Managementul Evenimentelor Ca Proiecte. Studiu de Caz Energy Always a Challenge 5

Managementul evenimentelor ca proiecte. Studiu de caz: Energy Always a Challenge 5

CUPRINS

Introducere (Explicatii privind continutul licentei + Motivarea temei de licenta)

Capitolul 1. Managementul Proiectelor

Notiuni introductive

Ciclul de viata al proiectelor

Analiza de (pre)fezabilitate

Planificare

Implementare

Evaluarea proiectului

Factori de succes si esec

Capitolul 2. Managementul evenimentelor

2.1 Managementul evenimentelor ca proiecte

Specificul evenimentelor

2.2.1. Notiuni introductive

2.2.2. Surse de finantare

2.2.3. Planul de marketing

2.2.4. Logistica

Capitolul 3. Studiu de caz. Partea I: Experienta proiectelor Energy, Always a Challenge

3.1. Prezentarea organizatiei EESTEC Bucharest

3.2. Descrierea si evaluarea rezultatelor si impactului evenimentelor EAC

3.3. Lectii invatate din organizarea editiilor anterioare

Capitolul 4. Studiu de caz. Partea a II-a: Proiectarea Energy, Always a Challenge 5

4.1.Analiza de (pre)fezabilitate

4.2. Planificare

4.3.Implementare

4.4.Evaluarea proiectului

Concluzii si propuneri

Anexe

Bibliografie

Introducere (Explicatii privind continutul licentei + Motivarea temei de licenta)

Capitolul 1 – Managementul proiectelor

Notiuni introductive

Concepte de baza

Managementul de proiect este o ramură relativ nouă a managementului și a evoluat ca știință cu scopul de a planifica, coordona și controla activitățile complexe desfășurate în cadrul organizațiilor. Pentru o mai buna intelegere a conceptului, voi face mai intai referire la semnificatia termenilor „management” si „proiect”.

O definitie cuprinzatoare o ofera, din punctul meu de vedere, Richard L. Draft, care afirma ca „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere efectivă și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației.” (Management, New York, The Dryden Press, 1989, p.755).

Proiectul poate fi definit ca ”un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000). Mai complet spus, proiectul este un proces caracterizat prin efectuarea unui set de activitati pentru realizarea unui scop comun, sub conducerea unui manager de proiect, cu un consum semnificativ de resurse (financiare, materiale, umane, alte resurse), intr-un cadru de timp delimitat. Este important de mentionat faptul ca proiectul este creat pentru a rezolva o problema si este unic. [Reformulat: Managementul proiectelor, Cezar Scarlat, 2006, p. 12]

In concluzie, managementul proiectului presupune aplicarea cunostintelor de management, pentru planificarea, organizarea, conducerea si controlul resurselor, intr-un timp limitat, pentru a indeplini scopul stabilit.

Unul dintre motivele pentru care acest domeniu a evoluat atat de mult in ultimii ani este acela ca din ce in ce mai multe organizatii adopta managementul afacerii prin proiecte, fiind o metoda moderna de reducere a costurilor, printr-o mai buna gestionare a resurselor si timpului.

Diferenta notabila intre cele doua concepte este aceea ca proiectul este un proces bine delimitat in timp, cu un buget ce tine strict de durata sa, iar organizatia o structura care de regula, are o durata nedeterminata, cu o planificare bugetara anuala. [Reformulat: Managementul proiectelor, Cezar Scarlat, 2006, p. 15]

Tipuri de proiecte

In functie de modul de alocare a resurselor umane intre organizatie – proiect, in lucrarea „Managementul Proiectelor”, Cezar Scarlat, 2013, se sugereaza trei tipuri:

Matriceale – angajatii din mai multe departamente ale organizatiei preiau sarcini si in cadrul proiectului

Functionale – un singur departament al organizatiei participa la realizarea proiectului

Pure – angajatii sunt dedicati complet proiectului si nu au alte responsabilitati in cadrul organizatiei

[Reformulat: Managementul proiectelor, Cezar Scarlat, 2006, p. 15]

O alta clasificare in functie de domeniul in care se realizeaza proiectul este propusa de Dennis Lock in lucrarea „Project Management 9th edition”, 2007:

Proiecte in contructii, petrochimie, miniere, extractive – trasaturile caracteristice in acest caz sunt investitiile de capital enorme si necesitatea de a desfasura cea mai mare parte din activitati pe teren, fiind supuse unor riscuri majore

Proiecte de productie – de regula se desfasoara in laborator sau fabrica

Proiecte IT si proiecte asociate cu managementul schimbarii – rezultatul final nu este tangibil sau perceput ca un produs. Exemple de proiecte din aceasta categorie: dezvoltarea si lansarea unei aplicatii software, realizarea studiilor de fezabilitate, restructurarea unei organizatii, organizarea de evenimente. Dezvoltatorii proiectelor de acest tip sunt atat companii cat si asociatii/fundatii non-profit si institutii guvernamentale.

Proiecte in scopuri de cercetare stiintifica „pura” – acestea pot conduce la descoperiri foarte profitabile, insa de foarte multe ori se consuma mult prea multe resurse intr-un timp destul de indelungat, rezultatul fiind dezamagitor. [Reformulat: Project Management,Dennis Lock, 2007, p. 6–7]

Principiile managementului de proiect

In lucrarea „Managementul proiectelor”, 2006, Prof. Dr. Ing. Cezar Scarlat, a identificat si elaborat sase principii ale managementului de proiect, care contribuie la o mai buna planificare, implementare si intelegere practica a lucrurilor.

Principiul 1: Unicitatea obiectivului

Un proiect este realizat pentru a indeplini un singur obiectiv principal, acesta fiind practic solutia la problema identificata si care se doreste a fi rezolvata.

Principiul 2: Unicitatea managementului

Proiectele sunt conduse de un singur manager de proiect ce are autoritate si responsabilitate generala. La randul sau, acesta are o echipa formata din coordonatori de resurse, lideri de echipe care ii raporteaza direct, in functie de complexitatea proiectului.

Principiul 3: Descompunerea structurala a proiectului

Componentele unui proiect sunt reprezentate prin sub-proiecte, sarcini, grupuri de activitati si activitati.

Elementele proiectului sunt, in ordinea relatiei cauza – efect: resursele financiare, resursele umane, materiale, activitati, rezultatele activitatilor, sub-obiective, scopul proiectului si obiectivul general.

Principiul 4: Sensul proiectarii si implementarii

Proiectarea se realizeaza pornind de la obiective si ajungand la identificarea resurselor necesare. Implementarea se face de la resurse spre obiective, conform lantului cauzal determinat de elementele proiectului.

Principiul 5: Stage Gate

Principiul consta in finantarea etapizata a proiectului, dupa verificarea fezabilitatii acestuia in mai multe stadii ale proiectarii. Acest principiu se aplica in special in proiectele de cercetare stiintifica, pentru a evita pierderi financiare in cazul in care exista un risc crescut ca proiectul sa nu aduca beneficiile scontate.

Principiul 6: Monitorizarea si evaluarea

Proiectele trebuie monitorizate intern in permanenta de catre echipa de management si extern, de evaluatori fara legatura directa.

1.2 Ciclul de viata al proiectelor

Pentru a permite o abordare progresiva si o mai buna gestionare de catre echipa de management a livrarii rezultatelor, s-a impus definirea unor etape in practica managementului de proiect, cunoscute sub denumirea de ciclul de viata al proiectului.

Indiferent de complexitate, tip si durata, se poate spune ca proiectele cuprind urmatoarele etape generice: concept, planificare, executie/implementare si inchidere. In cazul anumitor proiecte, se impune o varianta extinsa a ciclului de viata, prin adaugarea a doua faze post-livrare: operatii de suport/mentenanta si terminare (cand produsul sau serviciul livrat si-a finalizat misiunea pentru care a fost realizat).

Aceasta structura intuieste anumite caracteristici si constrangeri intalnite in diferitele faze ale ciclului de viata, dintre care se pot enumera:

Costurile si necesarul de resurse umane sunt scazute la inceput, cresc din ce in ce mai mult pe masura ce proiectul se implementeaza si se reduc rapid spre finalizarea lui

Influenta stakeholderilor si riscurilor scad pe masura ce se inainteaza in ciclul de viata

Posibilitatea de a influenta rezultatul final al proiectului si de a corecta potentialele erori, fara a impacta costurile, este mai mare in faza de initiere si organizare

In faza de implementare se realizeaza cel mai mare consum de resurse

Reusitele inregistrate in fazele initiale, caracterizate de un contact redus cu stakeholderii, ar trebui comunicate acestora pentru a le mentine interesul si dorinta de a se implica in continuare

Etapele enumerate mai sus sunt generice, structura ciclului de viata fiind adaptat in functie de tipul proiectelor si de modalitatea in care se muleaza pe cerintele si nevoile sectorului din care organizatia face parte.

In literatura de specialitate, se prezinta mai multe variante cu un Număr variabil de faze si un nivel diferit de detaliere. [APMBOK 5th edition, p. 80-81; PMBOK 4th edition, p. 15-17]

Spre exemplu, Dennis Lock in lucrarea sa „Project Management” editia a 9-a, propune urmatoarele faze aplicabile in special proiectelor industriale: stabilirea conceptului original, studiu de fezabilitate, realizarea planului de business, evaluarea riscurilor, obtinerea de autorizatii, organizare, planificare, implementarea, livrarea, testarea de catre client, transferul informatiilor, exploatarea vietii economice a produsului, sfarsitul vietii utile.

Comisia Europeana, impune pentru proiectele europene urmatoarea etapizare: programare, identificare, formularea propunerii de finantare, implementare, evaluare si audit. (Aid Delivery Method, Vol. 1 Project Cycle Management Guidelines, 2004, p. 19).

APM (Association for Project Management), una dintre organizatiile renumite din domeniu, prezinta 4 faze: concepere, definire, implementare si inchiderea proiectului. (APM Body of Knowledge 5th edition, 2006, p. 80).

In continuarea acestei lucrari, voi utiliza modelul propus de catre Prof. Dr. Ing. Cezar Scarlat in lucrarea „Managementul Proiectelor”, 2006, unde sunt indicate patru faze principale: studiul de (pre)fezabilitate, conceptia, implementarea (incluzand revizuirea si monitorizarea) si evaluarea priectului.

In urma finalizarii unei etape din ciclul de viata, rezulta o serie de livrabile, fie documente (studiu de fezabilitate, fisa de riscuri, etc.) sau chiar un protopip al produsului ce se doreste a fi livrat. Dupa fiecare faza, se analizează performantele obtinute si se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului sau se iau masuri pentru corectarea erorilor aparute.

Analiza de (pre)fezabilitate

In aceasta prima faza se va concepe ideea proiectului si se va testa fezabilitatea si posibilitatea ca acesta sa fie finantat si deci, implementat. Institutiile care initiaza si desfasoara proiecte trebuie sa se aiba in vedere ca acestea sa se plieze pe strategia lor organizationala. Realizarea acestui studiu ajuta la validarea ipotezelor, aprecierea resurselor, analiza diferitelor modalitati de abordare a problemei identificate si alegerea strategiei potrivite pentru proiect.

Voi prezenta in continuare o serie de subiecte esentiale pe care trebuie sa le abordeze aceasta etapa.

Situatia generala a companiei

In cadrul acestei sectiuni se pot aborda urmatoarele aspecte:

Descrierea companiei (domeniu de activitate, servicii/produse furnizate, clienti, furnizori/parteneri, experienta, dimensiunea pietei)

Descrierea pietei (cererea, segmente de piatta, preturi, concurenta)

Situatia economica si financiara a firmei in ultimii 3-5 ani (capacitate de productie, competitivitatea produselor, cheltuieli si consumuri specifice, indicatori financiari)

Tendinte si variante de devoltare in viitor

Analiza de macro-mediu (PESTEL)

Macromediul este reprezentat de acele forte din afara unei organizatii care afecteaza indirect mediul re ca acestea sa se plieze pe strategia lor organizationala. Realizarea acestui studiu ajuta la validarea ipotezelor, aprecierea resurselor, analiza diferitelor modalitati de abordare a problemei identificate si alegerea strategiei potrivite pentru proiect.

Voi prezenta in continuare o serie de subiecte esentiale pe care trebuie sa le abordeze aceasta etapa.

Situatia generala a companiei

In cadrul acestei sectiuni se pot aborda urmatoarele aspecte:

Descrierea companiei (domeniu de activitate, servicii/produse furnizate, clienti, furnizori/parteneri, experienta, dimensiunea pietei)

Descrierea pietei (cererea, segmente de piatta, preturi, concurenta)

Situatia economica si financiara a firmei in ultimii 3-5 ani (capacitate de productie, competitivitatea produselor, cheltuieli si consumuri specifice, indicatori financiari)

Tendinte si variante de devoltare in viitor

Analiza de macro-mediu (PESTEL)

Macromediul este reprezentat de acele forte din afara unei organizatii care afecteaza indirect mediul intern al acesteia, influentand in mod pozitiv sau negativ activitatea desfasurata de organizatie. Acronimul PESTEL este format din initialele factorilor de macromediu, si anume: politic, economic, socio-cultural, tehnologic, de mediu (environmental), legislativ.

Prin analiza acestor factori, se determina oportunitatile sau amenintarile pe care acestea le pot exercita asupra activitatii organizatiei. [Managementul proiectelor, Paul Marinescu; http://bazele-marketing.blogspot.ro/2009/02/macromediul-de-marketing-al.html]

Analiza stakeholderilor

Stakeholderii sunt acele persoane sau organizatii care sunt implicate in mod activ in proiect sau ale caror interese sunt afectate in mod pozitiv sau negativ de activitatile sau rezultatele proiectului. Acestia influenteaza, sprijina sau se impotrivesc realizarii proiectului si pot avea un interes personal, profesional sau financiar in ceea ce priveste rezultatul final. Printre numeroasele exemple, se pot eNumăra o serie de entitati precum: clientii, utilizatorii finali, sponsorii, membrii companiei care organizeaza proiectul, furnizori, distribuitori, bancile.

Partile interesate au o importanta si autoritate diferite in cadrul unui proiect, aceasta poate varia chiar in cazul aceluiasi stakeholder pe parcursul derularii activitatilor. Astfel, se impune nevoia efectuarii unei analize riguroase in ceea ce priveste nivelul de influenta al stakeholderilor, pentru a putea gestiona cerintele si nevoie aestora in mod corespunzator. . [PMBOK 4th ed, p. 26-27]

Pentru o analiza corecta, se recomanda urmatorii pasi:

Identificarea stakehloderilor principali si clasificarea lor (ex. Indivizi, autoritati, organizatii, etc.). Intrebari ajutatoare la care putem apela:

Cine sunt potentialii beneficiari?

Cine ar putea fi afectat negativ?

Care ar putea fi suporterii si oponentii proiectului?

Care sunt relatiile dintre stakeholderi?

Evaluarea intereselor stakeholderilor carora li se va acorda importanta in anaiza problemelor

Care sunt asteptarile lor?

Ce beneficii pot rezulta in favoarea stakeholderilor?

Ce resurse ar putea fi mobilizate de catre stakeholderi pentru indeplinirea proiectului?

Evaluarea influentei si importantei partilor interesate prin intermediul diagramei stakeholderilor

Influenta se refera la autoritatea, puterea de a lua decizii sau gradul de facilitare a desfasurarii proiectului pe care le au stakeholderii in cazul proiecteor

Importanta se refera la cata insemnatate are implicarea activa a stakeholderilor in indeplinirea obiectivelor proiectului. De regula, cei cu o importanta mai mare au propriile obiective foarte bine aliniate cu cele ale proiectului.

Figura 1.1. Diagrama de analiza a stakeholderilor

Stabilirea unei strategii de implicare, pe baza rezultatelor din diagrama stakeholderilor:

Stakeholderii de importanta si influenta ridicata trebuie implicati foarte mult pe parcursul proiectului

Stakeholderii de influenta mare si importanta scazuta nu sunt in targhetul principal, insa trebuie luata la cunostinta viziunea lor si sa fie informati cu privire la stadiul activitatilor pentru a evita o eventuala impotrivire

Stakeholderii de influenta mica si importanta ridicata necesita eforturi insemnate pentru a le indeplini nevoile

Stakeholderii de influenta si importanta scazute nu au o implicare majora si nu necesita o atentie sporita

Identificarea problemei

Orice proiect este conceput in urma identificarii unei probleme care se doreste a fi rezolvata. Termenul „problema” poate fi asociat atat cu o stare negativa (exemplu: somaj crescut, catastrofe naturale, probleme de sanatate, etc.), cat si cu o situatie pozitiva/oportunitate (exemplu: un eveniment cultural, o vizita turistica, o zi de nastere, etc.).

In practica, pentru a descrie problema, se efectueaza patru pasi:

Determinarea contextului, care contribuie la intelegerea complexitatii proiectului si ajuta la planificarea lui. Se vor descrie mediul social, economic, cultural si politic in care se initiaza proiectul, folosindu-se date din statistia oficiala, rezultate ale cercetarilor/sondajelor efectuate.

Formularea problemei, care trebuie să exprime o nevoie a grupului țintă, nu o lipsă a ceva

Justificarea proiectului, prin stabilirea importantei solutionarii problemei mentionate, beneficiile ce rezulta in urma rezolvarii ei si consecintele nesolutionarii nevoii identificate

Abordarea propusa de proiect, prin descrierea strategiei alese ca solutie si cum va imbunatati situatia

O modalitate de a analiza si descrie problema o constituie tehnica „Arborele Problemelor”, ce abordeaza nevoile beneficiarilor si ofera o imagine de ansamblu a relatiei cauza – efect determinata de problemele existente. Consta din mai multe etape:

Se enunta o serie de probleme existente in domeniul in care activeaza organizatia

Se identifica legaturile de cauzalitate intre probleme

Se selecteaza problema principala care, din punctul de vedere al organizatiei, poate fi rezolvata

Se structureaza problemele inrudite cu cea principala si se stabileste o ierarhie cauza – efect

Se verifica relatiile logice si completitudinea diagramei

Figura 1.2. Arborele problemei

Stabilirea scopului si obiectivelor proiectului

Pentru a putea defini corect obiectivele unui proiect, este necesar sa se faca distinctie intre:

Obiectiv general – descrie directia majora pe care proiectul o abordeaza

Scop/obiectiv principal/obiectiv imediat – reprezinta solutia la problema identificata, este declaratia globala a directiei spre care tind toate activitatile si sarcinile

Obiectiv specific/de impact/de dezvoltare – sunt sub-obiectivele proiectului, o serie de etape majore care trebuie indeplinite pe parcursul proiectului si care contribuie la atingerea scopului

Pentru formularea corecta si clara a obiectivelor, in practica manageriala se utilizeaza metoda SMART (Specific, Masurabil, de Atins (Realizabil), Realist, incadrat in Timp). Aceasta a devenit un stadard in management, fiind utilizata atat in setarea obiectivelor, cat si in stabilirea indicatorilor de performanta (KPI – Key Performance Indicators). [Reformulat: Cezar Scarlat,2006, pag. 20; 5-Phase Project Management, Joseph Weiss, Robert Wysocki, 1992, pag. 12-13]

Transpunerea problemelor identificate initial in „situatii imbunatatite”, prin reformulare pozitiva, determina o noua schema logica, numita Arborele Obiectivelor. Aceasta metoda se aplica in stabilirea scopului si obiectivelor si ofera o perspectiva clara asupra situatiei viitoare. Astfel, problema devine scopul proiectului, efectele vor fi obiectivele specifice, iar cauzele vor fi rezultatele proiectului. [Reformulat: Cum scriu un proiect? – Veaceslav Bulat, p. 17-18]

Analiza strategiilor si fundamentarea deciziei

In urma analizei efectuate pana acum, se propun diferite strategii prin care se pot atinge obiectivelor dorite. Din arborele obiectivelor, se vor alege acele obiective are se aliniaza cu cele ale organizatiei si care sunt posibil de indeplinit de catre aceasta.

Dintre criteriile de selectare a strategiei, pot fi luate in calcul urmatoarele: prioritatile stakeholderilor, probabilitatea succesului, bugetul, timpul necesar realizarii, efectele sociale. [Cezar Scarlat, 2006, p. 31-32]

In fundamentarea strategiei alese, se va prezenta o analiza financiara ce va tine cont de sursele de venit, bugetul necesar, cash-flow si analiza indicatorilor de eficienta economica (VAN, RIR, VNA). [APMBOK, 5th ed., p. 82]

Planificarea

Aceasta etapa a ciclului de viata foloseste informatiile din studiul de fezabilitate pentru a evalua mai departe si optimiza strategia proiectului ales. In cadrul acestei faze, se dezvolta planul de managementul al proiectului si se identifica si programeaza resursele necesare fazei de implementare.

In managementul de proiect este necesar sa facem distinctia intre planificare si programare. Planificarea consta in listarea tuturor rezultatelor dupa ce toate activitatile au fost estimate, secventiate temporal si prioritizate. Programarea este mai specifica, intrucat se iau in considerare doua dimensiuni importante: timpul si resursele. Astfel, fiecarei activitati i se atribuie o durata si se identifica resursele necesare pentru a fi realizata.

In realizarea planului, se utilizeaza o serie de intrumente specifice, pe care le voi prezenta in continuarea sub-capitolului.

Matricea Logica a Proiectului (Logical Framework Approach)

NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation) a elaborat in anul 1999 un instrument pentru dezvoltarea si managementul proiectelor: metoda Abordarii in Cadru Logic, al carei rezultat este constituit din matricea logica a proiectului.

Matricea logica este alcatuita din elementele proiectului – obiectivul general, obiectivul imediat/scopul, rezultatele si activitatile – pe verticala si din indicatori, surse de verificare si ipoteze – pe orizontala. In figura 1.3. sunt explicate elementele principale ale matricei logice:

In urma pasilor efectuati in analiza de (pre)fezabilitate – analiza stakeholderilor, identificarea problemei, setarea obiectivelor si analiza si fundamentarea strategiei, se poate alcatui matricea logica. Astfel, etapele de completare a matricei sunt:

Etapa 1: Stabilirea elementelor proiectului

Obiectivul general – Directia generala pentru care proiectul urmareste sa isi aduca aportul (se mentioneaza grupul tinta)

Scopul – Solutia la problema identificata, efectul dorit pentru beneficiari (se mentioneaza grupul tinta)

Rezultatul – Stari pe care proiectul trebuie sa le atinga pe parcursul sau

Activitati – Lista activitatilor necesare pentru a obtine rezultatele dorite (exprimate ca procese)

Etapa 2: Stabilirea indicatorilor

Indicatorii de performanta (Key Performance Indicators) evalueaza masura in care proiectul progreseaza spre atingerea cu succes a obiectivelor si rezultatelor dorite. Acestia se folosesc in procesul de monitorizare si evaluare a proiectului si vor fi formulati conform metodei SMART, specificand grupul-tinta, cantitatea, calitatea, timpul si locul.

Etapa 3: Indicarea surselor de verificare

Acestea sunt surse de obtinere a informaliilor necesare pentru a determina si/sau verifica indicatorii.

Etapa 4: Stabilirea ipotezelor (factori de risc extern)

Ipoteze se refera la acele evenimente, conditii sau decizii din afara ariei de control a echipei de management care contribuie la indeplinirea elementelor proiectului. Preconditiile sunt ipotezele neesare pentru inceperea activitatilor.

Din tabelul nr. , rezulta ca matricea are o dubla logica: cea orizontala, intre fiecare element, indicatorul corespunzator si sursele de verificare aferente, si cea verticala care porneste de la activitati spre obiective.

Tabel nr. 1.2.2.1 – Matricea LFA

Work Breakdown Structure si Organization Breakdown Structure

Un proiect tipic are mai multe dimensiuni intercorelate, insa cele mai importante sunt:

Dimensiunea organizationala se refera la modul de grupare si distribuire al personalului si al functiilor aferente.

Dimensiunea lucrativa care incepe cu definirea proiectului, identificarea si listarea activitatilor si completarea WBS

Costurile aferente fiecarei activitati

Dimensiunea temporala

Resursele necesare

Pentru a reduce complexitatea unui proiect si a il face mai usor de gestionat, de regula managerul de proiect recurge la urmatoarii pasi:

Pregateste WBS (Work Breakdown Structure) si o codifica ierarhic

Pregateste OBS (Organization Breakdown Structure) si o codifica ierarhic

Utilizeaza un software de project management prin care proceseaza, sorteaza si filtreaza datele din WBS si OBS pentru a obtine programul desfasurarii activitatilor, rapoarte de progres si costurile impartite pe categorii (Dennis Lock, p. 179)

Work Breakdown Structure presupune spargerea proiectului in pachete de lucru usor de gestionat care sa poata fi alocate managerilor de departament si mai departe, celorlalti membrii ai echipei de proiect.

Aceasta schema se realizeaza sub forma unui arbore in care activitatile (sarcinile) sunt insiruite respectand ierarhia si logica desfasurarii lor. Varful copacului este proiectul in sine, urmatorul nivel contine principalele pachete de lucru, iar nivelele inferioare descriu activitati din ce in ce mai detaliate, pana ce se ajunge la radacina, unde sunt trecute sarcinile zilnice. Din considerente de spatiu, de foarte multe ori se recurge la un sistem de codificare a activitatilor, care sa fie unic identificate.(Project Management, 9th Edition, Dennis Lock, p. 165)

Pe baza diagramei WBS se va estima si adauga costul si durata fiecarei activitati, de obicei determinate pe baza experientei anterioare. (5Phase Project Management, p. 29)

Scopul principal al diagramei este de a oferi o imagine globala si totusi in detaliu a proiectului. WBS va fi folosita mai departe pentru generarea unei reprezentari in retea a activitatilor, care va fi cel mai important instrument de control folosit de coordonator pentru a evalua progresul in timpul implementarii si sa gestioneze schimbarile care survin in urma abaterii de la planificarea initiala. (5th Phase Project Management, p. 27)

Organization Breakdown Structure se aseamana organigramei, insa difera de aceasta prin faptul ca se concentreaza in mod exclusiv pe acele departamente si structuri de lucru care sunt direct implicate in implementarea proiectului si asupra carora managerul de proiect isi exercita autoritatea. (Project Management, 9th Edition, Dennis Lock, p. 165) Rolul acesteia este de a indica responsabilii pentru fiecare activitate, reflectand structura ierarhica in cadrul proiectului, rutele de comunicare si raportare. (APM-BOK 5th Ed, p. 93)

De obicei, aceste doua diagrame pot fi combinate intr-o matrice de alocare a responsabilitatilor (Responsibility Assignment Matrix), pentru a corela pachetele de lucru cu personalul sau ale parti implicate in indeplinirea sarcinilor. (APM-BOK 5th Ed, p. 93)

Metode de management in retea

Dependentele logice dintre activitati trebuie definite si in practica, sunt doua metode principale de programare a acestora: modele bazate pe teoria grafurilor si diagrame Gantt. (APM-BOK, 5th Edition, p.36)

Una dintre cele mai cunoscute metode este modelul determinist Critical Path Method (Meoda Drumului Critic) care presupune reprezentarea tuturor activitatilor proiectului sub forma unui graf, tinand cont de interdependentele dintre ele si momentele de incepere si finalizare ale fiecarei activitati.

Drumul critic este definit ca „submultimea de arce si noduri ale grafului (numite si ele „critice”) care unesc momentele initiale si finale ale proiectului, astfel incat lungimea drumului critic (suma duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a intregului proiect.” (Cezar Scarlat, 2006, p.76). ). Arcele orientate reprezinta activitatile, iar nodurile (cercurile) sunt evenimentele proiectului. Evenimentul de start al unei activitati este notat cu litera i, iar evenimentul succesor ar unei activitati este noat cu litera j.

Reguli de constructie al grafului:

Un graf are un singur nod initial si unul final

Fiecare activitate este reprezentata printr-un singur arc între două noduri

Fiecare nod are un arc predecesor și unul succesor, exceptând nodul inițial și cel final;

Nu pot exista doua activitati (A,B) care pornesc/converg din/in acelasi nod (i, j). In acest caz, se va introduce un nod virtual k, cu o muchie virtuala V, de durata 0, asa cum este reprezentat in Figura nr.

Figura nr. –

Intr-un graf de proces nu pot exista bucle sau circuite (Figura nr. )

Fig. nr. – Circuit si Bucla

(Note de curs si seminar, Prof. Dr. Ing. Cezar Scarlat si Si. Dr. Ing. Bogdan Tiganoaia)

Pentru calcularea duratei totale minime a proiectului (drumul critic), se vor determina valorile timpului minim (Tm) si maxim (TM) de realizare al evenimentelor, conform urmatoarelor formule:

Calculul timpului minim:

Se parcurge graful de la stânga la dreapta, condiția fiind ca timpul minim al evenimentului inițial să fie zero (Tmi = 0);

Se merge din nod în nod, respectând următoarea condiție: , unde dgi si dhi reprezinta duratele activitatilor dintre evenimentele gi, respectiv hi.

Calculul timpului maxim:

Se parcurge graful de la dreapta la stânga, cu condiția ca timpul minim al nodului final să fie egal cu timpul maxim al nodului final (Tm= TM).

Se merge din nod în nod, respectând următoarea condiție: , unde dij si dik reprezinta duratele activitatilor dintre evenimentelor ij, respectiv ik.

Intre Tmi si TMi pot aparea neconcordante, calculandu-se astfel marja evenimentului „i” (Mi), ca diferenta intre TMi si Tmi. Daca M = 0, atunci nodul este critic, iar daca M>0, atunci nodul nu este critic, iar pentru realizarea lui exista o rezerva de timp cu care project managerul poate jongla astfel incat sa se poata concentra pe activitatile critice. ((Note de curs si seminar, Prof. Dr. Ing. Cezar Scarlat si Si. Dr. Ing. Bogdan Tiganoaia)

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este utilizata de obicei impreuna cu graful activitatilor, fiind o reprezentare a activitatilor proiectului de-a lungul axei timpului. Diagrama se poate utiliza pentru identificarea milestone-urilor cu ajutorul carora se monitorizeaza progresul proiectului si pentru delegarea responsabilitatilor pentru indeplinirea lor.

Majoritatea programelor software pot transforma graful activitatilor in diagrame Gantt, indicand si interdependenta dintre sarcinile proiectului. (Aid Delvery,p. 134; Events Management, p. 278)

Managementul riscurilor

Riscul poate fi definit ca fiind un “eveniment ce are posibilitatea de a afecta (inhiba, îmbunătăți sau cauza incertitudine asupra) misiunii, strategiei, proiectelor, operațiilor curente, obiectivelor, principalelor procese, factorilor critici de succes și /sau așteptărilor factorilor interesați (stakeholders) ale unei companii”. (S.I. Dr. Dana Deselnicu, Note de curs, p.3).

Ghidul internațional ISO 73 definește riscul ca fiind "efectul incertitudinii asupra obiectivelor", mentionand ca un efect poate fi pozitiv (risc de oportunitate/speculative), negativ (risc de hazard/pure), sau o abatere de la așteptat (risc de incertitudine/de control). (S.I. Dr. Dana Deselnicu, Note de curs, p.3).

Managementul riscului este definit ca fiind “cultura, procesele si structurile îndreptate spre gestionarea eficace al potențialelor oportunități, și al efectelor adverse” (conform AS/NZS 4360: 2004 și ISO/IEC Guide73:2002).

Procesul de management al riscului cuprinde 5 etape principale, si anume:

Stabilirea contextului și a obiectivelor proiectului analizat

Identificarea riscurilor prin diferite metode, printre care cele mai cunoscute sunt: tabelul riscurilor, analiza cauza-efect (Diagrama Ishikawa), metoda SWOT, analiza PARETO.

Evaluarea riscurilor

Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

Monitorizarea, Raportarea si Controlul Riscurilor.

Una dintre cele mai utilizate metode este cea a matricei riscurilor, care masoara probabilitatea de aparitie si impactul pe care materializarea evenimentului riscant l-ar avea asupra proiectului. Aceasta analiza se realizeaza urmand pasii urmatori:

Descrierea risurilor si a consecintelor

Intocmirea matricei riscurilor prin calcularea indicelui de risc (factorul de risc) ce apare ca rezultantă a probabilității de materializare a unui risc și a impactului acestuia, luand valori intre 1…10: Indicele de risc = Probabilitate x Impact Pozitionarea riscurilor pe graficul strategiilor de gestionare a riscurilor (Fig. nr. ….)

Propunerea de solutii pentru mitigarea riscurilor

Tabel nr. 1.2.2.2 – Strategii de gestionare a riscurilor

Tolerare/Acceptare – riscurile din această categorie nu au un indice de risc mare, si pot fi tolerate. Aici se includ si situatiile in care posibilitatile de acțiune a organizatiei sunt limitate, ori costurile pentru acțiunile de contracarare sunt nejustificate față de potențialele beneficii.

Tratare/Solutionare – in acest caz, in cadrul organizației se continuă activitatea care generează riscul, iar simultan, se iau măsuri de control pentru a reduce riscul la un nivel acceptabil.

Transfer – aceasta metoda presupune transferarea riscului unei terțe părți, fie prin încheierea unei asigurări, prin stipularea unor clauze contractuale care să constrângă partenerii să își asume riscul neîndeplinirii obligațiilor conform contractului, sau prin împărțirea riscului financiar cu o altă entitate. (S.I. Dr. Dana Deselnicu, Note de curs, p. 13-17)

In practica de project management, acest proces se poate finaliza cu un registru de riscuri care permite managerului sa aiba o viziune de ansamblu si sa monitorizeze mai bine evolutia lor. [Dennis Lock, 2007, p. 105]

Trecerea de la faza de planificare la cea de implementare se face dupa evaluarea ex-ante care are in vedere calitatea propunerii de proiect cu scopul de a obtine finantare.

Planul financiar

Bugetul proiectului cuprinde sectiunea de cheltuieli si cea de venituri, identificandu-se sursele de finantare.

In ghidul PMBOK, 4th Edition, se precizeaza trei etape ce fac parte din Managementul Costului Proiectului, anume:

Estimarea costurilor – se aproximeaza valoarea monetara a resurselor necesare pentru indeplinirea activitatilor proiectului

Determinarea bugetului – se insumeaza costurile estimate ale activitatilor individuale sau ale pachetelor de lucru si se impart in categorii de cheltuieli pentru a forma un buget total

Controlul costului – se monitorizeaza progresul proiectului pentru a actualiza bugetul si a gestiona schimbarile survenite (PMBOK 4th ed, p.196)

Diagrama WBS este un punct de plecare pentru realizarea bugetului, prin alocarea unui cost specific fiecarei activitati si insumarea lor pe nivelele aferente, pana la obtinerea costului total al proiectului. (5-Phase PM, p. 60)

In sectiunea de venituri se precizeaza posibilele surse de finantare pentru proiect: fundraising, investitor, client, etc.

1.2.3. Implementarea

Implementarea este a treia faza a ciclului de viata, in cadrul careia se executa, monitorizeaza si controleaza planul de management al proiectului realizat in etapa de planificare. (APM-BOK, 5th Ed, p. 86)

Organizarea echipei de proiect

Implementarea incepe cu formarea ehipei de proiect, programarea si alocarea sarcinilor. Steven Meier, in lucrarea „Building and Managing an Effective Project Team”, identifica o serie de caracteristici ce contribuie la eficienta unei echipe:

Angajamentul – cand membrii cred cu tarie in scopul si obiectivele proiectului, precum si in importanta sarcinilor pe care le indeplinesc

Motivarea – cand membrii isi indeplinesc sarcinile cu entuziasm

Diversitatea competentelor si talentelor membrilor echipei

Urgenta creaza performanta

Increderea

Celebrarea reusitelor (Steven Meier, 2008, p. 39)

L. Gratton and T.J. Erickson au elaborat un studiu despre colaborarea in echipa, intervievand 1.543 de oameni din 55 de echipe care variau ca Număr de membri de la 4 la 183. Acestea au demonstrat faptul ca pe masura ce marimea echipelor depaseau 20 de oameni, nivelul de colaborare si eficienta au scazut. De asemenea, pentru echipele mari, un grad mare de diversitate si de specializare a membrilor determina mai multe conflicte neproductive.

Ideal ar fi ca echipa de proiect sa fie alcatuita din mai putin de 20 de membri, insa in cazurile in care proiectul nu permite, atunci leadershipul, evaluarile si sarcinile foarte bine definite si incadrate in timp pot contribui la cresterea eficientei echipei. (Gratton, L. and Erickson, T. J. (2007) ‘Eight Ways to Build Collaborative Teams’. Harvard Business Review, November)

Echipa de management a proiectului impreuna cu departamentul de resurse umane deopotriva, trebuie sa aiba in vedere nevoile fiecarui membru si sa gestioneze alocarea corecta a sarcinilor, conflictele si procesele de evaluare, motivare, instruire, comunicare in cadrul echipei.

Recrutarea si selectia personalului

Pe baza OBS se va putea determina nevoia de recrutare a personalului si criteriile de selectie, in functie de fisa postului. Aceasta din urma, trebuie sa contina descrierea si cerintele postului, criteriile de evaluare, conditiile de munca, relatii de subordonare, etc. (Prof.dr.ing. DANALACHE Florin, Note de curs, p. 36)

Evaluarea si compensarea

Evaluarea performanței reprezintă procesul prin care determina masura in care angajatii isi realizeaza sarcinile, comparativ cu un set de standarde prestabilite și comunicarea rezultatelor identificate.

Categoriile de evaluare includ:

Măsurarea performanței – prin care se stabilesc valorile relative ale contribuției fiecărui angajat in cadrul proiectului, informații ce se folosesc in adoptarea deciziei de promovare sau de disponibilizare

Retribuirea – prin care se determină sistemul optim de plată si bonusare pe baza meritelor

Motivarea – reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace (Prof.dr.ing. DANALACHE Florin, Note de curs, p. 124)

„Prin motivație înțelegem energiile interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități“. (CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. București : Editura Universitară, 2006, p. 50)
Exista trei tehnici de bază folosite de manageri pentru motivarea ehipei, si anume:

Banii: Gellerman considera că „banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane”

Intărirea pozitivă sustine ca angajatii sunt motivati de conditiile deosebite de lucru si de recunoastere in mod public a meritelor si rezultatelor bune

Participarea, ca mijloc de recunoastere si afiliere/acceptare. Managerii încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie, dându-le impresia că pot să hotărască ei însisi, insa acestia trebuie sa stie sa isi pastreze puterea de decizie. (Prof.dr.ing. DANALACHE Florin, Note de curs, p. 106-107)

Comunicarea eficienta in echipa

Comunicarea presupune oferirea, primirea, procesarea si interpretarea de informatii. Informatia se poate transmite pe cale verbala, non-verbala, activa, pasiva, formala, informala, constienta sau inconstienta. Comuniarea intr-un proiect se realizeaza cu mai multe entitati: echipa, partenerii, clientii, managementul organizatiei, etc, fiecare avand nevoi diferite de comunicare in ceea ce priveste volumul, stilul, continutul. (APM-BOK 5th ed, p.120)

Un sistem de comunicare in echipa presupune existența unor principii și norme formale sau informale, care guvernează procesul și rezultatele comunicării. La acestea se adaugă rețele de comunicare, mijloace și tehnici de comunicare, roluri comunicaționale îndeplinite de actorii procesului, responsabilități.

Deoarece comunicarea poate afecta intelegerea si chiar sentimentele, ascultarea ctivarea activa si sesiunile de feedback periodice sunt foarte importante pentru o buna colaborare si pentru evitarea acumularii de frustrari si aparitia conflictelor. Astfel, liderul de echipa are rolul de a solicita si oferi feedback fiecarui membru al echipei. (Steven Meier, 2008, p. 41)

Comunicarea in cadrul echipei se realizeaza pe mai multe cai: discuții directe șef / subaltern, ședințe de informare, de brainstorming, de evaluare a progresului, e-mail, rapoartare, teleconferinte. (Note de curs, Stiluri de Comunicare, p. 3-8)

Gestionarea conflictelor

Kenneth Thomas (1977), propune 5 strategii diferite de management al conflictelor:

Confruntare

In problemele vitale pentru firma, când managerii sunt convinși ca punctul lor de vedere este cel corect

Când rapiditatea luării deciziei este de o importanta vitala

Împotriva persoanelor care profita de atitudinea toleranta a conducerii (aplicarea unor masuri de sancționare, concedieri)

Colaborare

Obiectivul este de a învăța, prin soluționarea problemei

Găsirea unor soluții care sa integreze interesele de importanta majora

Realizarea unui consens general prin luarea in considerare tuturor intereselor

Compromis

Obiectivele urmărite sunt importante, dar riscul declanșării unui conflict este prea mare

Oponenții cu putere egala sunt hotărați sa pună in aplicare idei care se exclud reciproc

Evitare

Problema nu este importanta sau alte probleme au devenit mai presante

Declanșarea unui conflict este mai probabil decât rezolvarea lui

Permite oamenilor aflați in disputa sa se calmeze si sa-si formeze o perspectiva mai clara asupra evenimentelor

Aplanare

Când se ajunge la concluzia ca propriile raționamente nu sunt corecte

Pentru a permite ca o altă variantă mai bună, sa fie aplicată

In situația când agresivitatea celeilalte parti ar presupune un comportament propriu inacceptabil (5phase PM, p. 78-79)

Programarea activitatilor si alocarea sarcinilor

Diagrama RAM si graficul Gantt permite intregii echipe sa aiba o viziune de ansamblu asupra rolului fiecaruia in cadrul proiectului, avand in acelasi timp informatii privind deadline-urile, milestonurile si resursele aferente. Project Managerul poate folosi aplicatii software de task management prin care poate trimite notificari, poate monitoriza mai usor statusul fiecarei activitati, poate lasa comentarii in dreptul fiecarei sarcini, prioritza activitatile, etc.

Stilul managerial

Stilul de conducere reprezinta „un anumit mod de exercitare a functiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trasaturi specifice ale relatiilor cu subalternii, precum si cu mediul extern”. (Stiluri de conducere. Tipuri de manageri, Prof. Univ. Dr. Alexandru Puiu, p. 6)

Unii manageri sunt foarte preocupati de indeplinirea sarcinilor (adica de proces), altii sunt axati pe bunastarea personalului, iar altii sunt o combinatie intre cele doua tipologii. Aceasta este abordarea bidimensională, pe baza careia Blake și Mouton delimitează cu ajutorul unei grile de 81 de pătrate, 5 stiluri manageriale:

Stilul "laissez-faire" (1.1) – managerul manifesta interes minim pentru producție și oameni, neimplicându-se în realizarea obiectivelor

Stilul permisiv "Country Club" (1.9) – interes redus pentru producție și foarte ridicat pentru resursele umane

Stilul autoritar (9.1) – interes ridicat pentru producție și scazut pentru personal

Stilul consultativ (5.5) – manager echilibrat, cu atenție de intensitate medie pentru producție și pentru oameni

Stilul participativ (9.9) – este cazul ideal, care pune un accent deosebit atât pe derularea proceselor de muncă în condiții de eficiență, cât și pe nevoile oamenilor (Prof.univ.dr. Emanoil MUSCALU; Lector dr. Ramona TODERICIU, Note de curs Bazele Managementului, p. 24-25)

Indiferent de stilul managerial, este vital sa fie respectat echilibrul intre competenta, autoritate si responsabilitate (triunghiul de aur al managerului, care trebuie sa fie echilateral). (Cezar Scarlat, 2006, p. 100)

Monitorizarea si raportarea

Managerul de proiect monitorizeaza implementarea tuturor ativitatilor pentru a se asigura ca desfasurarea proiectului se realizeaza conform planului si ca vor fi indeplinite obiectivele stabilite in limita de timp si costuri planificate. Riscurile identificate anterior si care pot aparea in timpul implementarii necesita o monitorizare atenta pentru a fi controlate la timp astfel incat sa nu afecta rezultatele proiectului. Monitorizarea implica raportarea periodica in cadrul echipei si catre stakeholderi, prin realizarea unor rapoarte si masuratori specifice. (APM-BOK 5th ed, p. 86; PMBOK, p. 61)

Rapoartele se pot clasifica, in functie de momentul la care sunt redactate, in mai multe tipuri:

Raport preliminar („Inception Report”) – realizat la putin timp dupa initierea proiectului

Raport obisnuit („Regular Reports”) – se realizeaza in faza de implementare si sunt de regula trimestriale/semestriale

Raport anual – pentru proiectele de o durata mai mare

Raport final – intocmit la sfarsitul proiectului, unde se prezinta mediul de implementare si performanta proiectului

Analiza milestone-urilor este una dintre cele mai simple metode de comparare a costului actual si a progresului realizat cu costurile si progresul planificat, pe care managerul de proiect o poate utiliza pe parcursul ciclului de viata. Un milestone marcheaza o etapa speciala, usor de identificat in progresul proiectului spre indeplinirea obiectivelor. Pentru fiecare milestone, se precizeaza data la care trebuie sa se indeplineasca si costul estimativ al activitatilor premergatoare realizarii lui. Analiza se poate realiza pe baza unui grafic ce prezinta evolutia comparativa a milestonurilor planificate fata de situatia reala (axa Ox fiind dimensiunea temporala iar Oy, costul aferent). Aceasta metoda are dezavantajul de a nu oferi informatii foarte detaliate, insa este foarte simplu de utilizat si implica efort mai redus. (Dennis Lock, p. 445 – 449)

Faza de implementare se finalizeaza odata cu inchiderea proiectului, ce presupune indeplinirea anumitor criterii precum: atingerea obiectivelor, pregatirea documentatiei, terminarea tuturor activitatilor, realizarea follow-upului, realocarea resurselor ramase catre alte proiecte, inclusiv a personalului, monitorizarea satisfactiei stakeholderilor implicati. (L6_PM, p. 157)

Evaluarea proiectului

Prof. Dr. Ing. Cezar Scarlat defineste evaluarea ca fiind „aprecierea (de regula independenta de organizatia care face implementarea) impactului pe care proiectului il are asupra mediului.” (Cezar Scarlat, 2006, p. 43)

Desi de multe ori evaluarea se confunda cu monitorizarea, diferenta consta in faptul ca monitorizarea este o functie a managementul proiectului in timp ce evaluarea este externa acestuia, fiind realizata de obicei de un evaluator.

Aceasta faza se incheie cu raportul de evaluare ce contine fapte, concluzii, recomandari si lectii invatate.

O alta forma de evaluare externa este auditul care, spre deosebire de evaluare care urmareste impactul proiectuui, acesta din urma abordeaza gradul de respectare, in cadrul proiectului, al unui set de proceduri prestabilite. (Cezar Scarlat, 2006, p. 92-93)

Factori de succes si esec

Danek Bienkowski identifica 10 cauze ale esecului unui proiect, acestea fiind:

Proiectul este tratat ca o solutie in cautarea unei probleme

Opinia conform careia doar echipa de proiect are un interes fata de rezultatul final

Nimeni nu detine controlul

Planul proiectului este lipsit de structura

Planul proiectului nu este realizat in detaliu

Sunt alocate resurse insuficiente

Implementarea proiectului nu se monitorieaza in functie de planificare

Bugetul proiectului este insuficient

Lipsa de comunicare intre membrii echipei

Proiectul se indeparteaza de la scopul si obiectivele initiale (5 phase PM, p. 6)

Succesul proiectului poate fi definit ca satisfacerea nevoilor si intereselor stakeholderilor si este masurat de indicatorii de performanta stabiliti in faza initiala. Managementul beneficiilor implica identificarea si punerea de acord asupra beneficiilor si modalitatea prin care se vor masura, monitoriza si gestiona pe durata proiectului, pana ce sunt indeplinite. Ele pot fi masurate atat cantitativ (financiar, cota de piata, etc.), cat si calitativ (imbunatatirea securitatii, a satisfactiei angajatilor, etc.). La finalizarea proiectului, se va sti daca factorii de succes au fost atinsi, insa beneficiile sunt identificate doar dupa terminarea lui.

Pot exista proiecte de succes dar care esueaza in livrarea beneficiilor asteptate, sau proiecte care ofera o serie de beneficii semnificative, insa sunt considerate un esec. Astfel, aceste doua concepte trebuie tratate impreuna, iar stakeholderii trebuie ca, in faza de (pre)fezabilitate, sa defineasca succesul si sa identifice beneficiile dorite. (APM-BOK, p. 18)

Cele mai importante criterii de succes pe care le iau in considerare managerii de proiect se refera la triunghiul cost – performanta – timp.

In majoritatea cazurilor, se asteapta beneficii financiare, insa sunt si proiecte din care nu se asteapta obtinerea de profit (exemplu: proiecte dezvoltate de organizatiile non – profit, proiecte guvernamentale platite din bani publici). Cu toate acestea, un control strict al costurilor este necesar pentru a asigura finalizarea proiectului. Toate etapele semnificative din cadrul proiectului trebuie indeplinite in limita datelor planificate, pentru ca proiectul sa fie terminat inainte sau cel tarziu la data stabilita. Un risc frecvent este acela de a nu incepe proiectul la timp ceea ce automat, va conduce la intarzierea livrarii lui.

In anumite circumstante, managerul este nevoit sa se concentreze pe acel obiectiv care este de o importanta mai mare. Astfel, poate aparea necesitatea sa se faca un compromis intre performanta (calitate)/cost si timp/cost. (Dennis Lock, p. 19-23)

Capitolul 2 – Managementul evenimentelor

2.1. Managementul evenimentelor ca proiecte

Project Management Institute identifica 9 arii de cunoastere in managementul de proiecte, care se aplica si in cazul evenimentelor, cu mici adaptari pentru acest tip de proiecte:

Sopul catre care converg toata munca si planurile realizate

Marketing

Finantarea care, spre deosebire de unele industrii, reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale managementului datorita incertitudinii surselor de venit (in cele mai multe cazuri)

Managementul timpului (Drum critic, diagrama Gantt, milestone-uri, termene limita)

Conceptul, in cazul evenimentelor, poate suferi modificari pana in ziua inceperii acestuia

Managementul riscului este vazut ca o modalitate de a imbunatati calitatea evenimentului si a livrabilelor

Achizitiile ce cuprind atat partea de obtinere cat si gestiune a resurselor

Resursele umane

Managementul stakeholderilor, in special relatia cu sponsorii

Comunicarea externa (cu stakeholderii) si interna (cu echipa de proiect)

(Events Management, p. 272)

2.2. Specificul evenimentelor

Notiuni introductive

Evenimentul nu are o definitie standard. In dictionarul limbii romane (DEX) semnifica „intâmplare importantă, fapt de mare însemnătate”. O alta definitie mai concreta este aceea ca evenimentele sunt fenomenele care se concretizeaza in urma acelor ocazii ne-rutinice ce se caracterizeaza printr-un set de obiective culturale, personale, organizationale sau ce vizeaza timpul liber, distincte de activitatile normale zilnice si ale caror scop este de a educa, distra sau de a indemna la noi experiente un grup de oameni. (Anton Shone si Bryn Parry, Succesful Event Management, p. 4)

Ele se mai regasesc in literatura si cu denumirea de evenimente speciale, iar Glenn Bowdin ofera doua definitii in functie de doua puncte de vedere.

„Din perspectiva organizatorului, este un eveniment unic sau care se repeta rar in afara programului sau activitatilor obisnuite ale entitatii finantatoare si/sau organizatoare.”

„Din perspectiva clientului sau invitatului, un eveniment special este o oportunitate de a isi petrece timpul liber, de a socializa sau de a se culturaliza in afara posibilitatilor obisnuite sau experientei de zi cu zi.” (Glenn Bowdin si altii, Events Management, p. 15)

Evenimentele se pot clasifica in mai multe categorii, in functie de:

Forma si continut – evenimente recreative (de petrecere a timpului liber, sport); culturale (expozitii de arta, patrimoniale); personale (nunta, botez); business (comerciale, caritabile, de vanzari). (Anton Shone si Bryn Parry, Succesful Event Management, p. 5)

Dimensiune – evenimente locale (implica membrii comunitatii in actiuni sociale, de distractie, etc.); evenimente majore (capabile sa atraga interesul mass-media si beneficii economice); evenimente hallmark (sunt desfasurate in cadrul unei comunitati/regiuni si devin o emblema pentru zona respectiva prin Numărul mare de turisti atrasi: Carnavalul de la Rio, Oktoberfest) ; mega-evenimente (impacteaza economia mai multor state implicate si sunt promovate la nivel global: Jocurile Olimpice, FIFA World Cup). (Glenn Bowdin si altii, Events Management, p. 15 -18)

Planul de marketing

Marketingul se poate defini ca „abilitatea de a crea și păstra consumatori profitabili”, aducand in prim plan nevoile si dorintele clientului. (Note de curs, Definirea notiunii de Marketing, Decan Anca Purcarea).

Planul de marketing al evenimentului este necesar pentru a descrie modalitatea in care evenimentul va fi promovat pentru a atinge si atrage audienta dorita. De asemenea, acesta ar trebui sa contina si toate promisiunile facute sponsorilor privind promovarea lor ca organizatie si ca sustinatori ai proiectului. (Event Management Planning guide, p. 13)

Primul pas, in faza de evaluare a conceptului de proiect, este acela de a realiza un studiu de marketing ce are ca scop examinarea modului in care grupul tinta reactioneaza la ideea proiectului si in ce masura evenimentul este de interes si util pentru ei. De multe ori, aceste informatii se obtin pe baza experientei si cunostintelor echipei de management si prin realizarea unui sondaj informal in randul angajatilor, prietenilor si cunoscutilor. O alta metoda este aceea de a evalua rezultatele evenimentelor similare care au abordat o tematica din acelasi domeniu cu cel al proiectului analizat.

In cazul unor proiecte de anvergura, se iau in considerare o serie de studii elaborate de cercetari de marketing. ( Events Management, Glenn Bowdin si altii, p. 109).

O strategie de marketing se bazeaza pe o serie de elemente precum analiza de macro-mediu (Analiza PEST), analiza resurselor interne (umane, materiale, financiare), analiza oportunitatilor si amenintarilor (SWOT), psihologia consumatorilor, segmentarea pietei si grupul tinta, stabilirea obiectivelor de marketing, si mixul de marketing al evenimentului.

Mixul de marketing al serviciilor evenimentului, asa cum este numit de Glenn Bowdin, se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

Experienta oferita de serviciul de baza, componentele evenimentului, calitatea, stilul si alte oportunitati castigate prin participarea la eveniment ( cazare, transport, premii)

Locul de desfasurare al evenimentului, decor, facilitati pentru participanți

Oameni (organizatori, invitati, audienta) si parteneriate (sponsori, media)

Pret sau conditiile de participare la eveniment

Planul de promovare al evenimentului

( Events Management, Glenn Bowdin si altii, p. 208)

2.2.3. Surse de finantare

Sponsorizarile

Organizatia BDS Sponsorship LTD, renumita pentru consultanta oferita companiilor in acest domeniu, defineste sponsorizarea astfel: „este o relație de afaceri între un furnizor de fonduri, resurse sau servicii și o persoană, eveniment sau o organizație care oferă în schimb drepturi si asociere care pot fi utilizate pentru avantaje comerciale" (http://www.sponsorship.co.uk/introduction-to-sponsorship)

Organizatorul poate beneficia de pe urma sponsorizarii de urmatoarele: bani, bunuri si echipamente, promovare mai puternica, economii in ceea ce priveste cheltuielile, cresterea valorii adaugate a experientei participanților, asocierea marcii proprii cu un brand renumit, imbunatatirea calitatii proiectului. La fel, sponsorul isi va oferi sprijinul daca va intruni anumite oportunitati precum: recunoastere, consolidarea brandului/imaginii companiei, integrarea in comunitate, avantaje comerciale prin promovarea produselor/serviciilor proprii, beneficii/stimulente pentru angajati, recrutare si imbunatatirea imaginii ca angajator, expunerea produselor/oferirea de mostre in cadrul evenimentului, lansari de produse/conferinte de presa, diferentiere fata de competitori. (http://www.sponsorship.co.uk/introduction-to-sponsorship).

Managerul evenimentului si echipa de atragere de fonduri trebuie sa aiba in vedere si sa gestioneze corect nevoile fiecarui sponsor, intrucat acestia pot avea interesa diferite in cadrul aceluiasi eveniment.

Grant-uri

Grant-urile sunt o forma de finantare cu cerinte mai stricte oferite de organizatii guvernamentale sau non-guvernamentale. Acestea ofera fonduri pentru anumite domenii strategice de dezvoltare, luand in considerare anumite criterii de eligibilitate pentru entitatea care depune aplicatia de proiect si in cazul obtinerii finantarii, se evalueaza impactul avut de proiect si se justifica cheltuielile.

Unul dintre cele mai cunoscute programe este Erasmus +, ce sustine 4 directii principale: educatia si trainingul, actiunile tineretului (mobilitati, cooperare pentru inovare si schimbul de idei, suport pentru reforme), actiunile de tip Jean Monnet (pentru imbunatatirea modului de predare si cercetare in anumite domenii de studiu de care sa beneficieze tinerii) si evenimentele sportive. (Erasmus + Programme Guide, Version 3 (2015): 14/11/2014, p. 3; p. 188)

Crowdfunding

Crowdfunding este o practica de strangere de fonduri prin contributii primite de la un Număr foarte mare de oameni, de regula prin internet.De regula, donatorii primesc ca recompensa ori un produs si/sau mostra dupa ce se implementeaza proiectul (in principal in cazul produselor software), o reducere de pret, sau pur si simplu o felicitare de multumire. Printre cele mai cunoscute site-uri de crowdfunding se Număra Kickstarter, Indiegogo, Gofoundme.

Taxa de participare

O alta metoda mai sigura de atragere a fondurilor necesare este de a stabili o taxa de participare la eveniment care trebuie sa aiba un pret corect si corelat cu celelalte oferte asemanatoare din piata, raportat la ceea ce evenimentul promite participantului (persoana fizica sau juridica).

Riscurile evenimentului

Evenimentele au in comun anumite categorii de riscuri pe care managerii trebuie sa le identifice si gestioneze din timp. In continuare, sunt prezentate cele mai des intalnite riscuri:

Riscuri ce afecteaza angajatii din cauza organizarii haotice, nerespectarea normelor de sanatate si siguranta, lucrul cu obiecte/substante periculoase.

Riscuri de promovare ale evenimentului izvorate din crearea unor asteptari peste rezultatele reale ale proiectului, recenzii negative preluate de presa

Riscuri privind siguranta si sanatatea participanților, in special in cazul evenimentelor de amploare, desfasurae in aer liber

Riscuri de catering, ce se traduc in alimente alterate, pastrate sau preparate neigienic

Riscuri de management al multimii, cuprinde aspecte precum: supra-aglomerarea, pozitionarea punctelor de prim ajutor si a iesirilor de urgenta, consumul de alcool in exces, comportament violent, etc.

Riscuri de transport a oamenilor, obiectelor mari, etc. (Shone and Parry , p. 173)

Logistica

Philip Kotler defineste logistica in anul 1994 astfel: „logistica cuprinde planificarea, implementarea și controlul fluxurilor fizice de materiale și produse finite de la punctele de proveniență a acestora la punctele de utilizare, astfel încât să se realizeze profit și să fie satisfăcute cerințele clienților.” (Note de curs, Prof dr. Ing. Claudiu Purdescu, p. 2)

In cazul evenimentelor, logistica se concentreaza pe aducerea participanților si pe asigurarea facilitatilor la locul de desfasurare. Domeniile de interes pentru logistica unui eveniment pot fi grupate dupa cum urmeaza:

Aprovizionarea cuprinde aspectele legate de clienti, serviciu/produs si facilitati, achizitia de bunuri si servicii

Transportul bunurilor, serviciilor si participanților

Controlul eficient al fluxurilor de participanți, materiale, servicii

Gestionarea legaturii cu celelalte arii implicate in cadrul unui proiect, spre exemplu promovarea, resursele umane, etc.

Plan de comunicare in timpul desfasurarii evenimentului, ce poate cuprinde o lista cu responsabilii, datele de contact, functia, locul unde pot fi gasiti.

(Events Management, p. 353)

Prin urmare, Coordonatorul de Logistica are rolul de a face legatura intre toate celelalte arii ale evenimentului, prin identificarea nevoilor logistice ale celorlalti coordonatori (exemplu: Promovare, Artistic, Academic, Financiar, Resurse umane). (Events Management, p. 372)

Capitolul 3. Studiu de caz. Partea I: Experienta proiectelor Energy Always a Challenge

3.1. Prezentarea organizatiei EESTEC Bucharest

Electrical Engineering STudents' European assoCiation (EESTEC) este o organizatie studenteasca ce isi desfasoara activitatea in cadrul universitatilor tehnice din Europa si este o institutie non-profit, apolitica, inregistrata sub forma juridica de asociatie.

La nivel european, asociatia fost fondata in Olanda in 1986. In prezent, EESTEC activeaza in 53 de universitati din Europa. Principalul scop al EESTEC este promovarea, stabilirea si dezvoltarea contactelor internationale si a schimbului de idei dintre studentii de la facultati cu profil electric.

In Romania, asociatia se afla in doua orase – Craiova si Bucuresti. In Bucuresti a fost infiintata in anul 2004 si este localizata in cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti.

EESTEC Bucharest este constituita in conformitate cu OG nr. 26/2000 cu privire la asociatii si fundatii, al carei scop este implicarea membrilor sai in activitati academice de natura sa asigure dezvoltarea profesionala a acestora; promovarea, stabilirea si dezvoltarea contactelor internationale si schimbul de idei, informatii si tehnologie intre studentii europeni.

Scurt istoric si momente importante in dezvoltarea organizatiei

Experienta organizatiei in domeniul proiectelor adresate tinerilor este vasta, cele peste 20 de evenimente nationale si internationale abordand teme din arii precum energia regenerabila, IT&C, retelistica, case inteligente, internetul lucrurilor, programare.

2004 – Primul workshop international, Energy Always a Challenge. Desi in acea perioada companiile erau foarte reticente cu privire la ONG-uri si sponsorizari, organizatorii au reusit sa obtina increderea acestora cu ajutorul recomandarilor primite de la profesorii din cadrul Facultatii de Energetica

2009 – S-a dovedit a fi anul experimental, intrucat s-a reusit organizarea primului si singurului schimb de tineri adresat studentilor europeni organizat de EESTEC Bucuresti – RoSummer Spirit. Acest proiect a urmarit depasirea granitelor si barierelor sociale prin activitati menite sa faciliteze interactiunea intre participanții straini si romani. Fiind de asemenea axat pe promovarea Deltei, organizarea exchange-ului a fost posibila cu sprijinul Ministerului de Turism.

2012 – In ceea ce priveste evenimentele academice internationale, in cadrul conferintelor Embeded Design Conference, eveniment pe telemdicina, a fost invitat domnul Raed Arafat ce a inspirat participanții datorita implicarii sale in domeniul medicinii.

2014 – Prima Gala EESTEC Bucuresti, dedicata companiilor care au ajutat la dezvoltarea organizatiei din ultimii ani

2015 – Cele mai multe evenimente organizate/planificate (3 evenimente internationale, 3 locale). Acest lucru se datoreaza adoptarii unei noi strategii de FundRaising care are rolul de a atrage companii din domenii variate de activitate si propunerea mai multor posibilitati de colaborare.

Servicii furnizate

Asociatia are ca activitate organizarea de evenimente dedicate studentilor cu profil tehnic. Tipurile de evenimente organizate sunt urmatoarele:

Workshop-urile internationale – sunt evenimente academice de o saptamana in cadrul caruia studenti romani si din alte comitete EESTEC din Europa, lucreaza impreuna pentru realizarea unei aplicatii practice in domeniul abordat. Saptamana practica se incheie de regula cu un weekend motivational in afara orasului Bucuresti. Exemple: Embedded Design Workshop, Energy Always a Challenge, BeLinked.

Conferintele – sunt prezentari ce abordeaza teme tehnice sau oportunitati de cariera, la care sunt invitati studentii Universitatii Politehnica Bucuresti. De obicei, durata conferintelor variaza 1-3 zile si aditional, sunt oferite standuri de prezentare companiilor partenere, fiind si un mini-targ de joburi. Exemple: Embedded Design Conference (la care a participat dl. Raed Arafat), 3D Printing, Do IT Safe.

Concursurile – cel mai reprezentativ din aceasta categorie este maratonul de programare in 24 de ore, EESTEC Olympics, care Număra in prezent 5 editii.

Traininguri – Soft Skills Academy este un program de traininguri aflat la a 3-a editie. Ca teme abordate in cadrul sesiunilor de pana acum, se pot enumera: tehnici de comunicare si prezentare, negociere, vanzari, management, cariera, etc.

Exchange-urile – acest eveniment este un schimb de experienta intre studentii romani si cei din alte orase europene. In general, exchange-ul se desfasoara pe parcursul unei saptamani, in care tinerii viziteaza diferite puncte turistice din Romania si participa la activitati precum City Rally, plimbari cu bicicleta, petreceri tematice, etc. Singurul exchange organizat de EESTEC Bucuresti este RoSummerSpirit in anul 2009, in Delta Dunarii.

Petrecerile caritabile – in fiecare an de Craciun si/sau Paste, organizatia sustine o cauza sociala pentru care strange fonduri in cadrul unei petreceri dedicate.

3.2. Descrierea si evaluarea rezultatelor si impactului editiilor anterioare

Seria de evenimente „Energy, Always a Challenge” isi are inceputurile in anul 2004, odata cu infiintarea EESTEC Bucharest, fiind primul eveniment international al asociatiei. Desfășurat în perioada 17 – 24 octombrie 2004, evenimentul a reunit 30 studenți din principalele centre universitare cu profil electric din Europa și a reprezentat un bun pretext de comunicare și schimb de informații între studenții europeni.

Temele prezentate in cadrul conferintelor, au atins o problematică variată, de la piețe de energie și restructurarea sistemelor energetice până la automatizări în producerea, transportul și distribuția energiei electrice. Prelegerile au fost urmate de întrebări și discuții libere, participanții străini aducând exemple specifice din țările lor de proveniență.

„Energy, Always a Challenge II – Energy for Sustainable Development” a avut loc in perioada 30 octombrie – 06 noiembrie 2005, tot sub forma unor conferinte ce au adus laolaltă 20 de studenți straini și 30 de studenți ai Universității Politehnica din București. Organizatorii și-au propus ca, în cadrul evenimentului, să realizeze un program complex de cursuri, prelegeri și aplicații practice, menite să creeze un cadru favorabil de comunicare între studenți și participanți.

Deschiderea oficială care a avut loc în data de 31 octombrie 2005, a fost marcată prin discursul susținut de rectorul Universității Politehnica din București, prof. dr. ing. Ecaterina ANDRONESCU, fiind apoi urmată de intervenții ale decanului Facultății de Energetică, prof. dr. ing. Adrian Alexandru BADEA, vicepreședintelui Academiei Române, academician Florin FILIP, președintelui EESTEC LC Ljubljana, Vladimir MILOSEVIC și președintelui EESTEC LC Bucharest, Cristian PÎRVULESCU. După conferința de presă care a avut loc cu această ocazie, au urmat mai multe prezentări susținute de Roy Maybud, Senior Executive Vice Chairman al Energy Holding, Gheorghe INDRE, director general în cadrul Ministerului Economiei și Comerțului, Gherghina Vlădescu , OPCOM și Alexandru Săndulescu, director ANRE.

Energy, Always a Challenge III (9 – 15 noiembrie 2009) s-a axat pe metode de eficientizare a consumului de energie electrică, aducând în discuție importanța existenței unui sistem energetic complex, cât mai puțin poluant. Timp de 5 zile, 20 de studenți din Europa s-au alăturat celor peste 130 de studenți români la conferințele pregătite de speakerii invitați. În cadrul acestora s-au abordat subiecte precum: Piața de energie electrică, Sisteme de generare distribuită, Mecanisme financiare și de afaceri pentru sprijinirea producției de energie regenerabilă, Sisteme automatizate de eficiență energetică, Captarea și stocarea carbonului. A fost organizata si o excursie de doua zile la Calimanesti, de unde participanții au avut ocazia sa viziteze termocentrala de la Paroseni si Hidrocentrala de la Lotru.

Partenerii evenimentului – ISPE, Schneider, E.ON, Petrom, Tractabel/GDF Suez, Hidroelectrica, Hidroconstructia, Enel, Hello Hotels, Siemens, Danone, Coca-Cola, Rogbc, Opcom – au sprijinit EESTEC LC Bucharest atât pe plan financiar, cât și logistic și academic, făcând posibilă desfășurarea cu succes a celor 7 zile de workshop.

Energy, Always a Challenge IV reimprospateaza structura evenimentului prin implementarea unui nou format: trei zile de conferință la care au participat aproximativ 80 de studenti romani si o saptamana de workshop ce a reunit 14 studenti straini si 25 romani. Zilele de conferință au abordat teme preum Tratatul de la Kyoto, Piata de energie din Romania, Previziuni si optiuni pentru viitorul energetic, Distribuirea certificatelor Verzi, Elemente de strategie energetica nationala. In timpul workshopului, studenții au avut posibilitatea de a programa și implementa utilizând sistemul SCADA o sursa de energie regenerbilă, accesibilă oricărui pasionat de această temă. Evenimentul s-a incheiat cu o vizita la Voineasa, unde participanții au avut o vizita tehnica la microhidrocentralele Romelectro, unul dintre partenerii evenimentului.

3.3. Lectii invatate din organizarea editiilor anterioare

Planificare

În cadrul evenimentelor EESTEC, de foarte multe ori, se acorda puțină atenție planificării și se traseaza doar în linii mari anumite milestone-uri, fără a se insista suficient pe programarea activităților si realizarea unui WBS. Acest lucru se datorează următorilor factori:

Board-ul EESTEC Bucharest se schimbă anual. Membri care ies din funcție abia pe final de mandat capătă experiența necesară pentru a fi capabili să îmbunătățească mai mult procesul de organizare al unui eveniment. De obicei, ei rămân alături de organizație pentru a oferi îndrumări, însă tranziția și handover-ul nu se fac complet sau informațiile se pierd pe parcurs.

Coordonatorii de evenimente și Board-ul nou este format din membri cu mai puțină experiență care de multe ori, în cazul primelor evenimente, se pierd în detalii și își rezervă mai puțin timp să analizeze imaginea de ansamblu

Timpul în care se pot organiza evenimentele este unul limitat de anul universitar, prin existența perioadei de parțiale, sesiuni, sărbători, de aceea graba și simțul urgenței determină membrii să treacă la implementarea proiectului imediat ce au în linii mari o viziune asupra proiectului.

Așadar, una dintre strategiile adoptate a fost mutarea alegerilor de board de la inceputul lui Martie, la finalul anului universitar curent, adica pe 14/20 iunie. Pe perioada verii, board-ul nou împreună cu o serie de oameni cheie din cadrul organizației trebuie să realizeze un plan detaliat pentru evenimentele viitoare.

Implementare

In ceea ce priveste implementarea, s-au remarcat două aspecte care au cauzat situații dificile în cadrul proiectului:

Monitorizarea

Monitorizarea a fost deficitară întrucât de multe ori coordonatorul și board-ul au fost nevoiți să își asume foarte multe sarcini din lipsă de voluntari. În anii anteriori, pe perioada implementării edițiilor anterioare, numărul de membri activi era insuficient pentru a putea delega corespunzător.

În acest sens s-au făcut demersuri pentru implementarea a două sesiuni de recrutări pe an, una toamna unde se acceptă un număr mai mare de studenți (aproximativ 50) și una primăvara când se acceptă un număr de aproximativ 20-30 studenți prin recomandările membrilor EESTEC Bucharest.

Comunicarea în echipă

Comunicarea în echipă a fost mai dificilă deoarece principalele canale folosite erau e-mailul și ședințele. Acest lucru s-a datorat faptului că ofertele operatorilor de telefonie mobilă nu erau atât de avantajoase ca acum pentru comunicarea în extra-rețea și pentru internet. De asemenea, nu toți membri echipei de coordonare sau de board au avut telefoane performante pentru a putea comunica instant prin intermediul unei rețele precum Facebook sau WhatsApp.

Ținând cont de accesibilitatea ofertelor pentru aceste două instrumente, sunt șanse foarte mici ca studenții să nu aibă cele necesare pentru a putea comunica mult mai ușor și eficient.

Stocarea și transmiterea informațiilor

După fiecare eveniment sunt foarte multe documente care ramân împrăștiate pe mail sau în calculatoarele membrilor (inclusiv rapoartele de final pentru evenimente) și nu s-a găsit o modalitate eficientă de a transmite și generațiilor viitoare aceste documente care ar putea ajuta la îmbunătățirea culturii organizaționale și evitarea repetării acelorași greșeli.

În prezent se lucrează la implementarea unor seturi de proceduri privind bune practici în managementul evenimentelor în cadrul EESTEC și la o soluție internă de stocare a datelor care se preconizează a fi gata în aproximativ 1 an.

Capitolul 4. Studiu de caz. Partea a II-a: Proiectarea Energy, Always a Challenge 5

Analiza de (pre)fezabilitate

Pentru proiectarea si implementarea unei noi editii Energy, Always a Challenge V, se va realiza o analiza de (pre)fezabilitate pentru a determina daca in contextul actual este fezabila continuarea acestui proiect.

Analiza PEST (Macro-mediu)

Tabel nr. 4.1.1. – Analiza de macromediu a organizatiei EESTEC Bucuresti

Explicatii:

*Legea 32/1994, art. 21 alin. (4)

„Urmatoarele cheltuieli nu sunt deductibile:

lit. p) cheltuielile de sponsorizare si/sau mecenat si cheltuielile privind bursele private, acordate potrivit legii; contribuabilii care efectueaza sponsorizari si/sau acte de mecenat, potrivit prevederilor Legii nr. 32/1994 privind sponsorizarea, cu modificarile si completarile ulterioare, si ale Legii bibliotecilor nr. 334/2002, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, precum si cei care acorda burse private, potrivit legii, scad din impozitul pe profit datorat sumele aferente in limita minima precizata mai jos:

1) 3 la mie din cifra de afaceri; pentru situatiile in care reglementarile contabile aplicabile nu definesc indicatorul «cifra de afaceri» aceasta limita se determina potrivit normelor;

2) 20% din impozitul pe profit datorat.

Sumele care nu sunt scazute din impozitul pe profit, potrivit prevederilor prezentei litere, se reporteaza in urmatorii 7 ani consecutivi. Recuperarea acestor sume se va efectua in ordinea inregistrarii acestora, in aceleasi conditii, la fiecare termen de plata a impozitului pe profit.”

**Legea 78/2014, Art. 10, alin. (2), (3):

„(2) Activitatea de voluntariat se considera experienta profesionala si/sau in specialitate, in functie de tipul activitatii, daca aceasta este realizata in domeniul studiilor absolvite

(3) Pe durata perioadei activitatii de voluntariat, precum si la incheierea activitatii de voluntariat, organizatia-gazda, la cererea voluntarului, elibereaza un certificat de voluntariat la care este anexat un raport de activitate. Acestea se intocmesc in limba romana daca au fost emise pe teritoriul Romaniei”

Analiza interna a resurselor

Analiza interna se axeaza pe resursele existente in cadrul organizatiei, dupa cum urmeaza:

Resursele umane

In ultimii doi ani, EESTEC Bucharest a inregistrat o crestere a Numărului de membrii activi de la 15 in anul 2012, la 30 in 2013, respectiv 50 in anul 2014. In consecinta, si Numărul de evenimente a crescut in cei trei ani universitari: doua evenimente in 2012-2013, patru evenimente planificate in 2013-2014, sase evenimente in 2014-2015. Odata cu dezvoltarea activitatii, asociatia organizeaza doua sesiuni de recrutari, una in toamna si una in primavara.

Resursele materiale

In 2014, sediul EESTEC Bucharest a fost dotat cu o serie de echipamente necesare unei bune desfasurari a evenimentelor, care pana atunci erau inchiriate sau imprumutate de la alte organizatii: videoproiector si ecran de proiectie, switch, multifunctionala. Salile pentru desfasurarea evenimentelor sunt furnizate gratuit de catre Universitatea Politehnica Bucuresti. In cazul ultimelor 5 evenimente s-au stabilit parteneriate cu Tymbark, Aqua Carpatica si Danone care au sponsorizat asociatia cu produse ce au fost utilizate pentru servire la conferinte sau workshop. De asemenea, de multe ori si materialele promotionale sunt printate de catre parteneri, salvand astfel peste 1000 euro.

Resursele financiare

Organizatia a cunoscut in ultimii ani o stabilitate financiara datorata Numărului crescut de evenimente si a campaniilor de fundraising din care s-au strans in medie peste 8000 euro anual, suficient pentru a sustine activitatile curente ale asociatiei.

Analiza stakeholderilor

Evenimentele academice organizate de EESTEC afecteaza in mod pozitiv interesele principalilor stakeholderi, care pot fi grupati astfel:

Indivizi: membrii activi EESTEC Bucharest, studentii din grupul tinta, cadrele didactice sustinatoare

Organizatii: EESTEC Bucharest, Sponsori, Universitatea Politehnica Bucuresti, Parteneri academici, Parteneri media, Furnizori

In continuare, vom analiza interesele fiecarei parti implicate si resursele pe care le pot furniza in beneficiul proiectului:

Membrii activi EESTEC Bucharest

Organizatorii au urmatoarele asteptari si interese ce pot fi indeplinite prin intermediul proiectelor realizate:

capatarea experientei profesionale necesare obtinerii unui loc de munca

dezvoltarea unor abilitati de comunicare, prezentare, coordonare, prin asumarea diferitelor roluri/functii disponibile in cadrul proiectului

dezvoltare de competente tehnice si acumularea de cunostinte practice in diferite domenii (resurse umane, promovare, design, obtinere de fonduri, gestionarea resurselor existente, managementul proiectelor si al timpului)

apartenenta la un grup de tineri cu aceleasi preocupari si interese

posibilitatea de a isi pune in practica ideile

Resurse alocate proiectului: timp si cunostinte

Studentii din grupul tinta

Interesele si asteptarile participanților la evenimentele EESTEC sunt:

dobandirea de competente practice in domeniul tehnic

actualizarea cunostintelor din domeniul vizat

posibilitatea de a intra in contact cu reprezentantii companiilor din domeniul vizat pentru obtinerea unui internship/loc de munca

interactiune cu alti stuedenti cu aceleasi preocupari

Resursele alocate pentru buna desfasurare a evenimentelor: timp

Cadrele didactice

Interesele si asteptarile acestora sunt urmatoarele:

dezvoltarea legaturii dintre studentii participanți, membrii EESTEC si profesori

cultivarea interesului studentilor pentru domeniul in cauza

interactiune cu reprezentantii companiilor participante pentru facilitarea legaturii intre mediul academic, studenti si mediul de afaceri

Resurse alocate proiectului: cunostinte, timp, suport academic

Asociatia EESTEC Bucharest

dezvoltarea organizatiei atat la nivel local, cat si international (in cadrul celorlalte comitete EESTEC)

cresterea vizibilitatii in randul studentilor UPB si al colegilor din celelalte comitete EESTEC

cresterea prestigiului organizatiei in randul companiilor, universitatii si al comitetelor locale EESTEC

dezvoltarea profesionala si personala a membrilor

cresterea nivelului de cunostinte practice pentru studentii cu profil tehnic din Bucuresti si din celelalte comitete EESTEC din Europa

Organizatia asigura resurse umane, financiare, materiale pentru desfasurarea evenimentelor.

Sponsori

Asteptarile companiilor, atunci cand decid sa participe in cadrul proiectelor EESTEC, sunt urmatoarele:

cresterea vizibilitatii in randul tinerilor cu profil tehnic

promovarea/imbunatatirea imaginii companiei si/sau a produselor/serviciilor realizate

posibilitatea de interactiona cu studentii si de a ii recruta pe cei mai pregatiti

alinierea activitatilor cu strategia de responsabilitate sociala

punct de plecare pentru initierea unui dialog cu universitatea

Resurse alocate proiectului: financiare, materiale (echipamente, produse, etc.), resurse umane (speakeri), suport academic, know-how

Universitatea Politehnica Bucuresti

cresterea nivelului de cunostinte tehnice ale studentilor

diversificarea cunostintelor studentilor participanți si a celor implicati in organizare

promovarea imaginii si cresterea prestigiului universitatii in randul studentilor si a mediului academic

Resurse alocate proiectului: materiale (sali, cazare grauita, etc.), umane (profesori)

Parteneri academici

promovarea imaginii organizatiei in randul tinerilor din grupul tinta

cresterea prestigiului organizatiei

posibilitatea de interactiona cu studentii si de a ii recruta pe cei mai pregatiti

alinierea activitatilor cu strategia de responsabilitate sociala

punct de plecare pentru initierea unui dialog cu universitatea

Resurse alocate proiectului: resurse umane (speakeri), suport academic, know-how

Parteneri media

obtinerea de informatii si materiale pentru publicarea de articole, ocuparea spot-urilor TV/radio

cresterea si diversificarea audientei

Resurse alocate: spatiu publicitar

Furnizori

cresterea vanzarilor

promovare in randul grupului tinta

Resurse alocate: timp

Evaluarea influentei si importantei partilor interesate se va face pe baza diagramei stakeholderilor

Figura 4.1.1 Diagrama de analiza a stakeholderilor EESTEC Bucharest

Stabilirea unei strategii de implicare, pe baza rezultatelor din diagrama stakeholderilor:

Tabel nr. 4.1.2. – Strategii de abordare a stakeholderilor

In continuare, se va analiza problema identificata, in figura nr. 4.1.2, pe baza careia se va determina arborele obiectivelor (figura nr. 4.1.3).

Arborele problemei

Fig. nr. 4.1.2 – Identificarea problemei

Arborele obiectivelor

Figura nr. 4.1.3 – Identificarea potentialelor obiective ale proiectului

Fundamentarea deciziei

In urma analizei efectuate anterior, rezulta ca din 16 factori de influenta analizati, patru dintre acestia genereaza potentiale riscuri pentru derularea viitorului proiect EESTEC Bucuresti. Cele trei resurse principale de care dispune oranizatia sunt propice dezvoltarii sale si organizarii in paralel a mai multor evenimente de dimensiuni mari. De asemenea, EESTEC Bucuresti si-a construit in timp o relatie bazata pe incredere cu stakeholderii principali, livrand o mare parte din rezultatele asteptate de partile interesate.

In urma identificarii si analizei problemei nivelului scazut de pregatire practica al studentilor si absolventilor din domeniul energetic (Fig. nr 4.1.2 – Arborele problemei), EESTEC Bucuresti vine in intampinarea acestora prin implementarea celei de-a 5-a editii a proiectului de dimensiune internationala, Energy Always a Challenge 5, ce vine cu surpriza integrarii unei laturi sociale in cadrul proiectului. Astfel, studentii rezultatul muncii participanților va fi si mai graitor, prin implementarea aplicatiei practice realizate.

Pe baza diagramei din figura nr. 4.1.3, se pot trasa scopul, obiectivele si rezultatele proiectului, tinandu-se cont de conditionarile si capacitatea ONG-ului de a le indeplini. Aplicand metoda SMART, Energy Always a Challenge 5 se va defini astfel:

Obiectiv general: Dezvoltarea cunostintelor si competentelor practice ale studentilor in domeniul energetic

Scop: Organizarea unui eveniment international, sprijinit de mediul academic și business, pentru a dezvolta cunostintele si abilitățile tehnice in domeniul energiei regenerabile ale studenților europeni, desfasurat in perioada 15 – 24 aprilie 2015.

Obiective specifice:

Dezvoltarea cunostintelor a minim 100 de studenti din grupul tinta cu privire la subiectele de actualitate din domeniul energiei regenerabile, prin organizarea unor conferinte de specialitate in perioada 15 – 17 aprilie 2015

Testarea si dezvoltarea abilitatilor tehnice si de lucru in echipa a 25 de studenti romani si a 15 studenti straini, prin implementarea in SCADA, a unui sistem energetic sustenabil pentru tabara de copii MagiCamp, in perioada 19 – 24 aprilie 2015

Cresterea ratei de angajare a celor 25 de participanți romani cu minim 20%, prin facilitarea interactiunii cu companii din domeniu si accesarea unor programe de internship in urma participarii la eveniment

Rezultate

Promovarea programelor de internship din domeniul energetic

Facilitarea interactiunii studentilor cu mediul de afaceri, prin implicarea in eveniment a companiilor de profil

Formarea unei viziuni de ansamblu asupra structurilor si pietei de energie din Romania si Europa

Formarea de echipe mixte din punct de vedere al nationalitatii participanțior, pentru facilitarea schimbului de experienta si idei la nivel european

In consecinta, evenimentul va fi structurat astfel:

Conferinta (15-17 Aprilie), UPB

Va cuprinde panel-uri dedicate atat situatiei actuale din domeniul energetic, tendintelor din viitor in aceasta industrie, cat si perspectivele unei cariere in acest sector.

Workshop (20-24 Aprilie), UPB

Etapa 1: Laborator

Participanții, grupati in opt echipe a cate cinci persoane, vor realiza sub indrumarea specialistilor in domeniu un sistem energetic bazat pe panouri fotovoltaice in sistemul SCADA.

Etapa 2: Implementarea sistemului fotovoltaic (25 – 26 aprilie), comuna Branesti, jud. Dambovita

Evenimentul se va finaliza prin implementarea unei platforme sustenabile pentru generarea de energie electrica in apropierea unei tabere de copii cu probleme oncologice – MagiCamp. Platforma va integra sistem de panouri fotovoltaice prin care vor asigura energia de minim 1kW/h. Astfel vor reduce costurile de intretinere, si totodata, vor crea un suport cu potential de extindere pentru copiii de la MagiCamp.

Grup tinta

Grupul tinta la nivel local

EESTEC Bucuresti se adreseaza, prin evenimentele organizate, tinerilor cu varste cuprinse intre 18 – 24 ani, studenti ai facultatilor cu profil tehnic din Bucuresti, in deosebi Universitatea Politehnica Bucuresti, Facultatile de Automatica si Calculatoare, Telecomunicatii, Inginerie Electrica, FILS, si Energetica.

Grupul tinta la nivel international

Conform statutului de organizatie internationala, EESTEC Bucuresti are datoria de a invita la workshopurile si exchange-urile organizate alti studenti ce activeaza in alte comitete locale EESTEC, in universitatile tehnice din Europa.

Grupul țintă este format din studenții universităților cu profil tehnic din București, cu focus principal pe urmatoarele facultati din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti:

Tabel nr. 4.1.3 – Grup tinta eveniment Energy Always a Challenge (studenti romani)

Dintre acestia, din experienta editiilor anterioare, ne asteptam la:

Participanți conferinte: 100/zi

Participanți romani workshop: 25

Participanți straini workshop: 15

Planificarea proiectului Energy Always a Challenge 5

Matricea Logica a proiectului este ilustrata in figura urmatoare:

Tabel nr. 4.2.1 – Matricea Logica a proiectului Energy Always a Challenge 5

In tabelul nr 4.2.2 sunt listate toate activitatile proiectului, pe baza caruia se va realiza diagrama Work Breakdown Structure. Acestea sunt grupate in categorii si subcategorii, dupa cum urmeaza:

Tabel nr. 4.2.2 – Activitatile Energy Always a Challenge 5

In tabelul nr. 4.2.3 sunt listate in ordine cronologica principalele activitati ale proiectului, pe baza carora se determina Diagrama Gantt (figura 4.2.1).

Tabel nr. 4.2.3 – Interdependentele intre principalele activitati ale proiectului

Figura nr. 4.2.1 – Diagrama Gantt proiet Energy Always a Challenge 5

In figura de mai jos, se poate observa drumul critic al proiectului Energy Always a Challenge 5. Activitati critice sunt marcate cu rosu. Pentru proiectul Energy Always a Challenge 5 exista 6 drumuri critice, intrucat in cadrul conferintei si a workshopului sunt cate doua activitati desfasurate in paralel si au aceeasi durata, la fe ca in cazl promovarii online si offline. Proiectul dureaza maim 195 de zile.

Figura nr. 4.2.2 – Drumul critic Energy Always a Challenge 5

Managementul riscurilor

In urma identificarii si programarii activitatilor din cadrul proiectului, se pot determina si riscurile proiectului. In continuare, am selectat cele mai importante riscuri care au fost identificate pe baza urmatoarelor metode: analiza Pestel, matricea logica a proiectului si analiza SWOT a evenimentului, prezentata mai jos.

Tabel nr. 1 – Analiza SWOT Energy, Always a Challenge

Ca metoda de analiza si tratare a riscurilor, se va apela la Matricea Riscurilor.

Tabel nr. 5 – Identificarea riscurilor pentru evenimentul Energy, Always a Challenge 5

Un aspect important in determinarea riscurilor este si experienta anterioara, acestea fiind principalele incidente care se pot intampla in cazul evenimentelor organizate de EESTEC Bucuresti. Majoritatea riscurilor sunt in mare masura acceptabile ca daune cauzate in cazul aparitiei. Cu toate acestea, pentru a asigura implementarea cu succes a proiectului, pe baza matricei de ricuri, se vor trasa strategiile de rezolvare si solutiile aferente fiecarui risc (pentru cazurile Tratare, Terminare si Transferare).

Tabel nr. 6 – Matricea de analiză a riscurilor

Conform matricei de analiza, se pot pozitiona pe grafic riscurile, determinand astfel cadranele unde se regasesc (Figura nr. …).

Figura nr. – Pozitionarea pe grafic a riscurilor

Tabel nr. 6 – Matricea strategiilor

Solutiile gasite sunt gandite astfel incat sa nu creeze costuri suplimentare, fiind la indemana membrilor organizatiei sa poata fi implementate. Fiind ONG, este mai facil obtinerea anumitor gratuitati si servicii necesare, in schimbul promovarii.

Bugetul Proiectului

Previzionarea veniturilor pentru evenimentul Energy Always a Challenge 5

In urma editiilor anterioare, putem estima faptul ca vom avea aproximativ 4 parteneri financiari, care vor contribui in medie cu 2.000 euro, astfel bugetul minim pe care il vom acoperi va fi de 8.000 euro. Din experienta anilor anteriori, se preconizeaza si obinerea de sponsorizari in sistem barter in valoare de aproximativ 3.000 euro (ex: echipamente tehnice necesare implementarii sistemului fotovoltaic).

Venituri minime estimate: 8.000 euro

Venituri reale: 11.000 euro (incluzand valoarea echipamentelor primite in sistem barter)

Număr investitori/ sponsori: 8 (estimativ, incluzand barterele)

Principalele companii vizate:

Fosti parteneri: Schneider, Petrom, Enevo Group, Eximprod Group, Adrem Invest, Dacom, Tymbark, Aqua Carpatica, Danone

Potentiali colaboratori: ABB, Alstom, IBM, Phoenix Contact, Electrasol, Holcim, Ernst&Young, Gira, Transenergo

Previzionarea cheltuielilor este reflectata in principalele categorii in tabelul de mai jos si detaliata in ANEXA.

Tabel nr. 4.2.3 – Buget Energy, Always a Challenge 5

Strategia de fundraising

Strategia de fundraising va suferi o schimbare majora fata de evenimentele anterioare, pe baza feedback-ului prezentat la capitolul anterior, 'Lectii invatate'.

Astfel, campania de strangere de fonduri va fi realizata pentru toate evenimentele planificate in anul 2015 simultan, si nu individual, per eveniment, ca in anii trecuti. Motivatia acestei decizii este faptul ca la inceput de an fiscal, majoritatea companiilor isi aloca bugetul pe intreg anul. Prezentarea din timp a tuturor proiectelor EESTEC, va acorda suficient timp potentialilor parteneri sa aloce atat un buget pentru sponsorizare, cat si sa programeze din timp participarea la eveniment pentru a nu se aglomera cu alte obligatii.

Ca proces, campania de strangere de fonduri va avea urmatoarele etape:

Etapa 1: Pregatirea materialelor necesare:

Finalizarea mapei de prezentare pentru toate evenimentele planificate

Actualizarea bazei de date cu companii

Realizarea bugetului minim si mediu pentru eveniment

Realizarea unui ghid de fundraising

Realizarea pachetelor de sponsorizare (prezentate in ANEXA)

Etapa 2: Pregatirea echipei de fundraising:

Organizarea unui mentorat de doua saptamani in perioada 6 – 20 decembrie 2014 pentru membrii noi ce consta in formarea unor echipe de maxim 4 oameni si alocarea unui mentor cu experienta unei campanii de fundraising anterioare, cel putin. Activitatile desfasurate in faza de mentorat sunt urmatoarele:

Training-uri, studii de caz, impartasirea experientelor trecute

Simulare de telefoane si de intalniri

Proba de evaluare a cunostintelor si abilitatilor capatate in urma mentoratului

Selectarea membrilor care vor face parte din echipa de fundraising.

Etapa 3: Desfasurarea campaniei de strangere de fonduri

Alocarea companiilor din baza de date membrilor echipei, coreland importanta companiei cu nivelul de pregatire al voluntarilor

Contactarea companiilor prin e-mail si telefonic in cadrul unor sesiuni organizate

Participarea la intalniri si mentinerea legaturii ulterioare

Revenire cu detalii actualizate la companiile care nu au luat o decizie pana la finalul primei luni de fundraising

Incheierea contractelor de sponsorizare

Asigurarea indeplinirii termenilor contractuali pe durata evenimentului

Prezentarea rezultatelor finale ale evenimentului si a planurilor de viitor

Pentru campania de fundraising se vor seta o serie de milestone-uri, dupa cum urmeaza:

Formarea echipei de fundraising pana la data de 23 decembrie 2014

Inceperea campaniei de fundraising la data de 5 ianuarie 2015

Obtinerea sumei de 4000 euro pana la data de 16 februarie 2015

Acoperirea bugetului minim de 8630 euro pana la data de 13 martie 2015

Încheierea contractelor de sponsorizare până la data de 20 m0artie 2015

Indicatorii de performanta (KPI) ai campaniei de obtinere de fonduri vor ajuta echipa de proiect sa evalueze rezultatele obtinute pentru acest departament:

Tabel nr. 4.2.4 – Indicatori de performanta strategie fundraising

Planul Academic

Activitățile principale întreprinse de departamentul Academic sunt: stabilirea programului academic al conferințelor, relația cu speakerii, selecția participanților, asigurarea implementarii sistemului fotovoltaic din punct de vedere tehnic.

Milestone-urile pentru acest departament, sunt următoarele:

Stabilirea programului academic pentru conferințe și workshop până la data de ………………..

Realizarea planului de implementare a sistemului fotovoltaic până la data de …………….

Ca indicatori de performanță pentru acest departament, se pot stabili următorii:

Tabel nr. …. – Indicatori de performanta pentru departamentul Academic

Planul de Marketing

In realizarea strategiei de marketing, vom lua in considerare urmatoarele aspecte ale mixului de marketing al serviciilor evenimentului, reprezentat prin experienta oferita de serviciul de baza:

Componentele evenimentului, calitatea, stilul si alte oportunitati castigate prin participarea la eveniment (cazare, transport, premii)

Se doreste ca evenimentul sa se remarce prin calitatea prezentarilor academice si a sesiunilor practice din care participanții sa capete competente si cunostinte utile pentru viitorul lor profesional. De asemenea, pe baza experientei anterioare, studentii pot obtine un stagiu de practica sau chiar un loc de munca, acestea fiind oportunitati oferite de o parte din partenerii evenimentului.

Ca participanți in cadrul conferintelor, studentii care au prezenta zilnica la prezentari, vor putea participa la o tombola, care va fi folosita si pentru promovare. In cadrul workshop-ului, participanții romani vor beneficia de transport gratuit in judetul Dambovita pentru implementarea sistemului fotovoltaic. Studentii straini vor avea asigurate cazarea si transportul atat in Bucuresti, cat si in Dambovita.

Locul de desfasurare al evenimentului, decor, facilitati pentru participanți

Pentru desfasurarea conferintelor, organizatia are in vedere obtinerea gratuita a Salii Senatului din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti. Interiorul este elegant, cu fotolii captusite cu piele, iar pentru decor se vor amplasa roll-upurile evenimentului si ale partenerilor. In afara salii, se va amenaja un bufet cu sucuri si gustari unde participanții pot socializa in timpul pauzelor.

In cadrul workshopului, laboratorul se va desfasura intr-una dintre salile Bibliotecii U.P.B., avand scaune cu roti ce pot fi usor asezate astfel incat studentii sa poate lucra in echipa si sa vizualizeze ecranul de proiectie. La fel, acestia vor beneficia de un bufet amenajat in exteriorul salii. Implementarea sistemului energetic va avea loc in comuna Branesti, judetul Dambovita, in cadrul taberei MagiCAMP.

Oameni (organizatori, invitati, audienta) si parteneriate (sponsori, media)

Pe perioada desfasurarii evenimentului, participanții vor putea interactiona cu reprezentantii companiilor si insitutiilor partenere, avand ocazia de a isi crea o retea de contacte utile din domeniile academic si de afaceri din Bucuresti. Se vor lansa invitatii si catre posturile TV, prentru realizarea unui reportaj privind cauza sociala vizata prin Energy, Always a Challenge 5.

Echipa de organizatori vor purta tricouri personalizate cu logo-ul si partanerii evenimentului si vor fi la dispozitia participanților si a invitatilor.

Pret sau conditiile de participare la eveniment

Unul dintre avantajele participarii la eveniment este intrarea gratuita, spre deosebire de altele de acest gen. Cu toate acestea, sunt anumite conditii care se impun pentru fiecare etapa.

Petru conferinta sunt maxim 100 de locuri pentru participanți cu statutul de studenti/cadre universitare, cu prioritate din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti. Workshop-ul va oferi 25 locuri pentru studenti romani din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti care vor indeplini urmatoarele cerinte:

Studenti in anul 3, 4 licenta sau master din cadrul U.P.B.

Punctaj obtinut la testul de selectie minim 75 puncte

Prezenta la conferinte: minim doua din trei zile

Cunostinte de lucru in sistemul SCADA nivel de baza

Disponibilitatea de a participa la toate sesiunile

Tot in cadrul workshop-ului, vor fi 15 locuri rezervate studentilor straini din alte comitete EESTEC, care vor indeplini urmatoarele cerinte:

Studenti in anu 3,4 licenta sau master din cadrul unei universitati tehnice

Cunostinte de lucru in sistemul SCADA nivel de baza

Motivatia de a participa

Planul de promovare

Planul de promovare va cuprinde urmatoarele etape care se intercaleaza in timp:

Etapa 1: Realizarea materialelor promotionale

Activitatile cuprinse in aceasta faza sunt urmatoarele:

Training-uri in programe de design grafic, precum Corel si Photoshop sustinute de membri EESTEC cu o experienta de minim 1 an

Se vor realiza in cadrul sedintelor lucrative urmatoarele: logo, mapa de prezentare, afis, pliant, brosura, roll-up, etichete auto-colante, imprimeu tricou personalizat, clip promovare

Se vor alege prin votul intregii organizatii variantele finale care vor fi imbunatatite

Printarea materialelor la tipografie

Etapa 2: Promovarea online

Cuprinde atat promovarea proprie, prin intermediul paginii de facebook si a site-urilor EESTEC, cat si promovarea prin intermediul revistelor si publicatiilor online.

Actualizare site eveniment si EESTEC Bucharest

Scriere postari facebook si administrare pagina

Actualizare baza date contacte publicatii de specialitate/radio/ televiziune

Realizare pachete media pentru a atrage potentiali parteneri

Scriere articole despre eveniment si comunicat de presa (in ANEXA)

Alocare companii membrilor echipei

Contactare companii prin trimiterea e-mailului, urmata de contactare telefonica

Incheierea contractului. Acesta este un pas optional, in cazul in care este solicitat de catre companie

Trimitere materiale online/articole catre partenerii media

Etapa 3: Promovarea offline

Promovarea offline va avea ca public tinta exclusiv studentii Universitatii Politehnica Bucuresti. Locurile unde se vor efectua activitatile de promovare vor fi urmatoarele: Hol AN, Facultatea de Energetica, Facultatea de Automatica si Calculatore, Regie, Cantina Rectorat. Activitatile desfasurate vor fi urmatoarele:

Lipire afise in locurile permise de catre administratia Politehnicii

Promovare la standurile amplasate in holul AN si in Facultatea de Energetica. Acest pas presupune ca membrii responsabili sa imparta pliante studentilor, sa discute cu acestia aspectele evenimentului si sa proiecteze pe ecranul de proiectie clipul de promovare, precum si alte filmulete de la editiile anterioare.

Promovare la cursurile profesorilor care predau la facultatile vizate

Promovare la cantina rectorat prin intermediul foilor de asezat pe tava

Etapa 4: Promovare la nivel international

Aceasta faza se refera la atragerea studentilor membri ai celorlalte comitete EESTEC din Europa, pentru a aplica la eveniment. Conditia de organizatie internationala impune fiecarui comitet sa invite un Număr de minim 10 participanți din celelalte filiale la cel putin un eveniment organizat pe o perioada maxima de 2 ani. Printre activitatile intreprinse, se Număra:

Realizare text promovare eveniment in limba engleza

Contactare reprezentanti comitete EESTEC si distribuire mesaj

Postari regulate in pagina de Facebook EESTEC International

Pentru a determina progresul campaniei de promovare, se vor stabili o serie de milestone-uri, dupa cum urmeaza:

Finalizarea materialelor promotionale pana la data de 6 ianuarie 2015

Inceperea promovarii online la data de 13 martie 2015

Inceperea promovarii offline la data de 23 martie 2015

Atingerea unui Număr de 150 aplicanți pana la data de 15 aprilie 2015

Indicatori de performanta (KPI)

Tabel nr. 4.2.5 – Indicatori de performanta strategie promovare

Planul de logistica

Departamentul de logistica culege toate cerintele si nevoile materiale stabilite de catre celelalte arii functionale din cadrul proiectului si se ocupa de asigurarea acestora. Printre principalele activitati, se pot eNumăra:

Intocmire lista de cumparaturi, impreuna cu echipa de coordonare

Cautare optiuni de cazare in Bucuresti si jud. Dambovita, la preturi accesibile

Cautare firme de transport si solicitarea ofertelor

Selectare oferte impreuna cu trezorierul si coordonatorul evenimentului

Asigurare transport pentru cumparaturi si echipamente, materiale sau produse primite prin sponsorizare

Depozitare materiale si produse

Obtinere aprobari de la Administratia Universitatii Politehnica pentru: promovare, sali, amplasare standuri pentru companii in timpul conferintelor, cazare gratuita a studentilor straini in camin

Contactare reprezentanti cantina Rectorat pentru organizarea pranzului studentilor straini intr-un separeu, intocmirea meniului si plata consumatiei

Pregatire sali pentru desfasurarea evenimentului

Inregistrare participanți si organizare tombola

Amenajare bufet in timpul conferintelor si a workshop-ului si asigurarea curateniei

Suport tehnic in timpul evenimentului

Rezervari restaurante, cluburi, intrari la diferite muzee si puncte turistice, conform programului non-academic pentru studentii straini

In continuare, se pot identifica o serie de milestone-uri care trebuie respectate pentru buna desfasurare a evenimentului:

Gasire cazare pentru participanții straini in Bucuresti pana la data de ………………..

Gasire cazare in judetul Dambovita pana la data de …………………..

Gasire transport Bucuresti – Dambovita (retur) pana la data de ……………….

Obtinere echipamente sistem fotovoltaic pana la data de ……………….

Indicatorii de performanta in cazul departamentului sunt urmatorii:

Implementarea proiectului Energy, Always a Challenge 5

Organizarea echipei de proiect

Implementarea proiectului Energy, Always a Challenge 5 incepe prin invitarea voluntarilor sa se implice in organizarea proiectului, prin participarea la sedinte si asumarea de sarcini.

Echipa de coordonare are in vedere un necesar minim de oameni care sa ajute in mod constant si sa isi asume sarcini mai importante. De obicei acestia sunt membri cu o vechime de aproximativ 3 luni – 1 an in organizatie.

Mai jos, este reprezentat un OBS (Organizational Breakdown Structure), care ilustreaza structura ierarhica in cadrul proiectului.

Board-ul este entitatea care conduce intreaga activitate EESTEC Bucharest, fiind alcatuit din 5 membri: Presedinte, Vice – Presedinte Relatii Publice (VP-RP), Vice – Presedinte Resurse Umane (VP-RU), Trezorier, Persoana de Contact.

Echipa de coordonare a evenimentului este formata din Coordonatorul evenimentului si cei cinci coordonatori ale urmatoarelor arii: Promovare, Fundraising, Academic, Logistica si Persoana de Contact cu EESTEC International. Acestia sunt indrumati si monitorizati de catre conducerea organizatiei. Echipa de coordonare nu poate lua decizii privind gestionarea banilor si sanctionarea voluntarilor fara acordul board-ului, iar comunicarea dintre cele doua entitati trebuie sa fie constanta, in cadrul sedintelor restranse care au loc saptamanal. Majoritatea deciziilor se iau de comun acord.

Sarcinile si responsabilitatile acestora sunt prevazute in fisele de post din ANEXA.

Fiecare coordonator se bazeaza pe ajutorul constant al catorva responsabili pe intreaga durata a evenimentului. La randul lor, acestia aloca sarcini mai departe membrilor care doresc sa participe la organizarea evenimentului.

Desi in total, ar fi vorba de aproximativ 55 de oameni, in realitate, aceeasi voluntari isi vor asuma task-uri in mai multe departamente. Astfel, Numărul real al voluntarilor implicati este mai mic in perioada de organizare (aproximativ 25) si mai mare la desfasurarea propriu – zisa a evenimentului (aproximativ 45). Acest lucru se datoreaza si faptului ca EESTEC lucreaza simultan la mai multe evenimente si fiecare membru, chiar si coordonator in cadrul unui eveniment, doreste sa ajute si la organizarea celorlalte.

Pentru formarea echipei de proiect se urmăresc: competența, influența, motivația proprie, experiența, stabilitatea și comunicarea. Managerul de Proiect este ales prin votul majoritar al Adunarii Generale, pe baza planului si obiectivelor prezentate, precum si a experientei anterioare. Coordonatorii de departamante se aleg pe baza unui anunt deschis tuturor membrilor de a isi trimite pe mail motivatia si planul catre Managerul de Proiect si Board. Acestia au dreptul de a alege persoana care li se pare cea mai potrivita de a ocupa functia respectiva.

Metode de comunicare

Comunicarea vizeaza mai multe tipuri de relatii, pe care le voi descrie mai jos:

Relatia dintre echipa de coordonare si conducerea EESTEC Bucharest

Comunicarea dintre acestia trebuie sa se realizeze in timp real, de cele mai multe ori avand un timp limitat de a lua decizii importante. Asadar, canalele pe care se comunica sunt urmatoarele:

Telefonic – in cazul in care informatia vizeaza o anumita persoana in mod deosebit si este necesar un timp rapid de raspuns

E-mail – pentru trimiterea rapoartelor de activitate, progres, pentru pornirea unor discutii care necesita un timp de gandire mai mare sau pentru transmiterea informatiilor care vizeaza atat echipa de coordonare cat si board-ul

Grup de Facebook – pentru o comunicare mai rapida a unor informatii care vizeaza intregul grup si necesita un raspuns mai rapid. De obicei nu sunt informatii vitale pentru eveniment.

Sedinte saptamanale de board – in cadrul carora se adopta decizii importante, se gestioneaza anumite modificari sau intamplari neprevazute, se aplaneaza conflicte/frustrari in cazul in care apar, se agreaza asupra sarcinilor saptamanale care vor fi alocate in sedintele generale

De regula, fiecare coordonator are un omolog in board cu care va tine legatura mai mult decat cu ceilalti pentru anumite aspecte care vizeaza strict aria lui de interes, comunicarea fiind informala.

Managerul de Proiect va tine legatura cu toti membri board-ului, fiind legatura dintre restul echipei de coordonare si conducerea asociatiei. Coordonatorul de Relatii Publice va tine legatura in mod special cu Vice-Presedintele de Relatii Publice, Coordonatorii de Fundraising si Logistica, intrucat activitatea lor tine de gestionarea fondurilor, vor fi in legatura cu Trezorierul. Asistentul Persoanei de Contact va fi indrumat, in mod evident de Persoana de Contact. Coordonatorul Academic, intrucat nu are un omolog in Board se va consulta in principal cu intregul grup. Coordonatorul evenimentului si Presedintele vor avea in mod obligatoriu un punct de vedere in adoptarea tuturor deciziilor importante si vor ghida intreaga echipa, oferind o viziune strategica asupra organizatiei si respectiv, asupra evenimentului. Vice – Presedintele de Resurse Umane are un rol catalizator, intrucat se va ocupa de motivarea intregii echipe, dar si a celorlalti voluntari implicati. Una dintre principalele responsabilitati este de a incerca sa dirijeze oamenii inspre sarcinile potrivite abilitatilor si experientei lor.

Relația între membrii echipei de coordonare

Comunicarea este informală și se realizează prin aceleași canale ca în cazul comunicării cu board-ul. Înainte de sedintele cu membrii conducerii, acestia trebuie sa isi formeze o parere comuna asupra celor mai bune decizii care pot fi implementate si sa cunoasca progresul activitatilor fiecarui coechipier.

Relatia intre echipa de coordonare a evenimentului si restul voluntarilor

Fiecare coordonator va lucra cu o serie de membri care se vor implica mai mult sau mai putin pe parcursul evenimentului. De obicei, se intampla ca aceeasi oameni sa fie activi in mai multe departamente. Comunicarea între ei se va face informal, prin următoarele canale:

Telefonic – in cazul in care informatia vizeaza o anumita persoana

E-mail – pentru trimiterea rapoartelor de activitate, progres, pentru pornirea unor discutii care necesita un timp de gandire mai mare sau pentru transmiterea informatiilor care vizeaza toti membrii organizatiei

Sedinte generale – in cadrul carora se comunica deciziile importante, se prezinta un raport de activitate si se aloca sarcinile pe perioada urmatoare

Evaluarea si motivarea voluntarilor

Membrii activi EESTEC Bucharest se clasifica in 3 categorii:

Membri Aderenti sunt cei care si-au exprimat intentia de a adera la organizatie, au indeplinit conditiile de recrutare in vigoare. Sunt parte constituenta a Adunarii Generale fara a avea drept de vot in cadrul acesteia.

Membri Juniori sunt fie cei care au avansat de la statutul de Membru Aderent datorita implicarii in activitati pe o perioada de cel putin doua luni, fie cei care si-au pierdut statutul de Membru Senior. Acestia nu au drept de vot individual in cadrul Adunarii Generale, ci doar a comun, prin desemnarea unui reprezentant al membrilor Juniori. Acestia pot candida la pozitii de coordonatori in cadrul unui eveniment.

Membri Seniori sunt parte componenta a Adunarii Generale avand drept de vot in cazul convocarii acesteia. Sunt toti acei membri care au avut statutul de Membru Junior si au primit recomandarea Vicepresedintelui de Resurse Umane, cu consimtamantul membrilor Board-ului, datorita activitatii in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Membrii Seniori pot candida la pozitii de board.

Evaluarea lor se face cu scopul de a ii promova sau retrograda in unele dintre cele 3 categorii. Pentru aceasta, organizatia are deja implementat un sistem de evaluare bazat pe un formular (prezentat in ANEXA) ce are ca obiective sa:

faca delimitarea clara si transparenta intre statutul de membru junior si cel de membru senior

fie usor de urmarit evolutia fiecarui membru in EESTEC

arate unde se situeaza fiecare persoana fata de obiectivele sale si cat mai are pana sa le indeplineasca

Sistemul urmareste cinci directii: motivare, implicare, atitudine, cultura organizationala, relatia cu ceilalti membri. Aceste 5 directii sunt impartite in 5 grade si se considera ca un membru junior trece la senior daca are cel putin 2.5 pe fiecare directie si cel putin 3 in medie.

Avansarea in grad este unul dintre cei mai motivanti factori pentru membri aderenti si juniori. Insa, membri seniori isi pot pierde din entuziasm pe masura ce se aglomereaza cu din ce in ce mai multe sarcini, mai ales cand isi asuma si roluri de coordonare.

Pentru evenimentul Energy, Always a Challenge, se apeleaza la urmatoarele compensatii pentru activitatea deosebita:

Cazare, transport si mancare gratuita la weekend-ul motivational unde va avea loc si implemenarea sistemului fotovoltaic (in limita a 28 de persoane)

Oferirea de mese gratuite in timpul workshop-ului (in limita a 5 persoane/masa)

Recunoasterea meritelor in public in cadrul sedintelor generale

Oferirea de premii surpriza in functie de bugetul obtinut (tricouri personalizate, bomboane, carti, etc.)

Gestionarea conflictelor

EESTEC Bucharest este formata in mod integral din voluntari care sunt mai greu de gestionat decat angajatii, data fiind lipsa componentei financiare care sa ii retina. Atunci cand apar conflicte intre membri, fie din orgolii, pareri diferite sau motive personale, buna desfasurare a evenimentelor este afectata. Energia si timpul membrilor implicati sunt indepartate de la obiectivele proiectului, si isi consuma resursele in amplificarea/aplanarea conflictului. Un real pericol care poate surveni este barfa, care creaza distanta si intrigi intre membri.

Vice-Presedintele de Resurse Umane este reponsabil de gestionarea conflictelor, iar ca strategii adoptate in EESTEC sunt confruntarea, colaborarea si aplanarea. Vice – Presedintele de Resurse Umane invita membri aflati in situatia conflictuala la o intalnire in cadrul careia mediaza discutiile si se muleaza pe starea lor de spirit si personalitati, astfel incat sa se ajunga la un consens sau la o decizie cat mai obiectiva, in cazul in care partile implicate nu reusesc sa ajunga la un acord.

Alocarea sarcinilor

In cadrul sedintelor de board fiecare coordonator va identifica, cu ajutorul Vice-Presedintelui de Resurse Umane, persoanele cheie care ar putea ajuta la indeplinirea rapida si cu succes a anumitor sarcini de o importanta mai mare. In acest caz, ei vor contacta personal membrii respectivi pentru a ii ruga sa isi asume acea responsabilitate. Sarcinile mai usoare ca dificultate si nu foarte urgente vor fi prezentate in cadrul sedintelor generale si alocate membrilor care se ofera.

In EESTEC s-a mai incercat implementarea unui sistem de task management, insa nu a fost suficient de atractiv pentru membri si nu a fost utilizat mai mult de o luna. De data aceasta, se doreste utilizarea programului online DropTask care permite colaborarea in timp real.

Figura nr. – Alocarea sarcinilor in programul droptask pentru eveniment

Stilul managerial

Stilul promovat in cadrul EESTEC Bucharest de-a lungul evenimentelor a fost cel consultativ, coordonatorii de proiecte fiind indemnati sa fie preocupati si de indeplinirea obiectivelor, dar si de nevoile membrilor deopotriva. Lucrul cu voluntarii nu permite un stil autoritar, intrucat acestia au nevoie in primul rand de modele si de motivatie, care de multe ori izvoraste din admiratia fata de coordonator si placerea de a lucra impreuna, intr-un mediu colaborativ si relaxat.

Monitorizarea și raportarea

Monitorizarea implementarii activitatilor si gradul de atingere a obiectivelor se va realiza prin doua metode:

Prezentarea unui raport preliminar la doua saptamani dupa alegerea echipei de coordonare, in care se vor comunica obiectivele si planificarea proiectului

Prezentarea unor rapoarte saptamanle privind progresul si activitatile indeplinite, precum si sarcinile pentru perioada urmatoare

Analiza milestone-urilor odata la trei saptamani pentru a vedea in ce masura s-au atins/se preconizeaza ca se vor atinge si ce imbunatatiri s-ar putea aduce pentru atingerea lor la timp si in limita resurselor existente

Realizarea si prezentarea raportului final

Evaluarea evenimentului Energy, Always a Challenge 5

Obiectivele si performanta proiectului

Evenimentul si-a insuit o serie de obiective care contribuie la determinarea eficientei implementarii si, in consecinta, a justificarii oportunitatii de investitie. In urma evenimentului, se pot compara efectele prognozate si cele reale, astfel:

1. Dezvoltarea cunostintelor a minim 80 de studenti din grupul tinta cu privire la subiectele de actualitate din domeniul energiei regenerabile, prin organizarea unor conferinte de specialitate in perioada 15 – 17 aprilie 2015.

In cadrul conferintelor au participat un Număr mai redus de studenti fata de cel asteptat, fiind in medie aproximativ 50 studenti/panel de discutie. In continuare, analizand cauzele acestui rezultat, cele mai des mentionate de catre studenti au fost urmatoarele:

Programarea evenimentului imediat dupa Paste

Suprapunerea programului cu seminarii si laboratoare

2. Testarea si dezvoltarea abilitatilor tehnice si de lucru in echipa a 25 de studenti romani si a 15 studenti straini, prin implementarea in SCADA, a unui sistem energetic sustenabil pentru tabara de copii MagiCamp, in perioada 19 – 26 aprilie 2015.

Numărul de participanți straini a fost de 13, din cei 15 doriti datorita Numărului mic de aplicanți la nivel international, iar Numărul romanilor a crescut la 27 pentru a suplini lipsa celor 2 participanți straini. Aceasta modificare nu afecteaza negativ efectele proiectului. Studentii au participat la sesiuni teoretice si practice, urmate de asistarea la implementarea sistemului fotovoltaic. Din pacate, datorita conditiilor climatice nefavorabile (ploaie), implementarea nu s-a realizat complet, urmand ca reprezentantii Enevo Group si coordonatorul evenimentului sa mearga la MagiCAMP pentru a finaliza implementarea.

3. Cresterea ratei de angajare a participanților romani cu minim 20%, prin facilitarea interactiunii cu companii din domeniu si accesarea unor programe de internship in urma participarii la eveniment

In urma evenimentului, din cei 27 de studenti romani, 8 au fost invitati la interviuri pentru angajare sau pentru internshipuri, dintre care 6 au fost acceptati pe pozitii de incepatori in cadrul firmelor partenere: Enevo Group, IBM, Alstom. Astfel, s-a inregistrat o eficienta de 24% fata de 20% prognozat anterior, ceea ce demonstreaza efectul pozitiv al evenimentului asupra dezvoltarii profesionale a studentilor.

Din acest punct de vedere, investitia in implementarea evenimentului Energy Always a Challenge 5 a fost justificata.

Performanta proiectului poate fi masurata pe baza indicatorior de performanta stabiliti in faza de planificare. In tabelul …… s-a realizat o comparatie intre plan si situatia reala:

Tabelul nr. – Stabilirea performantei proiectului

Organizare (Analiza milestone-urilor)

Pe partea de organizare, s-au analizat

Lucrand cu membrii noi, sansele ca acestia sa nu isi duca la indeplinire taskul sau sa aiba nevoie de indrumare constanta sunt mai mari, astfel incat echipa de coordonare si/sau board-ul ajunge sa se supra-solicite si sa scape din vedere monitorizarea si progresul activitatilor

ANEXA

Formular evaluare membri

Spune-ne, in 5 randuri, de ce vrei sa fii senior. (pentru cei ce vor sa treaca de la junior la senior)

Care sunt cele mai cool 5 lucruri facute in EESTEC?

In ce departament iti place cel mai mult sa lucrezi?

Numeste 3 taskuri de care ai fost responsabil si pe care nu ai reusit sa le faci. Ce te-a impiedicat sa le duci la sfarsit si care sunt greselile pe care nu le-ai repeta?

Ce taskuri ti-ai asumat in ultima luna?

Da-ne exemplu de 3 lucruri pe care voiai sa le faci in organizatie, dar nu ai reusit. Ce crezi ca te-a impiedicat sa le faci?

Pe o scara de la 1 la 10, cat de prezent/a esti in sedinte? (1 -deloc prezent, 10 – mereu prezent). Motiveaza raspunsul ales.

Pe o scara de la 1 la 10, cate taskuri asumate ai facut? (1 – niciun task facut, 10 – toate taskurile facute). Motiveaza raspunsul ales.

Pe o scara de la 1 la 10, cate taskuri asumate nu ai facut? (1 – 0 taskuri nefacute, 10 – toate taskurile nefacute)

Da-ne exemplu de 3 momente in care ai actionat conform misiunii, viziunii si valorilor organizatiei.

Prioritizeaza cele mai importante 5 realizari ale tale in EESTEC. De ce ai ales aceasta ordine?

Ce inseamna pentru tine sa fii membru senior? (nu vrem sa vedem copy-paste din ROI, ci parerea ta)

Ce modificari ai aduce ROI-ului / statutului organizatiei?

Da-ne exemplu de un conflict al tau in EESTEC. Care au fost cauzele, cum s-a desfasurat, care a fost rezultatul?

Cere feedback de la 5 persoane din organizatie cu care te intelegi (nu din Board) si roaga-i sa trimita un mail cu feedback-ul respectiv la [anonimizat].

Care sunt departamentele din EESTEC LC Bucharest? Dar la nivel international? Descrie activitatea fiecaruia.

Da-ne exemplu de 5 lucruri pe care le-ai invatat in EESTEC si cum/unde planuiesti sa le aplici mai departe.

Care consideri ca sunt cele mai importante 5 probleme ale EESTECului si ce faci pentru a le solutiona?

Nu te-am intrebat, dar vrei sa ne spui…

ANEXA 1 – Buget detaliat Energy Always a Challenge 5

ANEXA

Formular evaluare membri

Spune-ne, in 5 randuri, de ce vrei sa fii senior. (pentru cei ce vor sa treaca de la junior la senior)

Care sunt cele mai cool 5 lucruri facute in EESTEC?

In ce departament iti place cel mai mult sa lucrezi?

Numeste 3 taskuri de care ai fost responsabil si pe care nu ai reusit sa le faci. Ce te-a impiedicat sa le duci la sfarsit si care sunt greselile pe care nu le-ai repeta?

Ce taskuri ti-ai asumat in ultima luna?

Da-ne exemplu de 3 lucruri pe care voiai sa le faci in organizatie, dar nu ai reusit. Ce crezi ca te-a impiedicat sa le faci?

Pe o scara de la 1 la 10, cat de prezent/a esti in sedinte? (1 -deloc prezent, 10 – mereu prezent). Motiveaza raspunsul ales.

Pe o scara de la 1 la 10, cate taskuri asumate ai facut? (1 – niciun task facut, 10 – toate taskurile facute). Motiveaza raspunsul ales.

Pe o scara de la 1 la 10, cate taskuri asumate nu ai facut? (1 – 0 taskuri nefacute, 10 – toate taskurile nefacute)

Da-ne exemplu de 3 momente in care ai actionat conform misiunii, viziunii si valorilor organizatiei.

Prioritizeaza cele mai importante 5 realizari ale tale in EESTEC. De ce ai ales aceasta ordine?

Ce inseamna pentru tine sa fii membru senior? (nu vrem sa vedem copy-paste din ROI, ci parerea ta)

Ce modificari ai aduce ROI-ului / statutului organizatiei?

Da-ne exemplu de un conflict al tau in EESTEC. Care au fost cauzele, cum s-a desfasurat, care a fost rezultatul?

Cere feedback de la 5 persoane din organizatie cu care te intelegi (nu din Board) si roaga-i sa trimita un mail cu feedback-ul respectiv la [anonimizat].

Care sunt departamentele din EESTEC LC Bucharest? Dar la nivel international? Descrie activitatea fiecaruia.

Da-ne exemplu de 5 lucruri pe care le-ai invatat in EESTEC si cum/unde planuiesti sa le aplici mai departe.

Care consideri ca sunt cele mai importante 5 probleme ale EESTECului si ce faci pentru a le solutiona?

Nu te-am intrebat, dar vrei sa ne spui…

ANEXA 1 – Buget detaliat Energy Always a Challenge 5