua încă o îndelungată perioadă de timp, postaderare. Pentru România, integrarea în Piața Unică Europeană este o necesitate economică, socială și politică, care se bucură de adeziunea marii majorități a populației.
Exigențele aflate în fața pieței agroalimentare românești sunt foarte dure. Însă, în condițiile înfăptuirii acestora, integrarea României în structurile economice ale U.E. este posibilă, iar avantajele acestei integrări vor fi vizibile atât sub aspect economic, cât și social.
Aderarea la mecanismele UE presupune:
• continuarea armonizării legislației și instituțiilor din domeniul agricol cu acquisul comunitar, în perspectiva aderării la UE,aplicarea lui concretă în activitatea economico-socială a țării;
• creșterea premiselor de integrare avantajoasă a României în UE;
• elaborarea și implementarea unui sistem de standarde de calitate aliniat țărilor din UE;
• susținerea creării filierelor pe produse.
13 Zahiu, Letiția, Lazăr T., Op. cit., 2000, pag. 83
30
1.3. Oferta de produse agricole
Oferta și cererea reprezintă componente esențiale ale mecanismului
economic, care definesc conceptul general de piață concurențială. Făcându-se abstracție de amploarea domeniului de manifestare și de tipul ei de funcționare, piața este definită ca locul unde se întâlnesc și se confruntă oferta și cererea, aceasta tinzând să se echilibreze, prin intermediul oscilațiilor prețurilor.
Oferta, în calitate de componentă a pieței, reprezintă cantitatea dintr-un bun economic pe care vânzătorii sunt dispuși să o cedeze la piață, pe baza unui echivalent, într-o perioadă determinată de timp14. În funcție de nivelul cererii, cantitatea vândută poate fi diferită de cantitatea oferită.
Dacă pe piața unui bun se însumează cantitățile oferite, la același preț, de către toți vânzătorii, rezultă oferta de piață, care exprimă relații în legătură cu:
■ cantitatea maximă dintr-un bun pe care vânzătorii doresc să o vândă la un anumit preț unitar;
■ prețul unitar minim pretins de vânzător pentru vânzarea unei cantități dintr-un anumit bun economic.
O decizie economică rațională trebuie să țină seama de legea generală a ofertei, conform căreia unei creșteri (scăderi) a prețului de pe piața unui bun economic îi corespunde creșterea (scăderea) cantității oferite. Producătorii vor oferi o cantitate mai mare de bunuri la prețuri înalte, decât la prețuri scăzute. Această lege se verifică numai în condițiile în care ceilalți factori care influențează volumul ofertei rămân neschimbațix. Rezultă că oferta se află într-o relație directă cu prețul.
Dacă prețul unei mărfi crește, celelalte condiții rămânând neschimbate, vânzătorul este dispus să vândă în plus, în limita stocului existent din bunul respectiv. În situația în care prețul scade, vânzătorul poate să reducă oferta. Creșterea ofertei, odată cu sporirea prețului, are loc dacă vânzătorul poate să producă relativ repede noile loturi de mărfuri sau dacă el dispune de stocuri în depozit. Pe de altă parte, oferta nu poate fi redusă substanțial atunci când prețurile scad notabil, dacă marfa este perisabilă.
Comportamentul producătorului, în raport cu mărimea prețului, nu este legat doar de posibilitatea lui de a produce. În adoptarea deciziei lui de a suplimenta oferta, un rol important îl dețin costurile de producție, care se află în raport invers proporțional cu oferta. Altfel, ar putea să apară situația ca un vânzător să piardă cu atât mai mult, cu cât el vinde mai mult. Reducerea costului determină creșterea cantității oferite, iar creșterea acestuia, scăderea volumului ofertei. Scăderea costului unitar al bunului economic depinde de introducerea în producție a tehnicii și tehnologiei performante, care influențează pozitiv sporirea eficienței tuturor resurselor economice utilizate. În vederea reducerii costului unitar, importanță prezintă modificarea prețului factorilor de producție. La un nivel constant al eficienței economice, dacă salariile cresc, concomitent cu sporirea prețurilor la elementele de capital circulant, oferta se va reduce, și invers.
14 Alexandri, Cecilia, Davidovici, I., Gavrilescu, D. (coordonatori), Op. cit., 2003, pag. 219-248; Chirilă, C., Lup,
A., Op. cit., 2000; Dicționar de economie, Op. cit., 2001, pag. 101-102, 140, 267, 312-314; Economie, Op. cit.,
2003, pag. 97-104; Istudor, N., Op. cit., 2000, pag. 83-121; Lipsey, Richard, G., Chrystal, K. Alec, Economia
pozitivă, Editura Economică, București, 1999.
Pe lângă preț și cost, modificarea cantității oferite, la același nivel al prețurilor, este determinată de factori, denumiți, de regulă, condiții ale ofertei: prețul altor bunuri economice; numărul firmelor care produc aceleași bun;
taxele și subsidiile; previziunile privind evoluția prețului; evenimentele social-politice și naturale.
sau reducerea costului unitar, respectiv cel marginal. Astfel, într-o primă fază, creșterea producției fizice este urmată de o reducere a costului unitar și a celui marginal, primul fiind mai mare decât cel de-al doilea, proces ce atinge o anumită limită, costul unitar fiind egal cu cel marginal. Din acest moment, creșterea producției este însoțită de creșterea costului unitar și respectiv a celui marginal, primul cost fiind
mai mic decât al doilea.
Sensibilitatea ofertei mărfii la variațiile prețului sau a condițiilor ofertei este definită prin termenul de elasticitate. Elasticitatea ofertei, ca și cea a cererii, are o importanță deosebită în procesul fundamentării deciziilor economico-financiare deoarece, în funcție de mișcarea prețurilor de pe piața unui bun economic, veniturile totale încasate depind atât de forma de elasticitate a cererii, cât și de posibilitățile de adaptare a ofertei la această evoluție. O aplicare mecanică a legii ofertei, ca și a cererii, ar crea impresia că producția și oferta de produse agricole se pot adapta rapid și ușor la variațiile cererii sau prețului pentru aceste produse.
Oferta de produse agricole a scăzut, comparativ cu perioada anterioară anului 1989, datorită reducerii suprafețelor cultivate, respectiv a efectivelor de animale. Se manifestă efectele restructurării agriculturii în condițiile unui sprijin insuficient din partea statului; există diferențieri în ceea ce privește nivelul ofertei și prețul acesteia, în funcție de zona geografică; este în creștere oferta de produse provenite din import.
Oferta de produse agricole poate fi caracterizată prin următoareletrăsături principale:
• sezonalitatea;
• zonalitatea;
• perisabilitatea;
• inconstanța;
• incertitudinea;
• reducerea graduală a consumului natural, în favoarea produselor prelucrate;
• eterogenitatea ofertanților;
• durata mare a ciclului de producție din agricultură.
Oferta de produse agricole este dată, în principal, de producția agricolă.
Volumul ofertei depinde însă și de o serie de alți factori15, cum ar fi:
• factoriclimatici;
• factori tehnici: stadiul de dezvoltare tehnică și tehnologică a
producției; capacitatea de producție;
• factori economici legați de preț: prețul produsului, prețul produselor de substituție, prețul inputurilor etc.;
• factori economici legați de cost: costul marginal complet, dat de costul de aprovizionare, de producție și de desfacere.
Particularitățile temporale ale ofertei de produse agricole pot fi sintetizate astfel:
• pe termen scurt și într-un spațiu geografic dat, oferta este determinată de potențialul de producție existent. Variațiile ofertei sunt, în acest caz, sezoniere, fiind determinate de factorii climatici și biologici, precum și de nivelul stocurilor;
15 Alexandri, Cecilia, Davidovici, I., Gavrilescu, D. (coordonatori), Op. cit., 2003, pag. 332
Pe plan mondial, principala caracteristică a ofertei de produse agricole este caracterul său rezidual, având în vedere faptul că producția agricolă este destinată, în principal, acoperirii consumului intern, produsele care depășesc necesarul intern de consum fiind exportate. Într-un asemenea context, piața agricolă se caracterizează printr-un anumit grad de instabilitate, insecuritate și incertitudine, fluctuații ale prețurilor, precum și dezechilibre între diferite zone ale lumii. Specialiștii consideră că oferta mondială de produse agricole depinde de volumul producției anuale a țărilor mari exportatoare/importatoare, de nivelul stocurilor acumulate, dar și de efectele politicilor agricole și comerciale ale țărilor producătoare/exportatoare.
• pe termen mediu, oferta este influențată de variațiile cantitative și calitative ale producției agricole;
• pe termen lung, oferta produselor agricole este influențată de modificarea potențialului de producție, de natura și calitatea producției, de inovațiile tehnice și tehnologice etc.
Formele de asociere în agricultură
Formele de asociere și Uniunea Europeană
Unul dintre cele mai importante elemente ale dezvoltării pieței produselor horticole îl reprezintă promovarea producției la nivelul producătorilor constituiți în forme de asociere.
Evoluția formelor de asociere în România s-a realizat prin intermediul unor etape parcurse până în momentul aderării țării noastre la Uniunea Europeană. După acest moment relațiile de piață stabilite în cadrul Uniunii Europene reglementează și în țara noastră asocierea între producători.
Astfel după anul 1989 a fost simțită necesiatea promovării unor noi forme de asociere în agricultură, forme care trebuiau să fie bazate pe principii democratice. Legislația adoptată în acest sens a cunoscut mai multe acte noramtive care reglementează și acum funcționarea formelor de asociere a producătorilor agricoli ca o componentă importantă a pieței produselor horticole, agricole și zootehnice.
După integrarea în Uniunea Europeană principala misiune a organismelor de resort, în speță Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, a constituit-o dezvoltarea unor forme de asociere care să fie axate pe comercializarea în comun produselor obținute, de către producători. În acest mod prin existența respectivelor forme de asociere Uniunea Europeană consideră înființate mecanismele prin care țara noastră poate beneficia de fondurile alocate de la Bruxelles pentru dezvoltarea rurală.
Populația din mediul rural a beneficiat și în etapa de preaderare la organismele europene de fonduri acordate agriculturii. Succesul absorbției respectivelor fonduri a fost condiționat de existența unei rețele de forme asociative care reprezentau principalul factor care putea accesa programe precum SAPARD sau Fermierul. Se poate discuta despre existența unor inadverdențe legislative care au creat la un moment dat lacune și dificultăți în accesarea fondurilor menționate. După aderare Uniunea Europeană a început un proces prin care se dorește corectarea unor asemenea inadverdențe astfel încât banii destinați agriculturii să poată fi absorbiți într-un procent cât mai mare.
Evoluția formelor de asociere în agricultură din România – aspecte legislative
Principalele forme de asociere din agricultură existente în țara noastră după 1990 s-au axat pe 4 reglementări legislative care au devenit reprezentative în evoluția respectivelor forme de asociere.
Astfel primul act normativ care a legiferat asocierea în agricultură a fost emis pe data de 30 aprilie 1991 și a fost publicat în Monitorul Oficial nr. 97 din 6 mai 1991. Este vorba de “Legea Nr. 36 privind societățile agricole și alte forme de asociere în agricultură”.
Această lege stipulează ca principale elemente:
Articolul 1
“Proprietarii de terenuri agricole care beneficiază de prevederile Legii fondului funciar nr. 18/1991, precum și alți proprietari de terenuri agricole pot să-și exploateze pamântul și în forme de asociere.”
Articolul 2
“Formele de asociere simple sunt asocierile pe baza de înțelegere între două sau mai multe familii, având ca scop exploatarea terenurilor agricole, creșterea animalelor, aprovizionarea, depozitarea, condiționarea, prelucrarea și vânzarea produselor, prestarea unor servicii, precum și alte activități.
Asocierile prevazute la alin. 1 se pot constitui prin înțelegere verbală sau scrisă, fără altă formalitate juridică, cei în cauză stabilindu-și singuri obiectul activității și condițiile în care înțeleg să-și desfășoare activitatea.
Formele de asociere prevăzute la alin. 2 nu au personalitate juridică.
În cazul în care asociații doresc, pot încheia contracte de societate în condițiile prevăzute de Codul civil.”
Legea 36/1991 a constituit primul act normativ care a reglemantat asocierea în agricultură.
Legea la momentul apariției sale în anul 1991 a fost un act normativ care se integra în cadrul general al unei economii de piață aflate la început. Imposibilitatea reinvestirii profitului și faptul că: “societatea agricolă nu are caracter comercial”, reprezintă elemente care nu pot asigura un circuit financiar care să asigure o dezvoltare reală a societății respective.
O altă etapă importantă în evoluția formelor asociative a fost reprezentată în anul 2000 de apariția Ordonanței nr. 26 din 30 ianuarie cu privire la asociații și fundații. Prevederile acestei Ordonanțe stipulau:
“Art. 1. – (1) Persoanele fizice și persoanele juridice care urmăresc desfășurarea unor activități în interes general sau în interesul unor colectivități locale ori, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial pot constitui asociații ori fundații în condițiile prezentei ordonanțe.
(2) Asociațiile și fundațiile constituite potrivit prezentei ordonanțe sunt persoane juridice de drept privat fără scop patrimonial.”
Managementul Cooperativelor Agricole
Manual pentru pregatirea directorilor cooperativelor agricole
Introducere
In Romania, dupa revolutia din 1989, fostele Cooperative Agricole de Productie (CAP-uri) au fost desfiintate, iar pamantul, care era administrat de CAP, a fost returnat fostilor proprietari si succesorilor acestora. Au luat astfel nastere aproximativ 4 milioane de gospodarii mici, avand fiecare in medie in jur de 2,3 ha de pamant arabil. Cu toate acestea, aproape jumatate dintre ele au fost parasite sau proprietarii traiesc in alta parte si nu sunt implicati in agricultura, iar aceste terenuri au fost abandonate. Timp de 15 ani, dezechilibrul balantei comerciale privind produsele agricole a luat amploare. In acelasi timp, numarul populatiei varstnice a crescut, iar satele gasesc din ce in ce mai greu tineri care sa fie interesati de activititati agricole. Gospodariile se lupta sa gaseasca cumparartori avantajosi pentru produsele lor, in lipsa unor piete stabile. Deoarece trebuie sa achizitioneze materii prime singure, acest lucru se realizeaza de multe ori in dezavantajul acestora. Taranii resimt dificultatea investitiilor in activitati agricole datorita capitalului lor limitat.
Tinta Romaniei este sa devina membra a UE in anul 2007. Cu toate acestea, daca situatia prezenta, din domeniul agriculturii, nu se schimba, atunci agricultura romaneasca va fi supusa valurilor de liberalizare afisand o forta competitiva slaba, si se preconizeaza ca managementul individual al gospodariilor va fi foarte dificil de sustinut. In situatia de fata, pare aproape imposibil ca o gospodarie agricola mica sau de tipul autoconsum sa-si sporeasca veniturile numai in functie de munca fizica a membrilor familiei, sa-si imbunatateasca calitatea produselor oferite cu respectarea standardelor europene si a consumatorilor locali, sa-si asigure siguranta zilei de maine si sa promoveze masuri de protejarea a mediului.
Tarile din Europa centrala si de est au inteles necesitatea unei cooperative agricole democratice care sa sustina si sa dezvolte zonele rurale, pe masura extinderii UE, au pus bazele unui sistem legal pentru infiintarea unor cooperative agricole de tip nou. Aceste miscari ale cooperativelor agricole sunt bazate pe principii cooperatiste impuse de catre Alianta Cooperatista Internationala (ACI) care infiinteaza cooperative agricole democratice capabile sa asigure materia prima necesara gospodariilor, sa foloseasca in comun utilajele si masinile agricole, sa asigure activitati de marketing in comun, care sa reduca costurile de productie, si sa creasca pretul de piata.
Aceste tari au reusit sa depaseasca faza ‘alergiei’ la auzul cuvintelor ‘cooperativa agricola’, alergie cu care Romania inca se confrunta.
Noua Lege a Cooperatiei Agricole, adoptata in Parlament in decembrie 2004, a intrat in vigoare in ianuarie 2005, in Romania. Astazi, este imperios necesar ca gospodariile agricole din Romania sa inteleaga clar spiritul acestei legi, debarasandu-se prejudecatile din trecut, sa inceapa sa gandeasca efectiv la ceea ce trebuie facut pentru ca fermele lor sa fie bine administrate si sa dea randamente sporite.
In cazul in care se alege ca metoda de imbunatatire a managementului gospodariilor cooperativa agricola, atunci se impun discutii cu fiecare membru candidat privind modul de operare, a procedurilor necesare intemeierii cooperativelor agricole. O cooperativa agricola se intemeiaza pe baza liberului arbitru al fiecarui gospodar, pe necesitatile comune de a avea o afacere, iar dotarile se folosesc in comun. Fondatorii trebuie sa fie foarte motivati atunci cand pun bazele unei cooperative agricole, fiind necesara o participare pozitiva.
Conditia ca o cooperativa agricola sa aiba succes nu este aceea de a avea un sediu de birouri impunator sau obligativitatea de a avea echipament agricol chiar de la inceput, ci trebuie sa existe un sentiment de solidaritate puternica si respect intre membrii, astfel, multe idei vor izvori din nevoia de a intari organizatia si activitatile sale comerciale. Intr-o prima faza a dezvoltarii cooperativei agricole, guvernul va sprijini raspandirea informatiilor necesare catre fiecare fermier si va asigura cursuri de pregatire pentru membrii conducerii coooperativei, promovand ideea de autonomie a cooperativei agricole.
Acest manual este editat pe baza Legii Cooperatiei Agricole, care a intrat in vigoare in ianuarie 2005, din dorinta de a ajuta persoanele oficiale, angajatii cooperativelor agricole sau directorii de ferme, dispusi sa infiinteze cooperative agricole, cu scopul de a adanci intelegerea caracterului, misiunii si a metodelor de lucru specifice unei cooperative agricole, eficientizandu-se astfel administrarea cooperativei, pentru a-si atinge obiectivele propuse.
Care este trasatura ideala a Cooperativei Agricole din Romania?
Care sunt cerintele unei Cooperative Agricole pentru a rezolva problemele cu care se confrunta fermierii, asa dupa cum s-a mentionat anterior, si pentru a duce viata prospera din punct de vedere economic ? Ce rol trebuie sa joace Cooperativele Agricole?
Pretentiile fermierilor de la o cooperativa agricola sunt dupa cum urmeaza.
Cooperativa Agricole trebuie sa:
vanda pe piata la preturi avantajoase produsele fermierilor;
sa furnizeze materiale de productie la preturi scazute;
sa asigure buna folosire in comun a dotarilor (cum ar fi masini si utilaje agricole, depozite, centre de sortare a produselor si fabrici de procesare) in scopul reducerii costurilor de productie sau de a creste valoarea produselor;
sa asigure fonduri de management gospodariilor cu un capital satisfacator;
sa asigure indrumarea necesara imbunatatirii calitatii produselor;
sa promoveze folosirea eficienta a terenului agricol din regiune;
sa asigure preturi stabile pentru produse;
sa asigure o administrarea democratica in randul membrilor sai;
In cazul in care in regiune exista deja o cooperativa agricola, si alte gospodarii se pot alatura acesteia, din proprie vointa. Totusi, o astfel de cooperativa ideala nu poate lua fiinta fara un efort deosebit din partea membrilor cooperatisti. Nici o alta persoana nu poate infiinta o cooperativa furnizand servicii membrilor acesteia. Fermierii trebuie sa actioneze din propria initiativa pentru a intemeia o cooperativa si trebuie sa coordoneze si sa foloseasca aceasta activitate comerciala. Acestea sunt principalele caracteristici ale unei cooperative agricole, iar activitatea ei comerciala trebuie sa aduca profit membrilor cooperatisti. Relatia dintre membrii cooperatisti si cooperativa agricola poate fi ilustrata dupa cum urmeaza.
(Membrii) (Cooperativa Agricola)
Scopul fundamental al miscarii cooperatiste nu este acela de a spori profitul cooperativei agricole ci acela de a proteja si imbunatatii managementul agricol si viata membrilor prin gasirea mijloacelor optime de a asigura o viata prospera, decenta si fericita. Obiectivele cooperativei agricole sunt diferite de cele ale unei companii private. Membrii cooperativei agricole detin trei pozitii in cadrul organizatiei, si anume: functia de actionar (atributie de membru), functia de director (participarea la adunarile generale, ca directori si auditori), precum si functia de beneficiar al cooperativei agricole. Scopul final este acela de a beneficia de activitatile comerciale ale cooperativei, in scopul promovarii activitatilor de management in mod eficient si de a-si spori, in schimb, veniturile agricole. Astfel, ei vor investi in cooperativa agricola, ca actionari, si vor administra cooperativa prin forte proprii.
Necesitatea activitatilor educationale in cadrul Cooperativei Agricole
Sa mai subliniem inca o data necesitatea activitatilor educationale in cadrul miscarii cooperatiste. Alianta Cooperatista Internationala (ACI) a adoptat sapte principii numite dupa cum urmeaza “Satutul de membru voluntar si deschis”, “Controlul democratic al membrilor”, “Participarea economica a membrilor”, “Autonomie si independenta”, “Educatie, cursuri de pregatire si informare”, “Cooperarea cooperativelor”, “Grija fata de comunitate”. Aceste principii au fost formulate de-a lungul a 150 de ani de istorie internationala a cooperatiei, pe baza experientelor si a observatiilor acumulate in urma numeroaselor revizuiri. Mai presus de toate, principiul care subliniaza importanta educatiei a fost pus in practica inca de la inceputul cooperatiilor pana in prezent.
Dezvoltarea oricarei miscari cooperatiste depinde de spiritual puternic cooperatist al membrilor, iar acest lucru impune promovarea de activitati educationale pentru membrii, oficialii si angajatii cooperativelor agricole, prin orice mijloace si metodologii. Nivelul miscarii cooperatiste va fi limitata de nivelul organizatorilor, al membrilor, oficialilor si angajatilor.
O cooperativa bine administrata va sprijini activitatile de management ale membrilor care ar capata o situatie economica infloritoare. In cazul unui mamagement dezastruos si al colapsului cooperativei agricole, vina va reveni persoanelor oficiale si membrilor deoarece actionarii isi vor pierde capitalul. Cu alte cuvinte, un management eficient este direct legat de profitul sau pierderile inregistrate de membrii. Directorii cooperativelor agricole nu sunt profesionisti in administrarea cooperativelor deoarece provin din randul membrilor fermieri, si nu au o experienta bogata privind managementul cooperativelor. De aceea, profitand de orice oportunitate, se impune implementarea unor cursuri de pregatire pentru directori, pentru a le imbunatati capacitatile manageriale.
Infiintarea Cooperativelor Agricole
Ce inseamna cooperativa agricola?
Caracteristicile cooperativei agricole
Legea Cooperatiei Agricole este o lege care stabileste cadrul legal privind organizarea, functionarea si managementul cooperativelor agricole si a uniunilor cooperatiste. Legea a fost promulgata in data de 23 decembrie 2004 si a intrat in vigoare la 23 ianuarie 2005, pe teritoriul Romaniei. Definitia Cooperativei Agricole este urmatoarea:
(Articolul 2 din lege)
Cooperativa Agricola reprezinta o asociatie autonoma de persoane fizice si/sau persoane juridice, si, dupa caz, persoane juridice romane, constituita pe baza liberului arbitru in scopul de a promova interesele membrilor cooperatisti, conform principiilor cooperatiste privind organizarea si functionarea in litera si spiritual acestei legi.
(Articolul 3 din lege)
Cooperativa Agricola este o asociatie autonoma, cu un numar nelimitat de membrii, cu capital variabil, care efectueaza activitati economice, tehnice si sociale, precum furnizarea de bunuri, asigurarea serviciilor si a locurilor de munca, exclusiv sau in special pentru membrii sai.
(Articolul 8 din lege)
Cooperativele Agricole au la baza urmatoarele principii cooperatiste:
“Statutul de membru voluntar si deschis”
“Controlul democratic al membrilor”,
“Participarea economica a membrilor”,
“Autonomie si independenta”,
“Educatie, cursuri de pregatire si informare”,
“Cooperarea cooperativelor”,
“Grija fata de comunitate”
Aceste principii cooperatiste au fost revizuite in anul 1996, si au fost adoptate de catre Alianta Cooperatista Internationala (ACI, infiintata in 1895, avand sediul general la Geneva), iar in prezent sunt adoptate de catre membrii ACI din 98 de tari incluzand aproximativ 800 de milioane de membrii cooperatisti. Caracteristicile cooperativei agricole sunt explicate pe baza principiului care subliniaza controlul democratic al membrilor complet diferit fata de caracteristicile cooperativelor agricole de productie din Romania inainte de 1989. (Vezi detalii in Ghidul Infiintarii Cooperativelor Agricole – septembrie 2004 – ANCA/JICA) Cooperativa agricola care incalca flagrant acest principiu nu va putea functiona pentru mult timp, incalcand in acest fel si legea. Se impune astfel examinarea indeaproape a metodei de infiintare a societatilor cooperatiste cu respectarea principiilor cooperatiste si a legii.”
Tipuri de cooperative agricole
Exista doua tipuri de cooperative agricole.
(Articolul 4 din lege)
(1) Cooperativele agricole se impart in doua categorii: Cooperative agricole de gradul I si cooperative agricole de gradul II
(2) Cooperative agricole de gradul I sunt asociatii ale persoanelor fizice;
(3) Cooperativele agricole de gradul 2 sunt persoane juridice constituite din persoane fizice si/sau persoane juridice, dupa caz, in scopul integrarii pe orizontala si pe verticala a activitatii economice desfasurate de acestea si autorizate in conformitate cu prevederile prezentei legi."
“Observatie: In timpul procesului de infiintarea a unei cooperative agricole, este necesara selectarea uneia dintre cele doua tipuri de cooperative. Diferenta consta in calitatea membrilor organizatori care pot fi persoane fizice sau juridice precum si valoarea capitalului social minim necesar inregistrarii. Se impune luarea in considerare a acelui tip de cooperativa care este cel mai potrivit cu situatia actuala si care este cel mai eficient in atingerea obiectivelor propuse. Cooperativa agricola alcatuita din indivizi este acea cooperativa in care membrii individuali au aceleasi obiective si activitati de productie, marketing si aprovizionare, metodele cooperatiste fiind in beneficiul membrilor.
Marfurile manipulate de acest tip de cooperativa sunt legumele, fructele, septelul, care sunt obtinute de producatori individuali pe scara mica. In cazul producatorilor de cereale organizati dupa primul tip de cooperativa, existenta masinilor agricole are o mare influenta asupra activitatilor cooperatiste. Este de dorit infiintarea primului tip de cooperativa si alaturarea celui de al doliea tip in scopul promovarii colaborarii in exploatarea masinilor si utilajelor agricole intre membrii persoane juridice. Se impune stabiliriea unor relatii flexibile, multifunctionale intre membrii cooperatisti, indiferent daca organizarea cooperativei s-a facut dupa prima sau a doua categorie.
In acest fel, micii fermieri pot fi motivati sa se alature miscarii cooperatiste in scopul sprijinirii propriului management.
A doua categorie de cooperative cuprinde persoanele juridice care sunt implicate in activitati agricole. Se pot organiza asociatiile agricole (Legea nr. 36/1991) precum si societatile comerciale implicate in activitati agricole (Legea nr. 31/1991), iar managementul multiplu devine posibil prin acceptarea cooperativelor agricole din prima categorie ca membrii.
Nu exista o limita operationala sau a numarului de membrii. Se poate astfel organiza o cooperativa agricola pe scara larga cuprinzind un intreg judet. Cooperativele de o astfel de marime vor fi pe cat posibil din a doua categorie. ”
Infiintarea si inregistrarea cooperativelor agricole
(1) Rolul fondatorilor in infiintarea cooperativelor agricole
Numarul minim de membrii precum si conditiile de capital social necesar infiintarii unei cooperative agricole sunt urmatoarele:
(Articolul 5 din lege)
Cooperativa agricola se constituie si functioneaza cu un numar minim de cinci membrii persoane fizice si/sau juridice, iar capitalul social este alcatuit din actiuni egale ca valoare, in numerar si/sau in natura; valoarea unei actiuni este specificata de Regulamentul Intern; contributiile in numerar sunt obligatorii la infiintarea oricarei cooperative agricole.
Stabilirea fondatorilor este prevazuta in Legea Cooperatiei Agricole art. 9, fiind acea persoana fizica sau juridica care a semnat un document de infiintare, legea nespecificand numarul minim de fondatori. Totusi, tinand cont de faptul ca numarul minim de membrii necesar inregistrarii este de cinci, asa dupa cum s-a mentionat anterior, 5 fondatori vor fi alesi si vor conlucra la stabilirea procedurilor de inregistrare a cooperativei agricole si vor obtine aprobarile necesare de la agentiile competente. Agentiile administrative trebuie sa aprobe cererile, cu exceptia cazurilor prevazute de lege. Cursul firesc al procedurilor de inregistrare este dupa cum urmeaza.
Pregatirea documentelor de infiintare (activitati, domenii operationale, acceptarea membrilor) de catre fondatori
Anuntarea comitetului de organizare
Alegerea membrilor comitetului care sa fie responsabili cu redactarea hotararilor administrative ale cooperativei si care sa ia decizii privind problemele de baza ale comitetului de pregatire
Anuntarea sedintei generale pentru infiintarea cooperativei agricole
Aprobarea hotararilor administrative si a problemelor de baza in sedinta comuna de infiintare, precum si alegerea directorilor si a auditorilor
Plata capitalului social minim (30%)
Inregistrarea cererii de infiintare la agentia administrativa
Aprobarea din partea agentiei administrative (tribunal local)
Predarea lucrarilor de birou de la fondatori la directori
Inregistrarea la sediul oficiului comertului din regiunea respectiva
Regulamentul de inregistrare si infiintarea a unei cooperative agricole stipulate in Legea Cooperatiei Agricole este urmatorul.
(Articolul 13 din lege)
Actul de Constituire si Regulamentul Intern trebuie sa fie in forma scrisa si semnat de catre membrii fondatori.
(Articolul 14 din lege)
(1) Cooperativa Agricola trebuie sa fie inregistrata in Registrul Comertului pe baza unei hotarari judecatoresti.
(2) Cererea de inregistrare si functionare se ataseaza la Actul de Constituire a Cooperativei Agricole si Hotararii Administratiei, impreuna cu dovezile de plata pentru numarul minim de actiuni subscrise, sediul de birouri, precum si documentele cu privire la evidenta proprietatilor in cazul contributiilor in natura.
(3) Cooperativa Agricola devine persoana juridical, de la data inregistrarii in Registrul Societatilor Cooperatiste.
(2) Desemnarea membrilor, drepturi si obligatii
Drepturile si obligatiile membrilor cooperativei agricole sunt prevazute de Regulament Intern Cooperatiste. Legea Cooperatiei Agricole prevede urmatorul continut.
(Articolul 16 din lege)
(1) Semnatarii Actului de Constituire al unei Cooperative Agricole sunt considerati membrii fondatori.
(2) Calitatea de membru asociat se castiga prin semnarea Actului de Constituire de catre membrii fondatori sau pe baza unei cereri de a deveni membru, cu recunoasterea explicita a Actului de Constituire, aprobata de Comitetul Director si de catre Adunarea Generala pentru toti solicitantii de la data infiintarii cooperativei.
(3) Calitatea de membru asociat in cadrul unei cooperative se recunoaste oricarei persoane fizice sau juridice care:
Se bucura de drepturi civile;
Impartasesc un obiectiv comun;
c) Au solicitat aderarea, cu exceptia membrilor fondatori;
d) Subscriu si platesc numarul de actiuni prevazut in Actul de Constituire;
e) Respecta prevederile legale prevazute in Actul de Constituire al Cooperativei Agricole;
f) Respecta toate celelalte conditii prevazute in Actul de Constituire;
g) Achita valoara a cel putin 30 % din capitalul subscris, atunci cand un membru intra in cooperativa, urmand ca restul de 70 % sa fie platit in cel mult 12 luni de la data la care persoana respectiva a primit statutul de membru;
(4) Nu pot deveni membrii fondatori si nu pot fi persoane oficiale alese prin vot acele persoane care, conform legii, sunt incapabile sau au fost acuzate de gestiune frauduloasa, trafic de influenta, fals si uz de fals, frauda, delapidare, sperjur, au dat si au primit mita, furt, precum si persoanele al caror cazier fiscal include fapte care contravin legii.
(5) Drepturile si obligatiile membrilor cooperatisti sunt stipulate in Regulamentul Intern, si trebuie sa includa urmatoarele;
Participarea membrilor cooperatisti la sedintele comune;
Dreptul de a vota si de a fi ales director sau auditor al cooperativei;
Participarea la distribuirea profitului net;
Participarea membrilor cooperatisti la activitatile cooperativei;
Dreptul la informare asupra activitatilor cooperativelor;
Dreptul de a se regtrage din cooperativa agricola;
Dreptul de a beneficia de toate facilitatile si serviciile oferite de cooperativa agricola;
“Observatie: Orice persoana eligibila conform Regulamentului Intern al cooperativei agricole poate solicita statutul de membru, din vointa proprie, oricand. Cooperativa agricola nu poate refuza o cerere de a deveni membru fara a oferi explicatii intemeiate si nici nu poate inaspri conditiile fata de conditiile indeplinite de membrii actuali. De asemenea, orice membru poate renunta de buna voie la statutul de membru al cooperativei fara aprobare din partea cooperativei.
Membrii pot solicita rambursarea capitalului social platit atunci cand se retrag.”
(Articolul 17 din lege)
(1) Toti membrii cooperatisti au drepturi si obligatii egale. Indiferent de cota de participare la capitalul social, fiecare membru are dreptul la un singur vot.
(2) Membrii cooperatisti au dreptul la plata dividendelor proportional cu contributia la capitalul social.
“Observatie: Cu privire la dividendele la capitalul social, se impune fixarea unei limite superioare prin Regulamentul Intern al cooperativei. Fondul de rezerva nu va fi in intregime dat ca dividende, o parte din acesta va fi realocata pentru balanta administrativa in urmatorul an fiscal. De asemenea, sistemul capitalului social circulant, sistemul in care membrii vor adauga la capitalul social prin utilizarea dividendelor, va fi stipulat in Regulamentul Intern si aprobat in sedinta comuna. Obiectivul cooperativei agricole nu este de a plati dividende ci de a promova activitati comerciale in beneficiul membrilor. In acest scop, rata comisionului va fi tinuta la un nivel scazut avantajand membrii, pentru a facilita activitatile comerciale. Cooperativa agricola nu va creste rata de comision cu scopul de a-si creste profitul. Rata dividendelor la capitalul social va fi stabilita anual in sedinta comuna, iar limita va fi aceeasi cu rata dobanzii la depozitele pe un an.
(Articolul 18 din lege)
(1) Intre membrii si cooperativa se stabilesc urmatoarele relatii;
Patrimoniale, in functie de numarul de actiuni detinute.
De munca, in cazul membrilor cooperatisti angajati cu contract individual de munca, conform legii;
Comerciale, in cazul membrilor cooperatisti care beneficiaza de facilitati (in plus fata de serviciile asigurate) in dezvoltarea activitatilor comerciale;
(2)Valoarea echivalenta activitatiilor comerciale pe baza relatiilor cooperatiste se distribuie membrilor de catre cooperativa, iar venitul va fi impozat conform Legii nr. 571/2003 referitoare la Codul Fiscal.
(3) Membrii asociati ai unei Cooperative Agricole nu sunt obligati sa lucreze in cadrul cooperativei. Membrii asociati din cadrul unei cooperative, specialistii si alte persoane indispensabile, in numar aprobat in sedinta comuna, pot fi angati cu Contract de Munca, respectand Regulamentul Intern si Actul de Constituire.
(Articolul 19 din lege)
Obligatiile membrului asociat sunt limitate de numarul de actiuni subscris.
(Articolul 20 din lege)
(1) Reguli privind retragerea, suspendarea si excluderea unui membru asociat din cadrul cooperativei agricole sunt prevazute in Regulamentul Intern.
(2) Drepturile unui membru asociat inceteaza odata cu retragerea, excluderea,
decesul sau dizolvarea.
(3) Retragerea din cooperativa agricola se face in scris, iar rambursarea capitalui social se face in termen de trei luni dupa incheierea raportului pe anul fiscal.
Regulamentul Intern prevede un termen de nu mai putin de un an de zile de la data primirii statutului de membru pentru retragerea din cooperative agricola.
(4) Membrul asociat poate contesta decizia de excludere in termen de 30 de zile de
la anuntare. Contestatia se va discuta la urmatoarea Adunarea Generala a Cooperativei Agricole iar hotararea va fi comunicata membrului in termen de 15 zile.
(5) Hotararea adoptata in sedinta comuna poate fi contestata de catre membru conform legii.
(6) In caz de deces, drepturile si obligatiile patrimoniale ale descendentilor persoanei decedate vor fi stabilite conform legislatia in vigoare.
(7) In cazul dizolvarii, drepturile si obligatiile succesorilor membrilor asociati, persoane juridice, sunt stabilite in Actul de Constituire.
(Articolul 21 din lege)
In cazul incetarii calitatii de membru asociat, persoana respectiva are dreptul la restituirea valorii capitalului platit, dupa scaderea tuturor datoriilor catre cooperative agricola.
３．Alegerea profilului economic si pregatirea Regulamentului Intern
（１）Alegerea activității comerciale
Cooperativele agricole nu pot desfasura activitati economice care nu sunt permise de Legea Cooperatiei Agricole si de catre alte legi. Conform Legii Cooperatiei Agricole, activitatile economice se stabilesc dupa cum urmeaza.
(Articolul 6 din lege)
Diversele tipuri de cooperative, persoane juridice, pot lua nastere si functiona, desfasurand activitati economice, printre care:
Cooperative de Service, care asigura reparatii si intretinere in sistemul cooperatist, pentru micii producatori.
Cooperative de Achizitionare si Vanzare, care organizeaza vanzari comune a produselor agricole, precum si achizitionarea materialelor si mijloacelor tehnice necesare productiei agricole.
Cooperative de Procesare a Produselor Agricole care furnizeaza produse specifice, de o anumita marca, in mod constant pe piata si in termen de garantie.
Cooperative Manufacturiere si Societati pentru Industria Mica, in domeniul agricol.
Societati cooperatiste de exploatare si administrare a terenului agricol, padurilor, activitatilor de pescuit si fondului animalier.
Societati cooperatiste de asigurari agricole si asistenta financiara mutuala.
Alte tipuri de cooperative agricole organizate conform legilor in vigoare.
Caracterul si obiectivele cooperativei agricole sunt mentionate in Legea Cooperatiei Agricole dupa cum urmeaza.
(Articolul 7 din lege)
(1) Societatea agricola cooperatista are caracter comercial deoarece produce marfuri si servicii in domeniul agriculturii, si astfel:
Asigura cadrul necesar membrilor cooperatisti de a obtine beneficii economice.
Satisface nevoia membrilor asociati prin furnizarea de mijloace de productie necesare.
Obtine produse agricole conform standardelor de piata.
Creaza conditiile necesare procesarii produselor agricole, obtinand produse finite, la standarde de piata si de consum.
Valorifica productia agricola.
Dezvolta socio-economic zonele rurale.
（2) Cuprinsul Regulamentului Intern si al Actului de Constituire
Legea Cooperatiei Agricole prevede ca Regulamentul Intern si Actul de Constituire sa aiba urmatorul cuprins:
(Articolul 11 din lege)
(1) Actul de Constituire trebuie sa include urmatoarele:
Denumirea societatii agricole cooperatiste, sediile acesteia si domeniul de activitate;
Tipul si gradul cooperativei;
c) Lista cu numele, data si locul nasterii, codul numeric personal, adresa si cetatenia membrilor asociati persoane fizice, denumirea, numarul din Registrul Comertului si sediul membrilor asociati persoane juridice;
(2) Regulamentul Intern al cooperativei trebuie sa include urmatoarele:
a) Activitatile alese, precum si lista exacta si completa a acestor activitati;
b) Perioada operationala a cooperativei agricole;
c) Cazurile prin care se pierde sau se castiga statutul de membru asociat in cadrul unei cooperative, precum si cazul de excludere;
d) Numarul si valoarea actiunilor, numarul minim si numarul maxim al actiunilor, subscrise si platite de catre toti membrii asociati, specificandu-se contributia fiecarui membru asociat in numerar sau in natura si modul de evaluare, precum si data la care s-a platit intregul capital social;
e) Modalitati de plata a capitalului social si conditii de rambursare;
f) Reguli privind alegerile, structura si atributiile Adunarii Generale, Comitetului Director si Comisiei de Audit, atributiile si indatoririle acestora;
g) Metoda de lichidare si dizolvare a unei cooperative agricole;
h) Metoda de distribuire a fondului de rezerva sau distributia pierderii la sfarsitul anului financiar, si metoda de stabilire a cotei minime a fondului de rezerva;
i) Metoda de convocare a Adunarilor Generale, Comitetului Director si a conditiilor privind deciziile de validare;
j) Reguli de contabilitate si administare a activelor.
Conditiile de infiintare a sucursalelor, agentiilor locale fara personalitate juridica;
Drepturile si obligatiile membrilor cooperatisti;
Modalitati de transfer sau vanzare a cladirilor sau a altor bunuri incluse in activele cooperativei;
n) Oricare alta prevedere necesara pentru a respecta Ordonanta prezenta si alte dispozitii legale.
“Observatie: In afara de Regulamentul Intern al Cooperativei, se impun pregatirea si adoptarea regulamentelor privind practica comerciala si mangementul. In cazul in care nu sunt stabilite astfel de regulamente, se va aloca o perioada de timp pentru luarea deciziilor. Se propun urmatoarele regulamente.
Regulamentul cu privire la sedintele comune (alegerea reprezentantilor, managementul sedintei comune, registrul sedintelor si altele)
Regulamentul cu privire la alegerea sau selectia directorilor si a comitetului director
Regulamentul cu privire la afacerile personalului
Regulamentul cu privire la operatiuni cu capitalul propriu
Regulamentul cu privire la repartizarea fondului de rezerva
Regulamentul cu privire la cresterea capitalului social;
Regulamentul cu privire la cursurile de pregatire ale persoanelor oficiale si ale angajatilor
Regulamentul cu privire la calatoriile de afaceri ale persoanelor oficiale si ale angajatilor
Regulamentul cu privire la activitati de marketing si de decontare
Regulamentul cu privire la activitati de aprovizionare si de decontare, modul de colectare a chitantelor anulate
Regulamentul cu privire la contabilitate (Legea cooperatiei agricole impune cererea de inregistrare)
Regulamentul cu privire la depozitele in bani, la decontari si banci desemnate
Regulamentul cu privire la mamangementul activelor (Legea cooperatiei agricole impune cererea de inregistrare)
Regulamentul pentru creditarea membrilor
Regulamentul cu privire la inchirierea terenului de la membrii sau nemembrii
Regulamentul cu privire la inchirierea utilajului agricol
Regulamentul cu privire la concedii
Regulamentul cu privire la impartirea functiilor si competentelor intre angajati
Regulamentul cu privire la controlul intern
Regulamentul cu privire la controlul mutual al afacerii
Regulamentul cu privire la audit
Regulamentul cu privire la acceptarea de noi membrii sau retragerea din cooperativa
Alte regulamente
Regulamentul cu privire la expedierea (transportul) grupului de membrii
Alte regulamente privind activitatea operationala si de management (asigurarea agricola, asigurarea automobilelor aflate in proprietatea cooperativei)”
（3) Denumirea cooperativei agricole
(Articolul 12 din lege)
(1) Cooperativa agricola are propria sa denumire la care se adauga cuvintele “cooperativa agricola”.
(2) Este interzisa folosirea denumirii de “cooperativa agricola” de catre alte organizatii care nu au regulamentul unei cooperative si nici structura acesteia;
“Observatii: Cu privire la denumirea unei cooperative agricole, se va evita pe cat posibil acelasi nume care a mai fost deja inregistrat, verificandu-se denumirile cooperativelor la nivel national. In cazul in care doua cooperative au aceiasi denumire, tranzactiile comerciale si declaratiile de cont prin banca vor fi confuse si se poate ajunga la o lupta in instanta pentru acelasi nume si marca inregistrata. In concluzie, denumirea unei cooperative trebuie facuta cu atentie solicitandu-se confirmarea de la oficiul comertului inainte de solicita inregistrarea.”
（４）Strangerea de capital social
Eliberarea certificatului de capital social
Cand o cooperativa agricola primeste capital social de la membrii sai, va elibera certificate de capital social sub forma unor chitante semnate de presedintele cooperativei agricole. Certificatele vor mentiona numele persoanei care a platit capitalul social, numarul de actiuni si valoarea capitalului social. Cooperativa va tine o evidenta clara a acestor certificate de capital social intr-un registru de capital social (carte mare), cu stampila atat in registru cat si pe certificat. Registrul de capital pentru fiecare membru va cuprinde si situatia la zi a cresterii de capital social pe membrii individual. Capitalul social strans se va afla in pastrarea si sub controlul presedintelui cooperativei agricole.
Capitalul social limita pentru fiecare membru si valoarea unei actiuni
Regularizarea capitalului social prevazuta de Legea Cooperatiei Agricole se va face dupa cum urmeaza.
(Articolul 15 din lege)
(1) Capitalul social autorizat al unei cooperative agricole va avea valoarea minima de 5.000.000 ROL (500 RON) pentru cooperativele de gradul I si valoarea de 100.000.000 ROL (10.000 RON) pentru cooperativele de gradul II alcatuit din actiunile subscrise si platite conform Actului de Constituire.
(2) Numarul de actiuni platite initial nu poate fi mai mic decat 1/10 din totalul actiunilor subscrise, iar valoarea unei actiuni nu poate fi mai mica de 100.000 ROL (10 RON).
“Observatie: Valoarea unei actiuni trebuie sa fie aceeasi pentru toti membrii care fac parte din cooperativa. De asemenea, nu se acorda dobanzi la capitalul social si nici nu se modifica valoarea unei actiuni cu rata inflatiei. Se va evita astfel situatia ca o persoana care a devenit membru cooperatist in primul an sa plateasca o valoare diferita pe actiune fata de o persoana care a devenit membru dupa 3 sau 5 ani. Cooperativa agricola nu poate cere membrilor sai sa plateasca valori diferite pentru o actiune. Daca valoarea unei actiuni ar fi diferita fata de primul an, cei care au devenit membrii la inceput s-ar putea simti nedreptatiti. Daca o cooperativa agricola cere membrilor sai sa plateasca valori diferite pentru o actiune acest lucru este ilegal.
Pentru a mentine un raport corect intre membrii noi si vechi, cooperativa poate cere noilor membrii sa-si sporeasca numarul de actiuni pentru a balansa valoarea capitalului social platit, numai daca acestia o doresc, cooperativa neputand sa-i forteze sa plateasca aceiasi valoare. Capitalul social nu poate fi transferat de la un membru care s-a retras la unul nou si nici catre membrii familiei in mod direct.
In cazul membrilor care se retrag, capitalul social trebuie returnat acestora, iar un nou membru este obligat sa plateasca capitalul social. Valoarea capitalului social poate fi diferita fata de valoarea inscrisa pe certificatul de capital social. In cazul in care capitalul social total al cooperativei agricole fluctueaza, atunci si valoarea totala a capitalului social impartita la numarul de actiuni va fluctua.
In cazul dizolvarii cooperativei agricole, daca s-au inregistrat deficite sau exista conturi de datorii ale unor organizatii din afara, prima prioritate sunt debitele, apoi evaluarea capitalului social ramas, si, daca a mai ramas, acesta va fi retrunat detinatorilor de capital in functie de numarul de actiuni detinute. Daca nu exista o valoare calculata a capitalului social, atunci acesta nu poate fi returnat actionarilor (membrilor). Responsabilitatea membrilor este limitata de capitalul social , iar acestia nu pot fi obligate sa acopere restul datoriilor.
Pentru a evita astfel de situatii, directorii cooperativelor agricole au datoria de a veghea la bunastarea financiara a cooperativei, iar managementul administrativ este foarte important. Cu exceptia cazului dizolvarii, in general, valoarea mentionata in certificatul de capital social va fi returnata membrilor care se retrag.”
(3) Un membru asociat al unei cooperative poate detine actiuni conform conditiilor stipulate in Actul de Constituire, dar nu mai mult de 20 % din intregul capital social al cooperativei.
“Observatii: Acest regulament previne orice posibila influenta asupra managementului cooperativei de catre un grup restrans de actionari majoritari. Intr-o astfel de situatie, marii actionari se vor retrage din cooperativa creand dificultati de management. Pentru a evita astfel de situatii, se impune reglementarea limitarea detinerii de capital de catre un singur membru. ”
(4) Fiecare societate cooperatista isi va evalua activele circulante si fixe pentru a stabili valoarea actiunilor subscrise in natura de catre membrii asociati.
(5) Dreptul cooperativei agricole de a conduce si administra terenul agricol se refera la proprietatile aduse in folosinta, precum si la terenul de orice natura, si care raman in proprietatea membrilor asociati, cooperativa avand dreptul de a le folosi si recolta.
(6) Cresterea sau reducerea capitalului social autorizat si acceptarea de noi membrii asociati se efectueaza conform hotararii Adunarii Generale a membrilor cooperatisti.
(7) Hotararea Adunarii Generale referitoare la cresterea sau reducerea de capital social va fi publicata intr-un document in Monitorul Oficial al Romaniei, daca aceste modificari sunt mai mari de 10 % din capitalul social.
(8) Daca reducerea capitalului social se face in proportie mai mare de 10 %, se va raporta oficiului comertului. Reducerea se aplica dupa un termen de 30 de zile de la anuntare.
(9) Actiunile sociale pot fi cedate intre membrii cooperatisti, donate sau transmise ereditar. Cesionarea si donarea capitalului social catre persoane din afara cooperativei agricole se pot efectua numai cu aprobarea in sedinta comuna si numai in cazul in care cumparatorul sau donorul, dupa caz, solicita inregistrarea in registrul cooperativei.
(10) Societatea cooperatista poate rambursa contravaloarea actiunilor numai in caz de deces, retragere sau excludere a oricarui membru asociat, sau la dizolvarea acesteia.
“Observatii: Rambursarea capitalului social in cazul membrilor care se retrag din cooperativa va fi limitata la valoarea capitalului social inscris pe certificatul de capital social fara a mai adauga calculul actiunilor raportat la intregul capital social al cooperativei. Acest lucru va fi specificat in Regulamentul Intern al cooperativei. De asemenea, in cazul in care cooperativa inregistreaza datorii, dupa scaderea acestora de la membrii in functie de capitalul social detinut, acesta va fi returnat , fapt ce va fi mentionat in Regulamentul Intern. ”
Modul de evaluare a capitalului social in natura
Numele membrului care plateste capital social in natura, tipul activului, valoarea calculata si numarul de actiuni oferite pe active vor fi specificate in Regulamentul Intern al cooperativei. (Odata ce numarul de actiuni echivalent valorii activelor este determinat, nu se va mai proceda la o reevaluare a valorii, cand aceasta scade sau creste in functie de pretul pietei la un anumit moment. Activele sub forma de capital social sunt proprietatea cooperativei care are libertatea de a dispune conform hotararilor din sedinta comuna)
Cooperativa agricola va solicita tribunalului local alegerea unui inspector care sa controleze justetea valorii activului. (Se va confirma).
Presedintele si auditorul cooperativei vor verifica valoarea calculata si numarul de actiuni date platitorului. In cazul in care valoarea actiunilor date unui membru depaseste valoarea calculata a activelor, pierderea va fi acoperita prin distributie intre directori si platitorul de capital social. Pentru numar de actiuni si valori sub valoarea reala a activelor, se va considera donatie si va fi impozitata ca donatie, evaluarea se va face cu foarte multa atentie Daca presedintele cooperativei elibereaza certificate de capital social cu valori care depasesc valoarea activelor, se va considera deturnare de fonduri intentionata si abuz de incredere.
In cazul produselor agricole considerate capital social, cooperativa va calcula valoarea produselor raportata la pretul de piata la momentul respectiv si va stabili numarul de actiuni care vor fi repartizate fiecarui membru. Fluctuatia de pret a produselor nu va influenta numarul de actiuni. Atunci cand cooperativa vinde produsele si inregistreaza un profit, acesta va fi considerat ca profitul cooperativei si va constitui parte a dividendelor la capitalul social oferite tuturor membrilor. Atunci cand cooperativa inregistreaza pierderi din vanzarea produselor, acestea vor fi considerate pierderi de marketing, creand o diferenta intre valoarea stabilita pe actiune si pretul de vanzare, si va fi trecuta in contul comun al cooperativei.
In cazul in care o proprietate funciara (teren agricol) este oferita drept capital social, cooperativa va plati impozit pentru achizitionarea de teren iar platitorul va plati impozit pentru vanzarea de teren si, in loc de numerar, va primit certificatul de capital social de la cooperativa.
Capitalul social in natura va fi folosit tinand cont de problemele mentionate mai sus. De aceea, pe cat posibil, se va constitui capital social in numerar. Capitalul social initial, necesar constituirii cooperativei, va fi achitat in numerar conform Legii Cooperatiei Agricole. In cazul in care un membru are un activ cu care participa la cooperativa, atunci, dupa infiintarea cooperativei, activul va fi vandut sau inchiriat in sistem leasing cu contract, procedurile fiind mult mai usoare. Este posibil ca membrii sa plateasca integral sau partial capitalul social din venitul din inchirierea in sistem leasing.
Controlul capitalului social
Registrul de Capital Social este o carte mare foarte importanta atat pentru cooperativa cat si pentru membrii sai, si va fi tinut in biroul cooperativei in conditii foarte sigure.Se vor pregati doua tipuri de Carti Mari (register), un registru cu numele individual al detinatorilor de capital social, si un registru cu situatia generala a capitalui social. Atunci cand are loc a modificare, aceasta va fi operata in ambele registre. Banca principala unde se va depozita capitalui social nu va fi aleasa numai de catre presedinte, ci va fi aleasa in sedinta comuna. Dobanzile generate de depozit vor fi administrate de catre cooperativa sub forma de profit pe fond, in beneficial cooperativei. La sfarsitul anului fiscal, va fi adaugat la fondul de rezerva, la capitalul social circulant, rezerve sau dividende la capitalul social, dupa cum se va hotari in sedinta comuna.
（５）Sedinta comuna pentru infiintarea cooperativei agricole si alegerea persoanelor oficiale
In sedinta comuna pentru infiintarea cooperativei agricole se va aproba Regulamentul Intern al cooperativei, care va fi pregatit de catre membrii fondatori si de comitetul pentru infiintarea cooperativei, se va stabili planul operational, se vor alege directorii si auditorii, pe baza regulamentului intern aprobat. Numarul necesar de membrii care sa participe la sedinta comuna si sa aleaga persoanele oficiale este mentionat mai jos. Pentru succesul sedintei comune, si pentru a evita lipsa de participare si discutiile in contradictoriu, se pot tine sedinte explicative pentru membri in grupuri mici. Sedinta comuna pentru infiintarea cooperativei agricole este foarte importanta si rezultatul ei poate afecta viitoarele activitati ale cooperativei. De aceea, fiecare membru trebuie sa fie multumit, si acesta este un prim pas in educatia lor. Se vor depune toate eforturile pentru succesul operational al sedintei. Pentru a evita monopolizarea discutiei de catre o singura persoana, sedinta se va desfasura in mod democratic, cu luari de cuvant prin desemnarea vorbitorilor de catre presedintele sedintei, numit de membrii. Politica sau planul cooperativei nu va fi impus de la varf, ci va fi sprijinit de catre cei mai multi membrii. In cazul unui numar mare de membrii (cateva sute) care cu greu pot fi adunati intr-un singur loc, se pot alege reprezentanti care sa participle la sedinta comuna, iar modul de alegere al acestora va fi specificat in Regulamentul Intern. (Articolul 23 din lege)
（６）Continuarea, dezorganizarea si lichidarea structurii actuale
In cazul in care o organizatie prezenta este restructurata sub forma unei cooperative agricole, trebuie mai intai sa fie dezorganizata pe baza legii de inregistrare si raportata agentiilor competente. In cazul in care organizatia existenta devine membru al cooperativei ca persoana juridica, atunci schimbarea statutului de a deveni membru cooperatist va fi hotarata in sedinta comuna odata cu contributia la capitalul social.
In cazul restructurarii unei organizatii existente pentru a deveni cooperativa, dificultatea majora pentru Asociatile Agricole (Legea nr. 36, 1991) apare cu privire la eligibilitatea membrilor, returnarea proprietatii si rambursarea capitalului social. Acestea vor fi solutionate in sedinta comuna pe baza Regulamentului Intern al asociatiei. In acest caz, se va tine cont de urmatoarele:
Capitalul social platit in numerar va fi returnat membrilor odata si se va solicita contributia la noul capital social membrilor care doresc sa se alature cooperativei.
Returnarea capitalului social in natura se va face in functie de valoarea activelor si numarului de actiuni date. In cazul in care nu s-a dat un anumit numar de actiuni membrilor care au platit, activele vor fi reevaluate la valoarea actuala si valoarea echivalenta proprietatii va fi returnata membrilor. In acest caz, daca asociatia a achitat contravaloarea operatiunilor de mentenanta si reparatie a utilajului agricol si cladirilor, aceste cheltuieli vor fi deduse din valoarea calculata.
In cazul proprietarilor de terenuri care nu sunt implicati in activitati agricole, daca acestia au platit capitalul social, pot deveni membrii cooperatisti, iar daca nu doresc sa plateasca capital social, se vor incheia contracte de inchiriere in sistem leasing asupra terenurilor agricole, intre cooperativa agricola si proprietarul de teren nemembru.
Procedurile de dezorganizarea si lichidare sunt foarte complicate, asa ca este de preferat ca toti membrii fostei structuri sa devina membrii noii cooperative agricole, oferindu-se explicatii temeinice pentru acest lucru.
４．Competentele si indatoririle directorilor
Eligibilitatea si alegerea directorilor
(Articolul 27 din lege)
1) Administrarea cooperativei agricole este controlata de catre Comitetul Director. Comitetul Director este alcatuit dintr-un numar impar de membrii, dar nu mai putin de 3 (trei), alesi prin vot secret in sedinta comuna, pe o perioada de patru ani, conform conditiilor prevazute in Regulamentul Intern. Primii directori sunt alesi de membrii fondatori.
2) Comitetul Director se va intruni in fiecare luna, va fi convocat de presedinte si va adopta hotarari prin votul a 2/3 din membrii.
(Articolul 27 din lege)
1) Nu pot fi alesi membrii ai Comitetului Director acei membrii asociati care au fost condamnati pentru faptele penale prevazute de paragraful (4), articolul 16 din legea prezenta.
2) Membrii Comitetului Director nu pot fi in acelasi timp angajati ai cooperativei agricole. Ei pot fi remunerati conform hotararii Adunarii Generale.
3) Sotul/sotia, precum si rudele pana la gradul trei, nu pot fi alesi membrii in acelasi Comitet Director;
4) Membrii Comitetului Director nu pot indeplini in acelasi timp functia de administrator, director executiv si auditor in cadrul unei societati comerciale care desfasoara aceleasi activitati comerciale ca si cooperativa agricola.
(2) Obligatiile directorilor
(Articolul 28 din lege)
– Comitetul Director are urmatoarele atributii:
a) Sa respecte Actul de Constituire pe termen lung si sa indeplineasca hotararile Adunarilor Generale;
Sa supuna spre aprobare Adunarii Generale schema anuala a activitatilor economico-financiare si a bugetului de venituri-cheltuieli;
c) Sa analizeze trimestrial activitatile economice si financiare ale cooperativei agricole;
d) Sa decida asupra numarului si structurii angajatilor unei societati cooperatiste;
e) Sa angajeze si sa concedieze personalul cooperatist;
f) Sa puna bazele unor cooperari cu alte cooperative agricole. Acest lucru trebuie discutat si aprobat in Adunarea Generala;
g) Sa asigure mijloacele necesare auditorilor pentru a-si indeplini sarcinile de serviciu;
h) Sa supuna Adunarii Generale, la sfarsitul fiecarui an fiscal, Raportul Operational Anual si Raportul de Administrare;
Plata garantiilor in numerar
(Articolul 30 din lege)
(1) Directorii au obligatia de a depune, in maxim o luna de la alegerea in functie, a unei garantii in numerar, care nu poate fi mai mica decat echivalentul a zece actiuni. In cazul in care depozitul nu se face la termenul stabilit, li se va revoca dreptul de a fi membrii in Comitetul Director;
(2) Garantia in numerar prevazuta la paragraful (1) va fi returnata in cazul concedierii sau demisiei directorilor, dar numai dupa ce Adunarea Generala a aprobat situatia financiara anuala pe ultimul an fiscal si i-a degrevat de sarcini.
Aceasta garantie in numerar este controlata de auditorul cooperativei agricole (artcolul 37 din lege)
Numirea Directorului General
(Articolul 31 din lege)
(1) Comitetul Director poate desemna Directorul General.
(2) Directorul General isi va duce la indeplinire obligatiile sunt indrumarea Comitetului Director, avand statutul unui angajat al societatii cooperatiste.
(3) Sotul, sotia si rudele nu pot ocupa functia de Directorul General in aceeasi cooperativa agricola.
Obligatiile directorilor
(Articolul 32 din lege)
(1) Directorii sunt trasi la raspundere de catre societatea cooperatista pentru urmatoarele:
efectuarea platilor de catre membrii cooperatisti;
tinerea registrelor la zi conform legii;
inregistrarea alocarii fondului de rezerva si metoda de distributie a acestuia;
managementul judicious si eficient al activelor cooperativei agricole;
respectarea obligatiilor conform legii si a Actului de Constituire.
Directorii vor fi facuti raspunzatori impreuna cu predecesorii lor in cazul in care au avut cunostinta despre nereguli inregistrate de fostii directori si nu au informat auditorii sau Adunarea Generala despre aceasta situatie.
Limitarea participatiei la luarea de decizii a acelor directori care au propriile lor afaceri care intra in competitie cu activitatile comerciale ale cooperativei agricole.
(Articolul 33 din lege)
(1) Directorul care, in mod direct sau indirect, intra in conflict de interese cu cooperative agricola, trebuie sa specifice acest lucru in scris, informand ceilalti directori si auditori, pierzandu-si dreptul decisional in operatiunea comerciala respectiva. Aceeasi obligatie ii revine si directorului in cazul in care are cunostinta de faptul ca sotul/sotia sau rudele pana la gradul al treilea sunt implicate intr-o afacere comerciala care intra in conflict de interese cu cooperativa agricola.
(2) Directorul care nu ia nota de prevederile paragrafului (1) este responsabil de pagubele aduse cooperativei agricole.
Procedurile legale in cazul directorilor care produc pierderi cooperativei agricole
(Articolul 34 din lege)
(1) Adunarea Generala va hotari cu privire la pagubele produse de directori cooperativei si la deschiderea unui proces penal.
(2) Din momentul in care Adunarea Generala hotaraste deschiderea unui proces la tribunal, orice atributie a directorului respectiv inceteaza si se va proceda la inlocuirea acestuia.
(3) Obligatiile directorului nu inceteaza pana cand nu se aproba in Adunarea Generala declaratia financiara anuala.
Presedintele cooperativei agricole
(Articolul 35 din lege)
(1) Presedintele Comitetului Director al societatii cooperatiste nu este angajat. El/ea va fi remunerat conform hotararii Adunarii Generale.
(2) Competenta Presedintelui Comitetului Director se stabileste prin Actul de Constituire. Comitetul Director poate atribui o parte din competentele sale presedintelui.
“Observatie: * Durata atributiilor de serviciu ale directorilor se stabileste la patru ani. Daca termenul este prea scurt sau directorii se schimba des dupa perioade scurte de timp, atunci se vor asigura cursuri de pregatire a acestora pentru a explica, ca activitatile comerciale ale cooperativei nu pot tine pasul cu schimbarile prea dese. Directorii pe termen scurt isi indeplinesc obligatiile fara a intelege cum se cuvine activitatile cooperativei. Se va evita pe cat posibil schimbarea prea des a directorilor in scopul asigurarii unei activitati comerciale si a unui mamagement stabile.
* In situatia in care cooperativa implementeaza planul de management pe termen lung sau mediu, acesta va fi inmanat urmatorilor directori si va fi monitorizat si revizuit pe toata perioada in care noii directori isi desfasoara activitatea.
* Remunerarea directorilor se face cu conditia crearii unui fond de rezerva al cooperativei. Astfel, atunci cand o cooperativa se lanseaza in activitati comerciale iar conditia de management nu specifica clar obtinerea unui profit sau inregistrarea unei pierderi, directorii nu vor fi remunerati. La sfarsitul anului fiscal, pe baza extrasului de cont, vor fi remunerati numai daca cooperativa a inregistrat un profit. In cazul in care directorii sunt remunerati in avans iar cooperativa inregistreaza pierderi, se considera inselaciune.
* In ceea ce priveste angajatii unei cooperative, salariile acestora vor fi platite indiferent daca se inregistreaza profit sau pierdere, recunoscandu-se ca dreptul angajatilor pentru munca si serviciile prestate. Statutul directorilor este diferit de cel al angajatilor. Conform legii, directorii unei cooperative nu sunt angajatii acesteia.”
5. Competentele si obligatiile auditorilor
Eligibilitatea auditorilor
(Articolul 36 din lege)
1) Adunarea Generala Ordinara alege la fiecare patru ani, din randul personaleor din afara, unul pana la trei auditori cu caracter permanent, din care unul este expert contabil sau economist autorizat, si unul pana la trei auditori adjuncti. Nu pot fi numiti auditori si isi pierd calitatea de auditor, angajatii unei societati cooperatiste, rudele directorilor pana la gradul al doilea, precum si sotul/sotia. In timpul concediilor, auditorii adjuncti, in functie de varsta, vor inlocui auditorii permanenti. Daca nu exista un numar suficient de auditori adjuncti pentru a completa numarul, ceilalti auditori pot coopta unul din membrii societatii cooperatiste pana la aprobarea acestuia in Adunarea Generala.
2) Expertul contabil sau economistul autorizat care nu este membru cooperatist isi poate indeplini activitatile ca persoana fizica sau juridica.
3) Conform legii, cel putin un auditor trebuie sa fie expert contabil sau economist autorizat, ales din randul membrilor Corpului Expertilor Contabili si Economistilor Autorizati din Romania.
Obligatiile auditorilor
(Articolul 37 din lege)
1) Auditorul are urmatoarele atributii principale:
a) Sa examineze, cel putin la fiecare trei luni, situatia registrelor cooperativei agricole, sa verifice operatiunile financiare si sa certifice daca documentele se justifica conform legii;
b) Sa supervizeze si sa controleze managementul cooperativei, acuratetea registrelor contabile, legalitatea raportului financiar si declaratia de profit/pierdere;
Sa efectueze periodic controale inopinante la casierii, cel putin o data pe luna;
Sa verifice, cel putin o data pe trimestru, situatia actiunilor in regsitru, existenta titlurilor si a garantiilor depozitate in locuri sigure la societatile cooperatiste;
Sa verifice prezenta membrilor cooperatisti la Adunarile Generale si modul in care acestea au fost tinute;
Sa certifice declaratia financiara anuala, sa redacteze propriul lot raport cu cel putin zece zile inainte de data la care s-a convocat Adunarea Generala;
Sa supervizeze operatiunile de lichidare a unei societati cooperatiste;
h) Sa ia parte la toate sedintele Adunarii Generale si sa se asigure ca dispozitiile legale si ale Actului de Constituire sunt respectate de directori;
i) Sa participle la sedintele Comitetului Director;
j) Sa verifice respectarea depozitului de garantie de catre directori;
2) Auditori delibereaza in sesiuni iar concluziile lor sunt inscrise intr-un registru special;
3) Controlul si verificarile pot fi efectuate de fiecare auditor pe rand;
4) Auditori sunt responsabili de modul in care isi exercita mandatul fata de cooperativa;
Auditorii trebuie sa depuna o garantie la jumatate din valoarea garantiei depuse de directori, in termen de o luna de la alegerea lor. Auditori pot fi remunerati cu o indemnizatie fixa stabilita de catre Adunarea Generala.
Manadatul unui auditor inceteaza in cazul demisiei sau concedierii.
Auditorii pot fi revocati din functie de catre Adunarea Generala, conform prevederilor din Actul de Constituire;
“Obesrvatie: * Auditul (controlul intern) trebuie asigurat in mod continuu. Continutul unui audit trebuie sa cuprinda nu numai controlul contabilitatii ci si controlul managementului, pentru a identifica eficienta operationala, a aplica metode de management stiintific, asigurand o continua imbunatatire a acestuia.
* Se impune stabilirea unui sistem de control intern de catre angajati sau stabilirea unui sistem de control mutual pentru desfasurarea unei activitati cu un numar mare de angajati, pentru a preveni eventuale greseli si deturnari de fonduri. Aceste eforturi vor spori prudenta membrilor coperatisti. De remarcat ca o cooperativa agricola poate intampina dificultati de management datorita greselilor de birou si deturnarilor de fonduri.
* Cheltuielile cu auditorii vor fi prevazute de cooperativa in contul general. In cazul in care cooperativa nu are bani sa plateasca auditorii, atunci nu se va putea asigura un audit corespunzator si va fi dificil sa se identifice greseli in contabilitate sau sa se imbunatateasca managementul.
6. Proceduri de dezorganizare a cooperativei agricole
Prevederile Legii Cooperatiei Agricole privind dezorganizarea cooperativei agricole sunt urmatoarele;
(Articolul 35 din lege)
– Dizolvarea unei societati cooperatiste poate avea loc in urmatoarele situatii:
imposibilitatea atingerii obiectivelor operationale;
Diminuarea capitalului social autorizat sub valoarea de 50 % din valoarea minima a capitalului social necesar infiintarii unei societati cooperatiste.
reducerea numarului de membrii asociati sub numarul minim prevazut de lege;
in cazul in care Adunarile Generale nu s-au tinut timp de doi ani consecutivi.
Falimentul cooperativei agricole;
imposibilitatea votarii directorilor si auditorilor conform Actului de Constituire;
alte situatii stabilite de lege sau de Actul Constitutiv al societatii cooperatiste;
(Articolul 54 din lege)
Societatile cooperatiste infiintate pe o perioada limitata de timp pot decide asupra continuarii activitatii in Adunarea Generala care are nevoie de majoritatea a cel putin doua treimi din numarul total de membrii asociati pentru luarea unei decizii. Actul de Constituire poate prevedea si alte conditii in afara de acestea.
(Articolul 55 din lege)
(1) Inaintea luarii deciziei de dizolvare, societatea cooperatista este verificata de Departamentul de Administrare si Audit, care va raporta concluziile in sedinta Adunarii Generale.
(2) Decizia Adunarii Generale de a continua activitatile agricole trebuie comunicata membrilor cooperatisti si inregistrata in termen de trei zile in Registrul Comertului si la Directia Generala a Finantelor Publice si Auditului de Stat.
(Articolul 56 din lege)
(1) In cazul dizolvarii si lichidarii unei societati cooperatiste, Adunarea Generala, sau dupa caz, magistratura competenta, va desemna lichidatorii.
(2) Documentul de Numire a Lichidatorilor va fi inregistrat la Camera de Comert si publicat in Monitorul Oficial al Romaniei, partea a IV-a.
(Articolul 57 din lege)
(1) Lichidatorii isi vor duce la indeplinire activitatile conform prevederilor legale din Legea nr. 64/1995 care se refera la procedurile judiciare de reorganizare si faliment, republicate, cu modificarile ci completarile ulterioare.
(2) In cazul lichidarii, ca urmare a platilor datoriilor si a actiunilor restituite, aprobate de Adunarea Generala, activele ramase in urma lichidarii activitatii comerciale vor fi impartite de catre societatea cooperatista membrilor sai, proportional cu valoarea actiunilor platite.
“Observatie: In cazul lichidarii unei cooperative agricole, capitalul social platit este rambursat membrilor actionari, dupa confirmarea urmatoarelor puncte;
*Daca membrii actionari au platiti capital in natura, cooperativa agricola va fi eliberat certificate de capital social prin calcularea valorii activelor aduse de membrii. Acest tip de active nu vor fi returnate membrilor in situatia lichidarii. Capitalul social platit in natura este considerat un bun al cooperativei agricole si valoarea se schimba in functie de depreciere. Daca cooperativa inregistreaza pierderi, prioritate devine stabilirea datoriilor si valoarea unei actiuni se va calcula pornind de la activele ramase, impartind la numarul total de actiuni. In acest caz, valoarea mentionata pe certificatul de capital social nu este garantata, limita maxima devine valoarea inscrisa pe certificate.
Daca valoarea calculata este zero sau minus, capitalul social va fi returnat membrilor. ”
Planul de management al cooperativei agricole
Ce este planul de management al cooperativei agricole?
Controlul managementului
Obiectivul controlului managementului unei cooperative agricole este de a obtine beneficii economice pentru membrii sai. In acest scop, cooperativa pregateste un plan de management anticipand rezultatele activitatilor economice dupa o anumita perioada de timp, stabilind structurile necesare implementarii acestui plan, indrumand si conducand aceste structuri, coordonand implementarea planului pe fiecare sectiune si activitate in parte, si controland procedurile per ansamblu.
Plan: Prin anticiparea rezultatelor dupa o anumita perioada de timp, stabilind targeturi si alcatuind un program de activitati de management si bugete. (Planul pe termen lung si altele)
Organizare: Implementarea planului presupune clarificarea sarcinilor si repartizarea lor fiecarui angajat, stabilind responsabilitati si competente.
Comanda: Superiorii angajatilor vor da indicatii si comenzi sau sugestii subalternilor pentru a-si indeplini indatoririle fara piedici.
Coordonare: Combinarea si unificarea diferitelor sarcini de lucru impartite pe sectiuni, pentru o conlucrare armonioasa si avand acelasi target (tinta).
Control: Verificarea procesului de productie, cu respectarea planului si a comenzilor.
Repetarea acestor etape se inscrie intr-un ciclu de management. Putem vorbi de un Plan-de-Observatie si un Plan-de-Actiune. O regula importanta in controul de management stabileste ca etape: intocmirea planului, punerea acestuia in practica, verificarea rezultatelor si gasirea cailor de perfectionare.
Importanta planificarii
Presedintele sau directorul general al unei cooperative agricole vor fi intrebati urmatoarele.
a. Care este activitatea comerciala pe care o va desfasura cooperativa dvs. in acest an?
<Politica de management>
b. Ce marfuri vor fi valorificate de cooperativa dvs. si care este cantitatea livrata pe piata? <Planul operational>
c. Care sunt dotarile si fondurile necesare atingerii acestui obiectiv? <Planul financiar si de fonduri>
d. Care este suma de bani necesara atingerii acestui obiectiv si care sunt profiturile preconizate? <Planul de profit si pierderi>
e. Care este termenul limita de parcurgere a acestor etape si ce masuri se impun a fi luate? <Planul de management lunar si trimestrial>
f. Ce intentionati sa faceti in cazul in care aceste etape nu sunt parcurse conform planului ? <Monitorizarea rezultatelor si modificari de plan>
In cazul in care acestia nu pot raspunde prompt si amanuntit la aceste intrebari, conducerea cooperativei este precara si va fi foarte dificil sa se asigure un management solid care sa aduca beneficii membrilor sai. Pe de alta parte, daca managerul cooperativei este bine pus la punct cu toate aceste probleme mentionate mai sus, cooperativa poate desfasura activitati conform planului, poate dezvolta activitati comerciale pe baza unui management just.
Bazele planului de management
Obiectivul principal al planului de management al unei cooperative agricole este de a imbunatati managementul fermelor fiecarui membru. In Romania, pretul produselor agricole este mentinut la un nivel scazut datorita unor factori externi si interni cum ar fi intensificarea competitiei prin globalizarea agriculturii si lipsa controlului productiei si al transportului. In aceste conditii, va fi foarte dificil sa se dezvolte o miscare cooperatista daca nu sunt indeplinite conditiile de crestere a venitului agricol al fermelor si dezvoltare a agriculturii regionale.
Deoarece pretul produselor agricole este instabil, astfel de fluctuatii de pret vor prejudicia serios fermele care vor ajunge sa inteleaga semnificatia si rolul cooperativei agricole. Conditiile necesare unei miscari cooperatiste de succes sunt urmatoarele;
Sprijinirea antreprenorilor si a fermelor specializate.
Livrarea pe piata a unor produse de calitate superioara de catre aceste tipuri de ferme.
Asigurarea colectarii unitare si livrarii pe piata a tuturor produselor cooperative agricole.
Infiintarea unor service-uri pentru reducerea costurilor de productie.
Cu alte cuvinte, obiectivul planului de management al unei cooperative nu este acela de a crea un profit evitand pierderile, asa cum se intampla in cazul managementului unei intreprinderi, ci de a crea o structura a planificarii productiei, dezvoltarii pietei, a achizitiilor avantajoase si a activitatilor de marketing in scopul cresterii venitului agricol al membrilor fermieri prin activitati agricole. De asemenea, in cazul unei cooperative dezvoltate, fermierii pot fi asistati cu credite din fondurile de management agricol sau cu asigurari agricole.
Planul de management pe termen lung
Activitatea comerciala a unei cooperative nu se incheie dupa un an, ci trebuie continuata impreuna cu activitatile de management ale fermierilor in scopul imbunatatirii conditiilor economice ale fermelor membre. In functie de marimea cooperativei agricole, numarului de angajati si a experientei, este necesar un plan de management pe termen lung, depunand eforturi intense si parcurcand o multime de etape pentru realizarea acestuia. Chiar daca pare anevoioasa pregatirea unui plan de management pe termen lung, este nevoie ca presedintele cooperativei sa examineze temeinic elementele continute si sa stabileasca planul de management prin discutii cu membrii. In general, un plan de management poate fi impartit pe diverse categorii in functie de urmatoarele caracteristici:
Clasificarea planului dupa termene
Putem clasifica planul in doua tipuri, pe termen lung si pe termen scurt. Planul pe termen lung poate fi impartit in functie de durata, cum ar fi planul pe trei ani sau planul pe zece ani.
Clasificare dupa continut
Planul de dotari, planul de marketing sau planul de achizitii a materialelor de productie pot fi clasificate ca “Planul Individual” iar o colectie de ‘planuri individuale’ poate deveni “Planul general”.
Clasificarea dupa cifre
Exista cazuri in care planul este exprimat in cantitati concrete (cantitati de productie si marketing) si in sume de bani.
Un plan pe termen lung nu este intocmit numai pentru a solicita membrilor cooperatisti sa-l urmeze intocmai, ci trebuie pregatit impreuna cu membrii fermieri prin mijloace de comunicare satisfacatoare, formulandu-se un plan individual foarte precis. Daca membrii nu sunt constienti ca planul a fost intocmit chiar de ei insisi, ar putea crede ca este mai presus de ei, si-ar pierde interesul si s-ar intoarce la activitatile lor individuale.
Proceduri de formulare a planului de management pe termen lung
Preconizarea unor schimbari ale conditiilor de baza
Extinderea cererii pentru produsele agricole
Modificari ale structurii de consum pentru produse alimentare, extinderea selectionata a legumelor, fructelor si produselor animaliere.
Progresul cultivarii sezoniere a pamantului
Dezvoltarea reparatiilor mecanice pentru o mecanizare agricola foarte eficienta
Imbunatatirea sistemului de distributie prin lantul frigorific si supermarketuri
Afluenta liberalizarii importurilor
Sprijinirea politicii agricole
Tinand cont de modificarile de situatie mentionate mai sus, managementul cooperativelor agricole trebuie sa se ghideze dupa urmatoarele directii.
Directii pentru managementul cooperativei agricole
Agricultura trebuie promovata pe baza unor schimbari majore, de la un management pe scara mica al gospodariilor individuale pana la o productie capitalista pe scara larga, urmand cai avantajoase de obtinere a produselor comerciale.
Ca raspuns la extinderea cererii pentru legume, fructe si produse animaliere, este necesar sa se obtina o capacitate corespunzatoare de livrare a acestor marfuri si sa se intareasca dominatia lor pe piata.
Toate acestea se pot obtine cu produse de calitate, cu standarde de sortare unificate, costuri reduse, si marketing de masa. Astfel, distributia trebuie sa atinga un anumit nivel, iar productia sa fie pe scara mai larga si intr-un ritm mai alert.
Imbunatatirea tehnologiei inseamna un progres in directia concentrarii de capital. Totusi, in cazul gospodariilor individuale, exista o tendinta de suprainvestire. In anumite cazuri, cooperativa va detine utilaje sau dotari agricole, impartind o parte a productiei si a procesului de distributie.
Pentru a obtine avantajele unei productii pe scara larga, gospodariile agricole mici sunt obligate sa actioneze impreuna, unit, avand aceleasi produse de baza, grupurile de gospodarii agricole care produc aceleasi marfuri trebuie sprijinite si dezvoltate in conditii economice omogene.
Pentru a juca un rol important in productia si distributia produselor agricole intr-o anumita zona, cooperativa agricola trebuie sa aiba o structura economica specificata, cu un management administrativ care sa opereze proceduri de finantare, aprovizionare cu materiale de productie, indrumari si marketing de la un singur birou.
Aceste sarcini trebuie promovate cu atentie pornind de la primul pas al unui plan pe termen lung
Cooperativa agricola trebuie sa aiba un personal capabil sa atinga aceste obiective.
Se impune examinarea atenta a planului de management pe termen lung tinand cont de importanta problemelor mentionate anterior. Modificari ale conditiilor de baza vor fi intelese sub forma unui studiu detaliat care cuprinde urmatoarele 5 elemente.
Elemente de studiu preconizand modificari ale diverselor conditii
Despre terenul agricol
Modificarea pretului terenului agricol
Schimbarea proprietarului terenului agricol si al celor care-l folosesc
Examinarea situatiei consolidarii terenului agricol pentru a promova o mecanizare agricola foarte eficienta
Forta de munca agricola
Active agricole (dotari)
Marfuri
Care sunt in viitor perspectivele marfurilor actuale
Ce se intampla cu miscarea altor cooperative agricole sau zone de productie
Principalele elemente de management
Intentia gospodariilor agricole dintr-o zona cu privire la managementul agricol viitor
Ce asteapta gospodariile agricole de la cooperativa agricola referitor la managementul agricol viitor ?
Planul de management agricol al fermelor membre
Dezvoltarea activitatilor de management al unei cooperative pe termen lung depinde intr-o mare masura de motivatia fiecarui membru. Se impune clasificarea membrilor dupa gradul de motivatie privind managementul agricol viitor. Intr-o cooperativa, membrii fermieri pot fi clasificati in urmatoarele tipuri.
Gospodaria agricola care intentioneaza sa extinda reproductia. Aceste ferme sunt foarte motivate sa-si extinda productia pe scara larga devenind ferme permanente. Urmeaza sa fie clasificate si dupa marfurile de baza pe care le produc.
Gospodarii care intentioneaza sa-si mentina reproductia la aceeasi scara cat mai mult timp. Fermele care intentioneaza sa-si mentina productia la acelasi nivel actual sunt sezoniere, cu jumatate de norma, care nu mai au succesori si nu intentionaza sa se mai implice in activitati agricole sau doar isi continua activitatile curente pana la vanzarea terenului agricol.
Gospodarii care intentioneaza sa-si reduca reproductia. Muncitori agricoli care au pamant dar intentioneaza sa renunte la agricultura cat mai curand posibil.
Membrii care nu sunt fermieri. Proprietarii de teren pentru care cooperativa efectueaza lucrarile de cultivare.
Indiferent de directia si motivatia unei gospodarii, este nevoie sa li se asigure necesarul de cheltuieli cu membrii familiei in fiecare an prin stabilirea unui “venit tinta”, iar planul de menegement al cooperativei trebuie intocmit in asa fel incat acest venit tinta sa poata fi atins. Apare astfel necesitatea planului de management pentru gospodariile agricole individuale, plan care trebuie sa fie cat mai simplu cu putinta.
Elemente al planului de management pe termen lung pentru gospodariile individuale
Planul pentru folosirea terenului agricol si consolidarii pamantului (imbunatatirea terenului agricol, soselelor, sistemului de irigatie, vanzarilor, inchirierea terenului si folosirea in comun a pamantului).
Planul privind forta de munca familiala si forta de munca angajata
Planul de cultivare (planul pentru extinderea anuala a produselor de baza si planul pentru alte produse care nu sunt inlcuse in venitul tinta)
Planul de achizitionare a animalelor mici si hranei acestora (in cazul in care septelul este principal si subsidiar)
Planul de productie pentru ingrasamant natural si furaje
Planul de investitii in masini agricole si alte utilaje (individual sau in folosinta cooperativei)
Planul pentru imbunatatirea cultivarilor si a tehnologiilor alimentare (gospodarii agricole antreprenoare)
Planul de lucru pentru marfuri inteligente (individual sau in comun)
Planul de achizitie a materiilor prime necesare productiei
Planul de marketing pentru produsele agricole
Planul pentru procurarea fondului de management
Planul pentru plata creditelor
Planul pentru cheltuielie in numerar pe familie
Planul de venituri (inclusiv venitul neagricol) si cheltuieli
Cu privire la ultimul plan, cel de venituri si cheltuieli, “venitul” trebuie sa depaseasca “venitul tinta” in fiecare an, iar balanta venituri-cheltuieli trebuie sa se incline peste cel putin rata medie a dobanzilor pentru capitalul intreg de productie.
Planul pentru managementul total agricol
Metoda de alcatuire a planului pentru managementul total al cooperativei agricole prin acumularea planurilor de management individuale ale fermelor este urmatoarea.
Verificarea si corectarea planului de management individual al fiecarei gospodarii agricole membre.
Strangerea planurilor individuale intr-unul singur in functie de marfuri.
a. Apoi, strangerea planurilor individuale intr-unul singur in functie de marfuri, elemente si baza anuala va fi facuta de cooperativa agricola. Aceasta trebuie sa prezinte “indici de venit” si “indici de cheltuieli” in avans, conform situatiei reale din teritoriu. Pe baza strangerii planurilor individuale dupa cum s-a specificat anterior, cooperativa va decide produsele de baza “prioritare” care vor fi obtinute in zonele operationale ale cooperativei. Vor fi examinate urmatoarele probleme.
Daca este posibil sa se obtina un anumit fel de marfuri pentru a asigura tranzactii economice avantajoase pe piata ?
Tendintele cererii si a preturilor pentru produsele comercializate
Existenta unui canal de marketing si a nivelului acestuia.
Fezabilitatea conditiilor naturale.
Alegerea marfurilor de baza pentru fiecare cooperativa agricola.
Hotararea de a include produsele de baza in planul pe termen lung in urma discutiilor cu membrii.
Marfurile care nu sunt incluse in planul pe termen lung nu vor fi produse si vandute de cooperative.
Formularea “Planului pentru managementul total” sau “Planul pentru formarea complexului agricol” de catre cooperativa agricola.
Indrumar agricol pentru produse inteligente
Pentru a spori constant venitul membrilor, marfuriele produse trebuie sa fie superioare celor din alte zone de productie la livrarea pe piata. Astfel, trebuie indeplinite “conditiile generale pentru marfuri” cum ar fi calitatea superioara, buna sortare, obtinandu-se cantitati care sa satisfaca cererea de piata si sa aiba pret redus. Pentru atingerea acestui obiectiv, pentru punerea in practica a planului de management individual si pentru a obtine rezultatele dorite, este necesara o indrumare detaliata pe parcursul procesului de productie. Se va pune accentul pe indrumarea in problemele mentionate mai jos.
Cresterea constanta a venitului – Cresterea cantitatilor comercializate anual
Rationalizarea – Consolidarea pamantului si mecanizarea foarte eficienta
Reducerea costurilor de productie – Folosirea eficienta a materialelor de productie si reducerea cheltuielilor cu forta de munca
Imbunatatirea calitatii – Cresterea pretului de comercializare pe bucata
Structurarea pe produse de baza – grupuri de producatori inteligenti – Obtinerea unei productii de masa si comercializarea de masa pentru atingerea tintei ca grup.
Sarcinile grupurilor de producatori ai marfurilor de baza inteligente
Grupurile de producatori ai marfurilor de baza inteligente reprezinta grupul gospodariilor agricole care impartasesc aceeasi dorinta economica. O unitate stransa care sa impulsioneze o astfel de structura sa intre in competitie cu alte zone de productie nu se poate obtine daca nu exista vointa comuna, chemare pentru activitati agricole, aceste grupuri fiind de fapt uniuni ale fermierilor cu aceeasi marime de management. Principalele sarcini ale grupului sunt urmatoarele.
Practica comuna de imbunatatire a tehnologiilor de cultivare si alimentatie – Simplificarea, standardizarea si specializarea managementului.
Activitati comune – Pregatirea rasadurilor, introducerea animalelor mici, achizitionarea selectiva a materialelor de productie/distributie, procurarea fondurilor, alegerea pietelor de desfacere, stabilirea conditiilor de marketing si alte activitati comune.
Detinerea in comun si folosirea in comun a masinilor si utilajelor agricole.
Exprimarea unei vointe unitare fata de alte organizatii externe – activitati de lobby (de sprijinire) pentru agricultura.
Planul pentru stabilirea dotarilor de productie
Pentru a imbunatati productivitatea muncii in agricultura, este necesar sa se stabileasca o mecanizare pe scara larga si la un nivel ridicat precum si mijloace de productie cu diverse dotari. Atunci cand cooperativa agricola stabileste planul de management pe termen lung, se vor examina cu atentie toate mijloacele (dotarile) necesare unui proces de productie rational, marimea acestuia si tipurile de proprietate si management.
In general, esecul de management al companiilor private se datoreaza investitiilor excesive in dotari (active fixe) care nu sunt folosite optim. Cooperativa agricola nu face exceptie. Se impune astfel o examinare detaliata pe etape a planificarii dotarilor. Trebuie sa se inteleaga foarte bine urmatoarele caracteristici ale dotarilor ca preconditii ale planului de investitie in dotari.
(Caracteristici generale ale dotarilor)
Odata ce s-a stabilit o dotare, va fi nevoie sa se stabileasca un capital urias pana la sfarsitul deprecierii si, in ciuda ratei operationale, vor trebui suportate in fiecare an cheltuieli de intretinere (mentenanta) (costul deprecierii, costul reparatiilor, dobanzi, impozit pe active fixe, cheltuieli de personal pentru un management continuu si alte cheltuieli fixe).
Dupa obtinerea dotarilor, va fi foarte greu sa se modifice forma sau sa se opreasca functionarea utilajului. O dotare nu este neaparat flexibila in modificarea conditiilor de folosire si reparatii tehnice.
Dotarile trebuiesc facute astfel incat cantitatile procesate sa depaseasca punctul critic al rentabilitatii. O cantitate mai mica ar crea un deficit, iar o cantitate prea mare ar depasi capacitatea si nu ar putea fi administrate.
Materiile prime care urmeaza a fi procesate de utilajul respectiv vor fi colectate de la membrii, in urma aplicarii planului lor de management, stabilindu-se astfel limita coeficientului de exploatare (operational). Cu alte cuvinte, coeficientul de exploatare va fi direct proportional cu gradul de utilizare de catre membri.
Cooperativa agricola trebuie sa decida tipul de dotare si data limita de dare in exploatare. Criteriile de planificare sunt urmatoarele:
Necesitatea imbunatatirii productiei pentru marfurile de baza.
Prioritare sunt cererile membrilor si folosirea in cadrul organizatiei.
Folosirea dotarii respective duce la imbunatatirea procesului de productie actual prin reducerea muncilor grele ale membrilor, terminarea lucrarilor la timp, controlul investitiilor excesive, reducerea costurilor, imbunatatirea calitatii produselor si imbunatatirea standardului tehnic.
Dotarea poate sa fie o statie cheie a activitatilor de management din zona, iar cooperativa poate beneficia de aceasta statie ce poate deveni centru de control si indrumare.
O dotare nu trebuie sa fie experimentala sau pilot, ci trebuie sa fie stabila din punct de vedere tehnic si practic.
Marfurile procesate trebuie sa aiba perspective pe termen lung, ca rezultat al unei productii stabile, conform planului pe termen lung al cooperativei.
Trebuie sa existe o balanta contabila de venituri si cheltuieli si un plan de recuperare a investitiei.
Planul de dotari va influenta pe scara larga planul de management pe termen lung al gospodariilor si managementul viitor al cooperativei, asa ca implementarea acestuia trebuie sa se faca foarte atent.
Diagrama Planului de management pe termen lung
Productie
Previziuni privind conditiile de baza ale managementului agricol
Studiu privind situatia actuala a managementului zonal si colectarea/analizarea statisticilor
Studiu privind intentia membrilor
Planul de management pe termen lung al membrilor individuali
Stabilirea venitului tinta
Alegerea marfurilor de baza
Plan de consolidare a terenului agricol
Plan de reparatii tehnice
Plan de cultivare
Plan de marketing
Plan de achizitionare a materialelor de productie
Plan de capital
Plan de venituri si cheltuieli
Strangerea planurilor de management individual de la membrii (Plan Total)
Examinarea planurilor individuale
Colectarea in functie de marfuri, elemente si ani
Stabilirea prioritatilor la marfurile de baza
Colectarea/ ajustarea planului individual
Alcatuirea planului total (Plan pentru agricultura complexa)
Plan de indrumare a productiei de marfuri inteligente
Politica prioritara pe marfuri si ani
Plan de organizarea a grupurilor producatorilor de marfuri inteligente
Plan de stabilire a dotarilor (mijloacelor) de productie
Distributie
Plan de marketing pe termen lung pentru marfuri (Plan de Marketing)
Studiu de piata
Alegerea canalului de marketing
Facilitati de marketing (centru de colectare, centru de sortare, ambalare, rectificare, depozitare, procesare si transport)
Stabilirea costului standard net
Stabilirea denumirii marcii pentru marfuri
Plan de promovare marketing
Planul obligatiilor de risc (compensatii in caz de accident, stabilizarea pretului)
Plan de capital pentru marketing si venituri si cheltuieli
Plan de aprovizionare (cumparare) a materialelor de productie
Studiu de piata
Alegerea furnizorilor
Stabilirea metodelor de livrare si deschidere de cont
Plan de service dupa vanzare
Plan de mecanizare
Planul operational al cooperativei agricole
Plan de marketing pe termen lung pentru marfuri inteligente
Dupa alcatuirea planului pe termen lung al managementului membrilor, in special in procesul de productie, cooperativa agricola va examina planul pe termen lung in domeniul distributiei. Planul major se va numi “Plan de marketing pe termen lung pentru marfuri inteligente”. Conceptul de marketing utilizat aici nu se refera numai la tranzactiile de vanzare/cumparare cu contracte incheiate intre vanzatori si cumparatori, ci cuprinde intregul proces de distributie, incepand cu colectarea, depozitarea, procesarea, transportul, stabilirea conturilor de marketing, promovarea vanzarilor, acordarea compensatiilor in caz de accident precum si luarea de masuri pentru stabilizarea preturilor. Pentru succesul de marketing al unei cooperative si pentru a creste venitul gospodariilor agricole, cooperativa nu trebuie sa colecteze produsele acelor ferme care au produs conform propriilor lor interese si care nu au fost incluse in planul de management pe termen lung al cooperativei. Se impune alegerea numai a acelor produse care sunt foarte cerute de ferme si pentru care cooperativa va trebuie sa depuna eforturi sa le vanda.
Metoda de marketing a unei cooperative trebuie sa se bazeze pe sistemul de marketing in comun pentru a evita orice risc si a creste rentabilitatea gospodariilor. Trebuie subliniat faptul ca una din cauzele frecvente ale esecului unei cooperative este neputinta de a strange rapoartele de marketing dupa vanzarea produselor pe care cooperativa le-a cumparat de la membrii. Acest punct va fi amplu detaliat mai jos in cadrul principiilor operationale ale marketingului in comun. Pentru un marketing operational de succes, trebuiesc verificate urmatoarele puncte.
Productia planificata: Cooperativa agricola trebuie sa ia masuri systematic, conform planificarii, pentru imbunatatirea managementului fermelor, cheia unei afaceri de marketing, in directia productiei de marfuri comerciale care sa castige in competitiile de piata.
Studiu de piata: In afara intelegerii trendului cererii si ofertei, trebuie preconizat un trend (o tendinta) pe termen lung privind competitia intr-o regiune si pe o anumita piata, cu raspuns in cel mai scurt timp.
Stabilirea numelui marcii produselor : Pentru a imbunatatii increderea pietei, cooperativa agricola trebuie sa depuna toate eforturile pentru a stabili nume de marci unitare ale produselor dintr-o regiune, pentru a imbunatati calitatea, sistemul de sortare, ambalarea, colectarea unitara si marketingul prin intermediul cooperativei, obtinand cantitati stabile de productie si marketing.
Stabilirea indicilor de management si a costului standard net: Se impune comunicarea unui obiectiv pentru a imbunatati managementul in productia de baza, oferindu-se membrilor cooperatisti indrumarile necesare reducerii costurilor de productie.
Relatii publice si comunicare: Este necesara sustinerea calitatii marcii pentru produse pe piata, si informarea membrilor despre aceasta.
Alegerea canalului de marketing: Se impun studii repetate pentru previziunile pe termen lung in alegerea celor mai avantajosi si constanti cumparatori sau in vanzari directe catre consumatori, excluzandu-se intermediarii pe canalele de distributie.
Promovarea vanzarilor: Se vor lua masuri adecvate unui mod avantajos de marketing pe o piata competitionala, cum ar fi cel mai eficient timp de transport, planificarea productiei pentru eficientizarea transportului, impartirea produselor in produse ale organizatiei si produse obtinute de membrii din proprie initiativa, dezvoltand canale pentru cumparatori pe scara larga, promovarea vanzarilor in magazine cu amanuntul care au contracte de vanzare direct cu cooperativa si dezvoltarea magazinelor de vanzare cu amanuntul administrate direct de cooperativa.
Stabilirea facilitatilor de marketing: Facilitatile de marketing necesare vor fi stabilite conform planului de facilitate pentru a raspunde flexibil pietei. Astfel de facilitati sunt transportul, colectarea, sortarea, depozitarea, depozitele, procesarea de baza, sistemul de livrari la consumatori si la magazinele cu vanzare directa.
Obligatiile de risc: Pentru a garanta un management stabil membrilor in cazul stagnarii preturilor, cooperativele isi vor stabili propriul sistem de compensatie a pretului si de acumulare medie a fondurilor din conturile de marketing ale membrilor, asigurari mutuale ale membrilor in caz de accident. De asemenea, cooperativa agricola trebuie sa prevada reserve speciale in cazul esuarii strangerii conturilor de marketing intr-un cont curent.
Punctele enumerate anteriror sunt numite generic “marketing”. Sunt partea centrala a functiilor unei cooperative si parte din “strategia” de vanzare a produselor de baza ale membrilor la preturi cat mai mari. Planul de marketing pe termen lung trebuie sa prevada clar procesul acestor activitati de “marketing”.
Stabilirea sistemului de marketing in comun
Cooperativa agricola nu este responsabila cu vanzarea tuturor produselor obtinute in mod liber de membrii, ci trebuie sa se concentreze pe activitati de marketing pentru marfurile principale selectate si prevazute in planul de management individual pe termen lung al fiecarui membru. In cadrul sistemului de marketing in comun, trebuiesc alcatuite grupuri de producatori de marfuri inteligente care devin responsabili cu productia planificata si cu transportul marfurilor. Un astfel de grup este o organizatie libera care promoveaza afacerile cooperativei si are propriile regulamente. Conform acestora, grupul controleaza direct si strict sistemul de productie si sistemul de transport.
In principiu, cooperativa agricola trebuie sa trateze toti membrii in mod egal , dar in sistemul de marketing in comun, membrii care obtin produse de calitate superioara sunt platiti diferit fata de cei cu produse de calitate inferioara, iar daca nu folosesc canalele cooperativei sau nu product marfuri conform planului sau nu strang produsele la timp in vederea transportului, toate acestea vor duce la pierderi si vor afecta increderea cumparatorilor, ducand chiar la distrugerea sistemului de marketing in comun. De aceea, desi este o organizatie libera, sistemul de marketing in comun este controlat prin regulamente stricte.
Principiile majore ale sistemului de marketing in comun sunt urmatoarele :
Folosirea la maximum de catre membrii: Membrii trebuie sa vanda intreaga cantitate de produse obtinuta conform intelegerii grupului producatorilor de marfuri inteligente. Daca intelegerea este incalcata, se vor plati penalitati conform regulamentului grupului. Daca membrii grupului ar vinde produsele atat cooperativei cat si unor dealeri particulari la pretul zilei, forta competitionala a cooperativei s-ar diminua foarte mult.
Incredintarea neconditionata: Cooperativa agricola nu va acapara produsele membrilor controland furnizarea lor, ci membrii insisi vor incredinta spre vanzare aceste produse cooperativei care va gasi cel mai avantajos cumparator care va oferi pretul cel mai ridicat.
Sistemul cumpararii produselor de la membrii de catre cooperativa pare atractiv la prima vedere deoarece ei primesc numerar pe moment, in schimb, toate riscurile de marketing sunt suportate de catre cooperativa. Daca produsele cumparate de la membrii nu pot fi vandute sau sunt vandute la un pret mai mic decat cel de platit membrilor, se va crea un deficit si se va reduce valoarea capitalului. De aceea, cu exceptia cazurilor in care cooperativa are deplina convingere ca va vinde la pret avantajos, se va evita pe cat posibil cumpararea exclusiva de la membrii. De fapt, membrii au organizat o cooperativa care sa le vanda produsele la preturi avantajoase. Cooperativa nu se erijeaza intr-un cumparator de produse, ci devine un instrument de marketing al acestor produse. Daca membrii continua sa sustina ideea ca produsele lor trebuie cumparate numai de cooperativa, atunci isi vand practic lor insisi aceste produse si este clar ca ei nu au inteles scopul infiintarii unei cooperative. Prin incredintarea neconditionata, membrii lasa la latitudinea cooperativei conditiile de marketing, inclusiv cumparatorul, termenele de predare si preturile.
Costul net al cheltuielilor pentru comisioane: Deoarece cooperativa agricola nu cumpara exclusiv de la membrii, plata aferenta contului de marketing se va efectua dupa strangerea tuturor notelor de plata de la cumparator, cu reducerea comisionului. Acest comision nu se inregistreaza ca si profit sau marja a cooperativei, ci devine cheltuiala necesara in activitati comerciale, direct proportional cu cantitatea de produse incredintate spre vanzare de catre membrii conform pretului pietei. Comisionul va fi folosit pentru cheltuieli personale, costuri operationale pentru facilitati de marketing, transport, inchiriere spatii in pietele en-gross si altele. Rata comisionlului va fi stabilita in sedinta comuna pentru fiecare marfa. Cooperativa trebuie sa desfasoare activitati de marketing care sa se incadreze in venitul din comisioane.
Decontari prin calcule comasate: Calitatea produselor ce urmeaza a fi vandute de cooperativa depinde de standardul de sortare impus de grupul producatorilor de marfuri inteligente si de cooperativa, dar cu toate acestea, pretul produselor este diferit in functie de momentul transportului, de cumparatori, si astfel s-ar putea crea conditii inegale pentru membrii care au fost indrumati de cooperativa. Pentru a inlatura conditiile inegale de pret si a promova impartial marketingul in comun, decontarea pentru fiecare membru se va face prin comasarea calculelor conform standardelor de sortare si cantitate. Perioada de comasare a calculelor va depinde de natura marfurilor, si ar putea fi zilnic, la fiecare trei zile, saptamanal sau lunar. Este nevoie sa se stabileasca un regulament pentru calculul comasat al fiecarui grup, astfel incat decontarea sa decurga fara probleme iar munca de birou va deveni responsabilitatea departamentului de marketing al cooperativei.
In cazul decontarilor individuale ale membrilor cooperativei care opereaza activitati de creditare, suma va fi transferata direct in contul de economii al membrului. In cazul cooperativelor care nu opereaza activitati de creditare, se va alege o banca care sa deschida conturi pentru cooperativa si membrii sai, si se va stabili un sistem de decontare, incheidu-se contracte intre cooperative, membrii si banca pentru a evita platile complicate in numerar si accidente cu monetar.
Planul de furnizare (achizitionare) a materialelor de productie
Furnizarea materialelor de productie se va desfasura pe baza plunului de management agricol al membrilor, prin discutii in cadrul grupului marfurilor inteligente, alegandu-se materialele pentru care se vor face comenzi collective, si munca de birou dupa receptionarea lor. Ca regula generala, cooperativa nu poate forta membrii sa cumpere materiale procurate de catre aceasta.
Cooperativa trebuie sa se concentreze pe achizitionarea in comun a materialelor de productie pentru membrii sai, care sete calitativ superioara si la preturi mai scazute decat achizitionarea la bucata. Daca o cooperativa achizitioneaza si vinde membrilor, conform propriilor ei interese, acestia s-ar simti obligati sa cumpere aceste produse, facand astfel investitii inutile care ar duce la costuri de productie ridicate. Daca o cooperativa procura materiale de productie si aprovizioneaza magazinul cooperatist fara o planificare anterioara, s-ar crea o situatie de risc prin sporirea stocurilor nevandabile si a deficitelor de achizitionare. Se cuvine subliniat si faptul ca activitatile de achizitionare, desi facute conform planului de management, pot conduce la folosirea excesiva a fertilizatorilor si substantelor chimice, la investitii nejustificate in masini agricole, si, in final, la stagnarea afacerilor cooperativei. Criteriile generale de selectare a materialeor de productie sunt urmatoarele:
Materiale absolute necesare producerii marfurilor de baza;
Se preconizeaza o imbunatatire a productivitatii marfurilor de baza folosind aceste materiale de productie.
Materialul este usor de manipulat si nu este periculos.
Material la pret scazut
Aplicarea in practica a Planului de furnizare a materialelor de productie incepe cu organizarea “grupului marfurilor inteligente” precum si cu alegerea furnizorilor prin metoda studiului de piata, iar materialele selectionate de grup sunt clasificate pe articole si marci, tranzactiile cu cantitati mari pot deveni foarte avantajoase.
Se impune examinarea atenta a calitatii materialelor, pretului, conditiilor de plata, posibilitati de discount pentru achizitionarea unor cantitati mari, service la livrare, indrumar de folosire si service post vanzare. Cooperativa nu va beneficia de rabat in alegerea unei anumite companii. Compania trebuie sa asigure conditii avantajoase pentru membrii cooperativei agricole, iar daca vreo persoana oficiala sau angajat beneficiaza de reduceri, acest lucru contravene legii, iar membrul respectiv isi va pierde credibilitatea in fata celorlati.
In plus, materialele care urmeaza a fi furnizate nu vor fi “pentru folosirea imediata” de catre membrii, ci se va aplica “metoda baloturilor” in functie de marfurile de baza care urmeaza a fi produse conform planului de management agricol. Aceasta reprezinta metoda de achizitie in comun, sub forma de baloturi, a materialelor de productie necesare producerii marfurilor de baza, conform cultivarii uniforme si a standardelor alimentare. Mai ales in cazul materialelor care urmeaza a fi folosite in lucrari commune ale gospodariilor, acestea vor fi furnizate ca unitate direct la locul de munca, iar in cazul pesticidelor in comun, tehnologa, forta de munca si materialele vor fi furnizate “la pachet” (ca balot).
Stabilirea sistemului de achizitii in comun
Pentru a stabili si aplica un sistem de achizitii in comun, vor fi respectate urmatoarele reguli:
Sistem de comanda avansata: Acest sistem asigura strangerea avansata de comenzi de la membrii pentru achizitionarea fertilizatorilor, substantelor chimice si masinilor agricole si utilajelor necesare producerii marfurilor de baza pe care cooperativa a hotarat sa le comercializeze si pentru care expediaza comenzi fabricantilor sau dealerilor in avans. Acest tip de comanda se bazeaza pe planul de management de a furniza materiale de productie la pret redus. Cooperativa agricola strange in avans comenzile de la membrii si negociaza pretul cu fabricantii, asa ca, cu cat sunt mai multe comenzi stranse cu atat negocierea devine mai rodnica. Daca exista si colaborari cu alte cooperative din regiune, va spori si rolul comenzilor avansate. Si fabricantii sunt multumiti deoarece vor sti data livrarii si productiei in avans, pentru un proces de productie rational, evitand depozitarea unor stocuri de marfuri nevandabile carora le-ar scadea pretul.
Incredintarea neconditionata: Cooperativa agricola are dreptul sa aleaga furnizorii, pretul si conditiile unei tranzactii privind materialele de productie care urmeaza a fi cumparate, folosind sistemul de comenzi avansate mentionat anterior. Conditiile comenzii avansate trebuie sa fie avantajoase pentru membrii care au incredintat cooperativei achizitionarea de materiale de productie. Daca membrii pun conditii privind furnizorii si preturile, cooperativa nu va putea actiona dupa cum crede de cuviinta si seria de negocieri va fi limitata.
Exploatarea la maximum a activitatilor cooperatiste: Pentru a intari puterea de negociere cu fabricantii trebuie sa se obtina loturi cantitative. Pentru a-si insusi meritele achizitionarii in comun, membrii trebuie sa cumpere materialele de productiei necesare obtinerii marfurilor de baza exclusiv de la cooperativa agricola.
Calculul comasat pentru decontari: Pretul materialelor de productie furnizate prin incredintare neconditionata de catre cooperative trebuie sa fie egal cu pretul unui anumit balot indiferent de cantitate incluzand costurile de transport si comisioanele. Ca un stimulent pentru membrii care au achizitionat un lot, se vor plati dividende de merit din fondul de rezerva la sfarsitul anului fiscal. Pretul final in urma calculului comasat si a platii dividendelor de merit va fi stabilit in sedinta comuna.
Comision bazat pe cheltuieli nete: Cooperativa agricola nu cumpara direct matriale de productie de la fabricanti si nu le vinde direct membrilor, ci primeste incredintarea de la membrii pentru comenzi avansate, expediaza comenzile colectate catre fabricanti, iar materialele se livreaza direct membrilor. Cooperativa trebuie sa administreze acest sistem de achizitionari in comun care sa includ comisioanele primite de la membrii. Comisionul acopera cheltuielile personale ale angajatilor cooperativei, transportul, costurile cu depozitarile temporare si cheltuielile cu munca de birou. Rata de comision se stabileste in sedinta comuna.
Sistemul de decontare: Este necear ca membrii sa aiba propriul cont in care sa se efectueze plati specifice managementului agricol, pentru a se evita riscul accidentelor la transportul de numerar. Daca cooperativa opereaza si activitati de creditare, membrii isi pot deschide un cont la cooperative, sau la o banca private colaboratoare, dar atat membrii cat si cooperative trebuie sa-si deschida conturi la aceeasi banca pentru a reduce comisioanele de administrare percepute de banca.
In acest caz, se va incheia un contract intre banca, cooperativa si membrii, stabilindu-se astfel un sistem de decontare prin care cooperativa poate trimite note de plata bancii prin care solicita retrageri de numerar din conturile membrilor si transferul in contul cooperativei. Se evita astfel orice procedura complicate de colectare a platilor de la fiecare membru in parte, facilitandu-se platile catre furnizori. Acest lucru vine si in intampinarea furnizorilor, deoarece este relativ dificil pentru un furnizor sa stranga banii de plata de la fiecare membru in parte. Contul membrilor trebuie sa aiba suficienti de multi bani pentru a satisface platile, iar in cazul in care contul este pe minus in urma vreunei retrageri de numerar, va exista un acord cu banca pentru credite pe termen scurt pana la o anumita suma. Contul managementului agricol trebuie sa fie diferit de contul de economii pentru a se evita bilantul in minus.
Organizarea managementului administrativ al unei cooperative agricole
Exista diferite tipuri de structuri ale managementului administrativ in functie de marimea activtatilor economice. In general, organizarea managementului administrativ al unei cooperative agricole pe scara mica este urmatoarea.
In cazul exemplului dat pentru structura managementului administrativ, directorul general, contabilul sef si 4 directori pentru cele 4 departamente trebuie sa fie angajati ai cooperativei agricole, iar competentele si obligatiilor acestora se stabilesc prin regulamentele cooperativei. De asemenea, se va alcatui un plan de management pentru fiecare departament, iar punerea in practica a acestor planuri trebuie monitorizata si corectata. Cei patru directori vor coordona personalul angajat cu norma intreaga sau cu jumatate de norma, vor controla activitatile desfasurate pentru a preveni orice intarziere de la schema de lucru. In acest scop, se vor intocmi fara intarziere regulamente lucrul personalului care sa stabileasca responsabilitati.
Se va ma stabili, de asemenea, un sistem de control mutual pentru fiecare operatiuni in parte pentru a preintampina delapidari sau greseli ale persoanelor oficiale si angajatilor. In cadrul sistemului de control mutual, procedurile privind tranzactiile operationale, colectarea banilor, trebuie controlate de un numar pluralist de personal.
Metode de stabilire a sistemului de control mutual
Coeficienti ai angajatilor
Se va evita monopolizarea activitatilor de contabilitate si tranzactie de catre un singur personal
Activitatile de receptionare bunuri, intocmirea borderourilor de plata, iregistrarea notificarilor, depozitarea, livrarea si plata trebuie efectuate de personal diferit.
Toate propunerile de proiect, facturi si inregistrarea borderourilor trebuie verificate si exemplificate de personal diferit.
Fiecare adnotare in cartea mare originala si in cea auxiliara trebuie sa se faca de catre personal diferit.
Orice tranzactie se inscrie in registrul de contabilitate pe baza documentelor pentru propunerile de proiect, acordurilor si aprobarilor.
Casieria este independenta de alte activitati
La intervale regulate, indatoririle personalului vor fi redistribuite
La intervale regulate se efectueaza “controlul intern” (auditul intern).
Coeficient al materialelor folosite
Se vor folosi pe cat posibil coli de hartie ca dovezi de cheltuieli
Colile de hartie si dovezile de cheltuieli trebuie sa fie xeroxabile.
Cartea mare si cartea mare auxiliara trebuie sa fie separate.
Periodic va avea loc colationarea intre bilantul din cartea mare auxiliara si bilantul cartii mari de cont. In plus, si balanta de verificare trebuie pregatita periodic.
Administrarea financiara a cooperativei agricole
Ce este administrarea financiara a cooperativei agricole ?
Conditiile finaciare ale unei cooperative agricole sunt exprimate in “declaratiile financiare”. Aceste documente fac parte din documentele de debitare care trebuie sa fie controlata de auditori si aprobate in sedinta comuna. Pentru documente intocmite exact fara greseli, se va intocmi o balanta de verificare precum si verificari ale profitului si pierderilor, lunar sau cel putin la fiecare trei luni. Documentele financiare sunt dupa cum urmeaza.
Bilant
Declaratie de profit si pierderi
Inventare
Plan de repartizare a fondului de rezerva sau pierderii
Detalii anexate
In documentele mentionate mai sus, bilantul exprima conditiile statice ale activelor, pasivelor, capitalului cooperativei, iar declaratiile de profit/pierdere exprima cauza si procedurile referiotare la cifrele din bilant. In bilant, “pasivele si capitalizarile” exprima procurarea de capital in timp ce “activele” exprima tipul operatiuni de capital. Pentru a explica elementele de cont necesare, ne vom referi la un model de bilant atasat mai jos.
Bilant
Data: ABC-ul cooperatiuvei agricole
In ceea ce priveste declaratia de profit si pierdere, exista declaratii de profit si pierderi pentru folosinta zilnica, pentru decontare, pentru inceputlui perioadei. Declaratia de profit si pierdere pentru decontare reprezinta strangerea declaratiilor de profit si pierdere pentru fiecare element de cont intr-o singura suma, de accea este important sa se efectueze calculul profitului si pierderii pe fiecare element in fiecare zi. Strangerea declaratiilor de profit si pierdere pentru fiecare element de cont intr-o singura suma, la sfarsitul perioadei, reprezinta fondul de rezerva al perioadei din bilant. Cartea mare a cooperativei terbuie intocmita pentru toate elementele de cont pentru a controla fluxul monetar in fiecare zi. Elementele importante de cont sunt urmatoarele.
Numerar
Depozite la banca
Capital social (pe fiecare membru si total)
Costul deprecierii pentru constructii
Substante chimice (pe fiecare tip)
Fertilizatori (pe fiecare tip)
Uzura masinilor agricole (pe fiecare masina)
Stocuri de bunuri achizitionate (pe fiecare articol)
In ceea ce priveste inventarul de management, pierderile din accidente sau deteriori sunt inlcuse in pretul de furnizare in raport de pretul pietei. Daca pretul propus de cooperativa este mai mare decat cel din magazine, membrii nu vor cumpara de la cooperativa. In plus, vor fi desemnate persoane care sa administreze depozitele si care sa fie responsabile cu contabilitatea pentru a se evita delapidarile printr-un sistem de verificare mutual.
Declaratia de profit si pierderi
(2) Puncte cheie in administratia financiara a unei cooperative agricole
1) Analiza financiara
Obiectivul unei analize financiare este de a verifica stabilitatea capitalului, stabilitatea managementului, lichiditati si rentabilitati ale managementului unei cooperative agricole. Una din masurile analizei financiare, metoda “analizei de management”, este adoptata pe scara larga si se refera la verificarea declaratiilor financiare cum ar fi bilantul si declaratia de profit/pierdere. Analiza financiara este utila in urmatoarele scopuri.
a. Din punctul de vedere al managemntului la varf tinand cont de managementul prognozat pe termen lung, trebuie intelese foarte bine conditiile financiare din trecut pentru a elabora o politica de management pe viitor sau un plan fara esecuri, prin stabilirea unor puncte cheie ale administratiei de management zilnice, intr-o oferta care sa mentina increderea in cooperativa agricola si sa dezvolte managementul.
b. Sa se prezinte in mod sistematic membrilor date care sa ii ajute sa analizeze siguranta si eficienta operatiunilor de capital social, nevoia de a creste acest capital, posibilitatea platilor dividendelor precum si credibilitatea cooperativei in activitatile sale comerciale.
c. Sa se informeze angajatii cu privire la capacitatea de plata a salariilor cu scopul sporirii volitiunii muncilor si imbunatatii capacitatile de lucru ale salariatilor prin stabilirea unei tinte.
Masuri de analiza financiara sunt urmatoarele.
a. Comparatia pe perioade (comparare in timp si istorica)
Pentru a analiza succesul managementului si administratiei, personalul de management trebuie sa verifice modificarile ratei si indicilor de management conform coparatiei anuale, periodice, lunare, saptamanale si zilnice.
b. Comparatia mutuala
Aceasta este metoda de a verifica conditiile financiare ale unei cooperative agricole prin compararea cu alte conditii ale unor cooperative agricole similare sau alte industrii.
c. Comparartia standard
Aceasta este metoda de comparatie cu indicii optimi de management ai unei cooperative sau pentru fiecare activitate comerciala care are stabilita, in mod obiectiv, evaluarea rezultatelor activitatilor cooperativei si s-au hotarat directiile viitoare.
2) Propuneri dupa analiza financiara
Ca sa putem folosi rezultatele analizei financiare la imbunatattirea administratiei financiare, este nevoie sa ne insusim urmatoarele propuneri generale care clarifica punctele unei imbunatatiri.
(a) Propuneri pentru lipsa capitalului propriu
a. Cresterea capitalului social
* Capitalul social sa creasca pana cand atinge o rata a activelor fixe la capitalul social mai mare de 100 % prin planul anual.
* In proportia compozitiei capitalului, capitalul social trebuie sa fie cel putin 15-20 % din totalul capitalului.
* Rata dividendelor la capitalul social trebuie sa fie mai mare decat costul de absorbtie al economiilor.
* Dividendele la capitalul social si dividendele la patronaj vor fi transferate sub forma de capital social suplimentar.
* Pentru a creste valoarea unei actiuni sau pentru a creste numarul minim de actiuni detinut de un membru.
* Sa se promoveze economii obiective care sa duca la cresterea capitalului social.
b. Rezervea interna pentru fondul de rezerva
* Vor fi acumulate diverse reserve, pana la limita impusa de legea impozitarii.
* In cazul repartizarii fondului de rezerva, se vor acumula cat mai multe rezerve posibil.
c. Dispunerea de active fixe neutilizate in cazul deprecierii.
d. Finalizarea rambursarii imprumuturilor luate.
(b) Propuneri pentru surplus de investitii in active fixe
a. Activele fixe trebuie administrate intr-un procent maxim de 70 % din capitalul propriu
b. Eliminarea dotarilor neutilizate, inutile sau ne-operationale prin modificari sau vanzari.
c. Imbunatatirea ratei operationale a dotarilor necesare
* In cazul producerii/distribuirii de dotari, este nevoie de mai mult de 250 zile operationale sau 80 % din capacitatea anuala.
* In cazul depozitelor, se va folosi 60 % din spatiul de depozitare pe parcursul unui an.
* In cazul autoturismelor, acestea vor rula mai mult de 100 km pe zi.
d. Va creste eficienta dotarilor prin reparatii/ renovari ale echipamentului si tehnologiilor, si se va obtine o taxa de folosire pe baza costului net, pentru a pastra echilibru intre venituri si cheltuieli
(c) Propuneri pentru surplus de investitii in active de inventar
a. Eliminarea stocurilor inutile prin reduceri de pret
b. Returnarea bunurilor furnizorilor
c. Stabilirea cantitatii standard a stocurilor pe fiecare marfa in parte
d. Practici curente exhaustive pentru sisteme de comenzi avansate
e. Studii curente exhaustive pe marfuri si stabilirea furnizorilor prin sistem de licitatie.
f. In procesele de prelucrare, cantitatea de produse semi-procesate sau procesate in faza primara va fi controlata prin planificarea operatiunilor si prin studiul planului de marketing pentru produsul final.
g. In activitatea de marketing, toate operatiunile sunt incredintate cooperativei agricole care le va intari si pune in practica.
(d) Propuneri pentru credite fixe
a. Se va intocmi un studiu de colectarea a creditelor in functie de creditori si se va examina planul de colectare in mod individual.
b. Promovarea colectarii creditelor
Creditele se colecteaza la cerere (scrisoare sau vizita), cu aplicarea obligatorie a legii, cu compensari la valoare sau marfa. De asemenea, vor fi acordate stimulente acelor creditori care platesc la termen si vor fi aplicate penalitati persoanelor care intarzie cu plata creditului pentru a preveni ulterioare intarzieri de plata.
c. Se vor aplica penalitati in cazul restrictionarii tranzactiilor sau suspendarii tranzactiilor operationale.
d. Se va renunta la vanzarea pe credit si se va adopta tranzactia in numerar.
f. Vor fi restrictionate conditiile privind vanzarea pe credit
(3) Controlul bugetului unei cooperative agricole
Bugetul unei cooperative agricole reprezinta “Planul detaliat” menit sa duca la atingerea tintei planului operational, si este adoptat in sedinta comuna, fiind exprimat in bani pe o anumita perioada de timp. Cu alte cuvinte, bugetul explica planul de viitor al activitatilor de management, in termeni banesti. Controlul bugetului unei cooperativei agricole are drept scop rationalizarea si indeplinirea eficienta a planului, controland cifrele calculate, evitand managementul de zi cu zi, planurile operationale de intocmire a bugetului si ajustand bugetul si rezultatele dupa analiza diferentelor. Bugetul are si functia unei administratii financiare de a controla implementarea planului de management din punctul de vedere al managementului financiar.
1) Propuneri pentru controlul bugetului
a. Stabilirea organizarii administrarii managemntului
* Sa identifice functiile si responsabilitatea pe fiecare etapa de administrare
* Sa pregateasca rapoarte de cercetare si statistici
* Sa stabileasca “regulemente de procedura” privind planul operational, intocmirea bugetului, corectari (ajustari), implementare si control.
* Sa tina sedinte de buget
* Sa decida asupra persoanei responsabile cu controlul bugetului
b. Stabilirea sistemului de decontari si a sistemului contabil
“Decontarea pe termen scurt” este necesara pentru a examina diferentele intre buget si rezulatet. In scopul examinarii rezultatelor pe jumatate din perioada anterioara, este nevoie de proceduri de decontare cum ar fi conturi de creante, amendamente la conturile prognozate, evaluarea inventarelor, credite si active. De aceea, pentru o decontare eficienta pe termen scurt, activitatile de contabilitate trebuie sa aiba loc fara greseli si foarte prompt. In scopul obtinerii unor rezultate la sfarsitul lunii Septembrie, in cazul in care cheltuielile de birou la sfarsitul lunii septembrie nu s-au incheiat in decembrie, va fi foarte greu sa se efectueze controlul bugetului. Pentru un sistem de decontare pe termen scurt, trebuie insusite temeinic urmatoarele trei metode.
Tabelul decontarilor lunare fara referire la cartea mare
Declaratie trimestriala a profitului/pierderilor pe termen scurt
Declaratia de profit/pierdere pe sectiuni inteligente
c. Buna intelegere si cooperare intre directori si angajati
4. Administrarea fortei de munca in cadrul cooperativei agricole
(1) Directii principale ale administrarii fortei de munca/personalului
Baza administrarii personalului/fortei de munca este de a mentine relatii fara probleme si stabile intre angajati si angajatori, pentru o promovare eficienta a activitatilor. Decizia cu privire la structura personalului, precum si recrutarea si concedierea acestuia, cade in sarcina comitetului director. Comitetul director trebuie sa intocmeasca un plan de recrutare urmarind activitatile specifice cooperativei, si sa hotarasca cu privire la cheltuielile de personal, regulamentelor de recrutare (angajare) si contracte, regulamente de munca si regulamente de plata. La recrutarea angajatilor, se va studia cu atentia legislatia din Romania, nivelul de bunastare social si obligatiile angajatului, conditiile de munca precum zilele lucratoare, orele suplimentare si contractul de angajare. Cu privire la tipul de angajat, in functie de locul de munca se considera angajat cu norma intreaga si angajat cu jumatate de norma, pentru desfasurarea optima a activitatilor, pozitiile care necesita cunostinte de specialitate vor fi ocupate de angajati cu norma intreaga iar muncile sezoniere vor fi efectuate de angajati cu jumatate de norma, petru a eficientiza cheltuielile de personal. La angajare, se vor evita recrutarile preferentiale cum ar fi angajarea rudelor directorilor, deoarece este foarte important sa se stabilesca o relatie clara delimitate intre angajati si angajatori.
(2) Directorul general si contabilul sef
Intr-o cooperativa agricola nou infiintata, ca activitatile sa se desfasoare in conditii optime, este nevoie de un numar minim de angajati, si anume un director general care sa controleze intreaga activitate comerciala si un contabil sef care sa tina contabilitatea si sa conduca activitatea de decontare. Conform Legii cooperatiei agricole, directorii sunt reprezentantii membrilor si ei nu sunt specialisti in activitatile cooperatiste sau lucrari de contabilitate. De aceea, directorul general si contabilul sef vor suplimenta obligatiile directorilor, pentru a preintampina slabirea structurii operationale si a imbunatati performantele operationale. Totusi, legea cooperatiei agricole nu impune numirea unui director general si a unui contabil sef in mod obligatoriu. De asemena, directorul general nu poate fi numit din randul membrilor familiei si rudelor directorilor (articolul 31 din Legea cooperatiei agricole). In functie de marimea activitatilor comerciale in cadrul unei cooperative agricole, structura nagajatilor este diferita. Intr-o prima faza, sursa financiara pentru angajarea de personal poate fi o problema, iar in cazul in care nu exista angajati, directorii cooperativei trebuie sa se implice in activitatile comerciale.
In acest caz, directorii nu pot lucra ca angajati ci lucreaza ca directori, si cu toate acestea, remuneratiile stabilite in sedinta comuna vor fi platite numai daca activitaile comerciale ale cooperativei agricole inregsitreaza profituri, iar daca nu inregistreaza, atucni nu se vor plati remuneratii banesti. Deoarece directorii vor fi foarte ocupati cu managementul propriilor lor ferme si cu obligatiile de director, pe cat posibil, se va pregati bugetul pentru angajarea unui director general si a unui contabil sef cat mai devreme cu putinta. Pentru a indeplini toate sarcinile si obligatiile care revin unui director, vor fi angajate in functiile de director general si contabil sef urmatoarele persoane.
a. Acele persoane care au inteles perfect si sunt constiente de miscarea cooperatista si care au abilitati practice corespunzatoare.
b. Acele persoane care au un inalt nivel de pregatire practica si teoretica, au o buna capacitate de planificare si simt al conducerii unei cooperative agricole.
Cu privire la obligatiile si competentele directorului general si ale contabilului sef, acestea vor fi prevazute in Regulamentul Intern. Statutul lor este asemena cu cel al altor angajati, deoarece sunt angajati de catre comitetul director, iar acesta le incredinteaza obligatiile functiei. In ceea ce-l priveste pe contabilul sef, obligatiile acestuia sunt prevazute in Regulamentul Intern al cooperativei agricole cum ar fi, spre exemplu, “Contabilul Sef se va implica in lucrari financiare si de contabilitate ale cooperativei agricole fiind obligat sa tina registrele contabile, sa completeze documentele necesare efectuarii platilor in numerar, sa tina in conditii sigure numerarul ”.
(Observatie:). In situatia in care directorul general sau contabilul sef isi iau o vacanta prelungita, activitatea comerciala a cooperativei agricole va fi suspendata daca directorii sau alti angajati nu pot prelua obligatiile si lucrarile acestora. Directorul general si contabilul sef trebuie sa se gandeasca la gasirea unor persoane capabile sa le preia lucrarile zilnice, asigurand, de pilda, cursuri de perfectionare pentru angajati. Aceasta administrare de personal va preintampina situatia lipsei directorului general si a contabilului sef in cazul in care acestia demisioneaza. O alta problema este aceea a numarului mare de angajati care renunta la slujbele lor in cadrul cooperativei agricole pentru a-si porni propriile lor afaceri. Pentru a se evita astfel de situatii, se vor incheia contracte de munca pe termen lung si se vor plati salarii satisfacatoare. Dezvoltarea operationala a unei cooperative agricole necesita, in mod imperative, acumularea de cunostinte din domeniul agricol, prin cursuri de pregatire pentru persoanele oficiale, angajati si membrii.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Formelor de Asociere din Agricultura Studiu de Caz Cooperativele Agricole (ID: 133907)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.