Managementul Emag

Economie

Managementul Emag

Byadmin ianuarie 1, 2024

oBIECTIVELE managementULUI PRODUCțIEI

Principalele obiective ale managementului producției

Obiectivele specifice managementului producției

Minimizarea riscurilor

Diminuarea costului produsului

Diminuarea producției neterminate

Reducerea termenelor comerciale

Creșterea productivității muncii

Diminuarea cheltuielilor generale

Optimizarea stocurilor

Realizarea produselor

Optimizarea achizițiilor

managementul PRODUCțIEI

2.1. Sistemul de producție

2.1.1. Sistemul de producție. Clasificarea sistemelor de producție

2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producție

2.1.3. Determinarea sistemului de producție prin metoda indicilor de constanță

2.2. Procesul de producție

Procesul de producție. Elementele acestuia

Legile organizării proceselor de producție în spațiu și timp

Principiile organizării proceselor de producție în spațiu și timp

Principiul proporționalității

Principiul paralelismului

Principiul ritmicității

Principiul continuității

2.3. Capacitatea de producție

2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Considerații generale

2.3.2. Relația generală de calcul. Factorii care influențează capacitatea de producție

2.3.3. Parametrii capacității de producție

2.3.4. Calculul capacității de producție

2.3.5. Balanța de capacități

2.3.6. Modele matematice utilizate în programarea industrială

Modele de programare liniară

managementul pE produs

Managementul pe produs (MP) – metodă a managementului

Asimilarea în fabricație a produselor

Asigurarea nivelului tehnic și al calității produselor

Structura arborescentă a produsului

managementUL APROvizionărII

Considerații generale

Rațiunile existenței stocurilor

Planificarea aprovizionării

4.3.1. Normele de consum

4.3.2. Balanța de materiale

4.3.3. Normele de stocuri de materiale

Gestiunea stocurilor

4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor

Calculul stocurilor de producție

Gestiunea stocurilor prin excepție

Indicatori ai eficienței gestiunii stocurilor

Metoda Kanban

Capitolul VI

managementul întreținerii și reparării utilajelor

Considerații teoretice

Creșterea siguranței în funcționarea sistemelor

Asigurarea redundanței

Proiectarea și implementare unui sistem de întreținere preventivă

Creșterea capacității de reparație

Indicatori de evaluare a întreținerii și reparării utilajelor

Gestionarea întreținerii și reparării utilajelor cu ajutorul programelor specializate

managementUL CalitățiI

Considerații generale

Etapele ierarhizate în asigurarea calității

Importanța asigurării calității

Managementul calității totale TQM

Standardele internaționale de calitate ISO

Cercurile de calitate

Instrumentele de lucru în asigurarea calității

7.7.1. Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD

Analiza prin diagrama cauză-efect

Diagrama Pareto

Fișele de control

Diagrama de corelații

Histogramele

=== CAPI ===

Capitolul I

oBIECTIVELE managementULUI PRODUCțIEI

Principalele obiective ale managementului producției

Obiectivele specifice managementului producției

Minimizarea riscurilor

Diminuarea costului produsului

Diminuarea producției neterminate

Reducerea termenelor comerciale

Creșterea productivității muncii

Diminuarea cheltuielilor generale

Optimizarea stocurilor

Realizarea produselor

Optimizarea achizițiilor

1.1. Principalele obiective ale managementului producției

Managerii întreprinderilor doresc ca activitățile derulate să conducă la creșterea continuă a eficienței și eficacității, dezvoltând sistemul în concordanță cu solicitările mediului, îmbunătățind performanțele tehnice și economice ale produselor realizate, asigurând prosperitatea organizației pe termen lung într-un climat de muncă inovant și motivațional. Prin activitățile sale specifice managementul producției urmărește cu prioritate realizarea a două categorii de obiective:

1. De a satisface clienții în conformitate cu obligațiile asumate:

de a prevedea ce dorește clientul, care sunt așteptările sale și care sunt preferințele pentru viitorul apropiat;

de a mulțumi clientul cu privire la prețul produsului prin minimizarea cheltuielilor aferente realizării produsului;

de a oferi produsul la timpul solicitat.

2. De a combina resursele puse la dispoziție:

astfel încât bunurile și serviciile contractate să fie realizate conform previziunilor;

organizând procesul productiv într-o manieră care să gestioneze realist și judicios resursele.

Se poate concluziona ca managementul producției trebuie să găsească soluția prin care să satisfacă clientul utilizând cât mai economic resursele puse la dispoziție. Din păcate, cele două deziderate nu pot fi concomitent maximizate datorită apariției unor elemente conflictuale, astfel încât secvențial într-o fază inițială conducătorii trebuie să stabilească nivelele adecvate care satisfac clienții în termeni de preț, calitate și timp urmând ca apoi în faza secundară să găsească metodele organizatorice care să asigure utilizarea judicioasă a resurselor.

Trebuie precizat că orice întreprindere industrială are furnizori și clienți, realizând valoare adăugată prin produsul oferit. Valoarea adăugată reprezintă motorul economic al societății permițând:

furnizarea de produse utile către clienți;

crearea de bogăție economică;

distribuția bogăției economice către personal, furnizori, colectivitate și acțiuni;

finanțarea pe viitor a întreprinderii și crearea unor rezerve cu ajutorul cărora se pot contracara consecințele conjuncturilor politice sau economice defavorabile.

1.2. Obiectivele specifice managementului producției

Într-o abordare sumară, lipsită de profunzime, se poate declara că managementul producției are ca obiectiv realizarea unei producții de bunuri care se comercializează pe piață. Este o certitudine că, întreprinderea, spre deosebire de alte organizații, realizează bunuri pentru comercializare, dar această consecință logică nu justifică multitudinea și complexitatea acțiunilor pe care managerii le inițiază și conduc în direcția optimizării proceselor și a rezultatelor economice. Pentru a înțelege corect obiectivele derivate ale managementului producției merită să jalonăm sumar evoluția competitivității întreprinderii, capacitatea agentului economic de a face față concurenței, criteriile principale după care se apreciază gradul de competitivitate fiind: nivelul prețului, calitatea produselor, calitatea serviciilor, productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.

Industria, în prima sa fază, sfârșitul secolului XIX – prima jumătate a secolului XX, a cunoscut o creștere deosebită cu o piață avidă de bunuri, în care oferta era cu mult inferioară cererii. Este faza producției pentru vânzare. Principalele caracteristici ale perioadei: cantități economice, stocuri tampon între posturile de lucru, producția în serie sau masă, durate de fabricație stabilite în funcție de ciclul de producție etc.

În deceniile VII – VIII ale secolului XX, fiind echilibrată cererea cu oferta intrăm într-o fază nouă în care clientul își alege furnizorul iar întreprinderea trebuie să producă ce se va vinde. Se elaborează previziuni comerciale, se realizează coordonarea producției în funcție de comenzi, reorganizarea aprovizionării și procurării materialelor, reconsiderarea nivelului de stocuri etc.

Foarte rapid însă s-a trecut în faza caracterizată prin oferta excedentară datorată concurenței existente și a educării utilizatorilor, cu clienți tot mai exigenți. Competitivitatea întreprinderii într-un mediu concurențial accentuat poate fi câștigată doar dacă:

se stăpânesc și se micșorează continuu costurile;

se asigură o calitate ireproșabilă produselor și serviciilor oferite;

termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind promptă și conformă cu doleanțele clienților;

se acceptă producția unor serii de fabricație reduse, dar personalizate;

există o mare adaptabilitate la evoluția conceptuală a produselor sau a tehnologiilor de fabricație.

În această fază, întreprinderea, tinde să producă ceea ce este deja vândut, astfel încât dezvoltarea strategiei organizației trebuie să niveleze considerentele susmenționate: preț-calitate, preț-serie mică, obiective divergente care necesită arbitraje pentru a obține o coerență globală.

1.2.1. Minimizarea riscurilor

A te angaja în conducerea unei întreprinderi industriale presupune asumarea unor riscuri pentru că într-un mediu economic, social și tehnic prea puțin cunoscut și mereu în continuă schimbare deciziile trebuie permanent readaptate noilor condiții.

Riscul reprezentă posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, cu consecințe asupra performanțelor: costului, calității sau a duratei de execuție.

Riscul major și complet defavorabil îl reprezintă imobilismul, rigiditatea în a menține o politică inițială deja perimată ce poate avea consecințe grave asupra rezultatelor firmei, mai ales când schimbările de mediu sunt percepute foarte târziu; decizia inițială trebuie verificată și adaptată conjuncturii și timpului.

Prezentăm pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice managementului producției:

A. Riscurile interne; se referă la elementele și funcțiunile mediului intern:

incoerența dintre obiectivele propuse și resursele existente;

abaterile de la procedurile standard în tehnologia de execuție;

inadvertențele dintre planurile operaționale și desfășurarea reală producției;

definirea incorectă a potențialului productiv;

absența unei culturi organizaționale adecvată obiectivelor propuse.

B. Riscuri externe; se referă la relația întreprinderii cu constituentele mediului exterior:

previziuni comerciale eronate;

modificarea reglementărilor legale referitoare la produse, norme ecologice, taxe;

definirea incorectă a resurselor achiziționate din exterior;

modificarea imprevizibilă a unor factori considerați stabili (economici, sociali, internaționali);

aprecierea deformată a concurenței și a produselor de substituție.

Analiza riscurilor poate fi realizată fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul cărora se cuantifică dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie calitativ printr-o investigație formală, bazată pe cunoștințele acumulate și a unor metode de diagnostic cu ajutorul listelor de control [8].

De asemenea trebuie menționat că analiza riscurilor poate fi realizată cu titlu preventiv asupra mijloacelor și metodelor de concepție a producției în faza de elaborare a documentației tehnice, sau în faza de exploatare ca o analiză aposteori, identificând cauzele evenimentelor nefavorabile, pentru o acțiune corectivă în ciclurile viitoare.

1.2.2. Diminuarea costului produsului

Într-o economie cu cerere excedentară, sau în poziție de monopol, întreprinderea producea bunurile fără a controla permanent costurile totale, aplicând peste această valoare o marjă de câștig, asigurându-și venituri suplimentare și o dezvoltare fără probleme. În aceste condiții întreprinderea, conducătorul, se ghidează după o ecuație simplă, comodă, avantajoasă care stabilește prețul conform doleanțelor acestora:

Preț de vânzare = Cost total + Marja de câștig

Într-o economie echilibrată sau cu ofertă excedentară, concurența schimbă datele problemei, prețul de vânzare nu mai este hotărât de întreprindere fiind fixat prin legea cererii și ofertei, iar conducătorii sunt puși în situația de a rezolva o ecuație de tipul:

Marja de câștig = Preț de piață – Cost total

Diferența dintre cele două expresii matematice este de esență, iar întreprinderea dintr-o poziție lejeră, de stăpân trebuie să se adapteze prețului de piață și să găsească metodele prin care să reducă costurile produselor sale astfel încât:

să obțină o marjă mărită care îi creează posibilitatea reinvestirii, distribuției de dividende sau a majorării salariilor;

să reducă prețul produsului obținând astfel un avantaj concurențial major față de ceilalți competitori.

1.2.3. Diminuarea producției neterminate

Pentru a fabrica un produs, întreprinderea este obligată de a angaja diferite cheltuieli: materiale, salarii, taxe etc. Dacă produsul rămâne în stoc sau nu este plătit de către client, întreprinderea este nevoită, pentru a relua ciclul de fabricație să găsească alte surse de finanțare.

Prin producție neterminată sau producția în curs se înțelege totalitatea obiectelor muncii aflate în stadiul producției, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii în procesul productiv materiile prime devin producție neterminată, la valoarea acestora adăugându-se cheltuielile legate de transformarea lor, evidențiate contabil în contul de cheltuieli în curs.

Diminuarea volumului producției neterminate reprezintă o prioritate pentru managerul producției și poate fi realizată prin:

reducerea costurilor materialelor, îmbunătățiri constructive și tehnologice, optimizarea logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficiență;

analiza salariilor; pornind de la principiul că salariile lunare ale angajaților nu trebuie diminuate, dar trebuie redusă partea de salarii rezultată direct din fabricația de produse, obiectiv ce poate fi realizat prin mărirea productivității muncii;

reducerea cheltuielilor de fabricație;

implementarea unor metode de organizare a muncii care să reducă riscul de apariție a unor stagnări sau dezechilibre în producția liniilor de fabricație.

1.2.4. Reducerea termenelor comerciale

În ceea ce privește termenele de execuție, raționamentul prezentat la prețul produsului reprezintă o bază logică a noilor abordări în gestiunea timpului. Până în anii 1960 – 1970 întreprinderile fixau termenele comerciale pornind de la o durată de fabricație (ciclu de producție) determinată pe baza experienței acumulate la care adăugau o marjă de siguranță suficientă pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar în condițiile apariției unor fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absența salariaților, defecțiunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricație + Marja de siguranță

În ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al întreprinderii și este fixat de legile pieței libere, întreprinderea trebuind să se adapteze unei situații total diferite abordând producția într-o manieră provocatoare, mobilizatoare care să reducă prin măsuri organizatorice adecvate durata de fabricație sub nivelul termenului comercial stabilit prin contracte.

Marja de siguranță = Termen comercial – Durata de fabricație

1.2.5. Creșterea productivității muncii

Productivitatea muncii reprezintă eficiența cu care sunt avansați, combinați, substituiți și consumați factorii de producție. Ea se exprimă printr-un raport între producția obținută și cantitatea consumată dintr-un factor de producție, obținându-se productivitatea parțială sau cantitatea tuturor factorilor de producție, obținându-se productivitate globală. Productivitatea muncii este un rezultat, o consecință a eforturilor depuse și nicidecum o însușire sau aptitudine. La nivel de state mărimea productivității muncii este un excelent evaluator a capacității acestora de a prevedea și a crește standardul de viață al populației: prin creșterea productivității se pot obține valori adăugate suplimentare coroborate cu o scădere semnificativă a prețurilor, ca o consecință a cantității suplimentare de produse realizate cu același nivel a resurselor utilizate.

Din 1970, anual în SUA productivitatea muncii are o dinamică pozitivă de aproximativ 2,5 %, creștere asigurată în principal de trei categorii de factori: managementul (64%), capitalul (16%) și forța de muncă (20%). [10]

Figura 1.1. Productivitatea muncii și principalii factori de influență [10]

Cea mai mare contribuție la creșterea a productivității muncii (figura 1.1.) o are știința managerială prin acțiuni specifice care urmăresc:

Simplificarea muncii, prin eliminarea operațiilor inutile, raționalizarea mișcărilor operatorilor, a materialelor și documentelor.

Creșterea eficienței facilităților prin raționalizarea serviciilor, optimizarea condițiilor de muncă, ergonomiei.

Programarea și planificarea activităților utilizând rațional resursele disponibile; promovarea unui management pe bază de obiective.

Eliminarea risipei de orice natură (energie, materie primă, forță de muncă, deșeuri, rebuturi).

Capitalul investit reprezintă o sursă importantă de creștere a productivității muncii; utilajele și tehnologiile noi având performanțe superioare pot asigura substanțiale reduceri ale resurselor utilizate (forța de muncă, energie, materiale). În SUA, capitalul investit crește anual cu minim 1,5% din investiția de bază iar importanța acestui demers a sintetizat-o Jean Monet într-o expresie celebră “O nație care nu este capabilă să investească își interzice iremediabil progresul”.[7]

Forța de muncă are o influență considerabilă asupra productivității muncii [3], rezultate pozitive putând fi asigurate dacă se acționează sistematic în următoarele direcții:

educație, instruire și perfecționare pentru munca efectiv prestată; accesul la cunoștințe generale și tehnologice care să creeze premisele unei gândiri realiste, lucide, sistemice și inovative;

asigurarea condițiilor pentru recuperarea capacității de muncă prin salarizare, program de lucru, hrană, ambient, odihnă, recreere;

stimularea și motivarea angajaților pentru depășirea performanțelor prestabilite;

asigurarea unui climat social corespunzător: sănătate, siguranță, cultură organizațională.

1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale

Cheltuielile generale reprezintă o valoare deloc neglijabilă în prețul produsului și orice efort de reducere a acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj concurențial. În această categorie regăsim cheltuielile datorate deprecierilor, închirierilor, asigurărilor, dobânzile pentru creditele primite, cheltuielile pentru organizare și conducere, cercetare și promovare, servicii, întreținere generală etc. În tabelul 1.1. sunt prezentate sintetic, principalele cheltuieli pentru unele ramuri industriale ale SUA [10] relevate în documentele statistice ale anului 1997:

Tabel 1.1.

În consecință, managementul producției prin politicile sale de gestionare a produselor, proceselor, amplasare, amenajare, logistică, întreținere și reparații are o influență determinantă asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor reprezentând un obiectiv dezvoltat fie printr-o politică strategică permanentă fie prin acțiuni punctuale periodice care să asigure menținerea și chiar creșterea marjei de câștig prestabilite.

1.2.7. Optimizarea stocurilor

Stocul reprezintă cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat în depozit având ca scop asigurarea continuității producției sau a desfacerii. În condițiile în care cantitățile stocate depășesc limitele prevăzute, cresc imobilizările de fonduri bănești, îngreunând activitatea financiară a întreprinderii.

În dimensionarea optimă a nivelului de stocuri se vor lua în considerare următoarele rațiuni:

A. Materia primă existentă în depozit imobilizează valori financiare generând cheltuieli pentru depozitarea stocului în bune condiții; ideal ar fi ca stocul din depozite să fie cât mai mic sau chiar zero. În aceste condiții merită să fie evidențiate avantajele sau dezavantajele politicii cu stoc zero.

a. Avantajele stocului zero:

nu există bani imobilizați în stocuri;

se eliberează spațiul de depozitare, anulând cheltuielile de depozitare;

se reduc cheltuielile cu primele de asigurare;

se diminuează riscul de deteriorare a materialelor datorită manipulărilor și depozitărilor succesive;

se diminuează riscul de furt.

b. Dezavantajele stocului zero:

necesită dezvoltarea unei politici de plan realiste cu acțiuni punctuale și măsuri preventive;

obligativitatea prevederii cu exactitate a achizițiilor (cantități și termene) necesare producției;

termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero trebuie să fie lejere, cu rezerve acoperitoare;

impune construcția unui sistem productiv flexibil și adaptiv care:

satisface prompt cererile aleatoare ale clienților;

protejează firma în cazul unor probleme de aprovizionare (întreruperi, greve, accidente de muncă, de transport).

B. Lipsa accidentală a materiei prime conduce la întreruperea procesului de producție, cu pierderi economice datorită stagnării activităților și a neexecutării la timp a comenzilor contractate. Aceste întreruperi neproductive datorate inexistenței stocului de siguranță sau a dimensionării incorecte a acestuia sunt imputabile responsabililor cu politica de aprovizionare pe termen mediu, componentă distinctă a managementului producției, tactică care are sarcina de a diminua cheltuielile și imobilizările menționate, dar asigurând ritmicitatea și continuitatea producției.

1.2.8. Realizarea produselor

Frecvent, produsele reprezintă o materializare a unor idei și concepții de birou, uneori fără a se lua în considerare funcțiunile utile și atractivitatea produsului pentru client, care pentru a-și satisface o nevoie este dispus să-l achiziționeze. Prin analiza și proiectarea sistemică a produselor pot fi eliminate o serie de elemente nesemnificative cuprinse inițial în prototip obținându-se rezultate pozitive în planul cheltuielilor și resurselor angajate. Analiza valorii, metodă a managementului producției poate conduce la identificarea funcțiunilor apreciate de clienți, la optimizarea cantității de materii prime și a numărului de componente, chiar și la raționalizarea procesului de fabricație.

1.2.9. Optimizarea achizițiilor

Având ca raționament director rezultatele unei analize de tip „a produce sau a cumpăra” managementul producției evidențiază dacă pentru anumite subansamble sau repere aprovizionarea este mai rentabilă decât producția internă, rezultând astfel o posibilă diminuare de costuri. Demersul nu este simplu și superficial pentru că trebuie dezvoltată o politică de identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: preț convenabil, calitate corespunzătoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe verticală sau pe orizontală reprezintă oportunități strategice care pot mări eficacitatea organizației prin optimizarea procurărilor premiză a unui avantaj concurențial pe care managerul nu trebuie să o neglijeze chiar dacă deciziile adoptate vizează reducerea activităților interne care se dovedesc a fi mai puțin rentabile în comparație cu oferta din exterior.

=== CAPII ===

Capitolul II

managementul PRODUCțIEI

2.1. Sistemul de producție

2.1.1. Sistemul de producție. Clasificarea sistemelor de producție

2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producție

2.1.3. Determinarea sistemului de producție prin metoda indicilor de constanță

2.2. Procesul de producție

Procesul de producție. Elementele acestuia

Legile organizării proceselor de producție în spațiu și timp

Principiile organizării proceselor de producție în spațiu și timp

Principiul proporționalității

Principiul paralelismului

Principiul ritmicității

Principiul continuității

2.3. Capacitatea de producție

2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Considerații generale

2.3.2. Relația generală de calcul. Factorii care influențează capacitatea de producție

2.3.3. Parametrii capacității de producție

2.3.4. Calculul capacității de producție

2.3.5. Balanța de capacități

2.3.6. Modele matematice utilizate în programarea industrială

Modele de programare liniară

2.1. Sistemul de producție

2.1.1. Sistemul de producție. Clasificarea sistemelor de producție

Sistemul de producție reprezintă una din caracteristicile calitative cele mai importante ale proceselor de producție industriale, determinând principalele proporții obiective ale desfășurării procesului de producție, caracteristica tipologică a sistemului de producție, măsura procesului de producție, rezultând din interacțiunea volumului producției realizate cu o anumită tehnologie și gradul de perfecționare al dotării procesului tehnologic.

Sistemul de producție reprezintă un indicator cantitativ al producției prin care se evidențiază volumul de produse realizate într-o perioadă de timp determinată cu o anumită dotare în condiții organizatorice bine precizate. De tipul sistemului de producție depinde în mod esențial nivelul de dotare tehnică și nivelul pregătirii de fabricație, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor bănești, metodele de organizare a producției și controlului. Există trei tipuri de producție: individuală, de serie și de masă.

În industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producție (fig. 2.1.):

Fig. 2.1. Clasificarea sistemelor de producție

Producția individuală are la bază un proces nerepetitiv deoarece succesiunea operațiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai repetă și pentru alte produse existente în portofoliul de comenzi al întreprinderii. Reluarea execuției produsului respectiv se realizează foarte rar sau după perioade îndelungate de timp, necesitând activități specifice de programare în funcție de capacitățile disponibile și categoriile de prioritate ale comenzilor. Întreprinderile care produc în sistem nerepetitiv au în dotare utilaje universale, pot executa o gamă foarte largă de produse (un portofoliu de comenzi apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de produse finite, ci realizează un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un termen de livrare dinainte stabilit.

Producția de serie face parte din producția ciclică cu procese repetitive realizând simultan sau succesiv mai multe produse de același gen lansate în loturi de fabricație la perioade de timp predeterminate. Chiar dacă programarea și controlul acestui tip de producție sunt mai puțin costisitoare, scopul producției de serie are în vedere refacerea stocurilor de produse finite și acoperirea solicitărilor de vânzare. Mașinile semispecializate sunt amplasate în flux de fabricație, iar organizarea este specifică și se revizuiește pentru fiecare produs și cantitate comandată sau lansată.

Producția de masă reprezintă o producție extensivă, ale cărei caracteristici principale sunt gradul înalt de planificare, de specializare a utilajelor și forței de muncă, cât și o utilizare integrată a tuturor forțelor de producție. Ea este specifică industriilor cu flux continuu (chimică, metalurgică, alimentară), electronicii și producției de autoturisme.

Sistemul de fabricație reprezintă în fond gradul de acoperire a timpului productiv dintr-o linie de fabricație cu o anumită cantitate a unui anumit produs. Dacă timpul productiv al unei întreprinderi este ocupat cu executarea unor unicate producția este individuală, dacă timpul productiv este total ocupat de realizarea unui produs în mii sau zeci de mii de exemplare producția este de masă, iar dacă timpul productiv este utilizat pentru realizarea mai multor produse în cantități mari producția este de serie.

Această clasificare a sistemelor de producție are repercusiuni asupra unor factori și activități productive din întreprindere, care sunt sintetic prezentați în tabelul 2.1.

Tabel 2.1. Influența sistemului de fabricație asupra factorilor de producție

2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producție

Pentru că activitatea productivă realizează profit în urma executării produselor cu valoare mai mare decât cheltuielile efectuate, odată cu proiectarea sistemului de fabricație obligatoriu se stabilesc o serie de indicatori tehnico-economici care să evidențieze felul în care se desfășoară activitățile respective, natura indicatorilor depinzând de tipul de fabricație în care se realizează produsele respective (masă, serie, individuală).

Pentru producția de masă principalii indicatori tehnico-economici sunt:

Producția zilnică pe linia de fabricație:

[buc/zi], unde:

Nz – cantitatea zilnică executată;

Ng – numărul de piese comandate anual;

Zl – numărul de zile lucrătoare dintr-un singur an.

Ritmul mediu de fabricație rg reprezintă timpul mediu în minute necesar pentru realizarea unui produs:

[min/buc], unde:

Fn – fondul nominal de timp de muncă pe care-l are disponibil sistemul productiv;

Ng – numărul de produse realizate anual.

Productivitatea orară reprezintă numărul de bucăți realizate de linia de fabricație într-o oră:

[buc/oră]

În general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie tehnologice indicat în cartea tehnică a utilajului

Numărul de ore de lucru într-o zi a liniei de fabricație

Producția neterminată reprezintă valoarea totală a obiectelor muncii aflate în stadiul productiv. Odată cu trecerea materiilor prime din depozitul de aprovizionare în producție pentru prelucrare se evidențiază prima valoare de mijloace circulante existente în producția neterminată. La valoarea materiilor prime se adaugă de la fiecare operație tehnologică cheltuielile de prelucrare: salariile, energia, depozitările intermediare, transporturile, astfel încât producția neterminată crește odată cu avansarea materiei prime în stadii tehnologice de finisare, o variație crescătoare evidențiată în figura 2.2., în care Pn – producția neterminată; Cmp – costul materiilor prime; Tc – durata ciclului de fabricație.

Figura 2.2. Producția neterminată

Producția neterminată devine nulă atunci când produsul finit este terminat și introdus în magazia de expediție, bun de comercializat. Cu cât producția neterminată este mai mare, cu atât valoarea banilor imobilizați cu aceste cheltuieli este mai ridicată, având consecințe negative asupra eficienței întreprinderii. Producția neterminată are un rol deosebit de important în asigurarea continuității procesului productiv, ea reușind să anihileze influențele nefavorabile ale diferențelor de productivitate, lipsurilor în aprovizionare, stagnărilor de utilaje, rebuturilor, etc.

Pentru producția de serie indicatorii sunt:

Lotul de fabricație – reprezintă cantitatea de produse identice, lansate simultan sau succesiv în fabricație, care cu un singur timp de pregătire-încheiere se execută neîntrerupt la același loc de muncă. Criteriul economic care stă la baza determinării numărul de piese dintr-un lot de fabricație este minimizarea cheltuielilor de producție pe unitate de produs.

Durata ciclului de fabricație Tc – reprezintă timpul necesar pentru executarea unui lot de produse de la lansarea și introducerea în prelucrare a materiei prime, până la predarea în magazia de produse finite a întregii cantități, timp în care obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parțiale de fabricație conform tehnologiei adoptate. Determinarea corectă a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de execuție a produselor fiind un indicator de bază în angajamentele, contractele, pe care le face întreprinderea cu beneficiarii.

Perioada de repetare a loturilor – reprezintă timpul scurs între două etape identice a două loturi lansate succesiv și reprezintă un parametru prin care se identifică dacă procesul de producție respectă principiile ritmicității și continuității.

Producția neterminată. Mecanismul de formare al producției neterminate pentru fiecare tip de producție este în general același cu mențiunea că valoarea producției neterminate crește odată cu micșorarea mărimii seriei de fabricație, producția neterminată cea mai ridicată fiind specifică sistemului de fabricație individual.

Pentru producția individuală indicatorii economici sunt:

Nomenclatorul de produse – foarte divers cuprinzând o paletă foarte largă de produse dintr-un domeniu specializat. De exemplu: utilaje tehnologice pentru industria de morărit, panificație, etc.

Ciclul de fabricație – determinat cu ajutorul graficelor calendaristice directoare.

Producția neterminară – influențată puternic de neajunsurile din organizarea muncii și nerespectarea tehnologiei de fabricație.

Determinarea sistemului de producție prin metoda indicilor de constanță

Sistemul de producție reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele mai importante ale proceselor de producție industriale, determinând principalele proporții obiective ale desfășurării procesului de producție. Sistemul de producție condiționează amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele și metodele de organizare și conducere operativă a producției. Ca urmare, stabilirea metodelor și criteriilor de apreciere corectă a sistemului de producție constituie una din problemele metodologice de bază ale organizării și conducerii industriale.

Metoda indicilor de constantă în determinarea sistemului de fabricație

Această metodă se aplică, în detaliu, la nivel de reper și operație pentru stabilirea gradului de omogenitate și stabilitate în timp a lucrărilor ce se execută la locurile de muncă.

Indicele de constantă a fabricației – care exprimă gradul de omogenitate – se definește ca un raport între timpul tig necesar pentru executarea unei operații (i) a reperului (g) și ritmul mediu de fabricație rg.

.

Ritmul mediu se calculează cu relația:

, în care:

Fn – fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculează cu relația:

Fn = Fc – pierderi datorate regimului de lucru planificat, unde:

Fc – fondul calendaristic [ore/an].

Deci:

, în care:

Zl – zile lucrătoare;

ks – numărul de schimburi;

Ng – volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].

În cazul în care Ng = 1, ritmul nu mai are o valoare finită fiindcă el reprezintă intervalul de timp între 2 lansări în fabricație a două piese identice. Deci, pe măsură ce Ng crește, se stabilizează condițiile în care se desfășoară producția, iar gradul de omogenitate al lucrărilor crește apropiindu-se de valoarea maximă. În cazul în care rg tig, pentru respectarea ritmului general al fabricației conform principiului proporționalității sunt necesare mai multe locuri de muncă (număr de mașini) pentru realizarea operației i (notat cu mig).

În aceste condiții timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea unei operații (i) la reperul (g) se definește ca ritm de lucru calculat cu relația:

.

Indicele de constantă se determină în acest caz cu relația:

.

În practică, deoarece în cazurile când , cu indicele de constanță a fabricației nu se poate opera, acesta având intervalul de variație foarte îngust , pentru stabilirea sistemului de producție se folosește inversul constantei de fabricație Kig – coeficientul sistemului de producție.

.

Încadrarea unei anumite operații (i) a reperului (g) ce se efectuează la un loc de muncă, într-un sistem de producție, se face după mărimea Kig. Dacă:

– producția de masă;

– producție de serie, stabilindu-se convențional următoarele limite:

– sistemul de producție de serie mare

– sistemul producției de serie mijlocie

– sistemul producției de serie mică.

Datorită faptului că nu toate operațiile (i) ale unui reper se încadrează în același sistem de producție, este necesar, ca în funcție de frecvența cu care mărimea coeficienților Kig se încadrează în limitele prezentate anterior, să se stabilească sistemul predominant pentru fiecare reper în parte.

Se calculează astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operațiilor care se încadrează în cele patru tipuri de sisteme de producție:

, unde:

K – numărul total de operații pentru execuția reperului g

M – numărul de operații care se încadrează în sistemul de producție de masă,

SMare – numărul de operații care se încadrează în sistemul de producție de serie mare, etc.

Sistemul de producție predominant în care se va încadra reperul (g) se stabilește după ponderea cea mai mare a coeficienților a, b, c, d (50%); dacă nici unul nu depășește 50% se grupează valorile coeficienților în sume (a + b), (b + c) și (c + d), iar sistemul predominat se stabilește la nivelul inferior al cumulului (al doilea termen din sumă) care depășește procentajul de 50%.

2.2. Procesul de producție

Procesul de producție. Elementele acestuia

Procesul de producție reprezintă totalitatea activităților desfășurate cu ajutorul mijloacelor de muncă și a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea organizată, condusă și realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite (servicii), necesare societății, fiind unitatea organică a două laturi: procesul tehnologic și procesul de muncă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă și calitativă a obiectelor muncii prin modificarea acestora. Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producției industriale sau îndeplinirea unei funcții în sfera neproductivă.

Procesul de producție este alcătuit dintr-o serie de procese parțiale de fabricație care se găsesc unele față de altele în anumite relații de interdependență.

În funcție de gradul de participare al diferitelor procese parțiale la realizarea produselor finite avem:

procese de bază – în care are loc direct și nemijlocit transformarea obiectelor muncii în produse finite. Se pot împărți în procese primare, de prelucrări specifice, de ambalare – finisare.

procese auxiliare – participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condițiilor materiale necesare desfășurării normale a proceselor de bază (reparații, confecționări de S.D.V.-uri, producere de energie, aer comprimat, etc.).

procese de servire – participă indirect prin crearea condițiilor organizatorice necesare desfășurării normale a proceselor de bază și auxiliare (transport intern, gospodărirea depozitelor, transmiterea de energie).

procese anexe – procese cu caracter colateral care contribuie la realizarea producției reziduale (recuperarea la deșeuri, regenerarea uleiurilor, confecționare ambalaje).

Procesele de producție din punct de vedere al realizării tehnologice și al muncii se compune din operații.

Operația reprezintă partea procesului de producție de a cărei efectuare răspunde un executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje și unelte de muncă, acționând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiași tehnologii. Operația reprezintă premisa de bază pentru diviziunea muncii, un element esențial pentru normarea muncii și organizarea științifică a procesului de producție.

Pe măsura trecerii de la producția de serie mică spre producția de masă, crește importanța diferențierii procesului de producție în elementele sale componente în vederea studierii amănunțite a acestora și organizării raționale a procesului de muncă.

Legile organizării proceselor de producție în spațiu și timp

În industria constructoare de mașini în special sau industria electrotehnică cu flux discontinuu, organizarea și conducerea proceselor de producție este subordonată unor legi și principii specifice, a căror cunoaștere și respectare în procesul de elaborare și aplicare a proiectelor de organizare constituie o premisă de bază pentru desfășurarea normală și eficientă a fabricației.

Legea organizării proceselor de producție în spațiu și timp în funcție de procesul tehnologic adoptat.

Legea exprimă clar cerința obiectivă ca planul general al întreprinderii, de organizare spațială și ramificare a întregului proces de producție, să fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu, fundamentat științific, care să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănțuirea logică a tuturor proceselor tehnologice și de muncă individuale componente. Lipsa unei concepții de ansamblu sistemice, asupra întregului proces tehnologic, inexistența unei documentații tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii operațiilor, schimbarea tipurilor de mașini unelte prevăzute în documentație, conduc la discontinuități în fluxul de producție, desincronizări în fabricație cu repercusiuni nefavorabile economic.

Legea concordanței dintre conținutul și caracteristica tipologică a procesului de producție și formele de organizare ale producției.

Această lege explicitează faptul că fiecărui tip de producție (individual, serie, masă) îi corespund forme și metode specifice de organizare și conducere. Cerințele acestei legi impun cu stringentă respectarea unor principii de bază care să asigure, încă de la proiectarea procesului de producție, proporțiile obiective necesare în desfășurarea în spațiu și timp a proceselor de producție. Aceste principii de bază sunt: principiul proporționalității, paralelismul, ritmicității și continuității.

Principiile organizării proceselor de producție în spațiu și timp

Principii de bază ale organizării proceselor de producție în spațiu și timp sunt: principiul proporționalității, paralelismul, ritmicității și continuității.

2.2.3.1. Principiul proporționalității

Principiul proporționalității este unul dintre principalele instrumente care stă la baza organizării proceselor de producție în spațiu și timp. Conform acestui principiu, dimensionarea mărimii verigilor de producție (locuri de muncă, grupe de mașini-unelte, ateliere, secții) înlănțuite (dependente) tehnologic, în raport cu capacitatea de producție, trebuie făcută astfel încât să fie posibil ca o aceeași cantitate (N) de obiecte ale muncii să parcurgă într-un interval de timp T toate operațiile (i) în succesiunea proiectată a procesului tehnologic și să se obțină o producție finită (N1), respectându-se condiția N = N1. Prin luarea în considerare a cerințelor principiului proporționalității se creează condițiile materiale necesare care să asigure respectarea proporțiilor obiective care guvernează desfășurarea normală a proceselor de producție în spațiu și timp.

Principiul proporționalității se aplică diferențiat cu ocazia dimensionării verigilor de producție, în funcție de condițiile concrete de producție și, în primul rând, de tipul predominant de fabricație (individual, serie, masă).

a. În condițiile fabricației de masă și serie mare, unde se impune o astfel de combinare și sincronizare a componentelor discrete, încât procesul de producție să poată fi considerat în ansamblul său ca un proces continuu, respectarea integrală a cerințelor principiului proporționalității constituie o necesitate obiectivă. Aceste tipuri de producție se caracterizează prin stabilitate în timp a condițiilor în care se desfășoară procesul de producție, continuitate și omogenitate a lucrărilor care se execută la locurile de muncă. Corespunzător acestor condiții principiul proporționalității trebuie să se aplice la nivel de reper-operație în cadrul fiecărei linii tehnologice, astfel încât între ritmurile de lucru ale diferitelor operații (i) pentru reperul (g) și ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie să se respecte simultan condițiile:

, i= 1, 2, …k

, unde:

rlig – ritmul de lucru la fiecare operație (i) a reperului (g), care se calculează cu relația:

, unde:

tig – consumul de timp efectiv pentru executarea operației (i) la reperul (g) în [min/buc];

mig – numărul de mașini-unelte sau locuri de muncă de același tip care participă la executarea operației (i) la reperul (g);

rg – ritmul mediu anual impus; se calculează cu relația:

, unde:

Fn – fondul nominal de timp anual, în [ore/buc];

Ng – cantitatea anuală de piese planificată din reperul (g), în [buc /an].

În practică se acceptă soluția respectării acoperitoare a principiului proporționalității exprimată prin condiția:

.

Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvențe mai mari sau egale la operațiile precedente (i) față de cele următoare (i+1), deși elimină posibilitatea apariției „locurilor înguste”, conduce în final la reducerea gradului de încărcare a parcului de mașini-unelte. Din aceste motive respectarea principiului proporționalității presupune în primul rând determinarea corectă a numărului de mașini-unelte sau locuri de muncă și verificarea gradului de încărcare a acestora.

Din condiția de mai sus:

rg ,

rezultă numărul de mașini-unelte (locuri de muncă) necesar, când consumul de manoperă tig este dat:

, unde:

Kup – coeficient de utilizare planificat, prin care se asigură o rezervă de capacitate de producție; Kup = 0,85-0,97;

Kîi – coeficient mediu progresiv pentru corecția normelor de timp existente.

Din calcule poate rezulta un număr de mașini-unelte necesar de forma:

mCig = a + b , unde:

a – este partea întreagă;

b – partea zecimală.

Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie să se lucreze cu numere întregi, rezultatul calculului se micșorează sau se majorează până la o valoare întreagă după următoarele reguli:

mCig = a, dacă b 0,15

mCig = a + 1, dacă b 0,15

Însă, aplicarea în mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariția unor „locuri înguste” (primul caz), la înrăutățirea coeficientului de încărcare a mașinilor-unelte și a creșterii valorii investițiilor în utilaj și suprafețe de producție necesare (cazul al doilea). Se recomandă luarea tuturor măsurilor tehnico-organizatorice de sincronizare a valorilor tig și rg în așa fel încât din raportul tig / rg să rezulte un număr întreg, cât mai mic posibil.

Astfel de măsuri pot fi: concentrarea și diferențierea operațiilor, schimbarea parametrilor regimului de așchiere, modificarea formelor și dimensiunilor semifabricatelor, organizarea lucrului în paralel, înzestrarea cu scule, dispozitive și verificatoare mai productive, modificarea regimului de lucru, concentrarea producției într-o anumită perioadă de timp, etc.

În mod deosebit atrag atenția acele operații (i), care după luarea tuturor măsurilor posibile se mai găsesc în situația b 0,15, deoarece adoptând mg = a rezultă: r1 rg, ceea ce indică existența unor "locuri înguste". Eliminarea acestor "locuri înguste" se poate face prin crearea unor stocuri de producție neterminată ciclică suplimentară, prin organizarea lucrului în trei schimburi sau prin cooperare.

După adoptarea numărului de mașini-unelte (locuri de muncă) se calculează coeficientul mediu de încărcare pe tipuri de mașini-unelte, cu ajutorul relației:

.

b. În condițiile producției de serie mică și mijlocie, aplicarea principiului proporționalității la dimensionarea verigilor de producție prezintă o serie de particularități.

Producția de serie se caracterizează prin stabilitate redusă a condițiilor materiale în care se desfășoară procesul de producție, omogenitate și continuitate mică în timp a lucrărilor ce se execută la locurile de muncă.

Trăsăturile prezentate determină ca specializarea verigilor productive să se facă conform principiului tehnologic căruia îi corespunde forma de organizare pe grupe de mașini. În aceste cazuri, principiul proporționalității se aplică global la nivel de grupe de mașini-unelte omogene din punct de vedere tehnologic (i) și set convențional de piese pentru fiecare sortiment de produse (j).

Respectarea principiului proporționalității în cazul unor unități productive existente se verifică prin condițiile:

Cp i, j Cp i+1, j , i = (1,2,…,l) ,

Kup Cpij = Nj , în care:

Cpij – capacitatea de producție a fiecărei grupe de mașini unelte (i) exprimată în unități naturale, seturi convenționale de piese pentru sortimentul (j)/an;

i=1,2,…l – tipuri de mașini-unelte intersanjabile tehnologic;

Nj – cantitatea anuală de produse;

Kup – coeficient de utilizare planificat al capacității de producție (Kup=0,85 – 0,95).

În cazul unităților de producție existente, verificarea principiului proporționalității se face prin intermediul calculului capacității de producție. Dimensionarea verigilor de producție presupune existența unui instrument de proiectarea capacităților de producție a diferitelor grupe de mașini-unelte, astfel încât să se respecte proporțiile obiective impuse de legea fundamentală a organizării și principiul proporționalității.

În cazul unei secții de prelucrări mecanice cu sortiment de fabricație eterogen, capacitatea de producție a unei grupe de mașini-unelte (i) se determină cu relația:

.

Numărul de mașini-unelte se determină cu formula:

.

Coeficientul de încărcare pe grupe de mașini omogene tehnologic (i) se calculează cu relația :

.

2.2.3.2. Principiul paralelismului

În cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune de a muncii rațională, respectarea principiului paralelismului în organizarea proceselor de producție reprezintă o condiție de bază, asigurând posibilitatea prelucrării obiectelor muncii în același timp la diferite operații având ca efect reducerea ciclului de fabricație. Aplicarea practică a principiului paralelismului a generat trei forme tipice de organizare: succesivă, paralelă și mixtă, dar se pot întâlni în cadrul aceluiași proces de producție și combinații ale acestora. Pentru fiecare formă de organizare se va aprecia gradul de paralelism cu ajutorul următorilor indicatori:

Tc – durata componentei tehnologice a ciclului de fabricație,

– densitatea și uniformitatea în timp a fabricației.

Forma de organizare succesivă

În această formă de organizare elementele materiale (mijloace de muncă și obiectele muncii) și umane (forța de muncă) sunt astfel îmbinate încât circulația obiectelor muncii în procesul de producție se face pe loturi întregi, începerea prelucrării la fiecare operație următoare (i+1), are loc după ce a fost terminată prelucrarea tuturor pieselor la operația precedentă (i). Respectarea sau ignorarea principiului proporționalității are repercusiuni mari asupra organizării succesive. Astfel:

a. Organizarea succesivă când nu se respectă principiului proporționalității (fig. 2.3.)

În acest caz, organizarea succesivă datorită lotizării pieselor are o durată a ciclului de fabricație mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricație reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până la terminarea ultimei piese din lot.

În acest caz particular, pentru executarea unui lot de 4 repere avem :

Tcs = 4 * t1 + 4 * t2 + 4 * t3 + 4 * t4 + 4 * t5 = 72 (u.t.)

Generalizând avem:

, unde:

Tcs – durata de fabricație în organizarea succesivă;

k – numărul de operații tehnologice;

toi – timpul operativ pentru efectuarea operație (i) la reperul (g) considerat.

Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul densității producției (). Acest indicator măsoară numărul de piese din același reper (g) care se prelucrează la momentul (t) la diferite operații. Densitatea producției în cazul acestei forme de organizare este minimă ( = 1) și uniform distribuită.

b. Organizarea succesivă când se respectă principiului proporționalității (fig. 2.4.)

În cazul în care se respectă principiul proporționalității, se începe cu calculul numărului de locuri de muncă (mașini-unelte), frontul de lucru lărgindu-se și crescând astfel gradul de paralelism al desfășurării procesului de producție.

În acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricație (de la 72 la 33 u.t., ceea ce corespunde la o reducere de 54,17%), are loc o creștere a densității procesului de producție, aceasta având însă o distribuție neuniformă, oscilând între max = 4 și min=1 și se menține lipsa de continuitate a procesului de producție, datorită întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.

Forma de organizare paralelă

În cadrul organizării paralele, lansarea, prelucrarea și transmiterea obiectelor muncii de la operația (i) la cea următoare (i+1) se realizează individual și fără așteptări. Și în cazul organizării paralele respectarea sau ignorarea principiului proporționalității are consecințe diferite, gradul de paralelism fiind puternic influențat. Astfel:

a. Organizarea paralelă când nu se respectă principiul proporționalității (fig. 2.5.)

Durata ciclului de fabricație se obține prin proiectarea pe axa 0X a segmentelor de dreaptă, care reprezintă la scară, durata prelucrării pieselor la fiecare operație:

Tcp = t1 + t2 + t3 + 4 * t4 + t5 = 36 (u.t.)

Restrângând termenii :

Generalizând avem:

pentru 1 i k

Gradul de paralelism crește în cazul acestui tip de organizare datorită scăderii duratei ciclului de fabricație și a creșterii densității procesului de producție (care este neuniform datorită nerespectării principiului proporționalității). Tot datorită nerespectării acestui principiu apar micropauze nerecuperabile în funcționarea utilajelor și forței de muncă.

Durata micropauzelor se calculează cu relația:

, unde:

– durata micropauzelor între două obiecte ale muncii la toate operațiile procesului tehnologic.

În acest caz:

x = t4 – t1 ; y = t4 – t2 ; z = t4 – t3 ;

u = t4 – t5 = 5 * t4 – ( t1 + t2 + t3 + t4 + t5 ),

pentru k operații:

sau pentru n obiecte ale muncii:

b. Organizarea paralelă când se respectă principiul proporționalității (fig. 2.6.)

Și în acest caz primul pas este de a determina numărul de mașini unelte; din ciclograma organizării rezultă următoarele: gradul de paralelism în acest caz este maxim, durata ciclului de fabricație este minimă reducându-se la 22,5 u.t., densitatea procesului de producție este uniform distribuită pe durata ciclului de fabricație (exceptând intervalele de început și sfârșit ale fabricației) și nu există micropauze nerecuperabile.

Durata ciclului de fabricație este dată de relația:

, unde:

rg – ritmul mediu de fabricație;

n – cantitatea de obiecte ale muncii.

Forma de organizare mixtă

Organizarea mixtă este un caz intermediar între forma de organizare succesivă și cea paralelă și se aplică numai în cazul producției de serie când nu se justifică respectarea principiului proporționalității (fig.2.7.).

În organizarea mixtă lansarea, prelucrarea și transmiterea de la operația (i) la cea următoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe părți din lot numite loturi de transport nt, în scopul asigurării de lucru continuu la locurile de muncă și desfășurarea parțial paralelă a producției obiectelor muncii. Aceasta se obține numai dacă se respectă riguros decalajul necesar pentru :

completarea lotului de transport (nt) în cazul în care durata operațiilor vecine se găsește în situația t0i t0, i+1. În acest caz, mărimea decalajului este dată de relația :

Di,i+1 = nt * t0i ;

evitarea micropauzelor nerecuperabile când durata operațiilor vecine se găsește în situația t0i t0, i+1:

Di,i+1 = (n – nt) * (t0i – t0, i+1) .

Durata ciclului de fabricație în organizarea mixtă se calculează cu formula :

.

Se relevă că durata ciclului de fabricație scade, iar densitatea procesului de producție crește datorită lucrului simultan pe anumite porțiuni.

2.2.3.3. Principiul ritmicității

Principala cerință a principiului ritmicității constă în respectarea strictă a proporțiilor obiective de desfășurare a procesului de producție în spațiu și timp stabile prin luarea în considerare a principiilor proporționalității și paralelismului, deci este imperios necesar să se respecte ritmul stabilit al operațiilor procesului tehnologic adoptat pe toată durata perioadei de lucru astfel:

a. În producția de masă parametrul ritmicității este ritmul mediu rg al fabricație.

Respectarea principiului ritmicității presupune respectarea condiției:

, unde:

rlig – ritmul de fabricație al reperului g la operația i;

rg – ritmul mediu de fabricație al reperului.

Pentru ca acest principiu să poată fi respectat în producția de masă este imperios necesar, în prealabil, asigurarea deservirii corespunzătoare a locurilor de muncă pentru a nu se produce perturbații care conduc la întreruperea procesului de producție.

Durata ciclului de fabricație, în condițiile nerespectării principiului ritmicității, se mărește corespunzător cu durata tuturor întreruperilor.

b. În cazul producției de serie, datorită circulației obiectelor muncii pe loturi, parametrul ritmicității este perioada de repetare Rc.

, unde:

n – mărimea lotului economic de obiecte ale muncii.

Succesiunea loturilor de fabricație la intervale de timp riguros stabilite, în producția de serie, asigură o desfășurare relativ uniformă a procesului de producție.

2.2.3.4. Principiul continuității

Principiul continuității vizează crearea condițiilor necesare și suficiente care să permită îmbinarea și sincronizarea într-o asemenea măsură a componentelor discrete ale fabricației încât procesul de producție să se desfășoare în ansamblu ca un proces cu caracter continuu. Continuitatea procesului de producție în fabricația de masă se obține în urma respectării integrale a principiilor proporționalității, paralelismului și ritmicității. În fabricația de serie, în funcție de condițiile concrete și de obiectivele stabilite, se urmărește ca prin aplicarea diferențiată a celor trei principii de bază să rezulte o continuitate parțială, respectiv să nu apară întreruperi pentru unul din factorii procesului de producție.

2.3. Capacitatea de producție

2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Considerații generale

Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul cibernetico-industrial – formată din personalul muncitor și dotările tehnologice: scule, utilaje, instrumente, echipamente – îl reprezintă capacitatea de transformare a elementelor de intrare în elementele de ieșire (bunuri sau servicii).

Termenul utilizat pentru definirea valorii mărimii de transformare este capacitatea de producție.

Capacitatea de producție reprezintă producția de o anumită structură și calitate pe care o poate realiza o unitate productivă în decursul unui interval de timp dat și în condiții tehnico-organizatorice bine precizate.

Formularea cea mai sintetică a capacității de producție se obține pornind de la scopul final al activității productive și anume realizarea unor bunuri sau servicii solicitate de piață într-o cantitate Nj, corelarea organizată a elementelor de bază ale procesului (mijloace de muncă, forța de muncă, obiectele muncii) pentru satisfacerea acestor cerințe, deci de la menținerea unui echilibru permanent între posibilitățile reale ale unităților productive și cantitatea de produse solicitate:

unde:

Nj – cantitatea realizată din produsul “j”;

Cp – capacitatea de producție;

Ku – indicele de utilizare a capacității de producție.

Valoarea reală a capacității de producție (Cp) prezintă o deosebită importanță teoretică și practică, cunoașterea ei servind în principal la:

elaborarea și fundamentarea principalelor obiective ale întreprinderii: planul de producție, planul de investiții, masuri tehnico-organizatorice;

dimensionarea, în conformitate cu cerințele principiului proporționalității, a unităților de producție, stabilirea necesarului de utilaje și identificarea excedentului;

determinarea și evaluarea corectă a rezervelor interne ale producției;

implementarea unor metode de concentrare, specializarea și cooperare în producție;

fundamentarea tehnico-economică a variantelor de reutilare sau dezvoltare a unor sectoare productive;

realizarea unui sistem de control, comparare și apreciere a rezultatelor obținute în vederea găsirii căilor de creștere a eficienței economice.

2.3.2. Relația generală de calcul. Factorii care influențează capacitatea de producție

Calculul capacității de producție prezintă aspecte metodologice variate și complexe condiționate de natura și particularitățile procesului pe care-l definește ca parametru și indicator.

În general, capacitatea de producție se determină ca produs între fondul disponibil de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv Iex, consumul de timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv Iin și mărimea caracteristicii dimensionale a unității de producție Cd:

, unde:

Cp – capacitatea de producție [buc/an, t/an, m3/an, …];

Iex – indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei considerate [ore/an];

Iin – indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea unei unități de produs [min/buc];

Cd – mărimea caracteristicii dimensionale a unității de producție [buc/oră].

Principiile care stau la baza calculului capacității de producție sunt:

capacitatea de producție a întreprinderii se determină numai funcție de unitățile productive de bază, restul secțiilor putând doar influența asupra gradului de utilizare a capacității de producție;

determinarea capacității de producție a unei întreprinderi începe cu efectuarea calculelor la nivelele cele mai inferioare (loc de muncă, grupe de utilaje tehnologice, ateliere) și continuă cu nivelele superioare (linii de fabricație, secții, fabrici);

nivelul de producție este caracterizat și limitat de capacitatea locurilor înguste ale liniei de fabricație;

existența sau lipsa temporară a materiei prime nu influențează mărimea capacității de producție, ea având, în funcție de resursele umane și dotare, o valoare constantă, existentă în mod obiectiv și independent de gradul folosirii ei.

Capacitatea de producție are un caracter dinamic, fiind influențată de diferiți factori ai procesului de producție:

valoarea fondurilor pentru modificarea dotărilor prin dezvoltarea și reutilarea unităților productive;

mărimea parcului de utilaje, ritmul de înlocuire a echipamentelor uzate fizic și moral;

introducerea tehnologiilor noi, care influențează mărimea indicatorului de utilizare intensivă (consumul de timp);

mecanizarea și automatizarea proceselor de producție;

specializarea, concentrarea și profilarea producției.

Factorii care acționează asupra gradului de utilizare a capacității de producție sunt:

regimul de lucru (zilele lucrătoare, numărul de schimburi pe zi);

durata reparațiilor planificate;

abaterile, în programarea producției, de la sortimentul de producție optim;

modificarea dimensiunilor și caracteristicilor materiilor prime;

gradul de calificare al forței de muncă.

Parametrii capacității de producție

Parametrii ce caracterizează volumul și structura producției:

N1, N2, N3, …, Nj, …, Np , în care:

Nj – volumul de produse necesare, în decursul unei perioade de timp [buc/an];

j – sortimentele de produse fabricate în intervalul de timp, j=1p.

Acești parametrii definesc cantitățile de produse care se vor executa într-o perioadă de timp, precum și sortimentația producției. Dacă j=1 se execută un produs sau o gamă de produse înrudite constructiv și tehnologic, considerându-se că producția are un caracter omogen; dacă j1, cum se întâmplă în industria construcțiilor de mașini sau electrotehnică, când se execută o gamă diversificată de produse, producția are un caracter eterogen.

Parcul de utilaje, dotări de mașini pe grupe tehnologice:

m1, m2, … , mi, .., ml , în care:

mi – numărul de utilaje sau mașini din fiecare grupă “i” omogenă din punct de vedere tehnologic, i=1l.

Fondul de timp de lucru – indicator de utilizare extensivă, caracterizează mărimea resursei pusă la dispoziție pe perioada de timp considerată; este o mărime care depinde de pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru planificate a perioadelor de reparații și a întreruperilor neplanificate. În funcție de acești parametrii putem avea următoarele categorii de fond de timp:

Fond calendaristic:

fc = Zc . 24 [ore/an];

Fond tehnic:

ft = (Zc – Rk) . 24 – Rc [ore/an];

Fond disponibil:

fd = (Zl – Rk) . ks . h – Rc – [ore/an];

Fond efectiv:

fef = fd – Tp [ore/an] , unde:

Zc , Zl – zile calendaristice, lucrătoare în perioada considerată;

ks – numărul schimburi lucrătoare pe zi;

h – ore lucrătoare pe schimb;

– întreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru în ajunul sărbătorilor legale [ore/an];

Rk – timp necesar reparațiilor capitale ale utilajului [zile/an];

Rc – timp necesar reparațiilor curente planificate [ore/an];

Tp – pierderi de timp neplanificate datorate unor defecțiuni de natură tehnico-organizatorică;

Norme de timp:

tij1, tij2, …, tijg, …, tijn , unde:

tijg – timpul normat pentru prelucrarea unei piese “g” a produsului “j” la utilajul de tipul “i” [ore/buc];

În cazul în care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv consumat, acestea se corectează cu ajutorul coeficienților medii progresivi ai îndeplinirii normelor (Kpi):

tpij = tnij / Kpi .

Calculul capacității de producție

Capacitatea de producție reprezintă un indicator tehnico-economic care prezintă mărimea posibilității potențiale productive ale întreprinderii, într-un interval de timp dat în condiții ideale, dar ținând cont și de anumiți factori specifici, în special de natură tehnico-organizatorică.

Capacitatea de producție relevă realist mărimea efectivă care se realizează în condițiile date și cu resursele existente. Astfel se demonstrează practic necesitatea identificării a doi indicatori care să definească mărimea capacității de producție a unui sistem industrial: capacitatea tehnică și capacitatea de regim.

Capacitatea tehnică reprezintă pentru fiecare interval de timp limita maximă a potențialului productiv, caracterizând folosirea resurselor în condiții ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o valoare maximă în funcție de care se determină rezervele interne (intensive și extensive) ale sistemului productiv.

Capacitatea de regim reprezintă producția maximă în condiții tehnico-organizatorice reale, deci raportată la regimul de lucru planificat, sortimentul de producție lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc.

Capacitatea de regim este întotdeauna mai mică decât capacitatea tehnică, diferența dintre ele reliefând nivelul rezervelor.

Metoda de calcul a capacității depinde și de nivelul de omogenitate al producției:

În cazul unei producții omogene, când la grupa de utilaje ”i” se prelucrează diferite piese “g” aparținând unui singur tip de produse (j=1), calculul capacității de producție se efectuează direct în unități naturale:

[buc/an] , unde:

Fi – fond de timp total al grupei “i” de utilaje [ore – maș./an];

ti – consum de timp pe unitatea de produs.

Fondurile de timp – tehnice și de regim – se calculează în funcție de numărul de mașini – unelte sau utilaje (mi) din grupa “i” omogenă tehnologic:

[ore – maș./an] ,

[ore – maș./an] .

În cazul producției eterogene determinarea capacității de producție se realizează în unități convenționale:

[u.c./an] , unde:

tci – timp mediu pe unitatea convențională [ore – maș./u.c.]

Timpul mediu pe unitatea convențională se calculează cu media ponderată a timpilor normați individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (j=1 p) ce se prelucrează la grupa de utilaje “i”. Ca element de ponderare se utilizează coeficienții de structură tipică ai programului de producție (aj), care reflectă proporțiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numărul total de produse:

.

În acest caz timpul mediu pe unitatea convențională se calculează cu relația:

[ore – maș./u.c.] .

Conversia capacității de producție în unități naturale se realizează tot cu ajutorul coeficienților structurii tipice:

[buc/an] .

Balanța de capacități

Pe baza datelor obținute, pentru fiecare produs “j” se elaborează balanța de capacități a grupelor de utilaje “i” care compun întregul proces de fabricație (fig. 2.8.). Nivelul capacității de producție a secției sau întreprinderii se stabilește după grupa de utilaje principală (conducătoare) și corespunzător nivelului acesteia se identifică “locurile înguste” sau “excedentele” de capacitate.

Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:

ponderea din totalul manoperei pe produsul “j” ce revine fiecărei grupe “i”:

;

ponderea din numărul total de utilaje din dotare care revine fiecărei grupe ‘i’ omogene tehnologic:

;

ponderea din valoarea totală a utilajelor ce revine fiecărei grupe “i”:

.

Grupa de utilaje “i” care întrunește coeficienții de pondere cu valorile cele mai mari va fi considerată grupă principală. În figura 2.8. grupa a doua de utilaje este grupă principală, conducătoare, iar Cs reprezintă capacitatea de regim a secției respective, pentru realizarea produsului “j“.

Fig. 2.8. Balanța capacităților de producție tehnică și de regim pe grupe de mașini unelte

Rezervele de capacități:

rezerva potențială: Rpi = Cti – Ng ;

rezerva efectivă: Rei = Cri – Ng .

Acele grupe de utilaje a căror capacitate este mai mică decât capacitatea grupei principale (atât cea tehnică cât și cea de regim) sunt considerate “locuri înguste”. Atât excedentele de capacitate cât și locurile înguste conduc, în urma unor analize, la măsuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitărilor de capacitate și nivelarea excedentelor, măsuri de natură extensivă sau intensivă.

Din categoria măsurilor extensive se pot evidenția:

perfecționarea regimurilor de lucru;

înzestrarea cu scule și dispozitive productive;

îmbunătățirea organizatorică a locului de muncă;

specializarea muncitorilor.

Măsurile intensive pot fi:

achiziționarea de noi utilaje;

retehnologizarea procesului de producție.

Modele matematice utilizate în programarea industrială

Creșterea complexității sistemelor de producție industriale, necesitatea firească de a obține o eficiență economică tot mai ridicată, determină ca problemele manageriale să fie optimizate cu ajutorul unor modele matematice ale cercetării operaționale.

Cercetarea operațională își propune să elaboreze metode de analiză a operațiilor (activităților) îndreptate spre un anumit scop și să estimeze obiectiv, în special cantitativ, deciziile rezultate din variantele respective, folosind un aparat matematic variat – modele de programare matematice, de analiză combinatorie și de modelare statistică și de multe ori folosind metode euristice bazate pe utilizarea unor reguli, procedee și simplificări care generalizează experiența acumulată de cel care le utilizează.

Una din categoriile cele mai importante ale cercetării operaționale aplicată sistemelor industriale o reprezintă metodele numerice de programare matematică, care prin extremul determinat identifică optimul în conducerea sistemelor economice.

Formularea tip a problemelor de programare matematică se prezintă astfel:

Să se determine vectorul soluție:

X (x1, x2, …, xj, …, xn); j = 1n ,

care conține valorile variabilelor necunoscute, care satisfac un număr impus de restricții de natură tehnologică, organizatorică sau economică, exprimate prin inegalități sau egalități de forma:

Gi (x1, x2, …, xj, …, xn) 0 , i = 1m

și care optimizează (maximizează sau minimizează) o funcție de forma:

Z (x1, x2, …, xj, …, xn) , j = 1n,

Există, în funcție de natura parametrilor, a restricțiilor și a obiectivului, mai multe categorii de modele de programare matematică:

programare liniară: funcția obiectiv Z și sistemul de restricții Gi sunt expresii liniare;

programare neliniară: funcția obiectiv Z este neliniară, iar restricțiile Gi pot fi liniare sau neliniare;

programare discretă: valorile pentru vectorul soluție X pot fi doar numere întregi;

programare parametrică: atât funcția obiectiv Z, cât și o serie din restricțiile formulate Gi, variază în funcție de un parametru, variația fiind cunoscută și cuantificată;

programare stohastică: o parte din coeficienți sunt variabile aleatoare cu o repetiție probabilistică cunoscută;

programare dinamică: descrie procese cu mai multe stadii (subpolitici) fiecăruia fiindu-i proprii una sau mai multe variabile de control.

2.3.6.1. Modele de programare liniară

Programarea liniară este domeniul cercetării operaționale cel mai accesibil și mai utilizat în managementul și ingineria industrială. Problemele rezolvabile prin programare liniară sunt:

Planificarea producției:

realizarea unui plan de producție cu cele mai scăzute cheltuieli;

structurarea unui plan de producție utilizând la maximum capacitățile de producție;

realizarea unui plan de producție cu un profit maxim.

Lansarea în fabricație:

determinarea celei mai bune repartizări a activităților (operațiilor) pe mașini astfel încât cheltuielile să fie minime (sau timpul total de execuție să fie minim).

Amplasarea:

amplasare optimă a fabricilor și depozitelor în funcție de piețele de desfacere (reducerea cheltuielilor de transport);

amplasarea optimă a utilajelor, locurilor de muncă, a punctelor de control și a magaziilor intermediare astfel încât distanțele de transport intern să fie minime;

Evaluarea muncii și a salariilor

Amestecuri de uleiuri, carburanți, componente de aliere

determinarea modului de combinare a elementelor componente ca produsul finit să rezulte corespunzător calitativ și cu cheltuieli minime.

În esență programarea liniară tratează o problemă managerială, de obicei economică, de bază: alocarea de resurse limitate pentru un obiectiv sau pentru un scop dat. În termeni economici acest obiectiv este formulat prin maximizarea profiturilor sau prin minimizarea cheltuielilor.

În funcție de obiectivul propus pentru optimizare se definesc o serie de restricții care reprezintă niște condiții de natură tehnologică, organizatorică sau economică. Aceste restricții sunt cuprinse în trei categorii:

Restricții ce limitează utilizarea singulară sau în grup a resurselor;

Condiții pe care trebuie să le îndeplinească totalitatea resurselor;

Limitări ce definesc relații între resurse sau grupuri de resurse.

Resursele sistemului industrial (utilaje sau mașini-unelte, materia primă, forța de muncă, energie, fonduri bănești) sunt disponibile în cantități limitate Fi, unde “i” reprezintă tipul de resursă. Dacă notăm cu “j” numărul de ordine a activităților desfășurate sau a produselor de realizat (j=1n), atunci xj reprezintă nivelul necunoscut din vectorul X. Cantitatea din resursa “i” care este necesară pentru producerea unei unități necunoscute “j” se poate nota simbolic cu aij, astfel că resursa “i” într-o cantitate limitată Fi disponibilă este cantitatea maximă care se poate consuma pentru toate valorile necunoscute ale vectorului soluție X conform inegalității:

ai1. x1 + ai2 . x2 + … + aij . xj + … + ain . xn Fi ,

restricție care poate fi restrânsă la:

, i=1n .

În problemele manageriale valorile negative, pentru orice activitate (produs), ale vectorului X nu sunt acceptabile astfel încât un alt set de restricții se referă la condițiile de nenegativitate ale lui xj:

x1 0, x2 0, …, xj 0, …, xn 0 sau

xj 0 , j = 1n .

Funcția obiectiv (scop) pentru programarea liniară are forma:

max (min) Z = c1 . x1 + c2 . x2 + … + cj . xj + … + cn . xn sau

, unde :

cj – mărimi cunoscute (coeficienți) al căror conținut și formă de exprimare este funcție de natura criteriului adoptat: beneficiu, producție, volum de încasări, volum maxim exprimat în produse fizice, consum minim de energie, productivitate, etc.

Modelul matematic general de programare liniară cuprinde deci o funcție obiectiv:

și o serie de restricții de tipul:

, i=1n

xj 0 , j=1n

Aceste probleme pot fi rezolvate manual sau cu ajutorul calculatorului pe baza unui algoritm, existând mai multe metode:

Metode de distribuție:

metoda pas cu pas (stepping stone);

metoda distribuției modificată;

metoda de aproximare Vogel.

Metoda simplex;

Metoda de aproximare.

Din punct de vedere al managementului industrial, metodele de rezolvare a problemelor de programare liniare reprezintă doar tehnici de lucru; modelarea și formularea problemei manageriale într-o expresie matematică reprezintă de fapt materializarea efortului creativ al conducătorului și mai ales al analistului, modelul matematic general prezentat fiind adoptat în funcție de natura problemei și de criteriul de optimizare urmărit.

=== CAPIII ===

Capitolul 3

managementul pE produs

Managementul pe produs (MP) – metodă a managementului

Asimilarea în fabricație a produselor

Asigurarea nivelului tehnic și al calității produselor

Structura arborescentă a produsului

Managementul pe produs (MP)

În literatura de specialitate, după sfera de cuprindere a acțiunii și domeniilor de bază ale procesului de management, metodele de management economic sunt: generale și specifice.

Din punct de vedere economic, organizatoric și social, acțiunea metodelor generale vizează sistemul managerial de ansamblu, toate domeniile societății comerciale: cercetarea și cunoașterea pieței (marketing), aprovizionarea, producția, desfacerea, gestiunea resurselor, etc. Metodele specifice acționează numai asupra unor părți (domenii) ale sistemului organizației (de exemplu, managementul prin costuri, prin proiecte, metode și tehnici de creativitate, de diagnoză). Atât metodele generale cât mai ales cele specifice, utilizate în finalizarea unor acțiuni concrete, au un grad ridicat de autonomie, dar sunt și interdependente. Interdependența lor face imposibilă utilizarea metodelor în stare pură, dar cunoașterea lor independentă dă posibilitatea și certitudinea unor combinații utile practicii manageriale. Pentru că metodele de management reprezintă modalități concrete de alocare și organizare a resurselor organizației, mai ales când este vorba de resursele social-umane, ele nu pot și nu trebuie aplicate exact cum au fost formulate în contextul altor realități de cât cele din țara noastră.

Deși în literatură sunt tratate o mulțime de metode și tehnici de management (între 80 și 100), se consideră că au șanse sigure de adaptare și aplicare în condițiile societății comerciale din România următoarele: managementul prin obiective (MPO), managementul prin excepție (MPE); managementul prin bugete (MPB), managementul prin proiect (MPP), managementul pe produse (MP) și tehnicile de management specifice creativității participative.

Managementul pe produs, semnifică o descentralizare a managementului producției, asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei, managerul are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziția cumpărătorului.

Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificată atât din punct de vedere comercial (promovarea și optimizarea vânzărilor), cât și financiar (control direct al rentabilității produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin poziția sa, are posibilități de intervenție oportună și operativă pentru stimularea vânzărilor și ridicarea rentabilității, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizației. Eficiența activității managerului de produs este apreciată în funcție de creșterea vânzărilor, gradul de pătrundere pe piață, nivelul rentabilității produsului de care răspunde.

Recurgerea la strategii inovaționale și la introducerea elementelor progresului tehnic determină în numeroase domenii ale industriei creșterea fluxului de mărfuri ajunse pe piață. În sfera relațiilor produs-piață, modificările de adaptare a producției la condițiile de mediu, la cerințele piețelor de desfacere, sunt tot mai frecvente. Managementul pe produs este o soluție viabilă pentru armonizarea cererii cu oferta.

În concepția metodei, produsul înseamnă orice realizare pe care o produce o întreprindere și o oferă pe piață. Printre aceste realizări se pot menționa: produsul industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări servicii, etc., care nu au delimitare și sunt repetabile în timp. Pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe și nerepetabile, s-a recomandat metoda de conducere prin proiect (MPP). Spre deosebire de managementul prin proiecte, care are un caracter temporar, managementul pe produs odată aplicat, devine un element permanent al funcționării structurii organizatorice și de adaptare a producției și produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe piață.

Pentru succesul aplicării metodei, sunt necesare următoarele trei condiții:

existența unei activități diversificate și repetabile în timp;

posibilități de descentralizare a managementului producției;

condiții de informare și documentare cu privire la piețele de desfacere.

a. Introducerea conducerii pe produs este indicată și are succes numai în organizațiile cu o producție diversificată. Acolo unde se realizează un singur produs, metoda își pierde sensul și nu este adaptabilă, întrucât nu pot exista probleme de coordonare descentralizată a realizării produsului respectiv. Cu toate acestea, când există în fabricație un singur produs, dar care se realizează într-o mare gamă coloristică sau tipodimensională și se oferă spre vânzare pe un mare număr de piețe, metoda este aplicabilă secvențial, sub forma “managerului de piață” care răspunde direct de toate operațiile specifice secvenței pieței de desfacere care i s-au încredințat. În aceste condiții managerul de produs (piață) are obligația să semnaleze managementului de vârf al organizației posibilitățile de dezvoltare a pieței pe termen lung și modificările tehnice, tehnologice ce se impun în producție pentru adaptarea unicului produs la cerințele consumatorilor de pe piața respectivă.

b. Una din condițiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilităților de instituționalizare, în cadrul structurii existente, a managerului de produs. Prin această operație se grupează la un loc (sub coordonarea directă a managerului de produs) toate activitățile referitoare la un produs sau grupă de produse și care sunt scoase de sub tutela compartimentelor funcționale ale organizației. În locul structurii tradiționale intervine un tip de organizare matricială, în care fiecare lucrător (executant) va primi îndrumări din partea a doi superiori: cele referitoare la produs, iar cele funcționale din partea șefilor de compartimente.

Prin descentralizarea managementului producției, fiecare produs sau grupă de produse vor avea un manager cu drept de îndrumare în legătură cu întregul ciclu de realizare. Un asemenea concept de organizare pune în dificultate șefii de compartimente subordonându-i intereselor managerului de produs, fapt ce poate duce la stări conflictuale.

c. Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientată spre piață, pentru succesul practic al metodei sunt necesare condiții de cunoaștere temeinică a cerințelor pieței. Dirijarea activităților se face în funcție de relația produs-piață, relație specifică ce impune cunoașterea de către întreaga structură (nu numai de către managerul de produs), a condițiilor piețelor de desfacere, pe baza cărora se modifică strategia comercială globală a organizației. O asemenea cunoaștere se poate realiza prin existența și funcționarea unui compartiment de marketing și a unor grupe specializate în studiul pieței (grupe de marketing).

Etapele de aplicare a MP

Etapele de aplicare a metodei de management pe produs sunt:

Evaluarea factorilor de succes și insucces a produsului pe piață;

Elaborarea programelor de fabricație a produsului;

Coordonarea realizării produsului;

Bilanțul activității și angajarea de noi sarcini.

Etapa 1, de evaluare a factorilor de succes și insucces, este în mod obiectiv necesară, întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situația pieței, pentru că ciclul de viață economică a unui produs (lansare, creștere, maturitate, saturație și declin) este determinat de piață.

Dacă există condițiile favorabile aplicării managementului pe produs, etapa debutează cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene și numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă).

La evaluarea factorilor de piață, trebuie să participe, compartimentul de marketing și compartimentele funcționale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al calității, financiare, etc.) și toți managerii numiți pentru organizarea coordonării produselor sau grupelor de produse. În această etapă se armonizează atitudinile și interesele personale (cele referitoare la un produs) cu cele generale ale organizației (referitoare la întreaga producție). Dacă se stabilesc anumite ierarhii și priorități referitoare la unele produse în dauna altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii măsurabile: produsele cu pondere mai mare pe piață, cu posibilități de modernizare și adaptare rapidă la cerințele pieței, etc.

Etapa 2, de elaborare a programelor de fabricație, revine aproape în exclusivitate managerului de produs.

Fiecare manager de produs, când își va elabora programele de fabricație, va ține cont de necesitatea realizării și respectării termenelor de livrare și a altor produse. Programele de fabricație a produsului vor fi astfel stabilite încât realizarea acestora să fie ritmică, să se garanteze respectarea termenelor de livrare, să nu se depășească cheltuielile prevăzute în documentația tehnică, să cuprindă toate secvențele specifice managementului pe produse: cercetare-dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate (profituri).

Programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf care are misiunea armonizării lor în concordanță cu toate angajamentele comerciale încheiate. Programele devin operaționale numai după ce au fost supervizate.

Etapa 3, de coordonare a realizării produsului, este continuă pentru produsele curente (până la dispariția acestora), iar la produsele noi este parcursă în paralel (de regulă cu o formație de lucru separată). În această etapă ies în evidență și se impun calitățile personale ale managerului pe produs. Indiferent de situație, favorabilă sau nu, el trebuie să realizeze produse conform programelor de fabricație elaborate în conformitate cu studiile de piață și contractele încheiate.

Managerul de produs trebuie:

să recepteze în permanență presiunea concurenței;

să asigure o corelare detaliată a producției cu necesitățile beneficiarilor;

să asigure urmărirea și evidența necesarului de resurse;

să monitorizeze încontinuu cantitatea și calitatea produselor;

să urmărească permanent evoluția prețurilor pe piață;

să coordoneze activitățile legate de publicitate, etc.

În sfera coordonării produsului pe toate secvențele ciclului de viață al acestuia, managerul de produs cumulează un mare număr de atribuții și sarcini, precum:

coordonează toate activitățile care au legătură cu produsul gestionat, putând propune încetarea fabricării unor produse nerentabile sau lansarea în fabricație a celor noi;

urmărește realizarea programelor elaborate și le îmbunătățește pe parcursul fabricației (le adaptează la noile condiții apărute pe piață);

cooperează cu celelalte sectoare de activitate și cu managerii de produse;

realizează un control permanent asupra volumului vânzărilor, beneficiului net pe produs, gradului de pătrundere a produsului pe piață etc.

Având în vedere multitudinea sarcinilor și gradul mare de încărcare a managerului de produs, pentru succesul metodei, se prevede și un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atribuții de supraveghere și coordonare în secvența de fabricație.

Dintre calitățile unui bun manager de produs se pot evidenția următoarele: pregătire generală (interdisciplinară – cunoștințe tehnice, economice, de sociologie și psihologie etc.), capacitate de organizare și adaptare la schimbări, simț comercial (experiență comercială), etc. Succesul acestei etape impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncționale. În acest scop este necesară precizarea atribuțiilor și sarcinilor, a drepturilor și obligațiilor managerului de produs fiind necesară și elaborarea unei diagrame de relații a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Etapa 4, de bilanț al activității, are două faze: bilanțul activității generale și angajarea de noi sarcini.

Bilanțul activității personale se face în mod independent de către fiecare manager de produs, aceștia pregătindu-și rapoartele finale asupra activității unei etape calendaristice încheiate (lună, trimestru, an). Managerul de produs va întocmi o situație în care vor consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri și cheltuieli al produsului, făcând posibilă comparația dintre bugetul-program și realizări.

Faza bilanțului general este faza care încheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacității managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite), stabilindu-i-se noi sarcini, în funcție de cerințele de echilibru în relația produs-piață.

Avantajele și limitele managementului pe produs

Metoda se recomandă a fi aplicată în industriile: alimentară, materialelor de construcții, chimică, bunurilor de larg consum și altele. Rezultă avantaje de aplicare în acele societăți comerciale sau regii autonome în care există o mare diversitate de produse și care sunt supuse unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de viață economică).

Metoda managementului pe produs este aplicabilă și în organizațiile industriale foarte mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton, etc.).

Dintre avantajele aplicării metodei, se pot menționa:

asigură un management axat pe delegare și specializare;

impulsionează îndeplinirea planurilor și programelor cu privire la asimilarea, lansarea producției, fabricație, desfacere;

realizează o legătură flexibilă cu piața, permanentizând adaptarea și diversificarea produselor la cerințele acesteia;

individualizează fiecare produs în funcție de caracteristicile lui (permițând controlul costurilor, beneficiului, rentabilității pe unități de produs și contribuie la scăderea sau creșterea acestuia), etc.

Aplicarea metodei comportă și o serie de dezavantaje:

complică structurile organizatorice și generează stări conflictuale legate de încălcarea unor competențe;

facilitează paralelisme în organizare (mai ales când se utilizează același nomenclator de materii prime și materiale, aceleași utilaje și linii tehnologice) și altele.

3.2. Asimilarea în fabricație a produselor

Asimilarea de produse noi, modificările de tehnologii, achizițiile de utilaje, modernizarea tehnicilor de organizare, etc., reprezintă activități care asigură dezvoltarea în viitor a unei organizații și care aparțin funcțiunii de cercetare-dezvoltare a acesteia. Rezultatele activității de cercetare-dezvoltare nu se evidențiază imediat, ci se obțin după perioade lungi de timp, dar ele sunt spectaculoase și asigură dezvoltarea și viabilitatea organizației.

Structura sistemului activităților de cercetare-dezvoltare se stabilește în funcție de obiectivele urmărite, de resursele și cheltuielile pe care le implică, de natura activităților desfășurate și de metodele de organizare aplicate.

Sistemul activităților de cercetare-dezvoltare cuprinde următoarele categorii de activități (fig. 3.1.):

Fig. 3.1. Structura activităților de cercetare-dezvoltare

Cercetarea reprezintă procesul prin care se descoperă și se pun în evidență noi cunoștințe, legi, principii și fenomene din natură și din societate în scopul utilizării lor la satisfacerea nevoilor sociale, economice, la ameliorarea calității vieții. Cercetarea științifică fundamentală oferă informații științifice, principial noi, fără o utilizare practică imediată, dar care în timp își găsesc aplicabilitatea. Cercetarea științifică aplicativă reprezintă faza prin care se identifică căile și mijloacele de folosire a informațiilor teoretice, soluționându-se probleme majore de producție, protecția mediului, tehnologii nepoluante, conducerea proceselor de producție, etc. De multe ori nu este posibil de a se face o demarcație clară între aceste două faze ale cercetării științifice, cercetarea fiind un proces continuu.

Ingineria tehnologică grupează activitățile prin care se asigură folosirea rezultatelor cercetării științifice pentru realizarea de produse, tehnologii sau sisteme noi, de trecere de la principiul teoretic la construcția de prototipuri, modele și stații pilot care furnizează documentație completă pentru producția industrială.

Asimilarea de produse noi reprezintă un ansamblu de activități care trebuie să asigure, la nivelul întreprinderii, toate condițiile tehnico-materiale, economice și organizatorice necesare realizării unui nou produs la parametrii de calitate impuși în condiții de eficiență prestabilită.

Activitatea de cercetare-dezvoltare precum și interacțiunea informațiilor și rezultatelor obținute în diferitele faze pot fi exemplificate printr-o reprezentare în cascadă (fig. 3.2.), din care rezultă și caracterul iterativ al sistemelor de cercetare:

Fig. 3.2. Etapele cercetării-dezvoltării

Asimilarea în fabricație reprezintă una din etapele cercetării-dezvoltării (fig. 3.2.).

Asimilarea unui produs debutează cu etapa pregătirii tehnice a fabricației care reprezintă ansamblul de activități desfășurate în vederea elaborării studiilor și documentației tehnico-economice necesare pentru realizarea de produse noi. Această etapă conține două faze distincte: pregătirea constructivă și pregătirea tehnologică. Pentru ca un produs să fie asimilat el trebuie motivat și justificat economic, astfel că pe lângă tema de proiectare, în faza pregătirii constructive a fabricației se efectuează o analiză tehnico-economică care cuprinde o serie de aprecieri și calcule economice prin care:

se estimează cheltuielile și eforturile necesare pentru asimilarea produsului;

se estimează impactul produsului asupra diferitelor comunități umane și a vieții sociale, evidențiindu-se oportunitatea sau inoportunitatea integrării în fabricație;

se stabilesc indicatorii economici după care se evaluează eficiența asimilării produsului;

se determină resursele financiare și originea acestora pentru realizarea asimilării de produs.

De rezultatele obținute în această etapă de analiză tehnico-economică depinde decizia de a asimila produsul respectiv.

În faza pregătirii constructive se elaborează, în primul rând, tema de proiect prin care se precizează caracteristicile principale și funcționalitățile esențiale ale noului produs:

utilitatea produsului reprezintă gradul de satisfacere al unor nevoi prin caracteristicile funcționale asigurate prin proiect și execuție. Această utilitate socială determină, în principal, rațiunea asimilării în fabricație și ea reprezintă, transpusă în anumite circumstanțe, esența valorii produsului respectiv.

prețul produsului trebuie să fie în concordanță cu valoarea de folosință a sa stabilit pe baza funcțiilor pe care le îndeplinește, la care se adaugă și caracterul de noutate, mai ales în faza de lansare a produsului.

Valoarea produsului se determină cu metode științifice în urma unor analize detaliate a funcționalității, caracteristicilor și a utilității produsului, realizate de colective interdisciplinare, fiecare funcționalitate a produsului mărind valoarea acestuia.

durata de viață; orice produs (mai ales industrial) are durata de viață limitată. Această durată economică de viață reprezintă timpul de la lansarea produsului până când el nu mai are cerere (nu mai poate fi vândut pe piață). În principiu, organizațiile contemporane se pot menține pe piață cu un produs vechi sau nou numai atât timp cât produsul este rentabil. Viabilitatea produsului pe piață este dependentă de durata vieții economice a acestuia. Orice produs poate supraviețui pe piață pe o durată determinată de 5 faze: lansare, creștere, maturitate, saturație și declin (fig. 3.3.).

Fig.3.3. Durata vieții economice a unui produs industrial

După cum se evidențiază în figura 3.3. durata vieții economice a unui produs este ponderată pentru fiecare din fazele prin care trece. Rezultă și faptul că, înainte ca un produs să fie aducător de beneficii se investește pentru fazele 1 și 2 de dezvoltare și lansare. Produsul nou va fi aducător de beneficii abia spre sfârșitul fazei de lansare, când durata vieții economice s-a consumat aproximativ 20%. Beneficiul devine maxim în câmpul fazelor de creștere și maturitate, în timp ce valoarea vânzărilor se maximizează în fazele de maturitate și saturație. Din necesități de menținere a nivelului rentabilității, organizația, prin conducătorii de produse, trebuie să recurgă la lansări continue de produse noi, ceea ce particularizează structurile manageriale prin omniprezența activităților de marketing și de creație.

Faza pregătirii tehnologice a fabricației reprezintă ansamblul de activități desfășurate în vederea elaborării documentației tehnologice necesare pentru realizarea produselor noi. Este un proces de proiectare supus influenței unor factori care condiționează rezultatele tehnico-economice, în rândul cărora rolul determinant îl deține tipul producției. În funcție de tipul producției (individual, serie, masă) se diferențiază gradul de detaliere a procesului tehnologic care condiționează și alte caracteristici ale acestei faze. În cadrul pregătirii tehnologice, care necesită desfășurarea mai multor grupe de activități, un rol important revine elaborării procesului tehnologic. Elaborarea procesului tehnologic se face pe baza documentației constructive elaborată în etapa anterioară a pregătirii tehnice. Elementele care condiționează stabilirea metodelor și procedeelor de fabricație sunt: dimensiunile și forma piesei, calitatea suprafețelor, condițiile de precizie, tipul producției, costul prelucrării. Pentru stabilirea variantei optime a variantei tehnologice se utilizează diferite metode de optimizare după un singur criteriu (costul fabricației reperului sau costul dotării tehnologice a procesului) sau după criterii multiple (forma semifabricatului, precizia prelucrării, flexibilitatea procesului tehnologic, continuitatea și încărcarea utilajului, consumul de muncă și costul prelucrării, suprafețe pentru amplasarea utilajului, etc.).

Se trece ulterior la elaborarea documentației tehnologice care trebuie să conțină informații referitoare la: tipul și succesiunea operațiilor de prelucrare, tipul și dimensiunile mașinilor unelte, lista S.D.V.-urilor normale și speciale, parametrii regimului de așchiere, normele de timp, consumurile de materiale, instrucțiuni de asamblare.

Etapa pregătirii tehnice a fabricației este urmată de etapa pregătirii materială a fabricației. Această a doua etapă are ca obiect asigurarea procesului de producție cu toate mijloacele materiale necesare desfășurării sale în condiții optime (suprafețe de producție, utilaje, mijloace de transport, materiale, energie, apă, lumină, ambianță, etc.).

Asimilarea în fabricație se finalizează cu etapa pregătirii organizatorice care constă în crearea structurilor și stabilirea metodelor și parametrilor care reglementează desfășurarea în timp și spațiu a procesului de fabricație, în scopul realizării sarcinilor de producție și a celorlalte obligații contractuale la termenele prevăzute, cu eforturi minime.

Asigurarea nivelului tehnic și al calității produselor

În cadrul funcției productive un rol important îl au activitățile din domeniul asigurării nivelului tehnic și calitativ al producției realizate.

Calitatea produselor reprezintă o sumă de funcțiuni, caracteristici și proprietăți utile care fac ca produsul să satisfacă o nevoie socială și astfel să fie apreciat de către utilizator. Calitatea implică astfel exigențe de natură tehnică, economică, estetică, ergonomică al căror conținut evoluează în pas cu necesitățile sociale și se măsoară prin gradul de utilitate și eficiență economică asigurate de produs în sfera utilizatorilor lui. Evoluția calității este dinamică:

extensivă prin diversificarea caracteristicilor de calitate și a funcțiunilor utile, și

intensivă prin îmbunătățirea mărimilor acestor caracteristici.

Calitatea poate fi considerată ca o consecință comandată de nevoia socială care conduce la proiectarea produsului (fig. 3.4.).

Fig. 3.4. Comanda socială, generatorul calității produsului

Proiectarea de produs materializează utilitățile și funcțiunile solicitate de comanda socială printr-o gândire constructivă, iar execuția de produs transpune construcția funcțională prin intermediul producției în bunuri de serie conform nevoii sociale.

De calitatea produselor răspund toate departamentele specializate și activitățile tehnico-economice ale întreprinderii, de la studiile de prognoză care evidențiază ce este util pentru societate, la proiectarea constructivă care materializează aceste utilități în produse și apoi la studiile de marketing prin care se desfac produsele conform nevoilor sociale, integrându-se unitar în principiul calității totale (fig. 3.5.).

Fig. 3.5. Principiul calității totale

Este deci impropriu spus că doar secțiile productive realizate calitatea produsului întreprinderii: calitatea se stabilește și în fazele de planificare și proiectare pentru că un produs nu poate realiza performanțe decât în măsura în care ele au fost prevăzute prin proiect și prin indicatorii de planificare.

În prezent, cheltuielile sunt cuantificate pentru realizarea calității produselor – costul calității – și pentru ridicarea în continuare a nivelului calității: cu cât calitatea produsului este mai ridicată cu atât cheltuielile sunt mai mari, relevându-se două tendințe materializate (fig. 3.6.):

Fig. 3.6. Costul calității

Din punct de vedere al economiștilor între cele două fenomene evidențiate în cadrul departamentelor întreprinderii: unul prin care se constată o preocupare pentru prevenirea și identificarea defectelor (curba 1) și celălalt prin care se identifică o lipsă de preocupare pentru calitatea producției (curba 2) se obține un domeniu optim al valorii cheltuielilor pentru costul calității (fig.3.6.) corespunzător zonei hașurate în care se realizează o calitate standard acceptabilă cu cheltuieli cât mai reduse.

Cheltuielile cuprinse în costul calității au ca obiective:

încadrarea produsului de bază în standardele și performanțele similare internaționale încă din faza de proiectare;

dotarea cu utilaje performante care asigură precizia de prelucrare impusă produsului;

proiectarea și implementarea unui sistem de control al calității pe operații tehnologice, repere, subansamble și produse finite;

crearea unui sistem informațional despre modul în care produsul, este acceptat de către consumatori;

salarizarea și motivarea personalului angajat într-un spirit de muncă performant și calitativ.

Caracteristicile calitative ale produselor sunt grupate în trei categorii (fig. 3.7.):

funcționale: tehnice și economice;

psiho-senzoriale și sociale: estetice și ergonomice;

caracteristici de disponibilitate: fiabilitate și mentenabilitate.

Fig. 3.7. Caracteristicile calitative ale produselor

Caracteristicile tehnice se referă la însușirile valorii de întrebuințare a produsului, ele confirmând acestuia potențialul de a satisface utilitățile consumatorilor. Aceste caracteristici se concretizează în: proprietăți fizice, chimice, biologice, intrinseci structurii materiale a produsului și sunt determinate de concepția constructiv-funcțională a acestuia (rezistența la rupere, greutatea, gabaritul). Caracteristicile tehnice sunt multiple, dar nu toate au aceeași importanță în stabilirea și aprecierea nivelului calitativ al unui produs:

unele caracteristici tehnice au rol hotărâtor în stabilirea nivelului calitativ și poartă denumirea de caracteristici (parametrii) critice, deoarece nerealizarea lor duce la neîncadrarea produsului în calitatea preconizată sau calitatea obținută nu e corespunzătoare scopului urmărit;

alte caracteristici tehnice sunt considerate principale, nerealizarea lor influențând parțial viitoarea utilizare a produsului;

alte caracteristici tehnice se consideră secundare, deoarece nu au efecte directe asupra utilizării produsului.

În funcție de destinația fiecărui produs industrial complex, unele caracteristici tehnice se prezintă ca mărimi fixe. Caracteristicile critice permit o singură valoare, care nerealizată duce la rebutarea produselor (exemplu: gradul de siguranță în exploatare). Caracteristicile principale pot fi încadrate între anumite limite (minime și maxime), iar cele secundare nu sunt vizate (exemplu: pata de culoare pe o suprafață).

Problema esențială în cazul caracteristicilor tehnice o reprezintă stabilirea criteriilor critice și principale a acelor parametrii care pot fi măsurați și verificați în mod obiectiv prin intermediul AMC (aparate de măsură și control) oferite în perioada dată. Deși nivelul tehnic are un rol deosebit în realizarea produselor de calitate, noțiunea de calitate și nivelul tehnic nu sunt identice. Pentru ca un produs să fie considerat de calitate el trebuie să fie realizat la parametrii tehnici ridicați, după cum produsele realizate la un astfel de nivel tehnic pot fi considerate de calitate numai dacă și celelalte caracteristici de calitate corespund.

Caracteristicile economice se exprimă printr-o serie de indicatori sintetici și analitici: cost produs, preț, cheltuieli de mentenanță, randament, grad de valorificare a materiilor prime, durata de funcționare.

Pentru bunurile de consum o importantă caracteristică economică o reprezintă termenul de garanție, service, asistență tehnică. Pe măsură ce complexitatea produselor tehnice crește, producătorul se obligă la asistență tehnică pentru instalarea și punerea în funcțiune a produselor. Cu cât termenul de garanție va fi mai mare, cu atât producătorul garantează mai bine calitatea produselor sale și se angajează la efectuarea unui număr mai mare de lucrări de reparare.

Caracteristicile psiho-senzoriale vizează efectele de ordin estetic, organizatoric, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin formă, culoare, linie, miros, gust, grad de confort, comoditate în exploatare. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate a produselor, producătorul trebuie să aibă în vedere că aceste caracteristici au un grad mare de variabilitate în spațiu și timp și aprecierea lor se află sub incidența unor factori de natură subiectivă.

Caracteristicile cu caracter social vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de fabricație a produselor și utilizarea acestora, precum și influența mediului natural asupra siguranței și sănătății fizice și psihice ale oamenilor.

Caracteristicile de disponibilitate definesc acele aspecte ale calității produsului de a fi capabil să-și realizeze funcțiile pentru care a fost realizat la nivelul performanțelor proiectate, în condițiile de exploatare prescrise, în orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat.

Fiabilitatea reflectă capacitatea produsului de a-și îndeplini funcțiile o anumită perioadă de timp și datorită faptului că exprimarea se face prin indicatori de natură probabilistică adesea se spune că fiabilitatea reprezintă probabilitatea funcționării fără defecțiuni la nivelul performanțelor, o anumită perioadă de timp.

Mentenabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, întreținut și reparat într-o anumită perioadă de timp, condiționând posibilitatea de menținere în funcționare bună a acestuia. Probabilistic, mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un sistem defectat să fie pus în stare de funcționare, într-un interval specificat.

Exprimarea cantitativă a aspectelor constructive, funcționale, ergonomice, economice și sociale ale produselor se realizează prin intermediul indicatorului de nivel tehnic, considerat un factor esențial al eficienței economice. Nivelul tehnic este un indicator important ca urmare a faptului că oferă informații beneficiarilor despre calitatea și eficiența utilajelor în exploatare și totodată, deoarece evidențiază un aspect esențial al eficienței produsului la beneficiar.

Nivelul tehnic al produselor reprezintă o caracteristică globală și apreciază gradul de satisfacere a necesităților sociale de către produs.

Caracteristicile tehnice ale unui utilaj aparținând mulțimii S = { Ki } având unități de măsură eterogene, precum și sensuri de progres diferite, nu pot fi nici adunate nici înmulțite între ele pentru a obține un indicator unic și semnificativ al nivelului tehnic. Apare astfel problema stabilirii unei funcții generale omogene a nivelului tehnic de forma:

.

Întrucât caracteristicile tehnice sunt, în fond, indicatori de utilitate care determină valoarea de întrebuințare a unui utilaj și care contribuie la aceasta prin ponderea fiecăruia, în exprimarea funcției nivelului tehnic se folosește principiul utilității al lui Von Neuman-Morgenstern și funcția de producție de tip Cobb-Douglas în care o serie de caracteristici performante sunt catalogate în performanțe pozitive sau negative, fiecare caracteristică având o pondere (importanță) specifică.

Nivelul tehnic al unui produs se determină cu formula:

, unde:

Kij – valoarea caracteristicii “i“ pentru produsul analizat “j“;

Kil – valoarea caracteristicii “i“ pentru produsul de referință “l“ (cu care se compară produsul analizat);

S1 – mulțimea caracteristicilor care se doresc a fi maximizate în valoare absolută;

S2 – mulțimea caracteristicilor care se doresc a fi minimizate în valoare absolută;

i – coeficient de pondere a caracteristicii “i“.

Pentru determinarea nivelului tehnic al unui produs se parcurg următoarele etape:

identificarea caracteristicilor fiecărui produs;

catalogarea caracteristicilor în submulțimile S1 și S2;

determinarea importanței fiecărei caracteristici în raport cu celelalte;

calculul ponderii caracteristicilor;

calculul nivelului tehnic;

compararea nivelului tehnic obținut cu nivelul tehnic al altor produse similare.

=== CAPIV ===

Capitolul IV

managementUL APROvizionărII

Considerații generale

Rațiunile existenței stocurilor

Planificarea aprovizionării

4.3.1. Normele de consum

4.3.2. Balanța de materiale

4.3.3. Normele de stocuri de materiale

Gestiunea stocurilor

4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor

Calculul stocurilor de producție

Gestiunea stocurilor prin excepție

Indicatori ai eficienței gestiunii stocurilor

Metoda Kanban

4.1. Considerații generale

Desfășurarea continuă a proceselor de producție impune asigurarea întreprinderii cu resurse materiale în cantitățile și ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb. Prin aprovizionarea tehnico–materială [6] se derulează activități care asigură planificarea, realizarea și evidența resurselor materiale, a utilajelor, a energiei precum și deplasarea acestora de la furnizor la consumator. Aprovizionarea trebuie să satisfacă următoarele cerințe:

să stabilească nivelul real, judicios fundamentat al diferitelor materiale achiziționate;

să repartizeze și să asigure o mișcare rațională a mijloacelor de producție de la producător la consumator;

să asigure o lărgire continuă a bazei de materii prime;

să realizeze o valorificare superioară a resurselor materiale;

să asigure creșterea eficienței economice prin accelerarea vitezei de rotație a cheltuielilor variabile.

Activitățile derulate la nivel tactic în aprovizionare trebuie să conducă la simplificarea și mărirea operativității în achiziția de material la reducerea cheltuielilor aferente operațiilor de transport, depozitare, manipulare, stocare precum și la îmbunătățirea condițiilor de lucru și a organizării din cadrul departamentului specializat.

Aprovizionarea unei întreprinderi industriale are un caracter dinamic:

în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de producție care la rândul său este fundamentat și influențat de fluctuația cererilor;

în realizarea efectivă; pentru că menține un contact permanent cu toți furnizorii tradiționali sau potențiali, urmărește evoluția produselor și a materiilor prime, comunică continuu cu furnizorii pentru a respecta termenii contractului și a obține condiții de achiziții cât mai avantajoase.

4.2. Rațiunile existenței stocurilor

Propunerile din planul de aprovizionare sunt bazate pe analize și calcule tehnico – economice cuprinse în instrumente operaționale cu rol important în realizarea eficienței economice: norme de consum, balanțe de materiale, norme și normative ale stocurilor de materiale. Valoarea medie a stocurilor pe care întreprinderile industriale le dețin corespunde unei valori de 17 – 20% din cifra de afaceri, ceea ce reprezintă mai mult de două luni din activitatea totală, pe drept cuvânt afirmându-se că stocurile pot reprezenta „cimitirul” întreprinderii. În aceste condiții obiectivul aprovizionării și gestiunii stocurilor este esențial: reducerea volumului de stocuri de materii prime sau a componentelor elementare, minimizarea costurilor și a capitalurilor imobilizate constituind domeniul cheie pentru organizarea logisticii în amont (prin opoziție cu logistica în aval legată de distribuție).

Stocul reprezintă ansamblul de bunuri care se formează în ciclul de exploatare al întreprinderii pentru a fi vândut în starea în care se găsește în urma unui proces de producție viitor sau în curs, fie pentru a fi consumat la prima necesitate [6]. Stocul reprezintă un ansamblu de bunuri sau de articole acumulate în așteptarea unei utilizări ulterioare, mai repede sau mai târziu, și care permite alimentarea utilizatorului pe măsura nevoilor sale, fără a fi perturbat de întârzieri în livrări sau de incapacitatea furnizorului de a fabrica temporar respectivele bunuri.

Noțiunea de stoc regrupează:

aprovizionarea: materiile prime, furnizorii;

produsele: intermediare și finite;

intermediarii: cumpărătorii care revând marfa.

Foarte general (fig.4.1.), orice stoc se caracterizează prin printr-un flux de intrare pe care întreprinderea îl poate previziona într-un anumit grad, un flux de ieșire (pe care rareori întreprinderea îl poate stăpâni el fiind impus de clienți) și un nivel de bunuri în așteptare.

Fig. 4.1. Caracteristicile stocului

Rolul stocului este multiplu și numeroase rațiuni economice, financiare, tehnice, comerciale, justifică existența stocurilor de materii prime, componente sau produse finite:

Rațiuni financiare:

stocarea produselor scumpe pentru un scop speculativ specific perioadelor de criză sau inflație;

menținerea valorii anumitor materii prime sau produse; se elimină astfel riscul creșterii exagerate a cheltuielilor de fabricație datorită penuriei.

Rațiuni economice:

reducerea cheltuielilor de transport prin achiziționarea unor cantități mai mari decât stocul curent necesar;

acceptarea ofertei propuse de furnizor cu cantități fixe de livrare la prețuri foarte avantajoase pentru produsele care nu implică costuri mari de stocare;

stocarea producției excedentare în raport cu cererea în cazul în care oprirea și repornirea activităților productive costă fiind preferată realizarea unei producții constante cu stocuri care să răspundă cererilor suplimentare ocazionale.

Rațiuni tehnice:

ameliorarea calității produselor: uscarea lemnului, șampanizarea vinului etc.

Rațiuni comerciale:

reducerea termenelor de livrare mai ales când clienții doresc produsele într-un timp redus;

achiziții în perioada reducerilor oferite de furnizori; pentru a promova un produs politica de marketing prevede și acțiuni punctuale când se realizează reduceri de prețuri, perioadă în care cererile cresc și se justifică crearea stocului;

pentru a realiza un răspuns prompt la cererile aleatoare.

Prin politica promovată responsabilii cu gestiunea stocurilor trebuie să evite două situații periculoase: un nivel de stoc prea mare sau un nivel de stoc prea scăzut, ambele cu consecințe economice dezavantajoase.

Dacă nivelul de stoc este prea mare:

se înregistrează numeroase cheltuieli suplimentare (construcția de depozite, asigurări, personal salarizat, întreținere, pază etc.);

imobilizările de capitaluri scad competitivitatea firmei;

poate crea dificultăți de lichidități;

crește riscul de degradare și deteriorare a produselor stocate;

conduce la situații în care firma vinde cu rabat (scăderea profitului) producția stocată.

Un nivel de stoc prea scăzut:

multiplică riscul de a întrerupe și chiar de a opri fluxul productiv;

dezorganizează întreprinderea;

generează întârzieri în livrări, diminuarea vânzărilor și în final pierderea clientelei.

Deci, întreprinderea printr-un efort financiar care merită a fi luat în considerare va construi și va exploata un sistem de gestiune economică a stocurilor care va avea ca obiective:

reducerea la maxim a nivelului mediu al stocurilor;

minimizarea riscurilor de întrerupere a producției.

4.3. Planificarea aprovizionării

Propunerile de plan de aprovizionare sunt bazate pe analize și calcule tehnico economice, iar instrumentele operaționale specifice cu un rol important în creșterea eficienței economice sunt normele de consum, balanța de materiale și normele de stocuri de materiale.

4.3.1. Normele de consum

Servesc la fundamentarea și dimensionarea corectă a volumului și structurii stocurilor de materiale necesare încheierii contractelor economice sau elaborării planului de aprovizionare.

Norma de consum reprezintă cantitatea maximă de materie primă, componente, materiale combinate sau energie ce se stabilește a fi consumată în condițiile tehnice, tehnologice și organizatorice specifice fabricației întreprinderii respective. Deci, norma de consum se modifică în condițiile în care se achiziționează utilaje noi, se perfecționează tehnologia sau se optimizează organizarea. Normele de consum se clasifică după mai multe criterii [6]:

după rolul materialului achiziționat, în funcție de destinația sa:

pentru producția de bază;

pentru activități auxiliare, etc.

după modul de agregare:

norme de consum individuale;

norme de consum grupate.

după perioada la care se referă:

norma de consum brută (norma specifică)

Ncb = Gn + Pt , în care: Ncb – reprezintă norma de consum brută

Gn – reprezintă greutatea netă a piesei rezultate

Pt – reprezintă pierderile tehnologice

norma de consum de aprovizionat

Nca = Gn + Pt + Pnt , în care: Pnt – reprezintă pierderile netehnologice

Metodele utilizate în determinarea normelor de consum:

Metoda tehnico–analitică: se bazează pe calcule tehnice încă din faza de proiectare având la bază greutatea netă a piesei rezultate Gn.

Metoda experimentală: este o metodă de laborator sau de producție, metodă care necesită ca piesele ce vor fi normate să fie deja executate și pot fi cântărite, măsurate, probate, experimentate.

Metoda statistică: se utilizează analogia și asemănarea cu piesele similare existente deja în fabricație.

4.3.2. Balanța de materiale

Trebuie să existe un echilibru între resursele existente și necesitățile întreprinderii cu privire la materia primă, energia și combustibilul utilizat. Balanța de materiale este un instrument al elaborării secțiunii de plan al aprovizionării oglindind sintetic echilibrul dinamic dintre resursele existente și necesarul producției planificate și analitic corelând o serie de relații necesare a fi respectate între sistemul productiv, parteneri, consumatori, etc.

Balanța de materiale are o formă specifică evidențiind resursele (R) și necesarul (N), de exemplu:

Resurse (R) Necesar (N)

Stocul la începutul perioadei a) Pentru producție, exploatare

Resurse din țară b) Pentru fondul pieței

Resurse din import c) Pentru export

Alte resurse d) Pentru rezervă

e) Stocul la finele perioadei

Total Resurse (R) Total Necesar (N)

Dacă:

N = R – balanța de materiale este echilibrată;

N > R – balanța de materiale este deficitară;

N < R – balanța de materiale este excedentară.

4.3.3. Normele de stocuri de materiale

Stocurile se formează:

datorită necesității asigurării continuității activităților productive;

datorită aprovizionării periodice în cantitățile și la termenele stabilite prin contract.

Stocurile se planifică în raport de volumul producției, ciclul de producție și condițiile reale ale aprovizionării.

Norma de stocuri stabilește nivelul maxim admis al stocurilor de materiale necesare dintr-un anumit sortiment pentru asigurarea desfășurării normale a proceselor de producție.

În cadrul unei întreprinderi, stocurile de materiale, au două forme:

stocuri de producție, care asigură desfășurarea procesului de producție;

stocuri sub formă de marfă, produse, care asigură stabilitatea și continuitatea ciclului economic.

Categoriile de stocuri de producție evidențiate contabil și faptic sunt:

stocul curent Sc;

stocul de siguranță Ss;

stocul de pregătire sau condiționare Sp;

stoc de transport intern St;

stoc de iarnă Si.

Stocul curent Sc – reprezintă cantitatea dintr-un sortiment de material sau component, necesar pentru asigurarea desfășurării normale și continue a procesului de producție între două livrări de material de către furnizor. Mărimea stocului curent Sc variază între o limită maximă și una minimă după o lege de variație specifică producției și condițiilor tehnico – organizatorice asigurate în perioada de timp considerată. Se atinge nivelul maxim (fig. 4.2.) în momentul recepției fiecărei livrări de material de la furnizor.

Fig. 4.2. Stocul curent Sc

Nivelul minim se realizează la sfârșitul intervalului dintre două livrări succesive de material când stocul curent se epuizează. Nivelul mediu este reprezentat de o mărime relativ stabilă ce caracterizează intervalul dintre două livrări succesive de material. Acest nivel este impus de ritmul fabricației în perioada considerată care induce și un anumit nivel de consum de material. Consumul productiv poate avea o variație uniformă în timp, așa cum este reflectat în figura anterioară sau o variație neuniformă, multiple cauze putând genera neuniformitatea: defectarea agregatelor, lipsa operatorilor, măsuri organizatorice neadecvate etc.

Stocul de siguranță Ss – reprezintă cantitatea de materiale destinată să asigure desfășurarea continuă a procesului de producție în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare: defectarea instalației la furnizor, transport necorespunzător etc. Stocul de siguranță nu trebuie utilizat în producția curentă, este considerat intangibil și doar în cazuri extreme când stocul curent s-a epuizat și aprovizionarea este întreruptă se apelează la cantitatea de material din stocul de siguranță.

După reluarea aprovizionării se reface rapid stocul de siguranță.

Stocul de pregătire sau condiționare Sp – reprezintă cantitatea de materie primă (fig. 4.3) destinată să asigure continuitatea producției în cazul imobilizării pe durate stabilite a unor sortimente de materiale care necesită o pregătire anterioară începerii procesului la stadiul tehnologic respectiv (îmbătrânire fontă, uscare lemn). Normele de stocuri de condiționare țin cont de tehnologia utilizată, dotările existente, planul de producție, metodele de organizare etc.

Fig. 4.3. Stocul de pregătire și condiționare Ss

Stocul pentru transport intern St – reprezintă cantitatea necesară pentru producția curentă în cazul aprovizionării de la un depozit central a unor sectoare independente, dispersate, îndepărtate, la care utilizarea nu poate fi efectuată în aceeași perioadă cu livrarea din depozit.

Stocul de iarnă Si – reprezintă cantitatea necesară pentru asigurarea desfășurării normale a procesului productiv în perioada de iarnă datorită factorilor climatici sau a altor condiții (terenuri nisipoase, argiloase, înghețuri prelungite). Este un stoc format din timp pe baza unor estimări care ține cont de antecedentele situații.

4.4. Gestiunea stocurilor

Din cele expuse anterior rezultă clar că întreprinderile sunt supuse unei duble constrângeri: ritmul de aprovizionare foarte scăzut generează stocuri mari și costuri importante de stocare, în timp ce ritmul de aprovizionare ridicat multiplică costurile de lansare a comenzilor. Față de aceste considerații, gestiunea materialelor cuprinde o serie de activități prin care:

se efectuează normarea stocurilor;

se optimizează sistemul logistic de aprovizionare, depozitare, manipulare, conservare;

se reduc cheltuielile de stocare;

se realizează evidența strictă a materialelor.

Principalele funcții ale gestiunii materialelor [6] se pot nominaliza prin:

crearea siguranței și certitudinii cu privire la asigurarea alimentării continue a procesului de producție;

imobilizarea unor cantități cât mai reduse în materiale stocate;

diminuarea continuă a cheltuielilor de stocare;

formarea de stocuri pentru situații neprevăzute.

Factorii cei mai relevanți care influențează gestiunea materialelor sunt:

cererea, care poate fi constantă sau aleatoare cu o probabilitate cunoscută sau necunoscută;

cantitatea de aprovizionat (Q) rezultată din analiza cererii;

durata de aprovizionare (d) – timpul consumat de la emiterea comenzii până la recepția materialului în depozitul întreprinderii;

intervalul dintre două reaprovizionări (t);

perioada de timp pentru care este planificată gestiunea (T);

stocul curent optim (Sc);

date despre furnizor: capacități, termene de livrare, loturi de livrare;

capacitățile de depozitare ale întreprinderii;

cheltuielile ocazionate de desfășurarea procesului de aprovizionare, dintre care cele mai importante sunt:

Cl – cheltuieli pentru lansarea comenzii. Aceste cheltuieli sunt independente de mărimea stocului curent sau de cantitatea comandată;

Cs – cheltuieli cu stocarea, manipularea, transportul și conservarea materialelor. Aceste cheltuieli sunt dependente de mărimea stocului depozitat;

Cp – cheltuieli de penalizare, care apar atunci când cererea este mai mare decât stocul existent și ea se datorează lipsei de materii prime pentru prelucrare.

4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor

În practică sunt utilizate mai multe tipuri de gestiune rezultate din specificul procesului de producție și din particularitățile procesului de aprovizionare.

a. Gestiunea cu cerere și aprovizionare constante (fig. 4.4.), la intervale egale. Această gestiune prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. Se caracterizează prin:

cererea de consum este constantă și impune regularitate în aprovizionare;

intervalele de reaprovizionare (t) sunt egale;

cantitatea comandată reface stocul curent.

Acest tip de gestiune are în vedere și posibilitatea epuizării stocului curent în cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea și utilizarea stocului de siguranță; dimensiunea acestuia va reprezenta și nivelul de alarmă sau declanșator al acțiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent. Fiind considerat tipul clasic de gestiune, el este utilizabil cu eficiență mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricație și cu un necesar de aprovizionat eșalonat uniform în timp, așa cum este cazul unităților constructoare de mașini sau producătoare de organe de asamblare, de scule și unelte, unități cu tipul de producție în masă sau de serie mare.

Fig. 4.4. Gestiunea cu cererea și aprovizionarea constante

1, 2, 3 – reprezintă datele precise la care se lansează viitoarea comandă; acestea țin cont de durata de reaprovizionare d. Se observă că se utilizează și un nivel de alarmă Z de obicei mai mare decât stocul de siguranță Ss care anticipează demersurile de aprovizionare.

b. Gestiunea cu cerere variabilă. Dacă fluxul de produse finite este variabil nu se pot lansa comenzile în cantități și la termene fixe fără a risca ruperea continuității procesului productiv datorită lipsei de materii prime în stocul curent sau în caz extrem în stocul de siguranță. Există următoarele soluții:

1. Gestiunea calendaristică (Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale). Specific metodei este de a lansa comenzile la data fixată dar variind cantitățile comandate în funcție de cereri. Cantitățile necesare se vor estima anticipat (prin extrapolare, pe baza de calcul probabilistic) la o durată de timp de reaprovizionare constantă d, corespunzătoare datei finale a intervalului dintre două reaprovizionări t și el constant (fig. 4.5). Estimarea ține cont de nivelul stocului din depozit, de nivelul de alarmă Z și de stocul de siguranță.

Cantitatea care urmează a fi comandată poate fi determinată cu formula:

Q = Stocul maxim – Stocul existent + Cmz x t , în care:

Cmz – reprezintă consumul mediu zilnic;

t – durata dintre două reaprovizionări.

Se caracterizează prin:

cererea de consum este variabilă;

se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor;

intervale de reaprovizionare (t) constante.

Fig. 4.5. Gestiunea calendaristică a stocurilor

Acest tip de gestiune este specific producției eterogene de serie mică, este dificilă de coordonat și conduce deseori la stagnări ale procesului productiv din lipsă de materiale în stoc.

2. Sisteme de gestiune cu valoare de comandă. Se fixează o cantitate constantă pentru fiecare comandă, dar data fiecărei comenzi (fig. 4.6.) este determinată în funcție de cererea înregistrată. Un rol important îl constituie nivelul de alarmă Z, stocul la care se va declanșa o nouă aprovizionare. În general nivelul de alarmă Z va fi determinat de formula:

Qz = Cmz . (TR + TS) , în care:

TR – este timpul de răspuns de la furnizor; TS – timpul de securitate.

Se caracterizează prin:

cererea de consum este constantă;

momentele de lansare a comenzilor sunt determinate funcție de cerere;

intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante.

Sistemul se utilizează în producția de serie mică și unicate.

Fig. 4.6. Sistem de gestiune cu valoare de comandă

3. Gestiune cu cerere variabilă și reaprovizionare variabilă. Este situația în care nu se cunosc anticipat momentele calendaristice de emitere a comenzilor și nici cantitățile care vor fi comandate.

Estimarea momentelor de reaprovizionare se realizează în funcție de evoluția probabilă a cererilor pe piață, care va induce un anumit consum de materiale. Se remarcă faptul că în acest tip de gestiune d – durata de aprovizionare și Smax – stocul maxim reprezintă valori constante: de fiecare dată prin comanda lansată la timpul d se va căuta să se refacă stocul curent maxim. Acest tip de gestiune se caracterizează prin:

cererea de consum este variabilă;

nu se cunosc momentele de lansare a comenzilor;

intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante.

Și acest tip de gestiune (fig.4.7.) este utilizat în producția de serie mică sau unicate, precum și în unitățile de reparații și service.

Fig. 4.7. Gestiune cu cerere și intervale de reaprovizionare variabile

4. Gestiune de tip (S, s) sau cu două depozite. În denumirea acestui tip de gestiune, s reprezintă nivelul de reaprovizionare, iar S cantitatea de aprovizionat. Caracteristicile acestui tip de gestiune (fig. 4.8.) sunt:

cereri și intervale de reaprovizionare variabile;

lotul de aprovizionare constant (S);

lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanșează în momentul când se atinge, în procesul mișcării stocului curent (prin consumul său), un nivel de aprovizionare considerat de fapt momentul de reaprovizionare.

Se remarcă faptul că în acest tip de gestiune există trei nivele de control:

nivelul minim, care corespunde unui stoc echivalent cu stocul de siguranță;

nivelul de alarmă Z, în general mai mare decât stocul de siguranță;

nivelul de reaprovizionare s; diferența dintre nivelul minim și nivelul de reaprovizionare se menține într-un depozit separat.

Nivelul de alarmă reprezintă stocul care mai permite firmei să-și desfășoare activitatea până când noua aprovizionare este declanșată de atingerea nivelului de reaprovizionare. Se poate întâmpla (în exemplul prezentat la t3) ca și nivelul minim să fie depășit de consum ceea ce va determina la nivel decizional analiza reconsiderării valorii nivelelor și a politicilor de reaprovizionare. Nivelul minim care corespunde stocurilor de siguranță este constituit nu pentru a preveni consecințele depășirii termenelor de livrare ci mai ales pentru a compensa creșterile de cereri în anumite perioade de funcționare.

Fig. 4.8. Gestiune de tip (S,s) cu două depozite

Aceste sisteme de gestiune se pretează, în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice complexe, cu posibilitatea luării în calcul a numeroși factori specifici proceselor de stocare.

În aceste condiții mărimea optimă a stocurilor este cea care armonizează relația contradictorie dintre cheltuielile de aprovizionare care variază în funcție de numărul de aprovizionări și cele de depozitare variabile în raport cu mărimea stocurilor.

Prin gestionarea științifică a stocurilor se urmărește fundamentarea deciziilor privind conducerea procesului de consum-aprovizionare.

Trebuie remarcat faptul că odată cu schimbarea profilului de fabricație, a volumului producției sau a metodelor de organizare și conducere a producției și a aprovizionării este necesară și o reconsiderare a sistemului de gestiune a stocurilor.

4.5. Calculul stocurilor de producție

Stocul normat de producție conține stocul curent, stocul de siguranță, stocul de pregătire, stocul de transport și stocul de iarnă:

Sn = Sc + Ss + Sp + St + Si (1)

iar pentru determinarea mărimii fiecărui component se utilizează metode specifice, mai ales matematice, prin care se caută să se optimizeze mărimea acestora.

Calculul stocului curent. Reprezintă cel mai important și mai voluminos stoc.

A.1. Metoda directă. Stocul curent este determinat în funcție de consumul zilnic și durata dintre două reaprovizionări:

Sci = Cmzi ∙ t , (2)

în care: (3)

Qpl – cantitatea de materie primă planificată a fi utilizată în perioada considerată;

Nj – numărul de produse j prevăzute a fi executate;

ncij – norma de consum de materie primă i pentru realizarea produsului j;

Zl – numărul zilelor lucrătoare din perioada de plan;

t – durata dintre două reaprovizionări care se stabilește în funcție de condițiile concrete prin date statistice ca medii aritmetice sau medii ponderate sau pe baza graficelor și termenelor de livrare stabilite prin organizarea procesului.

A.2. Metoda indirectă cu ajutorul modelului lui Wilson.

Să presupunem (fig. 4.9.) că într-o perioadă de timp T, cererea de produse este Q care se fragmentează în ns stocuri de mărime S cu care întreprinderea se reaprovizionează la intervale constante de timp t.

Fig. 4.9. Reprezentarea schematică a stocului curent

O analiză economică a fenomenului de stocare relevă faptul că există două tipuri de costuri generate de existența stocurilor:

Cl – costul lansării lotului, independent de mărimea lotului;

Cs – costul stocării pe unitatea de timp – zi – dependent de mărimea stocului.

Nivelul mediu al stocului, matematic poate fi aproximat la S/2. În aceste condiții costul stocării materialului într-un interval de reaprovizionare este:

Cs . t . S

Numărul de loturi ns lansate pentru reaprovizionare se poate calcula cu formula:

(4)

t = (5)

Costul total pentru stocare poate fi determinat cu formula:

Y = ( Cl + Cs . S . t) ns (6)

Înlocuind relațiile (4) și (5) în relația costului total pentru stocare (6) se obține:

Y = Cl . + Cs . S . T (7)

în care avem două categorii de mărimi:

Q, T, Cl, Cs – mărimi constante

S- mărimea lotului – mărime variabilă

Cele două componente ale cheltuielilor totale de stocare sunt influențate de S ca mărime variabilă:

Yl = Cl . – cheltuielile de lansare invers proporționale cu S

Ys = Cs . S . T – cheltuieli de stocare, direct proporționale cu S

Grafic (fig. 4.10.) se evidențiază mai clar comportamentul componentelor cheltuielilor totale în funcție de S mărimea lotului de reaprovizionare.

Fig. 4.10. – Influența mărimii lotului S asupra cheltuielilor

Minimul se realizează când cheltuielile de lansare sunt egale cu cheltuielile de stocare:

Yl = Ys Cl . = Cs . S . T

rezultând:

So = (8)

Valoarea minimă a funcției costului total de stocare Y este:

(7) Y = Y(So) = (9)

care se realizează la momentul to:

(5) și (8) to = (10)

Modelul prezentat poate fi utilizat doar într-un caz ideal când metodele de organizare utilizate reușesc să prevină orice lipsă de materie primă.

Când se admite o lipsă la stoc (fig. 4.11.) mai apar și cheltuieli datorate lipsei de stoc în valoare de:

(N – S) . t2 . Cp

în care:

N – reprezintă necesarul în perioada t

S – mărimea stocului care se consumă în perioada t1

Cp – cheltuieli de penalizare pe zi datorită lipsei unei unități de materie primă pentru realizarea produselor în cantitate (N – S).

Fig. 4.11. – Reprezentarea schematică a lipsei de stoc

În aceste condiții costurile totale de stocare se determină cu formula:

(7) Y(N,S) = [S ∙ t1 ∙ Cs + Cl + (N – S) ∙ t2 ∙ Cp].ns (11)

În acest caz ns reprezintă numărul de loturi ce trebuie aprovizionat:

(12)

iar din figura 4.11. și și (13)

Înlocuind relațiile (13) în relația costului total de stocare (11) se obține:

(14)

Efectuând derivatele parțiale ale relației (14) obținem:

(15)

(16)

Se observă că:

(17)

Costurile minime Yo și data to aferente acestei politici de stoc:

(14) și (17) (18)

(12) și (16) (19)

Calculul stocului de siguranță [6]

B.1. Metoda bazată pe abaterea medie de la termenele de livrare a materialelor utilizează următoarea formulă:

Ss = Cmz + Amed , în care:

Amed reprezintă abaterea medie de la termenele de livrare

Cmz reprezintă consumul mediu zilnic

Abaterea medie se determină pe baza analizei unor date statistice privind intervalul efectiv Ie de livrare față de intervalul mediu de livrare Im prevăzut în contractele cu furnizorii. Se iau în considerare doar abaterile pozitive (cele care depășesc intervalul de livrare)

Aef = Ie – Im

Abaterea medie se poate determina când loturile sunt egale ca o medie simplă:

, (21)

sau ca o medie ponderată, când loturile sunt diferite:

. (22)

B.2. Metoda bazată pe timpul total de reaprovizionare stabilește stocul de siguranță după formula:

Ss = Cmz · dt (23)

în care: dt – reprezintă timpul între momentul emiterii comenzii și recepția acesteia în depozit.

Calculul stocului de pregătire condiționată.

Nivelul maxim al stocului de pregătire condiționată se determină cu formula:

Sp = Cmz ·Tp (24)

în care: Tp – reprezintă timpul necesar pentru procesul tehnologic condiționat.

D. Calculul stocului de transport intern.

Mărimea stocului de transport intern depinde de modul de manipulare și distanța pe care se realizează transportul și bineînțeles de mijlocul de transport utilizat.

St = Cmz ·Tt , (25)

în care: Tt – reprezintă timpul de transport

E. Calculul stocului de iarnă.

Nivelul maxim pentru stocul de iarnă trebuie să țină cont de durata estimată a întreruperilor Dî în aprovizionare ca urmare a condițiilor improprii nefavorabile în perioada de iarnă. El poate fi determinat cu formula:

Si = Cmz • Dî . (26)

4.6. Gestiunea stocurilor prin excepție

Acest tip de politică de aprovizionare constă în a aplica în gestiunea stocurilor principiul lui Pareto, după care “foarte frecvent un număr mic de articole determină rezultatele în timp ce o altă grupă de articole foarte numeroasă are efecte cu mult mai reduse asupra rezultatului”. În domeniul gestiunii stocurilor se poate observa că un număr efectiv mic de articole aproximativ 20% corespund unei valori de aproape 80% din stoc, iar un număr mare de articole 80% corespund doar unei valori de 20% din stoc. Metoda de analiză ABC este o metodă statistică de ordonare, grupare, ierarhizare și selectare a elementelor unei mulțimi (obiecte, materiale, produse) după un anumit criteriu (cost, cantitate, greutate) în scopul evidențierii elementelor prioritare în raport cu anumite nivele de selecție, iar în cazul gestiunii stocurilor (fig.4.12) permite să fie evidențiate articolele care impun o preocupare permanentă, în timp ce pentru o altă categorie de articole preocupările sunt periodice și globale.

Fig. 4.12. Reprezentarea rezultatelor în metoda ABC

În categoria A sunt selectate puține articole (20%) care din punct de vedere al clasificării (lei, greutate, volum etc.) reprezintă foarte mult (80%) din valoarea totală. Aceste articole vor beneficia de o gestiune atentă, zilnică.

În categoria B sunt articole puține la număr (10% – 15%) care reprezintă aproximativ 10% din valoarea totală. Sunt articole gestionate periodic: săptămânal, lunar.

În categoria C sunt foarte numeroase articole 70 – 80%, cu o valoare foarte redusă 10%, iar gestiunea se rezumă la comenzi anuale care cuprind nevoile perioadei prevăzând și o rezervă de securitate confortabilă.

4.7. Indicatori ai eficienței gestiunii stocurilor

În lucrările de specialitate [3] se regăsesc numeroși indicatori prin care se poate determina eficiența politicii organizației relativă la stocuri și aprovizionare.

Nivelul serviciilor oferite de furnizor.

1°. Disponibilitatea comenzilor DC(%)

DC (%) = 100 –

2°. Disponibilitatea cantităților DQ(%)

DQ (%) = 100 –

Mărimea stocurilor

3°. Valoarea stocului mediu VSm

VSm =

4°. Valoarea stocului de siguranță VSs

VSs = Valoarea stocului – Valoarea stocului curent

5°. Valoarea bunurilor în stocuri (%)

Vbs = x 100

Costurile de gestiune a stocurilor

6°. Costul anual cu emiterea comenzilor Caec

Caec = sau

Caec = (Costul fiecărei comenzi) · (Numărul de comenzi)

Performanțele gestiunii stocurilor

7°. Eficiența stocurilor

Es =

8°. Acuratețea înregistrărilor Aî

Aî =

9°. Rata de utilizare a stocurilor

Rus =

După cum se observă primii indicatori (1 și 2) măsoară nivelul de satisfacere a comenzilor de către furnizori. Următorii trei (4,5,6) indicatori relevă mărimea stocului și costul anual aferent emiterii comenzilor. Ultimii indicatori (7, 8, 9) evaluează managementul stocurilor.

4.8. Metoda Kanban

Metoda de origine japoneză, se încadrează într-un curent de cercetări practice care vizează reducerea perioadelor de timp și durata ciclului de producție care permite o reducere netă a volumului de materiale și componente în stoc. Scopul metodei Kaban este de a stăpâni și adapta în permanență producția la cererea manifestată de consumatori cu prețul unei transformări radicale la nivelul principiilor de organizare și funcționare care guvernează întreprinderile industriale. În această transformare un rol esențial îl joacă logistica – gestiunea fluxurilor din cadrul întreprinderilor, care implică:

realizarea unui sistem de producție flexibil care să se adapteze rapid și să fie capabil ca pe aceeași linie de fabricație sau cu mici modificări să realizeze diferite produse

fiabilitatea totală a mașinilor (zero defecte)

rată de rebut nulă (zero rebuturi)

un sistem de conducere capabil de a gestiona circulația produselor pentru unități sau loturi mici (sistemul Kanban)

Sistemul Kanban (în japoneză etichetă) este un complement indispensabil al Just in Time-ului și are ca obiective:

reglarea fluctuațiilor de cerere sau de volum de producție la un post de lucru;

minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un stoc de mărime zero;

descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producției și a stocurilor fiind încredințată staff-ului de la acest nivel.

Principiul care guvernează metoda Kanban se exprimă astfel: „Postul din aval conform necesităților comandă postului din amonte ceea ce consumă”. Metoda Kanban introduce astfel o nouă filozofie de gestiune a stocurilor: în timp ce prin metode tradiționale, posturile de lucru au sarcini specializate la perioade fixe, cadențate, direcționate din amonte spre aval printr-un plan director (fig. 4.13.) prin metoda Kanban (fig. 4.14.) cererea impune și comandă postului din amonte.

Fig. 4.13. Programarea prin planul director

Fig. 4.14. Satisfacerea cerințelor în metoda Kanban

În aceste condiții, fiecare post de lucru va indica pentru postul din amonte:

piesa ce trebuie să o producă

cantitatea necesară

localizarea postului din aval (adresa de serviciu)

Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet atașat containerului care certifică numărul de piese existente în container ce se deplasează de la postul amonte la postul aval.

Numărul de kanbanuri (etichete) care se pun în circulație se determină cu formula:

, unde:

N – reprezintă cererea medie de piese pe unitatea de timp

T – reprezintă durata de punere la dispoziție a unui container plin

N0 – reprezintă numărul de piese necesare pentru eventualele disfuncțiuni în fabricație (maximum 10% din NxT)

C – reprezintă capacitatea unui container

Condițiile necesare pentru utilizarea metoadei Kanban (utilizată pentru prima dată în 1960 de către firma Toyota):

regularitate în consumuri

reducerea duratelor de obținere a pieselor

reducerea mărimii loturilor de reaprovizionare.

Desigur, numărul de containere deci și de kanbanuri trebuie limitat astfel încât să asigure continuitatea și ritmicitatea procesului productiv dar totodată să nu mărească nejustificat stocurile de producție.

Sistemul Kanban se regăsește în categoria metodelor de gestionare a stocurilor cu dată de comandă. Diferența față de gestiunile tradiționale rezidă tocmai din termenele de producție materializate prin indexul de alertă: termenul de alertă în metoda Kanban nu depășește câteva ore în comparație cu câteva săptămâni ale gestiunilor tradiționale

=== CAPVI ===

Capitolul VI

managementul întreținerii și reparării utilajelor

Considerații teoretice

Creșterea siguranței în funcționarea sistemelor

Asigurarea redundanței

Proiectarea și implementare unui sistem de întreținere preventivă

Creșterea capacității de reparație

Indicatori de evaluare a întreținerii și reparării utilajelor

Gestionarea întreținerii și reparării utilajelor cu ajutorul programelor specializate

6.1. Considerații generale

În lucrările de specialitate românești, doar termenul de mentenanță este relativ nou, el definind activități care fac parte din categoria celor mai uzuale și mai cunoscute practicate cotidian în mediul industrial încă din cele mai vechi timpuri. Totuși, mentenanța cunoscută în România ca „întreținerea și repararea utilajelor” reprezintă nu numai o denumire, un termen nou, ci o abordare superioară a activităților specifice care au ca scop menținerea performanțelor bunului utilizat, complectate cu metode specifice și integrate într-o concepție sistemică cu activități logistice, administrative și manageriale astfel încât eficiența economică să fie permanent îmbunătățită.

Sistemele defecte conduc la rezultate neprevăzute și nedorite, care chiar dacă nu un caracter catastrofic creează disconfort, induc inconveniențe și generează pierderi care în final se materializează în costuri suplimentare deloc de neglijat. Nu ne putem închipui tehnica militară, lansatoarele de rachete, complexele produse aerospațiale sau sistemele hidraulice ale sateliților decât funcționând ireproșabil, dar totodată nu putem ignora consecințele unei instalații de aer condiționat defecte dintr-un birou: salariații lucrează fără randament, calculatoarele se opresc. Un studiu comparativ realizat între întreprinderile britanice și cele germane, arată că utilajele și echipamentele engleze nu sunt corespunzător întreținute și se defectează mai des, rămânând neproductive perioade suplimentare de timp. Defectuoasa organizare a întreținerii echipamentelor conduce la pierderi anuale estimate la nivelul a 550 milioane £ [7] iar remedierea situației existente și creșterea performanțelor poate fi obținută doar prin coordonarea unor activități pluridisciplinare în care să fie incluse: proiectarea, construcția, instalarea, exploatarea, logistica, repararea și administrarea activităților respective.

Terotehnologia reprezintă o combinație între management, finanțe, inginerie și alte practici aplicate sistemelor fizice în scopul îmbunătățirii rezultatelor economice în perioada duratei ciclului de viață pentru un produs. În fapt, sunt identificate și selecționate resursele fizice care pot contribui la menținerea performanțelor echipamentelor și utilajelor, tehnica modernă fiind asociată cu o serie de măsuri asiguratorii în domeniul siguranței în funcționare a utilajelor și produselor, fundamentate pe cunoașterea în detaliu a compartimentului sistemului și prin acțiuni de menținere la performanțele stabilite printr-o întreținere preventivă corespunzătoare.

Mentenanța, în engleză fără semnificații lingvistice, în franceză însemnând întreținere reprezintă un ansamblu de activități destinate conservării echipamentelor, a proprietăților acestora în condițiile în care ele permit satisfacerea cât mai corespunzătoare a obiectivelor întreprinderii. De cele mai multe ori mentenanța este percepută ca sistemul de întreținere preventivă care minimizează pe termen lung costurile activităților respective, însă mentenanța trebuie să răspundă și unor obiective mixate foarte complexe: asigurarea securității și fiabilității sistemului, eliminarea sau reducerea riscurilor în funcționare, stabilitatea caracteristicilor funcționale în ciclul de viață al sistemului, continuitatea și motivația activității salariaților, supraviețuirea economică și competitivitatea întreprinderii prin controlul cheltuielilor aferente activităților respective.

La nivel de produs mentenabilitatea reprezintă proprietatea pe care trebuie să o posede mașina utilajul, echipamentul sau instalația de a se menține în stare de funcționare prin întreținere, revizii și reparații simple, ușor de realizat, pe toată durata de viață.

Principalele obiective [8] ale activităților de mentenanță sunt:

minimizarea pierderilor economice datorită întreruperilor și optimizarea cheltuielilor de întreținere și reparație;

maximizarea performanțelor obținute de echipamentele din dotare, într-o manieră continuă și eficientă;

prevenirea întreruperilor accidentale și a consecințelor acestora asupra ritmicității și continuității activităților productive.

Pentru a avea certitudinea că obiectivele nominalizate vor fi realizate trebuie efectuate o serie de activități specifice dintre care cele mai relevante constau în:

încă din faza de proiectare asigurarea creșterii posibilităților de inspecție a stării echipamentelor și a schimbării ușoare a componentelor de uzură;

amplasarea corespunzătoare a echipamentului astfel încât întreținerea și repararea să poată fi efectuată fără dificultăți;

organizarea procesului productiv astfel încât să fie previzionate stocuri intermediare care să asigure continuitatea producției pe perioada întreruperilor;

optimizarea tehnologiei de întreținere și reparație, astfel încât durata de intervenție să fie cât mai mică, reducând timpii de întrerupere a echipamentelor de lucru;

realizarea unui program de întreținere preventivă care printr-un sistem de inspecții planificate și prin schimbarea unor elemente critice, de uzură, pot reduce probabilitatea de întreruperi accidentale.

Întreținerea și repararea utilajelor utilizează o serie de noțiuni fundamentale, pe care le vom defini sumar pentru a putea înțelege logica sistemului de mentenanță.

Defectul reprezintă acea stare a sistemului în care satisfacția în muncă și performanțele obținute nu sunt la standardul acceptat. Un autoturism care în anumite condiții consumă sistematic 8 l/100 km, în loc de 6,5 l/100km performanță specificată în cartea tehnică, este un echipament defect.

Siguranța în funcționare reprezintă probabilitatea ca o parte din echipament sau echipamentul însuși să funcționeze corect, fără defecte, pe perioada de timp prestabilită. Siguranța în funcționare este evidențiată de o serie de parametrii fundamentali: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea și securitatea având ca obiectiv menținerea calității produsului sau a sistemului pe toată durata ciclului de viață la un preț corespunzător. În domeniul siguranței în funcționare a sistemelor și a echipamentelor persistă grave lacune care prejudiciază rezultatele economice ale întreprinderilor, stare relevată și de slaba percepție a noțiunii de fiabilitate, indicatorul cel mai utilizat în siguranța în funcționare.

Fiabilitatea produsului reprezintă probabilitatea matematică ca un produs să-și realizeze funcțiunea într-un mediu dat, pe timpul unei durate sau a unui număr de cicluri de funcționare prestabilite. În atare condiții, fiabilitatea reprezintă inversul defectului iar ameliorarea sa impune adoptarea unor atitudini responsabile la nivel de proiectanți, executanți și utilizatori.

Literatura de specialitate [1] [5] menționează cinci căi prin care poate fi mărită siguranța în funcționare a sistemelor:

Creșterea siguranței în funcționare a componentelor sistemului.

Asigurarea redundanței în sistem.

Proiectarea și implementarea unui sistem de întreținere preventivă.

Utilizarea inventarului de antecedente pentru a identifica stadiul sistemului și tipurile de evenimente probabile.

Dimensionarea capacităților de întreținere și reducerea timpilor de stagnare.

6.2. Creșterea siguranței în funcționarea sistemelor

Majoritatea sistemelor sunt compuse din componente individuale interconectate serial, fiecare element fiind caracterizat prin rolul, funcțiunile, caracteristicile, performanțele și calitatea execuției. Dacă, dintr-un oarecare motiv un component se defectează, tot sistemul poate fi defect, adică performanțele standard nu mai sunt asigurate parțial sau în totalitate. Unitatea de bază pentru măsurarea siguranței în funcționare este rata defectelor RD care măsoară procentajul de defecte din numărul total de produse testate:

RD(%) =

Dacă raportăm rata defectelor la un timp de serviciu prestabilit RD(T) avem:

RD(T) = defect/unitate/oră

în care:

TT – reprezintă timpul total

TN – reprezintă timpul în afara funcționării

Un alt indicator, deosebit de util, îl reprezintă timpul mediu între două defecte:

TMPD = unitate/ani/defect

Exemplu: 20 de instalații de aer condiționat care sunt utilizate pentru reactoare nucleare, construite pentru 1000 ore de funcționare, au fost testate, și două produse s-au defectat: una după 200 de ore, iar alta după 600 de ore de funcționare. Pe baza rezultatelor obținute câte defecte se pot produce dacă alte 20 de instalații sunt utilizate pe perioada unui an ?

Avem:

RD(%) =

RD(T) =

în care:

To = TT – TN

TT – timpul total 20 x 1000 = 20000 ore

TN – timpul nefuncțional 800 + 400 = 1200 ore

RD(T)= defect/unitate/oră

iar

TMPD = unități/an/defect

Valoarea 9434 unități/an/defect reprezintă timpul mediu între două defecte care se poate considera pentru grupul de unități (20 în cazul nostru) în timpul a mai multor ani de serviciu. Această valoare nu reprezintă durata de viață așteptată de la un produs luat individual.

După cum am prezentat anterior, fiabilitatea produsului reprezintă principalul indicator al siguranței în funcționare, probabilitatea matematică ca un produs să-și realizeze funcțiunea într-un mediu dat. Ameliorarea fiabilității sistemului reprezintă o preocupare primordială pentru o serie specialiști: proiectanți, cercetători, ingineri, economiști, căile cele mai utilizate în acest demers fiind:

ameliorarea cercetării și proiectării componentelor sistemului;

simplificarea sistemului;

ameliorarea procesului productiv;

ameliorarea controlului de calitate;

testarea componentelor și a sistemelor;

realizarea unei întrețineri periodice preventive;

optimizarea exploatării componentelor și a sistemului;

instalarea de sisteme în paralel.

Siguranța în funcționare a sistemului depinde de siguranța în funcționare a fiecărui element component, chiar dacă valoarea intrinsecă a acestor elemente nu depinde de alt element component. În figura 6.1 se evidențiază faptul că siguranța în funcționare a sistemului (pe verticală) este dependentă de numărul componentelor și valoarea siguranței de funcționare a acestora. Dacă sistemul este format dintr-un singur component, siguranța în funcționare a sistemului este egală cu siguranța în funcționare a elementului respectiv. Dacă sistemul are 50 componente fiecare cu o rată de siguranță de 99,5%, pentru întregul sistem siguranța în funcționare are o valoare mult mai redusă de 78%; dacă sistemul are 100 de componente fiecare cu o siguranță în funcționare de 99,5% pentru întregul sistem siguranța în funcționare este doar de 60%. În nomogramă se prezintă siguranța în funcționare a unor sisteme complexe care având sute de componente cu o fiabilitate destul de ridicată, totuși pe ansamblul produsului rezultatele sunt total nesatisfăcătoare.

Figura 6.1. Siguranța în funcționare a sistemului

Dacă pentru fiecare element component putem identifica și specifica propria rată de siguranță în funcționare (fiabilitatea Ri) vom determina și rata sistemului Rs prin formula:

Rs = R1∙ R2 ∙ R3 ∙ … ∙ Rn

Exemplu: Să presupunem că utilizăm un sistem de relee format din trei componente înseriate (fig. 6.2) cu siguranțe în funcționare specifice R1 = 0,9; R2 = 0,8 și R3 = 0,99.

R1 = 0,9 R2 = 0,8 R3 = 0,99

Figura 6.2. Sistem de relee înseriate

Rata de siguranță în funcționare a întregului sistem este:

Rs = R1 ∙ R2 ∙ R3 = (0,9) ∙ (0,8) ∙ (0,99) = 0,713

Valoarea 0,713 reprezintă fiabilitatea sistemului de relee înseriate.

6.3. Asigurarea redundanței

Redundanța reprezintă o acțiune tehnică prin care se crește siguranța în funcționare a sistemului prin asigurarea în construcția sistemului a unor elemente adjuvante care vor lucra preluând funcțiunile în condițiile de defectării elementelor de bază. Instalarea de componente sau sisteme în paralel reprezintă consecința demersurilor de asigurare a redundanței, o metodă preventivă care în condițiile defectării unui component permite utilizarea imediată a unui component similar montat în paralel cu cel defect. Metoda se utilizează mai ales în condițiile în care cu toate măsurile luate pentru mărirea siguranței în funcționare a componentelor, valoarea finală obținută pentru ansamblu nu satisface, sistemului trebuind să i se asigure din rațiuni tehnice, economice sau de securitate o rată de siguranță superioară. Deci, lângă un component cu o rată de siguranță de 80%, vom monta în paralel un component identic, cu aceeași rată de siguranță care va lucra doar când primul component se va defecta. Rata de siguranță în funcționare a sistemului căreia i s-a asigurat redundanță reprezintă probabilitatea primului element de a lucra corect la care se adaugă probabilitatea celui de-al doilea element de a lucra corect corijată cu probabilitatea ca acesta să nu lucreze:

în care:

– rata de siguranță a unui bloc cu redundanță

– rata de siguranță a elementului de bază

– rata de siguranță a elementului redundant

Exemplu: Să presupunem că la exemplul anterior (fig. 6.2.) rata siguranței în funcționare a sistemului format din cele trei relee este total necorespunzătoare, iar performanțele releelor componente nu mai pot fi îmbunătățite. Firma dorește să mărească siguranța în funcționare a sistemului, prin asigurarea redundanței pentru primele două elemente componente.

Sistemul de relee cu asigurarea redundanței va avea construcția din fig. 6.3., în care s-au introdus în paralel cu elementele de bază câte un element suplimentar identic pentru primele două componente.

Figura 6.3. Sistem de relee cu asigurarea redundanței

Conform formulei prezentată anterior avem:

Rs = [R1 + R′1(1 – R1)] ∙ [R2 + R′2(1 – R2)] ∙ R3 =

[0,9 + 0,9(1 – 0,9)] ∙ [0,8 + 0,8(1 – 0,8)] ∙ 0,99 = 0,94

Deci, prin asigurarea redundanței pentru primele două componente firma a reușit să crească siguranța sistemului de la 0,713 la 0,94 desigur cu cheltuielile suplimentare care trebuie să fie justificate de performanța astfel obținută.

6.4. Proiectarea și implementare unui sistem de întreținere preventivă

Întreținerea este de două categorii: preventivă și accidentală.

Întreținerea preventivă [6] menține sau crește performanțele echipamentelor prin inspecții de rutină și prestarea unor servicii care mențin utilajele și echipamentele de condiții corespunzătoare; ea presupune proiectarea și implementarea unui sistem care să poată prevedea potențialele defecte declanșând o serie de măsuri corective sau de schimbare ce vor preveni întreruperile sau pierderea performanțelor. Deci, întreținerea preventivă reprezintă un mecanism tehnic-economic-uman care are menirea de a menține sistemul productiv la performanțele proiectate, crescând competitivitatea întreprinderii printr-o eficiență ridicată.

Întreținerea accidentală reprezintă acțiunile de remediere prestate pe un echipament defect care trebuie reparat în condiții de urgență sau după anumite priorități stabilite de conducerea administrativă.

Figura 6.4. Evoluția ratei defectelor în timp

Pentru a stabili care tip de întreținere trebuie aplicat în condițiile concrete, specifice fiecărui sistem productiv trebuie să definim ce tipuri de defecte apar în perioada de viață a unui echipament (produs) și distribuția acestora (figura 6.4.). Cea mai mare rată a defectelor este specifică perioadei inițiale cunoscută sub denumirea de moarte infantilă, cu pene (defecte) precoce datorate mai ales procesului de montaj, a transportului etc. reprezentată printr-o curbă exponențială negativă, zona AB. Urmează o zonă cu defecte rare BC cu o rată relativ constantă și urmând o distribuție de tip Poisson. Zona defectelor de uzură CD, are o distribuție urmând legea normală, puțin asimetrică, datorată în primul rând erodării echipamentului în urma exploatării în timp. Defectele numeroase din zona AB reprezintă explicația pentru rodarea produselor înainte de a fi comercializate; întreprinderile asigură o perioadă de garanție (de la 90 de zile la 3 – 5 ani), termen în care aceste defecte sunt depistate și eliminate. Statistic, este demonstrat că o serie de defecte din zona AB nu se datorează fiabilității scăzute a produsului; cauza o reprezintă unele manevre inabile și chiar a unei utilizări improprii, posibil de evitat prin pregătirea și selecționarea personalului operativ. Urmează o perioadă de timp relativ lungă BC în care distribuția ratelor de defecte poate fi determinată probabilistic. Dacă marja, distribuția, este relativ mică, putem spune că rata defectelor are o valoare standard bine definită, care creează premisele implementării unei întrețineri preventive cu un sistem de programare eficient.

Figura 6.5. Cele mai frecvente rate de distribuții ale defectelor

În figura 6.5. sunt prezentate cele mai frecvente distribuții ale ratelor de defectare la utilajele și echipamentele de lucru specifice întreprinderilor industriale.

Cazul a, reprezintă o distribuție Poisson, cea mai favorabilă introducerii unui sistem de întreținere preventivă pentru că defectele se succed la intervale aproximativ constante.

Cazul b, reprezintă o distribuție tipică pentru mașinile și utilajele a căror elemente componente au siguranțe de funcționare diferite, iar unele cu o siguranță sub performanțele solicitate produsului finit. Defectele apar mai ales la începutul perioadei de funcționare.

Cazul c reprezintă o distribuție, specifică mașinilor care necesită ajustări foarte fine; dacă ajustările sunt realizate corespunzător, defecte pot apărea dar după un timp de exploatare foarte îndelungat.

Dacă se dorește proiectarea și implementarea unei politici de întreținere preventive, decizia are un caracter preponderent economic: este sau nu rentabilă? Relațiile dintre întreținerea preventivă sau întreținerea accidentală prin repararea defectelor și costurile pe care le generează sunt ilustrate în figura 6.6.

Figura 6.6. Costurile totale de întreținere

Teoretic, cheltuielile efectuate cu întreținerea preventivă măresc durata de funcționare a echipamentului și deci sunt evitate o serie de reparații accidentale, numărul defectelor fiind redus simțitor sau chiar anulate. Dacă numărul defectelor este foarte mic, chiar în cazul lipsei întreținerii preventive, costurile aferente reparațiilor accidentale sunt relativ reduse și este logic să exploatăm utilajul până se strică, să-l reparăm și apoi să-l utilizăm în continuare. Se poate conchide că opțiunea de a implementa sau nu un sistem de întreținere preventivă depinde de numărul de defecte, de distribuția lor, de consecințele acestora și de costurile cu reparațiile. Astfel, conducătorul va trebui să analizeze și să găsească un echilibru între două categorii de consecințe:

dacă crește costul întreținerii preventive scade numărul de defecte;

dacă nu există întreținere preventivă, cresc defectele, cresc costurile pentru reparațiile accidentale.

Din figura care cumulează cheltuielile de întreținere rezultă că, peste punctul de intersecție al celor două costuri (notate cu I) este de preferat, datorită costurilor mai reduse, să abandonăm sistemul de întreținere preventivă și să reparăm utilajele când se defectează.

Într-o analiză de acest tip problema o reprezintă posibilitatea de a cuantifica corect costurile reparațiilor, pentru că rareori se pot identifica toate pierderile, o parte dintre ele sunt ignorate pentru că nu sunt direct legate de defecțiunea și perioada respectivă. Oricât de mici și neimportante par la prima vedere, toate consecințele trebuie inventariate: costul stocări pieselor de schimb, nemulțumirea clienților, scăderea moralului operatorilor etc. Cuantificând toate costurile asociate timpului de staționare, conducătorul poate calcula într-o manieră economică nivelul optim al activității de întreținere, datele necesare unui demers logic fiind îndreptate spre identificarea unor elemente fundamentale: probabilitatea defectelor, timpii de reparații și cheltuielile de întreținere sau reparație.

Calculul oportunității întreținerii preventive se realizează după un algoritm [4] format din următoarele etape:

Analiza defectelor și istoricul reparațiilor;

Calculul probabilității defectelor.

Calculul costului probabil al reparării accidentale.

Calculul costului întreținerii preventive.

Compararea rezultatelor și adoptarea deciziei.

Exemplu: O firmă de pariuri electronice are un computer pentru procesarea datelor. În ultimele 20 de luni calculatorul a fost defect după cum urmează:

În fiecare perioadă în care computerul a stat firma a estimat că a pierdut 300 u.m. în reparație și întreruperea afacerii. O firmă de calculatoare propune un sistem de întreținere preventivă care costă 220 u.m. lunar și care reduce numărul de defecte la unul pe lună. Care va fi opțiunea firmei de pariuri?

Faza 1. Calculul probabilității numărului de defecte, dacă firma continuă să lucreze ca înainte:

=

= (0)∙(0,2) + (1)∙(0,4) + (2)∙(0,3) + (3)∙(0,1) = 1,3 defecte/lună

Faza 2. Calculul costului probabil dacă nu se contractează întreținerea preventivă:

Cost probabil = = 1,3 ∙ 300 = 390 u.m/lună

Faza 3. Calculul costului probabil cu întreținere preventivă:

Cost probabil = =

= 220 + (1)∙(300) = 520 u.m./lună

Faza 4. Compararea rezultatelor obținute. Este evident că un sistem de întreținere preventivă nu se justifică economic; el s-ar putea contracta în cazul în care costul sistemului de întreținere lunar nu ar depăși 90 u.m. sau dacă firma de calculatoare asigură toate întreținerile și reparațiile la un cost lunar de maxim 390 u.m.

Exemplul prezentat reprezintă un caz singular, majoritatea întreprinderilor industriale având în dotare mai multe echipamente tehnologice de același tip, parcul de echipamente reprezentând o bază justificativă și asiguratorie a capacității productive necesare pentru satisfacerea cererilor clienților. În aceste condiții costul de întreținere și reparație se determină cu o formulă generală de tipul :

(Cost) =

Numărul așteptat de defecte cumulat în timp, notat cu B, se poate determina cu ajutorul ecuației:

unde: N – reprezintă numărul de echipamente, utilaje

P – probabilitatea de defectare pe perioada unei luni date după întreținere preventivă.

Pn – reprezintă probabilitatea ca mașina să se defecteze accidental după întreținere în a n-a lună; dacă întreținerea preventivă a fost realizată în luna a 3-a pentru o mașină, în perioada a 4-a avem P1 probabilitatea ca ea să se defecteze, iar în a 5-a lună avem probabilitatea P2 să se defecteze, etc.

n – reprezintă numărul de perioade de timp, în general o lună calendaristică.

Exemplu: O firmă are în dotare 5 mașini de multiplicat care din timp în timp se defectează. Serviciul economic propune ca pentru cele cinci mașini să fie promovată o politică de întreținere preventivă de bază cu o valoare de 100 u.m. pentru o vizită. Dacă orice mașină se defectează costul de avarie, reparație accidentală, este în medie de 250 u.m. în care s-au calculat pierderile de capacitate și costurile cu reparația. Înregistrările arată că probabilitatea de apariție a defecțiunilor după o reparație sunt:

Să se determine politica optimă de întreținere preventivă

Politica pentru o lună

Numărul de defecte așteptat:

B1 = N∙ P1 = (5) ∙ (0,2) = 1

Politica pentru două luni

Firma va decide să verifice echipamentele la două luni iar numărul așteptat de defecte B2 are structura:

B2 = N(P1 + P2) + B1P1

Interpretarea formulei: numărul așteptat de defecte pe timp de două luni B2 este egal cu numărul total de utilaje ponderat cu suma probabilităților ca în acest timp (două luni) utilajele să se defecte (P1 + P2) adunat cu numărul așteptat de mașini care va cădea în prima lună B1 care este posibil să se defecteze din nou și în luna a doua P1 (înainte ca planificarea reparației să fie efectuată)

B2 = N(P1 + P2) + B1P1 = 5∙(0,2 + 0,1) + (1)∙ (0,2) =

= 1,7 defecte/două luni

Numărul mediu de defecte pe lună: 1,7/2 = 0,85 defecte/lună

Costul întreținerii preventive a două luni: 100 u.m./2 =50 u.m./lună

Politica de întreținere la trei luni. Similar avem

B3 = N∙(P1 + P2 + P3) + B2P1 + B1P2 =

= 5∙(0,2 + 0,1 + 0,3) + (1,7)∙(0,2) + (1)∙(0,1) =

= 3,44 defecte/trei luni

Politica de întreținere la fiecare patru luni.

B4 = N∙(P1 + P2 +P3 + P4) + B3P1 + B2P2+ B1P3

= 6,158 defecte/patru luni

Firma va alege politica de întreținere preventivă la fiecare două luni care conduce la costurile totale cele mai mici.

În concluzie, întreținerea preventivă este propice dacă:

defecțiunile se produc cu o probabilitate cunoscută și pe baza unei legi normale de distribuție; cunoscând distribuția putem determina momentul întreținerii preventive;

siguranța în funcționare a sistemului nu satisface utilizatorul și ea impune o întreținere preventivă;

costurile reparărilor accidentale sunt mari și consecințele sunt deosebit de nefavorabile chiar catastrofice.

O atenție deosebită trebuie acordată și activităților de inspecție care se încadrează doar parțial în sistemul întreținerii preventive

Echipamentele trebuie inspectate periodic pentru a determina tipul întreținerii sau reparația care poate sa readucă performanțele la cotele inițiale. Aceste inspecții se realizează de multe ori vizual, dar și prin măsurători, încercări și proceduri tipice, determinând o serie de caracteristici fizice ale echipamentelor. Inspecția scoate în evidență posibilitatea ca echipamentul sau un element constructiv să fie defect cât mai curând. Operațiile de inspecție consumă timp și resurse financiare, astfel încât dimensionarea lor ca timp și frecvență trebuie să constituie o preocupare consecventă pentru conducători.

Dacă:

TT – reprezintă timpul total de întreruperi pe perioada analizată

ti – reprezintă timpul de întrerupere pentru o inspecție

ts – reprezintă timpul de întrerupere pentru o reparație

N – reprezintă numărul de inspecții pe perioada analizată

K – o constantă specifică fiecărui element

Se poate considera ca timpul de întreruperi pe perioada considerată este format din timpii prevăzuți pentru inspecții și timpii de întreruperi datorate operațiilor, invers proporționale cu inspecțiile efectuate:

.

Numărul de inspecții N, care minimizează funcția descrisă mai sus se obține cu relația:

.

De exemplu: dacă pentru un echipament s-a determinat K = 2 ts=0,9 săptămâni și ti=0,2 săptămâni, avem:

inspecții pe săptămână.

6.5. Creșterea capacității de reparație

Din păcate, există numeroase situații în care siguranța în funcționare a echipamentelor nu este la nivelul dorit, iar întreținerea preventivă nu se dovedește a fi rentabilă, singura soluție în a repara cu promptitudine defectele o reprezintă dezvoltarea capacității de reparație: conducătorii vor trebui să dimensioneze un sistem care să reintroducă prompt în lucru echipamentele defecte la performanțele care le caracterizează, gestionând o multitudine de activități care au ca scop:

pregătirea și specializarea operatorilor care lucrează pe echipamente și utilaje;

determinarea resurselor necesare reparării utilajelor (personal specializat, scule, instrumente, piese de schimb);

creșterea acurateței și abilității responsabililor în stabilirea priorităților și a planurilor de reparații;

dimensionarea stocurilor de piese de schimb;

creșterea promptitudinii în identificarea cauzelor defectelor;

abilitatea de a concepe căi pentru mărirea siguranței în funcționare a echipamentelor.

Se impune dezvoltarea unei politici participative (fig. 6.7.) în managementul întreținerii, în care operatorii depășesc faza de “observare, curățare, verificare” implicându-se direct în repararea propriului utilaj.

Întreținerea preventivă costă mai puțin dacă o responsabilizăm spre stânga

Competența întreținerii crește dacă o gestionăm dinspre dreapta

Figura 6.7. Managementul participativ în întreținerea și repararea utilajelor

6.6. Indicatori de evaluare a întreținerii și reparării utilajelor

Productivitatea muncii reprezintă un indicator utilizat și în evaluarea managementului întreținerii; de la formula generală:

Productivitate =

pentru întreținerea și reparația utilajelor se utilizează următoarele variante:

Productivitatea întreținerii =

Altă categorie de indicatori, mai apropiați de managementul întreținerii și reparării sunt:

Eficiența utilizării mașinilor determinată prin numărul de ore operaționale:

Eficiența utilizării mașinilor =

în care:

A – reprezintă orele total posibile de lucru (24h/zi);

B – reprezintă orele neplanificate de lucru;

C – reprezintă orele de reparații planificate;

D – reprezintă orele de reparații neplanificate dar efectuate.

Eficiența trebuie să tindă spre valoarea 1.

Eficacitatea întreținerii preventive, se poate determina cu formula:

Eficacitate = .

6.7. Gestionarea întreținerii și reparării utilajelor cu ajutorul programelor specializate

Pentru a face față sporului de productivitate impus de legile economiei de piață, echipamentele sunt automatizate, robotizate, legate în sisteme cât mai complexe. Oricâte măsuri ar fi luate elementele componente ale echipamentului au o limită de fragilitate mai ales față de o serie de agresiuni inerente: uzură, coroziune, șocuri, manevre inadecvate, etc. Costul direct al întreținerii reprezintă, după unele calcule riguros efectuate, aproximativ 4% din cifra de afaceri a întreprinderii, dar dacă se iau în considerare și consecințele indirecte acest procent crește într-o manieră semnificativă, până la 7-8%. Pentru o perioadă scurtă de timp achiziția unui program soft care să gestioneze activitățile de întreținere și reparații poate părea o cheltuială mare, dar acțiunea reprezintă o sursă de profit pe termen lung. Beneficiile așteptate sunt:

Creșterea disponibilității utilajelor; disponibilitatea reprezintă aptitudinea ca mașina să fie în starea dorită la momentul în care trebuie să execute funcționarea productivă specifică. Stăpânirea evoluției disponibilității echipamentelor din dotare reprezintă un element cheie al eficienței producției realizate.

Raționalizarea stocului de piese de schimb știind faptul că stocul reprezintă resurse financiare imobilizate. Stocurile sunt compuse din multe piese fără mișcare timp îndelungat, iar costurile de stocare ajung uneori chiar la 20-30% din valoarea pieselor respective. Chiar și în astfel de condiții, tendința actuală este tot de a crește stocurile mai ales la piesele critice, vitale. Programele de optimizare judecă atât rațiunile tehnice cât și cele economice care pot determina conservarea pieselor de schimb.

Optimizarea costurilor de producție. Programele pot determina cu promptitudine costurile directe și indirecte datorate întreținerii sau neîntreținerii preventive a echipamentelor din dotare.

Prelungirea duratei de viață a echipamentelor ca urmare a aplicării unei politici de întreținere corespunzătoare.

Funcțiunile principale pe care trebuie să le realizeze un program de gestionare a întreținerii și reparării (fig. 6.8.) echipamentelor pe calculator sunt:

crearea unei baze de date tehnice cu privire la echipamentele din dotare (structuri arborescente, legături între echipamente);

întocmirea unor procese tehnologice și proceduri de intervenții;

centralizarea cererilor de intervenții (evenimente, istoric);

planificarea cererilor de intervenții (tehnologiile, timpii, resursele);

urmărirea realizării intervențiilor;

repertoar al pieselor de schimb (cantități, furnizori, timp de aprovizionare);

optimizarea stocurilor de piese de schimb și a aprovizionării;

urmărirea analitică și bugetară a intervențiilor (costuri);

analize integrate: arbori de diagnostic, analiza AMDEC;

statistică care să evidențieze stări, frecvențe, date, histograme, rapoarte, diagrame, asistență statistică.

ig. 6.8. Principalele funcțiuni ale unui program de întreținere și reparare a echipamente

=== CAPVII ===

Capitolul VII

managementUL CalitățiI

Considerații generale

Etapele ierarhizate în asigurarea calității

Importanța asigurării calității

Managementul calității totale TQM

Standardele internaționale de calitate ISO

Cercurile de calitate

Instrumentele de lucru în asigurarea calității

7.7.1. Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD

Analiza prin diagrama cauză-efect

Diagrama Pareto

Fișele de control

Diagrama de corelații

Histogramele

7.1. Considerații generale

Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dacă:

este realizat la nivelul standard prevăzut, atât din punct de vedere al funcțiunilor cât și a performanțelor în exploatare;

este produs într-o cantitate adecvată cererii;

are un preț egal cu valoarea pe care clientul este dispus să o plătească în momentul achiziționării.

Caracteristica principală a lumii în care trăim o reprezintă competiția în afaceri, cu o piață internațională în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, românești etc. Desigur, prețul reprezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea îl reprezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piața, clasifică produsele, creează reputația firmei producătoare, asigură eficacitatea întreprinderii. Celebrul trio al satisfacției clientului „Preț/Calitate/Termen” reprezintă pentru manageri una din sarcinile prioritare a căror activități nu pot fi separate net specificând care aparțin funcției manageriale și care definesc funcția de calitate.

Exista numeroase definiții pentru noțiunea de calitatea [7] fiecare dintre ele căutând să accentueze cel puțin o dimensiune fundamentală:

Calitatea reprezintă gradul în care un produs este conform cu proiectul și specificațiile sale.

Calitatea reprezintă oportunitatea pentru utilizator.

Calitatea reprezintă nivelul de excelență la un preț acceptabil, controlând inconstanțele la un cost acceptabil.

Calitatea produsului depinde de cât de bine „nimerește” modelul preferințele consumatorului.

Calitatea este mai mult decât a face un produs bun.

Normele ISO definesc calitatea ca: „Aptitudinea unei entități (produs sau serviciu) de a satisface nevoile potențiale sau exprimate ale utilizatorilor.”

Din definiție rezultă că noțiunea de calitate este legată în principal de satisfacerea nevoilor utilizatorului și este condiționată de o sumă de funcțiuni, caracteristici și proprietăți utile care implică exigențe de natură tehnică, estetică, ergonomică, economică al căror conținut evoluează în pas cu necesitățile sociale. Evoluția calității este dinamică: extensivă prin diversificarea caracteristicilor de calitate și a funcțiunilor utile și intensivă prin îmbunătățirea performanțelor caracteristicilor.

Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robustețea construcției, la rezistența față de manevrele inabile, la durabilitatea în timp. Însă, definirea și mărimea calității nu este tocmai simplă pentru că nu sunt importante doar performanțele care satisfac specificațiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calității, pentru că și cele calitative au cel puțin aceeași importanță.

În general, consumatorul „vede” calitatea bunurilor sau a serviciilor în șase dimensiuni:

operarea; caracterizată prin funcțiunile pentru care este realizat produsul. Un televizor trebuie să recepționeze programe, prezentând imagini și sunet, dar poate avea și alte funcțiuni speciale (teletext, ceas, oprire programată etc.);

fiabilitatea și disponibilitatea; fiabilitatea este reflectată prin capacitatea produsului de a-și îndeplini funcțiile o perioadă de timp, iar disponibilitatea reprezintă capacitatea produsului de a-și realiza funcțiile în orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat. Poate televizorul să funcționeze 10 ani într-un mediu salin și la temperaturi medii zilnice de 30° C?

conformitatea; reprezintă nivelul la care produsul îndeplinește specificațiile prestabilite. Gradul de conformitate este ușor de determinat și exprimat procentual prin cantitatea de produse care nu respectă standardele;

mentanabilitatea; reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, întreținut și reparat într-o perioadă de timp cât mai scurtă. Deci, mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un sistem defect să fie pus în stare de funcționare într-un interval specificat;

aspectul; reprezintă o dimensiune de evaluare a calității cu o încărcătură mare de subiectivism, reflectând simțămintele personale și include mai ales percepțiile fundamentale: privire, pipăit, auz, gust și miros;

percepția calității; reprezintă o dimensiune formată în urma recepționării mesajelor specifice marketingului: multe produse și servicii sunt catalogate după numele firmei, a reclamelor sau a imaginii promovate.

7.2. Etapele ierarhizate în asigurarea calității

Pentru a obține un nivel acceptabil de calitate, toate întreprinderile industriale trebuie să dezvolte un concept sistemic de control al calității, care nu se referă doar la activitățile productive, el incluzând toate departamentele funcționale ale acesteia, un spațiu foarte larg și dificil de coordonat.

P.M. Gallois [3] a elaborat o structură ierarhizată care sintetizează demersurile în domeniul calității (fig. 7.1.) pe patru nivele.

Figura 7.1. Ierarhizarea în demersul calității, după P. Gallois [3]

Strategia calității. Calitatea bunurilor și a serviciilor reprezintă o problemă strategică și în cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprimă dorința conducerii întreprinderii de a progresa spre excelența industrială. Simplele declarații de intenție nu ajută, trebuie determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziționate dotări specifice, formate colective de lucru, pregătit și specializat personalul. „Nu există bătălie câștigată fără o strategie bine construită și înțeleasă de toți combatanții” [3].

Sistemul calității. Sistemul calității permite organizarea, coordonarea și coeziunea diferitelor activități specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calității sunt teoretice dar ele prin anumite proceduri și metode pot fi aplicate practic în organizație fiind dependente de personalul angajat, de dotările existente și de politicile de perspectivă.

Metodele calității. Metodele calității stabilesc un cadru formal pentru acțiunile specifice calității. Vom regăsi metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situații și cazuri, metode euristice de selectare și ordonare. Competențele în materie de calitate se regăsesc în principal la nivelul metodelor, și deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doar printr-o cunoaștere și utilizare corectă pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitate totală.

Instrumentele calității. Instrumentele facilitează aplicarea metodelor. Din păcate, mulți manageri cunosc și utilizează instrumentele calității, dar ele nu sunt implementate coerent și nu sunt definite printr-o strategie specifică. Sunt menționate în lucrările de specialitate [2] șapte instrumente de bază cu reprezentare grafică, simple și ușor de utilizat de către toți angajații întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii 1960-1970 și reprezintă instrumentele de bază utilizate de cercurile de calitate.

L.P. Sullivan [7] a realizat o piramidă a calității în șapte stadii (figura 7.2.) demonstrând că TQC (Total Quality Control) în SUA este la un nivel inferior față de CWQC (Sistemul de calitate japonez).

Figura 7.2. Piramida calității în 7 stadii, după L. Sullivan [7]

Efortul american în asigurarea calității este direcționat cu prioritate spre rezolvarea problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în care se proiectează și se integrează un nou produs. Stilul japonez de percepție a sistemului de calitate este de tip umanist presupunând focalizarea eforturilor pe conștientizarea tuturor angajaților prin educație și antrenament față de sistemul de calitate.

Ambele sisteme, american și japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful preconizat de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clienți care vor defini în termeni operaționali nivelul calității.

Conținutul controlului total al calității este diferit în SUA și Japonia iar într-un tabel centralizator (tab.7.1.) se prezintă sintetic principalele asemănări și deosebiri [2].

Se evidențiază clar faptul că teoria americană stabilește un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi îmbunătățită dar cu costuri suplimentare substanțiale pe care clientul nu le va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele și responsabilizează operatorul cu inspecția activităților realizate, operatorul putând opri linia de fabricație când a constat un defect sau o abatere de la instrucțiunile de lucru.

7.3. Importanța asigurării calității

Relația preț/calitate este mult discutată și destul de nuanțat interpretată. Cert este că un produs cu o calitate superioară se obține cu cheltuieli mai mari și deci va avea un preț mai ridicat, clientul care-l va cumpăra știind să aprecieze plusul de calitate și fiind capabil să suporte valoarea suplimentară.

Calitatea afectează firma prin următoarele consecințe:

Reputația firmei. Reputația firmei este creată de calitatea produselor și a serviciilor oferite. Ea se câștigă în timp printr-o preocupare susținută de a oferi clienților produsele pe care aceștia le doresc la standardele prestabilite cu o constanță și rigurozitate totală.

Dezvoltarea pieței de desfacere a produselor. Într-o înșiruire logică eforturile depuse pentru îmbunătățirea performanțelor produselor susținute de o reclamă corespunzătoare conduc la creșterea ariei de distribuție a produselor chiar dacă prețurile acestora vor fi ușor majorate.

Figura 7.3. Calitatea influențează dimensiunea pieței [2]

3. Economiile de costuri. În 1979, Ph. Crosby publica lucrarea „Quality is Free” în care costurile de calitate sunt analizate în cele mai mici amănunte demonstrând clar că noncalitatea generează o serie de cheltuieli suplimentare pe care întreprinderea le va suporta din propriile venituri. Chiar dacă în practică este destul de dificil de a identifica și separa toate costurile aferente calității, un demers de acest gen, fie și aproximativ, scoate în evidență pierderile datorate remedierilor, înlocuirilor, a stagnărilor în general.

Într-o analiză a costului calității pot fi incluse următoarele activități:

Costuri datorate unor defecte produse în exteriorul întreprinderii, deci produsul este livrat deja din fabrică.

Înregistrarea și informarea asupra defectului

Deplasarea la locul defectului

Constatarea defectului

Intervenția pentru eliminarea defectului

Revenirea la sediul firmei

Pierderi de profit la client

Deteriorarea imaginii firmei

Pierderea de noi clienți

Urmări neprevăzute (accidente, incendii, etc.)

Costuri datorate unor defecte produse în interiorul întreprinderii, defecte detectate în fabrică.

Înregistrarea defectului

Determinarea cauzei defectului

Remedierea defectului

Aprovizionarea cu materiale sau piese de schimb

Reîmpachetarea produsului

Stagnări în activitatea productivă

Scăderea moralului angajaților

Costuri pentru acțiunile preventive, care au ca obiective minimizarea problemelor de calitate.

Școlarizare în problematicile calității

Proiectarea și implementarea unor sisteme de calitate

Analize ale calității

Includerea în structura organizatorică a departamentului de calitate

Investiții în utilaje performante

Sistem financiar pentru susținerea calității.

Evaluarea costurilor de calitate impune o structură organizatorică în care să fie incluse:

controlul materiilor prime

controlul aprovizionării

testarea în laboratoare

inspecția produselor finite

inspecția pe fluxul de fabricație

evaluarea subcontractărilor

urmărirea comportamentului produselor după vânzare

publicitatea produselor.

Sintetic, în fig. 7.4. sunt prezentate principalele căi prin care creșterea calității produselor conduce la reducerea costurilor și implicit la creșterea profitului.

Figura 7.4. Influența calității asupra costurilor

D. Waller [4] prezintă o formulă de calcul al costului calității:

Costul calității =

în care:

Ce – reprezintă costul aferent defectelor constatate exterior firmei

Ci – reprezintă costul aferent defectelor constate interior

Cd – reprezintă costul detectării defectelor

Cp – reprezintă costul prevenirii defectelor

CB – reprezintă valoarea costului de producție pentru produs (nu costul pentru calitate!)

4. Angajamentele producătorului. Încă din 1940 G. Taguchi [8] prezenta un sistem al calității producției în care demonstra că lipsa de robustețe a procesului conduce la performanțe insuficiente pentru a putea mulțumi clientul. Doar un produs robust poate produce satisfacție corespunzătoare, caracteristica de robustețe, obiectiv major pentru producător, este conferită de conformitatea performanțelor produsului realizat cu modelul standard promis și definit prin specificațiile sale tehnice. Abaterile de la standarde necesită corecturi, remedieri, testări, certificări, fiind datorate lipsei de robustețe a produsului. Se poate concluziona că robustețea este asigurată de variațiile mici ale performanțelor în limitele prevăzute în fișele tehnice ale produselor.

O serie de perturbații pot degrada performanțele pe care le așteaptă clientul, iar optimizarea robusteții după Taguchi trebuie să minimizeze consecințele acestora conducând la performanțe tehnice într-o manieră economică avantajoasă.

Sistemul de control al calității producției propus de Taguchi (fig. 7.5.) conține:

Figura 7.5. Modelul Taguchi al sistemului calității producției [8]

Lipsa de robustețe la nivel de sistem conduce la degradarea performanțelor obținute și implicit la scăderea calității produselor, cu pierderi financiare înregistrate de cele mai multe ori după ce produsul ajunge la client. Degradarea performanțelor sistemului industrial, după Taguchi, este cauzată de trei tipuri de perturbații care afectează calitatea produsului: controlul on-line, perturbațiile procesului de producție și toleranțele procesului.

Din model rezultă clar că managementul producției trebuie să deruleze permanent, sistematic și concomitent patru categorii de activități direcționate spre:

1º. Proiectarea parametrilor produsului și optimizarea robusteții acestuia.

2º. Corelarea toleranțelor produsului cu cele ale procesului și selectarea nivelelor de toleranță pe criterii economice fără a denatura obiectivele finale ale produsului.

3º. Optimizarea proiectului tehnologic de realizare a produsului astfel încât consecvența în performanțele realizate să reprezinte un deziderat obligatoriu.

4º. Dezvoltarea unui sistem de control al calității producției on-line cu intervenții prompte la nivelul liniilor de fabricație.

O legătură între performanțele ideale și pierderile financiare a fost realizată practic în 1970 printr-un studiu de către firma Sony care a comparat calitatea televizoarelor produse de două fabrici satelit: fabrica 1 din Tokyo și fabrica 2 din Denver SUA. Se observă că distribuția calității în densitatea culorii diferă: în timp ce fabrica Sony se încadrează într-o distribuție Poisson cu o plajă foarte redusă, fabrica din Denver, cu o distribuție lineară, plată, se menține la un nivel fix pentru întreaga producție. Raportând costurile de calitate pe produs, o curbă specifică și logică (la calitatea T costurile de calitate sunt minime, la T-5 sau T+5 costurile de calitate sunt maxime), atașată distribuției calității evidențiază paradigma modernă a calității: costurile aferente calității pentru fabrica din Denver (fig. 7.6.) sunt sensibil mai mari decât cele înregistrate de firma din Tokyo pentru aceeași producție realizată.

Figura 7.6. Paradigma modernă a calității (Sony 1970) [2]

7.4. Managementul calității totale TQM

Managementul calității totale TQM reprezintă o filozofie care implică tot personalul din organizație în realizarea calității produselor și a serviciilor oferite. Sistemul TQM evidențiază rolul și locul fiecărui angajat în asigurarea calității, aceasta nefiind rezultanta doar a modului în care se realizează transformarea specifică dintr-un sector productiv. Lucrările de specialitate evidențiază faptul că managementul este principalul vinovat pentru slaba calitate a produselor și că sistemul TQM face parte din strategiile firmei pe care le inițiază și coordonează top managerul.

În asigurarea calității sunt implicate toate serviciile și departamentele întreprinderii (fig. 7.7.) formând un sistem unitar de atitudine și acțiune:

Figura 7.7. Ciclul calității și producția de bunuri [7]

Elementele majore ale sistemului de control al calității activităților productive (fig. 7.8.) evidențiază responsabilitățile principalilor factori care determină transformarea productivă.

W. Deming [4] evidenția faptul că în creșterea calității trebuie desfășurate patru categorii de activități ciclice:

1º. Elaborarea unui plan pentru asigurarea și creșterea calității, care va trebui să fie revizuit când apar elemente noi (dotări, resurse umane, condiții externe, etc.) .

2º. Planul trebuie pus în aplicare. Un plan teoretic rămâne doar o bună intenție sau un exercițiu mental.

3º. Verificarea progresului realizat și monitorizarea rezultatelor; identificarea nerealizărilor și a cauzelor care au determinat nereușitele.

4º. Dezvoltarea planului inițial și corectare acestuia, dacă este necesar.

Figura 7.8. Elementele majore ale sistemului de control al calității

Implementarea sistemului de calitate totală reprezintă un proces fără sfârșit care impune o multitudine de schimbări dintre care cele mai importante sunt:

Atribuirea unui rol primordial calității în raporturile de muncă prin orientarea spre client, prevenirea erorilor, optimizarea propriei activități, integrarea și colaborarea cu clienții și furnizorii.

Adoptarea unui climat de îmbunătățire continuă atât la nivelul conducerii prin formularea și implementarea politicii de asigurarea a calității cât și la nivel de angajat care trebuie să se integreze în eforturile comune de îmbunătățire a activității prestate.

Receptivitatea față de mediul înconjurător, întreprinderea realizând produse pentru clienți, achiziționând de la furnizori o serie de materii prime și subansamble. Furnizorii și clienții reprezintă doar o parte din actorii cu care întreprinderea trebuie să fie permanent în contact; comunicarea, colaborarea, întrajutorarea și susținerea reciprocă reprezentând elemente de receptivitate într-un mediu concurențial tot mai dur.

Îmbunătățirea mediului de lucru prin implementarea unui climat de încredere, stimulare și motivare bazat pe respectarea drepturilor fundamentale dar dispus la sacrificii în interesul întreprinderii, dacă acestea sunt necesare. Conștientizarea angajaților de aportul pe care îl aduc la prosperitatea firmei și implicit a lor ca membri ai colectivului reprezintă un obiectiv de excelență managerială, greu de realizat, dar care aduce satisfacție totală pentru toți actorii implicați în activitățile organizației (acționari, conducători, operatori).

7.5. Standardele internaționale de calitate ISO

Niciodată abordările teoretice ale problemelor calității nu vor rezolva cazurile concrete cu care se confruntă întreprinderea rămânând la nivelul bunelor intenții. Demersul în calitate trebuie să prevadă acțiuni care să poată asigura că produsul sau serviciul oferit este de calitate. Dezvoltarea relațiilor de afaceri se bazează pe o încredere acordată deliberat, pe o demonstrație practică a capacităților sau este certificată prin norme de comun acord acceptate. Pentru a ușura dezvoltarea relațiilor de afaceri este necesar ca furnizorii și clienții să fie de acord cu un limbaj comun referitor la calitate, cu documentele care atestă calitatea și cu metodele prin care calitatea este certificată.

Normele internaționale ISO (Internațional Standard Organization) reprezintă un cadru de referință în materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea principalelor surse de disfuncțiuni din cadru întreprinderilor astfel încât prin eliminarea lor să se poată preveni defectele, rebuturile, noncalitatea.

În fapt ISO 9000 regrupează mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au fiecare un conținut și o certificare specifică.

Norma ISO 9003 asigură calitatea produselor livrate către clienți. Serviciile de proiectare și producție nu sunt incluse în această normă, fiind cea mai simplă și conține 12 capitole.

Norma ISO 9002 este mai completă ca ISO 9003, ea are 18 capitole și cuprinde serviciile de aprovizionare, de producție și de punere în funcțiune. Ea reprezintă norma de referință pentru întreprinderile care nu au servicii de proiectare.

Norma ISO 9001, este cea mai completă, conține 20 de capitole și conține asigurarea calității din faza de concepție până la vânzare.

Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conține date despre:

900

Pentru a putea demonstra că întreprinderea respectă o normă ea este sfătuită să respecte anumite proceduri care reprezintă „reguli scrise de organizare ce definesc modalitățile de funcționare și demersurile care trebuie întreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de proceduri formează manualul de proceduri care împreună cu manualul calității, descrise modul în care întreprinderea este organizată pentru a asigura că produsul livrat este conform cu standardele prestabilite”. [3]

Auditorul, care certifică întreprinderea conform normei de referință va verifica dacă cele descrise în manualul calității sunt în concordanța cu norma și dacă ele sunt efectiv aplicate.

În rezumat, norma ISQ 9000:

reprezintă un model pentru a realiza calitatea dorită;

este un mijloc de comunicare internă și externă prin care întreprinderea poate utiliza un limbaj comun;

este un ghid de activitate prin care se realizează demersul de calitate totală;

asigură clientul că organizația are un sistem de calitate conform cu normele internaționale, garantând conformitatea produselor livrate.

7.6. Cercurile de calitate

Părintele cercurilor de calitate este Karon Ishikawa care în 1962 a organizat prima reuniune a unui colectiv de lucru ce și-a propus să favorizeze schimbul de idei asupra unor probleme punctuale și de a ameliora relațiile umane. Azi în Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care în medie au câte 8 – 10 persoane, ceea ce înseamnă că unul din șase angajați în Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, în 1973 a introdus cercurile de calitate și a economisit în 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorită cercurilor de calitate a scăzut de la 8% la 0% rata defectelor.

După cum declara Ishikawa [5] rațiunea cercurilor de calitate stă în „ameliorarea stării de spirit a muncitorilor care va favoriza conștientizarea acestora de ceea ce reprezintă ei pentru calitatea producției”.

Dintre obiectivele urmărite prin cercurile de calitate trebuie să menționăm:

Fiind un program direcționat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relațiilor umane și a comunicării între indivizi.

Conștientizarea muncitorilor de responsabilități care le revin față de calitatea producției și a produselor realizate.

Creează un cadru prin care ideile vizând ameliorările pot fi enunțate și apoi materializate.

Dezvoltă la muncitori aptitudinile de comandament interior și îi responsabilizează față de întreprindere.

Dezvoltă aptitudini de instructor care pot fi valorificate în colectivele de lucru, măsurând productivitatea muncii.

Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane provenite din același mediu de lucru care voluntar se întâlnesc periodic pentru a pune în evidență problemele legate de munca lor, analizând și găsind soluții pe care le pot pune în practică.

Grupurile sunt formate din 5 – 10 persoane asigurându-se astfel o funcționare elastică, dinamică și familiară iar timpul reuniunilor nu depășește 30 – 60 de minute cu o frecvență săptămânală sau bilunară. Membrii cercurilor de calitate caută să rezolve probleme care se raportează la mediul lor de muncă pe care vor să-l corecteze prin soluții pe care le propun direcțiunii. Dacă soluția este acceptată, de cele mai multe ori membrii cercului sunt în măsură să o materializeze în practică.

Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple:

Se realizează un climat de comunicare între muncitori, sau între muncitori și direcțiune, baza unei înțelegeri mutuale și a unei bune colaborări.

Se creează o stare de spirit propice implicării în activitățile decizionale, se realizează un cadru în care toate părerile sunt ascultate dând importanță muncii depuse, remarcându-se pozitivismul acțiunilor.

Operatorii au posibilitatea de a cunoaște problemele legate de calitatea produselor, consecințele și costurile pe care le implică.

Se creează un cadru de cooperare și întrajutorare.

Creează un climat de încredere între operatori și maiștri care reprezintă o bază stabilă pentru programe de perfecționare de lungă durată.

Cercurile de calitate evită generarea unor conflicte care prin natura lor consumă resurse, nervi, dereglează programele de lucru etc.

Cercurile de calitate au o influență pozitivă asupra dinamicii productivității muncii, operatorii fiind cei mai în măsură să optimizeze tehnologia de lucru și metodele de muncă.

Cercurile de calitate reprezintă o metodă de combatere a absenteismului, implicând și responsabilizând operatorii în perfecționarea calității produselor.

Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple și nu se suprapun peste organigrama întreprinderii, ele adaptându-se permanent problemelor analizate.

Ce revine unui membru al cercului de calitate?

În primul rând satisfacția de a lucra în echipă și faptul că se recunoaște capabilitatea sa de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru colectivul de muncă. Muncitorii voluntari și care nu găsesc o satisfacție în munca lor sunt expuși unor atitudini pasive, absenteism sau părăsesc organizația. Apoi, mulțumirea de a fi recunoscut pentru că întreaga echipă a cercului de calitate este motivată și susținută prin aprecierile pozitive ale directorilor și a celorlalți conducători. Nu pot fi neglijate nici recompensele financiare sub formă de premii sau susținerea materială a unor simpozioane și întâlniri de lucru, dar trebui remarcat faptul cu nu recompensele financiare reprezintă motivația existenței cercurilor de calitate.

Elementele esențiale ale programului cercului de calitate sunt:

Programul rezidă ca o dorință a indivizilor de a participa la o colaborare mutuală; ei doresc să fie recunoscuți ca angajați ce pot lua decizii inteligente. Cercurile de calitate ameliorează starea de spirit și generează un mediu de lucru mult mai favorabil performanței.

Programul trebuie susținut de direcțiunea executivă, fără susținere cercurile de calitate vor eșua în demersurile lor. Direcțiunea va asista la discuții, va analiza propunerile și oportunitățile, va susține financiar anumite seminarii etc.

În cadru ședințelor trebuie creat un climat de colaborare la care să participe toți membrii. Trebuie excluse situațiile în care doar 2 – 3 membrii iau toate deciziile astfel încât ceilalți pierd interesul de a mai participa.

Creativitatea trebuie motivată și autorizată. A fi creativ înseamnă a fi original și productiv, iar dacă membrii sunt frustrați în gândirea creativă vor deveni refractari și vor participa cu reținere la ședințe.

În toate acțiunile: analize, dezbateri, formulări de opinii, propuneri de soluții, implementări trebuie promovat lucrul în echipă.

De multe ori opiniile și soluțiile propuse de cercurile de calitate se pot materializa în proiecte care necesită investiții, retehnologizări, perfecționări de personal. Preluarea ideilor în proiecte ample trebuie menționată în toate operațiile conducerii, iar o serie de activități și etape de lucru din proiectele respective pot fi transferate ca execuție și responsabilitate membrilor cercului care a inițiat proiectul.

Sindicatele trebui implicate în promovarea formării și susținerii cercurilor de calitate, altcumva se va crede că cercul de calitate reprezintă o „manipulare rafinată” a muncitorilor de către conducerea executivă.

O statistică realizată în Japonia evidențiază principalele categorii de probleme care sunt dezbătute în cercurile de calitate:

Există instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care se regăsesc prezentate pe larg în literatura de specialitate [3] ca proceduri ale managementului calității. Astfel:

Pentru identificarea celei mai ardente probleme în momentul respectiv se utilizează metode creative de tipul brainstormingului, care inventariază caracteristica sesizată, o ierarhizează în funcție de anumite criterii (urgențe, consecințe, tematică etc.), iar pentru problema aleasă spre rezolvare propune soluții inițiale.

În sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama cauză-efect, la foile de verificare sau la analiza Pareto.

Pentru analiza problemei în cercul de calitate se utilizează date sistematizate prin:

metoda de investigare mnemotehnică:

diagrama cauză efect;

analiza Pareto;

foi de analiză;

histograme;

diagrame de dispersii;

fișe de control;

experimentarea;

eșantionarea.

Pentru verificarea soluției problemei se utilizează:

diagrama Pareto;

fișe de control;

eșantionarea;

Pentru prezentarea raportului la direcțiune:

histograma;

diagrama Pareto;

diagrama de dispersii;

grafice;

diagrama cauză-efect.

Cercurile de calitate pot cunoaște și eșecuri mai ales în condițiile în care:

acțiunile demarate nu sunt susținute de executiv;

responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile și formarea necesară unui conducător de grup;

obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obținute nu se încadrează în tipul optim;

se abordează probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate;

nu sunt gestionate corespunzător ideile și soluțiile propuse;

absența recunoașterii meritelor cercului;

existența unor organisme care neagă eficiența cercurilor de calitate.

7.7. Instrumentele de lucru în asigurarea calității

Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD

Metoda se utilizează pentru a evidenția rezultatele unor evenimente legate de costuri, rebuturi, defecte, remedieri, prețuri, timpi de așteptare, viteză de lucru, erori, accidente. Sintetic metoda este prezentată în figura 7.9. și realizează o analiză pe baza celor șapte întrebări:

Ce? Ce problemă analizăm?

Ce se observă?

Ce ne determină să realizăm analiza?

Cine? Cine este afectat de problemă?

Cine este implicat?

Cine este cooptat în analiză?

Unde? Unde este localizată problema?

Unde găsim analogii?

Când? Când apare problema?

Când s-a lansat problema?

Cum? Cum se manifestă?

Cum putem interveni?

Cât? Cât de frecventă este problema?

Cât costă?

Cât timp durează?

De ce? De ce adoptăm o anumită soluție?

7.7.2. Analiza prin diagrama cauză-efect

Diagrama a fost construită de Ishikawa (fig. 7.10.) și se mai denumește „schelet de pește” datorită asemănării cu o spinare de pește în care „capul” reprezintă efectul problemei care trebuie rezolvată iar „oasele” reprezentate ca ramuri și subramuri sunt cauze, factori ce se leagă la „șira spinării” formând un trunchi ce poate influența comportamentul problemei.

Figura 7.10. Diagrama cauză-efect

În general, diagrama se construiește după o ședință de brainstorming, permițând cole44ctarea și vizualizarea ideilor emise. Se regrupează astfel pe o singură figură un ansamblu de cauze posibile care pot produce efectul studiat. Schema poate grupa cauzele și evidenția legăturile dintre acestea, prezentând un tablou colectiv în relația cauză-efect. Diagrama permite de asemenea o clasificare a cauzelor.

7.7.3. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto (fig. 7.11.) permite clasificarea datelor mai importante de cele mai puțin importante. Criteriul de clasificare este ales de analist și reprezintă obiectivul analizei efectuate (de exemplu frecvența defectelor). Diagrama construită prezintă datele în ordinea descendentă: de la cele cu frecvența cea mai mare, până la acelea cu frecvența mai mică. Datele se tabelează și se realizează un cumul al frecvențelor. Pe axa orizontală sunt identificate evenimentele iar pe cea verticală se realizează o scară procentuală, reprezentarea cumulată a frecvențelor evenimentelor analizate.

Figura 7.11. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto sau diagrama ABC împarte evenimentele în trei categorii:

categoria A – evenimente puține aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecvență cumulată de 80% din totalul defectelor. Reprezintă principala sursă de probleme și ele vor fi analizate cu prioritate și cu o periodicitate foarte ridicată (zilnic, oră, etc.);

categoria B – evenimente puține, aproximativ 10%, dar cu o frecvență cumulată de 10% din totalul evenimentelor. Reprezintă probleme care trebuie analizate periodic;

categoria C – evenimente foarte numeroase, aproximativ 80% dar cu o frecvență foarte redusă, până la 10%. Reprezintă probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavând consecințe considerabile asupra problemei analizate.

Diagrama Pareto evidențiază:

care sunt aspectele principale ale problemei analizate;

selectarea obiectivelor de îmbunătățire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme;

ordonarea cauzelor care produc problema analizată.

7.7.4. Fișele de control

Reprezintă un element de bază în controlul statistic al procedeelor. Principiul de bază este considerat faptul orice sistem este supus unor variații aleatorii care generează o repartiție ale caracteristicii supusă unei curbe de tip Gauss. Dacă abaterile (fig. 7.12.) pot fi exprimate prin date statistice în limitele prevăzute nu este necesară nici o intervenție. Dacă abaterile depășesc limitele admisibile, sistemul nu mai este sub control și trebuie intervenit.

Figura 7.12. Fișa de control a comportamentului sistemului

7.7.5. Diagrama de corelații

Această diagramă permite de a ști dacă variabilele evoluează într-o manieră comună.

Principiul diagramei (fig. 7.13.) este:

se reprezintă pe cele două axe variabilele analizate;

fiecare măsură se reprezintă printr-un punct, toate punctele prezentându-se ca o „ninsoare structurată”;

corelarea între cele două variabile poate fi determinată dacă „ninsoarea” este aranjată în jurul unei drepte.

Figura 7.13. Diagrama de corelație între livrări și vânzări

7.7.6. Histogramele

Histogramele (fig. 7.14.) permit reprezentarea datelor sub formă grafică. Fiecare bară este proporțională cu frecvența de apariție a unei valori dintr-o clasă. Histogramele permit identificarea unui model (lege normală, etc.).

Figura 7.14. Histograma unei distribuții de toleranțe

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Managementul Emag (ID: 130552)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Managementul Emag

Copyright Notice

Satisfactia Profesionala

Mixul Promotional al Unei Firme

Prezentarea Guvernantei Corporative Atat la Nivel National Cat Si la Nivel International, Precum Si Implicatiile Acesteia Asupra Sistemului Bancar

. Comert pe Internet

Argonautii Gandirii Economice In Antichitate

. Analiza Activitatii DE Vanzare LA Firma Zepter International

Copyright Notice

Similar Posts