. Managementul Echipei. Factori Care Determina Eficacitatea Echipei

Multe organizații creează echipe. Echipa reprezintă un mijloc de a ajunge la o finalitate – o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacă scopul îl reprezintă îmbunătățirea producției, creșterea calității, un moral mai bun sau clienți satisfăcuți.

Echipele de succes sunt privite ca o strategie în vederea atingerii scopurilor organizaționale. Este recunoscut faptul că operarea în echipă este diferită de cea cu care noi suntem obișnuiți din timpul experienței noastre de la școală, de acasă, din viața noastră de zi cu zi, astfel că, pentru a avea succes, trebuie să învățăm să jucăm după reguli noi.

Echipele au o istorie de două sute de ani din care pot fi luate informații folositoare. Cei care nu știu se gândesc că formarea echipei de lucru nu înseamnă decât adunarea membrilor împreună. În realitate, echipele eficace se construiesc pe baza experienței și prin efortul tuturor membrilor lor, rezultatele echipei fiind mai mari decât suma rezultatelor individuale ale membrilor.

Ce este o echipă?

Dacă un grup este format din oameni care interacționează sub conducerea unui lider, au un numitor comun și împărtășesc sentimentul unei identități comune, putem să definim echipa ca fiind un tip de grup mai special.

Echipa este un grup formal care este alcătuit în vederea rezolvării unor sarcini organizaționale concrete și care acționează unitar sub conducerea unui manager.

Caracteristicile echipei sunt:

există o identitate a echipei, diferită de identitatea individuală a membrilor săi;

există un țel comun;

acțiunile membrilor echipei sunt coordonate;

obiectivele sunt înțelese și acceptate;

membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții, în cadrul echipei și nu numai;

se folosesc căi de comunicare eficiente.

Avantajele activitatii de echipă:

pentru soluționarea problemelor sau îndeplinirea sarcinilor, sunt folosite aptitudinile și experiențele tuturor membrilor;

oamenii pot învăța unii de la ceilalți, sprijinindu-se reciproc;

oamenii se antrenează reciproc și-și oferă motivații.

De ce vin oamenii in echipă? Pentru…

satisfacerea nevoilor de apartenență și de recunoaștere;

posibilitatea de a se dezvolta profesional;

satisfacerea nevoilor de încredere în sine.

Factori care determină eficacitatea echipei

O echipă este eficace dacă are un țel clar, pe care toți membrii să-l considere important.

În urma studiilor, s-a constat că echipele cu performanțe superioare și-au înțeles clar obiectivele pe care trebuiau să le atingă și erau convinse că reprezintă un rezultat important și util.

Pe de altă parte, explicația ineficacității echipelor, la care au fost identificate rezultate slabe, s-a bazat pe caracteristicile obiectivelor lor. Acestea fie deveniseră confuze, fie își pierduseră caracterul de urgență ori semnificația în ochii echipei. Altădată fuseră diluate, prin dispersarea eforturilor echipei către mai multe obiective concurente, sau apăruseră diferite țeluri individuale, care deveniseră prioritare în raport cu cele colective ș.a.”

Totuși, putem spune că eficacitatea unei echipe înseamnă doar realizarea unor obiective?

Principalii factori care influențează eficacitatea echipei sunt satisfacerea statutului individual de membru, interacțiunile pozitive din cadrul echipei și realizarea sarcinilor acesteia.

Ca într-o călătorie cu bicicleta: ghidonul ne ajută să păstrăm direcția (să ne realizăm sarcinile), iar roțile și lanțul sunt cele care ne ajută să ne deplasăm (constituie, de fapt, spiritul de echipă, având în componență recunoașterea valorii și rolurile fiecăruia, precum și păstrarea unei atmosfere de lucru plăcute).

Factorii care influențează eficacitatea echipei acționează interdependent. O echipă nu va fi niciodată eficace dacă sunt îndepliniți doar unii dintre cei trei factori.

Eficacitatea echipei depinde și de ceea ce se întâmplă după realizarea obiectivelor. Dacă într-o echipă cea mai mare parte a energiei, sau chiar toată, este dedicată îndeplinirii sarcinii (ceea ce trebuie realizat, până când, cu ce buget, cu ce resurse etc) se neglijează procesul respectiv (adică modul în care lucrează echipa, modul în care realizează sarcinile).

Dacă luăm în considerare satisfacția membrilor echipei, aceasta nu poate proveni doar din realizarea sarcinilor, ci și din calitatea relațiilor din cadrul echipei sau de aspectele de natură socială ale muncii în echipă.

Dacă lucrul într-o anumită echipă duce la conflicte între membrii acesteia și le provoacă nemulțumiri care să-i determine pe aceștia să-și caute alt loc de muncă, atunci, indiferent dacă echipa și-a atins obiectivele, nu putem considera că echipa a fost eficace.

Putem spune că eficacitatea echipei este dată de măsura în care aceasta și-a pregătit membrii pentru activitatea pe care o desfășoară, dar și de dorința acestora de a mai lucra și în viitor împreună.

Pe de altă parte echipa nu va fi eficace, nici dacă relațiile dintre membrii acesteia sunt excelente, dar fiecare dintre ei se interesează doar de ceea ce-l privește personal fără să fie interesat de rezultatele echipei.

O echipă va fi eficace doar în măsura în care toți cei trei factori vor acționa echilibrat. UM trebuie să urmărească ca echipa să se concentreze pe realizarea obiectivelor propuse (comune pentru toți membrii echipei), dar în același timp să se pună accentul și pe relațiile dintre membri și pe satisfacerea statutului individual al fiecărui membru al echipei.

Dacă în capitolul anterior am discutat despre ce înseamnă o echipă, în continuare vom discuta despre etapele prin care se trece pentru a ajunge de la grup la echipă.

2.1. Etapele construirii echipei

Formarea echipei, sarcină ce îi revine unit managerului, este un proces de construcție care trece prin diferite faze și care necesită timp pentru a fi terminat.

Atunci când membrii unei echipe se adună și-și asumă sarcina unui proiect apare o anumită succesiune de evenimente care pot fi concretizate în patru faze ale formării echipei. Totuși, în existența unei echipe nici una dintre faze nu are caracter obligatoriu.

Etapele construirii echipei:

Formare

Furtună

Elaborare de norme

Funcționare

Formare

În etapa de formare se încearcă identificarea scopurilor echipei, definirea activității și a rolurilor individuale, se iau decizii referitoare la instrumentele ce urmează a fi folosite în activitatea echipei.

În acestă etapă, rolul liderului este determinant. El trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile grupului și să acționeze corespunzător în vederea trecerii către următoarea etapă.

Deoarece, rolurile individuale nu sunt încă bine clarificate, CF nu știu ce instrumente să folosească, scopurile și viziunile unit-ului nu se cunosc bine, UM trebuie să fie pregătit să gestioneze întâlniri și ședințe haotice.

Membrii echipei manifestă nerăbdare, așteptare și optimism, se simt mândri pentru că au fost aleși, se simt solidari cu echipa și, în același timp, dau dovadă de lipsă de încredere, de teamă și de nesiguranță în ceea ce privește activitatea lor viitoare.

UM trebuie să se străduiască să-i ajute pe CF să se cunoască mai bine și să se simtă în largul lor, să vorbească și să-și exprime opiniile. El trebuie să ofere idei, să ghideze, să ajute și să susțină CF pentru ca temerile, confuziile și incertitudinile acestora să fie reduse cât mai mult.

Pentru a realiza toate acestea, UM trebuie să aibă în vedere clarificarea țelurilor, a procedurilor de lucru, a responsabilităților și a rolurilor individuale.

Pentru clarificarea rolurilor în cadrul echipei este nevoie ca oamenii să se cunoască și să se accepte unii pe alții. Dar, pentru aceasta, este nevoie de timp, spațiu și diferite activități pe care ei să le desfășoare în comun.

În afara echipei, CF împreună cu UM pot participa la diferite evenimente sociale sau pot iniția și susține în cadrul echipei diferite ceremonii de sărbătorire a unei persoane, a unui eveniment, a unor realizări comune sau individuale etc. Fiecare unit își poate crea diferite obiceiuri referitoare la realizarea în comun a unor activități extraprofesionale.

Furtuna

În această etapă, echipa văzută din afară, pare să funcționeze cum trebuie. Însă, pot exista programe ascunse necomunicate sau realizate în afara programului, indivizii pot opera în interesul lor propriu și personal sau pot apărea alianțe/bisericuțe (care constituie bariere în comunicare).

Această etapă este cea mai dificilă pentru echipă. Acum apar schimbări complete ale atitudinii și ale sentimentelor membrilor referitoare la șansele de reușită a proiectului.

De asemenea, între membrii echipei se manifestă rivalitate și tensiuni mari, fapt pentru care se vor împărți în tabere. Fiecare dintre membri crede că doar el identifică corect problemele și metodele ce trebuie folosite pentru rezolvare și manifestă îngrijorare referitoare la tensiunile mari și rivalitatea care există.

Ca urmare, vor avea loc numeroase discuții pentru acceptarea punctelor esențiale și care, de multe ori, se termină prin definirea unor obiective nerealiste.

Unit managerul poate contribui cu succes la rezolvarea diferitelor probleme care apar în această etapă, ascultând care sunt problemele membrilor acesteia, furnizând un feedback prin care să semnaleze că ține cont de toate punctele de vedere și încercând să stimuleze oamenii să lucreze împreună pentru realizarea scopului comun. UM trebuie să ofere cât mai multe informații necesare echipei pentru rezolvarea problemelor.

În această etapă, UM trebuie să-și folosescă abilitatea de a observa direct evoluția echipei, de a asculta și a vorbi obiectiv.

Este bine ca UM să nu adopte o atitudine autoritară încercând să înăbușe conflictele apărute, deoarece acestea nu vor dispărea, ci vor mocni în continuare putând astfel periclita evoluția viitoare a echipei.

Dacă această etapă este dirijată cu atenție, se poate ajunge la coeziunea echipei.

Elaborarea normelor

După ce s-a trecut de faza de furtună, se poate vorbi, deja, de începutul unui spirit de echipă și a unei unități în echipă. Membrii echipei se acceptă unii pe alții, manifestă mai multă prietenie și încredere reciprocă, se simt ușurați că lucrurile merg în direcția corectă și au încredere în faptul că pot fi critici în mod constructiv.

Unit managerul trebuie să se asigure că normele care se adoptă pot asigura eficacitatea echipei. Timpul consacrat stabilirii unui set de regului noi va da roade în viitor. Este bine ca toți membrii echipei să cunoască ce comportamente sunt acceptate în cadrul echipei.

Comportamente care ajută la funcționarea echipei:

Fii punctual!

Angajează-te în comunicări deschise.

Ascultă pentru a înțelege.

Respectă programul.

Fii optimist!

Critică ideile, nu membrii echipei!

Fă lucrurile pe care le promiți!

Fii onest și de încredere!

Spune ceea ce gândești/simți.

Utilizează expresii și gânduri care se referă la “noi”, membrii echipei.

Sprijină echipa!

Fă tot ce poți pentru ca lucrurile să meargă!

Fixează-ți obiective/termene realiste.

Comportamente care nu ajută:

Să fi critic/negativ.

Să ataci oamenii din echipă.

Să fi dominator.

Să fi manipulativ.

Să vorbești urât.

Să nu spui ceea ce gândești.

Să fi de acord cu totul și cu toți.

Să-i judeci pe ceilalți.

Să-ți arăți plictisul.

Să nu le acorzi atenție celorlați colegi de echipă.

Să utilizezi întrebări care se referă la “voi”, ceilalți.

Să nu comunici cu ceilalți.

Să-ți exprimi inutilitatea, resemnarea sau neajutorarea

UM trebuie să stimuleze coeziunea echipei și să identifice cu toți membrii echipei care sunt obiectivele și valorile lor, tocmai pentru a crește implicarea oamenilor din echipă.

Funcționare

Această etapă se poate caracteriza prin cooperare eficientă, reponsabilitate colectivă pentru soluții, preocupare față de productivitate, eficacitate și posibilități de dezvoltare.

Membrii echipei cooperează și lucrează cu eficacitate pentru realizarea țelurilor stabilite, reușesc să facă față proceselor din cadrul echipei, acceptă punctele slabe și forte
Să-ți exprimi inutilitatea, resemnarea sau neajutorarea

UM trebuie să stimuleze coeziunea echipei și să identifice cu toți membrii echipei care sunt obiectivele și valorile lor, tocmai pentru a crește implicarea oamenilor din echipă.

Funcționare

Această etapă se poate caracteriza prin cooperare eficientă, reponsabilitate colectivă pentru soluții, preocupare față de productivitate, eficacitate și posibilități de dezvoltare.

Membrii echipei cooperează și lucrează cu eficacitate pentru realizarea țelurilor stabilite, reușesc să facă față proceselor din cadrul echipei, acceptă punctele slabe și forte ale celorlalți, sunt solidari cu echipa, au sentimentul că pot rezolva orice problemă a echipei și sunt mulțumiți de ritmul de lucru și de comportamentele celorlalți.

Liderul trebuie să analizeze eficacitatea echipei, analizând eforturile, satisfacțiile și succesele individuale și colective. Este foarte important ca managerul să recunoască meritele celor care au performanțe deosebite, însă, pentru a menține armonia, este bine să fie recompensată întreaga echipă și nu doar anumiți membri. Evidențierea unui singur membru poate duce la concurență, ostilitate și dezechilibre, elemente care pot deteriora calitatea muncii și spiritul de echipă.

Pentru a-și construi o echipă eficace, UM trebuie să trateze toate problemele care apar în fiecare etapă. Pentru asta este nevoie ca UM să obțină informațiile necesare de la membrii echipei, să rezolve conflictele imediat ce apar, să stabilească obiective, să ofere feedback, să analizeze informațiile, să organizeze resursele interne.

Pentru ca noii membri să se integreze rapid, pentru a trece repede prin etapele de început și a se ajunge la etapa de funcționare, odată veniți de la training-ul de bază, ei trebuie orientați referitor la activitatea pe care o vor desfășura. Orientarea noilor membri cade în responsabilitatea echipei și nu a noilor membri.

Pentru a scurta perioada de start a unui CF nou, UM trebuie să se asigure că el este orientat cum trebuie referitor la echipă, la membrii acesteia și la activitatea zilnică.

Orientarea noilor membri trebuie să includă:

o imagine asupra istoriei echipei și a scopului ei;

o analiză a metodologiei de lucru a unit-ului;

o împărțirea tuturor informatiilor și datelor importante;

o discuție asupra rolurilor și responsabilităților convenite la nivelul echipei.

Natura procesului de formare a echipei impune ca UM să intervină permanent pentru a impulsiona acest proces. Foarte adesea, însă, se impune ca UM să dea dovadă de delicatețe și să nu intervină în mod direct. Este necesar ca UM să-și dea seama când trebuie să intervină direct și cu forță în formarea echipei și când trebuie să lase lucrurile să se desfășoare de la sine.

În momentul în care un CF este recrutat în echipă, se ține cont, în primul rând, de aptitudinile, cunoștințele și experiența pe care le are până la momentul respectiv. Dar, alegerea nu se face doar în funcție de aceste criterii, ci se ține cont și de unele calități și trăsături personale pe care membrii echipei trebuie să le aibă pentru a-și îndeplini corespunzător rolurile în cadrul echipei.

Fiecare CF, în funcție de tipul său de personalitate, își va asuma anumite roluri în cadrul echipei, roluri care se bazează pe aptitudinile și experiența pe care el le deține.

Dr. R. Meredith Belbin a studiat rolurile și implicațiile lor pentru echipă și a identificat 8 roluri de echipă (vezi figura1). În urma studiilor s-a constat că fiecare om îndeplinește cel puțin un rol de echipă, care i se protrivește în mod firesc, unii putând să îndeplinească chiar mai multe roluri în cadrul aceleiași echipe (uneori pâna la patru).

Figura 1. Rolurile de echipă identificate de Dr. R. Meredith Belbin

Evident, fiecare om are preferința sa în ceea ce privește rolurile pe care le îndeplinește. Unii oameni își asumă preponderant unul sau două roluri, alții sunt mai flexibili, putând îndeplini mai multe.

Ceea ce trebuie reținut este faptul că toate cele 8 roluri de echipă sunt la fel de importante pentru bunul mers al echipei, cu o singură condiție – să fie folosite la momentul potrivit și în mod corespunzător.

În primul rând, trebuie să înțelegem înclinațiile CF față de anumite roluri. Se pot trage concluzii observând comportamentul CF din echipă sau discutând cu ei despre preferințele pe care le au.

Pentru aceasta, este necesar ca membrii echipei să discute în detaliu între ei despre ceea ce sunt capabili să facă. Numai astfel se poate stabili ce roluri pot fi îndeplinite în mod natural de către aceștia. În urma acestor discuții, rolurile care lipsesc pot fi asumate de unii membrii ai echipei sau de UM care vor trebui să depună eforturi în acest sens. Bineînțeles că, astfel de discuții necesită existența unei atmosfere de deschidere și de încredere între membrii echipei. Dacă această atmosferă nu există, oamenilor le va fi greu să discute despre ei și să dezvăluie aspecte legate de personalitatea lor.

În stabilirea sarcinilor, UM trebuie să țină cont de faptul că oamenii au mai multă eficacitate dacă sarcinile trasate le permit să acționeze potrivit rolurilor preferate.

În funcție de ceea ce constată aplicând testul Belbin și stând de vorbă cu fiecare CF în parte, UM trebuie să distribuie sarcinile astfel încât în echipă să se îndeplinească toate rolurile. Pentru buna funcționare a echipei, este foarte important ca rolurile să fie astfel distribuite încât să nu existe nici unul care să nu fie asumat. Așa cum am spus mai devreme, o persoană poate îndeplini mai multe roluri, astfel că, dacă există roluri pe care nici un CF nu și le asumă, cel care le va îndeplini va fi UM. El va trebui să poată să îndeplinească oricare dintre cele 8 roluri de echipă.

Exercițiu:

Având în vedere rolurile stabilite de Belbin, stabiliți rolurile care conduc la realizarea obiectivelor unit-ului și rolurile care mențin starea de funcționare a echipei.

Manager. Calitatea procesului de management și implicit rezultatele obținute de un o organizație depind de managerii care desfășoară aceste procese.

O definiție a noțiunii de manager este aceea potrivit căreia: “managerul este persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă”.

Lider. A fost exprimată opinia că în timp de pace o armată își poate îndeplini foarte bine misiunea dacă dispune de manageri buni. Dar, în timp de război, o armată chiar dacă are nevoie la baza ei de manageri competenți, ea nu poate funcționa fără lideri. La fel se întâmplă și cu întrepriderile care trebuie să susțină un “război” economic provocat de intensificarea fără precedent a concurenței.

În general, liderii se caracterizează printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic și multidimensional și o bună intuiție profesională. Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare și aptitudini necesare înțelegerii oamenilor.

Diferența dintre lider și manager. Managerii își fondează activitatea de exercitare a funcțiilor managementului pe un ansamblu de tehnici, pe un raționament logic, pe experimentare. Un manager are tendința să fie mai rigid; dacă nu va acționa și ca un lider, va ajunge să fie birocratic, mai puțin creativ, ceea ce va face ca rezultatele să înregistreze scăderi.

Dimpotrivă, un lider are tendința de a fi impulsiv, iar fără unele calități de manager, el riscă să devieze de la “calea cea bună”.

Ceea ce trebuie reținut, este că pentru a obține cele mai bune rezultate, UM trebuie să aibă atât de calități de manager, cât și de lider.

În activitatea pe care o desfășoară, UM trebuie să fie atât manager, cât și lider, trebuie să știe să-și motiveze oamenii să lucreze la potențialul lor maxim, să evalueze performanțele acestora și să-i îndrume în activitatea pe care o desfășoară. De aceea, în continuare vom vorbi despre motivare, despre comunicare optimă în cadrul echipei și despre instrumentele pe care UM le poate folosi în managementul echipei.

4.1. Motivarea

Într-o lume a afacerilor tot mai competitivă, un personal motivat este vital pentru o organizație performantă. Pentru ca oamenii să lucreze astfel încat să obțină cele mai bune rezultate trebuie făcut apel la propriile lor forțe motivatoare.

Motivația este reprezentată de dorința de a acționa. Înainte se presupunea că ea trebuie insuflată din afară, dar astăzi se știe că fiecare individ este motivat de câțiva factori distincți. În timp, s-a constatat că răsplătirea rezultatelor bune este mai eficientă decât sancționarea rezultatelor slabe.

S-a demonstrat că oamenii sunt motivați de diverse trebuințe atât în viata personală, cât și la locul de muncă. Recunoașterea și satisfacerea acestor trebuințe va permite unit managerilor să obțină cele mai bune rezultate de la cei din jur.

Teoria lui Maslow

Sociologul Abraham Maslow a stabilit o ierarhie a nevoilor pe 5 nivele. :

nevoi fiziologice – hrană, apă, adăpost;

nevoi de siguranță – securitate personală, absența temerilor;

nevoi sociale – interacțiuni cu ceilalți, prieteni;

nevoi de apreciere – respectul de sine, reputația, condiția socială, câștigarea stimei celorlalți, aprecierea;

nevoi de “autoîmplinire” – dezvoltarea continuă a personalității, împlinirea potențialului personal, realizare personală.

După cum susține Maslow, necesitățile resimțite de individ formează o ierarhie pentru că cele de nivel inferior trebuie satisfacute primele. Pe masură ce este satisfacut un nivel, devine preponderentă prioritatea satisfacerii următorului nivel. Abia după ce sunt satisfacute nevoile de la nivelul inferior (și doar atunci), individul va incerca să-și satisfacă și nevoile de rang superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se vor concentra asupra obținerii hranei și căldurii, fără să se preocupe de necesitătile superioare; când vor fi sătui și le va fi cald, ei vor căuta siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți.

Figura 1 – Ierarhia necesităților individului definită de Abraham Maslow

Maslow considera că simpla satisfacere a nevoilor fiziologice și de siguranță nu este suficientă pentru a motiva o persoană. O dată ce aceste necesități au fost satisfacute, vor apărea altele. În consecință, o nevoie satisfacută nu mai constituie un stimul.

Piramida lui Maslow este aplicabilă tuturor aspectelor vieții. Cu cât individul este mai ambițios și mai mulțumit, cu atât mai mare va fi contribuția pe care o va aduce în echipa și în organizație.

Piramida lui Maslow este relevantă în special la locul de muncă deoarece oamenii au nevoie, pe lânga bani și de alte recompense sociale. Chiar dacă membrii echipei au necesități individuale diferite, este important ca ei să simtă că aparțin echipei respective.

Ceea ce trebuie reținut, totuși, este faptul că ierarhia necesităților individuale stabilită de Maslow este o generalizare care se aplică unei medii a oamenilor. Este posibil ca în unele cazuri particulare să nu se aplice.

Maslow a adus o contribuție importantă la înțelegerea comportamentului individual, evidențiind faptul că acesta este influențat de o multitudine de motive.

Teoria lui Herzberg

Conform celor spuse de Maslow, autoîmplinirea este nevoia individului de a-și împlini pe deplin potențialul, adică nevoia de progres personal. Lucrările lui Maslow au influențat mulți specialiști în teoria organizației, inclusiv pe Herzberg.

Psihologul Frederick Herzberg a dezvoltat o teorie cu privire la motivație și satisfacția în muncă, care cuprinde două seturi de factori: “motivatori” și “factori de igienă”.

În urma studiilor pe care le-a efectuat, Herzberg a concluzionat că elementele care-i fac pe oameni să se simtă bine la locul de muncă sunt responsabilitățile și realizările obținute, precum și sentimentul de creștere și dezvoltare a competenței profesionale. Factorii de satisfacție sau de motivare sunt legați de nevoia de autorealizare și autoîmplinire.

Factori de insatisfacție (de igienă):

POLITICA FIRMEI
regulile și reglementările oficiale și neoficiale care guvernează activitatea personalului.

SUPERVIZAREA
controlul pe care persoana îl deține asupra activității sale.

SALARIU ȘI BENEFICII
venitul de bază, beneficii suplimentare, bonusuri, concediul etc.

RELAȚII INTERPERSONALE
nivelul și tipul relațiilor interpersonale ale individului la locul de muncă.

CONDIȚII DE MUNCĂ
programul de lucru, mediul de lucru, facilitățile și echipamentul pentru desfășurarea activității.

Ceea ce îi determină pe oameni să nu le placă locul de muncă sunt factorii legați de mediul de lucru, cum ar fi salariile necorespunzătoare, condițiile proaste de lucru, incertitudinile cu privire la locul de muncă, activitate slabă de supervizare etc. Acești factori de igienă sau de insatisfacție nu au caracter motivator, dar nesatisfacerea lor provoacă nemulțumire.

Factorii de satisfacție (de motivare):

AUTOREALIZAREA
atingerea sau depășirea obiectivelor este esențială (importantă sursă de satisfacție).

RECUNOASTEREA
din partea superiorilor este motivantă deoarece întărește respectul de sine. Pentru multe persoane recunoașterea este o recompensă în sine.

MUNCA PROPRIU-ZISĂ
o activitate agreabilă pentru individ este mai motivantă decât una lipsită de interes. Responsabilitățile trebuie armonizate cu interesele individuale.

RESPONSABILITATEA
exercitarea unui grad de autoritate necesită aptitudini de conducere, decizionale, de inițiativă și de asumare a riscului, care, ridicând respectul de sine, sunt motivatori puternici.

AVANSAREA
promovarea și recompensele materiale crescânde sunt importante. Principalul motivator poate fi perspectiva avansării, de aceea în privința acestei posibilități fiți sincer.

În figura 2 sunt reprezentați factorii motivaționali evidențiati de Herzberg ca având o influență semnificativă asupra atitudinii față de muncă. Factorii sunt inscriși în ordine descrescătoare, după frecvența cu care au fost mentionați în studiul său.

Figura 2 – Factorii de satisfacție și de insatisfacție evidențiați de Herzberg

Grosimea barelor din figură denotă durata efectului fiecărui factor. Barele groase arată că modificarea gradului de satisfacție în muncă durează mai mult, în timp ce barele subțiri reprezintă schimbări pe termen scurt. Lungimea barelor indică numărul de subiecți care au menționat acel factor în cadrul studiului.

Se poate observa că demarcația factorilor de satisfacție și de insatisfacție nu este totală. Toți factorii de satisfacție au fost mentionați cel puțin de câteva ori în legătură cu slaba satisfacție în muncă. Cei de insatisfacție au fost și ei menționați în contextul unei satisfacții mărite. Totuși, demarcația este clară și, de asemenea, se observă clar că efectele factorilor de satisfacție tind să fie mai îndelungate decât a celor de insatisfacție.

Exercițiu:

Gândiți-vă la factorii pe care i-a evidențiat Herzberg și determinați cât de bine corespunde teoria lui experienței voastre personale. Notați-vă răspunsurile în lista de mai jos.

Ideea care trebuie reținută din această teorie este că UM pot reduce nivelul insatisfacției al CF dacă acționează asupra factorilor de insatisfacție (igienă) pe care CF îi consideră importanți. Dar, reducerea insatisfacției nu poate spori nivelul motivării. Indiferent cât de multe îmbunătățiri s-ar aduce aduce mediului de lucru acest lucru nu poate motiva un individ să aibă realizări mai bune decît eventual pe termen scurt.

De asemenea, UM poate spori nivelul motivării unui CF dacă folosește factorii de motivare (satisfacție) pe care îi apreciază consultantul respectiv.

Pentru a afla care sunt factorii de satisfacție și de insatisfacție pentru fiecare CF în parte, UM trebuie să stea de vorbă cu fiecare dintre ei.

Contractul psihologic

Motivația este un rezultat al relației dintre individ și mediul unde acesta lucrează. Această relație poate fi definită și în funcție de contractul psihologic încheiat între individ și organizație.

Contractul psihologic cuprinde un set de așteptări:

Persoana respectivă se așteaptă să primească în munca sa o serie de rezultate sau recompense de la organizație în schimbul depunerii unor eforturi și folosirii competențelor sale.

Organizația așteaptă din partea personalului anumite contribuții la activitatea care se desfășoară, în schimbul recompenselor și a altor elemente stimulative pe care le oferă.

De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulați explicit, spre deosebire de contractele formale de angajare.

UM și CF trebuie să stabilească împreună care le sunt așteptările și ce se angajează să ofere în schimbul realizării acestora, semnând practic un contract psihologic. Însă, contractul psihologic poate influența nivelul de motivare al CF doar dacă ambele părți văd contractul în același fel.

Dacă un contract psihologic nu este perceput la fel de ambele părți, el poate deveni o sursă de divergențe sau conflicte.

De asemenea, trebuie să se țină cont de faptul că așteptările oamenilor și ale organizației evoluează în timp, fapt pentru care trebuie modificat și contractul.

Având în vedere implicațiile pe care le are această abordare asupra motivației CF, UM trebuie să acorde o importanță sporită obținerii unui contract psihologic adecvat între el și CF.

Motivarea echipei

Pentru a crește eficiența echipei, UM trebuie să își motiveze permanent oamenii.

Legat de motivarea membrilor echipei, UM trebuie să aibă în vedere următoarele:

Membrii echipei trebuie să simtă că sunt înțeleși și tratați corect;

Puneți la punct un sistem constructiv în care oamenii să poată opera la capacitatea lor maximă;

CF trebuie tratați ca niște aliați, parteneri, colegi;

Obiectivele echipei îi privesc pe toti, nu doar pe UM;

UM trebuie să arate încredere în CF din echipa lui și să se dovedească demn de încrederea lor;

UM trebuie să facă doar acele promisiuni pe care poate și are de gând să le respecte;

UM nu trebuie ceară altora să facă lucruri pe care el nu le-ar face;

UM trebuie să-și convingă oamenii că pot conta pe respectul și loialitatea lui, atât timp cât se dovedesc demni de ele;

UM trebuie să transmită cât mai repede posibil mesajele în echipă;

UM trebuie să ofere informații ori de câte ori este posibil. Nesiguranța este demotivantă;

Toți CF trebuie să cunoască totul despre ceea ce-i privește direct sau indirect;

UM trebuie să încurajeze schimbul liber de informații și opinii pentru că astfel va colabora mai bine cu toți CF;

Săptămânal, UM trebuie să-și rezerve timp pentru cel puțin o discuție cu fiecare CF;

UM trebuie să ofere răspuns la toate problemele pe care le ridică CF și să le explice cum intenționează să procedeze;

UM trebuie să aprecieze tot timpul CF cu realizări deosebite. (Este bine să aibă așteptări pozitive în ceea ce-i privește pe CF.)

Trebuie solicitată opinia CF în problemele care îi afectează;

Obiectivele ascunse dau naștere la suspiciuni;

Zvonurile false trebuie stinse cât mai repede posibil.

4.2. Managementul conflictelor

În Emile, Jean Jacques Rousseau arăta că dacă cinci vânători urmăresc capturarea unui cerb, proiectul pe termen lung se va bloca în situația în care va apărea un iepure. Cooperarea este imposibilă pentru că unul dintre vânători va trăda efortul comun de perspectivă (chiar dacă rezultatele ar fi potențial mari) pentru a obține un rezultat ușor, respectiv, capturarea iepurelui. Ilustrează astfel credința epocii lui că acțiunea individualistă, egoistă este preferată cooperării, pentru că oamenii au tendința de a-și urmări preponderent doar propriile interese și vor bloca mereu comunicarea și colaborarea, chiar dacă această acțiune la va aduce numai deservicii.

Chiar și acum, majoritatea oamenilor consideră conflictele ca fiind inevitabil rele și că ar fi fost mai bine să nu apară de la bun început. Dar conflictul în sine nu este nici bun, nici rău; el arată doar perceperea divergențelor de interese. Negocierea diferențelor nu este în mod necesar neplăcută sau neproductivă. De fapt, diferențele pot îmbunătăți, deseori, bunăstarea părților implicate și a organizațiilor.

În situații similare, nu toți oamenii reacționează la fel. Atunci când conștientizează posibilitatea declanșării unui conflict în care să fie parte implicată, fiecare persoană adoptă în mod automat un anumit comportament.

Să ne imaginăm, de pildă, că suntem în gară, așteptând un tren și-i privim pe cei care așteaptă cuminți să-și cumpere bilete. Deodată apare un individ care intră în față, strigând că trebuie să prindă trenul peste 10 minute. Cum reacționează cei aflați în așteptare? “Știți, mai sunt și alții care trebuie să prindă trenul.”, îi spune o domnișoară sfioasă, cedându-i locul. “Dar ce crezi, dom’le, că eu stau degeaba aici? Ce? Eu sunt prostul tău? Doar nu te-am pus eu să dormi până acum…”, îi strigă un bărbat aflat mai în spate. Două doamne discută între ele: “Câtă lipsă de educație! Se bagă în față, nu se uită pe unde merge! Unde-i sunt cei șapte ani de acasă!”. Iar altcineva îi răspunde: “Îmi pare rău, dar nu vă pot ceda locul meu pentru că și trenul meu va pleca în câteva minute.”

În exemplul de mai sus se observă patru tipuri de reacții: prima persoană s-a comportat în mod pasiv, a doua a fost agresivă, cele două doamne au răspuns pasiv-agresiv, iar ultima persoană, asertiv. Aceste reacții nu au fost controlate, au apărut în mod spontan, fiind automatisme, forme de comportament dobândit sub influența mediului. Le numim stiluri dominante de reacție pentru că apar ca regulă atunci când persoana respectivă se află într-o anumită situație, acționând ca un tipar de comportament.

În câteva cuvinte, un individ reacționează în mod pasiv când nu vorbește în numele său, nu-și exprimă nevoile, așteptările, dorințele și se victimizează. Stilul agresiv este caracterizat printr-un comportament abuziv și sarcastic, prin blamarea celorlalți. Persoanele pasiv-agresive nu răspund direct, ci se adresează martorilor, nu ocupă imediat o poziție de confruntare, ci își promit că o să se răzbune. O comunicare asertivă înseamnă exprimarea onestă, deschisă a sentimentelor și satisfacerea nevoilor proprii acelui individ fără afectarea celorlalți.

Exercițiu:

Vă propunem să identificați stilul dv. de reacție raportat la comportamentele consultanților financiari care vă deranjează.

Vă recomandăm ca înainte de acțiune să reflectați puțin la modul în care veți reacționa și sperăm că veți opta pentru un mod asertiv.

Prevenirea conflictelor

Dacă dorim ca ceilalți să ne înțeleagă, să ne vadă așa cum suntem și să nu facă presupuneri referitoare la cauzele comportamentului nostru, putem să ne exprimăm sentimentele, convingerile și nevoile, fără să le mascăm printr-un limbaj indirect și sărac.

Asertivitatea presupune adaptarea în cel mai potrivit mod la fiecare situație în parte.

Uneori, o solicitare din partea noastră poate declanșa un conflict, fiind percepută ca o solicitare impusă sau nefundamentată. Putem preveni un conflict de această natură dacă explicăm motivele pentru care facem această cerere și discutăm cu cel solicitat despre modalitățile și resursele pe care le implică rezolvarea.

Chiar noi putem resimți un anumit grad de disconfort când ceilalți fac apel la timpul nostru, la energia noastră, la resursele noastre, în general. Un răspuns asertiv comunică în mod clar celorlalți ce vom face și previne stările de frustrare. Un răspuns asertiv constă în două elemente: decizia și motivul – “Nu, am ales să nu… pentru că…” sau “Da, am hotărât… pentru că…”. Atenție la stările de confuzie când nu știm cu adevărat ce să răspundem, “Da” sau “Nu”. Dacă răspunsul este “Da”, când gândim “Nu”, nu ne comunicăm în mod clar nevoile noastre, ne devalorizăm. Este important să evităm să spunem “Nu pot…” sau “Nu sunt în stare să…” pentru a nu sugera că nu suntem stăpâni pe situație.

O modalitate eficientă de prevenire a conflictelor este folosirea feedback-ului. Când vrem să ne referim critic la un anumit comportament este bine să-l descriem punctual, să vorbim despre consecințele lui, despre modul în care ne afectează și chiar să oferim alternative. De reținut: schimbarea comportamentului va fi alegerea celui în cauză, nu se poate impune.

Tot modalități de oferire a feedback-ului sunt și mesajele de apreciere; descriu sentimentele pozitive pe care le avem față de colegii noștri sau față de alte persoane. Este un mod direct de comunicare a efectelor pozitive produse de comportamentul cuiva. Mesajul de apreciere nu este o formă de manipulare cu intenția de a obține ceva în viitor de la acea persoană, ci oferă doar o evaluare a unei activități încheiate.

Rezolvarea conflictelor

Rezolvarea conflictelor implică întotdeauna diferite grade de cooperare și autoimpunere, de satisfacere a intereselor celeilalte părți și a propriilor interese.

Forțarea reprezintă un stil de rezolvare a conflictului prin atingerea obiectivelor proprii în defavoarea celorlalți. Este o abordare de tip “câștig-pierdere” care duce deseori la o acumulare de resentimente, conflictul fiind privit ca o competiție cu un singur câștigător posibil.

Este, totuși, o metodă eficace atunci când:

se impune, de urgență, o acțiune rapidă și decisivă,

dreptatea este de această parte și o poate proba,

nu există nici o posibilitate de a ajunge la un consens.

Acomodarea descrie o situație de tip “pierdere-câștig”, în care se satisfac doar interesele celeilalte părți în pofida propriilor necesități, din dorința de a menține relații amicale. Această modalitate de rezolvare a conflictului apare atunci când stabilitatea relației cu partenerul este mai importantă decât miza punctuală aflată în joc. Dar această metodă managerială poate degenera în situații în care managerul, urmărind păstrarea prieteniei, pierde din vedere realizarea obiectivelor unit-ului și, totodată, poate genera frustrări celorlalți membri ai echipei care nu beneficiază de același tratament.

Evitarea conflictului conduce la o situație de tip “pierdere-pierdere”, care crează frustrare și tensiune ambelor părți pentru că problema nu ajunge să fie rezolvată. Strategia de evitare este oportună atunci când obiectivul este lipsit de importanță sau alte probleme sunt prioritare. Dacă, de fapt, identificăm un stil natural al managerului de a fugi din fața conflictelor, s-ar putea să fie vorba despre lipsa lui de încredere în sine.

Cea mai utilizată strategie de rezolvare a unui conflict este compromisul, mai ales când nu există suficient timp pentru negociere. Soluția adoptată prin compromis, nu neapărat cea mai bună, este una satisfăcătoare, care aduce un câștig redus sau o pierdere limitată pentru ambii parteneri, atât sub aspectul obiectivelor, cât și sub cel al relațiilor – “mini-câștig-mini-pierdere”. Compromisul poate fi cea mai potrivită strategie atunci când:

miza este importantă, dar nici una din părți nu-și permite să pună în pericol relația dintre ele,

relația dintre parteneri este importantă, dar nici unul nu-și poate permite să sacrifice propriile obiective,

este o situație de urgență și trebuie să se ajungă rapid la o soluție.

Singura abordare reală de tip “câștig-câștig” este consensul pentru că urmărește atât rezolvarea problemelor, cât și menținerea relațiilor între părți. Părțile implicate nu sunt adversare, ci partenere în găsirea unor soluții pentru cauzele conflictului. În felul acesta, ambele căștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat. Stilul și strategia bazate pe consens sunt recomandate în orice situație conflictuală, dar în cel mai mare grad atunci când:

acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp,

obiectivul este unul comun, care se referă la integrarea unor puncte de vedere diferite.

Etape de rezolvare

Ca orice problema, si conflictul poate fi rezolvat în patru etape: colectarea tuturor informațiilor despre situația discutată, găsirea soluțiilor, alegerea celei mai potrivite și implementarea unui program de acțiune.

Strângerea și difuzarea datelor. Este foarte important ca datele pe care le deținem atunci când hotărâm să rezolvăm o situație conflictuală să fie corecte, atât cele referitoare la poziția celor aflați în conflict, cât și cele referitoare la politica organizației sau/ și implicațiile legale, atât cele care descriu condițiile conflictuale, cât și cele care prevăd consecințele posibile. Părțile implicate trebuie să ajungă la un punct de vedere comun asupra informațiilor strânse ca punct de plecare în rezolvarea conflictului.

Analiza opțiunilor. Cadrul de abordare a conflictului este unul de tip “câștig-câștig”, deci soluțiile propuse trebuie analizate din perspectivele ambelor părți, astfel încât să atingă obiectivele și să mențină o relație armonioasă.

Alegerea opțiunii preferate. Dacă ambele părți sunt de acord asupra soluției, vor și susține aplicarea ei.

Trecerea la acțiune. Realizarea acțiunii convenite este importantă pentru crearea unei relații de încredere, ce va face ca discuțiile viitoare să fie mai deschise, ducând, pas cu pas, la rezolvarea conflictului.

Implicarea terților în rezolvarea conflictelor

Atunci când nu există un set de reguli fixe în cadrul organizației pentru rezolvarea conflictelor sau când părțile preferă să lucreze în afara sistemului pentru a-și inventa propria soluție apare negocierea. De obicei, când negociem, ne așteptăm la o situație de tip oferă-primește. Negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis, părțile pot să inventeze o soluție de tip consens, care să satisfacă obiectivele tuturor. Acestea implică atât managementul elementelor tangibile, măsurabile, cât și cel al factorilor intangibili, care reprezintă motivațiile psihologice ce pot influența părțile în timpul procesului.

Prin mediere se caută să se ajungă la un acord cu implicarea părților care vor și susține apoi soluția. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii și nu pot rezolva singuri disputa sau impune o soluție. Eficiența lor vine din abilitatea de a se întâlni în mod individual cu părțile, de a asigura o înțelegere a problemelor aflate în dispută, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte și de a încuraja părțile sa ajungă la un acord. Medierea este un proces în totalitate voluntar; părțile nu sunt forțate să intre în mediere. Așadar alegerea momentului este foarte importantă, medierea trebuie să apară când părțile sunt pregătite să accepte ajutor.

Mediatorul trebuie să fie acceptat de toți cei implicați în conflict. El este perceput ca un individ neutru, pe care părțile îl consideră imparțial, experimentat în conflicte similare și despre care cred că poate fi de ajutor.

Consilierea de proces, concilierea, îi ajută pe cei aflați în conflict să perceapă, să înțeleagă și să acționeze asupra evenimentelor din procesul negocierii. Consultantul intervine pentru diminuarea aspectelor emoționale ale conflictului și îmbunătățirea comunicării dintre părți, sporindu-le abilitățile de a soluționa conflicte sau dispute viitoare. Consilierea de proces nu este efectivă pentru relațiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea părților pentru soluționarea disputelor dacă acestea nu vor mai interacționa în viitor. De asemenea, nu este indicată, dacă părțile nu sunt suficient de motivate să acționeze împreună.

Arbitrajul implică niveluri scăzute ale controlului părților asupra soluționării conflictului. Este, probabil, cea mai frecventă formă a intervenției terților: când părțile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criză de timp după ce au soluționat mai multe elemente ale disputei, își prezintă pozițiile unui terț neutru. Terțul ascultă ambele părți și decide asupra modului în care se va rezolva în cele din urmă disputa. O problemă a arbitrării este că părțile nu sunt foarte angajate în a implementa și respecta decizia arbitrilor, mai ales când se simt defavorizate.

Instanța reprezintă o formă de intervenție în conflict a persoanelor aflate într-o poziție de putere. Tribunalul european cere ambelor părți să-și prezinte pozițiile, pune numeroase întrebări pentru a determina poziția fiecărei părți, controlează de cele mai multe ori cine are voie să vorbească și chiar ce trebuie să spună. În cele din urmă impune o soluție la problemă. Jurații din tribunalele americane nu intervin în proces, ascultă pasiv ce au părțile de spus și apoi iau o decizie bazată exclusiv pe prezentări.

4.3 Instrumente specifice managementului echipei

În această secțiune vom discuta despre câteva instrumente pe care le poate folosi UM în conducerea echipei sale: delegare, coaching și evaluarea performanțelor.

Delegarea

UM încredințează unei alte persoane autoritatea și responsabilitatea realizării unei sarcini clar definite și acceptate, sub supravegherea sa și cu menținerea întregii răspunderi pentru succesul acțiunii.

Pentru ca delegarea să dea rezultate bune UM trebuie să clarifice suficient de bine sarcina care trebuie realizată, astfel încât CF să înțeleagă ce trebuie să facă și la ce standard și, de asemenea, să stabilească termenul limită astfel încât să nu existe neînțelegeri.

Ce să delegați?

sarcini de rutină consumatoare de timp;

susținerea anumitor etape dintr-o ședință;

îndrumarea noilor colegi.

Ce n-ar trebui delegat?

fixarea obiectivelor departamentului propriu;

asumarea criticilor și nereușitelor, în numele echipei;

monitorizarea rezultatelor echipei;

planificarea dezvoltării echipei.

Coaching

UM acordă sprijinul necesar unui CF, astfel încât acesta să-și folosească cât mai eficient cunoștințele și abilitățile pentru a-și îmbunătăți performanțele.

Rezultatele coaching-ului:

crește încrederea CF în forțele proprii;

CF găsesc singuri soluții la problemele pe care le au.

Modelul de urmat în coaching

Pentru un coaching de calitate între UM și CF trebuie să existe o relație de “unu-la-unu”, de încredere și de respect reciproc între cei doi și acordul ca părțile să se comporte la cel mai ridicat nivel al competenței profesionale pentru atingerea rezultatelor.

Evaluarea performanțelor

UM evaluează rezultatele obținute de CF, acordându-le feed-back (pozitiv sau negativ) pentru facilitarea progresului.

Rezultatele evaluării:

influențează creșterea performanțelor în muncă;

informează cu privire la performanțele în muncă;

încurajează dezvoltarea competenței;

îmbunătățește și corectează problemele legate de comportament și performanță.

Pentru o mai bună motivare începeți prin a evalua oamenii din echipă. Astfel, veți ști mai bine cum să-i motivați pentru a-și atinge potențialul maxim.

=== Anexa ===

ANEXA 1

Identificarea rolurilor în echipă

În cadrul fiecărei secțiuni distribuiți un total de 10 puncte între afirmații, în funcție de gradul în care considerați că vă descriu comportamentul.

Aceste 10 puncte le puteți distribui între câteva afirmații, între toate afirmațiile sau în caz extrem caz extrem unei singure afirmații.

Vă rugăm să înscrieți punctele acordate anterior, în tabelul care urmează; după care să faceți suma pe fiecare coloană.