. Managementul Fluxurilor Resurselor Umane (s.c. Xyz S.r.l.)

Cap. I

Importanța resurselor umane

ĩn cadrul organizațiilor

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comerciala, instituție, asociație, etc.), in noua societate informaționala capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.

Resursele umane sunt unice in ceea ce privește potențialelor de creștere si dezvoltare, in capacitatea lor de a –si cunoaște si învinge propriile limite.

Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie interes, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității si trasatorilor angajaților.

In teoriile tradiționale ale întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operații prestabilite sau îndeplineau anumite activitatea. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forța de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariați in procesul muncii. Aceste concepte (forța de munca, mina de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaților, fora a face trimitere la salariați ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educație, experiența si valori specifice.

In accepțiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea in cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cit, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la baza resursele umane si managementul acestora.

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce sa numit tradițional "conducerea activității de personal" si presupune o abordare interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizații. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie sa servească nu numai scopului si intereselor patronului sau conducătorului organizației, dar trebuie sa acționeze si in interesul angajaților, al ființei umane si prin extensie, in interesul societarii.

In prezent nu exista o definiție atotcuprinzătoare, unanim acceptata de specialiști, privind managementul resurselor umane. Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementul resurselor umane vizează :

funcțiunea care facilitează cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizării obiectivelor individuale si organizaționale;

ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere a personalului, precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizațional corespunzător, care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul încetării contractului de munca:

funcțiunea care permite organizațiilor sa-si atingă obiectivele prin obținerea si  menținerea unei forte de munca eficiente;

fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o   logica a sistemului;

punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, a funcționarii armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectării dorinței de dreptate, securitate si dezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Functiile managementului resurselor umane

Prin resursa umana a unei organizații se ĩntelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea organizatie. Supraviețuirea si/sau dezvoltarea organizațiilor mici (IMM-urilor) depinde de felul in care sunt achiziționate resursele și nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor.

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt :

Planificarea resurselor umane;

Popularizarea structurilor;

Atingerea performantelor dorite;

Compensarea reurselor umane;

Instruirea si dezvoltarea resurselor umane;

Ĩmbunatațirea abilitaților  profesionale;

Stabilitatea si mentinerea resurselor umane;

Comunicarea si negocierea;  

1.2 Obiectivele managementului resurselor umane

1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane.

3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca.

4. Obiectivele generale urmaresc :

Atragerea resurselor umane 

Retinerea in organizatie pe o perioada mai mare de timp a resurselor umane

Motivarea resurselor umane

Politica resurselor umane

Preocuparea conducerii organizației privind resursele umane necesita precizarea  unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile.

Acest ansamblu de reguli si atitudini constiuie politica organizatiei in domeniul resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite.

O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :

integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;

obtinerea adeziunii intregului personal;

actiuni eficiente la toate nivelurile;

crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui     angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;

antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.

Cap. II

Planificarea strategicã a resurselor umane

2.1. Procesul planificării strategice

Strategia îmbina cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a defini strategia necesara realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent si viitor.

Prin planificare strategica se înțelege procesul de previziune a activității organizației , care-i permite acesteia sa stabilească, sa cuantifice zi sa mențină in mod continuu o legătura permanenta intre resurse si obiective, pe de o parte, si posibilitățile oferite de piața, pe de alta parte. Planificarea strategica (Figura 1) a cunoscut o evoluție continua atât din punct de vedere al metodelor utilizate cat si al scopurilor urmărite.

Procesul planificării strategice începe cu identificarea si recunoașterea filozofiei si misiunii unei organizații. In aceasta etapa se pun o serie de întrebări : "De ce exista organizația ? " ; "Care este contribuția ei ?" ; "Care sunt valorile de baza si motivațiile soluțiilor managerilor si acționarilor ?". răspunsurile la aceste întrebări permit înțelegerea rațiunii privind existenta unei organizații.

Fig. 1 Procesul planificării strategice

Un al doilea pas al procesului de planificare strategica vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc in mediul înconjurător si impactul lor asupra organizației.

Analiza internã constã in determinarea capacitații de transformare a resurselor organizației si potențialului de acțiune, evidențiindu-se punctele forte si punctele slabe.

Pasul următor consta in prognoza evoluției organizației, influențata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborându-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate si daca este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar pașii in acest proces trebuie repetați.

Conținutul strategiei resurselor umane tine seama de strategia organizației si invers, pentru ca numai in felul acesta strategia resurselor umane va reuși sa furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaționale. In domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal si de perfecționare profesionala, politica salariala si implicațiile acesteia asupra organizației.

Planificarea strategica se bazează atât pe particularitățile organizației (misiune, cultura, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) cat si pe condițiile, tendințele, oportunitățile, riscurile pe care le prezintă mediul. Rezultatele planificării strategice sunt date de performantele organizației.

2.2. Planificarea resurselor umane

Problemele esențiale ale planificării resurselor umane. Deoarece cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie sa se mențină in limite rezonabile, un rol hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aibă in vedere :

Metodele de planificare ;

Obiectivele organizaționale ;

Principiile de planificare ;

Complexitatea informațiilor.

Metodele de planificare – Cuvinte ca "sistem", "model", "metoda" sperie uneori pe cei ce se ocupa cu planificarea resurselor umane deoarece ei cred ca in spatele acestor noțiuni stau criterii si calcule foarte riguroase. In planificare este necesar sa se lucreze cu noțiuni cat mai inteligibile si sa existe convingerea ca sistemele si metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca ea sa tina cont de toți factorii importanți care o influențează.

Exactitatea – Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte si este adecvata specificului organizației. Nu are sens sa se folosească metode de planificare indicate de literatura sau care sunt la moda, daca ele nu se pretează in cazul unei organizații si nici metode cu tolerante foarte restrânse, daca acest lucru nu este necesar. O buna planificare asigura îndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie privita ca o contabilitate in care planul si realizarea lui trebuie sa coincidă exact la sfârșitul perioadei. Este firesc sa apăra abateri, dar acestea nu trebuie sa constituie un criteriu hotărâtor pentru aprecierea calității planificării.

Obiectivele organizaționale – O buna planificare a resurselor umane asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației. Dar obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai daca ea dispune de resursele umane necesare. Nu este greu sa se formuleze obiective pentru o organizație ; mult mai greu este sa se stabilească si sa se asigure personal necesar pentru ca aceste obiective sa fie realiste.

Principiile de baza ale planificării – Un rol important in planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raționale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noțiuni clar definite, un set de criterii si unitatea de măsura pentru indicatorii planificați, evidențiindu-se aspectele pozitive si negative ale diferitelor activitatea. Un rol esențial îl are stabilirea potențialului organizației si a elementelor prin care firma se diferențiază fata de concurenta.

Complexitatea informațiilor – O data cu lichidarea sistemului de planificare centralizat, organizațiile pot sa realizeze o concordata intre obiective si resurse si sa ia hotărâri in privința asigurării condițiilor necesare unei bune domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :

integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;

obtinerea adeziunii intregului personal;

actiuni eficiente la toate nivelurile;

crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui     angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;

antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala.

Cap. II

Planificarea strategicã a resurselor umane

2.1. Procesul planificării strategice

Strategia îmbina cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a defini strategia necesara realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent si viitor.

Prin planificare strategica se înțelege procesul de previziune a activității organizației , care-i permite acesteia sa stabilească, sa cuantifice zi sa mențină in mod continuu o legătura permanenta intre resurse si obiective, pe de o parte, si posibilitățile oferite de piața, pe de alta parte. Planificarea strategica (Figura 1) a cunoscut o evoluție continua atât din punct de vedere al metodelor utilizate cat si al scopurilor urmărite.

Procesul planificării strategice începe cu identificarea si recunoașterea filozofiei si misiunii unei organizații. In aceasta etapa se pun o serie de întrebări : "De ce exista organizația ? " ; "Care este contribuția ei ?" ; "Care sunt valorile de baza si motivațiile soluțiilor managerilor si acționarilor ?". răspunsurile la aceste întrebări permit înțelegerea rațiunii privind existenta unei organizații.

Fig. 1 Procesul planificării strategice

Un al doilea pas al procesului de planificare strategica vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc in mediul înconjurător si impactul lor asupra organizației.

Analiza internã constã in determinarea capacitații de transformare a resurselor organizației si potențialului de acțiune, evidențiindu-se punctele forte si punctele slabe.

Pasul următor consta in prognoza evoluției organizației, influențata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborându-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate si daca este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar pașii in acest proces trebuie repetați.

Conținutul strategiei resurselor umane tine seama de strategia organizației si invers, pentru ca numai in felul acesta strategia resurselor umane va reuși sa furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaționale. In domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal si de perfecționare profesionala, politica salariala si implicațiile acesteia asupra organizației.

Planificarea strategica se bazează atât pe particularitățile organizației (misiune, cultura, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) cat si pe condițiile, tendințele, oportunitățile, riscurile pe care le prezintă mediul. Rezultatele planificării strategice sunt date de performantele organizației.

2.2. Planificarea resurselor umane

Problemele esențiale ale planificării resurselor umane. Deoarece cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie sa se mențină in limite rezonabile, un rol hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aibă in vedere :

Metodele de planificare ;

Obiectivele organizaționale ;

Principiile de planificare ;

Complexitatea informațiilor.

Metodele de planificare – Cuvinte ca "sistem", "model", "metoda" sperie uneori pe cei ce se ocupa cu planificarea resurselor umane deoarece ei cred ca in spatele acestor noțiuni stau criterii si calcule foarte riguroase. In planificare este necesar sa se lucreze cu noțiuni cat mai inteligibile si sa existe convingerea ca sistemele si metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca ea sa tina cont de toți factorii importanți care o influențează.

Exactitatea – Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte si este adecvata specificului organizației. Nu are sens sa se folosească metode de planificare indicate de literatura sau care sunt la moda, daca ele nu se pretează in cazul unei organizații si nici metode cu tolerante foarte restrânse, daca acest lucru nu este necesar. O buna planificare asigura îndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie privita ca o contabilitate in care planul si realizarea lui trebuie sa coincidă exact la sfârșitul perioadei. Este firesc sa apăra abateri, dar acestea nu trebuie sa constituie un criteriu hotărâtor pentru aprecierea calității planificării.

Obiectivele organizaționale – O buna planificare a resurselor umane asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației. Dar obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai daca ea dispune de resursele umane necesare. Nu este greu sa se formuleze obiective pentru o organizație ; mult mai greu este sa se stabilească si sa se asigure personal necesar pentru ca aceste obiective sa fie realiste.

Principiile de baza ale planificării – Un rol important in planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raționale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noțiuni clar definite, un set de criterii si unitatea de măsura pentru indicatorii planificați, evidențiindu-se aspectele pozitive si negative ale diferitelor activitatea. Un rol esențial îl are stabilirea potențialului organizației si a elementelor prin care firma se diferențiază fata de concurenta.

Complexitatea informațiilor – O data cu lichidarea sistemului de planificare centralizat, organizațiile pot sa realizeze o concordata intre obiective si resurse si sa ia hotărâri in privința asigurării condițiilor necesare unei bune planificări a resurselor umane. Premisa reușitei o constituie existenta unor informații corelate care sa permită elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informații se pot elabora variantele necesare, concepțiile concrete privind necesitatule de pregătire si de perfecționare profesionala, precum si metodele de stimulare materiala.

Este important ca planificarea resurselor umane sa nu fie tratata doar ca o probleme de ordin tehnic sau economic. O planificare corectã a resurselor umane nu numai ca influențează in mod pozitiv gândirea angajaților, dar constituie baza stimulării morale.

2.3. Etapele planificării resurselor umane

Ca parte inseparabila a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea resurselor (Figura 2) umane este procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex.

Evaluarea resurselor Analiza disponibilitatilor Analiza disponibilitatilor

Umane necesare in cantitative si calitative de asigurare cu resurse

perspective de resurse umane umane din interiorul si

din esteriorul organizatiei

Schimbarile mediului

ambiant

Planul de recrutare si Planul de pregatire Planul de promovare si perfectionare

Recrutare – performante

Selectie – promovare

Plasare

Stabilirea necesarului cantitativ pe :

Profesii

Meserii

Varsta

sexe

Fig. 2 Etapele planificării resurselor umane

Pentru aceasta sunt o serie de activitati, cum ar fi :

identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal ;

analiza piramidei vârstei personalului ;

analiza fluctuației personalului pe compartimente ;

compararea cerințelor cu disponibilul.

In cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelației privind creșterea mai rapida a productivității muncii, comparativ cu dinamica angajărilor si cu dinamica salariului mediu.

La elaborarea planului resurselor umane se va tine seama de principalii factori de influenta si se va evidenția modul in care aceștia condiționează si acționează supra planului. Dintre cei mai importanți factori de influenta, pot fi menționați :

progresul tehnic ;

nivelul resurselor ;

piața muncii ;

reglementările guvernamentale ;

situația economica generala ;

politica partenerilor interni si externi.

Acești factori acționează in strânsa interdependenta. Numai luând in considerare acești factori si interdependentele dintre ei se va putea elabora un plan realist si eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaționale.

Relațiile dintre ciclul de viatã al unei organizații

si planificarea resurselor umane

Pe perioada existentei unei organizații se produc schimbări in structura si necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferențiata, pe etapa a acestora, la fel ca in Tabelul 1.

Un plan al resurselor umane poate i extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul in care este întocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corecta a necesarului de personal.

O politica eficace de planificare a resurselor umane oferă, in principal, următoarele avantaje :

managerii de vârf au o imagine mai clara asupra dimensionării resurselor umane si a deciziilor de afaceri ;

costurile planificării resurselor umane sunt mici ;

poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesitatule fiind anticipate si identificate înainte ca personalul actual sa se retragă.

Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile daca managerii nu iau masuri pentru implementarea planului.

2.5. Surplusul de resurse umane

In cazul existentei unui surplus de personal, conducerea organizației poate proceda la concedieri, la neînlocuirea salariaților care paradesc firma, decedează sau se pensionează, la pensionare prematura, pensionare temporara sau șomaj tehnic.

Tabelul 1 Corelația dintre ciclul de viata al organizației

si planificarea resurselor umane

Cea mai simpla modalitate de soluționare o constituie concedierea. Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la neînlocuirea salariaților care paradesc firma, decedează sau se pensionează. Cei care roman trebuie sa îndeplinească sarcinile posturilor vacante. Daca prin acest procedeu nu se reușește, cel puțin, menținerea productivității muncii , atunci se vor folosi alte modalitatea.

O alta cale folosita, in unele tari, este pensionarea prematura, caz in care firma încurajează salariații mai in vârsta sa pãrãseascã serviciul înainte de vârsta de pensionare, in așa fel incot ei sa nu piardă prea mult, pana când vor avea dreptul la pensii sau la alte facilitați oferite prin sistemul de asistenta sociala.

Pensionarea temporara este o alta cale de reducere a surplusului de personal. Cei pasionați temporar sunt ținuți in evidenta, urmând ca atunci când firma face din nou angajări, sa se apeleze la ei. Salariații pensionați temporar au avantajul ca in aceasta perioada au posibilitatea sa se angajeze si la alta firma.

Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela si la șomajul tehnic. Proprietarii practica aceasta soluție atunci când sunt puși in imposibilitatea de a-si plați angajații. Daca afacerile se redresează, angajații pot fi rechemați la lucru. Planificarea corecta a șomajului tehnicește importanta, fiind necesar a se stabili persoanele care pleacă in șomaj tehnic, criteriile aplicate, perioada si sursa banilor pentru plata salariilor. Atunci când sunt prevăzute fonduri in acest scop, consiliul de administrație hotãrãste modalitățile de plata.

In unele tari, firmele asigura asistenta salariaților concediați pentru ca aceștia sa-si găsească un loc de munca, mai ales atunci când cauzele concedierii au fost determinate de reducerea unor activitatea sau de faliment. Serviciile de plasare au personal care acorda consultanta profesionala si organizează cursuri de recalificare. Firmele care acorda aceasta asistenta sunt motivate de o serie de criterii cum ar fi :

reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de șomaj ;

imbunãtãțirea imaginii ;

reducerea unor tensiuni sindicale ;

îndeplinirea obligațiilor morale si etice.

2.6. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influențata de domeniul de activitate la care se refera, se sfera de cuprindere si de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sa asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi :

cunoașterea corecta a realității ;

existenta unor date trecute, pe perioade suficient de lungi;

eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental ;

folosirea concomitenta a mai multor metode de prognoza.

In acest context, apare întrebarea : "Poate un manager sa cunoască viitorul in domeniul resurselor umane? " Răspunsul este afirmativ. La baza acestor prognoze sta cunoașterea legilor obiective după care se desfașoarã fenomenele. Cu cat se cunosc mai bine aceste legi, cu atât previziunea este mai exacta.

Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impãrțite in trei categorii :

metode intuitive (brainstorming, Delphi) ;

metode explorative (extrapolare, cercetare morfologica, analiza economica) ;

metode normative (metoda balanței, arbori de pertinenta, cercetare operaționala, teoria deciziei).

In efectuare oricărei prognoza resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind piața resurselor umane si prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale (Anexa 1).

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmește prognoza resurselor umane, efectuându-se iventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performante, apelându-se la persoane din interiorul sau exteriorul organizației.

Realizările salariaților individuali si ale organizației sunt influențate si de schimbarea mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificării resurselor umane, deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si de schimbarea prognozei potențialului intern pentru următorul ciclu. In urma analizei se poate constata ca unii angajați corespund necesitaților firmei iar alții nu. Aceste informații sunt incluse in fișierele de evidenta. In acest fel, rezultatele aprecierilor si ale analizelor schimba prevederile in privința potențialului organizației pentru următorul ciclu de activitate. Este de dorit ca după fiecare ciclu de activitate, realizările personale si cele personale sa fie performante.

De regula, exactitatea estimărilor privind necesarul de personal este redusa. Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca întreprinderea sa aibă in vedere următoarele raționamente :

Sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se produc in permanenta, este de preferat analiza, in mod critic, a cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmărirea cu atenție a utilizații timpului de munca, a evoluției realizărilor si modificarea acestora ca urmare a schimbării condițiilor tehnice ;

Sa analizeze permanent ritmicitatea producției. Oscilațiile in ritmicitate demonstrează existenta unor rezerve nefolosite ;

Sa analizeze, atunci când apar noi responsabilitatea, in ce măsura acestea sunt diferita de cele existente si daca nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Cap. III

Angajarea personalului

Angajarea este una din cele mai importante laturi ale activitatii de gestiune a personalului, nu pentru ca se constituie intr-o conditie esentiala a crearii unei organizatii (a infiintarii ei, de fapt), ci si datorita faptului ca este o activitate permanenta.

Pe de alta parte, fluctuatia personalului – in unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectand chiar o caracteristica a sectorului respectiv – impreuna cu dinamismul unor organizatii – cele din sectorul tertiar se evidentiaza si din acest punct de vedere – creaza o continua nevoie de oameni care poate fi coerent satisfacuta de serviciile specializate numai daca exista o strategie a recrutarii si selectiei de personal in vederea angajarii, care decurge din strategia generala a organizatiei si, in acelasi timp, i se integreazã in mod armonios.

Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si, in acelasi timp, dificila, care exercita o influenta deosebit de importanta asupra intregii activitati a organizatiei. Rolul sau este de a gasi "omul potrivit la locul potrivit".

3.1. Recrutarea de personal 

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel incat aceasta sa poata selecta cela mai potrivite persoane. Se au in vedere atat obtinerea necesarului numeric, cat si asigurarea unei anumite calitati a fortei de munca atrase pentru a satisface necesitatile organizatiei, concomitant cu minimalizarea costurilor aferente.

3.1.1. Locul recrutării in strategia generala a firmei

Recrutarea este un proces complicat si costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea si planificarea resurselor de personal si de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Daca previziunea necesarului de personal reclama o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui sa recruteze sistematic noi angajați.

Pe de alta parte, recrutarea trebuie sa se concentreze, pe căutarea si atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cat de bine este definit postul vacant. Indiferent daca postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea sa fie eficienta. Analiza postului oferă informații asupra naturii si cerințelor specifice. Figura 3 ilustrează relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea si selecția personalului. Aceasta constituie un model de intercondiționare a respectivelor activitatea, din punctul de vedere al organizației.

Analiza postului Planificare necesarului

de personal

Descrierea si specificatia Numarul si tipul

postului posturilor vacante

Surse ?

Cum ?

Recrutare Cine ?

Efective ?

Selectie

Fig. 3 Relațiile dintre analiza postului,

planificarea necesarului de personal, recrutare si selecție

Privind procesul de recrutare pot fi avuți in vedere mai mulți factori care influențează aceasta activitate, aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației. Aceste tipuri de relații sunt prezentate in Figura 4.

Din mediul extern, cele mai importante influente aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii si reglementarilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare si constrâng organizația sa adopte anumite strategii in funcție si de influenta factorilor interni, proprii organizației.

Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra recrutării. Daca pe piața muncii exista o abundenta de personal calificat disponibil care se potrivește necesitaților firmei, atunci chiar si un efort mic de recrutare va genere o sfera foarte large de candidați. Aceasta situație prezintă avantajul ca firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante ; in schimb, exista dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durata si costisitor.

Mediul extern

Conditiile de pe piata muncii Reglementari statale –

legilslatie

Mediul intern

Strategii si Previziunea Planuri privind Strategii de

planuri de evolutiei posturilor resursele umane recrutare

dezvoltare – obiective pe – obiective pe termen – surse,metode,

ale firmei termen scurt, lung -contacte, -timp

Analiza postului

Experienta firmei in domeniul

recrutarii – succese, esecuri,

surse, costuri, contacte

Fig. 4 Factori de influenta ai procesului de recrutare

Dimpotriva, daca piata muncii este restransa in ceea ce priveste anumite categorii de personal, atunci firma care va cauta acest tip de calificare va trebui sa depuna eforturi insemnate pentru a gasi si a atrage candidatii, ea va trebui sa ofere conditii deosebite – recompense mai mari, o securitate sporita a muncii sau orice alt tip se stimulente.

Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței muncii determina in mare măsura succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie sa fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar daca firma nu are planuri imediate de recrutare.

Reglementările statale joaca un rol important in toata activitățile legate de conducerea resurselor umane. In domeniul recrutării, acestea au un impact diferit in instituțiile publice fata de cele private, in sensul unei implicări sporite in primul caz (corelația intre poziția postului si calificarea ceruta, la nivelul salariului de baza pentru noul angajat, la anumite cerințe de desfășurare a recrutării si selecției). Indiferent de natura instituției, in cele mai multe tari reglementările statale se implica in eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupări etnice, religioase etc. In procesul recrutării si selecției.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerința de baza. In plus, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcuta fora o descriere si o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Importanta informațiilor oferite de analiza posturilor este si mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente ; in aceasta situație descrierea sau redescrierea postului, ca si determinarea cerințelor necesare ocupării lui, reprezintă primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informații are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).

Experiența precedenta a organizației in domeniul recrutării poate oferi informații importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informațiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidați au fort recrutați, ce metode de atragere au fort folosite, cum s-a desfășurat efectiv programul de recrutare etc.

Legătura dintre strategia de recrutare si analiza postului evidențiază necesitatule redescrierii postului in anumite situații. De exemplu, când conducerea are dificultatea in a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, in sensul modificării cerințelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoana aleasa si dorita. De asemenea toți factorii procesului de recrutare se interrelaționeazã. Planurile strategice ale organizației vor fi modificate daca nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceasta relație demonstrează natura dinamica a procesului de recrutare : pentru atingerea scopurilor organizației, recrutarea trebuie sa schimbe influenta altor modificări din interiorul sau din afara organizației.

Recrutarea trebuie privita si din punctul de vedere al candidatului. Acesta căuta un loc de munca potrivit aptitudinilor sale si care sa ii satisfacă nevoile intr-o măsura cat mai mare. Indivizii poseda nevoi diferite si percep in mod diferit satisfacerea acestor nevoi in corelație cu corelarea unui anumit loc de munca.

Alegerea ocupației este un proces inițiat inga din frageda adolescenta si care continua si in perioada adulta, prin intermediul unei serii de decizii, pana când alegerea va fi făcuta. Acest proces decizional este influențat de factori psihologici, sociologici si economici. Căutarea este cu atât mai intensa, cu cat individul privește angajarea ca satisfăcându-i intr-o măsura cat mai mare propriile nevoi si interese. In acest sens, este evidenta importanta majora pe care o are informarea posibililor candidați asupra a ceea ce așteaptă firma si postul respectiv de la cel care îl va ocupa.

Procesul de recrutare trebuie sa aibă in vedere si faptul ca, pentru individ, cele mai importante rațiuni de alegere a locului de munca sunt salariul, tipul muncii si beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influențata si de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidențiază faptul ca diferite ocupații atrag anumite tipuri de indivizi si acest fapt trebuie reținut in determinarea strategiei de recrutare.

3.1.2. Surse si metode de recrutare

O organizație iși poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majora a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combina aceste doua tipuri de surse. O alta decizie importanta este ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. Firma trebuie sa decidă cum sa identifice sursele de recrutare si cum sa desfășoare contactele de recrutare.

A. Recrutarea interna

Recrutarea din interior este posibila si poate fi eficienta mai ales daca organizația a desfășurat in perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat si cu un bun potențial. In mod uzual , recrutare din interior ia forma promovării sau a transferului in cadrul organizației.

Recrutare din sursele interne poate avea o serie de avantaje:

Poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales daca aceștia știu ca pot trece de la o nuna grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere ;

Candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firma va si mult mai redusa decât in cazul unor candidați din exterior ;

Recrutarea interna este mult mai puțin costisitoare decât cea externa, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație.

Totuși trebuie menționata necesitatea existentei unui sistem eficace de evaluare a personalului si a unui "inventar al calificărilor" pe care sa se bazeze recrutarea interna, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.

Desigur exista si dezavantaje ale recrutării din interior :

candidații interni nu pot aduce idei noi ;

nu pot produce schimbări majore in cadrul organizației, ei fiind deja conectați la "spiritul firmei" ;

adeseori, daca sunt promovați, ei si mențin vechile legături cu colegii de munca, ceea ce le poate afecta negativ performanta (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu râni vechii colegi si prieteni care acum vor fi colaboratori etc. ;

candidații interni care nu vor fi promovați sau selectați ar putea avea resentimente fata de firma.

Exista doua aspecte majore ale recrutării din interiorul organizației.

In primul rând, organizația are nevoie de adeziunea angajaților si dezvoltarea programelor manageriale trebuie sa-J asigure de șansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităților.

In al doilea rând se pune problema bazei pe care se face promovarea in munca, in timp ce in instituțiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovară se face mai ales pe baza vechimii in munca, tot mai multe alte organizații prefera drept criteriu de promovare performantele si potențialul uman.

Inștiințarea angajaților despre existenta unui loc de munca disponibil se face printr-un anunț scris, afișat in mod vizibil, in locurile in care toți angajații au posibilitatea sa-l citească; de asemenea anunțul poate fi tipărit intr-o publicație a firmei (de uz intern), sau a sindicatului. Anunțul trebuie sa specifice poziția (titlul) postului, nivelul salariului si calificarea necesara ocupării lui. Departamentului de resurse umane ii revine sarcina întocmirii si afișării anunțului de recrutare.

Pentru ca aceasta metode de recrutare interna sa fie eficienta, este necesara respectarea unor cerințe, si anume :

atât promovarea, cat si transferurile trebuie anunțate ;

anunțul trebuie afișat cu anumita perioada de timp înainte de a începe recrutarea din exterior ;

criteriile de selecție sa fie clarificate si comunicate.

B. Recrutarea externa

Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea forței de munca superior calificata (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizației poate oferii mai multe avantaje :

candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi perspective in ceea ce privește politica firmei ;

aceștia sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene care afectează morala angajatului si productivitatea muncii sale ;

poate fi mai ușor si mai puțin costisitor pentru firma sa angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât de dezvolte sau sa perfecționeze personalul din interior – aceasta situație este valabila mai ales in organizațiile pentru care se manifesta imediat cererea de angajare din partea forței de munca înalt calificate .

Dezavantajele recrutării din surse externe sunt :

atragerea, contactarea si evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesita timp relativ îndelungat si costuri ridicate ;

noii angajai vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi si cu procedurile si cu politica firmei, pana când vor putea ajunge la randamentul maxim ;

foarte importante sunt aspectele psihosociale. Daca exista angajați care ii resping pe noii veniți, atunci aceștia din urma vor fi mai puțin motivați si se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea. De asemenea, daca noii angajați vor fi situați "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta si vor încerca direct sau indirect sa-i facă sa plece.

Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri si satisfăcând in mod diferit nevoile conducerii :

1.Anunturile publicitare sunt cele mai des folosite in recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite in ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio si televiziune. Aceasta metoda se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhica a firmei. In funcție de posibilitățile financiare ale organizației si de importanta ierarhica a postului vacant, recrutarea se poate transforma intr-o adevărata campanie publicitara.

In aceasta situație, publicitatea trebuie conceputa astfel incât sa atragă atenția, sa creeze si sa mențină interesul, sa stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin :

specificarea nevoii de recrutare – număr de posturi libere, tipul lor, descrierea si specificația posturilor ;

selectarea populației-ținta, la care trebuie sa ajungă mesajul publicitar ;

determinarea si popularizarea "punctelor tari" ale firmei si ale postului, care pot constitui o atractie pentru candidate;

alegerea mesajului si a mijlocului mass-media adecvat populatiei-tinta ;

stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel incat sa includa informatii despre firma (tipul activitatii, locul pe piata, succese, strategie, etc.), posturile libere, tipul de persoana cautat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) si despre modul in care firma poate fi contactata.

Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta in atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare decat modul in care este descris postul vacant.

Responsabilitatea organizarii si evaluarii campaniei de recrutare prin anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.

2.Institutiile de invatamant reprezinta o sursa importanta de recrutare a unor talenta manageriale, tehnice, profesionale.

Recrutarea din institutiile de invatamant nu este un proces simplu. Este necesar un timp indelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu scolile. Pentru a putea recomanda candidatii potriviti, scoala trebuie sa cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale.

Organizatia poate facilita aceste relatii oferind materiale publicitare, angajari pe durata vacantelor scolare (pe timpul verii) sau diverse colaborari (stagii de practica) precum si mentinand un contact permanent cu institutiile de invataman ; de regula, aceste relatii sunt intretinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exista atat la nivelul scolilor, cat si la nivelul firmelor.

Un rol important il au persoanele insarcinate cu recrutarea din scoli ; ele trebuie bine selectate si pregatite in acest sens, deoarece imaginea pe care o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printr calitatile pe care trebuie sa le posede aceste persoane, putem enumera :

abilitatea de comunicare cu tinerii ;

entuziasm ;

buna cunoastere a organizatiei si a posturilor libere ;

deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere.

3.O alta sursa de recrutare din exteriorul organizației o reprezintă persoanele care vin intr-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanți, chiar si parteneri de afaceri sau diverși colaboratori si alții. Marile firme si întocmesc "fișiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin posta, oferindu-si forța de munca ; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului si calității persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea in cadrul organizației. Sistemele de recompensare, condițiile de munca, relațiile in interiorul firmei, dar si cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei si deci inclusiv eficienta acestei modalitatea de recrutare.

4.Nu trebuie neglijate nici referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care si implica angajații fie formal, fie informal, in procesul de recrutare, încercând sa-i cointereseze intr-un anume fel.

Totuși aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atenție, deoarece este lucru știut ca angajații tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – si nu neapărat persoanele cele mai potrivite.

5.Agentiile de forța de munca, publice sau private, pot fi foarte utile in procesul de recrutare externa. Agențiile publice sau administrate de stat si mențin un contact permanent cu persoanele aflate in căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți, etc.). Recrutarea prin agenții publice de forța de munca este o metoda puțin costisitoare, dar oferă in principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agențiile respective sunt privite cu reticenta atât de câtre firmele solicitante, cat si de câtre persoanele care căuta un loc de munca.

Un interes mai mare îl prezintă agențiile private, in fapt firme specializate in recrutarea-selecția de personal sau in consultanta pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere. Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de câtre firmele care le solicita, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de câtre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumita cota procentuala din veniturile obținute la noul loc de munca, pe o perioada determinata.

In procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite si alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forța de munca, firmele care intenționează sa reducă personalul si altele pot oferi ocazia întâlnirii si contactării candidaților.

3.1.3. Cine face recrutarea

In organizațiile mari si in cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou in care lucrează persoane specializate in recrutare, interviuri sau diverse activitatea de selecție. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizație este deosebit de important. Ele trebuie sa redacteze anunțurile de recrutare, sa intreținã relații cu instituțiile de ĩnvãtãmânt sau cu alte surse externe, sa răspundă cererilor de angajare ale candidaților ; ele trebuie deci sa posede abilitai de comunicare si sa mențină imaginea firmei in procesul de recrutare-selecție.

In organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe ranga alte responsabilitatea, revine unei singure persoane ; adeseori, aceasta persoana este chiar conducătorul firmei.

3.1.4. Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas in evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problema dificila, dat fiind faptul ca nevoia de recrutare se poate modifica permanent si chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației. Departamentul de resurse umane sau specialistul in probleme de personal trebuie sa întocmească un program de evaluare a recrutării, in funcție de condițiile specifice care exista in organizația respectiva. Exista totuși unele modele prezentate in literatura de specialitate car vor servi drept surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program.

Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt cat si pe termen lung. El este prezentat in Tabelul 2.

Tabelul 2 – Modelul lui Wanous de evaluare

a programului de recrutare

Deși modelul oferă posibilitatea evidențierii punctelor forte si a slăbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informații cantitative referitoare la costuri si beneficii ale recrutării.

Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibila estimarea costurilor si a beneficiilor . Modelul lui Hawk (Tabelul 3) este ĩnsã mai degrabă un model de evaluare pe termen scurt si nu oferă perspectiva măsurării efectelor recrutării asupra performantei individuale si colective, asupra personalului, in general, si a moralei acestuia.

Tabelul 3 – Modelul lui Hawk de evaluare

a programului de recrutare

Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales in ce privește posturile de răspundere.

Costurile directe vor include :

anunțurile publicitare ;

onorariile agențiilor de consultanta ;

cheltuielile de calatori ale candidatului.

Costurile indirecte vor cuprinde :

timpul cheltuit de managerii si consilierii pe probleme de personal ;

rezultatele modeste si erorile in munca ale persoanei nou încadrate pe durata "curbei de invitare" ;

diminuarea gradului de satisfacție a clienților ;

scăderea moralului echipei.

Daca se realizează o alegere proasta, efectele negative pot fi ruinătoare. Pe de alta parte, daca firma nu reușește sa identifice cea mai adecvata persoana, si poate pierde poziția competitiva ; aceasta persoana va fi in mod sigur descoperita de una din firmele concurente, care va beneficia de contribuția acesteia.

Recrutarea poate fi mare consumatoare de timp si resurse, insa majoritatea managerilor considera ca ea merita aceasta cheltuiala.

3.2. Selecția personalului

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul organizației.

La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calitatea corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importanta, atât pentru organizație, cat si pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării si selectării, plasării la noul loc de munca, integrării) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este de fapt o investiție făcuta de organizație si de aceea ea trebuie sa si dovedească rentabilitatea. O decizie greșita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației.

Selecția se refera la stadiul final al luării deciziei in procesul de recrutare. Ea trebuie sa prezinte doua caracteristici esențiale :

1) Sa identifice, dintr-o mulțime de angajați, acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizație ;

2) Sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfășurarea procesului de selecție sa fie justificate de calitatea noilor angajați.

3.2.1. Metodele de selecție si derularea procesului de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode si tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția se poate efectua pe cale empirica, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifica, utilizând criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie sa aibă in vedere câteva elemente, printre care putem enumera :

caracteristicile postului ;

calitatea candidaților ;

experiența acestora ;

timpul disponibil ;

experiența acestora in procesul de selecție s.a.

De asemenea este important ca oricare din metodele alese sa satisfacă unele cerințe, si anume :

validitatea, respectiv măsura in care prezice cu acuratețe performanta ulterioara la locul de munca ;

eficienta, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective ;

practicabilitatea, adică metoda sa fie ușor de aplicat si acceptata de ambele parți (candidați si organizație) ;

generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcții/activitatea ;

acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilitatea de a stânjeni sau a leza candidatul.

Scrisori de intenție si curriculum vitae

Completarea fiselor de candidatura

Triere

Interviu preliminar

Triere

Teste

Probe de lucru

Triere

Examinări fizice, medicale

Referințe

Interviuri finale

Decizia finalã

Fig. 5 Fazele procesului de selecție

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumita metode de selecție. Categoriile de posturi pentru care se căuta personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate si altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Derularea acestui proces este ilustrata de Figura 5.

3.2.2. Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezintă anunțul publicitar al ofertantului si face cunoscute patronului potențial pregătirea si personalitatea autorului.

Conținutul

Curriculum Vitae trebuie sa conținã informații care sa învingă scepticismul celor care fac selecția, sa aibă ceva unic care sa incite cititorul facond-ul sa dorească o întâlnire cu persoana respectiva.

Capitolele principale cuprinse in cele mai multe cazuri :

a) Obligatorii :

Nume ;

Adresa si telefon de contact ;

Studii ;

Specializări ;

Experiența de lucru.

b) Opționale :

Alte activitatea ;

Lucrări de cercetare ;

Publicații ;

Diplome, premii si mențiuni obținute ;

Apartenența la asociații profesionale si neprofesionale ;

Limbi străine cunoscute ;

Cunoștințe in utilizarea calculatorului ;

Activitatea in timpul liber ;

Recomandări sau nume de persoane care pot da relații ;

Eventual se adăuga, intr-o propoziție scurta, obiectivul dumneavoastră principal.

Greșeli intr-un CV

Cele mai comune greșeli intr-un Curriculum Vitae sunt :

1.Prea concentrat pe responsabilitățile avute anterior.
Una dintre cele mai întâlnite greșeli este transformarea CV-ului intr-o plictisitoare lista a tuturor sarcinilor avute la locurile de munca anterioare. Pentru a scrie un Curriculum Vitae peste media celorlalte, trebuie mers mai departe si arătat ce s-a cerut de la Dvs. si ce ați făcut deosebit la fiecare firma. Trebuiesc date exemple concrete cum firma a beneficiat de calitățile angajatului.

2.Obiectivul personal este prea înflorit sau prea general.
Mulți candidați pierd chiar la început, la descrierea obiectivului personal. Cea mai rea varianta începe cam așa : " Un post deosebit de provocator pentru aptitudinile mele si care îmi va da posibilitatea sa … ". Acest tip de introducere este prea des folosita, prea generala si ocupa spațiul degeaba. Daca viitorul angajat este siguri pe el in ceea ce face, se poate scrie o fraza foarte scurta despre activitatea trecuta sau specializarea pe care o are.

3.Prea lung sau prea scurt.
Prea mulți încearcă sa-si înghesuie toata cronologia carierei intr-o singura pagina pentru ca au auzit ca un Curriculum Vitae nu trebuie sa treacă de o pagina. Când încearcă sa-si aranjeze CV-ul astfel incit sa încapă exact pe o pagina, șterg multe din realizările personale importante. Si reversul e adevărat. Adică cei care se insera sa descrie pe pagini întregi experiențe nerelevante. Cititorul va fi cu siguranța plictisit. De aceea, când se scrie un CV, se pune întrebarea "Faptul acesta mă va ajuta sa ajung la interviu ? " si se includ doar chestiunile pentru care se poate răspunde cu "Da". Regula întinderii ideale a unui Curriculum Vitae este ca nu exista nici o regula. Factorii de care depinde aceasta sunt mult prea variați (ocupație, ani de experiența, realizări, studii). Important de reținut este ca fiecare cuvânt trebuie sa "vinde bine" respectivul candidat.

4.Folosirea pronumelor "Eu", "mine" si a articolelor hotărâte.
Un Curriculum Vitae este o forma de comunicare concisa si telegrafica. Trebuie evitata folosirea pronumelor "Eu", "mine" si articolele hotărâte. Exemplu: "Eu am creat noul produs care a adus x milioane in vânzări si a crescut segmentul pieței cu y%" trebuie înlocuit cu : "- creat produs nou care a adus x milioane in vânzări si a crescut segmentul de piața cu y%"

5.Mentionarea datelor personale nerelevante.
Mulți includ in Curriculum Vitae interese personale ca: citit, pescuit, etc. Acestea ar trebui trecute doar daca au vreo legătura cu jobul solicitat. Daca de exemplu cineva solicita un post ca instructor de schi, ar putea sa treacă schiatul si ca hobby. Date personale ca stare civila, greutate, ã etc., nu sunt de regula trecute.

6.Descrierea defectuoasa a experienței profesionale.
Un fapt foarte deranjant pentru un angajator este CV-ul care prezintă o lista de realizări si abilitați nelegate fiecare de vreo slujba avuta anterior. Este neplăcut ca dintr-un Curriculum Vitae sa nu reiasă evoluția carierei persoanei respective si progresele făcute in fiecare etapa. Daca nu sunteți intr-o situație speciala (fãrã experiența, recent absolvent,… etc.) evitați folosirea unui Curriculum Vitae funcțional.

7.Neincluderea unei liste de abilitați.
O astfel de lista inclusa intr-un Curriculum Vitae este una dintre cele mai "grele" arme pe care o aveți la indemna . Un candidat care si-a făcut temele, știe foarte precis care sunt competentele si abilitatule cerute in slujba solicitata. Aceasta secțiune va înșirui toate calitățile viitorului angajat direct legate de ceea ce necesita viitorul job.

8."Referințe disponibile …"
Angajatorii știu ca solicitantul de job trebuie sa aibă si ca ii pot cere aceste referințe. Așa ca aceasta indicație se poate include cel mult la sfârșitul CV-ului, in nici un caz după fiecare slujba, curs …etc. anterioare.

9.GRESELI – ortografie, traducere, tipărire etc. ORICE FEL DE GRESEALA.
O singura greșeala de orice natura si CV-ul poate ateriza in coșul de gunoi. Doua sau mai multe si probabil ca solicitantul de job nu avea nici o șansa. CV-ul se RECITESTE, se CORECTEAZA, se RECITESTE ! Apoi se oferă CV-ul prietenilor si se solicita sa facă același lucru. CV-ul este reflectarea personalității solicitantului de job si trebuie sa fie perfect.

10.Cuvinte cheie ?
Vine foarte curând momentul (unii au si început) in care o sa se înscrie CV-ul intr-o baza de date, pe Internet sau in alta parte. Trebuie avut in vedere in primul rând ca CV-ul va fi găsit dintre alte câteva mii, doar pe baza unei cãutãri după un cuvânt cheie relevant pentru domeniul respectiv de activitate. O hotărâre asupra potențialelor cuvinte pe care trebuiesc folosite se poate lua consultând descrierile oficiale ale joburilor care interesează pe solicitantul de job. Nu trebuie făcuta o lista separata ci se ĩmprãștie discret in tot cuprinsul CV-ului.

Tipuri de CV-uri

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele funcționale:

a) Curriculum vitae cronologic – Este Organizat in ordinea datelor angajărilor anterioare, începând cu cele mai recente. Angajatorii prefera acest stil de CV si îl considera cel mai relevant si ușor de parcurs. Cei care si căuta un nou loc de munca, având o experiența solida si un istoric al angajărilor anterioare relevant, pot folosi acest stil cu eficienta maxima. Cei care vor sa ĩși schimbe domeniul de activitate sau cei cu putina experiențã (proaspăt absolvenți) vor întâmpina dificultatea in al întocmi.

b) Curriculum vitae funcțional – Poate fi un format "salvator". El oferă posibilitatea sa fie accentuate si corelate intre ele abilitatule si realizările la care acestea au condus, lucruri care nu pot fi atât de evidente intr-un CV cronologic. Se utilizează in următoarele cazuri :

– solicitantul de job are o experiența "mixta", nu exista o continuitate clara intre pozițiile deținute ;

– solicitantul de job este proaspăt absolvent. Trebuie arătat cum abilitatule si cunoștințele folosite in trecut (chiar la realizarea proiectelor la cursuri) pot fi utile pentru noul loc de munca ;

– funcțiile deținute (ex : Asistent Administrativ sau Coordonator Marketing) nu reflecta clar nivelul de pregătire pe care îl are solicitantul de job ;

– se face o schimbare de cariera – se schimba domeniul (se pleacă dintr-un spital la o companie farmaceutica) sau se schimba ocupația (se pleacă din producție la vânzări).

c) Curriculum vitae propriu-zis – Este prezentarea detaliata a studiilor, publicațiilor, proiectelor, premiilor si a locurilor de munca anterioare. Poate conține si 20 de pagini. Va fi folosit de cei cu activitate științifica, academica etc., fiind necesar la solicitarea unor posturi in ĩnvãțãmânt sau cercetare.

d) Curriculum vitae electronic – este CV-ul cronologic sau funcțional formatat grafic in așa fel ĩncât sa poată fi scanat sau predat/trimis in forma electronica (dischete, e-mail). Firmele mari folosesc sisteme automate de stocare. Căutarea unui candidat la un moment dat se face prin cuvinte cheie. De asemenea aceste CV-uri pot fi adunate in baze de date in care firmele interesate vin sa caute potențiali candidați. Băncile de CV-uri debit tot mai utilizate de multe firme. Utilizarea CV-ului electronic va deveni o practica curenta in foarte scurt timp.

De asemenea, după modalitatea in care sunt prezentate informațiile, curriculum vitae se mai clasifica in :

Curriculum vitae elegant (vezi Anexa 2);

Curriculum vitae normal (vezi Anexa 3).

3.2.3. Scrisoarea de intenție – stil si comunicare

A. Generalitatea

1). Cum si de ce
Mulți au impresia ca trimiterea unui CV firmei despre care au auzit ca face angajări e de ajuns. Greșit. Abordarea problemei solicitării unui loc de munca include obligatoriu atașarea unei scrisori de intenție. De fapt CV-ul e atașat scrisorii, daca vrem sa fim cu adevărat riguroși.

2) Ce trebuie sa conținã?
Solicitarea efectiva a postului pe care îl doriți. Explicați in cuvinte puține si ferme de ce doriți postul respectiv, care ar fi principalele calitatea pe care le aveți si pentru care meritați postul, ce doriți sa realizați in cadrul firmei. Menționați ce anume din activitatea, prestigiul firmei, v-a determinat sa solicitați acest post. Manifestați-va încrederea (presupunând ca deja o aveți cu adevărat) ca angajarea dumneavoastră va fi de bun augur pentru ambele parți.

Articole:

Scrisoarea de intenție – un as in mâneca;

Scrisoarea de intenție – stil si comunicare ;

Scrisoarea de intenție .

Componentele unei scrisori de intenție :

Adresa expeditorului ;

Telefon ;

Data expedierii scrisorii ;

Numele adresantului ;

Funcția adresantului ;

Firma ;

Adresa ;

Primul paragraf – Explicați de ce trimiteți aceasta scrisoare, menționați funcția pentru care doriți sa va prezentați la selecție si modalitatea prin care ați aflat de aceasta oportunitate (postul scos la concurs). Încercați sa treziți interesul celui care va citi scrisoarea.

Al doilea paragraf – Descrieți dorința dumneavoastră de a lucra in cadrul respectivei firme si subliniați interesul in acest domeniu. Daca aveți deja o experiența concludenta nu uitați sa evidențiați realizările obținute in acest tip de activitate.

Al treilea paragraf – Faceți referiri la documentele care însoțesc aceasta scrisoare (Curriculum vitae, copii ale diplomelor obținute, articole, sau lucrări realizate daca este cazul, etc.) si care descriu studiile si pregătirile efectuate, experiența acumulata si domeniile de interes. Dați detalii cu privire la aspectele importante ale experienței dumneavoastră, cu precădere acelea care credeți ca îl vor determina pe adresant sa va considere un candidat demn de luat in seama, potrivit cerințelor postului. Menționați lucruri concrete si nu lăsați pe cititor sa bănuiască de ce doriți aceasta funcție si de ce ați corespunde.

Al patrulea paragraf – Formulați o fraza de încheiere care sa sugereze noi pași de acțiune. Solicitați un formular de înscriere, explicați cum puteți fi contactat cel mai simplu si sigur cat si disponibilitatea dumneavoastră pentru o întâlnire directa si apropiata in timp. Exprimați speranța ca veți primi răspuns favorabil mulțumind pentru atenția acordata scrisorii (o astfel de cerere fiind mai greu de ignorat) ;

Semnătura expeditorului ;

Numele citat al expeditorului ;

Enumerarea celorlalte documente anexate (CV, copii ale diplomelor etc.).

Cum trebuie redactata o scrisoare de intenție

10 motive pentru care este necesara o scrisoare de intenție :

Scrisoarea de intenție conține motivația, calificările si exprima disponibilitățile tale fata de firma la care intenționezi sa te angajezi, intr-un format concis si atractiv. Este prima ta șansa sa faci o impresie buna, iar o scrisoare conceputa exclusiv pentru firma respectiva arata interesul deosebit pe care îl acorzi acesteia. CV-ul tău poate da o mulțime de informații, locuri in care ai lucrat, toate studiile terminate … etc., dar scrisoarea de intenție trebuie sa-l facă pe cititor sa se gândescã un minut in plus sa te aleagă pe tine si nu pe oricare alt candidat.
1. Chiar trebuie scrisa o scrisoare de intenție ?
Așa cum niciodată o persoana nu se duce undeva neanunțata, CV-ul nu trebuie sa apăra niciodată singur pe masa unui angajator. Scrisoarea de intenție este prima modalitate de prezentare, de a arata principalele calitati care fac o persoana un candidat favorit pentru jobul solicitat.
2. Scrisoarea de intentie trebuie personalizata pentru firma respectiva.

Oricine poate lua o scrisoare de intenție “standard” pe care sa o trimită si sa spere ca va fi invitat la interviu. In loc sa se procedeze asa, mai bine se scrie ceva legat direct de firma respectiva pentru a fi aratat interesul. Se scrie un motiv special pentru care se doreste jobul, se menționează un departament, un proiect al firmei lacare potentialul angajat vrea sa participe. Scrisoarea se adreseaza direct unei anumite persoane daca e posibil.
3. De ce sa trebuie trimisa o scrisoare si un CV ?
Scrisorile de intenție trebuie sa fie clare si la obiect. Sa contina titlul jobului solicitat, câteva motive pentru care experiența profesionala ar ajuta si câteva puncte forte ale carierei.
4. Se scot in evidenta realizările !
Potentialul angajat poate fi un om excepțional dar potențialii angajatori vor sa știe exact de ce ar trebui sa il ia in echipa. Se dau câteva exemple de realizări in fostele joburi care se considera ca ar impresiona.
5. Se Scriu intențiile si calificările la vedere.
Daca potentialul candidat se așteapta ca un sef de personal sa bâjbâie printr-o mulțime de informații date intr-o scrisoare de intenție pentru a-si da seama de ce a fost trimisa, se insele, nu se va întâmpla niciodată.
6. Ce il face pe potentialul angajat diferit ?
Trebuiesc subliniate calitățile si abilitatile si aratat cum pot fi pus in slujba firmei. Daca apotentialul angajat are o experiența profesionala relevanta, aceasta trebuie menționata pe scurt in scrisoare.
7. Fãra informații negative !
Niciodată nu trebuie incluse mențiuni despre conflicte avute la alte locuri de munca, litigii in curs sau vreun fel de remarci sarcastice. Daca se vorbește de râu locurile anterioare de munca, cititorul se întreabă, pe buna dreptate, daca urmează si el la rând.
8. Informații despre salariu.
Regula este sa fie menționat nivelul salariului cerut in scrisoarea de intenție (daca firma respectiva cere acest lucru) si niciodată in CV. Se Poate face asta sub forma: “Salariul solicitat se încadrează intre … si … – negociabil” sau “ultimul salariu a fost de …”
9. Se arata disponibilitatea de comunicare.
Scrisoarea de intenție trebuie sa prezinte potentialul angajat ca pe o persoana foarte deschisa comunicării. Se menționează disponibilitatea pentru interviu; se furnizează toate detaliile cum poate fi găsit (telefon, e-mail, adresa); se mentioneaza ca poate fi c ontactat oricând pentru orice detalii ar mai fi nevoie.
10. Potentialul angajat trebuie sa fie direct.
O scrisoare de intenție redactata profesionist si un CV bun poate deschide calea spre un nou job. O prezentare clara si fãrã greșeli (de orice natura), construita pe cuvinte puternice, va încuraja cititorul sa parcurgă cu atenție CV-ul tău si sa cheme potentialul angajat la interviu.

Interviul de angajare

Interviul de angajare este probabil cea mai folosita – si cea mai criticata – metoda de selectie. Popularitatea este data de usurinta cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaza personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pana la functii de conducere. In schimb, unii autori critica aceasta metodade selectie, considerand-o nerelevanta si deci invalida, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul. Si totusi, interviul este utilizat cu succes in promovarea personalului, transferuri in cadrul firmei sau angajari din afara organizatiei.

Interviul de selectie poate avea un dublu scop :

1) Sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant si cerintelor acestuia ; astfel, interviul poate fi considerat si un instrument al relatiilor publice ale firmei ;

2) Sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.

Pentru a-si indeplini scopul si pentru a fi eficient, un interviu de selectie trebuie sa indeplineasca mai multe conditii :

sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda ; este vorba de : tinuta, stapanire de sine, limabj, stabilitate in munca, entuziasm, motivare, si alte caracteristici. In schimb, cunostintele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decat interviul ;

sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie, curriculum vitae sau chestionarul de angajar, astfel incat ac3este date sa nu mai necesite o reluare in timpul interviului ;

sa fie structurat pe etape ale desfasurarii, astfel incat sa permita intervievati\orului sa-si faca o imaginecompleta asupra candidatului si, mai ales, sa faca posibilatrierea ; se vor urmari aspecte precum : infatisare si aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii si interese, dispozitia pentru slijba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati, adaptabilitate emotionala ;

sa se desfasoare intr-un cadru relaxant, linistit, in care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat sau in inferioritate ;

intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop, ; el trebuie sa stie sa deschida discutia intr-un mod care sa destinda atmosfera, sa-l faca pe candidat sa se simta important si apreciat si, de asemenea, sa-i transmita o buna imagine a firmei ; sa formuleze intrebarile astfel incat raspunsul sa nu fie un simplu "da" sau "nu", ci sa-l incurajeze pe candidat sa ofere cat mai multe informatii ; sa stie sa asculte si sa interpreteze comportamentul non-verbal al candidatului ; in sfarsit, el trebuie sa "ia notite", sa retina informatiile relevante asupra candidatului, astfel incat sa il poata evalua eficient si sa incheie interviul cu fermitate, tact si politete ;

sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator ; acesta va intocmi o fisa de evaluare, in care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra pucntelor atinse in interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scala de apreciere, respectiv :

– favorabil, nefavorabil, incert ;

– foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie ;

– note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) s.a.m.d.

Testele de selectie

Sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste, in general, cunoasterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restrictii pentru postul respectiv, si stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor, evidentiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.

Teste folosite in selectia de personal

testele de inteligenta – evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati, intr-o diversitate de situatii ; ele se folosesc mai ales in cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta, dar si a cadrelor de conducere ;

testele de abilitati specifice – se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale s.a., necesare in desfasurarea unor activitati anume ;

testele de cunostinte – sunt folosite atunci cand este necesara o triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse in currculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare ; sunt utile atunci cand este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri ; in aceasta categorie intra si probele de lucru ;

testele de personalitate – au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate ; ele includ intrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona in diferite situatii ;

testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") – sunt utilizate pentru a evalua coportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si analiza si contributia la generarea comportamentului de grup ;

testele medicale – sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente s.a.) ; ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calitati fizice – forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta – si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.

Centrele de selectie

In procesul de selectie intervin si alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi mentionate centrele de selectie, in care se utilizeaza un pachet de teste de selectare a candidatilor ; acestea au o mare validitate si generalitate, dar sunt costisitoare si dificil de organizat.

De asemenea, o metoda universal folosita este aceea a verificarii referintelor despre candidat ; se utilizeaza fie concomitent, fie dupa aplicarea celorlalte metode de selectie prezentate anterior.

In mod deosebit prezinta interes informatiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitatile desfasurate, rezultate, motivul plecarii; in schimb, opiniile privind aptitudinile candidaului, capacitatea sa de a presta munca ceruta de un anumit post sunt mai putin valide si demne de incredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofera referinte, in scopul obtinerii informatiilor dorite.

Decizia finala

Pasul final in procesul de selecție este alegerea unui individ care sa ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, in procesul de selecție, pentru a alege persoane cea mai potrivita ("omul potrivit la locul potrivit").

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi impartita intre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In organizațiile mari, întregul proces de selecție este condus de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale. In firmele mici, activitatea de selecție, ca si decizia finala revin managerului sau patronului.

De regula, decizia finala in procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participanti la selectarea candidatilor si care participa la interviul final de selectie (sau la "interviul-diagnistic"). In ceea ce priveste angajarea personalului de pe cele mai inalte niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata de patron, de adunarea generala a asociatilor sau de consiliul de administratie.

Intr-o oarecare masura, evaluarea procedurilor de selectie va fi intotdeauna speculativa. Indiferent ce ar releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor atrasi in organizatie, nu se poate aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil, cea mai buna din lotul de candidati.

Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercita testele (fie psihometrice, grafologice sau astrologice) indica dorinta de a gasi o metoda infailibila de predictie a performantei, insa acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor pentru a vedea daca individul pe care l-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va imlpica in organizatie sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i revin. In cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. In majoritatea cazurilor, cel mai bun indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematica a realizarilor sale.

Cap. IV

Integrarea resurselor umane

Activitatea de selectie a personalului se incheie cu oferirea postului si semnarea contractului individual de munca, moment ce marcheaza incadrarea (angajarea) persoanei in organizatie.

Etapa ulterioara angajarii este integrarea. Ea are menirea de a crea conditiile pentru folosirea deplina a potentialului noilor angajati prin acomodarea lor cu colegii de munca, cu sefii directi, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea lor la exigentele profesionale ale muncii la la viata colectivului de munca, prin asimilarea de catre acestia a normelor de conduita specifice grupului, a cerintelor disciplinei muncii. O buna si rapida integrare in munca are ca efect direct asigurarea si sporirea functionalitarii resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al organizatiei.

Integrarea reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerintele de munca si comportament al grupului in cadrul caruia lucreaza, de armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului.

Procesul de integrare trebuie abordat in tripla sa dimensiune si semnificație: psiho-socio-profesionalã. Integrate psiho-socio-profesionalã a resurselor umane presupune armonizarea particularităților persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional in care acestea sunt încadrate, ca sistem integrator. Din perspectiva psihologica, aceasta integrare constituie un proces de modelare psihica progresiva a personalității indivizilor, in cadrul si sub influenta mediului socio-profesional in care sunt incorporați si asimilați. Integrarea psiho-socio-profesionalã se face treptat, pe multiple planuri:

– integrarea profesionala (integrarea in raport cu cerințele postului)

– integrarea in grupul de munca

– integrarea in organizație

Integrarea profesionala reprezintă o activitate organizata (de tip formal sau informal) desfășurata de salariați cu experiența sau de câtre conducătorii grupurilor de munca. Ea are menirea de a orienta si îndruma noii angajați in activitatea in care au fost încadrați, in cunoașterea condițiilor de munca si a cerințelor postului, a regulilor si regulamentelor interne, specifice organizației. Pentru realizarea acestui obiectiv, este nevoie sa se transmită noilor angajați toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, in bune condiții, activitatea lor la locul de munca. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătura stresul si neîncrederea, ușurează adaptarea noilor angajați la sarcinile profesionale încredințate si grăbesc realizarea scopului esențial al integrării profesionale: asigurarea corespondentei dintre cerințele postului si capacitatule profesionale (in plan biologic, psihologic si al competentei) ale noului angajat.

Integrarea in grupul de munca reprezintă un alt aspect esențial al integrării ce are ca obiectiv de a-l face pe noul angajat sa se simtă "bine venit", ca intr-un mediu care-i aparține.

Insa cerințele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care managerul o face noului angajat. Uneori, in cadrul unui grup de munca omogen ca vârsta, interese, mentalitatea si comportare, poate fi angajat un foarte bun profesionist, dar cu un comportament total diferit de cel al grupului. Aceasta nepotrivire poate genera neînțelegeri intre membrii grupului si noul angajat; iar intervenția autoritara a sefului direct pentru a schimba poziția si atitudinea grupului, prin amenințarea cu sancțiuni asupra echipei, nu atenuează dimensiunile.

Integrarea in organizație urmărește apropierea sau identificarea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele organizației, cu scopul definit de a orienta energiile salariaților in direcția realizării acestor obiective cu un plus de eficienta.

Mijloacele folosite urmăresc sa reducă sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motivează personalul, incita sentimentul de adeziune la organizație etc.

Daca integrarea in organizație reușește, angajații accepta obiectivele fixate, considera ca le aparțin si muncesc cu pasiune si dăruie pentru firma. In acest context, un specialist francez in management afirma ca "întreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care conducerile lor stabilesc împreuna cu salariații schimbările tehnologice, conținutul muncii, schimbările din raporturile sociale interne din întreprindere."

Integrarea psiho-socio-profesionalã necesita o cooperare intre manager (seful ierarhic), seful locului de munca al noului angajat si compartimentul de resurse umane.

Fiecăruia dintre cei trei factori de răspundere le revin responsabilitati precise privind integrarea noilor angajați asa cum sunt prezentate in Tabelul 4.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenența la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.

O integrare judicioasa prezintă pentru organizație avantaje incontestabile:

– contribuie la reducerea fluctuației personalului (determina de primele impresii negative pe care le pot avea noii angajați in perioada de început al activității in noul loc de munca)

– ușurează depășirea dificultăților de acomodare, care adesea provoacă noului angajat nemulțumiri si dezamăgire

– produce noului angajat un simțãmânt de siguranța, ii ĩndepãrteazã senzația de teama ("stresul începutului") si ĩi asigura o stare de spirit normalã

– facilitează procesul de adaptare la locul de munca si ușurează considerabil asimilarea noilor sale îndatorii si modul concret de a le îndeplini

– stimulează ambiția, creativitatea, cooperarea si adeziunea la firma a noului angajat.

Tabelul 4 – Responsabilitati privind integrarea noilor angajati

Conducerile multor firme grăbesc procesul de integrare ĩncredintând noilor angajați responsabilitatea depline chiar din prima zi de munca; argumentul este oferit ca salariatul a fost angajat sa "producă" chiar de la început.

Specialiștii in managementul resurselor umane justifica prin doua argumente necesitatea ĩncredințãrii noilor angajați a unor responsabilitatea doar după o perioada de acomodare întrucât:

– aceștia nu pot lucra eficace fora o cunoaștere prealabila a organizației, compartimentului de munca si a atribuțiilor specifice postului

– complexitatea sarcinilor de munca face imposibila îndeplinirea lor fora o inițiere prealabila, care solicita un anumit timp de invitare.

Conducerile unor firme ignora, insa, aceste argumente justificate si solicita noului angajat sa-si îndeplinească inga din prima zi norma de munca (daca este executant) sau sa prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada următoare (daca este manager).

Aceasta presiune brusca asupra noului angajat provoacă stres si o senzație traumatizanta. Forțarea ritmului de integrare poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situație, este de preferat ca frma sa armonizele cat mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitatule sale, asigurând acestora timpul necesar pentru o buna cunoaștere atât a cerințelor postului încredințat cat si a firmei. Aceasta armonizare poate fi realizata prin elaborarea unui plan de integrare judicios.

4.1. Planul de integrare psihosocioprofesionalã

Conceput cu atenție si derulat corespunzător, acest plan urmărește atitudini si comportamente adecvate si transmiterea tuturor informațiilor necesare noilor angajați in așa fel incât aceștia sa capete încredere in capacitatea lor de adaptare la cerințele postului încredințat.

Data fiind marea diversitate a posturilor existente intr-o organizație si gradul diferit de pregătire noilor angajați, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un plan de integrare. Totuși, putem aprecia ca cerințele esențiale ale unui plan de integrare sunt următoarele:

– prezentarea tuturor informațiilor necesare: atribuțiile proprii de munca; definirea clara si exacta a condițiilor de munca precizarea principalele reguli după care si desfașoarã activitatea organizația si compartimentul de munca;

– o îndrumare atenta a noului salariat in vederea acomodării sale cu cerințele muncii pe care o îndeplinește si depășirea dificultăților specifice perioadei de început (in unele firme exista persoane cu experiența si vocație, special însărcinate cu integrarea noilor angajați)

– identificarea principalelor lacune (pe linie profesionala) ale noilor angajați si asigurarea modalităților de înlăturare rapida a acestora

– insuflarea încrederii in firma cat si in capacitatea si aptitudinile proprii, in posibilitățile de a se adapta la exigentele noului loc de munca

– sa acorde prioritate calității muncii si responsabilităților

– însușirea regulilor si comportamentelor care sa permită menținerea unui climat favorabil de lucru

Planul de integrare psiho-socio-profesionalã cuprinde câteva puncte de referința:

a) Primirea noilor angajați trebuie realizata astfel incot aceștia sa se simtă bine veniți si acceptați de câtre grup. Seful grupului de munca trebuie sa anunțe membrii grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi pregătiți sa-l primească. O primire atenta si afabila înlătura atmosfera de neîncredere pe care o poate produce o primire rece si indiferenta.

Primirea constituie "prima impresie" pe care grupul o creează noului venit; ea are asupra acestuia un impact mult mai mare decât ne putem închipui. O buna primire poate constitui un pas important in procesul integrări noului angajat; membrii grupului astfel la reușita integrării, constituind in același timp si surse primare de obținere a primelor informații.

b) Contactul cu seful direct se realizează (in funcție de importanta postului) fie la locul de munca fie la compartimentul de personal, sau la conducerea firmei.

Seful direct va pregăti primirea noului angajat: se va îngriji ca la locul de munca sa fie dotat corespunzător; va anunța pe ceilalți membrii ai grupului despre sosirea noului angajat; va prezenta unele informații despre acesta. Procedând astfel, seful grupului de munca ii va stimula pe colaboratori sa nu îl trateze pe noul venit cu indiferenta. Seful direct, ca organizator al activității profesionale va efectua apoi instruirea generala a noului angajat.

c) Transmiterea informațiilor necesare. O condiție esențiala a unei integrări reușite este transmiterea câtre noii angajați a informațiilor necesare.

Sunt întâlnite doua erori in aceasta privința. Prima este transmiterea unui volum insuficient de informații, sau a unor informații incomplete, sărace.

A doua eroare, des întâlnita in multe planuri de integrare este supraîncărcarea cu informații, transmiterea unei mari cantitatea de informații inutile sau lipsite de relevanta; aceasta face ca noul angajat sa scape detalii importante sau sa retina greșit unele informații.

Informațiile utile unui nou angajat pot fi grupate in trei categorii:

– informații generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politica si strategia; produsele si serviciile oferite

– informații privind principalele activitatea si metode de lucru specifice firmei si ale locului de munca

– informații despre cerințele firmei privind: calitatea, ritmul de munca, productivitatea, disciplina, protecția muncii, comportamentul, relațiile cu clienții etc.

Responsabilul cu integrarea profesionala ĩsi poate întocmi o lista de informații pe care o prezintă noului angajat; aceste informații sunt diferite in funcție de poziția noului angajat așa cum este reliefat in Tabelul 5.

d) Comunicarea permanenta cu noii angajați. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar sa se urmărească activitatea noului angajat si sa poarte cu el un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a cunoaște problemele cu care se confrunta.

Managerul trebuie sa comunice deschis cu noul angajat, astfel ĩncât acesta sa-si poată exprima liber părerile, sa poată pune întrebări fora teama de a-si dovedi ignoranta (in anumite probleme) sa-si exprime fãra rețineri dezacordul (daca exista) fata de părerile sefului.

Tabelul 5 – Pozitia noului angajat in cadrul organizatiei

In timpul dialogului, managerul trebuie sa asculte, fora idei preconcepute, ceea ce ii comunica noul angajat. Pe tot parcursul discuției, trebuie sa exprime respect si considerație fata de opiniile personale ale interlocutorului si sa nu-i respingă in mod arbitrar ideile.

Reușita integrării noului angajat depinde in mare măsura de atitudinea sefului sau ierarhic. Acesta poate proceda doua modalitatea: sa-i atribuie de la început responsabilitatea depline (conform postului in care este încadrat), sau sa-l lase sa se descurce singur. In primul caz, pentru ca metoda sa dea rezultate, angajatul trebuie sa știe ca poate apela la seful direct in caz de nevoie, având permanent sprijin si consiliere din partea acestuia. In cel de-al doilea caz, angajatul va trebui sa se integreze urmărind modul in care procedează cei din jurul sau; aceasta modalitate conduce la nemulțumiri si dezamăgire din partea noilor angajați, determinând chiar plecarea acestora in cadrul organizației.

Procedee si metode

de integrare psihosocioprofesionalã

Integrarea psihosocioprofesionalã se poate realiza printr-o diversitate de metode si procedee care diferă de la o organizație la alta.

Printre procedeele frecvent folosite se număra :

scrisoarea de bun venit ;

manualul noului angajat ;

vizite in circuit in cadrul firmei ;

ședințe de îndrumare;

instructajele programate;

filmele de îndrumare;

lucrul sub tutela.

Integrarea directa pe post presupune preluarea directa din prima zi a atribuțiilor si responsabilităților specifice postului. Metoda conferă noului angajat sentimental de siguranța si încredere, dar reușita ei depinde de ajutorul si îndrumarea pe care le va primi de la colegi si mai ales de la seful direct.

Îndrumarea directa. Metoda consta in îndrumarea noului angajat, inga din prima zi, de câtre un salariat din cadrul firmei, cu același nivel de pregătire, făcând parte din același grup de munca, dar situat pe o poziție ierarhica superioara.

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de trei luni, prin toate compartimentele organizației. In timpul acestui circuit închis, angajatul observa si notează toate observațiile si constatările pe care apoi le analizează împreuna cu responsabilul privind integrarea resurselor umane.

Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea inițiativei noului angajat ĩncã din perioada derulării planului de integrare. Noului angajat I se explica cum este organizata firma, ce produce, pe ce piețe se vinde produsele. După ce i se dau toate explicațiile necesare, noului angajat i se ĩncredințeazã misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor aspecte privind organizarea si funcționarea firmei.

Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu primește doar informații despre firma, ci o analizează direct, așa cum este, cu punctele ei tari si slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, ii poate identifica nivelul cunoștințelor dar si lacunele, calitățile si defectele.

4.3. Costul selecției si integrării resurselor umane

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raport cu eficienta activității noului angajat. Costurile ocazionale de selecție si încadrare unui salariat cuprind :

salariile, CAS, contribuția pentru șomaj pentru :

personalul din compartimentul de resurse umane cu atribuții in activitățile de selecție si încadrare, respectiv : seful compartimentului ; specialiști in selecția personalului (psihologi, psio-tehnicieni etc.) ;

personalul de la compartimentele : administrativ, medical, salarizare, ĩnvãtãmânt-promovare, financiar, organizarea producției ;

șefii ierarhici : interviuri, probe profesionale ;

noii colegi ai angajatului : discuțiile, lămuririle si îndrumările acordate.

alte cheltuieli pentru :

anunțurile făcute privind oferta de încadrare ;

onorariile cabinetelor specializate in recrutarea forței de munca ;

convorbirile telefonice;

materialele de birou si consumabilele folosite pentru testare, examinare, corespondenta etc.

Însumând toate cheltuielile ocaziționate de selecția si încadrarea unui salariat se obține doar prima parte a costurilor de intrare intr-o organizație a unui nou angajat ; partea a doua a acestor costuri privește cheltuielile pentru integrarea salariatului care se efectuează in trei faze.

Faza de informare (A), in care noul angajat se documentează asupra lucrurilor specifice postului pe care îl ocupa, studiază materialele puse la dispoziție, face cunoștința cu șefii si colaboratorii. Aceasta faza poate sa dureze de la câteva zile pana la câteva luni, in raport cu specificul postului si amploarea activității.

Faza de informare se caracterizeze printr-o eficienta redusa a muncii salariatului.

Faza de ĩnvațare (B) este faza in care noul salariat începe sa exercite atributiile si sarcinile proprii de munca si sa efectueze lucrările specifice postului ; se înregistrează, treptat, o creștere a eficientei activității angajatului.

Faza de efectuare (C) este faza in care angajatul este stăpân pe atributiile si sarcinile de munca ĩsi aduce din plin contribuția la activitatea firmei, atingând o eficienta normala a muncii.

Daca se considera 100% nivelul normal al eficientei muncii salariatului in postul sau (un anumit număr de lucrări, un anumit volum de activitatea etc.) atunci eficienta sa in cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta ca in figura 6.

In mod normal, costurile noneficienței ar trebui suportate de câtre noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar cu o cota parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare luna cat durează pana se ajunge la nivelul eficientei normale; dar firmele nu recurg la aceasta măsura, acceptând sa suporte ele costurile noneficienței.

Pentru a exprima proporția dintre costurile integrării si costurile privind selecția si încadrarea se calculează coeficientul costului noului salariat K=costurile integrării/(costurile selecției + încadrării) .

Costurile integrării se refera in fapt la costurile noneficienței in perioada de integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior. In practica, coeficientul costurilor noului salariat (K) cunoaște mărimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins intre 2,5 – 8, in timp ce pentru personalul de administrație, coeficientul este intre 2 – 4.

Figura 6 – Evolutia eficientei activitatii unui nou angajat

in perioada de integrare

Conducerea firmei trebuie sa adopte o politica de personal care sa reuseasca o diminuare cat mai mare a acestui coeficient. Este o cerinta stringenta , daca se tine seama de tendinta prezenta si viitoare de crestere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

Cap. V

Evaluarea performantelor resurselor umane

5.1. Conținutul procesului de evaluare a performantelor

5.1.1. Performanta individuala si cea sociala

In prezent, tot mai multe firme se confrunta cu necesitatea creșterii productivității si pentru aceasta ele dispun de posibilitatea limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate cai de creștere a productivității este ĩmbunãtãțirea performantei umane. Creșterea productivității se poate realiza prin sporirea cantității de produse sau prin ĩmbunãtãțirea calității muncii, a informației, a capitalului si a modului de combinare a factorilor.

Prima cale presupune mai multa munca, mai mult capital, mai multa materii prime. Prin cea de a doua, resursele umane sunt implicate in toate acțiunile calitative, managerii vizând imbunatatirea calității muncii, prin formarea si mai buna integrare a salariaților, a calității informației, prin amplificarea comunicării, punerea in opera a capitalului tehnic, printr-o mai buna calificare a utilizatorilor si combinarea factorilor.

A. Performanta individuala

Performanta individuala se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprima prin valoarea adăugata produsului, prin valoarea suplimentara data serviciului sau prin imbunatatirea acțiunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fora a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea si formarea personalului, este lipsita de semnificație, putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanta individuala se poate aprecia prin productivitatea exprimata in unitatea fizice sau valorice.

Productivitatea exprimata in unitatea fizice este definita ca raport intre rezultate si timpul consacrat obținerii lor si se suprapune cu randamentul. Are doua neajunsuri : nu tine seama de contribuția celorlalți factori de producție si nu surprinde influenta variației lor ; ignora costul si preturile, neputând exprima eficienta totala.

In cazul productivității exprimate in unitatea valorice, deși sunt înlăturate deficientele de mai sus, rezultatul romane deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alta parte, modificarea preturilor poate duce la deformarea rezultatelor.

B. Performanta sociala

Performanta sociala se refera la impactul activității manageriale asupra salariaților, fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite.

5.1.2. Definirea si caracteristicile evaluării performantelor

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariații si îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea/evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.

Procesul de evaluare este definit de Robert Bosquet ca fiind ansamblul de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiții evidențiază următoarele caracteristici :

Procedurile de evaluare folosite corespunzător viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa facă afaceri, sa organizeze activitățile si sa orienteze personalul propriu ;

Procedurile sunt standardizate, evidențiindu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de câtre un compartiment specializat ;

Pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile ;

Sistemul de obținere a informațiilor si de efectuare a evaluării performantelor este in strânsa concordanta cu ierarhia manageriala. Managerii trebuie sa îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formarii si perfecționării personalului ;

Un rol esențial in evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relațiilor afective dintre evaluator si evaluat.

P. Lemaitre definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodica a bilanțului muncii depuse de colaboratori in scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare :

– este o operațiune periodica scrisa ; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atât pentru evaluator cat si pentru cel evaluat ;

– este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic ;

– permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare ;

presupune discuții cu personalul ; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare (Anexa 5).

In practica, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularitati determinate de condițiile concrete in care ea se efectuează, de scopurile urmărite si de metodele utilizate (Anexa 4).

Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizație, cat si pentru indivizi numai daca este efectuata in mod corect.

Corectitudinea determinărilor depinde in mare măsura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune :

Validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul );

Fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata) ;

Echivalenta rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat) ;

Omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indica același rezultat) ;

Sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reala dintre subiecți).

5.1.3. Factori care influențează evaluarea

Analiza modului in care o organizație evaluează performantele personalului propriu conduce la ideea ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori cum ar fi istoria si cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice si metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.

1) Istoria si cultura organizației. Evaluarea este dependenta de istoria firmei si de sistemul sau de valori. Un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației considera ca fiind normal risca sa genereze adversitate, neînțelegeri si o puternica rezistenta din partea personalului. In același timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizație la alta, face imposibila determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate si a performantelor care sa definească salariatul ideal.

2) Mărimea firmei si domeniul de activitate. Acești factori condiționează in mod direct conținutul procesului de evaluare a performantelor. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurenta puternica au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariați sa inteleagã rolul performantei. In ultimii ani, atât firmele mici cat si cele mari, au început sa-si dezvolte sisteme proprii de evaluare a performantelor personalului.

3) Orientările strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunea, obiectivele si strategiile organizaționala.

4) Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori in alegerea procedurilor de evaluare a performantelor. Daca nivelul salariului este determinat de alți factori decât perfomanța, atunci evaluarea si pierde rațiunea, transformându-se intr-o activitate pur formala. De asemenea, intr-o organizație in care promovarea se efectuează la întâmplare, va exista tendința de a nu utiliza evaluarea performantelor ca variabila operaționala in managementul resurselor umane.

5.2. Evaluarea neformalã si evaluarea sistematica

A. Evaluarea neformalã este întreprinsa ori de cate ori aceasta este necesara. Relațiile zilnice intre manager si salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluata performanta salariatului. Evaluarea neformalã, realizata prin conversație sau prin examinare, se utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea activității celui examinat.

B. Evaluarea sistematica are un caracter formal si presupune un contact oficial intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observațiilor privind performanta salariaților facondu-se in scris. In acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist in evaluarea resurselor umane pentru a se asigura ca evaluarea sa este corecta.

De regula, managerul este cel care efectuează evaluarea salariaților din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane.

5.3. Obiectivele evaluării

Sistemul de evaluare asigura legătura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primească si productivitatea pe care o realizează, succesiunea normala fiind : productivitate – evaluarea performantei – recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea de salarii pe baza de merit si nu in funcție de vechime.

Rolul managerilor este de a asigura evaluarea corecta a subordonaților, comparând diferitele niveluri de performanta. Cu toate acestea, foarte putini muncitori vad legătura dintre nivelul performantelor lor si mărimea salariului pe care îl primesc. Un studiu efectuat in rândul a 5000 muncitori americani a dus la concluzia ca numai 28% dintre cei chestionați au declarat ca sunt convinși de existenta unei astfel de corelații. Din același sondaj rezulta ca numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe seful lor ca fiind un bun evaluator.

In prezent, in sectorul de stat din România succesiunea productivitate- evaluarea performantei – recompensa apare doar pentru o parte a salariaților, ale căror rezultate pot fi individualizate prin volum de piese, număr de operații executate, valoarea vânzărilor etc.in acest caz evaluarea se rezuma doar la aspect de ordin cantitativ.

Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performanta, este folosita in majoritatea sistemelor de apreciere. Aceasta tendința apare chiar si la aprecierea personalului didactic universitar vederea promovării in functie.

Atat timp cat la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite in functie de scoala absolvita, de vechime, de dificultatea muncii etc., iar performanta se va regasi doar intr-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter mai mult sau mai putin formal.

Evaluarea performantelor, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara de informații despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele ĩmbunãtãțiri. In același timp, evaluarea performantelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului si a nevoilor de pregătire profesionala ale salariaților.

Evaluarea performantelor mai este folosita pentru menținerea pe post, demitere sau transfer. In astfel de situații, evaluarea se realizeazã prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Sintetizând, obiectivele evaluării performantelor pot fi grupate in patru categorii :

Organizaționale;

Psihologice;

De dezvoltare;

Procedurale.

5.4. Criterii de performanta

Criteriile de performanta (Tabelul 6) vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potențialul de viitor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa fie :

Precis formulate, sa nu presupună generalitatea ;

In număr limitat ; folosirea mai multor criterii duce la obținerea unor valori medii a căror relevanta este mult diminuata ;

Clar enunțate, astfel incât sa fie interese atat de evaluatori cat si de cei evaluați ;

Tabelul 6 – Criterii de evaluare si standarde de performanțã

Măsurabile, astfel incot contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata ;

Aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași functie sau ĩsi desfașoarã activitatea in condiții comparabile.

Printre criteriile de performanta se număra :

caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate) ;

competenta (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului) ;

caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, auto-control) ;

interesul pentru resursele alocate postului ;

orientarea spre excelenta ;

preocuparea pentru interesul general al firmei ;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritual de echipa;

delegarea responsabilităților si antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea si transmiterea informațiilor).

Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care asigura posibilitatea exercitării atribuțiilor.

5.5. Standarde de performanta

Criteriile se compara cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referința in aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului in care au fost îndeplinite activitățile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa facă o persoana si cat de bine. Acesta caracteristici sunt definite prin următorii indicatori :

cantitate ;

calitate ;

cost ;

timp ;

utilizarea resurselor ;

mod de realizare.

De pe urma unei valori realiste, măsurabile si bine ĩnțelese, beneficiază atât organizația cat si salariatul. Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel ĩncât toți cei implicați sa știe ce se așteaptă de la ei. In același timp, este foarte important sa se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

In general, sunt folosite cinci calificative ale căror semnificație sunt următoarele :

foarte bun, de excepție (FB) – persoana este atât de buna in îndeplinirea criteriilor funcției, incot este nevoie de o apreciere speciala. In comparație cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situează in primi 2-5% ;

bun (B) – performanta se situează in limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalți salariați ;

satisfăcător (M) – performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atinse chiar si de salariatii mai putin competenți sau lipsiți de experiența ;

slab (S) – performanta este sub limita minima a standardului, existând posibilitatea ĩmbunãtațirii performantelor intr-un viitor apropiat ;

foarte slab (FS) – performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune problema daca persoana respective se mai poate îndrepta si daca mai poate fi menținuta pe acest post.

5.6. Cine face evaluarea performantelor ?

5.6.1. Managerul isi evaluează si clasifica subordonații

Evaluarea salariaților de câtre manager are la baza raționamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.ca orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. In acest scop, mulți manageri țin jurnale in care înregistrează fapte si atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale permit existenta exemplelor necesare in momentul evaluării. In același timp, jurnalele reprezintă un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot retine toate detaliile apărute in sase luni sau un an. Daca evaluarea se efectuează de câtre un grup de șefi ierarhici, creste posibilitatea ca aprecierea sa fie mai completa, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o firma poate depista mai ușor salariatii potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

5.6.2. Subordonații isi evalueaza sefii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scara larga in universitățile americane, pentru evaluarea de câtre studenți a performantelor profesorilor la ore, capota o tot mai mare aplicabilitate in diferite tipuri de organizații, datorita avantajelor pe care le oferă. In acest fel este posibila evidențierea performantelor si potențialului managerial, precum si identificarea managerilor incompetenți.

Folosirea acestui tip de evaluarea ii poate determina pe manageri sa acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Uneori, managerii încearcă sa fie "amabili", diminuând preocuparea si exigenta fata de performantele subordonaților. In aceasta ipostaza poate apare profesorul care da note mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studenții.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativa pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de câtre subordonați. Apoi, frica de represalii face ca salariatii sa nu-si evalueze seful in mod obiectiv.

5.6.3. Autoevaluarea

Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire, prin care salariatii si depistează punctele tari si cele slabe, găsind singuri metodele de ĩmbunãtãțire ; daca un salariat lucrează izolat sau are o meserie unica, el este singurul ĩndreptãțit sa-si evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicării metodei, deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decât șefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursa valoroasa de informații.

Salariatii ĩși pot evalua singuri o serie de trãsãturi, după care compara rezultatele obținute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate, conform formularului din Anexa 7.

5.6.4. Evaluarea performantelor de câtre evaluatorii externi

Evaluarea poate fi efectuata si de persoane din afara organizației. In unele cazuri experții sunt chemați sa analizeze munca directorului general sau sa evalueze potențialul unei persoane. Avantajul unor astfel de evaluări constau in obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependente ierarhice face ca evaluările sa fie cat mai corecte iar soluțiile propuse sa fie de esența.

Dezavantajul unei astfel de proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizații. De asemenea, evaluările lor iau timp si sunt costisitoare. Clienții unei firme pot deveni o buna sursa de evaluare externa. Corporația XEROX folosește opiniile clienților si considera gradul lor de satisfacere ca indicator de acordare a gratificațiilor pentru personalul compartimentului de marketing.

5.7. Metode de evaluare a performantelor

5.7.1. Metode de clasificare pe categorii

1) Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafica) are cea mai mare utilizare in firmele americane si vest-europene datorita simplității ei. Ea consta in folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.

De multe ori aceasta metoda poate duce la concluzii eronate. In placarea practica, deseori, caracteristici sau factori distincți sunt grupați împreuna. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înțelesuri diferite pentru evaluatori.

2) Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmații / calificative / dexteritatea /obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata in așa fel ĩncât afirmațiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează in mod direct evaluarea. Aceste liste cuprind informații de genul : termina lucrul la timp, rareori este de acord sa facă ore suplimentare, este cooperant si săritor, accepta critica, se străduiește sa-si imbunatateasca performantele pentru fiecare afirmație se identifica diferite grade, corespunzător situației in care se găsește cel evaluat.

5.7.2. Metodele comparative

1) Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de câtre evaluator a unei liste in care salariatii sunt ierarhizați, in sens descrescător, din punct de vedere al gradului de ĩndeplinire a responsabilităților postului. Procedându-se astfel, mărimea diferenței dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu corespunde situației reale.

Pentru evitarea unei asemenea situații, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare.

2) Compararea pe perechi. Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu ceilalți, numărul comparațiilor fiind

N=n(n-1)/2,

Unde n este numărul de salariați evaluați. Rezultatele comparării se trec intr-o matrice D din care, in urma unei analize corespunzătoare, se desprind informații necesare evaluării salariaților.

3) Distribuția forțata consta in efectuarea comparațiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode, se pornește de la premise ca performantele salariaților permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi si foarte slabi) după o pondere care urmează distribuția normala a lui Gauss (Figura 7).

40

30

20

10

foarte slabi slabi medii buni foarte buni

Figura 7 – Distributia normala a salariatilor in functie de performante

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

5.7.3. Testele de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele opt fi utilizate in corelare cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utilizate numai de catre personalul calificat, ele sunt protejate si exista interdictia publicarii lor.

Teste de personalitate cu larga aplicabilitate

MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S.R. Hathway si I.C. Mckinley, este aplicat cu success in procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane si vest-europene. Acesta este apreciat de specialisti ca fiind cel mai bun si mai comlpet test de personalitate.

MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J. Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesita cantactul permanent cu publicul, permitand sesizarea tendintelor nevrotice ale candidatilor.

MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J. Eysenck, permite sesizarea tendintelor de comportament nevrotic, fiind utilizat indeosebi la evaluarea si selectarea personalului din sectorul bancar.

TAT (Thematischer Apperzeptions Test), a carui autor este H.A. Murray, se aplica la evaluarea managerilor superiori. Persoanele supuse testarii li se prezinta diferite imagini in care sunt reprezentate doua sau mai multe persoane aflate in diferite situatii. Subiectii supusi evaluarii trebuie sa completeze cate un test care reflecta situatia, relatiile si comportamentul persoanelor din imagine.

RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reactiile la stresul emotional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocupa posturi pentru care rezistenta la stres este esentiala.

Testul Luscher,avand la baza un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitatii. Este aplicat la selectarea si evaluarea secretarelor, precum si a altor persoane care lucreaza in permanenta cu publicul.

5.7.4. Metode descriptive

Incidentul critic. Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Lista incidentelor critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga perioada de evaluare.

Eseul este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale. Concluziile vizeaza o perioada mai indelungata, metoda nefiind adecvata pentru cuantificarea performantelor la anumite momente.

Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu. Prin aceasta metoda, compartimentul de personal devine un partener active in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performantele împreuna cu seful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aibă suficiente cunoștințe despre fiecare functie, astfel incot sa poate efectua, împreuna cu seful direct al salariatului, valuri obiective. Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariaților pe o baza unitara, eliminându-se subiectivismul managerilor si interpretarea diferențiala, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanta.

5.7.5. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare (clasificare) pe baza comportamentului, numita si scara comportamentului așteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta.

Etapele aplicării metodei de evaluare si clasificare pe baza comportamentului sunt următoarele :

Identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcției ;

Elaborarea unor caracteristici succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile ;

Întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de cat de buna sau cat de rea este comportarea / performanta celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO). Metoda, fiind cunoscuta si sub denumirile de evaluarea prin rezultate sau planificarea si evaluarea muncii, consta intr-un sistem de "autoevaluări ghidate", servind îndeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori.

In aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute in vedere următoarele elemente cheie :

Daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivația sa creste si realizează un nivel mai înalt de performanta ;

Daca ceea ce are de realizat un salariat este precis si clar definit, atunci șansa ca el sa reușeascã este mai mare ;

Obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape :

Revizuirea sarcinilor si stabilirea noilor obiective. Salariatul si seful ierarhic revizuiesc descrierea funcției si activitățile "cheie" acre o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conținutului exact al sarcinilor de serviciu ;

Stabilirea standardelor de performanta. Standardele, ca niveluri minim admisibile ale performantelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor si subordonaților ;

Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performantele standard si sunt stabilite de salariat prin conlucrare si sub îndrumarea sefului ierarhic ;

Analiza performantelor. Angajatul si seful ierarhic folosesc obiectivele ca baza pentru continuarea discuțiilor privind performantele salariale.

5.8. Sistem tranzitoriu de evaluare a performantelor

Introducerea sistemului de evaluare se poate realiza in mod treptat pentru a diminua rezistența personalului. Pentru a reuși, sistemul va fi astfel conceput incât: sa presupună participarea celor supuși procesului de evaluare; sa permită colaborarea managerilor si a subordonaților in elaborarea instrumentelor de evaluare; sa înceapă de la funcțiile superioare spre cele inferioare; șa nu presupună o schimbare brusca fata de practicile existente in cadrul organizației, noile proceduri aplicându-se in mod gradual.

Sistemul consta in elaborarea "fisei postului" intr-o maniera care sa permită evaluarea performantelor. Pentru aceasta se impune parcugerea următoarelor trei etape:

Analiza modului in care au fost indeplinite responzabilitatile fiecarui compartiment si identificarea noilor responsabilitati pentru urmatoarea perioada de un an ;

Analiza repartizarii activitatilor pe fiecare salariat prin fisa postului pentru perioada anterioara ;

Elaborarea "fisei postului" pentru perioada urmatoare dupa un sistem care presupune colaborarea dintre salariati si manageri.

Obiectivele acestui sistem sunt :

Stabilirea nivelului minim de performanta si al gradului de competenta ;

Stimularea salariaților in stabilirea si orientarea propriilor lor performante ;

Asigurarea evaluării corecte a performantelor salariatilor, astfel incât acestea sa fie luate in considerare la adoptarea deciziilor vizând promovarea, acordarea salariilor si premiilor, menținerea sau schimbarea din functie si concedierea.

Fisa postului (Anexa 8), elaborata intr-o prima faza de câtre salariați, va cuprinde un ansamblu de informații structurate astfel : competente, activitatea si cerințe de performanta, standarde de performanta.

Competentele permit definirea elementelor cheie privind modul in care sunt îndeplinite sarcinile. Următoarele competente sunt considerate ca fiind esențiale in obținerea performantelor:

cunoștințele profesionale;

calitatea muncii;

promptitudinea in rezolvarea problemelor;

comunicarea;

adaptabilitatea/flexibilitatea;

munca in echipa;

modul de administrare a resurselor;

preocuparea pentru perfecționarea activității si reducerea birocrației.

Activitățile si cerințele de performanta. Se va elabora o lista cuprinzând 5-8 activitatea importante precizându-se timpul (in %) si modul de măsurare a performantelor. Lista va fi completata cu activitățile secundare, care ocupa un timp mai redus si se desfãșoarã la intervale mai mari de timp sa in mod accidental. Pentru aceste activitatea nu se va specifica timpul necesar si nici cerințele sau standardele de performanta.

Standardele de performanta vor stabili ce trebuie sa facă fiecare salariat si cat de bine. Este foarte important ca fiecare salariat sa cunoască in ce condiții poate obține unul dintre calificative : foarte bine, bine, suficient, slab sau foarte slab.

5.9. Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

In procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot sa altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, in mare parte, celor care evaluează, dar frecventa apariției lor este favorizata de natura metodei utilizate.

Standardele variabile de la un salariat la altul. In evaluarea salariatilor, managerul va trebuie sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reacție negativa. Aceeași situație apare si atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate intr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. In aprecierea globala a salariatului, cel care evaluează trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce privește ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi.

Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori si prejudecaților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate.

Severitatea evaluatorului. Studenții știu ca unii profesori acorda note mai mari decât alții. Se întâmpla adesea ca la un examen toți cei 25 de studenți ai unei grupe sa botina note de 9 si 10, in timp ce la alt examen sa fie promovați numai 2-3 studenți. De asemenea unii manageri pot crea imaginea ca toți salariatii sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare". Rezulta ca erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea sau in subevaluarea performantelor salariatilor.

Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate in Tabelul 7.

Tabelul 7 – Cauze care genereaza erorile de severitate

in evaluarea performantelor resurselor umane

Efectul de halou. Acest efect apare atunci când managerul ĩși cotează un subordonat ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea in considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte. O evaluare care are aceleași cotații la toate caracteristicile poate fi un exemplu in care se manifesta efectul de halău. Specificarea cat mai corecta a criteriilor de evaluare sau aprecierea tuturor salariatilor pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou.

Eroarea de contrast. Evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisa. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun opt fi mai performante decât cela mai bune dintr-un grup slab.

5.10. Etica evaluării

Pentru a fi eficienta, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze, in mod organic, intr-un sistem adecvat de management al resurselor umane in care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activitatea sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Mai mult decât in orice alta activitatea, cei care răspund de evaluarea performantelor pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune ca in acțiunile lor, managerii sa se bazeze pe un cod de etica, derivat din cultura organizaționala, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate si cunoscute de salariatii firmei. Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala măsura, nemulțumire, contestare sau inechitate. De aceea in acest domeniu schimbările trebuie sa fie atent pregătite, justificate si mediatizate, astfel incât sa fie pe deplin interese iar salariatii sa aibă răgazul modificării comportamentului lor.

Cap. VI

Pregatirea si dezvoltarea profesionala

Dezvoltarea resurselor umane, ca functie distincta a organizatiei, include, ca o activitate esentiala, pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor. Obiectivele generaleale acestei activitati rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt subordinate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refera la eliminarea decalajelor intre nivelul real si nivelul necesar al cunostintelor si abilitatilor personalului, la crearea opurtunitatilor de a invata pentru fiecare angajat, astfel incat invatarea sa devina o activitate permanenta a fiecarui om din firma . Necesitatea acestei activitati in cadrul organizatiei deriva din ratiunile de ordin economic, legate de cresterea eficientei economice, costurile ocazionale de activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala fiind considerate drept investitii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregatirea profesionala – este un process de invatare (instruire), prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi abilitati sau tehnici care sa le faca actuala munca mai eficienta. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala, este un proces mai complex, de pregatire a managerilor sau a altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute, in posturile prezente si viitoare.

Aceste doua tipuri de activitati difera prin scop si prin persoanele carora li se adreseaza. In schimb, ambele sunt necesare atat pentru progresul individual al fiecarui angajat, cat si pentru cel al organizatiei. In literatura de specialitate, ele sunt abordate fie impreuna, sub denumirea de activitatea de ‘training – dezvoltare’, fie in mod separat. Desi unele dintre metodele utilizate sunt comune, consideram totusi oportuna o abordare distincta a celor doua tipuri de activitati.

6.1 Pregatirea profesionala

Procesul de pregatire profesionala include doua componente relativ distincte : formarea si perfectionarea profesionala. Prin formare se urmareste dezvoltarea uno capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se are in vedere imbunatatirea abilitatile existente. Avand in vedere acest lucru, adeseori cele doua componente se intrepatrund – perfectionarea poate deveni o etapa a formarii pentru profesia de baza. Deosebirele esentiale constau insa in faptul ca, in timp ce formarea se refera la dobandirea unei calitati initiale sau a uneia noi, perfectionareapresupune dobandirea de noi cunostinte, abilitati in calificarea detinuta, dar si policalificarea sau recalificarea.

Pregatirea proesionala se adreseaza in principal noilor angajati, dar si celor cu vechime in munca (sau in firma). Ea trebuie sa fie fundamentala, in sensul ca trebuie sa raspunda nevoilor specifice de pregatire, sa se desfasoare pe baza unui plan (program) si sa porneascade la o selectie corecta a cursantilor, acordandu-se sanse egale tuturor angajatilor de a-si imbunatati performantele prin acest proces. Astfel, pregatirea profesionala necesita parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate in continuare.

6.1.1. Identificarea nevoilor de pregatire

Aceasta etapa trebuie sa dea raspunsuri la urmatoarelor intrebari :

Cine are nevoie de pregatire ?

De ce ?

Care este punctul de pornire al participantilor ?

Ce resurse pot fi utilizate ?

Care sunt constrangerile reale ?

Organizatia trebuie sa-si directioneze eforturile si resursele catre acele activitati de pregatire profesionala care o pot ajuta cel mai bine sa-si atinga obiectivele stabilite – cresterea eficientei, a caliatii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de productie.

De aceea, este necesara o analiza sistematica si corecta a nevoilor de pregatire profesionala. Aceasta analiza se poate desfasura pe trei niveluri :

nivelul organizational – constand in corelarea nevoilor de pregatire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum si in indetificarea gradului de permisivitate sau a constrangerilor oferite de climatul organizational si de mediul extern ( legislatie, probleme socilae, economice) ;

nivelul departamental – analiza strns legata de cea de la nivelul firmei, corelata cu nevoile si obiectivele specifice ale departamentului ;

nivelul individual – presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregatire, precum si a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ in parte. In aceasta situatie, evaluareaperformantelor si a potentialului individului reprezinta punctul de pornire in stabilirea nevoii de pregatire.

6.1.2. Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale

Obiectivele pregatirii trebuie sa precizeze rezultatele pe care trebuie sa le atinga acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel :

obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie invatate in cadrul programului de pregatire, cine trebuie sa le invete si cand sa fie asimilate ;

obiective organizationale si departamentale – ce impact va avea pregatirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuatia personalului, reducerea costurilor, cresterea productivitatii ;

obiective la nivelul individului – care va impactu asupra comportamentului individului, asupra cresterii performantelor sale.

6.1.3. Stimularea pregatirii

Se poate realiza prin mai multe forme :

motivarea – influenteaza gradul de asimilare a cunostintelor. Se refera la imlicarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor (motivare intrinseca) sau la posibilitatea obtinerii unor recompense superioare (motivare extrinseca) ;

recompensa – se refera atat la posibilitatea aplicarii celor invatate, ceea ce va duce la cresterea performantelor si deci si a satisfactiei in munca, precum si la obtinerea unui atestat sau a unei diplome care ii certifica pregatirea ;

modificarea comportamentului – realizata prin motivare pozitiva (recompense sporite), motivare negativa (sanctiuni) sau aparuta ca urmare a insuficientei cunostintelor de specialitate, care il pune in dificultate pe angajat, acesta neputand sa-si indeplineasca sarcinile fara o pregatire corespunzatoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregatirii profesionale trebuie sa tina cont de obiectivele acestei activitati si de particularitatile fiecarui individ in parte, astfel incat procesul de instruire sa dea randamentul maxim.

6.1.4. Proiectarea programului de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala se poate organiza fie in intreprindere, fie in institutii specializate ; in functie de obiectivele stabilite, se vor alege urmatoarele : continutul programului de pregatire, durata, locul de desfasurare, instructorii, tehnicile utilizate si metodele de instruire, precum si criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie sa indeplineasca o serie de conditii, intre care :

Cursantii sa aiba nevoie de pregatirea respectiva, sa fie constienti de aceasta sau sa admita acest lucru ;

Sa existe conditiile materiale si didactice pentru realizarea instruirii ;

Cunostintele teoretice dobandite sa poata fi aplicate in practica la intoarcerea cursantului la locul de munca ;

Instructorii sa fie ei insisi bine pregatiti si sa aiba experienta in comunicarea teoretica si practica a cunostintelor.

6.1.5. Metode folosite in pregatirea profesionala

Pentru satisfacerea nevoilor de pregatire ale organizatiei si atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Ele se aleg in functie de obiectivele si continutul programelor, de participanti (numar, nivel de pregatire, preferinte), timp si resurse disponibile.

In general, in literatura de specialitate, ele sunt grupate inmetode de pregatire la locul de munca (sau pe post sau instruire ‘on the job’) si metode de pregatire de tip ‘sala de clasa’ (sau in afara locului de munca).

Metode de pregatire la locul de munca. Aceste metode prezinta avantajul ca pot fi transferate rapid cunostintele teoretice in activitatea practica, mediul de invatare fiind acelasi cu mediul de lucru. In plus, nu preasupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiva a cursantului si, in general, sunt mai putin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt :

instruirea la locul de munca – presupune pregatirea angajatului, de catre un instructor (care poate fi si un angajat mai vechi, cu experienta), pentru indeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat ; o varianta a acestei metode o reprezinta ucenicia ;

rotatia pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, in cadrul aceluiasi departament, in scopul cunoasterii in profunzime a activitatii departamentului respectiv ; aceasta metoda permite o buna evaluare a potentialului angajatului si , in acelasi timp, confera o mare flexibilitate in respectivul departament ;

coaching – reprezinta o metoda de imbunatatire a performantei pe post, prin incurajarea angajatului sa-si asume responsabilitatea pentru propiile decizii si performante ; in timpul acestei activitati, angajatul este tratat, de catre seful ierarhic, ca un partener in atingerea obiectivelor specifice ;

indrumarea – sau instruirea cu ajutorul unui mentor (‘mentoring’) – presupune sprijinirea colegului mai tanar, de catre un mentor, in intelegerea activitatii organizatiei si in demonstrarea propiilor calitati ;

metode ce presupun antrenarea angajatilor in rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi : participarea la eleborarea unor proiecte, lucrari, studii, delegarea sarcinilor, participarea in grupuri eterogene de munca sau la diverse sedinte si altele.

Metode de pregatire tip "sala de clasa". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de invatare special amenajat in acest scop, in afara locului de munca, astfel ca invatarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregatirea profesionala sunt :

prelegerile – presupun un transfer de informatii catre cursant, avand continut si durata determinate ;

participarea la conferinte si seminarii – in care expertii si cursantii discuta diverse probleme si schimba idei ;

invatarea programata – prin care cursantii primesc informatii in mod pregresiv , se trece la o alta secventa numai dupa invatarea celei anterioare ;

Metoda studiilor de caz – se aplica individual sau in grup, pentru dezvoltarea capacitatii de analiza a problemelor, obiectivul principal il reprezinta exersarea de catre participanti a cunostintelor teoretice, sustinerea propriului punct de vedere , lucrul in echipa ;

Jucarea unui rol – presupune asumarea de catre cursant a unui rol, intr-o situatie data ; metoda este folosita pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare in posturi ce presupun relatii interpersonale (intervievare, vanzare, conducerea unui grup, activitati sindicale etc.) ; interpretarea rolului este inregistrata pe o caseta video si apoi analizata impreuna cu instructorul ;

Simularea – combina studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obtine situatii cat mai apropiate de realitate ;

Exercitiile de grup – T-grup si altele – folosite pentru observarea comportamentului de grup si individual in cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

Dezvoltare profesionala

Orice organizație este interesata in dezvoltarea abilitaților echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesionala se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice si practice necesare cadrelor de conducere. Aceasta activitate trebuie sa aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, sa fie proiectata, condusa si evaluate in functie de obiectivele organizației, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile in structura echipei de conducere etc.

Schema logica a derulării acestui proces este, in general, asemănătoare activității de pregătire profesionala, prezentata anterior. Trebuie menționat, totuși, ca programul de instruire are un conținut mai amplu, dat fiind faptul ca un manager trebuie sa destina cunoștințe vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico-economice de specialiști si pana la însușirea unor limbi străine.

De asemenea, in afara metodelor de pregătire prezentate in subcapitolul precedent, dezvoltarea profesionala presupune utilizarea si a altor metode specifice, cum ar fi :

Înlocuirea temporara a sefului ierarhic – se folosește pentru pregătirea viitorilor manageri ; angajatul este astfel pus in situația de a lua singur decizii, de a-si asuma responsabilitatea in cazuri concrete si, deseori, noi ;

Jocurile de conducere si simulările – destinate abilitații de rezolvare a problemelor, îndeosebi in domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in basket"), care presupune rezolvarea de câtre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenta, decizii etc.) ;

Invãtarea "din acțiune" ("cation learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanții selectează o problema din cadrul firmei, scriu un studio de caz referitor la aceasta, după care se reunesc in grupa cu alți participanți care au abordat probleme similare si dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei ; metoda este foarte eficienta pentru ca dezvolta abilitatea de a acționa efectiv, implica profund individul (intelectual, emoțional, fizic) si încurajează schimburile de opinii ;

Alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi : programul lui Fiedler, tehnica bazata pe teoria grilei lui Blake si Mouton, tehnica bazata pe schimburile lideri-colaboratori s.a.

Tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai uzitate, bazate pe dezvoltarea abilitaților de stăpânire a situațiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde , a capacitații de luare rapida a deciziilor si de a reacționa spontan (categoric) in orice situație concreta si la orice relație conflictuala neașteptata. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres si insatisfacții), prin transpunerea si adaptarea la situații reale, trăite alături de propria echipa, lucrul in echipa producând-i satisfacții si împliniri personale.

Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, in general, izolate, intr-un cadru natural sălbatic si pustiu, iar programele de pregătire includ activitatea teoretice, cat si de teren, exerciții fizice foarte solicitante, relaxare s.a. scopul acestor activitatea este de a-l face pe individ "sa dea tot ce-i mai bun din el" si, datorita echipei, sa realizeze mult mai mult decât credea ca este capabil. Ele permit deci autoevaluarea si motivarea spre reușita.

6.3. Evaluarea activității

de pregătire si dezvoltare profesionala

In general, activitatea de pregătire si dezvoltare profesionala este costisitoare, atât prin sine ĩnsãși, cat si prin faptul ca angajații nu lucrează in periata de invãțare sa lucrează pa parametrii reduși. Evaluarea acestei activitatea se bazează, in primul rând, prin verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire ; daca acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi ușor de realizat.

Evaluarea activității de instruire se poate face in mai multe etape, si anume : înainte de derularea programului, in timpul derulării acestuia si după încheierea programului de instruire.

Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesionala trebuie sa valideze practic acest program, astfel incât sa poată fi realizate obiectivele avute in vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum : corelarea nevoilor de instruire cu scopul si obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse si cu caracteristicile grupului de cursanți, asigurarea disponibilității tuturor echipamentelor si facilitaților de instruire, stabilitatea si verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului in timpul derulării sale trebuie sa estimeze daca instruirea a fost efectiva (corespunde scopului propus inițial). Se va urmări daca sunt atinse obiectivele, daca cursanții găsesc ca relevante informațiile obținute pentru activitățile lor trecute si viitoare, daca aceștia sunt satisfăcuți de metodele alese si de rezultatele utilizate, daca au apărut dificultatea pe parcurs, daca procesul de invitare a avut loc in mod efectiv.

Evaluarea după încheierea programului de instruire are in vedere cel putin doua direcții principale : performanta in munca (individuala) si performanta organizației. La nivelul individului se poate urmări ce parți ale programului au fost puse efectiv in practica, daca s-a ĩmbunãtațit performanta pe post sa in ce mod a fost acceptat programul de instruire de câtre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodica de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performantei organizației se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia si de eficienta instruirii sub raportul costuri-beneficii ; se poate realiza o comparație intre costurile pregătirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producția pierduta ca urmare a absentei cursanților de la locul de munca etc.) si beneficiile obținute in urma programului de instruire (creșterea productiei, reducerea rebuturilor, creșterea productivității muncii, imbunatatirea climatului organizațional etc.) ; de asemenea, pot fi făcute comparații intre costul efectiv al instruirii si costurile organizației daca instruirea nu ar fi avut loc s.a.m.d.

In orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregătire si dezvoltare profesionala sa nu fie privita ca o cheltuiala care trebuie imediat recuperata, ci ca o investiție pe termen lung in resursele umane ale firmei si in progresul organizației in sine.

6.4. Planificarea carierei

Planificarea carierei prezintă importanta deosebita atât pentru individ, cat si pentru organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ sa privească oportunitățile in relație cu propriile posibilitatea ; el va fi mai motivat si probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.

Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Daca organizația si ajuta angajații in dezvoltarea planurilor de cariera, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariatii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt ca organizația si arata interesul in dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării si antrenării acestora.

Pentru organizație, planificarea carierei are trei obiective majore :

Sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului ;

Sa ofere informații privind posibilele "etape" ale carierei angajaților in cadrul organizației ;

Sa integreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor individuale in planurile generale ale organizației.

6.4.1. Responsabilitatea planificării carierei

Succesul planificării si dezvoltării carierei necesita acțiuni din trei direcții : a organizației, a sefului ierarhic, al angajatului si a salariatului însuși.

Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul, ea trebuie sa pornească de la cel interesat. Numai el poate știi ceea ce dorește cu adevărat si, de aceea, lui ii revine, in primul rând, responsabilitatea planificării propriei cariere.

Totuși, experiența a arătat ca, fora o încurajare sau direcționare din partea organizației, individul reușește mai greu sa-si planifice si sa-si dezvolte cariera.

Responsabilitatea conducătorilor

Deși nu i se poate cere sa fie un consilier profesional, managerul poate si trebuie sa joace un rol important in sprijinirea carierei colaboratorilor șai ; el trebuie sa le indice cum trebuie sa-si planifice cariera, sa-i ajute sa se dezvolte profesional, sa-J evalueze corect pentru a le da posibilitatea sa-si cunoască mai bine punctele tari si slăbiciunile.

Din păcate, mulți manageri nu percep aceasta activitate ca fiind inclusa in responsabilitățile lor ; de aceea, unele organizații au conceput programe de perfecționare prin care le dezvolta managerilor capacitatea de a-si asuma si acest tip de responsabilitate.

Responsabilitatea organizației

Organizația este răspunzătoare, in primul rând, de dezvoltarea si comunicarea opțiunilor de cariera in interiorul sau. Ea trebuie sa informeze angajații privind posibilele etape (succesiuni de posturi) in carierele lor in cadrul firmei. In general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor in structura posturilor, precum si de verificarea modului in care managerii si colaboratorii lor percep interrelațiile dintre diferitele etape ale carierei.

In concluzie, organizația trebuie sa asigure condițiile zis a creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajați.

6.4.2. Dezvoltarea planului de cariera

Deși depinde de foarte multe variabile, putem spune ca dezvoltarea unui plan de cariera in cadrul organizației presupune patru etape de baza:

Evaluarea de câtre individ a propriilor abilitați, interese si etape ale carierei ;

Cei mai mulți oameni si analizează permanent abilitatule, interesele, telurile. Organizația ii poate ajuta sa se autoevalueze, prin diverse modalitatea – formulare speciale, teste psihologice.

O autoevaluare nu trebuie sa se limiteze la posibilitățile si abilitatule curente. Un plan de cariera poate necesita o perfecționare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceasta evaluare trebuie sa fie realista din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar si din punct de vedere financiar).

Aprecierea de câtre organizație a abilitații si potențialului propriilor salariați ;

Organizația poate avea la dispoziție mai multe surse de informații pentru aprecierea angajaților. In mod tradițional, cele mai utilizate surse deriva din procesul de evaluare al performantei, analizate la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluări ii revine, in mod normal, departamentului de resurse umane si sefului ierarhic al angajatului evaluat.

Comunicarea opțiunilor de cariera si a oportunităților in cadrul organizației ;

Pentru a-si stabili teluri realiste in cariera, individul trebuie sa știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație. In acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare : afișarea (si anunțarea) posturilor vacante este una din activitățile care ii poate ajuta pe angajați sa opteze ; clarificarea posibilităților de avansare in cadrul organizației poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca si implicarea salariatilor in stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

Sfătuirea angajaților pentru stabilirea unor teluri realiste si pentru planificarea carierei in scopul îndeplinirii acestor teluri.

Sfătuirea angajatului in dezvoltarea carierei se realizează de câtre seful ierarhic, de câtre un specialist in resurse umane sau de câtre amândoi. In general, este de preferat ca seful ierarhic sa desfășoare aceasta activitate, deoarece are o experiența practica si este intr-o poziție care ii permite sa facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizația.

De regula, managerii care au succes in relațiile interumane reușesc sa-i sfătuiască pe colaboratori in dezvoltarea carierei, chiar fara o pregătire speciala in acest sens. O cerința obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora ; in plus, recunoașterea limitelor acestui act, respectarea confidențialiții, onestitatea, sinceritatea, vor asigura îndeplinirea scopului consilierii in cariera.

6.4.3. Promovarea personalului

Promovarea reprezinta procesul de ascensiune al personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaza pe baza evaluarii potentialului angajatilor ; poate fi organizata, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazionala, in functie de anumite situatii concrete.

Promovarea in munca presupune trei aspecte :

Schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu : promovarea de la economist la sef de birou reprezintă schimbarea funcției ; trecerea de la economia III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare) ;

Creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi prin mărirea zonei de influenta sau prin creșterea nivelului de calificare ;

Sporirea nivelului retribuției si a satisfacțiilor morale. Nu orice creștere a salariului înseamnă promovare ; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, in cadrul aceleiași funcții sau aceluiași nivel de încadrare, se produce o avansare si nu o promovare.

Indiferent daca se realizează in mod organizat sau este ocazionala, promovarea trebuia sa fie obiectiva si echitabila, sa fie echilibrata din punct de vedere al vârstei salariatilor posibil de promovat, al profesiunii sau calificării, al domeniului de activitate. Criteriul fundamental al promovării trebuie sa-l constituie meritul personal, respectiv performantele si capacitatea de a îndeplinii cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, mai sunt utilizate si alte criterii, precum : studiile, vechimea in munca si in aceeași întreprindere, cunoștințele, atitudinile si calitățile personale. Astfel, sunt întâlnite trei tendințe de utilizare a acestor criterii :

Promovarea pe baza rezultatelor in munca – cea mai utilizata, bazându-se pe comensurarea performantelor, fiind astfel stimulativa pentru salariați si evitând conflictele ;

Promovarea pe baza vârstei si a vechimii in munca – tot mai putin folosita deoarece absolutizează experiența si creează tensiuni in rândul celor mai tineri ;

Promovarea pe baza potențialului salariatilor – bazata pe evaluarea capacitații, a aptitudinilor privite in perspectiva si corelata cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corecta si echilibrata a acestor criterii reprezintă o condiție a ĩndelpinirii rolului promovării – acela de a îmbina interesele organizației cu cele ale salariatilor, prin cointeresarea si fidelizarea acestora fata de firma.

Cap. VII

Aspecte ale managementului resurselor umane

in cadrul firmei SNP Petrom

Numele întreg: Societatea Naționala a Petrolului Petrom S.A. ;

Numele comercial: SNP Petrom ;

Cod fiscal : R1590082 ;

Număr de înregistrare la registrul comerțului : J40/8302/1997 ;

Adresa : Calea Victoriei, nr. 109, sectorul 1, București ;

Telefon : 01/315 62 02 ; 212 50 01 ;

Fax : 01/315 51 66 ; 212 50 91 ;

Telex : 11720 ;

Obiect principal de activitate : explorarea si exploatarea zăcămintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea țițeiului si a gazelor, transportul si comercializarea produselor petroliere, distribuția de gaze naturale ;

Site internet : www.petrom.ro

7.1. Prezentarea societarii

SNP Petrom S.A. este cea mai mare societate din România din punct de vedere al cifrei de afaceri si al capitalului social. Petrom desfãșoarã activitati de exploatare, producție, transport si comercializare a țițeiului, gazelor naturale si a unei game largi de produse petroliere, petrochimice si chimice.

Societatea Naționala a Petrolului "Petrom" S.A. București a fost înființata pe baza deciziei Guvernului de a consolida industria petrochimica româneasca, după ce funcționarea Companiei Romane de Petrol ("CRP") in 1996 s-a dovedit a fi deficitara, in principal datorita lipsei controlului asupra societarilor din structura.

Odată cu înființarea Petrom, Guvernul a acordat conducerii acestei societatea control deplin asupra diviziilor componente atât la nivel strategic cat si operațional, inclusiv asupra politicii investiționale si de restructurare.

Societatea Naționala a Petrolului Petrom S.A. București a inclus in componenta sa la constituire 46 de societati din următoarele domenii de activitate :

Explorare si producție : Regia Autonoma "Petrom" RA ;

Rafinare : rafinariile Petrobrazi Ploiesti si Arpechim Pitesti, cu o capacitate activa de rafinare de 8,0 milioane tone/an, respectiv cu o capacitate nominala de 14 milioane tone /an, reprezentand 35% din capacitatea totala activa de rafinare a Romaniei ;

Distributie : 40 societati comerciale judetene de distributie a produselor petroliere si Competrol Bucuresti, detinatoare a 158 facilitati de stocare de diverse capacitati si peste 6000 statii de vanzare cu amanuntul ;

Transport : societatea comerciala Transpeco Bucuresti, avand ca obiect de activitate transportul rutier al produselor petroliere si Petrotrans, specializata in transport prin conducte, inclusa la acea data in CRP ;

Cercetare-proiectare : Centrul de Cercetare si Proiectare pentru Explorari Geologice (C.C.P.E.G.) Bucuresti si institutul de cercetari si Proiectari Tehnologice (I.C.P.T.) Campina, incluse la acea data in Petrom R.A. ;

Comertul cu titei : Rafirom (Compania Romana de Petrol) .

Ulterior, prin hotararile Adunarii Generale a Actionarilor au fost incluse in SNP Petrom, SC INCERP-CERCETARE SA Ploiesti (27 noiembrie 1998) si activele Combinatului Chimic Doljchim ( 12 august 1999).

7.1.1. Organizarea S.N.P. PETROM S.A. București

10 sucursale un shore (de uscat) de explorare a zăcămintelor de hidrocarburi si extracție a acestor produse (titei, gaze naturale, etan, bioxid de carbon, gazolina, propan), care la rândul lor au in subordine un număr de 24 de schele petroliere:

PETROM Ploiești cu schelele: Boldești, Baicoi, Berca;

PETROM Videle cu schelele: Videle, Roata, Poeni, Bolintin;

PETROM Brăila;

PETROM Timișoara cu schelele: Timișoara, Arad;

PETROM Pitești cu schelele: Pitești, Ciuresti, Dragasani;

PETROM Suplac cu schelele: Suplac, Marghita;

PETROM Moinesti cu schelele: Moinesti, Modarzau, Zemes;

PETROM Craiova cu schelele: Craiova, Stoina;

PETROM Targu-Jiu cu schelele: Ticleni, Turburea;

PETROM Târgoviște cu schelele: Târgoviște, Morena, Găești.

1 sucursala of shore (in platoul continental al Marii Negre) de explorare a zăcămintelor de hidrocarburi si extracție a acestor produse: PETROMAR Constanta;

3 sucursale de procesare a țițeiului si gazelor naturale: ARPECHIM Pitești, PETROBRAZI Ploiești, DOLJCHIM Craiova;

41 de sucursale de comercializare a produselor petroliere, care au in subordine 630 benzinarii si 155 de depozite pentru produse petroliere: 40 PECO Județene si COMPETROL București.

3 sucursale de cercetare in domeniul petrolier: Institutul ce Cercetări si Proiectări Tehnologice Câmpia, Centrul de Cercetări si Proiectări in domeniul Explorării Petroliere București, INCERP Ploiești;

1 sucursala de IT&C : PETROSOFT București;

1 sucursala de aprovizionare: Baza de Aprovizionare Florești;

1 sucursala de operațiuni speciale la sonde: Baza de Operațiuni Speciale la Sonde Câmpina;

1 sucursala de servicii mecano-energetice si de transport: PETROREP Moinesti;

1 sucursala de transport produse petroliere (produse albe): TRANSPECO București;

Petrom acoperă in prezent o gama larga de activitatea si se constituie in singura societate integrata din domeniul petrolului si gazului in România.

PETROM extrage anual circa. 6 milioane de tone de tatei, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale si produce in jur de 96000 tone de gazolina si 47000 tone de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane de tone de țiței anual, dar prelucrează 5,5 milioane tone țiței, precum si 700 milioane m3 de gaze realizând un număr de 70 – 80 de produse de rafinare si petrochimie. Totodată, PETROM, comecializeazã prin cele circa 600 benzinarii dispuse intr-o rețea naționala proprie, 1.680.000 tone de carburanți si aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimente si băuturi alcoolice si nealcoolice, piese, accesorii si cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, câtre distribuitorii privați incã aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt : păcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

SNP Petrom desfasoara o vasta activitate internaționala prin Departamentul PETROM Internațional. Astfel, sunt deschise sucursale in Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, 10 reprezentante, filiale si sucursale in tari precum : Kazakhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan etc.

Resursele petroliere sunt descoperite si dezvoltate, sunt rafinate si transportate produsele petroliere obținute pentru a oferi produse si servicii de calitate clienților noștri care ne răsplătesc sporindu-ne vânzările si profitul. SNP Petrom administrează afacerea cu responsabilitate pentru a obține profit, in echilibru cu dezvoltarea noastră pe termen lung, spre câștigul acționarilor firmei. SNP Petrom isi asuma responsabilitățile pe care le are fata de comunitate si de mediu.

Obiectul de activitate al SNP Petrom

Scopul Societarii Naționale a Petrolului PETROM S.A. București este:

explorarea si exploatarea zăcămintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre;

transportul petrolului si a produselor petroliere;

rafinarea țițeiului;

comercializarea produselor prin rețele proprii de distribuție;

importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje, echipamente si tehnologii specifice;

colaborarea tehnico-științifica in domeniul petrolier;

executarea de lucrări in străinătate in colaborare cu alte firme in domeniu.

7.1.3. Istoric

A) Data infiintarii si temeiul legal

Societatea Naționala a Petrolului Petrom S.A. a fost înființata si înregistrata la oficiul Registrului Comerțului al Municipiului București la data de 23 octombrie 1997 cu numărul J40/8302/1997. temeiul legal al infiintarii a fost dat de Ordonanța de urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, SNP Petrom rezultând din reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului « Petrom » si din fuziunea prin absortie cu 45 de societatea comerciale din domeniul rafinării petrolului si produselor petroliere. Prin legea 70 din 2 aprilie 1998 au fost ratificate prevederile Ordonanței de Urgenta 49 din 15 septembrie 1997.

Statutul SNP Petrom aprobat in Adunarea Generala a Acționarilor din data de 28 iulie 1999 precizează la articolul 2 ca SNP Petrom este societate deschisa, in interesul prevederilor Legii 52/1994. Ordonanța CNVM nr. 22/14.10.1997 a radiat înregistrările la OEVM ale valorilor mobilare emise de societățile comerciale care au fuzionat cu Petrom R.A. si a oprit de la tranzacționare respectivele valori mobiliare. La articolul 3 al Ordonanței se prevede ca la încheierea procedurilor legale de fuziune prin absortie a societarilor comerciale respective, SNP Petrom ca solicita CNVM si va face demersurile legale in vederea listării pe una din piețele organizate de valori mobiliare.

B) Documente de constituire

Documentele de constituire ale SNP Petrom cuprind :

Ordonanța de Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, publicata in Monitorul Oficial nr. 241/15.09.1997 ce cuprinde si statutul societarii SNP Petrom SA București ;

Certificatul de înmatriculare eliberat de Registrul Comerțului al Municipiului București cu numărul de înregistrare J40/8302/1997 din data de 23 octombrie 1997 ;

Certificatul de înregistrare fiscala cu numărul R1590082 eliberat de Ministerul Finanțelor in data de 12.09.1997.

Schimbări ale numelui

Societatea Naționala a Petrolului Petrom S.A. București nu si-a schimbat numele de la înființare pana in prezent. In mod uzual se folosesc si acronimele SNP, Petrom sau SNP Petrom S.A.

Capital

Capital inițial

Societatea Naționala a Petrolului Petrom S.A. București s-a format la constituire prin preluarea activului si pasivului Regiei Autonome a Petrolului "Petrom" la data de 31 iulie 1997 si a capitalurilor sociale ale societarilor comerciale.

Conform articolului 7 din statutul societarii publicat in Monitorul Oficial nr. 241/15 septembrie 1997, capitalul social al SNP Petrom era de 11.606,04 miliarde lei. Pe baza cererii de înmatriculare 17588843/23.10.1997

SNP a obținut certificatul de înmatriculare seria A/589002/27.10.1997.

Modificari ale capitalului

Tabelul 8 prezinta modificarile capitalului social al SNP Petrom de la momentul infiintarii si pana in prezent, pe baza inregistrarilor de la Registrul Comertului.

In prezent, capitalul SNP Petrom este de 39.219.855.895 mii lei. Adunarea Generala a Acționarilor din data de 12.04.2001 a hotărât reducerea acestuia la valoarea de 39.201.214.456 mii lei. Aceasta ultima modificare a capitalului social va atrage după sine odată cu completarea formalităților juridice de înregistrare, diluarea poziției acționarilor minoritari cu aproximativ 0.001%.

Tabelul 8 – Modificările capitalului social al SNP Petrom

(Sursa : Petrom ; Registrul Comerțului)

Tabelul 9 – Ultima modificare la capitalul social

(Sursa : Petrom)

Emisiuni diferite de acțiuni pentru capitalul social

Pana la momentul listării, Societatea Naționala a Petrolului Petrom S.A. a efectuat emisiuni primare de acțiuni prin subscripție publica sau prin plasament privat. Societatea Naționala a Petrolului nu a emis acțiuni rezervate.

Toate acțiunile emise de SNP Petrom sunt acțiuni ordinare, conferind destinatorilor aceleași drepturi. Nu exista acțiuni preferențiale si nici caracteristici speciale pentru nici unul din acționarii SNP Petrom.

Structura acționariatului

Structura Acționariatului: Ministerul Industriei si Resurselor=93,22 %;

1. Tendințe:cifra de afaceri a scăzut in 2001 cu 18,2%(EURO) fata de anul anterior;rezultatul net a scăzut in 2001 cu 6,5%(EURO) fata de anul anterior;cifra de afaceri previzionata conform BVC-2002 este de 92086 mld. lei, cu 65% mai mare decât cea realizata in 2001;

2. Free-float: 6,78%;

3.Alocare Dividende:50,5% din profitul net realizat in 2001;

4. Evenimente Semnificative:

– AGAO a avut loc in data de 25/04/02, in prezenta acționarilor reprezentând 95,84 % din capitalul social, unde s-a stabilit acordarea unui dividend brut de 34,99 lei/acțiune.

5.Profil investițional:Vrd=100 lei, prima de active&fluxuri viitoare=0,022 EURO ; Valoare-SNP=780 lei(vezi Analiza de Investiții);

Principalii indicatori economici

Analiza fundamentala

Patrimoniu, Venituri&Cheltuieli, Cash-flow:

Patrimoniu(mld.lei) 2000 2001 % 

Imobilizări corporale 39731 45174 13.7% 

Imobilizări financiare 1080 1233 14.2% 

Stocuri 7581 13939 83.9% 

Creanțe comerciale 10745 11775 9.6% 

Alte creanțe 1291 1202 -6.9% 

Casa si bănci 2137 4888 128.7% 

Active circulante 23861 32175 34.8%

Cheltuieli-avans 320 384 20.0% 

Venituri-avans 493 420 -14.8% 

Datorii sub 1 an 15209 18350 20.7% 

Active circulante nete 8479 13777 62.5% 

Datorii peste 1 an – – #DIV/0!

Împrumuturi bancare 1992 1852 -7.0% 

Provizioane pt.riscuri&cheltuieli33.4 370.7 1009.9% 

Capital social 39295 39219 -0.2% 

Rezerve din reevaluare – 2758 #VALUE!

Capitaluri proprii 45501 59832 31.5% 

Venituri&cheltuieli (EURO) 2000 2001 % :

Cifra de afaceri 2625958406 2148044263 -18.2% 

Chelt. Mat. prime si mater 1260886996 1574771382 24.9% 

Cheltuieli cu personalul 368579303.4 385422270 4.6% ;

Ajustarea val. imobiliz. 128789777 208138015.8 61.6% 

Ajustarea val. activ. Circulant 12132297.67 48951048.95  303.5% 

Alte chelt.expl. 168128288.6 – – 

Rezultat din exploatare 148784765.7 160685468.4 8.0% 

Venituri financiare 41814081.68 62933220.63 50.5% 

Cheltuieli financiare 37774993.74 57684623.07 52.7% 

Rezultat brut 152793786 165911012.1 8.6% 

Impozit 41137559.51 61526934.6 49.6% 

Rezultat net 111681282.9 104410973.6 -6.5% 

Rezultat net/acțiune (lei) 0.003 0.003

Venituri&cheltuieli (mld. lei) 2000 2001 % :

Cifra de afaceri 52401 55905 6.7% 

Cheltuieli materii prime si materiale 25161 40985  62.9% 

Cheltuieli cu personalul 7355 10031 36.4%

Ajustarea valorii imobilizărilor 2570 5417 110.8%

Ajustarea valorii activelor circulante 242.1 1274 426.2%

Alte chelt.expl. 3355 – #VALUE!

Rezultat din exploatare 2969 4182 40.9%

Venituri financiare 834.4 1637.9 96.3%

Cheltuieli financiare 753.8 1501.3 99.2%

Rezultat brut 3049 4318 41.6%

Impozit 820.9 1601.3 95.1%

Rezultat net 2228.6 2717.4 21.9%

Rezultat net/acțiune (lei) 56.8 69.3

2000 2001

Plați restante (mld. lei) – 2704.5

Nr. salariați 77580 78170

Amortizare la sfârșitul anului (mld. lei) – 28417.9

Situația fluxurilor de numerar(cash-flow) 2001(mld. Lei) 2001(EURO)

Numerar net din act. de expl. 9683.5 372070237.5

Numerar net din act. de investiții -11590 -445323906.9

Numerar net din act. de finanțare 4616.2 177368785.1

Fluxuri de numerar-total 2709.6 104111273.3

Indicatori de sinteza(%) 2001

Creanțe /cifra de afaceri 21.1%

Cheltuieli materii prime&materiale/cifra de afaceri 73.3%

Cheltuieli personal/cifra de afaceri 17.9%

Amortizare/active imobilizate –

Val.adaugata/cifra de afaceri 22.8%

Numerar net din expl./cifra de afaceri 17.3%

Cifra de afaceri/nr. salariați(mld. lei/salariat) 0.72

Active imobilizate/nr.salariati(mld. lei/salariat) 0.58

Comentarii:

-cifra de afaceri a scăzut in 2001 cu 18,2%(EURO) fata de anul anterior;

-rezultatul din exploatare a crescut in 2001 cu 8%(EURO) fata de anul anterior;

-rezultatul net a scăzut in 2001 cu 6,5%(EURO) fata de anul anterior;

-BVC-2002 cuprinde următoarele elemente:

– Cifra de afaceri=92086 mld. lei;

– Cheltuieli de exploatare=90439 mld. lei;

– Profit brut=2250 mld. lei;

Petrom va face achiziții seismice de 1.100 km, se vor sapa 85.750 metri de sonde, estimându-se ca vor fi descoperite noi rezerve de tatei (1.825.000 tone) si gaze (3.015.000 mc); investițiile totale se vor cifra la 19.000 miliarde lei, un loc aparte urmând sa ocupe cele realizate in străinătate( Kazahstan, Republica Moldova, Iugoslavia, Iran, Ungaria si India, acestea se vor cifra la 70 milioane dolari); in sectorul de distribuție, in 2002, vor fi modernizate 41 de stații si 55 de depozite, vor fi construite 17 noi stații, vor fi atrase in sistemul de franciza 100 de stații etc.

Programul de restructurare a SNP prevede concentrarea activității societarii pe activitatea de baza – extracția țițeiului si a gazelor naturale, cu desființarea a 14.500 de posturi aferente activităților auxiliare;

Piața SNP-Petrom: vânzările de benzina si motorina reprezintă 60% din piața interna, extrage 6 mil.tone de titei si 6 mil.metri cubi de gaze naturale.

B. Analiza de investiții

Pe termen scurt, interesul fata de SNP-Petrom este resuscitat de apropiata privatizare a societatii ,care va conduce la o creștere a free-float-ului, fiind putin probabila vânzarea întregului pachet deținut de câtre MIR câtre un singur investitor strategic. Probabilitatea cea mai mare de realizare se pare ca o are varianta de privatizare câtre un investitor strategic cumulata cu vânzarea prin intermediul pieței de capital.

In 2001, SNP a arătat o contracție a vânzărilor si o creștere a rezultatului din exploatare. Pentru acest moment nu putem lua in considerare un trend de creștere pe termen mediu si lung, exceptând cel dat de corelația cu creșterea economiei in ansamblu si BVC-2002. Rãmane sã așteptam privatizarea si noua configurație a acționariatului de după privatizare, precum si masurile pe care le va lua noua conducere instalata.

In 2001 SNP a produs, din operațiuni, numerar net in valoare de 372 mil.EURO, a avut un deficit de numerar din activitățile de investiții de 445,3 mil.EURO si a obținut finanțări in valoare de 177,3 mil.EURO. Investițiile realizate se constituie in sursa de profituri viitoare, insa pana atunci romane de văzut cum se va finaliza procesul de privatizare.

Model de evaluare 2001

Dividend/acțiune(lei) 34.9

Dividende totale(mld. lei) 1372.3

Profit net(mld. lei) 2717.4

Alocare dividende(%) 50.5

Preț pana la ex-dividend(lei) 583

Preț după ex-dividend(lei) 750

Preț pana la ex-dividend(EURO) 0.02

Preț după ex-dividend(EURO) 0.025

Profit net-2002(E)(mld. lei) 1642.5

Dividende totale-2002(E)(mld. lei) 821.3

Dividend/actiune-2002(E)(lei) 20.9

Vrd(10,5 luni pana la ex-div.2003)(lei) 100

După data ex-dividend(22/04/02), prețul unei acțiuni era de 750 lei. Valoarea de randament la dividendul estimat pentru 2002 era de 87 lei, ceea ce însemna o valoare de 663 lei pentru activele nete si fluxurile financiare viitoare, cu excepția anului 2002.

Valoarea de 663 lei sau 0,022 EURO poate fi luata ca referința pentru a determina valoarea unei acțiuni SNP, formata din : 0,022 EURO+Vrd.

Valoarea SNP la 27/05/02 se aproximează astfel: 0,022 EURO+Vrd(10,5 luni)=680+100=780 lei.

Referitor la valoarea de referința de 663 lei sau 0,022 EURO, se mai poate spune ca poate fi comparata cu numerarul net din exploatare(operațiuni) de 0,011 EURO/acțiune, ceea ce ar însemna un PER=0,022/0,011=2(EURO), care este inferior ratei de expansiune a cifrei de afaceri in 2002(65%-lei).

Ĩntr-un cuvânt, SNP este cumpărata in acest moment pentru potențialul de creștere din viitor, data fiind expansiunea estimata pentru 2002, programele de restructurare si numerarul net din exploatare pe care a demonstrat ca îl poate realiza, in 2001.

Date despre personal

La constituire SNP Petrom avea un număr de 90.696 de salariați. In cursul anului 1999, din cadrul activității de exploatare-producție au fost disponibilizați 11.851 de salariați, din care 11.386 salariați au beneficiat de plați compensatorii conform Ordonanței de Urgenta nr. 36/1998. Din totalul de 11.581 salariați disponibilizați, 6.748 făceau parte din sucursala Petroserv, restul de 5.103 din restul sucursalelor de producție ale Petrom.

La data de 31 decembrie 2000, SNP Petrom avea 78.004 salariați. Politica de personal referitoare la celelalte activitati a fost de diminuare a numărului de personal prin pierderi naturale.

Evoluția efectivelor de personal SNP de la constituire pana in prezent este prezentata in Tabelul 10:

Tabelul 10 – Evoluția efectivelor de personal

la SNP Petrom S.A.

Din totalul salariatilor, 80% sunt muncitori (din care 95% calificați), 11% personal cu studii superioare (din care 20% economiști), iar restul personal cu studii medii.

Din totalul salariatilor, cca. 77% sunt barbari, iar 23% femei. Pe grupe de vârsta, situația se prezintă astfel: 28% sub 30 de ani, 32% intre 30 si 40 ani, 27% intre 40 si 50 ani si 13% peste 50 ani.

Desfășurarea proceselor de management

al resurselor umane in cadrul

companiei SNP Petrom

Planificarea strategica

Reducerea personalului companiei nu presupune ignorarea preocupărilor pentru atragerea de noi angajați in cadrul organizației. Un prim pas in acest scop îl constituie planificarea resurselor umane.

Procesul planificării strategice începe cu identificarea si recunoașterea filozofiei si misiunii SNP Petrom. Planificarea strategica vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc in mediul înconjurător si impactul lor asupra SNP Petrom. Schimbările intervenite in economia româneasca după 1989 au făcut ca pe piața producătorilor de carburanți sa se intensifice concurenta. De aceea SNP Petrom a trebuit sa se adapteze la noile realitatea economice prin acordarea unei mai mari atenții mediului extern.

Planificarea strategica permite stabilirea necesarului de personal si de perfecționare profesionala, politica salariala si implicațiile acesteia asupra SNP Petrom. De aceea compania acorda o mare importanta acestei etape.

Identificarea necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex se face printr-o serie de activitati, cum ar fi :

identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal ;

analiza piramidei vârstei personalului ;

analiza fluctuației personalului pe compartimente ;

compararea cerințelor cu disponibilul.

In ultimii ani SNP Petrom s-a confruntat cu un surplus de personal. Reducerea personalului redundant al companiei reprezintă unul din obiectivele majore ale restructurării Petrom. Procesul început in 1998 se va continua in perioada următoare prin reduceri de personal ce urmează a se efectua in principal in divizia de procesare a țițeiului si gazului. Astfel, in anul 2001 personalul e fost reduc cu 1870 de salariați, iar pentru anul 2002 se estimează o reducere a numărului de salariați cu 18.269. Aceste reduceri de personal se înscriu in programele de restructurare si externalizare a activităților auxiliare cuprinse in strategia SNP Petrom S.A. Persoanele ce urmează a fi disponibilizate sunt in special cele aflate in ultimii ani de munca activa. Ele urmează sa primească salarii compensatori conform Ordonanței de Urgenta dat de Guvernul României.

Angajarea personalului

Angajarea este una din cele mai importante laturi ale activității de gestiune a personalului in cadrul SNP Petrom. Chiar daca in ultima perioada compania a resimțit o nevoie acuta de reducere a personalule in vederea efienticizarii activității, angajarea de personal nou in cadrul organizației a continuat (e adevărat ca la nu la același nivel ca in anii anteriori).

Recrutarea si selecția de personal reprezintă o operațiune esențiala si, in același timp, dificila, care exercita o influenta deosebit de importanta asupra întregii activitati a SNP Petrom. Departamentul de resurse umane are rolul de a gasi "omul potrivit la locul potrivit".

Recrutarea se concentrează pe căutarea si atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cat de bine este definit postul vacant. După ce este definit postul vacant este făcut cunoscut anunțul privind scoaterea la concurs a acestuia. Se utilizează in special anunțurile publicitare datorita avantajelor pe care le prezintă:

Pot apare la nivel national sau local ;

Candidatii tinta pot lua la cunostinta de existenta posturilor libere repede si relativ ieftin ;

Costurile sunt reduse ;

Se pot furniza informatii suficiente doritorilor privind compania, caracteristicile postului, cerinte pentru ocuparea lui, etc ;

Pot contribui la imbunatatirea imaginii firmei.

Dintre sursele externe SNP Petrom folosite pentru recrutare cele mai utilizate sunt institutiile de invatamant (mediu sau superior). Acestea furnizeaza forta de munca inalt calificata, cu pretentii salariale reduse. Nu este de neglijat dinamismul specific tinerilor, dorinta lor de afirmare, optimismul.

alta sursa de recrutare din exteriorul organizației o reprezintă referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, întreprinderea este cea care implica angajații fie formal, fie informal, in procesul de recrutare, cointeresându-i intr-un anume fel. Totuși aceasta sursa de recrutare este folosita cu mare atenție, deoarece este lucru știut ca angajații tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – si nu neapărat persoanele cele mai potrivite.

Cea de a treia sursa utilizata este cea oferita de agențiile de forța de munca, publice sau private. Acestea mențin un contact permanent cu persoanele aflate in căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți, etc.). Recrutarea prin agenții publice de forța de munca este o metoda puțin costisitoare, dar oferă in principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea apelarea la agențiile respective se face cu reticenta de câtre compania SNP Petrom.

După efectuarea recrutării are loc evaluarea programului de recrutare folosindu-se Modelul lui Hawk (Tabelul 3) care prezintă mai multe avantaje decât Modelul lui Wanous (cel mai important este acela ca face posibila estimarea costurilor si a beneficiilor).

Decizia de angajare este deosebit de importanta, atât pentru SNP Petrom, cat si pentru viitorul angajat. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării si selectării, plasării la noul loc de munca, integrării) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este de fapt o investiție făcuta de SNP Petrom si de aceea ea trebuie sa si dovedească rentabilitatea.

Decizia de angajare se ia in urma procesului de selecție. Selecția se face după mai multe criterii:

Curriculum vitae;

Scrisoarea de intenție;

Interviul;

Nivelul de pregătire al candidatului;

Experiența anterioara;

Diferite teste pentru stabilirea aptitudinilor candidatului etc.

In functie de posturile care au fost scoase la concurs departamentul de resurse umane mai folosește in scopul selecționării candidaților si teste de inteligenta, teste de abilitați specifice, teste de personalitate, teste medicale, etc.

Integrarea resurselor umane

Etapa ulterioara angajarii este integrarea. Ea are menirea de a crea conditiile pentru folosirea deplina a potentialului noilor angajati prin acomodarea lor cu colegii de munca, cu sefii directi, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea lor la exigentele profesionale ale muncii la la viata colectivului de munca, prin asimilarea de catre acestia a normelor de conduita specifice grupului, a cerintelor disciplinei muncii. O buna si rapida integrare in munca are ca efect direct asigurarea si sporirea functionalitarii resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al companiei.

Cea mai utilizata metoda de integrare in cadrul SNP Petrom este indrumarea directa a noului angajat, inca din prima zi, de câtre un salariat din cadrul firmei, cu același nivel de pregătire, făcând parte din același grup de munca, dar situat pe o poziție ierarhica superioara.

D. Evaluarea performantelor salariatilor

In cadrul SNP Petrom se acorda o atenție deosebita procesului de evaluare a salariaților. Evaluarea performantelor se face la nivel individual sau colectiv.

Performanta individuala se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprima prin valoarea adăugata produsului, prin valoarea suplimentara data serviciului sau prin imbunatatirea acțiunii asupra mediului. Productivitatea se poate aprecia prin productivitatea exprimata in unitatea fizice sau valorice.

Performanta sociala se refera la impactul activității manageriale asupra salariaților.

Se apelează atât la evaluarea formala cat si la cea neformala in vederea eliminării la maximum a riscurilor ce planează asupra evaluării.

Dintre criteriile de performanta la care se apelează acela mai importante sunt:

– caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate) ;

competenta (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului) ;

caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, auto-control) ;

interesul pentru resursele alocate postului 

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritual de echipa etc.

In general, sunt folosite cinci calificative ale căror semnificație sunt următoarele :

foarte bun, de excepție (FB) – persoana este atât de buna in îndeplinirea criteriilor funcției, incot este nevoie de o apreciere speciala. In comparație cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situează in primi 2-5% ;

bun (B) – performanta se situează in limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalți salariați ;

satisfăcător (M) – performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atinse chiar si de salariatii mai putin competenți sau lipsiți de experiența ;

slab (S) – performanta este sub limita minima a standardului, existând posibilitatea ĩmbunãtațirii performantelor intr-un viitor apropiat ;

foarte slab (FS) – performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune problema daca persoana respective se mai poate îndrepta si daca mai poate fi menținuta pe acest post.

Dintre metodele de evaluare cele mai utilizate este Compararea simpla care consta in elaborarea de câtre evaluator a unei liste in care salariatii sunt ierarhizați, in sens descrescător, din punct de vedere al gradului de ĩndeplinire a responsabilităților postului. O alta metode de evaluare este Distribuția forțata care consta in efectuarea comparațiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode, se pornește de la premise ca performantele salariaților permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi si foarte slabi) după o pondere care urmează distribuția normala a lui Gauss.

Metodele de evaluare se aplica diferențiat pentru salariații aflați in posturi de execuție sau de conducere. Pentru cei din urma se folosesc in plus metode complexe de evaluare (cum sunt cele făcute pe baza comportamentului).

Pregătirea si dezvoltarea profesionala

Procesul de pregatire profesionala include in cadrul SNP Petrom doua componente relativ distincte : formarea si perfectionarea profesionala.

Prin formare se urmareste dezvoltarea uno capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se are in vedere imbunatatirea abilitatile existente.

Pregatirea profesionala se adreseaza in principal noilor angajati, dar si celor cu vechime in munca (sau in firma). Ea trebuie sa fie fundamentala, in sensul ca trebuie sa raspunda nevoilor specifice de pregatire, sa se desfasoare pe baza unui plan (program) si sa porneascade la o selectie corecta a cursantilor, acordandu-se sanse egale tuturor angajatilor de a-si imbunatati performantele prin acest proces.

In vederea asigurării unei bune pregătiri, in cadrul sucursalelor se organizează anual cursuri de calificare, recalificare si policalificare fora scoaterea din producție si acțiuni de pregătire si perfecționare a personalului. In cadrul invatamantului postuniversitar sunt implicați anual un număr foarte mare de specialiști, in următoarele domenii: dezvoltarea economica a întreprinderilor, management, marketing, etc. in anul 2000, 3.224 de salariați au participat la cursuri de perfecționare organizate de ICPT Câmpina, de alte sucursale sau de centre de perfecționare din tara si străinătate.

Dintre metodele de pregătire folosite cele mai utilizate sunt:

Metode de pregatire la locul de munca (instruirea la locul de munca, rotatia pe posturi, indrumarea) ;

Metode de pregătire tip „sala de clasa” (prelegeri, participarea la conferințe, seminarii, studii de caz, etc.). aceste din urma metode de pregătire sunt folosite pentru angajații cu funcții de conducere.

La fel ca orice organizație si SNP Petrom este interesata in dezvoltarea abilitaților echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesionala se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice si practice necesare cadrelor de conducere. Aceasta activitate trebuie sa aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, sa fie proiectata, condusa si evaluate in functie de obiectivele organizației, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile in structura echipei de conducere etc. pentru aceasta se folosesc metode specifice precum:

Înlocuirea temporara a sefului ierarhic;

Jocurile de conducere si simulările;

Invãtarea "din acțiune" ("cation learning");

programul lui Fiedler, tehnica bazata pe teoria grilei lui Blake si Mouton, tehnica bazata pe schimburile lideri-colaboratori s.a. (pentru pregatirea managerilor) etc.

Unul din marile avantaje pe care compania SNP Petrom le oferă angajaților sãi este acela ca ei au șansa unei cariere. Mărimea companiei si modul ei de organizare permite acest lucru.

Din punctul de vedere al SNP Petrom, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Daca compania si ajuta angajații in dezvoltarea planurilor de cariera, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariatii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt ca SNP Petrom si arata interesul in dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării si antrenării acestora.

Pe baza criteriilor de evaluare salariații sunt promovați in funcții superioare. Utilizarea corecta si echilibrata a acestor criterii reprezintă o condiție a ĩndelpinirii rolului promovării – acela de a îmbina interesele companiei SNP Petrom cu cele ale salariatilor, prin cointeresarea si fidelizarea acestora fata de firma.

Aspecte critice privind

managementul resurselor umane

in cadrul SNP Petrom S.A.

Ca in orice organizație, si in compania SNP Petrom exista deficiente. Departamentul de resurse umane nu face nici el excepție.

Printre aspectele negative sesizate in cadrul Departamentului de resurse umane al SNP Petrom se număra:

Încetinirea cu care se efectuează restructurarea personalului; acesta este supradimensionat, fapt ce afectează eficienta de ansamblu a companiei, cresc costurile de producție si implicit preturile de vânzare ale produselor pe piața;

Existenta unor divergente la nivelul managerilor de vârf cu privire la dimensionarea resurselor umane; acest lucru determina cheltuieli suplimentare cu privire la planificarea resurselor umane;

Uneori eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile deoarece managerii nu iau masuri pentru implementarea planului.

Disponibilizarea personalului in baza Ordonanței de Urgenta privind acordarea salariilor compensatorii a reprezentat un efort financiar destul de ridicat pentru SNP Petrom, fapt ce a afectat profitul companiei pe termen scurt;

Utilizarea anunțurilor publicitare oferă, pe langa avantaje, si impedimentul ca, pentru anumite categorii de personal (economiști, juriști etc.), datorita abundentei de personal, efortul de selecție este dificil, de durata si costisitor; in cazul altor categorii de personal (ingineri instalații de foraj), datorita pieței restrânse a forței de munca, SNP Petrom trebuie sa depună eforturi însemnate pentru a găsi si a atrage candidații ; de aceea compania oferă condiții deosebite – recompense mai mari, o securitate sporita a muncii sau orice alt tip se stimulente ;

Apelarea la sursele externe de recrutare are impedimentul ca noii angajați vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi si cu procedurile si cu politica firmei, pana când vor putea ajunge la randamentul maxim ;

Compania pune prea mult accent pe referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere; aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atenție, deoarece este lucru știut ca angajații tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – si nu neapărat persoanele cele mai potrivite;

Recrutarea prin agenții publice de forța de munca este o metoda puțin costisitoare, dar oferă in principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare;

Evaluarea procesului de recrutare cu ajutorul modelului lui Hawk nu oferă perspectiva măsurării efectelor recrutării asupra performantei individuale si colective, asupra personalului, in general, si a moralei acestuia;

Perioada de integrare a noului angajat practic este foarte scurta; acest lucru poate provoca o atitudine de respingere din partea acestuia iar eficienta lui nu se ridica la nivelul așteptărilor;

Metoda comparării simple pentru evaluarea performantelor salariatilor considera mărimea diferenței dintre indivizi egala, ceea ce nu corespunde situației reale.

Distribuția forțata prezintă dezavantajul ca seful direct are deseori rețineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei; de asemenea, in cazul grupurilor mici de salariați nu sunt suficiente elemente pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss.

Propuneri de imbunatatire a activității

de management al resurselor umane

in cadrul SNP Petrom S.A.

Stabilirea clara a obiectivelor companiei pentru a se putea determina cu precizie necesarul de personal; acestea se stabilesc la nivelul cadrelor de conducere superioare folosind metoda Brainstormig sau Delphy.

Accelerarea restructurării de personal in vederea efienticizarii activității companiei, reducerii costurilor de producție si, implicit, a preturilor de vânzare ale produselor SNP Petrom;

Implementarea la momentul oportun a planurilor privind previziunea resurselor umane;

Apelarea la firme de plasament a forței de munca in vederea reducerii costurilor cu angajarea; pe langa faptul ca au o baza de date cu forța de munca disponibila la momentul respectiv, aceste firme oferă si consultanta de specialitate in domeniul resurselor umane; alte avantaje oferite de acestea:

Imbunatatirea performantei si valorificarea eficienta a resursei umane, considerata cea mai importanta resursa si "motorul" oricarei companii ;

Calitatea, constanta si promptitudinea cu care sunt furnizate serviciile si produsele firmelor specializate ;

Loialitatea cu care sunt tratati clientii si asigurarea confidentialitatii, pentru obtinerea unui grad cat mai inalt de satisfactie a acestora ;

Asigurarea unui mediu competitiv si promovarea unei politici de egalitate a sanselor pentru angajati in procesul de devenire profesionala, fara discriminari de orice natura.

Departamente de Personal aflate in fiecărei filiala si sucursala a SNP Petrom trebuie sa renunțe definitiv la vechile concepții privitoare la resursa umana din cadrul întreprinderii; aceste departamente trebuie sa adopte noile metode si practici de management al resurselor umane utilizate in companiile din occident;

Utilizarea internetului in Departamentul de Resurse Umane; acest lucru va aduce urmatoarele beneficii:

Aplicând instrumente Internet pentru managementul resurselor umane, compania SNP Petrom recrutează, păstrează și își instruieste eficient angajații. Optimizarea forței de muncă transformă acțiunile repetitive din departamentul de resurse umane care se bazau pe documente tipărite în acțiuni ce pot fi realizate de angajații înșiși. Acest lucru înseamnă că angajații își pot consulta și modifica beneficiile, pot participa la sesiuni de instruire, pot accesa directorul de angajați și trimite rapoarte de cheltuieli, toate acestea online, de la computerul personal și din orice locație. De asemenea, prin transpunerea acestora pe Internet, acestea permit personalului din resurse umane să selecteze candidații potențiali și să creeze profilul acestora, să economisească timp și să reducă timpul alocat diferitelor responsabilități de recrutare, de management al beneficiilor și de comunicare ale angajaților ;

Reducerea costurilor – Soluțiile de optimizare a forței de muncă simplifică responsabilitățile administrative de rutină. Angajații din resurse umane se pot astfel concentra pe activitățile principale din resurse umane

Acordarea de resurse suplimentare angajaților – Folosind soluțiile de optimizare a forței de muncă, angajații dumneavoastră pot folosi Internetul pentru a obține informații la timp oricând și oriunde au nevoie.

Creșterea productivității – Cursurile de instruire ale companiei dumneavoastră trebuie să fie ușor de accesat și de înțeles pentru angajați. Soluțiile de optimizare a forței de muncă oferă această flexibilitate și permit managerilor să aibă evidența cursurilor urmate de angajați.

Apelarea intr-o proportie mai mare la recrutarea interna datorida avantajelor care le confera:

Angajatii sunt deja familiarizati cu mediul intern al companiei;

Cunosc obiectivele stabilite si sunt deja integrati in cultura organizationala a companiei;

Pentru angajatii interni va reprezenta o avansare intr-un post sau intr-o functie superioara, ceea ce va spori atasamantul lor fata de companie si fata de valorile acesteia;

Vor fi reduse costurile legate de integrarea noului angajat; in plus se trece peste perioada de ineficienta a acestuia determinata de acomodarea la noile conditii si cerinte de lucru.

Anexa 1 – Prognoza resurselor umane

Anexa 2 – Curriculum vitae elegant

Ion Ionescu

Ion Ionescu

Anexa 3 – Curriculum vitae normal

Anexa 4 – Evaluarea resurselor umane

Anexa 5 – Formular de evaluare a personalului

utilizat de catre

Departamentul de resurse umane al SNP Petrom

Anexa 6 – Fisa de evaluare utilizata de catre Departamentul de Resurse Umane a SNP Petrom S.A.

Anexa 7 – Test de autoevaluare

Anexa 8 – Fisa postului

Anexa 9 – Evolutia vietii, carierei si nevoilor

Anexa 10 – Rezultatele financiare ale SNP Petrom S.A.

Anexa 11 – Evolutia cotei de piata a SNP Petrom la vanzarile de benzina, motorina si GPL in perioada 1999-2001

Tabelul 10 – Evolutia cotei de piata a SNP Petrom la vanzarile de benzina

in perioada 1999-2001 (volume in mii tone)

Tabelul 11 – Evolutia cotei de piata a SNP Petrom la vanzarile de motorina in perioada 1999-2001 (volume in mii tone)

Tabelul 12 – Evolutia cotei de piata a SNP Petrom

la vanzarile de GPL

in perioada 1999-2001 (volume in mii tone)

Bibliografie

John Adair – “Great Leader”, Guilford, Talbot Adair Press, 1989

F.W. Ball – “Killer Interviews”, McGraw Hill, New York, 1996

G.A. Cole – “Personnel Management”, London, 1995

D. Cristea – Structurile psohosociale ale grupului si eficienta

actiunii”, Edit. Academiei, Bucuresti, 1984

Mc Cormick, E.J. Tiffin – “Human resourses Management”, Edit.

Pitman Publ., Singapore, 1974

Robert Kreitner – “Management”, Houghton Mifflin Company,

Boston, 1995

R. N. Lussier – “Human Relationas in Organizations”, Homewood, Boston

1990

C. Mabey – “Strategic Human Resourses Management”,

Blackwell Publishing, Oxford, 1995

R. Mathis, P. Nica – Managementul Resurselor Umane”, Edit.

Economica, Bucuresti, 1997

E. Mihuleac – “Bazele managementului”, Edit. Romfel,

Bucuresti, 1993.

E. Mihuleac – "Stiinta conducerii si profilul conducatorului",

Edit. Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1977

O. Nicolescu – “Management”, Edit. Didactica si Pedagogica,

Bucuresti, 1992

14) I. Petrescu – “Management”, Edit. Tipocart, Brasov, 1993

V. Petrovici – “Capacitatea manageriala”, Edit. Andrei Saguna,

Constanta, 1996

V. Petrovici – “Managementul resurselor umane”, Edit. Leda &

Muntenia, Constanta 1999

H.D. Pitariu – "Psihologia selectiei si formarii profesionale",

Edit. Dacia, Cluj-Napoca, 1983

H.D. Pitariu – "Managementul resurselor umane", Edit. All,

Bucuresti, 1985

Ursachi – “Management”, Mc. Graw Hill Company, 1984

T. Zorletan – “Managementul organizatiei”, Edit. Holding

Reporter, Bucuresti, 1996