Managementul, Factor Decisiv al Dezvoltarii Sportului In Romania

Lucrare de disertație

Managementul factor decisiv al dezvoltării sportului în România

Plan cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

1.1 Motivarea alegerii temei

1.2 Actualitatea cercetării

1.3 Ipotezele cercetării

Capitolul II.FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

2.1. Conceptul de management

2.2. Particularitățile managementului în sport

2.3 Procesul de management

Capitolul III. CARACTERISTICILE ECONOMICE ALE SPORTULUI DIN ROMÂNIA

3.1 Finanțarea sportului în România

CAP. IV METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT ÎN SPORT

4.1 Metoda de conducere pe bază de obiective

4.2 Metoda de conducere prin bugete

4.3 Metoda de conducere pe bază de analiză

4.4 Metoda de conducere pe bază de rezultate

4.5 Metoda de conducere pe bază de sistem

4.6 Metoda de conducere pe bază de proiecte

Cap V DIAGNOZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DIN SPORTUL ROMÂNESC

5.1. Obiectivele studiului

5.2 Metodele și tehnicile de cercetare

5.3 Rezultatele cercetării

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCERE

Odată cu schimbările de natură politică, socială și mai ales economică din România anului 1989 sportul a intrat într-o perioadă de declin, dezvoltarea sportului fiind foarte anevoioasă. Trecerea de la sistemul centralizat la economia de piață a creat un vid de idei pentru cei ce răspundeau de destinele sportului românesc. Identificarea unui posibil model de organizare națională a sportului în România s-a făcut greoi.

În activitatea sportivă din România de după 1989, managementul a devenit un cuvânt cu valoare magică, fiind văzut ca o posibilitate de rezolvare a problemelor. Faptul că el constituia mai mult un mit decât o profesie explică de ce el nu a fost acea cheie a succesului. Lipsa unui sistem performant de management, a unor servicii de educație, training și consultanță au făcut ca posibilitățile reale ale managementului să nu aducă schimbările scontate. Vidul legislativ și vidul de idei au făcut ca activitatea sportivă și nivelul performanțelor ei să se reducă. Ineficiența managementului din sportul românesc a condus la o adaptare greoaie la noile condiții socio-economice în care sportul necesită orientări noi. Perioada de tranziție impune o schimbare culturală extinsă la nivelul comunităților profesionale, bazată pe crearea unui sistem de valori în care aplicarea de metode, tehnici sau instrumente manageriale să crească eficiența la nivel organizațional. Astfel, în România, dezvoltarea capacității manageriale se impune de la sine, atât în rândul managerilor cât și în rândul non-managerilor, ca o problemă socio-culturală majoră care necesită acțiuni concertate.

Necesitatea perfecționării managementului în sport este dovedită de succesele modeste ale sportului din România. Uriașa avalanșă de indici de tehnicitate pătrunsă în sport din domeniile conexe va conduce cercetarea din domeniul sportului la o mai mare diversitate care să influențeze obținerea de performanțe superioare. Utilizarea managementului, ca știință aplicată în sport, creează oportunități de raționalizare și sistematizare a activității sportive, bazându-se pe cunoașterea și aplicabilitatea legilor și principiilor care controlează dinamica fenomenelor.

CAPITOLUL I

1.1 Motivarea alegerii temei

Nivelul superior al sportului în societatea de astăzi impune și necesită programe de management în sport conturate recent în managementul internațional și adaptate posibilităților, condițiilor și necesităților românești.

Extinderea bazei de cunoaștere și cercetare, constituirea propriei identități în condițiile utilizării tehnologiei altor țări întrucât participarea în sport diferă mult de la o țară la alta și cultivarea sensibilității față de tendința crescândă a populației din afară sportului de a se orienta spre acest domeniu reprezintă câteva din obiectivele de îndeplinit prin intermediul managementului organizațiilor sportive.

Managementul sportului este necesar în cluburile sportive în sportul activ, în managementul și administrația bazelor sportive și în sportul profesionist care joacă un rol din ce în ce mai mare ca formă de divertisment, unde este atrasă mas-media, prin concentrația mare de spectatori, consumatori ai produsului numit sport.

Managementul în sport are un rol foarte important, în condițiile în care sportul reprezintă azi o sursă de venit care atrage diversele piețe, stimulând industria și ajutând la dezvoltarea economico-teritorială.

De asemenea, sportul, ca formă de divertisment ce atrage mas-media, imprimă asupra societății efecte economice benefice.

Se desprinde concluzia că în toate aspectele ce vizează participarea în sport în mod direct (sportul pentru consum, cu impact asupra sănătății) sau indirect (dezvoltarea industriilor și a piețelor de desfacere, a comerțului exterior, organizarea evenimentelor sportive și întreținerea infrastructurilor administrative), managementul sportului este o condiție necesară și foarte importantă pentru reușită acestor activități.

Managementul influențează decisiv, pozitiv sau negativ, cursul și rezultatele activității organizațiilor sportive și de aceea este necesar să se cunoască și să se înțeleagă elementele care definesc rolul managementului.

Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele. După studierea unora dintre ele, conținutul definiției dată de Ovidiu Nicolescu pare că redă cu acuratețe elementele constitutive ce fac obiectul acestei științe: „Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și a relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și a principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității"

1.2 Actualitatea cercetării

Tema cercetării impune analiza sistemului sportiv din România, respectiv modul de organizare și funcționare a sportului românesc. Obiectul de studiu include problemele teoretice ale sistemului de management în sport, dinamica și structura trăsăturilor esențiale ale fenomenelor studiate, coordonate și dirijate de sistemul de management contemporan.

Un merit deosebit al lucrării constă în modul modern de elaborare al tematicii, în concordanță cu progresele înregistrate în domeniu, evidențiind astfel cunoașterea de către autor a unei valoroase bibliografii naționale și internaționale în domeniul managementului și sportului. De asemenea, această lucrare, prin investigațiile numeroase efectuate de autor în privința managementului în sport, prin abordarea sistemică (cibernetică), aplicarea metodelor matematice în relațiile eficiență – efort – efect sportiv, constituie un valoros suport teoretic și practic care poate fi bază pentru perfecționarea metodologiei actuale în domeniul sportului.

Lucrarea poate reprezenta o oportunitate pentru orice exponent al sportului ce dorește să pătrundă profund în fenomenologia managementului sportiv – singurul mijloc de conducere științifică și programatică a activității în domeniul sportului. Totodată, privită în ansamblu, această lucrare este valoroasă prin conținutul său științific, prin tematica bogată, prin varietatea informației și accesibilitatea sa, precum și prin pragmatism, aspecte importante ce constituie un reper necesar tuturor celor implicați în activitatea de management în domeniul sportului, dar și a studenților din învățământul superior de specialitate, cursanților de la formele de pregătire postuniversitară în domeniul sportului.

1.3 Ipotezele cercetării

În lucrarea de față am pornit de la următoarele ipoteze:

Managementul defectuos de la nivelul organizațiilor sportive este cauzat de lipsa de profesionalism a acelor direct implicați în procesul de conducere

Slaba dezvoltare a infrastructurii sportului față de posibilitățile reale este dată de subfinanțarea de care acesta beneficiază și de deficiențele manageriale legate de procesele organizatorice, structurile și relațiile dintre structurile sportive și o capacitate redusă de a rezolva un comportament organizațional orientat spre performanță

Capitolul II.FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

2.1. Conceptul de management

Pornind de la aspectul etimologic cuvântul management derivă de la latinescul „manus“ (mână), preluat mai apoi în italiană ca „mannegio“ și în franceză „manage“, ca mai apoi să fie împrumutat în limba engleză ca formă a verbului „to manage“ care înseamnă a conduce. Apărute ca și cuvinte derivate „manager“ și „management“ semnifică conducător și conducere.

Conceptul de management se bazează pe trei accepțiuni: managementul ca proces; managementul ca echipă de conducere; managementul ca disciplină științifică. Astfel managementul este văzut ca: a) mijloc ce dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic; b) practică și profesie al căror obiectiv este eficiența economică, ceea ce impune ca un manager să conducă efectiv în această direcție – deci este un proces complex care presupune profesionalism.

Managementul ocupă un loc primordial în rândul științelor, bazându-se pe principii, concepte și teorii proprii al căror scop este de a face trecerea de la teorie la practică printr-o acțiune eficientă. Este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor precum și al altor resurse ale organizației.

Managementul este la granița dintre artă și știință. Arta managerială se manifestă prin „știința“ deosebită de a utiliza și valorifica compromisul creator ce poate produce creșterea eficienței și a eficacității. Aceasta înseamnă atingerea succesului managerial pe care Kreitner îl prezenta ca: S=A×M×O, unde succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a conduce (M) și oportunitatea conducerii (O) . Managementul este știință în măsura acumulărilor teoretice (legi, principii, metode etc.) și artă, în măsura aplicării eficiente în practică a acestor baze teoretice. Modelele aparțin teoreticului – deci științei, iar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea și utilizarea metodelor țin de practică, adică arta managerului.

Studiul procesului evolutiv al managementului relevă faptul că activități precum organizarea și administrarea erau folosite încă din antichitate, de la egipteni, greci și romani. Mărturie stau papirusurile egiptene apărute cu 1300 ani î.e.n. ce prezintă importanța organizării și administrării statelor din antichitate. Astfel de mărturii sunt prezente și în China străveche – dovadă stând Parabolele lui Confucius unde apar sugestii legate de conducerea administrației publice. În Grecia timpurie cunoscutele „agore“ ale consiliilor și sfaturilor administrative sunt relevante ca preocupări. Cea mai interesantă mărturie o reprezintă definiția managementului formulată de Socrate, foarte apropiată de accepțiunea contemporană a acestei noțiuni numind-o însușire (pricepere) deasupra științei și a experienței tehnice. Tehnici manageriale erau folosite și în Roma antică, dovadă fiind lunga dominație ca imperiu. Abilitatea folosită în organizarea și conducerea oamenilor, utilizarea principiului scalar al delegării de autoritate a condus la o eficiență, dovedită, a organizării fără precedent pentru acea perioadă istorică.

Mai puțin elocventă a fost perioada feudală când apar elemente de evidență și control (registrul cu dublă intrare) și incipientele standardizării folosite la nivelul sec. al XIII-lea de către negustorii venețieni. Cu trei secole mai târziu, respectiv secolul al XVI-lea, apar referiri despre management în lucrări ca „Utopia“ lui Thomas More sau „The Prince“ (The Discoourses) al lui Nicolo Machiavelii din care se profilează rolul important al resurselor umane în atingerea obiectivelor organizației.

Secolele XVII–XVIII marchează o altă etapă importantă, dominată de apariția mașinismului, dezvoltarea industriei ca ramură cu o importanță tot mai mare în economie ce au produs mutații importante conceptuale legate dtiv al managementului relevă faptul că activități precum organizarea și administrarea erau folosite încă din antichitate, de la egipteni, greci și romani. Mărturie stau papirusurile egiptene apărute cu 1300 ani î.e.n. ce prezintă importanța organizării și administrării statelor din antichitate. Astfel de mărturii sunt prezente și în China străveche – dovadă stând Parabolele lui Confucius unde apar sugestii legate de conducerea administrației publice. În Grecia timpurie cunoscutele „agore“ ale consiliilor și sfaturilor administrative sunt relevante ca preocupări. Cea mai interesantă mărturie o reprezintă definiția managementului formulată de Socrate, foarte apropiată de accepțiunea contemporană a acestei noțiuni numind-o însușire (pricepere) deasupra științei și a experienței tehnice. Tehnici manageriale erau folosite și în Roma antică, dovadă fiind lunga dominație ca imperiu. Abilitatea folosită în organizarea și conducerea oamenilor, utilizarea principiului scalar al delegării de autoritate a condus la o eficiență, dovedită, a organizării fără precedent pentru acea perioadă istorică.

Mai puțin elocventă a fost perioada feudală când apar elemente de evidență și control (registrul cu dublă intrare) și incipientele standardizării folosite la nivelul sec. al XIII-lea de către negustorii venețieni. Cu trei secole mai târziu, respectiv secolul al XVI-lea, apar referiri despre management în lucrări ca „Utopia“ lui Thomas More sau „The Prince“ (The Discoourses) al lui Nicolo Machiavelii din care se profilează rolul important al resurselor umane în atingerea obiectivelor organizației.

Secolele XVII–XVIII marchează o altă etapă importantă, dominată de apariția mașinismului, dezvoltarea industriei ca ramură cu o importanță tot mai mare în economie ce au produs mutații importante conceptuale legate de structura și organizarea societății. Toată această perioadă corespunde managementului empiric – bazat pe intuiție, tradiție și experiență – ce relevă faptul că gândirea managerială s-a manifestat chiar de la începuturile omenirii și mai precis de când omul a început să-și propună obiective de realizat și a fost nevoit să identifice resursele prin care acestea să fie transpuse în practică.

Începând cu a doua jumătate a sec. XIX și începutul sec. XX managementul intră într-o nouă etapă a evoluției sale când se face trecerea de la managementul empiric, mai puțin eficient, la managementul bazat pe principii, ce avea să conducă la o dezvoltare industrială și socială rapidă. Este perioada când managementul se cristalizează ca știință și se caracterizează prin apariția mai multor curente (orientări, doctrine) numite școli a căror evoluție a influențat apariția managementului modern.

Managementul clasic – are ca prim reprezentant pe americanul Frederick W. Taylor (1856–1917) care este considerat a fi părintele managementului științific. Acesta, în anul 1911, publică lucrarea „Principles of Scientific Management“ în care susține că orice operație efectuată de un muncitor se poate face în mod științific. Muncitorii sunt văzuți ca o resursă de forță de muncă iar o bună organizare și conducere contribuie la obținerea unei productivități înalte. Principiile fundamentale formulate de Taylor sunt: introducerea metodelor științifice în conducere; crearea armoniei în activitatea grupului; realizarea cooperării subordonaților cu managementul în vederea atingerii scopurilor dorite; atingerea eficienței maxime în muncă; crearea unei capacități optime de lucru a oamenilor.

Din cele prezentate se poate observa că știința și practica managementului au cunoscut și cunosc pe mai departe o evoluție spectaculoasă. Diversitatea abordărilor teoretice și pragmatice corespunzătoare școlilor de conducere care s-au constituit sau care urmează să se constituie în viitor evidențiază mișcarea de idei din acest domeniu și efortul depus de specialiști de a concepe sisteme de conducere mai accesibile și mai eficiente.

Din investigațiile făcute de noi am observat că în sportul din Europa există o serie de particularități ce vin din schimbările sistemului economic, a structurilor politice etc., distingându-se trei modele și anume: modelul liberal, modelul intervenționist și modelul mixt. Modelul liberal – specific statelor bazate pe cultura liberală unde sportul este văzut ca o inițiativă liberă a cetățenilor. În cazul acestui model statul își arondă atributele exclusive sub aspect logistic și financiar, asigurând prin subvenții dezvoltarea infrastructurii și cercetării în domeniul sportului, încurajând totodată inițiativa creării de organizații autonome. Modelul intervenționist – are un impact puternic în promovarea și dezvoltarea sportului care este văzut ca un serviciu public. Autonomia creată de acest model este doar de natură tehnică, oferită deopotrivă federațiilor cât și cluburilor. Acest model aplicat în țări ca Spania și Franța a condus la o dezvoltare deosebită a sistemului de educație fizică și sport. Modelul mixt – oferă un mediu optim de conlucrare între structurile guvernamentale și cele neguvernamentale și reprezintă cel mai răspândit model. În general, conlucrarea dintre cele două structuri este reglementată prin legi și acte normative (Legea Sportului) unde sunt stabilite foarte clar tipurile de raporturi. Acestea diferă de la o țară la alta.

Accepțiunile teoriei și practicii managementului în sport. Dinamica înregistrată de sport în ultimele decenii, depășirea rapidă a performanțelor, eficiența în organizarea activităților sportive au fost posibile datorită unor accepțiuni generale în privința lărgirii bazei științifice, tehnice și tehnologice a sportului. Lărgirea bazei științifice a sportului contemporan s-a făcut și prin intermediul managementului – ca știință aplicată în sport. O mai bună organizare a structurilor sportive, o mai bună organizare a activității sportive, stabilirea clară și precisă a atribuțiilor fiecărui compartiment și a fiecărui specialist sportiv au făcut ca managementul să reprezinte un termen indispensabil oricărui specialist din domeniul sportului, un domeniu ce are menirea de a eficientiza activitatea.

Relația dintre sport și management a făcut obiectul cercetărilor multor specialiști. Soucies Daniel observă diferențe între conducere și management opinând că un individ poate fi conducător fără să fie manager. Chestiunea conducerii manageriale este complexă și dificilă. Chelladurai P. opina că relevanța conducerii eficiente este mare pentru organizațiile care oferă servicii sportive și de activitate fizică care implică formarea deprinderilor, performanța, întreținerea formei sau scopuri curative.

În perioada de după 1989, în România s-au depus eforturi mari în vederea creșterii gradului de cunoaștere a managementului ca știință aplicată în sport. În acest sens Ministerul Tineretului și Sportului împreună cu Centrul de Cercetări pentru Problemele Sportului au realizat o serie de publicații care vizau managementul activităților sportive, al bazelor sportive, al informației în organizațiile sportive, al timpului în administrarea sportului precum și evaluarea antrenorilor în organizațiile sportive.

2.2. Particularitățile managementului în sport

În ultimele decenii au survenit modificări substanțiale în activitatea sportivă date de dinamica dezvoltării domeniului sportiv care și-a extins activitatea atât la nivel local, național cât și internațional. Lărgirea orizontului participativ a determinat și modificarea conceptuală a modului de dezvoltare a activității ce a impus adoptarea de mijloace care să orienteze organizarea și funcționarea structurilor sportive către obținerea de performanțe tot mai mari. În aceste condiții, utilizarea managementului în sport a devenit indispensabilă în vederea atingerii unor scopuri precise în contextul unor condiții schimbătoare. Tendințele actuale ale sportului impun, pentru satisfacerea necesităților funcționale, utilizarea managementului pentru a asigura o interconectare a structurilor și activităților. Acest lucru face ca managementul să joace un rol primordial în sport care să asigure o specializare accentuată în rezolvarea problemelor esențiale și durabile.

Managementul aplicat în sport contribuie la realizarea unei funcționalități depline a structurilor sportive, a unor mase mari de oameni, a unei multitudini de mijloace și aptitudini, a obiectivelor și intențiilor. Prin intermediul managementului în sport sunt coordonate eforturile indivizilor sau grupurilor de persoane (echipe) către realizarea unui scop comun, proces complicat și dificil datorită aspectelor divergente care întotdeauna, prin intermediul său, sunt transformate în aspecte convergente asigurând o mobilitate a obiectivelor. Astfel, managementul în sport ajută la a stăpâni și controla atât situații cât și sisteme complexe asigurând o gestionare permanentă și continuă a multitudinii de activități sportive generând eficiență.

Particularitățile managementului în sport rezidă și din faptul că se aplică tuturor formelor de activități sportive, tuturor disciplinelor sportive, ceea ce asigură o participare organizată care conduce la obținerea unor rezultate superioare în competițiile sportive. În cadrul activităților sportive managementul asigură o coordonare și o antrenare a individului sau a grupurilor de indivizi spre o ameliorare a condiției fizice și a confortului spiritual prin asigurarea unui cadru organizat al antrenamentului sportiv. O astfel de specializare a managementului face ca prin controlul realizat prin ansamblul de acțiuni de evaluare oferite de competiția sportivă să influențeze continuu performanțele sportive.

Managementul în sport este un catalizator atât în cadrul structurilor sportive cât și în activitățile specifice acestora deoarece contribuie la obținerea eficienței prin detectarea, încurajarea și stimularea persoanelor cu aptitudini deosebite pentru sport prin procesul de selecție asigurându-le un climat psiho-social încurajator și recompense acelora ce se autodepășesc continuu în obținerea unor performanțe superioare. De asemenea, managementul în sport contribuie la constituirea și dimensionarea optimă a activităților sportive și a indivizilor implicați în acest proces, asigurând recrutarea, angajarea și promovarea indivizilor pe criterii de competență profesională, generând consens și crearea de condiții optime realizării unui climat favorabil ce asigură un impact major asupra atingerii eficienței în domeniul sportului.

2.3 Procesul de management

În viziunea unor autori consacrați în domeniul managementului, procesul în general, și cel managerial în special, este determinat de nevoi teoretice și practice. Din acest unghi de tratare categoria de “proces” reflectă parametrii temporali ai managementului, comportamentele sale pe planul dezvoltării și modificării în spațiu. Înțeleasă ca totalitate a trăsăturilor fundamentale necesare, generale și relativ stabile, esența procesului managerial constă în conturarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Întrucât sistemul sportiv românesc are o puternică determinare contextuală cu mutații profunde, se impune utilizarea managementului care prin procesele sale produce schimbări radicale în varietatea, flexibilitatea și dinamismul activităților sportive pentru ca acestea să răspundă nevoii, dorinței, voinței și tendinței de acțiune a oamenilor.

La momentul actual în domeniul sportului apar și se dezvoltă ciclic numeroase acțiuni și diferite prestații, o serie de atitudini și intervenții, diverse analize și deliberări pe care conducătorii sportivi, prin intermediul procesului de management, le transformă într-o serie de strategii, regulamente, decizii, conduite și altele. Procesul de management reprezintă conținutul și rostul oricărui sistem de conducere.

În abordarea problematicii managementului în sport se impune sublinierea conceptului de proces care caracterizează, în întreaga sa complexitate, activitatea managerială în cadrul fiecărei organizații sportive care relevă scopul acesteia. Procesul de management în sport, este un proces de muncă care, ca și alte sisteme organizaționale umane, în raport cu conținutul și efectele produse, se împarte în două grupe de bază și anume: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție din cadrul organizațiilor sportive cuprind activitățile desfășurate de întregul personal din cadrul structurii sportive (federație, club, asociație sportivă, centru sportiv sau colectivități sportive – echipă sportivă) având drept scop realizarea unor obiective stabilite. În general, în activitatea sportivă obiectivele sunt legate de realizarea de performanțe fizice. Procesele de execuție în sport se bazează pe mijloace specifice care au o pondere mai mare în antrenament și mai mică în competiție. Managerul este cel ce conturează cu exactitate ceea ce trebuie să facă organizațiile pentru a cunoaște succesul, stabilind un ansamblu de activități prin intermediul planurilor.

Procesele de conducere în activitățile sportive reprezintă ansamblul acțiunilor prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea subordonaților săi în scopul realizării obiectivelor organizației sportive sau a activității sportive.

Privind organizațiile sportive ca sistem putem spune că prin intermediul proceselor de conducere se realizează funcționarea armonioasă a tuturor componentelor acestora, legătura dialectică dintre conducător și sistemul condus. În cadrul organizațiilor sportive procesul de management este un proces continuu și neîntrerupt care apare o dată cu stabilirea obiectivelor și continuă cu elaborarea deciziilor și trasarea sarcinilor care conduc la atingerea obiectivelor. Astfel, procesul de management are un caracter ciclic și cuprinde un ansamblu complex de activități specifice desfășurate de manageri. Transpunerea în practică a activităților a necesitat ordonarea lor în funcții de management. Divizarea procesului de management în funcții de management cuprinde următoarele funcții: de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de control. Sub aspectul formei și conținutului, funcțiile managementului diferă în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită. Astfel, în cazul managementului superior predominante sunt previziunea și organizarea iar pentru nivelele inferioare ierarhic predominante sunt coordonarea și antrenarea.

Funcția de previziune

Prin funcția de previziune, cea mai importantă funcție a conducătorului, se conferă o dimensiune prospectivă managementului. Ea este „ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora și se fundamentează necesarul de resurse“.

Previziunea se bazează pe o analiză profundă în care sunt luate în considerare următoarele elemente: resursele disponibile, rezultatele activităților inițiale, situația actuală, scopurile activității. Prin intermediul previziunii, managerul sportiv anticipează evoluția situației de selecție, de promovare și afirmare a sportivilor în planul competițional, iar în funcție de numeroasele elemente concurențiale vizează un plan intern sau internațional al afirmării sportive.

Proiectarea viitorului în activitatea sportivă se realizează prin mai multe operațiuni: diagnoză, prognoză și planificare. Diagnoza reprezintă un ansamblu de operațiuni privind cunoașterea obiectivă, amănunțită a situației existente la un anumit moment. Prin diagnoză se analizează datele statistice ale resurselor umane, materiale și financiare legate de activitatea sportivă, căutându-se să se realizeze o analiză comparativă a performanțelor existente cu cele vizate (la care se dorește să se ajungă). În procesele de management din sportul românesc diagnozele sunt operațiuni frecvente pe care managerii structurilor sportive (ANS, COR, federații, direcții sportive, cluburi și asociații sportive) le realizează prin culegerea datelor statistice, în mod sistematic, privind activitatea sportivă atât pe plan intern cât și internațional. În baza datelor statistice se realizează o analiză comparativă a tuturor performanțelor sportive la toate disciplinele sportive, iar rezultatele acestora constituie conținutul unor anuare sportive. Prognoza este un instrument de cunoaștere, de investigare în timp prin intermediul căreia se desprind tendințele viitoare ale activității sportive. Cu ajutorul prognozelor managerii sportivi stabilesc obiectivele de perspectivă și se fundamentează deciziile strategice. Prognozele, în activitatea sportivă, vizează anticiparea performanțelor sportive dar și a proceselor și fenomenelor viitoare ale organizației sportive. În managementul sportiv românesc prognozarea privind activitatea sportivă de performanță permite o estimare a evoluției rezultatelor, a performanțelor, în confruntările sportive, atât pe plan intern cât și în competițiile internaționale. Acest lucru impune managerilor sportivi să anticipeze diferite variante posibile, pentru a fi în măsură să adopte deciziile cele mai eficiente. În sportul de înaltă performanță se pot estima viitoarele performanțe sau reușita în derularea diverselor activități.

Planificarea reprezintă o viziune managerială prin care se realizează încadrarea activităților sportive în tendințele de perspectivă, stabilindu-se obiectivele și eșalonarea în timp a măsurilor și acțiunilor de realizare a acestora. La nivelul unităților sportive planurile conțin prevederi și sarcini ce cuprind toate laturile activității pe ramuri de sport: cercetare-dezvoltare, aprovizionare, salarizare, determinarea costurilor de pregătire, a contabilității activității sportive. În activitatea sportivă planurile sunt instrumente manageriale prin care se orientează eforturile umane spre realizarea unora sau mai multe scopuri, făcând legătura între obiectele generale și cele operaționale.

Planificarea în activitatea sportivă este un proces voluntar ce marchează începutul activității de management. Acest proces necesită deci, programarea unor etape care au ca punct de plecare informarea, cunoașterea cât mai amănunțită a situației, abordarea unor soluții, variante posibile, adoptarea unei decizii, a unei hotărâri, prin alegerea variantei optime, în funcție de factorii interni și externi. Managerii sportivi au în vedere în activitatea de planificare următoarele aspecte: stabilirea finalităților și a obiectivelor; definirea strategiei; elaborarea planurilor de acțiune; elaborarea și aplicarea deciziilor; evaluarea activității, îndeplinirea obiectivelor; adoptarea de măsuri și decizii corective în cazul nerealizării performanțelor prevăzute. Programarea este o ultimă modalitate folosită în elaborarea de programe care vizează succesiunea și intercondiționarea acțiunilor care trebuiesc puse în aplicare în vederea realizării planurilor.

În activitatea sportivă programele au un orizont de timp relativ redus, el fiind dictat de calendarul sportiv competițional în raport cu care trebuie stabilită activitatea de pregătire care trebuie ciclizată în funcție de timp. Programele au, la rândul lor, un caracter de obligativitate deoarece cuprind o serie de elemente derivate din sarcinile planului unității sportive.

Funcția de organizare

Această funcție este caracterizată ca fiind cea mai vizibilă funcție a managementului, care desemnează ansamblul proceselor de management, al activităților, măsurilor și resurselor prin care se constituie sistemul conducător, „sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea. Prin intermediul organizării se combină rațional și armonios toate elementele funcționale normale ale unității în ansamblul ei, asigurându-se dispunerea potențialului material și uman al unității într-un mod optimal .

Prin organizare se stabilește ceea ce va face fiecare membru al organizației sportive cât și a modului în care se realizează comunicarea între membri și compartimentele organizației sportive. Astfel, organizarea este un proces care contribuie la stabilirea folosirii metodice a tuturor resurselor organizației. Organizarea asigură o îmbinare a intereselor generale cu cele individuale prin stabilirea clară a atribuțiilor participanților la activitățile sportive. În funcție de complexitatea acestora, structura organizatorică a unităților sportive este perfectibilă și distingem forme specifice pentru federații, cluburi, asociații sportive, secții, echipe, grupe de sporturi și altele. Prin organizare se stabilesc structurile organizatorice și compartimentele acestora, structurându-se și competențele specifice. Organizarea asigură în cadrul structurilor sportive o funcționare bazată pe ordine și disciplină, pe raționalitate și eficiență, asigurând măsura și echilibrul activității sportive care în condiții optime poate atinge o eficiență maximă.

Având în vedere dinamica pe care o cunoaște sportul în perioada actuală, se impune conducătorilor sportivi o atenție deosebită funcției de organizare pe fondul unei cunoașteri profunde a fiecărui compartiment și a fiecărui membru astfel încât să se stabilească cu multă concretețe structura organizatorică și repartizarea sarcinilor și resurselor.

În activitatea sportivă organizarea este bazată pe ierarhizarea și repartizarea impusă a atribuțiilor, pe stabilirea acestora, ca și a răspunderilor, ținând seama de preferințele și opțiunile membrilor colectivului respectiv. Organizarea unei structuri sportive este formală atunci când activitățile persoanelor ce o compun sunt instituționalizate, unitare și orientate, coordonate conștient spre realizarea obiectivelor, a performanțelor stabilite, și informală, în situația în care activitatea nu are un caracter instituționalizat și nu este riguros subordonată unui obiectiv contractual unitar. Organizarea în activitatea sportivă este concepută ca un sistem deschis și în continuă interacțiune cu mediul și de aceea această funcție a cunoscut și cunoaște o continuă perfecționare.

Funcția de coordonare

Alvin Toffler definea funcția managerială de coordonare ca fiind „…ansamblul acțiunilor prin care un manager creează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce“, într-un mediu care se află într-o continuă mișcare.

În cadrul organizațiilor sportive prin acțiunea de coordonare a managementului se urmărește adaptarea acestora la condițiile existente în orice moment al existenței lor. Coordonarea contribuie la o orientare unitară a activităților sportive prin armonizarea tuturor resurselor umane (antrenori, instructori, sportivi, personal administrativ etc.) implicate în atingerea obiectivelor. Acțiunea de coordonare poate fi bilaterală sau multilaterală în raport de numărul de subordonați cu care managerul dorește să stabilească un echilibru, o sincronizare a acțiunilor și resurselor umane implicate în realizarea obiectivelor organizației sau activității sportive.

Într-o organizație sportivă coordonarea trebuie să se realizeze continuu. Pentru a nu exista întreruperi între diferitele elemente structurale ale organizației sportive ori între resursele umane ale acestuia, trebuie să funcționeze un sistem de comunicare care să asigure o bună receptare și o eșalonare a deciziilor la toate nivelele prin stabilirea de raporturi între manageri și subordonați.

Managerii sportivi trebuie să exercite cu profesionalism funcția de coordonare pentru ca structurile sportive să cunoască o dezvoltare atât în planul acțiunilor proprii cât și în performanțele sportive prin reducerea acțiunilor ineficiente și diminuarea risipei de resurse. Această funcție a managementului se regăsește la toate nivelele ierarhice din cadrul structurilor sportive, asigurând o orientare fermă a eforturilor tuturor resurselor umane implicate în atingerea unui scop comun (inclusiv obiective legate de atingerea performanțelor sportive). În acest sens, în realizarea coordonării, managerii sportivi trebuie să asigure un climat comunicațional între șefi și subalterni în vederea subsumării discrete a energiilor individuale ceea ce evidențiază cooperarea internă în cadrul unei structuri sportive.

În opinia noastră, în cadrul procesului de management în sport, funcția de coordonare ocupă un loc important deoarece conferă o armonizare a “forțelor și eforturilor” structurilor sportive de a cunoaște succesul în planul activităților sportive în condiții de eficiență.

Funcția de antrenare

În cadrul managementului structurilor sportive funcția de antrenare are o importanță deosebită prin acțiunea sa asupra resurselor umane în a le determina o participare activă la realizarea tuturor obiectivelor. În unele lucrări de specialitate antrenarea este definită ca fiind “ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează . Importanța deosebită a antrenării constă în aceea că este singura funcție a managementului centrată pe realizarea armonizării variabilelor de tip uman (necesități, aspirații, interese, așteptări etc.) cu imperativele și determinații de natură organizațională (scopuri, obiective, cerințe, responsabilități, termene etc.). Funcția de antrenare este concentrată exclusiv pe factorul uman, având ca rațiune implicarea mai susținută și mai eficientă a personalului.

Funcția de antrenare cuprinde două momente și anume: comanda și motivarea.

Comanda este o intervenție a managerilor prin care acționează asupra subordonaților în vederea antrenării și mobilizării acestora pentru realizarea sarcinilor și obiectivelor ce le revin. Ea este influențată de stilul de conducere al managerului: democratic, consultativ, persuasiv sau autoritar. Comanda constă în transmiterea unei decizii adoptate de către manager către executanți din diferitele structuri ale organizației sportive. Ordinele formulate de manager trebuie să fie simple și directe, formulate cu claritate spre a răspunde la întrebări de genul: cine? ce? cum? când? De asemenea ordinele managerului nu trebuie să depășească competența subordonaților sau capacitatea acestora de execuție. Ordinele managerului trebuie să conștientizeze personalul subordonat în vederea atragerii scopurilor precum și promovarea unei discipline în activitatea lor

Motivarea are un rol deosebit în realizarea funcției de antrenare constând în optimizarea comportamentului colectiv prin satisfacerea necesităților și intereselor individuale în concordanță cu cele ale organizației sportive determinând subordonații să realizeze performanțe mai bune.

Procesul antrenării este un complex și trebuie să țină seama de climatul existent în organizația sportivă dar și de caracteristicile individuale și colective și să determine o participare deplină la realizarea obiectivelor organizației sau activității sportive. În cadrul structurilor sportive din România managerii sportivi trebuie să acorde o atenție deosebită procesului antrenării / motivării antrenorilor și sportivilor de performanță pentru ca aceștia să poată valorifica potențialul maxim de care dispun în obținerea unor performanțe maxime în activitatea competițională. De aceea, în procesele de management sportiv aplicarea funcției de antrenare necesită o diferențiere strictă care să conducă la autodepășirea și auto-realizarea fiecărui performer în parte. Prin această notă de individualizare funcția de antrenare capătă un grad mare de complexitate. Pe de o parte, managerii sportivi urmăresc o implicare deplină și eficientă a personalului structurii sportive în realizarea obiectivelor generale și, pe de altă parte, o antrenare / motivare a entităților (a antrenorilor și sportivilor de performanță) care au necesități și aspirații personale de a obține titluri și medalii.

Funcția de control

Funcția de control managerial constă în „ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și post-operativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele normale, normativele și standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adaptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menționându-se echilibrul dinamic al organizației“.

În procesele de management din cadrul structurilor sportive funcția de control este un atribut al conducerii care contribuie la realizarea obiectivelor organizației sportive, la elaborarea direcțiilor de acțiune. El vizează măsurarea rezultatelor, performanțelor la un anumit moment. Efectuat sistematic, controlul permite identificarea disfuncțiilor sau problemelor care apar în cadrul activităților, având drept scop eliminarea problemelor. Astfel, prin control managerul sportiv se asigură că obiectivele planificate sunt realizate. Controlul trebuie să vizeze toate compartimentele organizației sportive pornind de la cele mai simple structuri până la nivelul sistemului global.

Controlul trebuie să sesizeze în permanență dacă performanțele sunt la nivelul preconizat. Descoperirea unor abateri impune conducerii adoptarea de măsuri corective. Acest lucru presupune ca funcția de control să se exercite în mod curent, să fie operativ și să aibă un caracter preventiv, să funcționeze imediat ca o hotărâre sau o decizie să devină operațională. Astfel controlul poate sesiza abaterile cât mai aproape ca timp de momentul producerii lor determinând reacții rapide de corecție.

Privit ca funcție a managementului sportiv, controlul se bazează pe un sistem de evaluare, măsurare, înregistrare și apreciere a performanțelor sportive. În acest sens, spre exemplu, în cadrul antrenamentului sportiv funcția de control se eludează prin diferite probe și norme de control, efectuate sistematic, ciclic, care să releve dacă există abateri de la performanțele sportive prognozate și de declanșare de măsuri corective în procesul de pregătire. În domeniul sportului controlul managerial vizează: stabilirea standardului și a nivelului performanțelor sportive, analiza comparativă dintre rezultatul obținut și standard, acțiunea de corectare privind rezultatul momentului în raport cu obiectivul.

La nivelul organizațiilor sportive se disting două tipuri de control:

controlul participativ care se realizează de către organele de conducere (Adunarea generală a membrilor sau a acționarilor, Consiliul de Administrație) ce urmărește problemele majore la nivel de organizație;

controlul ierarhic specializat care vizează compartimente din interiorul organizației sau anumite domenii (control economic, control financiar, control tehnic).

În vederea desfășurării unui control trebuie ales un timp care să nu impieteze procesul de pregătire sau în cazul abaterilor trebuie ales un timp de acțiune optim de îmbunătățire. De asemenea, controlul trebuie să țină seama de condițiile concrete ale organizației sportive și de specificul său și trebuie să urmărească îmbunătățirea activității. În cadrul sistemului sportiv din România operaționalizarea sistemică a controlului managerial este efectuat de către ANS atât asupra structurilor sale cât și asupra structurilor sportive subordonate (direcții județene, federații, ligi, cluburi), contribuind substanțial la menținerea ordinei și disciplinei în conformitate cu prevederile legale, asigurând astfel stabilitatea macrosistemului sportiv, dar și modul de respectare și aplicare a normelor elaborate privind dezvoltarea sportului precum și eficacitatea și eficiența activității sportive.

La nivel teritorial controlul managerial este realizat de ANS prin subsidiile acestuia, direcțiile județene sportive, care urmăresc verificarea unităților subordonate (baze sportive, asociații județene pe ramură de sport, cluburi și asociații sportive) din punct de vedere tehnic și logistic. Astfel, controlul managerial vizează toate aspectele activității sportive având un rol constructiv prin măsurarea sau evaluarea realizărilor și compararea lor cu obiectivele prestabilite, determinarea cauzelor ce generează abateri și aplicarea de măsuri de corectare, aspecte ce scot în evidență calitatea managementului sportiv. În opinia noastră, controlul este un atribut important în cadrul proceselor de management din sistemul sportiv care trebuie efectuat sistematic și îmbunătățit tematic, să se desfășoare cu autoritate și competență, spre a conduce la îmbunătățirea activității sportive prin creșterea eficienței și eficacității

Capitolul III. CARACTERISTICILE ECONOMICE ALE SPORTULUI DIN ROMÂNIA

3.1 Finanțarea sportului în România

Pentru organizarea și desfășurarea activităților sale, sportul necesită alocarea de sume importante al căror nivel este stabilit în funcție de nivelul performanțelor și amploarea activității. Orice organizație sportivă are nevoie de resurse financiare pentru a putea să atingă obiectivele vizate iar deținerea acestor constituie o problemă complexă din punct de vedere al surselor de finanțare dar și în privința destinației fondurilor. În condițiile trecerii de la economia centralizată la economia de piață și a unui intens proces de descentralizare a structurilor organizatorice, identificarea resurselor financiare a devenit o preocupare esențială pentru existența oricărei organizații sportive. O primă diferențiere în ceea ce privește sursele de finanțare a organizațiilor sportive se face după natura juridică (structuri sportive de drept public și privat). Potrivit Art. 69 din Legea Educației Fizice și Sportului (Nr. 69/2000), structurile sportive pot beneficia de sume de la bugetul de stat și de la bugetele locale, inclusiv pentru finanțarea de programe sportive de utilitate publică. Aceste sume se asigură pe bază de contracte încheiate între structurile sportive și organele administrației publice centrale și locale, după caz. Veniturile, indiferent de sursă, și cheltuielile de orice natură ale oricărei structuri sportive sunt cuprinse într-un buget anual propriu.

Administrarea bugetului anual de venituri și cheltuieli se face astfel:

potrivit competențelor stabilite în statutele și regulamentele structurilor sportive de drept privat, pentru veniturile proprii;

potrivit condițiilor stabilite prin contractele încheiate între părți, pentru sumele acordate de organele administrației publice centrale și locale, pentru finanțarea structurilor sportive de drept privat fără scop lucrativ, de utilitate publică.

Bugetul anual cuprinde la partea de venituri, după caz:

venituri proprii, precum și sume destinate finanțării unor programe sportive de utilitate publică;

sume acordate de organele administrației publice centrale și locale pentru finanțarea pe bază de programe a structurilor sportive de drept privat, fără scop lucrativ, de utilitate publică;

alocații de la bugetul de stat și de la bugetele locale, acordate structurilor sportive de drept public de organele administrației publice sau locale;

alte surse.

Bugetul anual al structurilor sportive se aprobă după cum urmează: a) de adunările generale, pentru structurile sportive de drept privat; b) de organele administrației publice centrale sau locale, după caz, prin care se acordă alocațiile de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, pentru structurile sportive de drept public. Veniturile structurilor sportive pot fi constituite din: cotizații și contribuții bănești sau în natură ale membrilor și simpatizanților, taxe de înregistrare, donații și sume sau bunuri primite prin sponsorizare, dobânzi și dividende obținute din plasarea disponibilităților realizate din asemenea venituri; venituri obținute din reclamă și publicitate; venituri din vânzarea de bilete la manifestațiile sportive; venituri din vize, taxe și penalități sportive, indemnizații obținute din participarea la competiții și demonstrații sportive și din transferul sportivilor. Aceste venituri proprii pot fi impozabile sau nu în raport cu statutul juridic al organizației. Sunt scutite de impozit structurile sportive fără scop lucrativ care sunt neeconomice.

Ministerul Educației Cercetării Tineretului și Sportului își asigură finanțarea activităților sportive din:

alocații de la buget, stabilite de administrația publică centrală și locală;

venituri provenite din încasările Regiei Autonome „Loteria Națională“, stabilite potrivit legii;

1% din taxele și accizele aplicate la nivel național pentru țigări și băuturi alcoolice, donații și sponsorizări;

alte venituri, în condițiile legii;

sumele rămase din exercițiul financiar precedent. În anul 2010 MECTS a primit de la Guvern circa 764,6 miliarde lei, cu 6 miliarde mai mult ca în anul 2009, deși fuseseră solicitate 932 miliarde lei. Pentru anul 2011 MTS a avut prevăzut în buget circa 1.035,9 miliarde lei, cu 13,9% mai mult decât bugetul anului 2009. Raportat la PIB, bugetul anului 2011 este de 0,050%, fiind mai mare cu doar o unitate procentuală față de anul precedent când bugetul sportului a reprezentat 0,049% din PIB. În ceea ce privește distribuția cheltuielilor MECTS în bugetul alocat activităților sporrive pe 2011, distingem: 76% pentru activitățile sportive; 8,87% pentru activitățile de tineret; 10,61% cheltuieli ale administrației centrale; 4,46% – alocații pentru renta viageră acordată foștilor performeri.

Sumele primite de MECTS de la bugetul de stat sunt dirijate către subsidiarele acestuia pentru a asigura suportul de organizare și desfășurare a activității sportive în teritoriu. În condițiile în care toate aceste organizații au venituri extrabugetare foarte mici, insuficiente pentru asigurarea cheltuielilor necesare desfășurării de activități proprii, ele sunt dependente în proporție de peste 80% de alocațiile MECTS de la bugetul de stat. În aceste condiții, sumele alocate de stat pentru sportul românesc sunt insuficiente pentru a putea genera în perspectivă o dezvoltare corespunzătoare a acestui domeniu.

Deși în Legea Educației Fizice și Sportului (69/2000) aceste activități sunt declarate de interes național, prin analiza dinamicii indicilor bugetului de stat acest lucru nu se dovedește, sumele fiind mai degrabă pentru supraviețuirea sportului. Nici în perspectivă lucrurile nu par a sta mai bine. Dacă ne gândim că ele, deși par mai mari ca cele din anii anteriori (comparativ 2004–2005 aproape se dublează), prin necorelare cu indicii inflației vor reprezenta prea puțin pentru dorințele, aspirațiile pe care liderii sportului românesc le vizează, în viitorul apropiat, de integrare în structurile europene. Dinamica indicilor amintiți se poate observa din tabelul următor:

În ceea ce privește sursele de finanțare a activităților sportive de interes local, ele sunt asigurate de către Direcțiile pentru tineret și sport județene, respectiv a municipiului București din: alocația bugetară anuală stabilită de administrația publică centrală și locală; 30% din impozitele pe spectacole sportive desfășurate pe teritoriul județului respectiv; 15% din valoarea de piață a bazelor sportive dezafectate sau cărora li s-a schimbat destinația, aflate în proprietatea structurilor sportive de drept privat de pe teritoriul județului respectiv, donații și sponsorizări, alte venituri în condițiile legii, precum și sumele rămase din exercițiul financiar precedent. DJTS-urile asigură din bugetele proprii alocații bugetare pentru unitățile care funcționează în subordinea lor, respectiv pentru Administrația Bazelor Sportive care sunt unități fără personalitate juridică.

Federațiile Sportive Naționale folosesc următoarele surse de finanțare: venituri obținute din activități economice realizate în legătură cu scopul și obiectul de activitate ale acestora; cotizații, taxe, contribuții, penalități prevăzute în statutele și regulamentele proprii; donații și sponsorizări – 20% din încasările realizate din pronosticurile sportive, ca urmare a utilizării de competiții de gen pentru ramura sportivă respectivă, organizate în campionatele naționale din alte țări, de federațiile și organismele sportive internaționale, precum și în Cupa României; minimum 10% din indemnizațiile de transferuri interne și internaționale ale sportivilor, care se constituie în sursă de finanțare a activității sportive pentru copii și juniori, alte venituri în condițiile legii și sumele rămase din exercițiul financiar precedent.

Ligile profesioniste pe ramuri de sport au ca surse de finanțare: cotizații, taxe, contribuții, penalități – potrivit statutelor și regulamentelor proprii; venituri realizate din activitățile realizate în legătură directă cu statutul și obiectul de activitate ale acestora; donații și sponsorizări; 20% din încasările nete rămase după deducerea taxei asupra jocurilor la sistemele de pronosticuri sportive, organizate cu utilizarea competiției sportive profesioniste respective; 5% din încasările rezultate din vânzarea biletelor de intrare la competițiile sportive oficiale organizate de ligă; 2% din încasările rezultate din contractele încheiate de cluburile sportive profesioniste pentru reclamă, publicitate și drepturi TV; alte venituri în condițiile legii și sumele rămase din exercițiul financiar precedent.

Comitetul Olimpic Român (COR) își constituie ca surse de finanțare următoarele: alocații de la bugetul de stat; timbrul olimpic – reprezentând 10% din valoarea tuturor biletelor de acces la manifestările sportive; venituri provenite din încasările Regiei Autonome „Loteria Națională“, stabilite potrivit legii; donații și sponsorizări; venituri realizate din acordarea dreptului de folosință a emblemei COR; contribuții din partea Comitetului Internațional Olimpic și a Solidarității Olimpice; venituri din organizarea și exploatarea pronosticurilor și pariurilor sportive – în condițiile legii; 0,25% din taxele și accizele aplicate la nivel național pentru țigări și băuturi alcoolice; alte venituri – în condițiile legii și sumele rămase din exercițiul financiar precedent.

Asociațiile județene pe ramuri de sport își asigură sursele de finanțare din: sume destinate finanțării programelor sportive proprii și înscrise în contractele încheiate cu DJTS-uri sau cu organe ale administrației publice locale; cotizații, taxe, contribuții, penalități – potrivit statutelor și regulamentelor proprii; venituri obținute din activitățile economice realizate cu scopul și obiectul de activitate ale acestora; donații și sponsorizări, alte venituri – în condițiile legii și sumele rămase din exercițiul financiar precedent.

Cluburile sportive folosesc ca surse de finanțare următoarele: alocații de la bugetul de stat și bugetele locale acordate cluburilor sportive de drept public de către organele administrației publice centrale și locale sau în subordinea cărora se află, după caz; sume destinate finanțării programelor sportive ale cluburilor sportive de drept privat și înscrise în contractele încheiate cu DJTS sau cu organele administrației publice locale după caz; venituri obținute din activități economice realizate în legătură directă cu scopul și obiectul de activitate ale acestora; cotizați, contribuții și penalități aplicate membrilor săi, sportivilor, antrenorilor și celorlalți tehnicieni – potrivit statutelor și regulamentelor proprii; sume obținute din transferurile sportivilor, donații și sponsorizări; alte venituri – în condițiile legii și sumele rămase din exercițiul financiar precedent

Noul cadru legislativ realizat de Legea Educației Fizice și Sport, nr. 69/2000, trebuie valorificat foarte mult, astfel încât structurile sportive să poată beneficia de resursele financiare necesare acoperirii cheltuielilor specifice organizării și desfășurării activității sportive. Acestea au la îndemână două instrumente conferite prin lege și anume finanțarea de programe sportive de utilitate publică pe bază de contracte cu organele puterii de stat centrale sau locale, iar contractele se constituie în norme cu caracter tehnic, financiar și administrativ, și în al doilea rând posibilitatea de a realiza acorduri de colaborare cu autoritățile în vederea susținerii financiare a activității sportive sau a unor programe. Chiar dacă se creează, astfel, premise importante de stimulare a activității economico-financiare, aceste îmbunătățiri nu vor constitui un suport util pentru cele peste 8000 de cluburi și asociații sportive din România. Deși la punctul 2 cap. VIII – Asigurarea fondurilor și susținerea financiară a activității sportive, din Proiectul de Strategia generală de organizare și dezvoltare a activității de educație fizică și sport din România pe perioada 2009– 2012 – recomandă tuturor structurilor sportive orientarea spre atragerea unor agenți economici, a unor persoane fizice și juridice din sectorul privat în susținerea financiară a activității sportive și sponsorizarea unor acțiuni…, legiuitorul uită să menționeze faptul că pretinsa Lege a Sponsorizării este ineficientă și nu creează avantaje nici pentru sponsor, nici pentru sponsorizat. Acesteia i se adaugă cota de 1% din taxele și accizele aplicate la nivel național pentru țigări și băuturi alcoolice – un procent prea mic ca să aducă avantaje reale sportului. De asemenea, veniturile provenite din încasările Companiei Naționale „Loteria Națională“ sunt și ele prea mici pentru a fi resimțite în activitatea sportivă. În această privință doar crearea unei Loterii exclusive a sportului ar crea avantaje directe.

Din analiza ultimilor ani se poate observa:

contradicție între performanțele realizate în plan sportiv (în special la Olimpiada din 2008 de la Beijing – locul al XVII-lea pe națiuni și alte rezultate valoroase) și starea de declin a activității sportive de performanță la nivel național, accentuat după 2004, provocată de subfinanțarea unităților sportive;

pierderea unui număr important de antrenori și tehnicieni valoroși, provocată de plecarea în străinătate pentru angajamente financiare mult mai avantajoase;

inexistența unei aparaturi competitive pentru pregătirea sportivilor;

lipsa de resurse financiare privind proiectele de reabilitare a bazei materiale, a activității de educație fizică și sport, la standardele impuse de regulamentele competiționale. Acest fapt a determinat următoarele: a) imposibilitatea ca România să organizeze competiții oficiale europene sau mondiale la ramuri de sport în care dețin poziții fruntașe în ierarhia mondială; b) imposibilitatea asigurării de utilități de cazare și alimentație pentru sportivii din activitatea sportivă internă care să beneficieze de servicii și prețuri minime sau preferențiale (la nivelul baremurilor stabilite prin lege și acte normative);

scăderea numărului bazelor sportive pentru practicarea unor ramuri sportive ce au un impact mare asupra potențialului biomotric al populației și a stării generale de sănătate (înot, patinaj, ș.a.);

existența unui număr insuficient de săli pentru practicarea educației fizice și sportului școlar, în special în mediul rural.

CAP. IV METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT ÎN SPORT

Managementul actualelor structuri sportive nu mai poate fi conceput fără utilizarea unor metode și tehnici științifice care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice obiective, utilizarea eficientă și rațională a resurselor, stimularea și utilizarea creativității personalului salariat și a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a tuturor funcțiilor managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice, social-politice și umane ale structurilor sportive.

Majoritatea metodelor moderne de management au atât un conținut economic cât și unul social prin interacțiunea dintre activitatea creatoare a oamenilor și mijloacele materiale. Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor și instrumentelor de muncă, creșterea eficienței activității sportive, realizarea obiectivelor și soluționarea echitabilă a problemelor umane, afirmarea personalității salariaților, creșterea gradului de integrare a lor în organizația sportivă și creșterea satisfacției în muncă.

Metodele moderne de management utilizate în organizațiile sportive se caracterizează prin câteva trăsături principale:

metoda cuprinde întreaga organizație sportivă și se integrează în sistemul de management alături de celelalte elemente (principii, reguli, tehnici, procedee, instrumente);

metodele moderne au un caracter științific; utilizarea metodelor se subordonează obiectivelor organizației sportive;

sunt în consens cu principalele valori și norme sociale și politice;

sunt în consens cu tendințele de democratizare a activității de management;

multe dintre ele permit cuantificarea situațiilor și rezultatelor;

pot fi aplicate în raport cu condițiile concrete ale fiecărei organizații;

țin seama de complexitatea organizației sportive;

pot fi perfecționate.

Utilizarea metodelor moderne de management trebuie făcută respectându-se unele condiții și cerințe: metodele să fie integrate într-o concepție generală justă despre activitatea de management, bazată pe cunoașterea temeinică a legilor dezvoltării sociale; formularea clară a obiectivelor și scopurilor organizațiilor sportive; organizarea optimă a sistemului decizional; asigurarea concordanței dintre conținutul metodei și situația în care se aplică; utilizarea unor noi metode să nu perturbe ci să ușureze activitatea de management; aplicarea metodei trebuie bine pregătită; managerii trebuie să manifeste o preocupare permanentă pentru cunoașterea noilor metode de management; utilizarea metodelor trebuie să fie eficientă (rezultatele valorice obținute printr-o metodă trebuie să fie mai mari decât cheltuielile prilejuite de aplicarea ei).

Din literatura studiată, în viziunea numeroșilor autori se constată că metodele operative de conducere (pe bază de obiective, pe bază de rezultate, pe bază de sistem, pe bază de produs, pe bază de excepții etc.) sunt frecvent utilizate în numeroase domenii așa cum este și cel al sportului.

4.1 Metoda de conducere pe bază de obiective

În domeniul sportului, conducerea prin obiective este cea mai răspândită metodă de conducere. Indiferent de mărimea sau forma juridică pe care o are, fiecare structură sportivă din România își stabilește anumite obiective pe care intenționează să le realizeze într-o unitate de timp prestabilită și cu mijloace dinainte stabilite. Acest sistem de conducere presupune concentrarea pe stabilirea precisă a obiectivelor fundamentale și corelarea acestora cu măsurile care se impun, în special cele de ordin motivațional care să conducă la atragerea rezultatului în condiții de eficiență. În funcție de tipul de structuri sportive și de cadrul în care își desfășoară activitatea, obiectivele pot fi: generale, derivate și specifice.

Pentru a utiliza metoda conducerii prin obiective, structurile sportive trebuie să realizeze o serie de condiții:

să se stabilească un scop pe termen lung iar pe termen scurt obiectivele fixate să fie realiste;

derivarea obiectivelor stabilite;

aplicarea metodei trebuie să întrunească acordul întregului personal al unității;

obiectivele se defalcă pe nivele ierarhice, precizându-se atribuțiile și răspunderile fiecărui nivel;

nivelul răspunderii trebuie să fie ridicat; trebuie să se acorde încredere și libertate de acțiune subordonaților;

conducerea și lucrătorii vor fi informați operativ asupra rezultatelor obținute;

este necesar un sistem informațional bine organizat;

controlul trebuie să fie permanent, bine organizat și efectuat; accentul trebuie pus pe ajutor nu pe critică; lucrătorii trebuie să dispună de capacitate de autocontrol.

Aplicarea sistemului de conducere prin obiective în domeniul sportului prezintă numeroase avantaje:

contribuie la creșterea responsabilității personalului și sportivilor față de obiectivele organizației sportive și totodată favorizează stilul de conducere participativ;

favorizează o structură organizatorică mai rațională, permite integrarea obiectivelor și intereselor organizației sportive cu cele ale managerilor;

permite valorificarea potențialului creativ al managerilor; contribuie la creșterea coeziunii echipei de conducere;

asigură o unitate mai strânsă între conducători și conduși în vederea realizării obiectivelor;

stimulează colaborarea și inițiativa personalului unității;

contribuie la crearea unui climat agreabil de muncă; oferă posibilitatea cuantificării contribuției adusă de fiecare lucrător;

permite aprecierea obiectivă a activității managerilor; contribuie la îmbunătățirea fluxului informațional în cadrul unității;

permite adaptări optime la modificări;

stimulează perfecționarea activității de conducere.

Fără îndoială că în utilizarea acestei metode se întâmpină și o serie de dificultăți, cu ar fi: dificultatea stabilirii obiectivelor; lipsa de claritate a obiectivelor, fixarea unor obiective nerealiste; favorizarea obiectivelor pe termen scurt în dauna celor pe termen lung; fixarea unor obiective a căror realizare este greu de controlat; lipsa unei largi participări în fixarea obiectivelor; neconcordanța obiectivelor fixate în diferite compartimente.

4.2 Metoda de conducere prin bugete

Această metodă de conducere are o largă aplicabilitate în sportul românesc, dat fiind faptul că peste 80% din structurile sportive din România sunt finanțate preponderent prin subvenții și/sau alocații de la stat sau foruri tutelare.

Metoda de conducere prin bugete se folosește în asociere cu metoda de conducere prin obiective. În accepțiunea acestei metode, bugetul este un plan fixat pentru o perioadă definită de timp, fiind exprimat în termeni financiari și fixează veniturile și cheltuielile pentru realizarea unui obiectiv. Structurile sportive întâmpină o serie de dificultăți datorită diminuării bugetelor în ultimii ani și de aceea coordonarea acțiunilor reprezintă pentru managerii sportivi o modalitate specifică de exercitare a funcțiilor de conducere. Cerințele de bază în aplicarea corespunzătoare a metodei de conducere pe bază de buget sunt: participarea în egală măsură a personalului și conducerii atât în privința stabilirii valorii bugetelor cât și în privința aplicării sistemului bugetar; concordanța și realismul dintre fixarea obiectivelor și normelor economico-financiare.

În domeniul sportului se întâlnesc mai multe tipuri de bugete și anume:

bugetul activităților sportive,

bugetul cheltuielilor generale,

bugetul forței de muncă,

bugetul investițiilor,

bugetul cheltuielilor administrative.

Toate acestea formează sistemul bugetar al organizației sportive. Utilizarea metodei de conducere prin bugete în domeniul sportului prezintă o serie de avantaje ca: întărirea disciplinei financiare și a cheltuielilor pentru fiecare compartiment al organizației sportive; evaluarea obiectivă a rezultatelor financiare. Dintre dezavantajele acestei metode de conducere remarcăm formularistica stufoasă și volumul mare de muncă necesară pentru completarea ei precum și operativitate redusă datorată circuitelor informaționale care sunt lungi și impun crearea unui sistem informațional și informatic adecvat.

4.3 Metoda de conducere pe bază de analiză

Deși nu are o largă utilizare în domeniul sportului, comparativ cu cea pe bază de obiective și cea pe bază de bugete, această metodă permite managerilor sportivi să evalueze valoarea sau calitatea diferitelor funcțiuni, activități sportive sau a anumitor procedee în vederea comparării lor cu alte norme de management fie ele prestabilite sau teoretice. Există două forme de analiză și anume:

analiză cantitativă care presupune măsurări și exprimări cantitative cum ar fi indici, medii sau frecvențe;

analiza calitativă bazată pe indicatori calitativi de stabilire a dependențelor cauzale.

În domeniul sportului cele mai frecvente analize sunt: analiza rezultatelor sportive, analiza activității, analiza economică, analiza sistemelor, analiza de caz, analiza de conținut, analiza riscului.

4.4 Metoda de conducere pe bază de rezultate

Aplicarea acestei metode de conducere în sport permite orientarea activității de conducere pe aspectul final. Prin această metodă se crește responsabilitatea față de rezultatele sportive și financiare care trebuie obținute printr-o valorificare maximă a tuturor capacităților, atât a managerului responsabil cât și a celorlalte resurse umane din organizația sportivă. Această metodă permite un grad mare de libertate pentru manageri și personalul subordonat în alegerea mijloacelor pentru a obține o eficacitate maximă în atingerea rezultatelor prestabilite.

De altfel, importantă este eficiența și nu efortul depus pentru atingerea scopului final. Aceasta înseamnă că mărimea rezultatelor și a nivelului cheltuielilor efectuate constituie criteriile de apreciere a activității de management. Pentru atingerea rezultatelor prestabilite se impune realizarea de controale sistematice și corectarea operativă a abaterilor, folosindu-se sistemul de recompense și sancțiuni. Pentru a fi eficientă, metoda pe bază de rezultate trebuie aplicată în anumite condiții:

stabilirea precisă și realistă a obiectivelor, a rezultatelor de obținut (pe cât posibil, cuantificabil);

să se asigure coerență între obiectivele, rezultatele urmărite de diverși manageri;

aprecierea rezultatelor să se facă după criteriul importanței și nu al operativității obținerii;

să se exercite un control permanent asupra rezultatelor intermediare;

să se asigure integrarea rezultatelor obținute pe termen scurt cu obiectivele pe termen mediu sau lung.

Această metodă asigură selecția problemelor prioritare, importante; permite îmbinarea intereselor generale și particulare; asigură o retribuție echitabilă; permite evaluarea corectă și obiectivă a activității de management; permite creșterea eficienței activității organizației sportive.

Dificultățile în aplicarea acestei metode provin din lipsa de claritate a rezultatelor ce urmează a fi obținute; dificultăți în aprecierea rezultatelor obținute de fiecare lucrător (atunci când activitatea se desfășoară în echipă); maximizarea unor rezultate imediate poate să nu concorde cu obiectivele pe termen lung. Aplicarea acestei metode este recomandată structurilor sportive mari care dispun de un număr mare de secții sportive pe ramuri de sport și un număr mare de sportivi valoroși.

4.5 Metoda de conducere pe bază de sistem

Folosirea acestei metode de conducere s-a impus datorită creșterii complexității structurilor sportive care impunea impetuos o sistematizare a activității de management. Ea se bazează pe elementele de teoria și analiza sistemelor și de aceea în aplicarea ei se recurge la tehnicile matematice, la calculatoare și la un sistem informațional bine organizat, aspecte ce presupun și o pregătire specifică a managerilor în teoria sistemelor precum și în teoria informației.

Pentru a fi eficientă, această metodă de conducere impune:

organizarea fiecărui subsistem;

colaborarea strânsă între managerii compartimentelor; existența unei interdependențe minime între subsisteme;

respectarea unității de conducere.

Metoda pe bază de sistem oferă o serie de avantaje:

operativitatea în management;

facilitează exercitarea funcțiilor procesului de management (mai ales previziunea, coordonarea și controlul);

oferă mijloace precise de stabilire a priorităților;

înlătură subiectivismul în aprecierea activității unor compartimente;

oferă posibilități de simplificare a structurilor organizatorice și de reducere a costurilor de conducere.

Dificultățile în aplicarea acestei metode provin în principal din faptul că regulile metodei nu sunt bine cunoscute sau nu sunt respectate. Această metodă este folosită în mai multe organizații sportive din țara noastră. Utilizarea ei va fi mai largă în viitor, pe măsură ce se va extinde utilizarea tehnicii moderne de calcul.

4.6 Metoda de conducere pe bază de proiecte

În domeniul sportului această metodă de conducere este folosită în cadrul organizațiilor sportive mari care au capacități de organizare a evenimentelor sportive (competiții, spectacole sportive etc.), evenimente care presupun o mare solidaritate umană fără de care operaționalizarea unor evenimente sportive majore nu ar fi posibilă. Proiectul este văzut ca ansamblul concepțiilor ce țin de realizarea unui “produs” sportiv complex bazat pe mai multe procese, activități și acțiuni care contribuie la realizarea sa.

Aplicarea metodelor de conducere pe bază de proiecte impune parcurgerea mai multor etape:

conceperea proiectului și a ansamblului de proces aferente lui;

stabilirea măsurilor organizatorice cu stabilirea responsabilităților, atribuțiilor și competențelor necesare;

stabilirea conducătorului de proiect,

stabilirea elementelor care să contribuie la realizarea unui climat organizațional și a unei stări de spirit favorabile pentru personalul implicat;

stabilirea măsurilor de realizare a controlului și de evaluare a realizărilor.

Avantajele folosirii acestei metode de conducere rezidă în faptul că poate concentra eforturile mai multor specialiști în rezolvarea unei probleme și permite economii de timp, de efort fizic, economic și financiar.

Dintre dezavantajele acestei metode de conducere se observă suprapunerile structurilor de organizare, ceea ce creează posibilitatea generării de stări conflictuale.

Cap V DIAGNOZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DIN SPORTUL ROMÂNESC

5.1. Obiectivele studiului

Această cercetare și-a propus ca obiectiv realizarea unei diagnoze a sistemului de management din sportul românesc care să evidențieze problemele din sistemul național de educație fizică și sport precum și cunoașterea opiniei conducătorilor de structuri sportive legate de activitatea din domeniu.

Caracteristicile cercetării

Cercetarea a fost realizată de către autor la nivelul județului Maramureș, la nivelul municipiului Baia Mare în perioada 1 mai – 12 iunie 2012, iar rezultatele obținute urmând să fie introduse în prezenta Lucrare de disertație „Managementul factor decisiv al dezvoltării sportului în România“.

Perioada și durata cercetării

Cercetarea s-a desfășurat în perioada 1 mai – 2 iunie 2012etapizată după cum urmează:

01.05.2012 – 15.05.2012 – proiectarea cercetării;

16.05.2012 – 21.05.2012 – investigația de teren;

22.05.2012 – 28.05.2012 – prelucrarea pe PC a rezultatelor;

29.05.2012 – 3.06.2012 – analiza rezultatelor;

4.06.2012 – 12.06.2012 – redactarea raportului de cercetare.

5.2 Metodele și tehnicile de cercetare

Informațiile necesare cercetării s-au obținut prin observație directă, discuții de grup, observație indirectă și ancheta pilot.

Observarea indirectă

Observarea statistică

Pentru obținerea informațiilor legate de structurile sportive existente pe raza județului Maramureș am folosit datele statistice cuprinse în Anuarul sportului 2011 editat de Ministerul Educației Cercetării Tineretului și Sportului precum și date de la Direcția pentru Sport Maramureș. Aceste date sunt cuprinse în tabelul 1.

Tabelul 1

Structurile sportive cu certificat de identitate sportivă (L.69/2000) din județul Maramureș

Sursa: MECTS – Anuarul sportului 2010

S-a recurs la acest tip de anchetă pe un număr de 8 persoane ceea ce reprezintă 40% din eșantionul stabilit. Ancheta cuprinde în marea majoritate întrebări deschise. Acestea au fost:

1) Considerați că aveți vocație pentru munca pe care o faceți?

2) Care este profesia dumneavoastră de bază?

3) Considerați că sportul este un domeniu atractiv pentru cei ce doresc un loc de muncă?

4) Organizația dumneavoastră dispune de suficient personal angajat?

5) Managerul unei organizații sportive este responsabil de aplicarea metodelor și tehnicilor de organizare a muncii?

6) După părerea dumneavoastră un conducător sportiv are nevoie în activitatea sa de o cultură managerială?

7) Enumerați câteva din mijloacele la care recurgeți dumneavoastră pentru creșterea nivelului de cunoștințe în domeniul managementului?

8) Activitatea de formare a resurselor umane implică o responsabilitate din partea managerului?

9) Credeți că prin creșterea nivelului de pregătire a resurselor umane din sport se obține o creștere a nivelului exigențelor la locul de muncă?

10) Considerați că baza materială a organizației dumneavoastră sportive asigură condiții optime de pregătire?

5.3 Rezultatele cercetării

Ancheta a condus la următoarele rezultate:

profesia de bază a multor manageri sportivi este una din afara acestui domeniu;

motivația celor mai mulți dintre cei ce activează în sport este legată de atracția și avantajele vieții sportive în plan biologic și social dar și de dorința de continuare/extindere a unei experiențe anterioare;

sistemul național de educație fizică și sport se confruntă cu numeroase probleme, multe dintre ele provenite din mediul intern – ce țin de educația fizică școlară: un dezinteres al elevilor pentru practicarea sportului, diminuarea calității procesului didactic; neobiectivitatea aprecierii elevilor, dezinteresul școlii pentru condițiile de pregătire și dezvoltare a bazei materiale specifice; un interes redus al profesorilor pentru pregătirea elevilor; o slabă orientare a elevilor de profesionalizare în sport; o colaborare redusă a școlii cu organizațiile sportive;

preocuparea de participare la actul sportiv cunoaște disproporții majore în rândul diferitelor categorii sociale – interesul mediu al elevilor și studenților în contradicție cu dezinteresul major al șomerilor, angajaților și pensionarilor;

reprezentare mediocră a unităților sportive la nivel local;

diminuarea rezultatelor sportive a sportivilor de performanță are cauze obiective mai ales în privința condițiilor diferite de pregătire în comparație cu cele occidentale;

slaba dezvoltare a infrastructurii sportului face ca numărul persoanelor ce lucrează în domeniu să fie foarte mic față de potențialul pe care sportul ar putea să-l aibă;

structurile sportive din România ar trebui să încerce să valorifice mai mult conlucrarea cu voluntarii și să pună în valoare experiența lor;

la nivel organizațional există un management defectuos datorat unei subculturi manageriale;

schimbărilor majore la nivel structural în sistemul sportiv național și imixtiunea politicului în sport creează probleme de percepție și adaptare a managerilor sportivi care sunt lipsiți de reacție în generarea de idei de scoatere din criza de identitate a sportului și dezvoltare a unei strategii pe termen mediu și lung;

subfinanțarea sportului din partea statului se răsfrânge și asupra organizațiilor sportive care afectează, pe de o parte, activitatea de pregătire dar și starea de satisfacție profesională și materială a managerilor sportivi, pe de altă parte;

managerii sportivi se implică des în organizarea, participarea și vizionarea evenimentelor sportive practicând moderat sportul și promovându-l în rândul celorlalți, dar sunt mai puțin interesați de creșterea nivelul de cunoștințe în management și alte domenii conexe ceea ce poate justifica incapacitatea de rezolvare a unor probleme;

sistemul de comunicare și colaborare în sistemul național sportiv este defectuos iar informatizarea este privită cu reticență de către manageri;

managerii din sportul românesc sunt pasionați de munca lor și pentru atingerea performanțelor dorite un număr mare ar accepta oferte de lucru în alte țări.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Sinteza cercetărilor efectuate permite tragerea unor concluzii care impun și o serie de propuneri.

Concluzii:

Din anchetele realizate de noi au rezultat o serie de deficiențe ale sistemului sportiv din România. O serie de deficiențe sunt legate de viziunea neintegratoare a conducătorilor sportivi cu privire la sistemul de management asupra abordării pragmatice și eficiente a sportului prin prisma subsistemelor sale și a interacțiunilor dintre acestea.

Nivelul redus de dezvoltare a sistemului național sportiv este cauzat de un management defectuos, de o subcultură managerială în domeniu. Se observă un număr redus al resurselor umane ocupate în sport și o ineficiență a managerilor sportivi. Incertitudinea și deficitul de idei au făcut ca numeroasele probleme să nu-și găsească rezolvări utile, rapide și eficiente. Sportul a fost promovat în România îndeosebi pentru tineri, iar calendarul acestuia integrator-formator a fost eludat în privința promovării sportului și pentru alte categorii, cum ar fi vârstnicii al căror număr este în creștere și care, neangrenați, pot deveni o categorie defavorizată. Aceste aspecte ale subsistemului resurse umane, pe fondul unui mediu neatractiv și neofertant, au condus la o migrare a specialiștilor către medii mai ofertante în care realizarea profesională și performanțele se sprijină pe un suport mai elaborat și mai performant.

În ceea ce privește organizarea, se observă deficiențe manageriale legate de procesele organizatorice, structurile și relațiile dintre structurile sportive și o capacitate redusă de a rezolva un comportament organizațional orientat spre performanță. Scăderea numărului de baze sportive pentru anumite ramuri sportive are impact mare asupra potențialului biomotric al populației și al stării generale de sănătate, ca de altfel, și numărul insuficient de săli de sport în școli, în special în mediul rural, au făcut ca în sistemul național de educație fizică și sport să se realizeze o restrângere a activității, în loc să se creeze noi locuri de muncă. Deși sportul românesc ocupă locuri fruntașe la nivel mondial, la mai multe discipline sportive, în România nu au fost organizate suficiente competiții majore care să stimuleze industria sportului și industriile conexe. Problemele sistemului organizatoric se datorează și subfinanțării sistemului sportiv național care, cu bugete cuprinse între 0,049-0,092% din PIB, în ultimii patru ani, a fost lipsit de mijloace reale de a-și crea o infrastructură modernă. Programele și strategiile naționale de reorganizare și dezvoltare a sistemului sportiv internațional au rămas nerealizabile, iar obiectivele lor au devenit un lung șir de neîmpliniri.

În cadrul sistemului sportiv din România se observă o reticență a managerilor față de marketing care este insuficient adoptat și aplicat. Acest lucru creează prejudicii în ceea ce privește promovarea sportului în rândul maselor, a activităților sportive și a imaginii anumitor structuri sportive, discipline sportive sau sportivi valoroși. Inutilizarea sa privează pe managerii sportivi de o cunoaștere a cerințelor sociale față de sport și de imposibilitatea de a adopta decizii, strategii și programe, adaptate cerințelor pieței sportului, a căror finalitate să vizeze beneficii financiare și materiale de pe urma serviciilor sportive sau a altor activități sportive.

Subsistemul informațional managerial nu dispune de condiții optime procesului informațional pentru a răspunde dinamicii mari a fluxului de informații din mediul intern și extern, ceea ce face ca analiza datelor să fie ineficientă sub aspectul unității de timp alocate. Aceste deficiențe informaționale provoacă distorsiuni și redundanțe cu efecte negative asupra performanțelor managementului structurilor sportive.

În cadrul sistemului de management sportiv se observă lacune ale subsistemului decizional, date de dificultatea majoră a managerilor sportivi de a adopta decizii de orientare a procesului de management către obținerea unei eficiențe economice a activităților sportive și a utilității lor sociale și o capacitate redusă de soluționare creativă a problemelor actuale ale sportului.

Managementul actualelor structuri sportive nu mai poate fi conceput fără utilizarea unor metode și tehnici științifice care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice obiective, utilizarea eficientă și rațională a resurselor, stimularea și utilizarea creativității personalului salariat și a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a tuturor funcțiilor managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice, social-politice și umane ale structurilor sportive. Determinarea impactului managementului asupra dezvoltării sportului în România trebuie să fie abordat cu ajutorul metodelor matematice, a tratărilor cibernetice (sistemice).

Propuneri:

Pentru a răspunde cerințelor actuale de promovare și dezvoltare, sportul necesită, în condițiile dinamismului și diversității vieții socio-economice, o viziune cuprinzătoare a proceselor și elementelor ce interacționează în timp și spațiu printr-o abordare sistemică care să asigure un mecanism integru de funcționare. În aceste condiții, conducătorii sportivi trebuie să-și însușească faptul că sistemul de management sportiv din România prin subsistemele sale (decizional, organizatoric, informațional și resurse umane) devine un ansamblu al proceselor și relațiilor de management din sport, care prin interacțiunea lor conduc la obținerea unei eficiențe cât mai mari.

Pentru rezolvarea problemelor subsistemului resurse umane se impune inițierea unui proces reformator bazat pe scientificare care va conduce la obținerea de performanțe superioare. Procesul de remodelare necesită un program de profesionalizare a managementului, care să vizeze dezvoltarea capacităților manageriale generale și funcționale, cu un impact direct în îmbunătățirea performanțelor sportive.

Profesionalizarea managementului reprezintă o soluție în vederea dezvoltării instituționale a sportului, generând o revitalizare a capacității acestora de a oferi servicii de calitate superioară tuturor celor ce doresc o implicare în actul sportiv. De asemenea, pentru asigurarea de resurse umane în sport este necesară extinderea procesului de învățământ în domeniul educației fizice și sportului, ca premisă importantă de menținere a unui viu interes de formare în sport și prin sport, care să răspundă cerințelor sociale din punct de vedere al alternativei profesionale. Totodată, se impune valorificarea maximă a potențialului economic a resurselor umane și crearea de condiții de integrare în sfera muncii voluntare a unui număr cât mai mare de peroane, inclusiv vârstnici, pentru a obține o utilizare mai mare a potențialului uman. Strategia de dezvoltare a sportului în România trebuie să sufere schimbări importante conceptuale prin adoptarea unui concept sociocentric și mai apoi antropocentric.

În cadrul sistemului sportiv, organizarea trebuie să fie un proces continuu de adaptare a structurilor la exigențele mediului, urmărindu-se utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale și financiare, pentru a răspunde obiectivelor sportului prin angrenarea tuturor factorilor implicați.

Pentru dezvoltarea infrastructurii sportului se impune ca fiind necesară înființarea unui Institut pentru Creditul Sportiv care să ofere posibilitatea investitorilor să obțină credite pe termen mediu și lung pentru construirea sau dotarea bazelor sportive. De asemenea, în procesul de descentralizare a structurii actuale, se impune și crearea unui organism specializat de asistență financiară ce trebuie acordată sportului de performanță și înaltă performanță, ce ar avea un impact pozitiv asupra îndeplinirii obiectivelor, în derularea programelor și dezvoltarea acestora în cadrul federațiilor sportive, centrelor sportive naționale, Institutului de știință a sportului etc. Pentru stimularea activității comerciale de către organizațiile sportive este necesar să se creeze unele facilități fiscale, lucru benefic pentru organizațiile sportive în sensul identificării a cât mai multe surse și tipuri de venituri pentru activitatea proprie, ce pot constitui un suport important pentru creșterea numărului de locuri de muncă în sectorul sportiv, cu efecte pozitive asupra economiei țării. Pentru a ajuta sectorul sportiv să-și afirme rolul său economic trebuie favorizată dezvoltarea participării sportive pentru toți, asigurarea optimă de facilități sportive care să permită promovarea de evenimente sportive majore (Grand Prix-uri, Campionate Europene, Campionate Mondiale, Cupe Mondiale, Jocuri Olimpice) cu impact foarte mare în ceea ce privește efectul de accelerare economică. Acest lucru ar deschide perspectiva României să devină un „centru de profit“ prin promovarea activităților recreativ sportive.

Pentru ca managementul structurilor sportive să fie mai eficient este necesar ca acestea să adopte marketingul. Extinderea utilizării marketingului în sportul românesc se impune cu stringență la momentul actual fiindcă, prin intermediul său, se va îmbunătăți caracterul prospectiv al organizațiilor sportive, va permite cunoașterea evoluției pieței sportive și a potențialului propriu în raport cu aceasta, generând o viteză de reacție mai mare în a lua decizii oportune în vederea obținerii succesului. Utilizarea practicilor de management cu cele de marketing va face ca sportul românesc să cunoască o dezvoltare planificată, bazată pe coerență și precizie în a asigura omogenitate, continuitate și longevitate performanțelor sportive și economice ale structurilor sportive. Promovarea la nivel național a sport-turismului are perspective reale de creare de noi locuri de muncă. De asemenea, va determina o diversificare a profesiilor și va avea influențe pozitive în atenuarea șomajului. Sport-turismul poate stimula consumul de servicii și produse cu efect pozitiv în antrenarea producției, în dezvoltarea altor sectoare sau domenii economice, contribuind la o diversificare a structurii economice

La momentul actual, perfecționarea sistemului informațional managerial sportiv este impetuos necesară dar și extrem de dificilă, în privința organizării și funcționarii, datorită diversității de surse și mijloace, de afluxul uriaș de date ce necesită o analiză mai lungă (ca durată) sau greoaie dacă nu sunt folosite mijloace moderne hardware și software. În sistemul sportiv românesc, subsistemul informațional managerial necesită eforturi consistente în rezolvarea deficiențelor informaționale și informatice pentru eliminarea sau ameliorarea distorsiunilor, a redundanțelor sau supraîncărcării circuitelor informaționale. Perfecționarea subsistemului informațional managerial sportiv impune, în toate fazele sale (concepere, elaborare și proiectare), utilizarea unor principii cum ar fi: principiul subordonării, principiul corelării, principiul excepțiilor, principiul eficienței, principiul unității metodologice și/sau principiul analizei gradului de îndeplinire a sistemului informațional. Aplicarea și utilizarea lor corectă, metodică și metodologică poate conduce la o raționalizare a subsistemului informatic, ceea ce va permite managerilor sportivi să facă față ritmului accelerat al informațiilor și al informării pentru folosirea celor mai eficiente metode și tehnici manageriale.

În România, elaborarea unor decizii raționale necesită prognosticarea performanțelor așteptate, iar modelele ar putea asigura un mijloc pentru acestea, utilizarea lor constituind o metodă științifică de fundamentare a deciziilor. Utilizarea modelării matematice ar putea genera o creștere a încrederii în alternativele adoptate și ar facilita posibilitatea optimizării deciziilor. După cum se știe, procesul decizional în organizațiile sportive este un proces creativ, de elaborare de idei noi și valoroase. Pentru aceasta, cadrele de conducere trebuie să caute noi metode sau moduri de abordare a problemelor și, în același timp, să întreprindă acțiuni în vederea folosirii metodelor creative pentru impulsionarea creativității. Pentru soluționarea problemelor cu care se confruntă sportul românesc se impune formarea unui nucleu de generatori de idei care să găsească soluții la problemele stringente ale sportului, precum și o îmbunătățire a sistemelor de comunicare care să crească viteza de răspândire a produselor intelectuale în domeniu.

Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor și instrumentelor de muncă, creșterea eficienței activității sportive, realizarea obiectivelor și soluționarea echitabilă a problemelor umane, afirmarea personalității salariaților, creșterea gradului de integrare a lor în organizația sportivă și creșterea satisfacției în muncă. Folosirea managementului creativității în sport va determina o serie de efecte, schimbări rapide și profunde în domeniul sportului. Este impetuos necesar ca managerii din sportul românesc să conștientizeze faptul că managementul contribuie la abordarea sistemică a eficienței prin conturarea unui sistem de indicatori de evaluare a acesteia. În acest sens, prin tratarea sistemică și modelarea matematică propusă de noi se poate determina eficiența managerială în sport. Utilizarea metodelor cibernetice și matematice necesită o bază de date statistice principial nouă. În acest context se cere o perfecționare a statisticii sportive din țară. De asemenea, modelul matematic propus de noi în vederea determinării eficienței managementului în sport ar putea reprezenta un nou suport în elaborarea metodologiei sportive cu impact direct în obținerea unor performanțe mai bune.

BIBLIOGRAFIA

Andronescu, A., Managementul public, Editura Economică, București, 1999

Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996.

Certo, C., Samuel, Managementul modern, Editura Teora, București, 2000.

Constantin, D., Ionașcu, S., Managementul organizației, Editura Cartea Universitară, București,

Jaradat, M., – Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

Lăzărescu, A., Management în sport, Editura Fundației România de Mâine, București, 1999.

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Economistul. Bucuresti, 1995,

Purdea D., Macra Oșorhean M. – Managementul resurselor umane, Editura Risporint, Cluj-Napoca, 2006.

Tipa L., Budevici A., Manolachi V. Strategii si management strategic în organizatiile sportive si antrenament, Chisinau, 2000

Todan, I., Roibu, T., Management si legislatie in educatie fizica si sport, Bucuresti, Ed. Printech, 1997

Voicu, A. V., – Managementul organizațiilor și activităților sportive”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1998.