Managementul Economico Financiar
„MANAGEMENTUL ECONOMICO-FINANCIAR”
C U P R I N S
ANALIZA STRATEGICĂ A S.C. PAMBAC S.A. BACĂU
1.1. INTRODUCERE
Privatizarea, preluarile rapide, ca si globalizarea fac necesare noi abordari privind managementul societatilor comerciale romanesti.
Lucrarea de fata isi propane o analiza strategica a organizatiei analizand atat factorii de mediu interni, cat si cei externi.In analiza macromediului se prezinta modelul PEST, iar in cea a micromediului se analizeaza modelul celor “5 forte” al lui M.Porter.
Analiza cuprinde pornind de la situatia actuala factorii determianti ai rivalitatii, pozitia pe piata , nivelul competivitatii, barierele de intrare, puterea de negociere a furnizorilor si cumparatorilor, si in final substituentii.
Se pun semene de intrebare daca ramura este profitabila si daca nivelul de competivitate al firmei este peste sau sub media de ramura, in ce masura noii intrati ameninta sau nu pozitia lui S.C PAMBAC SA BACAU.
Utilizand metoda SWOT pe produs, pret, promovare se analizeaza calitativ si se propun solutii strategice atat de tip S.O, care utilizeaza forte pentru a profita de oportunitati, cat si de tip W.T, care minimizeaza slabiciunile si evita amenintarile.
1.2.DENUMIREA ORGANIZAȚIEI ȘI SECTORUL DE ACTIVITATE
S.C. PAMBAC SA Bacău este societatea în care am ales-o și în care am desfășurat activitatea practică în perioada 01.09.2013 – 30.09.2013. Acesta care are sectorul de activitate în domeniul alimentar.
S.C. PAMBAC BACĂU S.A. este persoană juridică română cu formă juridică de societate pe acțiuni cu capital integral privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile romane și cu prevederile statutului societăți.
Alin Madalin Giurea, fostul presedinte – director general al Pambac SA si unul dintre fostii actionari semnificativi ai firmei, va detine in continuare pozitia de presedinte al Consiliului de Administratie, iar pozitia de director general va fi ocupata de Catalin Grigoriu.
S.C. PAMBAC BACĂU S.A. a fost înmatriculată la ONRC BACĂU cu nr. de ordine J04/70/1991, Cod unic de înregistrare: RO950264 din data de 15.04.1991
Titularul activității, S C. PAMBAC BACĂU S.A. este și proprietarul terenului, conform documentației din Cartea Funciară.
1.3. ISTORIC: ÎNFIINȚARE, EVOLUȚIE
Societatea a fost înființată în anul 1968, având ca obiect de activitate fabricarea făinii și a specialităților de panificație, măcinișul grâului și porumbului.
În prezent, Pambac are ca domeniu de activitate fabricarea si comercializarea produselor de morarit si panificatie, a produselor de patiserie si zaharoase, a pastelor fainoase, precum si prestarea de servicii, operatiuni de import-export in activitatea proprie.
Pentru consolidarea și creșterea poziției societății pe piața de morărit și panificație, de-a lungul timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricație cât și în realizarea unor rețete pentru obținerea unor produse noi de calitate, care să satisfacă exigențele consumatorilor. Astfel, în ultimii zece ani societatea a investit 24 milioane EUR în retehnologizare. În ultimii ani, Pambac a abordat în mod agresiv piața produselor făinoase și de panificație și printre ultimele sale acțiuni notăm lansarea cu succes a brand-ului de făină Grania în anul 2005 și Gata pentru paste făinoase în anul 2006, precum și consolidarea întregului departament comercial, crearea unui departament de marketing și întărirea forței de vânzări. De asemenea, din luna august a anului 2006 a început un parteneriat cu Interbrands, cel mai mare distribuitor din România.
Relansarea societății a avut loc în anul 1995 când, prin intermediul privatizării, Pambac a fost transformată în societate cu capital privat 100%. Managementul societății consideră că punctele forte ale societății constau din tradiția în morărit și panificație, experiența semnificativă în domeniu, precum și un colectiv cu experiență și bine pregătit în domeniul său.
În vederea consolidării și creșterii societății pe piața de morărit și panificație, de-a lungul timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricație cât și în obținerea unor produse noi, de calitate, care să satisfacă exigențele consumatorilor, după cum urmează:
– În anul 1992 au fost construite șase unități de panificație tip „Cuptorul de aur” cu magazine proprii, în care se vând produse de patiserie – panificație calde;
În mai 1993 se pune în funcțiune prima linie de paste făinoase scurte de fabricație românească;
– În anul 1995 se pune în funcțiune prima linie de paste făinoase lungi, marca Pavan Italia – prima linie de paste din România, complet automatizată, care utilizează tehnologie cu temperaturi înalte;
– În martie 1997 începe fabricația de paste făinoase pe o linie tehnologică nouă, marca Buhler, având la bază un proces tehnologic turbotermatic cu temperaturi foarte înalte, condus computerizat; folosirea acestui proces tehnologic, unic în România, a permis ca Pambac să își crească capacitățile de producție și să lanseze pe piață cele mai bune paste făinoase românești, ocupând până la sfârșitul anului poziția de lider pe piață cu o cotă de 54%;
– În 1998 începe producția industrială de amelioratori de fabricație, realizați pe baza brevetelor de invenție proprii;
– În anul 1999 se introduce o nouă linie computerizată de fabricație pentru franzele, linie importată din Italia, nouă pentru piața Românească la acel moment;
În mai 2000 societatea își înlocuiește întreaga flotă de transport pâine și specialități cu noi mijloace auto;
– În 2001 se modernizează întreaga rețea de magazine Pambac;
– În anul 2003 se modernizează moara de porumb cu degerminare Pambac, prin retehnologizarea cu utilaje Buhler;
– În 2004 se încheie lucrările la cel mai modern centru de morărit din România pe platforma Pambac Bacău, având în componență: moara de grâu marca Buhler dotată cu tehnologie de ultimă generație la nivel mondial, silozul de tratament și amestec făinuri complet automatizat – marca Buhler, laboratorul de cercetare și testare de înaltă performanță, linii de ambalare complet automatizate, depozitul de produse finite cu o capacitate de depozitare de circa 1.500t;
– În 2005 se lansează brandul de făină Grania produs în noul centru de morărit;
În 2006 se lansează brandul de paste Gata produs în noul centru de paste făinoase.
Prin realizarea obiectivelor stabilite prin politica în domeniu calității și siguranței alimentare începând din anul 2001, în societate a fost implementat Sistemul de Asigurare a Calității conform SR EN ISO 9001:1995 sistem care a fost certificat de către Organismul de certificare TUV CERT al Tuv Thuringen e. V.
Ca urmare a modificării standardului de referință, în anul 2002 a fost efectuată trecerea de la Sistemul de Asigurare a Calității la Sistemul de Management al Calității, a fost reproiectat sistemul conform cerințelor din noul standard SR EN ISO 9001:2001 și a fost obținută recertificarea sistemului de management al calității de către TUV CERT al Tuv Thuringen e. V.
În anul 2003, ca urmare a apariției unor noi reglementări legislative în domeniu siguranței alimentare, s-a trecut la proiectarea și implementarea cerințelor generate de conceptul HACCP, conform reglementărilor din Codex – Alimentarius.
În anul 2004 a fost obținută certificarea sistemului integrat de management al calității și siguranței alimentare pentru unitățile de producție de pe platforma Mărgineni.
Certificarea a fost acordată în urma verificării modului de implementare și respectare a cerințelor celor două sisteme de management, de către Organismul de certificare TUV Cert al Tuv Thuringen e.V.
În cursul anului 2006 au fost reproiectate și implementate documentele sistemului integrat de management al calității și siguranței alimentare și a fost extinsă implementarea cerințelor generate de conceptul HACCP și în cadrul celorlalte unități de producție din societate.
Recertificarea sistemului integrat implementat în cadrul societății, a avut loc în cursul lunii aprilie 2007 și a fost acordată în urma auditului de recertificare, efectuat de echipa de audit a Organismului de certificare TUV KARPAT reprezentant al Tuv Thuringen e.V.
Activitatea de proiectare, reproiectare și implementare a documentelor celor două sisteme de management a fost asigurată de Departamentul Management Calitate care coordonează activitatea din acest domeniu. În structura departamentului există laboratoare de analize și încercări, acestea dispun de personal de specialitate care este implicat în activitatea de inspecție și control a calității și siguranței alimentare a produselor, în toate etapele de desfășurare a proceselor tehnologice.
De asemenea, prin atribuțiile și responsabilitățile personalului implicat în activitatea Departamentul Management Calitate, este asigurată menținerea și îmbunătățirea continuă a performanțelor sistemului integrat de management al calității și siguranței alimentare.
1.4. OFERTA ORGANIZAȚIEI ȘI CLIENȚII /BENEFICIARII:
Oferta organizației este de peste 180 de produse din categoriile:
faina de grau de toate tipurile destinata consumului casnic si industrial;
paste fainoase lungi si scurte din grau moale si grau dur;
malai extra destinat industriei berii, produselor expandate si consumului casnic;
produse de panificatie – specialitati de paine feliata, cozonac, grisine, covrigi, produse de patiserie, etc
amelioratori complecsi pentru panificatie, fabricati dupa brevete de inventie proprii.
Societatea comercială PAMBAC SA a dezvoltat mai multe campanii nationale de imagine pentru pastele Pambac, care raspunde la eterna si presanta intrebare „Ce gatesti cand te grabesti?”, atat prin produsele sale, cunoscute de multa vreme pe piata, cat si prin retetele cu paste Pambac, potrivite pentru cele mai diverse ocazii. Campania se derulează pana la finalul anului in magazine, pe TV si in online, informează magazinprogresiv.ro. Inca de la finele anului trecut, S.C. PAMBAC Bacau a planuit ca in 2013 sa scoata din nou la scena deschisa clasicele paste Pambac si sa le prezinte in hainele noi, pe care brandul si produsul le probasera deja incepand cu primavara anului 2012. Campania planificata la acel moment isi propunea sa faca din pastele Pambac cea mai activa si mai vizibila marca de pe scena nationala a pastelor fainoase. Pentru acest lucru, compania a organizat o licitatie care a fost castigata de Headvertising pentru creatie si strategie, si de Starcom MediaVest (parte a grupului Leo Burnett), pentru serviciile media offline si online.Pambac este unul dintre cei mai importanti jucatori de pe piata nationala de paste fainoase, morarit si panificatie, care detine in portofoliu brandurile Pambac, Grania, Gata, Flavora, K7, Ador-gustul de acasa, Megafort, Patishop si PuuFuuLet.
Principalele mărci ale S.C. PAMBAC S.A. sunt Gata, Pambac, Flavora, Grania, Ador, Superfort.
Cine sunt clienții organizației?
Clienții S.C. PAMBAC S.A. sunt: persoane fizice, utilizatori industriali, firme distribuitoare, instituții (spitale, case de copii, cămine etc.), vechii clienți ai brutăriei existente în Bacau, datorită poziției strategice a brutăriei și a calității ridicate a produselor.
Datorită calității produselor, a managementului foarte bun organizația a obținut de-a lungul timpului următoarele premii:
13 ani de locul I, in Topul Judetean al firmelor din Bacau;
5 ani de prezenta in topul national al firmelor, in primii zece clasati;
4 ani de prezenta in topul national al CNIPMMR, pe primele 3 locuri; 2005 – locul 1 in Topul National al Firmelor Private, in clasamentul pe domenii.
5 ani de medalii internationale obtinute in Italia, Spania, Franta si Danemarca.
2007 – Bronze Effie pentru Grania 000 pentru cozonac
1.5. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE
Indiferent de marimea sau tipul organizatiei aceasta este influentata de modificarile factorilor de medctorilor de mediu extern. In sens larg prin mediul extern al unei firme se intelege totalitatea elementelor din afara acesteia , care o influenteaza intr-un anumit mod.
Problema fundamentala a anlizei mediului extern este de a intelege modul incare aceasta influenteaza organizatia.
Analiza se axeaza pe doua directii principale:
-analiza macromediului
-analiza micromediului
Mediul extern al organizatiei poate fi divizat in doua mari categorii:macromediul, care se constituie ca o sursa de factori de influenta de ordin general (factori ecologici, demografici si politici), pe care organizatiile ii influenteaza insa intr-un mod nesemnificativ; si micromediul, care cuprinde componentele de mediu extern cu care organizatia intra in relatii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienti, concurenti, furnizori, etc)
Analiza macromediului extern
Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, întreprinderea funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Iar dacă pentru întreprindere, așa cum bine observă Kotler, “ mediul de marketing = oportunități și primejdii”, înseamnă că rezultatele activității sale vor depinde, pe de o parte, de capacitatea și priceperea întreprinderii se a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile pe care aceasta i le furnizează.
Într-un sens mai larg, mediul în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori, alcătuind o structură complexă, eterogenă; este vorba de factori de natură economică, socială,culturală, juridică, politică, demografică, etc.
Întreprinderea se confruntă cu un mediu dinamic, deoarece componentele acestuia nu evoluează în același ritm. După modul cum se modifică aceste componente, după natura relațiilor dintre ele și a efectelor declanșate, mediul extern cunoaște mai multe forme între care:
Mediul stabil, specific perioadelor de „liniște”, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă, ridică întreprinderii puține probleme de adaptare. Un astfel de mediu este însă tot mai rar întâlnit în economia contemporană.
Mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale, reprezintă în perioada actuală, tipul de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate.
Mediul turbulent, este în comparație cu celelalte două tipuri, relativ ostil întreprinderii, punându-i probleme dificile, de adaptare sau chiar supraviețuire.
Componentele mediului extern al întreprinderii
Raportarea eficientă la mediu impune cercetarea atentă a componentelor sale, a interacțiunii dintre aceste, precum și a impactului lor asupra pieței și, evident, asupra activității întreprinderii. Agenții mediului nu acționează însă cu aceeași intensitate și aceeași măsură asupra activității întreprinderii. Cu unii dintre ei întreprinderea intră în legături directe, impuse de necesitatea realizării obiectului de activitate, influențele fiind, de regulă, reciproce; cu alții relațiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influența acestora fiind de cele mai multe ori indirectă. Agenții cuprinși în prima categorie formează micromediul întreprinderii; ceilalți alcătuiesc componentele macromediului.
Micromediul întreprinderii
Micromediul întreprinderii este format din acei factori care influențează în mod direct, permanent și puternic întreprinderea și asupra cărora se poate exercita un anume control. Factorii care constituie micromediul S.C. PAMBAC S.A sunt:
Furnizori:
Furnizori de materii prime și materiale – producători interni si externi de cereale, amelioratori;
Furnizori de mărfuri alimentare pentru rețeaua de magazine – furnizori locali;
Furnizori de utilaje și piese de schimb interni si externi ( Italia, Germania ).
Clienți:
Clienți interni – în principal pe piața din Bacău;
Clienți externi – firme din Republica Moldova.
Concurenți – firme care activează in același domeniu de activitate.
Prestatorii de servicii cu care S.C PAMBAC S.A. intră în contact sunt diferite bănci și servicii de curierat. Pentru crearea imaginii produselor firma apelează la diferite mijloace de publicitate. Astfel încheie contracte cu posturi locale și naționale de radio și televiziune dar și cu diverse publicații.
Furnizorii de forță de muncă sunt instituțiile de învățământ superior și mediu, dar și școlile profesionale de specialitate ce oferă forță de muncă calificată;
Organismele publice cu care S.C. PAMBAC S.A. intra în contact și a căror influență este foarte importantă sunt organele de stat financiare și cele vamale.
Macromediul întreprinderii
Unii factori de mediu afectează multe industrii și firme, influența lor fiind indirectă, pe termen lung, iar prevenirea și controlul lor este foarte dificilă. Acești factori alcătuiesc macromediul întreprinderii, grupându-se în următoarele categorii: mediul tehnologic, mediul natural, cel economic, juridic și politic, mediul socio- cultural și demografic.
Mediul tehnologic. Tehnologia utilizată în industria de panificație este de cele mai multe ori depășită, existând firme care lucrează cu utilaje foarte vechi . Tehnologia de care dispune S.C PAMBAC S.A se datorează investițiilor pe care întreprinderea le-a realizat de-a lungul anilor, eforturi care au contribuit la creșterea eficienței activității.
Mediul natural se referă la condițiile naturale ( relief, climă ), modul de localizare și distribuție în spațiu a activității.
Mediul economic este format din elemente care compun viata economica a unei societăți; are in vedere structura pe ramuri economiei, nivelul de dezvoltare al forțelor de producție, nivelul tehnologic, situația financiara din zona de acțiune a firmei = elementul cel mai important pt. ca el indica o situație a veniturilor populației din zona respectiva, inflația din zona, șomajul, nivelul ratelor de schimb, stabilitatea preturilor.
Mediul instituțional – legislativ și politic este format din totalitatea elementelor privind structura claselor sociale, partidele existente, partidele de guvernare, programele, obiectivele acestora partide, alternanta la guvernare și din totalitatea actelor normative si a instituțiilor care asigura buna funcționare a actelor economice si sociale intr-o societate.
Analiza micromediului intern
Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea amenințărilor acestora este determinată de potențialul întreprinderii, de capacitatea de a realiza acest lucru.
Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia.
Resursele de care dispune firma la un moment dat se găsesc sub cele mai diferite forme, putând fi structurate după mai multe criterii. Cel mai frecvent este luat în considerație conținutul resurselor pe baza căruia se obține o grupare clasică: resurse financiare, materiale și umane. Din acest punct de vedere deosebim: dotări ( clădiri, echipamente, tehnologii etc. ), terenuri și alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producție și prestație, disponibilități bănești și personalul cu structurile sale
Societatea S.C. PAMBAC S.A. dispune de infrastructura necesară pentru buna desfășurare a activității, principalele active fiind următoarele:
Moara de grâu modernă, de mare capacitate, dotată cu utilaje de înalt nivel tehnic. Moara a fost retehnologizată complet în 2003 – 2005 cu utilaje de la firma Buhler din Germania, ceea ce a dus la creșterea capacității de măciniș de la 240t/24h la 680t/24h. În structura actuală, moara cuprinde două linii de măciniș (una pentru grâu moale, una pentru grâu dur), dispune de instalații de recepție, stocare și pregătire pentru măciniș a grâului. Făinurile rezultate sunt transportate pneumatic în silozul de făină unde are loc amestecul acestora în produse care să satisfacă nevoile clienților; făinurile rezultate sunt ambalate în saci sau pungi care sunt depozitate în magazia morii în vederea livrării. Moara este dotată cu instalații pentru livrarea tărâței vrac, la camion sau vagon CF și pentru livrarea făinii vrac cu cisterna;
Moara de porumb, cu degerminare, a fost modernizată în anul 2003 cu utilaje Buhler din Germania și are o capacitate de măciniș de 60t/24h. Moara are în dotare instalații de recepție și însilozare a porumbului, utilaje pentru pregătirea pentru măciniș, o linie de măciniș, siloz de făină și mașini de ambalat în saci și în pungi de polipropilenă;
Două fabrici de pâine cu linii clasice și o linie tehnologică nouă, modernă de înalt nivel tehnic. Una din fabricile funcționale – unitatea a VII-a, situată în cartierul CFR al municipiului Bacău este dotată cu utilaje de panificație, atât pentru realizarea produselor tradiționale cât și pentru produsele de larg consum și a fost inclusă într-un proiect de modernizare și creștere a gamei de produse finite și mutată în cadrul unității de producție nr. 10 de pe platforma Mărgineni și este principala unitate de fabricare a produselor de panificație. Unitatea dispune de patru linii de fabricare a pâinii, cu o capacitate totală de 80t/24h;
Fabrica de paste făinoase dispune de utilaje noi, de înalt nivel tehnic. Fabrica dispune de o linie de fabricare a pastelor făinoase lungi Pavan și de o linie de fabricare a pastelor făinoase scurte Buhler. Capacitatea totală a celor două linii este de 60t/24h de paste făinoase fabricate și ambalate;
Patru unități de panificație – patiserie de tip „Cuptor de aur”, dotate cu utilaje noi, moderne și cu spații de desfacere a produselor, sunt situate în zonele populate și intens circulate ale municipiului Bacău;
simigerie în zona de sud a municipiului Bacău, unde sunt produși covrigi pentru întreaga rețea de magazine a societății;
Două patiserii;
Autobaza proprie care cuprinde atelier service și aproximativ 90 de mijloace de transport;
Trei centrale termice complet automatizate;
Atelier mecanic pentru realizarea lucrărilor de întreținere și reparații ale utilajelor din secțiile de producție cât și pentru efectuarea de lucrări noi, de autodotare;
Cantină modernă cu o capacitate de 100 de locuri;
Laborator de cercetare – microproducție, dotat cu aparatură modernă de cel mai înalt nivel, unde se pot realiza analize ale proceselor tehnologice;
Pavilion administrativ.
Pambac, detine in orasul Bacau o importanta retea de magazine care functioneaza sub brandul corporate. Magazinele sunt de tip traditional care vand produse de larg consum pentru toata familia. In prezent reteaua cuprinde 17 magazine si un supermarket aflate in zone cu vad comercial foarte bun.
Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’
amenintarea produselor de substitutie
amenintarea intrarilor noilor competitori
amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate
si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’
capacitatea de negociere a furnizorilor
capacitatea de negociere a clientilor
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Schema nr. 1 modelul lui Porter
Diagnosticul juridic
S.C.PAMBAC S.A are ca obiect de activitate morărit și panificație, fiind una dintre cele mai vechi fabrici din țară. De-a lungul anilor societatea a diversificat gama de produse oferind astăzi clienților săi preparate sănătoase și gustoase precum: pîine proaspătă, paste făinoase, toast, cereale, cozonaci, produse congelate. Societatea S.C.PAMBAC S.A are sediul în Adresă: Calea Moinești 14, 600281, Bacău, România Telefon/Fax: +40 234 517400/ +40 234 513 096 Email: [anonimizat]
Date și cifre
Denumire: SC PAMBAC SA
Sediul social: Bacău, Calea Moinești nr 14, 600281
Forma juridică: societate pe acțiuni
Nr. Registrul Comerțului: J04/70/1991
CIF: RO950264
Capital: capital românesc 100% privat
Capital social: 23.606.060 RON – vărsat integral
Personal: 605 persoane
Domeniu de activitate: Fabricarea și comercializarea produselor de morărit și panificație, a produselor de patiserie și zaharoase, a pastelor făinoase, precum și prestarea de servicii, operațiuni de import-export în activitatea proprie
Produse: peste 180 de produse din categoriile:
faină de grîu de toate tipurile destinată consumului casnic și industrial;
paste făinoase lungi și scurte din grîu moale și grîu dur;
mălai extra destinat industriei berii, produselor expandate și consumului casnic;
produse de panificație – specialități de pîine feliată, cozonac, grișine, covrigi, produse de patiserie, etc
amelioratori complecși pentru panificație, fabricați după brevete de invenție proprii.
Premii:
13 ani de locul I, în Topul Județean al firmelor din Bacău;
5 ani de prezență în topul național al firmelor, în primii zece clasați;
4 ani de prezență în topul național al CNIPMMR, pe primele 3 locuri; 2005 – locul 1 în Topul Național al Firmelor Private, în clasamentul pe domenii.
5 ani de medalii internaționale obținute în Italia, Spania, Franța și Danemarca.
2007 – Bronze Effie pentru Grania 000 pentru cozonac
Tabel nr.1 Indicatori cifra de afaceri pentru S.C.PAMBAC S.A.
După trei decenii de activitate, Pambac a devenit lider de piață în domeniul morăritului și panificației, transformîndu-se într-un brand autohton de renume, asimilat obiceiurilor de consum ale romanilor.
Societatea respecta toate prevederile codului muncii, toți angajații avînd carte de muncă și lucrînd 8 ore/zi. De asemenea, societatea își desfășoară activitatea în conformitate și cu normele codului fiscal, plătindu-și toate datoriile față de bugetul statului. În ceea ce privește dreptul mediului, societatea nu figurează pe lista celor care s-au confruntat cu astfel de probleme, neavînd vreun litigiu privind încălcarea normelor de protecție a mediului.
ANALIZA SWOT
Puncte tari:
– avînd ca acționar principal grupul LLI Euromills (Leipnik-Lundenburger Înveșt AG), S.C.PAMBAC S.A a puput să-și îmbunătățească politica de marketing, urmînd un proces de „rebranding”
– profesionalism și capacitate de dezvoltare
– fiind o societate pe acțiuni, pierderea anuală (dacă există) este suportat de mai multe persoane (fizice sau juridice)
Puncte slabe:
– în cazul unei crize de lichidați care afectează întregul concern LLI Euromills , S.C.PAMBAC S.A vă fi puternic afectată deoarece pachetul majoritar de acțiuni este deținut de acest concern
Oportunități:
– fiind o societate pe acțiuni, pe timpul crizei, în cazul în care societatea are nevoie de surse de finanțare pentru investiții, poate emite noi acțiuni pentru a se împrumuta mai ușor decît prin intermediul creditului bancar
– identificarea publicului ținta și informarea acestuia prin intermediul campaniilor publicitare cu privire la noile produse comercializate pe piață.
Amenințări:
-pentru desfășurarea activității la standardele impuse de UE sînt implicate costuri destul de mari, ceea ce diminuează cîștigurile acționarilor
3.2.2.Diagnosticul comercial
Compania și-a extins activitatea de distribuție în direcția comerțului cu amănuntul, tocmai în ideea dezvoltării rețelei de retail cu scopul comercializării produselor Pambac.
Grupul LLI Euromills a decis o abordare diferită a magazinelor de pîine și produse de panificație. În urma unui studiu de piață realizat în Bacău, s-a început o campanie de rebranding, prin care s-a urmărit transformarea magazinelor sub o nouă identitate, Family. Noua imagine a lanțului de magazine a fost legată de activitatea specifică a grupului, cea de morărit și panificație, prin sloganul “Pâine și mai mult”. Acestea se doreau a fi magazine de proximitate, care oferă a paleta variată de produse de panificație și produse lactate, cu alte cuvinte locul ideal pentru cumpărăturile zilnice ale familiei.
Magazinele Pambac sînt vizitate zilnic de aproximativ 30.000 de consumatori. La nivel de concept de retail, Pambac reprezintă singurul lanț de magazine cu o gamă specifică de produse de moratrit și panificație, fără concurenți direcți. Compania intenționează să extindă linia de produse cu aluaturi de patiserie congelată și să introducă cuptoare în magazine.
Analiza concurenței
Potrivit datelor furnizate de MEMRB, piața bunurilor de larg consum a cunoscut, în termeni de volum al vînzărilor, o creștere de 23,3% în anul 2011 comparativ cu anul 2010. Trendul crescător a fost datorat în principal produselor alimentare cu o creștere de 24,3%, în timp ce produsele nealimentare au crescut cu 19,5%.
Conform studiului realizat de MEMRB, LLI Euromills deține, din punct de vedere al valorii vînzărilor, o cotă de piață de 42,565% pe segmentul de produse “pîine feliată”, fiind în acest moment lider de piață.
Conform studiului realizat de Interbiz Group privitor la piața produselor de panificație, competitorii din acest domeniu pot fi eșalonați în funcție de cifră de afaceri și de numărul de angajați.
În funcție de cifră de afaceri, competitorii se împart astfel:
• primele 10 de firme dețin 24,2% din piața internă;
• primele 20 de firme dețin 35,6% din piața internă;
• primele 40 de firme dețin 49,7% din piața internă;
• primele 80 de firme dețin 61,2% din piața internă.
Baza luată în calcul are 2.646 de firme producătoare de morărit și panificație.
În funcție de numărul de angajați, firmele din domeniul panificației se împart, potrivit aceluiași studiu realizat de Interbiz Group, astfel:
• 19 firme (0,7%) au 500 angajați și peste, concentrează 23,8 % din personalul angajat în
industriile de morărit și panificație;
• 12 firme (0,5%) au între 250 și 499 angajați, concentrează 7,5% din personalul angajat;
• 66 firme (2,5%) au între 100 și 249 angajați, concentrează 16,6% din personalul angajat;
• 124 firme (4,7%) au între 50 și 99 angajați,concentrează 12,9% din personalul angajat;
• 993 firme (37,5%) au între 10 și 49 angajați, concentrează 31,1% din personalul angajat;
• 1.432 firme (54,1%) au sub 10 angajați, concentrează 8,1% din personalul angajat.
Studiul reliefează de asemenea faptul că cele mai puternice firme la nivel național, cu activitate preponderenta fabricarea produselor de panificație, sînt: Vel Pitar (în creștere, datorită achizițiilor, logisticii și managementului), S.C.PambacS.A.(în creștere, datorită investițiilor, logisticii
Tabel nr. 2 Top 5 grupuri de morărit și panificație Mil. euro
Sursă: Ministerul Finanțelor Publice
Pe segmentul produselor profesionale principalii competitori ai Pambac s.a. sunt Dobrogea, Boromir, Pambac, Băneasa, Grup Prod Pan, Vital și Hayel. Conform datelor deținute de companie privitoare la competitori, Dobrogea beneficiază de o mare flexibilitate în ceea ce privește cerințele pieței, a dat dovadă de instabilitate în ceea ce privește calitatea produselor, practică prețuri similare la nivelul întregii țări. Moara Gliga, localizat în Piatra Neamt, este cel mai important competitor, avînd o bună acoperire națională, produsele acestuia fiind de o calitate constant bună. Pambac, unul dintre cei mai mari producători din zona Moldovei, practică o politică de prețuri imprevizibilă, „remarcanduse” prin instabilitate în ceea ce privește calitatea produselor.
Pentru produsul pîine, principalul competitior al societății S.c. Pambac S.A îl constituie producătorul Vel Pitar aflat pe locul secund cu o cotă de piață de 42,440% în ceea ce privește valoarea vînzărilor pe segmentul de produse “pîine feliată”. Prin cota de piață deținută, restul producătorilor nu constituie pentru moment o amenințare pentru Pambac S.A.
Pe segmentul produsului pîine proaspătă grupul este lider de piață la nivelul orașului Bacău, cu o cotă de piață de 22%. Prin comercializarea acestor produse grupul deține pe piața o cotă de 66%. Grupul deține în prezent, pentru vînzare acestor produse, un număr de 30 de magazine, zilnic peste 30.000 clienți trecînd pragul acestor puncte de desfacere.
Segmentul produselor proaspete (pîine, pateuri, specialități de panificație) se caracterizează prin următoarele caracteristici:
– principalii competitori practică prețuri de vînzare scăzute, făcînd astfel că prețurile medii să cunoască un trend descendent
– practicarea de reduceri importante în principal că urmare a cantităților mari de grîu existente pe piață, punîndu-se astfel presiune pe produsele cu prețuri ridicate
– creșterea competiției din punct de vedere geografic prin achiziții în diferite zone ale Bacău
Tabel nr. 3 Mărimea pieței produselor proaspete la nivelul orașului Bacău
Sursă: Estimările companiei Pambac S.A.
Din punct de vedere al competiției pe piața produselor proaspete, producătorul Vel Pitar este cel mai important competitor, cu o mare adaptabilitate la cerințele pieței, cu cea mai mare expansiune geografică și care practică o politică de prețuri pe bază de discount. O importanță deosebită pe piața produselor proaspete o are și producătorul Lujerul, localizat în Sibiu, dar care beneficiază de o bună acoperire la nivelul întregii țări. Lujerul a dat dovadă de constantă în ceea ce privește calitatea produselor comercializate, practicînd o politică de prețuri predictibila, de cele mai multe ori la cel mai scăzut nivel de pe piață. În ceea ce privește brutăriile turcești, acestea sunt active în principal în zona capitalei, comercializînd produse de o calitate mulțumitoare la prețuri foarte scăzute.
Tabelnr. 4 Cotele de piață deținute de principalii producători pentru produsul faina
Sursă: MEMRB
Din datele prezentate în tabelul de mai sus, se observă că majoritatea producătorilor dețin o cotă de piață din punct de vedere al valorii vînzărilor superioară celei deținute prin prisma volumului vînzărilor, fapt datorat în principal practicării unor prețuri de vînzare peste media prețurilor din piață.
În ceea ce privește producătorii Dobrogea și Băneasa, clasarea acestora pe primele două poziții din punct de vedere al cotelor de piață deținute se datorează în principal comercializării produselor prin intermediul unor puncte de desfacere specializate, politica de prețuri practicată neavînd nici o influență. Nu trebuie de asemenea neglijat faptul că cei doi producători distribuie o gamă variată de produse alimentare, ceea ce le conferă o bază solidă în ceea ce privește asigurarea unei distribuții eficiente și diversificate.
Pe segmentul pastelor, liderul pieței este S.C. Morărit Panificație Băneasa S.A. cu o cotă de piață în volum de 28%. Băneasa, împreună cu Pambac, care se situează pe locul secund, dețin împreună aproape 50% din cota de piață în volum pentru pastele făinoase ambalate.
În prezent, din punct de vedere al cotelor de piață deținute de competitori, respectiv al prețului mediu, piața pastelor făinoase din România se prezintă astfel:
Tabel nr.5 Piața pastelor făinoase din România din punct de vedere al cotelor de piață deținute de competitori
Sursă: MEMRB
Analiza SWOT pentru competitorii existenți pe piața produselor de morărit și panificație
Puncte țări:
Apartenența la un grup puternic din industria alimentară;
Poziționarea foarte bună pe piața – în special la nivel local;
Derularea unor programe investiționale de modernizare;
Creșterea și diversificarea gamei de produse de panificație în ultimii ani.
Puncte slabe:
Marje de profitabilitate relativ-reduse;
Cheltuielile cu dobînzile influențează în mod semnificativ rezultatul net al companiei;
Oportunități:
• costuri salariale scăzute
• forța de muncă înalt calificată
• tehnologii avansate
• schimbări în comportamentul de consum al consumatorilor, cu accent pe produse naturale
Amenințări:
Tendința descendentă a consumului de pîine la nivel național;
Deprecierea monedei naționale ar putea aduce scumpiri ale materiei prime folosite.
Creșterea presiunilor salariale în ultimii ani.
Analiza clienților S.C. Pambac S.A,
În ceea ce privește clienții, reprezentanții S.C. Pambac S.A. au perfectat contracte de colaborare cu numeroși clienți care acoperă o gamă variată de domenii de activitate, fapt de natură să denote sfera largă de acoperire în rîndul clienților. Data find baza stufoasă de clienți cu care colaborează Pambac SĂ., în cele ce urmează vom enumera doar cîțiva dintre aceștia:
MEGA IMAGE,
CARREFOUR
CORA
PROFI
BRÎU UNION
DON PAN CEREAL SRL
UTILTEX INTERNAȚIONAL SRL
SUPERROM 2001 SRL
COM NICO-IMPEX SRL
CRISTAL PRODUCTION SRL
DONNA COMP-IMPEX 2001 SRL
MAGIROM IMPEX SRL
OMI MARKETING SRL
QUANT MUZICA SRL
GEO CEREAL COM SRL
NESTLE
BUCUR SA
BEST FOODS PRODUCTIONS SRL
STAR FOODS
INTERAGRO SA
BILLA ROMÂNIA SRL
MEDIA ON SA
SELGROS CASH & CARRY SRL
PHILIP MORIS ROMÂNIA SRL
Distribuitori și comercianți cu ridicată și cu amănuntul
Analiza furnizorilor S.C. Pambac S.A
În ceea ce privește furnizorii, S.C. Pambac S.A are de asemenea perfectate numeroase contracte, de natură să denote atît independenta producătorului față de furnizori, cît și capacitatea acestuia de a studia piață și de a selecta furnizorii de renume pentru fiecare din produsele și serviciile solicitate ca urmare a dorinței de desfășurare în bune condiții a activităților zilnice.
Dintre furnizorii S.C. Pambac S.A amintim:
MEGA IMAGE SA
AUTOBILAL SRL
MOBIFON SA
INTERAMERICAN SA
DHL INTERNAȚIONAL ROMANIAN SRL
ERNST & YOUNG ASSURANCE SERVICES SRL
TNT ROMÂNIA SRL
METRO CASH&CARRY
DISTRIGAZ SUD SA
BILLA ROMÂNIA SRL
RENTROP&STRATON
PRAKTIKER ROMÂNIA SRL
TOP SERVICES
BUSINESS DEVELOPMENT TEAM
MOBEXPERT PIPERA
M.J. MAILLIS ROMÂNIA SA
Atenta selecție a furnizorilor a condus la atingerea unor standarde de performanță înalte,satisfacția clienților fiind unul din obiectivele majore vizate în permanență de conducerea S.C. Pambac S.A
Diagnosticul resurselor umane
Consiliul de Supraveghere este format din 3 membri și anume:
Președinte – director general-Alin Giurea
Vicepreședinte: Liliana Savin
Directoratul Societății este format din 3 membri și anume:
În ceea ce privește forța de vînzări, Pambac are un nou Director Național de Vînzări, Sorin Cozma, un nou Director Vînzări Panificație, Adina Cercelaru, si un nou Director De Magazine, Lidia Betoae, Toate Cele Trei Poziții Fiind Ocupate De Persoane Recrutate Din Afară Companiei.
La 30 Iunie 2011, societatea avea angajate aproximativ 828 persoane. Evoluția personalului față de perioadele precedente este după cum urmează:
Tabel nr. 6 Evoluția personalului
Sursă: Situațiile firmei Pambac SA
Tabel nr. 7 Fluctuația personalului:
Sursă: Situațiile firmei Pambac SA
Structura personalului din punct de vedere al participării directe sau indirecte la activitățile operaționale:
Tabel nr. 8 Structura personalului
Sursă: Situațiile firmei Pambac SA
La 30 Iunie 2011 personalul productiv reprezintă 77,36% din numărul total de salariați.
Tabel nr. 9 Structura salariaților din punct de vedere al vechimii
Sursă: Situațiile firmei Pambac SA
Toți angajații societății sînt membrii ai planului de pensii al statului român. Societatea nu operează nici un alt plan de pensii sau de beneficii după pensionare și, deci, nu are nici un fel de alte obligații referitoare la pensii. Societatea nu este obligată să ofere beneficii suplimentare angajaților după pensionare.
Analiza SWOT
Puncte tari :
– existența unui personal specializat
– Directorul General este recunoscut pentru capacitatea sa de negociere a afacerilor, avînd desigur o pregătire profesională corespunzătoare domeniului de activitatea în care acționează firma.
– Directorul General are capacitatea de a motiva membrii echipei cu care acesta colaborează.
– încearcă să țină pasul cu noile fluxuri tehnologice, asigurînd angajaților condiții cît mai bune de lucru(echipamente noi, utilaje, aparatura etc.).
Puncte slabe :
-costurile de producție relativ mari
Oportunități :
-relaxarea politicii de creditare din partea băncilor.
Amenințări :
-aparitia pe piață a unor jucători noi;
Diagnosticul tehnic
Activitatea de bază a firmei Pambac SA este producerea de produse de panificație, activitate care se desfășoară în complexul industrial de pe Calea Moinești Bacău
Complexul industrial din Bacău
– suprafața desfășurată a punctului de lucru: 100.000 mp
– suprafața clădiri: 35.000 mp
– volumul clădirilor: 300.000 mc
– suprafața depozitare: 10.000 mp
– capacitate de însilozare: 35.000 tone, în timp ce la nivel de țară capacitatea totală de
însilozare este de 120.000 tone
– capacitate de manevrare a cerealelor de 100 tone/oră (cu trenul său autotrailer)
– 3 mori cu o capacitate totală de procesare de 650 tone/zi, respectiv de 230.000 tone/an
– capacitate de procesare a graului, graului arnăut și porumbului
– capacitate de înmagazinare de 4.000 tone pentru produse finite pe bază de faină 73
– linie de producție cereale pentru mic dejun. Capacitatea de producție este de 10 tone/zi.
– linie de ambalat faină cu o capacitate de 100 tone/zi
– instalație mecanizată de fabricat pungi de împachetat cu o capacitate de 500 pungi/minut
– 6 linii automate de producție a pîinii
– capacitate de producție a pîinii și a produselor de tip fresh : peste 200 tone/zi
– capacitate de producție a pesmetului : 10 tone/zi
– 4 capacități de producție a pastelor
– capacitate de producție a pastelor: 40 tone/zi
Diagnosticul de mediu
În vederea respectării prevederilor privind gestionarea ambalajelor și a deșeurilor de ambalaje emise de Guvernul României, SC Pambac SA a perfectat în data de 30 septembrie 2008 contractul nr. 205976 cu SC ECO-ROM AMBALAJE SA, contract al cărui obiect de activitate îl reprezintă transferarea responsabilităților privind îndeplinirea obligațiilor de valorificare a deșeurilor de ambalaje, respectiv a obligației de raportare a informațiilor privind gestionarea ambalajelor și deșeurilor de ambalaje. În acest fel SC Pambac SA respecta prevederile privind valorificarea și respectiv reciclarea deșeurilor de ambalaje prin mijloace proprii sau prin predare către operatorii economici autorizați.Societatea nu desfășoară activități care ridică probleme deosebite de mediu cum ar fi lucrul cu substanțe toxice, radioactive sau interzise.
Totuși, în urma desfășurării activității zilnice,societatea poate produce deșeuri obișnuite, în această situație urmînd a se perfecta contracte cu furnizorii specializați în colectarea deșeurilor de la punctele de lucru și de la facilitățile de producție.
STRATEGIA FIRMEI
Trebuie menționat că în politica pe termen lung firma are în vedere obiective:
5.3.1.Obiective corporative
Tinand cont de situatia in care se afla firma in acest moment, top-managementul firmei redefineste strategia prin noi obiective (SMART):
Dezvoltarea pana in aprilie 2014 a unui departament de autorizare si supraveghere a activitatii de morarit si panificatie, alcatuit din 3 specialisti in morarit – panificatie si un specialist in managementul calitatii, pentru a asigura respectarea standardelor ISO si HACCP.
Crestere a profitului pana in decembrie 2013 cu pana la 20% fata de anul trecut, urmarind un consum de 15%, prin mentinerea preturilor la nivelul din noiembrie 2012, la produsele livrate.
Obținerea unei cifre de afaceri de 90 mil lei, pentru primul semestru al anului 2013.
Obținerea unui profit net de 4 mil lei, pentru anul 2013.
5.3.2.Paste făinoase
Ocuparea în continuare a poziției de lider național, cu 33% cota de piață;
Obținerea unei cote de piață de 10% pentru brandul Gata, până în noiembrie 2013;
Notorietate neasistată de 40% pentru brandul Gata, până în decembrie 2013;
Obținerea unei cote de piață de 8% din piata de paste fainoase premium, la nivel national, cu
brandul Flavora, până în decembrie 2013;
5. Notorietate neasistata de 20% pentru brandul Gata, până în noiembrie 2013.
5.3.3.Făină
Ocuparea locul 2 național, cu o cotă de piață de 18 % , până în aprilie 2014,
Ocuparea locului 3 național pentru brandul Grania, cu 15 % cotă de piață până în iulie 2014;
Notorietate neasistată de 70% pentru brandul Grania, până în decembrie 2014;
Obiectivele SMART stabilite sunt:
S – specifice activității:
Creșterea volumului vânzărilor implicit a cifrei de afaceri;
Câștigarea încrederii consumatorilor prin oferirea unor produse de calitate;
M –măsurabile :
Menținerea nivelului prețurilor la nivelul anului 2011 ;
A – adevarate :
Îmbunătățirea căilor de comunicare cu consumatorii, cultivatorii de grâu și porumb este realizabilă deoarece firma deține departament specializat de marketing;
R – relevante :
Scăderea costului de distribuție;
Creșterea eficienței departamentului de desfacere ;
Dacă distribuția se realizează în timp util, resursele bănești sunt investite mai eficient;
T- timp:
Modernizarea tehnologică a liniilor de fabricare a pufuleților poate fi realizată în timp de un an suportând cheltuieli de implementare și dezvoltare;
1.6. MODUL ÎN CARE SC PAMBAC SA A FOST AFECTATĂ DE CRIZA ECONOMICĂ
Tabel nr. 10 Indicatori cifra de afaceri pentru S.C.PAMBAC S.A.
Analizând cifrele prezentate mai sus ne dăm seama că începând anul 2008 cifra de afaceri a SC PAMBAC a scăzut constant.
„Aceasta scadere a fost asumata strategic de companie prin reducerea si chiar stoparea vanzarilor catre canalele cu risc financiar ridicat. Desi raportat la cererea de vanzare din piata, am fi putut sa inregistram vanzari in volum mai mari decat in primul semestru al anului 2008, am adoptat o politica de protejare a sanatatii fluxului financiar in detrimentul volumului de vanzari inregistrat”, a spus Alin Giurea președintele Consiliului de Administrație.
Practic, Pambac a vandut majoritatea cantitatii de faina industriala realizata in prima jumatate a acestui an doar brutariilor sau patiseriilor care au putut plati la momentul achizitiei. „Am redus intentionat vanzarile de fainuri industriale pentru ca exista riscul sa nu incasam banii inapoi de la clienti din cauza cresterii pietei negre. 8% dintre clientii pe care ii aveam pe acest segment ar fi putut sa ne creeze probleme si am renuntat sa lucram cu ei”, sustine Giurea.
Giurea a precizat ca segmentul fainurilor industriale, din care Pambac isi asigura anual 30% din afaceri, a resimtit cel mai rapid influenta crizei, fiind dominat in acest moment in proportie de 80% de piata neagra.
"Primul semestru al anului 2009 a fost mai greu decat ne-am asteptat dintr-un singur punct de vedere, si anume cresterea exponentiala a pietei negre. Estimarea noastra este ca 80% din faina si painea Romaniei se fac la negru, statul pierzand astfel peste un miliard de euro anual", sustine el.
Compania a infiintat in prima parte a anului 2010 un departament nou de bugete-controlling, care monitorizeaza limita de credit aprobata pentru fiecare client. De asemenea, producatorul de paste fainoase si panificatie intentioneaza sa compenseze renuntarea la o parte din clientii de fainuri industriale prin lansari de noi produse si extinderea productiei realizata pentru marcile private ale lanturilor de magazine din retailul modern.
Astfel, Pambac a extins gama de produse Gata, destinata segmentului economic, prin lansarea de malai ambalat, deoarece aceasta era singura categorie pe care Pambac nu era prezenta cu acest produs, dar si pentru ca cererea de produse situate in segmentul economic a crescut in prima parte a acestui an. "Daca anul trecut produceam doar pentru marcile private ale retelei Kaufland, de o luna producem si pentru Metro, Selgros si Carrefour si dorim sa fim prezenti pe acest segment in toate marile lanturi de retail international anul acesta", sustine managerul Pambac, adaugand ca prin aceasta decizie compania va inregistra o marja mai mica de profit, insa va reduce riscul de neincasare al platii.
In ciuda rezultatelor obtinute in anul 2012, Giurea sustine ca Pambac a fost totusi favorizata in aceea perioada, deoarece dupa ce a rambursat agresiv in ultimii trei ani creditele bancare realizate, datoriile companiei sunt platite in prezent in proportie de 90%.
Acestea urmeaza sa fie achitate integral pana la finalul anului, potrivit reprezentantului companiei.
Din perspectiva proiectelor de marketing, directiile de dezvoltare au urmarit consolidarea pozitiei si notorietatii principalelor branduri aflate in portofoliul Pambac, acoperirea cererii pentru segmentul low aflat in continua crestere, lansarea de produse noi pentru nisa, denumita de noi, “atentie la dieta” si cresterea activitatii de export. Numitorul comun pentru toate aceste directii de actiune a fost inovarea si diferentierea. In 2012, si-au propus sa pășească putin in afara vesnicului carusel al promotiilor de pret, deruland campanii proiectate sa aduca un plus de notorietate si imagine brandurilor Pambac. Au compensat nivelul modest al bugetelor de marketing cu imaginatia si inventivitatea venita din partea echipelor mixte de marketing, vanzari si productie. O alta directie de dezvoltare a vizat acoperirea cererii pentru segmentele de piata aflate in crestere, respectiv cel de prim pret si segmentele de nisa. In februarie 2012 au lansat brandul K7- “Paste K lumea 7 zile pe saptamana” proiectat sa raspunda cerintelor segmentului de prim pret low, iar in noiembrie 2012 au lansat pastele Pambac din faina integrala, un produs special conceput pentru clientii de nisa.
Tot in 2012 au demarat activitatea de export si au pus bazele cresterii ei pentru anii urmatori, prin participarea la targuri internationale, construirea portofoliului de clienti si adaptarea ofertei Pambac la cerintele pietelor externe.
Cele mai mari provocari intampinate pe parcursul anului 2012 au fost fluctuatia preturilor si a disponibilitatii materiilor prime, identidicarea unor solutii de impact maxim cu buget restrans, analiza permanenta “la cald” a unei piete aflata intr-o continua dinamica si adaptarea ofertei Pambac in acord cu toate miscarile din piata.
Strategia SC PAMBAC SA a fost pe cât de simplă, pe atât de viabilă. Și-au asumat riscuri, ca în orice afacere, dar nu s-au aruncat cu capul înainte.
În ciuda concurenței neloiale, cauzată de evaziunea puternică din domeniu, piața panificației va continua să existe mult timp de acum încolo. A fost principalul argument al celor de la SC PAMBAC SA. Iar acestuia i s-a adăugat și intenția autorităților de a reduce la 9% cota de TVA în cazul alimentelor de bază (realizata la începutul anului 2013 prin reducerea TVA la 9% la produsele de panificație- pâine), ceea ce ar putea duce la o creștere sănătoasă pe termen mediu și lung a acestei piețe, deci implicit a companiei Pambac.
Perspective 2013-2014
Cred ca in 2013 va continua tendinta de crestere a segmentelor de piata aflate la extreme atat in ceea ce priveste pretul cat si preferintele de consum. Intre aceste doua extreme, segmentul mainstream se va ingusta, iar brandurile care vor dori sa ramane aici vor trebui sa mizeze mai mult decat pana acum pe diferentiere si creativitate. Sunt optimisti in privinta evolutiei afacerii lor in 2013 deoarece au o exprienta solida data de traversarea cu bine a anilor de criza de pana acum. Sunt optimisti si pentru ca au inca zone sigure de crestere in cadrul segmentelor de piata traditionale pentru Pambac si au de asemenea resursele si motivatia de a exploata atat aceste zone, inca insuficient exploatate, cat si alte cateva directii aflate inca in stadiul de proiect.
Analiza costurilor și a producției
Tabel nr. 11 Indicatori economice
Soldurile intermediare de gestiune reprezintă,de fapt, paliere succesive în formarea rezultatului final.
Marja comercială (adaosul comercial) vizează în exclusivitate întreprinderile comerciale sau numai activitatea comercială a întreprinderilor cu activitate mixtă (industrială și comercială). Activitatea comercială presupune cumpărarea și revînzarea mărfurilor, mărfurile fiind considerate bunuri cumpărate pentru a fi revîndute în aceeași stare.
Marja comercială realizată în 2010 și 2011 demonstrează un excedent din vînzarea mărfurilor, rezultînd obținerea unui profit din activitatea comercială. În plus, creșterea înregistrată de acest indicator semnifică o îmbunătățire, din punct de vedere financiar, a activității comerciale a firmei.
Producția exercițiului ( în cadrul activității industriale ) include valoarea bunurilor și serviciilor „fabricate” de întreprindere pentru a fi vîndute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii.
Prin raportul PE(2010)/PE(2011)=1.270 se calculează indicele nominal de creștere al producției întreprinderii, acesta fiind de 127.01%, rezultînd o rata nominală de creștere a producției de 78.72% în anul 2010 față de 2011 (producția înregistrată în 2011 a fost de 0,787 ori mai mare decît producția obținută în 2010).
Valoarea adăugată exprima creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție, îndeosebi a forței de muncă și capitalului, peste valoarea bunurilor și serviciilor provenind de la terți, în cadrul activității curente a întreprinderii.
Valoarea adăugată nu este evidențiata în contul de profit și pierdere, dar acesta din urmă conține elemente necesare pentru determinarea sa, în special pentru stabilirea consumurilor provenind de la terți.
Raportul VA(2011)/VA(2010)=1.003 exprimă o creștere a valorii adăugate în anul 2010 față de 2011, fapt ce influențează negativ rezultatele financiare ale întreprinderii.
Excedentul brut al exploatării (EBE) se stabilește că diferența între valoarea adăugată (plus subvențiile de exploatare), pe de o parte, și impozitele, taxele și cheltuielile de personal, pe de altă parte.
Excedentul brut al exploatării exprima acumularea brută din activitatea de exploatare (operații strict legate de producția industrială, de activitatea comercială sau prestări de servicii), resursa principală a întreprinderii, cu influența hotărîtoare asupra rentabilității economice și a capacității potențiale de autofinanțare a investițiilor (din amortizări, provizioane, profit).
Rezultatul exploatării (profit sau pierdere) privește activitatea de exploatare normală și curentă a întreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizările (doar amortizările economice justificate, normale, ale imobilizărilor, surplusul fiind transferat la cheltuielile excepționale) și provizioanele din excedentul brut al exploatării acesta devine un rezultat net al exploatării.
Din valorile înregistrate de acest indicator se observă o scădere considerabilă a acestuia în anul 2011 față de 2010. Din contul de profit și pierdere se poate constata o creștere mai rapidă a cheltuielilor de exploatare față de creșterea veniturilor obținute din exploatare.
Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atît de rezultatul exploatării normale și curente, cît și de cel al activității financiare. Este, deci, rezultatul tuturor operațiilor curente ale întreprinderii.
Rezultatul net este rezultatul exercițiului afectat de activitatea extraordinară și de plată impozitului pe profit. Rezultatul net pe anul 2010 este mai mic față de cel pe 2011, fapt determinat și de o creștere a impozitului pe profit
Analiza investitiilor (planificarea capitalului)
3.1 Exemplu de calcul al randamentului investiției, valorii actualizate nete și perioadei de recuperare pentru investiții.
3.1.1.Diagnosticul Rentabilității
Rentabilitatea capitalurilor investite = Rata de marjă x Rata de rotație x Rata de structură
Rata de marjă = Profitul net/Cifra de afaceri = 7 503 914/241 731 282 = 0,031 = 3,1%
Rata de rotație = CA/Activ economic = 241 731 282/316 179 461 = 0,7645 = 76,45%
Rata de structura = Activ economic/Capital propriu = 316 179 461/139 469 174 = 2,267
Rentabilitatea capitalurilor = 0,031×0,7645×2,267= 5,37%
ROA = (Profit net + Dobînzi)/Activ economic(0) = 6,68%
ROE = Profit net/Capital propriu(0) = 4,76%
Rentabilitatea dobînzilor = Dobînzi/Datorii către instituții bancare = 7,1%
Am raportat cheltuiala cu dobînzile din anul 2009 la datoriile pe termen lung cărora acestea le corespund. Datoriile financiare au o pondere nesemnificativă și nu prezintă influenta deosebită pentru diagnosticul rentabilității pe care ne străduim să îl realizăm.
R economică < R dobînzi ceea ce înseamnă că activitatea economică a companiei nu poate susține eficient plata dobînzilor datorate. Apare astfel efectul de bumerang, ceea ce înseamnă că datoriile contractate de întreprindere se multiplică cu minusul de performanță, lucruce duce în final la scăderea R financiare.
Levierul financiar = Datorii/Capital propriu = 1,103
Compania este extrem de îndatorată( datorii către instituții bancare – pe termen scurt
3.1.2.Diagnosticul Riscului
Indicatorul lichidității curente în 2011 este de 0.52 = ACR/DCR, iar indicatorul lichidității imediate este de 0.24= (ACR-STO)/DCR.
Rata lichidă = 0,023 = Cash/DCR
Lichiditatea curentă compara ansamblul lichidităților potențiale (active curente transformabile în monedă într-un timp scurt de timp) și datoriile exigibile pe termen scurt. Aceasta lichiditate se apreciază ca fiind favorabilă atunci cînd are o valoare cuprinsă între 2 și 2.5. În cazul de față avînd de a face cu o valoare subunitară. putem spune că firma nu își poate acoperi datoriile curente din activele circulante. ceea ce contravine regulilor de finanțare. O valoare subunitară a indicatorului lichidității curente nu trebuie interpretată ca fiind negativ în cazul în care activele circulante au o perioadă de valorificare mai mică decît termenul de plată al datoriilor pe termen scurt.
Lichiditatea imediată arata capacitatae companiei de a-și achita datoriile curente doar din creanțe și din lichidități (disponibilități). O valoare subunitară arata ca stocurile deținute de firme sînt finanțate din datorii pe termen scurt.
Gradul de îndatorare arata capacitatea firmei de a se finanța din resurse proprii. adică independența financiară a acesteia. Valoarea subunitară a acestui indicator arata că întreprinderea nu este dependentă de creanțierii săi, iar firmă va putea obține credite pe termen lung (ar avea cu ce să le garanteze).
Rata îndatorării = Datorii/Pasiv = 55,5%
Cu toate că valoarea indicatorului este subunitara, acesta depășește pragul recomandat de 50% ceea ce înseamnă că întreprinderea este îndatorata peste limitele rentabilității activității sale.
Levierul = 1,103 > 100% Nu se încadrează în limitele recomandate
CV=198 031 957
CF=41 958 146
v = CV/CA = 0,82
PRcontabil= CF/(1-v) = 233 100 811
PReconomic = (CF + Dobînzi)/(1-v) = 293 888 216
PLANIFICAREA NECESARULUI DE FINANȚARE
Planificare financiară cu ajutorul rotației capitalurilor
CA planificat = CĂ 0 ( 1 + Δ%CĂ )
= 294 472 573 + ( 1 +( 241 731 282 – 294 472 573)/ 294 472 573 ) = 244 412 236
Activmediu = ( 275 879 779 + 316 179 461 ) / 2 = 296 029 620
Durata de rotație = Activmediu/CApl * 360 = 296 029 620 / 241 731 282 * 360 = 441
Activestimat = Durata de rotație * CApl / 360
= 441 * 244 412 236 / 360 = 299 404 989
Furnizorimediu = ( 17 632 335 + 14 829 670 ) / 2 = 16 231 003
Durata de rotație = 16 231 003 / 241 731 282 * 360 = 24
Furnizoriestimati = 24 * 244 412 236 / 360 = 16 294 150
Credite de trezorerie medii = ( 92 045 713 + 153 969 440 ) / 2 = 123 007 577
Durata de rotație = 123 007 577 / 241 731 282 * 360 = 183
CTestimat = 183 * 244 412 236 / 360 = 124 242 887,
DATmedii = 242 275 / 2 = 121 138
Durata de rotație = 121 138 / 241 731 282 * 360 = 1
DATestimat = 1 * 244 412 236 / 360 = 678 923
CPRmediu = ( 157 601 008 + 139 469 174 ) / 2 = 297 070 182
Durata de rotație = 297 070 182 / 241 731 282 * 360 = 442
CPRest = 442 * 244 412 236 / 360 = 300 083 912
Rata de creștere sustenabila
g = ROE * b
b = 1- Pr reinvestit/PN
b = 1- 2513811/7503914=0,665
g = 4,76% * 0,665 = 3,16%
Necesarul suplimentar de capitaluri
NSC = Activestimat –Activ mediu = 299 404 980 – 296 029 620 = 3 375 369
Surde de finanțare : ΔFz = 16 294 150 – 16 231 003 = 63 147
ΔCT = 124 242 887 – 123 007 577 = 1 235 310
ΔDAT = 678 923 – 121 138 = 557 785
ΔCPR = 300 083 912 – 297 070 182 = 3 013 730
NSC = g (1+g) (IMO+ACR nete)
NSC = 3,16% (1 + 3,16%) (223 150 102 + (92 193 867 – 223 150 102)
NSC = 301 052 321
NSC = Autofinanțare + Credite noi
NSC = PN * b (1 + 3,16%) + Credite noi
NSC = 7 503 914 * 0,665 (1 + 3,16%) + Credite noi
301 052 321 = 5 147 790 + Credite noi
Credite noi = 295 904 531
3.1.3. Fundamentarea cheltuielilor de investiții
Compania SC Pambac SA a investit în 2011 într-o fabrică din localitatea Adjud, echipamentele fiind asigurate de Buhler Germania – producatorul de echipamente. Fabrica va avea ca scop asigurarea necesarului de chifle pentru restaurantele McDonald's din România și Bulgaria, iar în viitor în Grecia, Serbia și Macedonia.
Investiția se ridică la suma de 15 milioane euro .
Planul de finanțare
Finanțarea se va realiza din fonduri proprii, capacitatea de autofinanțare din anul 2010 (anterior investititiei) fiind mai mare decît valoarea totală a investiției. Autofinantarea s-a realizat prin vinderea echipamentelor si instalatiilor vechi –acestea fiind inlocuite cu echipamente noi moderne. De aceea, cheltuielile cu achiziționarea spațiului de lucru, a utilajelor, instruirea personalului etc. vor fi suportate la nivel intern. Acționarii estimează că valoarea întregii investiții va fi recuperată în 3 ani.
În efectuarea analizei investiției și planului de cheltuieli considerăm următoarele ipoteze:
Costurile variabile au o pondere constantă în cifra de afaceri (82%) .
Costurile fixe cresc cu 1% ca urmare a introducerii în circuit a noii fabrici (cei 30 angajați vor fi considerați muncitori direct productivi, salariile lor intrînd în CV) ; CF rămîn constante pe toată perioada analizată
CĂ2011 va fi egală cu cea din 2011 pentru restul fabricilor din sistem; CĂ a fabricii de la Cernica va contribui cu 10 % la CA totală din 201. Astfel:
CA2011 fabrici = 90% CAtot = CA2009
CA2011 Cernica = 10% CAtot
În anii de recuperare ai investiției fabricile vor produce și vinde la același nivel, corectat cu rata inflației. Valorile pentru Ri sînt afișate în tabelul 13.
Dinamica ACRn urmează trendul CA și implicit al CV.
Variația imobilizărilor este 0 (nu se vor mai efectua alte investiții).
Profitul se reinvestește în întregime pentru că timpul de recuperare să fie mai mic .
Analiza face în ron ; cursul de schimb considerat va fi cel mediu pe anul 2009 :
1€ = 4.2373 Ron ; cota de impozit pe profit rămîne 16%.
Compania nu apelează la împrumut, dobînzile rămîn la aceeași valoare.
2009 : Utilaje = 4000 * 10 * 4.2373 = 169 492 ron
Variația imobilizărilor = Utilaje = 34 593 797 ron
Transport utilaje + alte cheltuieli = 28 796 211 ron
Total: 63 559 500 ron = 15 mil eur
Tabelul nr. 12 Dinamica ACRn urmează trendul CA și implicit al CV.
Sursa : Calcule proprii
3.1.4.Criterii de evaluare a proiectului de investiții
Valoarea Actualizată Netă (VAN)
Acesta presupune calculul valorilor actualizate ale fluxurilor de lichidități estimate a fi obținute de-a lungul duratei de viață a proiectului investițional, inclusiv a celor rezultate din lichidarea activului (valoarea reziduală), însumarea lor și efectuarea diferenței dintre suma astfel obținută și costul proiectului.
Conform criteriului VAN de selecție a investițiilor eficiente, se acceptă numai proiectele de investiții cu VAN pozitiv :
Cashflow-urile degajate de proiect au fost calculate în tabelul de mai sus, iar rata de actualizare se va determina conform modelului CAPM :
, unde
– randamentul activului fără risc
– rentabilitatea portofoliului pieței
– volatilitatea pieței de capital din România
= prima de risc a pieței de capital din România
Calculul lui k se va face pe baza informațiilor din 2010, acesta fiind primul an de recuperare al investiției ; k va fi constant pe toată perioada analizei.
Activul fără risc se va considera un titlu de stat a cărui maturitate să acopere durata de viață a investiției; am ales o obligațiune guvernamentală cu maturitatea 10 ani, a cărei randament mediu de adjudecare este 7.27%.
Portofoliul pieței îl vom considera pe indicele bursier BET-C, în a cărui componenta intra și acțiunile companiei Pambac SA (simbol MPN). Randamentul anual în 2010 a fost de 14.07%.
Pentru estimarea coeficientului de volatilitate ) vom folosi o ecuație de regresie cu următoarele variabile (se vor folosi datele din ultimele 30 zile) :
Tabel nr. 13- Variația zilnică a cursului acțiunii
Tabel nr. 14- Variabile pentru cash-flow
; ;
k = 8.17%
Presupunem că durata de viață a investiției va fi de 10 ani, echivalentă cu durata de viață a mijloacelor fixe (utilajele se depreciază cu 5% anual); n = 10. Cashflow-ul va rămîne la nivelul din 2013 pentru următorii ani.
VR a investiției peste 10 ani (la sfîrșitul lui 2010) :
Teren = 4 000 * 15* 4.2373 = 254 238 ron (estimăm o revenire a pieței imobiliare)
Utilaje = 0 ron
Fabrica = 28 796 211 * 0.2 = 5 759 242 ron (clădirea se uzează în prop de 2%/an)
Total = 6 013 480 ron
63 559 500 + = 56 990 911.2 ron
VAN calculat înregistrează o valoare mare – 57 mil ron, compania își poate lua o marjă considerabilă împotriva eventualelor riscuri; din acest punct de vedere, proiectul este unul fezabil.
Indicele de profitabilitate (Ip)
Indicele de profitabilitate este un criteriu complementar VAN, permițînd optimizarea deciziilor de selecție a proiectelor de investiții; el se determina ca un raport între mărimea totală actualizată a fluxurilor de lichidități estimate a fi obținute și mărimea cheltuielilor investiționale efectuate :
– investiția este rentabilă
Rata Internă de Rentabilitate (RIR)
Criteriul VAN exprima eficienta proiectelor de investiții în termenii unor sume monetare; performanța acestora poate fi însă exprimată și procentual prin intermediul unor rate de rentabilitate (RIR), deduse din următoarea relație:
,
respectiv la o valoare egalã a cheltuielilor investiþionale ºi a sumei fluxurilor financiare actualizate generate de proiect.
Atît calculul RIR cît si cel al VAN se fondeazã pe aceleaºi date ºi ipoteze; astfel între mai multe proiecte de investiții, se selecteazã, în condiþiile în care decizia se face doar dupã criteriul RIR, acel proiect ce asigurã maxim RIR.
Pentru proiectul de la Adjud, RIR obținut este 25.42%, valoare superioară costului capitalurilor permanente (k), proiectul fiind acceptat.
Termenul de Recuperare (TR)
Termenul de recuperare reprezintă perioada de timp (exprimată în ani, luni) necesară în vederea recuperării costului investiției pe baza fluxurilor de lichidități degajate de aceasta.
Acesta se poate calcula în două moduri:
– termen de recuperare neactualizat
– termen de recuperare actualizat
(ține cont de valoarea în timp a banilor)
Tabel nr. 15-Termene de recuperare
TRneact = 3.58 ani (3 ani și 200 zile);
TRact = 4.0675 ani (4 ani și 243 zile).
În ambele cazuri, investiția se recuperează relativ repede, avînd în vedere efortul considerabil de 64 mil RON .
3.2.4.ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTIȚII
ANALIZA DE SENZITIVITATE
Scenariul optimist
Presupunem că în anul 2009, cererea pentru acest tip de chifle se dublează. Dacă ponderea CA a fabricii de la Adjud rămîne pe toată durata proiectului de investiții cu o pondere constantă de 10% în CAtotala a întreprinderii, și ca urmare a creșterii cererii pentru chifle CĂ a acesteia se majorează cu 50%, CAtotala va crește la rîndul ei cu 5%.
Toate valorile ce urmează a fi dispuse în tabele sînt rezultate ca urmare a modificării factorilor principali ( CA, CV) generînd modificarea generală a restului indicatorilor. ( după scenariul neutru – fișier excel).
Tabel nr. 16-Indicatori CA, CV, CF, Profitul net
Tabel nr. 17-Scenariul optimist: Majorarea CAtotale cu 5%
Scenariul optimist: variația termenului de recuperare după modificarea CAtotala
Observăm că la o creștere a CAtotale cu 5%, timpul de recuperare a investiției făcute scade cu aproape un an de zile.
Tabel nr. 18-Concluzii pe calculul VAN, IP, RIR
Scenariul optimist: variația VAN, IP, RIR după modificarea CAtotala
RIR=29.31% aparține în intervalul dat de valorile Kmin și Kmax : (0.29;0.295) și depășește cu aproape 4 procente valoarea ratei interne de rentabilitate calculate pentru scenariul neutru.
Un alt factor important îl constituie costurile variabile. Modificarea valorii acestora antrenează modificări ale profitului și ale cash-flowurilor disponibile ale firmei. Vom urmări variația indicatorilor după creșterea respectiv scăderea ponderii CV în CAtotala cu cinci procente.
Tabel nr. 19 -Scenariul optimist: scăderea ponderii CV în CA cu cinci procente
Tabel nr. 20- Scenariul optimist: Variația VAN, RIR, IP la scăderea ponderii CV în CA
Tabel nr.21- Scenariul optimist: variația TR la scăderea ponderii CV în CA
Scenariul pesimist
Presupunînd că în condiții de recesiune economică, cererea pentru produsele fabricate și comercializate ca urmare a investiției realizate scade cu 50%, CAtotala a întreprinderii va suferi la rîndul ei o scădere de 5 procente.
Tabel nr. 22- Scenariul pesimist: scăderea CAtotale cu 5%
Tabelul nr. 23- Scenariu pesimist: variația VAN, RIR, IP la modificarea CAtotal
Tabelul nr. 24- Scenariul pesimist: variația termenului de recuperare ca urmare a scăderii CA
Să presupunem că începînd cu 2009 costurile de întreținere a fabricilor și utilajelor cresc considerabil astfel încît ponderea CV în CAtotala se majorează cu cinci procente.
Tabelul nr. 25- Scenariul pesimist: creșterea cu cinci procente CV în CA
Tabelul nr. 26-Scenariul pesimist:variația VAN, IP la creșterea ponderii CV în CA cu cinci procente
La o creștere a valorii costurilor variabile, VAN aferenta proiectului devine negativă, proiectul de investiții devenind nefezabil
Tabelul nr. 27-Scenariul pesimist: creșterea ponderii CV în CA cu cinci procente
Scenariul pesimist: creșterea ponderii CV în CA cu cinci procente
Remarcăm ca la o variație în acest sens a costurilor variabile investiția nu se poate recupera în decursul duratei de viață a investiției, care devine astfel neprofitabila.
Analiza situatiilor financiare (bilant, cont de profit/pierdere, fluxuri de numerar pentru respectiva organizatie)
Tabel nr. 28 Bilanțul contabil prescurtat pe anii 2010 și 2011
Sursă: Bilanțurile contabile pe anii 2010 și 2011
Situația netă – spre deosebire de capitalurile proprii, noțiunea de situație netă este mai restrictiva, excluzînd din categoria acestora subvențiile pentru investiții și provizioanele reglementate ( Situația Netă = Capitaluri proprii – Subvenții pentru investiții – Provizioane reglementate ).
Aceasta exprima valoarea contabilă a drepturilor pe care le poseda proprietarii asupra întreprinderii, fiind averea proprietarilor și trebuind să fie suficientă pentru a asigura funcționarea și independenta financiară a întreprinderii.
O situație netă negativă reflecta o stare de prefaliment, fiind consecința încheierii cu pierderi a exercițiilor anterioare, pierderi care au epuizat integral capitalurile proprii. Partea neacoperită rămîne exclusiv în sarcina creditorilor, acesta fiind riscul de insolvabilitate al întreprinderii.
Situația netă = Activ total – Datorii totale
SN2010 = 275 879 778 – 242 275 – 116 322 408 – 1 850 199 = 157 464 896
SN2011 = 316 179 461 – 835 492 – 0 – 176 437 935 = 138 906 034
Fondul de rulment – fondul de rulment reprezintă cel mai important indicator al echilibrului financiar lichiditate-exigibilitate; fondul de rulment este rezultatul arbitrajului între finanțarea pe termen lung și cea pe termen scurt.
Fondul de rulment = Surse durabile – alocări permanente = CPR + DAT – IMOnete
FR2010 = 157 602 008 + 242 275 – 200 332 461 + 270 045 (provizioane) =
= – 42 219 133
FR2011 = 139 469 174 + 270 045 + 0 – 223 150 102 = – 83 410 883
Un Fond de Rulment negativ constituie un semnal de alarmă pentru întreprindere, care va fi lipsită de capitaluri permanente suficiente să-i asigure finanțarea imobilizărilor (Capitaluri permanente < Imobilizări nete), sau că are active circulante inferioare datoriilor scadente pe termen scurt, pe care nu le va putea achita (Activ circulant net < Datorii sub 1 an). Această situație se întîlnește mai frecvent în sectorul de distribuție, unde viteza de rotație a stocurilor este foarte rapidă (sub o lună) și unde există credite-furnizori însemnate.
Fondul de rulment propriu – pune în evidență influența structurii de finanțare asupra constituirii sale, adică măsura în care echilibrul financiar se asigură prin capitalurile proprii, ceea ce reflectă gradul de autonomie financiară.
Fondul de rulment propriu = CPR – IMOnete
FRP2010 = 157 601 008 – 200 332 461 = – 42 731 453
FRP2011 = 139 469 174 – 223 150 102 = – 83 680 928
Fondul de Rulment propriu este negativ, ceea ce confirmă că întreprinderea nu dispune de o autonomie financiară care să îi permită finanțarea imobilizărilor nete din capitalurile proprii.
Fondul de rulment străin – reflectă gradul de îndatorare pe termen lung pentru a finanța nevoi pe termen scurt.
Fondul de rulment străin = FR – FRP
FRS2010 = – 42 219 133 + 42 731 453 = 512 320
FRS2011 = – 83 410 883 + 83 680 928 = 270 045
Fondul de Rulment străin este pozitiv și în scădere, ceea ce arata ca nevoile pe termen scurt nu pot fi finanțate prin îndatorare pe termen lung.
Nevoia de fond de rulment – reflectă echilibrul curent al întreprinderii, este mai fluctuant, mai instabil decît fondul de rulment și depinde de cifră de afaceri, durata de rotație a stocurilor, decalajul dintre termenul de recuperare a creanțelor și termenul de plată a furnizorilor.
Nevoia de fond de rulment = Alocări temporare – Surse temporare = STOCURI + CREANȚE – DATexpl
NFR2010 = 31 970 082 + 37 895 158 – 24 276 695 = 45 588 543
NFR2011 = 49 989 474 + 38 092 582 – 22 468 495 = 65 613 561
Nevoia de fond de rulment pozitivă semnifică un surplus de nevoi temporare, în raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Situația în care nevoia de fond de rulment este pozitivă, poate fi considerată normală, numai dacă este rezultatul unei politici de investiții privind creșterea nevoii de finanțare a ciclului de exploatare. În caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenția un decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor și creanțelor, pe de o parte, și exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de altă parte, respectiv încetinirea încasărilor și urgentarea plăților.
Trezoreria netă
Trezoreria netă = FR – NFR
= Active de trezorerie – Pasive de trezorerie
TN2010 = –42 219 133 – 45 588 543 = – 87 807 676
TN2011 = 3 831 878 – 92 045 713 = –88 213 835
TN2011 = – 83 410 883 – 65 613 561 = – 149 024 444
TN2011 = 4 111 811 – 153 969 440 = – 149 857 629
Trezoreria netă negativă (F < NFR) semnifică un dezechilibru financiar, la încheierea exercițiului contabil, un deficit monetar acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. Această situație evidențiază dependenta întreprinderii de resursele financiare externe. În acest caz, se urmărește obținerea celui mai mic cost de procurare al noilor credite, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital (credite de trezorerie, credite de scont, etc.). Situația de dependența, sau de tensiune asupra trezoreriei, în care lichiditățile sau cvasilichiditatile sînt insuficiente pentru rambursarea creditelor pe termen scurt, limitează autonomia financiară pe termen scurt. Chiar dacă trezoreria netă negativă evidențiază o anumită dependenta financiară, aceasta nu trebuie să fie interpretată implicit ca o stare de insolvabilitate. Pot exista întreprinderi, cu o astfel de situație, care să supraviețuiască și să prospere, dacă partenerii lor financiari accepta menținerea resurselor de trezorerie încredințate acestora pentru acoperirea pasivului exigibil.
Cash flow-ul
Cash flow-ul = ΔTN
= ΔAtz – ΔPtz
= ΔFR – ΔNFR
CF = –149 024 444 + 87 807 676 = – 61 216 768
= 279 933 – 61 923 727 = – 61 643 379
= – 41 191 750 – 20 025 018 = – 61 216 768
Deoarece fluxul monetar net al exercițiului(cash-flow-ul perioadei exercițiului) este negativ, capacitatea reală de finanțare a investițiilor a scăzut, înregistrîndu-se astfel o scădere a valorii întreprinderii.
Analiza lichiditate-exigibilitate joacă un rol important în diagnosticul financiar, prin faptul că pune în evidență riscul de insolvabilitate cu care se pot confrunta acționarii și creditorii.
2010
Capacitatea de autofinanțare= PN + Ch calculate – Venituri calculate (prin metoda adițională)
CAFad = 9 797 487 + 11 092 154 + 675 522 – 81 053 = 25 622 430
Capacitatea de autofinanțare = EBE + Ven financiare extraordinare – Ch financiare extrordinare – Impozitul pe profit (prin metoda deductibilă)
CAFded = 40 259 764 + 4 282 733 – 16 995 686 – 1 924 323 = 25 622 488
2011Capacitatea de autofinanțare = PN + Ch calculate – Venituri calculate (prin metoda adițională)
CAFad = 7 509 915 + 11 776 156 + 0 + 7 171 529 – 0 -823 578 = 25 628 022
Capacitatea de autofinanțare = EBE + Ven financiare extraordinare – Ch financiare extrordinare – Impozitul pe profit (prin metoda deductibilă)
CAFded = 37 373 207 -2 110 858 + 3 454 589 – 14119423 = 25 628 021
Tabel nr. 29 Structura contului de profit și pierdere
Analiza sumară a structurii rezultatelor înscrise în contul de profit și pierdere din Tabelul nr. 29 conduce la următoarele concluzii:
1. Rezultatul din exploatare s-a redus cu 21,2 % ca urmare a creșterii mai rapide a cheltuielilor de exploatare (29,9 %), a stocurilor (88,3) comparativ cu veniturile aferente (31,8 %).
2. Rezultatul financiar (pierdere) s-a redus cu 54,2 % ca urmare a creșterii veniturilor financiare cu 82,1 % și a reducerii cheltuielilor financiare cu 44,1 %.
3. Rezultatul curent (beneficiu) a crescut cu 36,4 % pe seama reducerii pierderii financiare menționate , deși beneficiul din exploatare s-a redus.
4. Lipsa rezultatului extraordinar a permis egalitatea dintre rezultatul curent și rezultatul brut, care a crescut cu 36,4 %, fiind consecința creșterii mai rapide a veniturilor totale (31,2 %) comparativ cu cheltuielile totale (30,6 %).
5. Rezultatul net (beneficiu) a crescut cu 26,3 %, mai puțin decât rezultatul brut, ca urmare a creșterii mai rapide a impozitului pe profit (cu 76,8 %).
Analiza cost – beneficiu, identificarea unor modalități de reducere a costurilor și maximizare a producției
Analiza cost – eficacitate a unei achiziții, investiții sau decizii
Raportul cost-eficacitate
Raportul ACE este rezultatul împărțirii valorii actuale a costurilor totale (VATcost) la efectele/ beneficiile exprimate în termeni fizici. Atât costurile, cât și beneficiile vor fi considerate incremental (sistem cu proiect pentru alternativele analizate minus sistem fără proiect – scenariul Business as Usual / „a face minimum” BAU)
Model de calcul al raportului ACE:
VATCost cu proiect – VATCost BAU
Raportul ACE = –––––––––––––-
Efect cu proiect – EfectBAU
Etapele metodologice identificate în ACE sunt:
1. Definirea proiectului;
2. Descrierea alternativelor proiectului;
3. Analiza aplicabilității metodei ACE;
4. Identificarea și calcularea costurilor (evaluarea costurilor totale pentru fiecare alternativă);
5. Realizarea comparabilității alternativelor;
6. Măsurarea impactului (din punct de vedere fizic);
7. Calculul raportului cost-eficacitate;
8. Analiza de senzitivitate / am detaliat un tipla capitolul 3.
9. Evaluarea globală, concluzii.
Elaborarea unui set de indicatori de eficiență,eficacitate și productivitate
Scopul : Indelinirea targetelor de vânzări pentru reprezentanții de vânzări;
Obiectiv: Cresterea numarului de clienti
Creșterea vânzărilor de produse
Indicatorii de eficiență economică:
sau
Ee = eficiența economică;
Ef = efect economic (creșterea producției duce la creșterea beneficiului);
Er = efort economic (suma de bani necesară pentru realizarea efectului economic);
Ec = eficiența economică;
Vr = venit realizat; – sub forma randamentului;
Cfp = factori de productie consumati; – sub forma consumului;
Productivitatea medie a muncii:
W = productivitatea medie a muncii (unui reprezentant vânzări);
Q = efectele consumului de muncă;
Ns = nr. reprezentanți vânzări, total oameni / zile lucrate.
Exemplu de calcul al productivității / factor de producție;
Tabel nr.30 Calculul productivității munci la SC PAMBAC SA
Se observa ca productivitatea anuala pe salariat a scazut cu 20050 lei in anul 2011 fata de anul 2010, ceea ce inseamna ca a scazut eficienta cu care este utilizata forta de munca. La aceasta scadere si-a adus contributia atat factorul cantitativ reprezentat de numarul salariati, cat si factorul calitativ reprezentat de productivitatea zilnica pe salariat, aceasta contribuind cu 844 lei în anul 2011 față de 909 în anul 2010.
De asemenea, se observă că anul 2010 a fost un an cu un profit/ salariat negativ în comparație cu anul 2010. După luarea unor măsuri de către conducerea SC Pambac SA în anul 2011 evoluția profitului/ salariat a fost una pozitivă.
Schema nr. 2 Productivitatea anuală la SC PAMBAC SA
Se observa ca productivitatea pe salariatul operativ este în scădere în anul 2011 față de anul 2010 deoarece a scăzut cifra de afaceri a firmei, dar numărul salariaților operativi în comparație cu salariații firmei a rămas aproape constant. Astfel în anul 2010 raportul era de 78,99% iar în anul 2011 este de 80%.
Întocmirea bugetului pentru SC PAMBAC SA
Bugetul de Venituri și Cheltuieli este cel mai utilizat buget al firmei și exprima, în termeni financiari, obiectivele generale și strategia firmei pe o perioada de un an. Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri și Cheltuieli sunt: cifra de afaceri, profitul net și rata de marja a profitului net (profit net/cifra de afaceri).
Responsabilitatea coordonării și întocmirii bugetului revine Directorului General și Directorului Economic sau Coordonatorului de Bugete și se bazează pe surprinderea tuturor elementelor de venituri și cheltuieli pe ansamblul firmei, conform principiilor unei bugetari reușite amintite.
Pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei la elaborarea Bugetului de Venituri și Cheltuieli se stabilesc o serie de restricții bugetare privind nivelul minim al marjei comerciale și/sau nivelul maxim al costurilor fixe.
Din punct de vedere al formei de prezentare, la fel ca și pentru celelalte bugete nu există formate standardizate; forma de prezentare a bugetelor este adaptată la nevoile interne ale firmei.Cea mai mare pondere a veniturilor și cheltuielilor se regăsește la nivelul activității de exploatare, care reprezintă activitatea de bază a unei companii.
Veniturile din activitatea de exploatare reunesc, mai ales, vânzările de produse finite, de mărfuri și prestări de servicii.
Principalele elemente ale cheltuielilor de exploatare se referă la:
-cheltuieli cu mărfurile;
-cheltuieli cu materiile prime și materialele consumabile;
-cheltuieli cu energia și apa;
-alte cheltuieli materiale;
-cheltuieli cu lucrările și serviciile prestate de terți (întreținere și reparații, chirii, asigurări, reclamă și publicitate, transport bunuri, poșta și telecomunicații, servicii bancare, alte servicii);
-cheltuieli cu impozite și taxe;
-cheltuieli cu personal;
-cheltuieli cu amortizarea;
Expresia valorică a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazează atât pe estimarea consumurilor fizice, cât și a prețurilor pe unitatea de resursă consumată
Tabel nr. 31 BUGETUL SC PAMBAC SA BACĂU
9. CONCLUZII
Am ales S.C. PAMBAC S.A. Bacău deoarece este o societate națională, în care se practică un management științific și în care se poate vorbi despre stiluri manageriale, cultură organizațională, politici bazate pe reguli nescrise, dar respectate de către toți angajații, dezvoltare profesională și managerială.
Investiția reprezintă o alocare permanentă de capitaluri în achiziția de active fixe și / sau financiare, care să permită desfășurarea unor activități rentabile, cu o rată de rentabilitate superioară ratei actuale de rentabilitate a întreprinderii și acoperitoare pentru riscurile asumate. Principalul risc asumat este alocarea azi a unui capital economisit, în speranța obținerii unor venituri viitoare, pe durata de viață a investiției. În ipoteza unui mediu economic cert, fluxurile viitoare sînt presupuse a fi cunoscute și stabile. Întrucît costurile cu investiția se fac în prezent, însă veniturile se vor obține într-o perioadă viitoare și lungă de timp, apare necesitatea actualizării acestor venituri.
Compania “Pambac S.A.”, prin rezultatele obținute în studiul prezentat lapunctul 3, a demonstrat o forță financiară suficientă nu doar pentru a-și păstra poziția pe piață, dar și pentru a progresa, a cuprinde noi orizonturi și de a oferi siguranță și confort clienților săi.
Proiectul de investiții analizat presupune punerea în funcțiune a unei noi întreprinderi de panificatie-de producere a unor chifle care acoperă necesarulzilnic resaturantelor Mac’Donalds din țară și din alte țări ca Bulgaria.
Investiția se ridică la suma de 15 milioane euro .Agentul economic se autofinanțează atunci cînd obține un profit care poate servi, în același timp, că remunerare a capitalurilor angajate și că sursa de investiții, care să contribuie la mărirea sau menținerea competitivității sale pe piață.Pambac S.A. a încercat să se autofinanțeze din vinderea unor echipamente și instalații învechite. Compania nu apelează la împrumut, dobînzile rămîn la aceeași valoare.
Termenul de recuperare reprezintă perioada de timp (exprimată în ani, luni) necesară în vederea recuperării costului investiției pe baza fluxurilor de lichidități degajate de aceasta. În ambele cazuri, investiția se recuperează relativ repede, avînd în vedere efortul considerabil de 64 mil ron .
Pentru proiectul de la Adjud, RIR obținut este 25.42%, valoare superioară costului capitalurilor permanente (k), proiectul fiind acceptat.
Abordarea mea se bazează pe crearea a doua scenarii de proiect: optimist, cel mai probabil și pesimist. Versiunea optimistă de proiect se bazează pe estimările optimiste ale parametrilor de proiect și include doar acele evenimente care au cea mai mare probabilitate să se îndeplinească.În versiunea optimistă presupunem că în anul 2009, cererea pentru acest tip de chifle se dublează. Dacă ponderea CĂ a fabricii de la Adjud rămîne pe toată durata proiectului de investiții cu o pondere constantă de 10% în CAtotala a întreprinderii, și ca urmare a creșterii cererii pentru chifle CĂ a acesteia se majorează cu 50%, CAtotala va crește la rîndul ei cu 5%.
VAN este pozitiv fiind 136898507.3-ne arata ca investiția este rentabilă
Versiunea pesimistă se bazează pe estimările pesimite și include toate evenimentele de risc semnificative care se pot îndeplini în cadrul proiectului curent. VAN este negativ .
În cazul versiunii optimiste, timpul de recuperare a investiției făcute scade cu aproape un an de zile iar în cazul pesimist după efectuarea calculelor rezulta că investiția pe cae vrea să o realizeze Pambac S.A. nu este profitabilă .
Concluzionam ca afacerea care vrea să o dezvolte Pambac S.A. se amană pe o perioadă de timp în care moneda euro devine mai stabilă. O altă soluție ar fi schimbarea tipului de investiție avnd în vedee cooperarea cu firma de echipamente germana investiția sa se transforme într-o investiție directă străină.
Privind bugetul societății, putem concluziona că este un buget solid, bine structurat care reflectă realitatea din societate și care poate fi respectat în totalitate.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Economico Financiar (ID: 142175)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.