Managementul Echipelor de Munca In Cadrul Parfumall
INTRODUCERE
Trăim într-o lume dinamică, care se dezvoltă rapid și în permanență, care ne influențează tot mai ușor personalitatea și comportamentul, o lume în care nu ne putem sustrage inovațiilor și schimbărilor tehnologice, o lume în care avem la dispoziție numeroase mijloace de informare și comunicare, fiindu-ne astfel mereu modelate capacitățile individuale, o lume în care se pune accent pe dezvoltare personală și ascensiune profesională prin prisma propriilor calități și forțe puse la bătaie pe piața muncii, în acceasi continuă schimbare și în cadrul căreia apar mereu noi cerințe. Față de secolele trecute, există acum o mare varietate de schimbări la nivelul muncii, posturile sunt mult mai tehnologizate și mai multiculturale, stilurile de comportament organizațional mai diversificate, recunoașterea la locul de muncă depinde nu doar de aptitudini fizice și cognitive, caracteristici ale personalității sau competențe sociale, ci și de modul în care angajații își manageriază propriile cunostiințe, timpul, atitudinile față de colegi, ponderea activităților de echipă din ce în ce mai mare.
Indiferent de reușitele individuale ale fiecăruia și de nivelul de performanță pe care îl poate atinge, oricine este nevoit la un moment dat și trebuie să dovedească că este și un jucător de echipă, că se poate adapta la muncă alături de coechiperi și a-și găsii rolul din grup. O echipă formată cu atenție, atunci când este potrivit în cadrul unei companii, poate asigura atât o dezvoltare mult mai benefică individului, dar poate asigura și realizări importante și o bază solidă pe termen lung pentru organizație,
Studiul de față își propune să arate avantajele lucrului în echipă, precum și faptul că echipele trebuie să exploateze cu abilitate potențialul uman, unic și extrem de puternic pentru a se dovedi valoroase și eficiente.
Capitolul I, intitulat „Munca în echipă – noțiuni generale” este dedicat studierii în detaliu a conceptelor <grup> versus <echipă>, prezentând atât avantajele, cât și dezavantajele lucrului în echipă. Se prezintă contextul propice formării unei echipe și condițiile care trebuie îndeplinite pentru ca aceasta să-și dezvolte potențialul, precum și diversele tipuri de echipe în funcție de scopul pentru care sunt înființate. Am accentuat importanța modului în care se formează o echipă, valoarea pe care trebuie să o aducă fiecare membru (atât ca pregătire profesională, personalitate, comportament, abilități de comunicare, abilități administrative) deoarece pentru construirea unei echipe de succes, membrii echipei înseamnă totul și ei joacă rolurile principale în orice pas al echipei. Am considerat util să punctez etapele de dezvoltare ale unei echipe în perioada formării, existenței și destrămării sale (după Tuckman), tocmai pentru a înțelege importanța fiecăreia pentru viitorul echipei.
Capitolul II conține studiul de caz privind managementul echipelor de muncă în cadrul Parfumall, prin intermediul căruia am încercat să surprind aspectele cruciale în cadrul unei echipe: sentimentul de apartenență, distribuirea rolurilor, nevoile, motivația, comunicarea, precum și viziunea despre lider și leadership. Cercetarea a fost realizată prin intermediul unui chestionar cu 10 întrebări împărțite pe mai multe grupe de interes, eșantionul fiind constituit din cei 10 angajați ai magazinului online Parfumall, cu vârste cuprinse între 23 și 28 ani, dintre care 7 femei și 3 bărbați (echipa este formată din personal tânăr, fie începători pe piața muncii sau persoane deja cu experiență în domeniu). Chestionarul s-a dorit a fi un instrument simplu și eficient pentru descoperirea rolului pe care fiecare membru consideră că îl are în echipă, pentru determinarea nevoilor și motivațiilor angajaților sau a modului în care aceștia sunt implicați în procesul decizional sau cum interpretează conducerea echipei, precum și ceea ce își doresc de la managerul lor.
Capitolul I
MUNCA ÎN ECHIPĂ
– NOȚIUNI GENERALE –
Secolul XXI ne-a pregătit o mare varietate de schimbări la nivelul muncii, lumea muncii fiind foarte diferită acum, chiar față de ceea ce era cu un deceniu în urmă: posturile sunt mult mai tehnologizate și mai multiculturale, stilurile de comportament organizațional mai diversificate, iar ponderea activităților de echipă din ce în ce mai mare.
Succesul în muncă depinde nu doar de aptitudinile cognitive și fizice, caracteristicile personalității și competențele sociale, dar și de managementul propriilor cunoștiințe, inclusiv cel al timpului, și, din ce în ce mai mult, de atitudini și valori.
Satisfacția profesională nu numai că afectează, dar acum se împletește tot mai mult cu reușita personală, echilibrul dintre activitatea de muncă și timp liber fiind din ce în ce mai dorit. Absența acestui echilibru a devenit o serioasă sursă de stres, un generator puternic de conflicte muncă-familie și familie-muncă. Stabilitatea, înțeleasă ca loialitate pe viață pentru o firmă, nu mai este un obiectiv realist și nici foarte apreciată de angati; dimpotrivă, să fii stabil pe același loc de muncă tinde să denote ușor plafonare profesională, lipsa de competență și motivație, comportamente ce au primit în ultimul deceniu conotații negative într-o lume trepidantă, în care se vorbește din ce în ce mai mult despre cariere de succes și nu despre slujbe și posturi pe viață.
Indiferent de capacitățile individuale ale fiecăruia și de nivelul de performanță pe care îl poate atinge, oricine este nevoit la un moment dat și trebuie să dovedească că este și un jucător de echipă și că se poate adapta la muncă alături de coechiperi și a-și găsii rolul din grup.
Cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe, eremiții sunt destul de rari. Chiar și cei mai solitari artiști, scriitori sau pictori depind de ceilalți pentru ca munca lor să fie eficientă: sciitorul, de un editor și de o editură, o tipografie, o librărie; pictorul, de o galerie unde să-și expună lucrările și așa mai departe. Altfel spus, chiar dacă mitul eroului sau luptătorului singuratic este în continuare în mare vogă într-o societate individualistă, dacă analizăm cu atenție faptele așa-zis individuale, constatăm că ele sunt, de fapt, rezultatul efortului depus de o întreagă echipă. Oricât de impresionați am fi de realizările marilor personalități, fie ele lideri puternici sau inovatori care și-au asumat riscuri considerabile, mai devreme sau mai târziu constatăm că fac parte dintr-o echipă, pentru că unu este un număr mult prea mic pentru a realiza ceva măreț, ne spune legea semnificației, prima dintre cele 17 legi ale muncii în echipă enunțate de John C. Maxwell în 2003.
La baza societății, a familiei și a funcționării sociale în general stă modul în care oamenii îmbină efortul și imaginația pentru a-și îmbunătății calitatea vieții prin atingerea obiectivelor comune. Lumea în care trăim evoluează mult prea rapid, astfel încât nu există un singur set de prescripții mereu valabile sau mereu adecvate. Implicit, și la baza unei organizații eficiente și de succes, trebuie să existe un “strat sănătos” format din indivizi valoroși și echipe performante, care să poată asigura rezistența de-a lungul timpului și îmbunătățirea constantă.
Studiul de față își propune să arate avantajele lucrului în echipă, precum și faptul că echipele trebuie să exploateze cu abilitate potențialul uman, unic și extrem de puternic pentru a se dovedi valoroase și eficiente.
1.1 Grup versus echipă
Oricare ar fi scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat, pentru a-l atinge, pe lângă efortul depus în acest sens, avem nevoie și de un anumit set de resurse.
Să ne oprim puțin atenția asupra resurselor umane, pentru că o echipă este formată din totalitatea persoanelor care conlucrează pentru o anumită perioadă de timp în vederea atingerii unui rezultat. Chiar dacă la prima vedere unele activități pun în lumina reflectoarelor un singur personaj, trebuie să privim puțin și în spatele cortinei pentru că acolo se ascunde efortul depus de o întreagă echipă.
Conceptele de grup și de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor și modul de funcționare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi private ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizației.
O echipă este un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al (e) organizației. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerință pentru obținerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.
Echipa este un grup restrâns de persoane cu abilități complementare, dedicate unui scop comun, acelorași standarde de performanță și unor metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile.
Așadar, o echipă constă într-un număr de două sau mai multe persoane care au calități complementare, pe care le utilizează pentru utilizarea unei sarcini comune care le-a fost atribuită sau pe care și-au asumat-o voluntar și de a cărei îndeplinire sunt în mod soldiar responsabili.
Putem vorbi despre o echipă de fotbal ce are de jucat meciuri, de echipe de constructori ce ridică o clădire, de o echipă de oameni de știință ce realizează un proiect de cercetare; aceste echipe contribuie la atingerea aceleiași sarcini, pentru a cărei realizare sunt recompensați toți membrii echipei sau pentru a cărei nerealizare răspund (sunt afectați), de asemenea toți membrii.
După cum se vede, o echipă este întotdeauna un grup de indivizi, dar nu orice grup de indivizi constituie o echipă. Pentru a ajunge o echipă, un grup de indivizi trebuie să evolueze până la a avea obiective/sarcini, dar și responsabilități comune. Sarcinile comune și responsabilitatea comună pentru realizarea lor, trebuie însă asumate de fiecare membru al echipei, nefiind suficient să fie trasate de cineva. Un grup poate fi numit, construit de altcineva, o echipă se constituie numai cu contribuția și acceptul celor care o compun.
Diferențele dintre ceea ce caracterizează un grup versus o echipă pot fi reprezentate succint cu ajutorul tabelului de mai jos:
Tabel 1. Grup vs. Echipă
Pentru a înțelege termenul de echipă, trebuie să se ia în considerare modul de funcționare al acesteia: pentru îndeplinirea scopului comun echipei, în funcție de complexitatea sarcinilor de îndeplinit, acestea se distribuie membrilor sub forma unor sub-sarcini în funcție de competențele pe care aceștia le dețin. Ideal ar fi să exploatăm contribuțiile tuturor membrilor, pentru a valorifica la maxim potențialul uman.
Ca întotdeauna, mediul este într-o continuă schimbare, iar pentru a face față cerințelor pieței, echipele trebuie să fie adaptabile atât la cerințele mediului intern cât și la cel extern ei, schimbările fiind prezente de ambele părți. Caracterul dinamic al echipelor se datorează schimbărilor legate de complexitatea ei, de variația cadrului organizațional în timp, de condițiile de muncă, care sunt din ce în ce mai flexibile și variate (de exemplu: persoane care lucrează jumătate de normă, persoane care lucrează de acasă), de unicitatea fiecărei persoane și impactul acestora asupra eficienței rezultatului.
Lucrul în echipă presupune interacțiunea cu alți indivizi, urmărind un anumit scop comun și se diferențiază de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune. Contrar grupurilor, în echipe se pune foarte mult accent pe o comunicare deschisă, nemijlocită, discutarea continuă și constantă a performanțelor, respectiv oferirea de feedback constructiv. În acest fel, într-o echipă, membrii își însușesc atât meritele, cât și vina eventualelor eșecuri.
Dezideratul oricărei organizații și oricărui lider este, în mod evident, formarea unei echipe, transformarea grupului de membri ai unei organizații într-o echipă. Problemele mari ce apar aici țin însă de dimensiunile organizației, de coerența scopurilor, de rezistentă la schimbare și modul de reacție în fața conflictului, precum și de capacitatea liderului de a realiza și menține coeziunea.
Există bineînțeles avantaje și dezavantaje ale echipelor. Formarea echipelor de lucru începe cu o decizie la nivel de vârf al organizației, prin care se încurajează și chiar se cere angajaților să lucreze în echipe. Lipsa sprijinului managementului reprezintă cauza numărul unu a eșecului echipelor.
Iată totuși în detalii câteva dintre punctele tari și punctele slabe ale unei echipe:
Avantaje:
Asigură un mediu puternic motivat și un climat de muncă mai bun;
Deținerea și responsabilitatea comună asupra sarcinii;
Răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
Clasificări ale locurilor de muncă mai puține și mai simple;
Delegarea eficace a sarcinilor de muncă;
Flexibilitate crescută în atribuirea sarcinilor;
Angajamentul comun față de obiective și valori;
Mai bună apreciere de sine;
Creșterea eficienței comunicării;
Decizii mai bune;
Dezvoltarea aptitudinilor personale,
Sisteme de atenționare rapidă asupra problemelor.
Dezavantaje:
Pot fi consumatoare de timp; uneori nu lasă timp pentru munca obișnuită;
Par confuze, dezordonate și scăpate de sub control;
Pot cauza confuzii ale rolurilor;
Sunt văzute negativ de către oamenii de școală veche cărora le place ordinea și controlul;
Necesită timp îndelungat (3-5 ani) pentru a aduce rezultate;
Necesită transformarea oamenilor.
Bineînțeles că nu orice problemă se rezolvă creând o echipă, de unde și întrebarea firească când trebuie să alcătuim o echipă?
Există situații în care într-adevăr echipa este cea care rezolvă cu deplin succes problemele apărute în organizații.
Putem forma o echipă, putem să-i dezvoltăm potențialul și să credem în succesul ei, în performanțele sale, atunci când următoarele condiții sunt îndeplinite:
avem un obiectiv concret, măsurabil, care poate fi atins prin efortul comun al echipei;
cultura organizațională sprijină munca în echipa și soluțiile generate de muncă în echipă;
avem timp suficient pentru formarea echipei și pentru discuțiile din interiorul echipei;
cunoaștem tehnici de rezolvare a problemelor în echipă și le și utilizăm (avem în organizație și putem apela la traineri pregătiți pentru acest fel de intervenții și manageri dispuși și disponibili, care susțin acest fel de intervenții.)
1.2 Tipuri de echipe
În funcție de scopul pentru care sunt înființate, pot exista următoarele tipuri de echipe:
Echipe departamentale de îmbunătățire;
Echipe de îmbunătățire a proceselor sau multifuncționale;
Cercuri de calitate;
Echipe operative;
Echipe de lucru autonome sau autoconduse;
Grupuri operative.
Echipa departamentală de îmbunătățire este compusă din angajații unui departament care sunt subordonați aceluiași manager. Mai este denumită și echipă de lucru obișnuită.
Echipele departamentale de îmbunătățire încep de obicei prin a efectua o analiză a activității departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiarii compartimentului respectiv și indicatorii care vor fi utilizați pentru evaluare.
Echipa departamentală de îmbunătățiri are tendința să se concentreze doar asupra acelor categorii de probleme pentru a căror rezolvare dispune de informațiile, cunoștiințele, experiențele și de sursele necesare fiind autorizată să implementeze soluții cu un număr redus de aprobări din afară sau chiar fără asemenea aprobări.
Această echipă este condusă de obicei de managerul de departament sau de un supervisor. Echipa se întrunește pentru o oră, o dată pe săptămână pe o perioadă nedeterminată. Sunt stabilite problemele departamentale și se va alcătui o listă de priorități pentru rezolvarea lor.
Echipele de îmbunătățire a proceselor sau multifuncționale sunt grupuri de lucru care adună împreună oameni cu specialități funcționale diferite pentru a inventa, proiecta sau a livra mai bine un produs sau un serviciu.
Membrii echipei sunt aleși de conducere, sau de persoane implicate profund în procesul vizat pentru îmbunătățire. În unele cazuri se organizează scurte ședințe pe perioade mai îndelungate de una sau două ore pe săptămână, timp de șase luni sau mai mult.
Echipa de îmbunătățire a proceselor identifică problemele de proces care vor fi corectate cu ajutorul unei echipe operative. În timp ce echipa de îmbunătățire a procesului funcționează în continuare, echipa operativă se întrunește doar până la rezolvarea problemei de proces semnalată.
Cercurile de calitate
Se referă la tipul de echipă care a permis Japoniei să exceleze în anii 1978. De asemenea acest lucru a inițiat mișcarea de management participativ din America de Nord.
Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajați aparținând tuturor nivelurilor dintr-o organizație care se reunesc periodic în mod voluntar pentru a discuta și a emite recomandări cu privire la diverse probleme, de pildă referitor la modificarea practicilor de lucru.
Caracteristicile operaționale ale cercurilor de calitate sunt următoarele:
Asocierea membrilor la cercurile de calitate are loc voluntar, membrii putând opta oricând pentru a se retrage;
Membrii cercului sunt cei care selectează problemele pentru a fi dezbătute și propun proiectele în vederea soluționării lor;
Soluțiile sunt evaluate în termen de eficiență a costurilor. Descoperirile, soluțiile și recomandările cercurilor de calitate sunt prezentate managementului superior pentru comentarii și aprobare. Dacă sunt aplicabile, recomandările cercurilor de calitate sunt implementate. Dacă acest lucru nu este posibil, departamentul responsabil pentru punerea în aplicarea a recomandărilor, vor menține un dialog cu membrii cercului privind progresul obținut în posibilitatea implemetării acestora. Odată implementate soluțiile, cercul de calitate va monitoriza efectele acestora și se va gândi la alte îmbunătățiri viitoare.
Echipele operative
O echipă operativă are sarcina de a rezolva o problemă, după care ea se dizolvă.
Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecționați pe baza experienței lor în domeniul respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei urgentă. Echipa poate organiza întruniri scurte pe parcursul unor perioade lungi de timp, sau dacă problema este mai presantă, ședințe mai lungi într-un interval de timp scurt.
Echipele de lucru autonome sau autoconduse
Echipa de lucru cu management propriu este o echipă care se gestionează singură, fără intervenția conducerii superioare. Ea răspunde de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea resurselor sale, sau de angajarea sau concedierea personalului propriu. Echipa de lucru autonomă nu funcționează în orice condiții. Pentru succesul acestor echipe sunt vizate: natura sarcinii, compoziția grupului și diferite mecanisme de sprijin.
În ceea ce privește natura sarcinii, experții recomandă ca sarcinile acesteia să fie complexe și stimulatoare care să solicite un grad ridicat de interdependență între membrii echipei pentru a putea fi realizate. Echipa autonomă are nevoie de o interacțiune considerabilă și de o mare coeziune între membrii lor. Pentru a ajunge la înțelegerea și încrederea necesare, apartenența la grup trebuie să fie relativ stabilă. O echipă autocondusă ar trebui să fie cât se poate de mică, pentru a minimiza problemele de coordonare și climat social.
În ceea ce privește diversitatea membrilor aceasta trebuie să fie suficient de mare, pentru a aduce o varietate de perspective și abilități față de sarcina de realizat. Pe de altă parte este necesară și o anumită omogenitate a membrilor pentru a putea lucra împreună. Compoziția corespunzătoare a unei echipe autoconduse se poate obține, permițând acesteia să-și aleagă singură membrii pe baza unor criterii de selecție clarificate în prealabil, păstrând o anumită supraveghere din partea serviciului de resurse umane.
Pentru ca echipa autocondusă să devină și să se mențină eficace are nevoie de sprijin managerial. Suportul conducerii superioare se poate concretiza într-o instruire extensivă, asigurată membrilor echipei și încurajarea acesteia în acțiunile de observare, evaluare și consolidare a propriului comportament îndreptat spre scop.
Grupul operativ are în general sarcina de a se ocupa de o problemă foarte importantă. Membrii săi se întrunesc în ședințe lungi, uneori de până la 12 ore pe zi, 7 zile pe săptămână pe o perioadă scurtă. Acestor echipe li se încredințează în general, rezolvarea unor probleme de importanță majoră și de mare urgență. De obicei activitatea grupului are prioritate față de toate celelalte activități, care se desfășoară în organizație. Grupurile operative se formează atunci când un proces de producție este întrerupt o perioadă mai lungă de timp din cauza unor probleme privind siguranța în exploatare. Grupul operativ este format din manageri, participarea fiind obligatorie iar liderul și membrii grupului sunt selectați pe baza experienței în domeniul respectiv.
1.3 Formarea unei echipe
Lucrăm împreună, câstigăm împreună
Este foarte important pentru un lider să-și formeze o echipă puternică formată din minți luminate. Tot așa cum este foarte important pentru un salariat să simtă că face parte dintr-o echipă puternică. O echipă ia naștere atunci când întreaga putere de concentrare se îndreaptă către “noi” nu către “mine”.
Înainte de a înțelege importanța etapelor formării unei echipe, este important să înțelegem cum formăm o echipă.
Alături de personalitate, la fel de valoroase sunt comportamentele și abilitățile. Pentru construirea unei echipe de succes membrii echipei înseamnă totul: poate exista viziune, poate exista un plan distinct și exact, pot exista resurse și o conducere extrem de competentă, însă, dacă o firmă nu dispune de oamenii potriviți, nu va progresa.
Formarea echipei începe cu identificarea criteriilor după care sunt căutați și aleși membrii echipei.
Cele mai utilizate criterii sunt:
1. Pregătirea profesioanală și
2. Nivelul de dezvoltare al abilitaților interpersonale.
Atunci când liderul vrea să construiască o echipă, trebuie să aibă în vedere câteva criterii importante pentru munca sa viitoare și pentru viitorul și succesul echipei.
Cel puțin patru categorii sunt importante:
1. Personalitatea membrilor echipei;
2. Comportamentul lor față de ceilalți;
3. Abilitatea de comunicare;
4. Abilitățile administrative.
Este necesară o analiză mai îndeaproape pentru fiecare criteriu.
Personalitatea: ce urmărim atunci când alegem membrii echipei?
Atunci când alegem colaboratorii echipei, e recomandabil să analizăm cu atenție:
valorile de bază – să ne întrebăm deci care sunt valorile de bază ale individului în ceea ce privește implicarea în echipă;
inițiativa – e util să știm dacă în procesul rezolvării problemelor persoana respectivă are inițiativă sau, dimpotrivă, este "în urma evenimentelor";
indentificarea cu organizația – dacă viitorul nostru colaborator se identifică cu obiectivele organizației sau obiectivele sale personale sau tangente acestora;
toleranță la stres – viața organizațională contemporană este deseori percepută de către angajați ca fiind încărcată de stres; astfel, abilitățile pe care le folosesc angajații pentru a gestiona tensiunea care apare în procesul muncii în echipă sunt importante.
Comportamentul față de ceilalti: ce urmărim atunci când alegem membrii echipei?
ce metode folosește în influențare;
dacă e sensibil la gândurile și sentimentele celorlalți;
dacă acordă sprijin celorlalți;
dacă face ceea ce spune că face; dacă este de încredere.
Abilitatea de comunicare: ce urmărim atunci când alegem membrii echipei?
abilitatea de a dialoga;
abilitatea de a prezența celorlalți logica argumentelor sale;
abilitatea de a comunica în scris;
Abilitățile administrative: ce urmărim atunci când alegem membrii echipei?
capacitatea de planificare: dacă este în stare să dezvolte strategii pentru a obține anumite rezultate;
capacitatea organizatorică/de acțiune/de delegare/de evaluare.
Sigur că oamenii nu sunt perfecți, dar, chiar dacă nu există toate aceste abilități, este necesar să observăm la viitorii membrii ai echipei dorința de a învăța, dorința de a-și forma și dezvolta aceste abilități în care în care ele nu se află la un nivel superior, dorința de a se schimba și de a evolua.
Experiența ne permite să afirmăm cu multă convingere că atitudinile sunt foarte importante, ele "fac diferența": atitudinile negative ruinează echipa.
Dinamismul individual cumulat formează o forță care poate face fața mai ușor oricăror obstacole și greutăți. Pentru aceasta liderul trebuie să dezvolte în fiecare membru al echipei un puternic spirit de echipă. În acest spirit, salariatul pune echipa mai presus de personalitatea sa, de dorințele sale și de ambițiile sale. El devine capabil să treacă pe un loc secund nemulțumirile sale de moment pentru a nu dăuna echipei și obiectivului comun de îndeplinit. Din comportamentul liderului trebuie să răzbată ideea că avem nevoie unii de alții. Nimeni nu poate să realizeze singur ceva măreț, decât în alianță cu ceilalți.
Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenței și destrămării sale:
Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului:
Încheierea
Fiecare etapă are specificul ei din perspectiva sentimentelor dezvoltate de echipă, înțelegerea regulilor, sarcinilor și a obiectivelor.
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)
Este etapa întrebărilor și a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important și anume instaurarea acelui climat de încredere și deschidere despre care am vorbit. În această etapă trebuie acordat timp suficient cunoașterii membrilor. Un exercițiu ajutător în acest sens este: «Grupați-vă». Tema exercițiului este formarea și reformarea diverselor grupulețe. Scopul este împrietenirea membrilor echipei, socializarea, intercunoașterea.
În această etapă apare un grad considerabil de anxietate. Membrii echipei pun întrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite – mai ales la natura rolului de conducere -și la resursele care le stau la dispoziție. Indivizii din cadrul echipei caută informații despre alți membri, mai ales legate de background-ul acestora și experiența în tipul de sarcină pe care echipa trebuie să o execute.
De asemenea, membrii vor cere informații despre regulile care vor influența metodele de lucru. În acest stadiu incipient, participanții pot fi relativ precauți cu privire la informația pe care o divulgă. Aprecierile inițiale despre ceilalți se formează, prin urmare, pe cunoștințe limitate. Cea mai importantă sarcină este stabilirea clară și de comun acord a obiectivelor.
În acest moment, nivelul de productivitate este scăzut și se așteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaști și optimiști, dar manifestă teamă față de sarcini și în relațiile cu ceilalți membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracționată)
Următoarea etapă, pe care Tuckman o numește furtuna, este caracterizată de competiție și conflict în cadrul relațiilor personale și de organizare la nivelul funcțiilor legate de sarcini. Agitația este etapa dezacordurilor.
În timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi și subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea și/sau competența coordonatorului, iar membrii nu acceptă eventuale încercări de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul întrebării relevanța și practicabilitatea sarcinii impuse.
De asemenea, tensiunile latente ies la suprafață, indivizii se manifestă intens, susținând opinii contrare. Acest stadiu se caracterizează și prin onestitate și deschidere în rezolvarea divergențelor. Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînțelegerilor pentru a obține concentrarea tuturor participanților asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie să creeze încredere, să stabilească rolurile în echipă și strategiile de rezolvare a conflictelor.
Pentru a putea trece la etapa următoare, membrii grupului trebuie să treacă de la mentalitatea care cere “teste și dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta și de a înțelege.
ETAPA 3: Normarea (Echipă Unită)
În etapa normării a lui Tuckman, relațiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicați în recunoașterea activă a contribuțiilor tuturor, construirea și întreținerea comunității și rezolvarea problemelor de grup.
În timpul normării are loc rezolvarea conflictelor și echipa începe să abordeze sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive. Se întocmesc planuri și se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate și moduri de lucru referitoare la comportamentul individual și colectiv. Membrii își împărtășesc mai ușor părerile și sentimentele, dezvoltându-se o rețea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilități mai mari cu privire la planificare și procese, îngăduindu-le chiar unele greșeli și încurajând reflectarea ulterioară asupra acestora. Este important să se impună norme în conformitate cu nevoile organizației, pentru că echipele ar putea stabili și reguli împotriva unei funcționări eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenței la ședințe).
ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Funcțională)
Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu succes în etapa a patra, calitatea și profunzimea relațiilor personale produc o interdependență adevărată. În această etapă se poate lucra ușor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul.
Membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea constructivă a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilește o structură de lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se simt bine și încep să colaboreze mai relaxați. Conducătorul nu mai e nevoit să intervină în fiecare zi, membrii realizând și acceptând această schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată pentru că echipa să dea randament în continuare și să fie în legătură cu mediul în care acționează.
ETAPA 5: Încheierea (Întreruperea activității)
Etapa finală descrisă de Tuckman, încheierea, implică încetarea comportamentelor legate de sarcini și renunțarea la implicarea în relații. O închidere planificată cuprinde de obicei recunoașterea participării și a realizării și ocazia ca membrii să își ia la revedere personal, să își recunoască munca și reușitele.
La acest stadiu nu ajung, de regulă, toate echipele, dar, în timp, membri importanți vor părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenței echipei să fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în funcție de nivelul de maturitate, stabilitate și rata schimbărilor.
Bineînțeles că nu toate grupurile urmează această schemă. În unele cazuri, poate fi necesară reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri.
Conducătorii pot încuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obținerea unor consecințe satisfăcătoare (eventual, creative) de pe urma rezolvării conflictelor, impunerea unor roluri clare și a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcționări a echipei și a unei despărțiri constructive și moderne după îndeplinirea sarcinii. Pentru succesul unei echipe este necesară asigurarea unei componențe adecvate, acordând atenție modalităților de selecție.
Atât în teorie cât și în practică nu există o delimitare în timp a acestor etape, deoarece au fost numeroase situații în care etapele au fost parcurse mai rapid. Rolul liderului este unul critic în implementarea procesului de integrare în echipă și de înțelegere a sarcinilor de lucru print-un ghidaj corespunzător oferit de către acesta.
De ținut minte este că cea mai mare provocare este etapa „furtună” pentru că oamenii au personalități foarte diferite, iar conflictul va fi inevitabil, din punctul de vedere al împărțiri puterii și al autorității în echipă. Este probabil etapa în care liderul trebuie să le reamintească constant rolul lor și că fiecare are roluri diferite în echipă.
Este cel care trebuie să îi îndrume și să le schimbe mentalitatea de conflict în mentalitatea de rezolvare a problemelor. Normarea și performarea vor veni de la sine. Fiecare își cunoaște responsabilitățile, există coeziune și unitate, iar rezultatele vor veni implicit.
Rolul liderului va fi unul de monitorizare și de coordonare a sarcinilor printr-o continuă motivare a membrilor din echipă. Recomandabil este ca liderul să își asume rolul de coordonator și dezvoltator al echipei pentru obținerea rezultatelor dorite.
Totuși, indiferent de ponderea unei etape de-a lungul drumului unei echipe, aceasta trebuie să treacă prin toate etapele de mai sus pentru a-și asigura gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente în echipă.
Și astfel, cum recunoaștem o echipă eficientă?
se dezvoltă strategii de repartizare a rolurilor și a responsabilităților pentru produsele muncii trecând accentul de la individ la grup;
se dezvoltă un scop și se realizează produse competitive;
recompensele primite de echipa subliniază gradul de responsabilitate al echipei;
se dezvoltă o viziune proprie asupra muncii;
se programează sarcinile și timpul necesar pentru realizarea lor;
se discută și rezolvă problemele în echipă;
membrii echipei își definesc rolurile în cadrul acesteia;
se dezvoltă motivații pentru implicarea în procesul muncii;
se realizează o legătură strânsă între membrii echipei, favorizând performanța.
Capitolul II
STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL
ECHIPELOR DE MUNCĂ ÎN CADRUL PARFUMALL
2.1 Informații generale despre Parfumall
Magazinul online Parfumall a luat naștere în luna august a anului 2010, fiind creat din dorința de a satisface cerințele clienților în materie de parfumerie. Oferta de parfumuri este compusă în momentul de față din peste 125 de branduri și 1300 de modele, inclusiv parfumuri rare sau scoase din producție. Toate produsele sunt branduri autentice.
Parfumurile sunt achiziționate numai de la producători/furnizori autorizați din SUA și Europa. Acest lucru face imposibilă livrarea de bunuri de o calitate îndoielnică sau produse ce nu sunt originale. Produsele din magazinul online Parfumall sunt achiziționate de la aceiași furnizori care întrețin stocurile magazinelor tradiționale, mall-uri sau centre comerciale. Totodată, se poate solicita un parfum ce nu se regăsește în magazinul nostru și se va face tot posibilul pentru a-l pune la dispoziția clientului.
Suntem extrem de exigenți în ceea ce privește calitatea produselor comercializate, acestea fiind doar parfumuri 100% autentice, produse noi, împachetate în ambalajul original. Nu lucrăm cu parfumuri achiziționate din surse neverificate sau cu produse replică sau second-hand. În ceea ce privește informarea clienților în legătură cu un parfum anume, tindem spre a păstra descrierea dată de către furnizori, pentru a ne asigura că toți clienții noștri sunt la curent cu cele mai cunoscute caracteristici ale fiecărui parfum.
Mulțumită strategiei noastre și reputației obținute fața de furnizori, am reușit să obținem reduceri pentru produsele achiziționate. Pe de altă parte, cercetăm permanent piața și tendințele actuale, căutam noi colaboratori și încercam să găsim cele mai competitive prețuri, dar căutam de asemenea să reducem și costurile de livrare calculate pentru fiecare produs în parte, astfel prețul de vânzare al produsului să fie cât mai scăzut.
Dorim ca toți clienții să fie mulțumiți atunci când primesc un produs comandat din magazinul nostru și să obținem în acest fel încrederea și recomandarea acestora către prieteni sau cunoscuți. Sugestiile, criticile, comentariile pozitive sau negative la adresa Parfumall.ro ne ajută să ne perfecționăm serviciile, iar pentru acestea puteți să folosiți secțiunea Contact pentru a ne scrie.
Suntem de părere că unui client îi este necesară o singură comandă pentru a se convinge de calitatea produselor și pentru a continua să cumpăre de la Parfumall.
Scopul este de a "vinde" un produs original sub forma unui pachet de servicii, astfel încât experiența clienților Parfumall să îi motiveze și să îi condiționeze să revină cu plăcere la același magazin.
2.2 Echipa magazinului online Parfumall
Viața, munca și jocul în societatea umană presupun cooperarea cu ceilalți. În cadrul grupurilor și organizațiilor ne exprimăm atât identitatea colectivă, cât și individualitatea. Experiența comună de a trăi și munci împreună ne leagă unii de alții și de predecesori. Progresele uimitoare ale omenirii se datorează tocmai faptului că oamenii au învățat să lucreze împreună. Lucrând împreună, facem mult mai mult decât pe cont propriu. Acesta este principiul sinergiei grupului: contribuția întregului grup este mai mare decât suma contribuțiilor individuale ale membrilor.
În ziua de azi, ne confruntăm cu cerințe noi care fac munca în colaborare a echipei indispensabilă și stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieței globale, organizațiile trebuie să renunțe la structurile ierarhice rigide în favoarea unor formațiuni irganice mai flexibile. Echipele produc și comercializează bunuri, rezolvă problemele legate de producție și introduc strategii corporative. Managerii experimentează participarea, organizațiile au angajament serios, echipele cu autocoordonare, cooperarea condusă de angajați și programe de recompensare. Toate aceste inovații presupun lucrul în echipa în vederea realizării obiectivelor organizaționale principale.
Lucrând în domeniul online ce ridică multe provocări, lucrând cu clienții și cu produse care nu se găsesc la tot pasul și nu sunt la îndemâna oricui, Parfumall s-a aflat în fața provocării de a-și construi o echipă care să poată fi eficientă, rezistența în timp și capabilă să mulțumească clienții, dar să reușească să îi și păstreze și să atragă alții noi totodată.
Abordarea propusă pentru lucrul în echipă presupune:
recapitularea constantă a obiectivelor;
conștientizarea modului de funcționare a echipei;
creativitatea, flexibilitatea și promptitudinea în fața schimbării;
tolerarea ambiguității și a diferenței în echipă;
Unul dintre motivele pentru care eficiența lucrului în echipă nu rezultă din simple prescripții este variația cadrului organizațional, de la companii petroliere multinaționale la organizații voluntare, la organizații pentru sănătate sau armată. Mai mult, e de așteptat ca aceia care fac parte din aceste grupări să aibă personalități și cunoștințe diferite. În plus, schimbările legate de condițiile de muncă, precum jumătate de normă, timp flexibil, contract sau lucru acasă, contribuie la heterogenitatea echipelor. Pe măsură ce configurația și funcționarea lor se diversifică din ce în ce mai mult, membrii trebuie să învețe să reflecteze și să se adapteze la circumstanțele variabile pentru a da rezultate.
Organigrama proiectului este importantă deoarece ajută la bună desfășurare a activității, are un rol informativ, stabilește nivelurile ierarhiei și relațiile dintre ele.
Odată implementată, organigrama are beneficiul de a concretiza deciziile la nivel strategic, din punct de vedere al resurselor umane, într-o o structură mai clară a pozițiilor și rolurilor în companie, precum și de a eficientiza procesul intern de comunicare.
Organigrama magazinului online Parfumall
Sursa: contribuție personală
2. 3 Parametrii cercetării
Pornind de la aspectele teoretice dezbătute pe larg în capitolul anterior, s-a încercat evidențierea modului de funcționare a unei echipe, a rolurilor deținute de membrii ei, a managementului care se practică și a ceea ce înseamnă un lider bun.
Cercetarea a fost realizată cu ajutorul unui chestionar (vezi Anexa 1) distribuit personalului magazinului Parfumall.
Chestionarul s-a dorit a fi un instrument simplu și eficient pentru descoperirea rolului pe care fiecare membru consideră că îl are în echipă, pentru determinarea sentimentului de apartenență la echipă, a motivațiilor angajaților sau a modului în care aceștia sunt implicați în procesul decizional sau cum interpretează conducerea echipei, precum și ceea ce își doresc de la managerul lor.
2.3.1 Formarea eșantionului
Eșantionul cuprinde cei 10 angajați ai magazinului Parfumall cu vârste cuprinse între 23 și 28 ani, dintre care 7 femei și 3 bărbați. Echipa este formată din personal tânăr, fie începători pe piața muncii sau persoane deja cu experiență în domeniu.
2.3.2 Metodologie
Chestionarul aplicat a constat dintr-un număr total de 10 întrebări, grupate pe mai multe puncte de interes. Angajații au trecut pe foaia de răspuns doar vârsta și sexul, dar nu și numele, astfel încât identitatea respondentului să rămână anonimă și acesta să fie astfel mai degajat și sincer în maniera de răspuns. Respondenții au fost rugați să aleagă varianta de răspuns considerată cea mai apropiată de punctul lor de vedere personal.
În vederea facilitării procesării rezultatelor, precum și pentru a evita punerea în dificultate a respondenților sau indecizia acestora, am preferat folosirea cu preponderență a întrebărilor închise cu alegere multiplă. Răspunsul participaților a fost astfel obținut fie prin alegerea unei/mai multor variante din diversele propuse, fie prin ierarhizarea unei opțiuni sau situarea unei caracteristici într-un anumit interval de variație. Au fost cuprinse și întrebări închise dihotomice, de tipul „da”/ „nu”, întrebările închise prezentând avantajul de a fi ușor de interpretat și prelucrat, dar și deoarece canalizează răspunsurile persoanelor chestionate spre anumite puncte special urmărite.
Răspunsurile au fost măsurate prin folosirea unor scale de evaluare asociate întrebărilor, de la cele dihotomice la cele de măsură (nominale și ordinale) și până la scale de atitudine (evaluare și preferințe).
2.4 Interpretarea rezultatelor
În cele ce urmează, întrebările cuprinse în cercetare vor fi tratate individual și interpretate sau redate grafic pentru a arăta într-un mod cât mai clar și relevant rezultatele studiului și pentru a contura cât mai detaliat ce anume caracterizează echipa Parfumall.
Figura 1. Apartenența la o echipă
Sursa: contribuție personală
Dintre cei 10 angajați, 7 au declarat că se consideră parte importantă din echipă, și doar 2, deși aparțin echipei, nu sunt interesați în mod specific de acest lucru, pe când doar 1 angajat nu este nici implicat, nici interesat.
Dând posibilitatea capactitatii fiecăruia să iasă la suprafața și valorizand-o pe fiecare în parte, personalitatea unui grup se întărește, iar legăturile de solidaritate și spiritul de echipă sunt încurajate. Nevoia fundamentală de a fi util, de a te simți important și de a fi recunoscut este intriseca naturii umane, pentru că toată lumea apiră la așa ceva. Iată coarda sensibilă ce trebuie făcută să vibreze! Când o persoană este stimată, când i se încredințează un proiect real, o adevărată misiune ce îi procură sentimentul că muncește pentru ceva care merită efortul și este important atât pentru ea, cât și pentru grup, nevoia sa de recunoaștere e împlinită. De aici rezultă focul motivației.
Munca în echipă înseamnă participare, membrii trebuie să-și asume responsabilitatea cu privire la obiectivele, strategiile și procesele echipei. A fi membru al unei echipe necesită interacțiune, schimb de informații, influențarea deciziilor și crearea unui sentiment de siguranță.
Pentru a-i motiva pe participanți, trebuie doar să li se suscite voința de a participa atingându-le corzile sensibilie, care declanșează avântul de a muta munții din loc. Pentru a obține adeziunea participanților, trebuie să li se stârnească dorința de acțiune. Motivația nu poate fi impusă, iar pentru a o alimenta trebuie să se investească timp și eforturi susținute. Considerându-i pe ceilalți ca făcând parte din grup, ei se vor angaja în activitatea acestuia și-și vor aduce contribuția în acest sens.
Figura 2. Motivația într-o echipă
Sursa: contribuție personală
Alături de luarea deciziilor, conducere și control, motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației.
Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța.
Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior. Este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Evaluarea periodică a angajaților este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se crează baza pentru o ajustare a acesteia. Lipsa de eficientă a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în a înțelege procesul motivațional. Astfel, salarizarea făcându-se pe criterii predeterminate (vechime, studii etc.), nu există prea multe mijloace prin care recompensele să fie acordate diferențiat, iar performanța încurajată. Probleme majore, precum corupția, birocrația excesivă, lipsa de politețe și lipsa de respect față de cetățean își au originea în sistemul deficitar de training, dar și de motivare a angajaților.
Întrebarea numărul 3 ruga respondenții să numeroteze de la 1-5 în ordinea importanței pe care o acordă (în calitate de membru al unei echipe) fiecărui set de nevoi, urmărind Piramida nevoilor după Maslow:
1 fiind cea mai importantă; 5 cea mai puțin importantă
nevoi fiziologice, prin nevoia de salarii mai mari, prime, bonusuri
nevoi de securitate personală: prin nevoia siguranței un loc de munca stabil, a unui viitor sigur, nevoia unei asigurări medicale sau a unei contribuții la un fond de pensii/pentru o asigurare de viață
nevoi de apartenență și afectivitate, prin nevoia de companie, comunicare, a unor relații amiabile cu colegii
nevoi de stimă sau de status, prin nevoia de recunoaștere a meritelor, de dobândire a respectului sau a unei poziții.
nevoi de autoactualizare sau autorealizare, prin nevoia de autodepășire, de valorificare a potențialului încă nefolosit în fața unor noi oportunități
Figura 3. Piramida lui Maslow
Vom reda în graficele următoare rezultatele în ceea ce privește:
nevoile considerate cele mai importante de către angajați (marcate cu 1 în chestionar)
nevoile considerate cele mai puțin importante de către angajați (marcate cu 5 în chestionar)
Figura 4. Cele mai importante seturi de nevoi
Sursa: contribuție personală
Figura 5. Cele mai puțin importante seturi de nevoi
Sursa: contribuție personală
Figura 6. Semnificația comunicării
Sursa: contribuție personală
Într-adevăr, actul comunicării în sine nu este dificil. Cu câteva excepții doar, zilnic, cu toții adresăm cuiva câteva cuvinte. Dar adevărata comunicare, cea care depășește stadiul banalităților sau al formalităților, cea care permite să comunici cu interlocutorii tăi, să-i asculți, să-i înțelegi și să-i respecți, cea care permite deschiderea către celălalt și înțelegerea lui, nu este un lucru evident pentru toată lumea.
Pentru prea mulți oameni, comunicarea nu se rezumă decât la transmiterea unor informații sau ordine. Comunicarea este însă o competență și o artă, un proces ce merită să fie luat în considerare pentru că se realizează în baza unor relații de încredere.
În orice echipă trebuie să se pună foarte mult accent pe o comunicare deschisă, nemijlocită, discutarea continuă și constantă a performanțelor, respectiv oferirea de feedback constructiv. În acest fel, membrii echipei își însușesc atât meritele, cât și vina eventualelor eșecuri.
Comunicarea defectuoasă poate să fie o sursă de conflict în echipă, prin mai multe cauze, cum ar fi: oferirea de informații insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori conținut). Dacă cei antrenați într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluții, ei pot începe prin a schimba în mod deschis și corect, informații relevante.
Figura 7. Comportamentul lucrului în echipă
Sursa: contribuție personală
Eficiența echipei depinde în mare măsură de rolurile asumate de membrii ei. Complementaritatea rolurilor explică de ce o echipă este mai mult decât suma membrilor ei.
Diagnoza privina rolurile membrilor poate fi un punct de plecare pentru construirea echipei sau poate fi realizată în stadiile următoare formării echipei, pentru a identifica și explica unele disfuncții datorate, de exemplu, suprapunerilor de rol, respectiv rolurilor importante care lipsesc și a căror absență este resimțită în munca echipei.
Identificând rolurile membrilor, se poate face o analiză a eficienței echipei. Un grup poate fi ineficient dacă are componenta inadecvată (de exemplu, un președinte competent care nu reușește să se impună din cauza a doi dinamici dominanți sau doi creativi, dintre care unul foarte creativ, celălalt mai puțin creativ, dar dominant; sau un grup format dintr-un evaluator competent alături de jucători de echipă loiali va lucra, probabil, după reguli foarte stricte pe care nu le va schimba nici în momentul când ar avea nevoie de strategii, idei noi).
Imaginea tipică a grupurilor eficiente arată astfel:
un președinte competent, răbdător, de încredere, care pune în valoare resursele membrilor și nu este niciodată împotriva celor mai capabili membri; ci lucrează alături de ei;
grupul să fie eterogen sub aspectul aptitudinilor intelectuale (să avem încă o persoană cu intelect superior alături de creativ, iar președintele să dispună de aptitudini intelectuale puțin mai dezvoltate decât nivelul mediu);
grupul să presupună diversitate sub aspectul tipului de personalitate, aceasta crește probabilitatea identificării cu propriu rol și scade riscul concurenței distructive pentru anumite roluri în grup;
grupul să presupună adecvare intre personalitate și responsabilitatea acceptată;
să existe posibilitatea cotracarării rolurilor care (totuși) lipsesc.
Principalele aspecte ale muncii în echipă sunt legate de
comunicare,
scopuri comune,
coeziune,
echitate,
autonomie și leadership.
Comunicarea implică schimbul de informații între indivizi, care se realizează atât verbal (prin discurs, prin scris), cât și nonverbal (prin gesturi, expresii).
Scopurile comune ale echipei reprezintă liniile directoare și motivația pentru acțiune. De fapt, angajamentul față de scopurile comune formează o echipă. Acestea pot deriva din managementul și organizarea ambientului, iar realizarea scopurilor este răsplătită.
Coeziunea grupului se referă la uniformitatea unui grup și este determinată de suma tuturor factorilor pe care îi determină pe membrii echipei să rămână în echipă: cu cât își doresc mai mult membrii să facă parte din echipă, cu atât mai coerentă va fi echipa. Coeziunea are atât efecte pozitive pentru echipă – asigură suport social și încredere -, cât și efecte negative – tendința spre uniformitate.
Echitatea este un aspect foarte important pentru echipă și se referă atât la justețea distributivă, adică la modul în care recompensele și pedepsele sunt repartizate într-o echipă, cât și la justețea procedurală, adică la modul în care membrii pot participa la luarea deciziilor.
Autonomia se referă la independența echipei și a membrilor săi, la modul în care echipa își poate infulența propria actovitate, la modul în care se iau decizii legate de acest aspect și la modul în care un membru al echipei poate acționa independent.
Leadershipul este necesar în stabilirea și clasificarea misiunii și scopurilor echipei, în planificarea, organizarea și controlul activității echipei și pentru analizarea și rezolvarea problemelor care sunt semnificative, cu referire la scopurile echipei.
Aceste aspecte ale muncii în echipă generează beneficiile muncii în echipă acceptate de toți:
creșterea productivității: echipele au potențialul de a crea o sinergie pozitivă;
creșterea motivației angajaților: munca în echipă menține angajații implicați în ceea ce fac; de obicei, munca li se pare mai atractivă; nevoile sociale sunt satisfăcute, iar conform teoriilor influenței sociale – facilitare socială -, indivizii lucrează mai bine în prezența celorlalți;
creșterea satisfacției muncii: angajații au nevoie de afiliere, iar lucrul în echipă îi poate ajuta, prin sporirea interacțiunilor și crearea camaraderiilor, să își satisfacă aceste nevoi. Angajații care sunt satisfăcuți de climatul din echipă depășesc mai ușor momentele de stres;
angajament în vederea atingerii obiectivelor: echipele încurajează transformarea scopurilor individuale în obiective ale grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune în acord cu obiectivele individuale, alături de presiunea socială a echipei duce la un nivel crescut al angajamentului în vederea atingerii obiectivelor echipei;
îmbunătățirea comunicării: echipele crează independențe interpersonale care cer membrilor să interacționeze considerabil mai mult decât atunci când aceștia lucrează singuri. Echipele transfuncționale crează dependențe interfunționale și sporesc comunicarea organizațională;
dezvoltarea abilităților: implementarea lucrului în echipă este însoțită aproape întotdeauna de dezvoltarea abilităților personale legate de slujbă: abilități tehnice, de luare a deciziilor și interpersonale;
flexibilitatea organizațională: echipele se centrează în mai mare măsură pe procese decât pe funcții; dezvoltarea abilităților sporește flexibilitatea organizațională.
Figura 8. Repartizarea rolurilor în echipă
Sursa: contribuție personală
Problematica rolurilor poate fi prelucrată prin diverse metode (chestionare, exerciții structurate) dintre care poate cea mai cunoscută este metoda chestionarului lui M. Belbin privind rolurile în echipă.
În anul 1969 Dr. Meredith Belbin, cercetător și teoretician în domeniul managementului, cunoscut în special pentru munca depusă în domeniul managementului echipelor, căuta răspunsul la întrebarea: «Ce stă în spatele performanței sau nereușitei unei echipe?». Pe parcursul a zece ani, Belbin a studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct asupra succesului sau eșecului echipelor.
.
A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu exactitate mediul de afaceri real cu toate variabilele care intervin în luarea deciziei. Membrii echipelor și contribuțiile lor au fost analizate pe parcursul tuturor etapelor de desfășurare a experimentului. După mai multe săptămâni de observare atentă, rezultatele fiecărui tip de echipă au fost interpretate.
Belbin a fost surprins să descopere că nu există o legătură direct proporțională între nivelul ridicat de inteligență al membrilor și performanță la nivel de echipă. Dimpotrivă, nivelul de eșec a fost mai mare în cadrul echipei formate din membri inteligenți decât în cadrul echipelor formate din indivizi cu un nivel de inteligență mai scăzut, observându-se că de cele mai multe ori echipele „intelectuale” sunt disfuncționale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligență al membrilor transformă echipele în unele performante, ci diversitatea comportamentelor membrilor.
În urma cercetărilor realizate de diferite echipe, M. Belbin identifică nouă roluri importante pentru eficiența oricărei echipe.
Belbin definea rolurile într-o echipă ca fiind „tendința de a ne comporta, de a contribui și relaționa cu ceilalți într-un mod aparte” raportându-ne la comportamentul și nu la personalitatea fiecăruia. Pentru a avea o echipă capabilă de a-și îndeplini eficient scopul, trebuie să ne asigurăm că cele nouă roluri sunt acoperite și interacționează între ele. Acestea nu sunt neapărat identice cu rolurile efective ale membrilor și, mai mult decât atât, o persoană își asumă în funcție de situație mai multe roluri.
Pentru asumarea rolurilor în cadrul unei echipe trebuie să ne asigurăm că folosim punctele forțe în avantajul nostru și că ne creem oportunități pentru a gestiona cât mai bine punctele slabe, fiind conștenți de capcanele pe care le întâlnim și cum le evităm.
Rolurile identificate de Belbin sunt:
Cel care “clădește firma”/ Loialul – este cel care transformă ideile în sarcini monitorizabile; el nu conduce, mai curând administrează. Este conservativ, previzibil, știe ce are de făcut, metodic, demn de încredere, eficient, nu se entuziasmează. Aspecte pozitive pentru echipă: bun organizator, gândire practică, obișnuit cu munca intensă, disciplinat. Aspecte negative tolerabile: inflexibilitate, lipsa de receptivitate la idei noi.
Coordonatorul – este persoana care prezidează echipa și coordonează eforturile. Este un bun evaluator al oamenilor și activităților, este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitățile persoanelor și oportunitățile de valorificare a lor. Caracteristici principale: calm, încredere în propria persoană, stăpânire de sine, autocontrol, disciplină, echilibru.
Aspecte pozitive pentru echipă: poate evalua fără prejudecăți oamenii, pe baza rezultatelor, orientându-se către scop. Aspecte negative tolerabile: nu este foarte creativ și, de obicei, nu dispune de inteligența superioară.
Formatorul – este lider în raport cu sarcina grupului. În absența președintelui, îi preia rolul. Forța să se afla în pasiunea pentru sarcina, dar poate fi prea receptiv, iritabil și neliniștit. Este nevoie de el ca stimulent al acțiunii celorlalți. Este activ, dinamic, perseverent, dominant. Aspecte pozitive pentru echipă: lupa impotrica ineficientei, a incapacității de a acționa, a autoiluzionării. Aspecte negative tolerabile: iritabilitate, lipsa de răbdare, tendințe agresive.
Nucleul/Creativul – este introvertit, dominant intelectual, sursă a ideilor și propunerilor originale. Este cel mai imaginativ și cel mai inteligent om din echipă. Are nevoie să fie îndemnat și stimulat pentru a nu întrerupe legăturile cu grupul. Este individualist, căutător de cai noi, are o gândire profundă. Aspecte pozitive pentru echipă: om spiritual, cult, imaginație bogată, capacități intelectuale supramedii. Aspecte negative tolerabile: “aerian”, nu este preocupat de formalități și detalii, intolerant la critică.
Cercetătorul/Investigatorul de resurse – este un membru popular al echipei. Poate lega noi relații, propune idei și direcții de dezvoltare pentru grup, fiind totodată responsabil cu valorificarea rezultatelor, diplomatul și omul relațiilor. Este extravertit, ambițios, comunicativ, sociabil, relaxat. Aspecte pozitive pentru echipă: relaționează bine, este bine informat, nu se teme de provocări, reacționează adecvat la acestea. Aspecte negative tolerabile: își pierde pe parcurs elanul, interesul.
Evaluatorul/Monitorul/Supervizorul – are o inteligență analitică, mai curând decât creativă. Contribuția lui este disecarea atentă a ideilor și de a urmări cursul unei argumentări. Este adesea mai puțin implicat decât alții, retras, dar necesar în rolul de controlor de calitate. Este chibzuit, evaluează fără a se implica afectiv, fiind “mintea limpede”. Aspecte pozitive pentru echipă: capabil de a judeca bine, prevăzător, demn de încredere. Aspecte negative tolerabile: submotivat, nu-i inspiră nici pe ceilalți, rece în relațiile cu ceilalți.
Jucătorul de echipă/Coechipierul – este lianul echipei. Îi susține pe ceilalți, știe să-i asculte, să-i încurajeze. Plăcut și popular, dar necompetitiv, este omul pe care nu-l observi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa. Armonizează și înțelege. Este sociabil, sensibil, binevoitor. Aspecte pozitive pentru echipă: simț practic, consolidează spiritul de echipă, se adaptează bine la situații, se înțelege bine cu diferite tipuri de personalități. Aspecte negative tolerabile: în momente de criză este nehotărât.
Finalizatorul/ “Vătaful” – fără el echipa nu respectă termenele. El verifică detaliile și îi plictisește pe ceilalți cu nevoia de urgentare a lucrurilor. Preocuparea sa neîncetată față de termenul final este importantă, dar nu este de obicei agreată. Este meticulos, conștiincios, anxios. Aspecte pozitive pentru echipă: tinde spre perfecțiune, nu lasă nimic neterminat. Aspecte negative tolerabile: își face prea multe griji, nu se poate “relaxa”.
Ulterior, Beblin a adăugat un al nouălea rol: cel al expertului – persoană foarte competentă într-un anumit domeniu, devenind o “valoare” pentru grup doar în acest domeniu.
În timpul studiului, Belbin a realizat importanța asumării tuturor rolurilor de către membrii, pentru a fi o echipă de succes de la începutul activității și până la finalizarea acesteia. Cheia eficienței este echilibrul. De exemplu, o echipă fără un generator de idei riscă să pornească la drum fără o idee inovativă care să îi motiveze pe membri să contribuie la îndeplinirea sarcinii. Echipa tinde să devină conservatoare, rigidă și greu adaptabilă la schimbările interne și de mediu. O echipă fără moderator riscă să își piardă direcția, concentrarea pe rezultat și să nu își onoreze termenele limită. Într-o echipă cu prea mulți moderatori, moralul și motivația membrilor sunt scăzute datorită divergențelor.
Fiecare rol are și puncte slabe, dar sunt admise în cadrul echipei datorită impactului pozitiv asupra rezultatului pe care îl au punctele forte. Generatorul de idei poate fi ignorant în fața ideilor celorlalți și câteodată uituc, analistul resurselor își pierde prea repede entuziasmul și interesul pentru o anumită idee, se confruntă la nivel de performanță cu lipsa structurii și mult timp excesiv investit în zona de relaționare în detrimentul finalizării, evaluatorul poate fi lent și foarte critic, coordonatorul are tendința să delege toate sarcinile lăsându-și doar responsabilitatea delegării, implementatorul poate fi reticent la schimbarea planurilor chiar și atunci când aspectele pozitive sunt evidente, finalizatorul poate fi un perfecționist dus la extrem care acordă mai mare importanță sarcinilor decât deciziilor, animatorul este nehotărât, moderatorul poate deveni agresiv în fața colegilor din dorința de a îndeplini sarcinile eficient, specialiștii se focalizează doar pe aria lor de interes.
Figura 9. Importanța acordată componentelor muncii în echipă
Sursa: contribuție personală
Capacitatea intelectuală este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performanța în cazul sarcinilor individuale. Prin urmare, competența generală a echipei este în măsură să anticipeze performanța acesteia, pentru că indivizii cei mai competenți vor aduce cea mai mare contribuție la rezultatele echipei cu toate că și ceilalți membri erau foarte bine pregătiți.
În ceea ce privește personalitatea, nu este de mirare că anumite dimensiuni ale personalității sunt legate de lucrul eficient în grup.
Tipul de personalitate „Big Five" se referă la un model de caracter puternic pe care îl putem utiliza în examinarea amestecului de personalități dintr-o echipă și efectele asupra activității acesteia. Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalității:
Receptivitatea la experiență – fantezie, activități, idei;
Conștiinciozitatea – competență, disciplină și autodisciplină;
Extrovertire – sentimente pozitive, sociabilitate și căldură;
Agreabilitate – încredere, sinceritate și blândețe;
Nervozitate – anxietate, conștiință de sine și vulnerabilitate.
Aceste dimensiuni ale personalității influențează eficiența muncii în echipă însă ele devin mai mult sau mai puțin importante în funcție de sarcina de îndeplinit.
În echipele interdependente unde putem recunoaște și răsplăti ușor contribuțiile individuale cel mai mare succes îl au cei care muncesc din greu și cei pe care se poate pune bază.
Alți membri îi privesc pe acești indivizi conștiincioși ca fiind elementele de bază ale echipei, pentru că se pot baza pe ei pentru a-și duce la capăt propriul rol. Conștiinciozitatea este relevantă în cadrul grupului deoarece controlul ierarhic este redus și apare, în consecință, nevoia de autodisciplină. Echipele constituite din persoane conștiincioase ating performanțe înalte, mai ales la nivelul producției și al planificării sarcinilor.
Cu toate acestea, grupurile cu grad înalt de extrovertire sunt mai bune în luarea deciziilor decât în producție și planificare, probabil datorită căldurii și optimismului care-i ajută pe membri să îi convingă pe ceilalți să le accepte hotărârile. Pentru echipele care cer decizii ingenioase sau inovații, receptivitatea, la fel ca extrovertirea, este mai importantă decât conștiinciozitatea. Cercetările arată că cele mai eficiente sunt grupurile alcătuite din oameni conștiincioși și foarte extravertiți. Nivelul ridicat de agreabilitate nu pare să influențeze performanța. Echipele care necesită capacități creative fac ca receptivitatea să fie o trăsătură semnificativă. Prin urmare, nivelul și omogenitatea extrovertirii și conștiinciozității sunt vitale pentru echipe.
A fi în stare să asculți înseamnă să fii atent, să fii pe aceeași lungime de undă cu celălalt și să înveți din ceea ce ți se spune, căci nimeni nu se poate lăuda că știe totul. Dar înseamnă mai ales să dai dovadă de respect față de interlocutor. Dintre toate tehnicile de comunicare, ascultarea este cu siguranță cea mai importantă. Este punctul de plecare al unui veritabil dialog, al unei comunicări reale și edificatoare.
Pentru ca cineva să fie în măsură să înțeleagă mesajele care circulă în jurul mesei de ședință, trebuie să știe ce presupune rolul de receptor. Totuși, așa nu presupune pasivitate; de altfel, o ascultare atentă, angajată și tăcută este un exercitiu mai activ decât repetareaa ceea ce s-a spus deja sau pregătirea răspunsului înainte ca celălalt să-și fi terminat intervenția. Ascultarea activă necesită implicare, iar acest fapt nu se traduce neapărat în cuvinte sau intervenții.
Nu trebuie să se subestimeze dovezilor de atenție, al impactulului gesturilor mărunte, al comentariilor amabile ce demonstrează interesul sincer față de ceilalți. Întotdeauna este mai motivant să avem o relație reciprocă de ajutor cu cineva care se preocupă de noi din punct de vedere uman, nu doar profesional.
Oricine apreciază semnele de atenție și dovezile de afecțiune atunci când acestea sunt sincere. În felul acesta, o relație de colaborare se poate transforma deseori în relație de prietenie. Oamenii își descoperă interese comune, împărtășesc preocupări, se încurajează și se apreciază reciproc, iar complicitatea se instalează treptat.
A examina o situație din punctul de vedere al celorlalți permite înțelegerea preocupărilor, priorităților și a modului lor de gândire, precum și a alegerilor pe care le fac. A te pune în pielea persoanei din fața ta este cel mai bun mod de a afla cum să te comporți și să găsești o cale de înțelegere, atât timp cât îi cunoști interesele. În funcție de circumstanțe, important nu este doar ca o anumită persoană să accepte imediat tot ceea ce dorește celălalt, ci să se facă efortul de a-l înțelege într-adevăr și de a-l satisface atât cât este posibil.
Figura 10. Stiluri de abordare a conflictului
Sursa: contributie peronala
Conform Dicționarului explicativ român, conflictul se concretizează printr-o neînțelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuție (violentă).
O definiție plină de negativism în concordanță cu abordarea tradițională, care implică o viziune unilaterală, conflictele fiind percepute ca fiind disfuncționale prin definiție. Abordarea interacționistă recunoaște importanța conflictelor funcționale în cadrul echipelor pentru a favoriza inovativitatea și perfecționarea continuă. Ca soluție, nu se propune eliminarea cauzelor conflictelor, sau ignorarea lor atunci când apar, ci gestionarea constructivă a lor pentru stimularea contribuțiilor tuturor membrilor. Dacă abordarea interacționistă a sesizat aspectele pozitive ale conflictului în munca în echipă, nu înseamnă că nu a analizat și consecințele negative ale acestuia.
Thomas propune cinci stiluri de abordare a conflictului:
1. Evitarea
2. Compromisul
3. Competiția
4. Adaptarea
6. Colaborarea
Evitarea presupune ignorarea conflictului, cu speranța că va evolua într-un mod pozitiv sau va dispărea. Este o abordare specifică situațiilor în care costurile estimate pentru conflict sunt mai mari decât beneficiile, așa că nu este rentabilă declanșarea unei confruntări.
Principiul, adesea benefic, “timpul le rezolvă pe toate” nu funcționează totuși întotdeauna în favoarea celor care așteaptă fără să intervină.
Compromisul presupune stoparea sau amânarea unui conflict prin negocierea parților sau prin intervenția unei a treia părți, un conciliator, un arbitru care să le ajute să ia o decizie privind împărțirea resurselor și avantajelor aflate în dispută. Pentru a fi de durată, compromisul trebuie să fie reciproc avantajos, tranșat în interesul și cu acordul tuturor părților aflate în conflict.
Competiția sau confruntarea presupune o poziție de avantaj, cu șanse de câștig, sau lipsa unei alternative; la ea trebuie să se recurgă doar în situații extreme, deoarece presupune un câștigător, dar și un perdant. Pentru a fi o rezolvare de durată, acceptată de cel care pierde, competiția trebuie să fie corectă, să aibă reguli clare, care să fie respectate.
Adaptarea este oarecum asemănătoare cu compromisul, dar nu presupune o soluție definitivă, clară, ci mai degrabă o redefinire continuă a pozițiilor, îngăduință, respect reciproc între cei aflați în conflict.
Colaborarea presupune un joc cu sumă pozitivă; nu există nici un perdant, ci doar câștigători, pentru că au fost găsite scopuri comune (eventual supraordonate, la un nivel superior celor de la care s-a pornit conflictul), care transforma disputa în colaborare. Este situația în care un pericol extern sau o oprtunitate unește, crește coeziunea elementelor dintr-un grup sau dintr-o organizație anterior aflate în conflict. Doi competitori de pe piața națională se pot uni, spre exemplu, pentru a face față unei concurențe externe și, după ce inițial au fost în conflict, pot fuziona ulterior.
Oricare ar fi tipul de conflict, pentru părți, este esențial să fie bine evaluată situația și consecințele unei abordări sau a alteia pentru maximizarea interesului propriu. Un element esențial este analiza consecințelor pe termen lung pentru fiecare acțiune și evitarea câștigării bătăliilor și pierderii războiului.
Pentru gestionarea eficientă a unui conflict trebuie identificate, în primul rând, cauzele care au dus la instaurarea acestuia. Divergențele au capacitatea de a stimula creativitatea, implicarea membrilor în găsirea de noi soluții pot contribui pozitiv la îmbunătățirea performanțelor individuale și de grup, însă nu atunci când membrii echipei își alocă toată energia pe rezolvarea situației conflictuale și se îndepărtează de obiectivele și activitățile comune. Conflictele interpersonale pot fi cele mai dăunătoare atunci când atacul direct se face asupra persoanei și nu asupra sarcinii și activității de îndeplinit. Se denigrează abilitățile și comportamentele individuale, fără a se avea ca scop îmbunătățirea acestora sau adaptarea lor la nevoile echipei.
Competiția între membri are efecte pozitive atâta timp cât creează un cadru motivațional și declanșează conflicte constructive. Abordarea eronată a unor membri de a nu reacționa în momentele în care au neclarități și nemulțumiri în cadrul echipei pentru a nu deteriora starea de echilibru din interior, se traduce printr-o acumulare de frustrări și tensiuni interne care se vor transforma în adevărate crize la nivel de echipe. Aceste momente sunt mult mai greu de gestionat, devenind momente critice în evoluția grupului.
Figura 11. Strategii pentru rezolvarea conflictelor
Sursa: contribuție personală
Uneori, disputele dintre indivizii din echipă nu pot fi puse pe seama rolurilor, tipurilor de personalitate sau a factorilor organizaționali. Nemulțumirile apar și dificultățile trebuie rezolvate. Cei mai mulți oameni se înțeleg bine cu cei de la serviciu când nu au de ales.
Aceasta se numește psihologia inevitabilității – dacă unui copil i se spune că anul următor va sta lângă un anumit coleg de clasă (pe care înainte nu-l simpatiza), este probabil că el să-și schimbe atitudinea. În mod similar, dacă știm că trebuie să colaborăm cu niște persoane pe care le consideram dificile înainte, ne vom strădui mai mult să găsim strategii pentru a lucra eficient împreună.
Există patru tipuri de reacție în fața unui conflict cu un alt membru.
Primul este să fim pasivi, adică să nu facem nimic și să pretindem că nu este nici o problemă, dar, așa cum am arătat mai devreme, aceasta poate avea efecte negative pe termen lung, precum frustrări neexprimate care vor izbucni într-un moment nepotrivit.
A doua variantă este pasivitatea agresivă, care este, poate, cea mai distructivă. Ea are loc dacă un membru îl evită pe un altul, celălalt membru nu-i vorbește, îl dezaprobă intenționat, indiferent de sugestiile pe care le face, îl vorbește de rău colegiilor sau chiar îi sabotează activitatea în secret. Asemenea metode nu oferă nici o șansă de reconciliere, de vreme ce nu presupun recunoașterea conflictului. Strategiile pasive-agresive sublinieaza climatul întregii echipe, fiind foarte dăunătoare pentru funcționarea acesteia.
Al treilea mod de abordare este agresivitatea, atacarea verbală directă a celuilat membru cu intenția de a-l face să sufere. O astfel de strategie este ceva mai pozitivă decât metoda precedentă în sensul că îl face pe individ să-și descarce furia. Totuși, tinde să lase în urmă un gust amar, răceala și resentimente, care au efecte negative atât asupra celor doi membri implicați, cât și asupra climatului social al grupului.
A patra strategie a fost numită asertivitate, presupunând împărtășirea propriilor sentimente față de cealaltă persoană și pretinderea unei schimbări de comportament pentru a preveni recurența conflictului.
Iată câte exemple care ilustrează diferența dintre afirmațiile agresive și cele asetive:
“Ești un incompetent și o săptămână întreagă de muncă a fost irosita din cauza ta” (afirmație agresivă).
“Sunt foarte supărat, pentru că am contat pe tine să trimiți această informație la timp. De asemenea sunt supărat, fiindcă se pare că m-am străduit degeaba o săptămână întreagă” (afirmație asertivă).
Deși funcțiile pozitive ale conflictelor au fost clar demonstrate: stimulează interesul, creativitatea și previne stagnarea, favorizează identificarea problemelor și soluțiilor, stimulează implicarea activă crescând capacitatea indivizilor de adaptare, produce schimbări de atitudine la nivel de individ și de grup care au efecte pozitive asupra performanței generale – dacă gradul de coeziune nu este unul ridicat este dificil de anticipat momentul în care conflictul constructiv se transformă într-unul disfuncțional.
În aceste cazuri, liderii de echipă trebuie să dețină cunoștințe de preîntâmpinare a conflictelor, adoptând o transparență totală în declararea viziunii, misiunii și a scopurilor organizaționale, păstrarea direcției organizaționale și alinierea membrilor la aceasta, structurarea clară a rolurilor, sarcinilor, responsabilităților, încurajarea colaborării între diferite departamente, asumându-și rolul de liant pentru a crește încrederea și pentru acordarea importanței cuvenite cunoașterii membrilor grupului, a nevoilor și așteptărilor acestora.
Pentru a profita de aspectele pozitive ale conflictului și a aplana aspectele negative, înainte să adopte o modalitate de gestionare a conflictului, liderul trebuie să încadreze divergența în categoria celor constructive (când rolul coordonatorului este de a stimula confruntările de idei) sau neconstructive, care trebuie înlăturate cât mai repede cu putință. Datorită impactului pozitiv pe care îl au asupra muncii în echipă, în cadrul grupurilor caracterizate de un grad ridicat de coeziune, membrii pot fi instigați artificial la conflicte pentru a progresa individual și la nivel de grup.
În cazul divergențelor neconstructive, aplanarea conflictului doar prin analizarea contribuțiilor membrilor nu este suficientă. Liderul trebuie să privească un pic în profunzime și să analizeze care sunt sentimentele și emoțiile membrilor raportate la munca în echipă. Principiul după care un întreg valorează mai mult decât suma părților componente, nu se aplică în cazul grupurilor în care indicele inteligenței emoționale nu este competitiv. Emoțiile negative în cadrul echipei se resimt sub forma unor pierderi, care o dată înțelese și analizate aduc o contribuție evidentă în soluționarea conflictelor.
Întrebarea 10 a constat într-o fișă de apreciere a conducerii echipei, ce reprezintă două conduite în contradictoriu, pentru fiecare afirmație, putând fi aleasă o singură direcție preferată.
Tabel 1. Fișa de apreciere a conducerii echipei
Este foarte ușor să fii un lider de succes. Ai nevoie doar de charisma unui erou, de înțelepciunea unui filosof, de viziunea unui mag, de calitățile de socializare ale unui diplomat, de memoria unui elefant, de… și de suplețea unui atlet, de integritatea unui judecător, de însușirile artistice ale unui actor, de umilința unui sfânt, de încrederea în sine a unui politician.
Mai mult decât un coordonator, liderul este un individ care facilitează anumite lucruri. Când indivizii reuniți în grup au în fața lor un animator sau un șef, ei sunt îndreptățiți să găsească acolo pe cineva care să stie să stabilizeze și să favorizeze comunicarea, să întrețină relații interpersonale pozitive, să ghideze și să stimuleze în așa fel încât fiecare să ducă la îndeplinire ceea ce e tot mai puțin puțin popular.
Un adevărat lider trebuie “să aibă o viziune”, adică un scop ce trebuie atins, un vis ori un proiect ce că aduce rezultate formidabile. Mai mult, un adevărat lider trebuie să știe să se înconjoare de oameni.
Un lider trebuie să:
Își cunoască foarte bine membrii echipei și rolul fiecăruia;
Fie capabil să delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
Poată implementa rapid decizii importante;
Aibă viziune;
Sesizeze problemele din cadrul echipei;
Poată controla conflictele;
Fie adaptabil;
Fie capabil să își motiveze membrii echipei;
Poată transforma un grup de oameni într-o echipă.
Un lider cu viziune, determinare și încredere în propria echipă poate insufla aceste calități și membrilor pentru a realiza fapte mărețe. Un lider trebuie să delege membrilor sarcini importante, să le asigure autonomia și discreția de care au nevoie, să le recunoască realizările, să fie transparent și să ajute la formarea relațiilor puternice, adică să implementeze un sistem de management participativ care se traduce prin încredere, responsabilitate și angajament din partea tuturor. Liderul este responsabil de monitorizarea asumării rolurilor în cadrul echipei. Este important ca fiecare membru să își îndeplinească ireproșabil aceste roluri, însă mai importantă este coeziunea dintre ele, acestea trebuind analizate raportându-ne la echipă și nu individual.
Liderul trebuie să fie o persoană adaptabilă, care să conștientizeze că o persoană care eșuează într-un anumit rol poate fi competitivă în altul. Trebuie să construiască echipa bazându-se pe diversitate și să valorifice eterogenitatea grupului.
Energia, abilitatea și caracterul îi caracterizează deopotrivă pe conducători… cei mai buni lideri au capacitatea de a crea viziuni prin cuvinte și de a-i contamina pe cei din jur cu siguranța lor.. ei inspira încredere, arătându-le celorlalți că le împărtășesc valorile și interesele… calitățile amintite nu se aplică doar persoanlor respectabile: mulți dintre cei mai mari ticăloși din istorie aveau carismă.
CONCLUZII
Lucrarea de fata a fost concepută plecând de la realitatea de zi cu zi in care reusitele individuale trebuie imbinat cu reusitele echipei din care faci parte, din activitatea practică desfășurată în mediul social specific în care munca în echipă este primordială pentru obținerea succesului în condițiile evoluției societății actuale. Permanent, oricare dintre noi, oamenii ca ființe sociale, ne aflăm în raporturi multiple cu cei din jur, de aceea a apărut forma de organizare a grupului. Diferența dintre grup și echipă este dată de concentrarea pe rezultate.
Echipa în general se concentrează pe scopuri finale care sunt limitate în timp și măsurabile, ca rezultat cantitativ și cu influențe calitative. Membrii echipei performante au tendințe de a avea foarte clare rezultatele dorite ca și modalitățile de obținere a lor.
Echipa este formată dintr-un număr mic de oameni cu calități complementare, care se obligă la scopuri performante, și moduri de abordare comune, pentru care ei au responsabilități mutuale.
O echipă este un grup ai cărui membri se influentează intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizatiei. In mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerintă pentru obtinerea succesului, iar managerii incearcă in mod constant să transforme grupurile in echipe.
Lumea in care traim evolueaza mult prea rapid, astfel incat nu exista un singur set de prescriptii mereu valabile sau mereu adecvate. Implicit, si la baza unei organizatii eficiente si de succes, trebuie sa existe un “strat sanatos” format din indivizi valorosi si echipe performante, care sa poata asigura rezistenta de-a lungul timpului si imbunatatirea constanta
Scopul acestei lucrari este de a evidenția care sunt avantajele muncii în echipă, precum si ce presupune managementul echipelor de lucru, având la dispoziție cunoștințele și experiența celor chestionați.
Capitolul I abordeaza conceptele teoretice <grup> si <echipa>, incercand sa sublinieze diferentele dintre acestea. Este important sa se aiba in vedere conditiile necesare formarii unei echipe, pentru ca acestea pot favoriza o dezvoltare fructuoasa atat a membrilor, cat si a organizatiei. In functie de scopul pentru care sunt înființate, pot exista mai multe tipuri de echipe: echipe departamentale de îmbunătățire, echipe de îmbunătățire a proceselor sau multifuncționale, cercuri de calitate, echipe operative, echipe de lucru autonome sau autoconduse sau grupuri operative.
Am pus accent pe modul in care se formeaza o echipa si cat de valoroase sunt persoanele care o alcatuiesc, atat din punct de vedere al pregatirii profesionale, cat si al nivelul de dezvoltare al abilitatilor interpersonale. Succesul unei echipe depinde intotdeauna de capacitatile si punctele tari ale membrilor sai.
Pentru a intelege importanta traiectoriei unei echipe, am prezentat modelul cel mai cunoscut și mai răspîndit de evoluție a echipei, dupa Tuckman, ce presupune cinci stadii: formarea,
furtuna (etapa de agitație), normarea, eficientizarea (etapa de funcționare) si incheierea (întreruperea activității). Fiecare etapă are specificul ei din perspectiva sentimentelor dezvoltate de echipă, înțelegerea regulilor, sarcinilor și a obiectivelor.
Capitolul II incearca sa contureze o imagine de ansamblu a managementului echipei din cadrul magazinului online Parfumall, pe baza unui chestionar distribuit chiar membrilor echipei.
Magazinul online Parfumall a luat naștere în luna august a anului 2010, fiind creat din dorința de a satisface cerințele clienților în materie de parfumerie. Oferta de parfumuri este compusă în momentul de față din peste 125 de branduri și 1300 de modele, inclusiv parfumuri rare sau scoase din producție. Toate produsele sunt branduri autentice.
Suntem de părere că unui client îi este necesară o singură comandă pentru a se convinge de calitatea produselor și pentru a continua să cumpăre de la Parfumall.
Scopul este de a "vinde" un produs original sub forma unui pachet de servicii, astfel încât experiența clienților Parfumall să îi motiveze să revină cu plăcere la același magazin.
Lucrand in domeniul online ce ridica multe provocari, lucrand cu clientii si cu produse care nu se gasesc la tot pasul si nu sunt la indemana oricui, Parfumall s-a aflat in fata provocarii de a-si construi o echipa care sa poata fi eficienta, rezistenta in timp si capabila sa multumeasca clientii, dar sa reusasca sa ii si pastreze si sa atraga altii noi totodata.
Abordarea propusa pentru lucrul in echipa presupune: recapitularea constanta a obiectivelor, constientizarea modului de functionare a echipei, creativitatea, flexibilitatea si promptitudinea in fata schimbarii, tolerarea ambiguitatii si a diferentei in echipa;
Pornind de la aspectele teoretice dezbătute pe larg în capitolul anterior, am încercat evidențierea modului de funcționare a unei echipe, a rolurilor deținute de membrii ei, a managementului care se practică și a ceea ce înseamnă un lider bun. Cercetarea a fost realizată cu ajutorul unui chestionar (vezi Anexa 1) distribuit personalului magazinului Parfumall.
Eșantionul cuprinde cei 10 angajați ai magazinului Parfumall cu vârste cuprinse între 23 și 28 ani, dintre care 7 femei și 3 bărbați. Echipa este formată din personal tânăr, fie începători pe piața muncii sau persoane deja cu experiență în domeniu.Chestionarul aplicat a constat dintr-un număr total de 10 întrebări, grupate pe mai multe puncte de interes. Angajații au trecut pe foaia de răspuns doar vârsta și sexul, dar nu și numele, astfel încât identitatea respondentului să rămână anonimă și acesta să fie astfel mai degajat și sincer în maniera de răspuns. Respondenții au fost rugați să aleagă varianta de răspuns considerată cea mai apropiată de punctul lor de vedere personal.
În vederea facilitării procesării rezultatelor, precum și pentru a evita punerea în dificultate a respondenților sau indecizia acestora, am preferat folosirea cu preponderență a întrebărilor închise cu alegere multiplă. Răspunsul participaților a fost astfel obținut fie prin alegerea unei/ mai multor variante din diversele propuse, fie prin ierarhizarea unei opțiuni sau situarea unei caracteristici într-un anumit interval de variație. Au fost cuprinse și întrebări închise dihotomice, de tipul „da”/ „nu”, întrebările închise prezentând avantajul de a fi ușor de interpretat și prelucrat, dar și deoarece canalizează răspunsurile persoanelor chestionate spre anumite puncte special urmărite.
Chestionarul a abordat aspecte esentiale ale muncii in echipe, spre a descoperi motivatia membrilor, rolul pe care fiecare consideră că îl detine, pentru determinarea sentimentului de apartenență la echipă, a modului în care aceștia sunt implicați în procesul decizional, cum trateaza ei eventualele conflicte, ce tip de lider/ manager si-ar dori, sugerand astfel schimbarile pe care le-ar dori implementate.
BIBLIOGRAFIE
Bogathy, Zoltan (coord.), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organizațională, Editura Polirom, Iași, 2007
Preda, Marin, Comportament organizational: teorii, exercitii si studii de caz, Editura Polirom,
Iasi, 2006
Quaranta, Michel, Animarea grupurilor – ghid practic, (trad. Galan, Eliza), Editura Polirom,
Iași, 2009
West, Michael A, Lucrul în echipa: lecții practice (trad. Moroșanu, Laura), Editura Polirom,
Iași, 2005
Bibliografie electronică
Curs Managementul echipei, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Financiar Contabil, Constanța disponibil la www.intreprinzator.com/claroline/claroline…/M6_Man_echipei.pdf
Curs Managementul lucrului in echipă, disponibil la http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-lucrului-in-echipa-98869.html
Rujoiu, Marian, Curs Cum să formezi o echipă performantă, disponibil la http://www.traininguri.ro/cum-sa-formezi-o-echipă-de-lucru-performantă/
Țerbea, Oana, Ghid de lucru în echipă, Editura Artpress, Timișoara, 2013 disponibil la http://ro.scribd.com/doc/204010372/Ghid-de-Lucru-in-Echipa
http://media.wix.com/ugd/44ae7af9f16935f2aa89f034e7e2d9f2.ugd?dn=COORDONAREA%20SI%20LUCRUL%20IN%20ECHIPA.doc
http://ro.scribd.com/doc/47514907/Munca-IN-ECHIPA-1
http://ro.scribd.com/doc/205082266/1-1-2-Curs-Master-OPAC
http://www.scritub.com/management/Construirea-echipei-de-lucru-a81433.php
http://www.traininguri.ro/files/documents/79.pdf
http://www.todaysoftmag.ro/article/ro/8/Managementul_echipei_218
BIBLIOGRAFIE
Bogathy, Zoltan (coord.), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organizațională, Editura Polirom, Iași, 2007
Preda, Marin, Comportament organizational: teorii, exercitii si studii de caz, Editura Polirom,
Iasi, 2006
Quaranta, Michel, Animarea grupurilor – ghid practic, (trad. Galan, Eliza), Editura Polirom,
Iași, 2009
West, Michael A, Lucrul în echipa: lecții practice (trad. Moroșanu, Laura), Editura Polirom,
Iași, 2005
Bibliografie electronică
Curs Managementul echipei, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Financiar Contabil, Constanța disponibil la www.intreprinzator.com/claroline/claroline…/M6_Man_echipei.pdf
Curs Managementul lucrului in echipă, disponibil la http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-lucrului-in-echipa-98869.html
Rujoiu, Marian, Curs Cum să formezi o echipă performantă, disponibil la http://www.traininguri.ro/cum-sa-formezi-o-echipă-de-lucru-performantă/
Țerbea, Oana, Ghid de lucru în echipă, Editura Artpress, Timișoara, 2013 disponibil la http://ro.scribd.com/doc/204010372/Ghid-de-Lucru-in-Echipa
http://media.wix.com/ugd/44ae7af9f16935f2aa89f034e7e2d9f2.ugd?dn=COORDONAREA%20SI%20LUCRUL%20IN%20ECHIPA.doc
http://ro.scribd.com/doc/47514907/Munca-IN-ECHIPA-1
http://ro.scribd.com/doc/205082266/1-1-2-Curs-Master-OPAC
http://www.scritub.com/management/Construirea-echipei-de-lucru-a81433.php
http://www.traininguri.ro/files/documents/79.pdf
http://www.todaysoftmag.ro/article/ro/8/Managementul_echipei_218
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Echipelor de Munca In Cadrul Parfumall (ID: 142171)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.